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Fachhochschule Braunschweig / Wolfenbüttel
Standort Wolfsburg
Fachbereich Gesundheitswesen
Qualitätsmanagement – eine Basis für zufriedene Kunden
Diplomarbeit
Zur Erlangung des Grades „Diplom-Ingenieurin Augenoptik (FH)“
Erstprüferin : Prof. Dr. – med. Konstanze Haenel
Zweitprüferin : Dr. Annette Quidde
Junge, Gabi
30480090
Hoppelberg 20
39164 Remkersleben
Remkersleben, 24.07.2009
II
Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis……………………………………………………………...II
Abkürzungsverzeichnis………………………………………………………..V
Abbildungsverzeichnis…...………….…...…………………………………..VII
1 Einleitung…………………………………………………………………….1
1.1 Problemstellung…………………………………………………...………1
1.2 Ziele und Gang der Untersuchung………………………………...………2
2 Qualitätsmanagement………………………………………………………...3
2.1 Vorbemerkungen………………………………………………………….3
2.2 Begriffsdefinitionen und Bedeutung ……………………………………..3
2.3 Funktionen des Qualitätsmanagements…………………………………...4
2.3.1 Qualitätsplanung………………………………………………………4
2.3.2 Qualitätslenkung………………………………………………………7
2.3.3 Qualitätsprüfung……………………………………………………....8
2.3.3.1 Die Prüfplanung…………………………………………………...9
2.3.3.2 Die Prüfausführung………………………………………………10
2.3.3.3 Die Prüfdatenerfassung und Auswertung………………………...10
2.3.4 Qualitätssicherung……………………………………………………11
2.4 Ziele des Qualitätsmanagements………………………………………...12
2.5 Der Kundenbegriff im Qualitätsmanagement…………………………...14
2.5.1 Vorbemerkungen …………………………………………………….14
2.5.2 Der Traditionelle Kundenbegriff……………………………………..14
2.5.3 Der neue Kundenbegriff……………………………………………...14
2.5.4 Der erweiterte Kundenbegriff………………………………………...15
2.6 TQM- Ein Verwandter des Qualitätsmanagements……………………...16
2.6.1 Der PDCA- Zyklus…………………………………………………...19
III
3 Kundenzufriedenheit………………………………………………………..20
3.1 Vorbemerkungen………………………………………………………...20
3.2 Begriffsdefinitionen und Bedeutung…………………………………….20
3.3.Die Entstehung von Kundenzufriedenheit……………………………….22
3.3.1 Vorbemerkungen……………………………………………………..22
3.3.2 Die Attributionstheorie……………………………………………….22
3.3.3 Die Equity- Theorie…………………………………………………..23
3.3.4.Das C/D – Paradigma………………………………………………...25
3.3.5 Das KANO- Modell der Kundenzufriedenheit……………………….28
3.4 Messung der Kundenzufriedenheit………………………………………30
3.4.1 Vorbemerkungen…………………………………………………….30
3.4.2 Objektive Verfahren…………………………………………………32
3.4.2.1 Expertenbeobachtung……………………………………………32
3.4.2.2 Silent- Shopper Verfahren……………………………………….33
3.4.2.3 Der Warentest……………………………………………………34
3.4.3 Subjektive Verfahren………………………………………………...35
3.4.3.1 Merkmalsorientierte Ansätze…………………………………….35
3.4.3.1.1 Implizite Messmethoden…………………………………….35
3.4.3.1.1.1 Beschwerdeanalysen……………………………………..36
3.4.3.1.2 Explizite Messmethoden……………………………………39
3.4.3.1.2.1 Eindimensionale Messungen……………………………39
3.4.3.1.2.2 Mehrdimensionale/Multiattributive Messungen………..40
3.4.3.1.2.2.1 Der SERVQUAL- Ansatz…………………………..42
3.4.3.1.2.2.2 Exante/ Ex Post- Verfahren…………………………45
3.4.3.1.2.2.3 Ex Post- Verfahren………………………………….47
3.4.3.2 Ereignisorientierte Ansätze……………………………………...47
3.4.3.2.1 Sequentielle Ereignismethode……………………………….48
3.4.3.2.2 Critical- Incident- Technique………………………………..49
3.4.3.3 Problemorientierte Ansätze……………………………………...50
3.4.3.3.1 Problem- Detecting- Methode……………………………….51
3.4.3.3.2 Frequenz- Relevanz- Analyse für Probleme…………………52
3.4.4 Vergleich der Messverfahren………………………………………..54
IV
4 Kundenbindung……………………………………………………………..59
4.1 Vorbemerkungen………………………………………………………...59
4.2 Begriffsdefinitionen und Bedeutung…...………………………………..60
4.3 Die Entstehung von Kundenbindung..…………………………………...61
4.3.1 Sozialpsychologische Ansätze……………………………………….62
4.3.1.1 Soziale Austauschtheorie..……………………………………….62
4.3.2 Verhaltensspezifische Ansätze………………………………………63
4.3.2.1 Die Lerntheorie.……………………………………………….…63
4.3.2.2 Die Risikotheorie……………………………………………..….64
4.3.2.3 Die Dissonanztheorie…………………………………………….65
4.4 Formen der Kundenbindung…………………………………….……….66
4.4.1 Gebundenheitsgetriebene Kundenbindung………………..…………67
4.4.2 Verbundenheitsgetriebene Kundenbindung…………………………68
4.5 Instrumente der Kundenbindung………………………………...………69
4.6 Zusammenhang zwischen Kundenbindung u. Kundenzufriedenheit……71
4.7 Die Wirkungskette der Kundenbindung…………………………………73
5 Fazits …....……………………………………………………...……..……75
6 Literaturverzeichnis…….…………………………………………………...79
Anhang I Multiattributive Messung am Bsp. eins Mobilfunkanbieters………89
Anhang II Qualitätsdimensionen nach SERVQUAL………………………....90
Anhang III Bluprintbeispiel anhand einer Flugreise………………………….91
Anhang IV Beispiel einer Critical- Incident- Technique……………………..92
Ehrenwörtliche Erklärung…………………………………………………….93
V
Abkürzungsverzeichnis
ai Zustimmung der Befragten zum Statement (i)
Anm. d. Verf. Annahme des Verfassers
bi Wichtigkeit der Beseitigung des Problem (i)
Bsp. Beispiel
bzw. beziehungsweise
d.h. das heißt
Dipl. Diplom
Dr. Doktor
ebd. eben dieser
EZijk Einzelzufriedenheit des Kunden i bei Leistung j
mit dem Merkmal k (k= 1, …, n)
FH Fachhochschule
FRAP Frequenz- Relevanz- Analyse für Probleme
GZij Gesamtzufriedenheit des Kunden i in Bezug auf
die Leistung j
JG. Jahrgang
N Anzahl der Befragten
Nr. Nummer
o.g. oben genannte
o. O. ohne Ortsangabe
o.S. ohne Seitenangabe
o.V. ohne Verfasserangabe
Päd. Pädagogin
Prof. Professor
Q Qualität
QFD Quality Function Deployment
QM Qualitätsmanagement
QS Qualitätssicherung
S. Seite
s.h. siehe
sog. so genannte
VI
TQM Total Quality Management
u. und
u.a. unter anderem
Uf Unternehmensführung
Vgl. Vergleich
Vol. Volume
z.B. zum Beispiel
VII
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Aufgaben der Qualitätsplanung………….……………….…….6
Abbildung 2: Ziele des Qualitätsmanagements…………..………………….12
Abbildung 3: Das Magische Dreieck………………………...……………...13
Abbildung 4: Grundpfeiler des TQM……………………………...………...17
Abbildung 5: Zur Philosophie des TQM………………………...………......18
Abbildung 6: Der PDCA- Zyklus……………………………………………19
Abbildung 7: Das Confirmation / Disconfirmation – Paradigma…...…….…28
Abbildung 8: Das KANO- Modell der Kundenzufriedenheit………...…......29
Abbildung 9: Ansätze zur Messung der Kundenzufriedenheit…………...….31
Abbildung 10: Wirkungskette im Beschwerdemanagement.….…………...…38
Abbildung 11: Systematisierung Multiattributiver Messansätze……………..41
Abbildung 12: Beispiel einer Doppelskala für Item 16 (Leistungskompetenz)
im SERVQUAL- Ansatz………………………………….......45
Abbildung 13: Beispiel einer Ex ante/ Ex Post-Befragung
eines Unternehmens……………………………………...……46
Abbildung 14: Beispiel einer FRAP eines Restaurants……………………….52
Abbildung 15: Effekte der Kundenbindung…………………………………..61
Abbildung 16: Instrumente des Kundenbindungsmanagements………….......70
Abbildung 17: Die 5 Typen des Zufriedenheitsmodells………………………72
Abbildung 18: Die Wirkungskette der Kundenbindung………………………73
1
1 Einleitung
1.1 Problemstellung
Wir schreiben das Jahr 2009, betrachtet man die Unternehmenssituationen seit
der Nachkriegszeit, so muss man einen Wandel vom Verkäufermarkt zum
Käufermarkt seither feststellen. Die Unternehmen sind der Dominanz des
Käufers unterlegen und müssen sich dem gehobenen Qualitätsbewusstsein der
Kunden anpassen.1 Sie stehen in einem ständigen Wettbewerb und sind darum
bemüht, ihre vorhandenen Kunden an sich zu binden und potenzielle neue
Kunden zu gewinnen, um den eigenen Fortbestand zu sichern.2 Das Erreichen
von Kundenzufriedenheit ist damit der Leitsatz aller Unternehmen,
hervorgerufen durch eine positive Verbindung von Kundenzufriedenheit und
Kundenbindung.3 „Die Erfüllung der Kundenwünsche entscheidet letztendlich
über Erfolg oder Misserfolg einer Unternehmung.“4
Auch der einstige Exportschlager durch den Aufdruck Made in Germany, ist
seit Beginn der 90er Jahre zunehmend in den Hintergrund gerückt. Man fragt
seither nach einem neuen Made in Germany, gekennzeichnet u.a. durch das
Zusammenwirken von Einhaltung der Kundennähe, Gewährleistung
hervorragender Dienstleistungen und einem bestens funktionierendem
Qualitätsmanagement5, ausgerichtet an den Normen der ISO 9000ff.6
Zur jetzigen Phase der Wirtschaftskrise, herrscht nicht nur Kurzarbeit in vielen
Firmen, auch die Arbeitslosenquoten steigen weiter an.7 Kunden achten
dementsprechend besonders auf das Preis- Leistungs- Verhältnis.
1 Vgl. Barsky, J., Finding the Profit in Customer Satisfaction, 1999, S.5 ff., zitiert aus Rothlauf, J., Total Quality Management, 2004, S.27. 2 Vgl. Hundt, D., Qualität: Realität oder Vision?, 2000, S.252, zitiert aus Rothlauf, J., TQM, 2004, S.27. 3 Vgl. Giering, A., Der Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenloyalität: Eine Untersuchung moderierender Effekte, 2000, o. S., u. Homburg, C., Stock-Homburg, R., Theoretische Perspektiven zur Kundenzufriedenheit, 2006, S.17ff., zitiert aus Käuferverhalten, Foscht, T., Swoboda, B., 2007, S.220. 4 Wagner, P., Kundenorientierung der Königsweg zum Unternehmenserfolg, 1997, S.9ff, zitiert aus Rothlauf, J., Total Quality Management, 2004, S.33. 5 Vgl. Kamiske, G. F., Umbreit, G., QM- eine multimediale Einführung, 2008, S.59. 6 Vgl. Ebel, B., Qualitätsmanagement, 2003, S.28. 7 Vgl. o. V., Arbeitslosigkeit: Wirtschaftskrise erreicht den Arbeitsmarkt, Stand: 22.7.09, (Internet).
2
Die frühere Loyalität zu vertrauten Anbietern geht zurück, da
Konkurrenzbetriebe gleiche Qualität anbieten.8 Man ist in dieser schwierigen
Zeit darauf bedacht, wirtschaftlich, kundenorientiert und qualitätsbewusst zu
produzieren und zu verkaufen, um seinen Unternehmenserfolg zu sichern.
1.2 Ziele und Gang der Untersuchung
Das Ziel dieser Diplomarbeit ist es, Einblicke in das Qualitätsmanagement
sowie dessen Funktionen und Ziele zu erlangen, inklusive der Betrachtung des
Kundenbegriffs innerhalb des Qualitätsmanagements. Des Weiteren soll
anhand dieser Informationen der Zusammenhang von Qualitätsmanagement
und Kundenzufriedenheit verdeutlicht werden. Die Erkenntnisse, in Bezug auf
den daraus resultierenden Nutzen für Unternehmen, sollen zusätzlich vertieft
werden, indem darauf folgend, die Entstehung der Kundenzufriedenheit und
einige Varianten zur Messung der Kundenzufriedenheit erklärt werden.
Anschließend soll die Diplomarbeit Aufschluss über die Kundenbindung
geben, die bekanntlich im Zusammenhang mit dem Unternehmenserfolg und
der Kundenzufriedenheit zu nennen ist.9 Die Entstehung und die Instrumente
der Kundenbindung, sowie die möglichen Erscheinungsformen, sollen dabei
im Mittelpunkt der Betrachtungen stehen.
Im weiteren Verlauf der Diplomarbeit sollen folgende Fragen erklärt und
beantwortet werden:
In welchem Zusammenhang stehen Kundenbindung und Kundenzufriedenheit
zueinander?
Wie sind Erfolg, Kundenbindung und Kundenzufriedenheit miteinander
verbunden?
8 Vgl. Wagner, P., Kundenorientierung der Königsweg zum Unternehmenserfolg,1997, S.9ff., zitiert aus Rothlauf, J., TQM, 2004, S.33. 9 Vgl. Bruhn, M., Homburg, C., Handbuch Kundenbindungsmanagement, 2008, S.10.
3
2 Qualitätsmanagement
2.1 Vorbemerkungen
Im folgenden Abschnitt soll zunächst eine Erläuterung des Begriffs QM und
dessen Bedeutung erfolgen, anschließend werden die Funktionen und Ziele des
QM näher beschrieben. Danach folgt die Auslegung der verschiedenen
Kundenbegriffe innerhalb des QM. Den Abschluss dieses Kapitels bildet die
Betrachtung des TQM, einschließlich des PDCA- Zyklus.
2.2 Begriffsdefinitionen und Bedeutung
Qualitätsmanagement bezeichnet ein System, in dem verschiedene Elemente
unter sachlogischen Gesichtspunkten zusammengefügt werden, um für das
Unternehmen eine innere und äußere logische Betrachtung, Planung,
Durchführung, Organisation und Kontrolle der qualitätsrelevanten
Perspektiven zu gewährleisten.10 Es beinhaltet außerdem die Arbeitsmittel zur
Erbringung der Qualitätsanforderungen, die Funktionen der
Qualitätssicherung sowie Qualitätsverbesserungsmaßnahmen,
Qualitätsplanung und Qualitätspolitik.11 Die Erreichung und Sicherstellung
der Qualitätsfähigkeit eines Unternehmens ist die wichtigste Aufgabe des
Qualitätsmanagements.12 Die Inhalte und der Umfang des QM werden
schriftlich in einem Qualitätsmanagementhandbuch dokumentiert und können
im Rahmen des Qualitätsmanagementsystems angewendet werden.13
Große Bedeutung erlangte das Qualitätsmanagement aufgrund der vielen
positiven Nebeneffekte die bei der Einführung auftreten. Zum Einen können
aktuelle Kundenwünsche besser erfüllt werden, aber auch die Einhaltung von
Gesetzen und Vorschriften wird erleichtert. Andererseits ist das Unternehmen
dank des QM transparenter, widerstandsfähiger gegen die Konkurrenz und
kann seine internen Betriebsabläufe optimieren.14
10 Vgl. Meffert, H., Bruhn, M., Dienstleistungsmarketing, 2009, S.189. 11 Vgl. Hering, E., Triemel, J.; Blank, H.- P., Qualitätsmanagement für Ingenieure, 2003, S.2. 12 Vgl. Horváth, P., Urban, G., Qualitätscontrolling, 1990, o. S., zitiert aus Meffert, H., Bruhn, M., Dienstleistungsmarketing, 2009, S. 189. 13 Vgl. Kamiske, G. F., Brauer, J. P., Qualitätsmanagement von A bis Z, 2006, S.206. 14 Vgl. Ebel, B., Qualitätsmanagement, 2003, S.42.
4
Aber auch die Erhöhung der Mitarbeitermotivation und die Steigerung der
Qualifikation der Mitarbeiter, gehören zu den positiven Nebeneffekten.15
2.3 Funktionen des Qualitätsmanagement
Zu den Grundfunktionen des Qualitätsmanagements gehören Qualitätsplanung,
Qualitätslenkung, Qualitätsprüfung und die Qualitätssicherung.16
2.3.1 Qualitätsplanung
„Qualitätsplanung ist nach DIN 55350, Teil 11 definiert als:
Auswählen, Klassifizieren und Gewichten der Qualitätsmerkmale sowie
schrittweises Konkretisieren aller Einzelforderungen an die Beschaffenheit zu
Realisierungsspezifikationen, und zwar im Hinblick auf die durch den Zweck
der Einheit gegebenen Erfordernisse, auf das Anspruchsniveau und unter
Berücksichtigung der Realisierungsmöglichkeiten.“17
Im Prozess der Qualitätsplanung wählt man die ersten Qualitätsmerkmale für
ein bevorstehendes Projekt innerhalb des Kundengesprächs und durch
Erforschen des Marktes aus. Hierbei wird die Methode des Quality Funktion
Deployment (umfassende Variante der Q- Planung18) angewendet. Im
Kundengespräch werden die Kundenwünsche an das Produkt dokumentiert
und anhand des House of Quality können sie dann näher definiert werden.
Das House of Quality stellt ein Instrument der Produktentwicklung dar, es
ermöglicht dauerhaft die Ansprüche der Kunden in Produkt- und
Dienstleistungsmerkmale umzusetzen.19 Es ist in vier Phasen unterteilt, die
Produktplanung, Teileplanung, Prozessplanung und die Produktionsplanung.20
Man bezeichnet es auch als Matrix in dem die Kundenanforderungen
dokumentiert und entsprechend der Bedeutung für den Kunden beurteilt
werden.21
15 Vgl. Ebel, B., Qualitätsmanagement, 2003, S.42. 16 Vgl. Hering, E., Triemel, J.; Blank, H.-P., QM für Ingenieure, 2003, S.309. 17 Hering, E., Triemel, J.; Blank, H.-P., Qualitätsmanagement für Ingenieure, 2003, S.311. 18 Vgl. Kamiske, G. F., Brauer, J. P., Qualitätsmanagement von A bis Z, 2006, S.253. 19 Vgl. Hering, E., Triemel, J.; Blank, H.-P., Qualitätsmanagement für Ingenieure, 2003, S.399 20 Vgl. Pfeifer, T., Qualitätsmanagement, 2001, S.315. 21 Vgl. o.V., HoQ- House of Quality, Stand: 20.04.2009 (Internet).
5
Durch dauerhaften Einsatz kann somit maximale Kundenzufriedenheit erreicht
werden.22 Im Prozess des QFD ist das House of Quality wichtiger Bestandteil
bei der Unterstützung von Transformationsschritten und es ist ebenfalls
Hilfsmittel in der Durchführung dessen.23
Sind die Anforderungen durch die Matrix genauer erläutert wurden, so können
in den folgenden Schritten die Ansprüche an das Einzelteil und danach die
Prozessparameter erfasst werden.24
Wichtigstes Ziel der Qualitätsplanung ist die Gewährleistung des Einfließens
der Kundenanforderungen, an das Produkt, in die weitere Produktentwicklung,
um auch einen späteren Unternehmenserfolg durch einen großen
Produktabsatz erzielen zu können.25
Im Rahmen der Qualitätsplanung finden verschiedene Methoden ihren Einsatz.
Dazu gehören die 7 Statistischen- (Q- Techniken) u. die 7 Management-
Werkzeuge.26
Zu den 7 statistischen Werkzeugen gehören:
Brainstorming,
Ursache -Wirkungs-Diagramm (auch Isikawa oder Fish-great genannt),
Fehlersammelliste,
Histogramm,
Regelkarte,
Pareto – Diagramm und das Streuungsdiagramm.27
Diese Werkzeuge werden aber nicht nur im Part Qualitätsplanung eingesetzt,
sie werden u.a. auch als Elementare Werkzeuge in der Qualitätssicherung
benutzt.28
22 Vgl . O.V., HoQ- House of Quality, Stand 20.04.2009 (Internet). 23 Vgl. Pfeifer, T., Qualitätsmanagement, 2001, S.315. 24 Vgl. Hering, E., Triemel, J.; Blank, H.-P., QM für Ingenieure, 2003, S.399. 25 Vgl. Pfeifer, T., Qualitätsmanagement, 2001, S.286. 26 Vgl. Ebel, B., Qualitätsmanagement, 2003, S.248. 27 Vgl. Ebd., S.249-254. 28 Vgl. Kamiske, G. F., Brauer, J. P., Qualitätsmanagement von A bis Z, 2006, S.226.
6
Die 7 Managementwerkzeuge beinhalten:
Affinitätsdiagramm,
Matrixdiagramm,
Netzplan,
Relationsdiagramm,
Baumdiagramm,
Problementscheidungsplan sowie die Portfolio – Matrix.29
Zu den Aufgaben der Qualitätsplanung gehören Untersuchungen der Entwürfe
und der Herstellung bezüglich ihrer Qualitätsfähigkeit, das Bewerten
vergangener Qualitätsdaten, die Bestimmung der Qualitätsmerkmale, das
Management der Prüfmittel, die Elemente der Prüfplanung und die
Organisation der Fehleranalysen im Part der Qualitätssicherung.30
Abbildung 1: Aufgaben der Qualitätsplanung31
Die Qualitätsplanung ist innerhalb des QM sehr wichtig, da bereits 70% bis
80% der anfallenden Kosten u. entstehenden Fehler des entwickelten
Produktes, aus der Phase der Entwicklung und Planung stammen.32
29 Vgl. Ebel, B., Qualitätsmanagement, 2003, S185-187. 30 Vgl. Ebd., S.248. 31 In Anlehnung an Ebel, B., Qualitätsmanagement, 2003, S.249. 32 Vgl. Hering, E., Triemel, J., Blank, H.-P., Qualitätsmanagement für Ingenieure, 2003, S.310.
7
2.3.2 Qualitätslenkung
Qualitätslenkung bezeichnet die Analyse der Qualitätsabweichung und erlässt
daraufhin Maßnahmen zur Fehlervermeidung. Sie wird im Laufe der Zeit
immer mehr zum Aufgabenschwerpunkt des Qualitätsmanagements.33
„Verwendet man die Definition nach DIN 55350, so wird Qualitätslenkung
wie folgt beschrieben: Die vorbeugenden, überwachenden und korrigierenden
Tätigkeiten bei der Realisierung der Einheit mit dem Ziel, die
Qualitätsanforderungen zu erfüllen. Die Qualitätslenkung erfolgt im Anschluß
an die Qualitätsplanung und unter Verwendung von Ergebnissen der
Qualitätsprüfungen und/oder anderen Qualitätsdaten. Für die erfolgreiche
Qualitätslenkung sind beherrschte Prozesse von Bedeutung; jedoch nicht
immer eine hinreichende Vorraussetzung.“34
Das Aufgabengebiet der Qualitätslenkung ergibt sich demnach, aus den in der
Qualitätsplanung entwickelten Vorgaben, kombiniert mit den Resultaten der
Qualitätsprüfung, im Verlauf des Abgleichs der Qualitätsforderung, aus den
ermittelten Erfahrungswerten der Qualitätserfüllung.35
Eines der bedeutendsten Instrumente der Qualitätslenkung sind Qualitätszirkel.
Diese werden stellenübergreifend angelegt.36 Dabei handelt es sich um kleine,
5 bis 10 Personen umfassende Mitarbeitergruppen, angeführt durch einen
Moderator, welche auf freiwilliger Basis in regelmäßigen Zeitabständen
zusammenfinden. Ziel dieser ca. 1 bis 2 Stunden Treffen, ist das Aufgreifen
von Problemen und Schwachstellen des Arbeitplatzes, mit dem Gedanken,
Möglichkeiten zur Beseitigung dieser Störfaktoren zu erarbeiten. Die direkte
Problemlösung steht im Vordergrund.37
33 Vgl. Ebd., S.340. 34 Hering, E., Triemel, J., Blank, H.-P., Qualitätsmanagement für Ingenieure, 2003, S.340. 35 Vgl. Ebd., S.340. 36 Vgl. Meffert, H., Bruhn, M., Dienstleistungsmarketing, 2009, S.223. 37 Vgl. O.V. Qualitätszirkel, Stand 29.04.2009 (Internet).
8
Ablauf der Projektgruppenarbeit: 38
1. Auswahl des Problems.
2. Prozessbeschreibung.
3. Definition des Problems.
4. Analyse des Problems.
5. Vorschlag zur Problemlösung und Bewertung dessen.
6. Erstellung eines Durchführungsplanes.
7. Eventuelle Unterstützung ordern.
8. Ergebnisumsetzung.
9. Beobachtung der veränderten Situation.
10. Abschluss der Projektarbeit.
Üblicherweise finden die Projektgruppentreffen während der Arbeitszeit statt.
Durchschnittlich werden für ein Thema 8 Treffen mit jeweils 2 Stunden
eingeplant, auf ca. 2 bis 3 Monate verteilt. Insgesamt sollte eine Gruppe nicht
mehr als 150 Gesamtmannstunden in Anspruch nehmen. Nach Abschluss des
Projektes wird das Ergebnis durch den Moderator an den Auftraggeber
vorgetragen. Wichtige angewandte Arbeitstechniken während der Arbeit im
Qualitätszirkelverbund sind das Fischskelett Diagramm und die Pareto-
Analyse.39
2.3.3 Qualitätsprüfung
Die Qualitätsprüfung befasst sich mit der Prüfung hinsichtlich der Einhaltung
von Qualitätsnormen.40 Die Ausprägungen der Prüfungen sind dabei abhängig
von den möglichen Fabrikationsfehlern, die während des
Herstellungsprozesses auftreten könnten und der Gefährlichkeit der möglichen
entstehenden Fehler bezüglich des Produktnutzers und unbeteiligter Personen.
Ist aufgrund der vorhandenen Unternehmenslage eine eigene Qualitätsprüfung
nicht ausführbar, so muss diese Aufgabe an andere Institute weitergegeben
werden.41
38 Vgl. O.V. Qualitätszirkel, Stand 29.04.2009, S.3, (Internet). 39 Vgl. O.V. Ebd., S.1-3, (Internet) 40 Vgl. Hering, E., Triemel, J.; Blank, H.-P., Qualitätsmanagement für Ingenieure, 2003, S.319. 41 Vgl. Pfeifer, T., Qualitätsmanagement, 2001, S.255-257.
9
Die Fehlerhaftung bleibt trotz externer Prüfung immer beim Produkthersteller.
Jedoch können Hersteller für Produktausreißer nicht mit Vorwürfen einer
schuldhaften Pflichtverletzung haftbar gemacht werden.42 „ Die Prüfung auf
Erfüllung der Qualitätsanforderung gliedert sich in folgende drei
Schwerpunkte:
1. Prüfplanung.
2. Prüfausführung.
Prüfen im Lebenslauf der Produktentstehung, Prüfmittelüberwachung,
Meß- und Prüfdienste.
3. Prüfdatenerfassung und –auswertung.“43
2.3.3.1 Die Prüfplanung
Die Phase der Prüfplanung beginnt mit der Festlegung der Qualitätsmerkmale,
im Sinne der Qualitätsplanung. Sie ist notwendig um die Anforderungen für
die Einhaltung der Qualitätsforderungen zu gewährleisten. Zu den Aufgaben
der Prüfplanung gehören u.a. das Feststellen der Prüfnotwendigkeit, die
Festlegung der Prüfmerkmale, die Planung der Prüfmittel, die Erstellung neuer
Prüfverfahren, sowie das Entwerfen von Prüfplänen unter Einbezug
bestimmter Daten. Die wichtigste Aufgabe ist die Schaffung bestimmter
technischer und organisatorischer Bedingungen zur Gewährleistung einer
gewinnbringenden bzw. wirtschaftlichen Qualitätsprüfung. Es ist möglich die
Aufgaben zu unterteilen in Standardaufgaben, präventive und langfristig
angelegte Aufgaben. Der Prüfplan ist eines der bedeutendsten Arbeitspapiere
zur näheren Erläuterung und Herstellung der Produktbauteile.44
42 Vgl. Pfeifer, T., Qualitätsmanagement, 2001, S.255- 257. 43 Hering, E., Triemel, J.; Blank, H.-P., Qualitätsmanagement für Ingenieure, 2003, S. 319 44 Vgl. Hering, E., Triemel, J., Blank, H.-P., Qualitätsmanagement für Ingenieure, 2003, S.319-320.
10
2.3.3.2 Die Prüfausführung
Dieser Part der Qualitätsprüfung schließt sich direkt an den Prüfauftrag an,
entsprechend dem vorhandenen Bearbeitungszustand.45 Die Inhalte der
Prüfausführung sind die Erteilung des Prüfauftrages, das Messen und Prüfen,
Speichern der Ergebnisse der Prüfung, sowie die Dokumentation.46 Am
Anfang des Prozess der Prüfausführung steht die Erteilung des Prüfauftrages.
Der eigens neutrale Urprüfplan, verliert seinen auftragsneutralen Charakter
und wird entsprechend dem Prüfauftrag bezogen. Man kehrt aber zur normalen
Prüfstufe zurück, sobald es keine Abweichungen mehr im vorgegangenen Los
gibt. Das Messen und Prüfen erfolgt gemäß den geforderten Vorgaben, wie
z.B. unter Berücksichtigung der Prüfmerkmale, Fehlerfolgekostenbetrachtung
oder der Qualifikation. Im nächsten Teilschritt, der Prüfdatenspeicherung,
stehen die manuelle Datenaufnahme, Offline- Eingaben zur geschützten
Datenverarbeitung und die Online- Prüfdatenaufnahme im Mittelpunkt.
Anhand dieser ermittelten Werte werden die Kennwerte für den
Herstellungsprozess und die entsprechende Qualitätsfähigkeit abgeleitet. Eines
der oft verwendeten Erfassungsdokumente, bei Zählprüfungen, ist die
Fehlersammelkarte. Erfolgt eine Erfassung der Daten durch Messwerte wird
dazu die Qualitätsregelkarte benutzt. Der Letzte Teilschritt ist die
Dokumentation, dabei sind Klarheit und die Vollständigkeit der Informationen
besonders wichtig. Größtenteils erfolgt die Dokumentation in Form von
Qualitätsaufzeichnungen. Hierzu gehören u.a. Prüfberichte, Fehlermeldungen
und Qualitätskostenberichte. Diese können auf verschiedenen Trägern
gespeichert sein, z.B. auf Magnetbändern, Mikrofilmen oder CD-ROM.47
2.3.3.3 Die Prüfdatenerfassung und Prüfdatenauswertung
Dies ist ein besonders wichtiger Abschnitt in der Qualitätsprüfung. Eine
Erfassung der Prüfdaten erfolgt zeitgleich mit der Prüfung durch den
Selbstprüfer. Eine andere dafür beauftragte Person kann der Prüfer der
Qualitätssicherung sein.48
45 Vgl. Binner, H., F., Umfassende Unternehmensqualität, 1996, S.192. 46 Vgl. Ebd., S.210. 47 Vgl. Ebd., S.209-217. 48 Vgl. Hering, E., Triemel, J., Blank, H.P., QM für Ingenieure, 2003, S.334-337.
11
Oftmals besteht in den Firmen das Problem darin, dass die selbst erfassten
Prüfdaten nicht mehr berücksichtigt werden, während der
Stichprobenfestlegung der Abschlussprüfung.49 Eine Datenerfassung kann auf
verschiedenen Weisen erfolgen. Das wichtigste dabei ist, die Daten auf ein
maschinenlesbares Format einzugeben. Durch die Direkte Eingabe von Daten
am Prüfungsort durch elektronische Mittel kann man Zeit sparen und Fehler
vermeiden.50 Jeder Prüfvorgang schließt mit einer Auswertung bzw.
Bewertung der Prüfdaten ab. Im Anschluss dieser letzten Schritte ist dann
ersichtlich mit welchem Ergebnis der Prüfvorgang beendet wurde und ob
weitere Maßnahmen notwendig sind, die zur Qualitätsverbesserung beitragen
könnten. Diese Abschlussmaßnahme ist in vier Teilschritte untergliedert: zum
Einen in dem o.g. Auswerten und Bewerten der gewonnenen Daten,
anschließend erfolgt die Fehlerbeseitigung, danach folgt die
Kennzahlenbildung und schließlich gibt man diese an die dazugehörigen
Stellen weiter.51
2.3.4 Qualitätssicherung
„Qualitätssicherung bzw. QM- Darlegung beinhaltet alle geplanten und
systematischen Tätigkeiten, die innerhalb des QM- Systems verwirklicht sind,
und die erforderlich dargelegt werden, um ausreichendes Vertrauen zu
schaffen, dass eine Einheit die Qualitätsforderung erfüllen wird.“52 Es dient
der Unterstützung technischer Aspekte die dazu beitragen, die Anforderungen
an ein Produkt intern und extern zu erfüllen.53
Zu den Aufgabengebieten der Qualitätssicherung gehören
Präventionsaufgaben, Ausführen von Mitarbeiterschulungen, Analysen
erstellen, Daten sammeln, erfassen und auswerten, sowie die Durchführung
interner und externer Audits. 54
49 Vgl. Hering, E., Triemel, J., Blank, H.-P., Qualitätsmanagement für Ingenieure, 2003, S. 334-337. 50 Vgl. Ebd., S.400. 51 Vgl. Binner, H., F., Umfassende Unternehmensqualität, 1996, S.217. 52 Hering, E., Triemel, J., Blank, H.-P., Qualitätsmanagement für Ingenieure, 2003, S.2. 53 Vgl. Tomys, A. K., Kostenorientiertes Qualitätsmanagement, 1995, S.16. 54 Vgl. Ebel, B., Qualitätsmanagement, 2003, S.246/247.
12
Speziell in der Abteilung für Qualitätssicherung werden Prüfungen
durchgeführt, die sonst nicht im Laufe des Erstellungsprozesses, in der
Prozessselbstkontrolle ausgeführt und dokumentiert werden. Somit gibt es
unterschiedliche Strukturen in den Ablaufstufen des Prozesses, z.B. den
Wareneingang oder die Zwischen- und Endprodukte.55
Hier gilt es nochmals besonders hervorzuheben, dass der wichtigste Grundsatz
der Qualitätssicherung einzig und allein darauf basiert Vertrauen zu schaffen,
in der Lage zu sein die Qualitätsanforderungen zu erfüllen.56
2.4 Ziele des Qualitätsmanagements
Qualitäts- Politik
Mitarbeiter- Engagement
Qualitäts-Planung
Rentabilität
Umwelt-Verträg-lichkeit
Gesetzes-
Kunden-zufrieden-
heit
Qualitäts- Sicherung
Führungs- aufgabe Qualität
Qualitäts-
Ziele
konfirmität
Abbildung 2 : Ziele des Qualitätsmanagements57
55 Vgl. Ebel, B., Qualitätsmanagement, 2003, S.246/247. 56 Vgl. Ebd., S.33. 57 Vgl. In Anlehnung an Kamiske, G. F., Brauer, J. P., Qualitätsmanagement von A bis Z, 2006, S.206.
13
Kunden, Mitarbeiter und Unternehmer sind drei der Hauptbestandteile im
Prozess des QM, jeder davon hat unterschiedliche Erwartungen an ein QM-
System. Trotzdem gibt es allgemeine Ziele die das QM verfolgt:
die Orientierung an Kundenwünschen,
eine Qualitätsorientierte Führung,
die Beteiligung der Gesamten Mitarbeiter und Lieferanten,
Transparenz und Offenlegung von erbrachten Leistungen,
anhaltende Verbesserung aller Abläufe und Prozesse,58
Vermeidung von Fehlern im Entstehungsprozess des Produkt,
Einhaltung eines ganzheitlichen Qualitätsdenkens,
Mitarbeitermotivation erreichen, sowie
die Schaffung optimaler Kommunikation.59
Zudem ist es möglich die o.g. Ziele weiter zu unterteilen in Qualitätsziele,
Kostenziele und Zeitziele. Dabei wird häufig das Magische Dreieck erwähnt.
Dieses besteht aus den drei Eckpfeilern Kosten, Zeit und Qualität. Ersichtlich
ist dabei, dass Kosten und Zeit so gering wie möglich ausfallen sollten und die
Qualität so maximal wie möglich. Je dimensionaler die Dreiecksfläche
ausfällt, desto besser ist die Abstimmung unter den drei genannten Zielarten.60
Qualität (Maximal)
Kosten Zeit
(Minimal) (Minimal)
Abb.3: Das Magische Dreieck61
58 Vgl. Pfeifer, T., Qualitätsmanagement, 2001, S.50. 59 Vgl. Hering, E., Triemel, J., Blank, H.-P., Qualitätsmanagement für Ingenieure, 2003, S.7. 60 Vgl. Pfeifer, T., Qualitätsmanagement, 2001, S.79. 61 In Anlehnung an Pfeifer, T., Qualitätsmanagement, 2001, S.79.
14
2.5 Der Kundenbegriff im Qualitätsmanagement
2.5.1 Vorbemerkungen
Im Sinne des Qualitätsmanagements gibt es drei sehr bedeutende
Kundenbegriffe; der Traditionelle Kundenbegriff, der neue Kundenbegriff und
der erweiterte Kundenbegriff. Diese werden im Anschluss genauer bet rachtet.
2.5.2 Der Traditionelle Kundenbegriff
In dieser Betrachtungsweise sieht man jede Person als Kunden an, die die
Erbrachten Leistungen oder auch Produkte, tatsächlich kauft, oder potenziell
kaufen könnte. Des Weiteren fallen auch diejenigen darunter, welche
nachfragen oder konsumieren.62
Die eigentlich zu betrachtende Problematik liegt aber darin, dass oftmals
Personen ein Produkt kaufen, es aber nicht konsumieren oder es konsumieren,
aber nicht gekauft haben. Somit kommt es speziell im Marketing zu
gespaltenen Betrachtungen in Bezug auf den Käufer und Konsumentenkreis.63
2.5.3 Der neue Kundenbegriff
Gemäß dieser Definition, versteht man unter diesen Kundenbegriff jene
Personen, wie z.B. Produktkäufer, Produktnutzer oder Mitarbeiter, die in
direktem Kontakt mit dem Unternehmen stehen. Das Qualitätsmanagement
bezieht sich daher direkt auf diese Personenzielgruppe. Im QM wird dann
nochmals in äußere Kunden und innere Kunden unterteilt. Die Äußeren
Kunden sind gleichzusetzen mit der Personengruppe, die dem Traditionellen
Produktkäufer bzw. Produktkonsumenten zugeordnet werden können, zu den
Inneren Kunden gehören die Unternehmensmitarbeiter. Man betrachtet damit
zwei verschiedene Sichtweisen, dass ist vor allem wichtig, wenn es um die
Kundenzufriedenheit geht, diese betrifft dann auch direkt den Mitarbeiter in
seiner Rolle als inneren Kunden.64
62 Vgl. Zingel, Harry, Qualitätsmanagement und die ISO 9000er Normenfamilie, Stand: 25.05.09, S.8, (Internet). 63 Vgl. Ebd., S.8 (Internet). 64 Vgl. Ebd., S.,8, (Internet).
15
Das Ziel ein Qualitativ hochwertiges Produkt zu erzeugen, wird hierbei auch
unter dem Aspekt der Mitarbeitermotivation und des Arbeitsschutzes
betrachtet.65
2.5.4 Der erweiterte Kundenbegriff
Dank dieser neuen Formulierung des Kundenbegriffs, ist jeder für die Qualität
zuständig. Erstmals werden nicht nur Personen mit direkter, formaler
Unternehmensbeziehung als Kunden betrachtet, sondern auch diejenigen, die
in irgendeiner, möglicherweise auch nichtformaler, vielleicht auch
unbekannter Beziehung hinsichtlich des Unternehmens stehen. Das
Zusammenspiel von Qualitätsmanagement und Umweltmanagement kommt
hier zustande, da dieser Kundenbegriff auch auf Personen zutrifft, die durch
die Emissionen des Unternehmens betroffen sind. Hinsichtlich dieser
Thematik spricht man auch vom Stakeholder.66
Der Stakeholder bezeichnet einen Personenkreis der mit dem Unternehmen an
sich nichts zu tun hat, bzw. nicht haben möchte, aufgrund bestimmter
Zusammenhänge jedoch trotzdem betroffen ist oder sein kann.67
Durch die Erneuerung zum erweiterten Kundenbegriff ist eine neue
ganzheitliche Betrachtungsweise des Unternehmens entstanden.68
Dadurch zeigen sich hier die parallelen zum Total Quality Management,
dessen oberstes Ziel ebenfalls eine umfassende, ganzheitliche
Unternehmensphilosophie darstellt, zielorientiert auf Mitarbeiter und
Kunden.69
65 Vgl. Zingel, Harry, Qualitätsmanagement und die ISO 9000er Normenfamilie, Stand: 25.05.09, S.8, (Internet). 66 Vgl. Ebd., S.8, (Internet) 67 Vgl. Ebd. S.8. (Internet) 68 Vgl. Ebd., S.8, (Internet). 69 Vgl. Rothlauf, J., Total Quality Management, 2004, S.53.
16
2.6 TQM- Ein Verwandter des Qualitätsmanagements
Aus dem ursprünglichen Verständnis des Qualitätsmanagement hinaus, hat
sich eine erweiterte Variante, zum Ende der 80er Jahre hin entwickelt, dass
Total Quality Management, auch TQM genannt.70 Man geht davon aus, dass
der Gedanke zum TQM aus dem Lean- Management in Japan stammt und
dann in den USA weiterentwickelt wurde.71 Grund dafür, sind veränderte
Ansprüche, die durch den traditionellen QM- Ablauf und den einfachen
Qualitätskontrollen nicht mehr zu bewältigen waren, aber auch ein neues
erweitertes Qualitätsverständnis, um flexibler und noch schneller auf den
Kunden reagieren zu können.72 Denn das oberste Ziel des TQM ist die
Schaffung zufriedener Kunden.73
TQM steht für ein allumfassendes und ganzheitliches QM. „(Gemäß der DIN
ISO 8402 ist TQM definiert als eine (Anm. d. Ver.)) auf die Mitwirkung aller
ihrer Mitglieder gestützte Managementmethode einer Organisation, die
Qualität in den Mittelpunkt stellt und durch Zufriedenstellung der Kunden auf
langfristigen Geschäftserfolg sowie auf Nutzen für die Mitglieder der
Organisation und für die Gesellschaft zielt.“74 Man spricht in diesem
Zusammenhang auch von einer Strategie die nicht nur auf einzelne
Unternehmensabteilungen beschränkt ist, sondern auf alles umfassend
ausgerichtet ist.
TQM fordert:
eine weitgefächerte Einführung im Unternehmen,
die Beteiligung der gesamten Arbeiter,
eine Verbesserung des Prozessablaufs im Unternehmen,
ein Verhältnis der Partnerschaft seitens des Unternehmens zum
Kunden, sowie
die Ausrichtung des Unternehmens in Richtung der
Öffentlichkeitsinteressen.75
70 Vgl. Ebel, B., Qualitätsmanagement, 2003, S.29. 71 Vgl. Ebd., S.51. 72 Vgl. Ebd., S.46. 73 Vgl. Rothlauf, J., Total Quality Management, 2004, S.50. 74 Pfeifer, T., Qualitätsmanagement, 2001, S.5. 75 Vgl. Ebd., S.5.
17
- Kundenorientierung - Mitarbeiterorientierung - Bereichs- und funktionsübergreifend - Öffentlichkeitsarbeit
- Qualität des Unternehmens - Qualität der Prozesse - Qualität der Arbeit - Qualität der Produkte
Q
M
T Ständige Ver- besserungen
- Qualitätspolitik, u. - ziele - Führungsqualität (Vorbildfunktion) - Team- und Lernfähigkeit - Beharrlichkeit
Abbildung 4: Grundpfeiler des TQM- die 3 Inhalte76
Das Prinzip der ständigen Verbesserung, dass innerhalb des TQM Anwendung
findet, liegt dem PDCA- Zyklus zugrunde.77
Basierend auf diesen Eckpfeilern, versucht das TQM seine neuen Sichtweisen
mit Hilfe festgelegter Strategien durchzusetzen. Diese lauten:78
Alle Aktivitäten sind auf die Qualitätsanforderungen des internen und
externen Kunden ausgerichtet.
Einhaltung eines umfassenden Managementansatzes.
76 In Anlehnung an Kamiske, G. F., Brauer, J. P., Qualitätsmanagement von A bis Z, 2006, S.328. 77 Kamiske, G. F., Brauer, J. P., QM von A bis Z, 2006, S.289. 78 Vgl. Ebel, B., Qualitätsmanagement, 2003, S.51.
18
Innerhalb der Interessengruppen muss eine fest eingegliederte
Verankerung der Qualitätsverantwortung erfolgen.
Einbeziehung aller Mitarbeiter zu einer Grundhaltung auf Basis der
Einhaltung von Qualität.
Die Kultur des Unternehmens muss Qualitätsorientiert sein.
Einbeziehung des kompletten Produktlebenszyklus.
Fehlerbeseitigung im Ursprung.
Präventive Fehlerverhütungsmaßnahmen einhalten.
Das Null- Fehler Prinzip als Richtlinie betrachten.
Man spricht innerhalb des TQM auch von einer Philosophie, die sich auf das
komplette Unternehmen ausbreitet und gezielt darauf hinarbeitet,
Qualitätsbewusstsein und eine Qualitätssicherung im gesamten
Unternehmensablauf zu integrieren und zugleich an allen Mitarbeitern,
Kunden und am Unternehmenserfolg beteiligte Personen, orientiert zu sein.79
Philosophie
Des TQM
Kunden- Orientierung
Erfolgs- und Ziel-
Orientierung
Steuerung durch das
Management
Mitarbeiter- Orientierung
Prozess- Orientierung
Abbildung 5: Zur Philosophie des TQM80
Der Zusammenhang des TQM und QM wird u.a. dadurch ersichtlich, dass die
Anwendung der Instrumente des QM und deren Methoden, die nötige
Vorraussetzung für das Errichten eines TQM darstellen.81
79 Vgl. Rothlauf, J., TQM, 2004, S.53. 80 In Anlehung an Rothlauf, J., Total Quality Management, 2004, S.53. 81 Vgl. Zink, K. J., Qualität als Managementaufgabe- TQM, 1992, S.9-46., u. Schildknecht, R., TQM- Konzeption und State of the Art, 1992, o. S., zitiert aus Kamiske, G. F., Bauer, J. P., Qualitätsmanagement von A bis Z, 2006, S.330.
19
2.6.1 Der PDCA- Zyklus
Das Prinzip der ständigen bzw. kontinuierlichen Verbesserung ist der Leitsatz
des PDCA- Zyklus, auch Deming- Kreis genannt.82
Innerhalb dieses Zyklus werden verschiedene Stufen durchlaufen (Plan- Do-
Check- Act). Ziel dabei ist, letztendlich eine neue verbesserte Situation
hervorzubringen, die dann der Ausgangspunkt für kommende
Planungsprozesse ist.83 „In dieser Form entwickelt sich der Prozess permanent
weiter und erreicht immer höhere Anspruchsstufen … .“84
Kontinuierliche Verbesserung
Abbildung 6: Der PDCA- Zyklus85
Bedeutung der einzelnen Zyklusstufen:86
Plan: Planen, Themen auswählen u. Probleme sammeln.87
Do: Ausführen, Pläne durchführen.88
Check: Überprüfen, bisherige Ergebnisse ermitteln.89
Act: Verbessern, Ergebnisse zusammenfassen und visualisieren,
anschließend neues Problem in Betrachtung nehmen.90
82 Vgl. Ebel, B., Qualitätsmanagement, 2003, S.345. 83 Vgl. Ebd,, S.344. 84 Ebel. B., Qualitätsmanagement, 2003, S.344. 85 In Anlehnung an Ebel, B., Qualitätsmanagement, 2003, S.345. 86 Vgl. Kamiske, G. F., Brauer, J.P., QM von A bis Z, 2006, S.289. 87 Vgl. Zingel, Harry, Qualitätsmanagement und die ISO 9000er Normenfamilie, Stand: 25.05.09, S.49, (Internet). 88 Vgl. Ebd., S.49, (Internet). 89 Vgl.Ebd., S.49, (Internet). 90 Vgl. Ebd., S.49, (Internet).
20
3 Kundenzufriedenheit
3.1 Vorbemerkungen
Dieses Kapitel der Diplomarbeit erläutert zuerst die Begriffdefinitionen und
die vielfältige Bedeutung der Kundenzufriedenheit. Im Anschluss daran,
werden die einzelnen Theorien zur Entstehung und zur Messung der
Kundenzufriedenheit näher betrachtet. Letztere werden mittels eines internen
Vergleichs nochmals vertieft.
3.2 Begriffsdefinitionen und Bedeutung
Dieser Begriff ist sicherlich einer der am schwierigsten zu definieren ist, denn
er wird von jedem Kunden anders empfunden, beschrieben und
wahrgenommen. Foscht und Swoboda haben eine einheitliche Auslegung
folgendermaßen verfasst:
„Die Kundenzufriedenheit kann als zentrales Konstrukt im Hinblick auf eine
dauerhafte Beziehung zwischen Kunde und Unternehmen betrachtet werden.
Sie ist das Ergebnis einer komplexen Informationsverarbeitung …. “91
Viele Unternehmen verbinden mit dem Begriff Kundenzufriedenheit das Ziel
den Kunden über einen langen Zeitraum zufrieden zu stellen und so eine
Grundlage für Kundenbindung zu schaffen.92 Denn es ist immer mehr
bewiesen, dass Kundenzufriedenheit als Resultat Kundenbindung
hervorbringt. Dies ist natürlich mit einigen wirtschaftlichen Vorteilen für das
Unternehmen verbunden, wie z.B. die Erhöhung der Wieder- Kauf- Rate, das
Absinken der Preisempfindlichkeit oder die Abnahme der Kosten für den
Außen- bzw. Innendienst.93
Durch diese vielen Verbesserungen die Kundenzufriedenheit bewirkt, ist auch
eine Verbesserung des Gesamtprozesses im Unternehmen festzustellen.94
91 Foscht, T., Swoboda, B., Käuferverhalten, 2007, S.208. 92 Vgl. Pfeifer, T., Qualitätsmanagement, 2001, S. 14/15. 93 Vgl. Ebel, B., Qualitätsmanagement, 2003, S.276. 94 Vgl. Ebd., S.276.
21
Folgende empirische Erkenntnisse untermauern zusätzlich die phänomenale
Bedeutung der Kundenzufriedenheit:95
Kundenzufriedenheit bewirkt ein nachlassen der Suche zu alternativen
Lieferanten, begründet durch aufkommende Trägheit und Scheu vor
Risiken.
Kundenzufriedenheit macht stark gegen andere Wettbewerbsangebote.
Kundenzufriedenheit ermöglicht das Durchsetzen höherer Preise.
Die Sicherung bisheriger zufriedener Kunden ist günstiger, als die
Neukundengewinnung.
Ein zufriedener Kunde, gibt seine Erfahrungen an ca. 3 Personen
weiter.
Kundenzufriedenheit kann die Weitergabe von Informationen der
Konkurrenz und damit eine Marktbeobachtung durch den Kunden
ermöglichen.
Anhand der Ausmaße der Kundenzufriedenheit, ist es für die Unternehmen
möglich, Kritik zu erkennen und Verbesserungsmaßnahmen zu entwickeln.96
Das Erreichen von Kundenzufriedenheit, ist eines der wichtigsten Ziele im
Total Quality Management97und im Qualitätsmanagement.98
95 Vgl. Winkelmann, P., Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung, 2008, S.127/128. 96 Vgl. Pfeifer, T., Qualitätsmanagement, 2001, S. 14/15. 97 Vgl. Meffert, H., Bruhn, M., Dienstleistungsmarketing, 2009, S.186. 98 Vgl. Ebd., S.220.
22
3.3 Die Entstehung von Kundenzufriedenheit
3.3.1 Vorbemerkungen
Es gibt unterschiedliche Modelle, die sich mit der Entstehung der
Kundenzufriedenheit auseinandersetzen. Zu den bekanntesten gehören u.a. die
Attributionstheorie, die Equity Theorie und das C/D - Paradigma.99
Hervorzuheben ist dabei das C/D- Paradigma, da dies im Verlauf der
Kundenzufriedenheitsforschung besonders an Bedeutung gewonnen hat100 und
auf dessen Kern das KANO – Modell der Kundenzufriedenheit basiert, dass
im Anschluss näher erläutert wird.101
3.3.2 Die Attributions- Theorie
Die Attributions- Theorie versucht zu erklären, warum es unter bestimmten
Bedingungen (Attributionen), zu verschiedenen Zufriedenheitsbeurteilungen
kommen kann, trotz gleichem Umfang der Erwartungserfüllungen. „(Genauer
gesagt lässt sich daraus ableiten102(Anm. d. Verf.)), …dass Attributionen (d.h.
Ursachenzuschreibungen) in Bezug auf die Erwartungserfüllung das Niveau
der Zufriedenheit erhöhen oder verringern.“103
Ausgangspunkt dieser Theorie ist die Überlegung, dass Menschen immer den
Grund für ein Erfolgs- bzw. Misserfolgserlebnis beurteilen. Das kann sich
positiv oder negativ auf die Kundenzufriedenheit auswirken. Entsprechend der
Ursache der Erfüllung bzw. Nichterfüllung der Kundenerwartungen, aus
Kundensicht bewertet, fällt auch die Größe der Kundenzufriedenheit oder
Unzufriedenheit des Kunden aus.104
99 Vgl. Festge, F., Kundenzufriedenheit und Kundenbindung m Investitionsgüterbereich, 2006, S. 11. 100 Vgl. Oliver, R. L., Satisfaction: A Behavioral Perspective on the Consumer, 1997, S.99. Zitiert nach Homburg, C., Kundenzufriedenheit, 2008, S.19. 101 Vgl. Diller, H:, Haas, A., Ivens, B., Verkauf und Kundenmanagement, 2005, S.83. 102 Vgl. Homburg, C., Kundenzufriedenheit, 2008, S.29. 103 Homburg, C., Kundenzufriedenheit, 2008, S.29. 104 Vgl. Schwetje, T, Kundenzufriedenheit und Arbeitszufriedenheit bei Dienstleistungen, 1999, S.36.
23
Um die Ursachenunterscheidung vornehmen zu können, unterscheidet man in
drei Dimensionen:105
Ort (inter/ extern): Der Ausgang der Situation, d.h. das entstandene
Resultat der Zufriedenheit oder Unzufriedenheit des Kunden, ordnet
der Kunde entweder sich selbst (intern) zu oder er gibt anderen
(externen), an der Situation beteiligten Personen, die Schuld dafür.
Stabilität: Die betroffene Person empfindet das Ergebnis als dauerhaft
(stabil) oder sie empfindet es als vorübergehenden (instabilen) Zustand.
Kontrollierbarkeit: Es werden Überlegungen angestellt, ob die Ursache
des vorhandenen Ergebnisses beeinflussbar (kontrollierbar) oder nicht
beeinflussbar (unkontrollierbar) ist.
Im Allgemeinen wird die Attributions- Theorie nicht nur als Erklärungsansatz
zur Theorie der Entstehung von Kundenzufriedenheit gesehen, sie gilt auch als
Ergänzung des C/D Paradigma106
3.3.3 Die Equity Theorie
Ursprünglich ist diese Theorie bei der Erklärung der Einkommensgerechtigkeit
unter den Forschungen von Adams entstanden.107
Laut der Equity Theorie tendieren Menschen dazu, ihre erhaltenen Erträge
(Outcome) und selbst eingebrachte Aufwendungen (Input) mit denen von
anderen Menschen zu vergleichen. Kurz gesagt, es findet ein Vergleich des
Input-Outcome Verhältnis der eigenen Person, mit dem eines anderen statt.108
105 Vgl. Bitner, M.J., Evaluating Service Encounters: the Effect of Physical Surroundings and Employee Responses, 1990,, S.70, Erevelles, S., Leavitt, C., A Comparison of Current Models of Cosumers Satisfaction, Dissatisfaction, 1992, S.110, Folkes, V., Consumer Reactions to Product Failure: An Attributional Approach, 1984, S.402 zitiert aus Homburg, C., Kundenzufriedenheit, S.29/30. 106 Vgl. Oliver, R. L., Satisfaction…. , 1997, S.278.ff. zitiert aus Homburg, C., Kundenzufriedenheit, 2008, S30. 107 Vgl. Adams, J., Toward an Understanding in Inequity, 1963, S.422-436, Adams, J:, Inequity in Social Exchange, 1965, o. S., zitiert aus Homburg, C., 2008, S.36. 108 Vgl. Adams, J:, Inequity in Social Exchange, 1965, o. S., zitiert aus Homburg, C., Kundenzufriedenheit, 2008, S.36.
24
Dieser durchgeführte Vergleich beruht auf dem Prinzip nach Gerechtigkeit in
Austauschbeziehungen109
Zu den Inhalten des Input gehören der Kaufpreis, Kosten für die
Informationssuche, Aufwand an Wartezeit und die Anfahrtskosten.110
Im Outcome zeigen sich die Zufriedenheit der Person, die Leistungsvergütung
und die aufgebrachte eigene Unterstützung wieder.111
Am Ende des Vergleichs entscheiden die Partner zwischen zwei Ergebnissen:
Gerechtigkeit (Equity): entsteht bei Übereinstimmung des Input-
Outcome- Verhältnis der Tauschpartner.112 Z.B. Der Käufer
empfindet sein Input- Outcome Verhältnis gleich groß mit dem des
Anbieters. Das hat Gerechtigkeitsempfinden zur Folge und daraus
folgt Kundenzufriedenheit.113
Oder:
Ungerechtigkeit (Inequity): entsteht bei Abweichungen des Input –
Outcome Verhältnis der Tauschpartner.114 Das kommt z.B. dann
vor, wenn der Kunden unzufrieden ist und auch noch einen hohen
Preis für die bekommene Leistung bezahlt hat. So empfindet er
Ungerechtigkeit und zusätzliche Benachteiligung. Ungerechtigkeit
wird aber auch empfunden, wenn der Kunde einen sehr niedrigen
Preis für eine hervorragende Bestleistung bezahlt hat 115
109 Vgl. Adams, J:, Inequity in Social Exchange, 1965, o. S., zitiert aus Homburg, C., Kundenzufriedenheit, 2008, S.36. 110 Vgl. Fisk, R. P., Young, C., Disconfirmation of Equity Expectations: Effects on Consumers Satisfaction with Services, Advances in Consumer research, !985, S.342, zitiert aus Homburg, C., Kundenzufriedenheit, 2008, S.38. 111 Vgl. Adams, J:, Inequity in Social Exchange, 1965, S. 278, zitiert aus Homburg, C., Kundenzufriedenheit, 2008, S.36. 112 Vgl.Homans, G. C., Elementarformen sozialen Verhaltens, 1968, S.30, zitiert aus Homburg, C., Kundenzufriedenheit, 2008, S.37. 113 Vgl. Homburg, C., Kundenzufriedenheit, 2008, S.38. 114 Vgl. Adams, J., Inequity in Social Exchange, 1963, S.424 zitiert aus. Homburg, C., Kundenzufriedenheit. 2008, S.37. 115 Vgl. Homburg, C., Kundenzufriedenheit, 2008, S.38
25
Liegt bei Ergebnisausgang Ungerechtigkeit unter den Partnern, bzw. bei einem
von Ihnen vor, kann es zum Willen der Wiederherstellung der Gerechtigkeit
mittels bestimmter Maßnahmen kommen: z.B. durch Beendung der
Beziehung, einer Einstellungsänderung, der Manipulation des Inputs oder der
Manipulation des Austauschpartners.116 Dieses natürliche Verhalten zeigt,
dass der Mensch grundsätzlich darauf bedacht ist, nach Gerechtigkeit zu
streben. Wie oben erwähnt, zeigt sich das hier besonders im Vergleich mit
dem Austauschpartner. Dazu dienen den Partnern zwei Arten von
Vergleichsstandards um zu einem Ergebnis zu kommen.117
1. Der Vergleich des eigenen Input- Outcome Verhältnis mit dem des
Anbieters.
2. Der Vergleich des persönlichen Input- Outcome Verhältnis mit dem
anderer Kunden des Anbieters.
Anhand der vielen Ausgangsmöglichkeiten der Equity- Theorie, zeigt sich ihr
großer Umfang in der Erklärung der Kundenzufriedenheit anhand von
Verhaltensauswirkungen.118
3.3.4. Das C/D - Paradigma
„(Dieses bedeutendste und am meisten verwendete Erklärungsmodell, auch
genannt Confirmation / Disconfirmation- Paradigma119, beruht auf der
Grundlage (Anm. d. Verf.))..., dass ein Kundenzufriedenheitsurteil das
Resultat eines Soll- Ist- Vergleichs bezüglich Transaktionen und deren
Ergebnisse darstellt.“120 Der Ablauf in Gedanken des Kunden sieht dabei
folgendermaßen aus: Zuerst entstehen die Erwartungen und Anforderung an
das Produkt bzw. einer Leistung.
116 Vgl. Austin, W., Walster, E., Equity with the World: The Transrelational Effects of Equity and Inequity, Sociometry, 1975, S.475, zitiert aus Homburg, C., Kundenzufriedenheit, 2008, S.37. 117 Vgl. Homburg, C., Kundenzufriedenheit, 2008, S.38. 118 Vgl. Ebd., S.38. 119 Vgl. Ebd., S.381. 120 Diller, H., Haas, A., Ivens, B., Verkauf und Kundenmanagement, 2005, S.83.
26
Nach Erhalt dieses Produktes oder der Leistung erfolgt ein gedanklicher
Abgleich anhand der eigenen Wahrnehmungen. Dies führt dann zu
verschieden Ergebnissen: entweder ist der Kunde zufrieden, da seine
Erwartungen bestätigt (konfirmiert) wurden oder zumindest diese im positiven
Sinne nicht bestätigt wurden (positiv diskonfirmiert), oder der Kunde ist
unzufrieden, da er im negativen Sinne keine Bestätigung (negativ
diskonfirmiert) seiner Erwartungen bekommen hat.121
Es kann auch passieren, dass im Rahmen des Vergleichsprozesses die
Kundenerwartungen übertroffen werden. Dann stellt sich natürlich auch beim
Kunden Zufriedenheit aufgrund positiver Diskonfirmation ein.122
Die Soll- Komponente des C/D - Paradigma kann auf unterschiedlichen
Vergleichsankern beruhen. Diese können folgende sein:123
Normative Standards, in diesem Fall stellt sich der Kunde die Frage,
ob es zur erbrachten Leistung eine Idealleistung gibt, und wie diese
aussehen könnte.
Gerechtigkeit/ Fairness, steht dafür, dass der Kunde sich Gedanken
darüber macht, wie die Leistung aussehen würde, bezüglich des von
ihm eingebrachten Aufwandes auf dem Gesamtprozess.
Fähigkeit, hier urteilt der Kunde über das Niveau des
Leistungserbringer.
Tolerierbarkeit, in diesem Vergleichsanker ist der Kunde darauf
bedacht, zu entscheiden, wo die Grenze zur Leistungsakzeptanz liegt.
121 Vgl. Churchill, G. A., Surprenant, C., An Investition into the Determinants of Customer Satisfaction, 1982, S.492, zitiert nach Diller, H., Haas, A., Ivens, B., Verkauf und Kundenmanagement, 2005, S.83. 122 Vgl. Foscht, T., Swoboda, B., Käuferverhalten, 2007, S.209. 123 Vgl. Diller, H., Haas, A., Ivens, B., Verkauf und Kundenmanagement, 2005, S.83/84.
27
In Betrachtung dieser verschiedenen Interpretationsmöglichkeiten der Soll-
Komponente, fällt es dem Betrachter des C/D - Paradigma schwer zu
entscheiden, ob die Kundenzufriedenheit aus Überzeugung, Abwägung oder
herabgesetzter Anforderungen entstanden ist. Hinsichtlich der Ist-
Komponente gibt es weniger Probleme bei der Interpretation, denn sie
spiegelt die wahrgenommene Leistung aus Sicht des Kunden wider. Diese
Leistung wird dann in Einzelmerkmale unterteilt und kann dann wiederum
einem Zufriedenheitsurteil unterzogen werden. Die entstehenden Einzelurteile
werden letztlich zu einem Gesamturteil gebildet.124
Aber auch bezüglich des Gesamturteils lassen sich zwei Alternativansätze
unterscheiden: 125
1. Handelt es sich um ein kompensatorisches Urteil, dann ist es
möglich negative Teilkomponenten durch positive Eindrücke
bezüglich anderer Komponenten ins Gleichgewicht zu bringen.
2. Es besteht ein nicht- kompensatorisches Vorgehen, d.h. der
Kunde erwartet bestimmte Mindestanforderungen und reagiert
mit Unzufriedenheit, wenn diese nicht erfüllt werden. Die
Unzufriedenheit des Kunden bezieht sich dann auf die
Gesamtleistung, auch wenn einzelne Leistungskomponenten
positiv erfüllt werden konnten.
124 Vgl. Diller, H., Haas, A., Ivens, B., Verkauf und Kundenmanagement, 2005, S.84. 125 Vgl. Ebd., S.84.
28
Um das Prinzip und den Ablauf des C/D – Paradigma besser zu verstehen, ist
dieses hier in einer Abbildung dargestellt:
Ist- Wert Soll- Wert
Differenz Ist – Soll
Ist > Soll Ist = Soll Ist < Soll
Positive Confirmation Negative Disconfirmation Disconfirmation Zufriedenheit Unzufrieden - heit
Abbildung 7: Das Confirmation / Disconfirmation - Paradigma126
3.3.5 Das KANO- Modell der Kundenzufriedenheit
In diesem Modell wird der Zusammenhang zwischen dem Erfüllen von
Kundenanforderungen und der Kundenzufriedenheit dargestellt.127 Es ist für
Außenstehende leicht zu verstehen anhand einfach dargestellter
Leistungskategorien. Es ist möglich aufgrund dessen, verlässliche
Rückschlüsse für spätere Marketingmaßnahmen abzuleiten.128
126 In Anlehnung an Schneider, W., Profitable Kundenorientierung durch Customer Relationship Management (CRM), 2008, S.37, und Homburg, C., Kundenzufrieden- Heit, 2008, S.21. 127 Vgl. Kamiske, G. F., Brauer, J. P., Qualitätsmanagement von A bis Z, 2006, S.136. 128 Vgl. Bailom, F., Hinterhuber, H., Matzler, K., Sauerwein, E., Das Kano- Modell der Kundenzufriedenheit, 1996, S.117ff. zitiert aus Diller, H., Haas, A:, Ivens, B., Verkauf und Kundenmanagement, 2005, S.86.
29
Begeisterungs- Anforderungen Zufriedenheit
hoch Leistungs- Anforderungen
Indifferenz- Anforderungen
Leistungserfüllung hoch Basis-
Anforderungen
Abbildung 8: Das KANO- Modell der Kundenzufriedenheit129
Im oben abgebildeten KANO- Modell der Kundenzufriedenheit unterscheidet
man in vier verschiedene Arten von Anforderungen, die zu
Kundenzufriedenheit bzw. Unzufriedenheit führen können: 130
Basisanforderungen (essentials) entsprechen den Grundkriterien im
Produktkauf, bei nicht vorhanden sein würde der Kunde sofort mit
extremer Unzufriedenheit reagieren, daher sind sie von großer
Bedeutung. Trotzdem stellt sich bei konstanter Erfüllung der
Basisanforderungen keine steigende Kundenzufriedenheit ein. Sie
gelten damit als Voraussetzung zur Erreichung der
Kundenzufriedenheit.
129 In Anlehnung an Diller, H., Haas, A., Ivens, B., Verkauf und Kundenmanagement, 2005, S.85. 130 Vgl. Diller, H., Haas, A., Ivens, B., Verkauf und Kundenmanagement, 2005, S.85/86.
Zufriedenheit niedrig
30
Leistungsanforderungen (variancers) werden vom Kunden bei jedem
Produktkauf direkt gefordert. Sie können unterschiedliche
Stimmungen, von sehr unzufrieden bis sehr zufrieden, beim Kunden
auslösen. Wobei eine stärkere Erfüllung dieser Anforderungen, auch
größere Zufriedenheit auslöst. Die Kundenzufriedenheit variiert hier
proportional steigend entsprechend zum Erfüllungsgrad der variancers.
Begeisterungsanforderungen (satisfiers) sind jene, die nicht vom
Kunden geäußert oder erwartet werden, demnach führen sie auch nicht
zur Unzufriedenheit des Kunden wenn sie nicht vorhanden sind.
Jedoch führen sie bei Vorhandensein zu intensiver Zufriedenheit,
sozusagen als besondere Zugabe.
Indifferenzanforderungen (equals) werden ebenfalls nicht vom Kunden
erwartet. Der Kunde empfängt diese Leistungsmerkmale mit
Gleichgültigkeit. Bei Vorkommen lösen sie keine Steigerung der
Kundenzufriedenheit aus. Somit stellen sie für den Anbieter eine
fehlgeschlagene Investition dar, da sie in Bezug auf die
Kundenzufriedenheit keinen Nutzen erbringen.
3.4 Messung der Kundenzufriedenheit
3.4.1 Vorbemerkungen
Zur genauen Untersuchung bezüglich der Messung der Kundenzufriedenheit,
ist es notwendig auf mehrere Verfahren einzugehen.131 Die Einteilung der
Verfahren kann entsprechend ihrer Art der Messung erfolgen.132 In diesem
Abschnitt werden deshalb Objektive Verfahren, Subjektive Verfahren und die
Untergruppierungen der Subjektiven Verfahren, näher erklärt und erläutert.133
131 Vgl. Homburg, C., Kundenzufriedenheit, 2008, S. 126. 132 Vgl. Bruhn, M., Qualitätsmanagement für Dienstleistungen, 2006, o. S., zitiert aus Moser, K., Wirtschaftspsychologie, 2007, S.136. 133 Vgl. Homburg, C., Kundenzufriedenheit, 2008, S.127-133.
31
Der Zusammenhang der Verfahren ist in folgender Abbildung dargestellt.
Subjektive Verfahren Objektive Verfahren
Merkmals-orientiert
Ereignis-orientiert
Explizite Verfahren
Implizite Verfahren
Ex Post Verfahren
Exante/ Ex Post Verfahren
Mehrdimensionale Verfahren
Eindimensionale Verfahren
Problem-orientiert
Messung der Kundenzufriedenheit
Abbildung 9: Ansätze zur Messung der Kundenzufriedenheit134
Um eine Erfolgsversprechende Messung der Kundenzufriedenheit
durchzuführen, sollte man sich an folgenden Ablauf halten:135
1. Zielgruppe festlegen.
2. Erörterung der Kundenprobleme.
3. Auswählen eines Messinstruments.
4. Ausführung der Messung der Kundenzufriedenheit.
5. Analysen durchführen, und anschließend Maßnahmen einleiten.
134 In Anlehnung an Bruhn, M., Homburg, C., Handbuch Kundenmanagement, 2008, S. 613., u. Kaiser, M. O., Erfolgsfaktor Kundenzufriedenheit, 2005, S.120. 135 Vgl. Hinterhuber, H., Matzler, K., Kundenorientierte Unternehmensführung, 2008, S.271.
32
3.4.2 Objektive Verfahren
Die betrachteten Kriterien Objektiver Verfahren sind u.a. Umsatz,
Marktanteile, Abwanderungsrate und die Wieder- Kaufrate.136 Diese Größen
sind beobachtbar u. nicht abhängig von der Subjektiven Empfindung des
Kunden.137 Anhand des Umfangs der Kriterien ist es möglich, durch die
Anwendung dieser Verfahren, Rückschlüsse auf die Kundenzufriedenheit zu
ziehen.138 Jedoch muss bei der Urteilsfindung bedacht werden, dass diese
Indikatoren nicht nur durch die Kundenzufriedenheit verändert werden,
sondern auch durch externe Faktoren wie z.B. veränderte Wechselkurse, das
Klima oder die Stärke der Konkurrenz.139 Zu den wichtigsten Objektiven
Verfahren gehören die Expertenbeobachtung und das Silent- Shopper
Verfahren.140
3.4.2.1 Expertenbeobachtung
Diese Methode umfasst eine von Experten und Sozialforschern durchgeführte
passive visuelle Beobachtung. Unter Beobachtung steht dabei ein genau
festgelegter Teil aus dem Prozess der Leistungserstellung, der analysiert und
dokumentiert wird. Im Mittelpunkt stehen Kundenreaktion und
Mitarbeiterverhalten. Ziel ist das Aufspüren von Fehlern u.a. beim Verhalten
der Mitarbeiter, der Unternehmenseinrichtung oder bestimmter
Kundensituationen im Prozess.141 In Bezug auf die Beobachtung ist das
Auftreten von Beobachtungseffekten als problematisch zu betrachten, sowie
die Tatsache, dass durch passives Beobachten nur Rückschlüsse zu
situationstypischen Gegebenheiten und Wahrnehmungsfaktoren erfolgen.
Damit sind durch die eigentliche Produktleistung, entstehende verhaltens-
prägende Faktoren, nur minimal erkennbar.142
136 Vgl. Foscht, T., Swoboda, B., Käuferverhalten, 2007, S.224/225. 137 Vgl. Moser, K., Wirtschaftspsychologie, 2007, S.136. 138 Vgl. Foscht, T., Swoboda, Käuferverhalten, 2007, S.224. 139 Vgl. Homburg, C., Kundenzufriedenheit, 2006, S.127/128. 140 Vgl. Meffert, H., Bruhn, H., Dienstleistungsmarketing, 2009, S.196. 141 Vgl. Bruhn, M., Qualitätsmanagement für Dienstleistungen, 2004, S.100 u. Kaiser, M., o. Titel, 2005, S.122f. zitiert aus Bauer, V., Kundenzufriedenheit erfassen- Konzept zur Messung von Kundenzufriedenheit, 2008, S.27. 142 Vgl. Kaiser, M. O., Kundenzufriedenheit kompakt, 2006, S.70.
33
3.4.2.2 Silent- Shopper Verfahren
Bei dem hier betrachteten Silent- Shopper Verfahren handelt es sich um die
Weiterentwicklung der Expertenbeobachtung, gekennzeichnet durch den
Einsatz sogenannter Scheinkunden.143 Diese Kunden werden gezielt dazu
benutzt, um Aussagen über eventuelle Mängel im Leistungserstellungsprozess
zu machen.144
Scheinkunden erleben direkt das Kaufgeschehen und können Informationen
bezüglich der eigenen Unternehmensqualität liefern. Sie können aber auch
anonym eingesetzt werden, um die Qualität anderer Unternehmen
auszuspionieren, dies ermöglicht einen Konkurrenzvergleich.145
Kritiker bemängeln an diesem Verfahren die vorgetäuschte
Kundenwahrnehmung, denn die Testkunden müssen in der Lage sein, sich real
in das Empfinden des Echten Kunden zu versetzten. Andernfalls seien ihre
Aussagen fraglich, bezüglich der Kundenzufriedenheit.146 Entsprechend dem
Einsatzgebiet werden drei verschiedene Erscheinungsformen147 des Silent-
Shopper unterschieden:
Checker
Sind autorisierte Unternehmensmitarbeiter die andere Mitarbeiter Beobachten
und deren Aufgabenerledigung Beurteilen. Diese Personen verfügen selbst
über genügend Kenntnisse interner Betriebsabläufe. Dennoch sollten Checker
darauf bedacht sein, nicht zur Betriebsblindheit zu neigen. Durch ihre
Qualitätskontrolle einzelner Personen fördern sie die Steigerung der
Kundenzufriedenheit.
143 Vgl. Kaiser, M. O., Kundenzufriedenheit kompakt, 2006, S.70/71. 144 Vgl. Bruhn, M., Hennig, K., Selektion und Strukturierung von Qualitätsmerkmalen. Auf dem Weg zu einem umfassenden Qualitätsmanagement für Kreditinstitute, 1993, S.220, zitiert aus Meffert, H., Bruhn, M., Dienstleistungsmarketing, 2009, S.197. 145 Vgl. Meffert, H, Bruhn, M., Dienstleistungsmarketing, 2009, S.197. 146 Vgl. Stauss, B., Augenblicke der Wahrheit“ in der Dienstleistungserstellung – Ihre Relevanz und ihre Messung mit Hilfe der Kontaktpunkt- Analyse, 2000, S.330, zitiert aus Meffert, H., Bruhn, M., Dienstleistungsmarketing, 2009, S.198. 147 Vgl. Haller, S., Beurteilung von Dienstleistungsqualität, 1995, S 138, zitiert aus Kaiser, M. O., Kundenzufriedenheit kompakt, 2006, S.71-74.
34
Experten
Hinter diesem Begriff verbergen sich externe Silent- Shopper, die über
spezielle Standards verfügen und mit einer hohen Fachkompetenz
ausgezeichnet sind. Sie finden ihren Einsatz in Untersuchungen zu
Konkurrenzstrukturen und unternehmensspezifischen Leistungsspektren.
Nachteilig an Experten ist, dass sie oft nur gering mit der Produktzielgruppe
übereinstimmen, aufgrund abweichender Prioritäten.
Testkunden
Diese externen Personen sind identisch mit der Kernzielgruppe des
Unternehmens. Sie entsprechen den Maßstäben der Zielgruppe, speziell den
soziodemographischen, psychographischen und verhaltensprägenden
Kriterien.
3.4.2.3 Der Warentest
Laut der Begriffsbedeutung verbirgt sich hinter dieser Formulierung eine
durchgeführte Kontrolle von Waren. Im speziellen geschieht dies durch die
Stiftung Warentest, die es so ermöglicht, neutrale Einsichten zu
Qualitätsvergleichen zu bekommen.148 Die Qualitätsvergleiche beziehen sich
dabei auf Produkte und Dienstleistungen. Durch die Veröffentlichung der
Testvergleiche in Zeitschriften, sind die Ergebnisse und Beurteilungen für
Jedermann frei zugänglich. Somit kann es passieren, dass Kunden ihre
Meinung bezüglich des Testproduktes bestätigt fühlen oder aber auch nicht.149
148 Vgl. Bruhn, M., Qualitätsmanagement für Dienstleistungen, 2008, S.136. 149 Vgl. Kaiser, M. O., Erfolgsfaktor Kundenzufriedenheit, 2005, S.126.
35
3.4.3 Subjektive Verfahren
Subjektive Verfahren betrachten die Wahrnehmung der Qualität eines
Produktes oder einer Leistung aus Kundensicht.150 Im Mittelpunkt steht damit
die subjektive Zufriedenheitsempfindung des Kunden. Anhand dessen wird die
wirklich empfundene Bewertung des Kunden offengelegt.151 Entsprechend des
Einsatzzweckes unterscheidet man dabei in drei Grundlegende Messmethoden.
Man differenziert hierbei in Merkmalsorientierte, Problemorientierte und
Ereignisorientierte Ansätze.152
3.4.3.1 Merkmalsorientierte Ansätze
Sie dienen vorrangig der Quantifizierung von Qualitätsurteilen und ihrer
Bedeutung. Aus diesem Grund werden sie immer häufiger bei Kontrollen zur
Qualitätsverbesserung nach vorhergegangenen Verbesserungsmaßnahmen
eingesetzt. Zur Bewertung der einzelnen Leistungselemente werden im
Rahmen der Merkmalsorientierten Verfahren Kundenbefragungen
durchgeführt, diese bilden dann die Grundlage zur Bewertung der
Gesamtleistung. Vorraussetzungen, die über den Einsatz dieser Verfahren
entscheiden, sind das notwendige Wissen des Anbieters über sämtliche
bedeutsame Qualitätsmerkmale, des Produktes oder der Dienstleistung, aus
Kundensicht.153 Zu den bekanntesten Vertretern Merkmalsorientierter
Verfahren gehören Implizite und Explizite Messmethoden.154
3.4.3.1.1 Implizite Messmethoden
Implizite Messmethoden beschäftigen sich mit den vom Kunden empfundenen
Leistungsdefiziten. Diese können u.a. schlechte Lieferzeiten, allgemeine
Qualitätsmängel oder ein zu hoher Preis sein. Informationen bezüglich des
Qualitätsempfindens des Kunden, entstehen aus ausführlichen Beschwerde-
und Reklamationsanalysen. 155
150 Vgl. Bruhn, M., Qualitätsmanagement für Dienstleistungen, 2008, S.136. 151 Vgl. Homburg, C., Kundenzufriedenheit, 2008, S.128. 152 Vgl. Bruhn, M., Qualitätsmanagement für Dienstleistungen, 2008, S.136. 153 Vgl. Ebd., S.136/137. 154 Vgl. Bruhn, M., Homburg, C., Handbuch Kundenmanagement, S.559ff. 155 Vgl. Homburg, C., Kundenzufriedenheit, 2008, S.129.
36
Somit werden Rückschlüsse auf die Kundenzufriedenheit, anhand von
Indikatoren festgelegt.156 In der Regel geht man hier davon aus, dass eine hohe
Kundenzufriedenheit nur geringe Beschwerden oder Reklamationen zur Folge
hat.157 Allerdings muss auch beachtet werden, dass bei Beschwerdefreiheit
nicht automatisch Kundenzufriedenheit herrscht.158 Um eine kurze Einsicht in
den genauen Ablauf einer Analyse von Kundenreklamationen zu bekommen,
bezieht sich der als nächstes folgende Abschnitt mit diesem Thema.
3.4.3.1.1.1 Beschwerdeanalysen
Die Beschwerdeanalyse ist gekennzeichnet durch das Auswerten negativer,
kritischer Ereignisse, die in einer Beschwerde verborgen sind,159 gezielt
darauf, aktuelle Probleme schnellstmöglich zu erkennen.160
Unter einer Beschwerde versteht man jegliche Äußerungen, schriftlicher oder
mündlicher Art161, die an ein Unternehmen oder eine Drittinstitution geäußert
werden, mit dem Ziel, dass schadende Benehmen eines Produkt- oder
Leistungsanbieters zu verdeutlichen, eine Entschädigung für den vermeintlich
erlittenen Schaden zu bekommen oder eine Verhaltensänderung zu
erreichen.162 Ein Beschwerdeäußerer zeigt damit seine Unzufriedenheit über
das Unternehmensverhalten oder dessen erbrachte Leistungen. Genauer
betrachtet bedeuten sämtliche Äußerungen eines Kunden bezüglich der nicht
vollständigen Übereinstimmung seiner Erwartungserfüllungen, an das
Unternehmen, dass hier eine Beschwerde vorliegt und dementsprechend der
Kunde unzufrieden ist.163 Um eine effiziente Beschwerdenanalyse durchführen
zu können, ist es sehr wichtig, dass diese in einem durchdachten
Beschwerdemanagement involviert ist.164
156 Vgl. Scharnbach, K., Kiefer, G., Kundenzufriedenheit, 2003, S.20. 157 Vgl. Homburg, C., Kundenzufriedenheit, 2008, S.129. 158 Vgl. Scharnbach, K., Kiefer, G., Kundenzufriedenheit, 2003, S.20. 159 Vgl. Staus, B., Seidel, W., Beschwerdemanagement, 2002, S.61. 160 Vgl. Meffert, H., Bruhn, M., Dienstleistungsmarketing, 2009, S.211. 161 Vgl. Stauss, B., Seidel, W., Beschwerdemanagement, 2002, S.47. 162 Vgl. Wimmer, F, Beschwerdepolitik als Messinstrument, 1985,S.225-254, Stauss, B., Beschwerdepolitik als Instrument des Dienstleistungsmarketing, 1989, zitiert aus Stauss, B., Seidel, W., Beschwerdemanagement, 2002, S.47. 163 Vgl. Stauss, B., Seidel, W., Beschwerdemanagement, 2002, S.47. 164 Vgl. Meffert, H., Bruhn, M., Dienstleistungsmarketing, 2009, S.211.
37
„Beschwerdemanagement ist ein Maßnahmensystem, um die Artikulation von
Unzufriedenheit der Kunden anzuregen, zu bearbeiten und Aktivitäten zur
Behebung der Unzufriedenheitsursachen einzuleiten.“165 Zu den Inhalten des
Beschwerdemanagements gehören Beschwerdestimulation,
Beschwerdeannahme, Beschwerdeanalyse und die Bearbeitung der
Beschwerde.166
Die wichtigsten Ziele des Beschwerdemanagements umfassen: 167
die Wiederherstellung der Kundenzufriedenheit,
die Reduzierung der schlechten Auswirkungen für das Unternehmen
die durch unzufriedene Kunden entstehen, sowie
die Identifikation und Nutzung der Beschwerdehinweise bezüglich der
Unternehmensinformationen ( betriebliche Defizite u. Marktchancen).
Die besondere Bedeutung erlangt die Beschwerdeanalyse daher, dass sie
kostengünstig durchführbar ist168 und zudem für das Unternehmen Vorteile
mitbringt. Diese ergeben sich mittels der Äußerung der Beschwerde, damit
gibt der Kunde dem Unternehmen eine zweite Chance und ermöglicht so die
Fehlerbeseitigung seitens des Unternehmens. Das Unternehmen bekommt
somit die erneute Möglichkeit der Zufriedenstellung des Kunden.169 Kommt es
dann tatsächlich zur Zufriedenstellung des Kunden, aufgrund eines positiven
Beschwerdeabschlusses, so befindet sich die vom Kunden empfundene
Zufriedenheit auf einem Level, das überdurchschnittlich im Vergleich zu
beschwerdefreien Kunden ist.170 In diesem Zusammenhang spricht man vom
sog. Beschwerde- Paradoxon, auch Recovery Paradox genannt.171
165 Meffert, H., Bruhn, M., Dienstleistungsmarketing, 2009, S.211. 166 Vgl. Ebd. S.212. 167 Vgl. Stauss, B., Beschwerdepolitik als Instrument des Dienstleistungsmarketing, 1989, S.46 f., zitiert aus Bruhn, M., Homburg, C., Handbuch Kundenbindungsmanagement, 2008, S.372. 168 Vgl. Meffert, H., Bruhn, M., Dienstleistungsmarketing, 2006, S.345 ff., zitiert aus Bruhn, M., QM für Dienstleistungen, 2008, S.188. 169 Vgl. Töpfer,A., 1999, Die Analyseverfahren zur Messung der Kundenzufriedenheit und Kundenbindung, S.344ff., zitiert aus Töpfer, A., Handbuch Kundenmanagement, 2008, S.865. 170 Vgl. Winkelmann, P., Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung, 2008, S.584. 171 Vgl. Stauss, B., Seidel, W., Beschwerdemanagement, 2007, S.75, zitiert aus Winkelmann, P., Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung, 2008, S.584.
38
Abbildung 10: Wirkungskette im Beschwerdemanagement172
Um einen positiven Beschwerdeausgang zu fördern, sollte sich daher der
Beschwerdeempfänger an folgende Regeln halten:173
1. Erteilung einer Danksagung an den Beschwerdeäußerer.
2. Das Beschwerdegespräch nicht unmittelbar in der Nähe anderer
Kunden führen, lieber geeigneten ruhigen Ort suchen.
3. Vorkommende Beschwerden dokumentieren, positive
Beschwerdeausgänge hervorbringen.
4. Beschwerdeäußerer auch im Unrecht immer ausreden lassen.
5. Problemverständnis zeigen und in Kundensituation versetzten.
6. Für effizientes Verständnis, sachliche Fragen stellen.
7. Im Falle eines persönlichen Angriffs ruhig bleiben, Übertreibungen
freundlich belächeln und niemals Streit anfangen.
8. Mitarbeiter und Externe Personen niemals beschuldigen.
9. Kunden über zukünftige Schritte informieren und eine zügige
Bearbeitung versichern.
10. Dem Kunden Vertrauen entgegenbringen, er sei in guten Händen und
dann das Gespräch positiv beenden.
172 In Anlehnung an: Töpfer, A., Handbuch Kundenmanagement, 2008, S.865. 173 Vgl. Homburg, C., Fürst, A., Perspektiven der marktorientierten Unternehmensführung, 2004, S.345, zitiert aus Winkelmann, P., Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung, 2008, S.593.
39
3.4.3.1.2 Explizite Messmethoden
Um die Messung der Kundenzufriedenheit mit expliziten Messmethoden
durchzuführen, erfolgt eine direkte Kundenbefragung anhand vorgegebener
Befragungsinstrumente174 (persönliche, telefonische, schriftliche oder Online
Befragungen), wobei hier die Messung des Erfüllungsgrades von Erwartungen
im Vordergrund steht.175 Man benötigt dazu keine Indikatoren um
Rückschlüsse auf die Kundenzufriedenheit zu ziehen.176
Innerhalb der Expliziten Messmethoden unterscheidet man in Eindimensionale
und Mehrdimensionale Ansätze (auch Multiattributive Verfahren genannt).177
Steht jedoch der Zeitpunkt der Messung im Mittelpunkt, sind im Rahmen der
Expliziten Verfahren auch die Exante/ Ex Post und Ex Post Messung näher zu
betrachten178
3.4.3.1.2.1 Eindimensionale Messungen
Eindimensionale Verfahren sind heutzutage einstimmig als absolut
unzureichend zu bezeichnen, betreffs ihrer Aussagefähigkeit gegenüber der
Zuverlässigkeit und Gültigkeit der ermittelten Angaben.179 Diese Erkenntnis
wurde getroffen, da die Kundenzufriedenheit im Rahmen dieser Verfahren, nur
anhand einer einzigen inhaltlichen Dimension (Größe), aus dem Bereich der
Zufriedenheit, gemessen wird180, und eine inhaltliche Tiefe deshalb nicht
garantiert werden kann. Gegenüber einer soliden
Kundenzufriedenheitsbefragung, Messumfang ca.40-100 Fragen, erscheinen
Eindimensionale Verfahren darum als absolut unbrauchbar für eine
allumfassende Kundenzufriedenheitsbestimmung.181
174 Vgl. Homburg, C., Kundenzufriedenheit, 2008, S.137 175 Vgl. Ebd., S.131. 176 Vgl. Scharnbach, K., Kiefer, G., Kundenzufriedenheit, 2003, S.21. 177 Vgl. Bruhn, M., Homburg, C., Handbuch Kundenbindungsmanagement, 2008, S.615. 178 Vgl. Homburg, C., Kundenzufriedenheit, 2008, S.132. 179 Vgl. Beutin, N., Kundennutzen in industriellen Geschäftsbeziehungen, 2008, o.S., zitiert aus Hombrug, C., Kundenzufriedenheit, 2008, S.132. 180 Vgl. Rudolph, B., Kundenzufriedenheit im Industriegüterbereich, 1998, o.S., zitiert aus Homburg, C., Kundenzufriedenheit 2008, S.131. 181 Vgl. Homburg, C., Kundenzufriedenheit, 2008, S.132.
40
3.4.3.1.2.2 Mehrdimensionale/ Multiattributive Messungen182
„Multiattributive Verfahren kennzeichnen kundenorientierte, subjektive und
differenzierte Methoden der Qualitätssicherung.“183 Sie beruhen auf der
Hypothese, dass Kundenzufriedenheit nicht nur durch einen Aspekt, sondern
durch mehrere Einzelaspekte hervorgerufen wird.184
Diese Hypothese ist zum einem im Namen des Verfahrens widerlegt185 und
zum anderen durch eine Funktion186 fundiert.
Der Name Multi- Attributives- Verfahren bedeutet:
- Multi = eine Vielzahl
- Attribute = Qualitätsmerkmale
Das bedeutet: Ein allgemeines Urteil über Qualität, entsteht aus der Summe
einer Vielzahl von diagnostizierten Qualitätsmerkmalen. ( = Grundgedanke
der Hypothese )
Folgende Funktion gilt als grundlegende Basis der Multiattributiven
Verfahren:
( 1 ) GZij = f ( EZij1 , EZij2 , …, EZijk )
182 Beispiel einer Multiattributiven Messung s.h. Anhang I S.87. 183 Meffert, H., Bruhn, M., Dienstleistungsmarketing, 2009, S.199. 184 Vgl. Bruhn, M., Homburg, C., Handbuch Kundenbindungsmanagement, 2008, S.615. 185 Vgl. Bruhn, M., Qualitätsmanagement für Dienstleistungen, 2008, S.138. 186 Vgl. Kroeber-Riel, W., Konsumentenverhalten, 1999, S.306 zitiert aus Kaiser, M. O., Erfolgsfaktor Kundenzufriedenheit, 2005, S.128.
41
Trotz der methodischen Vorgehensweise zur Bestimmung der Zufriedenheit,
gilt bei der Bewertung der Aussagen Multiattributiver Verfahren zu beachten,
dass:187
Die spezifischen Qualitätsmerkmale der Kundenzufriedenheit nicht
direkt genug dargestellt werden.
Die Attribute entsprechend ihrer Bedeutung falsch eingeschätzt
werden.
Die Kundenzufriedenheitsattribute teilweise nicht erfasst werden.
Die Messansätze der Multiattributiven Verfahren können aus zwei
Perspektiven hervorgehen, den Einstellungsorientierten und den
Zufriedenheitsorientierten Ansätzen.188 Dies ist in der nächsten Abbildung
dargestellt.
Indirekt, mit separater Erhebung
von Idealen
Direkt, Ohne separate Erhebung von
Idealen
Einstellungs-orientiert
Zufriedenheits- orientiert
Direkt, Ohne separate Erhebung von Erwartungen
Indirekt, mit separater Erhebung von Erwartungen
Multiattributive Verfahren
Abbildung 11: Systematisierung Multiattributiver Messansätze189
187 Vgl. Kaiser, M. O., Erfolgsfaktor Kundenzufriedenheit, 2005, S.133. 188 Vgl. Bruhn, M., Qualitätsmanagement für Dienstleistungen, 2008, S.138. 189 In Anlehnung an Hentschel, B., Multiattributive Messung von Dienstleistungsqualität, 2000, S.289-320, zitiert aus Bruhn, M., QM für Dienstleistungen, 2008, S.138.
42
Unter einem Einstellungsorientiertem Ansatz, versteht man eine
kontinuierliche, erlernte, innere Haltung, gegenüber dem zu beurteilenden
Objekt. Diese kann positiv oder negativ sein. 190 Das bedeutet der Kunde
orientiert sich in seinem Beurteilungsprozess auf vorhergegangene
Lernprozesse und deren Erfahrungen daraus. Die Erfahrungen können von ihm
selbst stammen (direkt) oder von anderen Kunden (indirekt).191
Beim zufriedenheitsorientierten Messansatz, basiert das Ergebnis der
Qualitätsbeurteilung auf der Abweichung von Erwartetem und
Wahrgenommenen. In diesem Fall muss eine Transaktion vorliegen zwischen
Anbieter und Kunde, um ein Zufriedenheitsurteil zu bekommen.192
Anhand dessen wird auch der wesentliche Unterschied beider Ansätze
deutlich. Im einstellungsorientierten Ansatz muss der Kunde keinen Kontakt
mit der Dienstleistung oder dem Produkt haben, um ein Zufriedenheitsurteil zu
erlangen, jedoch beim zufriedenheitsorientierten Ansatz muss ein Kontakt
vorhanden gewesen sein. Empfehlungen über den Einsatz einer dieser
Messansätze sind nur begrenzt möglich.193
Auf den Erkenntnissen der Einstellungs- und Zufriedenheitsorientierten
Ansätze basiert der als nächstes betrachtete SERVQUAL- Ansatz.194
3.4.3.1.2.2.1 Der SERVQUAL- Ansatz195
SERVQUAL bedeutet Service- Quality- Fragebogen, und wurde im Jahre
1985 von Parasuraman, Zeithaml und Berry entwickelt.196 Man benutzt eine
Kombination aus einstellungs- und zufriedenheitsorientierten Messansätzen als
Instrument zur Messung der Kundenzufriedenheit und
Dienstleistungsqualität.197
190 Vgl. Hentschel, B., u.a., Multiattributive Messung von Dienstleistungsqualität, 2000, S.289-300, u. Trommsdorf, V., Konsumentenverhalten, 2004, o.S., zitiert aus Bruhn, M., QM für Dienstleistungen, 2008, S.139. 191 Vgl. Benkenstein, M., Dienstleistungsqualität. Ansätze zur Messung und Implikationen für die Steuerung, 1993, S.1101 zitiert aus Bruhn, M., QM für Dienstleistungen, 2005, S.139. 192 Vgl. Bruhn, M., QM für Dienstleistungen, 2008, S.139. 193 Vgl. Meffert, H., Bruhn, M., Dienstleistungsmarketing, 2009, S.201. 194 Vgl. Ebd., S.199. 195 Bsp. Einer SERVQUAL Qualitätsdimension s.h. Anhang II S.88. 196 Vgl. Moser, K., Wirtschaftspsychologie, 2007, S.137. 197 Vgl. Kaiser, M. O., Erfolgsfaktor Kundenzufriedenheit, 2005, S.36.
43
Den Ursprung des SERVQUAL- Ansatzes findet man im GAP- Modell, auch
Lückenmodell der Servicequalität genannt, das ebenfalls von Parasuraman,
Zeithaml und Berry entwickelt wurde und dem SERVQUAL- Ansatz im
Aufbau sehr ähnelt. Das GAP- Modell besteht aus 5 verschiedenen Lücken,
die durch eine Studie entstanden, an der Unternehmen und deren Vertreter
sowie die Kunden des Unternehmens, teilgenommen haben.
Hauptbetrachtungspunkt dieser Studie liegt auf den Themen rund um die
Servicequalität. Diese 5 Lücken stellen Konfliktbereiche dar, die bei
Erwartungsunterschieden von Leistungsanbietern und Kunden entstehen
können und deshalb Einfluss auf das Qualitätsempfinden der Leistung
haben.198
Die Bedeutung der 5 Lücken :199
Lücke 1: Die Vorstellungen des Managements sind falsch in Bezug auf
die Kundenerwartungen.
Lücke 2: Mangelnde Normen zur Befriedigung von Kundenwünschen.
Lücke 3: Die Leistung entspricht nicht den Normen.
Lücke 4: Der Service entspricht nicht überein mit den Firmenaussagen.
Lücke 5: Es gibt Unterschiede in Kundenerwartungen
und Wahrgenommenen aus Kundensicht.
Der Fragebogen des SERVQUAL- Ansatz basiert grundlegend auf Lücke 5
des GAP- Modells, da diese Lücke die Abweichung von der erbrachten
Leistung des Unternehmens an den Kunden und der Kundenerwartung
umfasst.200
198 Vgl. Moser, K., Wirtschaftspsychologie, 2007, S.137138. 199 Vgl. Zeithaml, V. A. u.a., Qualitätsservice. Was ihre Kunden erwarten- was Sie leisten müssen, 1992, S.51ff, zitiert aus Moser, K., Wirtschaftspsychologie, 2007, S.137138. 200 Vgl. Moser, K., Wirtschaftspsychologie, 2007, S.137.
44
Die Messkriterien des Fragebogens beziehen sich auf die fünf
Qualitätsdimensionen und die daraufbezogenen 22 Items, welche von
Parasuraman, Zeithaml und Berry aus vorgegebenem Datenmaterial
komprimiert wurden.201
„… Die fünf Qualitätsdimensionen repräsentieren:
Annehmlichkeit des tangiblen Umfeld,
Zuverlässigkeit,
Reaktionsfähigkeit,
Leistungskompetenz,
Einfühlungsvermögen.“202
Die Items (Bedingungen) beziehen sich inhaltlich entsprechend zur
Dimension.203 So würde beispielsweise ein Item für die Zuverlässigkeit
folgendermaßen lauten: „Hervorragende Service- Provider sollten den Service
gleich beim ersten Mal richtig ausführen.“204
Im SERVQUAL- Fragebogen werden zu jedem Item zwei Aussagen mit Hilfe
einer Doppelskala verfasst. Die eine Aussage fragt nach den Qualitäts-Soll-
Erwartungen des Kunden, in der anderen Aussage wird nach den Ist-
Qualitäts- Wahrnehmungen aus Kundensicht gefragt. Dem Probanden des
Fragebogens steht zu jeder Aussage eine Bewertungsskala im 7-Punktesystem
zur Verfügung. Die Ziffer 1 heißt, der Proband Lehnt die Aussage ab (stimmt
ihr nicht zu) und die Ziffer 7 bedeutet, der Proband stimmt vollkommen mit
der Aussage überein. Man erhält dann zwei Zahlenwerte zu jedem Item, in der
Doppelskala, die daraus resultierende Differenz, von -6 bis +6 pro Item, gibt
die Empfundene Qualität der Leistung an. Ein hoher Wert als Differenz, steht
hierbei für ein sehr gutes Qualitätsempfinden des Kunden.205
201 Vgl. Parasuraman, A., Zeithaml, V., Berry, L.L., A Conceptual Model of Service Quality and ist Implications for future Research, 1985, S.18ff zitiert aus Kaiser, M. O., Erfolgsfaktor Kundenzufriedenheit, 2005, S.136. 202 Meffert, H., Bruhn, M., Dienstleistungsmarketing, 2009, S.202. 203 Vgl. Kaiser, M. O., Erfolgsfaktor Kundenzufriedenheit, 2005, S.136ff. 204 Ebd., S.136. 205 Vgl. Meffert, H., Bruhn, M., Dienstleistungsmarketing, 2009, S.203.
45
Lehne ich Vollkommen ab
Stimme ich
1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7
----------------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------------
Mitarbeiter eines hervorragenden Service- Providers sind stets gleich- bleibend höflich zu den Kunden.
Mitarbeiter eines Service- Providers XY sind stets gleichbleibend höflich zu den Kunden.
Vollkommen zu
Abbildung 12: Beispiel einer Doppelskala für Item 16 (Leistungskompetenz)
im SERVQUAL- Ansatz206
In einer umfassenden Unternehmensanalyse ermittelt man zuerst den Wert
jedes Items zu einer Dimension, dann werden die einzelnen Item- Werte
addiert und der Durchschnitt ermittelt, anschließend berechnet man den
Mittelwert aller Dimensionen um ein Aussagekräftiges Ergebnis zu
bekommen.207
Das Prinzip des SERVQUAL-Ansatz ist ähnlich in den Ex ante/ Ex- post
Verfahren wiederzufinden.208
3.4.3.1.2.2.2 Ex ante/ Ex- post- Verfahren
Im Rahmen dieser Messvariante führt der Kunde (Verbraucher) zwei zeitlich
versetzte Zufriedenheitsmessungen durch. Diese beziehen sich auf die
Erwartungshaltung des Kunden gegenüber der Leistung. Die Erste Messung
erfolgt vor (Ex ante) dem Konsum der Leistung, die zweite Messung erfolgt
unmittelbar nach dem Konsum (Ex post).209
206 In Anlehnung an Meffert, H., Bruhn, M., Dienstleistungsmarketing, 2009, S.203. 207 Vgl. Meffert, H., Bruhn, M., Dienstleistungsmarketing, 2009, S.203. 208 Vgl. Rudolph, B., Kundenzufriedenheit im Industriegüterbereich, 1998, o.S., zitiert aus Homburg, C., Kundenzufriedenheit, 2008, S.132. 209 Vgl. Mende, M., Strategische Planung im Beschwerdemanagement, 2006, S.365.
46
Mit Hilfe eines Vergleichs der zwei durchgeführten Messungen, ist es
möglich, die Größe der Kundenzufriedenheit zu bestimmen.210 Der Vergleich
basiert auf der GAP- Analyse211, die ähnlich im SERVQUAL-Ansatz
vollzogen wird.212 Heutzutage sind Ex ante/ Ex- post Messungen nur sehr
selten zu finden, da sie einen hohen Arbeitsaufwand voraussetzen.213
Indikator A. Ex ante- Messung/ Erwartung: Ich erwarte folgende Leistung von meinem Lieferanten…
B. Ex post- Messung/ Erfüllung: Mein Lieferant bietet mir folgende Leistung…
Großes Produkt-
und
Leistungsangebot
Hohe
Lebensdauer
Abbildung 13: Beispiel einer Ex ante/ Ex post- Befragung zum
Produktangebot eines Unternehmens.214
Wie in Abbildung 10 ersichtlich ist, werden im Fragebogen der Ex ante/ Ex-
post Messung zu jedem Unternehmens bedeutsamen Indikator zwei zeitlich
versetzte Fragen gestellt. Man bezieht sich dabei einmal auf die
Erwartungshaltung Ex ante dem Verbrauch und zum anderen auf den Grad der
Erfüllung Ex- post.215
210 Vgl. Homburg, C., Kundenzufriedenheit, 2008, S.132. 211 Vgl. Giering, A., Der Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenloyalität: Eine Untersuchung moderierender Effekte, 2000, o.S., zitiert aus Homburg, C., Kundenzufriedenheit, 2008, S.132. 212 Vgl. Rudolph, B., Kundenzufriedenheit im Industriegüterbereich, 1998, o.S., zitiert aus Homburg, C., Kundenzufriedenheit, 2008, S.132. 213 Homburg, C., Kundenzufriedenheit, 2008, S.132. 214 In Anlehnung an Homburg, C., Kundenzufriedenheit, 2008, S133. 215 Vgl. Ebd., S.132/133.
1 2 3 4 5 6
O O O O O O
Stimme voll zu
Stimme gar nicht zu
O O O O O O
O O O O O O
O O O O O O
Keine Bewert- ung möglich
Keine Bewert- ung möglich
Stimme voll zu
Stimme gar nicht zu
1 2 3 4 5 6
O O
O O
47
Die Fragen können mit Hilfe einer 6er Skala bewertet werden oder es besteht
auch die Möglichkeit der Enthaltung seiner persönlichen Bewertung.216
3.4.3.1.2.2.3 Ex- Post Verfahren
Erfolgt eine Messung nach dem Ex- Post Prinzip, so wird sie ausschließlich
nach (Ex- post) dem Konsum durchgeführt. Dabei können zwei verschiedene
Messvarianten auftreten. Zum einen ist es möglich, dass die Messung der
Erwartungshaltung und des Erfüllungsgrades getrennt von einander
stattfinden, jedoch innerhalb eines Fragebogens zu gleicher Zeit vorkommen.
Der Fragebogen sieht dann ebenfalls wie in Abbildung 10 aus, nur dass Teil A
und B nicht gleichzeitig, sondern getrennt abgefragt werden. Andererseits
kann auf die getrennte Messung von Erwartungshaltung und Erfüllungsgrad
verzichtet werden, da der Messumfang nur auf den Erfüllungsgrad der
Erwartung beschränkt ist.217 Im genauen betrachtet heißt das, man fragt Ex –
post nach einem Zufriedenheitsurteil, ohne vorher eine Vorstellung von der
Erwartungshaltung des Konsumenten zu haben.218
3.4.2.2 Ereignisorientierte Ansätze
Unter der Berücksichtigung des prozessualen Charakters einer
Leistungserbringung, basieren Ereignisorientierte Verfahren auf der Methode
des Story Telling. Darunter versteht man, dass Berichten eigens erlebter
Ereignisse und Erfahrungen, mit einem konkret bezeichneten
Leistungserbringer, aus Kundensicht. Dem Befragten ist dabei freigestellt, was
genau er von dem Erlebten berichten möchte, da es keine direkte Fragestellung
gibt.219 Besonders im Vordergrund steht bei diesem Verfahren, die Messung
des Kundenkontaktes zum Personal des Leistungserbringers, deshalb
bezeichnet man Ereignisorientierte Messverfahren auch als
Kontaktpunktanalyse.220
216 Vgl. Homburg, C., Kundenzufriedenheit, 2008, S.132/133. 217 Vgl. Mende, M., Strategische Planung im Beschwerdemanagement, 2006, S.365. 218 Vgl. Homburg, C., Kundenzufriedenheit, 2008, S.133/134. 219 Vgl. Scharitzer, D., Dienstleistungsqualität- Kundenzufriedenheit, 1994, S.137, zitiert aus Kaiser, M. O., Kundenzufriedenheit kompakt, 2006, S.99. 220 Vgl. Bruhn, M., u.a., Messung der Anforderungen an die Dienstleistungsqualität, 2002, S.7-43. zitiert aus Meffert, H., Bruhn, M., Dienstleistungsmarketing, 2009, S.206.
48
Unterstützende Verfahren sind hierbei u.a. die Sequenzielle Ereignismethode
und die Critical- Incident- Technik.221 An diesen Verfahren sei kritisch
betrachtet, dass sie einzelne, nur teilweise mehrere, Ereignisse betrachten und
deshalb nicht den kompletten Aspekt einer Kundenbeziehung umfassen,
sondern nur einen zeitlich begrenzten Betrachtungshorizont.222
3.4.3.2.1 Sequenzielle Ereignismethode
Diese spezielle Ereignismethode misst die Qualitätsrelevanten
Kundenaussagen mittels phasenorientierter Kundenbefragungen, orientiert am
Ablauf eines Blueprints, um damit Rückschlüsse auf die Kundenzufriedenheit
zu führen. Als Blueprints223 bezeichnet man eine durchdachte Analyse im
Leistungserstellungsprozess, die in einem Ablaufdiagramm grafisch dargestellt
ist. Dank dieser Vorgehensweise können verschiedene
Kundenkontaktsituationen vollständig erfasst werden.224 Die befragten
Kunden geben in einem offenen, gegliederten Interview den Ablauf des
eigens empfunden Dienstleistungserlebnis gedanklich-emotional wieder, um
daraus eine Rekonstruktion ihrer Wahrnehmungen zu bekommen. Die
Interviewinhalte richten sich auf sämtliche stattgefundene
Kundenkontaktsituationen die einzeln abgefragt werden, unter den
Gesichtspunkten der Empfindungen und möglichen Bewertungen des Kunden,
sowie der vernommenen Prozessabwicklung.225
Kritikpunkte der Sequenziellen Ereignismethode sind zum einen die Tatsache,
dass nicht nur die positiven und negativen Kundenempfindungen im
Ablaufdiagramm enthalten sind, sondern auch alle anderen Erlebnisse
vorkommen, auch diejenigen, die nur auf gestützte Erinnerungen (aided recalls
genannt) beruhen. Zum anderen gilt hier zu beachten, dass durch das
Vorhandensein einer fremd- gesteuerten Festlegung von Vorkommnissen, die
Gefahr von Übertreibungen und Wirklichkeitsverfälschungen besteht.226
221 Vgl. Bruhn, M., Qualitätsmanagement für Dienstleistungen, 2008, S.166. 222 Vgl. Homburg, C., Schäfer, H., Schneider, J., Sales Excellence: Vertriebsmanagement mit System, 2008, o. S., zitiert aus Homburg, C., Kundenzufriedenheit, 2008, S.129. 223 Bsp. Eines Blueprintablauf s.h. Anhang III S. 89. 224 Vgl. Stauss, B., Hentschel, B., Dienstleistungsqualität, 1991, S.242, zitiert aus Meffert, H., Bruhn, M., Dienstleistungsmarketing, 2009, S.207/208. 225 Vgl. Stauss, B., Augenblicke der Wahrheit in der Dienstleistungserstellung …, 2000, S.331, zitiert aus Meffert, H., Bruhn, M., Dienstleistungsmarketing, 2009, S.208. 226 Vgl. Kaiser, M. O., Kundenzufriedenheit kompakt, 2006, S.103.
49
Der hohe Informationsgehalt der Sequenziellen Ereignismethode ist
kennzeichnendes Merkmal dieses Verfahren und bildet damit das
Hauptunterscheidungskriterium bezüglich der als nächstes erläuterten Critical-
Incident- Technique.227
3.4.3.2.2 Critical- Incident- Technique228
Bei dem hier betrachteten Verfahren handelt es sich um die Methode der
kritischen Ereignisse, die im Jahre 1954 von Flanagan entwickelt wurde und
deren Ursprung in der Arbeitsanalyse zu finden ist.229
Heutzutage dient die Critical- Incident- Technique dem Erfassen und
Auswerten Kundenbezogener kritischer Ereignisse.230 Zu den kritischen
Ereignissen zählen Momente der Wahrheit, bei denen der Kunde Zufriedenheit
oder Unzufriedenheit empfindet, bedingt durch ablaufende Ereignisse.231
Diese speziellen Augenblicke bezeichnet man umgangssprachlich als
besondere Vorfälle, solche die dem Kunden sofort einfallen wenn in seinem
persönlichen Umfeld von dem Leistungsanbieter oder der Leistung an sich
gesprochen wird232 oder sie werden einfach als Schlüsselereignisse von
Interaktionsprozessen bezeichnet.233 Der Ablauf der Critical- Incident-
Technique besteht darin, dem Kunden, zum Thema kritisches Ereignis,
verschiedene normierte offene Fragen zu stellen. Das Ziel hinter der
Fragestellung soll die Erinnerung an die besonderen Vorfälle sein.234 Die
mögliche Ablaufsfolge im Rahmen der Fragestellung kann sein:235
1. Stellen sie sich einen Moment absoluter Kundenzufriedenheit bzw.
Unzufriedenheit vor.
227 Vgl. Kaiser, M. O., Kundenzufriedenheit kompakt, 2006, S.103. 228 Bsp. Einer Darstellung der Critical- Incident- Technique s.h. Anhang IV S.90. 229 Vgl. Moser, K., Wirtschaftspsychologie, 2007, S.139. 230 Vgl. Flanagan, J. C., The Critical Incident Technique, 1954, S.327 ff., ztiert aus Bruhn, M., Qualitätsmanagement für Dienstleistungen, 2008, S.169. 231 Vgl. Bruhn, M., Qualitätsmanagement für Dienstleistungen, 2008, S.169. 232 Vgl. Stauss, B., Augenblicke der Wahrheit in der Dienstleistungserstellung, 200, S.321 ff., zitiert aus Bruhn, M., QM für Dienstleistungen, 2008, S169. 233 Vgl. Meffert, H., Bruhn, M., Dienstleistungsmarketing, 2009, S208. 234 Vgl. Mudie, P., Cottam, A., The Management and Marketing of Services, 1999, o. S., zitiert aus Bruhn, M., QM für Dienstleistungen, 2008, S.169-171. 235 Vgl. Mudie, P., Cottam, A., The Management and Marketing of Services, 1999, o. S., zitiert aus Bruhn, M., QM für Dienstleistungen, S.171.
50
2. Zu welchem Zeitpunkt fand dieses besondere Ereignis statt?
3. Beschreiben sie die möglichen Umstände, die dieses Ereignis
hervorgerufen haben.
4. Wie war das Verhalten der Mitarbeiter in dieser Situation?
5. Welche Ursachen waren ausschlaggebend um dieses Ereignis als
besonders hervorzuheben?
Abschließend erfolgt eine Interpretation des Fragebogens mit Hilfe eines
mehrstufigen Auswertungsverfahrens, das Auskunft über die Häufigkeiten von
positiven und negativen Ereignissen bringt.236Anhand dessen wird der
Hauptvorteil dieses Verfahrens sichtbar, man erlangt aussagekräftige
Informationen die subjektiv wichtig aus Kundensicht sind.237
3.4.3.3 Problemorientierte Verfahren
Dank einer Weiterentwicklung der Ereignisorientierten Messansätze, sind die
Problemorientierten Verfahren entstanden. Sie basieren auf den einzelnen
Ansätzen des Story- Telling, sowie denen der Critical- Incident- Technique
und den Erkenntnissen aus der Sequenziellen Ereignismethode.238 Sie arbeiten
gezielt darauf hin, die aus Sicht des Kunden qualitätsrelevanten Problemfelder
im Prozess der Leistungserstellung näher zu betrachten239 und die im Prozess
der Leistungsbereitstellung zufriedenheitsrelevanten Einfluss haben.240
Zu den Instrumenten der Problemorientierten Verfahren gehören die Problem-
Detecting- Methode, die Frequenz- Relevanz- Analyse für Probleme, auch
FRAP genannt, und die Beschwerdeanalyse.241 Im folgenden Abschnitt sind
die Problem- Detecting- Methode und die FRAP näher beschrieben, eine
genauere Erklärung der Beschwerdeanalyse ist bereits erfolgt.
236 Vgl. Meffert, H., Bruhn, M., Dienstleistungsmarketing, 2009, S.208. 237 Vgl. Bitner, M. J., Booms, B. H., Tertreault, M. S., The Service Encounter. Diagnosing Favorable and Unfavorable Incidents, 1990, S.71 ff., zitiert aus Meffert, H., Bruhn, M., Dienstleistungsmarketing, 2009, S.209. 238 Vgl. Kaiser, M. O., Kundenzufriedenheit kompakt, 2006, S.107. 239 Vgl. Bruhn, M., QM für Dienstleistungen, 2008, S.182. 240 Vgl. Kaiser, M. O., Kundenzufriedenheit kompakt, 2006, S.107. 241 Vgl. Meffert, H., Bruhn, M., Dienstleistungsmarketing, 2009, S.196.
51
3.4.3.3.1 Problem Detecting Methode
Diese Variante der Problembehandlung ist im Hause einer Werbeagentur
entstanden. Im Vordergrund dieser Methode steht die Erörterung von
Kundenproblemen zu spezifizierten Fällen, anhand von Befragungen und dem
betrachten der Kundenbeurteilungen. Die Relevanz des Kundenproblems
richtet sich nach der Häufigkeit im Leistungserstellungsprozess und
entsprechend der Kundenwahrnehmung.242 Grundsätzlich sollte diese Methode
nicht allein als Instrument zur Messung von Kundenzufriedenheit angesehen
werden, man sollte sie als Ergänzung zu anderen Verfahren betrachten243, da
eigenständig keine vollständigen Informationen aus der Problem Detecting
Methode gewonnen werden können, weil sie das Vorhandensein von
ermittelten Problemverzeichnissen durch andere Methoden, wie z.B. die
Critical- Incident- Technique, voraussetzt.244 Ursache dafür ist die Tatsache,
dass die Problem- Detecting- Methode vorrangig der Ermittlung von
Problembedeutsamkeiten dient.245 In den Bereichen der Forschung hingegen
findet sie häufig Verwendung bei empirischen Untersuchungen.246 So auch
unter der Leitung von L. J. Lindqvist, der während einer Kreuzfahrt 81
Problembereiche anhand seines eigens entwickelten Lindqvist- Index247
analysierte.
n
(2) Lindvist- Index: ∑ (ai + bi) i=1
n
Im Rahmen der Weiterentwicklung der Problem- Detecting- Methode ist die
Frequenz- Relevanz- Analyse für Probleme entstanden.248
242 Vgl. Bruhn, M., QM für Dienstleistungen, 2008, S.183. 243 Vgl. Kaiser, M. O., Erfolgsfaktor Kundenzufriedenheit, 2005, S.166. 244 Vgl. Kaiser, M. O., Kundenzufriedenheit kompakt, 2006, S.107. 245 Vgl. Kaiser, M. O., Erfolgsfaktor Kundenzufriedenheit, S.192. 246 Vgl. Bruhn, M., QM für Dienstleistungen, 2008, S.183. 247 Vgl. Lidqvist, L. J., Quality and Service Value in the Service Consumption, 1987, zitiert aus Bruhn, M., QM für Dienstleistungen, 2008, S.183/184. 248 Vgl. Stauss, B., Hentschel, B., Verfahren der Problementdeckung und -analyse im Qualitätsmanagement von Dienstleistungsunternehmen, 1990, S.334 f.; zitiert aus Kaiser, M.O., Erfolgsfaktor Kundenzufriedenheit, 2005, S.170.
52
3.4.3.3.2 Frequenz- Relevanz- Analyse für Probleme
Schlechte Parkplätze
Kaltes Essen
Unfreundliche Bedienung
Lange Wartezeit
Auf Getränke
Hoch
Gering
Problem- Relevanz
Problem- Frequenz
Gering Hoch
Abbildung 14: Beispiel einer FRAP eines Restaurants.249
Die Grundlage für die FRAP bildet die Annahme, dass ein Problem an
Bedeutsamkeit für die Unternehmensleitung gewinnt, desto öfter es vorkommt
und je wichtiger es vom Kunden empfunden wird. Die Aussagen der Kunden
gewinnen die Anwender der FRAP durch die Befragung einzelner
Kundengruppen bezüglich des Auftretens, dem Ausmaß und der Reaktion auf
Probleme. Dies erfolgt in einem mehrstufigen Verfahren. 250 Der Ablauf der
FRAP sieht folgendermaßen aus:251
A. Mögliche Vorkommende Probleme auf einer Problemliste erfassen.
B. Verdichtung der Einzelprobleme in Problemcluster.
C. Beantwortung von drei Fragen zu jedem Problemcluster, durch den
Kunden.
249 In Anlehnung an Meffert, H., Bruhn, M., Dienstleistungsmarketing, 2009, S.210. 250 Vgl. Bruhn, M., QM für Dienstleistungen, S.184/185. 251 Vgl. Ebd. S.185.
53
„Der (…) Fragebogen weist (…) drei Fragekategorien auf:
1. Ist das konkrete Problem bereits aufgetreten?
2. Wie groß ist das Ausmaß der Verärgerung
3. Welche Reaktionen wurden ins Auge gefasst?“252
Nach dem alle notwendigen Daten erfasst sind erfolgt deren Analyse. Im
Prozess der Datenanalyse werden dann die Kundenreaktionen eingeteilt in
Frequenz- und Relevanzwerte, wobei die Bestimmung der Frequenzwerte
einfacher ist, da die Relevanzwerte aus einer Multiplikation der Antworten von
Frage 2 und 3 ermittelt werden. Anschließend werden die gewonnenen Werte
in einem Problemfrequenz/ Problemrelevanz- Diagramm eingetragen oder
weiter genutzt zur Ermittlung von Problemwertindizes (Problem Scores).253
„Diese Problemwertindizes errechnen sich als Quotient aus der Summe der für
die einzelnen Problemdimensionen bestimmten Relevanzwerte und der
Gesamtzahl der Befragten.“254
252 Bruhn, M., QM für Dienstleistungen, S.185/186. 253 Vgl. Ebd. S.186. 254 Ebd., S.186.
54
3.4.4 Vergleich der Messverfahren
Messinstrument Positives Negatives Einsatzbereich
Experten-
Beobachtung
Objektive Kriterien werden genauestens erfasst.255
Entstehung von Beobachtungs- Effekten. Passive Beobachtung ermöglicht nur Rückschlüsse zu situative Faktoren. Verhaltensprägende Faktoren sind nur gering erkennbar.256 Hohe Kosten für Aufwand und Zeit.257
Vielfältig einsetzbar in der Forschung der Kunden-Zufriedenheit.258
Silent- Shopper Verfahren
Objektive Kriterien werden genauestens erfasst259
Die Subjektivität dominiert. Unvollständige Informationen werden ausgewertet. Hohe Kosten für Aufwand und Zeit.260
In der Analyse der Kunden- Wahrnehmung-en. Erfassung qualitativer und quantitativer Berichte.261
Warentest Erlangung eines neutralen Überblicks der Leistungs-Qualität auch gegenüber anderen.262
Großer Umfang von menschlichen Wechsel- Beziehungen behindert eine objektive Analyse.263
In der Qualitäts- und Zufriedenheits- Forschung global einsetzbar.264
255 Vgl. Meffert, H., Bruhn, M., Dienstleistungsmarketing, 2009, S.198. 256 Vgl. Kaiser, M. O., Kundenzufriedenheit kompakt, 2006, S.69 f. 257 Vgl. Kaiser, M. O., Erfolgsfaktor Kundenzufriedenheit, 2005, S.182. 258 Vgl. Ebd., S.182. 259 Vgl. Bruhn, M., QM für Dienstleistungen, 2008, S.132 f. 260 Vgl. Kaiser, M. O., Erfolgsfaktor Kundenzufriedenheit, 2005, S.182. 261 Vgl. Bruhn, M., QM für Dienstleistungen, 2008, S.135. 262 Vgl. Ebd. S.136. 263 Vgl. Kaiser, M. O., Erfolgsfaktor Kundenzufriedenheit, 2005, S.182. 264 Vgl. Ebd. S.182.
55
Messinstrument
Positives Negatives Einsatzbereich
Beschwerde-Analyse
Problemfelder des Unternehmens können erkannt werden. 265 Relevante und aktuelle Kunden-Probleme werden sichtbar. Kosten-günstiges Messverfahren266
Zahlreiche notwendige Daten einer Zufriedenheits- Messung werden nicht erkannt. Betrachtung von Kontaktdaten die nicht notwendig für die Toleranzzone sind. Kein Prozessualer Vorgang.267
In der Qualitäts- und Zufriedenheits- Forschung global einsetzbar.268
Eindimensionale Messungen
Geringerer Aufwand in der Informations-Beschaffung gegenüber Multiattributiver Verfahren.269
Daten zur Messung der Kunden-Zufriedenheit werden von nur einem betrachteten Indikator bzw. einer Dimension ermittelt.270
Bedingt einsetzbar.271
265 Vgl. Bruhn, M., QM für Dienstleistungen, 2008, S.187/188. 266 Vgl. Meffert, H., Bruhn, M., Dienstleistungsmarketing, 2006, S.345 ff., zitiert aus Bruhn, M., QM für Dienstleistungen, 2008, S.188. 267 Vgl. Kaiser, M. O., Erfolgsfaktor Kundenzufriedenheit, 2005, S.194. 268 Vgl. Ebd., S.194. 269 Vgl. Bruhn, M., Homburg, C., Handbuch Kundenbindungsmanagement, 2008, S.615. 270 Vgl. Ebd., S.615. 271 Annahme des Verfassers in Ahnlehnung an Homburg, C., Kundenbindungsmanagement, 2008, S.615.
56
Messinstrument
Positives Negatives Einsatzbereich
Multiattributive Messungen
Berücksichtigung der Teilzufrieden-heiten bei der Bestimmung der Gesamt-Zufriedenheit.272 Aussage-kräftigstes Messverfahren unter Einbezug des direkten Zufriedenheits-urteils am meisten benutzt.273
Vorgehensweise ähnlich einer Messmethode. Aussagekraft ist beschränkt wegen mangelnder Darstellung und Erfassung wichtiger Attribute. Bedarf einer Methodischen Ergänzung. 274
Häufig in den Bereichen der Marketing-Forschung.275
SERVQUAL- Ansatz
Etabliert bei der Messung der Kundenzufriedenheit.276 Reduzierter Messansatz aus 5 Qualitäts-Dimensionen und 22 Items.277
Ist nicht gerechtfertigt gegenüber dienstleistungs- spezifischer Ausprägungen.278 Ergebnisse sind wegen dem Doppelskala- Aufbau nicht Gültig.279 Kritik an der Differenzbildung des Verfahrens, den theoretischen Grundlagen und dem methodischen Charakter.280
Messung der Dienstleistungsqualität in Banken.281 In der Kunden- Zufriedenheits- Forschung.282
272 Vgl. Kaiser, M. O., Erfolgsfaktor Kundenzufriedenheit, 2005, S.129. 273 Vgl. Bruhn, M., Homburg, C., Handbuch Kundenbindungsmanagement, 2008, S.634. 274 Vgl. Ebd., S.133. 275 Vgl. Ebd., S.133. 276 Vgl. Kaiser, M. O., Erfolgsfaktor Kundenzufriedenheit, 2005, S.135. 277 Vgl. Parasuraman, A., Zeithaml, V., Berry, L.L., A Conceptual Model of Service Quality and ist Implications for future Research, 1985, S.18ff zitiert aus Kaiser, M. O., Erfolgsfaktor Kundenzufriedenheit, 2005, S.136. 278 Vgl. Kaiser, M. O., Erfolgsfaktor Kundenzufriedenheit, 2005, S.183/184. 279 Vgl. Ebd. S.183/184. 280 Vgl. Meffert, H., Bruhn, M., Dienstleistungsmarketing, 2009, S.203. 281 Vgl. Ebd., S.204.
57
Messinstrument
Positives Negatives Einsatzbereich
Exante / Ex Post Verfahren
Im Gegensatz zu den Ex Post Verfahren werden hier Ex ante und Ex Post Erwartungshaltung werden gemessen.283
Hoher Aufwand nötig.284
Heutzutage kaum noch vorkommend.285
Ex Post Verfahren
Anwendung der Messmethode unter Berücksichtung des direkten Kunden- Zufriedenheitsurteil.286
Nur Erhebung der Ex Post Bewertung. Hohe Kosten bei doppelter Frageerhebung.287
Bei 95% sämtlicher Kunden-Befragungen.288
Sequenzielle Ereignis- Methode
Miteinbeziehung aller Kundenkontakt-Situationen 289 Der Gesamtprozess rings um die Leistung wird aus aktueller Kundensicht, subjektiv betrachtet.290 Hoher Informationsgehalt.291
Hoher Aufwand und enorme Kosten.292 Noch nicht weit verbreitet untersucht und angewendet worden.293 Zeitlich begrenzter Betrachtungs- Horizont.294
Weitläufig in der Messung der Kunden-Zufriedenheit und bei der Planung neuer Dienst-leistungen.295
282 Vgl. Kaiser, M. O., Erfolgsfaktor, Kundenzufriedenheit, 2005, S.183. 283 Vgl. Homburg, C., Kundenzufriedenheit, 2008, S.132. 284 Vgl. Ebd., S. 132. 285 Vgl. Homburg, C., Fürst, A., Überblick über die Messung von Kundenzufriedenheit und Kundenbindung, 2008, S.607 ff., zitiert aus Homburg, C., Kundenzufriedenheit, 2008, S.132. 286 Vgl. Homburg. C., Kundenzufriedenheit, 2008, S.134. 287 Vgl. Ebd., S.133. 288 Vgl. Ebd. S.133. 289 Vgl. Stauss, B., Hentschel, B., Dienstleistungsqualität, 1991, S. 242., zitiert aus Meffert, H., Bruhn, M., Dienstleistungsmarketing, 2009, S.208. 290 Vgl. Meffert, H., Bruhn, M., Dienstleistungsmarketing, 2009, S.208. 291 Vgl. Kaiser, M. O., Kundenzufriedenheit kompakt, 2006, S.103. 292 Vgl. Meffert, H., Bruhn, M., Dienstleistungsmarketing, 2009, S.208. 293 Vgl. Kaiser, M. O., Erfolgsfaktor Kundenzufriedenheit, 2005, S.189. 294 Vgl. Stauss, B., Augenblicke der Wahrheit…, 2000, S.331, zitiert aus Meffert, H., Bruhn, M., Dienstleistungsmarketing, 2009, S.208.
58
Messinstrument
Positives Negatives Einsatzbereich
Critical- Incident- Technique
Gewinnung eindeutiger Aussagen von Kunden.296
„Hoher Erhebungs- und Auswertungs-aufwand“297 Keine einzigartige methodische Absonderung in diesem Messverfahren erkennbar.298
Bei der Entwicklung von standardisierten Fragebögen.299
Problem- Detecting- Methode
Liefert hauptsächlich Informationen zur Anwendung von Problemlösungs-maßnahmen, gilt nur als Ergänzungs-methode zur Messung der Qualität bzw. Zufriedenheit.300 Sehr aufwändige Untersuchungen bezüglich des Problemauftretens und dem dazugehörigen Zeitraums notwendig. Hoher Einsatz an Zeitaufwand.301
Bei vollständigem Wissen über vorliegende Problemklassen.302 Bei Bestimmung der Kunden-Zufriedenheit innerhalb eines kurzen Zeitraumes. In den Bereichen der Kunden- Zufriedenheits- Forschung flexibel einsetzbar.303
295 Vgl. Kaiser, M. O., Erfolgsfaktor Kundenzufriedenheit, 2005, S.189. 296 Vgl. Bruhn, M., QM für Dienstleistungen, 2008, S172. 297 Kaiser, M. O., Erfolgsfaktor Kundenzufriedenheit, 2005, S188/189. 298 Vgl. Ebd., S.188/189. 299 Vgl. Ebd., S.188/189. 300 Vgl. Kaiser, M. O., Erfolgsfaktor Kundenzufriedenheit, 2005, S.166. 301 Vgl. Kaiser, M. O., Kundenzufriedenheit kompakt, 2006, S.110/111. 302 Vgl. Bruhn, M., QM für Dienstleistungen, 2008, S.183. 303 Vgl. Kaiser, M. O., Erfolgsfaktor Kundenzufriedenheit, 2005, S.192.
59
Messinstrument
Positives Negatives Einsatzbereich
Frequenz- Relevanz Analyse für Probleme
FRAP ist eine Weiterentwicklung der Problem- Detecting- Methode.304
„Hoher erhebungs- und Auswertungs-aufwand.“305 Aufwendige Bestimmung der Relevanzwerte.306
Weiträumiges Einsatzgebiet innerhalb der Kunden- Zufriedenheits- Forschung. Bestimmung der Kunden-Zufriedenheit über einen kurzen Zeitabschnitt.307
4 Kundenbindung
4.1 Vorbemerkungen
Zunächst wird in diesem Abschnitt auf die verschiedenen Definitionen der
Kundenbindung eingegangen, anschließend sollen die Theorien zur
Entstehung der Kundenbindung, die Instrumente und die verschiedenen Arten
der Kundenbindung näher erklärt werden. Den Abschluss dieser Thematik
bildet die Betrachtung des Zusammenhangs zwischen Kundenzufriedenheit
und Kundenbindung, und die Betrachtung der Wirkungskette der
Kundenbindung.
304 Vgl. Meffert, H., Bruhn, M., Dienstleistungsmarketing, 2009, S.209. 305 Kaiser, M. O., Erfolgsfaktor Kundenzufriedenheit, 2005, S.193. 306 Vgl. Ebd., S.173. 307 Vgl. Ebd., S.193.
60
4.2 Begriffsdefinition und Bedeutung
Das Phänomen der Kundenbindung kann zum einen von Seiten des
Nachfragers, aus Kundensicht, und zum anderen von Seiten des Anbieters
definiert werden308 „(Aus Kundensicht ist Kundenbindung (Anm. d. Verf.))…
als Einstellung und/oder als Verhaltensabsicht .. (zu verstehen, die eine (Anm.
d. Verf.)) … Bereitschaft von Kunden zu Folgekäufen bei einem bestimmten
Anbieter (hervorruft. (Anm. d. Verf.))“309
Aus Sicht des Anbieters definiert man die Kundenbindung darin, dass sie alle
Handlungen eines Leistungsanbieters beinhaltet, die darauf gerichtet sind, die
zukünftigen und tatsächlichen Verhaltenszüge des Kunden, positiv auf sein
Unternehmen oder der angebotenen Leistung, durch das Unternehmen
einzustellen, damit auch zukünftige Kundenbeziehungen ausgebaut und
gefestigt werden können.310 „(Kurz gesagt, versteht der Anbieter unter der
Kundenbindung ein (Anm. d. Verf.)) Bündel von Aktivitäten .. , die geeignet
erscheinen, Geschäftsbeziehungen zu Kunden enger zu gestalten.“311 Der
Kundenbindung spricht man große Bedeutung zu, denn sie hat einige positive
Nebeneffekte:312
Der Kunden kauft mehrmals bzw. wiederholt in einem
Unternehmen.313
Umfangreiche Beeinflussung des Geschäftserfolges.
Erhöhung der Kaufkraft und des Umsatzes.
Senkung der Preisempfindlichkeit.
Größere Preisspanne möglich.314
Weniger Ausgaben für die Betreuung der Kunden.315
308 Vgl. Bruhn. M., Homburg, C., Handbuch Kundenbindungsmanagement, 2008, S.8. 309 Diller, H., Haas, A., Ivans, B., Verkauf und Kundenmanagement, 2005, S.105. 310 Vgl. Bruhn, M., Homburg, C., Handbuch Kundenbindungsmanagement, 2008, S.8. 311 Diller, H, Haas, A., Ivans, B., Verkauf und Kundenmanagement, 2005, S.105. 312 Vgl. Meffert, H., Bruhn, M., Dienstleistungsmarketing, 2009, S.101. 313 Vgl. Krafft, M., Kundenbindung und Kundenwert, 2007, S.29ff. zitiert aus Meffert, H., Bruhn, M., Dienstleistungsmarketing, 2009, S.101. 314 Vgl. Meffert, H., Bruhn, M., Dienstleistungsmarketing, 2009, S.101. 315 Vgl. Meffert, H., Marktorientierte Führung von Dienstleistungsunternehmen. Neuere Entwicklung in Theorie und Praxis, 1993, S.13ff., zitiert aus Meffert, H., Bruhn, M., Dienstleistungsmarketing, 2009, S.101.
61
Weiter- empfehlung
Stabilere Geschäfts-
beziehungen
Mehr Handlungs- spielraum Mehr
Vertrauen
Mehr aktives Feedback
Absatz Steigerungen
Geringere Preisintensität
Kosten- senkung
Effekte der Kunden-bindung
Abbildung 15: Effekte der Kundenbindung316
4.3 Die Entstehung von Kundenbindung
In den Forschungsbereichen des Konsumentenverhaltens existiert keine
einheitliche Theorie zur Entstehung der Kundenbindung.317 „(Jedoch gibt es
diverse Erklärungsansätze, u.a. (Anm. d. Verf.)) … die sozialpsychologischen,
interaktionsorientierten, verhaltenswissenschaftlichen sowie die
transaktionskostenorientierten Ansätze .. .“318 Im nächsten Abschnitt wird
zuerst die Soziale Austauschtheorie betrachtet, da diese Theorie der Ursprung
aller Erklärungsansätze ist. Danach werden im Rahmen der
verhaltenswissenschaftlichen Ansätze einzelne Theorien besprochen, weil sie
einen engeren Bezug zur Kundenzufriedenheit mit einbringen und deshalb
besonders erwähnenswert sind.319
316 In Ahnlehnung an Homburg, C., Hippen, F., Beutin, N., Dienstleistungen im Bündel, 1998, S.37. zitiert aus Homburg, C., Handbuch Kundenbindungsmanagement, 2003, S.829. 317 Vgl. Bruhn, M., Homburg, C., Handbuch Kundenbindungsmanagement, 2008, S.50. 318 Bruhn, M., Homburg, C., Handbuch Kundenbindungsmanagement, 2008, S.12. 319 Vgl. Ebd., S.12ff.
62
4.3.1 Sozialpsychologische Ansätze
4.3.1.1 Die Soziale Austauschtheorie
Diese Theorie ist der erste Versuch aus dem Jahre 1959, der zur Erklärung der
Entstehung von Kundenbindung gemacht wurde.320
Im Mittelpunkt der sozialen Austauschtheorie steht der Gedanke, dass
innerhalb des Zustands eines sozialen Austauschs, eine beteiligte Person die
Möglichkeit hat, bedingt durch ihr Auftreten, einen anderen Beteiligten
bezüglich seines Verhaltens zu verstärken oder abzuschwächen. Innerhalb des
menschlichen Handelns spricht man somit von einem Reaktionsmechanismus.
Des Weiteren geht man hier von der Annahme aus, dass die Beteiligten gezielt
darauf hinarbeiten, den durch die Handlung entstandenen Gewinn weiter
auszuweiten und mit dessen Hilfe auftretende negative Effekte zu verkleinern.
Die Entwickler dieses Verfahrens sind der Auffassung, dass jeder Beteiligte in
der Lage ist, zwischen zwei verschiedenen Vergleichniveaus, einem
festgelegten und einem alternativen, zu unterscheiden. Und deshalb der
Beteiligte, innerhalb des sozialen Austauschs, seinen bekommenen Outcome,
mit dem eigens bestimmten Vergleichsniveau abwägt.321
Befindet sich der Outcome oberhalb des Vergleichsniveaus empfindet der
Beteiligte Zufriedenheit, liegt er unterhalb, empfindet er Unzufriedenheit. Der
anschließende Vergleich des Outcome- Ergebnis mit einem
Alternativvergleichsniveau entscheidet über den Fortbestand oder das Ende
der herrschenden Beziehung. Die Bindung der Beziehungspartner wächst mit
dem Anstieg der Zufriedenheit, jedoch verkleinert diese sich, bei Anstieg des
Reizes an einer Alternativoption.322
320 Vgl. Bruhn, M., Homburg, C., Handbuch Kundenbindungsmanagement, 2008, S.12. 321 Vgl. Ebd., S.12. 322 Vgl. Ebd., S.12/13.
63
4.3.2 Verhaltenswissenschaftliche Ansätze
Der Verhaltenswissenschaftliche Erklärungsansatz ist begründet auf der Lern-,
der Risiko- und der Dissonanztheorie. Diese Theorien finden in der
Marketingforschung häufig Anwendung bei der Analyse des Verhältnisses von
Kundenzufriedenheit zu Kundenbindung bezüglich der psychologischen
Motivation und in Betrachtung von kognitiven Entscheidungsprozessen sowie
der Erklärung der Kundenbindung an sich.323
4.3.2.1 Die Lerntheorie
In der Lerntheorie spiegelt sich die Bedeutung des Wortes Lernen wieder.
Lernen steht hier für einen Prozess, bei dem durch das Sammeln von
Erfahrungen eine Einstellungs- bzw. Verhaltensänderung hervorgerufen
wird.324 Bei der Betrachtung von Kundenzufriedenheit und Kundenbindung
beruft man sich in der Lerntheorie speziell auf die Variante der instrumentellen
bzw. operanten Konditionierung. In diesem Zusammenhang spricht man auch
vom Lernen durch das Verstärkerprinzip.325 Begründet ist das
Verstärkerprinzip in der hier vorliegenden Annahme, dass Verhaltensweisen
die einem Individuum in der Vergangenheit Lob verschafft haben, bestehen
bleiben und solche die dem Individuum Bestrafung eingebracht haben, eine
Verhaltensänderung des Individuums bewirken.326 In Verbindung mit dem
Kaufverhalten von Kunden sagt die Lerntheorie aus, dass ein Kunde der
aufgrund eines Produktes Zufriedenheit empfindet, auch eine positive
Verhaltensverstärkung entwickelt, die wiederum die Möglichkeit eines
Wieder- Kaufs durch den Kunden erhöht. Bei anhaltender positiver
Verhaltensverstärkung des Kunden, kommt es deshalb zur Steigerung der
Kundenbindung an den Produktanbieter.327
323 Vgl. Bruhn, M., Homburg, C., Handbuch Kundenbindungsmanagement, 2008, S.112. 324 Vgl. Hanna, N., Wozniak, R., Consumer Behavior. An Applied Approach, 2001, S.137, Engel, J., u.a., Consumer Behavior, 1993, S.426, zitiert aus Bruhn, M., Homburg, C., Handbuch Kundenbindungsmanagement, 2008, S.112. 325 Vgl. Foxall, G., u.a., The Role of Radical Behaviorism in the Explanation of Consumer Choice, 1986, S.187ff., zitiert aus Bruhn, m., Homburg, C., Handbuch Kundenbindungsmanagement, 2008, S.113. 326 Vgl. Wilkie, W. L., Consumer Behavior, 1994, S.270, Hanna, N., Wozniak, R., Consumer Behavior. An Applied Approach, zitiert aus Bruhn M., Homburg, C., Handbuch Kundenbindungsmanagement, 2008, S.113. 327 Vgl. Assael, H., Consumer Behavior and Marketing Action, 1992, S.72, zitiert aus Bruhn, M., Homburg, C., Handbuch Kundenbindungsmanagement, 2008, S.113.
64
4.3.2.2 Die Risikotheorie
Die grundlegende Basis der Risikotheorie ist die Behauptung, Kunden richten
ihr Verhalten während des Einkaufs gezielt darauf ab, dass eigens subjektiv
empfundene Kaufrisiko, so klein wie möglich zu halten.328 Dadurch ist das
eigentlich wahrgenommene Risiko, als kognitiver Konflikt zu betrachten,
sozusagen als Konflikt der Vorentscheidung, und man kann hier die Parallele
zur Dissonanztheorie ziehen.329
Grundsätzlich werden 5 verschiedene Arten von Risiken unterscheiden:330
Funktionelles Risiko, liegt vor, wenn das erworbene Produkt die
angenommene Funktion nicht erbringt.
Finanzielles Risiko, herrscht bei einer Produktfehlinvestition und
daraus resultierendem finanziellem Verlust.
Physisches Risiko, kennzeichnet die Gefahr, dass ein Produktkauf
gesundheitliche Schäden zur Folge hat.
Psychologisches Risiko, besteht bei mangelnder Identifikation des
Käufers mit dem Produkt.
Soziales Risiko, liegt vor, wenn das Produkt nicht integrierbar in das
soziale Umfeld ist bzw. nicht den sozialen Normen entspricht.
Hinsichtlich der Kundenbindung sagt die Risikotheorie aus:
Ein Kunde ist darauf bedacht, ab einer bestimmten individuell festgelegten
Toleranzschwelle, dass Risiko des Kaufausgangs mittels festgelegter
Risikoreduktionsstrategien, auf einen für ihn annehmbaren Restrisikowert zu
minimieren.331
328 Vgl. Bauer, R., Consumer Bahvior as Risk-taking, 1960, S.389ff., zitiert aus Bruhn, M., Homburg, C., Handbuch Kundenbindungsmanagement, 2008, S.113. 329 Vgl. Kroeber-Riel, W., Weinberg, P., Konsumentenverhalten, 2003, S397f., zitiert aus Bruhn, M., Homburg, C., Handbuch Kundenbindungsmanagement, 2008, S.113. 330 Vgl., Kuß, A., Diller, H., Kaufrisiko, München, 2001, S.758, zitiert aus Bruhn, M., Homburg, C., Handbuch Kundenbindungsmanagement, 2008, S.113/114. 331 Vgl. Kroeber-Riel, W., Weinberg, P., Konsumentenverhalten, 2003, S.399, zitiert aus Bruhn, M., Homburg, C., Handbuch Kundenbindungsmanagement, 2008, S.114.
65
Die Risikoreduktionsstrategien können eine ausführliche produktspezifische
Informationsbeschaffung, einen Vergleich mit Meinungsführern oder auch
loyales Verhalten beinhalten.332
Kundenbindung liegt also dann vor, wenn der Kunde zufrieden ist und darauf
bedacht ist, dass Wagnis von Unzufriedenheit so gering wie möglich zu halten.
D.h. er bleibt seinem bekannten Unternehmen treu, das ihn schon zuvor
zufrieden gestellt hat, um einer möglichen Unzufriedenheit vorzubeugen.333
Die Größe, des vom Kunden empfundenen möglichen Risikos, ist abhängig
von seinem Involvement. Bei der Auswahl des Produktes und vorliegendem
niedrigem Involvement, ist das wahrgenommene Risiko aus Kundensicht
kleiner, zum wahrgenommenen Risiko bei vorliegendem größerem
Involvement.334
4.3.2.3 Die Dissonanztheorie
Dieser Erklärungsansatz zur Entstehung von Kundenbindung, wird auch
Theorie der kognitiven Dissonanz genannt und bezieht sich der Annahme, dass
ein Gleichgewicht im kognitiven System, von allen Individuen angestrebt
wird.335 Das genannte kognitive System besteht aus einer Summe an
Kognitionen und deren Beziehungsstatus zueinander. Zu den Kognitionen
gehören das Wissen, die Erfahrungen und verschiedene Meinungen.336 Beim
Vorliegen von kognitiver Dissonanz (Ungleichgewichtigkeit) der Kognitionen,
empfindet das Individuum unangenehme psychische Spannungszustände.
332 Vgl. Hentschel, B., Beziehungsmarketing, 1991, S.25, u. Kroeber-Riel, W., Weinberg, P., Konsumentenverhalten, 2003, S.399, zitiert aus Bruhn, M., Homburg, C., Handbuch Kundenbindungsmanagement, 2008, S.114. 333 Vgl. Bruhn, M., Homburg, C., Handbuch Kundenbindungsmanagement, 2008, S.114. 334 Vgl. Laurent, G., Kapferer, J.-N., Measuring Consumer Involvement Profiles, 1985, S.43, u. Beatty, S., Kahle, L., Homer, P., The Involvement- Commitment Model, 1988, S.146ff., zitiert aus Bruhn, M., Homburg, C., Handbuch Kundenbindungsmanagement, 2008, S.114. 335 Vgl. Bruhn, M., Homburg, C., Handbuch Kundenbindungsmanagement, 2008, S.112. 336 Vgl. Raffeé, H., Sauter, B., Silberer, G., Theorie der kognitiven Dissonanz und Konsumgüter- Marketing, 1973, zitiert aus Bruhn, M., Homburg, C., Handbuch Kundenbindungsmanagement, 2008, S.112.
66
Überschreitet das Ungleichgewicht die persönliche Toleranzzone, so ist das
Individuum bemüht, sein eigenes Gleichgewicht der Kognitionen anzustreben,
mit Hilfe seines Verhaltens. Man spricht dann von verhaltenswirksamer
Kognition.337
Im Sinne der Dissonanztheorie spricht man von Kundenbindung, wenn ein
Kunde der zufrieden ist, darum bemüht ist, sein psychisches Gleichgewicht
beizubehalten und infolge dessen sich loyal verhält, in dem er das Produkt, das
ihm Zufriedenheit gebracht hat, nochmals kauft. Durch den Wieder- Kauf
vermeidet er das Entstehen von kognitiver Dissonanz.338
4.4 Formen der Kundenbindung
Es gibt zahlreiche unterschiedliche Motive die zur Bindung des Kunden an ein
Unternehmen führen. Die Ursachen dazu können freiwilligen oder
unfreiwilligen Ursprungs sein.339 So kann es zur Entwicklung von
Gebundenheit aufgrund einer weniger freiwilligen (unfreiwilligen) Bindung
kommen oder zur Entwicklung einer Verbundenheit gegenüber dem
Unternehmen, beruhend auf einer freiwilligen Bindung.340 Deshalb
unterscheidet man in verbundenheitsgetriebene und gebundenheitsgetriebene
Formen der Kundenbindung. Diese sind im nächsten Abschnitt hinsichtlich
ihrer Entstehung und Eigenschaften näher dargestellt.341
337 Vgl. Kroeber-Riel, W., Weinberg, P., Konsumentenverhalten, 2003, S.183, zitiert aus Bruhn, M., Homburg, C., Handbuch Kundenbindungsmanagement, 2008, S.112. 338 Vgl. Weinberg, P., Markentreue und Markenwechsel, 1987, zitiert aus Bruhn, M., Homburg, C., Handbuch Kundenbindungsmanagement, 2008, S.112. 339 Vgl. Schweitzer, S., Kundenkarten und Kundenclubs, 2003, S.5. 340 Vgl. Meffert, H., Bruhn, M., Dienstleistungsmarketing, 2009, S.171f. 341 Vgl. Bruhn, M., Homburg, C., Handbuch Kundenbindungsmanagement, 2008, S.253ff.
67
4.4.1 Gebundenheitsgetriebene Kundenbindung
Die gebundenheitsgetriebene Kundenbindung bezieht sich auf das Gefühl der
Gebundenheit gegenüber einem Unternehmen. Diese Gebundenheit ist durch
einen mehr oder auch weniger freiwilligen Zutritt durch den Kunden
entstanden und nur auf einen gewissen Zeitraum beschränkt. Innerhalb dieses
Zeitraums ist der Kunde, bedingt durch gewisse Parameter, in seinen
Handlungen nur beschränkt selbst bestimmend, bezüglich der Nutzung der
Anbieterleistungen.342 Aufgrund des Entstehens von Wechselbarrieren, hat
sich daraus dann die Gebundenheit entwickelt.343 „Es existieren drei formen
der Gebundenheit:
Vertragliche Gebundenheit,
Technisch-funktionale Gebundenheit,
Ökonomische Gebundenheit.“ 344
Vertragliche Gebundenheit entsteht aus dem Errichten von juristischen
Wechselbarrieren. Sie beinhaltet die Bindung des Kunden, festgehalten anhand
eines Vertrags, die Anbieterleistungen über einen festgelegten Zeitraum zu
nutzen. Ein Beispiel für eine vertragliche Gebundenheit ist eine Mitgliedschaft
im Sportstudio.345 Ein Vertragsausstieg vor Ablauf der vereinbarten Zeit ist oft
nicht möglich oder ist durch die Bezahlung einer Konventionalstrafe für den
Kunden erschwert.346
342 Vgl. Meffert, H., Bruhn, M., Dienstleistungsmarketing, 2009, S.171. 343 Vgl. Bruhn, M., Homburg, C., Handbuch Kundenbindungsmanagement, 2008, S.256. 344 Meyer, A., Oevermann, D., Kundenbindung, 1995, S.1340ff., zitiert aus Meffert, H., Bruhn, M., Dienstleistungsmarketing, 2009, S.171. 345 Vgl. Bruhn, M., Homburg, C., Handbuch Kundenbindungsmanagement, 2008, S.256. 346 Vgl. Töpfer, A., Wieder, M., Effiziente Kundenbindungsprogramme, 199,S.234, zitiert aus Schweitzer, Sandra, Kundenkarten und Kundeclubs, 2003, S.6.
68
Bei der technisch-funktionalen Gebundenheit, handelt es sich um
Abhängigkeit des Kunden mit technischem Aspekt, wobei zusätzlich der
Wechsel des Handelspartners mit Schwierigkeiten hinsichtlich der
Beschaffung und Kompatibilität verbunden ist.347 Hier existiert demnach eine
technisch funktionale Wechselbarriere, da der Kunde nur durch den Erwerb
zusätzlicher Unternehmensinterner Leistungen, die ursprünglich erworbene
Leitung nutzen kann. Ein Beispiel aus der Autoindustrie betrifft die Nutzung
von Navigationsgeräten, die nur mit der Herstellersoftware funktioniert.348
Man spricht von einer ökonomischen Gebundenheit, wenn der
Anbieterwechsel für den Kunden von wirtschaftlichem Nachteil ist.349 Der
Kunde erleidet bei Unternehmenswechsel einen finanziellen Verlust. Die
Wechselbarrieren sind in diesem Fall daher ökonomisch begründet.350
4.4.2 Verbundenheitsgetriebene Kundenbindung
Im Mittelpunkt der Verbundenheit steht die Entstehung einer freiwilligen
Kundenbindung. Die freiwillige Bindung des Kunden an das Unternehmen ist
darauf begründet, dass der Kunde im Vorhandensein der Bindung Vorteile
sieht, die ohne diese Bindung nicht existieren würden bzw. die in Betrachtung
der Bindung zu anderen Unternehmen, auch nicht vorhanden sind.351 „Ohne
das Vorhandensein von Verbundenheit wirkt sich Gebundenheit nur so lange
auf die Kundenbindung aus, wie die vertraglichen, technisch- funktionalen
oder ökonomischen Ursachen der Gebundenheit gegeben sind.“352
In Betrachtung der Tatsache, dass verbundenheitsgetriebene Kundenbindung
auf freiwilliger Kundenbindung beruht353, kann man dementsprechend drei
Formen von freiwilliger Verbundenheit zuordnen. Die situative, die
psychologisch/ emotionale und die qualitätsbezogene Bindung.354
347 Vgl. Bruhn, M., Homburg, C., Handbuch Kundenbindungsmanagement, 2008, S.11. 348 Vgl. Ebd. S.256. 349 Vgl. Bruhn, M., Kundenorientierung- Bausteine eines exzellenten Unternehmens, 1999, S.128, zitiert aus Schweitzer, Sandra, Kundenkarten und Kundenclubs. 350 Vgl. Bruhn, M., Homburg, C., Handbuch Kundenbindungsmanagement, 2008, S.256. 351 Vgl. Meffert, H., Bruhn, M., Dienstleistungsmarketing, 2009, S.172. 352 Ebd., S.172. 353 Vgl. Ebd., S.172. 354 Vgl. Schweitzer, S., Kundenkarten und Kundenclubs, 2003, S.5/6.
69
Situative Verbundenheit ergibt sich aus den äußeren Faktoren. Unternehmen
die einen günstigen Standort aus Kundensicht aufweisen, stehen in situativer
Verbundenheit zum Kunden. Des Weiteren kann aber auch ein guter Zustand
des Unternehmens diese Bindungsart hervorrufen.355
Eine psychisch/ emotionale Verbundenheit ist eine Kundenbindung auf
Vertrauensbasis. Sie entsteht durch das Vorhandensein von
Kundenzufriedenheit, einer persönlichen Unternehmensbeziehung oder anhand
von Gewohnheiten. Wobei hohe Kundenzufriedenheit für das Wachstum der
Kundenbindung steht.356
Im Sinne einer qualitätsbezogenen Verbundenheit ist der Ausgangspunkt auf
Kundenempfindung hinsichtlich des Unternehmens und seiner Qualität
zurückzuführen. Die Kundenbindung wächst mit dem Erfüllen bzw.
Übertreffen der Kundenerwartungen. Umgangssprachlich spricht man hier
auch von einer Win- Win- Situation, da beiderseits Vorteile gewonnen
werden.357
4.5 Instrumente der Kundenbindung
Um das Ziel der Kundenbindung zu erreichen, kommen verschiedene
Instrumente zum Einsatz. Dabei unterscheidet man in Maßnahmen der
Produkt- und Preispolitik, sowie die Bestimmungen der Kommunikations- und
Distributionspolitik.358 Deren Unterscheidung ist in der folgenden Tabelle
genauer verdeutlicht:
355 Vgl. Bruhn, M., Homburg, C., Handbuch Kundenbindungsmanagement, 2008, S.11. 356 Vgl. Töpfer, A., Wieder, M., Effiziente Kundenbindungsprogramme, 1999, S.235 u. Bruhn, M., Kundenorientierung- Bausteine eines exzellenten Unternehmens, 1999, S.127ff., zitiert aus Schweitzer, S., Kundenkarten und Kundenclubs, 2003, S.6. 357 Vgl. Töpfer, A., Wieder, M., Effiziente Kundenbindungsprogramme, 1999, S.235, zitiert aus Schweitzer, S., Kundenkarten und Kundenclubs, 2003, S.6 358 Vgl. Kunze, K., Kundenbindungsmanagement in verschiedenen Marktphasen, 200, S.54, zitiert aus Schweitzer, S., Kundenkarten und Kundenclubs.
70
Instrument Eigenschaften Fokus Inter-aktion
Fokus Zufrieden-heit
Fokus Wechsel-barrieren
Produkt-politische Maßnahmen
Werden eingesetzt um positive Veränderungen im Leistungs- programm und im Service zu erreichen. Ziel ist eine hohe Kunden- Zufriedenheit und eine Anpassung des Angebotes an Kundenwünsche.359
Einheitliche Produktent-wicklung Intern-alisierung/ Extern-alisierung
Persönliche Angebote Qualitäts- und Service-standards Leistungs- Garantien Zusatz-leistungen Einzigartiges Produktdesign
Spezielle technische Standards Value-Added Services
Preispolitische Maßnahmen
Sind sehr Einflussreich hinsichtlich der Wechselkosten eines Kunden. Geben finanzielle Anreize um eine Beziehung bestehen zu lassen.360
Kunden-karten
Preis- Garantien Preis-gestaltung in Abhängigkeit von der Zufriedenheit
Rabatt- und Bonussysteme Preisbundling und -differenzierung Finanzielle Anreize Kundenkarten
Kommunikations-politische Maßnahmen
Zielgerichtet auf den Aufbau eines dauerhaften Dialogs zum Kunden und der Errichtung von Wechselbarrieren.361
Direct Mail Online Marketing Kunden-foren
Kundenclubs Kunden- Zeitschriften Beschwerde- Management
Individuelle Mailings Aufbau von Kunden- Kommunikations- Kanälen
Distributions-politische Maßnahmen
Dienen dem Ausrichten der Distributions- Aktivitäten gemäß den Kunden-anforderungen.362
Internet/ Gewinn-Spiele Werkstatt- Besuche
Online-Bestellung Katalogverkauf Direkt- Lieferung
Abonnements Kunden orientierte Standortwahl
Abbildung 16: Instrumente des Kundenbindungsmanagements.363
359 Vgl. Homburg, C., Bruhn, M., Kundenbindungsmanagement- eine Einführung in die theoretischen und praktischen Problemstellungen, 1999, S.20, zitiert aus Schweitzer, S., Kundenkarten und Kundeclubs, 2003, S.11. 360 Vgl. Kunze, K., Kundenbindungsmanagement in verschiedenen Marktphasen, 2000, S. 55, zitiert aus Schweitzer, S., Kundenkarten und Kundenclubs, 2003, S.11. 361 Vgl. Kunze, K., Kundenbindungsmanagement in verschiedenen Marktphasen, 2000, S. 56, zitiert aus Schweitzer, S., Kundenkarten und Kundenclubs, 2003, S.11 362 Vgl. Kunze, K., Kundenbindungsmanagement in verschiedenen Marktphasen, 2000, S. 56, zitiert aus Schweitzer, S., Kundenkarten und Kundenclubs, 2003, S.11 363 In Ahnlehnung an Diller, H., Kundenbindung als Zielvorgabe im Beziehungs-Marketing, 1995, o. S., u. Homburg, C., Krohmer, H., Marketingmanagement, 2006, o. S., zitiert aus Bruhn, M., Homburg, C., Handbuch Kundenbindungsmanagement, 2008, S.22.
71
4.6 Zusammenhang zwischen Kundenbindung und Kundenzufriedenheit
Heutzutage gibt es immer noch keine einheitliche Formel die den
Zusammenhang zwischen Kundenbindung und Kundenzufriedenheit erklären
kann, aber man ist allgemein der Auffassung, über das Vorhandensein eines
positiven Zusammenhangs zwischen der Kundenbindung und der
Kundenzufriedenheit. Ob der Zusammenhang linear oder progressiv, vielleicht
aber auch stufenförmig sein könnte, ist jedoch bislang unklar.364
Zur Stärke des Zusammenhangs gibt es folgende Thesen, die darauf näher
eingehen:365
1. Die Kundenbindung an ein Unternehmen, wächst mit Zunahme der
Kundenzufriedenheit über die bekommene Leistung.
2. Eine Abschwächung des Zusammenhangs von Kundenzufriedenheit
und Kundenbindung erfolgt, bei:
Zunahme der Wettbewerbsintensität
Starker Ausprägung des Variety Seeking- Motiv eines Kunden.
3. Es besteht ein stärkerer Zusammenhang der Kundenbindung und
Kundenzufriedenheit, wenn:
die Kunden- Involvierung ansteigt,
eine Erhöhung der technologischen und informellen
Wechselbarrieren erfolgt,
das Alter des Kunden zunimmt,
das Einkommen eines Kunden zunimmt,
sämtliche Aktivitäten des Unternehmens auf Unterstützung der
Kundenbindung gerichtet sind.
Kundenzufriedenheit stellt eine wichtige Vorraussetzung für das Entstehen
von Kundenbindung dar, inwiefern diese Thematik verbunden ist, stellt einen
umfassenden Zusammenhang dar, der noch nicht zu Ende erforscht ist. 366
364 Vgl. Giering, A., Der Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenloyalität: Eine Untersuchung moderierender Effekte, 2000, o. S., u. Homburg, C., Stock-Homburg, R., Theoretische Perspektiven zur Kundenzufriedenheit, 2006, S.17ff., zitiert aus Käuferverhalten, Foscht, T., Swoboda, B., 2007, S.220. 365 Vgl. Homburg, C., Hentschel, F., Giering, A., Der Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung, 1992, S.92-104, zitiert aus Schweitzer, S., Kundenkarten und Kundenclubs, 2003, S.9/10. 366 Vgl. Moser, K., Wirtschaftspsychologie, 2007, S.144.
72
Durch das Vorliegen von Kundenzufriedenheit muss nicht folglich
Kundenbindung entstehen. Möglicherweise wandern Kunden trotz des
Vorhandenseins von Kundenzufriedenheit zu anderen Anbietern ab oder
entwickeln trotz dem Vorhandensein von Unzufriedenheit Kundenbindung
gegenüber einem Unternehmen.367 Erklärungsversuche dazu, wurden u.a. von
Bruggemann gemacht, welcher eine Einteilung in fünf Zufriedenheitstypen
und deren Verhalten vornahm.368
Der Fordernd Zufriedene
Der Stabil Zufriedene
Der Resigniert Zufriedene
Der Stabil Unzufriedene
Der Fordernd Unzufriedene
Gefühl
Optimismus Zuversicht
Beständig- Keit Vertrauen
Gleich-gültigkeit Anpassung
Enttäuschung
Ratlosigkeit
Protest Einfluss- nahmne
Erwart-ung
… muss mir zukünftig folgen
… es soll alles wie gewohnt bleiben
… keine weiteren Erwart-ungen
… würde eigentlich mehr erwarten, was soll ich dagegen tun?
… hier muss sich erhebliches verändern
Ver- Haltens- Intention Wieder-wahl?
… ist meinen Anforderungen gewachsen Ja
… bisher entsprach alles meinen Anforder- ungen Ja
… andere Anbieter sind ja auch nicht besser Ja
… hab keinen konkreten Grund Nein
… hier wird nicht auf mich eingegangen Nein
Abbildung 17: Die 5 Typen des Zufriedenheitsmodells369
Das Phänomen der Kundenbindung ist nur eine Variante der Auswirkung der
Kundenzufriedenheit, die auch noch durch andere Faktoren beeinflusst
wird.370 Diese Faktoren beziehen sich hauptsächlich auf das Marktumfeld, den
Anbieter, die angebotene Leistung oder das Produkt, sowie den Kunden in
seinem Handeln an sich und die Art der Beziehung zum Unternehmen.371
367 Vgl. Stauss, B., Neuhaus, P., Das Qualitative Zufriedenheitsmodell, 2006, S.85-100, zitiert aus Moser, K., Wirtschaftspsychologie, 2007, S.128. 368 Vgl. Hinterhuber, H., Matzler, K., Kundenorientierte Unternehmensführung, 2004, S.91. 369 In Anlehnung an Hinterhuber, H., Matzler, K., Kundenorientierte Uf, 2004, S.91. 370 Vgl. Moser, K., Wirtschaftspsychologie, 2007, S.144. 371 Vgl. Bruhn, M., Homburg, C., Handbuch Kundenbindungsmanagement, 2008, S.124/125.
73
4.7 Die Wirkungskette der Kundenbindung
Die Wirkungskette der Kundenbindung zeigt den Ablauf zur Entstehung von
ökonomischen Effekten, anhand 5 verschiedener Phasen. Hinter dieser Kette
verbirgt sich das Zusammenspiel von Kundenzufriedenheit, Kundenbindung
und möglichen resultierendem Unternehmenserfolg. Sie beginnt mit dem
Erstkontakt des Kunden und endet mit ökonomischem Erfolg. Der Gesamte
Ablauf dieser Kette ist dabei beeinflussbar durch das Vorhandensein von
internen und externen moderierenden Faktoren.372
Abbildung 18: Die Wirkungskette der Kundenbindung373
372 Vgl. Bruhn, M., Homburg, C., Handbuch Kundenbindungsmanagement, 2008, S.9/10. 373 In Anlehnung an Bruhn, M., Wirtschaftlichkeit des Qualitätsmanagement. Qualitätscontrolling für Dienstleistungen, 1998, S. 7., zitiert aus Bruhn, M., Homburg, C., Handbuch Kundenbindungsmanagement, 2008, S.10.
74
Ablauf der Wirkungskette:374
Phase 1 zeigt den ersten Kontakt des Kunden zum Anbieter, entstanden heraus
aus dem Nutzen einer Dienstleistung oder dem Erwerben eines Produktes.
Nach dem Abschluss des Ersten Kontaktes geht man über in Phase 2, in
welcher der Kunde sein individuelles Zufriedenheitsurteil festlegt und
bezüglich der geschehenen Situation oder auch Interaktion eine Bewertung
vornimmt.
Bei positiver Bewertung des Geschehens oder durch Übertreffen der
Kundenerwartungen im positiven Sinne, besteht die Möglichkeit, dass in
Phase 3 Kundenloyalität entsteht. Diese Phase ist besonders hervorzuheben, da
der Kunde eine geminderte Wechselbereitschaft entwickelt hat, Grund dafür
ist die Bildung eines Vertrauensverhältnisses gegenüber dem Produkt- bzw.
Dienstleistungserzeugenden Unternehmen. Der Kunde beabsichtigt in dieser
Phase zukünftig wieder dasselbe Produkt, dieselbe Dienstleistung, die gleiche
Marke oder den gleichen Markt zu wählen. Dieses Verhalten wurde durch eine
positive Einstellung zu den Anbieterfähigkeiten und dessen Akzeptanz
hervorgerufen.
Phase 4 stellt den Übergang zur Kundenbindung dar. Der zufriedene Kunde
hat sich an das Unternehmen gebunden und zeigt dies auch durch Cross-
Buying oder Wieder- Kaufverhalten.
Im Abschluss geht man dann in Phase 5 über, in der das Unternehmen
ökonomischen Erfolg bekommt aufgrund des bisherigen Ablaufes.
Die Wirkungskette der Kundenbindung stellt insgesamt betrachtet dar, dass
der Erfolg eines Dienstleistungsunternehmens bereits vom Erstkontakt des
Kunden abhängig ist und das die Zufriedenheit eines Kunden letztlich über ein
loyales Verhalten gegenüber dem Unternehmen, und der daraus resultierenden
Kundenbindung bestimmt.375
374 Vgl. Bruhn, M., Homburg, C., Handbuch Kundenbindungsmanagement, 2008, S.9/10. 375 Vgl. Ebd., S.9/10.
75
5 Fazits
Ziel dieser Diplomarbeit war es, Informationen bezüglich des
Qualitätsmanagements, sowie dessen Funktionen und Ziele zu gewinnen und
in diesem Zusammenhang, die verschiedenen Kundenbegriffe im Rahmen des
Qualitätsmanagements zu betrachten. Anhand der gewonnen Informationen
wurde erkenntlich, dass QM nicht nur aufgrund seiner Hauptaufgabe, die der
Sicherstellung von Qualitätsfähigkeiten eines Unternehmen
dient,376hervorzuheben ist. Auch weitere Vorteile, wie z.B. die Erreichung von
Kundenzufriedenheit, sind von enormer Bedeutung,377 hervorgerufen durch
die positive Wirkung auf wirtschaftliche Erfolge von Unternehmen.378
Trotz des ersichtlichen positiven Zusammenhangs, der in der Anwendung von
QM und dem Erreichen von Kundenzufriedenheit zu sehen ist, wurde schnell
deutlich, dass die Anwendung von QM nicht ursprünglich darauf ausgerichtet
wurde, Kundenzufriedenheit zu schaffen, sondern vielmehr dazu geschaffen
war, Qualitätsziele durch transparente und strukturierte Abläufe zu erreichen.
Im Gegensatz dazu, sieht das TQM, welches zu den Verwandten des QM
gehört, die Erreichung von Kundenzufriedenheit als sein oberstes Ziel an379
und erlangt dadurch seinen Geschäftserfolg.380
Demnach ist die Ausführung von QM eine grundlegende Basis für die
Schaffung von Kundenzufriedenheit in Unternehmen. Des Weiteren gibt es
andere Managementsysteme, wie das TQM, die ihren Ablauf jedoch gezielter
auf die Erreichung von Kundenzufriedenheit ausgerichtet haben und deshalb
durch ihre Anwendung, noch besser Kunden zufrieden stellen können.
376 Vgl. Horváth, P., Urban, G., Qualitätscontrolling, 1990, o. S., zitiert aus Meffert, H., Bruhn, M., Dienstleistungsmarketing, 2009, S.189. 377 Vgl. Kamiske, G: F:, Brauer, J P., QM von A bis Z, 2006, S.206. 378 Vgl. Homburg, C., Kundenzufriedenheit, 2998, S.79. 379 Vgl. Ebel, B., Qualitätsmanagement, 2003, S.29 380 Vgl. Pfeifer, T., Qualitätsmanagement, 2001, S.5.
76
Im Anschluss daran, wurden einige Varianten zur Entstehung und Messung
der Kundenzufriedenheit näher betrachtet. Die Wichtigkeit der Betrachtung
der Messverfahren, ist vor allem auf die veränderte Marktsituation
zurückzuführen. Auf die Unternehmen herrscht ein starker Druck,
hervorgerufen durch laufende Wettbewerbskämpfe und geänderte
Kundenanforderungen.381
Nach dem Betrachten der Verfahren der Kundenzufriedenheitsmessungen und
deren Vergleich muss man feststellen, dass diese professioneller und die
Ergebnisse effizienter ausgewertet werden müssen, um aussagekräftige
Ergebnisse für die Zukunft zu erlangen.382 Zudem sollte man beachten, dass es
unvorteilhaft ist, nur einmalig eine Messung zur Analyse der
Kundenzufriedenheit durchzuführen. Es sollte immer mehrmals, in
regelmäßigen Abständen kontrolliert werden.383 Erwähnenswert ist außerdem
die Feststellung, dass nur einige der erläuterten Verfahren für eine komplette
Kundenzufriedenheitsmessung sinnvoll sind. Die heutzutage am meisten
verwendete Variante, aufgrund ihrer Aussagefähigkeit, ist die Multiattributive
Messung, die anhand eines direkten Zufriedenheitsurteils gemessen wird.384
„(Trotz dieser herausragenden Position gibt es (Anm. d. Verf.)) … bisher
keine Methode zur Operationalisierung und Messung der Kundenzufriedenheit
(die sich (Anm. d. Verf.)) in der Wirtschaft durchgesetzt hat.“385
Unternehmen, die diesen Erkenntnissen offen gegenüberstehen, diese in ihren
Ablauf mit einbringen und die ihre Handelspartner unter wirtschaftlichen
Gesichtspunkten betrachten, werden dadurch in der Zukunft Wettbewerbs- und
Kostenvorteile haben.386 Firmen, die einen guten Überblick haben, sichern
sich durch die Erlangung von Kundenzufriedenheit auch eine Zunahme der
Kundenbindung.387
381 Vgl. Homburg, C., Kundenzufriedenheit, 2008, S.175. 382 Vgl. Ebd., S.168. 383 Vgl. Homburg, C., Kundenzufriedenheit, 2008, S. 480. 384 Vgl. Bruhn, M., Homburg, C., Handbuch Kundenbindungsmanagement, 2008, S.634. 385 Homburg, C., Kundenzufriedenheit, 2008, S.381. 386 Vgl. Homburg, C., Kundenzufriedenheit, 2008, S.168. 387 Vgl. Bruhn, M., Homburg, C., Handbuch Kundenbindungsmanagement, 2008, S.125.
77
Das letzte Kapitel der Diplomarbeit befasste sich mit der Thematik der
Kundenbindung, den Theorien zur Entstehung, der Darstellung der
Instrumente sowie den möglichen Erscheinungsformen der Kundenbindung.
Innerhalb dieses Betrachtungsfeldes erklärt sich der Zusammenhang von
Kundenbindung und Kundenzufriedenheit. Besonders hervorzuheben ist dabei
die Erkenntnis, dass zwischen dem Phänomen der Kundenzufriedenheit und
der Kundenbindung ein positiver Zusammenhang zu erkennen ist.388 Jedoch
kann in Einzelfällen trotz vorhandener Zufriedenheit des Kunden, eine
Wechselbereitschaft seinerseits zu anderen Anbietern vorliegen oder eine
Bindung zu einem Unternehmen zustande kommen, trotz Unzufriedenheit des
Kunden über erbrachte Leistungen.389 Dieser Zusammenhang ist
augenscheinlich komplexer als bisher angenommen wurde, und stellt damit
Anreize für zukünftige wissenschaftliche Untersuchungen dar.390
Die Verknüpfung von ökonomischen Erfolg, Kundenbindung und
Kundenzufriedenheit, dargestellt anhand der Wirkungskette der
Kundenbindung, bildet den Abschluss der Diplomarbeit. In Betrachtung dieser
Wirkungskette gewinnt man die Erkenntnis, dass der Erfolg eines
Dienstleistungsunternehmens bereits vom Erstkontakt des Kunden abhängig
ist und das die Zufriedenheit eines Kunden, letztlich über ein loyales Verhalten
gegenüber dem Unternehmen und der daraus resultierenden Kundenbindung
bestimmt.391
Abschließend sollte nochmals erwähnt werden, dass zufriedene Kunden die
Grundlage für ein erfolgreiches Unternehmen sind. Je mehr zufriedene
Kunden vorhanden sind, umso größer ist die Möglichkeit, dass diese sich zum
Unternehmen verbunden fühlen und Kundenbindung entsteht.
388 Vgl. Giering, A., Der Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenloyalität…, 2000, o. S., u. Homburg, C., Stock-Homburg, R., Theoretische Perspektiven zur Kundenzufriedenheit, 2006, S.17ff., zitiert aus Käuferverhalten, Foscht, T., Swoboda, B., 2007, S.220. 389 Vgl. Stauss, B., Neuhaus, P., Das Qualitative Zufriedenheitsmodell, 2006, S.85-100, zitiert aus Moser, K., Wirtschaftspsychologie, 2007, S.128. 390 Vgl. Moser, K., Wirtschaftspsychologie, 2007, S.144. 391 Vgl.Bruhn, M., Homburg, C., Handbuch Kundenbindungsmanagement, 2008, S.9/10.
78
Ist das Unternehmen zusätzlich durch ein gutes Management gekennzeichnet,
welches die Einhaltung eines geordneten Qualitätsmanagements vorsieht, steht
dem erfolgreichen Fortbestand dieses Unternehmens fast nichts mehr im Weg.
Natürlich kann man Wirtschaftskrisen, wie zum jetzigen Zeitpunkt, nicht
vorhersagen.
Man sollte deshalb zukünftig, auch wenn die Phase der Wirtschaftskrise noch
anhält und viel Geld für Unternehmenssanierungen benötigt wird, weiterhin
der Kundenorientierung, speziell der Erfüllung von Kundenanforderungen und
der Zufriedenstellung des Kunden, große Aufmerksamkeit schenken, um
dadurch die Möglichkeit zu bekommen, Kunden an das Unternehmen zu
binden, unternehmerische Erfolge zu erzielen und somit den Fortbestand des
Unternehmens zu sichern.
79
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Anhang I Multiattributive Messung am Bsp. eines Mobilfunkanbieters 392
392 In Anlehnung an Hentschel, B., Multiattributive Messung von Dienstleistungsqualität, 2000, S.300, zitiert aus Bruhn, M., Qualitätsmanagement für Dienstleistungen, 2008, S.142.
90
Anhang II Qualitätsdimensionen nach SERVQUAL393
393 In Anlehnung an Zeithaml, V. A., Parasuraman, A., Berry, L. L., Qualitätsservice…, 1992, S. 202ff., zitiert aus Bruhn, M., Qualitätsmanagement für Dienstleistungen, 2008, S.144.
91
Anhang III Blueprintbeispiel anhand einer Flugreise 394
394 In Anlehnung an Bruhn, M., Qualitätsmanagement für Dienstleistungen, 2008, S.168.
92
Anhang IV Beispiel einer Critical- Incident- Technique 395
395 In Anlehnung an Bitner, M. J., Booms, B. H., Tertreuault, M. S., The Service Encounter. 1990, S.77ff., zitiert aus Bruhn, M., QM für Dienstleistungen, 2008, S.173.
93
Ehrenwörtliche Erklärung
„Hiermit erkläre ich an Eides statt, dass ich die vorliegende Arbeit
selbstständig und ohne unerlaubte fremde Hilfe angefertigt habe, andere als die
angegebenen Quellen nicht benutzt und die den benutzten Quellen wörtlich
oder inhaltlich entnommenen Stellen, als solche kenntlich gemacht habe.“
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Ort, Datum Unterschrift
