Rapport sur les activités du Bureau international · 2016-12-22 · accomplie. Avec un taux de réalisation globale de 97% en septembre 2016, les buts de la SPD devraient être atteints

Rapport sur les activités du Bureau international

Cycle 2013–2016

Publié par l’Union postale universelle (UPU) Berne (Suisse)Imprimé en Suisse par le Bureau international de l’Union postale universelle Copyright © 2016 Union postale universelleTous droits réservés Sauf mention contraire, l’Union postale universelle détient les droits de propriété intellectuelle de la présente publication. La reproduction est autorisée à des fins non commerciales, sous réserve d’indication des sources en bonne et due forme. Cette autorisation ne couvre pas les éléments de cette publication identifiés comme étant la propriété intellectuelle d’un tiers. Pour reproduire ces derniers, il est nécessaire d’obtenir l’autorisation des détenteurs des droits de propriété intellectuelle concernés.

AVERTISSEMENT: Le présent rapport de l’UPU reflète des recherches qui sont en cours et qui ont un caractère informatif sans aucune sorte de garantie ou d’assurance. A cet égard, il ne doit pas être considéré comme représentant une position ou des opinions officielles de l’UPU, de son personnel ou des Pays-membres de l’Union. TITRE: Rapport sur les activités du Bureau international Cycle 2013–2016

DESIGN: Unité arts graphiques de l’UPU CONTACT: Bureau internationalUnion postale universelle3000 BERNE 15SUISSE

TÉLÉPHONE: +41 350 31 11 TÉLÉCOPIE: +41 351 31 10 ADRESSE ÉLECTRONIQUE: [email protected] SITE WEB: www.upu.int

Rapport sur les activités du Bureau international

Cycle 2013–2016

En 2012, lors du Congrès de Doha, les Pays-membres de l’Union postale universelle (UPU) ont établi un programme exhaustif pour la période 2013–2016. La Stratégie postale de Doha (SPD), organisée autour de quatre buts principaux, visait à améliorer l’interopérabilité du réseau pos-tal international, à partager les connaissances et l'expertise techniques, à promouvoir les produits et service innovants, et à favoriser le développe-ment durable.

Dans un contexte actuel difficile pour le secteur postal et pour l’écono-mie mondiale au sens large, ces buts constituaient déjà un projet am-bitieux, mais le défi s’est avéré d’autant plus difficile suite aux décisions ultérieures de réduire le budget ordinaire de l’organisation. Le Bureau international a ainsi commencé le cycle en devant gérer des contraintes considérables menaçant l’exécution du mandat qui lui avait été confié par le Congrès de Doha.

Aujourd’hui, quatre ans plus tard, la mission peut être considérée comme accomplie. Avec un taux de réalisation globale de 97% en septembre 2016, les buts de la SPD devraient être atteints d’ici décembre 2016. Des efforts considérables ont dû être accomplis par le Bureau international pour obtenir ce succès, ce qui incluait des restructurations et des mesures de rationalisation dans de nombreux domaines. Le Bureau international a dû trouver des moyens innovants de faire plus avec moins en améliorant la gouvernance, les processus et les règles internes tout en tirant le maxi-mum des technologies de l’information et de la communication.

Le présent rapport a pour objet de décrire comment le Bureau internatio-nal a progressé tout au long du cycle 2013–2016, en gardant pleinement à l'esprit les défis financiers auxquels l’Union faisait face, dans l’optique de servir les intérêts des Pays-membres, du secteur postal et de l’écono-mie mondiale au sens large.

Manifestement, toutes les difficultés n’ont pas disparu, et les réussites du cycle 2013–2016 devront être maintenues et consolidées durant le cycle 2017–2020. Cependant, grâce aux travaux réalisés durant le cycle actuel, nous disposons d’une bonne base pour bâtir une organisation pleine-ment innovante, intégrée et inclusive d’ici 2020.

Le rapport comprend quatre parties. La première partie explique le contexte général dans lequel se placent les activités du Bureau interna-tional, notamment son rôle, ses fonctions, les défis auxquels il fait face et les opportunités qui lui sont offertes. La deuxième partie couvre les travaux réalisés durant la période 2013–2016 pour remplir le mandat pour ce cycle (à savoir, mettre en œuvre la SPD), ainsi que le dévelop-pement continu de produits et services pour les Pays-membres et de mesures pour renforcer la gouvernance. La troisième partie présente les activités réalisées par le Bureau international en vue de préparer l’orga-nisation pour le cycle 2017–2020, y compris la nouvelle stratégie, le plan d’activités et la réforme structurelle des organes de gouvernance. Enfin, la quatrième partie offre un aperçu des ressources financières qui ont été nécessaires au bon fonctionnement de l’organisation durant le cycle 2013–2016.

Comme l’illustre ce rapport, l’UPU reste plus que jamais une organisation pertinente qui accompagne les gouvernements, les régulateurs, les opé-rateurs postaux et d’autres acteurs clés en des temps certes difficiles mais aussi prometteurs pour le secteur postal et pour l’économie mondiale au sens large. L’UPU est une organisation dans laquelle il vaut la peine d’investir. Proposez-nous vos projets: vous pouvez être certains que nous répondrons présents.

Bishar A. Hussein Directeur général

du Bureau international de l’UPU

Avant-propos du Directeur général

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AVANT-PROPOS DU DIRECTEUR GÉNÉRAL 5

CONTEXTE 9

Rôle et fonctions du Bureau International et du Directeur Général 9

Directions du Bureau International 9

Défis et opportunités existants 10

LE CYCLE 2013–2016 15

Mise en œuvre de la Stratégie postale de Doha et contact avec les Pays-membres 15

La Stratégie postale de Doha en bref 15

Taux généraux de mise en œuvre de la Stratégie postale de Doha 15

Mission et empreinte géographique 15

Amélioration des produits et des services pour les Pays-membres 16

Secrétariat, événements et campagnes 16

Solutions technologiques pour les acteurs du secteur postal 17

Coopération et développement 19

Recherches et publications 20

Renforcement des partenariats 20

Renforcement de la gouvernance 22

Gouvernance générale et gestion des risques 22

Gestion des ressources humaines 22

Gestion financière 22

Logistique interne 23

PRÉPARER LE CYCLE 2017–2020 25

Nouvelle stratégie 25

Plan d’activités 25

Réforme 26

RÉSUMÉ FINANCIER 27

CONCLUSION 29

9

Directions du Bureau international

Le Bureau international comporte actuellement huit Direc-tions (neuf au début du cycle). Trois d’entre elles exercent des activités opérationnelles, et cinq, des fonctions d’appui. Ce qui suit est un résumé des objectifs clés de chacune de ces Directions.

Direction des opérations et de la technologie (DOT): elle est responsable de la mise en œuvre de tout ce qui a trait aux opérations et à la technologie dans la stratégie de l’Union. Elle couvre toute la gamme des opérations postales internationales. Ses domaines prioritaires comprennent les solutions pour les opérateurs postaux concernant les services de la poste aux lettres et des colis postaux, les services pos-taux financiers et l’EMS, et en matière de technologie par le biais du Centre de technologies postales (CTP). La DOT fait également office de secrétariat pour le Conseil d'exploitation postale (CEP).

Direction de la coopération au développement (DCDEV): elle sert d’interface avec les Pays-membres et les Unions restreintes et met en œuvre la politique de dévelop-pement et de coopération de l’UPU. Ses domaines priori-taires comprennent les plans de développement régional, les projets intégrés pluriannuels, les plans intégraux de réforme et de développement postal, le développement durable, l’inclusion financière, la mobilisation des ressources et le renforcement des capacités.

Direction des affaires réglementaires, économiques et des marchés (DREM): la DREM couvre trois domaines prio-ritaires des activités de l’Union, à savoir les questions d’ordre économique et de rémunération, les aspects réglementaires relatifs au caractère intergouvernemental de l’Union, et le développement de solutions spécifiques, comme les services électroniques, le commerce électronique, la facilitation du commerce, la philatélie, les études de marché et le marketing direct. La DREM assure également la fonction de secrétariat du CA et du Comité consultatif.

Direction du Cabinet, de la stratégie et de la commu-nication (DCSC): la DCSC épaule étroitement le Directeur général et le Vice-Directeur général dans leurs tâches en tant que deux plus hauts dirigeants de l’organisation. Elle couvre quatre domaines prioritaires: le Cabinet, les communications, la stratégie, et les systèmes de gouvernance, gestion des risques et d’information de gestion.

Rôle et fonctions du Bureau international et du Directeur général

L’UPU, par le biais du Bureau international, remplit trois fonctions principales:

• elle est un forum unique qui établit consensus et convergence et rassemble les gouvernements, les régulateurs et les opérateurs désignés de 192 pays pour qu’ils partagent leurs expériences et trouvent des solutions multilatérales aux problèmes régionaux et mondiaux;

• elle est un prestataire de solutions techniques abordables pouvant soutenir les opérateurs postaux et d’autres acteurs du marché dans leurs efforts pour améliorer l’efficacité opérationnelle;

• elle est un centre de connaissances, capable non seulement de favoriser le développement des capa-cités et le partage des connaissances et des informa-tions, mais aussi de réaliser des études de marché et analyses à haute valeur ajoutée pour toutes les parties intéressées au moyen des données de masse des 192 Pays-membres, afin de saisir les opportunités offertes par les tendances mondiales telles que la croissance du commerce électronique.

En vertu de l’article 20 de la Constitution de l’UPU, le Bureau international est un office central, fonctionnant au siège de l’Union, dirigé par un Directeur général et placé sous le contrôle du Conseil d’administration (CA). Il sert d’organe d’exécution, d’appui, de liaison, d’information et de consul-tation. Il apporte donc un soutien total à l’UPU en remplis-sant les fonctions susmentionnées.

Conformément à l'article 127 du Règlement général, le Direc-teur général organise, administre et dirige le Bureau interna-tional. Ses attributions dans les domaines du personnel et des finances sont également établies dans le Statut du personnel du Bureau international, dans le Règlement du personnel non cadre et dans le Règlement financier de l’Union rédigés par le CA.

Les tâches du Vice-Directeur général sont établies à l'article 128 du Règlement général et consistent essentiellement à assister le Directeur général dans ses travaux et à le rempla-cer le cas échéant.

CONTEXTE

C Y C L E 2 0 1 3 – 2 0 1 6

R A P P O R T S U R L E S A C T I V I T É S D U B U R E A U I N T E R N AT I O N A L

10

Aujourd’hui, on peut dire que le secteur inclut quatre princi-paux segments: poste aux lettres, colis postaux et logistique, services financiers et autres services liés. Les opérateurs dé-signés font face à une concurrence dans tous ces segments, mais pas nécessairement de la part des mêmes acteurs. Cependant, dans la plupart des pays, les postes conservent un véritable «atout confiance» qui leur permet d’être perçues comme les fournisseurs naturels de toute la gamme des services nécessaires à l’ère du commerce électronique, depuis la prise de commande jusqu’à la livraison et au paiement.

Toutefois, les disparités entre les régions peuvent être considérables. En effet, il ressort clairement des indices de développement postal développés par l’UPU que tous les pays n’ont pas réussi leur transition, notamment parmi les économies en développement. Pour compliquer encore plus les choses, la portée de l’obligation de service universel n’a pas été étendue pour inclure les nouvelles activités des postes. Ces développements essentiels appellent à revoir le rôle des opérateurs désignés ainsi que la portée de la régle-mentation applicable aux activités dans lesquelles les postes sont actuellement actives.

Lettres

Les lettres représentent encore plus de 41% des revenus générés par les opérateurs désignés (environ 138 milliards d’USD). Les volumes de ce segment continuent de diminuer (-2,6% en 2014 pour un total de 327,4 milliards d’envois). Pourtant, le poids des envois augmente à un rythme à deux chiffres. Cela reflète peut-être la tendance à expédier des envois pesant jusqu’à deux kilos (souvent issus du commerce en ligne) par le service de la poste aux lettres (une solution souvent moins coûteuse que le service des colis postaux, mais économiquement non viable dans certains cas).

Colis et logistique

Les colis et la logistique continuent de représenter la deuxième source de revenus des opérateurs désignés (19,1% du total, soit environ 63 milliards d'USD). En 2014, les volumes des colis postaux ont augmenté de 5,7% pour le service international et de 3,1% pour le service intérieur (soit un total de 7,4 milliards d’envois). A l’instar du segment de la poste aux lettres, le principal levier de la croissance est l’apparition du commerce électronique.

Services financiers

Les services financiers constituent la troisième source prin-cipale de revenus des opérateurs désignés (17,1% du total, soit 56,4 milliards d'USD). Compte tenu de l’intensification des flux de transferts d’argent dans le monde (601 milliards d'USD en 2015), les services financiers demeurent la princi-pale opportunité pour les postes tant pour diversifier leurs activités que pour promouvoir l’inclusion des citoyens.

Autres services

Les bureaux de poste du monde entier fournissent aussi une large gamme de produits aussi divers que la téléphonie mobile, des bonbons ou des jouets. Les revenus de ce segment repré-sentaient 22% du total en 2014 (soit 72,6 milliards d’USD). Ces derniers revenus s’inscrivent dans le cadre des efforts des opérateurs désignés pour diversifier leur offre afin de compen-ser la baisse des revenus de la poste aux lettres.

Direction de la logistique (DL): la DL est responsable de l’entretien et de la maintenance du siège de l’UPU, ainsi que des infrastructures technologiques et informatiques du Bureau international. Elle est également en charge de l’organisation des réunions de tous les organes de l’Union, notamment du Congrès, et coordonne les services d’inter-prétation pour les réunions et de traduction des documents dans les langues de travail de l’UPU.

Direction des finances (DFI): la DFI est responsable de la gestion financière de l’organisation. Cela implique la préparation des états financiers et du budget, le traitement des transactions financières de l’Union – factures, salaires, pensions et autres paiements – et des contributions des Pays-membres.

Direction des affaires juridiques (DAJ): la DAJ aide à veil-ler à la sécurité juridique des décisions des organes de l’UPU et des mesures prises par l’UPU. Elle fournit des conseils juridiques aux organes de l’UPU et au Bureau international.

Direction des ressources humaines (DRH): la DRH assure la gestion quotidienne du personnel du Bureau international et organise les recrutements et les formations. Elle gère les parcours professionnels, entretient les relations avec l’Asso-ciation du personnel et met en œuvre les règlements et les politiques ayant trait au personnel.

Défis et opportunités existants

TRANSFORMATIONS DANS LE SECTEUR POSTAL ET INCIDENCES SUR L’UPU

Des clients plus exigeants, une numérisation accrue et des changements plus nombreux sur les marchés à la suite de la libéralisation et de la privatisation sont quelques-uns des principaux facteurs ayant influencé le comportement des consommateurs et ayant conduit à:

• un basculement du modèle de consommation vers une connexion en ligne et mobile vingt-quatre heures sur vingt-quatre;

• une dynamique de la demande évolutive («ici, main-tenant»);

• un basculement vers une économie plus collabora-tive et circulaire, avec le développement des plates-formes collaboratives et d’une «coopétition» plus grande.

Transformation des opérateurs désignés

Dans sa forme traditionnelle, le secteur postal est organisé au niveau de l’offre par trois principaux acteurs: gouvernements, régulateurs et opérateurs désignés. Parallèlement, les fron-tières du secteur ont été étendues pour inclure des services qui représentaient par le passé une part marginale seulement des activités des postes, tels que les services logistiques et financiers.

C Y C L E 2 0 1 3 – 2 0 1 6

RÉGIME INTÉRIEUR:323,9 milliards dénvois

(99,0 % du trafic mondial) 2013 – 2014: -2,5 %

RÉGIME INTERNATIONAL:3,46 milliards dénvois

(1,0 % du trafic mondial)2013 – 2014: -7,3 %

2,680 milliards

3,46milliards

50millions

45millions

438millions

194millions

54millions

Trafic mondial en 2014: 327,4

milliards dénvois2013 – 2014: -2.6 %

Volu

mes

à l’

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ondi

ale

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ions

par

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ion,

201

4)

POSTE AUX LETTRES

RÉGIME INTÉRIEUR:7,277 milliards dénvois

(98,6 % du trafic mondial) 2013 – 2014: +3,1 %

RÉGIME INTERNATIONAL:101 millions dénvois

(1,4 % du trafic mondial)2013 – 2014: +5,7 %

93millions

101millions

0,32millions

0,6millions

3,83millions

2,48millions

0,5millions

Trafic mondial en 2014:7,38

milliards dénvoisVo

lum

es à

l’éc

helle

mon

dial

e (e

stim

atio

ns p

ar r

égio

n, 2

014)

COLIS ORDINAIRES

301,227,1

5,5

18,1

1,8

1,6

Pays industrialisés Pays arabes Europe de l’Est et CEI Amérique latine et Caraïbes Afrique Asie / Pacifique

Poste aux lettres: Nombre d’envois (par personne) Moyenne mondiale en 2014: 54,4

Colis postaux: nombre d’envois postés (pour 1000 habitants) – Moyenne mondiale en 2014: 1002,7

STATISTIQUES POSTALES




HABITANTS DESSERVISPAR BUREAU DE POSTE

12 381personnes

12 106personnes

5 305personnes

4 555personnes

25 950personnes

67 900personnes

Moyenne mondiale en 2014: 10 618

250personnes

SUPERFICIE MOYENNE COUVERTEPAR UN BUREAU DE POSTE PERMANENT

Moyenne mondiale en 2014:201 km2

75km2

1 520km2

421km2

969km2

229km2

195km2

BUREAUXDE POSTE

EMPLOYÉS POSTAUX

679 504

5,24million

441 616 bureaux exploités par des employés de la poste (65 %)

237 888 bureaux exploités

par des agents externes (35 %)

4,10 millionsà temps plein

(78,2 %)

1,14 million à temps

partiel (21,8 %)

World Estimate 2014

C Y C L E 2 0 1 3 – 2 0 1 6

RECETTES PAR SECTEUR D’ACTIVITÉ

MODES DE LIVRAISON PAR RÉGION

part des revenus par région, 2004 et 2014, moyenne simpledes opérateurs désignés dans chaque région

estimation par région (2014)moyenne pondérée/population

Bureaux de poste

2014

2004Afrique

Amérique latine et Caraïbes

Asie / Pacifique

Europe de l’Est et CEI

Pays arabes

Pays industrialisés

Mondial

Afrique

Amérique latine et Caraïbes

Asie / Pacifique

Europe de l’Est et CEI

Pays arabes

Pays industrialisés

Total

49,6% 8,5% 17,9% 24,0%

29,4% 19,8% 18,0% 32,8%

2014

2004 62,5% 8,0% 8,3% 21,2%

58,1% 22,7% 5,2 14,1%

2014

2004 50,4% 12,8% 20,0% 16,8%

26,5% 25,4% 20,2% 27,9%

2014

2004 36,7% 8,0% 20,0% 35,4%

43,8% 9,8% 23,4% 23,1%

2014

2004 39,9% 6,3 23,8% 29,9%

29,8% 20,6% 28,8% 20,8%

2014

2004 63,7% 14,1% 10,4% 11,7%

52,0% 23,4% 14,0% 10,5%

2014

2004 50,7% 9,7% 16,3% 23,3%

41,8% 19,1% 17,1% 22,0%

Autres services

Poste aux lettres Services financiers postaux

Colis et logistique

Habitants avec livraison à domicile Habitants sans services postaux

Habitants devant collecter leur courrier

21,6% 60,7% 17,7%

84,9% 10,0% 5,1

98,5%

97,1%

63,3% 32,4%

96,6%

85,6% 11,3%


14

Risques et opportunités pour l’UPU

Dans un rapport établi au début du cycle, le cabinet Ernst & Young avait recensé 10 risques stratégiques principaux pour l’UPU à long terme: la capacité à développer des produits et des services perçus comme utiles par ses principaux acteurs; la capacité en résultant à lever des fonds et donc à garantir la viabilité financière à long terme; le finan-cement; la capacité et l’adaptabilité organisationnelles; la gestion des ressources humaines et des compétences; la viabilité financière; l’image/la communication; la répartition des ressources; la sécurité; la conformité.

Toutefois, une analyse plus poussée a aussi montré que l’UPU avait aussi de nombreuses opportunités, à savoir qu’elle pouvait: fournir des conseils sur l’interopérabilité, le commerce électronique, les systèmes de paiement, le développement des activités, l’harmonisation et la diversification des produits; développer et mettre en œuvre des normes, des méthodologies et des procédures inter-nationales ainsi que des solutions technologiques peu coûteuses et sécurisées; constituer une plate-forme de renseignement sur le marché regroupant des données inté-grées de qualité et des connaissances d’expert sur le secteur postal et un cadre pour une meilleure coordination entre les gouvernements, les régulateurs, les opérateurs et les autres acteurs; contribuer à la formulation et à la mise en œuvre de politiques de développement postal, au renforcement des capacités et à la négociation de règles multilatérales; et exploiter et regrouper les services d’appui du Bureau international pour générer des revenus.

Ainsi, les actions lancées par la Direction générale du Bureau international tout au long du cycle 2013–2016 ont eu pour fil directeur commun l’atténuation des principaux risques en même temps que la saisie des meilleures opportunités. Ce double but a inspiré les activités relatives à la mise en œuvre de la SPD, au développement de nouveaux produits et aux initiatives visant à améliorer la gouvernance de l’organisa-tion. Il a aussi servi de point de départ à l’élaboration de la nouvelle stratégie, du plan d’activités et de l’ensemble du programme de réforme pour le cycle 2017–2020.

10 PRINCIPAUX RISQUES

PROBABILITÉIM

PAC

T

Très élevé

100%

9 6

10

13

5

8

2

7

4

10 PRINCIPALES OPPORTUNITÉS

PROBABILITÉ

IMPA

CT

Très élevé

100%

9

6

10

1

3

5

8

2

7

4

Conférence stratégique 2015

C Y C L E 2 0 1 3 – 2 0 1 6

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TAUX GÉNÉRAUX DE MISE EN ŒUVRE DE LA STRATÉGIE POSTALE DE DOHA

A quelques exceptions près, tous les projets et les résolutions de la SPD devraient avoir été réalisés à la fin de 2016. Le taux général de mise en œuvre était de 81% en décembre 2015 et de 97% en septembre 2016.

Ventilés par but, les résultats étaient les suivants: but 2, taux le plus élevé à 99% en septembre 2016; but 4, 98%; but 3, 96%; but 1, 91%. Les programmes extrabudgétaires, de coopération technique et d’appui ont aussi atteint des taux élevés de réalisation à plus de 98%.

MISSION ET EMPREINTE GÉOGRAPHIQUE

Le Bureau international est situé à Berne (Suisse) et dispose d’un bureau de terrain dans chaque région (Europe de l’ouest, Asie du sud et Océanie, Afrique, Europe de l’est et Asie du nord, Hémisphère occidental).

En outre, le Bureau international réalise des missions dans le monde entier. A la mi-août 2016,1608 missions avaient été planifiées à diverses fins, y compris de formation. Les principales régions de destination étaient l’Europe de l’ouest et l'Asie du sud et l’Océanie.

En Europe de l’ouest, 845 missions ont été réalisées ou planifiées dans 23 pays.

En Asie du sud et Océanie, 233 missions ont été réalisées ou planifiées dans 34 pays.

En Afrique, 214 missions ont été réalisées dans 34 pays en tout.

Dans l’Hémisphère occidental, 174 missions ont été réalisées dans 23 pays. En Europe de l’est et Asie du nord, 142 missions ont été réalisées dans 25 pays.

Mise en œuvre de la Stratégie postale de Doha et contact avec les Pays-membres

LA STRATÉGIE POSTALE DE DOHA EN BREF

La Stratégie postale de Doha approuvée par le Congrès de Doha en 2012 comportait quatre buts et 17 programmes associés à atteindre et réaliser durant le cycle 2013–2016.

Le but 1 (Améliorer l’interopérabilité des réseaux postaux internationaux) était axé sur l’amélioration de la synchronisa-tion et de l’intégration des réseaux physiques, électroniques et financiers du secteur, notamment en vue d’améliorer la qualité de service et de proposer des produits et des services pertinents.

Le but 2 (Apporter des connaissances techniques et une expertise concernant le secteur postal) visait à tirer profit de l’expertise de l’UPU afin de positionner l’organisation en tant que cadre privilégié pour échanger des idées et des pratiques exemplaires et pour élaborer des outils d’analyse (tels que la statistique) du secteur postal.

Le but 3 (Promouvoir les produits et services innovants (en développant le réseau tridimensionnel)) soulignait le besoin urgent de moderniser et de diversifier les produits et les services postaux, de stimuler la croissance du marché grâce à l’utilisation des nouvelles technologies, de faciliter le com-merce électronique international et de poursuivre le dévelop-pement des réseaux postaux dans leurs trois dimensions.

Le but 4 (Favoriser le développement durable du secteur postal) était axé sur l’élaboration continue d’initiatives de l’UPU dans le domaine du développement social, écono-mique et environnemental durable, comprenant des activités d’amélioration des systèmes de rémunération, de réforme des structures et des cadres réglementaires de l’UPU, d’inclusion financière et de résilience face aux catastrophes naturelles.

LE CYCLE2013–2016

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Amélioration des produits et des services pour les Pays-membres

SECRÉTARIAT, ÉVÉNEMENTS ET CAMPAGNES

Durant le cycle 2013–2016, le Bureau international a fourni des services de conseil et d’appui à plus de 100 commissions, groupes et sous-groupes de travail des organes directeurs de l’UPU. Cela comprend l’organisation de sept sessions du CA et du CEP et d’un Congrès. Un total de 3230 documents (20 210 pages) a été produit pour ces réunions, ce qui sous-entend leur rédaction, traduction, impression et publication (numérique et matérielle).

Le Bureau international a aussi participé à l’organisation de 25 grands événements mondiaux et régionaux couvrant une grande diversité de thèmes (notamment la stratégie, le commerce électronique et la régulation) et pour différents types de partenaires (gouvernements, régulateurs, opérateurs postaux, autres acteurs du secteur postal et autres organisa-tions du système des Nations Unies). Mentionnons à ce titre la Conférence stratégique mondiale et les sept conférences stratégiques régionales ainsi que le Forum mondial des entre-prises de POST-EXPO, le Forum sur le commerce électronique, la Conférence sur la facilitation du commerce et le Forum sur la régulation postale. Une liste complète est publiée en annexe.

Autre temps fort de ce cycle: le Forum mondial des directeurs généraux, qui a réuni plus de 50 directeurs généraux des opérateurs désignés à Paris en septembre 2016 pour discuter

Europede l'ouest

845missions

Europe de l'est et Asie du nord

142missions

Afrique214

missions

l'Hémisphèreoccidental

174missions

Asie du sud et Océanie

233missions

DURÉE GLOBALE DES SESSIONS DU CA/CEP/CC

(en heures)

avri

l20

13

500 100 150 200 250 300 350

sep

t.20

13av

ril

2014

sep

t.20

14av

ril

2015

sep

t.20

15

CC

CA

POC

Le nombre moyen d'heures par session s'est maintenu à 300 heures environ So

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: Peg

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C Y C L E 2 0 1 3 – 2 0 1 6

17

sur le thème suivant: «Stimuler la croissance postale dans un environnement d’innovation de rupture». L’événement était le premier de son genre et a accueilli des orateurs aussi prestigieux que Jean Tirole, lauréat du prix Nobel d’économie en 2014.

Le Bureau international a aussi piloté un certain nombre de campagnes durant le cycle, comme celle qui a vu 40 Pays-membres unir leurs forces pour sensibiliser le public aux risques posés par la présence de marchandises dangereuses dans le courrier. Plus de 100 pays ont aussi participé à la Journée mondiale de la poste.

SOLUTIONS TECHNOLOGIQUES POUR LES ACTEURS DU SECTEUR POSTAL

La technologie de suivi et localisation a été l’une des nom-breuses solutions technologiques fournies aux opérateurs postaux des Pays-membres par le Bureau international durant le cycle. En tout, 164 opérateurs désignés partagent désor-mais des données, permettant ainsi aux clients de suivre en ligne l'acheminement de leur courrier. Cent quinze opéra-teurs utilisent déjà le système de contrôle mondial (GMS), et 75% des opérateurs participant au GMS depuis 2012 ont enregistré une amélioration de leurs résultats de suivi.

La Coopérative EMS a continué de s’agrandir: elle compte désormais 178 membres et sert de cadre à un volume d’exportations annuelles de courrier express de plus de 65,8 millions d’envois (chiffre de 2015, représentant un taux de croissance de plus de 20% par rapport à 2014), avec un taux mondial de distribution dans les délais supérieur à 90%.

Durant le cycle 2013–2016, le Bureau international a aussi été extrêmement actif dans le domaine des normes. Il a ac-tualisé ou amélioré 21 normes EDI et 16 normes techniques, sur un portefeuille de 175 normes à gérer en août 2016.

L’intense activité dans le domaine des normes a aussi permis une augmentation du nombre d’opérateurs désignés échan-geant des messages EDI avec d’autres opérateurs postaux et compagnies aériennes, le but de toute cette activité étant de faciliter le traitement du courrier. Par exemple: le nombre d’opérateurs désignés échangeant des messages EDI pour le dédouanement et l’évaluation des risques (messages ITMATT) a plus que doublé depuis 2013 et s’élevait à 19 en août 2016. De même, l’UPU a lancé le système de déclaration en douane (CDS), une plate-forme informatique permettant de faciliter le traitement des envois postaux par les douanes.

Dans le cadre de sa fonction de fournisseur de solutions technologiques, le CTP a continué de développer et de diffu-ser de nouvelles versions des applications International Postal System (IPS) et International Financial System (IFS). En 2016, près de 100% des 177 membres du CTP utilisaient l'une ou l’autre version d’IPS, quelques nouveaux utilisateurs étant venus s’ajouter au cours de l’année écoulée. UPU* Clearing




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En ce qui concerne le système de rémunération multilatéral géré par l’UPU, des progrès notables ont été réalisés, puisque plus de 50% des Pays-membres ont désormais rejoint le système cible. Parallèlement, le système UPU*Clearing a vu le nombre de ses participants augmenter à 40 opérateurs, qui utilisent aujourd’hui cet outil pour accélérer le règlement des comptes entre eux. Un total de 151 449 507 DTS a été compensé en 2015.

En termes d’appui aux services postaux de paiement, le Bureau international a facilité la création de PosTransfer, pre-mière marque mondiale de l’UPU pour les transferts d’argent postaux.

Des solutions pour les opérateurs ont continué à être ren-forcées dans les domaines des services électroniques et du commerce électronique. Par exemple, le nombre de membres de .POST a augmenté de plus de 85% depuis avril 2013 et s’élève aujourd’hui à 52 (et 56 noms de domaine). A titre de référence, il y avait zéro membre au moment du Congrès de Doha. L’UPU a aussi lancé le programme de commerce électronique ECOMPRO, un cadre sur mesure pour le développement de transactions de commerce électronique internationales sécurisées sur le réseau postal. Quarante-cinq Pays-membres y participent déjà.

Des régulateurs aussi utilisent les produits et les services offerts par les opérateurs désignés. Des solutions spécifiques pour la réforme du marché postal, l'amélioration de la qualité de service et les systèmes d’adressage sont à la disposition des régulateurs.

Les solutions pour les gouvernements comprennent les produits et les services susmentionnés et diverses initiatives d'inclusion. Les contributions du secteur postal et de l’UPU à la réalisation des Objectifs de développement durable des Nations Unies sont importantes et aident les gouvernements à réaliser leurs buts nationaux de développement.

COOPÉRATION ET DÉVELOPPEMENT

Le nombre de projets de coopération au développement planifiés (hormis ceux du Fonds pour l’amélioration de la qualité de service – FAQS) a plus que doublé depuis 2013 et le nombre de projets mis en œuvre a été multiplié par plus de huit depuis 2013. Au total, 12 projets à grande échelle et 56 projets régionaux de portée limitée ont été mis en œuvre, couvrant l’ensemble des régions.

Entre 2013 et juillet 2016, le FAQS a approuvé 114 projets, dont 69 ont été achevés. Dans le domaine du transport et de l’acheminement, des projets financés par le FAQS ont permis de réduire les délais de distribution intérieure d’un jour dans plus de 55 pays. En outre, le FAQS a largement contribué à l’implantation d’IPS, presque deux tiers (64%) des utilisateurs de l’application ayant profité d’un financement du Fonds pour mettre le système en œuvre.

Par l’intermédiaire du Bureau international, l’UPU fournit aussi aux Pays-membres des équipements essentiels, plus de 1,5 million de CHF ayant été alloué aux pays les moins avancés pour l’achat de véhicules, de matériel informatique et de tri, et de panneaux solaires.


20

Ces exemples montrent tous que, grâce à l’expertise du Bureau international, l’UPU multiplie la valeur des messages EDI en s’en servant pour analyser les flux et élaborer des prédictions utiles à divers acteurs. Cela montre aussi que la valeur des données du réseau de l’UPU est supérieure à la somme des valeurs des différentes sources de données que sont, par exemple, les opérateurs désignés et les organisa-tions internationales.

En matière d’inclusion financière, quatre études ont été publiées depuis 2013, dont trois en collaboration avec la Banque mondiale, l’Organisation internationale du travail et ONU-Femmes. Ces publications ont contribué à renforcer l’image du secteur postal dans la communauté internationale et constituent en même temps une source d’orientations et de recommandations pour les Pays-membres.

RENFORCEMENT DES PARTENARIATS

En septembre 2015, l’Assemblée générale des Nations Unies a approuvé les 17 Objectifs de développement durable et leurs 169 cibles. Les objectifs sont liés, univer-sels (ils couvrent les pays développés, en développement et les moins avancés) et intégrés (ils englobent les trois dimensions – sociale, économique et environnementale – du développe-ment).

En tant qu’institution spécialisée des Nations Unies chargée du secteur postal, l’UPU soutiendra ses Pays-membres dans la mise en œuvre des Objectifs de développement durable. Parmi les principales activités de l’UPU figurent l’identification et l’analyse du rôle du réseau postal dans la mise en œuvre des Objectifs de développement durable, l’intégration du cadre de ces objectifs dans la planification stratégique de l’UPU, l’implication des Pays-membres dans l’évaluation de la pertinence du secteur postal dans les pays ainsi que le suivi et l’évaluation des incidences de la mise en œuvre des objectifs sur le secteur postal.

Sur le plan du développement durable, plus de 65% des Pays-membres de l’UPU participent actuellement à l’inventaire des émissions de gaz à effet de serre de l’UPU. Un nouvel outil en ligne (OSCAR) permet aux postes des 192 Pays-membres de l’Union de mesurer leurs émissions de gaz à effet de serre, d'en rendre compte et de recenser des moyens de les atténuer. Son utilisation conditionnera l’obtention d’une subvention du Postal Carbon Fund©, fonds de compensation réservé au secteur postal. L’UPU a aussi aidé les Philippines, le Népal, le Myanmar, la Dominique et le Malawi lors de catastrophes naturelles grâce à son Fonds d’urgence et de solidarité.

De plus, le partenariat avec le Fonds international pour le développement agricole a été renforcé, permettant d’améliorer l’inclusion financière dans les zones rurales. En Asie-Pacifique, par exemple, plus de 23 000 bureaux de poste ruraux ont été connectés au réseau financier de l’UPU. En Afrique, onze pays ont reçu 7 millions d’USD pour moderniser le réseau et améliorer l’accès aux services finan-ciers postaux dans les zones rurales.

Dans le domaine du renforcement des capacités des opéra-teurs postaux, le Bureau international a soutenu l’ouverture de six nouveaux centres de formation et l’organisation de 100 ateliers pour les Pays-membres dans le monde, dont 19 ateliers régionaux sur la qualité de service. En outre, depuis 2013, le Bureau international a formé plus de 6712 agents postaux grâce à la plate-forme TRAINPOST et émis 2723 certificats.

Parmi les activités de coopération technique entreprises par le Bureau international, des campagnes ont permis de lever plus de 1 million de CHF chaque année pour des projets relatifs aux services financiers et au développement durable. Dans ce contexte, entre 2013 et 2015, un total de 2,78 mil-lions de CHF a pu être levé, et de nouveaux partenariats ont été noués avec l’Organisation internationale pour les migra-tions, l’Organisation internationale du travail, ONU-Femmes et la Belgique. Des fonds ont été mis à disposition pour financer des projets de développement durable et de gestion des risques liés aux catastrophes naturelles ainsi que pour la marque commerciale de l’UPU pour les services postaux de paiement (PosTransfer), financée par des contributions volontaires des pays membres.

RECHERCHES ET PUBLICATIONS

Les divers programmes et Directions du Bureau international ont réalisé un grand nombre d’activités de recherche et de publication. Il s’agit notamment d’études de marché, d’éco-nomie postale et de statistique, ainsi que d’études sur des sujets d’intérêt spécifique (services numériques et big data).

Mentionnons, à titre d’exemples importants dans le domaine de la recherche économique, l’ouvrage Stratégies de déve-loppement pour le secteur postal: perspective économique, fruit d’une étude entreprise en collaboration avec l’initiative «Global Pulse» des Nations Unies et en partenariat avec l’Université de Cambridge, et publiée dans la MIT Technology Review; la création de l’indice intégré de développement pos-tal (IIDP), pour comparer les opérateurs postaux du monde entier; et le développement d’outils prédictifs comme prEDI.

DÉCLARATIONS DE SITUATION FINANCIÈRE DÉPOSÉES

2013

0 100%80%60%40%20%

2014

2015

Déclarations de situation financière déposées

Exemptions

Déclarations de situation financière non déposées

Déclarations d'intérêts déposées

44

52

51

4

11

2

En 2015, le pourcentage de déclarations de situation financière déposées est resté supérieur à 96% So

urce

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L’UPU a développé ou renforcé des partenariats avec de nombreuses organisations internationales. Les principaux domaines d’activité sont les suivants:

1. Services financiers postaux et inclusion finan-cière: collaborations avec la Banque mondiale, le Fonds d’équipement des Nations Unies, le Fonds international de développement agricole, l’Institut mondial des caisses d’épargne, Better than Cash Alliance, PlaNet Finance, l’Organisation internationale du travail, ONU Femmes et l’Union internationale des télécommunications (UIT).

2. Développement durable et gestion des risques liés aux catastrophes: collaborations avec les Nations Unies, le Programme des Nations Unies pour l'environnement, l’Organisation météorologique mondiale, l’Organisa-tion panaméricaine de la santé et l’Agence de la santé publique des Caraïbes. Par ailleurs, l’UPU a contribué à la Conférence des Nations Unies sur les changements clima-tiques (COP21) et à la Conférence mondiale des Nations Unies sur la réduction des risques de catastrophe.

3. Sécurité postale, douanes et chaîne logistique mondiale: collaborations avec l’Association du trans-port aérien international, l’Organisation mondiale des douanes, l’Organisation de l’aviation civile internationale et l'Association internationale du fret aérien.

4. Services électroniques, commerce électronique et société de l'information: collaborations avec la Conférence des Nations Unies sur le commerce et le développement (CNUCED), l’UIT, l’Organisation mondiale du commerce (OMC). Par ailleurs, l’UPU a contribué au Sommet mondial sur la société de l'information.

5. Simplification des échanges: collaborations avec la CNUCED, la Banque mondiale, l’OMC et le Centre du commerce international.

6. Données de masse et statistiques: collaborations avec l’initiative «Global Pulse» des Nations Unies, la Division de statistique de l'ONU et la Banque mondiale.

7. Coopération pour le développement et coopération technique: collaborations avec la Commission de l’Union africaine, l’Organisation internationale pour les migra-tions, le Programme des Nations Unies pour le dévelop-pement et le Bureau des Nations Unies pour les services d'appui aux projets.

8. Problèmes liés à la gestion et aux programmes, re-lations de haut niveau avec le système des Nations Unies: l’UPU participe activement à différents groupes de coordination menés par l’ONU, dont le Réseau ressources humaines, le Réseau finances et budget, le Réseau technologies de l’information et de la communication, le groupe sur la société de l’information et le réseau des conseillers juridiques. Il existe également une collabora-tion intensive avec le Conseil de coordination des chefs de secrétariat et ses deux principales composantes: le Comité de haut niveau sur la gestion, qui débat des questions liées aux finances et aux ressources humaines, et le Comité de haut niveau chargé des programmes.

2IPDprEDI


22

Direction générale du Bureau international. Le processus comprenait le développement et la collecte de nouveaux in-dicateurs sur le secteur postal et d’éléments de comparaison avec d’autres organisations onusiennes. Le tableau de bord tient compte des produits et services offerts par l’UPU, des finances et d’autres données du Bureau international. Sur la base de ce nouvel outil, des rapports sont régulièrement re-mis à la Direction générale au moyen d’un logiciel. Cet outil s’est avéré précieux, permettant au Bureau international de suivre ses activités.

En termes d’appui juridique, 70 avis juridiques ont été formulés depuis 2014 à l'attention des Pays-membres, dont 50% pour des pays des régions Europe de l’ouest et Asie du sud/Océanie.

GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

La DRH du Bureau international a entreprise de multiples initiatives durant le cycle. Le Statut du personnel a été mis à jour pour la première fois depuis plusieurs décennies, et approuvé par la suite par le CA. Le nouveau Statut rend le Bureau international plus conforme aux normes actuelles en matière de ressources humaines. Une restructuration interne du Bureau international a également été effectuée.

L’effectif du Bureau international est resté stable avec une moyenne de 265 membres du personnel durant tout le cycle. Le personnel cadre représente toujours la majorité du person-nel du Bureau international (55%), mais cette proportion est en baisse depuis 2013. Par contre, la proportion de femmes dans le personnel a augmenté: de 39,8% au début du cycle à près de 42% en septembre 2016. Une augmentation a aussi été constatée concernant les nationalités représentées, dont le nombre a grimpé à 61. La diversité de genre et la diversité géographique sont donc encouragées.

Après un arrêt presque complet en 2013, quatre recrute-ments par trimestre en moyenne ont été réalisés depuis 2014. En termes de formation interne, la part de la forma-tion linguistique sur le budget de formation total a cru de 20 points de pourcentage depuis 2013.

GESTION FINANCIÈRE

Durant le cycle, l’organisation a fait face à de sérieuses diffi-cultés liées à la baisse des contributions des pays. Le budget est resté sous un contrôle strict grâce à diverses mesures prises par le Bureau international pour atténuer la baisse des revenus, lesquels ont diminué de 6% entre 2011 et 2014. Fin 2015, les dépenses de personnel ont légèrement augmenté du fait de l’ajustement du coût comptable standard pour refléter le coût réel de la force de travail de l’Union, et du fait de l’accroissement des obligations à long terme de la Caisse de prévoyance concernant le personnel, conformément aux normes comptables internationales du secteur public (IPSAS). Tout cela a été géré dans les limites du budget alloué.

Des initiatives ont également été lancées dans le but de trou-ver des sources de financement alternatives. La location d’es-paces de bureau et de salles de réunion au siège du Bureau international à Berne est l’une des diverses options explorées et appliquées. Ainsi, une nouvelle ambassade s’est installée, et des salles de réunion ont été louées pour des conférences, des examens et d’autres événements.

Renforcement de la gouvernance

GOUVERNANCE GÉNÉRALE ET GESTION DES RISQUES

Plusieurs initiatives ont été lancées afin de renforcer le système de contrôle interne de l’Union, telles que le projet de système de contrôle interne et le manuel du système de contrôle interne. Depuis 2013, des auto-évaluations an-nuelles des risques et contrôles ont été réalisées avec toutes les Directions du Bureau international. Deux audits réalisés par le Contrôle fédéral des finances de la Confédération suisse (2014 et 2015) ont reconnu les efforts significatifs déployés en la matière ainsi que la maturité croissante du système de contrôle interne de l’organisation. Ce système a même été cité en exemple auprès des organisations onu-siennes lors d’une réunion avec le Groupe de vérificateurs externes de l’ONU en 2014. Une mission a également été effectuée en vue de partager les expériences avec l’Organisa-tion mondiale du tourisme.

Un suivi des recommandations d’audits a été mené. Des taux de mise en œuvre satisfaisants ont été relevés pour les recommandations des audits internes et externes et du Corps commun d'inspection (CCI) des Nations Unies. Sur les 109 recommandations d’audits internes formulées depuis 2011, plus de 68% ont été mises en œuvre (un taux de 100% devrait être atteint au quatrième trimestre de 2017). Sur les 146 recommandations d’audits externes formulées depuis 2002, 86% ont été mises en œuvre (un taux de 100% devrait être atteint au quatrième trimestre de 2017). Sur les 52 recommandations formulées par le CCI en 2014/2015 et applicables à l’UPU, 81% ont été mises en œuvre à ce jour.

La transparence dans ce domaine a aussi fortement aug-menté suite à la décision qui a été prise de publier tous les rapports d’audit sur le site Web de l’UPU.

Afin de développer le Bureau d’éthique, un nouvel officier d’éthique (membre de la société BDO) a été nommé, et une séance de formation complète a été organisée à l’attention de la Direction générale.

Malgré l’augmentation du nombre d’employés faisant l’ob-jet du programme de déclaration de situation financière (48 en 2013 et 51 en 2016), le taux de réalisation a augmenté régulièrement durant le cycle, pour atteindre 100% en 2016, un accomplissement majeur parmi les organisations onusiennes.

Dans le domaine des achats, le nombre de cas traités par le Comité d’adjudication et d’achats et le nombre d’exemp-tions accordées ont tous les deux diminué durant le cycle, passant de 59 cas en 2012 (42% d’exemptions) à 38 en 2015 (36% d’exemptions). Ces chiffres reflètent davantage de contrôle et de conformité dans la conduite des activités d’achat. En outre, un exercice visant à clarifier les règles du Comité d’adjudication et d’achats a été effectué, en même temps qu’une analyse plus fine des données relatives aux achats. Cela a entraîné l’élaboration d’une nouvelle poli-tique en matière d’achats, y compris de nouveaux modèles.

Concernant les rapports de gestion, un tableau de bord complet a été développé aux fins d’utilisation par la

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développées. En termes de revenu, plus de 1,3 million de CHF ont été générés par la location (permanente et tem-poraire) de bureaux depuis le début du cycle. Les chiffres préliminaires semblent également indiquer que le coût des locaux du Bureau international a baissé.

L’une des missions essentielles de l’UPU est de mettre à disposition de ses Pays-membres le patrimoine des connais-sances postales constitué au fil des décennies par le Bureau international. Ce patrimoine – alimenté régulièrement par toutes les Directions du Bureau international – est essentiel-lement contenu dans les documents et les publications de l’Union. Les documents sont publiés dans la base de données documentaire de l’UPU. Aujourd’hui, ce que veulent les Pays-membres de l’Union, c’est pouvoir trouver rapidement les informations qu’ils recherchent. Voilà pourquoi le Bureau international a mis en place un système de gestion électro-nique de documents (GED) comportant deux volets:

a. Un processus (workflow) permettant de savoir exac-tement et à tout moment à quel stade de la produc-tion documentaire se trouve un document donné.

b. La base de données documentaire de l’UPU avec des outils sophistiqués permettant aux Pays-membres de trouver les informations recherchées.

Le système GED est constamment développé et modernisé. Il permet d'accélérer la prise de décisions et rend ainsi l’organi-sation plus efficace.

Malgré ces mesures positives, la base de revenus de l’UPU reste insuffisante pour couvrir ses engagements financiers à long terme, et plus particulièrement les obligations à long terme concernant les employés, qui représentent plus de 130 millions de CHF. Cela justifie les efforts continus déployés par la Direction générale du Bureau international pour développer de nouveaux produits et services devant aboutir sur des sources de revenus alternatives.

Par ailleurs, bien que l’UPU ait l’un des meilleurs taux de re-couvrement de dettes pour les contributions évaluées parmi les organisations onusiennes, le Bureau international a pour-suivi ses efforts pour veiller à ce que les pays honorent leurs engagements financiers, et cela se reflète clairement dans la hausse du nombre de plans d’amortissement signés.

Pour la cinquième année consécutive, le Bureau international a produit des états financiers conformes aux normes IPSAS, après l’adoption en amont par l’UPU de ces normes comp-tables de haute qualité en 2011.

LOGISTIQUE INTERNE

La disponibilité du système informatique a atteint presque 100% en 2015. La même année, sur 2279 demandes d’as-sistance informatique soumises, 98% ont été closes. Près de la moitié de toutes les applications informatiques nécessitant des mises à jour devaient être remplacées ou de nouveau

24

25

Nouvelle stratégie

Afin de surmonter les principales difficultés et de saisir les opportunités existantes, l’UPU a mené une vaste consultation qui a vu la participation active de 89% des Pays-membres. Elle a débouché sur une nouvelle vision et une stratégie ambitieuse pour l’Union. Le Bureau international a joué un rôle essentiel en organisant plus de 25 réunions régionales et mondiales qui ont permis aux Pays-membres d’exprimer leurs points de vue quant à la voie que devrait suivre l’UPU durant le cycle 2017–2020.

Tout au long de cette consultation, le Bureau international a mis en avant le besoin de disposer d’une vision et d’une stratégie en phase avec la mission de l’organisation et les Ob-jectifs de développement durable de l’ONU. Comme indiqué dans le Préambule de la Constitution, l'Union a pour vocation de stimuler le développement durable de services postaux universels de qualité, efficaces et accessibles, pour faciliter la communication entre les habitants de la planète. Dans ce contexte, le Bureau international a suggéré une vision pour 2020 axée sur les trois piliers que sont l’innovation, l’inté-gration et l’inclusion. Sur cette base, les Pays-membres sont convenus d’une nouvelle vision pour l’UPU pour le prochain cycle, à savoir aider le secteur postal à être perçu comme un accélérateur du développement inclusif et comme une composante essentielle de l'économie mondiale.

Le projet de Stratégie postale mondiale d’Istanbul (SPMI) éla-boré pour le cycle 2017–2020 s’appuie donc sur les résultats des consultations, des ateliers et des événements organisés avec l'aide du Bureau international. Ce projet comprend trois buts ambitieux: 1) améliorer l’interopérabilité de l’infrastruc-ture du réseau; 2) offrir des produits durables et modernes; et 3) favoriser le bon fonctionnement du marché et du secteur. Ces trois buts sont sous-tendus par 15 programmes et un moyen d'action complémentaire, ainsi que par des activités de soutien fonctionnel.

Plan d’activités

En 2012, le Congrès de Doha avait introduit une nouvelle pratique selon laquelle un plan d’activités quadriennal est développé et approuvé par le Congrès pour guider les ac-tivités de l’UPU durant le cycle subséquent. La SPMI consti-tue la base du plan d’activités d’Istanbul pour la période 2017–2020.

Le premier chapitre du plan d’activités est consacré aux principales tendances dans le macro-environnement de l’UPU qui peuvent avoir un impact sur les activités de l’organisa-tion. La deuxième partie souligne comment l’UPU orientera ses activités au cours du cycle 2017–2020 afin de relever les défis actuels et saisir les opportunités qui s’offrent à elle. La troisième partie s’articule autour des objectifs à atteindre et des ressources que l’UPU utilisera pour déployer sa stratégie et suivre la mise en œuvre de celle-ci. Outre ces trois grands chapitres, ce document contient aussi, dans sa version intégrale, les propositions de travail détaillées qui ont été présentées et approuvées par les Conseils lors de la session conjointe du CA/CEP en février 2016, ainsi que les aspects financiers correspondants.

Sous l’égide de la Commission 3 (Stratégie) du CA, le Bureau international a joué un rôle essentiel dans l’élaboration du plan d'activités d’Istanbul ainsi que dans la collecte et la compilation des informations utilisées à cet effet. Ce document constitue une étape importante pour l’UPU. Pour la première fois de son histoire, l’organisation dispose d’un document unique établissant de manière exhaustive des liens entre l’environnement, la stratégie et les travaux planifiés de l’UPU pour le cycle d’Istanbul et les ressources financières nécessaires. Le plan d’activités est donc un outil précieux permettant d’évaluer de manière précise la mise en œuvre de la stratégie de l’Union durant le prochain cycle.

PRÉPARER LE CYCLE 2017–2020

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Réforme

Le Congrès de Doha a reconnu que le secteur postal connais-sait un changement profond et rapide. Le Congrès a chargé le CA, en étroite collaboration avec le CEP et le Bureau inter-national, d’étudier les moyens de mieux structurer, organiser et faire fonctionner les organes de l’UPU et de rendre plus efficaces le processus décisionnel et les méthodes de travail de ces organes (résolution C 26/2012 du Congrès).

Dans ce contexte, avec le soutien du Bureau international, un groupe ad hoc élargi composé de Pays-membres a été établi. Ce groupe a recensé les principales faiblesses de la situation actuelle:

• chevauchement des structures hiérarchiques des Conseils et des Commissions de l’UPU;

• double emploi entre les Conseils et les Commissions (cloisonnements);

• trop de réunions et de documents redondants; • temps insuffisant pour des discussions approfondies

et la prise de décisions; • deux Conseils pour les mêmes délégués, ce qui dimi-

nue l’efficacité;• sessions des Conseils très coûteuses.

Afin de surmonter ces faiblesses, une proposition convergente du CA a été élaborée à la suite de consultations menées en 2015 et 2016 dans le but d’atteindre les objectifs suivants:

• prise de décisions plus rapide et efficacité accrue;• gestion efficace des ressources;• renforcement du rôle et de l’utilité de l’Union.

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Près de 30% du financement total ont été directement alloués aux quatre buts de la Stratégie postale de Doha. 22% ont été affectés aux deux principales coopératives de l’UPU (la Coopérative télématique et la Coopérative EMS). 10% ont été affectés à la coopération technique. Les fonds restants ont été utilisés pour financer les activités permanentes et d’appui fonctionnel de l’Union.

Afin de remplir son mandat pendant le cycle 2013–2016, le Bureau international a reçu un financement total de 236,85 millions de CHF, sachant que 62% de ce montant étaient financés par les contributions des Pays-membres au budget ordinaire (1er pilier1).

RÉSUMÉ FINANCIER

Buts et programmes de la Stratégie postale de Doha

1er pilier Total

2e pilier Total

3e pilier Total

Total tous piliers confondus

D_1 Améliorer l’interopérabilité des réseaux postaux internationaux

D_1_1Amélioration de la qualité de service, de la fiabilité et de l’efficacité des réseaux postaux

10 356 000 2 734 560 9 881 500 22 972 060

D_1_2Amélioration de l’intégrité et de la sécurité du cour-rier et facilitation des procédures douanières

2 985 220 0 0 2 985 220

D_1_3Elaboration de normes et de règlementations adé-quates

1 771 430 0 6 337 000 8 108 430

D_1_4Utilisation accrue des technologies de l’information et de la communication afin d’améliorer l’accessibilité et la performance

508 500 1 796 800 0 2 305 300

D_1_5Promotion de l’adressage dans les systèmes postaux nationaux

705 420 0 76 000 781 420

Total D_1

Améliorer l’interopérabilité des réseaux postaux internationaux

16 326 570 4 531 360 16 294 500 37 152 430

D_2 Apporter des connaissances techniques et une expertise concernant le secteur postal

D_2_1Plus grande sensibilisation au rôle du secteur postal

481 800 0 1 671 200 2 153 000

D_2_2Renforcement de la capacité des membres à mettre en œuvre et à gérer leur service universel

252 500 0 0 252 500

D_2_3Réalisation d’études de marché et d’études sec-torielles en réponse aux besoins des clients et des acteurs

3 378 100 0 0 3 378 100

D_2_4Elaboration de procédures statistiques et comptables (comptabilité analytique)

593 680 0 0 593 680

D_2_5Partage d’expertises et d’informations pour favoriser la coopération entre les parties concernées

1 183 200 0 345 000 1 528 200

Total D_2

Apporter des connaissances techniques et une expertise concernant le secteur postal

5 889 280 0 2 016 200 7 905 480

D_3 Promouvoir les produits et services innovants (en développant le réseau tridimensionnel)

D_3_1Modernisation et diversification des produits et services postaux

3 469 940 92 400 0 3 562 340

D_3_2Stimulation de la croissance du marché grâce à l’utili-sation des nouvelles technologies

0 0 2 933 700 2 933 700

D_3_3 Facilitation du commerce électronique international 1 188 780 0 0 1 188 780

D_3_4Poursuite du développement des réseaux postaux dans les trois dimensions

3 992 620 274 000 2 390 510 6 657 130

Total D_3

Promouvoir les produits et services innovants (en développant le réseau tridimensionnel)

8 651 340 366 400 5 324 210 14 341 950

1 Le budget de l’UPU est divisé selon trois types de sources de financement, appelées «piliers»: le 1er pilier correspond au budget ordinaire, c’est-à-dire aux contribu-tions statutaires des Pays-membres; le 2e pilier représente les fonds provenant des groupes d’utilisateurs autofinancés; et le 3e pilier comprend toutes les ressources extrabudgétaires que l’UPU obtient, notamment les subventions affectées des secteurs public et privé.


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Buts et programmes de la Stratégie postale de Doha

1er pilier Total

2e pilier Total

3e pilier Total

Total tous piliers confondus

D_4 Favoriser le développement durable

D_4_1Amélioration des systèmes de rémunération entre les opérateurs désignés

3 148 600 0 0 3 148 600

D_4_2Renforcement de la capacité de l’UPU à répondre de manière appropriée aux besoins évolutifs du marché

2 610 550 0 728 800 3 339 350

D_4_3Promotion de l’inclusion de tous les segments de la population grâce à un accès amélioré et/ou ciblé aux services postaux

563 200 1 850 600 0 2 413 800

D_4_4Promotion de la protection de l’environnement, de la responsabilité sociale et de la résilience auxcatastrophes naturelles

469 700 0 1 662 050 2 131 750

Total D_4

Favoriser le développement durable du secteur postal

6 792 050 1 850 600 2 390 850 11 033 500

D_5 Programmes extrabudgétaires

D_5_1 Coopérative EMS 0 10 514 002 0 10 514 002

D_5_2 Centre de technologies postales 1 800 000 39 068 300 0 40 868 300

Total D_5

Programmes extrabudgétaires 1 800 000 49 582 302 0 51 382 302

D_6 Coopération technique

D_6_1

Elaboration et mise en œuvre des plans de développement régional et des projets régionaux en tant qu’outils principaux de mise en œuvre de la Stratégie postale de Doha sur le terrain

22 512 545 0 1 819 000 24 331 545

Total D_6

Coopération technique 22 512 545 0 1 819 000 24 331 545

D_7 Programmes d’appui

D_7_1Stratégie postale de Doha de l’UPU – Planification, mise en œuvre et rapports

2 144 880 0 0 2 144 880

D_7_2 Gestion financière 10 476 380 4 350 880 0 14 827 260

D_7_3 Gestion des ressources humaines 11 512 320 0 0 11 512 320

D_7_4Services de conférences, d’informatique interne et de logistique

35 286 270 15 400 880 800 36 182 470

D_7_5 Cabinet et communication 10 762 575 0 339 700 11 102 275

D_7_6 Entretien du bâtiment, mobilier et fournitures 10 181 450 0 0 10 181 450

D_7_7 Affaires juridiques 3 734 430 0 0 3 734 430

D_7_8Gestion des secrétariats du Conseil d’administration et du Conseil d’exploitation postale

1 017 000 0 0 1 017 000

Total D_7

Programmes d’appui 85 115 305 4 366 280 1 220 500 90 702 085

Total général 147 087 090 60 696 942 29 065 260 236 849 292

C Y C L E 2 0 1 3 – 2 0 1 6

29

Par ailleurs, il sera nécessaire de continuer à chercher d’autres sources de revenus, qu’il s’agisse de fonds extrabudgétaires ou de la vente de produits et services.

Enfin, point le plus important, l’organisation devra intensifier ses efforts en matière d’innovation et de création de nou-veaux produits et services.

Dans ce contexte, le Bureau international est prêt à plei-nement appuyer les gouvernements, les régulateurs et les opérateurs postaux, ainsi que tout autre acteur ou partenaire clé, dans la conception de nouveaux projets présentant une valeur ajoutée pour le secteur postal et l’économie mondiale dans son ensemble. L’UPU sera ainsi en mesure d’agir confor-mément à sa vision afin d’aider le secteur postal à être perçu comme un accélérateur du développement inclusif et comme une composante essentielle de l’économie mondiale.

Ce report met clairement en lumière l’étendue et la diver-sité des services proposés par le Bureau international aux Pays-membres de l’UPU. En outre, la valeur ajoutée apportée par l’UPU a clairement été démontrée. Bien que d’impor-tants progrès aient été réalisés pendant le cycle de Doha, il convient de se pencher sur certaines questions au plus vite afin de maintenir la pertinence de l’organisation et de garan-tir son fonctionnement efficace à long terme.

Le premier sujet de préoccupation est la structure de gou-vernance. Lors du prochain cycle, l’UPU devra poursuivre ses efforts de réduction du nombre de groupes de travail, de réu-nions et de documents formels, afin de libérer des ressources permettant ainsi de remplir le mandat toujours plus étendu de l’organisation et de maximiser les avantages concrets pour les Pays-membres.

Le second sujet de préoccupation concerne l’érosion des bases de l’organisation, associée à des obligations à long terme étant nettement plus élevées que la capacité à gé-nérer des revenus. Entre 2011 et 2015, l’UPU a généré en moyenne 66 millions de CHF par an, mais cela n’a pas permis de générer des flux de trésorerie suffisants pour réduire les charges cumulées relatives aux obligations à long terme envers le personnel qui s’élèvent actuellement à 130 millions de CHF.

En outre, le budget ordinaire actuel reste insuffisant pour couvrir tous les besoins prévus par le plan d’activités pour la période 2017–2020. Les contributions financières de certains Pays-membres continuent de diminuer et une baisse de 3% des unités de contributions au budget ordinaire (soit une perte de 24 unités sur 854,5) est anticipée pour le prochain cycle.

Ce déséquilibre entre l’élargissement du mandat de l’orga-nisation et la diminution des financements statutaires peut uniquement être résolu par des efforts continus dans un grand nombre de domaines.

Tout d’abord, les Pays-membres de l’UPU devront adhérer au principe de solidarité, de manière à ce que les fonds manquants dans le cadre du budget ordinaire soit couverts équitablement par les membres de l’organisation. Dans le même temps, il sera nécessaire d’entreprendre des efforts afin de revoir la méthode de calcul des contributions au bud-get ordinaire, afin que celle-ci ne s’effectue plus sur une base volontaire mais sur une base statutaire.

CONCLUSION

STR

ATÉGIE POSTALE M

ONDIA

LE

ISTA

NBU

L

2016-2020


30

Année Conférence Thème

2013Colloque international 2013 sur l’inclusion financière au service du développement

Un tournant pour le secteur postal

2013POST-EXPO – Forum mondial des entreprises postales

Réaliser les promesses futures en matière de technologie postale

2013Conférence sur la régulation postale

Organiser le marché postal – Nouvelle feuille de route pour le secteur postal

2014 Forum sur l’Internet des objets postaux Internet des objets postaux

2014Colloque international 2014 sur l’inclusion financière

Les technologies mobiles: catalyseur de l’inclusion finan-cière par les postes


Seule l’innovation produira des résultats


Organiser le marché postal – Nouvelle feuille de route pour le secteur postal

2014Forum de l’UPU sur le commerce électronique

Tenir la promesse du commerce électronique mondial

2014Forum de l’UPU sur les services financiers postaux

Libérer le potentiel des services postaux de paiement et des services financiers

2015Conférence mondiale sur l’adressage

Une adresse pour chacun – un message pour le monde


L’innovation de rupture – Un nouveau secteur postal


Environnement qui change, besoins réglementaires qui évoluent – Nouvelles approches en matière de régulation postale

2015Conférence mondiale de l’UPU sur la facilitation du commerce

Inclusion, innovation, intégration – Feuille de route pour des échanges commerciaux durables par le biais du réseau postal

2015Conférence stratégique régionale – Afrique (Khartoum, Soudan)

Stratégie postale mondiale d’Istanbul – Définition des prio-rités en matière de coopération pour le cycle 2017–2020

2015Conférence stratégique régionale – Amériques (Santo Domingo, Dominicaine (Rép.))


2015Conférence stratégique régionale – Région arabe (Dubaï, Emirats arabes unis)


2015Conférence stratégique régionale – Asie/Pacifique


2015

Conférence stratégique régionale – Caraïbes (Tortola, Vierges britanniques (Territoires d’outre-mer du Royaume-Uni de Grande-Bretagne et d’Irlande du Nord))

Stratégie postale mondiale d’Istanbul – Définition des priorités en matière de coopération pour le cycle 2017–2020

2015Conférence stratégique régionale – Europe et CEI (Minsk, Bélarus)


2015Conférence stratégique régionale –Europe occidentale (Limassol, Chypre)


2015 Conférence stratégique mondiale de l’UPUApporter des solutions de développement innovantes, intégrées et inclusives

2016POST-EXPO –Forum mondial des entreprises postales

Remettre en cause le statu quo

2016 Conférence ministérielle de l’UPUAssurer le développement durable – Connecter les citoyens, les entreprises et les territoires

2016Forum mondial des Directeurs généraux organisé par l’UPU

Stimuler la croissance postale dans un environnement d’innovation de rupture

2016Sommet mondial sur la société de l’information – Tirer parti des institutions publiques (session de l’UPU)

Innovations et réflexions sur les moyens permettant au réseau postal d’assurer un accès mondial aux services numériques pour mieux servir les citoyens

C Y C L E 2 0 1 3 – 2 0 1 6

31

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nion

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016UNION POSTALE UNIVERSELLE

Bureau internationalWeltpoststrasse 4Case postale 3123000 BERNE 15SUISSE

Tel: +41 31 350 31 11Courrier électronique: [email protected]

Des

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ques

de

l’UPU

Documents

Rapport sur les activités du Bureau international · 2016-12-22 · accomplie. Avec un taux de réalisation globale de 97% en septembre 2016, les buts de la SPD devraient être atteints