Laporan Magang

Tahapan dan Evaluasi Kegiatan Pelatihan

Pada Perusahaan PT. Radiant Bukit Barisan E&P

Oleh : Sella Santi Ramadani (1206213100)

FAKULTAS PSIKOLOGI

UNIVERSITAS INDONESIA

Depok, 2015

BAB I

Pendahuluan

PT. Radiant Bukit Barisan E&P (RBB) merupakan salah satu perusahaan

minyak dan gas bumi (Kontraktor Kerja Sama Migas) yang menangani eksplorasi dan

eksploitasi Blok Southwest Bukit Barisan sejak 13 November 2008, dengan masa

kontrak 30 tahun. RBB adalah salah satu anak usaha dari Radiant Utama Grup yang

terletak di Jl. HR. Rasuna Said. Blok Southwest Bukit Barisan adalah daerah minyak

dan gas di atas permukaan tanah (onshore). Secara administratif, blok tersebut

terletak di Sumatera Barat dengan luas 3.895km2. Sejak tahun 2008 sampai saat ini

masih dalam proses eksplorasi minyak dan gas oleh RBB.

Berikut merupakan sejarah eksplorasi bidang energi (Pertambangan Batu

Bara & Minyak) di blok South West Bukit Barisan:

Sawahlunto Coal Mining

Eksplorasi tambang batu bara telah dilakukan sejak tahun 1870 oleh

perusahaan Ducth dan dilanjutkan oleh perusahaan nasional sampai tahun

1981.

PT. Caltex Pacific Indonesia

Pada tahun 1981, PT. Caltex Pacific Indonesia (PT CPI) mulai

melakukan eksplorasi minyak dan gas pertama kalinya dengan melakukan

berbagai kegiatan, seperti survei permukaan geologi, interpretasi foto udara,

dan akuisisi sepanjang 630km dari seismik 2D di blok yang sama bernama

Blok Batur. Pada tahun 1984, PT CPI mengebor sumur eksplorasi pertama

yaitu Sinamar - 1. Dan memperoleh data tentang cadangan minyak,

kondensat dan gas dengan kandungan CO2 yang tinggi.

Hunt Oil - Apache Oil Sumatera Inc

Pada tahun 1991 blok yang sama berganti nama menjadi Singkarak

dan diberikan kepada Apache Oil Sumatra PSC Inc. Beberapa studi G & G

dan 2D proses seismik dilakukan untuk meningkatkan dan memperbaiki

data. Wilayah kerja dikembalikan ke Pertamina pada tahun 1994.

PT. Radiant Bukit Barisan E&P

Pada tahun 2008, blok yang sama berganti nama sebagai Southwest

Bukit Barisan dan telah dianugerahkan di bawah PSC (Production Sharing

Contract) untuk PT. Radiant Bukit Barisan E & P dengan masa kontrak 30

tahun.

Kegiatan magang yang mahasiswa lakukan disini dimulai pada tanggal 15

Juni dan berakhir pada 31 Juli 2015. Divisi yang mahasiswa ajukan untuk menjadi

tempat bekerja adalah pada bagian HRD (Human Resource Development), selain itu

mahasiswa juga dimintai bantuann untuk divisi Finance dalam menyelesaikan

beberapa pekerjaannya. Pada perusahaan ini HRD dibagi menjadi beberapa bagian

seperti yang tertera pada gambar dibawah ini :

Gambar 1.

Menurut McLagan ada tiga fungsi utama HRD: (1) training and

development, (2) organization development, dan (3) career development (Werner &

DeSimone, 2012). Di perusahaan RBB divisi yang mengatur mengenai fungsi yang

disebutkan diatas adalah pada bidang Organization Development. Bidang ini

bertanggungjawab kepada manajer SDM atas administrasi, analisis, kajian ulang serta

komunikasi seluruh kebijakan dan praktek rekrutmen, penempatan, pelatihan maupun

pengembangan perusahaan agar mematuhi pada praktek standar industri maupun

objektif perusahaan secara keseluruhan. Tema yang mahasiswa ambil dalam

pembahasan pada laporan ini adalah mengenai Pelatihan (training). Mahasiswa ingin

mengetahui mengenai tahapan apa yang dilakukan oleh perusahaan sebelum

memberikan pelatihan serta bagaimana pelaksanaan evaluasi kegiatan pelatihan yang

dilakukan pada PT. Radiant Bukit Barisan E&P.

BAB II

Kasus

Menghadapi era gobalisasi saat ini, persaingan antara perusahaan semakin

meningkat baik pada perusahaan lokal maupun internasional, sehingga diperlukanlah

Sumber Daya Manusia (SDM) yang memiliki pengetahuan, keterampilan, dan

kemampuan yang dapat memenuhi tuntutan global tersebut. SDM yang telah

memiliki aspek tersebut diharapkan mampu memcapai prestasi kerja yang maksimal.

Dengan prestasi kerja yang baik tentunya akan mempengaruhi produktivitas para

tenaga kerja, yang juga akan berpengaruh pada produktivitas perusahaan. Oleh karena

itu, memberikan sumbangan yang positif bagi peningkatan produktivitas kerja dari

para tenaga kerja maka diperlukan suatu pelatihan. Dengan melalui pelatihan dan

pengembangan, tenaga kerja akan mampu mengerjakan, meningkatkan,

mengembangkan pekerjaannya.

Pelaksanaan pelatihan sudah menjadi hal yang wajib bagi setiap perusahaan,

namun apakah setiap perusahaan melaksanakan tahapan dan evaluasi dari program

pelatihan dengan tepat?. Pada praktikya sebuah perusahaan tentunya memiliki sebuah

proses dalam memulai sebuah pelaksanaan pelatihan. Tidak hanya itu evaluasi

kegiatan setelah pelatihan pun juga harus dilaksanakan untuk mencapai hasil

pelatihan yang lebih baik. Evaluasi program kegiatan pelatihan ini penting digunakan

untuk mengetahui efektivitas dari training program dalam kaitannya dengan

pencapaian sasaran perusahaan.

Berdasarkan hasil wawancara yang mahasiswa lakukan kepada dua

narasumber yaitu Narasumber 1: HR Suvervisor dan Narasumber 2: Staff Org.

Development diketahui bahwa pada PT. Radiant Bukit Barisan E&P, pelaksanaan

pelatihan sepenuhnya diserahkan oleh pihak penyelenggara training yang telah

memiliki kreditasi yang baik dibidangnya. Pada perusahaan RBB untuk mencari

penyelenggara training ini dilakukan oleh bidang Organization Development

dibawah divisi HR. Meski semua diserahkan kepada penyelenggara training, ada

yang harus terlebih dahulu dilakukan oleh bagian HR yaitu melakukan Training

Analysis/ Need Analysis.

Pada Need Analysis ini tahapannya adalah, identifikasi kebutuhan dengan

melakukan wawancara kepada manajer masing-masing departemen. Karena pada

dasarnya manajer yang mengetahui kekurangan dan kelebihan staff-staff mereka, ujar

narasumber 2. Pada training analysis akan diketahui gap yang ada diantara pemangku

jabatan dan analisa jabatan yang ada. Apakah kebutuhan untuk pengembangan

kompetensi tertentu yang akan dilihat pada pemangku jabatan ini sudah tercapai atau

belum. Misalkan kebutuhan pada jabatan tersebut totalnya ada 10, kemudian setelah

di asessmen ternyata yang bersangkutan hanya mencapai 3 dari total yang ada. Dari

gap yang ada tersebut itulah salah satu penyelesaiannya adalah dengan dilakukannya

training.

Menurut narasumber 1 pada RBB sendiri penerapannya dilakukan dengan

dua pendekatan ada yang wajib dan pengembangan. Pendekatan wajib disini sudah

tentu pasti dilaksanakan seperti pengetahuan RPTK bagi setiap departemen yang

bersertifikasi. Sedangkan untuk pendekatan yang pengembangan sifatnya setengah

wajib, oleh SKK Migas training ini di endorse. Misalkan pada pendekatan

pengembangan ini dilakukan kegiatan introduction to HR oleh SKK Migas, namun

semua tergantung pertimbangan user. Maka jika perusahaan memiliki budget yang

cukup maka akan banyak yang mengikuti training, namun pada saat ini budget yang

ada pada RBB sedang minim akibat melemahnya harga minyak maka anggaran yang

ada harus diminimalisir.

Setelah semua tahapan awal dalam pelatihan dilaksanakan maka semua

proses selanjutnya hingga evaluasi hasil pelatihan pun diserahkan sepenuhnya kepada

pihak penyelenggara training. Menurut narasumber 1 evaluasi dari hasil pelatihan

belum dilakukan oleh pihak perusahaan, sehingga tidak ada yang dapat diketahui

mengenai dampak perubahan baik bagi produktivitas perusahaan atau kepada diri

pribadi yang bersangkutan. Pihak HR hanya sebatas menanyakan bagaimana

pelayanan panitia penyelenggara, materi pelatihan, suasana kelas, dan lain-lain yang

berhubungan dengan penyelenggaraan suatu pelatihan.

Selain itu narasumber 1 juga mengatakan bahwa pelaksanaan analisa

jabatan di RBB yang sedianya dilakukan pada tahun ini tidak terlaksana karena masih

dirasa belum dibuthkan oleh salah satu pihak. Mengingat bahwa analisa jabatan

merupakan salah satu pokok atau hal mendasar dari pengembangan SDM untuk

melakukan berbagai macam kegiatan HR seperti training, recruitment, remunerasi,

promosi, mutasi dll, maka dengan tiadanya analisa jabatan ini beberapa agenda HR

di RBB belum terlaksana dengan sempurna. Menurut narasumber 1, RBB

melaksanakan kegiatan yang berkaitan dengan diperlukannya analisa jabatan,

sementara ini hanya menggunakan pedoman analisa jabatan yang umum digunakan

hal ini di dapatkannya melalui info atau mencari referensi pada perusahaan lain.

BAB III

Landasan Teori

3.1 Pelatihan

Menurut Goldstein & Ford, Pelatihan atau Training adalah perolehan yang

sistematis dari keterampilan, aturan, konsep, atau sikap yang menghasilkan

peningkatan dari performa (Aamodt, 2013). Sedangkan menurut Hesseling, pelatihan

adalah rangkaian pengalaman atau kesempatan yang dirancang untuk memodifikasi

perilaku guna mencapai tujuan (Kulkarni, 2013). Nadler (1970; dalam Laird, Holton,

& Naquin, 2003; p.14) dalam mengembangkan sumber daya manusia, pelatihan

adalah apa yang digambarkan sebagai berikut: “aktivitas yang dirancang untuk

mengubah peforma manusia pada tugas pekerjaan yang segera dilaksanakan atau

dibayar untuk dilakukan”. Menurutnya pengembangan fokus dengan mempersiapkan

pegawai sehingga mereka bisa “bergerak sesuai dengan perkembangan, perubahan,

dan pertumbuhan organisasi.

Laird, Holton dan Naquin (2003; p. 8) menyampaikan bahwa pelatihan

mengubah pegawai yang tidak tahu menjadi tahu, pekerja yang tidak terampil atau

sedikit terampil menjadi pegawai yang mampu menampilkan apa yang ditugaskan

sesuai dengan cara yang diinginkan organisasi; pegawai manjadi pekerja yang

melakukan pekerjaannya “dengan cara yang benar”. Cara yang benar ini disebut

dengan “standar” dimana fungsi utama pelatihan adalah menghasilkan orang-orang

yang melakukan pekerjaannya sesuai dengan standar.

3.1.1 Tahapan Pelaksanaan Pelatihan

Menurut Noe, Need analysis merupakan langkah pertama dalam

mengembangkan sistem pelatihan karyawan (Aamodt, 2013). Tujuanya adalah untuk

menentukan jenis pelatihan yang dibutuhka dalam perusahaan, serta sejauh mana

pelatihan merupakan cara praktis untuk mencapaia tujuan perusahaan. Ada 3 tipe dari

need analysis yang sering dilakukan yaitu : Organizational analysis, Task analysis

dan Person analysis.

Tujuan dari Organizational analysis adalah untuk menentukan faktor-faktor

organisasi yang baik memfasilitasi atau menghambat efektifitas pelatihan. Sebagai

contoh sebuah organisasi mungkin melihat pelatihan adalah sesuatu yang penting,

tetapi keuangan tidak dapat mendanai program pelatihan. Hal ini mungkin disebabkan

karena organisasi tidak ingin menghabiskan uang untuk pelatihan tenaga kerja, karena

bisa jadi tenaga kerja tersebut dimasa depan akan meninggalkan organisasi.

Organizational analysis yang dilakukan dengan benar akan fokus pada tujuan

organisasi yang ingin dicapai, sejauh mana pelatihan akan membantu mencapai

tujuan organisasi, sejauh mana pelatihan akan membantu mencapai tujuan-tujuan

kemampuan organisasi untuk melakukan pelatihan (misalnya, keuangan, ruang fisik,

waktu) dan sejauh mana tenaga kerja yang bersedia dan mampu untuk dilatih

(misalnya, kemampuan, komitmen, motivasi dll).

Pada langkah selanjutnya adalah melakukan Task analysis. Tujuannnya adalah

mengidentifikasi tugas-tugas yang dilakukan oleh masing-masing tenaga kerja

dengan menggunakan metode analisa jabatan, kondisi dimana tugas-tugas ini

dilakukan dan kompetensi (pengetahuan, keterampilan dan kemampuan) yang

diperlukan untuk melakukan tugas dibawah kondisi yang teridentifikasi. Metode

analisis yang digunakan pada umumnya adalah wawancara dan observasi serta task

inventories.

Tahapan yang ketiga adalah proses Person analysis, kegiatan ini menentukan

tenaga kerja mana yang membutuhkan pelatihan dan pada area mana pelatihan itu

dibutuhkan. Dalam menentukan kebutuhan pelatihan individu untuk setiap tenaga

kerja, person analysis menggukanan performance appraisal score, surveys,

interviews, skill, knowledge tests dan critical incidents. Aspek tersebut dapat

menentukan peserta pelatihan akan memperoleh waktu berapa lama dan sampai

kapan akan menempuh program pelatihan tersebut.

3.1.2 Tujuan dan Manfaat Pelatihan

Fungsi pelatihan menurut Laird, Holton dan Naquin (2003) mampu mengubah

orang yang tidak tahu menjadi tahu, kurang terampil menjadi sangat terampil, tujuan

ini kurang tercapai akhirnya. Pelatihan menanamkan pengetahuan kepada karyawan

mengenai isu-isu yang berbeda dalam organisasi dan pelaksanaan yang tepat dari

program ini menghasilkan sejumlah manfaat seperti pengembangan dari keuntungan,

mudah beradaptasi serta juga efisiensi organisasi dan produktif & kepuasan

karyawan. Hal ini sangat berguna dengan cara berikut ini (Kulkarni, 2013):

Karyawan mampu menyeimbangkan kehidupan kerja dan kehidupan pribadi

dengan cara yang lebih baik yang mengarah ke pengurangan stres.

Program-program tersebut membantu dalam meningkatkan kesehatan fisik

dan psikologis karyawan, sehingga menurunkan tingkat absensi.

Program-program ini mengembangkan semangat kerja karyawan,

meningkatkan produktivitas, kepuasan kerja dan komitmen karyawan

terhadap tujuan organisasi.

Program-program ini juga bertujuan memajukan individu dalam kehidupan

pribadi dan profesional.

Mereka meningkatkan komunikasi antara semua tingkat manajemen yang

membantu dalam meminimalkan konflik antara berbagai tingkat karyawan.

Program-program ini meningkatkan efisiensi manajemen dan memperkuat

organisasi karyawan.

Program-program ini meningkatkan keterampilan resolusi kepemimpinan,

pemecahan masalah, interpersonal dan konflik karyawan.

Penting untuk mengasah dan pemanfaatan keterampilan kreatif dan inovasi

para karyawan.

Tujuan utama dari pelatihan adalah untuk memastikan ketersediaan tenaga

kerja yang terampil dan bersedia untuk organisasi. Selain itu, ada empat tujuan

lainnya yaitu: Individu, Organisasi, Fungsional, dan Sosial.

Tujuan individu - membantu untuk karyawan dalam mencapai tujuan pribadi

mereka, yang pada gilirannya, meningkatkan kontribusi individu untuk

organisasi.

Tujuan Organisasi - membantu organisasi dengan tujuan utama dengan

membawa efektivitas individu.

Tujuan Fungsional - mempertahankan kontribusi departemen pada tingkat

yang sesuai dengan kebutuhan organisasi.

Tujuan Sosial - memastikan bahwa organisasi secara etis dan bertanggung

jawab sosial dengan kebutuhan dan tantangan dari masyarakat.

Selanjutnya, tujuan tambahan adalah sebagai berikut:

Untuk mempersiapkan karyawan baru dan lama untuk memenuhi hadir serta

perubahan kebutuhan dari pekerjaan dan organisasi.

Untuk mencegah usang.

Mempersiapkan karyawan untuk tugas-tugas yang lebih tinggi.

Membantu karyawan untuk berfungsi lebih efektif dalam posisi mereka saat

ini dengan mengekspos konsep terbaru, informasi dan teknik dan

mengembangkan keterampilan yang mereka butuhkan dalam bidang khusus

mereka.

Mempersiapkan untuk menduduki posisi yang lebih bertanggung jawab.

3.2 Metode Krikpatrick

Setelah kegiatan pelatihan usai dilaksanakan, untuk melihat efektifitas dari

program tersebut perlu diadakannya evaluasi. Menurut Aguinis & Kraiger (2009)

Training evaluation adalah investigasi sistematik untuk melihat apakah program

pelatihan menghasilkan pengetahuan, keterampilan, atau perubahan afektif pada

peserta. Sejauh ini pendekatan yang paling populer untuk evaluasi pelatihan dalam

sebuah organisasi adalah framework dari Kirkpatrick yang dikenal sebagai

Krikpatrick Four Levels Evaluation Model (Bates, 2004). Kirkpatrick adalah model

evaluasi pelatihan yang menggambarkan empat level evaluasi dari hasil pelatihan,

diantaranya adalah: reaction, learning, behavior, dan results.

Level satu (Reaction) meliputi evaluasi dari pelatihan yaitu ingin mengetahui

tingkat kepuasan peserta pelatihan. Program pelatihan dianggap efektif apabila proses

pelatihan dirasa menyenangkan dan memuaskan bagi peserta, sehingga mereka

tertarik dan termotivasi untuk belajar serta berlatih. Peserta pelatihan akan belajar

dengan lebih baik ketika dia merasa puas dengan suasana dan lingkungan tempat ia

belajar.

Level kedua (Learning) adalah indikator mengenai pembelajaran yang telah

terjadi selama pelatihan. Peserta dikatakan telah belajar apabila dirinya telah

mengalami perubahan sikap, keterampilan dan pengetahuan. Program dikatakan

berhasil ketika aspek-aspek tersebut diatas mengalami perbaikan dengan

membandingkan hasil pengukuran sebelum dan sesudah pelatihan.

Selanjutnya untuk level ketiga (Behavior) adalah penilaian yang difokuskan

pada perubahan tingkah laku setelah peserta kembali ke tempat kerja. Sejauh mana

pengetahuan dan keterampilan yang diperoleh dalam pelatihan yang diterapkan pada

pekerjaan. Apakah penambahan ketrampilan peserta itu diimplementasikan dalam

lingkungan kerja ataukah dibiarkan berlalu dalam diri peserta tanpa pernah

diimplementasikan. Evaluasi perilaku ini dapat dilakukan melalui observasi langsung

ke dalam lingkungan kerja peserta. Disamping itu bisa juga melalui wawancara

dengan atasan maupun rekan kerja peserta.

Level keempat dan terakhir (Result), Evaluasi terhadap result bertujuan

mengetahui dampak perubahan perilaku kerja peserta pelatihan terhadap tingkat

produktifitas organisasi. Aspek yang bisa menjadi acuan dalam evaluasi ini meliputi

kenaikan produksi, peningkatan kualitas produk, penurunan biaya, penurunan angka

kecelakaan kerja baik kualitas maupun kuantitas, penurunan turn over, maupun

kenaikan tingkat keuntungan.

BAB IV

Analisa

Berdasarkan hasil wawancara sebelumnya dapat diketahui bahwa RBB

ternyata belum menerapkan dengan matang beberapa proses pelatihan sesuai dengan

prosedur. RBB merupakan perusahaan yang terbilang baru meski sudah berdiri dari

tahun 2008, namun baru benar-benar jalan pada bulan maret 2014 setelah 6 tahun

vakum. Menurut narasumber 2, RBB merupakan perusahaan kecil, maka tidak harus

mengikuti proses prosedural (teori) training yang panjang. Dan narasumber tersebut

mengatakan juga bahwa pelaksanaan kegiatan pelatihan di RBB dilaksanakan secara

aktual saja yaitu berdasarkan kondisi tempat kerja tersebut. Secara prosedural

sebelum pelaksanaan training dimulai pihak HR seharusnya perlu mengadakan Need

Analysis. Ada tiga proses yang harus dilakukan yaitu: Organizational analysis, Task

analysis dan Person analysis (Aamodt, 2013).

Namun pada aktualnya di RBB kegiatan Need Analysis ini hanya dilakukan

pada bagian organizational dan person analysis saja. Hal ini terbukti dengan adanya

pernyataan bahwa, sebelumnya hanya dilakukan wawancara kepada pihak user atau

atasannya untuk mengetahui tenaga kerja mana yang membutuhkan pelatihan dan

pada area mana pelatihan itu dibutuhkan (person analysis). Sesuai dengan penjelasan

Laird, Horton, dan Naquin (2013) bahwa seharusnya penyusunan kebutuhan pelatihan

didapatkan dari customer dimana di sini berarti kepada ketua pelatihan/ kepala unit

kerja, lebih ditekankan dalam menentukan kebutuhan pelatihan bukan jenis

pembinaannya, melalui wawancara dan survei agar ditemukannya data yang akurat

mengenai kebutuhan dan priotitas kebutuhaan pelatihan untuk tercapainya tujuan

pelatihan nanti.

Selain itu penghematan dana yang sedang dilakukan RBB merupakan faktor

dari organizational analysis sehingga pelatihan dapat dipertimbangkan untuk

dijalankan atau tidak. Satu proses yang tidak dilakukan yaitu task analysis, dimana

pada proses ini bertujuan untuk mengidentifikasi tugas-tugas yang dilakukan oleh

masing-masing tenaga kerja dengan menggunakan metode analisa jabatan. Sempat di

ceritakan sebelumnya bahwa di RBB saat ini belum bisa melaksanakan analisa

jabatan. Hal inilah yang menjadi sumber dari tersendatnya laju HR dalam setiap

programnya. Narasumber 1 sangat menyayangkan kegagalan projek analisa jabatan

tahun ini. Padahal menurutnya pelaksanaan analisa jabatan saat ini sudah dibutuhkan.

Mengingat sudah mulai muncul beberapa keluhan atau berbagai komplain dari para

karyawan, salah satunya masalah gaji dan jobdesk yang dirasa kurang jelas.

Meskipun begitu pihak HR sangat menyadari sepenuhnya bahwa pihaknya terus

berusaha merapihkan segala sesuatunya agar pelaksanaan HR dapat berjalan dengan

sesuai.

Selain itu evaluasi dari program pelatihan yang seharusnya juga dilakukan

pun tidak terlaksana dengan maksimal. Menurut narasumber 1, seusainya karyawan

melaksanakan program pelatihan tersebut mereka hanya sebatas ditanyakan mengenai

perasaan mereka selama mengikuti kegiatan pelatihan. Mereka ditanya mengenai hal

apa sajakah yang diberikan, bagaimana materinya, dan apakah menyenangkan atau

tidak. Jika merujuk pada teori metode evaluasi pelatihan dari Krikpatrick maka RBB

selama ini hanya melakukan evaluasi di level 1 yaitu Reaction. Pada level 1

(Reaction) meliputi evaluasi dari pelatihan yaitu ingin mengetahui tingkat kepuasan

peserta pelatihan (Bates, 2004).

Hal ini tentunya sangat disayangkan karena dengan tidak dilakukannya level

evaluasi selanjutnya maka akan memungkinkan karyawan yang telah mendapat

pelatihan tersebut kurang mengimplementasikan pelajaran dan pengetahuan yang

didapatkan dengan maksimal. Padahal seharusnya fungsi pelatihan menurut Laird,

Holton dan Naquin (2003) mampu mengubah orang yang tidak tahu menjadi tahu,

kurang terampil menjadi sangat terampil, tujuan ini kurang tercapai akhirnya. Jika

tidak dilakukan pengukuran sejauh mana para keryawan telah melakukan perubahan

maka kegiatan pelatihan terasa tidak maksimal dijalankan.

BAB V

Kesimpulan & Saran

Setelah melakukan beberapa kajian mengenai tahapan yang dilakukan

sebelum pelatihan dan evaluasi hasil pelatihan pada perusahaan RBB maka dapat

diperoleh beberapa kesimpulan. Pertama, mengenai tahapan awal yang dilakukan

oleh RBB dalam menyiapkan karyawan yang akan mengikuti pelatihan adalah

dengan melakukan Need Analysis. Ada 3 tipe dari need analysis yang sering

dilakukan yaitu : Organizational analysis, Task analysis dan Person analysis. Namun

pada pelaksanaannya masih terdapat beberapa tahapan yang tidak dilakukan. RBB

hanya melakukan dua dari tiga proses yang seharusnya dilakukan yaitu

Organizational dan Person analysis. Kedua, kegiatan evaluasi hasil pelatihan yang

dilakukan oleh RBB jika merujuk pada metode evaluasi dari Krikpatrick hanya

mencapai level 1 (Reaction) dari 4 level yang ada tersebut.

Memang cukup sulit untuk dapat melaksanakan tahapan-tahapan sesuai

dengan teori yang ada. Terlebih RBB saat ini belum melaksanakan analisa jabatan

yang dibutuhkan bagi terlaksananya kegiatan HR lainnya. Meskipun begitu

mahasiswa sangat mendukung agar pihak HR tetap berjuang untuk segera

melaksanakan analisa jabatan yang hasilnya nanti dapat digunakan salah satunya

dalam pelaksanaan pelatihan bagi para karyawan. Mahasiswa juga sangat

menyarankan agar RBB melakukan evaluasi setelah kegiatan pelatihan usai

dilaksanakan. Jika mengacu pada metode Krikpatrick yng ada diharapkan RBB dapat

melakukannya hingga level 4 (Result). Hal ini sangat penting mengingat bahwa

banyak manfaat dari pelatihan yang bisa didapatkan seperti yang telah dijabarkan

diatas, maka perlunya hasil pembelajaran dari pelatihan juga dapat

diimplementasikan dengan baik.

Refleksi Diri

1. Pengalaman Kerja

Selama hampir satu bulan setengah Saya mengikuti kegiatan magang di PT.

Radiant Bukit Barisan ini banyak pengalaman dan pengetahuan baru yang bisa

didapatkan. Pengalaman kerja tersebut tentunya tidak lepas dari suka duka yang

terjadi. Pada awalnya perjanjian antara pihak perusahaan dengan mahasiwa sebelum

magang dilaksanakan adalah membantu projek pembuatan Job Description atau

analisa jabatan yang akan dilakukan pada perusahaan tersebut. Pihak perusahaan,

khususnya HR Suvervisor pun sudah mempersiapkan berbagai materi untuk

dijelaskan mengenai analisa jabatan dan beberapa tugas yang akan dilakukan selama

magang berlangsung. Namun, kenyataan yang ada tidak sesuai dengan apa yang telah

direncanakan di awal. Kurang lebih dua minggu berlalu saya berada disana projek

yang dijanjikan pun tak kunjung diberikan.

Selama kurang lebih dua minggu waktu yang telah dilalui saya beserta dua

rekan saya yang juga magang ditempat yang sama akhirnya dialihkan untuk

mengerjakan pekerjaan HR lainnya yaitu di bagian GA (General Affair) yang pada

saat itu memang cukup banyak. Divisi ini bertanggungjawab atas pengadaan barang

dan jasa yang mendukung seluruh aktivitas operasional kantor dan melakukan

pemeliharaan asset fisik kantor serta bekerjasama dengan bagian keuangan untuk

melakukan pengelolaan anggaran atas biaya pengadaan barang/jasa, pemeliharaan

serta biaya-biaya lain yang terkait. Pekerjaan yang diberikan merupakan pekerjaan

yang administratif, seperti menginput data izin dan perjalanan dinas para karyawan,

pencatatan data karyawan hingga melakukan inventoris barang kantor.

Hingga akhirnya HR Suvervisor memberitahukan kabar yang cukup membuat

saya saat itu sangat kecewa. Beliau mengatakan bahwa projek analisa jabatan yang

telah disepakati diawal ternyata tidak dapat dilaksanakan pada saat ini. Secara jujur

beliau mengatakan ada pihak-pihak tertentu yang tidak menyetujui dengan alasan

pribadi. Padahal semua dokumen mengenai pengadaan projek tersebut telah

ditandatangani oleh para petinggi perusahaan. Beliau mengatakan hal tersebut dengan

wajah yang terlihat sedikit menahan emosi saat bercerita mengenai pembatalan projek

ini. Dari cerita yang dijabarkannya pun diketahui bahwa beliau sempat terlibat debat

yang cukup panas mengenai pelaksanaan projek ini dengan pihak-pihak yang

dikatakannya ‘usil’ tersebut.

Pada akhirnya beliau mencari alternatif lain agar saya dan rekan magang

lainnya tetap bisa melakukan beberapa pekerjaan terkait HR. Beliau memberikan

kami tugas membuat makalah terkait bidang HR yang kini juga menjadi topik dari

laporan magang yang saya berikan untuk tugas kampus. Selain itu beliau juga

mengatakan untuk mau membantu bagian HR lainnya yaitu GA dalam menuntaskan

beberapa pekerjaan yang pada saat itu cukup banyak. Meskipun cukup banyak,

pekerjaan tersebut diberikan secara bertahap sehingga dalam sehari saya dan rekan

magang lainnya terkadang sudah tak memiliki pekerjaan. Beberapa hari kemudian

saya dikunjungi oleh pihak Finance Suvervisor. Beliau mengatakan pada saya agar

lebih baik membantu pekerjaan finance yang saat itu lebih sibuk dibanding HR yang

cukup banyak memiliki waktu lowong atau yang sering kita kenal dengan sebutan

‘gabut’.

Pada awalnya saya merasa setengah hati mengerjakan pekerjaan bagian

finance, karena mengingat perjanjian awal untuk magang di perusahaan tersebut

adalah mengerjakan pekerjaan terkait bidang HR. Namun, seiring berjalannya waktu

saya dapat menyesuaikan diri dengan baik dan berusaha mengerjakan semua

pekerjaan yang diberikan dengan sebaik-baiknya. Hingga akhir pelaksanaan magang

pada perusahaan tersebut saya dan rekan magang lainnya lebih banyak mengerjakan

pekerjaan yang terbilang administratif. Sesekali HR suvervisor saya mengadakan

workshop untuk memberikan materi lain atau menanyakan mengenai progress

magang yang telah dilaksanakan.

Banyak pengalaman yang saya lalui, namun ada satu hal yang berkesan bagi

saya. Pengalaman itu adalah dimana Deputy Manager perusahaan yang merupakan

orang Malaysia, memanggil saya dan rekan magang lainnya untuk berbincang-

bincang di ruangannya. Ini adalah kali kedua saya dan rekan magang lainnya

memasuki ruangan beliau untuk sekedar berbincang. Pada pertemuan pertama di

ruangannya, beliau menginterview singkat saya dan dua rekan magang lainnya

mengenai alasan memilih perusahaan ini, tujuan dan beberapa pertanyaan lainnya

terkait magang. Pada kesempatan pertama tersebut setelah beliau mengetahui kami

dari jurusan psikologi, dengan percaya dirinya beliau mengubah gaya duduknya dan

menyuruh kami untuk membaca seperti apakah kepribadian beliau jika bergaya

seperti itu. Hal ini juga terjadi sesaat setelah kami memperkenalkan diri kepada

beberapa pegawai lainnya. Mereka semua antusias untuk diberitahu oleh kami

mengenai pribadi masing-masing.

Hal inilah yang menjadi salah satu insight yang saya dapatkan juga, karena

masih banyak orang-orang yang memiliki ekspetasi yang keliru mengenai orang-

orang yang mengambil jurusan psikologi. Mereka banyak memiliki ekspetasi bahwa

sebagai mahasiswa jurusan psikologi mampu membaca pikiran seseorang. Pada

kesempatan itu juga saya mencoba menjelaskan bahwa ilmu Psikologi bukanlah ilmu

dukun, perlu proses yang sangat panjang dan rumit untuk bahkan menilai atau

mengatakan bahwa seseorang memiliki gejala atau karakter tertentu. Bahkan sebagai

lulusan S1 pun kami belum berhak memberikan diagnosa secara cuma-cuma.

Pengalaman untuk bisa bersosialisasi dengan orang-orang yang memiliki latar

belakang berbeda, terlebih lagi perbedaan umur yang cukup jauh adalah sesuatu yang

menantang bagi saya. Pada awalnya saya merasa serba bingung dan takut ketika harus

berhadapan dengan para petinggi perusahaan dan pegawai lainnya yang notabennya

lebih tua dari saya. Beruntungnya orang-orang tersebut tidak begitu kaku dalam

menyambut kedatangan saya dan rekan magang lainnya. Mereka tak segan menyapa

kami lebih dulu dan selalu memberikan sapaan dan senyuman setiap harinya. Melihat

keadaan tersebut saya akhirnya dengan cepat dapat menysuaikan diri dan mendapat

banyak kenalan baru.

Terlepas dari tercapai atau tidaknya tujuan awal kami melaksanakan magang

di tempat ini, saya tetap mendapat banyak pengalaman, pengetahuan dan hal baru

yang sangat bermanfaat. Salah satu hal berkesan bagi saya selama magang adalah

bertemu dengan sosok HR Suvervisor yang memiliki sikap berpendirian teguh. Meski

terdapat hal-hal yang pada akhirnya menghambat langkah pelaksanaan HR yang ideal

bagi perusahaan, beliau tetap teguh dengan pendiriannya dan tetap melakukan

pekerjaan dengan baik. Insight yang bisa saya dapatkan dari pengalaman tersebut

adalah tetap menjadi diri sendiri meski banyak orang lain tidak menyukai atau

menyetujui pendapat kita. Tidak perlu harus menjadi orang lain untuk bisa diterima

oleh orang lain. Tetap lakukan yang terbaik, terima keritikan sebagai bahan evaluasi

dan strategi terbaru untuk melakukannya kembali.

2. Tentang diri pribadi

Banyak hal penting yang dapat saya pelajari tentang diri saya selama

mengikuti kegiatan magang. Salah satunya adalah saya menyadari bahwa saya belum

berani untuk mengungkapkan atau mengajukan pendapat. Setiap kali saya dan rekan

magang lainnya merasa ada yang kurang mengerti atau memiliki keluhan mengenai

pekerjaan tersebut, kami hanya diam. Hingga akhirnya saya merasa kesal dan

kebingungan sendiri dan hal tersebut pada akhirnya membuat pekerjaan yang saya

lakukan terasa tidak maksimal. Selain itu saya juga menyadari bahwa masih kurang

dalam mengatur waktu dengan baik. Saya belum dapat memprioritaskan sesuatu

dengan baik. Hal tersebut membuat saya menjadi terbebani pada satu waktu tertentu.

Beberapa hal tersebut perlu diperbaiki untuk kedepannya.

Meski saya menyadari masih banyak kekurangan dalam diri, namun saya

merasa masih banyak juga hal yang perlu saya pertahankan dan kembangkan

kembali. Hal tersebut adalah kemampuan saya untuk cepat beradaptasi dan

bersosialisasi dengan orang lain. Hal tersebut saya sadari ketika dua rekan magang

saya lainnya mengatakan bahwa saya sangat cepat akrab dan disenangi oleh banyak

orang di kantor tersebut. Bagi saya meski adanya beberapa perbedaan usia, latar

belakang dan lainnya saya tidak harus membatasi diri saya untuk berteman. Karena

saya yakin akan banyak pengetahuan baru dan pengalaman yang bisa didapatkan dari

manapun dan siapapun.

3. Tentang rencana masa depan

Pengalaman magang ini merupakan pengalaman saya untuk pertama kalinya

merasakan bagaimana lingkungan kerja yang sesungguhnya. Pengalaman ini banyak

memberikan saya hal baru yang sangat bermanfaat. Salah satunya adalah saya dapat

menambah pengetahuan tentang perusahaan migas, merasakan rasanya bekerja

dibagian HR dan Finance, belajar bersosialisasi dengan orang-orang yang memiliki

latar belakang dan usia yang berbeda-beda. Semua itu pada prosesnya memberikan

dampak yang sangat bermakna bagi saya. Melalui kegiatan magang ini pun saya

mampu menyadari apa kekurangan dan kelebihan yang saya miliki. Terlebih lagi

semua ini akan berguna bagi perbaikan diri saya kelak saat benar-benar akan

melanjutkan ke dunia kerja.

Saya belajar bahwa di masa depan betapa perlunya untuk dapat berani dalam

mengajukan pendapat, bertanya, dan pentingnya dalam mengatur waktu agar semua

berjalan dengan baik. Semua hal tersebut dapat mulai dibiasakan dari kegiatan

perkuliahan di tahun-tahun terakhir ini. Selain itu saya perlu mempertahankan dan

mengembangkan kompetensi yang sudah baik dalam diri saya seperti kemampuan

bersosialisasi dan komunikasi dengan orang lain. Pada akhirnya semua pengalaman

meskipun itu baik dan buruk merupakan sebuah pelajaran baru yang saya yakin hal

tersebut hadir dalam kehidupan saya untuk membuat saya lebih baik lagi.

Daftar Isi

Aamodt, M. G. (2013). Appliying Psychology to Work. Canada: Wadsworth,

Cengage Learning.

Aguinis, H. & Kraiger, K. (2009). Benefits of Training and Development for

Individuals and Teams, Organizations, and Society. Colorado: Annual

Reviews.

Bates, Reid. (2004). A Critical Analysis of Evaluation Practice: The Krikpatrick

Model and The Principle of Beneficence. USA: Evaluation and Program

Planning.

Laird, D., Naquin, S.S., Holton III, E.F. (2003). Aproaches to Training and

Development. New York : Perseus Books Group.

Werner, J. M. & DeSimone, R. L. (2012). Human Resource Development, Sixth

Edition. Canada: South-Western, Cengage Learning.