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Redazione del Business Plan

Andrea GabolaDottore Commercialista in Torino

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Agenda

• Definizione

• Chi lo redige e verso chi è diretto?

• Contesti di utilizzo

• Struttura e contenuti

• Suggerimenti per la redazione

• Fonti autorevoli

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Definizione

• Il Business Plan rappresenta lo strumento che serve a tradurre in termini economici, patrimoniali e finanziari un progetto, una strategia od una necessità dell’impresa

• La struttura è flessibile e funzionale alle diverse finalità che si vogliono perseguire ed ai diversi soggetti ai quali si rivolge

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Chi lo redige e verso chi è diretto?

Nuovi investitori individuali o privati

(fondi di venture capital, private equity,

business angel. ecc)

Nuovi investitori individuali o privati

(fondi di venture capital, private equity,

business angel. ecc)

Management dell’impresa stessa

Management dell’impresa stessa

Organi di amministrazione e controllo

Organi di amministrazione e controllo

Imprenditore opromotore nuova idea

è il fulcro del processo di Business Plan

Imprenditore opromotore nuova idea

è il fulcro del processo di Business Plan

Managementil suo coinvolgimento garantisce la migliore

analisi dei dati e la partecipazione

psicologica al progetto

Managementil suo coinvolgimento garantisce la migliore

analisi dei dati e la partecipazione

psicologica al progetto

Altri consulentinecessari per analisi e giudizi su aspetti

specialistici (es. marketing, tecnologia, ecc.)

Altri consulentinecessari per analisi e giudizi su aspetti

specialistici (es. marketing, tecnologia, ecc.)

Professionistasintetizza, provoca e coordina

i processi di aggregazione e selezione dei dati

Professionistasintetizza, provoca e coordina

i processi di aggregazione e selezione dei dati

Redattori

Soci(attuali e futuri)

Soci(attuali e futuri)

Istituti di credito(finanziatori ordinari

e straordinari)

Istituti di credito(finanziatori ordinari

e straordinari)

Destinatari

Organizzazioni sindacaliOrganizzazioni sindacali

Clienti e fornitoriClienti e fornitori

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Contesti di utilizzo

• Avvio di un nuovo business

• Sviluppo, da parte di un’impresa avviata, di un nuovo progetto o di un nuovo settore di attività

• Ristrutturazione del debito finanziario

• Ricerca di un partner commerciale, finanziario, industriale

• Quotazione in borsa

• Valutazione d’azienda (funzionale ad operazioni straordinarie o ad impairment test)

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Struttura e contenuti

• Executive Summary

• La nuova iniziativa, l’analisi del mercato, del settore e della concorrenza

• Assetto organizzativo

• Le linee strategiche del piano

• Assunzioni generali del piano

• Il Piano economico, patrimoniale e finanziario

• Sensitivity Analysis

• Allegati

• Executive Summary

• La nuova iniziativa, l’analisi del mercato, del settore e della concorrenza

• Assetto organizzativo

• Le linee strategiche del piano

• Assunzioni generali del piano

• Il Piano economico, patrimoniale e finanziario

• Sensitivity Analysis

• Allegati

Aspetti quantitativi

Aspetti quantitativi

Aspetti qualitativiAspetti

qualitativi

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Executive Summary

• Rappresenta il riepilogo di tutti gli aspetti che vengono analizzati nel Business Plan e deve contenere:

1. una sintetica descrizione dell’impresa e dello specifico progetto2. le principali linee strategiche per svilupparla3. gli elementi che asseverano la buona riuscita della stessa (sia

in termini qualitativi che quantitativi)4. eventuali elementi che potrebbero invece, nel caso in cui non si

realizzassero, mettere a repentaglio la buona riuscita dell’iniziativa e quindi la realizzabilità del piano

5. il fabbisogno finanziario richiesto all’investitore (es. Fondo di Venture Capital)

• Viene posizionato come primo elemento del Business Plan e deve essere incisivo e completo in termini di informazioni rilevanti deve essere strutturato in base all’investitore al quale si rivolge

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La nuova iniziativa, l’analisi del mercato, del settore e della concorrenza

• Descrizione del prodotto / servizio focalizzata agli elementi di innovazione dello stesso

• Descrizione del processo produttivo o della modalità di erogazione del servizio

• Breve descrizione del mercato / settore di riferimento (sia in termini geografici che descrittivi es. grado di competitività, risultati ricerche di mercato svolte, andamento del settore e relativo ciclo di vita, trend storici)

• Stato attuale della domanda

• Elenco dei principali competitors e relative quote di mercato highlights economici – finanziari degli stessi (Fatturato, EBITDA, EBIT, Risultato Netto, Posizione finanziaria Netta)

• Identificazione dei prodotti / servizi sostitutivi

• Descrizione del prodotto / servizio focalizzata agli elementi di innovazione dello stesso

• Descrizione del processo produttivo o della modalità di erogazione del servizio

• Breve descrizione del mercato / settore di riferimento (sia in termini geografici che descrittivi es. grado di competitività, risultati ricerche di mercato svolte, andamento del settore e relativo ciclo di vita, trend storici)

• Stato attuale della domanda

• Elenco dei principali competitors e relative quote di mercato highlights economici – finanziari degli stessi (Fatturato, EBITDA, EBIT, Risultato Netto, Posizione finanziaria Netta)

• Identificazione dei prodotti / servizi sostitutivi

La nuova iniziativaLa nuova iniziativa

L’analisi del mercato e del settore

L’analisi del mercato e del settore

L’analisi della

concorrenza

L’analisi della

concorrenza

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2

3

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Assetto organizzativo

• Scelta della forma giuridica dell’impresa: al fine di rappresentare al meglio le caratteristiche della compagine societarie e delle problematiche fiscali

• Organigramma aziendale: eventuale individuazione dei centri di responsabilità e del modello di management

• Struttura organizzativa: individuazione del numero e delle competenze specifiche delle risorse coinvolte al fine di sviluppare l’iniziativa

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Linee strategiche del piano

a) Individuazione e quantificazione dei potenziali futuri clienti del servizio / prodotto offerto (es. segmentazione per età, sesso, residenza geografica, interessi, professione, ecc.)

b) Descrizione dei principali canali distributivic) Posizionamento competitivo nel mercato di

riferimento (es. Magic Quadrant & MarketScopes di Gartner, Matrice BCG, ecc.)

d) Investimentie) Aggregazioni e partnership

• Rappresentano le linee guida che l’azienda si prefigge di seguire in un determinato orizzonte temporale e con cadenza prefissata. Hanno principalmente carattere commerciale ed industriale. Possono essere così sintetizzate:

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Assunzioni generali del piano

• Rappresentano le ipotesi che si sono applicate alla redazione del piano economico, finanziario e patrimoniale

• Evidenziano i “driver” di pianificazione delle principali grandezze economiche e finanziarie

• Individuano gli approcci prudenziali applicati nelle stime • Si differenziano dalle linee strategiche perché:

• hanno un approccio operativo, strettamente correlato all’evoluzione nel tempo delle ipotesi iniziali

• possono avere anche una valenza di breve periodo(mentre le linee strategiche impattano su un orizzonte temporale più ampio)

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Piano economico, finanziario, patrimoniale

Turnover- Variable

operational cost- Fixed operational cost

EBITDA

Turnover- Variable

operational cost- Fixed operational cost

EBITDA

Piano di produzionePiano di produzione

CAPEX

NET WORKING CAPITAL

CAPEX

NET WORKING CAPITALEBITDA

EQUITY

SEMI – EQUITY

DEBT

EQUITY REMUNERATION

DEBT SERVICE

START UPSTART UP ONGOINGONGOING

Piano di marketingPiano di marketingPiano degliinvestimentiPiano degliinvestimenti

Fonti di finanziamento

Fonti di finanziamento

Ciclo incassi / pagamenti/magazzino

Ciclo incassi / pagamenti/magazzino

DividendiPiani di rimborso

DividendiPiani di rimborso

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= Volumi di vendita * Prezzo di vendita– Resi– Sconti e abbuoni

Volumi di vendita possono essere suddivisi per:• Cliente• Linea di prodotto• Canale di distribuzione• Area geografica

I dati possono essere pianificati a dettaglio di mese, trimestre, anno

• Portafoglio Ordini• Piano commerciale

Prezzo di vendita • Politiche di prezzo interne• Prezzi imposti dal mercato

Resi (possono presentate un andamento in progressiva diminuzione nel piano grazie al miglioramento delle prestazioni di impianti e macchinari)

In % sul fatturato

Sconti e abbuoni (possono presentano un andamento decrescente –elevati nella fase di lancio e poi in riduzione) In % sul fatturato

Variazione rimanenze prodotti finitiGiacenza media

Piano economico

Fatturato NettoFatturato Netto Driver pianificazione

Driver pianificazione

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Acquisti Materie Prime+ Variazione delle Rimanenze = ∆ Stock= Totale consumi materie prime

• Distinta base• Giacenza media• Cicli produttivi

Consumi generali• Energia Elettrica• Metano• Acqua

• Distinta base• Cicli produttivi• Prezzi d’acquisto

Personale mano d’opera diretta e indiretta • Produttività diretti (quantità prodotta / n. diretti)

• Costo medio procapite

• N. addetti

Trasporti • % sul fatturato(se esiste in base alla media storica)

Provvigioni ad agenti • % sul fatturato(se esiste in base alla media storica)

Servizi industriali (es. lavorazioni esterne, trasformazione, ecc.) • % sul fatturato(se esiste in base alla media storica)

Piano economicoCosti operativi

VARIABILICosti operativi

VARIABILIDriver

pianificazioneDriver

pianificazione

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Personale di struttura

• In base alla struttura che si vuole sviluppare• In base al business e al settore nel quale si opera

AssicurazioniEmolumenti amministratori / sindaciEnergia elettrica ufficiRiscaldamento uffici e industrialeFormazione del personaleSpese di rappresentanzaServizi generaliConsulenze (legali, notarili, amministrative, fiscali, tecniche, ecc.)Tasse generiche (di proprietà, concessioni governative, ecc.)

Mensa • N° dipendenti

Affitti industrialiCanoni di locazione / leasing

• Contratti in essere /futuri

Manutenzioni • Piano manutenzioni• Livello obsolescenza impianti e macchinari

Piano economicoCosti operativi

FISSICosti operativi

FISSIDriver

pianificazioneDriver

pianificazione

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Magazzino

MP

Magazzino

MP

Ciclo incassi / pagamentimagazzino

Ciclo incassi / pagamentimagazzino

• La stima del fabbisogno finanziario connesso al capitale circolante netto costituisce elemento fondamentale per la corretta predisposizione di un piano finanziario e passa attraverso l’analisi di:

• tempi di incasso e pagamento• scorte di magazzino (produzione in serie / su commessa)• gestione del credito / debito IVA

Acquisti da

Fornitori

Acquisti da

Fornitori

Data consegna PF

Venditaa

Clienti

Venditaa

ClientiM

agazzinoPF

Magazzino

PF

Tempo di attraversamentoData acquisto MP

Giorni incasso

Giorni pagamento

Giorni giacenza

Piano finanziario, patrimoniale

ciclodi produzione

Giorni giacenza

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Piano finanziario, patrimoniale

EBITDAEBITDA CCNCCN= =

FatturatoFatturato

Costi VariabiliCosti Variabili

Consumi

Altri variabili

Costi FissiCosti Fissi

–

–

ClientiClienti

FornitoriFornitori

Altri creditiAltri crediti

∆ Stock∆ Stock

Personale

TAXTAX

Altri debitiAltri debiti

+

Logiche di pianificazione

Personale

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CAPITALE CIRCOLANTE NETTO anno n anno n+1 anno n+2

crediti commerciali[(fatturato netto * (1 + aliquota media IVA vendite)) * giorni clienti] /

360

giorni clientiin base a storico, esperienza, settore, tipologia business, tempi di

produzionealiquota media IVA su vendite in base ai mercati di riferimento (Italia / estero) e ai clienti

debiti commerciali[(acquisti di MP/PF e servizi * (1 + aliquota media IVA acquisti)) *

giorni fornitori)] / 360

giorni fornitoriin base a storico, esperienza, settore, tipologia business, tempi di

produzionealiquota media IVA su acquisti in base ai mercati di riferimento (Italia / estero) e ai fornitori

Stock (quantità) (quantità acquistate * giorni magazzino) / 360

Costo medio valore finale del magazzino (€ a quantità)

Stock magazzino finale (€) quantità * costo medio

giorni magazzino in base a storico, esperienza, settore, tipologia business, tempi di

produzione

altri crediti tributari, risconti attivi

altri debiti previdenziali

input

• Si riporta un esempio operativo per la pianificazione di crediti e debiti commerciali e valorizzazione del magazzino

Piano finanziario, patrimoniale

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Piano finanziario, patrimoniale

• Materiali (es. impianti, capannoni,

uffici)• Immateriali

(es. brevetti, marchi)

• Materiali (es. impianti, capannoni,

uffici)• Immateriali

(es. brevetti, marchi)

Piano degli investimentiPiano degli investimenti

1. Ammortamenti2. Canoni di leasing1. Ammortamenti2. Canoni di leasing

• Esigenze tecnologiche

• portafoglio ordini• contratti in essere

• Esigenze tecnologiche

• portafoglio ordini• contratti in essere

• Acquisti autofinanziati• Acquisti con finanziamenti

• Contratti di Leasing

• Acquisti autofinanziati• Acquisti con finanziamenti

• Contratti di LeasingFonti di finanziamentoFonti di finanziamento

anno 1 anno 2 anno 3Spese costituzione

incrementi 5.000 costo storico 5.000 ammortamento 1.000 f.do amm. 1.000 valore netto 4.000

Esempio

Driver pianificazione

Driver pianificazione

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• Fidi bancari su scoperti di c/c• Finanziamento del circolante finanziamento import (sui fornitori), anticipi sugli ordini (es. 50% dell’importo dell’ordine), anticipi sulle fatture, operazioni di factoring

• Mutui• Prestiti obbligazionari• Finanziamenti governativi agevolati e/o a fondo perduto

Piano finanziario, patrimoniale

• Capitale a pieno rischio - versamenti di capitale, apporti di beni da parte dei soci, aumenti di capitale

• Prestiti obbligazionari convertibili• Finanziamento soci• Autofinanziamento derivante dall’accantonamento a riserva degli utili generati dalla società (normalmente non presente nei primi anni di attività)

Fonti ESTERNEFonti ESTERNE

Fonti INTERNEFonti INTERNE

Fonti di finanziamentoFonti di finanziamento

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Piano finanziario, patrimoniale

- Immobilizzazioni immateriali - Immobilizzazioni materiali - Immobilizzazioni finanziarie

- Patrimonio netto

- Passività consolidate - Scorte di magazzino (es. mutui, prestiti obbligazionari, ecc)

- Liquidità differite (es. crediti, ecc.) - Passività correnti

(es. banche, fornitori, ecc.)

- Liquidità immediate (es. cassa e banche)

IMPIEGHI FONTI

CA

PITA

LE C

IRC

OLA

NTE

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RD

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BIL

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ZIO

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CA

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PITA

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PITA

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OR

REN

TEC

API

TALE

PER

MA

NEN

TE

Fonti di finanziamentoFonti di finanziamento

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Piano economico, finanziario, patrimonialeFonti di finanziamentoFonti di finanziamento

• Al fine di costruire una corretta struttura delle fonti (equilibrio tra fonti a breve e fonti a medio/lungo termine), è utile valutare:

• la solvibilità nel breve periodo (indici di liquidità)• la solvibilità nel medio lungo periodo (indici di solidità

patrimoniale) • La solvibilità influenza la capacità di ottenere dai creditori il rinnovo dei

finanziamenti in scadenza e la concessione di nuovi prestiti• Si riportano alcuni esempi di indicatori spesso impiegati dai

finanziatori per monitorare la solidità del debitore (covenants):

Totale Attivo

Capitale ProprioLeverageLeverage =

PFN

Capitale proprioDebt / EquityDebt / Equity =

PFN

Totale Attivo

Incidenza del debito

finanziario

Incidenza del debito

finanziario= Copertura

Oneri finanziariCopertura

Oneri finanziari =EBITDA

Oneri finanziari

Intensità finanz. complessivo

Intensità finanz. complessivo =

PFN

EBITDA

Intensità debito finanz. a BT

Intensità debito finanz. a BT =

Debiti banche BT

PFN

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• La localizzazione della nuova iniziativa può incidere sulla determinazione di talune assunzioni di piano

• La struttura finanziaria dell’operazione e la sua sostenibilitàdipendono da taluni fattori quali ad esempio:

• un elevato tasso di inflazione che è sostenibile solo laddove possa essere ribaltato sui clienti

• specifiche prassi di mercato nell’accesso alle fonti di finanziamento

• regolamentazioni governative nello sviluppo di nuove iniziative e delle attività produttive

• L’appetibilità di tali paesi non deriva più, da condizioni di mercato particolarmente favorevoli (costi di produzione contenuti), bensì dalle elevate potenzialità di espansione del mercato

• La localizzazione della nuova iniziativa può incidere sulla determinazione di talune assunzioni di piano

• La struttura finanziaria dell’operazione e la sua sostenibilitàdipendono da taluni fattori quali ad esempio:

• un elevato tasso di inflazione che è sostenibile solo laddove possa essere ribaltato sui clienti

• specifiche prassi di mercato nell’accesso alle fonti di finanziamento

• regolamentazioni governative nello sviluppo di nuove iniziative e delle attività produttive

• L’appetibilità di tali paesi non deriva più, da condizioni di mercato particolarmente favorevoli (costi di produzione contenuti), bensì dalle elevate potenzialità di espansione del mercato

Approfondimento – Paesi in via di sviluppoApprofondimento – Paesi in via di sviluppo

Piano economico, finanziario, patrimoniale

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Conto Economico riclassificato – esempioCONTO ECONOMICO anno 1 anno 2 anno 3Fatturatovariazione rimanenzeAltri ricaviVALORE DELLA PRODUZIONE- acquisti- variazione rimanenze materie primeconsumi- trasporti- provvigioni- personale direttoMARGINE DI CONTRIBUZIONE- personale indiretto- energie- manutenzioni- servizi- locazioni, leasing e noleggi- ammortamentiMARGINE INDUSTRIALE- personale di struttura- overheadsEBITDA

EBIT- oneri / proventi finanziari- oneri / proventi straordinariRISULTATO ANTE IMPOSTE- imposteRISULTATO NETTO

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Rendiconto Finanziario – esempioRENDICONTO FINANZIARIO anno 1 anno 2 anno 3

EBITDAVariazioni Capitale Circolante NettoImposteAltri accantonamentiMovimentazione TFRPartite straordinarie

FLUSSO DI CASSA OPERATIVOInvestimentiDisinvestimenti

FLUSSO DI CASSA ATTIVITA' DI INVESTIMENTONuovi finanziamentiNuovi apporti capitale proprioRimborso del debito (finanziamenti / leasing)Remunerazione capitale di terzi (oneri finanziari)Remunerazione capitale proprio (dividendi)

VARIAZIONE FONTI DI FINANZIAMENTO

FLUSSO DI CASSA DEL PERIODO

LIQUIDITA' INIZIALI

LIQUIDITA' FINALI

POSIZIONE FINANZIARIA NETTA

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Stato Patrimoniale riclassificato – esempioSTATO PATRIMONIALE anno 1 anno 2 anno 3immobilizzazioni immaterialiimmobilizzazioni materialiimmobilizzazioni finanziarieIMMOBILIZZAZIONIcrediti commerciali(debiti commerciali)altri crediti(altri debiti)magazzinoCAPITALE CIRCOLANTE NETTOTOTALE IMPIEGHIcapitale socialealtre riserverisultato del periodoPATRIMONIO NETTOfondo rischi e oneritrattamento di fine rapportoFONDIdebiti vs banche a b.t.finanziamenti a m.l.t. e leasing(disponibilità liquide)POSIZIONE FINANZIARIA NETTATOTALE FONTI DI FINANZIAMENTO

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TABLEAU DE BORD Mese X Mese X-1 Delta Cumulato Budget Delta vs. Budget

QUALITA' SCARTI DA CLIENTE

N° GG. SENZA INFORTUNIN° INFORTUNI

GEST. MATERIALIN° FORN.CERT. / N°FORN. TOT.

ADDEBITI FORNITORICOSTO TRASPORTI ECCEZ. EST.(€)

INDICE ACQUISTI (%)

PRODUTTIVITA'ORE A COMMESSA / ORE TOTALI

ORE A COMM. PERSE/ORE A COMM.PROGETT. ESTERNA

% UTILIZZO MACCHINE

COMMERCIALEFATTURATO

PORTAFOGLIO ORDINICREDITI SCADUTI (€)

RISORSE UMANE COSTO DEL LAVORO

COSTO LAVORO / EFFETTIVIN° EFFETTIVI

RAPPORTO MOI/MOD% ORE STRAORD. / ORE TOT.

% ASSENTEISMO% SCIOPERO / ORE TOTALI

% ORE FORMAZ./ ORE TOTALI

Gli indicatori devono essere:tagliati su misuramolto specificiextracontabilidefiniti per funzionetempestivicomprensibili

Gli indicatori devono essere:tagliati su misuramolto specificiextracontabilidefiniti per funzionetempestivicomprensibili

Tableau de bord – esempio

Possono essere sia strumento di pianificazione che di controllo

Possono essere sia strumento di pianificazione che di controllo

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Sensitivity Analysis

• Rappresenta l’analisi dei risultati di stress test rispetto al “base case” del Business Plan

• In generale serve a verificare la sostenibilità del piano e gli effetti economici e finanziari al peggiorare di alcune variabilidel piano stesso

• In particolare può essere utile nei seguenti casi:

Enti finanziatoriEnti finanziatori Valutano i rischi insiti nell’investimento prospettato dall’imprenditore

Valutano i rischi insiti nell’investimento prospettato dall’imprenditore

ImprenditoreImprenditore Valuta la tenuta economico finanziaria del progetto anche in caso di stress test

Valuta la tenuta economico finanziaria del progetto anche in caso di stress test

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Sensitivity Analysis

Scelta delle variabili che influenzano la situazione economico finanziaria

Scelta delle variabili che influenzano la situazione economico finanziaria

1

Esame delle correlazioni tra le variabili prescelteEsame delle correlazioni tra le variabili prescelte

2

• Fatturato (Volumi di produzione, Prezzi• Consumi (indici costo MP, efficienza di produzione)• Personale (rinnovo del CCNL, produttività media)• Spese commerciali generali ed amministrative• Tempi di incasso / pagamento, rotazione magazzino• Tassi di interesse / tassi di cambio

• Fatturato (Volumi di produzione, Prezzi• Consumi (indici costo MP, efficienza di produzione)• Personale (rinnovo del CCNL, produttività media)• Spese commerciali generali ed amministrative• Tempi di incasso / pagamento, rotazione magazzino• Tassi di interesse / tassi di cambio

Fatturato

Consumi

PersonaleSG&A

CCN

Finanza

Redazione di una SWOT Analysis sulla propria attività / iniziativa o del singolo nuovo prodotto / servizio (punti di forza / debolezza, ed opportunità / minacce) al fine di scegliere le variabili

Redazione di una SWOT Analysis sulla propria attività / iniziativa o del singolo nuovo prodotto / servizio (punti di forza / debolezza, ed opportunità / minacce) al fine di scegliere le variabili

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• Il base case è equilibrato e può essere articolato in vari scenari

• È possibile seguire 2 percorsi alternativi:• fissare l’intensità e vedere i risultati• fissare i risultati e misurare l’intensità

applicata (Pay back, IRR, Break-even, …)

• Il base case è equilibrato e può essere articolato in vari scenari

• È possibile seguire 2 percorsi alternativi:• fissare l’intensità e vedere i risultati• fissare i risultati e misurare l’intensità

applicata (Pay back, IRR, Break-even, …)

Sensitivity Analysis

Determinazione dell’intensità della variabile

Determinazione dell’intensità della variabile

Analisi dei risultatiAnalisi dei risultati

3

4• Modelli sofisticati• Excel

• preparazione di 2 o più scenari di sensitivitàtramite l’applicazione di flag, formule SE

• attenzione alle correlazioni

• Modelli sofisticati• Excel

• preparazione di 2 o più scenari di sensitivitàtramite l’applicazione di flag, formule SE

• attenzione alle correlazioni

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Suggerimenti per la redazione

• Chiarezza e coerenza delle informazioni qualitative con quelle quantitative e delle assunzioni di piano tra loro l’analisi del documento deve risultare facilmente interpretabile

• Esposizione sintetica ma esaustiva devono essere presenti tutte le informazioni necessarie

• Grafica accattivante (es. uso di grafici a colori, rilegatura del documento)

• Al fine di rendere più snello il documento ma nel contempo di fornire, per alcune aree strategiche, maggiori dettagli, èpossibile inserire un numero non troppo elevato di “Allegati”

• Consulenza da parte di un professionista per la redazione degli elementi quantitativi (piano economico, finanziario e patrimoniale) e per la focalizzazione sugli aspetti di maggior interesse

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Fonti autorevoli

Il ruolo dei Principi, le Guide ufficiali, le raccomandazioni, quando provengono da Enti autorevoli e competenti, hanno la finalità di rendere credibile il dialogo tra:

Redattore Destinatario

• “Guida al Business Plan” redatta dall’AIFI (Associazione Italiana Fondi di Investimento)

• “Principi generali di redazione del Business Plan” redatti dal CNDCEC (Consiglio Nazionale Dottori Commercialisti ed Esperti Contabili)

• “Guida al piano industriale” per la quotazione in borsa redatto da Borsa Italiana

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Fonti autorevoli

• “Guida al Business Plan” (AIFI)

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Fonti autorevoli

• “Principi generali di redazione del Business Plan” (CNDC)

La diffusione del B.P. è stata sino ad epoca recente contrastata proprio dalla mancanza delle “chiavi di valutazione e di lettura”dello stesso, sovente considerato il semplice ricettacolo delle

“speranze” dell’imprenditore più che uno strumento di misurazione e validazione di tali speranze

È necessario, invece, incrementarne l’applicazione, nell’ambito non soltanto della finanza agevolata, ma anche dei

finanziamenti privati e, soprattutto, della pianificazione economica, finanziaria e strategica d’impresa

(CNDC, marzo 2001)

La diffusione del B.P. è stata sino ad epoca recente contrastata proprio dalla mancanza delle “chiavi di valutazione e di lettura”dello stesso, sovente considerato il semplice ricettacolo delle

“speranze” dell’imprenditore più che uno strumento di misurazione e validazione di tali speranze

È necessario, invece, incrementarne l’applicazione, nell’ambito non soltanto della finanza agevolata, ma anche dei

finanziamenti privati e, soprattutto, della pianificazione economica, finanziaria e strategica d’impresa

(CNDC, marzo 2001)

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Fonti autorevoli

• Guida al piano industriale” (Borsa Italiana)

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Fonti autorevoli

• Guida al piano industriale” (Borsa Italiana)