Rapport de Stage Chez Renault

8/22/2019 Rapport de Stage Chez Renault

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Remerciements

Je tenais à remercier toutes les personnes qui m’ont aidé à réaliser ce travail et tout particulièrement :

• Ma responsable de stage, Mélanie Burlet dont les conseils m’ont été d’une grandeaide. Elle a piloté à distance le diagnostic organisationnel et supervisé ma mission sur l’enquête de satisfaction sur le travail intérimaire.

• L’équipe du Technocentre Renault de Guyancourt qui m’a accueilli : le département« Développement emploi gestion individuelle » de Frédérique Blanc, ainsi que ledépartement « Ingénierie Peinture » de Loïc Le Floch et toutes les personnes que j’aisollicitées pour mener à bien le diagnostic

• Mon tuteur : Omar Belmahjoubi qui m’a été d’une aide précieuse dans le processus derecherche de stage ainsi que dans la méthode, la rédaction, et la mise en page de cerapport.

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SOMMAIRE

Introduction......................................................................................................................... 4

1. Présentation de l’Entreprise….................................................................................... 5

1.1 Le groupe Renault……………….................................................................................... 51.1.1 Historique…..................................................................................................... 51.1.2 L’organisation du groupe…………………………………………………….. 61.1.3 Les Partenariats……………………………………………………………... 61.1.4 Les chiffres clés……………………..……………………………………….. 7

1.2 Présentation du Technocentre.………………………………...………………………. 8

1.3 Présentation de l’Ingénierie Véhicule............................................................................. 91.4 Présentation de la D.E.G.I. .............................…............................................................ 101.5 Présentation de la D.I.P…......…………………...……………….….……………..…...10

2. La Mission...……………...…………………………………………………..…………11

2.1 La stratégie Renault en terme d’organisation ....…............................………..………… 112.2 L’objectif de la Mission ……………………………………………………………..… 112.3 Première Mission : Le diagnostic organisationnel ............................................................ 13

2.3.1 La pré enquête .............................….................................................................. 132.3.2 Les entretiens ..............................…................................................................. 132.3.3 La retranscription ………………………………………………………........ 142.3.4 L’analyse individuelle ………………………………………………….......... 142.3.5 L’analyse transversale ......…………………………………………………… 152.3.6 La restitution...................................................... .............................................. 152.3.7 La communication ……………..…..…………………………………………. 17

2.4 Deuxième Mission : L’Enquête de satisfaction sur le travail temporaire......................... 172.4.1 La pré enquête................................................................ ................................... 182.4.2 Ebauche du questionnaire et entretiens exploratoires .............. ..........................182.4.3 Elaboration du questionnaire ............... ................ ................. ........ ................ 182.4.4 L’envoie / la diffusion……………………………………………………..........19

2.4.5 Le recueil et la saisie des données …………………......…………………...... 192.4.6 L’analyse des données .…………………………………………………….... 192.4.7 La restitution écrite.……………….……………………………………..….... 19

3. Bilan ……....……………...…………………………………………………………… 20

Lexique……………................................................................................................................. 22

Bibliographie …..................................................................................................................... 23

Annexes………………………………………….…………………………………….……. 24

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Introduction

Mon stage de fin d’année de première année de Master Administration et Gestion desEntreprises s’est déroulé du 2 mai au 31 juillet 2006 au Technocentre Renault de Guyancourtau sein de la Direction des Ressources Humaines de l’Ingénierie Véhicule (DRHIV-T).

Durant mon stage je devais contribuer à deux missions :

Mission principale : Diagnostic organisationnel dans le Département Ingénierie Peinture de150 personnes.

La mission s’est déroulée de la façon suivante :- phase de pré enquête- entretiens semi directifs- retranscription écrite des entretiens enregistrés- analyse individuelle- analyse transversale- restitution écrite et orale au chef de département puis aux chefs de section- communication et débat autour d’éventuelles améliorations devant tout le département

Mission secondaire : Enquête de satisfaction sur le travail temporaire sur l’ensemble du siteTechnocentre (12 000 résidents).

La mission s’est déroulée de la façon suivante :- pré enquête- élaboration d’un premier questionnaire et test de ce questionnaire auprès d’un

échantillon représentatif de quelques personnes par des entretiens qualitatifs.- Elaboration du questionnaire définitif - L’envoi- Récolte des données

- Analyse des données- Restitution écrite des résultats et propositions d’axes d’amélioration

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1. Présentation de l’entreprise

1.1. Le groupe Renault

1.1.1. Historique

Née en 1898 avec la voiturette, la firme Renault est rapidementdevenue la première industrie manufacturière de France. Moteur d’idées depuis cent ans, la marque a largement contribué, par son talent

d’innovation mécanique, conceptuelle et stylistique, au développementdu phénomène automobile dans le monde.

L’invention de la « prise directe », première boîte de vitesses, en 1898,assoit la renommée et la fortune de Louis Renault. D’artisanale, la

production passe au stade industriel avec l’application du taylorisme pour la fabrication en série des taxis qui passeront à la postérité sur lefront de la Marne en 1914. Dans l’entre-deux guerres, Renaultdéveloppe, internationalise et modernise son outil industriel.

Concentration verticale des activités et autofinancement assurent sonindépendance.

En 1945, l’entreprise devient Régie Nationale des Usines Renault. Son premier succès : la 4 CV, la petite voiture pour tous. L’exportation (elleatteint 55% en 1975) et le concept de gamme seront les bases de sa

politique. R4 (1961), R16 (la première berline à hayon du marché -1965), R5 (1972) et Espace (1984) témoignent de son talent pour l’innovation. Après une grave crise au milieu des années 1980, elle

repart sur des bases assainies. La politique de Qualité Totale lancée en 1988 avec la Renault19 lui permet de renouer avec le succès et les bénéfices.

Devenue Société Anonyme en 1990, l’entreprise est privatisée en 1996. Mégane et la première gamme complète de monospace du marché (Twingo, Scénic, Espace II et III)annoncent un renouveau en force.

L’objectif est alors d’atteindre une croissance rentable basée sur la compétitivité (en termes dequalité, de coût et de délais), sur le développement d’une identité de marque fondée sur l’innovation et sur l’internationalisation. En 1999 et en 2000, l’Alliance majeure nouée avecle constructeur japonais Nissan (prise de participation de 36.8%), les acquisitions de Dacia(Roumanie) et de Samsung (Corée) ainsi que le rapprochement avec Volvo dans le domainedes poids lourds permettent à Renault de changer de dimension en devenant un acteur véritablement mondial.

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A partir de 2000, Renault innove par de nouvelles voitures aux traits dynamiques et racés, touten devenant le fer de lance de la sécurité routière (premier constructeur automobile à obtenir 5étoiles au test EuroNCap avec quatre de ces voitures Laguna II, Velsatis, Megane II, EspaceIV).

1.1.2. L’organisation du groupe

Le groupe Renault se décompose en trois branches :

• La branche Automobile (80% du chiffre d’affaires) a pour activités la conception, lafabrication et la commercialisation de véhicules particuliers et utilitaires et leursactivités connexes, ainsi que le machinisme agricole. Avec plus de 2.4 millions devéhicules particuliers et utilitaires vendus à travers le monde en 2002, cette branchereste le coeur des activités de Renault et compte 33 sites industriels répartis dans 16

pays.

• La branche Véhicules Industriels (16.7% du chiffres d’affaires) réalise les mę mesactivités dans le domaine des activités industriels (camions, autocars, véhicules

militaires et véhicules spéciaux). La branche a été revendue en début d’année 2001 augroupe VOLVO.

• La branche Financière (3.3% du chiffre d’affaires) est un outil d’accompagnementfinancier et commercial, regroupant les filiales de financement des ventes et de servicesainsi que de gestion de la trésorerie du groupe.

1.1.3. Les Partenariats

Renault mène une politique avant tout basée sur l’innovation et l’internationalisation. Afin derenforcer sa position sur le marché mondial, le groupe développe des partenariats decomplémentarité.

Le plus important est l’entrée de Renault dans le capital de Nissan à la suite d’un accord signéen mars 1999. Renault détient désormais 36.8% du capital du groupe japonais et 22.5% ducapital de Nissan Diesels. L’ensemble formé se positionne au 4ème rang mondial de l’industrieautomobile avec une production de 4.8 millions de véhicules par an. Renault est fortementinstallé en Europe occidentale et orientale ainsi qu'en Amérique du Sud tandis que Nissan esttrès présent au Japon, en Asie du sud-est, en Amérique du Nord et Centrale ainsi qu'enAfrique et en Australie.

Les gammes de véhicules des deux groupes se recoupent dans les segments clés (type

Mégane, Clio, Almera, Primera...) et sont complémentaires dans les autres segments,notamment celui des 44× (marché à forte croissance).

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Cette alliance permet donc à Renault-Nissan de couvrir le quasi totalité de l’offre automobilesur l’ensemble de la planète. La mise en place d’une politique de partage des plates-formes etd’échange d’organes de véhicules ainsi que les actions lancées dans le domaine de ladistribution contribueront significativement au nouveau plan de réduction des coûts chezRenault. (Annexe 1)

En plus de l’alliance avec Nissan, RENAULT s’est porté acquéreur du constructeur coréenSamsung Motors en mai 2000 et de la firme roumaine Dacia en septembre 1999.

Avec cette dernière, l’objectif est de développer un véhicule moderne à 5000 euros qui doit permettre au groupe de conquérir des parts de marché dans les pays émergents.

1.1.4. Les chiffres clés

Production totale (V.P. + V.U.)..................................................…...2 510 444

Ventes mondiales (V.P. + V.U.)……..……………………………..…..2 533 428

Chiffre d’affaires (en millions d’euros)……………….…………………….41 338

Marge opérationnelle (en millions d’euros)…………………………………1 323

Résultat net (en millions d’euros)…...…………..……………………………3 367

Effectifs mondiaux…………………….……………………………………126 584

(au 31 décembre 2005)

Renault s’est imposé à l’échelle mondiale. Avec une part de marché de 11%, Renaultconfirme sa place de première marque d’Europe Occidentale pour la sixième annéeconsécutive. Dans le reste du monde, les ventes du Groupe ont globalement progressées par rapport à l’année dernière.

La qualité des voitures produites ainsi que la stratégie d’expansion fait de Renault unconstructeur automobile très compétitif, l’un des plus profitables au cours des dernièresannées. Une place gagnée de haute lutte et qui doit être défendue tous les jours. Il n’est pas dedroits acquis sur le marché international de l’automobile.

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1.2. Présentation du Technocentre

Pour répondre à son objectif majeur de compétitivité, basé sur la qualité, la réduction desdélais et des coûts, Renault a crée en 1998 un lieu pour la conception de tout nouveauvéhicule :le Technocentre. Basé à Guyancourt, dans l’ouest de la région parisienne, ce centrede haute technologie rassemble en un même lieu les activités de recherche et développementdu groupe Renault Automobile (Annexe 2).L’objectif du Technocentre est de livrer aux usines chargées du montage des véhicules un

produit au plus haut niveau de qualité qui ne nécessite aucune mise au point ultérieure. Laréalisation de cet objectif passe par la réduction des délais de conception (29 mois pour laMégane II) et la réduction des coûts de développement.Pour ce faire, 10 000 personnes (chercheurs, designers, ingénieurs, techniciens, spécialistes dela qualité, informaticiens, représentants des fonctions d’achat, d’après-vente, de formation…)sont réunies dans une démarche de transversalité permettant un travail simultané et cohérent.

Le Technocentre s’articule autour de trois grands axes :•L’avancée : études amont•La Ruche : développement projets•Le Proto : réalisation des prototypes

Ces trois grands pôles s’appuient sur une série de bâtiments techniques :•Les Labos : ingénierie des matériaux•Le Diapason : expertise qualité•Le Gradient : logistique industrielle•La Centrale : production de fluides et énergies

L’architecture et l’aménagement intérieur du Technocentre en font un véritable lieu derencontre qui favorise l’interdisciplinarité et, par là, la rapidité et la créativité.

Le Technocentre en quelques Chiffres :

• 12 000 résidents• 1 700 visiteurs par jour • 48 nationalités• 43 ans d’âge moyen• 17 % de femmes• 45 % de cadres et 53 % de techniciens• 427 000 m² de bâtiments sur 150 000 hectares de terrain• 1 000 salles de réunion

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1.3. Présentation de l’Ingénierie Véhicule au sein du Technocentre

L’Ingénierie Véhicule dépend de la Direction Générale Adjointe Ingénieries et Qualité.

Organisation de l’Ingénierie Véhicule

L’Ingénierie Véhicule est structurée en deux grandes directions : la DARP (Direction desAvant-Projets, de la Recherche et des Prestations) et la DDIV (Direction du Développementde l’Ingénierie Véhicule). La première élabore et propose les concepts et les innovations desfuturs véhicules, formalise les attentes clients en termes de prestations et assure laresponsabilité du QCDP des futurs véhicules vis-à-vis des directeurs de programme ; tandisque la seconde conçoit et développe les véhicules de la gamme future tout en assurant lesévolutions produit/process des véhicules en série.

L’Ingénierie Véhicule regroupe une vingtaine de directions métiers, dépositaires du savoir-

faire et de l’expertise Renault en matière de conception véhicule. Elle a la responsabilité deconcevoir en même temps le véhicule, son process de fabrication, de diagnostic et deréparation.

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Les fondamentaux de l’organisation de l’Ingénierie Véhicule

L’Ingénierie Véhicule s’est organisée autour des fondamentaux suivants :

une organisation Métiers-Projets avec le travail en commun structuré en zones et

fonctions du véhicule. Les Groupes Fonctions sont, pour les phases de développement(GFE/GFR) comme pour les véhicules en série (GFS), les cellules de base de lacoopération Métiers-Projets ;

un rapprochement Produit-Process. Le Technocentre, en regroupant une grande partie des équipes de développement, concrétise son potentiel de coopération et defacilité d’échanges ;

un travail en "Entreprise étendue" qui permet à l’Ingénierie Véhicule, avec sesfournisseurs, d’atteindre ses objectifs QCDP à tous les stades du processus dedéveloppement, y compris très en amont ;

un pilotage de l’Ingénierie par les prestations clients depuis les phases amont des projets véhicules jusqu’à la série ;

un développement du fonctionnement international par la prise en comptesystématique de l’international dans les métiers et l’organisation mise en place à laDirection du Pilotage des Projets Internationaux pour soutenir les projetsinternationaux avec les Chefs de Projets Coordination des Métiers Industriels, les co-chefs de Projets Ingénierie et les Pilotes Intégration Locale.

1.4. Présentation du département DEGI

Mon stage s’est déroulé sur deux services dont le premier : le département « Développementde l’Emploi et des Gestions Individuelles » (DEGI) est l’un des cinq départements quiappartient à la Direction des Ressources Humaines Ingénierie Véhicule – Technocentre(DRHIV-T).C’est le département auquel j’étais rattaché « hiérarchiquement » puisque c’est dans cedépartement que se trouvait ma responsable de stage : Mélanie Burlet. Elle était doctoranteen Sociologie des organisations à l’université de Lille et travaillait au Technocentre sur différentes missions depuis près de trois ans.Le rôle du département est de gérer individuellement les parcours professionnels, la mobilitéinterne et externe, ainsi que de gérer l’alternance et le recours au travail temporaire.Géographiquement le département se situe au bâtiment nommé l’Avancé.

1.5. Présentation de la DIP

Le département Ingénierie Peinture (DIP) est lui le département dans lequel j’ai effectué lediagnostic organisationnel. Il est l’un des trois départements qui composent la Direction del’Ingénierie Caisse Assemblée Peinte (DICAP). Fonctionnellement c‘est le département danslequel j’ai travaillé. C’est dans ce bâtiment que se situait mon bureau. Géographiquement ce

bâtiment se situe lui au bâtiment nommé Labo.

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2. Mission

2.1. La stratégie de Renault en terme d’organisation

De plus en plus, la question de l’organisation du travail apparaît dans les réflexions des cadresdirigeants. En effet ils se sont rendus compte de l’importance de l’organisation dans le bonmanagement d’une entreprise.Dans un contexte économique mouvant où la pression des marchés exige un ajustement de lastratégie de l'entreprise en temps réel, l'avantage concurrentiel décisif d'une entreprise dansson secteur dépend d'une lecture immédiate de ses atouts et de sa réactivité.

Dans les années 80, Renault, pour résister à la concurrence, pour survivre doit s’adapter. Elle

doit devenir une entreprise dynamique et rentable ouverte au monde. Besse, Lévy,Schweitzer, et Carlos Ghosn aujourd’hui, ont ramené la société à la réalité c’est à dire à larentabilité. Il a fallu prendre des décisions difficiles. Il a fallu réduire les effectifs. Mais laqualité des produits passant par celle des hommes, la société a engagé une politique deformation et de restructuration

Le Technocentre Renault a entrepris depuis plusieurs mois la restructuration de cesdépartements pour répondre au mieux à la stratégie du Groupe : baisse des coûts en optimisantles ressources.En effet il est loin le temps où il n’existait qu’un seul modèle de voiture avec le choix d’uneseule couleur (le noir). Aujourd’hui l’offre se diversifie, et Renault pour survivre face à cesnombreux concurrents, doit pouvoir répondre aux attentes des consommateurs c'est-à-dire unegamme de produits toujours plus large, avec toujours plus d’options, de choix, pour un coûttoujours plus bas.

Ainsi chaque département est passé un à un d’une organisation pyramidale à une organisationmatricielle (Annexes 4 et 5). Cette nouvelle organisation a donné une place plus importanteaux projets (véhicule et capacitaire) puisqu’ils sont désormais omniprésents dansl’organisation et que l’on travaille désormais pour eux.Cette organisation a également créé de nouveaux postes comme les chefs de projets pour les

projets véhicule et les CTL (Central Technical Leader) pour les projets capacitaires, qui ont

pour rôle d’être les garants du Savoir-faire Renault et de former les LTL (Local TechnicalLeader) sur site et à l’étranger.

2.2. L’objectif de la Mission

L’objectif de mon stage était de réaliser un diagnostic organisationnel dans le départementingénierie peinture afin d’identifier les éventuelles difficultés liées à cette réorganisation, etdans un deuxième temps trouver des pistes d’améliorations en terme d’organisation du travail.De plus à la demande du chef d’UET Gestion de l’Alternance et du Travail Temporaire j’aieffectué une seconde mission : il s’agissait de l’aider à évaluer la qualité du travail temporaire

ainsi que le processus de recrutement de ses intérimaires. Malgré ce que laisse supposer lediagramme de GANTT, cette dernière mission a été mineure.

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Diagnostic organisationnel

Pré-enquête

Entretiens

Retranscription

Analyse Individuelle

Analyse Transversale

Restitutions

Communication

Enquête de satisfaction sur le travail temporaire

Pré-enquête

Prototype et entretiens

Elaboration du questionnaireEnvoie

Receuil & saisie donnéesAnalyse des données

Restitution écrite

Superposit ion :

R

O

MA

I

N

Qui / Ressources

Taches

Taches

S8S7

S6 S7 S8

S1 S6S5S4S3S2

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S8S7S6S5S4S3S2S1

J uinMai

Mai J uin

Mai J uin

S5S4S3S2



2.3. Première Mission : LE DIAGNOSTIC ORGANISATIONNEL

La première mission, le diagnostic organisationnel a débuté pour moi le mardi 2 mai. Pour mener à bien cette mission ma responsable a donc recruté deux stagiaires de première année

de Master : Cindy Lemettre et moi. Cindy étant arrivé début avril, elle avait commencé à fairequelques entretiens.

2.3.1. La pré enquête

Arrivant sur le site un mois après ma collègue pour des raisons de calendriers universitaires, ila fallu que je m’adapte vite pour être le plus rapidement opérationnel. Cela n’a pas été facilecar le fonctionnement d’une organisation, comme le Technocentre Renault de Guyancourt,demande un certain temps d’adaptation pour assimiler l’espace, le jargon et surtout lesabréviations etc.…

Grâce à cette pré enquête j’ai pu m’apercevoir qu’il y avait une spécificité liée audépartement de la peinture. En effet, le métier a pour caractéristiques d’être un milieu fermé,assez masculin, à l’image du Technocentre et du secteur automobile en général, et avec des

personnes ayant beaucoup d’ancienneté et un fort ego. De plus ces personnes ont parfois uneapproche un peu « artistique » de la peinture (surtout au niveau des laboratoires et des teintes)dans le sens où la peinture n’est pas une science exacte selon eux car les teintes peuventdépendre de multiples facteurs comme la pollution etc.… C’est pour ça que pendantlongtemps le secteur peinture a été considéré comme « un monde à part », et qu’on lessurnommait les « barbouilleux ». Cela explique également que le département de la peintureait été le dernier à être restructuré.

Pour m’imprégner du terrain de l’enquête, j’ai beaucoup dialogué avec ma responsable etl’autre stagiaire. J’ai aussi lu tous les documents que je trouvais sur le fonctionnement Renaulten général et sur le service en particulier. Cela dura environ une semaine.

La deuxième semaine, je suis rentré dans le cœur du sujet en écoutant tous les enregistrementsaudio que Cindy avait enregistrés lors de ses entretiens et en les commentant avec elle. L’idéeétait d’interroger un tiers des effectifs soit environ cinquante personnes, et d’interroger tousles niveaux hiérarchiques, tous les statuts et toutes les sections.

Le temps que je m’adapte à la mission et à l’environnement « Renault » je n’ai pu commencer les entretiens qu’à partir de ma troisième semaine de stage c'est-à-dire le mercredi 17 mai.

2.3.2. Les entretiens

Afin qu’il n’y ait pas de rupture dans la conduite des entretiens, j’ai d’abord assisté (8 fois)Cindy afin de l’observer et de prendre note de la façon dont elle posait les questions etc.…Une fois la méthode apprise, j’ai reformulé moi-même un plan des questions à poser. (Annexe 6)

On a réfléchi de nouveau aux personnes restant à interroger, puis nous les avons contactées pour fixer rendez-vous. Lorsque je prenais contact avec une personne je me présentais et pour

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ne pas l’inquiéter je parlais d’enquête de perception. La consigne étant de rester le plus discret possible et de les rassurer en garantissant l’anonymat des entretiens. Chaque entretien étaitenregistré avec l’accord de la personne et durait en moyenne une heure. Ils étaient semidirectifs dans le sens où j’avais une grille de questions préétablies. Mais les questionsarrivaient la plus part du temps au fil de la conversation et je m’efforçais qu’elles soient le

plus « naturelles » possible.

L’idée était de mettre en confiance l’interrogé en le faisant parler de lui et de son métier. Celaavait pour conséquence de lancer l’interview, de le mettre en confiance et également, pour moi, d’apprendre son métier et les mécanismes de l’organisation.Ensuite, je pouvais aborder avec lui, le moins brutalement possible, le changementd’organisation et la perception qu’il en avait, ainsi que les difficultés rencontrées liées à celleci. (Voir grille de questions).

Chaque entretien était différent. Par exemple, mon premier entretien, avec Nadine M. a ététrès difficile, il n’a duré que 20 minutes. En effet elle répondait à mes questions de façon trèscourte et lorsque j’ai souhaité évoquer la question du changement d’organisation elle m’a

clairement dit qu’elle ne souhaitait pas s’exprimer.Au contraire l’entretien avec Gilles B. a duré près de deux heures. Lors de cet entretien j’ainotamment appris que l’UET ABV-Teintes dans la section labo avait failli faire grève pour manifester leur mécontentement suite à la réorganisation et aux multiples effets négatifs quien découlent : renforcement de la hiérarchie, augmentation des procédures, séparation avec la

partie indus des ABV, mauvaise entente avec la nouvelle chef de section qui est trèsdirective…

La conduite d’entretien est donc un exercice difficile, mais passionnant quand on a la chancede tomber sur une personne ouverte. A l’exception de celui de Nadine M. tous les entretiensse sont très bien passés. Ils se sont déroulés sur trois semaines.

2.3.3. La retranscription

Une fois les entretiens terminés il a fallu les analyser. Mais pour rendre cela plus facile ilfallait les retranscrire. La retranscription permet de mettre sur papier le contenu de cesentretiens afin de faciliter l’analyse. En effet il est plus facile de prendre des notes et desélectionner certains passages en relisant un entretien sur papier qu’en le réécoutant.La retranscription est un exercice long et fastidieux qu’il ne faut pas négliger pour réussir undiagnostic organisationnel. En effet chaque mot de l’entretien étant important, tous doiventfigurer dans la retranscription. Cet exercice de retranscription s’est étalé sur plus d’un mois,car une retranscription dure en moyenne plus d’une journée et même si nous n’avons pas eu le temps de tous les retranscrire, les entretiens les plus importants et les plus richesd’information l’ont été.

2.3.4. L’analyse individuelle

L’analyse individuelle ne pouvait commencer que lorsque la retranscription est terminée.Une fois qu’un entretien était retranscrit, avec Cindy l’autre stagiaire, on en prenait chacunune copie et on l’analysait chacun de notre côté, grâce à une fiche que l’on avait construite

ensemble au préalable qui définissait nos premiers thèmes, nos premières pistes (Annexe 7) puis on se réunissait afin de confronter nos analyses et d’élaborer une synthèse. Cet exercice

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de retranscription s’est étalé sur plus d’un mois, car une retranscription dure en moyenne plusd’une journée et même si nous n’avons pas eu le temps de tous les retranscrire, les entretiensles plus importants et les plus riches d’information l’ont été. Cette partie là dura un mois

2.3.5. L’analyse transversale

Après avoir fait une première revue des analyses individuelles, des thèmes plus précis se sontdégagés. On a donc regroupé les différents thèmes qui revenaient avec insistance et on a faitune fiche d’analyse par thème.

Chaque fiche était composé de 3 colonnes : Qui, Quoi, Comment.Dans la colonne « Qui » on saisissait le nom de la personne, sa section, son UET, son niveaude hiérarchie.Dans la colonne « Quoi » on synthétisait l’idée développée, on essayait d’expliquer pourquoiil disait ça, qu’est-ce que cela entraînait, et avec quoi on pouvait le mettre en relation etc.…Dans la colonne « Comment » on réécrivait les mots avec lesquels il exprimait l’idée. C’était

en quelque sorte les « citations », on appelle ça les verbatims. Cela a pour but de donner uneillustration et de l’importance aux idées par la suite.Une fois remplies toutes les fiches, par thème, grâce aux analyses individuelles, on a donnéune couleur de Post-it à chaque thème. Ensuite on a collé sur un organigramme mural, lesPost-it correspondant à chaque acteur. Cela nous a permis d’avoir une vision globale desthèmes récurant selon la section et le niveau de hiérarchie, et de voir ainsi à quels endroitsapparaissaient certains problèmes.

Nous avions observé notamment que :

- le thème de « dévalorisation du métier » se concentrait dans les sections métiers (labo,

indus, développement véhicules).

- les thèmes « centralisation des décisions » et « renforcement de la hiérarchie » sesituaient au premier niveau de management (niveau chef d’UET).

- les thèmes « transformation du lien social » et « sphères d’identifications modifiées »étaient centrés sur les sections labo et indus.

C’est à partir de là que l’on a commencé à rédiger nos premières conclusions et nos premièresnotes. Ce travail s’est étalé sur deux semaines.

2.3.6. La restitution

Après avoir tiré les conclusions, et identifié les axes d’améliorations, nous avons rédigé unenote de quelques pages dressant le bilan des difficultés rencontrées suite à la réorganisation.Cette note devait être présentée dans un premier temps d’une manière confidentielle au seulchef du Département Ingénierie Peinture Loïc Le Floch.

Le rendez-vous se déroula le jeudi 22 juin à 13h00, son agenda étant très chargé, dans une petite salle dans une zone géographique neutre et à l’abri des regards. Ce rendez-vous dura

une heure seulement. Lors de cet entretien nous avons lu la note ensemble. Dans un premier temps le but était de savoir, s’il était d’accord sur les résultats, si rien ne le dérangeait, et si la

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formulation ne le choquait pas, et dans un deuxième temps de se mettre d’accord sur la façonde présenter ces résultats aux responsables RH au niveau de l’Ingénierie Véhicule, et de laDICAP.

Lors de cet entretien Loïc Le Floch avait plutôt l’air sur la défensive au début, puis peu à peuil s’est détendu. Il avait une vision très négative du métier, des capacités du personnel : « si on

ne soustraite pas la partie métier c’est parce qu’on ne trouve pas ce qu’il faut à l’extérieur ».S’il était d’accord avec l’ensemble de nos remarques, il a cependant insisté sur la formulation.Loïc Le Floch a souhaité que notre discours soit plus positif.

Nous avons donc revu notre note et apporté quelques modifications de style sans toutefoischanger le fond. Par exemples nous avons remplacé « points d’insatisfactions » par « points àtravailler » et « projets mineurs » par « projets secondaires ».

La seconde restitution eu lieu, quelques jours plus tard, le lundi 26 juin à midi , autour d’undéjeuné d’affaire dans la plus grande discrétion. Etaient présents : Loïc Le Floch, Fatima

Oubella (chef du département des relations sociales), Jean-Pierre Cottel (responsableRessources humaines de la DICAP), Mélanie Burlet, Cindy Lemettre, et moi-même.

Cette restitution s’appuyait sur une présentation PowerPoint ainsi que sur la Note revue (voir annexe). Elle avait pour objectif de savoir si au niveau des relations sociales de la DRHIV-T iln’y avait pas d’objections. Cette réunion avait également pour but de préparer lacommunication générale du 30 juin, de régler quelques détails d’ordre pratique comme lagestion du temps, les messages à faire passer, les points sur lesquels il fallait insister etcomment instaurer une séquence de questions réponses à la fin de la présentation.Cette réunion fut très constructive. Les différents responsables ayant validé notre travail sur lefond et sur la forme.

La dernière restitution avec les chefs de sections et le chef de département adjoint se déroula juste après à 13h00 dans une salle de réunion dans le bâtiment des labos là où se situegéographiquement le Département Ingénierie Peinture.

Après une présentation de notre travail, Loïc Le Floch demanda à chacun de ses chefs desection de s’exprimer sur ce qui venait d’être dit. Un à un ils firent part de leurs sentiments.

Nous redoutions beaucoup leurs réactions, surtout de la part du chef de section des labos, quis’était plainte que notre enquête inquiétait son personnel. Heureusement tous ont été satisfaitde notre travail, et affirmaient s’être parfois reconnu, eux ou leur section. Loïc Le Flochobservait les réactions de ses chefs de section et prenait des notes. Après le tour de table, illeur demanda s’ils étaient d’accord sur le diagnostic et sur la formulation. Aucun n’a faitd’objections ni ont souhaité modifier quelque chose.

2.3.7. La communication

La communication des résultats du diagnostic organisationnel s’est tenue lors de la réunion deservice trimestrielle du 30 juin 2006. Cette réunion de service s’est déroulée en amphithéâtredevant l’ensemble du département (à peu 150 personnes).

Après quelques mots d’introduction de Loïc Le Floch, Nous avions une trentaine de minutes pour exposer notre étude et ses résultats. Après avoir été écouté attentivement, alors qu’il était

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prévu de passer à une séance de questions / réponses Loïc Le Floch repris la main pendant presque une demi heure pour commenter nos résultats, rappeler quels étaient les axes àmaintenir et les objectifs. Lorsqu’il eut fini, il donna la parole à l’assemblée. Mais cette prisede parole impromptue et autoritaire a eu pour effet de refroidir les collaborateurs.

Les questions et les remarques ont donc été très peu nombreuses, et Loïc Le Floch enchaîna

très vite sur la suite de son programme. Mélanie, Cindy et moi sommes sortis un peu frustréset déçus de la tournure des événements, mais nous avons été réconfortés par les témoignagesde sympathie et de satisfaction qui ont suivi la réunion. Nous avions le sentiment que Loïc LeFloch, même s’il avait bien compris les enjeux de l’enquête, se servait de celle-ci pour confirmer ses choix, ses objectifs et ne changerait pas fondamentalement sa stratégie. Lesaxes d’amélioration que nous avions proposés, même s’il les avait validés, ne sont pas

prioritaires.

2.4. Deuxième mission : L’enquête de satisfaction sur le Travail Temporaire

La deuxième mission que j’ai menée en parallèle est une enquête de satisfaction sur le travailtemporaire au Technocentre.

Quelques jours après mon arrivée au Technocentre Mélanie m’a présenté Mr Alain Dupuy lechef d’UET Gestion de l’Alternance et du Travail Temporaire et Mme Béatrice Andréani unede ses collaboratrices, qui s’occupe plus particulièrement de la gestion du travail temporaire.

Lors de cette réunion du 9 mai, Alain Dupuy me présenta son UET, le processus derecrutement d’un intérimaire, et m’expliqua ses attentes par rapport à cette mission.Son objectif est de faire un état des lieux sur la qualité du travail temporaire et le processus derecrutement des intérimaires.

Dans un premier temps, je devais effectuer quelques entretiens qualitatifs auprès d’unéchantillon représentatif de demandeurs d’intérimaires afin de mieux cibler leurs attentes etleurs besoins, puis élaborer un questionnaire de satisfaction pour qu’il le valide, et le fassevalider par sa supérieure Frédérique Blanc.

Alain Dupuy souhaitait avoir les résultats fin juin, puisqu’il partait en vacances au mois de juillet, mais Mélanie et moi lui avons répondu que cela n’était pas possible puisque lediagnostic organisationnel était la mission majeure de mon stage et qu’il se finissait levendredi 30 juin.

Nous avons donc du trouver l’accord suivant : je devais lui faire valider le questionnaire avantson départ en vacances, effectuer l’enquête et lui établir une synthèse qu’il aurait à sonretour..

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2.4.1 La pré enquête

Pour m’aider, Alain Dupuy me donna plusieurs documents, dont le mémento qu’ils avaientcréé en 2003 qu’il avait en sa possession pour que je puisse m’imprégner du sujet et que je mefamiliarise avec le processus et les termes.

Ma pré enquête commença donc la dernière semaine de Mai. A partir de ce moment là j’ai lutout ce que je trouvais sur le travail intérimaire au Technocentre.

2.4.2 Ebauche du questionnaire et entretiens exploratoires

A partir de quelques semaines j’ai donc commencé à rédiger peu à peu un questionnaire.Dans ce questionnaire j’ai élaboré dans un premier temps des questions suivant les grandsthèmes qui se trouvaient dans le Mémento à savoir la réglementation, le processus, la mise en

place de l’intérimaire, son évaluation etc.… Une fois ce prototype réalisé je l’ai présenté àma responsable ainsi qu’à Alain Dupuy pour pouvoir aller le tester auprès d’un échantillon

représentatif des demandeurs d’intérimaires. Sa collaboratrice Béatrice Andréani me donna lenom de cinq personnes à contacter.

Lors de ces entretiens je leur ai donc soumis le prototype de questionnaire afin qu’ils puissentm’indiquer la pertinence de celui-ci et les orientations à prendre. Pour cela on répondaitensemble aux questions et je prenais en note toutes les remarques qu’ils me faisaient.Tous ces entretiens qualitatifs m’ont beaucoup apporté, et après chaque entretien je corrigeaissystématiquement quelques détails.

2.4.3 Elaboration du questionnaire

Après cette première phase terminée j’ai donc soumis le questionnaire à Alain Dupuy quivoulu modifier certaines questions et l’ordre de celles ci. Après de nombreuses modificationsliées à son souci de perfection et certainement aussi à un peu d’appréhension de sa part, j’aienvoyé à Frédérique Blanc le chef du département « Développement emploi gestionindividuelle » le questionnaire ainsi que la lettre d’accompagnement pour validation avantdiffusion. Mais à son tour Frédérique Blanc voulu ajouter quelques questions. Ses questions

portaient sur la qualité de la prestation et la réactivité de l’UET d’Alain Dupuy. Autant direque cela n’était pas prévu au départ et que cela a suscité un grand malaise. Suite à cettedemande Alain est venu me voir pour me faire part de cette nouvelle. Lui était inquiet et moiembarrassé en voyant la tournure des événements. D’ailleurs on rédigea ces deux questionsensemble et la rédaction de celles ci mais aussi et surtout des modalités de réponses prirent

près d’une heure ! Une fois le nouveau questionnaire rédigé je l’ai renvoyé à Frédérique Blanc pour confirmation avant envoi (Annexe 8).

2.4.4 L’envoie / la diffusion

Une fois le questionnaire validé, nous avons convenu Alain, Béatrice, Mélanie, et moi quenous enverrions le questionnaire à toutes les personnes du Technocentre ayant recruté unintérimaire depuis le 1er janvier, soient depuis six mois. Cette liste comprenait tout de même

125 personnes.La diffusion des questionnaires s’est faite par mail le jeudi 13 juillet.

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Chaque personne a donc reçu le questionnaire en pièce jointe ainsi que le messaged’accompagnement les invitant à nous renvoyer le questionnaire ci-joint rempli, soit par mailsoit par courrier, avant le jeudi 20 juillet, soit un délai de réponse d’une semaine.

2.4.5 Le recueil et la saisie des données

Chaque jour, je recevais quelques questionnaires remplis soit par mail soit par courrier.Malheureusement du fait de la période de vacances et du délai de réponse (seulement unesemaine par faute de temps), je n’ai eu que 36 retours sur les 125 demandes, soit tout demême près de 30 %.Pour la saisie des données j’ai donc créé un tableau Excel dans lequel j’ai croisé les personnesayant répondu et toutes les modalités de réponses des différentes questions.

2.4.6 L’analyse des données

Grâce à ce fichier Excel, j’ai pu créer des tableaux statistiques pour commencer l’analyse dechaque question.Les réponses n’étant pas toujours homogènes et peu nombreuses, il m’a fallu quelquefois

prendre des options pour ne pas les éliminer.

2.4.7 La restitution écrite

Suite à ces statistiques, j’ai ensuite reconstitué le questionnaire en remplaçant les modalitésde réponses par des diagrammes représentants les réponses récoltées.J’ai aussi rédigé une note où j’identifiais par thème les différentes remarques parvenues à

savoir : l’information, le circuit de signature, la qualité du profil, l’arrivée et l’installation,l’allègement du processus, la r éactivité. Et je terminais par des suggestions ainsi que quelques pistes pouvant améliorer le processustelles que :

9 enrichir le Mémento « Travail Temporaire » et le mettre sur l’intranet pour enfaciliter l’accès.

9 étudier la possibilité de mettre en place un logiciel type Workflow

9 revoir la pertinence des critères de sélection du profil recherché

9 essayer d’assouplir le processus

9 trouver un système légal pour mettre à profit la fiche d’évaluation des intérimaires

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3. Bilan

Sur le déroulement du stage….

Ce stage au Technocentre a été pour moi une belle opportunité. En effet il m’a permis d’avoir une première réelle expérience au sein d’une grande entreprise et de me familiariser encore un

peu plus avec le milieu professionnel.

Ma mission fut très enrichissante d’un point de vue professionnel. En effet outre le fait dem’être intégré dans une équipe, d’avoir pu observer les enjeux, les difficultés liées aucollectif, j’y ai trouvé nombre de satisfactions et de motivation. Entre autre, j’ai bénéficiéd’une grande autonomie et d’une relative grande liberté d’action (libre accès à toutes lesdonnées) du fait d’avoir été légitimité par le chef de la DIP, ce qui m’a fait m’investir totalement dans cette mission. J’ai pu ainsi allier à la fois les théories sur l’organisation dutravail, de Henry Mintzberg et de Claude Giraud notamment, à la pratique sur le terrain.

Ce stage m’a permis d’apprendre sur le terrain comment mener à bien un diagnosticorganisationnel. Comment il fallait gérer une mission aussi lourde que celle là tant sur le plande la méthode à adopter, de la conduite à mener, des délais à respecter, que de la difficulté detravailler en équipe, et aussi de travailler dans une structure très hiérarchisée où l’on doit sanscesse faire justifier nos démarches, faire valider nos process, se « couvrir ».

Je pense, cependant, avoir apporté à l’entreprise, ainsi qu’à ma responsable de stage, un autreregard sur la mission. De plus, l’autre stagiaire ainsi que ma responsable de stage étant desfemmes, j’ai pu leur apporter un point de vue masculin et quelquefois contradictoire étantdonné que la population était à dominante masculine. J’étais parfois plus à même de ressentir leur façon de penser, de s’exprimer et de comprendre notamment leur fort ego et leur résistance au changement.

De plus lors du bilan de fin de stage ma responsable a souligné la faculté avec laquelle jem’étais adapté à l’entreprise et à la mission qui n’était pas simple vu la spécificité et l’aspecttechnique de la peinture (monde clos / fermé, jargon…), et la grande autonomie dont j’ai fait

preuve, ce qui l’a énormément soulagée, du fait qu’elle n’était présente sur site que quelques jours par semaine.Ainsi outre le fait d’avoir apporté ma contribution dans la réalisation de ce diagnostic etnotamment dans l’analyse, je pense avoir aidé par ce diagnostic le département de la peinture

dans son organisation et dégagé quelques « points noirs » qui après quelques pistesd’améliorations devront être étudiés et travaillés par les dirigeants du département.

Quelques difficultés…

D’un point de vue professionnel, mes principales difficultés ont été dans un premier temps laméconnaissance du terrain, la difficulté à comprendre le fonctionnement du département de la

peinture, et le manque de visibilité sur les tâches à effectuer du fait de l’absence de notreresponsable.

D’un point de vue plus relationnel mon entente avec l’autre stagiaire, Cindy, que je qualifieraide bon dans l’ensemble, était parfois un peu difficile dans le sens où on a vécu quand même

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trois mois plein ensemble, et où j’ai eu le sentiment parfois qu’elle ne partageait pas toutel’information avec moi, ce qui peut être néfaste pour le travail en équipe et la réussite de lamission. J’ai parfois eu le sentiment qu’elle essayait de se mettre en valeur par rapport à notreresponsable vis-à-vis de moi.

Ce qui m’a gêné aussi c’est le manque de temps pour faire une tâche et donc le manque de

recul qui en découle pour l’analyser ainsi qu’un certain manque de lisibilité par rapport autravail à effectuer notamment lors des analyses individuelles et transversales. Après coup,Mélanie nous avoua que c’était dans la volonté de nous faire trouver nous mêmes les pistesdes thèmes à analyser qu’elle avait établies et peut-être d’en trouver de nouvelles.Cette difficulté lié au manque de temps venait peut être d’une mauvaise estimation du temps,consacré à la retranscription et à l’analyse, due à notre inexpérience.

En conclusion…..

Ce que je retiendrai de la façon de « travailler Renault », c’est l’importance d’écrire et deréécrire des standards, des guides pour capitaliser le travail effectué et améliorer sans cesse lafaçon de travailler afin de toujours progresser (PDCA).J’ai remarqué aussi le rôle des indicateurs, très importants pour se rendre compte du travail etde son avancement mais parfois aussi très dangereux quand à leur pertinence et à leur déviance.L’importance de bien savoir manager une équipe et la communication m’ont aussi marqué :expliquer, accompagner ce que l’on fait pour avoir une compréhension et une adhésion totalede l’équipe.

D’un point de vue plus personnel, j’ai compris l’importance de bien communiquer car si on

ne sait pas communiquer (surtout à l’oral) on aura des difficultés à faire passer son messageet le travail réalisé sera mal compris et mal exploité.Je retiendrai l’importance de bien gérer son planning, de se donner des délais, de les respecter afin de ne pas prendre sur le temps des autres tâches et de finir en temps et en heure.L’important aussi, qu’il ne faut pas négliger, est de faire un bilan en fin de mission pour revenir sur le travail effectué, voir ce qui a bien fonctionné et ce qui à moins bien fonctionné.Cela permet de ne pas refaire les mêmes erreurs, de chercher à s’améliorer et de capitaliser del’expérience

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Lexique

ABV : Apprêt Base Verni

AVP : Avant ProjetAQF : Animateur Qualité Fiabilité

Benchmarking : C'est une comparaison de sa performance avec un tiers plus performant,complémentaire aux autres moyens d'analyse (Veille, Analyse de laConcurrence,..) afin d'identifier des objectifs de performance et desactions à court terme, pour améliorer la performance de Renault.

BPU : Base de Personnel Unique : c’est la solution de gestion des RessourcesHumaines du Groupe Renault, destinée aux managers et à la fonction RH.BPU permettra de mieux travailler ensemble, à l’échelle de chacunedes entités comme à l’échelle internationale de l’entreprise.

Carry-over : Réutilisation des moyens

Club : Réunion sur des thèmes précis (Ex : Club Colle, Club des préparateurs)CMI : Colles Mastics et InsonorisantCT : Coordinateur Technique CTL : Central Technical Leader CUET : Chef d’UET DICAP : Direction Ingénierie de la Caisse Assemblée PeinteDIP : Département Ingénierie PeintureETP : Equivalent Temps Plein FOP : Règles pour projet, standardFOS : Règles pour usines GFS : Groupe Fonction SérieGMF : Garanti Mois Fabrication IV : Ingénierie Véhicule

ICP : Idée Concrète de Progrès (suggestion).IAO : Ingéniering Assisté par Ordinateur Indus : IndustrialisationIV : Ingénierie VéhiculeLabo : Laboratoire. Surnom de la section « Développement Matériaux et Procédés »LTL : Local Technical Leader PCP : Plan de Charge PrévisionnellePDCA : Plan Do Check Action.

PE CCT : Process Engineering Cross Company TeamPGFE : Pilote de Groupe Fonctionnel Elémentaire (24)PPC : Pilote Prestation ClientPP : Produit ProcessQCDP : Qualité Coût Délai Personne S2N : Document officiel Renault TEI : Ticket d’Entrée Ingénierie, estimation réalisée par l’AVPUET : Unité Élémentaire de TravailVP : Véhicule Particulier VU : Véhicule utilitaireLTSI : Leader Technique Système Industriel

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Bibliographie

- Alter, Norbert. Sociologie de l'entreprise et de l’innovation. PUF, 1996.

- Bernoux, Philippe. Sociologie des organisations. Seuil, 1990.

- Fayol, Henry. Administration industrielle et générale. Dunod, 1999.

- Giraud, Claude. Bureaucratie et changement . L'Harmattan, 1987.

- Mintzberg, Henry. Structure et dynamique des organisations. Editions d'Organisation, 1982,collection : Références.

- Pouget, Michel. Taylor et le taylorisme. PUF, 1998, collection : Que sais-je ?

- intranet Renault

- www.renault.com

- www.renault.fr

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Annexes

Annexe 1 : Cartographie implantation Renault dans le monde

Annexe 2 : Plan du TechnocentreAnnexe 3 : Liste des directionsAnnexe 4 : Ancien OrganigrammeAnnexe 5 : Nouvel OrganigrammeAnnexe 6 : Grille d’entretienAnnexe 7 : Fiche d’AnalyseAnnexe 8 : Questionnaire Travail Temporaire

+ Annexes complémentaires sur le CD.

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Annexe 1 : Cartographie implantation Renault dans le monde

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Annexe 2 : Plan du Technocentre

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Annexe 3 : Liste des directions

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Annexe 4 : Ancien Organigramme

CONFIDENTIEL

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Annexe 5 : Nouvel Organigramme

CONFIDENTIEL

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Annexe 6 : Grille d’entretien

grille d’entretien

1. Est-ce que vous pouvez vous présenter ?

2. En quoi consiste votre travail, rôle, mission ?

3. Existe-t-il une journée type ?

4. D’où vient votre charge de travail ?

5. Vous travaillez seul ou en équipe ?

6. Vous travaillez avec qui de façon générale, quelles sont vos interfaces ?

7. Qu’est-ce qui vous plaît le plus dans votre travail ? Et le moins ?

8. Avez-vous des règles, des procédures à suivre ? Les suivez-vous ?

9. Est ce que quelqu’un contrôle votre travail ?

10. Est-ce que vous capitalisez, rédigez des standards, faîtes des indicateurs ?

11. Est-ce que vous vous sentez autonomes ? Pourquoi ?

12. Comment s’est passé le changement ? comment l’avez-vous vécu ?

13. Qu’est ce que vous pensez de l’évolution de l’organisation ?

14. Qu’est-ce que cela a changé pour vous ?

15. Quels sont les avantages et les inconvénients de la nouvelle organisation ?

16. Quels sont les principaux problèmes que vous rencontrez ?

17. Selon vous que faudrait il améliorer ?

18. Est-ce qu’il y a des points que l’on n’a pas vu que vous souhaitez aborder ?

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Annexe7 : Première fiche d’analyse

Interviewé :

Poste :

Unité :

Spécialité :

• Effet du changement sur l’organisation :

• Effet sur le travail :

• Effet sur les représentations :

Récurrences repérées :

Dysfonctions soulevées :

Avantages/Inconvénients de l’ancienne organisation :

Avantages/Inconvénients de la nouvelle organisation :

Gains ? Perte ? pourquoi ?

Remarques :

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Annexe 8: Questionnaire Travail Temporaire

CONFIDENTIEL

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Documents

Rapport de Stage Chez Renault