Recomendaciones para gobiernos locales en la preparación e ... · El taller de Oslo Un documento de trabajo colaborativo ANTECEDENTES SOBRE PPP PARA PROYECTOS SMART Definiciones

Partenariados Público-Privados para una gestión SMART de las ciudadesRecomendaciones para gobiernos locales en la preparación e implementación de Partenariados público-privados SMART

Este documento es el resultado del taller de Uraía que tuvo lugar el 29 y 30 de junio, 2015 en Oslo, Noruega. Se trata de un documento de trabajo elaborado en colaboración con los participantes que asistieron el taller, incluyendo representantes de gobiernos locales, redes de ciudades, proveedores de servicios y de tecnologías, sociedad civil, organizaciones internacionales e institutos de investigación de diferentes partes del mundo. El documento reúne información general sobre la colaboración entre ciudades y empresas en el ámbito de proyectos SMART y se basa en las experiencias de los participantes.

Para más información, contacte con el equipo de Uraía: [email protected] de 2015 www.uraia.org

COLABORADORES

FMDV, ONU-Hábitat y la Plataforma Uraía quisieran reconocer particularmente la contribución de las siguientes personas en la elaboración de este documento: Mariana Nascimento Collin, Bea Varnai, Jean François Habeau, Diana López

Partenariados Público-Privados para una gestión SMART de las ciudadesRecomendaciones para gobiernos locales en la preparación e implementación de Partenariados público-privados SMART

Caramazana, Edoardo Calia, Geir Graff, Lidia Cobas, Cédric Baecher, Setsuko Saya, Oliver Castañeda, Xavier Maitrerobert, Genest Cartier, Khaled Ben Abdelassem, Renu Khosla, Aubrey Mochela, Thiago Ribeiro, Eva Bufi, Anna Melchor, Gema Roig, Olga Horn, Roman

Mendle. Esta publicación no hubiera podido ser publicada sin el apoyo del Ministerio de Relaciones Exteriores de Noruega, y las contribuciones de las siguientes instituciones fueron muy valiosas durante la elaboración del documento:

INTRODUCCION URAIA Y EL TALLER DE OSLO

¿Qué es Uraía?El enfoque de Uraía en tecnologías SMART y PPPEl taller de OsloUn documento de trabajo colaborativo

ANTECEDENTES SOBRE PPP PARA PROYECTOS SMART

DefinicionesRazones para escoger PPP

FASE 1 PRERREQUISITOS INSTITUCIONALES

Marco legal y regulaciones Organización interna y capacidades técnicasEvaluación ex-ante

FASE 2 NEGOCIAR EL PARTENARIADO

Escoger el socio privado adecuado Negociar y redactar el contrato de PPP

FASE 3 IMPLEMENTACIÓN Y GESTIÓN

GobernanzaMonitoreo y evaluaciónRevisión, conflictos y terminación de contrato

EN RESUMEN

ANEXOS

Referencias bibliográficas sobre PPP para la gestión SMART de la ciudadDescripción institucionalLista de los socios de la Plataforma UraíaAgenda del taller de Oslo, junio de 2015

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INTRODUCCION: URAIA Y EL TALLER DE OSLO 4PARTENARIADOS PÚBLICO-PRIVADOS PARA UNA GESTIÓN SMART DE LAS CIUDADES

INTRODUCCIÓN

URAÍA Y EL TALLER EN OSLOQué es Uraía?Uraía es una plataforma que apoya la innovación en la administración pública local gracias al uso de las tecnologías SMART aplicadas a tres áreas funda-mentales: 1) finanzas municipales; 2) administración de servicios públicos e infraestructura municipal; y 3) transparencia y rendición de cuentas. Con este objetivo, la Plataforma Uraía reúne a los gobiernos locales y a sus socios (redes de ciudades, proveedores de servicios y de tecnología del sector privado, uni-versidades, expertos, institutos de investigación, organizaciones internacionales y de la sociedad civil, además del apoyo esencial de los gobiernos centrales). Para ello ofrece tres tipos de servicios: acceso a un compendio sistematizado de prácticas innovadoras, oportunidades para la construcción de capacidades como encuentros y talleres y asistencia técnica para proyectos piloto.

Creada en junio de 2014, la plataforma es un Proyecto conjunto entre el FMDV (Fondo Mundial para el Desarrollo de las Ciudades), alianza internacional que tiene por objetivo apoyar a los gobiernos locales en la búsqueda de soluciones para el acceso a los recursos financieros necesarios para un desarrollo urbano sostenible, y la Unidad de Gobiernos Locales y Descentralización de ONU-Hábitat que trabaja en estrecho contacto con gobiernos centrales y locales a fin de establecer mecanismos de diálogo permanentes, intercambiar mejores prácticas y apoyar proyectos para el empoderamiento de los gobiernos re-gionales y locales a través de una justa repartición de las responsabilidades y recursos (Cf. ANEXO II- Lista de los socios de Uraía).

El enfoque de Uraía sobre las tecnologías SMART y los PPPLas tecnologías SMART (aplicaciones para teléfonos móviles inteligentes, los sensores o las tarjetas inteligentes) ofrecen oportunidades para mejorar la ad-ministración local y para incrementar la conectividad, inclusión y eficiencia de los territorios. Ciudades de todo el mundo emplean cada vez más las tecnologías SMART móviles para el manejo diario de los servicios públicos. Sin embargo, a menudo se enfrentan con el reto de adaptar la administración pública a entornos particularmente cambiantes y sobre todo a la hora de escoger los productos más apropiados y los mecanismos adecuados para la innovación tecnológica. Por otra parte, los gobiernos locales carecen frecuentemente de la capacidad técnica y de los recursos financieros para implementar la complejidad generada por proyectos de las tecnologías SMART. Al mismo tiempo, los proveedores de tecnología y servicios se hayan desarrollado soluciones innovadoras frente a los retos urbanos y tienen la capacidad técnica y financiera en transformar la in-novación en productos que estén al servicio de las ciudades. Se hace necesario que los gobiernos locales y las empresas privadas creen alianzas mutuamente beneficiosas para la implementación de soluciones de tecnologías SMART en áreas urbanas.

En este contexto, los representantes de los gobiernos locales que participaron en el Seminario de lanzamiento de Uraía llevado a cabo en Santander (España) en junio de 2014 expresaron su preocupación con respecto a la falta de experi-encia en la negociación e implementación de convenios con el sector privado, particularmente en relación con las tecnologías SMART, específicamente las dificultades relativas a procedimientos anticuados e inadecuados, sometidos a marcos legislativos diseñados para compras y contratos de servicio más tradicionales. Teniendo en cuenta la escasez de instituciones que trabajan este tema específico, la Plataforma Uraía decidió focalizar su trabajo en facilitar el trabajo de los gobiernos locales con el sector privado a fin de desarrollar e implementar proyectos SMART.

“Los gobiernos locales carecen a menudo de conocimientos no solo sobre como diseñar, promover, negociar e implementar acciones en colaboración con el sector privado, sino también en cómo adaptar sus estructuras administrativas al uso de las tecnologías SMART. Es aquí donde Uraía entra en juego: es una plataforma que tiene por objetivo fortalecer las capacidades de los gobiernos locales para integrar las tecnologías SMART a su funcionamiento diario, para identificar las soluciones adecuadas y negociar las PPP en igualdad de condiciones con respecto al sector privado.” Jean-François Habeau, Director eJecutivo, FMDv

INTRODUCCION: URAIA Y EL TALLER DE OSLO 5PARTENARIADOS PÚBLICO-PRIVADOS PARA UNA GESTIÓN SMART DE LAS CIUDADES

El taller de Oslo Para responder a las necesidades expresadas por los miembros de la Plataforma, el equipo Uraía diseñó la primera sesión de trabajo “Series de ciudadanía”, en Oslo Noruega los días 29 y 30 de Junio de 2015, con el título “Negociación de Partenariados Público-Privados para una gestión SMART de la ciudad”.

Más de 30 representantes de gobiernos locales y de sus asociaciones, sector privado, centros de investigación, sociedad civil y organizaciones internacion-ales de Europa, África, América y Asia asistieron al taller. El taller incluyó una visita a iniciativas de la ciudad de Oslo, paneles de discusión, mesas redondas e intercambio informal en los que los participantes compartieron su experiencia y conocimiento en la preparación, negociación e implementación de PPP en el campo de las tecnologías SMART para una mejor prestación de los servicios públicos (Cf. ANEXO III – Agenda Oslo Taller de Oslo).

El taller destacó preocupaciones en las ciudades participantes e identificó retos como la necesidad de mayor diálogo e intercambio entre el sector público y el sector privado, mejor comunicación entre ciudades que afrontan problemas y dificultades similares en la negociación de los PPP y en la prestación de servicios públicos municipales. El formato informal, participativo e incluyente del Taller propició discusiones abiertas basadas en las experiencias de los participantes; así como un análisis profundo de las necesidades de los gobiernos locales en el proceso de establecimiento e implementación de PPP que involucren tecnologías SMART.

Un documento de trabajo colaborativo Este documento es el resultado de la discusión e intercambio entre los partici-pantes del taller de Oslo, cuyo objetivo constituye una hoja de ruta para los gobiernos locales con respecto a los principales pasos y desafíos enfrentados al preparar, negociar e implementar PPP SMART. El documento condensa las experiencias de los socios presentes en el Taller y reúne la información técnica y política compartida por los participantes. Esperamos sinceramente que este documento inspire, guíe y fomente el intercambio entre gobiernos locales dispuestos a aplicar los PPP SMART a sus ciudades.

“Las tecnologías SMART son cada vez más utilizadas en la prestación de todo tipo de servicios municipales, y son cada vez más relevantes en el desarrollo urbano. Su potencial para mejorar la eficiencia y la transparencia en la gestión municipal es un factor clave para la buena gobernanza, la democracia y el desarrollo local. Sin embargo, hay muy poca orientación sobre cómo implementar estratégicamente herramientas SMART para innovar en la administración municipal. Uraía contribuye a reducir esta brecha, facilitando el trabajo de los gobiernos locales en dar respuesta a las necesidades y preocupaciones de sus ciudadanos y para construir territorios más resilientes y sostenibles.”Diana Lopez caraMazana, JeFe De La uniDaD De Gobiernos LocaLes y DescentraLización onu-Hábitat

ANTECEDENTES SOBRE PPP PARA PROYECTOS SMART 6PARTENARIADOS PÚBLICO-PRIVADOS PARA UNA GESTIÓN SMART DE LAS CIUDADES

ANTECENDENTES SOBRE LOS PPP PARA PROYECTOS SMART


ANTECENDENTES SOBRE LOS PPP PARA PROYECTOS SMARTDefiniciones Partenariados Público-Privados. Según el Banco Mundial 1, los PPP son gen-eralmente un medio para establecer acuerdos de largo plazo entre el sector público y el sector privado, por lo que algunas de las obligaciones de servicio del sector público son proporcionadas por el sector privado, con un acuerdo claro sobre los objetivos comunes para la producción de infraestructuras públicas y/ o servicios públicos. Existe una amplia variedad de PPP, que van desde grupos de trabajo, organizaciones formales, o corporaciones a subsidios directos de entidades públicas a corporaciones privadas. Los socios pueden ser de natu-raleza formal o informal 2. Los principales sectores en los que los gobiernos locales establecen PPP son el agua y el manejo de residuos sólidos, así como infraestructuras de transporte.

PPP SMART. Los contratos de PPP que incluyen el uso de tecnologías SMART pueden establecerse en diferentes áreas: proyectos de infraestructura a gran escala con una componente SMART (por ejemplo, un proyecto de transporte que cuenta con un software novedoso de gestión o un aplicación participa-tiva), proyectos de ciudades inteligentes que incluyan la instalación de una red de sensores o el desarrollo de políticas de datos abiertos, si bien también se aplica en proyectos más pequeños que pueden resultar, por ejemplo, en el desarrollo de aplicaciones para teléfonos móviles que busquen incrementar la recaudación de impuestos. Varias ciudades del mundo están haciendo un uso cada vez mayor de elementos SMART en distintos servicios públicos: desde la gestión del agua y los residuos, al transporte público y la recaudación de impuestos. Al desarrollar proyectos SMART, el gobierno local se asocia con grandes proveedores de servicios y de tecnología, así como con pequeñas o medianas empresas o start-ups, o colabora con universidades locales o insti-tutos de investigación. Los PPP SMART a menudo incluyen reformas integrales en la legislación y en los procesos de licitación pública, pero también pueden basarse en acuerdos relativamente informales, tales como los memorándum de entendimiento. Además, existe una gran variedad de escalas y ámbitos en los que gobiernos locales pueden establecer PPP SMART, así como una serie de acuerdos legales a disposición de las diferentes entidades. Por lo tanto, los PPP SMART no deben ser considerados un tipo específico o rígido de PPP, sino más bien como acuerdos institucionales flexibles entre entes públicos y actores privados basados en la introducción de innovaciones tecnológicas para la provisión de los servicios municipales habituales.

Diferencias entre PPP convencionales y PPP SMART. Los partenariados público-privados en el sector SMART son distintos a los tradicionales, y merecen una atención particular por diversas razones: Los PPP para proyectos SMART suelen usarse a menudo en proyectos a pequeña escala que incluyen solu-ciones tecnológicas, y no tanto en proyectos de infraestructura a gran escala. De hecho, en muchos casos los PPP SMART se apoyan en y/o complementan a los PPP convencionales, añadiendo un elemento de tecnología SMART a las infraestructuras. Por estas razones, los PPP SMART tienen menos visibilidad y son menos tangibles para el usuario final, haciendo difícil justificar los esfuerzos y las inversiones realizadas para su implementación en los ámbitos de la gestión municipal y de la provisión de servicios públicos de cara a los ciudadanos, pues los cambios en el entorno no son siempre perceptibles a primera vista. Otra dificultad resulta del hecho de que los procedimientos y las herramientas que se requieren para los PPP SMART son poco conocidos por los gobiernos locales. En consecuencia, el desarrollo y la implementación de PPP SMART debe ser acompañado de un proceso de modernización de la administración pública. Esto es particularmente relevante por el hecho que la innovación tec-nológica crea contextos cambiantes, que demandan estructuras administrativas

“ Es importante tratar los PPP no solo con compañías privadas pero también con organizaciones de la sociedad civil. PPP significa algo más que Asociaciones Público-Privadas, también significa Pueblo, Participación y Política.”Geir GraFF, conseJero especiaL para La innovación, MunicipaLiDaD De asker, norueGa.

“ Ha habido un gran cambio en nuestras maneras de trabajar, proveer servicios y acceder a nuevas tecnologías – por lo tanto, no podemos continuar con los mismos enfoques de antaño.”setsuko saya, responsabLe De División, poLíticas reGionaLes para eL DesarroLLo sostenibLe, orGanización para La cooperación y eL DesarroLLo econóMico (ocDe)

“Yo llamo a las tecnologías SMART ‘tecnología invisible’. La tecnología no se puede ver, no es como una carretera, es más bien una manera de vivir.”tHiaGo ribeiro, coorDinaDor De poa DiGitaL, porto aLeGre, brasiL

1 Fuente : http ://ppp.worldbank.org/public-

private-partnership/overview/ what-are-public-private-partnerships2 Fuente : http ://www.regionalstudies.org/

uploads/conferences/presentations/ european-conference-2012/ presentations/bevilacqua-et-al.pdf


capaces de responder a estos cambios, así como marcos legales flexibles. Esto constituye un verdadero desafío, si se considera también que la velocidad de la innovación tecnológica contrasta con la naturaleza de los PPP, basados en contratos de medio o largo plazo. Por último, las nuevas tecnologías involucran una serie de ‘preferencias personales’, de modo que tanto ciudadanos como administraciones locales pueden no tener confianza en la importancia de este tipo de soluciones. Por lo tanto, una formación apropiada sobre PPP SMART, así como el intercambio de experiencias acerca su naturaleza a nivel local es primordial para garantizar el éxito de proyectos SMART en el ámbito de la provisión de servicios municipales.

“La principal diferencia entre PPP SMART y PPP tradicionales tiene que ver con las diferencias en la evolución y el ritmo de cambio en las soluciones y servicios propuestos. Incluso si esta característica de los PPP SMART constituye un aspecto potencialmente limitante al requerir una adaptación rápida de los procesos y servicios, también representa una oportunidad al constituir Partenariados Público-Privados de menor duración, posibilitando un ambiente de sana competencia y de mayor transparencia en la relación entre la administración y los ciudadanos: si construir un puente o una vía ferroviaria requiere firmar un acuerdo de varias décadas de duración, la introducción de servicios y de infraestructura SMART puede ser gestionadas mediante contratos de menor plazo. Las soluciones basadas en las TIC también se benefician de su modularidad y flexibilidad: una vez que la cobertura inalámbrica de banda ancha es llevada a un territorio (por uno o más operadores que pueden ir cambiando sin modificar la tecnología), esto allana el camino para que otros proveedores de servicios puedan intervenir y ofrecer servicios basados en la conectividad creada, generando un ambiente heterogéneo y diversificado donde haya espacio para varios operadores.” – Edoardo Calia, Director Adjunto para Programas Estratégicos, Instituto Superiore Mario Boella (ISMB), Italia

“Inteligencia” se puede entender como una manera de contribuir al desarrollo sostenible y la resiliencia. Gracias a una correcta toma de decisiones y a la consideración tanto de una perspectiva de corto como de largo plazo, la “in-teligencia” facilita la buena gobernanza y el uso adecuado e innovador de técnicas, tecnologías y de los recursos naturales. Los principios básicos de sostenibilidad, tales como la intergenera-cionalidad y la justicia ambiental, o la inclusión social también están en los fundamentos de la “inteligencia”.

Una “Ciudad Inteligente/SMART” se carac-teriza por la “inteligencia” de sus operaciones, y se guía por los principios de sostenibilidad y resiliencia. Analiza, monitorea y optimiza sus sistemas urbanos, ya sean de naturaleza física (por ejemplo, energía, agua, deshechos, transporte y emisiones contaminantes) o so-cial (por ejemplo, inclusión económica y social, gobernanza, participación ciudadana) a través de mecanismos transparentes e inclusivos de intercambio y retroalimentación de la infor-

mación. Una Ciudad Inteligente apuesta por el aprendizaje y la adaptación permanente, y aspira a mejorar su capacidad de inclusión, cohesión, respuesta y gobernanza a través de la aplicación de sistemas inteligentes. Las ciudades inteligentes se definen a menudo por la manera en la que utilizan los datos y las tecnologías integradas para mejorar la gestión municipal y eficiencia de los servicios públi-cos. Sin embargo, las tecnologías SMART son solamente una de las muchas herramientas de las que disponen las Ciudades Inteligentes. Mientras que las tecnologías SMART pueden ser usadas para fomentar la “inteligencia” de la ciu-dad, ésta “inteligencia” va más allá el mero uso de datos y de tecnología e implica un enfoque crítico y holístico, basado en la sostenibilidad y la buena gobernanza y en los apropiados pro-cesos e infraestructura institucional que sitúe a los ciudadanos en el centro de la acción pública.

ICLEI – Gobiernos locales para la Sosteni-bilidad (www.iclei.org/smartcities) es una red de más de 1 000 ciudades y metrópolis com-

prometidas con la construcción de un futuro sostenible. Bajo el marco de la ‘Agenda de Ciudades Inteligentes’, ICLEI trabaja de man-era estratégica con empresas y asociaciones de empresas para mejorar el acceso de las ciudades a socios de sector privado y para pro-mover colaboraciones ciudad-empresa. Sus ac-ciones incluyen: 1) eventos como “Metropolitan Solutions”, 2) la plataforma en línea “Solutions Gateway”, que integra las tecnologías en un enfoque holístico para estrategias de desar-rollo de bajo contenido en carbono, 3) diálogos ciudad-empresa y talleres de participación en el mercado para promover la comprensión mutua, 4) investigación, publicaciones y recomenda-ciones sobre la cooperación ciudad-empresa rel-evantes paras las ciudades miembros de ICLEI y empresas. Además, ICLEI apoya los procesos de estandarización con el fin de promover una aproximación crítica a las Ciudades Inteligentes.

Definir una ciudad SMARTla visión de ICLEI

“Los PPP para proyectos SMART tienen que ser innovadores; no pueden seguir los mismos pasos de los PPP convencionales. Necesitamos identificar cuáles son sus diferencias y particularidades.” GeoFFrey MakHubo, MieMbro DeL Gabinete DeL aLcaLDe, conseJero para Finanzas, ciuDaD De JoHannesburGo, suDáFrica


Razones por optar por un PPPUna vez que una ciudad ha decidido implementar un proyecto que incluye el uso de tecnologías SMART: ¿Cuáles son los modelos financieros disponibles para las ciudades? ¿En qué casos la ciudad debería escoger un modelo de contrato basado en un PPP y en qué casos no?

Las barreras existentes para financiar soluciones de ciudades SMART pueden resumirse de la siguiente manera 3: percepción de riesgo elevado al invertir en soluciones innovadoras y en medidas de eficiencia energética; retrasos considerables antes de que el proyecto alcance madurez / rentabilidad; y ca-pacidad limitada de financiación pública. Dado que los recursos financieros, así como las capacidades y la experiencia de los gobiernos locales son limitados, el sector privado suele ser una alternativa viable para implementar proyectos SMART en corto tiempo.

Escoger PPP para gestionar y financiar proyectos SMART permite a los gobiernos locales:

¢ Mejorar las finanzas municipales a través de: la diversificación de alterna-tivas de acceso a recursos financieros y al capital, sin por ello incrementar el endeudamiento público del gobierno local.

¢ Generar mejoras en varios sectores de la gestión pública como: (I) aumento de la transparencia e mejora en la identificación de costos ; (II) mejor planificación debida al establecimiento de precios fijos a largo plazo, así como seguridad de producción; (III) mejora en la capacidad para licitar otros proyectos de manera convencional.

¢ Gestionar riesgos a través de: 9 Transferencia de responsabilidad al actor con mayor capacidad de ges-

tionar y así reducir riesgos.

9 Evitar la volatilidad política y asegurar la continuidad del proyecto a través de un compromiso a largo plazo.

9 Pasar gastos de capital a gastos operativos, al pagar por servicios en lugar de invertir en infraestructura.

¢ Construir capacidades a través de: 9 El aprovechamiento de las experiencias y los recursos del sector privado,

conservando el control estratégico sobre el producto o servicio.

9 Garantizar la transferencia de capacidades del sector privado al socio público a través de la formación de técnicos municipales.

¢ Fomentar la innovación, en particular, cuando la licitación fomenta la compe-tencia (la empresa privada estará más dispuesta a proponer soluciones innova-doras para ganar una licitación cuando la competencia mayor). No solamente en los primeros años del contrato, sino durante toda su duración.

¢ Mejorar la eficiencia de servicios públicos: 9 La relación coste/resultado se puede optimizar, por un lado, gracias a

los principios de ‘no remuneración sin resultados’; por otro lado, mediante la adquisición de un estilo de gobernanza empresarial (simplificación de trámites, transferencia de conocimientos, formación de los técnicos públicos, modernización de las herramientas y de la gestión de los sistemas informa-tivos, mejora general de los procesos de control internos).

9 Asegurar un buen rendimiento, en particular en lo que tiene que ver con mejorar y acelerar la provisión de los servicios.

¢ Fomentar el desarrollo económico local. Esto es particularmente relevante en el caso de PPP de pequeño tamaño que incluyen a actores locales, permi-tiendo así el rápido desarrollo e implementación de los proyectos, un impacto más visible para los ciudadanos y la creación de empleos locales a través de la movilización de bancos, recursos y empresas locales.

3 Fuente : Financing Models for Smart

Cities – Smart Cities Stakeholder Platform – Finance Working Group – Guidance Document – November 2013

“La ciudad tiene que asegurarse que realmente necesita un PPP. A veces el sector privado solo quiere vender sus productos sin tomar en consideración las necesidades locales. Es importante evaluar otras posibles soluciones: por ejemplo, aprendimos que la sociedad civil también puede constituir un socio interesante, aunque cuente con una capacidad limitada para introducir capital financiero.” coorDinaDor GeneraL De La MoDernización aDMinistrativa y JeFe De La uniDaD De MeJoraMiento reGuLatorio, México D.F., México.


El gobierno local debe estar seguro de contar con los recursos necesarios para financiar la preparación del PPP. Además de ser largos y costosos para gobiernos locales, los estudios de evaluación y el diseño del proyecto no siempre generan beneficios y corren el riesgo de fra-casar. Por lo tanto, los gobiernos locales deben consultar el gobierno central y otras institu-ciones nacionales e internacionales acerca de la posibilidad de acceder a canales o programas de financiación específica y a asistencia o capaci-dad técnica disponible para apoyar el proceso.

BENEFICIOS/ PRINCIPIO DE SAVINGS-SHARING. La mayoría de los proyectos de PPP SMART introducen una mayor eficiencia y – como consecuencia – un menor costo. El ahorro obtenido a través de la introducción de tecnologías SMART es a menudo utilizado para pagar el servicio y la inversión realizada por el proveedor del mismo. En el sector de la energía, este modelo es reconocido bajo el nombre de ESCO (Energy Service Company, basado en el nombre/tipo de empresa que propone contra-tos basados en este principio), pero el mismo principio podría aplicarse en otros sectores como en el transporte, la logística urbana, la gestión del agua, la recolección de residuos, etc. El mayor desafío del modelo ESCO es la identificación del ahorro. Si en el sector de la energía esto constituye una tarea relativamente fácil ya que los costes aparecen claramente en las facturas de servicios, en otros casos el ahorro no es fácilmente visible (puede resultar de un menor grado de contaminación, menos trán-sito, una reducción en los costes de asistencia médica, etc.) y los cálculos pueden volverse complicados logrando, en ocasiones, disuadir a la administración de adoptar el modelo 4.

ALGUNOS EJEMPLOS DE MECANISMOS DE FINANCIACIÓN PARA PPP

UNIDADES NACIONALES, INICIATIVAS INTER-NACIONALES Y ORGANIZACIONES PRIVADAS. El gobierno central puede apoyar los gobiernos locales mediante el establecimiento de Uni-dades PPP. En Sudáfrica, por ejemplo, se creó un departamento PPP dentro de la Hacienda Nacional con una oficina que se dedica especí-ficamente a las municipalidades. Además de aprobar y validar los PPP, la Unidad también ofrece asistencia técnica y financiera para go-biernos locales en la preparación de PPP. En Francia, existen varias iniciativas que prom-ueven los PPP y apoyan entidades públicas y empresas privadas en su implementación: el IGD (Instituto de Gestión Delegada), una fundación sin ánimo de lucro constituida por empresas, ha adoptado el papel de centro de promoción de los PPP y trabaja en pro de la mejora de la gestión pública y del marco legal de los PPP. El Ministerio francés de Asuntos Exte-riores puso en marcha una ‘Misión para apoyar los PPP’ que proporciona asistencia técnica a gobiernos locales que la soliciten. Por último, una iniciativa conjunta de Expertise France, la agencia de expertos francesa, y el Banco Mun-dial apoyan la implementación de PPP a través de capacitaciones, asistencia técnica y legal, visitas a terreno, estrategias de comunicación para instituciones financieras de uniones mon-etarias en África, como es el caso de UEMOA 5.

FONDOS DE PREPARACION DE PROYEC-TOS. Organizaciones internacionales y agen-cias bilaterales de cooperación, tales como el Banco Europeo de Inversión y el Fondo de las Naciones Unidas para el Desarrollo de la Capi-talización (FNUDC) ofrecen fondos de prepar-ación para apoyar el lanzamiento de proyectos en el ámbito del desarrollo urbano y de infrae-structura que a menudo incluyen el recurso a los PPP. Un ejemplo en África es la Iniciativa de Finanzas Locales (LFI) liderada por el FNUDC en colaboración con diferentes municipalidades en Tanzania: la LFI ofrece apoyo técnico y financi-ero para proyectos que tradicionalmente no se consideran solventes por bancos comerciales para garantizar el riesgo y permitir a gobiernos locales atraer inversores. En Europa, el Banco Europeo de Inversiones (EIB) también ha desar-rollado un programa de asistencia técnica para el desarrollo de PPP, extendiéndolo a los países mediterráneos y del Magreb.

ALGUNOS EJEMPLOS DE FINANCIACIÓN DE PPP SMART

PROGRAMA DE CIUDAD INTELIGENTE EN INDIA 6. El gobierno de India lanzó en 2014 un programa de Ciudades Inteligentes de cinco años de duración que incluirá la par-ticipación de 100 ciudades. Las ciudades se comprometen a preparar una “Propuesta de ciudad inteligente” que incluya la visión, el plan de movilización de recursos y de resultados esperados relativos a la mejora de la infraes-tructura y de las aplicaciones. El Ministerio de Desarrollo Urbano preparó un conjunto de her-ramientas para guiar a las ciudades en el logro de sus objetivos SMART. El programa facilita, en particular, el acceso a asistencia técnica y a apoyo financiero al hacer acuerdos con un panel de empresas de consultoría cualificadas y agencias colaboradoras (gobiernos de otros países, instituciones bilaterales, multilaterales y nacionales). Además, la implementación del programa contará con una entidad para fines especiales (SPV) creada para este fin que pla-neará, evaluará, aprobará y liberará fondos para implementar, gestionar, operar y monitorear los proyectos de desarrollo SMART. Cada Ciudad Inteligente contará con su SPV liderada por un Director General a tiempo completo y con representantes del gobierno central, regional y de entes de desarrollo urbano. El gobierno fomentará la implementación de proyectos a través de PPP, negociados por los SPVs. De esta manera, se transfiere la gestión del proyecto a un actor externo con capacidades financieras y técnicas adecuadas.

ESQUEMAS DE FINANCIACIÓN NACIONAL Y REGIONAL. En aras de fomentar la in-novación y la investigación, estos esquemas pueden ser adaptados para lanzar PPP o para financiar estudios de viabilidad y mecanismos innovadores. Algunos ejemplos de estos esque-mas para el apoyo de PPP incluyen el Fondo Europeo Horizon 2020, esquemas nacionales de financiación, como los fondos del Consejo de Investigación de Noruega y esquemas ofrecidos por entes privados como Innovación Norway que combinan diferentes fuentes para financiar un único proyecto.

FOCUS EN UNA CUESTIÓN CLAVEFinanciar el proceso de PPP SMART

4 Contribución de Edoardo Calia, Instituto

Superiore Mario Boella5 Fuente : http ://www.expertisefrance.fr/

Domaines-d-activite/Developpement6 Fuente : http ://smartcities.gov.in/

writereaddata/SmartCityGuidelines.pdf


Riesgos y limitaciones al escoger un PPP:

¢ Los PPP puedes ser procesos largos y costosos. La administración local tiene que ser consciente de que el proceso de preparación de un PPP (estudios de evaluación, licitación, formulación y negociación del contrato) toma general-mente unos dos años. Por lo tanto, los PPP no constituyen una opción para financiar y gestionar proyectos urgentes. Sin embargo, en el caso específico de los PPP SMART a pequeña escala (tales como aplicaciones móviles), el proceso puede ser menos largo y oneroso.

¢ El sector financiero local a menudo carece de experiencia en la financiación de PPP (en particular en lo que tiene que ver con créditos a largo plazo).

¢ Falta de experiencia en el área por parte de los servidores públicos y del personal del sector privado.

¢ La percepción pública de los PPP no siempre es positiva, ya que a menudo se asocian con la privatización, el incremento en el precio de los servicios o la exclusión de las personas con menos renta. Pueden también ser percibidos como una retirada del sector público de la provisión de un determinado servicio.

Al optar por un PPP para realizar un Proyecto SMART, los gobiernos locales deberían:

¢ Consultar otras opciones de financiación, tales como las oportunidades ofrecidas por entidades financieras públicas (por ejemplo, subvenciones, des-gravaciones fiscales, inversiones de los gobiernos centrales realizadas por medio de los departamentos de innovación de los ministerios correspondientes.), proyectos internacionales (por ejemplo, el programa de Fondos Estructurales Europeos), etc. Estos, en determinados casos, pueden constituir soluciones más sostenibles y adaptadas, en particular cuando se requiere financiación a corto plazo. El tipo de financiación más efectiva dependerá del tipo de infrae-structura que se quiera financiar. Por ejemplo, para infraestructuras urbanas SMART de gran escala, tales como un sistema de almacenamiento energético o un proyecto de generación distribuida de energía renovable, la financiación pública constituirá la fuente de financiación más eficaz. Sin embargo, para los programas que implican el despliegue de cientos de miles de componentes urbanos de pequeña escala, tales como contadores inteligentes o sistemas de control de la construcción o sensores de vehículos, los PPP pueden ser las fuentes de financiación más eficaces.7

¢ Asegurar que el enfoque SMART y el PPP responden a las necesidades, demandas y condiciones locales. El proyecto debe originarse en la ciudad y entre los ciudadanos y no solamente en el sector privado (cabe destacar que, especialmente en los países en desarrollo, las empresas internacionales imponen a menudo sus tecnologías a las ciudades, sin considerar sus necesidades y capacidades de adaptación).

¢ Tomar decisiones de manera colaborativa, consultando con las diferentes entidades gubernamentales así como con la población. Es importante presentar claramente las ventajas y los riesgos por adelantado, y promover un proceso previo de negociación y diálogo para “acercar a los ciudadanos” al proceso, en lugar de “convencerlos” del mismo.

¢ Construir sobre la base de infraestructuras, capacidades y conocimientos existentes. Los promotores del proyecto deben iniciar consultas y evaluar la experiencia real de los servidores públicos de la ciudad, incluyendo todos los sectores y grupos de edad. También se recomienda abrir estas consultas a proveedores locales que ya estén operando, para comprobar su capacidad real y las posibilidades de construir el nuevo proceso sobre lo existente.

¢ Garantizar la asequibilidad del proyecto y del contrato PPP (en todas sus fases: desde la formulación y diseño del proyecto, los estudios de evaluación, el desarrollo e implementación del contrato, los procesos de monitoreo y au-ditoría, costes para el usuario final, etc.).

7 Fuente :

http ://www.cleanenergypipeline.com/Resources/CE/ResearchReports/ Smart%20cities%20in%20Europe.pdf

“Cuando se opta por un PPP SMART, es importante que las empresas no desarrollen soluciones tecnológicas verticales. Dado que los usuarios finales son los ciudadanos y la administración pública, las empresas deben colaborar de manera estrecha con ellos para asegurar que la solución tecnológica responda a las necesidades y las expectativas de las ciudades.” LiDia cobas, coMité De ciuDaDes DiGitaLes y DeL conociMiento, ciuDaDes y Gobiernos uniDos (cGLu)


Gobiernos locales de todo el mundo han venido implementado proyectos de tecnologías SMART y a menudo deciden financiarlos y gestionarlos a través de contratos PPP. Las municipalidades que quieran iniciarse en este ámbito, deberían observarlas experiencias de sus homólogos para evitar errores comunes y así asegurar el éxito de sus proyectos. Para ello, los gobiernos locales pueden vincularse a redes y plataformas nacionales e internacionales, acceder a docu-mentos normativos, participar en conferencias y encuentros, desarrollar colaboraciones bilat-erales, realizar visitas técnicas, participar en tall-eres de desarrollo de capacidades, etc. Además, el intercambio de información y conocimiento (buenas y ‘malas’ prácticas) puede ser una her-ramienta útil para incentivar el sector privado a ofrecer resultados cuando los proyectos se presentan ante la comunidad internacional.

Ejemplos de instituciones que trabajan en el área de Ciudades SMART y PPP:

Instituto Superiore Mario Boella (ISMB), Italia. ISMB es un centro de investigación sin ánimo de lucro especializado en Tecnologías de Información y de Comunicación (TIC), que lleva a cabo sus investigaciones en colabo-ración con entidades públicas y privadas. La misión del ISMB incluye el apoyo a sus socios en la evaluación de tecnologías establecidas o innovadoras, y en la introducción de las mis-mas a productos y servicios de interés. Entre los proyectos recientes desarrollados por ISMB

en colaboración con administraciones públicas, destaca la introducción de un sistema inteli-gente para el control y la gestión a distancia del alumbrado público, basado en la instalación de tecnologías de bajo-costo (siendo una al-ternativa al sistema LED que constituye una solución de capital intensivo) para optimizar el tiempo de las operaciones de encendido y apa-gado. Las medidas reales llevadas a cabo con el apoyo de las administraciones beneficiarias mostraron que esta solución puede resultar en un ahorro de 10-15% en las facturas del alum-brado público. El monitoreo y control remoto también pueden ser extendidos a la gestión de energía termal, con niveles de ahorro aún más importantes. Actualmente, ISMB está desar-rollando una oferta basada en dos principios fundamentales: transparencia y el modelo de saving sharing (ahorrando-compartiendo). La transparencia se obtiene al proporcionar her-ramientas digitales de monitoreo del consumo energético a los usuarios. El modelo de sav-ing sharing se aplica mediante el cálculo de la compensación de ISMB en función de su cuota en el ahorro real (medido y verificado en su conjunto). El modelo aún no ha sido finalizado ni aprobado, ya que se trata de una solución muy distinta e innovadora comparada con los sistemas existentes para el pago de servicios.

PPP for Cities, es un centro que pertenece al Centro Internacional de Excelencia sobre PPP de las Naciones Unidas, acogido por el IESE Business School en España. La tarea de PPP for

Cities es apoyar a las ciudades del mundo en su transformación hacia Ciudades Inteligentes y Sostenibles mediante la implementación de los Objetivos de Desarrollo Sostenible de las Naciones Unidas. PPP for Cities se enfoca en el objetivo de desarrollo sostenible número 11: “Convertir las ciudades y asentamientos humanos en lugares inclusivos, seguros, re-silientes y sostenibles” haciendo uso de PPP como uno de los mecanismos más exitosos. PPP for Cities también es una plataforma de co-laboración entre empresas y administraciones del mundo entero que proporciona un espacio en donde pueden explorar las dinámicas de los PPP, crear guías de buenas prácticas y es-tándares y diseñar soluciones a los problemas y desafíos a los se enfrentan las ciudades. El concepto de Ciudad Inteligente no solamente constituye un nuevo modelo urbano en el cual la tecnología está al servicio de la ciudad, sino que es un esfuerzo para mejorar la calidad de vida de los ciudadanos y promover el crec-imiento económico, constituyendo también un nuevo modelo de gobernanza que abarca la planificación y la gestión urbana de una manera holística con el objetivo de promover las fortalezas y disminuir las debilidades de cada ciudad.

The European Innovation Partner-ship on Smart Cities & Communities es una iniciativa de la Comisión Europea que busca optimizar las diferentes iniciativas en el sector de las Ciudades Inteligentes y com-plementarlas con otras acciones en caso de ser necesario. También pretende establecer colaboraciones estratégicas entre la industria y las ciudades europeas para desarrollar nuevos sistemas e infraestructuras.urbanas

¢ Tomar en consideración la escala del proyecto: un proyecto que requiere inversiones considerables podría ser difícil de financiar, en particular en países con pocas experiencias en PPP. Por otro lado, un proyecto de pequeña escala puede correr el riesgo de no cubrir todos los costes legales y financieros vin-culados a un PPP. Por lo tanto, separar proyectos ambiciosos en varias fases, o agrupar proyectos pequeños (a través de regiones o incluso países) para atraer operadores privados y compartir recursos y conocimientos, puede ser una solución viable. También se aconseja que la entidad pública responsable inicie un proyecto SMART a partir de un proyecto piloto a pequeña escala.

¢ Consultar con el gobierno central y los departamentos correspondientes, con el fin de obtener asistencia técnica, apoyo o garantías financieras, tratando al tiempo de evitar conflictos de intereses.

FOCUS EN INSTITUCIONES ESPECIALIZADAS


Una vez que la ciudad ha tomado la decisión sobre qué tipo de proyecto SMART quiere implementar (aplicación móvil, red de sensores, política de open data, etc.) y ha tomado la decisión de financiar y gestionar el proyecto a través de un PPP, el proceso de desarrollo del PPP se llevará a cabo por medio de tres fases

Fase 1 Prerrequisitos institucionales

Fase 2 Negociar el

partenariado

Fase 3 Implementación

y gestión

FASE 1 PREREQUISITOS INSTITUCIONALES

FASE 1 PRERREQUISITOS INSTITUCIONALES 15PARTENARIADOS PÚBLICO-PRIVADOS PARA UNA GESTIÓN SMART DE LAS CIUDADES

FASE 1 PREREQUISITOS INSTITUCIONALESAntes de establecer un contrato PPP SMART, los gobiernos locales deben ase-gurarse de: que el marco legal está preparado para apoyar el proyecto; que tienen la capacidad interna para desarrollarlo; y que cuentan con los estudios preliminares necesarios para implementarlo.

Marco legal y reglamentaciónPara evitar ‘lagunas jurídicas’ y problemas en la implementación del proyecto, los gobiernos locales deben asegurarse de que cuentan con un marco legal e institucional claro, predecible y legítimo, capaz de facilitar el desarrollo y la implementación de proyectos PPP en términos generales y de proyectos SMART en particular. La existencia de marcos regulatorios no adaptados constituye uno de los principales obstáculos para la puesta en marcha de proyectos SMART. Por lo tanto, los gobiernos locales deben revisar cuidadosamente la legislación nacional y regional (cuando sea aplicable) relativa a los PPP y las tecnologías SMART y, en concreto, deben tener claro de qué manera los componentes in-novadores encajan en la reglamentación relativa a la contratación pública. Así mismo, deben garantizar que el marco regulatorio permita la ejecución del proyecto, así como que proporcione la flexibilidad y adaptabilidad necesarias para dar cabida a nuevas tecnologías y a soluciones innovadoras como respu-estas a los problemas comunes. Los gobiernos locales también deben asegurar el cumplimiento de los reglamentos vigentes. De ser necesario, deberán desar-rollar reglamentos municipales específicos en la materia.

El Banco Mundial ofrece una lista completa sobre los aspectos legales y regulato-rios que deben tenerse en cuenta al diseñar PPP convencionales, y en particular cuando se trata de proyectos de infraestructura 8. Además, los gobiernos locales deben prestar especial atención a los siguientes elementos, cuando se trata de un PPP para proyectos SMART:

¢ Asegurar que el proyecto cumple con las leyes de privacidad y de protección de datos (esto es particularmente importante cuando se trata de proyectos que incluyen la recolección masiva de datos a través de sensores). En muchos casos, es recomendable desarrollar una política local de open data. A nivel europeo, por ejemplo, las regulaciones de privacidad se rigen por la legislación sobre Protección de Datos de la Unión Europea (actualmente en revisión).

¢ Asegurar que se han identificado todos los reglamentos de contratación pertinentes, y que estos permiten la flexibilidad necesaria para los procesos de adquisición de tecnologías SMART.

¢ Otras regulaciones sectoriales que deben verificarse pueden incluir: marcos que faciliten el despliegue de una red inteligente o la instalación de contadores inteligentes; la definición de estándares mínimos para la construcción sostenible de edificios nuevos o renovados, etc.

¢ Analizar la posibilidad de introducir cláusulas legales relativas a la actual-ización de cambios o mejoras tecnológicos, y la adaptación de marcos legales relativos a tecnología obsoleta.

De acuerdo con las ‘Recomendaciones del Consejo sobre principios para la gobernanza publica de los Partenariados Público-Privados’ (2012) de la OCDE: “Si bien el contrato constituye la base de un PPP, es necesario tener un marco regulatorio claro y transparente en el que las diferentes contrapartes confíen, que esté aplicado y que no cree barreras de entrada. Este tipo de marcos fomentan la competencia y ayudan a minimizar los riesgos relativos a conflictos de intereses, aprehensión reguladora, corrupción y comportamiento anti-ético”.

8 Fuente : http ://ppp.worldbank.org/

public-private-partnership/ legislation-regulation


PROTECCION DE DATOS. En Noruega, la pro-tección de datos se ha convertido en un área de gran interés y atención pública, en particular cuando se trata de iniciativas que incluyen el intercambio de datos relacionados con asuntos personales y de salud. A menudo, la tecnología permite a los proveedores de servicios entrar en un área confusa en cuanto a la privacidad, gen-erando desafíos de interoperabilidad. En los úl-timos años se ha buscado identificar soluciones a los siguientes desafíos de interoperabilidad:

¬ Interoperabilidad organizacional (relativa a las barreras de cooperación entre personas y organizaciones);

¬ Interoperabilidad semántica (relativa a las barreras de lenguaje y de semántica entre per-sonas, organizaciones y tecnologías);

¬ Interoperabilidad tecnológica (relativa a las barreras de integración entre tecnologías, sis-temas y flujo de datos);

¬ Interoperabilidad legal (relativa a las bar-reras legales y jurídicas para una cooperación eficiente y la prestación de servicios a los ciu-dadanos).En cuanto a las tecnologías utilizadas en el ám-bito de la salud, existe un frágil equilibrio entre lo que se define como “privacidad de datos” (la protección de datos personales relacionados con la salud) y la “seguridad del paciente” (la

protección de la salud). En Noruega, la persona individual goza de un alto nivel de protección 9 contra el uso de datos personales más allá de lo que se define como ‘uso necesario’ por au-toridades gubernamentales. La Autoridad de Protección de Datos de Noruega 10 vigila de cerca estos temas.

En algunos casos, los proveedores pueden of-recer mejores servicios a los individuos si com-parten datos entre si. Existe un creciente interés en las diferentes posibilidades permitidas por el marco legal para el uso transversal de datos de manera extendida cuando la persona en cuestión da su consentimiento activo o pasivo. Esta tendencia ha conducido al desarrollo de soluciones digitales para el uso consentido de datos, y ha permitido cambios legislativos hacia el ‘consentimiento tácito’. Un buen ejemplo lo constituye el sistema de declaración de impues-tos cuya legislación fue modificada en el 2008 para facilitar que los contribuyentes noruegos no tuvieran que presentar sus declaraciones de impuestos. Las autoridades tributarias facilitan la información a los ciudadanos con relación a sus ingresos e impuestos, de forma que estos no tengan que ejercer ninguna acción en el caso de que su situación no haya sufrido ningún cambio 11. En otras palabras, el formulario tribu-

tario es aceptado de manera tácita, el ciudadano no está obligado a someter la información de manera activa.

REGULACION DE CONTRATACION PÚBLI-CA. La municipalidad de Asker, junto con otras municipalidades noruegas, adoptó la regulación nacional y de la Unión Europea que permite excepciones en trámites relativos a la contratación pública en el ámbito de I+D. Este trámite innovador de contratación pública busca eliminar la rigidez de contrataciones, tanto en Noruega como en la Unión Europea, y de esta manera fomentar la investigación y el desarrollo de servicios y de productos liderados por el sector privado. La cláusula I+D es válida cuando 12:

¬ El comprador no paga la totalidad del servicio desarrollado o

¬ el servicio no pertenece completamente al comprador y no es exclusivo a su uso interno.

Para poder hacer uso de la cláusula el contrato debe presentar un elemento significativo de I+D. Puede referirse por ejemplo:

¬ al desarrollo de nuevas tecnologías, servicios o productos;

¬ a nuevas áreas de aplicación de tecnologías existentes;

¬ al desarrollo de nuevos conocimientos.

FOCUS EN UN PAIS ESPECÍFICO: NORUEGA Protección de datos y regulación de licitaciones para I+D

9 Más informaciones: http ://app.uio.no/ub/

ujur/oversatte-lover/data/ for-20001215-1265-eng.pdf 10

Más informaciones: https ://www.datatilsynet.no/English/

11 Más informaciones:

https ://www.skatteetaten.no/en/International-pages/If-you-work-in-Norway-you-need-to/Submit-a-tax-return-/ Submit-a-tax-return-/


Cabe destacar que el comprador tiene que seguir las directrices básicas relativas a las contrataciones públicas, tales como el respeto de la competencia (siempre y cuando sea posi-ble), igualdad detrato a todos los candidatos, demostrar transparencia y verificabilidad de todas sus prácticas.

Como regla general, para que una munici-palidad pueda hacer uso de la cláusula I+D, el proyecto tiene que tener como objetivo proporcionar un elemento no disponible en el mercado convencional. Sin embargo, la cláu-sula no ha sido utilizada de manera extensiva, ni en Noruega, ni en la Unión Europea, por lo que la Unión Europea ha avanzado algunas sugerencias para hacer mejor uso de la cláusula en contrataciones públicas.

Para incitar al uso de la cláusula I+D, Noruega sigue las reglamentaciones de la Unión Eu-ropea, como lo demuestran las iniciativas de “Unión Innovación” 13,y la “Agenda Digital para Europa” 14, que hace parte del programa “Hori-zon 2020” 15. La “Agenda Digital para Europa” pone un énfasis particular al uso de dos trámites para la contratación innovadora, denominados “Contratación Pública para Soluciones Inno-vadores “(PPI) y “Contratación Pre-Comercial” (PCP).

La Municipalidad de Asker trabaja estrecha-mente con las autoridades noruegas respon-sables de las reglamentaciones relativas a la contratación, y se enfoca particularmente en la contratación innovadora y la e-contratación 16 como herramientas para facilitar relaciones justas entre el sector privado y público en el desarrollo de comunidades locales SMART en Noruega.

Asker es una municipalidad noruega de 60 000 habitantes. En alineación con el cambio de paradigma actual de Escandinavia en relación

a la prestación de servicios municipales, Asker considera que los roles tradicionales de con-siderar a los ciudadanos como consumidores de servicios públicos y al gobierno local como como proveedor tiene que cambiar para gen-erar una nueva dinámica, impulsando así una definición más amplia de lo que se entiende por ‘ciudadanía’. En este contexto, hay un cues-tionamiento de los proveedores de servicios de Asker, tanto en referencia a su papel, como en cuanto a la posible alteración de sus tareas. La Municipalidad lanzó una estrategia innovadora denominada “un ojo para las posibilidades” para fomentar una mentalidad abierta e incluy-ente en el conjunto de las prácticas urbanas. Una de las áreas de innovación y desarrollo de la prestación de servicios públicos es la de los proyectos y actividades que se enfocan a la digitalización de servicios públicos 17 que constituyen uno de los aspectos claves de

los esfuerzos a nivel nacional y municipal de adaptación de la prestación de servicios mu-nicipales a ciudadanos más y más digitalizados que adoptan nuevas herramientas móvilesen sus prácticas cotidianas.

Vista de una de las plazas de Asker

La Alcaldía de Asker

12 Más informaciones:

http ://www.anskaffelser.no/kva-er-innovasjon-i-offentlege-anskaffingar/forsknings-og-utviklingsoppdrag/ fou-unntaket (site uniquement en norvégien).13

Más informaciones: http ://ec.europa.eu/research/innovation-union/index_en.cfm ?pg=key 14

Más informaciones: https ://ec.europa.eu/digital-agenda/en/innovation-procurement 15

Más informaciones: http ://ec.europa.eu/programmes/horizon2020/ 16

Más informaciones: http ://www.anskaffelser.no/ e-procurement 17

Más informaciones: http ://culturedigitally.org/2014/09/digitalization-and-digitization/


Organización interna y capacidades técnicasLos gobiernos locales deben evitar introducir herramientas altamente sofistica-das y desarrollar modelos de negocio complicados a nivel financiero y legal si carecen de la capacidad de manejarlos. Por lo tanto, antes de iniciar un proceso de PPP, los gobiernos locales deben asegurarse de que cuentan con la estructura organizativa interna necesaria y con las capacidades técnicas suficientes para poner en marcha y gestionar contratos de PPP para proyectos SMART. En el caso de que no cuenten con las competencias, recursos o experiencia necesarios, es imprescindible que consulten con expertos financieros, legales y técnicos para alcanzar un nivel adecuado de conocimiento acerca del sector privado y así garantizar un proceso de negociación equilibrado. Algunas opciones para fortalecer las capacidades institucionales incluyen:

Fortalecer el departamento de innovación. Puede ser de interés para la municipalidad expandir su equipo de TI o nombrar un director de innovación.

Crear nuevas instituciones adaptadas a las nuevas necesidades: por ejem-plo, un servicio municipal dedicado a soluciones de TI, o la creación de una unidad específica de PPP dentro del gobierno local para centralizar y gestionar la experiencia el conocimiento adquiridos. Esta unidad puede estar compuesta por abogados, economistas, expertos financieros, ingenieros y técnicos. Es importante que la unidad adopte un rol central dentro de la entidad guberna-mental y que disponga de la autoridad suficiente frente a los departamentos y las contrapartes participantes en el proyecto. Para esto, es necesario construir el proyecto con el necesario liderazgo y visión política, así como establecer conexiones claras entre la unidad de PPP y los responsables políticos.

Capacitar a los servidores públicos. La administración local puede considerar contar con la colaboración de actores externos para formar a sus funcionarios, tales como universidades locales, centros de investigación, empresas de con-sultoría e instituciones nacionales o internacionales. Otra posibilidad es incluir cláusulas sobre la formación de la contraparte pública en el acuerdo de PPP, para así contribuir a la formación continua de los funcionarios públicos por parte del socio privado.

Asociarse con otros actores que cuenten con las capacidades requeridas y que sean capaces de cumplir el rol de la administración local (el municipio puede pensar en firmar acuerdos con universidades locales u organizaciones de la sociedad civil, o contratar una empresa de consultoría).

Benchmarking: El trabajo con nuevas tecnologías implica desafíos específicos que pueden ser abordados mediante la revisión y el intercambio de información y experiencias entre pares de otras ciudades. Colaborar con otras municipali-dades involucradas en proyectos similares puede ser particularmente relevante para las ciudades pequeñas y medianas.

Cada una de estas opciones implica un costo, tanto en términos de tiempo como de recursos financieros. En general, el gobierno local debe privilegiar soluciones sostenibles con beneficios a largo plazo, es decir, optar por soluciones que reduzcan el costo de operaciones similares en el futuro. En este sentido, es recomendable priorizar la formación interna de servidores públicos, ya que esto permitirá gestionar los procesos futuros reduciendo los costes asociados con el proyecto.

“En algunos casos, los PPP tienen que ver con la creación de estructuras complejas que exigen nuevas capacidades que por lo general son más comunes al sector privado que al sector público. En consecuencia, los gobiernos necesitan generar las capacidades necesarias a través de un enfoque que combine la creación de nuevas instituciones y la formación de funcionarios públicos, para un mejor trabajo con actores externos con experiencia.”LiDia cobas, coMité De ciuDaDes DiGitaLes y DeL conociMiento, ciuDaDes y Gobiernos LocaLes uniDos (cGLu)


¿Qué recomendación daría para una ciudad que desea desarrollar un PPP SMART?

Antes de todo, la municipalidad debe: ¬ Definir su propia idea del concepto de Ciu-

dad Inteligente, de acuerdo con su escala y su contexto específico;

¬ Mapear e identificar iniciativas ya existentes y herramientas que contribuyan a alcanzar los objetivos de la Ciudad Inteligente;

¬ Definir su propia visión estratégica con obje-tivos específicos antes de dialogar con actores privados.

¿Según usted, cuáles son los elementos clave que garantizan el éxito de un PPP para un Proyecto SMART?

Entre los elementos identificados como claves para un PPP SMART exitoso están:

El liderazgo Los responsables de la toma de decisiones de alto nivel en la municipalidad (y de socio privado) tienen que estar involucrados en el proceso desde su concepción para garan-tizar la apropiación, visión y un compromiso real y a largo plazo. El liderazgo tiene que estar acompañado por la pedagogía para explicar la visión, en particular a generaciones futuras.

La participación La elaboración de una es-trategia de Ciudad Inteligente tiene que consti-tuir la ocasión para que todas las contrapartes del ecosistema urbano puedan expresar sus necesidades, entender su papel y encontrar su propia manera de crear valor social, económico y ambiental. Tanto las empresas locales de todos los tamaños, como las organizaciones comuni-tarias, la academia, y también, los funcionarios públicos y los departamentos técnicos deben tener un papel en el proceso.

El pragmatismo Una Ciudad Inteligente no sólo tiene que ver con equipamientos de alta tecnología, sino que también debe tener buenos estándares de organización interna, desarrollo de capacidades, gestión de proyectos

y, encontrar un buen ‘modelo de negocio’ para la ciudad y sus Socios. Se debe dar prioridad a las necesidades reales de la ciudad, así como los recursos y capacidades disponibles. También se requiere de una gestión intersectorial y una buena gestión del riesgo, ya que una Ciudad Inteligente puede provocar externalidades que deben se enfrentadas de manera eficaz.

La flexibilidad Como se acostumbre a hacer en el manejo de proyectos de gran escala, a largo plazo y multidisciplinarios, los actores de la Ciudad Inteligente tienen que estar prepara-dos para adaptarse a desafíos inesperados de todo tipo. La medición del desempeño es una herramienta clave para monitorear el proceso, pero también para afinar las colaboraciones y los modelos de compromiso con el fin de ase-gurar que todas las partes involucradas pueden presentar resultados óptimos.

Cuál es el papel de agencias de consultoría independientes como Nomadéis?

Agencias de consultoría independientes como Nomadéis (www.nomadeis.com) pueden desem-peñar un papel importante en el acompañami-ento de las ciudades y de los gobiernos locales en sus esfuerzos de enfrentar los desafíos de la Ciudad Inteligente. El apoyo prestado puede ser relativo a:

¬ Mapear las capacidades, herramientas, proyec-tos e iniciativas existentes que constituyen el punto de partida de cualquier estrategia in-tegrada para el desarrollo SMART de las ciudades;

¬ Consultar todas las partes para asegurar un enfoque participativo en la definición de una estrategia de Ciudad Inteligente robusta y am-pliamente aceptada;

¬ Diseñar un marco estratégico adaptado, in-tegrando límites locales (recursos disponibles, características del territorio, etc.) y expectativas claves de las diferentes contrapartes (incluyendo los servidores públicos y los departamentos téc-nicos);

¬ Elaborar un plan de acción pragmático y reco-mendaciones que esbozen prioridades claras para la organización y la gobernanza de la es-trategia de Ciudad Inteligente;

¬ Establecer un marco de evaluaciones con in-dicadores adaptados para facilitar el monitoreo y evaluaciones de rendimiento;

¬ Establecer mecanismos de vigilancia regulato-ria para identificar tendencias y buenas prácticas;

¬ Elaborar parámetros nacionales e internacion-ales para proveer a los responsables de la toma de decisiones a todos los niveles con puntos de vista externos, a la vez que documentar buenas prácticas para contribuir y guiar el proceso de toma de decisiones;

¬ Elaborar análisis comparativos y evaluaciones de propuestas, ofertas comerciales y/o I+D a dis-posición delos gobiernos locales para asegurar que corresponden con los requisitos locales. Los consultores también pueden indicar esquemas de colaboración interesantes para encuadrar la cooperación.

FOCUS EN EL PUNTO DE VISTA DE UN EXPERTOEntrevista con Cédric Baecher, Co-fundador y socio-gerente de Nomadéis Consulting (Francia)


Evaluación ex-anteA pesar de que la elaboración de estudios de evaluación representa una dificul-tad considerable para las entidades públicas (debido a la falta de capacidades técnicas, financiación o tiempo), los gobiernos locales que desean iniciar un proyecto SMART deben diseñar con antelación y de manera adecuada los cri-terios y requisitos de evaluación necesarios. Esto constituye un elemento clave para el éxito del proceso y su ausencia podría traer consecuencias negativas, tales como costos imprevistos o efectos colaterales para los ciudadanos. Por lo general, los gobiernos locales realizan los siguientes estudios cuando desar-rollan PPP (bien sean SMART o convencionales):

Investigación general previa a la elaboración del proyecto:

¢ Evaluación de necesidades para elegir el proyecto más adecuado a necesi-dades de la población local.

¢ Estudios de ‘benchmarking’ o evaluación comparativa para adquirir el cono-cimiento necesario sobre productos o proveedores existentes y el trabajo que otras administraciones han realizado con ellos.

¢ Análisis de las capacidades administrativas locales.

Estudios de factibilidad para determinar las mejores modalidades del proyecto PPP (en términos del tipo de remuneración, duración del con-trato, etc.):

¢ Análisis financiero: rentabilidad. Incluir el análisis de la capacidad del proyecto para asegurar un retorno de las inversiones ejecutadas. Se deben tomar en consideración los horizontes temporales propios de los PPP. Mientras un retorno en torno a los cinco o seis años es considerado viable para atraer contrapartes privadas, los proyectos SMART pueden requerir más tiempo.

¢ Análisis financiero: solvencia. Verificar si otros inversores, además del gobi-erno local, están dispuestos a financiar el proyecto.

¢ Análisis financiero: relación calidad - precio. Identificar los beneficios y costes del proyecto, incluyendo sus efectos indirectos.

¢ Evaluación de riesgos: Evaluar los beneficios y riesgos para el sector público, para el sector privado y para los ciudadanos. El estudio debería concluir que la distribución y la transferencia de riesgos entre las contrapartes sea óptima, que existe garantía de que los beneficios se reparten de manera equitativa y que los riesgos financieros no estén cubiertos exclusivamente por el gobierno local.

¢ Análisis del impacto. Evaluar los resultados esperados, el impacto en la vida de los usuarios finales del proyecto. El ciudadano debe estar en el centro del proyecto durante todas sus fases.

Elaborar los estudios mencionados puede requerir hasta dos años de trabajo. En el caso de los PPP para proyectos SMART, su elaboración puede tomar aún más tiempo para los gobiernos locales, debido a la dificultad de establecer los impactos reales y costes imprevistos dado el carácter innovador propio de este tipo de procesos.

De acuerdo a la legislación nacional y a las capacidades instaladas, los estudios pueden ser elaborados por la administración local, por una firma consultora, por instituciones nacionales o internacionales que puedan ofrecer asistencia técnica, y/o o por parte del sector privado que cuenta con la tecnología necesaria.

“Dado que los resultados de los PPP SMART pueden ser de carácter intangible, es de primordial importancia tener el control sobre dos aspectos desde las fases iniciales del proyecto: (i) el análisis de los actores interesados y (ii) el plan de realización de beneficios. El análisis de contrapartes debe incluir una estrategia de comunicación de los resultados para el público general y para los funcion-arios municipales. Ambos grupos necesitan escuchar la “historia de un futuro mejor” en términos comprensibles que generen confianza. Esto debe ser parte integral del análisis DAFO del proyecto para equilibrar el plan de realización de beneficios, que a su vez debe preparar la organización de la provisión de servicios. Las estadísticas muestran que las innovaciones que afectan las tareas

“Primero, y antes de lanzar cualquier tipo de estudio, el gobierno local debe analizar si el proyecto se alinea con el plan estratégico de la ciudad, o, en otras palabas, la entidad promotora debe proponer los proyectos considerados en el plan estratégico, que fueron diseñados tomando en consideración las necesidades identificadas por todos los departamentos de la municipalidad.” eva buFi, Directora eJecutiva, ppp For cities

“La prisa es el enemigo de cualquier PPP exitoso, ya que se necesita tiempo para construir la madurez técnica y política necesaria del proyecto, más aún si se trata de un proyecto SMART. Se recomienda que los ayuntamientos tomen el tiempo necesario para realizar los estudios de evaluación necesarios, con el fin de asegurarse que el proyecto presenta los retornos necesarios y que el sector privado está dispuesto a invertir en él. De hecho, es muy difícil para el sector privado invertir en proyectos que tardan años en presentar beneficios.”bruno coHaDes, Director De La uniDaD De neGocios, tHaLes, Francia

“Sin información y conocimientos suficientes, el gobierno no puede tomar decisiones.” conseiLLer cHenGuLa, Distrito De kinonDoni, MunicipaLiDaD Dar-es-saLaaM, tanzania


En 2006, el gobierno nacional de Brasil creó una herramienta denominada ‘Procedimiento de Manifestación de Interés’ (PMI). A través de este mecanismo, las administraciones públicas emiten una solicitud al sector privado para que elaboren, asumiendo los riesgos, los estudios preliminares necesarios para implementar PPP. Los estudios tienen como objetivo evaluar el

riesgo y las oportunidades de los PPP y pu-eden incluir aspectos jurídicos, operacionales, económicos y financieros. El mecanismo per-mite al sector público escoger entre las propu-estas más interesantes. Si el PPP es implemen-tado, el sector público cubrirá los costes de los estudios, pero no se compensará a los proyectos que no sean seleccionados. Entre 2007 y 2012,

los Estados Brasileños lanzaron 73 PMIs. Sin embargo, entre 2011 y 2012 solamente 14% de los PMIs iniciados alcanzaron la fase de con-tratación. Esta situación puede al sector privado debido al alto riesgo de iniciar PMIs costosos que no llegan a concretarse.

FOCUS EN UN INSTRUMENTO ESPECÍFICO Procedimiento de manifestación de interés en Brasil

habituales de las personas o al papel de los administradores de estas tareas son susceptibles a ser discutidas y no aceptadas. Para evitarlo, debe garantizarse que el papel de la innovación se comprenda adecuadamente, para que no se limiten los resultados positivos del proyecto.” - Geir Graff, Asesor Especial para Innovación, Municipalidad de Asker, Noruega


Agra cuenta con una población de 1.7 millones de habitantes. A pesar de ser una ciudad de importancia histórica, la mayor parte del área metropolitana carece servicios urbanos de base. La mitad de la población vive en uno de los 432 asentamientos precarios con acceso muy limi-tado a los servicios municipales. Desde 2005, la ciudad ha estado colaborando con la organi-zación de desarrollo ‘Centro por la Excelencia Urbana y Regional’ (CURE) en el desarrollo y despliegue de un plan de acción para erradicar los asentamientos precarios en Agra (adoptado en 2013).

La participación ciudadana en los procesos de planificación e implementación liderados por el sector público es esencial para mejorar las condiciones de vida de las comunidades de bajos recursos. El desafío, sin embargo, es encontrar canales eficaces para involucrar a las comunidades en éstos últimos y aumentar la escala de participación ciudadana. En este con-texto, la municipalidad lanzó, en colaboración con CURE, un proyecto piloto de tres años de

duración (2015-2017) que se apoyará en el uso de tecnologías móviles para crear un interfaz digital con el fin de simplificar la recopilación de datos e información y compartirlos a nivel de la ciudad y de los asentamientos, promov-iendo así la participación de la comunidad en soluciones de mejora urbana. Concretamente, el proyecto piloto se traducirá en la creación de una aplicación móvil integrada con los sistemas de la ciudad (una interfaz compuesta por los ‘células de ideas’). El proyecto piloto permitirá a los ciudadanos priorizar los problemas enfren-tados por la comunidad, proponer soluciones, contribuir a un diálogo entre ciudadanos y la administración, e integrar las informaciones en el proceso de planificación, permitiendo la cooperación intersectorial entre la sociedad civil y diferentes niveles de gobierno. Para esto, la información recogida a través de diferentes dispositivos móviles (teléfonos móviles, telé-fonos inteligentes, computadoras, tablets, etc.) en las comunidades será transferida al ‘Hub’ de la ciudad. CURE será el actor encargado de

interpretar la información y traducirla en her-ramientas de planificación y acciones concre-tas. El proyecto se dirige a 22 asentamientos con aproximadamente 8 000 familias o unas 40 000 personas residentes.

El Proyecto se desarrolla en cuatro fases (siendo las fases 2 y 3 ejecutadas de forma simultánea):

1. Evaluación de las habilidades tecnológi-cas y de acceso a dispositivos móviles. Una encuesta de hogares, conducida en 15 asentam-ientos, determinó no solamente el porcentaje de población con acceso a dispositivos móviles (teléfonos móviles e inteligentes, computado-ras) sino que también evaluó el nivel de habili-dad en su uso. Gracias a este estudio preliminar, CURE fue capaz de concebir el proyecto en con-sonancia con las capacidades y realidades del terreno. La encuesta mostró que la implement-ación del proyecto en asentamientos precarios era viable siempre y cuando, se adaptaran los canales de comunicación a las capacidades lo-cales. Este ejemplo demuestra la importancia primordial de los estudios de factibilidad en la fase de concepción del proyecto.

2. Desarrollo de una aplicación, en co-laboración con el área TI de la ciudad y el proveedor de servicios privado. Después de una evaluación meticulosa de las diferentes herramientas de TIC y las opciones de comu-nicación que resultaron de la encuesta (SMS, llamadas, WhatsApp, Google y sus aplicaciones,

FOCUS EN UNA EXPERIENCIA PRÁCTICA Conectar a los desconectados – Nuevas tecnologías para el desarrollo urbano inteligente, sostenible e inclusivo Agra, India


correos electrónicos, Instagram, etc.), el equipo del proyecto optó por un método de recargas para la fase piloto del proyecto. Una alianza entre CURE y un startup, “U2opia mobile”, está siendo negociada actualmente para desarrol-lar una aplicación y proveer una plataforma USSD para el intercambio, la incorporación y el análisis de información. La aplicación llevará el proyecto más allá de los servicios de SMS convencionales.

3. Aplicación de la interfaz TIC a procesos comunitarios. Esta fase implica el uso de herramientas TIC para incluir al mayor número de personas en una comunidad, en particular a grupos marginales para construir consensos, organizar colectivos y fortalecer la voz de los ciudadanos y sus capacidades de negociación. El proyecto piloto se basa en un sistema sim-ple de message-polling; donde los ciudadanos recibirán un código USSD del proveedor de servicios que abre la aplicación al ser marcado. En el primer paso de la aplicación se priorizan los problemas existentes. En una segunda fase, los usuarios pueden sugerir soluciones y/o nuevas ideas. Las soluciones tecnológicas se combinarán con encuentros comunitarios, discusiones en grupos focales, reuniones de reflexión, mesas redondas, etc. Una plataforma para la interacción ciudadanos-municipalidad tendrá que ser desarrollada con el fin de transferir la información recogida a servidores municipales y llevar las ideas a una etapa de ejecución. CURE colaborará con proveedores de servicios como ciber-cafés, talleres de repar-ación, etc., para permitir a las familias más pobres y/o tecnológicamente excluidas par-ticipar en la iniciativa. Los procesos que serán llevados a cabo se enumeran a continuación: a) el uso de SMS para compartir información, recibir opiniones e ideas, escoger soluciones

preferidas y líderes, y construir el diálogo en-tre organizaciones locales y comunidades; b) la realización de una encuesta de pulso para verificar las opiniones sobre planes y proyec-tos municipales; c) la definición de “nubes de palabras clave” para identificar etiquetas o tags e identificar rápidamente los términos más utili-zados y usarlos como elementos de navegación; d) crowd sourcing de ideas y propuestas para el mejoramiento de los asentamientos precarios.

4. Aumentar la escala. La aplicación se desar-rollará en colaboración con la infraestructura y el Sistema de TIC de Agra para expandir la experi-encia a toda la ciudad. A pesar de que CURE ha generado grandes cantidades de información sobre diversos indicadores, estos datos son difícilmente compartidos con la comunidad y/o servidores públicos debido a su compleji-dad y tamaño. Como respuesta a este desafío, se estableció un sistema de interfaz con una arquitectura simple y accesible tanto para los ciudadanos como para los servidores públicos. También se ha recurrido a herramientas como tableros para diseminar la información y visibi-lizar los procesos de toma de decisiones.

Lecciones aprendidas.

Cuando se pretende desarrollar un proyecto que utiliza tecnologías SMART con comuni-dades de bajos ingresos, la municipalidad debe asegurarse de:

Realizar las evaluaciones de necesidades y capacidades necesarias de antemano. En este caso específico, la encuesta de hogares fue crucial para determinar si una iniciativa basada en tecnología móvil era viable para los asen-tamientos precarios de Agra y para adaptar el proyecto a las capacidades reales y garantizar su eficacia.

Complementar la iniciativa tecnológica con vías tradicionales de comunicación. De acuerdo con la encuesta hogares, la tecnología tiende a potencialmente excluir a mujeres, analfabetos y personas mayores. Para llegar a las comunidades más marginadas, CURE comunica puerta en puerta, a través de mesas redondas, discusiones cara a cara, y otras solu-ciones de movilización no-tecnológica.

Trabajar en colaboración estrecha con or-ganizaciones de la sociedad civil para llegar a las comunidades menos favorecidas. Cu-ando hablamos de proyectos SMART para comu-nidades con bajos ingresos, el sector privado puede carecer de conocimientos primordiales sobre las condiciones locales. Por lo tanto, la municipalidad tiene que colaborar de manera estrecha con organizaciones locales, estable-cidas y visibles. En este caso, CURE constituye un aliado importante para la municipalidad, dada su implantación de largo alcance en Agra. Es decir, la municipalidad solo contactará al sector privado cuando este último pueda tener una buena comprensión de la demanda (tipo de servicios y productos), transmitida gracias altrabajo realizado por ONG en cuestión. Todo esto con el fin primordial de asegurarse que la tecnología sea adaptada a las necesidades y capacidades reales en el terreno.


Porto Alegre es una ciudad de 1.5 millones de habitantes conocida en el escenario internacion-al como la cuna de la democracia participativa contemporánea. Para conservar esta posición, el municipio busca constantemente innovar en la gestión municipal. Al considerar las TIC y las plataformas internet como oportunidades de optimización de la respuesta de los gobiernos a las demandas de la población, Porto Alegre comparte este interés con los movimientos de las ciudades inteligentes en el mundo entero. Para reforzar la transparencia y la participación ciudadana en la gestión pública, el Ayuntami-ento creó, en 2013, #POAdigital, un departa-mento vinculado al Servicio de la Comunicación Social. Su objetivo es coordinar las acciones de comunicación en línea del Ayuntamiento, buscar soluciones de gestión más eficientes y reforzar la interacción con la comunidad gra-cias al uso de las nuevas tecnologías. Como plataforma de creatividad del Ayuntamiento, su objetivo principal es conectar los ciudada-nos y promover la acción colectiva en sectores como la comunicación, la educación, el medio empresarial, etc. Desde el lanzamiento de la iniciativa, el Ayuntamiento ha podido observar un crecimiento significativo en la participación de la población en los proyectos municipales.

#POAdigital es un proyecto “paraguas” que abarca una serie de proyectos digitales, entre los cuales se encuentran: #CurtindoPOA, agenda

colaborativa de la ciudad; #POAapp, guía oficial de la ciudad; el proyecto ‘Usina’, laboratorio de creatividad que capacita a profesores y estu-diantes de escuelas municipales. El proyecto emblemático del Ayuntamiento es el DataPoA, una política de datos abiertos lanzada en 2013 que publica datos muy específicos y detallados en materia de: movilidad, salud, educación, medio ambiente, finanzas públicas, turismo, limpieza urbana, entre otros. El objetivo final de esta política pública es invitar la población a tener más información sobre los servicios mu-nicipales y promover el desarrollo de soluciones inteligentes construidas a partir de estas bases de datos para mejorar la calidad de los servicios urbanos. Los datos pueden servir de material a hackers, estudiantes, programadores informáti-cos o empresarios interesados en la creación de plataformas internet, aplicaciones y software que contribuyan a mejorar la calidad de vida, y asimismo, permitan promover la innovación, el espíritu empresarial y la creación de nuevas Startups. El programa contribuirá a crear víncu-los colaborativos entre el gobierno municipal, las empresas, los programadores informáticos y los ciudadanos. Desde 2013, el Ayuntamiento de Porto Alegre ha organizado varios Hacka-thons que han permitido la creación de más de 30 aplicaciones desarrolladas en 60 bases de datos. Esto incluye aplicaciones que permiten localizar la trayectoria de autobuses, identificar

los centros de salud más cercanos o conocer el mejor trayecto para las bicicletas. El éxito de la iniciativa puede ser medido por el número de soluciones creadas, la demanda constante de acceso a nuevas bases de datos, y el hecho de que empresas como Google o Microsoft utilicen estas plataformas como base para algunos de sus productos.

El proyecto #POAdigital se concretiza en gran parte gracias a la colaboración con el sector privado, una estrategia necesaria ya que el Ayuntamiento encontraba limitaciones en tér-minos financieros y no disponía de la experticia tecnológica y de las capacidades profesionales necesarias en este sector. Estas alianzas no han seguido el modelo de PPP tradicionales tal y como está definido en la ley brasileña sino que han sido el resultado de la firma de acuerdos de cooperación siguiendo una lógica ‘ganador-ganador’. Las alianzas no implican intercambio financiero: el ‘pago’ se realiza de otras maneras, tales como el intercambio de datos, la promoción de actividades, el acceso a redes, etc. A partir de ahí, las empresas pueden adaptar sus modelos de negocio e identificar la metodología financiera más adaptada a sus necesidades. En este sentido, y según Thiago Ribeiro, coordinador de la iniciativa #POAdigi-tal, “Los PPP SMART son diferentes de los PPP tradicionales pues ofrecen una oportunidad para concebir modelos de negocios inteligen-tes, identificando sinergias y oportunidades que no necesariamente implican contribu-ciones financieras.”

Entre las alianzas desarrolladas en el marco de la iniciativa #POAdigital, el Ayuntamiento colaboró con:

¬ Una empresa local, el Procon, que ha imple-mentado un mecanismo para mejorar el servi-cio de defensa del consumidor mediante una aplicación móvil que facilita la relación entre los usuarios y el Ayuntamiento. En algunos meses, 40% de las quejas había migrado del centro de llamadas telefónicas tradicionales hacia este nuevo instrumento.

¬ La empresa israelí Moovit, que creó una apli-cación para mejorar el sistema de transporte

FOCUS EN UN CASO PRÁCTICO El proyecto POAdigital, Porto Alegre, Brasil


público poniendo a disposición de los usuarios informaciones en tiempo real, facilitando sus trayectos. En 2015, la aplicación tenía más de 230 000 usuarios, lo que representa el 40% del total de usuarios de transporte público.

¬ La empresa Colab.re, cuyo aplicativo con el Ayuntamiento permite a los ciudadanos señalar los problemas, proponer ideas y evaluar los servicios.

¬ Twitter y su sistema de alertas en l caso de emergencias.

¬ Google, que colaboró con varios servicios y en particular: la aplicación Google Maps para el transporte público; Google Street View para valorar el espacio público y el aplicativo Google Hangout para crear el proyecto “Diálogo con el Alcalde”.

¬ IBM ha permitido el lanzamiento en julio de 2015, del portal internet #POAdigital. Desarrol-lado con la Plataforma IBM Bluemix, reúne in-formaciones respecto a innovación, tecnología y el mundo empresarial en la región. El Portal ofrece a las Startups locales la oportunidad de publicar informaciones a respecto de sus actividades, de explorar nuevas tendencias de las tecnologías de la información, de acceder a las informaciones a respecto de incubadoras, de recursos financieros, de espacios de trabajo; acceder a la actualidad y eventos del sector, tall-eres temáticos y cursos de capacitación; mapear el ecosistema local, entre otros.

Según Thiago Ribeiro, la colaboración con el sector privado en el caso de proyectos de in-novación tecnológica en la gestión pública es necesaria pero no debe limitarse a la compra de productos o a la contratación de servicios de la empresa privada por parte de la institución pública. Al contrario, el Ayuntamiento debe comprender que se puede beneficiar de la ex-periencia del sector privado, pero que puede también ofrecer a las empresas locales grandes oportunidades y promover el sector de las start-ups. En este sentido, de un lado, Porto Alegre colaboró con una variedad de empresas para desarrollar aplicaciones específicas y aprovechó las infraestructuras de la empresa Procempa, encargada del procesamiento de los datos del municipio. Por otro lado, el Ayuntamiento buscó crear una cultura de innovación y promover el espíritu empresarial tecnológico al ofrecer estímulos para las Startups, colaborando con las incubadoras y aceleradores locales y cre-ando la Asociación de Startups Gaúchas (AGS). El Ayuntamiento, con el objetivo de crear oportuni-dades de empleo y negocios, puso a disposición de los actores del sector privado la plataforma DataPoA y autorizó la utilización de datos públi-cos para crear aplicativos y programas.

Para garantizar el éxito de un proyecto como el “POAdigital y otros PPP SMART, el Ayuntamiento identificó los siguientes elementos como esenciales:

¬ Un liderazgo político fuerte, una visión clara de los beneficios y dificultades y un proceso de comunicación interna fuerte, son clave para garantizar una buena comp-rensión y aceptación de la iniciativa y suavizar la oposición. En Porto Alegre, el compromiso y la voluntad política del alcalde José Fortunati fueron esenciales para llevar a buen término la iniciativa. Los principales obstáculos para desarrollar el proyecto se encontraron dentro del Concejo Municipal. Uno de los obstáculos era ideológico, vinculado a una resistencia hacia toda innovación tecnológica que es frecuente-mente inmaterial y cuyos resultados no son inmediatos. El otro obstáculo fue técnico, vin-culado a una cultura de gestión y tratamiento de datos todavía muy limitada en las ciudades brasileñas.

¬ Inspirarse en experiencias de otros muni-cipios ha permitido construir un proyecto sólido y definir el formato de las alianzas con el sector privado. En el caso del proyecto #POAdigital, el Ayuntamiento se inspiró de las experiencias de San Francisco, Barcelona, Nueva York y Tel Aviv, y colaboró con una empresa de consultoría que había implementado una experiencia similar en San Francisco que estaba encargada de adap-tarla al contexto local de Porto Alegre.

¬ Mantener un diálogo cercano con los so-cios privados para construir una relación de confianza. El Ayuntamiento de Porto Alegre, a través de la iniciativa #POAdigital, adoptó un modelo de organización y gestión seme-

jante al de las empresas, lo que contribuyó a tener un enfoque innovador en el desarrollo de partenariados y facilitó las relaciones entre el Ayuntamiento y sus socios, que, desde el inicio, comprendieron que iban a desarrollar alianzas estratégicas y no únicamente comerciales.

¬ Establecer colaboraciones con una varie-dad de instituciones como las universidades, las organizaciones de la sociedad civil, las in-stituciones especializadas nacionales e inter-nacionales. Estas colaboraciones han permitido al Ayuntamiento beneficiarse de experiencias variadas y construir el proyecto #POAdigital de manera colaborativa.

¬ La transparencia y comunicación orientada hacia la población local, los actores privados y los otros departamentos municipales, garantizó la aceptación y la legitimidad del proyecto.

¬ Legislar con respecto al proyecto para garantizar su sostenibilidad más allá de los ciclos políticos. El Ayuntamiento de Porto Alegre elaboró un proyecto de ley estructurando administrativamente el municipio con el fin de crear el nuevo departamento #POAdigital y adoptó un decreto municipal para establecer la política de datos abiertos como una política permanente. La etapa siguiente es la adopción de un presupuesto específico para garantizar el funcionamiento independiente de la unidad #POAdigital.

¬ Definir claramente la transferencia de conocimiento del socio privado al muni-cipio. Esto permite garantizar la continuidad del proyecto y la autonomía del Ayuntamiento frente a la empresa privada.

FASE 2 NEGOCIAR EL PARTENARIADO 26PARTENARIADOS PÚBLICO-PRIVADOS PARA UNA GESTIÓN SMART DE LAS CIUDADES

FASE 2 NEGOCIAR EL PARTENARIADO


FASE 2 NEGOCIAR EL PARTENARIADOUna vez que el gobierno ha revisado el marco legislativo e institucional, ha defi-nido claramente sus necesidades, ha analizado sus capacidades y elaborado los estudios necesarios, la siguiente etapa tiene que ver con el proceso de con-tratación pública. Esta se inicia con la publicación del anuncio de licitación pública y finaliza con el acuerdo financiero, que da inicio al proyecto. Durante esta fase se lleva a cabo (I) el proceso de licitación, que permite la elección de la contraparte privada y (II) la negociación y la redacción del contrato PPP, que comprende el período que va desde la selección de la oferta ganadora de la licitación hasta el acuerdo financiero.

Escoger el socio privado adecuadoLa contratación pública de productos y servicios SMART. La ‘Guía para Ad-ministraciones Públicas en materia de contratación pública de la innovación’ 18, elaborada en 2013 por ICLEI y la Plataforma de Contratación de Innovación, identificó algunos elementos claves relevantes para los gobiernos locales que lanzan procesos de contratación en el sector de la innovación. Según el docu-mento, el órgano de contratación debe:

¢ Planificar cuidadosamente antes de iniciar el proceso de contratación. Esto incluye evaluar las necesidades, identificar productos existentes, consultar a otras organizaciones públicas o privadas que han contratado servicios similares, escoger el proceso de contratación más apropiado, etc.

¢ Conocer el mercado. Entender en profundidad la cadena de suministro de un producto o servicio innovador es crucial. Por ello, puede ser necesaria un análisis de mercado.

¢ Evaluar y gestionar los riesgos, repartiendo las responsabilidades entre la contraparte pública y privada puede ayudar a evitar el fracaso de una con-tratación innovadora.

¢ Asegurar la competencia. A pesar de que en muchos casos son pocas las empresas que pueden responder a una licitación de proyectos de innovación, es importante que las autoridades locales garanticen una competencia justa, con el fin de obtener la mejor oferta del mercado.

¢ Optar preferiblemente por procedimientos flexibles, tales como las “asocia-ciones innovadoras”, el “diálogo competitivo”, o los “trámites competitivos con negociación”, por encima de trámites abiertos o restrictivos. Aunque el proceso pueda llevar más tiempo, estas opciones contribuyen a mejorar el diálogo con los distintos actores del mercado, así como preparar requerimientos más adecuados.

¢ Evitar ser demasiado específico, ya que esto puede bloquear la innovación. Las autoridades locales deben garantizar suficiente flexibilidad en los concursos de innovación, de modo que los proveedores puedan proponer sus propias soluciones.

¢ Hacer disponible la información. La transparencia es particularmente im-portante en una contratación pública de innovación. La información debe ser comprensible para todos los actores que puedan optar a la licitación. La in-formación pueden ser compartida mucho antes del inicio del proceso, o bien incluirse en los documentos de licitación.

¢ Definir una estrategia de propiedad intelectual que contribuya a capturar los beneficios de la innovación, y tener que comprar solo los derechos sobre los servicios y productos que se utilizarán en el futuro.

¢ Reflexionar sobre el formato y las cláusulas del contrato antes de iniciar el proceso de contratación. Los indicadores de desempeño, los incentivos y las penalidades, los derechos sobre licencias, las cláusulas sobre el fin del contrato y la renovación son elementos particularmente importantes en la contratación de innovación.

“Antes de iniciar el proceso de licitación para seleccionar un socio, el ayuntamiento debe estar seguro sobre lo que quiere alcanzar, y verificar si el proyecto puede ser diseñado por el propio ayuntamiento. En Johannesburgo, por ejemplo, diseñamos una nueva aplicación a través de nuestros servicios de ingeniería: el departamento TIC sobre Load Limiting. Solo entonces nos abrimos al mercado y buscamos una empresa privada que prestara el servicio. De esta manera, la municipalidad conservó los derechos de propiedad intelectual y el control sobre el proceso, y se aseguró que el proyecto realmente respondiera a las necesidades de la administración municipal”aubrey MocHeLa, Gerente GeneraL tic, city power, JoHannesburGo, suDáFrica.

“Una competencia justa y transparente es esencial para construir confianza entre gobiernos locales y proveedores de servicios y de tecnología.”xavier Maitrerobert, Dirección De neGocios, DesarroLLo y ciuDaDes, véoLia, Francia

18 Fuente :

https ://www.innovation-procurement.org/fileadmin/editor-content/Guides/ PPI-Platform_Guide_new-final_download.pdf


El proceso de licitación. Aunque el proceso de selección de la contraparte privada depende de la legislación nacional y local y del tipo de proceso de con-tratación seleccionado, el objetivo siempre debe ser establecer una competencia justa y un proceso neutral, transparente y no discriminatorio. En el inicio del proceso de licitación, el gobierno local publicita el proceso de adjudicación e invita a las partes a concursar. Este anuncio permite a la entidad pública explorar la reacción del mercado y reunir la información necesaria, así como permite a los candidatos agruparse y organizarse. A su vez, permite una preselección de los candidatos según sus conocimientos y experiencia, así como una primera interacción con las potenciales contrapartes privadas, por ejemplo a través de una conferencia en la que participen los candidatos. La administración debe asegurarse de que los términos de referencia permiten la participación del mayor número posible de candidatos (en algunos casos los contratos son estableci-dos de tal manera que excluyen a ciertas empresas, y en particular empresas medianas y pequeñas). Los gobiernos locales deben asegurar la participación de grandes, pequeñas y medianas empresas (locales) en el proceso.

Los criterios de selección. A continuación se evalúa a los oferentes, sobre la base de criterios de selección técnicos, financieros y sociales previamente defini-dos y a disposición del público. Los criterios deben ser claros y su ponderación debe ser definida de antemano para garantizar claridad, imparcialidad y trans-parencia en el proceso de calificación. Cuando se trata de proyectos SMART, se recomienda que la administración pública cuente con la ayuda de empresas privadas con capacidades, productos y servicios complementarios. Si la ciudad carece de capacidades en materia de tecnologías SMART, se recomienda contar con un comité de asesoría técnica que ayude con la evaluación. La administración debe asegurarse de la fiabilidad de la contraparte privada, mediante la reali-zación del proceso adecuado y la recolección de información sobre proyectos anteriores y su trayectoria (análisis de su historia tanto en los aspectos financi-eros como de recursos humanos). Esta tarea puede constituir un desafío en el caso de tecnologías SMART, ya que existen pocos precedentes en este sector. Además, el gobierno local debe exigir una ‘prueba de concepto’: Si una empresa privada es nueva en el mercado, tiene que probar que su concepto funciona. Cabe destacar, sin embargo, que en el caso de proyectos SMART, la alianza entre el sector privado y público puede hacerse con el objetivo de probar un concepto, y en algunos casos el gobierno local puede ofrecer a la contraparte privada la oportunidad de poner a prueba varios productos a pequeña escala, utilizando la ciudad como un ‘laboratorio viviente’.

Aliarse con empresas locales. Al iniciar la licitación, el gobierno local debe asegurarse que los proveedores de servicios y tecnologías locales cuentan con las capacidades necesarias. En algunos casos, las empresas locales carecen de experiencia, y en particular cuando se trata de proyectos SMART, lo cual sig-nifica que el ayuntamiento puede priorizar a las empresas multinacionales. Sin embargo, la administración debe estar atenta cuando colabore con empresas internacionales, ya que corre el riesgo de tercerización de beneficios, de de-sequilibrios de poder y de limitar el impacto local del proyecto en términos de generación de empleos y de desarrollo económico local, además de la pérdida de control sobre los resultados del proyecto. Por lo tanto, la entidad pública debe fomentar la participación de empresas locales en el PPP. En el caso de que la contraparte sea una empresa internacional, es de primordial importancia que la contraparte colabore con empresas locales con el fin de mejorar el intercambio de conocimientos y el beneficio en el ámbito local. Cabe destacar que puede establecerse que las empresas internacionales se alíen con empresas locales que no tienen la capacidad de lidiar con el proyecto, pasándoles la responsa-bilidad y la rendición de cuentas. En Johannesburgo, Sudáfrica, por ejemplo, los reglamentos municipales establecen que las empresas internacionales que participen en un PPP deben aliarse y colaborar con empresas locales.

“Existe una brecha entre la capacidad de sacar contrataciones competitivas, particularmente a nivel local, el proceso de involucrar pequeñas y medianas empresas, y la percepción pública de falta de transparencia al firmar un contrato de PPP. Por lo tanto, la selección de la contraparte privada debe hacerse de manera transparente, no discriminatoria y neutral, para fomentar la competencia y llegar a un equilibrio entre la necesidad de establecer un proceso eficiente en tiempo y costo, la necesidad de transparencia y la selección de la mejor propuesta.” LiDia cobas, coorDinaDora, coMité De ciuDaDes DiGitaLes y DeL conociMiento, ciuDaDes y Gobiernos uniDos (cGLu)

“La ciudad de Maputo cuenta con políticas de PPP y procedimientos adecuados para contratar empresas privadas. Sin embargo, hemos luchado para adaptar nuestro proceso de selección con el fin de elegir empresas fiables y buenas. Maputo tiene una experiencia interesante en el ámbito de PPP SMART, que se desarrolló con la empresa nacional de electricidad para la recaudación de impuestos sobre los residuos. La alianza permite a la municipalidad incrementar la cobertura de recolección a nivel municipal, ya que la factura emitida por la empresa de electricidad incluye el impuesto correspondiente. La experiencia ha resultado en una cobertura de aproximadamente un 90% del impuesto sobre la recolección de residuos, mejorando de esta manera considerablemente la cobertura de otro tipo de impuestos que se recogen de forma diferente.”irene boane, coorDinaDora DeL DepartaMento De reLaciones internacionaLes, MunicipaLiDaD De Maputo, MozaMbique


Valencia es la tercera ciudad de España con una población de 800 mil habitantes. Cuenta con una actividad económica importante, gracias a su localización en el corredor mediterráneo. En 2013, el servicio TIC y la Fundación InnDEA Valencia, que hacen parte del Departamento de Innovación y de Emprendimiento del Ayuntamiento lanzaron la estrategia Valencia Ciudad Inteligente para fomentar la innovación, la eficiencia y la transparencia en la gobernanza urbana, como parte del Plan de E-Gobierno aprobado en 2008. Uno de los proyectos prin-cipales de la Estrategia de Ciudad Inteligente es la Plataforma Valencia Ciudad Inteligente (VLCi), gracias a la cual Valencia es la primera ciudad europea que implementa el estándar europeo Fi-Ware en una plataforma de gestión municipal.

La Plataforma VLCi ofrecerá una amplia gama de servicios: la integración y gestión de la infor-mación sobre los diferentes servicios proporcio-nados por la ciudad de Valencia; la definición, presentación y gestión de indicadores claves (a la hora actual, el sistema cuenta con 350 indicadores que monitorean e integran datos sobre servicios municipales tales como tráfico, alumbrado público, jardines públicos, policía municipal, contaminación, servicios de limp-ieza, recolección de basura, y el clima); y la coor-dinación con otras herramientas utilizadas en la administración. La plataforma ha sido diseñada para promover estrategias que aumenten la eficiencia en la provisión de servicios en aras de mejorar la calidad de vida de los ciudadanos.

El proceso de desarrollar un proyecto trans-formador que incluye a más de 50 servicios municipales ha sido una tarea compleja. La ciudad de Valencia identificó los siguientes elementos de éxito en la implementación de la PPP SMART:

¬ Elegir una tecnología estándar. En este caso específico, Valencia decidió trabajar el estándar Fi-Ware, una plataforma abierta pro-movida por la Comisión Europea para mejorar la innovación en las ciudades. Fi-Ware es un PPP lanzado en el 2011 entre la Comisión Europea y grandes empresas de TIC para definir una plata-forma abierta que presenta una oportunidad para el desarrollo y el despliegue de aplicativos

de Future of Internet (IoT). La plataforma es of-recida por Telefónica Cloud.

¬ Disponer de tiempo suficiente para trabajar en un Plan Estratégico de Ciudad Inteligente e involucrar a todas las áreas del Ayuntami-ento. En el caso del proyecto VLCi, el Consejo Municipal definió la estrategia de la ciudad, analizó el avance en innovación tecnológica en los servicios municipales y definió los indi-cadores de gestión urbanos, ciudadanos y de servicios antes de acercarse al sector privado. Para construir una colaboración exitosa entre el sector privado y público en un proyecto SMART, es necesario elaborar un Plan que defina los objetivos y estrategias a seguir. En este caso, la Estrategia de Ciudad Inteligente VLCi se alinea con los objetivos de la Comisión Europea para 2020 y el Plan Director de la Ciudad.

¬ Asegurarse que el ambiente legislativo y regulatorio favorezca proyectos SMART. Para fomentar la innovación, el Plan Estratégico de Valencia 2020 prevé la inclusión de cláusulas SMART en nuevos contratos municipales con el objetivo de forzar a los oferentes a incluir elementos innovadores en sus servicios, así como de garantizar que los sistemas de infor-mación propuestos son compatibles con la in-tegración de datos promovida por la Plataforma VLCi, y que desarrollan indicadores relevantes para los servicios requeridos. Los diferentes departamentos municipales también pueden

contribuir a identificar las demandas y sus re-querimientos para asegurarse que la ciudad elija las ofertas más innovadores y para pro-mover la integración de nuevos proyectos con la Plataforma de Ciudad Inteligente. Las cláusulas SMART también constituyen un primer paso hacia el ‘marco de contratación pública inno-vadora’ sobre el cual la ciudad está trabajando.

¬ Garantizar un proceso de contratación transparente y justo: seleccionar la contra-parte privada basado en criterios claramente definidos. El Servicio TIC del Consejo Municipal lanzo una licitación en Noviembre de 2013 para el desarrollo de una Plataforma integrada. La autoridad contratante o ‘comité de expertos’ (compuesto por un Consejero Delegado, miem-bro del Consejo Legal Municipal, un auditor municipal, un Vice-Secretario General, el Presi-dente del Servicio de contratación, el jefe de la sección I del Servicio de contratación y el jefe de servicio que promueve la contratación) fue el encargado de evaluar las propuestas basán-dose en una grilla de evaluaciones en la cual las propuestas podían llegar a un máximo de 60 puntos. Los criterios técnicos y administra-tivos de la evaluación se vincularon claramente con aspectos de Ciudades Inteligentes y una preocupación por la implementación de una plataforma abierta y fácilmente accesible, y la transferencia de conocimientos hacia el sec-tor público. Por lo tanto, el comité de expertos evaluó la concordancia de las propuestas con los siguientes aspectos: tecnologías estándar y abiertas, una plataforma abierta y el uso de una Interfaz de Programación de Aplicativos (API), seguridad y privacidad (protección de datos), principios de Internet of Things (IoT). Se acordó otorgar un valor particular a la innovación y la operación y gestión eficiente de la interface, así como a propuestas que promovieran la transformación de servicios municipales en

FOCUS EN UNA EXPERIENCIA PRÁCTICA La Plataforma Valencia Ciudad Inteligente, Valencia, España


términos operacionales, tecnológicos, legales y financieros hacia una administración más efi-ciente, transparente y manejable. Entre las si-ete empresas que presentaron sus propuestas, Telefónica I+D destacó particularmente en los componentes IoT y obtuvo la mejor puntuación. Telefónica I+D y el Ayuntamiento establecieron un contrato de cuatro años, que actualmente se encuentra en su segundo año de implement-ación. El presupuesto para el desarrollo de la plataforma corresponde a un total de 4.9 mil-lones de euros.

¬ Asegurarse que el contrato refleja una preocupación por la transferencia de ca-pacidades del sector privado al público. El contrato VLCi establece la obligación parad la empresa privada de transferir las soluciones tecnológicas a los funcionarios municipales de acuerdo con un plan de formación que debe ser aprobado por el Ayuntamiento. El Plan de formación establece que los servicios de TI, Servicio al Ciudadano y la Administración contarán con el conocimiento necesario para operar la plataforma. De acuerdo con el con-trato, el Ayuntamiento también puede sugerir usuarios específicos que deben ser capacitados.

¬ Asegurarse que los derechos de propiedad están incluidos en el contrato. El contrato VLCi establece que cualquier elemento o producto protegido por derechos de propiedad será transferido a la administración municipal a la conclusión del contrato.

¬ Adaptar la ‘arquitectura’ de la solución a las necesidades específicas de la Plataforma. El contrato VLCi establece una serie de prin-cipios específicos que necesitan ser integrados a las soluciones propuestas por la Plataforma. Algunos ejemplos incluyen: horizontalidad, o la capacidad de integrar información a partir de diferentes áreas de la ciudad; interopera-bilidad y heterogeneidad, o la integración de tecnologías heterogéneas, dispositivos y siste-mas de información de diferentes sectores de servicios; solidez y escalabilidad de la propu-esta en términos de alance, rapidez, volumen y procesamiento de datos; adaptabilidad o la capacidad de integrar nuevos elementos; segu-ridad y privacidad proporcionado por ejemplo a través de diferentes perfiles de acceso a la Plataforma; modularidad, o una arquitectura adaptable a diferentes ambientes y la reutili-zación de infraestructuras existentes.

¬ Garantizar el apoyo de los líderes políticos y establecer un sistema de gestión efectivo durante las fases de implementación y de monitoreo. Contar con el respaldo de líderes políticos y de políticos de alto nivel de la ciu-dad de Valencia desde el inició constituyó una garantía para el éxito del proyecto. El liderazgo y una visión política clara fueron primordiales para coordinar los servicios municipales y ga-rantizar la gestión eficiente de la iniciativa. El proyecto VLCi cuenta con el siguiente esquema de gobernanza: el gerente del proyecto, desig-nado por SERTIC (Municipalidad), es responsa-ble de controlar la gestión del servicio, priorizar las etapas de trabajo y validar la atribución de recursos. Un equipo técnico lo asiste para ar-monizar, coordinar y gestionar las diferentes tareas, desarrollar actividades de comunicación y de divulgación y establecer un núcleo de in-novación que atraiga emprendedores activos

en el sector de las ciudades inteligentes. La Fundación InnDEA Valencia es responsable de la comunicación y de la divulgación de la Plataforma así como de la Estrategia de Valencia Ciudad Inteligente, de llevar a cabo actividades específicas en esta área y de crear un ‘Hub’ de innovación. La contraparte privada, Telefónica, también cuenta con un gerente de proyec-tos, responsable de gestionar el servicio y de dirigir los grupos de trabajo de la empresa, compuestos por tres analistas funcionales y seis desarrolladores experimentados, y está en contacto directo y permanente con el gerente de proyectos de la SERTIC. El comité de moni-toreo se reúne cada mes, como mínimo. En estas reuniones, el gerente de proyectos de la contraparte privada presenta los avances de la Plataforma. El gerente municipal de proyectos tiene el derecho de revisar y adaptar el plan de trabajo, así como la composición del grupo de trabajo. Cualquier cambio en el grupo trabajo definido por el gerente municipal debe de ser integrado por la contraparte privada a más tar-dar un mes después de la reunión.

¬ Inclusión y cooperación intersectorial. La municipalidad debe aliarse con una gran variedad de actores e involucrarse en departa-mentos de la ciudad atingidos por el proyecto. Concretamente, debe involucrar en los procesos de toma de decisiones el conjunto de los de-partamentos municipales que trabajan con I+D e innovación. En Valencia, los centros de tecnología, departamentos de investigación, parques científicos, asociaciones de empresas y entidades del gobierno regional han estado involucrados en todas las fases del proyecto, agrupándose en la iniciativa denominada ‘Pacto Local para la Innovación, activa desde 2002.


Negociar y redactar el contrato PPPRedactar el contrato. Por lo general, los términos de referencia y el contrato son escritos por consultores externos contratados por el gobierno local y la contraparte privada. Los consultores que se encargan de formular el contrato pueden pertenecer a empresas de consultoría (locales o internacionales), agen-cias públicas nacionales o instituciones internacionales. Sin embargo, el contrato también puede ser redactado por la entidad pública, siempre cuando esta cuente con experiencia suficiente en el área. En cualquier caso, nunca debería ser escrito solamente por la empresa. Los asesores legales deben participar en todas las fases de la preparación del contrato PPP. Además, la elaboración de presentaciones detalladas a las entidades públicas debería ser obligatoria para todos los consultores técnicos, con el fin de asegurar que se entienden claramente todos los aspectos de contrato.

Cláusulas del contrato. Agencias internacionales y nacionales ponen a dis-posición guías extensivas y ejemplos de cláusulas para contratos de PPP. Algunos ejemplos incluyen: el Centro de Investigación de infraestructuras PPP, Public Private Infrastructure Advisory Board del Banco Mundial 19; el European PPP Expertise Centre 20; y el centro de conocimientos del gobierno holandés 21. Por lo general, los PPP deben equilibrar las tres ‘R’: responsabilidades, riesgos y recompensas, y tomar en cuenta los derechos y las obligaciones de cada contra-parte, la distribución del riesgo, los estándares y objetivos, los mecanismos de pago, las condiciones para la revisión, sanciones, retribuciones y la terminación del contrato, entre otros.

Elementos clave. El desafío de establecer PPP que incluyen tecnologías SMART reside particularmente en prever la rápida innovación tecnológica y lidiar con marcos legislativos imprecisos o no actualizados. Por lo tanto, cuando se trata de redactar este tipo de contratos, el gobierno local debe prestar atención para incluir cláusulas que aborden los siguientes elementos claves:

¢ Debe existir una distribución y evaluación eficiente y justa de los riesgos entre las contrapartes privadas y públicas. Si el gobierno local asume demasiado riesgo, esto puede tener consecuencias importantes para la credibilidad y el presupuesto de la entidad pública, en caso el proyecto fracase. Por otro lado, si el sector privado asume la totalidad del riesgo, puede demandar garantías adicionales que pueden disminuir la eficiencia del proyecto. Este punto es de primordial importancia para los proyectos SMART, ya que los beneficios y riesgos son difícilmente calculables, dada la falta de referencias en el sector.

¢ El contrato debe definir claramente la propiedad intelectual de los resultados del Proyecto. En este contexto, es preferible que la entidad pública conserve el máximo de control sobre la distribución de licencias.

¢ Se deben incluir medidas en el contrato que aseguren la continuidad y la sostenibilidad del proyecto y del PPP más allá de los ciclos políticos. Existe una tensión inherente entre la naturaleza de los PPP (que constituyen inversiones relativamente importantes, rembolsadas a largo plazo, a veces después de 20 años) y el pensamiento político de corto plazo, que se puede dar además en contextos políticos volátiles. Esto es aún más relevante en el caso de PPP SMART, dado que se basan generalmente en tecnologías que cambian rápidamente. Por lo tanto, asegurar la sostenibilidad del proyecto constituye un aspecto clave para su éxito. Para esto, los gobiernos locales deben construir consensos duraderos más allá de los períodos legislativos y de ciclo político, y construir un consenso entre la población, los trabajadores públicos, y, en lo posible, entre todos los miembros del espectro político.

¢ La protección de datos debe estar en el centro del contrato, que debe esta-blecer límites claros y guías para la privacidad, la gestión futura de los datos, etc.

¢ Garantizar la transferencia de capacidades. Los proyectos SMART requieren altos niveles de capacidad de gestión. El contrato debe mencionar la transfer-encia de capacidades entre el sector privado y los funcionarios públicos, para

“Los gobiernos locales tienen que escoger cuidadosamente el tipo de contrato que quieren firmar con la contraparte privada y explorar las diferentes alternativas para determinar el nivel de formalidad y la responsabilidad del contrato. Los contratos a largo plazo no siempre son la mejor opción. Por ejemplo, en el municipio de Clarendon Parish, optamos por un Memorándum de entendimiento para establecer un centro de transporte que quiere reducir la congestión en la ciudad. Esto permitió tomar en consideración problemas u oportunidades inesperados sin estar legalmente obligados por un contrato a largo plazo. El acuerdo también permite al ayuntamiento declarar el Memorándum de entendimiento como nulo si se establece que va en contra de los intereses de los ciudadanos y del municipio.”scean barnsweLL, aLcaLDe DeL Municipio cLarenDon parisH, JaMaica

“La implementación de un servicio TIC, el retorno correspondiente sobre la inversión y las cláusulas de un contrato de PPP SMART deben ser planeados y evaluados cuidadosamente para garantizar una buena ejecución ya que las tecnologías cambian rápidamente y los servicios tienen que actualizarse constantemente.”eDoarDo caLia, vice- Director para proGraMas estratéGicos, instituto superiore Mario boeLLa (isMb), itaLia

19 Fuente : http ://ppp.worldbank.org/

public-private-partnership/overview/practical-tools/sample-clauses and http ://www.ppiaf.org/sites/ ppiaf.org/files/publication/ Public-Private-Partnerships-Reference-Guide.pdf, respectively20

Fuente : http ://www.eib.org/epec/g2g/ ii-detailed-preparation/index.htm21

Fuente : https ://www.government.nl/topics/public-private-partnership-ppp-in-central-government/contents/difference-between-ppp-and-traditional-procurement


evitar se genere dependencia de la entidad pública de las capacidades del sector privado. En resumen, la entidad pública debe ser capaz de gestionar el proyecto por su cuenta después de que se termine el contrato.

¢ Asegurar una buena distribución de las responsabilidades en materia de gestión y mantenimiento del proyecto y de la infraestructura a largo plazo. Esto es particularmente relevante para proyectos SMART que carecen de an-tecedentes sobre los requerimientos de mantenimiento en términos de costos y capacidades técnicas.

Negociar el contrato. Los gobiernos locales y el sector público en general están a menudo mal preparados para negociar los términos de referencia de un PPP, debido al desequilibrio entre las capacidades del sector público y privado. Por ende, y para garantizar el éxito de la negociación, los gobiernos locales deben capacitarse y aprender de experiencias pasadas y de otros municipios para fortalecer sus habilidades en el proceso de negociación de los contratos. Asegurar la autonomía y buscar alternativas, tales como colaboraciones con organizaciones de la sociedad civil o entidades locales, también contribuye a evitar la dependencia del sector privado. Por último, construir una relación de confianza y de fiabilidad entre los socios constituye un elemento clave para poner en marcha con éxito un proyecto. Sin embargo, esto es posible sólo si todas las partes están dispuestas a participar en un diálogo abierto, transpar-ente y honesto, estableciendo una colaboración a largo plazo. Una manera de fomentar la confianza y mejorar la comunicación es compartir planes estra-tégicos, misiones y objetivos abiertamente con el sector privado, así como la organización de encuentros en territorio ‘neutro’.

Desafíos, riesgos y ‘trampas’ en la interacción con la contraparte pri-vada. Con frecuencia, los malentendidos y la falta de comprensión del modelo de gestión, la cultura del trabajo, las barreras y el límite de las capacidades de la contraparte, resultan en conflictos que impiden la firma de un contrato. De hecho, el sector público y privado a menudo ‘no hablan el mismo idioma’, por lo cual tienen que generar un proceso de intercambio y de diálogo, identificar intereses comunes, fomentar soluciones beneficiosas para todas las partes y, en algunos casos, recurrir a intermediarios en el proceso de negociación.

Reforzar las capacidades de negociación. Una manera en la que el gobierno local puede evitar dificultades con el sector privado es estar seguro tanto de lo que se quiere como de lo que el socio privado puede ofrecer: por ejemplo, la ciudad refuerza su poder de negociación cuando es propietaria de los derechos de propiedad intelectual, cuando ha desarrollado su propio producto innovador o cuando se acerca al sector privado con demandas e ideas claras. Al contrario, cuando el sector privado llega con una ‘solución pre-fabricada’ que no nec-esariamente se adapta al contexto local y no permite al gobierno local tener el control sobre el producto, la ciudad puede perder poder de negociación.

“En Portugal las PPP son muy utilizadas y de hecho contribuyeron a la crisis financiera. Por lo tanto, es importante analizar los riesgos y beneficios de PPP de manera cuidadosa, ya que en algunos casos el gobierno local asume el riesgo, mientras el sector privado se lleva los beneficios. La negociación de los PPP debe dar como resultado la distribución equitativa de los riesgos entre ambas partes.”carLos sousa, co-FunDaDor y vice-presiDente De La aLianza GLobaL, portuGaL

“Establecer la confianza entre el sector privado y público es crucial para el éxito de una alianza.” xavier Maitrerobert, veoLia, Francia

“La noción de alianza es central. Los gobiernos locales y el sector privado tienen que entender que están en el mismo nivel, que se trata de una situación beneficiosa para todos, y que no se da una situación en la cual una de las contrapartes tiene todas las soluciones y la otra tiene que aprenderlo todo desde el comienzo.”eDoarDo caLia, Director aDJunto para proGraMas estratéGicos, instituto superiore Mario boeLLa (isMb), itaLia

“Es importante que el gobierno local se involucre en alianzas que sean equilibradas, creando soluciones ganador-ganador y no situaciones en las cuales la ciudad pide y el sector privado proporciona las soluciones. Es por eso que la Ciudad de México optó por desarrollar sus propios proyectos en colaboración con la sociedad civil. De esta manera, el gobierno local demuestra su independencia, creatividad y autonomía frente al sector privado.” oLiver castañeDa, coorDinaDor GeneraL De La MoDernización aDMinistrativa y JeFe De La uniDaD por MeJoraMientos reGuLatorios, ciuDaD De México, México


Describa la acción de Veolia en materia de proyectos SMART y, en particular, el proyecto Smart Water Box de Lyon.

Veolia es una empresa francesa que ofrece soluciones a medida tanto a los gobiernos locales como a las empresas en tres sectores complementarios: agua, residuos y energía. Estos servicios se integran naturalmente den-tro de una perspectiva “Smart Cities” en plena expansión.

Por ejemplo, Veolia ganó en 2014, la licitación lanzada por el Área Metropolitana de Lyon, para gestionar el servicio de agua de la metrópolis francesa. El contrato, que empezó en febrero de 2015 con una duración de 8 años, prevé la gestión de producción y de distribución de agua potable a través del desarrollo de un sistema inteligente de gestión del agua. Para ello, conta-dores inteligentes y una multitud de colectores fueron instalados en toda la red de la ciudad, permitiendo así la recolección en tiempo real de datos que identifican las fugas, acompañan constantemente el consumo de los clientes, evalúan el estado de las redes, miden la calidad del agua, etc. La gestión del servicio será así más eficiente gracias al monitoreo en tiempo real deluso de agua, las redes y la relación con el cliente, mediante un mismo centro de control encargado de gestionar y analizar los datos bru-tos. La posibilidad de cruzar la información con diferente orígen es el principal punto innovador del proyecto, permitiendo al municipio y al op-erador tener una visión transversal e integrada del servicio. El servicio de agua del área met-ropolitana de Lyon se beneficiará de un centro de pilotaje operacional e integrado capaz de proponer una rastreabilidad total del agua y de un uso transparente.

El proyecto permitirá al área metropolitana de Lyon de reducir la tasa de fuga (aproximada-mente 13M m³ ahorrados por año), acelerar las intervenciones para resolver los problemas, reducir la factura media del usuario de un 20%, reducir el consumo energético de 6%, reforzar la capacidad de control del municipio, entre otros. De manera general, el ‘Smart Water Box’ de Veo-

lia, permitirá al municipio realizar beneficios operativos (los objetivos de desempeño fijados por el grupo son de 85% al final del 2016) e incrementar la eficiencia del servicio en materia de repartición de información, facilitando la toma de decisiones, y en materia de colabo-ración entre servicios, agencias y ciudadanos. El proyecto contribuye de esta manera a un desarrollo urbano más sostenible y energé-ticamente eficiente.

En su opinión, ¿cuáles son las principales diferencias entre un PPP clásico y una PPP para un proyecto SMART? ¿Cuál es el papel de un actor privado en un PPP SMART?

Los PPP focalizados en la implementación de instrumentos SMART son muy diferentes de los PPP clásicos. De un lado, un PPP clásico (por ejemplo un contrato de concesión, contrato de arrendamiento, de gestión…) se refiere a la gestión de un servicio público existente con el fin de volverlo más eficiente, más virtuoso o sostenible gracias a la búsqueda de eficiencia operacional aportada por el socio privado, y/o a nuevas inversiones necesarias. Por otro lado, un PPP SMART se refiere a la implementación de soluciones innovadoras apoyándose en tecnologías SMART en el marco de la regla-mentación de la licitación pública en vigor (en Europa diferentes de la reglamentación de contratos públicos de tipo ‘concesión’). Estos instrumentos innovadores tienen, en general, un alto costo de implementación (softwares, materiales, capacitación de agentes, inserción en el sistema de información de la ciudad, impacto en la organización, etc.), pero son importantes factores de mejora de la eficien-cia operacional y de la calidad de los servicios públicos proporcionados por el ayuntamiento. En este caso, el acompañamiento por el socio privado busca garantizar que los procedimien-tos sean revisados y actualizados para alcanzar la excelencia operacional aportada por el nuevo ambiente SMART. Este acompañamiento puede ser objeto, más allá de la implementación de

instrumentos propiamente dicha, de ‘contratos de desempeño’ con medidas clave para mejorar el desempeño y garantizar la buena implemen-tación de los instrumentos en la organización para seguir una mayor eficacia (económica u operacional), y/o para mejorar la calidad del servicio.

Un ejemplo interesante de contrato que puede ser utilizado en el caso de proyectos SMART es el PPS: Peer Partnership Solution. En este caso específico, el operador es responsable de los beneficios pero no de las operaciones, y es re-munerado en función de los resultados gracias a la distribución de las economías generadas para el municipio. Ejemplo de ello es el caso de un proyecto con la ciudad de Nueva York, donde Veolia firmó un contrato de tipo PPS, a diferencia de la alianza con Lyon, donde se trata de un contrato de delegación de servicio público, siendo Veolia el responsable a la vez de los beneficios y de la gestión operativa del servicio.

Del punto de vista del sector privado, ¿cuáles son los principales obstáculos y dificultades en la colaboración con el sector público local en el caso específico de proyectos SMART y cómo superarlos?

Durante la implementación de una colabo-ración con un gobierno local para un proyecto SMART, la principal dificultad está vinculada con cierta reticencia hacia los proyectos de innovación tecnológica. De hecho, mientras que los PPP clásicos favorecen las inversiones en grandes infraestructuras, en el caso de los proyectos SMART, no se trata en general de in-versiones en el capital, sino en aspectos menos tangibles como el conocimiento y la técnica para la implementación de soluciones inno-vadoras. En paralelo, los cambios producidos en la organización también tienen un costo difícilmente calculable. Asimismo, un cambio de paradigma es frecuentemente necesario para garantizar la comprensión de lo que es una herramienta o un servicio SMART, ya que se trata de instrumentos ‘invisibles’ que con-

EL PUNTO DE VISTA DEL SECTOR PRIVADOEntrevista con Xavier Maitrerobert y Genest Cartier del departamento Innovación y Mercados de Veolia, Francia


tribuyen a realizar ahorros y beneficios para el gobierno local.

Frecuentemente la gestión municipal ocurre de manera fragmentada y corresponde con PPP ‘clásicos’ de infraestructuras. Sin embargo, este modelo de gestión puede constituir un obs-táculo para la implementación de un proyecto SMART. De hecho, una característica impor-tante de los PPP SMART es su transversalidad: la riqueza de un proyecto de innovación tec-nológica proviene del cruce entre datos variados y varios sectores. Asimismo, es esencial que el socio privado trabaje estrechamente con los ser-vicios y agencias municipales involucradas para construir una visión multi-sectorial e integrada, superar la concentración o centralización de la información y la organización fragmentada con el fin de garantizar el desempeño del proyecto, así como una mayor eficacia de los servicios.

De manera general, ¿qué consejos daría a una ciudad que desea desarrollar un PPP para un proyecto SMART? ¿Cuáles son los elementos claves que garantizan el éxito de la colaboración?

¬ Antes de todo, el municipio debe asegurarse que el proyecto SMART se inscribe en una es-trategia de desarrollo de la ciudad, puede ser por ejemplo, una estrategia digital o de resiliencia. Asimismo, el proyecto de la Smart Water Box corresponde con la estrategia digital del área metropolitana de Lyon. Esto garantiza que el socio privado responda a una necesidad del municipio, y que éste guarde el control so-bre el proyecto. Además, es importante que los proyectos SMART no sean vistos solamente como proyectos de mejora informática, sino como un proceso de gestión del cambio, don-

de el instrumento informático es apenas un medio para apoyar al municipio a responder a sus necesidades de mejora de los servicios públicos. La definición de objetivos claros y compartidos por todos los actores, definidos en la estrategia del municipio, por ejemplo, permite a las partes involucradas de desarrollar un instrumento adaptado a las necesidades reales, tomando en cuenta el contexto político, social y económico local.

¬ Es imprescindible que el proyecto se con-struya en acuerdo con una dinámica de ter-ritorio que implica a todos los actores locales y que no se negocie solo entre agentes políticos y prestatarios. Se trata de dialogar con todos los servicios del Ayuntamiento, los actores económicos locales (principalmente los usu-arios industriales y comerciantes), el mundo académico, y los ciudadanos. Esto debería permitir, por un lado, un proyecto adaptado a las problemáticas, capacidades y necesidades locales, y por el otro, una mejor comprensión y aceptación del proyecto por los diferentes actores involucrados.

¬ Para garantizar el éxito de un proyecto SMART en asociación con el sector privado y ver un retorno rápido de la inversión efectuada, el municipio debe estar dispuesto a invertir en la iniciativa en el largo plazo (en general, a través de un período de tiempo que excede el mandato político), por lo que es esencial prever todos los gastos en el presupuesto para evitar tener que justificar políticamente los imprevistos.

¬ Establecer un vínculo de confianza entre el municipio y el socio privado es sin duda uno de los elementos más importantes de un PPP SMART. Asimismo, es imprescindible tomar el tiempo necesario para intercambiar con el

cliente, permitir un tiempo de maturación del proyecto. En el caso de Lyon, las reflexiones del área metropolitana habían sido iniciadas en 2011, mientras que Veolia ganó la licitación pública solamente en 2014, el trascurso de este periodo permitió construir con el cliente soluciones reales, adaptadas a las necesidades locales, garantizando la sostenibilidad del proyecto y la fuerza de la colaboración.

¬ La transparencia también es esencial para la construcción de una relación de confianza entre los socios y por lo tanto, para el éxito de la colaboración, y constituye el punto fuerte del proyecto “Smart Water Box” de Lyon. De hecho, el sistema de gestión del proyecto fue desarrollado de manera que tanto el socio privado como el municipio tenga acceso a las mismas informaciones, colocando ambas partes al mismo nivel de comprensión y de control.

¬ Los PPP deben ser reversibles, y ofrecer la posibilidad al socio público de, si lo desea, garantizar el seguimiento del proyecto de forma independiente del socio privado que imple-mentó el servicio. En el caso del proyecto del área metropolitana de Lyon Veolia optó por tra-bajar con soluciones informáticas disponibles en el mercado.


Johannesburgo, una ciudad de 3,8 millones de personas, maneja anualmente más de 1,6 millones de toneladas de residuos y debe supervisar los ocho vertederos residuos, que perjudican el medio ambiente y a las comuni-dades circundantes. Adicionalmente, la ciudad se enfrenta a serias dificultades en materia de provisión de energía y en particular en lo que se refiere al desbordamiento de carga. En este contexto, el Ayuntamiento puso en mar-cha en 2007un proyecto de vertedero para la conversión de gas en energía. El proyecto uti-liza turbinas de gas para sacar el gas metano, causado por la degradación de compuestos bio-orgánicos en sus vertederos, y generar energía renovable para la red municipal, compensando de este modo gran parte de carbón derivado de la electricidad. El proyecto, que debe estar plenamente operativo para finales de 2015, fue desarrollado a través de un PPP con la compañía británica EnerG Sistemas a través de un contrato de 20 años de duración. Con el fin de obtener ingresos adicionales, el Ayuntamiento inició un Mecanismo de Desarrollo Limpio (MDL), que se completó en noviembre de 2012, y firmó un acuerdo de compra de energía (PPA) con la Compañía Nacional de Electricidad, Eskom, para vender la energía producida en los vertederos. Desde 2011, se han construido mecanismos para extraer los gases de efecto invernadero así como los generadores de energía en los cinco vertederos seleccionados para el proyecto. La comercialización de energía inició a principios de 2015 y laexpectativa es producir 19MW por año a partir de 2016, lo cual debería ser sufi-ciente para proporcionar energía a 12.500 ho-gares. Por ahora, el proyecto ha logrado reducir la contaminación y el ruido que afectaban a las comunidades circundantes, produciendo 137,888 Certificados de Reducción de Emi-siones (CER) y destruyendoc 18,288,457 Nm3 de gas de relleno sanitario.

La elección de un PPP

La ciudad de Johannesburgo, a través de su De-partamento de medio ambiente, infraestructura y servicios (EISD), decidió financiar el proyecto a través de un PPP, principalmente debido a que la ciudad no podía financiar el proyecto por sí sola (el costo estimado del proyecto era de USD 765

millones), y no contaba con los conocimientos técnicos suficientes. Por tal razón, el PPP debía garantizar la correcta división responsabilidades y riesgos. En este proyecto específico, la nego-ciación permitió a la ciudad ser la propietaria de las instalaciones y facilidades, y al sector privado se le asignó la función de construir y operar, pero no del riesgo de la demanda (que se mantuvo en las autoridades locales y los proveedores na-cionales de electricidad: City Power y Eskom). Además, la ciudad esperaba que ofreciendo la ejecución del proyecto a una empresa privada se pudiera enfrentar el reto de falta de apropiación por parte de la comunidad y la reducción de robos y vandalismo hacia los bienes del Estado como la electricidad y a infraestructura munici-pal; el comercio sin licencia con los bienes del Estado por negocios ilegales; y la cultura de no pago de los servicios municipales. De acuerdo el ex director del proyecto, Palesa Mathibeli: “No-sotros preferimos tener un proceso de aversión al riesgo y contar con una contraparte privada que desarrolle e invierta en el proyecto sin costo alguno para el Ayuntamiento”.

Elegir el socio privado y negociar el contrato

El Ayuntamiento inició un proceso de lici-tación en 2006 que reunió varios potenciales proveedores de servicios. Un año más tarde, la compañía británica EnerG Sistemas fue se-leccionada gracias a su experiencia previa en sistemas similares en varios lugares del mundo, incluyendo Sudáfrica, y a su vez, porque contaba con la capacidad necesaria y el conocimiento y manejo de proyectos de extracción de biogás. Sin embargo, aunque el socio fue elegido en 2007, el contrato sólo se firmó en 2009. La fase de negociación tomó mucho tiempo a causa de la elaboración de estudios de viabilidad y por malentendidos entre las partes en la formali-zación del documento. Con el fin de fortalecer sus capacidades de negociación, la ciudad se pidió asistencia técnica al Tesoro Nacional quién facilitó la ayuda de un experto en PPP munici-pales. Esta asistencia ayudó a la Ciudad en la determinación de que el contrato fuese unilat-eral. El gobierno local tardó un año en negociar y firmar un contrato integral nuevo. Además, el municipio empleó en 2008 a una firma le-

gal externa con experiencia en negociación de proyectos de biogás, la empresa norteamericana Lee Internacional.

Redactar el contrato

De acuerdo con el municipio, un contrato fuerte es crucial para asegurar que el proyecto vaya por buen camino. Entre los elementos clave a tener en cuenta con relación al contrato están:

¬ Cuando un municipio está elaborando un contrato de PPP a largo plazo o a un proyecto de infraestructura grande, como el proyecto en mención, debe planificar cuidadosamente y establecer plazos determinados, contando con el mejor y el peor escenario y anticipando las implicaciones financieras de cada escenario establecido. De hecho, cuando se trata de un proyecto intensivo en tiempo y recursos, es fun-damental gestionar expectativas anticipando cambios inesperados, ya que cada retraso con-lleva costos adicionales. Para el proyecto en cuestión, los costes operativos se estiman en un 10% del coste de capital por año, siendo los gastos en seguridad un 3% del valor del contrato. Estos costes deben incluirse en los presupuestos futuros y en las proyecciones financieras que se realicen para el proyecto. A pesar de que el PPP fue diseñado para que el proyecto reduzca los costes para el municipio, el Ayuntamiento tuvo que invertir más de R200 millones (USD15 millones) en el proceso. Esta inversión incluyó el valor de los consultores y expertos que asesoraron al municipio y es un gasto que a menudo no se toma en consid-eración en los presupuestos de los proyectos (en este caso específico, no estaba previsto el costo de los consultores en el presupuesto inicial del proyecto). Además, los retrasos acarrean gastos representados en el tiempo y la energía que de otra manera podrían haberse dedicado a otros

FOCUS EN UNA EXPERIENCIA PRÁCTICAProyecto de vertedero de conversión de gas a energía Johannesburgo, Sudáfrica


proyectos generadores de ingresos. Del mismo modo, los procesos legales deben eficaces con el fin de reducir el impacto sobre los plazos del proyecto.

¬ En un proyecto tecnológicamente complejo como este, la transferencia de capacidades es un tema crítico. La ciudad debe asegurar que el provedor de servicios cuenta con las habilidades suficientes para el desarrollo de los objetivos del contrato y que dejará capacidad endógena para no generar dependencia futura.

¬ Los PPP que trabajen con grandes infraes-tructuras deben tener cláusulas que garanticen que el proveedor de servicios va a contribuir al desarrollo local. Esto por lo general significa que el proyecto debe beneficiar a las comuni-dades aledañas y que debe trabajar en estre-cha colaboración con los actores locales como pequeñas y medianas empresas y organiza-ciones de la sociedad civil, entre otros. La ciudad de Johannesburgo acordó que EnerG Systems proporcionara oportunidades de empleo a la población local para construir, operar y man-tener el sistema. Con este propósito, la empresa estableció un fondo educacional comunitario que se financia con los beneficios del proyecto; se comprometió a gastar un 1% de los ingresos del proyecto en el desarrollo socio-económico de la comunidad; definió objetivos de igual-dad en el empleo según el cual el 84% de los empleados debieran ser sudafricanos, 65% del total de empleados y el 50% de empleados cali-ficados deben ser personas negras y 22% de los empleados debían ser locales. De acuerdo a la ciudad de Johannesburgo, el proyecto ha con-tribuido a la formación de aproximadamente 400 oficiales y 80 técnicos en los temas relativos a la recolección y manejo de residuos

Dificultades

El proyecto fue complejo e intensivo en tiempo: mientras que el proceso de formulación de la iniciativa comenzó en 2004, la construcción real sólo tuvo lugar en 2011, y no fue plena-mente operativo hasta el año 2015. El diseño y el proceso de implementación de un PPP, tiene una multitud de líneas de trabajo que deben manejarse de forma simultánea implicando la toma de decisiones importante durante un peri-odo de tiempo extenso. Es muy importante que estas actividades se identifiquen y sincronicen. La principal dificultad que el municipio encon-tró en el proceso fue la necesidad de cumplir con marcos normativos y legislativos. Los gases del vertedero y su gestión no implican procesos complicados, pero la legislación y las exigencias derivadas de normas locales, nacionales e in-ternacionales hacen el proceso muy complejo.

El cumplimiento de la legislación nacional y provincial es esencial para garantizar el éxito del

proyecto, por lo que los diferentes miembros del proyecto tuvieron que trabajar de forma intensa durante más de cuatro años para poder cumplir con los requisitos legislativos y finan-cieros para la puesta en marcha del proyecto. La comprensión de cómo este proceso tendrá un impacto en los plazos, costes y resultados es crucial, y puede activar positivamente a un equipo de proyecto o sacar a flote sus desafíos. Además, el municipio debe anticipar cambios regulatorios y legislativos. Si bien esto es una tarea difícil, es importante prever que habrá algunos cambios en las regulaciones y la leg-islación cuando un proyecto se extiende sobre un período superior a cinco años. Se aconseja, en este caso, asignar a un miembro del equipo la función del seguimiento de los cambios y/o avances legislativos y reglamentarios. A manera de ejemplo y para el caso específico de este proyecto, se listan a continuación los diferentes documentos y requisitos legales que se desar-rollaron para su puesta en marcha:

¬ Evaluaciones de Impacto Ambiental (EIA) se llevaron a cabo en 2008 en cada vertedero.

¬ El consentimiento de uso para implementar los proyectos de biogás en cada vertedero, que fue obtenido en 2010.

¬ Acuerdo de compra de energía entre el Depar-tamento de Medio Ambiente (DOE - Ministerio), el municipio y el proveedor de servicios como un Productor Independiente de Energía (PPP) firmado en 2013.

¬ En 2014 se firmó un Acuerdo Wheeling y una aplicación de conexión a la red eléctrica entre City Power y Eskom para permitir el uso de la infraestructura nacional y la distribución de conexión redes para la producción de energía en los vertederos.

¬ A finales de 2012, después de un proceso de dos años y medio, el municipio recibió la autori-zación para vender el equivalente de dióxido de carbono (EDC) de acuerdo al Mecanismo para un Desarrollo Limpio de la CMCCNU y el Protocolo de Kioto de 2002.

Los elementos clave para el éxito

El municipio de Johannesburgo ha identificado dos elementos clave que ayudan a garantizar el éxito de la aplicación de PPP para un proyecto SMART. Estos son:

¬ Construir un modelo de gobernanza interna fuerte y procesos de gestión estrictos que cuent-en con equipos inclusivos y multidisciplinarios con mandatos claros. Con el objetivo de adminis-trar el proyecto, el Ayuntamiento nombró un Ger-ente de Proyecto encargado exclusivamente del seguimiento del proyecto y del contrato, quien aseguró la coordinación entre todos los departa-mentos municipales y otros actores interesados. Contar con el apoyo y los insumos de miembros de los diferentes departamentos municipales

fue un valor añadido y sirvió para acelerar pro-cesos internos. También se estableció un Comité de Pilotaje, compuesto por representantes de todas las partes involucradas, reuniéndose una vez al mes y elaborando minutas detalladas para asegurar el correcto seguimiento. Se estableció igualmente un equipo técnico compuesto por de miembros desde EISD, PIKITUP y EnerG Systems. Este equipo se encarga de dar seguimiento a la programación operativa del proyecto, sus plazos y verificar los progresos, así cómo identificar posibles problemas y sus correspondientes solu-ciones. El comité de pilotaje y el equipo técnico fueron cruciales poner en marcha en proyecto, sobre todo durante la etapa inicial del mismo.

¬ Construir alianzas sólidas con diferentes ac-tores. Para implementar el proyecto, la Ciudad de Johannesburgo colaboró con un variedad de actores locales, nacionales e internacionales (Tesoro Nacional, empresas consultoras, etc.). El Departamento de Geografía, Arqueología y Ciencias Ambientales de la Universidad de Wit-watersrand fue un socio fundamental que con-tribuyó de manera excepcional en el proyecto, especialmente en las actividades de monitoreo.

FASE 3 IMPLEMENTACIÓN Y GESTIÓN

FASE 3 IMPLEMENTACIÓN Y GESTIÓN 38PARTENARIADOS PÚBLICO-PRIVADOS PARA UNA GESTIÓN SMART DE LAS CIUDADES

FASE 3 IMPLEMENTACIÓN Y GESTIÓNPara garantizar el éxito del contracto de PPP, éste debe incluir un ‘Plan de Gestión del contrato’ que identifique: los instrumentos y procesos de implementación, los recursos disponibles, un calendario y orientaciones sobre resolución de con-flictos. La fase de implementación y gestión del contrato incluye tres aspectos claves: la gobernanza, el monitoreo y la evaluación, y la revisión del contrato.

GobernanzaEn general, la estructura organizacional de un contrato de PPP incluye los si-guientes equipos:

¢ Un equipo de proyecto o de gestión del contracto. Este reúne a represent-antes de los servicios municipales directamente involucrados en la gestión del PPP y las temáticas del proyecto. Por ejemplo: el departamento de TI o de in-novación, el departamento financiero y los de los servicios públicos implicados en el proyecto. Las tareas deben ser claramente repartidas entre cada depar-tamento: el equipo puede ser dirigido por un ‘jefe de proyecto’ responsable del seguimiento del proyecto PPP. El equipo puede o no ser el mismo que el equipo de compras, pero es esencial garantizar la que se conservan el expertise y el conocimiento durante todo el período del contracto, aunque se presenten cambios en los equipos.

¢ Un equipo de comunicación. Con frecuencia descuidado, este equipo es esencial y debe estar encargado de definir una estrategia de comunicación para informar a los funcionarios municipales, los ciudadanos y el sector privado. El equipo debe utilizar instrumentos y herramientas de comunicación tradicion-ales e innovadoras como por ejemplo: la radio, la televisión, los grupos de discusión, la comunicación puerta en puerta, las herramientas de internet, etc. La comunicación y transparencia entre los diferentes servicios de la institución pública es crucial. Cuando se trata de proyectos SMART, la comunicación es en general directa ya que los usuarios tienden a tener acceso a los teléfonos móviles y plataformas en internet.

¢ Un equipo de auditoría y evaluación. Un actor externo debe ser respon-sable de hacer el seguimiento y evaluar los impactos sociales y técnicos del proyecto. El equipo puede estar compuesto de consultores contratados con este objetivo, de universitarios, de especialistas de centros de investigación o de organizaciones de la sociedad civil.

¢ Un Comité de pilotaje puede reunir representantes del sector público, de la empresa y de los usuarios finales. El Comité debe prever regularmente reuniones presenciales, con el fin de construir una relación sostenible de confianza entre el gobierno y los ejecutores del proyecto.

¢ Consultores especializados. Pueden ser contratados de forma puntual para acompañar los aspectos financieros, jurídicos y legales del contracto. En el caso de proyectos SMART, son recomendables consultores especializados en materia de legislación sobre uso de las nuevas tecnologías en la gestión pública. Los gobiernos locales deben asegurarse de mantener un cierto equilibrio entre el uso de las capacidades internas y de consultores externos, para garantizar la adquisición de conocimientos y competencias en la entidad.

La proximidad física de los diferentes equipos, es, en ciertos casos, una manera adecuada de garantizar el control municipal sobre el proyecto y para reforzar el compromiso y la responsabilidad de todas las partes involucradas. Algunos municipios optan por crear una institución público-privada específica respon-sable de gestionar todos los proyectos SMART del territorio. Es, por ejemplo, el caso de Ámsterdam, donde la empresa “Smart Cities Ámsterdam” reúne a 70 instituciones y tiene, entre sus responsabilidades, la de gestionar los contratos PPP de las iniciativas SMART.


La comunicación es clave para garantizar el éxito de la implementación de un PPP SMART y para asegurar que los ciudadanos se man-tienen interesados por el proyecto y su impacto. Así, el gobierno local debe implementar una estrategia de comunicación a todos los niveles y durante todas las fases utilizando diferentes metodologías y direccionada a diferentes sec-tores (público, privado y sociedad civil). Los gobiernos locales deben:

¬ Diversificar los canales de comunicación. El gobierno local debe utilizar las nuevas tec-nologías y colaborar con las generaciones jóvenes que las conocen y pueden adoptar el papel de “embajadores del proyecto”. Sin em-bargo, no se deben descuidar los canales de comunicación tradicionales como la radio, la televisión, los grupos de discusión, los puestos en los espacios públicos y la comunicación de puerta en puerta.

¬ Transmitir mensajes claros y breves. Es im-portante transformar la información compleja en mensajes comprensibles y accesibles. Esto es particularmente relevante para proyectos SMART cuyas dimensiones prácticas y técnicas superan con frecuencia la compresión gen-eral de los ciudadanos (y en particular de la población de edad avanzada y de los sectores de la sociedad menos conectados tecnológica-mente). Para ello, es necesario adaptar la es-trategia de comunicación de acuerdo con la edad, el género, el origen social, si se trata de ciudadanos directamente involucrados en el proyecto o no, etc.

¬ Adoptar una estrategia incluyente. La tec-nología no siempre es accesible para todos los segmentos de la sociedad (y en particular para la población de escasos recursos y de avanzada edad), es importante trabajar con las organiza-ciones locales para reforzar la educación tec-nológica, por ejemplo, al ofrecer capacitación.

¬ Prever espacios donde el sector privado pueda encontrar y comunicarse con la co-munidad de usuarios y de ambiente de TI (día de puertas abiertas, encuentros público-privados, etc.).

¬ Transparencia. Presentar de forma clara las ventajas y los riesgos del proyecto, Incluyendo la información referente al presupuesto.

¬ Manejar las expectativas y dar prioridad a la gente. Los ciudadanos necesitan saber lo que está pasando en las diferentes etapas del proyecto: cuáles son las diferentes fases, las dificultades, el calendario propuesta, etc., para que sean conscientes de la problemática y para que ajusten sus expectativas a la realidad de la implementación.

¬ Asegurarse que la comunicación circula en los dos sentidos: desde la autoridad local hacia los ciudadanos y en el sentido opuesto. Asimismo, es importante que el gobierno trans-mita informaciones a los ciudadanos, y que los ciudadanos participen transmitiendo sus preo-cupaciones, sugerencias y soluciones. Ideal-mente, los ciudadanos no deben ser invitados únicamente para dar su retroalimentación con respecto a un proyecto o consultados para vali-darlo, sino que por el contrario deben participar de forma activa en su concepción y desarrollo.

FOCUS EN UN TEMA CLAVEComunicación y participación constantes

“Cuando el objetivo es que los ciudadanos apoyen un proyecto, es necesario involucrarlos desde el principio. Esto es particularmente importante en el caso de proyectos SMART en los países en desarrollo. En Lusaka, por ejemplo, desarrollamos un sistema de pago electrónico para las estaciones de autobús local e interurbano por medio de un PPP. Sin embargo, encontramos una fuerte resistencia por parte de los ciudadanos que no confiaban en el sistema automático. Otra fuente de resistencia provenía de los jóvenes que obtenían sus ingresos de la venta ilegal de billetes y de transacciones realizadas en las estaciones de autobús. Mantuvimos el proyecto porque fue de gran beneficio para el Ayuntamiento permitiéndole incrementar sus recursos en un 300% y disminuir considerablemente la tasa de robos, sin embargo, fue necesario desarrollar e implementar pero una intensa campaña de comunicación” Daniel Chisenga, antiguo alCalDe De lusaka, Zambia.

“El mayor desafío encontrado por un municipio cuando desarrolla un PPP SMART, es la comunicación. Debemos tomar el tiempo de descubrir las necesidades reales de nuestros ciudadanos. Debemos tener cuidado de no excluir a nadie en cada etapa, y principalmente en las etapas iniciales del proyecto. Tres aspectos claves: 1) estar abierto y comunicativo; 2) asegurarse de que el proyecto responda a las necesidades reales de la población; 3) demostrar al sector público, privado y ciudadano, que el PPP traerá beneficios para todos.” Geir GraFF, conseJero especiaL en innovación, MunicipaLiDaD De asker, norueGa

“Las tecnologías SMART constituyen una gran oportunidad para reforzar el vínculo entre los gobiernos locales y sus ciudadanos y a su vez mejorar la gestión de los servicios. Ejemplo de ello son las tecnologías móviles que permiten llegar a los ciudadanos en los barrios informales. Sin embargo, es importante trabajar con enfoque desde la base e involucrar los ciudadanos en todas las etapas del proyecto y del proceso de PPP para que sea aceptado y entendido.” ricHarD cHenGuLa, conseJero MunicipaL, Distrito De kinonDoni, Dar es saLaaM, tanzania

“Los gobiernos locales deben construir un consenso con los ciudadanos, y no solo consultarlos. Un liderazgo fuerte de los dirigentes políticos es crucial para alcanzar este consenso.” setsuko saya, JeFe De División, poLíticas reGionaLes para eL DesarroLLo sostenibLe, ocDe


Monitoreo y evaluaciónEl éxito de un PPP depende, en gran parte, de la capacidad del gobierno de una ejecución del contrato según lo previsto. Esto implica establecer una definición clara de las condiciones de la colaboración, del seguimiento del desempeño de todas las partes, una presentación sistemática de los resultados, y la apli-cación de las disposiciones contractuales que no fueron alcanzadas. El tipo, la regularidad y los indicadores de seguimiento y evaluación deben ser definidos durante el proceso de licitación y contratación pública, así como durante la redacción del contrato.

El monitoreo debe ser realizado a lo largo del proyecto para garantizar su correcto desarrollo. El proceso de seguimiento puede incluir la evaluación de:

¢ La mitigación de riesgos; ¢ La gestión de la relación entre partes; ¢ La administración del contrato; ¢ La prestación del servicio y su desempeño.

Los procedimientos de monitoreo del desempeño técnico y financiero incluyen: la auto-verificación, la auditoría independiente, reuniones periódicas e informes, y los procesos de rendición de cuentas y recolección automática de datos.

Los contratos de PPP incluyen, por lo general, una definición del rendimiento basada en los resultados, permitiendo que el seguimiento se focalice en la obtención de resultados en lugar de prescribir métodos e instrumentos para alcanzarlos. Esto tiene como objetivo fomentar la eficiencia de la prestación de servicios, otorgando al concesionario flexibilidad para decidir la mejor forma de alcanzar los resultados esperados. Sin embargo, existe una tensión natural entre la flexibilidad y la responsabilidad en la gestión del desempeño: si un criterio es demasiado flexible, el sector público corre el riesgo de no obtener el mejor rendimiento posible de la concesión; si el criterio es demasiado rígido, puede no estar adaptado a los cambios tecnológicos con frecuencia necesarios en el caso de proyectos SMART.

El acompañamiento del proyecto y del contrato puede estar garantizado por diferentes instituciones, que pueden ofrecer asistencia o encargarse del proceso de seguimiento sobre la base de los objetivos definidos en el contrato. Estas instituciones pueden ser:

¢ Una unidad de monitoreo del contrato establecida dentro de la estructura del gobierno local, para recibir y revisar los informes de progreso en función de los términos del contrato. Puede estar localizada en la Unidad PPP y com-puesta por un jefe de proyecto (que garantiza el desempeño del PPP y resu-elve los conflictos); un agente contable (encargado de realizar la supervisión financiera, gestionar los flujos financieros, revisar el desempeño financiero del PPP, etc.); especialistas técnicos (responsables de TI o de cuestiones legales y sobre las regulaciones existentes, por ejemplo). Asegurar que los miembros del equipo de seguimiento participan en el proceso de redacción y negociación del contrato es esencial para permitir una buena gestión y comprensión de las disposiciones del contrato.

¢ Una institución de regulación externa, cuyo papel es asegurar que el socio privado respete los objetivos del proyecto y garantice la accesibilidad financi-era y social al servicio. La institución reguladora tiene el mandato de controlar el cumplimiento de las regulaciones por parte del proyecto y de los que han obtenido las licitaciones, así como de publicar informes sobre el desempeño y aplicar sanciones por inejecución. Del mismo modo que la Unidad de monitoreo del contracto, el regulador debe definir un guía de procedimientos donde se recoja la aplicación de sus responsabilidades.

¢ Auditores financieros y/o técnicos independientes pueden ser contratados en complemento o en substitución a las unidades de seguimiento y regulación. En algunos casos, los auditores realizan una evaluación independiente del desempeño, garantizan la credibilidad o apoyan el seguimiento global del proyecto. En otros casos, los conocimientos de estos auditores sustituyen la necesidad de una función de regulación continua.


En su opinión, ¿cuál es la diferencia entre un PPP convencional y un PPP SMART?

Tradicionalmente, los PPP se han enfocado en temas de infraestructura urbana y general-mente el sector privado aporta los recursos o un porcentaje mayoritario de los mismos y el gobierno aporta concesiones o permisos que permitan el retorno de inversiones a la contra-parte privada y en mucho menor cantidad al sector público; al final del plazo acordado, la infraestructura y sus beneficios son recuperados por el gobierno en su totalidad. Los PPP SMART están orientados a incrementar la experiencia del ciudadano o de las personas con la ciudad gracias al uso de herramientas tecnológicas que permiten utilizar la infraestructura urbana y sus servicios de una forma más interactiva.

¿En su opinión, cuáles son, en general, las principales dificultades encontradas en la relación con el socio privado para proyectos SMART?

En principio, me parece que la primera dificul-

tad es la visión tradicional de que el gobierno compra y el privado vende. En segundo lugar, el conocimiento y la capacidad económica del sector privado sobre el sector público, ponen en desventaja a los gobiernos en las negocia-ciones. En tercer lugar, la carencia de diagnósti-cos completos y acertados, así como de políticas públicas adecuadas que indiquen el rumbo que el gobierno debe tomar y las alianzas que se requieren.

Desde el punto de vista de la ciudad, ¿cuáles son los elementos claves para garantizar el éxito de una colaboración con el sector privado en el caso específico de los proyectos SMART?

El gobierno debe desarrollar diagnósticos pre-cisos de los problemas que desea resolver, así como un análisis de las alternativas de solución con el propósito de identificar si un PPP sería un camino adecuado para resolver un prob-lema público. Se debe contar con personal profesional y capacitado en materia de PPP, así como con expertos y analistas financieros y jurídicos que garanticen un equilibrio en las

negociaciones. En tercer lugar, se debe velar siempre por el bienestar colectivo, por lo que la ciudadanía debe tener voz en las decisiones gubernamentales y ayudar a prevenir que el gobierno cree “elefantes blancos”, es decir, proyectos inútiles con grandes inversiones que terminen beneficiando a unos pocos.

EL PUNTO DE VISTA DE UN MUNICIPIO Entrevista con Oliver Castañeda, Coordinador General de Modernización Administrativa y Titular de la Unidad de Mejora Regulatoria, Ciudad de México

La evaluación usualmente, se lleva a cabo en el medio o al final de las activi-dades del PPP y tiene como objetivo destacar las buenas y malas prácticas, las lecciones aprendidas, y construir la memoria institucional del proyecto y de la colaboración. La evaluación puede incluir un análisis de los impactos sociales y económicos y un análisis de costes/beneficios, entre otros. Las evaluaciones pueden ser conducidas por los usuarios finales, consultores externos, auditores internos, etc.

Tanto en el seguimiento como en la evaluación, la participación de la población es esencial para garantizar la transparencia y la adaptación del proyecto a las necesidades de los usuarios finales. Los ciudadanos pueden tener la respon-sabilidad de: dar retroalimentación al gobierno local; expresar sus opiniones a través de la implementación de un sistema de quejas (de acuerdo con el contexto, pueden materializarse en foros on-line, aplicaciones para teléfonos móviles; correos electrónicos; comunicación puerta a puerta, etc.); participar en una auditoría social; entre otros. Antes de la implementación de estos mecan-ismos, la administración local debe asegurarse que puede de contestar a las demandas ciudadanas, dar retroalimentación a las mismas e incorporar los comentarios. En el caso contrario, estos mecanismos pueden ser percibidos como inútiles y tener consecuencias negativas en la percepción del proyecto.


Revisiones, litigios y terminación de contratoRevisiones. Durante la implementación de un contrato de PPP, pueden darse acontecimientos imprevistos, de modo que pueden ser necesarias una revisión y renegociación del contrato. En el caso de los PPP para proyectos SMART, el contrato debe ser suficientemente flexible para adaptarse a los cambios tec-nológicos y modificaciones políticas e institucionales. Existen diversos tipos de modificaciones posibles 22: cambios que tienen que ver con costos inesperados (las partes involucradas deben entonces llegar a un acuerdo sobre la forma de distribuir los ahorros o gastos adicionales); cambios vinculados al contrato (las modificaciones pueden ser propuestas por ambas partes, que deben entonces renegociar para definir las posibles compensaciones o modificaciones en el régimen de pago, por ejemplo); entre otros.

Retribuciones: recompensas y sanciones. Un contrato de PPP, además de ofrecer una definición clara de los resultados esperados, también debe definir las retribuciones en el caso de que los objetivos no se alcancen (sanciones) o en el caso de que sean superados (recompensas). Las sanciones ocurren en el caso de no conformidad o incumplimiento, y consisten por lo general en la reducción o retención del pago. Cuando el incumplimiento alcanza un cierto nivel, puede dar lugar a un aumento de la supervisión por parte del gobierno, a un incremento del trabajo realizado por el operador, a la suspensión de las actividades o a la cesación del contrato.

Resolución de conflictos. Dada la naturaleza a largo plazo de los proyectos de PPP, hay una alta probabilidad que surjan conflictos derivados de las obliga-ciones contractuales y los riesgos. Los contratos deben, por esta razón, incluir la definición de mecanismos de resolución para reducir el riesgo de conflictos legales sobre cuestiones técnicas o de interpretación del contrato. Un marco apropiado de solución de disputas debe conducir a una rápida resolución que reduzca los costes para ambas parte y minimice la mala publicidad. Los métodos alternativos de solución de controversias pueden incluir: la organización de discusiones entre las partes involucradas, la implementación de un comité de resolución de las disputas, la contratación de un especialista externo, la reso-lución del problema en la justicia. La mediación y el arbitraje por una tercera parte, siguiendo un período otorgado a las partes en conflicto para intentar una resolución del mismo basada en los esfuerzos y la buena voluntad, son con frecuencia los métodos alternativos más deseados para la resolución de conflictos. El ‘Plan de Gestión del Contrato’ debe definir claramente y de an-temano los métodos de resolución preferidos, las condiciones bajo las cuales debe continuar el proyecto durante el período de resolución del conflicto y el reparto de los costos de resolución de las disputas.

Finalización del contrato. Para garantizar el buen desarrollo del fin del con-tracto, la finalización y restitución del proyecto deben estar detalladas en el ‘Plan de Gestión del Contrato’. Este debe precisar claramente las condiciones de entrega de los productos del proyecto por la contraparte privada, así como las consecuencias financieras en el caso de que el operador no logre alcanzar los resultados esperados. Un seguimiento minucioso es esencial para garantizar el éxito de la finalización del contrato.

22 Para una lista detallada de las

modificaciones posibles de los contratos de PPP, visitar la página siguiente: http ://ppptoolkit.icrc.gov.ng/ contract-management/ contract-monitoring-framework/


Una fuente de recursos importantes para el municipio de Sousa es el turismo y el sector comercial, en particular los recursos obtenidos en concepto de derechos de licencias para el uso del espacio público por terrazas, cafeterías, restaurantes o tiendas. En los últimos años, dos elementos han dificultado la recaudación de los impuestos sobre el uso de suelo público que hacen las terrazas. Por un lado, la expansión urbana aumentó la informalidad hasta llegar a un 60% en 2014; del otro, los municipios han perdido gran parte de su autoridad desde el cambio político de 2011, generando así una dificultad en la recaudación de impuestos en general. En consecuencia, la recaudación de los impuestos sobre el uso de las terrazas ha sido un desafío importante y los ingresos munici-pales en este sector disminuyeron de un 30% entre 2011 y 2014.

Con el objetivo de mejorar el control en la recau-dación de impuestos y aumentar los recursos fiscales, el ayuntamiento de Sousa estableció una colaboración con una startup local para desarrollar una serie de productos informáticos que permitirán optimizar la recaudación de los impuestos sobre el uso de las terrazas. El proyecto incluye: la creación de un mapa digital de la ciudad a partir de fotos aéreas (una capa SIG de terrazas); la implementación de una base de datos que contiene la geolocalización del conjunto de terrazas e informaciones so-bre el propietario; un programa informático de monitoreo de pago de impuestos y de ayuda a la organización de las misiones de control. De forma complementaria, el ayuntamiento prevé desarrollar una nueva funcionalidad que facilite la interacción entre el ayuntamiento y los propi-etarios al permitir el envío de notificaciones del municipio al comerciante ofreciéndoles la posibilidad de consultar los pagos en línea. Así mismo, esta iniciativa contará también con un sistema adicional que permita a los ciudadanos

presentar quejas acerca de ocupaciones abusi-vas de las aceras por los comerciantes por me-dio de un sistema de fotos geo-referenciadas.

El proyecto viene operando desde julio de 2015 y ha permitido la actualización de la localización de las terrazas, y en particular la identificación de las terrazas no regularizadas. Antes del proyecto, el ayuntamiento tenía reg-istradas alrededor de 700 terrazas, contra las 2147 que se registran actualmente. La creación de los instrumentos también tuvo un impacto importante en el funcionamiento del servicio dedicado al monitoreo de la recaudación de los impuestos, contribuyendo así a una reduc-ción de los costes de traslado y un aumento significativo de la intervención al multiplicar el número de avisos distribuidos por día. Por fin, el proyecto debe permitir un aumento considerable en los ingresos municipales: la expectativa es de aumentar en al menos 20% el monto del impuesto recolectado en esta línea presupuestal para el año 2015.

La colaboración con la empresa privada. En ausencia de un dispositivo legal que dé un marco a los PPP en Túnez, el ayuntamiento optó por contactar una pequeña empresa privada local, una startup, basándose en las reglas de contratación pública y los precios de compe-tencia del mercado. La elección de colaborar con una empresa se hizo principalmente por falta de capacidad interna del ayuntamiento, pero también para fomentar el sector de start-ups del municipio y promover la colaboración entre las empresas privadas activas en las TIC y el Ayuntamiento. La startup fue elegida por ser la única en Sousa en tener un sistema de mapa tan completo pero también porque la colaboración permitió estabilizar su trabajo.

De acuerdo con el Ayuntamiento, los elemen-tos claves a tomar en cuenta para garantizar el éxito del proyecto son:

¬ La transferencia de competencias y ex-perticia del sector privado al municipio para garantizar que una vez terminado el contrato, los servicios municipales puedan realizar las actualizaciones y el mantenimiento necesa-rio. En este sentido, el Ayuntamiento de Sousa negoció con la empresa la realización de siete sesiones de capacitación de los funcionarios del Municipio.

¬ La integración de los usuarios finales del programa a lo largo del proceso de conceptualización, ejecución y evaluación del mismo. El municipio debe tener cuidado en no solamente informar a los usuarios del proyecto, sino consultarlos a lo largo del desar-rollo del proyecto de manera a construirlo de forma conjunta. En este sentido, el municipio de Sousa trabajó de forma estrecha con los agen-tes municipales para que no sientieran que la aplicación había sido creada para controlarlos, sino para apoyarlos en su tareas cotidianas. Para ello, diversas reuniones de concertación fueron organizadas con los agentes antes y durante el desarrollo del aplicativo y algunas de sus sugerencias fueron integradas a la concepción del proyecto. Esto favoreció la apropiación de la iniciativa por los servicios y contribuyó a valorar los agentes.

¬ La comunicación con la población para garantizar la aceptación y el apoyo a la iniciativa. Una de las principales dificultades encontradas por el Ayuntamiento de Sousa fue la aceptación por los propietarios de este nuevo modelo de gestión que los forzó a cumplir con la reglamentación y poner al día sus pagos. Esto se resolvió con una estrategia de comunicación efectiva dirigida a la población en general y a los comerciantes en particular para que com-prendiesen la importancia de la igualdad fiscal entre los contribuyentes.

¬ Una fuerte coordinación entre los difer-entes servicios del municipio entre otras partes interesadas involucradas en la inicia-tiva. El proyecto fue desarrollado en el Ayun-tamiento por tres estructuras principales: el servicio de recaudación de los impuestos sobre el uso de las terrazas; la Dirección de urbanismo y en particular la unidad SIG y la Dirección de informática. Reuniones regulares así como una definición clara de las tareas de cada uno fueron esenciales para el éxito del proyecto. Además, para garantizar la buena gobernanza de la iniciativa, un equipo de proyecto confor-mado por los departamentos municipales y por la empresa fue creado desde el inicio para acompañar la iniciativa.

FOCUS EN UN CASO PRÁCTICOProyecto de mejora de la recaudación de los impuestos en las terrazas, Sousa, Túnez


Vimos que, aunque exista una gran variedad de formas de colaboración entre los gobiernos locales y el sector privado, los partenariados público-privados (PPP) para los proyectos SMART siguen las mismas etapas que los PPP convencionales. En general, la elección de un PPP para un proyecto SMART es interesante para los municipios ya que pueden beneficiarse de experticia y de las competencias del socio privado; e interesante para la empresa, porque representa una oportunidad para probar sus productos y servicios con una administración pública. Reunir experiencias y puntos de vista de una variedad de instituciones nos permitió identificar los elementos claves que deben ser tenidos en cuenta por los gobiernos locales durante la implementación de un PPP SMART. Estos puntos se pueden resumir en las siguientes recomendaciones:

En resumen1. Elegir un proyecto que corre-sponda a la estrategia de la ciudad y que responda a las necesidades y demandas reales locales.

2. Asegurarse que la reglamentación local y nacional se adapta al desar-rollo de un PPP SMART. Se aconseja verificar la legislación relativa a la pro-tección de datos y a la flexibilidad de las normas de contratación y licitación pública en el sector de la innovación.

3. Asegurarse de tener el presupues-to necesario para financiar el proceso de desarrollo del PPP y tener las ca-pacidades técnicas para gestionarlo. El gobierno local no debe invertir en instrumentos demasiado sofisticados que podrían crear una dependencia digital o una incapacidad a gestionar el proyecto a largo plazo.

4. Tomarse el tiempo para realizar todas las evaluaciones necesarias de antemano, de analizar todos los as-pectos del proyecto, y en particular los riesgos y el retorno sobre la inver-sión esperados. La realización de es-tudios de viabilidad es necesaria para atraer al sector privado en proyectos SMART cuyos riesgos son todavía mal conocidos y los rendimientos lentos.

5. Garantizar un proceso de con-tratación pública competitivo, justo y transparente. La licitación pública debe fomentar la innovación entre las candidaturas y permitir a todos los actores participar, ya se trate de empresas grandes o pequeñas y me-dianas, tanto internacionales como locales.

6. Garantizar una comunicación y participación continua, tanto hacia la población como hacia los agentes municipales y los operadores priva-dos, en todas las etapas del desarrollo del PPP SMART. Los procesos partici-pativos son esenciales para garantizar el apoyo de los actores involucrados y de los ciudadanos. Además, un lid-erazgo político fuerte debería per-mitir de reunir a los diferentes actores acerca de una visión conjunta y garan-tizar la aceptación del proyecto y de la

colaboración. Esto es particularmente importante en el caso de los proyectos SMART que pueden encontrar mucha resistencia ya que se trata de ‘infraes-tructura invisible’ cuyos resultados son menos tangibles.

7. Construir una relación de confianza con la contraparte privada al manten-er un diálogo de proximidad y al ser transparente garantizando así el éxito de la colaboración.

8. El gobierno local debe posicionarse al mismo nivel que la contraparte pri-vada y percibir la relación como ben-eficiosa para todas las partes y no una situación donde la empresa tiene todas las soluciones. Asimismo, los gobier-nos locales deben reforzar su capaci-dad de negociación, por ejemplo, al basarse en la experiencia de otras ciu-dades o al colaborar con instituciones especializadas.

9. Asegurarse que el contrato de PPP es suficientemente flexible a fin de permitir la adaptación a la evolución tecnológica rápida.

10. Garantizar una distribución equi-tativa de riesgos y responsabilidades entre la contraparte privada y la parte pública. El contrato debe transferir los riesgos al actor que tiene más capaci-dad de administrarlos.

11. Abordar las cuestiones relativas a los derechos de propiedad intelectual. Esto debería permitir al gobierno lo-cal mantener el control del proyecto. La definición de una estrategia puede evitar que el municipio tenga que comprar los derechos de productos y servicios que no serán utilizados en el futuro.

12. Garantizar la transferencia de competencias de la contraparte pri-vada al municipio para garantizar la independencia frente a la contraparte privada una vez que el contrato esté terminado.

13. Construir una estructura de gob-ernanza y de gestión sólidas durante la implementación y el monitoreo del proyecto SMART.

45PARTENARIADOS PÚBLICO-PRIVADOS PARA UNA GESTIÓN SMART DE LAS CIUDADES

WBCSD – ICLEI (2014), Colaboraciones ciudad-empresa innovadora: emergen-cia de buenas prácticas para mejorar el desarrollo urbano. Este informe analiza seis iniciativas en diferentes partes del mundo, de cooperación ciudad-empresa siguiendo enfoques holísticos y multilat-erales. Identifica lecciones aprendidas y destaca los puntos en común y las difer-encias de los casos. El informe está ba-sado en la observación siguiente: la co-laboración innovadora entre la ciudad y empresas ocurre desde la definición de la visión y objetivos de desarrollo sostenible de la ciudad hasta las etapas finales de implementación. El documento puede descargarse aquí:http://www.wbcsd.org/innovative-city-business-collaboration-report-case-studies.aspx

Grupo de trabajo sobre las finanzas de la Plataforma multi-actores sobre ciudades inteligentes (2013), Documento guía a respecto de la contratación pública para ciudades inteligentes. Este docu-mento tiene el objetivo de apoyar las ciu-dades en el desarrollo de mecanismos de contratación pública apropiados, y de aconsejar la Unión Europea y las autori-dades nacionales a respecto de posibles reformas. Este documento puede descar-garse aquí: https://eu-smartcities.eu/sites/all/files/Guideline-%20Public%20Procure-ment%20for%20smart%20cities.pdf

Coordinado por ICLEI (2013), Procure-ment of Innovation Plataforma, Docu-mento guía para las autoridades públi-cas a respecto de licitación pública en el sector de la innovación. Esta guía pre-senta las oportunidades de la contratación pública en el sector de la innovación bajo las nuevas directivas europeas. Muestra el camino presentando enfoques y expe-riencias de éxito. El documento puede descargarse aquí: https://www.innova-tion-procurement.org/fileadmin/editor-content/Guides/PPI-Platform_Guide_new-final_download.pdf

La Dirección General de Políticas Re-gionales de la Comisión Europea (2003), Recomendaciones para alianzas públi-co-privadas fructíferas y recopilación de estudios de casos de PPP. Este documen-to fue elaborado en función de un interés creciente por los PPP y la financiación de infraestructuras de transporte y de me-dio ambiente. Estas recomendaciones constituyen un instrumento de trabajo para identificar, preparar e implementar proyectos de PPP en el contexto general de combinación de fundos privados y de subvención europeas. El documento pu-ede descargarse aquí: http://ec.europa.eu/regional_policy/sources/docgener/guides/pppresourcebook.pdf

Asociación Regional de Estudios (2012), Estrategias de especialización Smart: el papel de las alianzas público-privadas en la planificación de las ciudades in-teligentes. Documento de conferencia: este informe estudia el desempeño de los PPP en el marco de iniciativas de ciu-dad inteligente en los Estados Unidos. El documento puede ser descargado aquí: http://cludslab.blogspot.fr/2015/02/smart-specialisation-strategies-role-of.html

Smart Cities Stakeholder Plat-form (2013), Modelos de financiación para ciudades inteligentes. El objetivo de este documento es identificar las po-tenciales barreras y soluciones para la financiación de proyectos innovadores de ciudad inteligente, en particular en el sector de energía de bajo carbono, el transporte y las TIC. El documento puede descargarse aquí: https://eu-smartcities.eu/content/financing-models-smart-cities

ONU-Hábitat (2015), E-gobernanza y concepción de políticas públicas ur-banas en los países en desarrollo. El objetivo de esta publicación es ilustrar las sinergias, contradicciones y potencial que emerge a través la intersección y la interacción de tres tendencias globales: la urbanización, la omnipresencia de los

TIC y el papel creciente de los gobiernos locales. La publicación examina, a través de una serie de estudios de casos, cómo las TIC favorecen la gobernanza y la con-cepción de políticas públicas urbanas. Este documento puede ser descargado aquí: http://unhabitat.org/books/e-governance-and-urban-policy-design-in-developing-countries/

CGLU, Ciudades y Gobiernos Locales Unidos (2012), Estudio de Ciudades In-teligentes: estudio internacional sobre la situación de las TIC, de la innovación y del conocimiento en las ciudades. El informe aborda los esfuerzos realizados desde la Cumbre de Bilbao de 2005 para implementar un nuevo modelo de Ciu-dad Inteligente en 28 ciudades de difer-entes regiones del mundo, y evaluar su rendimiento en los sectores del desarrollo económico, de la movilidad, del medio ambiente, de la ciudadanía, de la calidad de vida y de la gestión. Estos seis sectores de desempeño son abordados separada-mente en el informe, ilustrados por buenas prácticas, permitiendo así el intercambio de conocimiento entre ciudades. El docu-mento puede ser descargado aquí: http://www.uclg.org/en/media/news/smart-cities-study-situation-ict-innovation-and-knowledge-cities

Banco Mundial, Banco Asiático de De-sarrollo y Banco Interamericano de Desarrollo (2014). Guía de referencia en los PPP 2.0. Este documento fornece recomendaciones generales a respecto de los PPP, desde la concepción del proyecto hacia su implementación. Descargue el documento aquí: http://www-wds.world-bank.org/external/default/WDSContent-Server/WDSP/IB/2014/09/08/000442464_20140908133431/Rendered/PDF/903840PPP0Refe0Box385311B000PUBLIC0.pdf

ANEXO I Referencias bibliográficas sobre los PPP para una gestión SMART de las ciudades Existen numerosos documentos que tratan de los PPP. Sin embargo, aquellos que se focalizan en las cuestiones SMART son todavía escasos ya que los programas de ciudades inteligentes son todavía recientes. Sigue una lista de documentos seleccionados que estudian los PPP en general y los proyectos SMART en específico.


La Plataforma Uraía fue estable-cida en colaboración entre dos instituciones internacionales que trabajan para mejorar la calidad de vida de los ciudadanos: el Fondo Mundial para el Desarrollo de las Ciudades (FMDV) y ONU-Hábitat. Las dos instituciones están con-vencidas de que las tecnologías SMART pueden ayudar a la con-strucción de gobiernos locales más fuertes, capaces de enfrentar los desafíos urbanos y las deman-das de la población.

El Fondo Mundial para el Desarrollo de las Ciudades (FMDV) es la alianza de gobiernos locales y regionales es-pecializada en promover el desarrollo económico y facilitar el acceso directo y autónomo de los gobiernos locales a la financiación de la acción local. Creada por iniciativa de las redes Metrópolis y de Ciudades y Gobiernos Locales Unidos (CGLU) y actuando como un articulador, el FMDV proporciona soluciones, experiencia y conocimiento para crear e implementar un ambiente favorable, así como, con-diciones y mecanismos apropiados que promuevan el acceso de los gobiernos lo-cales y regionales a los recursos necesarios para financiar sus estrategias de desarrollo urbano, favoreciendo mecanismos de fi-nanciación híbridos y de largo plazo. La alianza promueve una visión holística de la economía y la financiación al desarrollo urbano, tanto a través de las herramien-tas tradicionales (préstamos, emisión de bonos, optimización de la recaudación de impuestos, partenariados público-privados o público-públicos) como de sus vertientes endógenas (revitalización socio-económica, productividad urbana, atractividad, economía verde, valorización de los recursos locales y economía social y solidaria). El FMDV promueve el debate entre diferentes actores por medio de la publicación de libros de referencia sobre estos temas, casos de estudio específicos y la organización de seminarios. Sus méto-dos de funcionamiento y de coordinación están basados en la promoción de una dinámica de intercambios y cooperación entre autoridades locales, principalmente sur-sur o de colaboraciones triangulares sur-sur-norte. Con sede en París, el FMDV tiene oficinas regionales para África en Rabat, para América Latina en la Ciudad de México, para el Medio Oriente y Asia Central en Mashhad, Irán, además de tres representaciones nacionales en Estambul, Brasilia y Washington D.C. Más información en www.fmdv.net.

El Programa de las Naciones Unidas para los Asentamientos Humanos (ONU-Hábi-tat) tiene el mandato específico, dentro del sistema de Naciones Unidas para ac-tuar como punto focal para los gobiernos locales y sus asociaciones. Los gobiernos locales son la esfera de gobierno más próx-ima al ciudadano y la primera puerta para la participación en los asuntos públicos y principal responsable de la provisión de servicios urbanos de base. ONU-Hábitat busca enfatizar el papel de los gobiernos locales como actores clave del desar-rollo, La Unidad de gobiernos locales y descentralización de ONU-Hábitat trabaja de manera estrecha con los gobiernos lo-cales y sus asociaciones para impulsar: i) la gobernanza urbana, principalmente a través del establecimiento de estructuras permanentes de diálogo entre gobiernos locales y centrales, por una parte, y entre aquellos y el sector privado; ii) la sosteni-bilidad institucional y financiera, dado que para ser capaces de cumplir con su trabajo, los gobiernos locales necesitan buenos sistemas de gestión financiera para que los servicios y el capital generado lleguen a los más necesitados y iii) la transparen-cia, ya que gobernar es prácticamente imposible sin contar con la participación ciudadana. Los gobiernos locales necesi-tan instrumentos que les permitan comu-nicar y entender mejor las necesidades de sus electores, al mismo tiempo que los ciudadanos demandan mejores instrumen-tos para controlar el uso de los recursos públicos escasos. Más información en: www.unhabitat.org

ANEXO II Descripción institucional


Gobiernos locales

Distrito Autónomo de Abiyán (Costa de Marfil)

Alcaldía de Dakar (Senegal)

Alcaldía de Johannesburgo (Sudáfrica)

Comunidad Urbana de Antananarivo (Madagascar)

Distrito de Kinondoni - Dar Es Salam (Tanzania)

Comunidad Urbana de Marrakech (Marruecos)

Comunidad Urbana de Nuakchot (Mauritania)

Ayuntamiento de Makati (Filipinas)

Oficina de la Ciudad Metropolitana de Katmandú (Nepal)

Consejo municipal de Seberang Perai (Malasia)

Gobierno Regional de Bruselas Capital (Bélgica)

Consejo Regional de Île-de France (Francia)

Municipio de Turín (Italia)

Ayuntamiento de Santander (España)

Ayuntamiento de Valencia (España)

Área Metropolitana de Barcelona (España)

Morón Municipio (Argentina)

Alcaldía Municipal de Belo Horizonte (Brasil)

Alcaldía Municipal de Porto Alegre (Brasil)

Alcaldía de Guarulhos (Brasil)

Gobierno Regional Metropolitano de Santiago (Chile)

Alcaldía Mayor de Bogotá D.C. (Colombia)

Alcaldía de Medellín (Colombia)

Municipalidad de Cartago (Costa Rica)

Consejo Parroquial de St. James, Montego Bay (Jamaica)

Gobierno de la Ciudad de México D.F. (México)

Ayuntamiento de Acapulco (México)

Alcaldía Metropolitana de Caracas (Venezuela)

Intendencia de Montevideo (Uruguay)

Alcaldía de Mashhad (Irán)

Alcaldía de Nilufer (Turquía)

Alcaldía Metropolitana de Estambul (Turquía)

Alcaldía de Bitlis (Turquía)

Alcaldía de Montreal (Canadá)

Ayuntamiento de Maputo (Mozambique)

Ayuntamiento de Chefchaouen (Marruecos)

Ayuntamiento de Asker (Noruega)

Municipio de Sousa (Túnez)

Consejo Parroquial de Clarendon (Jamaica)

Alcaldía de Makassar (Malasia)

Asociaciones de Gobiernos Locales

Instituto de Gobiernos Locales de India

ANCI: Asociación Nacional de Municipios Italianos

CGLU - Comisión de Ciudades Digitales y del Conocimiento (España)

Red Española de Ciudades Inteligentes - RECI

Asociación Brasileña de Alcaldes

Citynet (Asia - Seúl, Corea del Sur)

Medcities (España)

Metropolis (España)

ICLEI (Alemania)

Gobiernos nacionales

Ministerio de Relaciones Exteriores de Francia

Sector privado

SAP Unidad de Negocio Industrial de Servicios Públicos (Alemania)

Telefónica (España)

Orange Labs (Francia)

Citymart (España)

Veolia (Francia)

Proyectos Integradores (Venezuela)

Send a city (España)

Change tomorrow (Portugal)

Organizaciones Internacionales y de la Sociedad Civil

Transparencia Internacional (Alemania)

UNCDF – United Nations Capital Development Fund

Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE)

Centro de Excelencia Urbana y Regional, CURE (India)

Universidades y Centros de Investigación

Instituto Superior Mario Boella (Italia)

Universidad de Cantabria (España)

PPP for Cities (España)

Red de especialistas

Revista Cities Today (Reino Unido)

ANEXO III Lista de socios de la Plataforma UraíaEn septiembre de 2015, los socios de la Plataforma Uraía eran:


LUNES 29 DE JUNIO

09.00 – 12.00

Visita a una experiencia de la Ciudad de Oslo - Análisis del im-pacto de la innovación tecnológica en la gestión pública.

12.00 - 12.30 Almuerzo

12.30 – 13.15

Saludo de apertura › Lasse Hansen, Asociación noruega de autoridades locales y

regionales (KS). › Diana A. López Caramazana, Coordinadora, Unidad de Gobi-

ernos Locales y Descentralización, ONU-Hábitat. › Pascal Lecamp, Director de País para Noruega, Business France

Introducción al seminario: metodología, objetivos, expectativas y participación. Ronda de presentación de los participantes. › Jean François Habeau, Director Ejecutivo de FMDV

13.15 – 15.00

Compartiendo experiencias – Construcción de estrategias SMART a través de PPPsLos ponentes darán respuesta a las siguientes cuestiones: ¿cómo identificar buenas soluciones? ¿Qué procesos son necesarios en cada una de las fases del proyecto? ¿Cuáles son las mejores maneras de contratar y gestionar PPPs, desde la fase de concurso público a la gestión e implementación? ¿Cuáles son los principales desafíos, riesgos y trampas? ¿Cuáles serían los necesarios marcos legislativos, nacionales y locales, para facilitar la contratación pública de servicios SMART? ¿Cuáles son las lecciones aprendidas y los elementos clave para el éxito de estos procesos?

Primera Ronda focalizada en: La fase de preparación de los PPP (selección del servicio, procedimiento de contratación pública, marco legislativo, etc.) › Oliver Castañeda Correa, Coordinador de la modernización

administrativa y Director de la unidad de mejoramiento de la regulación, México, Distrito Federal › Richard Chengula, Consejero de la Municipalidad de Kinondoni,

Dar-Es-Salam, Tanzania › Geir Graff, Municipio de Asker, Noruega › Scean Barnswell, Presidente de la Asociación de autoridades

locales de gobierno de Jamaica (ALGAJ) › Xavier Maitrerobert, Vicepresidente Negocios y Desarrollo de

Ciudades, Departamento de Innovación y Mercados, Veolia › Bruno Cohades, Director Unidad de Negocios, Thales Noruega

Modera: Jean François Habeau, FMDV

15.00 – 15.30 Pausa café

15.30 – 17.00

Segunda Ronda, focalizada en: fases de gestión y desarrollo del PPP (implementación y monitoreo) › Thiago Ribeiro, Coordinador POA Digital, Porto Alegre, Brasil › Aubrey Mochela, Director General, TIC, City Power, Ciudad de

Johannesburgo, África del Sur › Gema Roig Pallardó, InnDea Valencia, España › Daniel Chisenga, Antiguo Alcalde de Lusaka, Zambia › Renu Khosla, Directora CURE, India › Carlos Sousa, CEO, Change Tomorrow, Portugal

Modera: Diana Lopez Caramazana, ONU-Hábitat

19.00 Cena ofrecida por Uraía

MARTES 30 DE JUNIO

09.00 – 10.30

Grupo de trabajo para la elaboración de la Guía para la nego-ciación SMARTEl producto de los debates será incluido en la Guía destinada a apoyar a los gobiernos locales en la negociación e implemen-tación de contratos con el sector privado para la aplicación de tecnologías SMART a la gestión municipal. Los participantes serán divididos en tres grupos que se focalizarán cada uno en un aspecto de la negociación y ejecución de partenariados público-privados que tratan del uso de las tecnologías SMART en la gestión de servicios públicos: › Grupo 1. Los prerrequisitos institucionales para la concepción

de proyectos y de PPP › Grupo 2. La preparación y la negociación del contrato de PPP › Grupo 3. La ejecución y la gestión de PPP

Puesta en común de los debates de cada grupo

10.30 – 11.00 Pausa café

11.00 – 12.30

PPP, de la teoría a la implementación: recomendaciones de los expertos. › Cédric Baecher, Fundador y director asociado de Nomadéis,

Francia › Setsuko Saya, Jefe de la División de política regional para el

desarrollo sostenible de la OCDE. › Edoardo Calia, Instituto Mario Boella, Italia

Modera : Geoffrey Makhubo, Alcalde Adjunto para Finanzas, Ciudad de Johannesburgo, África del Sur

12.30 – 13.30 Almuerzo

13.30 – 14.45

Mesa redonda interactiva– Creando oportunidades de colabo-ración entre municipios y proveedores tecnológicos. Ponentes presentarán sus proyectos y participantes reaccionarán con reco-mendaciones. Presentación de proyectos: › Ben Abdessalem, Sousa, Túnez/Medcités/Área Metropolitana

de Barcelona › Mohamed Sefiani, Alcalde de Chefchaouen, Marruecos › Ossimane Nancy, Alcaldía de Maputo, Mozambique

Modera: Mariana Nascimento, Coordinadora de Uraía

14.45 – 15.00 Pausa Café

15.00 – 16.00

Debate y conclusionesPróximos pasos para la Plataforma Uraía: creación de puentes entre Uraía y otras iniciativas de los socios, y en particular entre las siguientes redes: › Seana Nkhahle, Director Ejecutivo, Asociación de gobiernos

locales de Sudáfrica (SALGA) › Lidia Cobas, Coordinadora de la Comisión de ciudades digitales

y del conocimiento, CGLU. › Olga Horn, ICLEI – Cooperación Ciudad – Negocios. Equipo de

infraestructuras urbanas SMART › Teresa Oliver, Coordinadora de Proyectos, Secretaria General

de Metropolis, Barcelona, EspañaEvaluación y conclusiones finales. › Jean Francois Habeau, FMDV › Diana A. Lopez Caramazana, ONU-Hábitat

ANEXO IV Agenda – Taller de Oslo, junio de 2015

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Recomendaciones para gobiernos locales en la preparación e ... · El taller de Oslo Un documento de trabajo colaborativo ANTECEDENTES SOBRE PPP PARA PROYECTOS SMART Definiciones