BM14/QT04/ĐT

LỜI MỞ ĐẦU

Thực tập tốt nghiệp là một trong những môn học giúp sinh viên ôn

luyện cũng như có điều kiện để thực hành những kiến thức được truyền đạt,

tích lũy trong quá trình học tập của mình. Thực tập và hoàn thành báo cáo

thực tập cũng là điều quan trọng đối với sinh viên ngành quản trị kinh

doanh. Đây là quá trình giúp sinh viên có cơ hội thể hiện mình là một nhà

quản trị như mong muốn, cũng là khoảng thời gian giúp sinh viên nhận thấy

bản thân mình còn thiếu sót cần phải bổ sung, học hỏi những gì từ trải

nghiệm thực tế ngoài sách vở đã học, có những cọ xát với thực tiễn kinh

doanh.

Hiện nay, cơ chế thị trường được Đảng và Nhà nước áp dụng mở cửa,

sự giao thương được mở rộng không chỉ dừng lại ở cấp độ địa phương, vùng

miền mà còn là sự giao thương giữa trong nước và quốc tế. Bởi vậy, người

tiêu dùng trong nước được đáp ứng không chỉ dừng lại ở các nhu cầu hàng

hóa thiết yếu mà còn được đáp ứng ở nhiều cấp độ cao cấp hơn, được các

doanh nghiệp phục vụ chăm sóc ở nhiều góc độ khác nhau và đa phần các

doanh nghiệp xem người tiêu dùng là những “thượng đế”.

Hàng hóa phong phú, đa dạng, tràn lan trên thị trường, việc thành lập

một đơn vị kinh doanh cũng được pháp luật tạo điều kiện hết mức, nhu cầu

thị hiếu của người tiêu dùng liên tục thay đổi, … Đây là một trong những

nhân tố thúc đẩy nền kinh tế trong nước phát triển trong những năm vừa

qua. Sự cạnh tranh trên thương trường luôn xảy ra ở bất kỳ nền kinh tế mở

nào, ở bất kỳ quốc gia nào, mức độ cạnh tranh cũng khác nhau. Tuy nhiên,

với tình hình kinh tế hiện nay – kinh tế đang trong tình trạng khủng hoảng

hoặc bị ảnh hưởng của khủng hoảng kinh tế từ các nền kinh tế lớn, các

doanh nghiệp kinh doanh – nhất là các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở nước ta

đang đứng trước rất nhiều thử thách. Hàng trăm doanh nghiệp phải tuyên bố

phá sản, hàng ngàn nhân công mất việc làm, nợ xấu của doanh nghiệp không

trả được, không đòi được, … việc tìm hướng đi mới để duy trì doanh nghiệp

và phát triển doanh nghiệp qua giai đoạn hiện nay đang là vấn đề quan tâm

1

BM14/QT04/ĐT

hàng đầu của nhiều nhà quản trị, nhiều ông chủ ở tất cả các doanh nghiệp.

Trong bối cảnh kinh tế đang gặp nhiều khó khăn, các doanh nghiệp vừa và

nhỏ phải tìm hướng đi riêng cho chính mình để duy trì và phát triển doanh

nghiệp, trong đó cải tổ phương pháp kinh doanh - bán hàng, dịch vụ đưa đến

người tiêu dùng những sản phẩm, dịch vụ đảm bảo chất lượng và đáp ứng

yêu cầu của khách hàng là một trong những nhân tố quyết định thành công

của doanh nghiệp.

Công ty TNHH Văn hóa Trí Việt là một mô hình doanh nghiệp vừa

và nhỏ, hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh các dịch vụ văn phòng phẩm –

hóa mỹ phẩm – sách – đồ lưu niệm – thời trang – ký gửi hàng hóa,….

Những mặt hàng này cũng đang được nhiều doanh nghiệp khác khai thác

kinh doanh. Tuy nhiên, trong những năm qua doanh nghiệp đã xác lập hình

ảnh, vị trí của mình trên thị trường và tâm trí người tiêu dùng không chỉ

dừng lại tại thành phố Vũng Tàu mà còn mở rộng một số khu vực khác như:

thành phố Bà Rịa, thành phố Đà Lạt, …

Với những kiến thức đã được tiếp nhận trên giảng đường cùng với

lòng yêu thích của cá nhân trong hoạt động nghiên cứu về quản trị bán hàng,

tôi xin chọn đề tài thực tập của mình: “Quản trị hoạt động bán hàng tại nhà

sách Lê Lai – Vũng Tàu”.

Loại hình nghiên cứu: Nghiên cứu và ứng dụng.

Mục đích nghiên cứu: Dựa trên thực tế hoạt động bán hàng, tình

hình kinh doanh tại doanh nghiệp để nhận dạng và hiểu rõ các hoạt động,

chức năng của nhà sách, vận dụng các kiến thức đã học, sự hiểu biết của bản

thân để đưa ra một số giải pháp, kiến nghị đối với quản trị bán hàng, hoạt

động bán hàng cá nhân tại đây. Góp phần cải thiện tốt hơn hoạt động bán

hàng cá nhân tại nhà sách, góp phần làm tăng lợi nhuận kinh doanh thông

qua hoạt động bán hàng, khẳng định vị thế, thương hiệu doanh nghiệp trên

thương trường hiện nay.

Nhiệm vụ nghiên cứu: Nghiên cứu về quản trị bán hàng và hoạt

động bán hàng cá nhân tại nhà sách Lê Lai – Vũng Tàu.

2

BM14/QT04/ĐT

Phương pháp nghiên cứu:

- Khảo sát thực tế tại nhà sách.

- Phân tích, đánh giá, nghiên cứu về quản trị bán hàng các hoạt động

bán hàng cá nhân.

- So sánh các vấn đề, hoạt động bán hàng tại nhà sách và đối thủ cạnh

tranh.

- Dựa trên phương pháp luận, đường lối chủ trương kinh tế của Đảng

và Nhà nước Việt Nam hiện nay.

Giới hạn nghiên cứu: Công ty TNHH Văn hóa Trí Việt hiện nay đã có

hệ thống kinh doanh với 03 (ba) chi nhánh tại hai tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu

và Lâm Đồng, song với thời gian thực tập ngắn cũng như điều kiện cá nhân,

tôi xin phép được nghiên cứu về tình hình quản trị và hoạt động bán hàng tại

nhà sách Lê Lai – Vũng Tàu, đặc biệt đi vào tìm hiểu, phân tích, đánh giá

hoạt động quản trị bán hàng, hoạt động bán hàng tại đây. Nội dung chính

của bài báo cáo được thể hiện như sau:

Chương 1: Cơ sở lý luận về hoạt động bán hàng

Chương 2: Tình hình kinh doanh và thực trạng quản trị bán hàng của

nhà sách Lê Lai – Vũng Tàu

Chương 3: Một số đề xuất và kiến nghị

3

BM14/QT04/ĐT

TÓM TẮT ĐỀ TÀI

Trong hoạt động kinh doanh dịch vụ bán hàng là một trong những

yếu tố quan trọng với việc quyết định hiệu quả, lợi nhuận trong hoạt động

kinh doanh của doanh nghiệp. Chỉ có bán hàng mới đưa hàng hóa đến người

tiêu dùng, doanh nghiệp mới có doanh thu, nguồn vốn được luân chuyển và

lợi nhuận mới đưa về cho doanh nghiệp, doanh nghiệp mới tồn tại được trên

thương trường.

Ngày nay, khi các hình thức kinh doanh ngày một được cải tiến tinh

xảo, sự cạnh tranh trong bán hàng hiện đại càng trở nên đầy thách thức. Bởi

khả năng cung ứng hàng hóa, dịch vụ của các doanh nghiệp, các đối thủ

cạnh tranh rất phong phú, đa dạng về màu sắc, kích thước, chất lượng, giá

cả, …

Bán hàng hiện đại vừa là một khoa học vừa là một nghệ thuật. Bán

hàng hiệu quả luôn là vấn đề được các nhà quản trị quan tâm hàng đầu. Để

tồn tại và phát triển mỗi doanh nghiệp đều tìm cho riêng mình những

phương thức kinh doanh sao cho hàng hóa luôn được bán ra, sản phẩm tồn

kho ở mức giới hạn tối đa nhất, tối thiểu hóa các chi phí phát sinh và quan

trọng nhất là doanh thu luôn luôn tăng. Những phương thức kinh doanh đó

tiêu biểu như: đội ngũ bán hàng, các hình thức marketing, chăm sóc khách

hàng, cạnh tranh về hàng hóa, giá cả, mặt bằng, ...

Đội ngũ bán hàng là một trong những nhân tố giúp doanh nghiệp đưa

hàng hóa đến người tiêu dùng, cũng là những người mang doanh thu về cho

doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp tồn tại và phát triển. Vì vậy, nhà quản trị

doanh nghiệp cũng có những chính sách, phương pháp tuyển dụng, đào tạo

và duy trì đội ngũ này theo cách quản trị của mình, sao cho phù hợp với văn

hóa kinh doanh ở doanh nghiệp mình.

Xã hội loài người tồn tại và phát triển đều thông qua các hoạt động

trao đổi: trao đổi về hàng hóa, về khoa học kỹ thuật, dây chuyền công nghệ,

tri thức, ... “Suy cho đến cùng mọi người đều sống nhờ bán một cái gì đó” –

Robert Louis Steveson. Hoạt động trao đổi – bán hàng diễn ra giữa các khu

4

BM14/QT04/ĐT

vực, các quốc gia, các vùng lãnh thổ liên tục không ngừng nhằm đáp ứng

các nhu cầu của con người, hay nói cách khác ở đâu có con người, có sự

sống ở đó có trao đổi bán hàng.

Một đơn vị sản xuất kinh doanh tồn tại và phát triển ổn định nhờ bán

được sản phẩm hàng hóa của mình cho những người tiêu dùng. Bán hàng

mới có doanh thu, có tiền để trả các chi phí: lương nhân công, thuế nộp nhà

nước, vốn để mua hàng mới, mở rộng sản xuất kinh doanh, … Bán hàng là

một bước nhảy quan trọng cho sự tồn tại của doanh nghiệp. Tạo ra sản phẩm

và tiêu thụ sản phẩm là một quá trình thống nhất trong khâu hoạt động kinh

doanh “Bán những cái được sản xuất ra và bán những cái khách hàng cần”

nên đó cũng là hai vấn đề hoàn toàn khác biệt. Tạo ra sản phẩm là khâu đầu,

tiêu thụ sản phẩm là khâu cuối. Bán hàng để đưa hàng hóa đến người tiêu

dùng là công việc của nhà quản trị bán hàng và nhân viên bán hàng.

Nghiên cứu hoạt động quản trị bán hàng cũng là một trong những vấn

đề luôn được các nhà quản trị quan tâm đầu tư và chú trọng. Đặc biệt trong

tình hình kinh tế hiện nay, sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp, yêu cầu

khắt khe của khách hàng thì nghiên cứu hoạt động quản trị bán hàng là một

vấn đề cần thiết ở mọi doanh nghiệp.

5

BM14/QT04/ĐT

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ BÁN HÀNG

1.1 Marketing trong quản trị bán hàng

1.1.1 Marketing và vai trò của marketing trong hoạt động bán hàng

1.1.1.1 Khái niệm về marketing

Trong hoạt động kinh doanh ngày nay khi việc cạnh tranh diễn ra

ngày càng khốc liệt và gay gắt thì hoạt động Marketing lãi giữ một vị trí vô

cùng quan trọng, quyết định sự tồn tại và là yếu tố thúc đẩy sự phát triển của

doanh nghiệp. Hoạt động marketing là hoạt động cần thiết và phổ biến, nó

ảnh hưởng rất lớn trong nền sản xuất hàng hóa nói chung và sự phát triển

của xã hội theo định hướng tiêu dùng. Marketing có ảnh hưởng rộng khắp

tới tất cả các thành phần kinh tế trong xã hội hiện nay: nhà kinh doanh, nhà

quản trị, người tiêu dùng, nhà cung cấp, nhà phân phối, ... Người sản xuất

thì muốn tạo ra nhiều lợi nhuận, người bán cũng muốn tạo thu về nhiều lợi

ích, người tiêu dùng muốn mua được những sản phẩm, dịch vụ tốt nhất, thỏa

mãn nhu cầu của mình, ... Như vậy, trong xã hội mọi người đều sử dụng

những cách thức nào đó để đạt mục tiêu của mình, điều này có nghĩa là con

người từ lâu đã tiếp xúc, thực hành với marketing.

Trong hoạt động kinh doanh, hoạt động marketing sẽ cung cấp những

thông tin cần thiết cho sản xuất, tư vấn cho nhà quản trị đưa ra những quyết

định trong điều hành doanh nghiệp: sản phẩm, giá cả, cung ứng, cách thức

dịch vụ, phân phối sản phẩm, ... sao cho đưa hàng hóa đến người tiêu dùng

nhanh nhất, mang lại lợi ích cao nhất cho doanh nghiệp mình. Song song

quá trình sản xuất và tiêu thụ, marketing là một trong những nhân tố làm cho

hai quá trình trên thông suốt hơn giữa nhà sản xuất và người tiêu dùng.

Như vậy, marketing trong kinh doanh được hiểu là “tập hợp các hoạt

động của doanh nghiệp nhằm thỏa mãn nhu cầu của thị trường mục tiêu

thông qua quá trình trao đổi, giúp doanh nghiệp tối đa hóa lợi nhuận” . Song

có bộ phận không nhỏ lại cho rằng: marketing chỉ là bán hàng và quảng cáo

hoặc tiêu thụ và kích thích tiêu thụ hàng hóa. Nhưng marketing có phạm vi

rộng lớn hơn những gì mà số đông trên nghĩ. Marketing bao gồm những

6

BM14/QT04/ĐT

hoạt động được tiến hành trước khi sản xuất, trong quá trình sản xuất, trong

khâu tiêu thụ và ngay cả trong giai đoạn sau bán hàng. Marketing thực chất

là các hoạt động kinh doanh nhằm đưa hàng hóa, dịch vụ từ nhà sản xuất,

cung ứng đến người tiêu dùng, thông qua quá trình này doanh thu được

mang về cho doanh nghiệp.

Nền kinh tế ngày càng phát triển các nhà nghiên cứu cũng đưa ra

nhiều định nghĩa về marketing, tiêu biểu như:

- Theo Hiệp hội marketing Mỹ: Marketing là quá trình kế hoạch hóa và

thực hiện các vấn đề về sản phẩm, định giá, xúc tiến và phân phối cho

sản phẩm, dịch vụ và tư tưởng để tạo ra sự trao đổi nhằm thỏa mãn

các mục tiêu của các cá nhân, tổ chức.

- Theo Phillip Kotler: Marketing là hoạt động của con người hướng tới

sự thỏa mãn nhu cầu và ước muốn thông qua các tiến trình trao đổi.

- Theo góc độ tổ chức: chức năng Marketing được hiểu là chức năng

quản trị công ty về mặt tổ chức và quản lý toàn bộ các hoạt động kinh

doanh từ việc phát hiện ra và chuyên môn hóa sức mua của người tiêu

dùng thành nhu cầu thực sự về một mặt hàng cụ thể, dẫn đến việc lựa

chọn hàng hóa của người tiêu dùng, cuối cùng nhằm đảm bảo cho

công ty thu về được lợi nhuận như dự kiến.

Mỗi khái niệm nêu về marketing khác nhau ở quan điểm, góc độ nhìn

nhận song đều chỉ ra marketing là hoạt động không thể thiếu của kinh

doanh, nó có vai trò quan trọng trong quá trình trao đổi lợi ích, thỏa mãn

nhu cầu mục tiêu của người mua lẫn người bán cho dù họ là cá nhân hay tổ

chức.

Tóm lại, marketing là quá trình quản lý mang tính xã hội mà nhờ đó

các cá nhân và tập thể có những gì họ cần và mong muốn, thông qua việc

tạo ra, chào bán và trao đổi những sản phẩm có giá trị với người khác. Trong

hoạt động kinh doanh – bán hàng, marketing là một trong những nhân tố

thúc đẩy, xúc tiến rút ngắn khoảng cách giữa nhà sản xuất, sản phẩm và

người tiêu dùng, giữa người bán và người mua.

7

BM14/QT04/ĐT

1.1.1.2 Vai trò của marketing

Theo quan điểm của marketing hiện đại: hoạt động marketing không

chỉ có lợi cho doanh nghiệp mà còn mang lại nhiều lợi ích cho nguời tiêu

dùng, nên nó có những vai trò như sau:

* Vai trò của marketing đối với doanh nghiệp:

− Marketing có vai trò giúp doanh nghiệp tồn tại lâu dài và vững chắc

trên thị trường trong tất cả các giai đoạn của quá trình tái sản xuất.

Marketing cung cấp cho các hoạt động tìm kiếm thông tin từ thị trường và

truyền tin về cho doanh nghiệp để doanh nghiệp nghiên cứu cải tiến, phát

triển sản phẩm mới, tiêu thụ sản phẩm và cung cấp dịch vụ cho khách hàng

một cách phù hợp. Nó cung cấp khả năng thích ứng với những thay đổi của

thị trường, xã hội tiêu dùng. Do đó sự thành công của doanh nghiệp sẽ phụ

thuộc vào việc họ có cung cấp cho thị trường đúng cái mà thị trường cần,

phù hợp với mong muốn, khả năng của người tiêu dùng hay không.

− Marketing tạo sự kết nối các hoạt động sản xuất của doanh nghiệp với

thị trường trong tất cả các giai đoạn cuả quá trình tái sản xuất. Marketing

thực hiện tìm kiếm và truyền tải thông tin từ thị trường về cho doanh nghiệp,

để doanh nghiệp nghiên cứu thị trường phát triển sản phẩm mới, tiêu thụ sản

phẩm, cung cấp và đáp ứng các dịch vụ đến khách hàng một cách nhanh

nhất.

− Marketing được coi là chức năng quản trị quan trọng nhất của doanh

nghiệp. Nó có vai trò kết nối hoạt động của các chức năng khác với thị

trường. Nó định hướng hoạt động cho các chức năng khác như: sản xuất,

nhân sự, tài chính, ... theo những chiến lược đã định. Tất nhiên hoạt động

marketing cũng chỉ có thể hoạt động tốt nếu có sự phối hợp và ủng hộ của

các bộ phận chức năng khác. Như vậy marketing kết nối hoạt động của các

bộ phận khác với thị trường, qua đó tạo nên sức mạnh tổng hợp của doanh

nghiệp, giúp doanh nghiệp tồn tại, cạnh tranh và phát triển.

* Vai trò của marketing đối với người tiêu dùng:

8

BM14/QT04/ĐT

− Lợi ích về sản phẩm: marketing giúp khâu sản xuất tạo ra những sản

phẩm với hình thức và đặc tính phù hợp nhu cầu người tiêu dùng.

− Lợi ích về địa điểm: marketing bảo đảm có mặt đúng nơi mà người

mua muốn mua sản phẩm.

− Lợi ích về thời gian: marketing giúp cho việc dự trữ sản phẩm để tạo

tính sẵn có ngay khi người tiêu dùng cần.

− Lợi ích về mặt sở hữu: lợi ích này kết thúc sau khi hành vi mua bán,

khi đó người mua sẽ có toàn quyền sở hữu và sử dụng sản phẩm.

− Lợi ích về mặt thông tin: marketing cung cấp cho người mua những

thông tin về sản phẩm mong muốn ở những địa điểm thuận tiện với mức giá

phù hợp.

1.1.2 Chính sách khuyến mãi

1.1.2.1 Khuyến mãi là gì?

Khuyến mãi là những hình thức ngắn hạn để khuyến khích việc mua

một sản phẩm vật chất hay dịch vụ.

1.1.2.2 Các hình thức khuyến mãi

Hiện nay, các hình thức khuyến mãi/công cụ rất đa dạng. Tùy theo

đối tượng, mục tiêu khuyến mãi, các doanh nghiệp lựa chọn các công cụ

khác nhau.

Bảng 1.1: Một số công cụ khuyến mãi thường sử dụng:

Trung gian phân phối Người tiêu dùng cuối cùngNhà sử dụng công nghiệp

− Giảm giá− Thưởng− Tặng quà− Trưng bày tại điểm bán− Huấn luyện nhân viên− Trình diễn sản phẩm− Hỗ trợ bán hàng, ...

− Tặng sản phẩm mẫu− Tặng phiếu giảm giá− Tặng quà− Tặng số lượng sản phẩm− Dùng thử miễn phí− Trưng bày− Thẻ VIP− Thi, chơi trò chơi trúng

thưởng, ...

− Hội chợ− Tài liệu− Hội nghị bán

hàng− Giảm tiền/chiết

khấu− Trình diễn các

dạng sản phẩm

9

BM14/QT04/ĐT

Để hỗ trợ tốt cho các công cụ trên thực hiện hiệu quả, các doanh

nghiệp cũng lựa chọn cho mình những chính sách khuyến mãi trong quản trị

của mình như: Quảng cáo, marketing trực tiếp, xúc tiến bán, tuyên truyền,

bán hàng trực tiếp.

1.1.3 Mục tiêu marketing trong quản trị bán hàng

Hoạt động marketing ảnh hưởng đến nhiều người theo nhiều cách

khác nhau nên khó tranh khỏi việc gây ra những mâu thuẫn, nhà quản trị cần

phải có cái nhìn khái quát về mục tiêu marketing của doanh nghiệp mình với

4 mục tiêu cơ bản sau:

− Tối đa hóa mức độ tiêu dùng: dựa trên giải thiết “khi con người càng

mua sắm và tiêu dùng nhiều hơn thì họ càng hạnh phúc hơn”. Người làm

marketing cho rằng marketing tạo điều kiện dễ dàng và kích thích tiêu

dùng tối đa, nhờ đó sẽ thúc đẩy sản xuất, tạo ra nhiều công ăn việc làm và

đem lại sự thịnh vượng tối đa.

− Tối đa hóa sự thỏa mãn của người tiêu dùng: Đây là một điều không

phải doanh nghiệp nào cũng đạt được khi vạch ra. Bởi vì, trên thực tế, việc

gia tăng sự thỏa mãn nhu cầu của khách hàng luôn gặp phải những khó

khăn, trở ngại do bị chi phối bởi nhiều yếu tố tác động trái chiều nhau,

thêm vào đó mỗi nhóm khách hàng có nhu cầu ở các mức khác nhau về sản

phẩm, đáp ứng thỏa mãn của nhóm này có thể làm phương hại đến nhu cầu

của nhóm khác. Đối với doanh nghiệp: hạn chế về nguồn lực (nhân lực, tài

chính, trình độ quản trị, ...) việc thỏa mãn nhu cầu của người tiêu dùng

cũng là vấn đề mà doanh nghiệp phải xem xét để phù hợp với năng lực của

doanh nghiệp.

− Tối đa hóa sự lựa chọn của người tiêu dùng: khi quá trình sản xuất

ngày càng tạo ra nhiều sản phẩm, mỗi loại hàng hóa có quá nhiều nhãn

hiệu song chúng lại có quá ít sự khác biệt đưa đến cho người mua đưa ra

quyết định mua khó khăn hơn. Vì thế, người làm marketing phải thực hiện

công việc của mình là xác định các sản phẩm, khéo léo sắp xếp chúng

10

BM14/QT04/ĐT

thành một danh mục sản phẩm nhằm tạo cơ hội cho khách hàng có thể

chọn mua đúng thứ mà họ mong muốn để thỏa mãn nhu cầu.

− Tối đa hóa chất lượng cuộc sống: Nhiều người cho rằng, các vấn đề

marketing sẽ được giải quyết một cách toàn diện và triệt để hơn nếu người

làm marketing đứng trên quan điểm marketing xã hội và hệ thống

marketing lấy việc nâng cao chất lượng cuộc sống làm mục tiêu cơ bản cho

hoạt động của mình. Tuy nhiên, chất lượng cuộc sống là một mục tiêu rất

khó đo lường, bị chi phối bởi số lượng, chất lượng, sự sẵn có và giá cả sản

phẩm cũng như chất luợng của khung cảnh văn hóa và môi trường tự nhiên

trong đó người ta tiêu dùng sản phẩm.

Khi thực hiện chiến lược marketing, các mục tiêu trên sẽ được thể

hiện thành các mục tiêu cụ thể như: tăng doanh số bán hàng, đa dạng hóa

sản phẩm, tăng thị phần, ...

1.2 Bán hàng cá nhân và quản trị bán hàng

Bán hàng là bán những lợi ích sản phẩm, là hoạt động giao tiếp giữa

người bán trao đổi với người mua vừa đáp ứng thỏa mãn nhu cầu của người

mua vừa thỏa mãn nhu cầu lợi ích của doanh nghiệp.

Bán hàng có chức năng luân chuyển hàng hóa từ nơi dư thừa hàng

hóa đến nơi có nhu cầu về hàng hóa, từ nhà sản xuất, nhà cung ứng đến

khách hàng nhằm thỏa mãn nhu cầu tiêu dùng hoặc nhu cầu tìm kiếm lợi

nhuận.

Nhiệm vụ của bán hàng là nâng cao hiệu quả kinh doanh cho doanh

nghiệp, tăng thị phần và niềm tin của khách hàng.

Bán hàng có các hình thức khác nhau được doanh nghiệp áp dụng

như: bán lẻ (bán tạp hóa, siêu thị, bán rong, bách hóa tổng hợp, ...), bán

buôn (bán buôn theo đơn đặt hàng, theo mẫu, theo cataloge, ...).

1.2.1 Bán hàng cá nhân

1.2.1.1 Bán hàng cá nhân là gì ?

Theo James.M.Comer thì: “Bán hàng là một quá trình mang tính cá

nhân trong đó người bán tìm hiểu, khám phá, gợi tạo và đáp ứng những nhu

11

BM14/QT04/ĐT

cầu hay ước muốn của người mua nhằm thực hiện quyền lợi thỏa đáng, lâu

dài của hai bên”. Bán hàng làm cho hàng hóa lưu thông từ người sản xuất

đến người tiêu dùng, từ nơi dư thừa đến nơi có nhu cầu. Hoạt động bán hàng

sẽ đem lại lợi nhuận cho người bán hàng khi họ nắm bắt tốt cơ hội từ thị

trường và điều chỉnh chính sách phục vụ quyền lợi người tiêu dùng.

“Bán hàng cá nhân là quá trình người bán tiếp xúc trực tiếp với khách

hàng hiện tại và tiềm năng với mục đích bán cho họ những hàng hóa, dịch

vụ mà họ cần”.

Những người tham gia hoạt động bán hàng với nhiều chức danh: nhân

viên bán hàng, đại diện bán hàng, giám đốc kinh doanh,… tựu trung lại họ

đều có nhiệm vụ tiếp xúc trực tiếp, thuyết phục khách hàng về sản phẩm của

họ.

Trong thời đại cạnh tranh gay gắt hiện nay thì tài nghệ kinh doanh

bán hàng sẽ đem lại lợi nhuận cho doanh nghiệp và quyết định vận mệnh

thắng thua trên thương trường cho doanh nghiệp. Chính vì vậy, học, hiểu và

áp dụng nghệ thuật bán hàng là rất cần thiết nếu muốn thành công khi bước

vào con đường kinh doanh.

1.2.1.2 Quy trình bán hàng cá nhân

Hình 1.1: Sơ đồ quy trình bán hàng

12

Thăm dò, đánh giá và thiết lập các mối quan

hệ

Phát hiện nhu cầu của khách hàng

Tạo niềm tin và cảm tình

Phục vụ khách hàng

Kết thúc một cuộc bán hàng

Trình bày các đặc tính và lợi ích của sản phẩm, khắc phục các ý kiến phản đối

BM14/QT04/ĐT

Giải thích sơ đồ hình 1.1 quy trình bán hàng:

Thăm dò, đánh giá và thiết lập các mối quan hệ:

− Thăm dò khách hàng: đây là bước đầu tiên trong quá trình bán

hàng, nhằm mục đích xác định đâu là khách hàng tiềm năng có

nhu cầu thực sự muốn mua sản phẩm, dịch vụ.

− Đánh giá khách hàng: người bán hàng tìm hiểu về các nguồn

lực của khách hàng: tài chính, nhu cầu số lượng hàng hóa, vị trí

kinh doanh, khả năng kinh doanh, ... từ đó xác định khả năng

theo đuổi và phân loại khách hàng.

− Tiếp cận khách hàng: người bán hàng phải thu thập thông tin

khách hàng, xem xét cách tiếp cận nào, thời gian nào là phù

hợp và hiệu quả nhằm tiếp xúc với người mua hoặc người ra

quyết định mua.

Tạo niềm tin và cảm tình: là cách mà người bán hàng gặp gỡ người

mua chào hỏi, tạo thiện cảm cho khởi đầu mối quan hệ tốt đẹp.

Phát hiện nhu cầu của khách hàng: qua tiếp xúc, người bán hàng thảo

luận để khách hàng bộc lộ thái độ và nhu cầu của mình trên cơ sở đó

người bán xác định được khách hàng có nhu cầu về sản phẩm nào.

Trình bày các đặc tính và lợi ích của sản phẩm, khắc phục các ý kiến

phản hồi:

− Trình bày đặc tính và lợi ích của sản phẩm: tức là trình bày và

giới thiệu về sản phẩm mà khách hàng có nhu cầu và chứng tỏ

sản phẩm đó thỏa mãn được nhu cầu của họ. Để giới thiệu có

hiệu quả, người bán phải là người am hiểu về thông tin sản

phẩm và dự đóan những câu hỏi có thể xảy ra do khách hàng

đưa ra với người bán.

− Xử lý các phản bác: người mua thường có những ý kiến phản

bác về sản phẩm, dịch vụ và người bán phải phải xử lý những ý

kiến này một cách tích cực, nhanh chóng và nghiêm túc.

13

BM14/QT04/ĐT

Kết thúc một cuộc bán hàng: nhân viên bán hàng/người bán phải xác

định được khi nào khách hàng sẽ mua và có thể yêu cầu họ đặt hàng.

Người bán phải biết cách đưa ra những chiêu dụ đặc biệt để kích thích

người mua đưa ra quyết địng cuối cùng cho sản phẩm, dịch vụ: lợi ích

của sản phẩm, dịch vụ, tính tiện lợi, sản phẩm tặng kèm, ....

Phục vụ khách hàng: đây là điều rất cần thiết, là giai đoạn thắt chặt

mối quan hệ với người mua. Trong giai đoạn này, nhân viên bán hàng

phải hoàn chỉnh mọi chi tiết cần thiết của việc bán hàng và giải quyết

những vấn đề phát sinh, tạo mối quan hệ lâu dài, hướng đến nhu cầu

của khách hàng trong tương lai.

1.2.1.3 Chức năng, nhiệm vụ của nhân viên bán hàng

Có thể chia lực lượng bán hàng thành 4 nhóm chức năng sau: bán

hàng, quản lý điều hành, tài chính và nhiệm vụ marketing.

− Bán hàng: với chức năng này thì trách nhiệm chủ yếu của nhân viên

bán hàng là bán các sản phẩm của doanh nghiệp mình, công việc bán

hàng giúp nhân viên thể hiện năng lực cá nhân và góp phần cống hiến

sự thành công cho doanh ngghiệp.

− Quản lý điều hành:

+ Lập kế hoạch: mỗi nhân viên bán hàng phải biết lập kế hoạch công

việc, thời gian, địa điểm để tiếp xúc với khách hàng.

+ Lập dự báo: mỗi nhân viên ngoài lập kế hoạch để bán hàng cũng phải

biết dự báo số lượng sản phẩm có thể bán trong khu vực, vùng lãnh

thổ mà mình được giao trách nhiệm đảm nhận.

+ Hướng dẫn đào tạo nhân viên bán hàng mới: những nhân viên bán

hàng lâu năm, giàu kinh nghiệm sẽ là người hướng dẫn tốt nhất cho

nhân viên mới về: kỹ năng bán hàng, nhận diện sản phẩm, chính sách

công ty, ....

+ Giải quyết những vấn đề của khách hàng: nhân viên bán hàng hướng

dẫn, giúp đỡ những vấn đề mà khách hàng gặp phải với hàng hóa, dù

14

BM14/QT04/ĐT

bán được hàng hay không thì vẫn tạo nên một ấn tượng tốt đẹp giữa

khách hàng và doanh nghiệp.

+ Khả năng đánh giá: nhân viên bán hàng cần có khả năng nhận xét,

đánh giá về thị trường mà mình đang hoạt động, về khách hàng hiện

tại, khách hàng tiềm năng, sản phẩm mới và cả những nhân viên mới

dựa trên kinh nghiệm và kiến thức của mình.

− Tài chính: nhiệm vụ của nhân viên bán hàng là quản lý các khoản

phải thu, quản lý tồn kho trong khu vực được phân công – đây là một

nhiệm vụ đơn giản trong bán hàng đối với mỗi nhân viên bán hàng.

− Nhiệm vụ marketing:

+ Thi hành các chương trình tiếp thị: nhân viên bán hàng giúp cho

người mua sử dụng trọn vẹn các tính năng của sản phẩm để tạo sự

thỏa mãn tối đa, tích cực thi hành các chương trình tiếp thi do doanh

nghiệp đưa ra.

+ Thu thập thông tin: nhân viên bán hàng là người tiếp xúc trực tiếp với

khách hàng, do đó ngoài nhiệm vụ truyền đạt các thông tin về sản

phẩm, về các chương trình khuyến mãi đến cho khách hàng thì còn

phải thu nhận những thông tin phản hồi của khách hàng về doanh

nghiệp.

1.2.2 Quản trị bán hàng

1.2.2.1 Khái niệm về quản trị bán hàng

Quản trị bán hàng là hoạt động quản trị của những người thuộc lực

lượng bán hàng của công ty bao gồm những hoạt động chính như phân tích,

lập kế hoạch, thực hiện và kiểm tra hoạt động bán hàng. Như vậy, quản trị

bán hàng là một tiến trình kết hợp chặt chẽ từ việc thiết lập mục tiêu cho

nhân viên bán hàng, thiết kế chiến lược cho nhân viên bán hàng đến việc

tuyển dụng, huấn luyện, giám sát và đánh giá kết quả công việc của nhân

viên bán hàng.

15

BM14/QT04/ĐT

Tùy thuộc vào mỗi công ty, cấp độ thấp nhất của ngạch quản lý bán

hàng có thể bao gồm nhiều chức vụ khác nhau như quản lý theo ngành hàng,

quản lý theo khu vực hay giám sát thương mại... và dù có mang tên gì đi

chăng nữa thì họ cũng là người trực tiếp giám sát công việc của nhân viên

bán hàng và có trách nhiệm báo cáo công việc cho cấp quản lý bán hàng cao

hơn trong công ty như giám đốc kinh doanh hay trưởng phòng thương

mại ... Những người thuộc đội ngũ quản lý lực lượng bán hàng có thể có

nhiều cấp độ chức vụ khác nhau hay số lượng khác nhau tùy thuộc vào quy

mô và chiến lược của mỗi công ty; tuy nhiên, họ đều có chung nhiệm vụ là

xây dựng và phát triển lực lượng bán hàng cho công ty một cách tích cực và

hiệu quả nhất nhằm đạt mục tiêu chung của tổ chức.

1.2.2.2 Vai trò của quản trị bán hàng

Quản trị bán hàng là quá trình quản lý con người nhằm đạt được mục

tiêu kinh doanh của doanh nghiệp. Quản trị bán hàng đóng vai trò quan

trọng trong việc tổ chức tiếp thị và bán hàng. Khi quản trị bán hàng hiệu

quả, giúp doanh nghiệp chuyển tải thông tin sản phẩm của mình cũng như

thu thập các thông tin phản hồi từ khách hàng, giúp doanh nghiệp giảm bớt

rủi ro trong việc mua bán, kinh doanh. Quản trị bán hàng còn là một nhân tố

quan trọng trong việc khuyếch trương sản phẩm tại các điểm bán của doanh

nghiệp. Điều đặc biệt, quản trị bán hàng giúp doanh nghiệp dễ dàng thiết

lập, duy trì mối liên hệ giữa khách hàng và doanh nghiệp. Ngoài ra, nó còn

là thành tố quan trọng trong việc đẩy mạnh, làm tăng khả năng tiêu thụ của

sản phẩm giúp doanh nghiệp thu lợi nhuận.

Nhà quản trị bán hàng cũng cần nắm rõ vai trò của bán hàng là: Bán

hàng đem lại sự thỏa mãn cho con người nhờ vào chức năng đáp ứng nhu

cầu và kích hoạt nhu cầu. Bán hàng giúp cho hàng hóa, tiền tệ lưu thông một

cách hiệu quả trong nền kinh tế từ đó kích thích đầu tư và mở rộng sản xuất.

Bán hàng giúp cho tính chuyên môn hóa ngày càng cao, người sản xuất sẽ

có nhiều lợi ích hơn khi có người bán hàng chuyên nghiệp lo về đầu ra cho

sản phẩm. Người bán hàng tốt sẽ là một nhà trung gian đắc lực cho việc tìm

16

BM14/QT04/ĐT

hiểu, cung cấp thông tin phản hồi từ thị trường, tư vấn và thuyết phục người

mua, vận chuyển, lưu kho, truyền tải thông tin hai chiều giữa nhà sản xuất

và người tiêu dùng; như vậy người bán hàng chính là cầu nối giữa người sản

xuất và người tiêu dùng.

1.2.3 Nội dung cơ bản của quản trị bán hàng

Hoạt động quản trị bán hàng bao gồm những nội dung cơ bản sau:

1.2.3.1 Xây dựng chiến lược, kế hoạch, mục tiêu bán hàng

a. Xây dựng mục tiêu bán hàng

Hoạt động của lực lượng bán hàng mang ý nghĩa quan trọng và là mũi

nhọn tấn công chủ yếu của doanh nghiệp ra thị trường nhằm tiếp cận và

thuyết phục khách hàng mua và sử dụng sản phẩm dịch vụ của doanh

nghiệp. Các công ty thành công đều có những mục tiêu rõ ràng trong công

tác quản trị bán hàng và những chiến lược cụ thể để đạt mục tiêu. Nó bao

gồm 3 mục tiêu chính: mục tiêu về nhân sự; mục tiêu về doanh số, lợi

nhuận; mục tiêu về thị phần.

− Mục tiêu về nhân sự: Để đạt được mục tiêu chung của công ty và mục

tiêu riêng của bộ phận bán hàng thì cần phải có lực lượng bán hàng

hết sức năng động, nhiệt tình, có năng lực và trách nhiệm với công

việc cũng như sự đóng góp gắn bó tích cực vào tổ chức và hoạt động

chung của toàn tổ chức. Như vậy, công việc của đội ngũ quản lý là

bằng mọi cách phải tuyển dụng và đào tạo được một lực lượng bán

hàng chuyên nghiệp cũng như có chính sách thưởng phạt hợp lý với

một phong cách lãnh đạo và quản trị đầy tính thuyết phục. Để làm

được điều này thì trọng tâm vẫn là mối quan hệ giữa con người với

con người mà cụ thể là giữa người quản lý và nhân viên của mình với

sự nỗ lực của cả hai phía. Sự phối hợp nhịp nhàng và tinh thần làm

việc tập thể với hiệu suất cao sẽ đem lại sự thành công cho hoạt động

kinh doanh của bộ phận bán hàng. Như vậy, một người quản lý bán

hàng sẽ được đánh giá dựa trên cách thức tuyển chọn, đào tạo, bố trí

phân công đúng người đúng việc cũng như cung cách quản lý giám

17

BM14/QT04/ĐT

sát và động viên khuyến khích tinh thần chung của nhân viên trong

lực lượng bán hàng. Thông qua những hoạt động như trên, mục tiêu

thứ nhất hướng về nhân sự đã được phát huy theo một phương thức

phù hợp nhất.

− Mục tiêu về doanh số, lợi nhuận: Để đạt được mục tiêu về doanh số

thì ngay từ người giám sát bán hàng ở cấp thấp nhất cũng phải biết

đôn đốc nhân viên và có chiến lược hành động thật cụ thể; bên cạnh

đó, người quản lý bán hàng ở cấp cao hơn cần có những cách thức

kiểm soát và kích thích người giám sát bán hàng. Như vậy, mục tiêu

chung của công ty về doanh số và lợi nhuận mới thực sự phát huy và

tiến triển tốt qua từng thời kỳ. Thông qua doanh số và lợi nhuận, Ban

giám đốc có thể xác định một cách rõ nét nhất thành quả làm việc của

bộ phận bán hàng và có được những chính sách động viên hay điều

chỉnh kịp thời. Đây là mục tiêu không thể thiếu và mang ý nghĩa quan

trọng đối với hoạt động quản trị bán hàng.

− Mục tiêu về thị phần: Tất cả các sản phẩm mà doanh nghiệp cho ra

đời đều có một chu kỳ sống nhất định, để đạt được những mục tiêu về

doanh số, lợi nhuận và nhân sự hiệu quả doanh nghiệp cũng đều phải

xây dựng mục tiêu về thị phần tương ứng với từng giai đoạn trong

chu kỳ sống của sản phẩm: xây dựng thị phần, phát triển mở rộng thị

phần, duy trì trị phần, thu hoạch từ thị phần và gạt bỏ/kế nhiệm thị

phần.

b. Xây dựng chiến lược, kế hoạch bán hàng

Theo Michael Porter, điều quan trọng đối với bất kỳ tổ chức kinh

doanh nào là xây dựng được “một lợi thế cạnh tranh bền vững”. Trong bất

cứ ngành nghề kinh doanh nào cũng có 5 yếu tố tác động: (theo hình 2.1 –

trang 21).

18

BM14/QT04/ĐT

Hình 2.1. Mô hình 5 tác lực của Michael Porter

Để giải quyết 5 vấn đề nêu trên, ông cũng đề ra 3 chiến lược kinh

doanh chính: Chiến lược đầu tư về chi phí thấp; chiến lược tập trung vào

phân khúc thị trường; chiến lược chuyên biệt hóa sản phẩm.

Chiến lược tổng thể phản ánh những đánh giá của công ty về điều

kiện và những cơ hội của thị trường để từ đó đưa ra những chính sách đáp

ứng thị trường một cách hiệu quả. Bên cạnh đó, chiến lược bán hàng sẽ tạo

ra hướng phát triển mà công ty phải đi theo trong môi trường kinh doanh cụ

thể; đồng thời hướng dẫn cho việc phân bổ các nguồn lực một cách hợp lý

và đưa ra cách thức phối hợp giữa các bộ phận trong một công ty để cùng đi

đến mục tiêu.

1.2.3.2 Tổ chức lực lượng bán hàng

Lực lượng bán hàng là cầu nối quan trọng giữa công ty và thị trường.

Lực lượng bán hàng của các công ty kinh doanh các mặt hàng khác nhau

hay có quy mô khác nhau có thể được tổ chức dưới một số hình thức. Các

công ty có thể tổ chức lực lượng bán hàng theo các cách thức khác nhau tùy

19

BM14/QT04/ĐT

vào mục tiêu và chính sách cụ thể của công ty, nhưng nhìn chung có bốn mô

hình như sau:

a. Tổ chức lực lượng bán hàng theo khu vực địa lý

Đây là cách thức phân bổ theo vùng lãnh thổ như: miền Nam, miền

Trung và miền Bắc, mỗi miền sẽ có một người chịu trách nhiệm chung về

lợi nhuận, quản lý và điều hành hoạt động tại khu vực của mình cho thông

suốt. Dưới người quản lý theo vùng hay khu vực này luôn có các nhân viên

bán hàng được phân công phụ trách và tiến hành hoạt động tại những khu

vực trực thuộc nhỏ hơn. Mô hình này sẽ triệt tiêu hoàn toàn khả năng hai

hay nhiều nhân viên của cùng một công ty đến tiếp xúc chào bán cho cùng

một khách hàng.

Ưu điểm của mô hình này đó là tiết kiệm được chi phí quản lý, cấp

quản lý dễ kiểm soát và đảm nhiệm công việc hơn, nhân viên cũng xác định

rõ trách nhiệm cũng như những nấc thang thăng tiến một cách rõ ràng. Mô

hình này phù hợp khi sản phẩm là tương đối đồng dạng và không có nhiều

đòi hỏi về dịch vụ phụ từ phía khách hàng. Chẳng hạn, các công ty kinh

doanh các sản phẩm về nước khoáng, nước giải khát thường chọn mô hình

này.

b. Tổ chức lực lượng bán hàng theo sản phẩm

Cơ cấu của lực lượng bán hàng được tổ chức theo sản phẩm hay

ngành hàng của công ty. Điều này có nghĩa là nhân viên bán hàng sẽ được

huấn luyện chu đáo về ngành hàng hay sản phẩm mà mình phụ trách để hiểu

rõ và nắm bắt các thông số cần thiết khi khách hàng yêu cầu tư vấn. Những

công ty có sản phẩm phức tạp hay nhiều tính năng kỹ thuật sẽ rất phù hợp

với cơ cấu tổ chức dạng này. Trong một số công ty để tránh tình trạng nhiều

nhân viên đi gặp cùng một khách hàng để chào hàng thì cơ cấu tổ chức theo

sản phẩm sẽ được phối hợp phân công theo vùng địa lý, như vậy tính hiệu

quả sẽ cao hơn. Chẳng hạn như hiện nay các công ty kinh doanh mặt hàng

hóa chất hay máy móc văn phòng, các thiết bị, công nghệ cao chọn lựa

khách hàng, thường thiết kế lực lượng bán hàng theo dạng này.

20

BM14/QT04/ĐT

c. Tổ chức theo khách hàng

Đây là cơ cấu tổ chức dựa trên các đặc điểm của khách hàng như quy

mô, hành vi mua sắm và yêu cầu về sử dụng sản phẩm. Cơ cấu tổ chức này

ngày một trở nên phổ biến và để thích ứng với thị trường một cách tốt nhất

thì lực lượng bán hàng phải nắm rõ đặc điểm của khách hàng, những yêu

cầu đặc biệt và sự đòi hỏi khác nhau của từng loại khách hàng. Bên cạnh đó,

việc sử dụng sản phẩm của khách hàng cũng là một yếu tố có ảnh hưởng

quan trọng. Cùng một sản phẩm như nhau nhưng những khách hàng khác

nhau sẽ có cách sử dụng khác nhau. Điều này đã khiến cho công ty phải có

chiến lược riêng đối với từng loại khách hàng.

d. Cơ cấu tổ chức hỗn hợp

Đây là cơ cấu kết hợp giữa việc chuyên môn hóa lực lượng bán hàng

theo ngành hàng và khu vực địa lý hoặc kết hợp giữa việc phân bổ nhân viên

dựa trên đặc điểm của khách hàng và vùng địa lý. Mô hình này sẽ tối ưu hóa

được những dịch vụ và chất lượng phục vụ khách hàng.

1.2.3.3 Tuyển dụng và đào tạo

Là một chuỗi các hoạt động được tạo ra để sắp xếp những người phù

hợpvới yêu cầu của doanh nghiệp và có thể được đào tạo thành những nhân

viên bán hàng giỏi nhất, có khả năng mang lại lợi ích cho doanh nghiệp,

thực hiện tốt các mục tiêu bán hàng của doanh nghiệp đề ra.

a. Tuyển dụng: Việc dùng người cho phù hợp với khả năng, đúng vị trí,

thời điểm trong doanh nghiệp là điều quan trọng. Nếu có năng lực về tài

chính và thời gian, doanh nghiệp nên đi theo 9 bước tuyển chọn sau: (tùy

theo điều kiện và hoàn cảnh doanh nghiệp có thể lựa chọn):

− Ứng viên nộp đơn xin việc.

− Phỏng vấn sơ bộ.

− Xem xét mẫu đơn xin việc.

− Trắc nghiệm.

− Phỏng vấn sâu (kỹ).

21

BM14/QT04/ĐT

− Tham khảo và sưu tra lý lịch.

− Quyết định tuyển chọn.

− Khám sức khỏe.

− Tuyển dụng chính thức.

Nguồn tuyển dụng có thể tuyển từ nhiều nguồn khác nhau, cơ bản là

hai nguồn cơ bản: nguồn nội bộ doanh nghiệp, nguồn bên ngoài doanh

nghiệp. Nhân sự ở mỗi nguồn cũng có những ưu điểm và nhược điểm khác

nhau, tùy thuộc vào nhu cầu sử dụng nhân sự của doanh nghiệp để các nhà

quản trị có phương thức tuyển dụng mang lại nguồn lợi nhân lực tốt nhất

cho việc kinh doanh của doanh nghiệp.

Một nhân viên bán hàng tốt trước hết phải có những phẩm chất cá

nhân như:

Hình 3.1. Phẩm chất cá nhân cần có ở một người bán hàng.

b. Đào tạo: Hoạt động đào tạo luôn được các doanh nghiệp tiến hành

thường xuyên cho cả nhân viên cũ và nhân viên mới, nhằm bồi dưỡng nâng

cao hơn nữa năng lực, kỹ năng của nhân viên, thuyên chuyển vị trí mới hoặc

giao cho nhiệm vụ quan trọng hơn. Qua đó, giúp cho nhân viên hiểu về

doanh nghiệp (văn hóa làm việc, các chiến lược, định hướng phát triển,.. của

22

Người bán hàng

Biết lắng nghe khách

hàng

Quan tâm tới khách hàng

Hứng thú với công việc

Tự kiểm soát được cảm xúc

Trung thực trong bán hàng

Phát ngôn cẩn trọng

Tử tế với mọi người

Có phẩm hạnh đạo đức

Nhẫn nại trong kết thúc thương vụ

Hài hòa các mối quan hệ

BM14/QT04/ĐT

doanh nghiệp) không chỉ tạo niềm tin cho nhân viên vào sự phát triển của

mình, mà còn là sự gắn kết lâu dài giữa đội ngũ nhân viên và doanh nghiệp.

Nội dung đào tạo nhân viên bán hàng bao gồm các kiến thức về sản

phẩm, các kỹ năng tác nghiệp bán hàng, các kỹ năng quản lý hàng hóa,

thông tin công ty, kiến thức về thị trường, các chính sách công ty cũng như

định hướng phát triển của doanh nghiệp.

Các kỹ năng cần chú trọng đào tạo cho nhân viên bán hàng là: kỹ

năng thăm dò, kỹ năng thuyết phục, kỹ năng xử lý phản đối, kỹ năng trình

bày, kỹ năng giao tiếp, kỹ năng quản lý thời gian, kỹ năng trưng bày sản

phẩm, ....

Việc lựa chọn nhà cung cấp dịch vụ đào tạo, nội dung đào tạo, hình

thức đào tạo, đối tượng được đào tạo cũng cần ở nhà quản trị có năng lực

tầm nhìn nhằm giảm thiểu những tổn thất của doanh nghiệp cũng như khẳng

định vai trò của người quản trị. Nếu chọn nhân viên không có nhu cầu gắn

kết với doanh nghiệp, hoặc chương trình đào tạo, nhà cung cấp dịch vụ

không đáp ứng yêu cầu của doanh nghiệp thì chỉ làm tăng gánh nặng chi phí

cho doanh nghiệp. Ngược lại, đào tạo những đối tượng, chương trình phù

hợp sẽ góp phần đem lại lợi nhuận cho doanh nghiệp thông qua hoạt động

bán hàng của nhân viên sau đào tạo.

1.2.3.4 Các chính sách thù lao cho lực lượng bán hàng

Để thu hút các đại diện bán hàng, doanh nghiệp phải xây dựng chính

sách thù lao hấp dẫn. Mức thù lao phải gắn với “giá thị trường hiện hành”

đối với loại hình công việc và năng lực cần thiết. Nó định hướng được nhân

viên bán hàng đạt được mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra cho lực lượng

bán hàng. Chính sách thù lao thường được doanh nghiệp áp dụng là lương

và các khoản ngoài lương (tài chính và phi tài chính).

Chi trả bằng tài chính gồm: lương, tiền thưởng, tiền hoa hồng, ... các

khoản chi trả này phụ thuộc vào hình thức lao động mà nhân viên thực hiện

theo quy định trong hợp đồng lao động: trả lương theo doanh số bán hàng;

trả lương theo doanh số kèm với tiền lương thời gian; trả lương theo thời

23

BM14/QT04/ĐT

gian cộng với tiền thưởng; trả lương theo thời gian; trả lương theo thời gian

cộng với tiền hoa hồng; ... Tất cả những cách chi trả bằng lương đều giúp

cho nhân viên thấy được công sức lao động bỏ ra có tương xứng với mức

chi trả của doanh nghiệp hay không.

Chi trả bằng các khoản phi tài chính: Ngoài các khoản bù đắp thể

hiện bằng giá trị tài chính thì khoản bù đắp không mang tính tài chính như:

sự thừa nhận, sự tôn trọng, sự thăng tiến, sự an toàn trong nghề nghiệp sẽ

thúc đẩy mạnh hơn những nổ lực của lực lượng bán hàng gồm: khen thưởng,

thi đua, cơ hội thăng tiến, ... tất cả đều góp phần thỏa mãn về mặt tinh thần,

khích lệ sự phấn đấu, cố gắng của nhân viên bán hàng trong quá trình thực

hiện nhiệm vụ được giao, thông qua đó khuyến khích nhân viên làm việc tốt

hơn, gắn bó với doanh nghiệp hơn và cũng nâng cao thương hiệu doanh

nghiệp trên thị trường.

1.2.3.5 Triển khai bán hàng

Để thu lợi nhuận về, có chi phí để chi trả cho các hoạt động của

doanh nghiệp, họ phải tiến hành triển khai bán hàng đến người tiêu dùng.

Hoạt động bán hàng được triển khai theo nhiều kênh khác nhau; trên mỗi

kênh có các chỉ tiêu cũng khác nhau. Triển khai bán hàng được phân bổ từ

cấp cao xuống đến cấp thấp (giám đốc kinh doanh, quản lý khu vực/vùng, ...

nhân viên bán hàng trực tiếp).

Triển khai bán hàng qua kênh phân phối: nhà bán buôn, bán lẻ, tạp

hóa, nhà phân phối, internet, bán hàng qua điện thoại, .... ở mỗi kênh phân

phối doanh nghiệp phải giao cho những chỉ tiêu nhất định như: doanh số

hàng tháng/quý; chỉ tiêu sản lượng, chỉ tiêu thị phần, chỉ tiêu về số lượng

khách hàng, thời gian bán hàng tương ứng với số lượng hàng được giao.

Quản trị kênh phân phối cũng như lực lượng tham gia kênh kinh doanh này

thể hiện quy mô và tính chuyên nghiệp trong quản lý của doanh nghiệp cũng

như làm giảm, tránh các chí phí lãng phí phát sinh khác gây tổn hại cho

doanh nghiệp.

24

BM14/QT04/ĐT

1.2.3.6 Giám sát và đánh giá: mục đích của việc kiểm soát/giám sát và đánh

giá các hoạt động bán hàng giúp nhà quản trị có cái nhìn tổng quát nhất về:

năng lực, thái độ, kỹ năng của nhân viên. Qua đó, nhà quản trị phân tích lợi

ích mà nhóm nhân viên mang lại cho doanh nghiệp theo từng thời kỳ.

a. Giám sát các hoạt động của nhân viên bán hàng: giám sát trực tiếp và

giám sát gián tiếp

− Giám sát trực tiếp được áp dụng đối với những nhân viên bán hàng

được trả lương theo thời gian và chịu sự giám sát trực tiếp. Biện pháp

giám sát: thời gian đi làm, xác định số lần đi gặp gỡ khách hàng, chào

hàng, hướng dẫn nhân viên xây dựng kế hoạch về thời gian, nội dung

làm việc, ...

− Giám sát gián tiếp: thông qua báo cáo công việc hàng tuần, tháng,

quý, thông quan cấp quản lý nhân viên bên dưới, thông qua các thông

tin từ đại lý, nhà cung cấp, khách hàng, các số liệu nghiên cứu về thị

trường, ...

b. Đánh giá nhân viên bán hàng

− Thông tin sử dụng để đánh giá: để đánh giá hiệu quả người ta thường

sử dụng các nguồn thông tin như: kế hoạch bán hàng, quyết định chỉ

đạo bán hàng, tập hợp các dữ liệu được đưa ra trong quá trình tổ chức

hoạt động bán hàng, kết quả thực tế thu được từ hoạt động bán hàng,

báo cáo bán hàng theo tháng/quý/năm, các thông tin phản hồi tích cực

từ khách hàng, các thông tin phản hồi từ các bộ phận khác trong

doanh nghiệp.

− Phương pháp đánh giá: để đánh giá kết quả lao động của nhân viên,

tùy thuộc vào từng doanh nghiệp khác nhau mà có những phương

pháp đánh giá phù hợp như: xây dựng thang điểm đánh giá, để tự

nhân viên đánh giá, nhà quản lý đánh giá nhân viên thông qua các

tiêu chí đã định trước, ... việc tìm ra một phương pháp đánh giá tối ưu

25

BM14/QT04/ĐT

để cho ra sự gặp gỡ tối ưu giữa nhân viên và nhà quản lý luôn là vấn

đề mấu chốt trong việc trả lương, thưởng, thăng chức, ...

− Tiêu chí sử dụng đánh giá: các tiêu chí đánh giá được xây dựng dựa

trên kết quả công việc và thái độ tích cực của nhân viên như: doanh

số bán hàng, cách ứng xử với khách hàng, các mối quan hệ với đồng

nghiệp, các hình thức thưởng phạt đối với nhân viên trong quá trình

làm việc, ...

Việc đánh giá nhân viên nhằm giúp doanh nghiệp lựa chọn ra đội ngũ

nhân viên bán hàng chuyên nghiệp nhất, tạo sự phấn đấu cho nhân viên

trong doanh nghiệp, ... đặc biệt là tạo mối liên hệ giữa nhân viên và doanh

nghiệp ngày càng gắn bó hơn. Để đạt được điều này, nhà quản lý cần phải

đứng trên quan điểm của nhân viên, của doanh nghiệp và kết quả công việc

mang lại để có những đánh giá công bằng, minh bạch và thuyết phục nhất.

1.2.3.7 Ảnh hưởng của yếu tố môi trường đến quản trị hoạt động bán hàng

- Ảnh hưởng các yếu tố môi trường vĩ mô: Môi trường vĩ mô bao gồm

các yếu tố về chính trị, pháp luật, kinh tế, công nghệ thiết bị, văn hóa, ...

có ảnh hưởng mạnh mẽ đến các hoạch định chính sách bán hàng. Xu

hướng toàn cầu hóa, hội nhập quốc tế yêu cầu các quốc gia, khu vực phải

điều chỉnh chiến lược phát triển sao cho tận dụng tối đa các lợi thế và

giảm thiểu các rủi ro để đưa kinh tế quốc gia, khu vực lên tầm cao mới.

Các yếu tố vĩ mô này, tác động gián tiếp đến các chính sách, mục tiêu

chiến lược kinh doanh của từng doanh nghiệp. Bởi vậy, các doanh nghiệp

cũng cần phải nghiên cứu kỹ khi tham gia thị trường để có những hoạt

động đầu tư hiệu quả.

- Ảnh hưởng các yếu tố môi trường vi mô: Môi trường vi mỗ bao gồm

các yếu tố bên trong doanh nghiệp như các mối quan hệ giữa các phòng

ban, giữa các đơn vị trực thuộc (bộ phận bán hàng với bộ phận kinh

doanh, marketing với bán hàng, tài chính với kinh doanh, ...). Việc xác

định được những điểm mạnh, điểm yếu của chính doanh nghiệp giúp

26

BM14/QT04/ĐT

doanh nghiệp hoạch định những chính sách, chiến lược kinh doanh hiệu

quả theo phương thức kinh doanh “biết mình biết địch trăm trận trăm

thắng” hay xây dựng một doanh nghiệp mạnh từ bên trong là điều cốt lõi

cho mọi sự thành công và phát triển bền vững ở giai đoạn hiện nay.

27

BM14/QT04/ĐT

Chương 2: TÌNH HÌNH KINH DOANH VÀ THỰC TRẠNG QUẢN

TRỊ BÁN HÀNG CỦA NHÀ SÁCH LÊ LAI – VŨNG TÀU

2.1 Khái quát về Công ty TNHH Trí Việt, Nhà sách Lê Lai – Vũng Tàu

2.1.1 Giới thiệu khái quát về công ty và nhà sách

2.1.1.1 Quá trình hình thành và phát triển

Công ty trách nhiệm hữu hạn Văn hóa Trí Việt là một công ty Trách

nhiệm hữu hạn (TNHH) hoạt động theo Luật doanh nghiệp; Công ty được

thành lập theo Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh công ty TNHH có hai

thành viên trở lên, số 4902001472, đăng ký lần đầu vào ngày 19 tháng 10

năm 2006; thay đổi mã số doanh nghiệp ngày 10 tháng 11 năm 2008; đăng

ký thay đổi lần 07 ngày 07 tháng 07 năm 2010 do Phòng Kinh doanh, Sở Kế

hoạch và Đầu tư tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu cấp.

− Vốn điều lệ: 7.000.000.000 đồng Việt Nam (VND)

− Công ty trách nhiệm hữu hạn văn hóa Trí Việt (Viết tắt: Công ty

TNHH Trí Việt) – tên Tiếng anh: Tri Viet Cultual Co.,Ltd

− Trụ sở chính: Số 118/12 Huyền Trân Công Chúa, Phường 8, Tp.

Vũng Tàu, tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu.

− Nhà sách Lê Lai – Vũng Tàu tại số 131 Thống nhất mới, Phường 8,

Tp. Vũng Tàu.

− Điện thoại: (0643) 583.899 Fax: (0643) 583.898

− Email: info@nhasachlelai.com / nhasachlelai2@vnn.vn

− Website: www.nhasachlelai.com

− Chi nhánh 1: Nhà sách Lê Lai – Đà Lạt, thành lập ngày 04/08/2007.

− Địa chỉ: Số 72A Bùi Thị Xuân, Phường 8, Tp. Đà Lạt, tỉnh Lâm

Đồng.

− Điện thoại: (0633) 555.899 Fax: (0633) 555.898

− Chi nhánh 2: Siêu thị xanh Đà Lạt, thành lập ngày 09/09/2012

28

BM14/QT04/ĐT

− Địa chỉ: Số 60 Phù Đổng Thiên Vương, Phường 8, Tp. Đà Lạt, tỉnh

Lâm Đồng.

− Điện thoại: (0633) 523.999 Fax: (0633) 523.999

− Lĩnh vực kinh doanh: thương mại, dịch vụ.

− Phương châm kinh doanh: Khách hàng là người thân.

− Slogan: Tích lỹ tri thức phát triển tương lai.

− Mục tiêu hoạt động của công ty: đưa thương hiệu Nhà sách Lê Lai trở

thành một thương hiệu Việt Nam. Đồng thời, mở rộng các chi nhánh

đến các tỉnh lân cận: Lâm Đồng, Ninh Thuận, Đồng Nai, Bình

Dương, Bình Phước.

− Ngành nghề hoạt động kinh doanh chính trên các lĩnh vực:

+ Kinh doanh siêu thị sách và vật phẩm văn hóa các loại;

+ Đại lý mua bán, ký gởi hàng hóa; Mua bán lương thực, thực

phẩm; Mua bán vải, hàng mau sẵn, giày dép; Mua bán đồ giải trí

gia đình và đồ điện gia dụng, Mua bán đồng hồ các loại; Mua

bán đồ trang sức; Mua bán sách báo, giấy viết (mua bán sách,

tạp chí, bản đồ báo chí, sách giáo khoa, giấy viết);

+ Mua bán thiết bị thu thanh (máy cát sét, VCD, DVD); Mua bán

đồ thể thao và giải trí (mua bán dụng cụ thể dục, đồ chơi trẻ em,

đồ dùng cắm trại); Mua bán giấy, bìa các tông, văn phòng phẩm;

Mua bán đồ dùng cá nhân và gia đình khác;

+ Mua bán điện thoại di động, máy nhắn tin, máy bộ đàm; Bán lẻ

tạp hóa, hàng khô;

+ Bán lẻ khác trong các cửa hàg kinh doanh tổng hợp; Bán lẻ thực

phẩm trong các cửa hàng chuyên doanh; Bánlẻ đường, sữa và

các sản phẩm từ sữa, bánh mứt, kẹo các sản phẩm chế biến từ

ngũ cốc, bột, tinh bột trong các cửa hàng chuyên doanh;

29

BM14/QT04/ĐT

+ Bán lẻ vải len, sợi, chỉ khâu và hàng dệt khác, đồ giữ kim, sơn,

kính và thiết bị lắp đặt khác trong xây dựng trong các cửa hàng

chuyên doanh;

2.1.1.2 Cơ cấu tổ chức bộ máy của nhà sách Lê Lai – Vũng Tàu

Ông Nguyễn Văn Hòa – chức danh Giám đốc, là người trực tiếp điều

hành, chịu trách nhiệm chính trong mọi lĩnh vực hoạt động kinh doanh của

nhà sách/Công ty (xem hình 4.2 trang 30).

Phòng Kinh doanh chịu trách nhiệm: thực hiện các hợp đồng nhập

hàng, đặt hàng; quản lý hàng hóa, lưu trữ hồ sơ sổ sách chứng từ kinh doanh

có liên quan; tổ chức các hoạt động marketing và thực hiện các kế hoạch

kinh doanh theo mục tiêu của Công ty đã hoạch định; phối hợp với các bộ

phận Kế toán, Nhân sự, Quản lý trong việc thực hiện mục tiêu kinh doanh

của nhà sách; thực hiện các công việc do Giám đốc phân công.

Phòng Kế toán chịu trách nhiệm: lập kế hoạch thu – chi tài chính

hàng năm; kiểm tra các hoạt động chi tiêu trong các khoản vốn, sử dụng vật

tư, công nợ; triển khai các nghiệp cụ kế toán; lập báo cáo tài chính hàng

năm, thực hiện các chế độ chính sách tài chính, trả lương cho CBCNV trong

nhà sách theo phê duyệt của Giám đốc; phối hợp với các bộ phận Kinh

doanh, Nhân sự, Quản lý trong việc thực hiện mục tiêu kinh doanh của nhà

sách; thực hiện các nhiệm vụ khác do Giám đốc phân công.

Phòng Nhân sự chịu trách nhiệm: tuyển dụng nhân sự đảm bảo

yêu cầu nhân sự cho hoạt động của nhà sách; xây dựng các chế độ lương

thưởng cho CBCNV; nghiên cứu soạn thảo nội quy, quy định phục vụ cho

hoạt động của nhà sách; lưu trữ hồ sơ sổ sách về hành chính nhân sự; phối

hợp với các bộ phận Kinh doanh, Kế toán, Quản lý trong việc thực hiện mục

tiêu kinh doanh của nhà sách; thực hiện các nhiệm vụ khác do Giám đốc

phân công.

Quản lý nhà sách chịu trách nhiệm: quản lý tất cả mọi hoạt động ở

nhà sách; Kiểm kê hàng hóa, phân ca, chấm công, đánh giá nhân viên; Kiểm

30

BM14/QT04/ĐT

tra bảo trì máy móc thiết bị; Xử lý các tình huống khi có sự cố; Quan hệ với

cấp chính quyền tại địa bàn hoạt động kinh doanh; thực hiện các công việc

khác do Giám đốc phân công.

Hình 4.2. Mô hình tổ chức nhân sự của nhà sách Lê Lai – Vũng Tàu

Tổ trưởng chịu trách nhiệm: Vệ sinh hàng hóa; Kiểm tra hàng hóa;

Thu thập ý kiến của khách hàng về hàng hóa và dịch vụ của nhà sách; Tư

vấn và chăm sóc khách hàng; Hướng dẫn công việc cho nhân viên bán hàng;

Tìm hiểu thị hiếu của thị trường.

Nhân viên bán hàng có trách nhiệm: Vệ sinh hàng hóa, nhà sách;

Kiểm tra hàng hóa; Thu thập ý kiến khách hàng về hàng hóa và dịch vụ của

nhà sách; Tư vấn chăm sóc khách hàng.

31

GIÁM ĐỐC THANH TRA

Nhà sách Lê Lai Vũng Tàu

Quản lý

Tổ trưởng

Nhân viên bán hàng

Phòng Kinh doanh

Phòng Hành chính

Mua-nhập hàng

Bán hàng

Hoạch toán

Thu Chi

Phòng Kế toán

BM14/QT04/ĐT

Ngoài ra, nhân viên thu ngân có trách nhiệm: tính tiền cho khách khi

khách mua hàng hóa. Nhân viên bảo vệ có trách nhiệm: giữ xe cho khách và

đảm bảo an ninh cho nhà sách.

2.2 Tình hình kinh doanh và thực trạng quản trị bán hàng tại nhà sách Lê Lai

– Vũng Tàu

2.2.1 Tình hình thực hiện kế hoạch kinh doanh của nhà sách

2.2.1.1 Tình hình kinh doanh

Năm 2011, trong xu thế chung của nền kinh tế trong nước doanh

nghiệp cũng bị ảnh hưởng ít nhiều, song với sự cố gắng và nổ lực không

ngừng của toàn thể cán bô nhân viên công ty đã đạt những mục tiêu kinh

doanh đề ra. (Tham khảo báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh năm 2011

và bảng cân đối tài khoản năm 2011 – phần mục lục).

Dựa trên kết quả kinh doanh năm 2011 ta nhận thấy: Tổng doanh thu

bán hàng và cung cấp dịch vụ năm 2011 cao hơn năm 2010 là: 366.745.900

VND (từ 4.012.463.798 VND lên 4.379.209.698 VND). Sang năm 2011,

doanh nghiệp làm ăn cũng đã có lời. Nếu năm 2010, doanh nghiệp bị ảnh

hưởng của chi phí lãi suất cao cùng các khoản chi phí khác (chi phí bán

hàng, chi phí quản lý doanh nghiệp) dẫn đến không sinh lời (lợi nhuận từ

hoạt động kinh doanh (– 190.088.457 VND)). Sang năm 2011, doanh nghiệp

hạn chế vay lãi ngân hàng (giảm từ 379.755.539 VND năm 2010 xuống còn

126.290.000 VND năm 2011), đẩy mạnh khai thác sử dụng tính quay vòng

vốn nhanh từ các sản phẩm hàng hóa hiện có, đánh dấu hoạt động kinh

doanh sinh lời ở mức cuối năm 2011 đạt lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh

là 80.799.360 VND, lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh nghiệp bước đầu đã

sinh lời ở mức: 44.100.429 VND. Nhìn chung, lợi nhuận thu về chính từ kết

quả hoạt động kinh doanh bán hàng và cung cấp các dịch vụ của công ty.

Hay nói cách khác, chiến lược kinh doanh của công ty đang đi theo đúng

hướng hoạch định của nhà quản lý doanh nghiệp.

2.2.1.2 Hoạt động marketing và các hoạt động khuyến mãi của nhà sách

a. Hoạt động marketing

32

BM14/QT04/ĐT

Dựa trên tình hình kinh doanh cũng như thực tế của mình, doanh

nghiệp đã có những hoạt động chiến lược marketing phù hợp với năng lực

quy mô kinh doanh của mình như: làm marketing trực tiếp tại doanh nghiệp;

marketing đến người tiêu dùng thông qua các áp phích quảng cáo, tờ rơi, các

chương trình khuyến mãi; marketing thông qua các thẻ khách hàng thân

thiết; lên chương trình marketing dựa trên các ngày nghỉ ngày lễ trong năm

(Tết nguyên đán, Noel (24/12), Quốc tế phụ nữ (08/03), Quốc tế thiếu nhi,

Trung thu, ...). Ngoài ra, công ty còn lên chương trình marketing theo mùa

(mùa sách, văn phòng phẩm – vào đầu năm học, mùa hàng lưu niệm, hóa mỹ

phẩm – mùa lễ hội), ... Song song các hoạt động marketing này là các kế

hoạch, chương trình đặt hàng và giới thiệu sản phẩm dịch vụ đến khách

hàng được lập trước khi các sự kiện xảy ra theo một trình tự được lập và nhà

quản trị ký duyệt trước khi đặt đơn hàng.

Bên cạnh đó, nhà quản trị còn sử dụng các hình thức marketing hiện

đại như: marketing thông qua internet, liên kết với website trực tuyến về

mua bán sách, về thông tin doanh nghiệp, liên kết với các doanh nghiệp

chuyên doanh để trao đổi và mua bán các loại hàng hóa sẵn có.

Doanh nghiệp cũng sử dụng chính các hoạt động marketing từ các

nhà cung cấp của mình như: sử dụng các băng rôn, áp phích quảng cáo sản

phẩm mới, chương trình quà tặng khách hàng, chương trình quảng bá sản

phẩm mới, trưng bày sản phẩm của các nhà cung cấp.

Ngoài những hoạt động marketing trực tiếp trên thì nhà quản trị còn

áp dụng các chiến lược marketing mở rộng ra bên ngoài như: tham gia các

hoạt động công tác xã hội; tham gia tài trợ - tổ chức các chương trình cho

Hiệp hội và các doanh nghiệp có nhu cầu, giới thiệu doanh nghiệp thông qua

các phương tiện truyền thông đại chúng (báo, đài phát thanh, đài truyền

hình)... Chẳng hạn như: tài trợ sách, văn phòng phẩm cho các em học sinh

vùng kinh tế khó khăn, trao học bổng cho sinh viên nghèo vượt khó, liên kết

với các trường học và các doanh nghiệp mở diễn đàn đối thoại với sinh viên

và hướng nghiệp sinh viên, ...

33

BM14/QT04/ĐT

b. Các hoạt động khuyến mãi

Doanh nghiệp trước hết sử dụng lợi thế từ các hoạt động khuyến mãi

từ các nhà cung cấp dịch vụ hàng hóa: giảm giá hàng bán, tặng qùa sản

phẩm, sản phẩm kèm sản phẩm, giá cả vẫn giữ nguyên nhưng tăng về dung

tích sản phẩm, ...

Đối với sản phẩm hiện có, doanh nghiệp thực hiện các chương trình

khuyến mãi thường niên: chiết khấu giá sản phẩm (áp dụng cho các mặt

hàng sách là chủ yếu); Chiết khấu trực tiếp trên hóa đơn theo từng mức đơn

hàng (ví dụ như: chiết khấu 2-5% với đơn hàng từ 1.000.000 VND trở lên

5.000.000 VND) hoặc tặng phiếu quà tặng trị giá bằng tiền với các mức giá

ghi trên phiếu từ 50.000 VND đến 1.000.000 VND tùy theo chương trình

của doanh nghiệp. Hoặc đối với các chương trình vận chuyển hàng hóa, quà

tặng theo mùa, theo các dịp lễ, tết thì có thể miễn phí cước phí vận chuyển

đối với các sản phẩm, phần quà trị giá từ 1.000.000 VND trở lên,

miễm/giảm cước phí vẫn chuyển đối với những khu vực lân cận với nhà

sách trong bán kính 5km. Đối với các khách hàng thân thiết, doanh nghiệp

cũng có những chương trình khuyến mãi tri ân khách hàng bằng các dịch vụ

chăm sóc: tặng quà hoặc phiếu quà tặng, giảm giá, chiết khấu hóa đơn, tính

điểm tích lũy, ...

Ngoài ra, nhà quản trị cũng rất linh động trong khâu khuyến mãi tùy

vào tình hình thực tế hàng hóa, sản phẩm kinh doanh của doanh nghiệp cũng

như biến động giá cả trên thị trường cũng như các chính sách hàng hóa, giá

của các nhà cung cấp.

2.2.2 Thực trạng quản trị bán hàng của nhà sách Lê Lai – Vũng Tàu

2.2.2.1 Thực trạng tổ chức và quản trị lực lượng bán hàng

Năm 2011, tổng số nhân viên của nhà sách là 17 người, đến năm

2012 số nhân viên được tuyển thêm là 02 nhân viên, đưa tổng số nhân viên

lên 19 người.

Quản lý – 01 nhân viên: là người trực tiếp quản lý các Tổ trưởng và

nhân viên bán hàng, bao quát các hoạt động trong nhà sách.

34

BM14/QT04/ĐT

Trong nhà sách được chia làm 4 khu vực tương đương với sự quản lý

sự chịu trách nhiệm của 4 tổ trưởng: Tổ sách – đồ chơi, tổ văn phòng phẩm,

tổ hóa mỹ phẩm – thực phẩm, tổ quà lưu niệm. Các tổ trưởng có nhiệm vụ

bao quát hàng hóa, các hoạt động của các nhân viên trong khu vực của mình

quản lý.

− Tổ sách – đồ chơi: 03 nhân viên

− Tổ văn phòng phẩm: 04 nhân viên

− Tổ hóa mỹ phẩm – thực phẩm: 03 nhân viên

− Tổ quà lưu niệm: 03 nhân viên

Hình 5.2. Cơ cấu tổ chức lực lượng bán hàng tại nhà sách

Thu ngân: có 04 quầy thu ngân – nhân viên thu ngân trực thuộc vào

các tổ hàng hóa (01 thu ngân chính – cửa ra vào; 01 thu ngân tại quầy hóa

mỹ phẩm – thực phẩm; 01 thu ngân tại quầy văn phòng phẩm; 01 thu ngân

tại quầy sách – đồ chơi).

Thời gian làm việc: mở cửa từ 7 giờ 30 đến 21 giờ 30, từ thứ 2 đến

Chủ nhật. Chia làm 2 ca: Sáng – Chiều.

+ Ca sáng: từ 7 giờ 30 đến 14 giờ 30

+ Ca chiều: từ 14 giờ 30 đến 21 giờ 30

2.2.2.2 Thực trạng quản trị kênh phân phối

35

Quản lý

Nhân viên 3

Tổ trưởng 1 Tổ trưởng 2 Tổ trưởng 3 Tổ trưởng 4

Nhân viên 1

Nhân viên 2

Nhân viên 4

Nhân viên 5

Nhân viên 6

Nhân viên 7

Nhân viên 8

BM14/QT04/ĐT

a. Kênh marketing

Công ty áp dụng kênh marketing tại nhà sách bằng các hình thức

marketing như: truyền đạt thông tin về công ty, hàng hóa, các chế độ chính

sách, mục tiêu kinh doanh của nhà sách, ... đến trực tiếp các nhân viên trong

nhà sách. Truyền đạt thông tin để mọi nhân viên hiểu được phương châm

“khách hàng là người thân” và mục tiêu “tích lũy tri thức, phát triển tương

lai” là một trong những giá trị cốt lõi của công ty.

Công ty cũng chăm lo đời sống của toàn thể CBCNV vào những dịp

lễ, tết, thăm hỏi gia đình vào các dịp hiếu, lễ, tổ chức các chuyến picnic,

tham quan học tập kinh nghiệm cho từng bộ phận; chẳng hạn như: tổ chức

sinh nhật tập thể thường kỳ cho mọi CBCNV, tổ chức học tập kinh nghiệm

giữa nhà sách Lê Lai Vũng Tàu và Lê Lai Đà Lạt, thăm quan mô hình kinh

doanh, bán hàng ở các doanh nghiệp có các mặt hàng kinh doanh tương ứng

trong cùng khu vực: Nhà sách Nguyễn Du, nhà sách Hoàng Cương, nhà sách

Fahasa.

Xây dựng các kế hoạch quảng bá cho thương hiệu: tài trợ các chương

trình trong học đường (cuộc thi MC sinh viên Đại học Đà Lạt; đối thoại giữa

doanh nghiệp và sinh viên; ...); tham gia các công tác xã hội (tặng sách cho

các học sinh vùng đặc biệt khó khăn, ...); tham gia các giải thưởng của các

Hội và Hiệp hội tổ chức, tham gia vào Hội doanh nghiệp trẻ của tỉnh, ...

Tổ chức quảng cáo thương hiệu thông qua các phương tiện truyền

thông: báo chí, đài phát thanh, internet. Công ty đã tài trợ trên chương trình

phát thanh của đài truyền thanh Bà Rịa – Vũng Tàu “Alo bạn trẻ” – phần

thưởng là những phiếu quà tặng hoặc sách đến người những bạn nghe đài

may mắn có được phần quà thông qua các câu hỏi, câu trả lời và các dự

đoán đưa ra từ chương trình.

Ngoài ra, doanh nghiệp còn tham gia các hội chợ sách được tổ chức

hàng năm tại địa phương cũng như các khu vực lân cận.

b. Kênh thị trường tổ chức

36

BM14/QT04/ĐT

Đào tạo và hướng dẫn ngay chính các nhân viên bán hàng của công ty

hiểu rõ về cách làm việc, về lợi ích các sản phẩm mang lại cho khách hàng

để đưa lực lượng này trở thành kênh phân phối trực tiếp đến khách hàng.

Đây cũng là kênh phân phối chính được áp dụng tại nhà sách – bán hàng

trực tiếp đến khách hàng. Hàng tháng và hàng quý, tất cả nhân viên bán

hàng được tập huấn về các kỹ năng bán hàng, nhận diện sản phẩm, sắp xếp,

bảo quản hàng hóa.

c. Kênh thị trường tiêu dùng

− Dựa trên nhu cầu khách hàng để dự báo lượng hàng dữ trữ có sẵn,

nhằm mang lại lợi ích cho khách hàng (khi khách hàng cần đến sản

phẩm thì chỉ ra cửa hàng và có ngay thứ mình cần, không phải dự trữ

ở trong nhà).

− Trưng bày hàng hóa và cung cấp các dịch vụ cộng thêm.

− Dựa trên nhu cầu mua sắm gián tiếp thông qua internet, mở rộng

mạng lưới bán hàng trực tuyến thông qua website:

nhasachlelai.com.vn và địa chỉ email: info@nhasachlelai.com.vn

Hình 6.2. Sơ đồ kênh phân phối của nhà sách Lê Lai – Vũng Tàu

2.2.2.3 Hoạch định chiến lược marketing và chính sách bán hàng

a. Hoạch định chiến lược marketing

37

Nhà sách Lê Lai Vũng Tàu

Đại lý

Người tiêu dùng

BM14/QT04/ĐT

Ngay từ ban đầu nhà quản trị đã xác định doanh nghiệp kinh doanh

các loại mặt hàng hóa theo hướng thương mại dịch vụ, nên đã đưa ra những

hoạch định chiến lược marketing cho doanh nghiệp mình ở từng giai đoạn

khác nhau. Nếu những năm đầu mới thành lập, mục tiêu của doanh nghiệp là

định hình thương hiệu và định vị hình ảnh của mình trên thị trường cũng

như trong lòng người tiêu dùng bằng chất lượng sản phẩm, giá cả hợp lý và

cung cách phục vụ hết mình. Trong giai đoạn hiện nay, doanh nghiệp càng

đẩy mạnh hơn nữa trong nghiên cứu các chiến lược marketing cũng như bán

hàng để làm sao đưa hàng hóa đến khách hàng một cách tốt nhất và thu hút

được nhiều nhất khách hàng.

Đối tượng khách hàng trước đây thường ở độ tuổi: học sinh, sinh

viên. Nhưng với xu thế hiện nay, đối tượng khách hàng đã được doanh

nghiệp mở rộng ở nhiều độ tuổi, giới tính, bởi lẽ nhu cầu, mục địch sử dụng

về hàng hóa của khách hàng là khác nhau, để đáp ứng điều tất yếu ấy, doanh

nghiệp đã làm phong phú các loại hàng hóa, sản phẩm của mình. Song vẫn

giữ thị phần trong lĩnh vực kinh doanh là các mặt hàng hóa mỹ phẩm, văn

phòng phẩm, đồ chơi, sách ... đối tượng chính vẫn là học sinh, sinh viên và

nữ giới.

Đối với chiến lược giá cả, doanh nghiệp cố gắng duy trì mức giá bình

ổn tối đa nhất, mang lại lợi ích cho doanh nghiệp cũng như thỏa mãn lợi ích

về giá cho khách hàng, bằng các biện pháp thương lượng và tìm kiếm nhà

cung cấp tốt nhất về giá và chất lượng hàng hóa.

Đối với việc phân phối hàng hóa đến khách hàng, doanh nghiệp giữ

vững chính sách phân phối trực tiếp tại cửa hàng, đưa hàng hóa trực tiếp đến

khách hàng. Nhằm tận dụng nguồn nhân lực tại chổ, giảm chi phí cho các

hoạt động marketing.

Nâng cao chất lượng đội ngũ bán hàng, công nghệ phục vụ dịch vụ

bằng các khóa đào tạo ngắn hạn, lấy nhân viên có kinh nghiệm để hướng

dẫn đào tạo nhân viên mới. Giám đốc trực tiếp đào tạo nhân viên giúp giảm

các chi phí đào tạo ngoài.

38

BM14/QT04/ĐT

Tích cực hoạt động các công tác xã hội, các tổ chức kinh doanh góp

phần quảng bá thương hiệu, khẳng định vị trí doanh nghiệp trên thị trường

kinh doanh.

Ngoài những chiến lược trên, nhà quản trị cũng tiến hành đánh giá

các đối thủ cạnh tranh trong cùng chuyên doanh các mặt hàng với mình như:

nhà sách Nguyễn Du, nhà sách Hoàng Cương, nhà sách Fahasa, Siêu thị

Co.opmart Vũng Tàu.

− Nhà sách Nguyễn Du: về quy mô mặt bằng tổng thể nhỏ hơn nhà sách

Lê Lai – Vũng Tàu, về chủng loại hàng hóa đa phần là chuyên về

sách, tập và các loại văn phòng phẩm, không kinh doanh các mặt hàng

hóa mỹ phẩm – thực phẩm và đồ lưu niệm; về vị trí địa lý nằm ở khu

vực khác trong thành phố (Phường 2).

− Nhà sách Hoàng Cương: về quy mô có hệ thống cửa hàng sách lớn tại

thành phố Vũng Tàu (chi nhánh 1 tại đường Nguyễn Văn Trỗi, chi

nhánh 2 tại đường 30/4, ngoài ra còn có 01 chi nhánh tại Tp.Hồ Chí

Minh); về chủng loại hàng hóa chủ yếu kinh doanh sách (sách mới và

sách cũ) và văn phòng phẩm, một số ít hàng lưu niệm, không có các

mặt hàng hóa mỹ phẩm – thực phẩm, đồ chơi trẻ em; về vị trí địa lý

không thuộc cùng một khu vực kinh doanh với doanh nghiệp.

− Nhà sác Fahasa Vũng Tàu – chi nhánh cửa hàng trực thuộc công ty

Phát hành sách có trụ sở đóng tại Tp. Hồ Chí Minh: về quy mô đây là

cửa hàng sách có số lượng lớn, dồi dào về nguồn sách các loại, thường

xuyên được cập nhật; về chủng loại hàng hóa bên cạnh nguồn sách

còn có các thiết bị văn phòng phẩm, băng đĩa hình, đồ chơi trẻ em, đồ

lưu niệm chiếm số ít. Fahasa có hệ thống quản trị giàu kinh nghiệm,

hệ thống quản lý chuyên nghiệp, đội ngũ nhân viên tuyển dụng, đào

tạo sâu và chắc. Đây là một trong những đối thủ cạnh tranh lớn trong

lĩnh vực kinh doanh sách với doanh nghiệp.

39

BM14/QT04/ĐT

− Siêu thị Co.opmart Vũng Tàu: đây là doanh nghiệp có quy mô rộng,

nguồn vốn lớn, đa dạng về mẫu mã hàng hóa và chủng loại (thực

phẩm, mỹ phẩm, đồ lưu niệm). Doanh nghiệp có nhiều chương trình

khuyến mãi, ưu đãi rất tốt: giảm giá lớn các mặt hàng trong những dịp

lễ, tết, ngày kỷ niệm thành lập công ty; chương trình tích lũy điểm

thưởng cho khách hàng thường xuyên, ... Co.opmart cũng là một trong

những doanh nghiệp có các chương trình và dịch vụ chăm sóc khách

hàng hậu bán hàng được người tiêu dùng đánh giá cao. Đây là đối thủ

cạnh tranh lớn nhất của nhà sách về các loại mặt hàng hóa mỹ phẩm

và thực phẩm.

b. Chính sách bán hàng

Ngay từ ban đầu, doanh nghiệp đã đưa ra phương châm kinh doanh

của mình là “khách hàng là người thân” để hướng tới giá trị cốt lõi là “tích

lũy tri thức, phát triển tương lai”.

Áp dụng chương trình quản lý hàng hóa và bán hàng, chăm sóc khách

hàng CYBPOS theo công nghệ CRM (từ năm 2004) trong hoạt động kinh

doanh của doanh nghiệp, ngày càng cải tiến và cập nhật thường xuyên để tạo

nên công nghệ chăm sóc khách hàng tốt nhất. Doanh nghiệp chú trọng

thường xuyên cải tiến công nghệ bán hàng và chăm sóc khách hàng. Cập

nhật định các module, chuơng trình mới cho chương trình CYBPOS 06

tháng/lần

Sử dụng hệ thống camera quan sát nhằm quan sát và chăm sóc khách

hàng từ năm 2005. Thông qua đường truyền ADSL, để quản lý, kiểm tra

hoạt động bán hàng, đồng thời là một trong những phương pháp chăm sóc

khách hàng hiệu quả.

Doanh nghiệp áp dụng các chương trình khuyến mãi, giảm giá hàng

hóa vào các dịp lễ tết trong năm.

Sử dụng các mức chiết khấu, tặng quà đến các khách hàng mua với số

lượng nhiều, hóa đơn giá trị lớn.

40

BM14/QT04/ĐT

Doanh nghiệp cũng chú trọng phát triển mở rộng hệ thống khách

hàng thân thiết bằng các nghiệp vụ sau bán hàng.

2.2.2.4 Thực trạng công tác tuyển dụng và đào tạo nhân viên bán hàng

a. Quy trình tuyển dụng nhân viên của nhà sách

Bộ phận chuyên trách về tuyển dụng: phòng, ban, trung tâm – không

có; khi có nhu cầu tuyển dụng, ban giám đốc sẽ lên kế hoạch cụ thể.

− Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng: Xét vào tình hình hoạt động kinh doanh

thực tế, Ban giám đốc – Giám đốc người trực tiếp lên kế hoạch tuyển

dụng về số lượng nhân viên, vị trí làm việc, các điều kiện ở ứng viên

mới.

− Bước 2: Thông báo tuyển dụng: Thông báo tuyển dụng được soạn thảo

và ban hành với các nội dụng cơ bản về: số lượng cần tuyển dụng;

trình độ/bằng cấp tương đương (tốt nghiệp trung học phổ thông trở

lên), giới tính (nam/nữ); giấy khám sức khỏe (do cơ quan có thẩm

quyền cấp trong vòng 3 tháng gần nhất); hồ sơ cá nhân của ứng viên;

ưu tiên ứng viên có kinh nghiệm trong bán hàng; Thông báo tuyển

dụng được quản lý nhà sách thông báo trước toàn thể nội bộ nhân viên,

dán trước cửa chính của nhà sách (nơi có vị trí dễ nhìn thấy nhất);

− Bước 3: Thu nhận và chọn lọc hồ sơ: Quản lý nhà sách là bộ phận tiếp

nhận hồ sơ, giải đáp thắc mắc của các ứng viên bước đầu; sau đó tập

họp và phân loại các hồ sơ của ứng viên đăng ký tham gia tuyển dụng,

chọn lọc các hồ sơ đáp ứng đủ yêu cầu đưa ra, lên danh sách các ứng

viên được dự tuyển; liên hệ với các ứng viên hẹn ngày giờ (lịch

hẹn/thời gian) phỏng vấn;

− Bước 4: Phỏng vấn: theo lich hẹn phỏng vấn, ứng viên đến phỏng vấn

tại văn phòng nhà sách; người phỏng vấn trực tiếp lúc này là giám đốc

nhà sách; thời gian phỏng vấn cho từng ứng viên từ 20 phút đến 30

phút;

41

BM14/QT04/ĐT

− Bước 5: Quyết định tuyển dụng: sau khi phỏng vấn (đặt câu hỏi/ trao

đổi thông tin với các ứng viên) Giám đốc sẽ ra quyết định tuyển dụng

những ứng viên nào. Vì vậy, các ứng viên sẽ được biết kết quả tuyển

dụng ngay sau khi buổi phỏng vấn kết thúc;

− Bước 6: Tiếp nhận và hội nhập: Vị trí đầu tiên cho bất kỳ các ứng viên

ở tất cả các vị trí đều bắt đầu từ vị trí nhân viên bán hàng; thời gian thử

việc cho các ứng viên từ 01 tháng đến 03 tháng; đối với vị trí nhân

viên bán hàng thời gian thử việc là 03 tháng (với những ứng viên đã có

kinh nghiệm trong bán hàng là 01 tháng); nhân viên mới được cung

cấp môt bảng mô tả công việc và người hướng dẫn thử việc trực tiếp là

tổ trưởng (nhân viên mới trực thuộc tổ nào thì tổ trưởng đó phải hướng

dẫn), ngoài ra còn có sự hướng dẫn từ quản lý nhà sách và giám đốc.

Đánh giá nhân viên mới có hoàn thành công việc hay không dựa trên

mẫu phiếu đánh giá kết quả công việc hàng tháng theo tiêu chuẩn đã

ban hành trong quản lý nhân viên theo ISO 9000: 2000 và ISO

9001:2008, theo sự đánh giá của tổ trưởng phụ trách, theo đánh giá của

nhân viên quản lý, đặc biệt là đánh giá nhận định của Giám đốc đối với

nhân viên trong quá trình thử việc. Các chuẩn để đánh giá dựa trên các

tiêu chí về: kết quả hoàn thành công việc được giao; thái độ đối với

khách hàng, ứnng xử với tất cả nhân viên trong nhà sách, ... Sau khi

trải qua thời gian thử việc cũng như các kết luân đánh giá, nhân viên

mới sẽ được tuyển dụng chính thức vào làm việc tại nhà sách.

b. Công tác đào tạo, bồi dưỡng phát triển nguồn nhân tại nhà sách

Đào tạo nhân viên bán hàng là một công việc rất quan trọng, nó quyết

định đến doanh thu bán hàng, tạo dựng hình ảnh doanh nghiệp thông qua

thái độ phục vụ khách hàng, kiến thức am hiểu về sản phẩm. Mục tiêu của

mỗi phần đào tạo của một chương trình sẽ phụ thuộc vào môi trường thị

trường, nhu cầu đào tạo các nhân viên có kinh nghiệm có thể giải thích bằng

các lý do sau:

42

BM14/QT04/ĐT

+ Các bạn hàng có những phương pháp kinh doanh mới mà chúng đòi

hỏi phương pháp bán hàng mới.

+ Các nhân viên bán hàng đã học những thói quen xấu, làm tắt kỹ thuật

bán hàng nên cần được hỏi lại.

+ Sự xuống cấp của nhân viên bán hàng do những vội vã và vắng vẻ ở

thị trường.

+ Các hoạt động cạnh tranh mới trong sản xuất sản phẩm, kỹ thuật bán

hàng hoặc các phương tiện bán hàng.

+ Các kỹ thuật mới giúp cho nhân viên bán hàng làm việc năng suất

hơn, hiệu quả hơn.

+ Doanh nghiệp có sản phẩm mới, quá trình công nghệ mới rằng đòi

hỏi khách hàng mới, thị trường mới và các phương pháp mới để thực

hiện.

+ Đào tạo các nhân viên có kinh nghiệm cũng dựa trực tiếp vào nhu

cầu về người bán hàng và không cần ngay loại này của doanh

nghiệp. Ví dụ, với một lực lượng bán hàng lâu năm hơn, đào tạo có

thể cần các yếu tố của thực hành công việc để chắc rằng công việc

của nhân viên bán hàng được thỏa mãn và chu chuyển công việc

(lượng người nghỉ việc) đã giảm xuống.

Tại nhà sách, nhân viên bán hàng sau khi được tiếp nhận vào làm sẽ

được cung cấp bảng mô tả công việc, bảng nội quy làm việc của nhà sách,

để nhân viên mới có những cái nhìn bước đầu về hoạt động làm việc tại đây,

cũng như các chế độ thưởng phạt, động viên khích lệ tính thần làm việc của

tất cả nhân viên trong công việc của mình. Nhân viên mới được hướng dẫn

về các kiến thức về nhận biết sản phẩm, vệ sinh hàng hóa, dịch vụ chăm sóc

khách hàng ...

Bảng 2.2: Trình độ chuyên môn của lực lượng lao động trong nhà sách

Stt Trình độ/ chuyên môn Năm 2011 Năm 2012 Ghi chú

43

BM14/QT04/ĐT

1 Sau Đại học 01 012 Đại học 01 023 Cao đẳng 03 044 Trung cấp 07 095 Tốt nghiệp THPT 05 03

Tổng cộng: 17 19

Bộ phận chuyên trách về đạo tạo tại nhà sách hiện tại chưa có, song

ban giám đốc luôn nhận thấy rằng công tác đào tạo bồi dưỡng lực lượng bán

hàng thường xuyên là một trong những công tác không thể thiếu để góp

phần vào thành công các kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp.

Hàng năm, theo định kỳ 3 tháng/lần doanh nghiệp tổ chức các chương

trình bồi dưỡng kiến thức nghiệp vụ, kỹ năng về: trưng bày hàng hóa, bán

hàng, ứng xử với khách hàng, giải quyết vấn đề khi tiến hành tiếp xúc với

khách hàng, trình bày sản phẩm với khách hàng, tư vấn và chăm sóc khách

hàng, trình bày và soạn thảo văn bản, ... Qua các chương trình đào tạo bồi

dưỡng nhân viên bán hàng nâng cao nhận thức các kỹ năng cá nhân trong

quá trình tiến hành hoạt động bán hàng và đem lại lợi nhuận cho doanh

nghiệp một cách tích cực; đối với những nhân viên bán hàng cũ đã có kinh

nghiệm sẽ là những lần làm mới lại chính họ, đưa họ ra khỏi các thói quen

xấu cá nhân làm ảnh hưởng đến hoạt động bán hàng của cửa hàng. Đồng

thời tạo nên tính gắn bó trong công việc giữa nhân viên và doanh nghiệp

ngày càng bền vững hơn.

Đối với những nhân viên bán hàng mới, đào tạo là một cách nhanh

nhất để họ có thể bao trùm các khu vực được giao, liên hệ với các khách

hàng, cư xử đúng mực trong công việc. Những người mới tuyển cần đào tạo

ngay bởi vì Công ty cho rằng họ cần thích hợp với các thói quen làm việc.

Nếu nhân viên mới ngay từ đầu được đào tạo cụ thể và đầy đủ chỉ thị họ có

nhiều cơ hội hoàn thành công việc, do đó những đồng tiền mà Công ty bỏ ra

để đào tạo tránh bị bỏ phí. Bên cạnh đó, đào tạo cũng là cách để nhân viên

mới học hỏi các kỹ năng, tích lũy kiến thức, kinh nghiệm làm việc từ những

người trước đó.

44

BM14/QT04/ĐT

Ngoài ra, doanh nghiệp cũng tổ chức các buổi học tập kỹ năng cho

nhân viên bán hàng tại các cửa hàng chi nhánh của doanh nghiệp tại Đà Lạt

hoặc học tập kinh nghiệm tại các cửa hàng của các cửa hàng chuyên doanh

trong cùng khu vực như: nhà sách Nguyễn Du, nhà sách Hoàng Cương, nhà

sách Fahasa, siêu thị Co.opmart. Qua các lớp học tập kinh nghiệm thực tế

không chỉ giúp cho nhân viên nhận thức hơn về tầm quan trọng của bản thân

đối với công việc kinh doanh của doanh nghiệp, mà còn giúp nhân viên

nhận diện được những sản phẩm hiện hữu, những nguy cơ tiềm ẩn của các

đối thủ cạnh tranh ảnh hưởng đến doanh nghiệp mình, học tập những mặt

tích cực trong cung cách phục vụ chăm sóc khách hàng chuyên nghiệp hơn.

Vấn đề sử dụng, ứng dụng công nghệ thông tin trong nhà sách đã

được hướng dẫn, phân chia trách nhiệm sử dụng, quản lý cho từng cá nhân

cụ thể. Vì vậy, đội ngũ nhân viên luôn được hướng dẫn sử dụng, cách thức

cập nhật chương trình, nâng cao kỹ năng ứng dụng khi có sự thay đổi mới về

công nghệ.

Kinh phí sử dụng trong những lớp đào tạo bồi dưỡng kiến thức được

trích từ ngân sách của chính doanh nghiệp. Chiếm tỷ lệ 10% trong tổng số

quỹ đầu tư phát triển của doanh nghiệp hàng năm. Năm 2011, doanh nghiệp

trích quỹ đầu tư phát triển là 26.830.626 VND.

2.2.3 Thực trạng công tác bán hàng cá nhân tại nhà sách Lê Lai – Vũng Tàu

2.2.3.1 Tổ chức lực lượng bán hàng

a. Mục tiêu đối với lực lượng bán hàng

Mục tiêu chung của doanh nghiệp là đưa nhà sách trở thành nhà sách

có quy mô và uy tín lớn trong tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu, đa dạng hóa về hàng

hóa và chủng loại. Do đó, mục tiêu đặt ra cho lực lượng bán hàng tại nhà

sách Lê Lai – Vũng Tàu là: nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng để phát

triển thị phần, tăng khả năng cạnh tranh của mình trên thị trường và định vị

vững chắc trong tâm trí người tiêu dùng.

Nhà sách sẽ tiếp tục tiến hành các công tác tuyển chọn, đào tạo nhân

viên mới, bồi dưỡng thường xuyên lực lượng hiện có nhằm nâng cao hơn

45

BM14/QT04/ĐT

nữa chất lượng nhân viên bán hàng nhằm thông qua đó để lực lượng này

nâng cao năng suất bán hàng, đảm bảo mục tiêu kinh doanh và tạo sự phát

triển của doanh nghiệp hơn.

Quy mô lực lượng bán hàng, doanh nghiệp có xu hướng mở rộng

không gian kinh doanh, tuyển thêm lực lượng bán hàng có kinh nghiệm và

chất lượng nhằm đưa hiệu quả kinh doanh thông qua hoạt động bán hàng đạt

hiệu quả cao nhất, trong tương lai con số nhân viên không chỉ dừng ở con số

19 nhân viên như hiện nay mà còn lớn hơn thế nữa.

b. Lựa chọn nhân viên bán hàng

Lựa chọn nhân viên bán hàng là một trong những nhân tố bước đầu

góp phần làm nên thành công của hoạt động kinh doanh trong nhà sách. Với

đội ngũ nhân viên bán hàng dày dặn kinh nghiệm, có kế hoạch làm việc cụ

thể, có thái độ niềm nở với khách hàng, có cung cách phục vụ chuyên

nghiệp, có tư cách đạo đức tốt, trung thực, siêng năng và am hiểu về khách

hàng, doanh nghiệp, sản phẩm thì những mục tiêu kinh doanh mà doanh

nghiệp đặt ra không có gì là khó để đạt được.

Nhận định trên thực tế về sự thay đổi các nhu cầu của khách hàng là

không chỉ được đáp ứng về sản phẩm cần có mà còn phải thỏa mãn nhu cầu

được tôn trọng và cung kính giữa người bán hàng và người mua hàng. Nhà

quản trị đã xây dựng tiêu chí trong tuyển dụng, đào tạo và bồi dưỡng lực

lượng bán hàng.

Doanh nghiệp định hướng lực lượng bán hàng ngay từ buổi đầu với

bài học đầu tiên tiếp cận là: “Tôi nghe và tôi nhớ. Tôi thấy và tôi biết. Tôi

làm và tôi hiểu”. Để làm được điều này ở mọi nhân viên quả là không đơn

giản, mỗi nhân viên bán hàng có cách tiếp nhận, lĩnh hội tri thức bài học

khác nhau. Vì vậy, việc lựa chọn nhân viên bán hàng cũng đặt ra ngay trong

quá trình làm việc, sau mỗi lần đánh giá hàng tháng, hàng quý và hàng năm

tại cửa hàng.

Ngoài ra việc lựa chọn nhân viên bán hàng còn là cơ sở tiêu chí để

nhà quản trị đánh giá, trao thưởng; tạo cơ hội thăng tiến vị trí làm việc,

46

BM14/QT04/ĐT

lương bổng ... là mục tiêu để các nhân viên bán hàng hướng tới trong quá

trình làm việc tại doanh nghiệp.

c. Sắp xếp cơ cấu nhân viên

Như đã trình bày ở mục Thực trạng tổ chức và quản trị lực lượng bán

hàng (hình 5.2) cơ cấu nhân viên bán hàng tại nhà sách bao gồm có: 01quản

lý, 04 tổ trưởng và các nhóm nhân viên bán hàng.

Cơ cấu nhân viên bán hàng tại nhà sách được phân bổ theo từng khu

vực, từng nhóm hàng hóa khác nhau. Với 4 khu vực hàng hóa hiện tại, cơ

cấu nhân viên bán hàng được chia theo tỉ lệ 1:1, tức là mỗi khu vực có 3

nhân viên bán hàng. Vào thời những mùa bán hàng cao điểm của từng mặt

hàng thì cơ cấu nhân viên cũng được sắp xếp lại hoặc bổ sung thêm bằng lực

lượng bán hàng bán thời gian/làm việc thời vụ - tuyển từ bên ngoài hoặc sử

dụng nhân viên trong nhà sách làm tăng ca vào những ngày cao điểm.

2.2.3.2 Các chính sách áp dụng cho nhân viên bán hàng của nhà sách Lê Lai

– Vũng Tàu

a. Chính sách chi trả thù lao

Đối với bất kỳ người lao động nào trước khi đồng ý bản hợp đồng lao

động, công ty đều cho biết mức lương họ được trả như thế nào đối với vị trí

công việc mình đảm nhận. Ngoài xây dựng nội quy làm việc và các quy

trình làm việc khác, công ty cũng xây dựng một thang bảng lương theo quy

định của pháp luật và phù hợp với tình hình kinh doanh của mình.

Trước hết nhà sách chi trả cho những giờ lao động của nhân viên bán

hàng bằng hình thức lương theo thỏa thuận. Năm 2010, nhà sách giành

41.804.615 VND chi trả lương cho người lao động. Năm 2011, nhà sách sử

dụng 43.767.750 VND để chi trả lương cho người lao động. Mức lương năm

sau tăng hơn so với năm trước là 1.963.135 VND (tham khảo bảng cân đối

kế toán năm 2011). Mức lương chênh lệch giữa hai năm không nhiều, hay

nói cách khác là ít biến động.

47

BM14/QT04/ĐT

Bình quân thu nhập của mỗi người lao động ở đây giao động từ

2.000.000 VND đến 2.600.000 VND. Đây là mức mặt bằng chung của nhân

viên bán hàng trong cùng ngành nghề chuyên doanh.

b. Các chính sách khuyến khích, động viên khác

Ngoài việc người lao động được chi trả tiền công bằng hình thức

lương thì công ty cũng áp dụng các chính sách khuyến khích, động viên

khác đối với đội ngũ nhân viên như:

− Đóng các khoản bảo hiểm: BHXH, BHYT, BHTN theo quy định;

− Trả tăng lương, thưởng theo doanh thu bán hàng;

− Cấp đồng phục làm việc cho tất cả các nhân viên làm việc trong hệ

thống kinh doanh;

− Khen thưởng bằng tiền hoặc hiện vật đối với những nhân viên bán

hàng có thành tích xuất sắc trong bán hàng hoặc trong thời gian công

tác tại cửa hàng;

− Doanh nghiệp cũng giành ra phần chi phí trong quỹ dự phòng tài

chính để thăm hỏi, động viên đội ngũ nhân viên trong một vài trường

hợp: cưới hỏi, sinh đẻ, ốm đau, bệnh tật hiểm nghèo, tang ma;

− Doanh nghiệp thường xuyên tổ chức các lớp đào tạo bồi dưỡng kiến

thức, kỹ năng cho đội ngũ bán hàng, quản lý, và các bộ phận chuyên

trách khác. Tạo điều kiện để toàn thể nhân viên có cơ hội học tập nâng

cao tay nghề, trình độ chuyên môn. Chẳng hạn, đối với những nhân

viên có trình độ học vấn thấp, có nhu cầu học lên cao hơn vào ngoài

giờ làm, thì công ty cũng tạo mọi điều kiện thuận lợi về thời gian để

nhân viên vừa hoàn thành tốt công việc được giao vừa có thể tham gia

học tập;

− Công ty cũng tổ chức, đưa nhân viên đi tham gia học tập các khóa đào

tạo ngắn hạn do chính doanh nghiệp tổ chức hoặc do hội doanh nghiệp

trẻ tiến hành đào tạo về các kỹ năng nghiệp vụ: bán hàng, chăm sóc

khách hàng, quản trị bán hàng, marketing trong bán hàng, ...;

48

BM14/QT04/ĐT

− Đối với hoạt động công đoàn trong công ty, mặc dù số lượng công

đoàn viên ít nhưng rất quan tâm đến nhau. Chẳng hạn, tổ chức lễ kỷ

niệm ngày sinh nhật, hỗ trợ đám cưới, thăm hỏi, ... gia đình, cá nhân

các công đoàn viên trong công ty;

− Công ty cũng tổ chức các dịp giao lưu học hỏi kinh nghiệm giữa lực

lượng bán hàng trong cùng công ty, giữa chi nhánh Vũng Tàu và chi

nhánh Đà Lạt. Ngoài mục đích học tập kinh nghiệm, nâng cao kỹ năng

làm việc và các kỹ năng quản lý thời gian, còn giúp đội ngũ nhân viên

có thời gian tái tạo sức lao động, giải tỏa mệt mỏi sau những thời gian

làm việc căng thẳng; Đồng thời cũng là một trong những chính sách

để giữ chân nhân viên hay tạo mối liên kết giữa nhân viên và nhà sách,

giữa CBCNV và nhà quản trị.

2.2.3.3 Đánh giá đội ngũ bán hàng của nhà sách Lê Lai – VT

2.2.3.3.1 Ưu điểm

− Đội ngũ nhân viên bán hàng nói riêng và nhân viên trong công ty nói

chung là lực lượng lao động trẻ, có trình độ chuyên môn và đã qua đào

tạo.

− Giới tính nữ chiếm đa phần trong cơ cấu giới tính tại cửa hàng. Giới

nữ phù hợp với nghề bán hàng, là lực lượng dễ tiếp xúc trao đổi với

các đối tượng khách hàng.

− Đội ngũ bán hàng là nữ có các tố chất: dịu dàng, biết lắng nghe, tận

tâm, cẩn thận, trung thực, dễ tiếp cận và nhanh nắm bắt sự thay đổi về

nhu cầu hàng hóa của các đối tượng khách hàng mà công ty đặt ra:

thẩm mỹ thời trang, mỹ phẩm, các tác phẩm văn học, nhu cầu làm đẹp,

các vật phẩm lưu niệm, ...

2.2.3.3.2 Hạn chế

Mặc dù đội ngũ bán hàng đã qua đào tạo các kiến thức về hàng hóa,

về hoạt động bán hàng nhưng không phải nhân viên nào cũng được đào tạo

một cách bài bản và tỉ mỉ. Đa số nhân viên sau khi tuyển dụng công ty phải

49

BM14/QT04/ĐT

đào tạo lại bằng các khóa ngắn hạn hoặc vừa làm vừa chỉ việc (nhân viên cũ

hướng dẫn nhân viên mới). Dẫn đến tình trạng thông tin truyền đạt có phần

bị sai lệch, người được đào tạo không nắm bắt hết được tinh thần “Tôi nghe

và tôi nhớ. Tôi thấy và tôi biết. Tôi làm và tôi hiểu” mà doanh nghiệp cũng

như nhà quản trị đưa ra.

Với mức lương chi trả không cao, đội ngũ bán hàng dễ biến động dẫn

đến tình trạng phải tuyển dụng và đào tạo nhân viên mới tại nhà sách. Đây là

vấn đề nhân sự mà nhà quản trị cũng rất quan tâm và cố gắng khắc phục.

Lực lượng bán hàng trẻ, là nữ giới, họ thường chưa biết cách kiềm

chế và kiểm soát cảm xúc, thường để tình cảm chi phối trong công việc, khó

kiềm chế cơn nóng giận, hay than vãn, kể lể, chịu được áp lực công việc

kém đối với một nhân viên bán hàng thì những điều trên không bao giờ làm

nên một hình ảnh nhân viên bán hàng xuất sắc.

2.2.3.3.3 Một số giải pháp, kiến nghị

− Trước hết, áp dụng nhiều hơn nữa những buổi đào tạo theo hình thức

xếp đào tạo nhân viên.

− Tăng lương cho đội ngũ nhân viên bán hàng.

− Tạo môi trường làm việc thân thiện, có tính an toàn cao, đảm bảo giữ

chân nhân viên với cửa hàng.

− Nên tuyển dụng thêm nam nhân viên bán hàng.

− Bồi dưỡng các lớp đào tạo cho nhân viên bán hàng về các kỹ năng:

kiềm chế cảm xúc, lắng nghe ý kiến khách hàng, cách hài hòa các mối

quan hệ.

2.3 Đánh giá chung về hoạt động quản trị bán hàng tại nhà sách Lê Lai –

Vũng Tàu những năm gần đây

2.3.1 Ứng dụng công nghệ bán hàng

Doanh nghiệp đã sớm nhận thức về tầm quan trọng của công nghệ

thông tin trong quản lý bán hàng và chăm sóc khách hàng. Bằng chứng là đã

ứng dụng và duy trì chương trình quản lý bán hàng bằng hệ thống CYBPOS,

50

BM14/QT04/ĐT

chương trình kiểm tra, giám sát và chăm sóc khách hàng thông qua hệ thống

quan sát camera trong toàn hệ thống nhà sách.

Sử dụng công nghệ CYBPOS thành công trong quản lý hàng hóa, đặt

hàng hòa từ các nhà cung cấp và xây dựng giá thành sản phẩm bán ra.

Ngoài bán hàng trực tiếp tại cửa hàng, nhà quản trị cũng mở cửa hàng

trực tuyến bán lẻ bán buôn trên website: nhasachlelai.com.vn, không những

nắm bắt tiện ích của hệ thống internet, nhà quản trị tận dụng các ứng dụng,

chức năng của nó để phục vụ cho công việc hàng ngày: phê duyệt đơn hàng,

tiếp nhận ý kiến, trao đổi hàng hóa thông qua hệ thống email nội bộ.

Ngoài ra, để quảng bá hình ảnh thương hiệu của doanh nghiệp, nhà

quản trị cũng tham gia và trang mạng xã hội hiện nay như Facbook, yahoo,

google. Chỉ cần khách hàng quan tâm gõ tên tra cứu “Nhà sách Lê Lai Vũng

Tàu” Google cho ra kết quả 689.000 kết quả trong vòng 0.28 giây.

Trong sử dụng công nghệ bán hàng áp dụng cho ngành bán lẻ, nhà

quản trị cũng đã có sự phân công công việc, người phụ trách từng mảng

nhằm làm chuyên môn hóa và nâng cao trách nhiệm của người được giao.

2.3.2 Thành công của nhà quản trị hoạt động bán hàng tại nhà sách

Ngoài vai trò là một nhà quản trị doanh nghiệp, tôi còn nhận thấy nhà

quản trị nơi đây đã thực hiện thành công việc của quản lý bán hàng bao

gồm:

− Thiết lập chiến lược phân phối

− Thiết lập tổ chức lực lượng bán hàng

− Thiết lập chính sách bán hàng, Tuyển dụng

− Lập kế hoạch bán hàng

− Triển khai

− Quản lý lực lượng bán hàng, khách hàng

− Huấn luyện nâng cao kỹ năng

− Đo lường, đánh giá hiệu quả bán hàng

51

BM14/QT04/ĐT

Nhà quản trị hoạt động bán hàng tại nhà sách còn thành công hơn cả với

những thành tích mang lại cho nhà sách ngày hôm nay, đã đi từ các bước

xây dựng cơ sở hoạt động, tuyển dụng và đào tạo đội ngũ bán hàng, xây

dựng nội quy làm việc, phân định chức trách nội dung công việc. Cụ thể:

− Xây dựng đội ngũ bán hàng trẻ trung, phần lớn là nữ giới – thích hợp

với nghiệp vụ bán hàng trong ngành bán lẻ.

− Mặc dù trên địa bàn có nhiều đối thủ cạnh tranh với nhà sách nhưng

nhà sách vẫn đảm bảo hoạt động kinh doanh có lãi, ngày càng phát

triển và mở rộng thị phần và quy mô hoạt động.

− Tạo môi trường làm việc nề nếp tốt, văn hóa kinh doanh hiện đại, có

các chế độ thưởng phạt, nội quy làm việc rõ ràng nhằm động viên,

nâng cao ý thức, thái độ làm việc của nhân viên cũng như tạo sự gắn

bó giữa nhân viên với nhà sách.

− Việc phân định rõ ràng chức năng nhiệm vụ cụ thể của từng nhân

viên, giúp nhân viên định hướng được mình phải làm gì, làm như thế

nào, có chế độ chính sách khích lệ động viên nhân viên hoàn thành

công việc thích đáng. Qua đó nhân viên có mức độ hoàn thành công

việc đúng tiến độ, đảm bảo yêu cầu và có trách nhiệm hơn với công

việc với nhà sách.

− Nhà quản trị thường xuyên kiểm tra các hoạt động trong nhà sách như:

tiến trình làm việc của nhân viên (nhật ký công việc), thái độ nhân

viên với khách hàng (qua hệ thống camera), đánh giá nhân viên qua

cấp quản lý và chất lượng công việc đạt được, hoặc qua tiếp nhận

phản hồi từ khách hàng đến nhà quản trị thông qua đường dây nóng.

− Tạo mối liên kết giữa bộ phận kinh doanh với bộ phận bán hàng,

nhằm nắm bắt tâm lý khách hàng, sự thay đổi thị hiếu người tiêu dùng

về các loại sản phẩm, qua đó đáp ứng kịp thời nhu cầu của khách hàng

về hàng hóa và dịch vụ.

52

BM14/QT04/ĐT

− Đưa doanh nghiệp hoạt động theo tiêu chuẩn hiện đại: đạt các chứng

nhận quốc tế về trách nhiệm xã hội (chứng nhận của tổ chức ILO: SA

8000; đóng góp, chia sẻ lợi ích doanh nghiệp với cộng đồng bằng các

hình thức: tặng quà, trao học bổng, tặng sách các thiết bị học đường

cần thiết cho các em học sinh nghèo trên địa bàn kinh doanh, cho trẻ

em nghèo hiếu học ở các vùng sâu vùng xa, thăm và tặng quà cho các

gia đình chính sách, tham gia quyên góp, ủng hộ cho đồng bào trong

nước, quốc tế bị ảnh hưởng bởi thiên tai, dịch họa.

2.3.3 Những hạn chế, tồn tại trong công tác quản trị bán hàng

− Về chủng loại hàng hóa còn chưa phong phú đa dạng, các mặt hàng

khuyến mãi còn hạn chế làm ảnh hưởng tới sức hút người mua hàng.

− Vị trí hàng hóa, quầy kệ sắp xếp chưa hợp lý

− Các chương trình khuyến mãi còn ít

− Lực lượng bán hàng thiếu kinh nghiệm và không ổn định.

− Hàng hóa tồn kho còn nhiều (đặt biệt là các mặt hàng là sách, truyện).

− Một bộ phận nhỏ nhân viên bán hàng chưa thực hiện được phương

châm của nhà sách “khách hàng là người thân”, đôi lúc còn tỏa ra khó

chịu, vẫn giữ thái độ phục vụ thờ ơ, thụ động với khách hàng, chưa đặt

lợi ích chung của công ty lên lợi ích cá nhân,

− Nhà sách nằm trên địa bàn thành phố du lịch, thường có người nước

ngoài ghé thăm và mua hàng hóa, dịch vụ song trình độ ngoại ngữ của

nhân viên bán hàng rất hạn chế.

2.3.4 Một số giải pháp cải tiến chất lượng đội ngũ bán hàng

− Tăng lương cho toàn thể nhân viên nói chung và lực lượng bán hàng

nói riêng;

− Tuyển dụng nhân viên bán hàng đầu vào được đào tạo về bán hàng,

kinh doanh và đã có kinh nghiệm đối với vị trí tuyển dụng.

− Tăng cường các buổi tập huấn đào tạo theo hình thức xếp đào tạo nhân

viên về các kỹ năng nghiệp vụ bán hàng, nhằm nâng cao độ cảm

53

BM14/QT04/ĐT

nhận/sự nhạy cảm của nhân viên trong kinh doanh/trong bán hàng,

đưa chất lượng dịch vụ khách hàng, hiểu biết về hàng hóa đối với

nhân viên bán hàng lên mức chuyên nghiệp hơn;

− Lựa chọn các nhà cung cấp dịch vụ, nội dung đào đạo phù hợp với

mong muốn và tư chất của từng nhóm nhân viên;

− Hỗ trợ kinh phí cho các đối tượng có nhu cầu học lên cao nhằm nâng

cao chuyên môn nghiệp vụ bản thân, phục vụ lợi ích doanh nghiệp;

54

BM14/QT04/ĐT

Chương 3: MỘT SỐ ĐỀ XUẤT VÀ KIẾN NGHỊ

3.1 Đề xuất mục tiêu chiến lược phát triển công ty trong thời gian tới

3.1.1 Mục tiêu chiến lược chung

− Tiếp tục xây dựng thương hiệu công ty TNHH Trí Việt – Nhà sách Lê

Lai trở thành một thương hiệu lớn trên thị trường bán lẻ trong tỉnh và

trong khu vực. Đặc biệt, định vị thương hiệu nhà sách Lê Lai trong hệ

thống cửa hàng bán lẻ của công ty TNHH Trí Việt sâu đậm trong tâm

trí người tiêu dùng ở các thị trường mà công ty xuất hiện kinh doanh.

− Xây dựng nhà sách Lê Lai – Vũng Tàu thành một nhà sách lớn, thành

một siêu thị bán lẻ có quy mô, đa dạng về các chủng loại hàng hóa,

đáp ứng nhu cầu rộng khắp của khách hàng trên thành phố Vũng Tàu,

trong tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu.

− Xây dựng mở rộng hệ thống bán lẻ lan rộng ra toàn khu vực Đông

Nam Bộ.

− Mở rộng cổ phần hóa để kết hợp nhiều nguồn lực tài chính, nhân lực

nhằm đưa hệ thống cửa hàng vượt tầm khu vực, trở thành doanh

nghiệp bán lẻ có thương hiệu tầm quốc gia và khu vực.

3.1.2 Mục tiêu chiến lược bán hàng

− Tăng doanh số hàng bán ra;

− Tăng lợi nhuận;

− Giảm chi phí ở mức tối thiểu;

− Giảm số lượng hàng tồn kho ở mức thấp nhất;

− Trở thành nhà sách có uy tín về cung cấp hàng hóa và dịch vụ trên địa

bàn đang hoạt động.

3.1.3 Đề xuất các giải pháp thực hiện mục tiêu chiến lược

3.1.3.1 Đề xuất các giải pháp thực hiện mục tiêu chiến lược chung

− Doanh nghiệp cần xây dựng quy trình, tiến hành các thủ tục đăng ký

bản quyền thương hiệu với cơ quan tổ chức có thẩm quyền;

55

BM14/QT04/ĐT

− Nâng cao năng lực cạnh tranh doanh nghiệp bằng nguồn vốn, nguồn

nhân lực chất lượng cao;

− Xây dựng thương hiệu nhà sách thành thương hiệu bán lẻ uy tín trên

thị trường bán lẻ Việt Nam;

− Vạch ra kế hoạch hoạt động để tham gia vào Hiệp hội bán lẻ Việt Nam

− Xây dựng, mở rộng thêm các hệ thống nhà sách tại các tỉnh: Đồng

Nai, Cần Thơ, Bình Phước, Bình Dương;

− Liên kết các hệ thống cửa hàng bán lẻ chuyên doanh trên địa bàn.

3.1.3.2 Đề xuất các giải pháp thực hiện chiến lược bán hàng

− Thành lập phòng ban chuyên trách về bán hàng, marketing và chăm

sóc khách hàng;

− Thành thiện phòng ban chuyên trách về nhân sự, tuyển dụng và đào

tạo;

− Mở rộng kênh phân phối đến nhiều đối tượng;

− Nâng cao chất lượng hàng hóa và chất lượng dịch vụ;

− Nhà quản trị cần có những thỏa thuận, trao đổi với các nhà cung cấp,

tự xây dựng thêm nhiều chương trình khuyến mãi hấp dẫn khách

hàng; đa dạng hóa về chủng loại, số lượng hàng hóa;

− Tìm kiếm mở rộng các nhà cung cấp để có thêm nhiều hàng hóa, chủ

động trong các khâu đặt mua và đáp ứng nhu cầu của khách hàng;

− Áp dụng các công nghệ quản lý, công nghệ bán hàng mới trong hoạt

động bán lẻ theo phương châm: đơn giản, dễ hiểu, dễ nhớ và dễ thực

hiện;

− Doanh nghiệp cần nhiều hơn nữa các hàng hóa, sản phẩm đảm bảo các

yêu cầu về nguồn gốc xuất xứ, hạn sử dụng, chất lượng, các thông tin

về hàng hóa cần phải đầy đủ rõ ràng nhằm tạo lòng tin ở khách hàng

với sản phẩm, với nhà sách;

56

BM14/QT04/ĐT

− Tăng cường giám sát, kiểm tra và có chương trình hành độngc cụ thể

nhằm làm cắt giảm những chi phí phát sinh có thể kiểm soát như: chi

phí điện, nước, chi phí văn phòng, chi phí mua sắm các trang thiết

bị, ... đặc biệt là đưa ý thức tiết kiệm, sáng tạo trong công việc tới từng

nhân viên;

− Bộ phận quản lý, kinh doanh cùng kết hợp với các tổ bán hàng để có

những kế hoạch đặt hàng, tư vấn cho giám đốc những kế hoạch đặt

hàng nhằm làm giảm lượng hàng tồn kho (đặc biệt là mặt hàng sách,

truyện).

3.2 Một số giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị bán hàng

− Cần thành lập một bộ phận chăm sóc khách hàng;

− Xây dựng đội ngũ tiếp thị sản phẩm, thương hiệu trên địa bàn;

− Ngoài bán hàng trực tiếp tại cửa hàng, mạnh dạn đẩy mạnh hình thức

bán hàng qua điện thoại, fax, email và nâng cao uy tín doanh nghiệp

về hình thức giao hàng tận nhà;

− Đặc biệt doanh nghiệp phải hoàn thiện hơn nữa công nghệ bán hàng

trực tuyến như: thường xuyên cập nhật các loại mặt hàng, phong phú

về thể loại, giá cả, chiết khấu, hình thức giao hàng, ...

− Tăng cường các chương trình đạo tạo nội bộ, nâng cao chất lượng,

trình độ đội ngũ nhân viên bán hàng;

− Có chế độ khen thưởng thích hợp với những người có năng lực để

kích thích tinh thần làm việc hăn say, tạo nhiều cơ hội để nhân viên

tiếp xúc gần gửi với công việc và người lãnh đạo để tạo sự gắn bó lâu

dài: tăng lương, được nghỉ một vài ngày bất kỳ trong tháng, được tặng

quà, tặng giấy khen, gia đình nhân viên được mời dự họp nhân dịp

thành lập công ty;

− Xây dựng đội ngũ bán hàng luôn đảm bảo về số lượng và chất lượng,

cùng đồng hành với nhà sách trong mọi tình huống, như: ngày lễ, ngày

phép nhưng khách hàng đông cửa hàng cần huy động thêm nhân viên,

57

BM14/QT04/ĐT

thì nhân viên luôn sẵn sàng có mặt để phục vụ khách hàng, cung cấp

dịch vụ.

KẾT LUẬN

Trong xu thế kinh doanh hiện nay, ngành bán lẻ đang là một trong

những ngành có đóng góp lớn vào GDP của đất nước, cũng là ngành có

nhiều khoảng trống để đầu tư cho các doanh nghiệp trong và ngoài nước.

Song thách thức lớn của ngành bán lẻ ở nước ta là sự chuyển dịch ngành

phân phối - bán lẻ từ quy mô, khái niệm, cấu trúc, hệ thống và tập quán kinh

doanh truyền thống sang một ngành thương mại hiệu quả, năng suất cao,

công nghệ hiện đại và hướng tới người tiêu dùng. Trong bối cảnh chung của

ngành thì Công ty TNHH Trí Việt cũng là một trong những doanh nghiệp

chịu tác động trước các yếu tố thuận lợi và thách thức chung từ thị trường.

Trước hết, để hoàn thành mục tiêu kinh doanh chiến lược của mình,

doanh nghiệp cần phải đẩy mạnh hơn nữa về quy mô, cấu trúc, hệ thống,

văn hóa kinh doanh trong nội tại, cũng như nâng cao năng lực cạnh tranh

của doanh nghiệp mình.

Đối với nhà sách Lê Lai – Vũng Tàu cần phải hoàn thiện hệ thống cơ

cấu nhân sự, phòng ban. Dù đi theo hướng tinh giảm, gọn nhẹ song phải

đảm bảo chất lượng và quy trình hoạt động cũng như đội ngũ nhân viên phải

là những người được đào tạo có chuyên môn, lực lượng bán hàng là những

người bán hàng chuyên nghiệp theo phong cách hiện đại.

Hiện tại, nhà sách đang còn hạn chế về năng lực tài chính cũng như

năng lực nhân lực nên cần có những chiến lược trong quản trị hoạt động bán

hàng và quản trị doanh nghiệp để đưa doanh nghiệp lên tầm cao mới.

Với những kết quả thu được từ báo cáo này, tôi hy vọng sẽ góp một

phần nhỏ bé trong quá trình tiếp tục đổi mới hoạt động kinh doanh, nâng cao

chất lượng hình ảnh, thương hiệu của nhà sách và đội ngũ bán hàng nói

chung tại đây.

Qua báo cáo này, chúng tôi cũng mong muốn đóng góp phần nào đó

vào công cuộc hiện đại hóa ngành bán lẻ - trực tiếp là đội ngũ bán hàng

58

BM14/QT04/ĐT

trong hệ thống bán lẻ thấy được vai trò của mình trong hoạt động kinh tế của

đất nước.

Tuy nhiên, đề tài nghiên cứu: quản trị hoạt động bán hàng là đề tài có

nhiều nội dung nghiên cứu phong phú, hấp dẫn và rộng, quá trình nghiên

cứu đòi hỏi người nghiên cứu cần phải có thời gian, tầm hiểu biết, nhận thức

khá dày và chuyên nghiệp. Do hạn chế về thời gian và năng lực nghiên cứu

của sinh viên nên đề tài không tránh khỏi những sai sót. Chúng tôi rất mong

nhận được sự đóng góp ý kiến quý báu của quý thầy cô giáo và các bạn sinh

viên để bài viết được hoàn thiện hơn. Xin chân thành cảm ơn./.

59

BM14/QT04/ĐT

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Quách Thị Bửu Châu,(2010), Marketing căn bản, NXB Lao động,

Tp.HCM

2. Nguyễn Vân Điền, (2007), Giáo trình quản trị nhân lực, NXB ĐH

Kinh tế quốc dân, Tp.Hà Nội.

3. Tôn Thất Hải, (2009), Tài liệu hướng dẫn học tập Quản trị bán hàng,

NXB Đại học Mở Tp. HCM, Tp.Hồ Chí Minh.

4. Lê Thế Giới, (1999), Quản trị marketing, NXB Giáo dục, Tp.Đà

Nẵng

5. Lê Văn Tâm, (2008), Giáo trình Quản trị doanh nghiệp, NXB Đại

học Kinh tế quốc dân, Hà Nội.

6. James.M.Comer, Quản trị bán hàng, 2002, NXB Tp. Hồ Chí Minh

7. www.saga.vn , Kỹ năng bán hàng qua thực tiễn kinh nghiệm,

8. www.kynang.edu.vn , Bán hàng và nghệ thuật đặt câu hỏi,

9. Chuyentrang.tuoitre.vn , Nghệ thuật bán hàng

10.Saigononline.com.vn

Một số website về kỹ năng bán hàng, quản trị bán hàng

60

BM14/QT04/ĐT

PHỤ LỤC

A. BÁO CÁO KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH NĂM 2011

BÁO CÁO KẾT QỦA HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH

(Ban hành theo QĐ số 15/2006/QĐ-BTC Ngày 20/03/2006 của Bộ trưởng BTC)

Niên độ tài chính năm 2011

Mã số thuế: 3500774399

Người nộp thuế: Công ty TNHH Văn Hóa Trí Việt

Đơn vị tiền: Đồng Việt Nam

Stt Chỉ t iêu MãThuyế

t minhSố năm nay Số năm trước

(1) (2) (3) (4) (5) (6)

1Doanh thu bán hàng và cung cấp

dịch vụ01 VI.25 4,379,209,698 4,012,463,798

2 Các khoản giảm trừ doanh thu 02 0 0

3

Doanh thu thuần về bán

hàng và cung cấp dịch vụ

(10 = 01 - 02)

10 4,379,209,698 4,012,463,798

4 Giá vốn hàng bán 11 VI.27 3,161,308,548 2,918,312,144

5

Lợi nhuận gộp về bán hàng

và cung cấp dịch vụ

(20 = 10 - 11)

20 1,217,901,150 1,094,151,654

6 Doanh thu hoạt động tài chính 21 VI.26 0 193,910

7 Chi phí tài chính 22 VI.28 126,290,000 379,755,539

- Trong đó: Chi phí lãi vay 23 0 379,755,539

8 Chi phí bán hàng 24 538,734,406 454,733,777

9 Chi phí quản lý doanh nghiệp 25 472,077,384 449,944,705

10

Lợi nhuận thuần từ hoạt

động kinh doanh

(30 = 20 + (21 - 22) - (24

+ 25))

30 80,799,360 (190,088,457)

11 Thu nhập khác 31 7,401,499 10,419,338

12 Chi phí khác 32 0 271,641

13Lợi nhuận khác (40 = 31 -

32)40 7,401,499 10,147,697

14

Tổng lợi nhuận kế toán trước

thuế

(50 = 30 + 40)

50 88,200,859 (179,940,760)

15Chi phí thuế thu nhập doanh

nghiệp hiện hành51 VI.30 22,050,215 32,719,905

16Chi phí thuế thu nhập doanh

nghiệp hoãn lại52 VI.30 22,050,215 0

17

Lợi nhuận sau thuế thu nhập

doanh nghiệp

(60 = 50 - 51 - 52)

60 44,100,429 (212,660,665)

61

BM14/QT04/ĐT

18 Lãi cơ bản trên cổ phiếu 70 0 0

Người

ký:

Ngày

ký:29-02-2012

62

BM14/QT04/ĐT

B. BẢNG CÂN ĐỐI KẾ TOÁN (Niên độ tài chính năm 2011)BẢNG CÂN ĐỐI KẾ TOÁN

(Ban hành theo QĐ số 15/2006/QĐ-BTC Ngày 20/03/2006 của Bộ trưởng BTC)

Niên độ tài chính năm 2011

Mã số thuế: 3500774399

Người nộp thuế: Công ty TNHH Văn Hóa Trí Việt

Đơn vị tiền: Đồng việt nam

ST

TCHỈ TIÊU Mã

Thuyế

t minhSố năm nay Số năm trước

(1) (2) (3) (4) (5) (6)

TÀI SẢN

AA - TÀI SẢN NGẮN HẠN

(100=110+120+130+140+150)

10

0 3,381,228,881 2,716,272,493

II. Tiền và các khoản tương đương tiền

(110=111+112)

11

0 619,423,951 39,675,201

1 1. Tiền 111 V.01 619,423,951 39,675,201

2 2. Các khoản tương đương tiền 112 0 0

III I . Các khoản đầu tư tài chính ngắn hạn

(120=121+129)

12

0V.02 0 0

1 1. Đầu tư ngắn hạn 121 0 0

2 2. Dự phòng giảm giá đầu tư ngắn hạn (*) (2) 129 0 0

IIII I I. Các khoản phải thu ngắn hạn

(130 = 131 + 132 + 133 + 134 + 135 + 139)

13

0 642,823 642,823

1 1. Phải thu khách hàng 131 0 0

2 2. Trả trước cho người bán 132 642,823 642,823

3 3. Phải thu nội bộ ngắn hạn 133 0 0

4 4. Phải thu theo tiến độ kế hoạch hợp đồng xây

dựng134 0 0

5 5. Các khoản phải thu khác 135 V.03 0 0

6 6. Dự phòng phải thu ngắn hạn khó đòi (*) 139 0 0

IV IV. Hàng tồn kho (140 = 141 + 149)14

0 2,739,163,817 2,633,472,989

1 1. Hàng tồn kho 141 V.04 2,739,163,817 2,633,472,989

2 2. Dự phòng giảm giá hàng tồn kho (*) 149 0 0

VV. Tài sản ngắn hạn khác

(150 = 151 + 152 + 154 + 158)

15

0 21,998,290 42,481,480

1 1. Chi phí trả trước ngắn hạn 151 21,998,290 42,542,155

2 2. Thuế GTGT được khấu trừ 152 0 (60,675)

3 3. Thuế và các khoản khác phải thu Nhà nước 154 V.05 0 0

4 4. Tài sản ngắn hạn khác 158 0 0

BB - TÀI SẢN DÀI HẠN

(200=210+220+240+250+260)

20

0 4,882,099,315 3,928,348,877

II- Các khoản phải thu dài hạn

(210 = 211 + 212 + 213 + 218 + 219)

21

0 0 0

63

BM14/QT04/ĐT

1 1. Phải thu dài hạn của khách hàng 211 0 0

2 2. Vốn kinh doanh ở đơn vị trực thuộc 212 0 0

3 3. Phải thu dài hạn nội bộ 213 V.06 0 0

4 4. Phải thu dài hạn khác 218 V.07 0 0

5 5. Dự phòng phải thu dài hạn khó đòi (*) 219 0 0

III I . Tài sản cố định (220 = 221 + 224 + 227 +

230)

22

0 11,477,095 24,348,877

1 1. Tài sản cố định hữu hình (221 = 222 +

223)

22

1V.08 11,477,095 24,348,877

- - Nguyên giá 222 73,009,090 73,009,090

- - Giá trị hao mòn luỹ kế (*) 223 (61,531,995) (48,660,213)

2 2. Tài sản cố định thuê tài chính (224 =

225 + 226)

22

4V.09 0 0

- - Nguyên giá 225 0 0

- - Giá trị hao mòn luỹ kế (*) 226 0 0

3 3. Tài sản cố định vô hình (227 = 228 +

229)

22

7V.10 0 0

- - Nguyên giá 228 0 0

- - Giá trị hao mòn luỹ kế (*) 229 0 0

4 4. Chi phí xây dựng cơ bản dở dang23

0V.11 0 0

III I I I. Bất động sản đầu tư (240 = 241 + 242)24

0V.12 0 0

- - Nguyên giá 241 0 0

- - Giá trị hao mòn luỹ kế (*) 242 0 0

IVIV. Các khoản đầu tư tài chính dài hạn

(250 = 251 + 252 + 258 + 259)

25

0 4,870,622,220 3,904,000,000

1 1. Đầu tư vào công ty con 251 4,870,622,220 3,904,000,000

2 2. Đầu tư vào công ty liên kết, liên doanh 252 0 0

3 3. Đầu tư dài hạn khác 258 V.13 0 0

4 4. Dự phòng giảm giá đầu tư tài chính dài hạn (*) 259 0 0

VV. Tài sản dài hạn khác (260 = 261 + 262 +

268)

26

0 0 0

1 1. Chi phí trả trước dài hạn 261 V.14 0 0

2 2. Tài sản thuế thu nhập hoãn lại 262 V.21 0 0

3 3. Tài sản dài hạn khác 268 0 0

TỔNG CỘNG TÀI SẢN (270 = 100 + 200)27

0 8,263,328,196 6,644,621,370

NGUỒN VỐN

A A - NỢ PHẢI TRẢ (300 = 310 + 330)30

0 1,999,164,571 449,341,042

II. Nợ ngắn hạn

(310 = 311 + 312 + ... + 319 + 320 + 323)

31

0 1,999,164,571 449,341,042

1 1. Vay và nợ ngắn hạn 311 V.15 1,800,000,000 0

2 2. Phải trả người bán 312 114,765,529 360,747,429

3 3. Người mua trả tiền trước 313 0 12,000,000

64

BM14/QT04/ĐT

4 4. Thuế và các khoản phải nộp Nhà nước 314 V.16 33,435,234 24,998,486

5 5. Phải trả người lao động 315 43,767,750 41,804,615

6 6. Chi phí phải trả 316 V.17 0 0

7 7. Phải trả nội bộ 317 0 0

8 8. Phải trả theo tiến độ kế hoạch hợp đồng xây

dựng318 0 0

9 9. Các khoản phải trả, phải nộp ngắn hạn khác 319 V.18 7,196,058 9,790,512

10 10. Dự phòng phải trả ngắn hạn 320 0 0

11 11. Quỹ khen thưởng, phúc lợi 323 0 0

III I . Nợ dài hạn (330 = 331 + 332 + ... + 338

+ 339)

33

0 0 0

1 1. Phải trả dài hạn người bán 331 0 0

2 2. Phải trả dài hạn nội bộ 332 V.19 0 0

3 3. Phải trả dài hạn khác 333 0 0

4 4. Vay và nợ dài hạn 334 V.20 0 0

5 5. Thuế thu nhập hoãn lại phải trả 335 V.21 0 0

6 6. Dự phòng trợ cấp mất việc làm 336 0 0

7 7. Dự phòng phải trả dài hạn 337 0 0

8 8. Doanh thu chưa thực hiện 338 0 0

9 9. Quỹ phát triển khoa học và công nghệ 339 0 0

B B - VỐN CHỦ SỞ HỮU (400 = 410 + 430)40

0 6,264,163,625 6,195,280,328

II. Vốn chủ sở hữu

(410 = 411 + 412 + ... + 421 + 422)

41

0V.22 6,264,163,625 6,195,280,328

1 1. Vốn đầu tư của chủ sở hữu 411 7,000,000,000 7,000,000,000

2 2. Thặng dư vốn cổ phần 412 0 0

3 3. Vốn khác của chủ sở hữu 413 0 0

4 4. Cổ phiếu quỹ (*) 414 0 0

5 5. Chênh lệch đánh giá lại tài sản 415 0 0

6 6. Chênh lệch tỷ giá hối đoái 416 0 0

7 7. Quỹ đầu tư phát triển 417 26,830,626 26,830,626

8 8. Quỹ dự phòng tài chính 418 3,832,947 3,832,947

9 9. Quỹ khác thuộc vốn chủ sở hữu 419 3,832,946 3,832,946

10 10. Lợi nhuận sau thuế chưa phân phối 420 (770,332,894) (839,216,191)

11 11. Nguồn vốn đầu tư XDCB 421 0 0

12 12. Quỹ hỗ trợ sắp xếp doanh nghiệp 422 0 0

III I . Nguồn kinh phí và quỹ khác

(430=432+433)

43

0 0 0

1 1. Nguồn kinh phí 432 V.23 0 0

2 2. Nguồn kinh phí đã hình thành TSCĐ 433 0 0

TỔNG CỘNG NGUỒN VỐN (440 = 300 +

400)

44

0 8,263,328,196 6,644,621,370

CHỈ TIÊU NGOÀI BẢNG CÂN ĐỐI KẾ TOÁN

1 1. Tài sản thuê ngoài 0 0

2 2. Vật tư, hàng hóa nhận giữ hộ, nhận gia công 0 0

65

BM14/QT04/ĐT

3 3. Hàng hóa nhận bán hộ, nhận ký gửi, ký cược 0 0

4 4. Nợ khó đòi đã xử lý 0 0

5 5. Ngoại tệ các loại 0.00 0.00

6 6. Dự án chi sự nghiệp, dự án 0 0

Người ký:

Ngày ký: 29/02/2012

66

BM14/QT04/ĐT

3 3. Hàng hóa nhận bán hộ, nhận ký gửi, ký cược 0 0

4 4. Nợ khó đòi đã xử lý 0 0

5 5. Ngoại tệ các loại 0.00 0.00

6 6. Dự án chi sự nghiệp, dự án 0 0

Người ký:

Ngày ký: 29/02/2012

66

BM14/QT04/ĐT

3 3. Hàng hóa nhận bán hộ, nhận ký gửi, ký cược 0 0

4 4. Nợ khó đòi đã xử lý 0 0

5 5. Ngoại tệ các loại 0.00 0.00

6 6. Dự án chi sự nghiệp, dự án 0 0

Người ký:

Ngày ký: 29/02/2012

66