Kontinuerlig forbedring i SSB

1

Hans Viggo Sæbø og Grete Olsen

Statistisk sentralbyrå

• Hva er Lean?

• Arbeidet i SSB – erfaringer, planer og utfordringer

Ramme for kvalitet i statistikken

– Retningslinjer for europeisk statistikk

(Code of Practice)

Institusjonelle

forhold

(Strukturkvalitet)

Statistiske

prosesser

(Prosesskvalitet)

Statistiske

produkter

(Produktkvalitet)

Faglig uavhengighet

Mandat for datainnsamling

Tilstrekkelige ressurser

Kvalitetsbevissthet

Konfidensialitet

Upartiskhet og objektivitet

Gode metoder

Egnede statistiske prosedyrer

Rimelige krav til oppgavegiverne

Kostnadseffektivitet

Relevans

Nøyaktighet og pålitelighet

Aktualitet og punktlighet

Sammenheng og

sammenlignbarhet

Tilgjengelighet og klarhet

Brukere

Sløsing (MUDA)

Venting

Lager

Transport

Korrigere

Overproduksjon

Uutnyttet kreativitet

Underutnyttede

ressurser

Tungvint

bevegelse

Å redusere sløsing (waste) er vesentlig

fokus i Lean

Lean fokuserer på å fjerne sløsing (waste) …

…. IKKE PÅ Å UTFØRE OPPGAVENE RASKERE

Lean bygger på fem grunnleggende prinsipper

KundeKunde

Styring

1. Kundeverdi

Spesifiser hva som skaper verdi for

kundene dine / brukerne (pr

produkt/tjeneste)

2. Verdikjede

3. Kontinuerlig flyt 4. Pull / Dra

Skap kontinuerlig flyt i prosessene (for

de gjenværende aktivitetene)

Produser kun når kunden etterspør

produktet/tjenesten

5.

Kontinuerlig

forbedring Søk perfeksjon gjennom kontinuerlig

forbedring

Identifiser de aktivitetene som skaper

verdi for kunden/brukerne (pr

produkt/tjeneste), eliminer sløsing

(waste) og fjern unødvendige steg i

prosessen

Kunde

Leanarbeidet hittil

• Leanseminarer

• Tema i ledermøter - planlegging

• Forbedringsprosjekter, 8 med støtte fra eksterne konsulenter

• Kvalitetsgjennomganger

• Lean på kurs for nyansatte og andre opplæringsprogram

• 8 Leanveiledere

Avdelingsvis Lean gjennomgang SSB | side 7

Tre faser, til sammen 6 mnd

Lean gjennomgangen benytter den metodikken som SSBs interne

veiledere har fått opplæring i, og som de første piloter har benyttet

Diagnose (as-is)

1-2 mnd

Design (to-be)

1-2 mnd

Implementering

4-5 mnd

Kartlegge avdelingens leveranser

og hovedprosesser .

Forbedringspotensialet identifiseres

Utarbeide og forberede tiltak som

vil utløse gevinstpotensialet i

avdelingene

Gjennomføre tiltakene og starte

gevinstrealiseringen. Hovedvekten

legges på implementeringsfasen

Behov

Ønsker

Overrasker

TilfredstiltIkke tilfredstilt

Alvorlig Kritisk

Alvorlig

Kritisk

Kritisk

Alvorlig

Fre

kve

ns

Problemnivå

Lite probel Problem Stort problem

Sje

lde

nO

fte

Ve

ldig

oft

e

1 2 3

3

2

1

Kundeverdi

Verdistrømanalyse

Problemmatrise

Effekt

Lav Høy

Gje

nnom

føring

Ko

mp

lise

rtE

nke

l

11

10

9

8

7

6

5

4

3

2

1

Rotårsaksanalyse

Prioriteringsmatrise

SortereOrganiser arbeidsplassen og kvitt deg med søppel

StrukturereLett tilgang til

hjelpemidler og verktøy

SikreVedlikeholde, skape

nye vaner

StandardisereKlarhet i system,

rutiner og ansvarsforhold

SkinneRenhold og

vedlikehold av inventar og utstyr

5S-prinsippene

PDCA

A3-plan

Standardisering prosess

Kvalitet (Kundetilfredshet, antall feil/returer, klager)

Ressursbruk/ Produktivitet (Volum pr årsverk)

Gjennomløpstid (Antall dager fra start til slutt)

Måling av endringer er helt sentralt i Lean.

Forbedring blir vanligvis målt langs tre akser:

Kvalitet

kundeverdi

Behov

Ønsker

Overrasker

TilfredstiltIkke tilfredstilt

API: SSB åpner dataporten

– Dette er fantastisk. En juvel vi

lenge har siklet etter, sier Difi (digi.no 14.06.2013)

KPI

ssb.no 1995

10

Første trinn, tegne verdistrøm, prosessbeskrivelse

Verdistrøm for Produksjonsstøtte statistiske metoder Seksjonssjef

metode

sender

invitasjon til

kunde

Kunde bestiller

og prioriterer,

anslår tid

Seksjonssjef

metode prioriterer.

Tildeler person.

Anslår timer.

Informerer, VP

Kontakt mellom S88-

person og fagseksjon.

Prosjektskriv?

Konkretisere, avklare

resultat/mål

Bestemme

løsningsstrategi.

Litteratursøk.

Diskusjoner med

bestiller og kolleger

på S880

Få data

og

meta-

data

Program-

mere

løsninger

og testing

Kunde/bestiller

1. Statistikkseksjon

2. SSB

19.06.2013

Overlevere

produkter.

Mye tid blir sløst

bort når man må

hoppe mellom

prosjektert

Tidsanslag

For mange

prosjekter

samtidig

Metode eller program

eller resultater.

Dokumentasjon

Status og replanlegging

Kunde bestiller

ikke selv om de

trenger hjelp

For god/dårlig

dokumentasjon

Kunden vet ikke

hva de vil ha

hjelp til

Det er ikke klart mål for

prosjektet eller mål

forandres underveis

Usikker/feil

prioritering på tid

og ressurser

For ambisiøs/

lite ambisiøs

Vanskelig/Bruker

tid på å finne

relevant

informasjon

Filene er ikke

tilrettelagt for

utenforstående

Tidsbruk

er galt

anslått

Dårlig

koordinering av

prosjektet over

tid - kollisjon

Hjulet finnes opp

på nytt mange

ganger

Dårlig dokumentasjon

fra tidligere slik at man

må begynne på nytt

Personer som

skal jobbe

sammen kjenner

hverandre dårlig

Kan ta tid å få

data - forsinkelse

Får feil

data Lite energi til

oppgaver som

krever klart hode

Ikke lett å få tak i

all informasjon

med en gang,

Uklare

resultatmål

/spesifikasjoner

Ikke nok tid til å

lage

dokumentasjon

Metodestøtte

kommer for sent i

prosessen for å

være nyttig

Kommunikasjons-

svikt i konkretisering

av bestilling/

operasjonalisering Ikke optimal bruk

av S880. Burde

heller brukt tid på

andre

problemstillinger

Vanskelig å finne

tid samtidig

Ingen vil noen

gang få vite om

jobben som ble

gjort var god eller

dårlig

Venter på

programvare

Personer slutter

eller tar perm.

Prosj, stopper

Overproduksjon:

Programmering.

Tuning. Flotte fig.

Lav kompetanse betyr

at løsning tar mye

lenger tid eller ikke

løses

Feil person på

feil oppgave

Egen kompetanse og evne

til å gjennomføre et

prosjekt

Prioritering av tiltak

• Hvilke tiltak skal vi gjennomføre?

• Hvilke tiltak skal vi ikke gjennomføre?

27:03

Prosjektavslutning

• Når gjennomgangen av en avdeling er ferdig, er tiltakene

gjennomført og resultater og gevinster målt

• Neste trinn… 22:23

Lean kultur: Alle medarbeidere skal ha to oppgaver