Rachunek efektywnoÊci w bankach komercyjnych dzia∏ajàcych w …bankikredyt.nbp.pl/content/2006/2006_03/294_BiK_03_06_01Dzida.pdf · (counterparty risk), obejmujàce nie tylko

3BANK I KREDYT marzec 2006 BankowoÊç Komercyjna

Wprowadzenie

Zmiany o charakterze fundamentalnym, które nastàpi-∏y w polskiej gospodarce w ciàgu ostatnich 15 lat, mia-∏y istotny wp∏yw na rozwój i stan polskiego sektora fi-nansowego. Mo˝na równie˝ stwierdziç, ˝e reforma pol-skiego systemu bankowego by∏a jednym z podstawo-wych elementów reformy polskiej gospodarki, polega-jàcej na odejÊciu od centralnego planowania w kierun-ku konkurencji wolnorynkowej. Niewàtpliwie dzisiej-sze otoczenie rynkowe, w którym banki prowadzàdzia∏alnoÊç operacyjnà, narzuca du˝o trudniejsze wa-runki funkcjonowania, oparte przede wszystkim na za-sadach konkurencji. Oznacza to m.in., ˝e osiàgnićiesukcesu rynkowego nie jest ju˝ tak ∏atwe, jak w po-przedniej dekadzie. Wydaje si´ wrćz, ˝e podstawowezasady rywalizacji w erze przemys∏owej, obowiàzujàcew przesz∏oÊci, nie wystarczajà obecnie do zagwaranto-wania d∏ugotrwa∏ego sukcesu organizacji. Przyk∏ado-wo, samo wprowadzanie nowych technologii lub do-skona∏e zarzàdzanie finansowe nie sà w stanie zapew-niç d∏ugofalowej przewagi konkurencyjnej banku ko-mercyjnego w XXI wieku.

Dzisiejsze otoczenie gospodarcze charakteryzujesi´ m.in. wzrostem czynników generujàcych ryzykooraz narastajàcà konkurencjà, zarówno ze strony zagra-nicznych, jak i rodzimych podmiotów. Równie˝ we-wnàtrz organizacji dokona∏y si´ wa˝ne przeobra˝eniastrukturalne, g∏ównie na skutek procesu prywatyzacji.Dlatego okreÊlajàc obecne Êrodowisko gospodarcze, co-raz cz´Êciej mówi si´ o rreewwoolluuccjjii iinnffoorrmmaaccyyjjnneejj, podkre-Êlajàc, ˝e tylko szybki i ∏atwy dost´p do wiarygodnychinformacji jest w stanie zaspokoiç potrzeby organizacji„nakierowanej na przysz∏oÊç”, poszukujàcej mo˝liwo-Êci rozwoju w dynamicznym i trudno przewidywalnymotoczeniu. Polski sektor finansowy jest tego przyk∏a-dem: przedsi´biorstwa bankowe stajà przed nowymi

wyzwaniami, wynikajàcymi m.in. z integracji procesówgospodarczych, globalizacji i liberalizacji rynków finan-sowych, wzrostu konkurencyjnoÊci, silniejszego powià-zania pomi´dzy dostawcami a odbiorcami, konieczno-Êci dopasowania oferty produktowej do wybranych seg-mentów rynku oraz zaspokojenia potrzeb coraz bardziejÊwiadomych i wymagajàcych klientów.

Wzrost konkurencji w sektorze spowodowa∏ m.in.istotny spadek mar˝y na prowadzonej dzia∏alnoÊcii w ostatnich latach zmusi∏ instytucje finansowe, byzwróci∏y szczególnà uwag´ na coÊ, co do tej pory le˝a-∏o poza g∏ównym obszarem ich zainteresowaƒ – kosztyfunkcjonowania. Kalkulacja kosztów cz´sto ju˝ nie wy-starcza do zaspokojenia zapotrzebowania zarzàdzajà-cych na informacje, oczekujàcych szczegó∏owych da-nych na temat efektywnoÊci funkcjonowania banku ja-ko przedsi´biorstwa oraz jego jednostek organizacyj-nych, produktów i klientów1.

Nale˝y te˝ pami´taç, ˝e banki spe∏niajà specyficz-nà funkcj´ w gospodarce i spo∏eczeƒstwie – jako insty-tucje zaufania publicznego powinny zapewniaç reali-zacj´ takich wartoÊci nadrz´dnych, jak wolnoÊç, bez-pieczeƒstwo czy w∏asnoÊç osobista. Sprawna organiza-cja przep∏ywów kapita∏owych w gospodarce rynkowejmusi opieraç si´ na szerokim zaufaniu spo∏ecznym. Po-ciàga to za sobà wysokie wymagania dotyczàce kwalifi-kacji i nale˝ytej starannoÊci przy wykonywaniu czyn-

Rachunek efektywnoÊci w bankachkomercyjnych dzia∏ajàcych w PolsceTomasz Dzida

1 Nale˝y przy tym podkreÊliç, ˝e strategia „cićia kosztów” w d∏u˝szejperspektywie mo˝e doprowadziç przedsi´biorstwo do zu˝ycia posiadanychzasobów, zw∏aszcza ludzkich i materialnych. Przyk∏adowo, brak nak∏adów naszkolenia dla pracowników i podnoszenie ich kwalifikacji mo˝espowodowaç, ˝e personel nie b´dzie w stanie sprostaç oczekiwaniomklientów i rynku w zakresie produktów oraz obs∏ugi, co mo˝e nawetdoprowadziç do upadku instytucji. Omawiajàc polityk´ kosztowà banku,nale˝a∏oby wić kontrolowaç nie tylko poziom nak∏adów, ale przedewszystkim efektywnoÊç dokonywanych inwestycji. Bardzo istotny jest przytym uwzgl´dniany horyzont czasowy – zbyt silny nacisk na krótkookresowewyniki mo˝e spowodowaç powa˝ne k∏opoty w d∏u˝szym okresiefunkcjonowania banku.

BANK I KREDYT marzec 20064 BankowoÊç Komercyjna

noÊci bankowych i realizowanych zadaniach, surowezasady odpowiedzialnoÊci oraz koniecznoÊç przestrze-gania wielu norm ostro˝noÊciowych majàcych zapew-niç bezpieczeƒstwo lokowanych Êrodków2.

EfektywnoÊç funkcjonowania banków oraz efek-tywnoÊç polskiego sektora bankowego by∏y i sà istotny-mi obszarami zainteresowania nie tylko zarzàdzajàcychbankami, w∏aÊcicieli, inwestorów czy klientów, alerównie˝ w∏adz nadzorczych, w tym GINB z ramieniaNBP. Znajduje to odzwierciedlenie w regulacjachostro˝noÊciowych dotyczàcych prowadzenia dzia∏alno-Êci bankowej, rekomendacjach w zakresie najlepszychpraktyk. Wyrazem tego sà równie˝: poddawanie ka˝de-go przedsi´biorstwa indywidualnej ocenie3, prowadze-nie badaƒ i publikacja wyników dotyczàcych pomiaruefektywnoÊci polskiego sektora bankowego4. Zagadnie-nia te sà te˝ coraz cz´Êciej poruszane5 w literaturzeprzedmiotu, zarówno zagranicznej, jak i polskiej.

Przed przejÊciem do dalszej cz´Êci artyku∏u wartojeszcze podkreÊliç, ˝e celem przedsi´biorstwa w gospo-darce wolnorynkowej jest wypracowanie jak najwi´k-szego zysku, a przez to wzrost wartoÊci dla w∏aÊcicieli,natomiast w przypadku banków mamy do czynienianie tyle z maksymalizacjà, ile z optymalizacjà wynikufinansowego, ze szczególnym uwzgl´dnieniem pozio-mu ponoszonego ryzyka. Ryzyko to jest coraz szerzejpojmowane, identyfikowane, mierzone, monitorowanei coraz cz´Êciej odnoszone do poziomu kapita∏ów ban-ku – pod postacià ryzyka kredytowego6, rynkowego, fi-nansowego, operacyjnego, prawnego, podatkowego,politycznego7 czy utraty reputacji8.

Znamienny jest fakt, ˝e choç sposób kontroli i za-rzàdzania ryzykiem bankowym jest jednym z podsta-

wowych obszarów oceny banku, cz´sto mo˝na si´spotkaç ze stwierdzeniem, zw∏aszcza na Êrednichi ni˝szych szczeblach zarzàdzania, ˝e ryzyko i finansesà kontrolowane w zupe∏nie odr´bnych komórkach,majàcych sprzeczne cele, oczekiwania, wymaganiaczy spojrzenie na dany problem. Stwierdzenia takiewydajà si´ krótkowzroczne i mogà prowadziç do eska-lacji konfliktów pomi´dzy poszczególnymi jednostka-mi organizacyjnymi banku, np. ustawienia ichpo przeciwnych stronach barykady, podzia∏u na „do-bre”, chcàce zarobiç, i „z∏e”, zabraniajàce dokonywa-nia operacji.

Warto zatem podkreÊliç, ˝e ju˝ w XIX wiekuw amerykaƒskich przedsi´biorstwach zacz´to wprowa-dzaç funkcj´ „controllera”9. Podobna praktyka upo-wszechniona zosta∏a w Europie po II wojnie Êwiatowej,zyskujàc du˝à popularnoÊç w bankach niemieckich.Równie˝ w Polsce dzia∏ajà przedsi´biorstwa bankowemajàce w swych strukturach komórki controllingowe10.Zgodnie z teorià, podstawowe funkcje komórki control-lingowej wykraczajà poza tradycyjnie rozumianà spra-wozdawczoÊç zarzàdczà, kontrol´ ryzyka czy audyt we-wn´trzny, sprowadzajàc si´ do zadaƒ koordynacyjno--doradczych, m.in. w zakresie zbierania informacji ze-wn´trznych i wewn´trznych oraz ich analizy, w tymszczegó∏owej analizy sprawozdaƒ finansowych, ocenyefektywnoÊci funkcjonowania banku, ponoszonego ry-zyka bankowego, planowania i bud˝etowania, wrazz kontrolà wykonania i poszukiwania przyczyn niezre-alizowania zamierzonych celów11.

Byç mo˝e w najbli˝szych latach b´dziemy Êwiad-kami dalszego rozwoju funkcji controllingowych orazwzmocnienia znaczenia komórek ju˝ istniejàcychw polskich bankach. Takie zespo∏y pracowników, sk∏a-dajàce si´ zarówno ze specjalistów od finansów, jaki specjalistów od ryzyka, mogà bowiem ∏atwiej i szyb-ciej dostarczyç zintegrowanych informacji wymaga-nych przez zarzàdzajàcych bankami komercyjnymi.Trwajàce przygotowania do wprowadzenia wymagaƒNowej Umowy Kapita∏owej (NUK) potwierdzajà po-trzeb´ bliskiej wspó∏pracy pomi´dzy pionem finanso-wym a pionem ryzyka, a w ramach zespo∏u controllin-gowego taka wspó∏praca wydaje si´ du˝o ∏atwiejsza12.

Warto równie˝ podkreÊliç, ˝e zarówno systemysprawozdawcze, jak i systemy monitorowania ryzykaw bankach czerpià informacje cz´sto z tego samego êró-

2 Porównaj: A. Janiak: Bank jako instytucja zaufania publicznego. „Głosa” nr 2/2003,

dost∏pny: http://www.czasopisma.pwp.pl/glosa-200302.xml?katalog=2003021

[24.02.2005] 3 Od 2000 r. do celów wewn∏trznych GINB stosuje si∏ system CAMELIFO. Jego

załoženia zostały przekazane bankom w 2001 r. w celu nadania wi∏kszej przejrzystoÊci

procesowi nadzoru. Zgodnie z metodologià, podczas kompleksowych inspekcji w

poszczególnych instytucjach przyznawane sà oceny czàstkowe obejmujàce baz∏

kapitałowà (C), jakoÊç aktywów (A), zarzàdzanie (M), wyniki finansowe (E), płynnoÊç

(L), ryzyko stopy procentowej (I), ryzyka walutowego i operacyjnego (FO). èródło:

System oceny punktowej banków. Warszawa 2001, NBP, GINB.4 Naležy przy tym wskazaç nie tylko na raporty dotyczàce sytuacji finansowej banków w

poszczególnych latach czy Êrednioookresowe opracowania, ale równiež badania

nakierowane na pomiar efektywnoÊci polskiego sektora bankowego w celu okreÊlenia jej

determinantów. Przykładowo patrz: T.P. Opiela, P. Bednarski, M. Gołajewska, M.

Józefowska, E.M. Nikiel: EfektywnoÊç i ryzyko sektora bankowego w Polsce. Warszawa

1999 NBP „Materiały i Studia”, Zeszyt nr 96; T. Kopczewski, M. Pawłowska: EfektywnoÊc

technologiczna i kosztowa banków komercyjnych w Polsce w latach 1997–2000.

Warszawa, NBP „Materiały i Studia” Zeszyt nr 96 z 2000 r. i nr 135 z 2001 r.5 WÊród polskich publikacji z zakresu bankowoÊci, poza wymienionym w spisie literatury,

warto porównaç równiež m.in. G. Rogowski: Metody analizy i oceny banku na potrzeby

zarzàdzania strategicznego. Poznaƒ 1998 Wydawnictwo Wyžszej Szkoły Bankowej; W.

Jaworski (red.): BankowoÊç. Podr∏cznik akademicki. Warszawa 2005 Poltext.6 Najszerzej rozumianego jako ryzyko „drugiej strony transakcji”, kontrahenta

(counterparty risk), obejmujàce nie tylko klasyczne ryzyko kredytowe, ale równiež ryzyko

zastàpienia w przypadku instrumentów pochodnych, dostawy i rozliczenia transakcji, etc.7 W szczególnoÊci w znaczeniu ryzyka kraju.8 W tym równiež ryzyka zwiàzanego z uczestnictwem banku w procesie prania brudnych

pieni∏dzy. Szerzej ten obszar zarzàdzania ryzykiem uj∏ty został m.in. w rekomendacjach

dotyczàcych procesu „Poznaj Swojego Klienta”.

9 Po raz pierwszy poj∏cia “controller” užył General Electric w 1890 r. 10 Polski Bank Rozwoju, Bank Âlàski i Bank Inicjatyw Społeczno-Gospodarczych jako

jedne z pierwszych utworzyły departamenty controllingu.11 Wi∏cej m.in. w : Z. Sekuła: Istota controllingu. „Organizacja i Kierowanie” nr 3/1999,

s. 65 oraz A. Nowak: Controlling jako metoda zarzàdzania bankiem komercyjnym. W W.

Jaworski (red.): Współczesny bank. Warszawa 1998, Poltext, s. 203–245; M. Chalastra:

Zadania i organizacja controllingu. „Controlling i RachunkowoÊç Zarzàdcza” nr 2/2000,

s. 25–26; A. Nowak: Wykorzystanie analiz controllingowych do zapewnienia

bezpieczeƒstwa działalnoÊci banków komercyjnych. „Bank i Kredyt” nr 5/1998.12 Rozwijajàc t∏ tez∏, wi∏cej uwagi naležałoby poÊwi∏ciç strukturom organizacyjnym

banków komercyjnych, ich optymalizacji oraz podziałowi zadaƒ i odpowiedzialnoÊci. Nie

jest to jednak tematem tej publikacji.


d∏a – systemów operacyjnych. Zmiany w tych ostatnich,dostosowujàce do NUK czy do bie˝àcych potrzeb infor-macyjnych zarzàdzajàcych, wymagajà równie˝ wspó∏-pracy specjalistów finansowych i kontrolerów ryzyka.Wynika ona równie˝ z kierunku rozwoju metod pomia-ru i oceny efektywnoÊci wykorzystywanych w bankach.Tradycyjne techniki, zorientowane przede wszystkimna wewn´trzne mo˝liwoÊci organizacji, nie wymagajàzbyt wielu danych do pomiaru. Nowoczesne metody,uwzgl´dniajàce warunki rynkowe, koszty utraconychkorzyÊci czy w∏aÊnie ryzyko prowadzonej dzia∏alnoÊci,cz´sto natomiast wymagajà pozyskania bardzo szczegó-∏owych i wiarygodnych danych êród∏owych, zarównowewn´trznych, jak i zewn´trznych.

Bardzo istotne sà równie˝ zmiany zachodzàcew bankowym rachunku efektywnoÊci w zakresie ocenyoraz mierników. Z jednej strony, ocena efektywnoÊcidotyczy nie tylko ca∏ego banku, jednostek organizacyj-nych czy produktów, ale równie˝ klientów, kana∏ówdystrybucji czy nawet poszczególnych pracowników.Z drugiej zaÊ strony w sektorze finansowym pojawiajàsi´ tendencje do odchodzenia od stosowania wy∏àczniemierników finansowych. Coraz cz´Êciej uwzgl´dnianesà mierniki niefinansowe, które wprawdzie trudniejwprowadziç do rachunku efektywnoÊci i zarzàdzania,jednak wydajà si´ komplementarne wzgl´dem pierw-szej grupy.

Jednym z poÊrednich dowodów wzrostu zaintere-sowania podejÊciem controllingowym oraz wykorzy-stania mierników niefinansowych w zarzàdzaniu ban-kiem jest fakt, ˝e stosunkowo du˝o instytucji finanso-wych jest zainteresowanych szkoleniem swych pra-cowników w tym zakresie. Niektóre instytucje sà rów-nie˝ zainteresowane wprowadzeniem Zrównowa˝onejKarty Wyników (ZKW). Metod´ t´ poczàtkowo wyko-rzystywano do oceny funkcjonowania organizacji, jed-nak póêniej rozwini´to jà w technik´ umo˝liwiajàcàefektywne zarzàdzanie organizacjà, mi´dzy innymi po-przez okreÊlenie podstawowych perspektyw spojrzeniana podmiot, zdefiniowanie g∏ównych celów i mierni-ków w ka˝dej z nich oraz prze∏o˝enia misji i strategiina ni˝sze szczeble organizacji13. Z punktu widzeniakonkurencyjnoÊci banków kontrolowanych przez pol-ski kapita∏ mo˝e cieszyç fakt, ˝e cz´sto podlegajà onepodobnym przeobra˝eniom14.

Dlatego te˝ jednà z kwestii, które obecnie mo˝narozwa˝aç, jest przygotowanie banków dzia∏ajàcych

w Polsce do dostarczania decydentom informacji nie-zb´dnych do efektywnego zarzàdzania przedsi´bior-stwem bankowym. Poni˝ej zaprezentowano wyniki ba-dania, które mia∏o okreÊliç zadania, cele i metody sto-sowane w bankowym rachunku efektywnoÊci przezpodmioty dzia∏ajàce w Polsce.

Obszar poddany analizie oraz stopieƒ szczegó∏o-woÊci postawionych problemów z pewnoÊcià nie po-zwolà odpowiedzieç na wszystkie nasuwajàce si´ pyta-nia. Powinny jednak umo˝liwiç odbiorcom uzyskaniepodstawowych informacji o poziomie prowadzonegoobecnie rachunku efektywnoÊci i przewidywanych kie-runkach zmian. Takie ujćie analityczne problemuefektywnoÊci funkcjonowania banków, choç mo˝e wy-dawaç si´ nowatorskie, równie dobrze mo˝e byç trakto-wane jako uzupe∏nienie badaƒ i wiedzy15. WczeÊniej-sze opracowania traktujà raczej o otoczeniu banku ko-mercyjnego, o ca∏ym sektorze, starajàc si´ okreÊliç de-terminanty efektywnoÊci na podstawie sprawozdaƒ ze-wn´trznych banków. Przeprowadzone badanie oraz ni-niejszy artyku∏ koncentrujà si´ natomiast na metodachwewn´trznego pomiaru efektywnoÊci funkcjonowaniabanku komercyjnego i dostarczania informacji wyko-rzystywanych przez zarzàd i kierowników w procesiedecyzyjnym16.

Cele i opis badania

Rachunek efektywnoÊci (RE), b´dàcy w praktyce cz´-Êcià Systemu Informowania Kierownictwa (SIK), jest tosystem pomiaru i oceny efektywnoÊci banku jakoprzedsi´biorstwa oraz wyró˝nionych sfer jego funkcjo-nowania. Obejmuje on przede wszystkim analiz´ kosz-tów i przychodów generowanych przez podmiot, po-szczególne jego jednostki organizacyjne, klientów orazprodukty. RReezzuullttaattyy ppoommiiaarruu eeffeekkttyywwnnooÊÊccii ssàà ddllaa zzaarrzzàà--ddzzaajjààccyycchh nnaajjwwaa˝̋nniieejjsszzyymm êêrróódd∏∏eemm wwiieeddzzyy oo ffiinnaannssoo--wwyycchh wwyynniikkaacchh rreeaalliizzaaccjjii mmiissjjii ii ssttrraatteeggiiii bbaannkkuu,, ppllaa--nnóóww ttaakkttyycczznnyycchh ii ddzziiaa∏∏aaƒƒ ooppeerraaccyyjjnnyycchh. Na ich pod-stawie podejmowane sà decyzje biznesowe, co wymagazapewnienia wysokiej wiarygodnoÊci i dok∏adnoÊci in-formacji pozyskiwanych z bankowego RE.

Pojćie efektywnoÊci mo˝e byç ró˝nie rozumiane.W szczególnoÊci mo˝emy mówiç o17:

13 Wi∏cej o ZKW m.in. w: R. Kaplan, D. Norton: Strategiczna karta wyników. Warszawa

2001 PWN.14 Wnioski wyciàgni∏te m.in. na podstawie obserwacji zapotrzebowania zgłaszanego

przez banki komercyjne na usługi szkoleniowe z zakresu controllingu bankowego w

ostatnich latach, jak równiež podejmowanych działaƒ zwiàzanych z wprowadzeniem

ZKW, znanych autorowi. Naležy jednak podkreÊliç, že nawet jeÊli banki te nie zamierzajà

wprowadzaç w swoich strukturach komórek controllingowych czy zbudowaç własnej

ZKW, organizowanie dla nich szkoleƒ z tego zakresu Êwiadczy o docenianiu przez

zarzàdzajàcych bankami wysokiego stopnia zintegrowania i kompleksowoÊci tak uj∏tych

funkcji i zadaƒ oraz sposobu spojrzenia na zarzàdzanie bankiem komercyjnym.

15 Np. wspomniane juž badanie efektywnoÊci i ryzyka polskiego sektora bankowego pod

koniec zeszłej dekady, pod kierownictwem naukowym T. Opieli.16 W analizie metod stosowanych w rachunku efektywnoÊci przez poszczególne banki

istotne i ciekawe byłoby porównanie ich z osiàganymi wynikami, czyli np. podj∏cie

próby udowodnienia hipotezy, že stosowanie nowoczeÊniejszych metod oceny

efektywnoÊci przekłada si∏ na lepsze wyniki finansowe banku komercyjnego. Niestety,

jest to niemožliwe z powodu niech∏ci banków do ujawniania informacji oraz

przekazywania bardziej szczegółowych danych o prowadzonym rachunku efektywnoÊci.

Ponadto w ostatnich latach podmioty działajàce w Polsce podlegały istotnym

reorganizacjom, przeobraženiom, wynikajàcym m.in. ze zmieniajàcych si∏ warunków

rynkowych, co miało odzwierciedlenie równiež w wynikach finansowych.17 Porównanie podejÊç np. w: T.P. Opiela, P. Bednarski, M. Gołajewska, M. Józefowska,

E.M. Nikiel: EfektywnoÊç i ryzyko sektora bankowego w Polsce. Warszawa 1999 NBP,

„Materiały i Studia ”, Zeszyt nr 96, s. 15–18.


– eeffeekkttyywwnnooÊÊccii kkoosszzttoowweejj, obejmujàcej analizékonomiki funkcjonowania danego banku w odniesie-niu do kosztów ponoszonych przez konkurencj´,

–– eeffeekkttyywwnnooÊÊccii ddoocchhooddoowweejj, obejmujàcej analiz´ponoszonych kosztów i uzyskiwanych przychodów.

Na potrzeby poni˝szej publikacji nie b´dzie wpro-wadzana szczegó∏owa klasyfikacji metod. EEffeekkttyywwnnooÊÊççzostanie zdefiniowana bardziej ogólnie, jako oossiiààggaanniieezzaammiieerrzzoonnyycchh rreezzuullttaattóóww, zarówno o charakterze kosz-towym czy dochodowym, jak i niewymiernych finanso-wo, których rola w zarzàdzaniu instytucjà finansowàwydaje si´ wzrastaç i które coraz cz´Êciej sà wykorzy-stywane przez zarzàdzajàcych organizacjà.

Analiza rachunku efektywnoÊci prowadzonegoprzez banki dzia∏ajàce w Polsce by∏a przedmiotem pro-jektu badawczego18, stawiajàcego sobie za cel przedewszystkim:

– scharakteryzowanie rachunku efektywnoÊci pro-wadzonego przez banki komercyjne dzia∏ajàce w Pol-sce, w tym jego nadrz´dnych celów oraz zakresu do-starczanych informacji,

– okreÊlenie stosowanych metod pomiaru wyni-ków oraz obszarów poddawanych ocenie,

– ustalenie cz´stotliwoÊci prowadzonych kalkula-cji efektywnoÊci,

– podsumowanie prowadzonych obecnie i przewi-dywanych w bliskiej przysz∏oÊci zmian w rachunkuefektywnoÊci, wraz z barierami rozwoju.

Przy okazji próbowano równie˝ pozyskaç informa-cje o wp∏ywie obecnoÊci inwestora na zarzàdzanie kon-trolowanym podmiotem i prowadzony rachunek efek-tywnoÊci. Ponadto, starano si´ – na ile to by∏o mo˝liwe– porównaç uzyskane wyniki z obserwacjami dotyczà-cymi banków zagranicznych19.

Osiàgnićie powy˝szych celów powinno pomócodpowiedzieç na pytania, jakimi narz´dziami dyspo-nujà banki dzia∏ajàce w Polsce i jakie metody rozwija-jà, by m.in. sprostaç wymaganiom stawianym przez za-rzàdzajàcych czy konkurentów.

Charakterystyka badanej grupy

Na poczàtku 2004 r. dzia∏alnoÊç operacyjnà w Polsceprowadzi∏o 58 banków komercyjnych, do których skie-rowany zosta∏ kwestionariusz ankietowy20. Wype∏niony

formularz odes∏a∏o 11 instytucji. Dodatkowo jeden bankprzys∏a∏ wyjaÊnienie, ̋ e prowadzi obecnie prace koncep-cyjne nad wprowadzeniem rachunku efektywnoÊcii na tym etapie nie jest w stanie udzieliç odpowiedzi.

Wskaênik zwrotnoÊci ankiet wyniós∏ niewiele po-nad 20%. Wydaje si´ on doÊç niski. Pierwsze nasuwajà-ce si´ wyjaÊnienie tego jest takie, ˝e banki, które odmó-wi∏y udzia∏u w badaniu, uwa˝ajà prowadzony przez nieza s∏abo zaawansowany i nie majàc si´ czym wykazaç,wolà nie udzielaç odpowiedzi. Byç mo˝e cz´Êciowo rze-czywiÊcie tak jest, intuicyjnie bowiem mo˝na oczekiwaç,˝e banki komercyjne dzia∏ajàce w Polsce ciàgle jeszczemuszà nadrabiaç dystans dzielàcy je do konkurentów za-granicznych. Jednak kilka podmiotów, które prawdopo-dobnie stosujà nowoczesne metody pomiaru efektywno-Êci, równie˝ nie udzieli∏o odpowiedzi. Dlatego wi´kszywp∏yw na niskà zwrotnoÊç ankiet mog∏a mieç poruszanatematyka: rraacchhuunneekk eeffeekkttyywwnnooÊÊccii wwyyddaajjee ssii´́ oobbsszzaarreemm,,oo kkttóórryymm bbaannkkii nniieecchh´́ttnniiee uuddzziieellaajjàà iinnffoorrmmaaccjjii..

Podmioty, które odpowiedzia∏y:– reprezentujà ponad jednà piàtà banków komer-

cyjnych dzia∏ajàcych w Polsce,– stanowià ponad jednà czwartà polskiego sektora ban-

kowoÊci komercyjnej mierzonego wartoÊcià sumy bilanso-wej i reprezentujà blisko jednà trzecià funduszy w∏asnych,

– zatrudniajà ponad 23% ogó∏u bankowców, ob-s∏ugujà ponad 5 milionów klientów indywidualnychi kilkaset tysićy podmiotów gospodarczych,

– sà to banki zarówno najwi´ksze, Êrednie, jaki ma∏e, dzia∏ajàce w bankowoÊci detalicznej i (lub) kor-poracyjnej,

– mo˝na podzieliç na trzy grupy pod wzgl´demkontroli kapita∏u: kontrolowane przez kapita∏ polski(3), z mniejszoÊciowym udzia∏em kapita∏u zagraniczne-go (2) oraz banki z wi´kszoÊciowym udzia∏em kapita∏uzagranicznego (7).

Bioràc pod uwag´ powy˝sze cechy tych banków, jakrównie˝ informacje uzyskiwane podczas kontaktówz praktykami bankowymi, pprrzzeeddssttaawwiioonnaa ppoonnii˝̋eejj aannaalliizzaauuzzyysskkaannyycchh wwyynniikkóóww ppoozzwwaallaa –– zzddaanniieemm aauuttoorraa –– ww dduu--˝̋eejj mmiieerrzzee zzoobbrraazzoowwaaçç rroozzwwóójj ssyysstteemmuu ppoommiiaarruu eeffeekkttyyww--nnooÊÊccii ww ppoollsskkiimm sseekkttoorrzzee bbaannkkóóww kkoommeerrccyyjjnnyycchh.

Kwestionariusz ankietowy

Zapytanie ankietowe zosta∏o skierowane do prezesówbanków, dyrektorów departamentów controllingowychlub pionów finansowych. Formularz sk∏ada∏ si´ z na-st´pujàcych cz´Êci:

– ooggóóllnnee iinnffoorrmmaaccjjee oo bbaannkkuu (m.in. liczba obs∏ugi-wanych klientów, rodzaj struktury organizacyjnej,umiejscowienie funkcji pomiaru efektywnoÊci),

– oobbeeccnnooÊÊçç iinnwweessttoorraa (m.in. jego wp∏yw na zarzà-dzanie strategiczne, taktyczne i operacyjne, pomocw rozwijaniu metod pomiaru wyników, zasady spra-wozdawczoÊci zarzàdczej),

18 Zrealizowanego we współpracy z Instytutem Badaƒ nad Gospodarkà Rynkowà oraz

SGH, w ramach studiów doktoranckich. Autor pragnie podzi∏kowaç pani prof. Małgorzacie

Iwanicz-Drozdowskiej z SGH za opiek∏ naukowà, panu prof. Leszkowi Pawłowiczowi,

Wiceprezesowi Zarzàdu IBnGR, za poparcie projektu, panu dr. Błažejowi Lepczyƒskiemu

i pani Hannie Wieckiej z IBnGR za pomoc w jego realizacji oraz wszystkim

przedstawicielom banków komercyjnych, którzy zgodzili si∏ uczestniczyç w badaniu.19 Autor nie zna wyników podobnych badaƒ prowadzonych w innych krajach lub na skal∏

mi∏dzynarodowà, z wyjàtkiem opracowania Mony Gardner i Lucille Lammers Cost

accounting in large banks, opublikowanego w “Strategic Finance” w 1988 r. Wyniki tego

badania, przeprowadzonego w roku 1984 i obejmujàcego grup∏ 70 najwi∏kszych banków

i kas oszcz∏dnoÊciowych w Stanach Zjednoczonych, przynajmniej cz∏Êciowo sà punktem

odniesienia do analizy RE prowadzonego przez banki działajàce w Polsce.20 Na koniec 2004 r. działały 54 podmioty.


– cchhaarraakktteerryyssttyykkaa pprroowwaaddzzoonneeggoo rraacchhuunnkkuu eeffeekk--ttyywwnnooÊÊccii (m.in. najwa˝niejsze cele RE, informacje istot-ne dla zarzàdu, stosowane metody kalkulacji efektyw-noÊci, klucze podzia∏u kosztów poÊrednich),

– pprrzzeewwiiddyywwaannee zzmmiiaannyy ww rraacchhuunnkkuu eeffeekkttyywwnnooÊÊccii(m.in. jego adekwatnoÊç do potrzeb, proces modyfikacjii kierunki zmian, bariery rozwoju).

Zapytano równie˝ banki, czy pracujà nad wprowa-dzeniem lub planujà w najbli˝szych kilku latach wpro-wadziç Zintegrowanà Kart´ Wyników.

Sposób analizy i prezentowania wyników

Ze wzgl´du na uzyskane odpowiedzi, w szczególnoÊciwzgl´dnie niewielkà liczb´ zwrotów, wyniki analizo-wano zazwyczaj dla ca∏ej grupy. Czasem jednak uza-sadnione okazywa∏o si´ rozbicie badanej populacjina dwie podgrupy:

– WWKKPP – banki z wi´kszoÊciowym udzia∏em kapi-ta∏u polskiego (w tym w pe∏ni kontrolowane przez pol-skich inwestorów),

– WWKKZZ – banki z wi´kszoÊciowym udzia∏em kapi-ta∏u zagranicznego.

Takie podejÊcie umo˝liwi∏o zobrazowanie podsta-wowych ró˝nic w bankowym rachunku efektywnoÊciprowadzonym przez te dwie grupy podmiotów. PoÊred-nio pozwala odpowiedzieç na pytanie, na ile bankikontrolowane przez polski kapita∏ sà w stanie sprostaçstandardom narzucanym przez zachodnie banki na ba-danym obszarze.

W pytaniach, w których proszono banki o dokona-nie rankingu n elementów, ostateczny rezultat by∏ Êred-nià arytmetycznà21 otrzymanych wyników, Najwa˝-niejsze wskazania otrzymywa∏y najwy˝szà mo˝liwàliczb´ punktów (n), natomiast najmniej wa˝ne – 0.

Wyniki badania i podstawowe wnioski

W dalszej cz´Êci artyku∏u zostanà przedstawione otrzy-mane wyniki oraz wnioski, na podstawie których b´-dzie mo˝na okreÊliç stopieƒ rozwoju rachunku efek-tywnoÊci w bankach dzia∏ajàcych w Polsce, jak równie˝zarekomendowaç kierunek zmian na najbli˝sze lata.

Struktury organizacyjne banków komercyjnych w Polsce

W literaturze wyró˝nia si´ kilka typów struktur organiza-cyjnych przedsi´biorstw bankowych, w szczególnoÊci22:

– kkllaassyycczznnàà – w której jednostki organizacyjne bu-dowane sà wed∏ug kryterium funkcjonalnego (np. ad-ministracja, kadry) oraz produktowego,

– ffeeddeerraaccyyjjnnàà – w której dominuje podzia∏ zewzgl´du na klientów; w jednym pionie znajdujà si´ ko-mórki funkcjonalne zwiàzane z danym rodzajem klien-tów, jednak mogà one równie˝ wspomagaç dzia∏aniainnych pionów,

– mmaacciieerrzzoowwàà – b´dàcà po∏àczeniem wy˝ej wymie-nionych; wymiar pionowy odnosi si´ do poszczegól-nych grup klientów (wyró˝nione odpowiednie centrazysków), wymiar poziomy opiera si´ na realizowanychfunkcjach (wyró˝nione odpowiednie centra us∏ug, cen-tra kosztów).

Tabela 1 zawiera uzyskane od banków informacjent. ich struktury organizacyjnej.

Banki komercyjne dzia∏ajàce w Polsce sà doÊçzró˝nicowane pod wzgl´dem struktury organizacyjnej.W badanej grupie 36% podmiotów okreÊli∏o jà jako kla-sycznà, 18% wskaza∏o federacyjnà, natomiast ponad45% okreÊli∏o jako macierzowà. Klasyczna struktura or-ganizacyjna przedsi´biorstwa bankowego jest uwa˝anaza nieadekwatnà do zarzàdzania nowoczesnym ban-kiem, poniewa˝ silnie ogranicza mo˝liwoÊci dostoso-wania analizy jego funkcjonowania do warunków ryn-kowych. PPoozzyyttyywwnnyy zzaatteemm jjeesstt ffaakktt,, ˝̋ee ppoonnaadd 6633%%wwsskkaazzaaƒƒ ddoottyycczzyy∏∏oo bbaarrddzziieejj zzaaaawwaannssoowwaannyycchh ssttrruukkttuurr.W najbli˝szych latach nale˝a∏oby oczekiwaç dalszejewolucji. Struktura federacyjna najcz´Êciej jest mode-lem przejÊciowym pomi´dzy strukturà klasycznà a ma-cierzowà, zatem coraz wićej podmiotów powinno wy-kszta∏ciç ten ostatni model organizacji. Dodatkowocz´Êç przedsi´biorstw bankowych zapewne rozpoczniewkrótce przekszta∏canie klasycznej struktury w forma-cj´ o bardziej rynkowym charakterze.

Gdy zosta∏a okreÊlona równie˝ struktura organiza-cyjna inwestora23, z wyjàtkiem jednego banku kontro-

21 Možna równiež opracowaç wyniki oparte na Êredniej wažonej, np. sumie bilansowej

lub funduszach własnych, jednak zastosowanie Êredniej arytmetycznej zaspokaja

podstawowe potrzeby informacyjne i pozwala zachowaç spojrzenie podmiotowe, co

može byç istotne m.in. w zwiàzku z przewidywanym procesem konsolidacji, np. poprzez

dodatkowe zakupy inwestorów zagranicznych juž obecnych na rynku polskim.22 Za M. Iwanicz-Drozdowska: Metody oceny działalnoÊci banku. Warszawa 1999

Poltext, s. 102–104.

Tabela 1 Struktura organizacyjna bankówkomercyjnych

Kapita∏ banku Bank Inwestor Liczba wskazaƒ

èród∏o: opracowanie w∏asne.

Polski

MniejszoÊciowy

zagraniczny

Wi´kszoÊciowy

zagraniczny

federacyjna

macierzowa

klasyczna

macierzowa

klasyczna

klasyczna

federacyjna

macierzowa

¸̧ààcczznniiee

federacyjna

klasyczna

macierzowa

federacyjna

macierzowa

1

1

1

1

1

2

1

3

1111

23 Rozumianego jako podmiot majàcy najwi∏kszy udział w kapitale zakładowym banku

na dzieƒ 31.12.2003.


lowanego przez kapita∏ polski, by∏a ona na równym lubwy˝szym etapie rozwoju. Prawdopodobnie zatem in-westorzy, szczególnie wywodzàcy si´ z sektora finanso-wego i charakteryzujàcy si´ bardziej rynkowym mode-lem organizacji, aktywnie wspierajà rozwój podobnychstruktur w kontrolowanych podmiotach w Polsce. Ist-nienie podobnej struktury w kontrolowanej organizacjiznacznie bowiem u∏atwia inwestorowi zarzàdzaniei pomiar osiàganych wyników ca∏ej grupy kapita∏owej.W przypadku banków dzia∏ajàcych w Polsce, które cz´-sto wchodzà w sk∏ad mi´dzynarodowych grup banko-wych, mo˝na wić oczekiwaç, ˝e dodatkowym powo-dem przysz∏ych zmian w strukturach organizacyjnychb´dzie dà˝enie do osiàgnićia standardów wypracowa-nych przez bank matk´, szczególnie gdy podmiot kon-trolujàcy aktywnie w∏àcza si´ w zarzàdzanie podmio-tem kontrolowanym.

Umiejscowienie rachunku efektywnoÊci

Na pytanie, który departament odpowiada w banku za ra-chunek efektywnoÊci, najcz´Êciej wskazywano Departa-ment Finansowy (5) oraz Departament Controllingu (4),a dwukrotnie zosta∏ wskazany Departament InformacjiZarzàdczej. Jest to doÊç oczywiste, poniewa˝ te jednostkiorganizacyjne majà za zadanie m.in. prowadzenie analizi przygotowywanie dla zarzàdzajàcych raportów o wyni-kach finansowych prowadzonej dzia∏alnoÊci banku.

Warto podkreÊliç, ˝e w strukturze organizacyjnejbanków wszystkie te komórki mia∏y takà samà pozycj´jak inne departamenty. Oznacza to, ˝e ww ppoollsskkiimm sseekk--ttoorrzzee bbaannkkoowwyymm nnaajjppooppuullaarrnniieejjsszzee jjeesstt lliinniioowwee uummiieejj--ssccoowwiieenniiee ffuunnkkccjjii ccoonnttrroolllliinnggoowwyycchh.. Zapewne rzadkiesà przypadki (lub w ogóle ich nie ma), ˝e departamentcontrollingu lub jednostka pe∏niàca takie funkcje by∏y-by na wy˝szej pozycji ni˝ inne jednostki organizacyjne(tzw. pozycji sztabowej). Wydaje si´, ˝e uussyyttuuoowwaanniieerraacchhuunnkkuu eeffeekkttyywwnnooÊÊccii ww bbaannkkaacchh kkoommeerrccyyjjnnyycchhww PPoollssccee jjeesstt ooddppoowwiieeddnniiee ii uu∏∏aattwwiiaa ppoozzyysskkiiwwaanniiee iinn--ffoorrmmaaccjjii oodd iinnnnyycchh ddeeppaarrttaammeennttóóww pprrzzyy zzaacchhoowwaanniiuubbeezzppooÊÊrreeddnniieeggoo kkoonnttaakkttuu zz zzaarrzzààddeemm..

Jeden z banków oprócz departamentu finansowegowskaza∏ równie˝ mmiiddddllee ooffffiiccee jako jednostk´ dokonu-jàcà pomiaru efektywnoÊci. Brak wprawdzie dok∏ad-niejszych informacji na temat zadaƒ czy obszaru moni-torowanego przez t´ komórk´, jednak znajàc podstawo-we zadania tych jednostek w bankach, nale˝y oczeki-waç, ˝e zajmuje si´ ona ppoommiiaarreemm eeffeekkttyywwnnooÊÊccii ww wwyymmiiaarrzzee kklliieennttóóww. Wiele banków boryka si´ z pro-blemem pozyskania odpowiednich danych wewn´trz-nych na potrzeby analizy kosztów i pomiaru efektyw-noÊci. Komórki typu middle office, bezpoÊredniowspierajàce departamenty sprzeda˝y, majà ∏atwiejszydost´p do informacji o operacjach klientów i mogà po-twierdziç wiarygodnoÊç danych pozyskanych z banko-wych systemów pomiaru rentownoÊci.

Mo˝na równie˝ oczekiwaç, choç nie potwierdzi∏y te-go nades∏ane odpowiedzi, ˝e ppoommiiaarruu eeffeekkttyywwnnooÊÊccii ddookkoo--nnuujjàà ttee˝̋ kkoommóórrkkii aannaalliizz kkrreeddyyttoowwyycchh lluubb kkoonnttrroollii rryyzzyykkaa.Przy podejmowaniu decyzji kredytowych cz´sto bowiemuwzgl´dnia si´ rentownoÊç negocjowanych transakcji.OczywiÊcie w tym wypadku mowa jest o rachunku efek-tywnoÊci ex ante, a wyniki sà próbà oszacowania rentow-noÊci przysz∏ej relacji z klientem nawiàzanej bàdê pod-trzymanej na podstawie przyznanych linii kredytowych.Zdaniem autora, w najbli˝szych latach wzroÊnie znacze-nie tego rodzaju kalkulacji efektywnoÊci w bankach dzia-∏ajàcych w Polsce, wraz z wprowadzaniem nowych metodpomiaru wyników, zw∏aszcza opartych na kategorii zyskuekonomicznego oraz uwzgl´dniajàcych koszty ponoszo-nego ryzyka. W d∏u˝szej perspektywie pozwoli to na efek-tywniejsze zarzàdzanie kapita∏em ekonomicznym w pro-cesie podejmowania decyzji kredytowych.

Wp∏yw inwestora na zarzàdzanie bankiem

Poproszono respondentów o okreÊlenie wp∏ywu inwe-stora (silny, Êredni, s∏aby, brak) na zarzàdzanie bankiemna poziomie strategicznym (wyznaczanie misji i strate-gii, planowanie d∏ugookresowe: 3–5 lat), taktycznym(cele i planowanie Êredniookresowe: 1 rok – 3 lata) orazoperacyjnym. Uzyskane dane przedstawiono w tabeli 2,natomiast w tabeli 3 podano rozk∏ad procentowy.

Jak wynika z tabel 2 i 3, nnaajjlliicczznniieejjsszzàà ggrruupp´́ ssttaannoo--wwiiàà ppooddmmiioottyy,, nnaa kkttóórree iinnwweessttoorr mmaa dduu˝̋yy wwpp∏∏yyww – za-równo jeÊli chodzi o zarzàdzanie strategiczne – 45%(5), taktyczne – 45% (5), jak i bie˝àce – 36% (4). Âred-

Tabela 2 Wp∏yw inwestora na zarzàdzaniebankiem


Polski

MniejszoÊciowy

zagraniczny

Wi´kszoÊciowy

zagraniczny

¸̧ààcczznniiee

s∏aby

Êredni

Êredni

Êredni

brak

s∏aby

silny

silny

s∏aby

Êredni

Êredni

Êredni

brak

s∏aby

silny

silny

s∏aby

Êredni

s∏aby

Êredni

brak

brak

Êredni

silny

1

1

1

1

1

1

1

4

1111

Kapita∏ banku Wp∏yw na zarzàdzaniestrategiczne taktyczne bie˝àce

Liczbawskazaƒ

Tabela 3 Wp∏yw inwestorów na zarzàdzaniebankami (w %)


Brak

S∏aby

Âredni

Silny

9

18

27

45

9

18

27

45

18

18

27

36

Poziom zarzàdzania bankiemstrategiczne taktyczne bie˝àce

Si∏a wp∏ywuinwestorów


ni wp∏yw deklaruje 27% organizacji (3), s∏aby 18% (2).Brak wp∏ywu inwestora na zarzàdzanie strategicznei taktyczne deklaruje zaledwie 9% (1), a na bie˝àce18% instytucji (2).

Nie nale˝y si´ dziwiç, ˝e inwestorzy kontrolujàcynajwi´kszà cz´Êç kapita∏u zak∏adowego banków dzia∏a-jàcych w Polsce chcà mieç i majà istotny wp∏yw na pro-wadzonà przez nich dzia∏alnoÊç. Mo˝na jednak zauwa-˝yç, ˝e ww pprrzzyyppaaddkkuu bbaannkkóóww zz WWKKZZ ooppiissyywwaannee zzjjaawwii--sskkaa mmaajjàà ssiillnniieejjsszzyy cchhaarraakktteerr.. Wyst´puje wić mniejszaswoboda ustalania i realizacji celów d∏ugo-, Êrednio-i krótkookresowych w porównaniu z bankami z WKP(z których ˝aden nie stwierdzi∏, ˝e jest pod silnymwp∏ywem inwestora).

Z tabel 2 i 3 mo˝na wyciàgnàç jeszcze jeden wnio-sek: iimm kkrróóttsszzyy jjeesstt hhoorryyzzoonntt cczzaassoowwyy zzaarrzzààddzzaanniiaa,, ttyymmss∏∏aabbsszzyy wwpp∏∏yyww iinnwweessttoorraa. Jest to zrozumia∏e, poniewa˝przedsi´biorstwa najcz´Êciej muszà dopasowaç si´do strategii grupy; czasem majà jednak wi´kszà swobo-d´ wyboru sposobu realizacji zamierzeƒ krótkotermi-nowych.

Silny wp∏yw na zarzàdzanie bankiem oddzia∏ujerównie˝ na pomiar efektywnoÊci. Wszystkie banki b´-dàce pod du˝ym wp∏ywem inwestora wskaza∏y, ˝eotrzyma∏y od niego pomoc w tym zakresie w jednejz nast´pujàcych form:

– przekazanie metodologii oraz gotowych rozwià-zaƒ i narz´dzi IT,

– udost´pnienie ogólnych zasad i systemówdo przygotowania odpowiednich informacji,

– konsultacje i doradztwo. Dodatkowo jeden z banków, który deklarowa∏ s∏aby

wp∏yw inwestora, otrzyma∏ od niego pomoc w formiewymiany doÊwiadczeƒ. W sumie ppoonnaadd ppoo∏∏oowwiiee bbaaddaa--nnyycchh ppooddmmiioottóóww iinnwweessttoorrzzyy uuddoosstt´́ppnniillii kknnooww--hhoowwzz zzaakkrreessuu pprroowwaaddzzeenniiaa rraacchhuunnkkuu eekkoonnoommiicczznneeggoo. Wy-daje si´, ˝e podobna tendencja wyst´puje w ca∏ym pol-skim sektorze banków komercyjnych. Nale˝y jednak pa-mi´taç, ˝e czasem pomoc taka mo˝e byç niemo˝liwa, np.gdy inwestor wywodzi si´ spoza sektora finansowego.

Nale˝y te˝ pami´taç, ˝e cz´Êç banków, zw∏aszczaz wi´kszoÊciowym udzia∏em kapita∏u zagranicznego,jest zobowiàzana do przygotowywania sprawozdaƒ fi-nansowych zgodnie z polskimi zasadami rachunkowo-Êci oraz wed∏ug zasad obowiàzujàcych inwestora. W ba-danej grupie bblliisskkoo 6644%% ppooddmmiioottóóww zzaaddeekkllaarroowwaa∏∏oo pprroo--wwaaddzzeenniiee ppooddwwóójjnneejj sspprraawwoozzddaawwcczzooÊÊccii24. Jest to istot-ne, poniewa˝ ggddyy bbaannkk ssppoorrzzààddzzaa sspprraawwoozzddaanniiaa wweedd∏∏uuggzzaassaadd oobboowwiiààzzuujjààccyycchh iinnwweessttoorraa,, ttoo ppoozzyysskkaannee ww tteennssppoossóóbb ddaannee zz rraacchhuunnkkuu kkoosszzttóóww ii rraacchhuunnkkuu eeffeekkttyywwnnoo--ÊÊccii ssàà nnaajjcczz´́ÊÊcciieejj bbrraanneejj ppoodd uuwwaagg´́ pprrzzeezz zzaarrzzààdd bbaannkkuuww pprroocceessiiee ddeeccyyzzyyjjnnyymm ((ppoonnaadd 7700%% wwsskkaazzaaƒƒ)).

Powy˝sze informacje potwierdzajà istotny wp∏ywinwestorów zagranicznych na zarzàdzanie kontrolowa-nymi bankami w Polsce. Niestety, brak informacji po-równawczych sprzed kilku lat nie pozwala autorowiokreÊliç, jak zmienia∏a si´ rola inwestorów zagranicz-nych. Mo˝na jednak oczekiwaç, ˝e w przynajmniejw kilku przypadkach istotnie zmieni∏ si´ charakter ichobecnoÊci: z pasywnego na bardziej aktywne w∏àczeniesi´ w zarzàdzanie podmiotem. W przypadku inwesto-rów nastawionych na d∏ugoletnià obecnoÊç na polskimrynku, kontrola ta, zdaniem autora, mo˝e si´ wzmoc-niç. Przemawia∏yby za tym m.in.:

– przypadki du˝ych strat poniesionych w ostatnichlatach przez banki dzia∏ajàce na rynku mi´dzynarodowym,spowodowane m.in. nieadekwatnà kontrolà i zarzàdza-niem ryzykiem w bankach córkach zagranicznych, prowa-dzàce ponadto do nadszarpnićia reputacji banku matki,

– dà˝enie do sprostania oczekiwaniom w∏adz nad-zorujàcych mi´dzynarodowe grupy finansowe (np.nadzorcy z kraju pochodzenia inwestora) i wprowadze-nie zasad oraz standardów najlepszej praktyki banko-wej we wszystkich kontrolowanych podmiotach w po-szczególnych krajach,

– koniecznoÊç sprostania wymogom Nowej Umo-wy Kapita∏owej i wprowadzenie kompleksowego syste-mu pomiaru i zarzàdzania poszczególnymi kategoriamiryzyka bankowego, w tym wypracowanie odpowied-nich standardów kontroli oraz zbudowanie narz´dzi IT,

– wprowadzenie na poziomie grupy kapita∏owejrozwiàzaƒ umo˝liwiajàcych redukcj´ ryzyka kredyto-wego ponoszonego przez poszczególne spó∏ki25.

Cele rachunku efektywnoÊci

Poproszono banki o wskazanie najwa˝niejszych celówprowadzonego rachunku efektywnoÊci spoÊród nast´-pujàcych mo˝liwoÊci:

– dostarczenie danych pozwalajàcych na ocen´wyników pracy kierowników,

– dostarczenie danych pozwalajàcych na ocen´wyników pracy opiekunów klienta,

– dostarczenie danych pozwalajàcych na ocen´wyników jednostek organizacyjnych (JO),

– pomoc w rozwoju produktów bankowych orazich wycenie,

– pomoc w redukcji kosztów,– umo˝liwienie porównania ponoszonych kosztów

z innymi bankami/z sektorem,– inne (jakie?).

24 Zapewne gros tych podmiotów od 2005 r. sporzàdza sprawozdania zgodnie z

Mi∏dzynarodowymi Standardami SprawozdawczoÊci Finansowej, jednak cz∏sto nie

wyklucza to koniecznoÊci sprawozdawania do firmy matki równiež zgodnie z GAAP

kraju pochodzenia inwestora.

25 Przykładowo, poprzez podpisanie umów ramowych z klientami (np. ISDA), które

regulowałyby warunki kompensaty zobowiàzaƒ w przypadku bankructwa jednej ze stron.

Takie rozwiàzania wymagajà jednak odpowiedniej infrastruktury do przetwarzania

danych i wymiany informacji w ramach grupy. Ponadto muszà obowiàzywaç

odpowiednie unormowania prawne w poszczególnych krajach. Warto podkreÊliç, že w

Polsce od paêdziernika 2003 r. obowiàzuje Prawo upadłoÊciowe i naprawcze, regulujàce

zasady dochodzenia roszczeƒ od niewypłacalnych dłužników, a przy Zwiàzku Banków

Polskich sà prowadzone prace nad krajowym standardem umowy ramowej.


W ostatecznym rankingu ka˝da pozycja mog∏a uzy-skaç od 0 do 7 punktów. Ârednià arytmetycznà wyni-ków przedstawiono w tabeli 4.

Jak wynika z tabeli 4, nnaaddrrzz´́ddnnyymm cceelleemm rraacchhuunn--kkuu eeffeekkttyywwnnooÊÊccii ww bbaannkkaacchh ddzziiaa∏∏aajjààccyycchh ww PPoollssccee jjeessttddoossttaarrcczzeenniiee ddaannyycchh ppoozzwwaallaajjààccyycchh nnaa oocceenn´́ wwyynnii--kkóóww jjeeddnnoosstteekk oorrggaanniizzaaccyyjjnnyycchh.. Kolejne, równie˝ bar-dzo istotne zadanie to pomoc w redukcji kosztów.Nieco mniejszà wag´ przywiàzuje si´ do pomocyw rozwoju produktów bankowych i ich wyceny orazdostarczenia danych pozwalajàcych na ocen´ pracykierowników. Dostarczenie danych pozwalajàcychna ocen´ pracy opiekunów klienta oraz porównanieponoszonych kosztów z kosztami innych bankówi sektora sà najmniej istotnymi celami bankowego ra-chunku efektywnoÊci.

DoÊç zaskakujàce jest, ˝e ocena dochodowoÊciklientów zosta∏a uznana w rankingu za najmniej istot-nà. Zapewne wynika∏o to stàd, ˝e nie zaproponowanotego celu w kwestionariuszu, a tylko trzy banki zdecy-dowa∏y si´ poszerzyç list´. Wszystkie one jednak doda-∏y ocen´ rentownoÊci klientów i postawi∏y jà na pierw-szym miejscu lub równorz´dnym z nim.

Dla porównania, ranking celów stawianychprzed rachunkiem kosztów wypad∏ w badaniu amery-kaƒskim nast´pujàco (od najwa˝niejszego):

– pomoc w rozwoju produktów i ich wyceny,– pomoc w redukcji kosztów,– dostarczenie danych do oceny osiàgni´ç kierow-

ników,– umo˝liwienie porównania kosztów z sektorem.Interpretujàc ten ranking, autorzy stwierdzili, ˝e

amerykaƒskie instytucje finansowe wi´kszà wag´ przy-wiàzywa∏y do wykorzystania rachunku kosztów w pla-nowaniu ni˝ w bie˝àcej kontroli.

Mo˝liwe, ˝e podobnà postaw´ przyjmowa∏y bankiw Polsce w latach dziewi´çdziesiàtych, kiedy to na ryn-

ku panowa∏a mniejsza konkurencja i ∏atwiej by∏o wy-pracowaç wysokà mar˝´. Od kilku jednak lat banki ko-mercyjne muszà zwracaç wi´kszà uwag´ na koszty pro-wadzonej dzia∏alnoÊci, dok∏adniej analizujàc efektyw-noÊç podejmowanych decyzji. Wyniki przeprowadzo-nego badania potwierdzajà zatem wzrost znaczenia ra-chunku efektywnoÊci w bie˝àcej kontroli efektywnoÊciorganizacji, zw∏aszcza na poziomie oceny funkcjono-wania jednostek organizacyjnych.

Podobnie jak w przypadku instytucji amerykaƒ-skich, wykorzystanie rachunku efektywnoÊci do oce-ny pracy kierowników ma relatywnie niewielkie zna-czenie. Mo˝e to oznaczaç, ˝e banki dzia∏ajàce w Pol-sce tylko w niewielkim stopniu wykorzystujà moty-wacyjne systemy wynagradzania, o czym b´dzie jesz-cze mowa.

Warto przyjrzeç si´ rankingowi celów RE w po-dziale na dwie grupy: WKP i WKZ. Dane przedstawio-no w tabelach 5 i 6.

Tabe l a 4 Cele rachunku efektywnoÊciw bankach komercyjnych


Dostarczenie danych pozwalajàcych na ocen´

wyników jednostek organizacyjnych

Pomoc w redukcji kosztów

Pomoc w rozwoju produktów bankowych oraz ich

wyceny


wyników pracy kierowników


wyników pracy opiekunów klienta

Umo˝liwienie porównania ponoszonych kosztów

z kosztami innych banków i z sektora

Inne (wskazano: ocena dochodowoÊci klientów)

6,00

5,55

4,73

4,00

2,55

2,27

1,91

Ranga (0-7)Cel rachunku efektywnoÊci

Tabe l a 5 Cele rachunku efektywnoÊci w bankach komercyjnych z wi´kszoÊciowymudzia∏em kapita∏u polskiego





wyceny



z kosztami innych banków i sektora





Inne

6,25

6,25

5,75

3,00

2,25

1,50

-


Tabela 6 Cele rachunku efektywnoÊci w ban-kach komercyjnych z wi´kszoÊciowym udzia-∏em kapita∏u zagranicznego








wyceny



Inne (wskazano: ocen´ dochodowoÊci klientów)


z kosztami innych banków i sektora

5,86

5,43

5,00

3,86

3,14

3,00

1,86



Porównujàc obie podgrupy, mo˝na wychwyciç kil-ka istotnych ró˝nic. W pierwszej z nich jako cel rachun-ku efektywnoÊci nie pojawi∏o si´ szacowanie dochodo-woÊci klientów, co mo˝e oznaczaç, ˝e banki z WKPprzywiàzujà obecnie mniejszà wag´ do pomiaru efek-tywnoÊci w tym ujćiu. Poza tym w porównaniu z ban-kami z przewagà kapita∏u zagranicznego wi´ksze zna-czenie majà: pomoc w rozwoju produktów bankowychi ich wycena oraz umo˝liwienie porównania ponoszo-nych kosztów z kosztami innych banków i z sektorem.Druga grupa wy˝ej ceni dostarczenie danych pozwalajà-cych na ocen´ wyników pracy kierowników oraz opie-kunów klienta. Mo˝na zatem przypuszczaç, ˝e w ban-kach z WKZ aspekt motywacyjny RE odgrywa wi´kszàrol´ w systemie wynagradzania pracowników. W ocenieefektywnoÊci funkcjonowania ca∏ego banku wi´kszeznaczenie ma zapewne osiàgnićie celów postawionychprzez inwestora oraz porównanie z innymi, zagranicz-nymi cz∏onkami grupy ni˝ konkurentami na rynku krajowym.

IstotnoÊç informacji o kosztach i efektywnoÊci

OkreÊlajàc, które z informacji wynikajàcych z prowa-dzonego rachunku kosztów majà dla zarzàdu bankunajwi´ksze znaczenie, respondenci mogli wybieraçz nast´pujàcej listy:

– rrzzeecczzyywwiissttee kkoosszzttyy jjeeddnnoossttkkoowwee pprroodduukkttóóww bbaann--kkoowwyycchh (wyznaczane na podstawie kosztów poniesio-nych w danym okresie),

– ssttaannddaarrddoowwee kkoosszzttyy jjeeddnnoossttkkoowwee pprroodduukkttóówwbbaannkkoowwyycchh (wyznaczone na podstawie kosztów ponie-sionych w okresie typowym dla dzia∏alnoÊci banku,przy ograniczeniu wp∏ywu czynników o charakterzesezonowym lub jednorazowym),

– bbeezzppooÊÊrreeddnniiee kkoosszzttyy ii pprrzzyycchhooddyy cceennttrróóww ooddppoo--wwiieeddzziiaallnnooÊÊccii (przypisywane do obiektów na podsta-wie dokumentów êród∏owych, np. faktur),

– bbeezzppooÊÊrreeddnniiee ii ppooÊÊrreeddnniiee kkoosszzttyy ii pprrzzyycchhooddyycceennttrróóww ooddppoowwiieeddzziiaallnnooÊÊccii,

– bbeezzppooÊÊrreeddnniiee kkoosszzttyy pprroodduukkttóóww bbaannkkoowwyycchh,,– iinnnnee (jakie?).˚aden bank nie doda∏ nowej kategorii. Koƒcowy

ranking przedstawia tabela 7 (Êrednia arytmetycznaotrzymanych wyników; 0 – nie wyst´puje, 5 – najwa˝-niejszy).

NNaajjwwaa˝̋nniieejjsszzàà iinnffoorrmmaaccjjàà kkoosszzttoowwàà ddllaa zzaarrzzààddzzaajjàà--ccyycchh ssàà bbeezzppooÊÊrreeddnniiee kkoosszzttyy ii pprrzzyycchhooddyy cceennttrróóww oodd--ppoowwiieeddzziiaallnnooÊÊccii. Na drugim miejscu plasujà si´ infor-macje o bezpoÊrednich i poÊrednich kosztach orazprzychodach centrów odpowiedzialnoÊci. Mniej wa˝nesà rzeczywiste koszty jednostkowe produktów banko-wych, bezpoÊrednie koszty produktów bankowych orazstandardowe koszty jednostkowe produktów banko-wych. Nale˝y podkreÊliç, ˝e pierwsze dwie kategorie sànajistotniejsze zarówno dla zarzàdzajàcych bankami

z przewagà polskiego kapita∏u, jak i dla podmiotówz wi´kszoÊciowym udzia∏em kapita∏u zagranicznego.

Dla porównania przedstawiamy wyniki badaniaamerykaƒskiego (od najwa˝niejszego):

– ca∏kowite koszty i przychody produktu,– bezpoÊrednie koszty i przychody produktu,– bezpoÊrednie koszty i przychody centrum odpo-

wiedzialnoÊci,– rzeczywiste koszty obs∏ugi,– ca∏kowite koszty i przychody centrum odpowie-

dzialnoÊci,– koszty i przychody klientów,– standardowe koszty obs∏ugi.Interpretacja wyników wskazuje, ˝e instytucje

amerykaƒskie przywiàzywa∏y wi´kszà wag´ do kosz-tów i przychodów zwiàzanych z produktem lub liniàproduktowà. Wi´kszy nacisk k∏ad∏y przy tym na kosztybezpoÊrednie ni˝ poÊrednie.

Wyniki badania w Polsce sà w du˝ej mierze zbie˝-ne z tymi obserwacjami. Wprawdzie dlazarzàdzajàcych wa˝niejszy w RE okaza∏ si´ wymiarjednostek organizacyjnych od produktów, jednak nale-˝y podkreÊliç, ˝e te pierwsze (np. linie biznesowe) sàczasem budowane wed∏ug kryterium produktowego.Ponadto wi´ksze znaczenie bezpoÊrednich kosztówi przychodów mo˝e wskazywaç, ˝e banki ciàgle boryka-jà si´ z problemem alokacji kategorii poÊrednichi z wprowadzeniem metod pomiaru efektywnoÊci dajà-cych bardziej wiarygodne wyniki na poziomie ca∏kowi-tych kosztów i przychodów.

Nast´pnie pytano, które informacje o efektywnoÊcisà najistotniejsze dla zarzàdów. Respondenci uszerego-wali nast´pujàce pozycje:

– rentownoÊç pojedynczych produktów,– rentownoÊç grup produktów,– rentownoÊç poszczególnych klientów,– rentownoÊç grup klientów (np. powiàzanych ka-

pita∏owo),– rentownoÊç poszczególnych segmentów

rynkowych,– efektywnoÊç centrów odpowiedzialnoÊci lub li-

nii biznesowych,

Tabela 7 IstotnoÊç informacji o kosztach dlazarzàdu banku


BezpoÊrednie koszty i przychody centrów

odpowiedzialnoÊci

BezpoÊrednie i poÊrednie koszty i przychody centrów

odpowiedzialnoÊci

Rzeczywiste koszty jednostkowe produktów

bankowych

BezpoÊrednie koszty produktów bankowych

Standardowe koszty jednostkowe produktów

bankowych

4,64

3,64

1,91

1,82

1,00

Ranga (0-5)Informacja o kosztach


– rentownoÊç jednostek regionalnych (np. od-dzia∏ów),

– efektywnoÊç opiekunów klienta.Tabela 8 przedstawia koƒcowy ranking (Êrednia

arytmetyczna otrzymanych wyników; 0 – nie wyst´pu-je, 8 – najwa˝niejszy).

Okazuje si´, ˝e ddllaa zzaarrzzààddzzaajjààccyycchh nnaajjwwaa˝̋nniieejjsszzeessàà eeffeekkttyywwnnooÊÊçç cceennttrróóww ooddppoowwiieeddzziiaallnnooÊÊccii lluubb lliinniiiibbiizznneessoowwyycchh oorraazz rreennttoowwnnooÊÊçç jjeeddnnoosstteekk rreeggiioonnaallnnyycchh..Nast´pnie plasujà si´ rentownoÊç grup produktów, po-szczególnych klientów, segmentów rynkowych, grupklientów oraz pojedynczych produktów. Praktycznienieistotna jest kalkulacja efektywnoÊci opiekunówklienta – wskaza∏y jà dwa banki z wi´kszoÊciowymudzia∏em kapita∏u zagranicznego, przy czym jedenz nich okreÊli∏ jà jako istotnà, a drugi jako ma∏o istotnà.Wyniki w podgrupach WKP i WKZ sà bardzo podobnei w rankingu ró˝nià si´ jednà pozycjà: w przypadkubanków z wi´kszoÊciowym udzia∏em kapita∏u zagra-nicznego rentownoÊç poszczególnych klientów jestistotniejsza ni˝ rentownoÊç grup produktów.

Ranking potwierdza, ˝e dla zarzàdu banku najwa˝-niejsza jest ocena efektywnoÊci funkcjonowania jedno-stek organizacyjnych, a nast´pnie produktów i klien-tów. Nale˝y te˝ pami´taç, ˝e cz´Êç informacji pozyska-nych z rachunku efektywnoÊci mo˝e byç wykorzysty-wana g∏ównie przez pracowników na ni˝szych szcze-blach organizacji. Przyk∏adowo, efektywnoÊç poszcze-gólnych opiekunów klienta mo˝e byç bardzo istotnadla kierowników zespo∏ów sprzeda˝y, jednak dla za-rzàdzajàcych danym bankiem ma ju˝ niewielkie zna-czenie i nie wykorzystujà jej.

System alokacji kosztów poÊrednich

Rozdzia∏ kosztów poÊrednich mi´dzy centra odpowie-dzialnoÊci26 jest bardzo istotny ze wzgl´du na koniecz-

noÊç posiadania wiarygodnych informacji o efektywno-Êci. Przy tego typu kosztach nie mo˝na znaleêç bezpo-Êredniego zwiàzku przyczynowo-skutkowego mi´dzynimi a obiektami, na które sà alokowane, dlatego stosu-je si´ ró˝ne klucze podzia∏u. Wybór klucza najcz´Êciejsilnie wp∏ywa na rezultaty obliczeƒ.

W badanej grupie bblliisskkoo 6644%% iinnssttyyttuuccjjii ddookkoonnuujjeeppee∏∏nneeggoo ppooddzziiaa∏∏uu kkoosszzttóóww ppooÊÊrreeddnniicchh nnaa cceennttrraa ooddppoo--wwiieeddzziiaallnnooÊÊccii. Tylko cztery banki wskaza∏y, ˝e stosujàcz´Êciowà alokacj´, jednak nie uzasadnia∏y swojego po-st´powania. Prawdopodobnie ich podejÊcie wynikaz trudnoÊci z odpowiednim doborem kluczy. W takimrachunku efektywnoÊci nierozdzielone kategorie kosz-tów poÊrednich przenoszone na rachunek wyników ca-∏ego banku pokrywane sà z wypracowanych przez cen-tra odpowiedzialnoÊci nadwy˝ek nad ich kosztami bez-poÊrednimi.

Poproszono banki o podanie stosowanych kluczypodzia∏u dla nast´pujàcych kategorii kosztów:

– pensja oraz premie cz∏onków Zarzàdu Banku,– koszty najmu i amortyzacja powierzchni biuro-

wej Centrali, – koszty og∏oszeƒ, reklam i innych wydatków mar-

ketingowych, – koszty przetwarzania danych, systemu ksi´gowe-

go i innych systemów informatycznych.Wyniki przedstawiono w tabeli 9. Z tabeli 9 wynika, ˝e banki stosujà bardzo zró˝nico-

wane klucze alokacji tych samych kategorii kosztów –

Tabela 8 IstotnoÊç informacji o efektywnoÊcidla zarzàdu banku


EfektywnoÊç centrów odpowiedzialnoÊci

lub linii biznesowych

RentownoÊç jednostek regionalnych (np. oddzia∏ów)

RentownoÊç grup produktów

RentownoÊç poszczególnych klientów

RentownoÊç poszczególnych segmentów rynkowych

RentownoÊç grup klientów

(np. powiàzanych kapita∏owo)

RentownoÊç pojedynczych produktów

EfektywnoÊç opiekunów klienta

6,64

6,27

5,36

5,18

4,55

3,91

2,91

0,91

Ranga (0-8)Informacja o efektywnoÊci

Tabela 9 Stosowane klucze alokacji kosztówpoÊrednich na centra odpowiedzialnoÊci


Pensja oraz premie

cz∏onków zarzàdu

banku

Koszty najmu

i amortyzacja

powierzchni

biurowej Centrali

Koszty og∏oszeƒ,

reklam i innych

wydatków

marketingowych

Koszty

przetwarzania

danych, systemu

ksi´gowego, IT

BezpoÊrednio do dzia∏ów, za które

odpowiadajà (2)

Liczba pracowników (1)

Czas pracy (1)

Powierzchnia centrów odpowiedzialnoÊci (7)

BezpoÊrednio lub proporcjonalnie na ka˝dà

jednostk´ (1)

Wolumen kredytów i depozytów (1)


Rzeczywiste nak∏ady (1)

Liczba pracowników w dziale sprzeda˝y (1)


Liczba kredytów (1)

Liczba instalacji poszczególnych systemów (2)

Ogólna liczba transakcji (1)

Liczba komputerów w oÊrodku

odpowiedzialnoÊci (2)

KluczKoszty poÊrednie

26 Rozumiane jako wyróžnione w strukturze organizacyjnej jednostki banku, którym

przypisywane sà koszty i przychody (jeÊli wyst∏pujà), w rachunku efektywnoÊci

utožsamiane z centrami kosztów lub centrami zysków.


zgodnoÊç pojawi∏a si´ tylko w przypadku rozliczaniakosztów powierzchni biurowej Centrali. Zdaniem autora,stosowanie powierzchni danego centrum odpowiedzial-noÊci jako klucza podzia∏u tej kategorii kosztów mo˝e,w zale˝noÊci od sposobu funkcjonowania banku, prowa-dziç do powa˝nych b∏´dów w kalkulacji. JeÊli np. bankkomercyjny ma regionalne centra odpowiedzialnoÊci, któ-re wspierajà podleg∏e oddzia∏y (np. w analizie i kontroliryzyka kredytowego do okreÊlonego pu∏apu), to ze wzgl´-du na wi´kszà powierzchni´ zostanà do nich przypisanewi´ksze koszty ni˝ do oddzia∏ów, które bezpoÊrednio nad-zoruje Centrala. W rzeczywistoÊci zaÊ te regionalne jed-nostki w du˝ym stopniu wyrćzajà Central´ w Êwiadcze-niu us∏ug wspierajàcych na rzecz podleg∏ych placówek.

Dla porównania, instytucje amerykaƒskie równie˝wskazywa∏y bardzo odmienne klucze. Do najpopular-niejszych nale˝a∏y:

– dla pensji i premii zarzàdzajàcych: czas pracy,koszty osobowe, liczba transakcji, liczba klientów da-nego centrum,

– dla kosztów najmu i amortyzacji powierzchnibiurowej Centrali: powierzchnia, koszty osobowe, licz-ba transakcji, liczba klientów danego centrum,

– dla kosztów og∏oszeƒ, reklam i innych wydatkówmarketingowych: czas pracy dzia∏u marketingu, liczbaklientów, liczba transakcji, koszty osobowe danegocentrum,

– dla kosztów przetwarzania danych, systemuksi´gowego oraz innych systemów informatycznych:czas pracy dzia∏u ksi´gowego, liczba transakcji, kosztyosobowe, liczba klientów danego centrum.

W przypadku banków dzia∏ajàcych w Polsce pen-sje oraz premie cz∏onków zarzàdu banku by∏y najrza-dziej rozdzielanymi kosztami poÊrednimi. Dodatkowo,kilka banków prawdopodobnie stosuje tzw. mmeettoodd´́eekkssppeerrcckkàà rozdzia∏u kosztów poÊrednich, dzielàc je we-d∏ug kluczy ustalonych we wspó∏pracy z poszczególny-mi jednostkami organizacyjnymi w danym okresie ob-rachunkowym. Niemniej jednak wyniki wszystkichtych kalkulacji mogà byç obarczone powa˝nym b∏´demszacunkowym. Dlatego w d∏u˝szej perspektywie nale˝yoczekiwaç odchodzenia od tradycyjnego rachunkukosztów pe∏nych i stosowania metody kosztów bezpo-Êrednich, zw∏aszcza w przypadku pomiarów efektyw-noÊci na ni˝szych szczeblach agregacji – np. pojedyn-czych produktów czy klientów.

Metody i wymiary rachunku efektywnoÊci

Poproszono o wskazanie, czy i na jakim obszarze stosu-jà poszczególne metody kalkulacji efektywnoÊci,przy czym wyró˝niono nast´pujàce techniki27:

– rraacchhuunneekk kkoosszzttóóww ppee∏∏nnyycchh – metoda pozwalajàcana ujćie w kalkulacji kosztów bezpoÊrednich i poÊred-nich (mo˝liwoÊç narzutu kosztów nieprodukcyjnych),

– rraacchhuunneekk kkoosszzttóóww zzmmiieennnnyycchh – metoda pozwala-jàca na kalkulacj´ kosztów na poziomie zmiennych kosz-tów wytworzenia (produkcyjnych i nieprodukcyjnych),

– rraacchhuunneekk kkoosszzttóóww ddzziiaa∏∏aaƒƒ (Activity-Based Co-sting; ABC) – metoda pozwalajàca na przypisywaniekosztów do poszczególnych obiektów na podstawieanalizy kosztów dzia∏aƒ prowadzàcych do ich powsta-nia oraz czynników powodujàcych te dzia∏ania,

– rraacchhuunneekk kkoosszzttóóww cceelluu – metoda wykorzystywa-na g∏ównie na etapie tworzenia nowych produktów,gdy koszt jest determinowany przez ustalony poziomceny sprzeda˝y oraz zak∏adany poziom zysku,

– mmeettooddaa bbiillaannssuu wwaarrssttwwoowweeggoo – jedna z metodwyznaczania czàstkowej mar˝y procentowej, s∏u˝àcado szacowania rentownoÊci warstw bilansu zbudowa-nych np. wed∏ug kryterium p∏ynnoÊci lub wysokoÊcioprocentowania,

–– mmeettooddaa ppoooolluu – opiera si´ na za∏o˝eniu, ˝e pasy-wa wp∏ywajà do wspólnej puli, z której finansowane sàaktywa, a oprocentowanie danej pozycji aktywów (pa-sywów) porównywane jest ze Êrednim wa˝onym opro-centowaniem pasywów (aktywów),

– mmeettooddaa ooddsseetteekk rryynnkkoowwyycchh – opiera si´ na za∏o-˝eniu, ˝e dla ka˝dej przeprowadzanej transakcji (ak-tywnej lub pasywnej) istnieje alternatywna operacjana rynku, do której przyrównuje si´ oprocentowaniebadanej operacji,

– ttrraannssffeerr pprriicciinngg – metoda wyceny transferu, po-dobna do metody odsetek rynkowych, jednak w tymprzypadku stopy procentowe nie sà brane z rynku ze-wn´trznego, lecz wewn´trznego, stworzonego w banku(tzw. pool transferowy),

27 Zdefiniowane na podstawie: M. Iwanicz-Drozdowska: Metody oceny działalnoÊci

banku. Warszawa 1999, Poltext; G. Âwiderska: RachunkowoÊç zarzàdcza. Warszawa

1999, Poltext; A. Jaruga, W. Nowak, A. Szychta: RachunkowoÊç zarzàdcza. Łódê 1999,

Absolwent, J. Sinkey: Commercial bank financial management. Prentice Hall 1998.

Tabela 10 Metody oceny efektywnoÊci stoso-wane w bankach komercyjnych


Rachunek kosztów pe∏nych

Transfer pricing

Metoda odsetek rynkowych

Ekonomiczna wartoÊç dodana

(EVA)

RAROC/RORAC

Rachunek kosztów

zmiennych

Rachunek kosztów dzia∏aƒ

Rachunek kosztów celu

Metoda poolu

Inne (wskazano Life Time

Value)

Metoda bilansu warstwowego

8

7

6

6

5

2

2

2

1

1

0

73

64

55

55

45

18

18

18

9

9

0

Metoda Liczba bankówstosujàcych

Udzia∏ w badanejgrupie (w %)


– eekkoonnoommiicczznnaa wwaarrttooÊÊçç ddooddaannaa (Economic ValueAdded) – kalkulacja opiera si´ na kategorii zysku eko-nomicznego i uwzgl´dnia koszty alternatywne zainwe-stowanego kapita∏u,

– RRAARROOCC//RROORRAACC – metody pomiary efektywnoÊciuwzgl´dniajàce ryzyko,

–– iinnnnee.W tabeli 10 przedstawiono cz´stotliwoÊç stosowa-

nia poszczególnych metod.Jak wynika z zebranych informacji, nnaajjppooppuullaarr--

nniieejjsszzàà mmeettooddàà ssttoossoowwaannàà ww bbaannkkaacchh kkoommeerrccyyjjnnyycchhbbiioorrààccyycchh uuddzziiaa∏∏ ww bbaaddaanniiuu jjeesstt rraacchhuunneekk kkoosszzttóóww ppee∏∏--nnyycchh: 73% respondentów wykorzystuje ten system, conajmniej w jednym z mo˝liwych wymiarów pomiaruefektywnoÊci. Dodatkowo, jeÊli uwzgl´dniç dwa banki,które dokonujà podzia∏u kosztów poÊrednich, a nie za-deklarowa∏y stosowania rachunku kosztów pe∏nych,wwsskkaaêênniikk ssttoossoowwaanniiaa mmeettooddyy kkoosszzttóóww ppee∏∏nnyycchh wwyynnoossiippoonnaadd 9900%%.

Druga w kolejnoÊci jest metoda transfer pricing –64%. Ponadto po∏owa badanych banków zadeklarowa-∏a stosowanie metody odsetek rynkowych. Poniewa˝obie techniki opierajà si´ na podobnej kkoonncceeppccjjiippoorróówwnnaanniiaa oopprroocceennttoowwaanniiaa ddaanneejj ttrraannssaakkccjjii zz rryynn--kkiieemm,, ssttoossuujjee jjàà rróówwnniiee˝̋ ppoonnaadd 9900%% badanych banków.

Metod´ ekonomicznej wartoÊci dodanej orazRAROC/RORAC wskaza∏o oko∏o po∏owy responden-tów. Nieca∏a jedna piàta ankietowanych banków stosu-je rachunek kosztów zmiennych, rachunek kosztówdzia∏aƒ oraz rachunek kosztów celu, a metod´ poolujeszcze rzadziej. Tylko jeden bank z grupy WKP doda∏innà metod´ ni˝ wskazane w ankiecie – metod´ Life Ti-me Value, wykorzystywanà do kalkulacji efektywnoÊciw trakcie cyklu ˝ycia (np. produktu, relacji z klientem).

Podsumowujàc wyniki, mo˝na stwierdziç, ˝e cciiàà--ggllee nnaajjppooppuullaarrnniieejjsszzaa jjeesstt ttrraaddyyccyyjjnnaa mmeettooddaa rraacchhuunnkkuukkoosszzttóóww ppee∏∏nnyycchh.. JJeeddnnaakk nnaa rróówwnnii zz nniiàà bbaannkkii wwyykkoo--rrzzyyssttuujjàà kkoonncceeppccjj´́ ppoommiiaarruu eeffeekkttyywwnnooÊÊccii ww ooddnniieessiiee--nniiuu ddoo oopprroocceennttoowwaanniiaa zz rryynnkkuu zewn´trznego lub we-wn´trznego. Nale˝y ponadto pami´taç, ˝e techniki te sàw zasadzie wykorzystywane w odmiennych sferachdzia∏alnoÊci banku komercyjnego:

– pierwsza w sferze zak∏adowej, w której bank, po-dobnie jak inne podmioty gospodarcze, Êwiadczy us∏u-gi b´dàce rezultatem wykorzystania czynnika ludzkie-go i maszyn, za co pobiera prowizj´ majàcà pokryçkoszty zu˝ywanych zasobów,

– druga w sferze wartoÊciowej, w której bank przej-muje, przetwarza i ponownie wykorzystuje wartoÊcipieni´˝ne nienale˝àce do niego, za co p∏aci lub pobieraodsetki b´dàce wynagrodzeniem za korzystanie z pie-ni´dzy innych.

Oko∏o po∏owy badanych podmiotów zadeklarowa-∏o wykorzystywanie nowoczesnych metod pomiaruefektywnoÊci, wykorzystujàcych koszty alternatywnelub koszty ryzyka, co jest zjawiskiem pozytywnym. Byç

mo˝e wkrótce zwi´kszy si´ równie˝ wykorzystanie me-tody ABC w bankowym rachunku efektywnoÊci. By∏o-by to wskazane, poniewa˝ umo˝liwi ona bezpoÊredniepowiàzanie ponoszonych kosztów i obiektów, na któresà alokowane. Ponadto, nawet jeÊli kilka badanychpodmiotów stosuje te nowoczesne techniki na ma∏àskal´ (np. przy projektach pilota˝owych, ocenie poje-dynczych produktów) i zadeklarowa∏o je niejakona wyrost, to nale˝y oczekiwaç, ˝e zebrane informacjei doÊwiadczenie pozwolà na szybsze i pe∏niejsze wpro-wadzenie nowoczesnych metod w wielowymiarowymrachunku ekonomicznym prowadzonym przez bankikomercyjne w Polsce.

Tabela 11 Metody oceny efektywnoÊci sto-sowane w bankach komercyjnych z wi´k-szoÊciowym udzia∏em kapita∏u polskiego




Transfer pricing

Rachunek kosztów

zmiennych



Metoda poolu


(EVA)

Inne (wskazano Life Time

Value)


RAROC/RORAC

3

2

2

1

1

1

1

1

1

0

0

75

50

50

25

25

25

25

25

25

0

0



Tabela 12 Metody oceny efektywnoÊci stoso-wane w bankach komercyjnych z wi´kszoÊcio-wym udzia∏em kapita∏u zagranicznego



Transfer pricing


(EVA)

RAROC/RORAC


Rachunek kosztów

zmiennych




Metoda poolu

Inne

5

5

5

5

4

1

1

1

0

0

0

71

71

71

71

57

14

14

14

0

0

0




Warto przyjrzeç si´ zastosowaniu poszczególnychmetod w wyró˝nionych grupach WKP i WKZ – daneprzedstawiono w tabelach 11 i 12.

Jak wynika z tabel 11 i 12, w badanych bankachkomercyjnych istnieje doÊç silne zró˝nicowanie stoso-wanych metod w zale˝noÊci od tego, czy inwestorwi´kszoÊciowy jest pochodzenia polskiego czy zagra-nicznego. W obu grupach wprawdzie na pierwszymmiejscu uplasowa∏ si´ system rachunku kosztów pe∏-nych, jednak ju˝ transfer pricing oraz metoda odsetekrynkowych sà cz´Êciej stosowane w grupie drugiej(71% i 50% oraz 57% i 50%). Dodatkowo, banki z WKZstosujà cz´Êciej metod´ EVA (71% i 25%) oraz RAROC/RORAC (71% i 0%). Wydaje si´ wić, ˝e udo-st´pnienie wiedzy inwestora z zakresu rachunku eko-nomicznego w przypadku banków z WKZ powodujecz´stsze stosowanie przez te podmioty nowoczesnychtechnik pomiaru efektywnoÊci. Banki kontrolowaneprzez polski kapita∏ muszà zapewne polegaç w wi´k-szym stopniu na w∏asnych doÊwiadczeniach, zasobachludzkich i finansowych, co znacznie utrudnia im szyb-ki rozwój i wprowadzenie nowoczesnych metod po-miaru efektywnoÊci.

Rachunek efektywnoÊci mo˝e byç prowadzonyw wielu p∏aszczyznach. Podstawowà jest oczywiÊcieocena funkcjonowania ca∏ego banku. Nast´pnie najcz´-Êciej spotyka si´ ocen´ efektywnoÊci jednostek organi-zacyjnych, produktów i klientów. Dane z tabeli 13 in-

formujà, w jakich wymiarach oceny efektywnoÊci ban-ki stosujà wyró˝nione metody.

Banki komercyjne bioràce udzia∏ w badaniu stosu-jà do oceny efektywnoÊci ca∏ego przedsi´biorstwaoprócz analizy wskaênikowej sprawozdaƒ finanso-wych takie metody, jak EVA czy RAROC/RORAC. Jed-nak ju˝ ocena efektywnoÊci jednostek organizacyjnychodbywa si´ wed∏ug rachunku kosztów pe∏nych, metodypoolu, odsetek rynkowych oraz transfer pricing.

Do kalkulacji efektywnoÊci produktów lub ichgrup banki wykorzystujà praktycznie wszystkie do-st´pne techniki: rachunek kosztów pe∏nych i rachu-nek kosztów zmiennych, rachunek kosztów dzia∏aƒ,rachunek kosztów celu, metod´ poolu, odsetek rynko-wych, transfer pricing i EVA. Cz´Êç tych technik sto-sujà tylko do oceny grup produktów, pomijajàc poje-dyncze us∏ugi finansowe. Warto te˝ podkreÊliç, ˝e ta-kie metody, jak rachunek kosztów celu czy EVA, majàzastosowanie równie˝ na etapie tworzenia nowychproduktów.

Zakres metod wykorzystywanych przez badanebanki w rachunkach efektywnoÊci klientów jest w´˝szy– respondenci wymienili rachunek kosztów zmien-nych, metod´ odsetek rynkowych, transfer pricing,EVA oraz RAROC/RORAC. Oprócz oceny efektywnoÊcica∏ego banku, jest to jedyny wymiar RE, w którym obec-nie stosujà techniki uwzgl´dniajàce koszty ryzyka. No-woczesne metody oceny efektywnoÊci, takie jak EVAczy RAROC/RORAC, znalaz∏y tak˝e zastosowaniew ocenie efektywnoÊci sektora.

Koszty kana∏ów dystrybucji

Tylko dwa podmioty przekaza∏y informacje o proporcjikosztów operacji przeprowadzanych za pomocà ró˝-nych kana∏ów dystrybucji: „home banking X, telefon X,bankomat X” oraz „Internet X, telefon 1,5X, bankomat2X, oddzia∏ 3X”. Siedem banków nie przeprowadzi∏ojeszcze takich kalkulacji, a dwa nie udzieli∏y odpowie-dzi (nale˝y sàdziç, ˝e równie˝ nie majà takich danych).

Wydaje si´, ˝e rraacchhuunneekk eeffeekkttyywwnnooÊÊccii kkaannaa∏∏óówwddyyssttrryybbuuccjjii jjeesstt ss∏∏aabboo rroozzwwiinnii´́ttyy.. Od kilku lat banki tesà jednak poddawane reorganizacji i inwestujà w nowetechnologie. Byç mo˝e dopiero po uzyskaniu pewnegopoziomu „stabilizacji organicznej” instytucje finanso-we dzia∏ajàce w Polsce zdecydujà si´ na lepszy monito-ring kana∏ów dystrybucji i cz´stszà ocen´ ich efektyw-noÊci.

Podzia∏ portfela klientów pod kàtem rentownoÊci

Pytanie o udzia∏ grup klientów wyró˝nionychpod wzgl´dem rentownoÊci (rentownych, na granicyrentownoÊci oraz nierentownych) w ogólnej liczbie ob-s∏ugiwanych klientów indywidualnych oraz korpora-cyjnych cz´sto by∏o pomijane. Zaledwie trzy podmioty

Tabela 13 Obszar zastosowania metod ocenyefektywnoÊci


Rachunek kosztów

pe∏nych

Rachunek kosztów

zmiennych

Rachunek kosztów

dzia∏aƒ


Metoda bilansu

warstwowego

Metoda poolu

Metoda odsetek

rynkowych

Transfer pricing

Ekonomiczna wartoÊç

dodana (EVA)

RAROC/RORAC

Inne (wskazano Life

Time Value)

Jednostki organizacyjne, grupy

produktów

Klienci, produkty (równie˝ nowe)

Produkt - rachunek bankowy

Produkty (równie˝ nowe)

_


produktów


produktów, linie biznesowe, klienci

Jednostki organizacyjne, pojedyncze

produkty oraz ich grupy, klienci,

segmenty rynku

Bank, sektor, klienci, nowe produkty,

nowe linie kredytowe

Bank, sektor, klienci, nowe linie

kredytowe

Nowi klienci

Ocena efektywnoÊci (wymiar)Metoda


udzieli∏y informacji na ten tenat. Wydaje si´, ˝e g∏ów-nym powodem jest niech´ç do ujawniania tego rodzajuinformacji. Ma∏o prawdopodobne wydaje si´ bowiem,aby ponad 70% badanych banków komercyjnych niedysponowa∏o takimi danymi.

Banki, które udzieli∏y odpowiedzi, wskaza∏y 95-100% klientów rentownych oraz 0-5% na granicy ren-townoÊci. Jeden z nich podkreÊli∏, ˝e w kalkulacji efek-tywnoÊci nie bierze pod uwag´ kosztów dzia∏ania i naj-prawdopodobniej podobna metodologia ma zastosowa-nie w wi´kszoÊç instytucji. W odniesieniu do klientóww bankowym rachunku efektywnoÊci bierze si´ zatempod uwag´ najcz´Êciej tylko bezpoÊrednie koszty orazprzychody wynikajàce z danej relacji, byç mo˝euwzgl´dniajàc równie˝ koszty ryzyka (np. w wysokoÊciutworzonych rezerw celowych na nale˝noÊci). Wynikibadania potwierdzajà zatem, ˝e bbaannkkii kkoommeerrccyyjjnnee nnaa--ppoottyykkaajjàà ttuu iissttoottnnyy pprroobblleemm rroozzddzziiaa∏∏uu kkoosszzttóóww ppooÊÊrreedd--nniicchh ii rraacczzeejj nniiee mmaajjàà sszzcczzeeggóó∏∏oowwyycchh ii wwiiaarryyggooddnnyycchhiinnffoorrmmaaccjjii oo rreennttoowwnnooÊÊccii uuttrrzzyymmyywwaannyycchh rreellaaccjjii.. Wy-daje si´, ˝e w przysz∏oÊci pomocne b´dzie wprowadze-nie na szerszà skal´ takich metod, jak rachunek kosz-tów dzia∏aƒ, który przynajmniej cz´Êciowo rozwià˝ewspomniany problem.

Cz´stotliwoÊç wielowymiarowej kalkulacji kosztów

W tabeli 14 zaprezentowano informacje dotyczàce cz´-stotliwoÊci kalkulacji kosztów i efektywnoÊci jednostekorganizacyjnych, produktów i klientów.

Okazuje si´, ˝e banki badane nnaajjcczz´́ÊÊcciieejj ddookkoonnuujjààkkaallkkuullaaccjjii kkoosszzttóóww jjeeddnnoosstteekk oorrggaanniizzaaccyyjjnnyycchh –– ppoonnaadd8800%% rreessppoonnddeennttóóww pprrzzeepprroowwaaddzzaa ttaakkiiee oobblliicczzeenniiaa mmiiee--ssii´́cczznniiee. Kwartalnie monitoruje koszty w takim ujćiutylko jeden bank, a jeden nie udzieli∏ odpowiedzi.

JeÊli chodzi o kalkulacj´ kosztów w wymiarze pro-duktowym, to równie˝ ponad po∏owa badanych insty-tucji dokonuje analiz miesićznych. Dodatkowo jedenbank udzieli∏ odpowiedzi „na bie˝àco”, a kolejny „wgzapotrzebowania”. Jeden podmiot przyzna∏, ˝e w ogólenie wykonuje takich analiz, natomiast dwa banki nieudzieli∏y odpowiedzi.

Wydaje si´, ˝e spoÊród wyró˝nionych obszarówoceny najrzadziej monitorowana jest efektywnoÊçklientów: tylko 36% banków zadeklarowa∏o miesićz-nà analiz´, kolejne 18% przeprowadza badania w uj´-ciu kwartalnym. Podobnie jak w przypadku produktówjeden bank analizuje „na bie˝àco”, jeden „wg zapotrze-

bowania”, jeden nie wykonuje pomiaru efektywnoÊci,a dwa nie udzieli∏y odpowiedzi28.

Oceniajàc cz´stotliwoÊç analiz kosztów generowa-nych przez banki w wymiarze produktów, jednostek or-ganizacyjnych oraz klientów, mo˝na stwierdziç, ˝e sàone dokonywane odpowiednio do istniejàcych potrzeb.Zdaniem autora, nale˝y jednak oczekiwaç, ˝e w przy-sz∏oÊci rachunek efektywnoÊci klientów b´dzie prze-prowadzany cz´Êciej, wraz ze wzrostem znaczenia tegorodzaju informacji dla zarzàdzajàcych bankami.

Motywacyjny system wynagrodzeƒ

Jednà ze wspomnianych ju˝ mo˝liwoÊci wykorzystaniainformacji o efektywnoÊci, pozyskanych z dok∏adnegoi wiarygodnego RE, jest wprowadzenie motywacyjnegosystemu wynagrodzeƒ. PPoonnaadd ppoo∏∏oowwaa bbaaddaannyycchh ppoodd--mmiioottóóww ddeekkllaarruujjee,, ˝̋ee mmaa jjuu˝̋ ssyysstteemm mmoottyywwaaccyyjjnnyy,, jjeedd--nnaakk oobbeejjmmuujjee oonn ttyyllkkoo pprraaccoowwnniikkóóww jjeeddnnoosstteekk hhaannddlloo--wwyycchh ii ppiioonnóóww sspprrzzeeddaa˝̋yy.. Wydaje si´, ˝e wprowadze-nie podobnego rozwiàzania dla ca∏ego banku komercyj-nego, uzale˝niajàcego np. wyp∏at´ premii od osiàga-nych rezultatów mierzonych w RE, nie nastàpi pr´dko,poniewa˝ wymaga m.in. du˝o bardziej rozwini´tegosystemu pomiaru wyników ni˝ stosowane obecnie.

Zmiany w rachunku efektywnoÊci

Banki oceni∏y równie˝ prowadzony rachunek efektyw-noÊci z punktu widzenia istniejàcych potrzeb. Odpo-wiedzi, zawierajàce równie˝ informacje, czy obecnie

Tabela 14 Cz´stotliwoÊç przeprowadzania kalkulacji kosztów


jednostek organizacyjnych

produktów

klientów

9

6

4

1

0

2

na bie˝àco (1), wg zapotrzebowania (1)

na bie˝àco (1), wg zapotrzebowania (1)

brak odpowiedzi (1)

brak kalkulacji (1), brak odpowiedzi (2)

brak kalkulacji (1), brak odpowiedzi (2)

Kalkulacjakosztów

Cz´stotliwoÊçmiesićznie kwartalnie inne brak

28 Wydaje si∏, že z dwóch banków, które nie udzieliły odpowiedzi, co najmniej jeden nie

dokonuje pomiaru efektywnoÊci produktów i klientów.

Tabe l a 15 AdekwatnoÊç prowadzonegorachunku efektywnoÊci


Nie

Nie

Nie

Tak

Tak

Tak

Nie

Nie

Tak

Nie

Nie

Tak

Nie

Tak

Tak

Nie wiadomo

Tak

Tak

1

1

4

1

2

2

1111

Rachunek efektywnoÊci

odpowiedni? obecniemodyfikowany?

zmieniany w ciàgu 1-2 lat?

Liczbawskazaƒ

¸̧ààcczznniiee


modyfikujà go lub przewidujà jego istotne zmianyw ciàgu najbli˝szych dwóch lat, zawiera tabela 15.

PPoonnaadd ppoo∏∏oowwaa aannkkiieettoowwaannyycchh ppooddmmiioottóóww ((5555%%))ppoossttrrzzeeggaa pprroowwaaddzzoonnyy pprrzzeezz nniicchh rraacchhuunneekk eeffeekkttyywwnnoo--ÊÊccii jjaakkoo nniieeaaddeekkwwaattnnyy ddoo ssttaawwiiaannyycchh wwyymmaaggaaƒƒ.. Z tejgrupy nie wszystkie banki wprowadzajà istotnemodyfikacje systemu pomiaru wyników, a jeden bankzadeklarowa∏, ˝e nie zamierza wprowadziç istotnychzmian równie˝ w najbli˝szych dwóch latach.

Mo˝na te˝ zauwa˝yç, ˝e ppoonnaadd ppoo∏∏oowwaa bbaaddaannyycchhbbaannkkóóww kkoommeerrccyyjjnnyycchh zzmmiieenniiaa oobbeeccnniiee ssyysstteemm ppoommiiaa--rruu wwyynniikkóóww,, w tym równie˝ dwa podmioty, któreuznajà, ˝e odpowiada on istniejàcym potrzebom. War-to podkreÊliç te˝, ˝e ppoonnaadd 8800%% rreessppoonnddeennttóóww zzaammiiee--rrzzaa wwpprroowwaaddzziiçç iissttoottnnee zzmmiiaannyy ww cciiààgguu nnaajjbbllii˝̋sszzyycchhddwwóócchh llaatt. Wydaje si´, ˝e podobnà tendencj´ mo˝na za-uwa˝yç w polskim sektorze bankowoÊci komercyjnej.Wynika ona m.in. z ma∏ej wiarygodnoÊci bàdê nieade-kwatnoÊci danych generowanych przez obecnie wyko-rzystywane systemy.

Na pytanie o kierunek zmian rachunku efektywno-Êci w najbli˝szych dwóch latach, udzielono nast´pujà-cych odpowiedzi:

• zmiany w zakresie alokacji kosztów poÊrednich,wprowadzenie metody ABC,

• zwi´kszenie dok∏adnoÊci pomiaru efektywnoÊci,• wprowadzenie pe∏nej metody odsetek rynko-

wych oraz pe∏nej kalkulacji efektywnoÊci w uk∏adzie:doradca, jednostka, linia biznesowa, klient, segmentklienta, produkt, grupa produktów na poziomie wyni-ków na dzia∏alnoÊci bankowej (odsetki, prowizje),

• optymalizacja kosztów pozaoperacyjnych (wpro-wadzenie bud˝etów kosztów w ramach linii bizneso-wych oraz komórek centrali) i rozpoczćie prac w celuwprowadzenia zarzàdzania kapita∏em i wynikiem we-d∏ug RAROC,

• pomiar efektywnoÊci doradców klienta, wprowa-dzenie SIK i ABC na podstawie zrealizowanego projek-tu pilota˝owego,

• opracowanie metodologii EVA oraz systemu roz-liczeƒ wewn´trznych,

• zbudowanie narz´dzi IT pozwalajàcych na do-k∏adniejsze monitorowanie rentownoÊci klientów,

• modyfikacja ABC.Jak widaç, niektóre banki komercyjne dzia∏ajàce

w Polsce planujà wprowadzenie nnoowwoocczzeeÊÊnniieejjsszzyycchhssyysstteemmóóww ppoommiiaarruu wwyynniikkóóww,, ttaakkiicchh jjaakk mmeettooddaa AABBCC,,EEVVAA,, RRAARROOCC. Zmiany te sà odpowiedzià na zapotrze-bowanie na bbaarrddzziieejj sszzcczzeeggóó∏∏oowwee ii wwiiaarryyggooddnnee iinnffoorr--mmaaccjjee o rentownoÊci ca∏ego banku, jednostek organiza-cyjnych, produktów, klientów, segmentów rynku i do-radców klienta. Przewidywany czas wprowadzeniatych zmian jest ró˝ny i zale˝y nie tylko od ich zaawan-sowania, ale m.in. od pomocy inwestora. Na ogó∏ re-spondenci deklarujà wprowadzenie zmian w przeciàguod 6 miesićy do 3 lat.

Warto podkreÊliç, ˝e 9911%% aannkkiieettoowwaannyycchh bbaannkkóówwkkoommeerrccyyjjnnyycchh jjeesstt pprrzzeekkoonnaannyycchh,, ˝̋ee ww nnaajjbbllii˝̋sszzyymmcczzaassiiee zzwwii´́kksszzyy ssii´́ zznnaacczzeenniiee rraacchhuunnkkuu eeffeekkttyywwnnooÊÊccii..Z jednej strony mo˝e ono wynikaç z nowych zadaƒi wymagaƒ stawianych przez zarzàdzajàcych. Z drugiejstrony mo˝e to byç wynikiem wprowadzenia nowocze-snych metod kalkulacji efektywnoÊci, które dostarczajàwiarygodniejszych i dok∏adniejszych informacji, cz´-Êciej wykorzystywanych w podejmowaniu decyzji stra-tegicznych, taktycznych i operacyjnych na ró˝nychszczeblach zarzàdzania.

Bariery rozwoju rachunku efektywnoÊci

Wprowadzenie zmian nie jest jednak ∏atwe. Zapytanobanki, jakie najwi´ksze problemy napotka∏y w prze-sz∏oÊci lub majà obecnie przy modyfikacji rachunkuefektywnoÊci i rachunku kosztów, proponujàc m.in. na-st´pujàce odpowiedzi:

– brak silnego poparcia dla projektu ze strony za-rzàdu banku,

– brak mo˝liwoÊci pozyskania odpowiednich da-nych wewn´trznych banku (na potrzeby analizy kosz-tów i efektywnoÊci),

– problem z ustaleniem êród∏a danych zewn´trz-nych (np. cen rynkowych),

– brak personelu z odpowiednimi kwalifikacjamii doÊwiadczeniem,

– wysokie nak∏ady finansowe na realizacj´ projektu,– opór ze strony kadry kierowniczej Êredniego

szczebla,– znalezienie doradcy zewn´trznego,– zaadaptowanie rozwiàzaƒ przygotowanych przez

inwestora do warunków lokalnych.W odpowiedziach nie wskazano innych odpowie-

dzi ni˝ zamieszczone powy˝ej. Dlatego dokonujàc ran-

Tabe l a 16 Bariery rozwoju rachunkuefektywnoÊci


Brak mo˝liwoÊci pozyskania odpowiednich danych

wewn´trznych banku (na potrzeby analizy kosztów

i efektywnoÊci)

Wysokie nak∏ady finansowe na realizacj´ projektu

Opór ze strony kadry kierowniczej Êredniego szczebla

Brak personelu z odpowiednimi kwalifikacjami

i doÊwiadczeniem

Brak silnego poparcia dla projektu ze strony zarzàdu

banku

Problem w ustaleniu êród∏a danych zewn´trznych

(np. cen rynkowych)

Zaadaptowanie rozwiàzaƒ przygotowanych przez

inwestora do warunków lokalnych

Znalezienie zewn´trznego doradcy

5,64

5,64

3,27

3,09

2,73

2,36

2,00

0,73

Ranga (0-8)Bariery


kingu istotnoÊci przypisano wyró˝nionym kategoriompunkty od 0 (nie wyst´puje) do 8 (najwa˝niejsza prze-szkoda). W tabeli 16 zaprezentowano Êrednià arytme-tycznà otrzymanych wyników.

Zgodnie z otrzymanymi informacjami, w bankachkomercyjnych dzia∏ajàcych w Polsce nnaajjwwii´́kksszzyymmiipprrzzeesszzkkooddaammii wwee wwpprroowwaaddzzeenniiuu zzmmiiaann ssyysstteemmuu oocceennyyeeffeekkttyywwnnooÊÊccii ssàà:: bbrraakk mmoo˝̋lliiwwooÊÊccii ppoozzyysskkaanniiaa ooddppoo--wwiieeddnniicchh ddaannyycchh wweewwnn´́ttrrzznnyycchh bbaannkkuu oorraazz wwyyssookkiieennaakk∏∏aaddyy ffiinnaannssoowwee nnaa rreeaalliizzaaccjj´́ pprroojjeekkttuu. Kolejna,mniej istotna grupa problemów do pokonania to: opórze strony kadry kierowniczej Êredniego szczebla, brakpersonelu z odpowiednimi kwalifikacjami i doÊwiad-czeniem oraz brak silnego poparcia dla zmian ze stronyzarzàdu banku. Najmniej istotne wydajà si´ problemyz ustaleniem êród∏a danych zewn´trznych, zaadapto-wanie rozwiàzaƒ przygotowanych przez inwestorado warunków lokalnych oraz znalezienie doradcy ze-wn´trznego. Warto jednak porównaç ranking barierw podgrupach WKP i WKZ – wyniki prezentujà tabele17 i 18.

Okazuje si´, ˝e ddllaa ppooddmmiioottóóww zz kkaappiittaa∏∏eemm ppooll--sskkiimm bbààddêê mmnniieejjsszzooÊÊcciioowwyymm uuddzziiaa∏∏eemm kkaappiittaa∏∏uu zzaaggrraa--nniicczznneeggoo zzddeeccyyddoowwaanniiee nnaajjwwaa˝̋nniieejjsszzàà bbaarriieerr´́ ww rroozz--wwoojjuu rraacchhuunnkkuu eeffeekkttyywwnnooÊÊccii ssttaannoowwiiàà wwyyssookkiiee nnaakk∏∏aa--ddyy ffiinnaannssoowwee. Prawdopodobnie, nie majàc mo˝liwoÊciskorzystania z doÊwiadczeƒ innych, same muszà po-krywaç wszystkie koszty zwiàzane z planowaniem, te-stowaniem i wprowadzaniem nowego systemu pomia-ru wyników. Du˝o istotniejszym problemem dla nichjest te˝ brak poparcia dla projektu ze strony zarzàdu.Bariera ta praktycznie nie wyst´puje w przypadku ban-ków z WKZ. Za to w tej grupie istotnà przeszkodà cz´-sto jest zaadaptowanie rozwiàzaƒ przygotowanychprzez inwestora do warunków lokalnych, co równie˝

mo˝e wymagaç du˝ych nak∏adów finansowych. Ró˝no-rodnoÊç problemów, które respondenci napotykajàpodczas modyfikacji rachunku efektywnoÊci, nie dziwii nale˝a∏oby oczekiwaç podobnych zale˝noÊci w ca∏ymsektorze bankowym.

Zrównowa˝ona Karta Wyników w banku komercyjnym

Na zapytanie o prace nad wprowadzeniem ZKW je-den podmiot nie udzieli∏ odpowiedzi, a szeÊç oÊwiad-czy∏o, ˝e nie prowadzi takich dzia∏aƒ i nie zamierzaich podejmowaç w najbli˝szych trzech latach, mi´-dzy innymi ze wzgl´du na brak zapotrzebowania zestrony zarzàdu.

Cztery podmioty (36%) potwierdzi∏y jednak pro-wadzenie prac nad ZKW29 we w∏asnych organizacjach,wskazujàc na nià jako na jedno z najefektywniejszychnarz´dzi s∏u˝àcych do identyfikacji, przypisania i mie-rzenia realizacji celów strategicznych przez poszcze-gólne jednostki banku, a zatem realizacji i monitorowa-nia celów strategicznych na ni˝szych szczeblach zarzà-dzania30.

Rekomendacje dla banków

Rachunek efektywnoÊci w przedsi´biorstwach banko-wych jest prowadzony w doÊç zró˝nicowany sposób.Jest to jedna z kwestii, na której podmioty dzia∏ajàcew Polsce powinny si´ skoncentrowaç, jeÊli chcàzmniejszyç dystans do konkurencji lub osiàgnàç prze-wag´ nad innymi. PPoossiiaaddaanniiee bbiiee˝̋ààccyycchh,, sszzcczzeeggóó∏∏oo--

Tabela 17 Bariery w rozwoju rachunku efek-tywnoÊci w bankach z wi´kszoÊciowymudzia∏em kapita∏u polskiego





i efektywnoÊci)



banku


i doÊwiadczeniem

Problem z ustaleniem êród∏a danych zewn´trznych

(np. cen rynkowych)




7,00

5,75

5,00

4,50

3,50

2,25

2,00

0,25

Ranga (0-8)Bariery

Tabe la 18 Bariery w rozwoju rachunkuefektywnoÊci w bankach z wi´kszoÊciowymudzia∏em kapita∏u zagranicznego




i efektywnoÊci)





i doÊwiadczeniem

Problem z ustaleniem êród∏a danych zewn´trznych

(np. cen rynkowych)



banku


5,57

4,86

3,00

2,86

2,43

2,29

1,71

_

Ranga (0-8)Bariery

29 Rozumianej czasem równiež jako rozwini∏cie „zarzàdzania przez cele”, co podkreÊlił

jeden podmiot.30 Jeden z banków juž w 2001 r. zbudował kart∏ korporacyjnà.


wwyycchh ii wwiiaarryyggooddnnyycchh iinnffoorrmmaaccjjii oo eeffeekkttyywwnnooÊÊccii,,uuwwzzggll´́ddnniiaajjààccyycchh zzaarróówwnnoo kkoosszzttyy rryyzzyykkaa,, jjaakk ii kkoosszzttyyaalltteerrnnaattyywwnnee,, bbyy∏∏oo ddoo tteejj ppoorryy ppoo˝̋ààddaannee,, aa mmoo˝̋ee ssttaaççssii´́ kkoonniieecczznnee ww nnaajjbbllii˝̋sszzyycchh llaattaacchh,, zzww∏∏aasszzcczzaa ww wwaa--rruunnkkaacchh ddaallsszzeeggoo wwzzrroossttuu kkoonnkkuurreennccjjii,, mm..iinn.. zzee ssttrroonnyyzzaaggrraanniicczznnyycchh iinnssttyyttuuccjjii ffiinnaannssoowwyycchh ii iinnssttyyttuuccjjii ppaarraa--bbaannkkoowwyycchh..

Poni˝ej autor publikacji zaprezentuje rekomenda-cje, majàce przede wszystkim ukierunkowaç zarzàdza-jàcych na jedno z mo˝liwych podejÊç do oceny efek-tywnoÊci funkcjonowania banku komercyjnego. Ka˝dainstytucja finansowa – jeÊli chce, by rachunek efektyw-noÊci dawa∏ jej przewag´ konkurencyjnà – powinnaskupiç si´ na w∏asnych indywidualnych potrzebachi zastosowaniu specyficznych rozwiàzaƒ.

Rekomendacja I: rozwinàç struktur´ organizacji

Wydawa∏oby si´, ˝e rynkowe podejÊcie do zarzàdzaniabankiem, nastawione przede wszystkim na klientówi ich potrzeby, powinno dominowaç w polskim sekto-rze finansowym. Tak jeszcze nie jest i rozwinićiestruktury macierzowej mo˝e wielu podmiotom znacz-nie u∏atwiç prowadzenie dzia∏alnoÊci oraz stosowanieodpowiednich sposobów oceny funkcjonowania w ra-mach rachunku efektywnoÊci. Nale˝y jednak pami´taç,˝e korporacje, w tym zw∏aszcza instytucje finansowe,rzadko decydujà si´ na drastyczne zmiany, co zapewnewià˝e si´ z obawà przed utratà zaufania inwestorów lubklientów. Istotna staje si´ wić odpowiednia politykakomunikacji zewn´trznej i wewn´trznej, pomagajàcapokonaç obawy pracowników.

JeÊli bank chce wprowadziç lepszà kontrol´ reali-zacji misji i strategii oraz planów taktycznych, musimieç odpowiednià kultur´ organizacyjnà, przedewszystkim zorientowanà zadaniowo – na realizacj´ wy-tyczonych celów. Wydaje si´, ˝e bankom kontrolowa-nym przez kapita∏ zagraniczny przychodzi to ∏atwiej,poniewa˝ ju˝ od kilku lat mo˝na obserwowaç coraz ak-tywniejszy wp∏yw inwestorów na zarzàdzanie nimi.Podmioty kontrolowane przez polski kapita∏, zw∏asz-cza paƒstwowy, niejako z definicji pozwalajàcyna mniej efektywne wykorzystywanie zasobów, mogànatomiast potrzebowaç wićej czasu na odpowiednieprzemiany.

Nale˝y te˝ przestrzec przed pope∏nianiem b∏´durewolucyjnego wprowadzania zaawansowanych tech-nik i metod pomiaru efektywnoÊci, zw∏aszcza bez od-powiedniego przygotowania pracowników i decyden-tów. Bank komercyjny mo˝e bowiem np. kupiç gotowysystem oceny efektywnoÊci uwzgl´dniajàcy koszty ry-zyka, ale mieç istotne problemy z przekonaniem pra-cowników do nowych wskaêników pomiaru, jak rów-nie˝ ze zdobyciem przez nich odpowiedniej wiedzyeksperckiej, pozwalajàcej na optymalne wykorzystaniedostarczanych informacji.

Wprowadzajàc zmiany w strukturze organizacyj-nej, nale˝y oczywiÊcie rozwa˝yç wiele dodatkowychkwestii, mi´dzy innymi:

– podzia∏ zadaƒ, obowiàzków i odpowiedzialnoÊcipomi´dzy poszczególne jednostki organizacyjne, ze-spo∏y i pracowników, uwzgl´dniajàcy równie˝ opty-malnà organizacj´ procesu zarzàdzania szeroko rozu-mianym ryzykiem bankowym, m.in. zgodnie z reko-mendacjà w∏adz nadzorczych, audytorów czy najlep-szymi praktykami na rynkach finansowych,

– sposób pomiaru wyniku oraz organizacj´ systemurozliczeƒ wewn´trznych, pozwalajàcà oceniaç efektyw-noÊç komórek generujàcych przede wszystkim koszty,

– odpowiednià organizacj´ wspó∏pracy z podmio-tami zewn´trznymi, w tym przekazanie niektórych za-daƒ w ramach outsourcingu,

– charakter zespo∏ów sprzeda˝y – czy majà si´sk∏adaç przede wszystkim ze specjalistów, czy z pra-cowników majàcych ogólnà wiedz´, pozwalajàcà roz-poznaç potrzeby klientów i skontaktowaç ich z odpo-wiednimi ekspertami ds. produktów31,

– zasady wspó∏pracy, obejmujàce równie˝ wymia-n´ informacji w ramach grupy kapita∏owej, do którejnale˝y bank, w celu zapewnienia zbie˝noÊci celów gru-py z celami stawianymi przed poszczególnymi pod-miotami, jednostkami organizacyjnymi, zespo∏amii pracownikami (prze∏o˝enie misji i strategii na ni˝szeszczeble organizacji).

Banki, które ju˝ obecnie majà macierzowà struktu-r´ organizacyjnà, zapewne nie b´dà wprowadzaç istot-nych zmian. Warto jednak, by si´ zastanowi∏y, czyobecny sposób organizacji ich przedsi´biorstwa pozwa-la na pe∏ne wykorzystanie istniejàcych mo˝liwoÊci,w szczególnoÊci, czy nie wyst´pujà elementy organiza-cyjne blokujàce szybkie i sprawne podejmowanie dzia-∏aƒ na poziomie lokalnym lub regionalnym, prowadzà-ce do wysokich start z tytu∏u niewykorzystanych mo˝-liwoÊci, niewidocznych w rachunku wyników bankówsporzàdzanych zgodnie z wymogami sprawozdawczo-Êci zewn´trznej.

Rekomendacja II: rozwa˝yç wprowadzenie komórki controllingowej

Cz´Êç banków komercyjnych ju˝ stworzy∏a departa-menty controllingu, niektóre pewnie rozwa˝ajà takieposunićie. Autor uwa˝a, ˝e w najbli˝szych latach ta-kie zintegrowane podejÊcie mo˝e okazaç si´ du˝o efek-tywniejsze ni˝ w przypadku oddzielnego funkcjonowa-nia specjalistów od finansów banku oraz ekspertówod ryzyka bankowego, mi´dzy innymi wskutek wpro-wadzenia wymagaƒ NUK i coraz powszechniejszegowykorzystywania do pomiaru wyników kosztów alter-natywnych i ponoszonego ryzyka.

31 W tym drugim rozumieniu dział sprzedažy može byç postrzegany jako centrum

kosztów, realizujàce działania wspierajàce linie biznesowe zbudowane m.in. według

kryterium produktu, a linie biznesowe i eksperci produktowi sà centrami dochodowymi.


Pozytywny efekt mo˝na przy tym uzyskaç nietylko poprzez stworzenie departamentu controllingu.Warto bowiem pami´taç, ˝e w niektórych instytucjachfinansowych bardziej uzasadnione mo˝e byç powo∏a-nie zespo∏ów czy specjalistów ds. controllingu w wy-ró˝nionych jednostkach organizacyjnych, w zale˝noÊcim.in. od wielkoÊci banku i posiadanych systemów in-formacyjnych.

Istotne jest równie˝ umiejscowienie komórki con-trollingowej. Raczej ma∏o prawdopodobne jest, by ban-ki masowo decydowa∏y si´ na jej sztabowà, nadrz´dnàpozycj´ w organizacji, gdy˝ – jak wspomniano – mo˝eto utrudniç przep∏yw informacji i ich pozyskanie od in-nych jednostek. Ponadto, wydaje si´, ˝e przewaga de-partamentu odpowiedzialnego za rachunek efektywno-Êci prowadzony w obecnej postaci b´dzie de facto po-twierdzaç tez´, ˝e na najwy˝szym szczeblu zarzàdzaniadecydenci opierajà si´ przede wszystkim na wskaêni-kach finansowych, pomijajàc mierniki niefinansowelub traktujàc je marginalnie. W d∏u˝szej perspektywieczasu mo˝e to byç zgubne, gdy˝ prawdopodobnie niepozwoli na odpowiednie zwi´kszenie zasobów banku,a przez to obni˝y jakoÊç Êwiadczonych us∏ug.

Zdaniem autora, uzasadnione mo˝e byç jednaksztabowe umiejscowienie departamentu controllingu,gdyby prowadzi∏ on du˝o szerszy pomiar efektywnoÊci,zgodny np. z koncepcjà ZKW. Przygotowanie raportówi monitorowanie stopnia realizacji celów na ró˝nychobszarach wymaga∏oby w takim przypadku bardzo do-brej komunikacji wewn´trznej i uczestniczenia wszyst-kich jednostek w procesie decyzyjnym. Rolà komórkicontrollingowej by∏oby koordynowanie realizacji ce-lów strategicznych i przygotowywanie dla zarzàdu wy-maganych kompletnych i spójnych informacji.

Rekomendacja III: wprowadziç wielowymiarowy i wielowarstwowyrachunek efektywnoÊci

Z informacji uzyskanych od banków dzia∏ajàcychw Polsce wynika, ˝e poza ocenà funkcjonowania ca∏e-go banku najcz´Êciej badane sà jednostki organizacyjnei produkty. Nale˝y jednak zwróciç uwag´, ˝e zarzàdza-jàcy coraz cz´Êciej wymagajà danych o rentownoÊciklientów, zespo∏ów sprzeda˝y, pracowników czy kana-∏ów dystrybucji. W wielu bankach komercyjnych roz-budowanie rachunku efektywnoÊci o kolejne wymiarywydaje si´ wić nieuniknione.

JeÊli bank ma ju˝ rachunek efektywnoÊci jednostekorganizacyjnych i produktów32, najbardziej po˝àdaneb´dzie szybkie wprowadzenie pomiaru efektywnoÊciklientów, pozwalajàce na bie˝àce otrzymywanie wiary-godnych danych o efektywnoÊci relacji z poszczególny-mi klientami. Nale˝y jednak podkreÊliç co najmniejdwie istotne kwestie:

•• DDeeffiinniiccjjaa kklliieennttaa.. Na ró˝nych szczeblach organiza-cji potrzebne b´dzie odmienne spojrzenie na klienta,z punktu widzenia opiekunów klienta. Wymagane b´dàpodstawowe dane na temat pojedynczych transakcji, ra-chunków i klientów, a z punktu widzenia kierownikówi zarzàdu dane b´dà musia∏y byç zagregowane, np. w za-kresie bankowoÊci korporacyjnej na poziomie grup po-wiàzanych kapita∏owo lub organizacyjnie.

•• DDeeffiinniiccjjaa ppooddmmiioottuu oocceenniiaajjààcceeggoo.. UUstalenie, z ja-kiego punktu widzenia powinna byç oceniana efektyw-noÊç relacji, np. w ramach wspó∏pracy klienta z danymoddzia∏em, z jednostkami w danym regionie geograficz-nym, z ca∏ym bankiem czy grupà kapita∏owà, do którejbank nale˝y.

Pierwsza z powy˝szych kwestii sprowadza si´do koniecznoÊci rejestrowania wyników na poziomieelementarnym, pojedynczego klienta i pojedynczejoperacji. Nast´pnie trzeba dokonywaç ich agregacji,wykorzystujàc dane o takich cechach klienta, jak przy-nale˝noÊç do grupy kapita∏owej czy segmentu rynko-wego. W drugim przypadku uzasadniona wydaje siócena efektywnoÊci na poziomie grupy, do której banknale˝y, poniewa˝ równie˝ na tym poziomie inwestorzycz´sto oceniajà wyniki.

Podstawowà trudnoÊcià jest oczywiÊcie dost´pdo odpowiednich danych. Agregowanie informacjio dochodowoÊci relacji z klientami, uzasadnionezw∏aszcza w przypadku podmiotów gospodarczych,jest wyzwaniem nie tylko dla instytucji dzia∏ajàcychw Polsce, lecz równie˝ dla banków zagranicznych. Pro-blemem sà na pewno przepisy prawne dotyczàce prze-twarzania danych o klientach, ale du˝o wi´ksze k∏opo-ty mogà byç z zapewnieniem integralnoÊci uzyskiwa-nych informacji na poziomie mi´dzynarodowego ban-ku, a tym bardziej grupy, do której nale˝y.

Istotnym problemem mo˝e byç równie˝ niech´çdo udost´pniania informacji przez poszczególne jed-nostki organizacyjne, czego nie da si´ przezwyci´˝yçbez poparcia na najwy˝szym szczeblu organizacji.

W wielowymiarowym rachunku efektywnoÊciistotnym elementem zwi´kszajàcym wiarygodnoÊç i ja-koÊç dostarczanych decydentom informacji jest porów-nywanie wyników z poszczególnych wymiarów ocenyefektywnoÊci i odnoszenie ich do wyników rachunkuzysków i strat sporzàdzonego zgodnie z zewn´trznymiwymogami sprawozdawczoÊci. Celem nie powinno byçosiàgnićie w ka˝dym wymiarze zagregowanego wyni-ku na poziomie wyniku finansowego netto33, aleuzgodnienie go z jednà z kategorii wyniku, np. wynikudzia∏alnoÊci bankowej. Pozwoli to równie˝ wychwyciçi wyt∏umaczyç odbiorcom informacji ró˝nice w ujmo-waniu kosztów i przychodów w sprawozdawczoÊci we-wn´trznej sporzàdzanej przez ró˝ne departamenty,doÊç cz´sto niwelujàc rozbie˝noÊci w d∏u˝szym okre-

32 Z produktowej oceny efektywnoÊci možna w niektórych instytucjach zrezygnowaç,

jeÊli to kryterium jest wiodàce przy budowaniu linii biznesowych.

33 Co može byç w praktyce niewykonalne, np. z powodu koniecznoÊci uwzgl∏dniania

obciàžeƒ podatkowych.


sie. Jest to o tyle istotne, ze zarzàdzajàcy bankiem mu-szà opieraç si´ na wielu rodzajach sprawozdaƒ i ocze-kujà wyjaÊnienia ró˝nic mi´dzy wynikami ksi´gowymia wewn´trznym rachunkiem ekonomicznym34.

Rekomendacja IV: uwzgl´dniaç koszty ryzyka i koszty alternatywnew rachunku efektywnoÊci

Zarzàdzajàcy bankami coraz cz´Êciej b´dà potrzebowaçinformacji kompleksowych, pozwalajàcych oceniç, czyi jakà wartoÊç tworzà dla akcjonariuszy, jak realizujà sta-wiane przez nich cele. Prowadzenie rachunku ekono-micznego, uwzgl´dniajàcego z jednej strony koszty ryzy-ka, a z drugiej koszty utraconych korzyÊci, staje si´ wićcoraz cz´stszà praktykà rynkowà w polskim sektorzebankowym, ale upowszechnienie takich metod jakRAROC czy EVA ciàgle jest wyzwaniem dla wielu pod-miotów, zw∏aszcza kontrolowanych przez polski kapita∏.

Banki, przede wszystkim dà˝àce do stosowania za-awansowanych metod zarzàdzania ryzykiem, powinnyrozpoczàç ju˝ prace nad wprowadzaniem rachunkuefektywnoÊci uwzgl´dniajàcego m.in. informacje z sys-temów ratingowych dotyczàce klientów. Wyzwaniemzapewne b´dzie zbudowanie wielowymiarowego syste-mu oceny funkcjonowania banku, uwzgl´dniajàcegokoszty poszczególnych kategorii ryzyka bankowego,w tym równie˝ ryzyka operacyjnego.

Warto jednak podkreÊliç, ˝e takie techniki jakEVA, opierajàce si´ na kategorii zysku ekonomicznego,przez odpowiednie zarzàdzanie parametrami ustalany-mi na najwy˝szym szczeblu organizacji, mogà stymulo-waç podejmowanie optymalnych decyzji w ca∏ym okre-sie cyklu koniunkturalnego i fazie rozwoju banku35, coniektórym bankom mo˝e znacznie pomóc wczeÊniej za-reagowaç na szanse i zagro˝enia p∏ynàce z otoczenia.

Rekomendacja V: zapewniç integralnoÊç danych w rachunku efektywnoÊci

Jak wynika z badaƒ ankietowych, pozyskanie danychpotrzebnych do oceny efektywnoÊci jest jednà z podsta-wowych barier rozwoju. Trwajàce w wielu bankach ko-mercyjnych prace nad wprowadzeniem wymagaƒ NUKpowinny znacznie zwi´kszyç mo˝liwoÊci systemów in-formacyjnych i zaspokoiç równie˝ cz´Êç potrzeb z za-kresu oceny efektywnoÊci.

Bioràc pod uwag´, ˝e banki wykorzystujà wielesystemów informatycznych, np. systemy operacyjno--ksi´gowe, systemy front-office, systemy monitorowa-

nia ryzyka, systemy ratingowe, uzasadnione mo˝e byçwprowadzenie dla ca∏ego banku centralnych baz refe-rencyjnych. Mogà on np. obejmowaç:

– wszystkich klientów, z uwzgl´dnieniem identy-fikatorów wykorzystywanych w poszczególnych syste-mach, co mo˝e zapewniç integralnoÊç i ∏atwiejsze po-równywanie danych,

– wszystkie produkty, co dzi´ki przypisanym ko-dom zapewni takie samo ujmowanie operacji w syste-mach ksi´gowych, monitorowania ryzyka i oceny efek-tywnoÊci.

JeÊli podobne bazy obejmà ca∏à grup´, do której na-le˝y bank, w znacznym stopniu umo˝liwi to zbieraniei przetwarzanie informacji na najwy˝szym poziomieagregacji, cz´sto interesujàcych dla zarzàdzajàcych hol-dingami finansowymi.

Rekomendacja VI: uwzgl´dniaç kilka horyzontów czasowych

Wydaje si´, ˝e jeÊli chodzi o okres oceny efektywnoÊci,to najcz´Êciej dokonywane analizy obejmujà zestawie-nia miesićzne, kwartalne, pó∏roczne i roczne. Na po-trzeby Êrednio- i d∏ugookresowego zarzàdzania strate-gicznego przygotowywane sà równie˝ d∏u˝sze zesta-wienia, jednak najcz´Êciej dotyczà wyników osiàgni´-tych w ostatnich 3–5 latach. Wydaje si´, ˝e rzadko któ-ry bank w Polsce prowadzi aktualne planowanie d∏u-gookresowe, zw∏aszcza w bardziej szczegó∏owym uj´-ciu, tzn. jednostek organizacyjnych, produktów czyklientów.

Byç mo˝e jednym z powodów jest brak szczegó∏o-wych danych historycznych i narz´dzi do prognozowa-nia. JeÊli jednak banki b´dà ju˝ mierzyç rezultaty w ró˝-nych wymiarach, stopniowo powinny si´ staraç oce-niaç i monitorowaç efektywnoÊç w ró˝nych horyzon-tach czasowych. Z jednej strony ograniczy to ryzykowyst´pujàce w przypadku jednego, najcz´Êciej roczne-go okresu oceny, kiedy decydenci mogà si´ skoncentro-waç na zwi´kszeniu krótkookresowej efektywnoÊci, na-ra˝ajàc si´ na poniesienie istotnych strat w przysz∏oÊci.Z drugiej strony rozszerzy to pomiary efektywnoÊcido pe∏nego okresu ˝ycia, np. cyklu ˝ycia produktu czyrelacji z danym klientem, co poprawi proces uczeniasi´ organizacji, zw∏aszcza dzi´ki analizie b∏´dów pro-wadzàcych do strat finansowych.

Rekomendacja VII: wprowadziç mierniki niefinansowe do rachunkuefektywnoÊci

Wi´kszoÊç stosowanych w bankach metod oceny efek-tywnoÊci polega na obliczeniu odpowiednich wskaêni-ków finansowych. Jest to uzasadnione, poniewa˝ kosztyi osiàgane przychody sà pochodnà dzia∏aƒ podejmowa-nych w banku komercyjnym oraz organizacji procesówbiznesowych. Mierniki finansowe cz´sto sà jednak zna-ne z pewnym opóênieniem w stosunku do innych infor-

34 Przykładem róžnic mogà byç odsetki płacone przez klienta, a kalkulacja zgodnie z

MSSF przychodu na operacji, co do której nastàpiła trwała utrata wartoÊci. 35 Przykładowo, w czasie dekoniunktury i problemów gospodarczych czy nadmiernej

ekspozycji banku na ryzyko kredytowe, ustalajàc w EVA minimalny wymagany zwrot na

poziomie 25%, zarzàd banku može zapewniç, že realizowane b∏dà tylko operacje o

najwyžszej oczekiwanej rentownoÊci. Podobnie, gdyby zarzàd banku chciał bardzo

rozwinàç działalnoÊç kredytowà, može ten sam parametr ustaliç na poziomie 5% w

danym okresie.


macji niefinansowych. Przyk∏adowo, straty wynikajàcez utraty sporej liczby klientów niezadowolonych z ob-s∏ugi zostanà uj´te w rachunku wyniku banku po ich re-zygnacji ze wspó∏pracy i nie b´dzie mo˝na podjàç dzia-∏aƒ korygujàcych. Wystarczajàco wczesne uwzgl´dnie-nie w ocenie efektywnoÊci wskaênika odnoszàcego si´do zadowolenia klientów albo liczby sk∏adanych przeznich za˝aleƒ i skarg powinno dostarczyç decydentominformacji o s∏aboÊciach obs∏ugi klientów.

Mierniki niefinansowe sà ju˝ wykorzystywanew bankach, jednak wydaje si´, ˝e najcz´Êciej na niskimi Êrednim szczeblu. Wprowadzenie ich do sprawoz-dawczoÊci przygotowywanej dla zarzàdu mo˝e istotnieu∏atwiç kontrol´ procesów i podejmowanie decyzjizwiàzanych z inwestycjami.

Rekomendacja VIII: rozwa˝yç wprowadzenie koncepcji ZKW do banku komercyjnego

Z∏o˝onoÊç otoczenia i procesów gospodarczych, nara-stajàca potrzeba posiadania przekrojowych i wiarygod-nych informacji na ró˝nych szczeblach zarzàdzaniabankiem komercyjnym, jak te˝ koniecznoÊç ukierunko-wania dzia∏aƒ na realizacj´ nie tylko celów krótkookre-sowych, ale przede wszystkim misji i strategii organiza-cji (i grupy, do której nale˝y) wymagajà skoordynowa-nia wielu dzia∏aƒ na poziomie zarzàdu. Przedstawionerekomendacje wskazujà tylko na kilka, zdaniem autoraistotnych, elementów, które nale˝a∏oby rozwa˝yç,wprowadzajàc zmiany w bankach dzia∏ajàcych w Pol-sce. Nie wyczerpujà one jednak listy problemów ani nieeliminujà koniecznoÊci bardziej szczegó∏owego potrak-towania ka˝dego z nich. Niemniej jednak uzasadniajàone tez´, ˝e banki dzia∏ajàce w Polsce powinny rozwa-˝yç wprowadzenie do zarzàdzania organizacjà koncep-cji opartej na ZKW, umo˝liwiajàcej nie tylko skoordyno-wanie dzia∏aƒ na ró˝nych szczeblach zarzàdzania, ró˝-nych obszarach36 i w ró˝nych horyzontach czasowych,ale równie˝ ca∏oÊciowà ocen´ efektywnoÊci podejmo-wanych decyzji i funkcjonowania. Wydaje si´, ̋ e w ban-kach kontrolowanych przez kapita∏ zagraniczny natural-nym sposobem wprowadzenia ZKW do przedsi´biorstwdzia∏ajàcych w Polsce mo˝e byç podjćie przez inwesto-ra decyzji o wdro˝eniu Karty Wyników w ca∏ej grupieczy w holdingu finansowym. Pozytywne doÊwiadczeniabanków zagranicznych w tym zakresie pozwalajà sà-dziç, ˝e taki scenariusz mo˝e zostaç zrealizowany, jed-nak niekoniecznie w najbli˝szym czasie.

Mo˝liwe te˝, ˝e przy okazji zmiany podejÊciado oceny efektywnoÊci zosta∏yby równie˝ rozwini´tesystemy motywacyjne i wynagradzania pracowników,pozwalajàce bankom odejÊç od stricte uznaniowegorozdzia∏u nagród i premii, w kierunku kryteriów bar-

dziej obiektywnych i zrozumia∏ych zarówno dla praco-dawcy, jak i pracowników. Wykszta∏cony i odpowied-nio zmotywowany personel jest zaÊ podstawà d∏ugofa-lowych sukcesów banku komercyjnego. Liberalizacjaprzep∏ywu ludnoÊci w ramach UE oraz istotny spadekstopy bezrobocia w Polsce przewidywany na najbli˝szelata mogà spowodowaç, ˝e banki, które wczeÊniej skon-centrowa∏y si´ na swych zasobach ludzkich, b´dà lepiejprzygotowane do konkurowania w nowych warunkach.

WczeÊniejsze opracowanie odpowiedniego syste-mu zarzàdzania i oceny efektywnoÊci w bankach kon-trolowanych przez polski kapita∏ pomo˝e tym podmio-tom poprawiç pozycj´ konkurencyjna wzgl´dem ban-ków mogàcych liczyç na wsparcie i wiedz´ zagranicz-nych inwestorów. Z obserwacji ich dzia∏aƒ wynika , ˝ebardziej interesujà si´ ZKW i prowadzà prace analitycz-ne nad jej ewentualnym wprowadzeniem w organiza-cji, a to ju˝ w Êrednim okresie mo˝e istotnie poprawiçefektywnoÊç ich funkcjonowania.

Podsumowanie

Obecny poziom rozwoju metod rachunku efektywno-Êci w bankach komercyjnych w Polsce mo˝na okreÊliçmianem Êrednio zaawansowanego, poniewa˝ przynaj-mniej w niewielkim zakresie sà ju˝ stosowane nowo-czesne techniki pomiaru efektywnoÊci, takie jak EVA,RAROC/RORAC czy rachunek kosztów dzia∏aƒ. Wyko-rzystanie dotychczasowych doÊwiadczeƒ i kontynuacjaprac powinny w najbli˝szych 2–3 latach bardziej upo-wszechniç te metody. Nale˝y jednak pami´taç o du˝ymzró˝nicowaniu pomi´dzy bankami kontrolowanymiprzez kapita∏ polski i zagraniczny. Podmioty b´dàcecz´Êcià mi´dzynarodowych grup finansowych znacz-nie cz´Êciej i w wi´kszym zakresie stosujà nowoczesnemetody pomiaru efektywnoÊci, dzi´ki czemu majà lep-sze podstawy do podejmowania decyzji uzasadnionychz ekonomicznego punktu widzenia. Wyniki badaniapotwierdzajà zatem, ˝e wi´ksze wyzwania stojàprzed stricte polskimi instytucjami finansowymi. Poka-zujà te˝, ˝e sà one Êwiadome tych wyzwaƒ i podejmujàju˝ odpowiednie dzia∏ania inwestycyjne.

Przedstawione powy˝ej wnioski i rekomendacjemogà pomóc bankom we wprowadzaniu zmian zgod-nych z wymaganiami stawianymi przez rynek Êwiato-wy, europejski i polski. Niewàtpliwie banki b´dà corazwi´kszà wag´ przywiàzywaç do wielowymiarowegomonitorowania osiàganych wyników i efektywnoÊci.Ponadto wydaje si´, ˝e prowadzone prace nad wprowa-dzaniem regulacji wynikajàcych z Nowej Umowy Kapi-ta∏owej oraz powiàzanej z nià dyrektywy UE powinnyistotnie wspomóc równie˝ prace rozwojowe zwiàzanez rachunkiem efektywnoÊci, prowadzàc do lepszego za-rzàdzania kapita∏em regulacyjnym i ekonomicznymw polskim sektorze banków komercyjnych.

36 W szczególnoÊci finansowym i ryzyka, klientów, organizacji procesów wewn∏trznych

i posiadanych zasobów.


Bibliografia1. A. Janiak: Bank jako instytucja zaufania publicznego. „G∏osa” nr 2/2003.2. A. Jaruga, W. Nowak, A. Szychta: RachunkowoÊç zarzàdcza. ¸ódê 1999, Absolwent.3. A. Nowak: Wykorzystanie analiz controllingowych do zapewnienia bezpieczeƒstwa dzia∏alnoÊci banków komer-

cyjnych. „Bank i Kredyt” nr 5/1998.4. G. Rogowski: Metody analizy i oceny banku na potrzeby zarzàdzania strategicznego. Poznaƒ 1998 Wydawnic-

two Wy˝szej Szko∏y Bankowej.5. G. Âwiderska: RachunkowoÊç zarzàdcza. Warszawa 1999 Poltext. 6. J. Sinkey: Commercial bank financial management. Prentice Hall 1998.7. M. Gardner, L. Lammers: Cost accounting in large banks. “Strategic Finance”, April 1988.8. M. Chalastra: Zadania i organizacja controllingu. „Controlling i RachunkowoÊç Zarzàdcza” nr 2/2000.9. M. Iwanicz- Drozdowska: Metody oceny dzia∏alnoÊci banku. Warszawa 1999 Poltext.10. R. Kaplan, D. Norton: Strategiczna karta wyników. Warszawa 2001 PWN.11. System oceny punktowej banków. Warszawa 2001 GINB.12. T. Kopczewski, M. Paw∏owska: EfektywnoÊç technologiczna i kosztowa banków komercyjnych w Polsce w la-

tach 1997–2000. Warszawa, NBP, „Materia∏y i Studia”, Zeszyty nr 96 z 2000 r. i nr 135 z 2001 r.13. T.P. Opiela, P. Bednarski, M. Go∏ajewska, M. Józefowska, E.M. Nikiel: EfektywnoÊç i ryzyko sektora bankowe-

go w Polsce. Warszawa 1999 NBP, „Materia∏y i Studia”, Zeszyt nr 96.14. W. Jaworski (red.): Wspó∏czesny bank. Warszawa 1998 Poltext.15. W. Jaworski, Z. Zawadzka (red.): BankowoÊç. Podrćznik akademicki. Warszawa 2005 Poltext.16. Z. Seku∏a: Istota controllingu. „Organizacja i Kierowanie” nr 3/1999.

Documents

Rachunek efektywnoÊci w bankach komercyjnych dzia∏ajàcych w …bankikredyt.nbp.pl/content/2006/2006_03/294_BiK_03_06_01Dzida.pdf · (counterparty risk), obejmujàce nie tylko