Rad

Definisanje marketing strategija logističkih kompanija Uroš Trifunović

1. UVODNA RAZMATRANJA

Dinamičnost promena poslovnog okruženja i kompleksnost poslovanja je sve veća, sa tendencijom daljeg rasta, pa je stoga potrebno pronaći pristupe poslovanju, koje će na adekvatan način odgovoriti frekventnim i sve zahtevnijim promenama. Kako bi kompanije održale visok položaj na tržištu, ili omogućile dalji razvoj i dobre rezultate u budućem periodu, one moraju da shvate i uvažavaju značaj kretanja u okruženju, koje na direktan ili indirektan način utiče na njihovo poslovanje.

Marketing strategija predstavlja racionalno reagovanje na zbivanja na domaćem i međunarodnom tržištu, i kao takva, mora u potpunosti da sagleda sve faktore koji u bližoj ili daljoj budućnosti mogu imati uticaj na poslovanje kompanije. Kreiranje marketing strategije je kompleksan i dugotrajan proces, i zahteva stručno znanje, veštinu, iskustvo i viziju tima ljudi, koji učestvuju u njenoj izradi. Pojedinci i timovi koji su uključeni u izradu marketing strategije, moraju biti sposobni da brzo i tačno procene prezentiranu situaciju pomoću identifikovanih problema, kao i da odaberu pravu strategiju, uzimajući u obzir okolinu, socijalna očekivanja, finansijsku poziciju kompanije, itd.

Vremenom je razvijen veliki broj marketing strategija, od kojih su najpoznatije: konkurentski orijentisana marketing strategija, strategija diferenciranja, strategija pozicioniranja, strategija segmentacije i strategija zadržavanja korisnika. Međutim, u praksi se nikada ne koristi isključivo jedna strategija, utoliko više jer se one često prožimaju jedna sa drugom (npr., Prilikom definisanja strategije segmentacije, mora se prethodno izvršiti pozicioniranje, kao i analizirati odnos sa postojecim korisnicima proizvoda ili usluga). Jedinstvena i gotova rešenja i modeli ne postoje, pa je stoga nalaženje pravog rešenja u promenljivim i dinamičnim uslovima veliki izazov i težak zadatak za svaku kompaniju.

Pri izradi marketing strategije, koriste se određene metode i tehnike, bez kojih ne bi bilo moguće dobiti precizne pokazatelje, koji su osnova kvalitetne strategije.

U radu su date teoretske postavke marketing strategije, opisane su najčešće korišćene strategije, gde su prikazani načini primene, prednosti i nedostaci. Metode i tehnike koje se koriste pri definisanju marketing strategije su takođe prezentovane u radu.

U nastavku, napravljen je osvrt na primenu tehnika i metoda pri definisanju marketing strategije, kao i sam postupak izrade marketing strategije, na logističke kompanije.

Drugo poglavlje se odnosi na definisanje pojma "marketing strategija", kao i na opis najčešće korišćenih marketing strategija u praksi.

Treće poglavlje prikazuje tehnike i metode koje su neophodne za definisanje marketing strategije. Opisana je metodologija rada pojedinih tehnika i metoda, kao i područje primene, prednosti i nedostaci, kako bi se kasnije praktično primenila na logističke kompanije.

2


Četvrto poglavlje je posvećeno definisanju procesa izrade marketing strategije logističke kompanije. Detaljno je opisan proces segmentacije tržišta, sa osvrtom na sve zahteve, činjenice i pojave, značajne za jednu logističku kompaniju.

Peto poglavlje daje prikaz praktičnih primera primene pojedinih tehnika i metoda pri definisanju marketing strategije logističkih kompanija. SWOT analiza, kao najčešće korišćena je prikazana na primeru dve logističke kompanije koje imaju različite položaje na tržištu, nakon čega je izvršena uporedna analiza rezultata. U nastavku dati praktični primeri portfolio analize, CRM-a i benčmarkinga.

Na kraju je dat završni komentar rada, kao i zaključci, koji mogu biti od koristi budućim istraživanjima vezanim za izradu marketing strategije logističkih kompanija.

3


2. OSNOVNA OBELEŽJA MARKETING STRATEGIJA

Strategija se definiše kao konačno oblikovanje dugoročnih ciljeva i određivanje okvirnih smernica za njihovo dosledno ostvarivanje. Strategija je način kako se trebaju koristiti pojedini resursi da bi se iskoristile prednosti okolnosti za stvaranje željenih učinaka. Jednostavno rečeno, strategija je način ostvarenja ciljeva. Termin potiče iz vojne terminologije i u vojsci označava veštinu planiranja i usmeravanja vojnih operacija. Strategija se razlikuje od taktike. Taktika podrazumeva akcije koje prate samu strategiju, i omogućavaju njeno izvršenje, dok strategija predstavlja misaoni aspekt planiranja i organizacije budućih pravaca delovanja.

Marketing strategija predstavlja racionalno reagovanje na zbivanja na domaćem i međunarodnom tržištu. Usmerena je na: određivanje ciljnog tržišta, izbor i koncipiranje odgovarajućeg marketing mix-a, prilagođenog odgovarajućem ciljnom tržištu1. Marketing strategije se fokusiraju na načine kojima kompanije, gradeći kapital na vlastitim snagama, nastoje efektivno razlikovati od konkurencije. Ona sadrži plan za najbolju i najefikasniju upotrebu sredstava organizacije i taktiku za ostvarenje njenih ciljeva. Dobra marketing strategija treba biti okarakterisana kao jasna tržišna definicija, dobar spoj organizacionih snaga i potreba tržišta i superioran nastup u odnosu na konkurenciju u ključnim faktorima poslovnog uspeha.

Svakoj kompaniji koja posluje u tržišnom okruženju je imperativ da razvija dugoročnu strategiju nastupa kako bi se lakše prilagodila stalno menjajućem spoljnjem okruženju poslovanja. Da bi kompanije obezbedile uspešno poslovanje i ostvarile svoje težnje i marketing ciljeve, moraju odabrati pravu strategiju koja odgovara samoj strukturi kompanije i okruženju u kojem posluje. Konkurentska prednost se najčešće ne može ostvariti odabirom jedne strategije. Konkurentska prednost je ostvariva kombinacijom strategija, čime kompanije značajno snižavaju troškove, a istovremeno podižu kvalitet proizvoda i zadovoljstvo kupaca što garantuje opstanak na ciljnom tržišnom segmentu. Marketing strategije uveliko zavise od toga da li je firma tržišni lider, izazivač, sledbenik ili tamponer. Tržišni lider traži načine kako da proširi ukupnu tržišnu potražnju, pokušava da zaštiti svoj postojeći udeo na tržištu, primenom različitih načina odbrane, i na kraju, pokušava da poveća svoj tržišni udeo. Njegova strategija ima smisla ako se profitabilnost poveća s većim nivoom tržišnog udela, i ako firma ne treba brinuti oko mogućih antimonopolskih aktivnosti. Tržišni izazivač napada tržišnog lidera i ostale konkurente agresivnim pokušajem pridobijanja većeg tržišnog udela primjenom različitih strategija napada. Tržišni sledbenik je firma u usponu (nalazi se iza tržišnog lidera) koji je voljan da zadržati svoj postojeći udeo, a da se pritom ne izlaže riziku. Međutim, čak i tržišni sledbenici imaju strategije koje su usmjerene na održavanje i povećanje tržišnog udela i širenje samog tržišta. Tržišni tamponer je firma koja opslužuje male tržišne segmente koje velike firme ne opslužuju. Ključ strategije tamponera je specijalizacija, a to je ključna pretpostavka za popunjavanje slobodnih tržišnih prostora.

1 Doc.dr Kilibarda M. Dipl.inž, Marketing u logistici, Saobraćajni fakultet, 2006.

4


Slika 1. Izbor najbolje marketing strategije za kompaniju(izvor online-buisiness-advice.com)

Marketing strategiju, takođe, čini i donošenje odluka o izdacima za marketing aktivnosti i marketing mix (proizvod, cijena, distribucija, promocija) u odnosu na očekivane uslove okruženja i konkurenciju, da bi se pratile promene u okruženju i donosile pravovremene odluke u vezi sa marketing strategijom.

Postoje različite marketing strategije, pomoću kojih kompanije mogu ostvariti svoje težnje i marketing ciljeve, a kao najpoznatije i najviše primenjivane mogu se navesti2:

- Konkurentski orijentisana marketing strategija- Strategija diferenciranja usluga- Strategija pozicioniranja- Strategija segmentacije- Strategija odnosa sa korisnicima (CRM strategija)

2 Isto kao i 1.

5


2.1. Konkurentski orijentisana marketing strategija

Konkurentost predstavlja održivi rast produktivnosti, vođen kvalitetom strategija i poslovanja preduzeća, na koju zajedno utiču makroekonomsko i mikroekonomsko okruženje. Nivo konkurentosti određuje produktivnost-mera sposobnosti da se proizvedu robe i usluge koristeći postojeće vlastite ljudske, finansijske, prirodne i druge resurse. U osnovi, konkurentnost kompanije se može shvatiti kao jezgro uspeha ili neuspeha jedne kompanije3.

Konkurentska marketing strategija ima za cilj obezbeđenje superiornosti u odnosu na konkurenciju, a bazira se na izboru ciljnog tržišta, ostvarenju konkurentske prednosti i povećanju tržišnog učešća. Osnovni moto konkurentske strategije je zadovoljiti korisnike, bolje nego što to rade konkurenti. Kompatija mora da teži postizanju takozvane "održive konkurentske prednosti". Održiva konkurentska prednost predstavlja skupinu jedinstvenih obeježja kompanije i njegovih proizvoda i usluga, koje ciljno tržište percipira kao značajne i superiornije od konkurencije4. Drugim recima, to je diferencijalna prednost koju konkurencija nije u mogućnosti kopirati.

Zadatak svake kompanije je da sazna što više o svojim konkurentima. Osnovna pitanja koje treba sa posebnom pažnjom ispitati i analizirati su:

- Ko su konkurenti?- Koju vrsta proizvoda ili usluge nude?- Koje su glavne karakteristike ovih proizvoda?- Koje su prednosti, koje su slabosti proizvoda?- Kako postupaju sa marketingom, cenama, distribucijom?- Šta oni pokušavaju da urade što je drugačije od ostalih na tržištu?- Da li su uspešni u tome?- U čemu su dobri?- U čemu nisu dobri?- Šta su njihove prednosti?- Šta su njihove slabosti?- Koliko su veliki i profitabilni?

Međutim, i pored potrebe da se sazna što više informacija o konkurentu, postoje određena etička načela, kojih se treba pridržavati. Kompanija United tehnologies navodi sledće etičke smernice o obaveštenosti o konkurentima:

- Da li je učinjeno nešto čime bi neko bio naveden da oda iformaciju?- Da li je bilo prisustva na mestima na kojima ne bih smeo da budem?- Da li je tehnika, koja je namenjena za korišćenje pri prikupljanju informacija skrivena, kao što je postavljanje prislušnih uređaja?- Da li je iko prevaren, tako što je naveden da poveruje da je odavanje informacija zaštićeno ugovorom o poverljivosti informacija?

3 Egbu C., Maximising the Impact of Knowledge for Innovation in Gaining Competitive Adventage, COBRA 2006.

4 www.wikipedia.org

6


- Da li je urađeno bilo šta da bi se zaobišao i izbegao sistem zaštite i obezbeđenja informacija?

Kako bi se pre svega razumela, a kasnije i najbolje definisala konkurentska marketing strategija, kompanije se najčešće pozivaju na Michael Portera (univerzitetski profesor na Harvardu iz oblasti menadžmenta i ekonomije), i njegovih "Porterovih pet sila". Uporedo, kako je već ranije navedeno, potrebno je definisati održivu konkurentsku prednost.

2.1.1. Porterovih pet sila

Model Poterovih pet sila Model je razvio Majkl Porter 1979. godine, koji definiše 5 sila koje određuju snagu konkurencije i, samim tim, atraktivnost nekog tržišta (slika 2.)5. Atraktivnost u ovom slučaju podrazumjeva ukupnu profitabilnost industrije. Visok intezitet neke sile predstavlja opasnost za neko preduzeće jer će vjerovatno smanjiti njegov profit, a nizak intezitet neke sile prestavlja šansu za neko preduzeće jer mu se pruža šansa da poveća profit. Porterove sile:

1)Opasnost od supstituta. 2)Opasnost od novih konkurenata.3)Pregovaračka snaga kupaca.4)Pregovaračka snaga dobavljača.5)Intezitet rivalstva postojećih preduzeća u grani

Slika 2. Porterovih pet sila( Izvor: Porter M., „Competitive Strategy“)

Svaka od navedenih sila utiče na sposobnost preduzeća da bude konkurentno u datoj industriji i svaka od sila ima po nekoliko determinanti.

5 Porter M., „Competitive Strategy“

7

Postojeće kompanije

Dobavljači

Potencijalni novi konkurenti

Dobavljači

Supstituti

Pregovaračka snaga kupaca

Opasnost od supstituta

Opasnost od novih konkurenata

Pregovaračka snaga dobavljača


1) Opasnost od supstituta- korišćenjem strategije vođstva u troškovima firma stiče povoljniji položaj kada je reč o supstitutima koje na tržište uvode novi i postojeći konkurenti. Obuhvata:

- sklonost kupaca ka supstitutima;- troškovi prelaska na supstitut; - diferenciranost proizvoda.2) Opasnost od novih konkurenata-omogućava firmi da ostvari prihode uprkos jakoj

konkurenciji i štiti od napada rivala , jer pozicija niskih troškova znači da firma ostvaruje prihode čak iako konkurencija zaoštri rivalstvo i na taj način umanji firmin profit. Obuhvata:

- postojeće barijere ulasku novih konkurentata; - zajedničke reakcije postojećih preduzeća;- državna regulativa; - visina kapitala koju je potrebno investirati; - troškovi prelaska na upotrebu proizvoda; - pristup kanalima distribucije.3) Pregovaračka snaga kupaca-kupci mogu ispoljiti moć da bi snizili cene, ali samo

do nivoa sledećeg najefikasnijeg proizvođača. Obuhvata: - značaj industrije za kupce; - troškovi prelaska na konkurentski proizvod; - stepen koncentrisanosti kupaca.4) Pregovaračka snaga dobavljača-ovom strategijom kontrolišu se troškovi ulaganja

čime firma dobija na fleksibilnosti u borbi sa zahtevima moćnih dobavljača. Obuhvata: - značaj industrije za dobavljače; - značaj proizvoda dobavljača za proizvodni proces;- visina troškova prelaska na upotrebu proizvoda drugih dobavljača.5) Intezitet rivalstva-faktori koji vode ka poziciji niskih troškova omogućavaju

značajne ulazne barijere u odnosu na ekonomiju obima i prednosti troška. Obuhvata: - broja konkurenata; - stopa rasta industrije; - kapaciteta; - izlazne barijere; - reznolikost konkurencije;- fiksnih troškova.

Mnogo je dobrobiti od sprovođenja strategije opšteg vođstva u troškovima, ali postoje i zamke koje treba prepoznati i izbeći:

1) Prevelika usmerenost na jednu ili nekoliko aktivnosti iz lanca vrednosti – potrebno je ispitati sve aktivnosti lanca vrednosti, uključujući i odnose među njima, posmatrajući ih sve ravnopravno – kao kandidate za redukciju troškova;

2)Svi rivali imaju zajednički input ili sirovinski materijal – firme koje se takmiče u strategiji opšteg vođstva u troškovima osetljive su na porast cena u faktoirima proizvodnje, zbog čega su i manje sposobne da nesmetano nastav erad u slučaju porasta cena, jer će se klijenti lako odlučiti da svoj biznis nastave sa konkurentima koji imaju niže cene.

3) Strategija se može lako imitirati

8


4)Manjak pariteta po osnovi diferencijacije – firme koje nastoje da zadobiju prednosti vođstva u troškovima treba da postignu i nivo pariteta po osnovi diferencijacije

5)Umanjenje prednosti troškova kada klijenti steknu pristup podacima o cenama – npr. posredstvom Interneta dramatično se povećava količina i obim informacija o formiranju cene i strukturi troškova, tako da one postaju dostupne klijentima.

2.1.2. Održiva konkurentska prednost

Održiva konkurentska prednost predstavlja skupinu jedinstvenih obeležja kompanije i njegovih proizvoda i usluga koje ciljno tržište percipira kao značajne i superiornije odkonkurencije. Drugim rečima, to je diferencijalna prednost koju konkurencija nije u mogućnosti da kopira. Startegijska akcija zasnovana na kriterijumu prestiža često vodi organizaciju ka nezavidnoj poziciji. Zatečene u sredini, organizacije teško izlaze na kraj sa spletom okolnosti i reakcijama konkurenata. Isprobavanje ove filozofije je luksuz za mnoge organizacije. Dugoročno posmatrano, profitabilnije je oceniti relativnu konkurentsku poziciju organizacije u grani, i identifikovati izvore konkurentske prednosti. Ova analiza je korak dalje u kreiranju konkurentske strategije. Kvalitetno pozicioniranje organizacije je podloga za ostvarivanje visoke rentabilnosti. Održiva konkurentska prednost je vosnova dugoročnih, natprosečnih performansi.

Porter (1985) ukazuje na dva osnovna tipa konkurentske prednosti (troškovno vođstvo i diferencijacija), koji proizilaze kao rezultat sposobnosti organizacije da se suoči sa spletom pet sila bolje nego što to čine konkurenti.

Kombinovanjem dva osnovna tipa konkurentske prednosti sa opsegom aktivnosti koje organizacija najerava da ostvari, dolazi se do tri generičke strategije: opšte vođstvo u troškovima, diferencijacija, i fokus. Ove strategije se nazivaju generičkim jer mogu da se koriste u svim poslovima bilo da se radi o proizvodnim, uslužnim, ili pak neprofitnim organizacijama. Ostvarivanje opšteg vođstva u troškovima može se zasnivati na brojnim izvorima prednosti koji zavise od strukture grane. Neki od njih su: efekti krive iskustva, ekonomije obima, povoljan pristup inputima, jeftina radna snaga, superiorna tehnologija, i sl. Lideri u troškovima zadovoljavaju potrebe kupaca u velikom broju tržišnih segmenata ponudom proizvoda po nižoj ceni nego što to čine konkurenti, i tim putem ostvaruju konkurentsku prednost. Lideri u troškovima, takođe, moraju da izlaze u susret potrebama kupaca sa kvalitetom koji je u proseku grane. Ukoliko zaborave na ovu činjenicu, biće primorani da spuste cene najoš niži nivo da bi ostvarili prodaju, što će dovesti u pitanje njihovu rentabilnost i lidersku poziciju. Kod diferencijacije, organizacija je orijentisana na definisanje jednog ili više atributa koji su visoko vrednovani od strane kupaca i koji će poslužiti kao baza za njeno jedinstveno pozicioniranje i zadovoljavanje potreba kupaca. Zadovoljavajući potrebe kupaca u velikom broju privrednih segmenata, nagrađena premijskom cenom za svoju jedinstvenu ponudu, organizacija ostvaruje konkurensku prednost. Diferencijacija ne isključuje brigu o troškovima. Ukoliko troškovi kreiranja jedinstvene vrednosti nadmaše premijske cene koje organizacija ostvaruje, profit će biti anuliran. Izvori diferencijacije su brojni i zavise od

9


strukture industrije. Neki od njih su: superiorni proizvodi, visok kvalitet, specijalne usluge, imidž, marka, marketing, servis, i sl.

Strategija fokusa usmerena je na uži deo tržišta i ima dve varijante: fokusiranje na troškove i fokusiranje na diferencijaciju. Ova strategija je izazov za manje organizacije koje njenom implementacijom ostaju u konkurentskoj igri nasuprot snažnim konkurentskim pritiscima. Segmentacija se može zasnivati na različitim kriterijumuma: demografskim, ekonomskim, geografskim, i sl. Zadovoljavajući potrebe kupaca na jednom ili grupi segmenata, fokuser na troškove ostvaruje konkurentsku prednost ponudom proizvoda i/ili usluga zadovoljavajućeg kvaliteta po nižoj ceni od konkurenata. Fokuser na diferencijaciju je usmeren na jedinstven segment ili segmente tržišta, gde zadovoljava specijalne potrebe određene grupe ili grupa potrošača, i za to je nagrađen premijskom cenom, ostvarujući na taj način konkurentsku prednost.

Organizacije koje ne mogu da ostvare ni jednu od generičkih strategija, ne poseduju konkurentsku prednost. One su zatočenici industrijskih sila i svoje nesposobnosti da se sa njima izbore. U takvoj nepoželjnoj situaciji jedina šansa za njih da zarade profit je visoka atraktivnost industrije u kojoj posluju, ili slaba konkurencija, tj. konkurenti koji su takođe zatečeni u sredini. Shvatanje strategije kao mode, zaboravljanje baze svog uspeha, nesposobnost da se napravi izbor načina konkurisanja, je ponašanje koje vodi organizaciju ka poziciji „zatečena u sredini“.

Kako bi postigli održivu konkurentsku prednost, kompanije se moraju osloniti i na sopstvene veštine i prednosti (slika 3.)

Slika 3. Veštine i prednosti organizacije za ostvarenje održive konkurentske prednosti

Izvori održive konkurentske prednosti su: -Odnosi -Zakonski -Konkurentska prednost u odnosu na proizvod

10


-Konkurentska prednost u odnosu na cenu -Konkurentska prednost u odnosu na oglašavanje -Konkurentska prednost u odnosu na distribuciju -Konkurentska prednost u odnosu na ljudski potencijal

Odnosi - Potrošači lojalni brendu - Visoki troškovi prelaska potrošača na drugi brend - Dugoročni odnosi s dobavljačima - Ugovori o strateškim savezima

- Ugovori o zajedničkom marketingu i zajedničkom brendu (co-marketing i co-branding)

Zakonski- Patenti i trgovačke marke- Porezne prednosti kreativnost- Zakoni po zonama - Globalna trgovačka ograničenja

Konkurentska prednost u odnosu na proizvod- Vrednost brenda- Ekskluzivni proizvodi- Superiorni kvalitet - Osobine proizvoda- Garancije i osiguranja- Izvanredne usluge kupcima

Konkurentska prednost u odnosu na cenu - Niži proizvodni troškovi- Kupovanje velikih količina- Niskotroškovna distribucija

Konkurentska prednost u odnosu na oglašavanje- Imidž poduzeća- Veliki budžet za promociju- Superiorna prodajna sila- Kreativnost

Konkurentska prednost u odnosu na ljudski potencijal - Superiorni talenti rukovodioca- Snažna organizaciona kultura- Odanost zaposlenih

Konkurentska prednost u odnosu na distribuciju- Delotvorna struktura distribucije

11


- Just-in-time kontrola zaliha- Superiorna informacijska struktura- Ekskluzivni distribucijski kanali- Odgovarajuća lokacija

2.2. Strategija diferenciranja

Strategija diferenciranja podrazumeva definisanje i isticanje razlika između pojedinih ponuda, odnosno usluge kompanije na tržištu. Cilj je da se kroz diferencijaciju instrumenata marketing mix-a i drugih elemenata ponude, dizajnira jasna razlika u odnosu na konkurentsku ponudu. Ta razlika se ostvaruje kroz opipljive i neopipljive elemente ponude, odnosno kompletnost, kvalitet i cenu usluge.

Suština strategije je da se ostvari konkurentska prednost povećanjem stepena dodate vrednosti u odnosu na ostale konkurente. Diferenciranje vodi konkurentskoj prednosti i natprosečno stvorenoj vrednosti. Ova strategija omogućava postizanje nivoa cena iznad prosečnih troškova.

Diferenciranje se ostvaruje promenom neke bitne karakteristike proizvoda. Postizanje trajne konkurentske prednosti zahteva da je diferenciranje neuobičajeno i da njeno imitiranje zahteva visoke troškove. Verifikaciju diferenciranja vrši kupac (proizvodi ili usluge konkurenata se ponekada i ne razlikuju)

arakteristike koje su osnova diferenciranja su:- karakteristike proizvoda- veze između poslovnih funkcija- tajming (isporuka)- lokacija- proizvodni program- veze sa drugim preduzećima- reputacija

Primeri karakteristika koje su osnova diferenciranja:- Jedinstveni ukus (Dr Pepper, Listerine)- Mnogostruke funkcije (Microsoft Windows, Office)- Široka ponuda i jednokratna kupovina (The Home Depot, Amazon.com)- Dostupnost delova (Caterpillar obezbeđuje delove širom sveta u roku od 48

časova)- Superiorna usluga (Fed-Ex “isporuka sutra”)- Pouzdanost proizvoda (Johnson&Johnson)- Dizajn i performanse (Mercedes i BMW)- Vođstvo u tehnologiji (3M Corporation)- Top image i reputacija (Ralph Lauren, Chanel, Ritz-Carlton)- Prestiž i različitost (Rolex)

Dve grupe tehnika se koriste pri formulisanju strategije diferenciranja: - pozicione mape i - regresiona analiza

12


2.2.1. Metod multidimenzionog rangiranja (pozicione mape)

- Induktivna tehnika određivanja kriterijuma diferenciranja - Tehnika analize prihvaćenih sličnosti odabranog skupa proizvoda

U primeni je neophodno intervjuisati kupce pomoću pitanja o sličnostima proizvoda koji se prodaju na istom tržištu. Suština je da se identifikuje manji broj (2 do 3) karakteristike proizvoda kojima se može generisati matrica.

Na primer, ispituje se sličnost 10 automobila srednje visoke klase (Ford Taurus, Chevrolet Lumina, Honda Accord, Chrysler LeBaron i Mercedes 300E i dr.), (Slika 4.)6.

Slika 4. Primer pozicione mape

6 Todorović J., Đuričin D., Janošević S., Strategijski menadžment, Institut za tržišna istraživanja, Beograd, 1999.

Taurus

Accord

Lumina Le Baron

Niska

Niske Visoke

300 E

Visoka

Prihvaćene performanse

Prihvaćena pouzdanost

Modeli Taurus Lumina Accord Le Baron ... 300ETaurus 1.0 0.65 0.76 0.42 ... 0.54Lumina 0.65 1.0 0.53 0.47 ... 0.23

Accord 0.76 0.53 1.0 0.65 ... 0.78Le Baron 0.42 0.47 0.65 1.0 ... 0.81... ... ... ... ... ...300 E 0.53 0.23 0.78 0.81 1.0

Merila prihvaćene vrednosti: 1.0 – potpuna sličnost; 0.0 – ne postoji sličnost

13


2.2.1. Regresiona analiza

Regresiona analiza je deduktivna tehnika određivanja kriterijuma diferenciranja. Testiranje hipoteza se vrši metodama regresione analize da jedna ili više determinanti cene proizvoda dovode do diferenciranja.

Primer autoindustrije. Na cene proizvoda utiču faktori: pozicija motora, putnički kokpit, veličina karoserije, prihvaćen kvalitet, ubrzanje i sugurnost (slika 5.).

Cena automobila je zavisna promenljiva u višestrukoj regresiji oblika: Pi= b0 + b1atributa1 + b2atributa2 + b3atributa3 + ... + bjatributaj

Pi = cena proizvoda i atributa1 = merilo atributa j za proizvod ibj = koeficijent regresije koji meri uticaj atributa j na cenu proizvoda i koji kontrolišu drugi atributi proizvoda

Slika 5. Regresiona analiza u određivanju kriterijuma diferenciranja kada je cena zavisna promenljiva

2.3. Strategija pozicioniranja

Svaki proizvod ili usluga moraju imati jasno određen položaj na tržištu. Položaj u mislima potrošača predstavlja složeni skup percepcija i osećaja po kojima se jedan proizvod razlikuje od drugog.

Kompanije se trude da pozicioniranje ne prepuste slučaju, već kreiraju marketinške strategije koje njihovim proizvodima ili uslugama daju najveću prednost na odabranom ciljnom tržištu. Strategija pozicioniranja kreira naklonost potrošača prema proizvodu i potrošačima olakšava izbor proizvoda. Upravo iz tog razloga, svaka kompanija treba postaviti pitanje: "Zašto ciljna skupina potrošača kupuje ili ne kupuje proizvod ili uslugu?". Kompanije moraju odabrati načine po kojima će se razlikovati i isticati od konkurencije.

Nezavisne promenljive Koeficijent regresije Statistička značajnostPozicija motora 0.23Putnički kapacitet 2.89Veličina karoserije 4.87 *Prihvaćen kvalitet 0.21Ubrzanje 21.34 **Sigurnost 0.25 *

*/ Statistička značajnost na 0.05 nivou; **/ Statistička značajnost na 0.01 nivou

14


Svaka razlika mora zadovoljiti sledeće kriterijume7:

1. važnost (visokovredna pogodnost) 2. isticanje (nudi proizvod na bolji ili drugačiji način) 3. superiornost 4. komunikativnost 5. nemogućnost jednostavnog kopiranja 6. moguća priuštivost 7. profitabilnost.

Strategija pozicioniranja sledi nakon što kompanija utvrdi na kojem ciljnom tržištu želi da deluje. Nakon toga određuje poziciju koju želi ostvariti na tom tržištu. Ponuda kompanije se sastoji od kombinacije elemenata marketinškog miksa kojom nastoji da zadovolji želje i potrebe na tržištu. Svaki proizvod teži konkurentskom pozicioniranju. U slučaju jogurta, postoje marke koje su pozicionirane kao zdravije, svežije, s velikim komadima voća ili prirodnije. Izbor karakteristika i njihovo naglašavanje daje osobenost marki proizvoda i čini je prepoznatljivom. Strategija pozicioniranja uspostavlja različitost čak i unutar istog tržišta i često definiše marku pomoću jedne reči: Volvo znači sigurnost, BMW sportski duh i vrhunske performanse, Mercedes predstavlja luksuz, dok Porsche označava najbolji mali sportski automobil. Može se dogoditi da ista marka automobila bude pozicionirana na drugi način u različitim zemljama. Primera radi, Volvo u Americi označava "siguran", a na meksičkom tržištu predstavlja "trajan" automobil. Potrošači najlakše pamte proizvode ili usluge koji su prvi na rang listi, odnosno one koje nazivamo "broj jedan". Kompanije trebaju odlučiti koliko i koje osobine proizvoda ili usluge će promovisati: najbolji kvalitet, najnižu cenu, najveću vrednost, najmoderniju tehnologiju i slično. Ukoliko na tržištu već postoji "broj jedan" u delatnosti, kompanije mogu da odluče da odaberu dva ili više atributa koja žele da povezu sa svojim proizvodom ili uslugom u mislima potrošača. Na primer, u tom slučaju tonik za lice možemo pozicionirati na osnovi tri koristi koje nudi potrošačima: temeljno čišćenje, hidratacija lica i osveženje kože. Marke koje nisu "broj jedan" trebaju odabrati atribut i biti broj jedan prema tom atributu. P. Kotler navodi kako je farmaceutsko preduzeće u Americi pozicioniralo svoj novi lek kao "najbrži u olakšavanju tegoba", a novi konkurent je pozicionirao svoju marku kao "najbezopasniju". Za očekivati je da će svaki konkuret privući one potrošače koji daju prednost njegovom najvažnijem atributu. Prema knjizi "Strategija marketinga", autorke N. Renko, u strategiji pozicioniranja vrlo često se koriste sledeći kriterijumi:

- opipljive karakteristike proizvoda (npr. trajnost) - neopipljive karakteristike proizvoda (npr. brže delovanje sredstva za čišćenje) - koristi koje potrošači imaju od proizvoda (npr. pasta za zube protiv krvarenja desni) - niske cene - upotreba ili primena proizvoda

- vezivanje poznate osobe uz proizvod (npr. Britney Spears i Pepsi)

7 www. filaks.hr

15


- stil života ili osobenost (npr. povezivanje osobenosti i auta kojeg osoba vozi)- zemlja porekla (npr. francuska vina, italijanske cipele i slično).Pozicioniranje se može pozicionirati na stvaranje imidža kompanije, kategoriju

proizvoda, liniju proizvoda ili marku, a proces oblikovanja strategije pozicioniranja sastoji se od sledećih koraka:

1. Identifikacija konkurentskih proizvoda ili marki proizvoda: U ovoj fazi kompanije analiziraju percepciju potrošača o kategoriji proizvoda koje zadovoljavaju istu osnovnu potrebu kao proizvod koji proizvođač tek uvodi na tržište, te različitim markama za istu kategoriju proizvoda. Primera radi, kompanija koje uvodi nove gume za žvakanje, moraće se u svojim analizama baviti i kategorijom proizvoda koji zadovoljavaju istu osnovnu potrebu: bombone i dražeje.

2. Identifikacija kriterijuma za pozicioniranje:Pozicioniranje se može temeljiti na fizičkim obeležjima proizvoda, koristima koje

pruža potrošaču, upotrebi ili surogatu. Surogat predstavlja razog zbog kojeg je proizvod ili usluga kompanije najbolja ("zato jer se satoji od... ", "zato jer je dizajniran za vas... "). Kompanija treba da ostvari konkurentsku prednost pružajući veću vrednost ciljnom segmentu u odnosu na konkurenciju.

3. Analiza postojeće pozicije na tržištu:Kako bi kompanija shvatila motive i ponašanje potrošača na tržištu i spoznalo koji

položaj zauzima njihova marka, potrebno je organizovati istraživanje tržišta kojim se postiže bolje shvatanje načina kako potrošači percipiraju proizvod ili uslugu.

4. Izbor strategije pozicioniranja:Ries i Trout preporučuju strategiju jačanja vlastitog položaja u mislima potrošača,

pokrivanje neosvojenog položaja na tržištu i depozicioniranje ili repozicioniranje konkurencije na način da se strategija usmerava na oslabljivanje položaja konkurentskih proizvoda ili usluga.

5. Lansiranje strategije pozicioniranja:Kada kompanija odabere strategiju, mora je jasno i uverljivo saopštiti. Stručnjaci

objašnjavaju da je jednostavnije kreirati strategiju pozicioniranja, nego je uspešno primeniti na tržištu. Upravo iz tog razloga važno je ozbiljno pristupiti lansiranju strategije pozicioniranja i kontinuirano je prilagođavati stalno promenjivom marketinškom okruženju. 6. Merenje efikasnosti strategije pozicioniranja:

Istraživanje ponašanja potrošača može rezultirati korisnim informacijama za oblikovanje strategije pozicioniranja. Testirajući proizvod na reprezentativnom uzorku potrošača, moguće je utvrditi koji su kriterijumi najvažniji pri odabiru proizvoda.

Strategija pozicioniranja zahteva posebnu pažnju i pristup, međutim, moguće je da se tokom primene dogode i greške. Moguće je potpozicioniranje, u slučaju kada potrošači ne znaju ništa o marki proizvoda, zatim prepozicioniranje, kada potrošači imaju usku sliku o marki proizvoda, na primer, da proizvođač sireva proizvodi samo skupe sireve, a u ponudi nema i cenovno povoljnije proizvode. Pobrkano pozicioniranje nastaje kada potrošači zamene ili u potpunosti ne prepoznaju karakteristike proizvoda u odnosu na proizvode konkurencije. Sumnjivo pozicioniranje događa se kada potrošači ne veruju tvrdnjama koje iznosi kompanije o određenom proizvodu.

16


Najuspješnije pozicioniranje ostvaruju one kompanije koje su otkrila kako kontinuirano imati jedinstvenu ponudu na tržištu koju konkurencija ne može da kopira. Do sada nitko nije uspešno imitirao Ikeu ili Harley Davidson. Međutim, ni jedno pozicioniranje ne deluje zauvek. Iz dana u dan dolazi do promena u navikama potrošača, napretku tehnologije i konkurentskim strategijama. Kompanije imaju zadatak kontinuirano i pažljivo da procenjuju svoje najvažnije marke i da ih prilagođavaju novim prilikama na tržištu.

2.4. Strategija segmentacije

Segmentacija-termin u marketingu koji označava skupinu budućih kupaca predstavljenih po grupama (segmentima) koji imaju zajedničke potrebe i reagovaće slično na marketinške akcije. U ovoj strategiji kompanija se koncentriše na nekoliko delova-ciljeva na tržištu. Ova strategija se još zove fokusirana strategija. Firma se nada da će fokusiranjem svojih marketinških napora na jedno ili dva uska segmenta tržišta, i krojenjem marketinga prema tim specijalizovanim tržištima moći bolje da predvidi i ispuni potrebe tog ciljnog tržišta. Kompanija tipično traži način da postigne konkurentnu prednost kroz delotvornost radije nego kroz produktivnost. Najprikladnija je za relativno male firme ali je može koristiti bilo koja kompanija. Kao fokusirana strategija može se koristiti na selektivne ciljeve koji su manje osetljivi na zamene ili gde je konkurencija slabija čime se ostvaruje nadprosečni povraćaj investicije.

Proces podele tržišta u skladu sa sličnostima koje postoje između različitih podgrupa na tržištu, sličnosti mogu biti zajedničke karakteristike ili zajedničke potrebe i želje. Tržišna segmentacija dolazi kao rezultat istraživanja da svi potencijalni korisnici proizvoda nisu isti, i da isti pristup svima neće zainteresovati sve moguće klijente. Zbog toga , postalo esencijalno da se razviju različite marketinške taktike zasnovane na razlikama među potencijalnim korisnicima u nameri da efektivno pokrije celo tržište za određen proizvod.

Za ovu strategiju može se reći da ima četiri osnovne strategije segmentacije tržišta:- strategija prema ličnim obeležijima i ponašanju- strategija prema demografskim principima- strategija prema geografskim odrednicama i- strategija prema tržišnim obeležima kupaca

Zahtevi za uspešnu segmentaciju su:- Homogenost unutar segmenta- Heterogenost među segmentima- Segmenti su merljivi i laki za identifikaciju- Segmenti su pristupačni i dostupni za akcije- Segmenti su dovoljno veliki da budu profitabilni

Ovaj kriterium može se sumirati rečima DAMAS:- D - Differential – Različit: mora odgovoriti različito na različite marketinške akcije- A - Actionable – Delotvoran : morate imati proizvod za ovaj segment- M - Measurable – Merljiv: veličina i kupovna moć treba da budu merljive- A - Accessible – Pristupačan: mora biti dovoljno i efikasno pristupačan- S - Substantial – Znatan: segment treba da bude dovoljno veliki i dovoljno profitabilan

17


2.5. Strategija zadržavanja korisnika

Upravljanje odnosa sa kupcima i korisnicima (CRM - Customer Relationship Management) je poslovna strategija čija primena rezultira ponudom proizvoda i usluga koje odgovaraju potrebama korisnika i to u pravo vreme i na pravi način. Cilj ovog strateškog pristupa je razvoj dugoročnih odnosa sa značajnim i profitabilnim korisnicima, a u cilju povećanja ukupnog broja korisnika, zadržavanje postojećih naročito najprofitabilnijih korisnika, stvaranje lojalnih korisnika i prihvatanje marketing orijentacije preduzeća. Međutim, praksa pokazuje da implementiranje ove poslovne strategije nije jednostavno – čak 70% kompanija u svetu nje uspelo. Najčešće spominjani razlog je izostanak sistematske promene kulture oslovanja u smeru organizacije okrenute kupcima (customer-centric organization). Nije teško objasniti zaposlenima marketinga i prodaje kako je klijent važan – ali, to nije dovoljno. Prodajne snage kompanije bez snažne interne podrške svih podsistema i svakog zaposlenog, ne mogu realizovati kvalitetne CRM inicijative. Zato je ključ uspeha u posebnom isticanju važnosti i značaja internog korisnika. Jedino i najvažnije područje poslovanja svih kompanija su klijenti- pojedinci, društva, druga poduzeća, državne ustanove. Svi oni kojima se prodaju proizvodi i usluge.

CRM je moderan i često upotrebljavan pojam zadnjih nekoliko godina. I svako se takmiči objašnjavajući ga u člancima, na predavanjima, posvećujući mu čitave knjige. Moderna tehnologija je i uovom segmentu dala svoj pečat, tako da veliki broj stručnjaka CRM poistovjećuje sa tehnologijom – Call-centrima, interaktivnim Web portalima, databasama, softwarima. Međutim, srž CRM-a je poslovna strategija čija primena rezultira ponudom proizvoda i usluga koje odgovaraju potrebama korisnika i to u pravo vreme i na pravi način. Kompanija tako stiče zadovoljne, a u krajnjem slučaju i lojalne korisnike. Poslovnu strategiju kreiraju i sprovode ljudi – management, zaposleni u direktnom kontaktu sa klijentima.

Malo je kompanija u svetu uspešno implementiralo CRM, ili malo je onih kompanija koje njihovi klijenti doživljavaju kao customer-centric organisation. Zašto? U on-line anketi koju je nedavno sproveo CRM Forum, 87% managera je odgovorilo: Zbog lošeg upravljanja promenama u segmentu internog poslovanja. Jer, kvalitetno upravljanje odnosa sa klijentima nemoguće je bez izvrsnog funkcioniranja odnosa s internim, unutarkompanijskim korisnicima. Svi procesi unutar kompanije su lanac sastavljen od mnoštva karika - karika u procesu ispred nas je interni dobavljač, a iza nas je interni korisnik, odnosno klijent.

18


3. PREGLED TEHNIKA I METODA ZA DEFINISANJE MARKETING STRATEGIJA

Pored top menadžerskog znanja, iskustva i mogućnosti zapažanja, za izgradnju kvalitetne marketing strategije, potrebno je i korišćenje određenih metoda i tehnika, kojima se utvrđuju tržišni potencijali, mogućnosti, prilike, uslovi, slabosti, rizici, i drugi uticaji marketonških faktora. Najčešće primenjivani strateški alati za definisanje marketing strategije su: SWOT analiza, portfolio analiza (BCG-Boston Consulting Group portfolio matrica, GE-McKinsey General Electric portfolio matrica, ADL-Arthur D. Little portfolio matrica i Shel portfolio matrica), benčmarking i druge.

3.1. SWOT analiza

Uspeh zavisi od mnogo činilaca, na neke od njih možemo da utičemo a na neke ne, puno puta se tu umeša i sreća. Međutim, jedna od velikih, ako ne i najveća, prednost je poznavanje svojih mogućnosti. Ako znamo koliko možemo i koliko smo spremni i dokle možemo da idemo, imamo prednost ne samo na privatnom nego i na poslovnom planu. Upoznavanje samog sebe i svoje ličnosti nije lak posao ali sa puno samoanalize, razmišljanja i iskustva možemo da znamo ko smo i kako reagujemo u datoj situaciji. Međutim kompaniju možda ne poznajemo uvek toliko, niti smo toliko vremena proveli upoznavajući je, a osim toga postoje razni spoljni faktori koji utiču na njen potencijal. Ipak, znati prednosti i mane svoje kompanije, svog radnog sektora ili svog projekta može da bude esencijalno za uspeh. I šta više, čak i kada dobro poznajete svoje poslovanje, uvek treba periodično izanalizirati postojeće stanje i staviti stvari na papir, jer se tako mnogo bolje razumeju, ne zaboravljaju, a u pisanom obliku su dostupne i vašim drugim saradnicima. Za tu svrhu postoji tzv. SWOT analiza8.

Osnovni moto SWOT analize je da omogući razvoj marketing strategije koja će omogućiti maksimalno korišćenje šansi i sposobnosti uz minimiziranje uticaja pretnji i slabosti. Primena SWOT analize zasniva se na matrici (slika 6.), koja objedinjuje i povezuje sve četiri grupe podataka (slika 6.) . SWOT analiza predstavlja akronim engleskih reči: S – snaga (eng. strengths) – u zavisnosti od polja koje se podvrgava analizi, označava snagu i potencijal tog polja. Na primer, ako se swot analiza radi za marketing odeljenje, ovde se unose karakteristike marketing odeljenja u kojima je ono jako, stabilno i stavke koje ono radi dobro.

Generalno, ovo polje se odnosi na sve ono u čemu je kompanija dobra i sve ono što dobro radi. Ovom stavkom se ukazujete na prednosti koje su prisutne u odnosu na konkurenciju. W – slabosti (eng. weaknesses) – Ove karakteristike mogu da ukažu na sve ono što se ne

8 znanje.infostud.com

19


radi dobro, na lošu produktivnost, loš timski rad ili bilo koji drugi aspekat posla koji nije u rangu prihvatljivog.

Slika 6. SWOT matrica

O – prilike (eng. opportunities) – analiza spoljašnjih faktora (okoline) može da ukaže na postojanje novih prilika za rast i ostvarivanje profita preduzeća. To može da bude bilo šta, povoljna situacija na tržištu, novi proizvod, naprednija tehnologija pa čak i neki nov radnik koji može da pokrene stvari. T – pretnje (eng. threats) – promene u eksternoj okolini mogu predstavljati i pretnje za rast i razvoj preduzeća, tj njegov opstanak na tržištu. Pretnje takođe mogu biti razne – ulazak nove konkurencije, donošenje nepovoljnih zakona, ekonomska kriza u zemlji i dr. Analiza snaga (S) i slabosti (W) predstavlja internu analizu preduzeća, dok analiza prilika (O) i pretnji (T) predstavlja eksternu analizu tj. analizu okoline u kojoj preduzeće deluje.

Zavisno od odnosa eksternih (pretnje i pogodnosti) i internih (snaga, slabosti) parametara, moguće je izdvojiti četiri ključne strategije:

1) WT strategija, koja je usmerena ka redukciji internih slabosti i izbegavanju pretnji iz okruženja. Kompanija koja je suočena sa brojnim spoljnim pretnjama i unutrašnjim slabostima, mora se boriti za preživljavanje, spajanje, sužavanje poslovanja ili likvidaciju.2) WO strategija akcenat stavlja na prevazilaženje sopstvenih slabosti u cilju iskorišćavanja spoljnjih šansi, odnosno pretvaranje slabosti u snage koje će odgovoriti na prepoznate šanse.3) ST strategija koristi snage unutar organizacije da bi se smanjio ili izbegao uticaj eksternih pretnji. Ovo je strategija suprotstavljanja tržišnim pretnjama.4) SO strategija je najpoželjnija strategija koja koristi snage organizacije da ostvari šanse iz okruženja. Ovoj strategiji teže sve kompanije i osnovni cilj je preći sa ostalih (WT, WO, ST ) strategija na ovaj položaj na matrici.

20


Postupak primene SWOT analize obuhvata dve osnovne faze. Prvu fazu čini roces prikupljanja i obrade ključnih podataka i informacija, a drugu fazu čini proces razvrstavanja parametara po grupama, povezivanje i analiza parametara i donošenje zaključaka o marketing strategiji.

3.2. Portfolio analiza

Marketing strategija obuhvata definisanje misije, vizije, ciljeva i resursa za njihovu realizaciju. Kako su resursi uvek ograničeni, javlja se problem alokacije prisutnih resursa na poslove ili usluge. Portfolio analiza se koristi za utvrđivanje najbolje kombinacije poslova za ostvarivanje dugoročne rentabilnosti. Postoji više portfolio modela, od kojih su najviše primenjuju: BCG (Boston Consulting Group) portfolio matrica, GE (McKinsey General Electric) portfolio matrica, ADL (Arthur D. Little) portfolio matrica i Shel portfolio matrica.

3.2.1. BCG portfolio matrica

BCG portfolio matrica se drugacije naziva matrica "rasta tržišta/tržišnog učešća". Korporacija Boston Consulting Group je razvila ovu matricu 60-70-tih godina prošlog veka. Model podrazumeva da se strateška pozicija kompanije ili konkretnog posla, određuje prema dvema ključnim veličinama: relativno tržišno učešće i stopa rasta tržišta.

Na osnovu kriterijuma relativnog tržišnog učešća i stopa rasta tržišta, moguće je sve poslove sistema svrstati u jednu od četiri strateške pozicije (slika 7.). Svaki kvadrat na BCG portfolio matrici ima svoje sopstveno značenje.

21


Slika 7. BCG matrica(izvor www.in.com)

- Tržišni lideri-zvezde su strateške poslovne jedinice koje imaju visoko relativno tržišno učešće i nalaze se na brzo rastućem tržištu. Nude priliku za visoki profit i daljni rast posla. U ove SPJ je potrebno dosta ulagati da bi posao nastavio da raste i da bi se zadržala vodeća pozicija na tržištu. Obzirom da one same generišu dosta novca nekada je samo taj novac dovoljan da podmiri potrebe za rastom pa čak i da se ostvari pozitivan bilans, dok je često slučaj (pogotovo kod mladih zvezda) da im je potrebna dodatna gotovina od strane korporacije da bi se zadovoljile potrebe za ubrzanim rastom. Kada rast tržišta ovih poslova postane nizak, onda zvezde prelaze u krave muzare, ali treba paziti da se ne izgubi visoko tržišno učešće jer bi onda ovi poslovi prerasli u pse.

- Upitnici su strateške poslovne jedinice koje imaju nisko relativno tržišno učešće, a nalaze se na brzo rastućem tržištu. Ovi poslovi mogu pružiti priliku za dugoročni profit i rast, ali im pozicija u budućnosti nije najjasnija pa su zbog toga označeni upitnicima. Mogu uz značajnija ulaganja vrlo lako prerasti u zvezde i u budućnosti doneti dosta novca, ali isto tako mogu, čak i pored velikih ulaganja, da spadnu na poziciju psa. Da takvi poslovi ne bi postali zamka za novac, pored mogućnosti za ulaganjem, treba uvek razmotriti i mogućnost dezinvestiranja, odnosno prodaje "upitnika".

- Zreli proizvodi-krave muzare označavaju strateške poslovne jedinice čiji proizvodi pripadaju slabo rastućim, neatraktivnim granama ali koji imaju visoko relativno tržišno učešće. Kao poslovi koji su u silaznoj putanji svog životnog veka, a sa visokim tržišnim

22


učešćem, oni donose dosta novca. Taj novac se ne investira u razvoj SPJ te tako donosi dosta gotovine korporaciji koja te pare može iskoristiti za ulaganje u druge SPJ koje se nalaze u drugim poljima (najčešće se pare preusmeravaju upitnicima). Budući da su u neatraktivnim granama, mala je mogućnost pojave novih konkurenata pa se ove SPJ zadržavaju u poslovnom portfoliu preduzeća sve dok obezbjeđuju priliv gotovine.

- Stagnirajući proizvodi-psi su strateške poslovne jedinice čiji proizvodi pripadaju slabo rastućim granama, a uz to imaju i nisko relativno tržišno učešće. Ovi poslovi su mali stvaraoci profita, ali su i zbog ograničene mogućnosti za rast i mali potrošači finansijskih sredstava. Mada su sredstva potrebna za investiranje u proizvod mala, ona ipak često prevazilaze svotu generisanih sredstava, pa takvi poslovi imaju negativan novčani tok.

Nedostaci BCG portfolio matrice su:- Ignoriše elemente okruženja preduzeća, kao što su barijere za uključivanje u

određenu industriju, pravna i politička ograničenja, elastičnost tražnje i cikličnost- Fenomen “učenja” se ne može neograničeno koristiti- Teškoće u definisanju i merenju tržišnog učešća i stope rasta tržišta- Stopa rasta tržišta ne implicira uvek potrebe za odlivom – dokaz su neke zrele grane sa niskom stopom rasta

3.2.2. GE portfolio matrica

GE portfolio matrica-McKinsey/General matrica je nastala na bazi daljeg razvoja BCG portfolio matrice. Kako se u praksi pokazalo da je korišćenje tržišnog učešća i stope rasta tržišta nedovoljno, to su u model uključene promenljive kao što su atraktivnost industrije/snaga posla, odnosno atraktivnost tržišta/relativna konkurentska prednost. GE portfolio matrica predstavlja dvodimenzionalni prikaz, koji koristi višestruke mere i opažanja (slika 8.). Vertikalna osa predstavlja tržišnu privlačnost i uključuje sve jake strane i resurse koji se odnose na tržište, kao što su veličina tržišta, stopa rasta, cikličnost, sezonski uticaji, konkurentska struktura i dr. Horizontalna osa predstavlja tržišnu poziciju preduzeća i obuhvata tržišno učešće, obim prodaje, konkurentnost, istraživanje i razvoj, kvalitet servisa i dr.

23


Slika 8. Protfolio matrica tržišne privlačnosti i pozicije-GE matrica(izvor www.in.com)

Najznačajniji koraci u primeni GE matrice9:– Definisanje kritičnih internih i eksternih faktora– Ocena eksternih faktora– Ocena internih faktora– Pozicioniranje poslova u matrici atraktivnost/snaga– Predviđanje trendova za svaki eksterni faktor– Razvoj u željenu poziciju svakog internog faktora– Određivanje pozicije u kojoj će se naći pojedini poslovi u matrici– Formulisanje strategije za svaki posao

Prednosti i nedostaci:– Veća iskazna sposobnost prikazanog portfolija– Opasnost dvosmislenog segmentiranja– Subjektivna ocena pojedinih varijabli– Sabiranje različitih varijabli– Subjektivna shema merenja

9 Prof.dr Đuričin D., Alati za analizu okruženja

24


3.2.3. ADL portfolio matrica

ADL matrica predstavlja portfolio matricu koja se bazira na konceptu životnog ciklusa proizvoda, gde se poslovi pozicioniraju sa stanovišta njihove konkurentske pozicije i stadijuma u razvoju grane (slika 9.). ADL portfolio matrica se u literaturi naziva i portfolio matrica životnog ciklusa, jer uzima u obzir četiri faze zrelosti privredne grane: embrionalna faza, rast, zrelost i starenje. Kod konkurentske pozicije, polazi se od pozicija: dominantna, jaka, povoljna, branjiva, slaba i nesposobna za život.

Slika 9. ADL portfolio matrica životnog ciklusa(izvor www.in.com)

3.2.4. Shell-ova portfolio matrica

Shell-ova portfolio matrica politike usmeravanja je model čiju analitičku osnovu predstavlja matrica čije su dimenzije perspektiva sektora poslovanja/pozicija posla (slika 10.). Perspektiva poslovnog sektora odtažava eksterne faktore poslovnog uspeha, a ocenjuje se na bazitržišta, konkurencije, tehnologije, marketinga, položaja u privredi i društvu, odluka vlade i državnih institucija i dr.

25


(izvor www.in.com)

Slika 10.Shell-ova Matrica politike usmeravanja

3.3. Benčmarking

U uslovima savremenog poslovanja, gde se promene izuzetno brzo odvijaju, uspeh svake kompanije zavisi od njene sposobnosti da se brzo menja i prilagođava realnim uslovima. Bilo da je cilj postizanje svetske klase ili samo puki opstanak na tržištu, neophodno je da kompanije koriste različite tehnike i koncepte unapređenja poslovanja. Jedan od vrlo aktuelnih i značajnih pristupa bazira se na primeni benčmarking koncepta (Benchmarking concept). Kao tehnika,benčmarking je osmišljeni sistematski pristup unapređenju procesa i aktivnosti u organizaciji. Bazira se na poređenju kompanije sa sličnim kompanijama, odnosno liderima na tržištu, ali i poređenju procesa i podsistema u okviru same kompanije. Suština je da se pronađu procesi koji se objektivno smatraju najboljim, bez obzira na to gde se odvijaju, i da se ta najbolja praksa prenese i prilagodi realnim uslovima poslovanja kompanije. Benčmarking se, dakle, sastoji u otkrivanju, utvrđivanju i razumevanju procesa i poslova sa ciljem da se unaprede i postave novi standardi rada. To će doprineti da se i sama organizacija razlikuje i izdvoji od konkurencije. Suština benčmarkingajeste jasna, prirodna i razumljiva želja da se uči od onih koji su u nečemu bolji od nas (da se uči od najboljih).

Od samog nastanka čovek je imao potrebu da procenjuje sopstvenu snagu i slabost i da je upoređuje sa drugima u okruženju. Može se čuti da koreni nastanka benčmarking koncepta sežu u daleku prošlost, sve do Adama i Eve, gde Adam upoređuje jabuku koju mu je dala Eva sa drugim jabukama na drvetu kako bi bio siguran da je dobio najveću i najcrveniju. Postoje saznanja koja ukazuju na to da su neki oblici benčmarkinga bili aktuelni i u antičkim društvima (staroj Grčkoj, Egiptu i Kini). Na primer, u četvrtom veku

26


p.n.e. u staroj Grčkoj, Aristotel je upoređivao atinske novčiće sa novčićima iz drugih zemalja. Takođe, smatra se da su stari Egipćani bili prva civilizacija za koju se može reći da je koristila benčmarking u svom osnovnom obliku. Tokom gradnje piramida oni su koristili metalne šipke koje bi zaglavili između kamenih blokova i koje su im služile kao standard i mera za gradnju. Benčmarking je bio poznat i u Kini još u četvrtom veku pre nove ere, u radovima Sun Tuz, autora dela „Umeće ratovanja“, koji je napisao: „Ako znaš i sebe i druge, nisi nikad u opasnosti; kada znaš samo sebe, ali ne i druge imaš polovinu šansi da pobediš, ako ne znaš ni sebe ni drugoga u opasnosti si u svakoj bitci“. Sa aspekta privrede i tržišta benčmarking se koristi od početka dvadesetog veka sa ciljem da se shvati konkurencija, njen način rada i funkcionisanja. U obliku koji je danas poznat, benčmarking se razvija u Japanu polovinom dvadesetog veka. Radi unapređenja sopstvenog poslovanja, predstavnici japanskih kompanija počinju da posećuju najbolje kompanije Amerike i Evrope i prikupljaju znanja i ideje o uspešnom poslovanju, kako bi ih po povratku primenili u sopstvenim kompanijama i unapredili dotadašnje poslovanje. Njihova ideja vodilja bila je „dantotsu“, tj. pokušaj da se bude najbolji među najboljima. Japanske kompanije su sprovodile postupke koji su se sastojali od sledećih aktivnosti: istražiti objavljene podatke i definisati najbolje; kontaktirati najbolje kompanije i ugovoriti posete; organizovati posete, pažljivo analizirati i oceniti informacije; prisvojiti naučeno i prilagoditi ga sopstvenim kompanijama. Implementacija prikupljenih saznanja ne samo daje unapredila dotadašnje poslovanje, već japanske kompanije postaju vodeće na svetskom tržištu. U literaturi se može naći mnoštvo definicija benčmarkinga. Različiti autori daju različite definicije, pri čemu sve imaju zajedničku crtu – unaprediti poslovanje prema rešenjima najboljih i postati bolji od najboljeg. Možda su najkompletniju definicuju dali Harrington H.J. i Harrington J.S. (1996), a ona glasi: „Benčmarking je kontinuirani proces identifikacije, razumevanja i prilagođavanja proizvoda, usluga, opreme i postupaka kompanija s najboljom praksom u cilju poboljšanja vlastitog poslovanja”. Ovaj proces u sebi sadrži:

- Upoređivanje kompanije i njenih delova s najboljima ne ograničavajući se na istudelatnost,

- Upoređivanje proizvodnih i drugih aktivnosti kompanije sa ekvivalentnim aktivnostima iste delatnosti kako bi se izdvojili najbolji,

- Upoređivanje proizvoda i usluga kompanije sa proizvodima i uslugama konkurenata kojiimaju vodeće rezultate, - Upoređivanje tehničkih rešenja kompanije u cilju izbora najbolje opreme, - Primena najbolje definisanog poslovnog procesa, - Planiranje budućih pravaca razvoja i aktivno prilagođavanje novim trendovima, - Ispunjavanje i nadmašivanje potrošačkih očekivanja.

Robert C. Camp (1995), menadžer Xerox korporacije, benčmarking definiše kao pronalaženje najbolje prakse, koja vodi superiornijim performansama, odnosno pronalaženje njaboljih poslovnih rešenja za ispunjavanje očekivanja potrošača. George i Weimerskirch (1994) ističu da je „benčmarking proces koji se ne koristi u svrhu dokazivanja da ste najbolji, već da vas nauči kako da postanete najbolji“. Greengard (1995) ističe da benčmarking ne govori ono što bi menadžer želeo čuti, već ono što je realno stanje stvari Benčmarking se prvobitno primenjivao u industrijskim kompanijama da bi danas na njegovu primenu nailazili kako kod privrednih, tako i kod neprivrednih subjekata (škole,

27


bolnice, državni organi...). Na benčmarking kao tehniku strategijskog upravljanja danas nailazimo u vodećim svetskim kompanijama kao što su Xerox, Gillete, Excel Logistics i dr.

3.4. Metod scenarija

Scenario se definiše kao hipotetičan redosled događaja konstruisan u svrhu stavljanja u fokus pažnje uzročnih procesa i tačke odlučivanja. U poslovnoj ekonomiji se na scenario gleda kao na rezultat sistematskog napora da se stvori kompetentan stav o budućim uslovima sredine relevantnim za preduzeće. Scenario je dobrim delom šematska deskripcija data sa svrhom da korisnik sagleda konsekvence i akcije kada slede iz određene situacije. Metod pokazuje opisno korelativni odnos različitih neophodnih akcija i njihove efekte jedno za drugim kao i vreme dešavanja. Vrednost scenarija je što omogućava kombinovanje međusobnog uticaja velikog broja faktora sredine na strategijsku poziciju preduzeća u budućnosti.

Scenario se razlikuje od drugih metoda predviđanja u dve stvari. Prvo, on obično daje više kvalitativnu i opštu deskripciju evolucije sadašnjosti u budućnost nego precizne cifre.Drugo, scenario obično nastoji da identifikuje set mogućih budućnosti od kojih se svaka može desiti, ali nijedna nije potpuno izvesna. On omogućava da se smanji broj mogućih budućnosti za preduzeće na prihvatljiv broj, a svaka budućnost reflektuje određeni set varijabila. Koristeći set mogućih alternativnih budućnosti preduzeće može da stvori plan koji se zove scenario. Predviđanje postaje kvalitetnije kada ima za rezultat nekoliko alternativnih budućnosti.

Metoda scenarija je formalizovan i visoko struktuiran način sagledavanja mogućih budućih pojava i događaja. Metoda izrade scenarija daje opis sekvenci događaja koji se mogu desiti u budućnosti.

Metod scenarija se radi na način što se konstruišu scenariji za najverovatniju, optimističku i pesimističku budućnost. Kada se odluči u prilog strategije za najverovatniju budućnost onda se ono testira u optimističkom i pesimističkom scenariju. Sagledava se da li fleksibilnost može da se ugradi u strategiju da se omogući preduzeću da ostvari formulisane ciljeve u najverovatnijem slučaju, a da bude relativno efektivna i u pesimističkom i u optimističkom slučaju.

Generalno, metoda izrade scenarija ima nekoliko osnovnih faza:- Otkrivanje opšte, glavne i najuticajnije pokretačke snage budućnosti, koja stoji u

osnovi svih scenarija- Otkrivanje trendiva unutar svake pojedine pokretačke snage- Kombinovanje trendova sa ciljem da se razvije serija trendova- Izrada varijanti scenarijaU principu, mogu se razviti tri osnovna scenarija: pozitivni ili optimistički, neutralni

ili srednji i negativni ili pesimistički scenario. Ukoliko je kompanija stvorila dva scenarija (optimistički i pesimistički) potrebno je razmotriti oba moguća ishoda "najbolji slučaj" i "najgori slučaj" (slika 11.)

28


Slika11 . Verovatnoća dešavanja za alternativne scenarije

Metod scenarija je doprineo poboljšanju kvalietata strategijskog planiranja. Prevazilaze se uočeni nedostaci uobičajenih metoda predviđanja na osnovu kojih se formulišu planske pretpostavke. Svaki scenario daje novi konzistentan i zaokružen set planskih pretpostavki na osnovu kojih je moguće stvarati ili testirati strategijske planove rasta i razvoja.

29


4. DEFINISANJE PROCESA IZRADE MARKETING STRATEGIJE LOGISTIČKIH KOMPANIJA

4.1.Segmentacija kao deo selekcije i izbora logističkog tržišta

Selekcija i zbor logističkog tržišta se odvija u četiri osnovne faze: grupisanje, filtriranje, komparativna analiza, i segmentacija tržišta. Navedene faze prate i neki dodatni procesi tržišnog istraživanja kao što su marketing okruženje, marketing uslovi i mogućnosti, struktura i zahtevi korisnika i sl. Grupisanje logističkih tržišta ima preliminarni i preventivnni karakter, gde je cilj da se uoče osnovna obeležja logističkih tržišta, marketing okruženja, strukture korisnika, karkteristika zahteva i si. Strategija grupisanja se uglavnom zasniva na sekundarnim podacima, globalnim tržišnim informacijama i faktorima marketing okruženja. Filtriranje logističkog tržišta predstavlja klasičnu analizu pojedinih tržišta, gde se kroz različite nivoe eliminacije i prihvatanja sužava skup tržišta od raspoloživih, preko potencijalnih, prihvatljivih do odabranih ili ciljnih tržišta. Proces filtriranja tržišta potpuno je zasnovan na principu faznosti i postepenosti. Kriterij umi selekcije (prihvatanja ili eliminacije) tržišta na određenim nivoima filtriranja baziraju se na opštim i tržišnim informacijama, zakonskoj regulativi, troškovnoj strukturi, potencijalu tržišta i prodaje, stabilnosti tržišta, stepenu neizvesnosti, prisutnom riziku i dr. Komparativna analiza predstavlja klasifikaciju i poredenje logističkih tržišta (tržišnih segmenata ili samih korisnika), koji su od značaja za donošenje odluka. Osnovni cilj komparativne analize je stvaranje podloga za što racionalnije odlučivanje polazeći od tržišnih mogućnosti većeg broja unapred odabranih tržišta, koja se istovremeno i paralelno posmatraju. Komparativna analiza sadrži različite elemente koji se mogu naći pod različitim nazivima kao što su: flaster analiza, klasifikacija tržišta, multitržišna istraživanja, intertržišna analiza i dr. Krajnji rezultat komparativne analize je klasifikacija i rangiranje logističkih tržišta, tržišnih segmenata i korisnika sa stanovišta stepena atraktivnosti za logistički sidstem. Logističko tržište je u suštini vrlo heterogen skup različitih korisnika. Razlike između korisnika se ispoljavaju kroz: strukturu i obim logističkih zahteva, traženi kvalitet usluge, cenu, mesto i vreme realizacije i druge specifičnosti. Imajući u vidu sve navedene razlike na tržištu korisnici se grupi šu u homogene grupe sa stanovišta samog karaktera zahteva i način, ponašanja pri kupovini i korišćenju usluga. Proces podele tržišta na određeni broj relativno homogenih celina (segmenata) naziva se segmentacija tržišta. Svrha segmentacije je lakše uočavanje razlika između segmenata, specifičnosti zahteva svakog segmenta, radi izbora ciljnog tržišta i stvaranja odgovarajućeg marketing miksa. Da bi logistički sistem (npr. 3PL provajder) uspešno nastupao na tržištu, ponudio i pružio odgovarajuću uslugu, mora da poznaje kvalitativne i kvantitativne karakteristike zahteva korisnika. U skladu sa karakteristikama zahteva, formira se marketing strategija i miks logističkih usluga10.

Kada se govori o tržišnim segmentima mora se voditi računa o uslovima koji su neophodni za postojanje segmenata. Većina autora navodi da tržišni segmenti treba da zadovolje sledeće karakteristike:

10 Doc. Dr Kilibarda M., Marketing u logistici, Saobraćajni fakultet, 2006.

30


-Homogenost unutar segmenta - korisnici u okviru tržišnog segmenta treba da imaju što sličnije zahteve.

- Heterogenost između segmenata - korisnici u raličitim segmentima imaju potpuno različite zahteve. - Značajnost segmenata - Potrebno je da tržišni segment bude dovoljno veliki i značajan u pogledu logističkih zahteva.

- Operativnost segmenata - Struktura i veličina tržišnog segmenta mora da omogući efikasan sistem strateškog i operativnog odlučivanja.

Logističko tržište čine korisnici sa vrlo heterogenim potrebama, željama, zahtevima, motivima i modelima ponašanja, što značajno komplikuje proces izbora ciljnog tržišta i formulisanja marketing strategije logističkog sistema. Skoro je nemoguće deflnisati marketing strategiju, koja će zadovoljiti čitav spektar specifičnih logističkih zahteva. S druge strane, često nije racionalno da logistički sistem defmiše marketing strategiju baš za svakog korisnika posebno. Za velike korisnike koji imaju značajne logističke zahteve, redovno se formiraju posebne marketing strategije zasnovane na tzv. marketingu odnosa (Relationship marketing) i strategiji upravljanja odnosima sa korisnikom (CRM -Customer Relationship Management), ali za veliki broj manjih korisnika, često to nije svrsishodno. U tom slučaju neophodno je izvršiti segmentaciju tržišta, odnosno korisnike grupisati u homogene grupe sa stanovišta strukture u karaktera zahteva (Slika 12)11.

TS1=K1, K2,...Ki...Kn-1, KnTS2=K1, K2,...Ki...Kn-1, KnTS3=K1, K2,...Ki...Kn-1, KnTS4=K1, K2,...Ki...Kn-1, Kn.................................................Obeležja TS:- Logističke usluge (l=1,L)- Korisnici usluga (i=1,n)

- Nosioci logističkih usluga (r=1,s)

- PT- potencijal tržišta- PP- potencijal prodaje- OP- očekivani profit- OG- očekivani gubitak - OR- očekivani rizik

Slika 12. Segmentacija logističkog tržišta

11 Doc. Dr Kilibarda M.dipl.inž, Modeliranje performansi kvaliteta logističke usluge, doktorska disertacija, Saobraćajni fakultet, 2005.

31


Pri segmentaciji tržišta obično se javljaju dileme u pogledu broja segmenata, strukture, veličine i prostornog rasporeda tržišnih segmenata. Segmentacija logističkog tržišta se može realizovati sa više stanovišta i više kriterijuma, kao što su:

- Tip korisnika - korisnici iz različitih oblasti imaju sasvim različite zahteve za logističkim uslugama. Tako na primer, jednu strukturu, obim i kvalitet zahtevaju industrijska preduzeća, dragu trgovačka preduzeća, a sasvim treću individualni korisnici,

- Vrsta robe - kao predmet razmene na tržištu generiše različite zahteve za logističkimuslugama. Segmentacija se može vršiti zavisno od toga da li su u pitanju sirovine, repromaterijali, finalni proizvodi, odnosno da li je predmet transporta i distribucije roba široke potrošnje ili su to opasne materije, tečni tereti, rasuti tereti, lako kvarljiva roba, itd.

- Vrsta robnog toka za koji su direktno ili indirektno vezani logistički zahtevi, može se koristiti kao važan kriterijum segmentacije tržišta. Segmentacija se može izvršiti zavisno od toga da li su u pitanju tokovi dopreme, otpreme, uvoza, izvoza, tranzita ili sabirno distributivnog transporta,

- Prostorni razmeštaj korisnika često se koristi pri delioisanju tržišnih segmenata. Lokacijski položaj i stepe« koncentracije korisnika vrlo su bitne odrednice logističkog zadatka i same logističke ponude,

- Vremenska dimenzija logističke usluge na segmentaciju tržišta utiče, kroz dva osnovna aspekta: vremenskog momenta (perioda) kada je potrebno pružiti uslugu i vremena trajanja usluge (rok i hitnost izvršenja),

- Kvalitet logističke usluge, koji korisnici traže i očekuju pojavljuje se kao jedan od bitnih kriterijuma segmentacije. Korisnici se gntpišu u odnosu na zahtevani nivo pouzdanosti, tačnosti, fleksibilnosti, bezbednosti ili neki drugi modalitet pružanja usluga,

- Tehnologija realizacije logističkih tokova, procesa i aktivnosti može poslužiti kao kriterijum segmentacije. Tako se može govoriti o tržištima kontenerskog transporta, intermodalnog transporta, odnosno o tržištima klasičnih tehnologija i vidova transporta (tržište železničkog, vodnog, drumskog, vazdušnog transporta).Pored navedenih kriterijuma pri segmentaciji se mogu koristiti i dragi kriterijuoii, zavisno od konkretnog slučaja. Potrebno je napomenuti da se segmentacija tržišta skoro nikada ne obavlja u odnosu na jedan kriterijum, već je to u suštini višekriterijumski problem.Segmentacija ima niz prednosti koje kompanijama olakšavaju pronalaženje povoljnih prilika na tržištima i nihovo iskorišćavanje. Izdvajaju se četiri najznačajnije prednosti:

1. Analiza konkurencije2. Analiza potrošača3. Pravilno raspoređivanje resursa4. Strateško planiranje u marketingu.Segmentacija tržišta zahteva dosta vremena i rada, ali se pravilnom segmentacijom i

izborom odgovarajućih segmenata mogu ostvariti ogromne uštede.

32


4.1.2. Proces izbora ciljnog tržišnog segmenta

Na bazi performansi tržišnih segmenata logistički sistem donosi odluku na kojim će se tržišnim segmentima pozicionirati i sa kakvom logističkom ponudom. U principu, najčeše se radi o dve realne alternative odlučivanja:

- ALI - nastupiti na određenom tržišnom segmentu,- AL2 - odustati od određenog tržišnog segmenta.Nosilac logističke usluge odluku može dometi na osnovu proeene očekivanog profita

u slučaju nastupa na posmatranom tržišnom segmentu ili na osnovu ocene gubitka prilike (šanse) u slučaju odluke da odustane od tog segmenta. Procena ovih vrednosti može se izvršiti na bazi informacija i podloga đobijenih kroz povremena (namenska) ili stalna tržišna istraživanja. Na osnovu tržišnog potencijala, konkurentskih pozicija, tržišnih šansi i rizika, snage i slabosti nosilac logističke usluge može da proceniti sopstveni potencijal prodaje i doneti odluka o pozicioniranju. Grafički prikaz je dat na narednoj slici.

33


Slika 13 . Proces izbora ciljnog tržišta-tržišnog segmenta12

Stvaranjem otvorenih globalnih tržišta sa velikim brojem korisnika i nosilaca, promenjenom strukturom i obimom zahteva, gde kvalitet ima ključnu ulogu, proces segmentacije, selekcije i izbora logističkog tržišta je postao neizbežan, bez obzira na tip, veličinu i karakter logističkog sistema. Svaki nosilac logističke usluge mora da anticipira i uvažava promené koje se odigravaju na tržištu. Zahtevi korisnika menjaju se i jednom izvršena segmentacija i izbor tržišta, po bilo kom kriterijumu mora se povremeno ispitivati i proveravati. Nekada se promené na tržištu dešavaju veoma brzo pa se i strategija mora češće menjati.

12 "* Kilibarda M.., Zečević S., Tadić S., Segmentation and choice of logistic market, microCAD 2006, Miskolc, 2006.

34


4.2. Pristupi segmentaciji tržišta krajnjih potrošača

Ovi pristupi su veoma značajni kada je u pitanju logistika, jer su krajnji potrošači inicijatori svih tokova. Na osnovu stavova krajnjih potrošača kompanije formiraju zahteve koji se stavljaju pred 3PL provajdere. Postoji veoma veliki broj različitih pristupa. U nastavku su izneti neki od njih.Geografski prstu p- podela tržišta na različite geografske jedinice:

- Globalno tržište,- Kontinenti,- Regioni (međunarodni),- Pokrajine, republike,- Gradovi,- Gradske zone.

Demografski pristup - (prihodi, zanimanje, broj članova, religija...). Ovo je jedna od najpolpulamijih metoda razdvajanja kupaca. Razlike u ovim segmentima su jasnoprepoznatljive i vidljive. Utiče na strukturu i obim potrošnje, ali i formiranje stavova prema proizvodu, usluzi.Bihevioristički pristup - kupei su podcijeni u grupe na osnovu njihovog znanja o proizvodu odnosno usluzi, kao i reakcijama i stavovima.Psihološki pristup - Potrošači razvrstam u različite geografske segmente mogu imati različite psihološke profile. U ovom pristupu su značajne karkateristike vezane za društveni sloj (odraz postojeće društvene strukture), način života (aktivnosti, interesi, mišljenja) i osobine ličnosti (veoma koristan kod proizvoda sa izraženom konkurencijom).Sa drage strane segmentacija poslovnog tržišta se može izvršiti sa četiri različitaaspekta.

- Organizaciono uređenje - vrsta delatnosti, veličina, tehnologija;- Navike u narud/binama - veličina narudžbine, central izovane/decentralizovane nabavke, vrsta nabavke;- Organizaciona politika - poznavanje proizvoda i usluga, organizacioni problemi, politika naručivanja;- Geografski aspekt - administativne granice, domaće ili strano tržište.

4.3.Različiti nivoi planiranja

Naredna teorija je suština konačne analize, i biće korišćena kao alat za interpretaciju empirijskih podataka. Logistički sistemi transportnih i logističkih kompanija imaju hijerarhijsku strukturu sa sistemima koje se mogu podcliti i opisati kao podsistemi13. Hijerarhijska struktura logističkih sistema je neophodna za postizanje globalnih ciljeva i lokalnih podciljeva. To je način pravljenja prikladnog načina za predstavljanje ciljeva u operativne akcije na nivou planiranja. U logističkom i transpotnom sistemu, mogu se uočiti različiti nivoi planiranja. Planiranje i sam proces rešavanja problema može biti okarakterisan u tri rzličita nivoa.

13 Tarkowski J., Transport logistic, Student litteratur, Lund, str 82, 1995.

35


Strateški nivo podrazumeva formiranje različitih alternativa logističkih sistema. Ovde se radi bez tačnih ciljeva. Efekti ovih alternativa podrazumevaju poboljšanje perspektive čitavog sistema. Globalne direktive, strategije, ciljevi su rezultat strateškog planiranja. Generalno nije rečeno kako će različite aktivnosti biti izvedene.Taktički nivo je nivo gde je planiranje bazirano na okvirima i direktivama, dok je glavna struktura logističkog sistema postavljena na strateškom nivou. Planiranje na ovom nivou je mnogo detaljnije i preciznije od planiranja na prethodnom nivou. Plan često opisuje kako resursi mogu biti dimenzionisani i iskorišćeni.

Operativni nivo je nivo na kome je planiranje bazirano na pravilno detinisanim pretpostavkama. Rešavanje problema prilikom planiranja je delimično povezano sa operativnim aktivnostima logističkih sistema, dok je broj realnih aktivnosti ograničen. Najveća efikasnost se postiže ako su aktivnosti na operativnom nivou izvode u skladu sa planovima i ciljevima definisanim na strateškom i taktičkom nivou. Rezultati planiranja na ovom nivou su planovi i regulative u pogledu instrukcija kako resiti problem operativnim aktivnostima.

Na narednoj slici su prikazani odnosi vremena koje logističke kompanije provode na popravkama i usklađivanju rada, na različitim nivoima planiranja.

Slika 14. Vreme provedeno na popravkama i usklađivanju rada na različitim nivoima planiranja

Svaki nivo zavisi od druga dva, i odluke se odnose na svakom nivou. Odluke na višem nivou određuju odluke na nižem nivou. Uzajamna zavisnost nivoa je veoma jaka. Iz ovog razloga, ponekad je teško izolovati i fokusirati se na pojedinačnu aktivnost na svakom nivou, kada je zavisnost sa aktivnostima na drugim nivoima veoma jaka.

4.4. Pristup segmentaciji tržišta logističkih provajdera

Do sada su diskutovani različiti pogledi na 3PL usluge, kao i na teorije koje opisuju logističke zahteve. Sve navedeno predstavlja osnovu za segmentaciju korisnika 3PL provajdera. Postoje različiti načini pogleda na 3PL usluge , kao i radovi koji 3PL usluge

36


dele na različite grupe ili segmente. U nastavku su prikazani najrelevantniji načini grupisanja različitih 3PL usluga.

4.4.1. Segmentacija tržišta logističkih usluga bazirana na tipu odnosa

Coyle je podelio usluge prema vrsti odnosa i govori o tome kako jak odnos (partnestva) podrazumeva veliki broj aktivnosti koje se prepuštaju provajderu14. Prema Covle postoje tri glavna tipa usluga. Ovi tipovi odgovaraju vrsti odnosa, kao što se može primetiti na slici 15.

Slika 15. ponuda i tipovi odnosa

Na dnu trougla se nalazi polje koje označava pouzdanaost. Ove usluge su bazirane na pouzdanosti, na primer provajder sve poslove izvršava sa 100 % tačnošeu. 3PL provajderne može da osvoji tržište ako ih izvodi dobro ali može da ga izgubi ako ih izvodi loše.Korisnici nisu lojalni provajderima i zato se drže na odstojanju. Odnos se formira na osnovu pojedinačne transakcije.

Sledeći nivo se naziva odgovornost, i ovaj nivo obuhvata usluge, kao što su osnovne transportne uslugem ali integrisane sa value added aktivnostima. Ovo, na primer, može biti menadžment transporta, menadžment skladišta, EDI i bar-kod usluge. Ako se realizuje uspešno, postoji šansa da se osvoji veći deo tržišta, dok je nekvalitetna realizacija usluga uzrok gubljenja dela tržišta. Ovaj pojam se može posmatrati sa dva aspekta. Prvi aspekt se karakteriše kao uži termin, sa malim investicijama i malim brojem obuhvaćenih aktivnosti.

14 Coyle J., Transportation, South-Western College Publishing, USA, 1999.

37


Drugi aspekt predstavlja širi pojam sa većim nivoom investicija, a samim tim i sa većim rizikom.

Na kraju se dolazi do poslednjeg nivoa koji se naziva inovacija. Ove usluge u potpunosti integnšu prizvodne, novčane i informacione tokove kao na primer ERP integracija. Usluge koje se nude na nižim nivoima su bazne (osnovne) u odnosu na inovativne usluge. Ako su usluge na drugom nivou tispešno realizovane korisnici postaju lojani i pomeraju se na viši nivo. Na ovom nivou 3PL provajđeri mogu osvojiti tržište, ukoliko uspešno realizuju usluge, dok loša realizacija usluga ne znači gubitak tržišta. Na ovom nivou usluga poslovni odnos dostiže nivo 111 odnosa koji karakteriše veliki opseg aktivnosti.

Prema Coyle važno je da 3PL provajđeri mogu da indetifikuju njihove usluge, kao i da uoče tip odnosa koji odgovara svakoj usluzi. Na taj način je lakše odlučiti se za tip partnerstva na početku saradnje.

Logično je zaključiti da je najprirodniji način razvijanja 3PL usluga kretanje ka vrhu trougla na prethodnoj slici. Početak saradnje počinje osnovnim uslugama a time se formira i poverenje između učesnika. Nakon toga se usluge podižu na viši nivo i postaju sve kompleksnije. Parnerstvoje veoma teško započeti sa vrha piramide, gotovo je nemoguće.

4.4.2. Segmentacija tržišta logističkih usluga bazirana na kvalitetu logističkih usluga

Ova vrsta segmentacije je veoma česta u literaturi i može biti od značaja za ovaj rad. Uspešan razvoj i implementacija za bilo koju opštu marketing strategiju zavisi od sposobnosti organizacije da podeli tržište na segmente, na osnovu marketinških odluka, i da pri tom ta segmentacija bude primenljiva na sve specifične korisnike, širom različitih zemalja i kultura. U literaturi, svetska tržišta se đele na osnovu numeričkih klasifikacionih (taksenomskih) metoda u cilju podele segmenata u okvira, zemalja (vertikalna segmentacija). Mentzer i Mazvers15 u radu o širenju novih proizvoda govore o postojanju segmenata van granica jedne zemlje. Oni takođe uočavaju makro segmente u studiji o odnosu korisnik-proizvod. Imajući u vidu ova istraživanja može se pretpostaviti da se korisnici 3PL logističkih usluga i logističkih usluga uopšte na svetskom tržištu mogu segmentisati kako vertikalno (unutar granica jedne zemlje), tako i horizontalno (van granica jedne zemlje). Posebno, korisničke preference za kvalitetom logističkih usluga motivišu provajdere da ulože napore za prilagođavanjem usluga različitim korisničkim segmentima.Istraživanja o psihologiji korisnika i njihovom ponašanju dokazuju veoma raznoliko shvatanje istih ponuda. Kao rezultat indentifikacije ovih tržišnih segmenata, potrebno je usineravati usluge i robu suglasno zahtevima i psihologiji korisnika određenih segmenata. Proizvodi, usluge i strategije se mogu razvijati sa specifičnim pretpostavkama ciljnih tržišta. Za multilateralne kompanije, pravilna indent!fikacija segmenata je \coma važna obzirom da oni karakternu različite korisnike. Ovom segmentacijom multilateralne kompanije smanjuju operativne troškove eliminacijom suvišnih napora, kao i efektivnim raspoređivanjem resursa kompanije na ciljna tržišta.

15 Mentzer. J., Mzers M. & Cheung M.S., Global Segmentation For Logistic Services, Universitz of Tennessee, Tenneessee, 2003.

38


Većina istraživanja segmentacije tržišta se fokusira na korisničke priorité koje su relevantne za opipljivu robu, i mnogo manje pažnje posvećuju uslugama. Neka istraživanja pokazuju da su specifični proizvodi (kao npr. industrijska roba i roba visoke tehnologije), prikladniji kandidati za standardizaciju kroz višestruke segmente. Nivo zadovoljstva korisnika različitih segmenata ogleda se u prilagodavanju dimenzija logističkog k\aliteta usluga, kao i u organizacionim karakteristikama korisnika. Mentzer i Myers, naglasak stavljaju na LSQ (kvalitet logističkih usluga) dimenziju koja je posledica odstupanja u unutrašnjim svojstvima logističkih usluga, koja utiču na zadovoljstvo korisnika. Oni razlikuju tri tipa tržišnih segmenata: horizontalni segmenti koji se odnose na sve korisnike širom sveta, horizontalni segmenti koji se odnose na određene regione i vertikalne segmente koji se javljaju na nacionalnom, tržištu. Horizontalni segmenti se formiraju na razlikama u korisničkoj osetljivosti na LSQ dimeziju i organizacione karkteristike. Vertikalni segmenti se baziraju na regionalnim i nacionalnim uticajima.

Zadovoljstvo različitih korisnika u različitim segmentima zavisi od strukture LSQ. Mentzer i Mazyersj! u svom radu naglašavaju da korisnici više brinu o efektivnosti i miru tokom procesa poručivanja nego o bezuslovnoj pravovremenosti. Ovo je potrebno imati u vidu da bi se uspešno zadovoljili zahtevi korisnika. Homogenizacija korisničkih potreba stvara horizontalne segmente koji prelaze granice zemalja a ponekad i regiona.

Horizontalni tržišni segmenti postoje kao različite grupe korisnika čiji nivo zadovoljenja određuju osnovne dimenzije LSQ kao što su opažanje aktivnosti vezane za plasman porudžbine i opažanje prijema porudžbine.

Organizacione karakteristike korisničkih firmi takođe učestvuju u gradi nivoa zadovoljstva LSQ. Različiti korisnici ističu važnost različitih dimenzija LSQ. Nivo zadovoljstva kupaca na tržištima trgovina na veliko i trgovina na malo zavise upravo od dimenzija LSQ. Interni operetivni sistemi korisnika , kao na primer sistem uprave ili skladišni podsistem, ističu različite dimenzije LSQ.

Postoji više razloga zbog kojih se veruje da kulturološke razlike utiču na menadžere različitih zemalja prilikom rasuđivanja i donošenja odluka. Prvi razlog jesu kulturološke razlike koje reprezentuju partnere u poslovnom okruženju. Drugi razlog su norme ponašanja i vrednosti vezane za poslovanje na koje utiču kulturološke razlike koje izazivaju nejednakosti i razlike u poslovnim odnosima i zadovoljstvima pojedinih strana. Treći razlog jeste pojava da korisnici iz različitih zemalja sa različitim normama ponašanja imaju različite stavove u pogledu optimalnog i adekvatnog. Na primer, kako urednost i tačnosl porudžbine utiču na krajnje zadovoljstvo korisnika koje može varirati od zemlje ili regiona, u zavisnoti od stepena tolerancije grešaka. Zemlje u tranziciji imaju drugačije stavove o logističkim uslugama, u skladu sa strukturom tržišta. Osim toga, opažanje poslovnog okruženja kompanije, kao kritički aspekt sopstvenih performansi, može biti od posebnog značaja za pojedine zemlje i regione (npr, one u tranziciji).

Vertikalni segmenti su posledica utieaja pojedinih dimenzija LSQ na stepen zadovoljstva korisnika, ali i postojanja nacionalnih i regionalnih razlika.

Logističke usluge koje se pružaju van granica jedne zemlje su naročito kompleksne, ne samo zbog povećanja razdaljine i troškova, već i postojanjem kulturoloških i organizacionih uslova koji utiču na korisnost specifičnih usluga koje se nude korisnicima. Iz ovih razloga menadžeri pokušavaju da razviju profitabilne globalne logističke strategije, kojima će precizno odrediti segmente, otkrivanjem korisničkih performansi za različite

39


konfiguracije logističkih usluga. Ovakav pristup segmentaciji pomaže u identifikaciji segmenata širom različitih zemalja i rregiona, ali i prilagođavanju ponude logističkih usluga specifičnim korisničkim zahtevima.

Strategije globalne segmentacije koje se baziraju na zahtevima korisnika za logističkim uslugama pružaju višestruku korist organizacijama. Prvo, troškovi se mogu smanjiti eiiminisanjem suvišnih i dupliranih aktivnosti prilagođavanjem ponude svakom segmentu. Drago, prilagođavanjem ponude logističkih usluga povećava se stepen zadovoljstva klijenata, samim tim i poverenje u provajdera, a kao krajnji rezultat javlja se povećanje prihoda provajdera. Treće, kompanije mogu primeniti eksterni benchmarking (poredenje sa drugim industrijama), ali i interni (povećanje ili smanjenje pojedinih performansi u vremenu) za specifične komponente logističkih usluga. Da bi se iskoristili rezultati ovih istraživanja, globalni logistički provajderi moraju razuraeti kako korisnici shvataju pojedine elemente LSQ, odnosno kako pojedini delovi utiču na nivo zadovoljstva korisnika.

Multinacionalno okruženje oslovljava povećanje ponuda logističkih usluga, ali i razlike među proizvodima. Merodavna konfiguracija ovih usluga zahteva jasno definisane tržišne segmente. Iz logističke perspektive, jasno definisane granice zemalja se mogu posmatrati kao serija povezanih globlanih tržišta. Homogenizovane korisničke potrebe ujedno pomažu provajderima u shvatanju značaja prisustva na svetskom tržištu. Konkurentne organizacije razviće logističke uslužne strategije isticanjem značaja globalnih tržišta i prilagođavanja logističke ponude korisniku svakog segmenta-vertikalnog, horizontalnog i globalnog

4.4.3. Segmeiitacija 3PL industrije

Kao što je više puta rečeno cilj ovog rada je da se napravi alat pomoću koga će moći da se izvrši segmentacija korisnika. Berglund koristi isti segmentacioni model, baziran na 3PL provajderima i na uslugama koje oni pružaju, umesto na korisnicima i na njihovim zahtevima. Bez obzira stoje svrha ovog segmentacionog modela različita od svrhe modela koji je predmet ovog rada, dosta je korisno posmatrati ga jer usluge koje provajderi pružaju se u velikoj meri reflektuju na zahteve korisnika.

Berglund prikazuje jasnu diferencijaciju strategija u industriji i one prate dve dimenzije, kao što se može uočiti na slici 16.

40


Slika 16. Segmentacija industrije

Prva dimenzija segmentacije se prostire od standardnih usluga do usluga koje imaju karakter rešenja. Standardne usluge su, kao što i sam naziv kaže, standardizovane (normirane) specifične usluge koje se posmatraju kao operativne. Provajder može neke usluge izvesti bolje i kvalitetnije od ostalih. Usluge koje imaju karakter rešenja nude kompletne usluge i konkretno rešenje. Nadležnost koju poseduju provajder! pokriva široko područje usluga koje obuhvataju dotignuća logističkih sistema.

Druga dimenzija se prostire od osnovne logistike do value-added logistike. Osnovna logistika obuhvata usluge koje su sastavljene samo od tradicionalnih aktivnosti, kao što su transport i skladištenje. Prednosti koje nude provajderi su troškovna efikasnost i operacione veštine. Value-added logistika nudi dodatne aktivnosti. Nadležnost se ogleda u funkcionalnom rešavanju problema. Provajderi moraju imati znatno više osoblja i znanja i moraju biti na znatno višem razvojnom nivou.

Važnost posedovanja standardnih usluga je stvarna mogućnost normiranja usluga. Ovim se povećava potreba za korisnicima sa sličnim zahtevima. Snaga provajdera čitavih rešenja je da oni obezbeduju gotova rešenja, čime su u mogućnosti da rukovode čitavom složenom situacijom koja dosta varira između različitih korisnika.

4.4.4. Strukutra i karakteristike usluga logističkih provajdera

Ustanovljena je činjenica da su usluge mnogo kompleksnije od pojedinačnih transportnih usluga, visok nivo kompleksnosti ovih usluga zahteva veće napore za jasniji opis usluga nego što je to potrebno za opis jednostavnijih usluga. Mnogo je više procesa o kojima se treba razmišljati kada su u pitanju usluge, nego stoje to slučaj sa osnovnim transportnim i drugim uslugama sa nižim nivoom kompleksnosti. IJ nastavku će se razmatrati razlozi teškoća opisivanja usluga i šta sve treba uzeti u obzir kada je u pitanju prodaja i kupovina ovih usluga.

41


Anderson je formulisao neke oblasti usluga, gde se ove usluge u mnogome razlikuju od osnovnih logističkih usluga, i ove oblasti su: "Definisanje usluga", "Standardizacija", "Stepen dostignuća".

Pošto su usluge veoma kompleksne i zamršene, veliki napori su potrebni za specifikaciju ovih usluga. U isto vreme, postaje teže definisati ovaj pojam usled kompleksnosti i mnogih drugih aktivnosti, koje ulaze u sastav ovih usluga. Osnovne usluge su često veoma koncentrisane i obuhvataju pojedinačne usluge kao što su transport i skladištenje. usluge podrazumevaju apstraktne aktivnosti, tako da kupci radije kupuju funkcije i sposobnost, nego konkretne usluge. Ova pojava otežava davanje jasne definicije. Postojanje jasno definisane usluge je jako važno, ali ono u velikoj meri zavisi od definisanosti pojmova, kao što su zahtevi, procedure i sistemi. Zbog svega toga, doprinos provajdera razvijanju i kreiranju novih procesa je ograničena.

Kada je dat odgovor na pitanje šta je potrebno definisati, ostalo je pitanje ko treba ovaj pojam definisati. Prema Berglundovoj studiji klijenti su ti koji su odgovorni za dizajn usluge, a provajderi su odgovorni za izvršavanje ovih aktivnosti^4. Prema Anderssonu više odgovornosti je stavljeno na 3PL provajdera, pošto oni najbolje poznaju zahteve korisnika. Korisnici zajedno sa 3PL provajderima definišu koje procese treba ralizovati i koje znanje je potrebno imati da bi se postigli željeni rezultati, 3PL provajderi mogu biti odgovorni za definisanje aktivnosti potrebnih za postizanje traženog učinka kao i za to kako će ove aktivnosti biti realizovane. Ovi delovi logističkih usluga su suština funkcionisanja 3PL provajdera, pa je najbolje da ih oni i definišn.

StandardizacijaPrilikom kupovine 3PL usluge umesto same usluge često se kupuje funkcija. Nove

usluge se stalno razvijaju. Ovo otežava razvoj standardne operativne procedure primenljive za više od jedne 3PL usluge. Za 3PL provajdera, ovo znači da nema prostora za internu standardizaciju i uprošćavanje usluga.Ipak neke standarne procedure treba razviti. Opšta slika konačnog rešenja treba se pretvoriti u plan podesan za obradu koji može biti implementiran. Gatorna govori o "trgovini" između prilagođavanja i standardizacije"3. Gattorna tvrdi da tradicionalna taktika "one-size-fits-air ("jedna mera odgovara svima") pružanja standardnih logističkih usluga mora biti proširena. Sposobnost pružanja uobičajenih logističkih usluga prilagođavanjem raličitim kompanijama i tokovima takođe mora postojati. Gattorna dalje navodi da se mora postići ravnoteža između "one-size-fIts-all"i "segment-of-one". Ovaj problem praktično znači daje potrebno kreirati segmente koji nisu previše opšti, a sa druge strane nisu ni previše mali tako da sadrže samo jednu kompaniju.

Problem za 3PL usluge se ogleda u mogućnosti da se kreira usluga koja sa jedne strane ispunjava zahteve kupaca, a u isto vreme bude standardizovana specifičnom nivou, tako da su usluge efikasne sa apekta troškova i jednostavne za realizaciju sa druge strane.

Faza razvoja3PL industrija je još uvek u fazi formiranja ili na početku razvojne fazeJ0. Razvoj

je u početku uvek baziran na pokušajima i greškama, posle čega provajderi stiču iskustvo u pogledu usluga koje nude. Zbog toga je razvoj 3PL usluga, često usmeravan od strane korisnika koji su primorani da podučavaju provajdere kako da realizuju operacije. Teško je naći provajdera koji raspolaže velikim iskustvom i sposobnošću.

42


Pošto je outsourcing još uvek u razvojnoj fazi, razvijeno je nekoliko teorija. Takođe, interpretacija teorija i 3PL industrije varira. Kako 3PL tržište raste i kako se razvija, tako će se razvijati različiti opisni modeli 3PL. Teorije koje su opisane su samo deo teorija koje postoje i u velikoj meri odgovaraju problematici ovog rada.

43


5. ANALIZA PRAKTIČNIH PRIMERA POJEDINIH TEHNIKA I METODA U DEFINISANJU MARKETING STRATEGIJA U LOGISTIČKIM

KOMPANIJAMA

Definisanje i oblikovanje kvalitetne i odgovarajuće marketing strategije nije moguće bez primene određenih metoda i tehnika, kojima se detaljnije utvrđuju tržišni potencijali, mogućnosti, prilike, uslovi, slabosti, rizici i drugi uticaji marketinških faktora. U nastavku rada, prikazani su primeri analize nekih od tehnika i metoda marketing strategije primenjenih u logističkim kompanijama.

5.1. Praktična primena SWOT analize

Sa ciljem boljeg sagledavanja mogućih sfera primene SWOT tehnike, analizirane su dve logističke kompanije, obe uspešne u svom opsegu poslovanja. Kompanija Milšped je lider na domaćem tržištu, dok je DHL kompanija, priznata na globalnom nivou. Ova činjenica ukazuje na oćigledne razlike u samoj viziji, organizaciji i planovima dveju kompanija. Uporedna analiza primene SWOT analize na obe kompanije će prikazati sličnosti i razlike u načinu održavanja postojećih pozicija na tržištu, osvajanju novih, kao i preventivnim merama na slabosti i pretnje, koje bi konkurencija mogla da iskoristi.

5.1.1. Praktična primena SWOT analize na primeru kompanije Milšped

Milšped je vodeća logistička kompanija u regionu, osnovana 1993. godine sa sedištem u Beogradu. Poslovne aktivnosti kompanije obuhvataju široku paletu logističkih usluga, od transporta robe u drumskom, avio, pomorskom i železničkom saobraćaju, preko usluga carinskog posredovanja, skladištenja, distribucije robe i dodatnih usluga u skladištu. Kroz širok spektar usluga i integrisana logistička rešenja, klijentima se pruža potpuna podrška u upravljanju lancima snabdevanja. Poslovna mreža od 29 poslovnica u Srbiji i Crnoj Gori, povezanih modernim informacionim sistemom, kao i visokoobrazovan i stručan kadar koji čini preko 600 zaposlenih, omogućuju efikasan rad i visok kvalitet usluge. Svakom klijentu se pristupama individualno u skladu s njegovim potrebama, pomažući mu da optimizuje svoje troškove, posveti se vlastitom "core-business-u" i unapredi svoje poslovanje. Dugogodišnja poslovna saradnja sa međunarodnim organizacijama širom sveta, kao što su FIATA i IATA, čiji je Milšped član, omogućuje uključivanje u moderne svetske tokove roba svih vrsta16.

16 www.milsped.com

44

http://www.milsped.com/


Usluge se vrše u skladu s najvišim evropskim i svetskim standardima što potvrđuje dobijanje sertifikata ISO 9001 i HACCP (Hazard Analysis Critical Control Point).

Konstantno usavršavanje veština i znanja, uz praćenje tržišnih promena, Milšpedu je donelo status lidera na regionalnom tržištu logističkih usluga.

Osnovne karakteristike kompanije, koje su od značaja za izradu SWOT analize, date su u tabeli 1.

Tabela 1. Osnovne karakteristike kompanije2004 2005 2006

Prihod (miliona evra) 4,3 9,9 16,5Promet preko računa (miliona evra) 27 84 132Broj zaposlenih 178 239 301Broj klijenata 1900 2200 3050Promet robe kroz skladište (t) 46000 85000 99000Broj pretovarnih skladišnih operacija 8200 15600 18400Prosečno vreme trajanja manipulacija po vozilu 28 minutaProsečan broj dnevnih carinskih operacija 500Godišnji broj carinskih operacija 162 000Prosek godina zaposlenih u preduzeću 31 godina

Pri izradi SWOT analize, uzimani su u obzir svi relevantni faktori, koji su od značaja za sagledavanje celokupne sadašnje pozicije kompanije, i planiranje budućih akcija u cilju očuvanja postojećih i zauzimanja novih pozicija.

Nakon što su podaci i informacije prikupljene, grupisane i klasifikovane, pristupa se fazi razvrstavanja parametara po grupama, povezivanje i analiza parametara i donošenje zaključaka o marketing strategiji. SWOT matrica sa relevantnim parametrima, prikazana tabelom 217.

17 Novaković A., Diplomski rad, tema: Primena SWOT analize u strateškom poslovanju na primeru špediterskog preduzeća, Saobraćajni fakultet, 2007.

45


Tabela 2. SWOT matrica za kompaniju MilspedSnage

- Visok kvalitet usluga- Upotreba savremenih tehničkih

rešenja- Razvijena mreža na domaćem tržištu- Sposoban i kvalitetan stručni kadar i

timski rad- Uska saradnja sa visokostručnim

institucijama i udruženjima

Slabosti

- Nerazvijena mreža na međunarodnom tržištu- Veća cena usluga u odnosu na konkurente- Slabija organizaciona prilagođenost povećanom obimu- Nedovoljna posvećenost organizaciji rečnog i železničkog transporta

Šanse

- Uključivanje zemlje u svetske ekonomske tokove

- Relativno nizak nivo pretnje od strane domaćih konkurenata

- Nove potrebe kupaca i razvoj novih tehnologija

- Poboljšanje i olakšanje carinskih propisa

- Povoljni porezi za zapošljavanje mladog obrazovnog kadra

Pretnje

- Pojava iskusnih stranih kompanija u saradnji sa domaćim konkurentima

- Zahtevi korisnika- Nejasna uloga i jačina političkih i

drugih vantržišnih uticaja- Negativne posledice ulaska zemlje u

EU

Analiza rezultata primene SWOT tehnike na primer kompanije Milšped

Snage- Visok kvalitet usluga. Jedna od najvećih prednosti kompanije Milšped, jeste upravo

infrastruktura, iskustvo i kvalitet usluge. Milšped je jedna od vodećih regionalnih logističkih kompanija koja pruža usluge u domenu: carinskog posredovanja, međunarodnog i domaćeg transporta, skladišne logistike, distribucije i spoljne trgovine.

Carinski sektor. Milšped pruža sve vrste posredovanja u carinskom postupku. Saradnja sa ovlašćenim carinskim agentima, dobra pokrivenost svih frekventnijih graničnih prelaza sopstvenim poslovnicama, kao i direktna veza sa informacionim sistemom carine, omogućuju da se na zahteve korisnika odgovori brzo i kvalitetno. Usluge koje se mogu pružiti u carinskom posredovanju su:

46


-Granične usluge (izrada granične dokumentacije, posredovanje kod izrade zahteva za sve vrste pregleda: carinski, tržišni, veterinarski, fitopatološki)-Prijavljivanje i smeštaj robe u carinsko skladište (izrada smeštajne dokumentacije)-Carinjenje robe (izrada uvoznih/izvoznih dokumenata, privremeni uvoz/izvoz, aktivno oplemenjivanje i dorada pod carinskim nadzorom, reeksport robe)- Korišćenje carinske garancije

Transport i špedicija. Kompanija Milšped poseduje sopstveni vozni park (kamioni 90 m3- tegljači sa poluprikolicom, kamioni 40 m3, hladnjače, kombi vozila, pick-up vozila). Sva vozila su CMR osigurana i poseduju potrebne dozvole i sertifikate za rad u međunarodnom transportu.

Sektor transporta i špedicije posluje kroz svoja četiri odeljenja:1) Odeljenje međunarodnog drumskog transporta2) Odeljenje domaćeg drumskog transporta3) Odeljenje zbirnog drumskog transporta4) Odeljenje špedicijeSektor skladišta. Poslovanje sektora skladišta odvija se u okviru carinskog i

komercijalnog skladišta. Korisnicima su na raspolaganju sledće usluge:1) Usluge skladištenja robe2) Usluge manipulacije robom3) Usluge sortiranja i komisioniranja4) Kontrola nivoa zaliha5) Dodatni servisi- Value added services, pakovanje, prepakivanje, deklarisanjePored ovih usluga, Milšped daje i garancije na robe, kao što su osiguranje od krađe, oštećenja u skladištu, oštećenja u transportu itd., kao i bankarske garancije za carinske poslove. Ove usluge pružaju i druge konkurentske kuće, međutim, novčano one su i do tri puta veće u korist Milšpeda.Efikasnost i efektivnost poslovanja je na veoma visokom nivou, tako da je broj

reklamacija korisnika zanemarujući. Od 2003. godine u kompaniji Milšped je uspostavljen sistem menadžmenta

kvalitetom, usklađen sa zahtevima standarda ISO 9001:2000 i sertifikatom od strane švajcarske kompanije SGS, jedne od najvećih svetskih sertifikacionih kuća. Takođe, pokrenut je projekat uvođenja sistema HACCP- Analiza opasnosti i kritičnih kontrolnih tačaka- koji će omogućiti najviše standarde transporta, skladištenja i distribucije proizvoda. Sa tim ciljem, Milšped sprovodi, održava i stalno poboljšava efektivnost uspostavljenog i dokumentovanog sistema menadžmenta kvalitetom.

U odnosu na svoje konkurente, ova kompanija poseduje sopstveni vozni park, sopstvena skladišta i sopstvenu skladišnu tehnologiju. Tako da kroz širok spektar usluga, svojim klijentima pruža potpunu podršku pri kreiranjulogističkih rešenja, što ih čini liderom na domaćem tržištu.

-Upotreba savremenih tehnoloških rešenja. Konstantna težnja ka vrhu zahteva poštovanje međunarodnih standarda i primenu savremene tehnologije rada. Tako Milšped u transportu koristi niz savremenih vozila, kamiona- tegljača sa poluprikolicom, hladnjača, kombi vozila i pick-up vozila. Njihova starosna granica ne prelazi više od garantnog roka. Savremena tehnološka rešenja se nalaze i u sistemu skladištenja, kao što su savremeni čeoni viljuškari (3-8t), visokoregalski i ručni viljuškari, dizalica za manipulaciju vangabaritnog

47


tereta, visokoregalsko skladištenje- selektivni regali, blok sistem, temperaturno regulisana zona, cross-dock skladište, itd. Koriste se savremena softverska rešenja, WMS (Warehose managment system), softver za uprvljanje i kontrolu rada u skladištu, GPS, RUTPRO (planiranje ruta za transport), itd.

-Razvijena mreža na domaćem tržištu. Milšped ima dvadeset devet poslovnica širom Srbije i Crne Gore. Njihove kancelarije se nalaze na svim glavnim graničnim prelazima, kao što su Kelebija, Batrovci, Gradina, Preševo, Goston, Jabuka, itd. U planu je otvaranje novih poslovnica prema van tržišta Srbije.

-Sposoban i kvalitetan stručni kadar i timski rad. Pored visokog kvaliteta i savremene tehnologije, kompanija Milšped veliki deo sredstava i energije ulaže u stručni kadar. Ova kompanija zapošljava preko 600 radnika, od kojih su 50 sa visokom stručnom spremom, pretežno saobraćajni inženjeri, potom ekonomsti, mašinski inženjeri. Na nivou firme se konstantno organizuju posete međunarodnih sajmova logistike, stranih firmi koje pružaju slične usluge, stručnih predavanja i seminara, organizovanih od strane udruženja i organizacija koje se bave saobraćajem i logistikom, a sve u cilju proširenja znanja i stručnog usavršavanja zaposlenih.

Uvođenjem novih tehnologija, proširenja obima posla, konstantno postoji potreba za novim stručnim kadrovima.

- Uska saradnja sa visokostručnim institucijama i udruženjima. Kako bi održali visoku poziciju na tržištu, primenjujući savremene tehnike i tehnologije poslovanja, i obezbedili kontinuirani tok informacija, Milšped usko sarađuje sa visokostručnim institucijama, kao što su Saobraćajni fakultet u Beogradu i Novom Sadu, Mašinski fakultet u Beogradu, Arhitektonski fakultet u Beogradu, Privredna komora grada Beograda i Privredna komora Srbije, Saobraćajni institut CIP, Uprava carina itd.

Slabosti-Nerazvijena mreža na međunarodnom tržištu. U odnosu na domaće tržište, gde

postoji razvijena mreža poslovnica, Milšped još uvek nema jake razvijene veze na međunarodnom tržištu. DHL, Schenker i druge multinacionalne logističke kompanije imaju svoje ispostave po celom svetu i poznaju regulativu na međunarodnom tržištu. Sa ovog aspekta, pomenute kompanije su u velikoj prednosti u odnosu na Milšped. Nedostatak kancelarija i poslovnica, kao i nepoznavanje pravne regulative u drugim zemljama, predstavlja veliku slabost, pa je shodno tome, intenzitet poslova na tom tržištu znatno manji od konkurencije.

-Veća cena usluga u odnosu na konkurente. Visok kvalitet, kao i kompletnost usluga koje Milšped pruža na domaćem tržištu, pružilo je mogućnost kompaniji da nastupi sa višim cenama u odnosu na konkurenciju (Razlike u ceni su i do 10%). Pretpostavka je da će se u bližoj budućnosti, kada se tržište stabilizuje i kada nastupe strane kompanije u većem broju, cene logističkih usluga koje ova kompanija pruža, usaglašavati sa konkurencijom. Prema tome, iako je Milšped lider na tržištu, ova činjenica predstavlja značajnu slabost.

- Slabija organizaciona prilagođenost povećanom obimu posla. Ubrzana integracija naše zemlje u svetske ekonomske tokove, kao i ulazak stranog kapitala na naše tržište, pokrenulo je razvoj zemlje i povećalo ekonomsku svest domaćih kompanija. Međutim, to je u nekim branšama prouzrokovalo i naglo povećanje obima posla. Klasičan primer ove pojave jeste i naglo povećanje obima posla u kompaniji Milšped. Sa naglim povećanjem

48


tražnje za logističkim uslugama, kompanija se suočila sa nedostatkom kapaciteta, kako sa skladišnim i transportnim, tako i sa nedostatkom ljudskih resursa. Posledica toga je zagušenje skladišnog prostora, zakrčenje regalskih prolaza, zakrčenje frontova pretovara, propterećenost i nedostatak sopstvenih transportnih sredstava, duže vreme čekanja robe, kao i preopterećenost i nedostatak ljudskih resursa.

Šanse- Uključenje zemlje u svetske ekonomske tokove. Proces ubrzane integracije zemlje

u svetsku ekonomiju, ima za posledicu ukidanje barijere slobodnom kretanju robe, kapitala i ljudi. Na taj način, domaće tržište postaje deo globalnog tržišta, na koje i sa kojeg će biti moguć jednostavan pristuo bilo kojem nacionalnom tržištu. Jedna od posledica ovog trenda je i povećanje tražnje za logističkim uslugama prema inostranstvu. Ova činjenica, uz pravilnu politiku kompanije predstavlja šansu za ekspanziju ka regionalnim i međunarodnim tržištima.

- Relativno nizak nivo pretnje od strane domaćih konkurenata. Velika šansa kompanije za uspostavljanje veza na domaćem tržištu leži u činjenici da je nivo pretnje od strane konkurencije nizak.

- Poboljšanje i olakšanje carinskih propisa. Jedan od glavnih ciljeva poboljšanja i olakšanja carinskih propisa jeste kraće vreme zadržavanja robe na carinskim ispostavama. Od kada je Rumunija početkom 2007. godine ušla u EU, broj tranzitnih vozila koja prolaze kroz Srbiju se smanjio za 40%.

Kao što je praksa u razvijenim zemljama, i u Srbiji se očekuje da carinski agentipreuymu poslove carinskih radnika, odnosno carinika i ubrzaju proces carinjenja. Takođe, očekuje se veća liberalizacija carinskih propisa naše zemlje i usklađivanje sa propisima EU. Plan carinske uprave je da u logističkom centru Milšpeda, umesto dosadašnje kancelarije otvori carinsku ispostavu, što podrazumeva više carinskih radnika, odnosno, mogućnost povećanja obima posla.

- Nove potrebe kupaca i razvoj novih tehnologija. Proces integracije naše zemlje u svetske ekonomske tokove ima za posledicu ubrzanje pulsa domaće ekonomije, kao i povećanje ekonomske svesti. Sve više do izražaja dolazi povećanje kvaliteta proizvoda i usluga, odnosno odnosa kvalitet-cena. Razvojem tržišne ekonomije, profitiraju i razvijaju se oni koji imaju šta da ponude, odnosno one kompanije koje nude proizvod ili uslugu koja se traži na tržištu. Sa druge strane, razvojem ekonomije i tehnologije, povećavaju se potrebe kupaca i korisnika usluga za novim proizvodima i uslugama. Sve su veće potrebe za logističkim uslugama specijalnih vrsta roba, što zahteva skuplju i komplikovaniju tehnologiju. Pametnim investiranjem u resurse i infrastrukturu, kompanija Milšped može iskoristiti ovu šansu, i pre konkurencije uvrstiti u ponudu nove usluge, za koje proceni da će biti tražene.

- Povoljni porezi za zapošljavanje mladog obrazovnog kadra. U cilju olakšavanja i pokretanja zapošljavanja mladih ljudi, uključujući i one bez radnog iskustva, država je dala određene olakšice kompanijama koje su spremne da ponude posao, u vidu smanjenja ili čak i neplaćanja poreza u prvim radnim godinama.

Milšped je kompanija koja u velikoj meri koristi ove šanse. Prosečna starost zaposlenih je trideset jedna godina. Praktikuje se i zapošljavanje, odmah nakon završene škole. Korist kompanije je dvostruka. Sa jedne strane, koriste se olakšice koje nudi država,

49


a sa druge, dobija se mladi stručni kadar, koji nakon par godina prakse i stručnog usavršavanja, postaje visokokvalitetni stručnjak u svojoj oblasti.

Pretnje- Pojava iskusnih stranih kompanija u saradnji sa domaćim konkurentima.

Poslednjih godina, postoji trend dolaska inostranih kompanija u Srbiju. Od onih koje se bave logistikom, najpoznatije su DHL i Schenker. Njihova strategija jeste da nastupaju u saradnji sa domaćim firmama, tako da kombinujući svoje ime, iskustvo i kapital, sa prednostima domaćih kompanija (Poznavanje domaće regulative npr.), postaju ozbiljan konkurent na tržištu.

- Zahtevi korisnika. Veći broj različitih vrsta roba, širi asortiman, brže i frekventije isporuke, povlače za sobom veće zahteve korisnika, koji u slučaju neispunjenja, prekidaju poslovne veze sa kompanijom i traže ispunjenje svojih zahteva kod konkurenata. Sve veći zahtevi korisnika zahtevaju uvođenje novih tehnologija, ulaganje u novu opremu, infrastrukturu. Što je tehnologija specifičnija, to je i njena cena viša. Zastarelost tehnologija ili ograničenost kapaciteta, prostora, ili neadekvatan stručni kadar, uzrokuju da se mnogi zahtevi ne mogu ispuniti. Nedostatak pravog proizvoda ili usluge, koja je potrebna tržištu, vuče za sobom opadanje rejtonga kompanije, gubitak klijenata, pa čak i odstranjivanje sa tržišta. Logističke kompanije se od ove pojave brane specijalizacijom ili usmeravanjem poslova ka određenim vrstama usluga.

- Nejasna uloga i jačina političkih i drugih vantržišnih uticaja. U prethodnom periodu, poslovanje mnogih firmi, odnosno njihov razvoj, bio je pod uticajem različitih vantržišnih i političkih faktora. Nestabilnost političke klime, zastarelost i neažurnost pravnog sistema i njegove regulative, korupcija i drugi slični faktori, usporili su razvoj domaćeg tržišta i učinili ga manje atraktivnim za mnoge potencijalne korisnike, ne samo logističkih usluga, već i usluga u drugim branšama.

- Negativne posledice ulaska zemlje u EU. Ulazak Srbije u EU bi predstavljao veliki korak za sve segmente društva. Uključivanje zemlje u evropske i svetske tokove bi okarakterisao Rsrbiju kao ozbiljnog i ravnopravnog učesnika svih svetskih dešavanja, zbog čega to i jeste njen primarni cilj.Pored svih pozitivnih strana evropske zajednice, postoje i one negativne. Obzirom da EU podrazumeva ukidanje carina između njenih članica, to za špediterska preduzeća znači manji obim carinskog posla, a time i manji prihod. Broj poslovnica preduzeća će biti smanjen (poslovnice na graničnim prelzima), a carinski propisi će se primenjivati jedino za tokove robe premaRusiji, Kini, azijskim zemljama, i drugim zemljama van EU. Mnoga špediterska preduzeća će izlaz iz novonastale situacije tražiti u preusmeravanju carinskog posla na poslove transporta, skladištenja, distribucije i dodatnih logističkih usluga.

Nakon dobijanja rezultata SWOT analize, kompanija Milšped ima jasniju sliku o svom trenutnom položaju na tržištu, prednostima i nedostacima u odnosu na konkurenciju, jasnije može da sagleda potencijalne opasnosti, ali i šanse u budućem periodu. Međutim, dobijeni rezultati iako ispravni, nisu u potpunosti determinisani. Jedna činjenica ili podatak, može sa jedne strane biti šansa, a sa druge pretnja za kompaniju, kao na primer slučaj otvaranja tržišta Srbije ka Evropi. Postoji realna šansa za osvajanje novih tržišta, dok sa druge strane postoji opasnost dolaska moćnih inostranih kompanija, koje mogu preuzeti postojeće pozicije Milšpeda. Iz ovog razloga, neophodna je mudra i proračunata politika

50


vođenja kompanije, sa jasnom vizijom i misijom, kako bi se iz svake nove situacije, izvlačili samo benefiti.

5.1.2. Praktična primena SWOT analize na primeru kompanije DHL

DHL je vodeća svetska kompanija u oblasti poštanskih i logističkih usluga. Pruža jedinstvene usluge u oblasti logistike i telekomunikacija. DHL svojim klijentima pruža inovativne i fleksibilne usluge koje odgovaraju potrebama njihovog poslovanja. Više od 500,000 zaposlenih u preko 220 zemalja širom sveta čine globalnu mrežu čiji su prioriteti kvalitetna usluga i odgovornost prema društvenoj zajednici. DHL je društveno odgovorna korporacija koja ima različite programe za očuvanje životne sredine, unapređenje društvene zajednice i edukaciju. DHL je 100% u vlasništvu Nemačke pošte. Deutsche Post DHL grupa je generisala prihod od preko 46 milijardi evra u 2009. godini. U cilju određivanja trenutnog položaja na tržištu i definisanja daljeg kursa vođenja politike kompanije, DHL je pristupio SWOT analizi. Doijeni rezultati su dati u tabeli 3., to jest SWOT matrici18.

Tabela 3. SWOT matrica za kompaniju DHL

18 www.wikiswot.com

51


Snage

- Efikasna komunikacija- Inovacije- Lojalni kupci- Tržišno učešće rukovodstva- Jak menadžment tim- Prepoznatljiv brend- Razvijen lanac snabdevanja- Razvijen pristup "inhouse" konsalting

Slabosti

- Visoke cene- Otežana prezentacija kvaliteta usluga- Manja prepoznatljivost u odnosu na

FEDEX i UPS- Procena tržišne raspodele

Šanse

- Finansijska tržišta - Tržišta u ekspanziji razvoja u inostranstvu- Ekspanzija proizvoda i usluga - Veća potreba za paket uslugama usled globalizacije i elektronske kupovine

Pretnje

- Sve veća konkurencija - Usporavanje privrednog rasta - Eksterne promene (vlada, politika, porezi) - Niže cene konkurenata- rat cenama - Pad zahteva za tradicionalnim uslugama, zbog elektronske komunikacije (pisma)

Rezultati urađene SWOT analize če biti korišćeni pri izradi uporedne analize kompanija Milšped i DHL.

5.1.3. Uporedna analiza rezultata primene tehnike SWOT na primerima kompanija Milšped i DHL

Biti lider na tržištu, znači imati razvijenu mrežu poslovanja, lojalne korisnike, konstantno povećavanje kvaliteta usluga, ulaganje u nove tehnologije, i stalno preispitivanje svog položaja u odnosu na konkurenciju. Primer kompanija Milšped i DHL je pokazao da i pored očiglednih razlika, na neke probleme imaju ista ili slična strateška rešenja (rešenja su generalno i logički ista ili slična, obzirom da su tržišta na kojima su pristne ove dve kompanije veoma različita u pogledu veličine, broja korisnika, finansijske moći i dr.). Urađena je komparacija rezultata za svaki od 4 kvadrata SWOT matrice.

Snage

52


Milšped i DHL su lideri na svojim tržištima. Imaju prednost u odnosu na konkurenciju, u pogledu organizacije, obima poslovanja, ulaganja u nove tehnologije, mladi stručni kadar. Sve ovo doprinosi većem kvalitetu usluga, većem stepenu zadovoljstva korisnika. Obzirom da je kvalitet usluge teško merljiva veličina, zadovoljstvo korisnika koji su već sarađivali sa kompanijom je najbolja preporuka za sticanje novih. Osnovna razlika, odnosno prednost DHL-a u odnosu na Milšped je veća količina sredstava koja se ulaže u inovacije, razvijeniji autsorsing (primer primene CRM-a, gde je Salesforce kompaniji data sloboda u kreiranju prave platforme za razvoj softvera, opširnije u odeljku 5.3.1.), i kvalitetnija analiza poslovanja, obzirom da DHL ima mogućnost ispitivanja relevantnih podataka sa više kontinenata u kojima posluje.

SlabostiVeći kvalitet usluge za sobom povlači i veću cenu. Veća cena je posledica ulaganja u

inovacije i nove tehnologije, i samim tim je neophodna. Međutim, veliki broj korisnika, kvalitet ne sagledava kao najbitniju kategoriju, već upravo cenu. Planirano rešenje za obe kompanije je bolja i agresivnija kampanja prezentovanja prednosti svojih usluga u odnosu na konkurenciju. Ostale slabosti nemaju većih doditnih tačaka, obzirom da se Milšped, pre svega bori da obezbedi kapacitet, za slučaj povećanja obima posla, dok DHL vodi borbu sa najjacim konkurentima (npr. Fedex), oko primarne pozicije na svetskom tržištu.

ŠanseGlobalizacija tržišta, konkretno, otvaranje Srbije ka Evropi, pruža potencijalne šanse

za obe kompanije. Milšped sa jedne strane, ovu situaciju vidi kao priliku za osvajanje novih tržišta, dok DHL, sa druge, očekuje veći obim poslovanja u Srbiji, ukidanjem carina, i svim prednostima koje ulazak u Evropsku Uniju pruža. Očigledno je da jedna konkretna situacija, može biti sagledana iz više uglova, sa jedne pruža šansu osvajanja tržišta, a sa druge pretnju da novonastala situacija stvori opasnost od veće konkurencije, koja preti da preuzme deo tržišta, koji je bio kontrolisan.

PretnjeKao što je već pomenuto, ono što se percipira kao šansa sa jednog aspekta, predstavlja

pretnju sa drugog. Otvaranje novih tržišta predstavlja šansu za zauzimanje novih pozicija, ali i pretnju od konkurencije. Za obe strane, svetska ekonomska kriza inicira pad cena, manji obim posla, kao i prihvatanje zakonskih, političkih, i ostalih barijera na postojećim i potencijalnim tržištima.

Uporedna analiza je pokazala da se dobijeni rezultati SWOT analize ne mogu uzeti kao potpuno precizni i jednodimenzionalni. Konkretna situacija može istovremeno biti i snaga i slabost kompanije, a ujedno akcija preduzeta u cilju ostvarivanja potencijalne šanse, može prouzrokovati velike gubitke.

53


5.2. Praktična primena BCG portfolio analize

Top izvršni menadžment kompаnije DHL zа proizvodnju snosi, odgovornost rаzvojа sveobuhvаtne strаtegije kojа određuje dаlji tok poslovаnjа. Između ostаlog, ovi menаdžeri odlučuju dа li će preduzeće ulаgаti u novа tržištа, rаzvoj novih usluga, ili smаnjiti svoje investicije u pojedinim oblаstimа. Većinа strаteških odluka imаju direktаn uticаj nа logistiku.

Opšte korporаtivne strаtegije su usmerene kа rаzvoju celog društvа i obuhvаtaju njene ukupne poslovne аktivnosti. U zаvisnosti od rаzvojnih ciljevа, ove strаtegije mogu se podeliti nа: rаst, stаbilizаciju i smаnjenje strаtegijа. Ove strаtegije, u zаvisnosti od njihovog oblikа, imаju rаzličite efekte nа logistiku, а kаo rezultаt togа, zаhtevаju prilаgođаvаnje logističkih sistemimа.

Portfolio koncepti igrаju znаčаjnu ulogu u proceni sveobuhvatnih korporаtivnih strаtegija. Oni su zаsnovаni nа pretpostаvci dа izbor strаteških promenljivih, koje se mogu utvrditi uz pomoć korporаtivnih i ekoloških аnаliza, može dа se obuhvati u dvа ključnа fаktorа: ekološku komponentu i komponentu preduzećа. Usluge kompаnijа na tržištu se mogu klаsifikovаti pomoću mаtrice kojа je stvorenа nа osnovu ova dvа strаteškа fаktorа uspehа.

BCG portfolio mаtricа je verovаtno nаjpoznаtijа tаkva mаtrica. Koristi rаst tržištа kаo ekološku komponentu i tržišno učešće – u odnosu nа tržišni udeo od nаjjаčih konkurenаtа. Direktni efekti nа logistiku se mogu izvesti iz četiri okvira: mаtricа rаsta tržištа / tržišnog učešća19.

ZvezdeOsnovni strаteški prаvilа- Održаvаnje relаtivnog udela nа tržištu- Posedovanje nа rаspolаgаnju dovoljno sredstаvаUticаj nа logistiku- Optimizаcijа protoka mаterijаlа, proširenje proizvodnih kаpаcitetа- Optimizаcijа sistemа uprаvljаnjа- Optimizаcijа dobаvljаčа- Korisnički servis- Optimizаcijа kupovine- Optimizаcijа distributivnih sistemа

UpitniciOsnovna strаteška prаvilа- Održаvаnje relаtivnog udeo nа tržištu- Korišćenje smаnjenjа troškovа- potencijаl- Oslobаđаnje fondovаUticаj nа logistiku- Održаvаnje odnosa sa dobаvljаčima- Korisnički servis- Rаcionаlizаcijа svih logističke funkcija i sistema- Rigorozno izvršenje uprаvljаnja inventаrom i vrednovаnje politike

19 www.dhl-discoverlogistics.com

54


- „Svesno“ podizаnje produktivnosti

Zreli proizvodi- uslugeOsnovna strаteška prаvilа- Sticаnje relаtivnog udeo nа tržištu- Prihvаtаnje gubitаkаUticаj nа logistiku- Pretrаživаnje lokаcije zа proizvodnju- koncipirаnje- proširenje robno-distributivnih sistemа- Poboljšаnje uslugа isporuke- Fokusirаnje logistike na posebnim tržišnim segmentimа

Stagnirajući proizvodi- uslugeOsnovna strаteška prаvilа- Nаpuštаnje beznаdežnih usluga- Minimizirаnje gubitаkаUticаj nа logistiku- Minimizirаnje zаlihа- Održаvаnje pružаnja uslugа u sаmo odаbrаne segmentima tržištа- Minimizirаnje troškovа distribucije robe

Obzirom da je DHL kompanija koja posluje u mnogim zemljama i više kontinenata, potrebno je bilo definisati strategiju poslovanja za svaki segment. Rezultati analize pokazuju da u različitim zemljama, kompanija ima različite položaje na tržištu i različiti potencijal. Razlozi različitih uspeha na različitim mestima se mogu uočiti analiziranjem rezultata swot analize, koja je rađena u prethodnom delu rada (tabela .). Stoga, određeni segment zahteva posebnu i originalnu strategiju, jer tržišne, konkurentske, političke okolnosti se razlikuju za svaku zemlju pojedinačno. Tako da, u segmentima gde DHL ima ulogu „zvezde“, osnovni cilj je zadržavanje postojeće pozicije, u segmentima gde ima ulogu „upitnika“, osnovna strategija se zasniva na traženju pravih poslovnih poteza, kako bi u budućem periodu prerasla u „zvezdu“. Što se ostale dve uloge tiče, potrebna je mudra politika i oprezno investiranje, jer je izvesno i verovatno da loš potez može dovesti do gubitaka, pa i odustajanja od učešća na tim tržištima.

5.3. Prakticna primena CRM-a

Customer relationship managment- CRM je strateški pristup razvoju dugoročnih odnosa sa značajnim i profitabilnim korisnicima, u cilju povećanja ukupnog broja korisnika, zadržavanja postojećih, naročito najprofitabilnijih korisnika, stvaranja lojalnih korisnika i prihvatanja marketing orijentacije preduzeća. Ovo je proces upravljanja detaljnim informacijama o pojedinačnim korisnicima i pažljivo upravljanje svim dodirnim tačkama sa korisnikom u cilju maksimizacije njegove lojalnosti.

55


Većina značajnih i profitabilnih kompanija već duže vreme usšeno koriste neka od brojnih CRM rešenja, koji su na raspolaganju na tržištu. U ponudi je sve veći broj softverskih alata, koji potpomažu celokupnu koncepciju ove strategije, pa je izbor pravog CRM koncepta, podjednako intenzivan, kao i borba za tržište kompanija koje nude ovu uslugu. Način izbora najbolje CRM koncepcije za kompaniju, implementacija i rezultati implementacije su objašnjeni u narednom delu rada.

5.3.1.Praktična primena CRM-a na primeru DHL-a

DHL je lider u oblаsti logistike. Kompaniji su bila potrebna CRM rešenjа kojа bi moglа dа zаdovoljаve globаlnu mrežu korisnika, i da pružаju holistički pogled nа potrebe korisnika širom svetа20. Zaposleni аngаžovаni u rаznim kаncelаrijаmа širom sveta,moraju dа izvrše, rаzumeju i zаdovolje zahteve svаkog kupcа. Iz ovog razloga je bilo neophodno pronaći inovаtivno i isplаtivo rešenje. DHL je u tu svrhu organizovao brojne radionice. Tek nаkon procene povrаtne informаcije iz Evrope i Azije, i pošto je sagledаo moguće smаnjenje troškovа i povećanje fleksibilnosti, doneta je odluka o izboru partneraza za realizaciju CRM koncepta. Kao najbolje rešenje je izabran Sаlesforce. (www.salesforce.com).

DHL koristi Sаlesforce CRM plаtformu za otpremu i isporuku pаketа, poslovnih porukа i sl. Iako je proces implementacije trajao prilično dugo, za usvаjаnje drugih CRM rešenja bi bilo potrebno znatno više vremena. Sаlesforce je imao zadatak da prilagodi svoju platformu DHL zahtevima, od kojih je najbitniji brže i kvalitetnije zadovoljenje potreba korisnika. Rezultаti su u kratkom periodu bili zаpаnjujući. Ovo rešenje je istovremeno instаlirаno širom svetа u roku od šest meseci i integrisno nа postojeće sisteme. Proces je u suštini urаđen, kаko bi se osigurаla centrаlizаcijа podаtаkа. Izаbrаno CRM rešenje je takođe implementirano u sistem za prijem zаposlenih i integrisan je sа drugim sistemimа DHL-a. Integrisаn je pristup klijenаta širom svetа,čime je ostvaren kvalitetniji i prisniji odnos. Pozitivni rezutati su doprineli daljem uspehu kompanije DHL, i dostizanju pozicije tržišnog lidera.

5.3.2. CRM rešenje kablovskog operatera SBB21

Kompanija SBB d.o.o. osnovana je u Kragujevcu 2000. godine pod imenom KDS d.o.o. Krajem 2002. i tokom 2003. godine kablovski distributeri širom Srbije (KDS d.o.o. u Kragujevcu, Telefonija KDS u Beogradu, Media Plus u Novom Sadu, YU VOD u Nišu, i mnogi drugi) integrisali su se pod novim imenom „Serbia Broadband – Srpske kablovske mreže“. Maja 2002. godine kompanija je dokapitalizovana od strane investicionog fonda

20 www.crminfoline.com21 Grujić V., Diplomski rad, Tema: Integracija SAP CRM rešenja u savremene poslovne procese, Fakultet organizacionih nauka, 2008.

56

http://www.salesforce.com/


Southeast Europe Equity Fund (SEEF). To je bila najveća strana investicija u privatnu kompaniju u Srbiji u 2002. godini.

Ovo preduzeće trenutno ima preko 450 000 korisnika koje segmentira prema vrsti usluge za koju su se opredelili. Osnovne usluge SBB-a obuhvataju:

- KTV – osnovni programi kablovske televizije- Pay TV – opcioni programi kablovske televizije dostupni uz dodatno plaćanje- Total TV – satelitska televizija - Kablovski internetKao telekomunikaciona firma, SBB teži tome da svojim korisnicima na svaki način

izađe u susret, ne bi li ih učinila što zadovoljnijim i podstakla ih da šire svoja interesovanja, odnosno spektar korišćenja usluga koje SBB pruža. U tom smislu SBB se trudi da svake godine predstavi neku novu uslugu, kako bi pridobio nove potrošače i povećao lojalnost postojećih. Zbog toga je kompanija odlučila da svoj odnos sa korisnicima digne na viši nivo, implementacijom CRM rešenja, putem realizacije projekta CENTROID.

U realizaciji projekta CENTROID primenjena je ASAP (AcceleratedSAP) metodologija, koja predstavlja sveobuhvatno rešenje za implementaciju SAP-ovih proizvoda, koje uključuje metodologiju potvrđenu u praksi i širok spektar alata i servisa za brzu implementaciju i kasniju optimizaciju.Osnovna obeležja metodologije su:

- Korišćenje unapred definisanih šablona, to jest, poslovnih mapa rešenja (Solution Map),- Baza upitnika (Q&A db ), - Diagram Explorer – model procesa,- Korišćenje pomoćnih, pripremljenih predloga dokumenata, tabela i prezentacija pri implementaciji,- Intenzivno uključivanje korisnika u proces implementacije.

Prema ASAP metodologiji implementacija se sastoji iz pet osnovnih faza (slika 17.):-Planiranje (priprema projekta)- Formiranje nacrta poslovanja (šema poslovanja) – Business Blueprint- Realizacija- Priprema za produkciju - Produkcija

57


Slika 17. osnovne faze implementacije CENTROID projekta

Licenciranjem SAP-ovih rešenja SBB ima pravo na korišćenje svih ugrađenih funkcionalnosti, za licencirani broj korisnika zaposlenih u preduzeću. Projektom implementacije se funkcionalnost uvodi u eksploataciju i prilagođava zahtevima korisnika. ASAP implementacija sistema ima svoj životni ciklus, koji se sastoji od etapa, a one se opet realizuju kroz aktivnosti projektnih timova za implementaciju navedenih modula (funkcionalnih celina).

U svakom timu, uz rukovodioca, treba predvideti još 2 - 3 zaposlena. Svi članovi projektnih timova moraju biti poslovno stručne osobe, sa jasnim mandatom donošenja poslovnih odluka koje se odnose na organizaciju poslovnih procesa.

Ključni faktori uspešne implementacije. Na osnovu dosadašnjih iskustava izvođača i najbolje prakse, mogu se navesti sledeći ključni faktori uspešne implementacije:

- Podrška najvišeg rukovodstva. Najviše rukovodstvo mora imati aktivnu ulogu na projektu. Krucijalno je aktivno učešće u obezbeđenju potrebnih resursa, donošenju brzih i efektivnih odluka, a naročito u prenošenju informacija o Projektu radi prihvatanja novog rešenja širom preduzeća.

- Izgrađeni odnosi poverenja unutar projektnih timova. Odnosi se na sve članove projektnih timova kao i na članove nadzornog odbora.

- Dobro definisani ciljevi projekta i postavke. Ciljevi moraju biti jednostavno postavljeni, jasni, merljivi i pod stalnom kontrolom. Koristi i uštede koje se postižu implementacijom SAP-ovih rešenja moraju biti precizno kvantifikovane za svaki naznaceni cilj.

58


- Brz i jasan proces donošenja odluka. Efektivano i snažno upravljanje projektom. Rukovodstvo projekta ima zadatak vođenja, upravljanja i treniranja. Da bi ovakav zadatak bio ispunjen efikasno i efektivno, neophodno je postojanje širokog autoriteta nad svim aspektima projekta.

- Jasna i jednostavna organizacija projekta. Ravna ili horizontalna organizacija na projektu je vrlo efikasna, jer donosi kraće komunikacione i linije odlučivanja, posebno između rukovodstva projekta i nadzornog odbora.

- Visoko kvalifikovani članovi projektnog tima. Rad na projektu je vrlo zahtevan i kompleksan i zahteva ljude sa visokom sposobnostima učenja. Zahteva se angažovanje najboljih stručnjaka iz poslovnog sistema. Da bi se odškolovao kvalitetan kadar, u školovanje treba uložiti značajna sredstva.

- Najbolji stručnjaci puno radno vreme. Adekvatno raspoređivanje ljudskih resursa u pogledu vremena angažovanja je izuzetno važno. Svi ključni članovi projektnih timova moraju biti angažovani puno radno vreme.

- Otvorena i poštena politika informisanja. Na projektu je izuzetno važno dobro i istinito informisanje, u cilju zadovoljenja okoline za informacijama i suzbijanja nepotrebnih glasina.

- Konverzije i interfejsi spremni na vreme. Procedure i programi migracije/konverzije, kao i interfejsi prema ne-SAP proizvodima ili zastarelim sistemima, moraju biti spremni na vreme da bi se omogućio kvalitetan transfer i kontrola podataka.

- Tačnost i kompletnost podataka. Netačni ili nedostajući podaci mogu uticati na kašnjenje na projektu ili čak ugroziti uspešnost projekta.

- To-be koncept mora biti stalni vodič projekta. Utvrđeni to-be koncepti, navedeni u Business Blueprint dokumentu, moraju biti osnova i vodič tokom celog projekta. Sve relevantne činjenice koje se odnose na buduću organizaciju, procese, procedure i metode moraju biti detaljno istražene i pažljivo analizirane.

- Dobri konsultanti unapređuju kvalitet i utiču na rok. Dobar prenos know-how-a je od izuzetnog značaja za kompleksne implementacije integrisanih softverskih poslovnih rešenja. Uspeh projekta snažno zavisi od konsultanata, jer su oni jedini koji imaju detaljna znanja o poslovnom softveru. Eksterno angažovani konsultantski timovi moraju pružiti pomoć u prilagođavanju, postavljanju implementacionog plana i kontroli projekta.

- Reinženjering poslovnih procesa po implementaciji. Ne pre, niti u toku projekta. Ne pre, zato što još u tom periodu nisu poznati puni potencijali poslovnog softvera, niti u toku, jer konkurentno odvijanje može dodatno angažovati resurse projekta nepotrebno.

- Regularna i neprekidna kontrola projektnih aktivnosti. Projekat mora biti strogo kontrolisan. Svaka devijacija u odnosu na implementacioni plan i definisane ciljeve projekta mora biti pažljivo identifikovana i praćena uz odgovarajuce preduzete akcije korekcije.

Proces implementacijeProjekat CENTROID, tj. projekat implementacije SAP Business All-in-One rešenja

nadograđenog SAP CRM softverom je veoma kompleksan projekat ukupne vrednost preko 1 milion evra. Njegov značaj je u tome što je prvi, i za sada jedini, projekat uvođenja SAP rešenja u neko preduzeće u Srbiji.

59


Slika 18. Proces implementacije projekta CENTROID

CRM je u SBB uveden kao poseban softverski modul tek sa SAP-om, ali je i prethodni informacioni sistem imao pojedinačne aplikacije koje su delom servisirale potrebe zaposlenih koji su održavali kontakte sa korisnicima. Međutim, svi poslovni procesi koje podrazumeva CRM su tek kroz SAP-ovo rešenje potpuno automatizovani i smešteni u informatičke okvire SAP CRM modul.

Stari informacioni sistem je predstvaljao proizvod razvijan u SBB-u za sopstvene potrebe. On je bio u značajnoj meri funkcionalan u operativnom smislu, s obzirom da je pravljen prema potrebama zaposlenih. Kako ovo rešenje nije bilo u potpunosti automatizovano nije moglo da isprati rast poslovanja i drastično povećanje obima podataka (iz godine u godinu desetine miliona slogova). Nedostatak automatizacije se najviše osećao kod izveštavanja, tj. kreiranja izveštaja za menadžment, odgovarajuće statističke službe i druge potrebe.

Sa druge strane, Telekom nije uspeo da omogući SBB-u do 2006. godine konsolidaciju čitave mreže, tako da je postojalo 26 nezavisnih poslovnih sistema koji su se konsolidovali dva puta nedeljno. Nakon što je Telekom omogućio stalnu Internet konekciju između svih poslovnih jedinica, sa SAP-ovim rešenjem SBB je konsolidovao preduzeće i objedinio sve poslovne jedinice u jedinstvenu informatičku bazu.

Staro rešenje je zadržano u Crnoj Gori i Sloveniji sa totalTV uslugom, s obzirom da su ti servisi tek u povoju i da još uvek ne postoje preduslovi, u smislu obima prihoda i poslovanja, da se i ti delovi preduzeća integrišu u SAP-ov sistem. Zarade su, takođe, ostale na starom sistemu zbog toga što je to veoma specifična oblast koja se često menja i veoma razlikuje od zemlje do zemlje, te je teško napraviti neko univerzalno rešenje, a lokalizacija još uvek nije izvršena. Stari sistem, takođe pokriva i neke tehničke procese, ali je on u tom delu spregnut sa SAP-om, tako da se može reći da je 90% poslovanja SBB-a u ovom trenutku stavljeno pod okrilje SAP-a.

60


Što se tiče konkretnih rezultata implementacije, može se reći da je SBB prelaskom na SAP-ovo softversko rešenje dobio informacioni sistem sa sledećim karakteristikama:

- Moderan i visoko sofisticiran CRM sa kol centrom koji je spregnuo različite sfere poslovanja SBB-a, a ujedno omogućio kvalitetan odnos sa korisnicima.

- Svojom strukturom i čvrstom organizacijom novi informacioni sistem nameće i kontroliše sistem kvaliteta poslovnog sistema i pruženih usluga.

- Integracija poslovnog sistema sa specifičnom opremom za pružanje usluga (Pay TV, Internet...), čime se obezbeđuje automatska dvosmerna razmena podataka neophodna za brzo i efikasno upravljanje servisima.

Dok je sledeće vrednosti SBB ostvario za preduzeće kao celinu, svoje zaposlene i korisnike:

- Poboljšana komunikacija, kako unutar organizacije, tako i sa poslovnim okruženjem.- Optimizacija upotrebe resursa preduzeća.- Unapređeni procesi planiranja, upravljanja i kontrole.- Unapređeni informacioni sistem koji informacije o klijentima automatski prosleđuje u

pravo vreme na pravo mesto.- Unapređeni procesi donošenja odluka.- Unapređeno pružanje usluga i zadovoljstvo potrošača.- Povećana konkurentska prednost.- Povećan prihod.- Ostvaren rast preduzeća.- Povećana vrednost akcija.

Zaposleni u SBB-u su kao glavnu dobit od uvođenja novog informacionog sistema naveli automatizaciju poslovnih procesa, a posebno kreiranja odgovarajućih izveštaja za potrebe menadžment i drugih službi.

Na sledećoj slici je dat primer ekranske forme CRM softverskog modula za call centar.

61


Slika 19.Prikaz ekranske forme CRM softverskog modula za call centar

62


5.4.Benčmarking bolničkih logističkih procesa

Zdravstvena nega zahteva velika finansijska izdvajanja države, pa stoga u mnogim zemljama su ta izdvajanja znatno smanjena i otpuštanje radnika nije redak slučaj. Na primer, za zdravstveni sektor u Kvebeku se izdvaja trećina ukupnog budžeta i oko 7,5% bruto nacionalnog dohotka provincije kojoj pripada.

Iz ovih razloga, postoji pritisak da se preispitaju uobičajene prakse poslovanja, kako bi se unapredili procesi i utvrdila efikasnost i efektivnost rada. Potrebna je striktna kontrola troškova, uz održavanje najbolje moguće zdravstvene brige o ljudima. Najveće smanjenje troškova je moguće izvršiti u sekundarnim procesima, procesima podrške, između ostalog jer oni ne utiču direktno na kvalitet pružanja zdravstvene nege. Bolnička logistika je jedan od tih procesa, čiji je cilj da efikasno isporuči lekove, farmaceutske proizvode, hranu, i sve ostale potrebštine do krajnjeg korisnika, to jest pacijenta.

Benčmarking je proces poboljšanja kvaliteta, koji koristi praksu ostalih, uspešnih sistema, kako bi utvrdila najbolji način poslovanja. Takođe, organizacije koriste ovaj menadžmentski alat kako bi pronašli problemske tačke u svom sistemu, i otkrile moguće načine poboljšanja.

Benčmarking je nedavno primenjen i u bolničkoj logistici u pet bolnica u Kvebeku. Cilj ove studije je da testira opravdanost analitičkog modela i alata za bazu podataka primenjenim u logistici ovih bolnica. Ovim pristupom se očekuje pronalaženje najboljih rešenja, što će prouzrokovati smanjenje troškova i povećanja kvaliteta pružanja nege.

Uticaj troškova logistike na ukupne troškove se često zanemaruje i ne uzima u obzir. Studije su pokazale da od 30% do 46% ukupnih troškova indikuje logistika. Smatra se da polovina ovih troškova može biti eliminisano primenom benčmarkinga, to jest korišćenjem najbolje prakse.

U bolnicama, logistika ne pokriva samo servise podrške, kao što su kupoprodaja, prodavnice i apoteke, već takođe i servise pružanja nege i aktivnosti u operacionim salama. Čest je slučaj da aktivnosti koje bi trebalo da obavlja stručno osoblje, obavljaju zdravstveni radnici, i rezultat toga je da interni lanac snabdevanja bolnice, prouzrokuje znatno veće troškove od optimalnih.

Logistika je kompleksan proces. Angažuju se stručnjaci različitih profila, u zavisnosti od zahteva (snabdevanje lekovima, hranom, raspoređivanje vozila hitne službe).

Bolnice koriste dve osnovne menadžmentske metode. Određena roba se čuva u bolničkom skladištu, ili bolničkoj apoteci, pre distribucije do određenih odeljenja. Ova roba se naziva inventarska roba. Druga metoda podrazumeva da određena odeljenja direktno naručuju robu iz skladištnog odeljenja, i ona se isporučuje po receptu, i ova roba se zove neinventarska roba.

63


Slika 20. Materijalni i informacioni tokovi u zdravstvenom sistemu

Ova šema prikazuje radna mesta vezana za čuvanje lekova i farmaceutskih proizvoda, i uočavaju se dve vrste tokova između njih-materijalni tokovi i tokovi informacija. Ova dva toka su proučavana u procesu benčmarkinga bolničkih logističkih procesa.

Da bi se izvršio proces benčmarkinga bolničkih performansi, moraju se definistai mere performansi za materijalne i informacione tokove. Međutim, informacioni sistemi u bolnici su slabo razvijeni. U Kvebeku, svega nekoliko bolnica ima integrisan informacioni sistem. Ovi sistemi su retko standardizovani, što otežava upravljanje bazom podataka i otežava dalju analizu. Uzimajući u obzir ovo ograničenje, izlazne rezultate nije moguće dobiti informatički, pa je bilo neophodno uvesti novi pristup, baziran na samim procesima. Urađena su tri koraka, kako bi se definisala struktura benčmark procesa. Prvi korak je podela bolničkih logističkih procesa na nekoliko komponenti, kako bi se pojednostavila analiza. Drugi korak je analitički model koji podrazumeva i razvijanje nove baze podataka. Analitički model identifikuje mere performansi koje se koriste. Treći korak je pristup i rad na prikupljanju podataka.

64


5.4.1. Podela bolničkih logističkih procesa

Logistički procesi u bolnicama su podeljeni na tri podprocesa-naručivanje i menadžment nabavke, prijem narudžbina, i dopuna odeljenja potrebnom robom. Ovi podprocesi su takođe podeljeni na aktivnosti, koje obezbedjuju potrebnu detaljnost, bez nepotrebnog opterećenja baze podataka. U tabeli 3 je prikazana podela logističkih procesa sa aktivnostima, koje se ne upotrebljavaju u procesima neinventarskih jedinica.

. Tabela 3. Podela logističkih procesaPodela logističkih procesa

Naručivanje i menadžment Prijem narudžbine Dopuna robeIdentifikovanje poterba Provera narudžbine Naručivanje robe iz skladištaFormiranje narudžbine Skladištenje robe Prijem robe iz skladištaProvera menadžment parametara

Isplata dobavljača Transport robe do mesta čuvanjaUskladištenje robeProvera menadžment parametara

5.4.2. Analitički model

Detaljno se analiziraju dve mere performansi-efikasnost i kvalitet. Podela ovih procesa na brojne aktivnosti omogućava detaljniju analizu troškova. Omogućava se procena efikasnosti svake aktivnosti, kao i celokupnog procesa. Troškovi su primarni za poređenje sa najboljim praksama ostalih sistema. Nakon obrade 60% bolničkih troškova, najveći uticaj ima vreme, koje personal provede izvršavajući logističke aktivnosti. U obzir se takođe uzimaju troškovi održavanja, kako bi se preciznije prikazala situacija.

Kvalitet logističkih procesa se takođe uzima u obzir. Zdravstveni sektor je specifičan zbog jake veze između kvaliteta pružanja usluga i logističnih aktivnosti. Na primer, nedostatak lekova u operacionoj sali ugrožava rad zaposlenih a samim tim i zdravlje pacijenta. Kvalitet sistema podrške mora biti na visokom nivou. U tabeli 4 je data lista mera performansi kvaliteta servisa, korišćenih u ovom istraživanju.

Tabela 4. Mere performansi kvaliteta servisaMere performansi kvaliteta servisa

Podprocesi/aktivnosti Mere performansiNaručivanje i menadžment nabavke

Identifikovanje potreba Broj zahteva za robom koje nema na zalihama

Broj zahteva za hitnu isporuku robeFormiranje narudžbine Količina zahtevane robe kod dobavljača

Prijem i uskladištenjeTransport i uskladištenje robe u skladište ili

apotekuObrt zaliha

Preciznost vođenja zalihaKompetentnost skladišnog prostora

65


Popunjavanje zalihaZahtev za isporuku robe iz skladišta ili

apotekeProcenat hitnih porudžbina robe koja se

nalazi u skladištuProcenat hitnih porudžbina robe koja se ne nalazi u skladištuUčestalost hitnih porudžbina

Nakon definisanja mera performansi, ispituju se sve informacije, koje su od značaja za procese navedene u prethodnoj tabeli (Budžet bolnice, broj kreveta, usluge koje se pružaju, itd.).

Analitički model prikazuje zašto drugi sistemi uspešno posluju, to jest, na koji način ostvaruju efektivnost i efikasnost, i na taj način pomažu u pronalaženju najbolje prakse. Ova metodologija identifikovanja najbolje prakse je primenjiva na velike sisteme.

5.4.3. Prikupljanje podataka

.Prikupljanje podataka se vrši kombinacijom detaljne analize pet bolnica, i upitnika koji predstavljaju subjektivnu ocenu zaposlenih i korisnika o kvalitetu pružanja usluga.

Rezultati upitnika se uzimaju sa rezervom, i ne predstavljaju detaljnu analizu sistema, ali se u nekim slučajevima može jednostavno doći do traženih odgovora. Pritom, izrada upitnika ne zahteva velika novčana ulaganja. Ovom kombinovanom metodom se identifikuju prakse poslovanja bolnica, a zatim se vrši njihovo ocenjivanje. Bolnice koje primenjuju iste prakse poslovanja se svrstavaju u istu grupu pri analizi, i ne vrši se njihovo međusobno poređenje.

Sledeća faza prikupljanja podataka podrazumeva ocenjivanje rezultata implementacije najbolje prakse u sistem. Međutim, obzirom na složenost i cenu procesa, samo odabrane bolnice učestvuju u ovoj fazi. Selektivna primena ove faze je posledica ograničenih fondova i sve manjeg ulaganja u zdravstveni sektor. U ovakvim uslovima, i pod stalnim pritiskom javnosti, vlade država su započele akciju nagrade bolnica koje dobro posluju, a kažnjavaju se one koje ne poštuju primenu mera najboljih praksi. Unapređenje logističkih procesa kroz benčmarking, je najefikasniji način smanjenja troškova, pa mnogi zdravstveni sistemi svoju pažnju usmeravaju baš na ovaj segment. .

5.4.4. Trendovi, problemi i primena benčmarkinga zdravstvenih sistema

Prikazani su najbitniji konceptualni i metodološki problemi vezani za benčmarking inicijative na polju zdravstva. Dati su primeri nacionalnih i internacionalnih benčmarking inicijativa. Iako je postao integralni deo najrazvijenijih zdravstvenih sistema, potrebno je ispitati uticaj benčmarkinga na poboljšanje performansi, kao i integrisanje u postojeću politiku poslovanja. Neophodna su detaljna istraživanja, koja će pokazati da su inicijative objektivne, i koja će pokazati gde se treba fokusirati, kako bi se poboljšale performanse sistema.

66


Benčmarking zdravstvenih sistema je do skora bio u nadležnosti ekonomskog sektora bolnica, i fokusirao se, pre svega, na troškove i njihovu redukciju. Do promene je došlo nakon izveštaja Svetske zdravstvene organizacije, pod nazivom "Zdravstveni sistem-poboljšanje performansi". U izveštaju se predlaže upoređivanje zdravstvenih sistema na internacionalnom nivou, kao i uključivanje političkih struktura. Nakon toga, mnoge zemlje su koristile internacionalni benčmarking kao bazu za upravljanje nacionalne zdravstvene politike. Na primer, Velika Britanija je nakon komparacije sa zemljama zapadne Evrope, uvidela da je smrtnost od posledica bolesti raka znatno veća, i da je u direktinoj vezi sa manjim izdvajanjem novca iz budžeta u ovu oblast. Rezultat je bio hitni zahtev vladi za povećanje priliva novca u Nacionalni zdravstveni servis.

Svrha nije samo prikazivanje benčmarking inicijativa, već i ukazivanje na glavne probleme koji se javljaju pri primeni i implementaciji. Vrši se kategorizacijamera performansi, daje se pregled problema koji se javljaju pri upotrebi istih, a završava se diskusijom na temu kako se prikazani problemi rešavaju u praksi.

5.4.5. Pregled internacionalnih benčmarking inicijativa

Organizacija za ekonomsku kooperaciju i razvoj je prva primenila benčmarking na međunarodnom nivou. 1985-e godine rađeno je istraživanje koje se odnosilo na sagledavanje sličnosti i razlika između zemalja članica ove organizacije. Značaj upoređivanja zdravstvenih sistema na međunarodnom nivou je upoznavanje različitih pristupa u radu i različitom nivou uspeha pojedinih zemalja. Nakon nekoliko godina istraživanja, stvorena je opsežna baza podataka, koja uključuje 1200 indikatora-mera perfomansi iz 30 zemalja. Baza sadrži podatke koje se odnose na zdravstveni sistem u celini-stepen iskorišćenja resursa, socijalna zaštita, kao i na farmaceutsko tržište, preventivu od bolesti i ponašanje obolelih.

Svetska zdravstvena organizacija je 1984-e godine usvojila strategiju usvajanja 38 tačaka, vezanih za unapređivanje rada zdravstvenog sektora zemalja Evropske regije, pod nazivom "Zdravlje za sve do 2000. godine". Ova strategija je kasnije dopunjena sa 21 tačkom, vezanim za zdravstveni sistem Evrope u dvadeset prvom veku. Ciljevi strategije su usmereni ka poboljšanju nivoa usluge i mogućnost pružanja zdravstvene nege svima, sa manjim fokusom na finansijsko poslovanje i smanjenje troškova. U procesu benčmarkinga, korišćeno je 200 indikatora, pomoću kojih je vršeno poređenje trendova razvoja i procesa rada zdracstvenih sistema iz 51. države Evrope.

Izveštaj Svetske zdravstvene organizacije "2000", je imao cilj da postavi novi koncept u ocenjivanju zdravstvenih sistema 191. zemlje članice. Korišćene su kombinovane mere performansi koje uključuju ocenu nivoa uspešnosti i odgovornosti, kao i ocenu transparentnosti finansijskih transakcija. Vršeno je porđenje stepena ekonomske moći svake zemlje sa nivoom ulaganja u zdravstveni sistem i ulaganjem u edukaciju i razvoj. Na ovaj način je praktično vršena ocena nivoa pružanja zdravstvenih usluga, kao i finansijskog poslovanja. Nakon završenog procesa benčmarkinga, objavljena je rang lista zemalja, uzimajući u obzir sva merenja performansi. Ovakav postupak Svetske zdravstvene organizacije prouzrokovao je brojne kontraverze i političke debate. Ovaj izveštaj je

67


prikazao velike mogućnosti internacionalnog benčmarkinga. Ustanovljen je jedinstven sistem vrednovanja, nakon čega je svaka zemlja opreznije preduzimala nove korake, jer su posledice istih bile transparentno prikazane javnosti. U tabeli 5 su dati primeri nekih međunarodnih benčmark inicijativa.

Tabela 5. Primeri internacionalnih benčmarking inicijativaFokus Države God. Plan rada Kriterijum za

izbor indikatora

Forma prezentacije

SZO Performane Članice SZO-a

1998 Upoređivanje performansi zemalja članica

Definisani u SZO izveštaju

SZO izvestaj 2000

OECD Tehnički aspekt zdravstvene nege

10 zemalja OECD-a

2001 Faza 1: Preuzeti najbitnije indikatore iz studija Nordijskog saveta i zemalja Komonvelta i implementirati ih u OECD.Faza 2: Dodavanje novih indikatora

Definisani u tabeli

Faza 1: Lista indikatora i baza podataka za sve zemlja uključene u projekatFaza 2: Lista dopunskih indikatora, koji reprezentuju prioritete projekta

Nordijskisavetministara

Kvalitet ŠvedskaDanskaIslandNorveška

2002 Razvoj seta indikatora u svrsi komparacije i nacionalnog monitoringa

Relevantnost, validnost, merljivost, mogućnost ugrožavanja

Preliminarni izveštaj iz 2002.godineFokus: nega dijabetičara, ortopedske intervencije, preventiva od kancera

Komonvelt fond

Tehnički aspekt zdravstvene nege

AustralijaKanadaUSANovi ZelandVelika Britanija

1999 Izbor kvalitativnih indikatora za poređenje performansi

31 indikator izabran istraživanjem u različitim zemljama

Prikaz prikupljenih podataka u izveštaju iz 2003. godine

68


5.4.6. Pregled nacionalnih benčmarking inicijativa

Nekoliko država je na nacionalnom nivou, krenulo u projekat razvoja mera performansi, a inicirano povećanjem grešaka prilikom pružanja zdravstvene nege i smanjenjem bezbednosti i kvaliteta. Izveštaj iz Amerike je otkrio da broj preminulih usled grešaka zdravstvenih radnika 98000 na godišnjem nivou. U Velikoj Britaniji je ostvaren porast slučajeva neadekvatnog preventivnog lečenja dece sa srčanim problemima. U Francuskoj je 1997. godine pokrenut projekat za povećanje kvaliteta pružanja zdravstvenih usluga.

5.4.7. Predlog kategorizacije mera performansi

Kao i u svim područjima primene benčmarkinga, i u okviru zdravstvenih sistema postoji problem oko nomenklature i kategorizacije indikatora koji se koriste. Kako bi se obezbedio okvir za sistematsko primenjivanje benčmarking inicijativa, predlaže se kategorizacija prikazana u tabeli 6.

Tabela 6. Kategorizacija Benčmarking indikatoraFokus IndikatoriNivo komparacije Internacionalno upoređivanje, nacionalno

upoređivanjeMerenje Procesi, rezultat, kvalitet, performanseNivo ocenjivanja Individualno (svaki lekar posebno),

poverenje u rad bolnice, ocena na lokalnom, regionalnom, nacionalnom nivou

Upotreba prikupljenih podataka Javno izveštavanje, nadležnost, interno izveštavanje, poboljšanje rada

5.4.8. Problemi primene benčmarkinga u praksi

Prilikom rada, bitno je uzeti u obzir sve neželjene posledice koje se mogu javiti u praksi. Neuzimanje u obzir ovih činjenica može dovesti do neadekvatnog vrednovanja sistema, koji je teoretski dobro definisao strukturu svog poslovanja, dok je u praksi totalno neprimenjiv. Iz tog razloga, bitno je da menadžeri i svi zaposleni na projektu, naprave listu potencijalnih problemskih tačaka, kao i načine njihovog izbegavanja. Tokom višegodišnjeg rada pokazalo se da ovaj postupak, u najvećoj meri povećava kvalitet primene benčmarkinga.

Nakon merenja performansi i dobijanja željenih rezultata, osnovni problem je kako usmeriti dobijene podatke i na koji način ih interpretirati. Na nacionalnom nivou, inicijative moraju biti poduzete u cilju rešavanja prethodno utvrđenih problema. Svaka mera koja se preduzima se usmerava na mesto gde je potrebna njena primena, a ne na celokupan sistem. Što se tiče internacionalnog benčmarkinga, potrebno je sinhronizovati sve podatke dobijene ispitivanjem zdravstvenih sistema svih uključenih zemalja, i sačiniti jedinstven sistem

69


merenja. Obzirom da su u nekim projektima Svetske zdravstvene organizacije učestvovale sve zemlje članice, jasno je uvideti kompleksnost ovog zadatka.

Praksa pokazuje da je primena benčmarkinga na polju unapređenja performansi zdravstvenih sistema najpouzdaniji, i pritom najeftiniji pristup, obzirom da su greške svedene na minimum. Princip "učenja na tuđim greškama" smanjuje rizik od ulaganja u promene, koje na kraju, mogu rezultovati još većim gubicima. Iz ovih razloga, primena benčmarkinga na nacionalnom nivou je u konstantnoj ekspanziji, jer je primena moguća i u zemljama gde su ulaganja u zdravstvo svedena na minimum.

70


6. ZAKLJUČNA RAZMATRANJA

Za uspešno poslovanje logističke kompanije i opstanak na tržištu, neophodno je poznavanje prilika, kako unutar same kompanije, tako i u okruženju. Zato je potrebno definisati kvalitetnu i preciznu marketing strategiju, koja će odrediti budući kurs poslovanja.

Definisanje marketing strategije podrazumeva poznavanje njenih osnovnih obeležja, kao i tehnika i metoda koje se koriste. Nakon toga, potrebno je odabrati onu strategiju, koja će biti najbolja za kompaniju. Strategija segmentacije, u okviru svoje izrade sadrži elemente drugih strategija, kao što su strategija pozicioniranja, strategiju zadržavanja korisnika, i zato je odabrana kao najbolja za definisanje marketing strategije logističke kompanije.

Da bi se izvršila segmentacija logističkog tržišta, potrebno je istražiti i definisiati koji su glavni logistički zahtevi, koje su potrebe korisnika, da li su zahtevi korisnika isti u istim sferama poslovanja i da li su zahtevi korisnika različiti u istim sferama poslovanja.

U radu su prikazani primeri različitih tehnika i metoda pri definisanju marketing strategije logističke kompanije, što pokazuje da je većina tehnika primenjiva i na ovu vrstu poslova. Ova činjenica, a ujedno i značajni rezultati koji su postignuti primenom istih, pruža mogućnost izbora logističkim kompanijama, koje su u početnoj fazi kreiranja strategije poslovanja.

Primena SWOT tehnike na dve logističke kompanije različitih struktura, finansijske moći i obima poslovanja, pokazuje da je ova analiza pogodna za svaku kompaniju, koju god tržišnu poziciju ona zauzimala. CRM softveri su se pokazali kao veoma koristan alat za poboljšanje odnosa kompanije sa korisnicima, što je i pokazano u radu. Takođe, pokazalo se da su ovi softveri primenjivi u svakodnevnom poslovanju, a ne samo pri planiranju budućih strategija logističke kompanije.

71


LITERATURA

- Doc.dr Kilibarda M. dipl. inž., Marketing u logistici, Saobraćajni fakultet, 2006.- Egbu C., Maximising the Impact of Knowledge for Innovation in Gaining Competitive Adventage, COBRA 2006. - Porter M., „Competitive Strategy“- Todorović J., Đuričin D., Janošević S., Strategijski menadžment, Institut za tržišna istraživanja, Beograd, 1999.- Prof.dr Đuričin D., Alati za analizu okruženja- Doc. Dr Kilibarda M., Modeliranje performansi kvaliteta logističke usluge, doktorska disertacija, Saobraćajni fakultet, 2005.- Kilibarda M. dipl. inž., Zečević S., Tadić S., Segmentation and choice of logistic market, microCAD 2006, Miskolc, 2006.- Tarkowski J., Transport logistic, Student litteratur, Lund, str 82, 1995.- Coyle J., Transportation, South-Western College Publishing, USA, 1999.- Mentzer. J., Mzers M. & Cheung M.S., Global Segmentation For Logistic Services, Universitz of Tennessee, Tenneessee, 2003.- Novaković A., Diplomski rad, tema: Primena SWOT analize u strateškom poslovanju na primeru špediterskog preduzeća, Saobraćajni fakultet, 2007.- Grujić V., Diplomski rad, Tema: Integracija SAP CRM rešenja u savremene poslovne procese, Fakultet organizacionih nauka, 2008.- online-buisiness-advice.com- www.wikipedia.org- www. filaks.hr- znanje.infostud.com- www.in.com- www.milsped.com - www.wikiswot.com- www.dhl-discoverlogistics.com- www.crminfoline.com

72

http://www.milsped.com/

http://www.in.com/

Documents

Rad