1

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2

Remerciements

Je tiens tout d'abord à remercier mon Directeur de mémoire, Monsieur Jean Louis

CACOMMO, d’avoir bien voulu m'accompagner et me guider tout au long de la rédaction de

ce travail, ainsi que de m’avoir offert l’opportunité de venir en France et recevoir une

formation d’économiste financier.

Je remercie chaleureusement M. Jean VINEGLA, et M. Frédérick DÔME de la

Société Navista S.A. de m'avoir permis de vivre une expérience très enrichissante dans une

entreprise innovante.

Je remercie également Monsieur Michael THOMAS, pour son accueil chaleureux ainsi

que sa disponibilité.

Je remercie ensuite tous mes amis en France pour leurs encouragements réguliers,

ainsi que mes collègues de Navista et de l’université pour leur patience.

Enfin, je remercie ma famille et plus particulièrement mes grands parents Celia et

Alfredo pour leur soutien.

3

Sommaire

Introduction 4

I. Détermination du coût de revient sur le produit innovant Diskless (client léger) 6

A) L’entreprise Navista S.A., une PME innovante 6

a) Présentation de l’entreprise 8

b) Historique 9

c) Activité et Produits 9

Présentation de la gamme de produits 10

B) Projet Diskless (client léger) et la R&D 11

a) Le client léger 11

b) Le client léger Diskless V.2 16

c) Analyse des coûts 17

d) Marge attendue 24

C) L’intégration de la R&D globale dans les coûts par produit 26

a) R&D dans l’activité de l’entreprise 27

II. Le besoin de financement et la négociation auprès des établissements de crédit 32

A) Situation Financière de Navista S.A. 33

a) Information Financière de Navista S.A. 33

b) Plan de développement de l’entreprise 38

c) Plan de Financement de l’entreprise 41

B) Institutions de crédit 44

B) Institutions de crédit 44

a) OSEO bdpme (banque de petites et moyennes entreprises) 46

b) banques 49

C) Analyse et réponse des institutions de crédit 51

Conclusion 52

Références 55

Liste des Tableaux 57

Liste des Graphiques 57

Liste des Figures 57

4

Introduction

Ce rapport présente les travaux que nous avons effectués durant notre stage, dans le

cadre du Master 2ième

année professionnel Economiste Financier, qui s’est déroulé du début

Avril à la fin Août 2006 au sein de la société Navista S.A.

La société Navista a développé des projets innovants (appliances - matériel destiné à

une seule application-) destinés aux PME/PMI. L’un de ces projets concerne une appliance

qui permet le déploiement d’architectures informatiques clients/serveurs. Les parcs sont

composés de postes de travail sans disque dur permettant une meilleure maîtrise des

ressources affectées à chaque utilisateur. Le projet s’appelle « Diskless ». Ce type d’appliance

est appelé client léger.

Notre stage a consisté à effectuer une analyse des coûts des appliances développées et

produites dans l’entreprise, pour déterminer un plan de financement et obtenir ainsi un crédit

pour le développement dans les meilleures conditions possibles du projet « Diskless V.2 ».

La recherche d’un Contrat de Développement Innovation ou crédit spécifique des

projets innovants auprès du groupe OSEO en partenariat avec un établissement de crédit, avait

déjà été envisagée par le PDG de Navista ; il ne restait donc qu’à calculer le coût de revient

pour l’appliance Diskless et le plan de financement étant donné que l’étude de marché était

déjà faite.

Une question demeurait : quels sont les points forts qu’une PME doit mettre en avant

pour démontrer sa capacité à investir sur un marché face à ces concurrentes, et ainsi, trouver

les moyens financiers leur permettant de réaliser son projet innovant? La question s’est posée

au cas Navista, une entreprise du technopôle Tecnosud de Perpignan, dans le cadre du

financement d’un projet complet et professionnel en application directe des cours suivis cette

année, et plus particulièrement, en gestion financière.

L’intérêt de ce stage était pour Navista et nous d’établir la partie financière du projet

Diskless, donc le document présenté auprès des établissements de crédit contiendrait la

gestion financière demandée. De plus, cela nous a permis de connaître le système établi par

l’Etat pour financer le développement des produits innovants des PME et d’avoir un cas

concret d’application des connaissances acquises cette année.

Lors du stage on a constaté le besoin de la structure congruente du plan de

financement en commençant pour la détermination du coût de revient, afin de comparer les

prix de vente des entreprises concurrentes et estimé ainsi la marge possible et profitabilité du

5

projet. A partir de cette information, du bilan, du compte de résultat et des annexes établir le

plan de financement une fois mis en place la gestion financière.

De cette façon, nous allons déterminer le coût de revient du produit innovant

"Diskless" (client léger) et évaluer le besoin de financement afin d'intégrer dans la demande

de financement tous les éléments nécessaire à la négociation auprès des établissements de

crédit.

6

I. Détermination du coût de revient sur le produit innovant Diskless

(client léger)

L'innovation est considérée comme une composante essentielle du processus de

croissance économique. Tandis que les économies mondiales deviennent de plus en plus

intégrées et interdépendantes, la capacité des entreprises à exploiter ces nouvelles

interrelations extérieures, en commercialisant de nouveaux produits et procédés plus

rapidement que leurs concurrents, joue un rôle crucial dans l'accroissement de la prospérité

économique d'une nation.

Les petites et moyennes entreprises (PME) forment un groupe très hétérogène en toute

économie, et une partie de ce groupe est constituée d'entreprises dynamiques et innovantes.

Elles représentent l'essentiel de la R-D effectuée par les entreprises en Islande, au Portugal, en

Pologne et en Norvège, tandis que leur part est d'environ 20 pour cent aux États-Unis et dans

l'Union européenne (UE) (OCDE, 2004. p.8). Elles remplissent également une fonction

d'interface entre la recherche universitaire et l'innovation industrielle.

L'innovation est un acte central de ces entreprises ; elles doivent s'inscrire dans les

mécanismes du marché, parce qu’innover, c'est investir, et l'essentiel de son financement

s’obtiendra à partir du Business Plan (Plan de Développement) dans lequel on trouve la

présentation de l’offre, la description du marché, la description de l’équipe et les besoins de

financement du projet innovant.

Même si nous allons parler de l’offre ou produit client léger, l’équipe de l’entreprise

Navista et le marché du produit ci-dessous, nous développerons surtout la partie concernant

les besoins de financement.

Par la suite, nous allons établir l’équipe (l’entreprise Navista), le marché (le client léger),

l’offre (le client léger Diskless V2), ainsi que son analyse des coûts pour arriver à son coût de

revient, et de cette façon nous exposerons clairement les besoins de financement de

l’entreprise pour ce projet.

A) L’entreprise Navista S.A., une PME innovante

L'incertitude et les asymétries d'information qui caractérisent les PME sont amplifiées pour

les PME innovantes, ce qui rend plus difficile leur accès au financement. Premièrement, la

rentabilité des activités innovantes est souvent fluctuante et très incertaine. Deuxièmement,

les entrepreneurs peuvent posséder davantage d'informations sur la nature et les

7

caractéristiques de leurs produits et procédures que leurs bailleurs de fonds potentiels.

Troisièmement, les activités innovantes sont généralement immatérielles, ce qui rend

l'évaluation de leur valeur monétaire difficile avant qu'elles ne portent leurs fruits sur le plan

commercial. Le financement des PME innovantes est donc très risqué et incertain, ce qui ne

facilite guère l'élaboration de contrats de financement mutuellement satisfaisants. Cette

situation a débouché sur une prolifération de programmes publics destinés à combler les

déficits de financement auxquels paraissent être confrontées les PME innovantes (OCDE,

2004. p.5).

Les deux distinctions classiques établies entre l'offre de financements, d'une part, et la

demande de financements des entrepreneurs, d'autre part, et entre les financements par

capitaux propres et par emprunts sont toutes deux inadaptées et peu utiles.

La question du financement initial d'une entreprise est posée dans les termes suivants :

d'une part se trouve un entrepreneur en quête de financement, et d'autre part un investisseur

cherchant à rentabiliser ses capitaux. L'entrepreneur dispose d'idées et de compétences

humaines, tandis que l'investisseur possède des fonds. Ce dernier investira-t-il, et si oui, à

quelles conditions ? Ce mode d'analyse n'est pas très utile car il part du principe que la seule

décision que puisse prendre l'investisseur est d'engager ses capitaux, à des conditions précises,

ou non. Or, comme le montrent les études consacrées au financement privé par capitaux

propres (OCDE, 2004. annexes), le processus d'investissement se déroule en fait de manière

différente. L'investisseur ne se contente pas d'attendre passivement que ses fonds lui

rapportent, il s'implique activement dans le développement de l'entreprise.

Sans cette implication active, les investisseurs ont le sentiment qu'il est très risqué et peu

rentable d'investir, et les entrepreneurs se trouvent dans l'incapacité de réunir des fonds. Les

entrepreneurs sont alors dissuadés de solliciter des financements et le coût des capitaux

semble élevé. Par voie de conséquence, tant les entrepreneurs que les financements semblent

faire défaut.

Le cas Navista S.A., petite entreprise innovante à Tecno Sud (Technopole à Perpignan)

est un de ces cas complexes, c'est-à-dire, une PME Innovante qui se trouve dans la première

phase où le financement a pratiquement été fait par ses créateurs, le PDG et le directeur

technique. Navista est un cas d’étude clair pour toute personne qui prétend acquérir une

formation d’économiste financier. La raison en est simple: ce sera surtout dans la phase

suivante du développement de l'entreprise que la stratégie d'investissement, et par conséquent

de financement, sera déterminante pour en faire une entreprise viable et solide dans le marché

de clients légers. Voici sa présentation :

8

a) Présentation de l’entreprise

Nom : NAVISTA S.A.

Adresse : 567, Rue Félix Trombe, 66100 Perpignan

Société Anonyme créée en avril 2000

Activité : Informatique

www.navista.fr

contact@navista.fr

Co-fondateurs et dirigeants Jean Vinegla (PDG) et Frédérick Dôme (Directeur Technique).

Navista est une société qui produit des appliances1 destinées aux PME/PMI ou

collectivités, garantissant la confidentialité des données, la protection contre les intrusions et

les virus, la maîtrise de l'utilisation d'internet et le contrôle de l'accès aux données et aux

applications partagées au sein de l'entreprise.

Les appliances Navista permettent de construire rapidement des architectures

sécurisées pour les entreprises possédant un ou plusieurs sites géographiques et tous types de

ressources ou d'applications partagées localement ou par des télétravailleurs.

Navista a pour cible le développement de produits innovants et flexibles qui

permettent de viser 4 secteurs d’activités :

-Les professions libérales

-Les PME-PMI

-Le grand public

-Les grands comptes privés et les administrations

Son objectif : atteindre une dimension européenne en proposant des solutions

industrielles novatrices en ingénierie du traitement et de la sécurisation des flux

d'informations.

Navista a 14 effectifs, parmi lesquelles plus de 50% se consacrent à la Recherche &

Développement. Un employé a travaillé chez Airbus Industrie à Toulouse comme

développeur technique et un autre a participé au développement de l’audiotel et du minitel en

France.

1 Appliance : Matériel dont l’applicatif embarqué n’est pas destiné à exécuter d’autres tâches que celles pour

lesquelles il a été conçu, à la différence d’un serveur traditionnel, sur lequel on peut installer plusieurs

application.

9

Tableau 1 Clients, Partenaires et Partenaires Commerciaux

Clients Principaux Partenaires Partenaires commerciaux

Chambre des Notaires de Paris Bull MCI Consulting S.A.

Chambre interdépartementales des Notaires de Versailles

F-Secure Réseau Tech

Tekelec Samu Informatique

Courtexport Axiomtec Ageris Consulting

b) Historique Société anonyme fondée en avril 2000. Les chiffres d’affaires des dernières années à Navista

montrent la forte croissance de son activité économique.

Graphique 1 Chiffre d'affaires de NAVISTA SA 2001-2005 en euros

0

200 000

400 000

600 000

800 000

1 000 000

juin-01 juin-02 juin-03 juin-04 juin-05 dec. 2005

(excercice

de 6 mois)Excercices (bilans comptables)

euro

s

Chiffre d'affaires

Source : Société Navista, management. Bilans comptables.

c) Activité et Produits « La gamme de produits actuellement mise en place par NAVISTA permet :

la sécurisation complète du système informatique d’entreprise de type PME/PMI ou collectivités territoriales (Firewall, VPN, Antivirus, Proxy, DISKLESS) ;

la sécurisation complète des postes de travail et donc du réseau local (DISKLESS) d’un grand compte ou d’une administration ;

la sécurisation des échanges entre les filiales d’un grand compte ou les échanges de ses filiales avec la maison mère (VPN Client et Gateway) ;

l’implantation d’une filiale avec un parc informatique administré par la maison mère (DISKLESS) ;

la sécurisation des connexions des télétravailleurs à leur réseau d’entreprise (VPN Client et Gateway, DISKLESS) ;

la gestion maitrisée et contrôlée d’un pôle distant de développement comme avec une société offshore (VPN Client et Gateway, DISKLESS). » (Navista S.A., 2006. p. 4 et 5).

10

Présentation de la gamme de produits

Navista, pendant ses premières années de développement, a exercé une deuxième

activité, la prestation de services comme l’hébergement et l’application d’audio et SMS aux

certains entreprises, ainsi que d’autres services proposés entreprises de télécommunications.

De cette façon, Navista S.A. a réussi la première phase d’investissement pendant laquelle ses

résultats nets économiques ont été peu favorables.

11

B) Projet Diskless (client léger) et la R&D

La deuxième activité réalisée par Navista a aidé cette entreprise à développer son projet

Diskless que permet le déploiement d’architectures clients/serveurs. Le développement d’un

produit innovant constitue plusieurs phases où les revenus sont faibles ou négatifs. Une

activité qui engendre des revenus lors du stade initial du projet devient un avantage pour

l’entreprise. Elle permet à la R&D une certaine souplesse par rapport au plan de

développement.

Même si le mémoire repose sur la partie financière du projet, l’étude de marché

constitue une partie très importante pour la décision finale du crédit bancaire. Par la suite,

nous allons présenter une synthèse du marché du client léger, ainsi que la logique des

entreprises pour acquérir des produits du type client léger, puis nous allons aborder le produit

Diskless chez Navista et la présentation de l’analyse des coûts, activité réalisée au cours du

stage.

a) Le client léger Le produit client léger n'a en général pas de disque dur ni de périphériques particuliers, c'est

juste un clavier, un écran et une souris articulés autour d'un peu de mémoire et d'une carte

réseau.

Selon une étude menée par IDC (International Data Corporation) en 2004 appelée

2004 and Beyond : Vision for the worldwide IT Market on voit la grande corrélation entre les

profits et les dépenses en IT dans les entreprises. On peut formuler l’hypothèse selon laquelle

les estimations économiques vont nous permettre de découvrir la tendance des dépenses en IT

par rapport aux entreprises. Dans le graphique 2, on remarque qu’à partir de 1984 la

corrélation est plus étroite.

Après l’année 2000 il y a eu une diminution dans le taux de croissance des dépenses

en IT, de la même façon que les profits ont diminué, mais après l’année 2003 les profits

comme les dépenses en IT ont trouvé leur place ainsi que les pronostics des années 2005,

2006 et 2007 montrés dans le graphique 3, ci-dessous.

12

Graphique 2 Taux de croissance de la IT et les Profits par rapport à l'année précédente

des entreprises américaines

-0,3

-0,2

-0,1

0

0,1

0,2

0,3

1970

1972

1974

1976

1978

1980

1982

1984

1986

1988

1990

1992

1994

1996

1998

2000

année

%

IT

Profits

Source : Département de Commerce aux Etats-Unis, in Minton, Stephen, 2004 p. 6.

La faible croissance économique des années suivantes, au moins, a permis une

augmentation des dépenses en IT. Les entreprises présentent chaque fois plus de contraintes

par rapport au budget en IT. Pourtant, connaître leur stratégie en diminution des coûts est

importante pour établir les opportunités de l’introduction des produits IT dans ces entreprises.

Graphique 3 Taux de croissance des dépenses en IT

-8

-4

0

4

8

12

16

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

années

%

IT Dépenses

Source : IDC Black Book October 2003, in Minton, Stephen, 2004. p. 9.

Selon cette étude, à la fin de 2003, les départements d’IT, dans les grosses entreprises,

présentaient les défis suivants : amélioration d’infrastructure, réduction des coûts, applications

d’un nouveau software, projets sur internet et intégration de Front/Back office. Le deuxième

étant aussi importante que le premier. On trouve les secteurs qui attiraient l’attention des

directeurs par rapport à la diminution des coûts, on les trouve dans le graphique 4.

13

Graphique 4 Axes de réflexion des entreprises pour effectuer des économies

5 10 15 20 25 30

PCs

Réseau

Stockage

System Infrastructure SW

Imprimantes

Serveurs

Sécurité

secte

urs

%

Source : IDC Etats-Unis, Enquête des utilisateurs finaux Juillet 2003, in Minton, Stephen, 2004. p. 16.

L’information présentée par le graphique 4 montre une occasion claire pour un produit

comme le client léger, car celui-ci est conçu en pensant en économies d’échelle par le partage

des ressources et qualité du support qui permettent d’assurer aux clients une souplesse

d’administration de leur réseau. La sécurité est une priorité et son prix inférieur à un PC.

Plusieurs études sur le client léger ont étés publiées ces dernières années à cause de

l’intérêt de ce nouveau produit sur le marché. Même si la vente a commencé en 1996, la

croissance constante est venue de l’intérêt du marché des PCs, et on a constaté une tendance

la substitution de PCs au profit des clients légers dans les PMEs.

Selon l’IDC, les ventes de PC sur le sol américain devraient augmenter de 8,3%, une

croissance légèrement en baisse par rapport aux 10,5% observés en 2005. 69,5 millions de PC

devraient tout de même y être vendus, contre 64,2 millions en 2005. En Europe et en Asie, les

analystes prédisent aussi une forte croissance de la demande en PC (Navista 2006. Documents

internes). Dans le graphique 5 on voit la croissance constante du marché de clients légers.

Graphique 5 Marché de Clients Légers et ses perspectives

0

500 000

1 000 000

1 500 000

2 000 000

2 500 000

3 000 000

3 500 000

4 000 000

1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

unités

Vendus Pronostiqués

Source : Minton, Stephen, 2004. p. 31-32.

14

Par la suite, nous avons les unités de base installées, ou installed base, c’est-à-dire, les

unités actuellement utilisées. Le terme installed base est très adopté dans l’informatique parce

qu’il comprend les clients légers utilisés pendant plusieurs années, c’est pour cela que la

quantité observée dans le graphique 6 est plus conséquente par rapport au graphique 5.

Graphique 6 Client léger "Installed Base"

2 000 000

2 500 000

3 000 000

3 500 000

4 000 000

4 500 000

5 000 000

5 500 000

2003 2004 2005 2006 2007

Unités

Source : Minton, Stephen, 2004. p. 33.

Toutes les informations sur le client léger sont positives par rapport à l’augmentation

de la consommation du produit. Le graphique 7 montre les revenus réalisés sur le marché

ainsi que leurs perspectives par rapport aux années 2006 et 2007. La croissance est

déterminante pour la décision d’introduction sur le marché par rapport à l’entreprise Navista,

tout comme la décision du financement du produit.

Graphique 7 Revenues des Clients léger

$400 000

$500 000

$600 000

$700 000

$800 000

$900 000

$1 000 000

2002 2003 2004 2005 2006 2007

dolla

rs

Source : Minton, Stephen, 2004. p. 34.

15

Par contre, la participation du marché des clients légers présente trois entreprises qui

détiennent 63% du marché : Wyse, Neoware et HP. Les trois sont surtout localisées sur le

marché américain. Par contre, les 37% restants reviennent aux entreprises qui n’ont plus que 3

pourcent du marché. Il faut donc supposer que l’opportunité de s’intégrer dans le marché

européen avec un produit comme le Diskless a de grandes possibilités et le moment est

adéquat.

Graphique ad Marché mondial des clients légers

39,4

13,89,8

3

31,2Wyse

Neoware

HP

Fujitsu-Siemens

Other

Total = 1.3

millions

des unités

Source : Minton, Stephen, 2004. p. 36.

La seule inquiétude dans le marché des clients légers par rapport à une entreprise

comme Navista provient des ventes par entreprise entre 2004 et 2005, dans le graphique 9, où

la croissance n’est pas égale entre les grandes entreprises et la catégorie nommée Autres.

Néanmoins, des entreprises comme DevonIT ou NComputing laissent la catégorie Autres

pour se trouver en concurrence directe avec Fujitsu-Siemens ou Sun par rapport aux ventes de

clients légers, ce qui permet d’envisager que les barrières à l’entrée ne sont pas encore

établies sur le marché.

Cette étude, qui est certainement loin d’être exhaustive, donne néanmoins un

instantané des performances des entreprises et du marché en général des clients légers. Le

résultat sans doute le plus frappant est l’augmentation constante des produits ainsi que des

revenus. Pour les entreprises qui réalisent les meilleurs ventes (Wyse, Neoware et HP), la

croissance moyenne des ventes entre 2004 et 2005 atteint plus de 50%. La croissance générale

du marché et la quantité de clients légers de base installée sur le marché laissent entrevoir de

grandes opportunités pour des entreprises comme Navista qui commencent la production de

cet appliance.

16

Graphique 9 Ventes des clients légers par entreprise

0100200

300400500600

700800900

Wys

e

Neo

war

eHP

Igel

Fujits

u-Siem

ens

VXL

Inst

rum

ents

Ath

enA

Dev

onIT

Sun

Nco

mpu

ting

Aut

res

mill

iers

2004 2005

Source : Benchmarking Navista, documents internes, 2006.

b) Le client léger Diskless V.2

« Le Navista DISKLESS est un poste de travail sans disque dur permettant l'utilisation de ressources

informatiques hébergées sur des serveurs. Après identification, chaque utilisateur accède à son

environnement de travail et à ses applications depuis n'importe lequel des DISKLESS connectés au

réseau local. Les supports externes (CD-Rom, disquettes, Zip…) sont intégrés dans une ou plusieurs

stations partagées.

L'ensemble du parc de DISKLESS est administré à l'aide du DISKLESS Manager. Ce dernier permet

notamment de configurer les serveurs qui seront accessibles pour chacun des DISKLESS » (2006 ;

navista.fr).

Diskless

Diskless Manager Requis :

L'architecture de l’appliance DISKLESS est basée sur les éléments suivants :

· Le Navista DISKLESS Manager qui permet d'établir les droits d'accès des boîtiers

DISKLESS (activé/désactivé), ainsi que d'établir les profils des DISKLESS (OS,

périphériques…) individuellement ou par groupe, et de fournir au DISKLESS toutes les

informations nécessaires (IP des boîtiers, adresses des serveurs…),

· Des boîtiers DISKLESS avec leurs périphériques (écran, clavier, souris),

17

· Un ou plusieurs serveur(s) hébergeant le ou les OS et applications utilisé(s) par les boîtiers

DISKLESS.

Avantages du Diskless :

-Réduction des coûts de maintenance.

-Administration de parc optimisée.

-Sécurité élevée.

-Total Cost of Ownership (TCO) très sensiblement réduit.

-Réduction des coûts de licence.

-Déploiement hardware rapide.

-Déploiement software rapide.

c) Analyse des coûts Les techniques de calcul et d’analyse des coûts portent le nom de comptabilité analytique ou

comptabilité de gestion. Contrairement à la comptabilité générale, la tenue d’une comptabilité

analytique n’est pas obligatoire. Elle n’est donc mise en place dans les entreprises que dans la

mesure où elle présente une utilité pour améliorer la gestion. En effet, la connaissance des

coûts est indispensable pour prendre des décisions telles que :

- fixer un prix de vente (prix catalogue, établissement d’un devis, réponse à un appel

d’offre, …),

- gérer un portefeuille de produits (décider quels produits développer ou arrêter),

- choisir d’internaliser ou d’externaliser une fabrication,

- déterminer sur quels éléments faire porter les efforts de réduction des coûts,

- décider de lancer une nouvelle activité (Simon, 2003. p. 125).

La définition de coût par le Plan Comptable est la somme des charges relatives à un

élément défini au sein du réseau comptable. Après la définition de coût, la définition de

charges semble pertinente : consommation de ressources par l’entreprise. Par la suite, nous

définirons les charges suivantes :

Charges directes et indirectes

Une charge directe est une charge qui peut être affectée sans ambiguïté au coût d’un

produit (matières premières, salaire d’un ouvrier ne travaillant que sur un produit, etc …).

Une charge indirecte nécessite un calcul préalable pour être répartie entre plusieurs produits

(loyer d’un atelier dans lequel plusieurs produits sont fabriqués). Par contre, les charges ne

18

sont pas directes ou indirectes dans l’absolu mais par rapport à un produit. Ainsi,

l’amortissement d’une machine qui fabrique plusieurs types d’ordinateurs est une charge

indirecte par rapport au coût d’un modèle d’ordinateur mais elle devient une charge directe

pour calculer le résultat de l’activité micro-informatique.

Charges fixes et variables

Les charges fixes restent constantes quel que soit le volume d’activité de l’entreprise

(loyer, amortissement, services administratifs). Les charges variables sont fonction de

l’activité de l’entreprise (matières premières, énergie, ….). La distinction entre charges fixes

et variables repose sur des hypothèses simplificatrices. Dans la réalité, la distinction n’est pas

toujours aisée : certaines charges comprennent une partie fixe et une partie variable

(rémunération de la force de vente par exemple). De plus, les charges variables ne sont pas

exactement proportionnelles au volume d’activité (existence d’économie d’échelle) et les

charges fixes ne sont fixes que pour une variation limitée du volume d’activité (en fait, elles

varient par palier en fonction des investissements nécessaires).

Typologie des coûts

On peut classer les coûts selon plusieurs typologies :

- selon le stade d’élaboration du produit (coût d’achat / de production / de revient)

- selon le moment de calcul du coût (coût constaté / préétabli)

- selon la nature des charges prises en compte dans le coût (coût complet / partiel)

Ces coûts sont reliés les uns aux autres de la façon suivante :

- Coût d’achat = prix d’achat + frais accessoires (transport, service approvisionnement, …)

- Coût de production = coût d’achat + coût de fabrication (main d’œuvre, machines, …)

- Coût de revient = coût de production + coût hors production (distribution, publicité,

administratif)

19

I.e.,

+ Prix d'achat + Coût d'achat + Coût de production

+ Frais Accessoires + Coût de fabrication + Coût hors de Production

= = =

Coût d'achat Coût de

Production Coût de Revient

L’analyse de coûts à Navista s’est établie aussi par rapport au processus de

l’entreprise, i.e. Achats, Stockage, Assemblage et Transformation, Chargement et test du

logiciel, Emballage, R&D, Expédition, Installation et Maintenance. Le schéma utilisé pour

arriver au coût de revient en intégrant les processus de l’entreprise est le suivant :

Coût de Revient

Coût de Production Coût hors de Production

Coût d'achats Coût de Fabrication Coût Administratif Coût de Service

Matières Premières Stockage Expédition Installation

Frais Accessoires Assemblage et Transformation Charges Indirectes Maintenance

Charges Indirectes Chargement et test du logiciel Charges Indirectes

Emballage

R&D

Charges Indirectes

Les tableaux suivants décrivent une des tâches réalisées à Navista : l’analyse de coûts

sur les appliances ; celle-ci est faite en pensant, au futur à un possible contrôle de gestion,

20

c’est-à-dire, des tableaux interconnectés qui arrivent aux tableaux et graphiques de contrôle.

De cette façon, l’intention demeure comme la création de base du contrôle de gestion.

Les tableaux présentés dans ce qui suit montrent la manière choisie pour déterminer le

coût de revient, ainsi que ses complications. Par contre, les coûts obtenus concernent tous les

appliances et pas seulement le Diskless et Diskless Manager.

1) Coût d’achat

Les tableaux choisis pour arriver au coût d’achat sont au nombre de trois. Le premier, un des

plus importants montre les relations entre matières premières et appliances, ainsi que les prix

d’achat des pièces par unité. La relation aide à repérer facilement les pièces et quantités qui

constituent chaque produit.

Pièce Modèle

Appliance

Total Prix par

unité HT

SAS SAS

Mono Firewall Gateway VPN PC

Anti virus PROXI

DKS Lan Manager

DKS Wan

Num. 1 x 1 1 1 1 1 1 6 85,0 €

Num. 2 xx 1 1 1 1 4 56,0 €

Num. 3 xxx 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 20 95,0 €

Num. 4 xy 2 2 2 2 2 2 12 20,0 €

Num. 100 y 1 1 1 3 200,0 €

Total 35 38 45 46 53 26 89 53 23 95

Le deuxième tableau présent les fournisseurs de chaque composante importante des

appliances, information donnée à partir de la dernière facture visée. L’objectif de ce tableau

est d’établir les possibles économies d’échelles par rapport à la concurrence des fournisseurs.

Le premier et le deuxième tableau permettent d’établir une relation entre les prix des

fournisseurs de façon à pouvoir les mettre en concurrence directe. On peut, par exemple,

envoyer une liste de prix et composantes totales qu’on achète à l’entreprise A, à son principal

concurrent, en demandant un meilleur prix.

Produits Matières Premières

Carte Mère RAM Alimentation Boîtier +

Polissage Etiquette

Clé USB 128 Mo

SAS Intranotaires Entreprise A Entreprise B Entreprise A Entreprise F Entreprise I

SAS Monoposte

Intranotaires Entreprise A Entreprise B Entreprise C Entreprise G Entreprise I Entreprise E

Fire Wall Entreprise A Entreprise B Entreprise D Entreprise G Entreprise I

DKS Wan Entreprise A Entreprise B Entreprise E Entreprise H Entreprise I

21

Le troisième tableau présente les prix d’achat et les frais accessoires par composante ainsi que

la main d’œuvre directe (MOD) pour arriver au coût d’achat estimé par produit. Toutes

informations présentées dans ce tableau proviennent d’autres tableaux comme c’est le cas de

la MOD dont la description des tâches, salaires par minute peut changer en faisant modifier

automatiquement son coût et le coût d’achat.

Produits Matières Premières et Frais Accessoires

MOD

Coût d'achat Carte

Mère RAM Alimentation

Boîtier + Polissage

Etiquette

SAS Intranotaires xxx,xx € xxx,xx € xxx,xx € xxx,xx € xxx,xx € xx,xx € xxx,xx €

SAS Monoposte

Intranotaires xxx,xx € xxx,xx € xxx,xx € xxx,xx € xxx,xx € xx,xx € xxx,xx €

Fire Wall xxx,xx € xxx,xx € xxx,xx € xxx,xx € xxx,xx € xx,xx € xxx,xx €

DKS Wan xxx,xx € xxx,xx € xxx,xx € xxx,xx € xxx,xx € xx,xx € xxx,xx €

2) Coût de fabrication

Le tableau présenté pour arriver au coût de fabrication montre une division des processus pour

établir le coût indiqué ainsi que le temps nécessaire pour produire chaque appliance. Les

autres tableaux interconnectés sont la description des tâches par processus qui a bien permis

d'établir les charges indirectes.

Produits

Stockage Assemblage et Transformation

Chargement et Test des logiciels

Emballage Coût Total

temps /min.

coût temps /min.

coût temps /min.

coût temps /min.

coût

SAS Intranotaires x : xx x,xx € x : xx x,xx € x : xx x,xx € x : xx x,xx € xx,xx €

SAS Monoposte

Intranotaires x : xx x,xx € x : xx x,xx € x : xx x,xx € x : xx x,xx € xx,xx €

DKS WAN x : xx x,xx € x : xx x,xx € x : xx x,xx € x : xx x,xx € xx,xx €

3) Coût administratif

Le coût administratif dans le schéma de coût de revient présenté ci-dessus montre le processus

d’expédition comme étant le seul intégrant celui-ci, très bon exemple pour montrer comment

on a obtenu les charges directes de chaque processus. Le tableau suivant dévoile

22

l’organisation choisie pour concentrer l’information et ainsi que, les complications pour

arriver au coût de revient. Par contre, ce système permet de saisir un prix différent et change

automatiquement la charge par produit.

AT AU AV AW AX

Produit Prix Frais

Accessoires Longueur

en mts Quantité

Feuilles x imprimante

Fournisseur

43 bloque de feuille 15,78 € 1,22 € 500

Bureau 2000

44 Tonner 69,00 € 0,00 € 5000 DELL

45 scotch 5cm 1,68 € 0,00 € 66 Prix estimé

46 scotch transpt 0,79 € 0,00 € 66 Prix estimé

47 boîte pochettes 2,10 € 1,22 € 100 Bureau 2000

48

49

Produits

Proportions ou Q de produits utilisés par appliance Charges

par produit 50

Feuilles* Tonner scotch scotch transpt

pochettes 51

52 SAS

Intranotaires 24 0,0048 1,7 0,7 2 1,21 €

53

SAS Monoposte

Intranotaires 34 0,0068 1,5 0,7 2 1,67 €

54

55 DKS WAN 40 0,008 1,7 0,7 2 1,96 €

( * ) Manuel d'installation et d'utilisation, bon de livraison, bordereau d'expédition, feuille de contrôle.

Formule de Charges par produit de SAS Intranotaires (((AT52/AW$43)*(AT$43 + (AU$43/2))) + (AU52*AT$44) +

((AV52/AV$45)*AT$45) + ((AW52/AV$46)*AT$46) + ((AX52/AW$47)*(AT$47+(AU$47/20))))

4) Coût de service

Le développement d'un produit met en œuvre un grand nombre de fonctions de support autres

que la conception technique d'une machine ou d'un programme ainsi que sa définition et le

contrôle de qualité. Un élément parmi ceux précédemment évoqués joue un rôle capital : les

études de maintenance et de fiabilité.

Les coûts de maintenance pendant toute la durée de vie d'un produit sont souvent du

même ordre de grandeur que les coûts de fabrication. De plus, l'appréciation portée par

l'utilisateur sur le produit dépend pour une grande part de la disponibilité du système et de la

qualité de la maintenance.

L'évaluation des coûts de maintenance est une opération qui peut être largement

mécanisée et qui consiste à partir d'un certain niveau de conception du produit pour évaluer

les paramètres définissant la fiabilité, par exemple le temps moyen entre pannes, le temps de

23

réparation, les dépenses de personnel ou le coût des pièces. Ces différents éléments permettent

ensuite de déterminer les coûts de maintenance ainsi que penser à une stratégie de

maintenance, soit directe (par la même entreprise) ou soit indirecte (une autre entreprise

spécialisée).

L'optimisation du projet est une activité qui se poursuit de façon permanente pendant

toute la durée de vie du projet et qui consiste à rechercher une réduction des coûts de

maintenance et une augmentation de la disponibilité du produit par différentes méthodes qui

peuvent être par exemple les suivantes :

• systèmes de diagnostic et de télédiagnostic

• découpage optimum du produit en sous-ensembles remplaçables (optimisation de la somme

coût du bloc + coût de l'intervention)

• stratégie de stockage des pièces détachées

• rodage en usine des composants du système (burn in)

• système de collecte et d'analyse des défauts (Decotignie, 1981. p. 11-12).

« Il est très important de prévoir des cours et des manuels bien étudiés pour l'éducation des utilisateurs

et des équipes de maintenance. En effet, une partie non négligeable des appels de maintenance est due

à une mauvaise utilisation du produit, et les temps de dépannage dépendent de la qualification du

personnel de maintenance » (Decotignie, 1981. p. 12).

A Navista, le coût de service devient compliqué dans l’ensemble du coût de revient,

parce qu’il intègre la maintenance des appliances, estimée mensuellement. Etant donné que le

contrat de maintenance ne prend pas en compte une période maximum de maintenance, il

devient, par là même, indéfini. Par contre, l’estimation s’est faite mensuellement puis que les

revenus de maintenance sont mensuels eux aussi.

5) Coût de revient

« Le prix de revient d'un produit dépend de trois éléments principaux, le coût de développement, le

coût de fabrication et le coût de maintenance. Dans une structure donnée, les autres coûts (ventes,

administration...) sont proportionnels. Une erreur courante consiste à concevoir un produit de façon à

minimiser uniquement le coût de fabrication. Il est extrêmement important d'optimiser le produit pour

minimiser l'ensemble des coûts. En effet, les coûts de développement et de maintenance ne sont pas

nécessairement liés aux coûts de fabrication. De plus, les coûts de maintenance peuvent égaler ou

même dépasser les coûts de fabrication. Enfin, l'avènement de l'intégration à grande échelle tend à

réduire les coûts de fabrication et à augmenter la part relative de coûts de développement »

(Decotignie, 1981. p. 15).

24

Par la suite, nous allons présenter le tableau de coût de revient qui intègre de manière

pertinente la R&D ainsi que la maintenance que cite ponctuellement Decotignie comme

référence du coût de revient. Ce tableau est lié à tous les autres déjà présentés, de façon qu’un

changement dans le premier tableau qui montre le prix d’achat est capable de modifier la

valeur du coût de revient et la projection des coûts dans les années suivantes jusqu'à la fin de

la durée de vie du produit.

A partir de l’obtention de coût de revient, nous sommes dans la mesure d’estimer la

marge attendue par rapport à l’étude de marché. L’objectif de l’analyse de coûts permet

d’étaler le besoin de financement de ce projet. Cette première tâche effectuée lors du stage,

permet de connaître, en plus de l’étude de marché, les limites économiques de la négociation

du crédit auprès de la banque.

Produits

Coût de Production Coût hors de Production

Coût de Revient (Charges

Indirectes 8 ans) Achats

Sto

ckage

Assem

bla

ge e

t

Tra

nsfo

rmatio

n

R &

D

Charg

em

ent

et te

st

du

logic

iel

Em

balla

ge

Expéditio

n

Insta

llatio

n &

Ma

inte

nance*

Coût

de R

evie

nt sans

Chg.

Ind.

SAS Intranotaires x,x € x,x € x,x € x,x € x,x € x,x € x,x € x,x € x,x € xx,xx €

SAS Monoposte

Intranotaires x,x € x,x € x,x € x,x € x,x € x,x € x,x € x,x € x,x € xx,xx €

DKS WAN x,x € x,x € x,x € x,x € x,x € x,x € x,x € x,x € x,x € xx,xx €

d) Marge attendue L’information fournie par les tableaux présentés dans l’analyse des coûts permet d’observer une marge

attendue à partir de l’étude de marché ainsi que sa participation dans les ventes de Navista. Le

graphique 10 présente la dynamique des coûts par rapport aux ventes attendues. Il est intéressant de

noter que les coûts augmenteront au cours des années suivantes, surtout, parce que les produits qui

seront le plus vendus dans les années à venir ont un profit moins important. Par contre, comme le

graphique 11 le montre, les ventes de ces produits seront plus vendus que ceux d’aujourd’hui.

25

Graphique 10 Participation % de Coût de Revient et Marge sur les Ventes Totales

0

20

40

60

80

100

120

2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

Ventes Navista y compris maintenance Coût de Revient Marge

Le graphique 11, ci-dessous, présente les ventes de Navista et nous rappelle un

graphique qui représente une fonction de production théorique. Curieusement l’échelle choisie

pour montrer les ventes est logarithmique, sinon, on ne pourrait pas distinguer les premières

années de ventes. On aperçoit comment à partir de l’année 2006 la marge brute diminuera

pendant que l’écart entre les coûts et les ventes deviendra plus serré.

Graphique 11 Proportions par rapport aux ventes à Navista 2005

10

100

1000

10000

100000

2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

Ventes Navista y compris maintenance Coût de Revient Marge

%

26

C) L’intégration de la R&D globale dans les coûts par produit

Le développement d'un produit nouveau met en jeu un très grand nombre d'activités qui sont,

de façon générale, regroupées en un projet unique placé sous la responsabilité d'un chef de

projet. La vie d'un produit peut être résumée par la figure 1.

Figure 1 Représentation Schématique de la vie d’un produit

Source : Decotignie, 1981. p.1.

La vie d'un produit débute par une phase de développement qui correspond à la

conception d'un produit en fonction d'un cahier des charges. Cette phase se traduit

essentiellement par la réalisation et la qualification d'un ou plusieurs prototypes ainsi que par

la rédaction d'un dossier de fabrication. Le développement est lui-même divisé en plusieurs

phases que nous préciserons ultérieurement et qui correspondent en fait à trois étapes

principales :

Prédéveloppement : i.e. la naissance du produit dont le développement est en général décidé à

la suite de considérations telles que les besoins du marché, le progrès technologique, les

limites de la ligne de produits existants, la concurrence ou la nécessité d'une diversification.

Le prédéveloppement est une phase de conception grossière du produit qui comporte des

travaux de recherche appliquée destinée à lever les incertitudes technologiques, et des études

de marché permettant de Conception de systèmes programmables. L'étape de

prédéveloppement est une phase exploratoire mettant en œuvre des moyens limités et dont le

but est de fournir des éléments objectifs permettant d'engager les dépenses de développement.

Développement : processus itératif au cours duquel l'équipe conçoit les prototypes et les

dossiers de fabrication du produit ainsi que la documentation destinée à l'exploitation et à la

27

maintenance. L'objectif principal de l'étape de développement est d'aboutir à l'annonce du

produit en clientèle et sa mise en fabrication.

Postdéveloppement : phase de correction des défauts du produit, à une réduction des coûts de

fabrication et de maintenance, et éventuellement à une amélioration des performances en vue

de prolonger la vie du produit sur le marché (Decotignie, 1981. p. 2).

L'ensemble de ces trois postes correspond à la partie principale des dépenses engagées

pour le produit, le reste se partageant essentiellement entre les frais de vente et les frais

généraux. Les recettes sont constituées par les ventes du produit et naissent au fur et à mesure

de la pénétration du produit sur le marché.

Dans la figure 1, nous pouvons observer qu’après un certain temps, le produit se

périme et les recettes diminuent pour tendre finalement vers zéro. Les courbes de la figure 1

indiquent l'allure générale de l'évolution des dépenses et des recettes au cours de la vie d'un

produit. Ces courbes appellent plusieurs remarques. Le premier point concerne les frais de

fabrication et de maintenance. Ces coûts sont directement liés au nombre de produits

fabriqués alors que les coûts de développement sont au contraire indépendants du nombre de

produits. L'effort de développement doit donc être proportionné au nombre de produits

fabriqués. Un second point important concerne l'importance relative des coûts de maintenance

encourus sur toute la durée de vie d'une machine qui sont du même ordre de grandeur que les

coûts de fabrication. Il faut donc, au cours du développement, fournir un effort de réduction

des coûts de maintenance (amélioration de la fiabilité) qui soit comparable à l'effort de

réduction des coûts de fabrication.

a) R&D dans l’activité de l’entreprise La R&D dans l’entreprise correspond à plusieurs activités qui seront à la fin une partie du

savoir-faire de l’entreprise. E.g. la documentation et contrôle du projet. Il est importante de

savoir que dans la R&D interviennent des activités primordiales pour le résultat du projet. La

documentation et les objectifs suivants sont basés sur Decotignie, 1981 et Navista,

Documentation Interne.

1) Documentation de développement du projet

• besoins du marché

• objectifs et spécifications de performances

• objectifs et spécifications fonctionnels

• plan de test

• hypothèses et prévisions de ventes

28

• estimation de coût

• plan et calendrier de développement (exigés par les aides financières du

gouvernement).

2) Documentation interne de gestion du projet

• objectifs professionnels, mandats de travail

• comptes-rendus d'exécution

• plan d'emploi du personnel

• plan budgétaire

• diagramme d'avancement des travaux/suivi du projet

• réunions de projet, comptes-rendus de réunions de projet.

3) Documentation de système

• dossier de fabrication, plans, listes de matériel

• manuel du système

• manuel d'utilisation

• manuel de l'opérateur

• manuel de maintenance

• manuel d'installation

• cours.

4) Documentation commerciale

Les objectifs correspondent à la phase initiale du développement et représentent la réponse

par l'équipe de développement aux besoins du marché. Ces objectifs constituent le but à

atteindre par le développement. Les spécifications correspondent aux phases finales du

développement et constituent un but à atteindre pour que le produit soit satisfaisant pour

l'ensemble des parties concernées, ce qui est très important pour une nouvelle version du

produit.

1) Performances du produit

• nombre d'interruptions non planifiées (par mois)

• temps moyen de réparation (heures)

• maintenance non planifiée : nombre maximum d'heures d'arrêt non planifié du

système (par mois) pour x% de parc machines

• maintenance planifiée : nombre moyen d'heures par mois d'arrêt planifié

• niveau d'acceptation, pourcentage du parc machines atteignant les objectifs de

performances x mois après le début des livraisons.

2) Personnel de maintenance

29

Nombre moyen d'hommes-heures/mois par machine pour la maintenance.

3) Configuration de test

Description de la ou des configurations de test représentatives des systèmes installés.

4) Utilisation estimée (par mois)

• machines

-nombre moyen d'heures par mois sous tension

-nombre moyen d'heures par mois correspondant à l'exécution d'un travail

• composants d'un système

-mêmes données

• systèmes

-mêmes données plus l'utilisation relative des différents composants par le

système.

5) Conditions particulières de fonctionnement, de service

Par exemple, intervention de l'utilisateur.

6) Systèmes utilisateurs du produit

Liste des systèmes.

7) Fréquence maximum des erreurs intermittentes

• erreurs détectées

• erreurs non détectées.

La figure 2 montre l’enchaînement des sujets financiers dans le projet, où nous

pouvons voir l’intégration de la Recherche et Développement globale de l’entreprise que joue

un rôle transcendental lors de la vie du produit ainsi que les estimations, étude de marché et

les démarches financières.

Par contre, la R&D ainsi que ses coûts changent selon l’industrie et les produits, car

ses besoins sont différents proportionnellement, e.g. l’automobile, première branche de

recherche en France (15.2% de la R&D des entreprises), et la construction aéronautique et

spatiale, quatrième branche de recherche, tirent la hausse les dépenses de R&D des

entreprises. Les autres secteurs affichent un moindre dynamisme. Les dépenses de recherche

progressent sensiblement dans la construction électrique, l’agriculture et les industries

agroalimentaires, plus de 3%. Elles sont nettement moins dynamiques dans la pharmacie

(deuxième branche de recherche avec 13.6% de la R&D des entreprises) et la chimie, à peine

plus de 1%. La sphère des TIC, fabrication d’équipement de radio et télécommunication,

matériels informatiques et services de télécommunication, réduit toujours ses dépenses de

R&D. Seuls les services informatiques évitent le repli mais ne progressent plus en 2004

30

(Ministère d’Education National de l’Enseignement Supérieur et Recherche, 2006). Les

tableaux suivants montrent de façon plus détaillée la branche de Navista, c'est-à-dire, Services

informatiques.

Figure 2 Développement itératif

Source : Decotignie, 1981. p.7.

Tableau 2 Valeurs Caractéristiques de R&D au

seins des Entreprises

Votre branche principale de R&D

Toutes branches

Montant

Valeur Moyenne

par entreprise

Total France

Valeur moyenne

par entreprise

Dépenses intérieures de R&D (Meuro) 941 0,6 22 451 2,3

Dépenses extérieures de R&D (Meuro) 51 0 5 563 0,6

Nombre de Chercheurs (ETP) 10 625 6,7 106 930 10,9

Effectifs de R&D (ETP) 12 783 8,1 200 680 20,5

Financements publics de la R&D (Meuro) 59 0 2 659 0,3

Financements propres de la R&D (Meuro) 845 0,5 18 813 1,9

Autres financements de la R&D (Meuro) 89 0,1 6 537 0,7

ETP = Equivalent Temps Plein recherche

Meuro = Millions d'euros

31

Tableau 3 Ratios Caractéristiques

Ratio dans votre branche principale de R&D

Ratio dans toutes les branches de R&D

Part des dépenses intérieures de R&D par Chercheur (Keuro) 89 210

Part du financement public de la R&D dans le budget total de R&D (%) 5,9 9,5

Part du financement propre de la R&D dans le budget total de R&D (%) 85,1 67,2

Nombre de salariés de l'entreprise pour une personne travaillant en R&D* (en ETP) 7,2 14

Nombre de personnes travaillant en R&D* pour un chercheur (ETP) 1,2 1,9

Part de dépenses extérieures de R&D dans le budget total de R&D (%) 5,2 19,9

Taux de féminisation des Chercheurs (%) 13,5 20,7

Taux de féminisation des effectifs de R&D (%) 15,4 24,8

Part des dépenses de R&D dans le CA HT (%) 7,6 3,8

( * ) Chercheurs et personnel de soutien à la recherche

Budget total de R&D = Dépenses intérieures de R&D + Dépenses extérieures de R&D

Keuro = milliers d'euros

Source des Tableaux : Ministère d’Education National de l’Enseignement Supérieur et Recherche,

2006.

32

II. Le besoin de financement et la négociation auprès des

établissements de crédit Le financement de la R&D est une des pierres angulaires de la croissance de la compétitivité

d’un pays ou région. Par contre, il est très compliqué que les entreprises fournisseurs de R&D

et les centres de recherche puissent comprendre le besoin à court terme de commercialiser

leurs résultats de R&D et, d’un autre côté, que les établissements de crédit comprennent le

travail de R&D comme un projet à long terme. Par la suite, nous allons décrire à l’aide de la

figure 3 les phases de financement d’une PME qui fabrique des produits innovants ainsi que

ses résultats probables dans ce période initiale.

Figure 3 Cycle de vie financière de l’entreprise

Source : Cardullo en OCDE, 2004. p. 13.

La période initiale d’une PME innovante commence avec un capital de départ des

fondateurs, famille et amis et ses résultats, normalement, ne sont pas positifs. Une fois que la

commercialisation des produits innovants est possible, la recherche du financement pour ces

33

projets devient fondamentale pour réussir leur vente. Le capital-risque et les partenaires sont

indispensables pendant cette période. Une fois que la commercialisation des produits a été un

succès, le marché boursier est une possibilité pour l’obtention de fonds, par rapport aux

avantages octroyés par la prise d’un crédit.

Navista est une des PME innovantes qui ont commencé avec le capital des fondateurs.

Les premières années d’évolution de l’entreprise, la R&D était financée par une autre activité

de Navista : l’hébergement d’audio. Une fois que le client léger a été conçu, l’entreprise a

cherché son financement pour réussir sa mise en place sur le marché de clients légers. Par

contre, l’entreprise a réussi à passer la période appelée « la vallée de la mort » dans la figure

3 grâce à cette activité.

A) Situation Financière de Navista S.A.

Parmi les tâches à réaliser au cours du stage à Navista, il fallait élaborer la présentation du

plan du financement du projet Diskless auprès des établissements de crédit. Ce plan montre

les ressources durables ainsi que les emplois stables pour une durée de 3 à 5 ans. De cette

façon, on a besoin de la liasse fiscal de Navista SA, i.e. le bilan, compte de résultat et

annexes, le plan de développement de l’entreprise, ainsi que le prévisionnel ; nous aboutirons

ainsi au plan de financement. Le but sera de présenter d’une façon logique les besoins

financiers de l’entreprise pour développer le projet Diskless ainsi que la stratégie de

développement par rapport au prévisionnel.

a) Information Financière de Navista S.A. Par la suite, nous allons présenter le sommaire du bilan, compte de résultat, le besoin en fond

de roulement, le fond de roulement, la trésorerie et la capacité d’autofinancement du dernier

exercice comptable.

1) Bilan

Le bilan est un document de synthèse dans lequel sont regroupés, à une date donnée,

l’ensemble des ressources et des emplois de l’entreprise.

Le dernier exercice à Navista a été fait sur six mois pour clôturer le suivant en

décembre 2006. L’information donnée par le bilan montre les grandes marges en

immobilisations incorporelles, i.e. R&D et en créances qui deviendront toujours un problème

34

de décision d’affacturage ou concours bancaires courants. En plus, la croissance des quantités

par rapport aux 6 mois de l’exercice dévoile la dynamique de l’entreprise et sa place de PME.

Tableau 4 Bilan comptable de 6 mois (06/05-12/05). Actif, en euros.

Brut Amortissements Exercice 31/12/06 6 mois

Exercice 30/06/06 12 mois

Immos. Incorporelles 360 409 127 980 232 429 189 360

Immos. Corporelles 124 893 59 685 65 208 67 530

Immos. Financières 30 697 0 30 697 34 378

Actif Immobilisé 515 999 187 665 328 334 291 268

Stocks 24 950 0 24 950 27 701

Créances 401 724 0 401 724 269 672

VMP 0 0 0 0

Disponibilités 2 023 0 2 023 94

Actif Circulant 428 697 0 428 697 297 467

Charges constatées d'avance 2 316 0 2 316 6 252

Comptes de régularisation 2 316 0 2 316 6 252

Actif Total 947 012 187 665 759 347 594 987

L’information montrée dans les ressources présente l’augmentation du capital social,

de son résultat de l’exercice et une augmentation de 111 000 € d’une avance conditionnée. De

la même façon, on observe la diminution des dettes totales par rapport à l’exercice précèdent.

Dans la liasse fiscal le bilan est un document plus complet. De plus, on peut trouver

les détails de comptes et repérer facilement le compte exact de toutes ces grandes catégories

exposées ci-dessus.

Tableau 5 Bilan comptable de 6 mois (06/05-12/05). Passif, en euros.

Exercice 31/12/06 6 mois

Exercice 30/06/06 12 mois

Capital Social 82 518 44 440

Primes d'émission, de fusion, d'apport 0 11 100

Réserve Légale 4 444 4 444

Autres Réserves 118 779 40 323

Résultat de l'exercice 168 784 78 456

Capitaux Propres 374 525 178 763

Avances conditionnées 111 000 0

Autres Fonds Propres 111 000 0

Provisions pour risques et charges 0 17 600

Emprunts et dettes auprès des établissements de crédit 62 572 190 138

Emprunts et dettes financières divers 869 29 221

Dettes fournisseurs et comptes rattachés 82 105 76 203

Dettes fiscales et sociales 94 347 97 120

Autres dettes 0 5 942

Dettes 239 893 398 624

Produits constatés d'avance 33 930 0

Passifs Total 759 348 594 987

35

2) Compte de résultat

Dans la liasse fiscal le compte de résultat présente les soldes intermédiaires de gestion et

permettent une analyse quantitative de l’activité de l’entreprise. On voit le grand écart entre la

marge commerciale et la production de l’exercice. Nous pouvons distinguer trois activités

importantes à Navista. Premièrement, la vente de marchandises par rapport aux appliances,

deuxièmement la production vendue, y compris l’autre activité commerciale de Navista et la

maintenance des appliances, et troisièmement, la production immobilisée dans laquelle on

trouve la R&D.

La consommation par tiers attire l’attention parce qu’elle représente à peu près 50% de

la production de l’exercice dans laquelle on trouve une explication immédiate dans la

deuxième activité de l’entreprise comme une espèce de sous-traitance de services.

Dernièrement, au dessus du résultat net, on aperçoit les impôts sur les bénéfices avec

un signe négatif, la raison de ce chiffre-là est un crédit d’impôt. Par contre, l’entreprise a le

statut de jeune entreprise innovante et est donc exonérée d’impôts sur les bénéfices.

Tableau 6 Comptes de Résultat

En Euros Exercice 31/12/06 6 mois

Exercice 30/06/06 12 mois

Vente de marchandises 60 108 124 401

Coût d'achat des marchandises 31 142 45 237

Marge Commerciale 28 966 79 164

Production vendue 446 734 814 381

Production stockée 0 0

Production immobilisée 78 567 151 817

Production de l'exercice 525 301 966 198

Consommations 260 746 534 292

Valeur Ajoutée 293 521 511 070

Subventions d'exploitation 3 354 8 733

Impôts et taxes 2 649 8 382

Charges de personnel 196 408 334 446

Excédent brut d'exploitation 97 818 176 975

Reprises sur amortissements 19 603 1 024

Dotations aux amortissements 47 874 96 223

Autres produits 289 197

Autres charges 2 717 842

Résultat d'exploitation 67 119 81 131

Quottes parts de résultats 0 0

Quottes parts de résultats 0 0

Produits financiers 0 0

Charges financières 941 3 614

Résultat courant 66 178 77 517

Produits exceptionnels 0 939

Charges exceptionnelles 755 0

Résultat exceptionnel -755 939

Participation des salariés 0 0

Impôts sur les bénéfices -103 362 0

36

Résultat net comptable 168 785 78 456

Produits de cession 0 0

Valeurs comptables des éléments cédés 646 0

Résultat sur cessions -646 0

3) Besoin en Fond de Roulement, Fond de Roulement et Trésorerie

L'analyse financière permet d'évaluer la capacité d'une entreprise à faire face à ses besoins

financiers. Pour ce faire, elle dispose de ressources propres qui lui procurent une certaine

marge de manœuvre notamment pour satisfaire ses besoins financiers à long terme, mais aussi

pour satisfaire ses besoins à court terme.

Par la suite, nous allons présenter le besoin en fond de roulement (BFR), le fond de

roulement (FdR), la trésorerie et la capacité d’autofinancement du dernier exercice de

Navista. Cette information sera importante dans le plan de financement.

La définition la plus simple de besoin en fond de roulement est la somme des comptes

stock et clients moins le compte fournisseurs.

Une fois que l'entreprise a acquis les immobilisations indispensables à son activité de

production, elle va devoir financer les besoins liés à son cycle d'exploitation. Il existe en effet

un décalage temporel entre, d'une part les dépenses engagées par l'entreprise pour produire, et

d'autre part, les recettes tirées de la vente des biens ou services produits par l'entreprise. Ce

décalage peut être défini comme le besoin en fond de roulement. Dans la liasse fiscal de

Navista du dernier exercice (12/06 de 6 mois) on trouve les comptes suivants qui nous

permettent d’arriver au besoin de fond de roulement comme on le remarque ci-dessous.

Besoin de Fond de Roulement d'exploitation

+ Matières premières, approvisionnements 0 €

+ En cours de production de biens 0 €

+ En cours de production de services 0 €

+ Produits intermédiaires et finis 0 €

+ Marchandises 24 950 €

+ Avances et acomptes versés sur commandes 0 €

+ Clients et comptes rattachés 284 596 €

+ Effets portés à l'escompte et non échus 0 €

+ Autres créances 117 128 €

+ Capital souscrit et appelé, non versé 0 €

+ Charges constatées d'avance 2 316 €

- Avances et acomptes reçus sur commandes en cours 0 €

- Dettes fournisseurs et comptes rattachés 82 105 €

- Dettes Fiscales et Sociales 94 347 €

- Obligations cautionnées 0 €

- Dettes sur immobilisations et comptes rattachés 0 €

- Autres dettes 0 €

- Produits constatés d'avance 33 930 €

218 608 €

37

« Le fonds de roulement net global est la partie des ressources durables qui concourt au financement

de l’actif circulant » Barreau, 2000. p.128.

La définition du fond de roulement la plus simple est la différence entre les ressources

durables et les emplois stables. Dans la liasse fiscal on voit les comptes suivants qui nous

permettent de calculer le fond de roulement net global comme le montre le tableau suivant.

Fonds de Roulement Net Global

+ Total de Capitaux Propres 374 525 €

+ Total des autres fonds propres 111 000 €

+ Total de provisions pour risques et charges 0 €

+ Total général des amortissements, provisions 187 665 €

+ Emprunts obligataires convertibles 0 €

+ Autres emprunts obligataires 0 €

+ Emprunts et dettes auprès des établissements de crédit 62 572 €

+ Emprunts et dettes financières divers 869 €

- Dont concours bancaires courants, et soldes créditeurs de banques et CCP 38 100 €

+ Ecarts de conversion passif 0 €

- Capital souscrit non appelé 0 €

- Total actif immobilisé 516 001 €

- Charges à répartir sur plusieurs exercices 0 €

- Primes de remboursement des obligations 0 €

- Ecarts de conversion actif 0 €

182 530 €

Une fois qu’on obtient le FdR et le BFR, nous allons calculer la trésorerie comme la

différence entre le fond pour faire rouler l’entreprise et ses besoins. Cette différence devient la

trésorerie. Elle peut être positive comme négative. Pour le cas de Navista, elle est négative.

Rappelons que ses besoins en consommation de tiers sont considérables, pourtant son BFR est

supérieur au FdR, faite qui n’inquiète pas l’entreprise, mais qui est important dans la

négociation d’un crédit.

Trésorerie

+ Fonds de Roulement Net Global 182 530 €

- Besoin de Fond de Roulement d'exploitation 218 608 €

-36 078 €

4) Capacité d’autofinancement

La capacité de financement (CAF) représente l’ensemble des ressources générées par

l’entreprise, au cours de l’exercice, du fait de ses opérations courantes.

Capacité d'autofinancement

+ Bénéfice ou Perte (total des produits - total des charges) 168 784 €

+ Dotations aux amortissements sur immobilisations 47 873 €

+ Dotations exceptionnelles aux amortissements et provisions 0 €

38

- Reprise sur provisions et transfert des charges 0 €

- Produits exceptionnels sur opérations en capital 0 €

+ Charges exceptionnelles sur opérations en capital 645 €

217 302 €

b) Plan de développement de l’entreprise A partir de l’information financière présentée jusqu'au dernier exercice nous allons exposer la

vision financière de l’entreprise en prenant en compte les renseignements sur l’étude de

marché. De cette façon, on obtiendra une des informations les plus importantes pour arriver à

faire une projection dans le futur et à estimer les ventes. Ces quantités sont une estimation, ce

qui devient un motif de controverse. Ces chiffres sont nécessaires pour déterminer les charges

pendant les années à venir et ainsi avoir un calcul de la CAF de l’entreprise afin d’établir la

stratégie de remboursement des emprunts.

Par la suite, nous allons exposer l’argumentation de la croissance attendue de Navista

comme sa stratégie de développement. Cette stratégie se base sur les expériences observées

sur le marché international, où la logique de marché de PC dans les PME change au profit de

l’utilisation des clients légers.

Après avoir établi la stratégie de développement on arrive à exposer le plan

prévisionnel dont la valeur est primordiale pour élaborer le business plan, demandé par les

institutions de crédit. Ce document présent le produit, l’étude de marche et les informations

financières afin de justifier la profitabilité du produit.

1) Stratégie de développement

L’étude d'IDC, déjà mentionnée, révèle que le marché des clients légers devrait progresser

annuellement de 20% entre 2005 et 2008. La part de marché des équipements de l'utilisateur

léger devrait doubler sur la même période et occuper 2% du marché global des PC.

La centralisation des données est l'une des principales motivations des entreprises qui

passent au client léger. Mais les avantages sont multiples. Ainsi, une application est toujours à

jour, les fichiers sont synchronisés, les temps de maintenance réduits. Le ROI (return on

investment) s'en trouve accéléré et favorable.

« Tous les utilisateurs interviewés ont constaté que l’utilisation de clients légers leur a permis

soit de diminuer les coûts d’installation et d’administration de leur infrastructure informatique, soit

d’utiliser un plus grand nombre de postes avec un nombre inférieur de techniciens de support » (Lock,

2003. p.1).

39

Graphique 12 Raisons de l’augmentation des dépenses en IT

0 10 20 30 40 50 60

Développement de l’économie

Amélioration technologique

Diminution des coûts

Pressions compétitive

Demande des clients

Innovation de nouveaux produits

Problèmes d’infrastructure

%

Source : Minton, Stephen, 2004. p. 26.

Raisons pour implémentation réussie des clients légers «L’intégration rapide d’environnements informatiques différents dans le cadre de fusions ou

d’acquisitions … Les environnements où la protection des données et la sécurité sont importants. Les

postes de travail avec de fréquents changements d’applications et/ou de données… Les données

sensibles (finance, défense)…Des utilisateurs qui ont besoin d’un accès à partir de n’importe quel

point du réseau. Des environnements avec une gestion des licences logicielles complexes » (Lock,

2003. p. 2).

En plus, la centralisation des données simplifie la mise en conformité avec les lois de

protection des données (e.g. Data Protection Act au Royaume Uni et le HIPPA aux Etats-

Unis).

D’un point de vue de la comptabilité analytique, il faut facturer les utilisateurs en

fonction du poste de travail utilisé : une facturation fixe décourage les velléités d’économies

des utilisateurs et ralentit la vitesse d’adoption des clients légers.

Bénéfices pour l’entreprise qui utilise le client léger « Des coûts informatiques sensiblement réduits. Bloor Research estime que les budgets

informatiques peuvent être diminués de 20 à 30% grâce à une implémentation standard de clients

légers. Ces chiffres peuvent varier énormément. Ainsi, dans certaines circonstances, des économies de

plis de 70% peuvent être réalisées ou, à l’opposé, les coûts peuvent augmenter si des architectures

client/serveur et des clients légers sont utilisés en parallèle. La sécurité des données est bien meilleure

grâce à leur centralisation… Les employés peuvent accéder aux systèmes et aux données à partir de

n’importe quel endroit… Le nombre de techniciens au support technique peut être énormément

diminué-habituellement de 50% et souvent jusqu'à 75%. La gestion des licences est plus simple grâce

à la centralisation » (Lock, 2003. p. 4).

Par contre, une distinction des appliances de Navista est la sécurité informatique, un

plus par rapport à la concurrence. De cette façon, les justifications de réussite du projet

Diskless sont plus grandes.

40

« NAVISTA s’est fixé comme objectif de répondre aux besoins de gestion et de sécurisation

des systèmes d’information de ses clients.

NAVISTA a développé des solutions innovantes en terme d’ingénierie du traitement des flux

d’informations, basées sur le principe consistant à mettre en place des matériels que nous maîtrisons

parfaitement, répondant chacun à un besoin bien identifié, et auxquels un service de maintenance et

d’administration, effectué par NAVISTA, est systématiquement associé.

S’agissant donc des réseaux locaux des entreprises et d’Internet, le modèle de ‘l’Appliance’ est apparu

dès le départ comme une solution nous permettant d’assurer une télémaintenance et une administration

des réseaux à distance, quel que soit le ou les opérateurs utilisés » (Navista S.A., 2006. p. 4).

L’objectif de Navista par rapport au projet Diskless est de devenir une des entreprises

qui se distinguent des autres, dans le domaine de la production de clients légers. I.e. passer de

la catégorie d’autres dans le graphique 9 et se placer comme un jeune concurrent sur le

marché.

2) Prévisionnel

Les prévisions de ventes sont établies à partir d'un document d'hypothèses de prévisions de

ventes définissant le produit, son marché et l'environnement économique pendant la vie du

produit. Les hypothèses doivent être explicitées, même si elles sont très incertaines, afin de

permettre une modification ordonnée des prévisions de ventes en fonction de l'évolution du

produit et des conditions extérieures. Ce document peut comporter les éléments suivants :

• résumé du plan

• définition du produit :

- matériel

- logiciel

- architecture système

• rapport prix/performance

• fiabilité et maintenance

• plan de marketing

• concurrence

• hypothèses commerciales : effort de vente, ventes liées à d'autres produits

• contraintes de fabrication

• environnement économique (Decotignie, 1981. p. 11).

41

A Navista le prévisionnel est établi à partir des documents mentionnés par Decotignie

y compris dans l’environnement économique. Une analyse de crédit est possible sur les

besoins de l’entreprise par rapport aux différents établissements de crédit.

Tout chiffre dans le compte de résultat prévisionnel est un pourcentage du total de

produits du premier exercice, de cette manière les comptes de l’exercice trois sont aussi un

pourcentage de total de produits de la première année.

Tableau 7 Compte de Résultat Prévisionnel EXERCICE 1 EXERCICE 2 EXERCICE 3

PRODUITS

Vente de produits finis 10% 41% 73%

Prestations de services 90% 90% 113%

Dont commissions 5% 5% 9%

Dont maintenance Notaires 10% 12% 21%

Dont autres maintenances 5% 20% 37%

Dont developpements logiciels 8% 7% 12%

Dont autres services (hosting) 48% 33% 34%

Dont autres produits 13% 13% 0%

TOTAL DES PRODUITS 100% 131% 187%

CHARGES 0% 0% 0%

ACHATS 49% 53% 87%

Marchandises 5% 20% 37%

Loyer (variation) 0% 3% 3%

Autres achats et charges externes 44% 29% 47%

IMPOTS ET TAXES (HORS IS) 0% 1% 1%

CHARGES DE PERSONNEL 33% 57% 76%

Rémunération du personnel 29% 49% 54%

Charges sociales 5% 8% 22%

CHARGES FINANCIERES 2% 2% 1%

Intérêts des emprunts 2% 2% 1%

CHARGES EXCEPTIONNELLES 0% 0% 1%

DOTATION AUX AMORTISSEMENTS ET AUX PROVISIONS

8% 8% 8%

0% 0% 0%

Dotations aux amortissements 8% 8% 8%

TOTAL DES CHARGES 93% 121% 175%

RESULTAT COMPTABLE 7% 10% 12%

CAPACITE D'AUTOFINANCEMENT 15% 18% 21%

(Résultat comptable+DAP-Reprises sur amortissement)

c) Plan de Financement de l’entreprise Le plan de financement est un document prévisionnel pluriannuel, établi pour une durée de

trois ans minimum et regroupant les ressources durables, dont disposera l’entreprise pour

42

chacune des années considérées ainsi que les emplois stables, auxquels elle devra faire face

pendant ces mêmes années.

Tableau 8 Plan de Financement

BESOINS Année 1 Année 2 Année 3

IMMOBILISATIONS INCORPORELLES HT 26% 0% 0%

Frais de certification DCSSI 26% 0% 0%

IMMOBILISATIONS CORPORELLES HT 16% 4% 4%

Matériel Electronique 4% 4% 4%

Matériel Test Réseau 11% 0% 0%

IMMOBILISATIONS FINANCIERES 0% 0% 0%

Dépôt de garantie : 0% 0% 0%

TOTAL INVESTISSEMENTS HT 41% 4% 4%

BESOIN EN FONDS DE ROULEMENT 44% 10% 5%

Dont stock de départ : 44% 0% 0%

Dont variation du stock : 0% 10% 5%

TVA SUR IMMOBILISATIONS & STOCK 3% 1% 1%

REMBOURSEMENT D'EMPRUNT 12% 20% 19%

ANVAR Diskless V1 4% 7% 5%

ANVAR Diskless V2 Certification 0% 0% 1%

Emprunt BDPME 1% 6% 6%

Banques 7% 7% 7%

TOTAL DES BESOINS 100% 35% 29%

RESSOURCES Année 1 Année 2 Année 3

CAPITAUX PROPRES 7% 12% 17%

7% 12% 17%

0% 0%

EMPRUNTS LONG ET MOYEN TERME

52% 0% 0%

0% 0%

AIDES ET SUBVENTIONS 13% 0% 0%

Dont subvention de l'Etat (SGDN) 9% 0% 0%

Subventions des collectivités 0% 0% 0%

Aides remboursables de l'Etat (ANVAR) 4% 0% 0%

Aides remboursables des collectivités 0% 0% 0%

CAPACITE D'AUTOFINANCEMENT 28% 26% 31%

Dont crédit d'impôt recherche 15% 7% 7%

Dont dotation aux amortissements 14% 14% 14%

TOTAL DES RESSOURCES 100% 38% 48%

Financement recherché

43

Ce document est exigé par les banques pour l’octroi d’un crédit à long terme d’un

montant important.

Toute information dans le plan de financement est un pourcentage du total de besoins

de la première année, de cette façon on voit que le financement recherché par l’entreprise est

égal à 52% du total de besoins. Si on ajoute à cette somme les capitaux propres, les aides,

subventions et la capacité du financement on obtient les ressources totales égales certainement

aux besoins totaux.

44

B) Institutions de crédit

Les établissements de crédit et assimilés sont la Banque de France, le Fond de stabilisation

des changes et les autres institutions monétaires. Ces dernières ont un rôle prépondérant dans

les opérations de crédits ou assimilées. Il s'agit des banques (BNP, société générale, etc.), des

caisses d'épargne, de la caisse des dépôts et consignations, des sociétés financières qui ne

trouvent pas l'essentiel de leurs ressources auprès du public mais sur le marché monétaire, des

institutions financières spécialisées (Crédit foncier, Crédit national, etc.) ainsi que des

institutions financières diverses comme les sociétés de bourse.

Le rôle des banques françaises est essentiel dans le développement de l’économie,

notamment à travers le financement des PME. En effet, le développement d’un tissu de petites

entreprises est un facteur vital de la croissance économique car les PME sont de grandes

créatrices d’emplois et de valeur ajoutée dans toutes les régions. Les PME innovantes ont un

risque majeur, par contre, les bénéfices à long terme en cas de réussite sont plus importants.

Les institutions de crédit réfléchissent par rapport au risque de crédit. Pour analyser

celui-ci, les banques utilisent l’information financière (liasse fiscal, plan de financement et

prévisionnel) de l’entreprise ainsi que la cotation de risque attribuée par la Banque de France.

La Banque de France exerce, depuis sa création, l'activité d'évaluation du risque de

crédit. Ce qui se traduit aujourd'hui par l'attribution d'une cotation exprimant la capacité de

l'entreprise à honorer ses engagements financiers. Il s'agit d'un système original

d'informations sur les entreprises, notamment fondé sur des centralisations, des analyses de

bilans et de risques et sur l'attribution d'une « cotation » (expression d'une appréciation

globale et synthétique sur le degré de solidité financière ou de vulnérabilité d'une entreprise) ;

ce système contribue à l'exercice du contrôle bancaire en facilitant l'analyse des risques de

contrepartie des établissements de crédit et en fournissant des indicateurs de qualité des

portefeuilles bancaires (banque-france.fr, 2006).

Les informations recueillies et analysées par la Banque de France sont de natures très

diverses :

1. descriptives : dénomination, adresse du siège social, catégorie juridique ;

2. comptables et financière : issues des documents comptables de l'entreprise ;

3. relatives aux incidents de paiement-effets et aux engagements bancaires déclarés par

les établissements de crédit ;

4. judiciaires : jugements rendus par les juridictions commerciales ou par les juridictions

civiles statuant en matière commerciale ;

45

5. et liées à l'environnement économique et financier, notamment, les dirigeants, les

détenteurs de capitaux et les entreprises apparentées.

La cotation Banque de France est composée d’une cote d’activité et d’une cote de

crédit. La cote d’activité indique le niveau d'activité selon la grille ci-après.

Tableau 9 La cote d'activité CA (Euros)

A niveau égal ou supérieur à 750 millions

B compris entre 150 et 750 millions

C compris entre 50 et 150 millions

D compris entre 30 et 50 millions

E compris entre 15 et 30 millions

F compris entre 7,5 et 15 millions

G compris entre 1,5 et 7,5 millions

H compris entre 0,75 et 1,5 million

J inférieur à 0,75 million

N

entreprises dont le chiffre d'affaires ne peut constituer la mesure de l'activité ou n'exerçant pas directement d'activité industrielle ou commerciale, notamment

sociétés holdings ne publiant pas de comptes consolidés.

X niveau d'activité inconnu ou trop ancien (exercice clos depuis plus de vingt et un

mois)

Le système de cotation de la Banque de France comporte 12 cotes de crédit qui visent

à porter un jugement synthétique sur une entreprise.

Tableau 10 La cote de crédit

3++ excellente

3+ très forte

3 forte

4+ assez forte

4 acceptable

5+ assez faible

5 faible

6 très faible

7 sujette à une attention

particulière

8 menacée

9 compromise

P en procédure judiciaire

(redressement ou liquidation)

La cotation donnée par la Banque de France à Navista en janvier 2006 était de H4+.

Cette cotation précise de manière favorable la capacité de remboursement de l’entreprise.

Navista

Tableau 11 Cotation donnée par la Banque de France

H 4 + Capacité

assez forte en 19/01/2006

Capacité de crédit

46

Graphique 13 Taux de défaut cumulés à 3 ans des entreprises cotées au vu d'une

documentation comptable (comptes 2000)

82,22%

49,49%

11,46%8,95%7,03%

4,29%3,07%0,99%0,62%0,37%

0

0,1

0,2

0,3

0,4

0,5

0,6

0,7

0,8

0,9

3++ 3+ 3 4+ 4 5+ 5 6 8 9 P

Le graphique 13 montre, à trois ans de cotations, les taux de défaut des entreprises

cotées et la cote donnée à Navista exhibe que l’entreprise se trouve parmi les 5% des

entreprises les mieux cotées. De la même manière, on peut voir les difficultés des entreprises

à trouver une bonne cotation de risque de crédit.

Graphique 14 Répartition des entreprises analysées au vu d'une documentation

comptable (octobre 2004)

5,90%

11,10%13,00%

15,80%14,80%

13,30%

4,60%

0,50% 0,30% 0,50%

20,30%

0

0,05

0,1

0,15

0,2

0,25

3++ 3+ 3 4+ 4 5+ 5 6 8 9 P

a) OSEO bdpme (banque de petites et moyennes entreprises) Plusieurs organismes de place ont vocation à mutualiser les risques pris par les banques, via

des garanties ou le cofinancement. C’est notamment le rôle d'OSEO bdpme et de sa filiale

Anvar.

OSEO bdpme permet de partager le risque de financement des PME avec les banquiers

en garantissant partiellement le remboursement du financement ou en cofinançant. En 2003,

elle a participé à la mise en place de 7,7 milliards d'euros de financements à moyen et long

terme, en faveur de près de 56.000 entreprises. Elle a contribué à la création de 29.500

47

entreprises, dont plus de 14.000 prêts à la création des entreprises, et à la transmission de

6.300 entreprises.

OSEO gère les fonds de garantie abondés par l’Etat, les collectivités locales, la CDC,

etc. Elle apporte sa garantie à 70 % aux concours des banques. En 2004, OSEO a accompagné

plus de 52.000 interventions d’établissements financiers au bénéfice de plus de 46.000

entreprises pour un montant de financement de 4,2 milliards d’euros, dont 37.000 créations et

transmissions d’entreprises (pour un montant de financement de 2,5 milliards d’euros).

OSEO est né du rapprochement de deux structures : l’Anvar, dont la cible est

d’encourager la création des entreprises et la croissance des PME par l’innovation et d’aider

les laboratoires publics à valoriser leurs résultats de recherche ; et BDPME, dont la cible est

de faciliter l’accès au crédit pour les PME en proposant à leurs banques de partager le risque,

soit en garantissant une partie du prêt, soit en le cofinançant.

Cet établissement est constitué sous forme d’EPIC (Etablissement Public à caractère

Industriel et Commercial) Un EPIC est une émanation de l’Etat Français. En application d’un

principe général du droit français, aucun Etablissement Public (soit, Etablissements Publics

Administratifs (EPA), soit EPIC) ne peut être mis en faillite, ni faire l’objet d’une saisie. En

effet, les Etablissements Publics sont exclus du champ d’application des procédures de

redressement et de liquidation judiciaire prévues par le Code de Commerce (article L 620-2

remplaçant l’article 1 de la loi 85-98 du 25 janvier 1985 abrogée par l’ordonnance 2000-912

du 18 septembre 2000).

Les métiers d’OSEO sont :

1. Le soutien à l’innovation

2. Le financement en partenariat avec les banques

3. La garantie des prêts bancaires et des interventions en fonds propres

4. Les services en ligne.

Entre les solutions de financement spécifiques on trouve le prêt à la création

d’entreprise (PCE), le contrat de développement transmission (CDT), le contrat de

développement innovation (CDI) et le prêt participatif de développement en zone franche

urbaine (PPD). Pour le cas Navista nous nous intéressons au CDI.

1) Contrat de Développement Innovation

Le contrat de développement innovation (CDI) a été fait pour des entreprises de plus de 3 ans

qui réalisent un programme d’investissement immobilier ou matériel et qui prévoient des

48

dépenses immatérielles et des besoins en fonds de roulement. Ce contrat a été conçu pour

financer les dépenses suivantes :

frais de recrutement et de formation,

prospection et négociation des premières commandes,

opération de communication,

coûts de mise aux normes,

frais d’implantation à l’étranger,

matériels, progiciels, équipements à faible valeur de revente,

besoin en fond de roulement, …

Le montant de l’emprunt est compris entre 40 000 € et 400 000 € dans la limite de

fonds propres en partenariat avec une banque dans le cadre du financement du programme de

l’entreprise.

Un de ses avantages provient du fait qu’il est un prêt sans garantie sur l’entreprise ou

caution personnelle. Le taux demandé est l’Euribor 3 mois moyen + 1,60 avec un complément

de rémunération basé sur l’évaluation du chiffre d’affaires et défini dès la signature du

contrat.

On peut voir, par exemple, qu’une entreprise qui souhaite financer ses besoins en

fonds de roulement peut acquérir son CDI et autofinancer 20% chercher un prêt à moyen

terme de sa banque de 70% (garanti à hauteur de 60% par OSEO) et les 30% restants par

OSEO bdpme.

Le CDI est un contrat pour les PME, constituées sous forme de société, qui bénéficient

d’une aide à l‘innovation d’OSEO Anvar pour le développement d’un produit, procédé ou

service et qui se trouvent en phase de lancement industriel et commercial. Elles développent

un produit nouveau, introduisent une technologie nouvelle ou modernisent leur outil de

production, accèdent à de nouveaux marchés et/ou mettent en œuvre de nouvelles techniques

de commercialisation.

Dans le tableau de remboursement suivant, on voit une simulation d’un CDI faite par

OSEO bdmpe à Perpignan pour expliquer les remboursements du CDI.

Tableau 12 Exemple de Contrat de Développement Innovation

Tableau de Remboursement

sur la base de l'Euribor 3 mois moyen, du mois de avril 2006 soit 2,792. CA HT base de calcul du complément

Capital à rembourser 90 000,00 €

49

Rang du trimestre

Capital Intérêts Complément

de rémunération

Total Capital dû

après échéance

CA HT base de calcul du complément

de rémunération

1 1 001,93 231,27 1 233,20 90 000 475 134,00

2 1 001,93 234,05 1 235,97 90 000 480 835,61

3 1 001,93 236,86 1 238,78 90 000 486 605,64

4 1 001,93 239,70 1 241,63 90 000 492 444,90

5 4 500 1 001,93 242,58 5 744,50 85 500 498 354,24

6 4 500 951,83 245,49 5 697,32 81 000 504 334,49

7 4 500 901,74 248,43 5 650,17 76 500 510 386,51

8 4 500 851,64 251,41 5 603,05 72 000 516 511,14

9 4 500 801,54 254,43 5 555,97 67 500 522 709,28

10 4 500 751,45 257,48 5 508,93 63 000 528 981,79

11 4 500 701,35 260,57 5 461,92 58 500 535 329,57

12 4 500 651,25 263,70 5 414,95 54 000 541 753,53

13 4 500 601,16 266,87 5 368,02 49 500 548 254,57

14 4 500 551,06 270,07 5 321,13 45 000 554 833,62

15 4 500 500,97 273,31 5 274,27 40 500 561 491,63

16 4 500 450,87 276,59 5 227,45 36 000 568 229,53

17 4 500 400,77 279,91 5 180,68 31 500 575 048,28

18 4 500 350,68 283,27 5 133,94 27 000 581 948,86

19 4 500 300,58 286,67 5 087,25 22 500 588 932,25

20 4 500 250,48 290,11 5 040,59 18 000 595 999,43

21 4 500 200,39 293,59 4 993,97 13 500 603 151,43

22 4 500 150,29 297,11 4 947,40 9 000 610 389,24

23 4 500 100,20 300,67 4 900,87 4 500 617 713,91

24 4 500 50,10 304,28 4 854,38 0 625 126,48

L’exemple de tableau de remboursement montre un amortissement d’une durée de 6

ans, avec un an de différé en capital et 20 échéances trimestrielles avec amortissement linéaire

en capital. OSEO bdpme fait une estimation de croissance de chiffre d’affaires de 1,012%

trimestrielle. Le taux effectif global de l’emprunt est de 6,82%.

Le CDI sera associé à un financement bancaire d’une durée de 4 ans minimum, portant

sur le même programme d’investissement.

La décision de Navista de demander le CDI auprès d’OSEO a été prise après avoir

réuni toutes les conditions requises, ainsi que le bon marché d’un emprunt sans garantie et

s’être assurée que la partie de la banque privée serait garantie à hauteur de 60% par cet

établissement.

b) banques Les banques jouent un rôle économique très important. Elles contribuent (de même que les

marchés financiers) à orienter l’argent de ceux qui en ont momentanément trop vers ceux qui

en ont besoin. Elles ont un grand rôle dans la sélection des projets en fonction de leurs

perspectives économiques.

50

Le rôle de la banque traditionnelle est d’accompagner le développement et le

fonctionnement de l’entreprise, et d’allouer des prêts pour une période définie. L’entreprise

est analysée en termes de solvabilité à court et à moyen terme, afin d’évaluer sa capacité de

remboursement.

Le crédit aux PME est cependant une activité à risques, (créances douteuses,

défaillances, risque de responsabilité) contre lesquels la banque doit se prémunir. C’est

pourquoi, il est logique d’intégrer ce risque dans le coût du crédit accordé par les banques aux

PME.

Les composantes du taux d’un crédit à une PME sont :

- le refinancement

- le coût de la distribution et de la gestion (analyse du dossier, prise des garanties)

- le coût du risque

- la marge.

Navista a demandé à deux banques l’emprunt nécessaire pour développer le projet

Diskless. La première a sollicité une caution même en ayant une garantie de risque de la part

d’OSEO de 40% sur l’emprunt demandé. La deuxième banque a donné une réponse positive

sans la demande d’une caution personnelle.

51

C) Analyse et réponse des institutions de crédit

L’analyse faite par les institutions de crédit, soit un établissement public à caractère industriel

et commercial, soit une banque commerciale comprend :

1. La capacité de gestion de la personne qui dirige l’entreprise, ainsi que son information

personnelle.

2. Le taux de rentabilité interne (TRI)

3. L’analyse de l’entreprise.

L’information initiale demandée porte curieusement sur la ou les personnes qui

dirigent l’entreprise. L’obtention d’un crédit commence par la confiance qui peut s’établir

avec les personnes qui le sollicitent et non par rapport au projet seulement.

Le TRI est le taux d'actualisation pour lequel la valeur actualisée des rentrées nettes de

fonds résultant d'un projet d'investissement est égale à la valeur actualisée des décaissements

requis pour réaliser cet investissement. Ce taux est comparé avec le taux de rentabilité du

marché pour reconnaître si la différence entre les taux vaut la peine pour faire un

investissement sur un projet ou non. Le taux de rentabilité interne représente le coût

maximum du capital susceptible de financer l’investissement.

Il faut considérer enfin, l’analyse de l’entreprise, c’est-à-dire, l’évaluation de toute

l’information déjà exposée (bilan, compte de résultat, gestion financière, stratégie de

développement, étude de marché, plan prévisionnel et congruence du plan de financement.

Navista a présenté toutes les informations requises par les établissements de crédit et

dans une interview avec un chargé d’affaires en OSEO bdpme, on a constaté que

l’information donnée par rapport au projet Diskless a été favorable pour concéder le crédit

sollicité par l’entreprise.

Lors du stage à Navista, les discussions du projet et négociations avec les

établissements de crédit ont été riches en idées par rapport aux produits innovants sur le

marché des entreprises connues.

52

Conclusion Le stage réalisé à la société Navista SA pendant les mois d’avril à août 2006 avait pour sujet

l’obtention d’un crédit pour le développement du projet "Diskless V2", un client léger

hautement sécurisé. L’entreprise effectue deux activités dans le domaine informatique,

l’hébergement d'application audiotel et la fabrication d'appliances. Tout le travail de recherche

& développement fait pour concevoir les appliances a été financé par l’autre activité. De cette

façon, Navista a réussi à passer la phase appelée « la vallée de la mort » décrite dans la figure

3 : "le cycle de vie financière de l’entreprise", laquelle correspond au démarrage de

l’entreprise sans générer de profit du fait des dépenses de R&D.

Depuis 2003 l’entreprise a commencé à commercialiser les produits conçus durant les

phases de R&D. Elle a finalisé et commercialisé les appliances énumérées en "activité et

produits": SAS, SAS monoposte, Firewall, VPN Proxy, VPN PC Antivirus, Diskless Manager

et Diskless PCLAN. Par contre, le positionnement sur le marché nécessite une stratégie

financière pertinante. L’étude de marché faite par Navista permet d’envisager la possibilité de

s’intégrer au marché en concurrence avec les autres entreprises commercialisant des clients

légers et des appliances de sécurité informatique.

Parmi les appliances fabriqués par Navista, ce sont le Diskless et le Diskless Manager

qui ont fait l’objet du stage. Ces appliances sont la raison de la recherche de financement

donc, de l’élaboration du plan de financement.

Pour arriver au plan de financement, il faut réaliser une analyse des coûts pour

déterminer le coût de revient ainsi que la marge attendue. Cette analyse permet d'établir les

prix par rapport à la concurrence. Lors de l’analyse des coûts, nous avons profités des grilles

de calcul excel pour déterminer les prix d’achat à partir des coûts de revient, afin de faire la

relation directe entre matières premières et coût de revient total.

Une fois que les coûts de revient ont été calculés ainsi que les prix de vente des

produits, nous établissons la marge attendue. On peut voir dans le graphique 10 que la marge

diminuera dans les trois prochaines années, mais, comme l’indique la graphique 11, les

ventes augmenteront d’une façon exponentielle.

Une grande controverse entre les entreprises innovantes et les établissements de crédit

concerne le coût de R&D qui doit être intégré dans le coût de revient total d'un produit. Le

coût de R&D par appliance est d'autant plus difficile à déterminer qu'il faut l'appliquer au

nombre total d'appliances estimés vendus durant toute la période de vie du produit. De plus,

les premières années ne génèreront pas de profit suffisant à l'amortissement de la R&D. Par

53

contre, les établissements de crédit demanderont une commercialisation pratiquement

immédiate.

Une fois que l'on a obtenu le coût de revient, il faut connaître la somme nécessaire à la

fabrication du produit ainsi qu'à sa commercialisation, tout cela doit être exprimé dans le plan

de financement.

Le plus important consiste à déterminer la capacité de financement de l’entreprise et, à

partir du prévisionnel, d'obtenir la capacité de financement des années suivantes. Tout ceci en

accord avec la stratégie de développement de l’entreprise. Une fois ces variables obtenues,

nous pouvons établir le plan de financement.

Le plan de financement étant rédigé, un rendez vous peut être proposé aux

établissements de crédit. Les documents demandés étaient les suivantes : bilan, compte de

résultat, prévisionnel, plan de financement, présentation de l’entreprise et du projet.

L’ingénieur financier a principalement posé des questions sur la concurrence, alors que les

autres personnes (les banquiers) ont, elles, posées des questions en rapport avec le détail des

données comptables du bilan, des comptes de résultat et des annexes.

La réponse des établissements de crédit ayant été positive, le but principal du stage

était alors accompli. Lors du stage d'autres activités ont été effectuées mais la mise en place

du plan de financement reste la part qui représente un intérêt majeur, tant pour l'entreprise que

pour nous.

Par contre, le stage comme complémentarité du master pour un étudiant étranger a été

une expérience singulière de la manière dont la France finance les projets innovants des PME.

La stratégie d’avoir un EPIC partageant le risque avec une banque privée, oblige cette banque

à réaliser les études permettant de déterminer la rentabilité du projet. De ce fait l’EPIC n’a pas

besoin de faire effectuer des analyses poussées par des spécialistes financiers, situation très

importante, parce que l’analyse minutieuse de l’étude de marché, le prévisionnel et le

développement du projet sont très importantes pour une PME qui dépendra complètement du

prévisionnel pour savoir faire face aux futurs remboursements d’emprunts. De cette façon,

l’EPIC bénéficie du savoir faire de la banque qui, alors, s’intéresse aux PME innovantes grâce

à OSEO qui garantit le 60% d’emprunt en cas d'insuccès commercial du produit. OSEO

interviendra premièrement pour aider les entreprises à présenter un dossier complet auprès de

la banque. Il est important de se rappeler que les entrepreneurs ont peu de temps pour élaborer

ces dossiers tout en assurant la gestion de l'entreprise. C'est pourquoi un stagiaire en

marketing ou financier devient important pour aider une PME innovante dans la demande

d’un crédit.

54

Les pays en voie de développement manquent de solutions qui permettraient d'aider

les PME innovantes. La façon présentée ici, intègre une manière intéressante de lier l’Etat et

la banque pour appuyer le développement de ces PME.

Ci-dessous on a les recommandations émis par l'OCDE (2004, Istanbul) sur le

financement de PME innovantes :

1) Axer les mesures destinées à promouvoir l'accès des PME innovantes au capital-risque

essentiellement sur les premiers stades du processus de financement de l'entreprise.

2) Reconnaître la nécessité d'un lien de proximité entre fournisseurs et demandeurs de

capitaux, en particulier pour les investissements à petite échelle.

3) Renforcer les compétences en matière de gestion et les qualifications techniques des

intermédiaires dont le rôle consiste à assurer l'évaluation et le suivi des entreprises.

4) Faciliter les transferts internationaux de compétences et d'infrastructures

institutionnelles.

5) Réaliser des analyses coûts-avantages sur les nouvelles dispositions susceptibles

d'affecter négativement les financements à risque, afin d'évaluer leurs effets probables

avant leur application, et surveiller ensuite leurs répercussions.

6) Encourager, en collaboration avec les milieux d'affaires et les organismes de

comptabilité, les petites entreprises à identifier, évaluer et déclarer leurs actifs

incorporels.

Ces recommandations ont été faite pour tous les pays de l'OCDE, y compris le Mexique, et les

pays qui n’ont pas de fonds de capital-risque pour appuyer les PME innovantes, à cause d'un

manque de liquidité et de mécanismes de sortie (OCDE, 2004). Par contre, le système mis en

place par un EPIC, comme c'est le cas en France, pourrait devenir un point de départ dans un

autre pays pour lier l’Etat et les banques privées et permettre ainsi le financement des projets

des PME innovantes.

55

Références

2006 : navista.fr [en ligne : le 17 juillet 2006]

http://www.navista.fr/index.php?lien1=splits&visible=1&lien0=prod

uits&langue=fr

2006 : banque-France.fr [en ligne : le 16 août 2006] http://www.banque-

france.fr/fr/instit/discours/20040406.htm

OCDE, (2004). Le Financement de PME Innovantes dans une économie mondialisée.

Istanbul, Turquie. 2ème Conférence de l’OCDE des Ministres en Charge des Petites et

Moyennes Entreprises (PME)

Decotignie, J. D. (1981). Conception de systèmes programmables. EPFL.

Lock, Tony, (2003). Les avantages du client léger en pratique. Bloor Research.

Ministère d’Education National de l’Enseignement Supérieur et Recherche, (2006).

Lettre envoyé à Navista le 31 juillet 2006.

Minton, Stephen, (2004). 2004 and Beyond : Vision for the worldwide IT Market.

International Data Corporation, Etats-Unis.

Navista S.A., (2006). Documents internes : Plan Marketing.

Simon, C. et Burlaud, A. (2003). Comptabilité de gestion, coûts-contrôle. Vuibert.

56

Table des Matières

Introduction 4

I. Détermination du coût de revient sur le produit innovant Diskless (client léger) 6

A) L’entreprise Navista S.A., une PME innovante 6

a) Présentation de l’entreprise 8

b) Historique 9

c) Activité et Produits 9

Présentation de la gamme de produits 10

B) Projet Diskless (client léger) et la R&D 11

a) Le client léger 11

b) Le client léger Diskless V.2 16

c) Analyse des coûts 17

1) Coût d’achat 20

2) Coût de fabrication 21

3) Coût administratif 21

4) Coût de service 22

5) Coût de revient 23

d) Marge attendue 24

C) L’intégration de la R&D globale dans les coûts par produit 26

a) R&D dans l’activité de l’entreprise 27

II. Le besoin de financement et la négociation auprès des établissements de crédit 32

A) Situation Financière de Navista S.A. 33

a) Information Financière de Navista S.A. 33

1) Bilan 33

2) Compte de résultat 35

3) Besoin en Fond de Roulement, Fond de Roulement et Trésorerie 36

4) Capacité d’autofinancement 37

b) Plan de développement de l’entreprise 38

1) Stratégie de développement 38

2) Prévisionnel 40

c) Plan de Financement de l’entreprise 41

B) Institutions de crédit 44

B) Institutions de crédit 44

a) OSEO bdpme (banque de petites et moyennes entreprises) 46

1) Contrat de Développement Innovation 47

b) banques 49

C) Analyse et réponse des institutions de crédit 51

Conclusion 52

Références 55

Liste des Tableaux 57

Liste des Graphiques 57

Liste des Figures 57

57

Liste des Tableaux page

1. Tableau 1 Clients, Partenaires et Partenaires Commerciaux. 9

2. Tableau 2 Valeurs Caractéristiques de R&D au sein des Entreprises. 30

3. Tableau 3 Ratios Caractéristiques. 31

4. Tableau 4 Bilan comptable de 6 mois (06/05-12/05). Actif, en euros. 34

5. Tableau 5 Bilan comptable de 6 mois (06/05-12/05). Passif, en euros. 34

6. Tableau 6 Comptes de Résultat. 35

7. Tableau 7 Compte de Résultat Prévisionnel. 41

8. Tableau 8 Plan de Financement. 42

9. Tableau 9 La cote d'activité. 45

10. Tableau 10 La cote de crédit. 45

11. Tableau 11 Cotation donnée par la Banque de France. 45

12. Tableau 12 Exemple de Contrat de Développement Innovation 48

Liste des Graphiques

1. Graphique 1 Chiffre d'affaires de NAVISTA SA 2001-2005 en euros. 9

2. Graphique 2 Taux de croissance de l’IT. 12

3. Graphique 3 Taux de croissance des dépenses en IT. 12

4. Graphique 4 Axes de réflexion des entreprises pour effectuer des économies. 13

5. Graphique 5 Marché de Clients Légers et ses perspectives. 13

6. Graphique 6 Client léger "Installed Base". 14

7. Graphique 7 Revenues des Clients léger. 14

8. Graphique 8 Marché mondial des clients légers. 15

9. Graphique 9 Ventes des clients légers par entreprise. 16

10. Graphique 10 Participation % de Coût de Revient et Marge sur les Ventes Totales. 25

11. Graphique 11 Proportions par rapport aux ventes à Navista 2005. 25

12. Graphique 12 Raisons de l’augmentation des dépenses en IT. 39

13. Graphique 13 Taux de défaut cumulés à 3 ans des entreprises cotées. 46

14. Graphique 14 Répartition des entreprises analysées au vu d'une documentation comptable. 46

Liste des Figures

1. Figure 1 Représentation Schématique de la vie d’un produit. 26

2. Figure 2 Développement itératif. 30

3. Figure 3 Cycle de vie financière de l’entreprise. 32