Questoes de Planejamento

Prof. Herbert Almeida www.estrategiaconcursos.com.br Pgina 22 de 64

1. (FCC Agente Tcnico Administrador/MPE-AM/2013) Planejamento o processo de tomar decises sobre o futuro. O resultado do processo de planejamento a preparao de planos, que so guias para a ao futura. Um plano deve conter

a) objetivo, curso de ao, previso dos recursos necessrios e meios de controle. b) apenas o resultado futuro desejado. c) a definio exclusivamente dos objetivos de longo prazo da organizao. d) o estudo do ramo de negcios baseado em informaes. e) todos os indicadores de funcionamento da economia. Comentrio: quando estudamos o planejamento, vimos que John Schermerhorn

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Conhecimentos Especficos para Tcnico em Sade Tcnico Administrativo da SES-DF

Teoria e exerccios comentados Prof. Herbert Almeida Aula 00


Jr34 apresentou uma sequncia de seis passos para o planejamento: I. definir os objetivos; II. verificar qual a situao atual em relao aos objetivos;

III. desenvolver premissas quanto s condies futuras;

IV. analisar as alternativas de ao;

V. escolher um curso de ao entre as vrias alternativas; e

VI. implementar o plano e avaliar os resultados.

Para tanto, o plano deve conter, no mnimo, os objetivos, um curso de ao para alcanar esses objetivos, estimativa de recursos e indicadores e padres de desempenho para fins de controle (alternativa A). As opes B, C e D limitaram muito o contedo do plano. Na opo E, alm de no ser possvel dispor de todos os indicadores de funcionamento da economia, o plano mais amplo que isso.

Gabarito: alternativa A.

2. (FCC Analista Ministerial Administrador/MPE-MA/2013) Dentro da Teoria Geral da Administrao, a funo de Planejamento refere-se, especificamente, s decises sobre

a) a diviso da autoridade, responsabilidades e recursos. b) a execuo de planos, sendo a direo, a coordenao e a autogesto suas possveis estratgias. c) o ordenamento das partes de um todo. d) os objetivos e os recursos necessrios para sua consecuo. e) assegurar a realizao dos objetivos. Comentrio: a opo A trata da organizao. A opo B fala da funo de direo (ou execuo). A letra C est relacionada com a organizao tambm. A alternativa E se refere ao controle. Por fim, a letra D fala do planejamento e o nosso gabarito. Gabarito: alternativa D.

3. (FCC Analista Judicirio/rea Administrativa/TRT-PR/2013) O Planejamento Estratgico tem como foco central

a) alcanar o potencial mximo da organizao atravs do fortalecimento da capacidade de prever ocorrncias futuras com impacto estratgico nas metas de longo prazo. b) realizar metas organizacionais de longo alcance, atravs da priorizao de 34

Apud Chiavenato 2012, p. 339-340.

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enfrentamento das incertezas ambientais internas. c) capacitar os nveis diretivos superiores para enfrentar as incertezas ambientais externas. d) reduzir as incertezas em ambientes competitivos para alcanar resultados precisos no curto prazo. e) fortalecer a sinergia entre as capacidades efetivas da organizao visando alcanar seu pleno potencial de ao num ambiente de incerteza sistmica. Comentrio: a alternativa A ficou muito duvidosa. Na verdade, no planejamento estratgico at se faz uma estimativa ou previso de cenrios futuros, mas no esse o foco central do planejamento estratgico. O planejamento estratgico tem como foco central alinhar as capacidades da empresa, buscando definir o caminho a ser seguido pela organizao. Assim, a melhor opo a letra E, pois a sinergia uma espcie de esforo coordenado, ou seja, o planejamento estratgico busca coordenar as capacidades efetivas para alcanar o potencial de ao da organizao em um ambiente de incertezas. Cabe destacar, ademais, que para a FCC o foco do planejamento deixa de ser a previso e passou a ser as potencialidades das organizaes, conforme veremos em questo logo mais. Os erros das demais opes so: b) a priorizao das aes e no das incertezas; c) o planejamento estratgico muito mais amplo que isso; d) o planejamento estratgico trata de objetivos de longo prazo. Gabarito: alternativa E.

4. (FCC Analista Ministerial Administrador/MPE-MA/2013) A tabela abaixo lista em sua primeira coluna os trs nveis de planejamento organizacional: Estratgico, Operacional e Ttico. Em sua segunda coluna esto elencadas seis caractersticas associadas a esses trs diferentes nveis.

Nvel de Planejamento

Caractersticas

1. Estratgico

I. Planejamento de longo prazo. II. Envolve cada tarefa ou atividade isoladamente e preocupa-se com o alcance de metas especficas.

2. Operacional

III. Tem por objetivo otimizar determinada rea de resultado e no a empresa como um todo. IV. Cria condies para a adequada realizao dos trabalhos dirios da organizao.

3. Ttico

V. Busca a conformao de planos concretos, dentro das unidades da organizao, preocupando-se em atingir os objetivos da unidade. VI. Macro-orientado, abarca a organizao como um todo.

A alternativa que apresenta a correspondncia correta entre cada um dos nveis e suas caractersticas :

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a) 1-II e V; 2-I e VI; 3-III e IV. b) 1-I e II; 2-III e V; 3-IV e VI. c) 1-III e VI; 2-I e V; 3-II e IV. d) 1-I e VI; 2-II e IV; 3-III e V. e) 1-III e V; 2-II e VI; 3-I e IV. Comentrio: o planejamento estratgico de longo prazo e macro-orientado, ou seja, aborda a organizao como um todo (1 I e VI). O plano operacional o mais especfico, abrangendo as tarefas ou atividades. Dessa forma, possibilita a realizao das atividades dirias da empresa (2 II e IV). Por sua vez, o planejamento ttico setorizado, envolvendo cada rea, unidade ou departamento da empresa (3 III e V). Esquematizando: 1 I e VI; 2 II e IV; e 3 III e V. Gabarito: alternativa D.

5. (FCC Analista de Procuradoria/Apoio Administrativo/PGE-BA/2013) Uma das caractersticas centrais do planejamento estratgico no mundo contemporneo

a) a crescente capacidade de previsibilidade baseada em tcnicas estatsticas. b) a maior liberdade de projetar cenrios compatveis com os objetivos dos lderes. c) o foco cada vez mais exclusivo no fortalecimento da estrutura organizacional. d) a maior competncia das estratgias para reduzir significativamente a incerteza em relao ao ambiente de tarefa da organizao. e) a mudana do foco na previso para o foco nas potencialidades da organizao. Comentrio: os cenrios em que as empresas esto atuando so cada vez mais complexos e imprevisveis. Em um mundo de informao, globalizado e com amplas tecnologias, a mudana algo inerente ao contexto organizacional, fazendo com que as empresas mudem as estruturas mecanicistas ou burocratizadas por formas orgnicas e flexveis, a exemplo das estruturas em rede e da adhocracia. Assim, o planejamento estratgico deixa de ter um foco na previso, pois os cenrios esto em constante mudana, e passa a se direcionar para as potencialidades, ou seja, as capacidades mximas que a organizao pode desenvolver at onde a empresa pode chegar? Com isso, nosso gabarito a opo E. As opes A, B e D tratam de formas de previso de cenrios e a alternativa C limitou o foco do planejamento estratgico apenas na estrutura, sem tratar das potencialidades. Gabarito: alternativa E.

6. (FCC Analista Judicirio/rea Administrativa/TRT-SC/2013) No planejamento estratgico das organizaes,

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a) o plano precede o processo de elaborao do planejamento, implementao e avaliao. b) viso o conjunto de princpios e crenas que orientam o comportamento e a atuao da organizao. c) a ferramenta de avaliao denominada benchmarking corresponde a uma forma de mensurao dos objetivos institucionais. d) metas so parties dos objetivos a serem alcanados no curto prazo e permitem avaliar o nvel de realizao dos mesmos. e) misso o consenso dos membros da organizao sobre o futuro que se deseja perseguir. Comentrio: a opo A est errada, pois o plano o resultado do processo de planejamento. A letra B trouxe o conceito de valores; a viso representa o futuro desejado da organizao. A alternativa C trata do benchmarking, que uma ferramenta de gesto utilizada para verificar as melhores prticas em determinadas atividades, permitindo que a organizao identifique oportunidades de melhoria. A opo E apresentou o conceito de viso; a misso a razo de ser da empresa. As metas so parties dos objetivos orientadas para o curto prazo, permitindo que a organizao acompanhe o nvel de realizao. Por exemplo, voc deseja correr uma maratona em cinco anos. Para tanto, estabeleceu como metas: (1) correr 10km em um ano; (2) correr 20km em dois anos; (3) correr 30km em trs anos; (4) correr 35km em quatro anos. Assim, possvel acompanhar o quanto voc est se aproximando de seu objetivo. Gabarito: alternativa D.

7. (FCC Administrador/Sergipe Gs S.A./2013) As empresas insistem em manter o planejamento operacional, deixando o planejamento estratgico apenas na teoria. Faz parte de um plano estratgico de RH

a) ter a durao de curto ou mdio prazo. b) ser elaborado pelas gerncias mdias. c) visar otimizao dos recursos usados. d) abranger tanto o ambiente interno quanto o ambiente externo. e) no causar fortes impactos na empresa. Comentrio: o planejamento estratgico envolve os ambientes interno e externo (opo D). Vamos aos erros das demais opes: a) o correto longo prazo; b) elaborado pela alta gerncia (cpula da empresa); c) visa otimizao dos recursos disponveis; e) ele causa fortes impactos na empresa. Gabarito: alternativa D.

8. (FCC Administrador/Sergipe Gs S.A./2013) A respeito do Planejamento

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Estratgico Empresarial, considere: I. Estratgia empresarial pode ser definida como um conjunto integrado de compromissos e aes para explorar competncias essenciais e obter vantagem competitiva. II. voltado para o presente, sendo o curto prazo seu horizonte de tempo. III. Um primeiro passo a ser dado pela empresa, na implantao de um processo de administrao estratgica, a anlise dos ambientes, externo e interno, para um levantamento de seus recursos, capacitaes e competncias essenciais. IV. uma forma de aprendizagem organizacional, pois se orienta para a adaptao da organizao ao contexto ambiental.

Est correto o que consta APENAS em a) I, II e III. b) II, III e IV. c) I, III e IV. d) I, II e IV. e) I, II, III e IV. Comentrio: excelente questo para entender o que a FCC considera correto.

I. correto: mais uma definio de planejamento estratgico, envolvendo os compromissos e aes para explorar as competncias essenciais (so competncias chave da empresa), permitindo que a organizao alcance a vantagem competitiva;

II. errado: o planejamento estratgico orientado para o futuro e o horizonte de tempo o longo prazo

III. correto: este item confirma que a FCC entende que o diagnstico o primeiro passo do planejamento estratgico;

IV. correto: segundo Paludo35: O planejamento estratgico uma forma de aprendizagem organizacional. Como est orientado para a adaptao da organizao ao contexto ambiental, o planejamento constitui uma tentativa constante de aprender a ajustar-se a um ambiente complexo, FRPSHWLWLYRHPXWiYHO

Gabarito: alternativa C.

9. (FCC Administrador/Sergipe Gs S.A./2013) $ GHILQLomR GD PLVVmR GDHPSUHVD isto , o estabelecimento da razo de existncia da organizao, caracteriza-se como um dos passos para a elaborao do planejamento estratgico, pois,

a) procede-se com a identificao de fatores fundamentais que influenciaro o desempenho da empresa no mercado alvo.

35

Paludo, 2013, p. 288.

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b) estabelece-se quem sero os responsveis por determinadas aes, qual ser o cronograma e quais os custos das mesmas. c) define-se a participao da empresa no mercado, bem como seu posicionamento frente aos concorrentes. d) agrega valor ao cliente, oferecendo um diferencial em seu segmento de atuao. e) o empreendedor definir, com preciso, seu foco no mercado, determinando seu segmento de atuao, concorrentes e fornecedores. Comentrio: as letras A e C esto relacionadas com o diagnstico. Na letra C, que deve ter gerado muita dvida, a questo fala em definir como est a participao da empresa no mercado e verificar o seu posicionamento frente aos seus concorrentes (a empresa domina o mercado? os produtos so melhores do que os dos concorrentes?), isso o diagnstico do ambiente externo. A opo B j est na elaborao e execuo do plano operacional. A letra D est tratando de um processo ou produto. Assim, sobrou a opo E. O empreendedor deve estabelecer de forma precisa qual a razo de ser ou qual o foco de mercado da empresa. Com isso, ser possvel identificar o segmento de atuao e os tipos de concorrentes e fornecedores. Gabarito: alternativa E.

10. (FCC Escriturrio/BB/2013) A tabela abaixo apresenta em sua primeira coluna uma rHODomRFRQWHQGRDVWUrVHVWUDWpJLDVJHQpULFDVTXHXP banco pode escolher, a fim de enfrentar a concorrncia. A segunda coluna apresenta trs aes ligadas a cada uma delas.

Estratgias Competitivas Aes I. Liderana no custo total 1. Fuso bancria II. Diferenciao 2. Privilgio ao financiamento rural III. Enfoque 3. Criao de produto considerado

nico

As estratgias e suas respectivas aes esto corretamente correlacionadas em: a) I-1; II-3; III-2. b) I-2; II-1; III-3. c) I-1; II-2; III-3. d) I-2; II-3; III-1. e) I-3; II-1; III-2. Comentrio: quando se faz a fuso de empresas, o objetivo diminuir os custos atravs da economia de escala. Um banco, por exemplo, ao se fundir com outro, manter a mesma quantidade de clientes, mas poder reduzir as estruturas que esto dobradas com os dois estabelecimentos. Dessa forma, a fuso bancria uma ao de liderana em custos (I-1).

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A criao de um produto nico, como o Iphone, uma estratgia de diferenciao (III-2). Por fim, o privilgio ao financiamento bancrio uma estratgia de enfoque, pois a instituio est buscando se especializar em determinado produto (II-3) Esquematizando: I-1; II-3; e III-2. Gabarito: alternativa A.

11. (FCC Escriturrio/BB/2013) Considere um setor bancrio hipottico com as seguintes caractersticas: inexistncia de economias de escala; clientes com baixo custo de troca de banco; baixa necessidade de capital para abertura do negcio; ausncia de polticas pblicas restritivas. Dentre as denominadas cinco foras competitivas de Porter, a mais relevante como ameaa a um banco em funcionamento, diante da estrutura setorial apresentada,

a) a ausncia de rivalidade entre os concorrentes. b) o baixo poder de negociao dos clientes. c) a possibilidade de novos entrantes. d) o poder de negociao dos fornecedores. e) a presso de produtos e servios complementares. Comentrio: para voc compreender o que economia de escala, imagine uma empresa de telefonia. No incio, so necessrios investimentos elevados, porm, medida que novos clientes vo aderindo os servios, os custos praticamente no aumentam mais. Quando h economia de escala, fica difcil para novas empresas entrarem no mercado. Agora, analisando o caso da questo. No h economia de escala, o custo para um cliente trocar de banco muito baixo, o capital de investimento baixo e no h polticas que restringem a participao de novos concorrentes. Esse o contexto que favorece o aparecimento de novos concorrentes. Assim, a ameaa a possibilidade de novos entrantes no mercado, fazendo a concorrncia aumentar (letra C). Gabarito: alternativa C.

12. (CESPE Ana Exec/SEGER/2013) O Balanced Scorecard (BSC) uma ferramenta com metodologia prpria de apoio gesto estratgica e, entre outros elementos, fundamenta-se em indicadores, metas e perspectivas. As perspectivas do BSC so

a) processos, financeira, material e conhecimento. b) financeira, processos internos, clientes e aprendizagem e crescimento. c) financeira, logstica, contbil e aprendizagem e crescimento. d) clientes, recursos humanos, recursos materiais e aprendizagem e crescimento. e) processos externos, financeira, aprendizagem e crescimento e colaboradores.

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Comentrio: as perspectivas do BSC so: financeira, clientes, processos internos e aprendizagem e crescimento.

importante, porm, salientar que essas quatro perspectivas correspondem ao nmero mnimo que uma organizao poder fazer uso, sendo necessria, por muitas vezes, a adeso a novas perspectivas de acordo com o objetivo da empresa. Gabarito: alternativa B.

13. (CESPE Analista Judicirio/TRE-MS/2013) Se, visando uma gesto de resultados, uma organizao pblica realizar uma anlise SWOT cujo resultado revele a existncia de servidores sem capacitao para o atendimento ao cidado com base em pressupostos de excelncia, essa falta de capacitao, conforme a nomenclatura da anlise em questo, corresponder a uma

a) fora. b) oportunidade. c) fraqueza. d) ameaa. e) meta. Comentrio: a existncia de servidores sem capacitao para o atendimento ao cidado um fator negativo, controlvel e interno organizao. Logo, estamos falando de uma fraqueza. Gabarito: alternativa C.

14. (FCC AJ/TJ PE/2012) Um significado do Balanced Scorecard (BSC), de forma objetiva para os colaboradores de uma organizao,

a) um sistema de controle gerencial. b) um conjunto de indicadores financeiros. c) um sistema que traduz a estratgia em objetivos, medidas, metas e iniciativas. d) um painel de informaes gerenciais.

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e) uma lista de indicadores-chave de performance. Comentrio: o BSC um mecanismo para a implementao da estratgia da organizao. Atravs dos indicadores financeiros, dos clientes, dos processos internos e de aprendizado e crescimento, o Balanced Scorecard busca traduzir essa estratgia em objetivos, medidas, metas e iniciativas claras. As demais alternativas restringiram muito o conceito, pois o BSC mais que um sistema de controle gerencial, mais que um painel de informaes, mais que uma lista de indicadores-chave e vai alm da perspectiva financeira. Gabarito: alternativa C.

15. (FCC AJ/TJ PE/2012) A estratgia da empresa refletida em quatro diferentes perspectivas do Balanced Scorecard. NO se trata de uma perspectiva do BSC: a) Financeira. b) Cliente. c) Colaboradores. d) Processos internos. e) Aprendizagem e renovao. Comentrio: as quatro perspectivas do BSC propostas por Kaplan e Norton so: financeira, clientes, processos internos e aprendizagem e crescimento. A perspectiva dos colaboradores no faz parte dessa ferramenta. Gabarito: alternativa C.

16. (FCC AJ/TJ PE/2012) As ferramentas para traduzir as declaraes estratgicas genricas em hipteses, objetivos, indicadores e metas especficas so fornecidas pelo Balanced Scorecard (BSC) que, nessa perspectiva conceitual, a) narra a histria da estratgia. b) cria a conscincia estratgica nos colaboradores. c) explica o destino estratgico da organizao. d) estimula o dilogo na organizao. e) coloca a viso em movimento. Comentrio: pensei vrias vezes em manter ou tirar essa questo. S mantive para que voc veja que, em concursos pblicos, nem tudo bem feito. Sinceramente eu no vejo erro na letra B, C e E. O BSC utilizado para alinhar as aes estratgia da organizao, logo cria uma conscincia estratgica nos colaboradores (membros em sentido amplo da organizao). Se ele utilizado para traduzir a estratgia, pode explicar o destino estratgico. Por fim, ensina Chiavenato que o BSC cria um contexto para que as decises relacionadas com as operaes cotidianas possam ser alinhadas com a estratgia e a viso organizacional. A viso um estado de futuro desejado (aonde se quer chegar). Assim, podemos afirmar que, se o BSC alinha as decises com a viso, acaba colocando a viso em movimento.

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O erro da alternativa A que o BSC traduz a estratgia, mas no conta sua histria. Forando, nem a alternativa D estaria errada. Contudo, no o foco do BSC estimular o dilogo, da o erro do item. Enfim, se vier uma questo semelhante, grave que para a FCC o BSC coloca a viso em movimento. Gabarito: alternativa E.

17. (FCC AJ/TRE PE/2011) A empresa Directa utiliza o BSC - Balanced Scorecard como pedra angular de suas aes estratgicas. Diante da misso e viso definidas no Mapa Estratgico, a gesto da competncia de seus colaboradores, com o desenvolvimento de conhecimentos, habilidades e atitudes, um dos objetivos estratgicos alinhados com a perspectiva a) dos processos externos. b) financeira. c) do cliente. d) dos processos internos. e) de aprendizado e crescimento. Comentrio: a gesto de competncias e o desenvolvimento de conhecimentos, habilidades e atitudes deve ser um dos objetivos estratgicos de aprendizado e conhecimento.

a) errada: para comear o BSC fala em processos internos, que se relacionam com o desempenho dos processos de negcio em que a organizao precisa ter excelncia;

b) errada: a perspectiva financeira olha a organizao sobre o aspecto do retorno financeiro ou do lucro;

c) errada: na perspectiva do cliente os objetivos se encontram, dentre outros, na manuteno da fidelidade e na satisfao das necessidades dos clientes; e

d) errada: conforme vimos na opo A. Gabarito: alternativa E.

18. (FCC AJ/TRT 1/2011) Balanced Scorecard (BSC) um sistema que surgiu com o intuito de avaliar o desempenho sob quatro perspectivas: a) financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento. b) recursos, competncias, desempenho e resultados. c) competncias, desempenho, produtividade e resultados. d) fatores de desempenho, objetivos pr-definidos, competncias e resultados. e) dos clientes internos, dos clientes externos, do desempenho percebido pelo colaborador e dos resultados. Comentrio: fcil demais, as perspectivas do BSC so: financeira, clientes,

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processos internos e aprendizagem e crescimento.


19. (FCC TJ/TRT 23/2011) Como recurso para a implantao do planejamento estratgico, o Balanced Scorecard a) procura subordinar as misses de cada funcionrio aos objetivos estratgicos dos membros da direo da organizao. b) foca o equilbrio entre objetivos estratgicos pessoais e as metas gerais da organizao. c) implica a criao de uma srie de indicadores de desempenho voltados para a realizao dos objetivos estratgicos da organizao. d) define os objetivos tticos da organizao com base na avaliao mtua de todos os funcionrios, os parceiros e os clientes. e) desenvolve o equilbrio entre as habilidades e os comportamentos dos funcionrios necessrios a um bom clima organizacional. Comentrio: O BSC est intimamente relacionado com a elaborao de indicadores de desempenho voltados para a realizao dos objetivos estratgicos da organizao. Gabarito: alternativa C.

20. (FCC AJ/TRE AC/2010) Considere as seguintes afirmativas sobre o BSC (Balanced Scorecard). I. O BSC tem como principal caracterstica possibilitar o acompanhamento da estratgia por meio de indicadores de desempenho. II. O BSC tem como principal caracterstica avaliar a priorizao dos problemas encontrados dentro da entidade. III. O BSC mostra a importncia relativa de diferentes aspectos de um problema, porm de difcil identificao de quais aspectos devem ser solucionados primeiro.

Estratgia

e

Viso

Financeira

Clientes

Processos internos

Aprendizado e

crescimento

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Est correto o que se afirma APENAS em a) I. b) I e II. c) II. d) II e III. e) III. Comentrio:

I. correto: o BSC permite que a organizao faa um acompanhamento da estratgia organizacional, utilizando diversos tipos de indicadores financeiros e no financeiros;

II. errado: o BSC no uma ferramenta de priorizao de problemas; e III. errado: o BSC utilizado para traduzir a viso e a estratgia, no para

mostrar a importncia de problemas. Gabarito: alternativa A.

21. (FCC TJ/TRE AC/2010) A principal caracterstica do Balanced Scorecard (BSC) a) possibilitar o acompanhamento da gesto estratgia por meio de indicadores de desempenho. b) estabelecer a relao de causa e efeito entre as aes e resultados. c) assegurar os recursos oramentrios necessrios para a execuo da estratgia. d) assegurar que a gesto estratgica ocorra em um determinado perodo de tempo. e) constatar os motivos e causas de problemas. Comentrio: a opo A praticamente idntica ao item I apresentado acima, ou seja, est correta. Vamos aos demais itens:

b) errada: a relao de causa e efeito demonstrada no diagrama de Ishikawa (diagrama de causa e efeito ou de espinha de peixe);

c) errada: para assegurar os recursos a organizao deve dispor de mecanismos de oramentao e gesto de recursos;

d) errada: o objetivo do BSC traduzir a viso e a estratgia, no assegurar a gesto estratgia em um perodo de tempo; e

e) errada: novamente podemos utilizar o diagrama de Ishikawa. Gabarito: alternativa A.

22. (FCC TJ/TRE RS/2010) O Balanced Scorecard, segundo o modelo de Kaplan e Norton, traduz misso e estratgia em objetivos e medidas, organizados nas seguintes perspectivas: a) financeira, da concorrncia, do aprendizado e crescimento, dos fornecedores. b) do cliente, dos fornecedores, dos compradores, da concorrncia. c) dos processos internos, do aprendizado e crescimento, dos concorrentes entrantes

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potenciais. d) financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento. e) do aprendizado e crescimento, dos fornecedores, do cliente e dos processos internos.

Comentrio: perspectivas do BSC: financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento. Esse tipo de questo muito fcil! Gabarito: alternativa D.

23. (FCC ATL/AL SP/2010) Empresas inovadoras utilizam o Balanced Scorecard como a) um sistema de indicadores do prprio desempenho financeiro. b) um processo contnuo de medio de produtos, servios ou processos com relao aos concorrentes mais fortes ou lderes do setor. c) um recurso de TI especializado em planejamento estratgico situacional. d) um mtodo de implementao de estratgia de reduo dos nveis hierrquicos. e) a estrutura organizacional bsica dos seus processos gerenciais. ComentrioVHJXQGR.DSODQH1RUWRQO BSC mais do que um novo sistema de indicadores. Empresas inovadoras o usam como a estrutura organizacional bsica de seus processos gerenciaisAssim, nosso gabarito a opo E. O erro da letra A que o BSC utiliza indicadores financeiros e no financeiros. A alternativa B apresentou o conceito de benchmarking que uma ferramenta utilizada para identificar boas prticas em concorrentes e outros setores da empresa e readequ-los para o setor em questo, aprimorando o desempenho. A opo C errada, pois o BSC no um recurso de TI, embora possa se utilizar dessas tecnologias. Por fim, a reduo dos nveis hierrquicos pode ser obtida atravs do downsizing ou enxugamento. Gabarito: alternativa E.

24. (FCC AJ/TRE RS/2010) O BSC - Balanced Scorecard I. esclarece e traduz a viso e a estratgia da organizao a mdio e longo prazos. II. utiliza-se para associar os objetivos estratgicos com metas de curto prazo e oramentos anuais. III. em seu processo de construo, esclarece os objetivos estratgicos e identifica um pequeno nmero de vetores crticos que determinam os objetivos estratgicos. IV. na perspectiva dos processos internos, permite que os executivos identifiquem os processos internos crticos nos quais a empresa deve alcanar a excelncia. V. na perspectiva do cliente, permite que os executivos identifiquem os segmentos de clientes e mercados nos quais a unidade de negcios competir e suas medidas de desempenho. correto o que consta SOMENTE em a) III, IV e V. b) I, II e III.

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c) II e IV. d) I e III. e) II, IV e V. Comentrio: mais uma questo horrorosa no velho estilo copia e cola da FCC. Para Kaplan e Norton o Balanced Scorecard reflete o equilbrio entre objetivos de curto e longo prazo, entre medidas financeiras e no financeiras. Creio que se ele traduz a viso e a estratgia no curto e no longo prazo, obviamente abranger tambm o mdio prazo. Mas isso no verdade para a FCC. Ento fica assim: Para a FCC:

o o BSC traduz a viso e a estratgia no curto e longo prazo; o o BSC no traduz a viso e a estratgia no mdio prazo.

I. errada: conforme apresentamos acima; II. errada: as metas so de curto e longo prazos; III. correta: os indicadores do BSC identificam um pequeno nmero de

vetores ou variveis crticas do desempenho organizacional e que determinam os objetivos estratgicos;

IV. correta: o exato conceito da perspectiva dos processos internos identificar os processos crticos que a empresa deve ter excelncia;

V. correta: ok! Na perspectiva do cliente as empresas devem definir o mercado de atuao, identificar claramente quem so seus clientes e em qual segmento devem concentrar sua atuao36.


25. (ESAF AFG/Comunicao Social/P3/CGU/2012) Planejamento estratgico de FRPXQLFDomR RUJDQL]DFLRQDO HVWi UHODFLRQDGR FRP R IXWXUR $EDL[R LGHQWLTXH Dexpresso que define como uma organizao deseja ser vista por seus pblicos estratgicos.

a) Objetivos Organizacionais. b) Planejamento. c) Viso. d) Misso. e) Poltica de Comunicao. Comentrio: em que pese a questo trate da comunicao organizacional, podemos utiliz-la tranquilamente no estudo do planejamento estratgico em geral. Vejamos as nomenclaturas: A misso significa a razo de ser da empresa. Deve expressar o motivo da existncia da organizao e o que ela faz. Trata-se do propsito fundamental ou 36

Paludo, 2013, pg. 303.

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razo de existir de uma organizao, independente de ser pblica ou privada. um referencial para as aes desempenhadas pela instituio. Por outro lado, a viso representa o consenso dos membros da organizao sobre o futuro que se deseja37 ou como uma organizao deseja ser vista por seus pblicos estratgicos. Na hora de definir a viso, deve-se olhar para o futuro e identificar a forma como a organizao deve ser vista por colaboradores, clientes, fornecedores e a sociedade em geral. Os objetivos so resultados que a empresa pretende alcanar; enquanto as metas so os desdobramentos dos objetivos. J os objetivos estratgicos so objetivos mais genricos e fundamentais para o sucesso da organizao. Do exposto, j podemos concluir que a questo se encontra correta, mas ainda faltam os conceitos de planejamento e poltica de comunicao. De forma mais completa, Chiavenato38 diz que planejar definir os objetivos e escolher antecipadamente o melhor curso de ao para alcan-los. Complementa dizendo que o planejamento define onde se pretende chegar, o que deve ser feito, quando, como e em que sequncia. Trata-se de uma forma de diminuir as incertezas (no h como elimin-las) que a organizao ter pela frente.

Agora, para fechar, a poltica de comunicao corresponde ao conjunto de valores, princpios, diretrizes, normas e posturas que objetivam orientar o planejamento e a execuo de aes, estratgias, canais de relacionamento e produtos de comunicao tendo em vista a interao de uma organizao com os seus pblicos estratgicos (stakeholders). Gabarito: alternativa C.

26. (ESAF AFG/Comunicao Social/P3/CGU/2012) Um dos temas mais estudados e praticados pelas organizaes, o planejamento estratgico parte do pressuposto de que a organizao entende o conceito de estratgia. Sobre esse assunto, avalie as afirmaes abaixo e assinale a opo incorreta.

a) As estratgias formais eficazes apresentam pelo menos trs aspectos fundamentais: (a) definio de metas ou objetivos claros a serem atingidos; (b) determinao de polticas bem definidas que orientam ou limitam a situao; e (c) elaborao dos principais programas ou aes que levaro ao cumprimento das metas. b) Os recursos (financeiros, humanos, materiais, etc.) devem ser alocados de forma a garantir que todas as aes sejam executadas conforme o plano. c) A essncia da estratgia construir uma diretriz ou postura que seja forte e, ao mesmo tempo, flexvel o suficiente para que a organizao possa alcanar suas metas, mesmo frente a foras imprevisveis ou desconhecidas.

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Paludo, 2013, p. 291. 38

Chiavenato, 2011, p. 159.

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d) As estratgias mais eficazes geralmente so embasadas em mltiplos conceitos e foras principais, visando valorizar todos os aspectos possveis ao mesmo tempo em que buscam minar a ao da concorrncia. e) Organizaes complexas podem ter diversas estratgias hierarquicamente relacionadas, que se apoiem mutuamente em busca dos objetivos e metas comuns da organizao. Comentrio: o planejamento estratgico o mais amplo e, por isso, deve considerar toda a organizao e o contexto em que est inserida (ambientes interno e externo). As estratgias, por sua vez, so as respostas aos desafios e oportunidades do ambiente e dos sistemas internos. Por exemplo, uma empresa pode adotar uma estratgia de liderana em custos (baixo custo e baixo preo de seus produtos) ou uma estratgia de diferenciao (desenvolver novos produtos com caractersticas exclusivas). Assim, Maximiano39 ensina que a estratgia um plano, ou curso de ao, que estabelece as formas de competir ou de realizar a misso, as prioridades, a alocao de recursos e os objetivos de longo prazo da organizao. Ou seja, a estratgia a escolha realizada pela empresa. Agora, vamos analisar as alternativas. A opo A esto correta, pois as estratgias devem (a) definir metas ou objetivos claros; (b) determinar polticas que orientam ou limitam a situao; e (c) elaborar os principais programas ou aes que levaro ao cumprimento das metas. Da mesma forma, as opes B e C esto corretas, pois a alocao de recursos e a definio de uma estratgia forte e flexvel so fundamentais. Por fim, a letra E tambm est correta, pois as organizaes complexas podem desenvolver diversas estratgias de forma hierrquica, considerando desde as mais genricas at as mais especficas. O erro da alternativa D que no se trata de minar a estratgia da concorrncia, mas de buscar desenvolver vantagens para super-la. Gabarito: alternativa D.

27. (ESAF AA/Administrativo/DNIT/2013) O processo administrativo composto pelas seguintes funes:

1) planejamento. 2) organizao. 3) direo. 4) controle.

A seguir, tm-se os conceitos de cada uma das funes administrativas: 39

Maximiano, 2011, p. 128.

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a. manter o pessoal em atividade em toda a empresa, reunir, unificar e harmonizar toda a atividade e esforo.

b. examinar o futuro e traar um plano de ao a mdio e longo prazo. c. cuidar para que tudo se realize de acordo com os planos e as orientaes. d. montar uma estrutura humana e material para realizar o empreendimento.

Assinale a opo que apresenta a correta relao entre a funo administrativa e seu conceito. a) 1 a 2 b 3 c 4 d b) 1 c 2 a 3 d 4 b c) 1 d 2 c 3 b 4 a d) 1 b 2 c 3 a 4 d e) 1 b 2 d 3 a 4 c Comentrio: vejamos o conceito de cada funo, conforme correlao com as alternativas: 1) planejamento: b) examinar o futuro e traar um plano de ao a mdio e longo prazo; 2) organizao: d) montar uma estrutura humana e material para realizar o empreendimento; 3) direo: a) manter o pessoal em atividade em toda a empresa, reunir, unificar e harmonizar toda a atividade e esforo; e 4) controle: c) cuidar para que tudo se realize de acordo com os planos e as orientaes. Esquematizando, fica assim: 1-b, 2-d, 3-a, 4-c. Gabarito: alternativa E.

28. (ESAF AA/Administrativo/DNIT/2013) Leia os trechos a seguir: Primeira afirmativa: A estratgia de uma organizao pode ser analisada segundo duas perspectivas principais: 1. As decises tomadas no passado, que afetam a situao presente, chamada posio estratgica ou situao estratgica. O presente retrata o comportamento histrico da organizao, em um ponto qualquer no passado at o presente momento em que est sendo observada. 2. As decises que esto sendo tomadas no presente e que afetam o futuro da organizao. Essas decises so os planos estratgicos, que procuram definir o comportamento da organizao, daqui para frente.

Segunda afirmativa:

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Quer seja para analisar o passado, quer seja para definir o futuro, alguns componentes da estratgia no tm nenhuma importncia, mesmo que sejam os seguintes: a) escopo ou modelo de negcio: produtos e mercado; b) vantagens competitivas; c) desempenho; e d) uso de recursos.

A respeito dessas duas afirmativas, correto afirmar que: a) somente a primeira afirmativa est correta. b) somente a segunda afirmativa est correta. c) as duas afirmativas esto incorretas. d) as duas afirmativas esto corretas e a segunda justifica a primeira. e) as duas afirmativas esto corretas, mas a segunda no justifica a primeira. Comentrio: conforme Maximiano (2010), a estratgia de uma organizao pode ser analisada segundo duas perspectivas principais:

1. as decises tomadas no passado, que afetam a situao presente, chamada posio estratgica ou situao estratgica. O presente retrata o comportamento histrico da organizao, de um ponto qualquer no passado at o momento em que est sendo observada; e

2. as decises que esto sendo tomadas no presente e que afetam o futuro da organizao. Essas decises so os planos estratgicos, que procuram definir o comportamento da organizao, daqui para frente.

Para concluir, o autor salienta que, para analisar o passado ou definir o futuro, os componentes da estratgia so:

x escopo ou modelo de negcio: produtos e mercado; x vantagens competitivas; x desempenho; e x uso de recursos.

Escopo o contedo de produtos e do mercado em que a organizao poder atuar. Vantagem competitiva o diferencial da empresa em relao aos concorrentes. Desempenho a capacidade produtiva da empresa em termos de eficincia, eficcia e efetividade. Uso de recursos o correto emprego dos recursos (materiais, pessoais, monetrios, etc.) nas atividades da instituio. Dessa forma, conclui-se que a primeira afirmativa est correta, todavia a segunda apresenta erro, pois os componentes da estratgia listados tm muita importncia na anlise do passado e definio do futuro. Gabarito: alternativa A.

29. (ESAF AA/Administrativo/DNIT/2013) No processo de definio da ideologia da organizao onde se declara Misso, Viso, Negcio e Valores, so aplicados conceitos inerentes a cada um dos componentes da ideologia.

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Indique o componente da ideologia organizacional TXHGHYHVHUFRQVLGHUDGRDUD]mRGHH[LVWLUGDRUJDQL]DomR a) Negcio. b) Misso. c) Propsitos. d) Valores. e) Viso. Comentrio: vamos l: a) errada: negcio o produto ou servio que a entidade pretende fornecer, para quais mercados e clientes. b) correta: misso a razo de ser da empresa, o porqu, expressa a essncia da organizao e deve estar orientada para o futuro; o objetivo fundamental da organizao. c) errada: propsitos so diversos objetivos buscados pela organizao; a principal diferena entre propsito e misso que a misso "o propsito fundamental". d) errada: valores o conjunto de sentimentos que orientam a atuao da organizao e estruturam a sua cultura; formada por princpios, valores e crenas, tais como tica, honestidade, responsabilidade, etc. e) errada: viso um olhar para o futuro, ou seja, o que se espera da organizao, como a organizao espera ser vista pelos colaboradores, clientes, concorrentes e pela sociedade. Gabarito: alternativa B.

30. (ESAF AA/Administrativo/DNIT/2013) Leia os trechos a seguir. Primeira afirmativa: O planejamento estratgico o processo de elaborar a estratgia trata-se de um conjunto de grandes decises tomadas pelo grupo diretivo. Os planos tticos se do normalmente no nvel gerencial e geralmente consistem em operacionalizar as grandes decises estratgicas. J os planos operacionais representam a materializao das decises estratgicas e tticas. Assim, comprar uma nova empresa, definir uma nova linha de produtos ou a nova estrutura organizacional, e decidir se vai comprar de um fornecedor ou de outro, bem como a poltica de preos da empresa, so consideradas decises que compreendem o planejamento estratgico e os planos ttico e operacional, respectivamente.

Segunda afirmativa: Tais decises caracterizam-se por ter influncia no longo prazo e por impactar a organizao como um todo; por impactar no mdio prazo e sua extenso reduzir-se a um conjunto de reas ou setores da organizao; e por ter impacto, em teoria, no curto

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prazo e sua extenso afetar rea ou setor especfico, respectivamente.

A respeito dessas duas afirmativas, correto afirmar que: a) somente a primeira afirmativa est correta. b) somente a segunda afirmativa est correta. c) as duas afirmativas esto incorretas. d) as duas afirmativas esto corretas e a segunda justifica a primeira. e) as duas afirmativas esto corretas, mas a segunda no justifica a primeira. Comentrio: o planejamento abrange trs nveis, conforme detalhamos abaixo segundo os ensinamentos de Chiavenato (2012): 9 Planejamento estratgico: foco no longo prazo, analisa questes genricas e

abrangentes, foca na organizao como um todo. 9 Planejamento ttico: intermedirio, focado no mdio prazo, no to

genrico, aborda cada unidade organizacional (departamento) separadamente, detalha o planejamento estratgico (geral) para o setor ou departamento.

9 Planejamento operacional: foco nas tarefas, detalhado, orientado para o curto prazo, analisa cada operao separadamente, operacionaliza os planos estratgico e ttico.

Ento, perceba que a primeira afirmativa est correta e a segunda, alm de tambm estar correta, justifica (explica) e primeira. Por conseguinte, o gabarito a letra D.

Ainda assim, achei os exemplos dados pela banca um pouco duvidosos, mas no adianta discutirmos com a banca, at porque o gabarito foi mantido. Gabarito: alternativa D.

31. (ESAF - AFC/Desenvolvimento Institucional/STN/2013) Partindo do princpio de que a estratgia a definio do melhor futuro para a sua equipe ou organizao, o mapeamento da rota para alcan-lo e a sua clara comunicao, analise as assertivas a seguir classificando-as como verdadeiras(V) ou falsas(F). Ao final, assinale a opo que contenha a sequncia correta.

( ) A estratgia um exerccio terico. ( ) importante que, na formulao da estratgia, a organizao escolha o maior nmero de prioridades possvel. ( ) A estratgia precisa ser flexvel e gil para aproveitar as novas oportunidades e minimizar novas ameaas. ( ) A estratgia deve ser considerada altamente confidencial. a) V, V, V, F b) F, F, V, F c) V, V, F, V

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d) V, V, F, F e) F, F, V, V Comentrio: (F) A estratgia um exerccio terico. A estratgia, conforme definio apresentada no enunciado, envolve a definio do melhor futuro, a forma para alcan-lo e a comunicao eficaz, como forma de compartilhar estas ideias e fazer com que a organizao seja coesa nessa empreitada. Com isso, percebe-se que ela um exerccio prtico, vai alm da formalizao em um papel. (F) importante que, na formulao da estratgia, a organizao escolha o maior nmero de prioridades possvel. Se voc estabelecer muitas prioridades, na verdade nada ser prioridade! preciso definir quais metas, objetivos, aes, projetos, etc., so realmente prioritrios, isso significa um nmero reduzido para que se possa concentrar os esforos, do contrrio no haver foco nesses quesitos. (V) A estratgia precisa ser flexvel e gil para aproveitar as novas oportunidades e minimizar novas ameaas. Na era da informao, em que em segundos milhares de informaes correm pelo mundo, preciso ter uma extrema capacidade de adaptao, ou seja, as organizaes devem estar preparadas para a mudana. Isso impacta na estratgia, que deve ser flexvel e gil, possibilitando que a organizao aproveite novas oportunidades e enfrente novas ameaas. Todavia, preciso cuidado para no tornar a flexibilidade em falta de estratgia. (F) A estratgia deve ser considerada altamente confidencial. O prprio enunciado responde esta afirmativa, a estratgia envolve a comunicao. preciso que as informaes corram pela organizao, e isso envolve tambm as ideias propostas na estratgia, que devem ser compartilhadas como forma de possibilitar uma ao coesa. Gabarito: alternativa B.

32. (ESAF - AFC/Desenvolvimento Institucional/STN/2013) A seguir esto descritos alguns questionamentos que expressam as perguntas que os gestores fazem a si mesmos no momento da definio dos fundamentos estratgicos e da prpria estratgia.

Analise as interrogaes a seguir e escolha a opo que contenha a sequncia correta de respostas. ____________ procura responder: para onde queremos ir juntos? ___________ procura responder: como seremos diferentes ao criar valor? ____________procura responder a pergunta: por que existimos?

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____________procura responder a pergunta: que crenas orientaro nosso comportamento? a) Misso / Viso / Valores / Estratgia b) Viso / Valores / Estratgia / Misso c) Estratgia / Viso / Misso / Valores d) Viso / Estratgia / Misso / Valores e) Misso / Estratgia / Viso / Valores Comentrio: vejamos: 9 viso - um olhar para o futuro, ou seja, o que se espera da organizao,

como a organizao espera ser vista pelos colaboradores, clientes, concorrentes e pela sociedade; responde a pergunta: para onde queremos ir juntos?

9 estratgia - a forma de atingir a viso a partir da viso; o "como chegaremos l?; responde a pergunta: como seremos diferentes ao criar valor?

9 misso - a razo de ser da empresa, o porqu, expressa a essncia da organizao e deve estar orientada para o futuro; o objetivo fundamental da organizao; responde a pergunta: por que existimos?

9 valores - o conjunto de sentimentos que orientam a atuao da organizao e estruturam a sua cultura; formada por princpios, valores e crenas, tais como tica, honestidade, responsabilidade, etc; responde a pergunta: que crenas orientaro nossos comportamentos?

Gabarito: alternativa D.

33. (ESAF - AFC/Desenvolvimento Institucional/STN/2013) A Coluna I a seguir traz algumas das questes-chave em estratgia. A Coluna II traz a descrio de cada uma delas.

Correlacione as colunas e, ao final, assinale a opo que contenha a sequncia correta para a Coluna I.

COLUNA I COLUNA II

( ) So declaraes bastante gerais e, por isso, mantm-se vlidas por um longo tempo. Quanto mais longa a validade, mais elas so representativas da cultura organizacional. ( ) So declaraes que descrevem como a empresa estar e o que ter realizado no futuro. ( ) So os princpios que estabelecem como a comunidade organizacional vai se comportar, como trabalha, como exerce suas atribuies.

(1) Valores. (2) Misso. (3) Viso.

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a) 1, 2, 3 b) 2, 1, 3 c) 2, 3, 1 d) 3, 2, 1 e) 1, 3, 2 Comentrio: vejamos a definio de valores, misso e viso: 1. Valores - so princpios, crenas, normas e padres que orientam o

comportamento e a atuao da organizao. Veja que o conceito est relacionado com a terceira afirmativa da primeira coluna.

2. Misso - representa o objetivo fundamental da empresa, a sua finalidade, a razo de existir. Seu enunciado apresenta proposies gerais que expressam as intenes fundamentais da gesto estratgica da organizao. Perceba que a definio de misso tem maior relao com a primeira afirmativa da primeira coluna.

3. Viso - representa um olhar para o futuro; a definio de como se espera que a organizao seja vista e reconhecida por colaboradores, clientes, fornecedores, concorrentes e pela sociedade; traduz o consenso dos membros da organizao sobre o futuro que se deseja. Nesse sentido, a viso melhor representada pela segunda afirmativa da primeira coluna.

Esquematizando, a resposta ficar assim: (2) - Misso: So declaraes bastante gerais e, por isso, mantm-se vlidas por um longo tempo. Quanto mais longa a validade, mais elas so representativas da cultura organizacional. (3) - Viso: So declaraes que descrevem como a empresa estar e o que ter realizado no futuro. (1) - Valores: So os princpios que estabelecem como a comunidade organizacional vai se comportar, como trabalha, como exerce suas atribuies. Gabarito: alternativa C.

34. (ESAF - AFC/Desenvolvimento Institucional/STN/2013) Analise as assertivas a seguir e eleja aquelas que podem ser imputadas ao modelo de Michael Porter de formulao estratgica.

I. A vantagem competitiva no pode ser entendida olhando-se uma empresa como um todo. A cadeia de valores desagrega uma empresa nas suas atividades de relevncia estratgica para que se possam compreender o comportamento dos custos e as fontes existentes e potenciais de diferenciao. II. Embora seja verdade que muitas estratgias planejadas so mal concebidas, creio que o problema, frequentemente, reside um passo alm, na distino que fazemos

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entre formulao e implementao e a premissa comum de que o pensamento deve ser independente (e preceder) ao. Todo fracasso de implementao , por definio, um fracasso na formulao. III. A estratgia competitiva pode ser entendida como aes ofensivas e defensivas para criar uma posio defensvel em uma indstria, para enfrentar com sucesso as cinco foras competitivas (rivalidade entre as empresas, poder de barganha do cliente, poder de barganha do fornecedor, ameaa de novos entrantes, ameaa de produtos substitutos) e, assim, obter um retorno sobre o investimento maior para a empresa. IV. Inteno estratgica deve substituir o conceito de viso estratgica, pois cria a noo de propsito na organizao, um senso de direcionamento comum e o destino estratgico, alm de inspirar e motivar a equipe de colaboradores.

a) I e III b) I, II e III c) II e IV d) I, III e IV e) I, II e IV Comentrio: o modelo de cinco foras de Michael Porter delineia as foras primrias que determinam a competitividade dentro de uma indstria e ilustra como essas foras se relacionam. De forma resumida, os cinco fatores que influenciam na competitividade so: 9 poder de negociao dos clientes - a capacidade dos clientes de exigirem

mais qualidade e menos preo, influenciando a competio entre os concorrentes;

9 rivalidade entre os concorrentes - em muitos casos o principal fator de competitividade na indstria, representa o nvel de rivalidade ou competio entre as firmas dentro da indstria;

9 poder de negociao dos fornecedores - capacidade dos fornecedores de controlar assuntos como custos dos materiais, para quem vai fornecer, etc.; ameaa de entrada de novos concorrentes - qual o potencial para surgirem novos entrantes ou novas empresas dentro da indstria; e

9 ameaa produtos substitutos - representam os produtos que podem atuar como substitutos de bens ou servios oferecidos pela indstria, ou seja, so aqueles produtos semelhantes ou com funo parecida que tem o potencial de substituir um outro produto oferecido.

Nesse contexto, a partir de uma estratgia bem-sucedida, as empresas obtm uma vantagem competitiva. Ou seja, a partir de atividades distintas, chaves para a administrao, a empresa obter uma vantagem competitiva. Dessa forma, est correta a primeira afirmativa.

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A segunda afirmativa est errada, pois nem sempre o fracasso da implementao decorre de um fracasso na formulao, so fases distintas. A terceira alternativa est correta, a estratgia pode conter aes ofensivas ou defensivas e so utilizadas para defender a empresa em relao aos fatores da concorrncia do mercado, representado pelas cinco foras, dessa forma, a empresa tentar no sofrer tanta influencia da competio, podendo mandar um retorno um pouco maior do que o exigido. Percebam que, caso a empresa sofra toda a influncia do mercado, o lucro ser menor, por isso a questo fala em posio defensvel. Por fim, a quarta alternativa estaria correta, pois, segundo Hamel e Prahalad, a inteno estratgica a expresso utilizada para substituir o conceito de viso estratgica. Para eles, a inteno estratgica cria a noo de propsito na organizao, um senso de direcionamento comum e o destino estratgico, alm de inspirar e motivar a equipe de colaboradores. Todavia, o enunciado solicitou para eleger os itens que podem ser imputados ao modelo de cinco foras de Michael Porter e no marcar os itens corretos. Foi uma SHJDGLQKDGDEDQFD2LWHP,9HVWiFRUUHWRPDVQmRSRGHVHULPSXWDGRao modelo de cinco foras de Porter. Gabarito: alternativa A.

35. (ESAF EPPGG/Prova 2/MPOG/2013) Existe uma ampla literatura sobre os princpios e processos da abordagem e do planejamento estratgico. Acerca do Planejamento Estratgico, pode-VHID]HUDVDUPDo}HVDEDL[RH[FHWR

a) as organizaes utilizam o Planejamento Estratgico para realizar seu prprio diagnstico baseado na sua atuao histrica, destacando as conquistas passadas, SURSRUFLRQDQGR DVVLP XPD PDLRU VHJXUDQoD GR TXH ]HUDP GH PRGR TXH SRVVDPrepetir essas experincias no futuro, garantindo, dessa forma, sua sobrevivncia. EHVWUDWpJLDSRGHVHUGHQLGDFRPRVHQGRRFDPLQKRTXHDRUJDQL]DomRLUiSHUVHJXLUpara efetivar a sua participao no ambiente e planejamento estratgico como sendo preliminarmente interessado nas relaes entre a organizao e o meio ambiente, suas implicaes com os procedimentos operacionais. c) o planejamento estratgico pode ser entendido como uma metodologia gerencial que objetiva proporcionar aos tomadores de deciso uma estrutura que permita o exame do ambiente em que atua a organizao. d) o planejamento fundamentalmente compreendido como um exerccio intelectual em que os processos esto concentrados na disponibilidade dos recursos como forma de antecipar o futuro. e) o planejamento estratgico pode ser entendido como uma conduo disciplinada de esforos para produzir decises e aes fundamentais para conduzir a organizao aonde ela deseja chegar. Comentrio HVVD TXHVWmR IRL UHWLUDGD GD REUD Planejamento estratgico: uma

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anlise metodolgica GH &pOLD 5HJLQD 6LPRQHWWL %DUEDOKR40 (1997). A autora apresenta diversos conceitos de planejamento a partir dos ensinamentos de outros tericos. Esses conceitos foram colocados pela ESAF nas opes B, C, D e E, vejamos: 9 Carr (1992) define estratgia FRPRVHQGRo caminho que a organizao ir

perseguir para efetivar a sua participao no ambiente H planejamento estratgico como sendo preliminarmente interessado nas relaes entre a organizao e o meio ambiente, suas implicaes com os procedimentos operacionais

9 0H\HU-UHQWHQGHo planejamento estratgico como uma metodologia gerencial que objetiva proporcionar aos tomadores de deciso uma estrutura que permita o exame do ambiente onde atua a organizao

9 +REURFN o planejamento fundamentalmente compreendido como um exerccio intelectual onde os processos esto concentrados na disponibilidade dos recursos como forma de antecipar o futuro

9 %U\VRQ o planejamento estratgico a conduo disciplinada de esforos para produzir decises e aes fundamentais para conduzir a organizao aonde ela deseja chegar

A alternativa A, contudo, est errada, pois a autora destaca que as metodologias para elaborao do planejamento estratgico representam uma prtica que busca oportunizar uma eficiente gesto com objetivo de delinear o futuro. As organizaes at podem analisar o seu histrico, mas no com o objetivo de repetir o passado, mas para responder s constantes mudanas do mercado. Dessa forma, Clia Regina Simonetti Barbalho destaca que,

O planejamento estratgico surgiu com a necessidade militar e as organizaes adaptaram-no buscando responder s constantes mudanas do mercado proporcionando assim, um maior desenvolvimento no meio ambiente onde atuam e assegurando a sobrevivncia.

Ou seja, no se quer repetir o passado, mas responder s mudanas ocorridas no mercado. Gabarito: alternativa A.

36. (ESAF EPPGG/Prova 2/MPOG/2013) O Mapa Estratgico considerado uma ferramenta que tem o intuito de fornecer um modelo para uma representao simples da organizao das relaes de causa e efeito entre os objetivos tanto das dimenses aprendizado/crescimento quanto de processos internos. Entre as DUPDWLYDV DEDL[R DVVLQDOH DTXHOD TXH QmR DSUHVHQWD SULQFtSLRV GR 0DSDEstratgico.

a) A estratgia equilibra foras contraditrias. 40

Disponvel em: http://www.uel.br/revistas/uel/index.php/informacao/article/viewFile/1608/1363

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b) A estratgia baseia-se em proposio de valor diferenciada para os clientes. c) Cria-se valor por meio dos processos internos. d) A estratgia compe-se de temas complementares e simultneos e o alinhamento estratgico determina o valor dos ativos intangveis. e) O mapa estratgico vivel e deve ser aplicado apenas no setor privado, pois o VHWRUS~EOLFRHHQWLGDGHVVHPQV OXFUDWLYRVQmR WUDEDOKDPFRPRFRQFHLWRGH OXFURganhos ou valor diferenciado, devendo atender a todos igualmente. Comentrio: Kaplan e Norton desenvolveram uma ferramenta, chamada de mapa estratgico, que serve como referencial geral para a implementao da estratgia. Em termos mais simples, o mapa estratgico uma demonstrao grfica da estratgia da organizao que demonstra de forma simples a misso, a viso, os objetivos e suas relaes com os indicadores utilizados. Parte-se do seguinte princpio: para que a estratgia seja executada com sucesso, necessrio que todos os envolvidos consigam compreend-la. Com isso, o mapa estratgico uma importante ferramenta de comunicao com todos os colaboradores da empresa, permitindo que a estratgia seja difundida em linguagem simples. Ademais, Kaplan e Norton destacam que o mapa deve demonstrar as relaes de causa e efeito na estratgia, identificando as formas como os ativos intangveis se transformam em resultados financeiros tangveis41. Por exemplo, o mapa estratgico deve demonstrar como o aprimoramento dos processos internos e do conhecimento dos funcionrios pode gerar resultados financeiros para a organizao. Assim, os autores apresentaram alguns princpios do mapa estratgico: 9 A estratgia equilibra foras contraditrias. (letra A) 9 A estratgia baseia-se em proposio de valor diferenciada para os clientes.

(letra B) 9 Cria-se valor por meio de processos internos. (letra C) 9 A estratgia compe-se de temas complementares e simultneos. (letra D) 9 O alinhamento estratgico determina o valor dos ativos intangveis. (letra D) Por fim, a opo E est errada, pois o mapa estratgico aplica-se sim ao setor pblico. Kaplan e Norton, inclusive, costumam dedicar alguns captulos exclusivos para o setor pblico quando falam do Balanced Scorecard (BSC) e do mapa estratgico. Gabarito: alternativa E.

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Kaplan e Norton, 2000, p. 21.

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37. (ESAF ATA/Prova 2/Ministrio da Fazenda/2013) Sobre planejamento HVWUDWpJLFRpFRUUHWRDUPDU

( ) um processo sistmico, dinmico e contnuo. pHPEDVDGRHVVHQFLDOPHQWHQRVSUREOHPDVHGHVDRVGDRUJDQL]DomR ( ) um processo de determinao de objetivos estratgicos da organizao. a) C - C - E b) C - E - C c) E - C - E d) C - C - C e) E - E E Comentrio: a fonte dessa questo foi a obra de Denis Alcides Rezende: 3ODQHMDPHQWRHVWUDWpJLFR S~EOLFRRXSULYDGR(GLWRUD$WODV Para o autor o planejamento estratgico um Processo dinmico, sistmico, coletivo, participativo e contnuo para determinao dos objetivos, estratgias e aes da organizao.[primeiro e terceiro itens corretos] Complementa, ainda, destacando que o processo de planejamento estratgico est embasado essencialmente nos problemas ou desafios da organizao. [segundo item correto] Logo, todos os itens esto corretos. Gabarito: alternativa D.

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