UNITATEA 1.

Organiza iile ca sisteme psihosociale.1.1. Conceptul de organizaie

Organizaiile reprezint una dintre componentele structural ifuncionale eseniale ale sistemelor sociale, prin care se asigur racordareaintereselor sociale generale cu cele ale diferitelor tipuri de grupuri i persoane.

La nivelul organizaiilor se fixeaz obiectivele concrete prin care se asigurfuncionarea sistemului social global, dar care corespund i intereselor membrilor care lecompun; aceste interese pot fi materiale sau spirituale, directe sau indirecte, explicite sauimplicite, imediate sau de perspectiv, de natur economic, politic,educaional, moral, religioas, cultural, de aprare etc.

Totodat, la nivelul respectivelor organizaii se elaboreaz strategiile care s asigurerealizarea obiectivelor, sistemele de planificare, coordonare i control ale activitilordesfurate, normele care regleaz interaciunile dintre membri i statutul acestora, criteriilede eficien i modelele care ntruchipeaz valorile promovate de organizaie.

Conceptul de organizaie poate fi abordat i definit din mai multe perspective cusensuri complementare, acestea fiind totodat i direciile principale de abordare a oricruisistem social:

a) dimensiunea logic-principial, care relev regulile de raionalitate carefundamenteaz activitile sistematice ale colectivitilor umane;

b) dimensiunea funcional-procesual, care reflect dinamicadesfurrii n timp a sistemului de interaciuni prin intermediul crora organizaiile seformeaz, se dezvolt i se manifest activ n viaa social;

c) dimensiunea structural-obiectual, care exprim sistemul concret i stabilde interaciuni dintre elemente ansamblului (persoane, grupuri).

(a) O prim dimensiune a fenomenului organizaional const dintr-un set de teorii,principii, norme, modele i reguli care fundamenteaz din punct de vedere logic i formalconstituirea i funcionarea organizaiilor. Pe baza acestor principii de raionalitate (sauprincipii organizaionale - ntr-o alt terminologie) oamenii interacioneaz ntr-un mod

2sistematic i coerent, realiznd fixarea, planificarea, coordonarea i finalizareaactivitilor care s le asigure existena material i spiritual, individual i colectiv, ntermeni de necesiti actuale sau de perspectiv. Cadrele formal-principiale ale uneiorganizaii sunt formulate totdeauna n mod explicit sub form de statute, regulamente,norme de funcionare .a., acceptate expres de membrii acesteia; acceptarea principiilor inormelor organizaionale este o condiie de fond a integrrii i participrii la viaa iactivitile aferente unei organizaii, nclcarea acestor reglementri atrgnd sanciunidirecte sau indirecte. Principiile generale care fundamenteaz desfurarea activitilor deorganizare i a celor de realizri eficiente a obiectivelor constitutive tind s se structurezeca un domeniu autonom de cunoatere, acela al praxiologiei organizaionale.

(b) Pe o dimensiune complementar, organizaiile pot fi nelese ca procesepsihosociale desfurate dup anumite principii de raionalitate prin care se iniiaz; sestructureaz i se regleaz relaiile funcionale dintre membrii unor grupuri, n scopulrealizrii eficiente a unor obiective comune, devenite obiective ale organizaiei.Desfurarea procesual a interaciunilor pe baza unor reglementri explicite constituieconinutul activitilor de organizare, prin care se vor configura att obiectelesociale numite organizaii, ct i activitile de fond prin care acestea i vor ndepliniobiectivele constitutive, adic acelea care sunt raiunea lor de a fi. Organizarea ca procesreprezint att factorul generativ al oricrei structuri organizaionale, ct i condiianecesar pentru funcionarea acesteia.

(c) Din perspectiv structural-material, organizaiile sunt obiecte sociale, adicsubsisteme sociale concrete, compuse dintre-un numr de membri i grupuri careinteracioneaz sistematic dup anumite reguli, n vederea realizrii n comun a unorobiective specifice, care sunt raiunea lor de a fi. Din aceast perspectiv, sistemulsocial global este compus dintr-un numr de organizaii prin intermediul crora sedesfoar activitile de ndeplinire a obiectivelor sociale generale, precum i a celorspecifice unor grupuri sau categorii sociale. n acest context, viaa social apare ca rezultat alinteraciunii dinamice dintre persoane, grupuri, organizaiile i instituii, interaciuni carecapt o form concret de orientare programatic spre realizarea unor obiective la niveluldiferitelor tipuri de organizaii: economice, politice, juridice, educaionale, culturale,religioase, sportive, militare, profesionale, de agrement .a.

Rolul organiza iilor n existenta uman

De cele mai multe ori, organizaiile obiectiveaz imperativele

3instituiilor sociale la nivelul activitilor concrete, fr a se confunda ns cuacestea. Astfel, esena instituiilor sociale este dat de un sistem de valori,norme, reguli i modele socio-culturale care reglementeaz principial diferiteleaspecte generale ale vieii sociale; cea a organizaiilor rezid ntr-un sistemrelaional formal, determinat ntr-un anumit spaiu socio-istoric, prin care sevizeaz realizarea unor obiective concrete; n cazul microgrupurilor accentul estepus pe dimensiunea psihologic a unui sistem de relaii interpersonale prin carepersoanele se racordeaz la problematica macrosocial.

Din acest punct de vedere, organizaiile reprezint un nivel superiorde integrare social, prin care se asigur realizarea unor obiectivefundamentale ale existenei umane: producerea bunurilor materiale i spiritualenecesare existenei, asigurarea educaiei noilor generaii, proteciaindividului i a comunitii, promovarea unor ideologii laice sau religioase etc.

Abordate ca obiecte concrete ale existenei sociale, organizaiile ne aparca un ansamblu de persoane care interacioneaz sistematic, pe baza unor reguliconcrete care s asigure eficiena activitii comune de atingere obiectivelorpropuse. n esen, orice organizaie constituie un sistem structurat i planificat deinteraciuni interpersonale i intergrupale care s asigure desfurarea eficient aunor activiti, respectiv atingerea unor obiective explicit formulate .

Desfurarea curent a vieii sociale presupune integrarea iparticiparea fiecrei persoane, cvasi-simultan sau succesiv, la o serie deorganizaii, ale cror obiective pot fi: complementare, conjunctive saudisjunctive; compatibile n diferite grade sau incompatibile; de natur material(economice de pild) sau spiritual (ideologice, artistice, religioase .a.). nceea ce privete modul de organizare intern, structurarea poate fi preponderentpe orizontal (ca n cazul organizaiilor civice, ecologice sau profesionale), saupe vertical (ca n situaia organizaiilor militare, statale, informaionale .a.). Pede alt parte, reglementrile interne pot fi foarte stricte, cu sanciuni drastice neventualitatea nclcrii lor (cazul organizaiilor militare, de exemplu), saulaxe, fr repercusiuni grave pentru devian i (ca n cazul unororganizaii civice, umanitare sau de sprijin reciproc).

Astfel, orice ntreprindere industrial este o organizaie care are ca

4obiectiv producerea unor bunuri materiale, pe baza unui anumit proces tehnologic.Acest fapt presupune o anumit schem de structurare a poziiilor,atribuiilor i funciilor angajailor (organigrama ntreprinderii), precum ireglementri interne n care se prevd norme de comportament, ndatoriri,drepturi, sanciuni, recompense etc. Aceste reglementri au un caracter detaliat,ns privesc numai un segment determinat din viaa membrilor (timpul petrecutn ntreprindere). n afara respectivului cadru acioneaz de regul reglementriaparinnd altor organizaii (a celor politice sau religioase, de pild) sau, lanivelul cel mai general, ale statului. n acest context, statul poate fi interpretat cao organizaie desfurat la nivelul unei na iuni, adic al unei comunitidefinit pe baza anumitor criterii de unitate teritorial, cultural i de limb; nacest caz reglementrile formale (sistemul de legi) au un caracter foarte general,ns vizeaz relativ poate aspectele vieii social-economice, cultural-educaionale i de aprare-dezvoltare ale comunitii (naiunii) respective.

1.2.Caracterizarea i clasificarea organizaiilor

Din cele expuse anterior, rezult c organizaiile sunt sisteme psihosocialecare au anumite caracteristici i trsturi comune, indiferent de natura lor.Astfel:

(a) Sunt ansambluri umane construite, n care se desfoarinteraciuni sistematice i ordonate, pe baza unui modelinteracional explicit (schema de organizare sau organigrama).

(b) Au obiective explicit formulate, la care ader toi membriiorganizaiei, acestea avnd un rol constitutiv i de legitimare attpentru procesul de structurare intern, ct i pentru activitateaorganizatoric aferent realizrii respectivelor sarcini. (c) Dezvolt ostructur intern care reflect poziiile, ierarhiile i relaiilefuncionale dintre acestea (organigrama, care poate fianterioar constituirii organizaiei, sau poate rezulta ca urmarea desfurrii n timp a interaciunilor funcionale i a activitilorspecifice).

5(d) Prezint o difereniere intern a poziiilor funciilor, atribuiilor,rolurilor i activitilor prin care se realizeaz diferitele componentea1e obiectivului comun; diferenierea se manifest att peorizontal, n raporturile de coordonare a prilor, ct i pe vertical,n raporturile de subordonare.

e) Manifest o dinamic structural i funcional, n strnslegtur cu gradul de realizare a obiectivelor constitutive, aevoluiei raporturilor interpersonale interne i a raporturilor cumediul social extern.

(f) Posed anumite grade de libertate n raport cu strile pe care lepoate adopta, att n plan intern ct - i extern (autonomieorganizaional).

(g) Pstreaz raporturi dinamice cu mediul extern (instituii, alteorganizaii, grupuri sau persoane), pe fondul unei autonomiiorganizatorice i funcionale relative. (h) Dezvolt multiplemecanisme de autoreglare, intern i extern, ceea ce le confercalitatea de sisteme cibernetice adaptative.

Clasificarea organizaiilor.

Extrema varietate a tipurilor de organizaii face relativ dificil clasificareaacestora n categorii distincte. De cele mai multe ori, cazurile reale vor aveaun caracter mixt sau intermediar; categoriile de mai jos vor constitui mai degrabnite repere generale care vor facilita analizele de caz, singurele care vor puteaevidenia profilul psihosocial real al oricrei structuri organizatorice. Criteriile declasificare folosite n continuare au fost astfel alese nct s asigure o bazoperaional pentru asemenea abordri cazuistice.

(1) Dup natura obiectivului urmrit, organizaiile pot fi: economice(ntreprinderi industriale i comerciale); financiare (bnci, fonduri mutuale saude investiii); politice (partide, grupuri ideologice militante); religioase(Biserica raional, sectele religioase); culturale (uniuni artistice, teatre, asociaiide promovare a valorilor culturale); educaionale (sistemul de coli, universiti);

6militare (armata, poliia, grzi raionale, grupuri paramilitare); juridice(judectorii, tribunale); umanitare; sportive; civice; administrative etc.

(2) n funcie de gradul de structurare intern i de modul cum serealizeaz aceasta, organizaiile pot fi formale sau informale. Cele formale au unnalt grad de structurare, pe baza unor reglementri stricte provenite de la oinstan superioar, sau elaborate de chiar organizatorii sistemului. Obiectivele,poziiile, funciile, ndatoririle i drepturile membrilor sunt clar stabilite,existnd puine grade de libertate n desfurarea activitilor i relaiilorintra i interorganizaionale. Organizaiile militare, cele politice saujuridice sunt ilustrative pentru aceast categorie. Organizaiile informale auun grad redus de structurare, raporturile i activitile spontane prevalndasupra celor reglementate. Flexibilitatea relaiilor interne i externe estemult mai mare, existnd mai multe grade de libertate n evoluia sistemului,fr ca aceasta s nsemne lipsa unei normativiti care s reglezediferitele aspecte ale activitii i vieii de organizaie. Este cazulorganizaiilor umanitariste, de sprijin reciproc sau de loisir. ntredimensiunea formal i cea informal exist relaii dialectice decomplementaritate: orice sistem formal dezvolt o component informal lanivelul relaiilor interpersonale, n timp ce sistemele preponderent informaletind s-i accentueze cu timpul dimensiunile formale.

(3) Dup direcia d structurare a raporturile funcionale dintremembri, organizaiile pot fi cu o structur orizontal sau vertical.Primele dezvolt preponderent raporturi de coordonare reciproc (organizaiilecivice - de pild), n timp ce cele de al doilea au structuri ierarhice piramidale,n care fiecare nivel este subordonat funcional celui superior (ca n cazulstructurilor administrative economice sau militare).

(4) n funcie de relaiile cu mediul social extern, organizaiile pot finchise sau deschise In primul caz obiectivele, reglementrile i normele defuncionare sunt elaborate exclusiv n perimetrul organizaiei respective,selectarea i adeziunea membrilor fiind controlat din interior (serviciile deinformaii, de pild). n al doilea caz adeziunea membrilor este liber, depinzndn cea mai mare msur de propria lor iniiativ, pe fondul unor obiective ireglementri care deriv dintr-un spaiu social mai larg dect cel strict

7organizaional (organizaiile civice, de exemplu). n mod practic, nu existorganizaii absolut nchise sau deschise, putndu-se vorbi numai de un anumitgrad de deschidere.

(5) Dup durata de funcionare, organizaiile pot fi: temporare , acror existen este legat de un anumit proiect, care odat realizat implicautomat desfiinarea respectivei structuri (cazul Fondului Proprietii de Stat);permanente, care nu au inclus n proiectul de nfiinare un anumit termen defuncionare (statul, partidele politice, sectele religioase .a.).

(6) Dun gradul de transparent n ceea ce privete obiectivele i normelede funcionare, organizaiile pot fi transparente (organizaiile administrativesau cele civice, de exemplu), semitransparente (serviciile de informaii, unelesecte religioase) sau oculte, (Masoneria, de pild).

(7) n funcie de temeiurile pentru care oamenii acceptlegitimitatea autoritii n cadrul diferitelor sisteme sociale, M. Weberidentific trei tipuri fundamentale de organizaii: a) organizaia orientat pelider, n care exercitarea autoritii se bazeaz pe calitile personale aleliderului (trsturi deosebite ale personalitii sale, carism, inteligensocial, intuiie, capacitatea de decizie spontan, experien .a.); b)organizaia patriarhal, n care autoritatea este acceptat n virtutea tradiiei idatinilor unanim acceptate de membri unei colectiviti (rangul, poziia social,relaiile de rudenie i cutuma sunt criteriile pe baza crora se instituie sistemul deautoritate organizaional); c) organizaia birocratic, bazat pe un sistem deautoritate raional-legal n care regulile, normele i criteriile de funcionare suntriguros i explicit formulate, viznd prioritar eficiena activitii ntr-un cadrusocial determinat i legiferat prin norme specifice de funcionare.

(8) Mai pot fi folosite i alte criterii cum sunt: relaia de dependen fade alte structuri organizatorice (organizaii autonome sau dependene );raportul cu sistemul legislativ al rii unde funcioneaz (organizaii legale sauilegale); gradul de mrime (mici, pn la 100 de membri; mijlocii, ntre 100 i1000 membri; mari, peste 1000 de membri); poziia n cadrul unui ansambluorganizaional (primare, sau de baz; secundare, sau supraordonate) etc.

8Identificarea tipului de organizaie prezint o importan deosebit ndesfurarea unor studii de caz, n msura n care fenomenologiapsihosocial subiacent funcionrii acestor sisteme este puternic influenat decaracteristicile care deriv dintr-o anumit tipologie.

UNITATEA 2.Concepii teoretice privind natura organizaiilor2.1. Concep ii teoretice

Teoriile raionalitii omnisciente.

ntr-o concepie clasic asupra organizaiilor, dezvoltat n special de coalaanglo-saxon (Taylor, Gulick, Fayol .a. ), comportamentul uman ntr-un cadruorganizaional este considerat strict raional, urmrind consecvent, pe criteriiriguros logice, optimizarea ctigurilor materiale. Omul este vzut n primulrnd ca homo economicus. Premisele fundamentale ale acestei concepii sunturmtoarele: a) membrii organizaiilor dein toate informaiile necesare i posed ocapacitate nelimitat de prelucrare a lor; b) caut soluiile optime, printr-o elecielogic opiunior posiblle; c) au o idee clar asupra preferinelor lor (motivaiilor)lor considerate ca fiind clare, stabile coerente i ierarhizate (25, 403). Oasemenea viziune asupra comportamentului organizaional a stat la baza concepieitayloriste asupra ntreprinderilor industriale, n care maximizarea performanelor -i deci a ctigurilor - era obinut printr-o accentuat diviziune a muncii,corelat cu o structurare funcional a relaiilor pe criterii de strict raionalitate. nfaza dezvoltrii intensive a industrialismului, aceast concepie a contribuitsemnificativ la impunerea unei viziuni coerente asupra organizaiilor economico-productive.Ulterior, pornind de la aceast viziune teoretic asupra organizaiilor, au fostformulate o serie de principii organizatorice care s conduc la o eficien maxim n

9realizarea obiectivelor propuse. Astfel, n concepia lui Fr.W. Taylor, aceste principiitrebuie s fundamenteze ntreaga activitate a organizaiilor economico-industriale, putnd fi formulate astfel: 1) diviziunea riguroas a muncii, att lanivelul conducerii ct i la acela al personalului de execuie; 2) analiza tehnometrica activitilor, implicnd studiul micrilor, nregistrarea timpilor necesariefecturii acestora i proiectarea modalitilor optime de realizare; 3) seleciatiinific a personalului, paralel cu un proces continuu .de instruire i formareprofesional pe locuri de munc strict determinate; 4) stimularea psihologic apersonalului n vederea apropierii" acestuia de principiile tiinifice de organizare aactivitii (consideraie i amabilitate fa de personal, exprimarea liber a opiniilor,recompense n funcie de performane etc.). Continund i dezvoltnd concepiataylorist asupra organizaiilor, H. Fayol formuleaz principiile organizriiconducerii n raport cu anumite criterii: diviziunea muncii, disciplin, realizareaunitii de comand i a celei de direcie, subordonarea interesului individual celuigeneral, raportul dintre centralizare i descentralizare, motivarea personalului prinremunerare, asigurarea stabilitii personalului, respectarea regulilor deechitate, stimularea iniiativei individuale, dezvoltarea coeziunii interne .a.

Numeroase observaii empirice vin s amendeze aceast concepie asupraraionalitii omnisciente care ar fundamenta univoc comportamentul organizaional.Astfel, dup cum remarcau March i Simon, orice alegere este limitat de dou mariconstrngeri: a) informaia unui decident este cel mai adesea incomplet i prelucratfragmentar, din lips de timp, carene de gndire sau de imaginaie, presiuneamprejurrilor etc.; b) optimizarea soluiilor nu este posibil datorit complexitiisituaiilor concrete i multitudinii analizelor pe care le presupune acest fapt, corelativcu limitele operaionale ale intelectului uman. n acest context, decidentul opteazpentru o soluie acceptabil pentru un anumit context, soluie fundamentat pe oraionalitate limitat. ns, dup cum se observ, aceast corecie conceptual nuafecteaz n mod sensibil teza motivaiei unidimensionale a comportamentuluiorganizaional: optimizarea eficienei economice, respectiv maximizarea ctiguluimaterial, prin intermediul unor decizii n a cror fundamentare raiunea, mai mult saumai puin limitat, deine rolul principal.

10

Cercetrile i aciunile experimentale impun ns o nou abordare a noiuniide motivaie n context organizaional. Una dintre cele mai celebre cercetri de acestgen, prin care s-a evideniat complexitatea comportamentului uman i asuporturilor motivaionale ale acestuia, a fost desfurat de

ctre G.E. Mayo i F. Roethlisberger n cadrul uzinelor de aparaturelectric Western Electric de la Hawthorne (25, 401; 220, 41).

Obiectivul iniial al cercetrii a constat n determinarea influenei unorfactori materiali (condiiile de iluminare) asupra productivitii muncitorilor,ipotezele de baz derivnd din concepia clasic asupra raionalitiicomportamentului organizaional. ns, rezultatele obinute au contrazis n modflagrant aceste ipoteze, impunnd o redirecionare a cercetrilor.

n consecin, n faza a doua a cercetrilor, n cadrul unui atelier deasamblare s-au introdus n studiu o serie de noi variabile legate departiciparea muncitorilor la actul de decizie privind organizarea activitii,timpul de odihn, condiiile de remunerare .a; restul atelierelor a constituitgrupul martor. S-a nregistrat influena acestor factori asupra productivitii,climatului psihosocial, relaiilor interpersonale, gradului de motivare i desatisfacie personal, gradul de conflictualitate .a., rezultatele fiind comparate cucele obinute n cadrul atelierelor care lucrau dup modelul tradiional (grupurilemartor).

O prim concluzie a acestor constatri evideniaz existena unei motivaiicomplexe, preponderent de ordin psihosocial, care influena direct productivitateamuncii. Factorii socioafectivi, cei de relaionare i recunoatere social s-au doveditmai importani chiar dect cei legali de ctigul material n determinareacomportamentului organizaional. n consecin, modelul tradiional care fundamentafuncionarea organizaiilor a trebuit s fie puternic amendat, prin luarea nconsiderare a unui sistem motivaional multidimensional, dinamic i complex,care intervine nemijlocit n structurarea comportamentului i desfurarea activitiiperformaniale: Creterea productivitii nu este legat univoc de remuneraie,

11

sentimentele i atitudinile membrilor avnd o importan considerabil nconstituirea sistemului motivaional individual i de grup.

O a doua concluzie se refer la necesitatea lurii n considerare a grupurilor, inu a membrilor izolai. n condiiile activitii n comun intervine o complexfenomenologie psihosocial care determin apariia unei entiti funcionale noi:microgrupul social. Apar sentimente, atitudini i motivaii de grup, cu o structurmult mai complex, care nu reprezint expresia nsumrii respectivilor factoriindividuali; este vorba de o sintez i o restructurare a acestora, pe coordonatepsihoindividuale i psihosociale noi.

Teoriile motivaionale. Rezultatele neateptate (pentru acea vreme) aleexperimentului de la Hawthorne au determinat apariia unei noi direcii teoretice nabordarea problematicii organizaiilor, n care accentul a fost deplasat asuprarelaiilor umane dintre membri i asupra motivaiei complexe a acestora.

Integrnd tezele teoriei motivaionale a lui Maslow, noua orientare considerc organizaiile constituie cadrul i necesar n care pot i sunt satisfcute o serie detrebuine psihologice fundamentale, dintre care cele mai multe au un accentuatcaracter psiho-relaional; nevoia de afiliere i integrare social, nevoia derecunoatere, de prestigiu i de participare la decizii, nevoia de comunicare pozitiv.a. n cadrul acestui complex sistem motivaional, trebuinele materiale nu reprezintdect unul dintre elemente, important fr ndoial, dar a crui semnificaiepsihologic este determinat n mare msur de gradul mod satisfacere a celorlaltetrebuine menionate mai sus. Astfel, conceptul clasic al lui homo economicus,motivat unidimensional de interese materiale este nlocuit cu acela de om complex,motivat multidimensional, n care contextul relaional oferit de organizaie e iclimatul psihosocial interior resemnific toate aspectele vieii i activitii din cadrulacesteia.

Noua orientare teoretic, fundamentat de o serie de cercettori care au preluatsugestiile studiilor lui Mayo (Argyris, McGregor, Likert, Crozier .a.), a cunoscutapogeul n perioada anilor '60, cu rezultate deosebite n optimizarearaporturilor umane din cadrul organizaiilor, a eficientizrii actului de conducere saua atenurii strilor conflictuale. ns, dup cum remarca E. Friedberg, dac n planul

12

activitilor practice de optimizare a performanelor organizaiilor s-au obinutrezultate deosebite, n plan conceptual rezultatele au fost dezamgitoare, datoritpsihologizrii excesive a unei realiti care s-a dovedit mult mai complex. Astfel,din perspectiva acestei concepii, nu se putea explica faptul c, n anumite situaii,dei se asigurau condiii optime de confort psihic i satisfacii materiale, eficiena nuurma aceeai linie, putnd chiar s scad semnificativ, ceea ce sugereaz prezena ia altor factori, ignorai pn atunci.

Abordrile psihologice ale organizaiilor i-au dovedit limitele n explicareaunor fenomene complexe din cadrul acestora: atenuarea forei motivaionale a unorfactori pentru a cror satisfacere s-au ntrunit toate condiiile, apariia, evoluia irezolvarea conflictelor intra- i inter-organizaionale, reformularea obiectivelororganizaiilor fr o legtur vizibil cu structurile motivaionale individuale i degrup, constituirea i evoluia sistemelor de putere, control i decizie din cadrulorganizaiilor etc. Aceste carene explicative au impus noi abordri teoretice iexperimentale, pe care le vom prezenta n continuare.

Teoriile psihosociologice. Primele concepii teoretice asupra organizaiilorconsiderau aceste structuri sociale ca avnd un caracter coerent, raional i puternicintegrator n raport cu membrii si. Agregarea i coordonareacomportamentelor membrilorse fcea ntr-o strict concordan cuscopurile organizaiei, predeterminate i stabile pe termen lung. ntr-oasemenea viziune instrumental, integrarea la nivelul organizaiei era asigurat prinscopurile sale raionale i precis delimitate, opiunile membrilor manifestndu-secel mult n ceea ce privete strategiile particulare folosite n desfurarea unoractiviti i n modul cum reueau s-i satisfac trebuinele particulare i de grup pefondul unei activiti coerente, orientat univoc pe criterii raionale inonconflictuale. ntr-o a doua etap, evidenierea influenei factorilormotivaionali i relaionali asupra desfurrii activitii, precum i a posibilelordisfuncionaliti pe care acetia le pot induce n coerena i raionalitateaansamblului organizaional a constituit o prim mutaie major n modul denelegere a dinamicii acestor sisteme. ntr-o a treia etap a evoluiei teoretice, o seriede cercettori au evideniat caracterul contradictoriu al coerenei interioare a

13

organizaiilor, conflictualitatea potenial dintre obiectivele generale i celeparticulare sau de grup, precum i dinamica pe care o suport chiar scopurileconstitutive ale organizaiilor, pe tot parcursul constituirii i funcionri acestora .

Organizaiile nu mai pot fi nelese ca sisteme transparente i univoce n raportcu obiectivele declarate ale funcionrii lor: organizaiile, dar i obiectivele iniialepot cpta atribute noi, se pot restructura sau reorienta, ca rezultat nemijlocit al chiarfuncionrii lor i al relaionrii dinamice cu mediul natural i social.

Din perspectiv teoretic, organizaiile trebuie interpretate ca sistemeneunivoce, n care fenomenologia psihosocial subiacent funcionrii acestora esteuneori mai Importan dect valoarea structurant a obiectivelor formale, cu valoareiniial constitutiv. Imperativele funcionale de supravieuire i adaptare la un mediusocial dinamic i fluid, crearea unui adevrat univers de schimburi sociale i intereseconflictuale, apariia diferitelor tipuri de raionaliti neconvergente, dezvoltarea unoraciuni i strategii de preluare i exercitare a puterii de ctre persoane i grupuri,apariia unor tendine de autonomizare a unor compartimente funcionale,manifestarea unor raporturi concureniale sau virtual-conflictuale cu alte organizai.m.a., fac din organizaii universuri psihosociale mult mai complexe dect sugerauteoriile ra ionalit ii sau ale motivaiei lineare. Pornind de la aceste constatri,Cohen apreciaz c organizaiile prezint numeroase trsturi de anarhiiorganizate, ceea ce sugereaz netransparena n raport cu obiectivele urmrite nmod explicit sau latent, conflictualitatea virtual dintre elementele componente,dezvoltarea unor relaii de schimb social, de putere i de influen, imprevizibile dinperspectiva obiectivelor formale sau declarate ale unei organizaii.

O asemenea viziune teoretic asupra organizaiilor integreaz elementeimportane din teoria schimbului (Kelly, Thibaut, Emerson .a.), a disonanteicognitive (Festinger), a conflictualit ii virtuale din cadrul sistemelor sociale(Burns, Georgiou, Zan) sau - mai recent - din teoria sistemelor cu legturi slabe iteoria jocurilor, n care evoluiile au un caracter neliniar, emergent,conflictual.

2.2. Funciile psihosociale ale organizaiilor

14

Funcionarea sistemului social global presupune interaciunea dinamic dintrecomponentele sale (instituii, organizaii, grupuri i persoane), pe fondul uneidiferenieri structurale i funcionale a acestora. Astfel, n timp ce la nivelulinstituiilor se obiectiveaz experiena social-istoric a comunitii, sub form devalori, principii, norme i modele generale de aciune, organizaiileoperaionalizeaz aceste elemente cu caracter general, sub forma unor obiectiveparticulare, strategii de aciune concret i modele de relaionareinterpersonal, intragrupal i intergrupal, astfel nct problematicageneral a unei comuniti, cu inevitabilul su caracter abstract i impersonal, sse racordeze la problematica psihologic i psihosocial a grupurilor ipersoanelor care evolueaz ntr-un spaiu natural i social concret.

Particularitile i evoluiile unor situaii psihosociale concrete nu pot fisurprinse i operaionalizate la nivel instituional aceast funcie revenind diferitelortipuri de organizaii. Pe de alt parte, imperativele vieii concrete, cele care rezultdin jocul circumstanelor i evoluiilor istorice, nu pot fi translate i integrate directn problematica general a instituiilor sociale, fiind necesar aciuneamediatoare a organizaiilor. Acestea, prin caracterul lor inerial, reglator iponderator selecteaz acele aspecte importante, stabile i semnificative pentru viaacomunitar, pentru ca n final s le racordeze i integreze planului axiologic-normativ al instituiilor sociale aferente.

n calitatea lor de principal component a sistemului social global, dar i deverig de legtur dintre macrosocial i microsocial, organizaiile ndeplinescmultiple funcii sociale i psihosociale, structurate pe mai multe niveluri.

(1)n plan macrosocial, organizaiile operaionalizeaz i asigurndeplinirea obiectivelor generale ale unei societi care evolueaz n condiiinaturale i istorice determinate; aceste obiective in de asigurarea condiiilormateriale i spirituale necesare supravieuirii i evoluiei societii, conservarea ipromovarea valorilor socioculturale, impunerea normelor i modelelor prin carese regleaz raporturile generale din cadrul comunitii respective etc.

(2) n plan microsocial, organizaiile asigur condiiile formrii i integrriisociale a membrilor societii, oferind att un sistem coerent de valori, norme i

15

modele i repere existeniale, ct i condiiile necesare integrrii, participrii iafirmrii individuale la viaa social, pe fondul satisfacerii difereniate a trebuinelorpsihoindividuale (materiale i spirituale, de securitate i recunoatere social,de manifestare creatoare a propriei personaliti .a.). n acest plan, organizaiilejoac un rol considerabil n formarea eului ideal i sistemului aspiraional almembrilor societii.

(3) n plan intern, organizaiile racordeaz bilateral i dinamic imperativelegenerale ale societii, particularizate i obiectivate n sarcini concrete de activitate,cu cerinele i trebuinele psihoindividuale i de grup ale membrilororganizaiilor respective. ns, paralel cu ndeplinirea acestor funcii derivate dinimperativele sociale i trebuinele psihoindividuale i de grup, organizaiile dezvoltpe parcursul funcionrii lor i anumite funcii specifice de autoconservare,meninerea limitelor i dezvoltare. Aceste funcii pot avea un caracter explicit sauimplicit, principal sau secundar, activ sau pasiv; se pot realiza simultan sau succesiv,sau pot cpta un caracter activ numai n anumite situa ii sau faze din evoluiaorganizaiilor respective.

ntre planul instituional i cel organizaional al sistemelor sociale existinterdependene i intricri foarte profunde, ceea ce - deseori - face dificilidentificarea i analiza separat a acestora. Astfel, referindu-ne la instituiile de dreptale unei ri, aici vom gsi formulate la modul general acele principii i norme deconvieuire care au rezultat din experiena social istoric a comunitii respective.ns, aceste principii generale privind ceea ce este drept sau nedrept, permis sauinterzis, corect sau incorect ntr-un anumit spaiu al vieii sociale concrete, devinoperaionale numai n urma apariiei unor organizaii specifice: sistemul judectoresc,parchetele civile i militare, ministerul afacerilor interne, ministerul public etc.Acestea i au raiunea de a fi n principiile i normele formulate la nivel instituional,n cazul de fa, sistemul legislativ.

Principalele funcii ale organizaiilor, nelese ca subsisteme socialedinamice avnd o structur specific, sunt urmtoarele:

16

ordoneaz i structureaz viaa social pe diferitele ei coordonate:civice, politice, juridice, educaionale, militare, sportive, culturale,

religioase etc.; asigur formularea i ndeplinirea unor categorii de obiective sociale, n

termeni de realism i eficien; racordeaz problematica macrosocial la cea microsocial, realiznd

puntea de legtur dintre imperativele generale ale societii i trebuinele,aspiraiile i particularitile psihosociale ale grupurilor i membrilorsocietii;

influeneaz sistemul instituional, n sensul optimizrii acestuia pe criteriileoferite de realitatea vieii sociale i n funcie de trebuinelepsihosociale ale membrilor i grupurilor;

asigur cadrul integrrii sociale i modelrii psihosociale a membrilorsocietii, oferindi impunnd un ansamblu de valori,norme i modele comportamentale i acionale, paralel cu asigurareamecanismelor psihosociale prin intermediul crora aceste elemente suntnvate interiorizate i exercitate, n plan individual i de grup;

dezvolt mecanisme psihosociale specifice prin care autoconservarea,meninerea limitelor sistemului i dezvoltarea adaptativ a organizaiilor.

ndeplinirea funciilor organizaiilor se face pe de o poate prin intermediulunor structuri interne specifice, i pe de alt poate prin dezvoltarea unui ansamblude procese i fenomene psihosociale care, pe o anumit baz structural, asigurndeplinirea obiectivelor explicite sau implicite.

17

UNITATEA 3.Structura organiza iilor

3.1. Analiza structural-funcional a organizaiilor

Dup cum a rezultat din numeroase observaii i cercetri experimentale,procesele i fenomenele psihosociale specifice oricrui sistem organizaionalsunt strns determinate de configuraia structural-funcional a acestuia. nconsecin, determinarea acestei configuraii trebuie s precead att analizelediagnostic- prognostice ale unei organizaii date, n ceea ce privete performana idinamica, ct i cercetarea fenomenologiei psihosociale subiacente. Acestdemers presupune urmtoarele etape:

Evidenierea i caracterizarea elementelor i subsistemelor componente:persoane, grupuri, ateliere, secii i sectoare, pe de o poate; spaii, dotri itehnologii, pe de alt poate.

Relevarea relaiilor dintre elementele i subsistemele componente, relaii carepot fi: de natur material, energetic sau informaional; structurale saufuncionale; sincronice sau diacronice; temporare sau permanente.

a) Evidenierea i caracterizarea elementelor i subsistemelor componente:personale, grupuri, ateliere, secii i sectoare, pe de o parte; spaii, dotri itehnologii, pe de alt parte.

b) Relevarea relaiilor dintre elementele i subsistemele componente, relaii carepot fi: de natur material, energetic sau informaional; structurale saufuncionale; sincronice sau diacronice; temporare sau permanente;

c) Identificarea funciilor (rolurilor) ndeplinite de fiecare dintrecomponentele sistemului organizaional. Acestea, la rndul lor, pot fi: principalesau secundare; de realizare a obiectivelor constitutive ale organizaiei, demeninere a limitelor acesteia sau de satisfacere a trebuinelor psihosocialeale membrilor; temporare sau permanente .a.

18

d) Evidenierea i analiza mecanismelor de planificare, coordonare i control aactivitilor specifice organizaiei respective.

e) Identificarea i caracterizarea mecanismelor de instituire i exercitare aputerii n cadrul organizaiei i n afara acesteia, corelativ cu analiza stiluluigeneral de conducere.

f) Analiza mecanismelor de automeninere i autocorecie, att la nivelulsistemului organizaional global, ct i la nivelul subsistemelor componente. ncondiiile n care orice organizaie constituie un sistem deschis i dinamic, n carerelaiile cu alte sisteme externe se desfoar att la nivel general (raporturiinter-organizaionale i inter-instituionale), ct i ntre diferite subsistemeaparinnd unor organizaii diferite, se poate uor observa c o asemenea analiz,deosebit de complex, trebuie s porneasc de la un model general, care sevidenieze ntregul sistem de interaciuni intra- i interorganizaionale.

Prima concluzie care se desprinde din analiza acestui model se refer lainteraciunea profund dintre diferitele planuri structurale i funcionale aleunei organizaii. Caracteristicile i obiectivele fundamentale ale sistemuluimacrosocial, aa cum se regsesc acestea la nivelul subsistemelor politic,economic, juridic, cultural sau educaional, ofer cadrele generale de existen aleorganizaiei, fixnd principiile generale de relaionare interuman,modelede comportament organizaional i de praxis social. ns, aceste elementede ordin suprastructural, cu un pronunat caracter formal, se obiectiveaz nelemente psihosociale operaionale numai la nivelul microgrupurilor care formeazsistemul organizaional.

Instituiile i organizaiile sociale, acionnd ntr-un domeniu limitat alspaiului social, preiau anumite funcii specifice subsistemelor amintite, formulndobiectivele concrete corespunztoare respectivelor funcii, paralel cu elaborareamodalitilor practice de realizare a acestora.

19

n acest context, funciile microgrupurilor n cadrul organizaiilor semanifest pe dou direcii principale: a) preiau i realizeaz nemijlocit obiectivelegenerale ale organizaiilor, pe coordonatele formale i metodologice fixate deacestea; b) asigur cadrul necesar modelrii personalitii i integrrii psihosocialea membrilor organizaiei, pe fondul satisfacerii trebuinelor acestora: desecuritate, relaionare interpersonal, recunoatere i valorizare social etc. nconsecin, problematica psihosocial a microgrupurilor este implicat profund nansamblul proceselor i fenomenelor psihosociale care au loc n cadrul organizaiilor,ns pe coordonatele determinate de aciunea convergent a noi determinaii.

Este vorba de o serie complex de factori i anume: factorii rezultai dinrelaiile suprastructurale dintre organizaie i mediul extern; factorii innd derelaiile dintre diferitele uniti structurale i funcionale care compun organizaiadat; factori derivai din ansamblul relaiilor interpersonale dezvoltate n contextgrupal i organizaional, pe de o poate, i dintre fiecare membru i unitilestructurale i funcionale care compun organizaia, pe de alt poate; factoriipsihosociali rezultai din raporturile membrilor i grupurilor unei organizaii, cumembrii i grupurile altor organizaii.

3.2. Structura intern a organizaiilor.

Analiza aciunilor specifice i a interdependenelor dintre multitudineafactorilor menionai mai sus are ca punct de pornire evidenierea configuraieistructurale i funclionale a organizaiei, configuraie vzut ca sistempsihosocial. Indiferent de natura i mrimea sa, orice organizaie presupune existenaa dou categorii de uniti componente: a) uniti structurale de naturpsihosocial, constnd din persoane, grupuri primare i secundare, pe de o poate,i configuraii interpersonale diadice sau poliadice, pe de alt poate; b) unitifuncionale; constnd din ateliere, secii, sectoare i servicii. Dup cum aratnumeroase observaii practice, cele mai multe dintre fenomenele psihosocialespecifice organizaiilor rezult pe fondul unor raporturi specifice dintre unitilestructurale i funcionale, raporturi care au de cele mai multe ori o dinamic proprie,care va influena decisiv dinamica general a sistemului organizaional.

20

Pentru a putea racorda problematica microgrupurilor sociale la cea aorganizaiilor este necesar s se introduc un concept nou, cu o deosebit valoareoperaional, i anume acela de conexitate . n cadrul organizaiilor, delimitrilemicrogrupurilor care activeaz n cadrul unor secii, sectoare sau servicii sunt foartedificile, datorit numeroaselor relaii formale sau informale existene ntre acestea.ns, experimental, se constat c cele mai importante particularitipsihosociale ale proceselor organizaionale deriv din chiar modul cum seconfigureaz relaiile dintre unitile structurale (grupuri, persoane) i celefuncionale (secii, sectoare, servicii).

n majoritatea activitilor organizaionale grupurile formale interacioneazpermanent sau temporar pe parcursul realizrii sarcinii. Interaciunea are loc nprincipal prin intermediul unora dintre membri, acetia cptnd astfel unstatut socioprofesional special.

Exemplu:

G 1 - GS sunt microgrupuri (grupuri primare) aflate n interaciune n cadrulactivitii desfurate n cadrul unei organizaii economice, n acest caz. Prin (*) semarcheaz membrii grupurilor prin care se realizeaz conexarea funcional agrupurilor primare, ceea ce conduce la formarea unui grup secundar Gs =(G1+G2+G3+G4+G5). Sgeile marcheaz relaiile funcionale pe caremembriipuncte de articulaie le au n cadrul grupurilor conexate prin intermediul lor.Astfel, grupul secundar format din GI+GZ este definit funcional prin numrulpunctelor de articulaie a (1, n exemplul de mai sus), i indicele de conexitate, datde numrul legturilor funcionale la nivelul punctelor de articulaie (6, n cazulgrupului secundar G1+G2); n cazul grupului secundar format din GZ+G3,numrul -punctelor de articulaie este 2, ns indicele de conexitate este de numai 4.Calculul se poate realiza la nivelul ntregului grup secundar Gs, rezultnd o serie deindicatori operaionali cu o mare valoare diagnostic i prognostic asupra apariieii evoluiei unor fenomene psihosociale din cadrul organizaiei respective.

21

Iat cteva fenomene psihosociale interesante care apar n legtur cuindicatorii de conexitate. n cazul grupurilor, secundare cu un numr redus de punctede articulaie i indici sczui de conexitate, procesele de autoreglare i corecie suntdificile, depinznd fundamental de calitatea socioprofesional a membrilor care aucalitatea de puncte de articulaie, acetia cptnd astfel o mai mare ascenden ncadrul grupurilor de apartenen. Dac un singur membru realizeaz conexareafuncional a dou grupuri, acetia are tendina de a-i extinde sferaatribuiilor, intrnd frecvent n conflict cu liderii formali ai grupurilor. n situaia ncare exist numeroase puncte de articulaie, cu indici superiori de conexitate, existtendina apariiei unor conflicte ntre liderii formali ai grupurilor, sferele lor decompeten fiind relativ difuze.

n ceea ce privete structura funcional a organizaiilor, aceasta poate fifoarte diferit, n strns dependen de natura obiectivelor constitutive i detipologia general a sistemului organizaional. Natura activitilor desfurateimpune o puternic difereniere a statutelor i atribuiilor profesionale, o anumitconexiune ntre posturile de lucru i un anumit sistem de luare a deciziilor sau deefectuare a controlului. Cu toat aceast variabilitate, se poate elabora totui unmodul al unei structuri funcionale care s aib un mare grad de generalitate. Pentrufiecare caz n poate, acest modul capt forma concret a organigramei,care precizeaz compartimentele organizaiei, poziiile statutare dincadrul acestora, relaiile funcionale cu celelalte compartimente i atribuiile caredevin fiecrei poziii din cadrul respectivei structuri. n forma sa cea mai general,structura funcional a unei organizaii implic urmtoarele componenteprincipale: sistemul de conducere; compartimentele de servicii tehnice,financiare i administrative; compartimentele activitilor de baz.

Pornind de la aceast schem general, modul de structurare i funcionare aldiferitelor compartimente va fi diferit n cazul unei organizaii structurate pe vertical,cu subordonri ierarhice precise (ca n cazul instituiilor militare, de pild) , n raportcu organizaiile structurate preponderent pe orizontal, n care prevaleaz raporturilede coordonare i colaborare, i n care funciile de conducere sunt distribuite sauemerg direct de la nivelul diferitelor sectoare (ca n cazul organizaiilor civice sauecologiste, de exemplu).

22

3.3. Caracteristicile structurale ale organizaiilor

Att organizaia n ansamblul su, ct i diferitele sale componente structuralepot fi evaluate i caracterizate printr-o serie de variabile principale, care privitecorelativ pot oferi o imagine destul de exact asupra profilului psihosocialal sistemului analizat. Astfel, dup opinia lui W. Ouchi, larg mprtit i deali cercettori, aceste variabile se refer la: mrime, complexitate,formalizare, intensitatea administrativ i centralizare ; la acestea mai putemaduga extinderea, activismul i deschiderea.

Mrimea este una dintre variabilele principale, care va influena n maremsur i alte caracteristici ale organizaiei, precum cele care se refer lacomplexitate, formalizare i extindere. Tendina natural a oricrei organizaii esteaceea de a se dezvolta prin extindere, ceea ce implic creterea numrului de membri;iar aceast tendin este cu att mai accentuat cu ct numrul membrilor la unmoment dat este mai mare. Se creeaz un cerc vicios, fenomen cunoscut sub numelede dilema organizaional, cu efecte considerabile asupra evoluiei, dinamicii iperformanelor unei organizaii (220, 73). Astfel, cu ct numrul membrilor uneiorganizaii este mai mare, cu att complexitatea acesteia va crete, existnd tendinaunei accentuate structurri pe vertical (cu tot mai multe niveluri ierarhice), paralelcu o difereniere i specializare funcional tot mai mare la nivelul unorcompartimente i subcompartimente. Specializarea va determina o mai mareautonomie n luarea deciziilor pe sectoare i domenii de competen, ceea ce vangreuna comunicarea pe orizontal (ntre compartimente cu domenii de specializarediferite) i pe vertical (ntre nivele ierarhice diferite). Comunicarea, coerenaorganizaional i flexibilitatea decizional vor fi puternic afectate, cu consecineimediate asupra performanei sistemului. Pentru a contracara aceste efecte negativeale diferenierii i specializrii, care au ca suport material imediat un numrmare de membri, este necesar

dezvoltarea paralel a compartimentelor de coordonare i control, ceea ce vasolicita personal suplimentar, paralel cu creterea gradului de formalizare ireducerea flexibilitii structurale.

23

Consecinele psihosociale ale mrimii sunt ns mult mai numeroase, unadintre acestea fiind legat de puterea real sau virtual a unei organizaii n cadrulsistemului social general. Organizaiile cu un mare numr de membri i cu oextindere teritorial mare dispun prin chiar acest fapt de o putere social caretinde s depeasc zona obiectivelor care formal le aparin. Prestigiul, influena,sistemul de relaii sociale pe care le dezvolt pe orizontal i pe vertical,uneori puterea economic .a., fac ca marile organizaii s capete o aa numitputere virtual, care este cu mult dincolo de graniele autoritii formale cu care afost nvestit pentru a-i realiza obiectivele. n aceste cazuri, persoanele aflate lanivelul conducerii superioare pot cpta un mare grad de autonomie decizional, iarcele aflate la niveluri ierarhice inferioare manifest o disipare a sentimentuluiresponsabilitii. Creterea puterii reale sau virtuale, pe fondul diminurii controluluisocial, fac ca aceste organizaii s capete caracteristicile unor sisteme autogene, ncare preocuprile principale vor fi cele legate de dezvoltare, extindere iorganizare intern, iar o legtur direct cu obiectivele care -iniial - au avutvaloare constitutiv pentru organizaie.

Pentru evaluarea mrimii unei organizaii se folosesc att indicatori cu valoareabsolut ct i cu valoare relativ, acetia din urm avnd uneori au o relevan multmai mare. Astfel, mrime absolut a unei organizaii este dat de indicatorul N, careindic numrul total de membri ai organizaiei respective, sau Nx, careexprim numrul membrilor dintr-un compartiment x". Mrimea relativ a uneiorganizaii este dat de raportul dintre indicatorul de mrime absolut (N) i numrultotal de locuitori din cadrul unitii teritoriale n care i desfoar activitateaorganizaia dat (ora, jude, ar, uniuni statale). Rezult astfel ci membri aiorganizaiei revin la mia de locuitori dintr-un anumit spaiu teritorial-administrativ,indicator deosebit de relevant i pentru gradul de extindere i acoperire a unuisistem organizaional. Indicatorii de mrime relativ permit comparaii obiectiventre dou sau mai multe organizaii.

Complexitatea unei organizaii este dat de gradul de difereniere structurali specializare funcional, n raport cu natura obiectivelor constitutive. Difereniereastructural vizeaz numrul de niveluri ierarhice, corelativ cu numrul de sectoare,secii i compartimente pentru fiecare nivel. Diferenierea i specializarea funcional

24

se refer la diviziunile pe care le impun activitile de realizare optim a sarcinilorspecifice fiecrei uniti structurale. Aceste aspecte implic att gradul de diviziune amuncii, ct i densitatea relaiilor funcionale dintre membrii compartimentelor idintre compartimente. O sarcin simpl impune n mod firesc un grad sczut dedifereniere structural i funcional, n timp ce o sarcin complex accentueazconsiderabil aceste caracteristici, paralel cu noi imperative relative la conducere,coordonare i control. Totodat, s-a putut constata c prestigiul intern i extern alunei organizaii se afl ntr-o strns legtur cu gradul de complexitate i dificultatea sarcinilor pe care le are de rezolvat. Implicit, controlul social asupra unor asemeneaorganizaii este mult mai greu de realizat, ceea ce -n anumite condiii - poateconduce la creterea gradului de autonomie i putere virtual a respectivuluisistem organizaional. Elitismul organizalional este un fenomen psihosocial cuprofunde implicaii n viaa politic, cultural i economic a unor comuniti, aadup cum ne arat practica social i istoria universal.

Indicatori pentru evaluarea gradului de complexitate a unei organiza ii

Pentru evaluarea gradului de complexitate a unei organizaii se pot folosi maimuli indicatori care s releve att numrul de uniti structurale ale sistemului, ct idensitatea de legturi funcionale dintre acestea. Un astfel de indicator, folosit cusucces n analiza experimental a unor organizaii, are urmtoarea form general (D.Cristea, 1992):

Co=nc. sf. 100/N

unde:Co = gradul de complexitate organizaional, cu valori cuprinse ntre 0 -1;nc '= numrul de compartimente structurale ale organizaiei date;se = gradul de saturare n legturi funcionale dintre compartimente:sf = 2.nr / (ncz - nc);nr = numrul real de legturi funcionale dintre compartimente;N = numrul total de membri ai organizaiei.

25

Alte modaliti de evaluare a complexitii introduc n calcul, pe lngindicatorii de mrime, caracteristicile i dificultatea relativ a sarcinii, distribuiageografic a activitilor, precum i densitatea relaiilor interorganizaionaleimpuse de realizarea obiectivelor sale.

Formalizarea exprim msura n care activitatea organizaional este reglatexplicit de un sistem formal de reglementri i reguli comportamentale, corelativcu modalitile de impunere a acestora. Pentru fiecare tip de sarcin se poatestabili un nivel optim de formalizare a cadrului n care se desfoar activitileinterne i externe ale unei organizaii, nivel care este dependent att de mrimeasistemului, ct i de natura instituiilor sub egida crora funcioneaz respectivaorganizaie. Atunci cnd organizaia este puternic formalizat, sarcinile salefiind definite ca funcii sociale cu caracter general (de ordin administrativ,financiar, juridic sau unele categorii de servicii ctre populaie), poate cptacaracteristicile negative ale unui sistem birocratic.

Intensitatea administrativ este o variabil care depinde att de mrime inivelul de formalizare organizaional, ct i de natura funciilor profesionalei sociale ale sistemului. Indicatorul care exprim Intensitatea administrativ estedat de raportul dintre mrimea personalului de conducere, cel administrativ icel de execuie

Pe baza unor observaii sistematice asupra organizaiilor cu profiluri foarte diferite,putem aprecia valoarea optim a intensitii organizaionale n zonaraportului 1/2/7. Adic: 10% personal de conducere i control; 20 %personal administrativ; 70 % personal de execuie (D. Cristea, 1994).

Atunci cnd proporia personalului de conducere i a celui administrativdepete sensibil proporia solicitat de caracteristicile obiective ale sarcinii,apar urmtoarele efecte negative:a) scderea eficienei activitilor administrative i de conducere datoritsuprapunerii atribuiilor, transferului de responsabilitate, reducerea gradului deimplicare personal .a.;

26

b) creterea cheltuielilor materiale i a gradului de ncrcare fizic a personaluluide execuie;c) apariia unei tendine de impunere a unor activiti parazite, inutile pentrudesfurarea fireasc a activitilor de baz, dar care au menirea de a justificaformal personalul suplimentar dintr-un sector sau altul.

Centralizarea exprim nivelul i gradul de concentrare a puterii, deciziei icontrolului, n funcie de configuraiastructural a organizaiei. ncadrul organizaiilor descentralizate deciziile se iau la nivelul unitilorstructurale componente (secii, sectoare, compartimente sau filiale regionale), ntimp ce n cadrul organizaiilor puternic centralizate deciziile se iau la nivelulierarhic cel mai nalt, iar aici de ctre o singur persoan, sau un numr foarteredus de persoane. Ca o consecin a acestui fapt, i responsabilitile se vordistribui n mod diferit, dispersate n primul caz, sau concentrare n al doilea.

Centralizarea excesiv produce o mai mare dependen a membrilor de laperiferia sistemului fa de cei plasai n centru, fapt ce afecteaz gradul deimplicare al celor dinti, pe fondul unei satisfacii reduse obinute n urmaactivitilor desfurate.

Gradul de centralizare determin numeroase efecte psihosociale, att lanivelul grupului care concentreaz puterea de decizie, ct i la nivelul persoanelor iunitilor structurale subordonate. n cazul sistemelor descentralizate coerena,continuitatea i eficiena general a activitii sunt de regul mai reduse, nsaceast caren poate fi compensat n anumite condiii printr-o mai mare implicarepersonal a membrilor, o mai puternic motivare a acestora i un nivel mai naltde creativitate i flexibilitate organizaional. n cazul sistemelor puterniccentralizate se asigur o nalt coeren acional, o mai bun coordonare aeforturilor i o mai prompt concentrare pe sarcinile imediate, ns poate acesteape fondul unei implicri mai reduse a membrilor organizaiei, care se simt derobaide rspunderea deciziei. Motivaia acestora este de regul mai redus iarcreativitatea organizaional cvasi inexistent, n timp ce la nivelul grupului dedecizie motivaia este foarte puternic.

27

Extinderea constituie o variabil care exprim gradul de acoperire spaial aunui teritoriu n care o organizaie este ndrituit s-i desfoare activitatea. Sepot avea n vedere sectoarele urbane, localitile rurale i urbane, judeele sauprocentul de acoperire din suprafaa ntregii ri. Indicatorul acesta poate fi deosebitde relevant pentru anumite tipuri de organizaii, cum sunt cele politice, civice sauadministrative, n msura n care fundamenteaz strategiile organizaionale. Celmai adesea, acest indicator se utilizeaz corelativ cu cel referitor la mrime: n acestcaz se are n vedere att procentul de teritoriu acoperit de reeaua organizaional,ct i raportul dintre numrul de locuitori i numrul membrilor organizaiei activin respectiva zon.

Activismul exprim proporia i intensitatea activitilor specifice desfuratede personalul unei organizaii n cadrul acesteia, corelativ cu gradul de implicarea organizaiei n viaa social. Prin proceduri destul de laborioase se potstabili proporiile de timpi activi, timpii de pregtire, cei de relaxare i ceiparazii, care compun perioada total de timp consumat pentru ndeplinireaobiectivelor unei organizaii. Cunoaterea acestui indicator este importantpentru deciziile privind organizarea i desfurarea diferitelor categorii deactiviti din cadrul unei organizaii. Discrepane mari ntre nivelul deactivism din cadrul diferitelor compartimente pot genera efecte psihosocialenegative: conflicte interpersonale i intergrupale, reprouri la adresa conducerii,tendina de implicare n activiti colaterale sau parazite a celor cu solicitareredus, epuizare fizic i psihic a celor suprasolicitai .a.

n funcie de natura activitilor specifice, se pot stabili pe caleexperimental proporiile optime ale diferitelor categorii de timpi:pregtirea i planificarea activitii de baz, realizarea nemijlocit asarcinilor , relaxare, contacte psihologice interpersonale, informare general etc.Dei proporiile optime dintre aceti timpi pot varia apreciabil n funcie de tipulorganizaiei i natura obiectivelor, se poate aprecia c timpul nemijlocit consumat

28

pentru rezolvarea sarcinilor specifice trebuie s fie ntre 60 i 90%. Sub aceastlimit exist tendina dezimplicrii progresive, iar peste aceast limit aparefectele negative legate de suprasolicitare fizic i psihic. n ambele cazuriperformanele organizaiei vor fi din ce n ce mai reduse, pe msur ce efectelepsihosociale amintite i fac efectul.

Deschiderea reprezint un indicator calitativ al tipului de relaii existente ntreorganizaie i mediul social extern. Se are n vedere msura explicitrii n exteriora obiectivelor organizaiei, transparena strategiilor de realizare a sarcinilor, apoliticilor de personal i a normelor interne de funcionare, accesibilitateainformaiei referitoare la viaa intern a organizaiei, capacitatea de influenareextern a deciziilor.

UNITATEA 4.Dinamica organiza ional

4.1. Etape

Indiferent de natura lor, organizaiile parcurg urmtoarea serie deetape, a cror durat poate varia n limite foarte largi: proiectare,cristalizare, evoluie, funcionare matur i - n final - transformare,destructurare sau dizolvare. Dac organizaia are caracter formal, proiectarea sase realizeaz n cadrul unei instituii supraordonate i const n fixareaobiectivelor, delimitarea cadrului legal de funcionare, stabilirea organigramei -cu funcii distribuite pe fiecare poziie statutar, precum i a mecanismelor dedecizie i control intern i extern. Caracteristicile instituiei care are iniiativaorganizaional vor marca n mod esenial trsturile i dimensiunile psihosocialeale noii organizaii, mai ales pe direcia mrimii acesteia, a gradului de centralizare,intensitii administrative , deschiderii, stilului de conducere i formelor de controlsocial.Pornind de la numeroase observaii empirice, se poate formulaprincipiul reproducerii organizaionale, conform cruia instituiile i

29

organizaiile supraordonate tind s-i transfere caracteristicile la nivelultuturor formelor de organizare pe care le iniiaz sau pe care le controleaz.Pentru a rupe acest cerc vicios al reproducerii organizaionale este necesarimplicarea mai multor instituii n actul de iniiere i proiectare a unor noiorganizaii.

n etapa cristalizrii se asigur condiiile materialeale desfurriiactivitilor, se selecteaz i se formeaz personalul n raport cu organigramaexistent, se elaboreaz regulamentele interne de funcionare i ncep s seprecizeze principalele direcii funcionale ale organizaiei, n condiiile particulareoferite de o anumit situaie politic, economic i social.' Acesteconfigurri iniiale ale organizaiei au loc prin intermediul unui nucleu de personal,selectat i numit de la un nivel ierarhic superior. Caracteristicile psihoindividualeale acestui nucleu vor marca puternic multe dintre trsturile funcionale ipsihosociale ale viitoarei organizaii. De aceea, este necesar ca n aceast etapselecia i activitatea grupului cu care se ncepe activitatea organizaional s fiecu atenie urmrite i supervizate de serviciile specializate de la nivelul instituiilorcare au iniiat naterea noii organizaii. Tot acum se vor forma i primelestructuri informale de influen, socioafective sau de comunicaie, structuriale cror caracteristici i evoluii vor marca profund istoria respectiveiorganizaii.

Urmeaz o etap de evoluie, care se va ncheia cu definitivarea activitiide completare i formare a personalului pentru toate compartimentele, paralelcu desfurarea progresiv a activitilor specifice, conforme obiectivelorrespectivei organizaii. Totodat, se vor forma, pe coordonatele lor principale,i structurile informale la nivelul ntregului sistem, existnd tendina caacestea s reproduc caracteristicile structurilor informale nucleare, apruten etapa anterioar, a cristalizrii organizaiei. De remarcat faptul cdisfuncionalitile aprute n aceste perioade vor fi foarte greu de nlturat,datorit ascendenei morale, structurale i funcionale pe care o vor captmicrogrupurile formate de la nceput n cadrul respectivei organizaii.

n perioada funcionrii mature, activitile organizaiei vor fi

30

orientate aproape exclusiv pe direcia realizrii obiectivelor constitutive, pe fondulexistenei unui echilibru relativ stabil ntre structurile formale i cele informale,dup ce n prealabil s-a reuit satisfacerea difereniat a trebuinelorpsihoindividuale i psihosociale ale membrilor.

Dintre fenomenele psihosociale cele mai importante care acioneaz naceastperioad amintim: manifestarea activ a coeziunii organizaionale, pefondul atingerii unui nivel nalt de integrare i participare a membrilor laviaa de organizaie; identificarea personalului de baz cu valorile reprezentatede respectivul sistem organizaional; o adaptare superioar n plan profesional,relaional i social, n urma exercitrii unor roluri i modelecomportamentale dovedite eficiente; dezvoltarea unor mecanisme deautocorecie spontan a disfuncionalitilor aprute n diferite planuri;constituirea unei tradiii organizaionale, care va fundamenta i orienta n maremsur formele i direciile de manifestare ale membrilor, grupurilor i sistemuluin ansamblu. ns, pe acest fond general pozitiv, vor aprea i tendine din ce nce mai puternice de manifestare inerial i conservatoare, care pot afectaputernic deschiderea spre creaie, flexibilitate organizaional i capacitatea deadaptare la situaiile noi generate de evoluiile sociale, politice, economice,tiinifice i tehnologice. .

Ca urmare a evoluiilor sau mutaiilor aprute n planul general al vieiisociale, a efectelor ineriei i conservatorismului organizaional asupra eficieneii capacitii de adaptare, precum i n urma acutizrii unor disfuncionalitiinterne, organizaiile ajung frecvent ntr-o situaie care impune cu necesitatereorganizarea sau dizolvarea. De regul, acest moment este precedat de o etapinvolutiv, n care apar i se amplific strile de conflictualitate intern i extern,are loc o scdere a performanelor profesionale, apar frecvent situaii decriz instituional, cu reverberaii n plan economic, politic i social etc.Fenomenele legate de transformarea, involuia sau dezintegrarea organizaiilorproduc efecte puternice n plan psihoindividual i psihosocial, ns foartedifereniate pe categorii de personal (n funcie de statut, tipul i nivelul depregtire profesional, vechimea n organizaie, calitatea statutelor conexe, vrst,sex, poziia ocupat n structurile informale ale organizaiei .a.).

Pentru anumite categorii de personal care s-au afirmat social i profesional n

31

vechiul context organizaional, sau pentru cele care sunt mai conservatoare, saumai au puin timp pn la pensionare, schimbrile care se prefigureaz naceste mprejurri pot avea un caracter dramatic, cel mai adesea fiind asimilate cu onegare a ntregii lor activiti de pn atunci. Acest fapt va determina o rezistenconsiderabil fa de procesele care au loc, fiind nevoie de o subtil interveniepsihologic pentru a reduce sau contracara acest fenomen. Dimpotriv, altecategorii de personal cu o vrst mai redus, mai flexibile ca mentalitate saua cror profesiuni faciliteaz afirmarea n noile condiii, vor face eforturi pentru aimpune schimbarea structurilor i mentalitilor din cadrul organizaiei care nu leasigur satisfacerea acestor aspiraii. Multe aspecte ale dinamicii organizaionalein de raporturile dintre aceste dou fenomene.

De regul, toate schimbrile de mare amplitudine care au loc n cadrul unororganizaii, mai ales cnd acestea i-au consolidat o anumit tradiie, au uncaracter compulsional i conflictual, declannd numeroase disfuncionaliti imomente de criz n cadrul relaiilor interpersonale i intergrupale, pe de o parte, intre structurile fonmale i cele informale, pe de alt parte.

4.2. Procesele psihosociale implicate n dinamica organizaional.

n cadrul organizaiilor acioneaz - ns pe coordonate noi- n t l n i maceleai categorii de procese psihosociale fundamentale ca i n cadrulmicrogrupurilor sociale: procesele de realizare a sarcinii, de comunicare, deinfluen, socioafective, motivaional- atitudinale i participativ-axiologice.

Corelativ, vor aprea ase categorii de structuri psihosociale, din a crorinterferen i intercondiionare va rezulta o alt serie de procese i fenomenepsihosociale secundare: cele legate de integrare i participare, de coeziune iconflictuale, de stil de conducere i climat psihosocial. Noile particulariti pecare le capt procesele psihosociale n cadrul organizaiilor sunt legate nemijlocitde aciunea a dou categorii principale de factori: a) modul de structurare agrupurilor conexe (sau grupurilor secundare, ntr-o alt terminologie); b) influenadirect a instituiilor sub incidena crora s-au format organizaiilerespective, precum i modul de exercitare a controlului social asupra lor.

32

Procesul de realizare a sarcinii. Dup cum s-a artat, din perspectivapsihosociologiei microgrupurilor, organizaia presupune existena unui grupsecundar, format din mai multe grupuri primare (microgrupuri) aflate n raporturide conexitate, determinate de relaiile funcionale impuse de realizareaobiectivelor generale ale organizaiei. Structura relaiilor de conexitate dintrecompartimente (respectiv dintre microgrupurile aferente) va depinde n modesenial de natura sarcinii organizaiei.

Analiza complex a unor categorii de sarcini foarte diferite (productive,tiinifice, de proiectare, educaionale, militare .a.), a evideniat faptul c acesteapot fi delimitate pe trei dimensiuni complementare: a) dimensiuneafizicosubstanial, care reflect natura elementelor materiale i a transformrilorfizico-mecanice pe care le implic realizarea sarcinii; b) dimensiunea structural,care evideniaz modul optim de divizare a sarcinii generale n subsarcini care potfi realizare independent n cadrul diferitelor compartimente ale organizaiei; c)dimensiunea funcional, care relev configuraia necesar a relaiilor funcionaledintre membrii grupurilor i dintre compartimente, care s asigure realizarea optima sarcinilor particulare i generale.

Considerm structura funcional a sarcinii ca avnd o importan major attn ceea ce privete analiza psihologic a activitilor, ct i n ceea ceprivete funcionarea organizaiilor. ntr-adevr, realizarea sarcinii generale a uneiorganizaii presupune diviziunea acesteia pe subsarcini, distribuite sprerezolvare diferitelor compartimente: sectoare, secii, ateliere i servicii. nfuncie de natura sarcinii generale i a tehnologiilor folosite, ntre sarcinileparticulare distribuite spre realizarea diferitelor compartimente vor existaanumite relaii funcionale: de tip aditiv, complementar, convergent, conjunctiv,disjunctiv sau compensator.

Pentru stabilirea structurii funcionale optime a unei sarcini suntnecesare analize operaionale cu caracter interdisciplinar, care s evideniezeaspectele tehnice, tehnologice, psihosociale i organizatorice pe care le implicactivitile din cadrul fiecrui compartiment.

Pentru fiecare tip de sarcin, performana potenial a organizaiei vadepinde de anumite raporturi optime ntre diferitele componente ale sistemului

33

de relaii funcionale solicitate de realizarea obiectivelor generale.Cunoaterea respectivilor parametri funcionali constituie punctul de plecaren elaborarea strategiilor de optimizare a activitii n cadrul diferitelor organizaii,dup cum se va vedea ntr-un subcapitol urmtor.

Pornind de la analiza structurii sarcinii, parametrii conexitilor(numrul punctelor de articulaie i gradul de conexitate pentru fiecare punct), acaracteristicilor tehnologiilor folosite pentru realizarea sarcinii i acapacitilor profesionale ale membrilor grupurilor se poate determina ostructur funcional optim pentru un anumit sistem organizaional. nfuncie de caracteristicile acestei structuri se determin fluxurileinformaionale, gradul optim de ncrcare pentru fiecare compartiment,punctele critice din cadrul fiecrui sector .a. Aceste analize solicit frecventmetode i instrumente matematice foarte specializate, precum teoriagrafurilor, calculul matriceal, teoria jocurilor .a., care trebuie corelate cu oabordare psihosociologic complementar.

Procesele de comunicare.

Desfurarea tuturor activitilor din cadrul unei organizaii estecondiionat n mod esenial de calitatea proceselor comunicaionale care au loc lanivel interdepartamental, intergrupal i interpersonal. Cele mai multedisfuncionaliti aprute ntr-un cadru organizaional se datoreaz n maremsur unor reele i procese comunicaionale nesatisfctoare n ceea ce priveteconinutul, modul de desfurare i modalitile de utilizare a informaieivehiculate. Factorii psihoindividuali i psihosociali care intervin n cadrul acestorprocese dein o pondere considerabil, strategiile de optimizare a comunicriifiind centrate prioritar pe aceast dimensiune.

Informaia vehiculat n cadrul unei organizaii poate fi de mai multe tipuri:tehnologic, organizatoric, de evaluare i control, de coordonare social ide consum psihologic. Pentru fiecare tip de informaie, sunt statuate n mod formal,sau se formeaz spontan n mod informal, anumite reele de circulaie a

34

informaiei respective, reele caracterizate printr-o serie de parametru: forma destructurare , gradul de centralitate, capacitate informaional, viteza detransmitere, fidelitate i capacitatea de corecie a erorilor de mesaj.

Dup cum s-a artat, configuraia reelelor de comunicaie poate fi sub formde lan, cerc, stea, y (ramificat) sau mixt. Dac la nivelulmicrogrupurilor pot fi ntlnite frecvent toate aceste configuraii, ncadrul organizaiilor singurele care prezint importan sunt cele stelate,ramificate sau mixte; de fapt, poate acestea pot fi reduse la specii ale reelelorramificate.

Pentru o analiz a formelor reelelor de comunicare este necesar introducerea unorindicatori structurali suplimentari, cu relevan i n plan psihosocial: nivelinformaional (N;), gradul de completitudine informaional (C;), indicele decontrol informaional pentru fiecare nivel ierarhic (I5;) .a

Completitudinea informaional a reelei: C; = 2n / (NZ - N) = 0,22 ; unde Nreprezint numrul de elemente ale reelei (9, n exemplul de mai sus), iar neste numrul real al verigilor de comunicare ntre elementele reelei (8). C; poatelua valori ntre 0 i 1.

Gradul de centralitate al reelei evideniaz configuraia sursei de informaii ncadrul unei anumite organizaii. Aceasta poate fi o singur persoan, n cazulunor structuri ierarhice rigide, sau poate fi constituit din mai multe persoane saugrupuri, n cazul organizaiilor descentralizate.

n primul caz se constat apariia unor fenomene psihosociale care decele mai multe ori au efecte negative asupra funcionrii sistemului

organizaional: un puternic sentiment de dependen profesional ipsihosocial a celor care ocup poziii ierarhice inferioare; o motivaie i oimplicare personal invers proporionale cu poziia ierarhic ocupat n reeaua decomunicaie; apariia unor comportamente i atitudini arbitrare ale celor careocup poziii foarte nalte n structura informaional, prin asimilarea accesului la

35

informaie cu o calitate personal, concentrarea responsabilitii la nivelurilecele mai nalte, paralel cu derobarea de responsabilitate la cele inferioare .a.

Capacitatea informaional a reelei exprim raportul dintre cantitatea deinformaie transmis i recepionat n unitatea de timp, n timp ce vitezade transmitere, care este un indicator complementar, exprim timpul necesar pentruca o informaie s ajung la destinatar, fr distorsiuni care s depeascredundana mesajului.

Fidelitatea informaional relev gradul de similitudine dintre informaiatransmis i cea recepionat. Apariia fenomenului de distorsionare a mesajuluipoate avea numeroase cauze, de natur tehnic, organizatoric, psihosocial saupsihoindividual. Standardizarea limbajelor, eliminarea verigilorinformaionale inutile, o pregtire profesional superioar, verificarea prin feed-back a mesajelor recepionate, eliminarea incongruenelor structurilor de grupsau asigurarea unei motivaii superioare sunt cteva dintre modalitile princare se poate asigura o fidelitate superioar a mesajelor - condiie esenialpentru o bun funcionare a oricrui sistem organizaional.

Capacitatea de corecie a erorilor este unul dintre cei mai importaniindicatori ai reelelor de comunicaie, acesta fiind condiionat de raportuldintre numrul de conexiuni directe i cele inverse, lundu-se n calcul i nivelurileierarhice ntre care se realizeaz feed-back-urile.

Pentru a se determina indicatorul privind capacitatea de corecie a erorilor(C~) se iau n calcul, cu ponderi diferite, numrul de conexiuni inverse ntrenivelurile ierarhice tangente, ct i cele dintre cele disjuncte, care se afl nrelaii ierarhice indirecte. Aceste ultime tipuri de relaii de feed-back au opondere mult mai mare n realizarea coreciilor att n ceea ce privete procesulde comunicare, ct i celelalte procese i activiti din cadrul unei organizaii(coordonare, control, activiti de baz etc.). In cele dou cazuri prezentate maijos, s-a putut constata c al doilea tip de structurare a comunicrii producea cucca. 35 % mai puine erori dect primul, datorit saturrii superioare cu feed-back-uri negative.

36

Procesele de influen.

Orice form de organizare presupune totdeauna i n mod necesar un sistemde autoritate, fr de care interaciunea sistematic i orient t teleologic dintremembri, grupuri i compartimente nu ar fi posibil. Sistemul de autoritateconst din ansamblul factorilor psihosociali prin care se orienteaz,controleaz i influeneaz comportamentele, atitudinile, motivaiile isentimentele membrilor unei organizaii. Acest sistem poate fi formal sau informal,concentrat sau difuz, personalizat sau impersonal, de ordin material sau spiritual(ideologic), real sau invocat, cu aciune permanent sau temporar, cu autoritateexercitat direct sau prin mandat.

ns, indiferent de natura sa, sistemul de autoritate implic treicomponente principale:

a) o component funcional, rezultat din necesitatea obiectiv de coordonarea aciunilor persoanelor implicate n realizarea unei sarcini comune, ncondiii determinate de ordin material, tehnologic sau social; b) o componentpsihosocial, determinat de mecanismul interacional (de ordin interpersonal igrupal) declanat de imperativele aciunii n comun pentru realizarea uneianumite sarcini; c) o component psihologic, constnd din ansamblul vectorilormotivaionali care pot fi satisfcui prin participarea la viaa unei organizaii.Determinarea profilului sistemului de autoritate constituie unul dintre cele maiputernice instrumente prin care se poate explica fenomenologia psihosocialsubiacent funcionrii unei anumite organizaii; totodat, acest instrumentpermite att analize diagnostice i prognostice de mare finee, ct i elaborareaunor strategii de optimizare a activitilor din cadrul organizaiilor.

(b) Implicarea n realizarea unor obiective prin intermediul unei organizaiipresupune implicit acceptarea unui sistem de coordonare i control, a creirigoare este n strns dependen de natura obiectivelor, semnificaia iimportana acestora att n plan social ct i individual. Aceast component asistemului de autoritate are n cea mai mare msur un caracter impersonal,derivnd din necesitatea obiectiv de coordonare a eforturilor membrilor oricrei

37

colectiviti atunci cnd se acioneaz n comun pentru realizarea unei sarcinideterminate. Cu ct sarcina este mai Importan i mai dificil, cu ct aceasta are osemnificaie social mai nalt, i cu ct este mai concordant cu motivaiileindividuale i de grup, cu att persoanele din sistemul de conducere suntnvestite implicit cu o mai mare autoritate de ordin funcional, perceput demembrii organizaiei ca o condiie a realizrii obiectivelor urmrite. Calitilepersonale ale celor investii cu autoritate funcional o pot augmenta,redireciona sau diminua, n funcie i de contextul material i social n carese desfoar activitile de baz ale organizaiei.

(c) Cadrul organizaional creeaz premisele structurrii microgrupurilorsociale, a cror componente socioafective i de influen informal vorinteraciona dinamic cu elementele funcionale ale autoritii menionate anterior.n acest nou context, autoritatea se personalizeaz, liderii formali intrnd ntr-unsistem de relaii socioafective i de comunicare interpersonal care va constituifundalul exercitrii atribuiilor legate de coordonarea i controlul activitilorde baz. Ca tendin general, microgrupurile astfel formate vor prelua, uneoriselectiv, normele i valorile formale specifice organizaiei respective,convertindu-le ntr-un cadru normativ informal, cu o puternic ncrcturpsihosocial; paralel, se vor constitui mecanismele de presiunespre conformism, care vor aduga o nou dimensiune sistemului de autoritatefuncional, mrindu-i astfel capacitatea de influenare a comportamentelorindividuale i de grup.

(d) Orice organizaie, prin obiectivele pe care le propune, prin valorile pe carele promoveaz i prin cadrul psihosocial pe care l creeaz, face posibilsatisfacerea unei serii de trebuine psihoindividuale: de integrare, control irelaionare social; trebuine socioafective; de protecie, recunoatere social ivalorizare personal etc. Capacitatea de satisfacere a acestor trebuine confersistemului de autoritate din cadrul organizaiei o dimensiune psihoindividualfoarte semnificativ: proporional cu gradul de satisfacere difereniat a vectorilormotivaionali individuali i de grup, organizaia capt o semnificaie anume n

38

sistemul personal de valori, putndu-se ajunge pn la o total identificare apersoanei cu organizaia ca entitate social, cu obiectivele, normele i valorilesale. Deseori, se constat apariia unor factori motivaionali secundari, cu ofor energizant superioar factorilor primari amintii mai sus: apartenena la oorganizaie cu un nalt prestigiu social poate exercita o asemenea for de atracie,nct avatarurile acestei opiuni sunt minimalizate, chiar cu preul ca unii vectorimotivaionali primari s fie satisfcui ntr-o msur mult mai mic dect ncadrul unei organizaii cu un statut obinuit. Anumite organizaii au capacitateade a-i crea o aur care le confer un prestigiu cu totul deosebit; aceast aur setransfer i asupra membrilor organizaiei, acest fenomen fiind cu att mai vizibilcu ct poziia ocupat n ierarhia organizaiei este mai nalt. Persoanele carebeneficiaz de acest "transfer de aur" sunt frecvent percepute n afar prinprima calitilor atribuite organizaiei, printr-o interesant interpretare iresemnificare a comportamentelor, aciunilor i trsturilor de personalitate alecelor n cauz.

Procesele motivaionale.

n cadrul organizaiilor interfereaz i se condiioneaz reciproc treicategorii de factori motivaionali. a) factori specifici structurii motivaionaleindividuale, cu valoare infrastructural, ntre care vom gsii trebuinele,motivele, interesele i aspiraiile care-i sunt specifice unei persoane, formaten ontogenez, n afara respectivului cadru organizaional; b) factorimotivaionali de grup, generai i modelai prin intermediul proceselor psihosociale

Procesele participativ-axiologice.

Dup cum s-a artat, constituirea organizaiei ca sistem dinamic presupuneo succesiune de etape, o dezvoltare progresiv a structurilor psihosocialesubiacente, n contextul interaciunii continue cu mediul social extern i subimperativele obiectivelor constitutive (a sarcinilor care dau raiunea de a firespectivei organizaii). Aceast complex procesualitate se desfoar n dou

39

planuri distincte, ns interdependerite: un prim plan, care evideniazevoluia sistemului organizaional n ansamblu, i un al doilea plan, careevideniaz procesul integrrii individuale a membrilor n cadrul sistemuluiorganizaional aflat pe o anumit treapt a evoluiei sale.

Cercetrile experimentale arat c att microgrupurile considerate izolat, cti organizaiile care includ grupuri primare i secundare parcurg n evoluiaproceselor integrative mai multe etape. Astfel, dup opinia lui Th.M. Mills,dinamica integrrii i participrii la viaa de grup implic cinci niveluricalitativ distincte, ns interdependerite functional.

(1) Nivelul comportamental: presupune constituirea spontan i progresiv aunui sistem de interaciuni, n care fiecare membru participant desfoar un rolstrict comportamental-acional, derivat din natura sarcinii asumate sau care esteimpus grupului spre rezolvare.

(2) Nivelul emoional: implic apariia i manifestarea unor emoii isentimente de grup, pe fondul interaciunilor comportamentale. Strile afectivese structureaz att n raport cu ceilali membrii, ct i n ceea ce priveteobiectivele activitii, condiiile desfurrii acesteia, rezultatele obinute sauevenimentele care pot aprea n acest context:

(3) Nivelul normativ: cuprinde un ansamblu organizat de reprezentri, idei ireguli, larg mprtite de ctre membri, despre tot ceea ce constituie aspecte alevieii de grup i organizaie (ce trebuie fcut, cum trebuie reacionat n anumitemprejurri, ce norme trebuie s regleze raporturile interpersonale i activitilecomune, criteriile de acordare a recompenselor i sanciunilor, sentimentele caresunt considerate fireti fa de situaii, evenimente, persoane, alte grupuri sauorganizaii etc.).

(4) Nivelul teleologic: presupune apariia i adoptarea unui set de reprezentrii idei despre ceea ce constituie obiectivele i scopurile fundamentale ale

40

grupurilor i organizaiei de apartenen, precum i despre modul cum acesteobiective trebuie ndeplinite pentru a justifica existena, afirmarea irecunoaterea public a respectivelor structuri sociale.

(5) Nivelul axiologic: const dintr-un set de interpretri despre ceea ce estegrupul sau organizaia, despre ceea ce ar fi de dorit s devin, i despre ceea cear trebui fcut pentru a se atinge acest ideal valoric; este vorba de ointerpretare axiologic a ceea ce reprezint organizaia ntr-un anumit cmpsemnificativ de repere, modele i valori sociale.

UNITATEA 5.Conducerea organiza iilor

5.1. Definire i caracterizare general; funciile conducerii

Din perspectiv psihosocial, prin conducere se nelege un ansamblude activiti, procese i funcii, constnd din informare, organizare,planificare, coordonare i control, fundamentate pe acte de decizie, princare se asigur funcionarea precis, coeren, operativ i eficien adiferitelor structuri sociale: instituii, organizaii i grupuri umane.

Fiind vorba de un subsistem care se dezvolt spontan sau intenional n cadruloricrui sistem social, conducerea se prezint sub dou aspecte complementare: a)un aspect structural, care evideniaz elementele ansamblului (membrii

i compartimentele) implicate n actul de conducere, poziia lor in cadrulsistemului i relaiile dintre ele; b) un aspect funcional, care relev rolulfiecrui element al subsistemului n actul de conducere ca atare (luarea deciziilor,coordonarea, controlul activitilor .a.).

41

n cadrul organizaiilor formale, structura compartimentului deconducere este fixat prin organigram, mpreun cu funciile care revinfiecrui poziii; ns, i n acest caz, apar elemente de ordin informal, careaugmenteaz, complementeaz sau paraziteaz activitatea de conducere, pefondul apariiei unor procese i fenomene psihosociale deosebit de interesante,legate de raporturile care se creeaz ntre sistemele de autoritate i putere, pe deo parte, i dintre formal i informal, pe de alt parte. n cazul organizaiilorinformale, subsistemul de conducere apare i se dezvolt relativ spontan, n jurulunui nucleu de membri deosebit de activi (liderul carismatic, persoanele cu cel mainalt prestigiu profesional i social, grupul de iniiativ etc.); aici se va manifestatendina oficializrii i formalizrii progresive a structurii astfel create, pe fondulunor procese psihosociale care depesc de regul cadrul strict al organizaieirespective.

Din punct de vedere structural, cele mai importante caracteristici alesistemului de conducere sunt urmtoarele:

(a) numrul de persoane implicate n activitii de conducere, aa cum au fostdefinite mai sus (decizie, coordonare, control .a.);

(b) dispunerea pe niveluri ierarhice i pe compartimente a respectivelorpersoane, cu specificarea relaiilor dintre ele;

(c) diferenierea pe compartimente distincte a activitilor specifice conducerii: luareadeciziilor, planificarea activitilor, efectuarea controlului .a.

n funcie de natura organizaiei, specificul obiectivelor pe care le are dendeplinit i condiiile n care se desfoar activitatea exist o proporieoptim a dimensiunii aparatului de conducere, care n nici un caz nu trebuie sdepeasc 5-10% din totalul personalului. Un aparat de conducere prea numerosdevine disfuncional datorit suprapunerii inevitabile a atribuiunilor, diminuarearspunderii personale, dificultilor de coordonare intern; n aceast situaie, la

42

nivelul restului organizaiei se creeaz un sentiment de presiune birocraticnejustificat, de control excesiv i inechitate n distribuirea eforturilor, ceea cepoate afecta serios climatul psihosocial, relaiile interpersonale i performaneleprofesionale. n cazul unui aparat de conducere subdimensionat, exist risculsuprancrcrii acestuia, pe fondul apariiei unor zone de activitate care scapcontrolului i a manifestrii unor compartimente arbitrare la anumite niveluriierarhice; n rndul membrilor organizaiei exist tendina apariiei unui sentiment deinsecuritate, dezimplicare i insatisfacie.

Funciile conducerii. Aparatul de conducere ndeplinete att o serie defuncii specifice, legate nemijlocit de activitile prin care se ndeplinescobiectivele generale ale organizaiei (organizare, planificare, coordonare, control),ct i o serie de funcii nespecifice, colaterale activitilor de baz, dar pe care lesusin n mod indirect, n special prin intermediul unor procese psihosociale pecare le genereaz (reprezentare, dezvoltare, motivare). Toate acestea au nsun element comun, fundamental pentru orice activitate de conducere: luareadeciziilor.

Organizarea constituie una dintre funciile principale ale conducerii, carefundamenteaz att constituirea sistemului organizaional ca atare, ct icadrul necesar exercitrii celorlalte funcii i activiti. Organizarea presupune oactivitate complex, implicnd urmtoarele aspecte:

(1) stabilirea coordonatelor formale ale sistemului, a cadrului general ncare va funciona i a suportului normativ necesar desfurrii activitii;

(2) delimitarea compartimentelor funcionale (sectoare, secii, ateliere,)i precizarea sarcinilor acestora, rezultate din defalcarea obiectivului general;se stabilete sistemul de legturi funcionale dintre compartimente, n concordancu tehnologiile folosite i resursele disponibile;

(3) distribuirea responsabilitilor, resurselor financiare,informaionale, umane i materiale , stabilindu-se totodat normele generale defolosire i criteriile de performan n utilizarea resurselor pentru fiecare

43

compartiment;

(4) configurarea reelelor de transmitere a informaiilor, a sistemuluide eviden, codificare i utilizare a datelor, pe orizontal i pe vertical;

(5) asigurarea coerenei logice i funcionale a ntregului ansamblu,prin raportarea sa att la condiiile concrete n care se desfoar activitile, cti la sistemul de relaii extraorganizaionale n care este implicat.

Planificarea este o funcie adiacent aceleia de organizare, prin care seasigur ealonarea n timp a aciunilor, eforturilor i resurselor, astfel nctobiectivele urmrite s fie realizate ntr-un moment de maxim oportunitate, cucosturi materiale i umane minime, n concordan i cu o serie de exigeneextraorganizaionale. Planificarea condiioneaz n cea mai mare msur eficienaactivitilor interne, ns i calitatea raporturilor cu alte organizaii sau instituiiconexe, costurile profesionale, financiare, umane i materiale fiind directcondiionate de calitatea activitii de coordonare. Pentru aceasta sunt necesare oserie de caliti, n primul rnd de natur tehnico organizatoric: cunoatereantregului flux tehnologic i a condiiilor pe care le solicit realizarea fiecruisecvene; o profund gndire concret-analitic corelat cu un accentuat spiritpragmatic .a..

Coordonarea este funcia prin care se asigur sincronizarea activitilor,adecvarea reciproc a obiectivelor i aciunilor fiecrui compartiment, precumi adaptarea dinamic a eforturilor profesionale pentru realizarea cu maximeficien a sarcinilor organizaiei. De multe ori, activitatea de coordonare secupleaz n mod firesc cu cea de planificare i control, aceasta fiind de fapt faetecomplementare ale actului de conducere. O bun activitate de coordonare presupuneo exact cunoatere a caracteristicilor obiectivului ce urme