Yousra AMMOR 3097

Mounia ESSAWABI 2831

Adla MEKKAOUI 2972

Dossier d’entreprise

Réalisé par :

Zakaria JAMAL 3000

Hamza KABBAJ 3037

Mehdi LAGHRARI 3025

Achraf ZAHID 3148

Encadré par : M. Hayat Farid

Système d’information et pilotage

Avant-propos

Dans le cadre de notre cursus universitaire à l’ENCG-SETTAT, on est amené à effectuer un

travail pratique nommé « Dossier d’entreprise », afin de compléter la formation théorique

dispensée durant les cours.Certes, ayant presque l’aspect d’un stage, le « Dossier d’entreprise » se différencie de ce dernier en

étant un travail fourni par un groupe d’étudiants et portant sur un travail bien spécifié à l’avance.

Il s’agit en fait de mener avec l’accord d’une entreprise une étude qui peut être financière,

mercatique voire même un accompagnement à la création d’entreprises…

Notre choix s’est porté sur la banque marocaine de commerce extérieur (BMCE Bank), pour sa

position leader au niveau du marché bancaire en matière d’innovation et de modernisation, ce qui servira l’intérêt de la problématique choisie.

Remerciements

Nos vifs remerciements et notre profonde reconnaissance à notre professeur

encadrant monsieur HAYAT Farid qui s’est dévoué pour nous dispenser tous conseils et

directives utiles pour la réalisation de ce modeste travail à travers différents suivis ainsi que

par sa compréhension à l’égard de notre objectif.

Nous tenons à remercier tout particulièrement et à témoigner toute notre

reconnaissance à M. ZEMAMA Mamoune, M. BENNOUNA Reda et Mme KABBAJ Asmae de

la direction pilotage et moyens généraux, ainsi que M. HAKOU Younes et M. DAFRI

Redouan de la direction logistique pour les enseignements enrichissants et pleins d’intérêt

qu’ils nous ont fournis durant nos déplacements à la BMCE, ainsi que pour leur accueil et

la confiance qu’ils nous ont accordés.

Nous tenons par la même occasion à remercier toutes les personnes qui ont

contribué de près ou de loin à la réussite de ce rapport et à lui accorder une valeur

académique certaine.

I. Introduction : Contexte et problématique :.........................................................5II. Présentation du secteur bancaire et de la BMCE Bank :.......................................7 1. Présentation du système bancaire marocain :....................................................8 2. Structure du système bancaire :.......................................................................9 3. Présentation de la BMCE Bank :......................................................................12

III. Cadre théorique : définitions et concepts ....................................................23 1. Les systèmes d’information :...........................................................................24 1.1. Essai de définition : ........................................................................25 1.2. Distinction de la fonction système d’information :.................................26 1.3. Impact du système d’information sur l’entreprise : ...............................27 2. Le Pilotage de l’entreprise : ..................................................................29 2.1 Définition : ..................................................................................29 2.2 Mise en place :.................................................................................29 2.3 Utilité et outils :................................................................................30 2.4. Pilotage commercial : .......................................................................31 3. La gestion de la relation client ( CRM) :..........................................................33 3.1. Définition :......................................................................................33 3.2. Les briques technologiques utilisées :.................................................34 3.3. Les composantes du CRM..................................................................34IV. Analyse du système d’information de la BMCE Bank :.....................................37 1. Introduction : ............................................................................................38 2. Architecture du système d’information de la BMCE Bank : ..............................40 3. Analyse des composantes du SI de la BMCE Bank ........................................41 3.1. Back-Office : .................................................................................41 3.2 Front Office :....................................................................................43V. Optimisation du système d’information de la BMCE Bank : Cas du CRM........45 1. Généralités sur le CRM de la BMCE Bank :.................................................... 47 2. Etat des lieux et motifs du nouveau CRM :..................................................... 48 3. Notion de tiers :..........................................................................................49 4. Mise en place :...........................................................................................50 5. Opportunités et menaces de la nouvelle GRC :................................................57 6. Le pilotage commercial chez la BMCE ............................................................60 VI. Recommandations et conclusion :.....................................................................64

Sommaire

Introduction

L'amélioration de l'efficacité et de l'efficience des organisations est la préoccupation

permanente des dirigeants d'entreprises. Dans une économie qui se mondialise, où la concurrence

s'accroît, où les organisations cherchent à offrir davantage de services aux clients, l'information est

de plus en plus une variable stratégique essentielle. Elle est nécessaire au processus de décision.

Mais, si l'information accroît la connaissance et réduit ainsi l'incertitude, c'est le système

d'information, grâce à toutes ses composantes et en liaison avec les moyens de pilotage , qui

permet à l'entreprise de répondre aux besoins des différents marchés, de fournir en tous lieux les

biens et services personnalisés à une clientèle avertie et exigeante dans des délais et à des coûts

satisfaisants.

Le système d'information est aujourd'hui au cœur de la création de valeur au sein des

entreprises. C'est un ensemble complexe, souvent hétérogène car constitué d'éléments qui se sont

juxtaposés au fil du temps au gré des choix stratégiques, des évolutions technologiques des

systèmes informatiques en place et du développement de l'organisation elle-même. Le marché des

nouvelles technologies d'information et de communication présente aujourd'hui une offre très

satisfaisante de façon à servir les besoin en terme pilotage de l’information et le pilotage par

l’information.

En particulier, le secteur bancaire occupe une position centrale au niveau du tissu

économique, comme moteur de l’économie en terme de financement. La gestion de ces structures

souvent caractérisés par la complexité de leur organisation et les flux de données importants qu’ils

ont à gérer, pour présenter une information fiable et exploitable. Des systèmes d’informations

adaptés à cet effet ont été mis en service par les banques, généralement des solutions achetés à

des fournisseurs étrangers comme il est le cas pour le secteur bancaire marocain qui nous intéresse.

5

Problématique

Avec la tendance d’informatisation et de

dématérialisation de l’information bancaire au

Maroc pendant les années 90 et les années

2000 , les banques commerciales ont

développé leurs processus et systèmes

d’informations , qui ont été soutenu par l’essor

informatique en Europe et accompagné par les

solutions informatiques personnalisés pour

chaque banque selon son niveau d’activité, sa

c i b l e , s a s t r u c t u r e e t s o n é t e n d u e

géographique.

Actuellement l’optimisation de ces

systèmes revêt une importance capitale chez

les banques du Royaume, motif principal du

choix de notre sujet d’étude pour le dossier

entre vos mains :

L ' o p t i m i s a t i o n d e s s y s t è m e s

d'information: quelles contraintes et

opportunités pour les fonctions de pilotage ?

On essaiera ainsi, en adoptant des axes

d’études précis , d’analyser et de répondre à la

problématique après avoir délimité notre cadre

référentiel d’étude (concept, aspects théoriques

et définitions).

P o u r b i e n s c h é m a t i s e r n o t r e

problématique, nous avons choisi l’élucider à

travers l’étude du système d’information de la

BMCE Bank, et d’en dégager les aspects

i m p o r t a n t s p o u r l ’a n a l y s e d e n o t r e

problématique. Pour délimiter le cadre de

l’étude et de l’analyse nous nous concentrerons

sur le volet commercial du système

d’information et du pilotage comme

composante du système d’information

(notamment le CRM), compte tenu du degré

d’analyse demandé et son adéquation avec

notre degré d’avancement au niveau des cours

dispensés jusque-là dans notre cursus. Le choix

de la BMCE n’est pas le fruit du hasard mais

c’est un choix motivé par l’aspect innovant de la

banque, son progrès et surtout les mises à

niveaux permanentes réalisés sur son système

d’information.

Nous allons dans un premier temps

présenter les informations fournies par les

services de la BMCE pendant nos 3 visites, et

puis nous nous permettrons de donner le fruit

de notre analyse en réponse aux questions

suivantes  : Quels moyens utilisés pour

optimiser le système d’information de la

BMCE? Quelle solution proposée au niveau de

la fonction commerciale ? Quelles avantages et

contraintes ont suivi cette optimisation chez la

BMCE (Cas du CRM en 2011) ?

6

Présentation du secteur bancaire et de la BMCE Bank

7

Présentation du système bancaire 

Le système bancaire présente dans tous

les pays des caractéristiques spécifiques

d’environnement qui influent directement sur

son activité.

Suivant le degré d’ouverture de chaque

pays, on se situe à de stades divers d’évolution

d’une profession qui, dans l’ensemble a connu

de profondes mutations ces dernières années.

Pour les mêmes raisons et pour d’autres

considérations internes liées essentiellement à

la mise en œuvre de programme d’ajustement

structurel, le Maroc a entamé dès le milieu des

années 80 une importante réforme de son

système bancaire qui a abouti à la quasi-

libération des conditions d’interventions des

banques, à la levée de l’encadrement de crédit,

au décloisonnement des structures et à la

promulgation en juillet 1993, d’une nouvelle

loi bancaire destinée à promouvoir une

concurrence saine et loyale entre les

établissements de crédit. La nouvelle loi

bancaire N 34/03 en 2006 a renforcé le statut

de Bank Al Maghrib et a instauré de nouvelles

règles prudentielles.

En pleine mutation, le système financier

marocain, a fait l’objet de plusieurs réformes,

menées conjointement avec le processus de

libéralisation, ces multiples réformes ont pour

but de rationaliser le fonctionnement des

marchés. Les conséquences pour l'économie

marocaine ont été de plusieurs ordres : baisse

sensible des taux d'intérêt, meilleure allocation

des crédits, financement de l'Etat à partir du

marché domestique

Ces profonds changements se sont

accompagnés d’une admirable intégration

technologique qui a complètement modifié la

structure du système bancaire dans son

ensemble et le métier de banquier, dans sa

gestion, son organisation, son fonctionnement

mais aussi dans ses opérations et ses relations

avec la clientèle.

L ' e n s e m b l e d e c e s é v o l u t i o n s ,

notamment technologiques, ont été bien

accueillies par le marché puisqu'elles ont

permis un développement remarquable des

différents agrégats de ce secteur primordial et

pilier de l’économie nationale.

Pour l’intérêt de notre étude, nous

présenteront ci-dessous la structure du système

bancaire et les indicateurs clefs de son

évolution (année 2012), suivis par la

présentation des 3 principales banques de la

place, dont la BMCE Bank sujet de notre dossier

d’étude.

8

Structure du système bancaire

9

En 2012, le secteur bancaire marocain

est composé de 19 banques

commerciales selon les données

fournies par Bank Al-Maghrib et qui en

constituent les principaux intervenants,

en plus, des banques offshores ont fait

leur apparition accompagnant l’ouverture de l’économie marocaine, le

développement des zones offshores et les activités de délocalisation. La principale activité bancaire

est l’octroi des différents types de crédit.

Le taux de bancarisation, principal indicateur de l’évolution de l’activité bancaire s’est apprécié en passant de 50% en 2010 à 55% en juin 2012, cela reflète l’attractivité du produit bancaire vis-à-vis

de la population marocaine et la reconstitution de la confiance de celle-ci dans le service bancaire.

Le nombre de guichets, comme élément révélateur de la stratégie de proximité menée par les

banques commerciales marocaines, est passé de 4787 en 2010 à 5263 en juin 2012.

Structure du système bancaire

Le Total Bilan des banques commerciales marocaines s’est apprécié de 11,4 %

en juin 2012 par rapport à juin 2011, tiré essentiellement par son augmentation chez les 3

grandes banques de la place (1,5%) et dont le total actif représente 65,6% du total actif du

secteur. Cette appréciation serait due principalement à l’amélioration des fonds propres des

banques et le volume de crédits distribués, chose qui a résulté de l’efficacité commerciale

bancaire. Les dépôts clientèle ont progressé globalement de 3,7%, situation confirmée par

l’amélioration du taux de bancarisation (voir tableau précédent).

Il reste important de signaler que les 3 premières banques (ATW, BP, BMCE) ont perdu en

termes de part de marché, vue en bloc, à cause de la concurrence des autres structures

bancaires.

En guise de description du secteur bancaire, nous présentons un aperçu sur les trois plus grandes

structures du secteur, dont la BMCE Bank qui fait le sujet de notre dossier d’entreprise et qui

constituera une section à part entière. Voici les 3 banques à forte concurrence au niveau du

marché :

10

Structure du système bancaire

AttijariWafa bank :

Le Groupe Attijariwafa

bank, premier groupe bancaire

et financier du Maghreb, avec 6,2 millions de

clients et 15 289 collaborateurs, est une

multinationale panafricaine.

Présent dans 22 pays, le Groupe se donne pour

priorité la proximité avec ses clients et les met

au cœur de sa stratégie via son ambitieux

programme de bancarisation et ses efforts

d’innovation continus. En plus de l’activité

bancaire, le Groupe opère, à travers des filiales

spécialisées, dans tous les métiers financiers :

assurance, crédit immobilier, crédit à la

consommation, leasing, gestion d’actifs,

intermédiation boursière, conseil, location

longue durée, factoring…

Doté d’une assise financière solide, d’un

capital de savoir-faire diversifié et d’outils

d’expertise modernes, le Groupe a réussi à se

hisser en leader national incontesté des crédits

à l’économie et des crédits à la consommation,

des activités de corporate banking et de banque

d’investissement, de la gestion d’actifs et des

métiers de la bourse, du leasing et de la banc-

assurance.

Banque populaire :

Le Crédit Populaire du Maroc est

un groupement de banques

constitué par la Banque Centrale Populaire et les Banques Populaires Régionales. Fidèle à son esprit

d’entreprise, le Crédit Populaire du Maroc s’est fixé

comme objectif d’accompagner toutes entreprises

moyennes ou petites, artisanales, industrielles ou

de services par la distribution de crédit à court,

moyen et long terme.

La Banque centrale populaire est une

société anonyme cotée à la

Bourse de Casablanca depuis 2004. Le Groupe

Banque populaire dispose d’un large réseau

bancaire avec 1024 agences à fin décembre 2011.

Il sert également la plus large base clientèle au Maroc avec près de 3 797 000 de clients.

Les banques populaires gèrent près de 60

% des actifs financiers locaux des Marocains

résidents à l'étranger. Plusieurs produits

spécifiques et adaptés ont été développés

spécialement à ce marché tout particulièrement

dans le domaine de la gestion d’actifs et des crédits. En plus de sa position dominante sur le

marché de la banque de détail, le Groupe des

Banques populaires est aussi leader sur le segment

PME avec 60 % des crédits distribués

11

BMCE Bank est une banque commerciale marocaine filiale du groupe Finance Com, c'est la

troisième banque du pays.

Fondée en 1959 en tant que banque publique, la BMCE a été la première banque marocaine à

s’installer à l’étranger en ouvrant une agence à Paris en 1973. Deux ans plus tard, elle s'introduit

en Bourse de CasablancaEn 1995, la banque est privatisée, et devient filiale du Groupe Finance Com, une année plus tard,

elle devient la première banque marocaine à être cotée à la Bourse de Londres.

Fiche signalétique (actualisée) :

Forme juridique Société anonymeAction MASI : BCESlogan Notre monde est capitalDirection Othman Benjelloun (PDG)Siège social Boulevard Hassan II , Casablanca ,

MarocActivité Finance – AssuranceSociété mère Finance ComSite web www.bmcebank.maCapitalisation 40,48 milliards de MADFonds propres 1,58 milliard de MADRésultat net 1,2 milliards de DH

La BMCE en Chiffres :

ü 3ème Banque en termes de total bilan, avec des parts de marché crédits et dépôts avoisinant 13% et 15,2% respectivement

ü 2ème émetteur de cartes monétiques avec une part de marché de 17,4%

ü 2éme Banque-assureur avec une part de marché de près de 30%

ü 3ème gestionnaire d’actifs, avec une part de marché près de 14%

ü Acteur incontournable du commerce extérieur et du Corporate Banking

ü Acteur de référence sur les marchés de capitaux, activités de banque d’affaires et de conseil

ü 1ère entreprise non européenne à obtenir un rating social par Vigeo au Maroc

ü 1ère Banque au Maghreb à adhérer aux Principes de l’Equateur

ü 1ère Banque au Maroc et de la région à être certifiée ISO 14001 pour la gestion de l’environnement

Présentation de la BMCE Bank

12

Historique

2011 Montée dans le capital du Groupe Bank of Africa pour atteindre 59,39%

Renforcement de la participation de BMCE Bank dans le capital de Maghrebail à 51% et Locasom à 89,5%

BMCE Bank élue pour la 2ème fois en 2011 « Best Bank in Morocco » par le magazine britannique EMEA FINANCE

Première banque au Maroc et dans la région MENA à obtenir la certification ISO 14001 pour l’environnement

2010 Entrée du Groupe CDG dans le capital de BMCE Bank à hauteur de 8%

Adoption de la Gestion de Relation Client (CRM) et passage aux comptes de tiers.

Lancement de la première tranche d’augmentation de capital réservée au personnel du

Groupe BMCE Bank, d’un montant de 500 MDH, prime d’émission comprise sur une enveloppe globale de DH 1 milliard.

Prise de Contrôle de Bank of Africa, suite à la montée de BMCE Bank dans son capital à 55,8%

Renforcement de la participation de BMCE Bank dans Maghrébail de 35,9% à 51%

2009 Renforcement de la participation de CIC dans le capital de BMCE Bank, à travers sa holding BFCM, de 15,05% à 19,94%

2008 Acquisition d’une part additionnelle de 5% par le CIC dans le capital de BMCE Bank, portant sa participation à 15,04%

Réduction de la valeur nominale de BMCE Bank de DH 100 à DH 10

Présentation de la BMCE Bank

13

2007 Alliance entre les Groupes BMCE Bank et AFH/Bank of Africa, BMCE Bank devenant l’actionnaire bancaire de référence du GroupeBank of Africa à travers une participation à hauteur de 35% du capital

Adoption de Business Object comme système d’information, développé par SAP

1er Prix de la Communication Financière décerné pour la 2ème année consécutive par la

Société Marocaine des Analystes Financiersà BMCE Bank en tant que première société cotée et premier banquier, toutes catégories confondues

2006 Obtention du rating «Investment Grade» sur les dépôts bancaires en DH, attribué par l’agence de rating internationale Moody’s

Certification ISO 9001 des activités de Financement de Projet et de Recouvrement

2005 Lancement du programme d’ouverture de 50 agences par an

2004 Prise de participation du CIC à hauteur de 10% du capital de BMCE Bank

1ère entreprise non européenne ayant fait l’objet d’un rating social au Maroc

2002 Entrée en vigueur d’une nouvelle organisation centrée sur le client

Certification ISO 9001 pour l’ensemble des activités de gestion des transactions Titres

2000

Création du Holding Finance.Com

Titre «Bank of the Year - Morocco» décerné à BMCE Bank par The Banker Magazine

1999 Prise de participation dans le capital dA’ L WATANIYA donnant naissance à un pôle leader dans l’assurance

Acquisition par le Groupe BMCE de 20% du capital du premier opérateur privé de Télécoms,

MEDITELECOM

14

1998 Création de BMCE CAPITAL, la banque d’affaires du Groupe

1995 Privatisation de la Banque

1975 Introduction en bourse

1972 BMCE, première banque marocaine à s’installer à l’étranger en ouvrant une agence à Paris

1959 Création de la BMCE par les Pouvoirs Publics

Remarque :

Les dates clefs qui nous serviront le plus pendant la présente étude sont les années 2007 où

la banque a mis en place un nouveau système de pilotage commercial comme outil d’aide à

la décision . Ainsi que l’année 2010, celle de l’adoption de la gestion de relations client où

la banque change de stratégie globale dans sa relation avec le client qui prend la position

centrale, remplaçant ainsi une gestion par comptes d’actifs.

15

Stratégie de la BMCE Bank :

BMCE Bank s’est engagée depuis l’année 2011 dans un programme de

transformation visant l’amélioration de l’efficacité commerciale, la simplification du modèle

opérationnel et la maîtrise des risques. Ce programme est articulé autour de plusieurs

chantiers structurants au Maroc dont :

-Régionalisation

La Banque dispose désormais de 8 Directions régionales, couvrant l’ensemble des

régions du Royaume. L’organisation de BMCE Bank a évolué en vue de rapprocher le centre

de décision du client et améliorer l’efficacité commerciale de la Banque. A ce titre, de

nouvelles pratiques commerciales sont implémentées favorisant l’intensification des

synergies entre les réseaux de la Banque des Particuliers et Professionnels et la Banque de

l’Entreprise.

Par ailleurs, la Régionalisation conforte la Banque dans son objectif visant à rénover la

culture managériale à travers un modèle fondé sur « l’empowerment », avec une plus

grande responsabilisation à tous les niveaux. A ce titre, des Comités de crédits régionaux

ont été créés, dotés de délégations élargies de pouvoirs.

-Industrialisation des process :

BMCE Bank a mis en place le projet Cap Process visant l’industrialisation, la centralisation

des Backoffices, et l’optimisation de la chaine de valeur et qui devront permettre à terme la

libération du temps commercial en agences, la réduction du coût des process, et une

meilleure sécurisation des transactions liée notamment à la réduction des traitements

manuels des opérations.

16

-Refonte du contrôle permanent

En 2011, fut érigée une entité indépendante, rattachée au Comité de Direction Générale,

en charge des contrôles de 2ème niveau, dite ‘’Contrôle Permanent et Conformité’’. Cette

refonte du Contrôle Permanent vise une efficacité accrue des contrôles favorisant une

meilleure maîtrise des risques et ce, grâce à une organisation séparant clairement les

niveaux de contrôle (1er et 2ème niveaux), un renforcement du positionnement du

Contrôle Permanent, tourné vers des activités à plus forte valeur ajoutée, la mise en oeuvre

d’un plan de contrôle adapté au profil de risque de la Banque et une plus grande synergie

avec les autres acteurs du Contrôle Interne (Audit, Inspection et Risk Management).

-Un retour sur expérience fort prometteur

Le programme de transformation a d’ores et déjà porté ses premiers fruits, en 2011,

illustrés par l’intégration de la dimension régionale dans l’action commerciale de la Banque

avec le démarrage réussi des Directions Régionales, l’adhésion du personnel au programme

de transformation et la mobilisation de l’ensemble des parties prenantes, ainsi que la

centralisation de certains Backoffices au sein de Centres de Service Métiers permettant de

générer des économies en Ressources Humaines redéployés vers le Réseau de la Banque

pour renforcer la force de vente.

17

Organisation et organigramme :

BMCE Bank opte pour la régionalisation et

crée 8 Sièges régionaux pour accompagner

le développement régional du Royaume.

Fondée sur une déconcentration des activités

liées aux engagements, juridique & contrôle

permanent et décentralisation des activités de pilotage, d’animation et de coordination

support, la Régionalisation se traduit par la mise en place de Directions Régionales

Communes pour les deux filières Part/Pro et Entreprises, disposant d’une large autonomie

et responsable de l’ensemble des aspects de gestion de la Région.

L’enjeu ultime de l’action de BMCE Bank est de concrétiser significativement le potentiel de

création de valeur que recèle chacune des Régions. Parallèlement, les structures du Siège se

18

mettent davantage au service des forces commerciales, parce qu’elles sont au service du

client, se recentrant sur leurs missions fondamentales de définition des pratiques et des

normes, d’apports d’expertises, de mise en place de dispositifs d’évaluation, de suivi et de

contrôle.

Dans ce cadre, des investissements importants ont été consentis en termes humains,

logistiques, informatiques pour garantir la réussite de ce programme et permettre à

chacune des régions de s’ériger en modèle de performance, de rentabilité et d’excellence.

EXEMPLE : REGION NORD-MEDITERANNEE

1

Ap e rç u s u r la Ré g io n No rd Mé d ite rran é e

BMCE&BANK&– NORD&MEDITERRANEE

CAF Tétouan

Réseau Entreprises

Entité JuridiqueEntité EngagementsDéveloppement et pilotage

FilialesFilialesDirecteur Régional

Filiales

Directeur Régional Adjoint

Responsable Juridique

Contrôle Permanent

Chargé d’affaires Juridique

Analystes Crédit

Assistante

Responsable Engagements

Animateurs Commerciaux

Chargé de pilotage

Coordination Support

Supports Administratif

s

Chargé d’affaires Juridique

Assistante

Lien fonctionnelLien Hiérarchique

Réseau Part/Pro

Groupe Tanger Centre

Groupe Tanger Extension

Groupe Tétouan

CAF Tanger

14 Agences

17 Agences

17 Agences

Desk ADDOHA

Desk de Larache

Organisation&de&la&région&Nord&Méditerranée

!

19

Analyse de Porter de la BMCE Bank 

Sous la demande de notre encadrant en entreprise, nous avons effectué une analyse des forces Porter de la BMCE Bank (comme convenu dans notre cours de management en S3) :On ne peut concevoir la banque comme une entité isolée du milieu dans laquelle elle agit. La banque doit surveiller en permanence son environnement car, d’une part, elle s’intègre dans cet environnement, et elle interagit avec celui-ci.

Le modèle des cinq forces concurrentielles de Porter 5 un outil d’analyse stratégique de l’environnement concurrentiel d’une banque. L’auteur, Michael Porter, part du postulat selon lequel la “ performance” de la banque dépend de sa capacité à affronter, influencer et résister aux pressions de son environnement concurrentiel. En effet, l’objectif principal d’une banque est d’obtenir un avantage concurrentiel sur son marché, ce qui se mesure par sa capacité à générer du profit.

Ce modèle a pour but de permettre d’identifier les forces en présence dans l’environnement concurrentiel et leurs intensités, d’adapter sa stratégie pour obtenir un avantage concurrentiel et ainsi, de réaliser des profits supérieurs à la moyenne du secteur.

-Intensité de la concurrence

Le Maroc ne compte que 19 banques en 2012.La concurrence apparaît dans le secteur en 1998, et les banques connaissant depuis , un resserrement de leur marges d’intermédiation qui nourrit une dynamique de concentration .Les banques françaises présentes au Maroc par le canal de trois filiales locales, bénéficient de la restructuration du secteur, puisque le CIC a, en juin 2004, fait son entrée à hauteur de 10% dans le capital de la troisième banque marocaine ,la BMCE BANK.

Attijari Wafabank et la BP constituent les principaux concurrents de la BMCE Bank par leur réseau élargi et la fidélité de leur clientèle.

- Nouveaux entrants

Trois banques françaises sont présentes au Maroc à travers leur actionnariat avec les banques marocaines, à savoir :

- Société Générale - Bnp Paribas - Crédit Agricole.

20

Suite au libre-échange en 2012, plusieurs banques étrangères pourraient rentrer au marché bancaire marocain mais avec l’accord de BAM. Par conséquent, plusieurs mesures vont être entreprises pour freiner leur développement grâce à des barrières d’entrée aux réseaux bancaires tangibles. D’une autre part, il y aura la présence des banques islamiques, des banques en ligne, et la Banque postale. Aussi, il y aura une éventuelle concurrence intra sectorielle via le décloisonnement, est l’octroi des crédits commerciaux par des compagnies d’assurance.

-Pouvoir de négociation des clients

Ces dernières décennies, le client de la banque est devenu très exigent au niveau de la qualité de service, de la pro activité, du conseil sur les services personnalisés, du gain de temps en terme de comparaison et sélection du service.

Par ailleurs, la tarification des services bancaires est figée pour tous les clients. Néanmoins, il existe des exceptions quand il s’agit d’un client haut de gamme et détient des dépôts importants. La banque est dans l’obligation de négocier ses tarifs, ses taux et de baisser ses marges pour offrir une proposition compétitive pour renforcer son avantage concurrentiel et pour fidéliser et garder ce client dans son portefeuille.

-Pouvoir de négociation des fournisseurs

Dans le marketing bancaire, la banque considère certains de ses clients comme des fournisseurs de capitaux puisque ils collectent des ressources que la banque les transforment et les distribuent à sa clientèle bancaire (demandeur de capitaux).

D’une autre part, le personnel de contact de la clientèle est considéré aussi comme fournisseur, puisqu’il joue un rôle très important pour la banque car il reflète l’image de marque, contribue au développement du portefeuille ainsi qu’à la rentabilité de la banque par ses actions commerciales.

-Produits de substitution

Aujourd’hui, les banques marocaines sont entrées dans un monde hyperconcurrentiel, par conséquent, il existe des produits de substitution et qui répondent aux besoins de la clientèle à savoir le marché financier ou les Produits financiers (OPCVM, Emprunts obligataires,…).

21

D’autre part, certains clients marocains ont recours à certaines méthodes à la traditionnelle comme les moyens d’épargne dans la caisse ou le coffre-fort de la maison, ou des crédits par l’emprunt de l’argent de chez la famille et les amis à tour de rôle, et ce qui explique le taux de la bancarisation assez faible au Maroc d’un taux de 40 % en 2007.Par ailleurs, le Maroc est classé 37ème sur 100 pays selon l’index de l’inclusion financière (IFI) publié en 2008 par le conseil pour la recherche en relations économiques internationales, basé à New Delhi et qui est calculé sur la base de données relatives en volume des dépôts, au nombre d’agence pour 1000 habitants.

Le Maroc est toujours classé dans la catégorie des pays à faible taux d’inclusion financière et surclassé par des pays, comme l’Egypte, le Koweït, le Brésil, le Chili et l’Afrique du sud.

22

Cadre théorique : Dé!nition et concepts

Les systèmes d’information

Le pilotage de l’entreprise

La gestion de la relation client (CRM)

23

Les systèmes d’information

A l'ère de l'information et des technologies de communication, consciemment ou inconsciemment,

chacun de nous, est en contact quasi-permanent avec un ou plusieurs systèmes d'information. Les

appréciations et les points de vue peuvent varier, mais l'impact des systèmes d'information sur la société, l'économie et la vie quotidienne de chacun de nous est incontestablement perceptible. La définition usuelle

d'un système d'information (SI) ressemblait à ceci : `` Le système d'information est l'ensemble des

informations formalisables circulant dans l'entreprise et caractérisées par des liens de dépendance, ainsi que

des procédures et des moyens nécessaires pour les définir, les rechercher, les formaliser, les conserver, les

distribuer ''.

Mais cette définition n'indique ni à quoi sert le SI, ni comment il est construit : elle ignore sa

dynamique. Pour décrire celle-ci, il faut distinguer deux faces du SI: l'une orientée vers les moyens (système informatique), l'autre vers les besoins et usages (fonctions d'un SI), auxquels la réflexion sur le système

d'information donne désormais une place croissante.

Historiquement, les SIs ont débuté avec les outils de gestion. Il était alors question de ``robotiser, à

l'aide de l'informatique, des tâches difficiles et répétitives liées au traitement des données, afin de gagner

en rapidité et fiabilité''. Cette informatisation a offert de nouvelles possibilités, et a induit une nécessaire

réorganisation des tâches humaines ainsi qu'une organisation du processus informationnel. L'informatisation d'une activité humaine devenait donc plus qu'une simple robotisation ou automatisation

d'une tâche ; elle faisait appel à une prise en compte globale de l'information, des traitements, de

l'organisation et des aspects humains de l’activité.

Afin de prendre en compte cette globalité, la notion de système d'information (SI) est apparue. Elle

peut cependant fortement varier suivant les disciplines (informatique, organisation, management, etc.) qui

la travaillent.

Un SI est une construction formée d'informations, de traitements, de règles d'organisation et de ressources humaines et techniques. Les ensembles d'informations sont des représentations

partielles de faits qui intéressent l'institution, l'organisation ou l'entreprise. Les traitements constituent

des procèdes d'acquisitions, de mémorisation, de transformation, de recherche, de présentation et de

communication d'informations. Les règles d'organisation régissent l'exécution de traitements

informationnels. Les ressources humaines et techniques sont ce qui est requis pour le fonctionnement du SI.

24

Les systèmes d’information

Essai de dé"nition :

Le système d’information (SI) est l’ensemble des méthodes, techniques et outils pour la mise en place et

l’exploitation de la technologie informatique nécessaire aux utilisateurs et à la stratégie de l’entreprise

Vu le rôle primordial que joue l'information dans cette nouvelle ère ( ère de l'information toute organisation

quelle qu'elle soit, doit consacrer une partie de son effort et de son activité à récolter, traiter, stocker et diffuser

l'information issue de son propre fonctionnement dans le cadre de ce qu'on appelle système d'information.

Toute organisation est pilotée par une direction, une équipe dirigeante. Ce système de

pilotage a pour mission de conduire l'organisation vers des objectifs qui lui sont fixés, et de vérifier

que ces objectifs ont bien été atteints. Ce qui nécessite souvent un contrôle continu du fonctionnement du

système d’information opérant et d'éventuelles modifications (recrutement, investissement, nouveaux

développements...) à apporter au système opérant.

Parallèlement donc au flux physique, il y a un flux de décision. Ce flux correspond aux décisions prises par la

direction de l'organisation pour que celle-ci fonctionne dans les meilleures conditions et puisse atteindre ses

objectifs. Et toute organisation est soumise à des contraintes extérieures et intérieures qui contraignent son action et

l'empêche d'évoluer librement.

Et c'est dans ce contexte qu'apparaît le système d'information. Ce sous-système de l'organisation s'occupe

de récolter l'information, de la stocker, de la traiter et de la diffuser dans le système opérant et dans le système de

pilotage. Dans le système opérant, cette information va permettre à celui-ci de fonctionner. Car chaque individu et

chaque tâche ont besoin d'être informés sur le flux physique qui la traverse.

En général, cette information est très détaillée, ne concerne qu'un petit élément de l'organisation, et elle est

tournée vers le présent. Dans le système de pilotage, l'information va permettre à celui-ci de prendre les bonnes

décisions en étant constamment informé de ce qui se passe dans le système opérationnel.

Cette information a tendance à être très synthétique, elle concerne une grande partie de l'organisation (si ce

n'est toute l'organisation, tel que le Chiffre d'Affaire annuel), et elle est tournée vers le passé et/ou le futur. La tâche

principal du SI est donc de fournir un flux d'information qui d'une part, reflète le plus fidèlement possible le flux

physique, et d'autre part fournit au système opérationnel les éléments nécessaires pour son fonctionnement

quotidien et au système de pilotage les éléments nécessaires à une prise correcte de décision.

25

Les systèmes d’information

Ainsi, le flux d'information est une image du flux physique. Il représente sous une forme plus ou moins réduite, tous

les événements survenus dans le système opérant ainsi que tous les éléments d'information qui permettent de

traiter ces événements.

Cette image est forcément une réduction de la réalité, elle ne concerne que les aspects pertinents ayant une

incidence et/ou un rôle dans le fonctionnement de l'organisation.

Plus précisément, on dit que dans le SI il y a des modèles de la réalité organisationnelle. Ces modèles ont été

construits par ceux qui mettent en place le SI, on parle de la conception d'un SI.

La validité et la pertinence de ces modèles sont indispensables au fonctionnement du SI lui même, et elles

garantissent la qualité de l'information fournie.

Distinction de la fonction système d’information :

La notion de système d’information oscille entre la dimension de la technique informatique et celle du

pilotage de l’organisation. La fonction système d’information est le fruit de la diffusion de la technologie

informatique dans les entreprises. La technologie informatique est désormais partout dans notre vie

personnelle mais surtout professionnelle. Pour l’activité tertiaire, et même primaire, l’outil de travail est un

ordinateur, relié ou non à un réseau, avec des capacités de stockage des informations et des applications pour traiter ces mêmes informations. La mise en place, le suivi technique, gestionnaire et stratégique de

cette technologie ont été confiés à une fonction intitulée généralement DSI pour « direction des systèmes

d’information ».

L’univers des systèmes d’information peut apparaître comme un monde réservé à quelques initiés, tant la

sémantique et les pratiques sont différentes d’une entreprise à une autre. Pour le néophyte, la première

question qui se pose est : le système d’information, est-ce de l’informatique ou autre chose ?

Le système d’information traite de l’utilisation de la technologie informatique en entreprise. C’est une

fonction à part entière qui a en charge trois points :

26

Les systèmes d’information

◗ La stratégie des systèmes d’information: les besoins de l’organisation en matière d’informatique, en

fonction de son activité et de ses stratégies

◗ Le déploiement des systèmes d’information: pour réussir les projets informatiques

◗ L’exploitation du système d’information: comment suivre la disponibilité du parc informatique et

télécom, et la performance des applications de l’entreprise?

Le système d’information traite de l’installation et de l’utilisation de la technologie informatique pour la

réalisation des activités d’une organisation. L’informatique est la technologie gérée par le système d’information, mais il existe une différence entre ces deux notions :

◗ Le système d’information fait le lien entre la technologie informatique et le fonctionnement d’une

entreprise.

◗ L’informatique, quant à elle, désigne des machines (ordinateurs, réseaux) et des logiciels. La

compétence informatique consiste à maîtriser à la fois la technicité des matériels et des langages de

programmation et/ou le paramétrage des logiciels.

Impact du système d’information sur l’entreprise :

-Réduction des coûts

La baisse des coûts de fonctionnement a été la principale motivation des entreprises pour développer leur

système d'information depuis les débuts de l'informatique jusqu'à la fin de la décennie 80. Cette motivation s'est traduite par l'automatisation des tâches quotidiennes, l'objectif étant de réduire les effectifs tout en

améliorant la qualité des opérations. Dans des domaines comme la comptabilité, la gestion des stocks ou

l'administration des ventes, les systèmes informatisés sont directement pris en charge les opérations

répétitives jusque-là effectuées par un personnel qualifié. Ils ont également permis d'augmenter les

volumes d'activité à effectif constant. L'ensemble des entreprises adopte un mouvement pour rester

compétitive sur leurs marchés.

-Création de la valeur ajoutée

Beaucoup d'entreprises (en particulier les innovateurs) conçoivent les systèmes d'information comme une

ressource stratégique permettant d'augmenter la valeur ajoutée perçue par le client. L'objectif est la

justification du système d'information. 27

-Modification de l'organisation des processus

La reforme du système d'information s'accompagne de plus en plus de reformes radicales des processus. On

parle de reengineering (transformation radicale des processus et des métiers). Le système d'information est

alors un outil pour améliorer le fonctionnement.

Les systèmes d’information

28

Le pilotage de l’entreprise

Aujourd’hui les entreprises ont compris le rôle stratégique de l’information, qui leur permet d’anticiper le

futur, d’améliorer la pertinence de leurs choix et de leur capacité d’action. Un manager par exemple doit

suivre, analyser, conduire en permanence de multiples projets, intégrer toutes sortes de contraintes, de sollicitations, d’imprévus, et prendre les bonnes décisions au bon moment. Pour cela il a besoin de mettre

en place un système de pilotage adapté à sa situation.

Dé"nition :

Le pilotage est l’art de la mesure du degré de réalisation d'un objectif, de mise en œuvre d'une

stratégie ou d'accomplissement d'un travail ou d'une activité, s’inscrit alors dans la vision à court et moyen

terme de l’entreprise.

Mise en place :

Pour mettre en place un système de pilotage il convient de procéder méthodiquement en définissant le

périmètre à surveiller (entités, activités), les objectifs poursuivis, le responsable, les indicateurs significatifs

et les actions à entreprendre en cas d’alerte signalée par les indicateurs. Il est dans ce cadre indispensable de

rechercher les informations adaptée aux besoins du manager, aux spécificités et aux objectifs des activités à

contrôler, en préférence via un système d’information. Il faut aussi choisir des représentations adaptées aux

contrôles à effectuer, aux besoins du pilote, et trouver la façon de produire les informations de suivi ou de

contrôle, afin de les rendre les plus fiables possibles. Enfin il faut étudier les scénarios des décisions et des actions en cas de crise.

Pour arriver à ses objectifs par la suite, un système de pilotage doit subir plusieurs essais pendant sa

mise en place, précédée par des simulations réelles pour corriger les erreurs probables qui peuvent

apparaitre au début et fausser le suivi des services de pilotage. Après cette étape, il est primordial de

positionner ce système de pilotage de façon à compléter le système d’information et les bases de données

disponibles.

29

Le pilotage de l’entreprise

Utilité et outils :

Un système de pilotage a pour but premièrement de fournir des informations clés sur l’état et la

progression des activités ; deuxièmement de créer un référentiel commun à l’entreprise, reconnu et accepté

de tous, fondé sur des indicateurs et un vocabulaire précis ; troisièmement de motiver les délégataires, par l’effet stimulant que constitue la visualisation régulière de la progression vers l’objectif convenu ;

quatrièmement de faciliter le reporting, par la disponibilité rapide d’une synthèse claire des données

représentatives de l’activité et de sa progression vers l’objectif assigné. 

Un système de pilotage parfaitement adapté est un gage de gain de temps, de qualité et

d’anticipation. Le manager est alerté à temps et à bon escient, afin qu’il puisse par exemple déceler les

dysfonctionnements dés leur apparition et avant qu’ils ne se transforment en crise. La surveillance et le croisement des informations relatives aux activités mises sous contrôle sont les garants de la qualité de la

gestion. Enfin outre le reporting et la décision immédiate, le système de pilotage peut alimenter la réflexion

stratégique en fournissant des éléments de référence fiables. 

Un système de pilotage permet à l’entreprise de ne pas disperser son énergie, de se focaliser

pleinement sur ses objectifs, de ne pas réagir dans la précipitation, d’agir juste, de ne pas subir l’événement

et d’anticiper. 

Le tableau de bord est l’outil de pilotage privilégié du management qui permet de confronter les résultats obtenus aux objectifs ainsi que les différents "états" définis pour une organisation, à partir d'un

système de référence bâti sur des indicateurs traditionnels assortis d’indicateurs qualitatifs : 

- Les indicateurs d’activité, comme son nom l’indique, reflète le niveau d’une ou plusieurs activités en

termes de coûts, de délais, de qualité mais aussi de ressources (budgets) consommées…. Ils sont

généralement exploités par les responsables opérationnels. 

- Les indicateurs opérationnels retranscrivent les résultats de l’organisation (Département, Service…) et sont

le plus souvent remontés dans un tableau de bord, associant des indicateurs budgétaires et des indicateurs

de performance (accroissement ou non d’activité, amélioration de la qualité, comparatifs temporels…). Ils

sont largement diffusés et analysés au niveau du management.  30

Le pilotage de l’entreprise

- Enfin, les indicateurs de performance sont révélateurs de l’atteinte ou non des cibles et des objectifs définis

pour une organisation et sont appréciés à leur juste valeur par la Direction Générale ou plus largement au niveau du comité exécutif. 

Il existe plusieurs types de pilotage : le pilotage financier, le pilotage des moyens généraux, le

pilotage des ressources humaines et le pilotage commercial que nous définirons ci-dessous.

Pilotage commercial :

Le rôle de commercial est un rôle difficile et ambigu dans la mesure où il est quotidiennement

confronté à des exigences parfois contradictoires entre ses clients et son entreprise. Le pilotage commercial a

pour fonction essentielle de faire converger le plus possible les objectifs « personnels » des commerciaux et

ceux de l’entreprise.

• Le pilotage commercial c'est :o Trouver des indicateurs à suivre en fonction principalement du type de

services et produits commercialisés, de la typologie de clients, de la situation concurrentielle, des forces en présence, …

o Consolider des indicateurs le plus souvent quantitatifs mais potentiellement qualitatifs.

31

Le pilotage de l’entreprise

Ce schéma représente, sommairement, le fonds de la fonction commercial et le passage de l’objectif

qui est prévisionnel au résultat. Il reste important ensuite d’évaluer le degré d’écart entre attente et

réalisation.

Le schéma ci-dessous représente le rôle centrale que joue le tableau de bord qui présente une idée claire sur

les résultats réalisés et fait ressortir les écarts par rapport aux prévisions, c’est un outil indispensable pour le

suivi, le contrôle , l’évaluation et puis la correction de la stratégie commerciale.

32

La gestion de la relation client

Dé"nition :

La gestion de la relation client est relativement récente. Le concept qu’il recouvre remonte au tout

début des années 2000 est le résultat des efforts commerciaux fournis par les sociétés de logiciels et de

consulting pour promouvoir leurs solutions.

La gestion de la relation client, connue sous l’acronyme de CRM (Customer Relation Management) en

anglais, combine les technologies et les stratégies commerciales pour offrir aux clients les produits et les

services qu’ils attendent ou qu’ils sont prêts à payer. Afin d’illustrer la diversité des points de vue en la

matière, nous proposons ici deux définitions « radicales » et deux autres plus « modérés »

Le CRM en tant que processus technologique

Le CRM est décrit comme étant « l’automatisation de processus d’entreprise horizontalement intégré, à travers plusieurs points de contacts possibles avec le client (marketing, ventes, après-vente et assistance

technique), en ayant recours à des canaux de communication multiples et interconnectés ».

Le CRM s’inscrit ici dans le cadre du développement des NTIC (nouvelles technologies de l’information et de

la communication). Celles-ci soutiennent le personnel de contact de l’entreprise quand celui-ci entre en

relation avec les clients via Internet, le téléphone ou en face à face. Le personnel de contact pourra, par

exemple, reconnaître le client lors de tout contact. Il pourra ainsi donner des informations au client sur l’état

de sa commande, la facturation, la livraison, le statut de la réparation effectuée par le service après-vente.

Le CRM comme processus relationnel

Le CRM est ici considéré comme « un processus permettant de traiter tout ce qui concerne l’identification des

clients, la constitution d’une base de connaissance sur la clientèle, l’élaboration d’une relation client et

l’amélioration de l’image de l’entreprise et de ses produits auprès du client ».

L’entreprise souhaite dès lors mieux connaître ses clients et approfondir sa relation avec eux, dépassant ainsi l’objectif de simplement concrétiser une vente. Dans cette optique, l’intérêt du client et de l’entreprise l’un

envers l’autre doit se prolonger dans le temps et dépasser le moment de l’achat/vente. D’un côté, l’entreprise

veut être perçue comme une entité cohérente au-delà des produits et services qu’elle propose. A l’inverse,

l’entreprise veut voir en son client une personne clairement identifiée plutôt qu’anonyme. 33

La gestion de la relation client

Les briques technologiques utilisées :

Le schéma ci-dessous présente le système d’exploitation et les différentes briques technologiques utilisées

dans le système CRM, passant des différentes moyens d’accès au client vers les processus liant les

partenaires de banque, leurs clients et les employés concernés par le système CRM

Les composantes du CRM

La bonne conduite d’une stratégie relationnelle dépend de l’existence de certaines composantes ou

compétences et l’orientation client qui doit pouvoir associer étroitement la gestion de l’information, la

technologie et le marketing. Les quatre composantes fondamentales du CRM sont les suivantes :

-Connaissance du client :

La connaissance de chaque client à titre individuel est indispensable pour développer avec lui une relation

durable et lui proposer une offre adaptée. L’historique de ses achats, ses moyens de communication

34

La gestion de la relation client

préférés, ses modes de paiement préférés, ses préférences et intérêts en termes de services, autant

d’informations strictement nécessaires au développement de relations à long terme.

Les informations précédemment citées sont généralement dispersées dans les systèmes d’informations et les entreprises généralement les regroupent dans un entrepôt de données client.

S’il est important d’avoir les informations précises pour développer ses relations clients, mais il convient

aussi de ne pas alourdir les systèmes d’informations de l’entreprise inutilement. Toute information ne

contribuant à l’objectif CRM devra donc être proscrite.

-Stratégie relationnelle

Les banques qui se concentrent sur la réussite de transactions commerciales à court terme ne manifestent

qu’un intérêt limité pour le client. Leur réussite se mesure en terme de nombre de transactions réalisées et

au chiffre d’affaires réalisé. La part de marché représente pour elles un indicateur de réussite essentiel.

Les banques qui développent une stratégie relationnelle s’intéressent au développement de la relation long

terme avec leurs clients. Elles entrent en communication avec le client d’avantage qu’elles ne vendent. Parmi

la masse des clients, l’entreprise privilégie sans complexe ceux qui sont les plus intéressants et les plus profitables. La transaction commerciale ne constitue pas l’aboutissement de la relation. Celle-ci, débutant

avec l’achat, donnera lieu à un approfondissement basé sur la confiance et un engagement mutuel et

croissant.

-Communication

La stratégie relationnelle mise en place par la banque doit fortement se manifester dans la communication de celle-ci envers son client. Elle devra y démontrer sa capacité à mettre en place un dialogue individualisé

au cours duquel un vrai contenu, substantiel et porteur de sens pour le client, sera délivré. Pour y arriver, elle

devra passer par un réseau de canaux de communication intégrés permettant de communiquer partout et à

tout moment. La capacité à gérer une communication à travers de multiples canaux est essentielle. Par

exemple une banque utilise de nombreux canaux: agence, envoi postal, site internet, GAB, serveur vocal,

SMS, etc. 35

La gestion de la relation client

-Proposition de valeur individualisée

Le développement d’une relation étroite et d’un dialogue véritable avec le client doit déboucher, pour l’entreprise, sur la création de propositions d’offres personnalisées, tant sur le plan de l’offre produit que du

tarif. Dans cette optique, la banque pourra concevoir, parfois même en coopération avec le client, un service

qui réponde parfaitement aux besoins de celui-ci. Cela pourra se faire, par exemple, à partir de « modules de

service » pouvant être liés les uns aux autres pour former le service global conforme aux attentes du client. Il

faudra arriver à concilier une production relativement standardisée avec la flexibilité que requiert toute

individualisation du service.

36

Analyse du système d’information de la BMCE Bank

Introduction

Architecture du S.I dela BMCE Bank

Analyse des composantes du S.I BMCE Bank

37

Introduction

Le système d’information de la BMCE Bank est un système décomposé par fonctions. L’entreprise a

opté pour des ensembles applicatifs au niveau de chaque fonction de support (Back-Office) comme il est le

cas de la comptabilité, gestion des risques ....et cela en faisant appel à des solutions acquises. Néanmoins, comme il est d’usage dans les grandes structures bancaires aucun système intégré centralisant toutes les

activités n’a été mis en place à cause de la complexité de ces dernières. La BMCE a fourni des efforts

considérables en terme d’optimisation de son système d’information comme il viendra par la suite, que ce

soit au niveau la gestion de la relation client (GRC/CRM) ou du noyau opérationnel (core banking,

opérations bancaires ou encore Front Office) comme deux composantes essentielles du système

d’information)

La naissance de l’information, se passe au niveau des agences qui alimentent les différentes bases de données (Datawarehouse) centralisées. Ainsi, l’information prend différentes dimensions selon la fonction

qui la fournit : l’information relative aux clients, aux produits qui lui sont proposés, à sa fidélisation, au

pilotage des opérations commerciales et du ciblage entrent dans le cadre du CRM. Quant aux opérations

quotidiennes de la banque : virements, versements, crédits, placements… ils font partie du noyau

opérationnel (core banking).

En parallèle, les fonctions de support utilisent des solutions informatiques spécifiques à chaque métier donné. Ainsi, la comptabilité, le contrôle de gestion, le module de crédit, la gestion des risques et

engagements et aussi le pilotage sont gérés par des systèmes autonomes et spécialisés achetés auprès de

prestataires internationaux. Ils englobent aussi des outils de requêtes et d’autres outils décisionnels.

Pour la BMCE Bank, la direction technique du système d’information est assuré par une filiale

spécialisée de la banque appelée Eurafric Information, vu l’importance de la fonction et la diversité de ses

métiers.

En première partie de ce chapitre, nous présenterons l’architecture générale du système d’information de la BMCE Bank, à partir d’un schéma fourni par les services de la banque. Nous passerons

par la suite à analyser une composante essentielle de ce système, notamment la Gestion de la relation client,

et nous présenterons les moyens mis en œuvre depuis l’année 2011 jusqu’à aujourd’hui pour son

optimisation, aux côtés des autres composantes du système.

38

Introduction

En deuxième partie, nous établirons la relation avec la fonction du pilotage, notamment le pilotage

de la fonction commerciale qui représente un outil stratégique pour l’activité bancaire. Cette partie qui

constitue le nœud de notre problématique présentera l’impact de l’optimisation du système d’information et de son urbanisation sur la fonction de pilotage et les contraintes y afférents.

Nous nous permettrons par la suite de présenter un certain nombre de recommandations et de

solutions aux situations problématiques dégagés, que nous jugeons essentiels pour la bonne marche du

système d’information de la BMCE Bank et les perspectives de son évolution.

39

Architecture du S.I de BMCE Bank

Architecture générale (schéma) :

Pour bien résumer le système d’information de la BMCE Bank, dans un essai de simplification, nous

présenterons ci-dessous un schéma de différentes fonctions de ce système qui seront détaillés par la suite :

40

Analyse des composantes du S.I. BMCE Bank

Back-Of"ce :

Comptabilité :

La comptabilité, obligation légale pour toute entreprise, revêt une importance capitale chez les

institutions bancaires. Liée directement à l’activité principale de la banque, toute opération doit être retracée

au niveau de l’activité de la banque. Pour la BMCE Bank, son réseau très large et l’étendue de ses produits

exige du service de comptabilité une disponibilité continue surtout en terme de moyens techniques et à leur tête l’outil du système d’information. Pour cet effet, la BMCE Bank a mis en place un système informatique

de contrôle de gestion, sous Oracle. Il fonctionne sous forme d’application autonome puisant dans la base

de données du noyau opérationnel pour collecter, traiter et conserver l’information en temps réel.

Les conditions financières de Bâle II auxquelles la BMCE Bank se soumet, exige d’elle un suivi

comptable au jour le jour et une évaluation du risque en continu. Oracle permet à la BMCE Bank d’actualiser

ses comptes comptables au temps réel. C’est-à-dire dès que l’opération est saisie au niveau de l’agence cette dernière entre dans le système d’information via une base de données ultra-sécurisée pour donner

naissance à des outputs informationnels servant les autres fonctions financières de l’entreprise et fournissant

aux collaborateurs comme aux clients une traçabilité des comptes. Elle constitue le socle de l’information

financière, qualifiée de sacrée pour la banque. En ce qui concerne Oracle, c’est un logiciel destiné aux

sauvegardes et restaurations des bases de données, il sauvegarde les données (datafiles), les journaux de

transactions (archives), le fichier de contrôle (control file) et éventuellement le fichier de configuration

d'instance (SPfile). Il peut utiliser une base "catalogue" dans laquelle il stocke les informations concernant les données sauvegardées. Les données sauvegardées peuvent être envoyées sur disque, sur bande, ou à un

logiciel de sauvegarde tiers.

41

Analyse des composantes du S.I. BMCE Bank

-Gestion des risques :

Le risque fait partie intégrante de l'activité de banque. Si autrefois la gestion du risque de crédit

n'était pas aussi développée qu'aujourd'hui, c'est parce que l'essor de l'activité commerciale payait le

risque. Progressivement, l'augmentation des risques de crédit liée à divers facteurs économiques, sociales, juridiques.., a amené les banques à porter l'attention sur la récupération des créances qu'elles avaient

accordées. Il était donc nécessaire de forger toute une structure dont l'objectif est de veiller à récupérer

toutes les créances compromises. Le principe sacré de ces organes est que « chaque dirham non perdu est

un dirham gagné ».

Au niveau de la BMCE BANK, ce rôle désormais stratégique, incombe à la Direction des Engagements

et Risques. Elle se donne comme objectifs de définir les normes et outils permettant la mise en application

de la politique des risques, d’élaborer des outils de prise de décision pour la direction et les collaborateurs et contrôler les consignes de risque définies par la direction et les règlements . Pour arriver à cela, et vu la

difficulté mathématique et technique de l’analyse du risque, des pro-logiciels ont été développés dans ce

sens. Ainsi la BMCE Bank gère ses risques via un outil perfectionné sous SAS Entreprise Risk Management, il

se distingue par sa capacité à appréhender de manière globale la gestion des risques.

SAS ERM permet à la BMCE Bank de mesurer, gérer et de restituer à travers l'ensemble des

départements, l'exposition face au risque règlementaire et non règlementaire en matière de risque de crédit, marché, liquidité, opérationnels et fraude. En bénéficiant d'une vue consolidée des risques encourus,

elle peut limiter, voire éviter les pertes, et exploiter des opportunités les moins risquées pour optimiser sa

rentabilité.

-La gestion des crédits :

Afin de gérer toutes les fonctions liés au crédit (calculs, simulations, prévisions, suivi de

remboursement…), la BMCE Bank a opté pour une solution informatique appelée Evolan Loans V2

développée chez Sopra, pionnier à l’échelle internationale. Evolan loans est l'un des composants phares de

la suite Evolan Lending : Une couverture complète des processus métier d’octroi, de gestion et de recouvrement des crédits. Evolan Lending permet de gérer de très gros volumes de transactions sur

l’ensemble des filières métier suivantes : Crédits à la consommation Crédits immobiliers Crédits aux PME

42

Analyse des composantes du S.I. BMCE Bank

Crédits aux entreprises (y compris les prêts syndiqués) Crédits amortissables et revolvings Lignes de crédits

Garanties, Engagements par signature, Cautions Leasing Finance islamique Microcrédit L’instruction des

demandes de crédit et des dossiers offre des fonctions de simulation puissantes, qui optimisent le processus d'octroi.

La gestion des crédits assure l'enregistrement des contrats et la gestion des modifications

(contractuelles ou non) pendant tout le cycle de vie du crédit, le(s) déblocage(s) de fonds, le recouvrement

des échéances, ainsi que la titrisation. La gestion des impayés est prise en charge complètement, des

notifications initiales aux traitements des règlements négociés ordonnés par un tribunal suite à une action

en justice. Evolan Lending assure le calcul des taux d'intérêt et des coûts du crédit, la gestion des garanties

reçues et la gestion des provisions. Enfin, Evolan Lending propose également un référentiel des "engagements d'un client", véritable datawarehouse.

Front Of"ce :

Il constitue le cœur de métier de la BMCE Bank et il regroupe au niveau du système d’information la gestion

de la relation client et le Core Banking ( gestion informatique). Nous présenterons, en bref, les différentes

fonctions du Core banking, avant de passer au CRM qu’on prendra comme base d’analyse profonde, à travers

l’étude de la mise en place et l’optimisation progressive du nouveau CRM adopté par la BMCE Bank en 2011

et qu’elle ne cesse de développer jusqu’à présent.

-Core Banking :

Le noyau bancaire est l'ensemble des composants logiciels de base qui gèrent les services fournis par une banque à ses clients via ses branches (réseau d'agences).

Il comporte la gestion des différentes opérations réalisées quotidiennement au niveau des agences et des

centres d’affaires notamment les virements, remise de chèques, transferts à l’étranger, opérations de

change…Il est géré par un système dit « Post-agence » mis en place en 2013 par la BMCE Bank, il est

actuellement à 30 % de généralisation et un travail d’optimisation est mené dans ce sens. Le post-agence

43

Analyse des composantes du S.I. BMCE Bank

facilite aux opérationnels de la banque (caissiers, chefs d’agences…) de traiter les opérations avec une

marge d’erreur assez réduite et avec une grande rapidité.

Le Core Banking fournit une base de données très développée qui sert de base à la comptabilité (le système informatique de contrôle de gestion). Oracle permet un stockage et un traitement instantanés de ces

données et leur transformation en information comptable.

- Le CRM :

Le CRM ou Customer Relationship management adopté par la BMCE Bank est un CRM développé en interne

par les services commerciaux de la banque (CRM Maison).

Il sert au profiling de la clientèle, ce qui veut dire établir le profil de chaque client en se basant sur ces goûts

et ses préférences, et ainsi anticiper ses désirs en proposant le produit adapté à ses besoins. Il sert égalemnt

à segmenter la clientèle, selon les critères adéquats, afin de mieux répondre aux attentes de chaque segment, dont les membres sont caractérisés par des comportements d’achat, des besoins spécifiques, et

des attentes et intentions différentes. Il est aussi utilisé pour l’appétence

des produits. L’appétence d’un prospect ou client pour un produit traduit la probabilité qu’il puisse vouloir

acheter ce produit et donc sa probabilité de devenir client. La BMCE Bank lui fait appel également pour

effectuer le scoring bancaire qui est une notation interne des banques permettant de classifier les bons

clients et les "mauvais clients" et qui permet ainsi de décider pour l'accord d'un crédit, pour faire des prévisions et projections sur l’évolution des attentes des clients, ainsi que pour réaliser des analyses multi

variées, destinées à synthétiser l'information issue de plusieurs variables, pour mieux l'expliquer. Et enfin il

fournit les informations nécessaires aux fonctions de pilotage. Nous reviendrons sur les différents aspects du

CRM mis en place par la BMCE Bank et l’effort de son optimisation ainsi que sa relation avec le pilotage ( le

CRM étant pris comme exemple représentatif de tout le SI de la banque)

44

Optimisation du système d’information de la BMCE Bank : Cas du CRM

Introduction

Généralités sur le CRM de la BMCE Bank

Etat des lieux et motifs du nouveau CRM

Notions de tiers

Mise en place du nouveau CRM

Opportunités / Menaces du nouveau CRM

Pilotage commercial chez la BMCE

45

Introduction

L’optimisation de système d’information de la banque ne peut se faite qu’à traves

l’amélioration continue de sa Gestion de la relation client comme l’une de ses composantes

essentielles. L’efficacité commerciale repose sur la performance de ce système en termes de moyens

et de résultats. Pour la BMCE Bank, clé de la réussite du projet CRM se résume à son appropriation

par ses utilisateurs. Pour que le déploiement soit un succès, l'utilisateur doit être au cœur des

préoccupations.

Il est important de rappeler, que l'intégration du CRM est un problème humain et non

technologique. Se doter de la solution CRM est une révolution technique et humaine pour la BMCE

Bank, qui mal maîtrisée peut conduire à une baisse de la productivité d’où la nécessité de l’adoption

une stratégie mettant au cœur de ses préoccupation le facteur humain comme la garante du succès

de la solution CRM.

Pour la BMCE Bank les critères qui caractérisent un système d’information intelligent de façon

générale, et le CRM plus particulièrement sont : la fiabilité du système, des performances élevées,

une rapidité de réponse, un système adaptable aux différentes situations qui peuvent se présenter,

un outil d’aide à la décision, flexible et souple d’utilisation, et qui bénéficie d’une maniabilité

facile.

46

Généralités sur le CRM de BMCE Bank

Généralités sur le CRM de la BMCE Bank :

Le système de Gestion de la Relation Client a été livré à la BMCE Bank par ses propres services

commerciaux en juin 2011, comme une mise à niveau de son SI et une mise en œuvre de sa

stratégie commerciale. Il a pour buts d’améliorer la connaissance du client, l’adéquation des produits

de la banque aux attentes du client et finalement le pilotage et le ciblage de la clientèle.

Ce système permet à la direction Marketing d’entrer en relation avec le client, analyser ses

données et les transformer en propositions de produits. Ces propositions sont ensuite transformés

par les départements produits (crédits, facilités, comptes…) à des produits complets avec des cahiers

de charges bien définis à présenter au client après validation du compartiment GRC Produits et

finalement l’accord final de la direction marketing.

47

Etat des lieux et motifs du nouveau CRM

Avant l’adoption du CRM, la BMCE Bank gérait tout simplement les comptes de ses clients sans la

connaissance même du client. Ainsi, on raisonnait selon la performance du compte et sa rentabilité

financière. Cette approche soulevait une situation problématique : les commerciaux était concentrés

uniquement sur les conditions de commercialisation du produit et non pas sur l’adéquation du produits aux

besoins du client qui était jusque-là peu connu. Au niveau du système d’information, les logiciels qui étaient mis en place à cet effet souffraient d’un manque de liaison et ne permettaient pas des requêtes assez

développés au pilotage.

Au fur et à mesure que la banque grandisse, il devient de plus en plus difficile à entretenir une

relation personnelle de chaque client qui est l’une des clés de sa rentabilité. C’est pour cela que la BMCE

Bank, s’est rendu compte de l’utilité du CRM qui offre de nombreuses fonctionnalités de service client et de

ventes automatisées ,permettant non seulement de libérer les employés des tâches routinières mais fournissant aussi des renseignements précieux aidant à cibler les clients les plus rentables.

Par l’adoption d’une nouvelle approche centrée avant tout sur le client (virtuel ou effectif) appelé tiers

comme il viendra par la suite, la BMCE cherchait à travers la mise en place du nouveau CRM à réaliser les

objectifs suivants :

• Un service de qualité pour une satisfaction optimale de la clientèle

• Une organisation commerciale performante et intégrée.

• Une efficacité commerciale accrue

• La conquête de nouvelles parts de marché

• Un gain de temps dans la gestion administrative • La réduction des coûts

48

Notion de tiers

Le tiers est devenu le centre de l’activité de la banque. Toute stratégie a comme départ le client (à

travers la base de données des tiers) et il l’a aussi comme finalité en lui proposant le produit adéquat.

Pour la BMCE Bank, est considéré comme Tiers : • Toute personne physique identifiée dans le système d’information par son nom, prénom, sexe, et

date de naissance • Toute personne morale identifiée dans le système d’information par son numéro RC ou Patente, son

nom, sa raison sociale ayant une relation quelconque avec BMCE Bank. Cette personne peut détenir

ou non des : o Produits et services bancaires o Produits et services d’assurance o Produits et services financiers

Basculer d’une vision « Compte » présente dans l’ancien SI à une vision « Tiers » qui est celle de la

cible GRC. En effet, la cible GRC est construite autour du concept de tiers qui désigne toutes personnes

physiques ou morales en relation avec la Banque. Le tiers peut être client, prospect, mandataire, caution…

chose qui donne naissance à une base de données très riche et exploitable sur le plan des opérations

commerciales et du pilotage de ses activités.

En parallèle et pour assurer les fonctions de rapprochement et de fidélisation du client, des chargés de clientèle appelés aussi gestionnaires de clientèle ont été formé et habiletés.

49

Mise en place du nouveau CRM

La réussite du projet CRM est lié à l’aboutissement d’un effort collectif exceptionnel, réalisé dans une

transversalité totale entre commerciaux et fonctionnels, front et back office, managers et commerciaux. Il se

fonde également sur un partenariat inédit entre la banque et l’assurance au Maroc, entre BMCE Bank et RMA

Watanya deux filiales du groupe Finance Com, mais aussi en Europe chez les partenaires. Le socle du système d’information supposant que le CRM est en effet strictement le même que celui qui serait en

fonction au sein des unités du Groupe Crédit Mutuel-CIC en France, ce qui répond aux standards

internationaux en matière de système d’information.

Pour que cette optimisation du système d’information (appelée aussi urbanisation du SI), la BMCE

Bank a mis en œuvre plusieurs moyens qu’on éclatera aux axes suivants :

Fiabilisation de la qualité des bases de données :

Depuis 2010, une opération de qualification des comptes de la clientèle, notamment leurs attributs

les plus sensibles et les plus importants : dénomination, identifiants, adresses,… permettant de constituer

un référentiel Tiers le plus fiable possible est menée.

Son objectif est de permettre à la force de vente du réseau BMCE Bank de qualifier et de fiabiliser les

informations des comptes de la clientèle afin de pouvoir correctement les basculer dans le nouveau système

d’information Gestion Relation Client.

Cette action est importante car elle conditionne la qualité du référentiel tiers GRC et des données qui

y seront restituées sur les différents clients et tiers en relation avec la Banque, elle permettra par la suite de

définir les différents profils de clients auxquelles la banque a affaire quotidiennement au niveau des

agences.

Cette fiabilisation porte sur la typologie, et sur les informations générales relatives au client,

notamment les attributs réglementaires et distingue ainsi entre : entreprise, association, personne physique

et entrepreneur individuel.

50

Mise en place du nouveau CRM

Afin d’accompagner les conseillers de clientèles dans la phase de qualification de la base de donnée,

des moyens doivent être mis à leur disposition, à savoir :

o Une application Web de fiabilisation des données mise à la disposition des Agences et des Centres

d’Affaires.

o Un guide utilisateur de cette application mis à disposition des conseillers commerciaux.

o Un guide pratique, présentant un résumé du guide utilisateur sera également mis à disposition du

Réseau pour une prise en main rapide de l’application.

Afin de réussir la phase de fiabilisations de la base de données, un suivi quotidien des fiabilisations

réalisées a été effectué par l’équipe projet. Elle relancera les Groupes, et les Agences/ CAF (Centre d’affaires) si nécessaire. Ce suivi quotidien a permis aussi l’adéquation des outils informatiques aux

exigences de la GRC, en équipant les différentes composantes de la banque et à différents niveau

hiérarchiques.

Conduite du changement :

Une banque est constamment confrontée à des changements, qu'ils soient technologiques ou

organisationnels. En informatique, la mise en place de nouvelles applications, comme l'arrivée d'un CRM,

va bouleverser les habitudes de travail des salariés et souvent même changer les processus de la banque.

C’est pour cela que la participation et la pro activité des utilisateurs restent un des facteurs clés de succès ;

l’homme étant mis au centre de la problématique de l’échec ou succès du projet. La conduite de

changement va aider à lutter contre les causes de résistance au changement et faire comprendre et accepter la modification de l’environnement de travail de l’individu.

51

Mise en place du nouveau CRM

Afin de mettre en œuvre la conduite du changement pour le CRM, un ensemble de méthodologies

cohérentes avec différents outils optimisant la démarche à travers trois phases, à savoir :

-Le cadrage :

Le cadrage permet d’établie une connexion directe entre les objectifs assignés au niveau du CRM et

les axes stratégiques de l’entreprise. Il est après primordial d’évaluer aussi l’impact humain et de le limiter pour qu’il ne déroute pas de la stratégie de le la BMCE Bank en terme de ressources humaines.

Le but final étant d’identifier les résistances potentiels et mobiliser les ressources nécessaires pour les

contrecarrer.

52

Mise en place du nouveau CRM

-La conception :

Cette partie de la conduite du changement repose sur l’aspect de la formation comme solution aux

résistances, basé essentiellement sur la sensibilisation, le suivi et le transfert des compétences. Pour

concrétiser cela, il faut mobiliser un certain nombre de moyens techniques et préparer des supports aux

opérationnels.

La mise en œuvre :

Pour bien conduire le changement voulu au niveau du CRM, il faut un travail de suivi des réalisations et un

accompagnement managérial en terme de coaching pour le coté personnel des collaborateurs et

l’éclaircissement des moyens et des procédures d’installation et d’exploitation pour compléter le coté

technique. 53

Mise en place du nouveau CRM

Communication interne :

La mise en place d’un système CRM et son acceptation par les collaborateurs implique une

conduite de changement importante dont tous les éléments doivent être planifiés. Parmi ceux-ci, on

doit porter une attention particulière aux activités du plan de communication.

Notons qu’une communication bien orchestrée favorisera l’acceptation graduelle de la

conduite de changement à chacune des étapes par chacun des membres du personnel ainsi que les

activités de communication occuperont une place importante lors de l’implantation du system CRM.

L’objectif de cette communication est de contribuer à la réalisation des objectifs du projet

c’est-à-dire l’introduction d’un nouveau système d’information CRM au sein de la banque et faire

connaître le CRM aux utilisateurs et les faire adhérer pour faire en sorte que les utilisateurs

(Conseillers de clientèles et les Directeurs d’agences) puissent l’utiliser et l’adopter.

Afin que tous les collaborateurs soient motivés à l’idée de travailler avec le nouveau système

informatique, des objectifs ont été formulés de manière SMART dans le plan de communication:

o Informer l’ensemble du personnel de la BMCE Bank concernant l’engagement et l’implication

du top management dans la mise en place du système CRM

o Informer l’ensemble du personnel sur l’arrivée d’un nouveau projet CRM au sein de la banque

o Expliquer les raisons de l’adoption du projet CRM par la BMCE Bank

o Montrer aux collaborateurs les points faibles et les améliorations à apporter

o S’assurer que le personnel sera en mesure de comprendre le système CRM, ses principes et

ses avantages

54

Mise en place du nouveau CRM

o Expliquer les bénéfices qu’engendre le CRM pour les conseillers de clientèles, pour la banque

et pour les clients

o Obtenir un taux de participation de 100% par les utilisateurs du CRM

Ce plan de communication recouvre trois types de dispositifs qui définissent le périmètre des

actions possibles pour maîtriser les risques et assurer l’appropriation :

55

Mise en place du nouveau CRM

Le suivi et la formation :

Il s’agit de deux types de formation, théorique et pratique pour faire prévoir assez de temps pour faire

de la formation au lancement du projet, mais aussi de la formation du rappel un ou deux mois plus tard afin

de répondre aux questionnements des utilisateurs.

Débriefing :

Chaque mois au cours du projet, une réunion de suivi a été planifiée avec les chefs de projet et les

responsables de toutes les parties impliquées dans le CRM afin de :

• Veiller à ce qu’il y ait un feedback permanent sur les actions réalisées pour procéder aux ajustements

nécessaires

• Vérifier l’état d’avancement du projet et si le plan de communication doit été adapté ou modifié.

En Mars 2011, le projet du CRM a été finalisé et implanté aux niveaux des agences ce qui a coïncidé

avec le lancement des actions de la communication au cours des trois trimestres de l’exercice 2011,une

occasion qui va permettre de vérifier si l’objectif a été atteint partiellement ou totalement d’où la nécessité

d’organiser un débriefing, une réunion au cours de laquelle il faut parcourir les points positifs et négatifs des

actions de communication afin d’affiner les compétences.

56

Opportunités et Menaces du nouveau CRM

Opportunités :

A travers notre analyse nous avons pu dégager de façon séquentielle, les opportunités présentées par

le nouveau système et qu’on a préféré énumérer sous forme de points concis :

• Vision 360 degré sur la relation client : la GRC permet d’avoir un maximum d’information sur le

client, ainsi le profil établi du client prend les différentes données personnelles, l’historique bancaire, l’attitude auprès du chargé de clientèle, l’évolution de sa rentabilité et son assise financière.

• Diminution du cycle de vente : avec le changement des habitudes de choix du client, celui-ci

devient moins indécis ce qui accélère le processus de vente malgré le long processus que ça peut

prendre en amont.

• Offre d’un produit/service personnalisé selon leurs attentes et leurs besoins individuels .

• Obtention d’un avantage concurrentiel défendable et une compétence de banque : depuis 2011

la BMCE Bank a pu gardé sa position concurrentielle intact malgré les efforts déployés par les autres

banques et le contexte de crise économique. La GRC a permis au fait à la BMCE Bank de se

repositionner sur le marché clients particuliers et de modifier l’image qui était jusque-là collée

uniquement aux entreprises.

• Ciblage efficace des clients lors des actions marketing qui permet de diminuer les coûts : la GRC

a permis à la BMCE Bank d’éviter les offres de produits qui ne trouvent pas de réponses de la part des

clients et sont rejetés , alors que des coûts parfois colossaux sont engagés. En effet, la GRC a permis

de réduire les coûts à travers la pro-activité marketing.

• Limitation de travail administratif : moins de paperasse grâce à la GRC maison , qui a mobilisé des moyens informatiques et logistiques énorme pour faire de la BMCE Bank une entreprise « 0

papiers » , l’objectif est en cours de réalisation en partie par les services de GRC avec le

développement d’internet et de l’intranet.

57

Opportunités et Menaces du nouveau CRM

Contraintes et inconvénients :

La mise en place de la GRC chez la BMCE en 2011 a eu quelques effets indésirables, dont quelques

uns durent jusqu’à présent :

-Effet de saturation :

La fréquence des contacts par la BMCE Bank auprès de ses clients est souvent considérée comme

synonyme de renforcement de la relation. Mais cela est loin de faire autorité sachant que le lien que l'on

peut avoir avec une banque ne se résume qu’au nombre de contacts. Par conséquent vouloir augmenter la

fréquence des contacts clients à tout prix n’a pas nécessairement conduit à une amélioration de la relation ;

bien au contraire lorsque les appels répétés sont considérés comme agaçants, voire harcelants et parfois le client peut soupçonner des abus.

-Effet d'indiscrétion

Afin de personnaliser au mieux le contact avec le client, un élargissement des données disponibles,

personnelles est nécessaire et encouragé par les chargés de clientèle de la banque. Or, pour une partie de la

clientèle, ces façons de procéder sont perçues comme une intrusion dans la sphère privée. Le simple fait de posséder un historique de la relation peut paraître indiscret et gênant. Ainsi l'individualisation du service

client se conjugue avec une perte de confiance envers la banque, car le client finit par croire qu’on espionne

ses informations et ses données personnelles.

-Effet d'emprisonnement :

Les mesures de CRM cherchent à créer des liens d'attachement avec plus particulièrement les

avantages offerts dans le cadre d'un programme de fidélisation. Ses offres, perçues comme une limitation de la liberté de choix, peuvent entraîner une réaction de rejet avec pour conséquence le refus de poursuivre

la relation commerciale. Ainsi la présentation d’un

produit si adapté au client le laisse se sentir pris en otage par cette offre et obligé de la prendre parfois par

courtoisie.

58

Opportunités et Menaces du nouveau CRM

-Effet de dépersonnalisation :

Le CRM vise à remplacer les relations personnelles coûteuses par des pseudo-relations. Il s'ensuit

donc une dépersonnalisation de la relation souvent perçue par le client qui aura donc tendance à être moins fidèle.

Un exemple de cette dépersonnalisation est les lettres avec la signature numérique automatique du

conseiller de clientèle, ou encore la plateforme BMCE –net qui peut conduire à une dépersonnalisation des

rapports malgré les avantages sentis au niveau des coûts.

-Autres contraintes :o Offre abondante et attractive de la concurrence o Résistance au changement par les conseillers commerciaux o Refus par les ccs de partager l’information entre les collègues et les services o Non adhésion du réseau o Risque que le CRM devient un outil d'administration au lieu d'être un outil de vente o Menaces que les conseillers commerciaux deviennent des employés de bureau à cause du

CRM, au lieu d'être dans l'action et le contact.

59

Le pilotage commercial chez la BMCE

Pilotage commercial :

Le pilotage commercial revêt une importance capitale chez la BMCE Bank , car elle permet au top

management de suivre de très près la mise en œuvre de sa stratégie global et surtout d’évaluer les résultats et de dégager les écarts. Comme l’aspect théorique a été bel et bien présenté au niveau de la seconde partie

de ce dossier, nous nous concentrerons à ce niveau sur l’aspect technique.

La BMCE a mis en place une fonction de pilotage indépendante, dont la principale partie est le

pilotage commercial pour suivre les performances commerciales de la banque, seule garante des résultats

positifs.

Pour bien gérer cette fonction au niveau du système d’information, la BMCE Bank a adopté une

solution informatique appelée Business Objects qui est un outil d’aide à la décision.

Business Objects:

Business Objects est un outil d’infocentre et de reporting. A partir d’un ensemble d’objets

prédéfinis, l’utilisateur va créer des rapports, des tableaux de bord en fonction de ses besoins. On appelle ça

parfois un "requêteur"

L'idée est justement de ne pas avoir besoin d'un langage complexe (comme SQL) pour interroger les

bases de données.

Cela s'appuie sur ce qu'on appelle des "univers" qui regroupe des objets représentant des concepts

business, d'où le nom. Par exemple si on glisse (c'est un environnement graphique) les objets représentant

un pays, le chiffre d'affaire et l'année, en mettant dans les conditions quelle est l'année qui nous intéresse, il affichera comme résultat le chiffre d'affaire total par pays pour l'année en question. Alors que dans la base

de donnée de départ, on n'a dans les tables que l'ensemble des commandes avec client, pays, références

article, (facturé, donc comptabilisé dans la définition du chiffre d'affaire, expédié, ouverte etc...).

60

Le pilotage commercial chez la BMCE

L'objet traduit des règles business que l'utilisateur n'a pas besoin de connaitre pour créer une

requête qui nécessiterait sinon de connaitre et appliquer tous les tests (commande unique/ouverte, année

de la date etc). Cela permet de garder plus facilement une définition validée de ces concepts dans les taches de reporting. En plus d'être beaucoup plus simple à manipuler.

Dans le cas de la BMCE, BO permet de retrouver des données facilement exploitables par le top

management. Au niveau de la direction pilotage, des reportings sont réalisés de façon quotidienne pour

suivre quelques segments clients importants ou encore des services assez critiques au niveau des crédits et

qui ont besoin d’un suivi au jour le jour.

D’autres reportings sont mensuels et permettent de déterminer l’efficacité commerciale de la banque

sur le mois, période prise comme référence dans ce milieu. Ainsi des informations comme le résultat net

bancaire par client, par agence ou par groupe sont relevés à la direction générale pour qu’ils puissent

interagir.

Business Object n’est pas le seul outil utilisé au niveau du pilotage de la BMCE Bank, d’autres outils de suivi, plus précisément en matière d’analyses des écarts de réalisation. C’est des logiciels comme R.Com

et O.Com qui eux font ressortir les écarts au niveau des réalisations, suivre leur évolution, présenter les

sources des écarts et leur corrélation aux différentes composantes du résultat. Ce sont des outils statistiques

très développé en milieu bancaire et qui ont été adoptés par la BMCE Bank en 2010.

61

Le pilotage commercial chez la BMCE

Impact du CRM sur le pilotage :

La mise à niveau du CRM en 2011 a impacté le travail du pilotage commercial, à plusieurs niveaux :

technique, analytique et décisionnel.

Nous présenterons ci-après les différents avantages et contraintes que la mise en place du système CRM a créé au niveau du pilotage, et après les solutions que nous proposons en réponse à cette

problématique :

o Avantages :

La mise en place du CRM a profité au système pilotage commercial vu leur interdépendance, cela ce

s’est concrétisé au niveau des points suivants :

-La segmentation efficace des clients a permis au pilotage de dégager en bloc, les différents profils et suivre la performance de chaque profil de client en terme de performance. Pour le profil Class + , qui

regroupe des clients à très haut revenu, on peut facilement au niveau du pilotage de la BMCE Bank sentir

l’effet de la crise économique , apparent au niveau de la diminution du résultat net bancaire réalisé avec se

segment.

-Une information instantanée et fiable :Le pilotage commercial, se fiant à la nouvelle GRC est rassuré sur la qualité de l’information présenté, ainsi que sa disponibilité. La GRC a répondu au problème de

disponibilité d’informations annexes qui permettent au pilotage d’établir toutes les corrélations possibles.

Des univers de données assez précis (clients mariés à Casablanca et ayant un revenu supérieur, clients

retraités et veufs sans revenu récurrent…). Ces informations sont disponibles au niveau de la GRC ce qui

permet au pilotage d’établie les liens de causes à effet et de proposer à la direction marketing son point de

vue en terme d’actions commerciales et des cibles concernés.

-Complémentarité des fonctions :La nouvelle GRC de la BMCE Bank a permis aux fonctions de

pilotage de créer des liens de synergie avec la fonction commerciale toute entière. Les flux de données se

sont accentués depuis et ne sont plus limités aux données fournis à l’époque par l’audit ou par le contrôle de

gestion. La pertinence des informations fournis par la GRC permet au pilotage d’établir les tableaux de bord

nécessaires, pour les renvoyer encore une fois à la GRC et faire la base d’actions commerciales concrètes.

62

Le pilotage commercial chez la BMCE

o Inconvénients :

-Difficulté d’adaptation : Les services de pilotage ont pris largement de temps (à peu près 6 mois) pour s’adapter au nouveau CRM, en effet l’optique client a bouleversé le rôle de la fonction car au lieu de piloter

la performance des comptes, elle gère actuellement le pilotage du client.

-Refonte technologique : La mise en place du CRM a exigé de la fonction de pilotage de revoir les

logiciels avec lesquelles , ainsi une mise à niveau du Business Objects était obligatoire pour permettre aux

flux d’information de passer du système d’information, notamment le CRM , aux outils de pilotage.

-La résistance au changement : Les ressources humaines du service de pilotage, notamment les

personnes ayant une large ancienneté ont trouvé insensé le changement du CRM et ont ressenti que ce

changement était une façon de les écarter et de recruter d’autres personnes.

-Modification des out-puts d’information : Le type d’information présenté par la fonction de pilotage

aux organes décisionnels de la banque a été impacté par le changement du CRM. Il fallait ainsi impérativement adapter les reportings et les tableaux de bord de façon à exploiter les données octroyées

par la nouvelle GRC et ainsi répondre aux exigences stratégiques des décideurs. Cela s’est traduit par un

besoin en formation et une requalification des équipes.

63

Recommandations et conclusion

Au niveau de la mise en place du CRM

Au niveau du pilotage

Bibliographie

Webographie 64

Recommandations & conclusion

Au niveau de la mise en place de la GRC :

• Sur l’axe « Fiabilisation de la base de données » : les pratiques liées au nettoyage de la base de

données anciennes au niveau du réseau de la banque par la mise en place d’un référentiel tiers à

partir des informations existantes sur les différentes bases du système d’information actuel de la

BMCE Bank. Cette étape cruciale permettra de fiabiliser la base de données par les gestionnaires

Réseau de ces comptes à travers une application centralisée et élaborée à cet effet d’où l’importance de l’implication de chaque collaborateur.

• Sur l’axe « Conduite de changement » : les pratiques liées à l’accompagnement du changement

qui vise l’intégration de la dimension humaine du projet CRM à travers l’adoption d’une démarche

structurée autour de trois étapes associées au projet CRM consistant à l’adoption d’une méthodologie

robuste et cohérente. En plus de cela il faut mettre en oeuvre un Helpdesk plus amélioré,

accompagné d’une assistance par les animateurs du réseau et de la hotline.

• Sur l’axe « Communication interne sur le projet » : les pratiques liées à la mise en place du plan

de communication interne par l’adoption des canaux adéquats de la communication pour une

meilleure sensibilisation aux futurs utilisateurs. Cette communication interne aura pour but d’informer l’ensemble du personnel de la BMCE Bank sur l’implication du top management dans la

mise en place du système CRM et expliquer d’une part, les raisons de l’adoption du projet CRM par la

BMCE Bank ; et d’autre part, les bénéfices et les gains qu’engendrera le CRM pour une seule finalité

qui est l’obtention d’un taux de participation de 100% par les utilisateurs du CRM .

65

Recommandations & conclusion

Au niveau du pilotage :

• L’urbanisation : Mettre en place un système capable de se reproduire lui-même au niveau du

pilotage, c’est-à-dire à chaque fois qu’il y a un changement au niveau du CRM, le système de

pilotage s’adapte de façon automatisée et vice versa.

• Renforcement de l’apport du pilotage : renforcer l’apport du pilotage au niveau du CRM , c’est-à-dire promouvoir l’information descendante au lieu de l’information ascendante. Favoriser

cet apport épargnera à la BMCE Bank un parcours long de prise de décision en passant du

pilotage au top management puis aux servies commerciaux.

• Spécialisation de la fonction de pilotage commercial : à travers la mise en place d’unités

de pilotage plus élémentaires et utiliser ainsi la totalité de la performance du système d’information. Des fonctions comme les suivantes peuvent être mis en place : pilotage

commercial particuliers, pilotage commercial MRE, pilotage commercial multinationales…

66

Bibliographie & Webographie

Bibliographie :

-Tout sur les Systèmes d'information, guide pratique, DUNOD.

-Les tableaux de bord de la DSI : Pilotage, performance et benchmarking du système

d'information, Philippe Rosé, DUNOD

-SAP BusinessObjects Desktop Intelligence, Thiery Petibon, ENI

- SI et Gestion de la relation client, Jules Venturi, BROCHE

- Mémoire «Gestion de la Relation Client : cas de la société RENAULT», ISCAE, Mémoire du cycle normal, 2004

Webographie :

http://www.bmcebank.ma

(site institutionnel de la BMCE Bank

www.fimarkets.com/pages/cartographie_si_bancaire.ph (cartographie du système d’information)

http://www.anfh.asso.fr/fonctioncadre/cadre/gmweb/Cadre_GM_Conduite%20du

%20changement.

(Principes de la conduite du changement)

http://www.conseilsmarketing.com/fidelisation/comment-reussir-son-projet-de-crm(Réussir un projet CRM)

www.memoiresonline.com

(Divers) 67