Taller en resolución de conflictos

Cuaderno de participantes

Preparado por Judy Kent y Anne Touwen

2001

Módulo 1 Introducción a la Resolución de Conflictos ................................................ 3 Módulo 2 Comunicación Asertiva ............................................................................ 11 Módulo 3 Habilidades de Negociación..................................................................... 15 Módulo 4 Mediación................................................................................................. 20 Módulo 5 Utilización de las habilidades ................................................................... 26

Federación Internacional de Mujeres Universitarias International Federation of University Women

8, rue d l'Ancien-Port, 1201 Geneva, Switzerland Tel: (41 22) 731 23 80; Fax (41 22) 738 04 40

E-mail: ifuw@ifuw.org; internet: http://www.ifuw.org

Traducido por la Ma. Dolores Prieto Davó para la

Federación Mexicana de Universitarias Versión original en inglés, 2001 Versión en español, 2001

DE LA PRESIDENTA DE FIMU... Es un placer presentar esta guía para la Resolución de Conflictos. La Federación Internacional de Universitarias fue fundada en 1919 para promover el entendimiento internacional y la paz. La promoción de la paz en su contexto más amplio ha estado siempre en la mira de todas las actividades de la Federación. En la sociedad de hoy, las mujeres continúan teniendo un papel crítico que jugar en la reducción de conflictos entre naciones, comunidades e individuos. La Federación ha reconocido que las mujeres son excelentes pacificadoras, negociadoras y líderes de participación. La Federación es consciente de que pocas mujeres tienen las oportunidades para recibir entrenamiento en resolución de conflictos. Pero existen ciertas habilidades que se pueden aprender fácilmente y que ayudarán a reducir o resolver conflictos. Este cuaderno y la guía de facilitación brindan un curso simple e inclusivo para ofrecer a todos los miembros de la Federación, a nuestros socios en la Coalición cinco- Cero (Negocios y Mujeres Profesionales Internacional, Concejo Internacional de Mujeres, Soroptimistas Internacional y Zonta Internacional) y a otros que también se beneficien de esta oportunidad. El cuaderno contiene información para ayudar al participante a entender el conflicto así como ejercicios interactivos para ayudar a los participantes a practicar las habilidades requeridas para resolver conflictos. Las habilidades más importantes incluyen aquellas necesarias para la comunicación asertiva, escuchar activamente, negociación y habilidades de mediación. La guía de facilitación incluye ejemplos de lecciones, marcos de tiempos sugeridos e instrucciones para expositores de cómo presentar mini-conferencias y establecer tareas y ejercicios para los participantes. Se incluyen ejemplos de títulos. La FIMU está abierta a preguntas, retroalimentación y sugerencias en el uso de este recurso. Deseamos que todos los que usan esta guía tengan gran éxito.

Linda Souter, Presidenta de FIMU 1998-2001

2

Módulo 1 Introducción a la Resolución de Conflictos

1. Introducción Como en la vida personal, el conflicto en organizaciones es una cosa normal. No es nada de lo que debamos avergonzarnos. De hecho, el conflicto contribuye a la salud de organizaciones, lugares de trabajo y comunidad. En el ambiente de intereses competitivos y diversidad de necesidades que vivimos hoy en día, muchos líderes necesitan habilidades adicionales para enfrentarse al conflicto de modo constructivo. El clima de competencia que vivimos incrementa la tensión y reduce la energía disponible para trabajar en la misión, metas y objetivos de una organización. La entrega de programas y servicios sufre, mientras que las organizaciones se preocupan por sobrevivir. Las tensiones y los conflictos tienden a construirse en un clima de limitaciones, con expectativas no realistas y recursos inadecuados, por ejemplo el síndrome de “hacer más con menos”. El conflicto interno y la falta de cooperación son probablemente los mayores temas que las organizaciones no gubernamentales (ONGs) enfrentan hoy. Ya sea que el conflicto es entre el consejo y los empleados, el consejo y los ejecutivos, entidades nacionales y regionales y locales, regiones geográficas, áreas de interés distintas, por ejemplo la investigación contra la educación; el conflicto resta energía del liderazgo y dirección efectivos en la organización. Los conflictos se desarrollarán. Lo importante es cómo lidiamos con ellos. Las diferencias culturales juegan un papel muy importante aquí. Los valores personales y culturales tienen un impacto tanto en la percepción de conflictos como en los métodos usados para resolverlos. Ciertas técnicas no siempre funcionan ni tampoco funcionan en todas las culturas. No todos los conflictos pueden ser resueltos. Este taller práctico de desarrollo de habilidades está diseñado para los líderes, para ayudarlos a identificar y entender mejor el conflicto, cómo resolverlo, cómo establecer un clima de cooperación y para estar al tanto y reconocer diferencias y necesidades culturales. En este taller, los participantes tienen oportunidad de trabajar habilidades y técnicas que pueden ayudarles. El modo en que respondemos al conflicto puede determinar si se previene, resuelve o se le permite crecer hasta una gran disputa. Podemos elegir trabajar como organización o de modo individual. El taller será más útil si se trabaja en situaciones ‘reales y relevantes’. Ayudará a entender que sin importar las diferencias de religión, raza o cultura, la gente de todos lados comparte la misma necesidad de ser aceptado y comprendido. Una necesidad que si no se satisface, está presente en el fondo de virtualmente todo conflicto.

“Se obtiene poco sin dirección constructiva del conflicto” “Considera las diferencias de opinión como oportunidades para aprender y no como

obstáculos que superar”

3

2. Teoría de Resolución de Conflictos Demasiado seguido, el conflicto es percibido como negativo, algo que se debe evitar. Esto no es cierto, puede ser tanto constructivo como destructivo:

El conflicto es constructivo cuando resulta en clarificación, funciona como una válvula para ventilar emociones y estrés; cuando las partes entienden las necesidades de los otros y utilizan el conflicto para construir cooperación y confianza El conflicto es destructivo cuando desvía energía, polariza a los grupos y profundiza diferencia; las partes toman posiciones encontradas creyendo que su modo es el correcto y desarrollan sentimientos negativos hacia los otros

El conflicto no es ni bueno ni malo. Es parte de la naturaleza humana y se espera cuando los humanos interactúan. El conflicto puede brindar oportunidades para adquirir nuevas habilidades, desarrollar habilidades para resolver problemas y crear energía. Si no se resuelve, el conflicto crece, por lo que es importante reconocer sus síntomas y enfrentarlo desde el principio, antes de que se vuelva destructivo. Inicialmente, la gente comienza a considerar que pueden haber diferencias de opinión en cierto tema. Una organización saludable atiende estas diferencias inmediatamente para prevenir que se expandan en una sensación de desacuerdo sobre la cual nadie habla abiertamente. Si el conflicto no está abierto para discusión, la gente discutirá sobre él en situaciones informales, creando desinformación, posiciones y facciones. Es crítico que el conflicto se maneje abierta y justamente antes de que los ánimos se calienten y la gente se empeñe en sus perspectivas. Algunos mensajes clave sobre el conflicto son:

El conflicto no es ni bueno ni malo El conflicto es inevitable

El conflicto no tiene que resultar en ganadores y perdedores En el conflicto ambas partes tienden a creer que su opinión es cierta

Demasiado seguido ambas partes se ven a sí mismas como víctimas inocentes que representan la verdad y la justicia

Demasiado seguido ambas partes perciben todos los actos destructivos llevados a cabo por otros totalmente distintos a actos idénticos llevados a cabo por ellos mismos o por

los que están de ‘su’ lado.

4

Ejercicio 1: Diferencia en percepciones de conflictos

Por favor conteste las siguientes preguntas marcando un círculo en las frases que másse aproximen a sus sentimientos y creencias. No hay preguntas correctas oincorrectas. a) Marque con un círculo la(s) frases(s) que mejor exprese cómo percibe o se

siente con respecto al conflicto. 1. El conflicto no es natural 2. Existe algo mal con la gente que causea conflicto 3. El conflicto es parte de nuestra vida diaria 4. El conflicto puede ser emocionante y se le debe dar la bienvenida 5. El conflicto debe ser resuelto rápida y necesariamente 6. El conflicto puede ser positivo y constructivo. El conflicto es una necesidad

virtual para el crecimiento y el cambio, para individuos y grupos 7. El conflicto puede entenderse solo dentro del contexto en el que ocurre 8. La mayoría de los conflictos se lleva a cabo dentro del contexto de una

relación interpersonal. b) ¿Qué frase(s) describe mejor sus sentimientos acerca de cómo deben de

expresarse los conflictos? 1. El conflicto debe de expresarse lo más pronto posible para que desaparezca2. La expresión de un conflicto sólo empeora las cosas, es mejor guardárselo

para uno mismo 3. Los conflictos son materia privada y se deben de resolver en privado 4. Los conflictos pueden enriquecer a las personas y se deben resolver en

público c) ¿Qué frase(s) describe mejor sus sentimientos acerca de expresar sus

emociones durante situaciones de conflicto? 1. La manera de llegar a la resolución del conflicto es expresando enfado 2. Es terriblemente desagradable cuando la gente llora o grita durante reuniones,

por lo tanto es importante evitar las emociones y mantenerse calmado 3. Las emociones normalmente empañan el caso y por lo tanto no deben de ser

expresadas 4. Las emociones desarticulan el pensamiento lógico y debilitan la posición de las

partes 5. Las emociones fortalecen la posición de una parte 6. La gente tiene que expresar sus emociones antes de que puedan continuar

resolviendo el conflicto. No existen respuestas correctas o incorrectas. Sus respuestas a las frases anterioresse ven influenciadas por sus antecedentes y cultura. ¿Cómo influenció su marcocultural a sus percepciones? ¿Podría darnos un ejemplo de cómo se resuelven losconflictos en su sociedad por medio de un refrán, dicho o canción?

5

3. Fuentes de Conflicto Los conflictos tienen varias fuentes como: bienes materiales, principios, territorio, comunicación, políticas, procesos y/ o personalidades. Podemos clasificarlos como conflictos instrumentales, conflictos de interés y conflictos personales o de relación.

Los conflictos instrumentales involucran metas, medios, procedimientos y estructuras. Los conflictos de interés involucran la distribución de los medios como el dinero, tiempo, personal y espacio; o involucran factores que son importantes para la distribución de estos medios como importancia, propiedad, competencia y experiencia. Los conflictos personales son acerca de cuestiones de identidad e imagen propia y aspectos importantes en relaciones. Los conflictos de relación se pueden enfocar en la lealtad, abuso de confianza, falta de respeto o traición a la amistad.

Es importante definir la fuente del conflicto antes de decidir como resolverlo. No siempre es fácil resolverlo. Las partes pueden sabotear esfuerzos y hacer que el conflicto se magnifique. Un paso importante es analizar el conflicto antes de decidir la estrategia para resolverlo. Ejercicio 2: Fuentes del Conflicto

Tómese unos minutos para identificar causas comunes o fuentes de conflicto en suorganización o comunidad. Señale cada uno de los siguientes ejemplos que seanrelevantes, además de mencionar otros: • Presiones de corto plazo contra metas a largo plazo • Diferencia de percepciones, valores o normas culturales • Jurisdicciones ambiguas, falta de claridad, competencia por recursos limitados • Necesidades como poder, estatus, ego, reconocimiento y valor propio • Actitudes parroquiales y regionales • Cambio, quienes no quieren deshacerse de lo antiguo, otros moviéndose muy

rápido Otras fuentes:

Comparta las fuentes del conflicto con otros para determinar qué se percibe como lasmayores causas de conflicto en su organización o comunidad. Discuta entre quién esel conflicto, por ejemplo, ¿existen grupos que normalmente tienen conflictos entre sí?

6

4. Métodos de Resolver el Conflicto El gráfico 1 describe los cinco métodos más comúnmente usados para resolver conflictos y cuándo es apropiado o inapropiado utilizar cada método. Situaciones distintas requieren de métodos distintos. La utilidad de cada método depende del contexto, tema, metas que se buscan alcanzar y la relación entre las partes. En todo caso, se prefiere la colaboración si es posible, ya que ésta resulta en una ganancia para todas las partes involucradas. Ejercicio 3: ¿Qué Métodos?

¿Ha utilizado cualquiera de estos métodos al enfrentarse a conflictos en suorganización o comunidad? Revise los conflictos que ha enfrentado y decida sialguno de estos métodos lo ayudaría a resolver conflictos.

Ahora, en grupo, seleccione un conflicto que usaría como ejemplo mientrastrabajamos en información, habilidades y técnicas de resolución de conflictos.

Ejercicio 4: Descripción de un Conflicto Muestra ¿Cuál es el conflicto?

¿Cuál es la causa del conflicto?

¿Qué ha hecho usted hasta el momento para resolver el conflicto? (vea la tabla)

¿Cuál es el resultado de lo que se ha hecho hasta el momento?

7

Gráfico 1: Métodos Básicos para Resolver Conflictos Método Qué sucede al usarlo Apropiado cuando: Inapropiado cuando: Poder o competencia

El poder, posición o fuerza de uno soluciona el conflicto. Yo estoy en lo correcto, tú no estás en lo correcto

Cuando el poder viene con la posición de autoridad y este método ha sido acordado

Los perdedores no tienen poder para expresar sus preocupaciones

Colaboración Respeto mutuo y el acuerdo en resolver conjuntamente resulta en yo estoy en lo correcto, tú estás en lo correcto

Se dispone de tiempo, las partes se comprometen a trabajar conjuntamente contra el problema

No hay tiempo, compromiso o habilidad

Pacto o negociación

Cada una de las partes deja algo para llegar a un punto medio, normalmente dejando no satisfechas a ambas partes. Estamos medio en lo correcto

Ambas partes resultan mejor con un pacto que intentando en una posición de ganar-perder

La solución se disuelve tanto que el compromiso de las dos partes se pone en duda

Negación o evasión

La gente evita el conflicto negando su existencia. Yo no estoy en lo correcto, tú no estás en lo correcto

El conflicto es relativamente poco importante, el momento es equivocado, se necesita un periodo de enfriamiento

El conflicto es importante y no desaparecerá sino que se seguirá construyendo

Complacer, limar asperezas

Las diferencias se minimizan y la armonía de la superficie se mantiene. Estamos en lo correcto, yo no estoy en lo correcto

Cuando la preservación de la relación es lo más importante en el momento

Si la tolerancia lleva a evadir un tema cuando otros están listos para enfrentarlo

8

5. Curva de resolución de conflictos Comprender la curva de resolución de conflictos puede ayudar a los individuos a comprender qué tan importante es dirigirse al conflicto temprano, en lugar de permitir que aumente. La evolución de un conflicto normalmente comienza con una diferencia de opinión. La expresión abierta y la discusión de diferencias de opiniones en el momento puede llevar a que de difumine el conflicto. Si el conflicto se deja sin atender entonces se genera, se pueden formar facciones, las posiciones se pueden arraigar y se vuelve muy difícil para las partes resolverlo sin ayuda externa.

Gráfico 2: Evolución de un Conflicto

Tiempo

Sentimientos negativos

Síntoma del conflicto

Discordia Conflicto

Toma de posturas

Separación Aislamiento

Destrucción Desilusión Fatiga

Enfrentar al conflicto desde temprano permite a los individuos involucrados controlar el desenlace y su propio destino. La negociación ofrece el mayor control sobre el conflicto y el desenlace porque las partes trabajan juntas en resolver el conflicto. Si las partes no pueden trabajar juntas en la resolver el conflicto, pueden acudir a la mediación, es decir, una parte neutral que ayuda a las partes encontradas. El mediador no resuelve el conflicto pero guía a las partes a desarrollar sus propias soluciones. Si la mediación no funciona, el arbitraje se convierte en la siguiente opción, un árbitro es designado para decidir el desenlace, por lo que quita la decisión de las manos de las partes encontradas. Si el arbitraje no funciona, el proceso final para resolver el conflicto es la adjudicación, o sistema de justicia, en el que un juez o jurado decide el desenlace. Enfatizamos en la importancia de enfrentar el conflicto desde temprano. La acción temprana asegura mayor control e participación de las partes afectadas.

9

Gráfico 3: Curva de resolución de conflictos

Los individuos involucrados en el conflicto tienen mayor control sobre el desenlace

Los individuos involucrados en el conflicto tienen menos

control

Negociación Mediación Arbitraje Adjudicación Discusión entre dos partes, trabajar hacia un acuerdo sin ayuda

Un proceso voluntario con una tercera parte imparcial que ayuda a las partes a encontrar un acuerdo que los beneficie a ambos

Utilizar una tercera parte independiente para resolver una disputa, la tercera parte determina un acuerdo

El conflicto se resuelve por medio del sistema de justicia con un juez o un jurado

En el Módulo Uno, el conflicto ha sido descrito, se han visto las diferencias en la percepción de conflictos, las fuentes y los métodos de resolver conflictos han sido descritos y se ha presentado la curva de resolución de conflicto. Además, los grupos de participantes han descrito una situación de conflicto que podrán usar en el resto del taller. El taller ahora ofrece habilidades que ayudarán a resolver conflictos, incluyendo habilidades de comunicación asertiva, y procesos de negociación y mediación.

10

Módulo 2 Comunicación Asertiva

Cada persona tiene el derecho de ser tratada con respecto, el derecho a expresar sentimientos, opiniones y deseos, el derecho a ser escuchados y ser tomados en serio por los demás. A menudo, en situaciones de conflicto, estos derechos son ignorados. La comunicación asertiva es un elemento crítica en resolver conflictos para que todas las partes ganen. Existen dos habilidades importantes en la comunicación efectiva: Comportamiento asertivo, por ejemplo expresar claramente lo que sientes y decir lo que quieres; y escuchar activamente, por ejemplo, escuchar de un modo comprensivo y sin prejuicios. Existen varios estilos de comportamiento de comunicación: pasivo, agresivo, pasivo-agresivo y asertivo. Aunque cada uno de estos comportamientos puede ser apropiado en ciertas circunstancias, el estilo asertivo ofrece el comportamiento más efectivo para tratar y reducir conflictos. Los individuos se tratan unos a otros con respeto y una actitud que dice “yo estoy en lo correcto, tú estás en lo correcto”, y el resultado es que ambas partes tienen un sentimiento de haberse beneficiado por el encuentro. El comportamiento asertivo es la base para resolver conflicto por medio de la colaboración. Características de los comportamientos de comunicación 1. Comportamiento Pasivo Una persona pasiva dice, en efecto, que dejará a alguien más decidir lo que le sucederá. El comportamiento pasivo se hace notar cuando:

1. No participamos o compartimos nuestros pensamientos e ideas 2. Siempre nos quedamos en un punto medio sin tomar posición 3. Permitimos que otros tomen decisiones por nosotros 4. Mantenemos la voz baja y / o evitamos contacto visual, nos quedamos sin

llamar la atención 5. Expresamos nuestro acuerdo con otros a pesar de lo que realmente sentimos 6. Nos afectamos a nosotros mismos para evitar afectar a otros 7. Nos consideramos menos diestros o capaces que otros.

2. Comportamiento agresivo El comportamiento agresivo es básicamente lo opuesto al pasivo. Un comportamiento agresivo se revela cuando:

1. Interrumpimos a otros cuando están hablando 2. Tratamos de imponer nuestra postura en otros 3. Tomamos decisiones por otros 4. Acusamos, culpamos y hallamos culpa en otros sin importarnos sus

sentimientos 5. Afectamos a otros en lugar de a nosotros mismos 6. Nos consideramos más fuertes y más capaces que otros 7. Aceptamos responsabilidad y posiciones de autoridad para manipular o

influenciar a otros.

11

3. Comportamiento pasivo-agresivo Obviamente, el comportamiento pasivo-agresivo es una combinación de los dos anteriores comportamientos. El comportamiento pasivo-agresivo se descubre cuando:

1. No participamos ni pensamientos cuando es apropiado, como en una reunión, pero hablamos mucho cuando ya el tema no puede ser enfrentado, como en la parte trasera del cuarto con una o dos personas

2. Negamos a la gente una oportunidad para tratar con los desacuerdos ya que las opiniones que no se expresan abiertamente son difíciles de tratar abiertamente

3. Murmuramos o excluimos a algunas personas de escuchar nuestro punto de vista, o hacemos comentarios al margen a los que nadie puede responder ya que no fueron hechos a todo el grupo.

4. Comportamiento asertivo El comportamiento asertivo, en cambio, muestra firmeza positiva. El comportamiento asertivo se descubre cuando:

1. Permitimos a otros completar sus pensamientos antes de hablar 2. Apoyamos la posición que va con nuestros sentimientos o con la evidencia 3. Tomamos nuestras propias decisiones de acuerdo a lo que pensamos que es

lo correcto 4. Enfrentamos rectamente los problemas y las decisiones 5. Nos consideramos fuertes y capaces, pero generalmente equivalentes a otras

personas 6. Enfrentamos responsabilidades con respeto a nuestra situación, nuestras

necesidades y derechos y los de los demás. Hay tres pasos para comunicarse asertivamente. Los tres pasos sencillos son:

Tres pasos para la comunicación asertiva:

1. Describa la situación o idea tan clara y específicamente como pueda.

2. Exprese cómo se siente sobre la situación. (Utilice “yo” o “mi” para referirse a lo que siente y lo que piensa.)

3. Especifique lo que quiere. Incluya un plazo específico.

12

Por ejemplo, cuando alguien se mete enfrente de usted en la fila del microbús. Si usted elige responder asertivamente, el siguiente diálogo sería apropiado: Describa la situación: “Disculpe, hay una fila de gente que quiere subirse al microbús. Algunos hemos esperado más de una hora. Exprese lo que siente: Me parece incorrecto que se meta en la fila sin importarle los demás y sus necesidades para llegar al trabajo a tiempo. Especifique lo que quiere hacer: Pienso que lo justo es que se vaya a la cola y espere su turno como todos los demás”. Esto es solo un ejemplo del comportamiento asertivo. En este caso si el que se mete a la fila es corpulento, malvado, viene con una banda o trae un arma, el comportamiento pasivo podría ser más apropiado para la situación. Ahora veamos algunas situaciones para practicar el comportamiento asertivo. Ejercicio 5: Práctica de Comportamiento Asertivo En grupos de dos o tres, seleccione alguna de las siguientes situaciones, o alguna otra a la que se haya enfrentado y actúe la situación con otra persona practicando el comportamiento asertivo. Cuando haya terminado, pida retroalimentación a su pareja, e intercambie los papeles y situaciones. Recuerdo modelar los tres pasos del comportamiento asertivo.

• Alguien se metió en la fila delante de usted.

• Alguien a quien respeta ha expresado una opinión con la que usted está muy en desacuerdo.

• Alguna persona de su organización tiene una queja específica en la que insiste, aunque se ha tratado varias veces.

• Un amigo traicionó su confianza o lo hirió.

• Alguien en su organización habla constantemente sobre otro miembro a sus espaldas. Esto divide y es destructivo a su organización.

Enumere otras situaciones en las que puede practicar el comportamiento asertivo:

13

Habilidades para escuchar de modo activo • Escuchar activamente es esencial para la resolución de conflictos. Aquí hay

algunas características: • Escuche de modo comprensivo, usando su cuerpo completo, no solo sus oídos. • Escuche todo el mensaje poniendo atención al lenguaje corporal, los

sentimientos, el significado de lo que se dice y lo que no se dice. • No emita prejuicios por historia previa, vestido, acento o características que no

son relevantes. • No interrumpa a la otra persona. Podemos escuchar de tres a cinco veces más

rápido que lo que alguien puede hablar. • Si no está de acuerdo, no se vuelva agresivo. Repita los comentarios de la otra

persona, presente su punto de vista y devuelva el diálogo a la otra parte por medio de preguntas sobre sus opiniones. (Nota: las normas culturales de naciones y sociedades varían bastante por lo que tienen una influencia importante en la habilidad de escuchar activamente)

Técnicas para escuchar de modo activo 1) Atención: usar indicadores no-verbales como inclinarse, asentir con la cabeza,

sentarse en una posición abierta y receptiva. 2) Parafrasear: repetir en sus propias palabras lo que la otra persona ha dicho, el

enunciado no debe de conjeturar de ningún modo. 3) Hablar por uno mismo: utilizar frases con “yo” en lugar de hablar por otros (todos

pensamos) o hablar en modo pasivo. No asuma nada acerca de los otros, sus opiniones o sus pensamientos.

4) Clarificar: pedir aclaración o algún ejemplo para ilustrar a menudo ayuda a encontrar claridad en el significado.

5) Preguntar: emitir preguntar, identificar y explorar opiniones y alternativas, como por ejemplo utilizar preguntas concretas y abiertas para indagar en los temas. Puede ser de modo no verbal como una mirada que pregunta “¿y entonces?” Se puede utilizar el silencio para animar al que habla a que continúe.

6) Alentar: pedir a la persona a platicarle más sobre el tema o hacerle un comentario de apoyo como “buena idea” o “me gusta ese procedimiento”.

7) Reflexionar: reiterar la comunicación como la escucha y la siente, por ejemplo “usted parece estar muy convencido de esto”.

8) Resumir: dar una sumario de lo que escuchó. Esto ayuda a cerciorarse de que la comunicación es correcta y que las ideas principales le llegaron a usted, el oyente.

Ejercicio 6: Práctica para escuchar activamente En pares, seleccione un tema y lleve a cabo un diálogo con una persona comenzando por la discusión para que su pareja practique escuchar de modo activo. Luego cambie los papeles del que habla al que escucha. Dense retroalimentación en sus habilidades para escuchar.

14

Módulo 3 Habilidades de Negociación

La negociación consiste en discusiones entre dos o más partes sobre temas específicos con el propósito de llegar a un acuerdo que los satisfaga mutuamente. Todo el mundo es un negociador. Es algo que ocurre a diario. La vida es una serie interminable de interacciones que requieren negociación. Diariamente usted se enfrenta a infinidad de situaciones en la que se le llama a negociar, a llegar a un acuerdo o a resolver conflictos o diferencias de opiniones (por ejemplo regatear en el mercado, o con su familia o amigos sobre el destino de las vacaciones). El tema no es si usted negocia o no, sino que tan efectivo es usted. La negociación es una habilidad que puede ser mejorada con práctica. Tradicionalmente, la negociación ha sido vista como una confrontación, por ejemplo, hable recio y vea qué tanto puede conseguir. Esta actitud negativa esta incrustada en varias culturas. La mayoría de los libres y cursos en negociación se enfocan a la relación de adversarios modelada en la compra o fusión hostil de compañías. Este taller es acerca de ganar- ganar, no acerca de batallas, guerras, oponentes o suma cero. Los negociadores efectivos no tratan de ‘ganar a como de lugar’. La negociación en la que todos ganan es un enfoque a la negociación que enfatiza los intereses y las metas comunes. Trabajando conjuntamente, las partes pueden buscar soluciones creativas y llegar a decisiones en las que todas las partes pueden ganar. El resto del módulo 3 delinea las cuatro habilidades básicas para convertirse en un negociador efectivo, incluyendo: 1. entenderse usted mismo; 2. definir desenlaces; 3. entender y definir posiciones; y 4. expresar y volver a expresar. Habilidad 1: Entenderse usted mismo Ejercicio 7: Entenderse usted mismo Probablemente la habilidad más importante para un negociador efectivo es tener un entendimiento claro de uno mismo. Con un conflicto específico en mente, responda las siguientes preguntas sobre usted tan honestamente como pueda y prepare un pequeño párrafo describiéndose a usted mismo en una negociación. Seleccione una pareja y dígale.

• ¿Cuáles son mis fortalezas y mis limitaciones? • ¿Sé escuchar correctamente? • ¿Por dónde soy vulnerable psicológicamente? ¿y vulnerable emocionalmente? • ¿Cuáles son mis prejuicios y sesgos? • ¿Qué tipo de clima creo en situaciones de negociación? • ¿Cómo defino lo justo? • ¿Cuáles son mis necesidades durante la negociación?

15

Como resultado de este ejercicio, me hago las siguientes anotaciones a mí mismo

______________________________________________________________________

______________________________________________________________________

______________________________________________________________________

______________________________________________________________________

______________________________________________________________________

______________________________________________________________________

______________________________________________________________________

______________________________________________________________________

______________________________________________________________________

16

Habilidad 2: Definir desenlaces Ejercicio 8: Definir desenlaces Como segunda habilidad clave para la negociación efectiva está entender su ‘línea de fondo’ es decir, el resultado menos aceptable para usted. Utilizando su conflicto ejemplo (o algún otro ejemplo si es apropiado), determina su mejor resultado y su resultado menos aceptable. Puede elegir especular sobre las mismas preguntas desde el punto de vista de la otra parte.

Mi mejor resultado Mi resultado menos aceptable

El mejor resultado de la otra parte El resultado menos aceptable de la otra parte

Habilidad 3: Entender y definir posiciones Un elemento clave en la negociación es entender la diferencia entre posiciones e intereses, así, ir más allá de las posiciones para determinar los intereses subyacentes. Una posición es una opción con la que una parte está comprometida como solución al conflicto. Un interés son las preocupaciones, necesidades y / o deseos subyacentes al conflicto, como por qué el conflicto emerge. Por ejemplo, el consejo ha tomado la decisión de no circular minutas de las juntas a sus miembros. Esto ha resultado en enojo y percepción de secretos y falta de confianza.

Consejo Miembros Posición No circular minutas a los

miembros El consejo debe de circular

minutas o parece que están escondiendo algo

Intereses Mantener la confidencialidad sobre ciertos temas

Saber qué es lo que sucede en la organización

Al utilizar intereses en lugar de posiciones, la resolución fue muy sencilla. El consejo circuló las minutas, y los temas confidenciales se manejaron “in camera” (en una sesión cerrada). Las minutas solo contenían dos mociones de que el consejo había entrado in camera y fuera de camera.

17

Ejercicio 9: Definir posiciones e intereses Utilizando el ejemplo de conflicto de su grupo, identifique las posiciones y los intereses de ambas partes del conflicto e identifique cualquier enfoque común o soluciones en la que todos ganan.

Míos De ellos Posición

Intereses

¿Por qué estas posiciones son distintas?

¿Existe un punto de vista en común alrededor de los intereses? ¿Existen soluciones potenciales en las que todos resulten ganando?

Desplazándose de posiciones a intereses Desafortunadamente, la mayoría de la gente tiende a formar sus posiciones desde temprano. Entre más tiempo se lleve un conflicto en resolver, las posiciones serán más tenaces. Existen varias técnicas para cambiar el enfoque de la gente de la posición que apoyan a la que apoya sus intereses:

• Exprese oralmente su deseo de encontrar una solución que beneficie a todas las partes.

• Sea claro sobre sus propias necesidades e intereses, más que sobre su posición.

• Discuta qué tan importante es la solución para la otra parte. Utilice la discusión para identificar problemas e intereses escondidos detrás de las posiciones expresadas.

• No conteste a las posiciones expresadas dando su propia posición. Esto a menudo resultará en dos posiciones inamovibles que no pueden ser discutidas.

• Enmarque el problema de tal modo que pueda enfatizar la compatibilidad de intereses o la posibilidad de llegar a un acuerdo.

• Ofrezca varias posiciones diferentes a considerar que pueden responder a los intereses de todas las partes.

• Enfatice que todas las posiciones se merecen ser examinadas para ver cómo satisfacen los intereses de las partes.

18

Habilidad 4: Expresar y volver a expresar los temas Muchos conflictos resultan de la falta de claridad sobre los temas. Una habilidad importante es ser capaz de enmarcar o expresar los temas de modo de que todos entiendan y estén de acuerdo en trabajar conjuntamente por una solución común. La expresión es una habilidad que requiere de práctica. A menudo, al tratar de expresar un tema claramente para que la gente lo perciba sin sesgo, se hacen varios intentos hasta que las partes concluyen la descripción. Las siguientes son guías para una expresión efectiva:

1. Siempre exprese utilizando lenguaje neutral. Utilice lenguaje objetivo y que no culpe a nadie. Por ejemplo “Estamos aquí para discutir porqué el señor A no ha pagado su cuota de membresía” (culpando). “Comencemos nuestra discusión sobre la morosidad de pago de las cuotas de membresías” (neutral y factual).

2. Desplace a los participantes de posiciones a intereses 3. Difumine hostilidades 4. Trate de clarificar el tema desde una perspectiva neutral 5. Maneje un tema a la vez 6. Acuerde que las dos partes quieran resolver el asunto 7. Sea breve y conciso 8. Enmarque, no resuelva.

Una vez que el asunto ha sido enmarcado a satisfacción de ambas partes de un modo claro y neutral, la resolución se vuelve mucho más fácil. Mientras progresa la discusión y cambian las opiniones y las posiciones, es apropiado re-enmarcar el asunto para asegurar que todo el mundo continúa enfocado a los mismos puntos. Ejercicio 10: Expresar y volver a expresar los temas Volviendo a utilizar su ejemplo de conflicto, identifique los puntos clave que usted considera deberían de ser incluidos a la hora de enmarcar un asunto.

19

Módulo 4 Mediación

La mediación es la intervención de una tercera persona imparcial dentro de una disputa. La diferencia entre la negociación (cuando las partes trabajan conjuntamente para resolver el conflicto) y la mediación es el tercer partícipe. La mediación acerca a las personas a dialogar acerca del conflicto y a aceptar responsabilidad par encontrar una solución conjuntamente. 1 Características de la Mediación • Participación voluntaria de todas las partes • Discusiones cara a cara • El mediador no está sesgado y no tiene autoridad para tomar decisiones • El mediador ayuda a cada parte a entender el tema y la perspectiva de la otra parte • Cada partícipe tiene las mismas oportunidades –hablar, presentar hechos y

percepciones, y ser escuchado • Toda la información relevante es compartida • El acuerdo es aceptado por ambas partes, ya que se alcanzó conjuntamente 2 El papel del mediador El mediador: • Es un experto que está ayudando a la gente que tiene un conflicto a atenuar sus

diferencias • Escucha todas las opiniones durante la disputa • Ayuda a clarificar las posturas de las partes • Es imparcial • No culpa a nadie, es neutral y objetivo • No expresa su opinión personal • Reúne toda la información de modo que lleve al éxito, si es posible • Escribe un acuerdo que puede ser aceptado mutuamente y que es específico,

mesurable, obtenible, realista y con plazos 3 Habilidades del mediador Un mediador exitoso posee varias características: • Escucha activamente: utiliza tanto habilidades verbales como comportamiento no

verbal para expresar su atención a lo que se dice y mostrar que entiende el contenido.

• Busca hechos: hace que las dos partes describan la situación y presenta preguntas abiertas que no contienen juicios o críticas.

• Identificación de puntos controversiales: define los puntos obvios de controversia así como las emocione o necesidades más profundas. A menudo es difícil para alas partes en conflicto expresar estos puntos.

• Capaz de enmarcar puntos controversiales de tal modo que la tensión y la culpa se reduzcan.

• Facilita el acuerdo ayudando a las partes a identificar soluciones a puntos controversiales y delinear prioridades de acción.

20

Consejos para los mediadores 1 Los mediadores deben de empujar a cada una de las partes a los “zapatos” de la

otra parte para que puedan ver la situación desde el punto de vista del otro. 2 Algunas veces es importante tener calma para dar a cada una de las partes más

tiempo o para darle al mediador tiempo para decidir cómo continuar. 3 Es muy importante mantener la confianza de ambas partes. Los mediadores deben

de pasar la misma cantidad de tiempo con cada una de las partes y responder equitativamente a las preocupaciones de cada quién.

4 El mediador puede presionar un poquito si están siendo irracionales. Pero, en lugar de decirle a las personas que son irracionales, el mediador debe de preguntarle cuál desenlace considerarían razonable y luego preguntar si piensan que la otra parte estaría de acuerdo con esa evaluación. Esto se llama “control de la realidad” y ayuda a ver si la percepción de todas las partes es realista.

5 Si la confianza se pierde, es necesaria una disculpa y puede ayudar a construir una nueva confianza. Algunas veces se requiere de disculpas mutuas, algunas veces no es necesario.

4 Tipos de disputas Como mediador, usted puede ser requerido para actuar en varios tipos de disputas. La siguiente guía lo puede ayudar a decidir si aceptar el papel de mediador. Las siguientes características deben de estar incluidas: 1 Ambas partes están interesadas en resolver el problema 2 Las partes tienen cierto sentimiento de responsabilidad por el conflicto. 3 Son posibles varias soluciones. 4 Ambas partes acuerdan participar en la mediación. 5 Las partes son capaces de comunicar efectivamente por lo menos en el nivel

mínimo y pueden intercambiar información. 6 La mayoría de los mediadores piensan que los casos con violencia potencial no

son aptos para la mediación. 5 El proceso de mediación

Pasos en la mediación Puntos clave para implementar el paso 1. Preparación • Papel del mediador, ayudar a los participantes a resolver

su problema; los participantes piensan en soluciones y en cómo estar de acuerdo; el mediador guía el proceso para que esto suceda

• El mediador es una persona imparcial • La participación de ambas partes es voluntaria

21

Reglas básicas de comunicación • Solo una persona habla a la vez; los otros están callados y

escuchan • Si las partes discuten, abusan o atacan al otro, el

mediador tiene la responsabilidad de frenarlos –el mediador protege a ambas partes

• Lo que ocurre durante la mediación es confidencial y no se debe compartir con otros al menos que ambas partes estén de acuerdo en ello

Reuniones separadas • Cuando el mediador lo decida o lo solicite alguna de las

partes, es posible llevar a cabo reuniones por separado con cada parte

2. Reconstrucción del

conflicto Tarea del mediador: • Concordar la secuencia de las partes para hablar (de

acuerdo a lo que desean las partes) • Escuchar activamente a cómo cuentan su historia • Anotar protestas, preguntas y comentarios positivos de

cada una de las partes • Clarificar qué quiere alcanzar cada parte (cuáles son los

intereses o necesidades) Procedimiento 1. Cada parte se turna en describir brevemente el conflicto 2. El mediador resume brevemente los puntos principales,

enmarca el conflicto de manera neutral 3. El mediador checa para asegurar que los puntos

principales se hayan entendido correctamente (prueba la realidad)

4. Si el conflicto tiene más de un problema, escribirlos. Proponer el orden en que los problemas serán discutidos

5. Enumera los puntos positivos de la mediación (como la voluntad de cooperar, atender las reuniones, compromiso con determinada causa)

6. Enumera los problemas emocionales (enojo, desilusión, falta de confianza). Es honesto y enmarca los comentarios sin sesgo.

3. Definición de los

puntos de disputa y acuerdo

Objetivos • Comenzar a considerar al otro como seres humanos • Mover del enfoque en el pasado al enfoque en el futuro • Trabajar en entender la posición del otro • Desplazarse de los ataques personales a resolver un

problema común

22

Técnicas para el mediador • Parafrasear –expresar la esencia de la historia en sus

propias palabras • Apreciar –los sentimientos de cada una de las partes y su

disposición a resolver el conflicto • Replantear las demandas y requerimientos en un lenguaje

neutral • Resumir –proveer una sinopsis de puntos expresados y

acuerdos hasta el momento Consejos en el procedimiento Si es necesario, tómese un descanso. Verifique con las partes si su versión de la disputa está de acuerdo con su planteamiento. Propóngase resolver el punto más fácil y más neutral de la disputa.

4. Creación de opciones aceptables para el acuerdo

Pasos: comience con los problemas y hechos más sencillos 1. Lluvia de ideas de soluciones u opciones potenciales (sin

evaluar) 2. Si es necesario, establecer criterios objetivos con todas las

partes para evaluar las opciones de solución 3. Definir la importancia de estos criterios para seleccionar

las mejores opciones. Consejos para el mediador • Asegure que los participantes cubran todas las partes del

problema • Anímelos a crear soluciones • Haga que las partes participen equitativamente en el

número de propuestas desarrolladas • Construya lazos entre las distintas propuestas • Verifique qué soluciones acomodan a ambas partes • Deje que las partes escojan soluciones que les acomoden • Guíe a las partes a elegir una solución • Afine las soluciones propuestas en conjunto

5. Creación de un acuerdo

El acuerdo debe ser: Específico (concreto) Mesurable Obtenible (factible) Realista Oportuno

23

Proceso para el acuerdo • Escriba la propuesta en un lenguaje neutral y léalo en voz

alta • Registre puntos individuales en la muestra del acuerdo de

modo separado • Evite puntos generales o muy vagos • Describa comportamientos concretos, actividades y líneas

de tiempo para la actuación de las partes • Evite ser atrapado en lenguaje legal • Haga que ambas partes firmen el acuerdo Cierre de la reunión cuando se alcanza el acuerdo • Elogie a los participantes de ambas partes • Designe un límite para la siguiente reunión con las partes,

si es necesario • Resuma el progreso, el resultado y cualquier siguiente

paso que se deba seguir • Clausure la reunión En caso de que no haya acuerdo • Resuma positivamente lo que se alcanzó y lo que ocurrió • Identifique las dificultades y opciones que restan • Póngase de acuerdo en los siguientes pasos, si existen y

en que se involucren abiertamente • Elogie a los participantes por su participación

Lista para el mediador

• ¿Resumió las posiciones y los intereses de cada parte? • ¿Exhortó a las partes a ponerse en el lugar del otro? • ¿Requirió información de las expectativas básicas o necesidades e intereses? • ¿Investigó las posiciones, requerimientos, conjeturas y metas? • ¿Discutió la importancia o implicaciones de no llegar a un acuerdo? • ¿Hubo una reunión individual con las partes? • ¿Hizo que las dos partes se enfocaran en el futuro en lugar de en el pasado? • ¿Propuso métodos para llegar a un acuerdo? • ¿Intentó suavizar el intercambio hostil de opiniones? • ¿Protegió a los participantes de que los otros abusaran? • ¿Utilizó humor? • ¿Identificó áreas en común entre las partes? • ¿Se aseguró que el asunto en disputa fuera cubierto? • ¿Sugirió que la reunión fuera confidencial? • ¿Preparó un acuerdo final por escrito y firmado por todas las partes?

24

6 Mediación transcultural La mediación en una situación en la que se presentan diferentes culturas y antecedentes requiere de un tipo de habilidades diferentes para el mediador. Conózcase usted mismo: Sus valores personales y culturales tienen impacto en el proceso de mediación, en el comportamiento de las partes y por lo tanto en el resultado. Conozca a las partes: Si los valores y las tradiciones o costumbres culturales difieren de las suyas, es importante conocerlos antes de comenzar. Prepárese para consultar con un experto. Sepa que algunas técnicas o enfoques no funcionan en todas las culturas: Sea flexible en su modo de trabajar y trate de adaptar sus técnicas para definir culturalmente los modos de tratar el conflicto. El comportamiento pasivo o agresivo se ve muy influenciado por la cultura. La asertividad de una parte puede no ser aceptada por los otros. La pasividad puede ser valorada como un punto a favor en otra cultura, pero puede considerarse una debilidad en otra. Esté al tanto como tercera parte de cuáles son sus valores básicos y qué es desconocido para usted. Si no lo hace, se arriesga a acrecentar el conflicto al influenciar a las partes a aceptar soluciones que son extrañas para ellos. Puede terminar como parte de la disputa en lugar de ser el mediador. Consejos para mediadores en disputas transculturales En su preparación para la mediación, hágase la siguientes preguntas: • ¿Quién es normalmente el mediador en la cultura de esta parte, el ministro, rabino,

sacerdote, profesor, shaman, alcalde, policía, jefe, ancianos o grupo de líderes? • ¿Cómo son percibidos los mediadores por las partes? • ¿Quién tiene la autoridad en esa cultura? • ¿Cuándo funciona la mediación para ellos? • ¿Cómo se ven las partes a sí mismos, como personalidades individuales o como

miembros de un grupo, como poderosas o sin poder, dependientes o independientes de las decisiones de otros?

• ¿Es importante mantener la presencia sin importar lo demás? • ¿Cómo expresan el respeto y la estima? En grupos con mezclas étnicas con un alto grado de interacción y contacto personal entre los miembros, hay una tendencia a reprimir el conflicto porque pondría en peligro la cooperación o convivencia. Esto puede llevar a sentimientos negativos que pueden resultar en una explosión de emociones. Esto podría dañar severamente las relaciones y llevar a la separación y aislamiento contra productivos. Se tiene que intentar de reunirlos de nuevo y definir condiciones en la que se pueden expresar las emociones. Desde allí, el proceso de mediación o negociación puede volver a tomar su rumbo apropiado.

25

Módulo 5 Utilización de las habilidades

En los módulos previos, hemos cubierto una variedad de habilidades y procesos esenciales para resolver conflictos. Este módulo final brinda una oportunidad para practicar estas habilidades en un ambiente comprensivo y sin prejuicios utilizando conflictos reales. Ejercicio 11: Actuación de la resolución de conflictos En grupos de cuatro o cinco, elija un conflicto para trabajar en conjunto. Paso uno: describa el conflicto y las circunstancias que lo rodean (5 minutos) Paso dos: determine si desea llevar a cabo una negociación (dos pares) o una mediación (con una tercera parte neutral (2 minutos) Paso tres: elijan papeles para trabajar con el conflicto, como el de mediador, partícipe A, partícipe B (3 minutos) Paso cuatro: actúe el conflicto e intente llegar a un acuerdo (20 minutos) Paso cinco: evalúe la actuación del grupo utilizando la siguiente lista (15 minutos).

Gráfico 4: Evaluación de la actuación Estuvo bien Sugerencias para mejorarlo Claridad del conflicto y de los hechos que lo rodean

Entendimiento de la causa del conflicto

Escucharse activamente el uno al otro

Trabajar para encontrar un punto de vista en común

Querer una solución en la que todos ganan

Comunicarse de modo asertivo

Enfocarse en el futuro, no en el pasado

Satisfacción con el desenlace y preparación para implementar los acuerdos

26

Enumere las lecciones aprendidas a la hora de actuar un ejemplo de conflicto. Lecciones aprendidas Ejercicio 12: Planear acciones Finalmente, reúna todo lo que ha aprendido y decida qué hará como resultado de este taller. Revise un conflicto en el que esté involucrado y determine cómo lo va a enfrentar. Complete la tabla para ayudarse a tomar acción. Describa brevemente el conflicto y su causa: ____________________________________________________________________________________________________________________________________________

Qué puede hacer Cómo lo puede hacer

Quién necesita involucrarse

Para cuándo lo resolverá

27

28