Rapport - Viborg.dk/media/Kommune/OM...Viborg Kommune Side 3 af 51 Analyse af administration og ledelse 1 Indledning I budgetforliget for Viborg Kommune for 2016 blev det aftalt, at

Viborg Kommune

Analyse af administration og ledelse 29. april 2016

Viborg Kommune Side 2 af 51 Analyse af administration og ledelse

www.klk.kl.dk

Indholdsfortegnelse

1 Indledning .......................................................................................................3 1.1 Metode ...........................................................................................................3 2 Vurderinger .....................................................................................................4 3 Alternative direktionsmodeller ........................................................................5 3.1 Tendenser på tværs af kommuner .................................................................5 3.2 Direktionens opgaver i Viborg Kommune ......................................................7 3.3 Direktionens størrelse – alternative direktionsmodeller .................................8 4 Numerisk analyse af ledelse og administration ........................................... 10 4.1 Kommunens udgifter til administration ........................................................ 10 4.2 Benchmarking ved brug af personalemetoden ........................................... 12 4.3 Fordeling af administrative årsværk ............................................................ 13 4.4 Opgørelse af ledelse og administration ...................................................... 14 4.4.1 Fordeling af ledelse og administrative medarbejdere i Viborg Kommune .. 15 4.5 Perspektiver på Viborg Kommunes ressourcer til ledelse og administration

..................................................................................................................... 16 4.5.1 Administrative årsværk pr. indbygger ......................................................... 16 4.5.2 Administrative årsværk i forhold til sammenligningskommunerne .............. 17 4.5.3 Administrative årsværk i forhold til kommunale forhold .............................. 18 4.6 Antallet af ledere og medarbejdere på delområder..................................... 21 4.7 Opsamling ................................................................................................... 23 5 Analyse af styringsmodeller og visitation .................................................... 24 5.1 Visitation ...................................................................................................... 24 5.2 Budgetlægning og økonomiske tildelingsmodeller ...................................... 26 5.3 Styring og visitation på ældreområdet ........................................................ 28 5.3.1 Visitation og tværgående samarbejde i et borgerperspektiv ....................... 28 5.3.2 Økonomistyring på ældreområdet ............................................................... 29 5.3.3 KLK’s vurdering ........................................................................................... 30 5.4 Styring og visitation på socialområdet ........................................................ 30 5.4.1 Visitation og tværgående samarbejde i et borgerperspektiv ....................... 31 5.4.2 Økonomisk styring på socialområdet .......................................................... 32 5.4.3 KLK’s vurderinger ........................................................................................ 32 5.5 Styring og visitation på familieområdet ....................................................... 33 5.5.1 Visitation og tværgående samarbejde i et borgerperspektiv ....................... 33 5.5.2 Økonomisk styring på familieområdet ......................................................... 35 5.5.3 KLK’s vurderinger ........................................................................................ 36 6 Analyse af arbejdsgange og dobbeltarbejde ............................................... 36 6.1 Spørgeskemaanalyse ................................................................................. 36 6.2 Administration på skole- og dagtilbudsområdet .......................................... 37 6.2.1 Administration og ledelse på skoleområdet ................................................ 37 6.2.2 Administration og ledelse på dagtilbudsområdet ........................................ 39 6.2.3 KLK’s vurdering ........................................................................................... 40 6.3 Administration i Job & Velfærd .................................................................... 41 6.4 Transporttid i forbindelse med møder ......................................................... 41 6.4.1 KLK’s vurdering ........................................................................................... 43 Bilag 1. Metode og rammer for numerisk opgørelse af administration og ledelse ....... 44

Bilag 2: Gennemsnitlig transporttid pr. direktørområde og chefområde ....................... 46


www.klk.kl.dk

1 Indledning

I budgetforliget for Viborg Kommune for 2016 blev det aftalt, at der iværksættes en

analyse af styring, ledelse, organisering, visitation, delegation mv. inden for den sam-

lede organisation i Viborg Kommune. Analysen skal danne grundlag for realisering af

en indarbejdet besparelse på 11 mio. kr. årligt fra 2017.

Viborg Kommune bad efterfølgende KL’s Konsulentvirksomhed (KLK) om bistand til at

gennemføre en screening, der har til formål at identificere de områder med størst po-

tentiale og, hvor der efter nærmere analyse kan identificeres besparelser på 11 mio. kr.

årligt fra 2017.

Indholdet i analysen er:

1. En analyse af alternative direktionsmodeller

2. En analyse af antallet af ledere og administrative medarbejdere i Viborg Kom-

mune både centralt og decentralt

3. Om kommunens styringsmodeller, tildelingsmodeller og budgetmodeller mv. i

sig selv er udgiftsdrivende eller giver anledning til ineffektiv udnyttelse af res-

sourcerne. Vurdering af om styringsmodeller og den heraf afledte opgavede-

ling understøtter borgernær sagsbehandling og tværgående samarbejde

4. Visitationsmodel og tildelingsmodel på ældreområdet, området for udsatte

børn og unge samt voksensocialområdet. I dette indgår det borgerrettede soci-

ale arbejde i myndighedsfunktionen og om samarbejdsrelationerne mellem

myndighedsområderne og udførerne er hensigtsmæssige i forhold til fleksibili-

tet i tildelingen af ydelser og effektivitet i ressourceudnyttelsen. Ligeledes en

vurdering af om visitation og tildeling af ydelser er hensigtsmæssige i et bor-

gerperspektiv

Nærværende rapport afrapporterer KLK’s analyser.

1.1 Metode Til gennemførelse af analysen har KLK modtaget en meget stor mængde skriftligt ma-

teriale fra Viborg Kommune i form af notater, økonomiske- og andre oversigter, politik-

ker, styringsmodeller, politiske beslutninger mv. Det meste af materialet var noget

kommunen i forvejen havde, men enkelte dokumenter blev særligt udarbejdet som

baggrund for KLK’s analyse.

KLK har gennemført en lang række interviews og workshops med deltagelse af politi-

kere, direktører, chefer og medarbejdere i Viborg Kommune.

KLK har fået foretaget et særudtræk af data fra Kommunernes og Regionernes Lønda-

takontor (KRL) vedrørende ansatte i ledelsesfunktioner og administrative funktioner i

Viborg Kommune, Herning Kommune, Silkeborg Kommune, Slagelse Kommune og

Holbæk Kommune. Oplysningerne blev indhentet efter tilladelse fra de nævnte kom-

muner. Derudover har KLK anvendt offentligt tilgængelige data fra statistikbanken.dk

og noegletal.dk.

Endvidere har KLK gennemført en spørgeskemabaseret screening blandt alle ledere

og administrative medarbejdere i Viborg Kommune af dobbeltarbejde og effektivitet i

de administrative arbejdsgange. Endvidere blev der i screeningen spurgt til anvendt

transporttid i forbindelse med møder.


www.klk.kl.dk

2 Vurderinger

Det er KLK’s overordnede vurdering, at Viborg Kommune har et solidt fokus på styring

og løbende effektivisering. Overordnet kan dette ses ved, at Viborg Kommunes udgif-

ter over de sidste år er steget mindre end i en række andre kommuner og i hele landet.

Endvidere har KLK gennem arbejdet med analyse og mulige effektiviseringer fået

kendskab til den måde, Viborg Kommune i praksis arbejder med styring og effektivise-

ring. På denne baggrund er det KLK’s vurdering, at der gennem hele organisationen er

vedholdende fokus på at styre økonomien, udvikle kvaliteten og hele tiden søge at få

mere ud af de knappe ressourcer.

De overordnede vurderinger af mulige effektiviseringspotentialer er lavet på baggrund

af en sammenligning af antallet af administrativt ansatte mellem Viborg Kommune og

fire andre kommuner. Benchmarking mellem kommuner tager ikke fuldt ud hensyn til

forskelle i størrelse, de socioøkonomiske forhold, styringsmodel, geografi eller antallet

af borgere i landsbyer mv. Benchmarking er et redskab til at kvalificere udpegningen

af, inden for hvilke områder, der med fordel kan søges efter mere konkrete effektivise-

ringsmuligheder, og dermed hvor der kan søges konkret inspiration fra andre kommu-

ner.

KLK har identificeret overordnede samt mere konkrete effektiviseringspotentialer, men

kan også konstatere, at der ikke er nogen lavt hængende frugter, der kan bidrage til ef-

fektiviseringer i Viborg Kommune. For at realisere effektiviseringer på det administra-

tive område i Viborg Kommune er det KLK’s overordnede vurdering, at der er følgende

muligheder, men dels kan alle ikke realiseres sammen, da der er en sammenhæng

mellem punkterne, dels har de alle nogle konsekvenser fx organisatorisk, nærledelse,

faglige ledelsesfællesskaber samt for service til borgerne, som skal medtænkes ved

evt. beslutning om realisering:

At der er et økonomisk potentiale på 3,7 mio. kr. ved centralisering af dele af

administrationen på skole- og dagtilbudsområdet

At der er et økonomisk potentiale på 7 mio. kr. ved at erstatte en del af de fysi-

ske møder med videomøder

At der er et muligt økonomisk potentiale ved at nedbringe antallet af admini-

strative ledere på rådhuset under forudsætning af bl.a. ens konteringspraksis

på tværs af de undersøgte kommuner. Men dette skal undersøges yderligere,

og konsekvenserne for fx nærledelse mv. skal beskrives

At der er et økonomisk potentiale på mellem 1,5 mio. kr. (Herning Kommune)

og 20 mio. kr. (Holbæk og Silkeborg Kommuner) alene ved at nedbringe antal-

let af ledere på skoleområdet til niveauet i de sammenlignede kommuner

At der er et økonomiske potentiale i at nedbringe antallet af medlemmer i di-

rektionen

Ved samling af de administrative stabe i Job & Velfærd muliggør en effektivise-

ring på 10 procent et økonomisk potentiale på ca. 5 mio. kr.

På baggrund af styringsmodeller og visitation samt administrative arbejdsgange er det

KLK’s overordnede vurdering:

At økonomistyringen i Viborg Kommune de sidste fem år har resulteret i en

vækst i udgifterne der er væsentlig lavere end i sammenligningskommunerne

på trods af, at Viborg Kommune er den af kommunerne med det næst laveste

socioøkonomiske indeks

At praksis for budgetlægningen i Viborg Kommune sikrer, at budgettet ikke

vokser automatisk og uden politiske beslutninger herom

At en central visitation på hhv. ældre-, social- og familieområdet understøtter

professionel og ensartet faglig praksis og borgerdialog samt en god styrings-

praksis


www.klk.kl.dk

At økonomistyringen på ældre-, social- og familieområdet er velfungerende i

den forstand, at der er en tæt kobling mellem aktiviteter og økonomi samtidig

med at den overordnede styringsmodel sikrer effektiv udnyttelse af ressour-

cerne. På ældreområdet udgør søjleopdelingen dog en udfordring i forhold til

effektiv udnyttelse af ressourcerne på tværs af hele området

At centralisering af administrative funktioner er en god måde at effektivisere

administrationen samtidig med, at kvalitet og professionalisme i administratio-

nen løftes

Derudover har KLK en række mere detaljerede vurderinger og anbefalinger under rap-

portens enkelte afsnit.

3 Alternative direktionsmodeller

I dette kapitel gennemføres en analyse af Viborg Kommunes overordnede administra-

tive organisering set i forhold til alternative direktionsmodeller.

Udgangspunktet for analysen er Viborg Kommunes egen opfattelse af de udfordringer,

som direktionen fremover skal kunne håndtere.

3.1 Tendenser på tværs af kommuner Sammenhængen mellem en kommunes vision, organisationsgrundlag og direktionens

størrelse kan beskrives ved følgende model:

Udgangspunktet er, at byrådet politisk fastsætter kommunens vision, politikker og mål.

Den politiske og administrative organisering indrettes, så den bedst muligt understøtter

kommunens langsigtede mål, hvilket typisk opsummeres i et organisationsgrundlag

og/eller et sæt af organisationsprincipper. I udformningen af organisationsgrundlaget er

centrale overvejelser:

Relation mellem politik og administration herunder politikerroller og den politi-

ske udvalgsstruktur

Centralisering/decentralisering

Styringsmodel

Direktions-

opgaver

Organisations-grundlag og

-principper

Direktions-

størrelse

Vision Politikker Mål


www.klk.kl.dk

Udvikling og drift

På baggrund af organisationsgrundlaget defineres direktionens opgaver, der siden

danner grundlag for at fastlægge direktionens størrelse.

Modellen viser særligt den hovedpointe, at der er tæt sammenhæng mellem de valg,

som gøres i forhold til vision, organisationsgrundlag, direktionens opgaver og så over-

vejelserne om direktionens størrelse.

Tendenser

Det er KLK’s vurdering, at de vigtigste tendenser på tværs af kommunerne (matchede

også mange af fortællingerne i interviewene) kan opsummeres således:

Kompleksiteten er stigende i direktionens opgaver. Dette skyldes dels æn-

drede/stigende eksterne krav fra borgere, stat, regioner og andre eksterne

samarbejdspartnere og dels en større faglig kompleksitet på de enkelte fagom-

råder. Endelig er der som følge af større politisk fokus på udvikling af overord-

nede strategier og politikker behov for, at direktionen i højere grad understøtter

og sikrer denne politikudvikling

Kommunernes eksterne relationer vil få langt større betydning for topledel-

sen, der får et større og bredere ansvar for kommunens samlede udvikling og

dermed også kontakten til de mange og forskellige relationer. Det handler

både om vækst, om udvikling af identitet og om at gøre kommunen attraktiv

m.v. Det tværkommunale samarbejde vil vokse yderligere og blive mere for-

pligtende, og det betyder, at netværksledelse skal professionaliseres.

Kommunal topledelse i dag kræver udsyn og samarbejde med en lang række

eksterne aktører – herunder virksomheder, interesseorganisationer, uddannel-

sesinstitutioner, andre kommuner, regioner og staten – men også i øget om-

fang internationale aktører samt foreninger, borgergrupper m.v., der organise-

rer sig på nye måder, fx via de sociale medier

Nye velfærdsløsninger og bedre resultater i kerneydelsen bliver et vigti-

gere topchefansvar og det nødvendiggør, at topledelsen dels fokuserer mere

på kerneydelsen og på at udvikle det faglige ledelsesfællesskab om dels at

skabe resultater og dels udvikle velfærds- og myndighedsopgaver ud fra et

borger- og virksomhedsperspektiv.

Det er en generel klar politisk forventning, at topledelsen i stigende grad bliver

ansvarlig for, at resultaterne i det udførende led opfylder de politiske mål. Det

er ikke tilstrækkeligt, at topledelsen sikrer gode rammevilkår for det decentrale

arbejde, hvorefter det er institutionernes ansvar at levere resultaterne. Det er

ikke længere tilstrækkeligt, at topledelsen udvikler et ledelsesfællesskab alene

om kommunens overordnede strategier. Der er behov for et stærkere ledelses-

fællesskab om resultaterne, og forskelle mellem institutionerne skal inspirere

og anvendes til at ændre praksis.

Topledelsen skal være en ”driver” i processen mod bedre faglige resultater, og

det er derfor ikke tilstrækkeligt, at topledelsen kun fungerer i generalistrollen.

De skal også have et vist kendskab til virkeligheden i maskinrummet

Stram økonomistyring bliver en permanent tilstand, hvor topledelsen vil blive

målt på evnen til fortsat effektivisering og til at skabe økonomisk råderum til

nye initiativer ud af den eksisterende drift

Topledelsens forskellige roller bliver ikke færre, men flere


www.klk.kl.dk

Direktionernes størrelser. Mange kommuner prioriterede ved kommunesam-

menlægningen at have ”den fornødne ledelseskraft” i overgangsfasen fra de

gamle kommuner til den nye kommune. Det var altså en bevidst prioritering at

have flere direktører, end det på sigt var nødvendigt i den nye kommune. Ef-

terhånden er der opstået naturlige anledninger til, at direktionsstørrelserne er

blevet reduceret, hvilket også har bidraget til en økonomisk effektivisering – li-

gesom det er sket i Viborg Kommune over årene. Der er kommuner, som har

haft meget små direktioner, som nu i de sidste par år har udvidet direktionerne

for at kunne leve op til forventningerne jf. ovenstående beskrivelse.

Der er nogle kommuner bl.a. Holbæk Kommune, som organiserer sig såvel po-

litisk som administrativt ud fra kerneopgaven frem for den mere traditionelle

forvaltningsstruktur. Det ikke muligt på nuværende tidspunkt at udlede erfarin-

ger fra denne organisering, idet den ikke har fungeret i flere år.

Direktionernes størrelse varierer for kommuner af størrelse med Viborg Kom-

mune fra fire til seks direktører

Det er en væsentlig pointe, at direktionernes opgaver og størrelser i vidt omfang af-

hænger af den lokale situation i den enkelte kommune, hvor faktorer som de politiske

prioriteringer, antallet af politiske udvalg og styreformen er afgørende. Fx har Skander-

borg Kommune den såkaldte Skanderborgmodel, hvor styreformen adskiller sig pri-

mært fra mere traditionelle kommunale styreformer ved, at den umiddelbare forvaltning

ikke ligger hos de stående udvalg. Styringen sker via aftale- og kontraktstyring, hvor

direktionen på vegne af byrådet indgår kontrakter og aftaler med de enkelte funktioner

og institutioner/virksomheder. Ansvaret for den umiddelbare forvaltning og den kon-

krete sagsbehandling er således delegeret til det administrative niveau, der også vare-

tager sagsbehandlingen af klager og afgørelser.

3.2 Direktionens opgaver i Viborg Kommune Viborg Kommunes overordnede administrative organisation er opbygget som en kom-

binationsmodel, hvor forvaltningsopbygningen er kombineret med en koncerntanke-

gang.

Fagdirektørerne har et todelt ledelsesansvar – for helheden og for de fagområder, der

henlægges til dem. Direktørerne skal derfor i opgavevaretagelsen forene faglige hen-

syn, helhedssyn og fremme koncernperspektivet.

Direktionen er bindeled mellem politikerne og organisationen. Rådgivning og sparring i

forhold til de politiske udvalg koordineres overordnet i direktionen og sker i et samspil

mellem direktøren og chefen for området.

Direktionen skal løbende inspirere til, omsætte og formidle den politisk prioriterede ud-

vikling i Viborg Kommune:

Understøtte princippet ”fra borgeren-og-ind”, så borgeren oplever helhed, ef-

fektivitet og god service

Komme med udspil til og omsætte de politiske visioner og mål i politikker, stra-

tegier og handlinger

Inspirere, understøtte, rådgive og servicere det politiske niveau herunder med

vægt på at anvise alternative handlemuligheder og konsekvens

Sørge for balance mellem central styring og det decentrale ledelses- og opga-

veansvar

Sikre en effektiv økonomistyring og fremme en virksomhedskultur med en ef-

fektiv ressourceudnyttelse på tværs i organisationen og i samspil med det

samfund, ”vi” er en del af

Udvikle Viborg Kommune som en attraktiv arbejdsplads præget af engage-

ment, dynamik og stolthed


www.klk.kl.dk

Være en god rollemodel i forhold til kommunens ledelses- og værdigrundlag

Markedsføre og positionere Viborg Kommune som en attraktiv kommune og

en god arbejdsplads

På baggrund af de gennemførte interviews er det KLK’s vurdering, at der politisk og

administrativt er bred enighed om disse hovedopgaver for direktionen. Herunder også,

at Viborg er en velfungerende kommune.

Der blev dog også gennemgående i interviewene peget på, at et af de store fokusom-

råder er arbejdet med det omgivende samfund, hvor der fremadrettet skal arbejdes på

andre måder. Det betyder også, at det skal der bruges flere ressourcer til, og direktio-

nen skal være katalysator på dette arbejde.

En anden stor udfordring, som ligeledes gennemgående blev italesat i interviewene, er

det tværgående arbejde set ud fra et borgerperspektiv. Alle italesatte det som særde-

les væsentligt, men også at det skal have et særligt fokus fra direktionen for at lykkes.

Man er ikke i mål endnu. Der blev af nogle peget på, at for at det skal lykkes, så er det

vigtigt, at det er forankret hos én direktør. Nogle stillede spørgsmålet: ”Er det struktur,

arbejdsgange eller ledelse som gør, at vi ikke er gode nok til det?”.

Interviewene bekræfter den nationale tendens, at det er et vigtigt krav til direktørerne,

at de besidder en vis faglig indsigt på deres fagområder. Det er desuden en forudsæt-

ning for direktionens tværgående koordinering og helhedsfokus, at de enkelte direktø-

rer evner at kombinere udviklingen af ”deres” ansvarsområder med andre fagområder

herunder også de økonomiske, juridiske og personalemæssige rammer.

Blandt politikerne er der forventning om, at der kommer yderligere fokus på at få omsat

strategier til målsætninger, således at det bliver tydeligt, hvilke der skal forfølges og i

hvilken retning. Implementering blev af cheferne nævnt som et vigtigt fokusområde.

Nogle politikere havde et fokus på, at det er ønskeligt, at der kommer mere nærhed til

fagpersoner i forbindelse med drøftelser af temaer og visioner på fagområderne. Der

var en klar erkendelse af, at hverken direktører eller chefer kan have en fagfaglig viden

på områderne – og det skal de heller ikke have.

Blandt medarbejderne var der et fokus på, at det er vigtigt, at der er tilstrækkelig le-

delse, som kan ses, således at der også er fokus på personalet herunder også ar-

bejdsmiljøet.

3.3 Direktionens størrelse – alternative direktionsmodeller På baggrund af KLK’s overblik og erfaringer fra andre kommuner, kan der naturligvis

opstilles flere modeller for direktionens størrelse. Alle modeller rummer både fordele og

ulemper. KLK har valgt at beskrive fordele og ulemper ved tre andre direktionsmodel-

ler.

Viborg Kommune har i dag en direktion bestående af seks direktører: En kommunaldi-

rektør, en stabsdirektør med ansvar for direktionens tværgående stabe samt fire fagdi-

rektører. Fagdirektøren for Kultur, Service & Events har en særlig rolle i forhold til

vækstdagsordenen og den tværgående borger- og virksomhedskontakt – men med et

mindre fagområde en de tre andre fagdirektører.

Fem direktører

Muligheden for fem direktører indebærer en reduktion i direktionens størrelse.

En mulighed er at omfordele ansvarsområderne mellem fagdirektørerne og fastholde

en stabsdirektør med de tværgående ansvarsområder.


www.klk.kl.dk

En anden mulighed er at fastholde fire fagdirektører og fordele stabsdirektørens tvær-

gående ansvarsområder til de fire fagdirektører eller til kommunaldirektøren.

Fordele:

Der vil kunne hentes et effektiviseringspotentiale på ca. 1,3 mio. kr.

Hvis direktionens tværgående ansvarsområder fordeles til de fire fagdirektører,

så får hver direktør en større forpligtigelse ind i det tværgående direktionsar-

bejde

Den enkelte direktør får et bredere kendskab til kommunen

Ulemper:

Hvis der er en fagdirektør mindre:

o De tre fagdirektører vil få tillagt endnu større ansvarsområder også

økonomisk. Der er i nogle af interviewene givet udtryk for, at direktøren

for Børn & Unge samt direktøren for Job & Velfærd i dag har store an-

svarsområder dels økonomisk og dels fagligt

o Fagdirektørerne vil få et endnu større spænd i forhold til at sikre faglige

ledelsesfællesskaber og udøve personaleansvar

o Direktørerne vil agere mere som generalister såvel i forhold til service-

ringen af de politiske udvalg (under den forudsætning at der ikke æn-

dres i den politiske udvalgsstruktur) som til ledelse af cheferne. Det vil

betyde ændring i chefernes roller

o En eller flere direktører får ansvar for servicering af flere fagudvalg

o Usikkerhed om organisationsstruktur og arbejdsdeling

Hvis direktionens tværgående ansvarsområder fordeles til fagdirektørerne

o Det tværgående fokus kan miste styrke, idet det ikke vil være en direk-

tør, som har det som sin væsentligste opgave

Hvis direktionens tværgående ansvarsområder tildeles kommunaldirektøren

o Kommunaldirektøren vil blive kraftigt udfordret på tid og mulighed for

at udøve den administrative overordnede strategiske ledelse

o Kommunaldirektøren vil få meget få muligheder for at udøve den væ-

sentlige udadrettede funktion

Fire direktører

Muligheden for fire direktører indebærer en reduktion i direktionens størrelse.

En mulighed er at omfordele ansvarsområderne mellem fagdirektørerne og fastholde

en stabsdirektør med de tværgående ansvarsområder.

En anden mulighed er at fastholde tre fagdirektører og fordele stabsdirektørens tvær-

gående ansvarsområder til de tre fagdirektører eller til kommunaldirektøren.

Fordele:

Der vil kunne hentes et effektiviseringspotentiale på ca. 2,6 mio. kr.

Hvis direktionens tværgående ansvarsområder fordeles til de tre fagdirektører,

så får hver direktør en større forpligtigelse ind i det tværgående direktionsar-

bejde

Ulemper:

Hvis der er to fagdirektører færre:

o De to fagdirektører vil få tillagt meget store ansvarsområder også øko-

nomisk


www.klk.kl.dk

o Fagdirektørerne vil få et særdeles stort spænd i forhold til at sikre fag-

lig ledelsesfællesskaber og udøve personaleansvar

o Direktørerne vil nødvendigvis blive trukket meget i retning af genera-

listrollen såvel i forhold til serviceringen af de politiske udvalg som til

ledelse af cheferne. Det vil betyde store ændringer i chefernes roller

o Fagdirektørerne får ansvar for servicering af væsentligt flere fagudvalg

o Stor usikkerhed om organisationsstruktur og arbejdsdeling – der vil

skulle ske store ændringer på i hvert fald chefniveauet og formodentlig

også længere nede i organisationen

Hvis direktionens tværgående ansvarsområder fordeles til fagdirektørerne

o Det tværgående fokus kan miste styrke, idet det ikke vil være en direk-

tør, som har det som sin væsentligste opgave og hver direktør får til-

lagt flere faglige ansvarsområder

Hvis direktionens tværgående ansvarsområder tildeles kommunaldirektøren

o Kommunaldirektøren vil blive kraftigt udfordret på tid og mulighed for

at udøve den administrative overordnede strategiske ledelse

o Kommunaldirektøren vil få meget få muligheder for udøve den væsent-

lige udadrettede funktion

Tre direktører

Muligheden for tre direktører indebærer en reduktion i direktionens størrelse. Der vil

umiddelbart være et effektiviseringspotentiale på ca. 3,8 mio. kr. Men her det vigtigt at

pointere, at vælges en direktion på kun tre direktører i Viborg Kommunes størrelse, så

vil det uden tvivl få den betydning, at der skal nogle nye ledelseslag/flere ledere under

direktørniveauet.

Fordele og ulemper vil være endnu mere udtalt end for fire direktører.

De kommuner, som har en direktion på tre er såvel geografisk som indbyggerantal no-

get mindre end Viborg Kommune.

Opsamling

Som nævnt indledningsvis i dette afsnit, så er det væsentligt, at direktionens stør-

relse/direktionsmodel har sammenhæng med Viborg Kommunes vision, relationen

mellem politik og administration, politikerroller, styringsform, centralisering/decentrali-

sering samt udvikling og drift.

Det er ligeledes centralt i drøftelserne om direktionsmodel at inddrage de tendenser,

som er beskrevet i afsnit 3.1 og den korte opsummering fra interviewene.

4 Numerisk analyse af ledelse og administration

I dette kapitel gennemføres en analyse af ressourceanvendelsen til ledelse og admini-

stration i Viborg Kommune. Analysen gennemføres efter to metoder. Først en kortfattet

analyse af de økonomiske ressourcer på hovedkonto 6 til ledelse og administration i

forhold til resten af landet. Dernæst en analyse af antallet af ledere og administrativt

ansatte uanset kontoområde i forhold til hele landet og fire udvalgte sammenlignings-

kommuner.

4.1 Kommunens udgifter til administration Nedenstående figur viser det økonomiske forbrug til administration pr. indbygger i 2014

i 97 af landets kommuner (Læsø Kommune er undtaget). Viborg Kommune er marke-

ret ved det røde mærke og landsgennemsnittet med linjen. Opgørelsen er lavet på

baggrund af kommunernes udgifter til administration på konto 6.45 korrigeret for udgif-

ter til tjenestemandspensioner og administrationsbygninger.


www.klk.kl.dk

* Hfu 6.45 korrigeret for 5.1 (Tjenestemandspensioner) og fkt. 6.45.50 (Administrative bygninger). Kilde:

Statistikbanken.dk og egne beregninger

Det fremgår af figuren, at Viborg Kommunes udgifter til administration i 2014 på hoved-

konto 6 udgjorde 4.800 kr. pr. indbygger, hvilket var ca. 16 procent under landsgen-

nemsnittet på 5.700 kr. pr. indbygger.

Figur 4-2 nedenfor viser udviklingen fra 2010 til 2014 i de administrative udgifter på ho-

vedkonto 6 for Viborg Kommune og for alle landets kommuner opgjort i faste priser. I

hele perioden har de administrative udgifter i Viborg Kommune ligget 16 til 19 procent

under landsgennemsnittet.

Det fremgår, at de administrative udgifter i hele landet faldt i perioden fra 2010 til 2011

og derefter er steget svagt. Tilsvarende er de administrative udgifter i Viborg kommune

faldet fra 2010 til 2012, og er derefter steget svagt i lighed med resten af landet. I 2014

lå de administrative udgifter i Viborg Kommune ca. 5 procent under udgifterne i 2010,

mens de for hele landet lå ca. 4 procent under niveauet for 2010.

Figur 4-1 Administrative udgifter pr. indbygger (2014)*

0

2.000

4.000

6.000

8.000

10.000

12.000

Landsgennemsnit


www.klk.kl.dk

Note: Hfu 6.45 korrigeret for 5.1 (Tjenestemandspensioner) og fkt. 6.45.50 (Administrative bygninger). Kilde:

Statistikbanken.dk og egne beregninger

4.2 Benchmarking ved brug af personalemetoden I analysen af de administrative ressourcer nedenfor fortages en benchmarking af antal-

let af ledere og administrativt ansatte i Viborg Kommune sammenlignet med fire andre

kommuner, som er sammenlignelige med Viborg for så vidt angår størrelse og bymæs-

sighed. De vigtigste stamdata for de sammenlignede kommuner fremgår af Figur 4-3

nedenfor. Benchmarking foregår ved at sammenligne det samlede antal ledere og ad-

ministrativt ansatte i november 2016 uden hensyn til konteringsmæssig praksis. I ste-

det tages udgangspunkt i ansættelsesforhold baseret på lønkoder i lønsystemet.

Denne metode kaldes personalemetoden.

Der foretages benchmarking af antallet af ledere og administrativt ansatte mellem kom-

munerne:

Viborg

Herning

Holbæk

Silkeborg

Slagelse

Figur 4-2 Udviklingen i de administrative udgifter pr. indbygger, 2010 -2014 (faste priser)

5.972

5.6015.685 5.731 5.745

5.062

4.812

4.6134.721

4.819

4.000

4.500

5.000

5.500

6.000

6.500

2010 2011 2012 2013 2014

Hele landet Viborg


www.klk.kl.dk

Figur 4-3 Stamdata for sammenligningskommunerne (2014, bortset fra NDU* som er regnskab 2015)

Befolkning

Areal (km2)

Befolkningsandel i bymæssig bebyg-gelse

Socioøkonomisk in-deks

NDU, kr./ind-bygger, R2015

Holbæk 69.016 579 81 1,00 57.625

Slagelse 76.948 573 84 1,18 60.368

Herning 86.842 1.323 86 0,89 53.678

Silkeborg

89.633 865 85 0,82 53.690

Viborg 94.486 1.421 80 0,84 54.633

* NDU: Nettodriftsudgifter

Kilde: Noegletal.dk

4.3 Fordeling af administrative årsværk Figur 4-4 og Figur 4-5 viser andelen af administrative årsværk konteret på hhv. den

centrale administration (hko 6) og de øvrige konti (hko 0-5) baseret på henholdsvis en

bred og en smal opgørelse. Den brede opgørelse omfatter alle fire stillingsgrupper, der

indgår i opgørelsen (se afsnit 4.4), mens den smalle opgørelse alene omfatter de ad-

ministrative støttefunktioner/sekretariatsbetjening og administrative chefer.

Figur 4-4 Fordeling af administrative årsværk centralt-decentralt, bred opgørelse

Kilde: KRL

54%

37%53% 57% 58%

46%

63%47% 43% 42%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Central administration (hko 6) Decentral administration (hko 0-5)


www.klk.kl.dk

Figur 4-5 Fordeling af administrative årsværk centralt-decentralt, smal opgørelse

Kilde: KRL

Som det fremgår af såvel Figur 4-4 som Figur 4-5 har Viborg Kommune placeret en re-

lativ stor andel administrative medarbejdere på hovedkonto 6, der opsamler kommu-

nens centrale administrative udgifter.

Ved sammenligning med den brede opgørelse ligger Viborg med den største andel af

administrative ressourcer på konto 6. Ved brug af den smalle opgørelsesmetode ligger

Viborg sammen med tre af de andre kommuner på niveau, mens Slagelse ligger mar-

kant lavere end de øvrige sammenligningskommuner. Slagelse Kommune er dermed

den af de sammenlignede kommuner med den største grad af ledelsesmæssig og ad-

ministrativ decentralisering, men er også den af kommunerne med det højeste udgifts-

niveau.

Forskellen mellem Viborg Kommune og de øvrige kommuners fordeling af administra-

tive ressourcer kan være et udtryk for den administrative organisering. Tallene tyder

på, at Viborg Kommune har en relativt mere centraliseret administration end særligt

Slagelse Kommune, hvorfor kommunen konterer en større andel af det samlede admi-

nistrative personale på hovedkonto 6. KLK er vidende om, at Slagelse Kommune er

ved at samle en større andel af de administrative funktioner i tværgående administra-

tive stabe, og derfor fremover formentligt vil hæve andelen af administrative medarbej-

dere konteret på konto 6.

4.4 Opgørelse af ledelse og administration For at opgøre de samlede administrative driftsudgifter tages der ofte udgangspunkt i

udgifterne til administrativt personale og øvrige administrative udgifter baseret på regn-

skabsdata.

Regnskaberne giver kun mulighed for at følge op på kommunernes centrale admini-

strationsudgifter, og ikke på de samlede udgifter til administration i hele kommunen, da

disse ikke kan opgøres regnskabsmæssigt ens på tværs af kommuner. For at få et

dækkende billede af omfanget af kommunens administration sammenlignet med andre

kommuner er det derfor relevant at se på udviklingen i de personalebaserede nøgletal

for kommunernes samlede administration. I opgørelsen af antallet af administrativt an-

satte sondres mellem en smal og en bred administrationsopgørelse.

Den smalle opgørelse af administrationen omfatter personale rubriceret som admini-

strative støttefunktioner/sekretariatsbetjening samt administrative chefer og ledere. I

69%

48%

67% 67% 68%

31%

52%

33% 33% 32%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Central administration (hko 6) Decentral administration (hko 0-5)


www.klk.kl.dk

figuren nedenfor er funktioner, der typisk vil tælle med i den smalle opgørelse, marke-

ret med orange farve.

Den brede opgørelse af administration omfatter personale fra den smalle gruppe samt

personale rubriceret som decentrale ledere og personale, der løser myndighedsopga-

ver. I figuren nedenfor er funktioner, der typisk udgør forskellen mellem den smalle og

brede opgørelse, markeret med blå farve.

Figur 4-6 viser en klassisk organisation med direktion, stabsfunktioner, forvaltninger,

afdelinger og institutioner. I enhederne er ledelsen markeret med en stjerne.

Figur 4-6 Elementer i den brede og smalle personaledatabaserede administrationsop-

gørelse

4.4.1 Fordeling af ledelse og administrative medarbejdere i Viborg Kom-mune

Tabel 4-1 viser fordelingen af årsværk i Viborg Kommune. Årsværkene er fordelt på de

fem stillingsgrupper, der er kategoriseret som ledelse eller administration (se bilag 1).

De fem grupper udgør i alt 6.037 årsværk. Heraf udgør 1.366 årsværk eller ca. 23 pro-

cent administrative stillinger efter den brede opgørelsesmetode. Hvis administrationen

defineres efter den smalle opgørelse udgør administrationen 758 årsværk eller ca. 13

procent.

Gruppe 1 & 2 – Smal def.Adm. støtte og stabsfunktioner samt administrative ledere

Gruppe 3 & 4 – Bred def.Myndighedsfunktioner samt decentrale ledere

Direktion

Stab

Forvaltning, afdeling, center

Institution


www.klk.kl.dk

Tabel 4-1 Fuldtidsstillinger, tjenestemandsansatte, overenskomstansatte og fleksjob

(½ vægt) i Viborg Kommune, november 2015

Kilde: KRL

Det skal bemærkes, at opgørelsen rummer alle ordinært ansatte samt ansatte i fleks-

job (se bilag 1). Elever og ekstraordinært ansatte er ikke med i opgørelsen.

4.5 Perspektiver på Viborg Kommunes ressourcer til ledelse og administration

Nedenfor ses der nærmere på en række perspektiver af Viborg Kommunes administra-

tion set i forhold til sammenligningskommunerne og landstal.

4.5.1 Administrative årsværk pr. indbygger Opgjort efter personalemetoden er Viborg Kommune placeret tæt på landsgennemsnit-

tet, hvad angår antallet af ledere og administrativt ansatte. Efter den smalle opgørelse

har Viborg Kommune 8,0 administrativt ansatte pr. 1.000 indbyggere, mens landsgen-

nemsnittet er 8,14. Efter den brede opgørelse er der i Viborg Kommune 14,4 admini-

strativt ansatte pr. 1.000 indbyggere, mens gennemsnittet for hele landet er 15,23.

Figur 4-7 viser, at Viborg Kommune, opgjort efter personalemetoden, er placeret tæt

på landsgennemsnittet. For den smalle opgørelsesmetode ligger Viborg meget tæt på

landsgennemsnittet, mens Viborg efter den brede opgørelsesmetode er placeret lidt

længere under landsgennemsnittet. Viborg Kommune er i figurerne angivet med en rød

prik.

Den umiddelbare tolkning af disse opgørelser er, at dels er der nogle kommuner, der

har færre administrativt ansatte end Viborg Kommune, opgjort efter både den brede og

den smalle opgørelse, dels at hovedparten af kommunerne har flere ledere og admini-

strativt ansatte end Viborg.

Stillingsgrupper Eksempler på stillingstyper Antal

Grp. 1: Adm.

Støttefunktioner/

sekr.betjening Udvalgte AC'ere og HK'ere 721,8

Grp. 2: Adm. Chefer Chefer 36,0

Grp. 3: Decentrale ledere

Stillingsgrp. Med udvidet tjenestetid og

personaleansvar, fx institutionsledere 334,0

Grp. 4: Personer, der løser

myndighedsopgaver Fx socialrådgivere, jobkonsulenter mv. 274,0

Grp. 5: Ikke-administrative

medarbejdere Alle øvrige stillinger 4.670,9

Smal d

ef. B

red

de

f.

An

tal ansatte

i alt

Opgørelsesmetode


www.klk.kl.dk

Figur 4-7 Administrative årsværk pr. 1.000 indbyggere – hele landet

Kilde: KRL

4.5.2 Administrative årsværk i forhold til sammenligningskommunerne Flyttes fokus fra kommunerne på landsplan til de udvalgte sammenligningskommuner

fås et andet perspektiv. I

Figur 4-8 sammenlignes Viborg Kommune med sammenligningskommunerne, gen-

nemsnittet for sammenligningskommunerne (gns.) og landsgennemsnittet. Tages der

udgangspunkt i den smalle opgørelsesmetode, ligger Viborg i midten af de fem kom-

muner og lidt over gennemsnittet. Tages der derimod udgangspunkt i den brede opgø-

relsesmetode ligger Viborg under gennemsnittet for sammenligningskommunerne, idet

Viborg er den kommune, der har næstmindst administrative årsværk pr. 1.000 indbyg-

gere. Herning Kommune har dog færre administrativt ansatte end de øvrige kommuner

efter begge opgørelsesmetoder.


www.klk.kl.dk

Figur 4-8 Administrative årsværk pr. 1.000 indbyggere – smal og bred opgørelse

Kilde: KRL

Sammenligningen af antallet af administrativt ansatte i Viborg Kommune med alle

landets kommuner samt de fire udvalgte benchmarkingkommuner kan sammenfattes til

følgende:

Herning Kommune, som minder om Viborg på størrelse men ikke på en række

andre eksterne faktorer som udgiftsbehov og antallet af borgere i landsbyer,

har 9 procent færre administrativt ansatte end Viborg Kommune, når der tages

hensyn til forskellen i størrelsen på de to kommuner men ikke til øvrige for-

skelle som fx størrelse, socioøkonomiske forhold mv.

4.5.3 Administrative årsværk i forhold til kommunale forhold Nedenfor vurderes sammensætningen af administrationen i Viborg Kommune sam-

menlignet med sammenligningskommunerne opgjort efter personalemetoden.

8 6,9 6,4 9 8,8 7,80

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Viborg Silkeborg Herning Slagelse Holbæk Gns.

Smal opgørelse

14,4 14,6 13,1 17,2 15,1 14,90

2

4

6

8

10

12

14

16

18

20

Viborg Silkeborg Herning Slagelse Holbæk Gns.

Bred opgørelse

Landsgns.: 15,23


www.klk.kl.dk

Først ses der på antallet af administrative chefer ift. antallet af administrative medar-

bejdere og dernæst antallet af medarbejdere i administrative støttefunktioner ift. antal-

let af kommunalt ansatte.

Figur 4-9 Forholdet mellem administrative chefer og administrative medarbejdere

Kilde: KRL

Viborg Kommune er den kommune af sammenligningskommunerne, der har næst-

mindst administrative årsværk pr. chef, jf. Figur 4-9, når der tages udgangspunkt i

gruppe 1 (administrative støttefunktioner/sekretariatsbetjening) og gruppe 4 (myndig-

hedspersoner) pr. chef. Niveauet i Viborg Kommune er 11 medarbejdere pr. chef la-

vere end gennemsnittet, og er under halvdelen af niveauet i Silkeborg Kommune, som

har det højeste antal medarbejdere pr. administrativ chef.

Viborg Kommune har således forholdsvis mange chefer pr. medarbejder i administrati-

onen set i forhold til de sammenlignede kommuner. Dette skal dog dels ses i sammen-

ligning med, at Herning Kommune har endnu færre medarbejdere pr. chef og at Her-

ning og Viborg Kommuner er de to kommuner blandt de sammenlignede med færrest

administrativt ansatte i den brede definition.

47,8 38,5 21,1 59,0 27,7 38,80,0

10,0

20,0

30,0

40,0

50,0

60,0

70,0

Holbæk Slagelse Herning Silkeborg Viborg gns.

Adm årsværk (gr. 1+4) pr. adm. chef (gr. 2)


www.klk.kl.dk

Kilde: KRL

Viborg Kommune har færre medarbejdere pr. administrativ støttefunktion end gennem-

snittet. Det er i øvrigt værd at bemærke, at de fem kommuner deler sig i to grupper re-

lativt langt fra gennemsnittet. Herning og Silkeborg er med 10-11 medarbejdere de

kommuner, der har det største antal medarbejdere pr. støttefunktion, mens Holbæk,

Slagelse og Viborg med under 8,6, alle har færrest medarbejdere pr. støttefunktioner.

Viborg Kommune har således væsentligt flere administrative medarbejdere i admini-

strative støttefunktioner i forhold det samlede antal ansatte i kommunen end Herning

og Silkeborg Kommuner.

Administrative årsværk pr. 1.000 indbygger fremgår af Figur 4-11 nedenfor, og hoved-

konklusionerne kan sammenfattes til:

Viborg Kommune har en højere andel af ansatte i administrative støttefunkti-

oner i forhold til den samlede medarbejderstyrke end Herning og Silkeborg

Kommuner, når der tages hensyn til kommunernes størrelse, men færre end

Holbæk

Samtidig er andelen af administrative chefer højest i Herning og Viborg Kom-

muner, men lavest i Silkeborg og Holbæk Kommuner

Antallet af decentrale ledere er i Viborg Kommune på samme niveau som i

tre af sammenligningskommunerne, mens der er væsentligt flere decentrale

ledere i Slagelse Kommune. For yderligere diskussion af antallet af decen-

trale ledere henvises til afsnit 4.6 nedenfor

Antallet af ansatte i myndighedsfunktioner er lavere i Viborg Kommune end i

nogen af de øvrige kommuner. For flere konklusioner om myndighedsarbej-

det henvises til afsnit 5.1 nedenfor

Figur 4-10 Forholdet mellem ansatte i administrative støttefunktioner og det sam-lede antal kommunalt ansatte i kommunen

7,2 8,5 10,9 10,0 8,4 9,00,0

2,0

4,0

6,0

8,0

10,0

12,0

Holbæk Slagelse Herning Silkeborg Viborg Gns.

Totale årsværk (gr. 1-5) pr. adm. årsværk i støttefunktioner/sekretariatsbetjening (gr. 1))


www.klk.kl.dk

Kilde: KRL

4.6 Antallet af ledere og medarbejdere på delområder Ovenfor tog analysen udgangspunkt i en sammenligning af antallet af administrative

årsværk. I dette afsnit undersøges antallet af ledere i forhold til antallet af medarbej-

dere på de største forvaltningsområder.

Det skal bemærkes, at overskrifterne i opgørelsen følger den autoriserede kontoplan

og dermed ikke nødvendigvis den enkelte kommunes organisering. Særligt på det ad-

ministrative område kan der være forskelle i kommunernes konteringspraksis, som kan

have betydelige konsekvenser for sammenligningen, mens kommunernes konterings-

praksis ikke har betydning for opgørelsen af det samlede antal ledere i kommunerne.

Ledere er opgjort som antallet af årsværk ansat som enten chef eller ansatte med udvi-

det tjenestetid og personaleansvar.

Det fremgår af Tabel 4-2 nedenfor, at Viborg Kommune i alt har 15,4 medarbejdere pr.

leder. Det er nogenlunde på niveau med Slagelse og Herning Kommuner, mens Hol-

bæk og Silkeborg Kommuner med hhv. 17,6 og 18,1 medarbejdere pr. leder, har færre

ledere pr. medarbejder end de tre øvrige kommuner.

Tabel 4-2 Antal medarbejdere pr. leder

Folke-skole

Dagtil-bud

Ældre og han-dicappede

Voksne med særlige behov

Admini-stration I alt

(3.22) (5.25) (5.35) (5.38) (6.45)

Holbæk 17,3 9,5 28,4 21,9 22,0 17,6

Slagelse 12,5 9,6 28,9 16,7 12,4 14,5

Herning 12,3 14,1 22,9 14,2 13,7 15,6

Silkeborg 16,1 14,2 17,7 33,3 17,8 18,1

Viborg 11,9 13,0 26,5 25,9 11,3 15,4

I alt 13,6 12,1 24,9 20,6 14,6 16,1

Kilde: KRL

Figur 4-11 Administrative årsværk pr. 1.000 indbyggere

5,9

0,4

3,5 3,3

6,7

0,2

3,3

4,4

7,6

0,4

3,52,9

8,5

0,2

3,1 3,2

8,7

0,3

4,43,8

0,0

1,0

2,0

3,0

4,0

5,0

6,0

7,0

8,0

9,0

10,0

Adm. støttefunktioner/sekr.betjening (gr. 1)

Adm. chefer (gr. 2) Decentrale ledere (gr. 3) Myndighedspersoner (gr. 4)

Herning Silkeborg Viborg Holbæk Slagelse


www.klk.kl.dk

For områderne dagtilbud, ældre og handicappede og voksne med særlige behov er der

i Viborg Kommune lidt flere medarbejdere pr. leder end i gennemsnittet af sammenlig-

ningskommunerne, og Viborg placerer sig ca. i midten af feltet.

På områderne for folkeskole og for central administration er der i Viborg Kommune

færre medarbejdere pr. leder end i gennemsnittet af sammenligningskommunerne og

på begge disse områder er Viborg den kommune blandt de sammenlignede med fær-

rest medarbejdere pr. leder, men dog næsten på niveau med Slagelse og Herning

Kommuner. På folkeskoleområdet, er der i Viborg, Herning og Slagelse Kommuner

væsentligt flere ledere end i Holbæk og Silkeborg Kommuner.

Antallet af medarbejdere pr. leder på den centrale administrationskonto (6.45) fremgår

af Figur 4-12 nedenfor. I Viborg Kommune er der i lønsystemet registreret flere ledere

pr. medarbejder på rådhusets administration end i de øvrige sammenligningskommu-

ner, hvilket kan indikere en mulig effektivisering ved at nedbringe antallet af ledere i

den centrale administration

Kilde: KRL

Det faktiske antal ledere i administrationen (konto 6.45) i sammenligningskommunerne

er angivet i tabel 6-3 nedenfor. Ledere er her medarbejdere på konto 6.45, der er ansat

efter chefaftalen dvs. direktører og chefer og andre ansatte på grundløn 49 og derover.

Derudover er ledere her øvrige medarbejdere registret på konto 6.45, der i lønsystemet

er registeret med personaleansvar og udvidet tjenestetid. Det betyder, at chefkonsu-

lenter ol. I visse tilfælde medregnes som ledere, og at medarbejdere, der tidligere har

været ledere og stadig oppebærer deres gamle ansættelsesform, men nu er alminde-

lige medarbejdere tillige tæller med som ledere.

Lige efter kommunesammenlægningen i 2007 var der i Viborg Kommune i alt 55 med-

arbejder på cheflønaftalen. Dette var et meget højt niveau forhold til fx Silkeborg Kom-

mune der kun havde 26 medarbejdere på cheflønaftalen i 2007. Begge kommuner har

efterfølgende nedbragt antallet af chefer med ca. 38 procent, men da Viborg havde et

højere udgangspunkt, er der stadig væsentligt flere medarbejdere på chefløn i Viborg

end i Silkeborg.

Figur 4-12 Antal medarbejdere pr. leder i administration (6.45)

0

5

10

15

20

25

Holbæk Slagelse Herning Silkeborg Viborg I alt

An

tal m

edar

ebjd

ere

pr.

led

er


www.klk.kl.dk

Tabel 6-3 Antallet af ledere i administrationen (konto 6.45)

ANTAL LEDERE I ADMINISTRATION

HOLBÆK 28

SLAGELSE 39

HERNING 43

SILKEBORG 43

VIBORG 69

GENNEMSNIT 44

Kilde: KRL

Ved vurdering af antallet af medarbejdere pr. leder skal der udover konteringsforskelle

tages højde for de opgaver, der udføres af lederne. Således vil ledere typisk have op-

gaver relateret direkte til opgaveløsningen i egen enhed og dermed ikke bruge hele de-

res arbejdstid på ledelse. Desuden kan der være medarbejdere, som tidligere har væ-

ret ledere og som i lønsystemet stadig er registreret som ledere, selvom de ikke læn-

gere har ledelsesfunktion jf. ovenfor.

Sammenfattende angiver benchmarkingen, at i sammenligning med de fire andre kom-

muner har Viborg flere ledere pr. medarbejder på folkeskoleområdet og på administra-

tionsområdet. Dette angiver et muligt effektiviseringspotentiale i forhold til de øvrige

kommuner i at reducere antallet af ledere pr. medarbejder på folkeskoleområdet og i

administrationen.

4.7 Opsamling Sammenfattende peger den numeriske opgørelse af administration og ledelse i Viborg

Kommune på:

Viborg Kommune har færre administrativt ansatte end tre af sammenlignings-

kommunerne men 9 procent flere administrativt ansatte end Herning Kom-

mune, og 28 kommuner har færre administrativt ansatte pr. indbygger end Vi-

borg

Viborg Kommune har samme andel af administrative medarbejdere placeret

på konto 6 som i de sammenlignede kommuner, dog bortset fra Slagelse Kom-

mune, der har en meget mere decentraliseret ledelse og administration, men

Slagelse er samtidig den af kommunerne, der anvender flest ressourcer på ad-

ministration samt har de højeste nettodriftsudgifter pr. borger

Antallet af chefer og ledere er generelt lidt højere i Viborg Kommune end i

sammenligningskommunerne bortset fra Herning Kommune, der dog sammen

med Viborg Kommuner er de kommuner, som har relativt færrest ansatte til le-

delse og administration

At der er en muligt økonomisk potentiale ved at nedbringe antallet af admini-

strative ledere på rådhuset under forudsætning af bl.a. ens konteringspraksis

på tværs af de undersøge kommuner. Men dette skal undersøges yderligere,

og konsekvenserne for fx nærledelse mv. skal beskrives

At der er et økonomisk potentiale på mellem 1,5 mio. kr. (Herning Kommune)

og 20 mio. kr. (Holbæk og Silkeborg) alene ved at nedbringe antallet af ledere

på skoleområdet til niveauet i de sammenlignede kommuner

At antallet af ansatte, der udfører myndighedsopgaver, er lavere end i de sam-

menlignede kommuner

På den baggrund er det KLK’s vurdering, at benchmarkinganalysen peger på, at der

kan være et muligt potentiale for at nedbringe antallet af ansatte, der beskæftiger sig

med ledelse og administration i Viborg Kommune både centralt og decentralt, og at en

del af potentialet muligvis ligger i et forholdsvist højt antal ledere i rådhusadministratio-

nen


www.klk.kl.dk

Det er KLK’s vurdering at dels skal det undersøges nærmere, hvem der rent faktisk

tæller med som ledere i opgørelsen, og hvor mange af disse, der udfører ledelsesop-

gaver, inden der reduceres i antallet af ledere, og hvilke konsekvenser en nedbringelse

af antallet af ledere har for fx nærledelse. Dels at hele potentialet på ingen måde kan

realiseres ved alene at reducere i antallet af ledere. Ved vurdering af antallet af ledere

er det vigtigt at være opmærksom på, hvilke opgaver lederne løser ud over ledelse, og

om en reduktion i antallet af ledere medfører en stigning i antallet af medarbejdere.

Det er endvidere KLK’s vurdering, at en del af det økonomiske potentiale kan realise-

res ved at nedbringe antallet af ledere i folkeskolen. Ved at nedbringe antallet til ni-

veauet for Herning Kommune kan der reduceres med fire ledere, mens der ved at ned-

bringe antallet af ledere i folkeskolen til niveauet for Holbæk Kommune kan reduceres

med op til 36 ledere. Dette vil dog formentlig kræve væsentlige ændringer i skolestruk-

turen i Viborg Kommune.

Viborg Kommune er samtidig den kommune blandt de sammenlignede, som har fær-

rest decentrale ledere og færrest myndighedspersoner. Dette er forklaringen på, at Vi-

borg Kommune i den brede opgørelse, hvor decentrale ledere samt myndighedsperso-

ner indgår, har et mindre økonomisk potentiale i forhold til sammenligningskommu-

nerne end ved den smalle opgørelse. Blandt de sammenlignede kommuner er ledelse

og administration betydeligt mere decentral i Slagelse Kommune end i de øvrige, men

samtidig er Slagelse også den kommune, der anvender flest ressourcer på ledelse og

administration; næsten 20 flere end Viborg Kommune gør. På baggrund af benchmar-

kinganalysen er det derfor KLK’s vurdering, at en høj decentraliseringsgrad, som i

Slagelse Kommune, giver øgede omkostninger til ledelse og administration i forhold til

de øvrige kommuner med en nogenlunde ens grad af decentralisering af ledelse og

administration.

5 Analyse af styringsmodeller og visitation

I dette kapitel gennemføres en analyse af styringsmodeller og visitationspraksis med

henblik på dels, at vurdere om styring og visitationspraksis i sig selv er udgiftsdrivende

for kommunen og dels for at vurdere, om styringsmodeller og visitationspraksis under-

støtter borgernær sagsbehandling og tværgående samarbejde.

Der gennemføres analyser af økonomiske styringsmodeller og visitation på ældreom-

rådet, området for børn og unge med særlige behov samt det specialiserede socialom-

råde for voksne.

Ved økonomisk styringsmodel forstås den måde, hvorpå de økonomiske ressourcer til-

deles til et område og hvordan ressourcerne fordeles og anvendes inden for det en-

kelte område.

5.1 Visitation Ved visitation forstås den del af kommunens myndighedsudøvelse på de udvalgte om-

råder, hvor det vurderes, om borgerne har behov for og dermed krav på hjælp fra Vi-

borg Kommune på baggrund af lovgivningen og på baggrund af Viborg Kommunes

egne beslutninger i form af politikker, kvalitetsstandarder mv. De medarbejdere, der i

praksis udfører myndighedsarbejde, er en del af kommunens centrale administration.

Sådan er det i alle landets kommuner, og det fremgår også af den autoriserede konto-

plan, som alle kommuner skal følge. Vurderingen af om en borger skal have hjælp af

kommunen, skal ske på baggrund af en konkret individuel vurdering af borgerens be-

hov mv. Samtidig skal kommunen sikre, at vurderingen sker lovmedholdeligt, på et

sagligt grundlag, og at der sker en ensartet vurdering af alle borgere uanset hvilken

medarbejder, der forestår den konkrete vurdering af borgernes sag.


www.klk.kl.dk

Kommuner har typisk deciderede og borgerrettede myndighedsfunktioner på følgende

områder: Miljøgodkendelser af virksomheder mv., byggesagsbehandling, beskæftigel-

sesområdet, vurdering af behov for pleje og omsorg til ældre, vurdering af behov for

hjælp til psykisk syge og handicappede og vurdering af hjælp til udsatte børn og unge.

Medarbejdere på kommunens myndighedsområder benævnes ofte rådgivere, sagsbe-

handlere eller visitatorer, men kerneopgaverne er nogenlunde de samme på tværs af

områder og stillingsbetegnelser.

I visitationen tages der typisk stilling til om borgernes forhold giver adgang til hjælp el-

ler ydelser fra kommunen og dernæst hvilke ydelser og hjælp borgeren kan modtage.

Der kan også være tale om, at kommunen som myndighed pålægger borgeren at

agere på en bestemt måde. Det kan eksempelvis være ved miljøgodkendelser af virk-

somheder, på beskæftigelsesområdet eller på området for udsatte børn og unge. En-

delig varetager myndighedsfunktioner ofte opgaver med vejledning af borgerne om

både deres rettigheder, og hvordan borgerne selv kan bidrage til løsningen af deres

sag. Borgerne inddrages endvidere ofte i behandlingen af egen sag.

I forhold til de sammenlignede kommuner i afsnit 4.5.3 ovenfor, er Viborg den kom-

mune, der har færrest ansatte i myndighedsfunktioner.

På baggrund af kommunernes kontering af administrative udgifter har KLK opgjort

sammenligningskommunernes udgifter på dels myndighedsområdet for voksen-, æl-

dre- og handicapområdet og dels myndighedsområdet for det specialiserede børneom-

råde. Opgørelserne giver en indikation af kommunernes udgifter til myndighed, men

skal tages med et vist forbehold pga. eventuelle forskelle i konteringspraksis. Endvi-

dere er tallene for hele landet formentlig for lave i forhold det faktiske forbrug på myn-

dighedsområdet, da ikke alle kommuner konterer korrekt.

Kilde: Statistikbanken.dk og egne beregninger

Det fremgår af Figur 5-1 ovenfor, at udgiften til myndighed på voksen-, ældre- og han-

dicapområdet udgør lidt over 300 kr. pr. borger i Viborg Kommune, hvilket er mindre

end i Slagelse og Silkeborg Kommuner, men mere end Herning Kommune. Holbæk

Kommune har omlagt sin organisation i 2015, og har endnu ikke fået konteringen af

myndighedsmedarbejdere på disse områder på plads. Viborg Kommune har fra 2016

besluttet at styrke myndighedsarbejdet på socialområdet, med henblik på at øge kvali-

teten i sagsbehandlingen og nedbringe ventelister, hvilket ikke slår igennem i ovenstå-

ende tal. Da det ikke er muligt konteringsmæssigt at adskille udgifterne til myndigheds-

arbejdet på ældreområdet og socialområdet, kunne det indikere, at der er forholdsvis

Figur 5-1 Udgifter til myndighed, voksen-, ældre- og handicapområdet, 2015 (6.57)

0

50

100

150

200

250

300

350

400

450

Helelandet

Holbæk Slagelse Silkeborg Herning Viborg

kr/b

org

er


www.klk.kl.dk

mange myndighedsmedarbejdere på ældreområdet i Viborg Kommune i forhold til an-

dre kommuner.

Kilde:Statistikbanken.dk og egne beregninger

Det fremgår af Figur 5-2 ovenfor, at Viborg Kommune bruger lige under 950 kr. pr. 0–

22 årige til myndighed på det specialiserede børneområde, hvilket er mindre end i de

sammenlignede kommuner. Herning Kommune har en anden konteringspraksis end de

øvrige kommuner, men har opprioriteret området med flere myndighedsmedarbejdere i

forbindelse med indførelse af Sverigesmodellen.

Det er KLK’s vurdering, at en central visitation på ældre-, social- og familieområdet

understøtter professionel og ensartet faglig praksis og borgerdialog samt en god sty-

ringspraksis. Dette kan være svært at opnå, hvis myndighedsfunktionen ikke er samlet

i en visitionsenhed. Der skal dog være ledelsesmæssig fokus på at udvikle og vedlige-

holde den fælles faglige og styringsmæssige tilgang på tværs af medarbejderne for at

opnå de gode effekter af en samlet visitationsfunktion.

Det er endvidere KLK’s vurdering, at Viborg Kommune med fordel kan vurdere antal-

let af myndighedsmedarbejdere på ældreområdet med henblik på at effektivisere på

området. Dette understøttes af konklusionerne i afsnit 5.3.3 nedenfor.

5.2 Budgetlægning og økonomiske tildelingsmodeller For budgetlægningen af budget 2017 har Viborg Kommune besluttet forlods at redu-

cere budgetrammerne for de enkelte udvalg med 2 procent. Det forventes, at udval-

gene realiserer denne budgetreduktion gennem serviceomlægninger og effektiviserin-

ger. Den ene procent reserveres til finansiering af det statslige omprioriteringsbidrag

på en procent, ½ procent kan anvendes af byrådet til budgetforbedringer og nye initiati-

ver og den sidste ½ procent kan udvalget selv anvende til nye investeringer. Denne

budgetmetode understøtter efter KLK’s vurdering den dobbelte ambition om effektivise-

ring og vækst.

For regulering af budgetrammerne som følge af den demografiske udvikling har Viborg

Kommune besluttet, at negative virkninger af demografiudviklingen (dagtilbud) indar-

bejdes i budgettet. Positive virkninger af demografi (skoler og ældre) indgår som et

særligt tema ved budgetlægningen, og drøftes indledningsvist på plankonferencen. Der

er ikke afsat midler til demografi fra 2017. Tidligere har Viborg Kommune indarbejdet

Figur 5-2 Udgifter til myndighed på det specialiserede børneområde 2015 (6.58)

0

200

400

600

800

1000

1200

1400

Helelandet

Holbæk Slagelse Silkeborg Herning Viborg

kr/0

-22

åri

g


www.klk.kl.dk

de positive virkninger af demografi i basisbudgettet som puljer under Økonomi- og Er-

hvervsudvalget, så de kunne indgå i byrådets tværgående prioritering af budgettet.

Budgettet efterreguleres ikke i budgetåret, hvis det faktiske børnetal viser sig at afvige

fra befolkningsprognosen.

For både dagtilbud, skoler og ældreområdet indregner reguleringsmodellerne kun de

økonomiske konsekvenser af demografiudviklingen med de variable udgifter, som er

afhængige af antallet af børn og ældre. Faste udgifter medregnes ikke. På ældreområ-

det beregner demografimodellen ikke midler til drift af nye plejehjemspladser, men i

stedet beregnes behovet for midler for ophobning af plejebehov for borgere i hjemme-

plejen. Sund aldring indgår i modellen på ældreområdet, idet det antages, at en stig-

ning i gennemsnitslevealderen forsinker behovet for hjælp.

Kilde: statistikbanken.dk og egne beregninger, Nettodriftsudgifter pr. indbygger

Fra 2007 til 2013 har væksten i udgifterne i Viborg Kommune været den laveste blandt

de sammenlignede kommuner som det fremgår af Figur 5-3, hvilket i sig selv indikerer,

at der ikke er indbygget automatik i budgetlægningen som fremmer vækst i budgettet.

Samtidig kan det indikere, at der i Viborg Kommune er et stærkt fokus på at holde igen

med udgiftsstigninger. Nettodriftsudgifterne pr. indbygger er dog 2 procent højere i Vi-

borg end i Herning Kommune (jf. Figur 4-3), hvoraf en andel kan henføres til, at Viborg

Kommune bruger flere penge på ledelse og administration end Herning Kommune.

Samlet set er det KLK’s vurdering:

At økonomistyringen i Viborg Kommune de sidste fem år har resulteret i en

vækst i udgifterne, der er væsentlig lavere end i sammenligningskommunerne

på trods af, at Viborg Kommune er den af kommunerne med det næst laveste

socioøkonomiske indeks

At praksis for budgetlægningen i Viborg Kommune sikrer, at budgettet ikke

vokser automatisk og uden politiske beslutninger herom

At ved budgetlægningen for 2017 er der lagt op til en endnu strammere styring

af budgettet end de tidligere år med fokus på effektiviseringer, vækst og fuld

politisk kontrol med demografibetingede udgiftsstigninger

At de anvendte demografimodeller på dagtilbuds-, skole- og ældreområdet kun

medtager de udgifter, der reelt varierer med den demografiske udvikling og

derfor ikke virker unødigt udgiftsdrivende

Figur 5-3 Regnskab 2007–2015 (drift), kr. pr. indbygger (2007 = 100)

100

105

110

115

120

125

130

135

140

145

2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015

Hele landet Holbæk Slagelse

Silkeborg Herning Viborg


www.klk.kl.dk

5.3 Styring og visitation på ældreområdet Ældreområdet i Viborg Kommune omfatter sygepleje og træning, madservice, hjemme-

plejen og plejecentre samt en visitationsenhed. Området udgør hovedparten af chef-

området Sundhed & Omsorg under Job & Velfærd. Sundhed & Omsorg er organiseret

med fem strategiske enheder og et sekretariatet, som Visitationen hører under.

Budgettet til området tildeles som en rammebevilling og justeres årligt, hvis byrådet i

sin budgetbehandling beslutter det. Til brug for den politiske budgetlægning laves en

beregning af de økonomiske konsekvenser af den demografiske udvikling som indgår i

byrådets prioritering af kommunens samlede budget.

5.3.1 Visitation og tværgående samarbejde i et borgerperspektiv Borgere, der har behov for hjælp fra kommunens ældreområde, får deres anmodning

om hjælp vurderet af medarbejderne i visitationen. Det gælder for behov for hjælp fra

hjemmeplejen, træning, ved ansøgning om en bolig på et plejecenter og personlige

hjælpemidler. Hjælp fra sygeplejen efter lægeordination og tilrettelæggelsen af hjælpen

til den enkelte borger sker i sygeplejen efter et ydelseskatalog for sygeplejen.

Visitationen af hjælp til borgere fra ældreområdet sker efter en individuel og konkret

vurdering af borgerens samlede behov og situation og samlede behov for hjælp. Be-

handlingen af en ansøgning om hjælp sker ved en visitationssamtale i borgerens eget

hjem eller på rådhuset. Vurderingen af borgerens behov sker i et samarbejde med bor-

geren selv og eventuelle pårørende ud fra serviceniveauet i den kvalitetsstandard, som

er vedtaget af byrådet og ud fra de overordnede mål. Ved revisitation af borgerne tager

visitator ofte igen ud i borgernes hjem for at vurdere borgernes aktuelle funktionsni-

veau og behov.

Visitationen er samlet i en fælles enhed for hele ældreområdet, hvilket giver mulighed

for at koordinere hjælpen til borgerne på tværs af de forskellige indsatser. Lederen af

visitationen deltager dog ikke i de fælles møder på tværs af cheferne på området.

Visitationen giver i interview med KLK udtryk for, at medarbejderne i visitationen opfat-

ter sig lige så meget som vejleder for borgerne som myndighed, der træffer afgørelser.

Samtidig sikrer ensartet visitation på tværs af borgerne med udgangspunkt i Servicelo-

vens og Viborg Kommunens kvalitetsstandarder en stram styring af økonomien på om-

rådet.

Ydelserne fra hjemmeplejen til borgerne visiteres i form af fleksible ydelsespakker. Det

gør det muligt for hjemmeplejen at tilrettelægge den konkrete hjælp i samarbejde med

borgerne og efter borgernes aktuelle behov. Både visitation og hjemmepleje giver i in-

terviewene udtryk for, at samarbejdet mellem visitationen og hjemmeplejen er styrket i

løbet af det seneste år.

Der er reelt ikke ventetid på at få hjælp fra hjemmeplejen efter visitation, og ved akut

behov, fx ved udskrivning fra hospital, er der et særligt fokus, på at borgerene modta-

ger hjælp med det samme.

I interviewene er KLK blevet oplyst, at det er en udfordring at få sammenhæng i hjæl-

pen til borgerne på tværs af søjlerne i Sundhed & Omsorg. Dette opleves særligt hos

udførerne og i samarbejdet mellem sygeplejen og hjemmeplejen, hvilket formentlig

blandt andet kan henføres til det forhold, at sygeplejen i stigende omfang delegerer ud-

førelsen af sygeplejeydelser til hjemmeplejen, uden at hjemmeplejen opfatter, at der

følger tilstrækkelige ressourcer med jf. 5.3.2 neden for. Nogle af de interviewede opfat-

ter opdelingen i faglige søjler som en betingelse for god økonomistyring og stærk fag-

lighed inden for de enkelte søjler. Andre mener, at søjleopdelingen er en hindring for

god økonomistyring på ældreområdet generelt.


www.klk.kl.dk

Plejecentrene giver i interviewene udtryk for, at deres behov for samarbejde på tværs

af ældreområdet er mindre, da de bl.a. har egne sygeplejersker, men at samarbejdet

med visitationen er velfungerende.

Samarbejdet mellem visitationen på ældreområdet og visitationen på socialområdet er

mest fokuseret på ydelser efter Servicelovens §§ 95 og 96 (støtte til borgernes egen

ansættelse af hjælpere) for at sikre ensartet styring af dette område på tværs af de to

områder. Derudover samarbejdes om visitation efter Servicelovens §§ 83 (personlig og

praktisk hjælp) og § 85 (udviklende hjælp) på grund af det rehabiliterende sigte i kom-

munens ydelser generelt. I interviewene peges der fra begge områder på, at samar-

bejde og koordinationen på tværs af de to områder med fordel kan styrkes.

5.3.2 Økonomistyring på ældreområdet Økonomien på ældreområdet er delt op i et antal delrammer, der styres på forskellig

måde.

Visitationen har et budget til hjemmepleje, hjælpemidler til borgerne og boliger i pleje-

centrene. Økonomien til hjemmepleje gives videre til Hjemmeplejen i forhold til antallet

af ydelsespakker der visiteres til. Ydelserne tildeles til borgerne i form af ydelsespak-

ker, og der er en fast pris på de enkelte pakker på tværs af borgerne. Plejecentrene får

tildelt økonomi i forhold til de faktiske beboere på plejecentrene med udgangspunkt i

en ensartet takst pr. beboer, som skal dække alle plejecentrets udgifter til pleje mv.,

men ikke borgernes egenbetaling. Derudover er der mulighed for at tildele ekstra øko-

nomi til plejecentrene for borgere med særlige behov. Der tildeles kun økonomi til be-

satte pladser, hvilket fx betyder, at der ikke gives økonomi til pleje mv. i den tid der går,

fra en beboer dør, til en ny flytter ind.

Visitationens økonomi styres ved løbende at følge med i antallet af visterede pakker til

hjemmepleje og visiterede pladser på plejecentre og holde de forventede udgifter her

fra op mod budgetrammerne for hvert område.

Hjemmeplejens budget reguleres månedligt på baggrund af det faktiske antal visite-

rede pakker. Der er månedlige opfølgninger, for at sikre overensstemmelse mellem

lønforbrug og den tildeling af kroner, som de visiterede timer giver. På hjemmepleje-

området er der månedlige økonomiopfølgninger med henblik på at sikre overensstem-

melse mellem lønbudget og antal visiterede pakker. Samtidig sammenholdes løbende

den leverede tid med den visiterede tid.

Sygeplejen har sin egen budgetramme, der fastsættes for et år ad gangen. Budget-

rammen skal dække alle sygeplejens udgifter. Sygeplejen har mulighed for at delegere

udførelsen af sygeplejeopgaver til hjemmeplejen. Dette er i overensstemmelse med

lovgivningen og kan også i et ressourcestyringsperspektiv være hensigtsmæssigt, da

hjemmeplejen ofte kommer jævnligt hos de borgere, der modtager ydelser fra sygeple-

jen. Dermed sparer sygeplejen transporttid, hvilket har væsentlig økonomisk betydning

i en stor kommunen som Viborg. Sygeplejen betaler hjemmeplejen for at udføre de de-

legerede sygeplejeopgaver. Den tid sygeplejen betaler hjemmeplejen for at udføre

ydelsen opfattes dog af hjemmeplejen som mindre end den tid, sygeplejen selv anven-

der på ydelsen hos borgeren. Dermed opfattes det i hjemmeplejen som, at delegerede

sygeplejeydelser presser hjemmeplejens økonomi. Det har ikke været muligt inden for

denne undersøgelse af afdække, i hvilken grad der er hold i denne opfattelse, men

alene diskussionen udgør en barriere for samarbejdet mellem de to søjler.

Forklaringen på denne praksis er, at sygeplejen presses økonomisk af et voksende be-

hov for lægevisiterede sygeplejeydelser, og dermed spares penge på sygeplejeområ-

det til både transport og ydelser, når der delegeres til hjemmeplejen. Sygeplejen er ved

at lave et screeningssystem for at vurdere mere præcist, om der kommer flere borgere

med behov for hjælp eller om de borgere, der visiteres, er blevet mere plejekrævende.


www.klk.kl.dk

5.3.3 KLK’s vurdering Det er KLK’s vurdering, at en samlet visitation på ældreområdet er en forudsætning

for en helhedsvurdering af borgernes situation og behov for hjælp og dermed også en

forudsætning for, at de forskellige enheder kan yde en sammenhængende hjælp til

borgerne.

Det er KLK’s erfaring, at en samlet visitation sikrer professionalisme i visitationen, at

dialogen med borgeren og vurdering af borgerens behov sker efter ensartet niveau og

et helhedssyn på borgerens situation og behov for hjælp og er den bedste måde at

sikre borgerens retssikkerhed. Endvidere giver central styring mulighed for en samlet

styring af økonomien på området under hensyn til den samlede ramme og de visite-

rede borgeres behov.

Revisitation af borgerne kunne i højere grad foretages på baggrund af beskrivelser fra

de professionelle fra Viborg Kommune, som allerede kommer i borgernes hjem. Der-

med kunne der spares ressourcer i visitationen, særligt i form af transporttid. KLK an-

befaler derfor, at der iværksættes undersøgelse af, i hvilket omfang borgerne besøges

ved revisitering til hjælp fra kommunen, og om det er muligt at spare ressourcer i visita-

tionen ved at omlægge procedurerne ved revisitation.

Det er endvidere KLK’s vurdering, at økonomistyringen på ældreområdet er velfunge-

rende i den forstand, at den sikrer, at der ikke bruges flere ressourcer end nødvendigt,

og at der på de fleste af områderne er en tæt sammenhæng mellem borgernes behov,

aktiviteter og økonomi. Opdelingen i faglige søjler muliggør en præcis styring af øko-

nomi og ressourcer inden for den enkelte søjle, ligesom den muliggør at holde fast i de

enkelte faggruppers faglighed i hver søjle. Den stærke opdeling mellem søjlerne er

samtidig en hæmsko for effektiv udnyttelse af ressourcerne samlet set på tværs af

ældreområdet, hvilket diskussionen om betaling for delegerede opgaver fra sygeplejen

til hjemmeplejen er et udtryk for. Den stærke faglighed inden for hver søjle gør det, ef-

ter KLK’s vurdering, også vanskeligt at ændre fagligheden generelt på ældreområdet

som der fx kan være behov for ved øget fokus på rehabilitering i stedet for passiv

støtte.

For sygeplejen er det KLK’s vurdering, at årsagerne til det økonomiske pres på syge-

plejen bør undersøges mere konkret, som det også er igangsat, og at der efterføl-

gende tages stilling til, hvordan presset kan lettes gennem enten omlægninger i syge-

plejen eller tilpasning af budgettet, så det ses i sammenhæng med budgettet på sund-

hedsområdet, medfinansieringen af det regionale sundhedsområde og i sundhedsafta-

len med regionen.

Endelig er det KLK’s vurdering, at der bør foretages en nærmere afdækning af, om

de ressourcer, der overføres til hjemmeplejen ved delegation af sygeplejeydelser pas-

ser til den i gennemsnittet anvendte tid. Hvad enten ressourcerne nu er passende eller

ej, udgør diskussionen en hæmsko for samarbejdet mellem sygepleje og hjemmepleje,

og hvis ressourcerne ikke er tilstrækkelige, medfører det ikke tilsigtede serviceforrin-

gelser på hjemmeplejens øvrige ydelsesområder. I forlængelse heraf anbefaler KLK,

at det undersøges nærmere, om arbejdsdelingen mellem sygeplejen og hjemmeplejen

er effektiv, og at der ikke sker dobbeltarbejde i forhold til borgerne.

KLK er bekendt med, at kommunen er i gang med en afdækning af, hvordan der på

ældreområdet kan ske en mere effektiv udnyttelse af ressourcer også i et tværgående

perspektiv og i forhold til visitationen.

5.4 Styring og visitation på socialområdet Socialområdet i Viborg Kommune omfatter Handicap, Psykiatri og Udsatte i hvert sit

strategiske center samt en stabsfunktion, myndighedsområdet er placeret som et

team, Socialafdelingen, under souschefen på socialområdet.


www.klk.kl.dk

Budgettet til området tildeles som en rammebevilling og justeres ikke med ændringer i

den demografiske udvikling. Socialområdet er økonomisk udfordret, og har oplevet en

stigning i udgifterne, hvilket har resulteret i, at området i 2015 havde et merforbrug. Der

blev i efteråret 2015 igangsat en økonomisk genopretningsplan og omprioritering med

henblik på at håndtere udfordringerne. Planens effektuering følges af Social- og Ar-

bejdsmarkedsudvalget.

5.4.1 Visitation og tværgående samarbejde i et borgerperspektiv Voksne borgere, der har behov for hjælp fra kommunen pga. handicap eller af sociale

årsager, kan rette henvendelse til Socialafdelingen. Visitation af hjælp til borgerne sker

efter en individuel og konkret vurdering af borgerens samlede situation og behov for

hjælp. Henvendelser til Socialafdelingen kan komme fra borgeren selv, men oftere fra

pårørende, naboer eller hospitalsafdelinger. Sagsbehandlerens første møde med bor-

geren tilrettelægges sammen med borgeren. Mødet holdes som udgangspunkt på Vi-

borg Rådhus. Borgeren inddrages i sagsbehandlingen i størst muligt omfang, og sags-

behandlingen foregår i et tæt samarbejde med borgeren og eventuelle pårørende.

Vurdering, af den hjælp, borgeren kan modtage fra Viborg Kommune, sker med ud-

gangspunkt i borgerens behov vurderet efter principperne i voksenudredningsmetoden

og under hensyn til kommunens politikker og kvalitetsstandarder. Ved revurdering af

borgere, der allerede modtager hjælp fra Viborg Kommune inddrages viden fra de en-

heder, som kender borgerne for at få det bedste billede af borgernes aktuelle funkti-

onsniveau og behov.

Den endelige afgørelse om hjælp til borgeren træffes på et visitationsmøde med delta-

gelse af socialchef og/eller souschef, lederne af henholdsvis Handicap, Psykiatri & Ud-

satteområdet samt afdelingslederen i Socialafdelingen. Til mødet skal sagsbehandle-

ren udarbejde en begrundet indstilling. Indstillingen bygger på, at sagsbehandleren er i

et tæt samarbejde og dialog med borgere og evt. pårørende ud fra temaerne i Voksen-

udredningsmetoden. Sagsbehandleren skal derefter, inden der udarbejdes en indstil-

ling til visitationsteamet, sikre, at de oplysninger, der præsenteres for visitationsteamet,

er partshørt. Derudover skal indstillingen altid indeholde minimum to forslag til tilbud

med et starttidspunkt og et forventet sluttidspunkt samt den forventede økonomi ved

hvert af de to tilbud. Ved indstilling om to tilbud får man på visitationsmødet mulighed

for, at vurdere alternative muligheder for hjælp til borgeren. Der afholdes visitationsmø-

der hver 14. dag, og der træffes ikke formandsbeslutninger mellem møderne. Dette for

at give sagsbehandler ro til grundig forberedelse af sagerne til Visitationsudvalget.

Tidligere har borgerne eller bisiddere deltaget i Visitationsudvalgets møder, men gør

det ikke længere. Borgernes tilstedeværelse gjorde, at det oplevedes som vanskeligt at

have faglige og økonomiske drøftelser om alternative tilbud til borgerne.

Grundtanken i politikken og visitationen på socialområdet er borgernes ansvar for eget

liv og kommunal støtte til at rehabilitere borgerne til at kunne håndtere sit eget liv. Gen-

nem interviewene har KLK fået det indtryk, at rehabiliteringstanken er slået godt igen-

nem i visitationen, men at den ikke i samme omfang er implementeret i praksis hos

medarbejderne på udførerniveau.

Der er lavet en samarbejdsaftale med Familieafdelingen, der betyder, at der er et tæt

samarbejde mellem Socialafdelingen og Familieafdelingen om unge, der fortsat har

brug for hjælp fra kommunen, efter de er fyldt 18 år, og dermed overgår til voksenpara-

grafferne i Serviceloven. Samarbejdsaftalen indebærer, at der afholdes fælles overdra-

gelsesmøder om de unge allerede fra de er 15 år.

Samarbejdet mellem visitationen på ældreområdet og visitationen på socialområdet er

mest fokuseret på ydelser efter Servicelovens §§ 95 og 96 (støtte til borgernes egen

ansættelse af hjælpere) for at sikre ensartet styring af dette område på tværs af de to

områder. Derudover samarbejdes om visitation efter Servicelovens § 83 (personlig og


www.klk.kl.dk

praktisk hjælp) og § 85 (udviklende hjælp) på grund af det rehabiliterende sigte i kom-

munens ydelser generelt. I interviewene peges der fra begge områder på, at samarbej-

det og koordinationen på tværs af de to områder med fordel kan styrkes.

Enhederne på udsatteområdet; Viborg Krisecenter, Rusmiddelcenter Viborg og For-

sorgscenter Viborg er selvvisiterende forstået på den måde, at borgerne ved behov

henvender sig direkte til de pågældende enheder og får hjælp jf. lovgivningen på områ-

det.

5.4.2 Økonomisk styring på socialområdet En stor del af økonomien på Socialområdet ligger i princippet hos visitationen, der ef-

terfølgende køber ydelser i form af botilbud hos enten kommunens egne institutioner

på handicap- eller psykiatriområdet eller hos institutioner i andre kommuner eller regio-

ner. Bostøtten og enhederne på udsatteområdet har hver en fast budgetramme.

Ansvaret for visitationsbudgettet er hos souschefen for socialområdet. For at øge inci-

tamentet til at hjemtage borgere til egne tilbud er budgetansvaret for køb af tilbud uden

for Viborg Kommune placeret på tværs hos lederne på handicap- og psykiatriområdet

samt souschefen.

Fra januar 2016 er der indført en ny ressourcetildelingsmodel på socialområdet omfat-

tende takster for samtlige ydelser, der kan visiteres fra visitationen. Ressourcetilde-

lingsmodellen indeholder otte støtteniveauer for at angive en præcis sammenhæng

mellem tildeling af støtte til borgerne og prisen på støtte. For at kunne styre den over-

ordnede økonomi på området, og for at kunne prioritere mellem indsatser med forskel-

lig pris, er der priser på både de takstfinansierede botilbud og for den rammestyrede

bostøtte.

Økonomien på området styres teknisk i et særligt it-system, Calibra, og der er en fast

administrativ procedure, der sikrer, at alle visiterede ydelser til borgerne registreres

korrekt i Calibra.

Boltilbuddene sælger deres ydelser til både Viborg Kommune og andre kommuner ef-

ter takster fastsat i rammeaftalen mellem kommunerne i regionen. Visitationen køber

p.t. ca. halvdelen af sine døgnpladser på kommunens egne institutioner.

Når borgere visiteres til bostøtte sker det med en angivelse af borgernes behov og

konkrete mål for indsatsen. Bostøtten tilrettelægger selv den konkrete indsats og priori-

terer sin indsats inden for den samlede budgetramme.

5.4.3 KLK’s vurderinger Det er KLK’s vurdering, at ligesom på ældreområdet vil en central visitation på social-

området sikre den socialfaglige professionalisme og ligebehandling af borgernes sager

ligesom central visitation er med til at sikre en god økonomistyring på området. Når

borgerne eller deres bisiddere ikke længere deltager i visitationsudvalgets møder, stil-

ler det endnu større krav til, at borgerne inddrages i behandlingen af deres sag, og at

de kan genkende sig selv i beskrivelsen af funktionsniveau og behov.

Det er endvidere KLK’s vurdering, at praksis med at sagsbehandlerne skal indstille to

forskellige tilbud til visitationsmødet måske kan være ekstra tidskrævende. Hvis sags-

behandleren i dialogen med borgeren har fundet et tilbud som passer til borgerens be-

hov, lever op til lovgivningen og kommunens kvalitetsstandarder og samtidig tager de

nødvendige økonomiske hensyn, virker det overflødigt også at skulle komme med for-

slag til et andet tilbud, der i så fald i mindre grad lever op til ovenstående krav.

For økonomistyringen på socialområdet er det KLK’s vurdering, at den er velfunge-

rende. Der er fokus på sammenhæng mellem borgernes behov og prisen på ydelsen,

hvilket er helt centralt for effektiv udnyttelse af ressourcerne. Da KLK ikke har læst


www.klk.kl.dk

konkrete sager, kan vi ikke vurdere konkret på hvilken måde, forholdet mellem indsats

og pris vurderes ved afgørelser om tilbud til borgerne. Da bostøtten er rammestyret, er

der incitament til effektiv drift, selvom rammestyring af området kan udfordre kvaliteten

ved stigning i borgernes behov. Botilbuddene er takstfinansierede og der er fokus på

effektiv drift.

5.5 Styring og visitation på familieområdet Familieområdet i Viborg Kommune omfatter Familieafdelingen, Familiecentret og

Døgninstitutioner. Familieområdet udgør en stor del af Familie & Rådgivning, som er

én af fire afdelinger under direktørområdet Børn & Unge.

Budgettet til området tildeles som en rammebevilling og justeres ikke med ændringer i

den demografiske udvikling. Området er ikke økonomisk udfordret, og kom ud af 2015

med et mindreforbrug på 12,6 mio. kr., hvilket stort set svarede til forventningerne i

budgetopfølgningerne i løbet af 2015.

5.5.1 Visitation og tværgående samarbejde i et borgerperspektiv Børn, unge og familier med behov for hjælp retter enten selv henvendelse til Familieaf-

delingen, eller Familieafdelingen bliver opmærksom på mistrivsel mv. hos børn og

unge gennem henvendelser (underretninger) fra enten borgere eller fx pædagoger og

lærere fra kommunens dagtilbud og skoler, som er bekymrede for børnene.

Familieafdelingen er myndighedsområdet på familieområdet. Familieafdelingen tilbyder

forebyggende samtaler mv. med familier med behov for det. Hvis problemerne i fami-

lien er mere vidtgående udarbejdes en børnefaglig undersøgelse (§ 50 undersøgelse)

af barnet eller den unges vilkår og behov for hjælp og hjælpen bevilges på baggrund af

denne undersøgelse. For forældre med handicappede børn foretages en vurdering af

barnet og familiens behov og hjælpen udmåles på baggrund heraf. Familieområdet har

en særlig indsats for flygtningebørn. Alle flygtningebørn henvises til familieafdelingen,

der vurderer, om børnene har behov for tilbud.

Den børnefaglige undersøgelse udarbejdes om muligt i et tæt samarbejde med fami-

lien, og det bedste resultat for barn, ung og familie kommer, hvis familien kan gen-

kende sig selv og sine problemer i undersøgelsen og forstår og er enige i målene i

handleplanen.

Alle foranstaltninger sættes i værk på baggrund af indstilling fra den rådgiver, der har

ansvaret for sagen. Rådgiverne har mulighed for løbende at drøfte deres sager med en

teamleder, og der tages også konkrete sager op til drøftelse på de ugentlige teammø-

der, og visse sager skal drøftes på teammødet, før rådgiverne kan træffe beslutning.

På den måde understøttes fælles faglig praksis og en ensartet forståelse af Viborg

Kommunes serviceniveau på tværs af rådgiverne.

Familieafdelingen visiterer både til forskellige former for forebyggende foranstaltninger,

som udføres af kommunens Familiecenter samt til døgnanbringelser i plejefamilier eller

på institution.

Visitation af ydelser til børn med handicap sker som hovedregel som støtte til merud-

gifter eller som dækning af tabt arbejdsfortjeneste. Derudover gives støtte til aflastning

af forældre og der kan også bevilges døgninstitutioner til børnene. Der kan opstå

uoverensstemmelser mellem kommunen og forældre til handicappede børn om kom-

munens serviceniveau og forældrenes forventninger til støtte fra kommunen. KLK er

bekendt med, at denne problemstilling er kendt i de fleste kommuner.

For at sikre sammenhængen mellem kommunens overordnede mål på området for

børn og unge, som formuleret i politikken ”Lys i øjnene” og fx kommer til udtryk i den

tværgående indsats om Tidlig Opsporing og Indsats (TOPI) har det samlede Børn &

Ungeområde udviklet en fælles tværfaglig model. I tilknytning hertil er blandt andet en


www.klk.kl.dk

fælles økonomisk pulje, der kan understøtte de tværgående indsatser. I interviewene

er der kommet udtalelser om, at set fra Børn & Familie er Den Tværfaglige Model i

princippet god, men endnu ikke tilstrækkelig effektfuld i forhold til at understøtte de

svageste børn.

I interviewene gives der udtryk for, at der er et potentiale for at styrke samarbejdet mel-

lem Familieafdelingen og Familiecentret. Der er blandt andet ikke fuld enighed om rol-

lefordelingen mellem de to enheder med hensyn til tilrettelæggelse af arbejdet med

børn og familier, eller i hvilket omfang kompetencer hos medarbejderne i Familiecen-

tret skal bringes i spil i Familieafdelingens arbejde. Der arbejdes med afdækning af

problemet og styrkelse af samarbejdet med en klar arbejdsdeling mellem de to enhe-

der.

I spørgeskemaundersøgelsen angiver en høj andel af medarbejderne i Familie & Råd-

givning, at der på myndighedsområdet ikke er effektive arbejdsgange og at der er dob-

beltarbejde. Dette fremgår af Figur 5-4 nedenfor. En stor del af forklaringen herpå er,

at det it-system (DUBU), der anvendes i sagsbehandlingen, opfattes som tungt at ar-

bejde med. Dette er en problemstilling, KLK genkender fra mange andre kommuner,

men det er obligatorisk at anvende et sagsunderstøttende it-system til sagsbehandling

på familieområdet. DUBU er det mest udbredte system i kommunerne, som 76 kom-

muner p.t. anvender. Kommuner, der anvender DUBU, har bl.a. mulighed for at ud-

veksle oplysninger om udsatte familier, der flytter mellem kommunerne, for at undgå

myndighedernes opmærksomhed. KLK kan derfor ikke anbefale, at kommunen skifter

it-system.

En anden årsag til at arbejdsgangene opfattes som ineffektive, er de rutiner, der ligger

omkring den økonomiske opfølgning og styring jf. nedenfor. Her skal rådgiverne med

jævne mellemrum sammenligne alle egne sager i DUBU med sagerne i økonomisyste-

met Calibra. Viborg Kommune har p.t. valgt ikke at tilkøbe og anvende økonomimodu-

let i DUBU.

I forhold til de generelle arbejdsgange i Familieafdelingen er det blevet anført i inter-

views og i spørgeskemaundersøgelsen, at afdelingen for kort tid siden har optimeret

sine arbejdsgange i samarbejde med et eksternt konsulentfirma. Derfor er det ledernes

og medarbejdernes vurdering, at arbejdsgangene er så effektive som muligt opgaver-

nes kompleksitet taget i betragtning. Kommunen har dog hele tiden fokus på, om ar-

bejdsgangene er effektive i forhold til at løse de socialfaglige opgaver, og der pågår

derfor aktuelt et arbejde med at justere i organiseringen af indsatserne for unge.


www.klk.kl.dk

Kilde: Spørgeskemaundersøgelse, marts 2016

Familieafdelingen har en fast aftalt procedure for samarbejde med socialområdet i sa-

ger om unge, der forventes at have behov for hjælp fra Viborg Kommune, efter de er

fyldt 18 år, og derfor overgår til voksen paragraffer i Serviceloven og dermed til social-

området.

5.5.2 Økonomisk styring på familieområdet Overordnet styres økonomien på familieområdet i Familieafdelingen, der køber ydelser

fx i form af døgnpladser i kommunens egne døgninstitutioner, hos andre kommuner el-

ler regioner eller hos private opholdssteder. Endvidere ansættes plejefamilier. Der be-

tales ikke for ydelser hos Familiecentret, da dette er økonomisk rammestyret.

Ansvaret for visitationsbudgettet ligger hos lederen af Familieafdelingen. Ansvaret for

udførerbudgettet i Dagbehandlingen og Døgninstitutioner.

Viborg Kommune har netop revideret kompetenceplanen for Familieafdelingen og ju-

steret og præciseret i rådgivernes egenkompetence til at træffe afgørelser. Kompeten-

ceplanen angiver, om det er rådgiver, teamleder, visitationsudvalg eller chefen for Fa-

milie & Rådgivning, der har kompetencen. Hovedprincippet i kompetenceplanen er, at

jo dyrere foranstaltning, jo højere op i hierarkiet skal godkendelsen finde sted. Dette

princip er suppleret med regler om, at foranstaltning, der ikke umiddelbart er i overens-

stemmelse med kommunens politik, og derfor kræver særlige grunde, skal godkendes

af fagchefen. Alle foranstaltninger sættes i værk på baggrund af indstilling fra den råd-

giver, der har ansvaret for sagen.

Økonomien i Familieafdelingen styres teknisk i et særligt it-system, Calibra, og der er

en fast administrativ procedure, der sikrer, at alle visiterede ydelser til borgerne regi-

streres korrekt i Calibra. Medarbejderne i Familieafdelingen opfatter denne metode

som ineffektiv, da den baserer sig på manuel afstemning mellem to it-systemer jf.

ovenfor.

Dagbehandlingen har fast rammebudget, mens døgnophold betales efter forbrug. Der

opleves en udfordring ved brug af aflastningspladser, hvor forældrene bevilges et fast

antal døgn pr. år, men der kun betales for de faktisk brugte, hvor forældre har kunnet

melde til og fra med meget kort varsel. Dette har gjort det svært at lave en effektiv øko-

nomistyring på aflastningsinstitutionerne, og man er derfor ved at indføre en lidt mindre

Figur 5-4 Effektive arbejdsgange i Familie & Rådgivning, myndighed som vigtig-ste arbejdsopgave

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

Effektive arbejdsgange Dobbeltarbejde

Ja Nej


www.klk.kl.dk

fleksibel ordning, men som til gengæld giver grundlag for en mere effektiv ressource-

udnyttelse og god økonomistyring. Selvom Dagbehandling er økonomisk rammestyret,

er der beregnet priser på alle ydelser. Dette gør det muligt for Familieafdelingen at vur-

dere, om effekten af en given indsats står mål med prisen på indsatsten.

5.5.3 KLK’s vurderinger For visitationen på familieområdet er det KLK’s vurdering, at arbejdsgangene er ef-

fektive og at et samlet myndighedsområde med en fælles faglig praksis og med en sy-

stematisk og fælles myndighedsvurdering set i et borgerperspektiv og et økonomisty-

ringsperspektiv muliggør en professionel behandling af borgerne og individuel hensyn-

tagen til borgernes behov og ønsker.

Det er KLK’s vurdering, at den økonomiske styring på familieområdet bygger på et

solidt grundlag og understøtter effektiv udnyttelse af ressourcerne. Den stærke styring

af visitationen i Familieafdelingen med kombinationen af drøftelser på teammøder og

begrænset egenkompetence til rådgiverne udgør et sikkert grundlag for effektiv udnyt-

telse af ressourcerne på familieområdet. Det er endvidere KLK’s vurdering, at social-

faglighed og økonomi på dette område har en tæt kobling, forstået på den måde, at jo

mere effektiv indsatsen over for familier er, jo bedre går det børnene og jo billigere bli-

ver det for kommunen. En fælles faglig praksis og en fælles forståelse af serviceniveau

og sammenhæng mellem indsats, resultat og økonomi kan derfor på sigt danne grund-

lag for en større egenkompetence til rådgiverne og dermed en lettelse af de admini-

strative procedurer i visitationsprocessen.

Endvidere giver brugen af Calibra kombineret med faste procedurer for brugen af det

et solidt fundament for styringen af økonomien på familieområdet. Der er få kommuner,

som har erfaring med at bruge økonomimodulet i fagsystemet DUBU, men dette vil

fremover formentlig kunne erstatte brugen af Calibra. Efter KLK’s vurdering vil der

dog stadig være en del kontroller forbundet med økonomistyringen på familieområdet,

selv for kommuner der anvender økonomimodulet i DUBU.

Det er KLK’s vurdering, at der er behov for at styrke samarbejdet mellem Familieaf-

delingen og Familiehuset og KLK er klar over, at der er igangsat initiativer for at styrke

dette samarbejde.

Det er endvidere KLK’s vurdering, at den tværfaglige model på det samlede børn- og

ungeområde i kombination med, at den understøttes af omflytning af de økonomiske

ressourcer udgør et organisatorisk og styringsmæssigt fundament for en tværfaglig

indsats for Børn & Unge i Viborg Kommune.

6 Analyse af arbejdsgange og dobbeltarbejde

I dette kapitel analyseres, om der er områder i den samlede administration i Viborg

Kommune, hvor uhensigtsmæssig organisering eller dobbeltarbejde kan give anled-

ning til effektiviseringer.

6.1 Spørgeskemaanalyse Med henblik på at indkredse områder med dobbeltarbejde og ineffektive arbejdsgange

på de administrative områder har KLK gennemført en spørgeskemabaseret screening

blandt samtlige ledere og administrativt ansatte i Viborg Kommune. Både i og uden for

rådhuset, dvs. også i de decentrale institutioner. Spørgeskemaet blev udsendt til 1.094

respondenter, hvoraf de 798 svarede. Dette giver en høj svarandel på 73 procent.

Respondenterne blev bedt om at svare på spørgsmål om, hvilke der var deres væsent-

ligste arbejdsopgaver og om de oplevede ineffektive arbejdsgange og dobbeltarbejde

på nogle af disse. Endvidere blev respondenterne bedt om at forholde sig til, hvor me-

get tid der bruges på transport i forbindelse med møder.


www.klk.kl.dk

Formålet med screeningen var at identificere områder, hvor ledere eller medarbejdere

mente, at der blev udført dobbeltarbejde eller var ineffektive administrative arbejds-

gange.

På skoleområdet angav mellem 1/3 og ½ delen af lederne, at der var enten dobbeltar-

bejde eller ineffektive arbejdsgange vedrørende personaleadministration eller økono-

mistyring eller på begge områder.

På de øvrige områder angiver hverken en større del af ledere eller medarbejdere, at

der er ineffektive arbejdsgange eller dobbeltarbejde i forbindelse med de administrative

opgaver. Kommunens fokus med LEAN og optimering af arbejdsgange slår således

igennem i lederne og de administrativt ansattes opfattelse af de administrative arbejds-

gange.

De overordnede resultater af screeningen er vedlagt som særskilt bilag til nærværende

rapport.

6.2 Administration på skole- og dagtilbudsområdet Skole- og dagtilbudsområdet har fælles administration i den forstand, at der fra de fem

dagtilbudsområder er overført et beløb til fem skoler, som så har opgaven med at ud-

føre de administrative opgaver knyttet til de enkelte dagtilbudsområder på institutio-

nerne under dem.

Samlet set er der lidt over 900 årsværk på dagtilbudsområdet og ca. 1.300 årsværk på

skoleområdet. I 2015 blev der samlet anvendt 25,4 mio. kr. til administration på skoler

og dagtilbud. Af dette kan de 3,3 mio. kr. i princippet henføres til dagtilbudsområdet, da

det er det beløb, de fem dagtilbudsområder betaler til skolerne for at løse administra-

tive opgaver.

Der er således væsentlig forskel på de ressourcer, der bruges på administration på de

to områder. Dette hænger blandt andet sammen med, at der er forskellige administra-

tive opgaver på de to områder, og med at der er forskellig tradition for administrativ un-

derstøttelse af ledelsen på skoleområdet og dagtilbudsområdet. Billedet er genkende-

ligt fra langt de fleste kommuner, men bør alligevel give anledning til overvejelser over,

om administrationen er effektivt tilrettelagt.

Administrationen på skole- og dagtilbudsområdet er decentraliseret i den forstand, at

skolerne står for alle de administrative opgaver forbundet med fx regningsbetaling,

budgetopfølgning samt en række forhold om ansættelse, der kan henføres til den en-

kelte skole eller det enkelte dagtilbud. For denne type af opgaver er der således kun

begrænset understøttelse fra sekretariatet i Børn & Unge.

På baggrund af de afholdte workshops og interviews er det KLK’s indtryk, at der er for-

holdsvis stor forskel på kompetencerne på skolerne vedrørene at udføre de administra-

tive opgaver med økonomi og personale.

Fra andre kommuner har KLK erfaring med, at der kan opnås både økonomiske effek-

tiviseringer og forøget kvalitet i løsningen i de administrative opgaver ved at centrali-

sere opgaveløsningen og fokusere på anvendelsen af it, herunder at sikre sammen-

hæng mellem de forskellige it-systemer, der anvendes.

6.2.1 Administration og ledelse på skoleområdet Det fremgik af benchmarkinganalysen, at Viborg Kommune anvender flere ressourcer

til ledelse på skoleområdet end de sammenlignede kommuner (Figur 6-1). Dette kan

formentlig henføres til skolestrukturen med mange små og mellemstore skoler i Viborg

Kommune, hvor kun seks ud af 26 skoler har over 600 elever. Holbæk Kommune har


www.klk.kl.dk

af flere omgange ændret deres skolestruktur, og har blandt andet hentet effektiviserin-

ger på ledelse og administration på skolerne, hvilket afspejles i, at antallet af medarbej-

dere pr. leder er næste 50 højere end i Viborg Kommune.

Kilde: KRL

De administrative udgifter på skolerne, korrigeret for tilskud til administration af dagtil-

bud, varierer meget fra skole til skole, også mere end forskelle i størrelsen af skolerne

tilsiger. De gennemsnitlige udgifter til administration på skolerne i 2015 udgjorde 1.700

kr. pr. elev. En oversigt over de administrative udgifter i 2015 på de enkelte skoler er

angivet i bilag 3.

Kilde: Viborg Kommune og egne beregninger

De administrative udgifter pr. elev varierer fra 892 kr. pr. elev på Vestre Skole til 2.537

kr. pr. elev på Sparkær skole, som er den mindste skole og samtidig en samdreven in-

stitution med både skole og dagtilbud. Den samdrevne institution med de laveste admi-

nistrative udgifter er Skals Skole, der i 2015 anvendte 1.029 kr. pr. elev til administra-

tion. Antallet af elever i specialklasser er heller ikke afgørende for skolernes forbrug på

administration. Således anvendte Vestervang Skole, som har 737 elever heraf 67 i

0

100

200

300

400

500

600

700

800

0 500 1.000 1.500 2.000 2.500 3.000 3.500 4.000

Elev

er

kr/elev

Figur 6-1 Antal medarbejdere pr. leder på skoleområdet

0,0

2,0

4,0

6,0

8,0

10,0

12,0

14,0

16,0

18,0

20,0

Holbæk Slagelse Herning Silkeborg Viborg

An

tal m

edar

bej

der

e p

r. le

der

Figur 6-2 Kr. pr. elev til administration i 2015 i forhold til skolestørrelse


www.klk.kl.dk

specialklasser, 969 kr. pr. elev til administration mens Egeskovskolen, som har 609

elever heraf 58 i specialklasser, anvendte 1.842 kr. pr. elev til administration.

Ulbjerg Skole har ca. 100 elever og anvendte i 2015 1.338 kr. pr. elev til administration,

hvilket er meget tæt på gennemsnittet for alle skoler på 1.329 kr. pr. elev. Det er KLK’s

erfaring, at små skoler normalt anvender flere ressourcer til ledelse og administration

end store skoler.

Hvis skolernes gennemsnitlige udgifter til administration blev nedbragt til 1.100 kr. pr.

elev vil der kunne realiseres en besparelse på 2,4 mio. kr.

6.2.2 Administration og ledelse på dagtilbudsområdet På dagtilbudsområdet er der i Viborg Kommune ca. 13 medarbejdere pr. leder, hvilket

er næsten på niveau med Herning og Silkeborg Kommuner, hvor der er 14 medarbej-

dere pr. leder. Sammenligning af antallet af medarbejdere pr. leder på dagtilbudsområ-

det er dog følsomt over for, hvor stor en del af sin arbejdstid lederne på dagtilbud, som

ikke er områdeledere, anvender på pædagogisk arbejde hhv. ledelse, så forskellen til

Herning og Silkeborg Kommuner skal fortolkes med forsigtighed. Holbæk og Slagelse

Kommuner har derimod ca. 30 procent færre medarbejdere pr. leder, end de tre andre

kommuner.

Omlægningen af organisering af dagtilbud på fem store områder i Viborg Kommune

har formentlig betydning for det forholdsvis høje antal ledere pr. medarbejder. I Holbæk

Kommune, der er væsentlig mindre end Viborg Kommune, er der otte dagtilbudsdistrik-

ter og væsentligt færre medarbejdere pr. leder end i Viborg.

Figur 6-3 Antal medarbejdere pr. leder på dagtilbudsområdet

Kilde: KRL

De administrative opgaver på dagtilbudsområdet for de fem dagtilbudsområder foreta-

ges af administrationen på fem skoler. Dagtilbudsområderne betaler afhængigt af om-

rådets størrelse fra 500.000 til 766.000 kr. om året til skolerne, som så skal løse de ad-

ministrative opgaver for områderne. Ledelsen af de administrative medarbejdere, der

løser de administrative opgaver for dagtilbuddene, ligger således hos skolelederen. Le-

deren af dagtilbudsområdet får således udført de administrative opgaver af skolens ad-

ministrative personale. På nogle skoler udgør betalingen fra dagtilbudsområdet i omeg-

nen af halvdelen af skolens samlede udgifter til administration, mens andelen er min-

dre andre steder. KLK har ikke haft mulighed for at vurdere, om dagtilbuddenes beta-

0,0

2,0

4,0

6,0

8,0

10,0

12,0

14,0

16,0

Holbæk Slagelse Herning Silkeborg Viborg

An

tal m

edar

bej

der

e p

r. le

der


www.klk.kl.dk

ling for administration modsvarer de administrative opgaver, men i interviews og work-

shops er der givet udtryk for, at administrationen af dagtilbudsområdet kunne klares

billigere og med højere kvalitet, hvis den lå samlet på tværs af daginstitutionsområdet.

I Silkeborg Kommune er de administrative opgaver på dagtilbudsområdet samlet i et

centralt administrativt supportteam, der varetager alt fra ventelistestyring til budgetop-

følgning. Supportteamet består af 3,5 konsulenter, hvilket omregnet til Viborg Kommu-

nes størrelse svarer til ca. 4,0 administrative konsulenter svarende til ca. 2 mio. kr. år-

ligt. I forhold til de ca. 3,3 mio. kr. områderne aktuelt betaler for administration er der

således et effektiviseringspotentiale på 1,3 mio. kr. ved centralisering af de administra-

tive opgaver på dagtilbudsområdet.

6.2.3 KLK’s vurdering Det er KLK’s vurdering, at der kan realiseres et potentiale på 2,4 mio. kr. på skoler-

nes administration. Potentialet kan realiseres ved at nedbringe udgifterne til admini-

stration fra de nuværende 1.329 kr. pr. elev til i gennemsnit 1.100 kr. pr. elev.

Endvidere er det KLK's vurdering, at der kan realiseres et økonomisk potentiale på

1,3 mio. kr. på dagtilbudsområdet ved at samle og professionalisere administrationen.

For at sikre en sammenhæng i administrationen på dagtilbudsområdet bør samlingen

af administrationen ses både i sammenhæng med administrationen på skoleområdet

og med den del af administrationen på dagtilbudsområdet, som i dag foregår centralt i

Børn & Unges sekretariat.

I andre kommuner, blandt andre Københavns Kommune, Silkebog Kommune og Grib-

skov Kommune, er der realiseret betydelige effektiviseringsgevinster ved at centrali-

sere de administrative opgaver fra de decentrale institutioner. Ud over de økonomiske

gevinster peger erfaringerne fra disse kommuner på, at institutionslederne bliver frigjort

fra de administrative opgaver og kan have mere fokus på det pædagogiske/fagfaglige

arbejde. Endvidere peger erfaringerne på løft i kvaliteten i de administrative opgaver,

bedre sammenhæng mellem det centrale og decentrale niveau og videndeling på

tværs i organisationen.

Realiseringen af dette potentiale vil kræve, at der sker en præcis kortlægning af de ad-

ministrative opgaver og det tilhørende ressourceforbrug på skole- og dagtilbudsområ-

det med fokus på, hvordan der i administrationen kan effektiviseres både økonomisk

og i kvaliteten af opgaveløsningen. Herunder skal der være fokus på, hvordan centrali-

sering af løsningen af de administrative opgaver kan understøtte denne effektivisering.

På sundheds- og omsorgsområdet er der p.t. en central administration af økonomi og

personale, og erfaringer herfra om tilrettelæggelsen af kommunikation og arbejds-

gange mellem den administrative enhed og lederne kan formentlig med fordel bringes i

spil ved tilrettelæggelsen af central administration på skole- og dagtilbudsområdet.

Erfaringen fra andre kommuner er, at det særligt på skoleområdet er en stor forandring

af kulturen, når en stor del af de administrative opgaver ikke længere løses på skolen,

men i et tværgående administrativt center. På dagtilbudsområdet løses de administra-

tive opgaver i dag allerede ledelsesmæssigt dekoblet fra områdelederne og de daglige

ledere på de enkelte institutioner. Forskellen på dagtilbudsområdet vil derfor opleves

som mindre. Effektivisering og øget brug af it vil dog formentlig betyde, at der ikke læn-

gere med jævne mellemrum kommer administrative ledere rundt på de enkelte dagin-

stitutioner, men at opgaverne løses fra et centralt administrativt

Ved fordelingen af de resterende administrative ressourcer mellem skolerne bør der

tages hensyn til skolernes størrelse, om de har specialklasser mv. KLK’s analyse viser

dog, at særlige forhold har mindre betydning for størrelsen af de administrative udgifter

end de opgaver, der pålægges administrationen og den måde administrationen er or-

ganiseret på den enkelte skole.


www.klk.kl.dk

6.3 Administration i Job & Velfærd I Job & Velfærd er den administrative organisation på rådhuset organiseret med et

stort antal stabsfunktioner. Ud over et ledelsessekretariat knyttet til direktøren for Job &

Velfærd er der stabsfunktioner til hvert af de tre områder Sundhed & Omsorg, Social-

området og Arbejdsmarkedsområdet. I alt er der ca. 90 ledere og medarbejdere i admi-

nistrationen i Job & Velfærd. Job & Velfærd har igangsat en kortlægning og analyse af

organisering og opgaveportefølje i de interne stabsfunktioner. Det fremgår af analysen,

at den kan indgå som en del af den overordnede analyse, som KLK med denne rap-

port bidrager til.

Kortlægningen og analysen i Job & Velfærd peger på både en række fordele og ulem-

per ved den nuværende organisering. Blandt fordelene nævnes en nærhed til driften

på hvert af områderne. Blandt ulemperne peges på, at den nuværende organisering

ikke i tilstrækkelig grad understøtter det tværgående arbejde, optimal ressourceudnyt-

telse og sammenhængskraft i Job & Velfærd.

Der peges blandt andet på, at visitationen på sundheds- og ældreområdet og visitatio-

nen på socialområdet kunne styrke samarbejdet med henblik på at modvirke kasse-

tænkning og sikre et bedre helhedsperspektiv med borgeren i centrum. Dette er sam-

menfaldende med KLK’s vurdering på baggrund af de afholdte interviews og work-

shops.

Viborg Kommunes analyse vurderer kvalitetsaspektet ved ændret organisering, men

mulighederne for effektivisering ved ændring i den organisatoriske struktur vurderes

ikke. Kommunen har besluttet at samle de administrative stabe i Job og Velfærd i en

fælles enhed fra 1. maj 2016.

Det er KLK’s vurdering, at der er et ikke ubetydeligt effektiviseringspotentiale ved en

centralisering af administrationen i Job & Velfærd, således at opgaver i relation til øko-

nomistyring og personaleadministration samles i en fælles enhed med fælles fokus og

fælles faglighed. I den forbindelse bør der fortsat være fokus på, hvordan der kan fast-

holdes en nærhed til driften, så der ikke opstår behov for nye driftsnære administratio-

ner. KLK har ikke grundlag for en konkret vurdering af effektiviseringspotentialet ved

en sammenlægning af sekretariaterne, men ved en effektivisering på 10 procent udgør

det økonomiske potentiale ca. 5 mio. kr.

Det er endvidere KLK’s vurdering, på baggrund af erfaringer fra andre kommuner, at

den fremtidige organisering af stabsfunktioner i Job & Velfærd bør organiseres med

udgangspunkt i både at understøtte det tværgående arbejde og derefter det enkelte

fagområde. En lignende tilgang findes i Børn & Unge, der har et fælles sekretariat, der

som hovedformål har at understøtte den sammenhængende politik på tværs af områ-

derne, samtidig med at de enkelte områder understøttes.

6.4 Transporttid i forbindelse med møder Viborg Kommune har stor geografisk udbredelse, og transporttid i forbindelse med mø-

der er derfor en ikke uvæsentlig faktor i tidsforbruget i forbindelse med mødeafhol-

delse.

I forbindelse med spørgeskemaundersøgelsen blev ledere og administrative medarbej-

dere i hele kommunen spurgt om, hvor meget tid de havde anvendt på transport i for-

bindelse med møder i den forgangne uge. Ud af de 796 besvarelser angav 316 re-

spondenter, at de ingen transporttid havde haft i forbindelse med møder i den forgange

uge.

Fordelingen af den brugte tid til transport hos ledere og medarbejdere, der har angivet

at have brugt tid på transport, fremgår af Figur 6-4 nedenfor. Det fremgår heraf, at ca.

30 procent angiver at have brugt 1–29 minutter på transport, mens således 70 procent


www.klk.kl.dk

af de ledere og medarbejdere, der havde transporttid, anvendte over ½ time på trans-

port i forbindelse med møder. Det betyder, at godt 40 procent af alle ledere og admini-

strativt ansatte i Viborg Kommune anvender mere end ½ time om ugen på transport i

forbindelse med møder. Dette svarer til, at der anvendes ca. 20 årsværk på transport i

forbindelse med møder. Kan transporttiden til afholdelse af møder nedsættes, er der

derfor et ikke uvæsentligt økonomisk potentiale.

Der er en tendens til, at ledere og medarbejdere uden for rådhuset på institutioner mv.

anvender lidt mere tid på transport, end ledere og medarbejdere med base på rådhu-

set.

Kilde: KLK’s spørgeskemaundersøgelse

KLK har fra andre kommuner erfaring med, at der er et stort økonomisk potentiale i at

erstatte en del af de fysiske møder med videomøder. Viborg Kommune anvender i dag

telefonsystemet Skype for Business, så den teknologiske platform til afholdelse af vi-

deomøder er allerede rent teknisk til stede i Viborg Kommune, men det er også KLK’s

indtryk, at brugen af funktionen til videomøder ikke systematisk er taget i brug. Med

Skype for Business kan den enkelte medarbejders PC eller mobiltelefon anvendes til

afholdelse af videomøder.

Holbæk Kommune, der har 1/3 færre indbyggere end Viborg, og hvis areal kun udgør

1/3 af arealet i Viborg Kommune, har på baggrund af et forsigtigt skøn beregnet en po-

tentiel effektiviseringsgevinst på 4 mio. kr. om året ved at øge brugen af videomøder.

Der er allerede erfaringer med brug af videomøder i Viborg Kommune. Således anven-

des videomøder ofte ved møder mellem kommunen og regionens børnepsykologi for

at spare transporttid mv.

I Tabel 6-1 nedenfor er vist den tid, ledere og medarbejdere i gennemsnit har angivet

at have brugt på transport i forbindelse med møder i den forgangne uge fordelt på de

forskellige direktørområder. Der er kun medtaget besvarelser for respondenter, der har

angivet at have brugt mindst 30 minutter til transport. Det fremgår, at den gennemsnit-

lige transporttid for disse grupper er 1½ time pr. uge, for nogle områder mere, for an-

dre mindre.

KLK vedstår, at undersøgelsesmetoden kun kan angive effektiviseringspotentialer, idet

den faktiske tidsanvendelse til transpot ikke er målt.

Figur 6-4 Transporttid til møder i den forgangne uge

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

1-29 30-59 60-89 90-119 120-149 >150

An

tal

Minutter

Rådhus Decentralt


www.klk.kl.dk

Tabel 6-1 Gennemsnitlig transporttid ved møder pr. direktørområde*

Direktørområde Antal besvarelser Gennemsnitlig transport-tid - min/uge

Børn & Unge 136 101

Job & Velfærd 128 88

Kommunaldirektøren 8 128

Kultur, Service og Events 10 62

Teknik og Miljø 20 111

Økonomi og Personale 38 96

I alt 340 96

* Kun respondenter der har angivet at bruge mindst 30 minutter om ugen på transport i forbindelse med mø-

der, ekskl. direktører

Kilde: KLK’s spørgeskemaundersøgelse

6.4.1 KLK’s vurdering Det er overordnet KLK’s vurdering, at der i Viborg Kommune er et effektiviseringspo-

tentiale ved at erstatte en del af de fysiske møder med videomøder. KLK’s undersø-

gelse har vist, at der aktuelt anvendes ca. 20 ledelses- og administrative årsværk på

transporttid i forbindelse med møder. På baggrund af spørgeskemaundersøgelsen og

erfaringerne fra Holbæk Kommune, er det KLK’s vurdering, at der således kan spa-

res minimum 7 mio. kr. årligt ved at erstatte en del af de fysiske møder med videomø-

der.

Ud over besparelsen ved mindre tid til transport er der besparelser i udgifter til trans-

port ved at erstatte fysiske møder med videomøder. Samtidig er det KLK’s erfaring, at

videomøder har en tendens til at være kortere end fysiske møder. Effektiviseringsge-

vinsten ved at erstatte fysiske møder med videomøder kommer fra flere forskellige for-

hold. Effektivisering ved afholdelse af videomøder er spredt ud på et stort antal af le-

dere og medarbejdere. Forskelle i arbejdsopgaverne gør, at nogle mødetyper lettere

kan erstattes af videomøder end andre.

På den baggrund er det KLK’s anbefaling, at der indregnes en effektivisering på 7

mio. kr. årligt som følge af, at en del af de fysiske møder erstattes af videomøder. Ef-

fektiviseringen kan fordeles på de forskellige forvaltningsområder efter en konkret vur-

dering på baggrund af blandt andet detaljerede oplysninger i KLK’s analyse. En over-

sigt over den gennemsnitlige transporttid i på hvert direktør- og chefområde fordelt på

ledere og medarbejdere på hhv. rådhuset og decentralt er angivet i bilag 2.


www.klk.kl.dk

Bilag 1. Metode og rammer for numerisk opgørelse af ad-ministration og ledelse

Opgørelsesmetode

Der er grundlæggende to forskellige metoder, når man skal opgøre og sammenligne

kommunernes administrative ressourceforbrug. Opgørelsen kan enten tage udgangs-

punkt i kommunernes regnskaber eller i løn- og personalestatistikken. Regnskabsme-

toden tager udgangspunkt i udgifterne på hovedfunktion 6.45 Fælles organisation i det

kommunale budget- og regnskabssystem, mens personaledatametoden tager ud-

gangspunkt i oplysninger om kommunernes personale fra Kommunernes og Regioner-

nes Løndatakontor (KRL).

Der er svagheder ved begge metoder. Regnskabsmetoden indfanger kun de centrale

administrationsudgifter, der er konteret på hovedkonto 6. Metoden overser således det

administrative ressourceforbrug, der finder sted på de decentrale institutioner. Et andet

problem med regnskabsmetoden er, at der er væsentlige forskelle i kommunernes kon-

teringspraksis.

Personalemetoden giver mulighed for at få et mere komplet billede af kommunens ad-

ministrative personaleforbrug, idet der ikke sondres mellem centralt og decentralt af-

holdte lønudgifter. Metoden tager dog ikke højde for administrative udgifter ud over

løn. En kommune, som har udliciteret dele af de administrative opgaver, vil således

fremstå med et lavt personaleforbrug, idet udgifterne til eksterne leverandører ikke

medregnes. Det er heller ikke entydigt hvilke stillingsgrupper, der er administrative. Ud-

vælgelsen af de administrative stillingsgrupper sker derfor ud fra en vurdering af, hvad

der typisk er omfattet af den pågældende stillingsgruppes arbejdsopgaver. Endelig

gælder, at personalemetoden ikke tager højde for, at der i nogle kommuner er ansat

medarbejdere, som løser opgaver for andre kommuner, og at metoden medtager de

medarbejdere, som kommunerne kører løn for, men som ikke er en del af kommunen.

Definition af administration

KLK har i rapporten defineret administration ved følgende tre kategorier:

1. Administrative støttefunktioner og sekretariatsbetjening

Administrative støttefunktioner er de funktioner, der understøtter den primære

drift og myndighedsudøvelse i kommunen og indebærer opgaver, man også

finder i private virksomheder. Eksempelvis lønadministration, HR, bogføring,

budgetlægning, regnskabsaflæggelse, it-drift og support, post, trykkeri og

journalisering.

Sekretariatsbetjening er funktioner, der servicerer både den politiske og ad-

ministrative ledelse. Eksempelvis forberedende arbejde vedr. byråds- og ud-

valgsmøder, juridiske opgaver, kommunikationsarbejde, analyseopgaver mv.

2. Ledelse, dvs. direktører, chefer og decentrale ledere, fx på institutioner

3. Myndighedsudøvelse er opgaver, hvor kommunen som myndighedsudøver

træffer en afgørelse med konsekvenser for borgere og virksomheder. Eksem-

pler er visitation, tilsyn, vejledning, afklaring, sagsbehandling af byggesager

mv.

I opgørelsen af administrativt personale medregnes således de fire første af nedenstå-

ende fem grupper:

1. Administrative støttefunktioner/sekretariatsbetjening, dvs. udvalgte stillings-

grupper i overenskomstgrupperne akademikere og kontor-/it-personale


www.klk.kl.dk

2. Administrative chefer, dvs. overenskomstgruppen chefer samt chefer i over-

enskomstgrupperne akademikere, kontor/it, socialrådgivere

3. Decentrale ledere, fx institutionsledere

4. Personale der løser myndighedsopgaver

5. Ikke-administrativt personale, herunder teknisk personale/servicepersonale

I opgørelsen indgår tjenestemands- og overenskomstansat personale. For personer i

flexjob skelnes mellem de personer, der er bevilliget fleksjob før 2013 på den gamle

ordning, mens de, der har fået bevilliget fleksjob fra og med 2013, er på den nye ord-

ning. Personer på den gamle ordning indgår med halv beskæftigelsesgrad. Denne kor-

rektion foretages af KRL, da personer på den gamle fleksjobordning bliver indberettet

med en beskæftigelsesgrad, der svarer til løngraden. Derfor er denne korrektion nød-

vendig, når man foretager ressourceopgørelser. Personer på den nye flexordning ind-

går med korrekt beskæftigelsesgrad – derfor er det ikke nødvendigt at foretage en kor-

rektion her. Elever og ekstraordinært ansatte indgår ikke i opgørelsen.

Opgørelse af ledere og medarbejdere på forvaltningsområder

Analysen af antallet af ledere pr. medarbejder på udvalgte forvaltningsområder tager

udgangspunkt i antallet af medarbejdere og ledere i november 2015, jf. Kommunernes

og Regionernes Lønkontor (KRL). Kommunerne registrerer personale i forhold til den

kommunale kontoplan, og fx registreres ledere og medarbejdere på folkeskoleområdet

på funktion 3.22 og det er således muligt af få en indikation af forholdet mellem medar-

bejdere og ledere på dette område. På nogle områder (funktioner) er der ikke registre-

ret ledere, da de skal registreres under administration. Dette gælder fx hovedparten af

det tekniske område, hvor medarbejderne registreres på hovedkonto 0, 1 og 2, og hvor

ledere registres på hovedkonto 6. Forholdet mellem medarbejdere og ledere kan på

disse områder ikke vurderes.


www.klk.kl.dk

Bilag 2: Gennemsnitlig transporttid pr. direktørområde og chefområde Nedenstående tabel over den gennemsnitlige tid anvendt på transport i forbindelse

med møder er lavet på baggrund af KLK’s spørgeskemaanalyse blandt ledere og ad-

ministrative ledere og medarbejdere i Viborg Kommune. Spørgeskemaet blev udsendt

til 1.094 mulige respondenter, hvoraf 798 besvarede. I opgørelsen nedenfor indgår

ikke besvarelser fra direktørerne, da disse ville kunne genkendes på personniveau

samt de respondenter, der ikke har udfyldt feltet om transporttid i forbindelse med mø-

der. Spørgeskemaet blev besvaret i uge 10 og for enkelte respondenter i uge 11.

Det er respondenternes egen opfattelse af, om de er placeret i eller uden for rådhuset

(Rådhus/Decentral) der angiver bevarelsens placering i oversigten. KLK har noteret

sig, at der for nogle respondenter med samme angivelse af arbejdssted er forskellige

opfattelse af placering på rådhus eller decentralt. Af hensyn til respondenternes anony-

mitet er områder, med færre end fem besvarelser ikke medtaget i oversigten.

Det spørgsmål respondenterne blev stillet var: ”Transporttid i forbindelse med møder: Hvor lang tid har du ca. brugt til transport/kørsel i forbindelse med møder i løbet af den sidste uge? (angiv så korrekt som muligt også selvom der var tale om en atypisk uge). Angiv ca. tid i minutter i den sidste uge”.

Rækkenavne Antal af Transporttid i forbindelse med møder

Gennemsnit af Transport-tid i forbindelse med mø-der

Børn & Unge 213 67

213 67

Dagtilbud 40 80

Decentral 38 76

Leder 32 84

Medarbejder 6 32

Rådhus

Leder

Medarbejder

Familie & Rådgivning 42 76

Decentral 13 93

Leder 5 90

Medarbejder 8 96

Rådhus 29 68

Leder 5 35

Medarbejder 24 75

Sekretariat 33 31

Rådhus 33 31

Leder 5 6

Medarbejder 28 35

Skoler & Klubber 98 69

Decentral 93 70

Leder 74 66

Medarbejder 19 86

Rådhus 5 59

Leder


www.klk.kl.dk

Medarbejder 4 63

Job & Velfærd 300 40

Arbejdsmarkedsområdet 115 35

Arbejdsmarkedschef

Rådhus

Leder

Arbejdsmarkedsstaben 6 8

Rådhus 6 8

Medarbejder 6 8

Institutioner

Decentral

Medarbejder

Jobcenteret 92 43

Decentral 13 97

Medarbejder 13 97

Rådhus 79 34

Leder 6 41

Medarbejder 73 34

Ydelseskontoret 15 0

Rådhus 15 0

Leder

Medarbejder 14 0

Ledelsessekretariatet 15 13

15 13

Rådhus 15 13

Medarbejder 15 13

Socialområdet 45 47

Handicap 11 75

Decentral 11 75

Leder 6 130

Medarbejder 5 9

Innovationscenter Social 6 14

Rådhus 6 14

Medarbejder 6 14

Psykiatri 11 46

Decentral 10 45

Leder 7 61

Medarbejder

Rådhus

Medarbejder

Socialafdelingen 14 45

Rådhus 14 45

Leder

Medarbejder 13 47

Socialchef/souschef

Rådhus


www.klk.kl.dk

Leder 2 20

Udsatte

Decentral

Medarbejder

Sundhed & Omsorg 125 46 Administration Sundhed & Om-

sorg 24 33

Decentral

Medarbejder

Rådhus 23 34

Leder 1 0

Medarbejder 22 35

Det Kommunale Sundhedsvæsen 8 80

Decentral 7 79

Leder

Medarbejder

Rådhus

Leder

Hjemmeplejen 14 56

Decentral 13 56

Leder 6 102

Medarbejder 7 17

Rådhus

Leder Innovationscenter Sundhed &

Omsorg 16 36

Decentral

Medarbejder

Rådhus 14 42

Medarbejder 14 42

Madservice

Decentral

Leder

Rådhus

Leder

Plejecentre 22 56

Decentral 20 53

Leder 13 75

Medarbejder 7 11

Rådhus

Leder

Medarbejder

Sygepleje og Træning 8 101

Decentral 8 101

Leder

Medarbejder

Visitation Sundhed & Omsorg 30 22


www.klk.kl.dk

Decentral

Leder

Medarbejder

Rådhus 27 22

Leder

Medarbejder 24 24

Kommunaldirektøren 32 35

32 35

Erhverv og Udvikling 8 113

Rådhus 8 113

Leder

Medarbejder 7 126

Kommunikation 9 18

Rådhus 9 18

Leder

Medarbejder 8 19

Stabs- og Byrådssekretariatet 15 4

Rådhus 15 4

Leder

Medarbejder 14 4

Kultur, Service og Events 43 18

43 18

Borgerservice og bibliotekerne 20 5

Rådhus 20 5

Leder

Medarbejder 19 4

Kulturområdet 10 25

Decentral 6 23

Leder

Medarbejder

Rådhus

Leder

Medarbejder

Ledelsessekretariatet 13 33

Decentral

Leder

Rådhus 12 35

Leder

Medarbejder 11 30

Teknik og Miljø 85 28

85 28

Byggeri og Miljø 21 21

Rådhus 21 21

Leder

Medarbejder 20 22

Natur og Vand 17 53


www.klk.kl.dk

Rådhus 17 53

Leder

Medarbejder 16 46

Plan 14 23

Rådhus 14 23

Leder

Medarbejder 13 25 Sekretariat og Facility Manage-

ment 9 11

Decentral

Medarbejder

Rådhus 8 12

Leder

Medarbejder 7 13

Trafik og Veje 24 24

Decentral 10 13

Leder 7 9

Medarbejder

Rådhus 14 32

Leder

Medarbejder 13 35

Økonomi og Personale 119 32

119 32

IT 26 39

Rådhus 26 39

Leder

Medarbejder 24 41

Personale og Organisation 30 28

Rådhus 30 28

Leder

Medarbejder 27 31

Udbud og Indkøb 10 91

Rådhus 10 91

Leder

Medarbejder 9 74

Økonomi 53 20

Rådhus 53 20

Leder

Medarbejder 49 17

Hovedtotal 792 43


www.klk.kl.dk

Bilag 3: Administrative udgifter på skolerne i 2015

Sko

ler

Års

værk

201

5 E

levt

al

Spe

cial

klas

ser

Be

løb

fra

dag

tilb

ud

i 201

6D

agti

lbu

ds-

om

råd

e

Kr.

til

adm

inis

trat

ion

eks

kl. d

agti

lbu

d

Kr.

til

adm

inis

trat

ion

pr.

ele

v)

Bra

ttin

gbo

rgsk

ole

n (

BR

_S3B

)(SD

I)0,

55

16

5

202.

146

1.22

5

Bø

gesk

ovs

kole

n (

BR

_S2B

)1,

00

40

9

460.

025

1.12

5

Ege

sko

vsko

len

(B

R_S

2E)

1,97

609

58

502.

000

Syd

øst

1.12

2.48

91.

843

Fin

de

rup

hø

j Sko

le (

BR

_S9F

)1,

93

47

5

7279

8.23

81.

681

Fre

de

riks

sko

le1,

00

34

6

517.

253

1.49

5

Hal

d E

ge S

kole

(B

R_S

6H)

2,00

644

1.

010.

870

1.57

0

Ham

me

rsh

øj s

kole

1,00

197

0

Ho

ulk

ærs

kole

n (

BR

_S1H

)2,

85

66

7

766.

000

Øst

924.

678

1.38

6

Kar

up

Sko

le (

BR

_S5K

)1,

90

32

1

625.

000

Syd

vest

814.

405

2.53

7

Løgs

tru

p S

kole

(B

R_S

7L)

0,81

537

40

1.57

374

8

Mø

ldru

p S

kole

(B

R_S

3M)

1,00

291

70

2.00

0N

ord

197.

689

679

Mø

lle

hø

jsko

len

(B

R_S

1M)

0,87

288

21

7.24

475

4

Mø

nst

ed

Sko

le (

BR

_S8Ø

)0,

68

22

2

281.

156

1.26

6

No

rdre

Sko

le (

BR

_S7N

)1,

74

59

3

66 s

pe

cial

38

eli

te71

2.74

31.

202

Ove

rlu

nd

Sko

le (

BR

_S1O

)3,

00

75

4

806.

217

1.06

9

Rø

dkæ

rsb

ro s

kole

1,00

318

49

5.17

91.

557

Skal

s Sk

ole

(B

R_S

3S)

(SD

I)0,

92

36

2

372.

416

1.02

9

Spar

kær

Sko

le (

BR

_S8P

) (S

DI)

0,54

93

32

7.56

63.

522

Sto

ho

lm S

kole

(B

R_S

8O)

1,82

452

70

3.00

0V

est

851.

959

1.88

5

Sød

alsk

ole

n (

BR

_S4S

)1,

70

38

1

701.

956

1.84

2

Søn

dre

Sko

le (

BR

_S6S

)1,

72

63

6

946.

213

1.48

8

Ulb

jerg

Sko

le (

BR

_S3U

)0,

32

10

0

133.

769

1.33

8

Ve

ste

rvan

g Sk

ole

(B

R_S

7V)

1,71

737

67

714.

357

969

Ve

stfj

en

dss

kole

n (

BR

_S8E

)0,

86

28

4

348.

910

1.22

9

Ve

stre

Sko

le (

BR

_S9V

)1,

80

39

0

347.

815

892

Øru

m S

kole

(B

R_S

4Ø)

0,86

300

34

4.88

71.

150

I alt

sko

ler

35,5

5

10

.571

14

.051

.753

1.32

9

Ro

sen

væn

gets

Sko

le (

BR

_S6R

) *s

pe

cial

sko

le2,

91

85

851.

483.

415

17.4

52

Vib

org

Un

gdo

mss

kole

(h

eru

nd

er

klu

bb

er)

1,90

195

84

7.41

84.

346

Documents

Rapport - Viborg.dk/media/Kommune/OM...Viborg Kommune Side 3 af 51 Analyse af administration og ledelse 1 Indledning I budgetforliget for Viborg Kommune for 2016 blev det aftalt, at