Recursos humanos siglo xxi

Material elaborado por la Lic. Graciela Adam 1

EL PERFIL DE LOS RECURSOS HUMANOS EN LA ARGENTINA DEL SIGLO XXI

Lic. Graciela A. Adam Las empresas argentinas están generando importantes y vertiginosas transformaciones a nivel organizacional; lo que conlleva a una profunda revisión de la gestión de sus Recursos Humanos, ya que es impensable concretar dichos cambios sin la activa participación de todos los integrantes que conforman la Institución. Uno de los ejes centrales a considerar, es la Redefinición del Perfil de Empleados requerido para concretar eficientemente los actuales objetivos empresariales. En la Argentina del Siglo XXI, se plantea con urgencia el cambio drástico del Perfil tradicional; generándose otro de mayor nivel de exigencia y complejidad. A partir de esta imprescindible redefinición, existe - en la actualidad- una situación paradojal en la Argentina: tenemos un alto índice de desempleo, por un lado; mientras que, por otro, un alto porcentaje de la demanda de las empresas queda insatisfecha, por no coincidir con los perfiles que el mercado ofrece. Esta problemática del desfasaje entre la oferta y la demanda, dificulta considerablemente el proceso de Selección de Personal en la Capital y Gran Buenos Aires; agudizándose esta situación, en el interior del país. A fin de intervenir más operativamente en la Atención a las Empresas y en el Asesoramiento Ocupacional a las personas interesadas en cambiar de empleo o en reinsertarse es fundamental: I- Determinar el Perfil actual de los Recursos Humanos. II- Comprender las variables Psicológico-Sociales que generan la Brecha entre ambos Perfiles. III- Definir Alternativas de Acción orientadas: hacia la persona y también hacia la Empresa para

minimizar la brecha existente entre los Perfiles. En el presente artículo abordamos el primer tema enunciado; partimos de los cambios que están concretando las Empresas, a fin de determinar las Competencias requeridas en el Perfil Ideal de sus Recursos Humanos.

PERFIL REQUERIDO PARA LA NUEVA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS: Las Empresas argentinas de Hoy se ven enfrentadas al desafío de cambiar de manera profunda y abrupta para poder responder al impacto de: * la difusión de nuevas tecnologías; * el importante nivel de competencia, y * la reedificación de criterios de competitividad, *con mayor centración en el cliente, *alta importancia a la calidad y al cumplimiento de los plazos para entregar los productos; * sumado a la caída del crecimiento en un marco de duras condiciones en el mercado. Las Organizaciones impulsadas a cambiar, deben promover un alto nivel de movilización interna para poder adaptarse a las demandas de la situación actual; tienen que administrar el cambio continuo, basándose en que “Lo único constante es el cambio”. Comprometidas con dicho desafío, las empresas tienen que concretar procesos de automatización; achicamiento; calidad total; participación en Mercosur; Reingeniería; Certificación Normas Iso; alianzas... A partir de las condiciones planteadas, las estrategias empresarias referidas a los RR.HH. están pasando por una profunda revisión en las últimas décadas; esta contempla tanto el empleo, los salarios, como la organización del trabajo, las relaciones jerárquicas, la política de formación, las calificaciones y también el sistema de relaciones profesionales (F. Stankiewicz). Generándose nuevos Paradigmas de Gestión. La organización del trabajo tradicional (repetición de tareas; división rígida de funciones; “sólo hacer, no pensar”; “sólo cumplir, no proponer”, etc.) no resulta adecuada para enfrentar las situaciones actuales. Por ejemplo, en la automatización programable, los nuevos equipamientos que surgen a partir del desarrollo de la informática y la electrónica se incorporan a las empresas para reducir substancialmente los costos de producción.


Esto conlleva a la revisión de los principios de la organización del trabajo planteados, ya que la eficacia en su implementación no deriva del comportamiento dependiente de los trabajadores. Sino que requiere de una serie de actitudes y características personales para poder desarrollar adecuadamente las nuevas funciones. Asimismo, las modalidades actuales de la competencia han cambiado; la renovación rápida de los modelos, los productos personalizados, los plazos de entrega muy a tiempo, son vistos como medios imprescindibles para atraer al consumidor, satisfacerlo y deleitarlo, y abrir nuevos mercados. La organización del trabajo tradicional no puede adaptarse a un cambio frecuente de los modelos, que conlleva a recomponer puestos de trabajo y a veces a cambiar los equipos especializados. Un tercer factor importante es el Management participativo; esta nueva gestión de los RR.HH. , tiene como objetivo el mejoramiento de la calidad en todos los niveles y en cada momento del proceso: es decir que apunta a la “Calidad Total”. A partir del éxito de las Empresas japonesas, otros empresarios se comienzan a cuestionar firmemente las prácticas anteriores; ya que estas Organizaciones ponen en juego una administración de los RR.HH. en donde prima la participación, la responsabilidad y el trabajo en equipo. Nuevos paradigmas en la gestión de los Recursos Humanos A) Los cambios técnicos:

La organización tradicional del trabajo se fundamenta en definir cada tarea a ejecutar; como un conjunto de actividades concretas que deben ser determinadas. Luego de ello se las cuantifica; su cuantificación del trabajo y su conversión en tiempo se hace por la naturaleza propia de las actividades (empleo de fuerza motriz). Siendo este enfoque coherente con la lógica de reducción de los costos: “ganar tiempo”.

Estos métodos no resultan operativos cuando la producción se automatiza; ya que la naturaleza misma del

trabajo se modifica y por ende los modos de realización de la producción tienen que ser cambiados también. La automatización implica que la secuencias productivas están más incorporadas en los equipos; por lo

que el trabajo se sustenta cada vez más en la informática, la materia prima del trabajo está hecha de signos. La actividad en sí misma - pues - consiste en ejecutar, e interpretar la información y controlar el funcionamiento del sistema; ésto implica que en el mismo curso de la fabricación se da el control. Así se unifican funciones que en la otra forma de organización estaban separadas. Por eso es que la automación tiene el efecto de que la producción no queda tan vinculada con la intensidad del trabajo.

No obstante, hoy en día en una Empresa coexiste la automatización con tareas manuales, por lo cual las

llamadas “cadencias” no han desaparecido. En el proceso de automatización lo importante es controlar la tasa de utilización de la instalación

automatizada y no tanto prestar atención a la mano de obra de la fabricación. Es decir que, se corre el interés de los tiempos de trabajo, hacia los tiempos-máquina; se trata de utilizar la instalación del modo más eficiente durante el período de utilización. Para el cumplimiento de este objetivo es menester reducir el número y duración de los incidentes y también contar con una logística de la producción, orientada a aumentar la tasa de amortización de los equipos.

Por ello, la organización que quiera realizar este proceso de cambio tiene que preocuparse por el tiempo

de utilización de los equipos y –por ende- de los operadores que se encarguen de mantenerlos y de hacer las reparaciones sencillas. Para poder cumplir con estas funciones y así asegurar el funcionamiento continuo de las instalaciones, es imprescindible contar con personal que pueda anticiparse a esos incidentes imprevistos. Es decir, que sostenga un mantenimiento preventivo por un lado, y que además demuestre criterio y iniciativa personal como para realizar las actividades adecuadas cuando sean menester. Asimismo, tomando en cuenta los flujos de producción en tiempo real, resulta necesario que las tareas de gestión de producción se realicen también, en lo posible, directamente en el taller.

Por lo dicho, queda claro que a las personas se le está pidiendo un perfil de empleado muy diferente al anterior. En la organización anterior el operador tenía una tarea asignada, y sólo debía ejecutarla.


En el sistema actual, se toma como base el compromiso de las personas para lograr los objetivos y se requiere capacidad de análisis, responsabilidad y participación activa de parte de todos los miembros de la Organización. Se están rompiendo las fronteras de las distintas actividades de fabricación, control y también las de fabricación, planificación y mantenimiento. Este proceso de interpenetración se da más allá del campo de la producción, ya que también atañe a la integración de: mercado-producto-proceso; facilitado ésto por el desarrollo de la informatización en las distintas etapas de la cadena productiva; lo que implicó un aumento de comunicación entre los distintos sectores de la Empresa.

Las estructuras así creadas son más interactivas y se están poniendo en juego, en forma cada vez más

creciente, para poder satisfacer y deleitar al cliente de una manera más rápida, personalizada y a un menor costo. La Empresa va cambiando hacia un sistema de producción “a medida” o “por pedido”; de esta manera se presta atención especial a lo que el cliente necesita y pide. Esto acompañado por una presión de flujos de producción y cambios en el sistema de contabilidad, a fin de poder precisar costos relativos a estos pedidos que son de naturaleza diferente.

B) La calificación La automatización programable no sustituye al sistema tradicional de manera total, ni instantánea. En las

Empresas, en general, se va produciendo la incorporación de tecnología en algunas áreas mientras tanto, en otras, se sigue funcionando de la manera anterior. Asimismo, el contenido de trabajo que implican las nuevas tecnologías conlleva a diferentes formas de recomposición de los puestos de trabajo y también a la necesidad de una calificación diferente del personal; que esté vinculada con el contenido mismo del trabajo: “Calificación Requerida”.

De manera simplificada diremos que el nivel de calificación tiene que ver con la preparación necesaria,

para que las personas cuenten con las cualidades requeridas para ocupar adecuadamente ese puesto. Este cambio de paradigma tecnológico, que implica incertidumbre y complejidad técnica en aumento,

requiere captar y dominar los incidentes imprevistos. Dado que - aunque las secuencias productivas estén formalizadas- existen brechas, espacios para los cuales sigue siendo necesaria la apreciación criteriosa e iniciativa por parte de los trabajadores. Se puede pensar que cuando las técnicas se estabilizan y el proceso marcha, predomina la tendencia a la simplificación; dado que ya va a haber mayor confiabilidad en las instalaciones y en su manejo. Se reduce el tiempo de inmovilización de los equipos y el trabajo de mantenimiento y reparación queda estandarizado; su gobierno se hace cada vez más sencillo y, generalmente, los incidentes han pasado por un proceso de simplificación y son menos frecuentes.

C) La participación de los asalariados

La incorporación de nueva tecnología trae los cambios planteados en la Organización del trabajo; no obstante, hay Empresas que no han hecho una transformación tecnológica y sin embargo están produciendo un cambio en la gestión de sus Recursos Humanos. Las empresas se orientan cada vez más a la búsqueda de la Calidad; la que puede ser definida como “la conformidad de los productos o los servicios a las necesidades expresadas por los clientes internos o externos, situación que también implica a los proveedores internos o externos “ ( R. Rico). Estos aspectos, se acompañan con la administración adecuada de los Recursos Humanos; ya que la satisfacción de los clientes internos es la que posibilita el logro de la Calidad Total diferenciada para los clientes. De manera tal que se puede satisfacer y deleitar al cliente externo; lo que promueve mayor rentabilidad; mayor participación del mercado y mayor retorno sobre la inversión. La organización tiene que asegurar distintos factores estratégicos que son claves para obtener su objetivo, entre otros: la organización vende satisfacción y deleite; si no lo hace no existe o desaparece rápidamente.


Se debe tener en cuenta que las opciones que tiene el cliente son múltiples; la vida de una organización está en manos del cliente y no del competidor; estos poseen un poder verbal destructivo muy alto por el efecto multiplicador de transmitir su disconformidad, el cliente cada vez posee más protección legal o contractual y/o comercial; las remuneraciones de todos los niveles de la organización cada vez están más condicionadas por el grado de satisfacción de los clientes internos y externos y, finalmente, cuanto mayor satisfacción se obtiene mayor lealtad actual y futura por parte del cliente y, por ende mayor, participación en el mercado. Para promover mayor satisfacción en los clientes se deben tomar en cuenta los siguientes aspectos: definir y fomentar la cultura de su organización en un sentido claro y coherente; definir políticas de administración de personal adecuadas y administrar el comportamiento organizacional. Los objetivos a lograr deben ser claros y específicos; el diseño de las estrategias y tácticas deben elegirse y realizarse teniendo siempre presente que sean útiles para el cliente. Es imprescindible lograr la satisfacción de los Recursos Humanos, junto con una buena administración de comunicaciones abiertas y un sistema de información adecuado, tanto a nivel interno como externo. Finalmente, hacer una buena gestión en relación con los recursos materiales y administrar correctamente los procesos a fin de obtener eficiencia y productividad. Estos aspectos antes comentados tienen como finalidad crear un valor para el cliente. Para ello, la Empresa debe trabajar como un conjunto integrado, desde la calidad física del producto o servicio producto, con un precio justo, el buen servicio antes, durante y después de la venta; a fin de no sólo garantizar la satisfacción del cliente y su deleite (darle más de lo que espera), sino también la fidelización del mismo (que vuelva). Las Empresas deben internalizar este cambio de enfoque, para implementarlo y mantenerlo en forma sostenida. Gráfico de R. Rico:

cALI cA = =

El éxito japonés, como ya dijimos, impulsó hacia ciertos valores que ahora nos parecen elementales: La identificación y fidelidad de los empleados con la Empresa y la posibilidad de expresarse y de hacer propuestas. Este enfoque profundiza la tendencia que ya se había expresado desde otras escuelas de relaciones humanas; hacia la promoción del desarrollo del criterio, la iniciativa y la creatividad de los distintos componentes. El mejorar la calidad es el objetivo central que guía a este “Management Participativo” de que estamos hablando. Entendiendo la calidad en un sentido muy amplio, que implica satisfacer al cliente interno y externo y a la competitividad de la Empresa. Este puede concretarse a través de círculos de calidad o de perfeccionamiento, o puede llegar a comprometer a toda la institución, tratándose de Calidad Total.. Lo novedoso de este enfoque es que se compromete la voluntad de los empleados para el logro de la calidad; se transforman en actores y se identifican con una cultura empresaria que apunta a la mejora continua en cada uno de las actitudes y momentos de trabajo; lo que requiere un cambio de actitud muy importante.

Calidad en las

Especificaciones

de:

Clientes

+

Objetivos

+

Funciones

Calidad en

los

Procesos

+

Actividades

+

Relaciones

Calidad en la

Satisfacción de

Clientes

Internos

+

CALIDAD

TOTAL

Mayor

Rentabilidad

+

Mayor

rentabilidad en el

mercado

+

Mayor retorno

de la inversión.


El “Management Participativo”, con sus evidentes resultados positivos en la rentabilidad, es tradicional en Japón. Los círculos de calidad que se consolidan en los años 80 en Francia, fueron implementados en Japón desde comienzos del año 60. Esta técnica para movilizar la inteligencia y creatividad de los niveles de ejecución es coherente con la calificación del personal; ésta se adquiere siendo parte de un grupo de trabajo y no en forma individual. Los empleados son estimulados para que aprendan con un enfoque de polivalencia y no una especialización restringida como operadores. Esto hace también a que no se requiera un control personalizado del trabajador, sino que se aplique mejor un management de tipo participativo en donde se propongan objetivos y el grupo vaya produciendo resultados. Sería el caso de renovación de modelos, sin que existan cambios de tipo técnico, se favorece la organización del trabajo en grupos pequeños; ya que éstos pueden realizar con mayor eficacia la variación en la producción, si fuera una organización en línea. Así la participación, el empuje y la iniciativa de los asalariados es una manera mejor de garantizar la flexibilidad en la Empresa, tanto a corto como a mediano plazo, que la organización rígida previa. Otro aspecto fundamental a tomar en cuenta para poder implementar cualquier sistema de calidad es la motivación que tiene el personal en relación con la tarea y su vinculación con la Empresa. Dentro del sistema de la búsqueda de calidad se plantea que “si fortalecemos la motivación de nuestro personal, fortalecemos el valor que recibe el cliente”. El Management debe distinguir claramente cuales son los motivos que originan las conductas más favorables para la organización, así como también las desfavorables para su corrección; además de las necesidades que tienen sus Recursos Humanos. En relación con la implementación de la búsqueda de calidad en las Empresas, implicando a través de un sistema de Reconversión del personal, por ejemplo en la mano de obra en las industrias, P. Zarifiam plantea que se generan muchas veces grandes tensiones en la dirección de la Empresa dado que se cuestionan acuerdos entre éstos y los asalariados concertados dentro de las relaciones institucionales específicas de la empresa. Muy frecuentemente aunque los niveles directivos y gerenciales de una Empresa están de acuerdo en la necesidad de una reestructuración y de implementar estrategias en búsqueda de calidad, se observan diferencias en cuanto a la apreciación acerca de la mano de obra, del perfil, de la actividad futura y cómo la pueden implementar. El punto de acuerdo al que, en general, se llega es la necesidad de poner en práctica una selección de personal diferente a la que se venía haciendo en relación a los puestos de trabajo; planteándose la necesidad de encontrar un método capaz para evaluar las competencias personales. Una postura muy común es la de implementar la gestión participativa y calificante a partir de círculos de calidad, promoción de los cursos de capacitación, una nueva organización del trabajo con menos divisiones; asesoramiento personalizado ( coaching). Este mismo sistema genera un poder de selección ya que se puede determinar cuáles son los obreros más motivados a fin de desarrollar sus potencialidades; abriéndose también la posibilidad de incorporar trabajadores con mayor nivel de formación del que existe en la Empresa. En cuanto a la incorporación del personal, se ha modificado profundamente; tomándose más en consideración el nivel del título que posee el nuevo trabajador, aún para los niveles obreros en donde, con frecuencia, se exige nivel secundario. Asimismo, no sólo se trata de evaluar la adecuación del individuo al puesto de trabajo al que aspira, sino que también se detecta el potencial que tiene esta persona para ser desarrollado. En estos casos la evaluación del personal se hace en un nivel más amplio ya que no sólo se evalúan las aptitudes y características de la persona en vinculación el perfil del hombre ideal para ese puesto, si no en base a las aptitudes en general que presenta la persona y hasta qué niveles puede aspirar de desarrollo.


Otro ítem muy importante es la movilidad interna de la Empresa en forma planificada, es anticipada y se sigue a lo largo del tiempo; se puede utilizar un fichero de aptitudes o capacidades de cada integrante de la Empresa que permite hacer un seguimiento personalizado y que se va actualizando en forma permanente sobre las tareas que realiza, los cursos que concreta y otras variables que son importantes para conocer el potencial humano con que cuenta la Organización. Elaborando un Plan de Desarrollo de Carrera. El sentido de la responsabilidad es uno de los pilares de la búsqueda de calidad y es considerada como una forma de movilización de las capacidades de los trabajadores implicadas en la actividad productiva. A diferencia de otro tipo de organización de trabajo, es modificada la relación entre asalariado y dirección en cuanto a la participación en los objetivos y la mayor iniciativa que tiene el trabajador, el uso de su criterio, análisis y capacidad como para evaluar los resultados obtenidos en relación con los objetivos que la Empresa sostiene. Para este modo de participación, además del sentimiento de responsabilidad y la capacidad de las personas para las funciones se agrega identificación con la Empresa, alta motivación y adecuados conocimientos técnicos y profesionales que le permitan responder a las diferentes funciones asignadas. Este lugar conferido a los trabajadores justifica la selección muy minuciosa, la importancia también al nivel de formación, la capacitación constante y las prácticas de seguimiento individual. Se privilegia la formación continua, cuyo contenido está en vinculación con los objetivos a cumplir para enfrentar el cambio de manera creativa. Por lo que tenderá a desarrollar aquellas actitudes vinculadas con la responsabilidad del trabajo, la iniciativa personal y la creatividad. El sistema de capacitación satisface las necesidades de formación específicas para poder efectuar las tareas y, también, implementar acciones de formación para el desarrollo del potencial de algunos individuos a fin de promover, en un futuro, su desarrollo de carrera. Este enfoque se basa en el interés de aprendizaje continuo por parte de los empleados. D) La Flexibilidad Esta noción, que no es nueva, se está desarrollando en la actualidad con mucha mayor fuerza. Puede vincularse con los siguientes significados:

a) Capacidad de ajuste de los equipos como para poder hacer frente a una variable demanda en relación con el volumen y composición; es el equipamiento flexible.

b) La adaptabilidad de los trabajadores para realizar tareas diferentes, (sean éstos simples o no). c) La posibilidad de cambiar el volumen del empleo y también la duración del trabajo de acuerdo con

las condiciones del momento, sea en forma local o global. d) La sensibilidad de los salarios en vinculación con la situación de las firmas y también del mercado

de trabajo. e) La eliminación de dispositivos legales que sean desfavorables al empleo en materia de políticas

tanto sociales como fiscales.

El tema central en relación con la flexibilidad se refiere a la posibilidad de desarrollar la capacidad de adaptación que tienen las Empresas o la Economía Nacional; es importante plantearse: qué tipo de flexibilidad es necesario promover y en que medida la Empresa está en condiciones de hacerlo. Siguiendo a M. Hollard, los medios de producción automatizados con los que se puede dotar a una Empresa, hacen imprescindible la revisión de las estrategias de Recursos Humanos; ya que aunque la evolución de una institución (tan compleja como es la Empresa) no se puede limitar a considerar los medios de producción que se emplean en el taller; es importante ver cuáles son los cambios que promueve la introducción del


equipamiento. Según la manera en que la Empresa integre esos cambios va a revelar los problemas generales que va a tener que enfrentar y cuáles son las fuerzas productivas que la hacen evolucionar. En cuanto a la flexibilidad requerida por parte de los RR. HH. tiene dos variables:

Capacidad para adaptarse plásticamente a la situación de cambio continuo; tolerando la ansiedad y la ambigüedad reinante, con adecuada estabilidad emocional y buen rendimiento.

Capacidad para desarrollar eficientemente diferentes funciones y tareas, lo que implican multiplicidad de competencias y enfoque abarcativo de la empresa, junto con la predisposición para la diversidad, la adquisición de experiencia y aprendizajes.

A continuación presentamos un gráfico de los paradigmas enunciados, su repercusión en la Estructura de la Empresa y Perfil de la persona.

NUEVOS PARADIGMAS DE GESTION EN RR.HH.

Modo de Organización

anterior

Trabajo parcializado y

simplificado “Ganar

Tiempo”

ESTRUCTURA

JERARQUICA

Rígida, Control al detalle.

Trabajo Individual

PERSONA

“Económica”. Solo

necesidades básicas, sin

autopropulsión, dependiente

A)CAMBIOS TECNICOS

Se unifican funciones;

operar, anticipar y reducir

incidentes, mantener los

equipos y hacer

reparaciones

ESTRUCTURA

JERARQUICA

Más flexible e interactiva.

Control por eficiencia.

* Multifunción y trabajo en

equipo

PERSONA

Con criterio, iniciativa,

responsabilidad.

Buena interacción grupal

B) CALIFICACION

Nueva tecnología:

Recomposición de Puestos,

promueve necesidad de

Calificación diferente:

“Calificación Requerida”

PERSONA

Con cualidades requeridas

para la incertidumbre y

complejidad técnica en

aumento.

Aprendizaje Continuo

C) PARTICIPACION

Búsqueda de mejoramiento

de la Calidad, para

satisfacer al cliente interno y

externo (Modelo Japón)

EXTRUCTURA FLEXIBLE

MANAGEMENT

PARTICIPATIVO

Círculos de Calidad

Calidad Total

PERSONA

Consustanciada con la

Calidad y la Cultura de

cambio. Criterio, Iniciativa,

Creatividad. “Hombre

Complejo”

D) FLEXIBILIDAD

Capacidad de Adaptación

de la Empresa

ESTRUCTURA

JERARQUICA

Flexible.

Trabajo en Equipo

Multifunción

PERSONA

Iniciativa, calificada,

criterio, creativa


En base al análisis de dichos paradigmas se plantea un Perfil Integral de los RR. HH. que cuente con las siguientes competencias: Criterio; capacidad analítico-sintética; búsqueda de mejora continua de calidad; iniciativa, autopropulsión, autonomía; compromiso; tolerancia a la incertidumbre; tolerancia a la frustración, a la presión; adaptación al cambio; creatividad; flexibilidad; orientación al cliente Interno y Externo; trabajo en equipo; tendencia a la formación permanente; capacidad de aprendizaje; respuestas rápidas; calidad en la atención al cliente. Por otra parte, al abordar los desafíos del Siglo XXI para las empresas, dicho perfil se enriquece y complejiza. Uno de los autores que mencionaremos es Toffler, quien plantea que la revolución de las comunicaciones y la computación aceleró todos los otros cambios en las empresas, en las instituciones civiles y sociales y en el estilo de vida de la gente. Sostiene que cambian las necesidades de los consumidores, por lo que los mercados se desintegran en fragmentos más pequeños; de modo tal que las empresas que identifiquen y atiendan mejor a los micromercados, las que puedan establecerse en varios segmentos y servirlos adecuadamente, sobrevivirán. Las empresas para ser eficientes deben funcionar en equipos de proyectos específicos y realizar alianzas estratégicas. Tomando como eje central al Conocimiento, ya que lo considera como el verdadero Capital de las Organizaciones; denominándolo: Tercer Ola.

En la Primera Ola: el único capital que importaba era el trabajo.

En la Segunda Ola: era industrial, lo importante era la propiedad, la producción y las acciones.

En la Tercera Ola: El conocimiento al alcance de todos. Si somos creativos podemos generar más conocimientos y éstos pueden ser usados por varias compañías. El valor de las Empresas depende más de las ideas, las percepciones, la información de los bancos de datos y patentes; es decir que depende de intangibles. El Ciberespacio, a partir de las redes y tecnologías complementarias que sobre ellas se aplican, abre nuevas posibilidades a las funciones cognitivas de los humanos. La renovación del `Saber´ y del `Saber-Hacer´; desde hace unas décadas, ha adquirido aceleraciones impensables; así, el conocimiento que se adquiere, pronto es superado por otros. Además, las aplicaciones que se hacen de los conocimientos son las bases sobre las que se asienta el Quehacer productivo. Lo que genera Sociedades en Red, es decir sociedades del Conocimiento donde la gestión de los distintos tipos de saberes determinan la Competitividad de la Empresa. El objetivo de la Sociedad Cognitiva es aumentar la adquisición del conocimiento en forma constante: Saber para Hacer, Saber para Convivir, Saber para Ser. A los saberes académicos, se suma la formación de habilidades que promueve la aptitud en el desempeño de actividades y fomentan actitudes que desarrollan competencias a fin de asegurar tanto la integración a la vida activa y a los grupos de trabajo, como la convivencia en la sociedad. El Capital Intelectual, (Conocimiento colectivo acumulado) se desarrolla a partir de: + Capital Humano de la empresa y sus competencias y de su adecuada administración a través del Capital Estructural. Así las capacidades organizacionales canalizan el potencial del Capital Humano y se integran a través de la arquitectura organizacional, a partir del sistema de información y el enfoque del Management que permite transformar la habilidad individual en propiedad del grupo. El Capital Humano + el Capital Estructural= Aseguran el Capital Cliente: el más visible de los tres; de modo tal que se asegura el retorno sobre la inversión.


D. Ulrich plantea los nuevos modelos de competitividad para las empresas y señala la importancia fundamental de concretar acciones orientadas a agregar valor a sus inversores, clientes y empleados. Los Gerentes de línea y profesionales de Recursos Humanos pueden ser los adalides de la capacidad de organización, que es la fuente de competitividad del futuro. Para lo que hay que desarrollar nuevas prácticas de RR. HH. y de los profesionales. Los Principales desafíos de la Empresa del Siglo XXI son: 1) PRIMER DESAFIO: GLOBALIZACIÓN La competencia global efectiva requiere crear una compleja red de centros globales de excelencia que aprovechen tecnologías compartidas; movimiento rápido de producción, gente, información e ideas alrededor del mundo, para responder a necesidades locales y el manejo de la paradoja de las economías de “escala global y respuestas locales”. Los RR. HH. tienen que crear modelos y procesos para lograr agilidad, efectividad y competitividad global. Para ello deben modificar la visión para que sea global y con compromiso local; desarrollar capacidades globales; mover talentos , ideas e información alrededor del mundo en forma continua para crear productos y servicios más rápidos y mejores que sus competidores. Además de crear un marco de pensamiento global compartido que permita el libre intercambio de ideas entre filiales en distintas partes del mundo. También crear la infraestructura de empleados, para contratar, entrenar y motivar, que funcione con perspectiva más global que local. En cuanto al contrato psicológico –social- entre los empleados y la empresa basado en la seguridad en el trabajo; se reemplaza por un nuevo contrato de seguridad sustentada en cada trabajador. Cada uno es su propia empresa y debe organizar su desarrollo de carrera. 2) SEGUNDO DESAFIO: LA CADENA DE VALOR PARA LA COMPETITIVIDAD DE LA EMPRESA Y LOS

SERVICIOS DE RECURSOS HUMANOS . Las empresas deben ser más sensibles a los clientes, con rápida innovación, toma de decisiones, vinculación efectiva de proveedores y vendedores con el fin de crear una cadena de valor para los clientes. Se produce un reenfoque de los RR. HH. poniendo énfasis en la cadena de valor: proveedores y clientes. Se aplican las prácticas a los proveedores –clientes—empleados y se crean equipos de cadena de valor; para lo cual se debe rever la comunicación entre ellos. Además se evalúa la comunicación con otras organizaciones, su colaboración y competencia; ya que las relaciones de la firma van mas allá de su cadena de valor y llegan hasta su red de valor: el complejo de interrelaciones entre firmas. 3) TERCER DESAFÍO: RENTABILIDAD PROMEDIO DE LOS COSTOS Y EL CRECIMIENTO. Las estrategias para aumentar la eficiencia, mejorar los procedimientos y reducir los costos de personal, procesos u otros gastos empresarios, son utilizadas como medio para hacerse más rentable. Algunas de sus intervenciones son: reingeniería, reducción o eliminación de niveles, etc. Plantea Ulrich la importancia de descubrir la otra mitad de la ecuación de las ganancias: el aumento de los ingresos. La cuestión es encontrar maneras de lograr un crecimiento rentable; algunos caminos pueden ser:

Potenciar las capacidades centrales: crear nuevos productos, plantear el desafío fundamental de transformar el conocimiento surgido de la investigación en productos de consumo.

Potenciar los clientes, implica esfuerzos de la empresa por inducir a los actuales clientes a comprar un volumen mayor de productos.


Crear equipos de productividad sin límites entre clientes: son equipos de distintas empresas que trabajan juntos para hacer ventas cruzadas de productos entre distintas filiales de esa corporación.

Crear procesos y entrenar gente para conectarse fácilmente con las necesidades de los clientes.

Realizar fusiones, compras o joint ventures. Para la concreción de dichos caminos el enfoque de los RR. HH. debe cambiar, se requiere más centralización en el cliente y formación de equipos de competencia o de introducción de productos: los equipos de funciones cruzadas de creación de productos identifican capacidades centrales y luego transforman esas capacidades en nuevos productos. Además para la posibilidad de fusiones o joint ventures es importante evaluar la compatibilidad cultural; se analiza el crecimiento rápido necesario y su relación con la cultura, al tiempo que se controlan los costos. En la estructura de la organización se conjuga la autonomía necesaria para el crecimiento, con la disciplina necesaria para controlar costos. 4) CUARTO DESAFIO: HACER CENTRO EN LAS CAPACIDADES. Es necesario redefinir las capacidades de la Organización para dar sustento e integrar las condiciones individuales. Las capacidades pueden ser duras, como la tecnología, o pueden ser blandas, como la capacidad de organización (posibilidad de moverse más rápido en el mercado, atraer o retener ejecutivos valiosos, etc.). La cuestión hoy es quien tiene la capacidad de crear el mejor producto una y otra vez, adaptándose a cada mercado global. Las capacidades de la organización tienen que ser trabajadas en cuatro direcciones:

creación de capacidad de confianza, en la que los individuos, tanto fuera como dentro de la organización, creen que harán lo que dicen y mantendrán su reputación;

La información y las ideas atraviesan sin esfuerzo límites jerárquicos, horizontales y externos;

El logro de la capacidad de cambio, flexibilidad y agilidad que permitan una innovación constante;

y el aprendizaje y logro de un cambio que sea construido y sostenido por la propia organización. Los gerentes de las empresas tienen la obligación de identificar y alentar la adquisición de éstas y otras capacidades; resultando –también- imprescindible una adecuada selección de personal. Además se sostiene como creencia que el equipo de trabajo y su sistema es más importante que cualquier individuo. 5) QUINTO DESAFIO: CAMBIE Y CAMBIE UN POCO MÁS TODAVIA. La empresa debe cambiar rápidamente y de la mejor manera posible; para lo que se debe facilitar el proceso de cambio y definir un modelo de organización futuro. Luego, diseminar ese modelo en toda la organización y auspiciar su ininterrumpida aplicación. Al reducirse los tiempos de los ciclos e incrementarse el ritmo de cambio, el desafío es conservar la identidad y al mismo tiempo cambiar. 6) SEXTO DESAFÍO: LA TECNOLOGÍA Las innovaciones tecnológicas se dan muy rápido (Internet, vídeo conferencias, redes, información, etc.) yConjugan nuevos mundos de acción empresarial. La tecnología ha empequeñecido nuestro mundo, lo ha hecho más cercano y más rápido. En un medio con creciente peso de la informática, las ideas y las imágenes viajan rápidamente por todo el mundo.


Se organiza un sistema a fin que de se capture el capital intelectual y se comunique a los demás miembros en forma inmediata. Asimismo se puede alterar el lugar donde trabaja, por obra de la teleconferencia, las conexiones telefónicas y la base de datos compartidas, se resuelven problemas de límites o de ubicación geográfica. 7) SEPTIMO DESAFIO: ATRAER, RETENER Y MEDIR LA COMPETENCIA Y EL CAPITAL INTELECTUAL. En este medio de negocios, siempre cambiante, global y tecnológicamente exigente, encontrar y retener talentos es primordial. Las organizaciones exitosas son las capaces de aprender; el aprendizaje se da donde las ideas se generan y se generalizan mediante su amplia diseminación dentro de la empresa, promoviendo un aprendizaje rápido. Las medidas de éxito tradicional basadas en el capital económico, deben unirse a la idea de capital intelectual. No obstante, racionalizar no es transformar; la transformación cambia la imagen fundamental del negocio para los consumidores y empleados. La transformación final se da cuando ambos pasan a tener imágenes similares de la firma. Se trata de lograr una mayor calificación de la conducción: a base del funcionamiento en equipo y ser compartida; se dan procesos de actuar en primera línea y correr riesgos. Para lo que es imprescindible, descubrir las capacidades del conductor y ayudar a desarrollarlas. Los Gerentes tienen que convertir las oportunidades en visión, transformar la visión en actos y orientar la acción en función de los clientes. Estos procesos permiten que el tiempo media-vida del capital intelectual se haga más corto. Es necesario, pues, crear organizaciones en el que el capital intelectual se actualice constantemente. Buscar, encontrar y usar esas medidas es un desafío de los profesionales de recursos humanos y los profesionales; transformar la imagen a partir de la transformación del encuadre conceptual de los empleados. Cuando se comprometen con los valores y proceso empresario y mejoran la calidad de lo que hacen; comunican a los clientes su orgullo por el producto y transforman así la imagen conceptual de ellos. La Implicancia de los desafíos empresarios para los líderes del futuro son: Los líderes deben desear y estar comprometidos con ganar, para eso deben trazar un camino que haga realidad ese deseo. Deben crear organizaciones que cambien, aprendan, se muevan y actúen más rápidamente que las competidoras para implementar mejor estas capacidades, los ejecutivos deben ver a las prácticas de recursos humanos como fuerte ventaja competitiva. Deben crear capacidades de organización, y aplicar las capacidades decisivas al éxito empresario; deben impulsar la competitividad; centrarse más en lo que aporta su trabajo que en hacer mejor su trabajo, (ver su rol en términos de valor agregado). Deben aprender a medir los resultados en términos de la competitividad en los negocios y centrarse en objetivos definidos, con adecuado caudal de conocimientos teóricos para plasmar en la práctica y con capacidades peculiares para desarrollar actividades; sosteniendo roles claros. Además de manejarse con normas éticas claras. Desde otro enfoque, vemos como se han ido modificando los modelos Culturales en las empresas: De una Cultura Funcional tradicional (centrada en Aplicar Tecnologías Especializadas y limitar riesgos); se pasó a una Cultura por Proceso (vinculada con la Satisfacción al Cliente); luego a una Cultura Basada en el Tiempo ( tendiente a desarrollar nuevos productos y Just in time); y en la actualidad se prevé la Cultura de Redes que implica: innovación, penetración en el mercado, alianzas estratégicas, utilizar recursos ajenos a la Compañía, conformación virtual, etc.


En base a las condiciones antes planteadas el Perfil de los RR. HH. del Siglo XXI, se enriquece con la incorporación de las siguientes competencias: Alta capacidad para trabajar en equipos de proyectos globales y relación virtual; la formación permanente; capacidad de aprendizaje; alta movilidad para desplazarse a distintos países; cosmopolitismo; enfoque global; pensamiento sistémico; orientación a resultados; deseos de éxito, competitividad; capacidad de desarraigo; enfrentamiento de riesgos; valores como confiabilidad, integridad, confianza; empowerment; capacidad de diagnóstico organizacional; liderazgo para el cambio; relaciones publicas; habilidades mediáticas; negociación; visión de futuro; asertividad . Entre otras. Estamos planteando el Perfil Psicolaboral General requerido para que las personas puedan enfrentar las situaciones inciertas que se viven y concretar las nuevas funciones de la empresa. Según el tipo específico del puesto y las características culturales de la empresa, se determinan en cada caso las competencias claves especificas que se van a exigir; se las requiere en un determinado nivel y se les otorga un peso relativo distinto. Es decir que, si se trata de un puesto de empleado sin mando y que deba desarrollar funciones simples y concretas; en la mayoría de las competencias que se determinen como claves para concretar el puesto, es común que se le pida un nivel de exigencia menor, que si se trata de un puesto más complejo. No obstante, también para el empleado de base se requieren condiciones centradas en los paradigmas comentados de acuerdo a cómo estén funcionando en la empresa. Algunas competencias son impredecibles y las personas las tienen que tener desarrolladas en el momento de la incorporación a la empresa (claves) y otras las puede tener “en potencia”; la institución, luego, facilita su desarrollo. El Perfil del Siglo XXI apunta a un concepto de motivación de Hombre Complejo (autopropulsado, con diversos intereses y motivos laborales; orientado hacia el logro de objetivos) y con fuertes expectativas de desarrollo. Además, se requiere para poder ocupar posiciones dentro de la empresa contar con conocimiento del idioma Inglés y muy frecuentemente portugués, francés o alemán. También, resulta imprescindible el conocimiento y la habilidad para el uso de tecnología (Internet, Correo Electrónico, PC, entre otros). Se privilegia el saber global y el aprovechamiento virtual de los recursos globales. En los puestos Ejecutivos se requiere no sólo el título universitario, sino que en un alto porcentaje de los casos, también se piden estudios de posgrado. Es decir que, el Perfil Actual de RR.HH. es más exigente y complejo, pero también más enriquecedor. Para la persona porque se le pide que ponga en juego e integre múltiples competencias personales y se le impulsa al desarrollo de sus potencialidades. Para la Empresa, si las Estrategias Organizacionales de Crecimiento son coherentes con las condiciones del personal, la Organización será eficiente, se genera un clima laboral más distendido y satisfactorio, junto con Equipos de trabajo de alto rendimiento. No obstante, al emprender una búsqueda en la actualidad, constatamos una considerable brecha entre el perfil buscado y los perfiles de los candidatos interesados en la búsqueda. Situación que promueve alto nivel de insatisfacción en todos los participantes del Proceso: los candidatos porque se ven imposibilitados para responder y así acceder al puesto; los responsables de la Empresa porque no logran concretar la incorporación que necesitan o porque resulta un ingreso transitorio o poco adecuado a sus necesidades; y los selectores intervinientes porque ven dificultada la concreción de la función profesional y porque forman parte del clima de tensión emocional creado por las múltiples expectativas y frustraciones. Por ello, es que consideramos indispensable que la Empresa revea el Perfil de los RR.HH. que realmente necesita en relación con sus características actuales; momento histórico de cambio e ideal de Empresa a mediano plazo, esclarecimiento con qué paradigmas le interesa operar. Además es imprescindible conocer las variables que promueven la brecha entre ambos perfiles; para plantear alternativas de acción que la minimicen y faciliten la resolución de la situación antes planteada.


Bibliografía * ADAM, GRACIELA: “Los RR.HH. ante el desafío de cambiar” Congreso Pyme de Cs. Econ. 1995. * LEVY - LEBOYER, C. “Gestión por competencias ”. 1997, Gestión 2000. * RICO, R. “Total customer satisfaction”. 1994, Macci. * STANKIEWICZ, F. “Las estrategias de las empresas frente a los RR.HH”. 1987, Humanitas. * TOFFLER, E. “Era del conocimiento. Management moderno”. 1996, Revista Gestión vol. 1, nro. 4. * ULRICH, D. “Recursos humanos champion”. 1997, Gestión 2000.

EL PERFIL DE LOS RR.HH. EN LA ARGENTINA DEL SIGLO XXI – 2ª PARTE:

“IMPORTANTE BRECHA EXISTENTE ENTRE LA OFERTA DE POSTULANTES DEL MERCADO

LABORAL Y LA DEMANDA DE LAS EMPRESAS”.

En el artículo anterior planteamos la difícil situación que se enfrenta en los Procesos de Selección de Personal, dada la

importante brecha entre la oferta de personas en el mercado laboral y la demanda de las empresas. Esta

condición promueve con frecuencia insatisfacción para las tres partes intervinientes: los postulantes, la

Organización y el responsable de llevar a cabo el proceso.

A fin de comprender esta situación, buscar alternativas para minimizar la brecha y –así- volver más operativa la

elección del personal, consideramos necesario abordar tres ejes:

1. Los Cambios en las Empresas y el nuevo perfil requerido.

2. Aspectos que promueven la generación de la Brecha.

3. Alternativas de acción posibles para minimizarla y promover una más efectiva gestión de los RR.HH.

El primer punto lo desarrollamos en aquella oportunidad, a continuación veremos el segundo ítem y en un artículo

posterior profundizaremos el último de ellos.

* ASPECTOS QUE PROMUEVEN LA GENERACION DE LA BRECHA

La importante brecha planteada puede ser comprendida a partir de una serie de complejos aspectos interrelacionados,

algunos de los cuales pasaremos a comentar:

1. EL PERFIL DEL PERSONAL REQUERIDO TRADICIONALMENTE EN LA ARGENTINA, ES MUY

DIFERENTE AL ACTUAL.

El perfil tradicionalmente solicitado incluye características, condiciones y creencias culturales muy diferentes a las

solicitadas en la actualidad. Los cambios en las Empresas determinan perfiles más complejos y exigentes y generan

valores culturales no arraigados en la población.

El valor de la seguridad y la permanencia en la empresa, por ejemplo, era uno de los más instaurados en nuestra

cultura y, en la actualidad, es uno de los que se halla en proceso de cambio. Esta “caída” promueve en un alto porcentaje

de la población la sensación de desasosiego y naufragio.

La cultura empresaria que sostenía dicha creencia, generalmente se basaba en un perfil de personal inclinado hacia el

cumplimiento de lo establecido y a la identificación con la Empresa, no fomentando -entonces- la preparación

personal, la búsqueda de alternativas y la toma de decisiones propias. Por lo que, cuando estas personas se

encuentran sin ese sostén institucional, se sienten decepcionados por la Empresa, arrojados al vacío: no confían en sus

propias capacidades para organizarse, ni para competir con otros. A lo antedicho podemos agregar Otros valores:

“cuidar la quintita”, no desplazarse, “apagar incendios”, supervisar al detalle, etc.

Por otra parte, no se requería una calificación alta para la realización de las tareas porque generalmente eran más

simples y, además, más fragmentadas; por lo que -en muchos casos- tampoco se requería una visión global de las

funciones. Mayormente se trataba de no integrar el pensar, hacer y revisar lo realizado, por lo que la aplicación del

criterio y la búsqueda de la mejora continua no eran necesarios.

Es importante tener en cuenta que cada persona construye la imagen de sí mismo a partir de la experiencia ocupacional

y que de ahí se va a generar una fuerza, que limita o facilita el desarrollo más cómodo en algún tipo de carrera en


especial. Siguiendo a Schein, el desarrollo de carrera de cada persona puede girar en torno a las distintas competencias:

técnica, gerencia, creatividad, seguridad o estabilidad, autonomía. Este aspecto es importante de considerar cuando

se evalúa la posibilidad de incorporar a alguna persona a la Empresa; para ver si es coincidente con el que le propone la

Organización. De no ser así hay que plantearse, si la Institución cuenta con los medios para favorecer el cambio y si la

persona tiene flexibilidad suficiente para hacerlo. En la actualidad es muy frecuente que las personas se manejen con las

competencias de la seguridad y estabilidad; mientras que la Empresa necesita hacerlo con la de autonomía.

El tipo de Desarrollo de Carrera preferido se vincula con el Sistema Motivacional que tiene cada persona; al que es

imprescindible evaluar, ya que cada hombre como ser complejo tiene distintos deseos, necesidades y expectativas que

los impulsan a trabajar. Es necesario, también, ver si coincide su escala de motivaciones con el sistema motivacional que

implementa la empresa en general y para ese puesto.

Si no hay coincidencia entre las expectativas mutuas, entre “lo que la Organización da y espera recibir” y “lo que el

empleado entrega y espera que le satisfagan”, no están dadas las bases para la generación de un adecuado contrato

psicológico-social. Este acuerdo implícito, basado en la confianza recíproca, favorece la identificación con la empresa y

la participación activa para colaborar con los objetivos organizacionales. En el momento actual, por ejemplo, la

necesidad de estabilidad laboral que resulta imprescindible para algunas personas, no es considerada como posible de

satisfacer en muchas empresas. En otros casos, la persona busca fundamentalmente realizarse a través de concretar metas

y desarrollar tareas ricas e interesantes; frustrándose en aquellos puestos o Instituciones en los que no las desarrolle.

-

VALORES TRADICONALES CARACTERÍSTICAS

GENERALES MÁS

REQUERIDAS

* Valor de Seguridad y Permanencia * Compromiso voluntario

* Aceptante de las pautas * Responsabilidad

* Cuidar la “quintita” + * Puntualidad

* No Desplazarse * Aceptación de la autoridad

* “Apagar Incendios” * Con frecuencia baja calificación

* “Escamotear los Conocimientos” * Enfoque parcial de la actividad

* Supervisar al Detalle

MOTIVACIÓN: HOMBRE

ECONÓMICO

+

* Sólo Impulsado por Necesidades Básicas, de Sobrevivencia y de

Seguridad.

* No Autopropulsado

* Necesita Supervisión al detalle y

Recibir Premios y Castigos Económicos.

2. ALTO NIVEL DE ESTRES EN LOS POSTULANTES

Los postulantes que participan en el proceso de Selección para incorporarse a una Empresa o para desarrollarse dentro de

la Compañía están expuestos a múltiples estresores que pueden incidir negativamente en sus condiciones laborales.

En el momento actual los múltiples y vertiginosos cambios que se producen generan un alto nivel de exigencias para

enfrentar la realidad externa; lo que conlleva a más riesgos para el equilibrio emocional de las personas. Se generan así

reacciones de Estrés que si se prolongan en el tiempo pueden convertirse en Estrés Crónico.

El Estrés es el proceso que desarrollan las personas para adaptarse a los cambios, influencias, exigencias y tensiones;

acomodaciones psicológicas y fisiológicas que permiten la adecuación al medio. “Estrés es un mecanismo normal de


reacción de nuestra persona a perturbaciones del medio ambiente. El agente estresor pone en marcha un complejísimo

mecanismo que nos prepara para hacer un esfuerzo de excepción. Por un breve lapso somos más fuertes; más precisos y

más rápidos y nos permite sortear peligros. Así podemos responder mejor ante situaciones inesperadas y desconocidas

que nos promueven sentimientos de miedo y ansiedad”.

La persona se siente impactada frente a cualquier circunstancia de cambio, generándose la sensación de inestabilidad y

temor ante lo desconocido. Cada individuo tiene cierta organización anímica que le permite manejarse cotidianamente

con un repertorio de conductas adecuadas a sus circunstancias; cuando éstas se modifican las conductas habituales pueden

no resultar ya operativas para enfrentar la nueva situación.

La persona debe abandonar las prácticas acostumbradas, explorar distintas alternativas y generar respuestas acordes a las

condiciones actuales. Estos movimientos internos implican desestructurar conductas y estructurar otras; lo que implica un

aumento del nivel de ansiedad y tensión emocional; el que disminuye a medida que se resuelve la situación.

Cuando la persona logra asimilar datos nuevos, explorar otras conductas y regular bien sus afectos, puede responder

efectivamente y su nivel de Estrés disminuye; pudiendo resultar fortificado el individuo, como aumentan las fuerzas

corporales por el entrenamiento deportivo. Así logra disponer de energías anímicas que le permiten la creación y la

innovación; lo que implica mayor flexibilización y crecimiento personal.

En cambio, si la persona no lograr realizar este procesamiento de manera correcta, las situaciones criticas se van

acumulando, la persona no logra adaptarse y no se canalizan las tensiones emocionales, lo que promueve sufrimiento y

síntomas. Cuando el individuo no logra comprender, ni revertir los minishokes constantes; siente que la situación “le

pasa por encima”, “está desbordado”. Aparece el desánimo y la fatiga como señal de alarma, como antecesoras de

angustia y agotamiento depresivo, que pueden tener expresión somática. Cada persona responde de distintas maneras

según sus características personales; pudiendo presentar síntomas psicológicos, psicosomáticos y de relación con los

otros.

Plantearemos, a continuación, tres tipos de Estrés a los que están expuestos los potenciales candidatos para la selección:

· Estrés Social:

El cambio socioeconómico desarrollado en nuestro país en estos últimos años, compromete aspectos básicos de la vida

social, el orden acostumbrado se está viendo modificado y repercute profundamente en la manera de vivir y de

relacionarnos.

En la actualidad se conjugan tres elementos esenciales que plantea O. Colman:

- El desasosiego por la pérdida del modelo anterior.

- Una etapa de transformación con aspectos no especificados ni regulados.

- La búsqueda de canales informales de satisfacción de las necesidades, que adquieren la forma compulsiva de “zafar” de

esta situación que se torna inabordable.

Las creencias ligadas al trabajo y al estudio como progresar, jubilarse y otras condiciones humanas han caído;

arrastrando consigo ciertos ideales de responsabilidad y solidaridad. La sociedad post-moderna rechaza los valores más

tradicionales (como ser trabajo, esfuerzo y ahorro), generaliza funcionamientos personalizados que se apoyan en sistema

de comunicación, descentralización y participación.

Se rompe el equilibrio acostumbrado y emerge la angustia: ésta puede ser de carácter invasor y traumático, vivida como

catastrófica ya que amenaza el propio sentimiento de sí mismo como persona. O bien puede aparecer otro tipo de

angustia que opera como señal de alarma, que avisa de un peligro pero que no desorganiza a la persona: afecta al orgullo

pero en una forma manejable.

Ante este gran cambio en el que los valores no están claros, ni aún estabilizados, se dan las condiciones psicológicas para

la producción de fuertes sentimientos comúnmente expresados como: desconcierto, estar pendiente de un hilo, decepción,

vacío, catástrofe. En la actualidad, la persona ubicada como consumidor, debe cuidar el propio cuerpo y mente como

sistema productivo de bienestar y felicidad; con una fragilizada red de contención social.


Ante el elevado monto de angustia promovido por los cambios sociales planteados, la persona puede reaccionar,

discriminándose y manejando la situación con menor grado de compromiso emocional; apoyarse en la angustia como

señal de alarma. O bien puede responder con desesperanza ante la angustia invasora y desencadenar severos síntomas

psicológicos,

psicosomáticos o sociales, al generarse un alto nivel de Estrés de tipo crónico.

ESTRÉS SOCIAL

+ Desasosiego por pérdida del modelo anterior.

+ Etapa de transformación con efectos no claramente explicitados ni regulados.

+ Búsqueda de canales informales de satisfacción de necesidades, para zafar.

Sociedad Post-Moderna >> Era del Vacío.

Caída de Creencias y de Ideales de Responsabilidad y Solidaridad.

Lógica de la Desesperanza Lógica de la Indiferencia

Angustia Catastrófica Angustia como Señal de Alarma

ESTRÉS CRONICO DESARROLLO, CREACION, INNOVACION

* Estrés ocupacional por las condiciones y el clima laboral de las empresas

Las personas que quieren hacer un desarrollo de carrera en una empresa, o incorporarse a otra, frecuentemente padecen

Estrés Ocupacional. La casi totalidad de las empresas argentinas saben que tienen que cambiar, pero en un alto porcentaje

no lo conducen al cambio; concretándolo, muchas veces, en forma abrupta y por “ensayo y error”. Esta modalidad es la

contraria que se recomienda, ya que lo que sería más saludable y productivo es hacer un proceso: paulatino, programado,

gradual y participativo.

Cuando esto no se cumple, se genera un clima de intensa ambigüedad, incertidumbre, sensación de falta de seguridad,

temor y aumento de conflicto. Es decir que promueve un acentuado nivel de Estrés Ocupacional.

El conjunto de cambios sociales y profesionales afecta al individuo en su ser mismo, le proporciona nuevos

interrogantes, oportunidades y riesgos. Estos cambios percibidos como complejos, rápidos, deseados y temidos, exigen

esfuerzos de elaboración para los que las personas y las instituciones no siempre están preparadas.

Siguiendo a Peetir y Newman podemos decir que “El Estrés en el trabajo, se refiere a una situación en la que factores

relacionados con el trabajo interactuan con el trabajador para modificar su condición psicológica o fisiológica; de modo

tal que la persona es forzada a desviarse del funcionamiento normal”. Los estresores típicos del sitio de trabajo son:

las características de la ocupación; la ambigüedad del rol; la insatisfacción laboral; factores interpersonales y un

mal clima laboral; sobrecarga cualitativa y cuantitativa del trabajo; entre otros.

Cada persona reacciona de diferente manera ante los estresores; para algunos significaran un “desafío estimulante”,

mientras que para otros una “pared infranqueable”. La reacción al estrés psicosocial promueve trastornos adaptativos

porque puede incapacitar para las actividades sociales o laborales, o porque evidencia respuestas excesivas o estados de

ánimo ansioso o depresivo, o más agresión en las relaciones interpersonales o evasión a través de distintas adicciones.

Cabe tener en cuenta que el Estrés Ocupacional es uno de los problemas de salud más grande de la época actual, que no

sólo afecta a los individuos al promoverles las consecuencias antes planteadas, sino que también paga un alto costo la

empresa para la que trabaja la persona y para toda la economía nacional.

Resulta claro que una persona estresada no puede responder a las exigentes condiciones requeridas en el Perfil Actual,

aún cuando tenga potencialidades adecuadas.


A las condiciones estresantes antes planteadas, se suele agregar un fuerte sentimiento de miedo ante el desempleo, el

que puede verse reforzado por amenazas directas o encubiertas de las autoridades de algunas empresas. Esta “motivación

negativa” sólo logra que el empleado dé lo “mínimo que pueda dar con tal de no ser castigado”. Esto se debe a que -en

esos casos- la persona invierte cuantiosas energías psíquicas para frenar sus reacciones y manejar la tensión emocional

que vivencia. El considerable desgaste psíquico que esto promueve no favorece el desarrollo de potencialidades

personales, sino que -por el contrario- propicia conductas que inciden negativamente sobre: el estado de ánimo o la salud

física de la persona, sobre el grupo de trabajo, el rendimiento en las tareas y -también- con mucha frecuencia en su vida

familiar.

El temor y la violencia aumentan el nivel de Estrés Ocupacional y disminuyen el rendimiento. El empleado estresado está

muy proclive a accidentarse, enfermarse y a ser ineficiente en sus funciones.

Un cuadro patológico cada vez más frecuente en el ámbito laboral es la Adicción al Trabajo, perfil que puede ser

considerado como conveniente por algunos empresarios y responsables de compañías, dado un elevado nivel inicial de

actividad y entrega “fanática” al trabajo; lo que los lleva -a veces- a reforzar las conductas del empleado No obstante,

luego de un período de aparente productividad, la persona se agota y genera caída en la eficiencia y en la estabilidad

emocional, además de incremento en los conflictos interpersonales.

. Estrés Ocupacional ante el Desempleo

La falta de empleo es uno de los más altos estresores ocupacionales; más aún cuando el mercado laboral presenta escasas

oportunidades de reinserción. A fin de comprender su repercusión en las personas, es importante recordar cuáles

necesidades e intereses el hombre satisface a través de la actividad laboral; a partir de ahí plantearnos qué vivencia

frente a la suspensión de dichas gratificaciones.

El trabajo es definido comúnmente como aquella actividad obligatoria que se realiza para subsistir, ante el imperio de

la necesidad: “Ganarás el pan con el sudor de tu frente”. Desde esta perspectiva, sólo satisface las necesidades básicas de

alimento, descanso, abrigo, y seguridad; remarcándose la variable económica como la que explica esta importante área de

la vida humana.

Dicho enfoque es parcializado y no nos permite comprender muchos hechos y experiencias, por ejemplo que alguien elija

permanecer en una empresa que considera valiosa y con “su gente”, aunque gane menos que en otro lugar.

La actividad laboral, podemos definirla mejor como: la técnica vital por excelencia que liga al individuo a la realidad

y lo incorpora sólidamente a la comunidad a la que pertenece. Le permite a la persona transformar la naturaleza y a sí

mismo, procurando una adaptación activa al medio a través de la utilización de sus propias posibilidades y

capacidades. Las que -a su vez- se enriquecen con los resultados de la acción.

Asimismo, posibilita las relaciones regulares con otras personas con las que aprende y comparte objetivos y

propósitos comunes a través de relaciones de poder y filiación. Inscriptos la persona, la tarea y los grupos en una

Institución que sostiene y condiciona emocionalmente a sus miembros, estructura la vida individual, regula sus

relaciones, le transmite una particular visión de la vida y los sitúa en la sociedad. La empresa puede configurarse como un

medio facilitador para que el hombre viva situaciones creativas; lugar de auto-estima si la Organización no contraría el

buen funcionamiento mental de sus trabajadores, no los expone a situaciones en las que deba “dejar de ser él mismo” para

adaptarse.

Finalmente, la institución, el grupo y la persona forman parte de un contexto mayor que es la sociedad en un

determinado momento histórico. En nuestra sociedad el sujeto se siente valioso a partir de la estima que otros le

confieren por los objetos que produce o los servicios que brinda. Además el trabajo le permite socializarse y con eso evita

la percepción de sentirse un socio aislado y desamparado. El trabajo incide en el prestigio y poder social, le devuelve al

hombre una imagen de autovaloración; es decir que impacta fuertemente en su autoestima.

La estructura de necesidades que se satisfacen en el trabajo varía constantemente en una misma cultura, a medida que

cambian las costumbres sociales, pudiendo promoverse importantes crisis personales y grupales ante la “caída de creencia

y valores” sobre la actividad laboral.


Estas distintas necesidades y expectativas ocupacionales implican diferentes formas de motivación para la actividad

laboral: necesidades básicas; auto-realización, autoestima, logro, poder, filiación, entre otras. Cada persona mantiene

su estructura de necesidades y les confiere un orden particular según el valor que le otorga a cada una de ellas;

pudiendo cambiarlas a lo largo de su vida.

Enfocado así, el trabajo es uno de los factores esenciales que hace a la salud de las personas; siguiendo a Pichón

Riviere podemos comprender la salud anímica como: hacer frente a la realidad de manera constructiva, sacar provecho de

la lucha y convertirla en una experiencia útil, canalizar adecuadamente sus esfuerzos, tensiones y ansiedades y orientar

sus relaciones con los demás para obtener mutua satisfacción, desarrollando la capacidad de estar bien con los otros.

Definición que es coincidente con la Freud, la persona sana es aquella capaz de amar (creciendo junto al otro) y de

trabajar (desarrollándose como individuo al concretar la actividad).

En la situación de desempleo la persona corre el serio riesgo de no poder sobrevivir dignamente y -además- perder las

otras satisfacciones fundamentales que inciden positivamente sobre su autoestima y mejoran su calidad de vida. El estar

desempleado promueve, entre otras consecuencias, el superdimensionamiento del espacio de las relaciones privadas y

el debilitamiento de la participación social.

El desempleado padece la alienación reflejada a través de las vivencias de:

- Impotencia individual (se siente vulnerable).

- Carencia de sentido de la vida (no-perspectiva).

- Ausencia de normas (no tiene puntos de referencia para programar actividades).

- Distanciamiento cultural (se separa su realidad, de la del medio).

- Auto distanciamiento (se convierte en un extraño para sí mismo)

- Aislamiento social.

Esta particular circunstancia implica enfrentar múltiples y dolorosos estresores, los que suelen ser vividos por la persona

de manera muy impactante; según las características personales, algunos se sentirán exclusivos responsables de ella y

volcarán sobre sí la hostilidad consecuente. Otros adjudicarán la responsabilidad a las condiciones externas y proyectarán

su agresividad y frustración sobre la sociedad. Ninguno de ellos puede resolver la situación, con lo que aumenta el nivel

de Estrés y amenaza con hacerse crónico. Se genera una situación circular en la que: el Desempleo promueve “malas

condiciones personales para la actividad laboral”; “éstas limitaciones dificultan la reinserción al mercado laboral”;

“lo que aumenta el nivel de Estrés por el desempleo y disminuye las condiciones para concretar las funciones

laborales.”

Aquellos que puedan vivenciar la angustia como señal de alarma, están en condiciones de evaluar y articular ambos ejes

(aportes internos y externos) sin implicarse emocionalmente de manera excesiva, de modo tal que pueden encontrar

alguna salida más positiva ante la situación planteada.

Con el alto nivel de desempleo y sus consecuencias psicológicas, sociales y psicosomáticas, se complica la evaluación de

los postulantes; ya que se tiene que determinar cuáles son las características centrales de las personas (que no serán

fácilmente influenciables por la empresa, ni desaparecerán sólo por ser empleados) y cuáles son reactivas al hecho de

desempleo y que se prevé que desaparecerán al anularse los estresores vinculados con el “desempleo”.

CONCEPCION DEL DESEMPLEO

TRABAJO Autoimágenes socialmente valiosas: valoración Personal a partir

de la imagen que le devuelven, Ubicación Social, Prestigio y nivel.

----------- Mito de la Felicidad en el trabajo....

Baja autoestima; culpa; fracaso

vagancia; exclusión;Desorden.....

ESTRÉS >> Resolución adecuada >>> Configuración de proyectos contextuados.

ESTRÉS >> No resolución: CRONICO >>> Disminuye posibilidades reinserción + síntomas

2. ASPECTOS RELACIONADOS CON LA CALIFICACIÓN


En la actualidad, se detecta un bajo grado de correlación entre las necesidades de las empresas en cuanto capital

intelectual y el que los postulantes pueden ofrecer.

La formación formal e informal y la adquisición de experiencias juegan un papel trascendental en el buen desempeño

de las funciones; ya que la calificación requerida para el puesto permite el desarrollo de las características y aptitudes

de las personas y promueve las competencias necesarias para el desarrollo efectivo de las tareas que se le asignan. En

relación con esta temática, se detectan diferentes puntos que favorecen la Brecha existente en el proceso de selección:

# Los postulantes pueden estar calificados para las distintas funciones que venían desarrollando, pero no estarlo

para otras que se incorporan en la actualidad.

# Suele verse una importante distancia entre la formación académica adquirida y la requerida por las Organizaciones.

Es frecuente que la formación adquirida en las Universidades, Institutos y otras Casas de Estudios, no permita

satisfacer los requerimientos operativos de la empresa; sea por un “enfoque enciclopedista, versus enfoque práctico”

o porque no se incluyen temáticas que resultan importantes para la Institución laboral.

# Existen serias dificultades para concretar la capacitación que permite el desarrollo de potencialidades a partir

de la transferencia de los conocimientos al trabajo.

# El avance vertiginoso y continuo de los conocimientos, hace que sea muy corto su promedio de vida. Esto conlleva a

un continuo aprendizaje; el que se complica cuando la persona no cuenta con dicha tendencia, no está acostumbrada a

hacerlo o no cuenta con los medios económicos para concretarlos.

# Se requiere la implementación de procesos de largo alcance para alcanzar la calificación requerida, como ser el

cambio en los planes educativos y el re-entrenamiento de personas cuyas competencias han quedado desactualizadas.

Asimismo, es necesaria una intervención extensa para favorecer el desarrollo de las potencialidades que en la forma de

organización anterior fueron inhibidos o -por lo menos- no fomentados.

4. OTRAS COMPLEJIDADES DE LAS BUSQUEDAS

Se observa la incidencia de otra serie de variables que nutren la brecha planteada: algunas están vinculadas directamente

con la Organización laboral y sus requerimientos y expectativas y otras con condiciones que complican el proceso por

impactar negativamente en el Selector que está a cargo del mismo:

* Las Empresas en proceso de cambio no conducido estratégicamente, con frecuencia, no tienen definidos los puestos ni

la estructura a la que aspiran; por lo que los requerimientos para el puesto en cuestión no están claros y -por ende-

resulta un Perfil ambiguo, no ajustado a lo que realmente necesitan.

* En algunos casos los Perfiles que se buscan son sobre-dimensionados; creyendo que es conveniente incorporar

personas sobre-calificadas. Error que lleva al fracaso, sea porque la persona se frustra al no poder poner en juego sus

capacidades y comienza a ser menos eficiente o más conflictivo; sea porque va a permanecer en la empresa el tiempo

necesario para buscar otra ubicación laboral más ajustada a su Perfil personal.

* Algunos responsables de las empresas quieren “pagar lo menos posible” y “contratar a personas altamente

calificadas para el puesto”; mientras que las personas con alto perfil suelen estar fuera de los índices de desocupación y

cobran bien o, si están transitoriamente desempleados, tienen expectativas de lograr muy buenas condiciones y en un

breve plazo.

* Una situación conflictiva actual se vincula con los cambios en el vínculo Empresa-Empleado. Por ejemplo: se les

pide a los empleados que manejen su propia carrera en forma personal; mientras que la empresa no satisface las

necesidades de seguridad y permanencia, ni se hace cargo del desarrollo de ellos. Pero, al mismo tiempo, se les pide que

“se pongan la camiseta”.


* Este hecho contextuado en la cultura tradicional argentina de “entrar y jubilarse en una empresa”, hace más difícil su

resolución. Es un desafío para las empresas de hoy replantearse cómo motivar a sus RR. HH. y enfocar las búsquedas

desde esta óptica definida.

* Se pide, con frecuencia, jóvenes con formación académica y amplia experiencia en empresas. Perfil muy costoso

de cumplir y , con frecuencia, imposible; porque si son jóvenes es muy probable que les haya sido muy difícil ingresar en

el mercado laboral y -más aun- incorporarse a diferentes Organizaciones.

* Los selectores de personal, suelen recibir presiones de la línea que cree que con este alto índice de desempleo se

facilita la búsqueda de recursos humanos eficientes: “Hay cola de gente que quiere entrar y por cualquier sueldo”. Lo

que no evalúan en esta apreciación es que esa situación aumenta la dificultad para encontrar a las personas que se ajusten

al Perfil que la Organización realmente necesita a fin de cumplir con sus objetivos.

* Además, pueden recibir presiones del entorno, cuando se postulan conocidos o personas allegadas presentan

candidatos que están desocupados; en estas ocasiones, ante el Estrés por el desempleo, se puede incorporar personas por

la presión afectiva que ejercen sobre los responsables del proceso de selección. Lo que genera conflictos a corto plazo y

repercusiones negativas para los tres actores: el ingresante porque al no contar con el Perfil requerido fracasará,

promoviendo un mayor descenso en su auto-estima; la empresa porque habrá perdido tiempo y efectividad con su ingreso

y el selector porque quedará insatisfecho ante una tarea ineficiente.

ASPECTOS QUE PROMUEVEN LA BRECHA 1, El perfil del Personal requerido tradicionalmente es muy diferente al actual.

2.El alto nivel de Estrés en los Postulantes:

Social, ante los importantes cambios que se están generando.

Ocupacional por las condiciones y clima laboral de las Empresas.

Ocupacional ante el Desempleo.

3. La Calificación Requerida:

Calificación Desactualizada.

Distancia entre Formación Académica y Empresa.

Dificultades para Transferir la Capacitación al Trabajo.

Avance Vertiginoso de Conocimientos.

Procesos de largo alcance para lograr la Calificación Requerida.

4. Otras Complejidades:

No definición en los Requerimientos de los puestos Perfil ambiguo

Perfiles Sobre dimensionados Incorporar personas Sobre calificadas.

Contratar a “altamente Pagar poco calificadas para el puesto”

La Empresa pide que cada empleado “se pongan la camiseta”.

“maneje su propia carrera”

Jóvenes con formación y amplia experiencia

Los selectores están más presionados por: La línea: “Hay cola de gente esperando por cualquier Sueldo. Por qué tardas?”. el entorno: “Está sin trabajo, hacelo entrar”.


* INTRODUCCION A ALTERNATIVAS DE ACCION PARA MINIMIZAR LA BRECHA

A continuación mencionaremos algunas de las Alternativas de Acción que pueden implementarse para resolver la

situación planteada.

Orientadas hacia las Personas a fin de Aumentar la Empleabilidad.

Tarea de reflexión sobre la situación actual social y personal: a fin de rever prejuicios y explorar nuevas

alternativas.

Asesoramiento y preparación para la búsqueda de empleo: conocimiento del propio perfil ocupacional ;

evaluación de las potenciales alternativas laborales en el mercado; la evaluación del propio perfil en relación

con lo solicitado por el mercado; la elaboración de un plan de desarrollo de carrera profesional de acuerdo a

los lados débiles detectados.

Actividades para el desarrollo de competencias ocupacionales de tipo duras y blandas.

Organización para concretar un adecuado marketing profesional que permita transmitir de manera más

adecuada el propio perfil ocupacional y una eficiente búsqueda de alternativas en determinado segmento del

mercado.

Actividades para minimizar los riesgos del estrés.

Orientadas hacia la Empresa:

Las Empresas pueden responder para minimizar la situación planteada a partir de desarrollar distintas actividades:

Ante el Desempleo: outplacement, orientación ocupacional; planificación y preparación para la

desvinculación de la empresa.

Ante el Estrés: programa de anticipación de riesgos y resolución de situaciones.

La administración del cambio empresario conducida de manera estratégica.

Gestión por competencias:

Identificar las competencias individuales de los recursos humanos con los que cuenta la empresa.

Implementar la Formación continua para el desarrollo de los empleados.

Concretar procesos de Couching: Proceso de consultoría personalizada que favorece la auto reflexión.

Planificar la movilidad interna y el seguimiento individual.

Integrar informaciones a las personas que hagan evolucionar la imagen de sí mismo: Aumento de

Auto estima.

Reforzar valores: responsabilidad, iniciativa, inteligencia, saber.

Motivar a la persona ingresante a partir de la satisfacción de deseos, intereses, necesidades personales

que sean afines a los objetivos de la empresa.

Sistema de Jóvenes Profesionales y Pasantías como interfase Facultad-Empresa.

Planes de reconversión del personal

En relación con la selección de personal se producen una serie de cambios importantes en el enfoque y

metodología a fin de minimizar la brecha existente y proveer RR.HH. aggiornados a las exigencias y desafíos

actuales:

a) Es un proceso en el que primero se analizan las reales condiciones e intereses de la empresa (identidad,

cultura y situación actual) para detectar las modalidades y competencias claves de la institución. Luego

se describen y analizan las funciones específicas del puesto a fin de detectar las áreas de resultados,

aspectos objetivos y conductuales requeridos por la posición.

A partir de dicha información se elabora el perfil de competencias personales requerido para ese puesto

en esa empresa, el que incluye habilidades, aptitudes y características de personalidad actuales y –

también- potenciales a ser desarrolladas.

b) Se efectúa el asesoramiento a la empresa sobre las posibilidades de hallar en el mercado el perfil

requerido, de acuerdo con las condiciones laborales planteadas.


c) Se recurre a múltiples fuentes de búsqueda de candidatos.

d) Se concreta la evaluación psicolaboral de las personas que participan en el proceso de selección:

Centrado en el perfil de competencias, se evalúan los candidatos a través de diferentes técnicas

específicas:

Entrevistas individuales / grupales, focalizadas o profundas.

Batería de tests psicolaborales.

Resolución de casos.

Dinámicas grupales.

Assessment Centre: pruebas situacionales referidas a conductas concretas; fundamentalmente basadas

en Técnicas de Simulación.

Tests computarizados.

Otros estudios: socio ambiental; de antecedentes laborales; preocupacionales, etc.

e) Asimismo, se evalúa el sistema motivacional de la persona en relación con el implementado con la

empresa.

f) Plan de acción complementario para la incorporación de la persona elegida por los responsables de la

empresa.

Facilitar la adaptación y el establecimiento del contrato psicológico social.

Favorecer el desarrollo de competencias personales a través de un programa de: formación

específica; rotación; coaching; entre otros.

.

A partir de la definición del Perfil requerido en la actualidad y del conocimiento de la brecha y sus causas, podemos

definir diferentes estrategias para minimizarla y tornar más operativa la gestión de los RR.HH, sea con los empleados

con los que cuenta la Empresa como con los que quiera incorporar a su vida Institucional. En el próximo artículo

desarrollaremos las diferentes alternativas de acción hasta aquí sólo enunciadas.

Coincidimos plenamente con lo que plantea Dave Ulrich: “Comprender, acrecentar y crear capacidades y habilidades –

cuestiones de RR.HH.- conducirán a organizaciones prósperas y a líderes exitosos...” Si nos centramos en el enfoque de

RR.HH. de los años cuarenta nos resulta imposible comprender la función de RR.HH del año 2000. “...cuando el interés

estará centrado en la gerencia global, las capacidades de la organización, el cambio en la cultura y el capital intelectual.

Sin embargo, también creo que nuestro pasado ofrece lecciones para el futuro. Las cuestiones de RR.HH. del pasado (por

ejemplo, el trato justo a los empleados, la determinación de los valores de una firma, la búsqueda de talentos) seguirán

siendo centrales en el futuro...”

- Referencias Bibliográficas

1). ADAM, G. “El desempleo y sus consecuencias somáticas, psicológicas y sociales”; Revista Ergo Análisis; Buenos

Aires; 1994.

2). DOISARD P. Y LETAVLIER M.T. “Inversiones de forma y gestión de los Recursos Humanos”

3). JAQUES Y MENZIES (1980): “Los sistemas sociales como defensa contra la ansiedad”; Buenos Aires; Horme.

4). PEREZ WULFF V. (1993): “Las motivaciones sociales y la satisfacción laboral” en: Revista Interamericana de

Psicología Ocupacional; Volúmen 12 Nº 1; Medellín.

5). TORO ALVAREZ F. (1993): Manual Cuestionario de Motivación para el trabajo; Medellín; Cincel.

6). RUGOLO, M. Y TOLLO, M.A. (1993): “Políticas de ajuste y efectos sociales” en: Gaceta Psicológica; Nº 94;

Buenos Aires.

7). LUCIONI, J. (1993): “Aparato Psíquico pos-moderno, cuerpo y afectos” en: Revista Argentina de Psicología; Nº

43; Buenos Aires.

8). DEJOURS, C. (1992): “Trabajo y desgaste mental”; Buenos Aires; Humanitas.

9). LEVY – LEBOYER, C. “Gestión por competencias”; 1997; Gestión 2000.


10). STANKIEWICZ, F. “Las estrategias de las empresas frente a los RR.HH.”; 1987; Humanitas.

11). O.I.T. “El Estrés en el trabajo” en la publicación “El Trabajo en el Mundo” ;Oficina Internacional del Trabajo;

1993.

12) ULRICH D. “Recursos Humanos Champions; l997-.Gránica.

Ejes para evaluar la incidencia de las condiciones de contexto en el proceso de búsqueda y selección.

1. Contexto socio-cultural-económico y los factores de la cadena de valor, competidores y

sociedad Argentina.

- Estrés social: Caída de valores y modos de vida tradicionales. Cambios imprevistos y sin que se vislumbre hacia dónde se orientan. Tendencia a buscar canales para “zafar” de la situación. Pocas confianza, credibilidad y expectativas de un futuro. Escasa creencia en las propias posibilidades para concretar proyectos. Aumento del nivel de auto y hetero-agresión. Otros.

- Estrés Ocupacional por alto nivel de desempleo.

Alto nivel de insatisfacción de necesidades básicas en un porcentaje importante de la población, con incidencia negativa en la salud y desarrollo de las personas.

Aumento de la violencia social, familiar y personal. Conflictos entre los que están excluidos del sistema productivo y los que no lo están. Otros.

- Privatizaciones: reorganización, achicamiento de personal, venta capitales privados,

reconversión, cambio de cultura. - Nuevas leyes laborales, mayor flexibilización y precarización de las relaciones

laborales.

- Avance de la informática, impacto de la tecnología para procesos de trabajo, para la comunicación y el desarrollo de negocios.

- Relación con las otras empresas:

Nuevas formas de competencia entre empresas; Empresas grandes que adquieren las pequeñas y medianas. Empresas grandes que desvinculan personal, con el que generan un vínculo posterior a

través de la prestación de servicios por emprendimientos personales. Alianzas, adquisiciones, fusiones. Redes entre empresas; cámaras. Competidores: quienes, características, ubicación relativa, estrategias que utiliza la empresa

para competir. - Relación con los proveedores: calidad, justo a tiempo la entrega, facilitar el desarrollo de los

proveedores.

- Relación con los clientes: cambio de perfil del cliente más exigente, menos fiel, más cómodo, a su medida; organismos de defensa al cliente; diferentes canales de compra; etc.

Características centrales de los Clientes actuales. Como definen a un cliente. Como generan nuevos cliente. Como los

conservan. Publicidad.


- Regionalización, globalización: exportación, Calidad, Normas Iso, Asociaciones, cambio de rubro.

- Cambios en las industrias y su repercusión en el contexto social. - Valoración social del trabajo: Mistificación de la felicidad del trabajo “por lo menos tenes

trabajo”; Imágenes socialmente valiosas o no sobre actividad laboral o nivel jerárquico. - Las relaciones de poder en la empresa se trasladan a la vida cotidiana en la familia

(mujeres como jefe de familia por ejemplo) y al lugar más amplio de convivencia.

-Relación con los organismos de influencia: estatales, sectoriales, entes de control, sindicatos, cámaras.

2. Contexto y empresa:

- Características de empresa o emprendimiento y su relación con las condiciones

socioeconómicas actuales: tipo; origen de los capitales; quien la dirige; rubro al que se dedica y las fortalezas y debilidades de hoy, posibilidad de exportar, condiciones de importación, etc.

- Imagen externa de la empresa : a través del impacto que promueven sus cambios; a través de su rol

social. - Cambios de gestión de una modalidad taylorista a una más participativa y de compromiso:

tipo de gestión, nuevos paradigmas, implementación del proceso de cambio, etc. - Nuevo perfil de RR. HH. requerido: muy diferente al tradicional por las competencias, la calificación, el

sistema de motivación y valores culturales. - Intervenciones con los RR. HH. con los que ya cuenta la empresa: reconversión, achicamiento,

tercerización, desarrollo de carrera, etc. - Modalidad del sistema de comunicación y resolución de conflicto de acuerdo a las

transformaciones actuales necesarias . - Cambio de cultura: implantación de nuevos valores y formas de comportamiento; integración de

culturas en alianzas y fusiones. - Cambio en el sistema Motivacional: acorde con el nuevo tipo de gestión y perfil de RR.HH. requerido

o subsistencia de la Idea de hombre anterior. Estado del clima laboral actual. - Tipo de liderazgo, relaciones de colaboración y trabajo en equipo, acorde a las nuevas formas

de organización. - Distintos momentos históricos de la empresa en los que enfrentó cambios promovidos por el

contexto: características y formas de resolución de las situaciones, aprendizajes y logros. - Estrés ocupacional por condiciones de trabajo: FACTORES INFLUYENTES 1. ASPECTO ECONOMICO INSUFICIENTE. 2. TIPO DE ACTIVIDAD SOCIALMENTE NO BIEN VISTA Y QUE PUEDE TRAER CONFLICTOS FAMILIARES. 3. POCA CONFIANZA DE LA PERSONA EN SU PROPIO PERFIL PARA LA ACTIVIDAD. 4. SOBRECARGA CUANTITATIVA DE TRABAJO (TANTO EN NIVELES EJECUTIVOS COMO OBREROS)


5. SOBRECARGA CUALITATIVA DE TRABAJO. 6. TRATO INJUSTO DE LOS JEFES. Conflictos entre jefes, ejecutivos y empleados. 7. ALTO NIVEL DE RIVALIDAD., CELOS O IRA. 8. FALTA DE ATENCION A LOS TRABAJADORES POR PARTE DE LA DIRECCION. POCA CONFIANZA RECIPROCA. 9. AVANCE DEMASIADO LENTO EN LA CARRERA. 10. AVANCE DEMASIADO RAPIDO 11. MANIPULACIÓN EN LAS RELACIONES INTERPERSONALES. 12. CONFLICTO DE GENERO. 13. RUIDOS U OLORES MOLESTOS. 14. TAREAS PELIGROSAS. 15. SE IMPIDE O LIMITA LA INTERACCION SOCIAL. 16. DISMINUCIÓN ECONOMICA. 17. TAREAS REPETITIVAS. 18. TURNOS ROTATIVOS O NOCTURNOS. 19. ALEJAMIENTO DE LA FAMILIA POR VIAJES FRECUENTES O TRASLADOS. 20. TAREAS POCO VALORADAS. 21. NO RESUELVEN PROBLEMAS, LOS TAPAN Y BUSCAN CHIVOS EMISARIOS. 20.POSICIONES EXTREMAS: O A FAVOR DE EMPLEADOS O DE LA EMPRESA. 22. ROLES CONFUSOS, AMBIGUOS. VARIAN SEGÚN INTERES DE LOS RESPONSANBLES O DUEÑO. LO INTEGRAN O LO

EXPULSAN. 23. AMENAZA DE DESPIDOS. INESTABILIDAD. 24. CAMBIO COMPULSIVO Y SIN TENER EN CUENTA A LOS RR.HH. 25. MAL SISTEMA DE TRABAJO Y FALTA DE APOYO SOCIAL. 26. EL QUE OPINA ALGO DISTINTO ES UN ENEMIGO, AL QUE SE EXPULSA. 27. AMBICIONES FRUSTRADAS. 28. ESTRUCTURA RIGIDA . 29. ESTRUCTURA IMPERSONAL. 30. FORMACION INADECUADA PARA EL DESEMPEÑO DEL PUESTO. 31. IMPOSIBILIDAD DE PARTICIPAR EN LA ADOPCION DE DECISIONES. 32. REPERCUSIONES DE LA VIDA PROFESIONAL EN LA VIDA FAMILIAR. 33. FALTA DE APOYO DE CONYUGE.


34. PELEAS DOMESTICAS. 35. ESTRÉS PROVOCADO POR UNA DOBLE CARRERA. 36. OTROS

- Cambios en los puestos de trabajo: creación de nuevos puestos; mayor flexibilidad en las fronteras de los cargos; polifuncionalidad; mayor trabajo en equipo y variabilidad en la función de liderazgo; actualización constante de las funciones, etc.

3. Contexto y Condiciones de la Persona a evaluar:

- Condiciones Actuales que favorecen el Estrés Personal, Familiar y Ocupacional por insatisfactorias condiciones de empleo. (CAMBIOS, ESTÍMULOS IMPACTANTES, MUCHOS ESTIMULOS JUNTOS, ETC).

- Perfil de condiciones personales para los puestos: condiciones generales., formación académica,

competencias y características personales .cambios y como los enfrenta. edad y trabajo, aspectos éticos. Participación y compromiso como es entendido por la persona.

- Motivación para el trabajo: valorización, significado del trabajo, motivos que busca satisfacer en

relación con la situación social y empresaria. Motivación para el cambio . - Tipo de relación con la empresa: andamiaje para la vida , lugar de realización de proyectos (si no es

en esta empresa, será en otra). - Condiciones de la familia que favorecen el estrés personal: - VALORACION DEL TRABAJO Y POSICION DEL MIEMBRO: FACTORES ESTRESANTES. MANERAS DE

POSICIONARSE FRENTE AL TRABAJO ; TIPO DE VÍNCULO CON LA EMPRESA; PODER FAMILIAR Y DINERO; VISIÓN SOBRE INVERSIÓN Y GASTO, PLACER Y OBLIGACIÓN; CONFLICTOS QUE SE OCULTAN O RESUELVEN ; MANEJO DEL PODER Y COMUNICACIÓN.

- SUPERPOSICIÓN DE EMPRESA Y FAMILIA: APORTES Y DIFICULTADES. - CONFLICTO POR SITUACION O CONDICIONES DE TRABAJO. - Estrés Ocupacional por desempleo: repercusiones por 1. QUEDARSE SIN SOSTEN Y NO TENER ORGANIZADA LA VIDA. 2. SE ROMPEN LOS LAZOS CON EL GRUPO Y LA INSTITUCION. 3. PELIGRA LA SATISFACCION DE NECESIDADES BÁSICAS. 4. NO SATISFACE MOTIVOS DE LOGRO, DE CUMPLIMIENTO DE METAS. 5. NO SATISFACE MOTIVOS DE PODER , SER JEFE. 6. NO TIENE PERSPECTIVAS DE DESARROLLO. 7. SE TRANSFORMA EN UN SER AISLADO DE LA SOCIEDAD. 8. SE PIERDE PODER EN LA FAMILIA, Y PUEDE SER DESCALIFICADO.


9. NO SE CANALIZAN DESEOS PERSONALES. 10. NO SE PUEDE UTILIZAR COMO DEFENSA ANTE CONFLICTOS PASADOS O PRESENTES. 11. NO SE PUEDE DESCARGAR ENERGÍAS PSICOSOMÁTICAS. 12. VERGÜENZA POR LA CONDICION. 13. OTROS

- Consecuencias personales ante los distintos tipos de estrés. 1. ALTA COMPETENCIA ENTRE EMPLEADOS CON DESVALORIZACION Y DIVISIÓN. 2. BROMAS AGRESIVAS, APODOS , GRITOS. 3. INCOMUNICACION. RADIO PASILLO. 4. MIEDO. 5. AISLAMIENTO. 6. DECAIMIENTO. FATIGA FISICA Y/O MENTAL. 7. DESCREIMIENTO EN LA EMPRESA. BAJAS EXPECTATIVAS Y CONFIANZA EN ELLA Y EL PATRON EN LA MAYORIA.

BAJA MOTIVACION . 8. NO PENSAR NI OPINAR. 9. REACCIONES IMPULSIVAS Y AGRESIVIDAD DENTRO Y FUERA DE LA EMPRESA. IRRITABILIDAD. 10. ANSIEDAD Y TENSION NERVIOSA. 11. DISMINUCION DE RENDIMIENTO. 12. INSATISFACCION PROFESIONAL. 13. CONSECUENCIAS PSICOSOMATICAS: HIPERTENSION, CEFALEAS, PROBLEMAS GÁSTRICOS, ETC. 14. IMPOTENCIA O DISFUNCIÓN SEXUAL. FALTA DE DESEO SEXUAL.. 15. TENDENCIA A LAS ADICCIONES: COMIDA, TABACO, DROGAS. 16. PERDIDA DE CONFIANZA EN SÍ MISMO. 17. MANEJO AGOBIANTE DEL TIEMPO, EN EL TRABAJO Y FUERA. 18. INHIBICION PARA PENSAR Y ACTUAR. 19. CONFLICTO FAMILIAR. LUCHA POR PODER , DESCALIFICACION. 20. AGOTAMIENTO NERVIOSO. 21. CONFLICTO PSICOLOGICO Y FATIGA MENTAL. 22. TENDENCIA A ROMPER LIMITES. 23. SENSACION DE CARENCIA DE SENTIDO DE LA VIDA. 24. AUTOAGRESION. INTENTO DE SUICIDIOS.


25. IDEAS DELIRANTES. FANTASIAS DE PERSECUCIÓN.

26. DESCALIFICACION POR TIPO DE TAREAS O CONDICIONES QUE LE OFRECEN O PUEDEN CONSEGUIR.

------- En desempleo:

27. SENSACION DE DESCANSO NO MERECIDO.

28. FALTA DE ORDEN EN LA VIDA.

29. EXCLUIDO DE LA SOCIEDAD.

30. NO VALER POR NO TENER POSIBILIDADES ECONOMICAS. 31. NO SERVIR POR ESTAR IMPRODUCTIVO.

32. ALIVIO Y TEMOR POR PERDER EL TRABAJO QUE EXIGE Y ENFERMA FUNCIONAMIENTO MENTAL LIBERADO: AL NO

TRABAJAR Y QUEDAR LIBRE DARSE CUENTA LO MAL QUE ESTA Y COMO SE TUVO QUE RESTRINGIR POR EL TRABAJO.

33. ACTITUD DIFERENTE SEGÚN EDAD.

34. OTROS - Afrontamiento/ recursos : 1. NEGACION. DEFENSA COLECTIVA. NO REGISTRAR EL SUFRIMIENTO

2. REFUERZO DE VINCULOS CON COMPAÑEROS.

3. METAS A TRAVES DE LOS HIJOS.

4. TAREAS VALIOSAS EXTRALABORALES.

5. DESCARGA FISICA DE TENSIONES.

6. REFUERZO VINCULOS AFECTIVOS.

7. INTEGRACION PARA LUCHAR POR OBJETIVOS COMUNES.

8. CREATIVIDAD PARA ENFRENTAR LOS PROBLEMAS.

9. DEJAR EL LUGAR QUE RESULTA ESTRESANTE.

10. REFORZAR VINCULO CON LA NATURALEZA.

11. UTILIZAR EL HUMOR.

12. EL ARTE COMO MODO DE RESOLVER SITUACIONES CONFLICTIVAS.

13. ROMPER CON LA DEFENSA COLECTIVA (no resistir por el padre, el padre resiste por el futuro del hijo...)

14. DESCUBRIR LOS LADOS FUERTES PARA INCIDIR EN LA EMPRESA .

15. BUSQUEDA DE DIFERENCIARSE PARA OFRECER SERVICIOS.

16. ESTAR ABIERTO AL MUNDO Y TOMAR IDEAS, PROPUESTAS..EXPLORAR.

17. UNIRSE LOS DESEMPLEADOS CON LOS EMPLEADOS ACTUALES.


18. ACTUALIZACION DE CALIFICACION.

19. BUSQUEDA DE CODIGOS COMPARTIDOS.

20. REPARACION DE RELACIONES.

21. ESPACIO PARA REFLEXIONAR SOBRE MIEDOS Y POSIBILIDADES.

22. OTROS

- Perfil Psicolaboral y su grado de ajuste y calificación en relación al nuevo perfil requerido

por la mayoría de las empresas. - En procesos de búsqueda y selección:

Distorsiones en la información que transmiten, enmascaramientos, forzamientos por la necesidad imperiosa de trabajar, inhibiciones en la transmisión (CV tapados).

Personas sobrecalificadas para el puesto.

Disminución de las expectativas sobre la remuneración y otras condiciones laborales.

Alto nivel de rotación por los contratos laborales.

Empleados con expectativas de cambio y búsqueda constante por insatisfacción con el puesto o

condiciones.

4. Contexto, Empresas y Profesionales en el Proceso de Selección:

Brecha importante entre los perfiles requeridos y los de los candidatos del mercado: - Proceso de cambio no conducido estratégicamente y con requerimientos poco claros o no ajustados. - Cambios en las empresas que determinan perfiles más complicados y exigentes. - Perfiles sobredimensionados requeridos para cubrir puestos . - Formación académica que no permite satisfacer los requerimientos de la empresa. Enciclopedismo, versus

enfoque práctico. - Dificultades en la capacitación de desarrollo para transferir la capacitación al trabajo. - El avance vertiginoso y continuo de los conocimientos, hacen que sea muy corto su promedio de vida. - Se requiere implementación de procesos de largo alcance y el reentrenamiento de personas cuyas

competencias han quedado desactualizadas. - Perfil profesional anterior y creencias culturales anteriores muy diferentes a las requeridas hoy. - Alto nivel de estrés ocupacional. - Presiones del entorno: “postulaciones de conocidos y otras personas para colocar un eventual

desempleado”.


- Algunos empresarios quieren pagar “lo menos posible” y contratar a “altamente calificados” - Se le pide a los empleados que manejen la carrera en forma personal; al mismo tiempo le piden que se

“ponga la camiseta”. - Se piden jóvenes con formación académica y amplia experiencia en empresas Cambio en las relaciones con los profesionales: - Los responsables de las empresas con frecuencia minimizan las exigencias de las búsquedas actuales y

exigen excesiva premura en la intervención. - Aumentan las Presiones de la línea que cree fácil conseguir gente con “este índice de desempleo”. - Las condiciones de contratación son más desfavorables: la empresa acuerda el proceso a más de un

consultor; se sostiene menos la fidelización de los clientes; se cobra menos; la empresa puede interrumpir la búsqueda en cualquier momento; etc.

- La aceptación de condiciones no satisfactorias (económicas, tiempos excesivamente cortos, etc) promueve

dificultades para el adecuado ejercicio profesional. Cambio en relación con el proceso de selección: - Los tiempos del proceso dependen: del puesto a cubrir en relación con la demanda del mercado, con

determinadas condiciones; la brecha existente con los perfiles comunes de los postulantes; con el rubro y su impacto en el contexto; la empresa y su imagen; la ubicación geográfica de la compañía; el momento del año; etc.

- Se utiliza cada vez más la modalidad de “Head Hunter”. - Se implementan más Sistemas de Jóvenes Profesionales y Pasantías; acuerdos con casas de estudio; etc. - Se recomienda un Proceso de selección por competencias, con evaluación de condiciones actuales y

potencialidades; se da mayor importancia a las conductas observables y la implementación de multiplicidad de técnicas de evaluación psicolaboral.

- Se consultan múltiples fuentes de búsqueda. Se concretan otras intervenciones complementarias: - Facilitar la adaptación psicosocial y el establecimiento de un contrato psicológico social adecuado. - Favorecer el desarrollo de competencias personales de la persona incorporada . Así como también

reforzar valores afines a los de la organización y motivar a la persona ingresante . - En relación a los RR. HH. de la empresa: Planificación de la movilidad interna y seguimiento individual;

procesos de reconversión, desarrollo de carrera, desarrollo de potencialidades, etc. - Asesoramiento a la empresa para implementar procesos de cambio, optimizar el sistema Motivacional y el

clima Laboral; disminuir el impacto negativo del estrés .

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Recursos humanos siglo xxi