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pt grupo 2015
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Nilopólis2015
ANDRÉIA MELLO FETZNERBRUNA GLAUCIA RODRIGUES RIBEIRO
EDILAINE SOARES DOS SANTOS
SISTEMA DE ENSINO PRESENCIAL CONECTADOSUPERIOR DE TECNOLOGIA EM GESTÃO DE RECURSOS
HUMANOS
CRIAÇÃO DE EMPRESA E DEFINIÇÕES DE GESTÃ DE RECURSOS HUMANOS
Nilópolis2015
CRIAÇÃO DE EMPRESA E DEFINIÇÕES DE GESTÃ DE RECURSOS HUMANOS
Trabalho de Tecnologia de gestão de recursos humanos apresentado à Universidade Norte do Paraná - UNOPAR, como requisito parcial para a obtenção de média bimestral na disciplina de Recrutamento e seleção, práticas e leis trabalhistas, auditoria em recursos humanos, Seminário III. Orientador: Prof. Cláudia Cardoso M. de Napoli; Alcides Jose da Costa, Jossan Batistute, Rinaldo Lima, Fernanda M. Caleiro.
ANDRÉIA MELLO FETZNERBRUNA GLAUCIA RODRIGUES RIBEIRO
EDILAINE SOARES DOS SANTOS
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO.........................................................................................................3
2 DESENVOLVIMENTO..............................................................................................4
3 CONCLUSÃO...........................................................................................................7
REFERÊNCIAS...........................................................................................................8
1 INTRODUÇÃO
O objetivo do trabalho visa, aprofundar os conhecimentos teóricos desenvolvidos nas disciplinas do semestre atual por meio de uma revisão bibliográfica sobre os principais temas abordados. O tema escolhido Planejamento Estratégico em Gestão de Pessoas deve-se porque nos dias atuais, a Gestão de Pessoas tem ganhado força e status de maior importância devido às questões de comportamento e comprometimento das pessoas com a organização.
As empresas para sobreviverem e prosperarem devem buscar uma estruturação sólida, baseadas em equipes consolidadas, conscientes de suas atitudes, comportamentos e posturas, alinhados aos valores da organização, orientados ao resultado final almejado. É nesse ponto que vemos a importância da Gestão de Pessoas dentro das organizações, atuando em toda a estrutura hierárquica da empresa, desde o nível produtivo até a liderança, gerenciando talento, conhecimento, e capital humano disponíveis. A Gestão de Pessoas deve formar e consolidar equipes internas produtivas e comprometidas com a estratégia e as metas da empresa, utilizando adequadamente processos seletivos, atividades de treinamento, aperfeiçoamento e desenvolvimento de habilidades individuais, otimizando recursos e investimentos, com o objetivo de maximizar os lucros. O comprometimento dos colaboradores com o planejamento estratégico é que fará com que todos os esforços sejam direcionados para os objetivos e metas.
Todo trabalho, será desenvolvido com base, no conhecimento dos aspectos teórico das disciplinas conforme pesquisa e análise, para contribuir na construção de uma visão abrangente sobre a Gestão de Pessoas
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EMPRESA TELECONTACT
2 DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL
2.1 Aspectos da estrutura empresarial
- A empresa atua no setor Prestação de Serviços- Ramo de atividade: telemarketing- captação de recursos e
cobrançasDe acordo com a Lei Complementar nº123/06 que define os critérios
para o enquadramento das empresas no SIMPLES, pode-se classificar como pequena empresa a pessoa jurídica que obtenha um faturamento bruto anual igual ou inferior a R$360.000,00 (trezentos e sessenta mil reais) (ARBEX, SALVALAGIO, 2009).
- A empresa de médio porte com 200 funcionários
A TELECONTACT é a empresa de outsourcing atuando na gestão
de relacionamento com o consumidor, oferecendo experiências diferenciadas em
atendimento. Desde 2008, oferece multicanais para os consumidores de empresas
da região. Com cerca de 6 anos de atuação, tem expertise em diferentes mercados
e segmentos de negócios.
É uma empresa focada em pessoas: trabalhamos com pessoas e
para pessoas, trazendo paixão e excelência para o negócio de clientes. E é assim
que transformamos a paixão dos nossos colaboradores em excelência de
atendimento.
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Temos uma grande presença no mercado global, operando em
diferentes países por todos os continentes. Combinamos nossa experiência e
melhores práticas aplicadas nesses países com inovação contínua, agentes com
perfis diversos, processos eficientes, inteligência analítica e localizações
estratégicas. É assim que podemos oferecer uma alocação rápida de equipe e
ampla variedade de soluções para entregar a melhor experiência de atendimento
aos seus consumidores, em todos os lugares que você precisar.
No setor de vendas ocorre a separação em três níveis
organizacionais: estratégico, tático e operacional. O estratégico é responsabilidade
da alta direção da empresa (gerente geral). O nível tático é responsabilidade de
gerentes de departamentos e líder pleno. O nível operacional é responsabilidade dos
líderes de equipe de vendas e dos vendedores. As funções são bem definidas e
estão no dia-a-dia da empresa.
Ocorre a distribuição dos papéis em vendas de forma adequada,
evitando a centralização das decisões e das execuções em vendas. As decisões e
as execuções da parte comercial não são concentradas em poucas pessoas. Para
evitar isso, ocorre o desenvolvimento de um planejamento estratégico na empresa
como um todo, bem como uma estruturação adequada da gestão em vendas, o que
é realizado pelos gestores, com o suporte de uma consultoria terceirizada.
Essa mudança de paradigma só é possível quando a empresa se
estrutura e faz um planejamento. O planejamento ajuda a delinear os processos e
funções, fixando papéis, objetivos e metas para cada equipe e para cada
colaborador da área comercial (de gestores comerciais a vendedores).
2.3 Setor de atuação
Dentro da cidade a empresa está bem localizada, podendo atender
de maneira eficaz e plena, possui concorrência com mais 3 empresas registradas
que prestam os mesmos serviços;
A abertura do mercado de telemarketing e a internacionalização do
mercado de capitais aumentaram a atratividade para o capital estrangeiro. As
grandes empresas de Call Center americanas intensificaram a concorrência mundial
com a abertura do mercado brasileiro e realizaram fortes investimentos no Brasil.
Novas empresas iniciaram operações de telemarketing no Brasil,
aumentando a concorrência e um número maior de clientes passou a ser atendido
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pelos serviços ofertados. Esse crescimento decorreu principalmente de forte pressão
competitiva entre as empresas, que forçou a queda da barreira de entrada e do
preço dos serviços.
Os recursos humanos podem desenvolver programas de
capacitação e monitoramento dos profissionais que estão lidando diretamente com
os clientes, pois existe uma grande rotatividade no setor, devido a falta de
comprometimento, capacitação, e até mesmo de benefícios aos trabalhadores.
Desenvolver projetos de qualificação continuada, capacitação e qualidade de vida,
propicia integração entre os membros e maior interesse em alcançar maiores metas
na prestação de serviços, ocasionando maior faturamento para empresa.
ANÁLISE E DESCRIÇÃO DE CARGOS
A Análise e Descrição de cargos é um documento de fundamental importância para uma organização, pois possibilita conhecer efetivamente os cargos, bem como padroniza a realização das atividades. A Descrição de cargos cria um referencial que inclui o que o ocupante faz e por que faz, ao passo que a Análise basicamente detalha o que lhe é exigido em termos de conhecimentos, habilidades e capacidades. Esse tipo de serviço oferece benefícios tanto para o empregador quanto para o empregado, uma vez que regula o exercício da função desse último, que não assume excessivas responsabilidades ou responsabilidades que lhe exijam competências que não apresenta, o que favorece seu desempenho geral. Ademais, tendo em vista as atribuições de cada cargo, podem ser providenciados treinamentos específicos, além de permitir criar diretrizes que otimizam um processo de Recrutamento e Seleção. Sendo assim, pode haver aumento da produtividade e lucratividade, da motivação, diminuição do absenteísmo, redução da rotatividade, etc. Assim, a Análise e Descrição de cargos deve ser solicitada quando há necessidade de se conhecer os cargos de modo aprofundado, suas responsabilidades e funcionários e quando não há padronização das tarefas.
Descrição de cargo gerente Descrição de Cargo 1. Identificação: Título do Cargo: GERENTE DE DEPARTAMENTO2.Descrição SUMÁRIA DO CARGOPlaneja e orienta atividades de equipes de atendimento ao cliente para suprir necessidades de clientes e dar suporte às operações da empresa. Desenvolve procedimentos, estabelece normas e administra atividades para garantir o lançamento preciso de pedidos, acompanhamento eficiente de remessas e entrega oportuna de produtos aos clientes. Também é responsável pela resposta eficaz a solicitações, problemas e necessidades especiais de clientes. Trabalha em conjunto com as áreas de Marketing e Vendas, Logística e Transportes para reduzir o ciclo de
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produção de pedidos e melhoraras taxas de enchimento, ao mesmo tempo em que controla o custo de atendimento aos clientes.CARGO: ASSISTENTE ADMINISTRATIVOS2. Identificação:DESCRIÇÃO SUMÁRIA DO CARGO:Dar suporte administrativo e técnico nas áreas de recursos humanos,Administração, finanças e logística; atender usuários, fornecendo e recebendo informações; tratar de documentos variados, cumprindo todo o procedimento necessário referente aos mesmos; preparar relatórios e planilhas; executar serviços áreas de escritório. Assessorar nas atividades de ensino, pesquisa e extensão.
A IMPORTÂNCIA DA DESCRIÇÃO E ANÁLISE DE CARGOS
A descrição e a análise de cargos funcionam como o mapeamento do trabalho realizado dentro da organização. Um programa de descrição e análise de cargos produz subsídios para o recrutamento e seleção, para a identificação das necessidades de treinamento, e outros mais. É de suma importância para o setor de Recursos Humanos a discrição e análise dos cargos. Permite uma organização melhor de seus planos e realização, possibilitando assim a implantação das políticas de Recursos Humanos. São muitos os seus objetivos a importância da descrição e análise de cargos, pois é enriquecedor para um planejamento estratégico na Administração de Recursos Humanos.
PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO
Recrutamento é o processo de atrair e captar candidatos, internos e
externos, a partir da necessidade da mão de obra para um determinado cargo de
uma área.
Sabe-se, de forma qualitativa que os tipos de recrutamento mais
utilizado por pequena média e grandes empresas são: recrutamento interno,
externo, misto ou online.
A escolha do tipo de recrutamento a ser aplicado, está relacionada
com os critérios, a saber: tempo, custo, orçamento disponível, cargos a serem
preenchidos, situação do mercado, concorrência, qualidade da mão de obra
existente na empresa e no mercado e principalmente, com a política da empresa.
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O processo de atração de candidatos discorre com a divulgação da
vaga que depende do tipo de recrutamento escolhido. Caso a opção seja para o
recrutamento interno as fontes de divulgação poderão ser: comunicado pela intranet
e cartazes em zonas de aviso da empresa.
Como fonte do recrutamento externo pode-se escolher: anúncios de
emprego em jornais, revistas ou rádios; agencias de recrutamento, recomendações
de funcionários, escolas e universidades, sindicatos e associações, arquivo de
antigos candidatos ou ainda, contatos com outras organizações. Em se tratando de
cargos executivos os headhunters, ou seja, os caçadores de talentos ganham
espaço, mesmo sendo esta, uma fonte de custo elevado. Nos contextos citados, se
faz necessário ponderar o público alvo, para escolha mais adequada da fonte a ser
escolhida.
A partir do processo de divulgação, promove-se então, o
acolhimento dos candidatos e após análise prévia do perfil o candidato que será
encaminhado para o setor de seleção. Este, por sua vez, promoverá uma:
1ª analise dos currículos; Os empregadores buscarão uma
correspondência entre sua experiência e qualificações e as exigências do cargo.
2ª testes práticos, de conhecimentos, psicológicos e de
personalidade; Os questionários de personalidade examinam suas preferências
comportamentais, isto é, como você gosta de trabalhar. Eles não se ocupam de suas
habilidades, mas de como você se vê em termos de personalidade; por exemplo, o
modo como você se relaciona com outros e como você lida com seus sentimentos e
emoções
3ª entrevista estrutura ou não estruturada; as perguntas
provavelmente serão baseadas em sua experiência bem como nas competências e
exigências do cargo, que devem ter sido explicadas no anúncio
4ª dinâmicas em grupos ; As dinâmicas em grupo examinam a
extensão na qual você pode executar diversos aspectos de uma função; por
exemplo, sua capacidade de raciocínio verbal e numérico.
5ª Entrevista final ou painel final com os gestores- caberá ao
requisitante do cargo a decisão final do homem certo, para o lugar certo.
Vale ressaltar que os testes psicológicos somente deverão ser
aplicados por psicólogos, tendo em vista, a análise necessária no processo.
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Importante considerar que para uma seleção mais assertiva é
aconselhável utilizar sempre mais de uma ferramenta, sendo a entrevista
indispensável, pois é nela que você conseguirá perceber o candidato de uma forma
mais global.
Etapas Eliminatórias
Sendo os testes práticos, de conhecimentos, psicológicos e de
personalidade, e entrevista etapas eliminatórias pois as tais demostram o grau de
conhecimento de cada candidato e a inaptidão ao cargo.
IMPORTÂNCIA DA DEVOLUTIVA NO PROCESSO DE SELEÇÃO
Devolutiva ou Feedback - É de suma importância dentro do
processo de seleção pois é uma resposta dada ao candidato sobre o seu
desempenho e a sua situação no processo. Por meio do feedback, o candidato pode
saber os motivos pelos quais ele foi ou não escolhido pela empresa. A fim de
minimizar a possibilidade de conflitos de relacionamento e para crescimento mútuo
das pessoas envolvidas no processo.
2 - ADMISSÃO DE FUNCIONÁRIOS
2.1 - Documentos Obrigatórios
CTPS (Carteira do Trabalho e Previdência Social);
Atestado médico admissional (expedido por médico do trabalho);
Uma foto 3x4 (será anexada no livro ou ficha de Registro de Empregados);
Cópia do Comprovante de Residência atual
Cópia da Cédula de Identidade;
Cópia do CPF;
Cópia da Certidão de Nascimento dos filhos. Até 7 anos carteira de
vacinação. Acima de 7 anos declaração de frequência escolar;
Cópia da Certidão de casamento;
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Ficha admissional (Padrão Nosso Escritório) com todos os campos
devidamente preenchidos.
ATENÇÃO – AS CÓPIAS DOS DOCUMENTOS DEVEM ESTAR
LEGÍVEIS!
CONTRATO DE TRABALHO A TÍTULO DE EXPERIÊNCIA Pelo presente instrumento e na melhor forma de direito, as partes: 1.....................................(nome), (nacionalidade), (estado civil), (profissão), titular do CPF nº (.................), RG (........................), residente à Rua (endereço) que por força do presente contrato passa a ser simplesmente denominado EMPREGADO; 2..................................... (Nome), (nacionalidade), (estado civil), (profissão), titular do CPF nº (.......................), RG (.....................), CTPS (número), residente à Rua (endereço) doravante designado EMPREGADO ; Firmam, nos termos da Lei, o presente CONTRATO DE EXPERIÊNCIA, que terá vigência a partir da data de início da prestação de serviços, de acordo com as condições a seguir especificadas: CLÁSULA I O EMPREGADO acima designado, obriga-se a prestar seus serviços no quadro de funcionários do EMPREGADOR para exercer as funções de................................, mediante a remuneração de R$ (.....) , a ser paga mensalmente ao empregado, até o 5º (quinto) dia útil do mês. Ressalva-se ao EMPREGADOR, o direito de proceder a transferência do empregado para outro cargo ou função que entenda que este demonstre melhor capacidade de adaptação desde que compatível com sua condição pessoal. CLÁUSULA II A prestação do serviço se dará de segunda a sexta, no horário de (.....)hs . Às (.....)hs., assegurado o direito ao gozo do intervalo de 1 (um) hora para a realização de suas refeições.
CLÁSULA III O EMPREGADO está ciente e concorda que a prestação de seus serviços se dará tanto na localidade de celebração do Contrato de Trabalho, como em qualquer outra Cidade, Capital ou Vila do Território Nacional, nos termos do que dispõe o § 1° do artigo 469, da Consolidação das Leis do Trabalho. CLÁSULA IV O EMPREGADO, declara estar recebendo no ato da assinatura deste contrato, o Regulamento Interno da Empresa cujas cláusulas fazem parte do Contrato de Trabalho e que a violação de qualquer delas implicará em sanção, cuja graduação dependerá da gravidade da mesma, podendo culminar na rescisão do contrato de Trabalho. CLÁUSULA V O EMPREGADO, sempre que causar algum prejuízo ao empregador, resultante de qualquer conduta dolosa ou culposa, ficará obrigado a ressarcir ao EMPREGADOR por todos os danos causados, pelo que desde já fica o EMPREGADOR, autorizado a efetivar o desconto da importância correspondente ao prejuízo, o qual fará, com fundamento no parágrafo único do artigo 462 da Consolidação das Leis do Trabalho. CLÁSULA VI O presente Contrato, terá a vigência de ...........dias, sendo celebrado para as partes verificarem reciprocamente, a conveniência ou não de se vincularem em caráter definitivo a um Contrato de Trabalho. Fica ressalvada a possibilidade de prorrogação deste contrato de experiência, por uma vez, em igual período, respeitado o prazo de 90 dias. E por estarem de pleno acordo, as partes contratantes, assinam o presente Contrato de Experiência em duas vias, ficando a primeira em poder do EMPREGADOR, e a segunda com o EMPREGADO, que dela dará o competente recibo. ...................., ....../......../........
________________________(Nome) – empregador
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________________________(Nome) – empregado
Testemunhas______________________
Testemunhas______________________
Quando acaba a vigência do contrato de experiência, não havendo a manifestação de intenção de dispensa por parte do empregador, nem a manifestação do desejo de ser dispensado por parte do empregado, o contrato de experiência se transforma automaticamente em contrato por tempo indeterminado.
Qualidade de Vida no Trabalho
Como serão identificados e tratados os perigos e riscos relacionados à saúdeOcupacional, segurança e ergonomia?Como serão identificados os fatores que afetam o bem-estar, a satisfação e a motivação?Considerando os diferentes grupos de pessoas?Como é gerenciado o ambiente de trabalho, condições de higiene e qualidade de vida?Como serão mantidos seus registros, bem como as ações advindas para melhoria do clima?
A Qualidade de Vida no Trabalho é peça fundamental para um bom
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desempenho nas organizações, diz Chiavenato (2004, p.448) que “a competitividade
organizacional e obviamente, a qualidade e produtividade passa obrigatoriamente
pela QVT. Para bem atender o cliente externo, a organização não deve esquecer o
cliente interno”. Alguns Modelos para a QVT são:
a) Modelo de Willian Westley: Demonstra os problemas que afetam
a QVT, o político, o econômico, o psicológico e o sociológico. O problema político
traria insegurança; o econômico a injustiça; o psicológico, a alienação e o
sociológico a anomia.
b) Modelo de Hackman e Oldham (1975): Modelo de QVT dedicado
aos desenhos de cargos. As dimensões dos cargos conduzem a resultados que
melhoram esta ferramenta. Sendo estas dimensões a Variedade de Habilidades, a
Identidade da Tarefa, o Significado da Tarefa, a Autonomia, a Retroação do próprio
trabalho, a Retroação extrínseca e o Inter-relacionamento. Os autores falam que tais
dimensões são pontos fortes da QVT pelo fato de oferecerem recompensas que
produzirão satisfação no cargo e trarão bons resultados no trabalho em si.
c) O Modelo de Wether e Davis (1983): Analisa o projeto de cargos
que são vistos pelos autores nos níveis organizacional, ambiental e comportamental.
No organizacional aborda principalmente a eficiência, no nível ambiental a
habilidade e disponibilidade de empregados e as expectativas sociais. E o nível
comportamental está ligado às necessidades de motivação e satisfação.
O que devemos avaliar para desenvolver um programa de qualidade
de vida no trabalho
Muito se fala sobre qualidade de vida no trabalho, ações são
promovidas para que se tenha bem-estar do funcionário, programas são realizados
na tentativa de promover o bem estar das pessoas e não há nada de errado nisso,
desde que estas atitudes sejam consideradas pelo viés adequado para que assim a
proposta de qualidade e bem estar seja atingida de forma plena, garantindo
benefícios também para a organização. Iniciar um programa de qualidade de vida
sem identificar suas bases é como iniciar um preparo sem saber se existem
condições de realizá-lo. Quando falamos de qualidade de vida, devemos pensar em
variáveis externas quase referem a programas e atividades oferecidas pelas
empresas e variáveis internas relacionadas a aspectos pessoais do trabalhador,
buscando desenvolver um plano de ação que atinja ambas as áreas.
Bases para a promoção da qualidade de vida do trabalhador:
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- Compensação justa e adequada – Trabalhar em um ambiente onde
a pessoa se sente injustiçada e compensada de forma desigual promove desânimo
e sentimento de indignação, considerar este fator é um bom começo para o
desenvolvimento de programas de cargos e salários, que visa garantir equidade
profissional entre os trabalhadores, promovendo justiça que desta forma pode ser
percebida por todos através de um procedimento padrão, aplicável a todos.
- Condições de segurança e saúde do trabalhador - Um ambiente
seguro e que promova a saúde é fator primordial para o bem-estar físico e
psicológico de qualquer pessoa. Ações como semana SIPAT, palestras sobre
segurança em ambientes de alta periculosidade ou qualidade de alimentação, são
aplicáveis neste quesito, que não abrange apenas aspectos comportamentais, mas
também aspectos psicológicos.
- Utilização e desenvolvimento de capacidades – Valorizar talentos
implica em utilizar capacidades e promover o desenvolvimento das pessoas através
de treinamentos, cursos e palestras, atingindo assim tanto o nível psicológico das
pessoas, bem como a elevação e valorização de suas técnicas que podem ser muito
bem aproveitadas dentro da empresa. Incentivo ao estudo e a leitura, são exemplos
de programas de qualidade de vida que estão relacionados ao desenvolvimento das
pessoas.
- Oportunidade de crescimento e estabilidade – Dar perspectiva de
crescimento ao funcionário contribui para que este se sinta motivado a trabalhar
visando não somente a estabilidade, mas a oportunidade de ocupar cargos mais
altos na hierarquia da empresa. Aqui também pode se encaixar o programa de
cargos e salários e programas que incentivem o crescimento profissional na
organização. Políticas bem definidas de promoção também são aplicáveis neste
caso.
- Integração social na organização – A forma como a pessoa inicia
na organização, tem um grande impacto em seu bem-estar psicológico e
profissional, integrar o novo funcionário, faz com que este se sinta mais ambientado
e seguro, porque tem a certeza de que não estará desamparado caso precise de
ajuda. Programas de integração e boas-vindas são fundamentais para que isto
aconteça.
- Garantias Constitucionais – Apesar de serem leis aprovadas
constitucionalmente, elas também promovem o bem-estar das pessoas, pois
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asseguram que terão alguns direitos que devem ser cumpridos, tais como
benefícios, carga horária de trabalho, etc. Uma forma de promover qualidade de vida
através de garantias constitucionais é deixar o trabalhador ciente de que são estas
garantias. A empresa deve disponibilizar ao funcionário o máximo de informações
possíveis sobre garantias constitucionais, isto logo no início da contratação.
- Trabalho e espaço total de vida – O trabalho deve oferecer ao
funcionário espaço suficiente para que este possa se envolver com assuntos de vida
pessoal e social. Quando uma pessoa ocupa boa parte do tempo que deveria ser
destinado a outros afazeres, exclusivamente pensando ou desenvolvendo trabalhos
para a empresa, há grandes probabilidades de adoecimento, somatização ou baixo
rendimento, afetando assim significativamente seus resultados dentro da
organização.
É importante ter em mente que quando um programa de qualidade
de vida for desenvolvido, antes de ser implantado, se deve fazer uma análise
criteriosa, não abrangendo apenas ações de ordem prática, mas também
psicológicas que nem sempre visíveis, mas que são as maiores causadoras de
impacto nos resultados da organização. Analisando os fatores e considerando
contingencias biológicas psicológicas e de integração social, as chances de sucesso
na implantação do programa são consideravelmente aumentadas.
Definição: Segundo a Organização Mundial da Saúde, Qualidade de
Vida é um conjunto de percepções individuais de vida no contexto dos sistemas de
cultura e de valores em que vivem, e em relação a suas metas, expectativas,
padrões e preocupações.
3.1 SUBSISTEMA DE PROVISÃO DE RH
Como a área de RH definirá o orçamento de treinamento de
desenvolvimento,
Considerando os resultados e necessidades da organização?
Como o grupo definirá as políticas de integração para os
funcionários novos? Inter-relacionamento
Entre as áreas e processos? Comunicação dos objetivos e
identidade
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Da organização?
Como o RH irá descrever o quadro de posições da organização?
Processo de Provisão e RH
Mantendo a abordagem sistêmica, focalizaremos a organização ou a
empresa, como um sistema aberto, dentro do qual entram vários tipos de recursos
(materiais, financeiros, pessoas etc.) e do qual saem algumas espécies de produtos
(produtos, serviços ou informações). O sistema aberto mantém uma contínua e
constante interação com o ambiente externo, efetuando trocas: as entradas de
recursos e informações ingressam no sistema que produz resultados, saídas,
produtos, serviços ou informações.
Ao interagir com o ambiente, o sistema (Empresa) torna-se
envolvido com as restrições que o ambiente lhe impõe. Estas restrições representam
as ameaças que a organização sofre.
Essas restrições são muito variadas, indo desde o preço dos
produtos ou serviços, até às restrições sobre o capital, à dos produtos ou serviços,
ao nível tecnológico, à demanda de mão-de-obra etc.
O sistema não opera livremente, mas dentro de determinados limites
impostos pelo ambiente
Uma organização opera dentro de um ambiente juntamente com
outras organizações.
Desse ambiente, a organização recebe as informações e os dados
para tomada de decisões. A empresa consegue estas informações por meio de
pesquisa de mercado, pesquisa de fornecedores, conjuntura econômica, pedidos de
clientes etc. Da troca ou transação com o ambiente se observa o seguinte.
De todos esses aspectos do ambiente, interessa-nos
especificamente o fato de que as pessoas ingressam e saem do sistema, gerando
uma dinâmica particular que veremos adiante.
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Mercado de trabalho
É constituído pelas ofertas de trabalho ou de emprego oferecidas
pelas organizações, em determinado lugar e em determinada época. É basicamente
definido pelas organizações e suas oportunidades de emprego.
Como pontos de referência, tomamos abaixo as três possíveis
situações do mercado de trabalho:
Oferta equivalente à procura: situação de relativo equilíbrio entre o
volume de ofertas de emprego e o volume de candidatos para preenchê-las, ou seja,
de procuras de emprego.
Oferta maior do que a procura: situação em que ocorre acentuada
disponibilidade de emprego: há excesso de ofertas de emprego por parte das
organizações e escassez de candidatos para preenchê-las.
Oferta menor do que a procura: situação em que há pouquíssima
disponibilidade de ofertas de empregos por parte das organizações; há escassez de
ofertas de emprego e excesso de candidatos para preenchê-las. Esta situação de
procura de emprego acarreta as seguintes consequências para as organizações:
Esta situação de procura de empregos também acarreta as
seguintes influências para os candidatos:
Situação de oferta Situação de procura
Excessiva quantidade de ofertas de vagas Insuficiente quantidade de ofertas de
vagas
Competição entre as empresas para obter
candidatos
Falta de competição entre as empresas
Intensificação dos investimentos em
recrutamento
Redução nos investimentos em
recrutamento
Redução das exigências aos candidatos e
abrandamento do processo seletivo
Aumento das exigências aos candidatos e
maior rigor no processo seletivo
Intensificação dos investimentos em
treinamento
Redução nos investimentos em
treinamento
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Ênfase no recrutamento interno Ênfase no recrutamento externo
Desenvolvimento de políticas de fixação do
pessoal (retenção do capital humano)
Desenvolvimento de políticas de
substituição do pessoal (melhoria do
capital humano)
Orientação para as pessoas e para seu
bem-estar
Orientação para o trabalho e para a
eficiência
Intensificação dos investimentos em
benefícios sociais
Redução ou congelamento dos
investimentos em benefícios sociais
Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. Ed.3ª. São
Paulo-SP: Ed. Atlas, 1995, p.150.
O mercado de recursos humanos - Há um contínuo intercâmbio
entre o mercado de recursos humanos e o mercado de trabalho. Ambos interagem
reciprocamente e estão sob contínua e mútua influência, como indicados na
ilustração.
Mercado de recursos humanos
É constituído pelo conjunto de indivíduos aptos no em determinado
lugar e em determinada época. É basicamente definido pela a população que tem
condições de trabalhar e/ou está trabalhando, isto é, pelo conjunto de pessoas
empregadas (mercado de RH aplicado) ou desempregadas (mercado de RH
disponível) e aptas ao trabalho.
Até certo ponto, o mercado de recursos humanos está parcial ou
totalmente contido no mercado de trabalho.
Mercado de trabalho
Mercado de Trabalho (MT) é o espaço de transações, o contexto de
trocas e intercâmbios entre aqueles que oferecem um produto ou serviço e aqueles
que procuram um produto ou serviço.
Situações do MT
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MERCADO DE TRABALHOOferta Procura (demanda)Abundância de Oportunidades Escassez de empregode emprego
PESQUISA DE MERCADO DE TRABALHO
A pesquisa do mercado de trabalho permite realizar um
processo de recrutamento e seleção mais eficiente e eficaz. Esta pesquisa fornece
ao Administrador de RH informações preciosas sobre a situação atual do mercado
de trabalho, possibilitando adotar as melhores estratégias para iniciar o processo de
provisão de pessoal em uma organização.
A pesquisa de MT visa saber se existe um contingente de
profissionais com uma determinada característica e/ou experiência disponíveis no
mercado.
O resultado desta pesquisa deve ser analisado de acordo com a
situação apresentada: MT em situação de Oferta ou MT em situação de Procura
(demanda).
ROTATIVIDADE DE PESSOAL
É a flutuação de pessoal entre uma organização e seu ambiente; em
outras palavras, o intercâmbio de pessoas entre a organização e o ambiente é
definido pelo volume de pessoas que ingressam e que saem da organização.
De modo geral, o planejamento de pessoal depende de:
Necessidades da organização quanto aos seus recursos humanos;
Situação do mercado de recursos humanos;
Rotatividade de pessoal;
Absenteísmo.
Assim, o planejamento de pessoal precisa partir de um
conhecimento profundo a respeito de rotação do pessoal e do absenteísmo.
Descendo de uma macro abordagem ao nível ambiental (mercado)
para uma abordagem ao nível organizacional (organização), torna-se importante
ressaltar outros aspectos da intensa interação organização-ambiente. Um dos
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aspectos mais importantes da dinâmica organizacional é a rotatividade de pessoal
ou turnover.
Geralmente, a rotação de pessoal é expressa através de uma
relação percentual entre as admissões e os desligamentos com relação ao número
médio de participantes da organização, no decorrer de certo período de tempo.
Quase sempre, a rotatividade é expressa em índices mensais ou anuais para
permitir comparações, seja para desenvolver diagnósticos, seja para promover
providências, seja ainda com caráter preditivo.
A organização, como todo sistema aberto, caracteriza-se pelo
incessante fluxo de recursos de que necessita para poder desenvolver suas
operações e gerar resultados.
Em toda organização saudável ocorre normalmente um pequeno
volume de entradas e saídas de recursos humanos, ocasionando uma rotatividade
meramente vegetativa e de simples manutenção do sistema.
A rotatividade de pessoal pode estar orientada no sentido de
inflacionar o sistema com novos recursos (entradas maiores do que as saídas) para
incentivar as operações e ampliar os resultados ou, no sentido de esvaziar o sistema
(saídas maiores do que as entradas) para diminuir as operações, reduzindo os
resultados.
O índice de rotatividade de pessoal exprime um valor percentual de
empregados que circulam na organização em relação ao número médio de
empregados. Assim, se o índice de rotatividade de pessoal for de, por exemplo, 3%,
isto significa que a organização pode contar com apenas 97% de sua força de
trabalho naquele período. Para poder contar com 100% a organização precisaria
planejar um excedente de 3% de pessoal para compensar tal fluxo de recursos
humanos.
Quando se trata de analisar as perdas de pessoal e suas causas,
não se consideram as admissões (entradas) no cômputo do índice de rotatividade de
pessoal, mas somente os desligamentos, sejam por iniciativa da organização ou dos
empregados. Vejamos
Quando se trata de analisar as perdas de pessoal para verificar os
motivos que levaram as pessoas a deixar a organização, considera-se apenas os
desligamentos por iniciativa dos empregados, desprezando-se os desligamentos
provocados pela organização.
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2 CONCLUSÃO
O objetivo do trabalho foi de observar, visualizar e aprofundar os
conhecimentos teóricos desenvolvidos nas disciplinas do semestre atual. Através de
pesquisa e análise, o trabalho foi desenvolvido com base no conhecimento dos
aspectos teóricos das disciplinas estudadas que contribuiu na construção de uma
visão abrangente sobre a Gestão de Pessoas. É neste conceito de gerar
competências que tragam resultados e melhor desempenho profissional e pessoal
que entra a T&D com foco na Gestão de Pessoas. Os principais processos na
Gestão de Pessoas são: Agregar, Aplicar, Recompensar, Desenvolver, Manter e
Monitorar. Tais processos estão diretamente ligados ao processo de T&D -
Treinamento e Desenvolvimento. Considerando que as organizações são pessoas
reunidas em torno de um objetivo comum e que são essas pessoas as condutoras
do negócio, utilizando-se para isso as informações disponíveis e aplicando suas
habilidades e conhecimento, podemos concluir que são elas, as pessoas, que
tornam viáveis todas as decisões necessárias para que se obtenham os resultados
desejados. É oportuno conhecer mais profundamente sobre Planejamento
Estratégico em Gestão de Pessoas, para que possa prevenir falhas e propor
melhorias abrangendo toda organização. Cabe ao profissional de RH diagnosticar o
que é preciso fazer daqui a algum tempo, identificar o novo perfil dos profissionais e
consequentemente levantar as necessidades futuras das organizações.
É dever de Gestão de Pessoas elaborar, planejar, implementar e
executar programas eficientes e eficazes, visando o desenvolvimento,
conhecimento, qualidade de vida e segurança no trabalho, trazendo assim bem-
estar, motivação e satisfação a todos os envolvidos no trabalho. Muito tem se falado
acerca dos desafios do papel do RH e da Gestão de Pessoas como sendo
ferramenta estratégica das organizações. Apesar de tantas metodologias,
"modismos" e "receitas de bolo", algo que não fica muito claro é como realmente o
RH pode fazer do processo de T&D uma grande ferramenta para aumentar a
vantagem competitiva e atingir os objetivos e metas da organização, melhorando
seus resultados, o ambiente de trabalho, a desempenho das pessoas, e criando uma
cultura organizacional de engajamento e motivação.
É neste contexto que entram novos conceitos e filosofias com foco
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em resultados e transformações comportamentais que permitem um real
desenvolvimento e consolidação de competências alinhadas com as necessidades
de cada colaborador e as necessidades da organização.
Isso permite ao RH transformar-se em TH, ou seja, ir além dos
Recursos Humanos para Talentos Humanos, o que proporciona um diferencial à
empresa com maior crescimento e melhor posicionamento no mercado, valorizando
seu principal ativo, as pessoas. A Gestão de Pessoas torna-se fácil e propensa a dar
certo, nos casos onde o aprendizado é estimulado e o conhecimento valorizado. Mas
na lógica capitalista o foco das empresas é o lucro e ampliação de domínios
mercadológicos. Mas como fazer isso sem informação e, principalmente, sem
pessoas que adquiram e gerem conhecimento? A resposta é bem clara, não haveria
como.
Por isso, para finalizar, conclui-se o conhecimento como fator de
produção indispensável a uma organização, e as pessoas o capital intelectual
essencial, tanto na produção, como na aplicação desse conhecimento.
“Tratar Recursos Humanos como seu verdadeiro banco de
inteligência, é, como se poderia dizer, o melhor e o mais rentável dos investimentos.
Talvez o único investimento que já vem com taxa de previsibilidade, ou seja, a
organização que tiver o melhor banco de inteligência terá vida mais longa e um
aproveitamento total”.
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REFERÊNCIAS
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http://www.rhportal.com.br/artigos/rh.php?idc_cad=3hoanirfi
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http://tecnicasrh.blogspot.com.br/2010/12/diferencas-entre-jogo-e-dinamica.html
http://www.administradores.com.br/noticias/carreira/as-vantagens-e-desvantagens-da-dinamica-de-grupo/41577/
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http://www.portaleducacao.com.br/educacao-fisica/artigos/52192/ergonomia-do-trabalho-a-importancia-da-ginastica-laboral#ixzz30F7Hgj8e
http://www.rh.com.br/Portal/Desenvolvimento/Artigo/3173/a-importancia-das-universidades-corporativas.html
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http://gestor.pt/atribuir-recompensas-com-base-nas-competencias-e-no-merito/#ixzz30UlP9DT4
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