PsicologÃa para gerentes

PSICOLOGÍA

PARA GERENTES

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PSICOLOGÍA PARA GERENTES

FERNANDO NEVES DE ALMEIDA

Traductor LIC. MARÍA EUGENIA HANO ROA

McGRAW-HILL

MÉXICO • BUENOS AIRES • CARACAS • GUATEMALA • LISBOA • MADRID NUEVA YORK • SAN JUAN • SANTAFÉ DE BOGOTÁ . SANTIAGO • SAO PAULO

AUCKLAND • LONDRES . MILÁN • MONTREAL • NUEVA DELHI • SAN FRANCISCO SINGAPUR • ST. LOUIS • SYDNEY . TORONTO

Gerente de producto: Carmen Paniagua Gómez Supervisor de producción: Juan José García Guzmán Supervisor de diseño de portada: Alfredo Guillen

Neves de Almeida

PSICOLOGÍA PARA GERENTES

Prohibida la reproducción total o parcial de esta obra, por cualquier medio, sin autorización escrita del editor.

DERECHOS RESERVADOS © 1999, respecto a la primera edición en español por, McGRAW-HILL INTERAMERICANA EDITORES, S.A. de C.V. Una división de The McGraw-Hill Companies, Inc.

Cedro No. 512, Col. Atlampa, Delegación Cuauhtémoc, 06450, México, D.F. Miembro de la Cámara Nacional de la Industria Editorial Mexicana, Reg. Núm. 736

ISBN 970-10-2361-7

Traducido de la Primera Edición en Portugués de PSICOLOGÍA PARA GESTORES, por F. Neves de Almeida Copyright © 1995, de McGraw-Hill de Portugal, L.da Todos los derechos reservados ISBN 972-8298-01-3

1234567890 P.E.-99 0876543219

Impreso en México Printed in México

Esta obra se terminó de imprimir en Abril de 1999 en Programas Educativos S.A. de C.V. Calz. Chabacano No. 65-A Col. Asturias Delg. Cuauhtémoc C.P. 06850 México, D.F. Empresa certificada por el Instituto Mexicano de Normalización y Certificación A.C. bajo la Norma ISO-9002 1994/NMX-CC-004 1995 con El núm. de registro RSC-048

Se tiraron 4000 ejemplares

CONTENIDO

Introducción ix

Primer cuestionario (Ia parte) 1

CAPÍTULO 1. DETERMINANTES DEL COMPORTAMIENTO 5

Valores 6

Creencias 7 Actitudes 11 Cómo nos resistimos a cambiar nuestras creencias 16 Sus creencias con relación al ser humano promedio 18 El efecto Pigmalión 19 Emociones 20 Habilidades 21 Resumen 22 Sugerencias 23

Primer cuestionario (2a parte) 25

CAPÍTULO 2. NOSOTROS Y LOS DEMÁS, LA DIFERENCIA 31

¿Dónde está la justificación? 31

Las inversiones 35 Posiciones existenciales 35 Resumen 37

CAPÍTULO 3. LA RELACIÓN ALFA. Relación del hombre con el trabajo 39

Estilo de liderazgo y desempeño 43 Las variables intervinientes 45 Liderazgo situacional 50 Resumen 54 Sugerencias 55

vi CONTENIDO

CAPÍTULO 4. RELACIÓN BETA. Relación del hombre con la motivación 57

¿Qué es la motivación? 57 ¿Qué hace que las personas trabajen más o menos? 69 Algunos principios generales sobre motivación 79 Resumen 83 Sugerencias 86

CAPÍTULO 5. LA RELACIÓN GAMA. Relación del hombre con los logros 87

El proceso de realización 101 Resumen 105 Sugerencias 106

CAPÍTULO 6. LA RELACIÓN DELTA. Relación de los sentimientos con el desempeño 107

¿Qué son los sentimientos? 107 La importancia de la justicia 113 Desarrollo de una cultura organizacional 119 Acerca de las cuestiones 121 Resumen 122 Sugerencias 123

CAPÍTULO 7. LA RELACIÓN OMEGA. Relación de flexibilidad del hombre 125

Organización dinámica de la personalidad 126 Diferenciación en la forma de adaptación al medio 136 Sobre las preguntas 136 Resumen 140 Sugerencias 141

CAPÍTULO 8. LOS CONFLICTOS 143

La esfera individual 144 Análisis de la situación conflictiva 148 Naturaleza del conflicto 149 Factores subyacentes 152 La evolución de la situación conflictiva 156 Resumen 161 Sugerencias 163

CONTENIDO v¡¡

CAPITULO 9. SITUACIONES SUSCEPTIBLES DE CREAR CONFLICTOS 167

Interdependencia de funciones 167 Indefinición de las "reglas del juego" 168 Interdependencia de recursos 169 Sistemas de recompensa competitivos 170 Cambio 171 Tipos de implementación del cambio 175 Resumen 183

CAPÍTULO 10. TIPOS DE RESULTADOS DE LAS SITUACIONES CONFLICTIVAS 185

Los resultados de los conflictos para las organizaciones 185 Los resultados de los conflictos para las partes involucradas 186 Resumen 194 Sugerencias 195

CAPÍTULO 11. ESTRATEGIAS PARA LA RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS 197

El camino del rechazo 197 El camino del conflicto declarado 200 El camino de la manipulación 205 El camino del comportamiento adecuado 206 Resumen 210 Sugerencias 213

Segundo cuestionario 215 Tabla de corrección del segundo cuestionario 220

CAPÍTULO 12. CÓMO UN GERENTE PUEDE RESOLVER CONFLICTOS 221

Represión 221 Dilución 223 Confrontación 224 Expansión del "pastel" 233 Compensaciones no específicas 234 Jerarquizaciones 234 Integración 235 Soluciones estructurales 235 Resumen 237

vii CONTENIDO

CAPÍTULO 13. NEGOCIACIÓN 239

Lo que es una negociación 239 Factores psicológicos que influyen en las negociaciones 240 La preparación para la negociación 251 Tácticas competitivas 253 Tácticas cooperativas 255 Resumen 257

CAPÍTULO 14. COMUNICACIÓN 259

Funciones de la comunicación 259 Cómo mejorar la comunicación 268 Comunicación entre superior y subordinado: un caso especial

de comunicación 270 Resumen 274

Tercer cuestionario 277

Tabla de corrección del tercer cuestionario 285

CAPÍTULO 15. ACTITUDES DE COMUNICACIÓN 287

Actitudes de comunicación y su efecto sobre los interlocutores 287

Algunas sugerencias para volverse un comunicador más eficaz 299 Resumen 301

Introducción

El libro le fascinaba, o más exactamente, le daba una nue-va tranquilidad. De cierto modo, no le decía nada nuevo, pero eso formaba parte de su atractivo. Decía lo que él diría si le fuera posible poner en orden sus pensamientos.

George Orwel, Ediciones Antígona, Lisboa, 1984.

Si existe algo que es común a la actividad de cualquier gerente, sea cual fuere su ramo de actividad o su nivel en la organización, es tratar con personas.

Administrar es coordinar recursos, de los cuales, los humanos son, tal vez, los que producen los resultados más imprevisibles.

Para lograr el éxito como equipo de organización o empresario es necesario algo más que visión estratégica... Es preciso saber sacar prove-cho de los recursos humanos.

Son las personas las que producen excelencia. Querámoslo o no, to-das las grandes (y pequeñas) obras, ideas y productos, nacen de personas que, en su actividad de crear, hacen posible la constante transformación del mundo.

Imagine a la empresa (o a su departamento o dirección) como un sistema en el que influyen dos tipos de variables: las variables controla-bles (vc) y las variables no controlables (vnc). Esta es una manera de defi-nir el comportamiento de ese sistema y hacerlo en función de esos dos grupos de variables, o sea:

Comportamiento = f (vnc, vc)

¡Conocer bien esta función es la clave del éxito de cualquier gerente!

¿Cómo lograr esto?

Son numerosos los cursos de administración (especializados o gene-rales) que enseñan técnicas o métodos para prever, anticipar, analizar o controlar los acontecimientos. Existen también empresas que cuentan

x PSICOLOGÍA PARA GERENTES

con sistemas de información que darían envidia a muchos países. Todo esto con el objeto de poder proporcionar a quien decide, la información necesaria para reducir el peso de las variables no controlables en fun-ción del comportamiento.

Pero, algunas veces, en esas variables no controlables están incluidos comportamientos de personas que hacen que lo que podría ser una bue-na decisión se transforme en un fracaso.

Cuando la industria automotriz comenzó a interesarse por la automatización de los procesos, ¿quién hubiera dicho que el hecho de poner personas a trabajar lado a lado como robots, podría producir malos resultados?

El comportamiento humano sigue siendo para muchos gerentes, algo que cae en el ámbito de lo incontrolable. Pero, curiosamente, en muchos casos, bajo esa "ignorancia" está oculta la certeza de que basta ser perso-nas para saber tratar con los demás. Es el psicólogo del sentido común.

Al contrario de estos "especialistas" del comportamiento humano, los verdaderos especialistas son aquellos que entre más van conociendo el comportamiento de las personas y de las empresas más sienten que existe todavía un manantial de conocimientos por adquirir.

Con este libro no pretendo introducir nada nuevo en términos de conocimiento científico del dominio de la psicología aplicada a la admi-nistración. Más bien es mi objetivo, de una forma que espero sea clara y accesible a todos los que no son especialistas en la ciencia del comporta-miento, levantar un poco el velo sobre algunas de las determinantes del comportamiento de las personas, de manera que permita que una gran parte de lo que hasta ahora ha sido considerado como variable no con-trolada (o "hipotéticamente" controlable por tales "especialistas" que mencioné antes) pase a ser parte de su experiencia.

La experiencia no es más que conocer bien la función de comporta-miento, antes mencionada, asociada al cargo que desempeña. ¿Conoce tan bien como cree a todos los que trabajan con usted?

Me gustaría que contestara esta pregunta dos veces, ahora y después de leer el libro. Me dará gusto si logro que la respuesta final sea diferente a la inicial, aunque esa diferencia corresponda solamente a un pequeño

INTRODUCCIÓN xi

pormenor. ¿Quién sabe si no es ese pequeño pormenor el que le va a ayudar a tener más éxito?

Este libro está destinado a ser una herramienta de trabajo y de cam-bio. Por eso no dude en subrayarlo siempre que le proporcione alguna idea o pensamiento que le parezca particularmente relevante.

¡No intente leerlo de corrido! No sólo no producirá los resultados que pretendo (darle inspiración, deseo e información para cambiar, para convertirse en un campeón de las relaciones interpersonales) sino que le provocará un comprensible "enfado". El libro fue diseñado para que el lector vaya leyendo capítulo por capítulo y que de preferencia lo relea antes de pasar al siguiente. También comprende una serie de cuestiona-rios que conviene ir contestando a medida que los vaya encontrando.

No aplique ninguna de las sugerencias dadas al final de cada capí-tulo antes de haber leído todo el libro.

Tampoco las vea como "panaceas" para todos los males. ¡No lo son! Escoja aquellas que mejor se adecúen a su situación de trabajo.

Para terminar quiero citar aquí un comentario de Jack Zenger, presi-dente de Zenger Miller & Associates, Inc., citado en el libro Ser Líder Empresarial, de Art McNeil*:

"Las personas son admitidas en las organizaciones por su competi-tividad técnica, despedidas por la incompetencia interpersonal y promo-vidas por su capacidad de liderazgo."

¡Estoy seguro de que este libro le ayudará a ser promovido...!

Lisboa, 10 de mayo de 1995.

FERNANDO NEVES DE ALMEIDA

* Ser Líder Empresarial, Art McNeil, Ediciones CETOP - Centro de Enseñanza Técni-ca y Profesional a Distancia, Lda., 1990, p. 15.

Primer cuestionario (1 ͣ parte)

Enseguida de cada afirmación hay una escala con seis posibilidades de respuesta, donde escoger el número uno es estar totalmente de acuer-do con la afirmación y el número seis es estar en total desacuerdo. Como consecuencia de lo dicho, cuanto más próxima al uno sea su respuesta, mayor será su acuerdo con la frase presentada; cuanto más próxima al seis, mayor su desacuerdo.

1. El ser humano tiene una tendencia natural a evitar el trabajo.

2. "Patrón fuera, día santo en la tienda."

3. Las personas son esencialmente motivadas por incentivos econó-micos y hacen cualquier cosa que les garantice un aumento de sueldo.

4. El hecho de que los sentimientos de las personas intervengan, mu-

chas veces, en el desempeño de su función, hace que la calidad de su trabajo disminuya. Esto se debe a que los sentimientos son, esencialmen-te, irracionales, lo que contradice el principio de racionalidad que debe orientar el comportamiento de las personas en las empresas.

5. Las reglas y procedimientos de las empresas deben, en la medida de lo posible, controlar el efecto de los sentimientos debido a sus resulta-dos imprevisibles.

2 PRIMER CUESTIONARIO (1a PARTE)

6. Si las personas sienten que el control disminuye tienden a descui-dar la realización de sus tareas.

7. A las personas sólo les gusta oír opiniones que concuerden con las suyas.

8. Debido a las características de irracionalidad de los sentimientos

de las personas y a su bajo grado de madurez, existe una seria dificultad para practicar la autodisciplina y el autocontrol de la mayoría de las per-sonas.

9. La mayoría de las personas evita asumir nuevas responsabilidades debido a la carga adicional de trabajo que esto puede traer, a no ser que eso sea acompañado de un aumento salarial.

10. Un jefe es normalmente mal visto por los demás cuando, des-pués de haber defendido determinado punto de vista con vigor, cambia de idea debido a la insistencia de algún colaborador que llega a indicarle los errores de su posición.

11. Dar demasiada confianza a los subordinados produce, normal-

mente, malos resultados, pues las personas tienden a abusar.

12. La mayoría de las personas en las empresas no tiene la capacidad

para definir sus propios objetivos y escoger la forma de lograrlos.

PRIMER CUESTIONARIO (1a PARTE) 3

13. Cuando un colaborador es desinteresado y descuidado, se debe casi siempre a sus características de personalidad.

14. Si hubiera un aumento significativo en los salarios de mi sección/ servicio/empresa, la productividad aumentaría proporcionalmente.

15. La mayoría de las personas necesita ser controlada de cerca para que la calidad de su trabajo no disminuya.

16. Los sistemas de sugerencias en las empresas fallan, en general, porque las personas no ganan en su economía nada con el hecho de dar sugerencias.

17. Debemos de tener cuidado de ocultar informaciones desagra-dables a las personas para que su desempeño no sea afectado negativa-mente.

18. Si pidiéramos a las personas que definieran sus objetivos, ellas tenderían a escoger los menos ambiciosos, para evitar así una carga adi-cional de trabajo.

19. La mayoría de las personas no es responsable.

T

20. El ser humano común se preocupa poco por el bienestar de sus semejantes.

Capítulo 1

DETERMINANTES DEL COMPORTAMIENTO

Llevarse bien con los demás no es algo con lo que se nazca; es más bien una elección que se hace cada vez que se relaciona uno con alguien. En sus elecciones influyen numerosos factores. La primera gran influencia en estas elecciones proviene de los llamados aspectos sociales. Como se sabe, son factores como la cultura, la clase social a la que se pertenece, la fami-lia, los amigos, las instituciones, las experiencias personales y los conoci-mientos adquiridos. Del contacto con todos estos factores, aprendemos cómo se debe reaccionar en determinada circunstancia teniendo en con-sideración el fin deseado. A la influencia de todos estos factores se le designa normalmente socialización, lo que no es más que el aprendizaje de las reglas y principios de la vida social.

Los factores que acabo de referir, determinan los que tienen influen-cia más directamente en el comportamiento, o sea los valores, las acti-tudes, los gustos, las preferencias, las emociones y las capacidades. Le hablaré de estos factores un poco más adelante.

Para "ordenar" estas ideas, suponga que existen dos tipos de factores: los primeros macro (cultura, clase social, familia, amigos, insti-tuciones, experiencias y lectura) y los segundos, en los que influyen los primeros, micro (valores, creencias, actitudes, emociones, capacidades y motivaciones). Nuestra preocupación aquí, es analizar estos últimos, y queda a cargo de la sociología, la antropología y otras ciencias sociales, un análisis en forma más detallada de los primeros.

Antes de pasar a explicar, cada uno de los factores micro, me gustaría decir que la competitividad y las relaciones no deben ser consideradas

6 CAPITULO 1

como fatalismo: o se es o nunca se será. Por el contrario, es una relación que cada uno construye, volverse más o menos competente en este cam-po. Sin embargo, para cambiar algo, se tiene que estar consciente de los efectos negativos o menos positivos de cómo se es ahora, aprender las "habilidades sociales" necesarias, para realizar mejoras y practicarlas. Practicarlas mucho y cuidadosamente.

VALORES

Analicemos este primer factor.

Los valores son principios relativos a cosas materiales o espirituales que son significativas para nosotros. Por ejemplo, el altruismo (ayudar a los demás desinteresadamente) puede ser un valor para una persona y no serlo para otra. O dar mucha importancia a los bienes materiales puede ser un valor para una persona y no serlo para otra.

El lector, por cierto, recuerda los sacrificios que hizo. Piense en el último examen en la escuela o en la facultad. ¿Todavía se acuerda? De todas aquellas horas que perdió en estudiar en lugar de ir a pasear con los amigos y a divertirse. ¿También se acuerda? Pues bien, ahí está un caso en el que hizo un sacrificio pensando en un bienestar futuro.

Ese "placer" (o perspectiva de placer) puede ser diferente de persona a persona.

Por ejemplo, estoy seguro de que en su caso lo que lo motivó a que-darse a estudiar fue creer que las buenas calificaciones, y el saber más, eran importantes para su éxito futuro y que la búsqueda de conocimien-tos era un valor importante. Pero al mismo tiempo, su compañero de junto lo que quería era una buena calificación para evitar una reprimen-da de sus padres y lograr que por fin le dieran el automóvil que deseaba desde hacía tanto tiempo.

En todas las situaciones el placer que pensamos que podíamos obte-ner de la situación era superior al sacrificio que hacíamos al estudiar. Si no hubiera sido así, nos hubiera pasado lo que a aquellos a los que llamá-bamos "flojos". O sea, "todo por la diversión, nada por el estudio".

DETERMINANTES DEL COMPORTAMIENTO 7

A propósito, déjeme hacerle una pregunta ¿cómo cree que podría transformar al "flojo" en un "estudioso"?

Déjeme adivinar... Su respuesta no podrá ser "¡a la fuerza!". Desde luego que no esperaba una respuesta tan simplista y, por otro lado, no creo que estuviera leyendo usted este libro si pensara así.

Entonces supongo que responderá: "mostrándole que se obtiene más bienestar y placer al estudiar que al andar siempre en la 'buena vida'". ¿Adiviné? Creo que sí. Y ahora, déjeme adivinar otra cosa. ¿No es cierto que ahora está pensando que ésa es la mejor manera, pero sólo en teo-ría? ¿Que si en la práctica fuera fácil, él ya lo habría entendido, después de todos los esfuerzos que ya alguien ha de haber hecho para explicár-selo?

Estoy de acuerdo con usted de que puede ser difícil. No estoy de acuerdo con que sea teórico. Si no, ¿cuál sería el papel de la publicidad?, ¿gastarían tantos millones los empresarios si no creyeran que van a lo-grar convencer a las personas de que al comprar sus productos van a satisfacer sus necesidades (en otras palabras van a tener placer y bienestar)?

Haga un experimento. Cuando tenga algún colaborador que se mues-tre desinteresado por el trabajo, trate de saber qué es importante para él, qué cosas valora. Si lo logra, encuentre una forma de que vea que al trabajar con más interés, lograría de alguna manera obtener placer. Es difícil, lo sé. Sin embargo, ¡creo que vale la pena intentarlo!

No olvide que una de las diferencias entre los que logran y no logran victorias es que los primeros, si desisten, tardan mucho más tiempo para hacerlo que los segundos.

CREENCIAS

Otra variable que tiene influencia determinante en nuestro comporta-miento son las creencias. Sus creencias son como unos anteojos para ana-lizar las situaciones y después, en función de este análisis, se selecciona el comportamiento adecuado.

8 CAPÍTULO 1

El lector va a una entrevista para un empleo que es muy importante para él. Lo más probable es que se ponga un traje que le dé la mejor apariencia posible (para causar la mejor impresión a su entrevistador) e imaginará, probablemente, respuestas posibles para varios tipos de pre-guntas (esto de acuerdo con lo que piensa que el entrevistador quiere oír dependiendo de la función o puesto al que aspire). Es decir, su compor-tamiento va a ser determinado, entre otras cosas, por la creencia que tiene de la situación, o sea de la persona que lo entrevista, el puesto al que aspira, la imagen que tiene de la empresa de la que es candidato, etcétera.

SITUACIÓN CREENCIA COMPORTAMIENTO

El lector entró a una nueva organización y, a medida que ha ido co-nociendo mejor a la gente y las "costumbres", se va dando cuenta de que uno de los factores determinantes para que algunos "hayan subido" en la empresa es la participación, es decir, quienes hacen sugerencias y se mues-tran interesados en cambios son los más reconocidos en la empresa. Este hecho (o conjunto de hechos) le hace creer (creencia) que entre mayor sea su participación, mayores serán las posibilidades de ser promovido. Si eso le interesa creo que su participación aumentará.

SITUACIÓN CREENCIA COMPORTAMIENTO

Un amigo suyo dice que le quiere presentar a alguien que ha oído hablar de usted y de su trabajo, y piensa que usted es una persona de mucho valor y que debe ser agradable entrevistarlo. La persona llega y su amigo se la presenta y se ponen a hablar.

Imagínese ahora esa misma plática pero con la "pequeña" diferencia de que su amigo le haya dicho a usted anteriormente que esa persona ya ha oído hablar de usted y siente una gran antipatía. Lo imagina un arro-gante, presumido y sin valor profesional.

Supongo que se podrá imaginar la diferencia de ese encuentro. ¿Se da cuenta de que quizá la otra persona nunca haya oído hablar de usted? ¿Que fue únicamente la idea que usted creyó que la persona tenía de usted de ser importante y que eso influyó en su comportamiento en rela-ción con ella?

¿De qué dependen entonces las creencias? ¿Cómo saber si son o no correctas?


Es un poco difícil responder a esa pregunta, en especial debido a lo que se puede entender por correcto. Pero se pueden hacer algunas con-sideraciones:

Las creencias dependen de la información disponible. Si a las dos personas se les muestran diferentes aspectos (a una sólo lo positivo y a otra sólo lo negativo) de un determinado régimen político, sus creencias sobre ese régimen tenderán a ser diferentes (esto es usado algunas veces en la política para manipular la opinión pública).

Seguramente ya se dio cuenta al oír a los políticos de que, cuando ha-blan de la situación del país, parecen estar hablando de un país diferente...

Las creencias dependen, por lo tanto, de la información disponible respecto a:

• un objeto; • un acontecimiento; • una persona (grupo); • un asunto.

Esa información es adquirida a lo largo de nuestra vida y se limita a las situaciones a las que, a través de las experiencias o vivencias, tuvimos acceso.

Si pasáramos la mayor parte de nuestra vida en donde las personas son "amigas de lo ajeno" es probable que, para nosotros, el concepto de ciudadano promedio sea alguien que entre otras cualidades y defectos sea también "amigo de lo ajeno".

Si por otro lado siempre estuvimos alejados de esta realidad y las historias de robos que conocemos son muy pocas, entonces, para noso-tros, el concepto de ciudadano promedio no incluirá esa característica "amigo de lo ajeno" y la consideraremos anormal.

La historia del señor Oliveira

El señor Oliveira es el responsable de un restaurante bastante grande. Es una persona muy dedicada y preocupada por el éxito del negocio que dirige.

10 CAPÍTUL01

Creencia 1: El señor Oliveira cree que la mayoría de las personas no roba solamente si no puede.

Comportamiento 1: El señor Oliveira pierde mucho tiempo en la implementación de controles "sin previo aviso", ya que está seguro de que sus empleados van a tratar de "desviar" cosas de la empresa.

Creencia 2: El señor Oliveira piensa que la mayoría de las personas es honesta si es tratada con justicia.

Comportamiento 2: El señor Oliveira dedica mucho de su tiempo a ideas prácticas de administración que favorezcan la igualdad.

Saber si las creencias son o no correctas puede ser, a veces, muy difícil.

En cuestiones estudiadas y comprobadas por varias ramas de la ciencia, el método científico es lo que garantiza la veracidad de nuestras creen-cias. En otros asuntos, como en la religión, la garantía es nuestra fe. En lo que respecta a la naturaleza humana, habrá puntos cuya explicación está muy lejos de ser encontrada y aceptada pacíficamente, aunque en mu-chos aspectos las creencias sociales se hayan encargado de darnos una respuesta.

¿Cuál será entonces la mejor "creencia" que se puede tener con res-pecto a las personas, las organizaciones o las instituciones?

Ésta es una pregunta difícil de responder. Las mismas ciencias socia-les están muy lejos de dar una explicación total del comportamiento de las personas. Hay algo que por lo pronto puedo asegurar:

Entre más información reunamos en torno al elemento humano y menos "prejuicios" o juicios rígidos hagamos, mayor será nuestro dis-cernimiento y capacidad de adaptación a varias situaciones que se nos presenten.

Es precisamente eso lo que pretendo hacer a lo largo de este libro, darle más información, para que su creencia respecto a la naturaleza humana sea más objetiva y menos "prejuiciosa".


ACTITUDES

Las creencias están relacionadas con un concepto al que llamamos ACTI-TUD. Son además su primer elemento. Llamaremos a este elemento, COGNITIVO.

Otro elemento de la actitud es el AFECTIVO.

Este elemento es responsable del resultado de la comparación de nuestras creencias o ideas de lo que llamamos bien o mal, justo o injusto o que nos provoca placer o dolor.

De manera general hay un principio que se remonta a Aristóteles y que es hoy aceptado por un gran número de psicólogos: El HEDONIS-MO, esto es, la búsqueda del bienestar y del placer (y la correspondiente huida del dolor o malestar).

Valoramos aquello que sentimos capaz de proporcionarnos placer y evitamos todo lo que potencialmente nos proporcione dolor. Pero cuida-do, no podemos ser simplistas en el análisis de este principio. El placer no tiene que ser físico ni tampoco inmediato.

Cuando asociado a una creencia o a una idea existe un elemento afec-tivo, podemos decir que la actitud es negativa o sea, cuando las emocio-nes que esa creencia nos provoca son negativas, el objeto de la actitud nos provoca malestar, es positiva cuando nos provoca sentimientos de concordancia con nuestros valores.

¿Pero qué es de hecho una actitud?

Las actitudes son disposiciones en relación a objetos, a personas o acontecimientos, o atributos de cualquiera de éstos. "A mí me gustan las naranjas" es una actitud; "me gusta escribir" es otra; "las fiestas de la familia son de lo mejor" es también otro ejemplo. Pero, por ejemplo, decir que Juan es bien intencionado, o que la marca X es más barata, puede no ser una actitud, dependiendo de lo que se entiende por ser bien intencionado o lo más barato, o sea, del alcance de los conceptos. Afirmaciones como éstas podrán ser simplemente comprobaciones de hechos acerca de una situación concreta. En este caso no son actitudes.

12 CAPÍTULO 1

Sólo serán actitudes si implican una opinión constante acerca de Juan o de la marca X y no meramente parcial o eventual.

La historia del señor A

El señor A cree que la mayoría de los operarios son mal intencionados y sólo están contentos cuando perjudican los intereses de los patrones, ya que tienen envidia de ellos.

Éste es el elemento cognitivo de ACTITUD del señor A en relación con los trabajadores.

La pereza o la envidia son dos comportamientos que para el señor A están en desacuerdo completamente con los valores en los que siempre creyó y fue educado. Por lo tanto le provocan una situación de adversión.

Éste es el elemento afectivo de ACTITUD en relación con los em-pleados.

Pero existe un tercer elemento de ACTITUD, que es el componente conductual, o sea, una predisposición para la acción.

Si la actitud es positiva, la predisposición será hacia una acción que genere aproximación, confianza, solidaridad, simpatía y/o ayuda en rela-ción al objeto de ACTITUD (persona, grupo, idea, etc.). Si, por lo con-trario, es negativa, la predisposición será hacia un comportamiento que provoque alejamiento, desconfianza, ausencia de solidaridad y/o antipa-tía en relación a ese mismo objeto.

En el caso de nuestro señor A, como puede imaginar, la ACTITUD era negativa, lo que hacía que sus contactos con los operarios estuvieran marcados por la desconfianza, aversión constante, autoritarismo, etc. Su relación con los empleados era pésima y hacía que la antipatía fuera mutua. Y es fácil comprender que fuera así. Es un hecho comprobado que un comportamiento induce a otro determinado comportamiento.

Para comprender en qué medida es verdad esto imagine una situa-ción en que dos autos chocan. Si el primer conductor al salir del coche viera de manera agresiva insultando al otro, o culpándolo de manera exaltada,

__________________ DETERMINANTES DEL COMPORTAMIENTO ______________ 13

lo más probable es que el asunto no se resolviera y sería necesaria la presencia de las autoridades. Si por el contrario, el primer conductor demostrara un comportamiento tranquilo, comprensivo y resolutivo, lo más probable es que llegarían a un acuerdo en menos tiempo.

Pruebe decir algo amable a alguien y como respuesta obtendrá, probablemente, algo tan o más agradable de lo que dijo. Entonces no haga la experiencia al contrario... No eche a perder su día y el de los demás.

Volviendo al señor A, es natural que los empleados también sin-tieran desconfianza de él y no les agradara. Probablemente hacían todo lo posible hasta por desobedecer sus órdenes, lo que aumentaba aún más la creencia del señor A de que los empleados eran perezosos y "abusivos".

A medida que el señor A se sentía peor con los empleados más segu-ridad tenía de sus convicciones.

Analicemos la actitud del señor A. ¿Qué era lo que pensaba que esta-ba mal? ¿Es parte de la creencia o parte del valor?

Creo que estará de acuerdo conmigo en que el elemento afectivo es correcto. Por lo menos de acuerdo con los valores aceptados en nuestra cultura, la pereza y la envidia son vistas como defectos.

¿Entonces es cierta la creencia que el señor A tiene de los empleados? ¿Estará el elemento cognitivo también correcto?

El primer contacto que el señor A tuvo con los operarios en situación de trabajo fue cuando asumió su primer cargo de jefe al salir de la facul-tad. Era un momento de gran disturbio político en una época posre-volucionaria, en que la conducta generalizada era de manifestaciones y reivindicaciones. Un periodo difícil en la vida del señor A, aun más, te-niendo en consideración su comportamiento políticamente moderado.

Así, después de algunos meses de trabajo, se formó una idea sobre los empleados y sus sentimientos a ese respecto.

14 CAPÍTULO 1

Desde entonces el desempeño de los grupos que dirigía era franca-mente bajo, en comparación con el de alguno de sus demás colegas.

Como se podrá imaginar, el señor A se transformó rápidamente en una persona angustiada, con poca confianza en sí mismo, aun nás, por-que muchos de sus colegas eran promovidos y él no.

Curiosamente, cuando más desanimado se sentía, más certeza tenía de la naturaleza humana.

En el último año, el señor A fue "designado" como candidato para participar en acciones de formación tendientes al desarrollo de la capaci-tación de dirección.

Una de las cuestiones abordadas era el estilo de dirección.

Se decía entonces que los estilos democráticos de dirección produ-cían, en general, mejores resultados. El señor A estuvo de acuerdo (sólo porque quedaba mal decir que no, cuando los demás compañeros esta-ban de acuerdo) y llegó a "comprometerse" y a intentar modificar su estilo de dirección. No tenía gran interés, pero como un ejemplo "tenía que ser una persona accesible y que entendiera del asunto" el señor A decidió intentarlo.

Cierto día, reunió a su equipo para deliberar sobre la introducción de un nuevo método de trabajo. La reunión duró cerca de una hora, de la cual cuarenta minutos fueron utilizados por él para la exposición del asunto y veinte ocupados con preguntas hechas por los colaboradores en relación al método que él acababa de proponer. No hubo ninguna suge-rencia.

Una vez más la actitud del señor A se reafirmaba. Los colaboradores quieren el mínimo posible de desventaja en comodidades. Tanto que en la reunión que hizo, nadie dio opiniones "así es toda la gente, no tiene interés", fue lo que comentó el señor A en una plática posterior con su director, con quien tenía que realizar las acciones de formación a las que asistía. "Lo que el señor A presentó en la sesión es válido, pero lo es a otro nivel... Es necesario que las personas estén interesadas en trabajar y se preocupen por la empresa, lo que desgraciadamente no sucede con mis colaboradores."

__________________ DETERMINANTES DEL COMPORTAMIENTO ___________________ 15

En conversaciones posteriores con algunos colaboradores del señor A, el director en cuestión había recogido ciertas afirmaciones curiosas como ésta:

• "Lo que él quería era que dijéramos que sí a su planteamiento. Ha- bló todo el tiempo y fue al final cuando preguntó si alguien no estaba de acuerdo."

• "¿Sugerirle algo? ¿Nosotros? El último que osó contrariarlo se me tió en un problema tal que ni lo contó."

• "Yo desconfío. Él nunca nos pregunta nada... para que nos pregun- te es porque trae algo entre manos."

• "La última vez que le di una sugerencia la adoptó como si fuera de él. Los logros fueron para él y, como le llamé la atención por el hecho, cuando me evaluó al final del año dijo que yo tenía un espíritu conflictivo y recomendó a otros colegas para recibir premios, lo que yo recibí fue una desilusión."

Hasta aquí no hubo ningún cambio de actitud del señor A, única-mente un reforzamiento. La formación que supuestamente sería para provocar en él un cambio de actitud no lo consiguió. ¿Por qué?

Cualquier intento de cambio de actitud encontrará resistencia en caso de que el cambio que se pretende operar contradiga de alguna forma el sistema más amplio de nuestras creencias.

Imagine el conjunto de nuestras actitudes como un sistema abierto que tiende al equilibrio. Si trata de hacer un cambio en algún elemento pequeño de ese sistema, éste entrará en desequilibrio a no ser que provo-que alguna otra alteración para restituir un nuevo estado de equilibrio, lo más seguro es que el sistema tienda a volver al estado inicial.

Fue lo que pasó con el señor A. Por un lado una "actitud" democrá-tica aplicada a aquellas personas contrariaba sus creencias de base. Así que le fue más fácil invalidar la nueva información acerca de los benefi-cios de este tipo de dirección que cambiar sus profundas convicciones acerca de la naturaleza humana.

16 CAPÍTULO 1

Este caso me hace recordar otro:

Un alumno mío, finalista de la licenciatura en administración, me reclamó, después de una explicación sobre un aspecto relacionado con liderazgo y comprobación real correspondiente, que tenía yo que tener paciencia, para que él estuviera de acuerdo conmigo tenía que darle tiem-po, pues aquello era contrario a su opinión en relación al asunto. Así, después de reconsiderar todo lo que había implicado (para él) ese nuevo aspecto de la cuestión, sería que eventualmente podría estar de acuerdo. Y eso después de constatar una serie de evidencias.

Este caso es curioso por dos motivos:

Primero, por la percepción del alumno de sus propios procesos mentales.

Segundo, por el hecho de llamar una vez más la atención en el aspecto del prejuicio que nuestras creencias pueden tener, o que nos impide, en parte, poner en duda ciertas "verdades" que de verdades sólo tienen el hecho de que creamos en ellas.

CÓMO NOS RESISTIMOS A CAMBIAR NUESTRAS CREENCIAS

¿Pero cómo logra el señor A eliminar cualquier contradicción que nuevos hechos puedan traer en relación a sus convicciones (que además son las mismas que el lector podrá usar para refutar los argumentos que yo le pre-sente para invalidar algunas de sus creencias de la naturaleza humana)?

1. Poniendo en duda el hecho o la fuente del mensaje.

El señor A podría decir que eso de la supervisión democrática da resultado sólo en los libros. Que nunca ha visto eso con sus propios ojos y, por lo tanto, no cree en esas "teorías", e inmediatamente de esa manera resolvía su contradicción.

Sin embargo el señor A podría, simplemente, decir que el orientador no le inspiraba ninguna confianza; que lo que sabía provenía de los libros y que éstos no merecían su confianza. También porque, según el señor A

__________________ DETERMINANTES DEL COMPORTAMIENTO ___________________ 17

esto de los psicólogos es muy peligroso —éstos le dan la vuelta a los asun-tos y nos convencen aun en contra de nuestra voluntad—. Ésta es otra forma de resolver la contradicción.

2. Interpretando la información de modo que reduzca la amenaza que representa.

El señor A también puede aceptar eso de que la dirección democráti-ca dé buenos resultados pero no aplicada al caso de él. Puede decir que la naturaleza de la tarea no es adecuada o que todos sus subordinados son unos "flojos".

Así, aun de acuerdo con el concepto, encontró una justificación para no aplicarlo.

O hasta podrá aceptarla pero como excepción. Dice que cree que puede dar buen resultado pero solamente en empresas muy grandes o extranjeras. De nuevo estuvo de acuerdo con la idea pero se siente mal de aplicarla.

Otra forma de reducir la amenaza de otros hechos, aun cuando son evidentes, es atribuirles un sentido que no contraría las creencias ya exis-tentes.

Por ejemplo, el señor A puede interpretar todas las buenas sugeren-cias que sus colaboradores le den como "méritos" para que sean bien evaluados al final del año y no como un interés real de ellos para la me-joría del desempeño de la empresa. Podrá también encarar todas las pre-guntas que sus colaboradores le hagan en relación a lo que él sabe de las políticas de la empresa para "contar" todo a los sindicatos y lograr mejo-res salarios y condiciones de trabajo, en vez de reconocer en ellas un genuino interés por la empresa. Esto porque ese interés contraría sus creencias acerca de los "trabajadores".

El señor A aceptó que a los trabajadores les gusta participar, pero encontró después una justificación con implicaciones negativas.

"De acuerdo", diría "porque de ahí no puede salir nada bueno... ¿Ga-llina gorda por poco dinero?..."

3. Sólo le interesa lo que está de acuerdo con las creencias actuales.

18 CAPÍTULO 1

Cuando le pregunté al señor A ejemplos que demostraran creativi-dad e ingenio por parte de sus colaboradores, no le fue fácil encontrar acordarse de alguno. Curiosamente ejemplos de indolencia, desinterés, y aun sabotaje no le faltaban.

Era natural, puesto que sería complicado para el señor A si aceptara muchas pruebas de hechos que contrariaban sus creencias. Lo harían sentirse mal consigo mismo, de ahí que hasta inconscientemente ignora-ba la información que no le interesaba.

Dicho esto, creo que estará de acuerdo con que la creencia del señor A respecto a los operarios estaba siendo un gran problema para él. El señor A es el ejemplo típico de la persona que obtiene una puntuación máxima en el cuestionario inicial. Es a lo que llamaríamos de actitud A.

SUS CREENCIAS CON RELACIÓN AL SER HUMANO PROMEDIO

Resuelva, ahora y antes de continuar leyendo, el primer cuestionario, primera parte.

El cuestionario que realizó no es más que una sistematización de sus creencias acerca del ser humano promedio. O sea, la idea que tiene de los demás está expresada en sus respuestas.

Esa creencia suya se ha venido formando a través de los años, por el contacto que ha tenido con las personas. NO ES UNA VERDAD ABSO-LUTA. Es la manera como ve usted a las personas, no necesariamente como son.

Es curioso notar que las personas que trabajan en empresas donde se practican estilos de administración más participativos, donde se confía más en las personas y en sus potencialidades, tienden a tener creen-cias más optimistas sobre el ser humano promedio. Pero, estudios efectua-dos en Estados Unidos comprueban que jefes con creencias más optimistas sobre la naturaleza humana (teoría Y de Mcgregor) tienden a obtener mejores resultados de sus colaboradores.

La pregunta que hago es, ¿por qué es así?

__________________ DETERMINANTES DEL COMPORTAMIENTO ___________________19

¿Podría ser porque en nuestras creencias influye más el tipo de perso-nas que trabajan con nosotros o, de otra manera, son nuestras creencias las que influyen en la calidad de su comportamiento?

En otras palabras, ¿podría ser que el lector piense que las personas son poco responsables porque son iguales, o que ellas lo sean porque el lector, debido a su creencia las hace ser así?

EL EFECTO PIGMALIÓN

Pigmalión era un joven escultor que concibió una estatua que represen-taba todo lo que él consideraba bello en una mujer. Todas las líneas, curvas, sueños y deseos, estaban proyectados en aquello que pasó a ser su pasión. Tanto vio eso en su estatua, que un día con ayuda de Venus vio su sueño hecho realidad. Esta estatua se transformó en una mujer con todos los atributos que Pigmalión había soñado.

Esta pequeña historia ilustra lo que es conocido como FACTOR DESENCADENADOR.

Este efecto, objeto de estudio de investigadores como Rosenthal (1966), Rosenthal y Donald B. Rubin (1978) y Albert S. King (1979), pro-bó ser el responsable de muchos acontecimientos, cuya razón de ser no era más que una creencia por parte de los sujetos de que eso debía acontecer.

Muchas de las quiebras de bancos en esa época de la gran depresión americana de los años treinta revelaron el poder de ese factor. Un banco que en la mañana estaba operando normalmente (aunque con poca li-quidez, lo que entonces era normal dadas las circunstancias) por la tarde, y debido a un rumor, podía ser convencido de cerrar sus puertas. Ese rumor no era otra cosa sino que el banco estaba en dificultades, a punto de quebrar, lo que hacía que todos los depositantes fueran corriendo a sacar su dinero, creando así una verdadera situación crítica.

Lo que comenzó por ser un rumor, acabó por transformarse en una realidad. No es sólo en estas situaciones que este efecto se manifiesta.

Auna profesora se le dijo que 20% de sus alumnos tenía un potencial superior. No se identificó a los alumnos, quedando por cuenta de la profe-

20 CAPÍTULO 1

sora el descubrir quiénes eran. Esos alumnos habían sido escogidos total-mente al azar, cuidadosamente de los otros que formaban el grupo de control.

El hecho es que, en realidad, de 20% de los alumnos se revelaron verdaderas sorpresas. ¿Por qué? Efecto Pigmalión.

El hecho de que la profesora estuviera convencida de la veracidad de lo dicho la llevó a identificar a unos cuantos alumnos como si fueran excepcionales. Después de esa identificación inconscientemente comen-zó a apoyarlos de forma diferente y a darles más atención, en fin, al creer más en sus potencialidades, lo que hacía su relación más motivadora. El hecho es que ellos correspondieron, aunque inicialmente no se hubieran diferenciado de los demás.

En suma, las expectativas que una persona tiene acerca de otra puede condicionar lo que la otra acaba por hacer.

No se trata de "poder de pensamiento positivo" y de ninguna fuerza misteriosa. Simplemente nuestras expectativas se reflejan en nuestro com-portamiento, en la forma en que nos relacionamos con los demás, en la forma como los estimulamos. Se trata de desarrollar una relación positi-va en relación a los demás.

Por cierto, ya observó que una forma de lograr que alguien realice una tarea difícil es que por ningún motivo ponga en duda que la perso-na lo puede lograr; tenerle confianza. En general las personas harán todo para corresponder a nuestras expectativas.

Por otra parte, si no confiamos o no nos agrada alguien, todo nues-tro comportamiento revelará este hecho. Nuestra forma de ver, nuestra postura, nuestro tono de voz, nuestra manera de hablar, la atención que le brindamos, etcétera.

EMOCIONES

La emoción es una fuerza poderosa que influye en el comportamiento humano. Es la base de los conflictos de toda especie y de las mejores acciones que se pueden realizar. La emoción es "la sal" de la vida; sin

__________________DETERMINANTES DEL COMPORTAMIENTO __________________ 2j[

emociones la vida sería monótona. La alegría que sentimos en una fiesta o el placer al cumplir un objetivo o la diversión que logramos tener en algu-nas situaciones agradables, todo esto hace que la vida merezca ser vivida.

Una emoción puede ser definida por un conjunto de tres elementos. En primer lugar es un estado de excitación del cuerpo marcado por cam-bios psicológicos. Es un estado del espíritu que parcialmente revela el estado de excitación que puede ser agradable o desagradable. Finalmen-te es la materialización de todo esto a través de alguna forma de expre-sión —la voz, la expresión facial, los gestos, etcétera—.

Kreck organiza las emociones de la siguiente manera:

• Emociones primarias: alegría, miedo, cólera y pesar. • Emociones referentes a la estimulación sensorial: dolor, náusea, aver

sión, placer. • Emociones ligadas a la autoestima: vergüenza, orgullo y culpa. • Emociones referentes a otras personas: amor, odio y piedad. • Emociones "contemplativas": humor, belleza y admiración. • Disposiciones: tristeza, angustia y entusiasmo.

La influencia de las emociones es decisiva en el comportamiento, como lo afirmé antes. El ser humano hace todo para obtener satisfacción, o sea, experimentar emociones positivas. Si a determinado tipo de con-ducta corresponde el experimentar placer emocional, se puede estar seguro de que la persona tenderá allá siempre que sea posible.

HABILIDADES

Las habilidades o competitividades son capacidades para realizar cosas. Es-tán en función de las aptitudes (disposiciones innatas) y de la formación.

Ejemplos de aptitudes son: destreza manual, atención al detalle, ra-ciocinio numérico, habilidad verbal, etcétera.

Lo ideal es que las habilidades sean adecuadas al trabajo que las per-sonas desempeñan. Y para intentar lograr este objetivo se desarrollará en este siglo un conjunto de "herramientas" de selección de personal. La meta es la persona adecuada para el lugar adecuado.

22 CAPÍTULO 1

Cuando alguien escoge el curso A o B, está escogiendo el desarrollo de determinado tipo de habilidades que le va a limitar el acceso a funcio-nes donde esas habilidades o competitividades no sean adecuadas. Es el proceso de formación, en acción.

Otra habilidad importante, es la interpersonal. Este libro tiene como objetivo auxiliarlo a desarrollar esa capacidad. La generalidad de los gerentes en las organizaciones obtiene resultados a través de otras perso-nas. Cuanto mejor dirigidas estén esas personas mejores serán los resul-tados por ellas obtenidos.

En este capítulo analizamos algunos de los factores que determinan el comportamiento de las personas en las organizaciones. Vimos que exis-tían factores macro (cultura, clase social, familia, amigos, instituciones, experiencias y lectura) y micro influenciados por los primeros (valores, creencias, actitudes, emociones, capacidades y motivaciones).

Empezamos por definir los valores como grandes objetivos que diri-gen el comportamiento de las personas, que sirven como cuadro de refe-rencia para el análisis de la realidad. Enseguida abordamos las creencias, y dijimos que son constataciones, o principios, o acontecimientos que, independientemente de ser o no correctos, son considerados como ver-dad. Se trata de la construcción mental del mundo en que se vive.

Después, vimos que las actitudes son sistemas de organización de experiencias, vivencias y conocimientos relacionados con determina-do objetivo (grupo, persona, objeto, clase de objetos, acontecimientos o ideas) que condicionan nuestro comportamiento en relación a ese mis-mo objetivo.

Nos referimos a tres componentes básicos de actitud:

• la creencia o la idea; • el elemento afectivo, determinado por las emociones; • la predisposición para la acción (aproximación o rechazo al objeto

de actitud, conforme lo determina el elemento afectivo).


Nos referimos al importante papel que desempeña para nuestras creencias nuestro contacto con el mundo. Creencias inadecuadas o in-completas producen actitudes y comportamientos inadecuados.

Señalamos los efectos que las creencias erradas pueden tener en nues-tros comportamientos para con los demás y, por consecuencia, su efecto sobre nuestro desempeño organizacional.

Abordamos, también, los mecanismos por medio de los cuales las personas se resisten a la alteración de sus creencias:

• poner en duda el hecho o la fuente del mensaje; • alterar el sentido del hecho como una forma de disimular su in-

compatibilidad con nuestra creencia; • ver las cosas de tal manera que estén de acuerdo con nuestras

creencias.

Presentamos también el Efecto Pigmalión (o efecto desencadenador) que habla de la forma como nuestras expectativas pueden influir en los acontecimientos.

Para finalizar definimos emociones y habilidades.

Definimos las primeras como un conjunto de tres elementos. En pri-mer lugar, es un estado de excitación del cuerpo marcado por muchos cambios psicológicos. Es también un estado del espíritu, que parcialmente deriva del estado de excitación, que puede ser agradable o desagradable. Finalmente, la materialización de todo esto a través de alguna forma de expresión —la voz, la expresión facial, los gestos, etcétera—.

Definimos las segundas como capacidades para realizar cosas. Están en función de aptitudes (disposiciones innatas) y de formación.

1. Escoja las respuestas del primer cuestionario y trate de recordar situa-ciones que coloquen al ser humano aún más distante de la actitud A que en la elección que hizo.

24 CAPITULO 1

Si se acuerda de pocas situaciones, guarde el libro y búsquelas en el lugar de trabajo. Cuando ya haya encontrado algunas tome de nuevo el libro.

Ahora, vea si no tarda más de dos días.

2. ¿Qué hacen las personas que trabajan con usted? Clasifíquelas en tres clases: buenos, medianos y malos.

Ahora piense, con sinceridad, si su forma de relacionarse con los bue-nos y los malos es igualmente motivadora para ellos.

Verá que existen diferencias. ¿Quién sabe si las personas no obten-drían resultados sorprendentes si el lector alterara sus expectativas y su comportamiento hacia ellas?

Experimente y después verá.

3. Enseguida, haga el cuestionario (primer cuestionario, segunda parte) que sigue antes de continuar la lectura.

Primer cuestionario (2 ͣ parte)

Enseguida de cada afirmación, hay una escala con seis posibilidades de respuesta, donde escoger el número uno es estar totalmente de acuerdo con la afirmación y el número seis es estar en total desacuerdo. Como consecuencia de lo dicho, cuanto más próxima al uno sea su respuesta, mayor será su acuerdo con la frase presentada; cuanto más próxima al seis, mayor su desacuerdo.

1. Tengo una tendencia natural a evitar el trabajo.

3. Me motivan esencialmente incentivos económicos y hago cualquier cosa que garantice que me aumenten el sueldo.

4. El hecho de que mis sentimientos intervengan, muchas veces en el desempeño de mi función, hace que la calidad de mi trabajo disminu-ya. Esto porque los sentimientos son esencialmente irracionales, lo que contradice el principio de la racionalidad que debe dirigir mi comporta-miento en la empresa.

5. Las reglas y los procedimientos de mi organización deben contro-

lar los efectos de mis sentimientos, ya que son impredecibles.

2. Cuando mi jefe no está, trabajo lo menos posible.

26 PRIMER CUESTIONARIO (2a PARTE)

6. Si yo siento que el control disminuye tiendo a descuidar la ejecu-ción de mis tareas.

7. Solamente me gusta que me den opiniones cuando están de acuer-do con las mías.

8. Debido a las características de irracionalidad de mis sentimientos y al bajo grado de mi madurez, tengo una seria dificultad para practicar la autodisciplina y el autocontrol.

9. Yo evito asumir nuevas responsabilidades debido a la carga adicio-nal de trabajo que esto me puede traer, a no ser que eso sea acompañado de un aumento salarial.

10. Me queda una mala impresión de un jefe cuando cambia su idea inicial después de comprobar que existen mejores alternativas.

11. Cuando un superior jerárquico me da demasiada confianza eso produce, normalmente, malos resultados, pues tiendo a abusar.

12. No tengo capacidad para definir mis propios objetivos ni para escoger los medios para lograrlos. Tienen que decirme todo o casi todo.

PRIMER CUESTIONARIO (2a PARTE) 27

13. Si soy o fui desinteresado y descuidado en mi trabajo, eso se debe a mis características de personalidad e implica que soy una "nulidad" en todo en mi vida.

14. Si mi salario aumentara significativamente, mi productividad au-mentaría proporcionalmente. Así que no trabajo como debería porque me considero mal pagado.

15. Es preciso controlar de cerca mi trabajo para que la calidad no disminuya.

16. Sólo doy sugerencias cuando pienso que voy a ganar dinero con ellas.

17. Es necesario tener cuidado de ocultarme información desagra-dable para que mi trabajo no sea afectado negativamente.

18. Si me pidieran que definiera mis objetivos, escogería los menos ambiciosos posibles, para así evitar una carga adicional de trabajo.

19. Soy un irresponsable.

7

20. Me preocupo poco por el bienestar de mis semejantes. No me importa que estén bien o mal.

28 PRIMER CUESTIONARIO (2ͣ PARTE)

TABLA DE CORRECCIÓN DEL PRIMER CUESTIONARIO

Transcriba a la tabla que sigue la selección que hizo en las dos partes del cuestionario (1, 2, 3, 4, 5 o 6). Fíjese que las afirmaciones no aparecen en la tabla en orden secuencial.

PUNTUACIÓN:

En las columnas de puntuación, ponga los valores constantes en la tabla de abajo de acuerdo con su selección.

Selección Puntuación

1 -3

2 -2

3 -1

4 + 1

5 + 2

6 + 3

INVERSIONES:

Se considera que hay una inversión si la puntuación de cualquier afirma-ción ha sido negativa en la primera parte de la prueba y positiva en la segunda. En el caso de que esto suceda, señale con una I en la columna respectiva.

Tabla

Relación ALFA —Relación del hombre con el trabajo

Parte 1 Parte 2

Afirmaciones Selección Puntuación Selección Puntuación Inversiones

1

2

6

18

Totales

_ PRIMER CUESTIONARIO (2a PARTE) 29

Relación BETA —Relación del hombre con la motivación

Parte 1 Parte 2


3

9

14

16

Totales

Relación GAMA —Relación del hombre con los logros

Parte 1 Parte 2


11

12

15

19

Totales

Relación DELTA —Relación de los sentimientos con el desempeño

Parte 1 Parte 2


4

5

8

17

Totales

30 _____________________ PRIMER CUESTIONARIO (2a PARTE) _________________________

Relación OMEGA —Relación de flexibilidad del hombre

Parte 1 Parte 2


7

10

13

20

Totales

Sólo para los resultados de la primera parte

Relación ALFA

Puntuación

BETA

GAMA

DELTA

OMEGA

Media Total :5

Capítulo 2

NOSOTROS Y LOS DEMÁS, LA DIFERENCIA

El primer cuestionario

A esta altura ya debe tener listos los resultados de su cuestionario. Muy bien... ¡Comencemos por las inversiones!

Cuanto más elevado sea el número de inversiones, más probable es que usted se juzgue por encima de la media, superior a los demás, en fin, diferente...

No dudo que sea diferente. Además, todos somos diferentes unos de otros. Sin embargo, muchos de los principios que se aplican a nosotros, se aplican, a la generalidad, a una gran mayoría de personas. Esto por-que, antes de ser diferentes, somos todos estructural y culturalmente idén-ticos.

¿DÓNDE ESTÁ LA JUSTIFICACIÓN?

¿Entonces, por qué estas diferencias?

NOSOTROS: No somos dejados... ENTONCES: El trabajo es lo que es monótono.

Los demás producen poco... ¡Qué perezosos! A tanta gente que le gustaría tener ese empleo y ellos todavía se quejan...

NOSOTROS: No necesitamos que nos controlen... ENTONCES: ¡Somos suficientemente adultos para saber lo que tenemos que hacer!

32 CAPÍTULO 2

Los demás son, en su mayoría, unos irresponsables... Si no están en-cima de ellos, no hacen nada.

¡Sólo hago una pregunta! Si todas las personas que respondieron a este cuestionario se creen tan adultas, tan trabajadoras, tan maduras, ¿dónde están los demás a quienes ven con tan malos ojos?

Acaso las personas en las que el lector está pensando, coinciden y hasta ya hicieron el cuestionario y se juzgan todas de la misma manera que usted se juzga a sí mismo. Es más, cuando clasificamos a los demás, no nos incluimos a NOSOTROS entre ellos, entre los PERE-ZOSOS.

Una explicación posible es que cuando nosotros somos el sujeto de alguna situación en que nuestro comportamiento no corresponde al que consideramos el más adecuado, las razones para tal son siempre atribui-das a los demás o a la situación.

YO COMPORTAMIENTO POCO ADECUADO

RAZONAMIENTO LOS DEMÁS, LA SITUACIÓN...

Si, por otro lado, son los demás los que hacen alguna cosa que no está bien, les atribuimos a ellos la culpa.

ELLOS COMPORTAMIENTO POCO ADECUADO

RAZONAMIENTO SU MANERA DE SER...

Situación Al: El lector está practicando tiro al blanco y falla. Su pun-tería acostumbra ser buena.

Conclusión Al: O la mira está mal regulada o el arco está desequili-brado.

Situación A2: Otra persona está practicando tiro al blanco y falla. Conclusión A2: Qué falta de puntería tiene.

Situación Bl: El lector pierde un juego de tenis con un contrincante que juega más o menos a su nivel.

Conclusión Bl: Tuvo suerte, si no hubiera sido por aquel fallo...

NOSOTROS Y LOS DEMÁS, LA DIFERENCIA 33

Situación B2: El lector gana el juego. Conclusión B2: Hoy estoy jugando muy bien...

Situación Cl: El lector es autor de una campaña de marketing muy exitosa.

Conclusión Cl: Realmente fue un gran éxito. Estoy hecho para esto. No cualquiera tiene estas ideas.

Situación C2: La campaña fue un desastre. Conclusión C2: También mis ideas eran buenas... Si no hubiera sido

por aquel imprevisto. Fue cosa de suerte. Nadie hubiera podido prevenir aquello.

Situación DI: El lector obtiene una puntuación en el cuestionario que indica que se considera una persona madura, responsable, que no es el dinero lo que la hace sentirse mejor o hacer más, etcétera.

Conclusión DI: Es obvio. Así soy yo...

Situación D2: Los demás obtienen una puntuación en el cuestiona-rio idéntica a la suya.

Conclusión D2: De buenas intenciones está el infierno lleno. Creo que les gusta ser así... Pero de gustar a hacer hay una gran distancia. Ellos son como yo los clasifiqué.

Piense en esto:

La generalidad de las personas que hicieron este cuestionario es-tuvo de acuerdo (entre una y tres) en que el ser humano tiene una ten-dencia a evitar el trabajo. Mientras que, cuando esas mismas personas reflexionaron sobre sí mismas, más de 90% estaba en desacuerdo (en-tre cuatro y seis) que eso se aplicara a ellas.

En suma, aunque su comportamiento actual fuera "perezoso", era porque no les gustaba lo que estaban haciendo y no debido a su natu-raleza.

En lo que respecta a los demás, esa pereza es vista como algo inhe-rente a su propia naturaleza, dicha situación y la naturaleza de la tarea son ajenas.

34 CAPÍTULO 2

Otra cuestión que puede reforzar lo que afirmé antes, es la pregunta 13. La mayoría de los que hacen el cuestionario estará de acuerdo (entre uno y tres) que, cuando las personas son desinteresadas y descuidadas, esto se debe a su manera de ser, en fin, a su personalidad.

Cuando se les pide que se sitúen como sujetos, casi nunca se conside-ra que su descuido o desinterés formen parte de su personalidad, pero sí de la situación, más concretamente, la desadecuación entre sus intereses y la actividad que ejercen. O sea, son las condiciones lo que hace que sea perezoso o desinteresado.

En resumen YO NO soy PEREZOSO el trabajo es lo que es aburrido, o estoy desmotivado, etc. ELLOS son PEREZOSOS no hay nada que hacer.

Seamos realistas... ¿Si todas las personas se clasifican a sí mismas (en-tre cuatro y seis) dónde están las personas que tienen esa personalidad descuidada y desinteresada?

Se da cuenta, sólo su misma creencia...

Si las personas se desinteresan del trabajo es porque éste no les agrada y no porque sean desinteresadas por naturaleza.

Conocí a un empleado bancario que era una persona considerada desinteresada y descuidada para la generalidad de las personas. Nunca sobresalía en el desempeño de sus funciones, o aun más, cuando sobresa-lía era por alguna característica negativa. Nadie daba nada por él. Co-menzó a dedicarse a la actividad sindical y (¿quién lo diría?) sobresalió bastante... Hizo un excelente trabajo.

¿Por qué?

¡Simple! ¡Hasta demasiado simple! Le gustaba el trabajo sindical. Encon-traba en ese tipo de trabajo una finalidad, un desafío.

La manera como el lector se ve a sí, es como la generalidad de las personas se ven a sí mismas. El privilegio de ser así, no es sólo suyo. El problema es que ellos se vean a sí mismos como el lector los ve. Si el lector ve a los demás de una manera un poco... mmmm... "realista" (como algunos lectores dirían) ellos pueden no verse a sí mismos, lector, exacta-


mente de la misma manera. Resultado: están todos representando pape-les errados.

LAS INVERSIONES

Si tuviera inversiones, eso puede revelar una cierta tendencia a la inade-cuación de acción en relación a los demás.

Si medita un poco verá que en esa situación la máxima "no hagas a los demás lo que no quieras que te hagan a ti" funciona. Ya que con-sideramos a los demás diferentes de nosotros, se vuelve natural que eso, por sí solo, determine la existencia de ciertos comportamientos, justificados por el hecho de que los demás sean diferentes o "peores" que nosotros o sea, "a mí no me gustaría que me hicieran esto, porque yo no soy como ellos... Si fuera, coincidiría que hasta es necesario y com-prensible".

En realidad, no somos tan diferentes a los demás. Tenemos nuestras particularidades, claro. A eso se le llama PERSONALIDAD y es lo que nos hace diferentes de los demás. Sin embargo, el hecho de ser seres humanos criados en una misma cultura, hace que tengamos mucho en común unos con otros.

En general, las preguntas que le presenté en el cuestionario no de-penden de la personalidad de los sujetos, sino más bien de la relación de su personalidad y el ambiente que les proporciona la libre expresión de sus necesidades como personas.

Por eso, lector, considere más a los otros como parecidos a usted que como diferentes. Como personas que tienen deseos y aspiracio-nes que hasta pueden ser parecidas a las suyas. Si se juzga una persona trabajadora e interesada, verá, si les da la oportunidad en un trabajo interesante, que los otros también lo son.

POSICIONES EXISTENCIALES

El cuestionario que acaba de hacer también revela algo en relación con las posiciones existenciales. Este concepto se origina en una teoría de

36 CAPÍTULO 2

relación interpersonal designada por análisis transaccional, desarrollada por Eric Berne, y caracteriza las relaciones posibles entre el autoconcepto y el concepto que hacemos de la generalidad de las personas. De acuerdo con el autor, existen cuatro posiciones existenciales posibles:

Yo estoy Bien Usted está Bien Yo estoy Bien Usted no está Bien Yo no estoy Bien Usted no está Bien Yo no estoy Bien Usted está Bien

La primera, Yo estoy Bien/Usted está Bien es la posición más saluda-ble. Quien vive esta posición tiene una autoestima elevada así como un buen concepto de los demás y por naturaleza una posición vencedora. Las relaciones con los demás se basan en la confianza mutua y, cuando la persona en cuestión es un gerente, es muy probable que delegue bastante y tenga un estilo de liderazgo más persuasivo que autoritario. Usted está en esta posición si su puntuación del primer cuestionario estuviera por arriba del medio de la escala y si tuviera pocas inversiones (dos o tres).

La segunda, Yo estoy Bien/Usted no está Bien, implica un estado de censura permanente a la incapacidad de los que nos rodean. Quien vive en este estado, se juzga superior a los demás, dejando, la generalidad de las veces, ver esa realidad. Si estuviéramos hablando de un gerente, es probable que sea alguien autoritario, que delega poco por falta de con-fianza en los demás. El lector está en esta posición si en la segunda parte del primer cuestionario tuviera una puntuación alta pero tuviera muchas inversiones.

La tercera posición existencial, Yo no estoy Bien/Usted no está Bien, es típica del desilusionado de la vida que, además de considerar que nada vale, considera que todos los demás son iguales o peores. Llevada al extremo, esta posición existencial entra en el dominio de las perturba-ciones de la personalidad, dificultando la relación interpersonal. La per-tenencia a esta clase puede ser inferida de una baja puntuación en la segunda parte del primer cuestionario y de pocas inversiones.

Finalmente, la cuarta posición existencial, Yo no estoy Bien/Usted está Bien, es típica del depresivo. Se trata de una persona que merece el poco éxito que ha tenido, se considera muy poca cosa, envidia a los de-más que considera que están bien. Es la persona que, cuando tiene "mala


suerte" no culpa a los demás, se culpa antes a ella misma por su poca capacidad existencial, se revela por una baja puntuación en la segunda parte del primer cuestionario y por muchas inversiones.

Las posiciones existenciales no son constantes, esto es, el lector pue-de tener una dominante, pero a lo largo de su día irá teniendo una u otra, de acuerdo con los acontecimientos. Imagine que hoy en la maña-na, cuando sale de su casa, tiene una discusión con su pareja, porque considera que es un despreocupado. Afortunadamente en ese momento el lector está en una posición Yo estoy Bien/Usted no está Bien. Cuando llega a la empresa va a tener una reunión con su jefe, que sabe que es una persona que lo admira, siendo ese sentimiento mutuo. En esta situación es probable que su posición existencial sea Yo estoy Bien/Usted está Bien. Podría continuar con ejemplos, mostrando más variaciones, pero pienso que es suficiente para ilustrar el concepto.

La posición existencial no es más que una actitud permanente en la vida y con los demás. Sin embargo, aunque no es determinante de todos los comportamientos, influye decisivamente la generalidad de ellos.

En este capítulo, pusimos la atención en la dualidad de criterios cuando las personas se analizan a ellas mismas o a los demás. Vimos que el ser humano tiene una tendencia para atribuir a sí mismo la causa de los éxitos o a la situación la causa de los fracasos.

Nos referimos, después, a que tener muchas inversiones en el primer cuestionario, puede revelar una cierta inadecuación a la acción en rela-ción a los demás. Finalmente, presentamos las posiciones existenciales posibles:

Yo estoy Bien Usted está Bien Yo estoy Bien Usted no está Bien Yo no estoy Bien Usted no está Bien Yo no estoy Bien Usted está Bien

38 CAPÍTULO 2

Dijimos que la primera es la más equilibrada y que, normalmente, corresponde a un bajo número de inversiones.

La segunda implica un estado de censura permanente a la incapaci-dad de los que nos rodean.

La tercera es la posición típica del desilusionado de la vida. No tiene amor propio ni estima por los demás. Finalmente, la cuarta posición existencial es la típica del depresivo.

Capítulo 3

LA RELACIÓN ALFA Relación del hombre con el trabajo

Las afirmaciones que miden su sensibilidad en esta situación son las si-guientes:

1. El ser humano tiene una tendencia natural a evitar el trabajo.

2. "Patrón fuera, día santo en la tienda."

6. Si las personas sienten que el control disminuye, tienden a descui-dar la realización de sus tareas.

18. Si pidiéramos a las personas que definieran sus objetivos, ellas tenderían a escoger los menos ambiciosos, para evitar así una carga adi-cional de trabajo.

Piense en lo que decidiría si le ofrecieran el triple de su salario por no hacer NADA. Exactamente eso, NADA, absolutamente nada. Pasar el día en una silla mirando al espacio... Ni siquiera hay ventanas.

Le aseguro que aceptaría si, por algún motivo, estuviese terriblemen-te necesitado de dinero y, también, no creo que soportase la situación por mucho tiempo.

El ser humano necesita de actividad, de estimulación, para poder desarrollar plenamente sus capacidades.

No sé si tiene hijos, sin embargo, a propósito observe a un niño en su mundo preferido: un espacio lleno de cosas para manipular. Puede ima-

40 CAPÍTULO 3

ginar lo que sucede. El niño no para un momento. Trata de moverse, conocer, dominar... Su preocupación es hacer cosas con los objetos. Abrir, cuando los objetos son adecuados para esa acción, rodarlos, si la forma se los sugiere, en fin, realizar objetivos.

La actividad de un niño, mecerse sobre las cosas, alzar construccio-nes, etc., puede compararse a una actividad susceptible de ser remunera-da, o sea al TRABAJO. El objetivo es lo que puede ser diferente en cuan-to a que el niño escogerá hacer aquello que más placer le da, muchas personas son obligadas a trabajar en algo que no les gusta "solamente" para poder sobrevivir.

Conforme se puede observar, los niños no se quedan quietos ni un "momentito" (desgraciadamente, en algunos casos, ¿no lo es?). Más bien, están siempre empeñados en hacer algo. Esa es nuestra naturaleza... No el evitar la actividad, más bien buscarla.

Es curioso observar que, cuanto más grande es un niño, busca más el contenido y no meramente el objetivo de la actividad. A un infante de seis meses le da lo mismo alcanzar la piedra por sus propios medios o que se la entregue un adulto. Lo que quiere es la piedra para poder ju-gar. Si estuviéramos tratando con un niño de dos o tres años ya no sería lo mismo. Ahora, a él le gusta hacer las cosas: ponerse la camisa, subir las escaleras sin ayuda, armar sus juegos, etcétera.

El niño que hasta podría querer ahorrar esfuerzo, ahora, lo busca.

Por eso, una cosa es cierta, si un niño pretende realizar algo y tiene la conciencia de que existen varias formas de hacerlo, buscará la más simple.

Creo que esta es una orientación general para el comportamiento humano. El escoger la manera más económica (en todos los sentidos, tiempo, costo, esfuerzo) es una constante que dirige la actividad de todos los investigadores e inventores que se dedican a estudiar aspectos tecno-lógicos de la actividad humana.

Sin embargo, si la selección fuera entre objetivos distintos (o sea, escoger entre hacer cosas diferentes) el niño puede escoger la más difícil, si los obstáculos no le parecen insuperables.

LA RELACIÓN ALFA 41

Si el lector lo piensa también, verá que los adultos no son tan diferen-tes, ¿o lo son?

Es conveniente, sin embargo, no olvidar lo siguiente: la mejor forma para nosotros no tiene que serlo, probablemente, para otra persona. Por ejemplo, para el lector puede ser muy fácil conducir un automóvil y, si tuviera que hacer un desplazamiento, conducirá, quizá, como recurso en ese medio de transporte guiado por sí. Pero no todas las personas saben conducir...

Muchas veces, en las empresas, los trabajos no presentan desafíos. Las partes de mayor aliciente son para los jefes, que delegan lo más abu-rrido para los colaboradores. No se admire, pues el gusto por hacer cosas aburridas no será mucho.

A medida que surge en el individuo una capacidad para comprender el mundo, todo nuestro deseo se dirigirá a la participación en los acon-tecimientos, para la comprensión de sus procesos. ¡No basta saber que la campana suena! Queremos saber por qué, para qué y queremos ser noso-tros los que la toquemos...

No se admire de que tantas personas no se identifiquen con la empre-sa donde están, ni con el trabajo que hacen. En general en las grandes empresas las personas no conocen la estructura de su organización, cómo son fabricados los productos, o prestados los servicios. No saben siquiera para qué sirve su trabajo en medio de tanta actividad. No conocen, muchas veces, las repercusiones, buenas o malas, de su con-ducta, para un performance (rendimiento) global de la empresa.

¿Será posible de esa manera sentir una finalidad en la acción? No lo creo. Por eso la buscará fuera, en sus pasatiempos o, quién sabe, en otro empleo mejor que nunca desiste de encontrar.

La necesidad de realizar, comprender, participar, es parte de nuestra condición de ser humano. ¿Podrá ser que el lector, diariamente no se olvide de esto? Piense un poco...

Las personas, además de disfrutar, tienen la necesidad de trabajar, no sólo para garantizar la existencia de los medios necesarios y su subsistencia, sino, esencialmente, para garantizar su estabilidad como personas... seres que piensan y sienten.

42 CAPÍTULO 3

La necesidad de hacer algo, de sentir que hace cualquier cosa produc-tiva, es una constante en la determinación de nuestro comportamiento. No creo que exista alguien que lea estas líneas que nunca se haya preo-cupado por obtener éxito en la vida, mejorar... o sea, responder más adecuadamente al ambiente. Esto desafía a las personas que harán todo para lograrlo, dentro de los límites de lo que consideran posible para satisfacer esas aspiraciones.

Cuando nos juzgamos capaces de lograr nuestros objetivos, no sólo todos los esfuerzos dejan de ser sentidos como sufrimiento, sino que además los enfrentamos con determinación y abnegación. Pero si la persona siente que trabaja y no progresa, o no conoce sus progresos, entonces da todos los esfuerzos como mal empleados y penosos. ¡Algo que hay que evitar!

¿Cuántas son las personas en las empresas que se sienten completa-mente estancadas? ¿Cuántas son las que no tienen objetivos definidos, que no saben lo que se espera de ellas, que andan al capricho de los deseos de jefes que, dígase de paso, están, normalmente, convencidos de que sus colaboradores saben exactamente qué hacer y cómo hacerlo?

Son perezosos, ¿no es cierto?

Pienso que es un hecho, que cuando las personas detestan lo que hacen, cuando su actividad no satisface mínimamente sus necesidades, cuando no encuentran finalidad para su esfuerzo, sólo lo hacen si son obligadas a eso.

El dicho, "patrón fuera, día de santo en la tienda", debe haber sido inventado por un conjunto de funcionarios frustrados.

Me queda claro que si las personas no tuvieran una orientación inter-na para su trabajo, solamente a costa de controles como las amenazas implícitas y la sanción, desempeñaría bien sus funciones.

Pues así es lector, podría parecer que estamos reflexionando sobre cómo hacer trabajar a prisioneros, pero no lo es. Es acerca de personas libres de quienes hablamos. Libres pero dependientes lo suficiente para adaptarse y aceptar los más absurdos tipos de jefatura, sin ninguna ima-


ginación para volver el trabajo un desafío. Tienen la imaginación, pero la usan para implementar controles rigurosos.

Si revisamos la bibliografía acerca de administración, son más las obras que se abocan a cómo controlar que a lograr desempeños elevados ¿Por qué? Buena pregunta.

Tal vez sucede que es más fácil controlar...

No pretendo, con esto, menospreciar el control como función de ge-rencia. Más bien intento transmitir que controlar no debe ser sinónimo de vigilar. Porque si así fuera, en lugar de permitir obtener mejores resul-tados, produciría, normalmente, peores.

ESTILO DE LIDERAZGO Y DESEMPEÑO

Una institución estadounidense, el Institute for Social Research, inició en 1947 un vasto programa de investigación en varias tareas de actividad económica, con el objeto de comprender cómo influye el estilo de liderazgo en el desempeño.

Desde entonces, se ha hecho mucho más en ese sentido: saber cuál es la mejor manera de tratar con las personas, con la finalidad de obtener diariamente mejores resultados.

Los criterios utilizados para medir la eficacia del liderazgo fueron varios: productividad hombre/hora, satisfacción con el empleo, tasa de rotación de personal, costos, desperdicios, etcétera.

Como variable en el estudio, encontramos dos clases distintas de liderazgo que la generalidad de los investigadores designa como orien-tación a la tarea y orientación a los empleados.

Por orientación a la tarea, se entienden estilos de liderazgos que re-flejan una preocupación elevada por los siguientes puntos:

• Estudio de las tareas y preocupación por su desglose, como una forma de estudiar la manera más rápida de realizarlas;

44 CAPÍTULO 3

• Selección de las personas con aptitudes necesarias para la optimi- zación de cada una de estas tareas;

• Utilización de procesos de control, como cronometraje, para garantizar que las personas están desempeñando los trabajos al ritmo previsto;

• Uso, siempre que sea posible, de incentivos financieros asociados a la tarea.

En oposición, el liderazgo como orientación al empleado fomenta un tipo de relación en que existe una mayor autonomía en la selección de los métodos de trabajo y una mayor consideración de las necesidades de los empleados, en cuanto a personas y no máquinas de un engranaje.

Los resultados son altamente esclarecedores. El segundo tipo, orien-tado hacia los empleados, produce, claramente, mejores resultados que el primero.

Otros estudios demuestran que, cuando las personas son menos criti-cadas (sanción) por las cosas que hacen mal y más ayudadas a mejorar (orientación cooperativa), se vuelven más productivas (Likert, 1961).

Es curioso que en mi actividad de formador, he convivido con cente-nas de personas que, al ser confrontadas con estos asuntos, no se admi-ren nada con los resultados que acabo de definir. Pero, están convencidos de que el estilo de gerencia más adecuado es el democrático. Sólo que, como muchos de ellos dicen "eso da resultado con otras personas, no con el tipo de personas que trabajan aquí en la empresa..."

En algunos casos, hasta fui testigo de actuaciones por parte de algu-nos de estos elementos, en un intento de "democratización" de un estilo de dirección. Desgraciadamente, los resultados no fueron animadores, lo que reforzó aún más las creencias acerca de la existencia de dos clases de personas: las que quieren trabajar y son conscientes, y las perezosas que sólo quieren ganar dinero y hacer lo menos posible. Lamentablemente, a excepción de uno u otro caso, sólo encontraron colaboradores de la se-gunda clase...

Es una realidad, en general, que una alteración en la forma de rela-ción con las personas no produzca inmediatamente mejores resultados.


En algunos casos ya observados, puede suceder que en un cierto plazo la productividad tienda hasta a disminuir.

LAS VARIABLES INTERVINIENTES

Rensis Likert (1961) nos da una excelente explicación para ese hecho. El autor identifica un conjunto de variables, las variables intervinientes que se encuentran entre lo que él llama las variables causales y las variables de resultado.

Imagine una fábrica que produce material eléctrico. Esa fábrica tiene 400 trabajadores, una maquinaria moderna, un esquema de organiza-ción que define quién es responsable, porqué y un patrón de liderazgo que forma parte de la cultura de esa organización, de su tradición. Lla-maremos a esto variables causales. Aparentemente, son estos los princi-pales elementos para que la fábrica produzca recursos materiales, huma-nos (con sus aspiraciones y habilidades) y dirección de los mismos.

Como variables de resultado tenemos las ventas, los costos, los des-perdicios, los lucros, el ausentismo, la rotación de personal, los procesos disciplinarios, etcétera.

¿Dónde entran aquí las variables intervinientes y qué son?

Las variables intervinientes son algo que se encuentra entre las varia-bles causales y las variables de resultados, funcionando como factor cata-lizador o inhibidor de estas últimas.

Es eso mismo en lo que está pensando... Son las actitudes de las per-sonas, su moral, motivaciones, expectativas. Son los valores compartidos, en suma, la dedicación y sentimientos de pertenencia que las personas tienen por el trabajo y por la empresa. Todo esto es fruto, en especial del

VARIABLES CAUSALES VARIABLES INTERVINIENTES VARIABLES DE RESULTADO

— Capital

— Recursos humanos

— Estilos

— Etcétera

— Valores

— Actitudes

— Motivaciones

— Comportamientos

— Ventas

— Costos

— Rotación de personal

— Producción

46 CAPÍTULO 3

tipo de liderazgo al que las personas están sujetas y de las políticas de gerencia de recursos humanos practicadas.

Conforme iremos viendo más adelante, el sentimiento es- algo que lleva tiempo formar y que, dependiendo de su intensidad, produce efec-tos más o menos notorios.

Imagine que trabaja en una empresa que siente que no se preocupa nada por usted, que tiene un trabajo muy monótono y pocas o nulas posibilidades de progresar. Aún más, su jefe es una persona autoritaria y arrogante, y representa todo lo que usted detesta en la empresa.

Es bastante probable que usted desarrolle, a lo largo del tiempo, un sentimiento de rechazo en relación a su situación haciendo lo menos posible (que será correspondiente a lo que juzga que la empresa merece, en función de lo que le da a cambio). O sea; desarrolla un sentimiento negativo en relación a su situación profesional, lo que hace que la posibi-lidad de su empresa de lucrar con su potencial nunca sea una realidad; nunca pasa de ese mismo... de una posibilidad.

¿Cuántas y cuántas personas existen en el mundo en situaciones pro-fesionales semejantes a lo que describí?...

Desafortunadamente, en la generalidad de los casos, sólo hay dos salidas: o la persona tiene la persistencia o la suerte necesaria para conse-guir cambiar a un empleo mejor o se acomoda transformándose en un ser amargado, inseguro y muchas veces, gastando parte de su salario en psiquiatras.

Cuando este tipo de moral comienza a ser generalizado en la empre-sa, tenemos una situación en que las variables intervinientes tienen el efecto de inhibir el resultado potencial de las variables de resultado.

variables CAUSALES variables INTERVINIENTES

variables DE RESULTADO

Es obvio que el efecto negativo de las variables intervinientes puede ser, de alguna forma, contrariado. Utilizando la presión, un estilo de


dirección en que se está constantemente encima de los colaboradores, en fin, el estilo de jefe caracterizado por el síndrome de "¡Ah! ¿Ellos son así?... Entonces van a ver con quién se han metido".

Cuanta más presión, más deterioran las variables intervinientes, más presión se necesita utilizar, para lograr obtener los mismos resultados.

En ese momento, las personas empiezan a buscar otros empleos (con los costos inherentes a la preparación de nuevos elementos), a boicotear pasiva o activamente, etcétera.

Pero si esto es tan obvio ¿por qué se siguen cometiendo estos errores?

Observe: Cuanto más inadecuado es el comportamiento de los je-fes, más se deterioran las variables intervinientes y más presión va siendo necesaria para que los colaboradores continúen desempeñan-do su trabajo al nivel deseado. Cuanto más se convence la dirección de que las personas son perezosas, más las trata como irresponsables. Y el hecho es que ellas se vuelven realmente más perezosas e irresponsa-bles. Si el control disminuye, ya que las actitudes con la empresa y con la dirección son tan negativas, la productividad tiende a disminuir, haciendo realidad el dicho "patrón fuera, día santo en la tienda". Así, aparentemente, cuanto más control mayor productividad.

En un estudio efectuado por Seashore y Georgopoulos (1960), donde se relaciona la presión que las personas sentían para aumentar la produc-tividad y el nivel real de productividad, se verificó, que de diez departa-mentos donde la presión se sentía baja, nueve presentaban productivi-dad por arriba de la media.

De once departamentos donde la presión era sentida como media, solamente cinco producían por arriba de la media.

De diez, donde la presión era sentida como elevada, solamente uno presentaba una productividad por arriba de la media.

Creo que está pensando, que también sucede que lo que determina-ba la existencia de más presión era, exactamente, la baja productividad que los departamentos presentaban.

48 CAPÍTULO 3

Podría ser, pero no me parece. Existen estudios (Likert y Willits, 1940) que muestran los efectos de cambio de dirección de los departamentos de alta y baja productividad, con estilos de liderazgo diferentes, para observar los resultados. Lo que normalmente sucede es que los jefes orien-tados hacia la tarea (en el sentido antes descrito) tendían a hacer bajar la productividad del departamento donde estaban destinados. Los otros, orientados hacia el empleado, tendían a hacerla aumentar.

Si usted fuera una persona más orientada hacia la tarea y, de repente, alterara su patrón habitual de comportamiento, lo más probable es que sus colaboradores empezaran por desconfiar de sus intenciones. Ellos crearían expectativas en relación a si los hace, inclusive, sentirse insegu-ros, si no corresponde a lo que observan en su comportamiento.

Por otro lado, si la moral fuera baja, si los colaboradores sintieran una mayor "libertad", tenderían a abusar en los primeros momentos has-ta que se definieran las nuevas reglas del juego (piense en lo que pasaría en un periodo posrevolucionario en Portugal).

Como la situación es nueva para usted, en especial si no tuviera ayu-da calificada, los resultados comenzarían a asustarlo, comienza a sentir que está perdiendo autoridad, que las personas están abusando y, es ahí, donde anteriormente se sentía bien, seguro, y "rey y señor", que empe-zaría a sentirse como sus colaboradores se sintieron tanto tiempo... DESMOTIVADO y rencoroso. Inmediatamente, es más simple regresar a lo antiguo. Hasta porque, al fin y al cabo, quien tuvo siempre las buenas ideas fue usted... Si hubiese estado a la espera de las ideas de sus colabo-radores no habrían ido lejos... etc. (disculpas de mal pagador).

Cualquier cambio debe ser estudiado. Muchas veces los efectos inme-diatos (y no solamente eso) de los cambios pueden ser exactamente lo contrario de aquello que inicialmente se quería.

El hombre es un animal de hábitos. Cualquier cambio, en el área del comportamiento, debe ser gradual y controlado, para que no produzca efectos sorpresa.

No es lo mismo cambiar un jefe (por ejemplo cambiar un jefe autori-tario por uno más participativo) que transformar, bruscamente, un jefe autoritario en participativo. En el segundo caso, el proceso puede provo-


car ansiedad en ambas partes, porque el comportamiento esperado no corresponde a las expectativas. En el caso de ser un nuevo jefe, las perso-nas todavía no las crean.

Más adelante le daré algunas sugerencias que le permitan aumentar su eficacia e influencia en los demás.

Sin embargo, le adelanto ya algo que juzgo muy importante para la implementación de cualquier cambio que implique alteración de com-portamientos.

¡Las personas tienen necesidad de brillar! Brillar para ellas mis-mas y para los demás.

Por eso, permítales que, al cambiar, puedan brillar.

La necesidad de lograr objetivos es determinada por una de dos orien-taciones que las personas pueden tener. Una será una orientación para el Ego, para el propio Yo; la otra, para el ambiente, para los demás.

En los niños se observan también estos dos tipos de orientaciones. Existen niños que, cuando sienten que están siendo observados y que su actividad es susceptible de ser apreciada por quien lo observa se preocu-pan más en hacer, en realizar.

Para otros, por lo contrario, esa presencia no es deseada. El gran placer de ellos está en hacer, en realizar.

Con los adultos pasa lo mismo. De una forma o de otra, todos esta-mos orientados para hacer cosas, para lograr objetivos. Si es por el sim-ple placer de conseguir lograrlos o por el reconocimiento que eso nos puede traer, el hecho es que nos empeñamos en las cosas. Por eso, DEJE A LAS PERSONAS QUE BRILLEN aunque sea sólo para ellas.

Propóngales objetivos ambiciosos más realistas, o deje que ellas mismas los definan. Se quedará admirado de lo que las personas po-drán hacer, desde que sientan que existen las condiciones necesarias para trabajar. Déles información sobre el desarrollo de su actividad y, además de todo, hágalas sentirse VENCEDORAS.

50 CAPÍTULO 3

LIDERAZGO SITUACIONAL

Hasta aquí ya concluimos que existen varios estilos posibles de liderazgo y los caracterizamos. La pregunta que hago ahora es: ¿existirá un estilo que sea mejor en todas las circunstancias?

La respuesta es NO. De hecho, estudios más recientes demuestran que el estilo del líder debe ser adecuado a la situación, en particular, al grupo y a la relación entre el grupo y el trabajo.

En esta línea de pensamiento, dos autores, Paul Hersey y Kenneth Blanchard, desarrollan una teoría designada como teoría para el liderazgo situacional. Además de las variables de comportamiento a las que ya nos referimos (preocupación por la tarea o preocupación por las personas), los autores introdujeron una variable relacionada con el grupo y con la tarea. Esa variable fue designada como madurez. El liderazgo situacional define a la madurez como la capacidad y la disposición de las personas de asumir la responsabilidad de dirigir su propio comportamiento. Esta variable de madurez debe ser apenas considerada en relación con una tarea específica a ser realizada. Quiere decir, que una persona o grupo no es maduro o inmaduro en un sentido total. Puede ser maduro para unas tareas e inmaduro en otro sentido. Por ejemplo, un estudiante puede ser muy inmaduro al asistir a las aulas (estar siempre distraído o cualquier cosa) y más maduro al estudiar (estudiar lo necesario en casa sin que tengan que llamarle la atención para eso).

De acuerdo con el liderazgo situacional, no existe un único modo mejor de influir en las personas. El estilo de liderazgo que una persona debe de adoptar con los individuo o grupo depende del nivel de madu-rez de las personas en las que el líder desea influir, conforme a la figura de la página siguiente.

La figura representa la relación entre la madurez relativa y la tarea y los estilos de liderazgo propios para ser adoptados a medida que los co-laboradores pasan de la inmadurez a la madurez.

Cada uno de los cuatro estilos de liderazgo (El—determinar, E2— vender, E3 —participar y E4 —delegar) es una combinación de compor-tamiento orientado hacia la tarea y de comportamiento orientado a las personas.

La madurez de las personas es una cuestión de graduación. En la figura están indicados algunos puntos clave, para que se pueda determi-nar el estilo de liderazgo adecuado. Esos puntos clave van desde Mi, baja madurez, hasta M4, alta madurez.

Conforme vimos, el estilo de liderazgo apropiado depende del nivel de madurez del grupo. Enseguida, voy a representar algunas considera-ciones sobre los diferentes estilos.

Determinar. Este estilo corresponde a las personas con madurez baja (M1). Estas personas no tienen ni el deseo ni la capacidad de asumir la responsabilidad de hacer algo y no son competentes ni seguras de sí mis-mas. Para personas como éstas, el estilo directivo, que da una orientación clara y específica, tiene una mayor probabilidad de ser eficaz. A este esti-


52 CAPÍTULO 3

lo se le llama determinar (E1) porque se caracteriza por el hecho de que el líder define las funciones y especifica lo que las personas deben ha-cer, cómo, cuándo y dónde. Con personas de este nivel de madurez, un comportamiento mal dirigido hacia ellas puede ser visto como permisi-vo, complaciente, y peor que eso, recompensador de malos desempeños. Este estilo es una combinación de gran preocupación por la tarea y baja por las personas.

Vender. Este estilo es adecuado para las personas con madurez entre baja y moderada (M2). Son personas que no tienen capacidad pero sien-ten disposición para cumplir responsabilidades, tienen confianza en sí, pero todavía no poseen el necesario dominio de la tarea. Por eso, el estilo vender (E2) que adopta un comportamiento dirigido hacia la tarea, dada la falta de capacidad de los elementos del grupo, al mismo tiempo, adopta una orientación para las personas, como una forma de reforzar la dispo-sición y entusiasmo, es el estilo más apropiado. Se designa como vender porque la mayor parte de la dirección está, todavía, dada por el líder. Pero, mediante explicaciones y comunicaciones bilaterales, el líder pro-cura lograr que los colaboradores se sientan convencidos psicológicamente de adoptar los comportamientos deseados. Las personas que se dirigen en este nivel de madurez generalmente aceptan las decisiones cuando en-tienden su razón de ser y sienten que el líder les ofrece ayuda y dirección. Este estilo es una mezcla de una gran orientación para la tarea y para las personas.

Participar. Este estilo es adecuado para personas que tengan madu-rez entre moderada y alta (M3). Las personas de este nivel de madurez tienen capacidad pero no están dispuestas a hacer lo que el líder quiere. Su falta de disposición, es consecuencia, muchas veces, de su falta de seguridad o confianza en sí mismas. Si embargo, si fueran competentes pero poco dispuestas, su problema principal podría ser no la inseguridad sino la falta de motivación. Sea cual fuere la razón, el líder necesita co-municar (comunicación bilateral y escuchar activamente) en el sentido de apoyar a su equipo para utilizar la capacidad que ya posee. Es un estilo participativo (E3) de apoyo y no directivo que tiene mayor proba-bilidad de ser eficaz con personas que se encuentran en este nivel de madurez. El estilo se llama participar porque el líder y el colaborador toman juntos las decisiones, siendo el principal papel del líder facilitar la comunicación. Este estilo involucra un gran comportamiento dirigido hacia las personas y poco dirigido hacia la tarea.


Delegar. Este estilo es adecuado para las personas con madurez ele-vada (M4). Las personas en este nivel de madurez poseen tanto deseo como capacidad de asumir responsabilidades de ejecutar las tareas. Un estilo discreto de delegación (E4) que es de poca dirección y poco apoyo presenta mayor probabilidad de ser eficaz con individuos de este nivel de madurez. Aunque puede ser también el líder quien identifica el proble-ma, la responsabilidad de ejecutar las funciones recae sobre el grupo que por su cuenta desarrolla el proyecto y decide qué, cuándo, dónde y cómo hacerlo. El líder interviene lo menos posible y debe hacerlo, en especial, a petición de los colaboradores. Este estilo involucra una pequeña orien-tación tanto para las personas como para las tareas.

De lo expuesto hasta aquí, se deduce que la clave para un liderazgo eficaz está en la correcta identificación del nivel de madurez del indivi-duo o grupo en el que queremos influir y adoptar el estilo adecuado. Veamos, ahora, un poco más a detalle, lo que significa madurez.

Para poder analizar la madurez, comenzaré, en primer lugar, por hacer referencia al trabajo de David C. MacClelland. Según este autor, las personas dominadas por el motivo de realización tienen ciertas carac-terísticas en común, entre ellas la capacidad de establecer objetivos ele-vados, pero realizables, y la preocupación por la realización personal y no tanto por las recompensas del éxito. El deseo defeedback se refiere más a la tarea (¿cuál ha sido mi desempeño?) que a la actitud (¿estarán contentos conmigo?). De estas características la que más nos interesa en términos de madurez relativa a la tarea es la capacidad de establecer objetivos elevados pero logrables.

En segundo lugar, existe lo que se designa como madurez técnica, que se materializa en la instrucción y/o experiencia relevante, ya que forma parte de una misma realidad, o sea, son sustitutos. Se puede obtener madurez en relación a la tarea a través de la instrucción (formación), de la experiencia o de la combinación de ambas.

En tercer lugar, al hablar de madurez trato también de relacionar la importancia de la motivación de la realización, o sea, el querer hacer.

En suma, la madurez tiene, de esta manera, dos vertientes (ya atrás comentadas): la madurez técnica (en la que influye la instrucción y la experiencia relevante) y la madurez psicológica o deseo (en la que influ-

54 CAPÍTULO 3

ye la capacidad de determinar objetivos ambiciosos pero realizables y por la motivación de realización).

En resumen, lo que se puede decir de esta teoría es que no existe un estilo ideal de liderazgo. El liderazgo debe ser encarado como un fenó-meno social "moldeable", o sea, susceptible de ser descompuesto en va-rios componentes y en las relaciones entre ellos, para poder ser controla-do por los líderes o candidatos a líderes. La principal variable de la cual la selección del comportamiento adecuado debe depender es la madurez del grupo. Más allá de este factor de contingencia, hay otro que presenta nuestra exposición: es que la madurez no es un concepto absoluto. De-terminada persona o grupo puede ser maduro en una tarea y muy inma-duro en otra. Así, un buen líder debe estar atento a esta relación entre las personas y las tareas e, inclusive, las diferencias entre varios elementos del mismo grupo.

En este capítulo vimos que para el ser humano, el trabajo, más que un gusto es una necesidad, en el sentido de poder proporcionar el equili-brio psíquico fundamental a una relación saludable con la sociedad en que se está inmerso.

Vimos también que, aunque la búsqueda de la actividad sea una rea-lidad, siempre que para lograr un objetivo existan dos o más formas de hacerlo, es usual que se seleccione la más económica (menos esfuerzo, menos dinero, menos tiempo, etc.). Sin embargo, si la selección tuviera que ser hecha entre finalidades distintas, no es la cantidad de esfuerzo lo que se ponderaría, para tomar la decisión, sino el objetivo a lograr.

Abordamos cómo el estilo de liderazgo puede afectar el desempeño. Fueron citados algunos estudios donde se demostró que el control abier-to tenía como consecuencia una productividad más baja que una mayor autonomía.

La relación entre el estilo de liderazgo y productividad fue explicada a través del modelo Likert, en que el autor considera tres tipos de varia-bles (causales, intervinientes y de resultado), siendo las primeras referen-


tes a los factores de producción y estilos de gerencia, las segundas refe-rentes a los valores, actitudes, motivaciones y comportamientos del ele-mento humano de la organización y, finalmente, las terceras se refieren a los resultados que de la combinación de las dos primeras clases de varia-bles citadas producen (ventas, costos, producción, rotación de personal, etcétera).

Según Likert, las políticas y estilos de gerencia influyen en las varia-bles intervinientes que, a su vez, influyen en la obtención de las variables de resultado, catalizándolas o inhibiéndolas. Sin embargo, no es inme-diato el reflejo de alteraciones en las variables causales sobre las variables intervinientes. Utilizar estilos de gerencia autoritarios puede hasta, en la primera fase, elevar la productividad.

A continuación, llamamos la atención hacia el efecto de cambios brus-cos de nuestras formas típicas de interactuar con los demás y en la im-portancia que la necesidad de BRILLAR tiene para facilitar cualquier proceso de cambio.

Finalmente, presentamos la teoría de liderazgo situacional. Describi-mos la madurez como la voluntad y capacidad de asumir responsabilida-des y nos referimos a que estaba formada por los siguientes atributos: capacidad de definir objetivos ambiciosos pero realizables, motivación de realización y conocimientos técnicos y/o experiencia en la tarea. Des-cribimos los cuatro tipos de orientación de liderazgo (determinar, ven-der, participar y delegar) y nos referimos a su adecuación en función del nivel de madurez del grupo. Así, el estilo delegar era adecuado para grupos de elevada madurez, el de participar para grupos de madurez moderadamente elevada, el de vender para grupos con madurez mode-radamente baja y, finalmente, determinar para grupos inmaduros.

1. Procure acordarse de personas a quienes, en su opinión, no les guste trabajar. Piense qué tipo de actividad les agradaría. Piense tam-bién, en el caso de que tuviese poder para tal, qué alteraciones haría en su trabajo de manera que su gusto por la tarea aumentara.

56 CAPÍTULO 3

2. Reflexione en qué medida las variables causales provocan resulta-dos negativos en la evolución de las variables intervinientes, en su am-biente de trabajo. Haga una lista tan exhaustiva como sea posible y medí-tela. Procure identificar cambios susceptibles de provocar, y en vez de inhibirlos, catalice las variables de resultado.

En relación con lo que esté en su mano cambiar, ¡no dude! CAMBIE.

En relación con lo que esté relacionado con los demás, procure cui-dadosamente abordar el asunto con ellos (por ejemplo, déles a leer este capítulo y después cambie impresiones con esas personas).

Capítulo 4

LA RELACIÓN BETA Relación del hombre con la motivación

Las afirmaciones que miden su sensibilidad a esta situación son las si-guientes:

3. Las personas son esencialmente motivadas por incentivos econó-micos y hacen cualquier cosa que les garantice un aumento de sueldo.

9. La mayoría de las personas evita asumir nuevas responsabilidades debido a la carga adicional de trabajo que esto puede traer, a no ser que eso sea acompañado de un aumento salarial.

14. Si hubiera un aumento significativo en los salarios de mi sección/ servicio/empresa, la productividad aumentaría proporcionalmente.

16. Los sistemas de sugerencias en las empresas fallan, en general, porque las personas no ganan en su economía nada con el hecho de dar sugerencias.

¿QUÉ ES LA MOTIVACIÓN?

En la base de todas las conductas humanas está presente el fenómeno de la motivación. La motivación es lo que activa el comportamiento; es el "resorte" disparador de la acción. En la base del fenómeno motivacional está un estado de tensión fisiológico y psicológico derivado de la existen-cia de una necesidad.

Si sentimos hambre, es ese estado el que determinará nuestro com-portamiento, hasta el momento que dejemos de tenerla. Si estamos con necesidad de convivir, haremos todo para encontrarnos con alguien, o

58 CAPÍTULO 4

simplemente hablaremos por teléfono. Si nos gustan los desafíos intelec-tuales, probablemente trataremos de encontrar una pareja (humano o informático) para jugar ajedrez, o haremos crucigramas. Si nos gusta que las personas nos aprecien, haremos todo para que se fijen en nuestros "hechos" con la esperanza de recibir su elogio.

Para que exista la motivación tiene que existir un estado de tensión en nuestro organismo, que es provocado por una necesidad. Existiendo esa necesidad la energía será toda dirigida a la reducción de la satisfacción.

NECESIDAD TENSIÓN IMPULSO ACCIÓN

Ejemplo: necesidad de reconocimiento

FALTA DE RECONOCIMIENTO GENERA TENSIÓN

El niño que siente que no le están dando atención, se pone tenso.

TENSIÓN IMPULSO PARA LA ACCIÓN

El niño trata de hacer cosas que atraigan la atención sobre él y que acostumbren a ser apreciadas... hace gracias.

Alguien lo ve, se ríe, le hace unos mimos y

SE REDUCE LA TENSIÓN

Necesidad temporalmente satisfecha. Su comportamiento pasará a ser dominado por otras necesidades, curiosidad, por ejemplo, si le da-mos algo para que juegue con la mano.

Existen varias teorías que tratan de identificar las necesidades, o ti-pos de necesidades que el ser humano tiene. Una sistematización posible es la que sigue:

NECESIDADES PRIMARIAS

El comer, el dormir, la actividad sexual, etc. Sobre estas necesidades poco se tiene que decir, además de que son el nivel más básico de necesidades.

LA RELACIÓN BETA 59

Son comunes a todos los animales, variando, solamente, la forma de su satisfacción. Hasta en los hombres, la insatisfacción de estas necesidades origina comportamientos diversos.

No todos los hombres cuando tienen hambre la satisfacen con los mismos alimentos.

Las formas de satisfacción de estas necesidades son, en su mayor parte, determinadas por la cultura en donde el individuo se encuentra inmerso.

NECESIDAD DE SEGURIDAD

Este tipo de necesidad se manifiesta a dos niveles: físico y psicológico.

El garantizar que las necesidades fisiológicas estarán satisfechas de una forma más o menos permanente, la garantía de que habrá un techo dentro del cual poder dormir, saber que existen posibilidades para cui-dar de los hijos, en fin, tener confianza de que en un futuro próximo no faltarán las condiciones mínimas para preservar el patrón de vida al que se está habituado. Éste es un tipo de necesidad que muchos patrones tan hábilmente manipulan, a través de la celebración de contratos a término.

Respecto a las personas que no tienen garantía real de empleo, se esfuerzan lo más posible para que su desempeño sea bueno, y con esto garantizar que sus contratos se renueven sucesivamente. Esto, indepen-dientemente de que el trabajo sea o no interesante, y presente o no desafíos.

Logrado el objetivo, hecho realidad, toda la energía decrece, esto es, una vez satisfecha la necesidad, deja de existir ese fuerte impulso para la acción. Si el empleo no presenta características que puedan interesar o motivar al empleado, entonces, será muy probable que el desempeño se fije en patrones bastante lejos de lo deseable.

La seguridad psicológica tiene que ver con la seguridad que necesita-mos tener de que no seremos víctimas de tratamientos arbitrarios por parte de otros; de que dominamos, mínimamente, el medio en que vivi-mos, por la manera de reducir la incertidumbre de lo que va a acontecer en el siguiente momento.

60 CAPITULO 4

La seguridad psicológica difícilmente puede ser utilizada para au-mentar el desempeño. Lo que a veces sucede es que ella es un inhibidor de un buen desempeño.

Si las personas sienten que no existe justicia en la valoración de su contribución, eso, probablemente hará que se sientan frustradas, irrita-das, y que pierdan más tiempo en pensar en eso y en hablar mal, que en trabajar.

Pero, si la inseguridad fuera muy grande, al punto de que las perso-nas no supieran, del todo, los criterios considerados "buenos" para que sirvan de orientación a la conducta ("preso por tener perro y preso por no tenerlo") puede generar un estado de ansiedad tal que la persona quede inhibida de presentar comportamientos, llamados, normales.

Desgraciadamente muchas personas presentan una cierta inconstan-cia en su comportamiento con los demás, lo que provoca un gran males-tar. Es, a veces, el padre que está indispuesto y reprende al hijo por hacer algo que, normalmente no reprendería; es el jefe el que da una repri-menda con una dimensión inadecuada al colaborador porque viene irritado de casa, etcétera.

Este tipo de situaciones provoca inseguridad y deteriora la relación entre las personas.

CURIOSIDAD

Cuántas veces no somos atraídos por lo exótico, por lo inhabitual, por lo desconocido. Saber más solamente por "curiosidad" puede, en ciertos momentos, condicionar nuestro comportamiento. Se puede englobar aquí también la necesidad que las personas tienen de hacer tareas diferentes, hacer cosas nuevas, por lo tanto variar.

La curiosidad es algo que nos acompaña desde niños. A medida que vamos creciendo, la curiosidad deja de ser tan intensa en la determina-ción de nuestro comportamiento, una vez que vamos conociendo mu-chas más cosas y explicaciones. También es necesario notar que no todas las personas tienen curiosidad sobre los mismos asuntos, pero pienso


que podemos decir, sin gran riesgo de la contestación, que esta necesi-dad motiva a todos.

NECESIDAD DE AMOR, AMISTAD Y CONVIVIO

¿A quién no le gusta tener amigos, ser visto, por lo menos por algunas personas (aquellas cuya opinión es significativa para nosotros), como al-guien que es "camarada", con quien nos gusta estar? ¿Convivir sólo por el placer de una amena conversación o de una anécdota "maliciosa" con-tada por algún cómplice?

La amistad es uno de los bienes más preciados que una persona pue-de tener, sin embargo muchos de nosotros la desperdiciamos sin darnos cuenta de lo que perdemos. El ser humano es gregario, o sea, tiene la tendencia de juntarse con otras personas. Es a través de los otros que un ser humano se realiza como persona. Normalmente nos reunimos con personas que tienen algo en común con nosotros (gustos, actitudes), que nos complementen en términos de satisfacción de necesidades.

Para que haya amistad tiene que existir un contacto personal repeti-do. La proximidad es algo que propicia la existencia de amistades.

En términos organizacionales, la amistad puede producir aumentos de eficacia y eficiencia de las personas. Es frecuente, como resultado, constatar situaciones en que personas, en empresas grandes, no se cono-cen entre sí sino por teléfono. Es curioso constatar que la disponibilidad para ayudar más efectivamente a los colegas aumenta con el conocimien-to personal que se tiene de ellos. Esto es, que personas que anteriormente sólo se conocían por teléfono, después de ser presentadas y haber convi-vido un poco más, confiesan que su deseo de cooperar aumentó.

NECESIDAD DE SENTIRNOS IMPORTANTES

A todos nosotros, en grados diferentes, nos gusta sentirnos importantes. Para lo cual, muchas veces, basta la atención de alguien que nosotros consideramos significativo. Pienso que estará de acuerdo con la afirma-

62 CAPÍTULO 4

ción de que la indiferencia de alguien en relación a nuestra persona, puede ser más incómoda que una llamada de atención desagradable.

¿Cuántos casos de inválidos no cita la psicología en que la verdadera causa de una enfermedad era un enorme deseo de atención? Muchas veces, esas personas están inconscientemente convencidas que de esa forma alguien tiene que cuidar de ellas, de darles atención, alguien cuya ausencia las llevó al estado físico degradado.

Dar atención a los demás, en especial cuando están en una posición jerárquica inferior a la nuestra, puede ser un importante factor de moti-vación. Cuando se habla de participar en las decisiones se obtiene la mayor eficacia y no sólo porque "dos cabezas piensan mejor que una" sino tam-bién porque las personas se sienten importantes cuando se les pide una opinión, y eso es el mejor camino para que hasta una mala decisión pue-da ser implementada como éxito.

Más allá de la atención, también el hecho de enorgullecemos de de-terminadas regalías que no todas las personas tienen, nos hacen sentir importantes. Todos conocemos a las personas que gastan millones en un automóvil sólo por la apariencia, para tener un auto mejor que el del vecino.

Muchas empresas "manipulan" muy bien este tipo de necesidades poniendo una placa con el nombre o cargo que tienen del gabinete (en especial si la designación del funcionario fuera del tipo de las designa-ciones como "Director de" o "Jefe de"), determinados automóviles dife-rentes para cargos diferentes, amueblando los gabinetes de acuerdo a la posición de la persona en la empresa, etcétera.

Recuerdo un problema que existió en determinada empresa, donde los directores tenían un lugar en el estacionamiento, lugar que era priva-do, e identificado con una placa con el nombre respectivo. No era que faltaran lugares. Ésta era una forma para que los directores se sintieran más importantes. Hasta era un lugar nada bueno...

Cierto día, uno de los directores al llegar a la empresa, vio que al-guien se había estacionado en SU lugar. Imagine, con tantos lugares li-bres y fueron a invadir el SUYO. ¿Creen que ese director se estacionó en otro lugar? Ni pensarlo. No descansó hasta que no descubrió quién había sido el funcionario que le había hecho aquella afrenta.


Otro síntoma de que las empresas están atentas a las necesidades ha sido el "engrandecimiento" que sistemáticamente se hace de los nom-bres de las funciones. El que antiguamente era designado como cajero o mozo, se convirtió en técnico o consultor comercial, pasando por vende-dor, delegado comercial, promotor de ventas, etc.

Como usted debe imaginar, es más "fino" ser consultor comercial que mozo. Imagine lo que sería si su mujer dijese a las amigas que su marido era un mozo... Se imaginarían que él va a vender al mercado... Pero, en cambio, consultor comercial... ¡Eso sí! ES IMPORTANTE.

Otro ejemplo, más reciente, es el paso de los cargadores a técnicos de rampa. Estamos en la época en que es importante ser TÉCNICO o CON-SULTOR.

¿Y a usted? ¿No le gustaría que, cuando entrara en un restorán en un local donde habitualmente va, las personas lo traten por su nombre o "título académico"? ¿Para cuál de las llamadas está normalmente más atento y disponible? ¿No es para su nombre? Todo esto tiene que ver con la necesidad de sentirse importante.

Por cierto que existe el altruismo. ¿Pero cuántas personas en el mun-do no contribuyen para causas populares, para de esa manera ver su prestigio aumentado? No es "pecado". Es simplemente así.

Imagínese lo que sería del mundo sin personas con este tipo de nece-sidades. Por cierto la solidaridad social sería cuantitativamente menor y estaríamos en brazos de una crisis mundial de falta de políticos.

NECESIDAD DE RECONOCIMIENTO

Al ser humano le gusta notarse en el mundo, dejar un trazo de su pasaje y ser recordado por eso.

Sin embargo, de acuerdo con la capacidad de intervención social y organizacional de cada uno de nosotros, a todos nos gusta, en mayor o menor grado, que los demás aprecien lo que nosotros consideramos que es un buen trabajo o una buena acción.

64 CAPITULO 4

Muchas de nuestras tristezas y amarguras vienen, exactamente, de la falta de reconocimiento de que somos víctimas. Si, en algunos casos, po-demos tener una razón objetiva para que la pena exista (cuando hacemos algo cuyos resultados son "objetivamente" buenos pero que nadie lo re-conoce), en la mayoría de los casos esa frustración tiene como base un juicio muy subjetivo, que es reconocido por afirmaciones como: "Bueno, no es perfecto pero me esforcé mucho... Deberían de reconocer ese es-fuerzo", o también "Para mí así es correcto".

Esto sucede cuando las personas en su ambiente social y organiza-ción no conocen bien los criterios de valorización de las conductas indivi-duales o, en otras palabras, no existen objetivos bien definidos, ni reglas y valores que definan lo que es "bueno" y lo que es "malo".

He preguntado a muchas personas si saben lo que se espera de ellas en la empresa, si tienen conciencia de qué deben hacer para mejorar su desempeño. En general la respuesta es NO. Y, cuando creen que saben, sus jefes tienen, muchas veces, ideas discordantes de las suyas. ¿Sabe lec-tor, cuál es la disculpa que más he oído para que esto sea así?

FALTA DE TIEMPO. Imagine, que las personas no tienen tiempo para hablar unas con otras, no tienen tiempo para definir objetivos, no tienen tiempo para elogiar el trabajo bien hecho, no tienen tiempo para explicar a sus colaboradores lo que podrían hacer para mejorar su de-sempeño. ¿Por qué? Porque pasan el tiempo "apagando fuegos", resol-viendo las cosas que hicieron mal, reprendiendo a los colaboradores, y pensando en el porqué las personas no se esfuerzan un poco más.

Es lo que llamamos el jefe "ASPIRINA". Le duele el estómago y toma una aspirina para aliviar el dolor. Olvida, entonces, que tienen una úlce-ra y que la aspirina sólo empeora su estado.

El reconocimiento es una de las necesidades que mejor puede ser explorada en las empresas pero, también, una de las más susceptibles de provocar malestar.

Es fundamental que el reconocimiento sea justo. Un jefe que recono-ce de manera diferente iguales méritos, provoca peor efecto que si no reconociera ninguno. ¿Cómo sobrepasar este peligro? ¡Fácil! Defina ob-jetivos claros. O sea, cuantifique y temporice los objetivos, éstos tienen


que ser medibles. Discuta con las personas lo que piensa de ellas y cuál es su posición en relación a los objetivos. No dé premios (elogios o dinero) a nadie cuyo merecimiento no sea objetivo. No debe ser el esfuerzo el que se premia, sino el desempeño. El esfuerzo es subjetivo; el desempe-ño (lograr resultados) es objetivo.

NECESIDAD DE PODER

Sentir que se controlan los acontecimientos y a otras personas, es extre-madamente importante para ciertos individuos. Muchas veces no es ne-cesario el ejercicio del poder propiamente dicho. Solamente la ilusión de que podemos controlar los acontecimientos.

En el libro de Peters y Waterman, La senda de la excelencia, viene rela-tada una experiencia muy curiosa que me parece paradigma de esta ne-cesidad, o sea, la necesidad de tener poder (no implicando su ejercicio).

A un grupo de sujetos se le pidió que resolviera juegos de cartas y corrigieran acertijos. Se montó un escenario donde había un ruido de fondo, compuesto por ruidos de máquinas de escritorio, personas ha-blando en varios idiomas, ruidos de la calle, etc. Ese grupo fue dividi-do en dos, con tareas idénticas, y a uno de los grupos se le dio un inte-rruptor, que podrían utilizar para terminar con el barullo del fondo. El grupo que tenía el interruptor hizo cinco veces más juegos de cartas y tuvo significativamente menos errores en la prueba de corrección que el otro grupo. Pero lo curioso es que nadie utilizó el interruptor para desco-nectar el barullo. Los experimentadores concluyeron que el simple he-cho de que las personas sepan que pueden servirse de ese comando fue responsable de la diferencia observada.

En esta necesidad se engloba la necesidad de autonomía o sea, ser dueño y señor de nuestro propio destino.

Este es un tipo de necesidad que va apareciendo a medida que vamos creciendo. Si es verdad que de niños necesitamos y nos gusta la pro-tección de nuestros padres o educadores, también lo es que a medida que crecemos vamos queriendo cada vez más tomar nuestras propias decisio-nes, aprender a costa de nuestros propios errores, en fin, ser indepen-dientes. Es normal... Significa MADUREZ.

66 CAPÍTULO 4

De esta necesidad se desprende la importancia de un tipo de meto-dología de gerencia que comúnmente designamos como PARTICIPA-CIÓN.

Atención: no se trata de pedir opiniones a otras personas. Se trata, más bien, de darles a entender que sus opiniones pueden ser importan-tes para el desarrollo de los acontecimientos futuros. Hago esta observa-ción porque, en mi vida de consultor, me he encontrado con muchas personas en organizaciones que me hacen confidencias de este estilo: "Preguntar la opinión, la pregunta. Pero hacer, sólo hace lo que quiere" o, lo peor es que, "él debe creer que nosotros somos todos bobos... venir-nos a preguntar una opinión para poder decir que es muy 'democrático', para tener una defensa en caso de que alguna cosa salga mal. Porque cuando así sucede, ya no es la primera vez que dice que nos consultó, que no decimos nada diferente, etc. Pero realmente QUERER saber lo que nosotros pensamos en realidad, eso nunca le interesa... Especialmente cuando nuestra opinión está en desacuerdo".

Cuando esto sucede, ni el hecho de que teóricamente nos podemos sentir importantes por haber sido consultados funciona. El proceso debe ser llevado de tal forma que se demuestre que una decisión puede, en realidad, ser alterada, si las personas tienen una alternativa mejor. En el caso de que eso no suceda, todos se sentirían manipulados, lo que vuelve el proceso altamente perjudicial para todos.

NECESIDAD DE REALIZACIÓN

Esta necesidad es responsable del comportamiento que nos impulsa a enfrentar desafíos, y a poner nuestra pericia y habilidad en acción, a rea-lizar por el simple placer de lograr.

¿Cuántas horas no pasé yo, en mis tiempos de "aprendiz" de infor-mática, dando vueltas a un problema de difícil solución? Era frecuente el olvidarme hasta de almorzar o comer de tan concentrado que estaba. ¿Por qué? Simplemente porque quería probarme a mí mismo que era capaz.

Para que de esta necesidad resulten beneficios reales para la empre-sa, se debe tener en cuenta que cualquier situación susceptible de ser encarada como motivadora a la luz de esta necesidad, tiende a producir


en el sujeto la creencia de que el éxito depende sólo de él (o que por lo menos está en sus manos). En otras palabras, él tendrá que ser conscien-te de que pone los medios necesarios para "satisfacer" su necesidad de realización.

De esta necesidad se desprende la importancia de algunas meto-dologías de gerencia como la Delegación, la Gerencia por objetivos, et-cétera.

NECESIDAD DE DESARROLLO

Crecer, saber más, evolucionar, ser más competente, son conceptos que, de alguna forma, son afines a las más íntimas e importantes aspiraciones del hombre. Este desarrollo no se agota, ni en lo material ni en lo espiri-tual; es más que una simbiosis perfecta de esas dos realidades que con-tinúan el ser y el vivir.

Unos más que otros, todos somos insaciables. Insaciables de amor, de consideración, de conocimientos, de tiempos libres, de bienes materia-les, de justicia, en fin, de todo aquello que nos juzgamos con derecho de aspirar a más.

Estar en una empresa y sentir que no podemos evolucionar, es una terrible frustración. Cuando esto sucede, las personas normalmente se quedan alienadas en su trabajo y buscan, fuera del empleo, utilizar todas las potencialidades que tienen. El esfuerzo para mejorar deja de ser sen-tido, por lo que se instala un clima de "dejar pasar".

Recuerdo haber realizado un seminario en una empresa, al que esta-ban asistiendo dos elementos a un año de la modernización. La alegría que provocó en ellos el hecho de poder participar en ese seminario era evidente. La empresa todavía creía en ellos... les daba hipótesis para que desarrollaran.

"Robar" las expectativas de desarrollo de alguien es muchas veces peor que quitarle el dinero. Es hacerlo sentirse limitado e inútil. Si hay personas que tienen capacidad para superar frustraciones de esta necesi-dad; otras, sin embargo, no la tienen, lo que origina que miles y miles de trabajadores en Portugal, por ejemplo, se dediquen tan poco al trabajo.

68 CAPÍTULO 4

NECESIDAD DETENER CREENCIAS, IDEAS Y VALORES

Para la generalidad de las personas, la razón de su existencia es un misterio. Lo que nos creó, por qué es que existimos o quién está bien o quién está mal, etc. La religión es una de las formas utilizadas por los seres pensantes para encontrar una razón, una explicación para todo lo que los rodea. Algo que da orientación sobre cuáles son los comporta-mientos adecuados o no, que justifican la felicidad y la infelicidad por sí sola, que resignadamente nos auxilian para aceptar hacer sacrificios y enfrentar situaciones que, de otra forma, nos provocarían un mayor su-frimiento.

El ser humano necesita ideas, de causas nobles y justas, de valores que orienten su conducta... Que permitan a la razón aceptar y justificar el sentimiento.

Es el sentimiento, más que la razón, lo que orienta nuestra vida, una selección de nuestros objetivos. La razón nos permite vivir el rumbo tra-zado por el sentimiento de la mejor forma posible. Da forma más econó-mica y más equilibrada.

Los líderes que en la historia se han revelado, todos tuvieron una gran capacidad de inculcar un ideal a sus seguidores. Los grupos necesi-tan objetivos comunes para qi e sean verdaderos grupos. Esos objetivos tienen que ser vividos como ideales, como algo por lo que vale la pena luchar, corno algo que es importante para todos y está más allá de los simples "números". Ser el No. 1 del ramo, tener la MEJOR IMAGEN DE CALIDAD, PROGRESO PERMANENTE, son algunos ejemplos de lo que pueden ser ideales de una empresa. Para que sean sentidos como ideales, es necesario que se cree una cierta mística a su alrededor, que se creen a su vez rituales, que se dé una dimensión trascendental a su valor. Una vez desarrollados y diseminados esos valores, esos ideales, toda la conducta de las personas empezará a girar en torno a ellos. Es necesario que demos un significado a su esfuerzo.

Piense en los millones de organizaciones de voluntarios que exis-ten en todo el mundo y se dará una idea de lo que pueden valer los ideales.


De una forma general, se puede decir que las personas escogen con-ductas que puedan contribuir para la satisfacción de las necesidades que experimentan, necesidades y conductas en las que influyen por factores físicos y psicológicos. De entre los psicológicos tienen particular impor-tancia la inteligencia general y factores específicos, las emociones, las actitudes y los intereses y, también, los valores.

De una forma simplificada, el proceso motivacional presenta la si-guiente forma:

La existencia de una necesidad lleva a considerar la realización de un comportamiento. La selección del comportamiento más adecuado o empeño que en él se pone depende, entre otros, de los factores ya indicados:

— de la percepción que se tiene al lograr realizarlo. Si fuera una cosa muy difícil o dependiera de la suerte, por ejemplo, es natural que se escoja otro;

— de la certeza que se tiene de que ese comportamiento permita alcanzar un objetivo que, a su vez, pueda satisfacer la necesidad;

— del grado de satisfacción que se anticipa con la concretización del objetivo. Si la necesidad que está en la base del proceso es gran de, mayor será la energía disponible para aplicar.

¿QUÉ HACE QUE LAS PERSONAS TRABAJEN MÁS O MENOS?

Frederick Herzberg (1959-1966), un autor e investigador estadouniden-se, estudió, también, ese proceso de la motivación y llegó a algunas con-clusiones afortunadas e inéditas.

El estudio fue hecho con base en el tratamiento de las respuestas de dos preguntas base, que son las que siguen:

1. Piense en un momento en que se haya sentido particularmente motivado en su vida profesional. ¿Qué situación es la responsable de eso?

2. Piense en un momento en que se haya sentido particularmente desmotivado en su vida profesional. ¿Qué situación es la responsable de eso?

70 CAPÍTULO 4

Cuando las personas describen las situaciones responsables por la insatisfacción, o desmotivación, se refieren, en especial a las siguientes:

• Mal ambiente de trabajo. • Mala relación con el jefe. • Remuneración baja. • Las condiciones físicas de trabajo. • Políticas de gerencia con las cuales no estaba de acuerdo.

Cuando describían situaciones en que habían sido motivadas, la ma-yoría de las respuestas apuntaba a las siguientes razones:

• Reconocimiento de sus superiores. • Promociones. • Aumento de responsabilidad. • Posibilidad de participar en la gerencia. • Tener un trabajo estimulante.

De este estudio, Herzberg concluyó que los factores que determina-ban la motivación no eran los mismos que determinaban la desmotivación.

Suponga, el lector, su contribución en una situación de trabajo "neu-tra", o sea, no existe nada que lo desanime pero tampoco nada que lo haga estar muy motivado.

Su desempeño será 100, considerando que este valor sería de un de-sempeño normal.

• Si su ambiente de trabajo es desagradable (lo pusieran a trabajar con personas que no simpatiza), o

• si cambia de jefe, y el nuevo fuera, para usted, peor, o • si a los demás les fuera aumentado el salario y al lector no, o • si se cambiaran a un local de trabajo desagradable, sombrío, con

temperatura poco adecuada, etc., entonces

sería probable que su desempeño bajara. Tal vez a 80 o 70 o hasta 50, conforme la gravedad del cambio.

Vamos ahora a imaginar que todo se alteró, que los colegas fueron mejores a los anteriores, el jefe también, le dieron una oficina agradable,


un buen aumento, etc. En suma, todo era mucho mejor que en la situa-ción inicial.

¿Qué cree que sucedería? ¿Volvería a los 100? ¿Los sobrepasaría?

Lo más probable es que regresara a los 100. Ir más allá de eso sólo podría ser por poco tiempo, mientras la memoria estuviese fresca y se acordara de la situación antigua.

Pienso que esto tendría alguna lógica. Si no, mire.

Antes, cuando hablamos de motivación, vimos que:

NECESIDAD TENSIÓN IMPULSO ACCIÓN

Para que haya un comportamiento motivado, tiene que existir una necesidad que provoque tensión, que además provoque un impulso que nos lleve a hacer algo para satisfacer esa necesidad.

Si sentimos un estado de tensión interna provocado por:

• un jefe que no nos gusta, • colegas con los que no nos llevamos bien, • un sueldo, para nosotros, bajo, • malas condiciones de trabajo, • otros factores que salen de nuestro control,

entonces, ocurre en un proceso que se designa como FRUSTRACIÓN.

FRUSTRACIÓN es el estado de tensión interna aumentada que resulta de nuestra incapacidad de satisfacer una necesidad:

• no está en nuestras manos cambiar al jefe; • no está en nuestras manos cambiar de colegas; • no está en nuestras manos aumentarnos el salario (por lo menos la

parte fija); • no está en nuestras manos mejorar las condiciones físicas de trabajo.

Si las afirmaciones que hice son verdaderas, entonces el lector que se encuentra frente a esta situación, quedará frustrado.

72 CAPÍTULO 4

Una cosa es cierta: si el producir más no fuera la solución para resol-ver la situación, el lector no aumentaría su productividad.

Estando frustrado, o en el estado de tensión interna en que estaba, el tiempo que perdía criticando y "remoliendo", el pensamiento de que era víctima de una situación injusta, sería responsable de la disminución de su rendimiento.

Para ya no hablar del puntapié que daría a su perro, la paliza que daría a su hijo y el grito que daría a su mujer (o marido), cada vez que su jefe le hiciera alguna que el lector tuviera que "tragar".

Piense ahora en lo que pasaría si:

• su jefe se llevara muy bien con usted; • sus colegas fueran de lo mejor; • su sueldo, para usted, fuera justo; • las condiciones de trabajo fueran una maravilla.

En primer lugar, estando todo esto bien, todas las necesidades que pudiesen surgir dependientes de esos factores estarían satisfechas por naturaleza. ESTO INDEPENDIENTEMENTE DE TRABAJAR MEJOR O PEOR.

Siendo así, no habría razón para sobrepasar los 100 que como el lec-tor acuerda, consideramos el nivel normal de desempeño. Ese valor es el nivel que consideramos adecuado, que hacemos sin esfuerzo, que corres-ponde a lo que nos gusta de la función, etcétera.

Imagine el lector que tiene un deporte cualquiera que practica; nor-malmente lo hace dos veces por semana. Esto porque no le apetece ha-cerlo más, siente que es lo ideal. Suponga que eso es el nivel 100.

Si ese deporte fuera al aire libre, en los días en que llueve o hace mucho frío, al lector no la apetecería ir ni esas dos veces.

Suponga que empieza a ir una vez por semana. Por consiguiente, nivel 50.


La lluvia y el frío producen el mismo efecto que:

• un jefe que no nos gusta; • colegas con quienes no nos llevamos bien; • un sueldo que para nosotros es bajo; • malas condiciones de trabajo; • otros factores que salen de nuestro control.

En suma, si el tiempo mejora lo más que pasaría es ir dos veces a hacer deporte.

¿Cómo hacer entonces para que el lector quiera practicar más veces deporte?

Existen dos posibilidades:

• Podrá descubrir otro deporte que sustituya el primero en cuanto a la forma de practicar ejercicio, sólo que mucho más agradable. Su nivel puede aumentar para tres o más veces por semana. Es más, si coincidiera también con los días fríos o lluviosos puede ser que vaya.

• Podrá, también, comenzar a poner atención en sus progresos en la modalidad, y el simple "gozo" de mejorar lo llevaría a practicar más veces.

En suma, existen factores que serán responsables por el aumento de frecuencia en la práctica de deporte y que funcionan independientemente del ambiente (frío o lluvia) y que podrán, también, hacerlo menospreciar algún nivel de adversidad de las condiciones exteriores. Llamaremos a esos factores, de motivación.

En nuestro caso son:

• una actividad más atractiva; • el querer superar sus propios resultados.

Aunque el lector nuca haya pensado en esto, en estas formas, en el trabajo (que no es más que una actividad, sea física o mental) el proceso es idéntico. Sólo pasamos de 100 cuando encontramos "motivos" para eso. ¿Y cuáles son?

74 CAPÍTULO 4

Herzberg, nos habla de cinco como los principales:

• daremos más responsabilidad; • dejaremos participar en las necesidades, en especial en las que

involucren nuestra función; • reconoceremos nuestros éxitos (financieramente o no); • demostrarnos que trabajamos más, tenemos mayores oportunida-

des de carrera; • posibilitaremos la relación personal en el desempeño de nuestra

función.

Como puede observar, estos factores están relacionados con la satis-facción de algunas necesidades atrás enunciadas. Sin embargo, lo que los diferencia de los anteriores es el hecho de poder estar en nuestras manos la satisfacción de esas necesidades, a través de un aumento de calidad/ cantidad de trabajo efectuado.

Puede no ser por el hecho de trabajar más y mejor que me voy a poner a trabajar con colegas que me llevo mejor o dejarme mandar por mi jefe a pesar del hecho de que no me guste... Pero, es más probable (o debería ser) que si yo fuera mejor que los demás, sea promovido más pronto que ellos.

En suma, en el primer caso no está en mis manos satisfacer la necesi-dad, en el segundo, puede estar. ¿Cómo? Trabajando más y mejor.

Ese modelo puede ser comparado al de un cuerpo en movimiento uniforme cuya velocidad es determinada por dos tipos de fuerzas: una que hace aumentar la velocidad, por el aumento de la potencia del mo-tor que impulsa al cuerpo (factores de motivación) y otras que impiden que el cuerpo se desplace más de prisa, o sea la fricción (factores de mantenimiento).

Para aumentar la velocidad hay que reducir la fricción al mínimo y aumentar la potencia del motor al máximo.

La potencia del motor es aumentada por los factores de motivación. Lo que aumenta la fricción es la frustración de los factores de mante-nimiento.


Si algunos (o todos) factores de motivación fueran más adecuados para nosotros, nuestro desempeño pasaría los 100. Cuánto, depende... haga el experimento con sus colaboradores.

Conforme puede constatar, el dinero también entra aquí como factor de motivación. Mas atención, el dinero es factor de motivación cuando es asociado al reconocimiento, o sea, como un premio merecido a un buen desempeño.

Si estuviéramos conscientes de que haciendo las cosas mejor ganaría-mos más, eso podría motivarnos a hacer más.

Pero, atención. No siempre es así.

1a Situación

Experiencias hechas en varias empresas donde tradicionalmente el sala-rio tenía una base variable fundamentada en la producción individual, mostraron la importancia de otros factores, que no son el dinero, en el acondicionamiento de los niveles de producción.

El dinero sólo tenía importancia hasta un determinado punto. El nivel de producción era más determinado por el propio grupo de operarios, en un valor que fuera ya satisfactorio en lo que respecta al salario, pero que no implicara un gran esfuerzo. Si alguien sobrepasaba ese nivel, era mal visto por los demás, hecho a un lado (mayo, 1933).

En suma, eran más las normas del grupo que condicionaban la pro-ducción que el dinero.

2a Situación

Muchas empresas dan "premios" anuales a los empleados. Esos premios son teóricamente, en función de la calidad del trabajo desarrollado du-rante el año.

En la mayor parte de las empresas donde sé que utilizan este sistema los resultados son pésimos. Más valía no hacer nada que cometer auténti-cas barbaridades.

76 CAPÍTULO 4

Criterios poco transparentes están en el origen de la mayor parte de los problemas. Las personas no entienden por qué motivo el empleado A tiene X premio y el B tiene Y. Eso origina que se pierdan muchas horas en comentarios y que se transformen decenas de personas en empleados rebeldes.

Otras veces, los premios bajos son vistos como castigos. Imagine cas-tigar a alguien dándole dinero... Pero el hecho es que las personas lo sienten como castigo.

Para otras, pasa a ser un hábito, o sea algo que es parte de la remune-ración. Deja de ser visto como un premio.

Para utilizar el dinero (o cualquier otro elemento de reconocimiento) como factor de motivación, es necesario tener los siguientes cuidados:

• Utilizar criterios objetivos y de conocimiento general. • Premiar con frecuencia suficiente para que el sujeto lo pueda sentir

como una recompensa por algo productivo que hizo.

Dar un premio un año después del comportamiento que queremos premiar...

En las empresas, en general, los premios son anuales porque, en al-gunas, los valores son determinados a partir de esquemas formales de evaluación de desempeño, que tienen una frecuencia anual.

Es anual porque en fin... es anual... siempre ha sido así...

Volviendo a los motivos que llevan a las personas a trabajar más y mejor es curioso verificar que los jefes tienen la tendencia a pensar que los colaboradores buscan en el empleo cosas que a ellos, en realidad no les interesan.

En un estudio realizado por Robert Kahn (1958), se pidió a jefes de primera línea que indicaran cuáles eran los factores que ellos encontra-ban que sus subordinados consideraban más importantes en el empleo. Los que querían salarios elevados sumaron 61% de los casos, como uno de los tres factores más importantes. No tener que trabajar mucho fue también tomado por 30% de los jefes como uno de los primeros tres factores de satisfacción de los colaboradores.


En suma:

• 61% de los jefes juzgaba que uno de los tres principales factores que los colaboradores valoraban eran salarios elevados

• 30% de los jefes juzgaba que otro de los tres principales factores que los colaboradores valoraban era trabajar poco.

Curiosamente, sólo 28 % de los subordinados colocó el salario elevado como alguna de las tres cosas más importantes en un empleo. También sólo 13% dijo que tener que trabajar poco estaba en las tres primeras posiciones en términos de criterio de valorización de empleos.

Como ve, existe una diferencia significativa de opiniones. Me inclino más a estar de acuerdo con los segundos. Finalmente ellos saben lo que valoran más o menos. Pero cuando esos mismo jefes fueron interroga-dos, respondieron de forma muy semejante a sus colaboradores.

Analicemos ahora, de nuevo, las cuestiones que miden la RELACIÓN BETA.

Es un hecho que el dinero tiene un elevado valor instrumental en lo que respecta, en especial, a personas que tienen elevada necesidad de seguridad. Personas jóvenes en el inicio de su vida y carrera, pueden, por algún tiempo, dar más importancia al dinero que a cualquier otra cosa. Tienen una casa que pagar, o un automóvil que comprar, etcétera.

Pero una vez logrado un determinado nivel económico, deja de ser el dinero lo dominante en la motivación. Entonces, otras necesidades sur-gen como importantes donde el dinero poco podrá hacer para satisfa-cerlas.

Imagine que hubiera un aumento generalizado de salarios en su em-presa. ¿Piensa que la productividad aumentaría? Tal vez no.

Veamos, si el aumento fuera general, para cualquiera que trabajara más o trabajara menos, el aumento sería el mismo. A no ser que las per-sonas estuvieran insatisfechas por ganar poco, ese aumento no provoca-ría variación en la productividad.

Si, en vez de aumento generalizado, fueran dados premios a las per-sonas que hubieran sobrepasados los objetivos, entonces sí, podría haber

78 CAPITULO 4

un aumento de la productividad. ¿Por qué? Porque para ganar era nece-sario hacer más y mejor.

Para muchos jefes es cómodo pensar también: que es el din :ro lo que produce motivación. Es más fácil por que así tienen una forma de discul-par su falta de "capacidad" en la dirección y motivación de las personas. No son ellos los que hablan... quien habla es la empresa. Esto, porque lo que "ellos" quieren es dinero, y eso los "jefes" no pueden dárselos.

¿Cuántas y cuántas veces e oído este argumento?...

¡Pero es falso! Hasta sin ganar sueldo hay personas que trabajan.

En Portugal hubo un tiempo en que muchas empresas debían suel-dos atrasados. Sin embargo, muchas personas en esas condiciones no dejaban de estar empleadas por eso. Reconocían que existían factores que así lo determinaban y, para algunas, eso mismo era un incentivo para ser más y mejor ¿Para cuáles? Para aquellos que tenían jefes capaces de motivarlos, transmitirles un ideal, demostrarles que su buen desempeño podría ayudar a alterar el rumbo de las cosas.

No sobrevalorice el dinero. Él tiene su lugar importante en cierta medida. Pero, no es con el dinero con lo que se consigue la excelencia.

¿Qué es excelencia?

Más bien procure convertir el trabajo de sus colaboradores en algo desafiante; recompénselos cuando lo merezcan; déjelos participar en decisiones y muéstreles la importancia que sus opiniones pueden tener; déles más responsabilidad. Cree IDEALES.

Es difícil, lo sé... Pero, ¿se logra alguna cosa en la vida sin esfuerzo? ¿Sin imaginación? ¿Sin dedicación?... ¡No lo creo!

Finalmente, una nota para las sugerencias.

Es un hecho que en un plano de recolección de sugerencias donde estuviera prevista una "recompensa" individual o grupal, puede presen-tar muy buenos resultados. Además, la práctica lo demuestra. Pero, la


práctica demuestra también, que muchas empresas logran la excelencia a través del aprovechamiento de las sugerencias de los colaboradores sin que existan recompensas pecuniarias explícitas.

Piense en eso lector. ¿Siempre que da una sugerencia de mejoría en su empresa está esperando que le "paguen" la idea? ¿Qué no es también para eso que le pagan un sueldo? Sé que responderá sí a las dos pregun-tas. ¿Entonces por qué con las otras personas no pasa lo mismo? Tal vez sí pase, ¿no lo cree?

A fin de cuentas, ¿a quién no le gusta "opinar"?

De lo mucho que se ha escrito y de las varias teorías acerca de la motivación, se puede extraer un conjunto de principios que pueden auxi-liar a los jefes a comprender mejor el comportamiento de sus colabora-dores.

ALGUNOS PRINCIPIOS GENERALES SOBRE MOTIVACIÓN

Nadie produce resultados de excelencia a no ser que se esfuerce mucho.

Todas las grandes obras son realizadas por personas que ponen un gran empeño personal en aquello que hacen. Casi se podría decir que el nivel de esfuerzo para alcanzar la perfección es representado por una función logarítmica. A veces ese esfuerzo no se nota en el momento en que se logra el éxito pero, desde luego, existirá un gran trabajo de prepa-ración.

Siendo todo el resto constante, la facilidad con que se logran los objeti-vos es directamente proporcional a la adecuación entre el perfil personal y las características de la función.

Como dije anteriormente, seleccionar a la persona adecuada para el lugar adecuado es fundamental para que se obtengan buenos resultados. Sin embargo, el hombre se ha caracterizado por un elevado grado de adaptabilidad, los desempeños de excelencia sólo serán posibles con com-binaciones perfectas hombre/función. Siempre que se admite un nuevo

80 CAPÍTULO 4

colaborador será necesario definir muy bien la función, traducir los re-quisitos de la función en características personales y escoger un candida-to cuyo perfil sea compatible.

Las personas mal dirigidas desperdician mucha energía.

Por más motivadas que las personas puedan estar, si no les son dadas las oportunidades de hacer, proporcionando los medios adecuados y co-municando claramente lo que de ellas se espera, mucha energía se des-perdicia.

Las personas sin formación no producen resultados de excelencia.

Nadie puede hacer lo que no conoce. Muchas teorías, técnicas y pro-cedimientos han sido desarrollados a lo largo de los tiempos. Ese conoci-miento ha sido fruto del trabajo y de la inteligencia del hombre y se ha venido acumulando a lo largo de la historia de la humanidad. No tiene sentido, a pesar de la inteligencia del hombre y del desafío que eso pue-da representar, descubrir lo que ya está descubierto. La formación es el proceso por medio del cual ese patrimonio cultural, técnico y científico es trasmitido a los participantes de las organizaciones.

Las personas sólo se esfuerzan porque quieren.

Las personas sólo hacen las cosas bien cuando y porque quieren. De-cir que hay personas perezosas y personas esforzadas es un error. La se-lección es individual y puede ser en cualquier punto una escala entre la alineación y el desempeño total.

Las personas sólo escogen trabajar más cuando eso sea más gratificante que elegir lo contrario.

Cuando se lleva un trabajo a casa el fin de semana o se queda hasta más tarde en el escritorio es porque eso es más gratificante que no hacerlo. Esto normalmente sucede cuando existe una gran coincidencia entre los intereses de la persona y la actividad que desempeña (recompensas intrínsecas) y/o cuando la persona espera que al final de la tarea le sea dado algo que para ella es valioso (recompensas extrínsecas). En suma, las personas escogen esforzarse porque esperan consecuencias más posi-tivas que si no lo hicieran.


CÓMO LOGRAR BUENOS DESEMPEÑOS

"Convencer" a un colaborador a esforzarse no siempre es fácil. Muchas veces se intenta a través de actitudes más o menos autoritarias cuya efica-cia, como vimos, fue puesta en duda por diversos estudios. El desafío es hacer que las personas sientan que vale la pena hacer más y mejor.

Aquí presentamos algunos pasos que se pueden seguir para producir el deseo de hacer más y mejor:

Crear una actitud proactiva y de autoconfianza en los colaboradores.

Muchas veces las personas pueden tener miedo al fracaso, o sea, recelo de no lograr los objetivos y de las consecuencias que de ahí les puedan venir, lo que hace que no se comprometan con objetivos muy ambiciosos, cambiando al mínimo el esfuerzo desarrollado. Este com-portamiento puede derivar especialmente de dos situaciones: 1) falta de formación, 2) poca autoconfianza. El primer problema se resuelve a tra-vés de un apoyo constante por parte del jefe, si es necesario, la frecuencia de acciones de formación específica. El segundo, utilizando los siguien-tes principios:

• Definir periodos de aprendizaje durante los cuales se admiten de sempeños menos buenos.

• Ir dando sucesivamente más autonomía a las personas, proporcio- nándoles frecuentemente feedback positivo.

• Encarar los fracasos en conjunto como factores de desarrollo y pro greso.

Convencer a los colaboradores de que el buen desempeño será re-compensado.

Se vio anteriormente que en la intensidad de la motivación influye la certeza que se tiene de que el desempeño permite alcanzar un objetivo que, a su vez, puede satisfacer necesidades. Cuando algo permite satisfa-cer una necesidad se dice que se trata de una recompensa. Existen varias clases de recompensa, cada una adecuada a cada clase de necesidad. Desde promociones hasta aumentos salariales, pasando por la oferta de viajes, pasajes en efectivo o simple agradecimiento, la certeza de obtener una recompensa como consecuencia de un buen desempeño es fundamental.

82 CAPÍTULO 4

La mejor forma de convencer a las personas de esto es cumplir las pro-mesas, hacer lo más público posible la atribución de premios.

Muchas veces una recompensa puede no estar asociada a factores exógenos de función, como atrás dijimos. Son ejemplos de eso el dar una mayor autonomía en el desempeño de la función, dar tareas más varia-das o más desafiantes. Siempre que la capacidad de los colaboradores lo permita no se debe dudar en proporcionar este tipo de recompensas.

Ser justo en la atribución de las recompensas.

Esto es, a veces, difícil de lograr. Sin embargo, usted puede hacer algunas cosas para maximizar la equidad:

• definir bien las "reglas del juego" y cumplirlas; • no hacer excepciones a los principios definidos; • recompensar el desempeño y no a las personas; • siempre que exista la necesidad de alguna alteración debe ser ex-

plicada su lógica; • dar oportunidades iguales a todos los colaboradores; • dar recompensas proporcionales a los resultados.

Es muy difícil que las personas se consideren, sin excepción, tratadas con justicia. El hecho de que la generalidad de los seres humanos atri-buye sus éxitos más a factores personales que situacionales, los éxitos de los demás más a factores situacionales que personales, sus fracasos más a factores situacionales que personales y los fracasos de los demás más a factores personales que situacionales, hace que parezca que la justicia pu-diera ser entendida por cada uno a su manera.

Identificar las señales de frustración y ayudar a eliminarlas.

Se dice que existe una frustración cuando cualquier barrera no removible se introduce entre una necesidad y su satisfacción, como vimos atrás. En términos profesionales los principales factores originarios de frustración son falta de medios técnicos y humanos, presupuestos reduci-dos y falta de formación. Cuando un sujeto queda frustrado, desarrolla una tensión interna que provoca malestar físico y psicológico. Para li-brarse de él utiliza lo que Freud designó como mecanismos de defensa. Reconocer que un colaborador está frustrado puede empezar por tener


que comprender y reconocer la utilización de esos mecanismos. Los prin-cipales son los siguientes:

• Agresividad —tratar con los demás de una forma muy combativa. • Atrevimiento —mostrar agresividad en relación a objetos inanima-

dos o personas. • Fijación —repetición de acciones ineficaces de una forma continuada. • Fantasía —pérdida de tiempo con sueño y esperanzas de concreti-

zación de objetivos irrealizables. • Pesimismo —negativismo sistemático e irrealista. • Resignación —desistir de luchar por las cosas. • Racionalización —justificaciones irrealistas para los fracasos. • Proyección —atribución a los demás de la culpa de sus fracasos.

Siempre que alguna de estas señales surja, la situación debe ser ana-lizada en conjunto por el jefe y el subordinado, y eliminados los obstácu-los existentes para una conducta productiva de forma que satisfaga, si-multáneamente, las necesidades de las personas y de los objetivos de la organización.

Ser claro en la definición de las expectativas.

Es importante que las personas tengan plena conciencia de lo que se espera de ellas. La falta de explicación de los objetivos puede llevar a que cada participante organizacional no entienda lo que de él se pretende corriéndose el riesgo de existir un gran desperdicio de esfuerzos.

La definición de expectativas debe ser hecha a dos niveles: al nivel de lo que se pretende como resultado final y al nivel de la forma como ese re-sultado final debe ser logrado. La definición de esas expectativas debe ser tan específica como sea posible y debe procurar obtener acuerdos en relación a los objetivos y métodos. Debe también quedar claro que aun-que el esfuerzo sea apreciado, son los resultados concretos lo que se valo-ran en términos de evaluación de desempeño.

En este capítulo analizamos la RELACIÓN BETA. La relación del hom-bre con la motivación.

84 CAPÍTULO 4

Vimos lo que era la motivación:

Un estado de TENSIÓN, provocado por una NECESIDAD. Esa ten-sión, origina IMPULSOS que, a su vez, originan COMPORTAMIEN-TOS, considerados adecuados a la reducción parcial o completa de la NECESIDAD.

Cuando algún obstáculo impide la satisfacción de la necesidad se dice que fue creado un estado de FRUSTRACIÓN.

Agrupamos las necesidades en algunas clases:

• Fisiológicas; • Segundad; • Curiosidad; • De amor, amistad y convivio; • Sentirse importante; • Reconocimiento; • Poder; • Realización; • Desarrollo; • Tener ideas.

Analizaremos, enseguida la contribución de Herzberg para la com-prensión de principios de la motivación para el trabajo.

Herzberg constató que había dos tipos de factores distintos, unos res-ponsables de cierta insatisfacción o ausencia de ésta y otros de crear mo-tivación o la ausencia de ésta.

Como factores de insatisfacción, Herzberg identificó como principales:

• Relación con los jefes y colegas; • Remuneración fija; • Condiciones ambientales; • Políticas de gerencia.

Como factores de motivación Herzberg identificó:

• Responsabilidad; • Participación;


• Promociones; • Reconocimiento; • Realización.

En suma, Herzberg nos llama la atención sobre los efectos que los factores de conservación pueden tener, pero dice que no es por el hecho de que existan que las personas quedan más motivadas. Ni si ellos no existieran las personas quedarían desmotivadas.

Digamos que, para Herzberg, existen tres estados de referencias:

DESMOTIVACIÓN

ESTADO NEUTRO

MOTIVACIÓN

Los factores responsables del paso del estado de DESMOTIVACIÓN al ESTADO NEUTRO, no son los mismos que los responsables por el paso del ESTADO NEUTRO a MOTIVACIÓN.

El desempeño es la resultante de las fuerzas impulsoras derivadas de los factores de MOTIVACIÓN y de las fuerzas de restricción provocadas por las frustraciones relacionadas con los factores de MANUTENCIÓN.

En evitar frustraciones y no crear condiciones de aprovechamiento de los factores de motivación, reside el gran desafío de la gerencia. Permitir que las personas, al lograr los objetivos de la empresa, satisfa-gan sus propias necesidades.

Los principios básicos para memorizar sobre la motivación son:

• Nadie produce resultados de excelencia a no ser que se esfuerce mucho. • Siendo todo el resto constante, la facilidad con que se logran los objetivos es

directamente proporcional a la adecuación entre el perfil personal y las ca- racterísticas de la función.

• Las personas mal dirigidas desperdician mucha energía; las personas sin formación no producen resultados de excelencia; las personas sólo se esfuerzan porque quieren.

• Las personas sólo escogen trabajar más cuando eso es más gratificante que elegir lo contrario.

DESMOTIVACIÓN

ESTADO NEUTRO

MOTIVACIÓN

86 CAPÍTULO 4

De acuerdo con estos principios, existen algunos procedimientos que se deben respetar en la gerencia de personas:

• Crear una actitud proactiva y de autoconfianza en los colaboradores. • Convencer a los colaboradores de que el buen desempeño será recompensado. • Ser justo en la atribución de las recompensas. • Identificar las señales de frustración y ayudar a eliminarlas. • Ser claro en la definición de las expectativas.

1. Relea el capítulo, pero nunca antes de "descansar" dos días sobre el asunto.

2. A la luz de las necesidades que aquí fueron referidas, analice el trabajo de cada uno de sus colaboradores, con la perspectiva de saber en qué medida puede satisfacerlas. Haga una lista de los cambios que juzga necesario efectuar.

Haga una reunión con sus colaboradores y comuníqueles su inten-ción de proceder en los cambios, con el sentido de posibilitar una mayor identificación de las personas con el trabajo y aumentar la satisfacción individual. Pídales que formulen una lista con cambios que juzguen úti-les efectuar.

Reúnase, enseguida, con cada uno de los elementos, y compare su lista con la de él. Discutan las diferencias y establezcan las nuevas reglas del juego. Si alguno de los cambios estuviera relacionado con la fun-ción de otros colegas, no altere nada antes de la realización de una reunión final.

Haga una reunión final, con el objetivo de analizar los cambios que involucren a más de una persona en el grupo. Determine, con sus colabo-radores, las nuevas reglas del juego y acuerde una periodicidad para reunirse, individualmente y en grupo, para hacer el follow up del cambio (nunca más de tres meses ni menos de uno).

Capítulo 5

LA RELACIÓN GAMA Relación del hombre con los logros

Las afirmaciones que determinan esta dimensión, en el cuestionario, son las siguientes:

11. Dar demasiada confianza a los subordinados produce, normal mente, malos resultados, pues las personas tienden a abusar.

12. La mayoría de las personas en las empresas no tiene la capacidad para definir sus propios objetivos y escoger la forma de lograrlos.

15. La mayoría de las personas necesita ser controlada de cerca para que la calidad de su trabajo no disminuya.

19. La mayoría de las personas no es responsable.

En esta relación está, particularmente, basado el concepto de madu-rez. Comencemos entonces por reflexionar un poco más sobre el signifi-cado de madurez, como continuación de lo que atrás dijimos cuando hablamos de liderazgo situacional.

Madurez es un concepto que está ligado a una adaptación eficaz al medio por parte del sujeto. La capacidad de determinación de objetivos coherentes y realistas y la selección de conductas adecuadas a la realiza-ción de sus objetivos, son las ideas subyacentes en este concepto.

DETERMINACIÓN SELECCIÓN REALIZACIÓN DE DE DE

OBJETIVOS CONDUCTAS OBJETIVOS

88 CAPÍTULO 5

Uno de los comentarios que acostumbro oír acerca de quien es consi-derado como una persona madura por encima de la media, es la segu-ridad que esa persona presente en relación a la vida. Son personas que demuestran saber bien lo que quieren y cómo conseguirlo. No necesitan ser controladas del exterior, más bien practican el autocontrol.

La falta de madurez está en general asociada al comportamiento de los niños. Un niño, normalmente hasta cierta edad, no tiene conciencia del futuro, de las consecuencias que su conducta puede tener el día de mañana. Si no son controlados por los padres, sólo hacen lo que les pro-porciona un placer inmediato: sólo comen lo que les gusta y cuando les apetece, sólo se van a la cama cuando tienen sueño, sólo estudian si eso les agrada, se mecen en todo lo que les apetece, etcétera.

Una de las razones que puede estar en el origen de este tipo de com-portamientos es una falta de conciencia causal, esto es, no existe el co-nocimiento por parte del niño de lo que puede provocar su comporta-miento y, cuando existe, es más importante el placer de hacer "aquí y ahora" que las consecuencias futuras.

Juan tiene 12 años. Va a la escuela, donde tiene un aprovechamiento muy escaso, a pesar de ser un niño con una inteligencia normal. Detesta estudiar y sólo lo hace cuando se siente presionado por los padres. Las únicas formas de hacer que estudie son las amenazas y castigos y prome-ter dejarlo hacer cosas que lo atraigan. En esos casos, Juan hace sus tra-bajos, pero únicamente con un esfuerzo mínimo que le permite evitar los castigos y ganar los premios.

Cuando se le pregunta por qué no estudia, responde que no en-tiende, pues él cree que estudia mucho. Que estudiar es aburrido y que prefiere hacer otras cosas. Juan considera que estudia lo suficiente.

De este pasaje resalta, exactamente, el factor antes mencionado, de que el niño no está mínimamente preocupado por el futuro. Solamente el aquí y ahora tienen sentido en su cabeza.

Nuestro comportamiento es (casi) siempre igualado en función de sus efectos. Siempre que usted piensa hacer (o no hacer) algo, inmediata-mente le vienen a la conciencia los posibles resultados de su acción.

LA RELACIÓN GAMA 89

Si la acción que pretende realizar tuviera de alguna forma resultados negativos, eso lo llevaría a pensar dos veces antes de decidir.

En esa situación una de dos cosas puede suceder. O los argumentos en contra son más fuertes, o no son los argumentos a favor.

Normalmente, usamos un tipo de mecanismo llamado racionalización para intentar "neutralizar" los efectos negativos.

Cuando un fumador ve que el cigarro provoca cáncer lo cree pero, de alguna forma, se siente como una excepción. No se imagina como sujeto de esa situación y utiliza argumentos como "eso es verdad pero es para los que fuman más que yo" o "yo dejo de fumar antes de que eso me suceda" o también "hay personas que fuman y que duran hasta los 80 años o más".

En la empresa, muchas veces pensamos "¿vale la pena estar esforzán-dome? Haga bien o mal, el resultado siempre es el mismo" o "esto que yo hago no es tan importante, aunque me quede un poco mal hecho no hay ningún problema" o también "¿Ahorrar en esto? ¿para qué? La empresa tiene tanto dinero que no le afecta en lo más mínimo que se gaste más o menos".

Razonamientos de este tipo dan origen a desperdicios y trabajos mal hechos que ascienden, por cierto, a millones de pesos al año.

¿Cómo evitarlo?

Una de las formas de intentar aumentar la conciencia causal de las personas, es mostrarles cómo funciona la empresa, cuáles son los efec-tos de su trabajo en el desempeño global, lo que hace cada uno y para qué, cuál es el costo de los desperdicios y gastos superfluos en el resulta-do final, cómo se puede contribuir para la reducción de costos, en suma, creando un Sistema de Información de Gerencia (S.I.G.) que fun-cione.

Conozco muchas personas que no saben cuál es el resultado de su trabajo en el desempeño global de la empresa. Un caso concreto se cons-tató en un banco, en el departamento de extranjeros. Trabajaba ahí un elemento que no tenía la más mínima idea de lo que podía provocar

90 CAPÍTULO 5

un error de su parte en el procesamiento de sus servicios. Después de saberlo tuvo más cuidado.

No conocemos la contribución de los demás y esto resulta también, muchas veces, algo muy negativo. Saber lo que los otros hacen y cómo lo hacen puede llevarnos a tener ideas de cómo, alterando nuestra función, podemos simplificar la de los demás.

Es necesario concientizar a las personas que toman parte de un sistema cuyo funcionamiento resulta muy afectado por su conducta. Una organización es exactamente eso. Un sistema donde varios elemen-tos deben trabajar en conjunto para que se pueda lograr un objetivo común. La realización de cada uno con este objetivo debe ser vincula-da y ampliamente conocida. Sólo así podrá tener lugar el desarrollo de sentimiento de pertenencia y la práctica del autocontrol.

Pero volviendo al caso de Juan, la pregunta que yo hago es ésta: —

¿De quién es la responsabilidad de que el niño sea así?

En una plática con los padres de Juan, dicen que no entienden por qué es así, que tanto él como la mujer eran buenos alumnos y que en relación al hermano nunca ha sido necesario "estar encima de él" para que estudie.

La madre, en especial, decía que ya había intentado mostrar al hijo que si no estudiaba nunca podría ser como el padre, capaz de ganar mucho dinero.

La única manera de que estudiara alguna cosa era la amenaza de castigos, decía ella. Y lo que funciona mejor es no dejarlo ir a jugar fút-bol, que es lo que más le gusta.

La culpa es de la manera de ser del niño, ¿no es cierto? Puesto que el hermano no era así, ¿no es cierto?

Cierto día, los padres de Juan se dieron cuenta de que Juan comenzó a estudiar con más ahínco sin que fuera necesario ningún tipo de amena-zas. Sorprendiéndoles que hasta el propio Juan pedía ayuda cuando no conseguía hacer el trabajo. Sus notas en ese periodo aumentaron, lo que dejó a los padres muy intrigados.


Después de comentar el hecho con alguien más, decidieron ir a ha-blar con la directora de la escuela para intentar esclarecer lo que pasaba con el hijo, cuál había sido el "milagro" operado.

En conclusión, se les informó que la escuela había resuelto crear equipos de varias modalidades (incluyendo el fútbol) y había un apro-vechamiento mínimo que condicionaba la entrada a los equipos, y que Juan había sido excluido de la formación del primer equipo, debido a sus notas.

Fue un santo remedio.

DETERMINACIÓN SELECCIÓN REALIZACIÓN DE DE DÉLOS

OBJETIVOS CONDUCTAS OBJETIVOS

Juan determinó un objetivo: ¡Entrar al equipo de fútbol!

Anteriormente, Juan no veía la razón para estudiar. Cuando la ma-dre le hablaba de ser como su padre le daba hasta "escalofrío". Para Juan, el padre tenía una vida que a él no le gustaba ni en lo más mínimo imitar. Era raro que estuviera en casa y, cuando estaba, nunca tenía tiempo para la mujer ni los hijos. Tener dinero era también algo que a Juan no le preocupaba, nunca le había hecho falta nada, por lo que pensaba que el dinero era algo tan natural de tener como cualquier otra cosa.

Finalmente apareció un objetivo significativo para Juan. Entrar al equi-po de fútbol de la escuela. Y, al final, no era tan difícil lograrlo, bastaba ser un alumno medio... si los demás lo lograban él también lo lograría.

Curiosamente, le sucedió algo interesante a Juan. Cuanto más estu-diaba, más se interesaba por las materias. Nunca se transformó en un alumno "brillante", pero comenzó a tener gusto por el estudio.

No sólo logró entrar al equipo de fútbol, sino que también su rela-ción con sus padres y profesores mejoró, sin nunca haber sido considera-do "esforzado" por los colegas.

En pláticas con profesores, durante los años que siguieron, Juan lle-gó a saber que más tarde podía estudiar educación física, que era, ni más

92 CAPÍTULO 5

ni menos lo que a él le gustaba. Para eso le bastaba obtener notas satisfac-torias en la escuela.

Juan es hoy un excelente profesor de educación física, con una carre-ra prometedora.

¿Quién diría cuando tenía 12 años?...

Uno de los puntos a observar de este pasaje es el significado que los objetivos tienen para la persona. Si el objetivo no fuera mínimamente interesante para el sujeto, no se podría esperar que él se sintiera empe-ñado en lograrlo.

¿Cómo lograr entonces, transformar los objetivos en significativos para las personas?

No siempre es fácil. Sin embargo, tenemos aquí unos puntos que de-ben tenerse en mente cuando se analiza el problema:

• Los objetivos tienen que ser atractivos.

De acuerdo con lo que vimos en el capítulo anterior, lo que determi-na nuestro comportamiento es la satisfacción de necesidades, que pue-den ser varias.

Si queremos convencer a alguien de hacer algo que nosotros pre-tendemos, no podemos comenzar por hablarle de lo que nosotros gana-mos con eso... hablémosle mejor, de las ventajas que puede obtener al hacer lo que nosotros queremos.

Por esto, los buenos vendedores destacan. Antes que todo procuran saber lo que el cliente valoriza más, como cualidades del producto o ser-vicio que está interesado en adquirir. Después de que lo saben, es eso lo que hacen sobresalir. De una forma u otra todos somos vendedores. ¿Cuánto más no será de ideas, objetivos, valores?... y al vendernos tene-mos que darnos cuenta de que lo que estamos vendiendo es bueno. Tal como un vendedor no logra vender nada que no haya previamen-te "comprado", unjefe tendrá dificultad en transformar en atractivo para sus colaboradores algo de lo que él mismo no esté convencido.


¿Qué es lo que es atractivo para las personas? Es todo lo que satisfaga sus necesidades.

Normalmente, las personas escogen los comportamientos que, a su entender, sean más adecuados a la satisfacción de sus necesidades.

Si determinado colaborador estuviera muy interesado en ser promo-vido rápidamente y se diera cuenta de que trabajando arduamente lo-graría su objetivo, lo más probable es que trabaje lo que juzga necesario para lograr satisfacer su necesidad de crecimiento.

Pero atención. Si él piensa que las promociones son dadas arbitraria-mente, independientemente de lo que las personas trabajen, lo más pro-bable es que eso no le sirva de "motor" para un mayor desempeño.

De acuerdo con lo que comentamos atrás, nuestra conducta es dirigi-da para lograr placer y evitar el dolor. Pero, entonces, ¿qué tipos de pla-cer podemos tener?

Para facilitar la comprensión de este asunto, podemos dividir el pla-cer en dos vertientes distintas: placer de saciedad y placer de función, conforme a la definición de Karl Buhler.

Placer de saciedad es el efecto que sentimos cuando satisfacemos una necesidad. Por ejemplo, si tenemos una necesidad de realización elevada o cuando logramos objetivos, experimentamos un estado de placer. Si tenemos una necesidad grande de reconocimiento, sentimos un gran placer cuando nos elogian. Esto lector, es placer de saciedad.

El placer de función está relacionado con el placer que sentimos de la realización de determinada tarea que no implica lograr objetivos, o sea el objetivo es simplemente el mismo que la actividad. Lo que queremos es hacer por hacer, eso nos da placer.

Por ejemplo, si le gusta pescar, es probable que aprecie simplemente la actividad en sí. O sea, si un día fuera a pescar y no pescara nada se daría cuenta de que no le importa mucho. Si usted va al cine puede, simplemente, hacerlo por el placer de ver la película. O su objetivo es, solamente estar ahí viendo la película. El medio utilizado para satisfacer la necesidad es el objetivo en sí mismo.

94 CAPÍTULO 5

Si usted logra conjuntar los dos tipos de placer en una activi-dad, es mucho más probable que el desempeño que tenga aumente sustancialmente.

Muchas veces los comportamientos que escogemos no están directa-mente relacionados con lo atractivo del comportamiento en sí, sino que con la creencia de que lo tiene, podremos lograr ciertos objetivos que, eso sí, son significativos para nosotros.

Si usted es una persona que juega a la lotería o al melate, lo hace por-que tiene una esperanza (por más pequeña que sea) de que le salga el premio, lo que es un gran atractivo.

Lo mucho que le gustaría recibir el premio, junto con la probabilidad que imagina que tiene de ganar, basta para el "esfuerzo" que hace para jugar (pagar y atreverse a jugar).

Si usted se queda en la empresa será para hacer algo, como terminar un proyecto a tiempo; lo hace no porque le "guste" quedarse (eventual-mente), sino porque le agradan los resultados que espera tener por el hecho de terminar el proyecto a tiempo (realización o reconocimiento de los demás).

En suma, el ser humano dirige su comportamiento para lograr obje-tivos que le son atractivos. Esa actividad puede ser en relación al propio comportamiento (hacer por hacer) o los resultados que pueda propor-cionarle (recompensas que ese comportamiento pueda generar).

• Las personas tienen que estar convencidas de que pueden lograr el objetivo.

Si le dice a alguien que le da 1 000 pesos si opera el apéndice de una persona, probablemente esto solamente la motivaría si tuviera práctica quirúrgica. No obstante lo atractivo de la recompensa, los 1 000 pesos, el hecho de que la persona considere que es posible lograr el objetivo es el factor determinante para desencadenar el comportamiento adecuado.

Esta condicionante es una de las razones por las cuales la imposición de objetivos a las personas, normalmente, no funciona, resultando mu-chas veces considerados como inalcanzables.


Antonio Correia había sido admitido cerca de dos meses atrás como director comercial de una empresa de materiales para la construcción. Puesto que venía de otra área de actividad, Correia pasó esos dos prime-ros meses estudiando el mercado (clientes reales y competencia), para la preparación de una reunión con la gerencia de la empresa, con el objeti-vo de elaborar un plan de ventas para el año siguiente.

En esa reunión fueron definidos, en conjunto, los valores a lograr, los cuales no fueron ni siquiera polémicos.

Faltaba ahora hacer algo muy importante y decisivo para el éxito de Correia en la empresa —comunicar los objetivos al equipo de ventas—.

Correia consideró que eso era un problema, ya que existía una serie de factores que podría poner en peligro el éxito de esa reunión.

En primer lugar, existía una cierta animosidad en contra de él, por el hecho de que venía del exterior. En segundo lugar, Correia era un outsi-der, esto es, no conocía el ramo del negocio. En tercer lugar, era una per-sona mucho más nueva que la mayoría del equipo de ventas, que estaba constituido por personas de otra generación y con mucha experiencia adquirida en el terreno. En fin, un panorama nada tranquilizador.

El fin de semana que precedía a la reunión, Correia se pasó en el escritorio haciendo estudios basados en la historia de ventas de cada ven-dedor, producto, etc. El objetivo era, con ayuda de la estadística, deter-minar objetivos que, a su entender fueran realistas para de esa forma poder argumentar la reunión del martes. El trabajo quedó tan bien he-cho, que Correia elaboró una lista que establecía objetivos por vendedor y línea de producto, probabilidad de ser logrados, etcétera.

Llegado el martes, Correia se reunió con su equipo de ventas. Des-pués de los preliminares habituales, se comenzó un análisis del pasado de la empresa, las ventas de cada uno, los productos existentes, etc. Ense-guida Correia hizo una pequeña presentación de lo que eran sus objeti-vos en términos de introducción de nuevos productos (teniendo cuidado de preguntar la opinión de cada uno en relación de cada producto nue-vo) y... entonces llegó la hora crucial, la definición de los objetivos indivi-duales. Correira hojeó su estudio y, cuando iba a comenzar a presentar lo

96 CAPÍTULO 5

que esperaba de cada uno de los vendedores, tuvo de repente una idea: ¿por qué no dejar a los propios vendedores definirlos?

El caso que estamos citando es un ejemplo de la situación en que todos los participantes tienen un conocimiento de la tarea en el merca-do, en fin, de las variables que determinan el volumen de ventas a elabo-rar. Partiendo del principio que, debido al hecho de que el rendimiento es variable (en función del volumen de ventas), será de esperar que ellos sean las personas más adecuadas para determinar los objetivos a lograr.

Correia así lo hizo. Guardó sus cálculos y comenzó por pedir a cada uno de sus vendedores que le indicaran cuál era el valor que esperaban lograr vender para el próximo año.

Cuál no sería su sorpresa cuando constató que solamente un caso del valor indicado era inferior al que él tenía estimado y que, en total, era cerca de 40% superior al objetivo que le había sido proporcionado por la gerencia.

Sólo había pasado cerca de medio año más, hasta ahí todo indicaba que la previsión hecha por los vendedores sería lograda.

Hagamos un breve análisis del caso.

Si Correia hubiese dado a conocer sus estimados, aunque como se había visto en la verificación fueran realistas, de todas maneras él encon-traría una cierta resistencia inicial. Aunque ya no lo fuera, él era un out-sider, quien habría determinado aquellos valores sin haber consultado a nadie. Las personas no quedarían mínimamente comprometidas con los objetivos, ya que no los considerarían como suyos. Si, por casualidad, a medio año sucediera algo en el mercado que volviera las ventas más difí-ciles, la reacción de los vendedores hubiera sido el considerar inmediata-mente los objetivos irrealistas, pues si los hubiesen consultado, ellos hubieran estado alertas para ese suceso (aunque probablemente no lo hu-bieran hecho), y no se sentirían mínimamente "derrotados" por el hecho de no lograr el objetivo. A fin de cuentas, porque en última instancia el objetivo no era de ellos... ¡Era del jefe!

¿Qué es lo que Correia consiguió reaccionando de la forma mencio-nada?


En primer lugar, hizo que las personas quedaran comprometidas con el objetivo.

Como el lector, por cierto, ya tuvo oportunidad de constatar, es com-pletamente diferente nuestra relación con los objetivos cuando ellos nos son impuestos que cuando somos nosotros los que los sugerimos. En úl-tima instancia, si no los logramos estamos fallando con respecto a lo que nosotros mismos definimos, en fin, es reconocer un poco nuestro fracaso personal. Y es más complicado que reconocer el fracaso de nuestro jefe, en especial si nuestra admiración por él no fuera tan... grande.

En segundo lugar, hizo que las personas se sintiesen importantes, o mejor, sintieran que en su opinión era, efectivamente, importante la de-finición del presupuesto de la empresa. Es lo que se llama PARTICIPA-CIÓN, lo que nos permite satisfacer necesidades.

El tercero, es una garantía un poco mayor de fidedignidad de los números. Si los valores son determinados por quien anda en el terreno, es más probable que sean realistas. ¿Qué importa definir objetivos muy ambiciosos cuando se prueba que son irrealizables? Eso es condenar a una empresa, es desvirtuar todo el proceso de planteamiento de las orga-nizaciones.

Si, por casualidad, los responsables de la empresa están convenci-dos de que gracias a una campaña de publicidad, por ejemplo, van a lograr aumentar mucho las ventas, y los comerciantes no estuvieran muy convencidos de eso, esperarían a que los primeros efectos se hicieran sentir para así discutir los objetivos de ventas. Imponer valores no sirve sino para tener ilusión de poder. Digo ilusión, porque no es por el hecho de "imponerlos" que las personas los logran. El verdadero poder está en lograr que las personas alcancen los objetivos.

Vimos, hasta aquí, que son tres los factores que condicionan el grado de madurez de las personas y las organizaciones:

• Conciencia causal; • Atractivo de los objetivos; • Percepción de realización de los mismos.

Los dos últimos fueron igualados por dos autores importantes en este campo.

98 CAPÍTULO 5

Conforme recordamos, Hersey y Blanchard (1982) definen la madu-rez como la doble condición de las personas de querer hacer algo y saber cómo hacerlo.

Dicen los autores que, dependiendo del grado en que las personas quieren dominar la tarea, debe variar también la forma en que el líder se relaciona con ellas.

En el nivel de madurez máxima, las personas están muy empeñadas en lograr los objetivos, no habiendo, por lo tanto, necesidad de controlar demasiado los logros, ni siquiera de intervenir a nivel de dar indicacio-nes sobre la forma de realizarlos. A este nivel, según los autores, el tipo de relación adecuada es de no interferencia, tipo laissez faire.

¿Cómo aumentar, entonces, el nivel de madurez de las personas?

De dos formas. En primer lugar, es necesario proporcionar las opor-tunidades de formación necesarias para que las personas dominen el mayor número posible de comportamientos adecuados para el desem-peño de su tarea. El segundo, desarrollar valores comunes entre las per-sonas para que el control deje de ser externo y pase a ser interno.

Imagine que está haciendo algo. ¿Por qué lo hace?

Es porque le gusta o porque debe hacerlo, o sea, por obediencia. Sin embargo, es mucho mejor que esa obediencia sea en relación con sus principios y no los de personas externas.

Es extremadamente importante desarrollar valores comunes entre las personas que trabajan con usted. Lo crea o no, es con el trabajo de vigilancia que se logra la productividad por encima de la media.

El gerente de una agencia bancaria constató que sus colaboradores perdían más tiempo del que debían hablando por teléfono, en especial pláticas con particulares. Eso estaba perjudicando la calidad de la aten-ción, ya que a veces había clientes en el mostrador esperando ser atendi-dos, mientras los funcionarios hacían sus llamadas.

Irritado por la falta de "madurez" de sus colaboradores, resolvió cor-tar el mal de raíz: prohibió las llamadas particulares antes de las tres de la tarde.


¿Cuál creen que fue el resultado de esta medida?

Si lo que el gerente quería era acabar con los telefonemas particula-res, entonces el resultado fue bueno. Pero si lo que él quería era mejorar la atención, entonces le salió el "tiro por la culata", no sólo porque las personas se molestaron con él (lo que deterioró el ambiente de la agen-cia) sino que la atención no mejoró porque por esto o por aquello, deja-ban siempre a los clientes esperando. ¿Por qué?

Bueno, en primer lugar es la reacción natural de quien es tratado de esta forma —como un niño—. En segundo, porque las personas no esta-ban conscientes de lo incómodo que era para el cliente estar esperando.

Puede parecer difícil creerlo, pero muchas personas no tienen con-ciencia de cómo les desagrada a los demás dejarlos esperando o tratarlos de determinada manera.

¿Por qué?

Porque, en primer lugar, nosotros no dejamos a nadie esperando por ser perezosos. Más bien, es porque estamos haciendo algo de importan-cia que no podemos dejar a medias. ¿Pero tendrá nuestro cliente la misma opinión sobre la importancia de lo que nosotros estamos haciendo? Para él, lo más importante es ser atendido. Todo lo demás no le interesa. Él es el asunto más importante que puede haber.

Pero es bueno recordar frecuentemente esto a las personas. Tal como los niños, nosotros aprendemos por repetición. Los valores son inte-riorizados poco a poco. Es necesario exhortarlos muchas veces y premiar los comportamientos adecuados (veremos más adelante este punto en detalle).

¿Cómo podría nuestro gerente haber resuelto la cuestión?

Podría, por ejemplo, discutir con todos los colaboradores la impor-tancia de la atención y procurar incrementar algunos esquemas de pre-guntas donde los clientes evaluaran la calidad del tratamiento que les hubieran dado. Uno de los puntos a considerar podría ser la rapidez de la atención.

100 CAPITULO 5

A medida que los datos fueran recolectados y divulgados, la atención de todos pasaría a estar mucho más dirigida hacia la calidad de la aten-ción.

Y no sería necesario prohibir los telefonemas.

Si queremos que las personas se empeñen en cualquier objetivo de la empresa, no basta hablarles de ello o decirles que es importante. Es necesario pasar a la acción, de preferencia dar el ejemplo.

Si queremos que las personas sean amables con los clientes, ponga-mos el ejemplo primero al ir al mostrador y, enfrente de todos indicar cómo se debe atender a los clientes.

Esta forma de resolver el asunto apela directamente a nuestra concien-cia causal. La divulgación de los resultados de los cuestionarios, vuelve a las personas conscientes de cómo su conducta puede tener influencia en los resultados.

De una manera general, si las personas se identifican con los objeti-vos y están conscientes de que son posibles de lograr, no existe la necesi-dad de control externo.

Un consejo que aquí dejo a los gerentes es convertir el tiempo que pierden en implementar controles en tiempo destinado a la creativi-dad para volver los objetivos atractivos a las personas, darles formación para que ellas puedan determinar la mejor manera de lograrlos y, más importante todavía, elaborar un programa de divulgación de las parti-cipaciones individuales (D.P.I.), que es el conjunto de procedimientos destinados a dar a conocer a los participantes de las organizaciones las contribuciones de unos y otros para el éxito de la organización.


Desafortunadamente (o afortunadamente) la falta de madurez de las personas se debe más a los jefes que a los colaboradores. Por eso, manos a la obra. Empéñese en el éxito. Desarrolle la madurez de sus colabora-dores.

Pero veamos más en detalle la relación entre motivación y realización o comportamiento.

EL PROCESO DE REALIZACIÓN

RECOLECCIÓN Y ESTRUCTURACIÓN DE LA INFORMACIÓN

El ser humano es un organismo dependiente del ambiente donde está inmerso. Saber informarse acerca de lo que le rodea es considerado como condición fundamental para el aumento de la eficacia de la acción.

Vivimos en la era de la informática y de la cibernética. La informa-ción tiene un peso cada vez mayor en nuestra sociedad y en la selección de las conductas individuales y organizacionales.

En muchas empresas (y no son grandes empresas) las personas en general poco o nada saben del servicio que sus colegas prestan, o que los otros departamentos ofrecen, o de cuál es la importancia de su función para la organización como un todo e, inclusive, muchas veces no saben por qué tienen que hacer de esa manera o de otra, cualquier cosa.

La información sobre productos y mercados sólo llega a algunos di-rectores, la información financiera a otros. En fin, es un mundo muy complicado donde cada uno sólo conoce una pequeña parte que le pare-ce que ni siquiera tiene mucho interés para nadie. Se trata de un conjun-to de personas, en el que cada uno hace lo que le parece mejor.

Y es este el panorama de muchas de nuestras empresas (felizmente, no de todas).

¿Cómo es que alguien puede detectar oportunidades de alterar su conducta en un universo de este tipo? Es difícil.

102 CAPÍTULO 5

Entonces, ¿qué hacer?

En primer lugar, es necesario que todas las personas conozcan bien la "mecánica" de la empresa. Quién hace qué, por qué lo hace, cómo lo hace, para qué sirve la contribución de cada uno (inclusive la suya), etcétera.

En segundo, tener acceso a la información necesaria y de esta ma-nera permitir juzgar mejor la influencia de su desempeño sobre los re-sultados.

En suma, es necesario tratar de dotar a los colaboradores del mayor número posible de elementos que les permitan descubrir la oportunidad de satisfacer necesidades (o evitar sanciones), a través de comportamien-tos adecuados.

En el caso del ejemplo que anteriormente cité de la agencia bancaria, los empleados no estaban conscientes de que los telefonemas perjudica-ban mucho la calidad del servicio.

El lector puede decir que ellos solamente veían lo que querían. Sin embargo, créame que no es así. Muchas veces, si no nos muestran de cerca el aspecto de los efectos de nuestro comportamiento, no pensamos en ello. Muchas veces, hasta que nos lo muestran nos damos cuenta...

Hacer que las personas tengan la información sobre los efectos ne-gativos de su conducta no es lo mismo que criticar. Cuando alguien nos llama la atención por cualquier cosa que hayamos hecho mal, el primer reflejo que tenemos es la defensa y procurar justificar nuestros errores. A nadie le gusta ser criticado.

Así que es más acertado dejar que las personas descubran sus pro-pios errores. La divulgación de indicadores es un buen método (cues-tionarios, mapas, etcétera).

ANÁLISIS DE LA OPORTUNIDAD

Y DEL COMPORTAMIENTO A DESARROLLAR

La segunda fase está relacionada con el análisis de la oportunidad, a la luz de los siguientes criterios:


• Cultura de la empresa; • Gerencia; • Colegas; • Capacidad de realización; • Esfuerzo a realizar.

Lo que pretendemos descubrir es que existe algo que nosotros pode-mos hacer para satisfacer algunas necesidades o evitar alguna sanción.

El lector está almorzando con un amigo, y el almuerzo se alarga más de la hora que debía y, como la empresa le es grata, decide ponderar la hipótesis de no ir a trabajar.

Está en juego la satisfacción de una necesidad: convivir, que debe ser ponderada en función de:

• ¿Es la empresa tan rígida que no respete faltas? ¿Es más importan te la presencia o los resultados? ¿Son las dos cosas importantes? ¿Es eso importante para mí?

• ¿Le gustará a mi jefe que no llegue sino más tarde? ¿Es eso importante para mí?

• ¿Será posible que por el hecho de faltar una tarde vaya a ser visto como un "desobligado" por los colegas? ¿Sentirán que estoy dejan do el trabajo a los demás? ¿Me importa eso?

• ¿Seré capaz de quedarme aquí sin cumplir con los objetivos profesionales?

• ¿Compensa el placer que estoy sintiendo todos los inconvenientes?

De acuerdo con la importancia dada a cada una de estas preguntas y las respectivas respuestas, el lector escogerá quedarse o ir al trabajo.

Imagínese otra situación.

El lector se da cuenta que la moral de sus colaboradores es baja, con las respectivas consecuencias a nivel de productividad.

Esto puede ser encarado como una forma de satisfacer necesidades y/o evitar sanciones. ¿Cómo? Haciendo que las cosas mejoren.

Preguntas que van a ser ponderadas:

104 CAPÍTULO 5

• ¿Es un hábito en la empresa hacer cambios cuando se detectan ano- malías en el desempeño? Si es así, ¿qué tipos de alteraciones? ¿Au menta el control o la participación?

• ¿Cómo encara mi jefe esta situación? ¿Me apoya y me auxilia en implementar cambios? ¿Espera que yo apriete el control? ¿Qué pen- saría él de una situación de alteración de los patrones de liderazgo? ¿Qué diría si no hiciera nada? ¿Y si se hiciera?

• ¿Qué efectos puede tener una actuación mía a nivel de mis cole gas? ¿Me pueden perjudicar o beneficiar?

• ¿Sabré lo que puedo hacer para cambiar? ¿Tengo capacidad para hacer que cambien los acontecimientos?

• ¿Compensa el esfuerzo en relación a lo que puedo sacar de positivo de la situación?

Aunque a veces, inconscientemente, éstos son los factores que condi-cionan su comportamiento.

De una forma diferente, la cultura de la empresa tiene el mismo papel que las normas sociales a las cuales desde pequeños fuimos habituados.

Si por cualquier motivo, fuéramos a vivir en una cultura diferente de la nuestra, muchos de nuestros comportamientos cambiarían para estar de acuerdo con las nuevas exigencias que, dentro de muy poco tiempo, pasarían a formar parte de nuestros nuevos cuadros de referencia.

Cuando se cambia de empresa, el proceso es semejante.

Los jefes desempeñan la misma función que nuestros padres y profe-sores representan a lo largo de nuestro desarrollo. Son la autoridad, que tiene el poder de sancionar nuestras conductas. O nuestro tipo de rela-ción con ellas y la forma de ejercer ese poder es muy importante para la determinación de nuestras conductas.

Los colegas desempeñan la función que los grupos a los cuales perte-necemos desempeñan. Ejercen un cierto control sobre nosotros, sobre nuestro comportamiento. Lo aceptemos o lo rechacemos puede condi-cionar en varios grados nuestras selecciones.

Nuestra capacidad de intervención es también importante, si no es que decisiva. Si no, mire, es muy poco probable que alguien sienta deseo de hacer algo que no sabía bien cómo o no sabía del todo. Es fundamen-


tal saber qué función desempeño para la formación profesional en esta cuestión.

Al contrario de lo que se puede pensar, la mayor parte de la forma-ción que se trae de la escuela y de la facultad, es solamente por sí misma, poco sirve en el transcurso de la vida profesional futura. Es cierto que nos abre los horizontes y nos hace tener una capacidad de análisis supe-rior. Pero, ¿nos acordamos de cosas que, muchas veces, cuando nos fue-ron transmitidas nada representaban para nosotros?

La ventaja de la formación profesional es exactamente la de permitir una trasposición de los asuntos al día presente, para resolver los proble-mas con que las personas realmente se enfrentan, tan sin significado cuan-do estábamos estudiando.

Finalmente, el esfuerzo hecho es siempre igualado en términos de "¿Valdrá la pena?"

Éste es uno de los grandes problemas de la mayor parte de las em-presas, que gastan millones de pesos en la formación profesional y ven tan pocos resultados. Por muy buena que sea la formación, es necesario romper la inercia que es causante de que las personas digan "siempre lo he hecho así". No basta señalar que existen otras maneras de hacerlo mejor. "Es necesario constatarlo", si las personas ponen en práctica lo que apren-dieron y las premian cuando eso sucede. Es preciso que los esquemas de evaluación del desempeño permitan detectar de forma sistemática los cambios que las personas se esfuerzan en efectuar. Si las personas no sienten que tienen bastante que ganar con cualquier cambio, NO CAM-BIAN.

Son éstos, básicamente, los factores que determinan nuestra selec-ción de comportamientos. Ya sea en la empresa o en nuestra vida par-ticular, todo gira en torno a ellos.

En este capítulo vimos que la madurez es la capacidad de definición de los objetivos coherentes y realistas y la selección de conductas adecua-das para la realización de esos objetivos. El criterio de eficacia es una

106 CAPÍTULO 5

buena adaptación al medio a través, esencialmente, de mecanismos de autocontrol.

Vimos que existen tres factores que condicionan la madurez de las personas en las organizaciones:

• Conciencia causal; • Atractivo de los objetivos; • Percepción de realización de los mismos.

Hablamos, finalmente, sobre la forma de facilitar la transformación del potencial de motivación en acciones. ¿Cómo? Identificando las varia-bles que condicionan el proceso y que son:

• Recolección y estructuración de la información disponible; • Análisis de la oportunidad y comportamiento a desarrollar, a la luz

de los siguientes criterios:

— Cultura de la empresa; —Jefes; — Colegas; — Capacidad de realización; — Esfuerzo a desarrollar.

1. Procure conocer todas las implicaciones que su tarea tiene para la

organización. Haga un diagrama que identifique todo lo que da origen a su intervención y a todo lo que su trabajo da origen.

Vea de qué forma puede mejorar el circuito.

2. En el caso de que tenga responsabilidades de jefe, implemente un D.P.I. (divulgación de las participaciones individuales). Para esto encar- gue a todos sus colaboradores el procedimiento indicado en el punto uno y, posteriormente, reúnalos a fin de divulgar entre sí sus conclusiones.

Involucre al mayor número posible de personas en el proceso.

Capítulo 6

LA RELACIÓN DELTA Relación de los sentimientos con

el desempeño

Éstos son los puntos que determinan esta relación:

4. El hecho de que los sentimientos de las personas intervengan, muchas veces, en el desempeño de una función, hace que la calidad de su trabajo disminuya. Esto se debe a que los sentimientos son, esencialmente, irracionales, lo que contradice el principio de racionalidad que debe orientar el comportamiento de las personas en las empresas.

5. Las reglas y procedimientos de las empresas deben, en la medida de lo posible, controlar los efectos de los sentimientos debido a sus resultados imprevisibles.

8. Debido a la característica de irracionalidad de los sentimientos de las personas y a su bajo grado de su madurez, existe una seria dificultad para practicar la autodisciplina y el autocontrol de la mayoría de las per-sonas.

17. Debemos de tener cuidado de ocultar las informaciones desagra-dables a las personas para que su desempeño no sea afectado negativa-mente.

¿QUÉ SON LOS SENTIMIENTOS?

Un sentimiento es una actitud muy fuerte en relación a un objeto, perso-na o situación. Como ya vimos en el primer capítulo, un sentimiento presupone la existencia de una creencia en relación a su objeto, una fuer-

108 CAPÍTULO 6

te atracción o rechazo por ese mismo objeto y una predisposición para el comportamiento de aproximación o alejamiento.

ACTITUD MUY FUERTE SENTIMIENTO

Para que un sentimiento se desarrolle es necesario un prolongado contacto entre el sujeto y el objeto del sentimiento. Un contacto superfi-cial entre dos personas no provoca, normalmente, sentimientos ni positi-vos ni negativos. Digo normalmente para excluir lo que se designa por "amor a primera vista" o "antipatía a primera vista".

Sin embargo, en estos casos puede parecer que no existe un contacto prolongado con el objeto del sentimiento, el hecho es que existe. No con la persona en sí, sino con lo que ella representa para nosotros. Es proba-ble que hayamos idealizado a "cierta persona", que para nosotros en nues-tros sueños esa persona tenga un perfil y que, de repente, alguien surja en nuestra vida y nos provoque la impresión de tener las cualidades idea-lizadas. En suma, esa persona pasa a tener todas las cualidades de nues-tra pareja "ideal". Por lo menos es esa nuestra creencia...

Lo mismo pasa en sentido inverso. Si cuando conocemos a alguien, ese alguien nos da la idea de ser todo lo que nosotros siempre odiamos, lo odiamos, inmediatamente, a primera vista. Sin embargo, existe un contacto anterior con la creencia, en relación a la cual comparamos a la persona ya sea real (personas parecidas o ya sea que la hayamos conocido y que la hayamos detestado) o meramente idealizado.

Los sentimientos son lo más bello y distintivo que tenemos. Por un sentimiento en relación a un ideal o a una persona hacemos todos los sacrificios imaginables. Son los sentimientos los que dan sentido a nues-tra vida y han sido y serán responsables de todos los grandes cambios de la humanidad.

El deseo de justicia, la sed de poder o amor por el prójimo, la fe, son estados que, cuando los convertimos en sentimiento, han sido cau-sa y objetivos de los acontecimientos desde que el hombre es hombre.

Los sentimientos son estados más o menos permanentes. Es raro que sucedan cambios bruscos en los sentimientos, a no ser como resultado de un gran choque. De la misma forma en que nos resistimos a alterar nues-

LA RELACIÓN DELTA 109

tras actitudes, nos resistimos con más vigor a cambiar nuestros sentimien-tos después de que se han formado.

Cuando un día no venimos a trabajar bien dispuestos debido a una desgracia que nos sucedió, no se trata de sentimientos que interfieran en nuestro desempeño, pero sí de la disposición o estado emocional, lo que es completamente diferente.

Creo que está pensando en este momento que fue esa la interpreta-ción que dio, "disposición", cuando respondió las afirmaciones 4, 5 y 8.

En el libro de Tom Peters y Robert Waterman, En la senda de la excelen-cia, viene un buen ejemplo de lo que puede ser un sentimiento de un empleado en relación al producto que su empresa produce: había un em-pleado en Honda que, cuando regresaba a casa todas las tardes, se dirigía a limpiar los parabrisas de todos los Hondas donde pasaba. ¿Por qué? Solamente porque no podía ver un defecto en un Honda.

Esto es un buen ejemplo de lo que puede ser un sentimiento por la calidad.

En una empresa de informática que yo tuve la oportunidad de co-laborar de cerca, el equipo de asistencia a los clientes estaba tan empeña-do en su acción que era normal que sus elementos dieran el número de teléfono de su casa, para que los clientes los contactasen a cualquier hora. Fueron varias las veces en que ese equipo se desplazó durante la noche y los fines de semana a los más lejanos puntos del país para prestar un buen servicio al cliente. No sólo les gustaba mucho su profesión sino que desarrollaban un sentimiento de identificación con los clientes.

¡NADIE LES PAGABA MÁS POR ESO!

¿Tendrían sentido estos ejemplos si no existiera el sentimiento?...

Ya antes comenté que son los valores los que, en gran parte, condicio-nan el comportamiento de las personas. Pero no es de la razón o de la racionalidad de lo que se obtiene la eficiencia en el comportamiento, o sea, lograr nuestros objetivos con un mínimo de esfuerzo, sino que esos objetivos son determinados teniendo como cuadro de referencia esos mis-mos valores.

110 CAPÍTULO 6

Decir que los sentimientos son irracionales es lo mismo que decir que los objetivos de una organización no son eficientes. Para quien se intere-sa por el asunto de gerencia, lo que afirmé no tiene sentido. ¡Los objeti-vos no pueden ser clasificados como eficientes o ineficientes! Los méto-dos para lograrlos son lo que podrían clasificarse de esa mane ra.

Los sentimientos, en esta analogía, pueden ser considerados como objetivos orientando, como tal, nuestro comportamiento en lo que a su objeto se refiere.

Los sentimientos no son instintos. No son estados primarios de res-puestas reactivas. Son más bien fruto de una relación prolongada con alguien que satisface nuestras necesidades, No son, siquiera, el origen de comportamientos imprevisibles; más bien al contrario. Conociendo los sentimientos de una persona es relativamente fácil prever su comporta-miento en relación al objeto de ese mismo sentimiento.

¿Por qué desarrollará sentimientos el ser humano? ¿Qué hay en rea-lidad en el origen del sentimiento?

Como vimos cuando analizamos la relación BETA, el hombre es un ser complejo que, durante su vida y para lograr mantener un equilibrio saludable con el medio, necesita satisfacer un sinnúmero de necesidades.

Vimos, también, una categorización posible de esas necesidades (pro-bablemente existen otras) cuya satisfacción produce en el hombre, un estado de placer, más o menos intenso, de acuerdo con la intensidad de la necesidad o el grado de satisfacción logrado.

ESTADO DE TENSIÓN REDUCCIÓN PROVOCADO POR COMPORTAMIENTO DE LA TENSIÓN UNA NECESIDAD (SATISFACCIÓN)

O

ESTADO DE TENSIÓN MANTENIMIENTO PROVOCADO POR COMPORTAMIENTO DE LA TENSIÓN UNA NECESIDAD (FRUSTRACIÓN)

Todo nuestro comportamiento es motivado. Cualesquiera que sea la necesidad a satisfacer ya sean de índole fisiológica (comer, beber,


actividad sexual) o psicológica (necesidad de aprobación, de realiza-ción, etcétera).

Como se puede deducir del esquema antes presentado, el comporta-miento eficaz es aquel que nos permite satisfacer una necesidad. En caso de que esto no sea posible, se dice que quedamos frustrados, o que es un estado incómodo que procuramos a toda costa evitar.

Si estuviéramos en contacto con una persona, situación u objeto a quien asociásemos el estado de frustración, entonces esa persona, si-tuación u objeto tendrán para nosotros una carga negativa. Cuanto más prolongado sea el contacto y mayor dificultad tuviéramos en satisfacer nuestra necesidad, más negativa sería la "carga" que tiene para nosotros.

En este caso, se dice que desarrollamos un sentimiento negativo en relación a esa persona, situación u objeto.

Inversamente, un contacto prolongado con algo que nos permita satisfacer nuestras necesidades, nos hace desarrollar sentimientos po-sitivos.

Piense en alguien con quien tenga un fuerte sentimiento de amistad. ¿Por qué será?

Probablemente, es alguien que lo conforta cuando usted lo necesita, que lo escucha cuando eso es lo necesario y que lo aconseja siempre que le surgen dudas e incertidumbres. Independientemente de tener más o menos que usted, esa persona no lo hace sentir inferior y, más bien por lo contrario, vive con usted sus éxitos y lamenta, igualmente, sus fracasos.

Esa persona confía en usted y usted en ella. Le da seguridad cuando siente alguna vez que necesita de algo, ella estará allí para darle la mano.

Esa persona tendrá, también, intereses compatibles con los suyos y sabe mostrar cuánto lo aprecia y le agrada disfrutar de su compañía.

Cuanto mayor sea el contacto que usted tiene con alguien que se encuadre en esta descripción, mayor será su sentimiento en relación a esa persona.

112 CAPÍTULO 6

También se pueden desarrollar sentimientos en torno a los valores como el altruismo, el poder, la cooperación, la competencia, la solidari-dad, la sinceridad, etcétera.

Pedro era un funcionario público desilusionado que, después de va-rios años de dedicación en su carrera, se vio trastornado por una conjura hecha en favor de un colega, en el momento de un concurso.

Pedro, que hasta entonces siempre creía en la justicia y en que el buen desempeño siempre sería reconocido, se volvió una persona amar-gada, cuyos valores pasaron a depender de lo opuesto de lo que siempre había defendido.

Hasta ahí, Pedro siempre había creído que nada era mejor que la honestidad, el esfuerzo arduo para lograr triunfar.

Desde entonces, su filosofía cambió completamente. No ver los me-dios para lograr los fines y ser el mejor a toda costa pasaron a ser los nuevos valores dominantes de su vida.

Juan, su hijo, entró a la escuela en el tiempo de ese infortunio, lo que hizo que todo el apoyo que recibía del padre fuera en el sentido de ser siempre el mejor, sin importar que fuera a costa del mal de otros. Según su padre, las personas eran malas, sólo pensaban en su bien y, si no fué-ramos nosotros quienes les pusiéramos el pie encima, ellas lo harían con nosotros.

Juan se volvió un niño agresivo y extremadamente competitivo, lo que le trajo grandes problemas en la escuela.

Para él, todas las personas debían ser vistas con desconfianza y era raro que ayudara a algún colega fuera lo que fuese. La competitividad pasó a ser un sentimiento dominante en su relación con el medio.

En este caso podemos constatar dos elementos importantes relacio-nados con la formación de los sentimientos. En primer lugar, el papel que tuvo el choque contra la vida de Pedro, en su cambio brusco de orien-tación existencial. En segundo, el papel del proceso de socialización (en este caso la educación) en el desarrollo de los valores y de sentimientos fuertes en torno a esos valores.


Para Juan la mejor manera de satisfacer sus necesidades era compor-tarse de la forma que se comportaba en relación con los demás. La nece-sidad que le fue inculcada por el padre, de ser el mejor a toda costa, fue satisfecha, utilizando procedimientos competitivos en relación a quien lo rodeaba.

Y fue fácil para Pedro influir en el hijo. Juan adoraba al padre y siem-pre había hecho de su padre un modelo a seguir.

Juan no tenía amigos, simplemente jugaba de cuando en cuando con algún colega. A medida que fue creciendo y cuando menos amigos tenía, más razón daba al padre. Cuanto más aislado se encontraba más compe-titivo se volvía.

Como puede ver, los sentimientos no tienen como objeto solamente una persona bien identificada. Un sentimiento puede tener como objeto personas vistas en general o también organizaciones.

¿Cómo se desarrolla el sentimiento en relación a las empresas? De la misma forma que en relación a las personas. A través de una vivencia más o menos prolongada que proporcionó una satisfacción o frustración en relación al sujeto.

Gran parte de nuestra vida la pasamos en organizaciones. Son las empresas las que son parte de nuestras realizaciones y frustraciones. Si nuestro historial de relación con la empresa donde trabajamos es de sa-tisfacción, eso provocará en nosotros sentimientos de atracción. Si fuera mala, el sentimiento desarrollado sería de rechazo.

¿Dónde falla la mayor parte de las empresas en su relación con los empleados?

LA IMPORTANCIA DE LA JUSTICIA

Justicia... Éste es uno de los factores que más problemas provoca en las organizaciones.

Es difícil ser justo con uno mismo y mucho más hacerlo con las partes (en especial la que se siente perjudicada) para que acepten las decisio-nes de la supuesta justicia.

114 CAPÍTULO 6

¿Cuándo sentimos que estamos siendo víctimas de una injusticia?

Básicamente, en dos situaciones:

• Cuando lo que nos sucede es peor de lo que esperábamos.

Si un día llegamos tarde al empleo por un motivo que consideramos justificado esperamos que, después de explicar lo sucedido, el atraso se acepte, sin que eso origine ningún tipo de consecuencia o represión y si, por alguna razón nos reprenden o marcan falta, lo consideramos injusto. Tanto más injusto cuanto más estemos convencidos de que nuestro moti-vo es suficientemente fuerte.

Si consideramos que fuimos tratados injustamente, lo más probable es que aquel tiempo extra que teníamos pensado dedicar a nuestro tra-bajo como una forma de compensar el atraso, se nos olvide. "Ah, ¿ellos son así?" ¡Entonces van a ver si me quedo a trabajar horas extras! ¡Si tuvieran mucha prisa, que lo hagan ellos!".

En este caso sentimos la situación como injusta, porque como para nosotros el hecho de que hayamos llegado tarde no era nuestra respon-sabilidad, nos juzgábamos con el derecho de ver aceptada la justifica-ción. Como eso no sucedió consideramos que fuimos tratados injusta-mente.

¿Quién tendrá la razón?

Una determinada marca de electrodomésticos lanzó un modelo en Portugal que ha sido un éxito en España. Dado que la dirección comer-cial internacional piensa que ese mercado presenta características seme-jantes al portugués, las expectativas de los responsables de la marca son de una penetración equivalente. Sin embargo no discutirán abiertamente con el responsable comercial de Portugal que, tradicionalmente, goza de una gran autonomía dado los buenos resultados que la marca ha venido presentando.

En suma, hubo una descoordinación entre el planteamiento efec-tuado en la sede internacional y el efectuado en Portugal, en lo que res-pecta al modelo en cuestión.


Cuando se comienza a constatar que la penetración es inferior a lo esperado, hay una reacción muy negativa del responsable internacional que se manifiesta con un comportamiento bastante brusco para con el director comercial de Portugal.

Ese comportamiento fue considerado por el portugués como inade-cuado (injusto), ya que él consideraba que no tenía la culpa de que el otro desarrollase expectativas tan elevadas y, en especial, sin haber tenido una plática previa con él sobre el asunto.

Esta reacción provocó insatisfacción.

¿Quién tenía razón?

En fin, ya sea en un caso o en otro, aunque usted pueda tender más hacia uno de los lados, el hecho es que en ambas situaciones se pueden presentar argumentos válidos en defensa de las partes. En especial si exploráramos más las cuestiones, más difícil sería la decisión sobre quién tiene la razón.

Más allá de eso, salvo en situaciones por demás evidentes, nosotros tenemos tendencia a sobrevalorar los argumentos a nuestro favor y sub-valorar los que son contrarios.

Una cosa es cierta, cuanto mayor es el número de situaciones de este tipo con que nos enfrentamos más, quedamos frustrados y después serán desarrollados sentimientos negativos.

Si ese tipo de situaciones se prolonga, lo más probable es que las personas comiencen a buscar nuevos empleos.

• Cuando alguien es tratado de forma diferente a nosotros en una situación idéntica o premian a alguien que, a nuestro parecer no lo merece.

Al final del año, en la entrega de premios de desempeño, constata-mos que un colega que consideramos francamente más deficiente que nosotros, recibe un premio igual al nuestro.

Independientemente de que el criterio sea o no justo, sentimos que la acción fue injusta.

116 CAPÍTULO 6

En la tesorería de una empresa trabajaban cinco funcionarios, siendo uno de ellos el responsable de la sección.

Cierto día es autorizado un escritorio nuevo para la sección, el res-ponsable tuvo la decisión en sus manos de a quién asignar el nuevo escri-torio.

Después de consultar a todos los colaboradores, se dio cuenta de que no era posible lograr un consenso sobre el destino del nuevo mueble. Todos presentaban razones que, a su entender, justificaban el argumento de que se les diera preferencia en la atribución del escritorio.

Si bien, en algunos de los casos, los argumentos no eran tan convin-centes, en los restantes tres hasta existía una cierta lógica

El responsable de la sección estaba en un dilema. ¿Cómo resolver la situación? Por un lado esto era un pormenor que no tenía importancia para la eficiencia de la empresa. Por otro, iba a causar una gran perturba-ción cada día.

Si él tomara la decisión, posiblemente tres personas quedarían frus-tradas y durante bastante tiempo, probablemente, el asunto sería tema de repetidas "quejas" lo que perjudicaría la forma nítida del ambiente de trabajo y después la productividad.

Es que, aunque no lo parezca, somos muy sensibles a "insignificancias" de éstas.

¿Cómo resolverlo?

Éste es otro tipo de situación en el que el problema de la equidad se hace patente. Cualquier decisión que fuera tomada contrariaría a alguien. ¿Cuál sería el beneficio del responsable al decidir? A primera vista nin-guno.

Pero el problema era más profundo. De acuerdo con lo que dije antes, la tentativa de que las personas se pusieran de acuerdo fue infruc-tífera.

Veamos cómo fue resuelto el asunto.


El primer paso fue obtener un acuerdo de todos los participantes en el proceso de que era imperioso tomar una decisión.

Ya que no era concretizable un consenso en torno a la cuestión, tenía que obtener una alternativa de decisión que fuera lo más justa posible. Hasta aquí todos estaban de acuerdo.

¿Entonces qué hacer? Fue abierta una discusión sobre el método a utilizar para resolver la cuestión. Después de varias alternativas dos op-ciones quedaron al aire:

• Echarlo a la suerte; • Cada uno tenía que decir quién, según él mismo (a su entender),

merecía más el escritorio. La persona que más elecciones tuviera a través de este método se quedaría con el escritorio.

Una vez aceptado el método, el problema estaba resuelto.

El método escogido fue el segundo.

Todas las personas aceptaron bien la decisión y, aunque existe una cierta desilusión por parte de quienes no se quedaron con el escritorio, no existía nadie a quién culpar, por lo que ese estado del espíritu fue rápidamente sobrepasado.

Imagine lo que sucedería si el jefe hubiese tomado la decisión...

Podría dar muchos más ejemplos de falta de equidad, pero pienso que es un asunto conocido y, en algunos casos, "sentido en la piel" por uno mismo.

¿Cómo podrían ser evitadas estas situaciones?

Simple. A través de una definición clara de objetivos y patrones de conducta y de un proceso de comunicación eficaz. También es importante el premiar la decisión grupal (siempre que las personas sientan que existen condiciones que lo permitan).

Lo que más provoca situaciones de éstas es la ambigüedad. Dejar correr las situaciones sin una definición clara de "las reglas del juego" no

118 CAPÍTULO 6

sólo provoca una gran inseguridad, sino da origen a "ejercicio del po-der", en moldes más o menos arbitrarios.

Entonces, la primera cosa que hay que hacer para evitar este tipo de situaciones es decir claramente a las personas lo que se espera de ellas, cuáles son los comportamientos aceptables y los no aceptables en térmi-nos de la empresa y juzgar, únicamente, por los resultados.

Todas las apreciaciones deben ser públicas. Los ambientes de miste-rio generan inseguridad y después malestar.

De preferencia, los objetivos a lograr deben ser grupales, esto es, pro-curar fomentar el control por el propio grupo, más que por el jefe. En caso de que se haga de esta forma, también las recompensas deben ser acordadas por el grupo.

El papel del jefe debe limitarse a la coordinación y relación del grupo con el resto de la empresa y formación de sus colaboradores. Debe tener un papel integrador y de unión y nunca ser un baluarte de "la honra del convento", en especial en forma negativa.

Sin embargo, es un error afirmar que las personas en ninguna cir-cunstancia aceptan un liderazgo autócrata. En situaciones de emergen-cia, donde la necesidad de decidir rápidamente es imperiosa, las perso-nas no sólo aceptan sino buscan también ese tipo de liderazgos. No se puede imaginar, por ejemplo, un batallón de bomberos combatiendo un fuego e interrumpiendo esa misión para hacer una "cesión plenaria" para decidir la mejor manera de actuar, quién debe ir a dónde. O también, un batallón o un pelotón debajo del fuego del enemigo, cada uno "dando opiniones" sobre lo que se tiene que hacer.

Éstos son ejemplos sobre situaciones donde la decisión debe ser cen-trada e inmediata. Su calidad es determinante. Una mala decisión en una de estas situaciones puede ser la diferencia entre la vida y la muerte. De ahí la gran importancia dada a la preparación de este tipo de líderes.

Pero éstas son situaciones que, normalmente, no suceden día con día en las empresas. Las personas en general en las empresas QUIEREN participar en las decisiones que puedan tener influencia en su vida. Esto las hace sentir parte de la empresa y desarrollar sentimientos de perte-nencia.


Es ésa la verdadera llave del éxito empresarial. Lograr crear eleva-dos sentimientos de pertenencia de los empleados en relación a la empresa.

Más allá de la función integradora a que hacemos referencia, hay también otro papel muy importante: el del mantenimiento de la cultura de la empresa y socialización de los nuevos miembros.

DESARROLLO DE UNA CULTURA ORGANIZACIONAL

Hablamos antes, de la necesidad que tienen los seres humanos de tener ideales, valores.

Vivimos en un mundo cada vez más despersonalizado. En las empre-sas muchas veces sólo conocemos a las personas que están en nuestra sección o a nuestro paso. Valores como la solidaridad, el convivio, la coope-ración, parecen cada vez más distantes. Vivimos cada vez más "para aden-tro". Hacia adentro de nosotros, hacia adentro de la familia nuclear, ha-cia adentro de nuestro grupo primario de trabajo.

Atravesamos una crisis de valores donde lo que determinan las rela-ciones sociales es el utilitarismo. La ética, a veces, parece un concepto dis-tante y utópico, hasta las religiones parecen atraer menos a las personas.

Si bien es que este modelo puede presentar algunas ventajas (poder defenderse de algunos) vuelven las relaciones sociales y organizacionales poco profundas en términos de cohesión. Existe un déficit real de finali-dades que unan a las personas.

En algunas organizaciones el lucro inmediato es lo que orienta todas las decisiones. Aunque eso signifique que los clientes sean engañados o los empleados explotados.

"¿Para qué gastar dinero en mejorar los productos si los clientes no dan nada por eso?"

Es fácil imaginar quién puede tener placer en trabajar en una empre-sa en donde se escuchan afirmaciones como ésta.

120 CAPÍTULO 6

Ganar dinero no tiene (ni debe) que estar relacionado con defrau-dar a los demás. El mundo está constituido por personas, son éstas las que se mantienen unas a otras y deben ser merecedoras del mayor respeto.

Esto es algo que no debe ser olvidado por nadie.

¿Cómo aumentar la unión y los sentimientos de pertenencia de las personas en torno a la organización?

Esencialmente a través del desarrollo de valores propios y finalida-des comunes a todos en la empresa. Deberán ser creadas reglas morales y sociales con las que todos se identifiquen y que, por sí mismas puedan provocar satisfacción a las personas. Mucha de nuestra satisfacción está orientada hacia la selección de conductas que interiorizamos como so-cialmente deseables y que pasarán a formar parte de nuestras necesida-des psicológicas.

Veamos el altruismo, por ejemplo. El ser humano no nace altruista. Son sus experiencias, vivencias y educación lo que determina el grado en que sentimos placer en, desinteresadamente, ayudar al prójimo.

De esta manera, es necesario que todos en la empresa sepan la finali-dad de su esfuerzo, y además, cómo debe de ser canalizado. Cuáles las formas de comportamiento adecuadas y las no adecuadas. Y eso debe ser común a toda la empresa, debe ser distinto de las demás.

Si en la empresa las decisiones son compartidas, deben ser así en todos los departamentos. Si la cooperación es un valor buscado, siempre que este tipo de comportamiento se ha observado, debe ser premia-do. Se debe mostrar claramente que la ¡competencia interna no es aceptable!

Cuántas empresas hay donde un director sólo logra brillar a costa de perjudicar a su colega. Y lo peor es que se permiten esas situaciones.

Es muy importante lograr desarrollar sentimientos de pertenencia en relación a la organización. Hacer que las personas sientan que al per-judicar a un colega o a la empresa se están perjudicando a ellas mismas. Deben sentir que la empresa es un lugar donde han sido vividas grandes


alegrías, vencidos desafíos, un lugar donde tenemos la oportunidad de desarrollarnos como personas.

ACERCA DE LAS CUESTIONES

Reflexionando, ahora, acerca de las cuestiones presentadas referentes a esta relación, yo diría que los sentimientos son algo que forma parte de la naturaleza humana. No son ni buenos ni malos por definición. Son como cualquier otra característica que el hombre tiene, como por ejemplo, la capacidad de hablar.

No se imaginará que las empresas definieran reglas para impedir a las personas hablar o prevenir los efectos negativos del habla. El hecho de lograr comunicarnos también tiene contras. Si no soportamos a los de-más es malo.

¿Entonces, qué hacer? Las personas tratan de que no existan razones de queja para que los demás no hablen mal. Tapar la boca es algo del pasado.

Lo mismo debe ser dicho de los sentimientos. Cuando son positivos provocan resultados, de otra forma, inalcanzables. ¿Si son contrarios a la empresa? Bueno, eso es un problema que por más reglas y procedimien-tos que se decreten o inventen, nunca dejarán de serlo.

Tenemos que tener conciencia de esto y tratar de que todos logren identificarse con la empresa en que trabajan y, además, que en su trabajo logren satisfacer sus necesidades. Pero para eso, es necesario lograr que la permanencia de las personas sea suficientemente prolongada para que haya lugar al desarrollo de sentimientos.

Es más la figura del misionero que la del mercenario lo que puede producir éxito en las organizaciones.

Los jefes tienen un papel muy importante en el desarrollo de los valores comunes entre sus colaboradores.

Uno de los valores que debe procurar explotar es la orientación hacia el cliente.

122 CAPÍTULO 6

Bien vistas las cosas, son ellos (los clientes) la razón de la existencia de nuestra función.

Al hablar de clientes, quiero darle un sentido general, o sea, me refie-ro a todas y cualquier persona a quien se destine nuestro trabajo, ya sea el cliente propiamente dicho, o contribuyente, o paciente, o nuestro mismo colega del departamento de al lado que recibe nuestro trabajo.

Es necesario y urgente desarrollar un sentimiento fuerte en torno a este valor. Sólo así podremos caminar hacia una sociedad donde la cali-dad de vida deje de ser una promesa y pase a ser una realidad.

Existe una película sobre la atención al público, donde la verdadera pasión por el cliente está muy patente en el comportamiento de una so-brecargo de camión de pasajeros. A pesar de todo el mal que en su vida en particular le había sucedido en un determinado día, la forma como continuaba atendiendo a los pasajeros continuaba siendo ejemplar.

Un caso que ilustra el poder del sentimiento, hasta en el control emocional.

Para terminar, me gustaría reforzar la idea de que los sentimientos, como todo en la vida, pueden producir buenos y malos resultados, de acuerdo con su valor ya sea positivo o negativo. Importa, entonces, desa-rrollar sentimientos fuertes y positivos, en torno a la organización y sus valores, y una intensa orientación hacia los clientes. Éste es un paso más "decisivo" para que la excelencia organizacional pueda ser lograda.

En este capítulo hablamos sobre sentimientos. Definimos sentimientos como una actitud muy fuerte en relación a una persona, grupo o idea.

Nos referimos al carácter temporal del desarrollo de los sentimien-tos. Desarrollamos sentimientos siempre que durante un prolongado periodo convivamos con algo que satisfaga nuestras necesidades.


Pero, de esa misma forma que tardan en formarse los sentimientos, también tienen un periodo de extinción largo, excepto si algún choque muy grande sucede, lo que puede desencadenar que concluya de inme-diato el sentimiento.

Nos referimos, también, a los importantes factores que pueden llevar a las personas a desarrollar sentimientos negativos en relación a las orga-nizaciones: injusticia, falta de igualdad y falla en el desarrollo de una cultura sólida.

Finalmente, fue hecha una pequeña reflexión sobre las afirmaciones del cuestionario que determinan esta relación.

1. Haga una lista con varios valores posibles que formen una cultura de la organización a la que pertenece. Pida a sus colaboradores y colegas que hagan lo mismo. En conjunto, procuren jerarquizar esos valores.

2. Siempre que tenga que tomar alguna decisión "desagradable" para alguien, procure mostrar con toda transparencia los hechos que la originan, eliminando cualquier posible interpretación y arbitrariedad de su parte.

Capítulo 7

LA RELACIÓN OMEGA Relación de flexibilidad del hombre

Las afirmaciones que en el cuestionario determinan su sensibilidad en este aspecto son las siguientes:

7. A las personas sólo les gusta oír opiniones que concuerden con la suya.

10. Un jefe es normalmente mal visto por los demás cuando, des-pués de haber defendido un determinado punto de vista con rigor, cam-bia de idea debido a la insistencia de algún colaborador que llega a indi-carle los errores de su posición.

13. Cuando un colaborador es desinteresado y descuidado, se debe casi siempre a sus características de personalidad.

20. El ser humano común se preocupa poco por el bienestar de sus semejantes.

Es probable, a semejanza de otras relaciones, que cuando se analiza a sí mismo obtenga puntuaciones más elevadas. Es probable también que durante su vida haya observado muchas reacciones que lo lleven a atri-buir a los demás la puntuación que atribuyó. Pero la pregunta que yo hago es, nuevamente, la siguiente:

¿Son las personas por naturaleza como el lector las ve, o es la situa-ción la que determina su comportamiento?

Es una discusión clásica de la psicología la importancia de lo que es innato y lo que es adquirido en la determinación de la personalidad de los seres humanos.

126 CAPÍTULO 7

Personalidad... veamos qué es la personalidad.

Según Gordon Allport, "personalidad es la organización dinámica que resulta, en lo íntimo de un individuo, de sus sistemas psicofísicos que determinan el modo de adaptación al medio, característico y propio de cada individuo".

Observe los puntos clave de la definición:

• Organización dinámica; • Diferenciación en la forma de adaptación al medio, que vuelve a

cada individuo único.

Comencemos por analizar el primer punto clave: organización di-námica.

ORGANIZACIÓN DINÁMICA DE LA PERSONALIDAD

Según el autor citado, la personalidad se desarrolla a través de la integra-ción dinámica de aquello que él llama las disposiciones innatas de acuer-do con el medio.

Las disposiciones innatas comprenden tres factores:

• Tendencias comunes de la especie; • Herencia individual; • Aprendizaje.

Las tendencias comunes de la especie son responsables, a primera vista, de hacer posible nuestra sobrevivencia y determinar nuestra es-tructura de animal hombre. Es lo que determina, por ejemplo, el hecho de tener dos ojos, cuatro miembros y toda una gama de reflejos, instin-tos y procesos homeostáticos.

Como ejemplos de estos procesos podemos citar la autorregulación de la temperatura del cuerpo (que para mantenerse produce efectos como la transpiración o el tener frío), o sentir hambre o sed, el dolor, las for-mas de percepción del mundo, del ser humano, etcétera.

LA RELACIÓN OMEGA 127

Por instinto se entiende, reacciones que responden regularmente y de forma relativamente semejante a determinados estímulos. Un instin-to implica la existencia de un "modelo" de adaptación al medio, sólo que, diferente en la gran mayoría de los "modelos", éstos no son apren-didos, son innatos. Como ejemplo, se puede citar el bebé al mamar.

Según N. Tinbergan, "el instinto es un organismo nervioso, organizado jerárquicamente, que reacciona a determinados impulsos disparadores y orientadores, tanto internos como externos, tendientes a conservar la vida y la especie".

Una de las experiencias que este autor relata es la siguiente: una ga-viota pone sus huevos en un nido. El nido y el lugar donde éste se en-cuentra son conocidos por la gaviota. Aunque se aparte mucho del nido, logra encontrarlo de nuevo y continuar calentando los huevos. Durante una ausencia de la gaviota, se retiraron los huevos del nido y se colocaron exactamente a su lado. Cuando regresó de su "paseo", la gaviota se sentó en el nido vacío y continuó calentando, sin darse cuenta que los huevos se encontraban ahí mismo a su lado.

En este caso el mecanismo disparador de instinto parece ser el nido y no los huevos.

En el ser humano, al contrario de los animales irracionales, el peso de los instinto en el comportamiento es muy pequeño. La mayor parte de nuestras formas de respuesta es aprendida.

Éste es un factor al que, generalizando, podemos aplicar la expresión "un hombre tiene algo igual a todos los demás". Pero esta igualdad ter-mina aquí (excepción hecha de los gemelos verdaderos).

La herencia es controlada por cromosomas y genes. Es la responsa-ble de algunas características físicas, como el color de los ojos y del cabe-llo, la altura y hasta características psicológicas, cuanto más lo será de controlar la manera como se desarrollan las estructuras físicas. Determi-na no sólo las estructura global del cerebro sino también ciertas formas de funcionamiento.

Los métodos por medio de los cuales se transmite la herencia comien-zan con la concepción, cuando el óvulo de la madre se une al(los)

128 CAPÍTULO 7

espermatozoide(s) del padre para formar un cigoto. El (los) óvulo(s) y el(los) espermatozoide(s) se funden en una célula, formada por un nú-cleo rodeado de citoplasma, encerrado por una membrana externa. Es el núcleo de esa célula lo que contiene el material genético que transmite las características hereditarias de padres a hijos.

Más allá de las características ya mencionadas, existen fuertes indi-cios de que otras como el grado de inteligencia, emotividad y también la propensión a la dependencia de tóxicos (entre otras) están relacionadas con el código genético.

Pero el ser humano no es solamente esto —genética—, es además un producto de la interacción de eso con el medio ambiente. Aunque no se pueda afirmar, como lo hizo Watson en 1925, que "cualquier niño puede hacer cualquier cosa a través del acondicionamiento", el aprendizaje tie-ne un papel determinante en la forma de la personalidad. La herencia establece los límites de lo que el medio podrá moldear—.

Como vimos atrás, el hombre busca durante su existencia tener pla-cer y evitar el dolor, o sea, desarrollar modelos de respuesta que le per-mitan exactamente eso —estar satisfecho—.

El desarrollo de esos modelos, o sea, la alteración de conductas es lo que se llama aprendizaje.

Desde pequeños buscamos las mejores respuestas para tener acepta-ción por parte de nuestros padres y amigos. Nuestras formas típicas de reaccionar se van formando a medida que vamos siendo elogiados o san-cionados, rechazados o aceptados. También, a veces, tratamos de imitar a las personas que son para nosotros importantes —padres u otros adul-tos que admiramos—.

Digamos que el proceso de desarrollo de nuestras conductas típicas está relacionado con castigos y recompensas, aunados a seguir el ejemplo de quien es para nosotros significativo.

Tener conciencia de esto es un factor extremadamente importante para que se logre obtener de las personas las conductas que considere-mos deseables en las organizaciones.


Es un error pensar que las personas no cambian después de llegar a la edad adulta. Las personas cambian, y tanto más fácilmente cuanto más correcta sea la utilización de alguno de los principios destinados a facili-tar esos cambios.

• Definición clara de lo que son los valores, actitudes o comporta-mientos y objetivos que la organización pretende compartir con los colaboradores.

Es importante que sean claramente definidos los principios orienta-dores de la conducta de las personas en la empresa.

Imagine una empresa donde el respeto por el horario del trabajo sea sagrado. Una vez llegada la hora de salir no se hace nada más. Si esto fuera un principio relacionado hasta con los jefes, es bastante probable que si un cliente llamara por teléfono un minuto después de la hora de salir, ya nadie estaría dispuesto a resolverle el problema.

Otra situación que se pondera como ejemplo es el caso de tener que escoger entre atender al cliente o ir a una reunión con nuestro jefe. De-pendiendo de lo que sea la cultura de la empresa así será la selección. Si fuera un valor compartido en la empresa que el cliente está siempre pri-mero, entonces no quedan dudas sobre cuál es la selección. Si lo que cuenta es la obediencia y la disponibilidad en relación a los jefes, enton-ces la selección será: ¿Cliente?... "impertinentes", aparecen siempre cuan-do no deben... "ahora no puedo atenderlo porque tengo una cosa mucho más importante —una reunión con mi jefe"—.

Si no existiera ningún principio vinculado a este respecto, entonces la selección quedará al criterio —y tal vez su mejor esfuerzo— del em-pleado en cuestión.

Cada vez más se habla de CALIDAD TOTAL. Una situación con la que ya me he tropezado en algunas empresas que pretenden utilizar esta filosofía de gerencia, es que no existe un conocimiento uniforme por parte de todas las personas involucradas en el proceso sobre lo que es CALIDAD y cuál es su papel en el proceso. Se supone que es un asunto obvio, que las ventajas son de todos conocidas y que son los empleados de nivel más bajo los culpables de la no-calidad. Sin embargo, nada de esto es así. Importa definir lo que es calidad, aclarar a todos cuál es su

130 CAPÍTULO 7

papel en el proceso y, esencialmente, compartir la idea de que la calidad comienza por arriba.

En una organización donde el culto a la autoridad sea una realidad y el "respeto" sea más importante que los resultados, es probable que los jefes no admitan ser contrariados y se juzguen mal vistos al admitir sus errores. Al contrario, si los valores y actitudes vinculan resultados, inter-dependencia y suma de esfuerzos (sinergia), entonces lo más probable es que el reconocimiento de un error sea una señal de inteligencia y confor-midad con los principios que orientan la actividad de las personas en la organización.

Con esto pretendo enfatizar la importancia del medio en los com-portamientos que las personas tienen en la empresa. Los comportamien-tos inadecuados son más responsabilidad de los jefes y de la cultura de la empresa, que propiamente de las personas que los cometen. Los argu-mentos como "eso era obvio", "él es un perezoso" y "ellos sabían bien que no era así lo que hacían" son, normalmente, "disculpas de un mal paga-dor" de quien no asume sus errores como líder.

• Lograr que el ejemplo venga de arriba enviando señales inequí-vocas que refuercen lo que son los valores, actitudes, comporta-mientos y objetivos de la empresa.

Desgraciadamente no basta decir que de ahora en adelante lo im-portante es dar más atención al cliente, ser más innovador o asistir más a reuniones de calidad. Cuando queda por decir, que la tendencia es que las personas concluyan que se trata más de una moda, y como todas las modas, de algo pasajero.

En una empresa que pretenda vincular comportamientos de partici-pación en los procesos de toma de decisión en donde, después de ser implementado un programa de formación para fomentar ese comporta-miento, los principales directores, además de que no asisten a ninguna sesión, continúan siendo autoritarios en su estilo de liderazgo, se crea una situación a la que llamaremos de "beneficencia" en relación a la empre-sa que lleva a cabo la formación. O sea, es para eso, para que esa empresa gane dinero, para lo que sirve la formación.

En lo que respecta a la forma como los empleados asisten a esas ac-ciones será como una mezcla de descrédito y fastidio, con comentarios


del estilo "miren una manía más de éstos" o "ellos son los que debe-rían de asistir a esto".

En muchas empresas donde se ha hablado del proceso de imple-mentación de la CALIDAD TOTAL lo que se ha encontrado es, esencial-mente, la falta de capacidad de administración y dirección general. O sea, el ejemplo no viene de arriba, como debería.

Si lo que intenta es que sus colaboradores sean más atentos y orien-tados hacia el cliente, lo mejor que puede hacer, después de decirles cómo debe hacerse y lo importante que es, es ir al mostrador y realizar las actividades que involucren el contacto con los clientes y hacer lo que quiere que ellos hagan. ¡¡¡Dé el ejemplo!!!

Si lo que pretende es fomentar la participación, procure en la próxi-ma reunión que tenga con sus colaboradores hablar menos y escuchar más. No rebata tan inmediatamente las ideas que son contrarías a las suyas. Más bien pida fundamentación (si es posible numérica) de esas ideas. Logre que todos hablen antes que usted. Reserve sus opiniones.

Experimente y vea los resultados.

• Dar a los colaboradores la formación necesaria al nivel pretendido.

No basta decir a las personas qué hagan. Es necesario enseñarles cómo.

¿Cómo hacer reuniones productivas?, ¿cómo ser profesional en la atención?, ¿cómo aumentar la eficacia del liderazgo?, ¿cómo aprovechar mejor el tiempo?, ¿cómo cuantificar propuestas de cambio?...

Para todos los ejemplos citados existen programas de perfecciona-miento desarrollados y valorados por numerosas empresas en el área de formación.

Decir lo que se pretende y dar el ejemplo sólo por sí mismo no es suficiente. Es necesario enseñar a las personas cuál es la mejor manera de hacerlo.

• Recompensar los comportamientos deseados y sancionar los indeseados.

132 CAPÍTULO 7

Como dijimos anteriormente, una recompensa es algo que satisface una necesidad. Debe estar recordando dos tipos de necesidades que pre-sentamos atrás.

También vimos que las recompensas pueden ser internas, esto es, no son dependientes del reconocimiento de nadie, o externas, o sea, serán dadas por alguien con poder y reconocimiento para tal. Es de este se-gundo tipo que hablaremos.

Estas recompensas pueden ser de dos tipos: materiales o simbólicas.

Por recompensas materiales me refiero a dinero o bienes. Ofrecer viajes o electrodomésticos es algo que no es novedad para ninguna em-presa en muchos países.

Determinada empresa industrial, instituyó un premio para cada uno de los elementos del equipo que presentara e implementara el mejor proyecto en el ámbito del proceso de calidad total.

El proceso tradicional de dar ese tipo de recompensas es el sobre al final del año.

Los principales problemas de este tipo de procedimientos son: ser poco objetivos, creando un mal ambiente social en la empresa (esto por-que esta atribución no es efectuada con base en criterios bien definidos y conocidos) y son muy espaciados en el tiempo, además no inmediata-mente asociados al comportamiento que queremos reforzar (premiar).

Dar premios anuales o basados en resultados logrados no necesita de un año económico, debe tener otra finalidad distinta que no sea la de premiar comportamientos adecuados a los valores de la empresa. Esto sirve para aumentar el sentimiento de pertenencia. O sea, lograr que cada uno se sienta un poco empresario, que sienta que está también tra-bajando para sí mismo.

Los premios destinados a reforzar comportamientos, deben ser tan frecuentes como sea posible y dados siempre que se verifique la existen-cia de cualquier "hecho" que lo justifique.

Varias empresas tienen procesos por medio de los cuales todos los meses es distinguido un empleado. El empleado del mes es escogido por


una propuesta del jefe respectivo, después de la aprobación de la comi-sión o personas con poderes para asumir esa decisión. De acuerdo con las empresas, de esta manera la distinción es meramente simbólica (una medalla, un trofeo), monetaria o ambas.

Como nos indican los numerosos estudios efectuados por los psicólo-gos, siempre que se quiera que algún comportamiento sea aprendido, se debe premiar al sujeto siempre que lo manifieste, el premio debe ser dado tan próximo a la observación del comportamiento como sea posible.

Premiar algo después de muchos meses es de utilidad dudosa ya que lo pretendido es "moldear" comportamientos.

Varías empresas, conscientes de esta problemática, están optando por efectuar tres o hasta cuatro veces al año evaluaciones del desempeño. El esquema tradicional de hacerlo solamente una vez al año, invalida el alcance que esa metodología puede tener.

Podrá preguntar usted acerca de cómo saber si las personas que tra-tan directamente con el público se están desempeñando de acuerdo con los patrones de atención profesional determinados por la empresa, para así poder premiar el buen desempeño. Éste es, efectivamente, un proble-ma que preocupó a muchos profesionales, pero, la semejanza de casi todo en la vida, el ingenio del ser humano permitió resolver esta importantísima incógnita.

Más allá de los cuestionarios clásicos que se pide a los clientes para lograrlo, cubriendo las diversas fases del proceso de atención (que aun-que permitan deducir la calidad de la atención global, no permiten iden-tificar, exactamente, las contribuciones individuales), algunas empresas optan por un esquema al que llamaré "el cliente evaluador".

El cliente evaluador es alguien de fuera, o también de la empresa, que utilizan los servicios como si se tratara de cualquier cliente. Esta per-sona, que debe estar suficientemente entrenada para identificar los pun-tos fuertes y débiles de la atención, hará posteriormente su reporte, que deberá servir como base para el otorgamiento de premios.

Un importante banco estadounidense utiliza una técnica bastante cu-riosa y que ha tenido buenos resultados.

134 CAPÍTULO 7

Algunos funcionarios superiores del banco visitan ocasionalmente mostradores y, haciéndose pasar por clientes, evalúan el rendimiento (per-formance) de quien los atiende. Inmediatamente después de ser atendi-dos, si afortunadamente estuvo muy bien, esa persona ofrece un sobre con una nota de diez dólares dentro. Ese sobre fue especialmente conce-bido para el efecto y en él se hace constar, además de la identificación, una mención honrosa, el nombre y cargo del elemento que lo atribuyó, la fecha de atribución y el nombre del funcionario que lo recibió.

Sobra decir que prácticamente nadie gasta el billete que viene dentro...

Este tipo de procedimientos puede, a primera vista, parecer un poco "de vigilancia". Pero si ve las cosas desde otro punto: si no se identifican ni premian los comportamientos adecuados (que muchas veces exigen un esfuerzo real por parte de los funcionarios) corremos el riesgo de que suceda la situación que todos nosotros también conocemos de "que haga bien o mal, el resultado es siempre el mismo". Nada mejor para desincentivar esfuerzos que esa situación.

Algunos lectores más escépticos podrán argumentar que si una per-sona está bien formada no necesita ser "vigilada" para tratar profesio-nalmente un cliente. En general, estoy de acuerdo, pero tampoco nos podemos olvidar de que igualmente las personas bien formadas están ocasionalmente mal dispuestas, con falta de paciencia o, también, reaccio-nan mal a clientes más latosos. Pero a esas personas que son buenas profesionalmente, seguro les gustará ser distinguidas de sus colegas que no lo son.

Éste es un medio de hacerlo.

De acuerdo con lo que dije, las recompensas pueden ser meramente simbólicas. Un tipo de recompensa sobradamente conocido son las con-decoraciones militares o no, que son atribuidas a quien se distingue en un área específica de la vida civil o militar.

En las empresas podemos utilizar esta técnica. Son varias las que lo hacen con éxito. Dar una medalla de oro con el emblema de la empresa, un diploma que pueda ser enmarcado y colocado en la oficina, un pe-queño trofeo, etc. son ejemplos de algunos premios que se pueden insti-


tuir. Una cosa es, sin embargo, importante: el premio debe ser algo que esté permanentemente a la vista de los clientes o de los colegas. Algo que se fije en la solapa, en la pared de la oficina o encima del escritorio de trabajo.

Nuestros comportamientos son fruto de un aprendizaje acompaña-do de refuerzo positivo (premios), cuando son adecuados.

En una primera fase, esos premios deben ser tan frecuentes como sea posible, por la forma del comportamiento pasan a ser parte de nues-tra manera característica de actuar. Una vez asimiladas las reglas, es nuestra propia conciencia la que premia el comportamiento adecua-do. Los premios podrán ir siendo menos frecuentes.

El proceso debe ser de la siguiente forma:

• Explicar claramente cuáles son los comportamientos adecuados. • Dar la formación necesaria para el desarrollo de esos comporta-

mientos. • Crear sistemas de control para verificación de la frecuencia del com-

portamiento adecuado. • Premiar si es adecuado.

También nos viene de la psicología el concepto de que la mejor ma-nera de extinguir un comportamiento inadecuado es sancionar al sujeto siempre que él lo merezca. En experiencias con animales, la sanción pue-de ser por ejemplo un choque eléctrico, siempre que se observe el com-portamiento que se quiere extinguir.

No querido lector, no estoy sugiriendo que aplique choques eléctri-cos a sus colaboradores... existen otras formas de sanción más adecuadas y menos salvajes.

La ausencia de un premio puede funcionar, por sí sola como una sanción. Ver a nuestros colegas ser distinguidos y nosotros "nada", pro-voca un cierto malestar que acaba funcionando como una sanción. Tam-bién el hecho de que las personas que demuestren comportamientos más adecuados sean preferidas en lo que respecta a promociones, por ejem-plo, es otra forma de sancionar a quien no está desempeñando profe-sionalmente su trabajo.

136 CAPÍTULO 7

Durante toda nuestra vida, el proceso de aprendizaje se presenta de esta forma. Vamos escogiendo los comportamientos que más gratifica-ción nos dan (inmediata o no, ya sea que provenga del interior o del exterior) relativamente las diferentes situaciones que se nos presen-tan día a día.

DIFERENCIACIÓN EN LA FORMA DE ADAPTACIÓN AL MEDIO

Por todo lo que ha sido dicho, pienso que es pacífica la aceptación del segundo punto clave de la definición de Gordon Allport: diferenciación en la forma de adaptación al medio, característico y propio de cada indi-viduo.

Más allá del ya referido componente genético, las diferentes expe-riencias por las que vamos pasando nos vuelven distintos de todas las otras personas. Podemos encontrar personas con valores idénticos, acti-tudes idénticas, hasta incluso intereses idénticos. Sin embargo, no tienen modelos de respuesta idénticos en todas las situaciones semejantes. La amplitud de las diferencias puede ser reducida a un nivel de aceptación que permita una adecuación perfecta al tipo de organización.

En el último análisis se intenta proporcionar a las personas de las organizaciones un poco de felicidad, considerando la felicidad como el estado en que nos sentimos aceptados por los demás al nivel que pretendemos, sin que para eso tengamos que compor-tarnos de manera penosa. En suma, haremos lo que nos gusta, como nos gusta, sin reprobación por parte de quien para nosotros es sig-nificativo.

SOBRE LAS PREGUNTAS

Meditemos ahora sobre las cuestiones que determinan esta dimensión.

El ser humano, de una forma general, es receptivo a "aprender" todo cuanto crea que es capaz de proporcionarle bienestar y rechazar aquello que perciba como una amenaza o crítica "destructiva". Al afirmar que a las personas sólo les gusta escuchar opiniones coincidentes con las suyas


(y si acaso alguna vez es así), eso se debe, no al hecho de que la opinión sea contraria, más bien a la forma como es dada.

Si siempre formulamos una opinión contraria a la de otros, coloca-mos la interacción en el plano "ves como yo tengo razón y tú no", lo más probable es que eso sea sentido como una verdadera amenaza al "yo" por parte de quien es contrariado, que sólo la aceptará si no puede de ningu-na forma refutarla y en ese caso, por cierto, acumulará una fuerte antipa-tía por nuestra persona.

Al contrario, si al manifestar nuestro desacuerdo logramos, por la interacción del nivel estar genuinamente interesados, entonces la receptividad será mucho mayor y de ninguna manera será encarado como una amenaza.

De esta manera me inclino más por estar de acuerdo con la afirma-ción de que al ser humano no le importa ser contrariado, si logramos ha-cerle sentir que al escuchar nuestra opinión podrá tener ventajas reales.

Lo mismo se aplica a cualquier persona que escucha una opinión contraria sea de jefe o subordinado. También para esto es importante la cultura que existe en la empresa.

Como dije anteriormente, si la organización exhorta valores como la obediencia ciega a la jerarquía o individualismo o el reconocimiento de un error por parte de un superior, podrá volverse en un hecho no muy bien aceptado y criticable. Al contrario, si la organización premia el tra-bajo de equipo, la cooperación y, sobre todo, la eficacia de los equipos, entonces el reconocimiento de un error no es más que un hecho de lo cotidiano aceptado como una trivialidad.

Al fin y al cabo, ¿quién es quien no falla, finalmente?

Una pregunta que acostumbra levantar polémica en las acciones de formación que acostumbro conducir, es la 13. Cuando un colaborador es desinteresado y descuidado, eso se debe, casi siempre, a sus característi-cas de personalidad.

Vuelva atrás y verá qué puntuación atribuyó a esta pregunta.

138 CAPÍTULO 7

Veamos lo siguiente: No todas las personas tienen "habilidad" para hacer las mismas cosas. Dentro de lo que obtenemos de nuestras aptitu-des o experiencias buenas o malas a lo largo de nuestra vida, ciertas acti-vidades nos gustan más que otras. Normalmente nos gustan aquellas que nos permitan satisfacer nuestras necesidades.

Es normal que una persona que sea dinámica y le guste la diversidad, no aprecie desempeñar una función monótona y de poca actividad. De la misma forma, a una persona que sea independiente, con una fuerte ne-cesidad de realización, no le gustará, seguramente, el trabajar bajo la dirección de alguien autoritario y déspota, que no le dé oportunidad de satisfacer sus necesidades en el desempeño de su función.

En suma, para que el desempeño de una persona sea bueno, se de-ben considerar dos posibilidades:

• Adecuación de las características de la persona a las de la función. • Adecuación de las características de la persona al tipo de cultura de

la empresa, reflejado éste por la forma típica de supervisión practi cada por los jefes.

Para concluir, quiero enfatizar que el desinterés y el descuido no son comportamientos genéricos sino forzados para determinadas situacio-nes o actividades. De esta manera, es problemático generalizar, que, si un individuo es descuidado o desinteresado eso tenga que ver con su perso-nalidad. Tendrá, eso sí, que ver con una desadecuación del perfil de la persona con la situación, realidad, esa que, con un poco de imaginación, podrá ser alterada (recuerde el ejemplo del empleado bancario que so-bresalió en el desempeño de funciones sindicales).

Finalmente, algunas consideraciones sobre la afirmación 20. El ser humano medio se preocupa poco por el bienestar de sus semejantes.

Corriendo el riesgo, de poder ser "atacado" con facilidad por de-fender esta posición, creo que la generalidad de las personas fueron educadas de una forma mínimamente altruista. Somos un país (Portu-gal) eminentemente católico donde la ayuda al prójimo es algo muy señalado como uno de los pilares de la moral. Es difícil cuantificar esa "devoción" a los demás, pero creo con firmeza que ella existe en un gra-do aceptable.


Sin embargo, como el comportamiento en general, este tipo de manifestaciones de altruismo también puede ser condicionado. O sea, a través del refuerzo positivo, podremos conseguir que las personas se empeñen más en ayudar a los demás.

Utilizando el ejemplo militar, son frecuentemente atribuidas conde-coraciones a soldados que arriesgan su vida para salvar a camaradas en peligro. ¿Por qué no distinguir también, en la empresa, a empleados que sobresalen por prestar una buena colaboración a los colegas?

Veamos el escenario de la organización de la siguiente forma: todos en una empresa tienen clientes. Unos tienen los llamados clientes exter-nos (que son lo que tradicionalmente llamamos clientes) y los clientes internos (que son aquellas personas que de alguna forma benefician nues-tro trabajo de acuerdo con lo que dijimos anteriormente).

De la misma forma en que podemos (y debemos) evaluar la satisfac-ción de los clientes externos, también podemos (y debemos) evaluar la satisfacción de los clientes internos.

¿Estarán satisfechos los diferentes departamentos con el departamento de Recursos Humanos? ¿Y con la publicidad? ¿Da la contabilidad el apo-yo necesario para la elaboración de nuestros presupuestos? ¿Nos da la información acertada acerca de los desvíos presupuéstales?

Éstas son simplemente algunas áreas en las que podemos evaluar el performance de nuestros "proveedores internos".

En una empresa estadounidense, se instituyó un premio en forma de fichas que podían ser utilizadas en un comedor, y que cualquier persona daba a otra como forma de reconocimiento de cualquier servicio que hubiera sido valorado particularmente. Éste tiene más un carácter sim-bólico que material, ya que esas fichas raramente son presentadas en el comedor. Las personas prefieren guardarlas como "recuerdos".

Es, simplemente una forma con cierto ceremonial para decir "te agra-dezco la colaboración". Parece curioso, pero lo cierto es que funciona.

Concluiría este capítulo enfatizando la importancia de premiar los comportamientos adecuados.

140 CAPÍTULO 7

Nunca pierda la oportunidad de elogiar a alguien por algo que, para usted, merezca ser elogiado. Muchas veces, un simple elogio tie-ne más poder que un billete de cinco mil pesos.

En este capítulo se presentó el concepto de personalidad.

Según Gordon Allport "personalidad es la organización dinámica que resulta, en lo íntimo de un individuo, de sus sistemas psicofísicos que determinan el modo de adaptación al medio, característico y propio de cada individuo".

También según el mismo autor, la personalidad comprende tres con-juntos de factores:

• Tendencias comunes de la especie. • Herencia individual. • Aprendizaje.

Se presentó un esquema de socialización que comprende cuatro pasos:

• Definición clara de lo que son los valores, actitudes, comportamientos y objetivos que la organización pretende compartir con los colaboradores.

• Lograr que el ejemplo venga de arriba, por medio de señales in- equívocas que refuercen lo que son los valores, actitudes, comportamientos y objetivos.

• Dar a los colaboradores la formación necesaria al nivel pretendido. • Recompensar los comportamientos deseados y sancionar los

indeseados.

Finalmente se hicieron algunas consideraciones sobre las acciones que determinan esta dimensión.

1. Pida a sus colaboradores que hagan una lista de las áreas en las cua-les creen que necesitan formación. Pida que, en cada una de ellas, in-diquen las razones por las que la escogieron y cuáles son los beneficios que creen que aportarían.

Después de recibir todas, analícelas para ver si las opiniones entre ellas coinciden. Haga un resumen sobre sus conclusiones y distribuyalo entre todos. Haga una reunión para que discutan el asunto y elaboren un documento que integre un pequeño programa de formación.

Proponga, a quien lo pueda decidir, que lo haga. Si estuviera en sus manos decidir, no dude, promuévalo.

2. Escoja algunos temas relacionados con su área de actividad y pro ponga a su equipo de trabajo realizar sesiones de "reflexión" acerca de ellos.

Para esto, cada uno será responsable de preparar un tema que será discutido en cada sesión.

De preferencia, esas sesiones deben ser efectuadas con una periodici-dad trimestral y en un retiro, durante un fin de semana. Si eso no fuera posible hágalo una tarde que anteceda al fin de semana.

Al final de cada sesión, haga un acta que resuma lo que fue tratado ahí, cuál es su importancia para el grupo y cuáles las principales ideas obtenidas para aplicar.

3. Establezca un programa de recompensas simbólicas, basado en la calidad del servicio prestado al cliente. En caso de que sus colaboradores contacten directamente clientes "externos", idee un sistema que le per mita determinar el impacto del desempeño de cada uno. Si es necesario utilice los esquemas de "cliente evaluador". En caso de que su sección no contacte clientes externos, haga la apreciación en relación a los "clientes internos". Cliente interno es toda persona que utilice, de alguna forma, el trabajo realizado por algún colega.

LA RELACIÓN OMEGA

142 CAPÍTULO 7

Para establecer este programa, tome en consideración:

• Utilizar recompensas que puedan, de alguna forma, ser exhibidas en el lugar de trabajo;

• Discutir los detalles de implementación con su equipo.

Una sugerencia más:

No importa que usted trabaje en una gran organización, no se quede esperando que estas ideas sean propuestas por el departamento de Re-cursos Humanos. Comience en su sección/servicio/departamento/ dirección. Esto es algo para lo cual no necesita de "autorizaciones" espe-ciales. Los buenos resultados que obtenga seguramente harán de este procedimiento una moda en su empresa. Y no hay como ser reconocido por el lanzamiento de una moda...

Capítulo 8

LOS CONFLICTOS

Un conflicto es una situación que se caracteriza por escasez de recursos y por un sentimiento de hostilidad. En otras palabras, se diría que es una situación en la que dos o más objetivos, pertenecientes a una o más per-sonas, son mutuamente exclusivos, generando actitudes de hostilidad.

Imagine que dos personas quieren el mismo lugar en el estaciona-miento. En este caso el recurso es el lugar que, por ser sólo uno y las personas que lo quieren dos, se dice que es escaso. Por el hecho de que las dos quieren la misma cosa y ambas piensen que tienen derecho a ella, desarrollan una actitud de hostilidad en relación una a la otra.

Entonces surge el conflicto. Ambas salen del auto e... imagine el resto.

El hablar de escasez de recursos se debe, exactamente, al hecho de que nunca se pueden realizar todos los objetivos; para que unos tenga-mos algo es necesario que los demás no lo tengan, o para que una perso-na haga una cosa, es necesario que prescinda de hacer otra. Por eso, en situaciones en las que hay más de una persona involucrada se pueden de-sarrollar actitudes de hostilidad o situaciones de tensión interna cuando el conflicto solamente involucra a la propia persona.

Un caso de situación de conflicto entre dos personas puede ser el ejemplo del lugar de estacionamiento al que nos referimos antes. Un ejemplo de conflicto interno puede ser la situación en que usted se en-contraba antes de leer este libro: "¿lo leeré o antes voy a divertirme?"

La situación conflictiva es subjetiva. Con esto quiero decir que aun-que puedan existir causas objetivas, que por sí mismas justifiquen el conflic-

144 CAPÍTULO 8

to, éste surge solamente si estas causas son "sentidas" como tal por los sujetos.

Vea el siguiente ejemplo:

Pedro Forte, empleado en el departamento de contabilidad de una empresa de construcción civil, es deficiente en el desempeño de su trabajo —o es muy lento o comete muchos errores—. Su jefe, Santos, es una persona a la cual no le gusta la confrontación directa y prefiere corregirle él mismo el trabajo cuando está mal hecho o completarlo cuando está incompleto. En suma, se entromete directamente en el trabajo de Pedro Forte.

¿Cree que esta situación puede originar conflicto?

Depende. Si a Pedro no le gusta lo que hace y no tiene ningún empe-ño en mejorar la situación, probablemente hasta agradezca al jefe el he-cho de reaccionar de esa manera. Si, por otro lado, fuera un trabajador empeñado y tuviera problemas de adaptación y hasta le gustara su fun-ción, probablemente entraría en conflicto con el jefe, ya que consideraría que el jefe se está entrometiendo en sus funciones y que en vez de corre-gir o completar su trabajo debería ayudarle a mejorarlo.

En nuestro ejemplo, la causa objetiva es una intromisión en el trabajo del otro. Pero como vimos, eso, por sí solo, no origina ningún tipo de conflicto. ¿Por qué? Simplemente porque el sujeto puede no valorar la tarea como algo que él considera un derecho suyo, como perteneciente a su esfera individual.

LA ESFERA INDIVIDUAL

Para el análisis de la situación conflictiva es importante referirse al con-cepto de esfera individual.

Somos más que nuestro cuerpo. Una serie de elementos de nuestra vida son tan de nosotros como nuestra cabeza o piernas. Así, tenemos los bienes materiales (la casa, el automóvil, el dinero, etc.) de los cuales puede alguien disponer solamente con nuestro consentimiento. Tene-mos otro tipo de valores, los no materiales que son tan o más importantes que los materiales. Me refiero a nuestros proyectos a futuro, a nuestras esperanzas, a nuestros valores, a nuestros amigos, a nuestra autoestima,

LOS CONFLICTOS 145

o nuestras creencias, a nuestras expectativas, en fin, a todo un conjunto de relaciones con nosotros y con los demás que para nosotros son signifi-cativos.

Cuando reprende públicamente a alguien, puede estar violando algo que esa persona valora como derecho suyo —el derecho de no ser humi-llado delante de los demás—. En ese momento, la persona que es re-prendida ni siquiera se preocupa de pensar si la reprensión es justa o no. ¿Por qué? Porque ha sido herida en su amor propio, y eso para la persona es mucho más importante que el resultado del trabajo mal hecho por el cual fue reprendida.

Usted podrá pensar que, por el hecho de que la reprensión pública puede ser tan humillante podría tener el efecto de disuadir futuros com-portamientos negativos. Puede ser, pero ya pensó ¿cómo se puede sentir esa persona? Tal vez no se equivoque ya en la tarea en cuestión, pero no perderá la oportunidad de perjudicarlo, y a la empresa, en algún mo-mento en el que ya no pueda ser directamente responsabilizado por eso. Es más, se cree con el derecho de hacerlo ya que, a su entender, ha sido maltratado (a). Si lo que se pretende con una reprensión es modificar el comportamiento futuro de alguien y mantener simultáneamente una relación franca y saludable, nunca lo haga en público.

Otro ejemplo de situación conflictiva que tiene por objeto algo no material, es cuando dos personas discuten sobre cualquier asunto, ha-ciendo hincapié en "yo tengo razón y tú estás equivocado(a)".

Todos vemos el mundo a nuestra manera, de acuerdo con nuestras creencias. Ciertas o erradas son nuestras, y no nos gusta que alguien las contraríe, y mucho menos con argumentos como "tú no te das cuenta de nada de eso" o "¿no crees que tengo la suerte de saber mucho más de eso que tú...? Si te digo que es así es porque así es".

Cuando somos interpelados con argumentos de ese tipo, no sólo no damos la razón al otro, sino que por lo contrario, consolidamos nuestra convicción de lo que creemos verdadero. Esto se debe a que en vez de quedar predispuestos a aceptar los argumentos del otro como válidos, los percibimos como una forma de que alguien nos gane una discusión. Y si hay algo que no prevalezca en este tipo de situaciones es la razón. Si uno la tiene, el otro no puede tenerla. Lo que comienza como una divergen-cia de opiniones sobre determinado asunto, acaba en un conflicto cuya

146 CAPÍTULO 8

causa y objetivo es la lucha por la razón. Si quiere convencer a alguien de su razón, la última cosa que debe hacer es decirlo. Suponga que está equivocado y pida la colaboración de otra persona para que le ayude a analizar los hechos.

Si un colaborador suyo hace determinada tarea de cierta manera que usted juzgue incorrecta y, en vez de utilizar un poco de tacto, "entra a matar" con afirmaciones como ésta: "fíjese que está mal lo que está ha-ciendo, yo ya lo he hecho muchas veces y nunca lo hago así. La mejor manera de hacerlo es ...", veamos lo que puede suceder:

Es probable que su colaborador haga el siguiente razonamiento: "pero quién es él para juzgar que mi trabajo está mal hecho. Entonces por haberlo hecho muchas veces lo hace mejor, puede haber estado hacién-dolo mal. Además de eso, si hubiera una manera más simple y mejor de hacerlo ya se me hubiera ocurrido. Si él piensa que tiene el monopolio de la inteligencia está muy equivocado".

Este razonamiento predispone al colaborador a ignorar sus argumen-tos. En vez de eso, trata de armar argumentos que logren justificar el hecho de estarlo haciendo de esa manera. Si éstos no existieran objetiva-mente, con toda certeza los inventaría. Esto ocurre porque de lo contra-rio tendría que reconocer delante de alguien que indirectamente lo lla-mó incompetente, que en realidad lo era.

Depende, si el jefe utiliza el poder para proceder así: "quiero, puedo y mando", probablemente en determinado momento perderá la pacien-cia y dirá "bueno, tiene razón pero hágalo así porque yo quiero". Resul-tado, el colaborador lo hace, pero de mala gana, y lo hace mal (si no sale bien podrá decir después "yo le dije que no era así"), y después de la "tempestad" vuelve a hacerlo como siempre.

¿Qué ganó el jefe? Satisfacción de haber tenido la ilusión de haber impuesto su razón al otro. O el simple placer de ejercer poder de forma autoritaria.

¿Qué perdió? Resultados. Y como en una empresa las personas se valoran por los resultados y no por la intención de imponer su razón a los demás (independientemente de que exista de manera objetiva, o no) me inclino a creer que se pierde más de lo que se gana, al reaccionar de una forma agresiva.

LOS CONFLICTOS 147

Imagine cómo podría haber sido si el inicio hubiera sido de la si-guiente manera: "es curioso, cuando yo hacía eso no lo hacía así. Sin querer descubrí una manera más simple de hacerlo que en el tiempo normal. ¿Me podría explicar por qué lo hace así?"

Pienso que un abordaje de este tipo, sería más adecuado si lo que se pretende es alterar el método de trabajo. Por un lado, el colaborador comenzaría por sentirse bien, ya que su jefe habría sugerido una hipóte-sis de que estaba realizando el trabajo de una forma probablemente más eficiente de la que él mismo lo hacía. Estimula la autoconfianza. Por el otro lado, lo induce a reflexionar el porqué de hacerlo así. Podría usted en ese momento introducir en la plática los argumentos que juzgase ne-cesarios para que sus cambios fueran aceptados. Si el colaborador estu-viera errado, sería más probable que lo reconociera de esa manera. En primer lugar, porque no sintió la imposición de nadie para cambiar de idea. En segundo, porque al hacerlo él reaccionaría voluntariamente acerca de lo que piensa, con datos nuevos que no había considerado.

Si el colaborador aceptara su idea en este caso, sería de una forma permanente y voluntaria. O sea, produciría mejores resultados.

Es curioso notar que esta segunda situación no tiene nada de conflic-tiva. No existe ningún recurso en disputa. No hay nadie que tenga qué perder para que alguien pueda ganar. Más bien hay dos personas que sa-len vencedoras de la resolución de un problema.

Volviendo al concepto de esfera individual, existe, subjetivamente, causa de conflicto siempre que haya interferencia en nuestra esfera indi-vidual sin nuestro acuerdo.

La situación se complica debido a que nuestra esfera individual interactúa con la de muchas otras personas. Si para algunas situaciones de conflicto potencial existen normas (leyes, costumbres, etc.) para resol-verlas, para otras, por cierto, no las hay. La situación quedará, en este úl-timo caso, supeditada al criterio de las partes que, desafortunadamente, no siempre resulta suficiente para transformar el conflicto en problema.

Los tribunales están llenos de trabajo por la existencia de conflictos en los cuales las partes no se ponen de acuerdo. Involucran generalmen-te cuestiones materiales, que las partes someten a un "arbitrio".

148 CAPÍTULO 8

Pero existe otro tipo de conflictos, desperdiciando, tal vez, más ener-gía y recursos que los primeros. Son los conflictos que tienen como base los valores, las creencias, el derecho a ser respetado como persona. Son los conflictos que originan odios y rencores. Y lo más grave es que, fre-cuentemente, se quedan siempre en la fase de latencia, y generan una resistencia pasiva entre las dos partes, causan malos entendidos y situa-ciones desgastantes, sin que las partes tengan el coraje de ir "al fondo de la cuestión", de convertirlo en problema.

¿Cuál es la diferencia, entonces, entre el conflicto y el problema? De acuerdo con lo antes dicho, en una situación conflictiva existe una ac-titud negativa o igualmente de hostilidad declarada entre las partes, motivada por una divergencia relacionada con algo que es significativo para los involucrados. Las partes se ven una a otra como oponentes, es-tando cada una de ellas interesada únicamente en salir vencedora de la situación. Lo que sólo es posible, en la opinión de las partes, si la otra sale perdedora.

Un problema es una situación aparente o realmente difícil de resol-ver, donde no existen adversarios, sino personas interesadas en llegar a una buena solución, el criterio de validación de la solución es el acuerdo de las personas involucradas en su análisis.

En resumen, las dos principales diferencias residen en lo siguiente:

• En un conflicto existen partes en confrontación; en un problema existe un grupo de personas que trabajan en conjunto.

• En un conflicto se desarrolla una actitud hostil; en un problema se desarrolla una actitud de aproximación.

ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN CONFLICTIVA

Siempre que se encuentre involucrado en una situación de conflicto, exis-ten tres variables que debe analizar:

• La naturaleza del conflicto; • Los factores subyacentes; • La evolución de la situación conflictiva.

LOS CONFLICTOS 149

LA NATURALEZA DEL CONFLICTO

Son varios los motivos que pueden dar origen a conflictos, como ya vi-mos atrás. Vamos, sin embargo, a tratar de sistematizar los conflictos de acuerdo con su naturaleza.

1. Un conflicto puede surgir debido a que las partes interpreten los hechos de forma diferente.

En una empresa del sector bancario con la cual mantuve contacto, es común que se otorgue un premio al final del año a algunos empleados en función de sus méritos. A determinada persona se le dio un premio me-nor que a sus colegas. Para quien recomendó el premio (su jefe directo) este premio fue visto como un estímulo para que esta persona mejorara, esto fue porque los resultados obtenidos no habían tenido ningún éxito. Para la persona que lo recibió, debido a que fue el premio de menor nivel, lo ve como una sanción. O sea, para el empleado en cuestión, la intención del jefe en lugar de haber significado un estímulo había signi-ficado una crítica.

Si usted enfrenta una situación parecida con alguno de sus colabora-dores lo mejor es ahorrar su dinero y el dinero de la empresa.

Los conflictos de esta naturaleza son muy frecuentes día a día en las empresas y en nuestra vida personal. Es común que cometamos el error de juzgar que los demás entienden nuestras intenciones, sin ni siquiera tomarnos el trabajo de explicárselas, tampoco tomamos en considera-ción si nuestro comportamiento va de acuerdo con lo que los demás reco-nocen como sus intereses.

¿Cuántas y cuántas veces los padres (por el bien, claro) interfie-ren en la vida de los hijos sin que ellos quieran y no surgen, por eso, malos entendidos? Para uno, el padre, el comportamiento tiene como justifica-ción auxiliar al hijo; para el otro, el hijo, nada más significa una intromi-sión motivada por la necesidad de dominar de su progenitor.

No sé por qué, pero este pasaje me hace recordar algunos jefes que tienen una manera muy propia de paternalismo con sus colaboradores...

Dejar que los demás malentiendan nuestras intenciones es uno de los mayores errores que podemos cometer. Nos ponemos a su merced,

150 CAPÍTULO 8

en la medida en que son ellos los que atribuirán significado a nuestros actos con base en la información insuficiente.

Siempre que su comportamiento pueda de alguna manera ser in-terpretado de forma incorrecta, sea explícito en su intención. Si tuvie-ra duda en cuanto a las intenciones de los demás, pregúnteles directa-mente cuál es su objetivo, para que así no quede ninguna duda en el aire.

2. Otra razón que puede estar en la base del conflicto es la existencia de desacuerdo con relación a las causas que están en el origen de deter minado fenómeno.

Éste puede ser el caso en que el jefe y el colaborador están en desa-cuerdo sobre la causa básica del fallo comercial de determinado produc-to. Uno puede alegar que fue por una selección deficiente de los medios de comunicación utilizados para la publicidad y el otro puede decir que se debió al mensaje.

3. Desacuerdo con relación a objetivos, es otra situación tipo.

Imagine que usted es el jefe de ventas de determinada empresa. Su director le comunica los objetivos que le fueron designados, con los cua-les deberá estar de acuerdo. Su misión, ahora, es comunicar a los vende-dores cuáles son los objetivos individuales. Vamos a suponer dos formas distintas de tratar esta situación:

• Después de haber hecho sus cálculos, usted convoca a una reunión de ventas con el balance del año anterior, puntos fuertes y puntos débiles de cada caso, habla de los nuevos productos que se comercializarán y, finalmente, anuncia el gran momento: objetivos a lograr para el próxi-mo año. Están todos a la expectativa y a medida que los objetivos indivi-duales van siendo anunciados, las reacciones son cada vez más variadas. Para unos, más antiguos y con más experiencia, los objetivos suenan ambi-ciosos. Los comentarios entre ellos pueden ser de este estilo "se ve que no entienden nada del asunto" o también, "quien anda en la calle somos nosotros. Nosotros somos los que tenemos sensibilidad para determinar los objetivos y no él que casi nunca ve a los clientes". Los más nuevos tal vez tienen el beneficio de la duda. De acuerdo con su ambición o deseo de ser aceptados por los más viejos también, se irán poniendo poco a poco cada vez más del lado del jefe o del lado de los colegas.

LOS CONFLICTOS 151

Como resultado, surge un conflicto de objetivos cuyo desenlace puede ser una desmotivación general y el fortalecimiento de los valores irreales de la gerencia. Esto porque es probable que si los vendedores estuvieran convencidos de que los valores son muy elevados ni siquiera se esforza-rían por lograrlos, a menos que fuera para probar que ellos tenían razón.

• Después de haber hecho sus cálculos, al convocar a una reunión de ventas con el balance del año anterior, puntos fuertes y puntos débiles de cada caso, habla de los nuevos productos que se comercializarán y final-mente anuncia el gran momento: objetivos para lograr el próximo año. Todos se encuentran a la expectativa y en ese momento usted anuncia que quiere oír la opinión de ellos acerca de cuáles son los objetivos posi-bles de lograr. A medida que cada vendedor va hablando se irá tratando de saber el porqué de ese valor y no otro. Si el valor fuera más bajo del que se suponía, trate de entender la razón, así como si fuera más eleva-do. De esta forma, se crea un ambiente de franqueza en donde cada uno se interesará libremente y cuyos resultados finales introducidos serán de un alto grado de credibilidad, lo que es indispensable para realizar un planteamiento correcto.

Me parece adecuado aceptar que no todas las personas tienen los mismos objetivos, siendo esto tan válido para una empresa como para nuestras vidas personales. Vimos, cuando hablamos de la motivación, que todo nuestro comportamiento es orientado hacia la satisfacción de nece-sidades. Muchas veces, al intentar lograr un objetivo que para nosotros es importante, nos olvidamos de cómo, al lograrlo, podemos estar frus-trando a alguien.

Este problema se presenta con especial frecuencia en las organizacio-nes y permítame repetir aquí, algo que ya dije atrás: es extremadamente importante conciliar los objetivos de las organizaciones con la satisfac-ción de necesidades de las personas. Es más, déjeme también repetir otra cosa ya atrás citada: cuando quiera que alguien esté de acuerdo con usted con relación a un objetivo, háblele de lo que él puede ga-nar con eso. Recuerde, en primer lugar, que lo que cualquier ser huma-no pretende es la satisfacción de sus necesidades.

4. Puede haber acuerdo con relación a objetivos, mas desacuerdo en relación a los métodos a utilizar para lograr esos objetivos.

152 CAPÍTULO 8

Déjeme citarle el ejemplo de una fábrica en donde se pensó en implementar un proyecto de calidad total. Aunque el director de produc-ción y el director de recursos humanos estaban de acuerdo en relación al proyecto, no lo estaban en relación a la forma de ponerlo en práctica. El director de recursos humanos hacía hincapié en la formación en técni-cas de análisis y solución de problemas, motivación y liderazgo. El direc-tor de producción ponía como condición para el éxito del proyecto la remodelación del parque industrial. Las tentativas de implementación de un plano de formación fueron sistemáticamente boicoteadas por el director de la fábrica. La contraparte, en todas las reuniones de admi-nistración, encontraba que la oposición de sus colegas de recursos hu-manos no respetaba la inversión en maquinaria. La calidad quedó en intento...

5. Por último tenemos los conflictos que involucran los valores. El bien y el mal, lo cierto y lo falso, lo justo y lo injusto.

Es el hijo quien cree que merece más ayuda de los padres que el hermano, una vez que, a su entender, siempre ha sido el mejor hijo, y por eso se desentiende de sus progenitores. Son los dos colegas que dis-cuten a causa del escritorio nuevo que hay para la sección, en que ambos creen que tienen derecho a él. Es el padre que discute con el hijo por el hecho de que éste en vez de preparar sus exámenes, sale a jugar con los amigos.

Éste es un tipo de conflicto muy difícil de prevenir. Muchas veces existen dogmas, verdades que para algunos no necesitan de evidencia científica, pero que para otros nada significan. Otras veces, la diferen-cia entre el bien o el mal es tan subjetiva que es fácil para los participan-tes ajustaría a sus intereses.

LOS FACTORES SUBYACENTES

Una vez determinada la naturaleza del conflicto, importa conocer los factores subyacentes de la diferencia.

1. Información

LOS CONFLICTOS 153

Una de las causas de la existencia de problemas puede ser la informa-ción. Si dos o más personas no tienen la misma información sobre deter-minado acontecimiento, es natural que tengan visiones diferentes sobre éste.

En los conflictos entre naciones, es muy común utilizar la propagan-da como forma de crear un mayor odio por el enemigo. Se constató en la Segunda Guerra Mundial y, más recientemente, durante la Guerra del Golfo.

Siempre que la forma de interpretar algún acontecimiento sea di-ferente de la otra persona, exponga sus razones y creencias sobre el asunto y, principalmente, procure saber la de los otros. Tenga siempre presente que la verdad no es un concepto absoluto y, si así fuera, nin-gún simple mortal tendría su monopolio.

La mejor y única forma de resolver este tipo de situaciones es "olvi-dar" las opiniones y apegarnos a los hechos. Es necesario ir al fondo de las causas, utilizando para eso todos los métodos a disposición, que pue-den ser desde cuestionarios hasta análisis financieros o aun el consejo de peritos. Una cosa es cierta, siempre que pueda, cuantifique puntuacio-nes. Es más fácil llegar a un acuerdo sobre números.

2. Percepción

Otro factor subyacente es la percepción.

El segundo cuestionario que hizo da una idea de cómo percibe a los otros en lo que respecta al factor cooperación/competencia. El hecho de percibir a los demás como altamente competitivos y oportunistas (pun-tuaciones inferiores a 45), lo predispone para interpretar los comporta-mientos observados a la luz de ese cuadro de referencia.

La percepción tiene que ver con la forma como interpreta los aconte-cimientos que lo rodean. Ya que la percepción es una función que requie-re de la personalidad y de la motivación, es natural que dos personas distintas perciban el mismo fenómeno de forma distinta.

Un mismo individuo puede ser considerado un óptimo subordinado por un jefe y un pésimo subordinado por el otro. En el primer caso su comportamiento fue descrito de la siguiente manera:

154 CAPÍTULO 8

"Él es una persona muy eficiente. Siempre que se necesita resolver algún problema él esta allí. Y ni siquiera me viene a preguntar nada... simplemente lo hace".

En el segundo, su jefe lo describió de la siguiente manera:

"Es una persona muy poco respetuosa. Decide cosas de otras perso-nas sin pedirles opinión. Sólo está bien cuando se encuentra en dificulta-des... Siempre que algo pasa, ahí se encuentra él. Quiere andar siempre demasiado aprisa".

Aunque no lo parezca, la referencia es de la misma persona. También a mí me costó creerlo.

3. Estatus

Otro factor subyacente puede ser el estatus o el papel que la persona tiene con el grupo. Ese papel puede forzar a las personas a tomar posi-ciones que de otra manera no tomarían.

Por ejemplo, el director de un departamento en una facultad puede tomar una posición al lado de un docente de su departamento en un conflicto con los alumnos, precisamente porque es eso lo que se espera de él —que cubra a sus colaboradores (aunque pueda aceptar que está de acuerdo con los alumnos)—.

Un dirigente sindical puede comprender que el patronato no puede ceder más de la cuenta, pero tiene que continuar presionando bajo pena de perder el apoyo de la base y de ser sustituido en el proceso de nego-ciación.

En general, defender una de las partes sólo por cuestiones de solida-ridad, cuando la evidencia muestra lo contrario, genera grandes reaccio-nes que pueden potenciar en un alto grado la violencia del conflicto. En esta situación nada mejor que, con tacto, hacer prevalecer la justicia. Di-plomáticamente porque, en general, la parte que espera solidaridad no debe sentirse disminuida, sino auxiliada en la búsqueda de una solución para ambos "vencedora".

LOS CONFLICTOS 155

Un profesor puso una nota a un alumno con la cual éste no estuvo de acuerdo. En una reunión con el profesor, el alumno expuso sus razones y, aunque evidentes, al profesor no le agradó mucho aceptar. Su principal argumento era que la nota ya estaba puesta y que si el alumno hubiera reclamado antes hubiera podido hacer algo. Pero que en aquel momento ya no era posible.

El caso tomó proporciones de conflicto, originando una reclamación al director del curso que, después de analizar el caso, comprendió que el alumno tenía razón, sin embargo no se lo dijo.

En una plática con el profesor en cuestión, el director le sugirió que, sin alterar la nota que ya había sido dada, pensara en una solución para el problema. Después de algunas sugerencias, quedó el acuerdo de que el profesor comunicaría al alumno lo que tenía pensado para su caso y que era haber resuelto darle los valores de la diferencia en el próximo exa-men parcial, como una forma de que él no quedara perjudicado.

El problema fue resuelto.

4. Personalidad

También la personalidad puede ser un factor subyacente de con-flicto.

Por cierto, todos conocemos a alguien que tiene la "manía" de saber siempre todo, está siempre seguro, tiene siempre la mejor idea. Estos factores ligados a una cierta agresividad pueden generar una especie de "cocktail molotov" en el campo de los conflictos. Si, por un lado, y por las razones que ya vimos, no siempre es fácil evitar los conflictos o transfor-marlos en problemas, cuando una de las partes (o las dos) revela este perfil, lo real es la evolución hacia una situación de elevada violencia potencial o también real.

Los conflictos que tengan como causas subyacentes este tipo de personas, se vuelven extremadamente difíciles de resolver, en especial cuando esa "personalidad" es de estatus superior al nuestro —lo que vulgarmente se dice "jefe prepotente"—.

156 CAPÍTULO 8

LA EVOLUCIÓN DE LA SITUACIÓN CONFLICTIVA

El proceso de evolución de la situación conflictiva es más o menos el siguiente:

Existen uno o más acontecimientos que interfieren con la esfera indi-vidual de alguien. De acuerdo con la gravedad y la frecuencia de esa intercepción, el conflicto tiene un periodo de latencia mayor o menor.

Por periodo de latencia se entiende aquella fase en que los partici-pantes (o uno de ellos) no perciben la situación como alterada, no ha-biendo, sin embargo, de ninguna parte, comportamientos que denoten claramente la tensión existente. Es la fase en la cual la actitud hostil se va formando sin que ninguna de las partes declare el conflicto abierta-mente.

En una empresa donde estuve, existía una situación percibida como desagradable por elementos de determinada sección. El jefe era muy curioso y desconfiado y tenía el hábito de "registrar" los escritorios de los colaboradores y colegas.

De acuerdo con la intensidad del rechazo que ese hábito provocó en cada uno de los dañados y el recelo que cada uno tenía de los resultados de la situación conflictiva, fue determinado el periodo de latencia de ese conflicto.

Durante ese periodo se fue desarrollando una actitud negativa en relación a esa persona, hasta el día en que todo visto a conciencia (en este caso colectiva), de pronto tomó una dimensión absurda y exagerada.

Se creó también el sentimiento de rechazo y de odio por el oponen-te. A partir de ese momento, todo lo que iba sucediendo reforzaba ese sentimiento de hostilidad y era interpretado negativamente, lo que em-peoró la ya poco favorable idea que se tenía de la persona en cuestión.

La situación creada era del estilo: si la persona decía buenos días sin mirar a los colegas a los ojos decían "se ve que tiene vergüenza de lo que hace, el aprovechado". Si los veía a los ojos decían "miren qué descarado. Todavía tiene la desfachatez de atenderme como si nada pasara". O sea, es una situación esquematizada por el antiguo dicho popular: "Preso por tener perro y preso por no tenerlo".

LOS CONFLICTOS 157

Fue en ese tiempo que estalló el conflicto. Las personas comenzaron a hablar mal del elemento en cuestión, y a "boicotear" todo cuanto po-dían con relación a su trabajo, etc. Como puede constatar, no surgió nin-guna discusión sobre el objeto del conflicto en sí. Él mismo no se daba cuenta que era "su mal hábito" lo que estaba generando aquel ambiente.

Después, surge normalmente la idea de toda una serie de comporta-mientos que el sujeto tuvo para con sus colegas y colaboradores, que en este momento hasta parecían normales o buenos (podrían haber sido), pero que a la luz de los nuevos acontecimientos pasan a tener interpreta-ciones diferentes.

Por ejemplo, "siempre que él me ayuda en mi trabajo es para que me vaya más temprano, y así tener más tiempo de revisar mi escritorio". O también, "él me ayudó a que me dieran aquel carro de servicio que yo tanto quería, porque sabía que el valor que se atribuye a los carros de servicio sería aumentado, y así él podría quedarse con un carro de valor superior al mío". Sea esto cierto o falso, para las personas involucradas resulta ser completamente cierto.

Vean bien al abusivo, eh...

Esta reacción es explicada por el psicólogo León Festinger con su bien conocido modelo de disonancia cognitiva. En síntesis, Festinger dice que la disonancia es un estado de incomodidad psicológica provocada por un conflicto interno cuando son confrontados hechos contradicto-rios en el análisis de una situación dada. Aunque éstos ocurran de mane-ra simultánea no es lógico para el sujeto que así sea.

Es el caso de disonancia provocada por el hecho, para nosotros, de que alguien que registre las gavetas de los demás no puede ser buena persona. Así, sólo podemos interpretar mal todos sus comportamientos anteriores, juzgados antes como buenos. Para reducir la disonancia basta "reinterpretarlos" en el pasado y nuestro conflicto interno acaba.

Es el caso de la broma que algunos adeptos fanáticos de Oporto* dicen al respecto de los benfiquistas: "Quien es de Benfica no puede ser

* Existe una gran rivalidad entre los equipos de fútbol de Oporto y Benfica, además de las diferencias culturales que se dan entre norte y sur. Oporto podría ser considerada la capital del norte de Portugal, es muy tradicionalista, industrial y comercial; y el muni-cipio de Benfica es más informal. (Nota del editor)

158 CAPÍTULO 8

buen jefe de familia". Si algún día conocen por casualidad algún benfiqueño sin saberlo y, también por casualidad, lo consideran un buen jefe de familia, el día que supieran que es benfiqueño, dos de una dirían: "Él es de Benfica por casualidad. Si coincide con que el padre lo llevó por ese camino. No es un verdadero benfiquista. Él tiene el tipo de porteño." O, entonces: "umh... esto trae agua en el pico... de repente él demuestra ser tan buen padre y buen marido para que la mujer no dude que él tiene otra. Sucede que hasta tiene... de un benfiqueño no se puede esperar nada mejor".

Como vimos, el desafío consiste en llevar una situación que ya es tensa al límite de la ruptura. En el caso citado, lo "curioso" fueron los pequeños boicots. Es un alivio de tensión sentida a través de uno o varios actos hostiles. Es así como aparece, verdaderamente, el conflicto.

No es necesario que ese acto hostil sea grande y significativo. Ni tam-poco, que nuestro "opositor" sepa el porqué de nuestro comportamien-to. Puede ser una situación que se prolongue ad-eternum en pequeños boicots, o una agresión moral o hasta física.

Una cosa es cierta, a partir del momento en que el desafío, o reacción al comportamiento que nos desagrada comienza, el centro del conflicto se disloca. Los hechos que dieron origen al conflicto pueden haber sido olvidados por el "odio" que se empieza a tener por la persona, el cual abarca todo. Se lucha, independientemente del motivo. Para ganar, se es capaz de perder mucho más de aquello que se esperaba ganar.

Es como en el caso de dos hermanos que luchan por una herencia de mil pesos. La situación creada puede ser tal que una de las partes podría hasta decir, sintiéndolo, "aunque gaste todo ese dinero y mucho más en abogados, pero mi hermano no verá ni un centavo mío".

O también dos socios, de los cuales uno, por el hecho de haber reali-zado determinado negocio para la empresa, se juzga con el derecho de tener una mayor participación en los resultados del negocio. El otro, piensa reaccionar con una respuesta de este estilo: "lo ganamos los dos de la misma manera o no gana nadie", es de esa manera que se pierde una oportunidad de efectuar un buen negocio donde ambas partes po-drían salir beneficiadas de acuerdo con su participación.

LOS CONFLICTOS 159

A esta altura, el centro del conflicto pasa a ser:

• aquello en lo que sentimos que el adversario es débil; • lo que nos dé mayor gloria en el caso de vencer; • lo que causará mayor daño al adversario; • lo que le causará mayor vergüenza.

A partir de esto, pasamos a contar con un combate en donde todo se vale. Lo que es necesario es ganar, sin importar lo que cueste.

Sistematizamos, entonces, cómo surge y evoluciona un conflicto en-tre dos o más partes.

1. Todo comienza cuando alguna(s) de las partes que se encuentran, se siente atacada en su esfera individual por otra(s). Digamos que es una fase de toma de conciencia de la situación que nos incomoda, a la que llamaremos INCUBACIÓN.

Esta amenaza puede estar relacionada con bienes materiales (una parte juzga tener derecho a determinado bien y otra no, por ejemplo), con valores, creencias o actitudes (divergencias que surgen normalmente du-rante discusiones), o también en la relación diaria.

Esta última situación da origen a los llamados conflictos de persona-lidad. Todos nosotros conocemos personas que antipatizan mutuamen-te. Normalmente, esas personas siempre que están presentes son, de alguna forma, desagradables entre sí, hacen que el ambiente se torne "pesado" no sólo entre ellas mismas sino para los que las rodean.

Podrá preguntar usted acerca de este tipo de conflictos "de persona-lidad". Se acordará que antes lo hablamos cuando nos referimos a senti-mientos, vimos que la amistad surge entre personas que "catalizan" el proceso de satisfacción de necesidades una de otra. O porque tienen gus-tos en común, o porque saben hacer a los otros sentirse importantes y deseados, en fin, permiten la satisfacción de necesidades.

Cuando surge la antipatía, el proceso es inverso. Es el choque entre dos personas que al contrario de que catalicen el proceso motivacional una de otra, más bien lo inhiben. Pueden tener gustos diferentes, creen-

160 CAPITULO 8

cias diferentes, falta de tacto en la relación por la manera de provocar resentimientos, etcétera.

Normalmente, cuanto mayor sea el periodo en que las partes se sientan atacadas o agredidas en su esfera personal sin que pase a la fa-se siguiente, mayor será la intensidad de las actitudes negativas y más violento el desafío.

2. Posteriormente a la fase de incubación, las partes (o una de ellas), plenamente convencidas de su razón, lo anuncian claramente. Es la formalización de la discordia. Es la llamada fase de CONCIENTIZA- CIÓN.

Uno de los problemas que puede tender a agravar el proceso y que dificulta mucho la solución de la situación, es la ignorancia de alguna(s) de las partes en relación al hecho de la(s) otra(s) que se sintiera(n) invadida(s) en su esfera individual. Esto sucede cuando esta segunda fase no se concretiza, o porque una de las partes es de estatus inferior y eso la inhibe o, simplemente, no resulta asertiva. En este caso, si la otra parte es poco sensible a las necesidades de las otras personas, no tiene la concien-cia de lo que se está haciendo, muchas veces es sorprendida cuando el desafío es lanzado.

3. En caso de que se pase por la segunda fase, la tercera será la discu- sión, normalmente en estilo agresivo, de las razones que están en el origen del conflicto. Es la llamada fase de DISPUTA.

Ésta es una fase crucial para la resolución o agravamiento del conflic-to. De acuerdo con la capacidad de las partes en términos de relación interpersonal, y menor su necesidad de poder, más fácilmente se con-vierte el conflicto en problema.

En caso de que la parte que se siente agredida no haya informado a la(s) otra(s) de ese hecho, ni siquiera llega a discutir nada. La tensión crece dentro de quien se siente lesionado, aumentando así la actitud hos-til en relación al (o los) sujeto(s) que le provoca(n) el malestar. En resu-men, no pasó ni por la fase de concientización ni por la de disputa. Pasa directamente de la primera fase a la cuarta.

4. Por último, llegamos a la última y más destructiva fase de la evo- lución del conflicto, la ECLOSIÓN. En esta fase las posiciones que-

LOS CONFLICTOS _ 161

dan radicalizadas, las percepciones de los puntos de vista quedan distorsionados y hay, normalmente, un dislocamiento del objetivo del conflicto.

De acuerdo con lo dicho anteriormente, pasamos a afrontar la situa-ción como una guerra abierta donde se vale de todo, menos perder. Esta fase comienza nuevamente con un desafío. Una de las partes hace algo —agresión verbal, de actitud o también física— que "abre" el conflicto. Es en esta última fase que el conflicto se vuelve más difícil de resolver. Esto porque además de existir un motivo que provoca desacuerdo y que está en la base de la disputa, probablemente ya habrán dicho muchas cosas que provocaran ofensas morales a las partes involucradas, lo que vuelve mucho muy difícil el establecimiento de un diálogo.

Permítame repetir lo que dije antes. En esta fase, lo que interesa es:

• aquello en lo que sentimos que el adversario es débil; • lo que nos dé mayor gloria en el caso de vencer; • lo que causará mayor daño al adversario; • lo que le causará mayor vergüenza.

En este capítulo presentamos la definición de conflicto:

Una situación que se caracteriza por escasez de recursos y por una actitud de hostilidad.

Por escasez de recursos entendemos una situación en que dos o más objetivos pertenecientes a dos o más personas, son mutuamente exclusivos.

Referimos también, que, aunque los conflictos sean provocados por acontecimientos, no son ellos en sí mismos los que los justifican, o sea, que las causas de un conflicto son siempre subjetivas. Sea cual fuere el acontecimiento que se dé, solamente desencadenará un conflicto si las partes consideran que viola su esfera individual.

162 CAPÍTULO 8

Por esfera individual entendemos el conjunto de bienes materiales e inmateriales al que juzgamos tener derecho, de los cuales destacamos el poder o el estatus, la realización, el dinero, la casa, o el automóvil, nues-tras creencias, la moral, la amistad, la familia, etcétera.

Finalmente hicimos hincapié en la diferencia entre conflicto y pro-blema y en la conveniencia de transformar el primero en segundo.

Las dos diferencias presentadas fueron las siguientes:

• En un conflicto existen partes en confrontación; en un problema existe un grupo de personas que trabajan en conjunto.

• En un conflicto se desarrolla una actitud hostil; en un problema se desarrolla una actitud de aproximación.

Enseguida, nos referimos a tres variables que deben ser analizadas con relación a cualquier situación conflictiva.

La naturaleza del conflicto

• Interpretación de los hechos de forma diferente por las partes. • Desacuerdo en relación a las causas que son el origen de determi-

nado fenómeno. • Desacuerdo en relación con los objetivos. • Desacuerdo en relación con los métodos para lograr los objetivos.

Los factores subyacentes

• Información. • Percepción. • Estatus. • Personalidad.

La evolución de la situación conflictiva

• Incubación. Es la fase en que tomamos conciencia de que algo nos incomoda.

• Concientización. Es la fase en que notificamos a la otra parte de ese hecho.

• Disputa. Ésta es la fase en la que las partes se involucran en la discusión de lo que hay en el fondo.

LOS CONFLICTOS 163

Eclosión. En esta última fase, las posiciones quedan radicalizadas, y se vuelve muy difícil resolver los problemas que están en el origen del conflicto. En esta fase existe, normalmente, un dislocamien-to del objetivo del conflicto y lo que interesa es:

— aquello en lo que vemos que el adversario es débil; — lo que nos dé mayor gloria en el caso de vencer; — lo que causará mayor daño al adversario; — lo que le causará mayor vergüenza.

1. Nunca permita que la situación conflictiva escape del control y entre en la fase de eclosión. No sólo es ésta la fase más destructiva, sino que consume innumerables recursos difícilmente recuperables a posteriori.

Dejar el conflicto entrar en esta fase implica, normalmente, falta de discernimiento, y el comportamiento es dictado por las emociones. Nos ocupamos más del aquí y ahora, con aquello que más puede perjudicar al adversario y menos con las ventajas para nosotros.

Todos los sábados tengo el hábito de practicar squash con un grupo de amigos. Cierta mañana, después de terminar el juego, me dirigía ha-cía las regaderas cuando vi a cuatro personas involucradas en una discu-sión ya con agresiones físicas.

Supe más tarde lo que pasó, que fue más o menos lo siguiente:

Dos de esos elementos llegaron al club para jugar y debían comenzar al mediodía. Al dirigirse al campo vieron que los otros dos participantes en esta contienda todavía estaban jugando, no demostrando señales de abandonar el campo antes de terminar la partida. Y el tiempo pasaba...

Ya que no era la primera vez que eso sucedía, uno de los jugadores que estaba esperando advirtió a los que estaban jugando que ya pasaban de la hora y que les agradecía que abandonaran el campo.

164 CAPÍTULO 8

El comentario fue mal recibido y respondido de conformidad, lo que dio origen al intercambio de algunos empujones entre dos de los partici-pantes.

Usted puede imaginar lo que siguió. Rápidamente la situación atrajo a los otros dos participantes y, de repente, cuatro adultos, probablemente respetables padres de familia y ejecutivos de empresa, "desataron una contienda" que, milagrosamente, fue interrumpida en el momento en que yo aparecí, pero con amenazas de continuarlo.

La parte que se sentía agredida decía que o se llamaba a la policía para que sus agresores fueran llevados o les "partían la cara".

Veamos la situación a la luz de las diferentes partes de la evolución del conflicto mencionado:

• Incubación. Los elementos que llegaron se sintieron incómodos por el hecho de que el campo todavía estaba ocupado a la hora en que ellos debían comenzar a jugar.

• Concientización. Sucedía que no era la primera vez la manera como llamaban la atención los dos jugadores que estaban en el campo, de una manera un poco agresiva y luego, mal recibida.

• La disputa no tardó. De las palabras agresivas se pasó a los hechos.

Dese cuenta de lo siguiente:

El campo mientras tanto ya estaba libre y, sin embargo, ninguna de las dos parejas estaba jugando. ¿Por qué?

• Fue la fase de eclosión. El objetivo del conflicto dejó de ser jugar, y pasó a ser agredir al oponente.

Veamos cuáles podrían ser los objetivos de las personas que se sen-tían lesionadas:

— Comenzar a jugar lo más pronto posible. — Evitar ser blanco de agresiones por darse cuenta de las personas

que virtualmente excedían el tiempo de juego.

LOS CONFLICTOS 165

Ya que en la historia del club (que yo tenía conocimiento) no juegan personas con tan poco nivel como el demostrado por el agresor, habría sido suficiente que el agredido presentara una reclamación a la dirección del club para que este elemento dejase de ser persona grata en las instala-ciones y, en el caso de que no fuera tomado en cuenta dejaría de utilizar las instalaciones.

Sin embargo, todo esto fue olvidado con la "furia" del momento. Tal vez por el hecho de que yo haya aparecido y que las personas volvieran un poco en sí, se evito lo peor, teniendo que salir del local dos de los ele-mentos participantes en el incidente.

Mientras tanto, las dos parejas que estaban involucradas en la dispu-ta fueron a "desahogar" su furia con la inocente bola, aliviando de esta forma la tensión.

Curiosamente, sólo cuando la tensión emocional bajó, fue que el ele-mento que decía haber sido agredido volvió a tener presentes los objetivos que tenía antes del conflicto, y que ya atrás enumeré. En este momento interrumpió el juego y fue a la recepción a presentar una reclamación en relación a lo sucedido, habiéndosele comunicado que a esos dos elemen-tos se les prohibiría la entrada.

Ahora pregunto: ¿no hubiera sido más fácil hacer esto inmediata-mente después del empujón recibido?

¿No hubiera sido mejor que además de empezar a jugar más tempra-no, todos se hubieran indispuesto menos?

Es más, ¿se da cuenta de que las agresiones no tenían fin? (lo que era probable si alguien no hubiese aparecido). Es probable que además de los detalles todos fueran expulsados del club.

Con este relato pretendo llamar la atención de que el peor enemigo de la resolución de un conflicto es la tensión emocional que se apodera de las personas, permitiendo así ofuscar el objetivo inicial.

Por eso nunca se deje llevar por un conflicto. Nunca pierda de vista cuáles son los objetivos que pretende lograr. Desde luego, no será mos-trar que es más fuerte o valiente o vengarse, pero sí restituir la integri-

166 CAPÍTULO 8

dad de su esfera individual, preferentemente, creando condiciones para que no vuelva a ser amenazada.

Al permitir que su aspecto emocional tome parte de su comporta-miento, está revelando una faceta que puede impedirle alcanzar el éxito o un comportamiento adecuado.

Recuerde, la ventaja queda del lado de quien mejor se controla.

Así además un consejo (si se da cuenta, muy útil):

La mejor forma de practicar este autodominio es conducir en una gran ciudad y nunca tocar el claxon a nadie, y dar prioridades a aquellos conductores que nos irritan o se meten en nuestro camino, sin preocu-parnos en discutir con ellos el derecho de paso. Si logra pasar esta prue-ba, entonces está a medio camino de lograr enfrentar con calma, situa-ciones conflictivas.

Capítulo 9

SITUACIONES SUSCEPTIBLES DE CREAR CONFLICTOS

Para prevenir conflictos importa, en primer lugar, saber cuáles son los tipos de situaciones que en las organizaciones son susceptibles de provo-car conflictos, ya sea entre dos o más personas (interpersonales) o entre dos o más grupos (intergrupales).

Básicamente, podemos citar los siguientes:

• Interdependencia de funciones; • Indefinición de "las reglas del juego"; • Interdependencia de recursos; • Sistemas de recompensa competitivos; • El cambio.

INTERDEPENDENCIA DE FUNCIONES

Si su trabajo depende del de otra persona, es bastante probable que más tarde o más temprano surjan conflictos.

Es el caso del departamento de investigación y desarrollo que propo-ne un nuevo proyecto sin haber hablado previamente con el de produc-ción, en el sentido de conocer las dificultades de implementación del mismo. O, aun más, el departamento de comercio que presiona la pro-ducción para la realización de pequeñas series y lograr con eso bajos niveles de stocks de productos acabados, y la producción reclama que de esa forma no es posible obtener eficiencia. O, también, el caso de deter-minada agencia de un banco que da una cotización en divisas más alta de lo que debía a un importante cliente (poniendo en riesgo su permanen-

168 CAPÍTULO 9

cía como cliente), o porque el servicio de cambios, que está valuado autónomamente por los resultados, no desea bajar la cotización.

Este tipo de situación es tanto peor cuando: (1) mayor sea el número de actividades del grupo que puedan ser afectadas por otros y puedan afectar a otros, (2) menos definidas estuvieran las reglas que estructuran esa relación y, más importante (3) menor sean las semejanzas de percep-ciones en lo que respecta a la misión de la empresa.

¿Cómo prevenirlo?

Completamente se trata de un problema de organización. La inter-dependencia sólo debe existir cuando sea imposible lograr los objetivos sin ella. Si usted estuviera en la posición de quien pudiera decidir sobre ese asunto, haga una reunión con sus colaboradores y analice la organi-zación existente. Muchas veces las cosas existen porque "siempre han sido así".

En determinada empresa existía un conflicto entre los comerciantes y el servicio técnico. Los primeros reclamaban que los atrasos en el servi-cio creaban una mala imagen de la empresa, lo que les dificultaba las ven-tas. Ya que la asistencia técnica dependía directamente del director de logística (cuya función estaba relacionada con la importación, almacena-je, distribución y servicio técnico), surgió un conflicto entre él y su colega del departamento de comercio. ¿Cómo se resolvió? Simple... los servicios técnicos pasaron a depender del director comercial. ¡Y resultó! ¿Por qué no se había hecho antes así? "Bueno... eso nunca fue así...", habrá dicho alguien en la reunión donde esto se decidió.

INDEFINICIÓN DE LAS "REGLAS DEL JUEGO"

Otra situación propicia para que surjan conflictos es la indefinición de las reglas del juego. Cuando las situaciones son ambiguas, normalmente dan lugar a interpretaciones, en relación a las cuales, las partes pueden no estar de acuerdo.

En general consideramos siempre que nuestro trabajo es más difícil que el de nuestros colegas, que nuestros problemas son mayores que los de ellos, que cuando ellos no trabajan es porque son perezosos y cuando

______________SITUACIONES SUSCEPTIBLES DE CREAR CONFLICTOS ____________ 169

eso sucede con nosotros es porque tenemos algún problema, etc. ¡To-do esto es verdad! Pero sólo para nosotros... De ahí que cuando surge algo imprevisto, tenemos la tendencia de dejárselo a los demás, si no existe una definición de responsabilidades.

Otro problema que se presenta, también en esta situación, es el de la objetividad (o la falta de ella) de la decisión. Siempre que una situación es poco estructurada y que las partes no llegan a un entendimiento, el jefe es, normalmente, llamado a intervenir y también, lo que normal-mente sucede es que la decisión no le gusta a nadie o agrada solamente a una de las partes. En este caso el conflicto se torna aún más grave, ya que existe un tercer participante, el jefe. Entonces surgen las afirmaciones de que el jefe tiene preferencias, que no es justo, etcétera.

Si la situación estuviera estructurada, aunque las personas no con-cuerden mucho con la solución, no personalizan el conflicto.

Por el hecho de abogar por la estructuración de las relaciones entre las personas, no pretendo defender la burocracia con la filosofía de la organización, ni siquiera hacer depender esa estructuración de una in-tervención de alguien superior a nosotros en poder. Solamente advierto las ventajas de esta misma estructuración que, inclusive, puede ser hecha por las partes en el proceso de negociación, investidas de igual poder, en situación de difícil solución. Es más fácil anticipar situaciones de posible conflicto y encontrar medidas que las eviten o minimicen, en una atmós-fera en la que todavía no suceden, que sobre la tensión propia de quien enfrenta una situación conflictiva.

Los conflictos derivados de la falta de estructuración surgen, normal-mente, cuando existen tareas que no se sabe muy bien de quién es obliga-ción hacerlas. Esto sucede mucho en empresas en rápido crecimiento e involucradas en ambientes turbulentos. Si juntamos a esto un líder poco directivo, tenemos el escenario ideal para la eclosión del conflicto.

INTERDEPENDENCIA DE RECURSOS

Otro tipo de situación que también propicia un buen "terreno" para los conflictos, es la existencia de la interdependencia de recursos.

170 CAPÍTULO 9

Tenemos, como ejemplo, dos gerentes de producto que intentan jun-to con la dirección de marketing afectar más notas para la publicidad de su línea de productos, en perjuicio de su colega.

En todas las situaciones en que exista escasez de recursos en relación a lo deseado es, como ya vimos por la propia definición del conflicto, "medio camino andado" para su existencia.

Resolver este tipo de situaciones no siempre es fácil. Sin embargo, se deben evitar, tanto como sea posible, soluciones subjetivas basadas en mayor o menor capacidad oratoria de las partes. Todas las decisiones deben ser basadas, lo más posible, en hechos preferencialmente cuan tin-cados, procurando definir y publicar lo que ponderó la decisión. Cuanto mayor es el secretismo mayor es la tendencia a la existencia de un clima propicio para el conflicto.

Si tuviera que tomar decisiones de este tipo, nunca lo haga unilate-ralmente. Haga que acudan las partes que tengan la habilidad suficiente para que la decisión tomada no sólo coincida con la estrategia e intereses de la empresa, sino también sea comprendida como tal por la parte que "queda como perdedora". Si logra esto, no sólo tendrá éxito en la con-versión del conflicto en problema, sino que también logrará resolverlo.

SISTEMAS DE RECOMPENSA COMPETITIVOS

El conflicto puede suceder cuando existen sistemas de recompensa com-petitivos del estilo "para que yo gane, tú tienes que perder".

Una situación en que un sistema de recompensa competitivo dio mal resultado fue en una empresa proveedora de artículos para oficina, en la cual se decidió implementar un premio al sector que más vendiera men-sualmente (además de las comisiones). Como cada sector trabajaba lí-neas de producto diferentes pero susceptibles de interesar a los mismos clientes, sucedió que en vez de que los colegas se recomendaran mutua-mente a los clientes, procuraban no hacerlo... en lugar de esto hasta lle-gaban a "estropear" potenciales negocios para que los otros sectores no sobrepasaran el suyo.

SITUACIONES SUSCEPTIBLES DE CREAR CONFLICTOS 171

¿Cómo resolverlo? Acabar con ese premio e instituir otro con base en el mayor número de recomendaciones hechas por los sectores, que se concretizaran en negocios, por ejemplo.

EL CAMBIO

Siempre que usted quiera hablar de un cambio que involucre a otras per-sonas, o esté involucrado en un cambio que alguien quiera hacer, pueden surgir situaciones susceptibles de provocar conflicto.

El ser humano es un animal de hábitos y no siempre afronta el cam-bio como algo deseable, en especial cuando el deseo de cambio proviene de alguien que no le es muy agradable.

Los cambios provocan, en general, ansiedad. El ser humano tiene necesidad de dominar los acontecimientos en que se ve involucrado. Sa-ber predecir las consecuencias de sus actos y métodos de trabajo es algo que transmite seguridad. Cuando se cambia, mucha de esa seguridad puede ser alterada, para ya no hablar del esfuerzo adicional con el que, normalmente, se exige para que las personas se adapten a la nueva realidad.

Cambiar es pasar de un estado de relaciones cristalizadas que, por tanto, requieren un nivel de energía mínimo para mantenerse hacia un nuevo estado que, para cristalizarse como el anterior, necesita proveerse de mucha energía.

Hasta hace cerca de dos años yo era lo que se puede llamar un fuma-dor "empedernido". Fumaba cerca de una cajetilla de cigarros diaria, vicio que ya tenía desde hace muchos años. Fumar era algo que no me costaba absolutamente nada; por el contrario, no fumar me era muy pe-noso. Digamos que era algo que se encontraba cristalizado en mí como persona. Sin embargo, yo conocía bien los daños de ese "hábito" terrible. No era por falta de leer artículos sobre el asunto, ni por oír poco a mi esposa (que trabajaba en investigación en un lugar en donde las enfer-medades provocadas por el tabaco van normalmente a terminar), que yo fumaba. Era un vicio, una necesidad que yo sentía.

Felizmente decidí cambiar.

172 CAPÍTULO 9

Aquellos primeros meses en que me habitué al nuevo estado fueron un periodo desgastante de mi vida. Fue necesario tener mucha energía (en este caso en forma de fuerza de voluntad) para "descristalizar" mi antiguo patrón de comportamiento. Hasta este caso, que solo a mí involu-craba, fue motivo de muchísimos conflictos. Conflictos internos, claro está. Era el clásico concepto de aproximación/alejamiento. Si por un lado me sentía extremadamente atraído por fumar un cigarro, por otro me despreciaba si lo hacía.

Pero no hay nada que el tiempo no logre, y la cristalización del nuevo estado no tardó en surgir. Ahora (y ojalá que para siempre ), soy un orgu-lloso ex fumador que ya no invierte su energía en el hecho de no fumar... más bien la ahorra.

Di este ejemplo para reforzar la idea de que el cambio es normal-mente doloroso, aunque sea para estados subjetivamente más venta-josos.

Sobre este proceso, el proceso de cambio, quiero hacerle algunas re-comendaciones que juzgo útiles, siempre que usted trate de efectuar al-gún cambio que involucre a otros.

En primer lugar, tenga conciencia de que la energía que las personas involucradas en el proceso de cambio están dispuestas a invertir en el mismo es proporcional al nivel de insatisfacción que sienten de la situa-ción actual y el beneficio que piensan obtener por el hecho de cambiar. Esto implica que si las personas no estuvieran convencidas de que el cam-bio les beneficia, la energía que irían a invertir sería, exactamente, de sentido contrario, o sea, boicotearían el proceso.

Cuanto más hábil sea usted para convencer a las personas de que la situación actual es mala y de las ventajas que tiene el cambio, mayor será la rapidez de "descristalización" de la situación actual y cristalización de la nueva situación.

En segundo lugar, considere algunos de los factores que provocan mayor resistencia al cambio. En resumen, son los siguientes:

• Inseguridad en cuanto a los efectos del cambio. Muchas veces más vale una situación que no es muy buena, pero de la cual sabemos

_____________ SITUACIONES SUSCEPTIBLES DE CREAR CONFLICTOS ____________ 173

con qué contamos, que una nueva en relación a la cual no tenemos información ni bases suficientes para juzgar mejor.

Cuando cambiar implica utilizar nuevas tecnologías, muchas veces las personas involucradas tienen duda de no lograr aprenderlas. Así, sin embargo, hasta lograr visualizar el cambio como potencialmente bueno, lo ven como realmente malo, ya que no creen que logren adaptarse.

En muchas empresas la introducción de la informática fue un autén-tico caos, no sólo con lo que respecta al descontento que provocó en los clientes (sujetos a engaños y demoras nunca antes sucedidos), sino tam-bién debido a los enormes costos que eso acarreó a nivel de experimen-tación. Engaños que tenían que ser corregidos; información poco fide-digna; dinero gastado en confirmaciones interminables, etc. Todo esto porque estas empresas no se dieron el trabajo de desmitificar la informa-ción antes de introducirla. Las personas, en general, estaban realmente convencidas que nunca se adaptarían a la utilización de las computadoras. Y no hay nada peor que las personas estén convencidas...

• Falta de "deseo" de perder privilegios adquiridos. Éste es, desafortunadamente, uno de los grandes impedimentos de cambios. Nadie quiere cambiar si con eso va a perder poder, dinero o realización.

Tenemos como ejemplo reciente, y pienso que representativo, los acontecimientos que se vivieron en la ex URSS. Es muy probable que uno de los factores que catalizó el golpe de estado fracasado haya sido la percepción de que, más tarde o más temprano, la mayoría de las perso-nas que lo hicieron o apoyaron perdería privilegios.

Fue una tentativa desesperada para recuperar y/o mantener algo que tan bien les sabía.

• Reconocimiento de la responsabilidad por la situación que se desea cambiar. Muchas personas enfrentan el cambio como una críti- ca a su trabajo. Esto es porque, en su opinión, si alguien quiere cambiar piensan que la situación es mala, y probablemente se responsabilizan por eso. Porque, si las cosas están efectivamente mal, deberían haber sido ellas las que se preocuparan en cambiar y no los demás. De ahí que se dé una actitud de resistencia pasiva o activa y funcione como último recurso desesperado para mantener

174 CAPÍTULO 9

el amor propio. ¡Si el cambio falla... mejor! "Así al menos se ve que yo estaba haciéndolo bien".

¿Cómo hacer para evitar que el cambio se vuelva un punto de con-flictos?

He aquí algunas sugerencias:

• Siempre que trate de cambiar algo utilice el mayor número posible de situaciones para darse cuenta de que la situación actual no es, en efecto, la mejor. Muestre razones, balances, resultados; compare con la competencia; haga a las personas ver que están efectivamente perdiendo en términos de beneficio.

De la misma forma, muestre claramente los beneficios que podrían tener si invirtieran en un cambio de la situación.

Nunca cambie con el argumento "es así porque yo quiero".

• Involucre lo más posible a los demás en el planteamiento del cambio. Creo que después de todo, por lo que ha leído, estará de acuerdo con que a las personas no les gusta ser obligadas a hacer nada. Les gusta decidir y tener poder (o por lo menos la ilusión de que lo tienen).

Después de convencerlas de que la situación no es la mejor, deje a las personas involucradas para decidir cuál es la mejor manera de cambiar. Plánteles en el espíritu la semilla de lo que quiere hacer y deje que la planta germine en su cabeza.

• Implemente indicadores que le permitan comunicar lo más frecuentemente posible las ventajas de la nueva situación.

Este procedimiento no sólo reduce la inseguridad, sino que da un mayor incentivo para que el cambio se procese lo más rápido posible. No hay como mostrar y reconocer los progresos para reforzar el comporta-miento de las personas.

• Muestre claramente a las personas involucradas que no serán vícti- mas de pérdida de regalías.


Si, por casualidad, alguien tuviera que perder regalías, haga lo nece-sario para que esa persona sea "trasladada" del escenario del cambio. En caso que no lo haga tendrá siempre un potencial generador de con-flictos.

• Nunca haga acusaciones ni críticas a nadie motivadas por la situa-ción que quiere alterar. Más bien aproveche para elogiar la situación anterior y al responsable por la adecuación de los lugares anterio-res. Ponga la tónica sobre la evolución de las situaciones y una cons-tante necesidad de adaptación.

Aproveche la ocasión "para fortalecer el ego" de las personas de quie-nes quiere su colaboración.

Pero cuidado, elogiar no es adular. Enaltezca solamente lo que pueda ser entendido como positivo. No pretendo aconsejarle manipular maquia-vélicamente a las personas. Más bien procuro darle orientación para que de una forma ética y moralmente correcta, logre obtener mejores resul-tados de su interacción con los demás.

Estos cinco puntos que enfaticé, pueden ayudarle a implementar cam-bios reduciendo al mínimo la resistencia en los conflictos asociados. Sin embargo, no siempre es posible ni deseado. Hay cambios que resultan bruscos, o que son realmente imposibles sin una confrontación más o menos violenta. Sin embargo, no es exactamente el proceso de cambio lo que pretendo analizar, sino más bien cambiar siempre que sea posible, con un nivel de conflicto mínimo. De ahí que no me detendré más en este asunto, tan bien presentado en innumerables obras publicadas, de las cuales destaco a la autora Rosabeth Moss Kanter, en cuya tesis me inspiré para escribir las líneas anteriores.

TIPOS DE IMPLEMENTACION DEL CAMBIO

Algunos cambios requieren que los aspectos de su administración sean delegados a las personas que vayan a realizarlos. Por otro lado, existen otros cambios que requieren el proceso top-down, en donde el gerente "lleva a cabo" la administración de su implementación.

En la Tabla 1 se indican las situaciones que exigen uno u otro proceso.

176 CAPÍTULO 9

TABLA 1

FACTORES DE CONTINGENCIA EN LA IMPLEMENTACIÓN DEL CAMBIO

FACTOR FAVORABLE PARA EL PROCESO TOP-DOWN

FAVORABLE PARA DELEGACIÓN

Tiempo disponible para el cambio

El cambio tiene que ser inmediato

No existen límites de tiempo

Grado actual del problema Crisis reconocida por todos Problema no reconocido por todos

Quién tiene capacidad para el cambio

El gerente es el más capacitado Conocimientos dispersos en la organización

Expectativas de los colabo-radores

Colaboradores que esperan la decisión autorizada

Colaboradores acostumbrados a que se les consulte

Poder de administración Grande Pequeño

El tiempo disponible para implementar el cambio es el primer factor que debe ser considerado en la selección de la estrategia puesta en prác-tica. Si el tiempo es limitado, entonces es mejor que sea usted mismo quien la implemente en vez de involucrar directamente a sus colabora-dores en el proceso.

El grado de comprensión que los colaboradores poseen con relación a la necesidad para el cambio es el segundo factor que se debe conside-rar. Si no sabe bien cuál es el grado de comprensión de los colaboradores sobre la necesidad del cambio, entonces la delegación es la mejor opción a utilizar. De esta manera, los colaboradores, por cierto, sentirán la nece-sidad del cambio.

Quién tiene el conocimiento técnico en lo que respecta al cambio es el tercer factor. Si usted es experto en la resolución de problemas y si sus colaboradores tienen poco conocimiento acerca del cambio, entonces una implementación de tipo top-down es la más apropiada. Por otro lado, si sus colaboradores tienen la capacidad necesaria para que el cambio ten-ga éxito, entonces la delegación es la mejor opción.

El cuarto factor de contingencia son las expectativas que los colabo-radores tienen de ser incluidos en la toma de decisiones. Si los colabora-dores están habituados a que se les consulte sobre las decisiones, enton-ces será poco prudente omitir esta práctica cuando un cambio tiene que ser implementado.


Por último, usted deber ser sensible a su propio poder para imple-mentar el cambio sin involucrar a los demás. La implementación de tipo top-down requiere que usted posea un gran poder. Si no posee esta capa-cidad la delegación será la mejor opción.

Si estos cinco factores están alineados, se aclara la mejor decisión. Además, en muchas situaciones se encuentran mezclados. En estos casos se debe usar el sentido común como medio de administrar bien el cam-bio. Por ejemplo, si el tiempo es demasiado escaso o si usted no posee total confianza en las capacidades técnicas de sus subordinados para que contribuyan con algo técnicamente útil, entonces una decisión de tipo top-down es la más apropiada, igualmente si usted tiene poco poder o sospecha que la necesidad de cambio no es perceptible.

IMPLEMENTACIÓN TOP-DOWN

Usted debe estar atento a estos cuatro pasos en la implementación top-down de un cambio:

• Pormenorizar el futuro cambio y explicar sus razones. • Dejar a los colaboradores hacer preguntas, expresar opiniones y

preocupaciones. • Responder a las preguntas y problemas que surjan. • Lograr el acuerdo y hacer una revisión.

Hay ciertos principios que se aplican a cada uno de estos pasos.

Pormenorizar el futuro cambio y explicar sus razones. Cuando la decisión es tomada para implementar el cambio en un proceso top-down, es necesario hacer un esfuerzo mayor en el planteamiento de cambio antes que el proceso de implementación se inicie. Al final de este perio-do de planteamiento, usted tiene que presentarlo cuidadosamente a sus colaboradores. Lo que es dicho, o no, durante esta presentación, podrá tener un impacto dramático en el éxito del proceso de cambio.

Son varios los elementos que deben ser incluidos cuando se anuncia el cambio. Primero, debe ser bastante claro acerca de las razones para el cambio. Esto engloba dos aspectos. Debe señalar lo que está mal en la situación presente y cuáles son las ventajas que serán ofrecidas por el

178 CAPÍTULO 9

nuevo sistema. Por ejemplo, si se propone una nueva estructura organizacional, debe estar preparado para señalar cuáles son los aspec-tos que están causando problemas con la actual estructura y cómo la nue-va promete ser una mejor solución para esos problemas. Por muy obvio que parezca este procedimiento, muchos gerentes no lo aplican. Muchas veces pasan tanto tiempo planificado el cambio que se olvidan de que las personas no están conscientes de cuál es la necesidad del cambio, cuáles las ventajas que el cambio proporciona. Como consecuencia, reaccionan a su anuncio con afirmaciones de tipo: "Si no está roto no lo componga", "¡No estoy convencido de que el cambio traerá lo que se espera!".

Cuando piense anunciar el cambio debe considerar los siguientes fac-tores:

• Las razones más persuasivas para el cambio incluyen tanto factores externos como internos. Si es posible debe señalar la manera por la cual el cambio irá mejorando las operaciones internas y las relaciones externas (esto es, con clientes, proveedores y otros agentes externos al grupo).

• Algunas veces, la mejor manera de demostrar la superioridad de un nuevo sistema, es a través de agentes externos que son conocidos como maestros en el nuevo sistema. Algunos gerentes usan con- sultores externos para este propósito. Otros traen agentes externos experimentados en el tipo de cambio que se quiere implementar para que describan sus experiencias positivas con el nuevo sistema.

• Las personas tienden a identificar como mejores los cambios que son descritos de una forma clara. Es aconsejable evitar explicaciones complejas y detalladas de las nuevas situaciones. Muchas inno- vaciones tecnológicas fallan porque se entran en detalles técnicos innecesarios acerca del cambio.

• El uso de insignias, motes y slogans da, muchas veces, a los programas de cambio, una mayor importancia y significado. Tales símbo- los permiten que se mencione fácilmente el cambio y hasta más frecuentemente en el propio programa. La repetición significa que el cambio es importante. Pero si los símbolos son claramente iden- tificados, dan al programa una mayor distinción en relación a los otros.

• La explicación del cambio será más eficaz si confirma las expectativas que esa explicación ha creado. Por ejemplo, si usted fuera res ponsable por la instalación de un nuevo sistema de telecomunica-

SITUACIONES SUSCEPTIBLES DE CREAR CONFLICTOS _ 179

ciones, es vital dejar que las personas sepan que pueden aparecer pequeñas fallas dentro de seis meses a un año.

Dejar a los colaboradores hacer preguntas, expresar opiniones y preocupaciones. Inmediatamente después de presentar el cambio, us-ted debe estar preparado para responder a preguntas, opiniones y pre-ocupaciones de los colaboradores. Si el cambio fue previamente anuncia-do, debe esperar muchas más preguntas que si el cambio fuera hecho por sorpresa. De cualquier manera, debe tener en cuenta que las pre-guntas podrán abarcar todo el proceso de implementación. Debe inten-tar mantener los canales de comunicación lo más abiertos posible. Es vital reconocer que a medida que el proceso de cambio se desarrolle, usted se irá volviendo cada vez más dependiente del esfuerzo de los que tienen que adaptarse al cambio. Esto implica que pueda ser más autorita-rio en el inicio del proceso del cambio pero que tenga que estar preparado para una negociación final. Esto hace que sea especialmente importante que quienes se oponen sean confrontados al inicio del proceso de cam-bio, cuando están disponibles más alternativas de respuesta.

Responder a las preguntas y problemas que surjan. Las preguntas, opiniones y preocupaciones aparecen y es importante que les preste aten-ción a las razones que están subyacentes. Como mencioné, cada causa de resistencia requiere su forma de respuesta. A veces, su respuesta podrá no ser suficiente. Para estos casos existe una estrategia que es cuestionar a los otros sobre el cambio: aquello que involucra y lo que promete.

Lograr el acuerdo y hacer una revisión. Una de las herramientas más poderosas para involucrar a las personas en el cambio, es implementarlo por fases. Existen dos razones para que esto suceda. Pri-mero, permite un mayor involucramiento de los que están relaciona-dos con el cambio hay más tiempo y proporciona un mayor periodo de adaptación para involucrar a quienes se resisten. Segundo, permite a los que están inicialmente menos ligados al cambio, la observación directa de lo que éste significa, antes de tener que hacerlo involuntariamente. Obviamente que el establecimiento de fases requiere un planteamiento cuidadoso. Es importante estudiar la forma como la primera fase del proceso de cambio influirá en el mismo éxito. Una vez que la primera fase esté completa, es conveniente recordar los éxitos obtenidos y men-cionar públicamente a todos los responsables por estos primeros pasos de éxito.

180 CAPITULO 9

Al expandir el cambio con base en el éxito inicial, es importante que usted sea lo suficiente sensible para lograr "afinar" la implementación de las condiciones locales y los problemas inesperados que van surgiendo. Pocos son los cambios que son completamente implementados de acuer-do con el plan inicial. Casi siempre son necesarias pequeñas modificacio-nes a medida que algunos factores desconocidos se descubren.

IMPLEMENTAR MEDIANTE DELEGACIÓN

La implementación por delegación es ajena a muchos gerentes y absolu-tamente desconocida en algunas organizaciones a pesar de sus claras ven-tajas en ciertas circunstancias. Para que funcione es importante que usted tenga autonomía para administrar el proceso de cambio. Obtener esta autonomía es, a veces, muy difícil. Algunos jefes se resisten en darle la autoridad que se necesita para planificar los detalles de la implementación. Muchas veces, las personas aceptan la delegación cuando su jefe les dice un vago "Haga eso allí" y al final toman una serie de decisiones que el jefe considera inaceptables. Exactamente antes de iniciar el proceso de delegación, es esencial que usted tenga una definición clara tanto de la autoridad para delegar como de los parámetros de la decisión.

Esto es particularmente verdad cuando el cambio tiene implicaciones muy extensas. Si el cambio es pequeño o si la delegación es un hábito normal en la organización, no es necesario definir nuestras intenciones. Sin embargo, si el cambio es grande o la delegación es rara, entonces es necesario lograr una definición.

Con esta definición debidamente formalizada, se deben dar los si-guientes pasos:

• Explicar la necesidad de delegación. • Utilizar la delegación de tareas para motivar. • Explicar la tarea y cuestionar sus opiniones. • Especificar responsabilidad y autoridad. • Confirmar lo entendido por todos y hacer una revisión.

Existen ciertos principios al aplicar cada paso.

Explicar la necesidad de delegación. Tal como en la implementación top-down, es vital que usted comience por ofrecer al grupo una clara y


completa definición de la situación que crea la necesidad de cambio. Si ésta se origina en un problema que perjudica la sobrevivencia de la orga-nización, sus colaboradores estarían más motivados si lo supieran. Prever esta información puede ser útil aunque piense que el grupo no necesita saberlo. La razón para esta advertencia sobre la necesidad de cambio se debe al hecho de que los grupos se sienten menos motivados cuando no existe una amenaza real. La posición que ocupa un grupo es, a veces, demasiado cómoda para que se sienta motivado, a no ser en caso de extrema necesidad.

Utilizar la delegación de tareas para motivar. La delegación puede ser muy motivadora y una fuente de frustración al mismo tiempo. Es más motivadora cuando:

— Los colaboradores confían en las intenciones de quien delega. — Se da el tiempo suficiente, información y recursos para trabaja en

el plano de implementación. — Se logra ver el plan puesto en acción.

La delegación es frustrante cuando las líneas anteriores no se cum-plen.

Usted debe evitar mandar mensajes mezclados sobre las intenciones de delegar y asegurarse que se den a tiempo la información y los recursos al grupo. Finalmente, usted debe estar capacitado para "preparar el camino" para que las decisiones del grupo sean puestas en acción. La mayoría de los colaboradores han tenido experiencias de delegaciones deficientes que omiten uno o más de esos factores, por eso si usted quiere tener éxito tiene que prepararse a enfrentar estos desafíos.

Explicar la tarea y cuestionar sus opiniones. Cuando esté en el momento de explicar la tarea es útil desarrollar una dirección temporal específica para dar a su grupo una visión del progreso que se va logrando. Esto hace que sus expectativas acerca del desempeño sean muy claras.

Muchos grupos también necesitan de asistencia durante el proceso de decisión. Aquí, un gerente eficaz debe estar preparado para interve-nir de modo que asegure que el conflicto entre los individuos del grupo, se sitúe en un nivel correcto. En general, un nivel moderado del conflicto es deseable, ya que estimula las soluciones innovadoras. No es aconseja-

182 CAPÍTULO 9

ble que el grupo sea demasiado conformista con la primera alternativa considerada ni que sus miembros estén demasiado cansados por el desin-terés acerca de las opciones discutidas.

Una técnica en la conducción del proceso de decisión del grupo es requerir a la asistencia el consenso en la decisión. El consenso es una herramienta por medio de la cual el grupo acepta buscar las alternativas con las cuales todos pueden, "más o menos", estar de acuerdo. Por otro lado, es una regla de decisión que exige a todos la comprensión y acepta-ción de la lógica en que se basa la opción escogida. No todas las personas están familiarizadas con el consenso, por eso, se debe explicar esta regla de decisión al grupo y estar preparado para intervenir cuando existan problemas.

Especificar responsabilidad y autoridad. Pocos administradores se sienten internamente bien después de otorgar a los demás la autoridad de tomar una decisión. Al delegar la toma de decisión, es importante que usted comprenda sus límites y "vigile" el proceso de manera que el grupo se mantenga dentro de los objetivos. Esto implica que usted resista la tendencia de retirar la autoridad de decisión al grupo. Una razón por la cual a usted puede no gustarle delegar el cambio a sus colaboradores, es porque sospecha que su jefe desconfiará de la decisión del grupo. Esta preocupación será mayor si hubiera recibido una indicación clara de su jefe para iniciar el cambio. Así que habiendo hecho esto, o sea, delegar, es bueno que haga informes periódicos a su jefe a medida que el grupo progresa en las deliberaciones. Esto no sirve más que para recordar al jefe que él dio este permiso, pero sirve también para disminuir las pre-ocupaciones que pueden ser tratadas oportunamente.

Confirmar lo entendido por todos y hacer una revisión. Después de haber explicado lo que se espera del proceso y del resultado de la actividad del grupo durante la delegación, usted podrá ser cuestionado. Algunos miembros del grupo pueden no estar aún emocionalmente pre-parados. Es importante darse cuenta que cuando la delegación es usada, la resistencia al cambio es fundamentalmente diferente que cuando es usada la implementación top-down. En cuanto que esta última se opone con la resistencia a través de la comprensión y consecuentemente res-ponde a medida que va apareciendo, la delegación tiende a su propia eliminación a través del involucramiento de las personas directamente en las decisiones.

En este capítulo abordamos las situaciones que en las organizaciones re-sultan propicias a desencadenar conflictos.

Citamos como principales, las siguientes:

• Interdependencia de funciones; • Indefinición de las reglas del juego; • Interdependencia de recursos; • Sistemas de recompensas competitivos; • El cambio.

Nos referimos a las principales causas originadoras de conflictos en los procesos de cambio:

• Inseguridad en cuanto al futuro; • Miedo de perder privilegios adquiridos; • Recelo de que el cambio constituya una crítica.

Para minimizar la eclosión del conflicto, damos las siguientes medi-das profilácticas:

• Compruebe con hechos que la situación actual, no es la mejor. De la misma manera, muestre claramente las ventajas de la situación que pretende implementar y los beneficios que de ella se obten- drán.

• Involucre lo más posible a las personas en el planteamiento del cambio. Déjelas sentir que tienen, efectivamente, poder sobre el proceso.

• Implemente indicadores que muestren gradualmente las ventajas del cambio que se está implementando.

• Muestre a los involucrados que no van a ser víctimas de pérdidas de regalías, obviamente si eso fuera verdad. Si no lo fuera, aléjelos del proceso lo más posible, comunicándoselos rápidamente y sin rodeos.

• No haga críticas ni busque responsables por la inadecuación de la situación que quiere alterar. Mejor aproveche para hacer elogios en caso de que la situación anterior haya producido resultados positivos a tiempo.


Capítulo 10

TIPOS DE RESULTADOS DE LAS SITUACIONES CONFLICTIVAS

LOS RESULTADOS DE LOS CONFLICTOS PARA LAS ORGANIZACIONES

Si bien no le agrada trabajar en presencia de las personas que constante-mente se involucran en complicaciones, disputas y agresiones, muchos especialistas creen que algunas formas de conflicto son de mayor prove-cho que lo que podría suceder si usted impidiese todas sus manifestacio-nes. De hecho, conflictos reanimantes como competencias amigables o rivalidades saludables o, también, pequeñas diferencias de opinión pue-den ser bastante positivas. Como vimos atrás, estas situaciones pueden hasta no ser consideradas conflictos, sino más bien problemas.

Son los conflictos en serio los que constituyen el problema real. Éstos contienen dos elementos que los diferencian de los otros: actividades de bloqueo y tácticas desleales.

Las primeras ocurren siempre que una de las partes impide a la otra recibir información vital o recursos necesarios para su desempeño. Las segundas involucran aspectos como opiniones desfavorables del trabajo de alguien, la injusticia en la atribución de culpas o la utilización de dife-rencias como base de ataques personales.

RESULTANTES NEGATIVAS DEL CONFLICTO

Los conflictos pueden redundar en un conjunto de aspectos negativos: pérdida de atención en el trabajo, sensaciones de frustración y de estrés,

186 CAPÍTUL010

utilización de energía para bloquear a los opositores en vez del desempe-ño de las tareas, poca comunicación, algunas formas penosas de creación de ridículo. Más allá de ser desagradable para las partes involucradas, estos resultados fácilmente contagian a quien los observa aunque no exista ningún nexo, propasándose con los colegas, o lo peor, abastecedores y clientes.

RESULTANTES POSITIVAS DE LOS CONFLICTOS

De tiempo en tiempo podrá ser adecuado que usted estimule discusio-nes, discordias ligeras, desafíos al orden establecido, buscando ocasiones competitivas, escogiendo una disputa para destacar un problema o ha-ciendo concursos que premien a los vencedores.

En este tema surgen cinco principios que explican cómo conflictos de esa naturaleza pueden revertirse en la organización:

• Individuos o grupos necesitados de cambios requieren de tensión que los promueva.

• Conflictos latentes que permanecen como tales, por un largo periodo, pueden tener efectos negativos a largo plazo perjudicando la capacidad de trabajo de grupo.

• Las competencias, discordias y juegos (liberación de bloqueos y tác- ticas desleales) pueden estimular un mejor desempeño sin que comprometan una buena relación futura.

• Los conformismos no permiten que se procese la información necesaria de manera que circule en los procesos de toma de decisiones.

• La creación de conflictos es, a veces, la única forma de atraer la atención en el sentido de la organización.

LOS RESULTADOS DE LOS CONFLICTOS PARA LAS PARTES INVOLUCRADAS

Cuando existe un conflicto, sólo existen tres tipos de soluciones posibles:

Ganancia/Pérdida Pérdida/Pérdida Ganancia/Ganancia

TIPOS DE RESULTADOS DE LAS SITUACIONES CONFLICTIVAS 187

En relación a los dos primeros tipos de solución se verifican, esencial-mente, cuando entre las partes surge lo que Morton Deutsch (1973) de-signa como proceso competitivo, caracterizado por:

• Falta de comunicación o comunicación falsa. • Sensibilidad para las diferencias y amenazas, y reducción de la con

ciencia de las semejanzas. • Actitud desconfiada y hostil con tendencia a la exploración de las

desventajas de los otros. • Creer que la resolución del conflicto puede resultar de la imposi-

ción de la solución de una parte a la otra.

GANANCIA/PÉRDIDA

Cuando la solución de un conflicto encuadra en este tipo, existe una parte que logra el objetivo pretendido, impidiendo a la otra lograrlo.

Las situaciones en que se puede tolerar este tipo de resolución en la cual los aspectos positivos superan a los negativos, son aquéllas en que la ur-gencia de la resolución y/o la calidad de la decisión también lo justifica, además de existir una persona que está capacitada o mejor preparada que las restantes para asumir la decisión.

En un barco en que ocurra una emergencia es de esperar que sea el capitán quien resuelva cualquier conflicto que surja. Será la propia su-pervivencia que decidirá este tipo de actuación. Lo más que puede suce-der es que algunas personas comenten a posteriori que podrían haber resuelto el problema de otra manera, sin guardar por eso, cualquier tipo de rencor por el hecho de haber sido como fue. Por lo menos aquella solución evitó un desenlace más trágico para todos.

Si la solución no dio resultado...

Otra situación en que aceptamos "relativamente bien" no tener ra-zón en algún asunto en disputa, es cuando el conflicto se resuelve para quedar bien con la otra parte, por la opinión de alguien que considera-mos un experto en el asunto, cuya opinión respetamos. No quiere decir que nos guste más sea como sea, no era la persona o grupo rival que nos

188 CAPÍTULO 10

haga cambiar de idea sino que alguien que admiramos y cuya opinión respetamos. Y, sin embargo, es importante que la otra parte sepa ganar. Comentarios de este estilo "¿lo ves?, yo no te decía que fuera así" o "ya era tiempo que supieras que yo entiendo más de estos asuntos que tú", pueden destruir completamente el resultado obtenido.

Pero, excluyendo estas dos situaciones y considerando todas sus condicionantes, si uno gana y el otro pierde, por regla produce malos resultados.

De acuerdo con estudios efectuados por varios autores en especial Sherif (1953), Sherif et al. (1961) y Blake y Mouton (1961), cuando se trata de una disputa entre dos grupos rivales y la solución se encuadra en este primer tipo, lo más probable es que en el grupo que "gana" se pro-duzcan los siguientes efectos:

• Un aumento de la imagen que ya se tenía del otro grupo. • El sentimiento de victoria que puede producir un cierto "relaja-

miento" en la productividad. Esto puede ser interpretado como un cierto refuerzo de autoestima de cada persona del grupo acompa- ñado por el célebre "descanso del guerrero", después de una difícil victoria.

• El refuerzo de la creencia de que el grupo siempre tiene la razón. En adelante esto puede crear dificultades en el examen objetivo de las situaciones en que el grupo hasta pudiera mejorar.

Imagine una persona que esté habituada a que le den siempre la razón; por un lado, menos considera la hipótesis de estar en algún error, y, por otro, sufre más cuando es contrariada.

En el grupo que pierde, se pueden producir los siguientes efectos:

• La utilización de mecanismos que distorsionen la realidad. Esto para conseguir negar o distorsionar la realidad de la derrota. A nivel individual, llamamos RACIONALIZACIÓN a este proceso mental. Esto puede ser bien comprendido por el análisis de la historia de la zorra y las uvas.

Era una vez una zorra que, en un bonito día de otoño, se deleitaba con un paseo al atardecer. Deteniéndose en un bello racimo de uvas que


colgaba de una ramada pensó muy entusiasmada, "qué buenas están esas uvas" y, con eso en mente, comenzó a dar saltos intentando llegar a ellas. Exhausta por el esfuerzo concluyó que no lograría las uvas y dijo para sí "bah, tampoco quiero esas uvas... están verdes..."

Es así querido lector que la zorra acaba por transformar la realidad de un bello racimo de uvas en la fantasía de unas cuantas uvas verdes, solamente porque no logra alcanzarlas. Desgraciadamente, muchos de nosotros hacemos esto más veces de lo que sería deseable.

Cuando no logre realizar algo o alguien le muestre que su posición no es la más correcta, piense objetivamente en el hecho. Sea inteligente y sepa reconocer sus limitaciones. No se compare a Dios. Para los creyen-tes sólo es Él quien siempre tiene la razón y sabe todo. ¿Quiere competir con Él?

• Cuando el perder se sitúa en un contexto de grupo, es altamente probable que las relaciones entre los miembros del grupo se dete- rioren. Probablemente se culpen unos a otros, mientras, se encuentra un chivo expiatorio —pobre persona—...

• Sin embargo no siempre los efectos sobre el grupo que pierde son negativos. Si la derrota fue encarada y aceptada como merecida, a veces el grupo se esfuerza para no tener que volver a pasar por semejante situación mejorando su desempeño.

Como vimos, los efectos en las partes en relación a quien pierde, pueden ser en ambos casos positivos y negativos.

En general, los principios que se aplican a los grupos pueden ser extrapolados para cuando se trate de conflictos interpersonales. Sin em-bargo, me gustaría, una vez más reforzar los siguientes puntos:

• En lo individual son varios los efectos que pueden sucederse en la solución de un conflicto, se salda por "la ley del más fuerte". Una cosa es cierta, cuando somos obligados a aceptar cualquier cosa con la cual no estamos de acuerdo, lo más probable es que guardemos rencor a las personas que nos hacen aceptarla. Y cuando existe rencor, normalmente también existe un deseo de venganza que, en la primera oportunidad, será satisfecho.

190 CAPÍTULO 10

• El antagonismo entre las personas aumenta significativamente, dificultando cualquier hipótesis de cooperación en un futuro próximo.

Creo que lo dicho nos lleva a una conclusión: evitar siempre imponer sea lo que sea a las personas que colaboran con nosotros. Más vale "per-der" un poco (o igual mucho) de tiempo para hacer que los otros com-prendan y acepten (si fuera este el caso) nuestros puntos de vista, que imponerlos.

• Pero de la misma forma, en lo que respecta a los grupos, donde no siempre los resultados son malos, en relación al individuo que pierde, puede suceder que después de un tiempo reconozcan que la derrota fue merecida, pudiendo tratar de volver a la relación que existía antes del conflicto. Sin embargo, como, por cierto, ya habrá constatado, eso es también muy dependiente de la personalidad de quien "pierde". A veces la "herida" es tan profunda que puede no sanar nunca.

Un consejo: evite este tipo de salida.

PÉRDIDA/PÉRDIDA

Este tipo de solución sucede cuando las partes ceden una a la otra y el acuerdo final no es coherente con ninguna de las posiciones iniciales, o cuando alguien con más poder que nosotros interviene y pone fin a la cuestión, igualmente de una forma que no interesa a ninguna de las partes.

Esta última situación puede ser vista como el ejemplo anteriormente referido del conflicto acerca de la distribución de un escritorio a una sección. Si el jefe optase por no aceptar el escritorio, todas las personas perderían.

Los efectos verificados cuando ambas partes pierden, se pueden com-parar con los vistos anteriormente a propósito de la parte que pierde un conflicto de tipo GANANCIA/PÉRDIDA.

En una pequeña empresa del ramo de informática, se dio una situa-ción que ilustra bien el resultado de un conflicto con una solución de pérdida/pérdida.


Esa empresa fue fundada por tres socios, con idéntica participación en el capital social, sin embargo sólo dos de ellos fueron realmente acti-vos en las gestiones de actividad normal de la empresa. Esos dos socios, cada uno tenía su especialidad: uno se ocupaba de la parte de produc-ción y el otro de la parte comercial y administrativa.

Sin embargo, pocas semanas después del arranque de las actividades de la empresa, el socio cuya especialidad era la informática (que se llama-ba Juan) tuvo que separarse temporalmente de la empresa, pasando el otro (que se designa como Francisco) a supervisar la administración ge-neral de la empresa.

La actividad se fue desarrollando, teniendo Francisco asegurado el crecimiento ya como conquistado y la lealtad de todos cuantos trabaja-ban en la empresa.

Después de unos meses, Juan volvió al cargo de responsable de la producción, debiendo comenzar por introducir cambios que no fueron bien aceptados por sus colaboradores habituales, entonces, al relacionar-se con Francisco. Comenzó a existir un ambiente de tensión entre Juan y Francisco, dado el primero a sentirse amenazado en su poder. Sin em-bargo, a pesar de que su participación en la empresa fue idéntica y tam-bién fue gerente, sintió que el alejamiento que había tenido en la empre-sa y la lealtad que sus colaboradores tenían por su socio le habían hecho perder poder, lo que pasó desde entonces a matizar la generalidad de su preocupación, recuperar lo perdido.

Fue un momento muy crítico para la empresa, en que los problemas entre Francisco y Juan se volvieron de dominio público, provocando un ambiente de gran inestabilidad en la organización. En la mayoría de los casos, los conflictos se resolvían con necesidad de un tercer socio que "desempataba" las divergencias.

Varias veces se intentó definir las responsabilidades para así evitar áreas de posible colisión pero, dada la situación de la empresa, en virtud de la inestabilidad que se vivía y estaba empeorando día a día, los conflic-tos acababan siempre por surgir.

Francisco era, de los socios activos, el mejor preparado para asegurar la dirección global de la empresa, no solamente por haberla tenido con

192 CAPÍTULO 10

éxito en el pasado, si no también por ser de los dos el que reunía el mayor apoyo de los colaboradores de la empresa. Varias veces fue pro-puesto a Juan que se alejara de la empresa hasta que la situación se esta-bilizara, lo que siempre fue enfrentado como si fuera una derrota y una pérdida total de poder y, como tal, siempre rechazado.

Conforme se pudo constatar, Juan y Francisco vivían una verdadera situación conflictiva. Es curioso que ésta fuera una situación clásica de conflicto que pasó por todas las fases atrás enunciadas. Primero fue la fase de incubación. Fue en la fase en que Juan se comenzó a sentir agre-dido en su esfera individual.

Posteriormente fue la fase de concientización, en que Juan, ple-namente convencido de su razón, hace una serie de acusaciones a Fran-cisco, entre ellas la de haber instigado a sus colaboradores contra él. Curiosamente, en esta fase no interesa si eso era o no verdad. Para Juan lo era.

De un ambiente tenso se pasó a la fase de disputa, donde ambos socios, en varias reuniones, intentaron "resolver el problema". El estilo era normalmente agresivo y el método de decisión era normalmente por mayoría. Ambos, Juan y Francisco, hacían operaciones de convencimien-to al tercer socio para tenerlo de su lado.

Desafortunadamente, las partes no tuvieron capacidad para trans-formar la situación conflictiva en problema. Ni la estructuración de res-ponsabilidades funcionó, ni ninguna de las partes estaba dispuesta a acep-tar, ni por un momento que fuese, quién podría tener la culpa de lo que estaba sucediendo. Fue la última fase de la eclosión, cuyo resultado fue una verdadera "guerra psicológica".

Ya que no se logró llegar a ninguna conclusión sobre cómo resolver la situación, el caso se volvió una "guerra de nervios" cuyo final sólo se vislumbraba como un zozobrar de las partes.

Y fue lo que sucedió. Francisco, saturado y arrastrado por la situación conflictiva, presentó su renuncia de gerente, abandonando completamente su actividad en la empresa.

Juan que no estaba preparado para asumir la conducción global del negocio, y además la situación financiera deficitaria en la que la empresa

TIPOS DE RESULTADOS DE LAS SITUACIONES CONFUCTIVAS 193

se encontraba, no hizo más que un capitán orgulloso de un navio al hun-dirse: se fue al fondo con la empresa.

Y así, querido lector, aquí tiene un "bello" ejemplo (desgraciadamen-te real) de lo que puede ser una solución de PÉRDIDA/PERDIDA para una situación conflictiva. En este caso, tanto Juan como Francisco perdie-ron. Uno perdió el empleo y la posibilidad de lucros que la empresa tan prometedora como aquella parecía inicialmente destinada a generar. El otro, acabó por perder lo mismo con la agravante de tener que enfrentar la situación de quiebra.

Por lo que ya le comentamos, me parece claro que ninguno de los dos tipos de solución antes referidos tenga ventajas, ni para la empresa, ni para las partes. Nos queda, entonces, sólo una forma de lograr que el conflicto sea mayoritariamente deseable que suceda: lograr que ambas partes sean las que ganen de la situación, o sea, procurar obtener una solución de GANANCIA/GANANCIA.

GANANCIA/GANANCIA

Una solución de este tipo sólo es posible cuando se consigue, efectiva-mente, transformar el conflicto en problema. Importa que las partes se convenzan entre sí de aceptar que ambas pueden tener algo que ganar si se empeñan en verdad en la solución de la situación .

En la terminología de M. Deuch (1973), lograr llegar a resultados de este tipo pasa por enfrentar el proceso de forma cooperativa, que se resu-me en lo siguiente:

• Comunicación abierta como cambio de información relevante. • Sensibilidad no sólo de las diferencias sino de las semejanzas. • Actitud de confianza y deseo de ser útil a los demás. • Complementación de fuerzas en la resolución de las tareas.

Cuando esta solución sucede estamos verdaderamente en presencia del valor acrecentado, de la aplicación de la creatividad en el beneficio común. Es, sin duda, la inteligencia utilizada al servicio de la razón.

¿Como podría haber sido aplicado este tipo de salida en el caso anterior?

194 CAPÍTUL010

Si una de las partes se hubiese apartado en un momento en que exis-tieran recursos para contratar a alguien de fuera para que lo sustituyera, y si se limitase a quedar como socio arreglando los beneficios a que tenía derecho; tal vez si hubiese habido una verdadera distribución de respon-sabilidades y la misma hubiera sido respetada; tal vez si las partes se hu-bieran puesto de acuerdo en valuar a la empresa para poder vender y ambas ganar con eso...

Sin embargo (y desgraciadamente), el poder "embriagó" a los parti-cipantes y los sentimientos negativos comenzaron a ser tan fuertes que nada de eso fue posible hacer.

En este capítulo, vimos cuáles son los resultados posibles de las situacio-nes conflictivas para la organización como un todo y para las personas involucradas.

Nos referimos a que un conflicto puede ser bueno para la organiza-ción porque puede originar creatividad y cambio, pero también puede traer consecuencias negativas derivadas de la utilización de tácticas des-leales.

Para las personas, los resultados que analizamos fueron los siguientes:

Ganancia/Pérdida

Esto sucede cuando una de las partes logra el objetivo pretendido, impidiendo que la otra lo logre.

Cuando el conflicto se procesa entre dos grupos, nos referimos a que en el grupo que gana, se pueden verificar los siguientes resultados:

• Aumento de la imagen que ya se tenía del otro grupo. • Decaimiento de la productividad provocado por el efecto de des

canso del guerrero. • Refuerzo de la creencia de que el grupo tiene siempre la razón.


En el grupo que pierde, decimos que los efectos pueden ser los siguientes:

• Utilización de mecanismos que distorsionen la realidad, para ayudar a justificar la derrota.

• Las relaciones entre los grupos tendrá la tendencia a deteriorarse. • Si la derrota fue asentada como merecida, puede suceder que el

grupo se esfuerce por no tener que sufrir "derrotas" semejantes, mejorando para eso su desempeño.

Cuando en vez de grupos se trata de dos individuos, más allá de los efectos que se pueden extrapolar de lo que fue dicho para los grupos, enfatizamos que es probable que la parte que pierde guarde rencor y pueda alimentar un deseo de venganza. Llamamos también la atención por el hecho de que el resultado depende de la personalidad de quien "pierde".

Pérdida/Pérdida

Dijimos que este tipo de resultado se da cuando el resultado alcanzado no es el deseado por ninguna de las partes.

En este caso, señalamos como probable que los efectos que se reali-zan en las partes en confrontación sean equivalentes a los apuntados en relación a la parte que pierde en un conflicto donde la solución sea de Ganancia/Pérdida.

Ganancia/Ganancia

Señalamos éste como el resultado más deseable en cualquier situación conflictiva. Esto sucede cuando ninguna de las partes siente que pierde. Ambas logran su objetivo.

Una de las razones por las cuales los conflictos quedan en soluciones diferentes de las del tipo GANANCIA/GANANCIA son situaciones pro-

196 CAPÍTULO 10

vocadas sobre estados emocionales muy intensos. Sepa reconocer ese estado en usted y en los otros y siempre que ellos sobrepasen el límite de razonamiento, aléjese hasta recuperar la calma. NO INTENTE RE-SOLVER EL CONFLICTO ESTANDO ALTERADA ALGUNA DE LAS PARTES.

Capítulo 11

ESTRATEGIAS PARA LA RESOLUCIÓN

DE CONFLICTOS

Una vez que ya conoce las consecuencias de las tres posibles "salidas" para un conflicto, le voy a hablar ahora de las formas como puede abor-dar los conflictos y de los resultados que se pueden esperar de cada una.

Siendo el lector una de las partes involucradas, una de tres situacio-nes puede suceder.

EL CAMINO DEL RECHAZO

Lo primero es simplemente no asumir el conflicto. Llamaré a este com-portamiento el camino del rechazo.

Si todavía se acuerda de las fases de evolución del conflicto atrás men-cionadas, la primera se llama fase de incubación. Es lo que vulgarmente llamamos actitud de revuelta.

Probablemente esta tensión se transforme en irritabilidad e inquie-tud. Si la situación prevalece se transforma en ansiedad, y puede evolu-cionar a estados patológicos graves como la neurosis, la obsesión o aun el agotamiento.

Esto es lo que puede suceder a personas que toman comportamien-tos más activos o pasivos.

Atrás me referí a que se puede considerar que una persona es "posee-dora" de un conjunto de elementos, los términos que utilicé para desig-narlos fue "esfera individual". Vimos, entonces, que las esferas indivi-

198 CAPÍTUL011

duales están formados por nuestro cuerpo, bienes materiales, expectati-vas, esperanzas, derechos y deberes, valores, poder, saber, etcétera.

El conflicto surge exactamente cuando nuestra esfera es interceptada por la de otros sin que nosotros deseemos esta intromisión.

Veamos algunos ejemplos:

Cierto día nuestro jefe nos hace un comentario desagradable porque le pedimos salir más temprano. Nos quedamos incómodos y cuando lle-gamos a casa comenzamos inmediatamente a quejarnos "él no se acuer-da de los días que salí más tarde... de eso no se da cuenta, basta que le pida salir un poco más temprano y después vienen las habladas. Tiene que pedirme que haga algo después de la hora que yo le digo".

Y en tanto, cuando un día llegamos tarde en contra de nuestra cos-tumbre, nos llama la atención enfrente de todos los compañeros. Más tarde nuestro jefe viene con nosotros y dice que fue solamente para dar el ejemplo, que no era nada personal...

O también, cuando nos empeñamos en hacer cualquier cosa y, de una forma agresiva, nos llama la atención por eso. Sobre esto, me conta-ron una historia, en una empresa en que determinado ejecutivo particu-larmente exigente e inflexible, cierto día rompe un papel importante en la cara de un colaborador. Lo hizo por el hecho de haber escrito una palabra que, según él, estaba mal escrita. No viene al caso si estaba o no mal escrita (curiosamente estaba bien escrita), pero sí el comportamien-to de la persona que, de una forma agresiva, interceptó la esfera indivi-dual de su colaborador en lo tocante a la expectativa de respeto que él consideraba que le debía.

En todas estas situaciones, si de casualidad no se manifiesta el de-sagrado, o no se hace a la persona en cuestión. Todos estos ejemplos revelan lo siguiente: falta de asertividad, o pasividad.

En este tipo de comportamiento, la pasividad se caracteriza por la violación permitida por el mismo de su esfera individual. Una persona pasiva habla en defensa de lo que considera son sus derechos y, cuando intenta hacerlo, lo hace de una forma tímida, recelosa, casi pidiendo dis-culpa.

____________ ESTRATEGIAS PARA LA RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS ____________ 199

La persona pasiva revela una gran falta de respeto por sí misma, es-tando apenas interesada en agradar a los demás involucrados en la situa-ción. Para evitar el conflicto a toda a costa, prescinde del derecho y deber de contribuir para tomar decisiones que lo involucran a él y probable-mente, a otros.

El resultado de este tipo de comportamiento es que la persona se siente usada, incomprendida y a veces aumenta el enojo dentro de sí. Muchas veces, las personas que se comportan así, se basan en la creencia de que los otros no deberían abusar de sí. Cuando ven que no es así, se sienten frustradas y usadas.

Para quien tiene que tratar con este tipo de personas, la situación no es nada agradable. Es preciso estar constantemente interpretando lo que el otro está pensando o sintiendo, ya que él no lo revela. Y cuando mues-tra alguna oposición, lo hace con falsos argumentos, normalmente exte-riores a él mismo, ya que no tiene coraje para asumir una posición con-traria.

Es el caso de un amigo que convida a otro a comer y él le responde que le gustaría mucho pero su mujer está muy cansada para salir, cuando en realidad a él es a quien no se le apetece.

O el amigo que nos pide un libro prestado y a quien le decimos que ya lo prestamos a otra persona, para así no tener que prestárselo.

O aún peor... Prestar el libro contra la voluntad y "roer" sobre el asunto días enteros.

¿Por qué una persona es pasiva?

Una de las razones es que lo hace por confusión entre asertividad y agresividad. Algunas personas pueden darse cuenta que al defender fir-memente sus derechos serían agresivas. Pero, muchas de estas personas creen firmemente que los otros son los que tienen la obligación de saber "hasta dónde deben ir".

Otra razón son las normas y valores que están enraizados en las per-sonas debido a su educación. Puedo citar, como ejemplo, el no deber

200 CAPITULO 11

contrariar a personas mayores o a las de jerarquía superior, está mal visto decir que determinada comida no nos gusta cuando estamos comiendo en la casa de alguien, después de que alguien nos hace un favor está mal rechazar al otro (por grande que sea), etcétera.

También, muchas veces, las personas tienen comportamientos no asertivos por el hecho de que sean tachadas como egoístas, como abusa-doras, y evitan herir los sentimientos de los demás o simplemente con-trariar a las personas. Tienen recelo de las consecuencias que puede traer el hecho de reaccionar asertivamente.

Es difícil que alguien pueda desarrollarse plenamente como perso-na, comportándose en forma no asertiva. Es un hecho que muchas veces nuestros deseos colindan con los de otros, que nuestra manera de ver las cosas no es idéntica a la de los demás, es normal. Lo que no será saluda-ble es no manifestar nuestro desacuerdo, sea cual fuere la razón presen-tada para eso. Puede ser por considerar que los otros subentienden, o por creer que no vale la pena, también por desconfiar de hacerlo. ¡Vale siempre la pena!

EL CAMINO DEL CONFLICTO DECLARADO

Optando por esta vía, después del periodo de incubación, el sujeto no tarda en comunicar su divergencia a la otra parte. Sólo que de una forma agresiva, transformando las fases de disputa o eclosión en un verdadero "barril de pólvora", de donde sólo pueden deducirse dos situaciones: o la ruptura —las partes cortan definitivamente relaciones con todos los costos que de ahí podrán venir— o la dominación, donde una de las partes se sobrepone a la otra por la fuerza, con todos los efectos negati-vos que de ahí se desprenden y que ya fueron varias veces blanco de comentarios en páginas anteriores.

¿Quién genera, normalmente estas situaciones?

Si pensó: son las personas agresivas, acertó totalmente.

Vea lo que sería una situación generadora de comportamientos agre-sivos, entre un vendedor y un contador, cuando el primero habría recibi-

____________ ESTRATEGIAS PARA LA RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS ____________ 201

do una reclamación de un cliente en relación al segundo (por casualidad está presente):

"Sabe, vengo de ver a un cliente que estuvo hablando con usted y me dice que usted lo estaba presionando, amenazándolo, inclusive, de cortarle el crédito. Yo me ando esforzando para mantenerle los clientes, y usted, con su falta de tacto, lo estropea todo. ¿No ve que así no se resuelve nada y me dificulta la vida? ¿Es eso lo que quiere?"

"Oiga", respondió el contador, "falta de tacto tendrá usted que no sabe escoger a los clientes que le interesan a la empresa. Yo desempeño la función para la cual me pagan un salario... Si no le agrada, paciencia. Yo también no estoy aquí para agradarle. Además de eso no tengo que darle ningún tipo de satisfacciones. Si está descontento dígaselo a su jefe y él le resolverá el asunto".

Como puede darse cuenta, no se resolvió absolutamente nada, sino que se creó una situación de conflicto entre los dos que, en caso de que nadie intervenga para intentar ayudar a resolver el asunto, compromete-ría cualquier cooperación futura entre las partes.

Este tipo de interacción viola, nítidamente, la esfera individual de los otros. El objetivo es ofender a los que juzgamos culpables de alguna si-tuación que nos desagrada; es dominar al interlocutor; y forzar a la otra persona a perder... ¡YO GANO, TÚ PIERDES!

En este caso concreto, la respuesta al comportamiento agresivo fue también agresiva. Pero no siempre es así. Cuando tenemos comporta-mientos agresivos con personas no asertivas (colaboradores nuestros o no), la respuesta no siempre es agresiva. Puede ser sumisa, lo que muchas veces nos provoca una satisfacción inmediata grande. No sólo aliviamos la tensión emocional que sentimos, también nos da una sensación de poder sobre los otros. Sin embargo, esto es bastante peligroso.

Usted considera que está bien, poder de vez en cuando dar gritos a las personas, subyugarlas, mostrarles nuestro poder, ¿no es cierto?

Si por casualidad estuvo de acuerdo con lo que acabo de escribir arri-ba le doy el siguiente consejo: cierre el libro, déjelo aparte, compre un perro y ejerza su poder sobre él (¡un gato no!, que ése es más difícil de

202 CAPÍTULO 11

dominar). Y ahora una cosa más: trate lo menos posible con las personas porque los otros no tienen la culpa de sus "gustos".

Ya que en nuestros comportamientos agresivos pueden influir sus consecuencias más inmediatas y la obtención de satisfacción es a veces significativa, hay quienes tienen una tendencia para valorizar este tipo de comportamiento. Mas, vea cuáles pueden ser las consecuencias:

En primer lugar, se vuelve difícil establecer relaciones de confianza mutua con las otras personas.

En segundo lugar, y de acuerdo con la máxima "comportamiento induce a comportamiento", es muy probable que se desarrollen nuestros sentimientos de hostilidad que, cuando menos se espera, se transforman en amenazas reales a nuestra esfera individual. Tenemos que estar siem-pre atentos a posibles "ataques" de los otros.

En tercer lugar, el tipo de situación que comentamos genera tensión y ansiedad, lo que es un peligro para nuestra salud física y mental.

Por último, si personas que utilizan como norma este tipo de com-portamiento no consiguen obtener buenos resultados a largo plazo y son mal vistas por los que los rodean, podemos comprometer seriamente cualquier hipótesis de seguir así.

Curiosamente, una conducta típica de la persona que tiene compor-tamientos agresivos es, ocasionalmente, una profunda tristeza motivada por la creencia de que nadie la comprende, de que a nadie le agrada y no entienden que aquello es por su manera de ser, no hace las cosas por mal, etcétera.

La agresividad como forma de comportamiento puede ser expresada directa o indirectamente. En el primer caso, involucra agresiones verba-les como calificar desagradablemente a los otros, hacer amenazas y hu-millar haciendo comentarios hostiles. Indirectamente, el mismo efecto puede ser logrado cuando se hacen comentarios sarcásticos, o lo mismo insinuaciones infundadas en ausencia de la otra parte.

La principal característica de los comportamientos agresivos es el tratar de lograr los objetivos sin importar los medios, o sea, no tener claras las consecuencias que eso pueda tener para los otros.

ESTRATEGIAS PARA LA RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS _ 203

En general, cuanto peor es la idea que las otras personas tienen de ella (vea los resultados de la primera parte del segundo cuestionario), mayor será la tendencia a que su comportamiento aparente una cierta dosis de agresividad, y su actitud será no defensiva.

Veamos los motivos.

Si usted considera, por ejemplo, que a las personas les gusta "robar" las ideas de los otros, es probable que si algún colega platica con usted sobre su trabajo usted se ponga a la defensiva inclusive con respuestas del estilo "qué tiene que ver con eso", él no quiere "apropiarse" de sus ideas.

Pero él puede estar, simplemente, tratando de ganarse su simpatía o querer aprender de usted, ¿no puede?

¿Por qué las personas presentan comportamientos agresivos?

Una de las razones es el hecho de que muchas personas consideran que el ataque es la mejor defensa. Si pensamos estar en un ambiente hostil, y sentimos amenazas reales o las rechazamos, podemos reaccionar de una forma agresiva. Esto es tanto más verdad cuanto consideramos que este tipo de comportamiento es lo más adecuado para tratar con la situación o con otra persona. Otra razón es considerar que este tipo de comportamiento es el único susceptible de producir los resultados desea-dos. Es decisiva la idea que se forma de la otra parte.

Otro motivo que puede llevar a la manifestación de comportamien-tos agresivos es lo que en lenguaje común se designa como "colmar el vaso". Esto es, las personas que consideran que han sido víctimas de las manipulaciones de otros y en determinada altura "explotan". Esto se debe a la ausencia de comportamientos asertivos en el pasado. Si usted fuera sistemáticamente asertivo, es poco probable que "le salte la tapa" en al-guna ocasión.

Otro motivo puede ser que la persona no sea asertiva con su jefe y actúe así por recelo, y desvíe la agresividad que tenía ganas de exteriori-zar con su jefe hacia sus colaboradores y familiares.

Un ejemplo de esto es el empleado frustrado después de recibir una reprimenda del jefe, que llega a casa y da un grito a la mujer, una cache-

204 CAPÍTULO 11

tada al hijo y un puntapié al perro (además de los pitazos que vino dando desde la empresa hasta la casa... Imagine que aquel día todas las perso-nas se metieran en su camino...).

Un quinto motivo que puede llevar a las personas a ser agresivas es analizar situaciones actuales a la luz de las experiencias pasadas que tu-vieron.

Por ejemplo, la persona que se cambia de empleo porque tenía un jefe que siempre la censuraba de una forma destructiva, pudo reaccionar mal y agresivamente cuando su nuevo jefe le hizo una llamada de aten-ción. Esto porque la persona inconscientemente asocia cualquier llama-da de atención como agresión.

Si determinado colega fue, en el pasado, deshonesto para con noso-tros, es probable que estemos permanentemente a la defensiva.

Si un policía ya fue atacado por un ladrón, es probable que esté más "inclinado" para hacer uso de su arma, que otro que nunca ha sido.

El ser humano tiende a categorizar las situaciones, agruparlas teniendo en consideración las semejanzas existentes como una manera de facilitar la previsión del futuro. Es una forma de reducir la incertidumbre. Sin embargo, no caiga usted en el error de generalizar más de la cuenta. Crear estereotipos y categorizaciones erradas puede ser peor que tener una cierta incertidumbre en relación al futuro.

Un sexto motivo puede deberse al tipo de ambiente del que los suje-tos provienen. Si la infancia y la adolescencia transcurrieron en grupos donde la agresividad era reforzada positivamente, es posible que exista una tendencia a mantener ese tipo de comportamiento hasta que se tome conciencia de que existen comportamientos alternativos más adecuados (si es que algún día se toman).

Esto me recuerda una justificación que antiguamente se daba para el hecho de que el marido le pegara a su mujer: pegarle era señal de que el marido se preocupaba por ella. En otras palabras, la falta de golpes era señal de desinterés. Y, de esta forma, continúan algunos "ma-chos" "dándole gusto a la mano" y algunas mujeres que consideran las

_ ESTRATEGIAS PARA LA RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS 205

manchas negras como resquicios de una noche de amor y atención conyugal.

EL CAMINO DE LA MANIPULACIÓN

El manipulador es el sujeto que utiliza a los otros, a través de tácticas que envuelven mentiras y chantajes emocionales. Siempre que se acerca un conflicto, el manipulador procura, a través de varias maniobras de dis-tracción, llevar a las personas a hacer lo que él quiere. Evita confrontarse directamente con los otros, no le gusta implicarse directamente con las personas. Es una persona muy "teatral" que procura llevar "agua a su molino", sin nunca referirse claramente a cuáles son sus objetivos.

El manipulador es un especialista en el lanzamiento de boatos, en la creación de rumores. Usa la simulación como instrumento, negando los hechos e inventando historias que muestren que los acontecimientos no son de su responsabilidad. Otra característica que presenta es sacar par-tido de las reglas del juego adaptándolas a sus intereses, considerando "burros" a todos los que no proceden así. Su arma preferida es la culpa-bilidad y explora las condiciones, valores y escrúpulos de cada uno, ejer-ciendo chantaje moral. Emplea frecuentemente el "nos" y no el "yo" y expresiones como "hablemos francamente" y "confiemos uno en el otro". Se presenta siempre lleno de buenas intenciones.

Después de todo lo que fue descrito, no es de extrañar que un mani-pulador vaya perdiendo credibilidad a medida que sus "trucos" van sien-do descubiertos. Cuando eso sucede, él no puede utilizar el poder que tiene para ejercer venganzas y represalias.

Existen dos razones principales que son causantes de la formación de una actitud manipuladora. La primera se relaciona con la educación. Alguien que fue educado por personas esencialmente manipuladoras, desarrolla la creencia de que sólo así se logran objetivos.

La segunda razón se relaciona con creencias. Se comportan de esa manera pues son personas que tienden a considerar a todos en general seres en quienes no se puede confiar, con los que no se gana nada con ser

206 CAPITULO 11

franco y directo, y que si les deja conocer sus sentimientos los otros lo manipulan.

EL CAMINO DEL COMPORTAMIENTO ADECUADO

Es en la divergencia que el espíritu creador se desarrolla, que nuevas soluciones aparecen. Es en el respeto por nosotros y por los demás, que encontramos la vía equilibrada del éxito.

Es utópico creer en un mundo sin desacuerdos; imaginar que nunca existan intersecciones con las esferas individuales de los otros. Pero como alguien dijo en el pasado, nuestra libertad termina donde comienza la libertad de otros.

La fase de concientización y de disputa puede y debe ser conducida de forma asertiva. Sólo así podemos evitar los más destructivos efectos del conflicto que se verifica después de la eclosión.

Hacer bien y obtener resultados globalmente positivos, y no cons-truir sobre los destrozos de algo que, primeramente, no se debía haber destruido. De ahí la gran importancia de la asertividad como manera de ser en la vida.

Ser asertivo es saber comunicar adecuadamente cuando es necesario defender nuestras esferas individuales.

Conseguir comunicar eficazmente es uno de los objetivos más im-portantes como gerente. Ya sea que analicemos la comunicación en la organización propiamente dicha o la analicemos entre dos o más per-sonas cara a cara, ello es, simplemente aquello que permite que las personas sientan el mundo. Comunicar es por lo común, repartir. Es la única manera de adaptarnos al mundo y a nosotros mismos. De ahí que sea importante desarrollar comportamientos y métodos adecuados para hacerlo.

Usted podrá estar pensando que su forma de comunicación es instin-tiva, que es ya un reflejo de su personalidad, que no puede cambiarla.

Que es un reflejo de su personalidad, estoy de acuerdo, consideran-do personalidad como el conjunto de los elementos físicos responsables

ESTRATEGIAS PARA LA RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS 207

de su manera única de actuar, pensar y sentir. Pero, ¿será posible que eso no se pueda cambiar? ¿Será que nuestro deseo no es lo suficientemente fuerte para alterar aquello que queremos en nuestra conducta, en nues-tros hábitos?

Yo diría que sí. Sólo que no se cambia cuando no se conocen alterna-tivas o se piensa que no se gana más con el cambio de lo que se pierde con el esfuerzo en cambiar. Hasta vicios se vencen con sólo querer, con mayor razón si se trata de formas de actuar...

Pero para que eso suceda es preciso tener valores, considerar que existen cosas que están en la cima de la situación actual y que merecen nuestro esfuerzo para ser logradas... Vislumbramos nuestra "fuente llena de monedas de oro al fin del arco iris".

Curiosamente, él está siempre allá. Sólo no lo ve quien no quiere.

Asertividad es una forma de estar en la vida, que implica más de lo que es simplemente comunicar. Asertividad comprende la defensa de lo que consideramos es nuestra esfera individual, de una forma directa y honesta, o sea, simplemente adecuada. Por adecuada pretendemos decir, que al defender nuestra esfera, debemos tener cuidado de no entrar abusivamente a la esfera individual de los otros.

El modelo es más o menos el siguiente:

Esto es lo que yo pienso, esto es lo que yo siento, así es como veo las cosas y esto es lo que considero que se debe hacer, aunque estoy abierto e interesado en comprender tu posición.

Éste es un tipo de actuación que debe ser utilizado siempre que sinta-mos interferencias (o tentativas) a nuestra esfera individual.

Este tipo de forma de estar implica una elevada madurez y un gran respeto en dos aspectos: respeto por nosotros mismos y respeto por los otros. Si somos asertivos, no heriremos la susceptibilidad de nadie. Sim-plemente comunicamos lo que en verdad pensamos y sentimos de las situaciones en que estamos involucrados, o que entendemos ser el objeti-vo a lograr y la manera de hacerlo, sin embargo, siempre abiertos a los argumentos de los otros.

208 CAPÍTULO 11

Damos información, no la escondemos ni nos quedamos a la espera de que alguien la deduzca... comunicamos, ¡no agredimos!

Un ejemplo de asertividad aplicada a la situación del jefe que reac-ciona mal a las personas que salen demasiado temprano (anteriormen-te citado) puede ser el siguiente:

"No entiendo por qué el jefe me hace ese tipo de comentarios por el hecho de que yo pido salir más temprano. Yo juzgo que soy una persona cumplidora y que pongo mi mejor esfuerzo para que el trabajo salga bien. En el caso que el señor no concuerde, agradezco que me diga dón-de puedo mejorar. Además de eso, mi trabajo no se atrasa por el hecho de salir más temprano. Pero que entienda cómo ese tipo de comentarios, en especial viniendo del señor, me desmotiva y me hace considerar que el esfuerzo extra, que, cuando es necesario, pongo en mi trabajo, no es reconocido".

Pienso que éste sería un comportamiento más adecuado que el indi-cado la primera vez que usé este ejemplo.

O cuando la persona es reprendida por llegar tarde, con la disculpa de servir de ejemplo a los otros, dice:

"Me sentí bastante ofendido cuando me reprendió por llegar tarde. Como el señor sabe, no es mi hábito hacerlo. Además de esto, lo hizo enfrente de los compañeros y así me hace sentir mal e incómodo. Com-prendo su intención y creo que no lo hace por mal. Sin embargo, esto es lo que yo siento".

Estará de acuerdo conmigo que este tipo de intervención, lejos de ofender a alguien, hasta aumenta el respeto por la persona que lo hace y favorece que la persona reconsidere que crea que es justo sin que se sienta obligada a hacerlo. La persona muestra claramente cómo se siente, en vez de pensar "él debía saber cómo me siento con semejantes comen-tarios".

Nunca se olvide que las otras personas no tienen la obligación de leer su mente, ni de pensar de la misma forma que usted. Es necesa-rio decirles lo que sentimos y lo que pensamos, pero hacerlo aser-tivamente.

ESTRATEGIAS PARA LA RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS _ 209

Usando la asertividad, usted abre el camino para las soluciones de tipo GANANCIA/GANANCIA. Al dejar claramente expresadas las opinio-nes y sentimientos de las partes, estará en el camino abierto al encuentro de una solución en que las partes queden ganando. No son necesarias cartas en la manga ni exigir cien para obtener diez. Hay que respetar a la otra parte y exigir respeto.

Veamos cómo podría haber sido la conversación, el aspecto comercial y el financiero a propósito de las exigencias de los pagos:

"Es bastante desagradable llegar con un cliente y que me diga que acaba de colgar el teléfono después de haber hablado con contabilidad de la empresa y que está bastante disgustado porque lo están presionan-do para pagar y que no comprendan que él está atravesando por una crisis pasajera. Es más, dice que piensa que nuestra empresa sólo se diri-ge a él cuando lo necesita, pero que para ayudar en momentos difíciles nunca estamos disponibles. Yo lo vi sin saber qué decirle".

"Yo comprendo su problema, es de verdad incómodo ese tipo de si-tuaciones y creo que no se trata de molestar. Sabe, es que todavía la sema-na pasada fui presionado por el hecho de que el pago medio de las men-sualidades es más elevado de lo que debía. Y sabe cómo son las cosas acá...", dice el contador.

"Bueno", respondió el vendedor, "pero si hacemos muchas de éstas nos arriesgamos a dejar de tener algo para cobrar. Yo comprendo su problema pero... mire, qué tal si hacemos lo siguiente: si usted ve que el cliente está sobrepasando el límite, me dice y yo intento resolver el pro-blema lo más rápido posible. Si no lo consigo, por algún motivo, le digo a usted que intervenga. Así no sólo usted estará mejor informado sobre lo que pasa, sino que el cliente ya podrá contar con esa insistencia. Dése cuenta, que yo estoy de su lado. Para la empresa sólo hay ventas después de la cobranza. Y más allá de eso, como sabe, yo sólo recibo la comi-sión de recibir el dinero...

"Claro que sí, no es ese el motivo", respondió el contador. Y conti-nuó: "su idea me parece buena... vamos a experimentar y a ver lo que da... Mire, ya ahora, a propósito, analicé la situación de los siguientes clientes..."

210 CAPÍTULO 11

Esto es un ejemplo de un potencial conflicto transformado en pro-blema y resuelto como tal. Solución de GANANCIA/GANANCIA.

De acuerdo con esto se deduce lo que fue dicho, utilizando este tipo de comportamiento, no sólo la fase de disputa se transforma en algo creativo, sino que además la fase de eclosión nunca llega a existir.

Podrá entonces decir, con razón, que ésta no es la manera de resolver conflictos.

Es verdad, no es... ¡Pero es más significativo que eso! Es simplemente el camino de comportamiento adecuado, el cual no encuentra obstáculos como el conflicto, antes de ello trata desafíos como resolución de proble-mas, lo cual acrecentará el valor.

En este capítulo abordamos algunas estrategias para la resolución de con-flictos, (1) siendo nosotros parte conflictuante y (2) estando en posición superior a los actores del conflicto, sin estar involucrados en él.

En la primera situación, se presentan tres escenarios distintos: •

El camino del rechazo.

En esta situación simplemente rechazamos asumir el conflicto, no hacemos nada práctico para resolverlo. Aunque nuestra esfera individual sea interceptada, no hacemos nada para evitarlo.

Nos referimos a que los efectos que este procedimiento puede aca-rrear son: un estado evolutivo que comienza con tensión interna, que se puede transformar en ansiedad, y luego, también puede generar agota-miento u otras situaciones patológicas.

Las personas que normalmente muestran evidencias de este com-portamiento, tienen "escasa" autoestima, están mayormente interesadas en agradar a los otros.

ESTRATEGIAS PARA LA RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS 21 1

Las razones que apuntamos para que las personas se comportasen de esta forma, fueron las siguientes:

— Confundir asertividad con agresividad. — Pensar que los otros son los que tienen la obligación de saber hasta

dónde pueden ir. — Educación. — Recelos de ser objetivos de abusadores o egoístas.

Y calificamos a las personas que evidencian tendencias a obedecer a este patrón como no asertivas.

• El camino del conflicto declarado.

Optando por esta vía, después del periodo de incubación, el sujeto no tarda en comunicar su divergencia a la otra parte. Sólo que lo hace de una forma agresiva, transformando las fases de disputa, de eclosión, en un verdadero "barril de pólvora" de donde sólo pueden ocurrir dos situaciones: rompimiento o dominación.

Este tipo de interacción viola, nítidamente, la esfera individual de los otros. Lo que pretende es forzar a la otra persona a perder.

Dijimos que una de las razones por las cuales las personas pueden presentar este tipo de interacción es que, a veces, provoca satisfacción a corto plazo. Como para algunas personas, los comportamientos son más de prisa interiorizados cuanto más inmediata sea la satisfacción que pro-porcionan, pueden desarrollar tendencias agresivas.

Enseguida presentamos algunas razones por las cuales el com-portamiento agresivo no es aconsejado:

— Dificultad para establecer relaciones de confianza mutua. — Puede desencadenar respuestas agresivas por parte de los otros. — Genera tensión y ansiedad. — Crea insatisfacción a largo plazo.

Presentamos como principales motivos de la agresividad como pa-trón de comportamiento los siguientes:

212 CAPÍTUL011

— Las personas consideran que el ataque es la mejor defensa. — Lo consideran como lo único posible para abordar una situación. — El "colmar el vaso". — Dislocamiento (mecanismo de defensa). — Más experiencias pasadas. — Proceso de socialización.

• El camino de la manipulación.

El manipulador es un sujeto que utiliza a los otros, a través de tácticas que envuelven mentiras y chantajes emocionales. Siempre que se encuen-tra con un conflicto, el manipulador procura, a través de maniobras varias de distracción, llevar a las personas a que hagan lo que él quiere. Evita enfrentarse directamente con los otros, no le gusta implicarse di-rectamente con las personas. Es una persona muy "teatral" que trata de llevar "agua a su molino" sin nunca referir claramente cuáles son sus objetivos.

• El camino del comportamiento adecuado.

Apuntamos como forma de seguir esta vía el comportamiento asertivo.

Definimos como asertividad, una forma de estar en la vida, que im-plica más de lo que es simplemente comunicar. Asertividad involucra una defensa de lo que consideramos que es nuestro ser individual de una forma directa y honesta, sin que mientras tanto, entre abusivamente en la esfera individual de los otros. Definimos el modelo así:

"Esto es lo que yo pienso, esto es lo que yo siento, así es como veo las cosas y esto es lo que considero que se debe hacer, aunque estoy abierto e interesado en comprender tu posición."

Nos referimos a que esta forma de ser implica una elevada madurez y un profundo respeto por nosotros mismos y por los demás.

Finalmente, nos referimos a que utilizando esta forma de ser las si-tuaciones potencialmente generadoras del conflicto nunca lo son, ya que la fase de eclosión no se lleva cabo debido a que la fase de disputa se transforma en proceso resolutivo.

1. Haga el cuestionario que sigue.

2. Pare durante un día, y vuelva a leer este capítulo antes de continuar, centrándose, esencialmente, en la asertividad.

3. Siempre que termine su día de trabajo haga una retrospectiva procurando identificar situaciones en que haya sido pasivo, agresivo, manipulador y asertivo. Procure comprender los motivos por los que reaccionó en la forma incorrecta (en el caso de los comportamientos no asertivos), Imagine (y anote) cómo podría ser su comportamiento en el caso de que hubiese sido asertivo. Procure encontrar formas de modificar esos comportamientos en el futuro.

Haga este análisis por un periodo relativamente largo y vaya compa-rando el número de comportamientos asertivos en proporción a los que no lo son. Verá que poco a poco habrá cambios en su patrón típico de reacción.

ESTRATEGIAS PARA LA RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS 213

Segundo cuestionario

En el cuestionario que sigue se presentan diez situaciones con tres tipos de comportamiento susceptibles de seguir. Asígnele aquel que, a su en-tender, se aproxima más a su forma típica de reaccionar, independiente-mente de lo que opine sea lo más correcto.

1. Está en un restaurante. El plato que le sirven es muy salado para su paladar. Llamó al empleado, le dijo eso, y el respondió que ya varias personas lo habían comido en aquel día y nadie se había quejado y que siempre lo preparaban de la misma forma, que él mismo había podido constatarlo, ya que lo había comido en el almuerzo. Su comportamiento más probable sería:

a) Comía (o no) el resto del plato, pagaba y probablemente no volvía a ese restaurante.

b) Respondía:

"Comprendo que para usted el plato no esté salado, pero yo soy muy sensible al exceso de sal y, para mí, el plato tiene mucha sal. No pienso que sea correcto comer un plato que me parece salado, pero me gusta-ría que me diera una alternativa para resolver esta situación."

c) Respondía:

"En primer lugar, no le pregunté su opinión sobre si el plato estaba o no salado. En segundo, tampoco me interesa el número de personas que lo coman sin reclamar. Si le estoy diciendo que el plato está salado es porque así está. Por lo tanto, o me trae otro en buenas condiciones o me voy inmediatamente y puede hacer con esto lo que quiera."

2. Por segundo año consecutivo, no recibe usted el premio anual que juzga merecer. Sabe que su colega sí lo recibió, aunque en su opinión no lo merece. Su comportamiento más probable sería:

216 SEGUNDO CUESTIONARIO

a) Se quedaría muy irritado con la injusticia y se desmotivaría de su trabajo, crearía una imagen mucho peor de su jefe y, si fuera posible, procuraría de alguna manera cambiar de empleo. Sin embargo, si no consiguiese cambiarlo se resignaría.

b) Se dirige a su jefe en la primera oportunidad y le dice:

"Señor, ésta es la segunda vez que comete una gran injusticia. Si no me quiere dar un premio no me lo dé. Pero dárselo a fulano... eso es un gran descaro. Yo trato de quedarme cuando me lo pide, para no hablar de los sábados... A él nunca lo vi hacer eso. Pero esto no se queda así. Yo sé que usted es quien tiene 'la sartén por el mango'. Pero ya que es así qué me recomienda..."

c) Solicita una conversación con su jefe y la conduce de la siguiente manera:

"Me sentí bastante incómodo por el hecho de que por segunda vez consecutiva a fulano se le dio un premio mayor que a mí. Puedo estar equivocado, pero mi impresión es que mi colaboración y dedicación con la empresa, a juzgar por los premios que me han dado, no se refleja en lo que me ha sido atribuido. Siento que estoy siendo víctima de una injus-ticia y me gustaría que usted hiciese una de dos cosas. O me explica cla-ramente los criterios para que yo entienda el porqué de la situación o repara la injusticia de la situación de una forma que parezca correcta. Pienso que si la situación se mantiene de esa forma no es buena para nadie... ni para la empresa, ni para usted, ni para mí."

3. Un colega suyo, con quien tenía confianza, le pide, una vez más, que termine un trabajo bien, ya que él tiene un asunto importante y tie-ne que salir más temprano. Esta situación se ha dado en los últimos días, usted también ya tenía arreglado un encuentro con un amigo, sin embar-go no era nada especial y podría hasta cancelarlo.

a) Le respondería:

"¿No crees que ya estás abusando un poco? Una que otra vez, toda-vía, ¿pero tanto? Ya es la tercera vez en los últimos tiempos. De repente debes pensar que eres sólo tú el que tienes que hacer las cosas urgentes.

SEGUNDO CUESTIONARIO 217

Disculpa, pero ya tengo una cita y aunque no la tuviese creo que ya estás abusando."

b) Hablaba por teléfono a su amigo para ponerse de acuerdo en ver se más tarde, y hacerle el favor a su colega, ya que sabía que éste se mo lestaría si no lo hiciera. Además aunque no le gustara sentir que él estaba abusando un poco, sentía que existen ciertos sacrificios que hay que ha cer para mantener una buena relación con los otros.

c) Diría a su amigo lo siguiente:

"Pienso que en los últimos tiempos tiendes a 'echarme' un poco de tu trabajo. Eso me hace sentir que estás abusando de mi amistad, lo cual me produce cierta molestia. Casualmente hoy ya tengo una cita pero, aunque no la tuviese, sólo si me comprobaras que se trata de un caso de fuerza mayor, yo terminaría tu trabajo. Sabes que puedes con-tar conmigo, pero agradezco que de aquí en adelante sólo me hagas ese tipo de peticiones cuando sea un caso de fuerza mayor. Esto para que sea posible que continuemos teniendo una amistad franca y ho-nesta."

4. Un amigo le pide prestado el automóvil aunque sabe que a usted le incomoda mucho cuando lo presta. Su comportamiento sería:

a) Le diría:

"Sabes que me incomoda mucho prestar el carro. Y si me lo pides pienso que no te preocupas por mis sentimientos. Si realmente tienes necesidad de un carro lo más que puedo hacer es, si no tuvieras dinero, prestarte lo que fuera necesario para que alquiles uno."

b) Respondería:

"Debes estar disfrutando con certeza. Sabes perfectamente que no presto a nadie mi auto. En tu lugar yo no te lo habría pedido. Se ve que te estás burlando de mi manera de ser."

c) Aunque contrariado le prestaría el auto y "haría changuitos" para que me lo devolviera entero.


5. Una persona le da felicitaciones por algo que usted hizo bien, aun que fue algo relativamente fácil. Su respuesta sería:

a) "Fue mejor que no correr..."

b) "Era muy simple... cualquier otro lo haría."

c) "Muchas gracias."

6. Después de haber comprado un artículo en una tienda, se da cuenta de que tiene un pequeño defecto. Vuelve a la tienda y se lo dice al empleado, quien afirma que eso es muy pequeño, que no importa, que no se preocupe. Su respuesta sería:

a) "¿Cree que nadie nota eso? Tal vez tenga razón. Déjeme ver. Pues no, no se nota. ¡Bien!, gracias."

b) "¡Bueno, no le pedí su opinión! El artículo tiene defecto y por eso hágame favor de devolverme mi dinero o darme otro sin defecto. Ade- más, no tengo tiempo para perder en discusiones."

c) "Tiene razón, no se nota. Sin embargo, me gustaría que me lo cambiase o que me devolviese mi dinero."

7. Uno de sus amigos le llama por teléfono a las 11 de la noche para preguntarle si está en casa para hacerle una visita. Usted ya se está prepa- rando para ir a la cama porque al día siguiente tiene que levantarse temprano. Su respuesta sería:

a) "Me gustaría mucho recibirte pero estaba yéndome a la cama. Ma- ñana tengo que levantarme temprano. Lo que podemos hacer es quedar para otro día."

b) "¿Ya viste las horas que son? Mañana es un día de trabajo."

c) "Y todavía te atreves a llamar por teléfono, todavía no me voy a dormir... puedes venir."

8. Usted juzga merecer un aumento. Sabe que a otras personas les han aumentado.

SEGUNDO CUESTIONARIO 219

a) Se dirige a su jefe y le dice que piensa que merece un aumento y le expresa las razones.

b) Espera a que le aumenten el sueldo, ya que piensa que su jefe tiene la obligación de reconocer su valor.

c) Se confronta con su jefe porque no entiende por qué a los otros les han aumentado y a usted no.

9. Usted está dirigiendo una reunión y las personas no paran de ha blar sobre un asunto que nada tiene que ver con la agenda. Su interven- ción sería:

a) "Discúlpenme... si no les importa mucho... saben, es que ya es tarde y después no tenemos tiempo para todo. Yo sé que es aburrido pero..."

b) "Lo que están hablando puede ser muy interesante pero tenemos una agenda que cumplir. Por eso, si no les importa, vamos a volver al asunto de la reunión."

c) "Discúlpenme, vamos a acabar con la plática que no tiene nada que ver y vamos a trabajar."

10. En la secuencia de la reunión anteriormente citada, dos personas comienzan a hablar entre sí y eso perjudica a los demás. Usted:

a) Se calla y espera a que se den cuenta que están perturbando la reunión y se callen.

b) Les dice:

"Creo que no se han dado cuenta pero su conversación está pertur-bando la reunión. Si no les importa continúen esa conversación después. Está bien".

c) Interviene diciendo:

"Si no les importa acaben con esa conversación porque están per-turbando a los otros. Si están interesados en ese asunto vayan allá afuera para hablar de eso. Si no quédense pero no perturben, i de acuerdo?"


TABLA DE CORRECCIÓN DEL SEGUNDO CUESTIONARIO

(Marque al frente de cada pregunta la línea que escogió en el cuestionario.)

PREGUNTAS SELECCIONES

Columna 1 Columna 2 Columna 3

1

2 3

4 5 6 7

8 9

10

a a b c

b a c

b a a

b

c c

a

c c

a

a b

b

c b a b a b b c c c

Total

Totalice el número de selecciones por columna.

La columna 1 representa el comportamiento pasivo; la 2, el asertivo; finalmente la 3, el agresivo.

Vea en cuál de las tres obtiene mayor puntuación. En caso que no haya sido en la segunda, relea el capítulo precedente, para que esté más consciente de las implicaciones que su comportamiento puede tener para sí y para otros.

Ser asertivo es ser campeón en la interacción con los demás.

Capítulo 12

CÓMO UN GERENTE PUEDE RESOLVER CONFLICTOS

En el capítulo anterior le presenté tres formas de enfrentar conflictos, siendo nosotros parte del conflicto. Veamos ahora la segunda situación, o sea, estando de alguna manera en una posición superior a los actores del conflicto, sin estar directamente involucrados.

En esta situación podemos optar por una de las siguientes estra-tegias:

• Represión. • Dilución. • Confrontación.

REPRESIÓN

Utilizando esta estrategia usted no permite que el conflicto se manifies-te, o simplemente lo ignora.

Ignorándolo se pone en una posición simple de dejar las cosas co-rrer, arriesgándose a una escalada con todos los inconvenientes que de ahí pueden surgir para la productividad o el ambiente social.

Sin embargo, ignorar el conflicto tiene, generalmente, consecuencias nefastas; existen por lo menos dos circunstancias en que semejante com-portamiento puede ser justificado. En caso de que se trate de una diver-gencia sobre algo de poca importancia (diferencia de opiniones sobre

222 CAPÍTULO 12

asuntos no relacionados con el trabajo, que con el desarrollo de los acon-tecimientos se resuelva la cuestión, por ejemplo).

En determinado momento de mi vida profesional, tuve dos colabora-dores que se involucraron en un conflicto que tenía como desacuerdo la manera en cómo determinada demostración se debería hacer a un clien-te. Como consideré que fuera cual fuera la forma utilizada no ponía en peligro a la empresa, me abstuve de intervenir, dejando que ellos resol-vieran el asunto por sí mismos. Y después de que experimentaron las dos formas, finalmente estuvieron de acuerdo en la forma que era la mejor, la cual acabó por ser una mezcla de las dos.

Otra situación en que se justifica ignorar el conflicto, es cuando recae sobre asuntos que no son verdaderamente disputas o que están en la base de la disputa (Thomas, 1977).

Imagine dos grupos dentro de la empresa que luchan por más espa-cio para sus respectivas secciones, el nuevo mobiliario de oficina. Puede suceder que este conflicto se refleje en una disputa más profunda que se sitúa a nivel del prestigio y del poder. Resolver el problema de espacio o de mobiliario, simplemente no resuelve el asunto.

Otra forma de represión del conflicto es, simplemente, imponer una solución (por ejemplo en el caso de la asignación del escritorio, el jefe es quien toma la decisión). Tanto ignorar el conflicto como imponer una solución es, normalmente, ineficaz para tratar las situaciones conflicti-vas. La "paz" tiende a ser de corta duración y más temprano o más tarde el conflicto (sobre el mismo u otro asunto) reaparece.

Sin embargo, como ya dije atrás, en caso de que la decisión sea crucial y el tiempo decisivo, se puede justificar esta opción, o sea, el arbitraje.

Otra situación que puede justificarse todavía en este tipo de actua-ción es cuando el conflicto trata sobre la toma de una decisión tan poco popular que es, del todo, improbable que las partes lleguen a una solu-ción (Thomas, 1977).

Si tuviera que despedir a alguien de su empresa, es extremadamente improbable que las personas se pongan de acuerdo en relación a quién debe salir.

CÓMO UN GERENTE PUEDE RESOLVER CONFLICTOS _ 223

DILUCIÓN

En este tipo de actuación existen dos técnicas que se pueden utilizar: suavizar el conflicto o apelar por objetivos significativos para las partes conflictuantes, los cuales no se consiguen sin la cooperación mutua.

Suavizar quiere decir intentar convencer a las partes de que en reali-dad las diferencias entre ambas no son tan grandes, que siempre existen algunos puntos en común. Puede también intentar que las partes se sien-tan menos ofendidas con algo que se haya dicho.

Este tipo de actuación difícilmente produce resultados efectivos en la resolución de un conflicto, simplemente porque actuando así, no estare-mos abordando la situación que en realidad está originando el conflicto. Sin embargo, a veces es útil en el momento en que el conflicto se encuentra en la fase de eclosión (o muy cerca) para evitar una escalada. Imagínese una reunión que usted tenga que dirigir, en la cual tiene que tratar asun-tos "impopulares". Es probable que, en determinado momento, surjan comportamientos agresivos o que, como sabe, fácilmente se desencade-ne una escalada de la intensidad de la situación. Suavizar puede ayudar-lo a hacer que las partes vuelvan a una fase en que se pueda hablar y tratar el problema de una forma no agresiva (Thomas, 1977).

También, según Alderfer (1977), esta técnica a veces es útil cuando el conflicto ocurre entre empleados antiguos y empleados nuevos de una empresa, en torno de problemas como valores y filosofías de gerencia. Suavizar, puede hacer que las divergencias no se lleven a asuntos impor-tantes que interfieran directamente en la productividad de la empresa.

Determinada empresa con la cual mantuve contacto, evidenciaba este tipo de problemas: un choque entre dos empleado con distinta anti-güedad.

Durante varios años no hubo contrataciones (en número significati-vo); recientemente, por varios motivos, se comenzó a contratar gente en número más o menos elevado, lo que originó dos estratos: los veteranos y los nuevos.

Para los nuevos, los veteranos eran vistos como unos "botas de elásti-co", que se rehusaban muchas veces a ayudarlos por miedo de ser rebasa-dos, de que los relegaran, etcétera.

224 CAPÍTUL012

Los veteranos veían a los nuevos como oportunistas, personas que no buscaban más que lograr sus fines, que no respetaban la filosofía de la empresa, etcétera.

Un verdadero problema, complicado de resolver.

La segunda forma de dilución del conflicto es intentar centrar la aten-ción de las partes en objetivos que sean significativos para ambas. En vez de "atacar" el conflicto real, se intenta desviar la atención de los grupos en objetivos de mediano a largo plazo, comunes a ambos. De cierta for-ma es una tentativa de restar importancia a la disputa actual, teniendo en consideración la magnitud de lo que puede estar en riesgo en el futuro (Sherif, 1958).

Este tipo de actuación, que trata de suavizar apelando a los objetivos comunes, fue utilizado durante mucho tiempo por el tercer socio de la empresa de informática que atrás cité como ejemplo.

Una vez que entre Francisco y Juan existió un conflicto latente, el cual nunca fue resuelto, el tercer socio frecuentemente intentaba mini-mizar la importancia de ciertos acontecimientos y apelaba al entendi-miento en nombre de la sobrevivencia de la empresa.

Aunque la situación no se resolviera, ciertas cosas siempre se iban decidiendo.

¿Habrá sido una adecuación correcta?

Los acontecimientos mostraron que no.

CONFRONTACIÓN

Ésta es, en la mayor parte de los casos, la única forma de enfrentar con-flictos de forma que puedan producir resultados útiles para la empresa.

Conseguir que dos partes presentes resuelvan un conflicto entre sí, requiere, antes que nada, la plena identificación y asumir el verdadero conflicto. Sin que se conozca exactamente lo que está en la base de la disputa, no es posible resolverla.

_CÓMO UN GERENTE PUEDE RESOLVER CONFLICTOS 225

De acuerdo con la fase del conflicto en que los grupos se encuentren, así se debe conducir su acción.

En el caso de que se esté ya en la fase de incubación, es aconsejable que usted incite a esa parte a manifestar su descontento lo más rápida-mente posible, para que se eviten aquellos efectos generadores de ten-sión y odio que cité atrás, en el ejemplo del "jefe intrigante".

En la fase de concientización es necesario garantizar que las partes tengan la mayor cantidad posible de información sobre el asunto en disputa, de manera que se reduzcan al máximo los efectos de la informa-ción incompleta. En el caso sobre asuntos de conducta, como en el ejemplo referido, es bueno que la otra parte sepa exactamente cuál es el efecto de la insatisfacción que eso está provocando en las personas involucradas.

Ese individuo al que atrás me referí, como el "jefe intrigante", curio-samente se quedó ofendido cuando fue confrontado con las "acusacio-nes". Según él, aquello era una forma de mantenerse al corriente de lo que pasaba en la empresa, ya que le parecía que sucedían cosas que no le eran comunicadas. Así, según él, aquello no era "intriga" sino más bien una forma de obtener información que le permitiera ser un gerente eficaz.

Independientemente de que este tipo de justificaciones pueda ser o no aceptable, es siempre bueno que las partes se conozcan. Nada sucede por casualidad. Por eso, siempre que se discuta cualquier aconteci-miento, es bueno que se exploren al máximo las razones que están en su origen.

Investigue usted las sensibilidades de las partes, vuelva a conocerlas, para que en la fase siguiente pueda comenzar.

De acuerdo con lo que dije antes, la fase siguiente es la disputa. Sin embargo, prefiero llamarle ahora FASE DE RESOLUCIÓN DEL PRO-BLEMA. Esto porque, a la inversa de llegar a la disputa a como dé lugar, usted tendrá la responsabilidad de garantizar que todo el análisis del problema se desarrollará en un ambiente asertivo, sin la mínima hipóte-sis de llegar a la fase de eclosión. Es su capacidad de lograrlo lo que lo hace un GERENTE PARA SOLUCIONAR PROBLEMAS.

226 CAPÍTUL012

Hay casos en que la dimensión de la complejidad de los conflictos es bastante grande, lo que hace necesario el recurso de acudir a consulto-res especializados en la resolución de conflictos organizacionales. Normal-mente las técnicas utilizadas pasan por la confrontación controlada de las partes, a través de procesos que están fuera del ámbito de este libro.

En caso de que el conflicto ya esté en la fase de disputa o, peor, de eclosión, puede ser necesario utilizar, primeramente, una acción de dilución del conflicto para después poder tomar las diligencias arriba mencionadas.

Esconder problemas o evitarlos nunca podrá resolver nada. Una vez dados los acontecimientos, jamás se podrán ignorar. De la misma forma que por ignorarlos no dejan de haber sucedido, también la agresión y los rencores no se eliminan, más bien, aumentan.

Si algo está mal, ¡vamos a ponerlo en "platos limpios"!

Existen formas demostradas de conducir conflictos provechosamen-te. Todavía depende mucho de las circunstancias particulares de la situa-ción, por lo que se torna importante que tenga un conocimiento profun-do de los colaboradores involucrados, y de la cultura organizacional. Esto es vital por diversas razones. En primer lugar, el conocimiento de los colaboradores le permite comprender algo de la historia de la relación entre las partes. Los conflictos son, con frecuencia, el resultado de pro-blemas no resueltos o un problema no resuelto que permanece en una relación. El conocimiento de la causa permitirá, inclusive, distinguir quién habla por sí y quién lo hace en representación de otros. Este último as-pecto surge, a veces, cuando por el deseo de lograr un determinado lugar el individuo se junta con un colega popular.

Es igualmente importante que entienda cómo la cultura de la organi-zación afecta la visión de los conflictos. Algunas organizaciones tienen culturas que suprimen la expresión de desagrado, otras son más desinhibidas. Algunas empresas tienen reglas tácticas que impiden que se de conocimiento a los niveles superiores sobre la existencia de conflic-tos. Si no tuviera conocimiento de estos principios tácticos, reguladores de los conflictos, entonces será probable la frecuencia de los errores de juicio que llevan a que se lidie con ellos en una forma inusitada.

_ CÓMO UN GERENTE PUEDE RESOLVER CONFLICTOS 227

A continuación le voy a presentar algunos pasos que debe seguir si opta por la confrontación.

Paso 1. Reunirse en particular con cada uno de los colaboradores en el sentido de definir el conflicto y crear un clima propicio.

Ya que el lector tiene conocimiento de la existencia de un conflicto y decida seguir por la vía de la confrontación, su primer paso deberá pasar por un abordaje de la visión de cada una de las partes. La mejor forma de lidiar con este asunto será conversando con los individuos por separa-do y privado. Después de este encuentro usted deberá haber terminado los aspectos de atención.

Después de la entrevista, el lector intentará separar informaciones y emociones. La entrevista inicial por sí, normalmente, tiene una fuerte carga emocional. Las personas hablan de cosas de un modo tal que no sucedería en otras circunstancias. En primer lugar, tendrá que ser un oyente atento y desprovisto de cargas valorativas. Una posible técnica es la reformulación de afirmaciones proferidas de modo que saque de ellas los sentimientos excesivos. Este proceso permite filtrar la rabia y vuelve claro que el tema en sí tiene una base aceptable y una versión no emotiva. En segundo lugar, es fundamental que comience por colocarse en una posición de neutralidad. Las partes en conflicto intentarán llevarlo a pro-ducir una afirmación indicadora de modo como la situación será resuel-ta, pero deberá permanecer neutral. En tercer lugar, debe procurar despersonalizar el conflicto. Afirmaciones referentes al carácter/caracte-rísticas de los involucrados deberán ser automáticamente eliminadas.

Después de la entrevista podrá intentar alterar el punto de vista de cada una de las partes en cuanto al conflicto. La investigación demuestra que si las personas cambiaran en determinadas formas de ver los conflic-tos, entonces serían más susceptibles a llegar a acuerdos. La Tabla 1 pre-senta detalladamente las perspectivas favorables y las que no lo son, para que se alcance un entendimiento.

El encuentro inicial es desde luego el momento oportuno para que se instalen estas perspectivas. Si uno de los involucrados expresa la opinión de que la pérdida es inevitable, el lector deberá, de inmediato, contestar tal punto de vista. Si uno de ellos cree que nunca más volverá a trabajar con un colega, una vez instalado el conflicto, después el lector deberá

228 CAPITULO 12

PUNTOS DE VISTA DEL CONFLICTO QUE FACILITAN/DIFICULTAN LA RESOLUCIÓN

LA RESOLUCIÓN SE FACILITA MEDIANTE LA SIGUIENTE FORMA DE ENTENDER EL CONFLICTO:

LA RESOLUCIÓN SE DIFICULTA CON EL SIGUIENTE PUNTO DE VISTA DEL CONFLICTO:

Yo aprecio el punto de vista del otro.

Yo sé por qué tomó él esa posición.

Es un problema que habla respecto de los dos. El asunto puede ser expuesto en términos sim-ples y concretos. Tengo la esperanza de que este conflicto se re-suelva. Yo no represento a nadie, sino a mí, en este problema.

Mi punto de vista es el único válido y correcto.

No percibo por qué tomó él esa posición.

Muchos están envueltos en este problema. El asunto está afectado por símbolos, palabras y cuestiones de principios. Tengo poca fe en que el asunto se resuelva. Yo represento a diversas personas. No las quiero desilusionar.

TABLA 1

dejarles claro que se espera que colaboren en el futuro. Fundamental-mente, no se deberá limitar a escuchar, en este primer encuentro, sino que intentará ponerlo al tanto de lo que sabe del tema.

Después de la entrevista comenzará a distinguir las reivindicaciones de las partes y sus intereses. Los individuos en conflicto expresan sus exigencias de modo claro y vinculado. Por exigencias entendemos aque-llo que es expresado conociendo lo que realmente quieren, no lo que desearían alcanzar. Los empleados, normalmente, no declaran sus inte-reses, los cuales se encuentran subyacentes en sus exigencias. La investi-gación apunta que aquéllos son mucho más fáciles de contabilizar que éstas.

Las reivindicaciones definen una vía para la satisfacción de los inte-reses, mas, frecuentemente, existen otros caminos que conducen a una solución.

Un ejemplo clásico de esto fue dado por Mary Parker Follet. Dos señoras en una biblioteca pública entran en conflicto: una quiere la ven-tana abierta y otra la quiere cerrada. Pero, el interés de una de ellas es que haya ventilación, ya que tiene problemas de asma, mientras que el interés de la otra es evitar estar en medio de la corriente de aire, ya que

CÓMO UN GERENTE PUEDE RESOLVER CONFLICTOS 229

teme que le haga daño. Una forma de resolver el problema satisfaciendo a ambas partes, consiste en abrir la ventana de la sala del lado, lo que permite que el aire circule sin que haya el peligro de corrientes.

El descubrir el interés es algo más difícil de aquello que el ejem-plo sugiere. Una razón básica es que las personas no responden honesta-mente a cuestiones en que coloquen los porqués, cuando están invo-lucradas en los conflictos. Es típico que se tenga que hacer más de una tentativa para que se logren juntar todos los intereses subyacentes a una toma de posición y, a través del ejemplo anterior, es normal que múltiples intereses se manifiesten. Acrecentando una que otra dificultad, es normal que los intereses se organicen en jerarquías de árbol, en las cuales los intereses básicos están encubiertos por los más visibles. De esta manera, es de gran utilidad profundizar en los intereses inicialmente mencionados, si éstos no optan por una solución. Cuando se analizan situaciones conflictuales es muy útil la contemplación de intereses com-plementarios.

Durante la entrevista usted deberá poner en claro el modo como pla-nifica tratar el conflicto, siendo ésa la tercera parte y la última función que se efectúa en la visita inicial. Básicamente surgen tres hipótesis de-pendiendo del grado de control que usted pretende ejercer. Además, apenas uno de estos abordajes es eficaz en la mayor parte de las situacio-nes. La Tabla 2 ilustra estos abordajes.

Una de ellas es la designada como "arbitraje". Es el caso en que usted asume el papel de "juez" en el conflicto.

230 CAPÍTUL012

Un ejemplo de esto podrá ser dado por el caso del jefe de un grupo de vendedores, a quien uno de sus colaboradores le dijo que otro vende-dor le "robó" uno de sus clientes. Entonces, se dirige al "ladrón" y le pregunta si él sabía que el cliente era del otro vendedor, respondiendo él positivamente, el jefe del grupo le dijo que no lo repitiera y solicitó al cliente que viera al vendedor original para que hicieran el negocio en otra parte.

Un arbitraje es un proceso rápido y definitivo, es lo más aconsejable en los casos en que una de las partes haya violado una norma o política organizacional, además no es recomendable para la mayor parte de las otras situaciones a menos que usted sea particularmente notable en la formulación de soluciones de Ganancia/Ganancia, pues de lo contrario jamás alcanzará acuerdos tan convincentes como los involucrados. Nor-malmente, ellos tienen la tendencia a defender el entendimiento con la misma fuerza con que antes se empeñaban en el conflicto, volviéndolo altamente improbable de repetir.

Una segunda vía de resolución de conflictos es la designada como "delegación". En ésta, el lector comunica a ambas partes que tienen que resolver el asunto por sí mismas. La delegación es un modo común al gerente que prefiere deslizar los conflictos, más que confrontarlos. Toda-vía, tal como sucedía con el arbitraje es, frecuentemente, poco eficaz. Para las partes en conflicto normalmente es difícil que lo logren ya que les falta pericia, información e imparcialidad para lograr una solución eficaz.

En general, el mejor abordaje es aquel que trata con las personas en conflicto a través de la "mediación", además de ser la única en que la confrontación tiene gran probabilidad de ser el final. Por tal, en el resto del capítulo me referiré a sus principios. Cuando se media, se tiene algún control sobre aquello que constituirá el acuerdo, además se ejerce de for-ma considerable a nivel del proceso de resolución. Como efecto, el me-diador guía a las dos partes para descubrir la solución del problema.

Paso 2. Reunir a las partes en un encuentro inicial.

Poco tiempo después de las entrevistas separadas, el lector deberá juntar a las partes. Este primer encuentro será, ciertamente, muy tenso, todos se encontrarán inseguros frente al desarrollo de los acontecimien-


tos. Durante este encuentro, el lector deberá ser guiado por un principio básico: dejar abiertas las vías de comunicación.

Este hecho deberá ser reforzado a lo largo de todas las acciones, empezando por el lugar mismo en que se lleve a cabo la reunión. En el encuentro se gana mucho si se le da la idea de neutralidad, lo cual igual-mente incluye disposición de los participantes, transmitir simbólicamente la idea de que el conflicto es algo que las dos partes deberán resolver en conjunto, por lo que usted no se debe sentar entre las partes y deberá estar próximo a un ejecutivo (de marcador). Todo esto servirá para refor-zar la idea de que la sesión está dedicada a resolver la cuestión y no a proseguir la contienda.

Es importante que la sesión se inaugure por medio de una declara-ción de posiciones, a través de métodos de audición activa, en la cual cada uno de los oponentes repetirá la posición del otro. También tendrá lugar la eliminación de comentarios de naturaleza personal y agresiva.

Ya que los oponentes hayan presentado sus posiciones, el lector loca-lizará los puntos según los cuales las partes están disponibles para hablar de intereses subyacentes a sus exigencias. En este momento, tendrá una noción de lo que se encuentre enjuego, y si los opositores dialogan en lo que respecta a sus intereses, aumentan las hipótesis de alcanzar una solu-ción mutuamente aceptable.

Este proceso se resume en lo siguiente:

• Solicitar a cada colaborador que exponga su versión del problema. • Pedir a cada uno que presente la visión de su opositor. • Cuestionar la veracidad de esta repetición.

Paso 3. Solicitar sugerencias a cada uno.

Ya expresadas y entendidas las posiciones, es entonces posible que se creen soluciones alternativas, para lo cual es útil el recurso de las técnicas de tormenta de ideas, cuyas reglas son simples:

• El objetivo es la cantidad de ideas y no su calidad. • La libertad de pensamiento es aceptada, la idea más loca es la

mejor.

232 CAPÍTULO 12

• Recuperar las ideas de los demás es algo deseable. • Además de todo, no es permitida la evaluación o juicio de las ideas

mencionadas.

Después de la tormenta de ideas deberá tener presente el ritmo ini-cialmente lento y los sucesivos estrangulamientos y luchas para la pre-sentación de ideas nuevas. Así que no existiendo reglas en este campo, se enfrenta un conflicto como importante, el mínimo, debe durar media hora de esta fase.

Paso 4. Utilizar estratégicamente los intervalos.

Una de las herramientas más poderosas que usted tiene a su disposi-ción para enfrentar conflictos es el intervalo. Utilizando un instante apro-piado puede significar la diferencia entre un acuerdo duradero o que sea automáticamente violado. Esta suspensión del proceso puede funcionar en múltiples sentidos.

La utilización del intervalo para calmar episodios de fuerte carga emo-cional. Las reuniones iniciales entre las partes son generalmente muy acaloradas, por lo que un pequeño intervalo puede cortar este desarro-llo. Además, en este caso, usted deberá volver a aclarar la razón del proce-dimiento y, adicionalmente, las partes deberán ser estimuladas a utilizar este tiempo en reflexionar para enfrentar sus esfuerzos de resolución del problema.

La utilización del intervalo para llevar a cabo una investigación en privado en cuanto a los intereses enjuego. Ya distinguí exigencias e inte-reses, e igualmente indiqué que los jefes deben promover reuniones por separado en las cuales aclaren tópicos de interés de las partes, antes de colocarlas frente a frente. También ya expuse la dificultad de obtención de los intereses subyacentes al conflicto; las personas no tienen el hábito de comunicar directamente sus necesidades. Además, si usted no pro-pone una idea clara de los intereses existentes, un intervalo podrá ser de gran importancia, antes de que se entre en la fase de tormenta de ideas. Por ejemplo, después de que los involucrados hayan expuesto sus reivindi-caciones en la primera sesión de mediación, usted podrá objetar: "listo, pienso que en este momento ya tenemos más claro lo tocante a lo pre-tendido por cada uno. Vamos a parar por una hora para reflexionar en lo


que vimos y ver qué descubrimos como solución". Después de esta hora usted puede intervenir entre las partes, también interviniendo con res-pecto a sus intereses y comprobando ideas en lo tocante al modo como el asunto podrá ser resuelto.

La utilización del intervalo para invertir la escala del conflicto. Solici-tar intervalos, le permite romper el ciclo de fuertes declaraciones y refor-zar la energía, pasándola al nivel de las partes para el problema.

Paso 5. Enfocar los hechos objetivos, áreas de necesidades conjuntas u objetivos mutuos.

Excelentes acuerdos de ganancia/ganancia surgen, algunas veces, a lo largo de las sesiones de tormenta de ideas, o una de las partes los propone. No obstante, usted deberá estar siempre preparado para lo-grar soluciones de este tipo si las partes fallaran. Estas soluciones pueden surgir en innumerables formas, a continuación se da una lista de las más frecuentes.

EXPANSIÓN DEL "PASTEL"

Muchos de los conflictos laborales se refieren a escasez de recursos como tiempo, capital, espacio o maquinaria. Cuando el caso se plantea, se pue-de llegar a un acuerdo vencedor/vencedor mediante la expansión de re-cursos disponibles.

Por ejemplo, si dos gerentes de producto entran en conflicto en lo que se refiere a las propiedades de cada uno en el proceso de fabricación, entonces el gerente responsable podrá expandir la capacidad de produc-ción a través de horas extraordinarias y así satisfacer a ambos. Igualmen-te, un conflicto debido a la necesidad de dividir un equipo puede ser resuelto por la duplicación del mismo.

Otro ejemplo clásico distinto es la situación en que dos personas dis-cuten con el objetivo único de tener razón. Si hubiera un tercero y los convence de que ambos tienen razón, sólo que en escenarios distintos, quedan todos contentos y la discusión termina.

234 CAPÍTUL012

COMPENSACIONES NO ESPECIFICAS

El lector debe estar atento para opciones en las que una de las partes pueda ofrecer a otra compensaciones o abdicar a algo.

Imagine que va al cine con un amigo. Hasta aquí todo va bien, si no fuera porque su amigo detesta la película y ya tiene otro programa y que a usted no le gusta ir al cine solo y no tiene a nadie más a quien llevar. El lector sabe que a su amigo le gusta andar en lancha y, de casualidad, tiene una (¡ya vio qué suerte!). Piensa (simple: 2 + 2=4) y dice a su amigo: "oye, si me haces compañía en el cine, el fin de semana te llevo a andar en lancha". Adivine lo que hace el amigo.

JERARQUIZACIONES

Imagínese una pareja que quiere ir de vacaciones. Él quiere ir en auto-móvil a París; ella, en avión a Londres. Después de mucha discusión, llegan a la conclusión de que lo que ella quiere también es evitar ir en automóvil y que él no quiere, para nada, ir a Londres. La mejor solución encontrada fue ir a París en avión.

Es obvio que para este tipo de negociación es fundamental tener in-formación sobre las prioridades de cada una de las partes, para ajustar las compensaciones, pero tal información no siempre es fácil de obtener. Una de las razones para que así sea, reside en el recelo de que al revelar sus prioridades al negociador pasa a ser forzado a hacer las concesiones de aspectos poco importantes para ellos, además, ver los beneficios de cualquier compensación aparte.

Considere, también, el caso de dos directores regionales de ventas que discuten en cuanto al modo de implementación de un nuevo esque-ma de incentivos monetarios para sus vendedores. Los intereses de am-bos, subyacentes a sus exigencias, surgen en orden de las prioridades indicadas en el cuadro de la página siguiente.

Se dieron cuenta de que si cada uno de ellos renunciaba a su última prioridad, la principal de cada uno era lograda, por lo que un nuevo esquema de pago fue rápidamente implementado y satisfizo a ambos directores en lo tocante a sus intereses fundamentales.


DIRECTOR REGIONAL 1 DIRECTOR REGIONAL 2

PRIORIDAD MÁS ELEVADA

Minimizar las despensas.Recompensar a los vendedores más productivos.

Proveer incentivos para el desarrollo de clientes. Recompensar a los vendedores más productivos.

PRIORIDAD REDUCIDA

Recompensar los servicios a los principales clientes.

Minimizar el trabajo burocrático.

INTEGRACIÓN

En este caso ninguna de las partes obtiene aquello que constituía su rei-vindicación original, pero es inventada una opción que satisface los inte-reses más relevantes de ambos.

Una pareja está permanentemente en desacuerdo en cuanto al he-cho de que los hijos vean televisión. Uno de ellos pretende que los niños vean televisión, mientras que el otro por cuestión de principios mantiene el televisor apagado. Cuando vieron mejor los porqués de sus posiciones descubrieron que los dos tenían intereses diferentes, pero potencialmen-te complementarios. El que pretendía mantener el televisor apagado es-taba más preocupado porque los niños obtuviesen una buena exposición a un contacto verbal, en vez de audiovisual, además de que tenía dudas acerca de la calidad de la estimulación verbal y de su desarrollo por tele-visión. Por otra parte, el que pretendía que vieran la televisión estaba más preocupado porque los niños estuviesen al tanto de una variedad de medios de comunicación (discos, películas, televisión, etc.). Entonces se encontró una solución para la diferencia, convenciendo a quien era con-trario al recurso de la televisión a ver previamente los programas que el otro sugería, antes de que los vieran los niños. Dése cuenta de que esta solución fue encontrada porque el interés más sensible de una de las partes era el problema y se dio de otra forma.

SOLUCIONES ESTRUCTURALES

Desafortunadamente no todos los conflictos tienen soluciones de tipo Ganancia/Ganancia. Siendo así, no tendría sentido buscar indefinidamen-te la situación hasta que se encuentre una. Todavía, antes de establecer

236 CAPÍTULO 12

una solución de Ganancia/Pérdida, se debe considerar la viabilidad de encontrar una vía estructural de resolución del conflicto. Básicamente las soluciones estructurales son las que actúan sobre las causas del conflicto: a diferencia de las de funciones, de la repartición de recursos y de las actividades interdependientes. Si un entendimiento de tipo Ganancia/ Ganancia no es posible, tal vez sea adecuada una de las opciones estruc-turales que le indico:

• Cambiar las funciones de los colaboradores, para que éstos desarrollen un conocimiento de causa enfrentando cada uno de los puntos de vista en cuestión (la rotación de funciones puede ser usada para estimular la empatia frente a la posición del oponente).

• Crear reglas que regularicen el uso distribuido de un recurso, cuando un recurso sensible tiende a ser repartido, una regla puede dictar que se haga de acuerdo con criterios de antigüedad, de rotación u otros.

• Separar las partes en conflicto y reducir la complejidad de su interacción laboral (algunos de estos conflictos pueden ser resueltos, sólo con la separación de los oponentes).

Paso 6. Crear en ambos un acuerdo en cuanto a los pasos específicos necesarios para la resolución del conflicto.

Cuando las opciones Ganancia/Ganancia se encuentran, el resto del proceso es de gran simplicidad. Todo lo que necesita hacerse es poner en práctica el plano de implementación y lograr un acuerdo en lo tocante a algunos de los pasos a dar. Sin embargo, cuando ninguna de las alterna-tivas es verdaderamente de Ganancia/Ganancia, el proceso es de mayor dificultad.

Utilización del criterio de calidad y de aceptabilidad.

Una vía que auxilia la implementación es verificar que la solución final sea más favorable en términos técnicos que de política organizacional. Tal como es insuficiente una solución popular a la que le falte viabilidad técnica.

Estar alerta en cuanto a la importancia de los intangibles.

En cuanto las partes conversan acerca de las soluciones que favore-cen, es importante que usted esté consciente en cuanto a las preferencias


no verbalizadas por lo intangible. Algunos de estos elementos incluyen una imagen frente a los colegas.

Puede ayudar a implementar el acuerdo suavemente y garantizar que el presente no siente un precedente futuro. Los intangibles se configuran como un obstáculo de montaña, ya que los individuos se oponen a admi-tir su real importancia. De este modo, los mediadores eficaces deben ser particularmente cuidadosos de no llevar a los involucrados a justificar sus preferencias personales y de que éstas funcionen como intangibles. En la actuación de los gerentes como mediadores, hay elementos intoca-bles que se vuelven especialmente difíciles hasta porque, desafortunada-mente, muchos de ellos tienen el hábito de evaluar intereses.

Utilización de propuestas como instrumento de solución.

Un factor importante que cualquier mediador tiene que dominar es el de los compromisos, los que tienen que ser flexibles hasta el final de las negociaciones. Se considerará que las declaraciones duras, que parecen irreversibles, son limitativas, y jamás impedimentos. Siendo así, usted deberá tener el máximo cuidado con las declaraciones más firmes, debe respetarlas, pero verlas como flexibles. Es apropiado que apenas se escri-ban los acuerdos finales, se haga referencia a las anteriores declaraciones sólo en términos bastante generales.

Aclarar las responsabilidades pasando a la implementación del acuerdo.

El último paso de la mediación consiste en dar a conocer a los involucrados las responsabilidades para la aplicación de los compromi-sos. Si existe un acta quedará indicado claramente que ésta será guarda-da como parte integrante.

En este capítulo presentamos tres estrategias posibles de resolución de los conflictos:

238 CAPÍTULO 12

• Represión — o ignorando el conflicto, o imponiendo una solución. • Dilución — suavizando o apelando por los objetivos más elevados. • Confrontación — convirtiendo el conflicto en problema.

Dijimos que en la generalidad de las situaciones, la confrontación es la estrategia más adecuada para tratar con situaciones conflictivas, que por ser la única que implica a las partes en la decisión, posibilita una solución de doble ganancia, que es, también, la única que trata realmen-te el conflicto en sí.

Enseguida abordamos varias formas de resolver conflictos, a saber, arbitraje, mediación y delegación.

En lo que respecta al arbitraje, vimos que era un proceso por el cual, alguien exterior al conflicto lo resuelve, imponiendo una solución.

En cuanto a la mediación, vimos que se trata de un proceso en el que una tercera persona —el mediador— auxilia a las partes en el proceso de resolución del conflicto, garantizando que se sigan estos pasos:

• Encuentro a solas con cada una de las partes. • Reunión con ambos involucrados. • Solicitud de sugerencias a cada parte. • Utilización de la estrategia de los intervalos. • Enfoque de los hechos objetivos, áreas de necesidad conjunta u

objetivos mutuos. • Obtención de acuerdo.

Finalmente, vimos que la delegación era el proceso por el cual el gerente no se involucra en la resolución del conflicto, sino que deja a las partes la tarea de resolverlo solas.

Capítulo 13

NEGOCIACIÓN

En los capítulos anteriores abordé la problemática del conflicto. Se dice, entonces, que un conflicto es motivado por la existencia de escasez de recursos en una situación en que esos mismos recursos eran disputados por dos o más personas. Defendí también, que los conflictos en sí mis-mos no son situaciones nefastas; sino que es necesario con habilidad con-vertirlos en problemas. En este capítulo le voy a presentar algunos facto-res asociados a la resolución de conflictos, en especial, abordaremos lo que normalmente se designa como negociación. Estas técnicas (de nego-ciación) son medios puestos a disposición de las partes, individuos o gru-pos para que encuentren una salida aceptable para sus diferencias, con base en un compromiso y respeto mutuos. Vista de esta manera, la nego-ciación es la vía que una sociedad libre y responsable tiene para armoni-zar las necesidades, a veces antagónicas, de los hombres.

LO QUE ES UNA NEGOCIACIÓN

Imagine a Pablo y a Juan, el primero vendedor y el segundo comprador, en una transacción que pretenden efectuar. Pablo establece para sí un valor bajo, el cual ya no es negocio (que puede ser el precio de costo u otro cualquiera mayor que éste) y Juan establece, también para sí, un valor mayor del cual no está dispuesto a pagar por la obtención del bien en cuestión. Puesto el problema de esta forma, se pueden ver tres situa-ciones:

• El precio mínimo por el que Pablo está dispuesto a vender es superior al que Juan está dispuesto a dar. En este caso no se hace tran- sacción.

• El precio mínimo por el que Pablo está dispuesto a vender es igual al precio máximo que Juan está dispuesto a comprar. En este caso se

240 CAPÍTULO 13

trata sólo de constatar esta realidad para que el negocio se haga sin ningún margen de negociación

• El precio mínimo por el cuál Pablo está dispuesto a vender es infe-rior al valor máximo que Juan está dispuesto a pagar. Aquí existe un campo para negociar. Pablo va a procurar descubrir cuál es el valor máximo que Juan está dispuesto a pagar y Juan va a procurar descubrir cuál es el valor mínimo por el que Pablo está dispuesto a vender. En algún lugar entre los dos puntos se cerrará el negocio.

En términos generales, ésta es la esencia de cualquier problema de negocios.

Cualquier negociación es un juego estratégico, o sea, al tomar deci-siones cualquiera de las partes debe contar con las respuestas posibles de la otra parte. El proceso de negocios, normalmente se desarrolla de acuer-do con el siguiente esquema: primero se hacen las ofertas iniciales, des-pués las concesiones que a medida que pasa el tiempo van disminuyendo (eso de debe, probablemente, al hecho de que los negociadores se van aproximando a sus dos puntos límite a medida que el tiempo va pasan-do) y finalmente se llega (o no) al acuerdo.

FACTORES PSICOLÓGICOS QUE INFLUYEN EN LAS NEGOCIACIONES

Teniendo esto presente, voy a comenzar por referirle algunos factores psicológicos que pueden influir en el desarrollo de una negociación y posteriormente le presento algunas tácticas de negocios.

El problema del compromiso y de la confianza. Para ilustrar la im-portancia de la confianza en la solución de problemas que involucren varias partes, le voy a dar un ejemplo de la autora de A. W. Tucker, de cómo un resultado deseado por ambas partes puede ser comprometido por una situación de falta de confianza.

La situación sucede en el oeste de Estados Unidos. La policía detiene a dos malhechores de quienes se desconfía y se sospecha de un asalto a mano armada. La razón objetiva de su detención fue traer armas de fuego ilegalmente, delito sancionable con seis meses de prisión. Sin embar-go, no había ninguna prueba contra ellos respecto al asalto.

NEGOCIACIÓN 241

Para tratar de que confesaran, la policía les dijo lo siguiente: "Si am-bos confiesan el asalto serán condenados al mínimo de pena, o sea, dos años. Si sólo uno de los dos confiesa, será liberado después de haber sido testigo contra el cómplice quien obtendrá, entonces, una sentencia de 20 años de prisión. Tienen 24 horas para decidir". Dicho esto, los prisione-ros fueron llevados otra vez a su celda, sin que pudieran tener contacto uno con el otro.

Cada uno de los dos prisioneros sabe que, si no confiesa y si el com-pañero tampoco lo hace, ambos tendrán apenas seis meses de prisión, lo que parece ser la solución más exacta y, globalmente, el mal menor. Pero llegando a esta conclusión lógica, se dice a sí mismo que el otro debe haber llegado a la misma conclusión y que puede aprovechar para confe-sar, caso en el que la condena será de 20 años. Continuando con las supo-siciones podrá, todavía, afrontar la hipótesis de confesar; situación que si el otro no lo hace, lo pone automáticamente en libertad, pero que si el otro también lo hace le acarrea dos años de prisión. En otras palabras, confesando, ambos prisioneros estarán evitando lo peor y no confesan-do, tienen una hipótesis de eliminar por completo los problemas, más corren el riesgo de lo peor. Esquemáticamente el problema puede tener la forma siguiente:

Individuo A

Confiesa No confiesa

A esta pequeña historia se le llama el lema de los prisioneros. Este problema no tiene en sí mismo una solución, porque la mejor conducta a adoptar por cada uno de los malhechores depende del grado de confian-za que tienen uno en el otro. Aumentando la reflexión, se constata que este grado de confianza está en función directa de la confianza que él mismo inspira al otro. No habiendo confianza, la solución obvia será la

242 CAPÍTUL013

de confesar, quedándose con dos años de cárcel. Si la confianza existe, ambos pueden salir en libertad después de una pena de seis meses por uso ilegal de arma de fuego.

Pero como usted ya debe estar imaginando, existe otra manera de obtener la solución óptima para este problema: con un compromiso obli-gatorio. Imagine que cada uno de los dos presos pertenece a la mafia. Ellos saben que, por más atractivo que sea confesar, si lo hicieran serían inmediatamente eliminados por la mafia. Si esto fuera verdad, por bue-no que sea confesar, no bastaría, porque la libertad les cuesta la vida.

Moraleja de la historia: si existe falta de confianza lo mejor es dar una sentencia que sea más rigurosa que la ventaja que trae de "engañar" a la otra parte, o sea, utilizar un mecanismo de compromiso obligatorio.

Para ilustrar mejor ese mecanismo le voy a contar otra pequeña his-toria.

Cierto día, una persona es raptada en Río de Janeiro. El raptor, des-pués de raptar a la víctima, le pone una venda para transportarla a una casa donde se va a quedar cautiva hasta que el rescate sea pagado. Du-rante todo el proceso en que transcurre la negociación para el pago del rescate, el raptor tiene el cuidado de aparecer siempre con una capucha para que la víctima no lo pueda reconocer. El día en que llega a un acuer-do con los familiares de la víctima, por cosas del destino, el raptado le ve la cara. A partir de aquel momento el raptor sabía que la víctima lo podía describir a la policía, haciendo que la probabilidad de poder gozar del dinero que iba a recibir fuera disminuida. Así, a pesar de recibir el dine-ro del rescate, el raptor decide matar a la víctima.

¿Cómo podría esta segunda parte del crimen ser evitada? La primera respuesta sería que no hubiera sucedido el azar de que la víctima hubiera visto la cara del raptor. Sin embargo, esto es un dato del problema que no puede ser alterado. La segunda respuesta podría ser que el raptado ga-rantizara no hablar con la policía sobre el raptor. En ese momento en que la promesa es hecha existe un gran incentivo para que sea verdad, la intención. Sin embargo, apenas el raptado se encuentra en libertad, el incentivo para cumplir la promesa desaparece. A menos que sea una per-sona de palabra, el raptor no va a correr el riesgo de ser denunciado y, entonces, lo mata.

NEGOCIACIÓN 243

La muerte, sin embargo, no será la mejor solución para ninguno (para el muerto seguro no lo es, y para el raptor, partiendo del principio de que no es un asesino maniaco, en el caso de que fuera detenido, siempre sería mejor ser juzgado solamente por rapto que por rapto y asesinato), acaba por ser la solución escogida, simplemente por falta de confianza.

¿Cómo podría ser resuelta esta situación? Una hipótesis era que el raptado tuviera algo en su pasado muy comprometedor que revelara al raptor. Si esa información fuese, de hecho, muy comprometedora al punto de causar al raptado un mal equivalente en caso de ser revelada, lo que sería causado al raptor en caso de ser denunciado, es posible que el rap-tor no lo eliminase. Otra hipótesis sería, cometer con el raptor cualquier delito grave que los colocara a los dos en "el mismo barco".

Para finalizar este punto quiero hacer hincapié en lo siguiente: que el lector sea o no de confianza no es tan importante, como el que los otros lo consideren de confianza. Nunca pierda la oportunidad de publicar las situaciones que muestren que es una persona de confianza.

El problema de la racionalidad. De acuerdo con los economistas, una de las definiciones del comportamiento racional es hacer lo que tiende siempre a satisfacer los intereses de los sujetos o, en otras palabras, el egoísmo. De una forma general, nadie hace nada que lo deje peor de lo que estaba antes de hacerlo. Pero la pregunta que se hace es: ¿qué es lo que lo deja mejor?

Imagine que uno de sus colegas le roba una maleta. La maleta le costó 20 000 pesos y, para recuperarla tiene que presentar una queja y perder el tiempo que, todo sumado, le va a costar 30 000 pesos. ¿Qué hace? ¿Presenta la queja? ¿Deja sin castigo al culpable?

Un economista, defensor acérrimo de la teoría de la racionalidad basada en el egoísmo, diría que lo mejor sería comprar otra maleta, que siempre sería más barato que presentar la queja para recobrarla. Sin embargo, sabemos que muchas personas en situaciones como ésta no dudan en presentar la queja motivadas por un deseo de justicia. Si el ladrón pensara que las personas se comportan racionalmente no duda-ría en robar hasta la cantidad que justifique presentar la queja.

Otro ejemplo, desafortunadamente muy común entre los hombres, es la situación de las disputas familiares por herencias. Imagine que uno

244 CAPÍTULO 13

de los herederos tiene más posesiones que los otros y no está de acuerdo con determinado tipo de repartición. En este caso es probable que boico-tee a las partes hasta alcanzar lo que pretende, con la esperanza de que los otros, como personas racionales, acaben por ceder y quedarse con menos. Si resulta, en términos financieros, es mejor un poco menos hoy, de lo que es algo más mañana (obviamente que esto depende de lo que fuera "un poco menos" y "algo más"). Racionalmente, las personas con más posesiones están en ventaja en relación a las que tienen menos. Sin embargo, este comportamiento podría ser del todo evitado si uno de los herederos fuera conocido como una persona "irracional" que, en nom-bre de principios, hasta está dispuesto a perder todo. Hay justicia o su-fren todos. Si fuera este el caso, la persona que tiene más dinero deja de tener incentivos para proseguir en sus chantajes y es más probable que el problema se resuelva.

Estos son dos ejemplos (aunque pueden darse muchos más) de situa-ciones en que, para el propio bien de las personas, conviene no tener predisposiciones "irracionales". Pero, sin embargo, no se olvide de que, una vez más, lo importante es que los otros nos juzguen así y no que seamos así. La irracionalidad debe funcionar como mecanismo de dismi-nución y no de acción. Es obvio, no obstante, que para que la predisposi-ción sea creíble se pueden necesitar pruebas, las cuales puedan pasar por comportamientos pasados demostrando su existencia. Pero mi consejo es el siguiente: compórtese sólo algunas veces irracionalmente, pero "anun-cíelo" mucho.

El problema de la formulación de preguntas. En general, las perso-nas son contrarías al riesgo en relación a ganancia, y jugadoras en rela-ción a pérdidas. Déjeme "cambiarlo por números". La generalidad de las personas prefiere tener 1 000 pesos seguros que tener que jugar pudien-do no ganar nada con un medio de probabilidad de ganar 2 000 con la otra mitad. Muchas hasta preferirían los 1 000 pesos seguros que un jue-go donde pueden ganar 3 000 con la mitad de probabilidades y nada también con la mitad. En el primer caso, el valor esperado del juego era 1 000 (1 /2 x2 000 + 1/2 x 0), que corresponde a lo que se ofrecía en la alternativa. Pero, en el segundo caso el valor esperado era 1 500 (1 /2x3 000 + 1/2 x 0), lo que es superior a los 1 000 seguros. Ya lo dice el viejo dicho popular: "Más vale pájaro en mano que ver un ciento volar".

Pero imagine ahora la siguiente situación: qué prefiere, ¿perder con seguridad 1 000 pesos en el juego o jugar donde puede no perder nada o

NEGOCIACIÓN 245

perder 2 000 con igual probabilidad? Confrontadas con un problema idén-tico a éste, la mayoría de las personas tendrá la tendencia a escoger el juego. También se dice, en un bello dicho popular: "Perdido por 100 perdido por 1 000".

Este hecho hace que, a veces, nuestro juicio pueda ser manipulado en cuestiones más simples como las que le voy a presentar:

Imagine que está en medio de un negocio de viabilidad de la em-presa, representa a los trabajadores, y es confrontado con las siguientes proposiciones: si acepta la propuesta A, 60% de las personas van a ser despedidas. Si fuera la propuesta B, existe 50% de probabilidades de que sólo sean despedidas 40% y 50% de probabilidades de que sean despedi-das 80%. Cuál escoge, ¿A o B?

Pero imagine que le hacen una propuesta de esta otra manera: si acepta la propuesta A, 40% de las personas van a poder con seguridad, mantener su puesto de trabajo; si quisiera antes la B, existe 50% de pro-babilidades de que 60% de las personas se mantengan en su puesto; existe, también, 50% de probabilidades de que solamente 20% lo man-tengan.

¿Escogería de una manera diferente? ¿Se da cuenta de que las opcio-nes son exactamente las mismas, solamente que una está formulada en términos de despidos y la otra de mantener los puestos de trabajo?

La moraleja de la historia: si la administración estuviera más intere-sada en la propuesta A, presentaría el problema de la segunda manera; si quisiera más la B, lo presentaría de la primera.

El problema de la asimetría de la función del valor. Dos conocidos psicólogos, Kahneman y Tversky, defienden que nuestra sensibilidad a las ganancias es diferente que la sensibilidad a las pérdidas. Según los autores somos más sensibles a las pérdidas que a las ganancias.

La figura de la siguiente página representa el valor que se atribuye a las ganancias y a las pérdidas. Las ganancias y las pérdidas son evaluadas en función de la valoración de la riqueza total. En el eje de las abcisas se representa la riqueza total y en el de las ordenadas el valor que tiene para las personas. Como podemos constatar por la figura, la función en el

246 CAPITULO 13

área de las pérdidas está más inclinada que en el área de las ganancias, lo que significa que una variación de riqueza de igual magnitud produce más tristeza si fuera para menos de lo que la alegría si fuera para más.

Imagínese que encuentra 500 pesos en la calle. Cuando se va a aga-char para recogerlos sus pantalones (que cuestan 500) se atoran en una barda y se rompen, teniendo como único destino posible el bote de la ba-sura. ¿Cómo se quedaría? Me imagino que muy disgustado, aunque objetivamente se hubiera quedado en las mismas (más rico 500 con el billete y más pobre 500 sin los pantalones). De acuerdo con los autores referidos, usted se queda disgustado porque una ganancia no elimina una pérdida de valor equivalente. Pero, para no quedarse disgustado la ganancia tendría que ser considerablemente mayor que la pérdida.

Otra característica de las personas, según los autores, es que evalúan los acontecimientos por separado, o sea, cuantifican las ganancias y su respectivo placer y, por otro lado las pérdidas y su respectivo displacer. Al final, suman algebraicamente el resultado del placer. Si sumasen algebraicamente la ganancia y la pérdida antes de evaluarlas, el resulta-do sería quedar neutro frente a la situación, ya que como vimos, la rique-

Función de valor de Kahneman-Tversky

Valor

NEGOCIACIÓN 247

za con que se queda es la misma, en el caso de los pantalones y de los 500 pesos.

Otra característica de esta función de valor es que las ganancias o las pérdidas representan acérrimos márgenes decrecientes a medida que el valor de las ganancias o las pérdidas aumenta. En otras palabras, da más placer tener más de 10 pesos cuando la alternativa es no tener nada que 110 cuando la alternativa es tener sólo 100. Para la mayoría de las perso-nas la diferencia entre 100 y 110 es vista subjetivamente como menor que la diferencia entre 0 y 10.

Diariamente varias aplicaciones muestran la utilidad de esta teoría. Por ejemplo, es mejor incluir en el precio que se vende el valor del trans-porte y después hacer un descuento en el caso de que el cliente transporte él mismo el objeto, que marcar el precio sin el transporte y aumentar el precio del transporte, en el caso de que el cliente lo solicitara. En la primera situación, el descuento es visto como una ganancia, mientras que en el segundo, el pago adicional para el transporte es visto como una pérdida.

Algunas conclusiones del modelo de Kahneman-Tversky

— Separe las ganancias

— Combine las pérdidas

— Anule una pequeña pérdida con una ganancia superior

— Separe las pequeñas ganancias de las grandes pérdidas

Este modelo nos permite sacar las siguientes conclusiones, que se pueden aplicar a cualquier proceso de negociación:

• Separe las ganancias.

Cuando en un negocio esté haciendo concesiones, esfuércese lo más posible en descomponerlas en "muchas" pequeñas cesiones. En vez de presentar un paquete de concesiones graneles, vaya cediendo poco a poco en pequeñas cosas.

248 CAPÍTUL013

• Combine las pérdidas.

Más vale dar las malas noticias todas de una vez que darlas poco a poco. Más vale presentar, por ejemplo, el valor global que las reivindica-ciones tienen que presentarlas por sectores.

• Anule una pequeña pérdida con una ganancia superior.

Ya que sabemos que los acontecimientos son evaluados por separado y que los "malos" son más mal valorados que los "buenos" bien valora-dos, conviene arreglar la forma de combinar el resultado final cuando es positivo. Vea el siguiente ejemplo: en una empresa estadounidense don-de los empleados estaban cubiertos por una póliza de seguro de enfer-medad, les fue propuesta una alteración. Originalmente, cada empleado pagaba $65 000 al año y no tenía nada más que pagar, o sea, no pagaba nada en relación con las medicinas. La alteración propuesta era pagar la mitad ($32 500) más un deducible de $25 000, o sea los primeros $25 000 de despensas con salud serían pagados por el asegurado. Hecha esta propuesta, la mayoría de los trabajadores la rehusó, sin embargo, de he-cho, esta segunda opción era más ventajosa. Si la persona no se enferma-ba, sólo gastaba $32 500 por año; si se enfermaba, gastaría $32 500 más los $25 000 del deducible, lo que daría un ahorro real de $7 500.

La explicación para esto a la luz del modelo de Kahneman y Tversky es que la reducción del pago era vista como una ganancia y el pago del deducible como una pérdida. Así, el valor atribuido a la ganancia de $35 000 era menor de lo que era el valor atribuido a la pérdida de $25 000, lo que explica las decisiones de los trabajadores.

En este caso habría sido preferible presentar este esquema como una alternativa que hacía que quien se enfermara ahorrara $7 500 por año y quien no se enfermara ahorraría $35 000. De esta forma, todos acepta-rían.

• Separe las pequeñas ganancias de las grandes pérdidas.

Ya que la función del valor presenta una característica de aumento marginal decreciente, esto implica que la diferencia del valor atribuido a una pérdida grande, digamos de $ 100 000, no es muy diferente a la atribui-da a una de $110 000. Intuitivamente, el tipo de raciocinio que explica

NEGOCIACIÓN 249

esto es que la persona dice "esto ya es tanto que más cinco, menos cinco no hace mucha diferencia". Sin embargo, si en vez de presentar simple-mente una pérdida de $ 100 000 presentamos una de $ 110 000 y un "bono" de $10 000, el resultado global en términos de valor es superior.

Ésta es la estrategia de varios vendedores de automóviles cuando ofre-cen varios litros de gasolina si se compra un auto de su marca.

Este hecho que se puede designar por el efecto de consolación, nos dice que en situaciones de negocios puede ser más indicado exigir un poco más de lo deseado y, en contrapartida, ceder un poco en algún punto que sea muy significativo para la otra parte.

El problema del efecto de anclaje. Normalmente, a las personas no les gusta tomar decisiones sin que tengan algo que les permita servir de patrón de comparación. Desgraciadamente, a veces, lo que utilizamos como patrón o "ancla" no tiene que ver nada con la decisión. Los autores que ya cité atrás, Kahneman y Tversky, hicieron el siguiente experimento con un grupo de estudiantes universitarios:

Se pedía a cada una de las personas que indicaran el porcentaje de países africanos en la Organización de Naciones Unidas. Antes de res-ponder a la pregunta, los experimentadores le daban vuelta a una ruleta en presencia de los estudiantes, la ruleta fue modificada y tenía números del 0 al 100. Para uno de los grupos la ruleta paró en el número 10 y, para otro, en el número 65. La pregunta que se hacía a los estudiantes consistía en indicar si el porcentaje de naciones africanas en la ONU era inferior o superior a respectivamente 10% y 65%. El resultado sorpren-dente que se obtuvo fue que el primer grupo indicó una cantidad me-dia de 24%, mientras que la media del segundo grupo fue de 45%.

Esta experiencia reveló que es igual una información irrelevante como la producida por la ruleta para que funcione como ancla para estimar una gran incertidumbre.

Otra experiencia que muestra el ejemplo de "ancla" es aquella en que se muestra a dos grupos de sujetos una operación aritmética durante algunos segundos, se les pide una estimación del resultado inmediata-mente. A uno de los grupos se le muestra la siguiente operación: 8x7x6x5x4x3x2x1. Al otro, lo contrario, o sea 1x2x3x4x5x6x7x8.

250 CAPÍTULO 13

El segundo grupo estima sistemáticamente valores más bajos que el pri-mero. La explicación para esto es que las personas hacen las primeras operaciones y estiman el resultado final en función de eso. Las prime-ras operaciones en el primer caso, dan valores superiores a los del segun-do caso, lo que explica las respuestas.

En una situación de negocios en que haya un nivel de certeza eleva-do, una oferta inicial elevada puede, igualmente, funcionar como ancla y levantar, inclusive, la modificación de las expectativas de la otra parte.

El problema de la escalada irracional. Muchas veces las personas persisten en comportamientos menos correctos sólo para justificar deci-siones tomadas en el pasado o para mantener una cierta coherencia. De hecho, intuitivamente se entiende el dicho popular "perdido por 100 perdido por 1 000", lo cual significa que las personas continúen gastan-do dinero en reparar una vieja máquina en la que ya se gastó mucho o continuar esperando a que respondan el teléfono, porque "después de mucho tiempo esperando no voy a colgar". En cualquiera de los dos ca-sos presentados, lo que debe orientar nuestra decisión es el dinero que vamos a gastar en el futuro y el tiempo que todavía tenemos para perder en el teléfono, además del dinero que ya gastamos o el tiempo que ya perdimos. Todo lo que ya pasó (los costos incurridos y el tiempo perdido) no se puede recuperar, por lo que no deben ser importantes para las decisiones a tomar.

Un ejemplo práctico de la escalada irracional fue mostrada por Staw en un experimento que realizó en 1976 con estudiantes de administra-ción de empresas. En el experimento se crearon dos escenarios distintos. En el primero, designado de alta responsabilidad, se pedía a los sujetos que intervinieran en los fondos de una división de investigación y desa-rrollo de una empresa. Enseguida, se les informaba que las inversiones hechas habían tenido resultados infructíferos en tres años, y se les solicitó que procediesen a una nueva decisión de tratamiento de los fondos. En el segundo escenario, designado de baja responsabilidad, el esquema era semejante, pero con la diferencia de que la atribución inicial de los fondos no era de su responsabilidad, sino del director financiero. El resultado fue curioso. Los sujetos que habían sido responsables de las inversiones anteriores, no dudaron en volver a invertir en lo mismo; los otros, los que no tenían responsabilidad en las inversiones, no escogieron volver a ha-cer la inversión.

NEGOCIACIÓN 251

Una forma de explicarnos este tipo de comportamientos "irracionales" es a través de la teoría de la disonancia cognitiva de Festinger. De acuer-do con esta teoría, conforme ya dijimos, un individuo al recibir feedback negativo sobre una decisión que tomó entra en disonancia, o sea, siente que existe una contradicción entre lo que previo y lo que en realidad aconteció. Una forma de reducir esa disonancia es insistir en la decisión, con la esperanza de que el resultado inicialmente esperado venga, de hecho, suceda.

Este problema es muy importante, en especial para la selección de los funcionarios. Es muy conveniente escoger para funcionarios a perso-nas que no estén involucradas con decisiones sobre las cuales se quiere negociar, bajo pena de que las personas se interesen más en defender sus opciones pasadas que de los objetivos de ganancia mutua.

El problema de las alternativas irrelevantes. Imagine que está frente a un dilema sobre el automóvil que va a escoger. Por un lado, tiene un automóvil mucho más cómodo pero menos potente, por el contrario, el otro es más potente y menos cómodo. Para usted es tan importante la comodidad como la potencia, y no existe en el mercado ningún automó-vil (por el dinero que está dispuesto a gastar) que reúna las dos caracte-rísticas de la proporción ideal. De hecho, el lector está completamente indeciso sobre cuál escoger. Una forma de influir y darle una tercera alternativa, inferior a cualquiera de las dos citadas, pero más cerca de una o de otra de acuerdo con su interés, es que compre el auto más po-tente o más cómodo. El principio es que si el lector está indeciso, al darle una alternativa ligeramente inferior a una de sus preferencias, esto le proporciona una forma de poder decir que, por lo menos una de las dos es superior a la otra, lo que lo induce a decidirse.

Imagine que la alternativa A es un auto más potente y menos cómo-do. La B, es más cómodo y menos potente; la tercera alternativa, C, es un auto poco cómodo pero ligeramente menos potente que A. En este caso, usted escogería probablemente el auto más potente y menos conforta-ble, o sea, la alternativa A.

LA PREPARACIÓN PARA LA NEGOCIACIÓN

Una vez analizados algunos de los factores que influyen en el comporta-miento de los negociadores (el suyo incluido), paso a comentar algunas

252 CAPÍTULO 13

cuestiones de factores que se deben considerar antes de iniciar cualquier negociación:

Conózcase a sí mismo. Es fundamental que antes de comenzar a hacer algún negocio determine claramente cuáles son sus objetivos. Piense en lo que puede pasar si no hubiera acuerdo posible y cuál situación negociada es la que se aproxima a eso. Así, podrá usted desde el princi-pio saber cuál es el peor resultado que está dispuesto a aceptar.

Reúnanse todos los elementos necesarios para conducir las negocia-ciones: hechos documentados, números, argumentos, etcétera.

Conozca a sus oponentes. Piense cuáles serán los resultados para ellos, si no llegaran a un acuerdo. Considere que los mejores resultados posibles en esa situación equivalen a los peores posibles que ellos están dispuestos a aceptar en la negociación.

Procure saber cómo procedieron en negociaciones anteriores.

Tenga en cuenta las convenciones existentes para este tipo de negociaciones. Las convenciones de los procesos de negociación depen-den, en parte, de la cultura de los negociadores si son oriundos y, en parte, del tipo de negociación (si es comercial, laboral, etcétera).

Las convenciones, en la práctica, funcionan como las "reglas del jue-go". Es aceptable el no ocultar información; las decisiones acostumbran ser rápidas ó lentas; las personas con poder de decisión pueden estar frente a frente o solamente en la retaguardia; se puede negociar por fa-ses o no; cuál es la importancia de las relaciones afectivas; cuál el peso de la palabra de las personas; etcétera.

Considere los aspectos administrativos. ¿Cuáles recursos adminis-trativos son necesarios? (tipo de sala, necesidad o no de traductores, ne-cesidad de mediadores, etcétera).

Determine cuáles son las tácticas más adecuadas a utilizar. Con-forme se va a ver a continuación, existen tácticas más competitivas y otras más cooperativas. Tenga en consideración si el hecho de utilizar ciertas formas de negociar va a afectar su relación futura con la otra parte y, en especial, si eso es importante para usted. No se olvide que, si en su futuro

NEGOCIACIÓN 253

tendrá contactos repetidos con la otra parte, la forma de negociar puede ser extremadamente importante.

TÁCTICAS COMPETITIVAS

Las tácticas de negocios competitivas son utilizadas cuando la parte que las utiliza es sensible (o por lo menos parcialmente) a las necesidades y deseos del opositor. En este caso, se hará todo por conseguir concesio-nes, independientemente del costo que eso tenga para la otra parte. Las principales son las siguientes:

Halagos. El halago es una forma de atenuar la capacidad del adver-sario a resistirse. Es de sentido común que es más fácil decir no a una persona que nos es neutra o desagradable, que decírselo a alguien que está bien con nosotros. Sin embargo, elogiar puede ser peligroso cuando es utilizado indebidamente. Si bien a nivel emocional un elogio sabe siempre bien, si no corresponde a la idea que tenemos de nosotros puede provocar un "choque" cognitivo que elimina el efecto potencial benéfico del elogio. Por ejemplo, si dice a una muchacha que sabe que es normal (o a un muchacho si usted fuera lectora y no lector) que es muy "atracti-va", si ella tuviera conciencia de que no lo es, siente que usted le quiere "tomar el pelo" y que no está siendo sincero. No obstante ello, es posible que esa persona tenga algo de hecho que sea bonito (los ojos, las manos, el cabello, etc.) así, es mejor escoger uno de esos atributos que la belleza en general, ya que se torna más creíble.

El halago sólo es eficaz si no es percibido como tal.

Otro problema que vuelve difícil la utilización de este mecanismo en el momento en que más es necesario, es el hecho de que sea más eficaz cuando la persona a quien elogia sea de un nivel superior al de la perso-na que elogia. La investigación empírica señala que los elogios tienen mucha más fuerza cuando son hechos por alguien a quien reconocemos un nivel superior, que los hechos por alguien de un nivel igual o inferior al de nosotros. Desafortunadamente, ésta técnica se vuelve más necesaria con personas de nivel superior al nuestro, por lo que a veces es de poca utilidad.

Persuasión. La persuasión es un proceso de influencia social que trata de convencer a los otros de que nuestras propuestas son razonables, váli-

254 CAPÍTULO 13

das y también ventajosas para el interlocutor. La persuasión se vale de la utilización de muchas técnicas que se aplican en publicidad y en propa-ganda y el aprovechamiento de los problemas cognitivos que menciona-mos en el inicio de este capítulo.

En síntesis, persuadir es convencer al otro de nuestra razón, centran-do la negociación en nuestros intereses.

Promesas y amenazas. Es posible basar toda una negociación en pro-mesas y amenazas. La promesa no es más que el proceso de prometer determinada ventaja a cambio de algo que valoramos. Sin embargo, tie-ne un carácter esencialmente positivo, no deja de significar una presión para que la otra parte ceda, ya que nuestros intereses aparecen en primer lugar. Al hacer una promesa estamos dando a entender que sólo haremos algo si nuestros intereses son cumplidos previamente.

Por el contrario, las amenazas tratan de condicionar a nuestro opo-nente por la vía del miedo, en caso de que no haga lo que queremos. Queda claro a la otra parte cuál sería el perjuicio en que incurriría en caso de no amoldarse a los intereses del amenazador. Para que cualquie-ra de estas formas de presión funcione es necesario que sean bastante creíbles y reales los beneficios de las promesas y los perjuicios de las ame-nazas.

Decisiones irreversibles. Se cuenta la historia de un ejército poco numeroso, en comparación con su adversario, que quería conquistar una isla que estaba unida a tierra por dos puentes. Uno, el que ellos supues-tamente utilizarían para entrar y el otro, aquel por el que entrarían sus adversarios. Consciente de la inferioridad numérica y de los problemas que de ahí se desprenden, el comando de ese ejército se reunió para definir cuál era la mejor táctica posible para enfrentar la situación. En medio de la discusión, un cabo que estaba de apoyo en la reunión, con miedo, pidió la palabra, inmediatamente voltearon a verlo los importan-tes generales con aquella pregunta propia del conocedor que se cuestio-na sobre lo que podría su alumno enseñarle. Pero, como la desesperación ya se hacía sentir y como alguien en medio de ellos argumentó "más tonto, menos tonto, no es por eso que nuestra situación empeora", los super importantes generales de ahí, se dignaron escuchar al cabo. Basta-ron pocas palabras para que él diera su idea: "Después de invadir la isla destruimos el puente por donde entramos".

NEGOCIACIÓN 255

Después de mucha discusión fue decidido realizar esa acción "suicida".

En ese momento, en el campo del enemigo, se estudiaban las hipóte-sis de cómo el otro ejército realizaría la invasión de la isla. Uno de los generales decía "ellos son poco numerosos en comparación con noso-tros, y cuando nos vean entrar a fuerza y fuego por dónde entrarán. Aque-llo va a ser tarea fácil.... ¡de seguro que no se van a dejar matar!".

La invasión comienza, y cuando el ejército más numeroso iba a entrar en la isla llega la noticia de que los otros habían destruido su único cami-no de fuga posible, lo que significaba que irían todos a luchar hasta mo-rir. Después de pensarlo mejor, resolvieron pasarlo por alto.

En suma, las decisiones irreversibles son amenazas confrontando una gran determinación absoluta e irrevocable. Aveces implica ya el inicio de la decisión tomada.

Por ejemplo, cuando un sindicato da un aviso público de huelga en vez de simplemente amenazar está utilizando esta técnica. En este caso, está pasando a manos del gobierno la solución del problema indicando claramente, con la salida, una de las exigencias para que la huelga no se efectúe.

TÁCTICAS COOPERATIVAS

Las tácticas cooperativas son posibles cuando la situación de negociación permite que se arreglen soluciones de suma no de anulamiento, o sea que para que gane alguien no sea necesario que el otro pierda de igual manera. Esto implica que la negociación sea mulddimensional, o sea, de ser posible introducir otras variables en el proceso que no sea lo que objetivamente está en discusión.

Las principales técnicas cooperativas, ya presentadas en el capítulo anterior, son:

• Expansión de los recursos. • Compensación específica. • Compatibilidad de probabilidades.

256 CAPÍTULO 13

Más allá de la utilización de este tipo de tácticas, dos autores america-nos, Fisher y Ury, prevén en su libro Getting to Yes, un conjunto de princi-pios que, si se siguen, vuelven más fácil hacer del negocio un proceso cooperativo. Esos principios son los siguientes:

NEGOCIACIÓN BASADA EN PRINCIPIOS

Separe a las personas de los problemas. Es natural que en el transcurso de las negociaciones surjan problemas de compatibilidad a nivel de la personalidad de los negociadores. A veces sucede que el principal objeti-vo es "derrumbar" a toda costa al adversario que no nos simpatiza, en ese momento se está más interesado en tirarle a los puntos flacos del oposi-tor que cuidar los propios intereses. En esta situación, se está dejando dominar por la componente emocional, pierde la objetividad necesaria para una negociación de éxito.

Para que esto se vuelva más viable, es recomendable que se encaren las posiciones del opositor, no verlo como alguien que nos quiere perju-dicar personalmente y que no nos gusta y sentimos que nosotros tampo-co le gustamos, sino como alguien con quien se tiene la oportunidad de resolver un problema con una solución mutuamente ventajosa.

Céntrese en los intereses y no en posiciones. Según los autores, se debe negociar con base en los intereses y no en las posiciones. Una posi-ción es determinado tipo de solución que satisface nuestros intereses. Sin embargo, pueden existir otras que nos satisfagan de la misma forma, o hasta mejor. Imagine que está discutiendo con un colaborador suyo un plano de publicidad; el objetivo de ese programa es aumentar las ventas de determinado producto. Al iniciar la discusión debe tener presente que su interés es, de hecho, aumentar las ventas, y no "vender" su plano. Si lo hace, además, estará más dispuesto para escuchar otras soluciones, que hasta pueden ser más eficaces.

Cree opciones contundentes y ganancias conjuntas. De una forma general, es preferible que usted se preocupe más en arreglar la forma de aumentar "el pastel" a distribuir que discutir con la otra parte lo que corresponde a cada uno. Un ejemplo de esto es utilizar la técnica de alternativa superordenada atrás presentada.

NEGOCIACIÓN 257

Insista en criterios objetivos. Si utiliza criterios reconocidos por to-dos como válidos (precios de mercado, costos de sustitución, opiniones de peritos reconocidos, etc.) es más fácil llegar a un buen acuerdo, inde-pendientemente de la capacidad de "oratoria" de las partes. Intente siem-pre caracterizar y cuantificar lo más posible para evitar malos entendidos y juegos de palabras e ideas.

Todavía según los mismos autores, la negociación debe ser conduci-da de la siguiente forma:

• Verifique los factores a fin de que ambas partes estén de acuerdo. • Separe a las personas de los problemas. Dé apoyo a los otros pero

no a sus posiciones. • Sus posiciones deben basarse en principios. • Defienda su posición basándola en principios, igual que el otro pro

cure personalizarla. • Haga hincapié al principio de igualdad. • Haga preguntas en vez de afirmaciones. • Procure identificar los principios de la otra parte. • Escuche activamente, reformule y aclare. • No decida inmediatamente. Dé tiempo para pensar en el proble-

ma y presentar una respuesta. • Presente sus razones antes de avanzar con alguna propuesta. • Presente su propuesta en términos de normas de justicia. • Presente las consecuencias alternativas para una eventualidad de

un acuerdo o de un desacuerdo. • Dé la oportunidad al otro de tener una influencia en el resultado

final. • Termine de una forma conciliatoria aunque no se sienta completa

mente satisfecho.

En este capítulo comenzamos a hablar de que una negociación es un juego estratégico, o sea, una situación en que cualquiera de las dos partes al comparar sus decisiones debe contar con las respuestas posibles de la

258 CAPÍTUL013

otra parte. Vimos enseguida, que en el proceso de negocios puede influir un conjunto de mecanismos psicológicos entre los cuales destacamos el problema del compromiso o de la confianza (que pueden llevar a solu-ciones subóptimas), el problema de la racionalidad (a veces las predispo-siciones irracionales producen mejores resultados), el problema de la for-mulación de cuestiones (explorando a través del riesgo de las ganancias sin la predisposición jugadora de las pérdidas), la asimetría de función de valor (atribuimos más valor a las pérdidas que a las ganancias de igual valor), el efecto de ancla y ajuste (la necesidad de tener un patrón, toda-vía irrelevante, para servir de soporte a las decisiones), el problema de la escalada irracional (persistir en decisiones poco eficientes sólo para justi-ficar decisiones anteriores) y, finalmente, el problema de las alternativas irrelevantes (introducción de un dato nuevo, irrelevante, para influir en el decisivo).

Enseguida, le di algunas sugerencias de factores a considerar antes de intentar cualquier negociación: conózcase a sí mismo, conozca a sus oponentes, tenga en cuenta las convenciones existentes para este tipo de negociación, considere los aspectos administrativos y determine cuáles son las tácticas más adecuadas a utilizar.

Nos referimos a dos tipos de tácticas de negociación: las competitivas y las cooperativas.

Dentro de las competitivas nos referimos al halago, la persuasión, las promesas y amenazas, y las decisiones irreversibles.

Dentro de las cooperativas, nos referimos a la expansión de recursos, compensaciones no específicas, compatibilidad de prioridades, alterna-tivas superordenadas y negociación basada en principios.

Esta última presenta como principios fundamentales los siguientes: separar a las personas de los problemas, centrarse en los intereses y no en las posiciones, crear opciones contundentes y ganancias conjuntas e insistir en criterios objetivos.

Capítulo 14

COMUNICACIÓN

La comunicación es la esencia de la relación entre los hombres. Nada en el mundo empresarial pasa sin que, de alguna forma, la comunicación esté involucrada. Veamos algunas de sus funciones.

FUNCIONES DE LA COMUNICACIÓN

La comunicación es algo extraordinariamente importante para la efica-cia de la toma de decisiones. En primer lugar, siempre que el lector pre-tende decidir algo, es a través de la comunicación que obtiene las solucio-nes importantes para analizar la situación. En segundo lugar, es a través de la comunicación que garantiza (o intenta garantizar) que su decisión es, en realidad, puesta en práctica. La comunicación en la empresa (es-crita, oral, formal o informal) siempre tiene alguna finalidad. Lo que se pretende, a todos los niveles, es que a través de la comunicación se con-siga hacer converger todos los comportamientos individuales para la per-secución de los objetivos de la empresa.

La comunicación puede servir para varios propósitos que, según Scott y Mitchell, son los siguientes:

• Función emocional. • Función motivacional. • Función informativa. • Función de control.

Función emocional. Las personas más allá de ser racionales somos también seres emocionales. Más allá de pensar, también sentimos ale-grías, tristezas, rabia, angustia, miedo, etc. La comunicación puede tener

260 CAPÍTULO 14

como función expresar esas mismas emociones. Cuando usted llega a la casa a "estallar" de alegría por causa de una buena nota que tuvo o de una promoción e inmediatamente habla de eso a las personas que le simpati-zan, está utilizando la comunicación para fines emocionales.

En la empresa, este tipo de comunicación también sucede cuando superior y subordinado hablan sobre el placer o el displacer que la fun-ción, por éste desempeñada le provoca, o también, cuando, por ejemplo, son efectos "desmoralizantes" sobre injusticias.

Este tipo de comunicación está, esencialmente, ligado a la expresión de sentimientos y siempre que es hecha de una forma constructiva tiene como función aumentar la aceptación de los papeles organizacionales. En otras palabras, la función emotiva de la comunicación trata de au-mentar la satisfacción, resolver conflictos, reducir tensiones y clarificar papeles.

Función motivacional. Cualquier gerente debe tener como objetivo conseguir motivar a su equipo de trabajo, ser un líder. Por líder se puede entender la persona que tiene la capacidad de llevar a un grupo a lograr determinados objetivos con empeño. Para que eso suceda, un líder tiene que definir objetivos, organizar y controlar todo esto, de una forma motivadora.

Una función muy importante de la comunicación, en este dominio, es la de servir de vehículo para recompensar o sancionar a alguien. Si usted experimenta elogiar en público a alguien que hizo algo notable, producirá por cierto, en esa persona, el deseo de que para la próxima vez lo hará mejor. Por el contrario, si en vez de elogiarlo lo critica en público, ganará, probablemente, un adversario nada motivado a serle útil en la próxima oportunidad. ¡Los elogios son en público y las críticas en priva-do! No lo olvide.

Función informativa. Muchas veces la comunicación sirve simple-mente para relatar hechos, dar opiniones que son vitales para cualquier proceso de decisión. Ésta es una función de ámbitos simplemente cog-nitiva, o sea, dirigida a la producción de información racional.

En este campo, la comunicación es analizada fundamentalmente, des-de una óptica tecnológica. Interesa estudiar cómo mejorar la comunica-

COMUNICACIÓN 261

ción por vía de mejorar los canales y medios de comunicación, como la forma de que más fácilmente se logren los objetivos organizacionales.

Función de control. Finalmente, la comunicación puede tener como función, el control de la gerencia. Una organización define canales de co-municación (en su organigrama) que determinan quién debe hablar con quién, sobre qué asuntos. Estos canales así definidos, normalmente se designan como canales formales de comunicación.

Otra manera de utilizar la comunicación como objetivo de control, es cuando se crean políticas, programas y procedimientos. El objeti-vo de estas "herramientas" de gerencia es enrutinizar el proceso de toma de decisiones. Por ejemplo, la política de administración de personal de la empresa puede definir que siempre que se quiera un puesto de trabajo debe ser colocado un anuncio en el periódico X y aplicar las pruebas de selección A, B y C. De esta forma, la persona responsable del recluta-miento y selección ya tiene determinados, el principio, y los pasos a dar, o sea, está todo controlado a priori.

Función Orientación Objetivo Función teórica

Emocional Sentimiento Aumentar la aceptación de los papeles organizacionales

Satisfacción; reducción de los conflictos; reducción de la tensión; definición de los papeles

Motivacional Influencia Compromiso con los objetos organizacionales

Poder; autoridad; conformidad; refuerzo positivo; modificación de comportamientos

Informativa Tecnología Abastecimiento de información necesaria para las decisiones

Toma de decisiones; procesamiento de información; teoría de la decisión

De control Estructura Clarificación de las tareas, autoridad y responsabilidad

Diseño organizacional

UN MODELO DEL COMPORTAMIENTO DE COMUNICACIÓN

Uno de los modelos de análisis de comunicación existentes deriva de la psicología social y se designa como modelo de interacción simbólica.

262 CAPÍTUL014

Este modelo define la comunicación como el proceso por medio del cual el individuo o grupo transmite un significado a otro(s) o también el proceso por medio del cual la comprensión es transmitida. Si usted (el transmisor) quiere comunicarse con otra persona (el receptor) es porque tiene algún propósito como objetivo. Sin embargo, dado que usted no logra utilizar la telepatía (creo yo) se vuelve necesario que utilice algo para transmitir el mensaje que pretende. Ese vehículo de transmisión se designa por un símbolo que no es más que algo que existe entre las per-sonas y que puede ser manipulado para cambiar mensajes. Los símbolos pueden tener una variedad de formas.

El lenguaje, escrito y oral, constituye el principal vehículo para trans-mitir ideas.

La expresión facial y corporal puede, también, servir para transmitir mensajes. Cuando por ejemplo el lector se inclina hacia adelante cuando escucha hablar a alguien, eso puede querer significar que él está interesa-do en el asunto.

La forma en que viste también puede ser un símbolo. Por ejemplo, un hombre con una bata blanca y un estetoscopio en el cuello simboliza a alguien que es una autoridad en el asunto de salud.

La modulación de la voz, la forma como habla, si es pausada, si es fuer-te, con muchas o pocas inflexiones, etc., también puede decir mucho.

Los símbolos religiosos, por ejemplo, son también otra forma de co-municar. Una persona que ande con una estrella de David o una cruz en el cuello da indicaciones, de quién dirige sus convicciones religiosas. Sin embargo, esas señales pueden ser falsas, ya que muchas personas pueden usarlos como simples adornos.

Los símbolos asociativos (como un emblema de un partido o de al-gún club deportivo) indican claramente algo sobre su portador. Es una manera, de decir lo que les gusta, en qué creen o cómo les gusta ser vistos.

De una forma general, cualquier objeto o acción puede ser utilizado como un símbolo en la comunicación entre las personas, grupos u orga-nizaciones.

COMUNICACIÓN 263

Cuando el lector se comunica con alguien su objetivo es que la perso-na comprenda exactamente aquello que le quiere decir, esto es, que el significado percibido sea idéntico al significado pretendido. En otras palabras, espera que el receptor interprete los símbolos que utilizó para comunicar de una manera clara e inequívoca. Veamos cómo se procesa: el lector tiene una determinada idea, emoción o sentimiento que preten-de comunicar; al tomar conciencia de eso escoge una serie de palabras y/ o gestos u otros símbolos para hacerlo (codifica un mensaje); la otra per-sona observa esos símbolos y les atribuye un significado (decodifica el mensaje). Si el significado después de la decodificación es el mismo que antes de la codificación, entonces su objetivo fue conseguido: usted co-municó bien, si no...

Entonces se puede decir que el lenguaje es la fuente de los malos entendidos.

La manipulación simbólica es la actividad por medio de la cual el transmisor traduce sus ideas a un conjunto de símbolos para que sean entendidos por el receptor. Aunque parezca simple esta actividad en rea-lidad es compleja, involucrando no sólo la manipulación de los símbolos que transmiten el mensaje, sino también la de los símbolos que esta-blecen el contexto en el cual el mensaje está establecido. Los psicólogos designan este contexto como self. El self representa al transmisor y esta-blece su identidad, el rol a partir del cual está comunicando o sea sus valores, la disposición con que el mensaje va a ser transmitido y el motivo o razón de la comunicación.

La interpretación simbólica es el proceso por medio del cual el trans-misor traduce los símbolos que recibe. Una vez más la interpretación de la comunicación no es un proceso simple. En su comprensión influyen no sólo el contenido que el receptor pretende dar a los símbolos sino también el self del receptor. Así, tal como en el caso del emisor, influyen en la interpretación: la identidad del receptor, el papel que representa, los valores, la disposición y los motivos subyacentes a la decodificación. ¿Cuántas veces no le sucedió ya que interpretó mal un mensaje por sólo ver o escuchar aquello que le interesa? ¿Cuántas veces no ha interpreta-do mal aquello que le dijeron?

Hasta aquí ya vimos que existen dos filtros de la comunicación, el primero es el self del emisor, el segundo, el del receptor.

264 CAPÍTULO 14

De este modelo, se pueden deducir algunas conclusiones interesan-tes. En primer lugar, son de esperar distorsiones en la comunicación de-rivadas de los filtros a los cuales nos referimos antes. En segundo lugar, el contexto en que transcurre la comunicación debe ser previamente deter-minado y aceptado por las partes antes de que ocurra la comunicación. Por ejemplo, si queremos comunicarnos con nuestro jefe mostrándole desacuerdo con algo que él decidió, tenemos que tomar en considera-ción su manera de ser (identidad), o su papel (él es el jefe), o sus valores (si por ejemplo considera bien o no que se hagan comentarios de sus decisiones), su disposición (si está bien o mal dispuesto), y finalmente cuál es el motivo al que él va a atribuir la comunicación (si es falta de respeto, interés, etc.). Por otro lado, al decodificar el mensaje, va a recibir la influencia de nuestra identidad (manera normal de ser), por nuestro rol (de subordinado), por nuestros valores (lo que consideramos bueno o malo), por nuestra disposición y finalmente por la cual nos estamos co-municando (para tratar de mejorar o para disgustarnos, etc.). Este con-texto debe estar claramente identificado y aceptado por las partes para que la comunicación sea eficaz. Por ejemplo, no se va a hablar de forma idéntica con un jefe, con un colega o un subordinado.

BARRERAS EN LA COMUNICACIÓN EFICAZ

"Siempre que determino un plazo para terminar una tarea no se respe-ta", piensa el jefe.

"Allí está él con los plazos... es igual si cumplo, él no entiende", pien-sa el subordinado.

Un jefe manda un "memo" para un subordinado, que dice lo siguien-te "Felicidades. Su trabajo fue excelente y a tiempo. No esperaba otra cosa de usted".

El subordinado que lo recibe: "Así es la vida. Una persona se mata para acabar las cosas a tiempo y el resultado es que le dicen a uno que no esperaban otra cosa... está bien, esta vez. Espere la próxima..."

Estos dos ejemplos son casos típicos de mala comunicación. Proble-mas como éstos surgen debido a lo que se designa como barreras de comunicación. Las barreras de la comunicación pueden ser divididas en

COMUNICACIÓN 265

dos tipos: barreras derivadas de la distorsión de la comunicación y barre-ras derivadas del exceso de información.

Distorsión de la comunicación

Atributos del receptor. Diferentes personas pueden reaccionar de dife-rentes maneras a mensajes semejantes. Imagine que se dice a dos perso-nas que tienen una enfermedad grave. Por cierto conoce a alguien que acepta más o menos bien esta situación y también a alguien en quien deja "huella". Las características de personalidad (que pueden contribuir a que se tenga mayor temor a las enfermedades) así como las experien-cias vividas anteriormente pueden, también, contribuir para que se re-ciba la noticia de manera diferente. Imagine que una de las personas conoce a algunas más que ya tuvieron la misma enfermedad y se curaron y a otras que, por lo contrario, todas fallecieron. Observa las diferentes reacciones...

En suma, ya sea la educación, las experiencias, o la propia herencia contribuyen a que mensajes idénticos sean interpretados en formas dife-rentes por el receptor.

Además de los factores a que nos referimos, las propias expectativas del sujeto pueden distorsionar la comunicación. Imagine que espera ser promovido y que su jefe le dice con una sonrisa en los labios que va a haber una promoción en el servicio. Probablemente, interpretará ese mensaje como "usted va a ser promovido". Sin embargo, nada le garanti-za que eso sea verdad. Inclusive, puede ser que ni siquiera él sepa todavía quién va a ser el "felicitado".

Percepción selectiva. Al ser humano, en general, no le gusta que lo contraríen en relación a lo que cree realmente. Cuando somos confron-tados con dos realidades que se excluyen mutuamente ocurre lo que se designa como "disonancia cognitiva".

Imagine el siguiente ejemplo: usted es ateo, o sea, que no cree en Dios ni en La virgen. Cierto día, un amigo de mucho tiempo le dice que tuvo una visión y que se le apareció La virgen. Aunque considere que su amigo no miente, aceptar eso como verdad significa creer en algo dife-rente a aquello en que siempre creyó. Pero, es imposible creer las dos

266 CAPÍTULO 14

cosas a la vez, o sea, que su amigo vio algo que para usted no existe. Esto es una situación de disonancia cognitiva: está delante de dos situaciones que son mutuamente excluyentes, entonces tiene que refutar una de és-tas. O cree en la religión católica o dice que su amigo tuvo una ilusión.

La percepción selectiva es un mecanismo que hace que las personas den más atención a aquello que está de acuerdo con sus creencias y "no oigan" aquello que las contraríe.

Si, por ejemplo, el lector compra un automóvil nuevo, en el camino de la agencia para casa es probable que se fije más en los escaparates que anuncian su nueva marca que en los de la competencia. Está actuando con un mecanismo de percepción selectiva. Si por el camino encuentra varios amigos con los cuales discute su compra, entre los cuales hay quien le diga que hizo bien por tal y tal razón, y quien le diga lo opuesto, es probable que en su interior retenga más los argumentos positivos que aquellos que contrarían su compra.

Finalmente, y en términos de empresa, considere el siguiente ejem-plo: determinado gerente considera que el ambiente de trabajo y las con-diciones ambientales del departamento que dirige son excelentes. Cierto día sus colaboradores le dicen que están desmotivados con el ambiente de trabajo. Ya que eso contraría su creencia, él procura encontrar otra justificación cualquiera para "ese desagrado". Probablemente, dirá que lo que ellos quieren es ganar más o trabajar menos.

Problemas semánticos. Como ya vimos, la comunicación consiste en manipulación e interpretación de símbolos. Un conjunto de símbolos muy utilizados es el lenguaje. Uno de los problemas a los que se enfrenta el lenguaje es que existen innumerables palabras susceptibles de inter-pretación que no siempre coinciden. Por ejemplo, si un gerente anuncia que va a haber un aumento sustancial de salario, el término "sustancial" puede significar, para unos, 5%, y para otros, 50% o también 100%. En suma, a veces el emisor no logra comunicar lo que pretende, dado que el(los) receptor(es) comprende(n) sus palabras con un significado dife-rente del que él les quiere atribuir.

Otra situación que cae dentro de esta clase de problemas es la utiliza-ción de términos técnicos propios de determinadas profesiones. Aboga-dos, médicos, ingenieros, psicólogos, mecánicos, sociólogos, etc., emplean

COMUNICACIÓN 267

un conjunto de términos que son comunes entre las profesiones pero que son de difícil comprensión para los extraños. Cuando un psicólogo dice que alguien está utilizando un "mecanismo de defensa" por ejemplo, un lego puede interpretar como un tipo de arte marcial o armas de defensa personal. Cuando un economista habla, por ejemplo, de la teoría de los juegos, alguien puede interpretarlo como algo relacionado con juegos de salón, cuando, en realidad no tiene nada que ver con eso.

Presión del tiempo. El tiempo, como recurso escaso es crítico para la generalidad de los gerentes, puede dar origen a problemas gravísimos de comunicación. Imagine que una persona arregla con un cliente con-diciones especiales para determinado abastecimiento y por falta de tiem-po, no lo anota en el fichero del cliente, diciéndolo apenas a su colabora-dor que a su vez, se olvida también de anotar. El resultado es que se olvidan por completo las condiciones especiales y el negocio se malogra.

Evaluación de la fuente. En el sentido que damos a cualquier men-saje influye nuestra evaluación de la fuente, o sea, de la persona que lo transmite. Si nuestro jefe nos dice "felicidades, hiciste un buen trabajo" puede significar algo diferente para nosotros que si esto lo hubiesen di-cho nuestros padres, amigos o colegas.

La credibilidad de la fuente también influye mucho en la comunica-ción. Por ejemplo, para quien es de la oposición, todos los argumentos pre-sentados por el líder de la misma los considera como verdad absoluta y todas las afirmaciones del gobierno sólo como electoralismo y viceversa.

A veces, también creemos en determinadas personas para asuntos de su especialidad y no en otros. Imagínese que yo empezara aquí en este libro a decirle cómo podría curarse de casi todas las enfermedades. Aun-que el lector crea en lo que le digo sobre las relaciones humanas (espero yo), dudo que también crea sobre la "receta" que yo le empezaré a dar, entonces probablemente empezaría a dudar del resto, porque, en fin, saber todo...

Señales no verbales. El tono de voz, las expresiones faciales y las posturas del cuerpo pueden contribuir a distorsionar la comunicación. Por ejemplo, una persona que se entusiasma mucho durante una discu-sión puede correr el riesgo de que piensen que está disgustada cuando

268 CAPÍTULO 14

en realidad vive intensamente un asunto que le interesa. Otro ejemplo es la persona que sale irritada de casa en virtud de un desacuerdo conyugal y al llegar al empleo con "la cabeza cargada" transfiere a quien dialogue con él una postura enfadada y agresiva también inconsciente.

Emociones. Sea cual fuere la emoción que domine nuestro estado —rabia, miedo, ansiedad, felicidad— afectará mucho la interpretación que podemos hacer de cualquier mensaje. Si, por ejemplo, estuviéramos dominados por la ansiedad de perder el empleo, cualquier comentario hecho por nuestro jefe lo podríamos interpretar positivamente (como una tabla de salvación) o negativamente ("un muerto más") de lo que en realidad podría significar.

Exceso de comunicación

Selectividad. Con la tecnología de información que existe a disposición de las empresas hoy en día, es frecuente encontrarnos con situaciones en que los gerentes son literalmente "bombardeados" con decenas de ma-pas y listas. Acaban por no tener tiempo, en la generalidad de los ca-sos, para leer toda esa información, este exceso hace que muchas veces se pierda la noción de lo esencial y fundamental.

Ruido. Para poder trabajar, es necesario "olvidar" muchos mensajes (ver el punto anterior, como ejemplo). Nadie puede reaccionar a todos los sonidos o gestos aunque tenga conciencia de todos ellos (lo que suce-de). Aveces, cuando se determina lo que interesa y lo que no interesa, se ignora información erróneamente, como en la historia del niño mentiro-so que finalmente dice la verdad y avisa a los pastores que el lobo se va a comer a las ovejas. Otro ejemplo del ruido lo tenemos en la situación en que un jefe rotula todo como urgente y después se admira de que cuando era realmente urgente, las personas trabajaron a una velocidad normal.

COMO MEJORAR LA COMUNICACIÓN

Feedback. Feedback o retroalimentación es el proceso por el cual nos ase-guramos de que algo que decimos sea correctamente percibido por el interlocutor. Cuanto más complejo sea el mensaje que queremos comu-nicar, más se debe estimular al receptor a hacer preguntas y solicitar acia-

COMUNICACIÓN 269

raciones. Las señales no verbales que pueden ser útiles son las expresio-nes faciales. A veces las personas reflejan en su expresión dudas a lo que se está comunicando; es necesario estar atento a estas señales. La mejor manera de asegurar que su mensaje es entendido es hacer preguntas sobre lo que acaba de transmitir.

Canales paralelos. Un principio básico de la comunicación es la uti-lización de canales paralelos para reforzar los mensajes que podemos transmitir. Si, por ejemplo, queremos que un colaborador ejecute deter-minada tarea y lo comunicamos telefónicamente, es conveniente que lo reforcemos por escrito enviándole un "memo".

Sensibilidad del receptor. Al comunicarnos, conviene conocer bien al receptor en lo que respecta a sus valores, actitudes y motivaciones. Una actitud que para nosotros no parece ofensiva puede serlo cuando otro la interpreta. Por ejemplo, si tomamos un café en la tienda y el empleado nos pregunta "¿qué quieres?", entonces eso puede ser desde el punto de vista del emisor, una actitud simpática, y para nosotros (el cliente) resulta lo contrario, falta de respeto. Si en vez de utilizar el "tú", el empleado hubiera utilizado el "usted" o "señora", nos hubiera parecido mucho mejor.

Timing. Es necesario escoger los momentos para comunicarse. Si queremos que alguien preste atención a lo que pretendemos comunicar, es conveniente que escojamos un momento en el que su atención no esté dividida entre nuestro asunto y el de otros. Un proceso que se utiliza frecuentemente en las empresas es la organización de "retiros". Los reti-ros son reuniones especiales conducidas en un local diferente del lugar de trabajo para que se comuniquen mensajes importantes sin las inte-rrupciones diarias.

Lenguaje. Cuando hablamos con alguien es importante utilizar un lenguaje familiar para nuestro receptor. Muchas veces juzgamos que los demás tienen la obligación de entender todo lo que nosotros entende-mos; como para nosotros es obvio, para ellos también debería serlo. Nunca se olvide que el chino es obvio para millones de personas pero para usted no lo es.

Principio de excepción. Sólo debemos pasar la información para arriba si existen desvíos significativos en relación a lo planificado. Éste es

270 CAPÍTULO 14

un principio de gerencia muy conocido. Si funciona todo de acuerdo con lo planificado, no necesitamos estar sobrecargando a los jefes con in-formación, en este caso, trivial. Tendremos que avisarles si algo no fun-ciona para que pueda ser corregido.

De la misma manera que sólo se debe pasar información relevante hacia arriba, también hacia abajo se debe aplicar el mismo principio. Decir a las personas más de lo que necesitan para realizar bien sus tareas puede, no sólo crear exceso de información, sino inestabilidad, pues po-demos estar pasando información que las personas no tienen capacidad para analizar o que no poseen información completa para hacerlo, origi-nando a veces fallas. Como sabe, la dimensión de los errores es directa-mente proporcional al grado en que los asuntos son importantes, e inversamente proporcional al grado en que la información es clara y com-pleta para quien la recibe.

COMUNICACIÓN ENTRE SUPERIOR Y SUBORDINADO: UN CASO ESPECIAL DE COMUNICACIÓN

La comunicación entre superior y subordinado puede ser descendente o ascendente.

La comunicación descendente existe cuando el emisor es el jefe y el receptor, el colaborador. Los mensajes más comunes que siguen esta di-rección son lo siguientes:

• Instrucciones sobre la tarea. • Justificación de la razón de ser de las actividades a la luz de los

objetivos de la organización. • Políticas y procedimientos administrativos. • Feedback sobre el desempeño. • Adoctrinamiento sobre los objetivos de la organización.

Para optimizar la comunicación, cuando pretenda designar alguna ta-rea a uno de sus colaboradores, conviene atender los siguientes puntos:

• Utilice un lenguaje que su colaborador entienda claramente. • Asegúrese de que (a través del feedback anteriormente mencionado)

el subordinado haya entendido claramente lo que le comunicó.

COMUNICACIÓN 271

• Sea claro sobre los objetivos a lograr. • Defina puntos futuros de control en relación a las tareas que le

encomienda. • Asegúrese de que su colaborador posea el tiempo y otros recursos

necesarios para la realización de su tarea. • Deje cierto margen en la selección de los medios, por parte del

colaborador, para lograr los objetivos que se propone.

Otro problema que se puede proponer a un jefe es cuál es la mejor manera de comunicarse, si es oralmente o por escrito. De una manera general existen algunos principios que determinan cuál es la mejor se-lección, si comunicarse oralmente, por escrito o de ambas maneras.

La comunicación oral es mejor cuando un jefe:

• Tiene que reprender a un colaborador. • Desea comunicar cualquier cosa out of the record o sea "sólo entre

nosotros". • Se trata de resolver un problema entre los colaboradores. • Se tiene que violar alguna política de la empresa para poder resol-

ver rápidamente algún problema. • Se quiere comunicar algo que no pretende ser considerado un pre-

cedente.

La comunicación escrita es preferible cuando:

• Se pretende informar a una gran audiencia de algo no urgente. • Se desea obtener una relación con alguien importante y un com-

promiso verbal. • Se pretende pasar información que requiere atención a acciones

futuras.

La comunicación escrita seguida de comunicación oral se prefiere cuando:

• Se pretende preparar a personas para interacción futura (por ejemplo, una reunión).

• Tiene como objetivo comunicarse con una mayoría que reconoce que la minoría requiere de explicaciones verbales.

272 CAPÍTULO 14

Además de los elementos que señalé, es importante, también, tener en consideración al receptor. Hay personas que son por naturaleza "oyen-tes" y otras "lectores". Por ejemplo, en relación a los oyentes es aconseja-ble comunicar siempre oralmente, aunque la situación parezca indicar lo contrario. Después, si fuera necesario, se refuerza por escrito. Siempre que se tenga duda escoja la vía oral. Hablar con las personas permite tener retroalimentación inmediata. Sin embargo, no caiga en la falacia de que no es necesario planificar cuidadosamente la comunicación oral. ¿Sabía que, cuando usted habla con rapidez de 100 a 150 palabras por minuto, piensa cerca de 400 a 500 palabras por minuto? En otras pala-bras, es necesario planificar cuidadosamente el discurso para que el re-ceptor tenga la paciencia de escucharnos.

La comunicación ascendente se da cuando el emisor es el subordina-do y el receptor el jefe. Los mensajes más comunes que surgen en esta dirección son los siguientes:

• Información sobre resultados. Progreso en planes futuros. • Información sobre problemas de trabajo que requieren atención

de los niveles superiores. • Ideas de mejoramiento. • Opiniones sobre lo que se está haciendo.

Para optimizar la comunicación cuando se dirige a un jefe, deben atenderse los siguientes puntos:

• Transmita la información concisamente y en términos de necesidades e intereses de su jefe. No le hable de lo que le importa a usted. Háblele de lo que es importante para él.

• Sea claro en lo que pretende comunicar y pruébelo con hechos. Números y acontecimientos dicen más que las opiniones.

• Piense y responda a las cuestiones. Porque su jefe le va a hacer preguntas sobre lo que le interesa. Pídale sus opiniones y compro- métalo en el tema.

• Procure obtener aprobación. Deje que su jefe se comprometa con alguna opinión, de preferencia, con alguna coincidente con la suya.

• Resuma y confirme la conclusión. Esto le da un aspecto más profesional y contribuye a esclarecer algún malentendido.

En diversos estudios se ha llegado a la conclusión de que la comu-nicación entre superior y subordinado es de importancia crítica para el

COMUNICACIÓN 273

desempeño en las empresas. Jablin, en un estudio efectuado, concluyó que existen tres factores fundamentales que influyen en el éxito de la comunicación entre superior y subordinado. La figura que sigue resume esos factores.

Poder y estatus. El poder significa influencia en la conducta de otros. Los estudios demuestran que cuanto más poder piensen los subordina-dos que el jefe directo tiene en sus superiores, estarán más satisfechos con ellos, se integran mejor y confían más en ellos. En ese esquema, procure mostrar que tiene influencia en sus jefes.

Confianza. En este contexto, confianza se refiere a la actitud que los subordinados pueden tener (o no) en relación a su jefe y que comprende la creencia de que él es una persona con quien se puede contar y que cumple las promesas que hace. Entre mayor es la confianza, la comunica-ción se vuelve más eficaz y abierta. Para que exista confianza es necesario que el jefe defina principios y los siga sin excepción y que en caso de que exista alguna, tendrá que ser bien explicada y entendida por los colabo-radores.

Distancia semántica y de información. Aunque haya afirmado que, en principio, la información debe ser lo más clara y completa posible, man-tener una cierta distancia, ya sea en términos semánticos o de infor-maciones, puede ser recomendable en relación jefe/subordinado. Se acostumbra decir que la información es una fuente de poder. Es un he-cho que si alguien sabe tanto como nosotros, podríamos tener una cierta

Efecto de la comunicación

Poder y estatus Confianza Distancia semántica y de información

Relación directa entre el aumento de poder y estatus en la organización y el grado de satisfacción de los colaboradores con la comunicación, su frecuencia y confianza demostrada.

Relación moderada entre apertura de comunicación y eficacia de comunicación.

Relación curvilínea con la eficacia de la comunicación.

274 CAPÍTULO 14

resistencia a aceptar hacer algunas cosas, en especial si hubieran opinio-nes divergentes. Si no conocemos todo, es más fácil aceptar algunas ór-denes ya que partimos siempre del principio de que se nos está diciendo para hacerlo así y por eso debe existir algo más que desconocemos. Así que habrá un valor óptimo de consonancia semántica e información, a partir del cual un aumento resulta perjudicial.

En este capítulo comenzamos por analizar las funciones de la comunica-ción. Vimos que la comunicación puede tener una función emocional (expresar emociones); motivacional (hacer que las personas hagan con gusto sus tareas); informativa (relatar hechos y dar opiniones), y de control (garantizar que las cosas funcionen correctamente).

Enseguida, vimos que la comunicación era un proceso por medio del cual un individuo o grupo transmite un significado a otro, utilizando símbolos. Ejemplos de símbolos son el lenguaje, la expresión facial, el vestuario, la modulación de la voz, símbolos religiosos, símbolos asociativos. Nos referimos también, a que la manipulación simbólica es el proceso por el cual el transmisor traduce sus ideas en un conjunto de símbolos al que da interpretación simbólica, y el proceso por el cual el receptor traduce los símbolos que percibe.

Definidos estos conceptos pasamos a hablar de algunos factores que funcionan como barreras de la comunicación, los dividimos en dos tipos: factores que provocan distorsión en la comunicación (atributos del re-ceptor, percepción selectiva, problemas semánticos, presión del tiempo, evaluación de la fuente, señales no verbales y emociones) y el exceso de comunicación (selectividad y ruido).

El asunto que enseguida merece nuestra atención se refiere a las for-mas de aumentar la eficacia en la comunicación. Como principales pre-sentamos el feedback, los canales paralelos, la sensibilidad del receptor, el timing, el lenguaje y el principio de excepción.

COMUNICACIÓN 275

Finalmente analizamos un caso particular de comunicación, la que se efectúa entre el jefe y el subordinado, y sus dos formas: descendente y ascendente. Además de caracterizarla, presentamos algunas ideas para volverla más eficiente. Vimos también, cuáles son las situaciones en que se debe utilizar la comunicación escrita y la oral. Concluimos refiriéndo-nos a tres aspectos que influyen en la comunicación entre el jefe y el subordinado: el poder o estatus, la confianza, y la distancia semántica y de información.

Tercer cuestionario

Se le proponen varias situaciones en relación a las cuales están indicadas seis formas posibles de respuesta. Elija la que, en un primer análisis le parezca ser la forma como reaccionaría. En caso de que no la reconozca completamente en ninguna, escoja la que más se aproxime.

A. Una persona conocida, disgustada y profundamente incómoda por el hecho de que un colega recibió un premio anual mayor del que ella recibió, cuando le parece que trabajó más que él.

1. Atención, se da cuenta de que está analizando mal los hechos. Averigua primero los criterios antes de estar tan convencido.

2. Bueno, tú estás disgustado con la injusticia de tu jefe.

3. Mira, no pelees por eso... Ya sabes que en las evaluaciones hay siempre subjetividad. Comprendo que estés disgustado, pero eso no te lleva a ningún lado. Has de ver que en algún momento te toca a ti. Con- tinúa esforzándote que serás reconocido.

4. Mira, conozco a muchas personas en tu situación. Yo sé que es desagradable, pero habla con tu jefe. Muéstrale abiertamente lo que con- sideras una injusticia, pregúntale cómo podrías desempeñarte mejor se gún los patrones de él. Pero, atención, cuidado cómo le hablas. Tú quieres resolver un problema, no afrontarlo.

5. ¿Es significativa esa diferencia?

6. Es realmente incómodo, ¿no es cierto?... Sentirnos víctimas de injusticia es desmotivador.

278 TERCER CUESTIONARIO

B. Un amigo le confiesa que está en un estrés muy grande por el hecho de estar arto de su empleo e indeciso sobre arriesgarse en un negocio propio o quedarse más años hasta que las cosas cambien.

7. Pobre de ti... estás también en una situación incómoda. Déjala, no te preocupes que todo se resolverá de la mejor manera. Sentirte así te dificulta todavía más lo que puedes escoger.

8. Pero, ¿qué hace tan desagradable tu trabajo? ¿No puedes resolverlo?

9. Mira, ¿por qué no en vez de andar así no haces un estudio de posibilidades de tu proyecto? Después, con los números en la mente analizas.

10. Según me parece, tu estrés tiene una doble justificación: en primer lugar no te gusta tu trabajo y, en segundo, no tienes la seguridad de tener éxito en un negocio que emprendas, ¿no es cierto?

11. Es realmente una situación difícil. Por un lado el deseo de reali- zación; por el otro el temor de perder la seguridad...

12. Ten cuidado en lo que puedes caer. Tocar el terreno incierto puede ser peligroso. Callar o esperar un cambio. Ésa es la cuestión.

C. Una persona dice que está desmoralizada y que ha perdido toda la dedicación a la empresa, debido al hecho de que han admitido a un tipo nuevo sólo por el hecho de que era licenciado, para ser jefe de sec- ción, cuando estaba a punto ella de ser la seleccionada.

13. Puede ser desagradable, pero no dejes que eso afecte tu trabajo. Nada justifica el desempeñar mal nuestra función.

14. Según entiendo tú estás disgustada porque piensas que ellos te creen incompetente, ¿no es verdad?

15. Es realmente desagradable. Pero no te puedes desanimar. Si crees que ellos no te aprecian, intenta encontrar otro empleo en donde reconozcan tu valor, por supuesto que tú eres una persona competente y vas a ver que va a ser fácil.

TERCER CUESTIONARIO 279

16. Sientes que tu dedicación no fue reconocida, no es cierto... Eso debe ser bastante duro, en especial para alguien que como tú, siempre creyó que daba el máximo por la empresa.

17. Es realmente una situación desagradable. Pero mira que no debe ser porque te crean incompetente. Debe ser por causas políticas de la empresa.

18. ¿Alguien ya te había dicho que probablemente serías promovido?

D. Una muchacha amiga suya le dice "no logro entender qué es lo que Isabel hace para merecer todas las atenciones. Desde que entró a la empresa ya tuvo dos aumentos, una promoción, y todo eso en un periodo de un año y medio. No la veo trabajar más ni mejor que yo... no sé, si de pronto se insinúa o hace también algo indebido para que la traten así".

19. ¿No tendrás un poco de envidia?... mira que ella es muy buena funcionaría, como tú sabes.

20. Déjala, no te preocupes por eso. En la vida pasan cosas peores...

21. Oye, no es bueno hacer insinuaciones de esas. Además tú no tienes ni un pelo de tonta...

22. ¿Trabajas así tan cerca de ella para poder afirmar con certeza que ella no hace nada para merecer la promoción y los aumentos?

23. ¿Sientes que deberías tener las mismas concesiones que ella?, ¿no es cierto?

24. Mira, lo mejor es que descubras cuáles son las cosas que las personas verdaderamente valoran en la empresa y trates de hacerlas. No es actuando así que resolverás nada, ni tampoco culpando a otra persona.

E. Va al funeral de la esposa de un amigo, que le demuestra estar completamente perturbado con su fallecimiento.

25. Es realmente muy triste... pero ahora necesitas reaccionar, pensar en el futuro, en tus hijos, en ti. Desgraciadamente, por ella ya no puedes hacer nada.


26. Cuesta entender cómo es que alguien con quien te complemen- tabas tanto y que tú tanto amabas, pueda de un momento a otro desapa- recer. Puedo imaginar tu dolor.

27. Por lo que te conozco, te debe estar costando mantener tu aparente calma, ¿no es cierto?

28. Siento mucho, si te puedo ser útil en algo, sea lo que sea, dímelo. Los amigos son para eso, para ayudar en las situaciones difíciles.

29. ¿Ya habías tenido alguna señal de que esto podría pasar?

30. Comprendo que estés abatido, pero tienes que reaccionar, por que así no llegas a ningún lado.

F. Una amiga suya se queja y anda muy deprimida, porque no logró imponerse en el mundo de la moda con el éxito que ella esperaba obtener. Le dice también que de repente no le interesa nada más y que todo eso no pasa de ser un gran sueño... Que ni para esposa y madre sirve.

31. ¿Y dónde está tu esfuerzo? Quien quiere subir en la vida tiene que luchar. Y eso significa aguantar unas cuantas derrotas.

32. ¿Te sientes derrotada, no es cierto?

33. ¿Estás tan mal como te ves? Ten coraje y reacciona, vas a ver que todavía tienes oportunidad de lograr lo que deseas.

34. ¿Por qué dices que no lo logras?

35. ¿Por qué es que cuando no escogen tus modelos, no procuras saber las razones y no pides sugerencias para mejorar? Vas a ver que si sigues algunas sugerencias ellos acabarán por valorar tu trabajo.

36. Es, de hecho, difícil cuando sentimos que nuestro talento no pro duce los "frutos" que pensábamos. Nos deja desalentados.

G. Un colega suyo le dice que tiene dos ofertas de empleo extremadamente tentadoras, que lo dejarían muy satisfecho con su ego. Él le confiesa que nunca esperaba ser escogido, no que dudase de sus capa-


cidades sino porque era difícil creer que las cosas buenas le pudieran suceder. En tanto no sabe cuál de las propuestas rechazar, éste es un gran dilema.

37. Y te sientes "lo máximo", ¿no es cierto? Pero veo que también pareces estar muy inseguro. ¿Estás con miedo de que alguno de los dos empleos pueda ser arena de más para tu camioneta?

38. Sí señor. ¡Felicidades! Tú también lo mereces. No te preocupes que vas a acabar por escoger lo mejor para ti. Estoy seguro.

39. Medita un poco, no hagas alguna tontería de la que después te arrepientas. Ve qué es lo mejor y más seguro.

40. ¿Ya te informaste bien sobre los dos empleos? ¿Conoces las ven tajas y desventajas de cada uno?

41. ¿Esa situación de doble opción te provoca un cierto temor de arrepentirte? Si por un lado te sientes muy alegre por la oportunidad, por el otro te sientes tenso por el hecho de tener que escoger entre dos cosas que te agradan.

42. Escucha. Habla con personas de una y de otra empresa. Ve las hipótesis de conveniencia en cada una de ellas y pondera todas las ventajas y desventajas. Entonces decide. Si necesitaras alguna opinión, pídela.

H. Una persona de su familia le dice amarga y rencorosa: "él va a ver lo que le espera, si juega a que puede usar a los demás para subir, está muy equivocado. Yo ya conocí algunos casos de estos hechos por él... ¿pero conmigo? Yo que hasta me enorgullezco de ayudar. Ah, él va a verlo... hacerme esto, no se va a quedar riendo".

43. Es muy desagradable que alguien que no esperábamos nos diera una sorpresa de éstas... nos hiciera quedar mal en las relaciones humanas y pusiera en duda la validez de nuestros sacrificios.

44. Cálmate, piensa que de alguna manera saldrás de todo eso. Si lo piensas con firmeza conseguirás "cambiar el maleficio contra el malhe chor" o, por lo menos, "anular el maleficio".


45. ¿Qué barbaridad, qué fue exactamente lo que hizo el otro para estar así?

46. Cálmate, probablemente él no tenía esa intención... pero si la tuvo realmente, te doy toda la razón de estar preocupado. Sólo que con esa rabia no resuelves nada.

47. Estás lleno de deseo de vengarte, lo entiendo.

48. Mira que porque te hayan hecho mal no justifica que tú pagues con la misma moneda. Mira lo que se dice: "no hagas a los demás lo que no quieras que te hagan a ti".

I. Un colega suyo le dice "yo sí tengo valor. Si piensan que me enga-ñan están muy equivocados. A partir de hoy no veo más que para lograr los fines. Y voy a conseguir lo que pretendo... ¡Vas a ver!"

49. ¡Oye, que no es bonito subir a costa del mal de otros!... las personas deben imponerse por su propio valor, no por "sabotear" a los demás.

50. Sientes que te han dañado y eso te pone fuera de ti, ¿no es cierto?

51. Tienes toda la razón para estar así. En tu lugar estaría igual.

52. ¿Por qué dices que hay envidias en la empresa?

53. Puede que tengas razón, pero si no te liberas de todo ese rencor es difícil que se produzca satisfactoriamente.

54. Te sientes víctima de envidia, lo que te provoca un profundo malestar y te lleva a pensar en hacer cosas con las que normalmente no estás de acuerdo.

J. Aquella persona que cité atrás, le cuenta el episodio del jefe que le rompió un informe en la cara.

55. No hagas caso, él no debe haberlo hecho por maldad. Aquello de repente le sucedió y hasta se arrepintió después.


56. ¿Por qué no intentas descubrir lo que lo hace reaccionar así? Es- toy de acuerdo que no se hace, pero si intentas saber por qué tal vez te sientas menos atacado.

57. Ser víctima del tratamiento incorrecto por los demás te provoca gran tristeza, ¿no es así? En especial cuando sientes que no lo mereces...

58. Realmente el fulano fue muy mal educado.

59. Estás dando al caso más importancia de lo que merece

60. ¿Pero él te hizo eso sin más ni menos? ¿No te dio ninguna expli- cación?

K. Un amigo le dijo que, finalmente, decidió comprar un automóvil deportivo con que siempre había soñado. Es cierto que haría sacrificios para pagarlo, prescindiría de otras cosas, pero que se sentía feliz, porque finalmente compraría un automóvil que realmente le gusta.

61. ¿Tienes la seguridad de que ya ponderaste los pros y los contras?

62. Si ya decidiste, no pienses más en eso. Si comienzas a dudar mucho, te quedarás otra vez con la duda, nunca más te decides y acabas por perder la oportunidad.

63. Te sientes feliz porque finalmente tienes la posibilidad de tener un automóvil como el que siempre soñaste, ¿no es verdad?

64. Mira que ese automóvil no te sirve para el diario. Su mantenimiento es muy caro y además de eso no logras dar a tu familia la comodidad cuando viaje.

65. Finalmente te decidiste, ¿no fue así?

66. Si crees que fue la mejor decisión, no dudes.

L. Alguien de su empresa, con quien usted no tiene mucha con-fianza, ni siquiera es su colaborador directo, entra en su gabinete y le pide un minuto de su tiempo, después de pedirle una opinión sobre una propuesta que le hicieron en la empresa. Confiesa estar confuso, pues,


todas las personas con quien ya habló parecen opinar de manera dife-rente.

67. Si bien entiendo, no consigue decidir solo sobre este asunto, ¿no es así?

68. ¿Claro, pero por qué yo?

69. Con seguridad, no me afecta darle una opinión, pero pienso que, antes que otra cosa, se debe guiar más por su cabeza y menos por la de los demás.

70. Con todo gusto. Explíqueme lo que pasa exactamente que yo haré lo mejor para ayudarle a decidir.

71. Me gustaría mucho ayudarle si me pareciera que es lo mejor para usted. Pero en una situación de esas pienso que tal vez sea mejor tomar un papel y un lápiz, escribir los pros y los contras, pensar cada factor y, entonces sí, si todavía quedara alguna duda intentar buscar alguna ayuda para el problema. Experimente y después diga cualquier cosa.

72. Le gustaría que escuchara sus argumentos, pros y contras para ayudar al análisis del problema, ¿no es verdad?


TABLA DE CORRECCIÓN DEL TERCER CUESTIONARIO

Marque en el cuadro que sigue las respuestas que escogió en el cuestionario:

EV 1 12 13 21 30 31 39 48 49 58 64 69

AP 3 7 17 20 28 33 38 46 51 55 66 70

OR 4 9 15 24 25 35 42 44 53 56 62 71

IN 5 8 18 22 29 34 40 45 52 60 61 68

IT 2 10 14 19 27 32 37 47 50 59 65 67

EM 6 11 16 23 26 36 41 43 54 57 63 72

EV — Evaluación AP — Apoyo OR — Orientación IN — Investigación IT — Interpretación EM — Empatía

Totalice el número de selecciones por línea.

La actitud que tuvo más selecciones corresponde a su modo típico de relacionarse con los demás. La segunda (si existe como puntuación más elevada que las restantes), representa su estilo de recurso, o sea, la segun-da dominante en la determinación de su comportamiento de interrelación.

Para entender los resultados lea el capítulo que sigue.

Capítulo 15

ACTITUDES DE COMUNICACIÓN

Gran parte de nuestra vida la pasamos comunicándonos. Como vimos anteriormente, comunicar es poner en común ideas, transmitir algo que queremos que el(los) otro(os) entienda(n).

Existen determinadas actitudes, desafortunadamente, muy utilizadas de manera indebida por todos nosotros que, también hacen que el pro-ceso de comunicarnos sea menos eficaz de lo que se pretende.

Una de las condiciones para que las personas se sientan bien con nosotros, es que contribuyamos para proporcionar la satisfacción de sus necesidades. Siendo así, analizaré algunos patrones típicos de comporta-miento para ver cuál es su efecto sobre los demás, en lo que respecta, no sólo al tipo de respuesta que desencadenan sino, también, a la satisfac-ción o frustración de sus necesidades.

ACTITUDES DE COMUNICACIÓN Y SU EFECTO SOBRE LOS INTERLOCUTORES

Las actitudes de comunicación son tendencias relativamente estables del tipo de interacción utilizadas en nuestras relaciones con los demás. Es natural que, durante nuestro día, utilicemos muchos de los estilos que iré describiendo, sin que eso represente cualquier tipo de comportamiento negativo. Esto porque, como se verá, todos los estilos descritos podrán ser adecuados en determinadas situaciones. Los problemas surgen cuan-do, al comunicarnos, adoptamos esencialmente una o dos de las actitu-des descritas a continuación, sin ver el contexto en que son utilizadas. Pero veamos qué actitudes de comunicación son éstas.

288 CAPITUL015

EVALUACIÓN

"¡Nunca debió haberlo hecho! Se da cuenta que no sabe nada del asunto."

"¡Eso es descuido! Disculpe, pero si fuese conmigo eso nunca su-cedería."

"¡Cocinas muy mal... No hay día en que estés bien con la sal!"

"¡Se está preocupando por eso, se ve que no tiene capacidad para aguantar nada!"

Etc., etc., etc.

Son tantos los ejemplos que podría dar de este tipo de intervencio-nes que, seguro, los cansaría, hasta pienso que ya descubrió lo que todos los ejemplos tienen en común ¡el síndrome del patrón!

Permítame que le explique. Afirmaciones de este tipo, tienen como base una gran seguridad de nuestra parte de que NOSOTROS somos los que sabemos, de que NOSOTROS somos el ejemplo. En resumen YO SOY BUENO, TÚ NO SIRVES.

¿Ya imaginó el efecto que afirmaciones como éstas provocan en los demás?

Imagino que cuando tiene este tipo de intervenciones lo hace siem-pre pensar que no es su intención ofender ni disminuir a nadie. Sin em-bargo, las personas se ofenden y se sienten disminuidas. ¿Por qué? Porque les frustra la necesidad de sentirse importantes. Por ejemplo, de seguridad, de relación, etcétera.

¿Quién puede sentirse importante cuando alguien le dice que es malo o que lo hace mal?

¿Quién puede sentirse realizado con un flujo constante de críticas?

¿Quién puede sentir seguridad si en vez de darle incentivos los des-truye?

ACTITUDES DE COMUNICACIÓN 289

Pienso poder responder con un pequeño margen de error: NADIE.

Es obvio que no podemos aprobar todo lo que los otros hacen, pero eso no significa que nos enorgullecemos en valorarnos. Hay maneras y maneras de decir la misma cosa. Y que si quiere aceptar lo que tiene que decir, evite evaluar.

Es de sentido común (no de todos, desafortunadamente) que la cen-sura es un gran enemigo de la relación y de la amistad.

¿Ya pensó en los efectos que puede tener una actitud evaluadora?

• Aumenta la tensión entre las personas —a nadie le gusta ser critica do, especialmente en público, y más si ha hecho algo mal.

• Aumenta la agresividad —"¿eres eso? ¡Entonces vas a ver!" • Crea automáticamente defensas —"¡Bien, déjame y no digas nada

más si no tampoco oigo más!" • El "criticado" está menos abierto para aceptar las opiniones del

"crítico" —"puede hablar todo lo que quiera que al fin me entra por un oído y me sale por el otro".

¡No valore a no ser para decir algo bueno!

En vez de decir: "¡Nunca debía haber hecho eso! Dése cuenta que no tiene ni idea del asunto". Diga mejor: "¿Es ésta la mejor forma de hacer-lo? ¿Qué tal si viésemos eso juntos?"

En vez de decir: "¡Eso es descuido! Disculpe, pero si fuese conmigo eso nunca sucedería".

Diga mejor: "¿Por qué piensa que eso pasó así? ¿No podemos optimizar eso en el futuro?"

En vez de decir: "¡Cocinas muy mal... No hay día que aciertes con la sal!"

Diga mejor: "Yo soy una persona de gustos exquisitos, si no te impor-ta, para la próxima vez déjame ser yo el que ponga la sal".

En vez de decir: "Se está preocupando por eso, quiere decir que no tiene capacidad para aguantar nada".

290 CAPÍTULO 15

Diga mejor: "Me imagino cómo se debe sentir de preocupado con la situación... pero veamos, ¿no podremos hacer nada para intentar mini-mizar sus efectos?"

Si lo que pretende es hacer enemigos y reducir fricciones hágalo evaluadoramente.

SUPERIORIDAD

Normalmente, el ser humano prefiere reconocer la superioridad de los otros con base en la admiración constatada, que ser inducido a hacerlo a base de la arrogancia manifestada.

¡Pero atención! El lenguaje no es sólo verbal. También su fisonomía y postura revelan mucho sobre su actitud, conforme vimos en el capítulo anterior.

Cuando vulgarmente decimos que alguien tiene aire de superioridad estamos, exactamente, interpretando la manera de ser de ese alguien que puede, todavía, no haber abierto la boca.

Cuando nos encontramos con personas que, con arrogancia, "jalan a los gallos", o son poseedores de aquel tan incómodo aire de superiori-dad, tenemos la tendencia a reaccionar de forma parecida a la referida acerca de los efectos provocados con la actitud evaluadora.

Mi consejo es éste: si realmente se considera muy bueno en cualquier área o asunto, no lo anuncie ni adquiera pose de "entendido" cuando se trate del asunto. Muestre lo que vale y deje que los otros reconozcan la utilidad de su opinión. Y acuérdese, no se puede ser el mejor (o superior) en todo. Limítese a aquello que los otros reconocen.

CERTEZA

También las actitudes que evidencian gran certeza en relación a cual-quier asunto que esté siendo abordado, pueden ser una gran barrera al entendimiento entre las partes o a la toma de buenas decisiones. Vea el


lector, si alguien evidencia que con gran certeza está relacionado a cual-quier asunto, una de dos: o estamos de acuerdo sin discusión (no dando información que hasta tal vez pudiese contribuir para la clarificación del asunto) o reaccionamos defensivamente, procurando contrariar al otro (cuando menos) porque tanta seguridad en relación a algo que para no-sotros no es tan fácil, nos incomoda.

Es siempre aconsejable utilizar expresiones como: Es que; No les pa-rece; En mi opinión... pero puedo estar equivocado; Tal vez sea...

Haciendo esto permite que los otros se sientan apreciados, impor-tantes y también acaba por transmitir la seguridad que las personas sen-satas provocan, al mostrar la disposición para escuchar a los demás, el hacerlo, se piensa que tiene alguna palabra que decir sobre el curso de los acontecimientos.

ORIENTACIÓN

Por actitud de orientación se entiende una predisposición para efectuar afirmaciones como:

"Eso se tiene que hacer de esta manera." o

"Ésta es la solución del problema." o

"Tienes que librarte de sentimientos de hostilidad. Si no, no logras nada."

Este tipo de actitud, trata de controlar el futuro de la persona con quien dialogar. Es propio de un tipo de personas muy dirigidas hacia la acción de una forma intuitiva y, tal vez, en algunos casos inmediatista.

Éste es un tipo de actitud que puede ser tanto benéfico como no serlo. Veamos algunas situaciones: Si alguien lo busca sintiéndose realmente desorientado en relación a cualquier asunto, podrá esperar de su parte la indicación de la solución. Pero podrá, también, necesitar de ella. Pero deje que le diga, que eso no es lo que generalmente sucede. Me acuerdo de un gran dilema que tuve en la vida (relacionado con una opción profe-

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sional) que me dejó muy perturbado y me llevó a buscar la generalidad de mis amigos para que me "ayudaran" a pensar. Sin embargo, yo ya había tomado mi opción (aunque sin estar consciente de eso) y todo lo que quería eran opiniones que concordasen con la mía. Si las personas utilizaban los argumentos que en mi interior consideraba los más váli-dos, entonces mi confianza salía reforzada, si no, mi tendencia era argu-mentar, invalidando todos los elementos que me presentaban.

Cierto día un amigo me hizo el siguiente comentario: "¡Tú no quie-res ayuda para pensar nada!" "¡Tú quieres que las personas estén de acuer-do con lo que tú ya decidiste!". En ese momento me di cuenta y confirmé que de hecho así era.

Por regla, el ser humano prefiere dirigir que ser dirigido. Cuando buscamos consejo, como en el ejemplo que cité atrás, muchas veces lo que pretendemos es seguridad. Cuando no es así, también preferimos, generalmente, que nos ayuden a decidir a que decidan por nosotros. Voy a hacer una comparación, diré que preferimos que nos den una caña y que nos enseñen a pescar a que nos obliguen a comer el pez que nos quieren dar. Preferimos que nos digan: los objetivos a lograr son éstos. Dime lo que necesitas saber y tener para lograrlos y "realízalos".

Tener una actitud de orientación frustra a nuestros interlocutores en sus necesidades de realización y autonomía. Es probable que, a veces, pueda transmitir seguridad de inmediato pero que esa seguridad se trans-forme en dependencia. Es como los niños que sólo se sienten seguros al lado de un adulto.

Además de estos efectos se puede dañar la comunicación, en caso que "la orientación" no concuerde con las opiniones del "orientador". Como en el caso que arriba cité donde mi preocupación por escuchar la opinión contraria a la mía era invalidada, dado que era la única manera de sentir seguridad con relación a la decisión.

Utilicé este tipo de actitud con personas de baja madurez y sólo tem-poralmente.

Adjetivos que, de alguna forma, representan a personas cuya acti-tud de comunicación dominante son: "sabihondo", "manipulador" y "mandón".

ACTITUDES DE COMUNICACIÓN _293

Quiero, mientras tanto, destacar, que no siempre este tipo de perso-nas carece de éxito. Puede darse el caso de que sean personas de elevada intuición estratégica, cuyas decisiones raramente fallen y, como tales, a pesar de no utilizar plenamente el potencial humano de los colaborado-res que las rodean, consiguen obtener resultados espectaculares. Es el caso de algunos de los grandes empresarios.

APOYO

Esta clase de actitud trata de mantener o aumentar el estado emocional de las personas a quienes va dirigida. Si, por un lado, puede ser muy positivo (en situaciones en que se tenga alcanzado algo de bueno y este-mos contentos), también se puede dar el reverso de la medalla (en situa-ciones en que predomina un estado de tristeza o desesperación) .

Este tipo de actitud puede, también, conducir a la conformidad. "Dé-jala, no todo puede hacerse siempre bien."

"También, ya pasé por eso y sufrí como estás sufriendo."

En el caso de los ejemplos presentados, no sólo sería probable que el sentimiento negativo de las personas a quien fue dirigido aumentara, porque no les daba ánimo para cambiar los acontecimientos o su estado interno.

"¡Felicidades! Tenía la certeza de que lo conseguirías." "¡Es realmente bueno!"

Aquí dos ejemplos de afirmaciones que se encuadran en el ámbito de esta actitud y que tienen, mayormente, efectos positivos.

Este es un tipo de actitud que tiende a dar ayuda emocional desin-teresada. Es cierto que, en ciertos casos dramáticos, esta clase de com-portamientos puede agradar a los demás, pero también los obliga al reconocimiento de la magnanimidad de su comportamiento y al respeto de ellos. Y no es muy agradable tener que dar reconocimiento a los de-más. Esta actitud puede agradar y hacer sentir mejor de inmediato al otro, pero puede provocarle un terrible sentimiento de rencor.

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Si bien la actitud de apoyo puede satisfacer las necesidades de sentir solidaridad (amistad) y de seguridad, también se corre el riesgo de frus-trar la necesidad de autonomía e importancia, en la medida en que reco-nocemos a alguien o sentimos que alguien siente pena por nosotros, puede no ser muy agradable.

INTERPRETACIÓN

"Lo que usted siente es envidia." "Comprendo... es una nulidad." "Te tienes como muy bueno."

Conforme se puede ver, se trata de interpretar comportamientos de los demás, poniéndoles rótulos.

¿Ya pensó en el peligro que puede correr al reaccionar así?

• Las personas pueden sentirse agredidas. —"¿Yo también?" • Puede aumentar la resistencia a dar cualquier información que sea.

—"¡Déjame quedarme callado, todo lo que digo él lo interpreta a su manera!

• Puede hacer que las personas se sientan insignificantes. —"¡Él no está mínimamente interesado en lo que siento ni cómo veo las co sas. Lo que le interesa es cómo las ve él. Si yo tuviera interés en su opinión, se la pediría."

• Puede provocar choques entre las personas. —"¡Qué barbaridad!, usted no entiende nada de cómo me siento, ¿quién le dice que me siento el mejor?" "Solamente por hacer esto bien no quiere decir que me sienta el mejor de todos."

Nunca exprese su punto de vista de los demás sin que ellos se lo pidan. Es incómodo tener que relacionarnos con alguien así. Nos provo-ca inseguridad y puede herir nuestro amor propio (necesidad de sentir-nos importantes). Cuando compartimos con alguien de esta manera, lo más probable es que nos volvamos defensivos y tengamos poco interés. Toda la espontaneidad se pierde, dando lugar al calculismo o a la reserva.


ESPONTANEIDAD

Nada más agradable que recibir manifestaciones de amistad de una ma-nera espontánea. Tal vez sea eso el gran secreto del perro para que sea considerado como el mejor amigo del hombre.

Cuando tratamos con personas espontáneas, adquirimos una seguri-dad difícilmente presente si lo hacemos con estrategas o calculadores.

Cuando una persona es espontánea, así sea nuestro enemigo, hace que conozcamos mejor "el terreno que pisamos" o nos transmite una seguridad que no pone en duda nuestro deseo de dialogar.

No pretendo con esto decir que no debemos pensar antes de "abrir la boca". Es obvio que no debemos hacer afirmaciones gratuitas, muchas veces dominadas por la emoción, de las que más tarde nos podamos arre-pentir. Sin embargo, cuando estamos dominados por la emoción, la es-pontaneidad nada más puede mostrar nuestro yo real. Si no le gusta su yo, ¡cambíelo!, no lo esconda.

En general, cuando la comunicación es sincera y genuina produce respuestas sinceras y genuinas.

INVESTIGACIÓN

Esta actitud trata de profundizar en el conocimiento, en la recopilación de información y se deriva de nuestra necesidad de curiosidad y realiza-ción (querer saber más).

Hace poco tiempo recibí un recuerdo de alguien que estimo mucho. Era algo que valía más por la intención que por el valor. Sólo que las cosas que más nos llegan son aquellas que más nos afectan. Supe que era un objeto que tenía un gran valor sentimental para quien me lo dio, descubriéndolo de la conversación que sigue. La persona en cuestión me dijo que se lo habían regalado. Quedó bien claro que le traía buenos recuerdos lo que el objeto representaba. No obstante, y a pesar de que la persona pertenece al círculo íntimo de mis amistades, se dice que no podía decir nada sobre el asunto. Curioso como soy, "me reí" por dentro, imaginando qué misterio podría ser que una persona "discreta" como yo

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no podía saber. A pesar de ello, no mostré mi curiosidad y no pregunté nada dejando que la curiosidad fuese olvidada en favor de la satisfacción derivada del simbolismo del acto.

A veces tenemos tendencia de olvidarnos de que todos tienen dere-cho a su privacidad. Si alguien juzga que nos debe decir algo, eso acaba por suceder naturalmente. Es probable, asumiendo una actitud interro-gativa, que tal vez nunca lleguemos a saber aquello que alguien tenía planificado, de manera efectiva, decirnos.

El hecho de ser amigos de alguien no nos da derecho de querer en-trar en su cabeza, conocer todos sus pasos o, también, comprender todos sus sentimientos. Antes por lo contrario, la amistad pasa por el reconoci-miento de la privacidad de los demás, a la vez que asegura que estamos allá para escuchar, siempre que sea necesario.

Este tipo de actitud puede generar que levanten las barreras, porque las personas pueden creer que se está invadiendo su intimidad. Sin em-bargo, no siempre se tiene efectos negativos. En situaciones de trabajo, reuniones, por ejemplo, esta actitud puede revelar una propensión para el desencadenamiento de los hechos antes de cualquier tipo de decisión. Puede contribuir a aumentar profundamente la extensión de la comuni-cación, haciendo que la capacidad de análisis sea muy beneficiada.

En situaciones personales puede, también, tener efectos positivos, puede ser considerada como sinónimo de interés por los otros, por lo que nos están diciendo o por la propia persona. Y crea, lector, que son pocos a los que no les gusta hablar de sí mismos y decir sus experiencias, en especial cuando, relatándolas, creen que con eso "marcan puntos a su favor". Es preciso, no obstante, tener cuidado y saber reconocer dónde comienza la invasión no deseada de la esfera del otro para que no nos tornemos persona no grata.

EMPATIA

Éste es uno de los triunfos de los campeones de la relación interpersonal.

Empatía significa comprensión, mas comprensión a un nivel profun-do y sincero. Ser empático significa sentir los sentimientos de los otros

ACTITUDES DE COMUNICACIÓN _ 297

sin que vibremos, nosotros, con la situación. No es que no seamos solida-rios en el sentir, sino que comprendemos lo que los otros sienten.

Esta actitud involucra un profundo distanciamiento emocional y una postura aislada de cualquier crítica o preconcepto.

El punto de vista emocional es una actitud de cierta forma distante y fría, ya que no tiene ninguna carga evaluativa o de apoyo.

Es casi una reformulación de lo que alguien nos dice, pongo énfasis en lo que ese alguien siente.

"¡La vida es una porquería! Unos se matan trabajando y no tienen nada, otros, sin hacer nada, tienen tanto dinero que no saben cómo gas-tarlo."

Respuesta empática: "Te sientes disgustado con la vida por la falta de equidad que ves a tu

alrededor."

Dese cuenta de que el comentario no tiene ninguna manifestación ni de concordancia ni de discordancia. Sólo hace ver a nuestro interlocutor que comprendemos lo que él siente, independientemente de que poda-mos o no sentir lo mismo.

Es un tipo de comunicación que pone a nuestros interlocutores enteramente a nuestra voluntad; no recelan ser juzgados, mal entendi-dos, ayudados o apoyados. Simplemente se saben comprendidos y ese es su secreto del arte de agradar: hacer que los otros sientan que los enten-demos.

Más allá de esto, aumenta la fidelidad de la comunicación una vez que permite a su interlocutor percibir si va a ser o no entendido.

Otro efecto curioso que este tipo de comunicación tiene es que ayu-da, a veces, a que las personas se vuelvan más racionales. Cuando nos encontramos en una fuerte tensión emocional, o escuchamos a alguien explicar o reformular aquello que sentimos, podemos encarar el asun-to como si se tratase de otra persona. Es casi lo que los psicólogos designan como apoyo emocional.

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Más allá de todas las ventajas que comenté, me gustaría terminar de aclarar una más, que es un aumento de la capacidad de análisis de las situaciones. Por el hecho de que la información se vuelve más fidedigna y permitir tal apoyo emocional, el potencial de análisis de los asuntos en cuestión aumenta grandemente.

¿Quiere ser también uno de los campeones? Ejercite la empatía.

Es curioso que este tipo de actitud aparezca de manera natural. Esto quiere decir que las personas que desarrollan esta habilidad no lo hacen inconscientemente, sino que es el resultado de un esfuerzo de aprendiza-je. De ahí mi recomendación: ejercite la empatía.

ESCUCHAR DE MANERA ACTIVA

Saber escuchar es otro de los requisitos para que cualquier proceso de interacción se vuelva deseado y productivo.

Ejemplos de lo que es no saber escuchar son fáciles de obtener. Baste prender la televisión cuando algunos "aprendices" de políticos están en debate sobre algún tema. Es lo que vulgarmente se designa por conver-sación de sordos. Todos hablan y nadie escucha.

Saber oír implica no sólo estar atento al contenido del mensaje ver-bal de nuestro interlocutor, sino también en especial a su expresión cor-poral.

Escuchar activamente implica, también, pedir aclaraciones siempre que el mensaje no estuviera integralmente claro para nosotros y también un gran esfuerzo para no dejar que nuestro espíritu vague por otros asun-tos que no están en cuestión.

De las cosas más indeseables y desintegrantes que pueden existir, es sentir que nuestro interlocutor está en todo menos poniendo atención a lo que estamos diciendo.

Cierta vez estaba en una reunión con un conjunto de colegas y uno de ellos hizo una pregunta, que hasta era importante para el asunto en análisis, algunos minutos después que yo dije exactamente la misma cosa.


Recuerdo que me quedé con la idea de que aquella persona no tenía el mínimo respeto por mí. En aquel momento, para mí eso fue obvio: si no se dio cuenta de lo que yo dije es porque no me consideraba merecedor de atención. Si era verdad o no, no lo sé. Una cosa es cierta: analizando el caso a esta distancia, tengo que aceptar que aquello levantó algunas barreras, durante algún tiempo, a una relación sin reservas. Digamos que me frustró.

Saber escuchar también es, muchas veces, estar con alguien que ne-cesita desahogarse, incitándolo a hablar sin ejercer cualquier forma de réplica. Muchas veces, cuando tenemos algún problema, o el simple he-cho de exponernos a alguien, implica una reordenación de las ideas que acaban por ayudarnos a resolverlo.

Dale Carnegie, nos da un excelente ejemplo de lo que acabo de decir:

Durante la guerra civil estadounidense, Lincoln escribió una carta a su amigo, pidiéndole que viniera a Washington, porque tenía unos asun-tos que le gustaría discutir con él. Cuando su amigo estuvo ahí, escuchó por horas, y le contó los problemas que le preocupaban (relacionados con la abolición de la esclavitud) para que al final, después de un agrade-cimiento y un apretón de manos, el encuentro terminara sin que Lincoln siquiera escuchara la opinión de su amigo. El hecho de que haya podido exponer sus pensamientos, le ayudó a decidirse.

ALGUNAS SUGERENCIAS PARA VOLVERSE UN COMUNICADOR MÁS EFICAZ

Siempre que estamos involucrados en cualquier interacción con los de-más (reunión de trabajo, conversación amigable, etc.) a veces se vuelve necesario hacerles sentir el efecto que su comportamiento provoca en nosotros, con la idea de ayudarlos a mejorar o a lograr sus objetivos. En lenguaje técnico se llama a esto dar feedback, como ya atrás vimos.

Existen algunas reglas básicas que conviene tener presente siempre que lo haga:

• Toda información debe ser dada de forma descriptiva y no va-lorativa, no diga: "las personas consideran que tu opinión no inte-resa". Diga mejor "tu opinión no mereció acuerdo general".

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Me disculpa de hacer más consideraciones sobre este punto, ya que fue analizado, atrás, el efecto de la actitud evaluadora.

• Todos los comentarios sobre el comportamiento de los demás de- berán ser específicos y no generales. No diga: "es un egoísta". Diga mejor: "no aprobé cuando comiste todos los chocolates sin pregun- tarme si yo quería alguno".

No importa que nos pongan etiquetas de una forma general. Si el objetivo pretendido es cambiar, entonces ha de saber, con exactitud, cuá-les son los comportamientos que eventualmente incomodarán a los de-más para no repetirlos. Siempre que le hagan cualquier "acusación" ge-nérica, trate de concretizar las ocasiones en que se manifiesta este tipo de comportamientos.

Ahora, proceda de modo idéntico con relación a los demás.

• Cualquier intervención no debe dejar consternada a la persona a quien se destina. No diga: "si fuera así, dejaba de hacer muñecos y ponía más atención en la reunión". Mejor diga: "bueno, vamos a hacer una pausa para saber sus opiniones sobre el asunto".

Si hace comentarios que dejen a las personas inhibidas, lo más pro-bable es que no vuelvan a abrir la boca.

Una vez, en el transcurrir de una de mis lecciones de gerencia, colo-qué la cuestión para la clase y empecé como sigue: "Bueno, quién es tan "experto" que sabe de esto".

Nadie respondió, aunque la generalidad de las personas supiesen la respuesta. ¿Por qué? Simple. Nadie quería ser el "experto".

• Cualquier comentario debe ser con respecto a los comportamien tos que se pueden cambiar. Perdónenme los más susceptibles por el mal gusto del ejemplo, pero decir a una persona que tiene los ojos bizcos "ve hacia allá y endereza los ojos cuando te dirijas a mí, por que nunca comprendo si estás mirándome o a quien está a mi lado"... revela, no un mínimo de tontera.

Otro ejemplo de comportamiento inadecuado a la luz de estas reglas es lo conocido por "cerradura". Esto se realiza cuando a pesar de que el


acontecimiento ya ha sido discutido y analizado, todavía se continúa cul-pando a los responsables, criticando su comportamiento pasado. El pa-sado acabó, ningún comportamiento anterior puede ser reprendido. Importa, sí, evitar que se repita en el futuro.

• Cualquier objeción es tanto más eficaz cuanto más próxima esté al acontecimiento. En vez de decir: "Aquel comentario que hiciste en aquella reunión en 1989 (estamos en 1998) sobre... fue formida-ble". Diga mejor: "sí señor, esto es lo que yo nombro un comentario formidable, ¿no creen?". Apreciación hecha cinco segundos des-pués del comentario (los cinco segundos podemos considerarlos como periodo de reflexión...).

Es del dominio de la psicología, hace ya muchos años que cuanto más próximo del comportamiento se ha dado un premio o un castigo, más eficaz es.

RESUMEN

En este capítulo, presentamos algunas actitudes de comunicación y sus potenciales efectos sobre los interlocutores.

Evaluación. Da la idea al otro de que nosotros somos el patrón. Pue-de provocar la frustración de las necesidades de sentirnos importan-tes, de seguridad y realización entre otras cosas.

Superioridad. Puede provocar efectos semejantes a los que nos refe-rimos anteriormente. Inclusive, puede "desacreditar al sujeto". Nos re-ferimos, también, a que si la superioridad, de hecho, existe, debe ser reconocida por los demás y no anunciada por el sujeto.

Certeza. Dijimos que esta actitud puede provocar la ausencia de in-formación en un proceso de toma de decisión o de conflictos de estilo GANANCIA/PÉRDIDA.

Orientación. Vimos que este tipo de actitud puede provocar frustra-ción de necesidades como las de autonomía o realización, aunque pueda

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ser útil a las personas con elevada necesidad de segundad en situaciones en que sientan "perdidas".

Apoyo. Vimos que este tipo de actitud lleva a mantener o aumentar el estado emocional de las personas a las que se dirige. Puede ser adecua-da en situaciones de alegría pero bastante inadecuada en situaciones de tristeza.

Interpretación. Definimos esta actitud como el peor de los rótulos estereotipados en los comportamientos de los demás. Dijimos que era inconveniente interpretar las conductas de alguien que no nos pide que lo hagamos. Pero, vimos que este tipo de actitud puede provocar insegu-ridad, heridas a nuestro amor propio y volver a las personas defensivas y que tengan poca buena voluntad.

Espontaneidad. Dijimos que este tipo de actitud provoca en los de-más una seguridad que difícilmente sentimos al tratar con estrategas o calculadores.

Investigación. Esta actitud puede ser peligrosa si nuestro interlocu-tor se siente invadido en su esfera individual.

Empatía. Por empatía dijimos que es una actitud de comprensión profunda y sincera de los sentimientos de los demás sin hacer ningún juicio de valor. Vimos las innumerables etapas que este tipo de actitud puede tener.

Escuchar de forma activa. Por último nos referimos a la necesidad de evidenciar este tipo de actitud en cualquier situación de interrelación. Dijimos que escuchar activamente era más que entender las palabras de nuestro interlocutor... era estar atento también a su expresión corporal.

Enseguida, fueron presentados algunos consejos para mejorar la co-municación en general y el feedback en particular:

• Toda la información debe ser dada de forma descriptiva y no evaluadora.

• Todos los comentarios sobre el comportamiento de los demás de ben ser específicos y no generales.


• Cualquier intervención no debe dejar consternada a la persona a quien se destina.

• Cualquier comentario debe ser dirigido al comportamiento que se puede cambiar.

• Cualquier llamada de atención es más eficaz cuanto más próxima sea al acontecimiento o al hecho.

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