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MARIA HELENA CALMON DOS REIS PIMENTEL
QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO: CONCEPÇÕES E PRÁTICAS ADOTADAS EM EMPRESAS DO POLO PETROQUÍMICO
DE CAMAÇARI.
Dissertação apresentada ao Mestrado Acadêmico da Escola de Administração da Universidad e Federal da Bahia como requisito parcial para a obtenção do título de Mestre em Administração Orientadora: Profa. Dra. Sônia Regina Pereira Fernandes Salvador
2003
2
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO.......................................................................................................................5
2.FUNDAMENTOS TEÓRICOS................................................................................................8
2.1 TRABALHO CONTEMPORÂNEO........................................................................................8
2.2 O BEM -ESTAR DO INDIVÍDUO NO AMBIENTE DE TRABALHO................................15
2.2.1 A satisfação e a motivação no trabalho: uma perspectiva histórica.....................................17
2.2.1. 1Elton Mayo e o experimento de Hawthorne.......................................................................17
2.2.1.2 Maslow e a satisfação no trabalho a partir das necessidades individuais.......................19
2.2.1.3 MacGregor: Teoria X e Teoria Y..................................................................................... 20
2.2.1.4 Herzberg e o enriquecimento do cargo.............................................................................21
2.2.1.5 A perspectiva motivacional de Lawler...............................................................................23
2.3 A QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO - QVT............................................................ 24
2.3.1 Origem e evolução dos estudos sobre QVT..........................................................................27
2.3.2 Concepções de QVT....... .....................................................................................................29
2.3.3 Os modelos sobre QVT.........................................................................................................32
2.3.4 As dimensões biológica, psicológica, social e organizacional - BPSO................................41
2.3..4.1 A escola socioeconômica ................................................................................................. 43
2.3..4.2 A escola organizacional ................................................................................................... 44
2.3.4.3 A escola da condição humana no trabalho.......................................................................45
3 DESENVOLVIMENTO DO ESTUDO..................................................................................47
3.1 ESTRATÉGIA METODOLÓGICA........................................................................................47
3.2 CONTEXTO DO ESTUDO....................................................................................................47
3.3 INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS ........................................................................ 48
3.4 PARTICIPANTES DA PESQUISA........................................................................................ 49
3.5 COLETA DOS DADOS..........................................................................................................50
3.6 ANÁLISE DOS DADOS.........................................................................................................50
4 RESULTADOS E DISCUSSÕES............................................................................................53
4.1 NOVOS PARADIGMAS DA GESTÃO DE PESSOAS........................................................55
3
4.2 MOTIVAÇÃO E SATISFAÇÃO............................................................................................60
4.3 QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO – QVT...............................................................68
4.4 QVT COMO ESTRATÉGIA GERENCIAL...........................................................................74
5 COMENTÁRIOS FINAIS.......................................................................................................85
REFERÊNCIAS...........................................................................................................................88
APÊNDICE...................................................................................................................................94
4
RESUMO
Esta dissertação tem início com uma revisão dos estudos sobre o bem-estar do indivíduo no
ambiente de trabalho, fazendo-se uma revisão dos modelos de satisfação e motivação,
considerados como precursores das escolas de QVT, até chegar às concepções atuais sobre esse
tema, e sua importância como uma estratégia de gestão de pessoas no contexto organizacional da
atualidade. O objetivo principal desse estudo é identificar as concepções e as práticas voltadas
para a qualidade de vida no trabalho - QVT, adotadas em empresas estabelecidas no Pólo
Petroquímico de Camaçari. Trata-se de um estudo descritivo, de corte transversal, onde foi
utilizada a técnica de entrevistas semi -diretivas, aplicadas junto aos gestores de recursos
humanos das organizações participantes do estudo. Buscou-se o cotejamento dos resultados das
entrevistas com as dimensões da qualidade de vida no trabalho propostas em um dos modelos
citados. Os resultados da pesquisa indicaram que os entrevistados incorporam teoricamente a
concepção de qualidade de vida no trabalho, embora identifique que as práticas organizacionais
não acompanham as concepções dos gestores de RH entrevistados. Observou-se ainda empresas
que possuem programas voltados para QVT já implantados, ao passo que há outras que não
levam em consideração esse aspecto enquanto uma estratégia gerencial. Considerando-se a
abrangência do atual estudo e sua natureza exploratória, sugere-se uma continuidade para que se
possa observar a concepção dos empregados sobre QVT, bem como o acompanhamento das
práticas implementadas para avaliar sua eficácia.
Palavras -chave: Qualidade de Vida no Trabalho; Gestão de Pessoas; Estratégia Gerencial de
Recursos Humanos.
5
1 INTRODUÇÃO
O trabalho é, freqüentemente, percebido como algo que dá sentido à vida, eleva o
status, define identidade pessoal e impulsiona o crescimento do ser humano, podendo ser
considerado uma esfera muito importante para o desenvolvimento do indivíduo e para a
construção de sua identidade na sociedade.
Ao longo de sua trajetória, o trabalho vem sofrendo mudanças e, na sociedade atual,
é uma dimensão geradora de conflitos com a vida social e familiar. No ambiente das
organizações, pode-se perceber a presença de diversos indicadores que evidenciam a perda da
qualidade de vida dos trabalhadores, tais como: aumento dos índices de acidentes, surgimento
de novas doenças, alcoolismo, consumo crescente de drogas, consumismo exagerado, perda
de contato com a natureza, entre outros .
Como desdobramento dessa problemática, iniciou-se, desde os anos 50 do século
passado, um debate sobre as causas e as alternativas de soluções para esses problemas. No
âmbito das organizações, surgiram projetos e experiências de humanização do trabalho, ao
mesmo tempo em que uma maior conscientização dos trabalhadores tem levado a constantes
reivindicações por um trabalho mais humano e compensador. Nesse sentido, o empresariado
reconhece a necessidade de criar condições adequadas para que as pessoas possam
desenvolver o seu potencial e a sua criatividade. Assim, as atividades de promoção da
qualidade de vida no trabalho surgem como mais uma prática de gestão de pessoas. É
importante observar que o tema "Qualidade de Vida no Trabalho - QVT" vem ganhando
destaque, sendo cada vez mais discutido e considerado como objeto de pesquisas .
Na contemporaneidade, percebem-se relevantes mudanças nos aspectos
organizacionais, socioeconômicos e na condição da pessoa no trabalho. As manifestações de
necessidade de cuidados com a vida ganham novo espaço. A melhor utilização desse espaço
tem sido demonstrada por meio das melhorias ergonômicas, da nova consciência da promoção
da saúde, das políticas de inclusão social, da validação da diversidade, da intensificação do
treinamento para novas tecnologias.
A vantagem competitiva sustentável de uma organização na atualidade reside na sua
capacidade de criar cenários competitivos através da difusão de inov ação não incremental, ou
se manter sintonizada com as demandas ambientais, caracterizadas como de natureza
6
turbulenta, mantendo ou melhorando sua posição competitiva (ANSOFF; McDONNELL,
1993). Para que isto ocorra, ela deve estar centrada nas pessoas, num processo de permanente
aprendizado e criação, exigindo atenção especial para o fator gente como recurso central na
construção de capacidades superiores (DAY; REIBSTEIN, 1999). Assim, devido à rapidez e
ao grau de aceleração da mudança no mundo em geral, e nos negócios em particular, é
imperativo que as organizações sejam capazes de se adaptar rapidamente às alterações no
ambiente. Nesse contexto, as estruturas organizacionais vivenciam um processo dualístico :
por um lado, com o fortalecimento da noção de equipe, por outro , com a concentração de
atividades no chamado núcleo duro da organização e terceirização do que não é foco do
negócio.
Neste ambiente complexo , novas concepções estão mudando o mundo. Por isso,
uma coisa parece clara, conseguir que as pessoas discutam, aceitem, compartilhem e cultivem
bem as idéias, é um caminho para o sucesso. Uma idéia não tem valor se não implementada
por uma ação empreendedora capaz de transformar sonhos em realidade. Perante este
panorama, a idéia de maior consistência parece ser a da era digital. A adoção desta referência
representa a ultrapassagem do paradigma industrial. Assistimos à relativa desvalorização dos
ativos físicos em face dos ativos intangíveis. Capital é, cada vez mais, o capital intelectual, o
capital de relacionamentos, o capital de marca e o capital de informação. E trabalho é cada
vez mais a capacidade de gerar e gerir idéias, de conectar e partilhar o conhecimento entre
trabalhadores, clientes e fornecedores. A mente humana é a força direta de produção - a
competência mais valiosa (ADLER, 2003).
O presente estudo analisa as práticas relacionadas à Qualidade de Vida no Trabalho
adotadas por empresas do Pólo Petroquímico de Camaçari, bem como as concepções de seus
gestores de recursos humanos em relação ao tema, tendo como questões centrais investigar se
há empresas no Pólo Petroquímico de Camaçari que adotam programas de qualidade de vida
no trabalho como estratégia de gestão de pessoas ; e em que dimensões da Qualidade de Vida
no Trabalho – QVT, se concentram as concepções daqueles gestores de pessoas sobre esse
tema. O estudo apresenta cinco capítulos: o primeiro - esta introdução - pretende fornecer
uma visão geral sobre o estudo; o segundo, além de fazer uma abordagem do trabalho
contemporâneo para posicionar o leitor ante o papel que a QVT assume para a categoria dos
trabalhadores , contempla ainda uma revisão dos conceitos e escolas de motivação ,
consideradas precursoras dos estudos sobre Qualidade de Vida no Trabalho, bem como dos
7
conceitos e escolas da própria QVT; o terceiro capítulo é o desenvolvimento do estudo
empírico , abordando escolha metodológica, desenvolvimento e análise; no quarto capítulo ,
apresentam-se os resultados das entrevistas; e, finalmente, o quinto capítulo constitui os
comentários finais referentes a es te trabalho.
A escolha do Pólo Petroquímico de Camaçari como universo do estudo ocorreu em
função da relevância desse segmento industrial para o Estado da Bahia, com um faturamento
de aproximadamente US$ 5 bilhões/ano, o que responde por cerca de 25% do total de
arrecadação estadual de ICMS e por mais de 90% da receita tributária de Camaçari,
empregando 12 mil pessoas diretamente e 11 mil através de empresas contratadas, sendo sua
participação no Produto Interno Bruto baiano superior a 15%.(COFIC, 2003)
O objetivo des te estudo é identificar as concepções dos gestores de recursos
humanos de empresas do Pólo Petroquímico de Camaçari sobre Qualidade de Vida no
Trabalho - QVT, bem como as práticas adotadas em suas organizações , comparando-as aos
indicadores biopsicossocias – BPSO-96, propostos por Limongi-França (2003) ao identificar
as quatro dimensões da qualidade de vida no trabalho: dimensões biológica, psicológica,
social e organizacional. Como objetivos secundários, pretende-se identificar as percepções
dos gestores sobre organizações competitivas e o papel dos empregados neste cenário;
identificar as percepções dos gestores sobre as características dos empregados para assumirem
os desafios inerentes às organizações contemporâneas e as estratégias de gestão para mantê-
los motivados e comprometidos; e cotejar as práticas organizacionais adotadas com os
indicadores BPSO.
8
.
2 FUNDAMENTOS TEÓRICOS
O presente capítulo inicia-se com uma abordagem sobre o trabalho contemporâneo,
que tem como objetivo posicionar o leitor diante do papel que o tema qualidade de vida no
trabalho – QVT exerce nesse contexto.
Num segundo momento, faz-se uma revisão dos estudos sobre satisfação e
motivação dos indivíduos no trabalho, considerados precursores das escolas de Qualidade de
Vida no Trabalho. As concepções sobre este último tema – QVT - são abordados numa terceira
etapa deste mesmo capítulo.
2.1 O TRABALHO CONTEMPORÂNEO
Vivemos numa era turbulenta conforme a profecia de Alvin Toffler que, na década
de 80, previu o surgimento de uma nova civilização, trazendo consigo novos estilos de família,
modos de trabalhar, amar e viver, uma nova economia, novos conflitos políticos e, além de tudo
isto, uma consciência alterada. O despertar desta nova civilização seria o fato mais explosivo
das nossas vidas. Seria o evento central – a chave para compreendermos os anos imediatamente
à frente. Não há dúvida de que a evolução da tecnologia no último século foi no mínimo
alucinante. A Internet, a computação móvel e a telefonia celular são exemplos que tornam o
nosso dia a dia mais simples e cômodo. O século XX foi marcado pela difusão do computador,
a invenção do microprocessador e o desenvolvimento da Internet, que agora coloca,
teoricamente todo tipo de informação à disposição de qualquer pessoa, em qualquer local e em
qualquer momento (ADLER, 2003).
Segundo Lyon (apud MOTTA, 2001), observa-se um avanço da flexibilidade
produzindo variações nas empresas e nos produtos, bem como nos estilos de vida. Como
resultado, há uma suavização da economia de escala – marca da modernidade – e o surgimento
da economia de estilo com a despadronização da indústria, a desescalada da economia e a
customização. A flexibilidade empresarial e a economia de estilo permitem às pessoas buscarem
9
produtos diferenciados, singularizarem-se perante outros através do consumo. Para o autor, a
sociedade orienta-se para o consumo: todas as áreas da vida humana tornam-se condicionadas
pelo materialismo .
No âmbito das organizações, diferenças fundamentais ressaltam uma nova era
administrativa. São exemplos: a mudança de uma organização industrial, referenciada na
produção de bens e serviços, para uma organização baseada na informação, na tecnologia e no
consumo; a prática gerencial da fragmentação, descen tralização, flexibilidade e a comunicação
livre; e, principalmente, a ausência de valores universais para inspirar as formas organizacionais,
o sistema produtivo e as relações de trabalho.
Nesse sentido, e as organizações constituem-se de milhares de subculturas
legitimadas pelo seu cotidiano. Entre as propostas das organizações a seus funcionários,
incluem-se a consciência ecológica, a ética nas ações gerencias, a preocupação com a qualidade
de vida ou a satisfação da clientela..
Assim, o tema meio ambiente ultrapassa fronteiras geográficas e barreiras culturais;
adquire dimensão internacional e é vigiado mundialmente. As empresas não podem mais ignorar
ou muito menos agir contra esses valores. Cada vez mais, as organizações responderão às
demandas comunitárias sobre preservação do meio ambiente e se responsabilizarão legalmente
por obrigações ecológicas.
A consciência ecológica está-se tornando um obstáculo ao caminho desenfreado
do consumo. São enfatizadas novas formas de se desenvolver sem danificar o meio ambiente ou
esgotar os recursos naturais. Eqüidade, consciência sobre a esgotabilidade dos recursos da Terra
e auto -sustentabilidade do progresso surgem como valores primordiais a condicionar o
desenvolvimento empresarial.
Aumentando-se a consciência sobre a relação da criação da riqueza com danos ao
meio ambiente, as empresas mais atentas ao tema constroem vantagens estratégicas. A própria
comunidade faz com que as empresas mais conscientes atraiam as pessoas mais qualificadas e
melhorem o moral dos empregados por compartilhar algo socialmente valorizado.
As transformações em nível social, tecnológico e econômico são de tal ordem que é
legítimo falar na revolução da sociedade da informação. Com ela a globalização ganha um novo
fôlego, o valor do conhecimento aumenta exponencialmente e logra ainda maior
10
representatividade como fator crítico de sucesso para as organizações. Com a globalização
aumentam a dispersão e a diversidade do conhecimento. A educação aprofunda o conhecimento
e a inovação diminui a sua durabilidade. O conhecimento estático transformou-se num bem
efêmero. Este quadro vai exigir, certamente, uma expansão simultânea das competências e do
âmbito de atuação das organizações. Uma complexidade intensa e dinâmica é o resultado
inevitável (ANSOFF; McDONNELL, 1993)
Segundo Fischer, Lieber e Brown (1995), a produção de bens na sociedade
contemporânea envolve a participação do ser humano como elemento fundamental no processo
de trabalho, a despeito da crescente utilização de equipamentos automatizados. Em
conseqüência, o contexto atual demonstra uma tendência de diminuição de postos de trabalho
nas corporações e, por isso, a maior necessidade de iniciativa dos profissionais para tomarem a
frente do seu desenvolvimento na carreira, cuidando do seu aperfeiçoamento e realizando seus
sonhos por conta própria. De uma forma geral, os empregadores desejam cada vez mais
colaboradores que aceitem responsabilidade, que compreendam como o seu trabalho se combina
com o dos outros, que se adaptem rapidamente a novas circunstâncias e que estejam
sensivelmente afinados com as pessoas a sua volta. Conhecimento, flexibilidade, convivência,
criatividade e iniciativa parecem fundamentais neste novo cenário. Características como
sobreviver em condições difíceis e ter habilidade para fazer as coisas com as próprias mãos
parecem configurar a necessidade da predominância da versatilidade na relação capital-trabalho.
A transição para essa nova relação de versatilidade tem-se mostrado , no entanto, um
caminho difícil e traumático: a processualidade é complexa e multiforme e tem como resultado
uma classe trabalhadora mais heterogeneizada, fragmentada e complexificada Identificam-se
situações adversas, pois ao mesmo tempo em que há qualificação em vários setores, como no
ramo siderúrgico, acarretando, enquanto tendência, um processo de intelectualização do trabalho
industrial (o trabalhador como "supervisor e regulador do processo de produção" como antecipou
Marx em Grundrisse), há desqualificação em outros, como no setor de mineração. Assim,
alguns trabalhadores tornaram-se analistas de informações, supervisionando etapas mais amplas
do processo produtivo, controlando as próprias ações e introduzindo variações nos processos
conforme especificações da clientela, assumindo, desta forma, tarefas de planejamento e de
estratégia, antes ausentes de suas preocupações diárias (RIDDERSTRÄLE, 2000).
11
Para Antunes (1995), há uma intensa crise afligindo o mundo do trabalho
contemporâneo. Segundo o autor, a década de 80 presenciou, nos países de capitalismo
avançado, profundas transformações no trabalho, nas suas formas de inserção na estrutura
produtiva, nas formas de representação sindical e política. Tal intensidade deve-se ao fato de que
a crise atingiu, simultaneamente, a materialidade e a subjetividade do ser-que-vive-do-trabalho,
afetando sua forma de ser. Essas muitas transformações vivenciadas nas últimas décadas, que
atingiram centralmente os países capitalistas desenvolvidos, tiveram fortes repercussões,
decorrentes da mundialização e globalização do capital, no conjunto de países do Terceiro
Mundo, especialmente aqueles intermediários, dotados de um significativo parque industrial,
como é o caso do Brasil.
Nesse quadro, argumenta o autor que o taylorismo e o fordismo já não são únicos
e mesclam-se com outros processos produtivos (neofordismo, neotaylorismo, pós-fordismo),
decorrentes das experiências da "Terceira Itália", da Suécia (na região de Kalmar, de que
resultou o chamado "kalmarianismo"), do Vale do Silício nos EUA, em regiões da Alemanha,
entre outras, sendo em alguns casos até substituídos, como a experiência japonesa a partir do
"toyotismo" permite constatar. Emergiram, então, novos processos de trabalho, em que o
cronômetro e a produção em série e de massa são substituídos pela flexibilização da produção,
pela especialização flexível, por novos padrões de busca de produtividade, por novas formas de
adequação da produção à lógica do mercado.
Essas mudanças trouxeram conseqüências diretas ao mundo do trabalho, com a
flexibilização da unidade fabril, a desconcentração da produção, os novos padrões de gestão e o
envolvimento da força de trabalho, como os Círculos de Controle de Qualidade (CCQ).
Expressões como "gestão participativa" ou busca pela "qualidade total" estão presentes em vários
países de capitalismo avançado e no Terceiro Mundo industrializado. Vivem-se formas
transitórias de produção sob o domínio da produtividade e da modernidade social. Todos esses
fatores acabaram por afetar a forma de ser do proletariado fabril, tradicional. A classe-que-vive-
do-trabalho metamorfoseou-se (CHANLAT et al apud LIMONGI -FRANÇA, 2003).
Parte de complexos sistemas produtivos, os trabalhadores encontram constantes
desafios no decorrer de suas vidas de trabalho. Dejours et al (apud LIMONGI-FRANÇA, 2003)
defendem que esses desafios são devidos não só a situações de risco ocupacional, classicamente
estudadas como as doenças relacionadas com o ambiente de trabalho, mas também a numerosos
fatores perturbadores da saúde que, embora não apresentem a especificidade dos agentes
12
ocupacionais citados em lei, trazem desconforto, restringem a sua participação nas atividades
sociofamiliares, são potencializadores de doenças, diminuem a qualidade de vida. Ritmos de
produção mecânica ou eletronicamente controlados, repetição de ciclos de trabalho de forma
constante, baixa utilização dos seus conhecimentos, responsabilidades e iniciativas,
predeterminação detalhada de métodos e técnicas, equipamentos auxiliares e locais de trabalho
não compatíveis com as necessidades de concentração e dificuldades em realizar as tarefas,
longos períodos de atenção sustentada, pausas insuficientes para descanso intra e interjornadas e
horários irregulares e em turnos de trabalho, são algumas das situações e organização do trabalho
que comprometem a condição de vida do trabalhador.
Numa nova "roupagem" , o trabalho volta a tornar-se menos fragmentado, com cada
pessoa realizando uma tarefa maior e mais complexa dentro do contexto organizacional, como
acontecia antes da “taylorização” do trabalho. O tempo é flexível e o ritmo é próprio,
substituindo a velha necessidade do comportamento da sincronização em massa. Atualmente, os
trabalhadores são forçados a enfrentar, com maior freqüência, mudanças em suas tarefas, que são
naturalmen te multidisciplinares, bem como uma sucessão de alterações das condições da
competição onde estão inseridos (ANTUNES, 1995).
Novas metodologias e tecnologias exigem mais do profissional, introduzindo novas
cargas de trabalho e produzindo estresse ocupacional. Em conseqüência do ritmo atual mais
intenso de trabalho, Hirata (1999) afirma que a preocupação com a qualidade de vida passou a
ser uma necessidade para o profissional. A introdução de novas tecnologias de trabalho e
programas de reengenharia e de qualidade total nas empresas passou a exigir cada vez mais dos
trabalhadores. Isto reduziu a qualidade de vida e aumentou os casos de estresse em todo o
mundo.
Novos conceitos de emprego e produção começam a colidir com leis, práticas e
tecnologias tradicionais. As transformações no sistema produtivo impõem dificuldades de
adaptação aos novos valores, surgindo contradições e paradoxos: logra-se maior integração do
trabalhador na produção , concomitantemente, cria-se a individualização em um grau jamais
experimentado. A produtividade mais elevada, como sustenta Fernandes (1996), convive com a
ansiedade quanto ao emprego e à própria sobrevivência. Reforçam-se os valores da riqueza
material e do consumismo e ao mesmo tempo proclama-se a espiritualidade humana e o t rabalho
como status social.
13
Ao centralizar a vida humana no trabalho, a Revolução Industrial instituiu o lazer
como categoria residual – atividade a ser exercida no tempo não dedicado à ocupação produtiva.
Por ser o trabalho um constrangimento em horário e tarefas, o lazer facilmente se caracterizou
como o oposto. O lazer contrasta com o trabalho pelo sentimento de liberdade e de escolha.
Antes de ser uma atividade prazerosa, o lazer é o exercício da autonomia individual ou o estado
mental de liberdade. Para a maioria, o tempo de liberdade e prazer é reduzido pelos
compromissos familiares, tarefas domésticas e dificuldades financeiras. Por isso, associou-se
muito o estado de liberdade à riqueza (RIFKIN, 1995).
Rifkin (1995) alega que, ao reduzir horas de trabalho, eliminar empregos e
instituir o trabalho intermitente, a sociedade contemporânea amplia o tempo livre, bem como o
número de pessoas que dele dispõem. Alguns economistas e líderes empresariais adotam a
abordagem da linha mínima de resultados, susten tando que é necessário mais tempo livre para
estimular a economia de serviços e propiciar aos trabalhadores tempo para comprarem e usarem
mais bens e serviços. Outros vêem a questão do trabalho e do tempo livre como uma
preocupação com a qualidade de vida e afirmam que os trabalhadores precisam de mais tempo
para estar com os seus familiares, participar das atividades de seus filhos, de seus bairros e
comunidades e para aproveitar a vida.
Tempo livre e lazer, segundo Motta (2001) deixaram de ser categorias residuais para
serem prioridades sociais. A vida centraliza-se no exercício de outras atividades sem fins
econômicos diretos como tarefas comunitárias, cultura e educação. O lazer assume um caráter
social: além de suas variedades como esportes, contemplação ou viagens, adotam-se novas
expressões.
O autor alega que também a espiritualidade acentuou-se na vida privada das
pessoas , atualmente, e começa a invadir o ambiente de trabalho. No final do século XIX,
Nietzsche anunciava a morte de Deus. A ausência da religião e de outras referências valorativas
seria preenchida, sobretudo, com as esperanças do novo racionalismo científico, acentuado desde
o início do século. Na atual transição secular e milenar, tem lugar uma recuperação mística e
uma busca de novas referências valorativas na espiritualidade humana e no sagrado. Em suas
análises, Daniel Bell (apud MOTTA, 2001) já havia previsto a volta da religião e o retorno ao
sagrado. A modernidade trouxe a secularização, ou seja, a dispensa da religião como fonte de
explicação e de direcionamento da vida humana; provocou rupturas na forma de se ver a
14
realidade, retirando a certeza e a dependência da divindade; incentivou a busca de novas
referências , sobretudo na ciência e na razão; e responsabilizou o próprio homem para saber a sua
origem, seu destino e o significado de sua vida. Apesar do progresso , a modernidade científica
aumentou as dúvidas, angustiou a humanidade, mostrou as fortalezas e fraquezas do ser humano.
Se por um lado cresceram as explicações científicas, por outro aumentaram também os apelos à
transcendência.
A tendência à religiosidade vem satisfazer necessidades contemporâneas de
estabelecer uma contraposição ao materialismo e consumismo desenfreado, explicar facilmente a
vida, direcionar a humanidade e desenvolver mecanismos de solidariedade (BELL apud
MOTTA, 2001)
Diante do contexto atual em que vive o trabalhador, os investimentos em qualidade
de vida no trabalho são inevitáveis. Contudo é preciso que as empresas se preocupem mais com a
participação dos trabalhadores no processo, adequando os métodos produtivos a eles.
15
2.2 O BEM -ESTAR DO INDIVÍDUO NO AMBIENTE DE TRABALHO
Esse sub-capítulo contempla uma evolução de estudos sobre o bem-estar do
indivíduo no ambiente de trabalho, passando pelos modelos de motivação e satisfação até os
trabalhos mais recentes sobre qualidade de vida no trabalho – QVT, que surge como uma das
ferramentas modernas de gestão de pessoas.
2.2.1 A satisfação e a motivação no trabalho: uma perspectiva histórica
Será realizada uma revisão dos modelos dos principais pesquisadores sobre satisfação e
motivação no trabalho, por serem esses os temas que preconizaram os trabalhos sobre a
Qualidade de Vida no Trabalho – QVT.
No contexto atual, pode-se perceber uma crescente humanização do processo de
trabalho onde a participação do ser humano tornou-se fundamental, a despeito da crescente
utilização de equipamentos automatizados.
A preocupação com o bem-estar do trabalhador ganhou impulso com o
fortalecimento dos movimentos sindicais nos Estados Unidos na década de 60 (HUSE e
CUMMINGS, 1985). Nesse período, a conscientização dos trabalhadores e o aumento das
responsabilidades sociais das empresas contribuíram de forma decisiva para que cientistas e
dirigentes organizacionais pesquisassem melhores formas de realizar o trabalho.
2.2.1.1. Elton Mayo e o experimento de Hawthorne
No início dos anos 20, surgiram as primeiras investigações científicas sobre a
influência das condições físicas do local de trabalho na produtividade industrial. O primeiro
estudo, na tentativa de correlacionar as duas variáveis, ocorreu entre 1924 e 1927, na Western
Eletric Company, empresa localizada em Hawthorne, próximo a Chicago, que fabricava
equipamentos para a Bell Telephone. No início do experimento, essa indústria tinha
16
aproximadamente 30.000 trabalhadores de 60 nacionalidades diferentes. Algumas inovações
nas condições materiais de trabalho já haviam sido introduzidas na empresa. Tratava-se de uma
empresa bem progressista, com planos de pensões, benefícios em casos de doenças e numerosas
facilidades recreacionais (BROWN, 1972). No entanto havia muitas queixas e insatisfações entre
seus trabalhadores. Os resultados de tal experimento inquietaram a direção da Western Eletric.
Fatores desconhecidos tinham influência decisiva no aumento da produção, para Homans “[...] o
resultado obtido comprovou a importância do fator psicológico" (apud BALCÃO e CORDEIRO,
1971, p.7).
Com o suporte do Departamento de Pesquisas Industriais da Harvard Graduate School of
Business Administration, do qual fazia parte Elton Mayo1, teve início um segundo experimento
em 1927, com o objetivo de estudar os efeitos da fadiga e da monotonia. Entre as conclusões
dessa pesquisa apresentadas por Miller e Form, podemos destacar que o trabalho é uma atividade
grupal e que a necessidade de reconhecimento e segurança e o senso de pertencer a algo são mais
importantes na determinação da moral do operário e da produtividade do que as condições físicas
sob as quais ele trabalhar. Concluiu -se ainda que o trabalhador é uma pessoa cujas atitudes e
eficiências são condicionadas pelas demandas sociais, tanto dentro como fora da fábrica, e que
grupos informais dentro da fábrica exercem grande controle social sobre os hábitos no trabalho e
atitudes do operário individual. Dessa forma, a colaboração grupal não ocorre por acidente, ela
deve ser planejada e desenvolvida. Se essa colaboração for alcançada, as relações no trabalho
dentro da fábrica podem chegar a uma coesão que resiste aos efeitos do desmembramento de
uma sociedade em adaptação
Dando continuidade à pesquisa, Mayo adotou uma nova estratégia, utilizando um
programa de entrevistas para fazer um levantamento das atitudes e pretensões dos trabalhadores.
Após utilizarem, no primeiro momento, a abordagem através de entrevistas estruturadas com
perguntas diretas, os pesquisadores adotaram a técnica de entrevista não dirigida, permitindo
assim aos empregados falarem livremente, sem temor de represálias para si, colegas e
supervisores (TREWATHA; NEWPORT, 1979). Os experimentos de Hawtorne foram pesquisas
pioneiras e deram origem a uma nova escola de pensamento. As contribuições de Mayo são de
grande relevância para o estudo do comportamento humano e qualidade de vida do trabalhador,
1 George Elton Mayo, australiano de Adelaide, nasceu em 1880, formou-se em Psicologia na Universidade de Adelaide. A partir de 1926, ocupou o cargo de Chefe do Departamento de Pesquisa Industrial de Harvard.
17
para os quais contribuiu através de descoberta de fatores fundamentais para que outros estudos
pudessem ser implementados.
2.2.1.2 Maslow: a satisfação no trabalho a partir das necessidades individuais
Abraham Maslow foi o primeiro autor a relacionar as necessidades humanas num
quadro teórico abrangente na sua teoria da motivação humana, baseada na hierarquia das
necessidades humanas básicas.
O trabalho de Maslow é aqui contemplado por servir de apoio a outros cientistas na
análise das condições de vida e necessidades do indivíduo no trabalho. Em seu estudo sobre
Qualidade de Vida no Trabalho, Rodrigues (1994) indica que o ciclo
necessidade/comportamento é o ponto de partida para o desenvolvimento de um arcabouço
teórico, visando a compreensão do comportamento:
É evidente que o ciclo necessidade/comportamento é apenas um dos fatores que influenciam as ações individuais, mas também é um dos pontos mais significativos na análise da qualidade de vida no trabalho (RODRIGUES, 1994, p. 42).
Maslow admite posteriormente que a noção da "hierarquia" é menos rígida do que
sua sugestão inicial quando afirma que "[...]na realidade, a maioria das pessoas normais em
nossa sociedade se encontra parcialmente satisfeita e parcialmente insatisfeita em todas as suas
necessidades fundamentais" (apud BALCÃO; CORDEIRO, 1971, p. 359). Em uma outra
perspectiva, também de forma ampla, Trewatha e Newport (1979) classificam as necessidades
como fisiológicas, psicológicas e sociológicas.
Algumas dessas posições são questionadas na literatura. Na sua crítica, Maccoby
justifica o comportamento etnocêntrico de Maslow, implicitamente comparando os indivíduos
americanos com trabalhadores do Terceiro Mundo quando afirma que "[...] há muitos lugares no
mundo onde apenas a administração autoritária, com um chicote sobre as pessoas amedrontadas,
pode funcionar" (MACCOBY , 1977, p. 41).
18
Numa concepção distinta da de Maslow, Alderfer (apud RODRIGUES, 1994) propôs
a classificação das necessidades humanas em três dimensões: a existencial, a de relacionamento
e a de crescimento; enquanto McClelland (1972) classificou-as em necessidade de poder, de
associação e de realização. Por sua vez, Harrison (apud RODRIGUES, 1994) classificou as
necessidades em núcleos: o físico -econômico, o socioemocional e o de competência do ego.
Fazendo-se um paralelo com a teoria de Maslow, as necessidades fisiológicas e de segurança
corresponderiam ao núcleo físico-econômico, a necessidade de amor ao núcleo socioemocional,
e as necessidades de estima e auto -realização estariam incluídas no núcleo de competência do
ego.
2.2.1.3 McGregor: Teoria X e Teoria Y
Em sua abordagem, McGregor (1980) chama de necessidades egoístas aquelas que
englobam a auto-estima (auto -respeito, confiança, autonomia, realização, competência e
conhecimento) e a reputação (status, reconhecimento e aprovação). Para Rodrigues (1980), o
trabalho atende apenas às necessidades básicas do indivíduo propostas por Maslow, e oferece
poucas oportunidades de satisfação das necessidades egoístas, principalmente para pessoas
situadas nos níveis inferiores da hierarquia.
A não satisfação das necessidades egoístas no trabalho faz com que o indivíduo
busque satisfazê-las em outras atividades, fora dele. Dessa forma, afirma McGregor que “[...]
para muitos assalariados o trabalho é uma forma de punição, o preço a ser pago pelos vários
tipos de satisfação obtidos fora do trabalho” (1980, p.47). Essa falta de Qualidade de Vida no
Trabalho induz a comportamentos como “[...] indolência, passividade, má vontade em aceitar
responsabilid ades, resistência à mudança, tendência em aderir às demagogias e exigências
exageradas de benefícios” (1980, p.48).
Baseando-se nos princípios da administração científica, McGregor (1980) formulou a
sua Teoria X, agrupando idéias que relacionam indivíduo e trabalho, alegando que o ser humano,
de modo geral, tem aversão ao trabalho e o evita sempre que possível, por isso, a maioria das
19
pessoas precisa ser coagida, controlada, dirigida, ameaçada de punição para que se esforce no
sentido da consecução dos objetivos organizacionais.
Na Teoria Y, McGregor (1980) propõe que se ofereça ao indivíduo condições para
que este satisfaça suas necessidades egoístas na realização de seu trabalho, a partir da adoção dos
pressupostos de que o homem está sempre disposto a se autodirigir e a se autocontrolar a serviço
de objetivos com os quais se compromete, e esse compromisso é dependente das recompensas
associadas à sua consecução. O autor destaca ainda que as potencialidades intelectuais do ser
humano estão sendo apenas parcialmente usadas pela maioria das organizações.
A Teoria Y foi idealizada pelo autor com o objetivo de pôr em prática a proposta
que, sem dúvida, se constitui em um grande avanço para a qualidade de vida no trabalho,
afirmando que:
[…] a menos que o próprio emprego seja satisfatório, a menos que se criem oportunidades na situação de trabalho que permitam fazer dele próprio uma diversão, jamais lograremos conseguir que o pessoal dirija voluntariamente seus esforços em prol dos objetivos organizacionais (McGREGOR, 1980, p. 54).
2.2.1.4. Herzberg e o enriquecimento do cargo
A teoria da motivação de Herzberg assume sua importância por ser este o autor, na
concepção de Rodrigues (1994), que provavelmente mais se assemelhou em idéias e
posicionamentos aos que hoje pesquisam QVT, através da introdução do conceito de
"enriquecimento de cargo".
Archer (apud BERGAMINI; CODA, 1997) define motivo como uma necessidade
que atua sobre o intelecto, fazendo uma pessoa movimentar-se ou agir. Motivação é, assim,
definida como uma inclinação para a ação que tem origem em um motivo (necessidade). Para
esse autor, um motivador nada mais é que um motivo, uma necessidade, por definição. Por outro
lado, um fator de satisfação é alguma coisa que satisfaz uma necessidade. Satisfação é o
atendimento de uma necessidade ou sua eliminação. Essa linha de raciocínio nos leva a crer que
a motivação nasce das necessidades humanas e não daquilo que satisfaz estas necessidades. A
20
idéia de que as pessoas possuem necessidades , que são conseqüência da sua natureza intrínseca,
continua a ser a melhor explicação para o que ativa o comportamento.
Na concepção de Herzberg (apud BERGAMINI; CODA, 1997), quando se trata de
compreender o comportamento das pessoas em seu trabalho, estão presentes dois conjuntos de
necessidades diferentes do homem. Um deles pode ser considerado originário de sua natureza
animal: o impulso animal para evitar sofrimento causado pelo meio ambiente (o ambiente de
trabalho), aliado aos impulsos adquiridos que se tornam condicionados às necessidades
biológicas básicas. O outro conjunto de necessidades relaciona-se com aquela característica
humana singular, que é a capacidade de realizar e, através da realização, desenvolver-se
psicologicamente.
Em suas investigações , o autor identifica dois tipos de fatores intervenientes na
satisfação do indivíduo no trabalho. Os fatores de desenvolvimento, que denominou
motivadores, inerentes ao trabalho são: realização, reconhecimento da realização, o próprio
trabalho, responsabilidade e des envolvimento ou progresso. Os fatores de prevenção de
insatisfação, denominados de higiene, compreendem: política e administração da companhia,
supervisão, relações interpessoais, condições de trabalho, salário, situação e segurança. De
acordo com resultados de pesquisas que realizou, de todos os fatores que contribuíram para
satisfação no trabalho, 81% eram motivadores. E de todos os fatores que contribuíram para a
insatisfação dos empregados relativamente ao seu trabalho, 69% continham elementos de
higiene.
Dentro dessa perspectiva, temos que a teoria da motivação e higiene recomenda que
o trabalho seja enriquecido para propiciar a utilização eficiente do pessoal, ao invés de
racionalizar o trabalho para aumentar a eficiência. A expressão “enriquecimento do cargo”
caracteriza esse movimento de motivar os empregados pela manipulação dos fatores
motivadores, proporcionando oportunidade para o desenvolvimento psicológico do empregado
(HERZBERG, apud BERGAMINI; CODA, 1997)
21
2.2.1.5. A perspectiva motivacional de Lawler
A tendência analítica da motivação, capitaneada por Lawler (apud BERGAMINI;
CODA, 1997) parte do princípio de que uma teoria motivacional deve responder o que ativa o
comportamento , o que direciona o comportamento e quais reações os indivíduos apresentam
sobre as recompensas que resultam de seus comportamentos .
Para que o trabalho seja motivador, o autor assinala que os indivíduos precisam
sentir-se pessoalmente responsáveis pelo seu resultado, necessitam fazer algo que sintam ser
significativo, além da necessidade de receberem feedback sobre aquilo que foi realizado.
Pesquisas realizadas por Lawler sobre a satisfação no trabalho indicam que as expectativas de
um indivíduo sobre o seu esforço/desempenho e que suas crenças sobre
desempenho/recompensa, nem sempre precisas, são influenciadas por amplo número de fatores
que inclui a cultura organizacional e as experiências passadas do indivíduo. A satisfação no
trabalho é concebida como uma conseqüência do desempenho influenciado pelos diferentes tipos
de recompensas que os indivíduos recebem. Lawler afirma que os indivíduos são motivados
tanto por recompensas extrínsecas, como, por exemplo, o salário, como por recompensas
intrínsecas, tais como sentimentos de realização e de competência. Nesse sentido, sugere o autor
que as organizações concebam recompensas de tal modo que os indivíduos possam perceber uma
ligação entre ter um bom desempenho e recebê-las. Para ser motivadora uma recompensa deve
ser não só valorizada, mas também passível de obtenção por um membro da organização. Para
serem eficazes, as organizações precisam usar tanto recompensas extrínsecas como intrínsecas
para motivar seus integrantes.
No entanto é importante salientar que a percepção de um indivíduo sobre o seu
trabalho é somente em parte determinada pelas características objetivas desse trabalho. Não só o
contexto social do trabalho, bem como as experiências passadas do indivíduo possuem papel
importante; assim, uma relação direta entre características do trabalho e seus impactos sobre a
motivação dos indivíduos pode não existir. Por outro lado, Handy (apud LIMONGI-FRANÇA,
2003) alega que o trabalho assume proporções enormes na vida do homem de hoje. Segundo o
autor talvez as organizações sejam atualmente o meio principal para o homem adquirir sua
identidade, buscar seu ego ideal. Sobre esse aspecto , Sayles e Struss (apud RODRIGUES, 1994)
complementam afirmando que os empregados que possuem uma vida familiar insatisfatória têm
22
o trabalho como único ou maior meio para obter a satisfação de muitas de suas necessidades,
principalmente as sociais.
Observa-se também que, cada vez mais, as organizações realizam levantamentos de
atitudes no trabalho para identificar os sentimentos de satisfação de seus empregados, para
entender como estão operando e para avaliar os efeitos de práticas gerenciais específicas e de
arranjos organizacionais. Faz-se estudo para avaliar como os níveis de satisfação mudaram em
conseqüência de ações organizacionais específicas. Ao reunir sistematicamente dados de
levantamentos, as organizações podem avaliar a eficácia de suas novas políticas – não somente
em termos de resultados imediatos de produtividade, mas também em termos de resultados
humanos. Isto pode ajudar as organizações a desenvolverem uma abordagem de aprendizagem
em relação a suas práticas e opções organizacionais.
2.3.2 A QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO – QVT
À expressão “qualidade de vida no trabalho”, segundo Fernandes (1996), não se
pode atribuir uma definição consensual. Para a autora, o conceito engloba, além de atos
legislativos que protegem o trabalhador, o atendimento às necessidades e aspirações humanas,
calcado na idéia de humanização do trabalho e na responsabilidade social da empresa.
A ciência comportamental, tratando especificamente de aspectos ligados ao bem-
estar das pessoas em situação de trabalho, orienta-se por uma linha de pesquisa – já
consideravelmente desenvolvida por pesquisadores como Hackaman e Oldham, Walton, Guest,
Boisvert, Bergeron, Werther e Davis (apud RODRIGUES, 1994), entre outros, em alguns
países da Europa, Canadá e nos Estados Unidos – conhecida como Qualidade de Vida no
Trabalho – QVT. O foco central da investigação visa ao questionamento das formas a serem
adotadas para que “[...] os cargos se mostrem mais produtivos e satisfatórios, com vantagem
para as pessoas e organizações, mediante a reformulação do desenho de cargos e postos de
trabalho” (WALTON apud FERNANDES, 1996, p. 35).
23
O tema Qualidade de Vida no Trabalho - QVT é considerado de muita importância
na atualidade a partir da existência de uma nova realidade social: aumento da expectativa de
vida, maior tempo de vida trabalhando em atividades produtivas, maior consciência do direito à
saúde, apelos a novos hábitos e estilos comportamentais, responsabilidade social e consolidação
do compromisso de desenvolvimento sustentável. A maioria dessas exigências é de natureza
psicossocial, atingindo e modelando interativamente pessoas e instituições. Os efeitos sobre o
bem-estar no médio e longo prazos são pouco conhecidos. No curto prazo é conhecido como o
estresse, incorporado na medicina por Seyle há seis décadas, tornando-se tema de estudos no
mundo do trabalho urbano. Para lidar com aspectos como o estresse, o ambiente organizacional
está rediscutindo a burocracia, tempos e movimentos, relações humanas e ética..
As preocupações com QVT fazem parte das mudanças pelas quais passam as
relações de trabalho na sociedade moderna, em rápida transformação. Conforme relata Sampaio
(1999), essa disciplina é discutida nas literaturas empresarial e científica desde os anos 50. Essa
competência foi desenvolvida a partir de disciplinas da área de saúde, evoluindo para englobar
dimensões da Psicologia, da Sociologia e da Administração. Em sua essência é um tema
discutido dentro de um enfoque multidisciplinar humanista. As visões e definições de QVT são
multifacetadas, com implicações éticas, políticas e de expectativas pessoais .
A tecnologia de QVT pode ser utilizada para que as organizações renovem suas
formas de organização do trabalho, de modo que, ao mesmo tempo em que se eleve o nível de
satisfação do pessoal, se eleve também a produtividade das empresas, como resultado de maior
participação dos empregados nos processos relacionados ao seu trabalho. Em verdade, porém,
são as reformulações no âmbito do trabalho em si que constituem o objetivo principal das ações
implicadas na Qualidade de Vida no Trabalho , visando garantir maior eficácia e produtividade e,
ao mesmo tempo, o atendimento das necessidades básicas dos trabalhadores. Assim sendo,
quando adequadamente proposto, um programa de QVT tem como meta:
[...] gerar uma organização mais humanizada, na qual o trabalho envolve, simultaneamente, relativo grau de responsabilidade e autonomia ao nível do cargo, recebimento de recursos e de feedback sobre o desempenho, com tarefas adequadas, variedade, enriquecimento do trabalho e com ênfase no desenvolvimento pessoal do indivíduo (WALTON, apud FERNANDES, p. 37)
As práticas de QVT conduzem a melhores desempenhos e, ao mesmo tempo, evitam
desperdícios, reduzindo os custos operacionais. Isso porque os programas de Qualidade Total
24
exigem pessoas que “saibam fazer” e que “queiram fazer” mais e melhor; sendo assim precisam
contar com colaboradores satisfeitos. Mais do que nunca, as empresas necessitam manter a
competitividade, e para isso devem se preocupar com as pessoas, porque é através do
comprometimento de seus colaboradores com as propostas da empresa que os resultados serão
atingidos com sucesso. Sob esse ponto de vista, uma melhor qualidade de vida dos trabalhadores
é o alicerce para a implantação da Gestão da Qualidade Total. No entanto, muitas vezes, verifica-
se nas organizações uma maior concentração nos aspectos técnicos orientados para a qualidade
do processo produtivo em si em detrimento do aspecto humano. Justificando essa posição, revela
Junqueira (1994) que 70% dos programas de qualidade de empresas americanas fracassam,
apesar de substanciais investimentos em treinamento e desenvolvimento de pessoal, como
também na área de treinamento gerencial, resultado atribuído pelo autor, em grande parte a
deficiência de acompanhamento do aspecto humano do processo. Em outras palavras, deve-se
tomar conhecimento dos fatores intervenientes na Qualidade de Vida do colaborador, para que se
possa melhorar seu nível de satisfação, refletindo-se na produtividade.
Huse e Cummings (1985) relacionam países como a França, Alemanha, Dinamarca,
Suécia, Canadá, Holanda e Itália como os que adotam em suas organizações a tecnologia e a
filosofia de QVT, visando atender às necessidades psicossociais dos trabalhadores e elevando
seus níveis de satisfação no trabalho. Rodrigues (1994) acrescenta a Inglaterra, Checoslováquia,
Hungria, Iugoslávia, Canadá, México e Índia como outros países onde as abordagens sobre QVT
apresentam significativo desenvolvimento. Neste sentido, pode-se observar que, na realidade
brasileira, as questões relacionadas a QVT não são elementos fundamentais para as
organizações.
25
2.3.1. Origem e evolução dos estudos sobre QVT
Historicamente, atribui-se a Eric Trist (apud FERNANDES, 1996) e seus
colaboradores, que desenvolveram em 1950, no Tavistock Institute de Londres , estudos
utilizando uma abordagem sociotécnica em relação à organização do trabalho, a origem da
denominação Qualidade de Vida no Trabalho – QVT para designar experiências calcadas na
relação indivíduo-trabalho-organização, com base na análise e reestruturação da tarefa, com o
objetivo de tornar a vida dos trabalhadores menos penosa. Neste mesmo período, Louis Davis e
colaboradores realizavam, nos Estados Unidos, pesquisas para modificar as linhas de montagens
com o intuito de tornar a vida dos operários no trabalho mais agradável e satisfatória (HUSE;
CUMMINGS, 1985) .
Segundo esses autores, um maior incremento aos estudos sobre a Qualidade de Vida
no Trabalho deu-se na década de 60 com a ocorrência de alguns fatos significativos, entre eles , a
criação da National Comission on Produtivity, que tinha como função analisar as causas da baixa
produtividade nas indústrias americanas; a criação pelo congresso do National Center of
Produtivity and Quality of Working Life, com a função de realizar estudos e servir de laboratório
sobre a produtividade e a qualidade de vida do trabalhador; e a criação de grupos de estudos
como o Quality of Working Life Program na Universidade da Califórnia, o Massachussets
Quality of Working Life Center, o American Center for the Quality of Working Life e o Center
for Productivity na Texas Tech University.
Nessa fase, que teve início na década de 60 e se estendeu até 1974, os estudos de
QVT seguiram a linha sociotécnica iniciada por Trist, que tinha como princípio maior a
organização do trabalho a partir da análise e reestruturação da tarefa. (NADLER; LAWLER,
1983).
Apesar do incremento nos anos 60, como registra Rodrigues (1994, p. 78): “[...] a
crise energética e a alta inflação que acometeram as grandes potências do ocidente, e em
particular os Estados Unidos, no início dos anos 70, desaceleraram e mudaram os rumos da
QVT”. O ano de 1974 foi considerado um marco no desenvolvimento da QVT, que sofreu uma
paralisação nos seus estudos e desenvolvimento. Nesse período, as atenções das empresas
voltaram-se para a alta inflação e a substituição do petróleo, que até 1974 era uma fonte
energética de baixo custo.
26
Mas, ao final da década de 70, retomou-se o interesse pela QVT, motivado pelo
surgimento da forte competição nos mercados internacionais, com a participação especial do
Japão e a divulgação das técnicas japonesas de administração nas organizações do Ocidente,
fazendo com que os americanos questionassem seu modelo de gestão empresarial e começassem
a reconhecer que talvez outros países estivessem fazendo algum tipo de gerenciamento diferente,
que pudesse ter relação com a sua eficácia (NADLER e LAWLER, 1983). Outra posição que
reflete a adoção do modelo japonês foi a teoria Z de Ouchi (apud RODRIGUES, 1994, p.78),
afirmando que [...] o Japão conseguiu manter uma ética de trabalho, ao passo que os americanos
se tornaram moles, preguiçosos e se julgavam com direito à boa vida sem ganhá-la”. A
esterilidade do sistema administrativo e de gerenciamento americano ficou claro:
[...] quando empresários e administradores norte-americanos, pressionados por problemas gritantes de estagnação, precipitaram-se em adotar práticas administrativas japonesas, simplesmente ignorando as vastas diferenças culturais, ainda maiores que as sugeridas pela extensão do Oceano Pacífico (PETERS; WATERMAN, 1983, p.5).
Partindo então para uma análise das empresas americanas bem-sucedidas na adoção
do modelo japonês, esses pesquisadores identificaram oito atributos que consideraram como a
base para um programa de produtividade organizacional e conseqüente Qualidade de Vida no
Trabalho: firme disposição para agir; maior aproximação ao cliente; autonomia e iniciativa dos
trabalhadores; produtividade através dos trabalhadores; orientação por valores/filosofia
organizacional; limitar-se ao conhecido ; formas de trabalhos simples e em pequenos grupos; e
política administrativa flexível.
De acordo com Fernandes (1996) tudo leva a crer que o advento dos Programas de
Qualidade Total em outros países tenha despertado o interesse por QVT no Brasil, exatamente
em função da globalização do mercado em termos de uma maior abertura para a importação de
produtos estrangeiros.
27
2.3.2 Concepções de QVT
O conceito de QVT é, de certa forma, abrangente, e precisa ser definido com clareza,
uma vez que, como enfatizam Werther e Davis (1983), os cargos e postos de trabalho
representam não somente uma fonte de renda para os trabalhadores, mas um meio de
satisfazerem suas necessidades de toda ordem, com reflexos, evidentemente, em sua qualidade
de vida. Sendo assim, esse conceito engloba, além de atos legislativos que protegem o
trabalhador, o atendimento das necessidades e aspirações humanas, calcados na idéia de
humanização do trabalho e na responsabilidade social da empresa.
Mesmo em países onde tais estudos se encontram bastante desenvolvidos, como nos
Estados Unidos, Canadá, França, e de modo especial na Suécia, onde esta linha de pesquisa
alcançou considerável desenvolvimento, “[...] tal expressão não apresenta consenso em sua
definição” (BELANGER; BERGERON apud FERNANDES, p. 36). No entanto a preocupação
com o conceito de QVT justifica-se porque:
[...] certas atividades empresariais, atribuindo-se o título de programas de QVT, constituem-se apenas em esquemas manipulatórios, baseados em abordagens simplistas e míopes relativamente ao comportamento humano nas organizações, motivando criticas aos movimentos orientados por essa linha de trabalho como sendo mais um “modismo” da área de Recursos Humanos (FERNANDES, 1996, p.36).
Por outro lado, constata-se que o simples uso da expressão “qualidade de vida” induz
à imediata associação com melhorias nas condições físicas e instalações, atendimento a
reivindicações salariais, redução da jornada de trabalho e outras medidas do gênero, que, sem
dúvida têm implicações de custos adicionais. Como decorrência natural de tais inferências,
surgem as barreiras opondo-se à implantação de programas de QVT, como algo que acarretará
despesas às empresas.
Entre os estudos voltados para o desenvolvimento da QVT que mais se destacam está
o do Grupo de Qualité de la Vie em Travail da École des Hautes Études Commerciales de
Montreal, coordenado por Maurice Boisvert (apud RODRIGUES, 1994). Quatro aspectos da
QVT serviram de ponto de referência aos estudos e pesquisas. O trabalho em si se constitui a
28
dimensão central, em torno da qual se articulam os outros três: a participação, o ambiente de
trabalho e as questões de remuneração direta ou indireta.
Quirino e Xavier (1987) enfatizam a importância do grau em que os funcionários são
capazes de satisfazer suas necessidades pessoais para a obtenção de uma melhor qualidade de
vida no trabalho através de suas realizações na empresa. No mesmo sentido, autores como Faune
e Dubin (apud DAVIS; CHERNS, 1975) associam QVT aos atributos do projeto do cargo
ocupado pelo indivíduo em termos do “nível de autonomia, oportunidade para criatividade e
reconhecimento pela realização do trabalho”, que promoveriam o atendimento de necessidades
pessoais. Destaque-se, ainda, a concepção de Bergeron, particularmente interessante por sua
abrangência, segundo a qual QVT consiste
[...] na aplicação concreta de uma filosofia humanista pela introdução de métodos participativos, visando modificar um ou vários aspectos do meio-ambiente de trabalho, a fim de criar uma nova situação mais favorável à satisfação dos empregados e à produtividade da empresa (BERGERON apud FERNANDES, 1996, p.43).
Segundo o conceito de Werther e Davis (1983), a realização de esforços para
melhorar a qualidade de vida procura tornar os cargos mais produtivos e satisfatórios.
Reforçando essa linha, Fernandes (1996) alega que fatores organizacionais, ambientais e
comportamentais, quando tecnicamente bem administrados e corretamente combinados,
influenciam o projeto dos cargos, elevando o nível de satisfação e a produtividade.
Na concepção de Nadler e Lawler (1983) qualidade de vida no trabalho é vista como
uma maneira de pensar a respeito das pessoas, do trabalho e das organizações. Tais autores
apontam dois focos importantes no que chamam definição operacional concreta de QVT: 1) uma
preocupação com o impacto do trabalho sobre as pessoas, assim como na eficiência das
organizações; e 2) a idéia de participar na resolução de problemas e decisões organizacionais. De
uma forma mais específica, esses autores identificaram tipos de atividades como representativos
dos esforços de QVT, tais como: resolução participativa dos problemas, reestruturação do
trabalho, inovação do sistema de recompensas e melhoria do ambiente de trabalho. As definições
evolutivas de QVT, na concepção desses autores, podem ser acompanhadas no Quadro 1.
29
QUADRO 1: Definições evolutivas de QVT na concepção de Nadler e Lawler
PERÍODO FOCO PRINCIPAL DEFINIÇÃO
1959/1972 Variável A QVT foi tratada como uma reação individual ao trabalho ou às conseqüências pessoais de experiência do trabalho.
1969/1975 Abordagem A QVT dava ênfase ao indivíduo antes de dar ênfase aos resultados organizacionais, mas ao mesmo tempo era vista como um elo dos projetos cooperativos do trabalho gerencial.
1972/1975 Método A QVT foi o meio para o engrandecimento do ambiente de trabalho e a execução de maior produtividade e satisfação.
1975/1980 Movimento A QVT como movimento visa à utilização dos termos “gerenciamento participativo” e “democracia industrial” com bastante freqüência, invocadores como ideais do movimento.
1979/1983
Tudo A QVT é vista como um conceito global e como uma forma de enfrentar os problemas de qualidade e produtividade.
Previsão
futura
Nada A globalização da definição trará como conseqüência inevitável a descrença de alguns setores sobre o termo QVT , e para estes QVT nada representará.
Fonte: Nadler e Lawler, 1983, p. 22-24
30
Contrariando a previsão futura da evolução da QVT, na concepção de Nadler e
Lawler, de que haveria uma descrença de alguns setores sobre o termo QVT, e de quepara estes
QVT nada representaria, pode-se perceber uma crescente preocupação com esse aspectos nas
organizações, que vêm, inclusive, adotando programas voltados para QVT como uma estratégia
no gerenciamento de pessoas.
Por sua vez, Kolodny e et al (1979) indicam, em sua concepção sobre o tema, que a
expressão Qualidade de Vida no Trabalho pode ser usada para designar experiências de
humanização do trabalho sob dois aspectos: a reestruturação do cargo; e a estruturação de grupos
de trabalho autogerenciados ou semi -autônomos que implicaria em um grau maio r de
participação das pessoas.
No Brasil, Fernandes desenvolve o conceito desse tema como sendo:
[...] a gestão dinâmica e contingencial de fatores físicos, tecnológicos e sócio-psicológicos que afetam a cultura e renovam o clima organizacional, refletindo-se no bem estar dos trabalhadores e na produtividade das empresas (1988, p.37).
A autora justifica essa conceituação ao alegar que considera QVT uma gestão
dinâmica porque as organizações e as pessoas mudam constantemente; e contingencial porque
depende da realidade de cada empresa no contexto em que está inserida. Além disso, argumenta
que é preciso atentar-se não apenas para os fatores físicos, uma vez que aspectos sociológicos e
psicológicos interferem igualmente na satisfação dos indivíduos em situação de trabalho, sem
desconsiderar os efeitos dos aspectos tecnológicos na organização deste. Em sua concepção,
portanto, todos esses fatores em conjunto afetam a cultura e interferem no clima organizacional
com reflexos na produtividade e na satisfação dos empregados.
31
2.3.2 Os modelos sobre QVT
§ Richard Walton
De acordo com Walton (1974), a expressão Qualidade de Vida no Trabalho tem sido
usada para designar uma preocupação com o resgate de “[...] valores humanísticos e ambientais
que vêm sendo negligenciados em favor do avanço tecnológico, da produtividade e do
crescimento econômico”, e sem sugerir um retorno às antigas práticas do trabalho, alerta para os
efeitos da automação na qualidade de vida dos trabalhadores .
Para a determinação dos oito critério s propostos por Walton (1974) como
diretrizes para uma política de QVT, o autor partiu dos seguintes questionamentos:
Como deveria a Qualidade de Vida no Trabalho ser conceituada e como ela pode ser medida? Quais são os critérios apropriados e como eles são inter-relacionados? Como cada um é relacionado ä produtividade? São esses critérios uniformemente destacados em todos os grupos de trabalho?
Sendo assim definiu as seguintes indicadores no intuito de fornecer uma estrutura
para analisar as características notáveis de QVT:
1) Compensação adequada e justa – pela relação entre salário e fatores como experiência e
responsabilidade, pela relação entre salário e talento ou habilidade, pela demanda de mão-de-
obra e pela média da compensação da comunidade em questão;
2) Condições de segurança e saúde no trabalho – análise e adequação das condições físicas do
trabalho a fim de que reduzam ao mínimo o risco de doenças e danos ;
3) Oportunidade imediata para a utilização e desenvolvimento da capacidade humana –
desenvolver autonomia no trabalho e múltiplas habilidades, dar acesso a informações e ao
planejamento, atribuição de tarefas completas;
4) Oportunidade futura para crescimento contínuo e segurança – focalizar a atenção no
desenvolvimento da carreira e expansão do cargo, dando segurança de emprego ou de renda;
32
5) Integração social na organização de trabalho – através da ausência de estratificação e
mobilidade social para induzir um senso de comunidade;
6) Constitucionalismo na organização do trabalho – existência de normas que estabeleçam os
direitos e deveres dos trabalhadores ;
7) O trabalho e o espaço total na vida do indivíduo – a experiência de trabalho de um indivíduo
e seu efeito em outras esferas da vida como, por exemplo , a família;
8) A relevância social na vida do trabalho - aumentar a auto -estima do trabalhador através da
valorização do trabalho e do cargo .
§ William Westley
Westley relaciona a Qualidade de Vida no Trabalho a quatro dimensões: a política, a
econômica, a psicológica e a sociológica. O autor alega que distúrbios na dimensão política
provocam, como conseqüência, a sensação de insegurança nos trabalhadores, a injustiça na
dimensão econômica, a alienação na dimensão psicológica e, por fim, a anomia na dimensão
sociológica. O autor alega que “[...] a insatisfação reflete a remuneração inadequada, alienação
um sentimento de que o trabalho é pessoalmente prejudicial, e a anomia uma falta de
envolvimento moral” (apud RODRIGUES, p.86).
O autor propõe como solução ou minimização para esses problemas o
enriquecimento do trabalho em nível individual e a adoção de métodos sócio -técnicos para a
reestruturação do grupo de trabalho, e acrescenta que estimativa sociotécnica “[...] é aquela que
constrói uma cultura de trabalho, um sistema normativo e valores sociais ativados”
(WESTLEY apud RODRIGUES, p.87).
Um esquema das dimensões de QVT e suas soluções na concepção de Westley pode
ser acompanhado no quadro 2.
33
Quadro 2: Dimensões de QVT na concepção de Westley
DIMENSÃO SINTOMA AÇÃO PARA SOLUCIONAR
INDICADORES PROPOSTAS
Econômica Injustiça União dos Trabalhadores
- Insatisfação - Greves
- Cooperação - Divisão dos lucros - Participação nas decisões
Política Insegurança Posições Políticas
- Insatisfação - Greves
- Trabalho auto -supervisionado- Conselho de trabalhadores - Participação nas decisões
Psicológica Alienação Agentes de Mudança
- Desinteresse - Absenteísmo e turnover
- Enriquecimento das tarefas
Sociológica Anomia Auto -desenvolvimento
- Ausência de significação do trabalho - Absenteísmo e turnover
- Métodos sócio -técnicos aplicados aos grupos
Fonte: Rodrigues, 1994, p. 88.
34
§ Werther e Davis
Para Werther e Davis (1983), a qualidade de vida no trabalho depende de vários
fatores, no entanto consideram a natureza do cargo aquele que mais envolve o trabalhador.
Não podem afirmar, porém, que toda a insatisfação do empregado seja resolvida com a
reformulação do cargo, mesmo assim sua proposta para QVT está diretamente relacionada a
isso. Para os autores, esses projetos dos cargos são afetados por três tipos de fatores: os
organizacionais, os ambientais e os comportamentais.
No nível organizacional, a abordagem do cargo baseia-se principalmente na
eficiência, que, com a racionalização da produção, é trabalhada a partir da especialização. Os
autores analisam a especialização utilizando três dimensões: a mecanicista, que visa à
minimização do tempo e do esforço dos trabalhadores para cada tarefa relacionada a um cargo;
o fluxo de trabalho, que é influenciado pela natureza do produto ou serviço; e as práticas de
trabalho, que são os métodos desenvolvidos para desempenhar uma tarefa.
No nível ambiental, consideram-se dois pontos básicos: a habilidade e
disponibilidade dos empregados, que devem ser analisadas para que o cargo não fique nem
acima nem abaixo das aspirações profissionais destes; e as expectativas sociais dos
trabalhadores, que variam no tempo e no espaço e precisam ser atendidas pelo cargo.
Davis e Werther consideram o nível comportamental a parte mais sensível para o
êxito de um projeto de cargo, destacando quatro dimensões: autonomia, variedade, identidade
da tarefa e retroinformação. A autonomia caracteriza a “responsabilidade pelo trabalho”; a
variedade, “o uso de diferentes perícias e capacidades”; a identidade da tarefa seria “fazer o
todo da peça de trabalho” e a retroinformação, a “informação sobre o desempenho”. Nesse
momento, é necessário observar que os fatores autonomia e variedade, ao mesmo tempo em
que influenciam no projeto de cargo satisfatório, são inversame nte proporcionais à eficiência.
Assim, o grande desafio de um projetista de cargos é a determinação do ponto ótimo, tendo em
vista a eficácia organizacional. Verifica-se também a existência de barreiras à implantação de
programas de QVT, estabelecidas pelos próprios empregados, dirigentes ou sindicatos,
35
alegando que cada um desses grupos usualmente teme o efeito de uma mudança desconhecida,
mas é preciso vencer essas barreiras a fim de se obter no trabalho uma vida de alta qualidade
por meio de cargos produtivos e satisfatórios (DAVIS ; WERTHER, 1983).
§ Huse e Cummings
Huse e Cummings (1985) definem QVT como uma forma de pensamento
envolvendo pessoas, trabalho e organização, destacando dois aspectos distintos: a preocupação
com o bem-estar dos indivíduos e a eficácia organizacional; e a participação dos trabalhadores
nas decisões e nos problemas do trabalho. Esse segundo aspecto torna essa abordagem diferente
das demais.
Um programa para QVT, para esses autores, utiliza-se de quatro atributos principais:
a participação do trabalhador nos processos de tomada de decisão em vários níveis
organizacionais; o projeto do cargo que atenda aos anseios do trabalhador, incluindo o
enriquecimento do trabalho com a fixação de uma maior variedade de tarefas, feedback e
grupos de trabalhos auto-regulados; uma inovação no sistema de recompensa visando
minimizar as diferenças salariais e de status entre os indivíduos; e ainda a melhoria do
ambiente de trabalho, que envolve mudanças físicas ou tangíveis nas condições de trabalho.
Sendo assim, a QVT motiva o trabalhador, principalmente quando satisfaz suas
necessidades individuais, contribuindo para aperfeiçoar sua capacidade e melhorar seu
desempenho.
§ Nadler e Lawler
Em suas pesquisas, Nadler e Lawler (1983, p. 28) identificaram que: “[...]
provavelmente, o fator determinante mais crítico de sucesso, de viabilidade e de impacto ao
longo prazo dos esforços de QVT é a estrutura dos processos participantes que são criados”.
Para tanto, deve-se adotar uma teoria notável e um processo estruturado.
Para que o programa de QVT seja bem-sucedido existem ainda três necessidades
básicas. A primeira seria o desenvolvimento do projeto em níveis diferentes, coerentes com o
36
contexto em que será aplicado. O segundo aspecto envolve mudanças nos sistemas de
gerenciamento e disposições organizacionais. E, finalmente, os autores consideram
necessárias mudanças no comportamento do gerenciamento superior. É preciso que a alta
gerência não só esteja comprometida com o processo, mas participando ativamente dele, para
que este possa ser disseminado em toda a organização. Os autores observam ainda a crescente
atenção que as organizações têm destinado às práticas de qualidade de gerenciamento e ao
impacto que esses fatores têm sobre os indivíduos. (NADLER; LAWLER, 1983)
§ Fernandes
No Brasil, estudos e pesquisas conduzidos por Eda Fernandes (1996, p.45) sobre
QVT levaram-na a concluir que os elementos-chaves de um programa de QVT apóiam-se em
quatro pilares:
a) Resolução de problemas envolvendo os membros da organização em todos os níveis (participações, sugestões, inovações, etc)
b) Reestruturação da natureza básica do trabalho (enriquecimento de tarefas, redesenho de cargos, rotação de funções, grupos autônomos ou semi-autônomos, etc)
c) Inovações no sistema de recompensas (remunerações financeiras e não-financeiras
d) Melhorias no ambiente de trabalho (clima, cultura, meio-ambiente físico, aspectos ergonômicos, assistenciais).
§ Whoqol Group
O Grupo de Qualidade de Vida da divisão de Saúde Mental da OMS (Organização
Mundial de Saúde) definiu qualidade de vida como a percepção do indivíduo de sua posição na
vida no contexto da cultura e sistema de valores nos quais ele vive e em relação aos seus
objetivos, expectativas, padrões e preocupações (WHOQOL GROUP, 1994).
A busca de um instrumento que avaliasse qualidade de vida em uma perspectiva
internacional fez com que a Organização Mundial da Saúde organizasse um projeto colaborativo
37
multicêntrico. Dessa forma, o grupo desenvolveu um instrumento que, diferentemente de outros
utilizados para avaliação de qualidade de vida, baseia-se nos pressupostos de que qualidade de
vida é um construto subjetivo (percepção do indivíduo em questão), multidimensional e
composto por dimensões positivas (por exemplo, mobilidade) e negativas (por exemplo, dor).
O projeto multicêntrico envolveu de 15 centros em diferentes culturas : Melbourne
(Austrália), Zagreb (Croácia), Paris (França), Nova Delhi (Índia), Madras (Índia), Beer-Sheeva
(Israel), Tóquio (Japão), Tilburg (Holanda), Panamá (Panamá), São Petersburgo (Rússia),
Barcelona (Espanha), Bangkok (Tailândia), Bath (Reino Unido), Seattle (EUA), Harare
(Zimbabwe).
Foram desenvolvidos, até o momento , dois instrumentos gerais de Qualidade de
Vida: o WHOQOL-100 e o WHOQOL BREF. O WHOQOL-100 consta de 100 questões que
avaliam 6 domínios: físico, psicológico, nível de indep endência, relações sociais, ambiente e
espiritualidade/crenças pessoais. O domínio físico contempla aspectos tais como dor e
desconforto, energia e fadiga, sono e repouso. O domínio psicológico aborda os sentimentos
positivos, pensar/aprender/memória/concentração, a auto -estima, a imagem corporal e a
aparência e os sentimentos negativos; enquanto o domínio do nível de independência avalia a
mobilidade, as atividades da vida cotidiana, a dependência de medicação ou de tratamentos e a
capacidade de trabalho. O domínio das relações sociais trata dos seguintes aspectos: relações
pessoais, suporte social, atividade sexual; o domínio do ambiente: segurança física e proteção,
ambiente no lar, recursos financeiros, cuidados de saúde e sociais, oportunidades de adquirir
novas informações e habilidades, participação em recreação/lazer, ambiente físico, transporte; e
finalmente o domínio relacionado a aspectos espirituais com a espiritualidade/religião/crenças
pessoais.
Já o WHOQOL BREF é uma versão abreviada composta pelas 26 questões que
obtiveram os melhores desempenhos psicométricos extraídas do WHOQOL-100. A versão
abreviada é composta por 4 domínios: físico, psicológico, relações sociais e meio ambiente.
Os instrumentos WHOQOL estão atualmente disponíveis em 20 idiomas e estão
sendo aplicados, entre outros, por organizações para avaliar a qualidade de vida de seus
trabalhadores . As versões em português (Brasil) do WHOQOL-100 e WHOQOL-BREF foram
desenvolvidas segundo a metodologia preconizada para a versão deste instrumento, tendo sido
38
realizado o teste de campo em 300 indivíduos para cada um dos dois instrumentos, preenchendo
os critérios de desempenho exigidos. Os dados referentes a estes testes de campo foram enviados
para publicação em revistas de circulação nacional e internacional. As versões em português dos
instrumentos WHOQOL foram desenvolvidas no Centro WHOQOL para o Brasil, no
Departamento de Psiquiatria e Medicina Legal da Universidade Federal do Rio Grande do Sul,
sob a coordenação do Dr. Marcelo Pio de Almeida Fleck.
§ Limongi-França
Limongi-França (2003) identifica os seguintes aspectos como desencadeadores de
Qualidade de Vida no Trabalho em nossa sociedade pós-industrial: a) vínculos e estruturas da
vida pessoal: família, atividades de lazer e esporte, hábitos de vida, expectativa de vida,
cuidados com a saúde, alimentação, combate à vida sedentária, grupos de afinidade e apoio; b)
fatores sócio-econômicos: globalização, tecnologia, informação, desemprego, políticas de
governo, organizações de classe, privatização de serviços públicos, expansão do mercado de
seguro-saúde, padrões de consumo mais sofisticados; c) metas empresariais: competitividade,
qualidade do produto, velocidade, custos, imagem corporativa; d) pressões organizacionais:
novas estruturas de poder, informação, agilidade, co -responsabilidade, remuneração variável,
transitoriedade no emprego, investimento em projetos sociais.
A autora salienta que, para responder a esses aspectos desencadeadores de QVT,
várias ciências têm tratado da condição humana, especialmente no trabalho. Com o foco no
indivíduo, a temática de QVT se estende a levantamentos de riscos ocupacionais do trabalho,
ergonomia, questões de saúde e segurança no trabalho, carga mental, esforços repetitivos,
comunicação tecnológica, psicologia do trabalho, psicopatologia, significado do trabalho,
processos comportamentais, expectativas, contrato psicológico de trabalho, motivação,
liderança, fidelidade, empregabilidade.
39
2.3.4 LIMONGI-FRANÇA As dimensões biológica, psicológica, social e organizacional –
BPSO
Dada a extrema complexidade do tema, Limongi-França (2003) propôs agrupar as
dimensões sob as quais a QVT é tratada conforme a classificação biopsicossocial – BPSO-96,
que se referem aos diferentes focos de QVT: biológico (B); psicológico (P); social (S) e
organizacional (O).
A autora aplicou os indicadores BPSO aos resultados de uma pesquisa feita junto aos
alunos do MBA – Recursos Humanos da FIA-FEA-USP, das turmas de 1999 e 2000. Todos os
60 entrevistados possuem nível universitário e experiência média de cinco anos em gestão de
pessoas.
Os resultados foram analisados a partir da concepção dos entrevistados sobre QVT,
levantados a partir das respostas à seguinte questão: “Defina o conceito de Qualidade de Vida
no Trabalho”. Esses resultados podem ser observados no Quadro 3, e pode-se perceber uma
grande ênfase na dimensão organizacional. Essa tendência, segundo a pesquisadora, pode ser
associada ao perfil dos alunos de cursos de MBA-RH (FIA-FEA-USP), que buscam
posicionamento profissional competitivo e bastante voltado ao investimento em especialização
profissional.
Para a consolidação das dimensões BPSO, a autora utilizou as abordagens das
escolas de pensamentos socioeconômica, organizacional e da condição humana no trabalho.
Essa consolidação deve sinalizar para as especialidades, qualificação e natureza dos diferentes
fenômenos relacionados ao bem-estar no trabalho e entorno da empresa, muitas vezes
banalizado e esvaziado em decorrência da ausência de referencial prático e teórico, conforme
justifica a autora. As dimensões socioeconômicas, organizacionais e de condições humanas no
trabalho devem viabilizar definição de critérios, procedimentos metodológicos e metas de
gerenciamento e definição da natureza dos resultados. Os vários tipos de esforços denominados
de Qualidade de Vida no Trabalho podem ser identificados em vários níveis de análise, entre
eles as práticas organizacionais com resultados positivos dos pontos de vista empresarial e
pessoal e os elementos que caracterizam a missão de QVT nas organizações.
40
41
Quadro 3 – Definições de Qualidade de Vida no Trabalho - indicadores BPSO-96
Camada biológica (13%)
Camada psicológica (23%)
Camada social (8%)
Camada organizacional (56%)
Saúde • controle e preservação da saúde • garantia de saúde, prevenção do stress negati- vo • forte tendência em saú-de, manutenção/melhoria da saúde • funcionários saudáveis • compreensãosobre o stress. Doenças associadas ao trabalho • gestão pessoal da pró- pria saúde Hábitos saudáveis • responsabilidade pelo próprio bem-estar • responsabilidades individuais • definição do estilo de vida • postura não acomodada
Satisfação • expectativas indivi- duais • necessidades indivi- duais do ser humano • realização pessoal Funcionários motiva- dos • o grande desafio é ter
pessoas motivadas Auto-estima do funciona- rio
Relação entre competitividade e bem-estar • nova atitude diante da necessidade de traba- lhar Bom ambiente de tra- balho • funcionários convi- vendo em ambiente sau- dável • cuidado com as com-dições de trabalho • ambiente organiza- cional mais saudável • ambiente oportuno
Produtividade • melhoria da peformance • ganho por meio de maior produtividade • performance da empresa Qualidade total • Expansão do conceito de qualidade total • Evolução da qualidade total Concretização dos resul- tados da empresa • Atingir as metas da em- presa Competitividade organi- zacional • Diferencial competitivo • Valores organizacionais sincronizados com a compe- titividade • Maior competitividade • Sobrevivência para a empresa Comprometimento dos empregados • Empenho no espírito do ofício • Pessoas engajadas e moti-vadas • Maior comprometimento • Vestir a camisa • Vínculo entre funcionários
empresa Instrumento para reter talento • Programas de qualidade de vida para atrair e reter Reconhecimento do indivíduo • Não produzir qualidade sem pessoas • Pessoas são seres integrais• Resgatar e manter o verdadeiro valor do indivíduo • O capital humano é o ativo mais import ante
Fonte: Limongi-França, 2003, p. 107.
42
2.3.4.1 A escola socioeconômica
Usando uma abordagem de Giddens (apud LIMONGI-FRANÇA, 2003) da
organização sociopolítica na atualidade, denominada “terceira via”, Limongi-França (2003)
situa os dilemas da sociedade nos últimos 15 anos entre a globalização, o individualismo e as
posições políticas de esquerda e de direita, que para a autora parecem não fazer mais sentido.
Afirma também a existência de um crescimento da consciência sobre o desenvolvimento
sustentável e o futuro das novas gerações, o que coloca em cheque o processo da globalização.
Os valores difundidos pela “terceira via” estão fundamentalmente assentados no princípio da
igualdade social, na proteção aos vulneráveis, na liberdade com autonomia, nos direitos com
responsabilidade, na autoridade com democracia, no pluralismo cosmopolita, na preservação do
meio ambiente, no desenvolvimento sustentável, entre outros. Esses princípios afrontam o
conservadorismo neoliberal, principal fonte ideológica da globalização.
“É claro que os dilemas não são separados, mas precisamos atar os fios”, afirma
Giddens (apud LIMONGI-FRANÇA, 2003, p. 23). O “atar os fios”, para Limongi-França
(2003), quando se fala de Qualidade de Vida no Trabalho, é iniciado com a análise das relações
de trabalho nesta era de globalização e de seus paradoxos. A globalização tem impulsionado
novas relações de trabalho e tendências que certamente estão refletindo na segurança, na saúde
e nas expectativas do trabalhador. Cada vez mais avançad a, a tecnologia proporciona
equipamentos de proteção mais seguros e a medicina preventiva, por sua vez, pode contar com
mais estudos e soluções. Ao mesmo tempo, novos desafios surgem pela revolução nas relações
de produção e nas formas ocupacionais, como, por exemplo, o trabalho a distância.
Reivindicações para diminuir a carga horária, como já abordamos, acontecem em vários países
e, quando atendidas, esse tempo livre para o trabalhador descansar ou se dedicar a outras
atividades é direcionado para o turismo e para o consumo. Simultaneamente, a inclusão de
novas tecnologias pode implicar a exclusão de pessoas da esfera produtiva
Esses paradoxos da era moderna indicam a constituição de um novo paradigma das
ciências sociais. A sociedade nacional está sendo recoberta, assimilada ou subsumida pela
sociedade global, uma realidade que ainda não se encontra suficientemente codificada. A
sociedade global apresenta desafios empíricos e metodológicos que exigem novos conceitos,
outras categorias e diferentes interpretações (LIMONGI-FRANÇA, 2003).
43
.
A dimensão socioeconômica, portanto, está presente e condiciona as formas de
encarar teórica e analiticamente as questões da Qualidade de Vida no Trabalho. No caso da
saúde, por exemplo, a prática terapêutica deve ser entendida somente como um dos instrumentos
modernos para a ação da sociedade na área. Alega a autora que, sem a compreensão desses
condicionamentos socioeconômicos gerais, principalmente na velocidade com que a
globalização afeta as relações de trabalho e estas reagem, criando especificidades históricas e
regionais, não será possível apreender as reais dimensões do conceito de QVT .
2.3.4.2 A escola organizacional
A rigor, a Qualidade de Vida no Trabalho envolve uma dimensão específica do local
onde as relações de produção ocorrem. Trata-se de reconhecer que uma grande parte das relações
de trabalho, de suas práticas e seus valores nasce de experiências no chão de fábrica, dos
processos de controle da produção, dos tempos e movimentos, evoluindo para qualidade total e
critérios de excelência. Embora influenciada pelas condições gerais de organização
socioeconômica, é nessa dimensão, que Limongi-França (2003) chama organizacional, que
muitos pesquisadores apoiaram suas reflexões.
Essa escola teve início com os estudos de Taylor, de natureza tecnológica, que viam
os empregados como partes da complexa engrenagem produtiva. Com os trabalhos de Mayo,
surge um movimento que enfatiza as relações humanas e abre espaço para as questões relativas ä
saúde física e mental ou psicológica do trabalhador. Seguem-se, então , os modelos X e Y de
McGregor, e as necessidades higiênicas e de satisfação de Herzberg como pontos focais do
processo de trabalho (HERSHEY; BLANCHARD, 1986). A partir da décad a de 70, os gurus da
qualidade são os precursores da discussão das questões de qualidade pessoal como parte dos
processos de qualidade organizacional. Já na década de 90, os trabalhos norte americanos de
Schein, Handy, Mintzberg e Ulrich (apud LIMONGI-FRANÇA, 2003) abordam novos conceitos
de condição humana no trabalho, em extenso conjunto de contribuições sob a perspectiva
organizacional, no que se refere à competência, estratégia, cultura e talento.
44
Já com a denominação de qualidade de vida, Walton (apud FERNANDES, 1996)
é o primeiro autor norte-americano que fundamenta, explicitamente, um conjunto de critérios sob
a ótica organizacional, iniciando importante linha de pesquisa de satisfação em Qualidade de
Vida no Trabalho. Entre os autores mais recentes, Spink (1993) é sem dúvida uma referência
nacional e internacional, com visão sociotécnica. Do conjunto de contribuições da escola
organizacional, podem-se destacar as seguintes características: a) expansão dos processos de
qualidade e produtividade para o de qualidade pessoal; b) política de gestão de pessoas –
valorização e capacitação; c) marketing – imagem corporativa e comunicação interna; d) tempo
livre – desenvolvimento cultural, hábitos de lazer e esporte; e) risco e desafio como fatores de
motivação e comprometimento.
Para atender às especificidades da cultura e do ambiente organizacionais,
Limongi-França (2003) propôs a criação de uma dimensão organizacional, que se refere às
questões de imagem corporativa, inovação e tecnologia, sistemas de controle, movimentações e
registros, programas de treinamento e desenvolvimento e outras atividades específicas das
empresas.
2.3.4.3 A escola da condição humana no trabalho
Toma-se como ponto de partida a afirmativa de que toda pessoa é um complexo
biopsicossocial, isto é, tem potencialidades biológicas, psicológicas e sociais que respondem
simultaneamente às condições de vida. Essas respostas apresentam variadas combinações e
intensidades nesses três níveis e podem ser mais visíveis em um deles, embora eles sejam
sempre interdependentes. Esse conceito advém da medicina psicossomática, tendo Lipowski
(apud LIMONGI-FRANÇA, 2003) como seu precursor. Nessa visão, a pessoa prevalece como
ente biopsicossocial, e os fatores psicossociais são fundamentais para a explicação da saúde e
da doença na sociedade moderna.
A visão biopsicossocial está assim fundamentada: a) a dimensão biológica refere-se
às características físicas herdadas ou adquiridas ao nascer e durante toda a vida, incluindo
metabolismo, resistências e vulnerabilidades dos órgãos ou s istemas; b) a dimensão psicológica
refere-se aos processos afetivos, emocionais e de raciocínio, conscientes ou inconscientes, que
45
formam a personalidade de cada pessoa e seu modo de perceber e de posicionar-se diante das
demais pessoas e das circunstâncias que vivencia; c) a dimensão social revela os valores
socioeconômicos, a cultura e as crenças, o papel da família e as outras formas de organização
social, no trabalho e fora dele, os sistemas de representação e a organização da comunidade a
que cada pessoa pertence e da qual participa, além do meio ambiente e a localização
geográfica.
Essa conceituação é descrita por Lipowski (apud LIMONGI-FRANÇA, 2003)
como o resgate de uma visão mais ampla do conceito de saúde que tem sido a tendência nas
últimas décad as. A saúde não seria apenas a ausência de doença, mas também o completo bem-
estar biológico, psicológico e social. Essa conceituação, adotada pela Organização Mundial de
Saúde (OMS) em 1986, abre campo significativo para a compreensão dos fatores psicossociais
na vida moderna e, especificamente, no desempenho e na cultura organizacionais da saúde do
trabalho.
Da visão holística do homem, surge a proposta da dimensão biopsicossocial, que
une a Fisiologia, a Psicologia, a Filosofia e a Sociologia em um conjunto de conceitos
integrados, que caracteriza uma abordagem multidisciplinar.
A hipótese central do estudo é a de que as atividades de QVT desenvolvidas
nessas organizações não se associam às quatro dimensões – biológica, psicológica, social e
organizacional - propostas por Limongi-França (2003), constituindo-se, em sua maioria, em
práticas de QVT apenas nas dimensões biológica e psicológica. De forma específica, existe a
suposição de que as atividades desenvolvidas nas organizações não fazem parte de um
programa, nem de uma estratégia consistente de gestão de pessoas, constituindo-se apenas em
atividades isoladas. Supõem-se também que os gestores de RH incorporam teoricamente a
concepção de QVT, entretanto as práticas organizacionais não acompanham suas concepções.
46
3. DESENVOLVIMENTO DO ESTUDO
Este capítulo contempla a apresentação do estudo empírico realizado, desde a estratégia
metodológica utilizada até a conclusão do trabalho, passando pela descrição do instrumento de
coleta de dados e a análise das respostas.
3.1 ESTRATÉGIA METODOLÓGICA
O desenho do estudo é de corte transversal, de natureza descritiva, elegendo a
abord agem qualitativa, que permite a compreensão de uma realidade em particular. Na
perspectiva de Gondim (2002), para investigar fato s inerentes à realidade social das empresas,
neste caso relacionados à percepção da qualidade de vida no trabalho, seria adequada uma
metodologia que estimulasse o aparecimento de idéias a respeito do fenômeno, convergindo
assim com os objetivos do trabalho, visando o mapeamento do tema.
Ao optar por este método, pretende-se tomar um primeiro contato com a realidade
sobre a percepção dos gestores de recursos humanos em relação à qualidade de vida no trabalho,
as atividades por eles desenvolvidas nesse sentido e a sua utilização como uma ferramenta de
gestão. Este tipo de estratégia metodológica pode ser caracterizado também como um recurso
para compreender o processo de construção das percepções (VEIGA ; GONDIM, 2001).
3.2 CONTEXTO DO ESTUDO
A escolha do Pólo Petroquímico de Camaçari como universo do estudo ocorreu em
função da relevância desse segmento industrial para o Estado da Bahia, com um faturamento de
aproximadamente US$ 5 bilhões/ano, que responde por cerca de 25% do total de arrecadação
estadual de ICMS e por mais de 90% da receita tributária de Camaçari, empregando 12 mil
pessoas diretamente e 11 mil através de empresas contratadas, sendo sua participação no Produto
Interno Bruto baiano superior a 15% (COFIC, 2003).
47
Outra característica desse seg mento, que influenciou na sua escolha como objeto
deste estudo, foram as condições de trabalho a que são submetidos os empregados da indústria
petroquímica: lidando com produtos de alta periculosidade, em constante risco, e em regime de
semiconfinamento, o que os torna uma categoria onde o aspecto qualidade de vida no trabalho
tem uma relevância bastante significativa.
3.3 INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS
A partir da metodologia proposta, a técnica de pesquisa a ser utilizada foi escolhida
com base nos pressupostos e premissas do pesquisador com relação à forma de abordar o objeto
de estudo, qualidade de vida no trabalho, que está localizado dentro da área de ciências sociais
aplicadas. Assim, a técnica de entrevista semidiretiva foi considerada adequada, por possibilitar
testar hipóteses e aprofundar o conhecimento sobre um tema específico (GONDIM, 2002). O uso
dessa técnica permite testar, sem indução de respostas, os modelos teóricos sobre qualidade de
vida no trabalho, possibilitando a confirmação da hipótese e a avaliação da teoria (SAMPSON,
1989).
A entrevista individual é usada para obter informações detalhadas sobre o
comportamento presente e passado das pessoas, suas opiniões, crenças, atitudes, motivações e
hábitos. O termo entrevista individual é usado para descrever um amplo espectro de diferentes
tipos de entrevistas, como bem relacionou Sampson (1989). O autor sugere um tipo de
classificação que permite cobrir um grande número de possibilidades, descritas como entrevista
livre, clínica, não-diretiva, em foco, extensa, não-estruturada e semi-intensiva. De acordo com a
sua classificação, todos estes tipos podem ser resumidos em três: entrevista não -diretiva,
entrevista diretiva e entrevista em profundidade. Cada uma delas permite captar um nível
diferente de informação e, conseqüentemente, serve a um propósito de pesquisa específico.
Tendo em vista o propósito do presente projeto e, de acordo com o autor, utilizamos
a entrevista semidiretiva. As razões desta opção se prendem não só ao grande número de
informações que proporciona e a sua adequação a abordagem de segmentos difíceis como
profissionais que precisam ser entrevistados no local de trabalho, mas também pelas facilidades
que proporciona.
48
A entrevista semidiretiva, semi -estruturada ou em foco é mais formalizada. Os
entrevistadores cobrem uma lista específica de pontos. Apesar dos respondentes poderem falar
livremente, um controle mais firme é exercido pelo entrevistador, com o intuito de maximizar a
coleta de dados relevantes.
Como a entrevista é feita a partir de um roteiro preestabelecido, o entrevistador não
necessita escolher caminhos de abordagem, simplesmente explorá-los ao máximo.
Assim, este tipo de técnica se mostra eficaz na análise de detalhes a respeito de um
produto/serviço ou de uma situação, principalmente quando envolve algum tipo de conhecimento
técnico, o assunto é confidencial ou quando se quer eliminar a possibilidade da influência grupal
na escolha individual.
O instrumento desenvolvido para esse estudo (apêndice) contempla 21 perguntas,
abordando 4 núcleos temáticos: novos paradigmas de gestão de pessoas (3 questões), motivação
e satisfação no trabalho (4 questões), qualidade de vida no trabalho – QVT (5 questões), e a
utilização de QVT como ferramenta gerencial ( 9 questões)
3.4. PARTICIPANTES DA PESQUISA
Os entrevistados foram aqueles, dentre os gestores de RH das empresas do Pólo
Petroquímico de Camaçari que se dispuseram a colaborar com a pesquisa, partindo-se de uma
listagem adquirida junto ao COFIC – Comitê para o Fomento Industrial de Camaçari. De acordo
com as premissas do estudo, há a intenção de se coletar informações de indivíduos capacitados a
opinar sobre o tema, por essa razão procurou-se entrevistar apenas os gestores e superintendentes
de RH. Cabe ressaltar que o anonimato dos participantes foi zelado com uma declaração
expressa do pesquisador neste sentido.
49
3.5 COLETA DOS DADOS
As entrevistas ocorreram nos meses de setembro e outubro de 2003. No total foram
realizadas 20 entrevistas com gestores de RH de empresas do Pólo Petroquímico de Camaçari.
Tomou-se como ponto de partida uma listagem das empresas estabelecidas neste
Pólo, fornecida pelo COFIC – Comitê para Fomento Industrial de Camaçari. Inicialmente
realizou-se uma abordagem telefônica com as 60 empresas filiadas ao Comitê, ocasião em que se
procurou fazer o contato com o gestor de RH de cada empresa, apresentando o estudo, numa
tentativa de marcar uma entrevista pessoal. Logrou-se marcar 23 entrevistas, das quais foram
realizadas 20. Foram enviados por e-mail, 27 questionários, dos quais obtivemos 2 retornos.
3.6 ANÁLISE DOS DADOS
Na interpretação dos dados, utilizou-se a técnica d e análise de conteúdo que, segundo
Bardin (1977), constitui-se num conjunto de técnicas de análise das comunicações, que utiliza
procedimentos sistemáticos e objetivos de descrição do conteúdo das mensagens. A finalidade
desta técnica é a inferência de conhecimentos relativos às condições de produção (ou
eventualmente de recepção), inferência esta que pode recorrer a indicadores tanto quantitativos
quanto qualitativos, como os utilizados no presente estudo. Nesse caso, o que caracteriza a
análise qualitativa é o fato de a inferência, sempre que é realizada, ser fundada na presença do
índice (tema, palavra, personagem, etc.), e não sobre a freqüência de sua aparição, em cada
comunicação individual.
Ao utilizar esta técnica de análise, o pesquisador tira partido do tratamento das
mensagens que manipula, para inferir – deduzir de maneira lógica – conhecimentos sobre o
emissor da mensagem ou sobre seu meio, por exemplo. No conjunto das técnicas da análise de
conteúdo, a análise por categorias, adotada neste estudo, é na prática a mais utilizada, e funciona
por desmembramento do texto em unidades, em categorias segundo reagrupamentos analógicos.
50
A partir do momento em que a análise de conteúdo decide codificar o seu material,
deve produzir um sistema de categorias. A categorização tem como primeiro objetivo fornecer,
por condensação, uma represen tação simplificada dos dados brutos. Na categorização, pode-se
empregar o sistema de categorias, repartindo-se da melhor maneira possível os elementos, à
medida que vão sendo encontrados. Este é o procedimento conhecido por “caixas”, aplicável no
caso de a organização do material decorrer diretamente dos funcionamentos teóricos hipotéticos.
As categorias são rubricas ou classes, as quais reúnem um grupo de elementos (unidades de
registros, no caso da análise de conteúdo) sob um título genérico, agrupamento este efetuado em
razão dos caracteres comuns destes elementos.
Partindo da transcrição das fitas cassetes gravadas durante as entrevistas, o que
permitiu maior rigor metodológico, teve início a codificação dos conteúdos que emergiram como
respostas aos questionamentos (BARDIN, 1977). Esta codificação foi realizada com base em
categorias previamente elaboradas, de acordo com os seguintes núcleos temáticos: motivação,
qualidade de vida no trabalho, novos paradigmas da gestão de pessoas e a utilização da qualidade
de vida no trabalho – QVT como ferramenta gerencial. As respostas dos entrevistados geraram
as linhas de argumentação, que situaram as suas posições sobre o tema e geraram mapas
analíticos, permitindo a análise da convergência de idéias
Para representar os resultados obtidos a partir da codificação das respostas, optou-se
pela utilização do mapeamento cognitivo. Esta técnica foi proposta e usada por Éden (apud
PIDD, 1989) e origina-se da psicologia cognitiva, uma disciplina que está preocupada com a
tentativa de compreender como os seres humanos pensam e raciocinam a respeito de suas
experiências. Bastos (2004) alega que as palavras e frases que os indivíduos enunciam para
expressar idéias ou conceitos em um dado contexto constituem os blocos para a construção do
mapa cognitivo.
O ponto de partida dessa técnica consiste em construir um mapa cognitivo das idéias
de alguém baseado nas concepções do investigado sobre determinados temas.
A abordagem proposta por Bastos é usar um mapa cognitivo como uma maneira de
capturar as visões das pessoas, de forma a desenvolver um modelo explícito destas visões. O
analista deve entrevistar as pessoas de maneira semi -direta e tentar esboçar um mapa de seu
pensamento, buscando entender os conceitos que eles usam e como estes conceitos estão
interligados.
51
Éden et al (apud PIDD, 1998, p.32) propõem a utilização de mapas cognitivos como
“ferramentas para pensamento reflexivo e resolução de problemas”. Segundo os autores, essas
ferramentas foram construídas para serem usadas por analistas durante entrevistas, tentando
capturar as idéias do entrevistado, usando as palavras por ele usadas. Conseqüentemente,
representam a interpretação do analista dos pontos de vista do entrevistado. São utilizados,
preferencialmente, em relatos verbais, pois permitem ligação entre conceitos usados pela pessoa,
de forma que sejam apresentados no mapa de maneira não ambígua.
A motivação para o mapeamento cognitivo é a percepção de que, embora as pessoas
possam ter diferentes entendimentos da mesma situação, estes diferentes entendimentos podem,
freqüentemente, serem racionalmente compreendidos. A abordagem de Éden (apud PIDD, 1998)
tem como pressuposto alguns dos conceitos da teoria dos constructos pessoais de Kelly (apud
PIDD, 1998).
De acordo com Pidd (1998), um certo núme ro de abordagens de mapeamento
cognitivo têm sido construídas para uso em organizações, especialmente para auxiliar
administradores seniores na tarefa de planejamento estratégico. O autor enfatiza que essa técnica
pode e deve ser usada para tentar ajudar as pessoas a pensarem através das opções com que se
defrontam. Sua técnica básica envolve desenhar um gráfico de idéias ou conceitos que estão
interligados em relacionamentos meios/fins. Os mentores das idéias enfatizam a necessidade de
assegurar que ela seja usada como parte de uma abordagem negociada na qual os papéis e visões
do analista não sejam ignorados. Ao invés disso, a idéia é usar o mapa como parte de um
processo para incentivar o indivíduo ou grupo a comprometer-se com alguma ação que os
ajudará a atingir seus objetivos quaisquer que sejam eles.
52
4 Resultados e discussão
Esse capítulo se constitui da análise das entrevistas à luz do referencial teórico
adotado, utilizando -se os quatro núcleos temáticos propostos: novos paradigmas da gestão de
pessoas, motivação e satisfação, qualidade de vida no trabalho e qualidade de vida no trabalho
como ferramenta gerencial.
O núcleo temático que aborda os novos paradigmas da gestão de pessoas busca a
concepção dos gestores participantes do estudo sobre os desafios e características das
organizações competitivas, o perfil do empregado ideal no contexto atual, e suas reflexões
quanto ao conhecimento dos objetivos e clientes de suas organizações por parte de seus
funcionários.
Tentando uma aproximação com QVT, buscou-se avaliar, através da percepção
dos gestores, o grau de motivação de seus empregados, as estratégias motivacionais adotadas
por suas respectivas organizações, o grau de satisfação de seus empregados em desenvolver
suas tarefas, e as principais p ráticas voltadas para a melhoria desse grau de satisfação.
No núcleo qualidade de vida no trabalho, busca-se as concepções dos gestores
sobre esse tema, classificando-as de acordo com os indicadores BPSO- 96, propostos por
Limongi-França (2003), bem como as melhores práticas organizacionais a serem adotadas
nesse sentido, na ótica dos entrevistados.
Ao analisarmos a utilização da qualidade de vida no trabalho como uma
estratégia de gerenciamento de pessoas , classificamos as práticas adotadas também de acordo
com os indicadores BPSO-96, relacionando a justificativa dos gestores para a sua adoção, bem
como os indicadores de acompanhamento por eles utilizados. Uma análise crítica da eficiência
dessas práticas foi realizada pelos entrevistados, assim como os aspectos a serem melhorados ,
de acordo com suas percepções .
Finalmente, ouvimos dos gestores entrevistados sobre a possibilidade e a
intenção de suas organizações implantarem programas que tratem do tema qualidade de vida
no trabalho com resultados concretos, e sobre projetos já existentes nesse sentido.
53
MAPA GERAL DO ESTUDO
Gestores de rh do Polo
Petroquimico de Camaçari
Motivação e satisfação
Concepção de qualidade de vida
no trabalho - QVT
Utilização de QVT como ferramenta gerencial
Novos paradigmas da
gestão de pessoas
Estratégias motivacionais
adotadas
Satisfação de seus empregados com suas tarefas
Praticas adotadas pela organização
Análise crítica da
eficiência
Aspectos a serem
melhorados
Desafios e características
das organizações competitivas
Conhecimento dos objetivos e clientes pelos empregados
Grau de motivação de
seus empregados
Perfil do
empregado ideal
Indicadores de acompanhamento
utilizados
Justificativa para
sua adoção
54
4.1 NOVOS PARADIGMAS DA GESTÃO DE PESSOAS
Ø Concepção dos gestores sobre os desafios e características das organizações competitivas
Concepção dos Gestores sobre os Desafios e Características das Organizações Competitivas
ResponsabilidadeSocial
Investimentosem pessoas
Manter-se tecnologicamente
atualizada
GESTORES
Sustentabilidade
Equilíbrio empresa-pessoas-meio ambiente
Manter o foconas pessoas
A concepção d e vantagem competitiva de Day e Reibstein (1999) mostra-se presente
no discurso dos entrevistados. Esses autores defendem a idéia de que a vantagem competitiva
deve estar centrada nas pessoas, exigindo atenção especial a este fator pois as pessoas são o
recurso central na construção do diferencial competitivo. Ainda segundo esses autores, para se
manterem competitivas, as organizações necessitam de um processo permanente de
aprendizado e criação, o que, na percepção dos gestores, está presente na necessidade de
constante atualização tecnológica, como podemos observar nas seguintes citações:
55
O diferencial hoje é as pessoas. Você deve cuidar dos colaboradores, tratá-los como seres integrais . A questão da competitividade passa pela qualificação e motivação das pessoas. Manter-se tecnologicamente atualizada, preparando o corpo de funcionário para estar recebendo essa carga de informações
Ao mencionarem a necessidade de manter o foco nas pessoas, podemos identificar a
superação do paradigma industrial a que se refere Tofler (1980), no qual há uma relativa
desvalorização dos ativos físicos em face dos ativos intangíveis, em que o capital se torna cada
vez mais o capital intelectual:
Oferecer ao empregado, meios para que ele se desenvolva, como ambiente favorável de trabalho, equipamentos, mobiliário adequado, bom relacionamento com a chefia e com os demais colegas, salário compatível com o mercado, benefícios, atendimento diferenciado, qualidade no serviço prestado
O foco na sustentabilidade da empresa e no equilíbrio empresa-pessoas -meio
ambiente vai ao encontro da concepção de Bauman (apud MOTTA, 2001), pela qual, na
retomada do universalismo valorativo , sobressaem-se o crescimento auto -sustentável e o da
preservação ambiental, pois cada vez mais as organizações responderão às demandas
comunitárias sobre preservação do meio ambiente e se responsabilizarão legalmente por
obrigações ecológicas.
Conseguir afinidades entre os interesses da empresa e da sociedade. As empresas não podem se isolar da sociedade. É preciso que assumam seu papel social.
56
Ø Concepção dos gestores sobre o empregado ideal
Individualidade
Inovação
Dinamismo paraacompanhar as
mudanças
GESTORES
Comprometimento com os objetivos da organização
Boa produtividadeVisão generalistada empresa
Concepção dos Gestores sobre as Características que os Colaboradores Ideais Devem Possuir
Sentir prazerno trabalho
Capacidade dese relacionar bem
Possuir capacitaçãoprofissional
Buscar crescimentopessoal e profissional
Saber trabalharem grupo
O empregado ideal, na percepção dos entrevistados é aquele comprometido com os
objetivos da organização, mas que mantenha sua individualidade e seja inovador, buscando
sempre uma melhoria tanto no aspecto profissional quanto no pessoal. Deve ter uma visão
generalista da empresa, compreendendo sua função dentro do processo em que está inserido, ter
boa capacidade de relacionar-se com os outros indivíduos e ser transparente em suas relações .
[...] ter consciência de que o mundo se tornou indivisível. Não há mais como dividir as disciplinas que fazem com que a empresa funcione. O empregado ideal é aquele que tenha a capacidade e o interesse em aprender essas disciplinas, não abandonando sua especialidade.
57
[...] dinamismo, comprometimento com a organização, que possam usar sua criatividade no contexto organizacional, ter iniciativa para trazer inovações para a empresa e saber trabalhar em grupo.
Quando fazem alusão ao empregado ideal como “[...] aquele que busca uma
melhoria contínua, tanto pessoal quanto profissionalmente”, e que “[...] tem visão e anseios de
crescimento pessoal”, observa-se a concepção de Motta (2001) de que a empregabilidade -
aptidão ou competência ao emprego - centraliza a responsabilidade pelo emprego no indivíduo
e não na organização. Para o autor, a segurança em manter-se empregado reside na
autoconfiança, na capacidade própria de aprendizado constante, na habilidade de desempenhar
novas tarefas e na adaptação à variação do mercado.
A concepção de Fischer, Lieber e Brown (1995), quanto às características ideais no
trabalhador contemporâneo , como sobreviver em condições difíceis e ter habilidade para fazer
as coisas com as próprias mãos, que configuram a necessidade de predominância da
versatilidade na relação capital-trabalho, também está presente quando da menção ao
dinamismo para acompanhar as mudanças:
[...] como trabalhamos com alta tecnologia, necessitamos de pessoas capacitadas e com a ‘cabeça aberta’, capazes de acompanhar as mudanças que ocorrem nas organizações.
As dificuldades de adaptação aos novos valores impostos pelas transformações no
sistema produtivo que, segundo Antunes (1995), geram contradições e paradoxos também estão
presentes nos discursos dos entrevistados, pois buscam uma maior integração do trabalhador na
produção, o que resulta numa produtividade mais elevada, convivendo com uma ansiedade
quanto ao emprego e à própria sobrevivência.
[...] comprometimento com as metas e objetivos da empresa, apresentando produtividade com qualidade
58
A empresa, como uma multinacional, possui políticas globais. Sendo assim ela privilegia muito a questão do desenvolvimento humano. Hoje até os executivos recebem uma orientação quanto a sua qualidade de vida”. As pessoas devem sentir prazer no trabalho. Para tal é necessário que tenham qualidade de vida.
Ø Percepção dos gestores em relação ao conhecimento dos objetivos da organização por
parte de seus empregados
Em relação à percepção dos gestores no que diz respeito ao conhecimento dos
objetivos da empresa e o perfil de seus clientes por parte dos empregados, não houve
convergência nas respostas, pois , ao mesmo tempo em que alguns dos entrevistados afirmaram
que seus funcionários conhecem os clientes da organização, outros responderam exatamente o
contrário.
[...] quanto aos clientes eu acho que saberiam, já quanto aos objetivos tenho dúvidas. Talvez venha um objetivo ligado à rentabilidade.
No que diz respeito aos objetivos da empresa, a resposta foi que poucos
colaboradores citariam objetivos tais como desenvolver um trabalho de qualidade; os objetivos
mencionados como resposta, segundo os gestores, estariam voltados para a questão da
rentabilidade da empresa. Os colaboradores saberiam dizer para que serve o produto, mas não
os objetivos da empresa.
[..] saberiam dizer para que serve o nosso produto. Já os objetivos da empresa é um pouco mais complicado.
59
Acho que não responderiam nada diferente como desenvolver um trabalho de qualidade. Esses são valores da empresa que não estão inseridos na cabeça dos colaboradores. Acredito que eles saibam, responderiam que o objetivo maior da empresa seria garantir o resultado e paralelo a isso, garantir o equilíbrio e a harmonia das pessoas para garantir que esses resultados sejam alcançados Quanto aos clientes, acredito que eles não saberiam responder
Nesse ponto, percebe-se um paradoxo, pois os entrevistados alegam buscar nos
colaboradores comprometimento com os objetivos da organização e visão generalista da
mesma, e ao mesmo tempo reconhecem que muitos colaboradores não saberiam explicitar os
objetivos das empresas e, muitas vezes, quem são os seus clientes.
4.2 MOTIVAÇÃO E SATISFAÇÃO
Em relação à motivação, os gestores consideraram seus colaboradores bastante
motivados. Quando argüidos se percebem alterações no grau de motivação provocadas por
diferenças no nível hierárquico ou função, houve convergência na resposta de que a motivação é
intrínseca, depende do indivíduo, não sendo influenciada por aspectos como cargo ou função .
A motivação depende fundamentalmente do indivíduo. Sua função, seu cargo não exercem influência . Acredito que não haja diferença por nível hierárquico.
Esta percepção vai de encontro à perspectiva motivacional de Lawler (1997), que
afirma serem os indivíduos motivados por recompensas extrínsecas, como o salário, e por
recompensas intrínsecas, tais como os sentimentos de realização e competência. Para serem
eficazes ao motivar seus colaboradores, o autor recomenda que as organizações adotem tanto as
60
recompensas intrínsecas quanto extrínsecas, de modo que o indivíduo perceba uma ligação entre
as recompensas e um bom desempenho.
Houve a menção de que o grau de motivação depende muito da quantidade de
informações sobre a organização a que o indivíduo tem acesso. Nessa perspectiva haveria
diferença de motivação quanto aos aspectos cargo e função, uma vez que quanto maior o nível
hierárquico, mais acesso tem o trabalhador às informações.
Há uma diferença muito sutil, porque quem está num nível hierárquico mais alto na administração tem mais informações. Mas o fato de ter mais informação não garante uma motivação nível 5 porque a existem outros fatores que influenciam a motivação, como o ambiente de trabalho.
Pode-se aqui fazer uma relação com as teorias de McGregor (1980), onde o autor
afirma que o trabalho oferece poucas oportunidades de satisfação das necessidades egoístas,
principalmente para pessoas situadas nos níveis inferiores da hierarquia. Essas necessidades
egoístas englobam aspectos como autonomia, competência e conhecimento, sendo que este
último possui uma estreita ligação com o acesso à informação.
Quando citam as pessoas auto -dirigidas, que seriam aquelas que possuem outras
atividades, podemos ainda resgatar outra posição de McGregor (1980), ao defender que a não
satisfação das atividades egoístas no trabalho faz com que o indiv íduo busque satisfazê-las em
outras atividades.
As pessoas mais motivadas são as auto-dirigidas, a maioria tem outras atividades. Os outros ficam aguardando que a empresa faça algo por ele. Passamos por um período de renovação de contratos, que gerou uma ansiedade muito grande na companhia, e essa ansiedade acaba por influenciar no grau de motivação De 1 a 5, 5 seria a perfeição. Acho que nenhuma organização atingiu ainda a perfeição
Excelência você não tem. Ao lidar com o ser humano, cada um é uma cabeça, as pessoas reagem diferentemente às mesmas políticas de motivação
61
Ø Estratégias organizacionais para melhoria da motivação do empregado: a ótica do gestor
FestasPromoção de
atividadesesportivas
GESTORES
Programas deQualidade de Vida
Prêmio porcriatividade
Concepção dos Gestores Acerca das EstratégiasOrganizacionais para Melhoria da Motivação
dos Colaboradores
TransportePrêmio por
desempenho
Treinamento eCapacitação
Assistência médica
Divulgação deinformações
Formação degrupos de trabalho Remuneração
competitiva
Política deestabilidadeno emprego
Proporcionar conforto no ambiente
de trabalho
Integraçãofamília-empresa
Tomando-se como ponto de partida a concepção de Archer (apud BERGAMINI;
CODA, 1997), que define motivação como uma inclinação para a ação que tem origem em um
motivo (necessidade), um aspecto motivador nada mais é que um motivo, uma necessidade, por
definição.
Em sua Teoria Y, McGregor (1980) propõe que se ofereça ao indivíduo condições
para que este satisfaça suas necessidades egoístas (auto-estima, status, reconhecimento e
aprovação) na realização de seu trabalho, a partir da adoção dos pressupostos de que o homem
está sempre disposto a se autodirigir e a se autocontrolar a serviço de objetivos com os quais se
compromete, e esse compromisso é dependente das recompensas associadas à sua consecução.
Nesse mesmo sentido, na perspectiva de Lawler, para que o trabalho seja motivador, os
indivíduos precisam sentir-se pessoalmente responsáveis pelo seu resultado, e necessitam fazer
62
algo que sintam ser significativo, além da necessidade de receberem feedback sobre aquilo que
foi realizado
As práticas volt adas para a melhoria da motivação dos empregados adotadas pelas
empresas, segundo os entrevistados, que atenderiam às necessidades egoístas da Teoria Y de
McGregor, bem como à perspectiva motivacional de Lawler são:
• Programas de qualidade de vida
• Prêmio por criatividade
• Prêmio por desempenho
• Formação de grupos de trabalho
[...] através de programas de qualidade de vida, trabalhando auto -estima e o stress, oferecendo benefícios e investimento no seu desenvolvimento profissional através de treinamento Nós temos prêmios para desempenho, por exemplo, há um prêmio de até U$ 15.000 para boas idéias. Nós temos uma série de mecanismos financeiros e não-financeiros para trabalhar nesse sentido [...] com incentivos a formação de grupos de trabalho, comitês, grupo de gestão
do conhecimento, composição de equipes multidisciplinares, formação de
grupos de trabalhos voluntários. Alguns são espontâneos e outros não. Isso é
resultado de um projeto de motivação interna. Se as pessoas não estivessem
motivadas, seria inviável a formação desses grupos
Em seus estudos, Herzberg (apud BERGAMINI; CODA, 1997) identifica dois tipos
de fatores intervenientes na satisfação do indivíduo no trabalho. Os fatores de desenvolvimento,
que denominou motivadores, inerentes ao trabalho são: realização, reconhecimento da
realização, o próprio trabalho, responsabilidade e desenvolvimento ou progresso; e os fatores de
prevenção de insatisfação, denominados de higiene, que compreendem: política e administração
da companhia, supervisão, relações interpessoais, condições de trabalho, salário, situação e
segurança. Fazendo-se uma relação com a Teoria Y de McGregor, poderíamos levar em
consideração que as necessidades egoístas seriam atendidas pelos fatores motivadores de
Herzberg. Seguindo a perspectiva desses autores, podemos concluir que a maior parte das
63
práticas adotadas nas empresas pesquisadas são fatores considerados de higiene; ou seja, são
fatores de prevenção de insatisfação:
• Política de estabilidade no emprego
• Proporcionar conforto no ambiente de trabalho
• Remuneração competitiva
• Assistência médica
• Transporte
• Promoção de atividades esportivas
• Festas
• Integração família-empresa
• Divulgação de informações
• Treinamento e capacitação
[...] temos o grêmio, promoção de esportes, festas, assistência médica, transporte e alimentação A empresa é mais orientada no sentido do conforto do que com o tempo para conversas e reuniões internas [...] temos alguns canais para divulgar informações. Por exemplo, temos o grupo de representação de funcionários, que é eleito por eles próprios, cada um representando 100, que se reúne mensalmente com a administração para que eles sejam os canais de comunicação da diretoria com a fábrica. Fora isso não há nenhum programa específico
Temos os treinamentos, a parte da capacitação
Pode-se observar, também entre os entrevistados, que algumas organizações logram
atender às necessidades egoístas, através da utilização tanto de fatores motivacionais quanto de
fatores de higiene, conforme a proposta de Herzberg (apud BERGAMINI; CODA, 1997).
[...] políticas motivacionais que incluem premiação de idéias, boa política de benefícios, assistência médica, transporte, alimentação, cobertura de seguro, algumas comemorações com os familiares, visitas de familiares na empresa,
64
remuneração competitiva, uma política de estabilidade da empresa. As políticas adicionais é que vão dar sustentabilidade à motivação do indivíduo
Ø A percepção dos gestores sobre a satisfação de seus empregados em desenvolverem suas
tarefas:
A satisfação dos colaboradores em desempenhar suas funções foi considerada
mediana pelos entrevistados. Mostrou-se evidente a percepção de que há uma relação
diretamente proporcional entre o nível hierárquico e a satisfação do trabalhador, alegando dever-
se tal fato ao maior sucesso alcançado por aqueles que ocupam postos de alta administração e
gerência.
Segmentando por nível hierárquico pode até ser mais fácil fazer uma estimativa, pois acredito que os de maior escolaridade são mais satisfeitos, até porque se prepararam para assumir uma carreira
Outros entrevistados consideraram não serem o nível hierárquico, o grau de
escolaridade e a função desempenhada responsáveis pelos diferentes estágios de satisfação entre
os colaboradores, mas sim a forma com que cada um conduz sua vida, excluindo, assim, a
responsabilidade da organização com a satisfação de seus colaboradores em relação às suas
respectivas funções.
A diferença não está pela atividade, nível hierárquico ou escolaridade, mas sim pela forma com que o indivíduo encara a vida
Por outro lado, os entrevistados identificaram, como principal responsável pela
insatisfação dos colaboradores em desempenhar suas funções , a sobrecarga de trabalho. Para os
entrevistados, existe um grande desafio para a empresa: desenvolver Qualidade de Vida no
Trabalho num contexto de extrema pressão do ambiente, que é altamente competitivo .
65
Existe uma sobrecarga muito grande de trabalho para desenvolvimento e desdobramento daquilo que é validado e referendado no planejamento estratégico da empresa. Isso provoca uma inquietação muito grande que se transforma em insatisfação por parte de algumas pessoas [...] é um grande contraponto, pois ao mesmo tempo em que a organização se predispõe a desenvolver programas de qualidade de vida no trabalho a seus colaboradores, há essa pressão que é inerente ao atual contexto competitivo
GESTORES
Fatores Responsáveis pela Insatisfação dos Colaboradores
Contraponto: qualidade de vidavs contexto competitivo
Maior nível hierárquico,maior satisfação
Sobrecarga de trabalho,gerando insatisfação
As principais atividades adotadas para a melhoria da satisfação dos colaboradores
para com suas atividades , segundo os gestores entrevistados estão relacionadas ao ambiente do
trabalho, como oferecer recursos físicos adequados para o desempenho das funções.
66
[...] oferecendo um bom ambiente de trabalho, disponibilizando recursos físicos para o bom desempenho de suas atividades
Mencionou-se a utilização de pesquisas de clima organizacional para ouvir os
colaboradores e desenvolver planos de ação para atender às suas expectativas e solicitações. Fazemos periodicamente uma pesquisa de clima. Não é uma forma de trabalhar, mas sim uma ferramenta para medir motivação, satisfação. A partir dos resultados é desenvolvido um plano de ação com diversas atividades
Observou-se novamente a percepção de que desenvolver a satisfação com a função
desempenhada é de responsabilidade do indivíduo, e não da organização. A estrutura organizacional hoje não permite mais aquele processo de que a responsabilidade é só do gerente. Hoje cada um é responsável pelo que desenvolve e tem que assumir seus atos
GESTORES
Práticas Adotadas para a Melhoria daSatisfação dos Colaboradores
Planos de ação desenvolvidosa partir de pesquisas de clima
Oferecer bom ambientede trabalho Disponibilizar recursos
físicos
67
4.3 QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO – QVT
Ø Concepções dos gestores
Para classificarmos as concepções de qualidade de vida no trabalho – QVT, de acordo
com as percepções dos entrevistados, adotamos os indicadores BPSO-96, propostos por
Limongi-França (2003), observa-se:
Dimensão biológica:
Nessa dimensão associamos definições que abordem controle e preservação da saúde e
hábitos saudáveis
Dimensão psicológica:
São d efinições que se refiram aos processos afetivos e emocionais, aos aspectos como a
satisfação e a motivação dos funcionários, além de sua auto -estima.
DimensãoBiológica
Concepções dos Gestores Acerca da Qualidadede Vida no Trabalho - Dimensões
Controle e Preservação de Saúdee Hábitos Saudáveis
Não somatizar as pressõesdo trabalho
Ter segurançano trabalho
Saúde curativa no lugar de
saúde preventiva
DimensãoPsicológica
Processos Afetivos e EmocionaisSatisfação, Motivação e Auto-estima
dos Colaboradores
Estar satisfeitocom o trabalho
Ter prazer em trabalhar
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Ter QVT é estar satisfeito com o trabalho que se está desenvolvendo. É não deixar que os pontos negativos do trabalho te levem a uma somatização Ter QVT é ter um ambiente bom para trabalhar, é ter suas necessidades básicas atendidas, é ter segurança no trabalho, isto é, num trabalho com alta periculosidade, é ter quase 100% de certeza de que vai sair como entrou
Dimensão social:
Esta dimensão revela os valores socioeconômicos, a cultura e as crenças, o papel da
família e outras formas de organização social, no trabalho e fora dele.
Assim como as dimensões biológica e psicológica, a dimensão social tem origem na
medicina psicossomática, tendo como precursor Lipowski (1986), que parte da visão da
pessoa como ente biopsicossocial e consid era os fatores psicossociais como fundamentais
para a explicação da saúde e da doença na sociedade atual.
DimensãoSocial
Concepções dos Gestores Acerca da Qualidadede Vida no Trabalho - DimensõesValores sócio-econômicos, cultura, crenças, papel da
família e outras formas de organização social
Ter necessidadesbásicas atendidas
Ter mais disponibilidade
de tempo
Separar trabalho da vida lá fora
Desenvolver outras atividades que dêem prazer
Ter prazer em trabalhar
Ter a empresa comoretaguarda familiar
Aproximaçãofamília-empresa
Planejamento deatividades profissionais,
pessoais e sociais
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Ter QVT é a pessoa ter mais disponibilidade de tempo, é trabalhar com menos pressão. Aqui há uma pressão violenta quanto à segurança, por outro lado há uma pressão muito grande quanto à produtividade
[...] é ter na empresa um suporte para a sua retaguarda familiar. [...] é procurar separar os problemas do trabalho da sua vida lá fora. [...]poder desenvolver outras atividades que dêem prazer, poder ter planejamento tanto de atividades profissionais quanto pessoais e sociais
Dimensão organizacional:
Nesta dimensão são classificadas as percepções que dizem respeito às especificidades da
cultura e do ambiente organizacionais, fundamentadas no conjunto de critérios sob a ótica
organizacional propost a por Walton (1975):
Quando a empresa se preocupa com seu empregado, ela está “investindo” na qualidade de seu ‘produto’ É um tema de extrema importância, é a valorização humana no trabalho que tem sido cada vez mais levada a sério pelas empresas que querem se destacar Não existe mais espaço para as organizações que se preocupam com produtividade dissociada da qualidade de vida de seus empregados É ver que a empresa valoriza o empregado como um ser humano
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DimensãoOrganizacional
Concepções dos Gestores Acerca da Qualidadede Vida no Trabalho - Dimensões
Especifidade da cultura e do ambiente organizacionais
Ver que a empresavaloriza o empregado
como ser humano
Foco no processoprodutivo em detrimento do fator humano
Sofrer menos pressão quanto à produtividade
QVT produzrendimento superior
no trabalho
Relação capital-trabalhogira em torno da QVT
Associada à maiorprodutividade
Investimento naqualidade doseu produto
Ter respeito àindividualidade, àmente e ao corpo
do ser humano
Pensar, discutiras pessoas
Ter um lugar naempresa para
descansar a mente
Poder relaxar noambiente de trabalho
[...] um ambiente capaz de oferecer estímulos para que o empregado desempenhe suas atividades com qualidade e motivação, sejam eles psicológicos ou físicos [...] é poder almoçar tranqüila, utilizar uma hora de almoço, ter um lugar para encontrar as pessoas, conversar, relaxar, descansar a mente No trabalho é ter respeito à individualidade, ao corpo e a mente do ser humano A empresa pensa nesse tema numa perspectiva mais ampla. Nos queremos que o funcionário tenha qualidade de vida, e não apenas qualidade de vida no trabalho, considerando o programa do ser integral É muito importante. Se o indivíduo não cuida de sua qualidade de vida, não está fazendo bem à empresa e vice-versa
71
A relação capital-trabalho hoje gira fundamentalmente em torno dessa questão da Qualidade de Vida
Uma pessoa que tem QVT tem um rendimento no trabalho que pode ser considerado acima da média
De acordo com a percepção dos gestores, a pressão quanto à produtividade surge
como o maior dificultador da Qualidade de Vida no Trabalho, pois diminui o tempo livre para
desenvolver outras atividades. O que se percebe ainda hoje, de acordo com os entrevistados , é
o foco no processo produtivo em detrimento do fator humano, aspecto responsável, segundo
Junqueira (1994), pelo fracasso de 70% dos programas de qualidade de empresas americanas, a
despeito dos substanciais investimentos em treinamento e desenvolvimento de pessoal.
Há um foco muito grande na tecnologia, no processo produtivo, em detrimento do fator humano. As empresas demonstram preocupação em dar benefícios, em desenvolver programas, mas não é uma saúde preventiva, é uma saúde curativa”
Aqui no Pólo, nós temos paradas para manutenção das plantas. São 40, 20 dias de parada. Quando existe a necessidade de parar uma planta para que o processo produtivo não seja emperrado, para garantir o produto final ao cliente, é prioridade número um. Mas a gente não vê nas organizações essa parada para pensar, discutir as pessoas. Por isso temos visto as pessoas adoecerem muito”
Ø Atividades que deveriam ser desenvolvidas para proporcionar QVT na concepção dos
gestores
Independente das práticas organizacionais adotadas, os gestores sugeriram como
ativ idades que deveriam ser desenvolvidas pelas organizações para proporcionar melhor
qualidade de vida no trabalho:
72
GESTORES
Atividades que Deveriam ser Desenvolvidas pelasOrganizações para Proporcionar Melhor QVT
Promover momentosde relaxamento no
trabalho
Responsabilizar ofuncionário pela
sua saúde
Valorização dasaúde
Programa deEducação Preventiva
Tratar o funcionáriocomo ser único
Programa dealimentação comexrtensão familiar
Fortalecimento das relações interpessoais
Despertar interessepela QVT
Ginásticalaboral
[...] um programa focado na valorização da saúde, trabalhando corpo, mente e emoção.
Tirar as pessoas para ficarem 2 ou 3 dias isolados, no meio do mato, para promover a integração. Baixando o lado da ansiedade, trabalhando as relações, você percebe a melhoria, sem esquecer de trabalhar com a família.
Existem atividades que algumas empresas implantam que são muito superficiais, que ‘mecanizam’ a questão da qualidade de vida, tipo colocar uma televisão e uma mesa de dominó para a hora do almoço. Quando há um programa, muitas vezes você teoriza, ele fica muito técnico, e não trata o funcionário como um ser único.
As atividades deveriam estar voltadas para despertar nas pessoas a consciência de que cada um é responsável pela sua Qualidade de Vida.
Um programa de educação preventiva, de conscientização, de estar passando informações para a força de trabalho para que ele se conscientize de onde está
73
o erro, de que ele é responsável pelo seu físico, pela sua mente. Não é a organização que vai fazer nada por ele.
Através de informações, palestras, peças teatrais, proporcionando um momento de relaxamento no ambiente de trabalho .
Atividades como salão de jogos, happy hour, jogo de futebol funcionam, mas não são efetivos. O que funciona é você fazer as pessoas entenderem que cada um é responsável pela sua qualidade de vida.
Ginástica laboral, programa de alimentação com extensão familiar. Fazer um link da família-empresa, programa preventivo de doenças ocupacionais. Plano de acompanhamento de saúde periódico, com exames preventivos.
4.4 QVT COMO FERRAMENTA GERENCIAL Ø As práticas efetivamente implementadas pela empresa para desenvolver Qualidade de
Vida no Trabalho, classificadas de acordo com os indicadores BPSO-96:
Dimensão biológica
• Teatro com enfoque em alcoolismo, drogas e alimentação
• Programa envolvendo shiatsu,
• Reeducação alimentar
• Prevenção de doenças através de informação
• Promoção regular de caminhadas
• Programa terapêutico de prevenção a lesões por esforço repetitivo
Dimensão psicológica
• Atividades com foco na auto -estima
• Atividades para proporcionar sensação de bem estar
A qualidade de vida dos empregados é levada muito á sério, foi implantado um programa sobre qualidade de vida, ’De Bem com a Vida’, valorizando a
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saúde através do cuidado com a mente, corpo e as emoções. O programa envolve Massagem Shiatsu, Reeducação alimentar, auto -estima Desenvolvemos caminhadas periódicas, facilitamos acesso a associações e fazemos palestras na empresa com todos esses temas que envolvem qualidade de vida Têm sido feitas apresentações teatrais, com enfoque em temas como álcool e drogas, e alimentação alternativa mais balanceadas. Palestras, Programa Terapêutico de Prevenção a Lesões por esforço repetitivo, Reeducação alimentar e Encontros da tarde e café da manhã com palestras. Têm sido adotados esforços no sentido de informar, monitorar e aprimorar as condições de vida, dentro uma valorização da saúde, através de informações quanto à sua boa alimentação, postura e maneira de lidar com a vida, proporcionando sensação de bem estar no desempenho de suas atividades pessoais e profissionais
DimensãoBiológica
Práticas Efetivamente Implementadas pelaEmpresa para Desenvolver QVT
Controle e Preservação de Saúdee Hábitos Saudáveis
Programa envolvendo
shiatsu
Reeducaçãoalimentar
Teatro com enfoqueem alcoolismo, drogas
e alimentação
DimensãoPsicológica
Processos Afetivos e EmocionaisSatisfação, Motivação e Auto-estima
dos Colaboradores
Atividades para proporcionar sensação de bem-estar
Atividades comfoco na auto-estima
Prevenção dedoenças atravésda informação
Promoção regularde caminhadas
Programa terapêuticode prevenções alesões por esforço
repetitivo
DimensãoPsicológica
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Dimensão social
• Campeonato de futebol
• Atividades voluntárias junto à comunidade
• Manutenção do coral da empresa
• Realização de p alestras
• Proporcionar acesso a associações
• Realização de festas
• Visita dos familiares à empresa
• Café da manhã com palestras
Dimensão organizacional
• Programa informal de liderança
• Trabalho preventivo através de grupo multidisciplinar
• Manter o foco na segurança
A empresa patrocina um campeonato de futebol, pois o nosso público é predominantemente masculino. Já tentamos a Semana do Meio -Ambiente, em que todos iam catar lixo na praia, com lanche e transporte, mas não deu certo. Aí notamos que atividades comunitárias não são o forte. Formalmente não, mas a empresa tem um programa de liderança que incute uma cultura voltada para ‘cuidar’ de seus funcionários.
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DimensãoSocial
Práticas Efetivamente Implementadas pelaEmpresa para Desenvolver QVT
Realizaçãode palestras
Campeonatode futebol
Manutenção docoral da empresa
DimensãoPsicológica
Trabalho preventivoatravés de um grupo
multidisciplinar
Programa informalde liderança
Atividadesvoluntárias juntoà comunidade
Proporcionaracesso às
associações
Realizaçãode festas
DimensãoOrganizacional
Especifidade da cultura e do ambiente organizacionais
Valores sócio-econômicos, cultura, crenças, papel da família e outras
formas de organização social
Visitas dosfamiliares
à empresa
Café da manhãcom palestras
Manter o focona segurança
Ø As justificativas dos gestores para a empresa adotar essas práticas voltadas para
melhoria da Qualidade de Vida no Trabalho .
• Ganho de produtividade
• Redução de custos com assistência médica
• Redução do absenteísmo
• Estímulo à criatividade
• Diminuição do estresse
• Melhoria dos relacionamentos interpessoais
• Maior comprometimento dos colaboradores
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GESTORES
Justificativas para a Empresa Adotar as Práticas Voltadas para a Melhoria da Qualidade de Vida
Redução doabsenteísmo
Ganho deprodutividade
Melhoria dosrelacionamentos
interpessoais
Redução de custos com
assistência médicaMaior comprometimentodos colaboradores
Estímulo àcriatividadeDiminuição
do estresse
[...] para aumentar a produtividade.
[...] redução de custos com assistência médica.
[...] diminuição do absenteísmo, para proporcionar ao funcionário uma maior disposição.
[...] diminuição do estresse, estimulando a criatividade e melhorando a postura corporal das pessoas .
É importante a melhoria dos relacionamentos interpessoais. Ganha-se com o comprometimento de todos no desenvolvimento das atividades
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Ø Os indicadores adotados para acompanhar os resultados dessas práticas implementadas
nas empresas visando a melhoria da Qualidad e de Vida no Trabalho.
• Questionários de avaliação
• Pesquisa de clima organizacional
• Exames de saúde periódicos
• Acompanhamento dos índices de produtividade
GESTORES
Indicadores Adotados para Acompanhar osResultados das Práticas Implementadas nas
Empresas Visando a Melhoria da Qualidade de Vida
Exames desaúde periódicos
Pesquisa declima organizacional
Questionários deavaliação
Acompanhamento dosindíces de produtividade
[...] através de questionários de avaliação. Não adotamos nenhu m identificador, mas quando não realizamos o campeonato de futebol, eles vêm reclamar. Os indicadores são globais, de produtividade. Só temos indicador na área de nutrição. Temos também um trabalho específico de ergonomia, de drogas e
79
álcool, dando noções básicas aos gerentes para que eles possam identificar no seu grupo aqueles que tenham problemas com álcool e com drogas . [...] nos exames periódicos, acompanhamos o individuo fisicamente e psicologicamente. O acompanhamento se dá através de questionários de avaliação.
Ø A percepção dos gestores acerca da eficiência das iniciativas adotadas
Em relação à eficiência das iniciativas da empresa voltadas para a Qualidade de Vida no
Trabalho, a percepção dos entrevistados é de que esta pode ainda ser melhorada. Os principais
motivos identificados foram:
• Falta de engajamento por parte dos empregados
• Falta de planejamento
• Dependência de parceiros
• Falta de avaliação
[...] o pouco interesse das pessoas envolvidas.
Foi a forma que a empresa encontrou de cuidar das pessoas, através da comunicação, através do corpo a corpo com os funcionários. Cada um se preocupa com o outro, cada gerente cuida de sua equipe . Pela falta de planejamento mais consistente onde o empregado sinta que faz parte do processo. Implantamos algumas ações isoladas, mas sem avaliação e sem medição. Dessa forma não há como saber se as ações estão sendo bem aceitas. [...] porque há uma dependência muito grande dos parceiros. Por exemplo, há um serviço, que considero ideal, que espero da empresa que cuida da alimentação; o dono da empresa já enxerga o ideal de outra forma, que é diferente da visão de seu empregado. Isso gera um hiato muito grande que prejudica a eficiência do programa.
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GESTORES
Justificativa para a Baixa Eficiëncia das Iniciativas da Empresa Voltadas para a Qualidade de Vida
no Trabalho
Dependência de parceiros
Falta de engajamentopor parte dosempregados
Falta de planejamento
Falta de avaliação
Ø Aspectos a serem melhorados nas praticas adotadas na concepção dos entrevistados
Os participantes do estudo, ao efetuarem uma avaliação de suas atividades, citaram como
aspectos que precisam ser melhorados nas práticas adotadas em suas organizações, voltadas
para a melhoria da Qualidade de Vida no Trabalho:
• Ampliar as atividades
• Aprofundar as atividades
• Acompanhamento personalizado
• Aumentar a participação dos empregados
• Desenvolver indicadores
• Conscientizar a alta administração
• Divulgar os benefícios
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GESTORES
Aspectos que Precisam ser Melhorados nas PráticasAdotadas Voltadas à Qualidade de Vida no Trabalho
Conscientizar aalta administração
Acompanhamentopersonalizado
Ampliar asatividades
Desenvolverindicadores
Aprofundar asatividades Aumentar a
participaçãodos empregados
Divulgar osbenefícios
Ampliar e aprofundar mais as atividades do programa. Pois algumas pessoas necessitam de um acompanhamento maior. [...] no índice de satisfação colocado pelos empregados em pesquisas internas” A empresa precisa achar meios de fazer com que os empregados participem mais das atividades, como a ginástica laboral, por exemplo. Muitos acham que é bobagem. A empresa não pode obrigá-los a fazer. Precisamos desenvolver indicadores para que possamos acompanhar melhor a eficácia dessas ações. Sempre existe possibilidade de melhoria. O empresariado e a lei trabalhista no Brasil às vezes dificulta a relação entre empregadores e empregados, e inibem determinadas ações. Muitas vezes a empresa sofre uma série de restrições ao desenvolv er ações inovadoras. Primeiro a aceitação da inovação. Muitos dizem: ‘você está produzindo ociosidade ’, eu digo ‘não,
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estou produzindo produtividade, que passa pelo reconhecimento do empregado como um ser humano, não como um objeto’. O engajamento do trabalhador nas atividades. Nenhuma atividade é obrigatória nesse programa. A adesão é voluntária. As pessoas têm a percepção de que o programa ‘é para inglês ver’, assim acabam esvaziando o programa. Como a nossa empresa é transnacional, lidamos com uma diversidade muito grande de pessoas, principalmente dirigentes, cada um com seus conceitos únicos. Para implantar um programa desses, você tem que convencer uma cadeia de pessoas muito grande. E muitas vezes o resultado é a longo prazo, o que muitas vezes tolhe uma iniciativa dessa.
Ø Existência de projetos nas empresas para tratar de Qualidade de Vida no Trabalho
Em relação à existência de projetos reais para tratar do tema Qualidade de Vida no
Trabalho nas empresas, observou-se que, na maioria das vezes, existe uma preocupação por
parte dos gestores de recursos humanos entrevistados com esse aspecto. No entanto, ao mesmo
tempo em que identificamos empresas que possuem programas de QVT já implantados, há
empresas que nem ao menos consideram esse aspecto enquanto uma ferramenta gerencial.
Observou-se também, em alguns casos, a intenção dos gestores de RH em implementar
programas, em trabalhar mais a questão da Qualidade de Vida no Trabalho em suas respectivas
organizações. Existem propostas que já foram encaminhadas à diretoria, que têm sido bem aceitas, que têm sido vistas como prioridades. Temos o Programa ‘Pró-Vida’ No momento não existe nenhuma perspectiva em se criar um programa específico voltado para a Qualidade de Vida na empresa. Um dos objetivos principais, como meta da Companhia, a partir de 2002, é exatamente com o tema Qualidade de Vida. Foram tomadas medidas em relação às pessoas que estavam viciadas em trabalho, em horas extras. Não interessa para a empresa que o executivo corra atrás de não sei quantas metas e acabe por ter um infarto .
83
A administração enxergou que pessoas com uma visão melhor produzem um clima mais agradável para a empresa, isso melhora o relacionamento entre as pessoas e conseqüentemente os resultados também melhoram. É muito informal, não temos um programa específico. A empresa faz com que seus gerentes fiquem atentos à vida de seus funcionários, procure se aproximar mais deles e entendê-los como seres integrais. Procure entender o que está por trás daquele desempenho Já é uma questão cultural aqui na empresa.
O Pró-Vida, no início, estava voltado para a área médica, de uns dois anos e meio para cá, foi montado um grupo multidisciplinar, com representantes das diversas áreas da empresa com o objetivo de trabalhar de maneira preventiva através da informação, com focos na alimentação, saúde, lazer e segurança. O ponto de partida foi uma pesquisa para determinar o estilo de vida dos funcionários da empresa e conseguir identificar os maiores gaps.
A percepção dos entrevistados sobre a possibilidade de uma empresa implantar
programas que tratem do tema qualidade de vida no trabalho com resultados concretos é de que
é perfeitamente possível e bastante viável, mas é necessário sensibilizar a alta gerência a
priorizar essas atividades. Segundo Nadler e Lawler (1983) é preciso que a alta gerência não só
esteja comprometida com o processo, mas participando ativamente dele, para que este possa ser
disseminado por toda a organização.
A concepção de Davis e Werther (1983) de que muitas vezes verifica-se a existência de
barreiras à implantação de programas de QVT, estabelecidas pelos próprios empregados, como
temor ao desconhecido, também foi observada no discurso dos gestores.
Existe uma preocupação com o assunto, mas é preciso sensibilizar primeiro o staff da organização para que eles tenham consciência de que esses pequenos momentos sejam priorizados.
Observou-se também, um caso em que a empresa não adota um programa específico, mas
implementam atividades oferecidas por outros órgãos como Sesi e Sebrae.
Não há um projeto para tratar do tema, mas tudo que os organismos oferecem, Sesi, Sebrae, a gente traz e implementa.
84
5. COMENTÁRIOS FINAIS
Na concepção dos gestores, as pessoas se constituem no recurso central na
construção do diferencial competitivo. Além do investimento nas pessoas, a competitividade
também está ligada a fatores como responsabilidade social, atualização tecnológica e equilíbrio
empresa-meio ambiente-sociedade.
Ao investigar-se a percepção dos entrevist ados sobre as características dos
empregados para assumirem os desafios inerentes às organizações contemporâneas ,
considerado o empregado ideal, percebemos um paradoxo, pois os gestores alegam buscar nos
seus empregados comprometimento com os objetivos da organização e visão generalista da
mesma, e ao mesmo tempo reconhecem que muitos deles não saberiam explicitar os objetivos
das empresas e, muitas vezes, quem são os seus clientes. Outro fator importante na concepção
dos entrevistados sobre o empregado ideal é a atribuição da responsabilidade pelo emprego ao
indivíduo e não à organização , ao alegarem que os aqueles devem buscar uma melhoria
contínua, tanto pessoal quanto profissionalmente, além de apresentar boa capacidade de
relacionar-se com os outros. Outros aspectos identificados como características do empregado
ideal são: possuir capacitação profissional, ter boa produtividade e sentir prazer na execução de
seu trabalho.
Em relação às estratégias de gestão adotadas para manter os empregados motivados e
comprometidos, de acordo com a perspectiva de Herzberg (apud BERGAMINI; CODA, 1997),
podemos concluir que a maior parte das práticas adotadas nas empresas pesquisadas são fatores
considerados de higiene, ou seja, são fatores de prevenção de insatisfação. Ainda analisando sob
a proposta de Herzberg (apud BERGAMINI; CODA, 1997), observa-se que algumas
organizações logram atender às necessidades egoístas, através da utilização tanto de fatores
motivacionais quanto de fatores de higiene, como por exemplo, política de estabilidade no
emprego, proporcionar conforto no ambiente de trabalho e remuneração competitiva.
Ao identificar-se a concepção dos gestores sobre qualidade de vida no trabalho –
QVT – observa-se que estes associam o tema às quatro dimensões – BPSO -, propostas por
Limongi-França (2003). No entanto, há uma concentração maior de respostas associando QVT à
dimensão organizacional, que diz respeito às especificidades da cultura e do ambiente
85
organizacional e à dimensão social, que revela os valores socioeconômicos, a cultura e as
crenças, o papel da família e outras formas de organização social, no trabalho e fora dele.
No momento seguinte, ao cotejar as práticas organizacionais de QVT
implementadas com os indicadores BPSO, não se obtém a confirmação da hipótese central do
estudo, de que as atividades de QVT desenvolvidas nessas organizações não se associam às
quatro dimensões – biológica, psicológica, social e organizacional - propostas pela autora. Os
resultados da pesquisa indicaram que há práticas nas quatro dimensões, havendo uma
concentração maior de atividades nas dimensões biológica e social, confirmando a suposição de
que os gestores de RH incorporam teoricamente a concepção de QVT, e que as práticas
organizacionais não acompanham suas concepções .
A suposição de que as atividades desenvolvidas nas organizações não fazem parte
de um programa, nem de uma estratégia consistente de gestão de pessoas, constituindo-se
apenas em atividades isoladas, foi parcialmente confirmada, uma vez que foram observadas
várias organizações procedendo dessa forma em relação às práticas de QVT. Identificou-se
também empresas que possuem programas de QVT já implantados, ao passo que há empresas
que nem ao menos consideram esse aspecto enquanto uma ferramenta gerencial. Alguns
gestores manifestaram a intenção das organizações em implementar programas, em trabalhar
mais a questão da Qualidade de Vida no Trabalho.
De acordo com a percepção dos entrevistados, a pressão quanto à produtividade
surge como o maior dificultador da Qualidade de Vida no Trabalho, pois diminui o tempo livre
para desenvolver outras atividades. O que se percebe ainda hoje, de acordo com os
entrevistados, é o foco no processo produtivo em detrimento do fator humano.
Ao fazer uma reflexão sobre os resultados da pesquisa, percebe-se uma falta de
aderência entre o conceito e a prática, ao se observar que os gestores de RH entrevistados
incorporam as concepções de QVT, mas que as práticas implementadas nas organizações não o
fazem.
Alguns fatos ocorridos durante a fase de coleta de dados primários chamaram a
atenção. Foram eles: o encaminhamento do questionário para a matriz da empresa antes de
receber a visita do entrevistador; o adiamento da entrevista no momento em que o entrevistador
iniciou a explanação sobre a pesquisa; a devolução de apenas 2 questionários, dos 27
encaminhados via email, após o consentimento do entrevistado em participar do estudo e com
acompanhamento de sua recepção. Construiu -se várias hipóteses numa tentativa de explicar tais
86
fatos: a primeira é de que alguns gestores não possuem autonomia na empresa para falar de tal
assunto; a segunda é de que há um tabu em falar sobre questões relacionadas ao bem-estar dos
empregados, e a terceira é de que alguns entrevistados não se sentem à vontade para falar sobre
o tema, seja por desconhecimento, seja pela percepção de que a empresa sofreria críticas por
não adotar ou implementar atividades voltada para QVT dos seus empregados.
Sendo assim, com o intuito de auxiliar a busca efetiva pelo bem estar dos
empregados, considerando a natureza exploratória e a pequena abrangência do atual estudo,
sugere-se uma continuidade para que se possa observar a concepção dos empregados sobre
QVT e sobre as práticas implementadas, bem como a adoção de indicadores e instrumentos
validados, como o WHOQOL-100 e o WHOQOL BREF, para o acompanhamento das práticas
implementadas com o objetivo de avaliar sua eficácia.
87
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93
ANEXO
94
Instrumento de coleta de dados Entrevista semi -diretiva a ser aplicada aos gestores de RH das empresas do Pólo Petroquímico de Camaçari. Q1. Na sua opinião quais são os principais desafios que uma empresa privada enfrenta atualmente para manter-se competitiva? Q2. Quais as principais características que sua empresa espera de seus colaboradores para se manter competitiva?
Q3. Se perguntássemos ao primeiro colaborador que encontrássemos sobre os objetivos da empresa e sobre o perfil de seus clientes, você acha que ele saberia responder a estas perguntas prontamente e adequadamente? (Caso a resposta seja positiva, sugerir o teste. Caso seja negativa, questionar o motivo desta percepção.)
Q4. Considerando essa escala de 1 a 5, onde 1 significa nenhuma motivação e 5 total motivação(apresentar escala), na sua opinião qual a nota que melhor representa a motivação dos colaboradores de sua empresa para desenvolverem suas respectivas responsabilidades? Explorar por tipo de colaborador / nível hierárquico – funcionários administrativos, técnicos, analistas, gerentes e diretores
Q5. De que forma sua empresa procura trabalhar o grau de motivação dos colaboradores para desenvolverem da melhor forma possível suas atividades? Q6. Considerando essa escala de 1 a 5, onde 1 significa nenhuma satisfação e 5 total satisfação(apresentar escala), na sua opinião qual a nota que melhor representa a satisfação dos colaboradores de sua empresa ao desenvolverem suas respectivas atividades? Explorar por tipo de colaborador / nível hierárquico – funcionários administrativos, técnicos, analistas, gerentes e diretores. Q7. De que forma sua empresa procura trabalhar o grau de satisfação de seus colaboradores para com suas atividades? Q8. De que forma o(a) Sr(a) define Qualidade de Vida no Trabalho? Q9. Na sua opinião qual a importância deste tema? (Explorar a percepção de importância para a empresa e para as pessoas que trabalham nela.) Q10. Na sua opinião, que atividades deveriam ser desenvolvidas numa organização para proporcionar uma melhor Qualidade de Vida no Trabalho a seus colaboradores?
Q11. Qual sua opinião sobre as possibilidades de uma empresa ter programas que tratem do tema Qualidade de Vida no Trabalho com resultados concretos?
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Q12. Qual a sua opinião sobre a relação entre Qualidade de Vida no Trabalho e as relações trabalhistas contemporâneas? Q13. De que forma o tema Qualidade de Vida no Trabalho é tratado na sua empresa? Q14. Sua empresa desenvolve alguma atividade voltada para proporcionar Qualidade de Vida no Trabalho a seus colaboradores? Q15. Caso SIM: Há quanto tempo a empresa desenvolve essa atividade? Q16. Na sua opinião o que justifica sua empresa desenvolver atividades voltadas para a Qualidade de Vida no Trabalho? Q17. Na sua opinião quais os aspectos positivos destas atividades desenvolvidas por sua empresa, voltadas para a Qualidade de Vida no Trabalho? O que justifica essa percepção? Q18. De que forma a empresa acompanha os resultados dessas atividades? Adota algum indicador?
Q19. Na sua opinião quais os aspectos que precisam ser melhorados nessas atividades? O que justifica essa percepção? Q20. Considerando uma escala de 0 a 10, onde 0 significa Totalmente Ineficiente e 10 Totalmente Eficiente (apresentar escala), na sua opinião qual a nota qu e melhor representa o grau de eficiência das iniciativas de sua empresa voltadas para a Qualidade de Vida no Trabalho? O que justifica essa percepção?
Q21. Há algum projeto real para tratar o tema Qualidade de Vida no Trabalho de seus colaboradores? Caso positivo, solicitar detalhes do projeto – objetivos, iniciativas e formas de acompanhamento de resultados. Caso negativo, questionar o motivo.