Bài Luận

Đ Tài:ề

T NG QUAN V KAIZENỔ Ề

MỤC LỤCNỘI DUNG...................................................................2I. TỔNG QUAN VỀ KAIZEN:...................................2

1. Nguồn gốc & Khái niệm & Mục tiêu của Kaizen:..................................................2

2. 7 lý do sử dụng Kaizen:...........................................................................................5

3. Kaizen và Đổi mới:.................................................................................................5a. Phân biệt....................................................................................................................................5

b. Kết hợp......................................................................................................................................6

4. Đặc điểm của Kaizen:.............................................................................................6

5. 10 Nguyên tắc của Kaizen:......................................................................................7

6. Các bước thực hiện Kaizen tại nơi làm việc:..........................................................9

7. Lợi ích của việc áp dụng Kaizen:............................................................................9

8. Các chương trình Kaizen cơ bản:..........................................................................10

9. 4 lý do khiến Kaizen ngày một phổ biến:..............................................................13

10. Ưu nhược điểm của Kaizen:................................................................................13

11. Chi phí áp dụng Kaizen:......................................................................................13

II. THỰC TẾ ỨNG DỤNG KAIZEN:.....................14A. Kaizen ở các công ty Nhật:..................................................................................14

1. Kaizen ở tập đoàn Nippon Light Metal:...................................................................................14

a. Lý do áp dụng Kaizen..................................................................................14

b. Thực trạng áp dụng.....................................................................................15

c. Đặc điểm riêng của Kaizen tại Nippon Light Metal....................................192. Kaizen ở tập đoàn Toyota:.......................................................................................................20

a. Lý do áp dụng:....................................................................................................20

b. Thực trạng áp dụng:...........................................................................................20

c. Đặc điểm riêng của Kaizen tại Toyota:..............................................................22

B. Kaizen ở các công ty Việt Nam:...........................................................................261. Kaizen ở công ty Ngô Han:..................................................................................................26

2. Kaizen ở công ty thủy điện IALY:.......................................................................................28

III. 1 SỐ CÂU HỎI THƯỜNG GẶP VỀ KAIZEN:......................................................................................32

NỘI DUNG

I. TỔNG QUAN VỀ KAIZEN:

1. Nguồn gốc & Khái niệm & Mục tiêu của Kaizen:a. Nguồn gốc:

Kaizen là cách tiếp cận mang tính triết lý và có hệ thống, được Nhật Bản phát triển sau chiến tranh thế giới thứ 2. Trong tiếng Nhật, Kaizen được ghép từ “Kai”-“thay đổi” hay “làm cho đúng” và “zen” – “tốt”, nghĩa là “cải tiến liên tục. Kaizen là triết lý kinh tế Nhật nổi tiếng đã được ứng dụng đặc biệt thành công trong cả doanh

nghiệp vừa và nhỏ trên tất cả các lĩnh vực ở phương Tây. Kaizen đã cung cấp một phương pháp mới đối với tất cả mọi người trong một tổ chức.

b. Khái niệm

Kaizen là sự tích lũy các cải tiến nhỏ thành kết quả lớn, tập trung vào xác định vấn đề, giải quyết vấn đề và thay đổi chuẩn để đảm bảo vấn đề được giải quyết tận gốc. Do đó, Kaizen còn hơn một quá trình cải tiến liên tục, với niềm tin rằng sức sáng tạo của con người là vô hạn. Qua đó, tất cả mọi thành viên trong tổ chức từ lãnh đạo đến công nhân đều được khuyến khích đưa ra đề xuất cải tiến dù là nhỏ xuất phát từ những công việc thường ngày. Xuất phát từ suy nghĩ rằng "trục trặc" có thể nảy sinh liên tục ở bất kỳ thời điểm nào, bộ phận nào của doanh nghiệp trong quá trình hoạt động, người Nhật đề ra triết lý quản lý Kaizen với nội dung 5S (năm nguyên tắc bắt đầu bằng chữ S trong tiếng Nhật) để khắc phục các "trục trặc" này:

Seiri - Sàng lọc (Sort - tiếng Anh): Nhằm loại bỏ tất cả mọi thứ không cần thiết, không có giá trị ra khỏi công việc, nhà xưởng, tổ chức...

Seiton - Sắp xếp (Simply - tiếng Anh): Phân loại, hệ thống hoá để bất cứ thứ gì cũng có thể "dễ tìm, dễ thấy, dễ lấy, dễ kiểm tra, dễ trả lại".

Seiso - Sạch sẽ (Shine - tiếng Anh): Thực chất là lau chùi, quét dọn, vệ sinh, kiểm tra xem mọi thứ có được sắp xếp đúng nơi quy định.

Ba nguyên tắc nêu trên thực chất chỉ là việc sàng lọc, sắp xếp phân loại khoa học hệ thống nhà xưởng, máy móc, công cụ sản xuất và tổng vệ sinh doanh nghiệp.

Hai nguyên tắc tiếp theo: Seiketsu - Săn sóc (Standardize - tiếng Anh): Nhằm "Tiêu chuẩn hoá", "quy

trình hoá" những gì đã đạt dược với ba nguyên tắc nêu trên đề mọi thành viên của doanh nghiệp tuân theo một cách bài bản, hệ thống.

Shitsuke - Sẵn sàng (Sustain - tiếng Anh): Giáo dục, duy trì và cải tiến bốn nguyên tắc nêu trên trong bất kỳ mọi hoàn cảnh nào và trong suốt quá trình hoạt động của doanh nghiệp.

c. Mục tiêu- Nâng cao chất lượng, hiệu quả hoạt động của tổ chức.- Tạo môi trường thuận lợi để nhân viên phát huy sáng kiến.- Tạo sự gắn bó giữa các nhân viên với nhau.- Phát hiện, bồi dưỡng và phát triển thế hệ lãnh đạo kế thừa.

2. 7 lý do sử dụng Kaizen:- Đơn giản, dễ áp dụng.- Không tốn chi phí mua sắm, đầu tư công nghệ.- Mang lại những tiến bộ liên tục, khởi động và duy trì văn hóa thay đổi hướng

tới sự bền vững.- Kaizen đi trước các vấn đề có thể xảy ra, ngăn ngừa ngay từ đầu.- Kaizen là bộ khung chiến lược cho kiểm soát chất lượng toàn diện, mang lại lợi

ích cho toàn tổ chức và hơn thế nữa.- Kaizen giúp giảm lãng phí trong các lĩnh vực như hàng tồn kho, thời gian chờ

đợi, vận chuyển, thao tác nhân viên, kỹ năng nhân viên, sản xuất thừa, chất lượng không đạt và giảm lãng phí trong các quá trình.

- Kaizen giúp cải thiện mặt bằng sản xuất, chất lượng sản phẩm, sử dụng vốn, thông tin, năng lực sản xuất và giữ chân nhân viên.

3. Kaizen và Đổi mới:

a. Phân biệtBảng 1:

Nội dung Kaizen Đổi mớiHiệu quả Dài hạn, không tác động đột

ngộtNgắn hạn, tác động đột ngột

Nhịp độ Các bước đi nhỏ Các bước đi lớnKhung thời gian Liên tục và gia tăng Gián đoạn và không tăng

dầnThay đổi Từ từ và liên tục Đột ngột và luôn thay đổiLiên quan Tất cả mọi người Một vài người được chọnCách cải tiến Nổ lực tập thể Ý tưởng và nổ lực cá nhânCách thức Duy trì và cải tiến Đột phá và xây dựngTính chất Kỹ thuật thường và hiện đại Đột phá kỹ thuật, sáng kiếnYêu cầu Đầu tư ít, nổ lực lớn để duy trì Đầu tư lớn, nổ lực ít để duy

trìĐịnh hướng Con người Công nghệĐánh giá Quá trình và nổ lực Kết quả và lợi nhuậnLợi thế Có thể đạt kết quả tốt với nền

kinh phát triển chậmThích hợp hơn với nền công nghiệp phát triển nhanh

Sơ đồ Mô hình dây chuyền sản xuất

• Toàn bộ dây chuyền sản xuất cho thấy quá trình nối tiếp từ công cuộc nghiên cứu cho tới thị trường tiêu thụ.

• Công nghệ là sự áp dụng những lý thuyết và thực nghiệm khoa học, đưa tới các đề án sản xuất và cuối cùng là thể hiện bằng sản phẩm trên thị trường.

• Hai thành phần của cải tiến – đổi mới và Kaizen – có thể được áp dụng ở mỗi giai đoạn của dây chuyền này.

• Nhưng thường thường tác động của Kaizen dễ nhận thấy và gần gũi với sản xuất và thị trường hơn trong khi tác động của đổi mới thường gần với khoa học và công nghệ hơn.

b. Kết hợp

• Tất cả các hệ thống đều đi đến sự xuống cấp sau khi chúng được thiết lập. Khi không có sự nỗ lực cải tiến liên tục thì sự xuống cấp là không tránh khỏi. Khi đổi mới tạo ra một chuẩn mực hoạt động mới tồn tại thì mức hoạt động mới cũng sẽ suy giảm nếu như chuẩn mực này không được bổ sung và cải tiến liên tục. Do vậy, bất cứ khi nào đổi mới đạt được thì nó phải được tiếp nối với các hoạt động Kaizen để duy trì và cải tiến nó.

• Đổi mới là một sự đột phá mà ảnh hưởng của nó được tạo dựng dần dần nhờ sự cạnh tranh có chủ ý và sự phá huỷ các chuẩn mực, còn Kaizen là nỗ lực với các ảnh hưởng tích luỹ đánh dấu một tiến bộ vững chắc theo thời gian, duy trì và còn nâng cấp các chuẩn mực.

4. Đặc điểm của Kaizen:

• Là quá trình cải tiến liên tục nơi làm việc.

• Tập trung nâng cao năng suất và thỏa mãn yêu cầu khách hàng thông qua giảm lãng phí.

• Triển khai dựa trên sự tham gia nhiệt tình của mọi thành viên với sự cam kết mạnh mẽ của lãnh đạo.

• Đặc biệt nhấn mạnh hoạt động nhóm.

• Thu thập và phân tích dữ liệu là công cụ hữu hiệu.

5. 10 Nguyên tắc của Kaizen: Tập trung vào khách hàng

Nguyên t c b t bi n: s n xu t và cung c p d ch v theo đ nh h ng thắ ấ ế ả ấ ấ ị ụ ị ướ ị tr ng và đáp ng nhu c u c a khách hàng.ườ ứ ầ ủM c tiêu: ch y u t p trung vào c i ti n và qu n tr ch t l ng s n ph m,ụ ủ ế ậ ả ế ả ị ấ ượ ả ẩ nh m ph c v khách hàng, gia tăng l i ích s n ph m đ t i đa hoá s hài lòngằ ụ ụ ợ ả ẩ ể ố ự c a khách hàng.ủNg i h ng l i cu i cùng chính là khách hàng nên b t c ho t đ ng nào khôngườ ưở ợ ố ấ ứ ạ ộ làm tăng giá tr gia tăng cho s n ph m và không ng ng nâng cao s tho mãnị ả ẩ ừ ự ả c a khách hàng thì đ u b lo i b .ủ ề ị ạ ỏ Luôn luôn cải tiến      

Nguyên t c: hoàn thành không có nghĩa là k t thúc công vi c mà ch là hoànắ ế ệ ỉ thành giai đo n này tr c khi chuy n sang giai đo n k ti p. ở ạ ướ ể ạ ế ếCác tiêu chu n kỹ thu t, m u mã và chi phí hi n t i sẽ không đáp ng đ c nhuẩ ậ ẫ ệ ạ ứ ượ c u c a khách hàng trong t ng lai. ầ ủ ươT p trung c i ti n s n ph m hi n t i sẽ hi u qu h n r t nhi u, c góc đ chiậ ả ế ả ẩ ệ ạ ệ ả ơ ấ ề ở ả ộ phí l n th i gian so v i vi c s n xu t ra m t s n ph m m i. Vì v y quá trình c iẫ ờ ớ ệ ả ấ ộ ả ẩ ớ ậ ả ti n s n ph m, d ch v c n đ c l p k ho ch và th c hi n m t cách liên t c rõế ả ẩ ị ụ ầ ượ ậ ế ạ ự ệ ộ ụ ràng.  Xây dựng “văn hoá không đổ lỗi”

Ph ng châm “l i do tôi, thành công do t p th ”, quy trách nhi m đúngươ ỗ ậ ể ệ đ n và phù h p cho t ng cá nhân, cá nhân ph i ch u trách nhi m hoàn thànhắ ợ ừ ả ị ệ nhi m v đ c giao. ệ ụ ượKhông báo cáo, xin l i vì nh ng lý do không chính đáng nh : tr i n ng, tr i m a,ỗ ữ ư ờ ắ ờ ư đi u ki n nghèo nàn ... ề ệPhát huy năng l c c a m i thành viên đ cùng nhau s a l i, hoàn thi n s nự ủ ỗ ể ử ỗ ệ ả ph m t t nh t có th ... T đó, uy tín c a doanh nghi p tăng, s n ph m và d chẩ ố ấ ể ừ ủ ệ ả ẩ ị v sẽ có ch đ ng v ng ch c h n trên th tr ng.ụ ỗ ứ ữ ắ ơ ị ườ Thúc đẩy môi trường văn hoá mở

Xây d ng văn hóa doanh nghi p theo tiêu chí «doanh nghi p duy nh t cho s nự ệ ệ ấ ả ph m» trên th tr ng. Xây d ng m t môi tr ng văn hoá m , văn hoá không đẩ ị ườ ự ộ ườ ở ổ l i, nhân viên dám nhìn th ng vào sai sót, ch ra các đi m y u và yêu c u đ ngỗ ẳ ỉ ể ế ầ ồ nghi p, lãnh đ o giúp đ .ệ ạ ỡXây d ng t t h th ng thông tin n i b , trong đó các kênh thông tin c n h trự ố ệ ố ộ ộ ầ ỗ ợ đ c l c đ nhân viên chia s và trao đ i kinh nghi m gi a các b ph n, gi aắ ự ể ẻ ổ ệ ữ ộ ậ ữ đ ng nghi p, nhân viên v i lãnh đ o và ng c l i trong toàn công ty.ồ ệ ớ ạ ượ ạ Khuyến khích làm việc theo nhóm

T o d ng các nhóm làm vi c hi u qu là m t ph n quan tr ng trong c u trúcạ ự ệ ệ ả ộ ầ ọ ấ c a công ty. ủM i nhóm c n đ c phân quy n h n nh t đ nh:ỗ ầ ượ ề ạ ấ ị- Tr ng nhóm: bao quát, n m rõ nhi m v , yêu c u và có kh năng t p h p,ưở ắ ệ ụ ầ ả ậ ợ

bi t đánh giá và s p x p phù h p năng l c các thành viên đ tri n khai dế ắ ế ợ ự ể ể ự án hi u qu .ệ ả

- Thành viên: t ng cá nhân c n n l c ph i h p đ nhóm đ t k t qu t t,ừ ầ ỗ ự ố ợ ể ạ ế ả ố hi u qu và liên t c c i ti n.ệ ả ụ ả ế

Tôn tr ng uy tín và cá tính c a m i thành viên.ọ ủ ỗ Quản lý các dự án kết hợp các bộ phận chức năng

Các d án đ c l p k ho ch và th c hi n trên c s s d ng ngu n l c k t h pự ượ ậ ế ạ ự ệ ơ ở ử ụ ồ ự ế ơ t các b ph n, phòng ban trong công ty, k c t n d ng ngu n l c ngoài côngừ ộ ậ ể ả ậ ụ ồ ự ty. Nuôi dưỡng các quy trình quan hệ đúng đắn

Không t o d ng quan h đ i đ u hay k thù. ạ ự ệ ố ầ ẻĐ u t nhi u vào các ch ng trình đào t o kỹ năng giao ti p cho nhân viên, đ cầ ư ề ươ ạ ế ặ bi t là các khoá đào t o cho ng i qu n lý và lãnh đ o là nh ng ng i có tráchệ ạ ườ ả ạ ữ ườ nhi m cao nh t đ m b o cho quá trình giao ti p, trao đ i thông tin t t đ pệ ấ ả ả ế ổ ố ẹ nh t . ấTăng c ng các ch ng trình đào t o kỹ năng giao ti p là m t kho n đ u t đườ ươ ạ ế ộ ả ầ ư ể t o d ng ni m tin cho nhân viên luôn có lòng trung thành và cam k t làm vi cạ ự ề ế ệ lâu dài trong công ty. Rèn luyện ý thức kỷ luật tự giác

T nguy n thích nghi v i nghi l , lu t l c a xã h i. ự ệ ớ ễ ậ ệ ủ ộHy sinh quy n l i b n thân đ có s đ ng nh t v i đ ng nghi p và c ng lĩnhề ợ ả ể ự ồ ấ ớ ồ ệ ươ c a công ty. ủLuôn t soi xét đ ki m ch cá tính c a riêng mình, đ t l i ích công vi c lên trênự ể ề ế ủ ặ ợ ệ h t.ế   Thông tin đến mọi nhân viên

Thông tin là m t y u t đ u vào quan tr ng hàng đ u trong quá trình s n xu tộ ế ố ầ ọ ầ ả ấ kinh doanh hi n đ i. ệ ạNhân viên không th đ t k t qu xu t s c ngoài mong đ i n u không th uể ạ ế ả ấ ắ ợ ế ấ hi u nhi m v , giá tr , s n ph m, k t qu kinh doanh, nhân s và các kể ệ ụ ị ả ẩ ế ả ự ế ho ch khác c a công ty. ạ ủDuy trì vi c chia s thông tin cho m i nhân viên chính là m t ph ng th c sanệ ẻ ọ ộ ươ ứ s khó khăn, thách th c c a công ty cho m i thành viên.ẻ ứ ủ ỗ Thúc đẩy năng suất và hiệu quả

Tri t lý Kaizen thúc đ y năng su t và hi u qu công vi c c a nhân viên thôngế ẩ ấ ệ ả ệ ủ qua t ng h p các ph ng pháp g m:ổ ợ ươ ồ

- Đào t o đa kỹ năng.ạ- Khuy n khích và t o ra đ ng c làm vi c.ế ạ ộ ơ ệ- Xây d ng tinh th n trách nhi m trong công vi c.ự ầ ệ ệ- Phân quy n c th .ề ụ ể- Phát huy kh năng làm vi c ch đ ng và kỹ năng ra quy t đ nh.ả ệ ủ ộ ế ị- Kh năng ti p c n và s d ng ngu n l c (d li u thông tin, ngân sách, tríả ế ậ ử ụ ồ ự ữ ệ

l c, s c l c, th i gian…).ự ứ ự ờ- T o đi u ki n cho nhân viên ch đ ng đ a ra ý ki n ph n h i.ạ ề ệ ủ ộ ư ế ả ồ- Luân chuy n công vi c.ể ệ- Khen ng i.ợ

6. Các bước thực hiện Kaizen tại nơi làm việc:

Các b c th c hi n Kaizen tuân th theo vòng ướ ự ệ ủ PDCA. T b c 1 đ n b c 4 là Pừ ướ ế ướ (k ho ch), b c 5 là D (th c hi n), b c 6 là C (ki m tra) và b c 7, 8 là Aế ạ ướ ự ệ ướ ể ướ (hành đ ng kh c ph c ho c c i ti n). Các b c th c hi n Kaizen giúp chúng taộ ắ ụ ặ ả ế ướ ự ệ gi i quy t v n đ d a trên vi c phân tích d li u. Các b c th c hi n Kaizenả ế ấ ề ự ệ ữ ệ ướ ự ệ đ c tiêu chu n hoá nh sau:ượ ẩ ư

B cướ 1 L a ch n ch ự ọ ủ đề

B cướ 2 Tìm hi u tình tr ng hi n t i và xác đ nh m c tiêu ể ạ ệ ạ ị ụ

B cướ 3 Phân tích d li u đã thu th p đ xác đ nh nguyên nhân g c r ữ ệ ậ ể ị ố ễ

B cướ 4 Xác đ nh bi n pháp th c hi n d a trên c s phân tích d li u ị ệ ự ệ ự ơ ở ữ ệ

B cướ 5 Th c hi n bi n pháp ự ệ ệ

B cướ 6 Xác nh n k t qu th c hi n bi n pháp ậ ế ả ự ệ ệ

B cướ 7 Xây d ng ho c s a đ i các tiêu chu n, quy trình, h ng d n đự ặ ử ổ ẩ ướ ẫ ể phòng ng a tái di n ừ ễ

B cướ 8 Xem xét các quá trình trên và xác đ nh d án ti p theo ị ự ế

7. Lợi ích của việc áp dụng Kaizen: Kaizen giúp gi m lãng phí trong các lĩnh v c nh hàng t n kho, th i gianả ự ư ồ ờ

ch đ i, v n chuy n, thao tác nhân viên, kỹ năng nhân viên, s n xu t th a,ờ ợ ậ ể ả ấ ừ ch t l ng không đ t và gi m lãng phí trong các quá trình.ấ ượ ạ ả

Kaizen giúp c i thi n m t b ng s n xu t, ch t l ng s n ph m, s d ngả ệ ặ ằ ả ấ ấ ượ ả ẩ ử ụ v n, thông tin, năng l c s n xu t, giao hàng đúng h n.ố ự ả ấ ạ

Kaizen mang l i k t qu ngay. Thay vì t p trung vào các c i ti n l n, c nạ ế ả ậ ả ế ớ ầ đ u t v n, Kaizen t p trung đ u t sáng t o liên t c gi i quy t m t sầ ư ố ậ ầ ư ạ ụ ả ế ộ ố l ng l n các v n đ nh . S c m nh th c s c a Kaizen là liên t c c i ti nượ ớ ấ ề ỏ ứ ạ ự ự ủ ụ ả ế nh các quá trình và gi m thi u lãng phí.ỏ ả ể

T o đ ng l c thúc đ y cá nhân có các ý t ng c i ti n và t o tinh th n làmạ ộ ự ẩ ưở ả ế ạ ầ vi c t p th , đoàn k t.ệ ậ ể ế

Xây d ng n n văn hoá công ty.ự ề

8. Các chương trình Kaizen cơ bản:a. Chương trình 5S: Chương trình “5S” là một phương pháp cải tiến đơn giản, dễ hiểu đối với mọi người, thực hiện dễ dàng và ít tốn kém. “5S” là một trong những “Công cụ” cơ bản và vô cùng hữu dụng cho KAIZEN để cải tiến quản lý sản xuất, nếu được áp dụng một cách đúng đắn.Chương trình “5S” bắt nguồn từ năm từ tiếng Nhật bắt đầu bằng chữ

Tiếng Nhật Tiếng Anh Tiếng Việt Ý nghĩa

Seiri Sort Sàng lọc Chọn và loại bỏ những thứ không cần thiết.

Seiton Systematize Sắp xếp Sắp xếp các đồ vật đúng chỗ.

Seiso Sweep Sạch sẽ Khu vực làm việc luôn được vệ sinh.

Seiketsu Sanitize Săn sócDuy trì nơi làm việc sạch sẽ và ngăn nắp.

Shitsuke Self-Discipline Sẵn sàngThực hiện 4S trên một cách tự giác và tập thể.

5S tập trung vào việc giữ gìn sạch sẽ nơi làm việc và ngăn nắp nơi làm việc. 5S xuất phát từ nhu cầu đảm bảo sức khỏe, tăng sự tiện lợi, nâng cao năng suất.Mục tiêu chính của 5S:- Xây dựng ý thức và tinh thần đồng đội tại nơi làm việc.- 5S còn nhằm xây dựng khả năng làm lãnh đạo cho các trưởng phó phòng ban.Tác dụng:- Huy đông con người, lôi cuốn sự tham gia của toàn thể cán bộ công nhân viên

trong tổ chức, cải tiến môi trường làm việc.- Thực hiện 5S sẽ góp phần vào việc thực hiện PQCDSM:

Tăng năng suất P – Productivity)

Tăng chất lượng (Q – Quality)

Giảm chi phí ( C – Cost)

Giao hàng đúng hẹn (D – Delivery)

Đảm bảo an toàn (S – Safety)

Nâng cao tinh thần (M – Morale)b. Chương trình KSS:Hệ thống khuyến nghị Kaizen nhấn mạnh lợi ích xây dựng tinh thần và sự tham gia tích cực của người lao động thông qua các kích thích về tài chính và kinh tế thường thấy trong các hệ thống kiểu Mỹ. Qui mô của hệ thống khuyến nghị Kaizen Nhật Bản được mô tả bởi số lượng khuyến nghị được gửi hàng năm. Trong năm 1990, tỷ

lệ số lượng khuyến nghị được gửi sẽ được sử dụng là 32 ở Nhật Bản và 0.11 tại Mỹ.c. Chương trình QCC( Quality Control Circles):Nhóm chất lượng là một nhóm nhỏ tình nguyện thực hiện các hoạt động kiểm soát chất lượng tại nơi làm việc, thực hiện công việc liên tục như một phần trong chương trình kiểm soát chất lượng toàn công ty, tự phát triển, giáo dục lẫn nhau về Kaizen trong nơi làm việc. Mục tiêu của nhóm chất lượng:- Tạo môi trường làm việc thuận lợi, cải thiện hành vi giao tiếp thông qua trao đổi

diễn ra thường xuyên, hướng tới thay đổi môi trường làm việc, xây dựng tinh thần đồng đội.

- Huy động nguồn nhân lực tạo điều kiện giúp các nhóm viên giải quyết vấn đề từ đó giúp họ cảm thấy họ như là một phần của tổ chức.

- Nâng cao trình độ làm việc của nhân viên thông qua công tác đào tạo huấn luyện. Đây cũng chính là nhân tố then chốt trong nhóm chất lượng. Tư tưởng của chương trình này là tạo đều kiện, tạo môi trường thoải mái, kích thích sức sáng tạo của con người trong tổ chức.

- Nâng cao hiệu quả hoạt đông của toàn tổ chức, liên kết các nguồn lực giải quyết các vấn đề từ đó nhằm tránh phiền hà, thỏa mãn tốt hơn nhu cầu của khách hàng về chất lượng sản phẩm.

Tổ chức hoạt động của nhóm chất lượng: bao gồm các thành viên làm cùng một phòng ban, cùng một lĩnh vực. Điều quan trọng là để các thành viên tự quyết định tham gia nhóm nào.

Tiêu chí đánh giá mức dộ ảnh hưởng của nhóm chất lượng tới tổ chức.- Cải tiến chất lượng.- Sự tham gia, giảm chi phí.

Đưa ra các vấn đềPhân tích các vấn đềTriển khai các cách giải quyết vấn đềBáo cáo ban lãnh đạoBan lãnh đạo xem xét , chấp nhận, theo dõi

- Sử dụng máy móc, tính an toàn.- Thái dộ.- Sự thỏa mãn khách hàng.- Sự hài lòng trong công việc.Tiêu chí đánh hiệu quả hoạt động nhóm chất lượng:- Số lượng buổi họp/ tháng.- Tỉ lệ người tham dự.- Tỉ lệ (số vấn đề đưa ra/ số vấn đề được giải quyết).- Số lượng báo cáo trình lên cấp trên.d. Chương trình JIT( Just-In-Time):Đúng thời hạn là một kỹ thuật kiểm soát hàng tồn kho và sản xuất Hệ thống được Taiichi Ohno thiết kế và hoàn thiện tại công ty Toyota chủ yếu nhằm giảm thiểu lãng phí khi sản xuất.Ý tưởng cơ bản của hệ thống “ đúng thời hạn” là sản xuất những gì cần thiết đúng lúc, đúng số lượng.Các yếu tố cấu thành nên hệ thống JIT- Phương pháp bố trí dòng vật liệu là phương pháp kéo và phương pháp đẩy.- Kích thước lô hàng nhỏ làm giảm chu kì tồn kho, thời gian giao hàng được rút

ngắn.- Thời gian chuẩn bị ít.- Kế hoạch sản xuất chính đồng bộ (nghĩa là các công việc ở các bộ phận được

thực hiện đồng bộ hàng ngày).- Tiêu chuẩn hóa các cấu kiện và phương pháp làm việc hướng tới nâng cao năng

suất, tồn kho thấp. - Chất lượng cao và ổn định, hệ thống JIT kiểm soát chất lượng từ đầu, người thợ

cũng là người kiểm tra chất lượng, sản phẩm không đạt sẽ do người thợ chịu trách nhiệm

- Sự ràng buộc chặt chẽ với nhà cung cấp, tần xuất giao hàng nhiều lần, kịp thời giảm tồn kho. Hàng hóa được giao thì phải đảm bảo chất lượng và đúng hạn.

- Lực lượng lao động đa năng có thể thay thế người vắng mặt, di chuyển qua lại tạo sự linh hoạt trong sản xuất.

9. 4 lý do khiến Kaizen ngày một phổ biến:- Nằm trong tầm với của bất kỳ công ty nào (nhỏ, trung bình và lớn).- Có thể áp dụng cho bất kỳ loại hình kinh doanh nào như sản xuất, thương mại và

dịch vụ.- Triết lý rất dễ hiểu, không cần phải hiểu các từ ngữ chuyên môn.- Con người ai cũng yêu thích sự sạch sẽ, thoải mái và chỗ làm việc ngăn nắp.

10. u nh c đi m c a Kaizen:Ư ượ ể ủ

11. Chi phí áp d ng Kaizen:ụBản thân việc áp dụng Kaizen không tốn nhiều chi phí nhưng lại tốn chi phí cho các hoạt động bổ trợ và hiện thực hóa kết quả của Kaizen. Các chi phí đó bao gồm:

1. Chi phí đào tạo người đi đầu:

Việc đào tạo người lãnh đạo là vô cùng quan trọng. Nếu chúng ta muốn việc tổ chức áp dụng Kaizen thực sự có hiệu quả thì vai trò của người lãnh đạo có kỹ năng và được đào tạo tốt là không thể thiếu được. Đòi hỏi phải có những người hướng dẫn chỉ đạo những hoạt động áp dụng Kaizen vào từng xưởng sản xuất. Ban đầu, việc đào tạo những lãnh đạo trong nội bộ công ty rất khó khăn vì thiếu những người hướng dẫn có đủ kiến thức và kỹ năng. Vì vậy có thể phát sinh yêu cầu là thuê những công ty tư vấn bên ngoài để đào tạo những nhân sự cốt cán. Việc này có thể làm tăng chi phí vận hành áp dụng Kaizen vào tổ chức.

Ngoài ra, người hướng dẫn việc triển khai Kaizen phải có quan hệ tốt với quản đốc xưởng và những hoạt động áp dụng Kaizen được triển khai dưới sự đồng ý và uỷ nhiệm của quản đốc xưởng.

Vì việc áp dụng Kaizen là trên toàn bộ tổ chức, vì vậy, nhiều xưởng sản xuất có thể yêu cầu có thêm người hướng dẫn, cho nên cần tốn thêm chi phí để tiếp tục đào tạo những chuyên gia về tiêu chuẩn này. Sau đó mới bắt đầu khoá đào tạo chuyên đề về Kaizen trong phạm vi toàn công ty. Kết quả là trong dây chuyền sản xuất ở nhiều phân xưởng Kaizen đã thực sự thâm nhập và trở thành một hoạt động thường nhật trong những dây chuyền sản xuất ấy.

=> Tốn chi phí lớn cho bước khởi đầu áp dụng Kaizen.

2. Chi phí cải tiến sản xuất:

Với mong muốn thay đổi liên tục để đáp ứng nhu cầu thay đổi của khách hàng đối với sản phẩm, tổ chức phải thực hiện cải tiến cả về công nghệ lẫn tác phong, phong cách làm việc. Điều này dẫn đến chi phí phải tăng. Tuy nhiên, sự thay đổi này diễn ra từ từ, liên tục vì thế không thực sự gây ra đột biến quá lớn đối với tổng chi phí.

3. Chi phí phổ biến Kaizen cho đội ngũ lao động:

Kaizen đề cao tinh thần làm việc nhóm dẫn đến yêu cầu có sự đồng bộ cao trong quá trình làm việc. Để làm được điều này, toàn bộ nhân viên, công nhân của tổ chức cần phải nắm chắc về những thay đổi để có thể phối hợp sản xuất. Đây là một chi phí cơ

bản hay gặp phải khi áp dụng Kaizen. Đồng thời tốn chi phí để xây dựng hệ thống thông tin đến toàn cá nhân trong tổ chức.

II. THỰC TẾ ỨNG DỤNG KAIZEN:

A. Kaizen ở các công ty Nhật:

1. Kaizen ở tập đoàn Nippon Light Metal:

Nipon Light Metal (NLM) - một công ty của Nhật Bản, là công ty sản xuất những sản phẩm nhôm từ những quặng nhôm thô thành những sản phẩm sau cùng như đĩa nhôm, khung cửa kính trượt, động cơ tuyến nhiệt cho ô tô, những chế phẩm từ nhôm cho mũi tầu.

Công ty này thành lập năm 1939 và hiện tại đang có 20 dự án quanh Nhật Bản.

a. Lý do áp dụng Kaizen

Lý do thứ nhất : Trong một môi trường xã hội luôn thay đổi, các tổ chức hoạt động kinh doanh buộc phải tự thay đổi. Họ phải linh hoạt trong việc điều chỉnh phương thức quản lí kiểu truyền thống lạc hậu trước đây để đáp ứng những biến đổi của môi trường quản lí và để phục vụ tốt hơn nhu cầu của khách hàng .

Lý do thứ 2: Bởi cuộc khủng hoảng đầu năm 1970 tại Nhật đòi hỏi chuyển đổi cấu trúc kinh tế đất nước. Từ những sản phẩm thứ yếu đến những sản phẩm thứ cấp. Để tồn tại công ty đã phải tạo ra những sản phẩm mang tính cạnh tranh dưới sức ép về tài chính và công nghệ cao ở những lĩnh vực sản phẩm cùng loại.

Lý do thứ 3: Nhận thức được tầm quan trọng của hệ thống tiêu chuẩn chất lượng ISO bởi vì thông qua sự công nhận của ISO, NLM có thể nhận được sự tin cậy của khách hàng. Đáp ứng tiêu chuẩn của ISO là lợi thế vô cùng quan trọng trong nền kinh tế toàn cầu. NLM nhận thức được tầm quan trọng của năng suất bởi vì nếu không có năng suất tiêu chuẩn cao thì cơ hội để bước vào cuộc cạnh tranh khốc liệt trong nền kinh tế toàn cầu sẽ là mong manh.

Lý do thứ 4: Mặt khác, việc triển khai Kaizen trong toàn công ty sẽ rất hiệu quả và nó sẽ là công cụ hữu hiệu để biến những ước vọng của các nhà sản xuất thành hiện thực.Phương thức để áp dụng Kaizen trong toàn công ty không đòi hỏi bất kì một công nghệ kĩ thuật đặc biệt nào cũng như không tốn quá nhiều vốn đầu tư.

b. Thực trạng áp dụng

Những yêu cầu cần thiết đối với việc áp dụng Kaizen trong kinh doanh đã được các CEO nhận thức rõ và đã quyết định triển khai Kaizen cho toàn công ty vào năm 1984. Những thành viên sáng lập phải tập trung tại trụ sở chính của công ty tạiTOKYO và phòng năng suất đã được thành lập.

Chức năng của phòng năng suất là triển khai rộng khắp Kaizen trong các xưởng sản xuất tại Nhật Bản để từ đó xây dựng những xưởng sản xuất mang tính cạnh tranh cao có thể tồn tại được trong nền kinh tế thị trường khắc nghiệt.

NLM đã tổ chức một đoàn chuyên gia tư vấn về Kaizen. Bắt đầu từ kế hoạch ở xưởng sản xuất thực sự cần áp dụng Kaizen. Sau đó, dần mở rộng đến những xưỏng khác nhằm đến việc triển khai Kaizen rộng khắp công ty.

Sơ đồ 1 : Việc tổ chức áp dụng Kaizen trong toàn công ty

Sơ đồ 2 : Việc tổ chức trong các xưởng sản xuất

Vấn đề đào tạo

Việc đào tạo người lãnh đạo là vô cùng quan trọng. Nếu tổ chức muốn áp dụng Kaizen thực sự có hiệu quả thì vai trò của người lãnh đạo có kỹ năng và được đào tạo tốt là không thể thiếu được.

NLM đòi hỏi có những người hướng dẫn chỉ đạo những hoạt động áp dụng Kaizen vào từng xưởng sản xuất. Ban đầu, việc đào tạo những lãnh đạo trong nội bộ công ty rất khó khăn vì thiếu những người hướng dẫn có đủ kiến thức và kỹ năng. Sau đó, NLM đã yêu cầu những công ty tư vấn bên ngoài để đào tạo những nhân sự cốt cán. Người hướng dẫn việc triển khai Kaizen phải có quan hệ tốt với quản đốc xưởng và những hoạt động áp dụng Kaizen được triển khai dưới sự đồng ý và uỷ nhiệm của quản đốc xưởng.

Những hoạt động áp dụng Kaizen đã được triển khai rộng khắp các xưởng nhờ những chuyên gia này. Nếu muốn tiếp tục những hoạt động áp dụng Kaizen, NLM cần phải tiếp tục đào tạo những chuyên gia về tiêu chuẩn này.

Mục đích khóa đào tạo này là cung cấp cho người tham dự vốn tri thức và kỹ năng về Kaizen mà sau này họ sẽ áp dụng ở từng phân xưởng sản xuất.

Những người sau khi kết thúc những khoá hội thảo chuyên đề về Kaizen sẽ trở thành những chuyên gia hàng đầu trong việc triển khai Kaizen ở từng phân xưởng. Kết quả là trong dây chuyền sản xuất ở nhiều phân xưởng Kaizen đã thực sự thâm nhập và trở thành một hoạt động thường nhật trong những dây chuyền sản xuất ấy.

Các bước triển khai Kaizen

Những người kết thúc khoá hội thảo chuyên đề về Kaizen sẽ trở thành lãnh đạo các hoạt động áp dụng Kaizen ở từng xưởng sản xuất.

Họ sẽ tiến hành việc áp dụng Kaizen theo từng bước sau:

Bước 1.   Những yêu cầu trong việc áp dụng Kaizen là điều kiện tiên quyết

Phải sáng suốt trong việc bắt đầu áp dụng Kaizen vào những dây chuyền sản xuất thực sự cần đến tiêu chuẩn này.

Nếu mọi người không nhận thấy được tầm quan trọng của việc áp dụng Kaizen thì bất kỳ hoạt động nào có liên quan đến Kaizen sẽ không kéo dài lâu.

Có thể áp dụng Kaizen từ 1 điểm nhất định sau đó mở rộng từ 1 điểm đến 1dây chuyền và từ 1 dây chuyền đến những khu vực khác.

Bước 2.   Việc tiến hành 5S

NLM bắt đầu tiến hành với 5S vì nó là điểm cốt yếu trong các hoạt động về Kaizen. Không thực hiện 5S sẽ dẫn đến việc không thể tiến hành đến những hoạt động khác. 5S chính là giai đoạn cơ bản của Kaizen.

Lợi ích của 5S chính là mỗi nhân viên có thể tham gia vào hoạt động này mà không đòi hỏi phải có trước kiến thức hoặc kỹ năng liên quan đến Kaizen.

Kết quả của việc thực hiện 5S khá rõ ràng trực quan. Do đó, hoạt động này rất hữu hiệu trong việc củng cố tinh thần của nhân viên và cho việc áp dụng Kaizen trong toàn công ty.

Những mặt hàng và nguyên liệu không cần thiết, công việc quá tải trong quá trình tiến hành những phụ tùng hay hàng hoá thành phẩm được chất đầy lộn xộn trong xưởng sản xuất sẽ dần mất đi khi chúng ta hiểu rõ hơn về dây chuyền sản xuất và chúng ta có thể nhận biết những vấn đề còn tồn tại trong khu sản xuất.

Bước 3: Hoạt động theo quá trình sản xuất

Để làm cho dây chuyền sản xuất trở nên thông suốt đến mức có thể. Quá trình này được tiến hành cùng với 5s.

Trong quá trình tiến hành 5s, NLM cũng đã khám phá ra nhiều bất cập trong việc lưu thông nguyên liệu, phụ tùng những thành phẩm, bán thành phẩm.

Điều chỉnh lại vấn đề lưu thông đòi hỏi thay đổi trong việc bố trí máy móc và địa điểm của kho nguyên liệu. Quy mô sản xuất lớn phải chuyển đổi thành quy mô sản xuất nhỏ.

Việc thực hiện phải được tiến hành theo đơn đặt hàng sản xuất được định trước dựa vào ngày vận chuyển. Sau đó, chúng có thể bàn đến thời gian sản xuất, từ đó để khách hàng thông báo về thời gian vận chuyển. Những xe tải vận chuyển có thể đậu ở sân vào thời điểm đã định

Bước 4: Phương pháp quản lý trực quan

Quản đốc xưởng, giám đốc sản xuất và những người có liên quan nên thường xuyên đến khu sản xuất để thu thập những thông tin khác nhau ở đấy. Để có thể hiểu thêm quy trình thực hiện bằng cách quan sát thực tế những cách làm việc ở khu sản xuất mà không bị gián đoạn.

Tổng kết

Những kết quả thu thập được từ việc áp dụng Kaizen đã chứng minh đó là những hoạt động mang lại năng suất như: “Năng suất lao động”, “Giảm tỉ lệ khuyết tật”, “Hoạt động giao hàng” và nó trở thành động lực cạnh tranh trong toàn công ty.

Khi hoàn tất toàn bộ hoạt động về Kaizen, xu hướng của bản kiểm kê hàng hoá này có thể mang lại những cải tiến trong việc áp dụng Kaizen (vì bản kiểm kê này có thể che đậy những vấn đề còn tồn tại trong dây truyền sản xuất, những sai phạm, việc hư hỏng máy móc, thời gian cung cấp lâu, những vấn đề trong việc cung cấp thiết bị. .) Từ kết quả trong bản kê hàng hoá có thể ngầm báo rằng những vấn đề này đã được cải thiện ở một mức độ nhất định.

Từ đây cho thấy, Kaizen là một công cụ hữu hiệu cho việc cải thiện năng suất, đặc biệt việc áp dụng Kaizen cho toàn công ty là cách tiếp cận khá hiệu quả cho việc cải thiện các qui trình hoạt động sản xuất. NLM đang tiếp tục áp dụng việc triển khai Kaizen trong toàn công ty và Kaizen đã thấm sâu vào từng cung cách hoạt động của công ty như một nét văn hoá.

c. Đặc điểm riêng của Kaizen tại Nippon Light Metal Những yêu cầu trong việc áp dụng Kaizen là điều kiện tiên quyết khi thực

hiện cải tiếnTập đoàn áp dụng Kaizen vào những dây chuyền sản xuất thực sự cần đến tiêu chuẩn này. Đồng thời, mọi thành viên đều phải nhận thấy được tầm quan trọng của việc áp dụng bất kỳ hoạt động nào có liên quan đến Kaizen. Thông thường, tập đoàn áp dụng Kaizen từ 1 điểm nhất định sau đó mở rộng từ 1 điểm đến 1dây chuyền và từ 1 dây chuyền đến những khu vực khác.

Tiến hành theo quy tắc 5SNgay từ lúc ban đầu áp dụng Kaizen, NLM thường bắt đầu tiến hành với 5S vì nó là điểm cốt yếu trong các hoạt động về Kaizen. Không thực hiện 5S sẽ dẫn đến việc không thể tiến hành đến những hoạt động khác. 5S chính là giai đoạn cơ bản của Kaizen.Lợi ích của 5S chính là mỗi nhân viên có thể tham gia vào hoạt động này mà không đòi hỏi phải có trước kiến thức hoặc kỹ năng liên quan đến Kaizen.Kết quả của việc thực hiện 5S khá rõ ràng trực quan. Do đó, hoạt động này rất hữu hiệu trong việc củng cố tinh thần của nhân viên và cho việc áp dụng Kaizen trong toàn công ty.

Những mặt hàng và nguyên liệu không cần thiết, công việc quá tải trong quá trình tiến hành những phụ tùng hay hàng hoá thành phẩm được chất đầy lộn xộn trong xưởng sản xuất sẽ dần mất đi khi chúng ta hiểu rõ hơn về dây chuyền sản xuất và chúng ta có thể nhận biết những vấn đề còn tồn tại trong khu sản xuất.

3. Hoạt động theo quá trình sản xuấtĐội ngũ nhân viên nỗ lực để làm cho dây chuyền sản xuất trở nên thông suốt đến mức có thể. Quá trình này được tiến hành cùng với 5s.Trong quá trình tiến hành 5s, NLM cũng đã khám phá ra nhiều bất cập trong việc lưu thông nguyên liệu, phụ tùng những thành phẩm, bán thành phẩm. Do đó,tập đoàn đã điều chỉnh lại vấn đề lưu thông đòi hỏi thay đổi trong việc bố trí máy móc và địa điểm của kho nguyên liệu. Quy mô sản xuất lớn phải chuyển đổi thành quy mô sản xuất nhỏ.Việc thực hiện phải được tiến hành theo đơn đặt hàng sản xuất được định trước dựa vào ngày vận chuyển. Sau đó, chúng có thể bàn đến thời gian sản xuất, từ đó để khách hàng thông báo về thời gian vận chuyển. Những xe tải vận chuyển có thể đậu ở sân vào thời điểm đã định

4. Phương pháp quản lý trực quanViệc chia sẻ những kiến thức cho việc áp dụng Kaizen trong toàn công ty là quan trọng.Quản đốc xưởng, giám đốc sản xuất và những người có liên quan nên thường xuyên đến thăm khu sản xuất để thu thập những thông tin khác nhau ở đấy. Họ có thể hiểu thêm quy trình thực hiện bằng cách quan sát thực tế những cách làm việc ở khu sản xuất mà không bị gián đoạn.

5. Thực hiện công việc theo những quy trình chuẩn mựcNhững quy trình này được soạn thành từ trang giấy như là cuốn sổ tay về định hướng công việc cho từng người thực hành. Trong cuốn sổ tay định hướng công việc, các bước tiến hành cách bố trí máy móc, chu kỳ thời gian, chất lượng kho đều được nhắc đến. Những người vận hành mới này sẽ được đào tạo theo tiêu chuẩn mới này.Và những quy trình chuẩn mực cũng là công cụ quan trọng trong việc áp dụng Kaizen. Quản đốc xưởng, giám đốc sản xuất có hiểu điều thông thường cũng như những điều khác biệt của quá trình hoạt động bởi những tiêu chuẩn trên và quá trình đẩy sẽ được kiểm nghiệm lại bởi Kaizen.

2. Kaizen ở tập đoàn Toyota:

a. Lý do áp dụng:Chất lượng bắt đầu từ khách hàng, nhưng yêu cầu của khách hàng về sản phẩm liên tục thay đổi và các yêu cầu này ngày càng tăng lên, nhất là trong lĩnh vực xe hơi, do vậy Kaizen liên tục là yêu cầu cấp thiết đối với Tập đoàn Toyota. Kaizen dành riêng cho cải tiến liên tục, thực hiện theo từng bước nhỏ, tại tất cả các phòng ban, phân xưởng của Toyota.

b. Thực trạng áp dụng:Chủ tịch Toyota, ông Fujio Cho, đã truyền đạt tư tưởng Kaizen lên 264.000 công nhân viên trên toàn cầu, khích lệ họ cải tiến liên tục nhằm loại bỏ lãng phí, nâng cao năng lực sản xuất, giảm giá thành, tăng lợi nhuận. Được biết, tại bất cứ ngóc ngách nào trong các nhà máy của Toyota, người ta cũng có thể thấy "Kaizen" được áp dụng triệt để. Chẳng hạn, góp ý của một công nhân về việc tự chế tạo xe chuyên chở trong nhà máy, thay vì mua xe, đã giúp tiết kiệm 3.000 USD/năm trên mỗi chiếc xe. Ðó là lý do không chỉ cấp quản lý mà ngay cả một công nhân bình thường cũng có thể cho dừng toàn bộ dây chuyền nếu phát hiện ra sai sót. Và Kaizen, chẳng bao lâu sau đã giúp Toyota vượt qua Ford, trở thành nhà sản xuất xe hơi lớn thứ hai thế giới, sau General Motors.

2 yếu tố quan trọng của Kaizen mà Toyota đã áp dụng thành công đó là KSS( hệ thống đề xuất ý kiến) và 5S – đây là yếu tố chủ đạo nhằm tạo ra một môi truờng làm việc thuận tiện, nhanh chóng và an toàn.

Thay đổi phương thức sản xuất:Để tối ưu hoá hệ thống sản xuất, Tập đoàn ô tô Toyota đã kết nối các lợi ích của hình thức sản xuất thủ công và sản xuất hàng loạt. Phương thức này giúp tổ chức vừa tránh được chi phí cao của phương thức sản xuất trước đây, vừa khắc phục được sự cứng nhắc của phương thức sản xuất hiện thời. Thêm vào đó, họ tuyển dụng một đội ngũ nhân viên đa kỹ năng tại mọi cấp độ của tổ chức và sử dụng những máy móc có độ linh hoạt cao và tự động để sản xuất ra một lượng lớn các sản phẩm đa chủng loại.

Hệ thống Toyota được định nghĩa là phương pháp sản xuất tiết kiệm (lean production), bởi nó sử dụng ít hơn tất cả các nguồn lực so với phương thức sản xuất hàng loạt hiện thời như chỉ sử dụng một nửa số lượng nhân lực, một nửa không gian sản xuất, một nửa vốn đầu tư vào các công cụ, một nửa thời gian kỹ thuật để phát triển một sản phẩm mới và việc sản xuất chỉ tốn một nửa thời gian so với phương pháp sản xuất hàng loạt.

Có lẽ sự khác biệt lớn nhất giữa phương thức sản xuất hàng loạt và hệ thống Toyota là mục tiêu cuối cùng của công ty. Các nhà sản xuất hàng loạt chỉ đặt ra một mục tiêu giới hạn vừa đủ, như đưa ra một số lượng hàng sai lỗi có thể chấp nhận được, một mức độ tối đa lượng hàng tồn kho, và một phạm vi hẹp các sản phẩm tiêu chuẩn hoá. Trong khi đó, các nhà sản xuất tiết kiệm lại đặt ra các mục tiêu rõ ràng hơn về sự hoàn thiện.

Sản xuất đúng thời điểmHệ thống sản xuất Toyota là một công nghệ quản lý sản xuất toàn diện của người Nhật. Ý tưởng cơ bản của hệ thống này là duy trì một dòng chảy liên tục các sản phẩm trong nhà máy và thích ứng một cách linh hoạt với sự thay đổi của nhu cầu. Sản xuất

sản phẩm theo đúng số lượng cần thiết vào thời điểm cần thiết được mô tả bằng cụm từ “đúng thời điểm”.

Lấy ví dụ, trong một quá trình lắp ráp xe, cần phải có những phụ kiện cần thiết của quá trình trước tại thời điểm cần thiết với số lượng cần thiết. Nếu khái niệm này được nhận thức trong toàn nhà máy, thì lượng tồn kho không cần thiết sẽ bị xoá bỏ hoàn toàn, do vậy nhà máy sẽ không cần đến việc tạo ra các nhà kho và giảm bớt được chi phí lưu kho.

Trong hệ thống Toyota, người công nhân làm việc tại quá trình sau sẽ phải đi đến quá trình trước đó để lấy những phụ kiện cần thiết với một số lượng cần thiết tại thời điểm cần thiết. Sau đó, công việc mà quá trình trước cần làm là chỉ sản xuất đủ số lượng đơn vị sản phẩm để thay thế những cái đã bị lấy đi.

Tự kiểm soát lỗiĐể thực hiện quá trình sản xuất đúng thời điểm, 100% hàng hoá có chất lượng tốt phải chạy vào dây chuyền ưu tiên, và dây chuyền này phải hoạt động nhịp nhàng mà không bị gián đoạn.

Do vậy, công tác quản lý chất lượng là rất quan trọng và đồng thời phải tồn tại với hoạt động sản xuất. Tự kiểm soát lỗi có nghĩa là xây dựng một cơ chế trong đó có phương tiện để hạn chế việc sản xuất hàng loạt các sản phẩm sai lỗi trong máy móc và dây chuyền sản phẩm. Tự kiểm soát lỗi là sự tự động kiểm tra những điểm không bình thường trong quá trình.

Bộ máy kiểm soát lỗi là một bộ máy có cài đặt một thiết bị tự động dừng. Tại các nhà máy Toyota, hầu hết máy móc đều tự động, do vậy có thể ngăn cản được việc sản xuất ra hàng loạt các sản phẩm sai lỗi và việc hỏng hóc máy móc sẽ được tự động kiểm tra.

Ý tưởng tự kiểm soát lỗi cũng được mở rộng ra các dây chuyền thủ công. Nếu có điểm gì không bình thường xảy ra trong dây chuyền sản phẩm, người công nhân sẽ bấm vào nút dừng và toàn bộ dây chuyền đó dừng lại.

Nhằm mục đích phát hiện ra lỗi tại các quá trình, tại các phân xưởng đều treo một bảng điện tử (được gọi là Andon) dùng để chỉ điểm dừng của dây chuyền để mọi người có thể trông thấy. Bảng điện tử Andon trong hệ thống Toyota đóng một vai trò quan trọng giúp cho việc kiểm soát lỗi tự động, đồng thời cũng là một ví dụ điển hình của “Hệ thống kiểm soát trực quan Toyota”.

c. Đặc điểm riêng của Kaizen tại Toyota:Phương pháp sản xuất TPS: TPS được thực hiện với sự sáng tạo khá đặc biệt. Chẳng hạn như kiểu cảnh báo "andon cord", cho phép bất cứ công nhân nào cũng được dừng hệ thống nếu anh ta phát hiện lỗi. Hệ thống "kanban" thì cho phép công

nhân báo đèn tín hiệu khi cần thiết bị mới. Sàn nhà máy được sắp xếp để có thể tìm thiết bị và sản phẩm dễ dàng.

Hệ thống KSS: Toyota đã khuyến khích tất cả nhân viên của mình đề xuất ra ý kiến, điều này đã tạo ra một số lượng khổng lồ các đề xuất cho công ty từ phía nhân viên và những nhà quản lý luôn tận tâm theo dõi, đánh giá những đề xuất này. Nếu bạn đi tham quan ở các công ty Nhật bạn sẽ thấy các bản ghi nhận đề xuất của nhân viên được treo trên tường nơi họ làm việc, chính yếu tố này là nguồn động lực khuyến khích họ làm việc tốt hơn. Mỗi một đề xuất một khi được thực hiện sẽ đem lại việc chỉnh sửa lại tiêu chuẩn.

Theo báo cáo hàng năm, mỗi nhân viên của Toyota đóng góp từ 60 -70 ý tưởng cải tiến một năm. Số liệu thống kê cho biết tổng số ý tưởng cải tiến của toàn thể nhân viên Toyota trong 40 năm là 20 triệu ý tưởng và tỷ lệ ý tưởng được thực hiện là 90%. Trả lời phỏng vấn "Bí quyết thành công của hệ thống phát triển sản phẩm của Công ty Toyota?", ông Yuichi Okamota, nguyên Phó Giám đốc Trung Tâm Kỹ Thuật Toyota nói: Chúng tôi có một kỹ thuật rất tinh vi trong việc phát triển những chiếc xe mới, được gọi là 5 lần tại sao. Chúng tôi, toàn thể nhân viên trong công ty, luôn đặt câu hỏi "Tại sao" đến 5 lần để tìm ra nguyên nhân gốc và liên tục đưa ra các ý tưởng cải tiến (Kaizen).

Mô hình ngôi nhà chất lượng của Toyota

Hệ thống sản xuất Toyota (TPS)

 Toyota đã sáng chế ra hệ thống sản xuất tiết kiệm vào những năm 40 và 50. Công ty đã tập trung vào việc lọai bỏ thời gian và vật liệu thừa của từng công đọan trong quy trình sản xuất (từ nguyên liệu cho đến sản phẩm hòan chỉnh)

 Kết quả cho ra một quy trình linh họat và nhanh mà có thể đáp ứng những gì khách hàng muốn, khi nào họ cần nó, với chất lượng tốt nhất và một chi phí chấp nhận được. Toyota đã cải tiến việc sản xuất bằng cách:

-          Lọai bỏ thời gian và tài nguyên thừa

-          Xây dựng hệ thống chất lượng cho các hệ thống làm việc

-          Tìm cách giảm chi phí và các phương pháp thay thế các công nghệ mới đắt tiền

-          Hòan thiện các quy trình làm việc

Xây dựng văn hóa học tập để phục vụ cho mục đích cải tiến liên tục

 Toyota trở thành nhà sản xuất tốt nhất thế giới như thế nào

 Toyota đã phát triển hệ thống sản xuất Toyota (TPS) sau thế chiến thứ hai. Trong khi đó Ford và GE vẫn sử dụng việc sản xuất hàng lọat và kiểm sóat theo quy mô, Toyota đã đối mặt với các điều kiện kinh doanh rất khác nhau. Thị trường của Toyota rất nhỏ nhưng phải sản xuất các lọai xe khác nhau trên cùng một dây chuyền  theo yêu cầu của khách hàng. Giải pháp cho việc này:  làm cho các quá trình vận hành phải rất linh họat. Điều này đã dẫn tới sự ra đời của TPS.

  TPS đã mượn một số ý tưởng của Hoa Kỳ. Ý tưởng chính của hệ thống “Just in time” (JIT) có được từ khái niệm của “hệ thống kéo” mà đã  lấy cảm hứng từ hệ thống siêu thị Mỹ. Trong hệ thống kéo, mỗi món hàng sẽ được cung cấp thêm khi mà chúng bắt đầu vơi đi trên kệ.

 Áp dụng vào công ty Toyota, điều này có nghĩa là bước đầu tiên của quy trình sẽ không được hòan tất cho tới khi bước hai sử dụng nguyên liệu hoặc nguồn cung cấp của bước 1. Trong quy trình sản xuất, Toyota đã sử dụng Kaban để ra hiệu cho bước trước đó khi các phụ tùng cần được bổ sung

 Công ty cũng được truyền cảm hứng từ ông W.Edwards Deming. Ngòai việc định nghĩa một cách tổng quát khách hàng gồm có khách hàng bên ngòai và khách hàng nội bộ, ông cũng khuyến khích Toyota áp dụng cách tiếp cận một cách có hệ thống trong việc giải quyết vấn đề, mà đã trở thành cốt lõi trong việc cải tiến liên tục ( được biết như là Kaizen)

 Thực chất của hệ thống sản xuất Toyota: lọai bỏ sự thừa thải

 Điểm chính của hệ thống TPS là giảm thiểu thời gian sử dụng trong các họat động không tạo ra thêm giá trị bằng cách bố trí nguyên liệu và các dụng cụ sao cho gần dây chuyền lắp ráp nhất có thể

 Các kiểu lãng phí chính trong quy trình sản xuất và kinh doanh:

-          Sản xuất thừa

-          Chờ đợi hoặc..

-          Sự vận chuyển hoặc di chuyển không cần thiết

-          Gia công thừa hoặc xử lý không chính xác

-          Khiếm khuyết

-          Không sử dụng tính sán tạo của nhân viên

Tồn kho quá nhiều

       Các nguyên tắc kinh doanh trong “Con đường thành công của Toyota”

 Nguyên tắc 1: quyết định của bạn phải dựa trên triết lý dài hạn, ngay cả khi phải tiêu tốn cho những mục đích tài chính ngắn hạn.

 Thông điệp của Toyota rất nhất quán: hãy làm điều tốt cho công ty, nhân viên của công ty, khách hàng hay xã hội nói chung. Triết lý dài hạn này là nhiệm vụ của công ty mà đã liên tục tìm tòi để cung cấp cho khách hàng, nhân viên, cổ đông chất lượng và dịch vụ tốt nhất.

 Một trong những yếu tố chính tạo nên thành công của Toyota là nó sống với triết lý tín nhiệm lẫn nhau và tinh tần “ tự chúng ta làm”. Điều này được minh họa rõ nhất khi họ tham gia vào ngành công nhiệp ô tô hạng sang. Họ không mua lại công ty đã sản xuất ô tô hạng sang. Thay vào đó, công ty đã tạo ra một bộ phận xe hơi hạng sang riêng – dòng Lexus- từ đống tạp nham để học hỏi và hiểu được bản chất của xe hơi hạng sang.

Nguyên tắc 2: tạo nên dòng xử lý liên tục để giải quyết các vấn đề

Hệ thống sản xuất hàng lọat mà được nhiều nhà sản xuất sử dụng đã tạo nên sự dư thừa với khối lượng lớn mà sẽ dẫn đến hàng hóa tổn kho không được dùng đến và chiếm chỗ nhà máy. Hệ thống sản xuất tiết kiệm của Toyota đã thiết kế lại quy trình làm việc sao cho việc di chuyển nguyên liệu và thông tin nhanh hơn.

Nguyên tắc 3: sử dụng “hệ thống kéo” để tránh việc sản xuất thừa

Hệ thống kéo xoay quanh ý tưởng cung cấp thêm hàng hóa dựa trên nhu cầu hàng ngày của khách hàng hơn là cố định theo một lịch trình  hoặc hệ thống. Nó được gọi là hệ thống linh họat theo nhu cầu của khách hàng

Hệ thống “just in time” (JIT) sẽ cung cấp cho khách hàng những gì họ muốn, khi nào và số lượng mà khách hàng cần. Nguyên liệu được cung cấp thêm tùy vào sự tiêu thụ, giảm thiểu công việc  trong quy trình và  sự sắp xếp hàng hóa tồn kho. Bạn chỉ phải dự trữ một khối lượng nhỏ cho mỗi sản phẩm và thường xuyên bổ sung chúng dựa trên những gì mà khách hàng thật sự lấy đi.

Nguyên tắc 4: Cân bằng khối lượng công việc (heijunka)

 Hệ thống làm theo đơn hàng cứng nhắc tạo nên rất nhiều hàng tồn kho, chi phí chung, chất lượng sản phẩm và dịch vụ nghèo nàn hơn, và che dấu các vần đề. Để lọai bỏ được nhược điểm này, Toyota đã đưa ra ý đồ cân bằng kế họach sản xuất.

 Cân bằng mức sản xuất theo khối lượng và hỗn hợp sản phẩm được biết như heijunka. Quy trình đã không sản xuất ra sản phẩm theo đơn hàng thật sự của khách hàng. Thay vào đó, nó tính tổng khối lượng

B. Kaizen ở các công ty Việt Nam:

Dù đã thịnh hành ở Nhật 40 năm qua nhưng tại Việt Nam, Kaizen chỉ mới phổ biến trong vài năm gần đây. Chỉ có 10/100 doanh nghiệp sản xuất được phỏng vấn cho biết họ có quan tâm đến Kaizen. Tuy nhiên, số doanh nghiệp ứng dụng Kaizen như một quy trình cải tiến liên tục rất ít, nếu có thì chỉ mang tính phong trào.

Một số những kết quả đạt được khi ứng dụng Kaizen

Công ty Trách nhiệm Hữu hạn Anh Việt, chuyên sản xuất phân bón, đồng thời là nhà tư vấn Kaizen cho các doanh nghiệp Việt Nam

Anh Việt áp dụng chính sách tăng lương theo sản lượng. Việc rút ngắn thời gian sản xuất để cho ra những sản phẩm có chất lượng ngang nhau sẽ làm tăng sản lượng. Do đó lương của nhân viên trong từng nhóm cũng được tăng theo.

Anh Việt với hai ứng dụng Kaizen thành công nhất hiện nay là máy sàng hạt và máy đóng bao làm ví dụ. Giai đoạn đầu, hạt phân bón do công ty sản xuất ra chưa được đẹp vì được sàng bằng tay. Sau đó, công ty chuyển sang sử dụng loại máy sàng rung. Nhưng phân bón hữu cơ có độ ẩm lên đến 20%, làm cho các lỗ sàng dễ bị bít kín, nên hạt không được đều và đẹp. Nhân viên của Anh Việt đã đề nghị chuyển sang sàng lắc, đồng thời thiết kế độ nghiêng cho phù hợp với từng loại sản phẩm. Nhờ vậy, các hạt đảm bảo đều, đẹp, thời gian sàng nhanh hơn, sản lượng nhiều hơn. Tương tự, góp ý tự chế ra một máy đóng bao riêng dựa trên đặc trưng của phân bón hữu cơ, chứ không sử dụng công nghệ đóng bao nung nóng thông thường có thể làm chết vi sinh, đã giúp đảm bảo tác dụng của sản phẩm, đồng thời tăng độ chính xác lên đến 90%.

1. Kaizen ở công ty Ngô Han:

Ngô Han đang triển khai cả hai loại Kaizen: Kaizen Ðề xuất cải tiến và Kaizen Event. Những đề xuất này ưu tiên vào các lĩnh vực chất lượng sản phẩm, giảm thời gian lãng phí và bảo đảm an toàn. Những đề xuất này được đánh giá qua 3 giai đoạn: sự phù hợp với các tiêu chí Công ty đưa ra khi triển khai Kaizen, tính khả thi của ý tưởng, hiệu quả của việc triển khai ý tưởng vào thực tế. Việc báo cáo, đánh giá diễn ra hằng tháng với sự tham gia của chính ban giám đốc công ty.

Ðể khích lệ tinh thần cải tiến liên tục, Ban Giám đốc Ngô Han đã xây dựng một chương trình khen thưởng dành cho chủ nhân của các ý tưởng. Ý tưởng phù hợp với các tiêu chí công ty đưa ra được thưởng 20.000 đồng, ý tưởng được thực hiện là 30.000 đồng và ý tưởng thực hiện có kết quả được thưởng 50.000 đồng. Ðối với dự án cải tiến, người đề xuất và người thực hiện còn được tặng 10% giá trị hiệu quả do ý tưởng mang lại. Công ty còn có chính sách thưởng, tăng lương cho những nhân viên có nhiều ý kiến đóng góp trong tháng, trong năm.

Ngô Han sau gần 1 năm triển khai Kaizen cũng gặt hái được một số kết quả khả quan. Có những góp ý cải tiến rất đơn giản nhưng đem lại hiệu quả bất ngờ. Tiêu biểu như việc nối dài tấm sắt chắn vòng quanh dóng đồng (sợi đồng được nấu chảy và đúc chân không) nhằm tránh dóng bị ngã khi ra khỏi băng chuyền, làm trầy xước bán thành phẩm. Hay việc nâng cao bộ kết tinh dùng để hút đồng phế phẩm trong lò đồng, giảm

lượng đồng phế phẩm từ trên 6 tấn/năm xuống chỉ còn 400 kg/năm, tiết kiệm 20.000 USD/năm.

Tuy hiệu quả của Kaizen có thể đo được bằng những con số, nhưng theo các doanh nghiệp đã ứng dụng Kaizen, lợi ích lớn nhất của nó là tạo ra văn hóa cải thiện công việc, xây dựng tác phong làm việc năng động, chuyên nghiệp. Tổng kết kết quả góp ý 6 tháng đầu tiến hành Kaizen ở Ngô Han, anh Ngô Thanh Tâm, cho biết, trung bình một người đóng góp 2,3 ý kiến, 82,9% ý kiến phù hợp với tiêu chí, 70,4% các ý kiến đưa vào thực hiện là có kết quả. Và trong năm 2008, mục tiêu của Ngô Han không chỉ dừng ở việc xây dựng văn hóa cải tiến mà còn tạo ra không khí cạnh tranh trong Công ty.

Ngoài các góp ý cải tiến máy móc, sản xuất, anh Tâm còn nhận được rất nhiều góp ý nhằm cải thiện hình ảnh công ty, cách thức làm việc, vận hành, quản lý... của tất cả các phòng ban. Ðiển hình như vấn đề giao hàng. Thông thường, thời gian giao hàng mất 2 giờ/phiếu hàng. Công nhân đã tìm ra nguyên nhân giao hàng chậm là do sự phối hợp giữa các phòng ban không tốt, làm cho thủ tục, giấy tờ thường xuyên bị tắc nghẽn. Trong đó, thời gian viết phiếu xuất kho đã chiếm một nửa thời gian chờ đợi sau khi giao nhận hàng. Giải pháp đưa ra rất đơn giản: thay vì phải chờ giao xong hàng mới viết phiếu xuất kho, bây giờ hai công việc được thực hiện song song.

Chị lao công cũng hăng hái đề xuất thay đổi quy trình tưới cây đã áp dụng cả chục năm nhằm tránh giờ tưới cây buổi trưa lúc nhiệt độ cao, hạn chế lượng nước bốc hơi, gây lãng phí. Tất cả những góp ý này tuy chưa đo lường được hiệu quả nhưng nó cho thấy, Kaizen đã tạo ra động lực cho nhân viên trực tiếp tham gia vào hoạt động cải tiến, bắt đầu từ những ý tưởng đơn giản. Ðiều này cũng có nghĩa, nhân viên được định hướng, thấy rõ đam mê và cả trách nhiệm của mình trong từng công việc. "Trách nhiệm và đam mê sẽ tạo nên động lực cho nhân viên tham gia cải tiến liên tục.

2. Kaizen ở công ty thủy điện IALY:Công ty Th y đi n IALY ti n thân là Nhà máy Th y đi n IALY đ c thành l pủ ệ ề ủ ệ ượ ậ ngày 28/02/2000, tr s chính t i xã Ialy, huy n Ch păh, t nh Gia Lai. Đ n ngàyụ ở ạ ệ ư ỉ ế 22/6/2007 chính th c chuy n đ i thành Công ty Th y đi n IALY. Th y đi nứ ể ổ ủ ệ ủ ệ IALY là công trình đ c kh i công đ u tiên (04/11/1993) và có công su t l nượ ở ầ ấ ớ nh t (720MW) trong h th ng b c thang trên dòng Sê san. Công ty đ m nh nấ ệ ố ậ ả ậ ch c năng qu n lý, v n hành 03 nhà máy trên sông Sê san v i t ng côngứ ả ậ ớ ổ su tấ  1080MW, s n l ng đi n bình quân nămả ượ ệ  5 t 310ỷ  tri u kWh. K t khiệ ể ừ đ c thành l p đ n nay, ngoài vi c liên t c hoàn thành các ch tiêu kinh t , kượ ậ ế ệ ụ ỉ ế ế ho ch do T p đoàn Ði n l c giao. Công ty luôn ch đ ng trong vi c áp d ng cácạ ậ ệ ự ủ ộ ệ ụ ti n b khoa h c kỹ thu t, ph ng th c qu n lý, đi u hành tiên ti n vào quáế ộ ọ ậ ươ ứ ả ề ế trình ho t đ ng c a doanh nghi p.ạ ộ ủ ệ

1. Lý do áp d ng Kaizenụ

Ý t ng áp d ng công c c i ti n 5S đã đ c Lãnh đ o Công ty p t đ uưở ụ ụ ả ế ượ ạ ấ ủ ừ ầ nh ng năm 2000 khi đang tri n khai v n hành đ ng b h th ng qu n lý ch tữ ể ậ ồ ộ ệ ố ả ấ l ng theo tiêu chu n ISO 9001:2000 trong toàn doanh nghi p. Nh n th y tínhượ ẩ ệ ậ ấ b c bách trong vi c l a ch n công c qu n lý đi u ti t t m vi mô nh m t o raứ ệ ự ọ ụ ả ề ế ở ầ ằ ạ môi tr ng làm vi c ngăn n p, khoa h c và phát huy tính sáng t o c a cán bườ ệ ắ ọ ạ ủ ộ công nhân viên thì 5S là m c tiêu ph i h ng đ n. Đ c s h tr c a cácụ ả ướ ế ượ ự ỗ ợ ủ chuyên gia t v n, Lãnh đ o Công ty đã ch n m t s nhân viên đ a đi đào t oư ấ ạ ọ ộ ố ư ạ v i m c đích ti p c n và đ t n n móng cho vi c tri n khai h th ng 5S.ớ ụ ế ậ ặ ề ệ ể ệ ố

2. Th c ti n áp d ngự ễ ụ

Công ty đã l p ra m t k ho ch tri n khai nh sau:ậ ộ ế ạ ể ư

Đánh giá th c tr ng 5S đ xác đ nh đi u ki n hi n t i có th đáp ng cácự ạ ể ị ề ệ ệ ạ ể ứ yêu c u c a 5S đ n đâu và đ a các h ng m c c n ph i th c hi n đ h ngầ ủ ế ư ạ ụ ầ ả ự ệ ể ướ đ n tiêu chí c a 5Sế ủ .

Xây d ng Ban ch đ o 5S v i ch c năng h tr , khuy n khích, giám sát,ự ỉ ạ ớ ứ ỗ ợ ế nh c nh , đánh giá và c i ti n vi c tri n khai 5S, ch đ nh cán b đi u ph iắ ở ả ế ệ ể ỉ ị ộ ề ố d án 5S.ự

Thi t k các b ng tin, tranh c đ ng, kh u hi u v 5S treo, đ t i các v tríế ế ả ổ ộ ẩ ệ ề ể ạ ị đ tuyên truy n nh n th c 5S cho cán b công nhân viên.ể ề ậ ứ ộ

Biên so n, công b , h ng d n áp d ng tài li u cho nh ng ho t đ ng sàngạ ố ướ ẫ ụ ệ ữ ạ ộ l c, s p x p, s ch sẽ v i s h ng ng tham gia c a m i ng i.ọ ắ ế ạ ớ ự ưở ứ ủ ọ ườ

Xây d ng b tiêu chí đánh giá 5S. Ti n hành đánh giá ho t đ ng 5S t i cácự ộ ế ạ ộ ạ khu v c theo tiêu chí đánh giá và do Ban ch đ o ti n hành.ự ỉ ạ ế

L p k ho ch kh c ph c, c i ti n và ki m tra các đi m ch a phù h p sauậ ế ạ ắ ụ ả ế ể ể ư ợ m i l n đánh giá.ỗ ầ

Ghi nh n, khen th ng các cá nhân, đ n v có thành tích duy trì và c i ti nậ ưở ơ ị ả ế 5S t t nh m đ y m nh phong trào 5S/Kaizen trong công ty.ố ằ ẩ ạ

Vi c tri n khai 5S đ c ti n hành t i các h ng m c/khu v c sau:ệ ể ượ ế ạ ạ ụ ự

Các văn b n, chính sách h tr , quy đ nh vi c tri n khai và duy trì 5S.ả ỗ ợ ị ệ ể Khu v c văn phòng (đ i t ng chính là h s , tài li u, thi t b văn phòng).ự ố ượ ồ ơ ệ ế ị Khu v c s n xu t (đ i t ng chính là máy móc, thi t b , d ng c đo đ c,ự ả ấ ố ượ ế ị ụ ụ ạ

x ng s a ch a, h th ng PCCC).ưở ử ữ ệ ố Khu v c kho (đ i t ng chính là các v t t , qu n lý kho).ự ố ượ ậ ư ả Khu v c chung (phòng h p, nhà ăn, hành lang, nhà v sinh, …).ự ọ ệ Khu v c xung quanh (sân bãi, v n cây, khu v c đ xe, nhà b o v , …).ự ườ ự ể ả ệ

V i m t ph m vi r ng l n nh v y, đ đ m b o tính kh thi, lãnh đ o Công tyớ ộ ạ ộ ớ ư ậ ể ả ả ả ạ và Ban đi u hành đã áp d ng chu trình qu n lý ch t l ng PDCA:ề ụ ả ấ ượ  Plan (L p kậ ế ho ch) -ạ  Do (Tri n khai th c hi n) -ể ự ệ  Check (Ki m tra k t qu ) -ể ế ả  Act (Hành đ ngộ c i ti n) đ ki m soát ti n đ . Theo đó, m i ho t đ ng đ u đ c l p thành kả ế ể ể ế ộ ọ ạ ộ ề ượ ậ ế ho ch chi ti t v i t ng n i dung công vi c, ng i ph trách, ng i ph i h p,ạ ế ớ ừ ộ ệ ườ ụ ườ ố ợ ngu n l c, th i đi m b t đ u, k t thúc v i t ng thanh ngang ti n đ c th . B nồ ự ờ ể ắ ầ ế ớ ừ ế ộ ụ ể ả k ho ch này đ c công b đ n các khu v c và đ t m t v trí thích h p đế ạ ượ ố ế ự ặ ở ộ ị ợ ể nh ng ng i có trách nhi m luôn ki m soát và đánh giá t ng n i dung côngữ ườ ệ ể ừ ộ vi c. Nh v y, m i tr c tr c g p ph i đ u đ c x lý, nh ng ch m tr hay t cệ ờ ậ ọ ụ ặ ặ ả ề ượ ử ữ ậ ễ ắ trách đ u nhanh chóng đ c kh i thông.ề ượ ơ

Trong quá trình tri n khai, ban 5S luôn ch đ ng giúp đ các đ n v xác đ nh vàể ủ ộ ỡ ơ ị ị gi i quy t các khó khăn v v t ch t và tinh th n, l p k ho ch và trình lên lãnhả ế ề ậ ấ ầ ậ ế ạ đ o phê duy t các cách th c x lý. Đ c bi t, vi c áp d ng tri t đ các nguyênạ ệ ứ ử ặ ệ ệ ụ ệ ể t c qu n lý tr c quan đã giúp cán b công nhân viên c a công ty s p x p d ngắ ả ự ộ ủ ắ ế ụ c m t cách khoa h c, h ng d n thao tác rõ ràng, nh n bi t các c nh báo trongụ ộ ọ ướ ẫ ậ ế ả công vi c m t cách nhanh chóng đ k p th i x lý. Các thông tin, hình nh v 5Sệ ộ ể ị ờ ử ả ề luôn đ c c p nh t k p th i thông qua các b ng tin chia s . Qua 7 tháng th cượ ậ ậ ị ờ ả ẻ ự hi n v i 6 b c ti n hành trên, đ n tháng 4 năm 2008, l n đ u tiên, công tyệ ớ ướ ế ế ầ ầ đ c các chuyên gia c a ượ ủ H i đ ng đánh giá th c hành t t 5Sộ ồ ự ố đánh giá đ t 505ạ đi m trên t ng s 600 đi m t i các khu v c, t ng ng v i t l 83,8% và v tể ổ ố ể ạ ự ươ ứ ớ ỷ ệ ượ m c yêu c u xét c p ch ng ch (70%) là 13,8%, tr thành doanh nghi p mi nứ ầ ấ ứ ỉ ở ệ ề Trung đ u tiên áp d ng thành công công c 5S và đ t ch ng ch Th c hành t tầ ụ ụ ạ ứ ỉ ự ố 5S.

Ông Masahiro Ikeda, chuyên gia JICA v đánh giá 5S đã nh n xét: “ề ậ Th y đi n IALYủ ệ là hình m u trong vi c ti p c n và áp d ng công c c i ti n năng su t Kaizen/5Sẫ ệ ế ậ ụ ụ ả ế ấ trên ph m vi r ngạ ộ ”. T i H i ngh Cán b qu n lý ch t l ng l n th IV đ c tạ ộ ị ộ ả ấ ượ ầ ứ ượ ổ ch c t i Đà N ng, Giám đ c Công ty Th y đi n IALY báo cáo v kinh nghi m tứ ạ ẵ ố ủ ệ ề ệ ừ mô hình đi n hình áp d ng thành công 5S. G n 200 c t a là các doanh nhân khuể ụ ầ ử ọ v c Mi n Trung đã chăm chú l ng nghe nh ng kinh nghi m th c t v lĩnh v cự ề ắ ữ ệ ự ế ề ự này. T c s lý lu n và nh ng hình nh minh h a, bài tham lu n "Kinh nghi mừ ơ ở ậ ữ ả ọ ậ ệ áp d ng 5S c a Công ty Th y đi n IALY" đã thu hút s quan tâm và s tán thànhụ ủ ủ ệ ự ự c a khán gi . Đ ch ng minh cho hi u qu duy trì ho t đ ng 5S, trong l n đánhủ ả ể ứ ệ ả ạ ộ ầ giá th hai đ gia h n hi u l c ch ng ch Th c hành t t 5S vào tháng 5 nămứ ể ạ ệ ự ứ ỉ ự ố 2010, t l đi m c a Công ty đã v t t l c a l n đánh giá đ u tiên và đ tỷ ệ ể ủ ượ ỷ ệ ủ ầ ầ ạ 85.4%. Phát bi u t i cu c h p b m c, ôngể ạ ộ ọ ế ạ  Ogawa Ryohei chuyên gia kỹ thu tậ c a JICA nh n xétủ ậ  “Vi c tuân th các chu n m c v 5S c a Công ty Th y đi nệ ủ ẩ ự ề ủ ủ ệ IALY nh hi n nay là đi n hình Vi tư ệ ể ở ệ  Nam và có th so sánh ngang b ng v i cácể ằ ớ doanh nghi p Nh t B n”ệ ậ ả . Đ c bi t là vi c th c hi n đ y đ cam k t c a lãnhặ ệ ệ ự ệ ầ ủ ế ủ

đ o doanh nghi p trong vi c áp d ng đ ng b , duy trì th ng xuyên và c i ti nạ ệ ệ ụ ồ ộ ườ ả ế liên t c các h th ng qu n lý ch t l ng nh : ISO 9001:2008, ISO/IECụ ệ ố ả ấ ượ ư 17025:2005 và Kaizen/5S đang đ c v n hành t i Công ty.ượ ậ ạ

M c dù ph m vi qu n lý r ng, các khu v c n m r i rác, nhi u v trí đ t đ thi tặ ạ ả ộ ự ằ ả ề ị ặ ể ế b , hàng hóa (nh kho v t t ) hay d phát sinh d u m , rác th i nh x ng giaị ư ậ ư ễ ầ ỡ ả ư ưở công c khí…nh ng nh ý th c và t n su t th c hi n vi c sàng l c, s p x p,ơ ư ờ ứ ầ ấ ự ệ ệ ọ ắ ế s ch sẽ… khá t t c a CBCNV nên các chuyên gia đã tìm th y nhi u đi m phù h pạ ố ủ ấ ề ể ợ t i đây. Bên c nh đó, ho t đ ng c i ti n cũng đ c CBCNV th c hi n và mang l iạ ạ ạ ộ ả ế ượ ự ệ ạ nh ng hi u qu thi t th c, góp ph n nâng cao hi u su t lao đ ng và c i thi nữ ệ ả ế ự ầ ệ ấ ộ ả ệ môi tr ng làm vi c. C ch đ ng viên khen th ng cho các t p th , cá nhân cóườ ệ ơ ế ộ ưở ậ ể thành tích, áp d ng ch tài v i nh ng tr ng h p không tuân th đ c lãnh đ oụ ế ớ ữ ườ ợ ủ ượ ạ công ty duy trì th c hi n nghiêm túc nên đã t o đ c đ ng l c cho ng i laoự ệ ạ ượ ộ ự ườ đ ng.ộ

Nh ng khó khăn trong vi c th c hi n Kaizen t i công ty Ialy:ữ ệ ự ệ ạ

Thay đ i nh n th c c a nhân viên trong doanh nghi p đ h hi u rõ l i íchổ ậ ứ ủ ệ ể ọ ể ợ c a 5S đ ng th i h ng ng và tham gia m t cách tích c c. Vì thông th ngủ ồ ờ ưở ứ ộ ự ườ khi ti p c n m t đi u m i, bu c ph i thay đ i thói quen thì ph n ngế ậ ộ ề ớ ộ ả ổ ả ứ chung c a m i ng i là ch ng đ i và né tránh. Do v y vi c tuyên truy n,ủ ọ ườ ố ố ậ ệ ề v n đ ng đ toàn th nhân viên nh n th c và làm theo là đi u c n ph iậ ộ ể ể ậ ứ ề ầ ả đ c nghiên c u và th c hi n d i nhi u hình th c.ượ ứ ự ệ ướ ề ứ

Xây d ng các tài li u h th ng đ đ nh h ng quá trình th c hi n nh : Quyự ệ ệ ố ể ị ướ ự ệ ư trình đánh giá 5S; Tiêu chí th c hành t t 5S; Tiêu chu n lo i b nh ng đự ố ẩ ạ ỏ ữ ồ v t không c n thi t… Vì hi n nay ch a có tài li u chính th ng h ng d nậ ầ ế ệ ư ệ ố ướ ẫ v n đ này nên doanh nghi p ph i tìm tòi và xây d ng trên c s phù h pấ ề ệ ả ự ơ ở ợ v i đ c thù c a doanh nghi p.ớ ặ ủ ệ

Nh ng thu n l i trong vi c th c hi n Kaizen t i công ty Ialy:ữ ậ ợ ệ ự ệ ạ

Công ty đã xây d ng và v n hành thông su t h th ng qu n lý ch t l ngự ậ ố ệ ố ả ấ ượ theo tiêu chu n ISO 9001:2000 t năm 2005 nên đã có đ c nh ng n nẩ ừ ượ ữ ề t ng qu n lý t m vĩ mô. Đi u này đ c xem là thu n l i đ u tiên, b iả ả ở ầ ề ượ ậ ợ ầ ở th c t áp d ng công ty đã nh n th y có nhi u s h tr gi a ISO và 5S.ự ế ụ ậ ấ ề ự ỗ ợ ữ

Ngay t nh ng ngày đ u thành l p (tháng 2/2000) lãnh đ o doanh nghi pừ ữ ầ ậ ạ ệ đã xác đ nh vi c t o l p môi tr ng làm vi c, môi tr ng s ng khoa h c,ị ệ ạ ậ ườ ệ ườ ố ọ g n gàng, ngăn n p là nhi m v quan tr ng. Do v y v c b n vi c sàngọ ắ ệ ụ ọ ậ ề ơ ả ệ l c, s p x p, s ch sẽ (3S đ u tiên trong 5S) đã đ c doanh nghi p th cọ ắ ế ạ ầ ượ ệ ự hi n t r t s m. Đây cũng là thu n l i th hai, b i khi chính th c áp d ngệ ừ ấ ớ ậ ợ ứ ở ứ ụ

5S thì công ty ch vi c nâng nh ng đi u đã th c hi n lên m t t m m i khoaỉ ệ ữ ề ự ệ ộ ầ ớ h c, bài b n và chuyên nghi p h n.ọ ả ệ ơ

3. Đ c đi m riêng c a Kaizen t i công ty th y đi n Ialyặ ể ủ ạ ủ ệ T i Công ty Th y đi n Ialy đánh giá Ban lãnh đ o đ c xem là m t ph nạ ủ ệ ạ ượ ộ ầ

c a các phiên đánh giá ch t l ng n i b theo đ nh kỳ. Đ i di n lãnh đ oủ ấ ượ ộ ộ ị ạ ệ ạ ch t l ng (QMR) là Phó giám đ c doanh nghi p. V i mô hình Ban đi uấ ượ ố ệ ớ ề hành nh v y sẽ ràng bu c trách nhi m c a lãnh đ o doanh nghi p trongư ậ ộ ệ ủ ạ ệ vi c xây d ng và áp d ng h th ng. H n n a do QMR đ ng th i là Phó giámệ ự ụ ệ ố ơ ữ ồ ờ đ c nên ch c n đánh giá QMR đ ng nghĩa v i đánh giá Ban lãnh đ o. Đi uố ỉ ầ ồ ớ ạ ề này v a ti t ki m th i gian nh ng v n ph n ánh đ c yêu c u c a cácừ ế ệ ờ ư ẫ ả ượ ầ ủ cu c đánh giá.ộ

Khi l p ch ng trình đánh giá ch t l ng n i b , công ty quy đ nh rõ vi cậ ươ ấ ượ ộ ộ ị ệ đánh giá QMR là m t n i dung c a ch ng trình đánh giá. Nên công ty đánhộ ộ ủ ươ giá QMR vào th i đi m cu i cùng c a phiên đánh giá đ thu n ti n cho vi cờ ể ố ủ ể ậ ệ ệ đánh giá đ ng th i báo cáo và ph n ánh t ng quan v h th ng.ồ ờ ả ổ ề ệ ố

Tuy nhiên, trong m t phiên đánh giá c th , thì vi c có đánh giá QMR hayộ ụ ể ệ không ph thu c vào m t s y u t :ụ ộ ộ ố ế ố- N u h th ng v n hành đ ng b , ch tìm th y nh ng đi m phù h pế ệ ố ậ ồ ộ ỉ ấ ữ ể ợ

thì không nh t thi t ph i đánh giá Ban lãnh đ o ho c QMR mà ch c nấ ế ả ạ ặ ỉ ầ trao đ i và báo cáo chung v h th ng v i QMR.ổ ề ệ ố ớ

- N u h th ng có nhi u đi m c n th c hi n hành đ ng kh c ph c,ế ệ ố ề ể ầ ự ệ ộ ắ ụ phòng ng a, c i ti n thì nên đánh giá Ban lãnh đ o ho c QMR trênừ ả ế ạ ặ tinh th n ch rõ nh ng h n ch c a h th ng cùng v i vi c đ a raầ ỉ ữ ạ ế ủ ệ ố ớ ệ ư nh ng ki n ngh c n th c hi n đ i v i QMR.ữ ế ị ầ ự ệ ố ớ

Khi thành l p Ban ch đ o 5S, cán b ph trách khu v c… ch n nh ngậ ỉ ạ ộ ụ ự ọ ữ ng i có năng l c, uy tín trong doanh nghi p (thông th ng lãnh đ o cácườ ự ệ ườ ạ phòng, ban, phân x ng). C c u t ch c c a b ph n này nên đ c thi tưở ơ ấ ổ ứ ủ ộ ậ ượ ế l p đ n các t n các t , đ i đ đ m b o ki m soát và đi u ti t t m vi mô.ậ ế ậ ổ ộ ể ả ả ể ề ế ở ầ Nh ng ng i này nh t thi t ph i đ c đào t o và thông su t nh ng n iữ ườ ấ ế ả ượ ạ ố ữ ộ dung c b n và ch y u v công c 5S.ơ ả ủ ế ề ụ

Quan tâm đ n vi c trang b công c , d ng c cho vi c th c hi n và duy trìế ệ ị ụ ụ ụ ệ ự ệ 5S đ có th đ m b o tính s n sàng cho m i ng i (nh ng chi phí nàyể ể ả ả ẵ ọ ườ ữ th ng không l n v giá tr ) nh : các b ng hi u, v trí 5S, các v t d ngườ ớ ề ị ư ả ệ ị ậ ụ ph c v cho vi c thu d n, tiêu h y rác, các d ng c s n k , vẽ…ụ ụ ệ ọ ủ ụ ụ ơ ẻ

Thi t l p c ch khen th ng và k lu t k p th i đ t o hành lang và chế ậ ơ ế ưở ỷ ậ ị ờ ể ạ ế đ nh nh m duy trì áp d ng. Đây là công c r t quan tr ng b i n u khôngị ằ ụ ụ ấ ọ ở ế ti n hành đánh giá 5S v i t n su t h p lý đ khen th ng nh ng t p th ,ế ớ ầ ấ ợ ể ưở ữ ậ ể cá nhân tích c c và x lý nh ng tr ng h p vi ph m thì sẽ phát sinh tìnhự ử ữ ườ ợ ạ tr ng làm theo phong trào ho c làm qua loa, đ i khái và cu i cùng m i thạ ặ ạ ố ọ ứ v n hoàn nh cũ.ẫ ư

Th t ra, đ có đ c nh ng gì nh hôm nay, Công ty Th y đi n IALY ph i tr iậ ể ượ ữ ư ủ ệ ả ả qua c m t quá trình chung tay xây d ng và gìn gi c a m i ng i. Hi u qu màả ộ ự ữ ủ ọ ườ ệ ả Kaizen/5S mang l i chính là t o ra m t ph ng th c làm vi c m i, đ a nh ng gìạ ạ ộ ươ ứ ệ ớ ư ữ đã có lên t m: khoa h c, h th ng và hoàn thi n h n. Cái hi n h u và rõ ràng màầ ọ ệ ố ệ ơ ệ ữ m i ng i đ u nhìn th y chính là môi tr ng s ng và làm vi c tr nên g n gàng,ọ ườ ề ấ ườ ố ệ ở ọ s ch sẽ, ngăn n p h n. Tài li u, h s , v t d ng, trang thi t b ph c v cho côngạ ắ ơ ệ ồ ơ ậ ụ ế ị ụ ụ vi c đ c s p x p d th y, d l y, d tìm. Đi u ki n h tr luôn thu n ti n vàệ ượ ắ ế ễ ấ ễ ấ ễ ề ệ ỗ ợ ậ ệ s n sàng. Đi u này đ ng nghĩa v i ti t ki m r t nhi u th i gian và công s c màẵ ề ồ ớ ế ệ ấ ề ờ ứ v n dĩ tr c đây vô tình b đánh m t do chính nh ng ho t đ ng không chu n tácố ướ ị ấ ữ ạ ộ ẩ c a mình. Kho v t t v i di n m o hoàn toàn khác tr c: thông thoáng, hài hòaủ ậ ư ớ ệ ạ ướ h n. Nh ng phòng làm vi c ngăn n p, th m mỹ. Khu v c xung quanh quangơ ữ ệ ắ ẩ ự đãng và đ p m t. N i s n xu t đ c bài trí g n gàng, khoa h c và nhi u th n aẹ ắ ơ ả ấ ượ ọ ọ ề ứ ữ đã hình thành nên m t công ngh môi tr ng t i Công ty th y đi n Ialy.ộ ệ ườ ạ ủ ệ

III. 1 SỐ CÂU HỎI THƯỜNG GẶP VỀ KAIZEN:Câu 1: Những doanh nghiệp/công ty như thế nào nên áp dụng mô hình Kaizen trong quản trị chất lượng.

Trả lời: Những doanh nghiệp/công ty có phần lớn các yếu tố sau đây thì nên áp dụng mô hình Kaizen trong quản trị chất lượng:

1. Doanh nghiệp/công ty đang sản xuất hàng hóa theo quy trình sản xuất hàng loạt hoặc sản xuất liên tục. Vì chi phí để áp dụng lý Kaizen trong quản trị chất lượng là không hề nhỏ, vì thế khi áp dụng nên áp dụng trên quy mô rộng để tiết kiệm chi phí trên mỗi đơn vị sản phẩm.

2. Doanh nghiệp/công ty phải có sự phối hợp chức năng chéo giữa các phòng ban thuộc nhiều lĩnh vực khác nhau, tuyệt đối các phòng ban phải làm việc với nhau như một tập thể. Vì bản chất của Kaizen là cải tiến liên tục từ những cái nhỏ nhất, từ công việc hàng ngày của mỗi công nhân thuộc mọi bộ phận của công ty.

3. Doanh nghiệp/công ty phải có những chuyên gia về chất lượng, nhiệm vụ của các chuyên gia này là nghiên cứu việc cải tiến chất lượng sản phẩm trong sản xuất chung, xuất phát từ quan điểm bảo đảm chất lượng. Các chuyên gia này cần nhận được sự đồng thuận của ban lãnh đạo, ban lãnh đạo cùng các chuyên gia liên đới chịu trách nhiệm về chất lượng sản phẩm của công ty.

4. Lãnh đạo doanh nghiệp/công ty phải có mối quan hệ tốt với công nhân sản xuất, phong cách lãnh đạo phải dân chủ, vì hầu hết các ý tưởng sáng tạo trong Kaizen đều xuất phát từ những công nhân trực tiếp sản xuất sản phẩm.

Câu 2: Những sai lầm cần tránh khi áp dụng Kaizen.

Trả lời: Những sai lầm cần tránh khi áp dụng Kaizen là:

1. Nhầm lẫn giữa Kaizen với Đổi mới. Kaizen là sự cải tiến liên tục nhưng diễn ra một cách từ từ, trong khi các nước phương Tây khi áp dụng lý thuyết này lại thực hiện theo các phương thức nhảy vọt, nhằm mau chóng đạt được sự đổi mới về chất lượng.

So sánh Kaizen và Đổi mới.

TIÊU CHÍ KAIZEN ĐỔI MỚI

Tính hiệu quảDài hạn, không gây ấn tượng 

hàng ngàyNgắn hạn, gây ấn tượng

Nhịp độ Các bước nhỏ Bước lớn

Khung thời gian Liên tục, tăng dần Cách quãng

Mức độ thay đổi Dần dần Đột ngột

Cách tiếp cận Nỗ lực tập thể Nỗ lực cá nhân

Phạm vi liên quan Mọi người Một vài người

Mục đích Duy trì, cải tiến Đột phá, xây dựng

Phương pháp Truyền thống Đột phá kỹ thuật

Đầu tư Ít, dần dần Lớn, tức thời

Định hướng Con người Công nghệ, kỹ thuật

Đánh giá Quá trình, sự nỗ lực Kết quả, lợi nhuận

2. Khi học tập Kaizen người ta nhầm lẫn Kaizen là một quy trình cải tiến chất lượng, bản chất Kaizen là một lý thuyết về quản trị chất lượng, để thực hiện được thì cần thời gian dài, sự nỗ lực của mọi cá nhân trong công ty, với trách nhiệm hàng đầu là của lãnh đạo.

3. Các doanh nghiệp khi áp dụng Kaizen thường vi phạm một hoặc một số trong 10 nguyên tắc cơ bản của Kaizen. Ví dụ vì lợi ích nhóm của một bộ phận trong doanh nghiệp khi có sự cố về chất lượng xảy ra, lập tức các bộ phận, phòng ban đỗ lỗi cho nhau, không chịu nhận trách nhiệm về mình. Điều nay đã vi phạm nguyên tắc số 3 của Kaizen đó là xây dựng “văn hóa không đỗ lỗi” trong doanh nghiệp. Khi các nguyên tắc này bị vi phạm thì khả năng thất bại của Kaizen là rất lớn.

4. Ngân sách quá hạn hẹp cho dự án. Một số dự án chuyển đổi doanh nghiệp sang mô hình sản xuất tinh gọn bắt đầu với việc áp dụng một cách quá cứng nhắc khẩu hiệu trong Kaizen “không tiền, không có không gian, không nguy biện”. Không thể có nước được bơm lên từ một máy bơm khô. Khi bạn đang ở dưới một mức ngân sách nhất định, ngay cả việc thảo luận về sản xuất tinh gọn cũng trở nên một sự lãng phí về thời gian. Đây thông thường là triệu chứng của sự thiếu ổn định trong sản xuất kinh doanh gây cản trở đầu tư, sự lầm tưởng về phạm vi và thời gian của quá trình chuyển đổi doanh nghiệp theo mô hình sản xuất tinh gọn,  hoặc thiếu sự cam kết nghiêm túc của lãnh đạo. Trong trường hợp thứ nhất, giải pháp thường là hình thành và triển khai sự can thiệp nhằm tạo sợ ổn định và nâng cao năng lực, tiền hoặc thành phần trong ngân sách cho các nỗ lực tái thiết kế hệ thống dài hơi. Trong trường hợp thứ 2, hãy xem phần phân tích sai lỗi thứ nhất đã được trình bày ở trên. Trong trường hợp thứ 3, các giải pháp có thể là giáo dục, hãy chờ 3 -5 năm cho một nhà lãnh đạo mới đến hoặc chuyển sang một công ty khác có chính sách sáng sủa hơn.

5. Không có kế hoạch để hiện thực hóa sự tiết kiệm chi phí. Không phải tất cả các sự kiện Kaizen đều cần có một kế hoạch chặt chẽ để lý giải cho các nỗ lực. Những nỗ lực Kaizen ở phạm vi nhỏ và nhanh nên được thực hiện cho lý do không gì khác ngoài làm cho hiện trường và công việc trở nên trực quan hơn, đơn giản hơn và giúp mọi người luôn suy nghĩ về việc cải tiến. Mặt khác, không có lý do gì lý giải cho việc không có một kế hoạch để hiện thực hóa các tiết kiệm chi phí khi điều này là rõ ràng. Điều này bao gồm việc nhận diện ngay từ đầu rằng bất kỳ nguồn lực nào được giải phóng (tiết kiệm) từ cải tiến, bao gồm cả nhân lực, phải tạo ra kết quả trực tiếp hoặc gián tiếp trong cắt giảm chi phí. Đây có thể là một câu chuyện khó khăn trong nhiều trường hợp, tuy nhiên câu chuyện này cần được trao đổi càng sớm càng tốt trong quá trình triển khai dự án.

Câu 3: Mô hình Kaizen còn đáp ứng được những yêu cầu cao trong thời đại cạnh tranh khốc liệt về chất lượng hiện nay không?

Trà lời: Việc áp dụng Kaizen trong quản trị chất lượng hoàn toàn đáp ứng được những yêu cầu cao trong thời đại cạnh tranh khốc liệt về chất lượng hiện nay. Vì khi áp dụng thành công lý thuyết này thì doanh nghiệp/công ty sẽ thu được những lợi ích sau đây:

- P (Productivity): Năng suất cao hơn- Q (Quality): Chất lượng cao và ổn định hơn- C (Cost): Chi phí hợp lý, giảm nhiều loại lãng phí- D (Delivery): Giao hàng đúng hạn- S (Safety): An toàn hơn cho người lao động- M (Morale): Tinh thần lao động cao hơn

- E (Efficiency): Hiệu suất sử dụng thiết bị, dụng cụ cao hơn- B (Breakdowns): Số lần ngừng máy do hư hỏng ít hơnNhững lợi ích cho từng cá nhân: - 5S làm cho nơi làm việc của công nhân viên được thoải mái hơn- 5S đem lại hiệu quả hơn cho công việc- 5S cải thiện an toàn- 5S cải tiến chất lượng công việc và chất lượng sản phẩm- 5S đem lại sức sống cho mọi người

Trong thời đại áp lực cạnh tranh cao về chất lượng, nếu công ty có những lợi ích như trên thì chắc chắn sẽ giành được lợi thế cạnh tranh so với đối thủ cạnh tranh. Trong thực tế người ta thường hay so sánh giữa Kaizen (Nhật Bản) với Đổi mới (Mỹ), tuy nhiên 2 lý thuyết này không mâu thuẫn nhau mà có sự kết hợp với nhau rất chặt chẽ. Tất cả các hệ thống đều đi đến sự xuống cấp sau khi chúng được thiết lập. Khi không có sự nỗ lực cải tiến liên tục thì sự xuống cấp là không tránh khỏi. Khi đổi mới tạo ra một chuẩn mực hoạt động mới tồn tại thì mức hoạt động mới cũng sẽ suy giảm nếu như chuẩn mực này không được bổ sung và cải tiến liên tục. Do vậy, bất cứ khi nào đổi mới đạt được thì nó phải được tiếp nối với các hoạt động KAIZEN để duy trì và cải tiến nó.

Câu 4: Việc xây dựng mô hình tổ chức để điều khiển việc áp dụng Kaizen trong toàn công ty như thế nào?

Trả lời: Kaizen gồm một số đặc trưng sau:

Vì những đặc trưng trên mà mô hình tổ chức áp dụng Kaizen nên cơ cấu theo 2 mô hình chính là:

Cơ cấu theo mô hình ma trận:

Hoặc mô hình quản lý chức năng chéo

Câu 5: Bồi dưỡng nguồn nhân lực có kỹ năng triển khai Kaizen cần những yêu cầu gì? Khó khăn và thuận lợi như thế nào?

Trả lời: Những yêu cầu đối với nguồn nhân lực có khả năng triển khai Kaizen gồm:

Công nhân cần phải hoan nghênh những cơ hội mới và tiếp thu những kỹ năng mới, bởi vì những kinh nghiệm như vậy dẫn họ tới chân trời mới và những thách thức mới của cuộc sống.

Công nhân cần sẵn sàng chỉ dẫn cho công nhân khác những kỹ năng mà anh ta đã tích lũy được. Việc chuyển giao kỹ năng một cách êm ả tử thế hệ công nhân này sang thế hệ công nhân khác như vậy đã tạo được một đội ngũ công nhân có tay nghề cao làm cơ sở vững chắc cho nền công nghiệp ở Nhật.

Công nhân cần phải được đào tạo để có đủ chuyên môn và tay nghề để làm việc ở các lĩnh vực mới. ví dụ, qua nhiều năm, công nhân từ bộ phận sản xuất thân xe hơi đã được chuyển sang các lĩnh vực khác như sơn và điều khiển máy ép.

Ban lãnh đạo chịu trách nhiệm cao nhất trong quá trình cải tiến chất lượng. Còn trách nhiệm duy trì các chuẩn mực chất lượng thuộc về các giám sát viên và công nhân trực tiếp tại phân xưởng. Vì vậy mà yêu cầu cần bồi dưỡng không chỉ các công nhân mà các lãnh đạo cũng phải nắm rõ những yếu tố cơ bản của chất lượng sản phẩm, để tiến hành đưa ra những quyết định cải tiến mang tầm chiến lược.

Câu 6: Cách thức áp dụng Kaizen trong kế hoạch sản xuất thực tế.

Trả lời: Theo lý thuyết thì để triển khai Kaizen thì cần qua các bước như sau:

Bước 1 Lựa chọn chủ đề

Bước 2 Tìm hiểu tình trạng hiện tại và xác định mục tiêu

Bước 3 Phân tích dữ liệu đã thu thập để xác định nguyên nhân gốc rễ

Bước 4 Xác định biện pháp thực hiện dựa trên cơ sở phân tích dữ liệu

Bước 5 Thực hiện biện pháp

Bước 6 Xác nhận kết quả thực hiện biện pháp

Bước 7 Xây dựng hoặc sửa đổi các tiêu chuẩn, quy trình, hướng dẫn để

phòng ngừa tái diễn

Bước 8 Xem xét các quá trình trên và xác định dự án tiếp theo

Trên thực tế làm cho mọi người cùng tham gia vào Kaizen đã trở thành một phần quan trọng trên thị trường cạnh tranh ngày nay. Tuy nhiên, để lôi cuốn mọi người cùng tích cực tham gia chiến lược này, cần phải có một bầu không khí hay một nếp văn hóa thích hợp. Do đó giới quản lý không ngừng áp dụng khái niệm Kaizen vào mối quan hệ công nghiệp nếu họ muốn đưa Kaizen và tất cả mọi hoạt động của công ty. Tạo được một bầu không khí hợp tác hay một nếp văn hóa của công ty là một bộ phận không thể tách rời của những chương trình Kaizen. Tất cả những chương trình Kaizen áp dụng ở Nhật đều có một điều kiện tiên quyết chung rất quan trọng: đó là tranh thủ được sự chấp thuận của công nhân và khắc phục được thói quen của họ chống đối những thay đổi của công ty. Để đạt được điều đó cần phải:

Cố gắng không ngừng nhằm cải thiện mối quan hệ công nghiệp. Nhấn mạnh đến đào tạo và giáo dục công nhân. Phát triển đội ngũ các nhà lãnh đạo không chính thức từ công nhân. Thành lập các nhóm nhỏ, ví dụ như nhóm kiểm tra chất lượng. Ủng hộ và công nhận những cố gắng của công nhân đóng góp vào Kaizen (tiêu

chuẩn P) Cố gắng biến nơi làm việc thành nơi để công nhân theo đuổi các mục tiêu của

cuộc sống, Đưa đời sống xã hội vào phân xưởng càng ngày càng nhiều và càng ngày càng

thực tế. Đào tạo được các giám sát viên để họ có thể liên lạc được với công nhân tốt hơn

và có thể tạo được mối quan hệ với công nhân tích cực hơn. Đưa kỷ luật vào phân xưởng.

Câu 8: Duy trì Kaizen như thế nào sau khi xây dựng?Trả lời: Để duy trì Kaizen, quan trọng là lãnh đạo phải làm gương, đồng thời phải có sự phản hồi thường xuyên về việc áp dụng trong các cuộc họp điều hành (ít nhất trong 3 tháng). Tổ chức đáng giá Kaizen định kỳ hàng tuần trước kỳ nghĩ cuối tuần 30 phút. Để đảm bảo việc đánh giá được tiến hành khách quan, công ty nên cho tiến hành đánh giá độc lập và đồng loạt. Các bộ phận khác sẽ đánh giá chéo lẫn nhau bằng một thang điểm đánh giá chung và tốt nhất. Việc đánh giá nhằm đảm bảo sự phù hợp với tiêu chuẩn Kaizen nội bộ của công ty cũng như đối chiếu với những mục tiêu thực hiện để từ đó đo lường chính xác kết quả của việc thực hiện. Nghiên cứu ban hành một số quy chế về Kaizen như nội quy Kaizen, quy định về trang phục, quy định về việc chào hỏi, quy định về báo cáo chi tiết kết quả thực hiện Kaizen…Tiến hành chụp hình thường

xuyên nơi làm việc để tiến hành phân tích cải tiến đồng thời cho dán lên bảng tin Kaizen để mọi người tham khảo, góp ýCâu 9: Điều kiện áp dụng Kaizen?Trả lời:- Lãnh đạo quyết tâm cao- Nhân viên hiểu thấu đáo ý nghĩa của 5S - KAIZEN- Thường xuyên duy trì được chương trình- Hệ thống khen thưởng thích hợp.- Đầu tư, trang bị cơ sở hạ tầng cần thiếtCâu 10: Thời gian thực hiện Kaizen?Trả lời:Để xây dựng hệ thống cần thời gian từ 6 tháng - 01 năm, tuy nhiên 5S - KAIZEN chỉ phát huy tác dụng khi doanh nghiệp tổ chức duy trì được chương trình này.Câu 11: Công cụ để thực hiện Kaizen?Trả lời:- Các hệ thống chỉ dẫn (Suggestion Systems)- Các chu kỳ kiểm soát chất lượng (Quality Control Circles)- Quản lý định hướng quá trình (Proccess Oriented Management)- Quản lý hữu hình (Visible Management)- Quản lý chéo các chức năng (Cross-functional Management)- Quản lý JIT (Just-in-time Management)- Kanban- Kiểm soát quá trình thống kê (Statistics Process Management)- Chu kỳ PDCA (The PDCA Circle).Các công cụ được các công ty Nhật Bản áp dụng thành công là: Nhóm chất lượng, Hệ thống sáng kiến, SPC - kiểm sóat quá trình bằng thống kê ... Câu 12: Sự khác biệt về văn hóa khi áp dụng Kaizen tại Việt Nam?Trả lời:Trong 5 -10 năm tới, các doanh nghiệp Việt Nam trong lĩnh vực công nghiệp hỗ trợ sẽ chủ yếu sản xuất các chi tiết có độ phức tạp cao và làm vệ tinh cho các nhà cung cấp linh phụ kiện nước ngoài ở nấc cao hơn (lắp ráp các chi tiết thành cụm chi tiết hay bộ phận). Sau khoảng thời gian đó, sau khi đã học tập được kỹ năng và làm chủ được công nghệ, các doanh nghiệp Việt Nam mới có thể tính đến nấc cao hơn nữa, nhất là lắp ráp các cụm nhóm thành sản phẩm cuối cùng.Đó là một mục tiêu không hề khiêm tốn, nếu tính đến việc công nghiệp hỗ trợ ở Việt Nam đã được khởi động ít nhất 5 -6 năm, nhất là từ phía doanh nghiệp Việt Nam và Nhật Bản. Đã có những nhận thức hết sức khác nhau trong quá trình tìm hiểu nhau của họ, khiến số doanh nghiệp Việt Nam trở thành vệ tinh của các nhà cung cấp linh phụ kiện Nhật Bản vẫn dừng ở mức không đáng kể

Sáng kiến chung Nhật – Việt đã nhấn mạnh rằng phía Việt Nam không chỉ mong muốn phía Nhật Bản giúp Việt Nam phát triển nó, tức là giúp phát triển ngành công nghiệp hỗ trợ với sự tham gia của các doanh nghiệp Việt NamHạn chế:- Nhiều doanh nghiệp Việt Nam bị các doanh nghiệp Nhật từ chối chủ yếu là do

họ chưa chuẩn bị sẵn được những thông tin cần thiết mà người Nhật quan tâm- Lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam đã không thể hiện được nhiệt tình, quyết tâm

và sự nghiêm túc cần thiết cho việc hợp tác- Nhiều doanh nghiêp Việt Nam có cảm giác tự ti, khi cho rằng rất khó làm ăn với

người Nhật quá kỹ tính- Các nhà cung cấp Việt Nam chưa áp dụng mô hình quản lý Kaizen/5S. Việc có

hay không có những kiến thức về điều hành nhà máy (5S), hay cải tiến (Kaizen) là yếu tố cực kỳ quan trọng trong khả năng kết nối với các nhà lắp ráp Nhật, bởi bất cứ nhà sản xuất Nhật nào cũng rất coi trọng điều này.

- Với nhận thức rằng trục trặc có thể nảy sinh liên tục ở bất cứ thời điểm nào, bộ phận nào của doanh nghiệp trong quá trình sản xuất, người Nhật đã đề ra triết lý quản lý Kaizen. Mục tiêu của phương pháp quản lý này là nhằm tăng năng suất và năng lực cạnh tranh nhờ giảm thiểu những lãng phí bao gồm sản xuất dư thừa, khuyết tật sản phẩm, tồn kho, di chuyển bất hợp lý, sự chờ đợi giữa các khâu, thao tác thừa của công nhân hay máy móc

- Sự hiểu biết vế văn hóa, xả hội và tập quán thương mại của công ty Nhật cũng như khả năng giao tiếp bằng tiếng Nhật sẽ giúp cho các nhà doanh nghiệp Việt Nam trao đổi sâu hơn về chuyên môn và có nhiều hợp đồng ký kết.

Câu 13: Khi nào/ dấu hiệu nào cho biết mình nên thực hiện kaizen?Trả lời: Khi có sự lãng phí trong sản xuất, biểu hiện thong quaNhóm yếu tố định tính:- Sản xuất thừa- Sản phẩm khuyết tật nhiều- Tồn kho lớn- Hoạt động di chuyển bất hợp lý trong phân xưởng- Thời gian chờ đợi dài- Thao tác sữa sai xuất hiện thường xuyên- Gia công thừa- Kiến thức, ý chí nhân viên và lãnh đạo rời rạc không tạo thành thể thống nhấtNhóm yếu tố định lượng:- Vòng quay hàng tồn kho thấp hơn trung bình ngành- % khoản giảm trừ doanh thu/doanh thu cao hơn trung bình ngành- % chi phí nhân công/doanh thu có tốc độ tăng nhanh hơn các công ty trong

ngành- Các chỉ tiêu sinh lời thấp hơn trung bình ngành.

Câu 14: Trước khi thực hiện kaizen cần chuẩn bị những gì và bắt đầu từ đâu?Trả lời: Các yếu tố cần chuẩn bị:

- Kế hoạch kaizen dựa trên ý kiến chung của ban quản trị- Xác định một số thông tin đầu vào như địa điểm có nhiều bất lợi nhất để cải tiến,

những nơi tổ chức lộn xộn nhất để cải tiến, những nơi kém an toàn nhất để cải tiến, những nơi dơ bẩn và bề bộ nhất để cải tiến, các loại chi phí đang bị lãng phí để tránh, vấn đề vệ sinh các bộ phận của máy móc, địa diểm có thể triển khai kaizen hiệu quả.

- Tổ chức tư vấn kế hoạch triển khai kaizen nếu công ty không có đội ngũ chuyên về lĩnh vực này. Đảm bảo bí mật trong việc triển khia trước các đối thủ cạnh tranh.

- Thời gian và kinh phí cho kế hoạch kaize, cũng như phương án dự phòng khi kaizen thất bại. nới xuất phát từ ban quản trị công ty.

- Tạo một chương trình để nhân viên tiếp cận trước các kiến thức về kaizen nhằm nâng cao khả năng tiếp thu cho dội ngũ nhân viên.

Câu 15: Làm thế nào khi kaizen bị gần như quên lãng mặc dù kaizen có ý nghĩa là continuous improvement?Chú trọng 2S cuối cùng:- Thường xuyên triển khai các lớp tập huấn cho nhân viên về chương trình kaizen

trong công ty.- Chú trọng nguyên tắc rèn luyện ý thức kỷ luật, tự giác trong khi triển khai

kaizen, đặc biệt chú trọng việc thích nghi dài hạn với môi trường làm việc công ty và tính kỉ luật, hi sinh vì tập thể.

- Đào tạo mọi người tuân thủ thói quen làm việc tốt và giám sát nghiêm việc thực hiện các nội quy.

- Tạo nền tảng vững chắc để thực hiện cải tiến doanh nghiệp theo hướng sản xuất tinh gọn.

Câu 16: Triển khai Kaizen có tốn nhiều chi phí?Trả lời: Không tốn nhiều chi phí vì Kaizen không phải là một công cụ, không phải là một kỹ thuật mà là triết lý quản lý. Kaizen không đòi hỏi vốn đầu tư lớn nhưng yêu cầu sự cam kết và nỗ lực ở mọi cấp của doanh nghiệp (đặc biệt là cấp lãnh đạo). Các yếu tố quyết định sự thành công của hoạt động Kaizen và 5S bao gồm: Cam kết của lãnh đạo cao nhất, vai trò của cán bộ quản lý các phòng ban, tổ, nhóm, sự nỗ lực tham gia của mọi người, việc triển khai cải tiến được thực hiện liên tục, hàng ngày.Câu 17: Điều tệ nhất nếu doanh nghiệp triển khai Kaizen không thành công là gì?Trả lời: Xói mòn văn hóa daonh nghiệp vốn có và lòng tin của nhân viên về ban quản trị. Vì kaizen tập trung chủ yếu vào ý thức nhân viên nên thất bại ở khâu triển khai kaizen sẽ gây mất niềm tin nơi nhân viên thừa hành.