Upload
others
View
0
Download
0
Embed Size (px)
Citation preview
1
Viattence
Directie verslag 2013
Raad van Bestuur
April 2014
2
Inhoud Hoofdstuk 1 Algemene info .................................................................................................................. 3
1.1 Missie en doelstellingen .......................................................................................................... 3
1.2 Kernactiviteiten en geografisch werkgebied ............................................................................ 4
1.3 Juridische structuur en organisatie .......................................................................................... 5
1.4 Personele bezetting ................................................................................................................. 7
1.5 Belangrijke elementen van gevoerd beleid ............................................................................. 7
1.5.1 Voorgenomen beleid............................................................................................................ 7
1.5.2 Resultaten van het gevoerde beleid op hoofdlijnen ............................................................ 8
Hoofdstuk 2 Financiële informatie...................................................................................................... 10
Hoofdstuk 3 Info m.b.t. voornaamste risico’s en onzekerheden en beheersing ervan. ..................... 12
Hoofdstuk 4 Info over financiële instrumenten ................................................................................... 18
Hoofdstuk 5 Informatie over gedragscodes. ...................................................................................... 18
Hoofdstuk 6 Informatie over de maatschappelijke aspecten van de onderneming ........................... 22
6.1 Milieu ..................................................................................................................................... 22
6.2 Arbeid .................................................................................................................................... 22
6.3 Sociaal – Economisch ........................................................................................................... 22
6.4 Organisatie: uitvoering en resultaten ..................................................................................... 22
6.5 Toekomstverwachtingen ........................................................................................................ 24
Hoofdstuk 7 Onderzoek en ontwikkeling ........................................................................................... 25
Hoofdstuk 8 Overige informatie ......................................................................................................... 25
8.1 Marketing ............................................................................................................................... 25
8.2 Interne beheersing processen en procedures ....................................................................... 26
8.3 Risicomanagement ................................................................................................................ 26
8.4 Kwaliteitsbeheersing .............................................................................................................. 26
8.5 Informatievoorziening (in en extern) ...................................................................................... 27
8.6 Automatisering ....................................................................................................................... 27
8.7 Financiering ........................................................................................................................... 27
Hoofdstuk 9 Toekomst paragraaf....................................................................................................... 28
9.0 Besturing................................................................................................................................ 28
9.2 Financiën ............................................................................................................................... 28
9.3 Personeelsbezetting .............................................................................................................. 28
9.4 Ontwikkeling omzet en rentabiliteit ........................................................................................ 29
3
Hoofdstuk 1 Algemene info
1.1 Missie en doelstellingen
De missie van de organisatie is in het verslagjaar onveranderd gebleven en wordt als volgt verwoord:
Wij willen mensen die om welke reden dan ook afhankelijk zijn geworden van anderen
ondersteunen en helpen met passende zorg, dienstverlening en/of huisvesting.
We willen daarbij aansluiten bij hun levensloop en ondersteuning bieden om de eigenwaarde
zoveel mogelijk te behouden.
Daarbij proberen we zoveel mogelijke ‘het goede’ te doen en ongewenste effecten te
vermijden
Doelstellingen die daaruit volgen zijn:
Viattence biedt huisvesting, zorg- en ondersteuning gericht op maximale zelfstandigheid en
het behoud van het cliëntsysteem. Cliënten zijn zoveel mogelijk zelf verantwoordelijk voor alle
aspecten van hun leven en geven hieraan zelf richting, Viattence ondersteunt hen hierbij. Als
zij hiertoe niet meer in staat zijn, biedt Viattence, samen met eventuele familie en relaties,
zoveel zorg als nodig is en in de geest van wat de cliënten gewild zouden hebben. We willen
in alle opzichten een betrouwbare en duurzame organisatie zijn.
De kernwaarden uit de aldus geformuleerde visie:
- zorg
- warmte
- attentie/aandacht
- betrokkenheid
de kerncompetenties. die nodig zijn om dat te bereiken zijn
- klantgerichtheid
- samenwerking
- flexibiliteit
- resultaatgerichtheid
4
1.2 Kernactiviteiten en geografisch werkgebied
Positionering Viattence:
Viattence levert professionele en kwalitatief hoogstaande diensten op gebied van zorg en welzijn aan
individuele ouderen tussen Zwolle en Apeldoorn en streeft daarbij naar een balans tussen “zorgen
voor” en “ontzorgen” door maatwerk en oprechte aandacht en ondersteuning gericht op het
bevorderen van de eigen mogelijkheden en individuele waardigheid van de cliënt.
Het geografisch werkgebied omvat de gemeenten Heerde, Epe, Hattem en Oldebroek
Vanuit de locaties Wendhorst in Heerde (verpleeghuis), de beide locaties Turfhorst en Weidebeek in
Wezep, de woonvoorziening aan de Korteslag in Heerde, de zorgcentra De Klaarbeek in Epe en De
Speulbrink in Vaassen, evenals de extramurale locaties Ebbenhuis in Emst en Bloemfontein in
Vaassen wordt in de volgende functies voorzien:
Intramuraal
- Observatie, diagnostiek en behandeling;
- Reactivering, revalidatie gericht op ontslag;
- Langdurige, continue systematische, multidisciplinaire zorg;
- Terminale verpleging;
- Tijdelijke opname;
- Kortdurend verblijf (zorgcentrum);
- Aanvullende zorg, somatisch en psychogeriatrisch (zorgcentrum).
Extramuraal
- Consultatie en advies;
- Thuiszorg;
- Dagbehandeling;
- Dagverzorging (zorgcentrum);
- Poliklinische activiteiten.
Overig
- Poliklinische verrichtingen;
Bij de verwerkelijking van haar doelstelling houdt Viattence rekening met de gewenste spreiding van
voorzieningen in de regio. De stichting beoogt niet het maken van winst.
5
1.3 Juridische structuur en organisatie
De juridische structuur van het concern bestaat uit een stichting met meerdere vestigingen.
In Heerde wordt verpleeghuiszorg en dagbehandeling geboden in de locaties Wendhorst en Korte
slag
In Wezep wordt verpleeghuis, verzorgingshuiszorg en dagopvang geboden in de locaties Turfhorst en
Weidebeek. Locatie De nieuwe Veldheem is nog in ontwikkeling.
In Vaassen wordt in De Speulbrink verzorgingshuis- en verpleeghuiszorg geboden. Het laatste valt
onder verantwoordelijkheid van de zorggroep Apeldoorn. Bovendien wordt dagverzorging geboden in
de Flank.
In De Klaarbeek te Epe worden zowel verzorgingshuiszorg als psychogeriatrische zorg geboden.
In Emst bestaat er de mogelijkheid van dagverzorging in het Ebbenhuis.
Organisatiewijziging
Het besturingsmodel dat wordt gebruikt is het zogenoemde Raad van Toezichtmodel.
Op basis van een herziene besturingsfilosofie is er in de tweede helft van 2013 een organisatie plan
opgesteld waarin een nieuw organigram is opgenomen.
Organigram
Dit houdt in dat de Raad van Bestuur in de uitoefening van haar taken ondersteund zal worden door
een controller, de eerste geneeskundige en een bestuursbureau, bestaande uit een
bestuurssecretaris, een marketingfunctionaris en een medewerker PR. De eerste geneeskundige
Raad van Toezicht
Raad van Bestuur
Bedrijfsbureau Extramuraal Intramuraal
Bestuursbureau 1e geneeskundige
Controller
CR OR
Controller
6
heeft als eerste wettelijk verplichte taak het toezicht houden op de juiste uitvoering van BOPZ.
Daarnaast is er sprake van een adviesfunctie aangaande de ontwikkeling en inpassing van het
medisch beleid in de organisatiestrategie.
Voor de aansturing van de uitvoering van het primair proces wordt onderscheid gemaakt in intra- en
extramurale zorg. Voor deze beide vormen van dienstverlening is een afzonderlijke manager gedacht
waarbij nadrukkelijk sprake is van integrale verantwoordelijkheid. Deze managers worden
ondersteund door een middenkader dat rechtstreeks de uitvoerende taken aanstuurt en coacht. De
uitvoering op de werkvloer vindt plaats in kleine zelforganiserende teams. Dit is helemaal in lijn met de
ontwikkeling van kleinschalig wonen.
In het primair proces zal het BEC (behandel expertise centrum) een specifieke plaats innemen. Het
BEC wordt ten behoeve van de aansturing onder de manager extramuraal geplaatst, maar heeft ten
behoeve van de behandeling functionele lijnen met zowel de intra- als de extramurale zorg.
Alle stafdiensten worden gebundeld in het organisatieonderdeel dat benoemd wordt als het
bedrijfsbureau. Het bedrijfsbureau omvat de stafdiensten: administratie, facilitaire zaken, kwaliteit,
P&O, ICT, het secretariële ondersteuning en zorgconsulenten. De inrichting van het bedrijfsbureau
betekent een behoorlijke verandering van de inrichting van de stafdiensten ten opzichte van de oude
situatie. Onafhankelijk opererende stafdiensten gaan op in het bedrijfsbureau dat door een afzonderlijk
manager wordt aangestuurd.
Dit organisatieplan werd in het verslagjaar nog niet verder uitgerold dan de topstructuur. Voor het
verdere vervolg werd een eerste aanzet gegeven tot een transitieplan dat de verdere consequentie
gedetailleerd in kaart moest gaan brengen.
De tweehoofdige Raad van Bestuur voerde zijn bestuurstaken uit onder toezicht van de Raad van
Toezicht bestaande uit zeven leden. Per 1 juni vond er een wisseling plaats in de RVB door de
pensionering van dhr. W.L. Looze. Zijn plaats werd ingenomen door dhr. L. de Vries.
De bestaande verdeling van taken en verantwoordelijkheden werd gedurende het verslagjaar nog
aangehouden.
De organisatie beschikt over een organisatie brede ondernemingsraad en vier afzonderlijke
cliëntenraden, één voor elke locatie. De onderlinge afstemming tussen de cliëntenraden vond plaats in
een gestructureerd voorzittersoverleg.
Ter advisering en als maatschappelijke verankering is er nog een Raad van Overleg, die de Raad van
Bestuur kan adviseren over relevante onderwerpen, maar die vooral ook de verbinding legt naar de
samenleving (in het bijzonder de diaconieën, ouderenbonden, Molukse gemeenschap, islamitische
gemeenschap).
7
1.4 Personele bezetting
De verloop van de personele bezetting over het jaar wordt in onderstaande tabel weergegeven.
1.5 Belangrijke elementen van gevoerd beleid
1.5.1 Voorgenomen beleid
Voor 2013 werden na uitvoering intern overleg vier speerpunten geformuleerd, waarvan “Aandacht op
maat” als het meest centrale werd beschouwd. De andere drie werden, hoe belangrijk ook, als
ondergeschikt aan het eerste geduid. Met andere woorden: alles wat er aan beleid werd opgetuigd viel
binnen het kader van het cliënten- en medewerkersbelang.
1. Aandacht op maat
- Welbevinden cliënten (interactie tussen cliënten en medewerkers). - Ontwikkelingen medewerkers
o Via-leren
- Gastvrijheid voor cliënten medewerkers en relaties - Clientagenda
2. Versterking productportfolio >> concretisering van de visie
- Ontwikkeling kleinschaligheid - Deconcentratie met gevolgen voor:
o Cliënten o Medewerkers o Vrijwilligers o Het nieuwe werken
- Thuiszorg / volledig pakket thuis / arrangementen - Gemaksdiensten en services - Wet Maatschappelijke Ondersteuning
stand 1-1-2013 Stand 31-12-2013 Mutaties 2013
Aantal FTE 503 494 -9
Aantal Medewerkers 974 946 -28
Verhouding FTE: Medewerkers
1: 1,94 1: 1,91
Aantal Medewerkers IN dienst (inclusief stagiaires, leerlingen en vakantiekrachten)
273
Aantal Medewerkers UIT dienst (inclusief stagiaires, leerlingen en vakantiekrachten)
309
8
3. Herijking besturingsfilosofie en verfijning besturingsstructuur.
Structuur
- Ontwikkeling dashboard en Kritische Prestatie Indicatoren op de onderscheiden (be)sturingsniveaus
- Verantwoordelijkheden zo laag mogelijk in de organisatie - Integrale verantwoordelijkheid - formatieplaatsenplan
cultuur
- Veiligheid en risicomanagement - Preventieve effectrapportages bij ingrijpende veranderingen - Verbeteringen borgen en ruimte creëren om te verankeren - Taakvolwassenheid en eigenaarschap - Elkaar in de juiste rol brengen - Toegevoegde waarde - Team kent elkaar en zoekt elkaar op
4. Bouwkundige ontwikkelingen / vastgoedbeleid, -beheer
- Nieuwbouw / verbouw op de verschillende locaties o Heerde o Wezep o Epe o Vaassen
- Samenbrengen in een masterplan.
1.5.2 Resultaten van het gevoerde beleid op hoofdlijnen.
Aandacht op maat: primair proces zorg:
De voornemens wat betreft aandacht op maat zoals die in de jaarplannen werden verwoord zijn
grotendeels behaald. Dit had onder meer betrekking op bijhouden en uitvoeren van zorgdossiers,
cliëntevaluaties, en veiligheid. De doelstelling ten aanzien van het terugdringen van vrijheids-
beperkende maatregelen werd ten dele gehaald. Het invoeren van een cliëntagenda in de regio Epe-
Vaassen is daarentegen nog niet behaald.
Aangaande gastvrijheid zijn er wel vorderingen maar is de doelstelling nog niet op alle fronten
gehaald. Met name het uitvoeren van structurele toetsing verdient nog nader aandacht. In de cliënten
raadpleging 2014 zal daarvoor weer aandacht zijn.
Facilitair
In 2010 zijn de fusieplannen Facilitaire Zaken op middenkaderniveau uitgewerkt. Vanaf 1 april 2011 is
de nieuwe organisatiestructuur (reizigersmodel) binnen Facilitaire Zaken een feit. 2011 was vooral een
jaar van het vorm en inhoud geven van de nieuwe functies. Middenkaderleden op leidinggevend
niveau hebben binnen de verschillende regio’s hun werkwijze zoveel als mogelijk eenduidig gemaakt
9
en middenkaderleden uit de staf hebben steeds meer een procesrol en specialistenrol gekregen. Voor
alle middenkaderleden heeft dat gevraagd om een bewustwordingsproces en een andere manier van
werken. Ook in 2014 zullen we, in relatie met de besturingsfilosofie en besturingsstructuur, verder
ontwikkelen. Binnen twee jaren (1 jaar eerder dan verwacht) is het reizigersmodel omgezet naar het
gewenste model. 2014 staat in het teken van het herijken van het gewenste model in relatie met de
besturingsfilosofie. Om de services effectiever, efficiënter en minder kwetsbaar te maken zijn we op
zoek naar synergie en samenwerkingspartners. In het vierde kwartaal van 2012 is Facilitaire Zaken
met een voorstel gekomen op welke wijze zij de uitdagingen van de toekomst waar kunnen maken.
Het voorstel bestaat uit een projectoverzicht met urendeclaratie en een overzichtelijk
formatieplaatsenplan.
Versterking productportfolio
Om de ontwikkeling van te productportfolio te ondersteunen is marketing nadrukkelijk in het beleid
opgenomen en is een marketeer aangesteld. Dat wierp al in 2013 enige vruchten af zie hiervoor ook
hoofdstuk 8.
Thuiszorg
Het plan om de thuiszorg te laten groeien is in 2013 geslaagd.
Vastgoed.
In Epe en Wezep werd gestart met de bouw van nieuwe locaties. Van Klaarbeek in Epe en Veldheem
in Wezep werd beiden verwacht dat de nieuwbouw in het derde kwartaal van 2014 in gebruik
genomen zouden kunnen worden. De voornemens voor de nieuwbouw aan de Sint Antonieweg in Epe
en Wendhorst in Heerde werden nader uitgewerkt.
Voor geheel is op basis van een businessplan en een managementletter een eerste aanzet gegeven
voor het schrijven van een strategisch vastgoedplan als onderdeel van het voorgenomen
transitieplan.
10
Hoofdstuk 2 Financiële informatie
Onderstaande informatie heeft betrekking op de belangrijkste kernactiviteiten Intramurale en
Extramurale zorg- en dienstverlening binnen de VVT-sector.
- De ontwikkeling gedurende het boekjaar.
Uitgangspunt in de begroting voor 2013 is het realiseren van rendement van 2%.
Dit is niet gerealiseerd. De belangrijkste oorzaken daarvoor zijn:
- Opnieuw een productieplafond begin 2013, waardoor niet alle intramurale productie is vergoed;
- Lagere omzet o.a. als gevolg het niet kunnen realiseren van de beoogde DBC-GRZ productie met
als gevolg een negatief resultaat op dit onderdeel. Dit heeft ook geleid tot het besluit om te stoppen
met DBC-GRZ m.i.v. 2014;
- De personeels- en overige bedrijfskosten zijn niet gelijktijdig met de dalende omzet verlaagd.
Medio 2014 heeft dit geleid tot een aantal maatregelen om de kosten te verlagen.
- Het opnemen van een Reorganisatievoorziening in 2013 om daarmee de voor 2014 verwachte
kosten te kunnen opvangen die het gevolg zijn ‘De slag naar voren’. Met dit plan anticipeert
Viattence op de overgang van de AWBZ naar de WLZ, ZVW en de WMO.
- Omzet en resultaten.
Begroot Gerealiseerd
Som van de bedrijfsopbrengsten € 38.402.000 € 36.371.000
Resultaat € 746.000 € -891.000
(begroot is excl. inflatiecorrectie E.V)
- Ratio’s per 31 december 2013
Uitgangspunt voor het financieel beleid zijn een solvabiliteitsratio van minimaal 20% en een
liquiditeitsratio van 1 of hoger.
Per balansdatum zijn deze kengetallen:
31-12-2013 31-12-2012
- Solvabiliteit 23,8% 26,4%
- Liquiditeit (Quick Ratio) 1,97 1,59
- Kasstromen en financieringsbehoeften
Het saldo liquide middelen is in 2013 iets afgenomen.
Saldo liquide middelen 31-12-2012 € 8.111.000
Mutatie geldmiddelen € -548.000
Saldo liquide middelen 31-12-2013 € 7.563.000
11
De ontwikkeling van de ratio’s voor solvabiliteit en liquiditeit laten zien dat er in 2013 geen behoefte
was aan extra financiering.
Naar verwachting zal die zich ook niet in 2014 voordoen op grond van de reguliere bedrijfsactiviteiten.
12
Hoofdstuk 3 Info m.b.t. voornaamste risico’s en onzekerheden en beheersing ervan.
Risico’s
Strategisch:
t.a.v. bedrijfsvoering
gevolgen Transitie wetgeving Hervorming langdurige zorg
Het kabinet wil de AWBZ vanaf 2015 ingrijpend hervormen. Alleen de zwaarste, langdurige
zorg wordt dan nog vergoed uit de AWBZ. Lichtere vormen van AWBZ-zorg gaan naar
gemeenten of worden geregeld via de zorgverzekering. De taakverdeling ziet er op hoofdlijnen
vanaf 2015 als volgt uit:
Gemeenten - zorg aan huis: Gemeenten gaan zorgen voor de begeleiding aan huis
(nog ter discussie). Zoals hulp bij aan- en uitkleden en haren wassen. Huishoudelijke
hulp wordt alleen nog door de gemeente betaald als iemand een laag inkomen heeft.
Zorgverzekeraars - medische zorg: Medische zorg, zoals verpleging en langdurige
geestelijke gezondheidszorg en persoonlijke verzorging, wordt geregeld in de
zorgverzekering
Rijksoverheid - langdurige intensieve zorg (WLZ = kern AWBZ): De rijksoverheid blijft
verantwoordelijk voor de langdurige zorg. Daarmee wordt de zwaardere zorg voor
ouderen en gehandicapten in organisaties bedoeld. Die zorg blijft vergoed uit de
AWBZ. Cliënten gaan wel een hogere eigen bijdrage betalen.
Dat noopt tot een omvorming van Viattence
Het zal duidelijk zijn dat de hervorming van de langdurige zorg ook als Viattence raakt. Zo zal
alleen al het aantal intramurale cliënten op korte termijn met 40% afnemen. Daarnaast zullen
we meer lokaal moeten werken en zorg gaan bieden in de thuisomgeving van cliënten. En in
samenwerking met andere (zorg)partners. In plaats van onze huidige focus op intramurale
zorg, krijgen we dus een focus op extramurale zorg. Dit betekent een fundamentele wijziging
van de organisatie. Het gaat erom dat wij actief inspelen op de veranderingen. Dit zal worden
verwerkt in het voorgenomen transitieplan ‘de slag naar voren’.
Economisch
De risico’s die er zullen ontstaan a.g.v. de economische omstandigheden hangen direct
samen met de voorgenomen transitie door bezuinigingsdoelstellingen die daar onderdeel van
uitmaken. De veranderingen in de wetgeving m.b.t. de zorg (AWBZ naar WLZ, WMO en
Zorgverzekeringswet) en de overhevelingen die dientengevolge plaatsvinden gaan
tegelijkertijd gepaard met forse kortingen.
In de plan ontwikkeling van Viattence staan het beperken van intramurale capaciteit ten
gunste van extramurale capaciteit en deconcentratie naar kleinschalige woonvormen daarom
centraal.
13
Politiek
Daar liggen overigens niet enkel financiële maar ook ideële motieven aan ten grondslag. De
vraag van burgers naar zorg verandert ook steeds meer in de richting van langer zelfstandig
wonen en de wens om meer individueel gerichte zorg. Door de overheveling van delen van de
zorg uit AWBZ naar de WMO, zeg gemeenten, is het ook te verwachten dat directer en beter
ingespeeld kan worden op de zorgvraag.
Maatschappelijk
De vergrijzing van de bevolking zal naar verwachting in de komende jaren voor een sterke
toename van de zorgvraag zorgen, vooral in de VVT-sector. Daarbij willen mensen hoe langer
hoe meer zelfstandig thuis blijven wonen als ze oud worden. Viattence wil daar positief op
inspelen door de intramurale zorg tot het meest noodzakelijke te beperken en te
deconcentreren naar de regionale woonkernen en door de extramurale zorg uit te breiden.
Samenwerking
Om dat te bewerkstelligen is samenwerking een belangrijk issue. Samenwerking met families,
mantelzorgers, sociale omgeving, vrijwilligers , (welzijns-)organisaties en gemeenten. En ook
een goede samenwerking met andere zorgaanbieders is essentieel. We willen zaken niet
langer regelen vanuit de instelling, maar ons richten op wat mensen zelf kunnen, in de
thuissituatie maar ook intramuraal. Het is de bedoeling om zodoende de focus te verleggen en
een paradigma shift te bewerkstelligen die het hele denken over en handelen in zorg zal
veranderen. De cliënt is niet langer bij ons, maar wij zijn bij haar/hem te gast.
Huisvesting
Dat nieuwe denken vertaalt zich ook in de huisvestingsvormen die worden ontwikkeld.in Epe,
Wezep, Vaassen en Heerde en de wijzen waarop daar binnen gewerkt zal gaan worden.
Heel concreet gaat om de nieuwe Klaarbeek, Antonieweg, het nieuwe Veldheem en
Wendhorst. Binnen deze kleinschalige ‘settings’ zullen zelforganiserende teams de zorg en
diensten echt vraag gestuurd gaan aanbieden.
ICT
Het ondersteunen van de nieuwe werkprocessen met adequate ICT middelen zijn van groot
belang zowel vanuit het perspectief van de cliënt als vanuit dat van de organisatie om zo veel
mogelijk vraag gestuurd en efficiënt te kunnen werken.
Belangrijkste risico's in dit kader zijn de schending van de privacy van cliënten en de
mogelijke boetes als gevolg van tekortkoming in de informatiebeveiliging. Het voorkomen van
incidenten op dat terrein heeft dan ook voortdurend aandacht.
14
Organisatie
Voor de hand liggend risico in deze transitie/reorganisatie de kwantitatieve en kwalitatieve
personele bezetting. Er zal een gepast aantal medewerkers beschikbaar moeten zijn om de
diverse diensten goed en verantwoord aan te kunnen bieden. Het ontwikkelen van een
passend functiegebouw en een goed kwaliteits- en veiligheidsbeleid zal daaraan richting
moeten geven.
Om resultaten goed te kunnen monitoren zullen adequate sturings- en managementinformatie
instrumenten moeten worden toegepast. Daarmee moet op basis van scherp geformuleerde
indicatoren de effecten kunnen worden bewaakt en waar nodig bijgestuurd.
Imago schade
Het risico van imagoschade wordt zo veel mogelijk beperkt door het realiseren van een zo
goed mogelijke kwaliteit van de dienstverlening, het voeren van een adequaat
veiligheidsbeleid dat nader wordt uitgewerkt in het ‘veiligheidsmanagement systeem’, het
naleven van de vigerende wetgeving en het zo goed mogelijk vorm geven aan de
verschillende aspecten van ‘marketing en PR’.
Certificatie
Viattence laat zich door een daartoe gecertificeerd bureau periodiek onderzoeken op het
functioneren van het kwaliteitsmanagement systeem conform de HKZ normen (=
harmonisatie kwaliteitsbeoordeling zorginstellingen). Teneinde aan die normen te kunnen
blijven voldoen en het HKZ certificaat te kunnen behouden, worden de onderliggende
systeemprocessen zo goed en consequent mogelijk uitgevoerd.
Operationeel
Cliënten / Veiligheid / Kwaliteit / Tevredenheid / Klachten
Operationele risico’s en onzekerheden:
Kwaliteit van zorg heeft in het beleid van Viattence de hoogste prioriteit.
Daarom is veel aandacht is besteed aan de toetsing en verantwoording van het zorgproces.
Daarop wordt ook een specifieke auditcyclus op uitgevoerd, die zich vooral richt op het
uitvoeren van de zorgplannen. Verbeterpunten die daar uit naar voren komen worden in het
proces verwerkt. Deze cyclus is een structureel gegeven.
15
Incidenten.
Veiligheid van cliënten is binnen kwaliteit van zorg een zwaarwegend issue. Daarom is het
veiligheidsmanagement systeem ingericht dat op verschillende aspecten veiligheid
onderzoekt.
Er werd gekeken naar incidenten bij cliënten: de MIC meldingen
Het aantal MIC meldingen en daarmee ook de meldingsbereidheid bleken hoog.
Met name het aantal medicijnincidenten die door medewerkers wordt veroorzaakt was te
hoog.
De ingezette verbeteracties hebben ertoe geleid dat de doelstelling m.b.t. de daling van het
aantal MIC meldingen is bereikt.
Het aantal gemelde medicatie incidenten voor extramuraal is in 2013 gestegen. Dit bleek bij
nader onderzoek te worden veroorzaakt door meldingen van incidenten waarvoor cliënten
eigen verantwoordelijkheid droegen.
Risicobeheersing
Er is een methode voor risicobeheersing op de kritische processen vastgesteld en ingevoerd.
Als voorbeeld zijn de risico’s bij de thuiszorg en medicatieverstrekking geïnventariseerd en
zijn er waar nodig maatregelen genomen. Zie verder hoofdstuk 8.3
Clienttevredenheid
Er is in 2013 geen CQ meting uitgevoerd. De verbeterplannen n.a.v. de meting in 2012 zijn
uitgevoerd. De volgende CQ meting zal in 2014 worden uitgevoerd.
De resultaten van de meting op de zorginhoudelijks indicatoren over het jaar 2012 werden in
mei 2013 bekend. Uit nader onderzoek is gebleken dat de lage score op de risicosignalering
verklaard wordt door onjuiste interpretatie van de vraagstelling door medewerkers. Bij de
volgende meting wordt dit meegenomen en zullen de resultaten hierop naar verwachting
verbeterd zijn.
In oktober 2013 is de meting uitgevoerd over het jaar 2013. De resultaten zullen in april 2014
bekend worden waarna de analyse en verbeteracties zullen volgen.
We hebben niet meegedaan aan de pilotvraag over de psychofarmaca in de meting. In het
kader van het project Zorg en Dwang hebben we een eigen nulmeting uitgevoerd op het
gebruik van psychofarmaca.
Klachten
In tegenstelling tot 2012 zijn er in 2013 meer informele klachten ingediend. De stijging is te
zien vanaf het 3e kwartaal en spitst zich vooral toe op het gebied van professioneel handelen,
onderhoud, bejegening en voeding. Op dit moment loopt een pilot op de locatie De Klaarbeek
als opvolging op de klachten rondom de voeding. Vanaf het 2e kwartaal worden de meldingen
bij de cliëntvertrouwenspersoon ook meegenomen in het overzicht van de klachten.
16
Er zijn in 2013 twee formele klachten ingediend bij Signalis. Eén klacht is juridisch niet juist
bevonden en één klacht is door de klager ingetrokken.
Medewerkers / bezetting / arbo / ziekteverzuim
Wat betreft bezetting wordt een actief beleid gevoerd voor werving en selectie. Daarbij wordt
zoveel mogelijk gestreefd naar effectieve en efficiënte personeelsbezetting. De afstemming
met de zorgvraag (cliënt-agenda) speelt daarin een grote rol. Het bleek niet altijd gemakkelijk
daar het optimum te vinden en scherp op te sturen. Op management niveau werden
verschillende interventies gepleegd om dat te verbeteren.
Wat betreft arbeidsomstandigheden wordt een actief arbobeleid gevoerd om medewerkers
hier goed en veilig te kunnen laten werken. Voor incidenten wordt een meldings- en
registratieprocedure gehanteerd, waarbij waar nodig/wenselijk verbeteracties uit voortvloeien.
Zien hiervoor ook 6.4 ‘Arbo zorg’.
Leveranciers (kritische processen)
Leveranciersbeoordeling
In het kader van de borging van leveranciersbeoordeling binnen het HKZ certificeringsproces,
is het selecteren, beoordelen, accepteren en evalueren van leveranciers die van belang zijn
voor de bedrijfs-kritische processen van Viattence, een belangrijk onderdeel. In 2013 zijn de
leveranciers van onderstaande bedrijfs-kritische processen geëvalueerd en daar waar nodig
zijn de contracten bijgesteld. Het gaat hierbij om leveranciers van: incontinentiemateriaal,
verpleegmiddelen, tilhulpmiddelen, medische voeding, medicijnen, software (o.a. elektronisch
cliëntendossier), voedingsmiddelen, onderhoud brandmeldingsinstallatie, domotica en
tenslotte uitzendkrachten gekwalificeerd personeel.
Financieel
De leningenportefeuille is van zeer beperkte omvang (ultimo 2013 € 449.000)
Dit betreft leningen voor het vastgoed van locatie Wendhorst.
Er zijn geen risico’s ten aanzien van de herfinanciering.
De financiering van de bouwplannen van Viattence voor een aantal locaties is in voorbereiding.
In de business case die hiervoor is opgesteld is rekening gehouden met de wijzigende
omstandigheden in de VVT-sector waaronder banken en het Waarborgfonds voor de Zorgsector
bereid zijn te financieren respectievelijke de financiering te borgen.
17
Financiële verslaglegging
Viattence heeft met het Vastgoedbeleid geanticipeerd op de veranderingen in de VVT-sector.
Dat heeft in de jaarrekening 2011 geleid tot een beperkte afwaardering van het bestaande vastgoed.
Voor de jaarrekening 2013 is op opnieuw een bedrijfswaardeberekening gemaakt waarbij rekening is
gehouden met de komst van de WLZ en de overheveling van taken ZVW en WMO vanaf 2015.
Het resultaat ervan is dat er geen aanleiding is voor een afwaardering van het vastgoed.
Wet- en regelgeving
Het risico van dit gedeelte zit vooral in de veranderende wetgeving en uitvoeringsregels gedurende
het boekjaar. Met name de beginnende transitie van AWBZ naar WMO heeft de nodige impact. De
gevolgen daarvan vertalen zich direct in het gewijzigde beleid. De juiste naleving van deze wetgeving
is verankerd in de Governance code die in Viattence wordt nageleefd en getoetst.
Naleving van de mededingingswet is in deze sector nog minder bekend waardoor er specifiek
aandacht aan werd besteed door het ontwikkelen en inzetten van compliance beleid.
18
Hoofdstuk 4 Info over financiële instrumenten
Viattence maakt geen gebruik van specifieke financiële instrumenten zoals derivaten e.d.
Hoofdstuk 5 Informatie over gedragscodes.
De basis voor de gedragscodes die binnen Viattence worden gebezigd is de Governancecode 2010.
Dit betekent dat Viattence op transparante wijze verantwoording aflegt en hiervan door middel van dit
jaardocument blijk geeft.
De algemene uitgangspunten van de zorg- brede Governancecode worden onderschreven, wat
inhoudt dat:
de organisatie verantwoordelijkheid neemt voor verantwoorde en resultaatgerichte zorg;
de instelling de cliënt centraal plaatst;
een zo doelmatig en effectief mogelijke aanwending van de beschikbaar gestelde middelen wordt
nastreeft;
ervoor zorg wordt gedragen dat aan eigentijdse kwaliteitseisen wordt voldaan;
er goede betrekkingen worden onderhouden met de belanghebbenden;
overeenkomstig de wettelijke bepalingen de cliëntenraden (als regel op grond van de Wet
Medezeggenschap Cliënten Zorginstellingen, WMCZ) en de ondernemingsraad (als regel op
grond van de Wet op de Ondernemingsraden, WOR) betrokken worden;
de statuten per 1 januari 2006 voldoen aan de eisen die de Wet Toelating Zorginstellingen (WTZi)
stelt aan de transparantie van de bestuursstructuur en aan de bedrijfsvoering;
de externe accountant wordt benoemd en werkt in overeenstemming met de ´Governancecode
2010, ´ zoals hierna is uitgewerkt.
Specifiek ten aanzien van de Raad van Bestuur geldt dat deze zich richt op het belang van de
organisatie als een maatschappelijke ondernemer. Hiertoe neemt de Raad van Bestuur
verantwoordelijkheid, voor kwaliteit en veiligheid, voor het beleid van de organisatie en de realisering
hiervan, evenals voor de beheersing van de risico’s en de rapportage ter zake aan de Raad van
Toezicht.
De bezoldiging van de Raad van Bestuur wordt openbaar gemaakt. De Raad van Bestuur ziet erop
toe dat er geen sprake is van belangenverstrengeling en laat zich hierin transparant volgen door de
Raad van Toezicht.
Specifiek ten aanzien van de Raad van Toezicht geldt dat deze zich richt op het belang van de
organisatie. De Raad van Toezicht werkt via de richtlijnen van Governance 2010. De honorering van
de Raad van Toezicht en de Raad van Bestuur is conform de richtlijnen van de NVTZ. De Raad van
Toezicht en de leden hiervan dragen zorg voor hun onafhankelijkheid en vermijden
belangenverstrengelingen. De bezoldiging van de leden van de Raad van Toezicht wordt openbaar
19
gemaakt. De Raad van Toezicht neemt op zich adequaat toezicht te houden op het beleid van de
Raad van Bestuur en de algemene gang van zaken binnen de organisatie.
De Raad van Toezicht houdt een jaarlijkse zelfevaluatie en evalueert het functioneren van de Raad
van Bestuur. Vacatures worden opgevuld via open sollicitatie op basis van advertenties en
profielschetsen conform Governance 2010.
De Raad van Toezicht heeft kunnen vaststellen dat de doelstellingen voor 2013 zowel op het terrein
van productie, als op het gebied van personeel, financiën en kwaliteit van de dienstverlening zijn
gerealiseerd.
Daartoe heeft de Raad van Toezicht in haar eigen verslag het volgende opgenomen.
Verslag van de Raad van Toezicht verslagjaar 2013
De Raad van Toezicht heeft een actieve betrokkenheid bij de organisatie.
De Raad van Toezicht is van mening in het verslagjaar van de Raad van Bestuur alle informatie
aangereikt te hebben gekregen, die nodig was voor een adequate uitoefening van de
toezichthoudende taak. De Raad van Toezicht onderkent hierbij ook zelf een verantwoordelijkheid te
hebben die ertoe strekt zich voldoende te (laten) informeren. Met name de indicatoren op het gebeid
van kwaliteit en veiligheid blijven aandacht en ontwikkeling vragen. Ook op financieel terrein wordt
continue gezocht naar de relevante indicatoren.
In het verslagjaar heeft de Raad van Toezicht zich onder meer uitgesproken over de navolgende
onderwerpen:
Behandeling en goedkeuring begroting 2013
Behandeling en goedkeuring jaarrekeningen 2012
Financiële kwartaalrapportages
Jaarplan 2013 uitgewerkt naar afdelingsjaarplannen
Rapportages vanuit de kwaliteitscommissie
Maatschappelijk jaarverslag 2012
Benchmark samengesteld door Deloitte
Bouwzaken: nieuwbouw De Klaarbeek, Wendhorst, nieuwbouw Veldheem, kruisgebouw in
Epe, De Speulbrink
Businessplan bouwplannen Viattence: Een vernieuwingsopgave van de vastgoedportefeuille
waardoor invulling kan worden gegeven aan het toekomstig zorgaanbod van Viattence.
Strategisch Vastgoedplan Viattence (nov. 2013)
Auditplan 2013 door Deloitte
Jaarplan 2013 en de daarvan afgeleide afdelingsplannen
20
De rapportages van de Raad van Bestuur, waarin aandacht werd geschonken aan de
algemene, beleidsmatige, inhoudelijke en financiële zaken van de organisatie, incidenten, e.d.
Werkgeverschap
Op basis van de verkregen inzichten over de topstructuur van Viattence is in het verslagjaar de
werving gestart van de beoogde voorzitter van de Raad van Bestuur. De Raad van Toezicht heeft zich
hierbij laten ondersteunen door een extern bureau (Cortex Groep). Met ingang van 1 juni 2013 is de
heer L. de Vries benoemd tot de beoogd voorzitter van de Raad van Bestuur. Met zijn komst is een
eerste stap gezet naar de implementatie van de nieuwe besturingsfilosofie en de daarbij behorende
(top)structuur van de organisatie. In de loop van het verslagjaar is er binnen de Raad van Bestuur een
onderlinge taakverdeling afgesproken.
Het voorzitterschap van de Raad van Bestuur zal met ingang van 1 januari 2014 worden
overgedragen aan de heer de Vries
Betrokkenheid bij de organisatie
In overleg met de Raad van Bestuur zijn er initiatieven ontwikkeld om de betrokkenheid van de Raad
van Toezicht bij de organisatie te verdiepen. Met het oog hierop zijn er bijeenkomsten met het
Managementteam, de Ondernemingsraad en de 4 Cliëntenraden georganiseerd. Ook de
betrokkenheid bij de minder formele momenten zal verder worden gefaciliteerd.
Periodiek wordt er in dit verband ook een gedeelte van de vergadering gereserveerd voor bijdragen
vanuit de organisatie. Informatie over het Veiligheids Management Systeem en de ontwikkelingen
binnen de Facilitaire Zaken zijn daar voorbeelden van.
In het verslagjaar is ook periodiek vergaderd op de verschillende locaties van Viattence. Voorafgaand
aan deze vergadering werd door een medewerker geschetst wat er speelt op de locatie.
Om goed contact te houden met het maatschappelijk speelveld waarin de organisatie functioneert
worden de bijeenkomsten van de Raad van Overleg door een of meerdere leden van de Raad van
Toezicht bezocht. In het verslagjaar zijn er 2 bijeenkomsten geweest. Een belangrijk thema was
"Religie in een wereld zonder zuilen" ingeleid door prof. Dr. Ruard Ganzevoort.
De samenstelling en inhoud van de Raad van Overleg zal in 2014 onderwerp van discussie zijn.
21
Deskundigheidsbevordering
De Raad van toezicht acht het van groot belang om haar deskundigheid op de talrijke gebieden van
het toezicht te verbreden en verdiepen.
a. Verschillende modules die door de NVTZ-academie zijn ontwikkeld, zijn door een aantal
leden gevolgd. Kwaliteit en Veiligheid en vastgoedproblematiek zijn enkele voorbeelden van
deze gevolgde scholing.
b. Het tweedaagse lustrumcongres van de NVTZ ("Bouwen aan vertrouwen") is bezocht. In dit
verband kan ook nog genoemd worden dat de bijeenkomsten van de NVTZ (voorjaars- en
najaarsoverleg) door een of meerdere leden zijn bezocht.
c. In het verslagjaar is nadrukkelijk aandacht besteed aan de komende transitie binnen de
ouderenzorg. De directeur van Actiz (de heer Koster) heeft rond dit thema een voordracht
gehouden. MT leden hebben vervolgens aangegeven hoe invulling te geven aan deze
ingrijpende transitie binnen de ouderenzorg en wat dat betekent voor de organisatie binnen
Viattence.
d. Om haar eigen functioneren continue te verbeteren evalueert de Raad van Toezicht jaarlijks
haar functioneren. In het verslagjaar is een door de NVTZ ontwikkeld instrument gebruikt om
deze doelstelling te realiseren.
22
Hoofdstuk 6 Informatie over de maatschappelijke aspecten van de onderneming
6.1 Milieu
Het beleid en de resultaten m.b.t. milieuaspecten van afvalverwerking, afvalscheiding en
energieverbruik waren niet wezenlijk anders dan in het voorgaande verslagjaar.
6.2 Arbeid
Voor de kwantitatieve personeelsbezetting ondervonden we in het verslagjaar geen
substantiële problemen. Voor alle locaties en functies was de bezetting op voldoende niveau.
Viattence richt zicht behalve op de kwaliteit van zorg ook op de kwaliteit van arbeid. Daarvoor
werden verschillende instrumenten ingezet. Uitkomsten van het in 2012 uitgevoerde
medewerkers tevredenheidsonderzoek werkten nog door in 2013, terwijl een vervolg MTO in
2014 werd gepland.
6.3 Sociaal – Economisch
Viattence richt zich in haar beleid heel nadrukkelijke op de ontwikkelingen in de samenleving.
Dat betekent dat we niet alleen kijken naar de vraag- kant, maar ook de veranderingen die
vanuit de overheid op ons af komen scherp in de gaten houden en daarop anticiperen.
Belangrijkste aspecten daarvan zijn de verschuiving van intramuraal naar extramuraal, de
ontwikkeling van kleinschalig wonen en de deconceratie van de bestaande
verpleeghuiscapaciteit (zie ook hoofdstuk 3).
6.4 Organisatie: uitvoering en resultaten
Opleidingen
In 2013 is het opleidingsbudget verhoogd naar 2% van de loon- en salariskosten. Een
belangrijk deel van dit budget is besteed aan de interne opleidingsacademie ‘ViaLeren’.
Binnen ‘ViaLeren’ zijn functiegerichte opleidingstrajecten ontwikkeld en gevolgd, waardoor de
deskundigheid en bekwaamheid van medewerkers verder is verhoogd.
Verzuim
Het verzuimpercentage van 2013 bedraagt 4,47%. De doelstelling van 4% is daarmee nog
niet behaald, maar het verzuim is wel weer wat gedaald t.o.v. 2012 (4,7%) en lager dan het
gemiddelde in de sector. In de gehele zorgsector (care en cure) bedraagt het gemiddeld
verzuim over 2013 5,58%,. In de Vernet-ranking hebben wij wel het rapportcijfer 8,3 (2012
23
7,8) ontvangen. Ook de meldingsfrequentie is gedaald. Hoewel er dus nog verbetering
mogelijk en wenselijk is, is de trend toch duidelijk dalend.
Arbozorg
In het arbozorgsysteem worden de diverse instrumenten zoals rugradar, tilthermometer, RI&E
planmatig opgepakt. In 2013 is de RI&E uitgevoerd en getoetst in de Wendhorst en
Speulbrink. Begin 2013 is de RI&E van de Klaarbeek getoetst. De medewerkers herkennen de
systematiek en zijn steeds meer in staat de eigen regie te nemen en pakken zelfstandig
verbetertrajecten op: “Gewoon willen en doen”. De trajecten worden vervolgens op
afdelingsniveau in het werkoverleg gemonitord. Via het Arbo-overlegsysteem (ergo
coach/Arbo werkgroep en Arbo commissie) worden de hoofdlijnen gerapporteerd in het MT.
Speerpunt psychosociale arbeidsbelasting is in 2012 geïnventariseerd door 80 vragen in de
RI&E te beantwoorden en dit leverde 8 knelpunten op die in de opleidingsbegroting van 2013
zijn verwerkt. Er zijn nu nog 4 knelpunten waar aan gewerkt wordt. Vitaliteit wordt besproken
in de individuele jaargesprekken. De ontwikkeling van verzuimmanagement naar
gezondheidsmanagement gaat voort, waarbij steeds duidelijker wordt dat de leidinggevende
het verschil maakt. Hoe zich dat verhoudt tot de nieuwe besturingsfilosofie zal de tijd leren.
In 2013 zijn er 7 meldingen via de MIM (melding incidenten medewerkers) binnengekomen.
De meldingen van agressie waarbij een zorgvrager betrokken is, gaat via de MIC melding. Op
afdelingsniveau zijn verbeteringen aangebracht. Klachten over de arbeidsomstandigheden
werden gemeld en behandeld door de Arbo-coördinator.
Op de vier locaties Wendhorst, De Klaarbeek , De Speulbrink en Weidebeek wordt
stoelmassage aangeboden. Dit wordt zeer gewaardeerd door de 148 medewerkers.
De BHV organisatie voor het kleinschalig wonen is geborgd. De scholing is dusdanig ingericht
dat medewerkers weten hoe ze moeten handelen bij een calamiteit.
Voor de inmiddels traditionele Maand van de Arbo met en aantal activiteiten was er dit jaar
minder aandacht. Er hebben minder medewerkers deelgenomen aan de workshops op het
gebied van AED, koken en bakken, klankschalen en denk je sterk, conform de BRAVO
systematiek. Dit is volgens de Arbo commissie het gevolg van de ontwikkelingen binnen de
organisatie.
24
6.5 Toekomstverwachtingen
De overheid is bezig met een ingrijpende transitie van het zorgstelsel in Nederland om het in
de toekomst rendabel te houden. Centraal gegeven in deze hervormingen is decentralisatie
van zorgtaken van de centrale naar de gemeentelijke overheid en daarmee beheersing van
kostenstijging.. Daartoe wordt wet en regelgeving ingrijpend aangepast. Vanaf 1 januari 2015
worden deze plannen in uitvoering gebracht.
Aan de vraagzijde verandert er ook veel in de samenleving. Mensen willen steeds langer
zelfstandig thuis blijven wonen ook als ze afhankelijk worden van zorg. Deze ontwikkelingen
nopen Viattence om de bakens te verzetten en mee te bewegen. Om toekomstbestendig te
blijven is daarom op basis van een al eerder aangepaste besturingsfilosofie een organisatie
verandering op gang gebracht. Dat heeft in het verslagjaar geleid tot een organisatieplan dat
daar richting aan moet gaan geven.
Dit organisatieplan berust op de volgende uitgangspunten:
Toekomstige wijzigingen van wet- en regelgeving ten behoeve van de financiering van
de ouderzorg, denk aan AWBZ (WLZ) en WMO.
Doelmatige, doeltreffende en kwalitatieve bedrijfsvoering t.b.v. het primair proces (i.m.
en e.m.) die wordt ondersteund door het bedrijfsbureau vanuit het procesmatig
denken en werken.
Decentralisatie en deconcentratie van de intramurale verpleeghuiszorg, zodat
regionaal volgens het concept kleinschalig wonen wordt gewerkt. Dus een platte
organisatie waardoor de cliënt centraal staat en een beroep wordt gedaan op het zelf
organiserend vermogen van de medewerker.
Afbouw van de intramurale verzorgingshuiszorg.
Op het gebied van de thuiszorg heeft Viattence de ambitie om deze markt verder te
ontwikkelen en rendabel te maken. Viattence wil zich ten opzichte van andere
thuiszorgaanbieders gaan onderscheiden door transmurale zorg aan te bieden.
Taken, verantwoordelijk- en bevoegdheden worden zo laag mogelijk in de organisatie
belegd door middel van zelforganiserende teams.
Deze uitgangspunten zijn in deze dynamische tijd niet als onveranderlijk te beschouwen, maar
zullen mee moeten kunnen bewegen met ontwikkelingen van buitenaf en/of binnenuit.
Het organisatieplan geeft het ‘wat’, maar nog niet het ‘hoe’ aan van de gewenste
veranderingen. Dat zal in 2014 nader worden uitgewerkt in een transitieplan dat vervolgens in
deelplannen steeds verder zal gaan inzoomen op details van de organisatieveranderingen en
de gevolgen in beeld brengen.
Daarmee wordt verwacht dat Viattence de duurzame, toekomstgerichte organisatie zal
worden die het wil en moet zijn voor haar cliënten en medewerkers.
25
Hoofdstuk 7 Onderzoek en ontwikkeling
De ontwikkeling is ingezet om een toekomstbestendig aanbod van huisvesting en dienstverlening tot
stand te brengen. Een belangrijk element daarvan is de voortzetting van ontwikkeling in de lijn van
kleinschalig wonen en extramuralisering. Zowel de organisatie inrichting als de bouwkundige
verschijningsvormen zullen daarbij ingrijpende veranderingen ondergaan. Om dat vorm te kunnen
geven worden er in verschillende vormen haalbaarheidsonderzoeken gedaan die resultaat krijgen in
business cases, plannen van aanpak en projectplannen.
Hoofdstuk 8 Overige informatie
8.1 Marketing
Om doelgericht en efficiënt in te kunnen spelen op de vraag en daarmee toekomstgericht onze
producten en diensten in de markt te kunnen zetten is de keuze gemaakt om marketing formeel aan
onze bedrijfsvoering toe te voegen en voor Viattence marketingbeleid te ontwikkelen.
Daartoe is per 1 oktober 2013 een gecertificeerd marketeer aangesteld, die van start is gegaan met
het inventariseren van de huidige en gewenste situatie en voor 2014 een
marketingcommunicatieactieplan heeft opgesteld.
In dit marketingcommunicatie actieplan 2014 worden de strategisch onderbouwde acties, campagnes
en marketingcommunicatiemiddelen beschreven die Viattence in 2014 zal gaan uitvoeren en inzetten.
Met als doel een structurele bijdrage te leveren aan de gewenste omzetstijging op het gebied van
extramurale zorg en ondersteuning.
Daarnaast en ter ondersteuning van bovenstaand omzetdoel zal dit plan een bijdrage leveren aan:
Verbetering van de naamsbekendheid van Viattence
Verbeteren van het imago van Viattence
Het voeren van een consistent en congruent communicatiebeleid
Het gericht en effectief benaderen van de verschillende doelgroepen die vanuit marketing- en
communicatiebeleid van belang zijn voor Viattence.
26
Eerste resultaten zichtbaar in 2013
Naast het opstellen van dit plan zijn er een aantal zichtbare resultaten te benoemen die reeds in 2013
door op het gebied van marketing en communicatie zijn bereikt:
Vaststellen van social mediabeleid voor Viattence (voorheen was er geen beleid op dit gebied
en werd social media niet ingezet)
Free publicity activiteiten zijn geïntensiveerd
Nieuwe Thuiszorgbrochure
Monitoring Online reputatie
Positionering Viattence geformuleerd
Keuze voor waardestrategie Customer Intimacy, dus focus op langdurige relatie en lange
termijn klantwaarde
Inventarisatie Customer Journey knelpunten
8.2 Interne beheersing processen en procedures
De interne beheersing van processen en procedures vindt plaats middels het
kwaliteitsmanagementsysteem. De beleidscyclus en het veiligheidsmanagement systeem
maken daar deel van uit. M.b.v. interne en externe toetsing worden de resultaten gecheckt.
Van het geheel wordt verslag gedaan in de management review.
8.3 Risicomanagement
In 2013 is de methodiek voor de risicobeheersing van de kritische processen vastgesteld. Ook
is gestart met de uitvoering hiervan. Bij de vastgestelde kritische processen zijn de risico’s
multidisciplinair geïnventariseerd en afgewogen. Zo nodig zijn er beheersmaatregelen
genomen. Deze werkwijze is geborgd in het kwaliteitsmanagementsysteem.
8.4 Kwaliteitsbeheersing
- In september 2013 is Viattence overgestapt naar het HKZ certificaat VVT van 2010. De
beoordeling hierop heeft Viattence glansrijk doorstaan.
- De interne audits worden volgens planning uitgevoerd en leveren voor Viattence bruikbare
informatie op om te kunnen verbeteren.
- Op basis van de uitkomsten van de meting op de zorginhoudelijke indicatoren zijn er diverse
verbeterpunten gestart.
- De focus lag op het harmoniseren van de processen in de extramurale zorg.
27
- Op basis van de uitkomsten van het klanttevredenheidsonderzoek zijn er diverse
verbeterpunten besproken met de cliëntenraden en gestart.
Sinds april 2013 beschikt Viattence over een cliënt-vertrouwenspersoon voor al haar locaties.
Hiertoe heeft Viattence een overeenkomst gesloten.
8.5 Informatievoorziening (in en extern)
De interne en externe informatievoorziening wordt verzorgd door de afdeling
marketingcommunicatie van Viattence, naast de communicatie die vanzelfsprekend plaats
vindt vanuit de lijnstructuur van de organisatie. In het marketingcommunicatie actieplan 2014
ligt vast hoe de verschillende online en offline marketingcommunicatiemiddelen worden
ingezet per doelgroep. Bovendien ligt hierin ook vast de positionering van de organisatie
waaraan alle communicatie zowel intern als extern wordt getoetst. Op deze wijze wordt een
doelgerichte, consistente en congruente wijze van communiceren bewerkstelligd.
8.6 Automatisering
Voortvloeiend uit het beleid rondom Informatisering & Automatisering zijn, ter vervanging van
de bestaande applicatie van SDB, een nieuw personeels- en salarisadministratie systeem en
een nieuw roostering systeem (verder) geïmplementeerd. Daarnaast zijn er projecten
geweest, waarmee de benutting van de andere, bestaande applicaties verder vergroot kon
worden, en waarmee een start is gemaakt met de ontwikkeling van een integrale
beheersorganisatie met (eindverantwoordelijke) procesbeheerders, (technische)
systeembeheerders en (functionele) applicatiebeheerders.
8.7 Financiering
De bevoorschotting van de AWBZ blijft in 2014. In de WLZ wordt gesproken over het loslaten
van de bevoorschotting, maar dat dit geborgd is voor 2015 en 2016.
In de Businesscase voor de bouwplannen van Viattence is, gelet op het onzekere karakter
van de bevoorschotting, geen rekening meer gehouden met een eventuele opheffing van de
bevoorschotting.
De overheveling van de AWBZ naar WLZ, ZVW en WMO zal mogelijk in de tweede helft van
2014 meer inzicht geven op de gevolgen voor de financiering m.i.v. 2015.
28
Hoofdstuk 9 Toekomst paragraaf
9.0 Besturing.
In het verlengde van de organisatie verandering en de strategie zoals beschreven in de
hoofdstukken 1 en 3, worden in dit hoofdstuk de te verwachten gevolgen beschreven m.b.t.
de investeringen, de financiële consequenties, en de personele bezetting. Deze
verwachtingen zullen mede input leveren voor de beleidsontwikkeling in het komende jaar
9.1 Investeringen
Viattence heeft voor meerdere locaties bouwplannen waarbij tot 2016 sprake is van
deconcentratie van de capaciteit van locatie Wendhorst in Heerde naar andere locaties in
Wezep, Epe en Vaassen.
Dit betreft zowel bouw in eigendom als in huur.
In deze plannen wordt geanticipeerd op het kabinetsbeleid t.a.v. de WLZ. In 2012 is voor
Viattence een integrale business case opgesteld voor de deze bouwplannen, inclusief een
meerjarenraming voor de toekomstige vastgoed- en zorgexploitatie.
Deze business case is in 2013 geupdated op grond van wijzigingen in het Strategisch
Vastgoed Plan.
De uitkomsten van de business case zijn leidend voor de financiering van investeringen.
9.2 Financiën
Meer jaren begroting
Onderdeel van de Business case bouwplannen Viattence is een meer jaren begroting
voor zowel de zorg- als de vastgoedexploitatie.
De meerjarenbegroting wordt jaarlijks herzien op basis van wet- en regelgeving en
beleidswijzigingen van Viattence.
9.3 Personeelsbezetting
Als gevolg van de hele transitie en met name de deconcentratie zal er al in 2014 sprake zijn
van een forse verschuiving in de personele bezetting. Om alles in goede banen te leiden, zal
een strategische personeelsplanning de basis moeten vormen van de inzet van medewerkers
voor de verschuivende functies. Voor het geheel zal er een geheel nieuw functiehuis moeten
worden ontworpen.
29
9.4 Ontwikkeling omzet en rentabiliteit.
De deconcentratie en afbouw van de intramurale capaciteit en de groeiambitie van Viattence
in het segment Thuiszorg in relatie tot de ontwikkelingen op het gebied van ‘Scheiden van
wonen & Zorg’, de WLZ en overheveling van taken naar de ZVW en de WMO vragen
bijzondere aandacht van de organisatie in monitoring van omzet en sturing van processen.
De aangekondigde bezuinigingen voor de ZVW en de WLZ zullen de omzet en rentabiliteit
naar verwachting verder onder druk zetten.