Reingeniería de Procesos de Negocios

(Business Process Reengineering)

Docente: Mg. Robert Romero Flores

Introducción

Símbolos Business Process Reengineering

BPR

Entender y estar dispuesto a implementar Estrategía BPR

Entender los principales retos en la implementación de BPR

Automatización.

Racionalización

de Procesos.

Reingeniería.

Cambio de

Paradigma.

Se refiere a procesos computarizados.

Mejoran la eficiencia y efectividad.

Se refiere a laracionalización deprocedimientosestándar, eliminandocuellos de botella, demanera que laautomatización haceprocedimientos máseficientes.

Mejoran Eficiencia yEfectividad.

Se refiere al rediseñoradical de procesos de negocios.

Objetivos◦ Eliminar repeticiones

, uso intensivo de papel, tareasburocráticas.

◦ Reducir costossignificativamente

◦ Mejorar calidad de productos y servicios.

Se refiere a la másradical forma de cambio donde la naturaleza del negocios y la naturaleza de la organización escuestionada.

Mejora la posiciónestratégica de la organización.

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“Reingeniería es repensar losfundamentos y rediseñar radicalmentelos procesos de negocios con lafinalidad de conseguir mejorasdramáticas en medidas derendimiento como: costo, calidad,servicio y rapides.”

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Fundamentos◦ Por que hacemos lo que hacemos

◦ why do we do what we do?

◦ Ignorar Que es y concetrarse que podría ser.

Radical◦ Reinvención del negocio vs. Mejora del

negocios

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Dramático◦ Reingeniería se puede hacer cuando existe una

necesidad de cambio

Compañías en problemas profundos.

Compañías que ven venirproblemas.

Compañías que están en condiciones óptimas.

Procesos de Negocio. ◦ Una colección de actividades que toma uno o tipos

de entradas para crear salidas de valor para elcliente.

BPR algunas veces se confunde con:

1. Automatización es hacer automáticos losprocesos, que ya no sean manuales, equipar desistemas para lograr la automatización. Laautomatización es más comúnmente aplicada a lainformática o procesos automatizados de control.

2. Reducción de Personal ,es la reducción degastos de manera de lograr estabilidad financiera.Esos gastos pueden incluir pero no están limitadosa:: El número total de empleados en la compañía,jubilaciones, o empresas que piensan cambiar degiro del negocios.

3. Sub contratación: involucra que otracompañía provea servicios. Outsourcing esmás frecuente en el campo del desarrollodel software.

4. Mejora continua: pequeños yrefinamientos medibles a los procesos ysistemas actuales de la organización. Losorigenes de la mejora continua vienen (TQMTotal Quality Managmente) y Seis Sigma.

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Reingeniería Mejora Continua

Similitudes

Bases de Análisis Procesos Procesos

Medidas de Rendimiento Riguroso Riguroso

Cambio Organizacional Significante Significante

Cambio del Comportamiento Significante Significante

Inversión de tiempo Sustancial Sustancial

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Reingeniería Mejora Continua

Diferencias

Nivel de cambio Radical Incremental

Punto de inicio Borrón y cuenta nueva Procesos existentes

Participación Top-down Bottom-up

Alcance Amplio, cross-functional Angosto, dentro de funciones

Riesgo Alto Moderado

Facilitador principal TI Control Estadístico

Tipo de cambio Cultural y estructural Cultural

Un orden específico de las actividades de untrabajo a través del tiempo y espacio con uninicio y fin, y claramente identificados lasentradas y salidas: una estructura porfunción.

Un grupo logicamente relacionado de tareasque usan los recursos de la compañía paraproveer resultados orientados al cliente parael soporte de los objetivos de la organización

Clientes◦ Demanda

◦ Sofisticación

◦ Necesidades de cambio

Competencia◦ Local

◦ Global

Demanda de los Clientes

• Esperan de nosotros que sepamos todo sobre ellos

• Tomar decisiones correctas

• Hacerlo ahora mismo

• Hacerlo con menos recursos

• Hacerlo sin errores

• Esperar estar bien informado

Competencia◦ Local

◦ Global

Cambio◦ Tecnológico

◦ Preferencias de los Clientes

Business Process Reengineering

Por qué ?

Integrar peronas, tecnología y cultura organizacional

Responder rápidamente a cambios externos referidos a

técnología y negocios, requerimientos de clientes necesitan

alcanzar metas más grandes

Complacencia

Resistencia Política

Nuevos DEsarrollos

Temor a los desconocido

BPR busca el mejoramiento de

◦ Costos

◦ Calidad

◦ Servicio

◦ Rapides

Actividad

Documento

Decisión

Datos (entradas y salidas)

Procesos predefinido

Inicio

Fin

Relación

Start

End

Conector en la página

Conector fuera de la página

Relaciones integradas – Una relación a otro módulo definida y

descrita

Actividad

Documento

Decisión

Archivo plano (input como outputs)

Item de datos manual

Archivo de Base de Datos

Relación

Conector

Conector fuera de la página

Start

End

Generate

Purchase

Order

OK? Yes

No

Inicio de un proceso de negocios

Actividades descritas como verbos

Decisiones (Yes & No)

No se permiten líneas que se cruces

Fin del proceso de negocios

Purchase

Order

Posting

of Bonus

I

A

Deben estar dos veces en la misma página

Identificar el documento

Utilizar en la página actual y la siguiente

Identificar los datos

Sub-Process

Delivery

BC 4.04

Procesos predefinidos siempre tienen una relación

a un nivel y flu jo por el número en la línea debajo

de la descripción.

Un proceso predefinido debe ser descrito en un

flujograma diferente. Para hacer una relación clara

entre procesos predefinidos y el flujograma

respectivosólo un único número alfa númerico se

requiere.

Para diferentes versiones de un proceso denegocios o flujos de datos algunainformación relevante debe estar en elflujograma.◦ Nombre del proceso de negocio

◦ Número único del proceso de negocio.

◦ Número de revisión

◦ Fecha del último cambio

◦ Autor

◦ Número de página con el total de páginas

Las 3C de la

organización y

Reingeniería:

Las 4C de equipos

efectivos

- Clientes

- Competencia

- Cambio

- Compromiso

- Cooperación

- Comunicación

- Contribución

Seleccionar el Proceso & El Equipos

Entender el proceso Actual

Desarrollar y Comunicar la Visión del proceso mejorado

Identificar un Plan de acción

Ejecutar un Plan de acción

Dos tareas importantes

◦ Seleccionar el proceso

◦ Nombrar al equipo para liderar la iniciativa de reingeniería

Revisar la estrategia del negocios y las necesidades del cliente

Seleccionar los procesos principales

Entender necesidades del cliente.

No asumas nada

Seleccionar el camino de cambio

Recordar supuestos pueden ocultar fallas

Competir y Escoger un una ruta

Preguntar - Cuestionarios, Reuniones, Focus Groups

Nombrar a los campeones de BPR

Identificar a los propietarios del proceso

Establecer un equipo ejecutivo de mejora

Proveer Entrenamiento al Equipo Ejecutivo

Capacidad de ver la organización como un todo

Habilidad de enfocarse en clientes finales

Habilidad de cambiar supuestos fundamentales

Valor para entra en áreas desconocidas

Habilidad para asumir responsabilidades individuales y colectivas

Usados para generar capacidad interna

Cuando se requiere un cambio rápido

Asegura el consultor adecuado por el personal y ver si será liderado o no por el consultor

El control nunca debe recaer en el consultor

Desarrollar un revisión del proceso

Definir claramente el proceso

◦ Misión

◦ Alcance

◦ Límites

Establecer medidas del negocios y clientes

Entender a las espectativas de clientes sobre proceso(personal debe ser incluido)

Identificar oportunidades de mejora◦ Calidad

◦ Rehacer

Documentar el Proceso◦ Costos

◦ Tiempo

◦ Datos de valor

Resolver cuidadosamente cualquier inconsistencia◦ Existente – Nuevo proceso

◦ Ideal – Proceso real

Comunicar a los empleados para ver si es consistente la visión futura del proceso.

Siempre proveer información en el progreso de la iniciativa (buenos y malos).

Demonstrar que la iniciativa de BPR es necesaria y administrada apropiadamente.

Promover el desarrollo individual indicando las opciones disponibles

Indicar acciones requeridas y sus responsabilides

Abordar cualquier acción que necesite solución

Comunicación directa para reforzar nuevos patrones de comportamiento deseado

Desarrollar el Plan de Mejora

Nombrar los propietarios del negocio

Simplificar el proceso para reducir el tiempo del proceso

Remover la Burocracia que dificulte la implementación

Eliminar actividades que no añadan valor

Estádarizar y automatizar proceso

Actualiar Equipos

Planificar/cronogramar los cambios

Construir métricas propias y objetivos

Introducir y establecer firmemente un sistemas de retroalimentación

Auditar, Auditar, Auditar

Certificar los procesos de calidad

Realizar calificaciones periódicas de calidad

Definir y eliminar problemas de procesos

Evaluar el impacto del cambio en los clientes y el negocios

Optimizar el proceso

Proveer de entrenamiento avanzado al equipo

Asistir la implementación de procesos de negocios◦ Productos disponibles & Innovación de servicios

◦ Mejorar la Eficiencia Operacional

◦ Coordinar Vendedores & Clientes en la cadena de procesos

La simplificación de procesos es fácil- El verdadero BPR no lo es

El deseo de cambiar no es lo suficientemente fuerte

Punto de inicio es el proceso actual no uno en blanco

El compromiso con los procesos actuales es muy fuerte◦ RECUERDA - “si no se rompe …”

Los procesos en revisión son muy grandes o muy pequeños

Dependencia de procesos existentes es muy fuerte

El costo del cambio parece ser muy alto

BPR aisla Actividades no Alineadas a los objetivos del negocios

Asignación de Recursos

Planificación de tiempos muy pobre

Mantener al equipo y la organización en el blanco

Para evitar fallas se debe hacer:

BPR debe estar acompañada por un plan estratégico que aproveche las ti como herramienta importante.

Colocar al cliente como centro de los esfuerzoa de reingeniería, concetrarse en procesos fragmentados de reingeniería que conduscan a retrazos u otros impactos negativos.

BPR debe “pertenecer" a la organización, no conducido por un grupo externo o consultores.

Los equipos deben estar conformados por administradodes y por los que realizan el trabajo.

TI debe ser parte integral del equipo de reingeniería desde el inicio.

BPR debe ser propuesto por los más altos ejecutivos (no deben estar a punto de retirarse).

Los proyectos BPR deben tener un calendario, idealmente entre 3 y 6 meses.

BPR debe olvidarse de la cultura corporativa y debe enfatizarse y la comunicación constante y retroalimentación.

Antes de la reingeniería, Ford empleabaaproximadamente 500 personas en el departamentode cuentas por pagar en Norteamérica. La gerenciapensó que racionalizando los procedimientos einstalando nuevos sistemas de cómputo, podríareducir a 400 el personal. Ford descubrió entoncesque Mazda, donde Ford tiene una inversión delpersonal. Ford descubrió entonces que Mazda, dondeFord tiene una inversión del 22% ¡hacia la misma tareausando sólo 5 personas! Incluso después de tomar encuenta de escala entre firmas, la diferencia eraenorme.

El departamento de cuentas por pagar de Ford solía recibircopias de la orden de compra, de la orden de remisión y de lafactura del proveedor. A continuación intentaba cotejarlas,analizando catorce datos diferentes, y sin embargo, la mayorparte se perdía con elementos que no coincidían. Después dela reingeniería, no se requirió ninguna factura, el número deelementos a cotejar se redujo a tres y la orden de compra yconfirmación de recepción correspondiente fueronincorporados en un sistema de cómputo y cotejados en formaelectrónica. Como resultado, Ford logró reducir el 75% delpersonal de cuentas por pagar, no sólo el 20%, que hubieralogrado de haber seguido adelante con el plan original.

Estratégico

Táctico

Operativo

Nivel superior o estratégico: Elabora las

políticas y estrategias. Determina los objetivos a

largo plazo y el modo en que la organización ha

de interactuar con otras entidades. Se toman

decisiones que afectan a toda la organización.

En este nivel se encuentran el presidente,

el directorio, el gerente general, etcétera.

Nivel medio o táctico: Coordina las actividades

que se desarrollan en el nivel inferior u

operativo, así como las decisiones que se

toman y que afectan a un sector, área o

departamento específico. En este nivel se

encuentra el gerente de

producción,administración de ventas, etcétera.

Nivel inferior u operativo: Su función es

realizar en forma eficaz las tareas que se

realizan en la organización. Se realizan tareas

rutinarias programadas previamente por el nivel

medio. Pertenecen a este nivel empleados

administrativos, obreros, etcétera.

Estratégico

Táctico

Operativo

Estratégico

Táctico

Operativo

Estratégico

Táctico

Operativo

CLIENTE

LOGÍSTICA PRODUCCIÓN VENTAS

FUNCIONES

Fuertes.◦ Equipo de Expertos.

◦ Introducción de ideas modernas.

◦ Impulsar carreras que incrementen la excelencia (TI,Recursos Humanos, etc.)

- Débiles

◦ Enfoque en la organización y no en el cliente.

◦ Coordinación débil nadie tiene control sobreprocesos horizontales.

◦ No hay un solo punto de contacto.

◦ Trabajo improductivo debido a fronterasfuncionales.

La Reingeniería es un repensar y rediseñar procesos de negocios para lograr mejoras dramáticas

BPR surge de las tradiciones de administración claves como adminsitración científica y pensamiento de sistemas

Reglas y símbolos juegan una parte integral de iniciativas de BPR

Nunca asumas nada.