Receitaa Ficha Tenica

8/18/2019 Receitaa Ficha Tenica

1/2111Gestão Setorial – Produção

G e s t ã o S e t o r

i a l - P r o d u ç ã o

M a r i o d a S i l v a O l i v e i r a

“De maneira geral, o principal ponto da área de produção noestabelecimento gastronômico é a cozinha.”

(Mario da Silva Oliveira)


2/21Gestão Setorial – Produção22

De maneira geral, o principal ponto da área de produção no estabelecimento gastronômicoé a cozinha. Temos também o bar, a panificação, a confeitaria e outros, de acordo com aestrutura de cada estabelecimento do setor de A&B.

A produção caracteriza-se por transformar matéria-prima em produto final a ser consumido.

De outra forma, a atividade de atendimento de clientes no salão de um restaurante promovea venda de produtos e a prestação de serviços como mais uma das unidades de negócio.

De acordo com a estrutura de cada estabelecimento, identificam-se as unidades de negóciocomo os setores, áreas, departamentos ou partes de uma empresa que realizam negóciose/ou prestam serviços aos clientes na busca de receitas para a empresa.

As unidades de negócio são células autônomas na estrutura por obter: receitas, gastos eresultados próprios, como se fossem empresas individuais dentro de uma mesmaempresa.

De acordo com a complexidade de cada empresa, devem ser analisados e controlados deforma individual e criteriosa (cozinha - quente e fria -, bar(es), padaria, confeitaria e outras)

para que resultados negativos de setores ineficientes não sejam acobertados por outroseficientes e geradores de lucros.

1. Ficha Técnica

É um dos mais importantes documentos de um restaurante. Registra a elaboração dospratos e as matérias-primas utilizadas, de duas formas:

- Operacionalmente: identifica etapas da produção.

- Gerencialmente: identifica os custos da matéria-prima.

Alem disso, estabelece importantes parâmetros operacionais:

- registra a quantidade de matéria-prima utilizada;

- padroniza a montagem do prato;

- identifica os custos de produção;

- registra os processos de produção;

- mantém um histórico das preparações do restaurante;

- permite a comparação das informações de consumo;

- facilita as projeções de compras e especificações de mercadorias;

- ajuda a controlar os volumes de matéria-prima requisitados;

- proporciona a comparação entre as informações de consumo com informaçõesde venda.

le



**Modelo adotado pela Escola de Gastronomia da Universidade Anhembi Morumbi

Instrução para preenchimento das células da ficha técnica

Nome do Prato: deve figurar nesta célula o nome que irá constar no cardápio.

Grupo: trata-se do grupo de alimentos em que o prato deve ser classificado: entrada,carnes, saladas, sobremesas etc.

Código: numeração do prato de acordo com o “plano de contas”. Número que o identificapara efeito de controle de vendas. Para que seja um número permanente, além danumeração, pode-se complementar com dados relativos ao mês e ao ano em que o pratopermanecerá no cardápio.

Por exemplo: Código : 203/0305 (número 203, do grupo 200; 03 – do mês de março e 05 – do ano de 2005).



Observações: campo destinado para que se apresente alguma particularidade da fichatécnica do prato ou do produto.

Por exemplo: quando se trata da ficha de um molho a ser utilizado em outros pratos (molhoao sugo utilizado nos pratos de massa: 402, 405, 408 etc.).

Data: campo para registro da data em que o foi finalizada a elaboração do prato.

Ingredientes: lista dos ingredientes ou a matéria-prima que será utilizada no preparo doprato. Devem ser especificados, um a um, todos os ingredientes.

Unidade: muitas vezes, para identificar a unidade, utiliza-se como padrão de medida opadrão referido na nota fiscal de compra dos produtos. Porém, o ideal, para efeito decontrole de custos e baixa de estoque é utilizar o menor número possível de unidades,

centrando em: quilo, litro, unidade, quanto baste e porção. Dentre as unidades temos:

Co = consumo de óleo

Dz = dúzia

Kg = quilo

Lt = litro

Mç = maço

Pé = pé

Pç = porção

Qb = quanto baste

Us ou Un = unidade

Quantidade Líquida: é a quantidade de produto (ingrediente) pronta para ser servida ouposta no prato do cliente após o preparo. Trata-se da quantidade de produto efetivamentepronta para ser utilizada, isentas de perdas do processo de cocção. As quantidades devemser expressas em unidades-padrão:

• Quilo = 0,250 Kg

• Litro = 0,200 Lt

• Porção = 01

• Unidade = 02



s a i b a m a i s

Observações:

1. CONSUMO DE ÓLEO: para calcular aquantidade de óleo gasta com ingredientes quesão fritos, em fritadeira, pode-se apropriar o custode duas formas:

• divide-se o óleo consumido em umdeterminado período pelo número de pratos queutilizam fritura nesse mesmo período;

• faz-se uma apropriação do tipo quanto bastepara facilitar a valoração do custo da friturautilizada em cada prato.

2. QUANTO BASTE (Qb): trata-se da unidade que irá identificar os ingredientes comparticipação muito baixa em quantidade e custo; ingredientes que não interferemsignificativamente na composição do custo do prato e, se valorizados por peso oulitro, seu custo não alcançará R$ 0,01.

Esses produtos são: sal, pimenta, ervas aromáticas, azeite, óleo etc. Seria o mesmoque dizer “um punhado” de sal ou “um fio” de óleo.

A valoração do custo do ingrediente “quanto baste” pode se dar por:

• centavos de real digitados na coluna de custo bruto: R$ 0,01 ou até R$0,05;

• apropriação do consumo de sal em um determinado período, nos moldesda apropriação do “consumo de óleo”.

3. PADRÃO DE PESO E LITRO: veremos a seguir, mas é importante frisar a relevânciada utilização na ficha técnica do padrão quilo (Kg) e litro (Lt) e não, os padrões grama(Gr) e mililitro (Ml), pois aquela padronização facilita na obtenção dos resultados decusto financeiro da ficha.



Rendimento: é o índice percentual (%) de aproveitamento de determinada matéria-prima.Reflete o que efetivamente utiliza-se de um ingrediente no preparo e cocção. São excluídosdos 100% originais (quantidade bruta) as perdas do processo de corte, limpeza, lavagemetc.

Pesa-se a quantidade bruta (matéria-prima “in natura”) e, depois de finalizado o preparo,

pesa-se novamente para verificar a quantidade líquida obtida.O quociente entre quantidade líquida, dividido pela quantidade bruta resulta em um índicepercentual que é o rendimento (quanto rendeu de produto original).

Na ficha técnica, deve estar grafado o rendimento de cada ingrediente utilizado no preparode cada prato. Porém, de tempos em tempos, deve-se refazer os cálculos de rendimentoem função de que alguns lotes de mercadorias podem apresentar variações de rendimentoou, os processos operacionais podem sofrer modificação.

Exemplo: digamos que uma carne de 300 gramas fica com 225 gramas depois de pronta.Então teremos:

Rendimento = QUANTIDADE LÍQUIDA ÷ ÷ ÷ ÷ ÷ QUANTIDADE BRUTA

R = 0,225 Kg ÷ 0,300 Kg = 0,75 ⇒ a carne rendeu 75%

Outro exemplo interessante é do arroz que aumenta de peso com a água:

R = 0,200 Kg ÷ 0,100 Kg = 2,00 ⇒ o arroz rendeu 200%

Fator de Correção: é o número inverso do rendimento ou o valor que resulta do quocienteentre quantidade bruta dividido por quantidade líquida, ou seja, trata-se da quantidade quese deve ter de produto inicial (bruto) para se obter uma quantidade final (líquida).

Fator de correção = 1 ÷ Rendimento ou, FC = QB ÷ QL

FC = 1 0,75 = 1,33 ⇒ 1,33 x 0,225Kg = 0,300Kg

FC = 0,300 Kg ÷ 0,225 Kg = 1,33



Quantidade Bruta: conforme visto acima, a quantidade bruta é o volume de matéria-prima(ingrediente) a ser requisitada para compra no preparo de um prato ou produto. É a matéria-prima bruta adquirida junto aos fornecedores.

QB = QL ÷÷÷÷÷ Rendimento ou, QB = QL x FC

QB = 0,225 Kg ÷ 0,75 = 0,300 Kg ⇒ QB = 0,225 Kg x 1,33 = 0,300 Kg

Adiante, será discutida a questão do rendimento de produtos e a melhor-valia entre acompra de produto pré-elaborado ou pré-porcionado.

($) Custo Unitário ou Valor Unitário: é o valor de custo por unidade de cada produto. Seráobtido junto às notas fiscais de compra dos insumos (matéria-prima).

($) Custo Bruto ou Custo Total de Ingrediente: é o custo ($) da quantidade bruta de cadaingrediente da ficha técnica.

Caso o quilo da carne custe R$ 10,00, teremos:

Custo bruto = valor unitário x quantidade bruta

⇒ CB = R$ 10,00 x 0,300 Kg = R$ 3,00

Valor Total da Ficha Técnica ($): é o somatório do custo de todos os ingredientes ou o custo

de matéria-prima da ficha técnica.

VT = ΣΣΣΣΣ CB de toda a ficha técnica

Nº de Porções (ou rendimento de porções): a quantidade de ingredientes utilizados nopreparo pode gerar mais de uma porção (mais de 01 prato). Assim, pode-se desenvolver fichas técnicas para uma porção (01 prato) ou várias porções.

Muitas vezes, o preparo de uma única porção pode gerar um CMV por prato (unitário)

diferente de um preparo para várias porções. Sendo assim, é interessante apurar as fichastécnicas de uma porção e de várias porções e também a forma como se dá a produçãonormal, no momento da operação.

Custo Unitário ou Valor da Porção: é o valor ou custo de cada prato que a receita rende, ouseja, o custo total do preparo da ficha técnica dividido pelo número de porções indicadas no“Nº de porções”. Será considerado como o CMV do prato (o custo da mercadoria que serávendida).

Valor da porção = VALOR TOTAL DA FICHA TÉCNICA ÷÷÷÷÷ Nº DE PORÇÕES

⇒ VP = R$ 10,00÷2 = R$ 5,00



Percentual de Participação: é o valor de cada matéria-prima utilizada no preparo em relação ao total da fichatécnica. Detecta quais itens possuem maior influênciae com que percentual.

% de participação = custo bruto do ingrediente ÷÷÷÷÷valor

total da ficha técnica

Periodicamente, deve-se fazer um levantamento do custo decada produto (ingrediente) na produção do período. Essecusto será lançado em uma ficha de apuração de consumode cada item.

% de Indexação ou % de Precificação: este campo estádestinado ao estudo do índice percentual de CMV mais

adequado para utilizar-se na indexação ou precificação deum prato, como veremos na próxima aula, item de política depreços. Na célula (%), aplica-se o índice percentual que seestá estudando. Na célula ($), tem-se o resultado da divisãodo custo unitário pelo índice de CMV estudado.para um CMV de 30% = 0,30 teremos:

Exemplo: para um CMV de 30% = 0,30, teremos:

R$ 5,00 ÷ 0,30 = R$ 16,666 R$ 16,666 = possível valor de venda do prato

Preço de Venda ($): deve-se estudar o preço de venda combase no índice de CMV a fim de ser definido para o prato(produto). O preço de venda depende do mercado, ou seja,depende diretamente de sua adequação ao preço praticadopelo mercado (conjunto de estabelecimentos com asmesmas características de tipologia e conceito).

Margem de Contribuição ($) e (%): financeiramente, é a

diferença entre o preço de venda e o custo unitário ou custode porção [valor ($)]. Percentualmente (%), é o quocienteresultante entre o seu valor financeiro, dividido pelo preço devenda.

Margem de Contribu ição = preço de venda – custounitário

⇒ MC = $ 16,66 – $ 5,00 = R$ 11,66

leitura recomendada

Livro: Administração decustos em Hotelaria

Autor: Zanella, LuizCarlos

A contabilidade e osistema de custos sãopontos-chave para oadministrador atuar emtodas as linhas daorganização.

A contabilidade forneceinformações econômicas,

patrimoniais efinanceiras.

O sistema de custos éum instrumento decontrole e gestão queinterfere em operações,custos, volume deprodução, preço e lucro,que são os elementosfundamentais para a

avaliação dedesempenho e tomadade decisões.

Essas técnicas sãoabordadas nesta obra. Amatéria é apresentada deforma didática e prática,sendo recomendada paraadministradores,contadores, estudantes eprofissionais de hotéis,

restaurantes e similares.



% de Margem de Contr ibuição = MC÷÷÷÷÷ preço de venda

⇒ % MC = $ 11,66 ÷ $ 16,66 = 0,6996

⇒ 0,70 ou, 70% de margem de contribuição

Modo de Preparo: é a receita do prato ou a descrição de como se deve preparar ou conduzir o preparo do prato.

É importante frisar que muitas e diferentes pessoas poderão utilizar a ficha técnica. Assim,no modo de preparo, as frases precisam ter clareza e objetividade em seu enunciado. Casose faça necessário, amplia-se o número de linhas, porém o texto não pode ser extenso.

s a i b a m a i

s

A foto do prato pronto e como deve ser servido, ao ser afixada na ficha técnica,promoverá a manutenção do padrão de qualidade que se quer definir.

OBSERVAÇÕES:

1. No caso do emprego de produtos jáelaborados, tais como, molhos e outros, deve-se abrir uma ficha técnica relativa a cada umdesses produtos, sendo que o custo da porçãode molho será computado na ficha técnica doprato principal.

2. Quando se tratar de venda em forma de buffet(restaurante a quilo, executivo, café da manhãetc.), para aferição do custo do buffet, deve-se

elaborar uma ficha técnica que contemple todos os produtos servidos.Cada prato do buffet será lançado como porção da ficha técnica.



Fonte: FONSECA, Marcelo Traldi. Tecnologias gerenciais de restaurantes. SENAC. SãoPaulo: 2000

2. Ficha de Rendimento

A ficha de rendimento é um instrumento de controle utilizado para avaliar o rendimento eporcionar alimentos adquiridos em peça ou em forma bruta (sem nenhum pré-preparo).

Esses produtos, ao serem porcionados (divididos em porções de uso), geram sub-produtos(aparas, gorduras etc.), muito comum em carnes, peixes e aves.

No caso de alguns produtos, pode valer a pena comprar a peça inteira, fazer a limpeza, o

porcionamento em filés (uso principal) e utilizar as sobras em outros produtos (usosecundário), como recheios de massas etc.



Para outros produtos pode-se chegar à conclusão de que é mais interessante adquiri-los já porcionados, devidamente embalados, na quantidade e tamanho pré-estabelecidos nacompra junto a fornecedores especializados.

A partir do preço da peça bruta, ao limpar e separar as partes (sub-produtos) da peça bruta,calcula-se o peso e o valor de cada parte; subtrai-se da peça inteira aqueles sub-produtos

e chega-se ao peso e valor da peça limpa ou da parte nobre do ingrediente.

Peso da peça bruta: peso, preço por Kg e valor total de acordo com dados extraídos da notafiscal.

A partir da peça bruta, deve-se separar e pesar cada uma das partes (gordura, ossos etc.).

Depois que são pesadas: gordura, carne para moer, aparas e ossos (sub-produtos), umvalor “de mercado” é definido para cada uma dessas partes. Multiplicando os pesos pelopreço definido para os sub-produtos irá proporcionar o preço final de cada um desses sub-produtos.

Peso da carne limpa: a partir do peso da peça bruta inicial, subtrai-se o peso de todas aspartes consideradas como sub-produto. O novo peso é dividido pelo peso bruto paradeterminar o percentual de aproveitamento (rendimento) da peça bruta. Por fim, a divisãodo preço final pelo peso da peça limpa indica o preço por quilo limpo final.

Exemplo: Ingrediente Filé Mignon

Quantidade adquirida 15 kg

Preço por Kg R$12,60

Valor pago R$ 189,00



⇒ Preço por Kg = preço final total ÷÷÷÷÷ peso total por Kg

⇒ Preço/KG = R$ 181,00 ÷ 12,70 Kg = R$ 14,251

Rendimento = 12,700 = 0,84887 ⇒ 84,88%

15,000

Fator cor reção = _______ = 1,181098

0,84667

1



Tabela de Fator de Correção

A tabela abaixo foi construída no sentido de exemplificar a relação existente entre o rendimentoe o fator de correção, no qual 100% de rendimento tem um fator 1,000; 80% de rendimentotem um fator 1,25 e assim por diante.

Fique por dentro

Note-se que RENDIMENTO é o índice calculado a partir da QUANTIDADE BRUTApara se obter a QUANTIDADE LÍQUIDA.

O quociente de QUANTIDADE LÍQUIDA /QUANTIDADE BRUTA.

FATOR DE CORREÇÃO é o multiplicador que, aplicado à QUANTIDADE LÍQUIDA,resulta na QUANTIDADE BRUTA que se necessita adquirir:

QUANTIDADE LÍQUIDA x FATOR DE CORREÇÃO = QUANTIDADE BRUTA.

Algumas pessoas, chefs inclusive, utilizam a mesma nomenclatura para designar o rendimento. O jargão “fator de correção” é utilizado para designar o rendimento.



3. Brigada de Produção

Habilidades Operacionais - como fator de economia de custo

Montar uma equipe de trabalho eficiente, comprometida e entrosada é o maior desafio parao empreendedor e para os gestores de um estabelecimento.

Trabalhar em equipe, de forma eficiente, é determinante para o sucesso de uma operação.

O planejamento detalhado desse trabalho baseia-se por definir funções, responsabilidades,rotinas, obrigações, deveres e a contratação de pessoal que deve ser treinado e competente.Porém, não garante um bom trabalho de equipe.

O ponto de partida para avaliar, selecionar, gerenciar e treinar colaboradores é um bomplanejamento da equipe com organograma, fluxograma e processos operacionais bemestabelecidos. Manuais com o descritivo de funções precisas e completas também sãoimprescindíveis.

Essas instruções ajudam no planejamento de treinamento, pois identificam o que precisaser desenvolvido na equipe; estruturam a avaliação formal periódica, pois mostram notreinamento fornecido, as expectativas com relação ao desempenho dos colaboradores,os pontos fortes e os que devem ser aprimorados.

A descrição de funções com descrição de processos coordena o trabalho da equipe,identificando o fluxo de documentação e de informação necessários para o perfeito controlede cada processo operacional.

O que mais observamos em equipes que estão começando a trabalhar é o desconhecimentodas rotinas de trabalho, o fluxo de informação e documentação que cada um deve suprir aoutros departamentos.

Desta maneira, o improviso e a desorganização, muitas vezes, sobrecarregam a equipe,

fazendo com que o trabalho seja mais demorado, cansativo e ineficiente, gerando os “custosinvisíveis”.



Valorizar o colaborador, incorporar suas sugestões, oferecer treinamento e mostrar queexiste uma política de benefícios e promoções justas são algumas das ações que diminuemo “turn-over ” de uma operação e aumentam o comprometimento de cada um na equipe.Como conseqüência, diminui o custo de recontratação e treinamento de novos funcionários.

Infelizmente, não é essa a postura da maioria dos empresários. Não são incomuns críticas

que desqualificam a mão-de-obra, seu grau de preparo, seu comprometimento e disposiçãopara o trabalho.

No entanto, muito pouco se pensa na importância de uma operação com uma gestão derecursos humanos bem estruturada e que valorize a boa seleção e o treinamento decolaboradores. Parece que a crítica seria o caminho mais fácil, não o aprimoramento dagestão dos próprios negócios.

Ser exigente com a brigada e premiá-la por meio de uma política de participação emresultados quantitativos e qualitativos, com certeza, melhora seu custo-benefício agregandovalores para a empresa.

Para a contratação é mister estabelecer as aptidões necessárias, perfil mais apropriado,qualidades obrigatórias e qualidades desejáveis para cada função. Além disso, estabelecer responsabilidades, rotinas e sistematização do trabalho de cada colaborador (principalmente dos gestores de cada setor).

O planejamento deve ser realizado com cuidado por profissionais com experiência nonegócio e implementado de maneira clara para que todas as pessoas identifiquem suasresponsabilidades e obrigações. No negócio da área de hospitalidade, é importante queas pessoas sintam-se comprometidas com o sucesso do empreendimento e que cadamembro da equipe aja como se fosse o “gestor” do processo que lhe cabe.

Dimensionar uma brigada é garantir atendimento e produção no nível desejado e com aqualidade pretendida em todos os horários de funcionamento do estabelecimento, levandoem conta os fatores de sazonalidade, as restrições legais, as características e o lay out doambiente, através da maximização da carga horária de cada funcionário e minimização deseu custo.

Dimensionar uma brigada de trabalho requer conhecimento da operação, das necessidadesde habilidades específicas dos profissionais, das necessidades de produção e dacapacidade dos equipamentos, entre outras variáveis. Não existe fórmula pronta para odimensionamento de uma equipe. Para tanto, deve-se começar por levantar:

1. horários de funcionamento de cada operação (almoço, jantar etc.);

2. necessidades relativas a cada operação;

3. sazonalidade da demanda (datas e horários que poderá haver retração);

4. restrições da equipe para cumprir a jornada de trabalho:

a. horário regulamentar: 44 horas semanais;

b. intervalos: 01 hora para refeição;

c. folgas mensais: quatro folgas (equivalente a um dia por semana);

d. folga aos domingos: pelo menos um domingo por mês;

e. limite máximo de 10 horas de trabalho com intervalo mínimo 11 horasentre entrada e a saída.



Montar quadro de horários por setor para um melhor dimensionamento das necessidadesde mão-de-obra e estabelecer cronograma para: o dia-a-dia, a semana e a quinzena.

consolidar as informações:

- mensalmente ou a cada quatro semanas

- anualmente: levando em consideração as férias, licenças previstas etc.

Deve-se pensar na possibilidade de utilizar: folguistas, horistas, cooperados, funcionáriosde meio período e na adoção de banco de horas.

Hoje, dependendo do tipo de operação, os gestores optam por comprar ingredientes pré-elaborados para diminuir a quantidade de pessoas na operação.

Outra forma para diminuir a necessidade de mão-de-obra, é utilizar uma quantidade menor de produtos diferenciados, ou seja, utilizar produtos básicos semelhantes em mais de umpreparo. Diminui o custo fixo, a necessidade de espaço, de equipamentos e cria um cardápio

mais racional.Restaurantes de rede, muitas vezes, desenvolvem fornecedores de itens exclusivos, maspara isso precisam ter um volume de compras alto.

Em outros casos, centralizam todo o processo de produção em uma “cozinha central”,diminuindo a necessidade de pessoal nas lojas e conseguindo maior padronização, ganhosde escala e menor custo.

O grande investimento neste caso é em logística e o ponto crucial é atingir o volume devendas necessário para justificar a cozinha central de distribuição.

Brigada de produção

Para dimensionar uma brigada de trabalho, deve-se analisar:

1. o cardápio;

2. os métodos de cocção utilizados;

3. as necessidades de pré-processamento e preparo;

4. a complexidade dos pratos;

5. a necessidade de capacitação específica;

6. o lay out da cozinha;

7. os equipamentos e utensílios disponíveis;

8. tempos e movimentos de cada processo.



Como já visto no início de nossos trabalhos, a organização tradicional de uma cozinha foirealizada por Auguste Escofier no final do século XIX.

O trabalho de Escofier estabeleceu hierarquia, código de conduta e uniformização dasatividades dos profissionais da cozinha em algumas funções que derivaram e podem ser organizadas por estações de trabalho, tais como:

Chefe Executivo

Chefe de cozinha

Sub Chefe

1o cozinheiro

Açougueiro

2o cozinheiro

Saucier

Garde-Manger

Pâtissier

Ajudante

Saladeiro

Masseiro

Padeiro

Churrasqueiro

Chapeiro

Custo de mão-de-obra

Paralelamente ao controle de CMV (custo da mercadoria vendida) e de acordo com a“tipologia” do estabelecimento, é importante ter em mente que a brigada de trabalho fazparte do custo fixo do estabelecimento e que será mais ou menos onerosa, de acordo como nível de exigência, da qualificação dos produtos e dos serviços prestados.

Além do controle financeiro sobre gastos tidos com a brigada, é importante estabelecer umíndice de acompanhamento do custo da brigada frente à receita, a fim de se ter claro oquanto esse custo onera a receita.

Em suma, trata-se de um índice que evidencia a compatibilidade do CMO com a receita e,por conseguinte, confronta-se com a tipologia do estabelecimento.

CUSTO DE MÃO DE OBRA = CUSTO TOTAL C/ FUNCIONÁRIO÷÷÷÷÷ RECEITA

Hipoteticamente, tem-se:

C. MÃO-DE-OBRA = R$ 25.000,00

R$ 60.000,00

C. MÃO-DE-OBRA = 0,416667 = 41,67%

Significa dizer que o CMO representou 41,67% da receita de determinado período analisado.



O custo total de funcionário é representado pela soma de todos os gastos tidos,compreendendo: os salários (folha de pagamentos), encargos e os benefícios contratados(seguro-saúde, cesta básica etc.).

Contabilizando-se todos os valores despendidos com funcionários pode-se chegar a umpercentual relativo a 200%, ou mais, do salário contratado. Além do salário, há a incidência

de encargos: FPAS (Fundo de Previdência e Assistência Social), FGTS (Fundo de Garantiapor Tempo de Serviço), contribuições destinadas a terceiros (SESI, SESC, SENAC, INCRAetc.), férias remuneradas, 13º salário, adicional de salário noturno, horas extras etc.

No tocante à convenção coletiva da categoria de funcionários ligados ao comércio alimentício,há especificações quanto:

1. Piso salarial: empresas que contratam plano de assistência médica para seusfuncionários terão um piso salarial inferior ao das empresas que não concedem.Existem empresas cadastras junto ao sindicato com pacotes já formatados dentrodas exigências da convenção coletiva de trabalho.

2. Auxílio uniforme: valor acrescido ao salário, a título de ajuda de custo, dosfuncionários caso o estabelecimento não se encarregue da lavagem de seusinformes.

Observações:

a. A média de horas extras e adicionais noturnos mensais é incorporada ao saláriopara cálculo de contribuições providenciarias e FGTS, bem como de rescisões.

b. Feriados, se compensados, não são pagos com hora extra.

Demais Encargos:

1. Vale-transporte: transporte coletivo para ida e volta ao trabalho, descontado 6%do funcionário até o limite do benefício.

2. Auxílio-maternidade: quatro meses pagos pelo INSS descontado do valor totalda GPS.

3. Auxílio-doença: períodos de até 15 dias consecutivos são suportados pela

empresa; o restante pela seguridade social.4. Licença maternidade: período de 120 dias que a funcionária ausenta-se dotrabalho e recebe o salário como no item 2, acima.

5. Seguro de vida (não obrigatório): a ser pago pela empresa para cada funcionário.Existem empresas cadastradas junto ao sindicato com pacotes já formatadosdentro das exigências da convenção coletiva de trabalho.



Taxa de serviço

De acordo com o contrato coletivo em convenção trabalhista da categoria (funcionários emestabelecimentos de A&B), a taxa de serviço, ou 10% de serviço, é considerada obrigatória:todos os funcionários que têm contato com os clientes devem receber uma gratificação peloserviço.

Muitos estabelecimentos incluem os profissionais da cozinha no rateio da taxa de serviço,pois consideram que a satisfação do cliente é resultado do trabalho das brigadas decozinha e de salão.

Por uma questão trabalhista e de incorporação dessas gratificações nos salários, existemduas possibilidades de cobrança de serviço previstas na convenção coletiva da categoria:

1. Incluir o serviço como obrigatório: nesse caso, fará parte do faturamento daempresa e incidirá sobre o valor do serviço todos os encargos trabalhistas normais.O sindicato permite que seja descontado pela empresa 35% do total do serviço

recolhido e repassado aos funcionários, segundo tabela de rateio de serviçonegociada com a equipe.

2. Definir como serviço não obrigatório (não incluir na conta): deve-se incorporar aosalário uma “estimativa de gorjeta” constante na convenção coletiva e não o totaldo serviço. A decisão sobre o rateio do serviço pago pelo cliente, “diretamente” àequipe, deixa de ter a atenção da empresa.

Financeiramente, as duas opções se equivalem. A segunda, porém, retira da administraçãouma série de atribuições e diminui o nível de exposição da gerência às demandas dosprofissionais que compõem a base para rateio da taxa de serviço.

Terceirização de mão-de-obra

Com a necessidade de enxugamento das estruturas, alguma diminuição decusto fixo e, principalmente, problemas nas relações trabalhistas diretas, muitosestabelecimentos optam pela contratação e prestação de serviços de terceiros(não diretamente ligados à operação) para funções de: manobristas, segurança,

contadores, assessoria de marketing, manutenção, pessoal de RH, consultoresde segurança alimentar etc.

Para tanto, tem tornado-se freqüente a contratação de mão-de-obra ligada acooperativas que atuam em atividades específicas.

É importante frisar que o sistema cooperativista ainda é suscetível a algum tipode discussão do ponto de vista trabalhista e o padrão de qualidade dessa mão-de-obra pode vir a custar mais caro que a mão-de-obra regida pela CLT(Consolidação das Leis Trabalhistas), caso o estabelecimento de A&B trabalhecom estrito padrão de qualidade na prestação de serviços.



Prime Cost

É o somatório dos custos de matéria-prima e custos de mão-de-obra. Representa o custoprimário de produção, ou seja, a soma dos custos diretos com a produção: CMV + CMO.

A composição do CMO do “prime cost” é representada só pela brigada de produção.Um dos primeiros passos de controle de custo é conhecer ou estabelecer um parâmetropara o “prime cost”.

Genéricamente, o mercado adota um índice padrão para o “prime cost” de acordo com atipologia do estabelecimento e define uma tabela, variável de acordo com a estrutura, masque dá uma noção de controle de custo:

A fórmula do “prime cost” será então expressa por:

PRIME COST = CMV + CMO

RECEITA

E, hipoteticamente, pode-se ter:

PRIME COST = R$ 15.000,00 + R$ 25.000,00

R$ 60.000,00

PRIME COST = R$ 40.000,00 = 0,66666 ou 66,67%

R$ 60.000,00

Significa dizer que o PRIME COST (custo básico da produção: CMV + CMO) representou66,66% da receita de determinado período analisado.


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bibliografia

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ZANELLA, Luiz Carlos.Administração decustos em hotelaria. 2ªed. EDUCS. Caxias doSul: 2001.

Anotações:

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