RAZVOJ KADROV ZA PROIZVODNI PROCES V …osnovan leta 2013 na osnovi javnega razpisa Javnega sklada RS za razvoj kadrov in štipendiranje za sofinanciranje vzpostavitve in delovanja

Magistrsko delo Management delovnih procesov

Industrijski inženiring

RAZVOJ KADROV ZA PROIZVODNI PROCES V PAPIRNI INDUSTRIJI

Mentorica: doc. dr. Vesna Novak Kandidatka: Jerneja Pečnik

Somentorica: doc. dr. Anja Žnidaršič

Somentor: red. prof. dr. Zvonko Balantič

Kranj, julij 2016

ZAHVALA Zahvaljujem se mentorici doc. dr. Vesni Novak, somentorici doc. dr. Anji Žnidaršič in somentorju red. prof. dr. Zvonku Balantiču za usmerjanje in strokovno podporo. Najlepše se zahvaljujem g. Andražu Steguju, direktorju podjetja Goričane, d. d., za finančno podporo pri študiju in ge. Petri Hunjadi, vodji kadrovske službe, za vso podporo pri izvedbi ankete za raziskovalni del magistrskega dela. Zahvaljujem se tudi lektorici Bojani Samarin, prof. slov., za lektoriranje mojega magistrskega dela. Posebej se zahvaljujem vsem sodelavkam in sodelavcem podjetja Goričane, d. d., za podporo in sodelovanje v raziskovalnem delu.

POVZETEK

V magistrskem delu obravnavamo problematiko razvoja kadrov v papirni industriji. Značilnost papirne industrije Slovenije je majhnost podjetij v primerjavi z globalnimi igralci. Podjetja se srečujejo z visokimi zahtevami globalnega trga, kar poleg dobre tehnološke pripravljenosti zahteva tudi močan intelektualni kapital. Papirna industrija Slovenije se sooča s problematiko strokovne usposobljenosti proizvodnega kadra, saj po ukinitvi Srednje šole tiska in papirja v Ljubljani na trgu delovne sile primanjkuje kadrov s srednjo in poklicno papirniško izobrazbo. Tako podjetja iščejo načine za učinkovit in hiter razvoj kadra, ki bo s svojim delom uspešno in kakovostno zagotavljal kontinuiran proces proizvodnje papirja. Magistrsko delo obsega teoretični in empirični del. V teoretičnem delu smo opisali vse dejavnike razvoja kadrov, opredelili pomen znanja, kompetenc in procesa izobraževanja in usposabljanja. Pregledali smo pomembne motivacijske teorije, načine ocenjevanja in nagrajevanja delovne uspešnosti in vodenja kariernih načrtov. V eksperimentalnem delu smo analizirali stanje razvoja kadrov v izmenskem proizvodnem procesu papirja v podjetju Goričane, tovarna papirja Medvode, d. d. Na podlagi kritične analize rezultatov raziskave smo izdelali koncept modela razvoja kadrov, ki smo ga prilagodili izmenskemu proizvodnemu procesu v podjetju Goričane. Prednosti vzpostavitve modela vidimo v strateško vodenem procesu razvoja kadrov izmenskih delavcev, ki svoj osebni razvoj gradijo v organiziranem mreženju učečih se delovnih skupin. Opolnomočeni zaposleni, ki prevzemajo odgovornost za uspešno delovanje svoje skupine, postanejo visoko motivirani za prenos znanja in izkušenj na svoje sodelavce. Učeči se delavci vsakodnevno iščejo rešitve in znanja v okviru svoje delovne skupine in preko povezovanja z delavci iz drugih skupin gradijo zakladnico znanja.

KLJUČNE BESEDE: razvoj kadrov,

osebni razvoj izmenskih delavcev,

opolnomočeni zaposleni,

učeči se delavci,

zakladnica znanja.

ABSTRACT This master's thesis discusses the issue of human resources development in paper industry. A typical characteristic of the Slovenian paper industry is that compared to the global players, most companies are relatively small. In addition, they are facing with the increasing demands of the global market, which requires both constant technological availability as well as a strong intellectual capital. With the closure of the High School of Printing and Paper in Ljubljana, the Slovenian labour market is witnessing a lack of well-trained human resources with a high-school or vocational papermaking degree, and consequently, the paper industry is currently faced with the issue of the production's staff professional qualification. The companies are therefore searching for ways to assure an efficient and timely development of skilled human resources that will ensure a high-quality level of work and a continuous paper production process. Master's thesis comprises theoretical and empirical part. In the theoretical part we have described all aspects of human resource development, identified the importance of knowledge, competences and the process of education and training. The relevant motivation theories have been reviewed, as methods for assessing and rewarding employee performance management and career plans. In the experimental part the actual state of human resource development for shifts personnel in paper production process has been researched in the company Goričane, tovarna papirja Medvode d.d. Based on a critical analysis of the results of the research we have developed a concept of human resource development model, we adjusted it to a shift work-based production process in paper mill Goričane. The advantages of setting up this model are visible in a strategically managed development process of employees working in shifts, who build their personal development within an organized networking of learning workgroups. Empowered employees who take responsibility for a successful functioning of their group, become highly motivated to share their knowledge and experience with their co-workers as well. Learning workers are looking for solutions and know-how within their workgroup on a daily basis in order to, through mutual cooperation with workers from other teams, create a treasury of knowledge.

KEYWORDS: human resources development,

personal development of shift workers,

empowered employees,

learning workers,

treasury of knowledge.

KAZALO

1. UVOD ............................................................................................................. 1 1.1. PREDSTAVITEV PROBLEMA ........................................................ 1 1.2. PREDSTAVITEV OKOLJA ............................................................ 2 1.3. NAMEN IN CILJI ..................................................................... 4 1.4. METODE DELA ....................................................................... 5 2.1. RAZVOJ KADROV ................................................................... 7 2.2. OPREDELITEV ZNANJA ............................................................. 9 2.3. OPREDELITEV KOMPETENC ....................................................... 11 2.4. OPREDELITEV VSEŽIVLJENJSKEGA UČENJA .................................... 12 2.5. MOTIVACIJA ZAPOSLENIH ........................................................ 15 2.6. NAGRAJEVANJE DELOVNE USPEŠNOSTI ......................................... 17 2.7. OPREDELITEV KARIERE IN KARIERNIH NAČRTOV .............................. 18

3. RAZISKAVA ................................................................................................... 20 3.1. CILJ RAZISKAVE .................................................................... 20 3.2. POSNETEK STANJA RAZVOJA KADROV ZA PROIZVODNI PROCES V PODJETJU GORIČANE, D. D. .......................................................................... 20 3.3. ANALIZA KADROVSKIH PODATKOV PODJETJA GORIČANE, D. D. ............ 22 3.4. ANKETA O RAZVOJU KADROV V PODJETJU GORIČANE, D. D. ............... 26 3.4.1. ZASNOVA IN IZVEDBA RAZISKAVE................................................ 26 3.4.2. STATISTIČNA ANALIZA ANKETNIH VPRAŠANJ .................................. 27 3.5. TESTIRANJE HIPOTEZ ............................................................. 57 3.6. KRITIČNA ANALIZA ................................................................ 76

4. PREOBLIKOVANJE RAZVOJA KADROV V PODJETJU GORIČANE, D. D. ............ 83 4.1. POSTAVITEV KONCEPTA MODELA RAZVOJA KADROV ZA PROIZVODNI PROCES ..................................................................................... 83 4.2. STRATEŠKO NAČRTOVANJE RAZVOJA KADROV ................................ 85 4.3. VZPOSTAVITEV AVTONOMNIH DELOVNIH SKUPIN ............................. 86 4.4. ORGANIZACIJSKO UČENJE ........................................................ 90 4.5. MERJENJE IN OCENJEVANJE DELOVNE USPEŠNOSTI .......................... 93 4.6. REDNI LETNI RAZGOVORI ......................................................... 94 4.7. SISTEM KARIERNIH NAČRTOV .................................................... 95

5. ZAKLJUČKI ................................................................................................... 97 5.1. OCENA UČINKOV ................................................................... 97 5.2. POGOJI ZA UVEDBO MODELA RAZVOJA KADROV ............................ 101 5.3. MOŽNOSTI NADALJNJEGA RAZVOJA .......................................... 103 LITERATURA IN VIRI ..................................................................... 104 KAZALO SLIK ............................................................................. 105 KAZALO TABEL ........................................................................... 105 KAZALO GRAFOV ........................................................................ 107 POJMOVNIK ............................................................................... 109 KRATICE IN AKRONIMI ................................................................... 109 PRILOGA .................................................................................. 109

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Magistrsko delo

Jerneja Pečnik: Razvoj kadrov za proizvodni proces v papirni industriji stran 1

1. UVOD 1.1. PREDSTAVITEV PROBLEMA Značilnost papirne industrije je vpetost v proces proizvodnje papirja, ki že stoletja postavlja pravila delovanja. Sodobna tržna situacija je močno zamajala trdne temelje procesne usmerjenosti papirne proizvodnje. Globalni trg zahteva nižanje cen papirja ob nenehni rasti ponudnikov na globalnem trgu. Zadnja leta je zaslediti tendenco zapiranja tovarn papirja v Evropi kot tudi po svetu. Podjetja se povezujejo, da osvajajo tržišče, majhna podjetja so izpostavljena veliki turbulenci. Postati so morala fleksibilna, saj visoko dodano vrednost svojih proizvodov lahko plasirajo na trg le ob visoki učinkovitosti in fleksibilnosti ter močni usmerjenosti delovanja na posamezne kupce. Značilnost papirne industrije v Sloveniji je majhnost podjetij v primerjavi z globalnimi igralci. Podjetja si delno med seboj konkurirajo, zato je sodelovanje omejeno. Srečujejo se z visokimi zahtevami globalnega trga, kar zahteva poleg visoke tehnološke pripravljenosti tudi visok intelektualni kapital. Veliko vlagajo v razvoj zaposlenih, da bi dosegli visoko učinkovitost poslovanja in predvsem obstoj na globalnem trgu. Papirna industrija v Sloveniji se sooča s problematiko proizvodnega kadra. Kljub veliki brezposelnosti na trgu se papirna industrija srečuje s težavami pri zaposlovanju, saj primanjkuje kadrov s srednjo in poklicno izobrazbo papirničarja oziroma papirnega tehnika. V preteklosti je profil papirničarja oziroma papirnega tehnika izobraževala Srednja šola tiska in papirja v Ljubljani. Zaradi nizke stopnje zaposlovanja v papirni industriji se je šola leta 2001 preoblikovala v Srednjo medijsko in grafično šolo, ki izobražuje profile grafični operater, grafični tehnik in medijski tehnik. Podjetja so interno usposabljala novo zaposleni kader s pomočjo starejših zaposlenih, ki so imeli papirniško izobrazbo. Nova težava je nastopila s spremembo pogojev upokojitve z Zakonom o pokojninskem in invalidskem zavarovanju (Uradni list RS 96/2012, ZPIZ-2). Starejši zaposleni, ki so izpolnjevali minimalne pogoje, so se preventivno upokojili. Močno se je skrajšal čas prenosa papirniškega znanja na nove zaposlene. Papirna industrija išče načine, kako uspešno dvigniti nivo znanja zaposlenih. Veliko zaposlenih je pridobivalo strokovna papirniška znanja v priznani avstrijski izobraževalni instituciji ABZ Steyermühl Ausbildungszentrum der Österreichischen Papierindustrie. Drugi način je delovanje kompetenčnega centra KOCPI, ki je bil osnovan leta 2013 na osnovi javnega razpisa Javnega sklada RS za razvoj kadrov in štipendiranje za sofinanciranje vzpostavitve in delovanja kompetenčnih centrov za razvoj kadrov za obdobje od 2012 do 2015 (https://kocpi.gzs.si/vsebina/O-nas/O-razpisu). V okviru delovanja kompetenčnega centra KOCPI se izobražujejo mentorji iz različnih podjetij papirne industrije. Predvideno je izobraževanje profila papirničarja na papirni šoli kompetenčnega centra KOCPI. Tehnologija proizvodnje papirja in kartona je v zadnjih desetletjih prešla na računalniško vodeni proces. Papirničar je postal operater, ki proces vodi preko



računalniškega nadzornega sistema. Zato papirničar, ki je bil v preteklosti samo fizični delavec, danes potrebuje širok razpon znanja (Dernovšek in Mlakar, 2014). Za doseganje visoke konkurenčnosti papirne industrije na trgu morajo podjetja postati visoko inovativna, kar zahteva visoko motivirane in izobražene zaposlene, zaposlene z razvito čustveno inteligenco (Möller, 2012: 30). Ker je v papirni industriji nastala kriza kadrov zaradi ukinitve formalne poklicne izobrazbe papirniške stroke in zaradi hitrega napredka tehnologije, ki je papirničarja postavila iz fizičnega delavca v vlogo operaterja, ki preko računalniškega nadzornega sistema vodi proizvodni proces, je posodobitev procesa razvoja kadrov nujna. Ker v podjetja prihajajo zelo različni strokovni profili, je nujno usmeriti razvoj kadrov na posameznika in ne samo na delovno mesto. Pri zaposlenih z nižjo stopnjo izobrazbe je opaziti, da nimajo samoiniciative za osebni razvoj. Pogosto obstanejo na delovnih mestih in postanejo nezadovoljni, delo opravljajo rutinsko, ne razmišljajo o izboljševanju svojega dela. Ker pa ima večina ljudi željo po ustvarjanju osebne kariere, morajo organizacije motivirati zaposlene k vseživljenjskemu učenju s sistematičnim pristopom, orientiranim na posameznika in njegove specifičnosti. Čeprav smo o problematiki razvoja kadrov zasledili veliko raziskav, se v papirni industriji v zadnjem času ta tematika ni raziskovala. Raziskave v okviru kompetenčnega centra KOCPI so usmerjene v ugotavljanje in postavitev kompetenc, na podlagi katerih se bo izvajalo usposabljanje zaposlenih v papirni in papirno-predelovalni industriji.

1.2. PREDSTAVITEV OKOLJA Slovenska papirna in papirno-predelovalna industrija predstavlja pomemben del slovenskega gospodarstva. Več kot 106 podjetij skupaj ustvari več kot 700 mio evrov prihodkov ter zaposluje skupno okoli 10.000 ljudi. Značilnost slovenske papirne industrije je izvozna usmerjenost, saj tovarne papirja izvozijo kar 85 % svojih proizvodov, medtem ko papirno-predelovalna industrija v povprečju izvozi 25 % proizvodov. Ker so podjetja odvisna od globalnega trga, morajo biti visoko konkurenčna, kar pa pogojuje ustrezno usposobljen kader, ki lahko sledi hitremu razvoju tehnologij v panogi (https://kocpi.gzs.si/vsebina/O-nas). Za modelno podjetje za analizo stanja razvoja kadrov smo izbrali tovarno papirja Goričane. Podjetje je bilo pripravljeno sodelovati v analizi kadrovskih podatkov, izvedbi ankete zaposlenih in pri postavitvi koncepta modela razvoja kadrov. Kot proizvodni proces smo opredelili tehnični sektor, ki zajema oddelke: Proizvodnja papirja, Dodelava, Tehnologija in razvoj, Podporne dejavnosti- oddelek vzdrževanje in Kontrola kakovosti. V raziskavo ni bil zajet oddelek Energetika, ki se po specifiki proizvodne dejavnosti razlikuje od proizvodnje papirja. V raziskavo smo vključili oddelek Logistika, in sicer Skladišče surovin in Skladišče gotovih izdelkov, katerih zaposleni so neposredno vezani na proizvodni proces. Prikaz organizacijske sheme podjetja Goričane, d. d., na sliki 1.



Slika 1: Organizacijska shema podjetja Goričane, d. d. (Interni vir 1)

Vodstvo podjetja se zaveda, da je nenehno izboljševanje delovanja podjetja pogoj za uspešen konkurenčni boj na trgu. Podjetje ima izdelano jasno vizijo in poslanstvo: »Družba Goričane, d. d., zahtevnim kupcem zagotavlja visoko kakovostne papirje. Z dobrimi izdelki in konkurenčno ravnjo storitve zagotavlja kupcem visoko dodano vrednost in jim omogoča uspešnost. Vizija družbe je postati eno od najbolj prepoznavnih podjetij za proizvodnjo ne-masovnih brezlesnih nizko-gramskih papirjev v Evropi. Družba bo svojo vizijo uresničila tako, da bo še naprej izvajala pristop kontinuirane rasti ekonomike poslovanja, nadaljevala specializacijo v smeri proizvodnje specialnih papirjev in se osredotočila na povečanje zadovoljstva kupcev ter sposobnost hitrega odziva na zahteve in potrebe trga.« (http://www.goricane.si/?subpageid=8) Tako podjetje deluje v smeri visoke fleksibilnosti in inovativnosti. Za zaposlene ustvarjajo ugodno notranje okolje, ki zagotavlja planirano notranje in zunanje izobraževanje zaposlenih kot tudi delovanje zaposlenih v sistemu množične inovativne dejavnosti, kjer zaposleni dajejo koristne predloge za izboljšanje delovanja aktivnosti. Zahtevnost trga je iz leta v leto višja, kar se odraža na velikem številu reklamacij kupcev in izgubi določenih kupcev. Vodstvo podjetja Goričane, d. d., zahteva od vodij procesov spremembe v smeri zniževanja reklamacij in povečanje zadovoljstva kupcev. Vodstvo podjetja ima velik interes uvesti spremembe na področju razvoja kadrov. Ker je bila v zadnjem času velika fluktuacija zaposlenih zaradi odhajanja zaposlenih v pokoj, je pravi čas za reorganizacijo obstoječega sistema razvoja kadrov.



1.3. NAMEN IN CILJI Namen magistrskega dela je raziskati problematiko razvoja kadrov v papirni industriji. Hiter razvoj proizvodov in tehnologij za doseganje konkurenčnosti na globalnem trgu zahteva spremembe v organizaciji dela in sistemskem pristopu k razvoju obstoječih in novih kadrov. V magistrskem delu smo pregledali značilnosti zaposlenih v papirni industriji in značilnosti trga delovne sile v Sloveniji, ki je glavni vir novo zaposlenih. Dotaknili smo se problematike zagotavljanja ustrezne izobrazbene strukture novih kadrov z možnostmi, ki jih dajejo slovenski šolski sistem, izobraževalne institucije in kompetenčni centri. Za pravilno usmeritev razvoja kadrov je mikro organizacija dela pomemben vidik. Odgovorili smo na vprašanja ustreznosti sistematizacije dela in vključenosti kompetenc v opisih delovnih mest, kar bo omogočilo vodjem spremljanje ravni usposobljenosti zaposlenih za njihovo delovno uspešnost. Za zaposlene na izmenskem delu je značilna poklicna in srednja izobrazba. Zaposleni potrebujejo visoko motivacijo za dodatna izobraževanja oziroma za osebni razvoj. Raziskali smo načine motiviranja in predlagali najučinkovitejši pristop za zaposlene v izmenah. Glavni cilj magistrskega dela je postaviti učinkovit model razvoja kadrov za zaposlene na izmenskem delu, ki ga bo možno aplicirati v organizacijah papirne industrije. Za uresničitev tega cilja smo ugotavljali razlike med zaposlenimi v izmenskem delu v proizvodnji in vodstvenim in inženirskim kadrom. Na podlagi ugotovljenega vzorca smo izdelali koncept učinkovitega modela razvoja kadrov v proizvodnem procesu papirja. V ospredje smo postavili osebni razvoj zaposlenih, ki delajo v izmenah in imajo zaradi izmenskega dela zelo malo stika z vodjem kot tudi s sodelavci na istem delovnem mestu. Raziskali smo možnosti osebnega razvoja zaposlenih v izmenah. Predpostavljali smo, da na strokovno in delovno uspešnost posameznega zaposlenega pomembno vplivajo osebnostne oziroma psihofizične sposobnosti. Razvoj kadrov smo usmerili na posameznika, analizirali smo pomen razvoja osebnostnih lastnosti zaposlenih v proizvodnem procesu. Postavili smo kriterije za ocenjevanje delovne uspešnosti, ki bodo osnova za nagrajevanje zaposlenih. Ker imajo zaposleni na izmenskem delu veliko težav s komuniciranjem in izmenjavo znanj in delovnih izkušenj z drugimi sodelavci, smo raziskali dejanske potrebe zaposlenih in predlagali organizacijske izboljšave v smeri opolnomočenja zaposlenih znotraj avtonomnih delovnih skupin. V sklopu naloge smo postavili osnovno hipotezo in trinajst raziskovalnih hipotez, ki jih predstavljamo v nadaljevanju: Osnovna hipoteza: Razvoj kadrov v proizvodnem delovnem okolju papirne industrije je treba izboljšati.



Raziskovalne hipoteze: RH1: Zaposlenim v proizvodnji je plača večji motivacijski faktor kot vodstvenemu in inženirskemu kadru. RH2: Zaposleni v proizvodnji ocenjujejo, da imajo manj možnosti za izobraževanja, kot to ocenjuje vodstveni in inženirski kader. RH3: Zaposleni v proizvodnji slabše ocenjujejo izmenjavo delovnih izkušenj in drugih informacij s sodelavci kot vodstveni in inženirski kader. RH4: Želja po razvijanju kompetence »Sposobnost prenašanja znanja na druge in mentoriranje sodelavcev« je povezana z delovnim področjem. RH5: Zaposleni v proizvodnji slabše ocenjujejo spremljanje osebnostnih lastnosti zaposlenih v podjetju, kot to ocenjuje vodstveni in inženirski kader. RH6: Zaposleni v proizvodnji slabše ocenjujejo nagrajevanje nadpovprečnih rezultatov na delovnem mestu, kot to ocenjuje vodstveni in inženirski kader. RH7: Poznavanje meril delovne uspešnosti zaposlenih je povezano z delovnim področjem. RH8: Zaposleni v proizvodnji slabše ocenjujejo komuniciranje z vodjem glede delovne uspešnosti kot vodstveni in inženirski kader. RH9: Zaposleni v proizvodnji slabše ocenjujejo možnosti za napredovanje kot vodstveni in inženirski kader. RH10: Zaposleni v proizvodnji manj poznajo karierne načrte kot vodstveni in inženirski kader. RH11: Zaposleni v proizvodnji slabše ocenjujejo sistematične pristope za dvig medsebojnih odnosov med zaposlenimi, kot to ocenjuje vodstveni in inženirski kader. RH12: Potreba po pomoči pri reševanju zasebnih problemov je povezana z delovnim področjem. RH13: Zaposleni v proizvodnji izražajo manjše zadovoljstvo z delom kot vodstveni in inženirski kader.

1.4. METODE DELA Pri izdelavi magistrskega dela smo uporabili naslednje metode in tehnike raziskovanja:

deskriptivno ali opisno metodo (proučevanje področja razvoja kadrov z opisovanjem dejstev),

metodo kompilacije (povzemanje stališč, dognanj in mnenj tujih in domačih avtorjev),

pridobivanje informacij,

metodo anketiranja,

metodo kvantitativne analize podatkov (podatki iz ankete, kadrovskih virov) za statistično preverjanje hipotez,

komparativno metodo (primerjava rezultatov s primerljivimi raziskavami),

metodo indukcije in sintezo (postavitev modela in priporočil).

V teoretičnem delu magistrskega dela smo proučili pomembne osnove razvoja kadrov, za kar smo uporabili opisno metodo. Izbrana literatura se dotika vseh elementov, ki so potrebni za vzpostavitev razvoja kadrov.



V empiričnem delu smo opravili analizo stanja razvoja kadrov s pomočjo vprašalnika v podjetju Goričane, d. d., in izvedli statistično obdelava podatkov s testiranjem raziskovalnih hipotez. Z razgovorom v kadrovski službi smo pridobili informacije o:

sistemu razvoja kadrov (planiranje, cilji, kazalniki),

kariernih načrtih,

letnih razgovorih,

izobraževanju (planiranje, realizacija, sistemi),

spremljanju zadovoljstva zaposlenih z delom. Analizirali smo kadrovsko strukturo za proizvodni proces, ki zajema papirni stroj, dodelavo, oddelek kontrole kakovosti, tehnološki in razvojni oddelek, oddelek planiranje proizvodnje, vzdrževanje in logistiko:

strukturo zaposlenih na posameznih delovnih mestih (stopnja izobrazbe, starost),

čas zaposlenosti na enem delovnem mestu,

napredovanje (horizontalno, vertikalno),

čas izobraževanja na zaposlenega. V nadaljevanju smo izvedli anketiranje zaposlenih, vezanih na proizvodni proces. Anketa vsebuje vprašanja z naslednjih področij:

motivacija za delo,

izobraževanje,

kompetence,

delovna uspešnost in napredovanje,

ocenjevanje delovne uspešnosti,

delovna situacija,

zadovoljstvo zaposlenih z delom. Zbrani podatki na podlagi anketnih vprašanj so se statistično obdelali v statističnem programu SPSS in so osnova za statistično potrjevanje hipotez (Žnidaršič, Vodnik po SPSS (2)). Hipoteze smo testirali s t-testom za dva neodvisna vzorca, kjer smo preverjali, ali se povprečna vrednost spremenljivke razlikuje med dvema skupinama, in s hi-kvadrat testom, kjer smo preverjali medsebojno povezanost dveh spremenljivk.



2. TEORETIČNE OSNOVE

2.1. RAZVOJ KADROV Majcnova (2009) navaja, da je sistem razvoja kadrov v podjetju ciljno usmerjen, dolgoročen in sistematičen proces, ki zagotavlja za vse zaposlene stalni strokovni, delovni in osebnostni razvoj. Vsako podjetje mora razviti lastni sistem razvoja kadrov, ki povezuje specifične potrebe podjetja in individualne cilje ter interese zaposlenih. Pri postavitvi koncepta razvoja kadrov mora podjetje proučiti dejavnike, ki vplivajo na razvoj kadrov, kot so trg, dejavniki gospodarjenja, razvojna strategija, dejavnost in programi organizacije, tehnologija, organizacija, kadri, mikro organizacija dela, poslovna uspešnost organizacije, motivacija za delo, usposobljenost delavca, osebnostne lastnosti delavca, delovna situacija, delovna uspešnost posameznika, ocenjevanje delovne uspešnosti in zadovoljstvo delavca z delom (Florjančič in Jereb, 1998). S slike 2 je razvidna medsebojna povezanost okolja organizacije, organizacije in kadrov. V nadaljevanju smo te dejavnike na kratko opisali.

OKOLJE ORGANIZACIJE

1. TRG:- kapital- prodaja- nabava- delovna sila

2. DEJAVNIKIGOSPODARJENJA:- socialna politika- ekonomska politika- pravna ureditev

ORGANIZACIJA

3. RAZVOJNA STRATEGIJA:cilji in načrti organizacije

4. DEJAVNOST IN PROGRAMI ORGANIZACIJE

5. TEHNOLOGIJA

6. ORGANIZACIJA

7. KADRI

8. MIKROORGANIZACIJA DELA- delitev dela- delovna mesta- delavci

9. POSLOVNAUSPEŠNOST ORGANIZACIJE

10. MOTIVACIJA ZA DELO 11. USPOSOBLJENOST DELAVCA 12. DELOVNA USPEŠNOST

13. DELOVNA SITUACIJA

12. OSEBNOSTNE LASTNOSTI DELAVCA

Možni vzgojni ukrepi

15. OCENJEVANJE DELOVNE USPEŠNOSTI

16. ZADOVOLJSTVO DELAVCA Z DELOM

Dopolnilno usposabljanje

Stalno izpopolnjevanje

Možnost napredovanja

Podpovprečna ocena

Povprečna ocena

Nadpovprečna ocena

Oceni prilagojena nagrada(materialna in/ali nematerialna

Motivacijski regulacijski krog

Raz

vojn

o r

egu

laci

jski

kro

g II

I

Raz

vojn

o r

egu

laci

jski

kro

g II

Raz

vojn

o r

egu

laci

jski

kro

g I

Slika 2: Medsebojna povezanost dejavnikov, ki vplivajo na koncept razvoja kadrov

(Florjančič in Jereb, 1998: 45)



Značilnosti globalizacije trga so nenehne spremembe, ki jih prinaša konkurenčni boj. Da se ohranja konkurenčna prednost na hitro spreminjajočem se globalnem trgu ob vedno večjih zahtevah kupcev in uporabnikov storitev, morajo podjetja pravočasno razviti takšen poslovni sistem, ki zagotavlja doseganje dodane vrednosti s strani tako tehnološkega kot organizacijskega vidika. Poslovna uspešnost organizacije je odvisna od dejavnikov gospodarjenja, ki jih določa okolje. Novakova (2008) poudarja pomembnost vloge menedžmenta podjetja, da prepoznava makro okolje, ki ga opredeljujejo gospodarstvo, družba, tehnologija, politika in zakonodaja. Z vidika razvoja kadrov so najpomembnejši dejavniki okolja socialna politika, politika zaposlovanja in delovnopravna zakonodaja. Na podlagi raziskave trga in dejavnikov gospodarjenja mora najvišji menedžment določiti strategijo podjetja za doseganje strateških ciljev s potrebnimi aktivnostmi in viri. Strategijo podjetja lahko opredelimo kot globalno strategijo podjetja, ki usmerja funkcijske strategije, kot so finančna, marketinška, kadrovska, proizvodna in razvojna strategija (Novak, 2008: 69). Zato mora podjetje zelo dobro opredeliti dejavnosti in programe, predvsem njihov obseg, zahtevnost in za to potrebno tehnologijo. Hiter tehnološki razvoj zahteva spremembe na področju organizacijske strukture podjetja, organizacije dela in kompetenc človeških virov. Razvoj kadrov upošteva razkorak med obstoječo makro in mikro organizacijo dela in strateškimi zahtevami. Majcnova (2009) meni, da morajo vodje notranjih procesov skupaj s kadrovsko službo določiti kompetence posameznega delovnega mesta, zgraditi model kompetenc na nivoju celotne organizacije in določiti razkorak med obstoječimi in strateško zahtevanimi kompetencami kadrov. Poslovna uspešnost organizacije je zagotovljena z natančnim spremljanjem izvajanja poslovne strategije podjetja z optimalnim povezovanjem vseh dejavnikov v širšem smislu. Uravnoteženi sistem kazalnikov, ki sta ga razvila Kaplan in Norton (2000), zagotavlja okvir za preoblikovanje strategije podjetja v dejanja. Poslovni proces se obravnava uravnoteženo s strani štirih vidikov: finančni, notranji procesi, poslovanje s kupci, učenje in rast. Motivacija zaposlenega za delo je odvisna od individualnih potreb in stališč posameznika, od značilnosti dela in organizacijske prakse, kot je sistem nagrajevanja in pravil. Kot navaja Lipičnik (1998), ima motivacijska struktura posameznika zelo velik vpliv na njegovo delovno učinkovitost in uspešnost. Pomembno je zavedanje vsakega vodje, da lahko zagotovi uspešno poslovanje samo z visoko sposobnimi in motiviranimi zaposlenimi. Fournies (2000) poudarja, da rezultate ustvarjajo zaposleni in ne vodja. Veliko vlogo v procesu razvoja kadrov prevzema vodja, ki iz sedanje vloge menedžerja procesa postaja menedžer ljudi. Sodobni vodja opolnomoči zaposlenega, sam pa prevzame vlogo trenerja (angl. izraz coach). Vodje prevzemajo nove pristope komuniciranja z zaposlenimi, da bodo pripravljeni na sodelovanje in se odzivali na nove spremembe. Ury (1998) meni, da je glavnih pet ovir za doseganje sodelovanja med vodjo in zaposlenimi v smeri doseganja soglasja: čustveni odziv vodje, čustveni odziv zaposlenega, položaj zaposlenega, nezadovoljstvo zaposlenega in moč vodje. Storilnost in učinkovitost posameznika sta pri dani tehnologiji in organizaciji dela odvisni predvsem od njegove usposobljenosti (znanja, veščine, odgovornost) in motivacije za delo. Delovni razvoj vključuje obvladovanje zahtevnejših nalog, obvladovanje širšega področja dela, možnost več opravil, prevzemanje večje



odgovornosti in obvladovanje kompleksnejših problemov. Poleg formalnega izobraževanja v zunanjih izobraževalnih institucijah morajo podjetja uvesti možnost permanentnega učenja znotraj organizacije, kar omogoča princip učečega se podjetja (Dimovski, Penger, Škerlavaj in Žnidaršič, 2005). Osebnostne lastnosti delavca imajo velik vpliv na uspešnost izvajanja delovnega procesa. Podjetja morajo razviti sistem prepoznavanja in razvoja osebnostnih lastnosti, ki jih razvija zaposleni v svoji delovni karieri, da bo lahko kompetentno opravljal naloge na svojem delovnem mestu, ali pa bo sposoben prehoda na horizontalni ali vertikalni nivo. Möller (2012) opredeljuje pet razvojnih področij osebne čustvene inteligence: samozavedanje, samoobvladovanje, samomotivacija, socialno zavedanje in socialne spretnosti. Sodobni menedžment se zelo dobro zaveda, da na delovno uspešnost zaposlenih vpliva delovna situacija, ki jo opredeljujeta zasebno življenje in poklicna situacija. Zato uspešna podjetja vključujejo v sisteme razvoja kadrov zasebno in družinsko življenje zaposlenih in jim omogočajo določene storitve, povezane z reševanjem stanovanjskih problemov, problemov varstva otrok in ostarelih sorodnikov, posebno zdravstveno varstvo, določene pravne storitve (Florjančič in Jereb, 1998). Delovno uspešnost zaposlenih moramo oceniti in jo pravično nagraditi. Organizacije morajo vzpostaviti sisteme za spremljanje delovne uspešnosti posameznega zaposlenega, ki spodbujajo in omogočajo nenehno učenje in rast zaposlenih. Majcnova (2009) meni, da so letni razgovori primerno orodje za spremljanje delovne uspešnosti zaposlenih, prepoznavanje problematike, možnosti za izboljšanje delovanja s pomočjo ukrepov, postavitev ciljev na podlagi predlogov vodje in zaposlenega. Nagrajevanje uspešnosti je lahko finančno ali pa v obliki napredovanja. Za vse zaposlene mora podjetje načrtovati delovno kariero, ki je organizirana in načrtovana dejavnost in se izvaja s presojo dosežkov in sposobnosti posameznega zaposlenega (Merkač Skok, 2005). Lahko rečemo, da je zadovoljstvo zaposlenih na delovnem mestu eden najpomembnejših dejavnikov, ki je pogojen z uspešnostjo uresničevanja in usklajevanja vseh do sedaj omenjenih dejavnikov. Uspešna podjetja redno merijo stopnjo zadovoljstva, ki postane eden pomembnih strateških ciljev, saj so zadovoljni zaposleni tudi uspešni zaposleni na svojem delovnem področju. Ker je glavni namen razvoja kadrov zagotavljanje delovne uspešnosti zaposlenih za doseganje strateških ciljev, smo v nadaljevanju proučili dejavnike, ki vplivajo na delovno uspešnost (U), ki jo Kaše (2009: 416) definira kot funkcijo zmožnosti (Z), kot so sposobnosti in znanje, motivacije (M) in priložnosti (P), in jo zapiše s formulo U = f(Z, M, P).

2.2. OPREDELITEV ZNANJA Obstoji vrsta teorij, ki različno razlagajo znanje. Sitarjeva (2006) navaja, da lahko znanje v ožjem in širšem smislu delimo na:

znanje posameznikov, ki je vezano na posameznika in njegovo sposobnost delovanja,



znanje organizacije, ki je v njeni lasti in je shranjeno v procesih, proizvodih in razni dokumentaciji.

Omenjena delitev znanja se z vidika menedžmenta znanja izraža kot implicitno in eksplicitno znanje. Implicitno znanje je neizraženo, skrito znanje posameznikov, imenovano tudi kot tiho znanje, ki ga sestavljajo posameznikove izkušnje, intuicija, čustva in vrednote. To znanje je težko zapisati, prenaša pa se lahko z osebno komunikacijo, opazovanjem in posnemanjem. Eksplicitno znanje je formalno izraženo in zapisano znanje na nekem mediju. V organizacijah obstoji v podatkovnih bazah, računalniških programih, zapisanih tehnoloških postopkih, recepturah oziroma patentih, internih standardih in ciljih organizacije. Implicitno znanje Sitarjeva (2006) deli naprej na:

utelešeno znanje, ki se nahaja v zaposlenih in je lahko vezano na posameznika ali na skupino. Zaposleni znanje, pridobljeno na osnovi svojih izkušenj težko izražajo, prenaša pa se lahko z osebno komunikacijo;

udejanjeno znanje, ki se nahaja v procesih in proizvodih kot rezultat dela zaposlenih. Ta tip implicitnega znanja je prešel z uporabo znanja v eksplicitno znanje in je zapisano v organizacijski dokumentaciji.

Organizacije morajo vzpostaviti sisteme za vzdrževanje pravilnega razmerja med implicitnim in eksplicitnim znanjem v organizaciji. Spodbujati morajo uporabo in prenos znanja. Organizacije morajo vzpostaviti primerno varno okolje za prenos znanja, pri tem imata pomembno vlogo timsko delo in informacijska tehnologija. Implicitno in eksplicitno znanje se v organizaciji odraža kot intelektualni kapital in se deli na (Majcen, 2009: 200):

človeški kapital: umski kapital (formalna izobrazba, delovne izkušnje, spretnosti,

veščine zaposlenih), čustveni kapital (odnos do dela, predanost, zavzetost, motiviranost

zaposlenih), socialni kapital (pripadnost, lojalnost zaposlenih, vrednote,

kultura);

strukturni kapital: organizacijske povezave (organizacijska struktura, infrastruktura,

procesi, organizacijska kultura), prenova in razvoj (inovacije, razvoj novih proizvodov in tehnologij,

prenova procesov, razvoj novih izobraževalnih programov);

relacijski kapital: odnos do deležnikov (odnosi do kupcev, dobaviteljev, partnerjev,

delničarjev in drugih zainteresiranih skupin). Intelektualni kapital zajema vse, kar daje organizaciji dodano vrednost, kar je v obdobju globalizacije trga in s tem visoke konkurenčnosti nujno za njen obstoj in rast.



2.3. OPREDELITEV KOMPETENC Kohont (2005: 33) razlaga, da obstoji veliko definicij o pojmu kompetenca in povzema »kompetenco kot celoto med seboj povezanih sposobnosti, znanja, motivacije, samopodobe in vrednot, ki jo posameznik zna, hoče in zmore uspešno uporabiti v dani situaciji«. Majcnova (2009: 24) pa navaja, da so »kompetence tiste lastnosti delavca, s katerimi uspešno izvaja delovne naloge in rešuje probleme na določenem delovnem mestu ali delovnem področju, torej: znanje in izkušnje, različne sposobnosti in veščine ter druge osebnostne lastnosti (karakterne lastnosti, motiviranost, vrednote …)«. Skupni obema definicijama kompetenc so elementi: znanje, osebnostne lastnosti, sposobnosti, motiviranost, samopodoba in vrednote posameznika, ki kot celota pogojujejo kompetentnost oziroma nekompetentnost posameznika v danem socialnem in fizičnem okolju. Organizacija mora upoštevati, da je treba graditi poleg fizičnega okolja tudi socialno okolje, ki bo omogočalo kompetentnost zaposlenim za doseganje ciljnih rezultatov. Zato vsebujejo kompetence organizacijske enote poleg kompetenc za delo še socialne kompetence, ki se nanašajo na ravnanje skupine kot celote. Majcnova (2009: 28) pravi, da mora organizacija načrtovati kompetence v treh nivojih:

1. kompetence za delo za posamezna delovna mesta oziroma delovna področja (odgovornost vodij),

2. kompetence vseh zaposlenih znotraj organizacijske enote za doseganje ciljev skupine (odgovornost vodij ob sodelovanju kadrovske službe),

3. kompetence vseh zaposlenih v podjetju za doseganje poslovnih rezultatov v skladu s strategijo podjetja (odgovornost kadrovske službe ob sodelovanju vodij).

Menedžment kompetenc je sistemsko voden kontinuirani proces, sestavljen iz treh faz: določanje kompetenc za delo, razvoj kompetenc in uporaba kompetenc za doseganje ciljev (Majcen, 2009: 37). Pri določanju kompetenc za opravljanje nalog na nekem delovnem mestu se je treba osredotočiti na kompetence za delo (strokovne, osebnostne in delovne kompetence), ki jih zaposleni morajo imeti za uspešno in učinkovito izvajanje dela na delovnem mestu v skladu z zastavljenimi cilji. Namen določanja kompetenc za delo je prepoznavanje kompetenc posameznikov, da jih lahko razvrstimo na ustrezna delovna mesta. Glede na razkorak med zahtevanimi kompetencami za delo in dejanskimi kompetencami posameznika se izvajajo aktivnosti za razvoj posameznika. Pri določanju kompetenc za doseganje strateških in poslovnih ciljev pa je treba slediti razkoraku med obstoječimi kompetencami za delo in potrebnimi novimi kompetencami glede na strategijo organizacije, za kar je potreben razvoj kompetenc in posledično razvoj kompetentnih kadrov. Razvoj kompetenc se odraža kot osebni razvoj kadrov v smeri strokovne, osebnostne in delovne rasti. Poleg načrtovanja kompetenc za delo in razvoja kompetenc je pomembna tudi uporaba kompetenc za doseganje strateških in poslovnih ciljev. Naloga vodij je, da



zaposlene usmerjajo k doseganju zastavljenih ciljev, pri tem pa uporabljajo tudi novo razvite kompetence, ki so jih pridobili v procesu osebnega razvoja.

2.4. OPREDELITEV VSEŽIVLJENJSKEGA UČENJA Možina (2009) navaja, da so podjetja razvila potrebo po permanentnem in organiziranem učenju vseh zaposlenih za stalno pridobivanje novih znanj in veščin, ki omogočajo doseganje hitrih odzivov zaposlenih na spremembe, ki jih zahteva globalni trg. Učenje je vseživljenjski proces, ki spremlja človeka od rojstva pa do smrti. Človek v procesu učenja namerno in nenamerno pridobiva znanja, sposobnosti, veščine in navade na podlagi izkustev in se pod vplivom interakcije z okoljem stalno spreminja. Kot je prikazano na sliki 3, je učenje širši pojem od izobraževanja in usposabljanja, ki sta načrtovana podprocesa. Izobraževanje je načrten in organiziran proces za razvoj znanj, sposobnosti in veščin posameznika. Izobraževalni proces je splošen in ni usmerjen, kot je proces usposabljanje, kjer gre za razvijanje posameznikovih sposobnosti za opravljanje določenega dela v okviru določene dejavnosti. Usposabljanje ni ločen proces od izobraževanja, ampak je podrejen in usmerjen proces prilagoditve uporabe znanj določenemu namenu delovanja in je lahko tudi kot zaključna faza izobraževanja.

Slika 3: Odnos med pojmi učenje, izobraževanje in usposabljanje (Možina, 2009:

484)

Vlaganje v razvoj zaposlenih je danes za organizacije nujno, da na globalnem trgu razvijajo dodano vrednost in ohranjajo svojo konkurenčnost. Merkač Skokova (2005) meni, da razvite organizacije postavljajo znanje oziroma intelektualni kapital na prvo mesto. Zato vzpostavijo sistematičen pristop za kontinuirano pridobivanje in uporabo novih znanj, spoznanj in veščin vseh zaposlenih v njihovem delovnem okolju. Proces izobraževanja in usposabljanja se vodi v treh fazah (Merkač Skok, 2005: 168):

opazovanje (ugotavljanje potreb po izobraževanju in usposabljanju, določitev ciljev in kriterijev za vrednotenje rezultatov),

implementacija (oblikovanje najprimernejših metod izobraževanja in usposabljanja),

evalvacija (vrednotenje rezultatov usposabljanja).



Proces izobraževanja in usposabljanja je načrtovani proces z določenimi cilji tako na nivoju organizacije kot posameznika. Eden od načinov spremljanja potreb po izobraževanju so redni letni razgovori, kjer vodja z zaposlenim pregleda razkorak med zahtevanimi kompetencami in dejanskimi kompetencami zaposlenega na delovnem mestu. Določijo se aktivnosti glede prepoznanih potreb po izobraževanju in usposabljanju zaposlenega. Naloga kadrovske službe je tesno sodelovanje z vodji v organizaciji. Pri pripravi plana izobraževanj in usposabljanj upoštevajo še potrebe, nastale kot razkorak med načrtovanimi novimi kompetencami kot posledice strateškega razvoja in obstoječimi kompetencami v organizaciji. Glede na prepoznane potrebe izobraževanj in usposabljanj v organizaciji kadrovska služba vodi program izobraževanj in usposabljanj vseh zaposlenih, kjer je poleg izobraževalnih vsebin nujno določiti tudi metode izobraževanja in usposabljanja. Pri planiranju je treba določiti za izobraževanja in usposabljanja primerne metode (Dimovski et al., 2005: 251). Organizacije izvajajo izobraževanja interno ali eksterno. Najpogostejše oblike so seminarji, delavnice kot tudi formalno izobraževanje na izobraževalnih institucijah (primer papirne stroke na ABZ v Avstriji). Prav tako metode usposabljanja delimo na usposabljanje na delovnem mestu in zunaj delovnega mesta. Najpogostejši metodi usposabljanja na delovnem mestu sta mentorstvo in rotiranje oziroma premikanje po delovnih mestih. Metode usposabljanja zunaj delovnega mesta, usmerjene na uporabo znanja na delovnem mestu, so seminarji, delavnice, študije primerov, igranje vlog, reševanje problemov in druge. Pridobljeno znanje brez uporabe na delovnem mestu nima pravih učinkov. Vodja spodbuja zaposlene, da se pridobljeno znanje uporablja pri opravljanju dela, zato imajo organizacije vzpostavljene različne pristope za ocenjevanje uspešnosti izobraževanja in usposabljanja, ki mora poleg anketiranja udeležencev o koristnosti vsebovati tudi oceno vodje o uspešnosti uporabe znanj na delovnem mestu in po možnosti oceniti finančno korist. Kot navajajo Phillips, Stone in Pulliam Phillips (2001), je spremljanje donosa na investicijo (ROI – Return on Investment), odlično orodje za spremljanje učinkov izobraževanja in usposabljanja na nivoju organizacije, kjer se v izračunu upoštevajo stroški izobraževanja in usposabljanja in finančno ovrednoteni rezultati po uvedbi znanj v prakso. Za uspešen razvoj intelektualnega kapitala v organizaciji ni samo dovolj individualno izobraževanje in usposabljanje posameznikov, ampak je treba zagotoviti permanentno in sistematično organizacijsko učenje, ki je večnivojsko (Ferjan, 1999: 127):

individualno učenje,

učenje timov,

učenje na ravni organizacije. Ferjan (1999) ocenjuje, da je individualno učenje posameznih zaposlenih v organizaciji osnova za dobro vključevanje v timsko delo in timsko učenje, ki se izvaja z načrtnim procesom izobraževanja in usposabljanja. Poleg formalnega izvajanja izobraževanja in usposabljanja, kot so seminarji in delavnice, je pomembna karakteristika učenje osebja oziroma učenje drug od drugega. Pri tem organizacije sistematično spodbujajo medsebojno sodelovanje zaposlenih in



medsebojni prenos znanja, sposobnosti in veščin. Najpomembnejše oblike sistemskega učenja osebja so mentoriranje, kroženje osebja po različnih delovnih mestih ali oddelkih, vključevanje zaposlenih v različne time, formalno in neformalno komuniciranje med osebjem. Namen timskega učenja je usmerjanje zaposlenih v usklajeno delovanje za doseganje sinergijskih učinkov v smeri doseganja skupnega cilja. Temeljne metode timskega učenja so dialog in diskusija, ukvarjanje z realnimi problemi s pomočjo reševanja konflikta. Učenje na ravni organizacije sistemsko ureja (Ferjan, 1999: 129):

neposredno učenje osebja tako vsebinsko kot metodološko, učenje postane vsebina dela,

povezave oziroma strukture, ki so potrebne med osebjem za učenje in jih formalizira, učenje postane skupna naloga in način dela vseh zaposlenih v organizaciji,

vsebine, ki so v skladu s strategijo in cilji organizacije in se z organizirano komunikacijo v vertikalni in horizontalni smeri širijo po celotni organizaciji.

Kot navaja Dimovski et al. (2005: 99), je akcijsko učenje po Argyrisovi in Schönovi teoriji ena od zelo učinkovitih vrst organizacijskega učenja, ki poteka kot učenje z enojno zanko, učenje z dvojno povratno zanko in eksperimentalno učenje. Z akcijskim načinom učenja se zaposleni učijo odkrivati napake in jih odpravljati. Hkrati pa se ustvarjajo pogoji za ustvarjanje in pridobivanje znanja, širitev in uporaba znanja. Učenje z dvojno zanko je shematsko prikazano na sliki 4. Najprej posameznik ali tim izvede učenje z enojno zanko, in sicer v prvem koraku identificira nastali problem, v drugem koraku analizira odstopanje obstoječega stanja od normiranega in išče vzroke neskladnosti, v tretjem koraku išče rešitve in na podlagi izbrane rešitve problema izvede korekcijo neskladnosti. Z drugo povratno zanko se učenje razširi na nivo organizacije in se izvede v koraku 2. A analiza obstoječih norm, metod, postopkov in procesov, se ugotovi ustreznost oziroma potreben razvoj. Za uspešnost učenja v drugem koraku je pomemben pretok informacij v obeh smereh.

1. KORAKIdentifikacija

problema

2. KORAKAnaliza vzroka odstopanja od obstoječih norm, postopkov,

modelov

3. KORAKIskanje možnih rešitev problema

in izvedba ukrepa

2A. KORAKAnaliza obstoječih in razvoj novih

norm, postopkov, modelov

Slika 4: Učenje z dvojno zanko (Ferjan, 1999: 131)



Z organizacijskim učenjem organizacije dosegajo prednosti na petih področjih (Brečko, 2006: 219):

sistemsko reševanje problemov,

preizkušanje novih pristopov,

učenje na podlagi izkušenj,

učenje iz primerov drugih,

hitro in učinkovito prenašanje znanja v vse dele organizacije.

2.5. MOTIVACIJA ZAPOSLENIH Motivacija je psihološki proces, ki posameznika spodbuja, da z določenim naporom doseže zastavljeni cilj in s tem zadosti lastne potrebe. Človek si pogosto zastavlja cilje, ki jih nikoli ne doseže zaradi pomanjkanja motivacije. Problem nastopi tudi v organizacijah, ko zaposlenim cilje postavi vodstvo organizacije in cilji niso doseženi, ker zaposleni nimajo motivacije. Zato je proučevanje motivacije zaposlenih ena pomembnejših dejavnosti vodstva organizacije. Ker človek s svojimi specifičnostmi različno odreagira v danem okolju, mora vodstvo upoštevati vse dejavnike, ki učinkujejo na motivacijo posameznika, kot to navaja Lipičnik (1998). Kaj motivira človekovo delovanje v smeri uresničitve cilja, razlagajo različne motivacijske teorije. Maslowova motivacijska teorija, imenovana tudi teorija človeških potreb, opredeljuje pet vrst potreb, h katerim človek stremi, da jih izpolni (Lipičnik, 1998: 165):

1. fiziološke potrebe, 2. potrebe po varnosti, 3. potrebe po pripadnosti in ljubezni, 4. potrebe po ugledu in samospoštovanju, 5. potrebe po samopotrjevanju.

Izpolnjevanje potreb poteka v hierarhičnem redu. Ko je izpolnjena najosnovnejša fiziološka potreba, se prične prepoznavanje višjih potreb, vse do najvišje, to je potrebe po samopotrjevanju (Vila, 1994: 108). Najnižja in najosnovnejša je fiziološka potreba po preživetju. Človek pri delu v organizaciji to prepoznava kot plačilo za delo in delovne pogoje. Potreba po varnosti obsega varnost lastnega življenja, varnost zaposlitve kot tudi človekovo svobodo. Potrebe po pripadnosti se dotikajo družine, organizacije in družbenega okolja, ki mu posameznik pripada, in se odraža v medosebnih odnosih. Potrebe po ugledu in samospoštovanju se prav tako dotikajo vseh družbenih okolij, kjer se posameznik nahaja, in se odraža v želji po dokazovanju svojega znanja, sposobnosti in veščin za doseganje rezultatov, ki so v družbenem okolju posameznika priznani kot norme in vrednote. Status in spoštovanje dosega s svojim kreativnim delom in zato dobiva priznanja, nagrade in možnosti napredovanja. Najvišja stopnja potrebe je potreba po samopotrjevanju, ki se odraža v težnji posameznika, da popolnoma razvije svoje zmožnosti in kreativnost, ki se izraža v osebnem razvoju znanja, talenta in drugih sposobnosti.



Lipičnik (1998) opisuje Leavittovo motivacijsko teorijo, ki je shematsko prikazana na sliki 5, in razlaga, da motivacijo v človeku sproži dražljaj, ki mu sledi potreba po spremembi stanja (faza pomanjkanja). Ob tem nastopi v človeku napetost (faza napetosti), ki povzroči spremenjeno čustveno stanje organizma. Gre za preplet negativnih in pozitivnih čustev, ki tvorijo nemir, ta pa usmerja človeka k aktivnostim za uresničitev cilja. Po uresničitvi cilja sledi olajšanje (faza olajšanja), ker se potreba zmanjšuje, ponovno nastopi sprememba čustvenega stanja organizma, ki tvori sprostitev in mir, kar daje signal človeku, da je dosegel svoj cilj.

POTREBA

NAPETOST

Zmanjšanje potrebe

Olajšanje

Aktivnost

DRAŽLJAJ CILJ

Slika 5: Shematski prikaz procesa motivacije po Leavittovi motivacijski teoriji (Lipičnik, 1998: 166)

Herzbergova dvofaktorska teorija temelji na ugotovitvi, da lahko motivacijski dejavniki spodbudijo v človeku zadovoljstvo ali pa učinkovitost. Motivacijske dejavnike je razdelil na (Lipičnik, 1998: 168):

1. higienike (varnost, status, odnosi s podrejenimi, osebno življenje, odnosi s sodelavci, plača, delovni pogoji, odnos z nadrejenim, način nadzora, politika podjetja),

2. motivatorje (osebni razvoj, napredovanje, odgovornost, samostojnost pri delu, priznanje, doseženi rezultat).

Teorija poudarja, da noben motivacijski dejavnik ni samo higienik ali samo motivator. Pomembno je spoznanje, da morajo biti najprej izpolnjeni higieniki, ki odstranjujejo neprijetnosti in tako ustvarjajo pogoje za motiviranje zaposlenih v smeri doseganja ciljnega rezultata in s tem zadovoljstva zaposlenih. Lipičnik (1998: 169) opisuje tudi Hackman-Oldmanov model obogatitve dela (enrichment), ki postavlja v ospredje zadovoljstvo zaposlenih. Le-to izhaja iz njihovega delovnega mesta in vplivov dejavnikov okolja, kjer delujejo. Model navaja pet jedrnih značilnosti delovnega mesta: raznolikost dela, identifikacija z delom, pomembnost dela, avtonomnost (samostojnost pri delu in odločanju) in razpoložljivost povratne informacije. Vseh pet značilnosti delovnega mesta vodi v tri kritična psihološka stanja, ki pogojujejo visoko motiviranost zaposlenih: doživljanje pomembnosti, doživljanje odgovornosti in poznavanje rezultatov.



Na podlagi ugotovitev različnih motivacijskih teorij lahko organizacije prilagodijo svoje motivacijske programe strukturi zaposlenih in njihovemu delovnemu okolju. Pomembno je zavedanje, da je motivacija odvisna od posameznikovega notranjega in mentalnega stanja in da se določenih dejavnikov ne da spremeniti, čeprav organizacija spreminja dejavnike za dvig motivacije, kot so delo, delovno okolje, delovna situacija, stil vodenja, organizacijska kultura in organizacijska klima. Motivacijski program je treba prilagoditi vsakemu posamezniku in vzpostaviti načine spremljanja zadovoljstva posameznega zaposlenega. Najpogostejši motivacijski programi so nagrajevanje uspešnosti zaposlenih in napredovanje zaposlenih s kariernimi načrti, kjer se združuje interes posameznika z interesom organizacije.

2.6. NAGRAJEVANJE DELOVNE USPEŠNOSTI Nagrajevanje delovne uspešnosti zaposlenih je strateška odločitev organizacije s ciljem motiviranja zaposlenih k uspešnemu in učinkovitemu delu za doseganje ciljnih rezultatov organizacije (Dimovski et al., 2005). Sistem nagrajevanja delovne uspešnosti je nujno povezan z ocenjevanjem oziroma merjenjem delovne uspešnosti in izborom dobrih meril. V primeru, da nagrajevanje ne temelji na dejstvih, lahko demotivira zaposlene, ki čutijo, da je njihov doprinos k rezultatu nepravično ocenjen. Vodstvo organizacije doseže podporo zaposlenih samo v primeru, da so strateški cilji posredovani vsem zaposlenim. Pomembno je, da je zaposlenim znan in razumljiv sistem kazalnikov, s katerim vodstvo meri uspešnost in učinkovitost izvajanja strategije (Kaplan in Norton, 2000). Kaplan in Norton sta razvila uravnotežen sistem kazalnikov BSC (The Blanced Scorecard), ki je sistem strateškega načrtovanja in merjenja delovanja organizacije s finančnimi in nefinančnimi kazalniki uspešnosti iz štirih vidikov poslovanja: finančni vidik, poslovanje s strankami, notranji poslovni procesi in vidik učenja in rasti. Uravnotežen sistem kazalnikov ni samo operativni sistem merjenja, temveč je strateški menedžerski sistem, saj zajema štiri pomembna področja strateškega vodenja organizacije v smeri uspešnosti poslovanja (Kaplan in Norton, 2000: 24):

1. »Pojasnjevanje in preoblikovanje vizije in strategije«, 2. »Komuniciranje in povezovanje«, 3. »Načrtovanje in zastavljanje finančnih ciljev«, 4. »Strateške povratne informacije in učenje«.

Vsa štiri področja zajemajo vse pomembne dejavnike motiviranja zaposlenih. Pri preoblikovanju vizije in strategije organizacije v specifične cilje sodelujejo s soglasjem vsi ključni menedžerji organizacije, ki posredujejo informacijo vsem zaposlenim v organizaciji. Zaposleni razumejo usmerjenost organizacije in sodelujejo pri postavitvi in usklajevanju ciljev oddelkov in posameznikov s cilji organizacije. Pri tem se določijo tudi merila uspešnosti delovanja posameznikov in skupin, na podlagi katerih se določi sistem finančnih spodbud in nagrajevanja, ki je povezan z uspešnostjo doseganja ciljev. Sistem je usmerjen v doseganje finančnih vidikov v prihodnosti ob definiranju vidika poslovanja s strankami, kar je



gibalo za dejavnosti notranjih procesov v smeri učinkovitega delovanja, inovativnosti in razvoja novih procesov, produktov ter tehnologij. Poseben poudarek je na pretoku informacij v organizaciji in učenju in rasti vseh zaposlenih, kar je tudi pomemben segment merjenja uspešnosti posameznikov in skupin. Kot navaja Lipičnik (1998), vključuje sistem nagrajevanja finančne nagrade in ugodnosti pri delu. Finančna nagrada je sestavljena iz osnovne plače zaposlenega (fiksni del) in finančne spodbude za delovno uspešnost (variabilni del). Pri določanju denarne spodbude je treba vezati spodbudo na uspešnost realizacije ciljev. Pri tem je pomembno, da si zaposleni cilj zastavi sam ali vsaj sodeluje pri postavitvi ciljev, in da sodeluje pri postavitvi kazalnikov uspešnosti. Po teoriji ciljev je večji motivator udeležba pri določanju ciljev kot sama finančna spodbuda. V svetu uveljavljen sistem finančne spodbude je program delitve prihrankov, imenovan »gain-sharing«. Zaposleni so finančno nagrajeni z določenim bonusom, vezanim na prihranke, ki so jih zaposleni ustvarili z aktivnim delom, usmerjenim v točno določen cilj. Poleg teorije ciljev je pomembno upoštevati tudi teorijo enakosti, ki predpostavlja, da je enako obravnavanje vseh zaposlenih velik motivator. Vodje morajo upoštevati občutja in zaznavanja zaposlenih glede enakosti in vzpostaviti transparenten sistem nagrajevanja, vezan na merjenje delovne uspešnosti z jasnimi kazalniki.

2.7. OPREDELITEV KARIERE IN KARIERNIH NAČRTOV

Kariera je življenjska in poklicna pot posameznika. »Kariera v širšem smislu torej zajema aktivnosti, ki izvirajo iz posameznikovega biosocialnega, družinskega in delovnega cikla, se med seboj tesno prepletajo in vplivajo na smer, intenziteto in hitrost njegovega osebnega razvoja.« (Brečko, 2006: 33) Pri planiranju kariere je treba upoštevati vidik posameznika in vidik organizacije. Vsak posameznik mora sam načrtovati svojo kariero. Pri tem mora izvajati naslednje aktivnosti (Florjančič, Ferjan in Bernik, 1999: 189):

samoocenitev lastnih sposobnosti in zmožnosti,

prepoznavanje in določitev kariernih ciljev,

načrtovanje potrebnih izobraževanj, usposabljanj in pridobivanj izkušenj, potrebnih za uresničitev kariernih ciljev,

načrtovanje karierne poti. Organizacije vodijo planiranje in realizacijo karier v sklopu procesa menedžmenta karier, kjer vodijo karierne načrte posameznikov kot tudi sklope kariernih načrtov za posamezne skupine oziroma vse zaposlene v organizaciji. Pri tem organizacije ne smejo pozabiti, da je pomembno usklajevanje ciljev organizacije z individualnimi kariernimi cilji posameznikov. Kot navaja Majcnova (2009: 206), lahko osebni razvoj posameznika opredelimo kot strokovni, osebnostni in delovni razvoj. Strokovni razvoj posameznik gradi s pomočjo formalnega izobraževanja, ko razvija svoj poklic oziroma prekvalifikacijo, in s kasnejšim izobraževanjem in usposabljanjem na različnih področjih dela, da razvija znanja, sposobnosti in veščine v skladu s planom kariere. Pri osebnostnem razvoju posameznik razvija svoje osebnostne lastnosti,



vrednote, nagnjenja, motive in stališča, ki so skupaj z njegovim strokovnim znanjem potrebni za izgradnjo celovite osebnosti. Delovni razvoj predstavlja uveljavitev ali uspeh posameznika v delovnem okolju, kjer posameznik deluje. Povezan je z doseganjem delovnih rezultatov oziroma delovnih položajev v organizacijah delovanja ali pri osebnem delu. Brečkova (2006) opredeljuje razvoj delovne kariere s tremi obdobji: zgodnja kariera, srednja kariera in pozna kariera. Vsako obdobje zahteva specifičen odziv organizacije. V zgodnji karieri organizacija novega zaposlenega uvaja v delo. To je obdobje poklicne socializacije, ko se mladi delavec intenzivno uvaja na delovno mesto. Organizacija mora zanj zagotoviti izobraževanje in usposabljanje s pomočjo mentorja in drugih sodelavcev. Ker je za zaposlenega to obdobje kritično za razvoj osebnostnih lastnosti, je pomembno, da zaposlenega organizacija vključi v motivirano in pozitivno naravnano delovno skupino. Vodja zaposlenega mora konstantno meriti uspešnost usposabljanja zaposlenega in v primeru odstopanj hitro ukrepati, da ne pride do negativnih učinkov na delavčev osebni razvoj. V srednji karieri je delavec sposoben prevzeti pomembne in ključne naloge. Organizacija mora omogočiti zaposlenemu možnost poklicnega napredovanja kot nagrado za intenziven osebni razvoj v zgodnji karieri. V nasprotnem primeru obstoji nevarnost, da zaposleni izgubi motiviranost za delo in nadaljnji osebni razvoj, saj mu delo na začetnem delavnem mestu ne pomeni več izziva. Organizacija mora zaposlenim v srednji karieri omogočiti napredovanje na zahtevna in odgovorna delovna mesta kot tudi na vodilna delovna mesta. V pozni delovni karieri se končuje zaposlenemu aktivno delovno obdobje, ko se začnejo priprave na upokojitev. Delavci imajo v tem obdobju veliko znanja in izkušenj, kar so pripravljeni prenesti na druge zaposlene. Organizacija mora zaposlenemu v pozni karieri omogočiti delo, da lahko svoje znanje prenaša na ostale sodelavce, kot so delo v projektnih timih, rotacije in mentoriranje. Zato je smiselno starejše zaposlene usposobiti v spretnostih izobraževanja in svetovanja, da bo prenos znanja še bolj učinkovit.

Organizacija lahko načrtuje razvoj kariere za zaposlene po tridimenzionalnem modelu razvoja kariere, po katerem zaposleni napredujejo v horizontalni in vertikalni smeri, ali pa se premikajo proti središču. Zaposleni napreduje v horizontalni smeri na delovna mesta z enako ali podobno ravnjo odgovornosti oziroma napreduje z vidika doseganja večje strokovnosti (značilno za vsa karierna obdobja). Zaposleni napreduje v vertikalni smeri po hierarhični lestvici na vodilna delovna mesta. Vertikalno napredovanje pomeni za zaposlenega, da je dosegel višjo funkcijo, višji naziv, večjo formalno moč, večja pooblastila in ugled (značilno za srednje karierno obdobje). Premiki proti središču so napredovanja po lestvici članstva. Zaposleni so deležni zaradi dolgoletne pripadnosti in lojalnosti organizaciji več privilegijev in zaupanja, pridobijo lahko svetovalno funkcijo (značilno za srednjo in pozno kariero).



3. RAZISKAVA 3.1. CILJ RAZISKAVE Cilj raziskave je ugotoviti pomanjkljivosti sistema razvoja kadrov za proizvodni proces v papirni industriji, na podlagi katerih bo razvit učinkovit model razvoja kadrov za zaposlene na izmenskem delu, ki ga bo možno aplicirati v organizacijah papirne industrije, kar je glavni cilj magistrskega dela. Za natančno proučitev obstoječega stanja smo izvedli razgovor z vodjo kadrovske službe v izbranem vzorčnem podjetju, pridobili kadrovske podatke in izvedli anketo o razvoju kadrov z zaposlenimi, vezanimi na proizvodni proces. Rezultate predstavljamo v nadaljevanju.

3.2. POSNETEK STANJA RAZVOJA KADROV ZA PROIZVODNI PROCES V PODJETJU GORIČANE, D. D. Posnetek stanja razvoja kadrov v podjetju Goričane, d. d., je bil izveden z razgovorom z vodjo kadrovske službe, in sicer na naslednjih področjih: sistem razvoja kadrov, karierni načrti, letni razgovori, izobraževanje, merjenje poslovne uspešnosti, merjenje in nagrajevanje uspešnosti zaposlenih.

1. Sistem razvoja kadrov Goričane, d. d., ima postavljeno strategijo, ki ji sledi tudi kadrovanje. V podjetju se zavedajo pomena usposabljanja kadrov, zlasti na področju papirniških znanj, zato sodelujejo z avstrijskim izobraževalnim centrom papirniške stroke ABZ in s slovenskim kompetenčnim centrom KOCPI; v kratkem bodo vzpostavili projekt prenove kompetenc za posamezna področja v podjetju. Goričane, d. d., nima vzpostavljenega sistema razvoja kadrov z zastavljenimi strateškimi cilji razvoja kadrov. Vodijo letni plan izobraževanja in letni plan kadrov, nimajo pa plana razvoja kadrov. Spremljajo kazalnike: povprečno starost zaposlenih/oddelek, stopnjo izobrazbe/oddelek, indeks fluktuacije in povprečno delovno dobo v podjetju in po oddelkih.

2. Karierni načrti (usklajevanje potreb podjetja z interesi posameznika) V kadrovski službi vodijo predvsem razvoj kariere za vodstveni in inženirski kader, tako da se jim omogoča različna strokovna izobraževanja kot tudi izobraževanja za osebnostno rast. Na željo vodstvenega kadra se omogoča izobraževanje na podiplomskem študiju. Nimajo pa vzpostavljenega sistematičnega vodenja kariernih načrtov. Letno načrtujejo izobraževanje na pobudo vodij, vendar ni sistematičnega spremljanja razkoraka med dejanskimi kompetencami in potrebnimi kompetencami. Eksterno se pretežno izobražuje vodstveni kader. Kadrovska služba ima izdelan katalog možnih izobraževanj, ki zajemajo tematiko za dvig osebnostnih in strokovnih kompetenc. Zaposleni v proizvodnem procesu se izobražujejo pretežno na internih seminarjih v smeri dviga strokovnega in delovnega razvoja. V zadnjih treh letih pa se je iz proizvodnega procesa



izobraževalo devet zaposlenih oziroma 6 % zaposlenih za dvig papirniških znanj na izobraževalnem centru ABZ. Podjetje ima vzpostavljen sistem horizontalnega napredovanja, ki temelji na samostojnosti izvajanja del zaposlenega na delovnem mestu. Izraža se kot osebna ocena posameznika, ki jo zaposleni prejema za določen čas. Horizontalno napredovanje ne podpira sistemske mobilnosti zaposlenih v proizvodnem procesu. Ni vzpostavljenega načrtovanja mobilnosti zaposlenih, premiki zaposlenih se zgodijo ob upokojitvi zaposlenih ali drugi sprostitvi delovnega mesta.

3. Letni razgovori Občasno so se letni razgovori že izvajali, vendar niso zaživeli sistemsko. Vodstvo podjetja načrtuje sistemsko izvajanje letnih razgovorov v podjetju v letu 2016. Za vodstveni kader je bilo izvedeno usposabljanje, kako uspešno izvajati redne letne razgovore z zaposlenimi. Z letnimi razgovori želijo vzpostaviti sistematično sledenje dejanskih osebnostnih, strokovnih in delovnih kompetenc v primerjavi z zahtevanimi kompetencami za posamezna delovna mesta. Vodstvo podjetja načrtuje vzpostaviti višji nivo razvoja kadrov za zagotovitev visoke motivacije zaposlenih in za doseganje potrebnih kompetenc.

4. Izobraževanje

Vodje oddelkov posredujejo potrebe po izobraževanju v kadrovsko službo. Na podlagi planiranih sredstev za izobraževanje pripravi kadrovska služba letni plan izobraževanj. Kadrovska služba zagotavlja zakonsko zahtevana izobraževanja za vse zaposlene, eksternih strokovnih izobraževanj pa se udeležuje pretežno vodstveni in inženirski kader in pa drugi proizvodni kader, ki izkazuje interes. Interna strokovna izobraževanja, ki jih izvajajo domači strokovnjaki, so obvezna za vse zaposlene. Uspešnost izobraževanja se meri z naslednjimi kazalniki: Letno število ur izobraževanja /zaposlenega oziroma oddelek, Letna sredstva, namenjena za izobraževanje/zaposlenega oziroma oddelek, Odstotek realizacije izobraževanja (razmerje števila dejanskih ur od planiranega števila ur). Nimajo vzpostavljenega sistema učeče se organizacije oziroma drugega načina sistemskega učenja in rasti zaposlenih v podjetju. Imajo vzpostavljeno mentorstvo za novo zaposlene delavce in pri razporeditvi delavca na drugo delovno mesto, mentoriranje tudi nagrajujejo. Zaposlenim je zagotovljena pomoč vodij oziroma tehnologov v primeru težav na delovnem mestu. Podjetje se sooča s težavami slabega prenosa znanja med izmenami. Vzrok je specifičnost kontinuiranega proizvodnega procesa, sodelovanje med zaposlenimi na enem delovnem mestu je oteženo, ker imajo zelo malo stika zaradi izmenskega dela.

5. Merjenje poslovne uspešnosti

Podjetje ima vzpostavljen sistem strateških in operativnih kazalnikov spremljanja poslovne uspešnosti, ki zajema finančne kazalnike, procesne kazalnike, kazalnike kakovosti in zadovoljstva odjemalcev in kazalnike družbene odgovornosti. Letno spremljajo zadovoljstvo odjemalcev z anketiranjem agentov, spremljajo nivo reklamacij kupcev. Določene imajo merljive kazalnike za vse operativne cilje



posameznih procesov, ki so določeni znotraj ISO 9001 sistema. Za področje učenja in rasti spremljajo kazalnik letno število izobraževanih ur na zaposlenega. Zadovoljstvo zaposlenih spremljajo občasno. Zadnje je bilo v letu 2014, ki ni bilo dokončano, zato ni rezultata.

6. Merjenje in nagrajevanje uspešnosti zaposlenih V podjetju nimajo vzpostavljenega sistema ocenjevanja delovne uspešnosti zaposlenih. Zaposleni so občasno nagrajeni ob posamičnih večjih dosežkih z enkratno nagrado ali pa s horizontalnim napredovanjem. Nagrajujejo tudi koristne in inovativne predloge znotraj sistema množične inovativne dejavnosti. Nagrajevanja delovnih skupin nimajo vzpostavljenega. V preteklosti so spremljali delovno uspešnost posameznih izmen in jo nagrajevali. Posledica je bila, da posamezne izmene med seboj niso sodelovale in so skrivale svoje znanje, da bi bile bolj uspešne od drugih izmen. Ker se je izkazal tak način kot negativen, so to obliko nagrajevanja opustili.

3.3. ANALIZA KADROVSKIH PODATKOV PODJETJA GORIČANE, D. D. Posnetek kadrovske strukture v podjetju Goričane, d. d., je bil izveden na podlagi podatkov kadrovske evidence na dan 30. 6. 2015 (Interni vir 2). V podjetju Goričane, d. d., je zaposlenih 215, od tega smo v raziskavo zajeli 151 zaposlenih, ki so vezani na proizvodni proces. Povprečna starost zaposlenih je 44 let. Iz grafa 1 je razvidno, da je starostna struktura enakomerno porazdeljena. 49 % zaposlenih je mlajših od 45 let, od tega je 25 % zaposlenih starih 35 let ali manj. 51 % zaposlenih je starih enako ali več kot 45 let, od tega 31 % zaposlenih 50 let ali več.

Graf 1: Porazdelitev starosti zaposlenih v populaciji, vezani na proizvodni proces

Skupna delovna doba zaposlenih je v povprečju 22 let, delovna doba zaposlenih v podjetju Goričane, d. d., pa je v povprečju 14 let. Porazdelitev delovne dobe zaposlenih v proizvodnem procesu je prikazana v grafu 2.



Graf 2: Porazdelitev skupne delovne dobe zaposlenih v populaciji, vezani na

proizvodni proces

Stopnja izobrazbe zaposlenih, vezanih na proizvodni proces, je nizka, saj ima kar 24 % zaposlenih nedokončano oziroma osnovnošolsko izobrazbo (stopnja izobrazbe 1 in 2), 44 % zaposlenih 2- oziroma 3-letno poklicno izobrazbo (stopnja izobrazbe 3 in 4), 20 % zaposlenih srednjo izobrazbo (stopnja izobrazbe 5) in 11 % zaposlenih višjo, visoko oziroma univerzitetno izobrazbo (stopnja izobrazbe 6 in 7). Zaposleni, vezani na proizvodni proces, nimajo podiplomske univerzitetne izobrazbe, kot je znanstveni magisterij oziroma doktorat (stopnja izobrazbe 8). Porazdelitev števila zaposlenih v proizvodnem procesu po stopnji izobrazbe je prikazana v grafu 3.

Graf 3: Porazdelitev deleža zaposlenih vezanih na proizvodni proces po stopnji

izobrazbe

Poleg nizke stopnje izobrazbe je značilno, da se z ukinitvijo šolskega programa in intenzivnim upokojevanjem zmanjšuje delež papirničarjev oziroma papirnih tehnikov.



Sledili smo delež zaposlenih s papirniškim poklicem, s tehničnim poklicem in netehničnim poklicem, kjer so vključeni tudi zaposleni z osnovnošolsko izobrazbo, kar je prikazano z grafom 4.

Graf 4: Odstotek zaposlenih glede na poklicno usmeritev v populaciji, vezani na

proizvodni proces

Podjetje Goričane, d. d., z izobraževanjem dviguje nivo znanja zaposlenih v proizvodnem procesu. Poleg rednega izobraževanja iz varstva pri delu, ki ga izvajajo na dve leti, zaposlene izobražujejo na raznih strokovnih izobraževanjih. V raziskavi smo se osredotočili na strokovna izobraževanja zadnjih pet let. V podjetju imajo zastavljen cilj 8 ur izobraževanja na zaposlenega letno. Kot je razvidno iz grafa 5, je bil največji delež ur na zaposlenega v letih 2011, 2012 in 2014, ko se je 9 zaposlenih v oddelku Proizvodnja papirja izobraževalo po sistemu ABZ.

Graf 5: Število ur strokovnega izobraževanja zaposlenih v populaciji, vezani na

proizvodni proces

V grafu 6 smo prikazali delež zaposlenih glede na stopnjo izobrazbe, ki se niso izobraževali v zadnjih petih letih. Zaposleni z višjo stopnjo izobrazbe se več izobražujejo, saj je delež zaposlenih, ki se niso izobraževali, najnižji. Zelo visok



delež zaposlenih s stopnjo izobrazbe od 1 do 4 ter 5 se ni izobraževal zlasti v zadnjih dveh letih.

Graf 6: Odstotek zaposlenih v populaciji, vezani na proizvodni proces, ki se niso

izobraževali v zadnjih petih letih

V raziskavi smo pregledali stanje menjav delovnih mest. 30 % zaposlenih ni menjalo delovnega mesta, 30 % je enkrat menjalo delovno mesto, kar je razvidno iz grafa 7, sledi 20 % zaposlenih z dvema menjavama delovnega mesta. Zaposleni so v povprečju zamenjali delovno mesto 1,48-krat.

Graf 7: Porazdelitev mobilnosti zaposlenih, vezanih na proizvodni proces,

izražena kot število menjav delovnega mesta

Zanimalo nas je, koliko časa ostajajo zaposleni na enem delovnem mestu. Iz grafa 8 je razvidno, da ima več kot 70 % zaposlenih delovno dobo na trenutnem delovnem mestu do 10 let, 20 % zaposlenih ostaja na delovnem mestu od 10 do 20



let, 10 % zaposlenih pa je na trenutnem delovnem mestu več kot 20 let. Povprečna delovna doba na trenutnem delovnem mestu je 7,8 leta.

Graf 8: Porazdelitev delovne dobe na trenutnem delovnem mestu zaposlenih v

populaciji, vezani na proizvodni proces

Pri pregledu kadrovskih podatkov smo ugotovili, da podjetje vodi evidenco zaposlenih, ki so usposobljeni za več delovnih mest. 93 % zaposlenih je usposobljenih samo za eno delovno mesto, 7 % zaposlenih pa je usposobljenih za opravljanje del na dveh delovnih mestih. Eno delovno mesto je primarno, drugo delovno mesto pa zaposleni zasede v primeru bolniškega staleža oziroma letnega dopusta.

3.4. ANKETA O RAZVOJU KADROV V PODJETJU GORIČANE, D. D. 3.4.1. ZASNOVA IN IZVEDBA RAZISKAVE Stanje razvoja kadrov v podjetju Goričane, d. d., je bilo raziskano z metodo anketiranja zaposlenih v oddelkih, vezanih na proizvodni proces. Našo populacijo torej sestavljajo zaposleni v proizvodnji papirja, dodelavi, logistiki, vzdrževanju in službi kontrole kakovosti. V anketi je sodelovalo 116 od 151 zaposlenih, kar predstavlja 77 % stopnjo odgovora. Anketiranje je potekalo od 14. do 21. avgusta 2015. Anketni vprašalnik je predstavljen v Prilogi A. Anketiranci so izvajali ocenjevanje po petstopenjski lestvici: zelo slabo (ocena 1), slabo (ocena 2), niti slabo niti dobro (ocena 3), dobro (ocena 4) in zelo dobro (ocena 5) oziroma na petstopenjski lestvici strinjanja. V primeru vprašanj z DA in NE smo pretvorili odgovore za DA v oceno 1 in NE v oceno 2.



3.4.2. STATISTIČNA ANALIZA ANKETNIH VPRAŠANJ

1. Kakšen pomen imajo za vas našteti motivacijski faktorji?

Naredili smo statistično analizo pomena posameznih motivacijskih faktorjev zaposlenih v podjetju. Iz tabele 1 je razvidno, da je posamezne motivacijske faktorje ocenjevalo različno število anketirancev (N). Povprečna ocena posameznih motivacijskih faktorjev je večja od 3. Trije najvišje ocenjeni motivacijski faktorji so:

»Uspešno opravljena delovna naloga« ( ,

»Samostojnost pri delu« ( ,

»Odgovornost pri delu« ( .

Z analizo frekvenc smo ugotavljali, kolikšnemu deležu anketiranih zaposlenih pomeni posamezen motivacijski faktor veliko (ocena 4) ali zelo veliko (ocena 5). Iz grafa 9 je razvidno, da je več kot 80 % anketirancev ocenilo »Samostojnost pri delu« in »Odgovornost pri delu« z oceno 4 ali 5. 70 % anketiranim pomeni veliko ali zelo veliko motivacijski faktor »Odnos vodje«, 64 % anketiranih ocenjuje »Osebnostni razvoj« kot velik ali zelo velik motivacijski faktor. Motivacijskemu faktorju »Plača« pa je 48 % anketiranih zaposlenih pripisalo velik ali zelo velik pomen.

N Minimum Maximum Mean Std.

Deviation

Uspešno opravljena delovna naloga

116 1 5 3,98 0,923

Pozornost sodelavcev 114 1 5 3,49 1,041 Samostojnost pri delu 113 1 5 4,16 0,830

Odgovornost pri delu 111 1 5 4,32 0,884

Napredovanje 112 1 5 3,43 1,387

Osebnostni razvoj 113 1 5 3,74 1,078 Odnos vodje 115 1 5 3,87 1,120

Urejene delovne razmere 112 1 5 3,71 1,144

Plača 114 1 5 3,37 1,358

Odnos sodelavcev 111 1 5 3,71 1,004 Usklajeno osebno in poklicno življenje

114 1 5 3,94 1,007

Odnos podrejenih 108 1 5 3,62 1,048

Moj položaj v podjetju 114 1 5 3,27 1,131 Varnost zaposlitve 115 1 5 3,76 1,136

Tabela 1: Opisne statistike za motivacijske faktorje za anketirane zaposlene



Graf 9: Odstotek zaposlenih, ki so ocenili posamezen motivacijski faktor kot

pomemben oziroma zelo pomemben

Nato smo izračunali novo spremenljivko kot povprečje 14 spremenljivk prvega sklopa anketnih vprašanj o skupnem pomenu motivacijskih faktorjev zaposlenim. V tabeli 2 so predstavljene opisne statistike nove spremenljivke »Skupni pomen motivacijskih faktorjev«.


Deviation

Skupni pomen motivacijskih faktorjev

89 1,86 5,00 3,81 0,792

Tabela 2: Opisne statistike za »Skupni pomen motivacijskih faktorjev«

Graf 10 prikazuje, da je večina ocen spremenljivke »Skupni pomen motivacijskih faktorjev« med 3 in 5, na kar kaže tudi povprečna ocena 3,81.



Graf 10: Porazdelitev frekvenc za »Skupni pomen motivacijskih faktorjev«

2. Kako bi ocenili možnosti izobraževanja v podjetju?

Naredili smo statistično analizo ocene zaposlenih glede možnosti izobraževanja v podjetju. Iz tabele 3 je razvidno, da so anketiranci s povprečno oceno 2,83 ocenili »Možnosti izobraževanja za osebnostni razvoj«, »Možnosti izobraževanja za strokovni razvoj« s povprečno oceno 2,85 in »Možnosti izobraževanja za delovni razvoj« s povprečjem 3,03.


Deviation

Možnosti izobraževanja za osebnostni razvoj

116 1,0 5,0 2,83 1,106

Možnosti izobraževanja za strokovni razvoj 115 1,0 5,0 2,85 1,078

Možnosti izobraževanja za delovni razvoj

115 1,0 5,0 3,03 1,092

Tabela 3: Opisne statistike za možnosti izobraževanja v podjetju

Z analizo frekvenc smo ugotavljali, kolikšen delež zaposlenih ocenjuje možnosti zaposlenih v podjetju kot zelo slabe (ocena 1), kot slabe (ocena 2), niti slabe niti dobre (ocena 3), kot dobre (ocena 4) in kot zelo dobre (ocena 5). Kot je razvidno iz grafa 11, ocenjuje 37,1 % anketirancev spremenljivko »Možnosti izobraževanja za delovni razvoj« kot dobre ali zelo dobre možnosti, prav tako 31 % anketirancev spremenljivko »Možnosti izobraževanja za strokovni razvoj« in 30,2 % anketirancev za spremenljivko »Možnosti izobraževanja za osebnostni razvoj«. Velik delež anketirancev ocenjuje oblike izobraževanja kot slabe in zelo slabe, in sicer pri spremenljivki »Možnosti izobraževanja za delovni razvoj« tako ocenjuje



33,6 % anketirancev, pri spremenljivki »Možnosti izobraževanja za strokovni razvoj« 38,8 % anketirancev in pri spremenljivki »Možnosti izobraževanja za osebnostni razvoj« 39,7 % anketirancev.

Graf 11: Odstotek zaposlenih, ki so ocenili različne možnosti izobraževanja z oceno 1 do 2, z oceno 3 ali z oceno od 4 do 5

Izračunali smo novo spremenljivko kot povprečje 3 spremenljivk drugega sklopa anketnih vprašanj o možnostih izobraževanja v podjetju. V tabeli 4 so predstavljene opisne statistike nove spremenljivke »Možnosti izobraževanja v podjetju«. Povprečna ocena »Možnosti izobraževanja v podjetju« je 2,9 s standardnim odklonom 0,98.

N Minimum Maximum Mean Std. Deviation

Možnosti izobraževanja v podjetju

115 1,00 5,00 2,90 0,980

Tabela 4: Opisne statistike za skupno spremenljivko »Možnosti izobraževanja v podjetju«

Iz grafa 12 je razvidno, da je največ ocen med 2 in 4. Spremenljivka »Možnosti izobraževanja v podjetju« pa je približno normalno porazdeljena.



Graf 12: Porazdelitev frekvenc za skupno spremenljivko »Možnosti izobraževanja

v podjetju«

3. Kako bi ocenili obstoječe oblike izobraževanja v podjetju?

Naredili smo statistično analizo ocene obstoječih oblik izobraževanja v podjetju. Iz tabele 5 je razvidno, da je spremenljivko »Pomoč na delovnem mestu v primeru težav« ocenilo 114 anketirancev s povprečno oceno 3,29 in s standardnim odklonom 1,142. Spremenljivko »Mentorstvo (učenje na delovnem mestu)« je ocenilo 114 anketirancev s povprečno oceno 3,18 in s standardnim odklonom 1,132. Spremenljivko »Izmenjava delovnih izkušenj in drugih informacij s sodelavci« je ocenilo 114 anketirancev s povprečno oceno 3,46 in s standardnim odklonom 0,988. Spremenljivko »Usposabljanja na seminarjih znotraj podjetja« je ocenilo 115 anketirancev s povprečno oceno 2,64 in s standardnim odklonom 0,993. Spremenljivko »Usposabljanja na seminarjih zunaj podjetja« je ocenilo 112 anketirancev s povprečno oceno 2,46 in s standardnim odklonom 1,169. Z analizo frekvenc smo ugotavljali, kolikšen delež zaposlenih ocenjuje obstoječe oblike izobraževanja v podjetju kot zelo slabe (ocena 1), kot slabe (ocena 2), niti slabe niti dobre (ocena 3), kot dobre (ocena 4) in kot zelo dobre (ocena 5). Iz grafa 13 je razvidno, da spremenljivko »Pomoč na delovnem mestu v primeru težav« ocenjuje kar 49,1 % anketiranih kot dobro ali zelo dobro, prav tako ocenjuje 43,1 % anketirancev spremenljivko »Mentorstvo (učenje na delovnem mestu)«. Največji delež 52,6 % anketirancev ocenjuje kot dobro ali zelo dobro spremenljivko »Izmenjava delovnih izkušenj in drugih informacij s sodelavci«. Slabše pa so ocenjeni seminarji kot oblike izobraževanja, saj je kar 51,7 % anketirancev ocenilo spremenljivko »Usposabljanja na seminarjih zunaj podjetja« kot slabo ali zelo slabo, in kar 47,4 % anketirancev je ocenilo spremenljivko »Usposabljanja na seminarjih znotraj podjetja« kot slabo ali zelo slabo.




Deviation Pomoč na delovnem mestu v primeru težav

114 1,0 5,0 3,29 1,142

Mentorstvo (učenje na delovnem mestu)

114 1,0 5,0 3,18 1,131

Izmenjava delovnih izkušenj in drugih informacij s sodelavci

114 1,0 5,0 3,46 0,988

Usposabljanja na seminarjih znotraj podjetja

115 1,0 5,0 2,64 0,993

Usposabljanja na seminarjih zunaj podjetja 112 1,0 5,0 2,46 1,169

Tabela 5: Opisne statistike za možnosti izobraževanja v podjetju

Graf 13: Odstotek zaposlenih, ki so ocenili posamezno obliko izobraževanja z oceno 1 do 2, z oceno 3 ali z oceno od 4 do 5

Izračunali smo novo spremenljivko kot povprečje 5 spremenljivk tretjega sklopa anketnih vprašanj o oblikah obstoječega izobraževanja v podjetju. V tabeli 6 so predstavljene opisne statistike nove spremenljivke »Oblike izobraževanja v podjetju«.



N Minimum Maximum Mean

Std.

Deviation

Oblike izobraževanja v

podjetju 108 1,20 4,80 3,00 ,832

Tabela 6: Opisne statistike za skupno spremenljivko »Oblike izobraževanja v podjetju«

Iz grafa 14 je razvidno, da je največja frekvenca ocen med 2 in 4, na kar kaže tudi povprečna ocena 3,0.

Graf 14: Porazdelitev frekvenc za skupno spremenljivko »Oblike izobraževanja v

podjetju«

4. Katerih izobraževanj ste se udeležili v zadnjih petih letih?

Z analizo frekvenc smo ugotavljali, kolikšen delež zaposlenih se je udeležil obstoječih oblik izobraževanja. Anketiranci so potrdili udeležbo na posameznem izobraževanju z DA in neudeležbo z NE. Z analizo frekvenc smo ugotavljali, kolikšen delež anketirancev se je udeležil obstoječih oblik izobraževanja, ki jih je organiziralo podjetje v zadnjih petih letih, in to prikazali z grafom 15. Internih strokovnih izobraževanj se je udeležilo 49,1 % anketirancev, zunanjih strokovnih izobraževanj samo 25 % anketirancev, učenja na delovnem mestu pa se je udeležilo 38,8 % anketirancev. Internih strokovnih izobraževanj se ni udeležilo 34,5 % anketirancev, zunanjih strokovnih izobraževanj 56 % anketirancev, učenja na delovnem mestu pa se ni udeležilo 49,1 % anketirancev.



Graf 15: Odstotek zaposlenih, ki so se udeležili obstoječih oblik izobraževanja v

zadnjih 5 letih

5. Katere od naštetih kompetenc želite razvijati za doseganje večje delovne uspešnosti?

Z analizo frekvenc smo ugotavljali, kolikšen delež zaposlenih bi razvijal naštete kompetence. V grafu 16 so prikazani deleži anketirancev, ki bi razvijali naštete kompetence (DA), in delež anketirancev, ki ne bi razvijali kompetenc (NE). Večina zaposlenih bi razvijala vse naštete kompetence, kar kaže visok odstotek odgovorov DA. Največji delež anketirancev bi razvijalo naslednje spremenljivke:

»Sposobnost prenašanja znanja na druge in mentoriranje sodelavcev« (90,5 % anketirancev),

»Sodelovanje z zaposlenimi« (92,2 % anketirancev),

»Pozitiven odnos do dela« (92,2 % anketirancev).



Graf 16: Odstotek anketirancev, ki bi razvijali posamezno kompetenco

6. Kako bi ocenili naštete načine spremljanja osebnostnih lastnosti zaposlenih

v podjetju?

Naredili smo statistično analizo ocene načina spremljanja osebnostnih lastnosti zaposlenih v podjetju. Iz tabele 7 je razvidno, da je spremenljivko »Spremljanje osebnostnih lastnosti posameznika ob sprejemu na delovno mesto« ocenilo 113 anketirancev s povprečno oceno 3,04 in s standardnim odklonom 0,995. »Letni razgovor z vodjem« je ocenilo 114 anketirancev s povprečno oceno 2,61 in standardnim odklonom 1,187. »Razgovor zaposlenega z vodjem kadrovske službe« je ocenilo 113 anketirancev s povprečno oceno 2,57 in standardnim odklonom 1,194.


Deviation

Spremljanje osebnostnih lastnosti posameznika ob sprejemu na delovno mesto

113 1,0 5,0 3,04 0,995

Letni razgovor z vodjem 114 1,0 5,0 2,61 1,187

Razgovor zaposlenega z vodjem kadrovske službe

113 1,0 5,0 2,57 1,194

Tabela 7: Opisne statistike za načine spremljanja osebnostnih lastnosti zaposlenih v podjetju



Z analizo frekvenc smo ugotavljali, kolikšen delež zaposlenih ocenjuje obstoječe oblike spremljanja osebnostnih lastnosti kot zelo slabe (ocena 1), kot slabe (ocena 2), niti slabe niti dobre (ocena 3), kot dobre (ocena 4) in kot zelo dobre (ocena 5). Iz grafa 17 je razvidno, da je največji delež anketirancev 47,4 % izrazil nezadovoljstvo kot slabo ali zelo slabo za spremenljivki »Razgovor zaposlenega z vodjem kadrovske službe« in »Letni razgovor z vodjem«, 25 % anketirancev pa za spremenljivko »Spremljanje osebnostnih lastnosti posameznika ob sprejemu na delovno mesto«. Zadovoljstvo z obstoječimi oblikami spremljanja osebnostnih lastnosti pa je izrazilo 31,9 % anketirancev za »Spremljanje osebnostnih lastnosti posameznika ob sprejemu na delovno mesto«, 27,6 % anketirancev za »Letni razgovor z vodjem« in 23,3 % za »Spremljanje osebnostnih lastnosti posameznika ob sprejemu na delovno mesto«.

Graf 17: Odstotek zaposlenih, ki so ocenili obstoječe oblike spremljanja

osebnostnih lastnosti z 1 do 2, z oceno 3 ali z oceno od 4 do 5

Izračunali smo novo spremenljivko kot povprečje 3 spremenljivk šestega sklopa anketnih vprašanj o načinih spremljanja osebnostnih lastnosti v podjetju. V tabeli 8 so predstavljene opisne statistike nove spremenljivke »Način spremljanja osebnostnih lastnosti«. Povprečna ocena je enaka 2,75 s standardnim odklonom 0,981.

N Minimum Maximum Mean

Std. Deviation

Načini spremljanja osebnostnih lastnosti

111 1,00 5,00 2,75 0,981

Tabela 8: Opisne statistike za spremenljivko »Načini spremljanja osebnostnih lastnosti zaposlenih v podjetju«



Iz grafa 18 je razvidno, da je največja frekvenca ocen med 2 in 4. Vendar pa je velik delež frekvenc tudi med 1 in 2, kar kaže na nezadovoljstvo anketiranih.

Graf 18: Porazdelitev frekvenc za skupno spremenljivko »Načini spremljanja

osebnostnih lastnosti«

7. Kakšno je vaše mnenje o nagrajevanju v podjetju?

Naredili smo statistično analizo ocene strinjanja o nagrajevanju delovne uspešnosti v podjetju. Iz tabele 9 je razvidno, da je spremenljivko »Za slabo opravljeno delo sem opozorjen s strani vodje« ocenilo 116 anketirancev s povprečno oceno 3,92 in s standardnim odklonom 1,073.


Deviation

Za slabo opravljeno delo sem opozorjen s strani vodje

116 1,0 5,0 3,92 1,073

Za slabo opravljeno delo sem finančno kaznovan

112 1,0 5,0 2,90 1,170

Za nadpovprečen delovni rezultat prejmem pohvalo

114 1,0 5,0 3,21 1,454

Za nadpovprečen delovni rezultat sem finančno nagrajen

114 1,0 5,0 3,02 1,602

Za inovativen predlog sem finančno nagrajen

115 1,0 5,0 3,14 1,510

Tabela 9: Opisne statistike za oblike nagrajevanja delovne uspešnosti v podjetju

Spremenljivko »Za slabo opravljeno delo sem finančno kaznovan« je ocenilo 112 anketirancev s povprečno oceno 2,90 in standardnim odklonom 1,170. »Za nadpovprečen delovni rezultat prejmem pohvalo« je ocenilo 114 anketirancev s



povprečno oceno 3,21 in standardnim odklonom 1,454. »Za nadpovprečen delovni rezultat sem finančno nagrajen« je ocenilo 114 anketirancev s povprečno oceno 3,02 in standardnim odklonom 1,602. »Za inovativen predlog sem finančno nagrajen« je ocenilo 115 anketirancev s povprečno oceno 3,14 in standardnim odklonom 1,510. Z analizo frekvenc smo ugotavljali, kolikšen delež zaposlenih izraža strinjanje z nagrajevanjem v podjetju kot sploh se ne strinjam (ocena 1), se ne strinjam (ocena 2), niti se ne strinjam niti se strinjam (ocena 3), se strinjam (ocena 4) in kot popolnoma se strinjam (ocena 5). Iz grafa 19 je razvidno, da se je največji delež anketirancev strinjalo ali popolnoma strinjalo za naslednje tri spremenljivke:

»Za slabo opravljeno delo sem opozorjen s strani vodje« (73,3 %),

»Za nadpovprečen delovni rezultat prejmem pohvalo« (52,6 %),

»Za inovativen predlog sem finančno nagrajen« (50,0 %).

Največji delež nestrinjanja je pri spremenljivki »Za nadpovprečen delovni rezultat sem finančno nagrajen«, kjer se 41,4 % anketirancev ne strinja z omenjeno trditvijo.

Graf 19: Odstotek zaposlenih, ki so izrazili strinjanje glede nagrajevanja delovne

uspešnosti v podjetju z oceno 1 do 2, z oceno 3 ali z oceno od 4 do 5.

Izračunali smo novo spremenljivko kot povprečje 5 spremenljivk sedmega sklopa anketnih vprašanj o mnenju zaposlenih glede nagrajevanja delovne uspešnosti v



podjetju. V tabeli 10 so predstavljene opisne statistike nove spremenljivke »Mnenje o nagrajevanju v podjetju«.


Deviation

Mnenje o nagrajevanju v podjetju 113 1,00 5,00 3,12 1,409

Tabela 10: Opisne statistike skupne spremenljivke »Mnenje zaposlenih o nagrajevanju delovne uspešnosti v podjetju«

Iz grafa 20 je razvidno, da je prvi del ocen med 1 do 2 in drugi del ocen večinoma nad 4. Anketiranci so se na neki način postavili na dva pola, kar kaže tudi povprečna ocena 3,12, ki odraža neopredeljenost.

Graf 20: Porazdelitev frekvenc za skupno spremenljivko »Mnenje o nagrajevanju v podjetju«

8. Kaj menite o merilih oziroma ocenjevanju delovne uspešnosti?

Z analizo frekvenc smo ugotavljali, kolikšen delež anketiranih pozna merila o delovni uspešnosti za svoje delovno mesto in kolikšen delež želi, da se delovna uspešnost ocenjuje. Iz grafa 21 je razvidno, da je 60,3 % anketirancev izrazilo mnenje, da ne poznajo meril o delovni uspešnosti za svoje delovno mesto v podjetju, 38,8 % anketirancev pozna merila. 84,5 % anketirancev želi ocenjevanje delovne uspešnosti, 12,1 % anketirancev ne želi ocenjevanja.



Graf 21: Odstotek anketirancev, ki so izrazili mnenje o ocenjevanju delovne

uspešnosti v podjetju

9. Kako bi ocenili komuniciranje o vaši delovni uspešnosti?

Naredili smo statistično analizo oceno komuniciranja o delovni uspešnosti zaposlenih v podjetju. Iz tabele 11 je razvidno, da je spremenljivko »Komuniciranje o delovni uspešnosti z vodjem« ocenilo 116 anketirancev s povprečno oceno 2,97 in s standardnim odklonom 1,247. Spremenljivko »Komuniciranje o delovni uspešnosti s sodelavci na istem delovnem mestu« je ocenilo 115 anketirancev s povprečno oceno 3,44 in standardnim odklonom 1,069. Spremenljivko »Obveščanje o delovni uspešnosti s strani kadrovske službe« je ocenilo 115 anketirancev s povprečno oceno 2,43 in standardnim odklonom 1,229.


Deviation

Komuniciranje o delovni uspešnosti z vodjem 116 1,0 5,0 2,97 1,247

Komuniciranje o delovni uspešnosti s sodelavci na istem delovnem mestu

115 1,0 5,0 3,44 1,069

Obveščanje o delovni uspešnosti s strani kadrovske službe

115 1,0 5,0 2,43 1,229

Tabela 11: Opisne statistike za komuniciranje o delovni uspešnosti zaposlenih v podjetju

Z analizo frekvenc smo ugotavljali, kolikšen delež zaposlenih ocenjuje komuniciranje o delovni uspešnosti zaposlenih v podjetju kot zelo slabo (ocena1), slabo (ocena 2), niti slabo niti dobro (ocena 3), dobro (ocena 4) in zelo dobro (ocena 5).



Iz grafa 22 je razvidno, da je 43,1 % delež anketirancev ocenilo spremenljivko »Komuniciranje o delovni uspešnosti z vodjem« kot dobro ali zelo dobro, 36,2 % anketirancev pa je to spremenljivko ocenilo kot slabo ali zelo slabo. 57,8 % delež anketirancev je ocenilo spremenljivko »Komuniciranje o delovni uspešnosti s sodelavci na istem delovnem mestu« kot dobro ali zelo dobro, 36,2 % anketirancev pa je to spremenljivko ocenilo kot slabo ali zelo slabo. 52,6 % delež anketirancev je ocenilo spremenljivko »Obveščanje o delovni uspešnosti s strani kadrovske službe« kot slabo ali zelo slabo, 21,6 % anketirancev pa je to spremenljivko ocenilo kot dobro ali zelo dobro.

Graf 22: Odstotek zaposlenih, ki so ocenili komuniciranje o delovni uspešnosti zaposlenih v podjetju z oceno 1 do 2, z oceno 3 ali z oceno od 4 do 5.

Izračunali smo novo spremenljivko kot povprečje 3 spremenljivk devetega sklopa anketnih vprašanj o komuniciranju delovne uspešnosti zaposlenih v podjetju. V tabeli 12 so predstavljene opisne statistike nove spremenljivke »Komuniciranje o delovni uspešnosti«.


Komuniciranje o delovni uspešnosti

115 1,00 5,00 2,95 0,938

Tabela 12: Opisne statistike za skupno spremenljivko »Komuniciranje o delovni

uspešnosti«



Iz grafa 23 je razvidno, da je največ ocen od 2 do 4, povprečna ocena je 2,95 s standardnim odklonom 0,938.

Graf 23: Porazdelitev frekvenc za skupno spremenljivko »Komuniciranje o delovni

uspešnosti«

10. Kako ocenjujete možnosti napredovanja v podjetju?

Naredili smo statistično analizo ocene možnosti napredovanja zaposlenih v podjetju. Iz tabele 13 je razvidno, da je spremenljivko »Možnost napredovanja znotraj delovnega mesta« ocenilo 112 anketirancev s povprečno oceno 2,60 in s standardnim odklonom 1,174. Spremenljivko »Možnost horizontalnega napredovanja za zaposlene z delovno dobo, manjšo od 15 let« je 110 anketirancev ocenilo s povprečno oceno 2,66 in standardnim odklonom 1,206. Spremenljivko »Možnost horizontalnega napredovanja za zaposlene z delovno dobo, večjo od 15 let«, je 111 anketirancev ocenilo s povprečno oceno 2,69 in standardnim odklonom 1,143. Spremenljivko »Možnost vertikalnega napredovanja za zaposlene z delovno dobo, manjšo od 15 let«, je ocenilo 111 anketirancev s povprečno oceno 2,50 in standardnim odklonom 1,143. Spremenljivko »Možnost vertikalnega napredovanja za zaposlene z delovno dobo, večjo od 15 let«, je ocenilo 109 anketirancev s povprečno oceno 2,60 in standardnim odklonom 1,179. Z analizo frekvenc smo ugotavljali, kolikšen delež zaposlenih ocenjuje različne možnosti napredovanja zaposlenih v podjetju kot zelo slabo (ocena 1), slabo (ocena 2), niti slabo niti dobro (ocena 3), dobro (ocena 4) in zelo dobro (ocena 5). Iz grafa 24 je razvidno, da je največji delež anketirancev vse štiri možnosti napredovanja ocenilo kot slabo ali zelo slabo, in sicer 50 % anketirancev je tako ocenilo spremenljivko »Možnost napredovanja znotraj delovnega mesta«, 45,7 % spremenljivko »Možnost horizontalnega napredovanja za zaposlene z delovno dobo, manjšo od 15 let«, 43,1 % spremenljivko »Možnost horizontalnega



napredovanja za zaposlene z delovno dobo, večjo od 15 let«, 49,1 % spremenljivko »Možnost vertikalnega napredovanja za zaposlene z delovno dobo, manjšo od 15 let«, in 42,2 % spremenljivko »Možnost vertikalnega napredovanja za zaposlene z delovno dobo, večjo od 15 let«.


Deviation

Možnost napredovanja znotraj delovnega mesta

112 1,0 5,0 2,60 1,174

Možnost horizontalnega napredovanja za zaposlene z delovno dobo, manjšo od 15 let

110 1,0 5,0 2,66 1,206

Možnost horizontalnega napredovanja za zaposlene z delovno dobo, večjo od 15 let

111 1,0 5,0 2,69 1,143

Možnost vertikalnega napredovanja za zaposlene z delovno dobo, manjšo od 15 let

111 1,0 5,0 2,50 1,143

Možnost vertikalnega napredovanja za zaposlene z delovno dobo, večjo od 15 let

109 1,0 5,0 2,60 1,179

Tabela 13: Opisne statistike za oceno možnosti napredovanja zaposlenih v podjetju

Najmanjši delež anketirancev pa je vse štiri možnosti napredovanja ocenilo kot dobro ali zelo dobro, in sicer 25 % anketirancev spremenljivko »Možnost napredovanja znotraj delovnega mesta«, 29,3 % spremenljivko »Možnost horizontalnega napredovanja za zaposlene z delovno dobo, manjšo od 15 let«, 27,6 % spremenljivko »Možnost horizontalnega napredovanja za zaposlene z delovno dobo, večjo od 15 let«, 18,1 % spremenljivko »Možnost vertikalnega napredovanja za zaposlene z delovno dobo, manjšo od 15 let«, in 22,4 % spremenljivko »Možnost vertikalnega napredovanja za zaposlene z delovno dobo, večjo od 15 let«.



Graf 24: Odstotek zaposlenih, ki so ocenili možnosti napredovanja zaposlenih v

podjetju z oceno 1 do 2, z oceno 3 ali z oceno od 4 do 5

Izračunali smo novo spremenljivko kot povprečje 5 spremenljivk desetega sklopa anketnih vprašanj o možnostih napredovanja zaposlenih v podjetju. V tabeli 14 so predstavljene opisne statistike nove spremenljivke »Možnosti napredovanja«.


Deviation


105 1,00 5,00 2,60 1,086

Tabela 14: Opisne statistike za skupno spremenljivko »Možnosti napredovanja«

Iz grafa 25 je razvidno, da so ocene zelo razpršene od 1 do 4, le manjši delež ocen je višji od 4. Povprečna ocena je 2,60 s standardnim odklonom 1,086.



Graf 25: Porazdelitev frekvenc za skupno spremenljivko »Možnosti napredovanja«

11. Ali ste napredovali v svoji delovni karieri?

Z analizo frekvenc smo ugotavljali, kolikšen delež zaposlenih je napredoval v svoji delovni dobi. Vprašanje je obkrožilo 116 anketirancev, in sicer so napredovanje potrdili z DA in nenapredovanje z NE. V tabeli 15 je razvidno, da je 56 % zaposlenih napredovalo v svoji delovni dobi, 36,2 % zaposlenih ni napredovalo, 7,8 % anketirancev se ni opredelilo.

Ali ste napredovali v svoji delovni dobi?

Frequency Percent Valid

Percent Cumulative

Percent

Valid Da 65 56,0 60,7 60,7

Ne 42 36,2 39,3 100,0

Total 107 92,2 100,0

Missing System 9 7,8

Total 116 100,0

Tabela 15: Frekvence za napredovanje v delovni dobi zaposlenega

12. Kolikokrat ste menjali delovno mesto v svoji delovni karieri?

Naredili smo statistično analizo ocene pogostosti menjave delovnega mesta v delovni karieri zaposlenih. Ocena pomeni število menjav. Iz tabele 16 je razvidno, da je spremenljivko »Napredovanje na delovno mesto z višjo plačo« ocenilo 72 anketirancev s povprečno oceno 1,79 in s standardnim odklonom 1,736. Spremenljivko »Napredovanje na vodilno delovno mesto« je ocenilo 53



anketirancev s povprečno oceno 0,72 in standardnim odklonom 0,968. Spremenljivko »Menjava podjetja« je ocenilo 73 anketirancev s povprečno oceno 1,81 in standardnim odklonom 1,705.


Deviation

Napredovanje na delovno mesto z višjo plačo 72 0,0 6,0 1,79 1,736

Napredovanje na vodilno delovno mesto

53 0,0 4,0 0,72 0,968

Menjava podjetja 73 0,0 8,0 1,81 1,705

Tabela 16: Opisne statistike za menjavo delovnega mesta

Iz grafa 26 je razvidno, da je največja pogostost do dve menjavi delovnih mest na bolje plačano, in sicer 14 % anketirancev ni menjalo delovnega mesta, 22 % je enkrat menjalo delovno mesto in 10 % je dvakrat menjalo delovno mesto.

Graf 26: Porazdelitev frekvenc za spremenljivko »Napredovanje na delovno mesto

z višjo plačo«

Iz grafa 27 je razvidno, da je večina anketiranih največ enkrat menjala delovno mesto za napredovanje na vodilno delovno mesto, in sicer 24 % anketirancev ni napredovalo na vodilno delovno mesto in 15 % je enkrat napredovalo na vodilno delovno mesto.

Iz grafa 28 je razvidno, da je večina anketirancev menjala podjetje do trikrat, in sicer 15 % anketirancev ni menjalo podjetja, 17 % je menjalo podjetje enkrat, 13 % dvakrat in 11 % trikrat.



Graf 27: Porazdelitev frekvenc za spremenljivko »Napredovanje na vodilno

delovno mesto«

Graf 28: Porazdelitev frekvenc za spremenljivko »Menjava podjetja«



13. V kakšni meri se strinjate z navedenimi trditvami o poznavanju kariernih načrtov v podjetju?

Naredili smo statistično analizo strinjanja z navedenimi trditvami o poznavanju kariernih načrtov v podjetju. Iz tabele 17 je razvidno, da je spremenljivko »Poznam kriterije za napredovanje« ocenilo 113 anketirancev s povprečno oceno 2,76 in s standardnim odklonom 1,152. Spremenljivko »Poznam možnosti napredovanja v podjetju« je ocenilo 110 anketirancev s povprečno oceno 2,74 in standardnim odklonom 1,209. Spremenljivko »Poznam svoje možnosti napredovanja v podjetju« je ocenilo 112 anketirancev s povprečno oceno 2,96 in standardnim odklonom 1,252. N Minimum Maximum Mean Std.

Deviation

Poznam kriterije za napredovanje

113 1,0 5,0 2,76 1,152

Poznam možnosti napredovanja v podjetju

110 1,0 5,0 2,74 1,209

Poznam svoje možnosti napredovanja v podjetju

112 1,0 5,0 2,96 1,252

Tabela 17: Opisne statistike za oceno strinjanja z navedenimi trditvami o poznavanju kariernih načrtov v podjetju

Z analizo frekvenc smo ugotavljali, kolikšen delež zaposlenih izraža strinjanje z navedenimi trditvami o poznavanju kariernih načrtov v podjetju kot sploh se ne strinjam (ocena 1), se ne strinjam (ocena 2), niti se ne strinjam niti se strinjam (ocena 3), se strinjam (ocena 4) in kot popolnoma se strinjam (ocena 5). Iz grafa 29 je razvidno, da je enak delež anketirancev s 36,2 % izrazilo nestrinjanje kot strinjanje glede spremenljivke »Poznam svoje možnosti napredovanja v podjetju«. Večji delež zaposlenih s 44,8 % je izrazilo nestrinjanje glede spremenljivke »Poznam možnosti napredovanja v podjetju«, 31,9 % pa je izrazilo strinjanje. Prav tako je izrazilo večji delež anketirancev nestrinjanje glede spremenljivke »Poznam kriterije za napredovanje«, in sicer z 42,2 %, medtem ko je strinjanje izrazilo 29,3 %.



Graf 29: Odstotek zaposlenih, ki so izrazili strinjanje poznavanja kariernih

načrtov z oceno 1 do 2, z oceno 3 ali z oceno od 4 do 5

Izračunali smo novo spremenljivko kot povprečje 3 spremenljivk trinajstega sklopa anketnih vprašanj o poznavanju kariernih načrtov v podjetju. V tabeli 18 so predstavljene opisne statistike nove spremenljivke »Poznavanje kariernih načrtov«.


Deviation

Poznavanje kariernih načrtov

110 1,00 5,00 2,81 1,108

Tabela 18: Opisne statistike za skupno spremenljivko »Poznavanje kariernih načrtov«

Iz grafa 30 je razvidno, da so frekvence ocen zelo razpršene od 1 do 5. Povprečna ocena je 2,81 s standardno deviacijo 1,108.



Graf 30: Porazdelitev frekvenc za skupno spremenljivko »Poznavanje kariernih

načrtov«

14. Kako bi ocenili naštete načine, kjer se gradijo dobri medsebojni odnosi med zaposlenimi?

Naredili smo statistično analizo ocene sodelovanja med zaposlenimi za gradnjo medsebojnih odnosov v podjetju. Kot je razvidno iz tabele 19, je spremenljivko »Delovni sestanki« ocenilo 115 anketirancev s povprečno oceno 2,92 in s standardnim odklonom 1,163. Spremenljivko »Izobraževanja« je ocenilo 116 anketirancev s povprečno oceno 3,00 in standardnim odklonom 1,079. Spremenljivko »Timsko delo« je ocenilo 113 anketirancev s povprečno oceno 3,45 in standardnim odklonom 1,102. Spremenljivko »Pomoč sodelavcem« je ocenilo 114 anketirancev s povprečno oceno 3,68 in standardnim odklonom 1,050. Spremenljivko »Telesna rekreacija izven delovnega časa« je ocenilo 112 anketirancev s povprečno oceno 3,26 in standardnim odklonom 1,250. Spremenljivko »Družabne aktivnosti« izven delovnega časa je ocenilo 112 anketirancev s povprečno oceno 3,21 in standardnim odklonom 1,204.


Deviation

Delovni sestanki 115 1,0 5,0 2,92 1,163

Izobraževanja 116 1,0 5,0 3,00 1,079

Timsko delo 113 1,0 5,0 3,45 1,102

Pomoč sodelavcem 114 1,0 5,0 3,68 1,050

Telesna rekreacija izven delovnega časa

112 1,0 5,0 3,26 1,250

Družabne aktivnosti izven delovnega časa

112 1,0 5,0 3,21 1,204

Tabela 19: Opisne statistike za oceno različnih možnosti sodelovanja zaposlenih za gradnjo medsebojnih odnosov v podjetju



Z analizo frekvenc smo ugotavljali, kolikšen delež zaposlenih ocenjuje različne možnosti sodelovanja zaposlenih za dvig medsebojnih odnosov v podjetju kot zelo slabo (ocena 1), slabo (ocena 2), niti slabo niti dobro (ocena 3), dobro (ocena 4) in zelo dobro (ocena 5). Iz grafa 31 je razvidno, da je največ anketirancev s 64,7 % opredelilo spremenljivko »Pomoč sodelavcem« kot dobro oziroma zelo dobro možnost sodelovanja za gradnjo dobrih medsebojnih odnosov. Sledi spremenljivka »Timsko delo«, za katero se je opredelilo 54,3 % anketirancev, »Telesna rekreacija izven delovnega časa« 49,1 % in »Družabne aktivnosti izven delovnega časa« 46,6 % anketirancev. Glede spremenljivk »Izobraževanje« oziroma »Delovni sestanki« pa so mnenja anketirancev v približno enakih deležih ocenjena kot zelo slabo in slabo oziroma dobro in zelo dobro.

Graf 31: Odstotek zaposlenih, ki so ocenili sodelovanja med zaposlenimi za

gradnjo medsebojnih odnosov v podjetju z oceno 1 do 2, z oceno 3 ali z oceno od 4 do 5

Izračunali smo novo spremenljivko kot povprečje 6 spremenljivk štirinajstega sklopa anketnih vprašanj o v podjetju. V tabeli 20 so predstavljene opisne statistike nove spremenljivke »Medsebojni odnosi«.

Tabela 20: Opisne statistike za skupno spremenljivko »Medsebojni odnosi«


Deviation

Medsebojni odnosi 109 1,50 5,00 3,24 0,842



Iz grafa 32 je razvidno, da so ocene zelo razpršene od 1 do 5. Povprečna ocena skupno je 3,24, standardni odklon 0,842.

Graf 32: Porazdelitev frekvenc za skupno spremenljivko Medsebojni odnosi

15. Ali so družabne aktivnosti in rekreacija organizirane?

Z analizo frekvenc smo ugotavljali, kolikšen delež zaposlenih meni, ali so družabne aktivnosti in rekreacija organizirane s strani različnih akterjev. Iz tabele 21 je razvidno, da 27,6 % anketirancev meni, da so družabne aktivnosti in rekreacija organizirane s strani sindikata, s strani podjetja 4,3 % anketirancev, organizirano privatno s strani zaposlenih 40,5 %. 23,3 % anketiranih meni, da ni organiziranih družabnih aktivnosti oziroma rekreacije.

Ali so družabne aktivnosti in rekreacija organizirane?


Percent Cumulative

Percent

Valid s strani sindikata 32 27,6 28,8 28,8

s strani podjetja 5 4,3 4,5 33,3

privatno 47 40,5 42,3 75,7

ni aktivnosti 27 23,3 24,3 100,0

Total 111 95,7 100,0

Tabela 21: Frekvence glede organiziranosti družabnih aktivnosti in rekreacije



16. Kako bi ocenili naštete možnosti prilagoditev oziroma finančne pomoči v podjetju v primeru zasebnih težav?

Naredili smo statistično analizo ocene možnosti prilagoditev oziroma finančne pomoči v podjetju v primeru zasebnih težav zaposlenih. Iz tabele 22 je razvidno, da je ocenilo spremenljivko »Prilagoditev delovnega časa zaposlenemu z majhnimi otroki« 112 anketirancev s povprečno oceno 2,90 in s standardnim odklonom 1,147. Spremenljivko »Prilagoditev letnega dopusta potrebam zaposlenega« je ocenilo 114 anketirancev s povprečno oceno 3,52 in standardnim odklonom 1,091. Spremenljivko »Finančna pomoč v primeru finančne stiske zaposlenega« je ocenilo 110 anketirancev s povprečno oceno 2,67 in standardnim odklonom 1,142.


Deviation

Prilagoditev delovnega časa zaposlenemu z majhnimi otroki

112 1,0 5,0 2,90 1,147

Prilagoditev letnega dopusta potrebam zaposlenega

114 1,0 5,0 3,52 1,091

Finančna pomoč v primeru finančne stiske zaposlenega

110 1,0 5,0 2,67 1,142

Tabela 22: Opisne statistike za oceno možnosti prilagoditev oziroma finančne pomoči v podjetju v primeru zasebnih težav zaposlenih

Z analizo frekvenc smo ugotavljali, kolikšen delež zaposlenih ocenjuje različne možnosti prilagoditev oziroma finančne pomoči v podjetju v primeru zasebnih težav zaposlenih kot zelo slabo (ocena 1), slabo (ocena 2), niti slabo niti dobro (ocena 3), dobro (ocena 4) in zelo dobro (ocena 5). Iz grafa 33 je razvidno, da je največji delež anketirancev z 59,5 % izrazilo zadovoljstvo s spremenljivko »Prilagoditev letnega dopusta potrebam zaposlenega«, 18,1 % anketirancev je glede prilagoditve letnega dopusta nezadovoljno. Spremenljivka »Finančna pomoč v primeru finančne stiske zaposlenega« je ocenilo 39,7 % anketirancev kot slabo oziroma zelo slabo, 31,9 % anketirancev kot niti slabo niti dobro in 23,3 % kot dobro oziroma zelo dobro. Spremenljivko »Prilagoditev delovnega časa zaposlenemu z majhnimi otroci« pa je 30,2 % anketirancev ocenilo kot dobra oziroma zelo dobra, 31,9 % niti dobra niti slaba in 34,5 % anketirancev kot slaba oziroma zelo slaba.



Graf 33: Odstotek zaposlenih, ki so ocenili možnosti prilagoditev oziroma

finančne pomoči v podjetju v primeru zasebnih težav zaposlenih z oceno 1 do 2, z oceno 3 ali z oceno od 4 do 5

17. Ali bi potrebovali več pomoči pri reševanju zasebnih problemov?

Z analizo frekvenc smo ugotavljali, kolikšen delež zaposlenih bi potreboval več pomoči pri reševanju zasebnih problemov. Vprašanje je obkrožilo 111 anketirancev, in sicer so »za več pomoči« potrdili z DA in za »ne potrebujejo več pomoči« z NE. Iz tabele 23 je razvidno, da je 72 % anketirancev izrazilo mnenje, da ne potrebujejo več pomoči, 23 % pa je izrazilo potrebo po več pomoči, 4 % anketirancev se ni opredelilo.

Ali bi potrebovali več pomoči pri reševanju zasebnih problemov


Percent Cumulative

Percent

Valid da 27 23,3 24,3 24,3

ne 84 72,4 75,7 100,0

Total 111 95,7 100,0

Missing System 5 4,3

Total 116 100,0

Tabela 23: Frekvence za pomoč pri reševanju zasebnih problemov



18. Kako bi ocenili svoje zadovoljstvo z delom za navedene delovne situacije?

Naredili smo statistično analizo ocene zadovoljstva zaposlenih z različnimi delovnimi situacijami in rezultate predstavili v tabeli 24. Ugotovili smo, da so anketiranci izrazili zadovoljstvo z oceno, večjo od 3 za naslednje spremenljivke:

»Delovne razmere« ( 3,19, s = 1,061),

»Medsebojni odnosi« ( 3,51, s = 0,968),

»Timska usmerjenost« ( 3,17, s = 1,052),

»Odnos do kakovosti« ( 3,50, s = 0,974). Anketiranci so izrazili slabše zadovoljstvo s povprečno oceno manjšo od 3 za naslednje spremenljivke:

»Možnost izobraževanja« ( 2,76, s = 1,104),

»Možnost napredovanja« ( 2,58, s = 1,171),

»Možnost soodločanja« ( 2,76, s = 1,096),

»Informiranost« ( 2,74, s = 1,020),

»Nagrajevanje« ( 2,14, s = 1,102),

»Inovativnost« ( 2,83, s = 1,154).


Delovne razmere 112 1,0 5,0 3,19 1,061

Možnost izobraževanja 113 1,0 5,0 2,76 1,104

Možnost napredovanja 113 1,0 5,0 2,58 1,171

Možnost soodločanja 113 1,0 5,0 2,76 1,096

Informiranost 112 1,0 5,0 2,74 1,020

Medsebojni odnosi 112 1,0 5,0 3,51 0,968

Nagrajevanje 111 1,0 5,0 2,14 1,102

Timska usmerjenost 111 1,0 5,0 3,17 1,052

Inovativnost 112 1,0 5,0 2,83 1,154

Odnos do kakovosti 113 1,0 5,0 3,50 0,974

Tabela 24: Opisne statistike za oceno zadovoljstva z delom

Z analizo frekvenc smo ugotavljali, kolikšen delež zaposlenih ocenjuje zadovoljstvo z delom kot zelo slabo (ocena 1), slabo (ocena 2), niti slabo niti dobro (ocena 3), dobro (ocena 4) in zelo dobro (ocena 5). Iz grafa 34 je razvidno, da je največji delež anketirancev izrazilo zadovoljstvo za spremenljivke:

»Odnos do kakovosti« (56,9 %),

»Medsebojni odnosi« (56,0 %),

»Delovne razmere« (42,2 %). Velik delež anketirancev je izrazilo nezadovoljstvo za naslednje spremenljivke:

»Nagrajevanje« (67,2 %),

»Možnost napredovanja« (49,1 %),

»Informiranost« (43,1 %),



»Možnost soodločanja« (41,4 %),

»Možnost izobraževanja« (42,2 %).

Graf 34: Odstotek zaposlenih, ki so ocenili zadovoljstvo različnih delovnih situacij

z oceno 1 do 2, z oceno 3 ali z oceno od 4 do 5

Izračunali smo novo spremenljivko kot povprečje 10 spremenljivk osemnajstega sklopa anketnih vprašanj o zadovoljstvu zaposlenih z delom v podjetju. V tabeli 25 so predstavljene opisne statistike nove spremenljivke »Zadovoljstvo z delom«.


Zadovoljstvo z delom 106 1,30 5,00 2,92 0,800

Tabela 25: Opisne statistike za skupno spremenljivko »Zadovoljstvo z delom«

Iz grafa 35 je razvidno, da je večina ocen med 2 in 4. Povprečna ocena zadovoljstva z delom je 2,92, s standardnim odklonom 0,80.



Graf 35: Porazdelitev frekvenc za skupno spremenljivko »Zadovoljstvo z delom«

3.5. TESTIRANJE HIPOTEZ Na podlagi osnovne hipoteze, da je razvoj kadrov v proizvodnem delovnem okolju papirne industrije treba izboljšati, smo si zastavili 13 raziskovalnih hipotez, ki jih predstavljamo v nadaljevanju. Testiranje raziskovalnih hipotez: RH1: Zaposlenim v proizvodnji je plača večji motivacijski faktor kot vodstvenemu in inženirskemu kadru. Na podlagi raziskovalne hipoteze smo postavili naslednji statistični hipotezi: H0: Zaposlenim v proizvodnji je plača v povprečju enako pomemben motivacijski faktor kot vodstvenemu in inženirskemu kadru. H1: Zaposlenim v proizvodnji je plača večji motivacijski faktor kot vodstvenemu in inženirskemu kadru. V tabeli 26 so prikazane opisne statistike za motivacijski faktor »Plača«. Iz tabele je razvidno, da je odgovarjalo 82 anketirancev iz skupine »Proizvodni kader« in 17 anketirancev iz skupine »Vodstveni in inženirski kader«. Aritmetična sredina pomena motivacijskega faktorja »Plača« je pri skupini »Proizvodni kader« 3,27, pri skupini »Vodstveni in inženirski kader« pa 4,06. Standardni odklon 1,406, pri skupini »Proizvodni kader« je večji kot pri skupini »Vodstveni in inženirski kader«, 0,899. Standardna napaka aritmetične sredine je pri skupini »Proizvodni kader« 0,155, pri skupini Vodstveni in inženirski kader pa 0,218.



Group Statistics

Delovno področje N Mean Std. Deviation

Std. Error Mean

Plača Proizvodni kader 82 3,27 1,406 0,155

Vodstveni in inženirski kader

17 4,06 0,899 0,218

Tabela 26: Opisne statistike za motivacijski faktor »Plača« za skupino »Proizvodni kader« in skupino »Vodstveni in inženirski kader«

Na podlagi rezultatov Levenovega testa v tabeli 27 zavrnemo ničelno domnevo enakosti varianc pri 5 % stopnji značilnosti, saj je p-vrednost enaka 0,003 < 0,05 (F = 9,291). Na podlagi rezultatov t-testa v tabeli 27 ničelne domneve o enakosti povprečij ne

moremo zavrniti pri 5 % stopnji značilnosti (p 0,997 > 0,005, t(sp = 97)=-

2,953) v prid alternativni domnevi. Pomembnost motivacijskega faktorja »Plača« za skupino »Proizvodni kader« ( 3,27) ni statistično značilno višja kot za skupino »Vodstveni in inženirski kader« ( 4,06) pri 5 % tveganju, kar pomeni, da zavrnemo prvo raziskovalno hipotezo, ki pravi, da je zaposlenim v proizvodnji plača večji motivacijski faktor kot vodstvenemu in inženirskemu kadru.

Lower Upper

Equal variances

assumed9,291 ,003 -2,221 97 0,029 -0,791 0,356 -1,497 -0,084

Equal variances not

assumed-2,953 34,566 0,006 -0,791 0,268 -1,334 -0,247

Plača

Independent Samples Test

Levene's Test for

Equality of

Variances t-test for Equality of Means

F Sig. t df

Sig. (2-

tailed)

Mean

Differen

ce

Std.

Error

Differen

ce

95% Confidence Interval

of the Difference

Tabela 27: T-test za preverjanje razlik o pomenu motivacijskega faktorja »Plača«

med skupino »Proizvodni kader« in skupino »Vodstveni in inženirski kader«

RH2: Zaposleni v proizvodnji ocenjujejo, da imajo manj možnosti za izobraževanje, kot to ocenjuje vodstveni in inženirski kader. Na podlagi raziskovalne hipoteze smo postavili naslednji statistični hipotezi: H0: Zaposleni v proizvodnji v povprečju enako ocenjujejo možnosti izobraževanja kot vodstveni in inženirski kader. H1: Zaposleni v proizvodnji ocenjujejo, da imajo manj možnosti za izobraževanje, kot to ocenjujeta vodstveni in inženirski kader.



Hipotezo smo ločeno testirali za:

možnosti izobraževanja za osebnostni razvoj,

možnosti izobraževanja za strokovni razvoj,

možnosti izobraževanja za delovni razvoj. V tabeli 28 so prikazane opisne statistike za tri spremenljivke možnosti izobraževanja v podjetju. Ocenjevalo je 82 anketirancev iz skupine »Proizvodni kader« in 18 anketirancev iz skupine »Vodstveni in inženirski kader«. Povprečna ocena spremenljivke »Možnosti izobraževanja za osebnostni razvoj« je 2,90 za proizvodni kader in 2,72 za vodstveni in inženirski kader. Povprečna ocena spremenljivke »Možnosti izobraževanja za strokovni razvoj« je 2,89 za proizvodni kader in 3,06 za vodstveni in inženirski kader. Povprečna ocena spremenljivke »Možnosti izobraževanja za delovni razvoj« je 3,05 za proizvodni kader in 3,17 za vodstven in inženirski kader. Standardni odklon spremenljivke »Možnosti izobraževanja za osebnostni razvoj« je 1,107 za proizvodni kader in 1,179 za vodstveni in inženirski kader. Standardni odklon spremenljivke »Možnosti izobraževanja za strokovni razvoj« je 1,089 za proizvodni kader in 1,110 za vodstveni in inženirski kader. Standardni odklon spremenljivke »Možnosti izobraževanja za delovni razvoj« je 1,154 za proizvodni kader in 1,098 za vodstveni in inženirski kader. Standardna napaka spremenljivke »Možnosti izobraževanja za osebnostni razvoj« je 0,122 za proizvodni kader in 0,278 za vodstveni in inženirski kader. Standardna napaka spremenljivke »Možnosti izobraževanja za strokovni razvoj« je 0,120 za proizvodni kader in 0,262 za vodstveni in inženirski kader. Standardna napaka spremenljivke »Možnosti izobraževanja za delovni razvoj« je 0,127 za proizvodni kader in 0,259 za vodstveni in inženirski kader.

Group Statistics

Delovno področje N Mean Std.

Deviation Std. Error

Mean


Proizvodni kader

82 2,90 1,107 0,122


18 2,72 1,179 0,278

Možnosti izobraževanja za strokovni razvoj

Proizvodni kader

82 2,89 1,089 0,120


18 3,06 1,110 0,262


Proizvodni kader

82 3,05 1,154 0,127


18 3,17 1,098 0,259

Tabela 28: Opisne statistike za možnosti izobraževanja po skupinah »Proizvodni kader« in »Vodstveni in inženirski kader«



1. Na podlagi rezultatov Levenovega testa v tabeli 29 za »Možnosti

izobraževanja za osebnostni razvoj« potrdimo ničelno domnevo o enakosti varianc pri 5 % stopnji značilnosti, saj je p-vrednost enaka 0,809 > 0,05 (F = 0,059). Na podlagi rezultatov t-testa v tabeli 29 ničelne domneve o enakosti

povprečij ne moremo zavrniti pri 5 % stopnji značilnosti (p

0,791 > 0,005, t(sp = 98) = 0,618), kar pomeni, da skupina »Proizvodni kader« ni ocenila možnosti za osebnostni razvoj ( 2,90) statistično značilno nižje kot skupina »Vodstveni in inženirski kader« ( 2,72).

2. Na podlagi rezultatov Levenovega testa v tabeli 29 za »Možnosti izobraževanja za strokovni razvoj« potrdimo ničelno domnevo o enakosti varianc pri 5 % stopnji značilnosti, saj je p-vrednost enaka 0,690 > 0,05 (F = 0,160). Na podlagi rezultatov t-testa v tabeli 29 ničelne domneve o enakosti

povprečij ne moremo zavrniti pri 5 % stopnji značilnosti (p 0,281 >

0,005, t(sp = 98 ) = -0,581), kar pomeni, da skupina »Proizvodni kader« ni statistično nižje ocenila možnosti za strokovni razvoj ( 2,89) kot skupina »Vodstveni in inženirski kader« ( 3,06).

3. Na podlagi rezultatov Levenovega testa v tabeli 29 za »Možnosti

izobraževanja za delovni razvoj« potrdimo ničelno domnevo o enakosti varianc pri 5 % stopnji značilnosti, saj je p-vrednost enaka 0,672 > 0,05 (F = 0,180). Na podlagi rezultatov t-testa v tabeli 29 ničelne domneve o enakosti

povprečij ne moremo zavrniti pri 5 % stopnji značilnosti (p 0,347 >

0,005, t(sp = 98) = -0,396), kar pomeni, da skupina »Proizvodni kader« ni statistično nižje ocenila možnosti za delovni razvoj ( 3,05) kot skupina »Vodstveni in inženirski kader »( 3,17).

Drugo raziskovalno hipotezo, ki pravi, da zaposleni v proizvodnji ocenjujejo, da imajo manj možnosti za izobraževanje, kot to ocenjuje vodstveni in inženirski kader, zavrnemo, ker testiranje hipotez ni pokazalo, da zaposleni v proizvodnji statistično značilno nižje ocenjujejo vse možnosti izobraževanja v podjetju kot vodstveni in inženirski kader.



Lower Upper

Equal variances

assumed ,059 ,809 ,618 98 0,538 0,180 0,291 -0,398 0,759

Equal variances

not assumed,594 24,031 0,558 0,180 0,303 -0,446 0,807

Equal variances

assumed ,160 ,690 -,581 98 0,562 -0,165 0,284 -0,730 0,399

Equal variances

not assumed-,574 24,708 0,571 -0,165 0,288 -0,759 0,428

Equal variances

assumed,180 ,672 -,396 98 0,693 -0,118 0,298 -0,709 0,473

Equal variances

not assumed-,409 25,916 0,686 -0,118 0,288 -0,711 0,475

Možnosti

izobraževanja

za osebnostni

razvoj

Možnosti

izobraževanja

za strokovni

razvoj

Možnosti

izobraževanja

za delovni

razvoj

t df

Sig. (2-

tailed)

Mean

Differen

ce

Std.

Error

Differen

ce

95% Confidence

Interval of the

Difference


Levene's Test for

Equality of Variances t-test for Equality of Means

F Sig.

Tabela 29: T-test za preverjanje razlik o ocenah različnih možnosti izobraževanja

med skupino »Proizvodni kader« in skupino »Vodstveni in inženirski kader«

RH3: Zaposleni v proizvodnji slabše ocenjujejo izmenjavo delovnih izkušenj in drugih informacij s sodelavci kot vodstveni in inženirski kader Na podlagi raziskovalne hipoteze smo postavili naslednji statistični hipotezi: H0: Zaposleni v proizvodnji v povprečju enako ocenjujejo izmenjavo delovnih izkušenj in drugih informacij s sodelavci kot vodstveni in inženirski kader. H1: Zaposleni v proizvodnji slabše ocenjujejo izmenjavo delovnih izkušenj in drugih informacij s sodelavci kot vodstveni in inženirski kader. V tabeli 30 so prikazane opisne statistike za spremenljivko »Izmenjava delovnih izkušenj in drugih informacij s sodelavci«, ki je ena od petih spremenljivk obstoječih oblik izobraževanja v podjetju. Ocenjevalo je 82 anketirancev iz skupine »Proizvodni kader« in 18 anketirancev iz skupine »Vodstveni in inženirski kader«. Povprečna ocena je pri skupini »Proizvodni kader« 3,44, pri skupini »Vodstveni in inženirski kader« pa 3,61. Standardni odklon je pri skupini »Proizvodni kader« 1,043, pri skupini »Vodstveni in inženirski kader« pa 0,916. Standardna napaka aritmetične sredine je pri skupini »Proizvodni kader« 0,115, pri skupini »Vodstveni in inženirski kader« pa 0,216. Na podlagi rezultatov Levenovega testa v tabeli 31 za spremenljivko »Izmenjava delovnih izkušenj in drugih informacij s sodelavci« ničelno domnevo o enakosti varianc pri 5 % stopnji značilnosti potrdimo, saj je p-vrednost enaka 0,275 > 0,05 (F = 1,204).



Group Statistics



Mean


Proizvodni kader

82 3,44 1,043 0,115

Vodstveni in inženirski kader 18 3,61 0,916 0,216

Tabela 30: Opisne statistike za spremenljivko »Izmenjava delovnih izkušenj in drugih informacij s sodelavci«

Na podlagi rezultatov t-testa v tabeli 31 ničelne domneve o enakosti povprečij ne

moremo zavrniti pri 5 % stopnji značilnosti (p 0,2595 > 0,005, t(sp = 98) = -

0,647). Proizvodni kader namreč ni statistično značilno nižje ocenil spremenljivko »Izmenjava delovnih izkušenj in drugih informacij s sodelavci« ( 3,44) kot skupina vodstveni in inženirski kader ( 3,61), kar pomeni, da zavrnemo tretjo raziskovalno hipotezo, ki pravi, da zaposleni v proizvodnji slabše ocenjujejo izmenjavo delovnih izkušenj in drugih informacij s sodelavci kot vodstveni in inženirski kader.

Lower Upper

Equal

variances

assumed

1,204 ,275 -,647 98 0,519 -0,172 0,266 -0,700 0,356

Equal

variances

not

assumed

-,703 27,584 0,488 -0,172 0,245 -0,674 0,330

Mean

Differen

ce

Std.

Error

Differen

ce

95% Confidence

Interval of the

Difference

Izmenjava

delovnih

izkušenj in

drugih

informacij s

sodelavci


Levene's Test for

Equality of


F Sig. t df

Sig. (2-

tailed)

Tabela 31: T-test za preverjanje razlik za spremenljivko »Izmenjava delovnih izkušenj in drugih informacij s sodelavci« med skupino »Proizvodni kader« in

skupino »Vodstveni in inženirski kader«

RH4: Želja po razvijanju kompetence Sposobnost prenašanja znanja na druge in mentoriranje sodelavcev je povezana z delovnim področjem. Na podlagi raziskovalne hipoteze smo postavili naslednji statistični hipotezi: H0: Želja po razvijanju kompetence Sposobnost prenašanja znanja na druge in mentoriranje sodelavcev ni povezana z delovnim področjem.



H1: Želja po razvijanju kompetence Sposobnost prenašanja znanja na druge in mentoriranje sodelavcev je povezana z delovnim področjem.

V tabeli 32 so prikazani rezultati kontingenčne tabele χ2-testa za spremenljivki

»Delovno področje« in »Sposobnost prenašanja znanja na druge in mentoriranja sodelavcev«. Iz kontingenčne tabele je razvidno, da 72 anketirancev iz skupine »Proizvodni kader« želi razvijati »Sposobnost prenašanja znanja na druge in mentoriranja sodelavcev«, izračunana pričakovana frekvenca je 73,3. 18 anketirancev iz skupine »Vodstveni in inženirski kader« želi razvijati »Sposobnost prenašanja znanja na druge in mentoriranja sodelavcev«, izračunana pričakovana frekvenca je 16,7. Iz kontingenčne tabele je razvidno, da 7 anketirancev iz skupine »Proizvodni kader« ne želi razvijati »Sposobnost prenašanja znanja na druge in mentoriranja sodelavcev«, izračunana pričakovana frekvenca je 5,7. Nobeden od anketirancev iz skupine »Vodstveni in inženirski kader« ne želi razvijati »Sposobnost prenašanja znanja na druge in mentoriranja sodelavcev«, izračunana pričakovana frekvenca je 1,30.

Delovno področje * Sposobnost prenašanja znanja na druge in mentoriranja sodelavcev Crosstabulation

Sposobnost prenašanja znanja na druge in mentoriranja sodelavcev Total

da ne

Delovno področje

Proizvodni kader

Count 72 7 79

Expected Count 73,3 5,7 79

% within Delovno področje 91,10 % 8,90 % 100,00 %


Count 18 0 18

Expected Count 16,7 1,3 18


Total

Count 90 7 97

Expected Count 90 7 97


Tabela 32: Izpis rezultatov iz kontingenčne tabele χ2-testa za spremenljivki

»Delovno področje« in »Sposobnost prenašanja znanja na druge in mentoriranja sodelavcev«

Rezultatov χ2-testa v tabeli 33 ne moremo interpretirati, ker ima ena celica

kontingenčne tabele teoretično frekvenco manjšo od 5, zato interpretiramo rezultate Fischerjevega testa. p-vrednost Fischerjevega testa je enaka 0,342, torej večja od 0,05, kar pomeni, da ničelne hipoteze o nepovezanosti obeh spremenljivk ne moremo zavrniti pri 5 % tveganju.



Chi-Square Tests

Value df

Asymptotic

Significance

(2-sided)

Exact Sig. (2-

sided)

Exact Sig. (1-

sided)

Pearson Chi-Square 1,719a 1 ,190

Continuity Correctionb ,650 1 ,420

Likelihood Ratio 2,995 1 ,084

Fisher's Exact Test ,342 ,226

Linear-by-Linear

Association 1,701 1 ,192

N of Valid Cases 97

a. 1 cells (25,0%) have expected count less than 5. The minimum expected count is 1,30.

b. Computed only for a 2x2 table

Tabela 33: χ2-test in Fischerjev test za preverjanje neodvisnosti spremenljivk

»Delovno področje« in »Sposobnost prenašanja znanja na druge in mentoriranja sodelavcev«

RH5: Zaposleni v proizvodnji slabše ocenjujejo spremljanje osebnostnih lastnosti zaposlenih v podjetju, kot to ocenjuje vodstveni in inženirski kader. Na podlagi raziskovalne hipoteze smo postavili naslednji statistični hipotezi: H0: Zaposleni v proizvodnji v povprečju enako ocenjujejo spremljanje osebnostnih lastnosti zaposlenih v podjetju, kot to ocenjuje vodstveni in inženirski kader. H1: Zaposleni v proizvodnji slabše ocenjujejo spremljanje osebnostnih lastnosti zaposlenih v podjetju, kot to ocenjuje vodstveni in inženirski kader. V tabeli 34 so prikazane opisne statistike za skupno spremenljivko »Načini spremljanja osebnostnih lastnosti« v podjetju. Iz tabele je razvidno, da je odgovarjalo 80 anketirancev iz skupine »Proizvodni kader« in 18 anketirancev iz skupine »Vodstveni in inženirski kader«. Aritmetična sredina testirane skupne spremenljivke je pri skupini »Proizvodni kader« 2,78, pri skupini »Vodstveni in inženirski kader« pa 2,69.

Group Statistics


Deviation

Std. Error Mean

Načini spremljanja osebnostnih lastnosti

Proizvodni kader 80 2,78 0,992 0,111


18 2,69 1,006 0,237

Tabela 34: Opisne statistike za skupno spremenljivko »Načini spremljanja osebnostnih lastnosti« po skupinah



Standardni odklon 0,992 pri skupini »Proizvodni kader« je manjši kot pri skupini »Vodstveni in inženirski kader« 1,006. Standardna napaka aritmetične sredine je pri skupini »Proizvodni kader« 0,111, pri skupini »Vodstveni in inženirski kader« pa 0,237. Na podlagi rezultatov Levenovega testa v tabeli 35 za skupno spremenljivko »Načini spremljanja osebnostnih lastnosti« ničelno domnevo o enakosti varianc pri 5 % stopnji značilnosti potrdimo, saj je p-vrednost enaka 0,559 > 0,05 (F = 0,343). Na podlagi rezultatov t-testa v tabeli 35 ničelne domneve o enakosti povprečij ne

moremo zavrniti pri 5 % stopnji značilnosti (p 0,641 > 0,005, t(sp = 96) =

0,362). Proizvodni kader namreč ni statistično značilno nižje ocenil spremenljivke »Načini spremljanja osebnostnih lastnosti« ( 2,78) kot vodstveni in inženirski kader ( 2,69) pri 5 % tveganju, kar pomeni, da zavrnemo peto raziskovalno hipotezo, ki pravi, da zaposleni v proizvodnji slabše ocenjujejo spremljanje osebnostnih lastnosti zaposlenih v podjetju, kot to ocenjuje vodstveni in inženirski kader.

Lower Upper

Equal variances

assumed,343 ,559 ,362 96 0,718 0,094 0,259 -0,421 0,609

Equal variances

not assumed ,359 24,992 0,723 0,094 0,262 -0,445 0,633

Načini spremljanja

osebnostnih lastnosti

t-test for Equality of Means

F Sig. t df

Sig. (2-

tailed)

Mean

Differen

ce

Std.

Error

Differen

ce

95% Confidence

Interval of the

Difference


Levene's Test for

Equality of

Variances

Tabela 35: T-test za preverjanje razlik za skupno spremenljivko »Načini

spremljanja osebnostnih lastnosti« po skupinah

RH6: Zaposleni v proizvodnji slabše ocenjujejo nagrajevanje nadpovprečnih rezultatov na delovnem mestu, kot to ocenjuje vodstveni in inženirski kader. Na podlagi raziskovalne hipoteze smo postavili naslednji statistični hipotezi: H0: Zaposleni v proizvodnji v povprečju enako ocenjujejo nagrajevanje nadpovprečnih rezultatov na delovnem mestu, kot to ocenjuje vodstveni in inženirski kader. H1: Zaposleni v proizvodnji slabše ocenjujejo nagrajevanje nadpovprečnih rezultatov na delovnem mestu, kot to ocenjuje vodstveni in inženirski kader. V tabeli 36 so prikazane opisne statistike za spremenljivko »Za nadpovprečni rezultat sem finančno nagrajen«. Iz tabele je razvidno, da je odgovarjalo 81 anketirancev iz skupine »Proizvodni kader« in 18 anketirancev iz skupine »Vodstveni in inženirski kader«. Aritmetična sredina testirane spremenljivke je pri skupini »Proizvodni kader« 3,09, pri skupini »Vodstveni in inženirski kader« pa



3,17. Standardni odklon pri skupini »Proizvodni kader« je 1,622, pri skupini »Vodstveni in inženirski kader« pa 1,618. Standardna napaka aritmetične sredine je pri skupini »Proizvodni kader« 0,180, pri skupini »Vodstveni in inženirski kader« pa 0,381.

Group Statistics



Mean

Za nadpovprečen delovni rezultat sem finančno nagrajen

Proizvodni kader 81 3,09 1,622 ,180

Vodstveni in inženirski kader 18 3,17 1,618 ,381

Tabela 36: Opisne statistike za spremenljivko »Za nadpovprečen rezultat sem finančno nagrajen« po skupinah

Na podlagi rezultatov Levenovega testa v tabeli 37 za skupno spremenljivko »Za nadpovprečen rezultat sem finančno nagrajen« ničelno domnevo o enakosti varianc pri 5 % stopnji značilnosti potrdimo, saj je p-vrednost enaka 0,546 > 0,05 (F = 0,368). Na podlagi rezultatov t-testa v tabeli 37 ničelne domneve o enakosti povprečij ne


0,190). Proizvodni kader namreč ni statistično značilno nižje ocenil spremenljivko »Za nadpovprečen rezultat sem finančno nagrajen« ( 3,09) kot vodstveni in inženirski kader ( 3,17) pri 5 % tveganju, kar pomeni, da zavrnemo šesto raziskovalno hipotezo, ki pravi, da zaposleni v proizvodnji slabše ocenjujejo nagrajevanje nadpovprečnih rezultatov na delovnem mestu, kot to ocenjuje vodstveni in inženirski kader.

Lower Upper

Equal variances

assumed,368 ,546 -,190 97 ,850 -0,080 0,422 -0,919 0,758

Equal variances

not assumed-,190 25,172 ,851 -0,080 0,422 -0,949 0,788

Std.

Error

Differen

ce

95% Confidence

Interval of the

Difference

Za nadpovprečen

delovni rezultat

sem finančno

nagrajen


Levene's Test for

Equality of


F Sig. t df

Sig. (2-

tailed)

Mean

Differen

ce

Tabela 37: T-test za preverjanje razlik za spremenljivko »Za nadpovprečen

rezultat sem finančno nagrajen« po skupinah

RH7: Poznavanje meril delovne uspešnosti zaposlenih je povezano z delovnim področjem. Na podlagi raziskovalne hipoteze smo postavili naslednji statistični hipotezi:



H0: Poznavanje meril delovne uspešnosti zaposlenih ni povezano z delovnim področjem. H1: Poznavanje meril delovne uspešnosti zaposlenih je povezano z delovnim področjem.


»Delovno področje« in »Ali poznate merila o delovni uspešnosti za svoje delovno mesto v podjetju«. Iz kontingenčne tabele je razvidno, da je strinjanje izrazilo 29 anketirancev iz skupine »Proizvodni kader«, da pozna merila o delovni uspešnosti, izračunana pričakovana frekvenca je 30,6. 8 anketirancev iz skupine »Vodstveni in inženirski kader« je izrazilo poznavanje meril o delovni uspešnosti, izračunana pričakovana frekvenca je 6,4. Iz kontingenčne tabele je razvidno, da je 53 anketirancev iz skupine »Proizvodni kader« izrazilo nepoznavanje meril o delovni uspešnosti, izračunana pričakovana frekvenca je 51,4. 9 anketirancev iz skupine »Vodstveni in inženirski kader« je izrazilo nepoznavanje meril delovne uspešnosti, izračunana pričakovana frekvenca je 10,6. Delovno področje * Ali poznate merila o delovni uspešnosti za svoje delovno mesto

v podjetju? Crosstabulation

Ali poznate merila o delovni uspešnosti za svoje delovno mesto v podjetju?

Total

da ne

Delovno področje

Proizvodni kader

Count 29 53 82

Expected Count 30,6 51,4 82,0

% within Delovno področje

35,4 % 64,6 % 100,0 %


Count 8 9 17



47,1 % 52,9 % 100,0 %

Total Count 37 62 99



37,4 % 62,6 % 100,0 %

Tabela 38: Izpis rezultatov iz kontingenčne tabele χ2-testa za spremenljivki

»Delovno področje« in »Ali poznate merila o delovni uspešnosti za svoje delovno mesto v podjetju?«



V tabeli 39 je izračunana p-vrednost χ2-testa enaka 0,364 > 0,05, torej ničelne

hipoteze ne moremo zavrniti pri 5 % tveganju. Sedme raziskovalne hipoteze, ki pravi, da je poznavanje meril delovne uspešnosti zaposlenih povezano z delovnim področjem, ne moremo potrditi.

Chi-Square Tests

Value df Asymptotic Significance (2-sided)

Pearson Chi-Square ,823a 1 0,364

Continuity Correctionb 0,399 1 0,528

Likelihood Ratio 0,805 1 0,370

Linear-by-Linear Association 0,814 1 0,367

N of Valid Cases 99



Tabela 39: χ2-test za preverjanje nepovezanosti spremenljivk »Delovno področje«

in »Ali poznate merila o delovni uspešnosti za svoje delovno mesto v podjetju?«

RH8: Zaposleni v proizvodnji slabše ocenjujejo komuniciranje z vodjem glede delovne uspešnosti kot vodstveni in inženirski kader. Na podlagi raziskovalne hipoteze smo postavili naslednji statistični hipotezi: H0: Zaposleni v proizvodnji v povprečju enako ocenjujejo komuniciranje z vodjem glede delovne uspešnosti kot vodstveni in inženirski kader. H1: Zaposleni v proizvodnji slabše ocenjujejo komuniciranje z vodjem glede delovne uspešnosti kot vodstveni in inženirski kader. V tabeli 40 so prikazane opisne statistike za spremenljivko Komuniciranje o delovni uspešnosti z vodjem.

Group Statistics



Mean

Komuniciranje o delovni uspešnosti z vodjem



Tabela 40: Opisne statistike za spremenljivko »Komuniciranje o delovni uspešnosti z vodjem« po skupinah



Iz tabele je razvidno, da je odgovarjalo 82 anketirancev iz skupine »Proizvodni kader« in 18 anketirancev iz skupine »Vodstveni in inženirski kader«. Aritmetična sredina testirane spremenljivke je pri skupini »Proizvodni kader« 3,0, pri skupini »Vodstveni in inženirski kader« pa 2,94. Standardni odklon pri skupini »Proizvodni kader« je 1,286, pri skupini »Vodstveni in inženirski kader« pa 1,162. Standardna napaka aritmetične sredine je pri skupini »Proizvodni kader« 0,142, pri skupini »Vodstveni in inženirski kader« pa 0,274. Na podlagi rezultatov Levenovega testa v tabeli 41 za testirano spremenljivko »Komuniciranje o delovni uspešnosti z vodjem«, ničelno domnevo o enakosti varianc pri 5 % stopnji značilnosti potrdimo, saj je p-vrednost enaka 0,409 > 0,05 (F = 0,688). Na podlagi rezultatov t-testa v tabeli 41 ničelne domneve o enakosti povprečij ne


0,169). »Proizvodni kader« namreč ni statistično značilno nižje ocenil spremenljivke »Komuniciranje o delovni uspešnosti z vodjem« ( 3,0) kot »Vodstveni in inženirski kader« ( 2,94) pri 5 % tveganju, kar pomeni, da zavrnemo osmo raziskovalno hipotezo, ki pravi, da zaposleni v proizvodnji slabše ocenjujejo komuniciranje z vodjem glede delovne uspešnosti kot vodstveni in inženirski kader.

Lower Upper

Equal variances

assumed,688 ,409 ,169 98 ,866 0,056 0,329 -0,598 0,709

Equal variances not

assumed ,180 26,969 ,858 0,056 0,308 -0,577 0,689

95% Confidence

Interval of the

Difference

Komuniciranje o

delovni uspešnosti z

vodjem

Levene's Test for

Equality of


F Sig. t df

Sig. (2-

tailed)

Mean

Differen

ce

Std.

Error

Differen

ce


Tabela 41: T-test za preverjanje razlik za spremenljivko »Komuniciranje o delovni

uspešnosti z vodjem« po skupinah

RH9: Zaposleni v proizvodnji v povprečju slabše ocenjujejo možnosti za napredovanje kot vodstveni in inženirski kader. Na podlagi raziskovalne hipoteze smo postavili naslednji statistični hipotezi: H0: Zaposleni v proizvodnji v povprečju enako ocenjujejo možnosti za napredovanje kot vodstveni in inženirski kader. H1: Zaposleni v proizvodnji v povprečju slabše ocenjujejo možnosti za napredovanje kot vodstveni in inženirski kader.



V tabeli 42 so prikazane opisne statistike za skupno spremenljivko »Možnosti napredovanja«. Iz tabele je razvidno, da je odgovarjalo 76 anketirancev iz skupine »Proizvodni kader« in 17 anketirancev iz skupine »Vodstveni in inženirski kader«. Aritmetična sredina testirane spremenljivke je pri skupini »Proizvodni kader« 2,61, pri skupini »Vodstveni in inženirski kader« pa 2,69. Standardni odklon pri skupini »Proizvodni kader« je 1,122, pri skupini »Vodstveni in inženirski kader« pa 0,978. Standardna napaka aritmetične sredine je pri skupini »Proizvodni kader« 0,129, pri skupini »Vodstveni in inženirski kader« pa 0,237.

Group Statistics



Mean




Tabela 42: Opisne statistike za skupno spremenljivko »Možnost napredovanja« po skupinah

Na podlagi rezultatov Levenovega testa v tabeli 43 za testirano skupno spremenljivko »Možnost napredovanja« ničelno domnevo o enakosti varianc pri 5 % stopnji značilnosti potrdimo, saj je p-vrednost enaka 0,152 > 0,05 (F = 2,087). Na podlagi rezultatov t-testa v tabeli 43 ničelne domneve o enakosti povprečij ne


0,275). Proizvodni kader namreč ni statistično značilno nižje ocenil spremenljivke »Možnost napredovanja« ( 2,61) kot vodstveni in inženirski kader ( 2,69), kar pomeni, da zavrnemo deveto raziskovalno hipotezo, ki pravi, da zaposleni v proizvodnji različno ocenjujejo možnost napredovanja kot vodstveni in inženirski kader.

Lower Upper

Equal

variances

assumed2,087 ,152 -,275 91 ,784 -0,081 0,294 -0,666 0,504

Equal

variances not

assumed-,300 26,323 ,766 -0,081 0,270 -0,635 0,473

Možnost

napredovanja


Levene's Test for

Equality of


F Sig. t df

Sig. (2-

tailed)

Mean

Differen

ce

Std.

Error

Differen

ce

95% Confidence

Interval of the

Difference

Tabela 43: T-test za preverjanje razlik za skupno spremenljivko »Možnost

napredovanja« po skupinah



RH10: Zaposleni v proizvodnji manj poznajo svoje možnosti napredovanja v podjetju kot vodstveni in inženirski kader. Na podlagi raziskovalne hipoteze smo postavili naslednji statistični hipotezi: H0: Zaposleni v proizvodnji v povprečju enako poznajo svoje možnosti napredovanja kot vodstveni in inženirski kader. H1: Zaposleni v proizvodnji manj poznajo svoje možnosti napredovanja v podjetju kot vodstveni in inženirski kader. V tabeli 44 so prikazane opisne statistike za spremenljivko »Poznam svoje možnosti napredovanja v podjetju«. Iz tabele je razvidno, da je odgovarjalo 80 anketirancev iz skupine »Proizvodni kader« in 18 anketirancev iz skupine »Vodstveni in inženirski kader«. Aritmetična sredina testirane spremenljivke je pri skupini »Proizvodni kader« 2,91, pri skupini »Vodstveni in inženirski kader« pa 3,44. Standardni odklon 1,304 pri skupini »Proizvodni kader« je večji kot pri skupini »Vodstveni in inženirski kader« 0,984. Standardna napaka aritmetične sredine je pri skupini »Proizvodni kader« 0,146, pri skupini »Vodstveni in inženirski kader« pa 0,232.

Group Statistics



Mean




Tabela 44: Opisne statistike za spremenljivko »Poznam svoje možnosti napredovanja v podjetju« po skupinah

Na podlagi rezultatov Levenovega testa v tabeli 45 zavrnemo ničelno domnevo enakosti varianc pri 5 % stopnji značilnosti, saj je p-vrednost enaka 0,040 < 0,05 (F = 4,324). Na podlagi rezultatov t-testa v tabeli 45 ničelno domnevo o enakosti povprečij

zavrnemo pri 5 % stopnji značilnosti (p 0,0305 < 0,005, t(sp = 96) = -1,942).

Proizvodni kader je namreč statistično značilno nižje ocenil spremenljivko »Poznam svoje možnosti napredovanja v podjetju« ( 2,91) kot vodstveni in inženirski kader ( 3,44), kar pomeni, da potrdimo deseto raziskovalno hipotezo, ki pravi, da zaposleni v proizvodnji manj poznajo svoje možnosti napredovanja v podjetju kot vodstveni in inženirski kader.



Lower Upper

Equal variances

assumed4,324 ,040 -1,627 96 ,107 -0,532 0,327 -1,181 0,117

Equal variances

not assumed-1,942 32,035 ,061 -0,532 0,274 -1,090 0,026

Poznam svoje

možnosti

napredovanja v

podjetju

t df

Sig. (2-

tailed)

Mean

Differen

ce

Std.

Error

Differen

ce

95% Confidence

Interval of the

Difference


Levene's Test for

Equality of


F Sig.

Tabela 45: T-test za preverjanje razlik za spremenljivko »Poznam svoje možnosti

napredovanja v podjetju« po skupinah

RH11: Zaposleni v proizvodnji slabše ocenjujejo sistematične pristope za dvig medsebojnih odnosov med zaposlenimi, kot to ocenjuje vodstveni in inženirski kader. Na podlagi raziskovalne hipoteze smo postavili naslednji statistični hipotezi: H0: Zaposleni v proizvodnji v povprečju enako ocenjujejo sistematične pristope za dvig medsebojnih odnosov med zaposlenimi kot vodstveni in inženirski kader. H1: Zaposleni v proizvodnji slabše ocenjujejo sistematične pristope za dvig medsebojnih odnosov med zaposlenimi, kot to ocenjuje vodstveni in inženirski kader. V tabeli 46 so prikazane opisne statistike za skupno spremenljivko »Medsebojni odnosi«. Iz tabele je razvidno, da je odgovarjalo 80 anketirancev iz skupine »Proizvodni kader« in 17 anketirancev iz skupine »Vodstveni in inženirski kader«. Aritmetična sredina testirane spremenljivke je pri skupini »Proizvodni kader« 3,22, pri skupini »Vodstveni in inženirski kader« pa 3,57. Standardni odklon pri skupini »Proizvodni kader« je 0,854, pri skupini »Vodstveni in inženirski kader« pa 0,814. Standardna napaka aritmetične sredine je pri skupini »Proizvodni kader« 0,095, pri skupini »Vodstveni in inženirski kader« pa 0,198.

Group Statistics



Mean

Medsebojni odnosi



17 3,57 0,814 0,198

Tabela 46: Opisne statistike za skupno spremenljivko »Medsebojni odnosi« po skupinah



Na podlagi rezultatov Levenovega testa v tabeli 47 za skupno spremenljivko »Medsebojni odnosi« ničelno domnevo o enakosti varianc pri 5 % stopnji značilnosti potrdimo, saj je p-vrednost enaka 0,839 > 0,05 (F = 0,041). Na podlagi rezultatov t-testa v tabeli 47 ničelne domneve o enakosti povprečij ne


-1,555). Proizvodni kader namreč ni statistično značilno nižje ocenil spremenljivke »Medsebojni odnosi« ( 3,22) kot vodstveni in inženirski kader ( 3,57), kar pomeni, da zavrnemo enajsto raziskovalno hipotezo, ki pravi, da zaposleni v proizvodnji slabše ocenjujejo sistematične pristope za dvig medsebojnih odnosov med zaposlenimi, kot to ocenjuje vodstveni in inženirski kader.

Lower Upper

Equal

variances

assumed

,041 ,839 -1,555 95 ,123 -0,352 0,226 -0,801 0,097

Equal

variances not

assumed

-1,604 24,085 ,122 -0,352 0,219 -0,805 0,101

df

Sig. (2-

tailed)

Mean

Differen

ce

Std.

Error

Differen

ce

95% Confidence

Interval of the

Difference

Medsebojni

odnosi


Levene's Test for

Equality of


F Sig. t

Tabela 47: T-test za preverjanje razlik za skupno spremenljivko »Medsebojni

odnosi po skupinah«

RH12: Potreba po pomoči pri reševanju zasebnih problemov je povezana z delovnim področjem. Na podlagi raziskovalne hipoteze smo postavili naslednji statistični hipotezi: H0: Potreba po pomoči pri reševanju zasebnih problemov ni povezana z delovnim področjem. H1: Potreba po pomoči pri reševanju zasebnih problemov je povezana z delovnim področjem.


»Delovno področje« in »Ali bi potrebovali več pomoči pri reševanju zasebnih problemov«. Iz kontingenčne tabele je razvidno, da 17 anketirancev iz skupine »Proizvodni kader« želi več pomoči pri reševanju zasebnih problemov, izračunana teoretična frekvenca je 16,6. 3 anketiranci iz skupine »Vodstveni in inženirski kader« želijo več pomoči pri reševanju zasebnih problemov, izračunana teoretična frekvenca je 3,4.



Iz kontingenčne tabele 48 je razvidno, da 62 anketirancev iz skupine »Proizvodni kader« ne želi več pomoči pri reševanju zasebnih problemov, izračunana teoretična frekvenca je 62,4. 13 anketirancev iz skupine »Vodstveni in inženirski kader« ne želi več pomoči pri reševanju zasebnih problemov, izračunana teoretična frekvenca je 12,6.

Rezultatov χ2-testa v tabeli 49 ne moremo interpretirati, ker ima ena celica

kontingenčne tabele teoretično frekvenco manjšo od 5. Tako interpretiramo rezultate Fischerjevega testa, katerega p-vrednost je enaka 1,0, torej večja od 0,05, kar pomeni, da ničelne hipoteze o nepovezanosti obeh spremenljivk ne

moremo zavrniti pri 5 % tveganju. Dvanajste raziskovalne hipoteze, da je potreba

po pomoči pri reševanju zasebnih problemov povezana z delovnim področjem, torej ne moremo potrditi.

Delovno področje *Ali bi potrebovali več pomoči pri reševanju zasebnih problemov Crosstabulation

Ali bi potrebovali več pomoči pri reševanju zasebnih problemov

Total

da ne

Delovno področje

Proizvodni kader

Count 17 62 79



21,5 % 78,5 % 100,0 %


Count 3 13 16



18,8 % 81,3 % 100,0 %

Total Count 20 75 95



21,1 % 78,9 % 100,0 %

Tabela 48: Rezultati kontingenčne tabele χ2-testa nepovezanosti spremenljivk

»Delovno področje« in »Ali bi potrebovali pomoč pri reševanju zasebnih problemov po skupinah«



Chi-Square Tests

Value df

Asymptotic

Significance

(2-sided)

Exact Sig. (2-

sided)

Exact Sig. (1-

sided)

Pearson Chi-Square ,061a 1 ,804

Continuity Correctionb ,000 1 1,000

Likelihood Ratio ,063 1 ,802

Fisher's Exact Test 1,000 ,553

Linear-by-Linear Association ,061 1 ,805

N of Valid Cases 95



Tabela 49: χ2-test in Fischerjev test za preverjanje nepovezanosti spremenljivk

»Delovno področje« in »Ali bi potrebovali pomoč pri reševanju zasebnih problemov po skupinah«

RH13: Zaposleni v proizvodnji izražajo manjše zadovoljstvo z delom kot vodstveni in inženirski kader. Na podlagi raziskovalne hipoteze smo postavili naslednji statistični hipotezi: H0: Zaposleni v proizvodnji v povprečju enako ocenjujejo zadovoljstvo z delom kot vodstveni in inženirski kader. H1: Zaposleni v proizvodnji izražajo manjše zadovoljstvo z delom kot vodstveni in inženirski kader. V tabeli 50 so prikazane opisne statistike za skupno spremenljivko »Zadovoljstvo z delom«. Iz tabele je razvidno, da je odgovarjalo 79 anketirancev iz skupine »Proizvodni kader« in 17 anketirancev iz skupine »Vodstveni in inženirski kader«. Aritmetična sredina testirane spremenljivke je pri skupini »Proizvodni kader« 2,93, pri skupini »Vodstveni in inženirski kader« pa 3,06. Standardni odklon pri skupini »Proizvodni kader« je 0,838, pri skupini »Vodstveni in inženirski kader« pa 0,725. Standardna napaka aritmetične sredine je pri skupini »Proizvodni kader« 0,094, pri skupini »Vodstveni in inženirski kader« pa 0,176.

Group Statistics



Mean

Zadovoljstvo z delom



17 3,06 0,725 0,176

Tabela 50: Opisne statistike za skupno spremenljivko »Zadovoljstvo z delom« po skupinah



Na podlagi rezultatov Levenovega testa v tabeli 51 za skupno spremenljivko »Zadovoljstvo z delom« ničelno domnevo o enakosti varianc pri 5 % stopnji značilnosti potrdimo, saj je p-vrednost enaka 0,318 > 0,05 (F = 1,008). Na podlagi rezultatov t-testa v tabeli 51 ničelne domneve o enakosti povprečij ne


-0,636). Proizvodni kader namreč ni statistično značilno nižje ocenil spremenljivke »Zadovoljstvo z delom« ( 2,93) kot vodstveni in inženirski kader ( 3,06), kar pomeni, da zavrnemo trinajsto raziskovalno hipotezo, ki pravi, da zaposleni v proizvodnji izražajo manjše zadovoljstvo z delom kot vodstveni in inženirski kader.

Lower Upper

Equal variances

assumed1,008 ,318 -,636 94 ,526 -0,139 0,219 -0,575 0,296

Equal variances

not assumed-,698 26,068 ,491 -0,139 0,200 -0,550 0,271

df

Sig. (2-

tailed)

Mean

Differen

ce

Std.

Error

Differen

ce

95% Confidence

Interval of the

Difference

Zadovoljstvo z

delom


Levene's Test for

Equality of


F Sig. t

Tabela 51: T-test za preverjanje razlik za skupno spremenljivko »Zadovoljstvo z delom« po skupinah

3.6. KRITIČNA ANALIZA Na podlagi rezultatov raziskave v podjetju Goričane, d. d., smo naredili kritično analizo vseh dejavnikov in parametrov, ki so pomembni za postavitev koncepta modela razvoja kadrov, vezanih na proizvodni proces. Na podlagi razgovora z vodjo kadrovske službe smo prišli do splošnih ugotovitev, da:

strateško načrtovanje poslovanja podjetja ne vsebuje strateškega načrtovanja razvoja kadrov, kar odraža razkorak med obstoječo in potrebno kadrovsko strukturo v proizvodnem procesu;

ima podjetje vzpostavljeno ciljno vodenje in merjenje uspešnosti s pomočjo kazalnikov uspešnosti poslovanja podjetja, ne ocenjujejo pa delovne uspešnosti zaposlenih, redni letni razgovori se ne izvajajo;

ima podjetje vzpostavljeno nagrajevanje posameznikov ob posameznih dosežkih in inovativnih predlogih znotraj sistema množične inovativne dejavnosti;

se izobraževanj udeležuje pretežno ključni kader in manjši delež proizvodnega kadra, ki ima interes za napredovanje, ostali zaposleni pa se udeležujejo samo zakonsko določenih usposabljanj;

ima podjetje vzpostavljene oblike učenja: mentoriranje novo zaposlenih, pomoč vodij oziroma tehnologov v primeru težav, nima pa vzpostavljenega mentoriranja zaposlenih kot sistemski pristop za osebni razvoj zaposlenih;



obstoječa organiziranost proizvodnega procesa ne omogoča dobrega prenosa znanja med izmenami, sodelovanje med zaposlenimi na enem delovnem mestu je oteženo, ker imajo zelo malo stika med seboj zaradi izmenskega dela;

se karierni načrti vodijo za ključne zaposlene, ne pa za proizvodni kader;

ima podjetje vzpostavljen sistem horizontalnega napredovanja, ki pa premalo spodbuja mobilnosti zaposlenih. Ni vzpostavljenega načrtovanja mobilnosti zaposlenih, premiki zaposlenih se zgodijo ob upokojitvi zaposlenih ali drugi sprostitvi delovnega mesta;

da vodstvo podjetja načrtuje vzpostaviti višji nivo razvoja kadrov za zagotovitev visoke motivacije zaposlenih in za doseganje potrebnih kompetenc.

Iz rezultatov analize kadrovskih podatkov smo ugotovili, da je 70 % zaposlenih v podjetju Goričane, d. d., vezanih na proizvodni proces. To so zaposleni iz različnih oddelkov, ki s svojim delom sodelujejo v kontinuiranem procesu proizvodnje papirja (papirni stroj, dodelava, kontrola kakovosti, planiranje proizvodnje, logistika, vzdrževanje). Pri postavitvi koncepta modela bo treba upoštevati medoddelčno povezovanje, ki bo zagotavljalo specifičnost kontinuiranega proizvodnega procesa. Starostna struktura zaposlenih je v povprečju 44 let in je ne ocenjujemo kot problematično, saj je enakomerno razpršena, kar je posledica pospešenega upokojevanja zaposlenih zadnjih nekaj let. Tako je v proizvodnem procesu 25 % zaposlenih mlajših od 35 let, 44 % zaposlenih je starih med 35 in 50 let, 31 % zaposlenih pa je starih več kot 50 let. Povprečna delovna doba zaposlenih v proizvodnem procesu je 22 let in je višja od povprečne delovne dobe zaposlenih v Goričanah, d. d. (14 let), kar nakazuje, da se je zaposlovalo ljudi z delovnimi izkušnjami, kar je ugodno s stališča naravnanosti k mobilnosti zaposlenih. Zaposleni v proizvodnji imajo zelo nizko izobrazbeno strukturo, saj ima kar 59 % zaposlenih osnovnošolsko oziroma poklicno izobrazbo. Dodatno pa povečuje problem visok delež zaposlenih z netehnično izobrazbo (60,3 %) in nizek delež zaposlenih s papirniško izobrazbo (11,9 %), ki je posledica pospešenega upokojevanja zadnjih nekaj let. Pri postavitvi koncepta modela razvoja kadrov bo treba upoštevati specifičnost izobrazbene strukture zaposlenih. V nadaljevanju kritične analize smo primerjali rezultate analize kadrovskih podatkov proizvodnega procesa z rezultati analize mnenja zaposlenih o razvoju kadrov v podjetju Goričane, d. d. S potrjevanjem trinajstih raziskovalnih hipotez smo ugotavljali razlike ocenjevanja anketnih vprašanj med dvema skupinama zaposlenih v proizvodnem procesu: »Proizvodni kader« ter »Vodstveni in inženirski kader«, da bi ugotovili pomembna dejstva pri načrtovanju koncepta modela razvoja kadrov, vezanih na proizvodni proces. V kritični analizi anketnih vprašanj vse povprečne ocene predstavljajo ocenjevanje po petstopenjski lestvici: zelo slabo (ocena1), slabo (ocena 2), niti slabo niti dobro (ocena 3), dobro (ocena 4) in zelo dobro (ocena 5). Motivacija zaposlenih je eden zelo pomembnih dejavnikov, ki vpliva na delovno uspešnost zaposlenih. Proučili smo pomen posameznih motivacijskih faktorjev zaposlenih, vezanih na proizvodni proces, da bi najvišje ocenjene motivacijske faktorje upoštevali pri postavitvi koncepta modela. V povprečju so pomen vseh motivacijskih faktorjev ocenili z visoko povprečno oceno 3,8. V konceptu modela



bomo upoštevali tri najvišje ocenjene motivacijske faktorje: »Odgovornost pri delu« 4,3, »Samostojnost pri delu« 4,1 in »Uspešno opravljena delovna naloga« 4,0. Prav tako smo upoštevali motivacijske faktorje z najnižjo povprečno oceno: »Moj položaj v podjetju« 3,2, »Plača« 3,3 in »Napredovanje« 3,4. Predpostavljamo, da zaposleni v proizvodnji ne vidijo možnosti napredovanja oziroma možnosti doseganja višje plače, ker podjetje nima vzpostavljenega sistema nagrajevanja delovne uspešnosti in prav tako ne sistema kariernih načrtov. Pri testiranju prve raziskovalne hipoteze »Zaposlenim v proizvodnji je plača večji motivacijski faktor kot vodstvenemu in inženirskemu kadru« se je izkazalo nasprotno od naše trditve, in sicer pomeni vodstvenemu in inženirskemu kadru plača višji motivacijski faktor 4,1 kot proizvodnemu kadru 3,3. Pri postavitvi modela bo treba upoštevati, da je večina proizvodnega kadra z nižjo stopnjo izobrazbe, kar pomeni, da jim njihov položaj, plača in napredovanje v podjetju ne pomeni toliko, saj v sedanjem sistemu razvoja kadrov nimajo možnosti napredovanja zaradi prenizke izobrazbe. Z modelom razvoja kadrov bo treba določiti možnost napredovanja tudi za proizvodni kader z nižjo stopnjo izobrazbe. Rezultati analize kadrovskih podatkov podjetja Goričane, d. d., so pokazali, da ima kar 59 % proizvodnega kadra nizko stopnjo izobrazbe (osnovnošolska in poklicna izobrazba) in kar 60,3 % netehnično izobrazbo. Trenutno podjetje vlaga v razvoj proizvodnega kadra za dvig strokovnih znanj na področju papirništva na avstrijski poklicni šoli papirništva, vendar zaposleni z ABZ programom ne pridobijo višje stopnje izobrazbe. Slabost takšnega izobraževanja je, da so zaposleni veliko odsotni, program je zahteven in se zanj odločajo le redki zaposleni, do sedaj 9 zaposlenih. Podjetje Goričane, d. d., izobražuje na zunanjih seminarjih predvsem ključni kader, to je vodstveni in inženirski kader. Analiza kadrovskih podatkov je pokazala, da se v letu 2014 ni izobraževalo kar 86 % zaposlenih z nižjo izobrazbo, medtem ko je situacija drugačna za višje in visoko izobraženi kader, od katerih se ni izobraževalo samo 19 %. Pri testiranju druge raziskovalne hipoteze »Zaposleni v proizvodnji ocenjujejo, da imajo manj možnosti za izobraževanja, kot to ocenjuje vodstveni in inženirski kader«, smo ugotovili, da obe skupini enako ocenjujeta možnosti izobraževanja tako za osebnostni, strokovni in delovni razvoj kot niti slabe niti dobre možnosti s povprečno oceno okoli 3. Iz omenjene neskladnosti med oceno zaposlenih in dejanskim stanjem analize kadrovskih podatkov lahko predpostavimo, da proizvodni kader z nižjo stopnjo izobrazbe nima interesa po formalnem izobraževanju in bo treba znanje zaposlenim približati v njihovem delovnem okolju. Ker podjetje veliko vlaga v izobraževanje zaposlenih, smo proučili, kako ocenjujejo zaposleni obstoječe oblike izobraževanja. V povprečju so ocenili obstoječe oblike izobraževanja s povprečno oceno 3. V konceptu modela bomo upoštevali tri najvišje ocenjene oblike izobraževanja: »Izmenjava delovnih izkušenj in drugih informacij s sodelavci« 3,5, »Pomoč na delovnem mestu v primeru težav« 3,3 in »Mentorstvo kot učenje na delovnem mestu« 3,2. Najnižje sta bili ocenjeni obliki »Usposabljanja na seminarjih zunaj podjetja« 2,5 in »Usposabljanja na seminarjih znotraj podjetja« 2,6, kar potrjuje naše ugotovitve, da zaposleni z nizko stopnjo izobrazbe nimajo interesa do izobraževanja na



seminarjih, bolj jim ustrezajo neformalne oblike, ki se izvajajo v delovnem okolju. Pri testiranju tretje raziskovalne hipoteze »Zaposleni v proizvodnji slabše ocenjujejo izmenjavo delovnih izkušenj in drugih informacij s sodelavci kot vodstveni in inženirski kader«, smo ugotovili, da obe skupini, »Proizvodni kader« s povprečno oceno 3,4 ter »Vodstveni in inženirski kader« s 3,6, v povprečju enako ocenjujeta pomembnost izmenjave delovnih izkušenj in drugih informacij s sodelavci. Ker izmensko delo otežuje izmenjavo delovnih izkušenj in drugih informacij, je prav pretok informacij z obstoječim načinom organizacije proizvodnega procesa kritična točka. V nadaljevanju smo analizirali pripravljenost zaposlenih razvijati kompetence za dvig delovne uspešnosti. Največji delež anketirancev bi razvijalo »Pozitiven odnos do dela« 92,2 %, »Sodelovanje z zaposlenimi« 92,2 % in »Sposobnost prenašanja znanja na druge in mentoriranja sodelavcev« 90,5 %. Pri testiranju četrte raziskovalne hipoteze »Želja po razvijanju kompetence Sposobnost prenašanja znanja na druge in mentoriranje sodelavcev je odvisna od delovnega področja« smo našo trditev zavrnili, ker med obema delovnima področjema ni bilo statistično pomembnih razlik. Pri načrtovanju modela razvoja kadrov smo upoštevali prepoznano ugotovitev, da večina zaposlenih želi razvijati sposobnost prenašanja znanja na druge in sposobnost mentoriranja zaposlenih. Treba bo vzpostaviti sistem prepoznavanja zaposlenih, ki imajo interes in sposobnosti mentoriranja, in jih vključiti v sistem izobraževanja, da podjetje dobi bazo usposobljenih mentorjev. Ker je prepoznavanje osebnostnih lastnosti zaposlenih zlasti za proizvodni kader po navadi zanemarjeno, smo naredili analizo obstoječih načinov spremljanja osebnostnih lastnosti v podjetju. Prepoznavanje osebnostnih lastnosti v podjetju so anketiranci ocenili s povprečno oceno 2,7. Spremljanje osebnostnih lastnosti posameznika ob sprejemu na delovno mesto je bilo ocenjeno s povprečno oceno 3,0. Najmanj anketiranih s 25 % deležem je ta način ocenilo kot slab oziroma zelo slab. Spremljanje osebnostnih lastnosti na »Letnem razgovoru z vodjo« je bilo ocenjeno s povprečno oceno 2,6. 47,7 %, delež anketiranih je ocenil ta način kot slab oziroma zelo slab. Spremljanje osebnostnih lastnosti na »Razgovoru zaposlenega z vodjo kadrovske službe« je bilo ocenjeno s povprečno oceno 2,6, enak pa je bil delež anketiranih, 47,7 %, ki je ocenil ta način kot slab oziroma zelo slab. Pri testiranju pete raziskovalne hipoteze »Zaposleni v proizvodnji slabše ocenjujejo spremljanje osebnostnih lastnosti zaposlenih v podjetju, kot to ocenjuje vodstveni in inženirski kader«, smo ugotovili, da obe skupini, »Proizvodni kader« s povprečno oceno 2,8 ter »Vodstveni in inženirski kader« z 2,7, slabo ocenjujeta načine spremljanja osebnostnih lastnosti v podjetju, tako da smo to področje prepoznali kot kritično in ga sistematično obravnavali v modelu razvoja kadrov. Ker ima podjetje vzpostavljen sistem nagrajevanja, smo analizirali mnenje zaposlenih o nagrajevanju delovne uspešnosti v podjetju. Anketiranci so ocenili nagrajevanje v podjetju s povprečno oceno 3,1. Pri testiranju šeste raziskovalne hipoteze »Zaposleni v proizvodnji slabše ocenjujejo nagrajevanje nadpovprečnih rezultatov na delovnem mestu, kot to ocenjuje vodstveni in inženirski kader«, smo ugotovili, da obe skupini, »Proizvodni kader« s povprečno oceno 3,1 ter »Vodstveni in inženirski kader« s 3,2, v povprečju enako ocenjujeta, da so zaposleni za nadpovprečni rezultat nagrajeni. Tako sklepamo, da vodstveni in



inženirski kader nista deležna večjega nagrajevanja delovne uspešnosti kot skupina proizvodni kader. Kljub temu da ima podjetje vzpostavljen sistem horizontalnega nagrajevanja, ga ocene zaposlenih v proizvodnji niso potrdile kot uspešnega in bo potreben prenove. Ocenjevanje delovne uspešnosti zaposlenih je pomemben dejavnik, ki vpliva na razvoj kadrov. Rezultat analize anketnega vprašalnika je pokazal, da kar 84 % zaposlenih, vezanih na proizvodni proces, ne pozna meril o delovni uspešnosti na svojem delovnem mestu. 60 % anketirancev se je strinjalo, da bi se v podjetju ocenjevala delovna uspešnost. Pri testiranju sedme raziskovalne hipoteze »Poznavanje meril delovne uspešnosti zaposlenih je povezano z delovnim področjem«, smo ugotovili, da med obema skupinama ni statistično pomembnih razlik. Ker večji del anketirancev izraža željo po ocenjevanju delovne uspešnosti, smo to področje prepoznali kot pomemben del prenove v modelu razvoja kadrov. Poleg ocenjevanja delovne uspešnosti zaposlenih je pomembno tudi komuniciranje o delovni uspešnosti. Anketiranci so ocenili komuniciranje o delovni uspešnosti v podjetju s povprečno oceno 3,0. Najslabše je bilo ocenjeno »Obveščanje o delovni uspešnosti s strani kadrovske službe« z 2,4, sledi »Komuniciranje o delovni uspešnosti z vodjem« s 3,0, najboljše pa je bilo ocenjeno »Komuniciranje o delovni uspešnosti s sodelavci na delovnem mestu« s 3,4. Pri testiranju osme raziskovalne hipoteze »Zaposleni v proizvodnji slabše ocenjujejo komuniciranje z vodjem glede delovne uspešnosti kot vodstveni in inženirski kader«, smo ugotovili, da obe skupini »Proizvodni kader« s povprečno oceno 3,0 ter »Vodstveni in inženirski kader« z 2,94, v povprečju enako ocenjujeta, da komuniciranje o delovni uspešnosti z vodjem ni niti slabo niti dobro. Zato bo treba spremeniti ali nadgraditi obstoječe načine komuniciranja z novejšimi pristopi. Ker ima podjetje vzpostavljen sistem horizontalnega napredovanja, smo analizirali mnenje zaposlenih, vezanih na proizvodni proces glede različnih možnosti napredovanja, kot so vertikalno in horizontalno napredovanje ter napredovanje znotraj delovnega mesta. Anketiranci so ocenili možnost napredovanja v podjetju s povprečno oceno 2,6. Najslabše sta bili ocenjeni kategoriji »Možnosti napredovanja znotraj delovnega mesta« s povprečno oceno 2,6 in »Možnosti vertikalnega napredovanje za zaposlene z delovno dobo, manjšo od 15 let« s povprečno oceno 2,5. 50 % anketirancev je ocenilo »Možnosti napredovanja znotraj delovnega mesta« kot slabo oziroma zelo slabo, 49 % anketirancev je ocenilo »Možnost vertikalnega napredovanja za zaposlene z delovno dobo do 15 let« kot slabo oziroma zelo slabo. Pri testiranju devete raziskovalne hipoteze »Zaposleni v proizvodnji slabše ocenjujejo možnosti za napredovanje kot vodstveni in inženirski kader«, smo ugotovili, da obe skupini, »Proizvodni kader« s povprečno oceno 2,6 ter »Vodstveni in inženirski kader« z 2,7, v povprečju enako ocenjujeta možnost napredovanja v podjetju. Na podlagi rezultatov ocene smatramo, da je obstoječi sistem horizontalnega napredovanja nezadosten za spodbujanje motivacije tako zaposlenih z nižjo izobrazbeno strukturo kot zaposlenih z višjo in visokošolsko izobrazbo. V anketi smo spraševali tudi po pogostosti napredovanja oziroma menjave delovnega mesta, da bi ocenili mobilnost zaposlenih v celotni delovni karieri. 56 % anketirancev je napredovalo v svoji delovni karieri, 36 % ni napredovalo, 8 % anketirancev pa se ni opredelilo glede napredovanja. Pri vprašanju o pogostosti



napredovanja je odgovarjalo samo 45 % anketirancev. Anketiranci so v povprečju napredovali na delovno mesto z višjo plačo 1,8-krat, napredovali na vodilno delovno mesto 0,7-krat in zamenjali podjetje 1,8-krat. Iz analize kadrovskih podatkov je pogostost menjave delovnih mest znotraj delovne kariere v Goričanah, d. d., naslednja: 30 % zaposlenih ni menjalo delovnega mesta, vezanega na proizvodni proces, in 60 % zaposlenih je 1-krat ali 2-krat menjalo delovno mesto, 10 % je več kot 2-krat menjalo delovno mesto. Podatki iz ankete so primerljivi z analizo kadrovskih podatkov. Mobilnost zaposlenih lahko ocenimo kot zadovoljivo. To potrjuje tudi analiza časa zadrževanja na delovnem mestu v proizvodnem procesu. V povprečju ima 70 % zaposlenih 10 let delovne dobe na enem delovnem mestu, 20 % zaposlenih do 20 let in 10 % zaposlenih več kot 20 let. Mobilnost bo treba nadgraditi s sistemom kariernih načrtov, da dosežemo optimalni čas zadrževanja na enem delovnem mestu za vse zaposlene. Podjetje vodi karierne načrte za vodstveni in inženirski kader. Zanimalo nas je poznavanje kariernih načrtov v proizvodnem procesu. V povprečju so anketiranci ocenili poznavanje kariernih načrtov s povprečno oceno 2,8. 36 % anketirancev ocenjuje, da ne pozna svojih možnosti napredovanja v podjetju, 45 % ne pozna načrtovanih možnosti v podjetju in 42 % ne pozna kriterijev za napredovanje. Pri testiranju desete raziskovalne hipoteze »Zaposleni v proizvodnji manj poznajo karierne načrte kot vodstveni in inženirski kader« smo potrdili, da skupina »Proizvodni kader« manj pozna možnosti napredovanja v podjetju, saj so ocenili spremenljivko s povprečno oceno 2,9, »Vodstveni in inženirski kader« pa ocenjuje s povprečno oceno 3,4. Na podlagi rezultatov ocene smatramo, da je obstoječi sistem kariernih načrtov treba razširiti iz ključnih kadrov na vse zaposlene. Gradnja dobrih medsebojnih odnosov je pomemben dejavnik, ki vpliva na motivacijo zaposlenih. V povprečju so anketiranci ocenili »Možnosti sodelovanja zaposlenih za dvig medsebojnih odnosov« s 3,2. Najvišje je bila ocenjena »Pomoč sodelavcem« s 3,7, sledi »Timsko delo« s 3,5, najnižje pa so bili ocenjeni »Delovni sestanki« z 2,9. Pri testiranju enajste raziskovalne hipoteze »Zaposleni v proizvodnji slabše ocenjujejo sistematične pristope za dvig medsebojnih odnosov med zaposlenimi, kot to ocenjuje vodstveni in inženirski kader,« smo ugotovili, da obe skupini, »Proizvodni kader« s povprečno oceno 3,2 ter »Vodstveni in inženirski kader« s 3,6, v povprečju enako ocenjujeta sistematične pristope za dvig medsebojnih odnosov v podjetju. Na podlagi rezultatov ocene smatramo, da je treba obstoječe pristope za dvig medsebojnih odnosov še izboljšati, predvsem v smeri timskega dela in medsebojne pomoči med sodelavci. V raziskavi smo proučili delovno situacijo v procesu proizvodnje. Anketiranci so ocenili »Prilagoditev delovnega časa zaposlenemu z majhnimi otroki« s povprečno oceno 2,9, »Prilagoditev letnega dopusta potrebam zaposlenega« s 3,5, »Finančno pomoč v primeru finančne stiske zaposlenega« z 2,7. Zastavili smo tudi vprašanje, ali bi zaposleni potrebovali več pomoči pri reševanju zasebnih problemov, na kar je 72 % anketirancev odgovorilo z NE in 23 % z DA. Pri testiranju dvanajste raziskovalne hipoteze »Potreba po pomoči pri reševanju zasebnih problemov je odvisna od delovnega področja«, smo ugotovili, da razlike med obema skupinama niso statistično pomembne. Na podlagi rezultatov ocene smatramo, da delovna situacija v podjetju Goričane, d. d., ni kritična točka in je v tem raziskovalnem delu ne bomo vključili v model razvoja kadrov.



Redno spremljanje zadovoljstva zaposlenih je pomemben kazalnik, ali so obvladovani vsi predhodni dejavniki razvoja kadrov. Anketiranci so najvišje ocenili spremenljivke »Delovne razmere« s povprečno oceno 3,2, »Timsko usmerjenost« s 3,2, »Medsebojne odnose« s 3,5 in »Odnos do kakovosti« s 3,5. Za ostale spremenljivke, ki so bile ocenjene s povprečno oceno nižjo od 3, je kar 67,5 % anketiranih izrazilo nezadovoljstvo z nagrajevanjem, 49 % z možnostjo napredovanja, 43 % z informiranostjo, 41 % z možnostjo soodločanja in 42 % z možnostjo izobraževanja. Pri testiranju trinajste raziskovalne hipoteze: »Zaposleni v proizvodnji izražajo manjše zadovoljstvo z delom kot vodstveni in inženirski kader«, smo ugotovili, da skupina »Proizvodni kader« v povprečju enako ocenjuje zadovoljstvo z delom v podjetju s povprečno oceno 2,9, kot to ocenjuje skupina »Vodstveni in inženirski kader« s 3,1. Tako je analiza zadovoljstva zaposlenih v proizvodnem procesu potrdila kritične dejavnike, ki smo jih opredelili v kritični analizi. Povzetek testiranja hipotez S statistično analizo anketnih vprašanj o mnenju zaposlenih o razvoju kadrov v podjetju smo prišli do ugotovitev, da pri ocenjevanju posameznih dejavnikov razvoja kadrov ni bistvenih razlik v ocenah med proizvodnim kadrom in vodstvenim in inženirskim kadrom, čeprav so bila naša predvidevanja, da bo proizvodni kader izrazil slabše zadovoljstvo glede razvoja kadrov kot vodstveni in inženirski kader. Tako lahko po raziskavi navedemo naslednji trditvi o razlikah med skupinama »Proizvodni kader« in »Vodstveni in inženirski kader«:

»Zaposlenim v proizvodnji je plača manjši motivacijski faktor kot vodstvenemu in inženirskemu kadru.«

»Zaposleni v proizvodnji manj poznajo svoje možnosti napredovanja kot vodstveni in inženirski kader.«

Večina ocen se je gibala okoli 3, kar izraža neko srednje zadovoljstvo glede dejavnikov razvoja kadrov, kot so izobraževanje, nagrajevanje, ocenjevanje in komuniciranje o delovni uspešnosti, prilagajanje delovni situaciji, zadovoljstvo z delom. Zaposleni so slabše ocenili možnosti napredovanja, spremljanje osebnostnih lastnosti in poznavanje kariernih načrtov. Iz analize anketnih vprašanj lahko zaključimo, da zaposleni v proizvodnji in vodstveni in inženirski kader ne ocenjujeta obstoječi razvoj kadrov v podjetju Goričane, d. d., kot dober, zato je razvoj kadrov nujno treba razviti na višji nivo. Osnovna hipoteza »Razvoj kadrov v proizvodnem delovnem okolju papirne industrije je treba izboljšati«, je na podlagi kritične analize potrjena.



4. PREOBLIKOVANJE RAZVOJA KADROV V PODJETJU GORIČANE, D. D. 4.1. POSTAVITEV KONCEPTA MODELA RAZVOJA KADROV ZA PROIZVODNI PROCES Na podlagi ugotovitev v eksperimentalnem delu smo razvili koncept modela razvoja kadrov, prilagojen izmenskemu proizvodnemu procesu, in ga poimenovali Model razvoja izmenskih kadrov. Zaradi prepoznanih specifičnosti izmenskega dela smo se v našem razvoju modela usmerili samo na izmensko delo, ker bi v primeru širšega obsega lahko spregledali posamezne pomembne detajle. Pri razvoju modela smo predpostavili, da zaposleni z nižjo stopnjo izobrazbe nimajo samoiniciative za osebni razvoj. Lahko ostanejo na delovnih mestih in postanejo nezadovoljni, delo opravljajo rutinsko, ne razmišljajo o izboljševanju svojega dela na delovnem mestu. Novo ustvarjeno učeče se okolje mora omogočiti vsem zaposlenim, da gradijo svojo karierno pot v skladu z interesi zaposlenega in podjetja. Koncept modela razvoja izmenskih kadrov smo zasnovali v šestih korakih, ki se zaporedno izvajajo v krožnem procesu, kot je prikazano na sliki 6. V prvem koraku model povezuje strateško načrtovanje razvoja kadrov s strategijo podjetja, ki poleg ključnih kadrov zajema tudi kader, vezan na proizvodni proces. V prvi vrsti vsebuje strateško načrtovanje potrebnih kompetenc za izvajanje proizvodnega procesa v skladu z načrtovano strategijo podjetja in v drugi vrsti načrtovanje zagotavljanja kompetentnih zaposlenih za strateško planirana obdobja (razvoj obstoječega kadra, zaposlovanje). V drugem koraku preide model na oblikovanje avtonomnih delovnih skupin, vezanih na delovno mesto oziroma ožje delovno področje z namenom ustvariti učeče se okolje za zaposlene, ki zaradi izmenskega dela nimajo potrebnega stika s sodelavci na delovnem mestu. V tretjem koraku modela se zaposleni dnevno usposabljajo znotraj učeče delovne skupine. Učenje poteka organizirano znotraj delovne skupine in je usmerjeno glede na prepoznano problematiko in potrebe posameznika in delovne skupine. Prednost organizacijskega učenja je, da so zaposleni motivirani za nadgradnjo osebne rasti, ker se učenje nanaša na njihovo vsakodnevno delo, zaposleni takoj vidijo rezultate svoje rasti. Zakladnico znanja gradijo zaposleni znotraj delovne skupine ob pomoči koordinatorja skupine in vodje oddelka. V četrtem koraku modela razvoja kadra se vzpostavi merjenje in ocenjevanje delovne uspešnosti delovnih skupin v skladu s poslovnimi cilji in cilji proizvodnega procesa. V petem koraku modela se izvajajo letni razgovori vodje z zaposlenimi, kjer se izvede ocenjevanje osebne rasti posameznega zaposlenega. Kazalniki osebne rasti bodo osnova za prepoznavanje potreb po razvoju zaposlenega. Kazalniki osebne



rasti niso osnova denarnega nagrajevanja, ampak so osnova prepoznavanja potrebnih izobraževanj in usposabljanj ter možnih napredovanj. Letni razgovor pa vodja opravi tudi s celotno delovno skupino, da skupno ocenijo delovno uspešnost v skladu s preteklimi cilji delovne skupine, ki so osnova za denarno nagrajevanje. V šestem koraku se gradijo karierni načrti za vse zaposlene v proizvodnem procesu za zagotovitev motiviranosti na delovnem mestu. Za vsakega zaposlenega je načrtovana rast prilagojena zmožnostim posameznika. Karierni načrti se ne vodijo več samo za ključne zaposlene oziroma zainteresirane zaposlene za osebni razvoj, ampak se vodijo tudi za zaposlene, ki nimajo volje do institucionalnega izobraževanja, bodo pa z veseljem gradili svoj osebni razvoj znotraj učeče se delovne skupine.

Slika 6: Shematski prikaz modela razvoja kadrov za izmenski proizvodni proces



V nadaljevanju smo podrobno razčlenili posamezne korake uvajanja modela razvoja kadrov, prilagojen izmenskemu delu.

4.2. STRATEŠKO NAČRTOVANJE RAZVOJA KADROV Strateško načrtovanje razvoja kadrov zajema v prvi vrsti strateško načrtovanje potrebnih kompetenc za izvajanje poslovnih procesov v skladu z načrtovano strategijo podjetja in v drugem koraku načrtovanje vsebin in metod izobraževanja in usposabljanja za zagotavljanje kompetentnih zaposlenih za strateško planirana obdobja sprememb poslovnih procesov. Obstoječi način načrtovanja kadrov podjetja Goričane, d. d., je predvsem usmerjen v število zaposlenih v oddelkih oziroma številu zaposlenih na delovnem mestu in ga je treba preusmeriti v strateško načrtovanje razvoja kompetentnih kadrov. Majcnova (2009) poudarja, da strateško načrtovanje kompetenc ni enkratni projekt ob strateškem načrtovanju, ampak je kontinuirani proces, ki meri razkorak med dejanskimi kompetencami in potrebnimi kompetencami za sedanje in bodoče delovanje poslovnih procesov. Prepoznavanje razkoraka med obstoječimi in strateško potrebnimi kompetencami se ne sme prepuščati samo kadrovski službi in vodjem poslovnih procesov oziroma oddelkov, ampak je treba vključiti v skupino tudi strokovnjake, ki zelo dobro poznajo strategijo podjetja in delovanje poslovnih procesov za doseganje strateških ciljev podjetja. Predlagamo, da se ob načrtovanju strategije podjetja oblikuje projektna skupina za načrtovanje strateških kompetenc, ki bo kasneje tudi sledila realizaciji strateškega razvoja kadrov. Projektna skupina mora izvesti natančen pregled obstoječih kompetenc, ki so določene z opisi del in nalog za posamezno delovno mesto in postavitev potrebnih kompetenc v skladu s strategijo podjetja Pri določanju potrebnih aktivnosti za razvoj kadrov je treba upoštevati razkorak med obstoječo in bodočo tehnologijo, razkorak v obstoječi in bodoči organizaciji in razpoložljivih kompetenčnih kadrov v podjetju kot na trgu delovne sile. Glede na že opredeljena dejstva, da je na trgu delovne sile zelo malo usposobljenih kompetentnih kadrov za papirno industrijo, mora podjetje upoštevati potreben čas za razvoj kompetenc pri obstoječih zaposlenih in tudi novo zaposlenih, ker je majhna verjetnost pridobitve ustrezno kompetentnega kadra v kratkem času. Ker je skupina strokovnjakov v projektu kompetenčnega centra KOCPI že izdelala katalog kompetenc za papirno in papirno-predelovalno industrijo, predlagamo, da se za osnovo uporabi seznam kompetenc v Kompetenčnem modelu za razvoj kadrov v papirni industriji (Interni vir 3), ki se v nadaljevanju po potrebi revidira in se ustvari lasten seznam kompetenc za doseganje strateških ciljev podjetja. Na podlagi ugotovljenega razkoraka kompetenc se izdela načrt razvoja obstoječega kadra, kjer se morajo upoštevati osebni interesi zaposlenih v podjetju oziroma se mora podati predlog za novo zaposlene, če je obstoječega kompetentnega kadra premalo. Predlagamo, da kadrovska služba v podjetju Goričane, d. d., spremeni način planiranja izobraževanja, ki se trenutno proži na podlagi pobud vodij oddelkov. Ti izberejo potrebno izobraževanje za zaposlene v oddelku iz kataloga izobraževanj. Planiranje vsebin izobraževanj in usposabljanj mora izhajati iz prepoznanih



razkorakov kompetenc v skladu s postavljeno strategijo in razkorakom stanja kompetenčnih kadrov. Poleg vsebin izobraževanj in usposabljanj mora kadrovska služba planirati tudi metode, ki so najbolj primerne stopnji osebnega razvoja zaposlenih, da se dosežejo planirani cilji izobraževanja in usposabljanja. Podjetje Goričane, d. d., meri uspešnosti izobraževanja in usposabljanja kot število realiziranih ur. Ker imata izobraževanje in usposabljanje svoj učinek ob uporabi novih znanj, sposobnosti in veščin na delovnem mestu, predlagamo, da podjetje začne s spremljanjem učinkov usposabljanja po realizaciji. Ker je zelo težko oceniti finančno korist izobraževanja in usposabljanja, da bi izračunali donos na investicijo v izobraževanje (ROI), predlagamo, da podjetje uvede donos na pričakovanja (ROE), kar omenja tudi Brečkova (2005: 46). V primeru ROE si podjetje zastavi pričakovanja, ki naj bi bila dosežena po izobraževanju in usposabljanju za zmanjšanje prepoznanega razkoraka kompetenc. Po izvedenem izobraževanju se po določenem času meri zmanjšanje razkoraka v primerjavi s pričakovanji. Predlagamo, da vodje določijo ROE v fazi planiranja izobraževanja in usposabljanja, ki ga nato ocenijo po določenem obdobju uporabe novih kompetenc pri delu. ROE lahko ocenijo po petstopenjski lestvici: nezadovoljivo (1), zadovoljivo (2), niti zadovoljivo niti pričakovano (3), pričakovano (4), nad pričakovanji (5). Takšen kompleksni proces strateškega načrtovanja kadrov je nujno treba podpreti z informacijskim sistemom, ki bo dostopen vodjem, mentorjem in vsem zaposlenim za spremljanje izvajanja strateškega razvoja kadrov.

4.3. VZPOSTAVITEV AVTONOMNIH DELOVNIH SKUPIN Značilnost kontinuiranega proizvodnega procesa je delo v izmenah. V proizvodnem procesu papirne industrije delo poteka v štirih izmenah, peta izmena zaposlenih pa je namenjena nadomeščanju v primeru dopustov, bolniške odsotnosti in drugih odsotnosti. Tako zaposleni več sodelujejo z zaposlenimi drugih delovnih mest v svoji izmeni kot pa z zaposlenimi na istem delovnem mestu. S tem se je razvila pripadnost izmenski skupini v proizvodnem procesu, ki jo vodi izmenski delovodja. Sodelovanje zaposlenih (4 delavci in 1 rezervni delavec na enem delovnem mestu) znotraj delovnega mesta je oteženo, ker se zaposleni samo za kratek čas srečajo ob menjavi izmene, ko predajo glavne značilnosti delovanja. V podjetju Goričane, d. d., imajo vzpostavljeno zapisovanje pomembnih dogodkov v dnevnik, kjer lahko zaposleni znotraj delovnega mesta preberejo načine reševanja problemov v posameznih izmenah. Obstoječi način organiziranosti zaposlenih v proizvodnem procesu ni primeren za kreiranje učečega delovnega okolja, ki smo ga prepoznali kot primernega za razvoj kadrov z nizko izobrazbeno strukturo. Na podlagi rezultatov raziskave, da zaposlenim v proizvodnem procesu največ pomenijo trije motivacijski faktorji: Odgovornost pri delu, Samostojnost pri delu in Uspešno opravljena delovna naloga, predlagamo, da podjetje uvede spremembo vodenja proizvodnega procesa v smeri opolnomočenja zaposlenih, ki delujejo v avtonomnih (samoorganizirajočih) delovnih skupinah znotraj enega delovnega mesta oziroma več delovnih mest, če imajo ta delovna mesta sorodne delovne naprave in tehnološke postopke. Kot navaja London (1988: 128), so prednosti takšne organiziranosti povečano sodelovanje zaposlenih znotraj delovnega mesta, timska orientiranost



opolnomočenih zaposlenih, ki delujejo samostojno znotraj pooblastil samoorganizirajoče delovne skupine (ang. izraz Self-managing workteam). Opolnomočenje zaposlenih pomeni pooblaščanje zaposlenih za samostojno upravljanje delovnega procesa znotraj pooblastil. V procesu nenehnega učenja zaposleni razvijajo svoje potenciale in postanejo inovativni in kreativni na svojem delovnem mestu. Opolnomočeni zaposleni v procesu učenja eksperimentirajo in se samostojno odločajo v okviru pooblastil. Takšen proces zahteva spremenjeni način vodenja, ki mora preiti tradicionalni transakcijski način vodenja v transformacijsko vodenje (Dimovski et al., 2005: 263). Transformacijski vodja s svojim vzorom in različnimi mehanizmi spodbuja zaposlene k prevzemanju večje odgovornosti za delo. Pri tem vodja nenehno išče pristope za motivacijo posameznika v njegovih potrebah po samopotrjevanju in samouresničevanju. Zato se mora posvetiti tako posamezniku kot skupini, v kateri deluje. Ker pri vodenju združuje cilje posameznika oziroma cilje skupine s cilji podjetja, se zaposleni čutijo pomembne in postanejo ustvarjalni v nenehnem iskanju izboljšav. Zelo pomemben je tudi prehod iz pretežno ukazovalnega sloga vodenja na demokratični slog vodenja. Demokratični vodja spodbuja timsko delo in sodelovanje vseh članov tima. Ustvarja varno delovno okolje, da zaposleni svobodno uresničujejo svoje ideje in sodelujejo pri odločitvah. Demokratični vodja deluje kot član tima tudi, ko tim sprejema odločitve, kot vodja nastopi šele v primeru težav, ko tim ne more sprejeti kompromisa pri odločitvah in mora vodja ponovno uporabiti ukazovalni slog vodenja. V že utečenih podjetjih je treba izvajati opolnomočenje zaposlenih po korakih (Dimovski et al., 2005: 283). Ker ima podjetje Goričane, d. d., hierarhično organizacijsko strukturo, je treba spremeniti obstoječi način organiziranosti proizvodnega procesa, da bi lahko izvedli proces opolnomočenja zaposlenih. Predlagamo spremembo organizacije proizvodnega procesa po »Likertovi« strukturi povezovalnih žebljičkov (Vila, 1994: 197), ki omogoča delovanje vseh zaposlenih znotraj avtonomnih delovnih skupin z demokratičnim stilom vodenja, kot je prikazano na sliki 7. Obseg avtonomne delovne skupine, kjer naj bi delovali opolnomočeni zaposleni, naj se določi glede na specifičnost delovnega mesta oziroma sorodnost delovnih mest znotraj delovnega sklopa. Vsaka delovna skupina sama določi koordinatorja delovne skupine, kot to navajata Kobayashi (2003: 44–53) in London (1988: 128). Koordinator ni stalna funkcija, lahko tudi kroži znotraj skupine. Koordinator avtonomne delovne skupine postane povezovalni žebljiček vseh zaposlenih v delovni skupini z vodjo oddelka, hkrati pa sodeluje s koordinatorji drugih skupin na mednivojskem usklajevanju z vodjo oddelka. Iz sedanje oddelčne in izmenske orientiranosti preide proizvodni proces v medsebojno povezanost vseh zaposlenih preko avtonomnih delovnih skupin. Tako s predlagano organizacijsko strukturo proizvodnega procesa zagotavljamo mreženje vseh zaposlenih, s tem da:

ohranimo horizontalno povezovanje zaposlenih v izmenski skupini, kjer izmenski delovodja opravlja vlogo operativnega vodje delovnega procesa proizvodnje papirja in vodenje izmenske skupine;

dodamo vertikalno povezovanje zaposlenih v avtonomni delovni skupini, kjer koordinator delovne skupine opravlja povezovalno vlogo demokratično vodene skupine zaposlenih. Delovno mesto oziroma delovni sklop postane avtonomna celica opolnomočenih zaposlenih, ki prevzamejo polno



odgovornost za samostojno izvajanje določenih aktivnosti v soglasju z vodjem oddelka.

Slika 7: Shema organiziranosti proizvodnega procesa z izmenskim delom



Predlagamo, da koordinator avtonomne delovne skupine postane rezervni delavec, ki lahko deluje v dopoldanskem času, da vzdržuje stik z vodjo oddelka in s podpornimi oddelki, kot so vzdrževanje, logistika in kontrola kakovosti. V času, ko ne nadomešča sodelavcev, je v izmeni skupaj z izmenskimi člani skupine in tako z njimi vzdržuje osebni stik. Delovni čas koordinatorja je treba skrbno načrtovati, da je v osebnem stiku z vsemi člani avtonomne delovne skupine v določeni periodi. Vodja delovnega tima ima pomembno povezovalno vlogo, da skupina lahko deluje avtonomno. Predlagamo naslednji obseg pooblastil in nalog za koordinatorja avtonomne delovne skupine (London, 1988) in (Kobayashi, 2003):

skrbi, da so cilji avtonomne skupine določeni in usklajeni s cilji podjetja,

zagotavlja pretok informacij znotraj avtonomne delovne skupine,

prepoznava problematiko skupine ali posameznikov in usklajuje pristope reševanja z vodjo oddelka in člani skupine,

spodbuja člane skupine k reševanju problematike,

na podlagi pobud za rešitev problematike sproži izvajanje del in nadzira njihovo izvajanje v skladu s prepoznanimi potrebami avtonomne delovne skupine,

obvešča vse člane avtonomne delovne skupine o delovni uspešnosti in doseganju zastavljenih ciljev,

spodbuja inovativnost članov skupine in zbira koristne predloge,

povezuje člane skupine pri sprejemanju odločitev znotraj pooblastil in o odločitvah obvešča vodjo oddelka,

sodeluje v rednih letnih razgovorih, ki jih izvaja vodja oddelka s člani skupine,

prepoznava potrebe mentoriranja posameznih članov skupine,

spremlja osebno rast posameznih članov v skladu z zastavljenimi cilji iz letnih razgovorov in obvešča vodjo oddelka.

Takšna organiziranost omogoča hitrejše prepoznavanje potrebnih znanj tako za posameznike v timu kot za celotni tim. Ob težavah tako organizirani tim hitreje najde rešitev, saj sodeluje pri iskanju rešitve petih članov enega delovnega mesta. Pomembno je takšnemu timu dati možnost tveganja in eksperimentiranja. Le s pravilno vključenostjo zaposlenih se lahko zgradi koncept nenehnega izboljševanja in razvoja, kot navaja Pegg (1996: 75). Predlagane avtonomne (samoorganizirajoče) delovne skupine so nov pristop organiziranosti proizvodnega procesa papirne industrije. Tak način organizacije bo zahteval zagotavljanje štirih elementov opolnomočenja: zagotavljanje informacij, zagotavljanje znanj in veščin, prenos moči za samostojno odločanje ter ocenjevanje in nagrajevanje delovne uspešnosti (Dimovski et al., 2005: 282–287). Raziskovalci inštituta Team Management Systems so razvili pristop ustvarjanja visoko energetskih timov, ki temelji na opolnomočenju in ustvarjanju dodane vrednosti v vsakem delu procesa v skladu z vizijo in cilji podjetja. Predlagamo, da se omenjeni pristop, ki je prikazan na sliki 8, uporabi za oblikovanje in nadzor delovanja avtonomnih delovnih skupin.



Slika 8: Visoko energetski timi (Dimovski et al., 2005: 285)

4.4. ORGANIZACIJSKO UČENJE Obstoječi sistem razvoja kadrov in izobraževanja je v podjetju Goričane, d. d., usmerjen predvsem na ključne kadre, kot so vodstveni in inženirski kader in samoiniciativni proizvodni kader. Da bi zagotovili razvoj kadrov vseh zaposlenih, prilagojen njihovi osebni specifičnosti, predlagamo uvedbo organizacijskega učenja. Kot navaja Ferjan (1999), je značilnost organizacijskega učenja več nivojsko učenje, zato je treba v proizvodnem procesu postaviti temelje individualnega učenja, timskega učenja in učenja organizacije na osnovi učenja z dvojno povratno zanko prikazano v teoretičnem delu na sliki 3. Individualno učenje posameznikov mora biti prilagojeno stopnji osebnega razvoja zaposlenega. Zato predlagamo mentoriranje kot obliko individualnega učenja. Mentor dela določen čas z zaposlenim in ga spremlja z namenom prepoznati obstoječe strokovne, delovne in osebnostne kompetence zaposlenega. Skupaj z vodjem zaposlenega postavita načrt usposabljanja zaposlenega na individualni ravni. Večina časa poteka usposabljanje zaposlenega na delovnem mestu s



pomočjo mentorja ob njegovem delu, po potrebi pa se zaposleni udeleži določenih notranjih ali zunanjih izobraževanj. Vloga mentorja je spremljanje učinkov usposabljanja in spremljanje osebne rasti zaposlenega. Njegova vloga ni nadzorovanje dela zaposlenega, ampak sodelovanje z zaposlenim za doseganje želenega nivoja osebne rasti. Zaposlenega lahko usposablja več mentorjev, odvisno od potreb posameznika. Podjetje Goričane, d. d., ima vzpostavljeno mentoriranje za novo zaposlene oziroma zaposlene, ki zamenjajo delovno mesto, nimajo pa vzpostavljenega mentoriranja za osebni razvoj vseh zaposlenih vezanih na proizvodni proces. Predlagani način mentoriranja je nadgradnja obstoječega, saj gre za sodelovanje mentorja v celotnem učnem procesu, od prepoznavanja stanja, načrtovanja in izvedbe usposabljanja do spodbujanja prenosa znanja v delo ter sodelovanja pri ocenjevanju uspešnosti učnega procesa. Da bi spodbudili učenje drug od drugega, je treba vzpostaviti timsko učenje znotraj učečih skupin po delovnih mestih oziroma po izmenah. S tem se vzpostavi mreženje znanja v horizontalni in vertikalni smeri. Takšno mreženje med učečimi se delovnimi skupinami omogoča spremenjena organiziranost proizvodnega procesa po »Likertovem« sistemu povezovalnih žebljičkov. predstavljenem na sliki 7. V podjetju Goričane, d. d., je treba uvesti še druge elemente organizacijskega učenja, kot je participativno vodenje, ki omogoča vključevanje opolnomočenih zaposlenih v procesu odločanja reševanja problemov. Podjetje mora vzpostaviti odprt komunikacijski tok v vertikalni in horizontalni smeri, zato priporočamo izgradnjo komunikacijske mreže z informacijskim sistemom. Ker vsi zaposleni aktivno sodelujejo v poslovnem procesu, imajo posamezniki interes prenašati znanje na druge člane v skupini, saj imajo skupni cilj doseči delovno uspešnost, za katero bodo nagrajeni. Prepoznavajo potrebna znanja, sposobnosti in veščine glede na cilje, ki si jih je skupina zadala. Če imajo dovolj znanja v delovni skupini, sami gradijo zakladnico znanja, v nasprotnem primeru se delovna skupina povezuje z drugimi delovnimi skupinami oziroma predlagajo svojemu vodji, da se udeležijo usposabljanj izven podjetja. Kot navajajo Dimovski et al. (2005: 179), je namen organizacijskega učenja ustvarjanje zakladnice znanja, to so organizacijska znanja in sposobnosti na različnih nivojih. Tako se gradi zakladnica znanja v proizvodnem procesu kot:

aktivno reševanje problemov znotraj učečih skupin,

prenos in zajemanje tihega znanja zaposlenih znotraj delovnih skupin, znotraj oddelkov in znotraj celotne organizacije,

ustvarjanje in gradnja eksplicitnega znanja, kot so normativi, predpisi, recepture, navodila, postopki, ki jih pišejo strokovnjaki v sodelovanju z zaposlenimi,

izmenjava različnih idej, rešitev na elektronskem forumu delovne skupine oziroma podjetja.

Namen zakladnice znanja ni samo kopičenje znanja, ampak je nujno zagotoviti pretočnost znanja (Collison in Parcell, 2002: 25–36). Pretočnost znanja se zagotavlja z dostopnostjo implicitnega tihega znanja in eksplicitnega zapisanega znanja in medsebojnim povezovanjem oziroma mreženjem znanja. Organizacije morajo ustvariti učeče se okolje, da zagotovijo gradnjo zakladnice znanja in njeno



pretočnost, kar pomeni, da je upravljanje znanj treba prenesti v delovno okolje, tako da postane podzavestna sposobnost vseh zaposlenih. Da bi spodbudili učenje zaposlenih na delovnem mestu, predlagamo, da podjetje Goričane, d. d., razvije informacijski sistem za izvedbo učnega procesa, ki bo vodil izmenske zaposlene med njihovim delom na delovnem mestu v dveh korakih:

reševanje problemov z učenjem z dvojno povratno zanko, ki je shematsko prikazano v teoretičnem delu na sliki 4,

učenje med delovnim procesom po holističnem modelu učenja, ki sta ga razvila Collison in Parcell (2002) in je shematično prikazano na sliki 9.

Slika 9: Shematski prikaz Holističnega modela (Collison in Parcell, 2002: 40)

Zaposleni na delovnem mestu pred pričetkom dela naredi učni proces, ki ga vodi informacijski sistem. Na podlagi vprašanj, ki ga spodbujajo k miselnemu procesu, zaposleni prepozna, ali za izvedbo dela pozna ustrezna znanja in ali ima zato potrebne spretnosti, materiale in naprave. Zaposleni nadaljuje z učnim procesom med delom. Opazuje delovni proces in ugotavlja odstopanja od norm. V primeru odstopanja od norm preveri, ali ima sam dovolj znanj za odpravo težave ali pa poišče rešitve v bazi rešitev, ki mu jo ponuja informacijski sistem. Ko sprejme odločitev, katera rešitev je prava, izvede ukrep za odpravo problema. Ukrep, ki ga je izvedel po končanem delu, zavede v računalniški program in s tem dopolnjuje bazo znanja. Tako je zaključena enojna zanka aktivnega učenja, kot jo prikazuje slika 3 v teoretičnem delu. Sledi še učenje po delu, ko zaposleni odgovori na vprašanja, kaj bi lahko naredil drugače, bolj kakovostno, hitreje, z manj stroški. Na podlagi odgovorov zaposlenih in njihove analize obstoječih norm se sproži učenje s povratno zanko, kjer strokovne ekipe skupaj z zaposlenimi proučijo obstoječe norme in jih razvijejo na višji nivo. Timsko delo v primeru avtonomne delovne skupine je virtualno, ker zaposleni med seboj komunicirajo, izmenjujejo in gradijo zakladnico znanja s pomočjo računalniške programske podpore. Zelo priporočljivo je nuditi možnost komunikacije zaposlenih preko elektronskega



foruma, kjer lahko zaposleni neformalno iščejo sodelavce, ki imajo podobno izkušnjo, in si tudi na ta način izmenjujejo znanja in ideje.

4.5. MERJENJE IN OCENJEVANJE DELOVNE USPEŠNOSTI Podjetje Goričane, d. d., ima vzpostavljen sistem vodenja s cilji, ki so ga vzpostavili leta 2004 s spremembo standarda ISO 9001 v procesno vodenje. Podjetje ima postavljene strateške cilje in operativne cilje za poslovni proces in notranje procese. Postavljene imajo kazalnike, ki opredeljujejo finančni vidik poslovnega procesa, vidik uspešnosti delovanja notranjih procesov, vidik zadovoljstva kupcev in vidik kadrovanja. Podjetje Goričane, d. d., ima zelo dobro vzpostavljen sistem spremljanja uspešnosti delovanja procesov. Kazalniki uspešnosti proizvodnega procesa se spremljajo dnevno, prav tako se dnevno izvajajo korektivne aktivnosti za odpravljanje odklonov od planiranih aktivnosti. Kazalnikov delovne uspešnosti pa podjetje ne spremlja po delovnih področjih oziroma posameznih delovnih skupinah. V preteklosti so bili poskusi spremljanja delovne uspešnosti posamezne izmenske skupine, kar se je izkazalo kot slabo, saj so izmene med seboj tekmovale na negativen način. Da bi se izognili zapiranju in nesodelovanju izmenskih skupin, predlagamo, da se ocenjevanje delovne uspešnosti uvede po delovnih skupinah glede na delovna področja znotraj proizvodnega procesa. Operativne poslovne cilje, ki jih sedaj podjetje Goričane, d. d., vodi po notranjih procesih, je treba razvejati do operativnih ciljev posameznih delovnih skupin. Kobayashi (2003: 32–41) poudarja, da je za doseganje želenih rezultatov nujno vključiti vse zaposlene pri postavljanju ciljev. Predlagamo, da podjetje uvede sodelovanje vseh zaposlenih v oddelku pri postavljanju operativnih ciljev oddelka z vključitvijo koordinatorjev avtonomnih skupin. Na podlagi operativnih ciljev oddelka člani avtonomne skupine skupaj z vodjo oddelka določijo operativne cilje skupine, ki so osnova za merjenje delovne uspešnosti. S tem je doseženo sodelovanje vseh zaposlenih v delovnih skupinah za doseganje ciljnih rezultatov skupine in posledično operativnih ciljev proizvodnega procesa. Da bi preprečili negativno tekmovanje med delovnimi skupinami, in da bi spodbudili sodelovanje, je treba nagrajevati zaposlene tako za izredne dosežke na področju delovnih skupin kot za izredne dosežke na nivoju proizvodnega procesa. Predlagamo program delitve prihrankov, imenovan »gain-sharing« po avtonomnih delovnih skupinah. Bonus, ki bo pripadal članom delovne skupine, mora biti znan že pri postavitvi ciljev. Priporočljivo je, da so pri določevanju kriterijev delitve prihrankov soudeleženi tudi zaposleni. Kobayashi (2003: 212–221) nadaljuje, da je razen postavljanja ciljev in kriterijev pri delitvi prihrankov treba uvesti sistem upravljanja učinkovitosti. Tako je treba člane avtonomne skupine redno obveščati o doseganju želenih rezultatov glede na postavljene cilje. Podjetje Goričane, d. d., ima vzpostavljen sistem mesečnega spremljanja kazalnikov doseganja ciljev po oddelkih, ki so dostopni vsem zaposlenim v oddelku. Predlagamo, da podjetje uvede sistem mesečnega poročanja o učinkovitosti izvajanja ciljev na nivoju avtonomnih delovnih skupin, če je možno, tudi na dnevni ravni, saj je s tem omogočena hitrejša reakcija



skupine za sprejemanje potrebnih korekcij v primeru odstopanj od zastavljenega cilja. Naloga vodstva je, da avtonomnim skupinam pomaga dosegati želene rezultate in v primeru nedoseganja aktivira posebne projektne skupine, ki proučijo vzroke odstopanj v primerjavi z zastavljenimi aktivnostmi. V nasprotnem primeru bi nastopilo demotiviranje zaposlenih, saj bi zaradi neučinkovitosti izgubili voljo do dela.

4.6. REDNI LETNI RAZGOVORI Podjetje Goričane, d. d., nima vzpostavljenega ocenjevanja delovne uspešnosti posameznega zaposlenega v proizvodnem procesu. V preteklosti je bilo nekaj poskusov izvajanja rednih letnih razgovorov, vendar sistem ni zaživel, kljub temu da ima podjetje ciljno zastavljeno izvajanje letnih razgovorov v letnih operativnih poslovnih ciljih. Majcnova (2009: 262–276) meni, da je redni letni razgovor učinkovito orodje, ki omogoča vodji spremljanje delovne uspešnosti zaposlenega in spodbujanje k osebni rasti in boljši delovni uspešnosti. Z uvedbo avtonomnih delovnih skupin in opolnomočenjem zaposlenih mora vodja spremeniti stil vodenja in usmerjati zaposlene s ciljnim vodenjem. Redni letni razgovor je načrtovani dogodek, ko se vodja in njegov podrejeni sodelavec pogovorita o delovnih razmerah, o njegovem počutju v delovnem okolju in o rezultatih dela za preteklo, sedanje in prihodnje obdobje. Za doseganje uspešnega dela v prihodnosti načrtujeta osebne cilje zaposlenega in aktivnosti za njihovo uresničitev, med katere v prvi vrsti spadajo potrebna izobraževanja in usposabljanja za osebni razvoj zaposlenega. Pri postavljanju osebnih ciljev zaposlenega mora vodja sodelavca spodbujati, da so cilji ambiciozni, vendar tudi realni, merljivi, predvsem pa usklajeni s cilji celotne avtonomne delovne skupine. Vodja in zaposleni pregledata razkorak med zahtevanimi kompetencami za delo na delovnem mestu in kompetencami zaposlenega. Zelo pomemben element je ocena uspešnosti izobraževanja in usposabljanja v preteklem obdobju. Vodja skupaj z zaposlenim oceni uspešnost uporabe pridobljenih znanj na delovnem mestu. Na podlagi uspešnosti predhodnega obdobja načrtujeta potrebe po izobraževanju in usposabljanju za prihodnje obdobje. Tako redni letni razgovor povezuje tri pomembne elemente, kot so menedžment kompetenc, sistem upravljanja delovne uspešnosti in vodenje s cilji. Ker delovna uspešnost zaposlenega močno pogojuje uspešnost celotne avtonomne delovne skupine, je nujno vključiti v ocenjevanje tudi ostale sodelavce delovne skupine. Predlagamo, da vodja oddelka predstavi zaposlenemu najprej svojo oceno njegove delovne uspešnosti glede na zastavljene cilje predhodnega obdobja, nato še oceno delovne uspešnosti, ki jo je pripravila delovna skupina. Oceno pripravi koordinator delovne skupine skupaj s člani delovne skupine. Vodja oddelka zaposlenega usmerja k sprejemanju aktivnosti za osebno rast in dvig delovne uspešnosti na nivo zahtev delovne skupine. Avtonomna delovna skupina je lahko uspešna samo, če so vsi člani skupine polno motivirani in kompetentni za



opravljanje aktivnosti, kajti vsak izmenski delavec je na svoji izmeni samostojen in odgovoren za delovno uspešnost. Je člen v verigi, ki tvori uspeh v kontinuiranem procesu proizvodnje papirja. Redni letni razgovor je namenjen tudi pogovoru o možnostih napredovanja zaposlenega v skladu z lastnimi ambicijami in potrebami organizacije. Predlagamo, da je individualni karierni načrt zaposlenega del pogovora, kjer vodja in zaposleni ocenita realizacijo razvoja zaposlenega za možnost napredovanja po kariernem načrtu. Tako je načrt potrebnih izobraževanj in usposabljanj vezan na razvoj delovnih kompetenc zaposlenega na trenutnem delovnem mestu in za načrtovano delovno mesto v skladu s kariernim načrtom. Rezultati rednih letnih razgovorov so sistemsko vodeni znotraj kadrovske službe in predstavljajo osnovo načrta za razvoj posameznega zaposlenega. Predlagamo, da kadrovska služba uvrsti Načrt izobraževanj in usposabljanj za razvoj kompetenc zaposlenega v letni program izobraževanja in usposabljanja. Kadrovska služba naj spremlja tudi oceno uspešnosti uporabe znanj zaposlenega iz predhodnih izobraževanj in usposabljanj.

4.7. SISTEM KARIERNIH NAČRTOV Kadrovska služba v podjetju Goričane, d. d., upravlja razvoj kadrov skupaj z vodji oddelkov. Razvoj kadrov se vodi za ključne zaposlene, kot so vodje in inženirski kader in za ambiciozni proizvodni kader, ki ima velike karierne potenciale. Mobilnost kadra v proizvodnem procesu je zagotovljena, na kar kažejo rezultati eksperimentalnega dela, vendar pa premiki niso sistemsko vodeni. Izbor primernih kandidatov se naredi v času, ko se sprosti delovno mesto, na podlagi ocene vodje oddelka in vodje kadrovske službe. Ker je 36 % anketirancev navedlo, da ne poznajo možnosti napredovanja, in 42 % anketirancev, da ne pozna kriterijev napredovanja, lahko predvidevamo, da v izboru kandidatov za prosta delovna mesta nimajo možnosti sodelovanja vsi zaposleni, ker njihov osebni razvoj ne ustreza zahtevam delovnega mesta. 48 % anketirancev je nizko ocenilo (2,6) spremljanje osebnostnih lastnosti zaposlenih s strani kadrovske službe in s strani vodij, zato predvidevamo, da tudi prepoznavanje sposobnosti zaposlenih v proizvodnem procesu ni sistemsko vodeno. Da bi podjetje zagotovilo visoko motiviranost vseh zaposlenih za svoje delo, je treba zagotoviti možnost osebnega razvoja in napredovanja vsem zaposlenim v proizvodnem procesu. Zato predlagamo, da podjetje Goričane, d. d., sistemsko uredi napredovanja s pomočjo sistema kariernih načrtov. Cvetko (2002) meni, da je v organizaciji treba povezati individualne potrebe posameznikov s potrebami organizacije. Zato je naloga kadrovske službe, da vzpostavi sledenje individualnih kariernih načrtov in jih poveže z zaposlitvenimi možnostmi in potrebami v organizaciji. Predlagamo naslednje faze vodenja individualnega kariernega načrta:

1. karierni intervju z zaposlenim, 2. ocena dela zaposlenega, 3. izdelava individualnega kariernega načrta za zaposlenega,



4. Izdelava plana razvoja potrebnih kompetenc zaposlenega za uresničitev individualnega kariernega načrta,

5. Umestitev individualnega kariernega načrta za zaposlenega na zemljevid kariernih načrtov organizacije in

6. Spremljanje realizacije individualnega kariernega načrta za zaposlenega. Ker je v proizvodnem procesu podjetja Goričane, d. d., značilna nizka stopnja izobrazbe zaposlenih, je pred pričetkom izvajanja sistema kariernih načrtov nujno obvestiti zaposlene, zakaj želi vodstvo podjetja premike na razvoju karier.

Predlagamo, da karierni intervju z zaposlenim poteka v kadrovski službi ob prisotnosti kariernega specialista, vodje kadrovske službe in vodje zaposlenega. Karierni specialist je lahko zunanji svetovalec ali pa notranji sodelavec, ki zelo dobro pozna delovne procese in razvojne možnosti v organizaciji (Cvetko, 2002: 145). S pomočjo obrazca ekipa vodi zaposlenega skozi področja, pomembna za individualni karierni načrt, kot so:

seznam osebnih vrednot (strokovna znanja, delovne izkušnje, osebnostne lastnosti),

analiza dosedanjega dela in napredka v delovni karieri,

izbor del, ki jih zaposleni želi opravljati v organizaciji,

izbor kompetenc, ki jih zaposleni želi razvijati,

določitev ciljev, ki jih ima zaposleni za svojo delovno kariero.

Ocena dosedanjega dela zaposlenega se opravi na osnovi obstoječih podatkov. Kadrovska služba pripravi oceno dosedanjega dela zaposlenega na podlagi rezultatov rednega letnega razgovora in naredi analizo napredka v dosedanji delovni karieri iz kadrovske evidence zaposlenega. Analizirajo se vzroki menjav delovnih mest in morebitne menjave organizacije. Vodja oddelka in karierni specialist naredita primerjalno analizo obstoječega dela v primerjavi z želenim delom, ki ga je zaposleni navedel v kariernem intervjuju. Predlagamo, da izdelavo individualnega kariernega načrta zaposlenega naredi kadrovska služba skupaj z zaposlenim s sodelovanjem kariernega svetovalca. Zaposlenemu se predstavijo ugotovitve analiz obstoječega dela zaposlenega in želenega dela iz kariernega intervjuja. Zaposlenemu se predstavijo karierne možnosti, ki jih potrebuje organizacija, ki so najbolj sorodne njegovi želeni karieri. Izdela se individualni karierni načrt zaposlenega na podlagi konsenza interesa zaposlenega in organizacije. Izdelani individualni karierni načrt zaposlenega tvori bazo individualnih kariernih načrtov zaposlenih. Na podlagi ugotovljenega razkoraka obstoječih kompetenc zaposlenega in kompetencami, potrebnimi za razvoj kariere, predlaga kadrovska služba potrebno izobraževanje in usposabljanje zaposlenega, ki se vključi v plan razvoja kompetenc zaposlenega. Izdelava zemljevida kariernih načrtov v organizaciji je zelo pomembna naloga za planiranje potreb po novih kadrih in za pravočasen razvoj notranjih kadrov, za zagotovitev kompetentnih kadrov ob sprostitvi delovnih mest. Zemljevid kariernih načrtov mora vsebovati vsa obstoječa delovna mesta v podjetju in bodoča delovna mesta v skladu s strategijo podjetja. Zemljevid kariernih načrtov mora vsebovati predvidene periodične premike zaposlenih zaradi upokojitve, fluktuacije ali drugih



nepredvidljivih vzrokov in mora biti integriran z individualnimi kariernimi načrti. V zemljevid kariernih načrtov so vključeni vsi zaposleni v podjetju. Kadrovska služba mora obdobno spremljati realizacijo kariernih načrtov, da oceni uspešnost delovanja sistema kariernih načrtov v skladu s strategijo podjetja. Za uspeh pa je treba vključiti v sistem kariernih načrtov zelo dobro obveščanje zaposlenih in enakopravno vključevanje notranjih kadrovskih virov na relaciji z zunanjimi viri ob izboru ustreznih kandidatov za prosta delovna mesta (Novak, 2008: 103).

Da bo podjetje lahko izvajalo razvoj kadrov po predlaganem konceptu modela razvoja izmenskih kadrov v šestih korakih, predlagamo naslednje karierne možnosti za zaposlene v proizvodnji: mentor, koordinator delovne skupine, mobilni delavec, napredovanje na zahtevnejše delovno mesto. Podjetje lahko zagotovi karierne možnosti za zaposlene v proizvodnji z nizko stopnjo izobrazbe z uvedbo mobilnih delavcev, ki imajo sposobnost večopravilnosti. Kot meni Kobayashi (2003: 188–197), mora podjetje zagotoviti široko usposobljenost zaposlenih, da vzpostavi prilagodljiv proizvodni sistem. Mobilni delavec se usposablja med rednim delovnim časom, zato je treba načrtovati stopnjo mobilnosti v organizaciji, da ne bi prišlo do motenj delovnega procesa. Stopnja mobilnosti je kazalnik števila mobilnih delavcev, ki jih podjetje lahko usposobi v enem letu, ne da bi bil moten delovni proces. Cilj mobilnosti zaposlenih je usmerjeno stopenjsko učenje in premikanje zaposlenih po delovnih mestih in delovnih sklopih, kar zagotavlja zaposlenim kontinuiran osebni razvoj in visoko motivacijo skozi vse karierno obdobje. Vsak zaposleni lahko izbira med možnostmi napredovanja glede na osebne karierne cilje in osebne zmožnosti. Koordinatorji, mentorji in mobilni delavci so v procesu intenzivnega učenja ves čas sposobni pokrivati več delovnih mest tudi na različnih delovnih sklopih.

5. ZAKLJUČKI 5.1. OCENA UČINKOV Ocena učinkov prenovljenega procesa razvoja kadrov temelji na predpostavkah, saj model še ni bil testiran. V tabeli 52 so razvidne značilnosti obstoječega stanja razvoja kadrov v podjetju in značilnosti predlaganega stanja, za katere smatramo, da bi se vzpostavile z vpeljavo modela razvoja kadrov v podjetju. Zaposleni v proizvodnem procesu, za katere je značilna nizka stopnja izobrazbe, pogosto rutinsko opravljajo svoja dela brez visoke motivacije. Da lahko podjetje zagotavlja poslovno uspešnost, potrebuje visoko motivirane zaposlene, zato mora zagotoviti sistemsko usmerjanje zaposlenih k nenehnemu zagotavljanju osebne rasti v delovni karieri. Razvili smo koncept modela razvoja kadrov, prilagojen izmenskemu delu, ki zaposlene motivira k stalnem učenju ob delu znotraj avtonomnih delovnih skupin.



Korak v modelu

Aktivnost Obstoječe stanje Predlagano stanje

1. korak Strateško načrtovanje razvoja kadrov

Strateški razvoj kadrov

Ni del poslovne strategije

Je del poslovne strategije

Strateško načrtovanje kompetenc

Ni načrtovano Strateške kompetence so načrtovane

Strateško načrtovanje zagotavljanja kompetentnih kadrov

Načrtovanje števila zaposlenih

Načrtovanje števila kompetentnih zaposlenih glede na razkorak kompetenc

2. korak Ustanovitev avtonomnih delovnih skupin

Določitev avtonomnih delovnih skupin

Izmenska skupina izvaja dela pod vodstvom izmenskega delovodje

Opolnomočeni zaposleni znotraj delovne skupine, koordinator je povezovalec

Sprememba organizacije proizvodnega procesa

Povezovanje znotraj izmenske skupine

Povezovanje znotraj delovne in izmenske skupine

3. korak Organizacijsko učenje

Učenje in ustvarjanje novega znanja

Otežen stik med izmenskimi zaposlenimi

Sistematično učenje znotraj delovne skupine

Prenos tihega znanja med zaposlenimi

Pripadnost izmenski skupini

Zakladnica znanja delovne skupine

Posamezniku prilagojeno učenje

Mentoriranje pripravnikov

Učenje skozi celotno delovno obdobje, mobilnost in osebno mojstrstvo

4. korak Merjenje in ocenjevanje delovne uspešnosti

Določanje ciljev in kazalnikov delovne uspešnosti

Cilji in kazalniki delovne uspešnosti za oddelek

Cilji in kazalniki delovne uspešnosti za delovno skupino

Nagrajevanje delovne uspešnosti

Denarna nagrada posamezniku

Denarna nagrada delovni skupini

Spremljanje delovne uspešnosti delovne skupine

Na ravni oddelka Na ravni delovne skupine

5. korak Redni letni razgovor

Spremljanje osebne rasti zaposlenih

Ključni zaposleni Vsi zaposleni

Spremljanje potreb po usposabljanju glede na razkorak kompetenc

Ni sistematičnega spremljanja

Spremljanje potreb posameznika

Nagrajevanje osebne rasti

Možnost napredovanja po potrebi

Možnost napredovanja po kariernem načrtu

6. korak Karierni načrti

Sistematična rast osebnostnega razvoja


Sistematična rast strokovnega razvoja


Sistematična rast delovnega razvoja


Tabela 52: Prednosti modela razvoja kadrov v izmenskem proizvodnem procesu



Z uvedbo strateškega planiranja razvoja kadrov podjetje usmerjeno povezuje potrebe po razvoju novih kompetenc in potrebe po kompetentnih kadrih v skladu z načrtovano strategijo podjetja. Z uvedbo strateškega načrtovanja kompetenc podjetje pravočasno in učinkovito prepoznava razkorak med obstoječo in bodočo tehnologijo, razkorak v obstoječi in bodoči organizaciji dela in razkorak med razpoložljivimi kompetentnimi kadri v podjetju in na trgu delovne sile. Pomembne učinke strateškega planiranja razvoja kadrov vidimo v:

pravočasnem razvoju strateško potrebnih kompetenc podjetja in planiranem zagotavljanju potrebnih kompetenčnih kadrov,

ciljnem vodenju osebnega razvoja zaposlenih glede na strateške cilje podjetja,

obvladovanju stroškov izobraževanja in usposabljanja glede na potrebe strateške usmeritve podjetja.

Ker lahko podjetje zagotavlja konkurenčnost na trgu samo z visoko motiviranimi kompetentnimi kadri, se z opolnomočenjem zaposlenih v proizvodnem procesu in z uvedbo avtonomnih delovnih skupin poveča sodelovanje zaposlenih znotraj delovnega mesta, omogoči se timsko delovanje zaposlenih, ki v procesu učenja eksperimentirajo in se samostojno odločajo v okviru pooblastil. Takšen način organiziranosti zahteva spremembe v načinu vodenja. Demokratični stil vodenja podpira timsko delo, transformacijski vodja z različnimi mehanizmi spodbuja zaposlene k prevzemanju večje odgovornosti za delo in se posveča posamezniku ter skupini, v kateri deluje. S ciljnim vodenjem spodbuja posameznika, da združuje osebne cilje s cilji svoje delovne skupine in posledično s cilji podjetja. S predlagano spremembo organiziranosti proizvodnega procesa po »Likertovi« strukturi povezovalnih žebljičkov je doseženo povezovanje vseh zaposlenih v vertikalni in horizontalni smeri. Iz sedanje oddelčne in izmenske orientiranosti preide proizvodni proces v medsebojno povezanost vseh zaposlenih preko avtonomnih delovnih skupin. Med pomembne učinke predlagane spremenjene organizacije proizvodnega procesa lahko štejemo:

učinkovito povezovanje izmenskih zaposlenih znotraj delovnega mesta,

učinkovito povezovanje delovnih skupin v oddelku,

visoko motiviranost opolnomočenih zaposlenih za rezultate dela, saj postanejo odgovorni za svoje delo in uspeh svoje delovne skupine,

povečano delovno uspešnost in inovativnost zaposlenih. Organizacijsko učenje smo prepoznali kot učinkovit način ustvarjanja in prenosa znanja v proizvodnem procesu, kjer imajo zaposleni zaradi specifičnosti dela težave s komuniciranjem. Z uvedbo organizacijskega učenja se v proizvodnem procesu postavijo temelji individualnega učenja, timskega učenja in učenja organizacije na osnovi učenja z dvojno povratno zanko. Z uvedbo mentoriranja kot podpore individualnemu učenju posameznikov postane učenje prilagojeno stopnji osebnega razvoja zaposlenega. Z uvedbo informacijske podpore učenja se spodbudi proces učenja drug od drugega. Izmenski zaposleni med seboj sodelujejo v virtualnih timih s pomočjo informacijske podpore. S pomočjo vodenega učnega procesa preko računalniškega programa zaposleni pred delom, med delom in po delu izvede učni proces, gradi zakladnico znanja in na ta način prenaša znanje in ideje na druge člane skupine. S pomočjo dvojne povratne zanke se učenje razširi v



ostale oddelke, da se razvijejo novi pristopi in postopki, ki izboljšujejo delovno uspešnost in uspešnost poslovanja podjetja. Pomembne učinke uvedbe organizacijskega učenja vidimo v:

prenosu tihega znanja v eksplicitno znanje,

individualnem učenju, prilagojenem posamezniku (mentoriranje),

permanentnem učenju s pomočjo dvojne povratne zanke vključuje posameznika, time in celo organizacijo,

hitrem reševanju problemov z uporabo baze rešitev problema iz zakladnice znanj,

višji delovni uspešnosti z razvojem pobud, ki jih sprožijo zaposleni med učnim procesom,

povečani pretočnosti znanja v organizaciji z informacijsko podporo učnega procesa.

Nagrajevanje delovne uspešnosti je učinkovito orodje za dvigovanje motivacije zaposlenih, da povečujejo delovno uspešnost v smeri zagotavljanja ciljnega delovanja. Pogoj dobrega ocenjevanja delovne uspešnosti je ciljno vodenje, podprto s sistemom uravnoteženih kazalnikov, ki so osnova za merjenje uspešnosti delovanja skupin in oddelkov. S predlaganim finančnim nagrajevanjem »gain-sharing« na nivoju avtonomne delovne skupine dosežemo aktivno sodelovanje vseh članov skupine pri postavitvi ciljev in pri realizaciji ciljev. Pri izmenskem delu je vsak zaposleni člen v verigi, ki zagotavlja delovno uspešnost. Z nagrajevanjem delovne uspešnosti skupine zagotavljamo prenos znanja na vse člane skupine, kajti samo na ta način bo skupina deležna nagrade. Redno obveščanje zaposlenih o uspešnosti delovanja skupine v skladu z zastavljenimi cilji omogoča hitrejšo reakcijo skupine za sprejemanje potrebnih korekcij v primeru odstopanj od zastavljenega cilja. Za doseganje medsebojnega sodelovanja in pomoči posameznih avtonomnih skupin v oddelku so zaposleni še finančno nagrajeni za uspešno delo celotnega oddelka glede na operativne poslovne cilje proizvodnega procesa. Učinke merjenja in nagrajevanja delovne uspešnosti vidimo v:

visoki motivaciji vseh zaposlenih za doseganje ciljev skupine in operativnih ciljev oddelka,

hitrem odpravljanju odklonov od ciljnega delovanja s transparentnim sistemom uravnoteženih kazalnikov,

prenosu znanja in medsebojni pomoči sodelavcev v skupini za dvig delovne uspešnosti vseh članov skupine in za doseganje finančne nagrade iz rezultatov avtonomne delovne skupine,

prenosu znanja in medsebojni pomoči med delovnimi skupinami za dvig delovne uspešnosti vseh delovnih skupin v oddelku in za doseganje finančne nagrade iz rezultatov oddelka.

Poleg spremljanja delovne uspešnosti avtonomne delovne skupine in oddelka je treba spremljati še delovno uspešnost posameznika. Redni letni razgovor je učinkovito orodje za sistematično spremljanje delovne uspešnosti in osebne rasti zaposlenega v preteklem, sedanjem in prihodnjem obdobju. Oceno delovne uspešnosti izvajata vodja in zaposleni, vodja pa upošteva tudi ocenjevanje, ki so ga za zaposlenega izvedli člani delovne skupine. Uspeh avtonomne delovne



skupine je odvisen od visoke motiviranosti in kompetentnosti vseh članov skupine. Vodja oddelka usmerja zaposlenega, da si zastavi ambiciozne, toda realne osebne cilje, usklajene s cilji avtonomne skupine, kjer zaposleni deluje. Glede na prepoznano odstopanje kompetenc zaposlenega od zahtevanih kompetenc načrtujeta aktivnosti za prihodnji razvoj zaposlenega. Redni letni razgovor je namenjen tudi pogovoru o možnostih napredovanja zaposlenega v skladu z lastnimi ambicijami in potrebami organizacije. Učinke uvedbe rednega letnega razgovora vidimo v:

ciljnem usmerjanju zaposlenega v osebni razvoj v skladu s potrebami organizacije,

zagotavljanju kompetentnosti in motiviranosti zaposlenih s stalnim vlaganjem v osebni razvoj zaposlenega,

hitrem odpravljanju prepoznanega razkoraka med potrebnimi in realnimi kompetencami zaposlenega,

usklajevanju interesov zaposlenega in organizacije glede razvoja kariere,

dvigu uspešnosti izobraževanj in usposabljanj z ocenjevanjem pričakovane uporabe znanj zaposlenega pri delu.

Z uvedbo sistema kariernih načrtov se združuje interes podjetja in osebni interes zaposlenih. Ker je za zaposlene v proizvodnem procesu zaradi nizke izobrazbene strukture težko zagotoviti karierne premike, podjetje strateško načrtuje karierne možnosti za vse zaposlene v proizvodnji v smeri mobilnosti zaposlenih ali z horizontalnimi in vertikalnimi premiki. Predlagani sistem kariernih načrtov zajema karierni intervju z zaposlenim, oceno dela zaposlenega, izdelavo kariernega načrta zaposlenega, izdelavo plana razvoja kompetenc zaposlenega, izdelavo zemljevida kariernih načrtov organizacije in spremljanje realizacije kariernih načrtov. Vsak zaposleni lahko izbira med možnostmi napredovanja z zemljevida kariernih načrtov glede na osebne karierne cilje in osebne zmožnosti. Učinke uvedbe sistema kariernih načrtov vidimo v:

visoki motiviranosti zaposlenih zaradi vključenosti v sistem kariernih načrtov,

povečanem pretoku znanja zaradi večopravilnosti mobilnih delavcev,

večji uspešnosti individualnega izobraževanja z razvojem mentorjev,

večji delovni uspešnosti avtonomnih delovnih skupin z razvojem koordinatorjev skupin,

pravočasnem zagotavljanju kompetentnih kadrov v primeru sprostitve delovnih mest,

zmanjšanju odliva znanja zaradi fluktuacije zaposlenih v proizvodnem procesu iz naslova prehoda v drugo podjetje.

5.2. POGOJI ZA UVEDBO MODELA RAZVOJA KADROV Koncept modela razvoja kadrov v proizvodnem procesu papirne industrije je zasnovan v šestih korakih, ki pogojujejo uspešnost izvajanja celotnega modela. Zato je treba poudariti, da je za uspešnost spremembe obstoječega sistema razvoja kadrov v podjetju Goričane, d. d., nujno uvesti vseh šest korakov.



Predlagamo, da podjetje projektno pristopi k uvajanju Modela razvoja izmenskega kadra. V prvi vrsti projekt potrebuje vso podporo najvišjega vodstva podjetja, ker gre za večje spremembe, vezane na trenutno organizacijo podjetja. Podporo najvišjega vodstva lahko izrazijo z zavezo vseh vodij k sodelovanju pri realizaciji projekta, drugi način pa je vključitev vodij v projektno skupino in nanjo vezati finančno nagrado vodjem za uspešnost izvajanja projekta. Vodstvo mora odobriti tudi finančne vire in človeške vire za izvedbo projekta. Pred začetkom projekta je nujno treba izvesti predstavitev projekta, da bo namen in cilj spremembe procesa razvoja kadrov v proizvodnji jasen in razumljiv vsem zaposlenim. Projektna skupina mora določiti aktivnosti, vezane na terminski plan in odgovorne osebe za izvedbo z vsemi pomembnimi kontrolnimi točkami. Predlagamo, da se v projektno skupino vključi čim več zaposlenih iz proizvodnega procesa, saj bodo tako še bolj motivirani za izvajanje posameznih aktivnosti. Projektne aktivnosti morajo vsebovati:

revizijo obstoječega strateškega načrtovanja,

uvedbo novega pristopa načrtovanja razvoja kadrov,

uvedbo sistema načrtovanja kompetenc,

informacijsko podporo sistema kompetenc,

reorganizacijo proizvodnega procesa v smeri opolnomočenja zaposlenih,

formaliziranje avtonomnih delovnih skupin,

določitev pooblastil avtonomnih delovnih skupin,

uvedbo koordinatorja avtonomne delovne skupine,

vzpostavitev organizacijskega učenja,

razširiti mentoriranje kot podporo individualnemu učenju,

informacijsko podporo učnemu procesu na delovnem mestu,

izgradnjo zakladnice znanj,

postavitev sistema ciljev in uravnoteženih kazalnikov na vseh nivojih v podjetju,

postavitev sistema ocenjevanja uspešnosti delovnih skupin,

postavitev sistema nagrajevanja delovnih skupin,

postavitev sistema ocenjevanja uspešnosti zaposlenih z rednim letnim razgovorom vodje in zaposlenega,

informacijska podpora sistema merjenja in ocenjevanja delovne uspešnosti,

postavitev sistema kariernih načrtov,

postavitev baze individualnih kariernih načrtov,

postavitev zemljevida kariernih načrtov,

informacijska podpora sistema kariernih načrtov. Predlagamo, da se projekt postavi v celotnem proizvodnem procesu zaradi pomembnosti vključenosti vseh zaposlenih v proces razvoja kadrov. Z zamikom se lahko izvede samo informacijska podpora posameznim korakom, ki bo zahtevala določen čas za razvoj in seveda tudi finančna sredstva.



5.3. MOŽNOSTI NADALJNJEGA RAZVOJA Model razvoja kadrov za proizvodni proces v papirni industriji je koncept, ki ga je treba testirati. Ocene učinkov koncepta modela temeljijo na poznavanju značilnosti proizvodnega procesa in problematike stanja v papirni industriji. Model bo treba pri uvajanju ves čas spremljati in vsa odstopanja od predvidenega upoštevati v reviziji modela. Menimo, da bo model razvoja kadrov, ki smo ga razvili na osnovi stanja v modelnem podjetju Goričane, d. d., možno uporabiti tudi v drugih papirniških podjetjih ter podjetjih s kontinuiranim proizvodnim procesom, saj model ni vezan na vrsto proizvodov, ki jih podjetje proizvaja, ampak na specifičnosti izmenskega dela zaposlenih. Pred širitvijo modela v druga podjetja bo treba pred uvajanjem narediti raziskave stanja in ugotoviti kompatibilnost Modela razvoj izmenskih kadrov z ugotovljeno situacijo.



LITERATURA IN VIRI

1. Brečko, D. (2006). Načrtovanje kariere kot dialog med organizacijo in posameznikom. Ljubljana: Planet GV

2. Brečko, D. (2015). Razvoj kompetenc za 21. Stoletje: pristopimo strateško. V A. Vidmar, K. Lampe in D. Sattler (ur.), Z razvojem ljudi – uspevamo (str. 46). Ljubljana: Javni sklad RS za razvoj kadrov in štipendiranja

3. Collison, C. in Parcell, G. (2002). Učimo se leteti, Priročnik za upravljanje znanja. Ljubljana: GV Založba

4. Cvetko, R. (2002). Razvijanje delovne kariere. Koper: Znanstveno-raziskovalno središče Republike Slovenije in Fakulteta za družbene vede, Založba

5. Dernovšek, I. in Mlakar, P. (2014). Papirničar je danes računalniški operater. Delo. Pridobljeno (6. 6. 2015) na https://www.dnevnik.si/1042689012/slovenija/papirnicar-je-danes-racunalniski operater-

6. Dimovski, V., Penger, S., Škerlavaj, M. in Žnidaršič, J. (2005). Učeča se organizacija: ustvarite podjetje znanja. Ljubljana: GV Založba

7. Ferjan, M. (1999). Učeča se organizacija. V J. Kovač (ur.), Sodobne oblike in pristopi pri organiziranju podjetij in drugih organizacij (str. 121–136). Kranj: Založba Moderna organizacija

8. Florjančič, J., Ferjan, M. in Bernik, M. (1999). Planiranje in razvoj kadrov. Kranj: Založba Moderna Organizacija

9. Florjančič, J. in Jereb, J. (1998). Načrtovanje kadrov in njihovega razvoja. V S. Možina (ur.), Management kadrovskih virov (str. 29–74). Ljubljana: Fakulteta za družbene vede

10. Fourniers, F. F. (2000). Coaching for Improved Work Performance. New York: McGraw-Hill

11. https://kocpi.gzs.si/O-nas/O-razpisu, pridobljeno (6. 6. 2016) 12. https://kocpi.gzs.si/vsebina/O-nas/O-razpisu, pridobljeno (6. 6. 2016) 13. http://www.goricane.si/?subpageid=8, pridobljeno (6. 6. 2016) 14. Interni vir 1, Organizacijska shema 2015. Goričane d.d. 15. Interni vir 2, Kadrovska evidenca. Goričane d.d. 16. Interni vir 3, Kompetenčni model za razvoj kadrov v papirni industriji 2013

Kadis d.o.o. 17. Kobayashi, I. (2003). 20 ključev. Ljubljana: Založba Lisac&Lisac 18. Kaplan, R. S. in Norton, D. P. (2000). Uravnoteženi sistem kazalnikov:

preoblikovanje strategije v dejanja. Ljubljana: Gospodarski vestnik 19. Kaše, R. (2009).Načrtovanje in zagotavljanje optimalnega obsega človeških

virov. V I. Svetlik in N. Zupan (ur.), Menedžment človeških virov (str. 467–520). Ljubljana: Fakulteta za družbene vede

20. Lipičnik, B. (1998). Ravnanje z ljudmi pri delu. Ljubljana: Gospodarski vestnik

21. London, M. (1988). Change Agents, New Roles and Innovation Strategies for Human Resource Proffessionals. San Francisco: Jossey-Bass Publishers

22. Majcen, M. (2009). Management kompetenc: izdelava modela kompetenc ter njegova uporaba za razvoj kadrov in za vodenje zaposlenih k doseganju ciljev. Ljubljana: GV Založba

https://www.dnevnik.si/1042689012/slovenija/papirnicar-je-danes-racunalniski%20operater-

https://www.dnevnik.si/1042689012/slovenija/papirnicar-je-danes-racunalniski%20operater-

https://kocpi.gzs.si/O-nas/O-razpisu

https://kocpi.gzs.si/vsebina/O-nas/O-razpisu

http://www.goricane.si/?subpageid=8



23. Merkač Skok, M. (2005). Osnove managementa zaposlenih. Koper: Fakulteta za management

24. Možina, S. (2009). Učenje, izobraževanje, usposabljanje in razvoj kadrov. V I. Svetlik in N. Zupan (ur.), Menedžment človeških virov (str. 467–520). Ljubljana: Fakulteta za družbene vede

25. Möller, C. (2012). Delo s srcem. Kamnik: Center za odličnost v managementu, Evoli

26. Novak, V. (2008). Kadrovanje. Kranj: Moderna organizacija v okviru FOV 27. Pegg, M. (1996). Pozitivno vodenje, Kako oblikujemo zmagovalni tim,

Ljubljana: Gospodarski vestnik 28. Kohont, A. (2005). Razvrščanje kompetenc. V M. S. Pezdirc (ur.),

Kompetence v kadrovski praksi (str. 29–48). Ljubljana: GV Izobraževanje 29. Phillips, J. J., Stone, R. D., Pulliam Phillips, P. (2001). The Human

Resources Scorecard, Measuring the Return on Investment. Woburn: Butterworth Heinemann

30. Ury, W. (1998). Od nasprotovanja do sodelovanja: kako preseči zavrnitev. Ljubljana: Gospodarski vestnik

31. Vila, A. (1994). Organizacija in organiziranje, Kranj: Založba Moderna organizacija

32. Sitar, A. S. (2006). Oblike in razsežnosti znanja v organizaciji. V S. Možina in J. Kovač (ur.), Menedžment znanja: znanje kot temelj razvoja na poti k učečemu se podjetju (str. 55–69). Maribor: Založba Pivec

33. Žnidaršič A., Vodnik po SPSS-u; delovna verzija (2)

KAZALO SLIK Slika 1: Organizacijska shema podjetja Goričane, d. d. (Interni vir 1) .................... 3 Slika 2: Medsebojna povezanost dejavnikov, ki vplivajo na koncept razvoja kadrov (Florjančič in Jereb, 1998: 45) ................................................................................. 7 Slika 3: Odnos med pojmi učenje, izobraževanje in usposabljanje (Možina, 2009: 484) ........................................................................................................................ 12 Slika 4: Učenje z dvojno zanko (Ferjan, 1999: 131) ............................................... 14 Slika 5: Shematski prikaz procesa motivacije po Leavittovi motivacijski teoriji (Lipičnik, 1998: 166) .............................................................................................. 16 Slika 6: Shematski prikaz modela razvoja kadrov za izmenski proizvodni proces .. 84 Slika 7: Shema organiziranosti proizvodnega procesa z izmenskim delom ............. 88 Slika 8: Visoko energetski timi (Dimovski et al., 2005: 285) .................................. 90 Slika 9: Shematski prikaz Holističnega modela (Collison in Parcell, 2002: 40) ....... 92

KAZALO TABEL Tabela 1: Opisne statistike za motivacijske faktorje za anketirane zaposlene ...... 27 Tabela 2: Opisne statistike za »Skupni pomen motivacijskih faktorjev« ............... 28 Tabela 3: Opisne statistike za možnosti izobraževanja v podjetju ........................ 29 Tabela 4: Opisne statistike za skupno spremenljivko »Možnosti izobraževanja v podjetju« ............................................................................................................... 30



Tabela 5: Opisne statistike za možnosti izobraževanja v podjetju ........................ 32 Tabela 6: Opisne statistike za skupno spremenljivko »Oblike izobraževanja v podjetju« ............................................................................................................... 33 Tabela 7: Opisne statistike za načine spremljanja osebnostnih lastnosti zaposlenih v podjetju .............................................................................................................. 35 Tabela 8: Opisne statistike za spremenljivko »Načini spremljanja osebnostnih lastnosti zaposlenih v podjetju« ............................................................................ 36 Tabela 9: Opisne statistike za oblike nagrajevanja delovne uspešnosti v podjetju 37 Tabela 10: Opisne statistike skupne spremenljivke »Mnenje zaposlenih o nagrajevanju delovne uspešnosti v podjetju« ........................................................ 39 Tabela 11: Opisne statistike za komuniciranje o delovni uspešnosti zaposlenih v podjetju ................................................................................................................. 40 Tabela 12: Opisne statistike za skupno spremenljivko »Komuniciranje o delovni uspešnosti« ............................................................................................................. 41 Tabela 13: Opisne statistike za oceno možnosti napredovanja zaposlenih v podjetju ................................................................................................................. 43 Tabela 14: Opisne statistike za skupno spremenljivko »Možnosti napredovanja« .. 44 Tabela 15: Frekvence za napredovanje v delovni dobi zaposlenega ...................... 45 Tabela 16: Opisne statistike za menjavo delovnega mesta .................................... 46 Tabela 17: Opisne statistike za oceno strinjanja z navedenimi trditvami o poznavanju kariernih načrtov v podjetju ............................................................... 48 Tabela 18: Opisne statistike za skupno spremenljivko »Poznavanje kariernih načrtov« ................................................................................................................. 49 Tabela 19: Opisne statistike za oceno različnih možnosti sodelovanja zaposlenih za gradnjo medsebojnih odnosov v podjetju .............................................................. 50 Tabela 20: Opisne statistike za skupno spremenljivko »Medsebojni odnosi« ......... 51 Tabela 21: Frekvence glede organiziranosti družabnih aktivnosti in rekreacije .... 52 Tabela 22: Opisne statistike za oceno možnosti prilagoditev oziroma finančne pomoči v podjetju v primeru zasebnih težav zaposlenih ....................................... 53 Tabela 23: Frekvence za pomoč pri reševanju zasebnih problemov ...................... 54 Tabela 24: Opisne statistike za oceno zadovoljstva z delom ................................. 55 Tabela 25: Opisne statistike za skupno spremenljivko »Zadovoljstvo z delom« .... 56 Tabela 26: Opisne statistike za motivacijski faktor »Plača« za skupino »Proizvodni kader« in skupino »Vodstveni in inženirski kader« ................................................. 58 Tabela 27: T-test za preverjanje razlik o pomenu motivacijskega faktorja »Plača« med skupino »Proizvodni kader« in skupino »Vodstveni in inženirski kader« ......... 58 Tabela 28: Opisne statistike za možnosti izobraževanja po skupinah »Proizvodni kader« in »Vodstveni in inženirski kader« .............................................................. 59 Tabela 29: T-test za preverjanje razlik o ocenah različnih možnosti izobraževanja med skupino »Proizvodni kader« in skupino »Vodstveni in inženirski kader« ......... 61 Tabela 30: Opisne statistike za spremenljivko »Izmenjava delovnih izkušenj in drugih informacij s sodelavci« ............................................................................... 62 Tabela 31: T-test za preverjanje razlik za spremenljivko »Izmenjava delovnih izkušenj in drugih informacij s sodelavci« med skupino »Proizvodni kader« in skupino »Vodstveni in inženirski kader« ................................................................. 62 Tabela 32: Izpis rezultatov iz kontingenčne tabele χ2-testa za spremenljivki »Delovno področje« in »Sposobnost prenašanja znanja na druge in mentoriranja sodelavcev« ............................................................................................................ 63 Tabela 33: χ2-test in Fischerjev test za preverjanje neodvisnosti spremenljivk »Delovno področje« in »Sposobnost prenašanja znanja na druge in mentoriranja sodelavcev« ............................................................................................................ 64



Tabela 34: Opisne statistike za skupno spremenljivko »Načini spremljanja osebnostnih lastnosti« po skupinah ........................................................................ 64 Tabela 35: T-test za preverjanje razlik za skupno spremenljivko »Načini spremljanja osebnostnih lastnosti« po skupinah .................................................... 65 Tabela 36: Opisne statistike za spremenljivko »Za nadpovprečen rezultat sem finančno nagrajen« po skupinah............................................................................. 66 Tabela 37: T-test za preverjanje razlik za spremenljivko »Za nadpovprečen rezultat sem finančno nagrajen« po skupinah ........................................................ 66 Tabela 38: Izpis rezultatov iz kontingenčne tabele χ2-testa za spremenljivki »Delovno področje« in »Ali poznate merila o delovni uspešnosti za svoje delovno mesto v podjetju?« ................................................................................................ 67 Tabela 39: χ2-test za preverjanje nepovezanosti spremenljivk »Delovno področje« in »Ali poznate merila o delovni uspešnosti za svoje delovno mesto v podjetju?« 68 Tabela 40: Opisne statistike za spremenljivko »Komuniciranje o delovni uspešnosti z vodjem« po skupinah ........................................................................................... 68 Tabela 41: T-test za preverjanje razlik za spremenljivko »Komuniciranje o delovni uspešnosti z vodjem« po skupinah ......................................................................... 69 Tabela 42: Opisne statistike za skupno spremenljivko »Možnost napredovanja« po skupinah ................................................................................................................. 70 Tabela 43: T-test za preverjanje razlik za skupno spremenljivko »Možnost napredovanja« po skupinah .................................................................................... 70 Tabela 44: Opisne statistike za spremenljivko »Poznam svoje možnosti napredovanja v podjetju« po skupinah .................................................................. 71 Tabela 45: T-test za preverjanje razlik za spremenljivko »Poznam svoje možnosti napredovanja v podjetju« po skupinah .................................................................. 72 Tabela 46: Opisne statistike za skupno spremenljivko »Medsebojni odnosi« po skupinah ................................................................................................................. 72 Tabela 47: T-test za preverjanje razlik za skupno spremenljivko »Medsebojni odnosi po skupinah« ............................................................................................... 73 Tabela 48: Rezultati kontingenčne tabele χ2-testa nepovezanosti spremenljivk »Delovno področje« in »Ali bi potrebovali pomoč pri reševanju zasebnih problemov po skupinah« .......................................................................................................... 74 Tabela 49: χ2-test in Fischerjev test za preverjanje nepovezanosti spremenljivk »Delovno področje« in »Ali bi potrebovali pomoč pri reševanju zasebnih problemov po skupinah« .......................................................................................................... 75 Tabela 50: Opisne statistike za skupno spremenljivko »Zadovoljstvo z delom« po skupinah ................................................................................................................. 75 Tabela 51: T-test za preverjanje razlik za skupno spremenljivko »Zadovoljstvo z delom« po skupinah ............................................................................................... 76 Tabela 52: Prednosti modela razvoja kadrov v izmenskem proizvodnem procesu . 98

KAZALO GRAFOV Graf 1: Porazdelitev starosti zaposlenih v populaciji, vezani na proizvodni proces

............................................................................................................................... 22 Graf 2: Porazdelitev skupne delovne dobe zaposlenih v populaciji, vezani na proizvodni proces ................................................................................................... 23 Graf 3: Porazdelitev deleža zaposlenih vezanih na proizvodni proces po stopnji izobrazbe ............................................................................................................... 23 Graf 4: Odstotek zaposlenih glede na poklicno usmeritev v populaciji, vezani na proizvodni proces ................................................................................................... 24



Graf 5: Število ur strokovnega izobraževanja zaposlenih v populaciji, vezani na proizvodni proces ................................................................................................... 24 Graf 6: Odstotek zaposlenih v populaciji, vezani na proizvodni proces, ki se niso izobraževali v zadnjih petih letih ........................................................................... 25 Graf 7: Porazdelitev mobilnosti zaposlenih, vezanih na proizvodni proces, izražena kot število menjav delovnega mesta ...................................................................... 25 Graf 8: Porazdelitev delovne dobe na trenutnem delovnem mestu zaposlenih v populaciji, vezani na proizvodni proces ................................................................. 26 Graf 9: Odstotek zaposlenih, ki so ocenili posamezen motivacijski faktor kot pomemben oziroma zelo pomemben ..................................................................... 28 Graf 10: Porazdelitev frekvenc za »Skupni pomen motivacijskih faktorjev« ......... 29 Graf 11: Odstotek zaposlenih, ki so ocenili različne možnosti izobraževanja z oceno 1 do 2, z oceno 3 ali z oceno od 4 do 5 ....................................................... 30 Graf 12: Porazdelitev frekvenc za skupno spremenljivko »Možnosti izobraževanja v podjetju« ............................................................................................................... 31 Graf 13: Odstotek zaposlenih, ki so ocenili posamezno obliko izobraževanja z oceno 1 do 2, z oceno 3 ali z oceno od 4 do 5 ....................................................... 32 Graf 14: Porazdelitev frekvenc za skupno spremenljivko »Oblike izobraževanja v podjetju« ............................................................................................................... 33 Graf 15: Odstotek zaposlenih, ki so se udeležili obstoječih oblik izobraževanja v zadnjih 5 letih ........................................................................................................ 34 Graf 16: Odstotek anketirancev, ki bi razvijali posamezno kompetenco ............... 35 Graf 17: Odstotek zaposlenih, ki so ocenili obstoječe oblike spremljanja osebnostnih lastnosti z 1 do 2, z oceno 3 ali z oceno od 4 do 5 ............................. 36 Graf 18: Porazdelitev frekvenc za skupno spremenljivko »Načini spremljanja osebnostnih lastnosti« ............................................................................................ 37 Graf 19: Odstotek zaposlenih, ki so izrazili strinjanje glede nagrajevanja delovne uspešnosti v podjetju z oceno 1 do 2, z oceno 3 ali z oceno od 4 do 5. ................ 38 Graf 20: Porazdelitev frekvenc za skupno spremenljivko »Mnenje o nagrajevanju v podjetju« ............................................................................................................... 39 Graf 21: Odstotek anketirancev, ki so izrazili mnenje o ocenjevanju delovne uspešnosti v podjetju ............................................................................................. 40 Graf 22: Odstotek zaposlenih, ki so ocenili komuniciranje o delovni uspešnosti zaposlenih v podjetju z oceno 1 do 2, z oceno 3 ali z oceno od 4 do 5. ................ 41 Graf 23: Porazdelitev frekvenc za skupno spremenljivko »Komuniciranje o delovni uspešnosti« ............................................................................................................. 42 Graf 24: Odstotek zaposlenih, ki so ocenili možnosti napredovanja zaposlenih v podjetju z oceno 1 do 2, z oceno 3 ali z oceno od 4 do 5 ...................................... 44 Graf 25: Porazdelitev frekvenc za skupno spremenljivko »Možnosti napredovanja«

............................................................................................................................... 45 Graf 26: Porazdelitev frekvenc za spremenljivko »Napredovanje na delovno mesto z višjo plačo« ......................................................................................................... 46 Graf 27: Porazdelitev frekvenc za spremenljivko »Napredovanje na vodilno delovno mesto« ...................................................................................................... 47 Graf 28: Porazdelitev frekvenc za spremenljivko »Menjava podjetja« .................. 47 Graf 29: Odstotek zaposlenih, ki so izrazili strinjanje poznavanja kariernih načrtov z oceno 1 do 2, z oceno 3 ali z oceno od 4 do 5 ..................................................... 49 Graf 30: Porazdelitev frekvenc za skupno spremenljivko »Poznavanje kariernih načrtov« ................................................................................................................. 50



Graf 31: Odstotek zaposlenih, ki so ocenili sodelovanja med zaposlenimi za gradnjo medsebojnih odnosov v podjetju z oceno 1 do 2, z oceno 3 ali z oceno od 4 do 5 ..................................................................................................................... 51 Graf 32: Porazdelitev frekvenc za skupno spremenljivko Medsebojni odnosi ........ 52 Graf 33: Odstotek zaposlenih, ki so ocenili možnosti prilagoditev oziroma finančne pomoči v podjetju v primeru zasebnih težav zaposlenih z oceno 1 do 2, z oceno 3 ali z oceno od 4 do 5 .............................................................................................. 54 Graf 34: Odstotek zaposlenih, ki so ocenili zadovoljstvo različnih delovnih situacij z oceno 1 do 2, z oceno 3 ali z oceno od 4 do 5 ..................................................... 56 Graf 35: Porazdelitev frekvenc za skupno spremenljivko »Zadovoljstvo z delom« 57

POJMOVNIK empowerment: opolnomočenje enrichment: obogatitev dela gain sharing: delitev prihrankov Return on Investment: donos na investicijo Return on Expectations: donos na pričakovanja The Blanced Scorecard: sistem uravnoteženih kazalnikov

KRATICE IN AKRONIMI ABZ: Das „AusBildungsZentrum“ in Steyrermühl, Östereich; Center za usposabljanje papirniške stroke Steytetmühl v Avstriji BSC sistem uravnoteženih kazalnikov KoCPI: Kompetenčni center papirne industrije v Sloveniji ROI: donos na investicijo ROE: donos na pričakovanja SPSS: statistični program

PRILOGA Priloga – Anketni vprašalnik



Anketni vprašalnik: MNENJE ZAPOSLENIH O RAZVOJU KADROV V PODJETJU GORIČANE, D. D. Anketa je namenjena ugotavljanju mnenja zaposlenih o razvoju kadrov v podjetju Goričane, d. d. Rezultati raziskave bodo osnova za postavitev modela razvoja kadrov v papirni industriji in bodo uporabljeni v magistrskem delu » Razvoj kadrov v okolju papirne industrije«. Pri vsakem vprašanju oziroma trditvi obkrožite oceno, ki najbolj ustreza vašemu mnenju. Anketa je anonimna. Zahvaljujemo se za vaše sodelovanje.

1. Kakšen pomen imajo za vas našteti motivacijski faktorji? Za vsako postavko obkrožite eno oceno.

Ocena pomena motivacijskega faktorja

Zelo majhen

Majhen Niti majhen niti velik

Velik Zelo velik

Uspešno opravljena delovna naloga

1 2 3 4 5

Pozornost sodelavcev 1 2 3 4 5

Samostojnost pri delu 1 2 3 4 5

Odgovornost pri delu 1 2 3 4 5

Napredovanje 1 2 3 4 5

Osebnostni razvoj 1 2 3 4 5

Odnos vodje 1 2 3 4 5

Urejene delovne razmere 1 2 3 4 5

Plača 1 2 3 4 5

Odnos sodelavcev 1 2 3 4 5

Usklajeno osebno in poklicno življenje

1 2 3 4 5

Odnos podrejenih 1 2 3 4 5

Moj položaj v podjetju 1 2 3 4 5

Varnost zaposlitve 1 2 3 4 5



2. Kako bi ocenili možnosti izobraževanja v podjetju? Za vsako postavko obkrožite eno oceno.

Ocena možnosti izobraževanja

Zelo slabe

Slabe Niti slabe niti

dobre

Dobre Zelo dobre


1 2 3 4 5

Možnosti izobraževanja za strokovni razvoj

1 2 3 4 5


1 2 3 4 5

3. Kako bi ocenili obstoječe oblike izobraževanja v podjetju? Za vsako postavko obkrožite eno oceno.

Ocena obstoječih oblik izobraževanja

Zelo slabo

Slabo Niti slabo niti dobro

Dobro Zelo dobro

Pomoč na delovnem mestu v primeru težav

1 2 3 4 5

Mentorstvo (učenje na delovnem mestu)

1 2 3 4 5


1 2 3 4 5

Usposabljanja na seminarjih znotraj podjetja

1 2 3 4 5

Usposabljanja na seminarjih zunaj podjetja

1 2 3 4 5

4. Katerih izobraževanj ste se udeležili v zadnjih petih letih?

Interna strokovna izobraževanja: Da Ne Zunanja strokovna izobraževanja: Da Ne Mentorstvo (učenje na delovnem mestu):

Da Ne



5. Katere od naštetih kompetenc želite razvijati za doseganje večje delovne uspešnosti?

Organiziranost Da Ne

Odgovornost Da Ne

Obvladovanje stresa Da Ne

Osredotočenost na kakovost Da Ne

Pozitiven odnos do dela Da Ne

Poznavanje poslovnih procesov Da Ne

Pripravljenost sprejemati nove zadolžitve Da Ne

Inovativnost Da Ne

Pripravljenost za stalno učenje Da Ne

Boljše razumevanje navodil Da Ne

Sodelovanje z zaposlenimi Da Ne

Sposobnost prenašanja znanja na druge in mentoriranja sodelavcev

Da Ne

Timsko sodelovanje Da Ne

Usmerjenost k ciljem in rezultatom Da Ne

Vodstvene sposobnosti Da Ne

6. Kako bi ocenili naštete načine spremljanja osebnostnih lastnosti zaposlenih v podjetju? Za vsako postavko obkrožite eno oceno.

Ocena spremljanja osebnostnih lastnosti

Zelo slabo


Dobro Zelo dobro

Spremljanje osebnostnih lastnosti posameznika ob sprejemu na delovno mesto

1 2 3 4 5

Letni razgovor z vodjem 1 2 3 4 5

Razgovor zaposlenega z vodjem kadrovske službe

1 2 3 4 5



7. Kakšno je vaše mnenje o nagrajevanju v podjetju? Za vsako postavko obkrožite eno oceno.

Strinjanje o nagrajevanju delovne uspešnosti

Sploh se ne

strinjam

Se ne strinja

m

Niti se ne strinjam niti se strinjam

Se strinja

m

Popolnoma se

strinjam

Za slabo opravljeno delo sem opozorjen s strani vodje.

1 2 3 4 5

Za slabo opravljeno delo sem finančno kaznovan.

1 2 3 4 5

Za nadpovprečen delovni rezultat prejmem pohvalo.

1 2 3 4 5

Za nadpovprečen delovni rezultat sem finančno nagrajen.

1 2 3 4 5

Za inovativen predlog sem finančno nagrajen.

1 2 3 4 5

8. Kaj menite o merilih oziroma ocenjevanju delovne uspešnosti? Ali poznate merila o delovni uspešnosti za svoje delovno mesto v podjetju?

Da Ne

Ali želite, da se delovna uspešnost ocenjuje? Da Ne

9. Kako bi ocenili komuniciranje o vaši delovni uspešnosti? Za vsako postavko obkrožite eno oceno.

Ocena komunikacije o delovni uspešnosti

Zelo slabo


Dobro Zelo dobro

Komuniciranje o delovni uspešnosti z vodjem

1 2 3 4 5

Komuniciranje o delovni uspešnosti s sodelavci na istem delovnem mestu

1 2 3 4 5

Obveščanje o delovni uspešnosti s strani kadrovske službe

1 2 3 4 5



10. Kako ocenjujete možnosti napredovanja v podjetju? Za vsako postavko obkrožite eno oceno.

Ocena možnosti napredovanja

Zelo slabo


Dobro Zelo dobro

Možnost napredovanja znotraj delovnega mesta

1 2 3 4 5

Možnost horizontalnega napredovanja za zaposlene z delovno dobo manjšo od 15 let

1 2 3 4 5

Možnost horizontalnega napredovanja za zaposlene z delovno dobo večjo od 15 let

1 2 3 4 5

Možnost vertikalnega napredovanja za zaposlene z delovno dobo manjšo od 15 let

1 2 3 4 5

Možnost vertikalnega napredovanja za zaposlene z delovno dobo večjo od 15 let

1 2 3 4 5

11. Ali ste napredovali v svoji delovni dobi? a) Da. b) Ne. c) Nisem imel interesa.

12. Napišite, kolikokrat ste menjali delovno mesto v vaši delovni karieri. a) Napredovanje na delovno mesto z višjo plačo _________________ b) Napredovanje na vodilno delovno mesto___________________ c) Menjava podjetja _________________________

13. V kakšni meri se strinjate s spodaj navedenimi trditvami? Za vsako trditev obkrožite eno oceno.

Strinjanje o poznavanju kariernih načrtov

Sploh se ne strinja

m

Se ne strinja

m

Niti se ne

strinjam niti se

strinjam

Se strinja

m

Popolnoma se

strinjam

Poznam kriterije za napredovanje

1 2 3 4 5

Poznam možnosti napredovanja v podjetju

1 2 3 4 5


1 2 3 4 5



14. Kako bi ocenili naštete načine, kjer se gradijo dobri medsebojni odnosi med zaposlenimi? Za vsako postavko obkrožite eno oceno.

Ocena načinov sodelovanja med zaposlenimi

Zelo slabo


Dobro Zelo dobro

Delovni sestanki

1 2 3 4 5

Izobraževanja

1 2 3 4 5

Timsko delo

1 2 3 4 5

Pomoč sodelavcem

1 2 3 4 5

Telesna rekreacija izven delovnega časa

1 2 3 4 5

Družabne aktivnosti izven delovnega časa

1 2 3 4 5

15. Ali so družabne aktivnosti in rekreacija organizirane? a) S strani sindikata. b) S strani podjetja. c) Zasebno. d) Ni aktivnosti.

16. Kako bi ocenili naštete možnosti prilagoditev oziroma finančne pomoči v podjetju v primeru zasebnih težav? Za vsako postavko obkrožite eno oceno.

Ocena delovne situacije

Zelo slabo

Slabo Niti slabo, niti dobro

Dobro Zelo dobro

Prilagoditev delovnega časa zaposlenemu z majhnimi otroci

1 2 3 4 5

Prilagoditev letnega dopusta potrebam zaposlenega

1 2 3 4 5

Finančna pomoč v primeru finančne stiske zaposlenega

1 2 3 4 5

17. Ali bi potrebovali več pomoči pri reševanju zasebnih problemov? a) Da. b) Ne.



18. Kako bi ocenili vaše zadovoljstvo za spodaj navedene situacije? Za vsako postavko obkrožite eno oceno.

Ocena zadovoljstva z delom

Zelo slabo

Slabo Niti slabo, niti

dobro

Dobro Zelo dobro

Delovne razmere 1 2 3 4 5

Možnost izobraževanja 1 2 3 4 5

Možnost napredovanja 1 2 3 4 5

Možnost soodločanja 1 2 3 4 5

Informiranost 1 2 3 4 5

Medsebojni odnosi 1 2 3 4 5

Nagrajevanje 1 2 3 4 5

Timska usmerjenost 1 2 3 4 5

Inovativnost 1 2 3 4 5

Odnos do kakovosti 1 2 3 4 5

19. Skupna delovna doba (prosimo, vpišite število let):_____________ let

20. Stopnja dosežene izobrazbe: o osnovna šola o poklicna o srednješolska o višješolska in visokošolska (1. bolonjska stopnja) o univerzitetna, bolonjski magisterij (2. bolonjska stopnja) o magisterij, doktorat

21. Delovno področje:

o proizvodni kader (planiranje proizvodnje, proizvodnja papirja, dodelava, vzdrževanje)

o vodstveni in inženirski kader (vezano na proizvodni proces)

Documents

RAZVOJ KADROV ZA PROIZVODNI PROCES V …osnovan leta 2013 na osnovi javnega razpisa Javnega sklada RS za razvoj kadrov in štipendiranje za sofinanciranje vzpostavitve in delovanja