REGIONE CAMPANIA

AZIENDA SANITARIA LOCALE AVELLINO 2

CONFERENZA DEI SERVIZI

“BILANCIO SOCIALE PLURIENNALE E

PIANI PER LA SALUTE” Ottobre 2001 - Dicembre 2005

Avellino, Marzo 2006

Azienda Sanitaria Locale Avellino 2 via degli Imbimbo 10 83100 Avellino Tel. 0825/292202 – 292206, Fax 0825/292092 E-mail direzionegenerale@aslav2.it Sito internet www.aslav2.it Direttore Generale D. Roberto Ziccardi Direttore Sanitario Giovanni Canfora Direttore Amministrativo Angelo Percopo

INDICE Presentazione Introduzione al Bilancio Sociale Pluriennale ASL AV/2 (Ottobre 2001 – Dicembre 2005) pag. 1 1. L’identità aziendale pag. 2 1.1. La realtà territoriale pag. 2 1.1.1 Come nasce l’ASL AV/2 pag. 2 1.1.2 Territorio dell’ASL AV/2 pag. 2 1.1.3 Distretti e Aree Sanitarie di Base pag. 4 1.2 L’Atto Aziendale dell’ASL AV/2 pag. 11 2. Il Dipartimento Amministrativo Centrale. Le strutture di Staff: Controllo di Gestione – Sistema Informativo Aziendale – Controllo dei Costi Indiretti Tecnico – Sanitario ed Amministrativo pag. 24 2.1 L’Unità Operativa Gestione delle Risorse Economico – Finanziarie pag. 25 2.2 L’Unità Operativa Affari Generali pag. 28 2.3 L’Unità Operativa Cespiti e attività tecnico – manutentive pag. 30 2.4 L’Unità Operativa Gestione degli Acquisti di Beni e Servizi pag. 39 2.5 L’Unità Operativa Gestione delle Risorse Umane pag. 46 2.6 L’Unità Operativa Controllo di Gestione pag. 52 2.7 L’Unità Operativa Sistema Informativo Aziendale pag. 59 2.8 L’Unità Operativa Controllo dei Costi Indiretti (A) tecnico – sanitaria (ICC t.s.) pag. 68 2.9 L’Unità Operativa Controllo dei Costi Indiretti (B) amministrativa (ICC amm.va) pag. 81 ALCUNE DEFINIZIONI PER UN GLOSSARIO MINIMO

IPRESENTAZIONE

La Conferenza dei Servizi della ASL AV2, per l’anno 2005-2006, evento che quest’anno raggiunge la sua quarta edizione, è stata immaginata come occasione per introdurre nel colloquio tra istituzioni, cittadini e società, un nuovo tentativo di innovazione sul terreno della comunicazione in Sanità, nella realtà irpina e regionale. Infatti dopo quattro anni di Conferenza dei Servizi appare necessario fermarsi a riflettere un attimo ed avanzare un primo giudizio sullo strumento da noi ASL utilizzato (le Conferenze dei Servizi), per instaurare un permanente e utile confronto con gli Enti locali e la Regione, previsto per legge, onde mettere in campo progetti, informazioni e sinergie tese a migliorare la “resa” del reciproco lavoro, corrispondendo al meglio alle giuste esigenze dei cittadini e della società. Sicuramente realizzando in ogni caso un passo avanti nella concezione, nella pratica, nella partecipazione democratica. Sono state dunque utili queste Conferenze dei Servizi? Serve portarle avanti? Occorre insistere, osservando insieme come migliorarle e renderle più efficaci? In verità dal versante ASL sorge qualche perplessità, nel senso che non tutti gli obiettivi immaginati sono stati raggiunti e lo strumento sembra non superare le difficoltà che persistono nelle relazioni fra gli Enti. La ragione principale di queste difficoltà consiste, riteniamo, nel fatto che non vi è, a livello regionale, una convinta spinta a che tale strumento di crescita, di partecipazione e di responsabilizzazione si affermi davvero come un modo nuovo e necessario per mettere la conduzione della Sanità su binari più certi, consapevoli e condivisi dalla Comunità. L’altra ragione pratica è che sicuramente gli enti locali territoriali sono già così in affanno su tanti e troppi versanti (anche in ragione delle attuali ristrettezze finanziarie sulle quali, come le ASL, possono contare), che aggiungere a questi il peso e la fatica della cura partecipe e permanente al governo della Sanità certamente non è compito agevole e ricercato. Salvo a sollevare legittimi vessilli nelle circostanze specifiche. Queste osservazioni e altre più storiche, antropologiche di fondo, sono certamente vere e non possono né debbono essere qui approfondite. Ma contribuiscono a dare in qualche modo una spiegazione. Rimane tuttavia il problema, che è diffuso, e che tante volte è stato rappresentato dalle sensibilità di molti autorevoli primi cittadini dei nostri Comuni: come colloquiare? Come interagire? Come costruire insieme percorsi, programmi, progetti? Come, dal basso, contribuire alla pianificazione sanitaria regionale? Come - vedi i Piani di Zona Sociali e altri interventi che riguardano da vicino il tema “sicurezza sociale e sanitaria” - rendere in mezzo a noi attivi e concreti i concetti di sussidiarietà (orizzontale e verticale), di solidarietà (orizzontale e verticale) e di efficacia dell’azione pubblica su questo ed altri terreni? Una grande questione! Forse più grande delle forze e dei compiti di una sola ASL. E, certo, non bastano né la volontà né le buone intenzioni di pochi per proseguire con idee di successo su terreni così difficili e di lunga lena. Poiché tuttavia si immagina, da parte di chi scrive e per quanto è dato intravedere tra le nubi del presente, che le questioni del welfare ed il governo della Salute saranno questioni che peseranno sempre di più sulle autonomie e sugli enti locali - pur nel necessario ed irrinunciabile legame di solidarietà ed equità con le istanze territoriali regionali e nazionali -, e poiché altri strumenti e tentativi si possono mettere in campo per rispondere all’oggi e all’evoluzione dei tempi, ecco, allora, la proposta di Conferenza dei Servizi della ASL AV2 che avanziamo per quest’anno, 2005-2006. Essa è stata concepita e offerta su due specifici terreni.

Il primo è quello di presentarla come rendiconto economico, sociale e sanitario di quattro anni di attività della ASL AV2, nei termini quindi di Bilancio Sociale.

E’ paradossale e prassi corrente, in Sanità e nelle ASL, constatare come la “presa in carico” di una amministrazione di ente coincida sovente con l’assunzione in gestione di un “oggetto misterioso”. Il quale richiede spesso un lungo, a volte lunghissimo tempo di scavo, per potersi rendere conto di quali siano effettivamente i problemi ereditati, di come inquadrare – diciamolo in modo sintetico – l’azione di governo che ti è stata affidata; quali e quante

IIpreesistenze salvare e valorizzare; quali e quante innovazioni e cambiamenti introdurre. Non c’è mai o quasi mai un vero e civile passaggio di testimone documentale e documentato.

Lo spaccato che con questo Bilancio Sociale pluriennale vogliamo offrire agli Enti Locali territoriali e all’Amministrazione Regionale, oltre che ai Cittadini e alla Società irpina, ha, sommessamente ma consapevolmente, questo obiettivo: tende a sanare questa piaga, a riempire in questa realtà questo vuoto, a creare un “fatto”, realizzare appunto un esperimento di normale democrazia amministrativa.

L’altro elemento che compone l’annuale conferenza è già noto a chi minimamente segue il lavoro della ASL AV2. Anche qui, però, occorre evidentemente tornare con maggiore forza e determinazione sul concetto dei Piani per la Salute: come dire “un altro sguardo, nel modo di fare sanità e salute, è possibile”, anche in Regione Campania.

Vediamo sinteticamente e distintamente di che cosa si tratta.

Il Bilancio Sociale Il Bilancio Sociale di un ente, di un’azienda, secondo un’interpretazione recente che

l’ASL AV2 fa propria, rappresenta uno strumento di accettabile ed auspicabile modernizzazione democratica nel rapporto Stato-Cittadini; di relazione dunque, trasparente e responsabile, tra cittadini ed istituzione, che va ben oltre il paradigma corrente di suddito o di cliente, o di quello più sottile e antico di feudale distinzione tra enti pubblici, spesso in contrasto o in lotta tra loro, nelle cui maglie, suddito o cliente che si sia, comunque l’homo civicus resta dilaniato o limitato. Immaginando con quale giudizio di soddisfazione può essere accettata questa esperienza se poi, oltre al resto questo cittadino aggiunge uno stato di solitudine, di sofferenza propria o di un proprio familiare.

Il Bilancio Sociale, come si sa, nasce nelle imprese private come modo di espressione della loro responsabilità sociale, ossia del loro impegno sociale, nei confronti dei portatori di interesse (stakeholders), interni ed esterni all’azienda (dipendenti, fornitori, clienti, società civile), a fianco del bilancio (economico), rivolto ai portatori di interesse economico (stareholders).

Si è sviluppato in organizzazioni che hanno l’attività sociale come fine istituzionale, dove la rendicontazione del grado di perseguimento dei fini istituzionali è (o dovrebbe essere) prioritaria rispetto alla rendicontazione economica (che verifica il rispetto del vincolo del pareggio di bilancio, condizione necessaria per garantire la loro sopravvivenza nel tempo).

Questa definizione di principio assume nella Sanità campana un valore particolare, poiché i processi di regionalizzazione e di aziendalizzazione del sistema, previsti dalle leggi e dalle normative venute avanti a partire dal 1992, non si sono ancora stabilizzati né standardizzati in modo uniforme sul territorio regionale, ciò indipendentemente dalla pressante questione finanziaria che attanaglia l’evolversi del sistema stesso. Ugualmente gli aspetti tipici del project management sanitario, quali il controllo direzionale, il controllo di gestione, il processo di budgeting e di benchmarking, stentano ad affermarsi, e laddove si affermano ciò non avviene in modo uniforme. Le stesse difficoltà si registrano sul terreno dell’affermazione dei processi di clinical governance. L’operazione del tipo Bilancio Sociale, dunque, anticipa per qualche verso questa operazione di evoluzione e di assestamento. Anche per questo il presente lavoro assume, non voluto, il valore di un esercizio democratico di governo della Sanità. Il Bilancio Sociale, in questa sede, riguarda la gestione dell’Azienda Sanitaria Avellino 2 e la sua formulazione ha essenzialmente tre ordini di motivazioni. • Il governo delle aziende sanitarie, sia nel livello regionale che, ancor più, in quello delle singole aziende, è solitamente accusato di “economicismo”. La situazione deriva dalla crescente attenzione per il rispetto del vincolo dell’equilibrio economico. In questo senso introdurre il Bilancio Sociale può consentire di invertire l’ordine dell’attenzione: prima i fatti (il perseguimento dei fini istituzionali, ovvero dei livelli essenziali di assistenza) e poi le cifre.

III• Il governo e la gestione delle aziende deve non solo trovare l’equilibrio tra perseguimento dei fini di Salute e rispetto del vincolo di bilancio, ma anche tenere conto dello sviluppo del proprio know-how, della conoscenza accumulata nelle aziende sanitarie. Patrimonio, questo, che non viene solitamente contabilizzato, ma emerge – in positivo o in negativo – con la entrata/uscita dal lavoro degli operatori sanitari tutti. • Il perseguimento dei fini istituzionali non deve essere sviluppato solo in termini formali (livello quali-quantitativo dei servizi e delle prestazioni rispetto ai LEA, ecc.), ma anche in termini di senso di appartenenza degli operatori interni rispetto alla propria azienda, ed altresì della popolazione nei confronti dell’ASL.

Il Bilancio Sociale, come si dice, è un processo con attori, fasi, prodotti intermedi e finalità specifiche, secondo la disponibilità dell’Azienda a cogliere le opportunità di tale processo.

L’esperienza del processo di Bilancio Sociale diventa l’opportunità per evidenziare, valutare e dare attuazione alle differenti opzioni di riorientamento della macchina, alla luce di una visione univoca, che metta in risalto le potenzialità delle sinergie. L’obiettivo di cogliere questa opportunità, per essere conseguito, richiede in primo luogo la valutazione del posizionamento dell’azienda nell’ambiente culturale e socio-economico di riferimento e la valorizzazione del ruolo assunto. Si tratta, in sostanza, di produrre l’apertura dell’azienda all’ambiente esterno, chiedendosi e fornendo ai portatori d’interesse, primi fra tutti gli enti locali, le risposte alle seguenti domande: -Come funzioniamo? -Cosa/quanto produciamo? -Quali effetti produciamo per il sistema socio economico di riferimento, anche come attore economico? -Quali elementi di sicurezza offriamo in termini di salute? -Quale risposta siamo in grado di offrire, secondo le risorse disponibili, all’aspettativa degli utenti?

Il Bilancio Sociale è infine lo strumento col quale presentare all’Ente Regione e agli interlocutori della nostra ASL (Enti Locali, società civile, cittadini…), nel modo più sintetico e fruibile, il resoconto delle attività svolte dall’Azienda e la loro rilevanza socio-economica, oltre che sanitaria. Si potrebbe affermare, infine, che il bilancio dell’azienda (cioè lo stato patrimoniale, il conto economico e gli altri documenti richiesti dalla normativa civile e fiscale) sia già, per sua natura, un “Bilancio Sociale”, poiché rappresenta gli accadimenti economici di un’azienda pubblica che si occupa di garantire prestazioni di primaria rilevanza sociale e le relative implicazioni patrimoniali. Tuttavia, tale rappresentazione contabile può essere di difficile lettura per chi voglia individuare in maniera più diretta i collegamenti tra macro-attività dell’azienda (assistenza primaria, prevenzione, assistenza specialistica sul territorio, assistenza farmaceutica, assistenza ospedaliera, ecc.), le risorse messe a disposizione e le ricadute dirette sul territorio e sulla vita dei cittadini.

Il valore strategico del Bilancio Sociale risiede, allora, nel supporto alla valorizzazione delle reti relazionali e di collaborazione con gli interlocutori, in primo luogo con i sessantacinque Comuni del nostro territorio. Essi, infatti, costituiscono soggetti chiave nell’ “Alleanza per la salute”, di cui l’Azienda è comunque la prima responsabile, in quanto i Comuni sono: • principali erogatori dei servizi sociali, i quali costituiscono un’area d’integrazione con i servizi sanitari, a favore di diverse categorie di utenti; • detentori, a livello locale, della funzione di rappresentanza dei bisogni e della funzione politica, integrando e qualificando la rappresentanza più ampia affidata al livello di governo regionale per la tutela della salute.

Il Bilancio Sociale è un trait d’union tra gli attori istituzionali e un’idea di salute e di servizio pubblico moderno. Ed è a questi soggetti, ma anche a tutti gli altri Enti, Associazioni e

IVgruppi organizzati le cui azioni hanno un impatto sulla salute, che rivolgiamo l’invito a costruire un sistema di alleanze per una “efficace politica per la salute”, che si deve tradurre in programmi ed interventi per il suo miglioramento e che, come vedremo nel secondo punto, si può realizzare con i Piani per la Salute.

La rendicontazione delle attività dell’ASL deve diventare il trampolino di lancio dei Piani

per la Salute, essendo un’occasione importante per sviluppare un forte legame di ascolto fra cittadini ed istituzioni. Entrambi gli strumenti di programmazione sono una scommessa sulle capacità di attivare sinergie nel territorio su politiche che riguardano l’ambiente, l’alimentazione, gli stili di vita, e così via: in sostanza la qualità della vita di tutti i cittadini nell’ambito di una visione di sviluppo sostenibile e cooperativo.

Pertanto consideriamo irrinunciabile l’utilizzo di questo strumento per incrementare la conoscenza e la condivisione dell’identità aziendale; non per stimolare una visione autoreferenziale dell’azienda, ma per stimolare una sua lettura basata sui rapporti con i portatori di interesse, cioè tutti quei soggetti, sociali ed istituzionali, nei confronti dei quali l’azienda deve istituire rapporti, scambiare comunicazione e operare con un marketing intelligente ed efficace: a partire dalla valorizzazione degli utenti fino agli enti con cui è necessario collaborare.

Secondo Gareth Morgan “l’impegno continuo a guardare la propria organizzazione con gli occhi degli stakeholders rappresenta una delle caratteristiche principali di una gestione orientata alla qualità dell’organizzazione medesima”.

I Piani per la Salute Come abbiamo iniziato a dire i Piani per la Salute sono il secondo elemento costitutivo di

questa Conferenza dei Servizi. Su di essi abbiamo già detto sia nella precedente Conferenza (2004-2005) sia in tutte le occasioni che ci sono state offerte per ritornare su questo argomento. Questa proposta, che è strumento di governo già in atre realtà regionali, anche se in varie forme e con diverse sfumature, rappresenta a nostro giudizio un modo nuovo, più utile ed efficace, per guardare al sistema Salute anche nella Regione Campania.

Qui riproponiamo a tal proposito passaggi, appunto già utilizzati in altre sedi, sostenendone la validità.

“I Piani per la Salute sono strumento di programmazione pluriennale, con cui vengono localmente specificati, e resi operativi, gli obiettivi di salute, in termini di produzione di salute e non solo di riparazione di danni già verificatisi. Molteplici attori interni ed esterni all’Azienda concorrono alla costruzione dei PPS; la salute non può essere questione legata esclusivamente alla risposta sanitaria. La salute è un fatto che attiene alla vita quotidiana: dall’habitat, ai tempi di vita, di lavoro, di ricreazione, alla qualità delle città…E qui si evidenziano le grandi responsabilità che abbiamo, per come sono i percorsi di mobilità, le barriere architettoniche, ma anche gli alberi, il cemento o il non cemento, le attività produttive nocive troppo vicine al centro abitato…e via dicendo… mille di queste cose, mille di queste problematiche. Allora la capacità di implementare,in un’operazione complessiva ed organizzata da parte degli amministratori pubblici, un modello di città, di comunità, che sia vivibile e in questo inserire anche tutto il percorso legato alle responsabilità di chi poi opera direttamente sui processi della sanità, sulle risposte alle patologie, fare questo, integrare questo, è fare una cosa davvero rilevante, davvero importante, e secondo me, sufficientemente affascinante per spenderci il tempo e l’impegno, in un approfondimento e riflessione. Ne viene di conseguenza una definizione dei “Piani per la Salute”, che sintetizzando, può essere la seguente: Un piano poliennale di azione elaborato e realizzato da una pluralità di attori, coordinati dal governo locale, che impegnano, in modo integrato, programmato e sottoscritto, risorse umane e materiali allo scopo di migliorare la salute della popolazione anche

Vattraverso il miglioramento della assistenza sanitaria”. Esso richiede quindi il coinvolgimento più vasto possibile, il rafforzamento delle alleanze esistenti e la creazione di nuove. Il PPS costituisce Il Patto Locale di Solidarietà Per La Salute. Questo percorso deve portare alla realizzazione del progetto ed alla conquista del Bilancio Sociale, con partecipazione e responsabilizzazione dei vari protagonisti.” (Lettera di presentazione della Conferenza dei Servizi 2004). “I Piani per la Salute sono un nuovo modo di ascoltare i cittadini e di pensare di governare la salute proposto in alcune Regioni italiane all’intera collettività del territorio e ai suoi rappresentanti nelle Istituzioni e nella Società. Negli ultimi venti anni i risultati accumulati dalla ricerca scientifica in campo medico, le espe-rienze di prevenzione, l’organizzazione della vita nelle società complesse, l’incidenza delle condizioni economiche e sociali sulla salute e sulla stessa longevità delle persone obbligano a ripensare radicalmente l’approccio ai problemi sanitari. Salute e malattia, infatti, viste con gli occhi del futuro, non sono problemi esclusivamente sanitari e la scienza medica, per essere più efficace, ha bisogno di rinsaldare alleanze con altre discipline. Alla luce di tutto questo, è necessario proporre una vera e propria “politica per la salute”, che cambi sensibilmente l’approccio strategico e metodologico al problema sanitario, al-largando i confini delle competenze e della partecipazione alle decisioni. Sono inclusi, in questa visione, i progetti dell’Organizzazione Mondiale della Sanità (OMS-Regione Europea): Progetto “Città Sane”, “Ospedali per la Salute”, “Salute per tutti negli anni 2000”. (Articolo pubblicato sui quotidiani locali nel Novembre 2005). “La proposta è rivolta in primo luogo ai signori sindaci, come vuole, fondamentalmente, la legge 502 del 1992 e lo statuto costituente del nostro Paese. Ma poi, opportunamente, si ritiene utile e necessario rivolgersi a quanti altri, Enti, istituzioni e personalità, sono diret-tamente ed indirettamente chiamati a dare contributi per la salvaguardia del bene Salute. Quindi intendiamo rivolgerci progressivamente alle forze produttive e sociali, al volontariato accreditato, ai produttori e prestatori di servizi privati sociali e sanitari interessati, che già concorrono e possono ulteriormente concorrere a costruire le premesse e le condizioni di salubrità ambientale, lavorativa, di vita e che sono tenuti a collaborare e a dare risposte possibili ed adeguate nell’unità degli intenti. Risposte che, nel rispetto del principio della sussidiarietà e della solidarietà, non possono che avvenire nei parametri, i limiti e le potenzialità delle risorse umane, economiche, professionali e normative esistenti nel nostro Paese. Risorse varie che sono non poca cosa per andare a sperimentare nel concreto un nuovo e necessario principio, una nuova e forte articolazione dello stato sociale all’altezza dei tempi e dei bisogni. Lo scopo dei Piani per la Salute, qua e là sperimentati in Italia più che altrove, è anche ambiziosamente ancorato all’idea che la società, nel suo complesso e con le proprie contraddizioni, può anche produrre salute, non solo tentare di porre riparo ai guasti. I Piani per la Salute hanno, nella nostra lettura, un duplice significato: uno alto, di principio, ossia una nuova visione della salute, della sua salvaguardia, del suo valore universale ed universalistico a cui richiamare la responsabilità di tutti e di ciascuno; un altro, che definiremmo pratico cogente, quello cioè di utilizzare, integrandole, le risorse dei vari enti, le azioni di tutti i possibili protagonisti del farsi della nostra civiltà, ciascuno come può e come deve” (Introduzione dell’opuscolo “I Piani per la Salute”, presentato alla III Conferenza dei Servizi nel Febbraio 2005, a cui si rimanda per ogni altro approfondimento).

I Piani della Salute diventano, in tal modo, la risposta innovativa alla domanda di salute del territorio, ai problemi di sicurezza e all’esigenza della Comunità di poter far ascoltare le proprie indicazioni, le proprie aspettative, i propri giudizi. Pertanto, la salute va progettata a

VIlivello locale, sulla base della situazione demografica, epidemiologica, socioeconomica e culturale che caratterizza un certo ambito territoriale.

I Piani sono anche l’occasione per le amministrazioni locali di aprire canali di comunicazione diretta con la cittadinanza, per dare informazioni e per riceverne. I Piani per Salute dovrebbero, in definitiva, individuare per il livello locale: • i più importanti bisogni di salute della popolazione; • le risposte in termini di promozione della salute e prevenzione della malattia che gli Enti Locali, le ASL e le altre organizzazioni coinvolte si impegnano a fornire su di un vasto fronte intersettoriale, interdisciplinare e interprofessionale; • i principali bisogni di assistenza sanitaria e sociale e le modalità di risposta per l’offerta dei servizi. Conseguentemente, un Piano per la Salute dovrà: • tenere conto dei Piani e delle attività locali già esistenti; • iniziare a delineare una cornice strategica di azione su priorità locali, regionali e nazionali e una bozza di programma di sviluppo finale triennale del Piano per la Salute, considerando le priorità indicate nel Piano Sanitario Regionale; • definire una politica allocativa che stabilisca come le risorse vadano distribuite per rispondere alle priorità regionali e a quelle locali; • identificare i vari attori coinvolti nella preparazione del Piano per la Salute, le risorse im-pegnate e il tipo di coinvolgimento futuro. Come già detto per ogni altro approfondimento su questo tema si rinvia a quanto esposto nel volume citato e nei contributi elaborati in merito dalla collaborazione con il Centro studi e ricerche della ASL (dott.ssa Troisi ) ed in particolare con l’UOC Qualità ed Accreditamento (dott. Visconti).

Alla luce di quanto fin qui esposto è comprensibile, si spera, l’integrazione tra il Bilancio Sociale pluriennale esposto e la riproposizione dei Piani per la Salute. Come per altro si ritiene fosse stato già chiaramente delineato nell’Atto Aziendale Costitutivo della ASL AV2. In questi anni di responsabilità e di governo di questa Azienda Sanitaria, a partire dai difficilissimi mesi iniziali di fine 2001, e passando attraverso i momenti critici della Sanità regionale, abbiamo tentato di offrire un servizio sanitario più adeguato all’evoluzione dei tempi e ai bisogni dei nostri utenti.

Sicuramente, in questo percorso, sono stati registrati anche momenti di difficoltà e di insoddisfazione rispetto alle attese, e non sempre tutto è andato per il verso giusto. Eppure ci pare di poter affermare che un grande, grandissimo lavoro è stato fatto, come testimoniano i dati di verifica regionale, sia su questa ASL sia su chi scrive.

Di ciò va reso speciale merito e ringraziamento a tutti gli operatori impegnati, con il cuore e con la mente, nel progetto di ri-qualificazione dell’azienda; in particolare al dottor Canfora e a tutti i Direttori Amministrativi che si sono succeduti nel tempo. Ma questo giudizio e questo ringraziamento è da estendersi ai collaboratori esterni e convenzionati con il sistema sanitario, oltre che alle forze sociali e sindacali, alle associazioni di volontariato e ai cittadini, che con i loro interventi e suggerimenti ci hanno fin qui accompagnato. Contiamo che questo spirito di cooperazione e questo clima di fiducia ci accompagni anche per il resto del cammino che abbiamo ancora da compiere, poiché questa ci sembra la strada giusta per garantire alla Comunità tutta la tutela della Salute, che insieme ad Istruzione e Lavoro, rappresentano gli elementi primari del Bene Pubblico e del grado di civiltà di un Paese.

Il Direttore Generale ASL AV2 D. Roberto Ziccardi

L’IDENTITA’ AZIENDALE, IL DIPARTIMENTO AMMINISTRATIVO

E LE FUNZIONI DI STAFF (CONTROLLO DI GESTIONE, SISTEMA INFORMATIVO AZIENDALE,

CONTROLLO DEI COSTI INDIRETTI TECNICO-SANITARIO E AMMINISTRATIVO)

Custodit vitam qui custodit sanitatem

1

INTRODUZIONE AL BILANCIO SOCIALE PLURIENNALE ASL AV/2 (ottobre 2001 – dicembre 2005) Il bilancio sociale delle attività svolte rappresenta un primo tentativo dell’ASL AV2 di dotarsi di uno strumento di rendicontazione delle proprie attività e delle proprie performance sanitarie e sociali, utile a mostrare nel tempo le fasi e le tappe dei processi, i livelli raggiunti, gli andamenti della ASL in modo documentato, trasparente; utile testimone del difficile cammino intrapreso e portato avanti per soddisfare aspettative, bisogni, ma anche per mettere in evidenza le debolezze di un sistema complesso con risorse notoriamente definite e limitate. Un esperimento da perfezionare nel futuro e sicuramente utile nel confronto che si deve instaurare all’interno dei processi amministrativi e tra le esperienze di governo. Come quasi tutti i primi tentativi, esso sicuramente avrà bisogno di essere perfezionato negli anni seguenti, cercando di applicare in modo completo le linee guida nazionali in tema di rendicontazione sociale. D’altra parte esso è stato completamente autogestito dagli operatori interni dell’azienda. Il percorso che si è seguito per la sua realizzazione è stato il seguente. Prima fase: riunioni della Direzione generale con i rappresentanti di tutte le strutture aziendali per esporre il prodotto che si vuole realizzare, la metodologia di lavoro ed uno strumento di riferimento (una scheda riportante la classica tripartizione di Donabedian, strutture, processi, risultati/esiti). Seconda fase: elaborazione da parte delle strutture di una prima bozza di relazione e confronto con la medesima Direzione, per apportare modifiche, aggiunte, correttivi, e per avvicinare i vari elaborati alla massima omogeneità possibile. Terza fase: raccolta di tutti gli elaborati definitivi per un primo tentativo di assemblaggio ed elaborazione di una prima bozza di testo, a cura della U.O. Qualità e Accreditamento. Quarta fase: revisione della prima bozza con la Direzione generale. Quinta fase: presentazione del lavoro definitivo alla IV Conferenza dei Servizi. La struttura del primo modello di rendicontazione sociale della ASL Avellino 2 si compone di dieci sezioni, comprese in cinque volumi, come di seguito schematizzato: I VOLUME: 1) L’IDENTITA’ DELL’AZIENDA: dedicato alla definizione dell’approccio adottato, del percorso intrapreso, delle finalità del processo attivato, dell’obiettivo di questo primo documento e dell’anagrafica dell’Azienda. 2) Il DIPARTIMENTO AMMINISTRATIVO E LE FUNZIONI DI STAFF: dedicato a rendicontare le attività messe in atto per strutturare nel tempo l’organizzazione, i sistemi operativi e decisionali convergenti, la macchina amministrativa. II VOLUME: 3) I DISTRETTI SANITARI: dedicato a rendicontare l’attività per l’erogazione dei servizi di assistenza distrettuale. In questa parte c’è la descrizione delle attività gestionali dei sei distretti della ASL. III VOLUME: 4) LE AREE DI COORDINAMENTO 5) IL DIPARTIMENTO DI SALUTE MENTALE 6) IL DIPARTIMENTO DI SALUTE PUBBLICA 7) IL SERT e IL DIPARTIMENTO DIPENDENZE 8) LA GOVERNANCE CLINICA RIABILITAZIONE Dedicato a rendicontare l’attività per l’erogazione dei servizi di prevenzione e assistenza territoriale dedicati agli utenti finali. IV VOLUME: 9) IL PRESIDIO OSPEDALIERO: dedicato a rendicontare l’attività per l’erogazione dei servizi di assistenza ospedaliera. V VOLUME: 10) LE UU.OO. DI STAFF: QUALITA’, FORMAZIONE, SICUREZZA E CENTRO STUDI. L’URP E L’INTEGRAZIONE SOCIO-SANITARIA: dedicato a rendicontare “il valore della progettualità” per l’implementazione della vision aziendale.

2

1. L’IDENTITA’ AZIENDALE 1.1 LA REALTA’ TERRITORIALE 1.1.1 Come nasce l’Azienda Sanitaria Locale Avellino 2 L’Azienda Sanitaria Locale Avellino 2 nasce il 1° Gennaio 1995 con Decreto di Giunta Regione Campania n° 12261 del 22 dicembre 1994, riunendo le competenze delle vecchie UU.SS.LL. N° 4 di Avellino e n° 3 di Atripalda. Alla guida dell’Azienda si sono dati il cambio il dott. Vincenzo Tedeschi (dal 1° Giugno 1995 al 30 Dicembre 1997), il dott. Giuseppe Liguori (dal 31 Dicembre 1997 al 17 Giugno 1998) , l’Ing. Sergio Florio (dal 18 Giugno 1998 al 2 Ottobre 2001), il dott. D. Roberto Ziccardi, attuale Direttore Generale, a partire dal 3 ottobre del 2001. La sede legale della ASL è sempre rimasta la stessa, cioè via degli Imbimbo n° 10, 83100, Avellino. 1.1.2 Territorio dell’ASL AV/2 L’ASL AV/2 si estende su una vasta area di circa 862,7 Kmq e si sviluppa nella Provincia di Avellino comprendendo 65 Comuni compreso il Capoluogo. La densità di popolazione è di 308 abitanti per Kmq. Il nome “Hirpinia” deriva dagli “Irpini” un folto gruppo di popolazione italica, di origine sannitica, libero e molto fiero della propria indipendenza, emigrato dal nord verso il sud e stabilitosi, intorno al VI secolo A.C., ai piedi dei monti Campani e sulle colline adiacenti i fiumi irpini, sotto l’insegna del lupo. La conformazione orografica si caratterizza per un territorio essenzialmente collinare e montuoso posto tra le masse rilevate dell’Appennino e dell’Antiappennino campani. Dai monti del Partenio e del Terminio alle profonde vallate, il territorio è tutto un ideale luogo perché la natura si affermi, facendo così parlare della “Verde Irpinia” e donando i frutti più rari e preziosi che ne arricchiscono una gastronomia le cui tradizioni affondano le radici in epoche lontanissime. Ha un clima continentale, freddo d’inverno e con notevoli escursioni termiche durante la stagione calda. I principali fiumi sono il Sabato e il Calore. Il territorio che qui interessa, come si può dedurre ed osservare dalla cartina geografica appresso indicata, è collocato in punto nodale, al centro della Campania. Oltre ad un nucleo centrale appartenente al tessuto cittadino, vi sono numerosi nuclei abitativi periferici, dispersi su un territorio che presenta ampi spazi dedicati alle colture agricole. Vi è una significativa attività vitivinicola, una produzione zootecnica legata agli insediamenti di allevamenti bovini e suini, che consentono la realizzazione di svariati prodotti tipici locali (insaccati e prodotti lattiero – caseari), altrettanto rinomati castagneti e nocelleti, funghi e tartufi, essendo molto estese le campagne e le colline. Ancora significative le attività terziarie di varia tipologia e finalità, l’artigianato locale con lavori in ceramica, ferro battuto, merletti a tombolo, lavori in marmo e legno. Inoltre è presente in maniera altrettanto significativa l’industria conciaria, concentrata pressocchè esclusivamente presso il polo di Solofra ed il nucleo industriale posto a ridosso del capoluogo, in cui si concentrano maggiormente le attività di tipo meccanico e manufatturiero. Quest’ultimo si trova sul lato occidentale della provincia, quasi al confine con la provincia di Napoli, in una ridente conca boscosa dominata dal Monte Vergine, sul quale venne costruito un famoso santuario con annesso un convento; nel santuario si conserva una miracolosa immagine della Madonna ed è meta di pellegrinaggi. La città è situata proprio al centro della provincia ed ha un particolare clima umido (circa il 70% di umidità media). Quella di Avellino era una provincia povera, le cui uniche risorse poggiavano su di una economia agricola e artigiana. Solo con gli anni sessanta ha inizio un nuovo percorso verso quel benessere ancora non uniformemente diffuso sul territorio. Si riporta, di seguito, la popolazione della ASL AV/2 al 31/12/2004, suddivisa per Comune e per sesso. La successione dei Comuni segue l’ordine alfabetico.

3

POPOLAZIONE TERRITORIO ASL AV2 AL 31/12/2004 COMUNE MASCHI FEMMINE TOTALE 1 Aiello del Sabato 1707 1747 3454 2 Altavilla Irpina 2041 2201 4242 3 Atripalda 5539 5797 11336 4 Avella 3833 3923 7756 5 Avellino 27121 29872 56993 6 Baiano 2329 2411 4740 7 Candida 555 560 1115 8 Capriglia Irpina 1149 1221 2370 9 Castelvetere sul Calore 826 881 1707

10 Cervinara 4934 5248 10182 11 Cesinali 1214 1220 2434 12 Chianche 287 304 591 13 Chiusano San Domenico 1225 1269 2494 14 Contrada 1521 1463 2984 15 Domicella 872 878 1750 16 Forino 2568 2632 5200 17 Grottolella 954 975 1929 18 Lapio 831 882 1713 19 Lauro 1759 1852 3611 20 Manocalzati 1582 1574 3156 21 Marzano di Nola 861 837 1698 22 Mercogliano 6118 6175 12293 23 Montefalcione 1672 1771 3443 24 Monteforte Irpino 4932 4820 9752 25 Montefredane 1165 1160 2325 26 Montefusco 733 744 1477 27 Montemarano 1468 1554 3022 28 Montemiletto 2647 2685 5332 29 Montoro Inferiore 5010 5005 10015 30 Montoro Superiore 4116 4156 8272 31 Moschiano 851 860 1711 32 Mugnano del Cardinale 2561 2547 5108 33 Ospedaletto d’Alpinolo 833 871 1704 34 Pago del Vallo di Lauro 903 935 1838 35 Paroline 349 360 709 36 Petruro Irpino 187 192 379 37 Pietradefusi 1207 1320 2527 38 Pietrastornina 767 830 1597 39 Prata di Principato Ultra 1417 1464 2881 40 Pratola Serra 1665 1711 3376 41 Quadrelle 886 888 1774 42 Quindici 1464 1474 2938 43 Roccabascerana 1166 1189 2355 44 Rotondi 1676 1803 3479 45 Salza Irpina 413 409 822 46 San Mango sul Calore 597 633 1230 47 San Martino Valle Caudina 2215 2454 4669 48 San Michele di Serino 1211 1241 2452 49 San Potito Ultra 702 777 1479 50 Santa Lucia di Serino 742 783 1525 51 Santa Paolina 716 727 1443 52 Sant’Angelo a Scala 379 356 735 53 Santo Stefano del Sole 1013 1059 2072 54 Serino 3604 3703 7307 55 Sirignano 1339 1268 2607 56 Solofra 6027 6055 12082 57 Sorbo Serpico 284 300 584 58 Sperone 1670 1727 3397 59 Summonte 778 819 1597 60 Taurano 783 814 1597 61 Torre le Nocelle 659 709 1368 62 Torrioni 307 332 639 63 Tufo 438 481 919 64 Venticano 1252 1352 2604 65 Volturara Irpina 2069 2149 4218

TOTALE 134699 140409 275108 Fonte: Istat – demo.istat.it

4

1.1.3 Distretti e Aree Sanitarie di Base Il territorio dell’ASL AV/2 è suddiviso in sei distretti sanitari:

A) Avellino, con le Aree Sanitarie di Base di Mercogliano e di Altavilla B) Atripalda, con l’Area Sanitaria di Base di Montemiletto C) Cervinara D) Montoro Superiore E) Baiano F) Lauro

5

Nella tabella seguente si riporta l’articolazione distrettuale dell’ASL AV/2, con l’indicazione dei Comuni compresi in ciascun Distretto Sanitario.

Denominazione Distretto Area Sanitaria di Base Comuni compresi

Avellino, Forino, Prata Principato Ultra, Pratola Serra, Contrada, Montefredane, Capriglia Irpina

Mercogliano

Mercogliano, Monteforte Irpino, Ospedaletto D'Alpinolo, Pietrastornina, S. Angelo a Scala, Summonte

Distretto di AVELLINO (distretto n. 01)

Altavilla Irpina Altavilla Irpina, Grottolella, Chianche, Torrioni, Tufo, Petruro Irpino

Atripalda, San Potito, Manocalzati, Aiello, Candida, Parolise, S.Michele di Serino, Cesinali, Volturara Irpina, Sorbo Serpico, Salza Irpina, Chiusano S. Domenico, Castelvetere sul Calore, Lapio, Montemarano S.Mango sul C., S.Stefano del Sole

Distretto di ATRIPALDA (distretto n. 02)

Montemiletto

Montemiletto, S. Paolina, Montefusco, Montefalcione, Venticano, Pietradefusi, Torre le Nocelle

Distretto di CERVINARA (distretto n. 03)

Cervinara, Rotondi, Roccabascerana, S.Martino Valle Caudina

Distretto di MONTORO (distretto n. 04)

Montoro Superiore, Solofra, Montoro Inferiore, Serino, S.Lucia di Serino

Distretto di BAIANO (distretto n. 05 ) Baiano, Quadrelle, Avella,

Mugnano, Sirignano, Sperone

Distretto di LAURO (distretto n. 06)

Lauro, Taurano, Quindici, Marzano di Nola, Moschiano, Domicella, Pago Vallo di Lauro

6

Nelle tabelle successive si riportano gli ambiti territoriali intesi quali “unità territoriali” per la gestione unitaria del sistema locale dei servizi sociali a rete, di norma coincidenti con i Distretti sanitari. Per ragioni espositive (rapporto Distretti/Ambiti Territoriali dei Piani di Zona Sociali, non coincidenti nella nostra realtà), si riporta nuovamente la popolazione residente nell’ASL AV/2, riferita sempre al 2004, suddivisa per distretto, per sesso e per ciascun ambito territoriale. Per facilitare la lettura si ricorda che gli ambiti territoriali dei Piani di Zona Sociali (PDZ), nella nostra realtà territoriale, sono individuati con le sigle A3, A4, A5 e A6 e comprendono rispettivamente: A3: i Comuni di Avellino, Prata P.U., Forino, Contrada, Montefredane, Pratola e Capriglia A4: i Comuni dell’Area Sanitaria di Base di Altavilla, di Mercogliano e del Distretto di Cervinara A5: i Comuni del Distretto di Baiano e di Lauro A6: i Comuni del Distretto di Atripalda e di Montoro

N.B.: alla data di questa pubblicazione vi sono notizie in base alle quali l’Assessorato alle Politiche Sociali della Regione Campania sta rimodulando l’assetto degli ambiti territoriali per farli coincidere con i Distretti.

7

8

9

La percentuale di popolazione per distretto sanitario, è così ripartita:

40%

22%

6%

9%

15%

8%

AvellinoAtripaldaCervinaraMontoro Baiano Lauro

10

L’anagrafica dell’Azienda può essere così rappresentata in estrema sintesi: POPOLAZIONE SERVITA AL 31/12/2004: 275.108 COMUNI SERVITI: 65 PERSONALE DIPENDENTE DELL’ASL AV/2 AL 24/11/2005 982 Territorio 646 Presidio Ospedaliero “Landolfi” di Solofra 284 Unità Centrali 52 PERSONALE CONVENZIONATO DELL’ASL AV/2 AL 24/11/2005 Medici di medicina generale 211 Pediatri di libera scelta 30 Medici di continuità assistenziale (ex Guardia Medica) 119 (titolari 80+sostituti 39)Medici dell’emergenza sanitaria territoriale (Medici del 118) 44+18 dipendenti Specialisti ambulatoriali interni 51 (titolari 43+sostituti 8) Medicina dei servizi 3

11

1.2 L’ATTO AZIENDALE dell’ASL AV/2 L’ASL AV/2 è un ente della Regione Campania con personalità giuridica pubblica ed autonomia imprenditoriale. A novembre 2002 l’Azienda ha elaborato un primo documento chiave per la definizione della propria identità: l’Atto Aziendale, rivisitato a luglio 2004, a seguito dell’emanazione del Piano Sanitario Regionale e per adeguarsi maggiormente alle sue direttive. La missione dell'Azienda, intesa come ragion d’essere dell’organizzazione, è la promozione e la tutela della salute e della vita dei cittadini dell’ambito territoriale di pertinenza, assicurando prestazioni che rispettino i criteri di appropriatezza d’uso delle risorse messe a disposizione dalla comunità ed i principi del Miglioramento Continuo della Qualità delle prestazioni sanitarie. Il fine ultimo, verso cui quest’Azienda orienta la propria attività, è quindi quello di essere realmente e consapevolmente in grado di rispondere ai bisogni della popolazione assistita, orientando da un lato la domanda e componendo dall’altro l’offerta, sostenendo e valorizzando, a tale scopo, l’integrazione dei servizi sanitari e socio-sanitari, contribuendo a consolidare la collaborazione fra la pluralità dei soggetti istituzionali e gli utenti con le proprie forme associative, quali comuni, volontariato (art. 39.3 e art. 40 dell’Atto Aziendale). L’Azienda s’impegna a garantire trasparenza nelle decisioni organizzative ed ampia partecipazione dei professionisti e degli operatori, attraverso il miglioramento ed il potenziamento degli strumenti comunicativi/informativi e lo sviluppo di nuove conoscenze e competenze (formazione continua); s’impegna inoltre ad assicurare un uso appropriato delle risorse tecnologiche e strumentali a disposizione dell’Azienda, e a garantire le condizioni di sicurezza per gli utilizzatori stessi e per gli utenti. La visione, ovvero la visione strategica, esprime le norme, i valori di fondo e un’immagine d’insieme di ciò che l’organizzazione vuole essere nel suo complesso ed è alla base della definizione della missione. Pertanto l’Azienda definisce quale proprio sistema organizzativo, un sistema fortemente incline alla flessibilità, in funzione delle specifiche e mutevoli esigenze della popolazione di riferimento e delle risorse effettivamente a disposizione, secondo le indicazioni della programmazione nazionale, regionale e locale; sistema orientato alla ricerca della qualità delle prestazioni e della innovazione, intesa, da un lato come promozione dello sviluppo costante di nuove conoscenze e competenze, dall’altro come ricerca del continuo miglioramento. Per tali motivi l’assetto organizzativo aziendale e le modalità di funzionamento mirano a rafforzare le strutture dipartimentali, a valorizzare appieno la funzione del distretto e a promuovere un uso dell’ospedale più legato al territorio, attraverso l’integrazione in rete di competenze e professionalità (MMG, PLS, Medici Ospedalieri, Direttori di Dipartimento, ecc.); ad individuare, infine, collaborazioni con società scientifiche e centri di ricerca, con organizzazioni no profit operanti in ambito sanitario e socio-assistenziale, con volontariato accreditato, con le altre strutture sia pubbliche che private accreditate, gli enti locali, le scuole. In particolare l’Azienda svolge una funzione di governo complessivo dell’erogazione delle prestazioni, di cui ai Livelli Essenziali di Assistenza, garantendo, attraverso la pratica della committenza verso i soggetti pubblici e privati accreditati, la coerenza fra i bisogni della popolazione, la fornitura di servizi e la disponibilità delle risorse. A tal fine individua nella definizione di specifici accordi contrattuali esterni e di budget interni, il principale strumento di regolamentazione dei rapporti con i soggetti fornitori:

Missione

Visione

12

privati accreditati e centri erogatori istituzionali. L’Azienda garantisce, inoltre, condizioni di effettiva equità nell’accesso per tutti i cittadini, esercitando le funzioni di controllo e verifica sulle prestazioni offerte e monitorandone la qualità e l’appropriatezza; garantisce inoltre la trasparenza decisionale, ossia la pubblicità degli atti e la loro coerenza ai fini aziendali dichiarati. Consapevole che per diffondere ed implementare una “politica della qualità”, è necessario strutturare un sistema centrato sulla formazione e l’aggiornamento continuo, questa Azienda ritiene prioritaria e fondamentale la professionalità degli operatori e la loro capacità di far propri e mettere in pratica i valori assunti e, secondo tale principio, intende muovere verso un’organizzazione in stato di insegnamento/apprendimento permanente (learning organization).

L'Azienda:

1. garantisce i livelli essenziali ed uniformi di assistenza (LEA) in accordo con quanto definito in sede di programmazione nazionale (Conferenza Permanente Stato-Regioni) a livello di autonomia regionale e locale e secondo le direttive del Piano Sanitario Regionale vigente, per i quali riceve i finanziamenti necessari per la propria funzione di committenza;

2. opera secondo criteri di efficienza, efficacia ed economicità, nel rispetto del vincolo di bilancio, attraverso l'equilibrio di costi e ricavi, compresi i trasferimenti di risorse finanziarie;

3. definisce la distinzione delle funzioni di programmazione, indirizzo e controllo e quelle di produzione e gestione (D.Lgs.29/93 modif. dal D.Lgs.80/98 disciplina dirigenza ruolo sanitario), definendo chiaramente competenze e responsabilità sia della Direzione generale che dei vari livelli dirigenziali;

4. delinea gli ambiti di autonomia e responsabilità di ciascun settore organizzativo aziendale, in riferimento alla gestione tecnico - professionale, amministrativa e finanziaria, mediante separati atti regolamentatori;

5. attribuisce al Direttore generale il potere di delegare le funzioni di gestione ai dirigenti dell’Azienda mediante espliciti mandati riferiti ad ambiti settoriali di attività;

6. promuove sistematicamente e costantemente: la valorizzazione delle risorse umane e professionali e la pari opportunità circa l'accesso all'impiego, ai percorsi formativi, all'affidamento degli incarichi, allo sviluppo professionale; a tale scopo predispone la finalizzazione di risorse economiche aggiuntive per lo sviluppo della professionalità delle risorse umane;

7. si caratterizza per la legittimità, imparzialità e trasparenza dell'azione amministrativa e garantisce la tutela e partecipazione dei cittadini e delle loro organizzazioni, degli organismi di volontariato, esaustività, tempestività e diffusione dell'informazione;

PRINCIPI VALORI DI RIFERIMENTO

Efficacia Equità di accesso Efficienza Rispetto e coinvolgimento utenti Appropriatezza Responsabilizzazione e crescita del personale Equità Valutazione e miglioramento continuo Partecipazione Sicurezza sul lavoro Trasparenza Promozione di interventi basati su evidenze Integrazione Promozione della ricerca

Criteri di svolgimento dell’attività aziendale e approccio adottato

13

8. adotta il sistema del budget quale strumento di programmazione e controllo; 9. persegue le proprie finalità agendo mediante atti di diritto privato, retti dal principio di

libertà delle forme, nei limiti imposti dal C.C. e dalle leggi speciali e nel rispetto dei principi di legalità, imparzialità e semplificazione delle attività aziendali.

L’approccio iniziale prevalente adottato, è stato quello di operare sul contesto e nel contesto dell’approccio culturale, orientando l’organizzazione ad una nuova e diversa concezione organizzativa, ispirata ai reali principi di territorialità e di responsabilità. Si è tentato di costruire un corretto spirito di iniziativa, di forte sentimento di appartenenza, di centralità dell’utenza, e quindi sviluppare capacità di analisi, controllo, verifica e valutazione. Lo sforzo e l’obiettivo è stato quello di determinare gli elementi di base per realizzare un’azienda, ancorché azienda sanitaria. Con la consapevolezza di dover lavorare a tale progetto con il treno assistenziale in corsa e in un contesto locale e regionale non sempre idoneo allo sviluppo di tale obiettivo, ancorché solennemente enunciato in più leggi nazionali e regionali. Pianificazione strategica Gestione economico - finanziaria

P

erco

rso

oper

ativ

o de

lle a

ttivi

tà

cent

rali

di s

uppo

rto

Piano Attuativo Locale (PAL) triennale

Piano Annuale di Attività (PAA)

Programma delle:

attività distrettuali

attività dipartimentali

attività ospedaliere

altre

Bilancio Pluriennale di Previsione

(BPP)

Bilancio Economico di Previsione

Annuale (BEPA)

BUDGET:

• budget attività distrettuali

• budget attività dipartimentali

• budget attività ospedaliere

• budget risorse attività centrali

Il Piano Attuativo Locale (PAL) costituisce lo strumento di pianificazione pluriennale nel quale si individuano gli obiettivi dell'Azienda e si formulano gli indirizzi di gestione articolati per programmi e progetti, nel rispetto dei principi e degli obiettivi del Piano Sanitario Regionale. L'espressione in termini economici, finanziari e patrimoniali delle scelte compiute nel Piano Attuativo Locale, costituisce il contenuto del Bilancio Pluriennale di Previsione che evidenzia, in particolare, gli investimenti e la loro copertura finanziaria. Il PAL è composto dai piani di attività dell’azienda, distinti in: programmi di attività distrettuali, dipartimentali, ospedaliere, ecc.

La Pianificazione e la Gestione

14

Il piano annuale delle attività (PAA) è lo strumento di programmazione con cui l'Azienda adegua ed attualizza annualmente i programmi contenuti nel Piano Attuativo Locale alle esigenze di compatibilità e priorità, nei distretti, nei dipartimenti, nel presidio ospedaliero, ecc.

Il Bilancio Economico di Previsione Annuale espone analiticamente i ricavi ed i costi previsti per l’esercizio successivo. I contenuti sono coerenti con quelli del Bilancio di Previsione Pluriennale, del quale sviluppa il primo esercizio, è approvato dal Direttore generale, di norma entro il 30 settembre dell'anno precedente l'esercizio.

Nel piano annuale delle attività vanno inoltre elaborati e definiti nelle forme opportune e secondo indicazioni regionali, le linee di attività da contrattare con i soggetti momentaneamente o definitivamente accreditati, correlati sia ai bisogni assistenziali ed epidemiologici prevedibili della popolazione residente nell’ambito territoriale dell’ASL, sia alle risorse disponibili.

Sulla base degli obiettivi stabiliti e in attuazione delle strategie aziendali di cui al PAL e al PAA, nonché nell’ambito del budget assegnato dalla direzione aziendale, vengono predisposti i seguenti atti di programmazione previsti dal D.Lgs.502/ 92, modificato ed integrato: • Distretti: programma delle attività territoriali distrettuali annuali (PAD), proposto,

sulla base delle risorse assegnate, dal direttore di distretto, sentito l'ufficio di coordinamento delle attività distrettuali ed il Comitato di distretto, approvato dal Direttore generale;

• Dipartimento di Salute Pubblica e altri dipartimenti: programma delle attività dipartimentali e dell’utilizzazione delle risorse attribuite, predisposto dal direttore di ciascun dipartimento, sentito il rispettivo comitato di dipartimento;

• Presidio Ospedaliero: programma delle attività del presidio.

Le attività centrali, sulla base degli obiettivi stabiliti e in attuazione delle strategie aziendali di cui al PAL e al PAA, nonché nell’ambito delle risorse assegnate, predispongono, anche in maniera collegiale, il percorso operativo utile al raggiungimento degli obiettivi prefissati.

Sulla base del piano annuale delle attività (PAA), nonché sulla base dei risultati di gestione degli esercizi precedenti, la Direzione avvia il processo di budget con il quale le risorse umane, strumentali e finanziarie disponibili-correlate a specifici obiettivi di attività sono assegnate ai Centri di Responsabilità. Le modalità e i tempi di svolgimento del processo di budget, oltre che l'individuazione dei soggetti che vi prendono parte, sono disciplinati dallo specifico regolamento aziendale di programmazione e controllo.

Le attività di pianificazione e programmazione, così come descritte nell’Atto Aziendale, sono il contesto necessario affinché ciascun operatore, le diverse Unità Operative, l’Azienda, possano “fare bene le cose giuste”, ovvero siano coerenti con la mission, la vision, principi e valori di riferimento prima ricordati. L’attività di pianificazione e programmazione costituisce così un elemento fondamentale nell’ASL Avellino 2 per garantire il raggiungimento degli obiettivi sanitari, qualitativi ed economici, attraverso la partecipazione e la responsabilizzazione diffusa degli operatori sanitari e amministrativi. Attraverso di essa si vuole realizzare un cambiamento non solo operativo, orientato al raggiungimento di specifici obiettivi, ma anche organizzativo e culturale, prima ricordato, attraverso la definizione di specifici meccanismi operativi in grado di orientare il comportamento degli operatori stessi, non più legato a mansionari e compiti di istituto, ma a progetti, obiettivi e risultati. Con questa finalità è stata elaborata sin dal 2002, una procedura di pianificazione delle attività in modo che esse fossero tra di loro coordinate, che i livelli di autorità e responsabilità fossero rispettati, che la sequenza temporale e i tempi fossero mantenuti. Si è partiti nei primi due anni – 2002 e 2003 – con la definizione dei volumi di attività, da parte di ciascun responsabile di struttura; un utile esercizio di misurazione delle attività assistenziali e di previsione per l’anno successivo, il cui valore aggiunto è stato quello educativo – formativo verso una cultura della

15

valutazione e dell’autovalutazione dell’agire quotidiano. A partire dal 2003, la pianificazione strategica e la programmazione annuale sono state integrate con la negoziazione degli obiettivi e la valutazione del personale. Alcuni degli atti che si sono succeduti nel tempo, per dare coerenza al percorso avviato, sono stati i seguenti:

L’adozione dell’Atto Aziendale - Integrazioni 2002 - (Delibera n. 1330 del 5 Giugno 2002).

La programmazione aziendale per l’anno 2002 (Delibera n. 1966 del 27 Agosto 2002). L’adozione dell’Atto Aziendale - Novembre 2002 (Delibera n. 2171 del 18 Novembre

2002). Il Piano Attuativo Locale – Integrazione Socio-Sanitaria - (Delibera n. 254 del 20

Maggio 2003). Il programma annuale delle attività – 2003 - (Delibera n. 95 del 7 Febbraio 2003). Le linee di indirizzo della ASL Avellino 2 per l’anno 2004 (Delibera n. 317 del 27

Aprile 2004). L’adozione dell’Atto Aziendale - Luglio 2004 -, approvato dalla Regione Campania. Il processo di programmazione e controllo della gestione: prime ipotesi di budget nel

2004. Le linee d’indirizzo della ASL AV/2 per l’anno 2005 (Delibera n. 210 del 4 Aprile

2005). La definizione del budget per le macroarticolazioni aziendali - fine 2005 e inizio 2006.

Da questi sono poi scaturiti tutti gli altri atti di programmazione delle singole unità operative, annualmente elaborati con la condivisione e la partecipazione degli operatori. Seguendo questo percorso, metodologico e sistematico, sono stati elaborati:

I programmi delle attività distrettuali (PAD), che con la necessaria integrazione con i Piani Sociali di Zona, costituiscono i programmi delle attività territoriali (PAT), nei quali si individuano le aree di bisogno ed aumenta la conoscenza sullo stato di salute della popolazione di riferimento.

I programmi delle attività dipartimentali. I programmi delle attività ospedaliere. I programmi delle attività centrali.

Tale attività di programmazione, a livello locale, si è costantemente allineata alla programmazione regionale e alle varie disposizioni che, dal livello superiore, si sono succedute nel tempo, quali ad esempio: Il Piano attuativo ospedaliero della Regione Campania. Le delibere di assegnazione degli obiettivi e di verifica dell’attività dei Direttori Generali. La Legge Regionale n. 10 dell’ 11 Luglio 2002: “Piano Sanitario Regionale”. Le norme e le disposizioni delle varie finanziarie. Ad una panoramica, certamente non esaustiva, delle attività di programmazione messe in campo e che comunque hanno cambiato l’approccio culturale dell’organizzazione, segue una panoramica, altrettanto non esaustiva, delle ulteriori scelte organizzative. Queste hanno in maniera sensibile modificato le strutture, i processi assistenziali, le attività sanitarie e sociali, sempre più con una integrazione di sistema con tutti gli altri soggetti, istituzionali e non, coinvolgendoli in una visione complessiva di “Patto per la Sanità”, nell’ottica di sviluppare i Piani Per la Salute (PPS).

16

Interventi ed iniziative sociali che hanno aumentato l’offerta dei servizi, stimolato la partecipazione dei cittadini e migliorato il clima interno aziendale. In ambito strutturale sono state attivate nuove sedi dislocate sul territorio, che hanno incrementato il patrimonio immobiliare ed in qualche caso, come per la nuova sede del Distretto di Atripalda, determinato notevoli risparmi economici. Gli ambienti sono risultati più accessibili, accoglienti e confortevoli per utenti ed operatori, come testimoniano le indagini di soddisfazione effettuate. Numerose le novità che hanno interessato il servizio di emergenza sanitaria territoriale (medici del 118) e la continuità assistenziale (ex guardia medica): nuove sedi del 118 di Atripalda, del 118 di Avellino, del 118 di Montemiletto, del 118 di Avella, della continuità assistenziale di Montoro Inferiore e di S. Martino Valle Caudina. La nuova sede dell’Area Sanitaria di Base di Montemiletto, del Ser.T. presso l’ex ONMI di Avellino, del Centro di Salute Mentale presso l’ex Landolfi di Solofra, delle Aree di Coordinamento Assistenza Anziani e Medicina Legale presso il Roseto di Avellino, dell’archivio generale di via Palatucci ad Avellino, sono ulteriori esempi dell’attenzione rivolta al miglioramento e alla razionalizzazione di spazi e strutture. La stessa attenzione ha determinato l’apertura di numerosi “cantieri”, spesso contemporaneamente in più punti, per ristrutturare ed ampliare spazi già esistenti, quali il seminterrato e tutto lo stabile di via degli Imbimbo, il presidio ospedaliero e l’ex ospedale “Landolfi” di Solofra, la sede di via Circumvallazione di Avellino, la sede di Moschiano, la sede della continuità assistenziale di Altavilla, ecc. Altri progetti, in itinere, potenzieranno ulteriormente l’assistenza territoriale e riguardano le seguenti strutture: SIR Atripalda – R.S.A. Pietrastornina – Distretto Sanitario di Baiano – R.S.A. Serino – Parco degli Ulivi Moschiano – Distretto Sanitario di Cervinara – R.S.A. Montemiletto – Distretto Sanitario di Montoro Superiore – R.S.A. Montemarano – Consultorio interdistrettuale di Baiano. L’offerta di servizi del Presidio Ospedaliero di Solofra è incrementata con l’attivazione dell’ Unità Operativa di Nefrologia e Dialisi, dell’Unità Operativa di Cure Palliative e Terapia del Dolore, del nuovo complesso ambulatoriale, delle Unità Operative di Riabilitazione e di Neuro-fisiopatologia; incremento necessario per dare risposte a bisogni critici e prioritari della popolazione individuati da analisi geografiche ed epidemiologiche. L’Hospice e l’Unità Spinale, rappresentano ulteriori traguardi da raggiungere sempre nell’ottica di dare assistenza appropriata e qualificata a pazienti particolarmente bisognosi. L’individuazione di nuovi percorsi, di una nuova reception, del parcheggio, hanno dato un notevole impulso al miglioramento dell’accoglienza e del confort alberghiero, mentre la nuova “area formazione”, si inserisce nel progetto più ampio degli Ospedali per la Promozione della Salute. Sul territorio, caratterizzato da una notevole dispersione ed una viabilità non sempre agevole, è incrementata l’offerta delle cure primarie, con una maggiore presenza della specialistica ambulatoriale e dei servizi per l’assistenza rivolti ai bambini ed agli anziani. L’attivazione dello sportello per i cittadini diversamente abili, dello sportello telematico per la prenotazione della visita specialistica presso alcuni Comuni dell’ASL, della rete intranet per i medici di medicina generale ed i pediatri di libera scelta, la riorganizzazione del Centro Australia quale presidio di riabilitazione dell’infanzia e dell’adolescenza, il Centro di Medicina dello Sport, l’attivazione della Unità Operativa Amianto, sono ulteriori innovazioni intervenute per dare risposte appropriate e più rapide ai bisogni del cittadino. L’elenco delle iniziative sociali, che viene di seguito riportato, testimonia dell’attenzione costantemente rivolta, nel periodo considerato, alla ricerca dell’integrazione fra i vari soggetti che, direttamente o indirettamente, contribuiscono a migliorare lo stato di salute della popolazione. Ognuna delle iniziative aziendali, è stata oggetto di Comunicato o di Conferenza Stampa, mezzi necessari per una più ampia diffusione delle informazioni.

• Diabete e sindrome metabolica – prevenzione in piazza con stand e punti informativi (in collaborazione con Takeda)

17

• Prevenzione alcologica e donazione organi – stand presso la Fiera di Venticano • “Skin Canger Day – visite dermatologiche gratuite • Sindrome ADHD – accordo di programma con Associazione Italiana Famiglie ADHD,

Comune di Avellino e ANPEC • Giornate donazione organi • Giornate donazione sangue ed istituzione dell’Unità di raccolta presso il Landolfi • Giornate di prevenzione contro il tabagismo – ospedale Landolfi • Giornate di prevenzione della malattie renali – ospedale Landolfi e piazze di Avellino • Giornate di prevenzione della stitichezza – ospedale Landolfi • Istituzione del Servizio Civile • Ospedale Landolfi – interventi in videoconferenza per convegni internazionali • Partecipazione all’iniziativa “Sportdays” presso il Campo Coni di Avellino • Emergenza caldo – istituzione del tavolo territoriale con enti ed associazioni • Campagne vaccinali straordinarie (meningite) • Integrazione sociosanitaria – corsi ed iniziative organizzate con la ASL Av1 • Baiano – progetto “Benessere e Salute” rivolto agli alunni delle scuole per la

prevenzione di tossicodipendenza, alcolismo e vandalismo • Feste e show di clown per i bambini del Centro Australia • Incontri informativi con donne immigrate gravide presso il Landolfi • Istituzione del Tavolo Anziani permanente • Attivazione day hospital presso il Landolfi per la Terapia Antalgica • Attivazione day hospital presso il Landolfi per la Medicina Riabilitativa • Partnership progetto “L’Arte del Sud…Gusto e Con-tatto” – corsi di formazione per

operatori di aziende ricettive riservati a tossicodipendenti in trattamento • Partnership progetto “Spazio giovani: dall’ascolto all’aiuto” – attività di ricerca e

istituzione di punti di informazione per i giovani e le fasce deboli • Informazione per il voto domiciliare agli infermi • Istituzione del libretto sanitario per gli atleti agonisti • Casa di Adele – recite ed attività culturali organizzate dagli ospiti della struttura • Partnership progetto “Il Carro” per fronteggiare la dispersione scolastica nei Comuni

del Piano di Zona A5 • Vaccinazione antinfluenzale straordinaria per cittadini immigrati • Progetto autismo - istituzione equipe multidisciplinare presso il Centro Australia • Influenza aviaria – istituzione dell’Unità di crisi • Asilo nido – Solofra • Devianze giovanili – incontri presso le scuole di Quindici • Erogazione di prestazione di Medicina di Laboratorio presso il Landolfi per i

dipendenti di Codiso Spa • Centro Australia - i bambini ospiti dell'US Avellino per assistere alle partite • Protocollo d'intesa con il Piano di Zona A3 ed Ente Nazionale Sordomuti per la

presenza di interpreti dei segni presso i Distretti Sanitari • Partnership “Progetto Arca” - indagine sull'alimentazione e visite ai bambini • Partecipazione a Maratona Telethon • Protocollo d'intesa con la Comunità Montana Vallo Lauro Baianese per l'indagine e la

prevenzione di patologie tumorali • Partnership corso di pilotaggio per diversamente abili • Partecipazione alle iniziative dei Club Alcolisti in Trattamento • Progetto “Mira” – protocollo d'intesa con ALISEI Ong per l'istituzione di servizi di

mediazione culturale presso il Landolfi • Emergenza caldo – attivazione del call center • Derattizzazioni straordinarie nel periodo estivo

18

• Emergenza rifiuti – interventi di bonifica ambientale • Giro d'Italia – personale e mezzi a disposizione dell'organizzazione • Screening tumori mammella e sfera genitale femminile nei Distretti Sanitari • Assistenza sanitaria ad anziani, diversamente abili e pazienti psichiatrici –

programmazione congiunta con Enti e Strutture profit e no-profit • Giornate di prevenzione alcologica sul territorio • Istituzione presso i Distretti dello Sportello per il Cittadino Diversamente Abile • Istituzione dell'Osservatorio della Spesa Farmaceutica • Pranzi sociali con incassi devoluti in beneficenza • Interventi sui risparmi energetici (cogeneratore di Solofra) • Interventi sulla telefonia e sulle aree di parcheggio

A livello centrale, uno dei primi servizi attivati è stato il Centro Studi e Ricerche, articolato in varie unità operative con una variegata offerta di servizi, dalla Biblioteca aziendale al provider accreditato per i corsi di formazione ECM, per citarne solo alcuni. L’Ufficio Stampa, l’Ufficio educazione alla Salute, la rete Intranet ed Internet, hanno implementato le attività di comunicazione e di informazione, sempre critiche nei sistemi complessi come quelli sanitari. Uno degli elementi di scelta di quest’ASL è stato il potenziamento delle tecnologie informatiche (Rete INTRANET, sito Web aziendale, telemedicina, ecc.); il periodo considerato è stato determinante perché ha dato un notevole impulso all’implementazione del Sistema Informativo Aziendale sia in termini di risorse umane (consulenza informatica, assistenza tecnica rete dati aziendali) e sia in termini di risorse tecnologiche. Un primo risultato raggiunto è stato quello di migliorare notevolmente la comunicazione interna all’azienda con un sistema di circolazione dell’innovazione in grado di rispondere all’esigenza di trasferire rapidamente all’interno della rete le nuove acquisizioni culturali, tecnologiche e normative interfacciando le strutture tra loro, attese le caratteristiche di dispersione sul territorio in cui si trovano ad interagire. L’Azienda, nel periodo considerato, si è dotata di oltre 300 computer, da aggiungere a quelli già esistenti. E’ in fase avanzata un potenziamento ed un miglioramento della comunicazione informatica con i medici di medicina generale e con tutti i soggetti esterni, tramite la realizzazione di un nuovo sito Internet aziendale. Il personale e le relazioni sindacali. E’ stata pressocchè completata l’applicazione dei contratti, con la rideterminazione dei fondi di posizione, l’individuazione delle articolazioni dirigenziali e delle posizioni organizzative, con il conferimento degli incarichi. Alla cronica carenza di personale ASL (rapporto operatori/residenti = 1/292,6 – tra i più bassi della Regione Campania), si è cercato di rimediare, dopo anni di quasi assoluta inerzia, con un processo di acquisizione di risorse umane, sia attraverso la mobilità sia con i concorsi pubblici, andando a potenziare settori nevralgici quali sono l’assistenza infermieristica, la Salute Mentale, il servizio Veterinario, ecc. L’Azienda ha favorito lo sviluppo di relazioni sindacali improntate ad una serena partecipazione dei dipendenti e delle Organizzazioni Sindacali rappresentative, nei limiti delle rispettive competenze e secondo quanto previsto in sede di contrattazione nazionale (CCNL). All’interno dell’Azienda, ciò ha permesso di raggiungere importanti traguardi, quali l’implementazione di un nuovo modello di produttività e di valutazione che orientano sempre più il personale ai sistemi premianti. Ulteriori momenti di confronto e concertazione sono stati garantiti con le OO.SS. dei Medici di Medicina Generale, Specialisti Ambulatoriali, Medici del 118, Continuità Assistenziale e con quanti altri hanno rappresentatività aziendale.

19

L’articolazione aziendale L’attuale organizzazione aziendale, illustrata nella pagina successiva, prevede un’articolazione in nove macro-strutture: sei Distretti, un Dipartimento di Salute Pubblica, un Presidio Ospedaliero e un’Area Servizi Centrali, a cui si affiancano un Dipartimento di Salute Mentale, sette Aree di Coordinamento territoriali: materno-infantile, assistenza anziani, medicina di base, riabilitazione, dipendenze, farmaceutica, medicina legale ed una struttura, il Centro Australia, presidio di riabilitazione a gestione diretta. E’ un assetto organizzativo che si configura come dipartimentale e distrettuale, costituendo pertanto un ambiente idoneo al governo clinico, poiché indica l’assistenza integrata e multidisciplinare come uno stabile coordinamento tra i responsabili delle UU.OO., e afferma il principio di un approccio assistenziale centrato sull’utente e sul percorso diagnostico-terapeutico e non su singoli momenti assistenziali, anche attraverso l’elaborazione di Piani Per la Salute (PPS), Linee Guida (LG) e protocolli diagnostico-terapeutici. Segue una breve descrizione dell’organizzazione delle macroarticolazioni aziendali; successivamente, l’intero documento è dedicato ad ogni struttura dell’azienda che fa il resoconto delle attività svolte nel periodo considerato.

20

21

I Distretti “Il Distretto sanitario è un’articolazione territoriale e funzionale dell’azienda con caratteristiche di autonomia organizzativa e responsabilità gestionale; rappresenta il centro dell’attività assistenziale dell’Azienda, per il governo della salute dei cittadini e la verifica dell’efficacia delle prestazioni e della spesa. E’ la vera unità di misura e di controllo, ove rilevare sia la domanda di salute che la qualità e quantità dei servizi offerti. La conoscenza dello stato di salute della popolazione residente nel distretto diviene elemento fondamentale per rimodulare l’offerta dei servizi e qualificare la domanda”. L’organizzazione a matrice dei servizi territoriali si sta progressivamente realizzando, sia attraverso la paziente opera di formazione degli attori coinvolti, sia attraverso il completamento di attribuzione delle funzioni distrettuali prima assenti (è aumentata la presenza di attività specialistiche distrettuali, vi è stato uno spostamento graduale di personale verso i distretti, quali infermieri, assistenti sociali, sociologi, amministrativi, ecc.), sia con il miglioramento delle risorse strutturali presenti. Il modello che va delineandosi assume pertanto alcune caratteristiche peculiari, in quanto prevede una omogenea ed uniforme organizzazione di professionisti, appartenenti alla identica unità operativa, con funzioni di coordinamento per “aree tematiche” su base aziendale e quindi trasversali ai vari distretti; rimane garantita in capo al Direttore di Distretto la sua potestà di direzione organizzativa e di budget. Questa organizzazione tende dunque da una parte a completare i distretti di contenuti operativi, sia pure con la limitata e notoria carenza di personale, dall’altra ad assicurare sull’intero territorio un adeguato coordinamento tecnico-scientifico con particolare riferimento a modelli operativi, standard, criteri, interpretazioni normative, procedimenti che è indispensabile nella fase di passaggio dalla organizzazione monocentrica a quella distrettuale. L’attuale assetto organizzativo dell’azienda, come già detto in precedenza, si compone di sei distretti sanitari: Distretto di Avellino, Distretto di Atripalda, Distretto di Cervinara, Distretto di Montoro, Distretto di Baiano, Distretto di Lauro e tre aree sanitarie di base (Mercogliano ed Altavilla appartenenti al Distretto di Avellino, Montemiletto appartenente al Distretto di Atripalda), che assicurano servizi essenziali ai cittadini del territorio di riferimento, come descritto nel secondo volume. I Dipartimenti e le Aree Il Piano Sanitario Regionale pone tra i suoi obiettivi prioritari il potenziamento delle attività distrettuali e la promozione del processo di attuazione dell’organizzazione dipartimentale, ritenendo essenziale la costituzione di una rete integrata di servizi, tra le diverse articolazioni aziendali (distretto, dipartimento, ospedale) con i servizi sociali e socio-assistenziali. Il Dipartimento può essere strutturale o funzionale. Il Dipartimento strutturale è caratterizzato da incisiva ed unitaria conduzione degli interventi e da forte giurisdizione sulle funzioni e sulle strutture tenute al rispetto di precisi protocolli di comportamento e norme legislative. Il Dipartimento funzionale è una struttura di coordinamento e di direzione che svolge funzioni di programmazione, consulenza e indirizzo; consiste nel raggruppamento di unità operative ed altre strutture organizzative, semplici e complesse, finalizzate al raggiungimento di obiettivi, attraverso specifiche funzioni. Le strutture afferenti al dipartimento sono dotate di propria autonomia e responsabilità nell'ambito di un modello gestionale ed organizzativo comune, volto a fornire una risposta unitaria, efficiente e completa alle richieste di prestazioni sanitarie. A tal fine il dipartimento adotta protocolli uniformi per quanto riguarda gli aspetti clinico assistenziali, tecnico-professionali, didattici, di ricerca, ed economico - finanziari. L’Area di coordinamento o area funzionale omogenea assume il compito di insostituibile valenza “tecnico – scientifica”, soprattutto nel coordinare l’azione degli operatori distrettuali mediante la predisposizione di indirizzi operativi, di standard di attività, di criteri valutativi e di interpretazioni applicative uniformi di norme tecniche. L’organizzazione per aree di coordinamento, non dotate di proprio budget e di responsabilità gestionali, ha come obiettivo prioritario quello della integrazione delle varie unità territoriali con tutti coloro che concorrono a garantire l’unitarietà dei progetti assistenziali. L’integrazione è orizzontale: strutture che appartengono allo stesso strato/livello assistenziale garantiscono allo stesso modo le principali linee produttive che contraddistinguono lo strato/livello di appartenenza e si differenziano,

22

sviluppando conoscenze e competenze aggiuntive su specifici campi di azione e garantendo l’intera gamma assistenziale integrandosi con altre strutture dello strato/livello produttrici delle competenze necessarie. L’integrazione è verticale: strutture assistenziali che appartengono a strati/livelli diversi si relazionano tra loro per rispondere compiutamente all’intero episodio di malattia, per realizzare economie di scopo o di specializzazione (quando è meno costoso produrre beni in modo congiunto – minori rischi/migliori risultati). Un elemento essenziale di criticità organizzativa di questa Azienda era proprio l’assenza di dipartimenti. Si sta procedendo alla dipartimentalizzazione delle unità operative ospedaliere, secondo le indicazioni del Piano Ospedaliero Regionale, si è già provveduto alla reistituzione del Dipartimento di Salute Mentale in base a quanto indicato dalle linee guida regionali, oramai storico il Dipartimento di Salute Pubblica. Il miglioramento dell’efficacia e dell’efficienza dell’azione amministrativa ha avuto come punto di partenza l’istituzione del Dipartimento dell’Area Amministrativa Centrale, quale insieme delle UU.OO. Affari Generali, Gestione delle Risorse Economico-Finanziarie, Gestione delle Risorse Umane, Cespiti e Attività tecnico - manutentive, Acquisizione di Beni e Servizi. Di Aree e Dipartimenti, si parlerà nel III volume, mentre la descrizione delle attività del Dipartimento Amministrativo Centrale è nelle pagine successive di questo volume. Il Presidio Ospedaliero Il Presidio Ospedaliero “Landolfi“ (POL) di Solofra è un’articolazione dell’Azienda che contribuisce al programma generale di promozione, mantenimento, ma soprattutto ripristino delle condizioni di salute della popolazione residente. Esso si esprime attraverso le attività principali di Pronto Soccorso, ricovero ordinario e programmato, attività di day hospital e day surgery, attività ambulatoriali, coerentemente alle logiche e ai criteri che sottostanno alla cultura dell’appropriatezza clinica e organizzativa (PRUO). Nell’ambito del presidio sono sviluppate e garantite le Attività Libero Professionali Intramurarie (ALPI). All'interno del Presidio Ospedaliero si sperimentano logiche di integrazione con le attività distrettuali e territoriali, finalizzate alla differenziazione e alla specializzazione dell'offerta dei servizi ospedalieri; l’attività si orienta progressivamente all’erogazione di prestazioni a carattere riabilitativo (unità spinale e riabilitazione funzionale neurologica, traumatologica, geriatrica, chirurgica, etc.). L’organizzazione dell’assistenza ospedaliera sta procedendo, in linea con il percorso dichiarato nell’Atto Aziendale, verso la costruzione di un’Unità Spinale, e quindi con l’accorpamento presso il Presidio delle strutture e funzioni riabilitative già presenti nell’ambito del patrimonio assistenziale dell’azienda, in particolare quelle presenti nel Centro Australia, funzionali all’implementazione di una area riabilitativa altamente qualificata che rappresenta il primo modello di governance clinica dell’Azienda. Al momento, il presidio ospedaliero è articolato in quattro dipartimenti: Dipartimento area medica Dipartimento area chirurgica Dipartimento orto-riabilitativo Dipartimento dei servizi. Per la descrizione più dettagliata del Presidio Ospedaliero, si rinvia al IV volume. Le Unità di Staff, poste al centro della successiva rappresentazione, sono unità organizzative con funzioni di supporto ai processi decisionali. La strutturazione organizzativa delle funzioni di staff, risponde a criteri di flessibilità ed elasticità, consentendo una rapida ed efficace integrazione delle diverse attività svolte che vengono descritte, parte in questo volume (Controllo di Gestione, Sistema Informativo Aziendale, ICC tecnico – sanitario e amministrativo), parte nel quinto volume dell’opera (UU. OO. Qualità, Formazione, Sicurezza e Centro Studi. L’U.R.P. e l’integrazione socio – sanitaria).

23

24

2 Il Dipartimento Amministrativo Centrale. Le strutture di staff: Controllo di Gestione, Sistema Informativo e Controllo dei Costi Indiretti tecnico-sanitario ed amministrativo (ICC). Il miglioramento dell’efficacia e dell’efficienza dell’azione amministrativa ha avuto come punto di partenza l’istituzione del Dipartimento dell’Area Amministrativa Centrale e la nomina del suo Direttore. Tale Dipartimento è l’insieme delle Unità Operative Gestione delle Risorse Economico – Finanziarie, Affari Generali, Cespiti ed attività tecnico – manutentive, Acquisizione di beni e servizi, Gestione delle risorse umane. Dopo una breve rendicontazione delle attività di queste strutture, si passa ad analizzare il percorso compiuto per la implementazione del processo di programmazione e controllo della gestione e quello compiuto per dare impulso ad uno degli elementi di scelta strategica di questa Azienda, così come indicato nell’Atto Aziendale, cioè il potenziamento del sistema informativo per migliorare notevolmente la comunicazione interna ed esterna all’Azienda. La parte 1 si conclude con una descrizione delle attività delle Unità Operative Indirect Cost Control, tecnico-sanitaria ed amministrativa che, in sintesi, effettuano la valutazione ed il controllo delle prestazioni acquisite dagli esterni, attraverso l’analisi dei DRG, delle prestazioni diagnostiche e delle note CUF, inoltre curano gli aspetti sanitari ed amministrativi relativi ai rapporti con i soggetti convenzionati, con le strutture provvisoriamente accreditate e con gli altri erogatori esterni che incidono nella spesa indiretta. Il percorso avviato ed ancora non compiuto è stato quello di favorire i processi di integrazione tra i servizi amministrativi al loro interno e tra i servizi amministrativi e sanitari; favorire le metodiche di lavoro di gruppo, i processi di comunicazione bidirezionali efficaci con le aree assistenziali, stimolandoli a rendere sempre più qualificata la richiesta di forniture attraverso gli strumenti della pianificazione; i servizi amministrativi, promuovendo una puntualità nel pagamento dei fornitori e realizzando con essi interazioni efficaci; la Direzione Aziendale, qualificando le strategie di ottimizzazione dei costi nella direzione dell’allocazione strategica delle risorse, evitando il pericolo del cosiddetto “razionamento strisciante” che vanificherebbe qualunque politica di promozione della qualità.

25

2.1 L’Unità Operativa Gestione delle Risorse Economiche e Finanziarie DATI STRUTTURALI: Ubicazione: Sede Centrale – Via degli Imbimbo – Avellino Personale: 15 unità di cui: Anno 2002: 1 Direttore 2 Collaboratori Amm.vi 4 Assistenti Amm.vi 6 Coadiutori Amm.vi 2 Commessi L’organico è variato nella qualificazione per effetto delle selezioni interne esperite dalla Direzione Aziendale come segue: 1 Direttore 1 Dirigente 5 Collaboratori Amm.vi 5 Assistenti Amm.vi 3 Coadiutori Amm.vi Tecnologia: 15 PC 10 Stampanti 15 Calcolatrici 2 Fax 1 Fotocopiatrice (a noleggio) L’ U.O.C. – Gestione Risorse Economico Finanziarie – è deputata alla tenuta della contabilità dell’ASL Avellino 2 che si concretizza nelle seguenti attività:

• Predisposizione e gestione dei Bilanci Economico Preventivi Annuali • Predisposizione dei Bilanci Economico Preventivi Pluriennali • Rendicontazioni trimestrali economiche (Mod. CE) al Ministero della Salute/Ministero

dell’Economia e del Tesoro • Rendicontazioni trimestrali Flussi Monetari e Finanziari al Ministero dell’Economia e

del Tesoro • Tenuta contabilità generale (CO.GE.) • Tenuta Registri IVA • Predisposizione dei Bilanci d’Esercizio e relative Note Integrative • Elaborazione Modelli CP ed SP sui dati dei Bilanci d’Esercizio • Emissione Ordinativi d’incasso • Emissione Ordinativi di pagamento • Adempimenti relativi al Mod. 770 • Adempimenti ICI • Adempimenti IRES • Adempimenti IRAP • Adempimenti IRPEF

L’attività di cui sopra, è svolta attraverso la seguente articolazione interna dell’U.O. di cui si riportano, sinteticamente, le linee di attività:

26

• Ufficio Entrate: contabilizzazione ed incasso di tutti i ricavi dell’Ente sia con riferimento ai finanziamenti regionali che alle entrate proprie (Diritti sanitari, ticket sanitari , ecc);

• Ufficio Pagamenti: contabilizzazione ed emissione degli ordinativi di pagamento di tutte le fatture, liquidate dalle competenti UU.OO., in relazione alla fornitura di beni o di servizi, nonché delle competenze al personale dipendente, alle categorie mediche convenzionate ed alle strutture provvisoriamente accreditate (Case di Cura, Laboratori, ecc);

• Ufficio Contabilità: registrazione delle prenotazioni di spesa, delle liquidazioni e scritture di Prima Nota;

• Ufficio Bilancio e Programmazione: predisposizione dei Bilanci, rendicontazioni, report sia alla Direzione Aziendale che agli altri Organismi esterni (Regione, Ministeri, Enti, etc.), operazioni di factoring;

• Ufficio Adempimenti Fiscali: ha curato, con il supporto di qualificata collaborazione esterna, tutti gli adempimenti in materia previsti dalla normativa vigente negli anni interessati.

I volumi di attività, negli esercizi in argomento sono stati i seguenti:

2002 2003 2004 2005** Assegnazione regionale

202.948.049

204.978.000

204.978.000

231.388.000

Valore della Produzione

267.415.513

270.291.209

276.361.252

289.000.000

Costi della Produzione

276.236.471

286.554.958

308.412.856

295.000.000

Differenza tra Valore e Costi della Produzione

-8.820.958

-16.263.749

-32.051.604

-6.000.000

N° Fatture Attive 5.540

9.237

9.650

7.500

N° Fatture Passive 12.088

13.237

16.516

16.700

N° Ordinativi d’incasso emessi

1.015

1.422

1.863

2.099

N° Ordinativi di pagamento emessi

2.513

2.879

2.968

3.419

Registrazioni Prenotazioni di spesa

2.829

3.002

3.340

3.400

Registrazioni accertamenti d’incassi

943

926

1.240

1.262

** I valori 2005 sono provvisori atteso che si consolidano al 30/04/2006, data di adozione del Bilancio d’esercizio.

27

Le acquisizioni di beni mobili intercorsi nei vari anni sono riportate nella seguente tabella (valori/1000):

Descrizione Anno 2002 Anno 2003 Anno 2004 Anno 2005** Impianti e macchinari 0 475 10 0 Attrezzature sanitarie 811 249 501 236 Mobili e arredi 137 31 200 6 Macchine d’ufficio 180 45 256 11 Automezzi 173 30 20 0 Altri beni 9 43 52 44 ** I valori 2005 sono provvisori non essendosi ancora adottato il Bilancio d’esercizio

Dai dati innanzi esposti si rileva che negli esercizi considerati l’ASL ha proceduto ad un continuo ammodernamento sia delle attrezzature sanitarie, incrementando conseguentemente le prestazioni rese all’utenza ovvero fornendone di nuove (attività di dialisi presso il P.O. di Solofra, attività di riabilitazione presso il Centro Australia, ecc.) nonché della dotazione di P.C., stampanti e di mobilio onde rendere più funzionale l’attività lavorativa. Relativamente alle immobilizzazioni materiali, ed in particolare ai beni immobili, nell’esercizio 2004 l’ASL ha incrementato il suo patrimonio mediante l’acquisizione della struttura sanitaria, già sede della Casa di Cura privata “Parco degli Ulivi” in Moschiano (AV), immobile da destinare al Distretto di Lauro. Detto fabbricato è stato acquistato mediante la contrazione di un mutuo presso la Cassa Depositi e prestiti, con totale onere a carico della Regione Campania. FACTORING Alla luce delle DD.GG.RR. 2089/2002 e 1722/2004, l’ASL ha proceduto ad operazioni di factorizzazione dei crediti vantati, in particolare dalle Case di Cura Private provvisoriamente accreditate, da Centri di Riabilitazione, da fornitori di beni e dalle farmacie convenzionate. I valori factorizzati sono stati i seguenti: Case di cura Saldo 1995/2003 Euro 39.507.167,59 Saldo anno 2004 (ambito ASL) Euro 18.042.291,94 Maggio- agosto 2005 Euro 11.528.790,16 Laboratori di analisi Euro 644.164,91 Riabilitazione Euro 4.390.997,10 Farmacie Giugno – ottobre 2005 Euro 23.394.962,89 Fornitori di beni Euro 878.483,72

28

2.2 L’Unità Operativa Affari Generali Questa Unità Operativa cura la gestione del contenzioso, del protocollo della corrispondenza in entrata ed in uscita, delle deliberazioni adottate dal Direttore Generale e delle determine dirigenziali assunte dai dirigenti delle Unità Operative Complesse, dell’archivio generale e centralizzato, la stipula dei contratti e delle convenzioni, la gestione del patrimonio e la cura del centralino telefonico. Il dirigente di struttura semplice ha la responsabilità dell’Ufficio Legale e del Contenzioso (dal I° luglio 2005 è anche titolare del relativo contratto), che gestisce le citazioni, i decreti ingiuntivi ed i ricorsi che sono notificati all’Azienda; in proposito dapprima si esperiscono i tentativi, ove possibile e consentito, di addivenire ad accordi con le controparti per evitare ulteriori spese di giudizio, gli interessi ed i conseguenti atti esecutivi; laddove non è possibile o non conveniente per l’Azienda si provvede alla predisposizione degli atti per la nomina dei legali di fiducia, ai contatti con gli stessi legali per ogni esigenza istruttoria e documentale ed agli adempimenti dovuti a seguito dei provvedimenti giudiziari. L’Ufficio cura, inoltre, la stipula degli atti transattivi di conciliazione presso la Commissione provinciale del Lavoro, ai sensi dell’art. 410 del codice di procedura civile (d. lgs. n. 80/98), le azioni di rivalsa verso le compagnie assicuratrici per danni subiti dai dipendenti ed ogni altro adempimento di competenza. Per quanto riguarda il protocollo, dal I° gennaio 2004 è stata attivata la gestione elettronica ai sensi delle direttive del Comitato Nazionale per l’Informatica della Pubblica Amministrazione (CNIPA) ed il dettato del D.P.R. 28 dicembre 2000 n. 445 per cui è stato redatto il manuale operativo per la gestione documentale, riorganizzando completamente le attività di ricezione e distribuzione interna della corrispondenza con il controllo puntuale e preciso di essa. Anche per le deliberazioni e le determine dirigenziali la tenuta dei registri viene eseguita con sistema elettronico; gli originali dei provvedimenti sono rilegati in volumi e in serie annuali per la conseguente tenuta a tempo indeterminato e la gestione dei documenti è di molto facilitata, soprattutto per la ricerca dei precedenti, grazie alle nuove dotazioni informatiche. Ovviamente l’accesso ai documenti, l’estrazione delle copie e la distribuzione alle Unità Operative interessate avviene, per i noti motivi di privacy, esclusivamente a cura dell’ufficio preposto. Con la deliberazione n. 588 in data 20 settembre 2004 è stato approvato il Regolamento per la gestione, la tenuta e la tutela dei documenti dell’Azienda che detta norme per l’archiviazione e la classificazione degli atti e dei documenti ed il massimario di conservazione e di scarto dei documenti. Con la successiva deliberazione n. 811 in data 20 dicembre 2004 si è provveduto quindi all’acquisizione in locazione della struttura necessaria per l’Archivio generale al quale affluiscono i documenti non più interessanti per la lavorazione corrente, secondo le disposizioni del richiamato D.P.R. n. 445/2000. E’ stata centralizzata la tenuta dei contratti, delle convenzioni e degli accordi per disciplinare attività di interesse comune (artt. 15 e 11 della legge n. 241/90) con altre Istituzioni pubbliche e private, eccetto quelli per la fornitura di beni e servizi e per l’appalto di lavori che sono di competenza di altre Unità Operative, onde verificarne l’efficacia e la effettiva necessità nel tempo. Al riguardo si riportano alcune delle convenzioni e degli accordi più significativi per l’acquisizione di prestazioni specializzate: convenzioni con l’Università Federico II di Napoli sia per gli esami chimici e batteriologici di acqua per terapia dialitica sia per il monitoraggio dei gas anestetici, il controllo microclimatico, la determinazione dei ricambi d’aria ed il monitoraggio microbiologico nel Presidio Ospedaliero di Solofra; convenzione con la Fraternità Misericordia per il trasporto infermi nel Servizio 118; convenzione con la Guardia di Finanza per il controllo delle dichiarazioni rilasciate dagli utenti per la esenzione ticket; convenzioni con la Azienda Trasporti Irpini e con il Provveditorato agli Studi di Avellino per le visite ex decreto legislativo n. 626/96 per i dipendenti di tali Enti; convenzione con l’Azienda Sanitaria Locale Avellino 1 di Ariano Irpino per prestazioni di colangiografia retrograda per endoscopica (ERCP) e di endoscopia digestiva operativa dell’apparato digerente; convenzione con l’Azienda Ospedaliera S. Giuseppe Moscati di Avellino per il

29

servizio di immunoematologia e medicina trasfusionale (SIMT); convenzione con l’Azienda Ospedaliera S. Giovanni di Dio e Ruggi d’Aragona di Salerno per prestazioni di medici anestesisti nel Presidio Ospedaliero di Solofra. E’ stata quindi centralizzata la gestione dei diversi contratti assicurativi, operando una disamina critica e rinnovando o attivando nuove polizze assicurative sia per gli obblighi derivanti da leggi e/o contratti nazionali di categoria sia per le esigenze peculiari dell’Azienda. In tal senso deve essere intesa l’estensione della polizza per responsabilità civile, con le relative spese a carico dei contraenti, per il personale sanitario e parasanitario allo scopo di garantire il sereno svolgimento delle attività e ridurre il contenzioso. Analogamente è stata centralizzata la denuncia e la gestione dei sinistri onde monitorarne l’andamento e la natura al fine di ricercare le necessarie forme di economia e di risparmio. L’Unità Operativa cura inoltre la stipula dei contratti di locazione delle strutture necessarie per l’espletamento dei compiti istituzionali e la conseguente gestione (pagamento dei canoni ed aggiornamento annuale di essi) dei contratti stessi che, allo stato, risultano essere quelli riportati successivamente dalla Unità Operativa deputata alla gestione del patrimonio. In merito al patrimonio viene espletata ogni utile collaborazione fra il settore competente e l’Ufficio Legale e del Contenzioso circa le procedure giudiziarie intentate da alcuni Comuni in ordine alla effettiva proprietà dei beni immobili riportati in seguito e trasferiti all’Azienda con i decreti del Presidente della Giunta Regionale n. 9275 del 4 giugno 1996, n. 18770 del 31 dicembre 1999 e n. 348 del 6 marzo 2001, in attuazione del decreto legislativo 30 dicembre 1992 n. 502 e dell’art. 26 della legge regionale 3 novembre 1994 n. 32. A titolo di esempio si richiama il protocollo d’intesa stipulato con il Comune di Avellino circa il fabbricato ex ONMI sito alla prima traversa di corso Europa. Tale accordo, ponendo fine ad un annoso contenzioso pendente innanzi al Consiglio di Stato, ha attribuito la proprietà del fabbricato stesso (superficie utile interna circa mq. 1.200) all’Azienda che, contestualmente, ha ceduto in comodato gratuito per venti anni circa 160 mq. di esso al Comune interessato. Analogo accordo si intende perseguire con il Comune di Solofra per il fabbricato ex GESCAL sito alla via Fratta; infatti, anche in tal caso il relativo contenzioso è all’esame del Consiglio di Stato per cui, nell’intento di eliminare le complesse e defatiganti procedure e le relative ingenti spese, sono in corso le trattative per addivenire ad un accordo che attribuisca la metà del fabbricato in argomento a ciascuna delle parti in causa. Si è provveduto anche ad una migliore e più razionale organizzazione del centralino telefonico, aumentando il numero degli addetti dai due in servizio nell’anno 2002 agli attuali quattro che garantiscono un servizio più efficiente e soddisfacente. Si deve aggiungere infine che durante il periodo dal gennaio 2002 al dicembre 2004 la scrivente Unità Operativa ha gestito anche l’autoparco aziendale le cui competenze sono state poi trasferite all’Unità Operativa Acquisizione Beni e Servizi. Durante tale periodo è stato incrementato, anche mediante leasing operativo, il numero degli automezzi disponibili e si è provveduto alla rottamazione di quelli non più efficienti. Sono stati effettuati attenti controlli circa il consumo del carburante, realizzando una notevole economia nella relativa spesa. E’ stata indetta ed aggiudicata la gara per la manutenzione degli automezzi per cui la relativa gestione è diventata molto più razionale e nel complesso più economica. Con la deliberazione n. 596 in data 10 novembre 2003 è stato approvato il Regolamento dell’autoparco per assicurare una gestione disciplinata e coordinata dei compiti e degli adempimenti concernenti la materia.

30

2.3 L’Unità Operativa Cespiti ed attività tecniche-manutentive L’Unità Operativa deputata alla gestione del patrimonio e delle risorse tecnologiche, compresa nel Dipartimento Amministrativo delle Aree Centrali, svolge le seguenti funzioni: -manutenzione degli immobili di proprietà o in conduzione e loro pertinenze; -manutenzione apparecchiature sanitarie; -manutenzione impianti e macchinari; -realizzazione opere edili relative ad investimenti diretti ad aumentare la capacità di soddisfazione della domanda. 1) Risorse a disposizione a) Risorse tecnologiche: - Hardware: n. 06 postazioni di computers con n. 2 stampanti di cui una asservita a n. 5 computers (KYOCERA), 1 Plotter; - Software: applicativi di base + office XP; applicativo Analist for autocad 2004; Quanto 9001; - Ambienti: la U.O.C. dispone di n. 6 locali adibiti ad uffici amministrativi + n. 2 W.C.; Altre Attrezzature: n. 1 fotocopiatore in noleggio, n. 1 fax, n. 1 mezzo furgonato FIAT FIORINO tg. AD 821 ML, n. 1 autovettura FIAT PANDA tg. AV 392058 e n. 1 mezzo furgonato FIAT PANDAVAN tg. BM 219 ZM; n. 7 apparecchi telefonici. b) Risorse umane: n. 10 unità lavorative così suddivise: n. 1 Dirigente ruolo amm.vo con funzioni di Direttore; n. 3 coadiutori amministrativi ( B); n. 2 coadiutori tecnici esperti (BS); n. 1 coadiutore tecnico (B); n. 2 collaboratori tecnici (D); n. 1 assistente tecnico (C); 2) Tipologia delle prestazioni fornite a) sovrintende alla manutenzione ordinaria e straordinaria dei beni immobili (fabbricati, piazzali, aree cortilive adiacenti, reti fognarie bianche e nere in uso all’A.S.L. per l’adempimento dei suoi fini istituzionali compresi quelli in locazione). b) cura direttamente o tramite ditta esterna la manutenzione ordinaria e straordinaria degli impianti tecnologici e delle attrezzature in dotazione ai Presidi, Servizi ed Uffici dell’ASL: b1) a livello termotecnico (e affini): centrali e sottocentrali termiche e di condizionamento impianti gas metano, terapeutici e di laboratorio, celle frigorifere, impianti ed attrezzature di cucina, vapore, gas vari con relativi punti, bocchette ed apparecchi di erogazione, impianti ed apparecchiature fisse antincendio, autoclavi e serbatoi in pressione in genere. b2) a livello elettronico (e affini): centrali e cabine elettriche di trasformazione e sezionamento quadri generali di distribuzione e controllo, impianti di produzione elettrica d’emergenza, di soccorso e di continuità (gruppi elettrogeni, stazioni di batterie ed accumulatori con gruppi di continuità, reti di distribuzione energia elettrica di media e bassa tensione, centrali e reti telefoniche, citofoniche, impianti ascensori, montacarichi, di illuminazione e segnaletica elettrica esterna, sbarre elettrocomandate, impianti di cogenerazione); c) cura la progettazione di nuove opere edilizie e relativi impianti tecnologici decisi dalla Direzione Aziendale, oltre che la progettazione e gli studi afferenti alle ristrutturazioni ed agli

31

ammodernamenti dell’esistente, così da evitarne il degrado, l’obsolescenza e l’inadeguatezza alle norme vigenti, in stretto collegamento e d’intesa con le UU.OO. dell’ASL interessata; d) predispone per quanto riguarda i punti a) b) c) i relativi programmi di intervento ai fini delle adozioni dei provvedimenti deliberativi; e) predispone, sempre per quanto riguarda i punti a) b) c), per lavori pari od inferiori ad Euro 500.000,00, gli elaborati tecnici e tecnico-amministrativi, sia relativi alla fase di progetto (relazioni illustrative, disegni di progetto, preventivi di spesa e stime dei lavori, capitolati d’appalto per le varie forme di gara, licitazioni e trattative private, lettere d’invito, verbali di chiusura gara e stesura di contratti) sia relativi alla fase di Direzione ed Assistenza ai lavori (verbali di consegna, sospensione, ripresa, ultimazione dei lavori, libretti di misura, registri e sommari di contabilità, certificati e stati d’avanzamento, secondo quanto richiesto dalla legislazione dello Stato e Regionale in materia di OO.PP.); f) cura per quanto riguarda sempre i punti a) b) c) le richieste ed il conseguimento delle necessarie licenze ed autorizzazioni preventive dai competenti Enti (Regione, Comuni, Sovrintendenza ai Monumenti, ENEL, LL.PP., Ministero Telecomunicazioni, Genio Civile per opere in c.a. e ferro); g) manutenzione ordinaria e straordinaria delle attrezzature sanitarie, affidata a ditte esterne, coordinandone e controllandone l’esecuzione, in stretto collegamento con la Direzione Sanitaria del P.O. e con la Direzione dei Distretti Sanitari; h) cura l’espletamento delle gare d’appalto per l’affidamento dei lavori a terzi; i) cura la gestione ed assicura il funzionamento con personale dipendente dal servizio degli impianti tecnologici di cui al punto b) non affidati a ditte esterne, provvedendo ai loro controlli, regolazioni, messa in funzione o in arresto, secondo le norme di Legge vigenti, mantenendo i necessari contatti con vari Enti, Ispettorato del lavoro, VV.FF:, ecc; l) esercita la consulenza tecnica nei confronti dei Presidi e degli Uffici dell’ASL per quanto attiene alle materie di competenza dell’U.O.; m) formula proposte alla Direzione Generale per quanto attiene alle materie di competenza dell’U.O.; n) predispone gli schemi di deliberazione inerenti alla competenza dell’U.O. da sottoporre all’esame ed all’approvazione del Direttore Generale avvalendosi della collaborazione, ove occorra, dell’U.O. Affari Generali; o) provvede alle denunce e cura l’aggiornamento catastale degli immobili dell’ASL; provvede alla tenuta ed aggiornamento dei disegni degli immobili; alla tenuta ed aggiornamento dell’archivio tecnico; p) cura la tenuta del protocollo interno, degli scadenzari relativi agli impegni ed ai lavori, la tenuta dei regolamenti, delle circolari afferenti alla competenza dell’U.O. e svolge le opportune ricerche tecniche ed economiche di mercato; q) provvede per quanto di sua competenza, alla gestione amministrativa del personale dipendente dall’U.O., in stretto collegamento con il Servizio per la Gestione del Personale (turni, reperibilità, sostituzioni, rilevazioni presenze, congedi, ecc.); r) cura i rapporti con gli Enti interessati alle attività dell’U.O. (Regione, Provincia, Comune, Sovrintendenza ai Monumenti, autorità di vigilanza sui LL.PP.; s) segue la Legislazione afferente alle competenze dell’U.O., le pubblicazioni delle riviste tecniche e tecnico-amministrative specializzate, promuovendo il costante aggiornamento (anche mediante partecipazione a corsi) degli operatori; t) provvede alla compilazione e trasmissione della modulistica all’Autorità di Vigilanza Lavori Pubblici per importi pari o inferiori a 500.000,00 Euro; u) provvede alla compilazione e trasmissione della modulistica all’Autorità di Vigilanza Lavori Pubblici per importi superiori a 500.000,00 Euro; v) coordina, tramite il RUP, nominato dalla D.G., l’attuazione del programma ex art. 20 L. 67/88 e dei lavori edili di importo superiore a 500.000,00 Euro.

32

3) Articolazione dell’U.O. L’U.O.C. si articola in quattro settori: 1° Settore: amministrazione, gare, rapporti con Enti, contratti, segreteria; 2° Settore: programmazione (piano triennale ed elenco annuale LL.PP.), progettazione e coordinamento lavori edili in appalto di importo inferiore ad Euro 500.000,00; 3° Settore: attuazione programma di edilizia sanitaria ex art. 20 L. n° 67/88; coordinamento lavori edili in appalto di importo superiore ad Euro 500.000,00; 4° Settore: manutenzione ordinaria e straordinaria degli immobili, direzione lavori edili in appalto d’importo pari o inferiore ad Euro 500.000,00, manutenzione impianti, apparecchiature sanitarie e macchinari, mobili e macchine d’ufficio. A) Il 1° settore svolge le funzioni indicate alle lett. h),m),n),p),q),r),s). In particolare cura: 1) la gestione delle fatture in arrivo, la redazione dei provvedimenti di liquidazione ed il successivo inoltro all’U.O.C. Gestione Bilancio per il pagamento; 2) il protocollo interno in entrata ed in uscita; 3) lo smistamento della posta interna tra i vari settori; 4) la gestione delle malattie, delle ferie e di tutta la modulistica inerente al personale afferente all’U.O. e della Pronta Disponibilità; 5) la gestione della cancelleria; 6) la predisposizione delle determine dirigenziali e delle proposte di delibera da assumersi da parte del Direttore Generale; 7) la verifica della tempistica dei pagamenti; 8) espletamento di gare d’appalto necessarie per il buon andamento delle attività dell’U.O., da effettuarsi su richiesta della Direzione Aziendale, rientranti nella programmazione aziendale; 9) la gestione dei contratti da stipulare con Enti, aziende, imprese e professionisti; B) Il 2° settore svolge, per quanto di sua competenza, le funzioni indicate alle lett. c),d),e),f),l),o). In particolare cura: 1) la programmazione delle opere (Piano Triennale ed elenco annuale dei LL.PP.); 2) la progettazione dei lavori d’importo pari o inferiore ad Euro 500.000,00; 3) tutte le attività di natura amministrativa connesse (proposte di determine, ecc.); 4) la predisposizione e la trasmissione della modulistica riferibile all’Autorità di Vigilanza sui LL.PP. C) Il 3° settore svolge, per quanto di sua competenza, le funzioni indicate alle lett. u) e v). In particolare:

1) predispone gli atti amministrativi connessi all’espletamento del programma di edilizia sanitaria (proposte di delibere, proposte di determine, provvedimenti di liquidazione, contabilità, ecc.);

2) predispone e trasmette la modulistica riferibile all’Autorità di Vigilanza sui LL.PP. per i lavori di competenza;

3) cura la verifica ed il monitoraggio continuo e costante del rispetto della tempistica prevista, sia in termini di attività tecnica connessa all’esecuzione dei lavori che dei tempi previsti per i pagamenti alle imprese ed ai professionisti.

D) Il 4° settore, per quanto di sua competenza, svolge le funzioni indicate alle lett. a), b), g), i), l), t). In particolare cura:

1) le manutenzioni edili ed impiantistiche, sia attraverso ditte esterne che con personale dipendente nel rispetto delle vigenti norme in materia di LL.PP.;

2) la predisposizione e la trasmissione della modulistica riferibile all’Autorità di Vigilanza sui LL.PP. per i lavori di importo pari o inferiore ad Euro 500.000,00;

33

3) la Direzione dei lavori in appalto per importi di cui al precedente punto 2); 4) la manutenzione delle apparecchiature elettromedicali dell’Azienda, coordinando gli

interventi da parte delle ditte esterne affidatarie del servizio; 5) la stesura di tutti gli atti connessi all’attività specifica; 6) la gestione e la cura della biblioteca, dei dati tecnici di tutte le strutture ASL, sia di

proprietà che in gestione (locazione, comodato d’uso), riportate nell’elenco allegato sub a).

Attesa la fisiologica carenza di personale, al fine di assicurare il raggiungimento degli obiettivi prestazionali, il Direttore dell’U.O. potrà utilizzare gli operatori anche in settori diversi da quello specifico di assegnazione, sempre nell’ambito delle rispettive mansioni; potrà, altresì, utilizzare, previa autorizzazione del D.G., personale tecnico già in servizio presso l’U.O. ed attualmente in carico ad altra articolazione funzionale, sia per coprire i turni di Pronta Disponibilità che per svolgere incarichi di progettazione e direzione dei lavori nonché in qualità di Referente Tecnico di strutture per interventi di manutenzione. I dati più significativi delle attività svolte nel periodo ottobre 2001 – novembre 2005, sono riportati negli allegati: - sub B), relativo allo stato di attuazione del programma di edilizia sanitaria ex art. 20 L.

67/88 (tab. A); di quello relativo ai finanziamenti in conto capitale (tab. B) e dei lavori ex L. 39/99 (tab. C);

- sub C), relativo alla spesa sostenuta per le varie tipologie di prestazioni fornite. 4) Modalità operative Al fine di rendere uniforme l’operato dei settori, tutte le attività si attengono alle seguenti procedure operative: - i singoli settori formulano proposte di determine dirigenziali al Direttore dell’U.O. per le materie di rispettiva competenza; - le proposte di delibere vengono inoltrate al D.G. sottoscritte dal Direttore dell’U.O.; - le liquidazioni delle fatture vengono effettuate in ordine cronologico di arrivo nei termini di scadenza previsti dalla Legge e dai contratti; le fatture relative alle utenze seguono un percorso preferenziale che ne consenta il pagamento entro la scadenza indicata sulle stesse, al fine di evitare aggravi di spesa per ritardato pagamento; - salvo casi eccezionali, che dovranno essere adeguatamente motivati, non è ammesso il ricorso a procedure di liquidazione a sanatoria; - tutta la corrispondenza in uscita, siglata dall’estensore, viene sottoscritta dal Direttore dell’U.O. e registrata sul protocollo interno; quella indirizzata ad Enti, Organismi ed Autorità, a firma congiunta del Direttore dell’U.O. e del Direttore Generale, viene registrata al protocollo generale dell’Azienda; - nessuna opera e/o lavoro e/o fornitura può essere effettuata senza avere espletato regolare procedura di affidamento con le modalità previste da norme di Legge e/o regolamenti, salvo i casi di lavori di somma urgenza che, per la loro stessa natura, possono essere affidati in forma diretta fino al limite di Euro 200.000,00. - qualsiasi opera o lavoro viene affidato solo in presenza di adeguata copertura economica.

34

STRUTTURE DI PROPRIETA' (allegato A) UBICAZIONE DESTINAZIONE

FUNZIONALE TIPOLOGIA SUPERFICIE NOTE

1) Avellino - via degli Imbimbo n.10 sede ASL - Distretto Sanitario fabb. Uso uffici -

poliambulatorio mq. 5.778

2) Avellino - C.da Amoretta Centro Polifunzionale - Australia

fabb. Uso uffici - ambulatori mq. 2.093

3) Avellino - C.so Europa ex ONMI SERT - U.O. Anziani fabb. Uso uffici -

ambulatori mq. 1.207

4) Avellino - C.so Europa n. 12 U.O. Medicina Legale fabb. Uso abitativo mq. 462

5) Avellino via Circum.ne n. 85/G p.t.-1° e 2°

Dip. Salute Pubblica - Area Farmaceutica fabb. Uso abitativo mq. 2.138

6) Montoro Sup.-Piazza Incoronata Distretto Sanitario fabb. Uso sanitario mq. 1.090

7) Lapio - Strada Prov.le (loc. Casale Lep.) Centro di Riabilitazione fabb. Uso sanitario mq. 600 non

funz.te 8) Solofra - via Melito P.O. "A. Landolfi" - Ospedale mq. 25.760 9) Solofra - via A. Landolfi Dip. Salute Mentale palazzo storico mq. 1.236 10) Solofra - via Fratta Presidio socio-sanitario fabb. Uso sanitario mq. 600 11) Altavilla Irp. - via S. Francesco Area Sanitaria di Base Poliambulatorio mq. 328

12) Moschiano - via Nazionale Centro Parco degli Ulivi fabb. Uso sanitario mq. 3.536 non

funz.te mq.683 nr

STRUTTURE IN FITTO (allegato A1) UBICAZIONE DESTINAZIONE FUNZIONALE SUPERFICIE

1) Altavilla Irpina C.da S. Angelo Guardia Medica mq. 81 2) Mercogliano via Pitiya, 2 Area Sanitaria di base mq. 500 3) Montemiletto via Pastene Area Sanitaria di base mq. 423 4) San Mango S.C. via Villaggio Lario Guardia Medica mq. 101 5) Lauro via Madonelle Distretto Sanitario mq. 686 6) Cervinara via S. Cosma n.1 Distretto Sanitario mq. 483 7) San Martino V.C. - via Imbriani Guardia Medica mq. 135 8) Baiano - Piazza Napolitano Distretto Sanitario mq. 595 9) Avellino - via P. Pellecchia n. 5 Struttura polifunzionale "ex Roseto" mq.1.100 10) Atripalda - via Manfredi n. 98 Distretto Sanitario mq.2.191 11) Avellino - via Circumvallazione n. 85 - 5° piano U.O. Riabilitazione mq. 310 12) Avellino - via Palatucci Deposito mq. 310

35

STRUTTURE IN COMODATO D’USO (allegato A2) UBICAZIONE DESTINAZIONE FUNZIONALE SUPERFICIE1) Mercogliano - via Capocastello Guardia medica mq. 114 2) Pratola Serra - via provinciale Serra Guardia medica mq. 72 3) Avellino - Rione S. Tommaso Consultorio familiare mq. 83 4) Avellino - via Morelli e Silvati Consultorio familiare mq. 74 5) Avellino - via Fontanatetta Consultorio familiare mq. 102 6) Montefalcione - via Aldo Moro Guardia medica mq. 68 7) Atripalda - via Serino Struttura Residenziale "Casa di Adele" mq. 167+42 8) Montoro Inferiore - C.da Figlioli Guardia medica mq. 100 9) Atripalda - via Pianodardine SAUT mq. 225 10) Monteforte Irpino - Piazza Aurigemma 1 Consultorio familiare mq. 190 11) Forino - Piazza Municipio Guardia medica mq. 49 12) Avella - via De Sanctis SAUT mq. 100, 39 13) Serino - via P. Cifarelli Guardia medica mq. 86 14) Montemarano - via S. Francesco n.18 Guardia medica mq. 101

15) Volturara Irpina - via Croce Guardia medica mq. 240 mq. 120nr

36

37

Tabella A anno 2005

Finanziamenti ex Art. 20 della legge 67/88 OPERA Importo

Finanziamento (Euro)

Stato progetto

Stato lavori Affidamento lavori

Prog. intervento

1 SIR Atripalda 1.291.135,00 Definitivo in attesa parere ARSAN

054

2 R.S.A Pietrastornina

1.601.020,00 Definitivo approvato CTR –

in attesa accordo di programma

057

3 Distretto Sanitario Baiano

1.497.725,00 Definitivo approvato C.T.R.

in attesa esecutivo dai progettisti

056

4 R.S.A. Serino 2.272.410,00 Definitivo approvato C.T.R.

058

5 Progettazione - P.O. Solofra II° fase

5.216.225,00 Preliminare Gara in corso di aggiudicazione

055

6

Distretto Sanitario Lauro

2.065.825,00 Preliminare approvato

in attesa Definitivo dai progettisti

148

7 Distretto Sanitario Cervinara

1.755.950,00 Definitivo in attesa parere ARSAN

Richiesta integrazioni

149

8 R.S.A. Montemiletto

2.040.000.,00 Definitivo in attesa parere CTR

Richiesta integrazioni

150

9 Distretto Sanitario Montoro Superiore

302.650,00 Definitivo approvato CTR

152

10 R.S.A. Montemarano

1.601.020,00 Definitivo in attesa parere CTR

In attesa Variante Urbanistica

151

11 Consultorio interdistrettuale Baiano

1.001.410,00 Definitivo approvato C.T.R.

in attesa esecutivo dai progettisti

056

12 Lavori di completamento P.O. Solofra economie I° fase

540.000,00 Esecutivo approvato

Gara espletata il 7/10/2005 lavori appaltati

In attesa certificazioni Ditta antimafia

Il finanziamento per il Distretto di Lauro sarà utilizzato per la ristrutturazione di Parco degli Ulivi in Moschiano (delibera di Giunta Regionale n°1386 del 2/07/2004)

38

Tabella B anno 2005

Finanziamento Lavori in Conto Capitale OPERA Importo

Finanziamento (Euro) Stato progetto Stato lavori

1 Ristrutturazione fabbricato ex ONMI

716.308,50 Esecutivo approvato

Ultimati

Tabella C

anno 2005 Finanziamento Lavori Legge n°39 del 26/02/1999 OPERA Importo

Finanziamento (Euro) Stato progetto Stato lavori

1 Realizzazione “HOSPICE” Solofra

2.246.587,51 Esecutivo approvato In Corso - I° stato di avanzamento

SPESA SOSTENUTA NEL PERIODO OTTOBRE 2001 - NOVEMBRE 2005

ANNO 2002 2003 2004 2005 Importo (Euro) Tipologia Prestazione manutenzione immobili e loro pertinenze 280.257 245.314 302.368 443.196manutenzione impianti e macchinari 22.587 200.376 361.835 376.791manutenzione attrezzature sanitarie 247.275 338.609 427.031 249.640

39

2.4 L’Unità Operativa Gestione degli Acquisti di Beni e Servizi - L’U.O.C. AB/S comprende le seguenti articolazioni funzionali: A) Area Provveditorato – Acquisti: - Acquisizione beni e servizi ad evidenza pubblica; - Acquisizione beni e servizi di tipo privatistico; - Acquisizione di beni e servizi tramite CONSIP; - Gestione ordini – liquidazione fatture. B) Area Economato - Gestione magazzini economati ( stampati, cancelleria, ecc...); - Gestione del fondo economale; - Inventario beni mobili; - Gestione contratti di pulizia strutture territoriali; - Emissione ordini; - Liquidazione fatture; - Gestione autoparco. C) Segreteria Direzione Cura tutti gli adempimenti connessi alla gestione del personale. L'obiettivo precipuo dell'U.O. è quello di promuovere nell'ambito del servizio che affida all'esterno e della fornitura di attrezzature di beni, la ricerca della migliore qualità al prezzo più conveniente. Principi e criteri delle modalità e delle procedure nella gestione di acquisti, delle risorse

tecnologiche e patrimoniali

A) Area Provveditorato – Acquisti (negoziazione contrattualistica). L’ufficio svolge tutte le attività propedeutiche all’espletamento delle gare secondo la normativa europea e sulla base della pianificazione aziendale e della previsione dei consumi interni provvede: - All’acquisizione di beni e servizi ad evidenza pubblica ( superiori a 200.000 DPS). A tal fine predispone gli atti relativi alla procedure da seguire definendo la tipologia di acquisto o di esecuzione di servizi provvedendo: - alla stesura dei Capitolati generali e\o speciali in sintonia con le strutture interessate all’acquisto dalle quali acquisisce, ove necessario, il capitolato tecnico con le caratteristiche dei prodotti / apparecchiature da acquistare; - all’emanazione dei bandi di gara e/o preselezione dei candidati fornitori; - a richiedere offerte alle Ditte concorrenti; - alla ricezione e valutazione delle stesse; - all’aggiudicazione delle gare;- alla predisposizione delle relative delibere; - alla stipulazione dei contratti e loro registrazione. - All'acquisizione di beni e servizi di tipo privatistico (inferiori alla soglia comunitaria). A tal fine provvede ad appaltare le forniture di beni e servizi secondo le norme di diritto privato disciplinate nel Regolamento aziendale approvato con delibera n° 1311 del 3/6/2002. Gestisce, altresì, l'Albo dei potenziali fornitori tramite Alfor (Albo Fornitori). - All'acquisizione di beni e servizi tramite CONSIP. L’Ufficio provvede all’acquisizione on line di beni e servizi attivati dalla CONSIP in osservanza alla normativa vigente di cui alla leggi n. 488/99 e s.m.i , n. 289/02 , n. 326/03, n. 350/03 e ss.. - Gestione ordini – Liquidazione fatture. L’ufficio provvede: all’emissione degli ordinativi sia per i contratti di somministrazione derivanti da gare aggiudicate che per gli acquisti in economia; alla liquidazione delle fatture fornitori, previa acquisizione di dichiarazione, da parte delle strutture riceventi i prodotti, di regolare forniture degli stessi da parte delle ditte. B) Area Economato.

Svolge le seguenti funzioni:

40

GESTIONE MAGAZZINO - cura gli adempimenti relativi alla gestione del magazzino economale; - la tenuta informatica delle scritture consistente:

nella gestione dell’anagrafica dei prodotti che vengono collegati alla classe merceologica di appartenenza ed al piano dei conti della contabilità economico – patrimoniale;

nella tenuta del giornale dei movimenti dei prodotti in deposito nel quale sono annotati i carichi iniziali, le variazioni verificatesi, le consistenze finali.

Alla fine di ogni esercizio finanziario, i magazzinieri riscontrano la situazione di magazzino per porre in evidenza consistenza iniziale, le immissioni, i prelevamenti e la consistenza finale. La giacenza dei prodotti economali insistenti in magazzino al 31.12 di ciascun anno viene trasmessa al Direttore della U.O. Gestione delle Risorse Economico-Finanziarie al fine della redazione del Bilancio d’esercizio. Nei locali di magazzino sono depositati e conservati a cura dei magazzinieri i prodotti di cancelleria, stampati, cartucce, nastri, toner, materiale di pulizia, di convivenza. I locali di magazzino sono tenuti secondo le modalità previste dalla normativa vigente in materia di prevenzione e sicurezza sui luoghi di lavoro (D. LGS 626/94). GESTIONE FONDO ECONOMALE In applicazione della L.R. n. 63/80 è stato istituito presso l’U.O. Acquisizione di Beni e Servizi un fondo economato per le spese di mantenimento e di funzionamento dell’ASL (Dipartimenti /Unità Operative) nonché per quelle di manutenzione di beni mobili ed immobili che per loro natura, o per l’urgenza, vanno effettuate in economia o quando ricorrono speciali circostanze o convenienza che ne richiedono la esecuzione sollecita. A tal fine è stato predisposto il Regolamento per la gestione del fondo economato approvato con delibera n. 691 del 25.3.02 (all. sub b). Con delibera n. 1203 del 20.05.2003 sono stati assegnati al P.O. di Solofra ed ai Distretti di quest’ASL dei fondi economati per spesa urgenti di mantenimento e di funzionamento al fine di soddisfare le immediate esigenze delle strutture in parola. L’ufficio provvede altresì all’acquisizione ed alla distribuzione mensile dei buoni pasto sostitutivi del diritto alla mensa, sulla base delle dichiarazioni sottoscritte dai dipendenti che ne fanno richiesta sotto la propria responsabilità. INVENTARIO CESPITI - cura gli adempimenti relativi alla gestione del patrimonio mobiliare; - la tenuta informatica delle scritture inventariali consistente:

nella iscrizione dei carichi inventariali; nella numerazione del bene, nella indicazione della relativa classe merceologica, denominazione, descrizione, ubicazione, centro di costo, titolo di provenienza, valore e generalità del consegnatario;

nella loro eliminazione per cause varie e conseguenti rettifiche dei carichi inventariali. A tal fine è stato predisposto bozza di Regolamento aziendale per la dismissione inventariale dei beni mobili fuori uso;

nella conservazione dei beni mobili in attesa d’uso; negli interventi per promuovere provvedimenti di rinnovo mediante censimento che

rispecchi con esattezza i carichi inventariali al fine di dare certezza delle quantità iscritte in inventario a fronte delle quantità realmente esistenti;

41

nella chiusura annuale dell’inventario, atteso che ai fini della predisposizione del Bilancio d’esercizio annuale è necessario conoscere non solo il risultato economico dato dalla differenza tra costi e ricavi, ma dalla situazione patrimoniale dell’Azienda. GESTIONE CONTRATTI L’Area Economato interviene nella gestione relativa a contratti di pulizia e dei servizi integrati affinché le ditte aggiudicatarie assicurino l’espletamento del servizio secondo le modalità, le condizioni ed i termini previsti ne vari Capitolati Speciali d’Appalto. Effettua, altresì, la registrazione presso l'Agenzia delle Entrate di Avellino di tutti i contratti di fornitura e/o servizi stipulati da questa A.S.L., nonché la tenuta del Repertorio. C) Segreteria Direzione

Cura i seguenti adempimenti connessi alla gestione del personale: - controllo e registrazione presenze e assenze dal servizio a qualsiasi titolo; - tenuta registro protocollo interno per corrispondenza in uscita; - smistamento documenti agli uffici di lavorazione secondo le attribuzioni previste dal presente regolamento; - tenuta del repertorio delle determine dirigenziali. L’ARCHIVIAZIONE L'archiviazione degli atti cartacei avviene secondo quanto stabilito dalla Delibera di ASL n° 1135 del 18/04/2000. I documenti prodotti o acquisiti nello svolgimento delle attività proprie dell’U.O.C. A.B/S è suddiviso in: - archivio corrente, formato dai documenti amministrativi relativi a procedimenti in corso di trattazione; - archivio deposito, costituito dal complesso dei documenti relativi a procedimenti già conclusi; - archivio storico, costituito dal complesso dei documenti destinati ad essere conservati per periodo illimitato. Risorse a disposizione:

Risorse tecnologiche: Hardware: n° 13 postazioni di computers con relative stampanti; Software: applicativi di base + office XP; per la gestione dei dati relativi agli ordini, ai

cespiti ed al magazzino, viene utilizzato il programma ENGISANITA' (già Olivetti Sanità). Ambienti: la U.O.C. dispone di n° 7 locali adibiti ad uffici amministrativi; n° 1 ripostiglio

per il fotocopiatore, n° 3 locali per complessivi mq. 110 circa utilizzati come magazzini a Via Degli Imbimbo - Avellino -.

Altre attrezzature: - n° 1 fotocopiatore in noleggio, n° 1 telefax., n° 1 mezzo furgonato FIAT DOBLO' e n° 1

FIAT DUCATO furgonato, n° 2 stampanti di rete e n° 13 apparecchi telefonici. Risorse umane: sono quelle registrate negli anni di seguito elencati.

PERSONALE ED ATTIVITA' SVOLTE NELL'ANNO 2002

Risorse umane Dotazione organica iniziale: n° 16 unità; In entrata: n° 5 unità di cui n° 3 coadiutori amm.vi e n° 2 operatori tecnici; In uscita: n° 3 unità di cui n° 1 collaboratore, n° 1 commesso e n° 1 coadiutore TOTALE N° 18

42

AREA PROVVEDITORATO PROCEDURE

Procedure di gara ad evidenza pubblica: Pubblici incanti: n° 4; Licitazioni Private: n° 5; Procedure negoziali: Trattative Private plurime: n° 51; Trattative Private esclusive: n° 237; Acquisti sottosoglia: n° 116; Rinnovo contratti: n° 1; Estensione contratti: n° 3; Proroga contratti: n° 1; Procedure tramite C.O.N.S.I.P.: n° 4; TOTALE: Euro 7.431.686,62

ORDINATIVI DI SPESA

Ordini evasi: n° 2705;

LIQUIDAZIONE FATTURE

Determine di liquidazione: n° 258; Fatture liquidate: n° 2953;

AREA ECONOMATO

Gestione Magazzino Economale Movimenti di magazzino (carico e scarico prodotti): n° 1474; Gestione Fondo Economato Modifica Regolamento Economale e rideterminazione dotazione trimestrale da Euro 25.822,00 ad Euro 77.468,53 (delibera n° 691 del 25/3/02). Mandati di pagamento effettuati, tramite la succitata procedura economale: n° 1183 per un totale pari ad Euro 108.649,99. Si è provveduto ad assegnare fondi economali al P.O. di Solofra ed ai Distretti Sanitari al fine di assicurare il regolare funzionamento della struttura territoriale (delibera n° 1203 del 20/5/2002).

Gestione inventario Beni iscritti nel libro inventario aziendale: n° 2335; Gestione buoni pasto Buoni pasto consegnati ai dipendenti: n° 157.265;

PERSONALE ED ATTIVITA' SVOLTE NELL'ANNO 2003

Risorse umane Dotazione organica iniziale: n° 18; In entrata: n° 1 collaboratore (D); In uscita: n° 1 coadiutore amm.vo (B);

TOTALE N° 18

43

AREA PROVVEDITORATO PROCEDURE

Procedure di gara ad evidenza pubblica: Pubblici incanti: n° 6; Procedure negoziali: Trattative Private plurime: n° 110; Trattative Private esclusive: n° 309; Procedure tramite C.O.N.S.I.P.: n° 7; TOTALE: Euro 7.221.126,26

ORDINATIVI DI SPESA

Ordini evasi: n° 2483;

LIQUIDAZIONE FATTURE

Determine di liquidazione: n° 265; Fatture liquidate: n° 4024;

AREA ECONOMATO Gestione Magazzino Economale Movimenti di magazzino (carico e scarico prodotti): n° 1796; Gestione Fondo Economato Mandati di pagamento effettuati, tramite la succitata procedura economale: n° 1181 per un totale pari ad Euro 131.486,93. Gestione inventario Beni iscritti nel libro inventario aziendale: n° 1128; Delibera di fuori uso beni mobili: n° 4; Gestione buoni pasto Buoni pasto consegnati ai dipendenti: n° 161.006;

PERSONALE ED ATTIVITA' SVOLTE NELL'ANNO 2004

Risorse umane Dotazione organica iniziale: n° 18; In entrata: n° 3 autisti; In uscita: n° 2 collaboratore amm.vo (D); TOTALE N° 19

AREA PROVVEDITORATO PROCEDURE

Procedure di gara ad evidenza pubblica: Pubblici incanti: n° 9; Procedure negoziali: Trattative Private plurime: n° 85; Trattative Private esclusive: n° 153; Procedure tramite C.O.N.S.I.P.: n° 5; Rinnovo contratti: n° 1; Estensione contratti: n° 1; Proroga contratti: n° 1;

44

TOTALE: Euro 14.554.958,38

ORDINATIVI DI SPESA Ordini evasi: n° 3393;

LIQUIDAZIONE FATTURE

Determine di liquidazione: n° 306; Fatture liquidate: n° 5293;

AREA ECONOMATO

Gestione Magazzino Economale Movimenti di magazzino (carico e scarico prodotti): n° 1779; Gestione Fondo Economato Mandati di pagamento effettuati, tramite la succitata procedura economale: n° 1283; per un totale pari ad Euro 185.692,75. Gestione inventario Beni iscritti nel libro inventario aziendale: n° 2126; Delibera di fuori uso beni mobili: n° 4; Gestione buoni pasto Buoni pasto consegnati ai dipendenti: n° 185.665; Gestione autoparco aziendale Con nota prot. n° 4241/D.G. del 25/10/04 il Direttore Generale ha affidato all'U.O.C. A. B.S. la gestione del parco auto e successivamente con nota prot. n° 4411/D.G. dell'8/11/04 ha assegnato alla stessa n° 3 autisti dedicati esclusivamente alle esigenze di servizio della Direzione Generale. La gestione provvede a tutti gli adempimenti previsti nel Regolamento aziendale del settore autoparco approvato con delibera n° 596/03 di seguito elencati: - affidamento fornitura carburante, tramite fuel cards; - verifica mensile del consumo carburante; - manutenzione straordinaria; - manutenzione ordinaria; - verifica Km. effettuati e del corretto utilizzo degli autoveicoli assegnati alla Direzione.

PERSONALE ED ATTIVITA' SVOLTE NELL'ANNO 2005

Risorse umane Dotazione organica iniziale: n° 19; In entrata: n° 1 collaboratore amm.vo (D); In uscita: n° 1 Direttore U.O.C. A.B.S.; TOTALE N° 19

AREA PROVVEDITORATO PROCEDURE

Procedure di gara ad evidenza pubblica: Pubblici incanti: n° 7; Procedure negoziali: Trattative Private plurime: ° 27;

45

Trattative Private esclusive: n° 74; Procedure tramite C.O.N.S.I.P.: n° 2; Rinnovo contratti: n° 1 ; Estensione contratti: n° 3 ; Proroga contratti: === ORDINATIVI DI SPESA Ordini evasi: n° 3521;

LIQUIDAZIONE FATTURE

Determine di liquidazione: n° 238; Fatture liquidate: n° 4306;

AREA ECONOMATO

Gestione Magazzino Economale Movimenti di magazzino (carico e scarico prodotti): n° 1319; Gestione Fondo Economato Mandati di pagamento effettuati, tramite la succitata procedura economale: n° 1332; per un totale pari ad Euro 193.257,94 . Gestione inventario Beni iscritti nel libro inventario aziendale: n° 433; Delibera di fuori uso beni mobili:n° 3; Gestione buoni pasto Buoni pasto consegnati ai dipendenti: n°195.827. Dalla lettura dei dati si può evincere che negli anni considerati si è registrato un incremento delle procedure di gara ad evidenza pubblica rispetto alle trattative private plurime al fine di accorpare in un'unica procedura di gara annuale l'acquisizione di beni appartenenti alla stessa tipologia; tanto nel rispetto del divieto legislativo di scissione o frazionamento delle forniture nell'arco dell'anno. Alla luce di quanto innanzi, si può obiettivamente ritenere che è in atto una fase di riorganizzazione e razionalizzazione della scrivente U.O. tesa al miglioramento dell'efficienza e dell'efficacia della stessa. Di tanto va dato atto agli operatori di questa U.O., ed in particolare ad un gruppo di essi, che ha dimostrato un forte senso di appartenenza all'Azienda con flessibilità nei compiti e nell'orario di lavoro.

46

2.5 L’Unità Operativa Gestione delle Risorse Umane Ha sede al 3° piano dell'Ufficio di via degli Imbimbo ed è diretta da un Direttore Amministrativo. L’U.O. è costituita da: - Ufficio Concorsi ed Assunzioni - Ufficio Trattamento Giuridico - Ufficio Competenze stipendiali - Ufficio Pensioni - Ufficio Incentivazione ed Economico Assistenziale - Ufficio Contributivo - Rapporti con Uffici Regionali, Enti e

Ministeri - Ufficio Convenzioni mediche - Ufficio Direzione e Segreteria.

A) UFFICIO CONCORSI ED ASSUNZIONI

Le competenze dell'Ufficio Concorsi ed Assunzioni includono tutte le procedure finalizzate al reclutamento del personale, tramite concorso o con altra modalità (trasferimenti, comandi, distacchi, assunzioni obbligatorie) ed al relativo primo inquadramento. L'Ufficio si occupa di:

• verificare la dotazione organica • predisporre i bandi di concorso • ricevere ed istruire le domande • nominare le commissioni esaminatrici • organizzare lo svolgimento delle prove d'esame • formulare le graduatorie • nominare in prova ed in ruolo • accertare le idoneità psico-attitudinali

Si occupa altresì di tutte le procedure disciplinari in tutti i gradi. B) UFFICIO TRATTAMENTO GIURIDICO

L'Ufficio Trattamento Giuridico si occupa della gestione del rapporto di lavoro in applicazione degli istituti contrattuali. Cura:

• la tenuta della dotazione organica • la trasformazione del rapporto di lavoro, incluso il part-time • i provvedimenti relativi alla carriera sia individuali che collettivi • il rapporto informativo • la tenuta dei fascicoli personali e lo stato matricolare • il ruolo di anzianità • il rilascio di certificati e documenti riguardanti i1 rapporto di lavoro • l'applicazione della legge 104/92 • l'aggiornamento professionale - A.N.A.

Si occupa, altresì, della gestione delle presenze/assenze del personale e di tutte le problematiche connesse all'orario di lavoro. C) UFFICIO COMPETENZE STIPENDIALI L’Ufficio si occupa della predisposizione di tutti gli atti finalizzati al pagamento delle competenze stipendiali, relative non solo al personale dipendente, sia a tempo determinato che indeterminato, ma anche ai CO.CO.CO. ed agli Interinali.

47

Cura: • la determinazione degli importi stipendiali e degli altri trattamenti fondamentali, utilizzando sistemi pianificati informatici • la liquidazione delle indennità accessorie • i rimborsi delle spese di missione • stampa cedolini di stipendio • predisposizione di tutti gli atti deliberativi connessi alla liquidazione delle spettanze economiche di ogni tipo.

D) UFFICIO PENSIONI L'Ufficio si occupa del trattamento pensionistico, quiescenza e previdenza nonché di tutti gli atti connessi alla cessazione del rapporto. Cura: • l'istruzione delle pratiche relative al mantenimento in servizio dei dipendenti • la predisposizione degli atti per il collocamento a riposo per limiti di età, di servizio

inabilità • la predisposizione degli atti connessi all’inabilità assoluta e permanente ex art. 2 c.

12 L. 335/95 • l'istruzione delle pratiche relative alle istanze di dimissioni volontarie • la determinazione dei trattamenti di pensione provvisoria e definitiva • la determinazione dei trattamenti di fine servizio e fine rapporto • il disbrigo delle pratiche di riscatto e ricongiunzione dei servizi pregressi • l'istruzione degli atti di sistemazione previdenziale • la predisposizione delle statistiche afferenti le materie pensionistiche • la fornitura di chiarimenti e consulenza all'utenza sulla posizione previdenziale

E) UFFICIO INCENTIVAZIONE ED ECONOMICO ASSISTENZIALE L'Ufficio economico assistenziale si occupa: • degli adempimenti inerenti il trattamento economico ed assistenziale del personale

dipendente in applicazione di Leggi, Regolamenti e Contratti (applicazione benefici L. 336/70, L. 539/50, Indennità Mancato Preavviso)

• dell'applicazione dei contratti Collettivi di lavoro del personale dipendente, Area Comparto e Dirigenza, con corresponsione di eventuali conguagli derivanti da revisione di inquadramenti economici

• delle variazioni del trattamento economico del personale dipendente ed all'aggiornamento dei relativi dati mensili delle competenze stipendiali per quanto attiene alle sue competenze

• degli adempimenti connessi alla corresponsione degli assegni di famiglia • delle pratiche relative alla cessione di quote dello stipendio e pignoramento • del pagamento, previa verifica, dei ruoli INPDAP di riscatto e ricongiunzione e di

benefici contrattuali • dell'istruttorio delle Cause di servizio con liquidazione di Equo Indennizzo • della certificazione e gli atti deliberativi afferenti alle materie di competenza

Cura, altresì, tutta la materia connessa agli istituti della incentivazione alla produttività sia del comparto che dell' Area dirigenziale predisponendo i relativi atti.

F) UFFICIO CONTRIBUTIVO L'Ufficio determina i contributi previdenziali, le ritenute erariali e non sui compensi accessori e sugli stipendi in stretta connessione con l'Ufficio competenze stipendiali. Sono inoltre assegnate all'ufficio i seguenti compiti:

48

• tenuta rapporti con gli Uffici regionali • tenuta rapporti con Enti previdenziali • tenuta rapporti con Ministero della Salute • tenuta rapporti con Ministero dell'Economia e Finanze Dipartimento Ragioneria

Generale dello Stato • rilevazioni statistiche • compilazione modelli contributivi e ruoli INPDAP • conto annuale • contributi sindacali

G) UFFICIO CONVENZIONI MEDICHE Tale Ufficio si occupa di tutta la gestione giuridica ed economica delle seguenti convenzioni: • Medicina generale • Pediatria di libera scelta • Specialistica ambulatoriale • Emergenza territoriale • Continuità assistenziale • STIE • Medicina dei servizi

H) DIREZIONE - SEGRETERIA I compiti della Segreteria dell’U.O. Gestione e Valorizzazione Risorse Umane sono: • emanazione, a firma del Direttore dell’U.O., di ordini di servizio • gestione dei turni di lavoro • controllo e gestione del personale dell’U.O. in merito alle presenze in servizio ed alla richiesta di ferie e permessi • tenuta del registro di protocollo • smistamento della posta agli uffici secondo la competenza indicata nel presente

regolamento • tenuta dell'archivio • tenuta e gestione del registro delle determine.

Tutti gli operatori dell’U.O. appartengono al ruolo amministrativo e prestano l'attività tutti i giorni della settimana eccetto 1a domenica e i festivi. Alcuni effettuano settimana corta con rientri pomeridiani, altri lavorano su sei giorni incluso il sabato. La turnazione pomeridiana prevede la presenza di operatori tutti i pomeriggi eccetto il sabato. Il direttore dell’U.O. è sostituito in caso di assenza o di impedimento dal Dirigente amministrativo vicario che opera con delega della gestione globale.

49

Il personale in servizio è il seguente, ed è confrontato con la dotazione organica prevista ex delibera 407/00.

DESCRIZIONE ESISTENTE PREVISTO CON

DELIBERA 407/00

DIRIGENTE U.O.C. 1 1 DIRIGENTE S.S. 1 DS 2 3 D 6 7 C 6 5 BS 1 2 B 4 6 A 0 1

totale 21 totale 27

Il personale è così suddiviso:

UFFICIO CONCORSI ED ASSUNZIONI

DS 1

C 1

UFFICIO TRATTAMENTO GIURIDICO

Dirigente Amministrativo 1 C 2 BS 1

UFFICIO COMPETENZE STIPENDIALI

D 1

UFFICIO PENSIONI

D 1

B 1 UFFICIO INCENTIVAZIONE ED ECONOMICO ASSISTENZIALE

D 1

B 1

UFFICIO CONTRIBUTIVO

D 1 UFFICIO CONVENZIONI MEDICHE DS 1 D 2 C 2 B- 2

DIREZIONE - SEGRETERIA

DIRIGENTE U.O.C. 1

C 1

50

Tutta l'attività oramai è svolta utilizzando supporti informatici, dato che quasi tutti gli operatori sono dotati di computer e stampante. I computers utilizzati sono 16, con un incremento graduale da n. 8 del 2002 agli attuali 16. L’U.O. è anche dotata di 1 fotocopiatrice, 2 fax e 7 contabilizzatori elettronici. La spesa complessiva del personale in servizio presso l’U.O. è pari ad Euro 746.893,00 come da tabella successiva. Spesa attuale Euro Spesa prevista ex 470/00 Euro

1 Direttore U.O.C. 98.555,00 1 Direttore U.O.C. 98.555,00

1 Dirigente Amministrativo 61.088,00 2 Dirigenti Amministrativi 122.176,00

2Collaboratori Amm.vi Coord. DS 79.650,00 3 Collaboratori Amm.vi Coord. DS 119.475,00

6 Collaboratori Amm.vi D 198.450,00 7 Collaboratori Amm.vi D 231.525,00

6 Assistenti Amm.vi C 182.250,00 5 Assistenti Amm.vi C 151.875,00

1 Coadiutore Amm.vo Esperto BS 27.000,00 2 Coadiutori Amm.vi Esperti BS 54.000,00

4 Coadiutori Amm.vi B 99.900,00 6 Coadiutori Amm.vi B 149.850,00

1 Commesso 22.275,00

Totale 746.893,00 Totale 949.731,00

L'attività lavorativa degli ultimi 4 anni si è incrementata notevolmente. Infatti l’U.O. ha inglobato la poderosa mole di lavoro delle convenzioni mediche ed ha costituito "ex novo" al proprio interno sia un ufficio incentivazione, prima non esistente, sia un settore per le aree CO-CO-CO e "locatio operis". Globalmente tutte le attività svolte comportano un’eragozione al personale dipendente e convenzionato di un importo totale pari a Euro 68.715.000,00, del quale l’U.O. è responsabile dato che gestisce tutte le procedure finalizzate. L'aumento delle attività è evidenziato dalla seguente tabella che riporta il n. delle pratiche trattate:

2002 2003 2004 2005

Determine 342 453 483 517

Delibere 127 196 286 311

Protocollo 1700 2979 4469 - 6000 (4981 al 18/11/05)

Cambi qualifiche 14 45 7 11

Assunzioni 19 13 18 + 21 ex Saut 9 + 8 T.D.

Pensioni 16 25 7 7

T.F.S. 16 25 7 7

Riliquidazioni - - 44 60

Riscatti e Ricongiunzioni 110 90 120 130

51

In definitiva l’U.O. Gestione e Valorizzazione Risorse Umane garantisce a tutto il personale dipendente la corretta trattazione economica e giuridica di tutti gli aspetti della vita lavorativa, occupandosi altresì della fase post-laborem connessa al trattamento previdenziale. Garantisce inoltre quanto sopra anche alle categorie convenzionate dei medici di base, pediatri di base, specialisti ambulatoriali, medici SAUT, medici di continuità assistenziale-territoriale, medici della medicina dei servizi, STIE. (Vedi tabelle successive). Il tutto porta all'ampliamento della competenza dell’U.O., che è molto prossima al livello di Area dipartimentale.

PERSONALE DIPENDENTE PER RUOLO DI APPARTENENZA 2002 2003 2004 2005 Ruolo sanitario (medici, infermieri, psicologi, veterinari)

571 590 626 639

Ruolo professionale (ingegneri, personale religioso, legali, etc.)

1 1 1 1

Ruolo tecnico (operatori socio-sanitari, periti tecnici, informatici, etc.)

139 143 141 141

Ruolo amministrativo (impiegati e dirigenti amministrativi)

201 184 196 201

Totale ASL AV/2 912 918 964 982

TIPOLOGIA DI FIGURE PROFESSIONALI 2002 2003 2004 2005

Medici di medicina generale

208 205 212 211

Pediatri di libera scelta

30 30 30 30

Medici di continuità assistenziale 130 tit. 63

sostit. 67

124 tit. 57

sostit. 67

125 tit. 88

sostit. 37

119 tit. 80

sostit. 39 Medici del servizio 118 60

tit. 58 sostit. 2

61 tit. 59

sostit. 2

45 tit. 44

sostit. 1

44

Medicina dei servizi

5 5 5 3

Medici specialisti ambulatoriali 37 tit. 28

sostit. 9

36 tit. 31

sostit. 5

32 tit. 29

sostit. 3

51 tit. 43

sostit. 8 Totale 470 461 449 458 N.B. La riduzione del numero dei medici di Continuità assistenziale, Medicina dei servizi e medici del servizio 118 è dovuta al passaggio alla dipendenza di 23 unità (2 Medicina dei servizi, 3 Continuità assistenziale, 18 del servizio 118).

52

2.6 L’Unità Operativa Controllo di Gestione Funzioni L’Unità Operativa Complessa Controllo di Gestione è stata definita negli attuali contenuti organizzativo funzionali con l’Atto Aziendale approvato con delibera della Direzione Generale n.494 del 21/07/2004 ed approvato dalla Regione Campania in data 05/11/2004 con deliberazione n.2017. Nel citato Atto Aziendale, l’Unità Operativa Controllo di Gestione è definita come struttura di staff, ed in quanto tale inserita tra le unità operative che hanno il compito di supportare i processi decisionali attraverso attività di analisi, di elaborazione delle informazioni e consulenza. All’Unità Operativa Controllo di Gestione, l’Atto Aziendale attribuisce in particolare il compito di “progettare il sistema budgetario e la relativa strumentazione tecnico-contabile ed informativa. Tale unità promuove, individuati i centri di responsabilità e i centri di costo, la capacità da parte di tali centri, di elaborare le proposte ed il rispetto di scadenze previste, con riferimento specifico alla fase di formazione del budget; fornisce indicazioni ai vari livelli dirigenziali, attraverso la redazione di rapporti periodici, nei quali sono segnalati gli scostamenti tra consuntivo e budget”. Risorse L’Unità Operativa Controllo di Gestione è stata in questi anni progressivamente potenziata, assegnando ad essa le seguenti unità di personale: - un assistente amministrativo con funzioni di supporto generale, di segreteria tecnica ed amministrativa (dal 1° maggio 2003); - un collaboratore professionale del ruolo tecnico, con funzioni di responsabile della gestione del software applicativo sviluppato a supporto del sistema di reporting direzionale, nonché di raccordo con le procedure gestionali aziendali dalle quali il sistema informativo direzionale del Controllo di Gestione acquisisce mensilmente i dati elementari necessari (dal 1° agosto 2004); - un dirigente del ruolo amministrativo, con funzioni di responsabile del servizio (dal 1° dicembre 2004). In relazione alla esiguità delle risorse che è stato possibile assegnare all’Unità Operativa Controllo di Gestione, nonché alla mancanza all’interno dell’Azienda di professionalità che avessero le conoscenze e le competenze tecniche necessarie per l’implementazione di un sistema intrinsecamente complesso qual è il controllo di gestione nelle aziende sanitarie, è stato ritenuto opportuno chiedere il supporto di un professionista che avesse specifiche e consolidate competenze in questo ambito. È stato pertanto affidato al prof. Marzio Scheggi di Firenze, esperto di riferimento nazionale in materia di controllo di gestione nelle aziende sanitarie, l’incarico di sviluppare un progetto di formazione e assistenza tecnica finalizzato a conseguire due obiettivi centrali: • diffondere all’interno dell’Azienda la cultura del controllo di gestione, inquadrandone

criteri e strumenti nello scenario di riordino del Servizio Sanitario Nazionale • attivare concretamente il controllo di gestione nelle sue componenti essenziali:

la contabilità analitica, il budget, il sistema di reporting.

53

L’Unità Operativa Controllo di Gestione si è strutturata con tre settori dedicati rispettivamente alla contabilità analitica e sistema di reporting, budget e flussi informativi:

Attività svolte

L’implementazione del sistema di controllo direzionale, avviata nel maggio 2003, si è sviluppata in una logica di permanente integrazione tra interventi formativi di carattere teorico-metodologico e sperimentazione pratica sul campo degli strumenti strutturali del controllo di gestione.

È stato così possibile realizzare la necessaria integrazione tra valenza formativa e concretezza operativa, in quella logica dell’imparare facendo che è condizione di successo di interventi fortemente innovativi, nei quali il processo di assimilazione dei riferimenti concettuali non può prescindere dal consolidamento di concreti risultati pratici. Questa logica del “costruire insieme”, in un contrappunto sistematico tra approfondimenti metodologici, formalizzati in specifici moduli didattici e concreti sviluppi applicativi, ha costituito il riferimento centrale delle attività svolte in questi anni, che possono essere sintetizzate come segue:

- messa a punto di un modello di analisi dell’andamento economico che attraverso

una idonea riclassificazione del piano dei conti utilizzato in contabilità generale consente di evidenziare il trend dei costi e dei ricavi negli ultimi cinque anni per i quali sono disponibili i dati, evidenziando il peso relativo dei diversi positivi e negativi di reddito componenti e gli elementi di criticità dell’andamento economico (maggio 2003);

- progettazione del piano dei centri di costo che deve costituire riferimento e supporto

per l’impianto del sistema; il piano dei centri di costo è stato sviluppato attraverso un’interazione sistematica con i responsabili delle macroarticolazioni individuate nell’atto aziendale quali macrocentri di responsabilità e tenendo conto degli atti formali adottati dall’azienda in materia di organizzazione ed in particolare l’atto aziendale (maggio – settembre 2003);

CONTABILITÀ ANALITICA E SISTEMA

DI REPORTING

PROCESSO

DI BUDGETING

FLUSSI

INFORMATIVI

DIREZIONE U.O.C.

SEGRETERIA

54

- progettazione e realizzazione dei primi moduli del data base a supporto del sistema di reporting per il controllo di gestione (giugno – settembre 2003):

personale dipendente consumi di magazzino (farmaci, materiali sanitari e materiali non sanitari) immobilizzazioni (inventario cespiti) ricoveri (file A);

- interventi di formazione di base rivolti alla direzione ed ai quadri aziendali finalizzati a porre le basi di una cultura e di un linguaggio comuni in materia di programmazione e controllo di gestione; sono stati realizzati quattro moduli formativi, articolati su tre giornate ciascuno, che hanno interessato complessivamente 100 dipendenti, (50 dirigenti e 50 funzionari). Uno di tali moduli è stato focalizzato sulla sperimentazione, presso il Presidio Ospedaliero di Solofra, di un modello di analisi per indicatori che consente di evidenziare il rapporto tra valore e costo della produzione nelle diverse unità operative in cui si articola il presidio (ottobre – dicembre 2003);

- stesura di una bozza di regolamento finalizzato a definire funzioni e compiti dell’Unità Operativa Controllo di Gestione e modalità di interazione della stessa con le altre Unità Operative di Staff alla direzione strategica a supporto del processo di programmazione e controllo (febbraio – marzo 2004);

- sviluppo di ulteriori moduli in cui si articola il sistema informativo direzionale (gennaio – luglio 2004):

specialistica ambulatoriale in convenzione (FILE C) farmaceutica convenzionata (FILE D) riabilitazione (FILE H)

- sviluppo di metodologie operative e strumenti informatici a supporto della compilazione dei modelli che sono parte sostanziale del debito informativo aziendale (luglio – ottobre 2004):

conto economico per aree gestionali modello CP modello LA relazione al conto annuale

- progettazione e realizzazione di ulteriori moduli del sistema informativo di supporto al sistema di reporting aziendale (dicembre 2004):

Medicina Generale Pediatria di Libera Scelta Specialisti Ambulatoriali interni Continuità Assistenziale SAUT

- revisione organica, in collaborazione con il responsabile dell’Unità Operativa Gestione Risorse Economico Finanziarie, del piano dei conti utilizzato a supporto della contabilità generale, per uniformarlo alle indicazioni contenute nella delibera regionale 1271/2003, nonché per adeguarlo alle esigenze conoscitive connesse con la compilazione del modello LA (settembre – ottobre 2004);

55

- attivazione del processo di budgeting con riferimento specifico a quattro settori considerati prioritari:

Distretti Dipartimento di Salute Pubblica Dipartimento di Salute Mentale Presidio Ospedaliero

- l’attivazione del processo di budgeting, formalizzata in uno specifico atto deliberativo. Ha costituito opportunità per l’innesco di un processo di effettiva responsabilizzazione e coinvolgimento dei direttori delle macroarticolazioni aziendali cui il budget si riferisce, e delle strutture complesse in cui le stesse si articolano (gennaio – febbraio 2005); - concreta attivazione del sito web dell’Unità Operativa Controllo di Gestione, al fine di rendere fruibile il sistema di reporting direzionale utilizzando la rete Intranet Aziendale. Sono state studiate ed implementate soluzioni software che consentono di:

rendere possibile visualizzare i report generati dal sistema di reporting direzionale indipendentemente dal sistema operativo utilizzato dall’utente, ed in particolare senza dover installare pacchetti applicativi specifici

dare la possibilità agli utenti del sistema di poter consultare la reportistica in maniera dinamica, immettendo essi stessi i possibili parametri di input (data, intervallo temporale, articolazione organizzativa aziendale cui i report si riferiscono)

Nel sito web del controllo di gestione sono attualmente attivi i collegamenti ai seguenti data base:

Analisi dei bilanci Piano dei Centri di Costo Personale dipendente Consumi di magazzino Assistenza ospedaliera Assistenza farmaceutica convenzionata Assistenza specialistica Assistenza riabilitativa

A supporto di una più approfondita lettura del sistema di reporting direzionale è stato altresì reso disponibile sul sito web del controllo di gestione materiale didattico, documentazione tecnica e informazioni di dettaglio sui contenuti dei singoli report disponibili consultabile interattivamente (luglio – settembre 2005). Le idee forti dell’impianto del sistema

L’impegno progettuale nell’impianto del sistema di controllo direzionale si è concentrato sulle due dimensioni strutturali del controllo di gestione: la dimensione di processo decisionale e la dimensione di sistema informativo di supporto al processo decisionale (definito correntemente Sistema Informativo Direzionale). Per quanto concerne la dimensione informativa particolare impegno è stato dedicato allo sviluppo di un sistema informativo direzionale, finalizzato al monitoraggio dei costi e dei ricavi così come questi si determinano nelle diverse articolazioni aziendali, sia per quanto concerne i fattori produttivi direttamente gestiti (personale, beni strumentali, consumi), sia per quanto concerne le prestazioni sanitarie acquistate da soggetti terzi (assistenza sanitaria di base, assistenza farmaceutica in convenzione, assistenza specialistica ambulatoriale, assistenza integrativa e protesica, riabilitazione, assistenza ospedaliera).

56

Lo schema logico del sistema di reporting progettato si basa sulla centralità dell’Unità Operativa Controllo di Gestione come momento di elaborazione e di sintesi dei dati elementari relativi alle attività svolte e alle risorse utilizzate nelle diverse articolazioni aziendali, dati acquisiti mensilmente dalle procedure in cui si articola il sistema informativo aziendale. Lo strumento informatico utilizzato per la produzione del sistema di reporting è un data base relazionale, che consente aggregazioni successive secondo diverse prospettive di analisi, in una logica di sistema “aperto” che pone l’utilizzatore in un rapporto interattivo con il patrimonio informativo disponibile.

Elementi caratterizzanti e qualificanti il sistema sono: • la modularità (che si concretizza nella articolazione per aree tematiche corrispondenti

alle principali componenti di costo alle quali sono riferibili i costi di un’azienda sanitaria locale);

• la integrabilità (rispetto al sistema informativo di base di cui l’azienda dispone, dal quale i singoli moduli in cui si articola il data base acquisiscono mensilmente i dati elementari necessari);

• la economicità (in quanto la realizzazione di questo data base non ha comportato alcun costo aggiuntivo, configurandosi lo stesso non come prodotto informatico a sé stante ma come strumento per la realizzazione dell’impianto complessivo del sistema di programmazione e controllo);

• la flessibilità (intesa come possibilità di adattamento, integrazione e modifica della reportistica al fine di trarne ulteriori, più puntuali e specifici elementi di valutazione dei fenomeni di volta in volta osservati).

La gestione tecnica del sistema informativo direzionale è prerogativa e compito esclusivo dell’Unità Operativa Controllo di Gestione, che costituisce unico riferimento all’interno dell’azienda per la progettazione e lo sviluppo del sistema di reporting a supporto del processo di programmazione e controllo, con il coinvolgimento sistematico dei responsabili delle diverse articolazioni organizzative aziendali, e si pone quale snodo centrale di una serie di coinvolgimenti finalizzati a far tesoro dell’apporto di tutta la Dirigenza aziendale sin dalla fase di progettazione del sistema di reporting, che si arricchisce di nuovi e più specifici contenuti risultando così patrimonio condiviso. Questo coinvolgimento consente di porre la massima attenzione ai punti di criticità del processo di acquisizione ed analisi delle informazioni che costituiscono le fasi cruciali del sistema di reporting, garantendo un miglioramento continuo della qualità, secondo lo schema logico di seguito riprodotto:

COSTI SOSTENUTI PER LA GESTIONE DIRETTA DEI SERVIZI

COSTI SOSTENUTI PER L’ACQUISTO DI PRESTAZIONI

PERSONALEDIPENDENTE

BENI SANITARIE NON SANITARI

BENI STRUMENTALI

SERVIZIAPPALTATI

ALTRICOSTI

RICOVERI(FILE A)

SPECIALISTICA(FILE C)

RIABILITAZIONE(FILE H)

ALTREPRESTAZIONI

FARMACEUTICA(FILE D)

UNITÀ OPERATIVACONTROLLO DI GESTIONE

SISTEMA DI REPORTING

DIREZIONEGENERALE

ALTADIREZIONE

DIREZIONEOPERATIVA

57

Per quanto concerne la dimensione di processo, l’impianto complessivo del sistema di controllo di gestione che l’Azienda Sanitaria Locale Avellino 2 sta realizzando è fortemente caratterizzato da una scelta di fondo: realizzare una effettiva integrazione delle diverse componenti che operano all’interno dell’organizzazione, superando quella tendenza, così diffusa nelle amministrazioni pubbliche, alla verticalizzazione dei processi, alla compartimentalizzazione degli interventi. Ulteriori sviluppi previsti L’obiettivo sostanziale di un qualsiasi sistema di controllo direzionale è come noto quello di mettere in essere un processo iterativo di programmazione degli obiettivi che l’azienda si propone di conseguire, di verifica sistematica dei risultati conseguiti, di analisi degli scostamenti tra risultati ed obiettivi, finalizzata ad individuare le azioni correttive opportune per il conseguimento degli obiettivi programmati. Presupposto ineludibile per l’attivazione di questo processo è l’implementazione di un sistema informativo che consenta il monitoraggio continuo del rapporto che intercorre tra risorse utilizzate (INPUT) e attività prestazioni servizi prodotti (OUTPUT).

PROGETTAZIONE

DEL SISTEMA DI REPORTING

acquisizione dei dati elementari necessari

per alimentare il sistema di reporting

analisi dei dati

elaborazione dei dati e produzione della

reportistica

analisi

della reportistica

progressivo affinamento

delle procedure di interfaccia

individuazione dei principali problemi di qualità (completezza, affidabilità,

tempestività) dei dati disponibili

individuazione degli interventi necessari sul piano

organizzativo, informativo ed informatico

proposte di integrazioni e modifiche

del sistema di reporting

58

Questo monitoraggio deve essere riferito ovviamente non solo all’Azienda nel suo complesso (livello al quale la misurazione dell’input e dell’output è possibile solo in termini monetari, unica dimensione che può portare a sintesi l’eterogenea molteplicità dei fattori utilizzati nei processi di produzione delle prestazioni e dei servizi erogati), ma anche con riferimento alle diverse articolazioni in cui l’Azienda si scompone. Assioma questo di carattere generale, che risulta però ancor più vero in un’azienda sanitaria, data la complessa eterogeneità dei processi di produzione ad essa propri. Lo schema logico cui tale assunto è riferibile è efficacemente rappresentato nella figura di seguito riprodotta, che sintetizza una delle connotazioni implicite nella adozione dell’approccio sistemico, secondo il quale un’azienda, o una qualsiasi sub-articolazione di essa, è interpretabile come entità che trasforma le risorse che ne costituiscono l’INPUT nelle attività, prestazioni servizi che ne costituiscono l’OUTPUT.

La misurazione dell’input e dell’output ai diversi livelli di analiticità esplicitati nel piano dei centri di costo adottato quale riferimento e supporto del sistema di controllo direzionale, costituisce pertanto snodo critico per l’attivazione del sistema di controllo direzionale progettato e pone, soprattutto in alcuni settori operativi, problemi non risolti, sia per quanto concerne la rilevazione delle risorse utilizzate, sia per quanto concerne le attività prestazioni servizi erogati. Per rendere possibile il conseguimento di questo obiettivo è stato avviato uno specifico progetto così articolato:

- preliminare individuazione delle unità di attività che nell’ambito di ciascuna unità operativa possono essere considerate unità elementari di analisi, al fine di definire una sorta di “nomenclatore” delle attività prestazioni servizi che ne costituiscono l’output e che conseguentemente devono essere sistematicamente rilevate in modo uniforme nelle diverse articolazioni operative aziendali;

- ricognizione sistematica delle attuali modalità di rilevazione dei dati, sia per quanto concerne le procedure di rilevazione, sia per quanto concerne gli strumenti utilizzati (moduli, registri, supporti informatici); l’analisi delle attuali modalità di rilevazione dei dati consentirà di far tesoro di esperienze e strumenti già consolidati e sperimentati definendo modalità, criteri e strumenti standardizzati ed omogenei che comportino il minor impatto organizzativo possibile;

- progettazione ed implementazione di idonei strumenti informatici che consentano l’immissione di dati online da tutte le articolazioni operative aziendali, utilizzando la rete intranet aziendale, evitando così duplicazioni di registrazioni che non solo rappresentano un inopportuno utilizzo delle scarse risorse disponibili, ma sono anche fonte di inevitabili errori.

Particolare impegno sarà infine dedicato all’ottimizzazione ed ingegnerizzazione del sistema informativo direzionale, sia per quanto attiene la standardizzazione ed ottimizzazione delle procedure di interfaccia con il sistema informativo aziendale, sia per quanto attiene l’accesso on-line al patrimonio informativo disponibile, preziosa ed insostituibile risorsa per il perseguimento di quegli obiettivi di efficienza efficacia ed economicità in cui si sostanzia la ragion d’essere stessa del controllo di gestione.

INPUT OUTPUT AZIENDA

O SUB ARTICOLAZIONE DELLA STESSA

59

2.7 L’Unità Operativa Sistema Informativo Aziendale Il S.I.A, con sede in via degli Imbimbo, è una U.O.C, la cui funzione principale è quella di supporto sia alla programmazione locale che a quella regionale e nazionale attraverso strumenti informatici di analisi ed elaborazioni dati, rendendo disponibili informazioni relative ai processi aziendali. Il S.I.A. acquisisce una duplice funzione riaccorpando quella già espletata dal C.E.D e quella già espletata dal Sistema Informativo Sanitario. L’attività combinata consiste nell’individuazione dei bisogni informativi ed informatici dell’organizzazione, nella definizione della struttura del sistema informativo, nella modalità di raccolta, diffusione ed utilizzo delle informazioni, nella valutazione della qualità dei dati; nell’integrazione delle informazioni prodotte nelle attività correnti delle singole Unità Operative, Servizi, Distretti, MMG e PLS, specialistica convenzionata, etc. Il S.I.A. è l’U.O. capace di organizzare la raccolta ed il trattamento dei dati da parte del livello aziendale, delegato pertanto al disegno, sviluppo, impianto e manutenzione del Sistema Informativo e del Sistema Informatico. Quanto detto incide anche sullo sviluppo del ruolo della comunicazione e quindi sulle strutture preposte alle attività di informazione e comunicazione, in particolare nell’ottica di valorizzare gli sviluppi della comunicazione e della informazione interna. Il sistema informativo rappresenta una componente fondamentale e sempre importante di ogni organizzazione. Il servizio presentava e presenta tutt’ora molteplici carenze nella dotazione di risorse umane e ambientali, al fine di sopperire tempestivamente a tali carenze, si è reso necessario una serie di percorsi operativi finalizzati all’istituzione delle fondamentali funzioni proprie del servizio e ad una più appropriata operatività procedurale sia sul piano gestionale, organizzativo che amministrativo. L’U.O.C. S.I.A è una struttura complessa che interagisce con le altre strutture interne e esterne e costituisce il fulcro di un radicale cambiamento in quanto entra nel processo di monitoraggio, controllo, elaborazione e al miglioramento dei sistemi di comunicazione e informazione. L’attività informatica dell’ASL Avellino 2 presentava nell’anno 2001, una struttura di base che potenzialmente poteva esprimere dei punti di forza ereditati da un percorso di crescita ed investimento tecnologico avviato già da tempo. Nel periodo tra ottobre 2001 e gennaio 2002, si è provveduto ad analizzare con attenzione i percorsi necessari per consentire lo sviluppo del sistema informatico esistente, basato sull’Ufficio Centro Elaborazione Dati (C.E.D.), che in quel momento concentrava le sue attività sui seguenti settori:

• Gestione ed assistenza degli applicativi aziendali;

• Gestione di progetti di collegamento telematico con i medici di medicina generale.

Il processo di analisi compiuto ha condotto a promuovere un nuovo e più complesso progetto di riorganizzazione del settore, promuovendo il principio della “circolarità dell’informazione” interna all’Azienda, favorendo la creazione di un punto centrale di raccolta ed effettiva elaborazione dei dati, per la successiva disponibilità per tutti i clienti interni del circuito informativo. Il rinnovamento veniva favorito anche dagli sviluppi dei sistemi tecnologici di comunicazione che nel frattempo venivano sempre più utilizzati dal mercato informatico. Il processo di crescita si concretizzava quindi nella creazione del nuovo Sistema Informativo Aziendale (S.I.A.), attuato con delibera n°1485 del 27/06/2002, con lo scopo di garantire il normale flusso d’informazioni assicurando la fruibilità del “dato”, evitando fenomeni di ridondanza. Il S.I.A è una Unità Operativa Complessa afferente allo Staff della Direzione Generale, e si strutturava in una U.O. Semplice denominata “Programmazione e Analisi” e tre settori specifici, fortemente spinti verso le nuove tecnologie, contraddistinti dai seguenti nomi e attività dedicate:

60

1. Information Technology Assessment (ITA), che assorbe l'ex CED;

2. Data Analysis Monitoring (DAM);

3. Information Comunication Technology (ICT).

Il settore ITA provvede alla tenuta, all' implementazione e al costante rapporto qualità costo degli applicativi aziendali, garantendone la funzionalità; Il settore DAM provvede alla raccolta dei dati assicurando il corretto flusso degli stessi sia nel percorso interno che in quello esterno dell'azienda; Il settore ICT assicura sia la funzionalità delle infrastrutture informatiche aziendali che i servizi di comunicazione interna ed esterna basati su tecnologie WEB. Strutturato il SIA si è passati ad assegnare allo stesso le prime risorse umane al fine di rendere operative le attività di propria competenza. Ad oggi le unità interne assegnate sono cinque inquadrate in diversi profili professionali, che garantiscono la funzionalità della struttura collaborando con figure professionali altamente specializzate in rapporto di consulenza esterna. In particolare si è avviata una collaborazione con un’associazione professionale di Ingegneria Biomedica, con lo scopo di procedere all'analisi e sviluppo di procedure informatiche tese al controllo e gestione delle informazioni sanitarie. Contemporaneamente si è provveduto ad attivare una collaborazione in outsourcing per la gestione e miglioramento della struttura telematica, garantendo il massimo della funzionalità ed efficienza, grazie anche ad investimenti in tal senso che nel corso del mese di luglio 2003 si concretizzeranno nella totale ristrutturazione degli impianti di trasmissione dati aziendale, potenziando gli stessi secondo i nuovi standard tecnologici. Relativamente ai progetti di analisi e sviluppo di nuove procedure informatiche, il SIA ha avviato dal 2003 un nuovo approccio all'attività di sviluppo, proponendo un sistema centrale di raccolta dati “partecipativo”. Seguendo le necessità informative regionali, si è ritenuto opportuno proporre un modello di raccolta dati “data-warehouse”, cui partecipano tutti i poli informatizzati. L'analisi ha portato alla realizzazione di una prima parte di un software integrato con una base dati centrale, custodita dal SIA, che prevede l'integrazione nel tempo di tutte le informazioni relative ai costi sostenuti dall'ASL per l'assistenza sanitaria ai cittadini attraverso il circuito degli accreditati al SSN. Il modello software, denominato “Arsenio”, sarà completato con il modulo di integrazione alla gestione della spesa in compensazione, con lo scopo di costituire una banca data significativa per il controllo completo della spesa sanitaria. E' evidente ma non superfluo concludere tale esposizione aggiungendo che il lavoro della U.O.C. S.I.A., viste le problematiche trattate, deve essere sicuramente un lavoro di equipe. Infatti, la interrelazione tra i Settori, considerando l'alta specializzazione avanzata e di risorse umane dedicate, dovrà essere peculiarità essenziale al fine del raggiungimento degli obiettivi. Molte sono le attività portate avanti dal S.I.A dal 2002 ad oggi, tra queste figurano:

• Gestione e manutenzione dei servizi di posta elettronica, di proxy, di webserver e firewall;

• Mappatura della rete aziendale; • Gestione del progetto di trasformazione della LAN di Via degli Imbimbo da HUB a

Switch; • Sito internet e intranet aziendale; • Procedura di gestione parco macchine aziendale; • Gestione, manutenzione ed espansione del software Arsenio; • Costituzione data-warehouse di I livello; • Progettazione sviluppo II livello di data-warehouse; • Gestione ed espansione software di distribuzione ricettari; • Software di gestione presidi di riabilitazione; • CUP (prenotazioni visite specialistiche on line con i Comuni e MMG/PLS);

61

• Sicurezza dati e tutela della privacy (D.L.vo 196/03); • Abbattimento delle barriere e accesso facilitato agli strumenti informatici e sito web; • Progetto Tessera Sanitaria; • Intranet Medici di Medicina Generale e Pediatri di Libera scelta.

I servizi intranet dell'ASL AV2 sono rivolte alla semplificazione e alla ottimizzazione delle procedure interne. In particolare, sono stati attivati i seguenti servizi:

1. Arsenio (sistema informativo progettato e realizzato dall’ASL AV2 per il monitoraggio delle prestazioni afferenti ai capitoli di spesa della specialistica ambulatoriale e della riabilitazione ed erogate dai Centri provvisoriamente accreditati);

2. Groupware aziendale per la gestione via web della posta elettronica, delle rubriche e delle comunicazioni aziendali. Il sistema è interamente basato su Linux e soluzioni open-source;

3. Protocollo informatico conforme alla normativa vigente, integrato con la gestione dei flussi documentali e proiettato verso il documento, l'archivio informatico ed i procedimenti amministrativi;

4. Data-warehouse sistema per la concentrazione, il controllo e l'analisi dei dati relativi alle attività della ASL e dei Centri provvisoriamente accreditati. Basato su soluzioni libere, fornisce la massima efficienza con il minor costo d’esercizio.

Merita particolare attenzione, nell'ambito degli impegni della Direzione Generale, il CUP, il primo sportello telematico che mette direttamente in contatto l'utenza con la ASL Avellino. Si tratta di un progetto pilota, offerto per la prima volta sul territorio, che consente ai cittadini, ovviamente muniti di ricetta medica, di trasmettere la propria richiesta di visita specialistica all’ASL di competenza. Con l'attivazione dello sportello telematico per la prenotazione delle visite specialistiche, si è dato via ad un progetto più ampio ed articolato che riguarderà, nel prossimo futuro, l'allargamento del servizio on line. Una delle attività di rilievo, atta a favorire la comunicazione interna all’Azienda è la creazione e continua implementazione della Rete INTRANET, che alla fine del 2005 ha aperto le porte anche ai Medici di Medicina Generale e ai Pediatri di Libera scelta per permettere loro una più agevole comunicazione con l’ASL e un miglior servizio all’utenza tramite la prenotazione on line delle visite specialistiche. La rete fisica è un insieme complesso di strumentazione hardware a cui è demandato il compito di garantire la connettività tra le varie UU.OO.. In questi ultimi due anni è stata potenziata mediante il cablaggio di U.O. precedentemente non servite dalla rete. L’attività di cablaggio è in continua espansione e rappresenta un obiettivo strategico al fine di poter condividere a livello aziendale le esperienze maturate e le risorse impiegate. Attualmente uno degli obiettivi che si sta perseguendo è il passaggio da un sistema ad HUB a uno più evoluto costituito da SWITCH, ciò permetterà di evitare le collisioni di trasmissione dei pacchetti informativi e di riflesso sarà possibile assicurare una maggiore continuità del servizio e anche performance più elevate. Hardware dedicato funge da proxy e firewall al fine di garantire la massima sicurezza all’interno e all’esterno del perimetro della LAN aziendale. Attualmente abbiamo raggiunto un buon livello di copertura aziendale e sono stai risolte diverse problematiche a vantaggio della continuità del servizio. La rete aziendale rappresenta lo strumento essenziale per la diffusione delle procedure informatiche avviate o in fase di progettazione. La manutenzione e l’espansione fisica della rete sono quindi attività che impegnano il S.I.A. quasi quotidianamente. Ogni eventuale interruzione del servizio viene tempestivamente intercettata e risolta. Il S.I.A. rappresenta il

62

primo e fondamentale livello di assistenza, risolvendo la maggior parte delle anomalie riscontrate. Intranet (Servizi) Nel corso dell’anno 2004, in linea con le direttive aziendali, abbiamo sperimentato un nuovo modo di intendere la rete aziendale. Precedentemente la rete serviva per connettere computer di utenti diversi al fine di condividere i file o cartelle. Alcuni utenti sfruttavano la rete LAN per raggiungere il nodo di uscita verso Internet e quindi collegarsi ai siti istituzionali. Oggi la rete aziendale rappresenta lo strumento essenziale per la condivisione di attività ed esperienze interne all’ASL. I servizi disponibili sulla rete intranet si suddividono in due gruppi:

• servizi destinati a tutti gli utenti

• servizi destinati a particolari utenze (accesso ristretto)

I servizi di comune impiego sono:

• Groupware aziendale, rappresenta il servizio di posta elettronica dell’ASL Avellino 2. Tale servizio è accessibile anche dall’esterno tramite internet.

• Rubriche, newsletter e comunicazioni aziendali, rappresentano una collezione di informazioni raccolte, selezionate e pubblicate da personale appositamente impegnato a vantaggio di tutti gli utenti che desiderano tenersi aggiornati in materia di sanità o che vogliono prendere visione delle iniziative in corso nell’ASL Avellino 2.

• Software, è possibile effettuare il download dei software di uso comune per la gestione del proprio ufficio tra cui openoffice.org, acrobat, pcrypt, filezilla, …

• Magazzino Ricettari (registrazione carico e scarico dei ricettari medici); • Archivio Provvedimenti (collezione aggiornata di leggi e normative in ambito

sanitario); • Antivirus; • Rassegna Stampa (raccolta delle principali news afferenti al mondo della sanità); • Dati Popolazione (report inerente gli assistiti dell’ASL Avellino 2) • Conferenza dei Servizi (atti della conferenza annuale dell’ASL); • OLP (progetto servizio civile).

I servizi ad accesso ristretto invece rappresentano applicativi la cui utenza è specifica. Tra questi:

• Gestione ed elaborazione dei dati sanitari • Distribuzione dei ricettari medici. • Medicina Legale/Invalidi Civili; • Anagrafe/ Esenzioni • CUP; • Sabin (elaborazione anagrafe vaccinale); • Riabilitazione (trattamento dei dati ex Art. 44 ed ex Art. 26); • Dataentry Intranet (trattamento dei dati prodotti dagli ambulatori interni dell’ASL); • Handshaking (modulo di trasmissione dati al controllo di gestione); • Ippocrate (gestione SDO); • Dataentry Mobilità Passiva (trattamento degli addebiti da parte di altre AASSLL). • Tessera Sanitaria (Gestione del processo informativo inerente il controllo della spesa

sanitaria – Ministero Economia e Finanze).

63

Internet Internet rappresenta il mezzo più moderno per raggiungere gli assistiti. Rappresenta un potente sistema di comunicazione e quindi merita di essere adeguato tempestivamente e efficacemente alle esigenze della Pubblica Amministrazione. Nel corso degli ultimi due anni è stato più volte rivisto ed adeguato. In particolare è stato arricchito di contenuti e questi ultimi sono stati organizzati in modo da poter essere facilmente accessibile dall’utente. Il sito è stato organizzato in modo che ogni sezione navigabile possa essere raggiunta mediante percorsi lineari. Il menù è predisposto per un uso intuitivo da parte dell’utente. I contenuti del sito non sono solo di tipo descrittivo, ma sono previste aree riservate al fine di garantire ad utenti abilitati l’accesso a procedure aziendali. In particolare:

• Trasmissione dati di Specialistica Ambulatoriale e riabilitazione da parte dei Centri P.A.

• Trasmissione dati delle prescrizioni farmaceutiche da parte dei medici di medicina generale.

• Accesso al server mail aziendale. In ultimo, sebbene sia in corso di perfezionamento, è in atto una strutturazione del sito al fine di favorire l’accesso alle persone ipovedenti. La maggior parte dei contenuti del sito sono pubblicati utilizzando uno sfondo bianco e caratteri di colore nero e di adeguata dimensione per aumentarne il contrasto, oltre a garantire gli standard W3C. Il portale dell’ASL Avellino 2 raccoglie le esperienze maturate nelle varie UU.OO. e i contenuti sono direttamente prodotti dalle UU.OO. interessate. Tecnologia La complessità degli obiettivi impone, per il loro perseguimento, l’uso di tecnologie adeguate. Il trattamento di grosse moli di dati può essere affrontato adeguatamente mediante motori database liberi, acquisibili a costo zero dall’azienda, ma non per questo meno efficaci di prodotti commerciali ma dal costo decisamente elevato. Il trend attuale della Pubblica Amministrazione indica che esiste la volontà di acquisire le dovute conoscenze e migliorare il know-how aziendale investendo in formazione trasversale e tecnologia. La crescita dell’azienda ASL si misura mediante due indicatori:

• acquisire gli strumenti idonei al miglioramento dei sui processi produttivi

• non subire la tecnologia ma parteciparla al fine di diventarne attore propositivo

Le tecnologie che impieghiamo per lo sviluppo delle soluzioni informatiche progettate vengono scelte al fine di garantire sempre rapidità ed economicità di soluzione. Sistemi Operativi I sistemi operativi attualmente utilizzati sono:

• Windows

• Linux

• Unix

In particolare Linux è un sistema operativo a codice sorgente aperto e non gravato da alcun acquisto di licenza. In linea con le direttive aziendali dell’ASL Avellino 2, il S.I.A. ha iniziato un’attività di diffusione dei prodotti software open-source. La direttiva del 19 dicembre 2003

64

dispone che le pubbliche amministrazioni, nei bandi di gara per la fornitura di programmi informatici, devono tenere conto anche dell’offerta sul mercato di software a codice sorgente aperto, sulla base di una valutazione comparativa, tecnica ed economica tra le diverse soluzioni disponibili, tenendo conto della rispondenza alle proprie esigenze, ma anche della possibilità di poter sviluppare programmi informatici. [Presidenza del Consiglio dei Ministri, Dipartimento per l’Innovazione e le Tecnologie, direttiva del 19 dicembre 2003, direttiva pubblicata sulla Gazzetta Ufficiale n. 31, del 7.02.04]. Applicazioni Stand-Alone Sono applicazioni che prevedono, di solito, utenze di numero ridotto che eseguono le medesime attività. Questo tipo di architettura informatica è la più semplice ed economica da implementare e viene utilizzata nei casi in cui non è prevista una distribuzione delle informazioni o delle attività ad esse correlate. Per lo sviluppo di tali applicativi ci avvaliamo delle seguenti tecnologie:

• Microsoft Visual Basic .net, Visual C# .net

• Microsoft visual c++, per soluzioni di medical imaging

• Borland C++, Delphi, qualora sia richiesta l’indipendenza dal sistema operativo

• Java Applicazioni Client-Server Tali applicazioni sono implementate nei casi in cui le attività costituenti il processo sono eterogenee e vengono espletate da utenti che hanno competenze diversificate. Questo approccio è particolarmente utilizzato qualora sia indispensabile distribuire le informazioni e le competenze afferenti ad un processo la cui complessità non è trattabile mediante applicativi stand-alone. In genere le tecnologie per sviluppare applicativi client-server non sono diverse da quelle impiegate per gli applicativi stand-alone. Tuttavia lo sviluppo di architetture client-server richiedono un notevole sforzo progettuale e la definizione corretta delle attività che ogni utente deve espletare. Bisogna quindi prevedere adeguate procedure di accesso ai dati, la centralizzazione (Server) e la distribuzione (Client) degli stessi. L’implementazione di una tale architettura implica anche la progettazione di adeguate protezioni software ed hardware al fine di evitare accessi indesiderati e danneggiamenti del sistema. Per lo sviluppo di tali applicativi ci avvaliamo delle seguenti tecnologie:

• Microsoft Visual Basic .net, Visual c# .net

• Borland C++, Delphi, qualora sia richiesta l’indipendenza dal sistema operativo

• Java Applicazioni Web based Tale tecnologia viene utilizzata per gli stessi scopi per i quali si impiega la tecnologia client-server. I vantaggi derivanti dall’utilizzo di una tecnologia web-based possono essere riassunti come segue:

• possibilità di raggiungere qualsiasi tipo di utenza

• maggiore flessibilità implementativa

65

• aggiornamento del software immediato

• estensione dell’applicazione in tempi ed a costi ridotti

• notevole capacità di integrazione

Un’altra peculiarità di questa tecnologia risiede nella possibilità di assicurare risultati pressoché immediati in quegli ambiti in cui il processo da analizzare può essere agevolmente scisso in più sottoprocessi implementabili ed integrabili in tempi diversi. Per lo sviluppo di tali applicativi ci avvaliamo delle seguenti tecnologie:

• Microsoft asp .net

• PHP Database Qualsiasi sia la tecnologia adottata per sviluppare il software è possibile impiegare diversi tipi di database per lo storage delle informazioni. La scelta effettuata tiene conto delle diverse esigenze manifestate dal servizio e dei vincoli progettuali. Per l’implementazione delle basi dati, ci avvaliamo di MySQL. I seguenti data base

• Microsoft access

• Sybase

• Oracle

vengono usati solo per gestire le procedure già in uso da tempo. Software prodotto dall’U.O. S.I.A. Sistema di ricezione ed elaborazione dati con i centri provvisoriamente accreditati. Attualmente tale software è integrato con il processo di trasferimento dei dati da parte dei Centri P.A. Infatti è stata by-passata la consegna a mano dei file di prestazioni sanitarie. In più, tale sistema di trasmissione dati ha aperto un canale di comunicazione veloce con i centri accreditati al fine di una celere interazione. ARSENIO WEB: processo informativo progettato e realizzato dall’ASL AV2 per il monitoraggio delle prestazioni afferenti ai capitoli di spesa della specialistica ambulatoriale e della riabilitazione ed erogate dai Centri provvisoriamente accreditati. Tale sistema è in continua evoluzione e rappresenta allo stato attuale il riferimento aziendale per l’espletamento di tutte le attività correlate alla gestione dei capitoli di spesa sopra descritti. Il processo gestisce i dati sanitari e i dati amministrativi ad essi correlati. Quindi oltre a un’analisi del dato sanitario (derogabilità delle prestazioni, COM, Tetti di spesa, prestazioni erogate, esenzione ticket) il software gestisce anche il processo di pagamento delle spettanze vantate dai Centri P.A. Infatti sono previsti i seguenti passaggi amministrativi:

• Registrazione IVA

• Prima Nota

• Liquidazione

66

• Pagamento

• Gestione delle note di credito e di debito

Attualmente il software ha permesso il recupero da parte della ASL del suo ruolo istituzionale di controllore. Sviluppato mediante tecnologia WEB, è accessibile mediante un’area riservata della Intranet. JUNIOR: software di gestione e controllo della distribuzione dei ricettari medici. Sviluppato mediante tecnologia WEB, è accessibile mediante un’area riservata dell’Intranet. SMART CUP: il software è realizzato mediante tecnologia WEB. Gestisce il processo di prenotazione delle visite specialistiche. L’accesso a tale software è ristretto ai soli utenti che operano alle postazioni CUP (centro unico di prenotazione). La procedura è semplice ma completa e gestisce oltre alla prenotazione anche le agende ed è integrata con l’anagrafe degli assistiti, con la lista dei medici prescrittori (scelta e revoca) e con la gestione delle esenzioni. SOFTWARE LABORATORIO ANALISI: il software permette la gestione del laboratorio di analisi del DSS di Atripalda. Tra le funzionalità previste elenchiamo le seguenti: gestione pazienti, gestione lista di lavoro, refertazione, statistiche. ANAGRAFE ASSISTITI: innanzitutto si è proceduto ad una sistemazione della banca dati mediante l’incrocio dei dati in possesso all’ASL con i dati provenienti dai medici di medicina generale e dei comuni afferenti al territorio dell’ASL Avellino 2. Tale lavoro è propedeutico a qualsiasi software in quanto un’analisi delle criticità migliora sicuramente lo sviluppo successivo del software. Si è proceduto quindi alla generazione del software che gestisce l’anagrafe assistiti e la scelta/revoca del medico. Sviluppato mediante tecnologia WEB, è accessibile mediante un’area riservata dell’Intranet. ESENZIONI: il software gestisce le esenzioni associate agli assistiti. Tale software è stato già aggiornato per far fronte alla normativa vigente in materia di esenzione. Sviluppato mediante tecnologia WEB, è accessibile mediante un’area riservata dell’Intranet. S@bin: il software sviluppato mediante tecnologia WEB e accessibile mediante un’area riservata dell’Intranet permette di effettuare le seguenti attività:

• Attività di vaccinazione • Verifica Copertura Vaccinale • Connessione internet con i Comuni afferenti al territorio dell’ASL AV2 per

l’inserimento in anagrafe dei nuovi nati • Connessione internet con MMG e PLS per la gestione delle vaccinazioni effettuate

presso gli ambulatori privati dei medici • Gestione delle lettere di invito • Gestione magazzino dei vaccini a livello di Centro Vaccinale Territoriale • Gestione differenziata dell’area materno infantile e dell’area adulti • Gestione differenziata dei pazienti e\o delle fasce a rischio

RIABILITAZIONE: il software sviluppato mediante tecnologia WEB è accessibile mediante un’area riservata dell’Intranet. Tale software sintetizza due esigenze dell’ASL Avellino 2:

• Integrazione della componente sociale e della componente sanitaria al fine di gestire il processo della riabilitazione (ex Art. 26 legge 833/1978);

• Snellire la componente amministrativa e facilitare l’accesso alle cure.

67

Il software è corredato di una cartella clinica riabilitativa. Tale cartella clinica è multiutente (può essere compilata e letta da più utenti afferenti al processo riabilitativo) e segue il paziente durante tutto il suo iter terapeutico. Attività di supporto L’U.O. S.I.A. è impegnato in molteplici attività di supporto per le altre U.O. dell’ASL Avellino 2. Redazione capitolati tecnici Gestione dell’hardware Formazione

Sicurezza Al fine di garantire la sicurezza informatica il S.I.A. ha inteso avviare una serie di attività volte al consolidamento di procedure idonee allo scopo. Questo è attuato mediante l’applicazione di un regolamento e mediante software ed hardware idonei.

1. Sicurezza informatica: installazione di un Antivirus centralizzato per la scansione dei singoli computer e antivirus perimetrale per la scansione e l’analisi della fruibilità in rete e gate-defender.

2. Sicurezza dati e tutela della privacy (D.L.vo 196/03): l’Amministratore di Sistema inquadrato nella figura del Direttore dell’U.O.C SIA, si occupa di garantire il pieno rispetto delle vigenti disposizioni in materia di trattamento dei dati personali dal punto di vista informatico, con particolare riferimento al profilo relativo alla sicurezza nella custodia e nel trattamento dei dati personali, oltre il compito di sovrintendere alle risorse del sistema informativo e informatico dell’ASL AV2 e di consentirne l’utilizzazione.

Accanto a ciò il S.I.A. ha redatto, in collaborazione con la Direzione Amministrativa, il D.P.S (Documento Programmatico Sicurezza) e provvederà agli aggiornamenti secondo le vigenti disposizioni legislative. Il S.I.A., oggi, è investito da nuovi impegni al fine di assicurare sempre elevati standard di qualità. E’ importante l’energia profusa nello sforzo quotidiano di sedimentare il know-how acquisito in quanto è indiscussa l’importanza di questo al fine di garantire una crescita organica del servizio stesso. La ristrutturazione del S.I.A. è un processo in continua evoluzione legato quotidianamente alla maturazione intellettuale delle risorse umane. E’ altresì indispensabile ricordare che la gestione di tutti i processi che investono il S.I.A. impegna attualmente un numero di operatori sicuramente non adeguato. Ciò comporta l’impossibilità di costruire figure professionali tecnico-amministrative di supporto o di sostituzione. Ad oggi la nuova sfida dell’Azienda e dell’U.O.C S.I.A. è rappresentata dalla gestione e dall’evoluzione del Sistema Informatico Aziendale.

68

2.8 L’Unità Operativa Controllo dei Costi Indiretti (A) tecnico – sanitaria (I.C.C. t.s.)

L'Unità Operativa Indirect Cost Control – tecnico sanitaria è preposta al monitoraggio, verifica e controllo delle prestazioni di ricovero acquistate dalle Case di Cura Private in temporaneo accreditamento insistenti nel territorio di competenza della ASL, nonché alla verifica dei requisiti quali-quantitativi del personale operante nelle stesse strutture nel rispetto degli standards previsti dalla normativa vigente. A partire dall'istituzione del "Nucleo Ispettivo Aziendale", attraverso diversi atti deliberativi, è stato operato un sostanziale ripensamento dell'assetto organizzativo fino all'attuale strutturazione che prevede, tra le attribuzioni della Unità Operativa Indirect Cost Control – tecnico sanitaria anche il monitoraggio degli indicatori di attività e di complessità del Presidio Ospedaliero Aziendale, ed il monitoraggio, la verifica e la validazione dei dati della mobilità sanitaria e della compensazione interaziendale, interregionale e comunitaria.

RISORSE

Nel corso dell'anno 2005 la dotazione organica è stata adeguatamente potenziata, affiancando, alle notevoli professionalità già presenti, tre medici e due amministrativi; il personale attualmente assegnato è il seguente:

• 1 dirigente medico responsabile dell’U.O.; • 2 dirigenti medici con incarico professionale di alta specializzazione • 1 medico di continuità assistenziale per 10 ore settimanali; • 1 specialista ambulatoriale in Igiene e Medicina Preventiva per 8 ore settimanali; • 2 collaboratori amministrativi 4° liv.

Tab n°1: Variazione del personale nell'U.O. dal 2002 al 2005

Anno 2002 Anno 2003 Anno 2004 Anno 2005

U.O. ICC

Medicina di Base

U.O. ICC

Medicina di Base**

U.O. ICC U.O I.C.C. t.s. U.O.C I.C.C. Amm.vo

Medici 3 3 3 5* 0

Amministrativi 14 14 7 2 7

Totale 17 17 10** 7 7

*3 dirigenti medici a tempo pieno e due a tempo definito per un totale di 132 ore lavorative settimanali. ** 4 figure amministrative sono state trasferite alla U.O.C. G.R.U. , inoltre tre amministrativi sono stati collocati a riposo (vedi relazione U.O.C. I.C.C. Amministrativa).

La U.O. I.C.C. t.s. dispone di tre accoglienti locali ubicati in via degli Imbimbo in Avellino, l'archivio corrente è custodito in un locale attiguo, mentre l'archivio storico è in via Palatucci.

Le postazioni di lavoro sono tutte ergonomiche ed ogni operatore dispone di computer collegato al sistema internet e alla rete intranet aziendale.

La dotazione strumentale è riassunta nella tabella 2.

69

Tab n°2: Variazione delle risorse tecnologiche dal 2004 al 2005

Anno 2004 Anno 2005

Computer 3 6

Stampanti 2 2

Linee Telefoniche 2 3

Collegamenti Intranet/Internet 1 6

Fax 0 1

Fotocopiatrici 2 2

La gestione di tutta l'attività è informatizzata; vengono utilizzati software forniti dall'A.R.San. e software sviluppati dall' U.O.C. S.I.A.:

• software “CONTROLSDO” (utilizzato in sinergia con la U.O.C. S.I.A.) per la gestione dei dati mensili trasmessi dalle Case di Cura in temporaneo accreditamento con reportistica predefinita;

• software “IPPOCRATE” (in via di ultimazione) che, allo stato attuale, permette di generare una reportistica ad hoc sviluppata per far fronte alle esigenze del servizio relative ai controlli sulle cartelle cliniche. A breve, lo stesso software, consentirà il flusso agevole dei dati dalle Case di Cura all’Unità Operativa mediante interfacce Web implementanti la trasmissione dati su canale di trasmissione protetto SSL, con notevoli vantaggi in termini di sicurezza dei dati ed un risparmio di circa 50 ore lavorative mensili. Il processo sarà completato con un modulo di collegamento che, utilizzando l'Intranet Aziendale, consentirà la fruibilità dei dati da parte del Controllo di Gestione, dopo i controlli sanitari e la certificazione del dato da parte dell’U.O. I.C.C. t.s.;

• l’applicazione di nuovi software, tra breve, consentirà, inoltre, la gestione dei dati per la compensazione (passiva e attiva) extraziendale e interregionale.

MODALITA' ORGANIZZATIVE

Tutto il personale concorre alla definizione delle pratiche delle attribuzioni e degli obiettivi. L'attività lavorativa è improntata sulla massima flessibilità ed elasticità il che garantisce la continuità di esercizio in ogni settore ed è disciplinata da un regolamento interno che viene aggiornato ogni anno (ultimo aggiornamento 19 Agosto 2005) e da una serie di documenti interni che guidano l'attività lavorativa e riducono la variabilità individuale nella trattazione della diverse problematiche.

TIPOLOGIA DELLE PRESTAZIONI FORNITE

• monitoraggio, verifica e controllo delle prestazioni di ricovero acquistate da Case di Cura private in temporaneo accreditamento insistenti sul territorio di competenza della ASL AV 2 (tabb. 3, 4, 5);

• verifica dei requisiti qualitativi e quantitativi del personale delle case di cura in provvisorio accreditamento (tab. 6);

• monitoraggio e controllo del tasso di utilizzo dei posti letto nelle Case di Cura private provvisoriamente accreditate (fig. 2);

• monitoraggio degli indici di attività e complessità del P.O. “Landolfi” di Solofra (case- mix per DRG);

• monitoraggio delle prestazioni ambulatoriali del P.O. “Landolfi” di Solofra;

70

• validazione del flusso SDO / DRG delle Case di Cura private provvisoriamente accreditate e trasmissione dei dati del P.O. Landolfi di Solofra (fig.3);

• rilascio all’U.O.C I.C.C. amministrativa, espletati i dovuti controlli sanitari, del nulla osta alla liquidazione delle spettanze dovute alle Strutture erogatrici, in temporaneo accreditamento, per le prestazioni di ricovero (fig.3);

• monitoraggio, verifica e controllo delle prestazioni di mobilità sanitaria passiva e attiva compensabili a livello interaziendale;

• collaborazione per la determinazione e il monitoraggio dei volumi di prestazioni e correlati limiti di spesa annuali relativamente alle Strutture di ricovero private temporaneamente accreditate;

• riscontro a specifiche richieste di altre AA.SS.LL., della Regione Campania - Settori Competenti e dell'A.R.San., sulle prestazioni di ricovero erogate dalle Strutture in temporaneo accreditamento, sulla compensazione sanitaria e sulle prolematiche inerenti eventuali incompatibilità.

Di seguito sono riportati in dettaglio i processi relativi alle principali attività.

Ufficio DRG: attività di verifica delle prestazioni di ricovero

Al fine di contrastare il ricorso improprio ai ricoveri, l’U.O. ICC - t.s. avvia procedure di verifica e di controllo, a campione, delle prestazioni erogate in regime di ricovero ospedaliero avvalendosi di due medici dirigenti appositamente formati per effettuare verifiche sul documento ufficiale e legale costituito dalla cartella clinica, intervenendo quindi sul terreno della congruità e dell’appropriatezza delle prestazioni. L’effetto atteso dall’attività di controllo è quello di indurre un effettivo miglioramento delle procedure di ricovero nelle Strutture private in provvisorio accreditamento, prevenire comportamenti opportunistici, evidenziare ambiti di promozione della efficienza e miglioramento della qualità affinché si realizzino appieno le opportunità insite nelle modalità di finanziamento a prestazione (sistema DRG).

Operatività:

• selezione del record set da ammettere al controllo (campione mirato di ricoveri con selezione delle SDO che presentano fenomeni attribuibili a probabili comportamenti opportunistici e campione random);

• richiesta scritta al Direttore Sanitario della Casa di Cura della messa a disposizione delle cartelle cliniche selezionate con indicazione della data di inizio delle attività di verifica (la richiesta è firmata dal Responsabile della U.O. I.C.C. t.s. e dal Direttore Generale della ASL AV2);

• verifica congiunta delle cartelle cliniche e relative SDO da parte dei Dirigenti Medici preposti (l'attività di che trattasi può protrarsi per più giorni sullo stesso erogatore);

• i Dirigenti medici dell’U.O. I.C.C. t.s. assicurano le attività di controllo a campione direttamente presso gli Istituti erogatori di ricovero per acuti mediante valutazione congiunta delle cartelle cliniche e relative SDO.

• stesura di un verbale ove vengono riportati, per ciascun ricovero in contestazione, i numeri di cartella clinica, le eventuali variazioni di codifica e/o il motivo della contestazione stessa, con precisazione del nuovo DRG calcolato e la relativa nuova valorizzazione; il verbale è formalizzato al Direttore Sanitario e al Rappresentante Legale della Struttura e reca i tempi per eventuali controdeduzioni o accettazione della contestazione;

• valutazione delle controdeduzioni scritte da parte del Responsabile della U.O. I.C.C. t.s.;

• report conclusivo alla Casa di Cura e alla U.O. I.C.C. t.s. amministrativa competente per la liquidazione delle prestazioni di ricovero.

71

La verifica congiunta delle cartelle cliniche e relative SDO comporta:

• la valutazione di appropriatezza al ricovero (in particolare di appropriatezza generica rispetto al setting assistenziale);

• la valutazione di appropriatezza alla degenza (in particolare per i ricoveri brevi); • la valutazione di appropriatezza alla dimissione (nei casi di ricoveri ripetuti); • la valutazione di appropriatezza della codifica delle diagnosi e procedure (viste anche

le linee guida regionali). E' previsto il controllo di non meno del due per cento delle cartelle cliniche su base annua in applicazione della DGRC 2015 del 5/11/2004 pubblicata su BURC n° 58 del 29/11/2004.

Criteri di selezione del record set (cartelle cliniche da ammettere al controllo campionario): 1. Ricoveri brevi di 0 – 1 – 2 – 3 giorni. 2. Ricoveri oltre soglia. 3. Ricoveri DRG “con complicanze”. 4. Ricoveri ripetuti (fino a 30 giorni dalla prima dimissione) 5. Ricoveri potenzialmente inappropriati, (DRG a bassa complessità). 6. Ricoveri a campione random.

Attività di verifica dei requisiti qualitativi e quantitativi del personale delle case di cura in t.a.

In riferimento ai requisiti organizzativi ed in ottemperanza alla normativa vigente inerente alle attività di controllo sulle strutture sanitarie di ricovero e cura in temporaneo accreditamento la scrivente Unità Operativa Indirect Cost Control tecnico sanitaria provvede alla verifica del rispetto degli standard quantitativi e qualitativi del personale medico e non medico operante nelle Case di Cura in temporaneo accreditamento insistenti sul territorio di specifica competenza. L'attività di verifica dell’U.O. I.C.C. t. s. consiste nella richiesta alla Casa di Cura degli elenchi del personale medico e paramedico operante presso le stesse e nell'acquisizione sia della copia delle dichiarazioni/autocertificazioni di non incompatibilità dei medici, sia della documentazione idonea a valutare per ciascun medico il possesso dei requisiti relativamente alla funzione svolta (Assistente, Aiuto, Responsabile di Raggruppamento, ecc..). Segue la fase di valutazione del rispetto dei parametri quantitativi previsti dalla succitata normativa (numero di medici per raggruppamento e per Unità Funzionale - rapporto di lavoro– ecc.) e dei requisiti specifici professionali e di carriera richiesti. In casi particolari viene richiesta alla Casa di Cura un'ulteriore integrazione della documentazione fornita ed eventuali anomalie vengono contestate per la rimozione delle stesse. L'attività di verifica si conclude con un report alla Direzione Strategica dell'Azienda AV2. Presso l’U.O. I.C.C. t.s. sono archiviate copie di relazioni trasmesse alla Direzione Aziendale a far data dal 1996. Si specifica che dal 1° aprile 2003 il monitoraggio messo in essere dall’ASL prevede che le Case di Cura trasmettano semestralmente l'elenco del personale anche in assenza di variazioni; e che comunque venga comunicata, entro il termine di 15 giorni, ogni eventuale modifica dell'organico. L’U.O. I.C.C. t.s. segnala annualmente alle altre AA.SS.LL. e AA.OO. della Regione Campania i nominativi dei medici che operano nelle case di cura in provvisorio accreditamento al fine di rendere possibile la verifica delle situazioni di non incompatibilità, con segnalazione di eventuali posizioni di incompatibilità alle Aziende interessate.

72

Attività di monitoraggio delle prestazioni di ricovero eseguite dal P.O. “Landolfi” di Solofra

Sono predisposte specifiche relazioni per quanto attiene agli indici di attività e complessità, e su base annua, del Presidio Ospedaliero “Landolfi” di Solofra. In particolare per ciascun reparto e per il presidio in toto (a partire dal 2005 per organizzazione dipartimentale) sono monitorati i seguenti indicatori di attività: numero dimessi; giornate di degenza; degenza media; peso medio; saturazione posti letto; indice di turnover; indice di rotazione; % casi 0 – 1 giorni; % DRG con complicanze, incidenza percentuale di ricoveri “tipo M” in reparti chirurgici, incidenza percentuale di parti cesarei, valore tra ricavi e costi della produzione. Nell'ambito del case mix, per ciascun reparto, sono individuati i DRG più frequenti ed esaminati i DRG a rischio di inappropriatezza ai sensi della DGRC n° 6490/01 e della DGRC n° 4847/02 in materia di Livelli Essenziali di Assistenza. I dati sono raffrontati con quelli relativi ad anni precedenti. E' stato individuato e sperimentato un set di indicatori rispondente alle esigenze di valutazione e monitoraggio delle attività ed in grado di prendere in esame il complesso dei fenomeni, dalla interazione dei quali può scaturire una valutazione di efficienza e di appropriatezza delle strutture di ricovero nel complesso e delle singole unità operative. La lettura delle differenze che, eventualmente, emergeranno dal confronto di rilevazioni sistematiche semestrali della serie di indicatori potrà essere posta dalla Direzione Aziendale alla base della definizione di strategie, obiettivi, piani di miglioramento.

Gli indicatori selezionati sono di seguito distinti in quattro categorie:

INDICATORI DI INPUT (RISORSE) numero posti letto ordinari

numero posti letto in day hospital

numero posti letto in day surgery

numero di medici per posto letto

numero di infermieri per posto letto

totale personale per posto letto

numero di dimessi per medico

numero di dimessi per infermiere

73

INDICATORI DI OUTPUT (ATTIVITA')

ricoveri in regime ordinario

numero ricoveri

numero giornate di degenza

durata media della degenza

indice di occupazione posti letto in degenza ordinaria

indice di rotazione

indice di turnover

peso medio DRG ricoveri ordinari

peso medio DRG medici

peso medio DRG chirurgici

percentuale di dimessi da reparti chirurgici con DRG medici - ricovero ordinario

ricoveri in regime diurno

numero casi in day hospital

numero accessi in day hospital

numero di casi in day surgery

numero accessi in day surgery

indice di occupazione

presenza media annua

incidenza percentuale di ricoveri in DH

incidenza percentuale di ricoveri in DS

percentuale dimessi da reparti chirurgici con DRG medico in ricovero diurno

INDICATORI DI APPROPRIATEZZA

incidenza percentuale di parti cesari

% DRG LEA a rischio di inappropriatezza sul totale dei dimessi

INDICATORI DI PERFORMANCE

indice di Case Mix

indice Comparativo di Performance

74

Tab n°3: case di cura sul territorio di competenza Tab n°4: Dati riassuntivi- Case di Cura in provvisorio accreditamento ubicate nel territorio di competenza

della ASL AV2

Case di Cura 6

Posti letto autorizzati 729

Posti letto in provvisorio accreditamento 599

Malzoni – Villa dei Platani s.p.a – Avellino tot. posti letto provv. Accreditati 150

(ricoveri: ordinari – alta specialità nefrourologia- D.H. - Day Surgery)

Montevergine s.p.a.- Mercogliano (AV) tot. posti letto provv. Accreditati 120

(ricoveri: ordinari - alta specialità cardiologia medico chirurgica – D.H.)

Santa Rita s.p.a. – Atripalda (AV) tot. posti letto provv. Accreditati 110

(ricoveri: ordinari – D.H. - Day Surgery)

Villa Esther – E. Percesepe s.p.a. - Avellino tot. posti letto provv. Accreditati 49

(ricoveri: ordinari – day surgery)

Villa Maria s.r.l. - Baiano (AV) tot. posti letto provv. Accreditati 20

(ricoveri: ordinari – Day Surgery)

Villa dei Pini – Avellino tot. posti letto provv. Accreditati 150

(ad indirizzo neuropsichiatrico)

75

Tab n°5: Elenco delle discipline presenti nelle Case di Cura ubicate nel territorio di competenza della ASL AV2

DISCIPLINE Posti letto

Anestesia e rianimazione 2

Cardiochirurgia 10

Cardiologia 57

Chirurgia generale 95

Medicina Generale 40

Nefrologia 10

Neonatologia 6

Neuropsichiatria 150

Nido 55

Ortopedia 35

Ostetricia e Ginecologia 107

ORL 10

Pneumologia 30

Terapia Intensiva 10

Terapia Intensiva Neonatale 9

Urologia 30

UTIC 5

Tab n°6: : Dati riassuntivi – Case di Cura in provvisorio accreditamento personale operante nelle strutture

Medici 232

Personale non medico 733

totale 965

76

Figura 1 –Rapporti funzionali con le altre unità operative aziendali

Direzione ASL AV 2

U.O. Indirect Cost Control

tecnico sanitario P.O.

Landolfi di Solofra

U.O. C. Controllo di

Gestione

U.O.C. Economico Finanziario

Dipartimento di

Salute Pubblica

U.O.C. Centro Studi

DipartimentoSalute

Mentale

U.O. C. Affari

Generali

U.O.C. Sistema

Informativo Aziendale

U.O. C Indirect Cost

Control Amministrativa

77

Figura 2 – L’U.O. I.C.C t.s. nel processo di verifica dei ricoveri / DRG

e di liquidazione delle prestazioni di ricovero

U.O. I.C.C. - t.s.

NO

SI fattura

U.O. I.C.C. t.s. Ufficio DRG

Contestazioni SDO / cartella clinica:

1° verbale

Esame delle controdeduzioni

2° verbale

Floppy disk – fattura - (tabulato)

Controllo logico – formale e congruità fattura /floppy disk

Nulla osta alla liquidazione dell’80% dell’importo mensile fatturato, e applicazione delle decisioni del tavolo tecnico aziendale.

determina di liquidazione

Estrapolazione campione di cartelle cliniche per controlli sanitari.

CASA di CURA

Mandato di pagamento

U.O.C. EconomicoFinanziario

U.O.C. I.C.C. Amm.

Controllo del tasso di utilizzo posti letto.

Nulla osta al saldo del 20 % dell’importo fatturato, al netto del valore delle contestazioni, e in applicazione delle decisioni (regressioni tariffarie) assunte dai tavoli tecnici di altre AA.SS.LL. regionali

Tavolo tecnico della Compensazione

78

Figura 3 – L’U.O. I.C.C. t.s. nel processo di flusso informativo SDO

U.O. I.C.C. - t.s.

Agenzia Regionale Sanitaria

P.O. “Landolfi” Solofra

Case di Cura in provvisorio

accreditamento

79

RISULTATI ANNO 2005

I principali risultati dell’U.O. I.C.C. t.s. nell'anno 2005 sono elencati di seguito:

1. E’ stata operata una ricognizione dei posti letto in provvisorio accreditamento e di quelli del P.O. “Landolfi” con successivo atto deliberativo.

2. E' stata ottimizzata la tempistica dei controlli sulle cartelle cliniche che attualmente vengono eseguiti con regolarità entro i termini stabiliti dall'accordo AIOP - Regione del 1998, ossia entro 90 giorni dalla presentazione della fattura.

3. La trasmissione all'A.R.San. dei dati relativi ai ricoveri nelle Case di Cura per tutto l'anno 2005 è avvenuto con regolarità, con le modalità e nei tempi previsti dal disciplinare tecnico.

4. Il tasso di utilizzo dei posti letto è stato monitorato mensilmente e comunicato con regolarità alle Case di Cura in t.a. che in tal modo hanno potuto modulare l’attività, con evidenti vantaggi in termini di riduzione del contenzioso.

5. Il nulla osta alla liquidazione dell'80% del fatturato viene concesso entro 10 giorni dalla consegna dei dati relativi ai ricoveri effettuati nel mese precedente dalle case di cura.

6. Sono state messe in atto tutte le azioni necessarie per l’attuazione della D.G.R.C. n° 512 del 15 aprile 2005, coinvolgendo nella necessaria formazione anche il personale delle Case di Cura oltre che quello del P.O. “Landolfi”.

7. E’ stato realizzato un archivio informatizzato dei dati relativi a tutto il personale delle Case di Cura.

8. E' stato aggiornato il regolamento dell’U.O. I.C.C. t.s.. 9. Sono state predisposte procedure interne per la gestione della corrispondenza, la

registrazione degli atti e la loro archiviazione e custodia. 10. In collaborazione con l’U.O. Centro Studi è stato realizzato uno studio sulla mobilità

della popolazione residente nell’ASL AV2: “Studio della mobilità sanitaria ospedaliera intraregionale ed extraregionale dei residenti nel territorio di competenza dell'ASL AV2 anno 2002”.

11. In collaborazione con l’U.O.C. Qualità, con l’U.O. Centro Studi e con la Direzione Sanitaria del P.O. “Landolfi” è stato realizzato uno studio sulla qualità della cartella clinica: “Qualità della cartella clinica: studio retrospettivo nel P.O. “Landolfi” e nelle case di cura in provvisorio accreditamento dell'ASL AV2“.

12. In collaborazione con l’U.O. Centro Studi e con la Direzione Sanitaria del P.O. “Landolfi” è stato individuato e sperimentato un set di indicatori per la valutazione di efficienza e di appropriatezza delle strutture di ricovero nel complesso e nelle singole unità operative: “Valutazione dell'attività ospedaliera: elaborazione di un set di indicatori di attività”.

13. Dal primo ottobre 2005 l’attività di verifica logico formale dei dati trasmessi mensilmente dalle Case di Cura è assicurato da personale dell’ U.O. I.C.C. t.s..

80

ANNO 2003 ANNO 2004 ANNO 2005 Cartelle cliniche controllate 2.728 2.071 2.568 (1)

Ricoveri contestati 580(2) 1.216 1.301 (1)

Tasso di utilizzo dei posti letto: monitoraggio e report

alle Case di Cura

6 (3)

6 (3)

66 (4)

Tasso di utilizzo dei posti letto: contestazioni su base

annua

3

4

1

L. E. A. - DGRC 6490/01 - DGRC

4847/02 Report alle Case di Cura con verbale di

contestazione

5

5

5

Personale operante nelle Case di Cura: verifiche con report

alla Direzione Strategica

6

2

5 Corsi di formazione tenuti dai

Dirigenti Medici

1

0

2 Partecipazione a corsi di formazione da parte dei

Dirigenti Medici

5

13

14

Partecipazione a riunioni con altre UU.OO. aziendali, con

Case di Cura, con Settori della Regione e A.R.San.

20

26

48

(1) i valori si riferiscono ai primi 9 mesi dell’anno (2) I ricoveri contestati nell'anno 2003 erano sensibilmente inferiore poiché le case di cura operavano

autonomamente un controllo interno che è stato progressivamente ridotto negli anni (3) l’attività di reporting è stata annuale (4) l’attività di reporting è stata mensile PROGRAMMI Per l'anno 2006 è previsto:

• l'ampliamento del piano dei controlli con indagini a campione condotte tra i pazienti che hanno usufruito di prestazioni in regime di ricovero diurno;

• la pianificazione, la progettazione e l'organizzazione della formazione del personale della U.O. per favorirne la crescita e l'assunzione di nuove responsabilità;

• l'organizzazione di una giornata di studio con la partecipazione di esperti regionali e nazionali sulle problematiche inerenti l'ospedalità privata;

• la revisione, alla luce delle D.G.R.C. N° 6490 del 2001 e 4847 del 2002, dei protocolli diagnostici e terapeutici delle patologie trattate dalle Case di Cura in regime di ricovero diurno;

• la elaborazione di linee guida per migliorare il livello di appropriatezza della codifica delle schede di dimissione ospedaliera.

81

2.9 L’Unità Operativa Controllo dei Costi Indiretti (B) amministrativa (I.C.C. amm.va)

Nell’anno 2002 l’Atto Aziendale, adottato con delibera n. 2171 del 18.11.2002, individuava l’Unità Operativa Complessa Indirect Cost Control (I.C.C.) a valenza dipartimentale quale titolare delle funzioni già espletate dal Nucleo Ispettivo e dal Coordinamento delle Attività di Medicina di Base. Essa rivestiva già allora un ruolo di particolare valenza in virtù, da un lato, della gestione centralizzata di tematiche di grande rilevanza tecnico-economica con ruolo di raccordo svolto oltre che con la Direzione Strategica con altre UU.OO., e dall’altro per la cura degli aspetti sanitari nei confronti dei soggetti convenzionati, con le Strutture provvisoriamente accreditate e con altri erogatori esterni di spesa. L’U.O. era competente in materia di: • Medici convenzionati (Medici di Medicina Generale, Pediatri di Base, Medici di Continuità Assistenziale, SAUT, Medicina dei Servizi, Specialisti ambulatoriali, Servizio trasporto infermi). L’attività consisteva in: liquidazione competenze mensili variabili mensilmente in rapporto a dati informatici trasmessi, quote aggiornamento C.E.D. ecc; eventuali conferimenti di incarichi a seguito di pubblicazione di zone carenti Medicina Generale e Pediatria; rilascio certificazioni di servizio sia a titolari che sostituti; procedure per attivazione SAUT; procedure per copertura posti vacanti SAUT; riepilogo mensile titolari e sostituti; contabilizzazione ferie Specialisti ambulatoriali; predisposizione statistiche; verifica e contabilizzazione di fogli di viaggio con liquidazione delle competenze, presentate dalle singole Associazioni Misericordia ed Ampas; liquidazione Medicina dei Servizi a seguito dei riepiloghi trasmessi mensilmente dal distretto di Avellino. • Specialistica Esterna e Case di Cura provvisoriamente accreditate. L’attività consisteva in: controlli a campione notule specialistica per rilevazione anomalie; verifica dei dati inviati dai Presidi e Specialisti su supporto magnetico, attraverso il programma Argos-Dedalus, ai fini della congruità degli importi documentati, esatta numerazione delle impegnative, esatta imputazione delle prestazioni all’A.S.L. di provenienza degli assistiti; liquidazione in acconto dell’80% agli Specialisti e Presidi privati provvisoriamente accreditati con calcolo delle ritenute sindacali, IRPEF e contributo aggiornamento professionale biologi ex D.Lgs 103/96; liquidazione del saldo del 20%, a seguito di controllo sanitario; elaborazione dati per il monitoraggio trimestrale, semestrale ed annuale del volume di spesa, del numero delle prescrizioni e delle prestazioni rese dalle Strutture Provvisoriamente accreditate; verifica floppy disk relativi ai ricoveri erogati dalle Case di Cura attraverso il programma Argos; liquidazione in acconto dell’80% alle Case di Cura in t.a. per ricoveri ordinari;alta specialità e day hospital; liquidazione del saldo del 20%, a seguito di controllo sanitario; preparazione ed invio all’ARSAN dei floppy disk relativi alle prestazioni delle Case di Cura ai fini dei flussi informativi e della compensazione interregionale; predisposizione dei floppy disk anche dei ricoveri effettuati presso l’Ospedale di Solofra; inserimento informatico delle contestazioni sanitarie effettuate dal Nucleo Ispettivo; Predisposizione floppy disk e relativi tabulati per compensazione interaziendale.

82

• Spesa indiretta. Dializzati L’attività consisteva in: trattazione delle pratiche in forma indiretta (ricoveri in paesi extra CEE ); liquidazione per prestazioni di emodialisi e spese di viaggio, rimborso soggiorno trapiantati o in attesa di trapianto in Italia ; pratiche CEE e trapiantati all’estero; rilascio modelli comunitari; applicazioni accordi bilaterali; progetto programma europeo TESS per la trasmissione degli addebiti alle istituzioni estere; controllo e liquidazione di spese di viaggio ricoveri all’estero e spese di viaggio e soggiorno trapiantati all’estero. • Attività Sanitarie L’attività consisteva in:

valutazione campionaria dei ricoveri DRG effettuati dalle Case di Cura provvisoriamente accreditate mediante esame congiunto delle cartelle cliniche SDO e tabulati al fine di valutarne l’appropriatezza erogativi nonché di individuare possibili anomalie;

verifica a campione di specialistica ambulatoriale mediante analisi congiunta di ricette-tabulati al fine di stabilire l’appropriatezza delle prescrizioni e la corretta erogazione secondo normativa; verifica dell’appropriatezza delle prescrizioni di farmaci con note CUF mediante analisi preliminare delle ricette inviate dalla U.O. Farmaceutica e successive convocazioni dei sanitari MMGG prescrittori con valutazione della documentazione clinica probatoria esibita ed eventuale notifica di addebiti. Nell’anno 2003, e precisamente nel mese di ottobre, le competenze in materia di Medici Convenzionati (Medici di Medicina Generale, Pediatri di Base, Medici di Continuità Assistenziale, SAUT, Medicina dei Servizi, Specialisti ambulatoriali, Servizio trasporto infermi) sono traslate dall’U.O. C. I.C.C. all’U.O. G.V.R.U. con il relativo personale. E’ stata altresì nominato un Dirigente amministrativo dell’U.O. e sono state assegnate due nuove unità lavorative. Nell’anno 2004 si è ravvisata l’esigenza di tenere distinta l’attività specifica tecnico sanitaria, esercitata in termini di monitoraggio, controllo e valutazione delle prestazioni di ricovero, da quella puramente amministrativa e contabile esercitata attraverso l’elaborazione di tutti gli atti amministrativi e contabili propedeutici all’adozione di determine di liquidazione delle prestazioni rese dalle strutture in temporaneo accreditamento insistenti sul territorio della A.S.L. Si è ravvisata altresì l’esigenza di istituire un’Area Centrale di Coordinamento della Medicina di Base con compiti di coordinamento e programmazione delle unità operative territoriali. Con la Delibera di ASL n. 599 del 20/09/2004 sono state istituite l’Area Centrale di Coordinamento della Medicina di Base, l’U.O. I.C.C. Tecnico Sanitaria e l’U.O. I.C.C. Amministrativa e ne sono stati definiti i compiti. Con nota n. 4299 /DG del 20 ottobre 2004 è stata conferito, a seguito dell’esecutività della deliberazione n. 620 del 29/09/2004, l’incarico di Responsabile dell’U.O. I.C.C. amministrativa.

Il personale che è stato assegnato all’unita operativa è quello già assegnato alle strutture organizzative preesistenti:

N. 1 Collaboratore Amministrativo VII livello (titolare di posizione organizzativa) N. 2 Assistenti Amministrativi VI livello N.1 Coadiutore Amministrativo IV livello Nell’ anno 2005 l’U.O.C. Indirect Cost Control Amministrativa è strutturata come segue: RISORSE Sede: L’U.O. è ubicata al primo piano della Struttura della Sede Centrale in via degli Imbimbo. Dispone di n. 2 locali destinati al Settore Strutture Accreditate, di n. 1 locale destinato alle attività di segreteria e di coordinamento dell’intera Unità Operativa, nonché al coordinamento

83

della stessa con le altre Unità Operative con le quali interagisce, di n.1 locale adibito ad archivio (ubicato nel seminterrato), di n.1 locale adibito ad archivio e dove sono collocate n.2 fotocopiatrici (condiviso con la U.O. I.C.C. Tecnico Sanitaria) e n.1 locale/deposito anch’esso condiviso con la U.O. I.C.C. Tecnico Sanitaria. Personale: N. 1 Direttore N. 1 Collaboratore Amministrativo VII livello (titolare di posizione organizzativa) N. 2 Assistenti Amministrativi VI livello N.1 Coadiutore Amministrativo IV livello Funzioni: Tutto il personale afferente all’U.O. concorre alla definizione delle pratiche, delle attribuzioni e degli obiettivi a garanzia della continuità di esercizio in ogni settore: ciononostante, si riportano le attribuzioni di base affidate a ciascuna unità lavorativa. Direttore Responsabile dei risultati dell’attività dell’U.O., della realizzazione dei programmi e dei progetti affidati dalla Direzione Strategica, in relazione agli obiettivi. Componente Comitato Tecnico Centrale Rete HPH. Componente Commissione Controllo Centri Dialisi Accreditati. Componente Tavolo Tecnico DD.GG.RR.CC. n.2451/03, n.3133/03 e n. 48/04. Segreteria del Nucleo di Valutazione. 1 collaboratore amministrativo Referente della raccolta e della trasmissione dei dati concernenti la compensazione attiva e passiva interaziendale ed interregionale. Redige le determine di liquidazione delle Case di Cura. Collabora direttamente col Responsabile U.O. per le problematiche di maggior impegno relativamente alle Strutture Accreditate. Sostituisce il Responsabile dell’U.O. in ogni caso di sua assenza. 1 assistente amministrativo Responsabile dell’Ufficio di Segreteria. Collabora in tutte le altre attività dell’U.O. 1 assistente amministrativo Provvede alla verifica e contabilità delle prestazioni erogate dalla di Casa di Cura Villa dei Pini. Svolge attività di segreteria. Collabora in tutte le altre attività dell’U.O. 1 coadiutore amministrativo Provvede alle determine di liquidazione in acconto e a saldo delle Strutture di Specialistica ambulatoriale e Centri di Riabilitazione, appena espletati i controlli sull’esattezza degli importi trasmessi attraverso il programma Arsenio. Elabora i dati per il monitoraggio dei volumi di spesa e di prestazioni erogati dalle Strutture accreditate. Tecnologie: N. 4 postazioni computer, n. 3 stampanti, n.1 fax e n. 2 fotocopiatrici (queste ultime condivise con l’U.O. I.C.C. Tecnico Sanitaria). Sistemi informativi: Programma Arsenio per la gestione del flusso dei dati relativi alle Strutture di Specialistica ambulatoriale esterna e Centri di riabilitazione in t.a. provenienti dalla U.O. G.R. Economico - Finanziaria e dai Distretti Sanitari di Base. Budget: I costi che si è in grado di riportare sono quelli riferiti al personale ed ammontano all’incirca ad Euro 100.000,00 all’anno.

84

Modalità organizzative E’in fase avanzata la predisposizione di un regolamento interno delle UU.OO. che sostituisca quello del 2003 redatto per l’allora U.O. I.C.C.

PROCESSI Liquidazione delle Case di Cura in temporaneo accreditamento e delle Strutture di Specialistica Ambulatoriale e Centri di riabilitazione in t.a. Le procedure di liquidazione delle Case di Cura vengono avviate su nota di autorizzazione dell’U.O. I.C.C. Tecnico Sanitaria che provvede ad inviarle alla scrivente unità una volta espletati i controlli sanitari. La liquidazione invece delle Strutture di Specialistica Ambulatoriale e dei Centri di riabilitazione avviene attraverso il programma Arsenio secondo l’iter, stabilito dalla nota della Direzione Sanitaria prot. n. 1286/DS, inerente le varie fasi di autorizzazione della liquidazione. Compensazione Mobilità Sanitaria attiva e passiva interaziendale ed Interregionale. L’Ufficio Compensazione raccoglie e trasmette i dati concernenti le prestazioni in compensazione: ricoveri ospedalieri (flusso A) medicina generale (flusso B) specialistica ambulatoriale (flusso C) farmaceutica (flusso D) somministrazione diretta dei farmaci (flusso F) riabilitazione (flusso H) Inoltre il Referente Ufficio Compensazione cura i rapporti con tutte le altre AA.SS.LL. e con la Regione Campania – Settori Competenti. Partecipazione ai Tavoli Tecnici in applicazione delle DD.GG.RR.CC. n. 2451/03, n. 3133/03 e n. 48/04 - Tetti di spesa per le Macroaree “Specialistica Ambulatoriale”, “Assistenza Riabilitativa” e “Assistenza Ospedaliera”. Regressioni tariffarie. Attività di Segreteria: posta determine gestione del personale predisposizione atti Volume e tipo di prestazioni: adozione sino ad oggi di n.65 determine di liquidazione di acconto prestazioni dell’80% dei ricoveri erogati nell’anno 2005 (gennaio-ottobre) dalle seguenti Case di Cura: Malzoni, Montevergine, Santa Rita, Villa Esther,Villa Maria, Villa dei Pini. Richiesta sino ad oggi alle Case di Cura, a seguito di verifiche sanitarie, di n. 5 note di credito per ricoveri 2005 e richiesta all’ U.O. Gestione Economica Finanziaria di n. 4 note di debito sempre per ricoveri 2005. Sono state altresì adottate, nell’anno 2005, per ricoveri anno 2004, n. 6 determine di saldo e sono state richieste n. 36 note di credito e n.12 note di debito. Adozione, sino ad oggi, di n. 41 determine di liquidazione di acconto dell’80% delle prestazioni erogate nell’anno 2005 da 45 Strutture di Specialistica Ambulatoriale e da 5 Centri di riabilitazione. Adozione, nell’anno 2005, di 86 determine di liquidazione per prestazioni 2004 rese dalle succitate strutture di cui 16 di acconto e 70 di saldo. Trasmissione alle AA.SS.LL. della Campania e alla Regione Campania – Settore Programmazione Sanitaria - dei dati relativi alla compensazione attiva interaziendale I° trimestre 2005. Nell’anno 2005 sono state trasmessi alle AA.SS.LL. della Campania e alla Regione Campania – Settore Programmazione Sanitaria e ARSAN, i dati relativi alla compensazione attiva interaziendale(complessivamente Euro 64.482.395,36) ed interregionale (Euro 182.879,20 escluso il flusso A) anno 2004 e le contestazioni sollevate sempre per prestazioni 2004 alle varie ASL della Campania e sono state risolte le contestazioni pervenute

85

all’ASL AV2. Con delibera n. 428 del 20 luglio 2004 si è provveduto ad una riorganizzazione dell’Ufficio Compensazione con attribuzioni di funzioni a più UU.OO. L’Ufficio Segreteria espleta tutti gli adempimenti connessi alla posta: ritiro, smistamento, protocollo, fotocopie e archiviazione di tutta la posta in entrata e in uscita secondo quanto stabilito dalla Delibera di ASL n. 1135 del 18.04.2000. Provvede altresì a protocollare, fotocopiare, smistare ed archiviare tutte le determine adottate da questa Unità Operativa. Controlla le presenze giornaliere di tutto il personale dell’U.O. Controlla i cartellini di presenza mensili del personale di questa U.O., dell’I.C.C. tecnico sanitaria e dell’Area Coordinamento Medicina di Base , provvede al riepilogo presenze mensile e aggiorna le schede presenza/assenza. Provvede alla richiesta, attraverso modelli debitamente compilati, dei buoni pasto (circa 230) e ne cura la distribuzione al personale delle succitate Unità Operative. Infine provvede a compilare, protocollare, fotocopiare, trasmettere ed archiviare provvedimenti riguardanti l’assenza per malattia, permessi retribuiti per motivi personali, aggiornamento professionale etc. Tempistica: Le procedure di liquidazione in acconto per ricoveri effettuati in regime ordinario, alta specialità, day hospital e day surgery dalle Case di Cura in t.a. vengono avviate su nota autorizzativa dell’U.O. I.C.C. tecnico sanitaria e comunque non oltre il giorno 25 del mese successivo a quello di fatturazione delle prestazioni, vengono adottate le determine per ciascuna Casa di Cura. Le determine di saldo vengono adottate quadrimestralmente. Le determine di acconto per prestazioni rese da Strutture di specialistica ambulatoriale e Centri di riabilitazione vengono adottate sulla scorta delle autorizzazioni provenienti dai distretti sanitari ove insistono le strutture e comunque non oltre i l giorno 25 del mese successivo a quello di fatturazione delle prestazioni. Le determine di saldo vengono adottate quadrimestralmente. La partecipazione ai Tavoli Tecnici avviene prevalentemente a scadenza mensile. Le attività di segreteria vengono espletate giornalmente. RISULTATI per questa “Azienda Sanitaria”: la certezza di aver riconosciuto l’importo effettivamente dovuto. per i “clienti” (Strutture in temporaneo accreditamento): massima soddisfazione nel vedersi riconosciuto il credito vantato. PROGRAMMI L’U.O.C. I.C.C. amministrativa nel 2006 amplierà il proprio ambito lavorativo inglobando anche altre attività liquidatorie e, in particolare, rientrerà nel proprio ambito di competenza il Settore della Spesa Indiretta: Settore CEE, Settore Emodializzati e trapiantati in Italia e all’ estero con l’ assegnazione del personale già operante nel settore. Al fine di rendere più agevole l’attività lavorativa, si auspica un utilizzo a pieno regime del programma ARSENIO, in uso attualmente, per la gestione dei dati provenienti dall’U.O. G.R. Economico–Finanziaria e dei dati provenienti dai Distretti Sanitari di Base, relativi alle prestazioni erogate dalle Strutture di specialistica ambulatoriale e dai Centri di riabilitazione. Si auspica altresì l’estensione del software alla gestione dei dati mensili trasmessi dalle Case di Cura in t.a. che ancora oggi avviene su base cartacea. Con tale opportunità si consentirebbe a questa Unità la possibilità di fornire, in ogni momento e per qualsiasi esigenza, una molteplicità di dati in grado di soddisfare qualsiasi richiesta sia da parte della Direzione strategica di questa Azienda che da parte di qualsiasi altro soggetto esterno. L’accesso ai dati e l’estrapolazione degli stessi attraverso una reportistica dettagliata migliorerebbe la qualità del lavoro in termini di efficienza, puntualità e precisione.

Alla stesura di questa parte del documento hanno contribuito i seguenti dirigenti dell’ASL AV/2: dott. Torquato Numis - Direttore Dipartimento Amministrativo Centrale e Direttore Unità Operativa Affari Generali; dott. Ciro Iandolo - Direttore Unità Operativa Gestione delle Risorse Economico-Finanziarie; dott. Manlio Piccolo - Direttore Unità Operativa Cespiti ed attività tecniche e manutentive; dott. Torquato Numis - Direttore U.O. Gestione Acquisti Beni e Servizi; dott.ssa Angela Lauria - Responsabile Provveditorato; dott. Salvatore Festa - Direttore Unità Operativa Gestione delle Risorse Umane; dott. Marzio Scheggi - Responsabile attuale U.O. Controllo di Gestione; dott. Gaetano Capone - Direttore Unità Operativa Sistema Informativo Aziendale; dott.ssa Angela D’Apice - Responsabile U.O. Controllo dei Costi Indiretti tecnico-sanitaria; dott.ssa Maria Fierro - Direttore U.O. Controllo dei Costi Indiretti amm.va; e tutti i loro collaboratori.

ALCUNE DEFINIZIONI PER UN GLOSSARIO MINIMO

• ACCESSIBILITA’: possibilità per l’utente di usufruire tempestivamente del servizio di cui ha bisogno, ad un costo che può sostenere

• ACCORDI CONTRATTUALI: negoziazione (tra il SSN ed un soggetto accreditato

per requisiti minimi) per definire volumi, tipologie, tariffe, modalità di pagamento, controlli e sanzioni in riferimento alle prestazioni

• ACCORDO DI PROGRAMMA: accordo fra due o più pubbliche amministrazioni

per la definizione e l’attuazione di opere, di interventi o di programmi di intervento che richiedano, per la loro completa realizzazione, l’azione integrata e coordinata delle stesse e coinvolgono anche diversi livelli di governo

• ACCREDITAMENTO ISTITUZIONALE: procedimento con cui a livello regionale

si attesta formalmente il possesso dei requisiti ulteriori di qualità di una struttura sanitaria e/o socio-sanitaria pubblica o privata autorizzata. E’ la condizione necessaria per erogare prestazioni sanitarie a carico del S.S.R. mediante un “contratto” con la Regione e le Aziende Sanitarie Locali

• ACCREDITAMENTO ORIENTATO ALL’ECCELLENZA: riconoscimento

“periodico” da parte di un ente accreditante (o, in mancanza, da parte di società scientifiche) che in quell’organizzazione opera efficacemente un sistema di miglioramento continuo della qualità. Può essere richiesto su base volontaria per favorire il miglioramento continuo della qualità

• AMBITO TERRITORIALE: unità territoriale per la gestione unitaria del sistema

locale dei servizi sociali a rete. Nella determinazione degli Ambiti Territoriali, le Regioni prevedono incentivi a favore dell’esercizio associato delle funzioni sociali in Ambiti Territoriali di norma coincidenti con i distretti sanitari già operanti per le prestazioni sanitarie, destinando allo scopo una quota delle complessive risorse regionali destinate agli interventi previsti dalla legge

• AREA FUNZIONALE OMOGENEA (A.F.O.): aggregazione di unità operative

funzionalmente integrate, sia sotto l’aspetto clinico che organizzativo

• APPROPRIATEZZA CLINICA: è la misura in cui un particolare intervento è sia efficace, sia indicato per la persona che lo riceve; perché un intervento sia appropriato è necessario che i benefici attesi, siano superiori ai possibili effetti negativi e ai disagi derivabili dal suo impegno; appropriatezza generica: esprime la misura di quanto più gradito è per l'utente e di quanto è più o meno costoso il livello assistenziale di erogazione della prestazione (domicilio, ambulatorio, day hospital, ricovero)

• A.R.SAN.: Agenzia Regionale Sanitaria

• A.S.B.: (Area Sanitaria di Base), zone dove viene garantita una assistenza che, se pure

ridotta, è comunque in grado di assicurare l’offerta di servizi al fine di rispondere adeguatamente ai bisogni primari della popolazione assistita. L’Area Sanitaria di Base viene a far parte integralmente del Distretto di appartenenza

…….. per intenderci quando parliamo di qualità nei Servizi sanitari e sociali

• ASSISTENZA DOMICILIARE: intervento di carattere sanitario, socio-assistenziale o integrato (Assistenza Domiciliare Integrata, ADI) svolto a domicilio dell’utente da uno o più operatori della ASL

• ASSISTENZA TERRITORIALE RESIDENZIALE: comporta degenza, ad esempio

RSA e RP

• ASSISTENZA TERRITORIALE SEMIRESIDENZIALE: non comporta degenza, ad esempio, Centri Diurni

• ATTO AZIENDALE: è il documento cardine attraverso il quale la Direzione

Generale formalizza gli assetti organizzativi/funzionali e i modelli strutturali per esprimere la propria autonomia aziendale e per raggiungere gli obiettivi di salute prefissati. L'Atto Aziendale definisce i principi, il modo di lavorare e l'assetto istituzionale, ma è altresì un impegno che la ASL assume nei confronti di tutti gli interlocutori: la collettività, le organizzazioni e le associazioni, i singoli cittadini, gli operatori

• AUDIT: attività di verifica di tipo professionale, basata sull’analisi della

documentazione clinica, volta a valutare, in modo volontario, retrospettivo e in base a criteri predefiniti, le azioni compiute in contesti a tempi determinati; il termine è spesso usato come sinonimo di revisione tra colleghi o tra pari (peer review) o anche di VRQ (verifica e revisione della qualità dell’assistenza sanitaria)

• AUTORIZZAZIONE: permesso di “esercizio” di una attività nel rispetto delle norme

vigenti

• BENCHMARKING: punto di riferimento, di paragone; confronto di un servizio o di un prodotto, mediante indicatori opportuni, con quelli forniti da organizzazioni simili, in particolare da quelle più affermate e prestigiose

• BISOGNO: è il bisogno riconosciuto professionalmente, ossia come condizione

sanitaria, psicologica, sociale per la quale è appropriato intervenire

• BISOGNO FORMATIVO: la differenza tra competenze possedute e competenze necessarie per svolgere bene il proprio ruolo professionale. E’ la cosa più difficile per attuare programmi di formazione. Possono essere di aiuto i progetti di MCQ e la definizione di linee guida che consentono di verificare le competenze o meno per la loro applicazione (spirale della progettazione di Gilbert mutuata dalla analisi dei bisogni formativi)

• BUDGET: uno degli strumenti del controllo di gestione aziendale, inteso come

pianificazione, programmazione e controllo delle attività, ovvero come il processo formale attraverso il quale, periodicamente, sono definiti in modo esplicito gli obiettivi aziendali, l'impiego e l'allocazione delle risorse

• CAPITALE INTELLETTUALE: è ciò che le persone sanno dell’organizzazione e

dei processi aziendali, dei prodotti e dei clienti. E’ la conoscenza che ciascun lavoratore ha raggiunto attraversala formazione e l’esperienza

• CAPITALE SOCIALE: risorsa della collettività, identificabile con le caratteristiche

della vita sociale – reti, norme, fiducia – che mettono in grado i partecipanti di agire più efficacemente nel perseguimento di obiettivi condivisi. Si tratta, quindi, di “Capitale”, in quanto insieme di risorse che permettono la produzione e sulle quali è

possibile investire razionalmente, “Sociale”, in quanto la sua accumulazione dipende dall’azione di più soggetti

• CARTA DEI SERVIZI: è un documento che tutte le aziende che erogano servizi

pubblici devono predisporre. Si tratta a tutti gli effetti del patto che viene sancito tra ciascuna struttura e i cittadini per garantire: l’imparzialità nell’erogazione delle prestazioni e l’uguaglianza del diritto di accesso ai servizi, la piena informazione dei cittadini sui servizi offerti e sulle modalità di erogazione degli stessi, la definizione di standard e l’assunzione di impegni da parte delle aziende sanitarie per il miglioramento della qualità del servizio e per la sua costante valutazione, l’organizzazione di modalità strutturate per la tutela dei diritti dei cittadini, l’ascolto delle opinioni e dei giudizi sulla qualità del servizio, espressi dai cittadini direttamente o tramite le associazioni che li rappresentano. Possono assumere la forma di uno o più documenti cartacei e possono essere rese disponibili anche in forma elettronica. La loro pubblicazione è prevista per tutti i soggetti erogatori di servizi pubblici, compresi i privati operanti in regime di concessione, convenzione o accreditamento

• CEDAP: certificato di assistenza al parto • CENTRO DI COSTO: insieme di attività omogenee cui sia univocamente correlabile

un consumo definito e misurabile di risorse, ovvero, in altri termini, articolazione organizzativa caratterizzata dai seguenti requisiti:

- possibilità di una univoca attribuzione di funzioni, risorse (input), attività/prestazioni/servizi (output)

- specificità di competenze, tecnologie, processi - rilevanza sotto il profilo economico (per l’entità delle risorse utilizzate) o

tecnico (per l’importanza delle funzioni attribuite)

• CENTRO DI RESPONSABILITÀ: sottosistema organizzativo per il quale siano univocamente individuabili:

- le funzioni attribuite - le attività/prestazioni/servizi erogati - le risorse utilizzate - un soggetto responsabile della gestione, al quale competono cioè le decisioni in

ordine alle modalità tecnico organizzative di utilizzazione delle risorse

• CERTIFICAZIONE: dichiarazione (rilasciata da ente certificatore accreditato SINCERT in Italia) di conformità di prodotti, processi e sistemi organizzativi a norme specifiche di qualità, dettate da enti di normazione nazionali e internazionali

• CLINICAL ZONE: rappresenta l’area ospedaliera dei servizi diagnostici

(Laboratorio, Radiologia etc.)

• CONTABILITA’ ANALITICA: sottosistema della contabilità direzionale che analizza come costi e ricavi si distribuiscono nelle diverse articolazioni operative aziendali, attraverso una riclassificazione degli stessi non solo in relazione alla loro natura ma anche in relazione alla loro destinazione

• CONTABILITA’ FINANZIARIA: sottosistema della contabilità direzionale che

rileva esclusivamente le variazioni monetarie (entrate/uscite), e si pone quale obiettivo sostanziale il rispetto del vincolo del pareggio di bilancio

• CONTABILITA’ GENERALE: sottosistema della contabilità direzionale che ha per

oggetto la rilevazione sistematica delle implicazioni economiche, patrimoniali e

finanziarie che un qualsiasi accadimento aziendale comporta, implicazioni riferite all’azienda nel suo complesso. La contabilità generale riclassifica costi e ricavi secondo la loro natura, prescindendo dalla loro destinazione

• COSTO: valorizzazione economica delle risorse fisico - tecniche utilizzate nell’ambito

di un centro di costo o di un processo produttivo. La rappresentazione sintetica del concetto di costo è C = Q * V, dove Q esprime la quantità di risorse utilizzate e V il valore unitario delle stesse

• C.U.P: centro unico di prenotazione, identifica genericamente l’insieme di sportelli e

punti di contatto sul territorio mediante i quali i pazienti possono prenotare prestazioni specialistiche erogate dalle strutture aziendali

• DATI: sono forme particolari di “segni” atti a connotare aspetti di realtà. I dati in sé

non esistono. Sono sempre il prodotto di un intervento di lettura del reale e di successiva simbolizzazione. “Non si può cominciare raccogliendo dei dati. Prima di raccogliere dei dati è necessario che sorga un nostro interesse rispetto a dati di una certa sorta: prima di tutto si presenta sempre il problema”. Comunque, una volta raccolti, i dati debbono essere trasformati in informazione e per farlo debbono essere resi accessibili, comprensibili, finalizzati. Troppo spesso, in sanità come in altri campi del sapere istituzionale, si ritiene di aver fatto informazione semplicemente avendo messo a disposizione dei dati, senza affatto curarsi di averli davvero resi utilmente fruibili

• DAY CARE: termine inglese con cui si suole indicare modalità di assistenza

ospedaliera che si realizzano senza il pernottamento del paziente in ospedale come il Day Hospital e il Day Surgery

• DAY HOSPITAL: inglesismo entrato nell’uso comune che letteralmente significa

ospedale di giorno, con cui si indica una forma di ricovero che si svolge in più accessi in ospedale in giorni diversi e senza il pernottamento

• DAY SERVICE: letteralmente servizio di giorno, indica una forma di assistenza

ospedaliera con la quale al paziente si erogano, concentrandoli in una sola giornata, più prestazioni ambulatoriali (pacchetti di prestazioni ambulatoriali)

• DAY SURGERY: inglesismo entrato nell’uso comune che letteralmente significa

chirurgia di giorno, con cui si indica una modalità di ricovero per interventi chirurgici molto semplici senza il pernottamento del paziente

• DETERMINANTI DELLA SALUTE: sono le condizioni e i fattori personali, sociali,

economici e ambientali che determinano il livello di salute degli individui e delle popolazioni. Ad esempio: l’istruzione, il reddito, i comportamenti, il patrimonio genetico, l’appartenenza a un gruppo sociale, le condizioni ambientali, la dotazione di servizi, il condizionamento ambientale, ecc.

• DOMANDA: in campo sanitario e sociale, è la richiesta di intervento effettuata dagli

utenti o da loro rappresentanti a una organizzazione che eroga un servizio. La domanda di servizi può essere implicita (ad esempio, contenuta in una semplice presentazione di problemi) e quindi deve essere codificata oppure esplicita (effettiva richiesta di prestazioni)

• D.R.G.: Diagnosis related groups ovvero raggruppamenti omogenei di diagnosi

(R.O.D.); sistema di classificazione dei ricoveri negli ospedali per acuti

• E.B.H.C.: a partire dalla fine degli anni Ottanta, l’assistenza sanitaria basata sulle prove (evidence based health care) è andata proponendosi all’attenzione degli operatori della Sanità internazionale come un corpo di regole metodologiche ed etiche articolato e rigoroso, fondamentale nella produzione, selezione e applicazione delle conoscenze nei diversi ambiti sanitari: in quello clinico, in quello infermieristico ed in quello della programmazione e della gestione

• E.B.M.: Evidence Based Medicine, costituisce un nuovo approccio all’assistenza

sanitaria dove le “decisioni cliniche risultano dall’integrazione tra l’esperienza del medico e l’utilizzo delle migliori evidenze scientifiche disponibili

• E.B.N.: la cosiddetta evidence-based-nursing consiste nell’integrare nella pratica

infermieristica quotidiana le prove di efficacia scientificamente più fondate fra quelle disponibili, tenendo conto delle conoscenze teoriche e delle esperienze pratiche dell’infermiere, delle aspirazioni del paziente e delle risorse disponibili

• E.C.M.: Educazione Continua in Medicina, è un programma nazionale che comprende

l’insieme organizzato e controllato di tutte quelle attività formative, sia teoriche che pratiche, promosse da chiunque lo desideri (si tratti di una società scientifica o di una società professionale, di una azienda ospedaliera o sanitaria, o di una struttura specificamente dedicata alla formazione in campo sanitario) con lo scopo di mantenere elevata ed al passo con i tempi la professionalità degli operatori della sanità

• ECONOMICITA’: definisce la scelta di minimizzare i costi di gestione riducendo al

minimo possibile la quantità di risorse impiegate

• EDUCAZIONE ALLA SALUTE: è l’insieme delle opportunità di apprendimento progettate consapevolmente per migliorare le conoscenze, le abilità e le motivazioni che possono influire sui comportamenti individuali e comunitari rilevanti per la salute. E’ una modalità di intervento molto importante ed è uno degli strumenti che, tra gli altri, consente alle persone di avere un maggiore controllo sulla propria salute e di migliorarla. E’ una strategia di intervento basata non solo sulla comunicazione o sull’informazione, ma anche sul rinforzo delle motivazioni e delle abilità. Le attività di educazione sanitaria rappresentano un elemento della promozione della salute e possono essere svolte a scuola, nei luoghi di lavoro, nelle strutture sanitarie e nei programmi educativi destinati alla comunità, inoltre possono essere realizzate per modificare le conoscenze e influenzare gli atteggiamenti dei professionisti e dei decisori politici

• EFFICACIA: in campo sanitario e sociale si intende per efficacia delle prestazioni il

raggiungimento di obiettivi di salute, cioè di riduzione dei rischi e danni per la salute • EFFICIENZA: l'attitudine a raggiungere i risultati attesi con il minor costo possibile,

vale a dire con il minor impiego possibile dei fattori produttivi, nell'ambito delle conoscenze e delle possibilità delle tecnologie attuali e nei limiti delle risorse disponibili

• EMPOWERMENT PER LA SALUTE: è il processo generale di rinforzo, crescita e

responsabilizzazione delle persone e delle comunità perché diventino sempre più capaci di svolgere la loro funzione sociale. Nel contesto della promozione della salute l’empowerment è il processo sociale, culturale, psicologico, educativo e politico attraverso il quale gli individui e i gruppi sociali diventano capaci di riconoscere i propri bisogni di salute, partecipano ai processi decisionali e realizzano specifiche azioni per soddisfare tali bisogni

• EQUITÀ NELLA SALUTE: significa che tutti devono avere le stesse opportunità di sviluppare e mantenere la propria salute attraverso un imparziale e adeguato accesso agli strumenti che consentono di sviluppare al massimo le proprie potenzialità

• EVENTO SENTINELLA: qualunque evento sanitario o sociale la cui comparsa deve

suscitare allarme in quanto, nel contesto dato, non dovrebbe verificarsi. Ad esempio un caso di tetano in un soggetto regolarmente vaccinato, il decesso per parto di una donna ospedalizzata, un infortunio mortale per causa lavorativa, il pestaggio di un anziano in una casa di riposo. I servizi interessati alla qualità dovrebbero riservare particolare attenzione agli eventi sentinella e promuovere immediate indagini sulle cause ogni volta che ne compare uno

• FONDO SANITARIO REGIONALE (F.S.R.): è la quota parte assegnata alla singola

Regione, sulla base del criterio della spesa storica, del Fondo sanitario nazionale (FSN), costituito a livello nazionale con l’obiettivo di finanziare il SSN. Tale quota regionale viene ripartita tra le ASL secondo il criterio della quota capitarla “pesata”; la ASL riceve un corrispettivo per ciascun cittadino residente sul territorio amministrativo, variabile a seconda di elementi che incidono sul bisogno di assistenza sanitaria, quali la distribuzione per classi di età della popolazione

• FORNITORE: è la persona o l’organizzazione che fornisce un prodotto o un servizio

a un cliente. Esempi di fornitori sono i produttori, i venditori, gli erogatori di servizi o di informazioni. Un fornitore può essere interno o esterno all’organizzazione del cliente. I fornitori rappresentano una delle parti interessate alle prestazioni e al successo di un’organizzazione

• FRONT OFFICE: sportello di pronto accesso all’utente che fornisce servizi ed

informazioni

• GESTIONE DEL RISCHIO (RISK MANAGEMENT): è l’insieme coordinato delle attività che una organizzazione svolge in modo sistematico per identificare, prevenire per tenere sotto controllo i rischi e per ridurre al minimo il verificarsi di errori e incidenti (ad esempio, il piano per la sicurezza, l’analisi dei processi lavorativi, il monitoraggio di eventi sentinella, le attività specifiche di informazione e formazione, i piani di manutenzione delle attrezzature e degli impianti, il monitoraggio delle richieste di risarcimento, le analisi confidenziali, ecc.)

• GOVERNANCE CLINICA: è un quadro generale in cui le organizzazioni del

servizio sanitario si rendono responsabili del continuo miglioramento della qualità dei loro servizi e della salvaguardia di alti standard di cura, creando un ambito in cui possa fiorire l'eccellenza dell'attività clinica

• GUARDIANIA: servizio di vigilanza privata • HOME CARE: modalità di assistenza alternative al ricovero ospedaliero che si

realizzano al domicilio del paziente (cure a casa), come ad esempio l’ospedalizzazione domiciliare

• HOSPICE: struttura che eroga servizi di cure palliative per malati terminali

• H.P.H.: Health promoting hospitals, ospedali per la promozione della salute;

l’obiettivo è di introdurre la promozione della salute nella organizzazione e nella pratica quotidiana degli ospedali

• H.T.A.: l’acronimo indica tre termini inglesi: health = salute, technology = procedura tecnica, struttura e assessment = valutazione; l’HTA si propone, in pratica, di valutare la reale efficacia degli interventi medici, l’appropriatezza e l’efficienza con cui sono adottati, i loro miglioramenti qualitativi, i benefici clinici e organizzativi, il loro consenso sociale e così via, suggerendo di conseguenza come gestirli, promuoverli o scoraggiarli

• INDICATORI: sono variabili, inerenti all’oggetto che si vuole osservare, che

consentono di esprimere giudizi sull’oggetto stesso. Gli indicatori devono essere utili a leggere e interpretare la realtà, facilitare previsioni, progettare interventi, formulare giudizi, consentire decisioni. Le qualità degli indicatori (pertinenza, specificità, sensibilità, facilità di rilevazione, utilità decisionale, ed altre ancora) non si possono giudicare in assoluto, ma solo in rapporto al processo valutativo - decisionale in cui sono inseriti

• INFERNOTTO: locale interrato, adibito ad ospitare gli annessi tecnici dell’ospedale e

percorsi protetti

• INFORMAZIONE: qualunque segno, prodotto da un emittente e ricevuto da un ricevente, che modifica, anche solo in misura minima, lo stato di conoscenze preesistente del ricevente

• INTEGRAZIONE SOCIO-SANITARIA: è l’approccio indicato dagli ultimi Piani

Sanitari Nazionali per il governo dei servizi al cittadino caratterizzati da una componente sanitaria e sociale (tutela materno infantile, della disabilità, degli anziani, della psichiatria e della dipendenza)

• LAVANOLO: servizio integrato di lavaggio e noleggio della biancheria ospedaliera • LEA: Livelli Essenziali di Assistenza, prestazioni e servizi che il Servizio Sanitario

Nazionale è tenuto a garantire a tutti i cittadini, gratuitamente o in compartecipazione, grazie alle risorse raccolte attraverso il sistema fiscale. Ogni Azienda deve, quindi, garantire i LEA nel proprio territorio di competenza

• LEAS: Livelli Essenziali di Assistenza Sociali. Consentono di offrire risposte adeguate

ai bisogni ed alle esigenze delle categorie sociali più deboli. Sono compresi tra i LEAS, l’erogazione di prestazioni che rientrano nell’area dell’integrazione socio – sanitaria, come l’assistenza domiciliare, le strutture residenziali, semi residenziali per soggetti fragili, i centri di accoglienza residenziali o diurni a carattere comunitario, ecc. L’art. 22 della Legge 328/2000 elenca, al secondo comma, gli interventi che costituiscono “I livelli essenziali delle prestazioni sociali:

1) misure di sostegno alla povertà 2) misure economiche per favorire la vita autonoma e la permanenza a domicilio 3) interventi di sostegno ai minori e ai nuclei familiari anche attraverso l’affido e

l’accoglienza in strutture comunitarie 4) misure per sostenere le responsabilità familiari 5) misure di sostegno alle donne in difficoltà 6) interventi per l’integrazione sociale delle persone disabili, ivi compreso la dotazione di

centri socio – riabilitativi, di comunità alloggio e di accoglienza 7) interventi per le persone anziane e disabili per favorire la permanenza a domicilio,

nonché la socializzazione e l’accoglienza presso strutture residenziali e semiresidenziali

8) prestazioni socio – educative per soggetti dipendenti

9) informazione e consulenza alle famiglie per favorire la fruizione dei servizi e l’auto aiuto

• LEADERSHIP: non indica solo la capacità di guida e di comando, ma comprende

anche il modo in cui i responsabili di un’organizzazione ne definiscono la missione, la visione e i valori, si pongono come modello di riferimento per una cultura dell’eccellenza, sono coinvolti in prima persona nel promuovere il miglioramento continuo, mantengono i rapporti con i clienti, i fornitori e i rappresentanti delle organizzazioni esterne e infine, motivano, sostengono e apprezzano il personale. La funzione di leadership non è riferita solo al vertice dell’intera organizzazione, ma anche a tutti i responsabili intermedi delle diverse strutture e unità operative in cui l’organizzazione stessa si articola

• LINEE GUIDA: sono raccomandazioni di comportamento clinico, elaborate in modo

esplicito e sistematico a partire da una interpretazione multidisciplinare e condivisa di tutte le informazioni scientifiche disponibili, per aiutare i professionisti e i pazienti a fare le scelte assistenziali più appropriate in specifiche circostanze cliniche

• MCQ: miglioramento continuo di qualità; approccio alla qualità secondo le logiche

della razionalità • MANAGEMENT: sinonimo di gestione; attività che porta a realizzare un prodotto o

un servizio o a raggiungere un obiettivo non lavorandovi direttamente, ma dirigendo e indirizzando il lavoro di altri

• MARKETING: “gestione efficace, da parte di una organizzazione, dei rapporti di

scambio con i suoi vari mercati e pubblici”. Senza uno sviluppo della funzione di marketing nessuna organizzazione senza fini di profitto (sia essa un servizio di prevenzione, un ospedale, un museo, una biblioteca o un'associazione musicale) sarà in grado di instaurare con i suoi clienti/utenti quel proficuo scambio di comunicazione sociale che è necessario alla trasparenza, alla valutazione ed al miglioramento della qualità delle attività svolte e delle prestazioni erogate. Soltanto chi opera in regime di monopolio non ha bisogno di marketing. Ma neppure di qualità, purtroppo

• MISSION: è la ragion d'essere di una organizzazione. Una organizzazione esiste per

realizzare qualcosa che può essere definito mission o più semplicemente finalità, scopi, obiettivi generali. La principale qualità della mission è la sua chiarezza

• MONITORAGGIO: è la sistematica sorveglianza di un processo o di un fenomeno

attraverso la misurazione di uno o più indicatori. Viene attuato per valutare l’evoluzione, per identificare potenziali problemi e opportunità di miglioramento e per misurare i risultati. All’interno di un sistema complesso le attività di monitoraggio sono le più semplici, alla portata di tutti gli operatori: possono essere svolte mediante registrazione degli atti professionali anche solo utilizzando registri manuali. Un monitoraggio molto semplice nell’area dei servizi clinici può partire da poche semplici domande che ognuno degli operatori sanitari può farsi (e in molti casi si fa implicitamente) nel corso della routine quotidiana

• NURSERING: metodo che deve essere seguito nella progettazione e documentazione,

di tutti gli aspetti fondamentali del piano assistenziale che l’infermiere, congiuntamente agli altri operatori, garantisce per il bene del paziente e dei familiari

• NURSING ZONE: rappresenta una zona dell’ospedale dove prevale l’aspetto

assistenziale (infermieristico) e alberghiero, si identifica con la zona delle degenze

• OBIETTIVO GENERALE: ciò che il soggetto agente (individuale o collettivo) vuole raggiungere, ottenere. L'obiettivo generale è indicato nel mandato dei servizi e non di rado espresso in forma molto generica (ad es: tutelare l'ambiente, promuovere la salute)

• OBIETTIVO SPECIFICO: per lo più stabiliti in base a decisioni autonome degli

operatori e che dovrebbero nel loro insieme concorrere alla realizzazione di quelli generali. Obiettivo specifico è un obiettivo definito con precisione nel “cosa” e nel “quando”, e quindi perfettamente valutabile

• OBIETTIVO SPECIFICO DI APPRENDIMENTO: è la specifica competenza

valutabile che il discente dovrà possedere al termine del periodo di apprendimento. Alcuni autori usano l’espressione “obiettivo educativo specifico”

• OBIETTIVI DI IMPATTO: i cambiamenti attesi a seguito della realizzazione di

progetti • ORGANIGRAMMA: è una rappresentazione grafica che descrive in modo sintetico la

struttura organizzativa di un’organizzazione, cioè le parti in cui è articolata, i rapporti gerarchici, i livelli di responsabilità e le interrelazioni esistenti

• OUTCOME: effetto prodotto da output connotati in termini di qualità (indicatori e

standard conseguenti ai requisiti)

• OUTPUT: indica la prestazione/servizio come risultato di un processo • OUTSOURCING: esternalizzazione – delocalizzazione, si suole indicare

l’affidamento a terzi di specifiche funzioni o servizi • PIANO ATTUATIVO LOCALE (PAL): il principale atto di programmazione a

medio termine (triennale) che qualifica l'azione aziendale, rappresentandone le logiche di fondo, i vincoli e le condizioni all'interno delle quali essa deve esercitarsi, traducendo poi quelle logiche in obiettivi più riconoscibili e puntuali

• PARTECIPAZIONE: in ambito sanitario e sociale indica il diritto di utenti interni ed

esterni e/o di loro rappresentanti formali di ricevere informazioni utili e fruibili, di avanzare richieste e proposte, di contribuire al processo decisionale

• PIANIFICAZIONE: processo decisionale attraverso il quale si definiscono le finalità

e gli obiettivi dell’organizzazione, il loro impatto sui mezzi da utilizzare e sulle politiche che debbono informare l’acquisizione, l’uso e l’allocazione delle risorse; si tende a distinguere la pianificazione (strategica) dalla programmazione (operativa)

• PIANO SANITARIO REGIONALE: è il piano triennale chiamato a indicare gli

obiettivi di salute, le scelte strategiche e le risorse che presiederanno alla gestione del sistema sanitario nella regione nel triennio. Indirizzato dal Piano Sanitario Nazionale (PSN), è a sua volta elemento programmatorio e di indirizzo del PAL della ASL

• PIANO SOCIALE REGIONALE: è l’atto di indirizzo che fornisce alle autonomie

locali i parametri progettuali di riferimento e i principi regolativi per la pianificazione sociale individuando le aree di criticità, suscettibili di intervento sociale prioritario, gli obiettivi generali del sistema dei servizi che dovranno orientare l’azione strategica degli EE.LL.

• PIANO DI ZONA (PDZ): è un atto di programmazione territoriale in grado di leggere il territorio socialmente inteso, coglierne i caratteri, le potenzialità e le vocazioni, per ridisegnare il sistema di protezione sociale, secondo il criterio universalistico e la logica di rete, mediante un ampio coinvolgimento sociale

• PIANO PER LA SALUTE: è il documento programmatorio nel quale gli organi di

governo di un comune descrivono le scelte politiche e le azioni che devono essere realizzate per promuovere la salute della comunità, a partire dai dati contenuti nel profilo di salute della comunità stessa. Non è la semplice descrizione dei servizi sanitari esistenti, ma contiene anche indicazioni di carattere urbanistico, infrastrutturale, sociale, economico, culturale, ecc.

• POLITICA PER LA QUALITÀ: gli obiettivi e gli indirizzi generali di una

organizzazione per quanto riguarda le attività relative alla valutazione, al mantenimento e alla promozione della qualità, espressi in modo formale dall’alta Direzione

• PRESA IN CARICO: “accompagnare il paziente per tutto il percorso terapeutico

assistenziale, dall’inizio alla fine”; è il processo integrato e continuativo e il governo di un insieme articolato e coordinato di interventi che incidono sulle condizioni che ostacolano l’inserimento sociale, scolastico e lavorativo e favoriscono il più completo dispiegarsi della personalità dei singoli individui. Processo che, se pure rispettoso delle scelte personali degli individui e delle loro famiglie, è influenzato dalla entità e qualità delle risorse esistenti, dai livelli di integrazione tra servizi e istituzioni oltre che dalla loro capacità di garantire con continuità il coerente evolversi dei percorsi di vita. La presa in carico globale prevede la centralità della persona, sulla quale effettuare la programmazione di singoli progetti specifici (progetti riabilitativi, per l’integrazione scolastica, l’inserimento lavorativo, l’integrazione sociale fino ai progetti per la vita indipendente)

• PROBLEMA: ogni ordine di difficoltà la cui soluzione incerta implica la possibilità di

una alternativa • PROCEDURA: è una modalità definita per svolgere una attività o un processo: può

essere documentata oppure no. La necessità di documentare una procedura dipende dalla complessità e criticità dell'attività e del processo cui la procedura stessa è riferita, dalla competenza del personale che la deve applicare e dalla dimensione e dal tipo di organizzazione;

• PROCESSO: sequenza di azioni/eventi in atto o avvenuti

• PROCESSI OPERATIVI: un processo operativo è una sequenza reale di azioni ed

eventi osservabili in una organizzazione. Le azioni (attività e compiti) sono quelle effettivamente svolte dai membri dell’organizzazione (ad es: dagli operatori di un servizio) per esplicare le loro funzioni. Mentre le procedure sono le regole, il “dover essere”, i processi sono l’”essere”, i fatti reali che avvengono. Anche i processi operativi, come le procedure, possono essere distinti in tecnici e gestionali

• PRODUTTIVITA’ E PRODUZIONE: produttività è il rapporto tra volume di

prestazioni nel tempo x (anche quelle ad efficacia incerta) e risorse impegnate. La valutazione di produttività è sempre comparativa e temporizzata. In campo sanitario e sociale la produttività non è sinonimo di efficienza per il semplice motivo che purtroppo esistono prestazioni ad efficacia incerta o inutili o addirittura dannose. Un servizio sanitario o sociale può anche essere molto produttivo (alto volume di prestazioni con modeste risorse) ma non meritare un giudizio di efficienza perché le

sue prestazioni sono di dubbia o nulla efficacia. Per produzione nei servizi sanitari e sociali si deve intendere il volume di prestazioni nel tempo x, espresso come valore assoluto (di quella realtà) o comparativo (tra realtà differenti), ma senza riferimento alle risorse impegnate, e quindi senza esprimere giudizi di efficienza o produttività

• PROFILI ASSISTENZIALI (O DI CURA): chiamati anche “percorsi diagnostico –

terapeutici”, sono lo strumento operativo con il quale un gruppo di professionisti e di operatori socio – sanitari stabilisce di gestire, sfruttando nel miglior modo possibile le risorse a disposizione, un determinato problema di salute e con il quale gli stessi si rendono disponibili ad un sistematico confronto con la realtà effettiva al fine di individuare tutti i possibili interventi migliorativi nel rispetto di quanto viene stabilito, sul piano diagnostico terapeutico, nell’ambito delle linee guida. Sono documenti applicativi che indicano come il contenuto professionale delle linee guida cliniche può essere concretizzato in un certo contesto, tenendo conto dell'assetto organizzativo e della disponibilità di risorse. La produzione di profili diagnostici, terapeutici e riabilitativi è finalizzata a ridurre la variazione assistenziale che origina dall'incontro tra i singoli professionisti e i cittadini malati. Tale variazione è dovuta al fatto che entrambi appartengono a una rete complessa che influenza pesantemente la loro interazione e che comprende gli altri professionisti, gli altri pazienti e le loro organizzazioni, i manager delle aziende sanitarie, i rappresentanti politici, gli organi di informazione, i produttori di beni e servizi e altri elementi ancora

• PROGETTO: piano(mentale o scritto) che definisce la natura del problema (o dei

problemi) che si intende affrontare, nonché i modi, i tempi e le risorse per realizzare obiettivi pertinenti al problema e per valutare i risultati

• PROGRAMMAZIONE: processo di elaborazione per eliminare o ridurre uno o più

problemi e che include uno o più obiettivi, lo svolgimento di una o più attività ed il consumo di risorse, il programma è una sequenza di azioni/eventi che si intendono realizzare (è parte di un progetto)

• PROTOCOLLO: un predefinito schema di comportamento diagnostico-terapeutico

comporta la definizione di una sequenza di comportamenti, assai ben definiti, come avviene ad esempio all'interno di un programma di ricerca clinica

• PRUO: protocollo di revisione d'uso dell'ospedale per acuti. E’ uno strumento di

valutazione, costituito da criteri espliciti, che consente di misurare l’appropriatezza di utilizzo di un ospedale per acuti a partire dalla documentazione clinica disponibile nella cartella clinica, eventualmente integrata da interviste effettuate direttamente al personale sanitario al momento della rilevazione

• QUALITA’: è una caratteristica di un “oggetto” (materiale o immateriale, concreto o

astratto) sulla quale un soggetto può esprimere giudizi di valore positivi o negativi

• QUALITA’ IN SANITA’: nell’ambito dei Servizi Sanitari e Sociali si dovrebbe valutare la qualità dei risultati (non sempre facile…) oppure, in quanto ad essa parzialmente correlabili, la qualità dei processi, delle prestazioni, delle strutture. Riferendoci alle prestazioni possiamo definirle di buona qualità soltanto se sono contemporaneamente efficaci, eque, efficienti ed etiche, cioè se: migliorano effettivamente lo stato di salute di una persona o di una collettività e/o riducono i rischi per la salute o per l’ambiente (efficacia), rispondono in modo pertinente ed equo, ai bisogni e alle aspettative dei singoli o della collettività (equità), si sviluppano nell’ambito delle conoscenze e delle possibilità delle tecnologie attuali e nei limiti delle risorse disponibili nel contesto (efficienza), rispettano i principi etici (etica)

• QUALITÀ DELLE PRESTAZIONI: rapporto tra i miglioramenti di salute ottenuti e i miglioramenti massimi raggiungibili sulla base delle conoscenze più avanzate e delle risorse disponibili

• QUALITA’ ORGANIZZATIVA: è una delle tre dimensioni della qualità

dell’assistenza sanitaria. E’ la capacità di una azienda sanitaria e di tutti i suoi membri di far funzionare l’organizzazione in maniera giudicata efficiente dai clienti e dalle altre parti interessate. Questa dimensione coinvolge tutti gli operatori, in quanto ogni attività e processo aziendale ha uno specifico contenuto organizzativo che deve essere continuamente migliorato

• QUALITA’ PROFESSIONALE: è una delle tre dimensioni della qualità

dell’assistenza sanitaria. E’ la capacità di una azienda sanitaria e di tutti i suoi membri di dare una risposta scientificamente corretta ai propri clienti e alle altre parti interessate (ad esempio, aumentando l’efficacia e l’appropriatezza delle prestazioni erogate). La dimensione professionale della qualità non va limitata al solo ambito assistenziale, ma riguarda tutti gli operatori che a vario titolo concorrono al funzionamento dell’azienda, in quanto ogni attività e ogni processo aziendale ha uno specifico contenuto professionale che deve essere continuamente migliorato

• QUALITA’ RELAZIONALE: è una delle tre dimensioni della qualità dell’assistenza

sanitaria. E’ la capacità di una azienda sanitaria e di tutti i suoi membri di stabilire e mantenere una relazione soddisfacente con i propri clienti e con le altre parti interessate. La qualità relazionale non coincide con la qualità percepita, in quanto le diverse parti interessate hanno una percezione non solo della dimensione relazionale di una organizzazione (anche se spesso viene colta per prima), ma anche di quella organizzativa e professionale. Il miglioramento della qualità relazionale coinvolge tutti i membri dell’azienda sanitaria e non riguarda solo il Servizio per i rapporti con il pubblico o le persone addette agli sportelli;

• QUALITA' TOTALE: è tutto l'insieme degli stakeholders di una impresa a dare, alla

fine, un giudizio complessivo sulla sua qualità e tra di essi ci sono non solo i clienti reali e potenziali, non solo i fornitori, non solo le imprese concorrenti, ma anche i suoi dipendenti e la comunità locale nel cui territorio l'impresa è collocata. Anche loro giudicano la qualità dell'impresa e concorrono con il loro giudizio a costruire l'immagine e la sostanza di qualità totale, ma lo faranno soprattutto in relazione alla qualità del lavoro ed alla qualità dell'impatto sul territorio

• RENCAM: registro nominativo delle cause di morte • REQUISITI MINIMI PER L’AUTORIZZAZIONE: sono i requisiti necessari per

ottenere dalle Regioni e dalle Province autonome l’autorizzazione alla realizzazione di strutture e all’esercizio delle attività sanitarie e socio-sanitarie. Chi non soddisfa i requisiti minimi non può essere autorizzato né, tanto meno, essere accreditato

• REQUISITI ULTERIORI PER L’ACCREDITAMENTO: sono i requisiti necessari

per ottenere dalle Regioni e dalle Province autonome l’accreditamento istituzionale, cioè il riconoscimento dello status di potenziale fornitore. I requisiti per l’accreditamento sono diversi e aggiuntivi rispetto a quelli minimi per l’autorizzazione e i soggetti non ancora autorizzati non possono essere accreditati

• RESIDENZE SANITARIE ASSISTENZIALI (RSA) E RESIDENZE PROTETTE

(RP): nell’ambito dell’assistenza residenziale sono previste due tipologie di accoglienza, con differenti gradi di intensità sanitaria e assistenziale. La Residenza

Sanitaria Assistenziale è una struttura, pubblica o privata, che eroga interventi socio-assistenziali e sanitari. Le RSA hanno la finalità di garantire la stabilizzazione dei pazienti in fase sub-acuzie e, per questo motivo, è previsto che la durata del ricovero sia inferiore ai 90 giorni. La Residenza Protetta ha invece maggiore rilevanza socio-assistenziale ed i suoi servizi sono rivolti alla cura dei pazienti stabilizzati dal punto di vista sanitario, ancorché non autosufficienti

• RISULTATO: tutto ciò che può essere collegato ad uno o più agenti mediante un

rapporto causa-effetto • RUOLO: in senso proprio il ruolo è la parte sostenuta da un personaggio in un

racconto, da un attore a teatro o in un film, o anche la parte giocata da un soggetto in un contesto (ruolo di leader, ruolo di provocatore). In senso figurato questa parola sta ad indicare la funzione, o l’insieme delle funzioni che devono essere svolte da una figura professionale o da una organizzazione. L’analisi del ruolo assegnato ad un servizio e alle diverse figure professionali che in esso operano implica una attenta esplorazione del mandato, e quindi delle norme che governano il servizio e le professioni in causa, come pure della domanda e dei bisogni pertinenti al mandato che interpellano ogni servizio e ogni professionista. L’analisi tuttavia non si può limitare a prendere atto dei ruoli assegnati. Anche nella vita professionale, come a teatro, c’è sempre uno scarto tra il ruolo assegnato e quello effettivamente giocato. Questo scarto, che nei servizi sanitari e sociali può anche essere enorme, si esplora analizzando in contesti reali i processi operativi, gli obiettivi specifici, le prestazioni e gli esiti di un servizio o di un professionista e valutando le congruenze tra questi elementi e le attese sociali

• S.D.O.: scheda di dimissione ospedaliera, parte integrante della cartella clinica che

riporta una sintesi del ricovero e la codifica delle diagnosi e delle prestazioni • SICUREZZA: è lo stato in cui le componenti strutturali, organizzative e

comportamentali di una organizzazione sono articolate in modo da tenere sotto controllo i rischi e ridurre al minimo il verificarsi di errori, incidenti e altri risultati non voluti

• SISTEMA: insieme di elementi finalisticamente coordinati (sistema organizzativo,

sanitario, famigliare, endocrino), o riuniti per ragioni descrittive o classificatorie (sistema periodico degli elementi). L’analisi sistemica in sanità e nell’area sociale è una modalità di approccio allo studio delle macro e micro organizzazioni (Aziende USL, Ospedali, Dipartimenti, servizi, Reparti…) che, pur esplorando anche i singoli elementi costitutivi dell’organizzazione, tende soprattutto a mettere in luce le relazioni tra essi, il gioco delle reciproche influenze, il quadro globale dei significati e delle tendenze, per aprire la strada a interventi correttivi delle criticità

• SISTEMA DI GESTIONE PER LA QUALITA’: è un insieme di elementi

coordinati (responsabilità, risorse, attività e processi) che consentono di guidare e controllare una organizzazione in materia di qualità. Per fare ciò, è necessario definire la politica per la qualità e gli obiettivi per la qualità, e realizzare attività che consentano la pianificazione della qualità, il controllo della qualità, l’assicurazione della qualità e il miglioramento della qualità. La gestione totale per la qualità è una particolare forma di gestione per la qualità, basata sul coinvolgimento e sulla partecipazione di tutte le componenti dell’organizzazione, che mira al successo a lungo termine e alla soddisfazione di tutte le parti interessate

• SISTEMA INFORMATIVO: è l’insieme dei processi tra loro correlati e interagenti che concorrono a gestire le informazioni all’interno di una organizzazione: la raccolta (con moduli cartacei o software applicativi), la trasmissione (verbale, con flussi cartacei o sulle reti telematiche), la trasformazione dei dati in informazioni utili alla gestione, la loro analisi e interpretazione, la diffusione (ad esempio, con rapporti periodici, con circolari, sul sito aziendale) e l’archiviazione secondo modalità rintracciabili. Il sistema informativo non coincide con il sistema informatico, anche se l’informatica rappresenta uno strumento essenziale per il suo sviluppo

• SODDISFAZIONE DEGLI UTENTI: è la valutazione della qualità da parte del

cittadino, derivante dal confronto tra il livello di qualità atteso e il livello di qualità percepito. La rilevazione della qualità percepita è un requisito importante del sistema per l’accreditamento e la certificazione

• STAKEHOLDERS: tutti quei soggetti, sociali od istituzionali, nei confronti dei quali

un'organizzazione, pubblica o privata, produttrice di beni o di servizi, deve istituire rapporti, scambiare comunicazione, curare la propria immagine, insomma fare marketing intelligente ed efficace: a partire dagli utenti/clienti fino agli enti con cui è necessario collaborare ed agli stessi concorrenti

• STANDARD: nel campo della qualità è il valore, il livello, l’esempio di riferimento

con il quale si confronta l’oggetto da valutare per poter esprimere un giudizio comparativo. La mancata esplicitazione di standard di riferimento mina la credibilità di qualsiasi valutazione di qualità

• STAREHOLDERS: portatori di interesse economico • SUPPORT ZONE: si identifica con i servizi generali che fungono da supporto

all’attività clinica e che in genere sono gestiti in appalto da ditte esterne

• TECHNOLOGY ASSESSMENT: le attività di Valutazione della Tecnologia sono costituite da tutte quelle attività umane che tendono a verificare l’applicabilità pratica di strumenti di lavoro la cui efficacia sia già stata dimostrata attraverso formali azioni di ricerca, ed a consigliarne l’utilizzo migliore ad un pubblico di professionisti cui questi strumenti sono indirizzati. Sono essenzialmente attività di studio della validità pratica degli strumenti, di programmazione della distribuzione degli stessi su un territorio dato, in base ai bisogni sanitari della popolazione residente, di conseguente elaborazione e diffusione di linee guida pratiche che mettano in grado i professionisti di utilizzare al meglio (cioè secondo criteri di efficacia ed efficienza) gli strumenti così messi a loro disposizione

• TRIAGE: termine francese, che letteralmente significa “scegliere”, con il quale si

suole indicare una attività di selezione dei pazienti che afferiscono al Pronto Soccorso, secondo codici di priorità

• VALUTARE: descrivere oggetti e fenomeni esprimendo giudizi di valore,

possibilmente rispetto a criteri, indicatori e soglie

• VERIFICA: operazione di controllo permanente per mezzo della quale si procede all’accertamento di un fatto, di un atto, di un evento (coerenza, regolarità, congruenza)

• VISION: la trama di valori che orienta una determinata organizzazione nel

perseguimento della propria mission