IV. METODE PENELITIAN

4.1 Lokasi dan Waktu Penelitian

Penelitian ini dilakukan di Mitra Alam. Pemilihan lokasi ini dilakukan

secara sengaja (purposive) dengan pertimbangan bahwa perusahaan tersebut

merupakan salah satu perusahaan baru penghasil buah Pepaya California di

Kabupaten Bogor. Pengumpulan data dilaksanakan pada bulan Februari hingga

Maret 2012.

4.2 Data dan Instrumentasi

Data yang digunakan dalam penelitian ini meliputi data primer dan data

sekunder baik yang bersifat kuantitatif maupun kualitatif. Data primer adalah data

yang diperoleh secara langsung baik dengan cara observasi, wawancara secara

mendalam dengan informan, maupun menggunakan kuesioner terhadap

responden. Data sekunder adalah data yang diperoleh dari sumber yang telah

terdokumentasi sebelumnya.

Pada penelitian ini, data primer dikumpulkan dan diperoleh secara

langsung melalui observasi, wawancara dengan pihak manajemen Mitra Alam

dan pengisian kuesioner oleh Bapak Edi (Manajer Mitra Alam), Bapak Rudi

(Bagian Pemasaran Mitra Alam) dan Bapak Gofur (Bagian Produksi dan Saprotan

Mitra Alam) yang dianggap mengerti tentang lingkungan perusahaan dan

memiliki kontribusi besar dalam merumuskan strategi perusahaan. Data sekunder

dikumpulkan dan diperoleh dari laporan perusahaan, artikel atau literatur yang

relevan, internet, Badan Pusat Statistik, Direktorat Jenderal Hortikultura

Kementerian Pertanian, Dinas Pertanian Kabupaten Bogor, perpustakaan Institut

Pertanian Bogor. Penelitian ini menggunakan instrumentasi atau alat pengumpul

data berupa daftar pertanyaan/ panduan wawancara yang telah disusun secara

tertulis sesuai dengan masalah, kuesioner. Secara ringkas jenis dan sumber data

yang dibutuhkan untuk penelitian ini dapat dilihat pada Tabel 8.

42

Tabel 8. Jenis dan Sumber Data

Jenis Sumber data

- Data Primer pengamatan langsung, wawancara mendalam, dan diskusi dengan

manajer dan karyawan.

- Data Sekunder data internal perusahaan, artikel, literatur dari perpustakaan, BPS,

Direktorat Jenderal Hortikultura Kementerian Pertanian, Dinas

Pertanian Kabupaten Bogor.

4.3 Metode Pengumpulan Data

Pengumpulan data primer pada penelitian ini dilakukan dengan observasi,

wawancara secara mendalam dan pengisian kuesioner oleh responden. Responden

untuk pengisian kuesioner dipilih dengan metode purposive sampling dan expert

judgment. Metode purposive sampling adalah metode pengambilan responden

yang dilakukan secara sengaja berdasarkan pertimbangan tertentu sesuai dengan

tujuan penelitian yaitu responden mengetahui kondisi lingkungan perusahaan baik

eksternal maupun internal, dan berperan dalam perumusan dan pelaksanaan

strategi di perusahaan. Metode expert judgment adalah metode pengambilan data

melalui wawancara mendalam dan diskusi dengan responden yang dianggap ahli

(pakar) dalam masalah atau bidang buah pepaya.

Responden yang dipilih untuk penentuan bobot dan rating pada matriks

EFE, IFE, dan QSPM adalah tiga orang pihak manajemen perusahaan. Pihak-

pihak yang dijadikan responden pada penelitian ini, yaitu manajer, kepala bagian

produksi, dan kepala bagian pemasaran. Pihak tersebut merupakan pihak

manajemen perusahaan yang bertindak secara langsung dalam operasi perusahaan

dan memiliki peran dalam perumusan strategi perusahaan. Hasil dari penentuan

bobot dan rating dari ketiga responden tersebut dirata-ratakan untuk mendapatkan

nilai bobot dan rating rata-rata.

Pengumpulan data dilakukan melalui beberapa tahap, yaitu:

1) Mengidentifikasi faktor eksternal dan internal kunci perusahaan yang menjadi

peluang, ancaman, kekuatan dan kelemahan perusahaan.

2) Mendiskusikan hasil identifikasi faktor eksternal dan internal kunci kepada

pihak manajemen perusahaan.

43

3) Memberikan kuesioner kepada responden untuk menentukan bobot dan rating

pada masing-masing faktor kunci perusahaan.

4) Mengolah hasil pengisian kuesioner pada matriks EFE dan IFE, kemudian

menentukan skor matriks EFE dan IFE yang menempatkan posisi perusahaan

pada sel matriks IE.

5) Merumuskan alternatif strategi yang cocok dengan posisi perusahaan dengan

matriks SWOT.

6) Mendiskusikan hasil perumusan strategi SWOT

7) Memberikan kuesioner QSPM kepada responden untuk menentukan prioritas

strategi pengembangan usaha yang dapat diterapkan perusahaan.

4.4 Metode Pengolahan dan Analisis Data

Metode pengolahan dan analisis data terdiri dari analisis deskriptif dan

analisis tiga tahap formulasi strategi. Analisis data yang dilakukan secara

kuantitatif dan kualitatif yang disajikan dalam bentuk tabel, bagan dan uraian.

Analisis kuantitatif yang dihasilkan pada penelitian ini adalah hasil analisis

berupa bobot, rating dan skor. Sedangkan analisis kualitatif diperoleh berdasarkan

hasil analisis deskriptif dan penjelasan dari hasil analisis kuantitatif. Secara

lengkap alat analisis yang digunakan dalam penelitian ini adalah:

4.4.1 Analisis Deskriptif

Analisis deskriptif digunakan untuk mendapatkan gambaran menyeluruh

yang mendalam mengenai objek penelitian. Analisis ini untuk mendapatkan visi,

misi, dan tujuan perusahaan, karakteristik produk yang dihasilkan, kegiatan

produksi, pemasaran produk, penelitian dan pengembangan, manajemen sumber

daya manusia, keuangan dan sistem informasi yang digunakan perusahaan.

Dengan demikian, dapat diketahui peluang, ancaman (kondisi eksternal) dan

kekuatan, kelemahan (kondisi internal) perusahaan yang terkait dengan penelitian

ini. Hasil dari analisis ini dapat disajikan dalam bentuk tabel dan matriks sesuai

dengan hasil yang diperoleh.

44

4.4.2 Analisis Lingkungan Internal

Analisis lingkungan internal perusahaan dilakukan dengan pendekatan

fungsional. Pendekatan ini dilakukan untuk mengetahui kondisi internal

perusahaan dengan mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan perusahaan pada

bidang-bidang fungsional yang meliputi manajemen, pemasaran, keuangan/

akuntansi, produksi/operasi, penelitian dan pengembangan.

4.4.3 Analisis Lingkungan Eksternal

Analisis lingkungan eksternal dilakukan untuk mengetahui kondisi

lingkungan eksternal perusahaan, sehingga dapat diidentifikasi faktor kunci apa

saja yang menjadi peluang dan ancaman bagi perusahaan. Analisis lingkungan

eksternal ini terdiri dari analisis lingkungan umum dan analisis lingkungan

industri.

1) Analisis Lingkungan Umum

Analisis lingkungan umum digunakan untuk mengetahui kondisi politik,

ekonomi, sosial budaya dan teknologi yang ada di lingkungan perusahaan.

Analisis ini akan menghasilkan sejumlah peluang dan ancaman yang dapat

mempengaruhi perusahaan dalam menjalankan usahanya.

2) Analisis Lingkungan Industri

Analisis lingkungan industri dilakukan untuk mengetahui keadaan persaingan

dalam suatu industri atau untuk mencari posisi bersaing yang menguntungkan

dalam industri dengan mengidentifikasi kekuatan-kekuatan yang

mempengaruhi struktur dan persaingan di dalam industri tempat mereka

beroperasi. Kekuatan-kekuatan ini meliputi ancaman masuk pendatang baru,

ancaman produk pengganti, kekuatan tawar-menawar pembeli, kekuatan

tawar-menawar pemasok, tingkat persaingan di antara pesaing yang ada

dalam industri.

4.4.4 Analisis Tiga Tahap Formulasi

Menurut David (2006) dalam merumuskan strategi yang lengkap terdapat

tiga tahap formulasi strategi (kerangka kerja), yaitu tahap masukan (input), tahap

mencocokkan, dan tahap keputusan. Analisis tiga tahap formulasi strategi yang

45

digunakan dalam penelitian ini meliputi analisis lingkungan eksternal (EFE) dan

lingkungan internal (IFE), analisis matriks IE, analisis SWOT, dan analisis

QSPM.

1. Tahap Masukan (Input Stage)

Hasil analisis lingkungan eksternal dan internal perusahaan menjadi input

dasar yang akan diformulasikan ke dalam matriks External Factor Evaluation

(EFE) dan matriks Internal Factor Evaluation (IFE). Matriks IFE dan EFE

merupakan salah satu teknik perumusan strategi yang penting dan merupakan

langkah pertama dari perumusan formulasi strategi yang disebut dengan tahap

input, yaitu tahap meringkas informasi dasar yang diperlukan untuk merumuskan

strategi. Menurut David (2006), tahap-tahap yang harus dilakukan untuk

mengidentifikasi faktor-faktor kunci dalam matriks IFE dan EFE adalah sebagai

berikut:

1) Identifikasi Faktor-Faktor Internal dan Eksternal Perusahaan

Langkah awal yang dilakukan adalah mengidentifikasi faktor

internal, yaitu mendaftar semua kekuatan dan kelemahan yang dimiliki

perusahaan. Identifikasi faktor eksternal perusahaan dengan melakukan

pendataan semua peluang dan ancaman perusahaan. Data internal

diperoleh melalui wawancara dengan pihak internal Mitra Alam

sedangkan data eksternal didapat dari wawancara kuesioner dengan pihak

Mitra Alam yang dianggap ahli atau mendaftarkan peluang dan ancaman

yang dimiliki perusahaan tersebut.

2) Penentuan Bobot Variabel

Pada analisis eksternal dan internal, penentuan bobot dilakukan

dengan mengajukan kuesioner kepada pihak manajemen dan ahli strategi

dengan menggunakan metode paired comparison (Kinnear dan Taylor,

1991). Metode ini digunakan untuk memberikan penilaian terhadap bobot

setiap faktor strategis. Bobot mengindikasikan tingkat kepentingan relatif

dari setiap faktor terhadap keberhasilan perusahaan dalam suatu industri

(industry-based). Penentuan bobot setiap faktor menggunakan skala yang

digunakan untuk pengisian kolom pada matriks. Skala yang digunakan

adalah 1, 2, dan 3.

46

1 = Jika indikator horizontal kurang penting daripada indikator vertikal

2 = Jika indikator horizontal sama penting daripada indikator vertikal

3 = Jika indikator horizontal lebih penting daripada indikator vertical

Menurut Kinnear (1991), bobot setiap variabel diperoleh dengan

menentukan nilai setiap variabel terhadap jumlah nilai keseluruhan

variabel dengan menggunakan rumus

Dimana,

a i = Bobot variabel ke-i n = Jumlah data

Xi = Nilai variabel x ke-i i = 1, 2, 3, …, n

Bentuk penilaian bobot dapat dilihat pada Tabel 9 dan 10.

Tabel 9. Penilaian Bobot Faktor Strategis Internal Perusahaan

Faktor Strategis Internal A B C … Total

Bobot

A Xi a i

B

C

…

Total

Sumber : Kinnear dan Taylor (1991)

Tabel 10. Penilaian Bobot Faktor Strategis Eksternal Perusahaan

Faktor Strategis Eksternal A B C … Total

Bobot

A Xi a i

B

C

…

Total

Sumber : Kinnear dan Taylor (1991)

Bobot setiap faktor diperoleh dengan menentukan nilai setiap

faktor terhadap total nilai keseluruhan faktor. Pemberian bobot setiap

i = Xi

n

xi i=1

47

faktor dengan skala mulai dari 0,00 (tidak penting) sampai 1,00 (paling

penting). Pemberian bobot ini berdasarkan pengaruh faktor-faktor tersebut

terhadap posisi strategis perusahaan dalam daerah tertentu. Faktor-faktor

yang memiliki pengaruh besar terhadap perusahaan diberikan bobot yang

tinggi. Penentuan ini tidak mempedulikan apakah faktor tersebut peluang

atau ancaman serta kekuatan atau kelemahan. Jumlah bobot yang

diberikan harus sama dengan satu (=1).

3) Penentuan Rating

Penentuan rating dilakukan oleh manajemen perusahaan atau pakar

ahli strategi perusahaan terhadap variabel-variabel. Dalam mengukur

masing-masing variabel terhadap kondisi perusahaan digunakan skala 1, 2,

3, dan 4 terhadap masing-masing faktor strategis. Penilaian rating untuk

matriks IFE (lingkungan internal) diberikan dengan skala :

4 = Kekuatan utama

3 = Kekuatan minor

2 = Kelemahan minor

1 = Kelemahan utama

Sedangkan untuk matriks EFE, skala nilai rating yang digunakan adalah ;

4 = Respon perusahaan sangat tinggi (superior)/sangat kuat pengaruhnya

3 = Respon perusahaan diatas rata-rata/ kuat pengaruhnya

2 = Respon perusahaan rata-rata/ kurang kuat pengaruhnya

1 = Respon perusahaan kurang (jelek)/ tidak berpengaruh

Peringkat atau rating didasari atas efektivitas strategi perusahaan.

Dengan demikian, peringkat didasarkan pada perusahaan (company

based). Sedangkan bobot di tahap dua adalah berdasarkan industri

(industry based).

4) Perkalian Bobot dengan Peringkat

Tahap selanjutnya adalah perkalian antara bobot dengan rating

yang telah diperoleh pada tahap sebelumnya. Hasil perkalian ini menjadi

nilai tertimbang setiap faktor. Nilai tertimbang setiap faktor kemudian

dijumlahkan untuk memperoleh total nilai tertimbang bagi organisasi

(David 2006). Total nilai tertimbang pada matriks IFE dan EFE akan

48

berada pada kisaran 1,0 (terendah) sampai 4,0 (tertinggi) dengan nilai rata-

rata 2,5. Arti dari nilai ini adalah bahwa semakin tinggi total nilai

tertimbang perusahaan pada matriks IFE dan EFE mengindikasikan

perusahaan merespon peluang dan ancaman (faktor eksternal) atau

kekuatan dan kelemahan (faktor internal) dengan sangat baik pula,

demikian sebaliknya. Bentuk matriks IFE dan EFE dapat dilihat pada

Tabel 11 dan 12.

Tabel 11. Matriks IFE

Faktor Strategis Internal Bobot Rating Skor Bobot

(Bobot x Rating)

Kekuatan:

1. ….

2. ….

Kelemahan:

1. ….

2. ….

Total

Sumber : David (2006)

Tabel 12. Matriks EFE

Faktor Strategis Eksternal Bobot Rating Skor Bobot

(Bobot x Rating)

Peluang:

1. ….

2. ….

Ancaman:

1. ….

2. ….

Total

Sumber : David (2006)

2 Tahap Pencocokan (Matching Stage)

Pada tahap ini dilakukan pencocokan peluang dan ancaman (eksternal)

dengan kekuatan dan kelemahan (internal) berdasarkan informasi yang telah

didapat pada tahap input. Alat analisis yang digunakan pada tahap ini adalah

matriks Internal-External (IE) dan matriks Strength-Weakness-Opportunity-

Threat (SWOT). Seluruh alat ini tergantung pada informasi yang diperoleh dari

49

tahap input untuk mencocokkan peluang dan ancaman eksternal dengan kekuatan

dan kelemahan internal.

a. Analisis Matriks Internal-Eksternal (IE)

Matriks IE adalah gabungan dari matriks EFE dan matriks IFE yang

berisikan sembilan macam sel yang memperlihatkan kombinasi total nilai

terboboti dari matriks EFE dan IFE. Matriks IE terdiri atas dua dimensi yaitu :

total skor dari matriks IFE pada sumbu X dan total skor dari matriks EFE pada

sumbu Y seperti terlihat pada Gambar 3.

Gambar 3. Matriks IE (Internal-Eksternal) Sumber: David (2006)

Pada sumbu X terdiri dari tiga skor yaitu: skor 1,00 - 1,99 menyatakan

bahwa posisi internal lemah; skor 2,00 - 2,99 posisinya adalah rata-rata; dan skor

3,00 - 4,00 adalah kuat. Sedangkan pada sumbu Y yang dipakai untuk matriks

EFE, skor 1,00 - 1,99 menyatakan bahwa posisi eksternal rendah; skor 2,00 - 2,99

posisinya adalah menengah; dan skor 3,00 - 4,00 adalah tinggi. Matriks IE

memiliki tiga implikasi strategi berbeda, yaitu:

Total Rata-rata Tertimbang IFE

Kuat

3,00-4,00

Rata-Rata

2,00-2,99

Lemah

1,00-1,99

IV

III II I

VI V

IX VIII VII

4,00 3,00 1,00 2,00

3,00

2,00

1,00

Tinggi

Menengah

Rendah

Total Rata-

rata

Tertimbang

EFE

50

1) Pada sel I, II, atau IV dapat digambarkan sebagai Tumbuh (Growth) dan

Kembangkan (Build). Strategi-strategi yang cocok adalah Strategi Intensif

seperti penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk

atau Strategi Terintegrasi seperti Backward Intergration, Forward

Integration, dan Horizontal Intergration.

2) Pada sel-sel III, V, atau VII paling baik dikendalikan dengan strategi-

strategi Pertahankan (Hold) dan Pelihara (Maintain). Strategi-strategi yang

umum dipakai yaitu strategi penetrasi pasar dan penetrasi produk.

3) Pada sel VI, VIII, atau IX dapat menggunakan strategi Panen (Harvest) atau

Divestasi (Divestiture)

b. Analisis Matriks SWOT

Selain menggunakan matriks IE pada tahap pencocokan, alat lain yang

digunakan dalam tahap pencocokan adalah dengan menggunakan matriks SWOT.

Unsur SWOT terdiri dari Kekuatan (S-Strength), Kelemahan (W-Weakness),

Peluang (O-Opportunity), dan Ancaman (T-Threat) dimana dari matriks ini dapat

menghasilkan empat tipe alternatif strategi, yaitu :

1. Strategi S-O (Strength—Opportunities)

2. Strategi W-O (Weakness—Opportunities)

3. Strategi S-T (Strength—Threat)

4. Strategi W-T (Weakness—Threat)

Hasil dari pencocokan dengan menggunakan matriks SWOT adalah

alternatif strategi yang layak dipakai oleh perusahaan. Adapun langkah-langkah

dalam menentukan strategi yang dibangun melalui matriks SWOT adalah :

1. Membuat daftar faktor-faktor peluang eksternal perusahaan

2. Membuat daftar faktor-faktor ancaman eksternal perusahaan

3. Membuat daftar kekuatan kunci internal perusahaan

4. Membuat daftar kelemahan kunci internal perusahaan

5. Mencocokkan kekuatan-kekuatan internal dan peluang-peluang eksternal dan

hasilnya dicatat dalam sel strategi S-O

6. Mencocokkan kelemahan-kelemahan internal dan peluang eksternal

perusahaan yang hasilnya dicatat dalam sel strategi W-O

51

7. Mencocokkan kekuatan-kekuatan internal perusahaan dan ancaman-ancaman

eksternal yang hasilnya dicatat dalam sel strategi S-T.

8. Mencocokkan kelemahan-kelemahan internal perusahaan dan ancaman-

ancaman eksternal yang hasilnya dicatat dalam sel strategi W-T.

Langkah selanjutnya menyusun hasil analisis ke dalam format tabel matriks

SWOT (Gambar 4)

Strength-W

Daftar kekuatan internal

Weakness-W

Daftar kelemahan internal

Opportunities-O

Daftar peluang

Eksternal

Strategi S-O

Gunakan kekuatan untuk

memanfaatkan peluang

Strategi W-O

Meminimalkan kelemahan

untuk memanfaat peluang

Threats-T

Daftar ancaman

Eksternal

Strategi S-T

Gunakan kekuatan untuk

menghindari ancaman

Strategi W-T

Meminimalkan kelemahan

dan menghindari ancaman

Gambar 4. Matriks SWOT Sumber: David (2006)

3 Tahap Keputusan (Decision Stage)

Tahap keputusan merupakan tahap akhir dalam perumusan strategi. Pada

tahap ini dilakukan pilihan alternatif strategi yang terbaik dan yang menjadi

prioritas untuk diterapkan oleh perusahaan. Alat analisis yang digunakan adalah

QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix). QSPM merupakan alat untuk

mengindikasikan alternatif strategi mana yang terbaik dan paling layak untuk

diterapkan. QSPM menggunakan input pada tahap pemasukan data dan

pencocokkan pada tahap pemanduan untuk memilih secara objektif diantara

beberapa alternatif strategi. Untuk membuat QSPM dibutuhkan faktor-faktor

kunci yang didapatkan dari matriks EFE dan IFE untuk dituliskan di bagian baris

pada matriks QSPM. Kemudian dituliskan bobot dari masing-masing faktor kunci

tersebut. Setelah itu, pada bagian kolom dituliskan masing-masing alternatif

strategi untuk kemudian diberi nilai daya tarik terhadap masing-masing faktor

kunci. Bentuk penilaian QSPM dapat dinilai pada Tabel 13.

Eksternal

Internal

52

Tabel 13. QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix)

Faktor Kunci Bobot

Alternatif Strategi

Strategi 1 Strategi 2 Strategi 3

AS TAS AS TAS AS TAS

Kekuatan

-

-

Kelemahan

-

-

Peluang

-

-

Ancaman

-

-

Total

Sumber: David (2006)

Ada beberapa langkah yang harus diikuti dalam pembuatan QSPM antara lain:

1) Menuliskan peluang dan ancaman eksternal serta kekuatan dan kelemahan

internal kunci perusahaan pada kolom sebelah kiri matriks QSPM.

2) Menuliskan bobot pada masing-masing faktor internal dan eksternal. Nilai ini

harus identik dengan nilai yang diberikan pada matriks IFE dan EFE.

3) Menuliskan alternatif strategi yang akan dibandingkan yang diperoleh dari

matriks SWOT dan matriks IE yang layak diimplementasikan.

4) Menentukan nilai daya tarik (Attractiveness Score-AS) untuk masing-masing

strategi alternatif yang terpilih (nilai 1 = tidak dapat diterima, 2 = mungkin

dapat diterima, 3 = mungkin besar diterima, 4 = dapat diterima). Kolom AS

dikosongkan atau tidak diberi nilai bila faktor yang bersangkutan tidak

berpengaruh terhadap alternative strategi yang sedang dipertimbangkan.

5) Menjumlahkan total nilai daya tarik (Total Attractiveness Score-TAS) yang

diperoleh dari perkalian bobot dengan nilai daya tarik (AS) pada masing-

masing baris. Total nilai daya tarik menunjukkan daya tarik relatif dari setiap

alternatif strategi.

6) Menjumlahkan total nilai daya tarik (TAS) pada setiap kolom QSPM.

Alternatif strategi yang memiliki jumlah total nilai daya tarik terbesar

merupakan strategi yang paling baik.