Reingenieria de Negocios - Juan Bravo

REINGENIERA DE NEGOCIOS

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JUAN BRAVO C.

Estimado lector: Hemos visto cmo este libro agrega valor para la humanidad a travs del conocimiento que aporta, por lo tanto, con mucho agrado empleo tambin este medio digital. Esta es una versin completa del libro en 2009, sin costo durante este ao como forma de contribuir en la solucin de la crisis que nos afecta a nivel mundial. La serie de libros aporta motivacin, conceptos, tcnicas y herramientas que han probado ser efectivas en cientos de casos narrados en los mismos textos. Observar que grandes avances fueron logrados justamente en alguna otra crisis. Esas soluciones tuvieron siempre, al menos, algo de conocimiento y una dosis de esfuerzo personal sereno, responsable y con fe. Le saluda cordialmente, Juan Bravo C. Doctor por la Universidad de Lleida Presidente Evolucin Centro de Estudios Avanzados www.evolucion.cl


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JUAN BRAVO CARRASCO

4 JUAN BRAVO CARRASCO, 1995 Derechos reservados, [email protected] Inscripcin N 94.331 del 22 de septiembre de 1995 I.S.B.N.: 956-272-233-3, septiembre de 1995 Edicin digital de junio de 2009 (sin actualizacin)

JUAN BRAVO C.

Valor versin digital: $ 8.000 (Chile) US$ 12 (sin costo en 2009) Puede complementar bajando los Modelos de la Gestin de Procesos y la Revista de Responsabilidad Social (www.evolucion.cl).

EDITORIAL EVOLUCIN S.A. www.evolucion.cl, [email protected] Alameda 171 Of. 307. Fono 6389717

SANTIAGO DE CHILE


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A mis sobrinos Mario Esteban y Camila

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RECONOCIMIENTOSAgradezco en primer trmino a las personas y empresas que aceptaron exponer sus casos y discutir propuestas revolucionarias, en particular a los Gerentes Generales de las empresas que sealo. Bernardo Caviglia Graselli, Industrias Ambrosoli S. A. Juan Decebal-Cuza Hewston, Termosistema Ltda. Francisco Guerrero Novoa, Integramdica S. A. Gerardo Kanthak Noack, Dentcard S.A. Mauricio Maluk Anabaln, Decomural S.A. Waldo Miranda Dmel, Cecinas San Pablo S. A. Nelson Montalva Arriagada, Eveleganz Alfonso Muena Rodrguez, Aquacultivos Ltda. Jorge Sabal Misle, Plastimisa S.A. Jorge Stein Blau, Agencia de Aduanas Stein y Ca. Ltda. Jorge Valenzuela Fernndez, Transtecnia Chile Ltda. Roberto Weisselberger Rennert, Weisselberger y Ca. S.A.

En forma especial, la colaboracin de dos personas fue verdaderamente enriquecedora y de mucha entrega: Giancarlo Gandolini Ambrosoli, analista de sistemas en Industrias Ambrosoli S.A. y Manuel Videla Abarca, Gerente General de Tecnoropa Ltda. Mis clientes de consultora tienen un lugar muy especial en este libro porque representan el objetivo final de mi quehacer. Algunos de ellos estn mencionados en la lista anterior, a todos los dems: Editorial Andina, Sporting Club, Sodimac y Agrcola Arizta, entre otros; mi gratitud por otorgarme la confianza de ayudar a realizar cambios en sus organizaciones. Deseo agradecer el desinteresado esfuerzo de quienes tuvieron la gentileza de revisar borradores de este texto: Elizabeth Tejos Sandoval, Luis Mndez Reyes, Patricio Mnchmeyer Bartel, Rolf Achterberg Neumann, Edison Salas Seplveda, Ral Prieto Prieto, Hernn Canales Navarrete y David Medina Avils. Don Hugo Castillo Salinas revis con esmero la redaccin del texto, cuidando siempre de conservar lo que l llam mi estilo personal. Todos ellos me ayudaron con la mejor intencin de perfeccionar el texto. Si no lo consegu, es mi responsabilidad. Este texto no sera posible sin mi propio aprendizaje en seminarios con Russel L. Ackoff, Peter Drucker, Gregory Watson, Michael Hammer, Paul


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Watzlavick, Richard Schonberger, Alvin Toffler, Edward Yourdon y Humberto Maturana, entre otros expertos. Los alumnos de mis cursos de Anlisis y Diseo de Sistemas en la Universidad Santa Mara tuvieron una participacin muy relevante en cuanto a la discusin de temas y el perfeccionamiento de cada tema. Entrego tambin mi agradecimiento a las instituciones que me acogieron para exponer sobre Reingeniera de Negocios en cursos y conferencias: Universidad Santa Mara, Universidad Tecnolgica Metropolitana, Duoc, Inacap, IST, Vital S.A., Asecap, AT&T Global Information Solutions y otras. Hago extensivo este agradecimiento a todas las personas participantes en estos eventos; sus valiosas opiniones ayudaron a perfeccionar cada tema. La colaboracin de Silvia, mi hermana, fue inapreciable en resolver todos los detalles administrativos. Un reconocimiento muy especial a Sonia, mi esposa, y a mis hijos: Juan Pablo, Daniel y Mauricio. De mltiples y a veces inditas formas, mi familia cooper en la realizacin de esta obra; en muchas oportunidades simplemente ayudndome a equilibrar la balanza con lo cotidiano.

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CONTENIDORECONOCIMIENTOS ....................................................................................................... 6 CONTENIDO ................................................................................................................... 8 INTRODUCCIN ......................................................................................................... 12 Un objetivo comn ................................................................................................. 16 CAPTULO 1 EL CONTEXTO DE LA REINGENIERA ....................................... 19 INTRODUCCIN............................................................................................................ 20 NUEVA VISIN DE LA ORGANIZACIN.......................................................................... 22 Definicin de organizacin .................................................................................... 22 Equilibrio en los costos.......................................................................................... 24 A quin pertenece la empresa? ............................................................................ 27 Finalidad de la organizacin ................................................................................. 30 Las nuevas responsabilidades de la Gerencia ....................................................... 31 EL ROL DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA ............................................................... 34 Definicin del negocio ........................................................................................... 35 Destino de la organizacin .................................................................................... 38 Factores crticos del xito ...................................................................................... 39 Mediciones ............................................................................................................. 40 Sistemas de informacin gerenciales ..................................................................... 40 ORIENTACIN AL CLIENTE ........................................................................................... 42 Rendimiento bsico ................................................................................................ 45 Rendimiento competitivo........................................................................................ 46 Rendimiento innovativo ......................................................................................... 47 Creatividad ............................................................................................................ 49 La montaa de la orientacin al cliente ................................................................ 51 Carta de Leonardo Da Vinci a Francesco Sforza .................................................. 52 ADAPTACIN AL CAMBIO ............................................................................................ 55 Herramientas permanentes para la adaptacin al cambio .................................... 55 Antes del cambio... ................................................................................................. 57 Durante el cambio.................................................................................................. 58 FASES DE LA REINGENIERA ......................................................................................... 60 Concepcin del proyecto........................................................................................ 61 Invencin................................................................................................................ 65 Diseo detallado .................................................................................................... 68 Construccin .......................................................................................................... 69 Mejoramiento continuo .......................................................................................... 70 CAPTULO 2 VISIN DE PROCESOS ..................................................................... 71 INTRODUCCIN............................................................................................................ 72 QU ES UN PROCESO? ................................................................................................ 73 Procesos del negocio ............................................................................................. 74 Procesos internos ................................................................................................... 75 Enfoque sistmico aplicado al proceso .................................................................. 75 Equilibrio entre generalizacin y especializacin ................................................. 77 Equilibrio entre procesos y funciones .................................................................... 78 REDISEO DEL PROCESO .............................................................................................. 80 Procesos atmicos ................................................................................................. 80


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Descripcin del proceso ........................................................................................ 81 Posibilidades de rediseo ...................................................................................... 84 LOS GRANDES PRECURSORES EN LA ORGANIZACIN DEL TRABAJO ............................. 85 Adam Smith ............................................................................................................ 85 Peter Drucker ........................................................................................................ 86 Mary Parker Follett ............................................................................................... 92 Michael Hammer (1950) ........................................................................................ 92 CARACTERSTICAS DE LOS PROCESOS .......................................................................... 97 Simplificar el proceso y potenciar a las personas ................................................. 98 Nuevas reglas del juego ....................................................................................... 102 Diferentes versiones ............................................................................................. 104 Recomendaciones para el xito............................................................................ 104 ALGUNOS CASOS ....................................................................................................... 107 Fbrica de cecinas San Pablo ............................................................................. 107 Weisselberger y Ca. ............................................................................................ 109 CAPTULO 3 LOS PROCESOS Y LAS PERSONAS ............................................. 112 INTRODUCCIN.......................................................................................................... 113 PERSONAS ................................................................................................................. 114 Educacin para la creatividad............................................................................. 115 Algunas preguntas ............................................................................................... 117 Estilo colaborativo de interaccin ....................................................................... 118 QUIN PUEDE SER LDER? ........................................................................................ 121 Gerentes ............................................................................................................... 121 Ejecutivos ............................................................................................................. 122 Integrantes de la organizacin sin mando ........................................................... 123 HABILIDADES DE LIDERAZGO .................................................................................... 124 Voluntad ............................................................................................................... 124 Anticipacin ......................................................................................................... 125 Disciplina, orden y tica ...................................................................................... 126 Motivacin ........................................................................................................... 129 Comunicacin interpersonal ................................................................................ 130 Negociacin ......................................................................................................... 134 Integracin sistmica ........................................................................................... 135 Cambio y aprendizaje continuo ........................................................................... 136 Conocimiento tcnico........................................................................................... 136 Inteligencia .......................................................................................................... 137 Mayor productividad ........................................................................................... 137 ALGUNOS CASOS ....................................................................................................... 139 Tecnoropa ............................................................................................................ 139 Seminario mayor de Curiti................................................................................... 143 Departamento de Ciencias de la Computacin en la Universidad de Chile ........ 144 CAPTULO 4 LOS PROCESOS Y LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL .. 147 INTRODUCCIN.......................................................................................................... 148 DESDE EL PARADIGMA DE LA JERARQUIZACIN AL DE LA PARTICIPACIN ................ 149 El paradigma de la jerarquizacin ...................................................................... 150 Frederick Winslow Taylor ................................................................................... 152 Henri Fayol .......................................................................................................... 153 El paradigma de la participacin ........................................................................ 157

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Russell L. Ackoff .................................................................................................. 160 FUNCIONES DEL NEGOCIO .......................................................................................... 163 Funciones esenciales ........................................................................................... 164 Funciones de la cadena de valor de Michael Porter ........................................... 165 Funciones de desarrollo ...................................................................................... 166 Las funciones del negocio y sus tareas ................................................................ 168 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ............................................................................... 171 Visin sistmica de la organizacin..................................................................... 171 Equilibrio entre centralizacin y descentralizacin ............................................ 172 Externalizacin (outsourcing).............................................................................. 174 Just-in-time .......................................................................................................... 179 UN MODELO CONCEPTUAL SOBRE DIRECCIN DE LA ORGANIZACIN ........................ 182 Un estilo de direccin .......................................................................................... 182 Equilibrio entre cambio y control ........................................................................ 184 Generalizacin en la estructura........................................................................... 186 CAPTULO 5 LOS PROCESOS Y LA TECNOLOGA DE INFORMACIN.... 189 INTRODUCCIN.......................................................................................................... 190 LA REVOLUCIN TECNOLGICA ................................................................................ 192 La tecnologa y la responsabilidad social ........................................................... 192 Qu Tecnologa? ................................................................................................ 192 Cambio cultural de la organizacin .................................................................... 194 TECNOLOGA DE INFORMACIN ................................................................................. 198 Conocimiento y entendimiento ............................................................................. 198 Mtodo genrico para el desarrollo de software ................................................. 199 Algunas directrices sobre la tecnologa de informacin...................................... 201 PLANIFICACIN ESTRATGICA EN INFORMTICA ....................................................... 207 Reconversin de la informtica ........................................................................... 207 Nuevas formas de organizacin informtica ....................................................... 209 Mtodo de planificacin estratgica en informtica............................................ 211 HERRAMIENTAS DE LA TECNOLOGA DE INFORMACIN ............................................ 214 Herramientas de uso especfico ........................................................................... 215 Groupware ........................................................................................................... 216 Workflow .............................................................................................................. 217 EDI....................................................................................................................... 218 Herramientas CASE ............................................................................................. 218 Sistemas administradores de bases de datos ....................................................... 220 ALGUNOS CASOS ....................................................................................................... 222 Municipalidad de Maip ...................................................................................... 222 Transtecnia Chile Ltda. ....................................................................................... 223 CAPTULO 6 MEJORAMIENTO CONTINUO DEL PROCESO ........................ 224 INTRODUCCIN.......................................................................................................... 225 LABORES PERMANENTES DEL MEJORAMIENTO CONTINUO ......................................... 227 Mejoramiento en los medios para el cambio ....................................................... 227 Las principales herramientas de mejoramiento ................................................... 228 El caso de Integramdica..................................................................................... 229 Flujograma de informacin ................................................................................. 230 Estandarizacin interna y externa ....................................................................... 239 REVISAR LA CALIDAD DE LOS PROCESOS ................................................................... 241


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Cul es el costo de la calidad? .......................................................................... 241 Qu es una operacin de negocios? .................................................................. 242 Calidad de las actividades del proceso ................................................................ 243 Mediciones ........................................................................................................... 245 Calidad Total ....................................................................................................... 245 BIBLIOGRAFA ........................................................................................................... 250

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INTRODUCCIN

....Y lo mejor es una relacin de confianza mutua, en la que cada parte tiene una fe firme en la honestidad y confiabilidad de la otra parte. Se trata de una dependencia mutua; es una alianza potencial para comerciar con desacuerdos inevitables. Herb Cohen


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La reingeniera de negocios es una nueva forma de vida de la organizacin; significa estar permanentemente repensando el negocio y cada una de sus partes. Con qu fin? Competir, desarrollar la organizacin o, simplemente, sobrevivir. La reingeniera de negocios se diferencia de otras disciplinas en que busca grandes mejoramientos en el rendimiento, lo cual se logra con ..... grandes cambios en los procesos de la organizacin. Para lograrlo, debemos cambiar las reglas del juego del proceso, de tal forma que surja otra forma de hacer las cosas. El creador del trmino reingeniera, Michael Hammer, la define en base a cuatro palabras claves: fundamental, en el sentido de llegar a la raz de las cosas, preguntndose ya no como perfeccionar algo, sino Por qu lo hacemos?; espectacular, refirindose al incremento en el beneficio; drstico, en relacin al cambio; y procesos, en el sentido de abandonar el principio de especializacin que ha regido a las empresas y reemplazarlo por generalizacin. Por ejemplo, es posible que una misma persona efecte todo el procesamiento de una pliza de seguros, en lugar de pasar por diferentes actividades que realizan diferentes especialistas. El concepto que subyace detrs de la reingeniera es la generalizacin, donde una o un grupo de personas asumen una misin y dan respuesta completa a un requerimiento del cliente. Es un vuelco total respecto a los paradigmas tradicionales sobre el superior rendimiento de la especializacin. Esta vez el diseo organizacional debe considerar el potenciamiento de las personas (con o sin apoyo tecnolgico) aprovechando la realidad de que su actual nivel de preparacin as lo permite. Esto puede traer como consecuencia el desmantelamiento de todo tipo de unidades especializadas de la organizacin: adquisiciones, bodega, transporte, informtica, etc... Utilizo la palabra potenciamiento para indicar todo el conjunto de acciones que es necesario realizar con las personas en la empresa moderna: darles participacin en la toma de decisiones, autonoma, educacin y una cultura de cumplimiento, en el contexto de relaciones sanas y respetuosas; entre otros cambios. Es necesario hacer reingeniera? Hoy es una exigencia del medio empresarial que requiere de cambios rpidos y drsticos para dar respuesta a una realidad competitiva substancialmente distinta a la de aos atrs. Estoy plenamente convencido de que es indispensable, porque es vital compensar el cambio externo con un cambio interno equivalente. El entorno cambia con mucha rapidez y, de acuerdo con lo expresado por Alvin Toffler en su libro "El shock del Futuro", la velocidad del cambio sigue y

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sigue aumentando. Observmoslo en nosotros mismos! Nuestros padres vivieron en 10 aos una cantidad de cambios que supera a los efectuados en los 100 aos anteriores. Nosotros nos vemos sometidos en un ao a la misma cantidad de innovaciones que ellos vieron en 10 aos.... Y la expansin permanente de la organizaciones? Lleg a su fin, detenida por una saturacin de los mercados tradicionales y por la fuerza de la competencia nacional e internacional Ha observado entre cuntas marcas de zapatillas puede optar hoy, o jeans, o automviles, o lavadoras, o supermercados? Se ha fijado que las diferencias de calidad son cada vez menores entre maquinarias alemanas, japonesas, coreanas, inglesas, italianas, taiwanesas o norteamericanas? Las empresas estn hoy buscando algo que las diferencie ... Si uno tiene el mejor proceso del mercado mundial, podra darse el lujo de realizar solamente mejoramiento continuo. Si el proceso est, digamos, en tercer o cuarto lugar respecto a la competencia, entonces necesita del rediseo para cerrar la brecha, de otra forma sta continuar ensanchndose, aunque practique la mejora continua, porque los lderes tambin la hacen ..... y con un proceso mejor. No obstante, debemos tener cuidado de no aplicar indiscriminadamente soluciones que han funcionado bien en otras partes. Es indispensable compenetrarse de la realidad de la organizacin, de las motivaciones de la administracin, de la cultura local, del mercado y de los sueos de los gestores; recin entonces nos podemos permitir considerar la aplicacin de las herramientas modernas; solamente despus de procurar entender la organizacin. Qu herramientas? corporacin horizontal, reingeniera, benchmarking, calidad total, outsourcing, trabajo en equipo, liderazgo, tecnologa de informacin y muchas otras. Cualquiera de ellas es buena en la medida que se aplica correctamente y slo despus de estudiar a la organizacin. Dicen que cuando uno anda con un martillo en la mano, todas las cosas que ve son clavos; tenemos que olvidarnos de lo que sabemos al momento de enfrentar el problema y ser muy receptivos. Una vez que hemos aclarado con precisin el problema y su entorno, recin entonces nos podemos permitir recordar lo que sabemos, con el cuidado de considerar tambin lo que saben otras personas. Lo que yo s, no pasa de ser un charco de agua, en comparacin al ocano de lo que no s! Es destacable que la principal meta en la nueva organizacin es lograr que todos sus integrantes piensen, en lugar de que lo haga solamente la jerarqua, como antao.


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He participado en ms de 100 proyectos que podran ser llamados de reingeniera y nunca, hasta hoy, ha ocurrido que fuera necesario despedir a alguien por motivo de los cambios; siempre fue posible darle un destino dentro de la empresa al personal que cambiaba sus funciones. Esto a propsito de algunas crticas sobre lo brutal que puede ser la reingeniera, descalificacin originada en malas experiencias de gerentes de grandes empresas que la han usado de excusa (dicen se debe a la reingeniera, no a los errores de la administracin) para disminuir una gran sobredotacin sin tener que responder por ello. Habitualmente, en los procesos de reingeniera participan agentes externos, no obstante, sostengo que, con verdadera educacin, los integrantes de un rea o participantes en un proceso podran llegar a proponer medidas radicales, aun cuando les significara cambiar sus funciones,... El espritu de la propuesta metodolgica del captulo primero es entender la organizacin, para lo cual es necesario identificar su rol en la sociedad y los beneficios que otorga su existencia, conocer su estructura, la motivacin de la gerencia y el personal, sus objetivos e ideales... Su ttulo, El contexto de la reingeniera, refleja el enfoque de tipo sistmico, observando el entorno y su direccin, utilizado para abordar los diferentes temas. Hablaremos sobre las tendencias del proceso, veremos en detalle qu entendemos por una organizacin, aplicaremos las herramientas de la planificacin estratgica y estudiaremos la administracin del cambio. Conoceremos un esquema concreto de planificacin estratgica, para ayudar a definir el negocio, disear objetivos, establecer una estrategia competitiva e identificar los factores crticos del xito. Estudiaremos la orientacin y las fases de cualquier proyecto de reingeniera: concepcin, invencin, diseo detallado, construccin y mejoramiento continuo. El segundo captulo est destinado totalmente a una Visin de procesos. Ah estudiaremos en detalle el concepto de procesos de negocios y veremos dnde estn los nuevos aportes fundamentales de la reingeniera. Conoceremos a los grandes precursores relacionados con el tema de procesos: Adam Smith, Peter Drucker, Mary Parker Follett y Michael Hammer. Termina el captulo con una revisin de casos reales. En el captulo tercero relacionaremos Los procesos y las personas. Veremos el avance desde el antiguo dicho de construir sistemas a prueba de tontos hacia simplificar los procesos y potenciar a las personas. Esto es posible principalmente a travs del liderazgo, de la participacin, de buscar orientacin al logro personal, mejorar las relaciones interpersonales, educar, dar autonoma, realizar procesos completos y crear un clima de confianza. Discutiremos algunos casos interesantes y analizaremos bre-

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vemente los factores de productividad en el trabajo manual, administrativo, intelectual y gerencial. En el captulo cuarto, Los procesos y la estructura organizacional, estudiaremos la evolucin desde el paradigma de la jerarquizacin hacia el de la participacin y nos orientaremos a la bsqueda de mayor descentralizacin y aplicacin del enfoque sistmico, para que todas las unidades o procesos de la empresa funcionen armoniosamente. Veremos detalladamente las grandes funciones del negocio, el criterio de externalizacin y un modelo conceptual orientado a la direccin de la organizacin. En el captulo quinto, Los procesos y la tecnologa de informacin, veremos la revolucin tecnolgica de nuestros tiempos, discutiremos detalladamente sobre las posibilidades, tendencias y herramientas de la tecnologa de informacin; en particular, el almacenamiento, transmisin y procesamiento de datos. Conoceremos sobre planificacin estratgica en informtica y observaremos algunos casos exitosos. En el captulo sexto y final, abordaremos el tema Mejoramiento continuo del proceso. Consiste en dotar al proceso de la inteligencia suficiente para que pueda realizar automejoramiento, esto significa capacitar, permitir la participacin y ofrecer incentivos, entre otras instancias. Todo lo cual debiera ser propio de cualquier sistema viable. Como complemento necesario, veremos una sntesis sobre calidad total y estudiaremos algunos casos representativos. Un objetivo comn Este libro es parte de una serie cuyo objetivo es ayudar al desarrollo de la organizacin, lo cual incluye estudiar las diferentes herramientas que el medio va aportando: planificacin estratgica, reingeniera, diseo organizacional, enfoque sistmico, benchmarking, tecnologa de informacin, inteligencia competitiva, liderazgo, trabajo de equipo, mejoramiento continuo, educacin interactiva, establecimiento de procesos continuos de innovaciones y otras, aunque con el cuidado de aplicar la(s) ms apropiada(s) despus de un acabado estudio de la situacin particular. Utilizo la palabra desarrollo en vez de crecimiento porque no necesariamente todas las organizaciones quieren crecer; algunas estn reduciendo su tamao para competir mejor y ser lderes en algn nicho de mercado; sin embargo, todas las organizaciones debieran tender a su desarrollo equilibrado, lo que implica aumentar de forma continua el grado de satisfaccin de los clientes y colaboradores (me gusta ms que la palabra empleados), cancelar dividendos justos a los inversionistas, establecer relaciones mutuamente convenientes con los proveedores, contratistas e insti-


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tuciones gubernamentales, investigar, capacitar, mejorar la calidad de los productos, la posicin competitiva y cuidar el entorno, entre otras labores que demuestren que la organizacin es parte armnica de la sociedad. Ms an, es el mejor invento de toda la humanidad, porque toda organizacin viable es, en definitiva, una fbrica de riqueza para toda la comunidad. El otro gran factor en la creacin de riqueza es el comercio, el libre intercambio de bienes y servicios dentro de la comunidad y con el exterior, en un ambiente de respeto a la iniciativa individual. Esta serie de libros est dirigida a la organizacin y muy poco al comercio, tal vez eso sea materia de otra serie La orientacin de toda la serie de libros es considerar a la organizacin como un sistema social, integrado por personas que piensan, participan y tienen un grado de autonoma que les permite desarrollar sus intereses en armona con la misin de la organizacin. Este planteamiento se contrapone a la idea imperante desde principios de siglo, en cuanto a considerar a la organizacin como un organismo, en algunos casos como un rinoceronte, casi ciego, poco gil y de lenta respuesta; en otros, pretenciosamente similar al ser humano. La organizacin tampoco es una familia, una tribu ni una comunidad, es una organizacin. La necesidad del cambio de paradigma, desde reactivo a participativo, no es slo altruista, sino tambin una necesidad competitiva, pues las organizaciones que lo han logrado hoy son lderes en sus respectivos mercados. La idea original era incorporar todos los temas en un solo libro: Planificacin Interactiva. De hecho, publiqu una pequea cantidad de ejemplares en una versin preliminar en el otoo de 1994. Sin embargo, result ser un objetivo demasiado ambicioso. En principio, la serie incluir los siguientes textos: * * * * * * * * * * Reingeniera de negocios Diseo de sistemas computacionales Planificacin estratgica Creatividad e innovacin empresarial Liderazgo Trabajo de equipo Administracin participativa Ingeniera de sistemas de negocios Educacin interactiva, un enfoque prctico Revolucin de la productividad

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Los cuales entregar a la sociedad en los prximos aos. Hasta donde me ha sido posible, evit incorporar recetas, porque cada organizacin tiene su propia realidad. La orientacin del texto es ensear a pensar por cuenta propia a las personas; de esta manera las soluciones tendrn una mayor componente de sentido comn. En la misma lnea, trat de utilizar un lenguaje simple, con el mnimo de tecnicismos, buscando implementar en las organizaciones aunque sea el mnimo indispensable, como en la regla de Pareto 80-20, es decir, con el 20% del esfuerzo logro el 80% de avance. La serie de textos se orienta prioritariamente a lograr ese gran avance inicial. En consecuencia, las organizaciones con un estilo de administracin muy avanzado podran calificar estos textos, justificadamente, como demasiado simples. En la medida de lo posible, he tratado de mantener la independencia de cada libro, a veces reproduciendo algn punto o haciendo resmenes cuando la situacin lo aconsejaba. En otros casos me he visto forzado a efectuar referencias entre los textos para permitir que los lectores puedan profundizar en temas especficos si as lo desean. Cada texto est estructurado en captulos, secciones y puntos. El comienzo de cada captulo est sealado explcitamente; las secciones se pueden reconocer porque comienzan en pgina nueva y su ttulo es con letra grande, cursiva y negrita; los ttulos de los puntos estn con letra negrita ligeramente ms grande que el resto, como el titulo Un objetivo comn de este tema. Para simplificar la lectura, incluyo dentro del texto, con letra ms pequea, como la de este prrafo, las observaciones, citas o cualquier alcance respecto al tema, en lugar de hacer referencias a un pie de pgina o al final del captulo; naturalmente, pueden ser omitidas en una primera lectura sin perjudicar la comprensin del tema. Para cualquier forma de colaboracin, puede comunicarse con el autor a travs de Editorial Evolucin S.A. (www.evolucion.cl).


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CAPTULO 1 EL CONTEXTO DE LAREINGENIERA

El hecho de que no se reconozca el mrito de Taylor es una cuestin menor; no obstante, lo que s es una cuestin importante es que muy poca gente se d cuenta de que fue la aplicacin del saber al trabajo lo que cre a los pases desarrollados, al poner en marcha la explosin productiva de los ltimos 100 aos. Peter F. Drucker

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INTRODUCCINLa reingeniera de negocios surgi como una herramienta indispensable para enfrentar los nuevos desafos de la globalizacin de la economa, reflejados en la creciente competencia; de hecho, aunque usted no desee competir, vendrn aqu a competir con usted con mayor rapidez, costos ms bajos y personalizacin. La finalidad de la reingeniera es lograr grandes mejoramientos en las mediciones asociadas a un proceso; por ejemplo, disminuir en 90% el tiempo de entrega del producto requerido por el cliente o aumentar en 800% el nmero de atenciones; generalmente eso llevar a buscar aumentar la productividad de las personas, las ventas o el rendimiento del inventario, no en 10 20%, sino en 200% y ms... Cmo lograrlo? Efectuando grandes cambios en los procesos fundamentales del negocio para cumplir cada vez mejor con la respectiva misin de la organizacin. En esta tarea deben estar empeados todos sus integrantes, quienes colaboran entre s para servir cada vez mejor los intereses de los clientes, en armona con los valores de la empresa y comunidad. Con qu herramientas? No se pueden dar respuestas taxativas. Es ms, lo que ayer era vlido hoy es discutible; especializacin, manejo financiero, lneas de produccin, centralizacin y tantos gloriosos principios, actualmente tienen serias fisuras. La buena noticia es que hay total acuerdo respecto a dos materias claves: clientes y cambio, tan importantes que me permit llamarlas pilares de la reingeniera. Me refiero a la orientacin al cliente y la adaptacin al cambio, respectivamente. Prcticamente todos los pensadores actuales en el campo de la administracin destacan con nfasis la orientacin al cliente y la adaptacin al cambio. Hammer y Champy se refieren a las tres c de la reingeniera: clientes, competencia y cambio; con especial nfasis en que la nica certeza es el cambio constante. Peter Drucker va ms lejos y seala incluso la necesidad de atender a los no clientes; adems, destaca la necesidad de desaprender y recomenzar de nuevo (Hammer y Champy agradecen la influencia de Drucker en su obra). Thomas J. Peters y Robert H. Waterman en su libro En Busca de la Excelencia sealan prioritariamente la orientacin al cliente en calidad, servicio e innovaciones; y valoran la mayor flexibilidad. Peter Drucker es considerado el mejor experto mundial en administracin, l se refiere a la urgente necesidad de tomar en cuenta a los no clientes a travs de conocerlos y apreciar sus intereses, para transformarlos en nuestros clien-


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tes. Dice que muchas compaas se quedan en la comodidad de unos pocos clientes satisfechos que luego van disminuyendo. Es curioso, hay cierta similitud con el mensaje de Jess, hace 2000 aos, sobre que cualquiera ama a su amigo, pero la gracia est en amar al enemigo... El objetivo de este captulo es situar la reingeniera en su contexto. Con este fin, realizaremos una sntesis del perfil de la nueva organizacin; revisaremos el rol de la planificacin estratgica; tambin estudiaremos los dos grandes pilares de la reingeniera y las etapas de un proyecto de reingeniera.

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NUEVA VISIN DE LA ORGANIZACINLa gran contribucin de la organizacin se centra bsicamente en satisfacer a los clientes y, ms avanzado, en deleitarlos. Se trata de resolver necesidades concretas de la comunidad; por ejemplo, en relacin a nuestra necesidad esttica en la calidad de los sonidos, no le parece un milagro que por el equivalente a unos pocos das de su trabajo, obtenga una caja de bonita presencia de la cual salen sonidos tan refinados que hubieran sido la envidia de los reyes de antao? Y el automvil, las casas ultraequipadas, su vestuario?... En un artculo de The Economist, Un Nobel para las empresas, reproducido en El Mercurio de Santiago, se lee: Aun cuando se reconoce que la mayora de las personas son tentadas a entrar al estrellato corporativo por los sueos de riqueza, muy pocos deciden irse a vivir a sus haciendas en el campo tan pronto hayan hecho su fortuna. Para muchos, el xito permanente de las firmas que ellos crean, salvan o agrandan se convierte en un objetivo en s... Luego se refiere a que otras actividades tambin buscan el inters personal y sigue: Los negocios de xito, por otro lado, crean riqueza, empleo y una cornucopia de productos y servicios deseables. Veremos en esta seccin una nueva definicin de organizacin y cmo se distribuyen los costos en su interior, para darnos cuenta de la definicin de roles y reconocer los equilibrios de poder. Definicin de organizacin Una organizacin es un conjunto de personas con un propsito determinado. Existen muchos tipos de organizaciones: salud, investigacin, beneficencia, negocios, etc... En particular, el objeto de este texto son las empresas de negocios o, simplemente, empresas, cualquiera unidad de negocios que satisface requerimientos definidos de clientes y cuyo propsito es ganar dinero. En la prctica, empresa y unidad de negocios se estn transformando en sinnimos. Son muchas las empresas que deciden desagregarse y formar unidades totalmente independientes, incluso con personalidad jurdica diferente, aun cuando el dueo del capital sea el mismo. La empresa es el mecanismo ms refinado que invent la sociedad para la creacin de riqueza y los pases que la promueven son los lderes en el mundo, no slo en cantidad de dinero, sino tambin en salud, ecologa y, en


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definitiva, mayor calidad de vida para sus habitantes. Evidentemente, los pases que an las ven con recelo despus de tantos aos de conflicto ideolgico, son los ms pobres. Muchas veces me he preguntado sobre cmo ayudar a superar la crnica pobreza en Latinoamrica. Siempre concluyo en la misma respuesta: ayudando a crear riqueza o, prcticamente lo mismo, colaborando con el desarrollo de las organizaciones. Qu ha sucedido con los trabajadores? Nada menos que su estndar de vida, en el mundo desarrollado, es superior al que tena un hombre rico de principios de siglo. Su mayor especializacin y ambiente laboral le han llevado a aumentar su productividad en ms de 50 veces durante este siglo. Estos beneficios significan mejoras evidentes para la calidad de vida de toda la comunidad, como efecto multiplicador de los puestos de trabajo y del sostenido aumento de ingresos. Por otra parte, progresivamente los trabajadores han ido tomando el control de las empresas directamente a travs de diferentes formas de capitalismo popular y de los fondos de pensiones. Peter Drucker seala que sera ms preciso clasificar a Estados Unidos como pas socialista en lugar de capitalista, porque hoy ms del 50% de las empresas son propiedad de sus trabajadores a travs de los fondos de pensiones. Carl Marx deca que un pas socialista es aquel donde los trabajadores son los dueos de los medios de produccin. Una situacin similar a la de Estados Unidos se est comenzando a vivir en Chile, donde el poder de las Administradoras de Fondos de Pensiones (El Mercurio, 6 de Agosto de 1995) contrarresta el de los grupos econmicos tradicionales. Hoy manejan un fondo de US$ 25.000 millones y se espera que antes del 2000 esa cifra se duplique. La empresa no slo sirve a sus trabajadores; los gobiernos se han visto ante una avalancha de dinero proveniente de las recaudaciones tributarias, y no son raros los casos de gobernantes que virtualmente no saben qu hacer con tanto dinero, como en el caso de Taiwan y, en menor medida, Chile. En todo caso, este superenriquecimiento del estado gracias a las empresas ha originado grandes beneficios sociales, insospechados en siglos anteriores: redes de agua potable, carreteras, educacin, pavimentacin, alcantarillado, iluminacin y, actualmente, descontaminacin... Como contrapartida, ha producido un tremendo despilfarro de recursos al intervenir en reas que no le son propias: administracin de empresas y colegios, exceso de organismos reguladores, bancos, institutos de diverso tipo, construccin de viviendas y carreteras, administracin de puertos y grandes minas, etc...

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A travs de la formacin de grandes capitales, las corporaciones han abordado proyectos positivos de gran envergadura imposibles de realizar en siglos anteriores: equipos de alta tecnologa, medicamentos poderosos, grandes barcos y aviones, proteccin de la naturaleza, etc... Las organizaciones trabajan de manera silenciosa, pero eficaz; en consecuencia, son poco conocidos los grandes beneficios obtenidos gracias a proyectos de investigacin e infraestructura, las que a su vez han producido mayor empleo y riqueza. Tuve el privilegio de transitar recientemente (septiembre de 1995) por el tnel El meln en la Quinta regin de Chile, el cual vino a resolver un grave problema vial originado en una empinada cuesta. De moderno diseo y buenas terminaciones, tiene una extensin de aproximadamente 2,5 kilmetros. Fue financiado y construido por una empresa privada que lo tendr en concesin durante 20 aos. Se entreg al uso pblico tres meses antes de la fecha convenida y el costo del peaje es menos de US$ 4.- (si no desea pagar, puede seguir usando el camino de la cuesta). Quisiera terminar esta breve resea, sealando cmo una empresa eleva el nivel econmico de su entorno a travs de satisfacer sus requerimientos de insumos va muchos proveedores. Es el mismo caso en relacin a los servicios que requiere para su funcionamiento: contabilidad, informtica, aseo, alimentacin, etc... Aunque a veces se introduce una distorsin cuando la empresa decide administrar servicios que son prescindibles y pueden externalizarse. Dice Glouchevitch, en Juggernaut, la empresa alemana: Cmo sera un pas si en sus empresas hubiera entendimiento entre la gerencia y los trabajadores, se diera prioridad a la generacin de empleos - y se contratara en stos a personas muy bien calificadas y capacitadas por la propia empresa -, sta tuviera un espacio de maniobra que le permitiera planificar su actividad con aos de anticipacin, todo el mundo tuviera derecho a seis semanas anuales de vacaciones pagadas, la productividad fuera alta y la desocupacin baja? Agrega que Alemania corresponde bastante bien con esa descripcin, funciona as, dice, porque mantiene un nivel de compromiso social que se desconoce en otros pases. Equilibrio en los costos Al interior de una empresa slo hay costos y los nicos ingresos que existen provienen de los clientes. La empresa vende productos con un valor agregado directamente a diferentes clientes y los ingresos que obtiene tienen que ser repartidos equilibradamente entre diferentes costos, tal co-


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mo se aprecia en el ejemplo de la figura 1-1, donde se muestran algunos costos representativos.

Gasto general Capital

Gasto financiero Impuestos

Ingresos (Clientes)

Insumos Direccin Edificios y mquinas

Investigacin

CostosCapacitacin

Marketing Servicios: Servicios: y ventastrmites, aseo, .....

Operarios transporte,

Figura 1-1. Equilibrio en los costos De acuerdo con esta figura, el administrador del negocio debe distribuir equitativamente los ingresos entre muchos costos que compiten entre s para obtener la mayor tajada: la administracin presionar por ms privilegios y rentas; el personal relacionado con la misin requiere participacin, capacitacin, estabilidad y buenas rentas; es necesario renovar la infraestructura; necesitamos imperiosamente de ms investigacin, los bancos requieren sus justos intereses por los aportes financieros que han permitido hacer buenos negocios; los dueos del capital exigen dividendos por su inversin y el riesgo asociado; los proveedores de insumos son nuestros socios, por lo tanto, los pagos por sus productos deben ser oportunos; las comisiones por ventas son sagradas y la estrategia competitiva debe ser financiada; los indispensables gastos generales (caja chica, luz, agua, telfono, fax, pintura, ...) tienen que ser cubiertos da a da; los proveedores de servicios merecen un prrafo aparte.

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Qu servicios? Una lista no exhaustiva es: alimentacin, consultora, trmites, transporte, cobranza, contabilidad, informtica, publicidad, aseo, prevencin de riesgos, seguridad, etc... Ya sea que sean provistos en forma interna o se encuentren externalizados, cada uno requiere de especial atencin. Dice Peter Drucker en Administracin y futuro: La mayora de nosotros aprendimos a fuerza de golpes que quitarse de encima la gordura es bastante ms dificultoso que evitar aumentar de peso. El exceso de costos es como el exceso de grasa... Siendo el empresario el motor del desarrollo del pas, ahora, para mejorar su propia posicin competitiva, le estamos pidiendo que separe claramente su roles de dueo del capital y administrador del negocio, cuando l mismo tiene el cargo de gerente general. El porcentaje de incidencia de los costos depende de cada empresa en particular, aunque pueden hacerse comparaciones entre empresas del mismo rubro. La lnea punteada de la figura 1-1 significa que cada costo tiene un nivel mnimo aceptable que puede poner en peligro la existencia misma de la organizacin cuando no se cumple. Por ejemplo, si el inversionista recibe menos de lo que le dara el banco, lo ms probable es que decida retirar su capital. Si los trabajadores ganan menos que el valor de mercado, los mejores abandonarn rpidamente la empresa. Si no invertimos en investigacin, la competencia nos sobrepasar. Asimismo, cuando alguno de los costos logra imponerse al resto, rompe el equilibrio, generndose una distorsin que frena el desarrollo de la empresa y pone en peligro su existencia. Por ejemplo, cuando los sueldos y privilegios de la administracin son muy altos, la organizacin se ve enfrentada a serias dificultades, como el caso de IBM a fines de la dcada pasada, cuando sus gastos de administracin eran ms de un 30% de sus ingresos y los de la competencia fluctuaban entre 10 y 15%. Es la misma situacin cuando un capitalista codicioso obtiene ganancias desmesuradas por su capital a expensas de los otros costos, o cuando los impuestos comienzan a ahogar una organizacin, o cuando un sindicato poderoso logra concesiones por encima de su productividad, o cuando algn proveedor logra condiciones excesivamente ventajosas por sus insumos, o cuando los gastos financieros llegan a asfixiar a la organizacin, ... La empresa no es una vaca lechera para los clientes, el gobierno, los administradores, los inversionistas, los trabajadores, los bancos ni los provee-


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dores, aunque debe servir a todos ellos con equidad, en un juego de mltiples contrapesos. De aqu pueden inferirse algunas habilidades de liderazgo que analizaremos en el captulo siguiente: capacidad de negociacin, para evitar que ningn costo predomine sobre otros, habilidad tcnica, para atender a la misin del negocio y mucha disposicin al cambio. Estamos frente a una nueva visin de la organizacin, porque rompemos con el criterio clsico de medir su resultado nicamente segn la obtencin de utilidades sobre el capital invertido (las cuales son muy fciles de obtener para un corto perodo, digamos unos tres aos, cuando se congelan todos los otros costos). Esta vez agregamos parmetros como el nivel de preparacin del personal, grado de cumplimiento de los compromisos, innovaciones, calidad, flexibilidad y otros. En la revista Amrica Economa de julio de 1995 apareci un interesante artculo sobre las caractersticas de empresas exitosas y longevas. Algunos de los patrones que seala son: La empresa misma es el producto final Forjar la compaa en torno a una ideologa de base (valores permanentes como la calidad, el servicio al cliente, la innovacin o el crecimiento de las personas) Tener una planta ejecutiva hecha en casa Estimular el negocio con grandes metas, experimentacin y mejora continua Mantener equilibrio en todo, en particular entre lo clsico y nuevo La aplicacin de estos patrones significa invertir permanentemente en la misma organizacin, mejor dicho en los integrantes de la organizacin. Ese es el concepto de desarrollo equilibrado, sentar las bases para una empresa duradera. Algunos ejemplos: Hewlett-Packard, 3M, Motorola, Sony, Cocacola, IBM, Merck, Disney, Marriot, Wal-Mart, Procter & Gamble y Coats. A quin pertenece la empresa? A la larga, estamos llegando a una sociedad annima con miles de inversionistas, quienes no se consideran propietarios ni empresarios. Esta es ya la forma mayoritaria en el mundo de los pases desarrollados, en Latinoamrica es todava minoritaria, porque todava unos pocos capitalistas tienen el control de muchas de las grandes empresas. Aunque la situacin est rpidamente avanzando en la misma lnea del primer mundo.

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El punto central es a quin pertenece la empresa? ... A toda la sociedad, es un bien comn que los administradores deben respetar como tal. Sin embargo, es saludable que el poder lo tengan los dueos del capital, aunque lo ideal es un manejo indirecto a travs de un directorio poderoso, donde tambin estn representados otros grupos de inters. En su libro Juggernaut, la empresa alemana, Philip Gluchevitch se refiere a ella como la ms poderosa del mundo. En parte lo atribuye a una gerencia fuerte e independiente y a un directorio comprometido, donde estn representados los inversionistas, bancos y trabajadores... Los grupos de inters (stakeholders) son asociados que tienen en comn el depender de los resultados de la organizacin. Algunos ms y otros menos, el destino de todos est amarrado al de la organizacin. Cules son los grupos de inters tpicos de una organizacin? Una lista no exhaustiva es la siguiente: Clientes Distribuidores Inversionistas Administradores Trabajadores Gobierno Comunidad Bancos e instituciones financieras Proveedores

Todos los grupos de inters necesitan de una gerencia fuerte que concilie los intereses particulares con el inters general de la organizacin. Aun cuando en el largo plazo los asociados tienen intereses muy similares, diversas situaciones internas a veces les obligan a presionar por consideraciones especiales de corto plazo (mostrar altas utilidades, rentas muy altas, sobrestock, impuestos excesivos, etc...), las que pueden poner en peligro la existencia de la organizacin. A quin le reporta la gerencia fuerte para que no se transforme en una autocracia? A un directorio comprometido, participativo y creativo. De esta forma los grupos de inters, en especial los inversionistas, se aseguran de que la marcha de la empresa es la apropiada. Como efecto secundario, provocan un efecto motivador en todo el personal de la organizacin al mostrar inters por su quehacer. Es bueno tener que responderle a alguien; cuando el gerente se manda solo es muy fcil caer en alguna forma de despotismo. Mis alumnos(as) de la


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Universidad Santa Mara bromean sobre lo bien que hace responderle a su ... cnyuge. Qu hace el directorio? Mucho ms que asistir a una junta anual y a una reunin mensual. Los miembros del directorio tienen que asumir, personalmente, responsabilidades de asistencia a las diferentes reas de la empresa. Es ms, sin participar directamente en la operacin pueden apadrinar y motivar innovaciones en todas las reas de la empresa. En Chile, las potenciales prdidas de aproximadamente 200 millones de dlares de Codelco en 1994, a raz de las transacciones a futuro, pueden explicarse en gran parte por la falta de un directorio involucrado con la gestin. De hecho, uno de los miembros era el Ministro de Hacienda, una persona tan ocupada que escasamente dispona de tiempo para las reuniones principales. Basta con observar con detencin a nuestro alrededor y veremos como muchas empresas exitosas tienen esta caracterstica de gerencia y directorio fuertes: bancos innovadores, empresas transnacionales y muchas organizaciones nacionales de todos tamaos. Conozco personalmente algunos casos, por ejemplo: Eveleganz, Integramdica, Capas y Agencia de Aduanas Jorge Stein. Peter Drucker, en su libro Administracin y futuro, nos invita a observar el xito de muchas organizaciones sin fines de lucro, cuya estructura organizacional est basada en gerencias fuertes y autnomas, complementadas con directorios creativos, participativos y entrometidos. En la misma lnea, en Chile tenemos la Teletn, el Hogar de Cristo, los Talleres de Oracin y Vida de Ignacio Larraaga y muchas otras organizaciones civiles y religiosas muy exitosas en sus respectivos mbitos de accin. Agrega Drucker que muchos de los actuales voluntarios de las empresas sin fines de lucro son muy exigentes consigo mismos y con los dems, derrochan ingenio, creatividad y eficacia. Son trabajadores del conocimiento que esperan y exigen ser evaluados cada cierto tiempo. No aceptan las posiciones cmodas de otros voluntarios y esperan ser removidos si no cumplen con sus objetivos... y si nos proponemos lograr lo mismo en la empresa de negocios? Tengo el privilegio de conocer a una organizacin sin fines de lucro que se dedica a dar apoyo sicolgico a familias que lo requieran (CENFA). Cada caso es discutido en grupo y atendido por cuatro consejeras, dos de las cuales son solamente observadoras ubicadas detrs de un espejo (con el previo conocimiento y autorizacin de la familia cliente), tcnica que permite evitar el enganche con los problemas de los clientes y por ende la prdida de

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objetividad de muchos terapeutas. Las consejeras slo comienzan su misin despus de casi tres aos de preparacin, muchas evaluaciones (en normal que se titule nada ms que la mitad de las personas que comienzan) y prctica. Me sorprende la firmeza y motivacin de quienes all laboran gratuitamente, adems de la gran efectividad de la organizacin. Slo he visto la misma voluntad y amor que ponen las consejeras a su labor en las organizaciones ms evolucionadas (Termosistema, Aquacultivos, Agencia de Aduanas Stein, Ambrosoli y muchas otras). Finalidad de la organizacin En el siglo pasado, cuando se confunda a la empresa con el propietario, su finalidad era la obtencin del lucro, su nica funcin era la de una mquina para producirle utilidades a su creador. Todava hay quienes dicen que la empresa debe funcionar como ... un reloj. Ms adelante, y durante la mayor parte de este siglo, coincidiendo con la visin de la empresa como si fuera un organismo, su finalidad fue el crecimiento, lo que trajo consigo las grandes corporaciones y la administracin profesional centrada en el control de gastos, la cual hizo disminuir notablemente la productividad de las empresas. En particular, las grandes corporaciones estn recin comenzando a pagar por las inmensas ineficiencias que se introdujeron; de muestra estn las cifras de millones de puestos de trabajo que estn eliminando. Se ha llegado al extremo de considerar, acadmicamente, que administracin profesional es sinnimo de jerarquas y especializacin. El organismo elegido para efectuar las analogas fue ... el cuerpo humano, con cabeza, un solo cerebro y miembros que deban supeditar sus intereses a los dictmenes de la alta direccin, de esta forma, era claro que los miembros no piensan. De hecho, todava tenemos un lenguaje salpicado con alusiones a la empresa y a la sociedad como si fuera algn tipo de animal, hablamos de organismos, cerebro, cabeza pensante, miembros, cuerpo social, rganos, etc... Hoy, la visin de la empresa es la de un sistema social donde interactan personas para lograr un fin determinado. Cada individuo de la organizacin es un ser humano con autonoma, que piensa por s mismo y es capaz de responsabilizarse de sus actos. La finalidad es el cliente, en conjunto con el desarrollo armnico de todos los elementos del conjunto; en otras palabras, una distribucin equitativa y negociada entre los costos para cumplir con la misin de la organizacin. De aqu la nueva gran tarea: buscar aumentar la participacin de mercado hasta lograr el liderazgo en su respectivo nicho de mercado.


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Una variable clave en el cumplimiento de la finalidad es el buen servicio al cliente, permanentemente. Estudios de la empresa norteamericana IDC muestran que la lealtad del cliente se puede sostener y aumentar con un buen servicio, a pesar de un negocio inicial con reparos. Al revs no funciona, un negocio inicial muy bueno y mal servicio provocarn la prdida del cliente. OK! El ideal es buen negocio inicial y excelente servicio. El desarrollo significa cumplir cada vez mejor con la misin, refinar permanentemente los productos y servicios que se ofrecen a los clientes, efectuar investigaciones y capacitacin para sostener un proceso de innovaciones y dar a su vez oportunidades de desarrollo a cada uno de los destinatarios de los costos sealados. Tiene que ver con nuestro mandato, como seres humanos, de ser cada vez un poco mejores con nosotros mismos y con los dems. Se podra definir el desarrollo en estos trminos: Maximizar la creacin de riqueza en equilibrio con todos los grupos de inters. En mi trabajo de consultor, veo a gerentes inteligentes que cuidan el equilibrio, obtienen buenas utilidades personales, buscan el desarrollo armnico de la organizacin, tienen contento a su personal, mantienen una estructura flexible y son queridos por sus colaboradores. Mas, no aceptan faltas al cumplimiento de los compromisos o la tica, entonces toman con celeridad las medidas que sean necesarias. Ellos practican lo que el Padre Jaime, prroco de Quilpu, dice con su habitual sabidura campechana: hay que ser bueno... pero no baboso. Entiendo que en Latinoamrica todava coexisten las tres visiones de la empresa: mquina, organismo y sistema social, a veces entremezcladas, aunque noto que avanzamos con creciente velocidad hacia la cosmovisin de tipo sistema social. Las nuevas responsabilidades de la Gerencia De acuerdo con lo que hemos discutido en esta seccin, se comienzan a bosquejar las nuevas grandes tareas de la gerencia (prefiero ese trmino antes que administrador, el cual me da la sensacin de que est contratado para mantener algo y no para crear): Centrarse en la misin del negocio y buscar incrementar la participacin de mercado hasta conseguir liderar la respectiva industria o nicho. De esta forma se consigue aumentar los ingresos, manteniendo la misin y atendiendo cada vez mejor a los clientes, sin que necesariamente se aumente el tamao de la empresa. Una misin conocida y aceptada por

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todos los integrantes de la organizacin ayuda a evitar desgastarse en realizar internamente servicios que otras organizaciones pueden hacen mejor. Equilibrar los costos totales con los ingresos totales. Es una cuestin bsica de ordenamiento financiero. Le parece evidente? ... Saba que la mayora de las empresas que quiebran lo hacen simplemente debido a que gastaron ms de lo que ganaron.... Equilibrar los diferentes costos entre s para lograr el desarrollo armnico de su organizacin. Esto implica negociar con los diferentes grupos de inters, buscando satisfacer sus intereses en armona con los de la empresa. Este es uno de los aspectos ms difciles para la gerencia y exige mucha fortaleza y habilidad, porque muchos grupos le exigirn justas demandas y algunos gritarn ms que otros: mayores utilidades, mejores sueldos, ms tributacin, ...! Para lograr mantener este equilibrio, la gerencia debe liderar valores en la relacin con cada uno de los grupos de inters, slo eso le garantizar el respeto y la confianza de todos los asociados (clientes, trabajadores, inversionistas, ...). Mejorar permanentemente el ndice de productividad, entendiendo que productividad incluye la caracterstica de calidad. Consiste en mejorar constantemente la competitividad produciendo ms con los mismos recursos (la opcin de producir lo mismo con menos recursos dejar espacios que la competencia no tardar en llenar). Para lograrlo, la gerencia debe reconocer el valor de las personas y as tener trabajadores calificados (reforzando los aspectos de seleccin, capacitacin, ambiente, tcnicas y herramientas de apoyo, entre otros aspectos) y motivados, lo cual significa dar participacin en las decisiones y en el resultado del negocio, autonoma, disciplina (no confundir con autoritarismo), reconocimiento, incentivos, vas expeditas de comunicacin, buen trato y ... muchas innovaciones. Rentabilizar cada lnea de productos y rea de la organizacin, eliminando los subsidios ocultos como mecanismo de sobrevivencia hoy da en los negocios. En el fondo, es asegurar que cada persona y actividad de la organizacin otorgue valor agregado. Peter Drucker, en su libro Administracin y futuro, seala: ... la definicin correcta de un gerente (como nosotros lo hemos sabido desde hace por lo menos cuarenta aos) es alguien responsable por el desempeo de toda la gente de la cual depende su propio desempeo.


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Pienso que el aspecto central de la responsabilidad gerencial es promover una organizacin inteligente; esto es intuitivo. Solamente como una muestra, veamos algunas caractersticas de lo que podramos llamar una organizacin inteligente: Trabajan personas inteligentes y potenciadas que generan muchas innovaciones. La comunicacin entre ellos y con el exterior es expedita y a travs de diferentes canales. Los procesos son simples y prcticos. Todas las actividades dan valor agregado y son de mxima calidad. Se aprovecha plenamente el potencial de la tecnologa. Realiza operaciones en tiempo real, funciona todo el tiempo y en todo lugar. Sus productos son personalizados. Existe una produccin inteligente que se adapta a las necesidades de los usuarios. Su estructura organizacional es flexible y adaptativa.

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EL ROL DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICAEntonces, la idea es tener una visin estratgica, una vista panormica de la realidad que nos permita tomar los mejores cursos de accin para cumplir con los grandes intereses de la organizacin. Cada rea de la organizacin debera tener su propia misin, objetivos y planes, en armona con las necesidades estratgicas de la institucin, dando nfasis a la calidad, mnimo costo o a otros factores? Bajo qu paradigma de administracin? Potenciando el conocimiento de la propia organizacin o utilizando mtodos externos?... Tomando en cuenta cuales son las actuales prioridades dentro de la organizacin: Se requiere desarrollar ms el rea comercial o el rea productiva? Tradicionalmente la planificacin se ha preocupado de: Definicin del propsito de la organizacin y de las metas departamentales Creacin de nuevos productos Posicionamiento en determinados segmentos de mercado Perfil de empleados Estrategia de marketing Estrategia de comercializacin Definicin de imagen corporativa reas geogrficas de la organizacin y globalizacin, etc... Hoy, el rol de la planificacin estratgica va mucho ms all. Debera "preparar" a su organizacin para ser receptiva al cambio. Debera permitir que la empresa absorba los "golpes" del medio, se detenga, prepare bien una respuesta y reaccione con mucha fuerza para lograr sobrevivir. Es equivalente a cuando se critica a alguien, y esa persona, en vez de resistir, defenderse o contraatacar, como sera lo habitual, "absorbe" silenciosa y positivamente la crtica. Esto es, reflexiona sobre ella e independientemente de las exageraciones que pudiera contener, la toma con agradecimiento y se esfuerza por ajustar su conducta en base a la porcin de verdad que ella contiene. Por lo tanto, el desafo es flexibilidad y creatividad. El objetivo de la Planificacin Estratgica (PE) es ayudar a obtener una visin de los verdaderos intereses y necesidades concretas de la organizacin para lograr tomar decisiones hoy, siguiendo una direccin clara y definida. Esto obliga a una reformulacin permanente de la planificacin estratgica peridicamente.


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Por eso es que hoy hablamos de planificacin continua. La PE la hace solamente la alta gerencia? El ideal es que participen todos los miembros de la organizacin. Aunque la PE comienza por la direccin superior, luego se produce mucha retroalimentacin mientras baja en la jerarqua. En los siguientes puntos, sealados en la figura 1-2, revisaremos brevemente los aspectos ms importantes de la planificacin estratgica. Hice este resumen a partir de mi libro Planificacin estratgica. Lo incluyo debido a la necesidad de que cualquier proyecto de reingeniera est inserto en los lineamientos de la planificacin estratgica.Definicin del negocio Destino de la organizacin Factores crticos del xito Mediciones Sistemas de informacin gerenciales

Figura 1-2. Esquema de planificacin estratgica En la figura 1-2 podemos apreciar una visin de conjunto del esquema propuesto; comienza por una definicin clara y precisa del negocio, luego viene la definicin del destino de la organizacin; a continuacin vienen los factores crticos del xito, aquellos aspectos fundamentales para la supervivencia y desarrollo de la organizacin, que sern prioritariamente la ocupacin del ejecutivo; objetivos, metas y factores crticos del xito necesitan estar apoyados por mediciones estables, confiables, oportunas y permanentes; la implementacin de las mediciones y el diseo de sistemas de apoyo son la base para la definicin de los sistemas de informacin gerenciales. Veamos un poco ms sobre este esquema: Definicin del negocio El primer paso de la tcnica es aclarar el giro: Cul es mi negocio? o Cul es el valor agregado de mi actividad? Necesariamente significa preguntarse: Existen reas prescindibles?.

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As como el hombre, segn Viktor Frankl, fundador de la logoterapia, est en ltima instancia en bsqueda del sentido de la vida; las personas que integran la organizacin tambin deben preguntarse cul es el sentido de la existencia de sta, el rol que le toca jugar en la sociedad. A este aspecto, Koch y Campbell (Cmo despertar y reanimar la empresa) le asignan una importancia radical. Ellos hablan de xito cuando la empresa tiene verdaderos objetivos. Para definir el negocio es indispensable efectuar un estudio iterativo y retroalimentado (en el sentido de construir borradores sucesivos) sobre los siguientes temas: Introspeccin: es un escrutinio interno destinado a conocer nuestras fortalezas y debilidades, compararlas con las de la competencia y as perfeccionar nuestras ventajas competitivas. Quiero destacar en forma especial que lo que hace la diferencia en una empresa no es lo que hace menos mal sino lo que hace muy bien, esto significa destinar a las fortalezas el mximo posible de tiempo y mejorar las debilidades solamente para llevarlas a un nivel aceptable, donde no pongan en peligro la existencia de la empresa. No le parece revolucionario? Es exactamente al revs de como lo aprendimos en el colegio, donde nos gastbamos todo el tiempo en llevar las debilidades a un punto de rendimiento medio y las fortalezas quedaban abandonadas. Anlisis de la industria: es un detallado estudio de la industria donde est inserta la empresa. Se busca identificar las oportunidades y amenazas de la interaccin con el medio. Estrategia competitiva, Marketing o innovaciones? En qu nos diferenciamos? Nuestra orientacin tender hacia la apertura de nuevos mercados o a innovar en productos manteniendo nuestro actual mercado?... Tenemos que buscar nuestras ventajas competitivas, en costo o en otro elemento diferenciador: calidad, rapidez en la entrega, servicio ptimo, solidez, ... es la forma como vamos a competir en el mercado. En todo caso, se apoya en la orientacin al cliente, materia de la siguiente seccin. Misin del negocio: corresponde a la funcin especfica que me corresponde desarrollar en el sistema del que formo parte, aquella funcin donde otorgo un verdadero valor agregado; adems, agregara..., plenamente reconocido por la sociedad como til y complementaria para lograr los objetivos de bien comn, ejemplos: confeccin de jeans a pedido para clientes mayoristas, centro naturista de atencin al


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pblico o asesoras en planificacin estratgica dirigidas a la direccin de las organizaciones. Tcnicamente, la misin debe incluir los productos que ofrecemos y los mercados que atendemos. Valores de la organizacin: La organizacin tiene personalidad propia, distinta de las personas que la componen, aunque en el largo plazo se produce cierta similitud. Es decir, tanto la organizacin como sus integrantes comienzan a tener conductas parecidas. Los valores se expresan prioritariamente de dos formas: Destacando el tipo de interaccin que queremos tener con cada tipo de asociado: Cmo queremos que sea la relacin con los empleados, clientes, proveedores, etc...? La mecnica es describir las necesidades de cada grupo de asociados y ayudarles a satisfacerlas, en armona con la satisfaccin de necesidades de nuestra organizacin. Por ejemplo, los colaboradores tienen necesidad de una renta digna, un trato respetuoso, ambiente laboral estable, condiciones de trabajo que protejan su salud fsica y mental,... Los clientes merecen todo nuestro apoyo, ellos financian nuestras actividades; es indispensable que tengan la certeza de que trabajamos para entregarles calidad, innovando da a da en su beneficio y que les ofrecemos lo mismo que la competencia y mucho ms ... Los proveedores necesitan conocernos para entender nuestras necesidades, requieren pagos puntuales, una relacin comercial fluida, niveles de calidad establecidos de comn acuerdo... Sealando explcitamente un conjunto de creencias, principios ticos y modalidades de gestin. Cules son las condiciones del trato entre las personas? Cmo se manejan temas claves (disciplina, anticipacin, comunicacin interpersonal)? Qu sucede con el fomento a la creatividad e innovaciones?

La emocin del negocio es una fuente para la motivacin de todas laspersonas de la organizacin y el principal alimento del lder. Surge de nuestros sueos, de identificar la necesidad social concreta que estamos satisfaciendo: abrigo, alimentacin, consejera, etc... Es el nexo que nos une con el entorno, nos ayuda a reflejarnos y compartir experiencias con quienes tienen la misma perspectiva, aun cuando cumplan misiones diferentes. Tal como lo reflejara muy grficamente un amigo, la emocin del negocio es romper uno de los panes que estamos produciendo, inspirar profundamente, sentir su aroma y esbozar una sonrisa de satisfaccin.

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Muchos empresarios se nutren de la importancia de su labor en la sociedad para crear riqueza, fabricar bienes, dar empleos, etc... Tal como lo discutimos en la seccin anterior.

La imagen corporativa es la cara que queremos mostrar de la empresa:papelera, banderas, revista interna, etc... Destino de la organizacin El asunto es: la organizacin estar a la deriva o tendr un rumbo mantenido con mano firme? Indudablemente, identificar el destino de la organizacin es indispensable. Para ello, tenemos que definir cuatro aspectos, en el mismo orden: ideal, ideal factible, objetivos y metas. El ideal es nuestro sueo para la organizacin. Queremos tener el 90% del mercado; o que cada norteamericano tenga un automvil, como deca Henry Ford; o que en cada supermercado se venda salmn en la misma forma y cantidad que el pollo; o llevar a cero el consumo de drogas; ... El ideal factible surge de negociar con la realidad y proponer algo posible para el futuro cercano. Aceptamos disminuir un poco nuestra pretensin original, si corresponde, para lograr algo concreto. Entonces diremos que s es posible obtener el 35% del mercado, construir un automvil posible de adquirir por los trabajadores, comenzar a vender salmn en los supermercados en diferentes presentaciones o reducir el consumo de droga en un 90%. Tcnicamente, el ideal factible es una propuesta que sabemos posible, aunque no es tan precisa como un objetivo. Los objetivos son los elementos ms representativos de la planificacin estratgica, puesto que corresponden al destino concreto de mi empresa, aquel punto adonde quiero llegar. La planificacin estratgica define los objetivos segn el ideal factible, un diseo efectuado sin amarrarnos a la historia del negocio. Cada objetivo asocia mediciones para establecer comparaciones y apreciar un estado de avance. As deja de ser solamente una buena intencin...Ha observado las emotivas declaraciones de principios de empresas en quiebra? Tan insubstanciales como las declaraciones de "desarrollo integral del nio" en colegios altamente represivos. Existen previsiones a la cantidad de aos que uno desee, aunque generalmente se hace una distincin entre objetivos de corto, mediano y largo plazo, unos 2, 5 y 15 aos, respectivamente. Los plazos indicados re-


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presentan solamente un promedio, porque no existe uniformidad al respecto, largo plazo puede significar 4 aos para el ejecutivo de una empresa pequea o 30 aos para el presidente de una corporacin Japonesa. Las metas vendran a ser las paradas intermedias, cada uno de los diferentes escalones que me permitirn lograr un objetivo. Cada meta involucra un conjunto acotado de recursos, un encargado y plazos. Factores crticos del xito Los Factores Crticos del xito (FCE) son tan vitales para la empresa, que afectan directamente sus posibilidades de sobrevivencia... Dependen directamente de la misin de la empresa y deben ser considerados en la toma de decisiones de la alta gerencia; representan un filtro en la cantidad de informacin que llega al ejecutivo. Significa que l podra delegar todo lo que no es un FCE. Por ejemplo, en una empresa de confecciones se encontraron los siguientes FCE: Eficiencia en la produccin Estabilidad en la produccin Perfeccionamiento tecnolgico Nueva organizacin de la empresa

Los factores crticos del xito se pueden clasificar en:

Permanentes: se mantienen a travs del tiempo y son relativos a laindustria, es decir, se pueden encontrar en la mayora de las empresas del mismo tipo, como el perfeccionamiento tecnolgico, la eficiencia y estabilidad de la produccin, del ejemplo anterior.

Temporales: se mantienen por perodos cortos de tiempo; generalmente se originan en:

Particularidades transitorias, como una campaa comercial o el lanzamiento de un nuevo producto. Hechos circunstanciales, como una nueva ley, un incendio en instalaciones importantes o la renuncia de un empleado clave. Situaciones programadas, como el desarrollo de una meta; por ejemplo, la nueva organizacin de la empresa.

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Mediciones La planificacin puede carecer de sentido si no est fuertemente anclada a los hechos y la realidad, lo que se consigue a travs de las mediciones, en lugar de solamente las buenas intenciones. Las mediciones deben estar presentes en todos los elementos mencionados: objetivos, metas, factores crticos del xito, comparaciones con la competencia, etc.... En alguna parte de la planificacin podra decir: aumentar el perfeccionamiento del personal. Al dejarlo as no pasa de ser una bonita declaracin, sin embargo, para que se transforme en una realidad, es necesario agregarle un ndice; por ejemplo, horas de capacitacin anual por empleado. Ahora podemos hablar en concreto: cuntas horas estamos capacitando hoy a nuestro personal y a cuntas queremos llegar? Otro ejemplo es el de una empresa de confecciones que se plantea por objetivo aumentar la produccin. En este caso, la medicin es nmero de prendas por da, entonces: Cul es actualmente el nmero de prendas por da y a qu nivel queremos llegar? Sistemas de informacin gerenciales En el punto anterior, ambos ejemplos terminan con preguntas donde podemos apreciar la necesidad de mediciones actualizadas para definir sistemas de informacin. Cada vez que un ejecutivo da pautas sobre cmo hacer algo o se anticipa a una crisis o punto de quiebre, est diseando sistemas de informacin gerenciales. Un sistema de informacin es un modelo diseado para cumplir con algn fin prctico, en este caso, apoyar una medicin. En el sistema de informacin gerencial participan personas y se emplean variados recursos: tcnicos, financieros, infraestructura, conocimiento, herramientas, etc... Los sistemas de informacin gerenciales son procesos claramente identificables, cuyo diseo debe estar permanentemente actualizado para conservar su efectividad. Permiten conocer e influir sobre el estado de una variable; por ejemplo, si el nmero de prendas producidas en el da baja hasta un cierto nivel, se genera automticamente un alerta a ventas y produccin; si el ndice llega a un nivel todava ms bajo, podra alertarse a la gerencia general. Quin disea el sistema de informacin? Tradicionalmente, sta ha sido la principal labor del ejecutivo, muchas veces sin que l lo supiera. Hoy,


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existe una fuerte tendencia a la participacin de todos los interesados. De hecho, algunos grupos autodirigidos definen y mantienen sus propios sistemas de informacin. Para m, el diseo de sistemas de informacin gerenciales tiene relacin directa con una antigua habilidad: la anticipacin.

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ORIENTACIN AL CLIENTELa orientacin al cliente significa reconocer que l es nuestro destinatario final, quien realmente nos provee de ingresos y a travs del cual cumplimos nuestra misin en la sociedad: fabricar zapatos, hacer programas de computador o escribir libros. Significa conocer de verdad lo que el cliente quiere y no lo que es nuestro capricho proporcionar. Los clientes pueden elegir automviles de cualquier color, siempre que sean negros, deca Henry Ford hacia el final de su vida, poco antes de que terminara el reinado Ford y comenzara el de General Motors. All, Alfred Sloan, su presidente, se tomaba tiempo para averiguar personalmente las preferencias de los clientes. Es como la esposa que desea agasajar con un exquisito plato, de su preferencia, al esposo; lamentablemente, a l no le gusta el plato (se lo ha dicho a su mujer en algunas oportunidades) pero no puede desairarla y se lo sirve con una sonrisa forzada, la esposa capta esa leve mueca y se lo reprocha inmediatamente Eres un malagradecido, tanto que trabaj para agradarte y t no lo aprecias!..... En fin, estimado lector Comparte usted conmigo en que otro hubiera sido el resultado si ella hubiera recordado el plato predilecto del esposo? Evidentemente, esto ocurre tambin en sentido inverso, con el regalo a la esposa de un cassette con msica a gusto del esposo, con vestuario del gusto de quien regala, etc Para entender al cliente hay que estar a su lado y observarlo. Comprender su negocio y cmo podemos aportar nosotros a su misin. As podemos llegar a conversar en su idioma. Un nuevo criterio apareci en la relacin con el cliente. Si antes uno sala a conseguir ventas, hoy sale a encontrar oportunidades de dar... su aporte al xito del cliente. En Juggernaut, Philip Glouchevitch dice en relacin a la estrategia de Werner Otto, uno de los empresarios ms importantes de Alemania: el xito empresarial se reduce a fabricar y vender un producto que interese a los compradores, empleando el sentido comn para descubrir y satisfacer sus necesidades. Todo lo dems es secundario. Es sintomtico que las empresas ms exitosas y rentables consideran al cliente como la finalidad del negocio y no como un medio para ganar dinero. El cliente percibe la diferencia y la agradece con su preferencia. En un artculo de la revista Adistranews (octubre de 1994) titulado He aqu maneras probadas para la creacin de una clientela leal, dice: ...los altos mandos


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de compaas exitosas creen en la afirmacin: El cliente ES nuestro negocio. Cuando Peter Drucker vino a Chile en Julio de 1994, dijo que se haba equivocado al enunciar el concepto de centros de utilidad porque daba la impresin de que haban ingresos internos y eso es falso; al interior de la organizacin solamente hay costos Los nicos ingresos que recibimos provienen de los clientes! Dijo con mucho nfasis. El mismo Peter Drucker cuenta en su libro Administracin y futuro sobre la orientacin al cliente de Alfred Sloan, Presidente de General Motors: Alfred P. Sloan hizo que la General Motors fuera la primera compaa industrial del mundo, en las dcadas del 20 y del 30, trabajando realmente con los clientes. Una vez cada tres meses l desapareca de Detroit sin decirle a nadie donde iba. A la maana siguiente, apareca en un lote de venta en Memphis o en Albany, se presentaba y le peda al dueo permiso para trabajar como vendedor o como asistente del gerente de servicios por un par de das. Durante esa semana trabajaba en esa forma en otras dos concesionarias, en otras dos ciudades. El lunes siguiente estaba de vuelta en Detroit, disparando memorandos sobre cambios en el comportamiento de clientes y cambios en sus preferencias con respecto al servicio de concesionarios, y al servicio de la compaa a los concesionarios, sobre tendencias del mercado y tendencias de la moda. La orientacin al cliente es el marketing e incluye, adems de los actuales clientes, a clientes que dejaron de comprarnos y a clientes potenciales, tambin conocidos como no clientes. A propsito, sabe con precisin por qu algunos clientes lo abandonaron? Cuntos son y cul es el perfil de los clientes potenciales? Adems de las tareas propias de una gestin eficiente de la gerencia, enunciadas en la primera seccin del captulo segundo, la orientacin al cliente tiene tres claves principales, todas comienzan con la letra c: calidad, competencia y cambio. Estas claves dan origen a tres tipos de rendimiento en la relacin con el cliente: bsico, competitivo e innovativo, respectivamente; en cul de ellos situara a su empresa? El grfico que se muestra en la figura 1-3, desarrollado en Japn por el Dr. Kano, investigador en el rea de calidad total, provee una visin de conjunto sobre la interaccin de la organizacin con el cliente.

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+1 deleitado Satisfaccin del cliente RENDIMIENTO INNOVATIVO baja Excelencia en la ejecucin 0 satisfecho

RENDIMIENTO COMPARATIVO alta

RENDIMIENTO BSICO

-1 insatisfechoFigura 1-3. Orientacin al cliente El eje vertical del grfico representa el grado de satisfaccin del cliente, desde insatisfecho en la parte inferior hasta deleitado en la parte superior, pasando por satisfecho a la altura del nivel cero. El eje horizontal representa la excelencia o calidad de la ejecucin, baja hacia la izquierda y alta hacia la derecha, es el nivel de excelencia con el que se lleva a cabo el desarrollo de cualquiera de los tres tipos de rendimientos: bsico, competitivo e innovativo. En la figura 1-3 se puede apreciar que la lnea de rendimiento bsico (calidad) apenas llega hasta dejar satisfecho a un cliente, en el nivel de excelencia en la ejecucin. A su vez, la lnea de rendimiento competitivo sigue una distribucin lineal, a mayor excelencia en la ejecucin, logramos que el cliente pase del nivel satisfecho a sentirse deleitado con nuestro producto. El nivel superior es el del rendimiento innovativo. Obsrvese que comienza en un nivel por sobre la satisfaccin del cliente, significa que llegamos rpidamente al nivel de tener clientes deleitados, con relativamente poco esfuerzo en la excelencia de la ejecucin. El grfico del Dr. Kano me pareci tan interesante que lo apliqu a la administracin de personal, incluso, he podido apreciar que sirve para repensar las interacciones personales: pareja, hijos, colegas, etc


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Rendimiento bsico Tiene que ver con eliminar la insatisfaccin del cliente producto de la no satisfaccin de las expectativas. Significa que en la medida que el producto o servicio hace lo que tiene que hacer, en tiempo y costos convenidos, reducimos los motivos de insatisfaccin del cliente. Es lo que denominamos calidad, un concepto relativo a las expectativas del cliente segn un rango de precios generalmente aceptados. Por ejemplo Qu tiene mayor calidad: un Mercedes-Benz o una pequea camioneta? Depende de mis expectativas, porque si pago US$ 100.000 por un Mercedes-Benz con una pequea vibracin al pasar los 150 Kilmetros por hora, es posible que me sienta engaado, no obstante, puedo estar feliz con el rendimiento de mi camioneta de US$ 7.000, la que me lleva a todas partes a razn de 25 kilmetros por cada litro de bencina. A fines de los aos 80, IBM experiment duramente el cambio de criterio, especialmente en el mbito de los computadores personales. Ellos tenan definidos estndares absolutos de calidad, mucho ms altos que las expectativas del cliente en cuanto a durabilidad, componentes, etc lo cual incidi en elevar sus costos muy por sobre la competencia, sin que el cliente percibiera un beneficio adicional. Los productos IBM volvieron a ser competitivos cuando se redefini el criterio de calidad a: segn las expectativas del cliente. Por este camino nos podemos aproximar infinitamente a la satisfaccin del

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