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ÍNDICE
01. INTRODUÇÃO ........................................................................................................................................................................................................................................................................................... 3
02. METODOLOGIA DE TRABALHO ............................................................................................................................................................................................................................................................ 6
03. DIAGNÓSTICO .......................................................................................................................................................................................................................................................................................... 9
3.1. ANÁLISE EXTERNA – MERCADO ................................................................................................................................................................................................................................................... 9
3.2 ANÁLISE EXTERNA – CONCORRÊNCIA ....................................................................................................................................................................................................................................... 13
3.3 ANÁLISE INTERNA ........................................................................................................................................................................................................................................................................... 18
3.4 ANÁLISE COMPETITIVA .................................................................................................................................................................................................................................................................. 18
04. GRANDES OPÇÕES ESTRATÉGICAS ................................................................................................................................................................................................................................................. 24
05. MARKETING-MIX .................................................................................................................................................................................................................................................................................. 30
REFERÊNCIAS ............................................................................................................................................................................................................................................................................................... 37
ANEXOS ............................................................................................................................................................................................................................................................................................................ 4
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01.INTRODUÇÃO
3
01. INTRODUÇÃO
Este trabalho enquadra-se na Unidade Curricular de Gestão de Marketing, no
âmbito do 3º ano da Licenciatura em Gestão de Recursos Humanos e tem como
principal objetivo o desenvolvimento de um plano de marketing para uma
empresa/marca real pertencente a um setor determinado pelo grupo. Considerando
o leque de opções fornecidas pelos docentes, iremos estudar a organização Solplay
Apartment Hotel que se insere no setor do turismo, mais especificamente, no
segmento hoteleiro. A nossa escolha prende-se, por um lado, pela disponibilidade
que a empresa teve em apoiar o nosso trabalho assim que foi estabelecido
contacto, e por outro lado, pelo interesse do grupo em estudar o setor do turismo
em particular.
Hoje em dia, o turismo constitui um ponto estratégico para o desenvolvimento
económico de um país. Segundo a Organização Mundial de Turismo (2007),
Portugal é um dos maiores destinos turísticos mundiais e recebe perto de doze
milhões de turistas por ano. Desde há muito que o turismo vem sendo mencionado
por sucessivos governos como uma atividade e um setor estratégico para a
economia nacional. Estratégico para o emprego não só por empregar uma porção
significativa da população, mas também por permitir a reconversão e requalificação
de profissionais de setores distintos. Estratégico para a economia pela contribuição
relevante em termos do PIB (cerca de 10%) e, ainda, para as exportações e Balança
comercial Portuguesa (cerca de 14%), sendo o maior exportador de serviços (cerca
de 46% das exportações de serviços).
De acordo com Cooper et. al (2008), o segmento hoteleiro é o maior dentro da
economia turística, sendo uma estrutura de suporte base para a indústria do
1 Dr. Luís Magalhães, administrador/director executivo do Solplay Apartment Hotel
turismo. Em Portugal, segundo o Atlas da Hotelaria (2014), a oferta de alojamento
compreendia 1.723 empreendimentos turísticos até à data de 31 de Dezembro de
2014. A organização em estudo enquadra-se na tipologia de “hotel apartamento”.
O Solplay Apartment Hotel foi fundado com o objetivo último de servir os seus
clientes, oferecendo-lhes “noites de prazer” (administrador do Solplay1) de forma
personalizada e adaptada às suas necessidades, tendo o administrador
caracterizado a prestação de serviços do aparthotel como “Tudo é possível!”.
Localizado no concelho de Oeiras, o aparthotel dispõe de 119 apartamentos, todos
eles dispondo de amplas varandas e de um vasto leque de produtos/equipamentos
e serviços. Na sua maioria, os seus clientes são empresas (cerca de 80%) ou
pessoas que já conheciam o hotel por terem frequentado um dos seus serviços
anteriormente. A sua oferta de serviços é alargada e inclui internet gratuita, piscina
exterior e interior climatizadas, campos de ténis, health-club, transfers, elevadores
panorâmicos, cinema, entre outros. Verificámos ainda que a sua comunicação para
o mercado é um pouco restrita, uma vez que este, curiosamente, pretende que
sejam os clientes a procurar e encontrar o Solplay. Como tal, propositadamente, as
informações que se encontram no site não correspondem à totalidade de serviços
que o hotel tem para oferecer, pois o Solplay é um destino que privilegia o contacto
pessoal com os seus clientes e prima pela sua total satisfação.
Procuramos, assim, através do cruzamento de metodologias de recolha de dados,
aprofundar e explorar diferentes questões que levantámos para conseguir
responder, com o maior rigor possível, ao solicitado neste trabalho. O relatório
encontra-se dividido em três partes essenciais: Diagnóstico, Grandes Opções
Estratégicas e Marketing-Mix.
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02.METODOLOGIA DO
TRABALHO
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2. METODOLOGIA DE TRABALHO
Para a realização deste trabalho, foram necessários instrumentos de recolha de
informação diversos que permitissem o cruzamento de dados e assegurassem a
credibilidade do plano de marketing que foi sendo construído.
Recolhemos informação com base em inquéritos para as questões mais
estandardizadas e aplicámos uma entrevista ao diretor executivo do Solplay, na
medida em que a mobilização desta técnica nos permite captar sensibilidades,
representações e perspetivas sobre o segmento em estudo e, ainda, mais
especificamente, sobre o hotel Solplay. Complementámos a recolha de informação
com dados rigorosamente selecionados a partir de websites de reservas de hotéis,
tais como o Tripadvisor e o Booking .
Concretamente, para a análise situacional do segmento hoteleiro, inserido no sector
do turismo, aplicámos um questionário online utilizando a ferramenta Qualtrics
Online. A tipologia de perguntas do questionário (ver anexo A) foi de resposta
fechada, para que as respostas fossem facilmente comparáveis com os outros
instrumentos de recolha de dados e facilitassem o tratamento dos mesmos. Teve
um total de 13 questões e abordava as perspetivas dos consumidores sobre
hotelaria e turismo em geral e apenas uma questão relativa ao Solplay para, numa
primeira análise, perceber a viabilidade do estudo tendo por base o mesmo, ou seja,
perceber até que ponto os indivíduos inquiridos tinham conhecimento deste
aparthotel.
Numa segunda fase, em trabalho de campo, aplicámos um outro questionário junto
dos clientes Solplay, Lagoas Park Hotel e Holiday Inn Express Oeiras-Lisboa, o que
nos permitiu elaborar o teste de conceito e, posteriormente, compreender o
posicionamento da empresa e concorrentes (ver anexo B).
O tipo de entrevista, aplicada ao director executivo do hotel Solplay, foi
semiestruturada (ver anexo C) visto que foi realizado um guião flexível que não
seguiu um modelo rígido, permitindo ajustar as questões e respetiva ordem ao
discurso do entrevistado, no qual, por vezes, era antecipada a resposta a questões
ainda por colocar. As perguntas foram agrupadas por conteúdos específicos
necessários para a análise, que complementaram a informação previamente
recolhida na primeira parte do questionário Quatrics Online. O guião da entrevista
contem um total de 22 perguntas, agrupadas em três temáticas diferentes,
incluindo uma pergunta inicial de “quebra-gelo”.
Procedeu-se também à análise da documentação selecionada em websites, tendo
este instrumento como principais vantagens não necessitar da presença de outras
pessoas para coletar informação comparativamente às outras técnicas referidas
anteriormente. As suas principais desvantagens são não permitir aceder a toda a
informação, pelo que deve ser combinado com outras técnicas.
Com estas técnicas de recolha de informação conseguimos combinar a
sistematização de dados mais objetivos sobre a hotelaria, com dados de natureza
subjetiva, inerentes ao modo como os consumidores do produto turístico
experienciam/vivenciam a sua compra.
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03.DIAGNÓSTICO
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03. DIAGNÓSTICO
Neste capítulo importa recolher o máximo de informação disponível sobre o
mercado e a concorrência pelo que iremos fazer uma análise externa, interna e
competitiva da organização. O diagnóstico corresponde ao ponto de partida
essencial para a elaboração sustentada do plano de marketing.
3.1. ANÁLISE EXTERNA – MERCADO
3.1.1. ANÁLISE MEDIATA
Recorremos, primeiramente, à ferramenta PESTAL para a análise mediata/global,
ou seja, aquela que influencia todas ou grande parte das indústrias/setores de
atividade. Para permitir a análise macro, a PESTAL engloba vários contextos:
político-legal, económico, social e ambiental. No entanto, para cumprir os objetivos
deste trabalho considerámos pertinente centrar o estudo nos contextos macro que
irão ter maior influência sobre o turismo. Analisamos por isso, essencialmente, as
principais tendências socioeconómicas e tecnológicas. (Barney, 2012)
Dentro do contexto económico-social, é de destacar o envelhecimento da
população, quer a nível internacional quer a nível nacional, que se tem acentuado
com a redução da taxa de natalidade e aumento da esperança média de vida. De
acordo com projeções do Eurostat, no período entre 2010 e 2030, a população da
União Europeia deverá registar um acréscimo a uma taxa de crescimento média
anual de 0,2%, ao passo que a população com mais de 65 anos aumentará 1,7%.
Também segundo dados da Organização Mundial de Saúde (OMS), o número de
crianças continuará a descer até ao final do século. Estima-se que em 2050, o
número de pessoas com mais de 60 anos triplique de 400 milhões para dois mil
milhões. Como consequência, estima-se um acréscimo representativo da
população igual ou superior a 65 anos. No caso concreto da população portuguesa,
segundo a PORDATA, a realidade não é diferente. Portugal é referido como um dos
países mais envelhecidos da EU, no qual 20% da população tem mais de 65 anos, o
que poderá vir a ter um forte impacto no turismo, prevendo-se um aumento do
turismo sénior.
Assiste-se ainda à redução da dimensão do agregado familiar, uma vez que a
participação da mulher na vida profissional é crescente, bem como o consequente
adiamento do primeiro filho (ver anexo D). Um fator que ilustra esta tendência é o
número cada vez maior de pessoas que vivem sozinhas na Europa, de acordo com
o Eurostat. O conceito de família tradicional, considerado há alguns anos como o
principal alvo das viagens de lazer, está, progressivamente, a ser substituído por
casais sem filhos, famílias monoparentais, pessoas solteiras e divorciadas. Estes
fatores resultam, em parte, no aumento do rendimento disponível das famílias e no
acréscimo do poder de compra, aumentando a procura de produtos mais
especializados e diferenciados, independentemente da época do ano.
Outra variável a ter em consideração é o aumento e manutenção das taxas de
desemprego. A conjuntura económica desfavorável conduziu à falência de diversas
empresas e, consequentemente, ao aumento do desemprego. Portugal apresenta,
atualmente, uma taxa de desemprego de 13,9%, segundo a PORDATA. Por outro
lado, assistiu-se ao denominado desemprego tecnológico, pois, estruturalmente,
com a crescente inovação, tem-se vindo a substituir, substancialmente, o fator
humano por máquinas, que permite um desempenho mais eficiente. Para o
acréscimo do desemprego, tem igualmente contribuído a intensificação dos fluxos
migratórios que pressionam o mercado de trabalho.
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Cruzando o contexto socioeconómico com o ambiental, é de salientar o acréscimo
do preço do petróleo. As políticas adotadas para potenciar a produção e utilização
de energias alternativas, renováveis e menos poluentes, assim como a crescente
consciencialização dos consumidores para os impactos ambientais, levaram a
uma contração da procura pelo petróleo por parte dos países desenvolvidos
(OCDE). Este factor poderá levar ao condicionamento das viagens realizadas por
turistas, na medida em que, através do aumento dos combustíveis, o preço dos
transportes também aumentam.
A análise do PIB das principais economias mundiais revela um acentuado
crescimento das economias emergentes, nomeadamente a China e a Índia, o que
apresenta novas oportunidades de investimento em diferentes setores,
nomeadamente o do turismo. Espera-se que estas novas economias emergentes
tenham um impacto considerável no crescimento do setor do turismo e, de acordo
com um estudo português, o número de turistas chineses que visitaram Portugal
no primeiro semestre de 2014 cresceu 69% em relação ao período homólogo, do
acordo com a agência Lusa.
Por fim, dentro destes contextos em análise, destacamos como variável o acesso
facilitado à informação que culmina na predominância de um clima de
desconfiança do consumidor atual, como consequência da crescente
consciencialização das ameaças e problemas existentes no mundo. A difusão de
informação pelos meios de comunicação é cada vez mais intensa e a instabilidade
mundial afeta, indiretamente, o setor do turismo, principalmente as informações
relativas a conflitos políticos, terrorismo e epidemias e isto acaba por ter influência
sobre a decisão de viajar. (Ver anexo E).
Relativamente à componente tecnológica, a inovação tecnológica assume uma
posição de destaque no setor do turismo, uma vez que actua indiretamente no
mesmo, ou seja, esta não cria, diretamente, atrações turísticas, mas contribui para
melhorar o impacto junto dos visitantes. Através da velocidade de transmissão de
informação, tornou-se possível divulgar destinos turísticos, apresentar locais de
interesse, assim como oportunidades turísticas, sem grandes custos e com elevada
rapidez. Os utilizadores das novas tecnologias passaram a poder observar os locais
através de fotografias, blogues e sites, aplicações de smartphones, potenciando o
interesse destes em relação aos diferentes destinos. A televisão, rádio, internet e
telemóvel, são sem dúvida, tecnologias de destaque e de elevado impacto neste
setor. Ainda neste ambito, as redes sociais promovem, em larga escala, o turismo a
nível mundial, permitindo às empresas estarem mais proximas dos seus clientes.
3.1.2. ANÁLISE IMEDIATA
⎖ Caracterização do Sector Turístico: Identificação de Segmentos
Podemos afirmar que o segmento hoteleiro se insere dentro do sector de turismo,
sendo que, dentro deste setor é possível identificar diferentes subsetores,
nomeadamente transportes e logística; alojamento e restauração (onde se insere o
segmento hoteleiro) e atividades recreativas e culturais. Posto isto, podemos
caracterizar o turismo como um setor que inclui atividades associadas a viagens e
estadias por um período consecutivo de tempo inferior a 12 meses, com fins de
lazer,
Gráfico 1 - Número de empresas, volume de negócios e número de pessoas ao serviço dentro do setor do turismo. Fonte: Banco de Portugal (2013)
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negócios ou outros motivos não relacionados com o exercício de uma atividade
remunerada no local visitado (Organização Mundial do Turismo).
Como podemos analisar através do gráfico, o subsetor de Alojamento e
Restauração é aquele que apresenta maior percentagem de empresas dentro do
setor turístico – 71% pertence ao Alojamento e Restauração – e também o que
emprega maior número de trabalhadores (75%). Contudo, no que se refere ao
volume de negócios, este representa 39% do volume de negócios total do sector,
percentagem inferior ao segmento de Transportes e Logística.
No que se refere aos produtos turísticos, desde a década de 60 que Portugal tem
centrado a sua actividade turística, essencialmente, num único produto: o
tradicional produto “Sol e Mar”, mais conhecido pelo turismo dos 3 “S” – Sun, Sea
and Sand. Neste sentido, é importante compreender que a forte concorrência com
os sectores turísticos de outros países como, por exemplo, a Espanha, a França, a
Turquia e a Tunísia, que oferecem o mesmo tipo de produto, vêm alertar as
empresas do setor acerca da necessidade de diversificação da oferta.
⎖ Caracterização do Segmento de Alojamento, Restauração e Similares
O sector do Alojamento, Restauração e Similares é constituído por dois principais
grupos: Alojamento e Restauração e Similares.
Alojamento - abrange as atividades de aluguer temporário de locais de alojamento,
que podem, ou não, estar associadas ao fornecimento de refeições e de outros
serviços complementares/acessórios (e.g. salas de reuniões). Este aluguer
temporário pode ser aberto ao público no geral, ou reservado a membros de uma
determinada organização. O segmento “Alojamento” integra também a categoria
de estabelecimentos hoteleiros, sendo esta categoria constituída por: hotéis,
pensões, motéis, estalagens, pousadas, aparthoteis, apartamentos turísticos;
aldeamentos turísticos e casas de hóspedes. Não se inclui neste sector o aluguer
prolongado de habitações. (Banco de Portugal, 2014)
Restauração e similares - este segmento abrange quatro principais actividades:
preparação e venda para consumo de alimentação, assim como o fornecimento de
outros consumos acompanhando as refeições; preparação de refeições ou de
pratos cozinhados entregues e/ou servidos no local determinado pelo cliente para
um evento específico; fornecimento e, eventualmente, preparação de refeições e
bebidas a grupos bem definidos de pessoas, geralmente a preços reduzidos
(incluem-se, nomeadamente, cantinas e messes militares); venda de bebidas e
pequenas refeições para consumo no próprio local sem ou com espectáculo.
(Banco de Portugal, 2014)
Através do anexo F – Informação financeira relativa aos diferentes sectores de
actividade –, é possível identificar que, em 2013, o número total de empresas a atuar
no segmento de Alojamento e Restauração era de 82.294, o que significou uma taxa
de variação negativa em 1% face ao ano anterior (2012). Em 2013, o volume de
negócios registado no segmento representou um crescimento em 0,1 % face ao ano
anterior.
Especificamente, em relação ao Alojamento, é possível verificar através da
ilustração presente no anexo G – Distribuição de alojamentos por tipologia e por
categoria, que das 130.596 unidades de alojamento 46% são hotéis quatro estrelas,
representando a percentagem mais elevada comparativamente às outras
categorias. Dos 1.723 empreendimentos turísticos, 72% foram direccionados para
hotéis de quatro e três estrelas. Através da ilustração da “distribuição por tipologia”
(anexo G), é, ainda, possível identificar que, a nível nacional, a tipologia de
alojamentos dominante são os hotéis, contando com 94.999 estabelecimentos
(Deloitte, 2014).
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⎖ Estrutura do Mercado Turístico
“O mercado português continua a caracterizar-se pela forte segmentação com
63,3% das unidades de alojamento a integrarem grupos hoteleiros/ entidades de
management e 36,7% a pertencerem a empresários independentes” (Deloitte, 2014)
Relativamente à estrutura do mercado turístico, é possível afirmar que os serviços
das diversas empresas turísticas são, normalmente, complementares e a indústria
é fragmentada. Como já referido, o mercado turístico não vende apenas um produto
e não envolve apenas um setor, pelo que este integra variadas áreas de negócio e
providencia um conjunto de serviços diversificados aos turistas. Muitas vezes, os
diferentes fornecedores cooperam entre si, pois o produto turístico é
frequentemente múltiplo. É frequente termos um produto que cruza, por exemplo,
hotel com restauração e entretenimento. Posto isto, este é considerado um
mercado partilhado por inúmeras marcas, dispondo cada uma delas de uma
parcela muito modesta. (ver anexo J).
⎖ Dimensão total do mercado turístico
Em relação à dimensão do mercado, por se tratar de um grande mercado, o turismo
tem como unidade de medida o milhão de euros e vale, de acordo com os dados de
2015 disponibilizados pelo INE, 593 milhões de euros (ver Tabela 1), o que
representa uma variação positiva da taxa em 15% face ao último ano (2014).
⎖ Evolução do mercado turístico
O turismo é uma das atividades económicas mais importantes em Portugal e
representa cerca de 10% do emprego. O setor tem registado algumas fases mais
positivas que outras. Especificamente, Portugal, ocupava em Março de 2008 o 15º
lugar numa lista de 130 países, no ranking da competitividade do setor turístico. Foi
no início da década de 60 que o fenómeno turístico começou a evidenciar um
crescimento intenso a nível mundial que, em Portugal, começa a criar um ambiente
de interesse por este setor.
No mês de Fevereiro de 2015, a hotelaria da cidade de Lisboa apresentou um
crescimento em todos os indicadores avaliados pelo Observatório do Turismo de
Lisboa (INE, 2015). Segundo o relatório realizado pela entidade referida, a ocupação
apresentou um crescimento de 12,8% na média das três tipologias de alojamento –
três, quatro e cinco estrelas. Foram as unidades de cinco e três estrelas que
evidenciaram um maior aumento na taxa de ocupação, de 16,5% e 16,4%,
respetivamente.
O turismo é um setor que tem um forte impacto no PIB, sendo que a evolução do
turismo depende dos fatores que lhe estão associados, nomeadamente, a
conjuntura económica, as variações sazonais e novas tendências. Portugal é dos
países em que o turismo contribui mais para a economia, tendo a balança de
viagens e turismo em % do PIB aumentou entre 2005 e 2013 (ver anexo I). O turismo
representou 9,2% do PIB nacional no ano de 2010, segundo o relatório “Tendências
e Políticas de Turismo da OCDE 2014”.
A sazonalidade é uma das principais características do turismo e, em Portugal, essa
tendência é verificável. Apesar dos esforços que se têm feito no sentido de atenuar
esta característica, a verdade é que as motivações “Sea, Sun and Sand” continuam
a ser as dominantes na procura turística, daí que seja nos meses mais quentes que
Tabela 1 - Dimensão do mercado turístico
13
o país seja mais procurado pelos turistas e o número de dormidas nos
estabelecimentos hoteleiros aumente.
⎖ Comportamento do consumidor
Segundo o Ministério da Economia e do Emprego, actualmente verifica-se uma
alteração no perfil do consumidor de turismo, decorrente das alterações estruturais
da procura, mas também influenciada pela conjuntura recente. Assim, atualmente,
os turistas: 1) dão prioridade ao à casa, família, estabilidade e ambiente; 2) fazem
esforços de racionalização do consumo (tentam evitar excessos) e pressionam
para que os preços sejam mais baixos e a oferta mais diversificada e em maior
quantidade; 3) prestam muita atenção e são muito prudentes no momento da
compra quando avaliam a relação qualidade/ preço percebida; 4) têm aumentado
a sua preferência por marcas próprias, dificultando a fidelização das grandes
marcas; 5) demonstram maior resistência ao endividamento.
Para melhor compreender o perfil do consumidor de turismo, foi realizado um
inquérito via on-line (como já referido) que permitisse ter acesso à opinião e
preferências dos consumidores de hotéis e outro tipo de alojamentos turísticos.
Este estudo teve por base uma amostragem não probabilística aleatória de 139
indivíduos, sendo que os principais resultados foram que, maioritariamente, os
respondentes costumam utilizar hotéis quando viajam e tomam conhecimento dos
hotéis, sobretudo, via booking ou recomendação directa. Do grupo de indivíduos
inquiridos, a maioria utiliza os serviços hoteleiros para fins de lazer e costuma
passar férias, sobretudo com familiares e amigos (ver anexo A).
Face àquilo que os respondentes mais valorizam num hotel, foi registado, através
do inquérito, que o factor mais valorizado é o preço, em segundo a limpeza, e em
terceiro a localização. O que se mostrou como menos valorizado pelo grupo de
inquiridos foi a dimensão do hotel (nº de quartos) e a decoração (ver anexo A).
3.2 ANÁLISE EXTERNA – CONCORRÊNCIA
Segundo os dados recolhidos através da entrevista
realizada ao director do Solplay e através da análise
da informação retirada de websites, os principais
concorrentes directos do Solplay são: Lagoas Park
Hotel e Holiday Inn Express Lisbon-Oeiras.
O Lagoas Park Hotel é um hotel 4 estrelas localizado
em Oeiras e inserido no grupo Teixeira Duarte, que foi
criado em 1921 e que é, hoje, um dos maiores grupos
económicos portugueses. O crescimento do grupo teve a sua base no sector da
construção civil, embora actualmente se encontre presente em outros sectores.
O Holiday Inn Express Lisbon-Oeiras tem também 4 estrelas e localiza-se,
igualmente, em Oeiras, próximo dos parques empresariais Quinta da Fonte, Lagoas
Park e Tagus Park. Este hotel pertence ao Grupo Continental Hotels Espanha –
Portugal. Estes concorrentes são directos na medida em que, apesar de o Solplay
ser um aparthotel, existe uma evidente concorrência interprodutos
Ilustração 1 - Avaliação do hotel Holiday Inn Express Lisbon-Oeiras. Fonte: pt.hotéis.com
14
Em relação ao Holiday Inn, é possível verificar, através dos dados apresentados na
ilustração 1, que, num total de 195 consumidores, a pontuação atribuída até agora
gerou uma média de 4,2 – “Excelente” (escala varia de 1 a 5). Neste hotel, o aspecto
que foi melhor pontuado pelos consumidores foi a Higiene. A área envolvente do
hotel foi o aspecto que obteve a menor pontuação média.
Quanto ao Lagoas Park (ilustração 2), este apresentou uma pontuação média final
de 4,6, o que o coloca, segundo o site de referência, num patamar mais elevado que
o Holiday Inn, sendo considerado “Extraordinário”. Os consumidores consideraram
como condições de maior qualidade neste hotel a Higiene e as Condições Gerais
(ambas com uma pontuação média de 4,7), tendo sido a Área Envolvente o aspeto
que obteve a pontuação mais baixa.
Como podemos ver, através da análise dos gráficos abaixo, em ambos os hotéis da
concorrência direta do Solplay verifica-se um decréscimo da procura e uma
tendência sazonal ao longo da década, em cada ano. Para o Lagoas Park os dados
só apresentam registos a partir de 2007.
⎖ Gama de Serviços dos Concorrentes
Em relação à gama de serviços dos concorrentes, através da análise aprofundada
dos websites dos hotéis e dos websites da Bookinh e TripAdvisor, verificou-se que
ambos os hotéis têm: quartos equipados com tv satélite; telefone directo; room
services 24h; entre outros serviços e equipamentos comuns; WI-FI; parqueamento;
restaurante e bar. Neste último aspecto referido, a única diferença é que o Lagoas
Park tem o restaurante e o bar separados, enquanto que o Holiday Inn congrega
essas duas áreas no mesmo espaço.
Ilustração 2 - Avaliação do Lagoas Park Hotel. Fonte: pt.hotéis.com
Gráfico 2 - Evolução da procura Lagoas Park Hotel. Fonte: Google Trends
Gráfico 3 - Evolução da procura Holiday Inn. Fonte: Google Trend
15
Quanto ao Lagoas Park, este tem: health club; computadores disponíveis para uso
dos clientes; serviço de transfers; circuitos turísticos; serviço de banquetes.Já o
Holiday Inn não tem os serviços referidos mas, para além do lounge bar e
restaurante dispõe de uma cafetaria; circuito interno de filmes e um business center
que funciona 24h/dia.
Face aos concorrentes indiretos, podemos considerar, tendo por base a
proximidade, o Hotel Real Oeiras e o Hotel Solar Palmeiras tal como é possível
observar através do mapa Google.
⎖ Estratégias das principais marcas concorrentes – Segmentação, Target e
Posicionamento (STP)
Em relação à segmentação das empresas concorrentes do Solplay é a mesma que
a do próprio hotel em análise: dentro do sector do turismo, inserindo-se no
segmento de Alojamento e Restauração.
O target principal do Lagoas Park são empresas com lucros elevados, devido ao
visível investimento na qualidade das salas e respetivos equipamentos que
oferecem, tendo como intuito de se fazer chegar e adequar-se a esse tipo de
empresas.
O target principal do Holiday Inn são grupos de empresas em geral, sendo que tal
tamb é refletido nos investimentos feitos em salas de reuniões e no business
center. Contudo, o Holiday Inn também tem como target com elevada
representatividade nos outros serviços e produtos oferecidos, jovens e adultos de
classe média, sensíveis ao preço, e que procuram o hotel, sobretudo, para fins de
lazer. Este segundo target encontra-se muito refletido na maioria das promoções
feitas pelo hotel, muito orientadas para férias e lazer em família e amigos (por ex:
recentes promoções do dia do pai, promoções para festas de aniversário de
crianças, etc).
O posicionamento de uma de uma organização pode ser definido como uma
escolha estratégica que procura dar uma posição credível, diferente e atrativa a
uma determinada oferta dentro de um mercado e na mente dos clientes. O Lagoas
Park identificando-se no mercado como um hotel de 4 estrelas que se diferencia
pela excelência e prestígio dos serviços prestados a empresas, podendo este
posicionamento ser comprovado pela própria declaração do hotel no seu site
oficial: “Instalações modernas e uma equipa focada em prestar um serviço de
excelência, são alguns dos motivos por que deve escolher o Lagoas Park Hotel para
Tabela 2 - Quadro síntese dos serviços/produtos dos Lagoas Park Hotel Vs. Holiday Inn Express Lisbon-Oeiras
16
seu parceiro de negócios”. Dentro deste âmbito, outro fator de diferenciação é a
presença em mercados vários de natureza internacional.
Quanto ao Holiday Inn, este identifica-se no mercado como um hotel de 3 estrelas,
que se diferencia pela combinação de serviços de qualidade idêntica oferecidos
tanto aos clientes particulares, como às empresas, sendo este posicionamento
afirmado pelos mesmos no seu site oficial: “local ideal para quem viaja em trabalho
ou a lazer”. Também este hotel se estende ao mercado internacional, constituindo
este um outro fator de diferenciação.
⎖ TRIÂNGULO DE OURO DO HOLIDAY INN
Expectativas do Consumidor: os clientes deste segmento possuem expectativas de
um preço médio baixo, correspondente comodidade, qualidade no atendimento, e
uma qualidade média dos serviços prestados assim como dos equipamentos. No
geral, esperam uma boa relação preço-qualidade.
Pontes fortes da organização: O Holiday Inn tem como pontos fortes a localização
junto aos acessos principais de autoestradas e marginal; próximidade dos grandes
centros empresariais como o Lagoas park e o Tagus Park; ambiente sossegado;
fáceis acessos; preços médio-baixos;
Posicionamento dos concorrentes: aposta na elevada personalização e
internacionalização.
⎖ TRIÂNGULO DE OURO DO LAGOAS PARK HOTEL
Expectativas do Consumidor: os clientes deste segmento têm expectativas de
elevado conforto, elevada qualidade do atendimento e da qualidade dos serviços
(piscina, refeições, spa, ginásio, estacionamento). Esperam ainda encontrar
equipamentos de qualidade e eficiência para eventuais reuniões/apresentações
empresariais assim como uma boa relação custo/benefício.
Pontes fortes da organização: O Lagoas Park Hotel apresenta como pontos fortes
a localização ainda mais próxima do centro empresarial Lagoas park, encontrando-
se inclusive dentro do mesmo, o que se traduz num ponto muito forte para hotel;
fáceis acessos, instalações modernas e de elevada qualidade; quartos volumosos;
tranquilidade em redor do hotel; espaço exterior atrativo (com repuxos, jardins e
similares).
Posicionamento dos concorrentes: a concorrência tem apostado na elevada
personalização e internacionalização.
Expectativas do Consumidor
Pontos Fortes da Organização
Posicionamento dos Concorrentes
Pontos Fortes da Organização
Posicionamento dos Concorrentes
Expectativas do Consumidor
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⎖ Previsíveis evoluções dos concorrentes
No Lagoas Park, considerámos que as previsíveis evoluções poderão passar pela
oferta de promoções diferenciadas e à medida dos clientes e maior divulgação do
hotel, com o intuito de aumentar o público-alvo, as vendas e a notoriedade do hotel.
Quanto ao Holiday Inn, poder-se-á prever uma maior divulgação e aumento do
número de salas de reuniões para competir com as concorrentes nesta área em
específico. Uma vez que o conforto é muito valorizado nesta área, a melhoria dos
equipamentos poderá ser uma evolução previsível (nomeadamente no que
concerne à qualidade dos colchões e condições dos wc – informação acerca das
condições destes equipamentos conseguida através de fontes utilizadoras
próximas).
⎖ Definição de vantagens competitivas
Uma vez que o poder de compra tem diminuído nos últimos anos devido à
conjuntura económica nacional e internacional, naturalmente que os
consumidores do tipo de hotéis referidos têm, tendencialmente procurado uma
relação preço/qualidade mais acessível e, talvez, abdicar de alguns “pequenos
luxos”, preferindo a mera dormida. Praticando o Lagoas e o Holiday Inn preços
mais baixos e estando internacionalizados em diferentes continentes, estes
poderão ganhar uma vantagem competitiva mais sustentável quando
comparados com o Solplay, ainda que esta possa ser meramente temporária.
⎖ Estratégias de Marketing-Mix dos principais concorrentes
Face às estratégias de marketing mix da concorrência, foi analisado, tendo por base
a informação recolhida nos sites oficiais dos concorrentes e a metodologia dos 7
P’s (Product, Price, Placement, Promotion, People, Physical Environment,
Processes) que ao nível da:
Política de produto/serviço, tanto o Lagoas Park como o Holiday Inn oferecem
alojamento e outros serviços associados (como já vimos, serviços para particulares
como para empresas).
Política de preços, os concorrentes praticam preços médios-altos, no caso do
Lagoas Park, e médios no caso do Holiday Inn.
Política de distribuição: ao nível de actuação geográfica o Lagoas Park está
presente em Portugal, Moçambique e Angola, o Holiday Inn está presente em
Portugal e Espanha. Ambas as concorrentes utilizam os mesmo canais de
distribuição, nomeadamente centrais de reserva online (como booking e
tripadvisor).
Política de comunicação: ambas as concorrentes comunicam com os seus clientes
através do website oficial, sites de booking e de avaliação, pacotes promocionais e
networking com empresas, não sendo comum a existência de comunicação
através de publicidade em revistas, outdoors ou panfletos no Lagoas Park. Já o
Holiday Inn tem uma parceria com a Add para actualização do site e das redes
sociais, criação de peças publicitárias, compra directa de espaço, assessoria de
imprensa, produção de folhetos e brochuras, personalização de brindes e
organização de eventos são alguns dos serviços habituais.
Política de pessoas (atendimento): ambos os hotéis dispõem de profissionais
qualificados ao nível do atendimento, serviços de restauração, manutenção, entre
outros. O Lagoas Park apresenta uma avaliação tendencialmente superior, nos
vários sites de avaliação analisados, ao do Holiday Inn, em termos de qualidade dos
serviços (na ilustração I - referida anteriormente)
18
Envolvente Física: o Lagoas Park apresenta um espaço bastante amplo, tanto ao
nível da recepção como dos quartos, com decoração moderna, música ambiente
agradável e um espaço exterior muito atrativo (com palmeiras, repuxos, jardins,
etc). Quanto ao Holiday Inn, este apresenta um espaço geral menor, com quartos
menores e mais simples (com menos equipamentos), não tendo espaços “verdes”
no exterior. Segundo os sites de avaliação, também se verificaram pontuações
tendencialmente mais elevadas no Lagoas Park quando comparado com o Holiday
Inn, em termos de envolvente física.
Processos: ambos os hotéis, pelo que foi pesquisado em âmbito de observação e
pesquisa online, apresentam uma linha de serviços que garante a satisfação das
necessidades dos clientes e, através de algumas situações observadas,
verificámos que os processos são rápidos e eficientes (exemplos de situações
observadas: solicitação de noites extra; pedido do serviço transfer (no caso do
Lagoas Park); etc).
3.3 ANÁLISE INTERNA
⎖ Evolução global das vendas
“A crise está na nossa cabeça” (administrador do Solplay)
Neste âmbito, a empresa não forneceu documentação relativa à evolução das
vendas. Contudo, no decorrer da entrevista, o director executivo referiu que “os
preços de venda têm estado sempre a subir e temos conseguido reduzir muitos
custos com a adesão ao programa da Lyoness, pelo que temos beneficiado de um
claro aumento nos lucros”. Neste sentido, o mesmo referiu que o “aumento das
vendas tem sido generalizado”
⎖ .Evolução das vendas por tipo de cliente
Uma vez que o Solplay apenas tem um hotel, não se aplica a evolução das vendas
por área geográfica. Contudo, face às vendas por tipo de cliente, o director executivo
afirmou que as vendas de serviços a empresas têm aumentado, representando
estas, cada vez mais, a maior quota de clientes do aparthotel (cerca de 80%).
3.4 ANÁLISE COMPETITIVA
Neste ponto irá ser realizada a análise SWOT e serão identificados os factores
críticos de sucesso do Solplay Apartment Hotel.
A palavra SWOT surge da conjugação das iniciais das palavras Strengths (forças),
Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaças). A
análise destas 4 dimensões tem como finalidade caracterizar a posição estratégica
do Solplay, tanto a nível interno como externo ou seja, verificar de que forma o
Solplay se relaciona com o seu meio envolvente. Para este efeito, através da
informação recolhida foi possível identificar as forças, fraquezas, oportunidades e
ameaças da empresa em estudo, tal como verificado na tabela:
FORÇAS
Diversificação de serviços;
Parceiro Lyoness com cashback;
Serviço personalizado;
Limpeza e conforto;
A amplitude de idades dos clientes;
Promoções.
FRAQUEZAS
Localização;
Os preços podem afastar clientes
Não investir em publicidade e
campanhas de marketing
19
OPORTUNIDADES
Expansão internacional;
Clientes Estrangeiros.
AMEAÇAS
Concorrência com preços mais baixos
Clima económico atual
A diversificação de serviços é considerada uma força, uma vez que os clientes do
SolPlay, ao ficarem alojados no mesmo, têm acesso gratuito a uma variedade
enorme de serviços incluídos no preço: internet gratuita; recepção/ portaria 24
horas; transporte de e para o centro de Lisboa aos fins-de-semana; piscina exterior
climatizada; piscina interior climatizada; health-club composto por ginásio, piscina
coberta aquecida, sauna, jacuzzi e banho turco; campo de ténis / futebol, c/
iluminação nocturna; aluguer de bicicletas; carros com motorista (carros ligeiros,
carrinhas monovolumes e autocarro); cinema/Auditório com 32 lugares;
estacionamento (coberto e descoberto); segurança 24 horas; dois elevadores
panorâmicos.
A parceria realizada com a Lyoness com cashback permite ao Solplay ter serviço
Lyconet, que apoia a gestão de marketing do hotel e outros projectos de
desenvolvimento que têm gerado muito lucros para a empresa, pelo que isto se
traduz numa força evidente da empresa. Para além disto, a Lyoness fornece cartões
em regime de outsourcing aos clientes e isso permite-lhes ter desconto em todos
os serviços do hotel (desconto este que se transforma, com o acumular de 10
pontos, em cashback que é automaticamente depositado na conta associada do
cliente), o que pode fazer com que os clientes optem pelo Solplay.
Através da informação recolhida, percebe-se que uma dos aspectos mais
caracterizadores do Solplay é a limpeza e conforto e a total adaptação do serviço
ao cliente e, por esse motivo estes dois aspectos são considerados também como
forças. Um exemplo dado na entrevista sobre a total adaptação ao cliente foi o facto
de uma empresa ter feito remodelações na sua sede e, como os trabalhadores não
tinham onde ficar, durante três meses, o Solplay transformou parte das suas
instalações em escritórios improvisados que a empresa poderia dispor totalmente,
sem restrições.
Os serviços que o Solplay dispõe fazem com que os seus clientes tenham idades
compreendidas entre os 18 e os 60 anos, não ficando assim reduzido a uma faixa
etária específica, mas sim a um segmento da população mais alargado. Por
exemplo, os jovens usufruem mais do bar e os adultos dos apartamentos. Para
completar esta força, surgem as promoções, concebidas para atingir as diversas
faixas etárias, como é o caso da promoção específica para o evento NOS Alive e
para o denominado “batismo de voo” em que, para além da estadia, é possível fazer
uma curta viagem de helicóptero.
De acordo com a informação disponibilizada, a localização poderá ser considerada
uma fraqueza, no sentido em que as deslocações principais dos turistas, ou seja,
centro de Lisboa e Aeroporto de Lisboa, são de duração relativamente elevada caso
os clientes optem por transportes ou andar a pé (como é possível verificar no
Google Maps).
O Solplay não investe em publicidade e são raras as campanhas de marketing,
sendo que este facto poderá ser considerado como uma fraqueza. O Solplay
considera que o importante é que os clientes procurem e reconheçam o hotel por
iniciativa própria e que se identifiquem com o serviço. Isto pode tornar-se uma
fraqueza uma vez que os seus concorrentes fazem campanhas de divulgação e
20
podem despertar a atenção de mais clientes e assim, conseguir uma maior
notoriedade e imagem face ao Solplay. Também os preços podem ser entendidos
como uma fraqueza pois, o Solplay pratica os preços mais altos relativamente aos
seus concorrentes directos. Por exemplo, uma noite no Solplay num quarto para
dois adultos num estúdio custa 96,80 € e numa suite t1 custa 111 €. Embora faça
parte da estratégia do SolPlay ser bastante selectivo face aos clientes que deseja
atrair, concentrando-se num segmento do mercado mais específico, isto pode ser
uma fraqueza na medida em que poderão estar a perder consumidores do sector
hoteleiro para a concorrência que poderiam vir a representar um aumento dos
lucros do hotel. Para além disso, em situação de crise, o poder de compra dos
consumidores tende a diminuir, mesmo o das pessoas de classes mais altas e com
rendimentos tendencialmente acima da média, o que quer dizer que, mesmo
aqueles que já frequentam o Solplay podem vir a deixar de o fazer. A postura do
director executivo face aos preços mostrou-se bastante inflexível, tendo este
referido que “(…) nós praticamos preços justos e não tencionamos, mesmo
visualizando possíveis situações, como dizem, “mais adversas”, baixar os preços.
Não queremos ser “encontrados!””.
No que se refere às oportunidades, actualmente o Solplay não tem como estratégia
a expansão internacional e, uma vez que os seus concorrentes se encontram a nível
internacional, esta poderá vir a ser uma oportunidade a explorar, não só para que o
Solplay ganhe alguma notoriedade a nível internacional, mas também para
compensar a retracção do mercado nacional. Para além disto, os clientes
estrangeiros podem ser uma oportunidade para aumentar as vendas porque,
estando o Solplay localizado relativamente perto de praias, cidade e centros
turísticos (como, por exemplo, Belém e Sintra) e oferecendo condições e serviços
de transporte gratuitos, isto poderá traduzir-se numa forte potencial atratividade
para quem se aloja no mesmo por motivos de lazer e férias
No que diz respeito às ameaças, como mencionado anteriormente, o Solplay pratica
os preços mais altos face à sua concorrência directa e se o poder de compra dos
consumidores deste sector diminui, provavelmente vão perder alguns clientes. Para
além do consumidor normal, as empresas que também utilizam os hotéis para
realizar reuniões ou actividades de empresa podem adoptar pelo Holiday Inn ou
pelo Lagoas Park por terem preços mais acessíveis de aluguer. Em adição, o clima
económico actual poderá representar algumas ameaças para o turismo, porque os
portugueses estão a perder poder de compra, o que implica diminuir as despesas
em necessidades secundárias, como ficar hospedado num hotel, ir a um gabinete
de estética, ir a um health-club ou até mesmo gastar algum dinheiro num bar. Para
além disso, o Estado, devido às dificuldades económicas sentidas, poderá diminuir
os custos na divulgação do mercado turístico português, ainda que o mesmo
injecte elevado capital na economia nacional.
⎖ FACTORES CRÍTICOS DE SUCESSO
Através da matéria leccionada e de uma pesquisa aprofundada, verificou-se que os
factores críticos de sucesso que se assumem dentro da indústria hoteleira
traduzem-se, sobretudo: no nível de serviço; no portefólio de produtos e serviços e
na localização.
Posto isto, é possível verificar que o Solplay tem um nível de serviço de excelência,
como foi possível verificar não só através da visita presencial ao hotel por parte do
grupo, como também através dos clientes do Solplay que exprimiram a sua opinião
face aos serviços prestados, através dos questionários e em diversos websites (por
exemplo, booking.com e trivago.pt). Os níveis de formação e competências de
todos os colaboradores do hotel são também, em parte, aquilo que garante este
serviço de excelência. Em relação a portefólio de produtos e serviços, o Solplay
apresenta uma vasta gama dos mesmos, contando ainda com serviços
21
diferenciadores como, por exemplo, a total adaptação às necessidades dos
clientes. Já em relação à localização, o Solplay pode ser visto como um hotel que
não oferece a melhor opção, uma vez que a facilidade em termos de transportes
públicos é reduzida e, ainda que próximo da praia, a distância deste à cidade e locais
como, por exemplo, o aeroporto, ainda é relativamente significativa (cerca de 16 KM
até aeroporto).
22
23
04.GRANDES OPÇÕES
ESTRATÉGICAS
24
04. GRANDES OPÇÕES ESTRATÉGICAS
⎖ QUAL O CONCEITO DO MODELO DE NEGÓCIO
O Solplay Apartment Hotel é um hotel de apartamentos, que oferece uma vasta
gama de serviços, nomeadamente internet gratuita, piscina exterior e interior
climatizadas, campos de ténis, health-club, transfers, elevadores panorâmicos,
cinema, entre outros. O Solplay destaca-se pelo próprio conceito de ser um
aparthotel e pela elevada qualidade do atendimento ao cliente e das suas
instalações.A sua interface com o consumidor caracteriza-se sobretudo por um
serviço altamente personalizado, feito à medida do cliente e adaptando-se a este,
sendo importante salientar que 80% destes são empresa. Posto isto, o Solplay
investe muito pouco em campanhas de marketing e publicidade, transmitindo que
prefere uma abordagem em que é o próprio hotel que procura os seus clientes,
tendo a selectividade como um critério para escolha dos seus clientes. O Solplay
não tem explícita uma visão nem uma missão, sendo que prefere que sejam os
próprios clientes a interpretarem a mesma, sendo o factor surpresa uma
expectativa a gerir por todos os colaboradores.
⎖ DEFINIÇÃO DE OBJECTIVOS
“Seja Feliz Aqui” (Director Executivo do Solplay)
Os principais objectivos do Solplay passam pela satisfação total dos seus clientes,
que é vista como o caminho a percorrer para obterem lucros. Deste modo, manter
uma relação próxima, personalizada e adaptada ao cliente, criando um ambiente
muito familiar, de forma a atingir elevados níveis de satisfação dos mesmos é aquilo
que permite atingir esse objectivo. Pretendem, igualmente, manter uma posição no
mercado selectiva em relação aos clientes, continuando a seguir a filosofia de um
hotel que demonstra preferência por ser o cliente a encontrar o Solplay, e não o
contrário (“Não queremos ser encontrados” – Director Executivo do Solplay). Este
hotel não procura uma posição de líder ou de challenger, mas antes de especialista
pois, tendo uma quota de mercado pouco significativa, aquilo que pretende é
ocupar um determinado nicho que se traduz, maioritariamente, em empresas.
De momento, o Solplay estabelece como um objectivo a longo prazo a
internacionalização da empresa.
⎖ Testes efectuados sobre o conceito
Para testar o conceito de negócio do hotel Solplay, foi efetuado trabalho de campo,
a partir da aplicação de um inquérito, junto dos clientes deste tipo de serviço. Este
questionário foi aplicado a uma amostra aleatória de 45 indvíduos, em dois dias
distintos (30 e 31 de Abril de 2015), tendo a distribuição dos mesmos sido feita da
seguinte forma:
15 clientes do Solplay;
15 clientes do Holiday Inn;
15 clientes do Lagoas Park.
O inquérito incorporava questões de resposta fechada que nos possibilitaram
compreender se a perceção dos consumidores deste produto turístico (perceção
percebida) coincidia com a percepção que a empresa (hotel Solplay) pretende
transmitir (perceção pretendida) e com o seu posicionamento no mercado.
A tabela do Anexo L, evidencia as principais conclusões a que chegámos através
da análise das respostas do questionário aplicado.
25
Em adição a estas informações, consultámos no Google Trends qual a tendência
da procura do hotel Solplay sendo possível verificar que esta tem diminuído
progressivamente entre 2005 e 2015, embora existam frequentes oscilações
características deste tipo de serviço devido à sazonalidade.
.
⎖ FUNDAMENTOS DA ESTRATÉGIA DE MARKETING – SEGMENTAÇÃO,
TARGET E POSICIONAMENTO;
Nesta fase do trabalho efetuou-se a divisão do mercado em estudo num número
reduzido de subconjuntos aos quais denominamos de segmentos. De acordo com
Mercator (2008) o processo de segmentação inclui quatro etapas: escolhas dos
critérios de segmentação, estudo das características de cada segmento, escolha
dos segmentos que interessam á empresa e definição da política de marketing
adequada a cada segmento.
No seguinte quadro apresentamos os critérios de segmentação que considerámos
pertinentes para o Solplay concluindo a partir destes o qual é o seu principal target
Posto isto, o target do Solplay são indivíduos com mais de 45 anos pertencentes à
classe média e média alta, com rendimentos elevados (superiores a 2500€ por
mês), que valorizam o conforto e a fiabilidade da marca. Na sua maioria são
empresários e gestores que trabalham em empresas de renome.
Posteriormente, definimos o posicionamento do hotel em estudo, sendo que este
conceito se define como uma escolha estratégica que pretende dar uma posição
credível, diferenciada e atrativa a um produto ou serviço no mercado e na mente
dos consumidores. (Mercator, 2008)
Verifica-se que o Solplay faz uma escolha claramente voluntária do seu
posicionamento no mercado, mostrando-se selectivo face ao seu público-alvo. Isto
reflecte-se no facto de não investirem em campanhas de MKT, tão pouco em
publicidade, “não querendo ser encontrados” – este apresenta-se como um claro
factor de diferenciação face aos concorrentes, permitindo-lhe posicionar-se na
mente dos consumidores como um hotel seletivo e de prestígio que assenta na
Segmentação Target
Idade
Classe Social
Rendimento
Atitudes psicológicas
Estilo de vida
Mais de 45 anos
Média e Média Alta
> 2500 € por mês
Fiabilidade e conforto
Empresários executivos que trabalham
em empresas de renome
Gráfico 4 - Tendência da procura do hotel Solplay
26
exclusividade. Para melhor compreender o posicionamento do Solplay, apresenta-
se de seguida um mapa percetual que construímos a partir dos dados do
questionário efetuado para testar o conceito de negócio (ver tabela do teste de
conceito - bloco B e anexo K).
Tendo em consideração a matéria leccionada e os testes de conceito realizados,
identificámos neste segmento, que aquilo que os consumidores mais valorizam
são a diversidade de produtos/serviços e a qualidade dos serviços.
Através da análise do teste de conceito – questionário (aplicado aos clientes do
Solplay, do Lagoas Park e do Holiday Inn, como já referido), - face ao Solplay, os
indivíduos classificaram-no, em termos de diversidade de produtos/serviços, numa
escala de 1 (péssimo) a 5 (excelente), com uma média de 3,46, o que posiciona o
mesmo abaixo do Lagoas Park e acima do Holiday Inn. a avaliação do Solplay ,
posicionando-se entre o Holiday Inn Express e o Lagoas Park (ver Tabela 3). Quanto
a qualidade do serviço, o Solplay posiciona-se acima do Holiday Inn e do Oeiras
Park, tendo sido observada uma classificação de 4,93.
Hotéis Produtos Qualidade dos Serviços
(1-5) (1-5)
Solplay 3,46 4,93
Holiday Inn 3,8 4,07
Lagoas Park 4,13 4,4
Tabela 3 - Classificação média final obtida através dos questionários
mn
⎖ TRIÂNGULO DE OURO
Ainda dentro do posicionamento, a identificação do denominado Triângulo de Ouro
torna-se pertinente no sentido da melhor compreensão daquilo que são as
expectativas dos clientes, os pontos fortes da organização e o posicionamento dos
concorrentes.
Expectativas do Consumidor
Pontos Fortes da Organização
Posicionamento dos Concorrentes
-7
-5
-3
-1
1
3
5
7
-7 -5 -3 -1 1 3 5 7Produtos
Qualidade dos Serviços
Mapa Percetual - Produtos VS Qualidade dos Serviços
Solplay
Holiday Inn
Lagoas Park
27
Expectativas do Consumidor: os clientes deste segmento têm expectativas de
conforto, comodidade, elevada qualidade do atendimento e personalização,
qualidade dos serviços prestados (nomeadamente, parqueamento, piscina,
restaurante, entre outros) e qualidade dos equipamentos no geral.
Pontes fortes da organização: O Solplay apresenta como pontos fortes elevada
flexibilidade e adaptação ao cliente (sobretudo os produtos que oferece e serviços
que presta a empresas); diversificação e qualidade dos serviços/produtos (health
club, auditórios - nomeadamente sala de cinema - e salas de reuniões, piscinas
interior e exterior, etc); ambiente familiar associado a elevado conforto e
comodidade; atendimento personalizado e a localização.
Posicionamento dos concorrentes: a concorrência tem apostado na
internacionalização.
⎖ VALOR ACRESCENTADO
A empresa deve dar a conhecer e valorizar os seus serviços e para isso deve
construir um sistema de comunicação para alcançar e convencer o mercado em
que actua. Através deste sistema de comunicação, a empresa transmite
mensagens quer em direcção aos seus clientes como também aos distribuidores.
Os instrumentos mais comuns do sistema de comunicação para além da
publicidade são as relações públicas, o packaging dos produtos, promoções e
patrocínios.
Como mencionado anteriormente o Solplay não opta pela publicidade nem tem
uma estratégia de marketing definida, pretende que os clientes procurarem o hotel
por si próprios e, dessa forma, que se identifiquem com o mesmo, construam a sua
missão e visão. Por este motivo, opta pelas promoções e reduz toda a sua
comunicação ao seu site e às centrais de reserva online. No entanto, foi dito pelo
director que actualmente uma das estratégias de comunicação em
desenvolvimento será a Lyconet através da pareceria com a Lyoness.
⎖ VANTAGENS COMPETITIVAS
O Solplay conta com diversas vantagens competitivas, em relação aos seus
concorrentes, passando as principais por: ter uma elevada flexibilidade e adaptação
ao cliente, não se restringindo ao catálogo de oferta, mas procurando ajustar-se às
exigências de cada hóspede em particular. Sendo um Hotel de Apartamentos,
permite oferecer uma estadia baseada na filosofia de “estar em casa fora de casa”,
centrada no bem-estar familiar do hóspede. A recente parceria com a Lyoness,
permite que clientes portadores do cartão desta empresa usufruam de descontos
e reembolsos de acordo com as aquisições de diversos serviços no hotel – algo
que os outros hotéis não conseguem oferecer. Por último, a localização constitui
também uma vantagem competitiva, fornecendo uma vista panorâmica de elevada
qualidade, assim como um ambiente isolado e silencioso, favorável ao bem-estar
do hóspede.
28
29
05.MARKETING-MIX
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05. MARKETING-MIX
O marketing-mix permite-nos analisar e tomar decisões em marketing, sendo
estas decisões operacionais tangíveis. Esta ferramenta incorpora diversas
variáveis denominadas 7 P´s: produto, preço, distribuição, comunicação, pessoas,
envolvente física e processos. Neste caso em específico, tratando-se de um hotel
(prestação de serviços), a utilização destes 7 P’s apresenta-se como fundamental
para garantir a qualidade da análise e posteriores tomadas decisão no âmbito de
marketing.
⎖ PRODUTO
Tratando-se de um hotel, o Solplay forenece dois tipos de serviços core: o
alojamento e organização de eventos. (consultar Anexo N)
Características Intrísecas e Gamas e Linhas de Produtos
Em termos de características intrínsecas, o Solplay tem ao seu dispor 119
apartamentos, distribuídos por 5 pisos de tipologia T0, T1 e T2, todos eles dispondo
de varandas e um vasto leque de equipamentos que pretendem garantir o bem-
estar, bem como 11 salas de reuniões e 1 auditório que permitem satisfazer as
necessidades das empresas clientes (organização de eventos).
Serviços Qualidade:
Em termos de serviços, o Solplay dispõe, em termos de preparação da compra, de
um serviço de comodidade, uma vez que oferece parque de estacionamento, bar,
restaurante, serviço transfers, serviços comuns a todos os apartamentos como
telefone directo, kitchenette, vidros duplos na sala e nos quartos, ar condicionado
individual, cofre, TV cabo com cerca de 50 canais + Sport TV1, TV2, TV3 e secador
de cabelo. Quanto à informação sobre os produtos e serviços oferecidos, o Solplay
dispõe de um website e está presente em diversos sites de reserva que garantem o
conhecimento prévio por parte dos clientes e potenciais clientes sobre a oferta do
hotel. Como já referido ao longo do relatório, em termos de tratamento de casos
específicos, o Solplay apresenta um serviço flexível e altamente adaptado às
necessidades específicas dos clientes. Em termos de compra/transação, o hotel
garante um serviço de reservas e possibilidade de encomenda de alguns produtos
e equipamentos específicos que os clientes desejem dispor nos apartamentos e,
quanto ao tipo de pagamento, este é antecipado, ou seja, os clientes devem pagar
previamente a sua estadia. Em termos de pós-venda, o Solplay oferece um
programa de fidelização associado à recente parceria realizada com a empresa
Lyoness e que resulta em cashback para os clientes pela utilização de qualquer
serviço dentro do hotel.
Estando numa lógica de prestação de serviços, o produto do Solplay associa-se às
Pessoas, à Envolvente Física e Processo (estas variáveis acabam por ser a “
embalagem” do hotel), uma vez que a qualidade dos serviços resulta da
combinação simultânea da actuação dos colaboradores do hotel, das condições
físicas oferecidas pela envolvente (dimensão do espaço, musica ambiente, nível de
limpeza e arrumação, entre outros) e pela forma como os serviços dentro do hotel
se associam e complementam de forma a garantir eficiência e eficácia dos
mesmos. Posto isto, o Solplay apresenta uma recepção que convida o cliente, logo
de inicio, a ascender num elevador panorâmico que possibilita admirar uma
paisagem muito vasta e diversa (praia, campo e cidade).Esta recepção garante um
ambiente agradável, com algumas zonas com sofás e mesas de apoio combinados
com música ambiente e vista para o exterior do hotel (piscina, esplanada, campo de
ténis e jardins).O Solplay destaca-se pelo nível de serviço elevado, caracterizado
pela diversidade de serviços e produtos associados a um nível de qualidade
31
Ilustração 3- Ciclo de vida do produto
igualmente elevado, que permite a prática e manutenção de preços altos,
nomeadamente no que se refere, por exemplo, à empresa que presta serviços de
limpeza, diariamente, e limpeza a seco; aos técnicos de manutenção das piscinas
e jardins; à qualificação dos personal trainers do health club e recepcionistas,
eficiência e disponibilidade dos trabalhadores que garantem o room service, entre
outros.
Marca
Relativamente à marca, sabemos que os componentes principais são
reconhecimento/visibilidade; qualidade percebida; associações de marca e
fidelidade do cliente. Posto isto, a marca Solplay surgiu, inicialmente em 1999, com
a abertura do ginásio Solplay, que se localiza, até aos dias de hoje, em Linda-a-
velha, próximo do hotel Solplay. Em 2003 é, então, criado o hotel com a ínsignia
Solplay, que surge com o intuito de aproveitar a oportunidade que surgiu com as
expectativas que foram analisando por parte dos clientes que já tinham.
Assim, apesar de o hotel existir há 13 anos, este ainda não apresenta um elevado
reconhecimento e visibilidade, uma vez que tem uma quota de mercado muito
reduzida e não se dá a conhecer, na medida em que a publicidade é nula. Constata-
se que as pessoas que conhecem e/ou frequentam o hotel são em número
reduzido, contudo a qualidade percebida pelas mesmas é elevada, o que tem
afectado positivamente o lucro gerado pela empresa (as receitas do hotel têm
aumentado de ano para ano, como comunicado pelo director executivo). Nesta
mesma lógica, o tipo de marca Solplay é uma marca corporate, que se pode
considerar na categoria umbrella, uma vez que sua função é tanto de marketing
como institucional. Dentro do hotel, este dispõe de duas marcas de produto: Copu’s,
que é o bar do Solplay e Pratu’s, que é o restaurante.
Ciclo de vida do produto
O ciclo de vida de um produto normalmente é descrito em 4 fases distintas que
permitem compreender a evolução das vendas do produto (Mercator 2008). No que
concerne ao ciclo de vida do produto Solplay, consideramos que este se insere
numa fase de maturidade, uma vez que o hotel já tem 13 anos e as suas vendas se
tem mantido estáveis, ainda que se verifique, segundo comunicado pelo mesmo,
um contínuo aumento das vendas.
Neste âmbito, é ainda importante referir que o mercado em que se insere o Solplay
é de grande longevidade, caracterizado por um elevado dinamismo. Neste tipo de
mercados, é comum o lançamento ou inovação de produtos e serviços que tentam
renovar o mesmo, sendo isto verificado no hotel Solplay através da actual parceria
com a Lyoness, a criação de um elevador panorâmico, a crescente aposta nas
novas tecnologias de informação e comunicação (investimento realizado para
garantir presença nas centrais de reservas online e redes sociais) – inovações
incrementais. Podemos observar que o sucesso que o Solplay tem tido dentro do
seu segmento de mercado se deve, estando numa fase de maturidade, à
32
capacidade que tem em manter a qualidade dos seus serviços, garantindo custos
reduzidos.
. PREÇO
O preço é uma variável muito importante no marketing-mix no sentido em que para
além de contribuir bastante para a imagem, transforma o valor em lucro para a
empresa e, contrariamente ao que acontece com as outras variáveis, as decisões
sobre a mesma têm uma aplicação com efeitos imediatos. As empresas estão
sempre sujeitas a ser imitadas ou ultrapassadas pela concorrência no que se refere
ao preço e a única forma de o impedir é possuir uma estrutura de custos bastante
competitiva de modo a ter uma política de preços concorrencial, desincentivando
assim a guerra de preços entre os concorrentes. O preço pode ser entendido, não
só como uma variável táctica/operacional, na medida em que permite tomar
decisões de curto prazo, como uma variável estratégica, na medida em que define
o posicionamento, a imagem e o futuro da empresa. Geralmente, a estratégia do
preço é determinada pela estratégia da empresa e também pelos custos, procura e
concorrência. (Mercator, 2008)
No que se refere ao sector em estudo, mais especificamente ào Solplay Apartment
Hotel, ao nível do valor/procura é necessário ter em consideração a sensibilidade
dos consumidores ao preço. Através dos questionários e dos inquéritos realizados,
conclui-se que o preço é um dos aspectos mais valorizados pelos consumidores
deste sector e um dos mais considerados no momento da escolha e da decisão
sobre qual alojamento escolher.
Através da entrevista realizada na primeira fase do trabalho, compreendeu-se que
uma das estratégias do Solplay é demonstrar o seu valor, diferença e qualidade,
através dos preços que pratica e isso pode ser constatado através de uma resposta
dada pelo Director “ (…) a estratégia passa por nunca baixar os preços. – o que nos
permite afirmar a procura da diferenciação pela exclusividade e prestígio (
estratégia non-price competition) – A crise está na cabeça das pessoas.” O Solplay
actualmente pratica os preços mais elevados relativamente aos seus concorrentes
directos (Holiday Inn Express Lisbon – Oeiras e Lagoas Park Hotel), optando por
estabelecer preços premium, enquanto os seus concorrentes praticam preços
médios-altos, no caso do Lagoas Park, e médios no caso do Holiday Inn Express-
Oeiras. Este facto pode ser comprovado analisando uma reserva aleatória, neste
caso uma estadia de uma noite para um adulto, nas datas de 21/05 - 22/05 de 2015,
onde se obteve a seguinte tabela do Anexo J.
Esta diferença de preço também é justificada pelos serviços não anunciados pelo
hotel, mas que são incluídos para qualquer cliente que faça a reserva, mencionados
anteriormente. A não anunciação destes serviços constitui uma opção estratégica
por parte do hotel em superar as expectativas do cliente e impressioná-lo pela
positiva, tendo como fim a sua fidelização. O Solplay combina diferentes formas de
acrescentar valor, nomeadamente adicionando benefícios, reduzindo os custos
financeiros através de promoções (exemplo: “Noite Romântica” – inclui uma noite
de alojamento com a adição de espumantes e chocolates, pequeno almoço no
apartamento e decoração com pétalas e velas). Procura ainda reduzir os custos não
financeiros, na medida em que todos os serviços seguem uma lógica de agilização
dos processos de atendimento e de oferta de um ambiente calmo, relaxado e com
um ambiente acolhedor.
⎖ DISTRIBUIÇÃO
“Não somos nós a procurar os clientes, o que queremos é que os clientes nos
encontrem” (director executivo Solplay)
33
Em primeiro lugar podemos definir que o circuito de distribuição do hotel Solplay é,
por uma lado, directo, na medida em que o contacto pode ser feito directamente
com o cliente, sem necessidade de intermediários (ex: reservas, pedidos de
informações, etc, no próprio site do hotel ou presencialmente) e, por outro lado,
indirecto curto, ou seja, o hotel marca a sua presença nas centrais de reserva online
(exemplos: booking, hotéis.pt, trivago), únicos intermediários entre o hotel e
consumidor final (particulares e empresas).
Em termos de funções de distribuição, por se tratar de um prestador de serviços, o
Solplay considera que o agente económico que se encontra em melhores
condições desempenhar as mesmas são outras prestadoras de serviços, as já
referidas centrais de reservas. Posto isto, o hotel transmite informações aos seus
clientes através das centrais de reserva, negociando com estas a divulgação das
suas promoções, pacotes, etc, e recolhe informações através destas mesmas
centrais, através das avaliações disponibilizadas pelos clientes na web, bem como
as suas pontuações de forma a compreender quais as necessidades e expectativas
que estão a ser satisfeitas e outras potenciais. Portanto, resumidamente, garante a
recolha e transmissão de informação e parte das vendas.
Tendo em consideração o posicionamento do Solplay, considera-se que a
estratégia de distribuição adoptada pelo mesmo é uma estratégia selectiva, na
medida em que apenas detém o estabelecimento em Linda-a-velha, assente numa
estratégia de segmentação concentrada num mercado muito restrito. Neste
contexto, o director Solplay pretende que os seus clientes se sintam especiais por
terem conseguido encontrar o hotel.
A principal vantagem deste canal de distribuição, apenas com a existência de um
intermediário (centrais de reserva online) é, sobretudo, permitir aos clientes efectuar
as suas reservas online, via Internet, de uma forma automática ou seja,
dispensando qualquer interacção com a recepção dos hotéis. Para além disso,
permite a marcação de uma reserva com mais antecedência, aproveitar promoções
e até mesmo preços mais baixos. Para a empresa o uso das centrais de reserva é
também uma vantagem na medida em que facilita a transmissão e acesso a
informação, permite atingir uma parte importante do mercado, facilita a aquisição
de clientes nacionais e internacionais que não conhecem o hotel e uma melhor
gestão de preços e reservas.
COMUNICAÇÃO
A empresa deve dar a conhecer e valorizar os seus serviços e para isso deve
construir um sistema de comunicação para alcançar e convencer o mercado em
que actua. Através deste sistema de comunicação, a empresa transmite
mensagens quer em direcção aos seus clientes como também aos distribuidores.
Os instrumentos mais comuns do sistema de comunicação para além da
publicidade são as relações públicas, promoções e patrocínios (Mercator, 2008).
Consideramos que a comunicação do Solplay é aquilo a que podemos chamar de
uma comunicação integrada de marketing a 360º, ou seja, é feita sobretudo de
forma digital, ainda que também assente numa lógica below the line, na medida em
que oferece promoções (como já foram referidas), integrando, mais actualmente,
marketing directo, através da Lyconet, ainda que não tenham sido adiantadas
muitas informações, uma vez que este programa ainda se encontra em fase de
concepção. Como mencionado anteriormente, o hotel não opta pela comunicação
above the line (publicidade).
34
⎖ RECOMENDAÇÕES/REFLEXÕES
Produto
No que concerne ao produto, o Solplay possui, como referido anteriormente, dois
tipos de serviços core, sendo estes o alojamento e a organização de eventos. Este
Apart-Hotel preza muito a qualidade nos seus serviços, sendo este um aspeto
fundamental no seu mix de produto, dando aos seus clientes todas as condições
inerentes ao seu conforto e bem-estar. Este Apart-Hotel dispõe ainda de um serviço
personalizado às necessidades especificas de cada um dos seus clientes, fazendo-
os sentir “especiais”. O produto Solplay, por se enquadrar numa perspectiva de
serviço, associa-se às Pessoas, à Envolvente Física e ao Processo sendo que, a
forma como estas três variáveis se conjugam vai garantir o bom desempenho do
Solplay. Consideramos através das informações recolhidas que em termos de
produto, o Apart-Hotel tem feito bastante investimento na garantia da qualidade,
sendo que deve continuar a apostar na mesma. No entanto, deveria apostar mais
na comunicação, visto a marca “Solplay” não possuir muita visibilidade no
mercado, o que vamos abordar com maior incidência seguidamente.
Preço
O Solplay tem conseguido manter a sua reputação, notoriedade, qualidade e
diferenciação apesar da sua envolvente económica, financeira e social. Como
referido anteriormente, o Solplay pratica os preços mais altos relativamente à
concorrência e as razões para o fazer prendem-se sobretudo com o facto de querer
seleccionar bastante os seus clientes e também diferenciar-se principalmente pela
qualidade dos seus serviços. Num momento em que a maior parte das empresas
em Portugal são confrontadas com a diminuição do poder de compra dos
consumidores, seria de esperar que também o Solplay pudesse ter verificado um
decréscimo nas suas vendas nos últimos anos.
Como referido na entrevista tal não sucedeu e isso pode dever-se a três motivos:
os seus clientes habituais, por serem tão seleccionados, por terem previamente um
poder de compra mais elevado e por serem de uma classe social média alta,
poderão não estar ainda a ser afectados pela crise e manterem os seus hábitos; os
seus clientes habituais serem maioritariamente turistas que provém de países onde
o poder de compra é mais elevado e por isso os preços praticados por este Apart-
Hotel não se afiguram tão elevados como para os portugueses, quando comparado
com a concorrência; e por uma parte significativa das suas vendas estar
dependente das empresas que continuam apostar em eventos, reuniões e
celebrações em espaços de elevada qualidade e diferenciação, como forma de
envolver todas os intervenientes da organização e como um método para
demonstrar aos colaboradores o reconhecimento pela sua dedicação e
compromisso.
No entanto, é necessário ter em atenção, uma vez que a crise económica tem vindo
agravar-se nos últimos anos, alastrando-se por todos os países, as consequências
podem ainda não ser totalmente visíveis. Como verificado nos questionários, um
dos aspectos mais valorizados pelos consumidores é o preço, por isso, se o poder
de compra diminuir drasticamente na classe social média alta, o Solplay terá de
colocar a hipótese de grande parte dos clientes fidelizados, passarem a valorizar
em primeiro lugar o preço em detrimento de serviços de lazer e conforto, optando
pela concorrência por ter preços mais baixos.
Por estes motivos, apesar do Solplay optar por uma estratégia de non-price
competition no que concerne aos preços que pratica, considera-se que um dos
aspectos a ser melhorado poderá ser uma pequena redução nos preços dos
serviços do hotel, ou criar mais iniciativas de redução de custos para poder fazer
frente à concorrência directa(Lagoas Park Hotel, Holiday Inn.) e também para obter
maior visibilidade perante o mercado Por exemplo, fazer mais promoções através
35
de acordos com a Grupon ou Odisseias, em adição à actual parceria com a Lyoness,
que ainda não é muito reconhecida.
Apesar disto, o Solplay deverá continuar a praticar preços premium, diferenciando-
se pela elevada qualidade dos seus serviços, em comparação com os seus
concorrentes. A captação dos clientes deverá continuar a ser feita maioritariamente
pela qualidade e não pelos preços praticados no hotel e ainda explorar
adequadamente o crescimento e as oportunidades do sector turístico em Portugal.
Distribuição
O Solplay dispõe de um circuito de distribuição que, por uma lado, é direto, na
medida em que o contacto pode ser feito diretamente com o cliente, sem
necessidade de intermediários e, por outro lado, indireto curto, ou seja, o hotel
marca a sua presença nas centrais de reserva online, – a partir das quais fornece
informações aos seus clientes e faz algumas promoções e pacotes – sendo estes
os únicos intermediários entre o hotel e consumidor final. Visto que o Solplay dispõe
de um Target muito especifico, consideramos que a distribuição é adequada na
medida em que este Apart-Hotel pretende selecionar os seus clientes, com o
objetivo de que sejam estes a procurar conhecer o Solplay e não o contrário. Esta
ideia de tornar os seus clientes “únicos e especiais” reforça o prestígio e reputação
que este Apart-Hotel deseja manter face aos seus clientes.
Comunicação
Através da informação disponibilizada nos sites como o hotéis.com e pelos
inquéritos realizados chega-se à conclusão de que grande parte dos clientes do
Solplay são turistas e que em Portugal o Solplay não é muito conhecido sem ser por
pessoas que já o frequentaram através de empresas.
Como mencionado anteriormente, o Solplay opta por uma estratégia de
comunicação apenas assente nas promoções, no marketing directo através da
Lyconet que ainda está em desenvolvimento.
Por estas razões, o Solplay poderia retirar inúmeras vantagens se investisse mais
na comunicação, por exemplo, em publicidade, relações públicas. Esta seria uma
forma de atrair mais clientes, promovendo de uma forma mais eficaz os seus
serviços, evidenciar as suas melhores características, aumentando possivelmente
as suas vendas e a visibilidade no mercado. Uma vez que este Apart-Hotel tem um
Target muito restrito, a publicidade, por exemplo, teria de ser em revistas de
agências de viagens conceituadas (por exemplo, Abreu), ou através da colocação
de cartazes em locais estratégicos (por exemplo, na Avenida da Liberdade, onde
passam todos os dias turistas de classe média/alta).
36
REFERÊNCIAS
⎖ Atlas de hotelaria (2014) – Deloitte
Consultado a 6 de Abril de 2015 em,
http://atlasdahotelaria.com/2014/#nav-distribuicao-tipologia
⎖ Barney, J. (2012). Strategic management and competitive advantage: concepts and cases. Upper Saddle River: Pearson, 4th edition.
⎖ Banco de Portugal. (2014). Análise do Sector do Turismo. Lisboa: Departamento de Estatística.
Consultado a 11 de Abril de 2015 em,
https://www.bportugal.pt/pt-PT/ServicosaoPublico/CentraldeBalancos/Publicacoes/Biblioteca%20de%20Tumbnails/Estudos%20da%20CB%205_2011.pdf
⎖ Cooper, C.; Fletcher, J.; Fyall, A.; Gilbert, D.; Wanhill, S. (2008),“Tourism: Principles and Practice”, England: Prentice Hall Inc.
⎖ Eurostat
Consultado a 6 de Abril de 2015 em,
http://ec.europa.eu/eurostat
⎖ INE. (2015). Destaque: informação à comunicação social. Lisboa: INE
⎖ Kotler, P, Armstrong, G, Saunders, J, Wong, V, (1999), Principles of Marketing. Prentice Hall Europe, Upper Saddle River, New Jersey
[Capture a atenção do leitor com uma ótima citação do documento
ou use este espaço para enfatizar um ponto-chave. Para colocar
essa caixa de texto em qualquer lugar na página, basta arrastá-la.]
1
⎖ Ministério da Economia – Governo de Portugal
Consultado a 9 de Abril de 2015 em,
http://www.turismodeportugal.pt/Portugu%C3%AAs/ProTurismo/estat%C3%ADsticas/Pages/Estat%C3%ADsticas.aspx
⎖ Organização Mundial do Turismo
Consultado a 9 de Abril de 2015 em,
http://www2.unwto.org/
⎖ OPEC outlook (2009)
Consultado a 6 de Abril de 2015 em,
http://www.opec.org/opec_web/static_files_project/media/downloads/publications/WOO%202009.pdf
⎖ PORDATA
Consultado a 9 de Abril de 2015 em,
www.pordata.pt
⎖ PwC (2014). Desafios do Turismo em Portugal 2014. Lisboa: PwC
37
2
3
ANEXOS
4
ANEXOS
ANEXO A – PERFIL DO CONSUMIDOR
Initial Report Last Modified: 05/07/2015
Quando viaja, que tipo de alojamento costuma utilizar? (escolha mais que uma, caso necessário)
5
# Answer
Response % 1 Hotel
94 71%
2 Apart-hotel
23 17%
3 Hostel
36 27%
4 Campismo
20 15%
5 Pensão
19 14%
6 Apartamento
38 29%
7 Vivenda
5 4%
8 Outro
7 5%
Statistic Value Min Value 1
Max Value 8
Total Responses 133
6
Com quem costuma hospedar-se em hotéis/apart-hotéis com maior frequência? (escolha mais que uma, caso necessário)
# Answer
Response % 1 Amigos
81 61%
2 Familiares
96 73%
3 Colegas de
universidade/trabalho
14 11%
4 Cônjuge
31 23%
5 Outro
6 5%
7
Statistic Value Min Value 1
Max Value 5
Total Responses 132
Para que fins costuma hospedar-se em hotéis/apart-hotéis? (escolha mais que uma, caso necessário)
# Answer
Response % 1 Lazer (férias, ...)
127 95%
2
Trabalho
(conferências,
reuniões, ....)
17 13%
3
Utilização de
serviços extra-
hospedagem
1 1%
4 Outro
6 4%
8
Statistic Value Min Value 1
Max Value 4
Total Responses 134
Como costuma tomar conhecimento de hotéis/apart-hotéis? (escolha mais que uma, caso necessário)
9
# Answer
Response % 1 Website do hotel
53 39%
2 Booking
68 50%
3 Agências
especializadas
22 16%
4
Recomendação
directa (amigos,
familiares...)
67 49%
5 Revistas ou
folhetos
18 13%
6 Outro
8 6%
Statistic Value Min Value 1
Max Value 6
Total Responses 136
Em média, quanto tempo costuma ficar hospedado ou usufruir dos serviços de um hotel?
10
# Answer
Response % 1 < 1 dia
1 1%
2 entre 1 -3 dias
51 38%
3 entre 4-7 dias
63 46%
4 entre 7-15 dias
19 14%
5 > 15 dias
2 1%
Total 136 100%
Statistic Value Min Value 1
Max Value 5
Mean 2.78
Variance 0.56
Standard Deviation 0.75
Total Responses 136
Como costuma realizar a sua reserva? (escolha mais que uma, caso necessário)
11
# Answer
Response %
1 Online - website do
hotel/apart-hotel
78 59%
2
Online - website de
agências
especializadas
38 29%
3 Presencialmente
23 17%
4 Via Telefónica
48 36%
5 Agência de viagens
18 14%
6 Outro
5 4%
Statistic Value Min Value 1
Max Value 6
Total Responses 133
Classifique, segundo o grau de importância que atribui, os seguintes critérios relativos a hotéis/apart-hotéis.
12
Statistic Número
de Estrelas
Localização
Conforto
Preço Decoraçã
o Limpe
za Quartos
espaçosos
Imagem/reputação do
hotel
Qualidade dos
serviços
Rapidez no
Check-in/out
Rapidez e eficiência na resolução de problemas
Número de quartos
Relacionamento personalizado
com o cliente
Ambiente familiar
Min Value 1 1 1 2 1 3 1 1 1 1 1 1 1 1
Max Value 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6
Mean 3.46 4.50 4.29 4.71 3.01 4.56 3.29 3.52 4.24 3.43 4.17 2.63 3.69 3.43
Variance 1.15 0.49 0.66 0.42 0.92 0.43 1.07 0.97 0.63 1.23 0.71 1.38 1.23 1.51
Standard
Deviation 1.07 0.70 0.81 0.64 0.96 0.65 1.04 0.98 0.80 1.11 0.84 1.17 1.11 1.23
Total
Responses 134 134 134 135 134 134 135 135 135 135 135 134 133 132
Com que frequência usufrui de serviços de hotel/apart-hotel?
# Answer
Response % 1 0 vezes ao ano
8 6%
2 1-2 vezes ao ano
90 67%
3 3-4 vezes ao ano
31 23%
4 > 5 vezes ao ano
6 4%
Total 135 100%
13
Statistic Value Min Value 1
Max Value 4
Mean 2.26
Variance 0.40
Standard Deviation 0.63
Total Responses 135
Já ouviu falar do Apart-Hotel SOLPLAY****?
14
# Answer
Response % 1 Sim
29 21%
2 Não
107 79%
Total 136 100%
Statistic Value Min Value 1
Max Value 2
Mean 1.79
Variance 0.17
Standard Deviation 0.41
Total Responses 136
Idade
15
# Answer
Response % 1 18-21
54 41%
2 22-25
46 35%
3 26-29
8 6%
4 30-33
4 3%
5 34-37
2 2%
6 38-41
2 2%
7 42-45
1 1%
8 46-49
2 2%
9 50-53
5 4%
10 54-57
3 2%
11 58-61
2 2%
12 62-65
1 1%
13 >65
2 2%
Total 132 100%
Statistic Value Min Value 1
Max Value 13
Mean 2.77
Variance 8.30
Standard Deviation 2.88
Total Responses 132
16
Género
# Answer
Response % 1 Masculino
61 47%
2 Feminino
69 53%
Total 130 100%
17
Statistic Value Min Value 1
Max Value 2
Mean 1.53
Variance 0.25
Standard Deviation 0.50
Total Responses 130
Statistic Value Min Value 1
Max Value 16
Total Responses 9
Classifique, segundo o grau de importância que atribui, os seguintes serviços oferecidos por hotéis/apart-hotéis.
18
# Question 1 - Nada
importante 2 3 4
5 - Muito importante
Não sabe/Não responde
Total Responses
Mean
1 Restaurante 8 12 40 44 29 2 135 3.59
2 Bar 11 12 44 46 19 1 133 3.40
3 Internet Wi-fi 2 8 20 32 70 3 135 4.25
4 Ginásio/Health
club 24 31 41 28 10 1 135 2.79
5 Área para
fumadores 53 12 22 24 21 3 135 2.68
6 Piscina interior 20 21 45 30 16 3 135 3.07
7 Piscina
exterior 15 16 42 31 29 2 135 3.36
8 Salas de
reuniões 53 35 34 6 2 2 132 2.05
9 Parqueamento 11 7 31 52 32 3 136 3.71
10 Transfers 14 32 34 34 9 11 134 3.19
11 Aluguer de
carros 31 30 43 22 2 5 133 2.62
12
Campos para
práticas de
desporto
(ténis,
basquetebol,
futebol...)
26 17 43 34 11 3 134 2.97
19
Statistic Restaurante Bar Internet
Wi-fi Ginásio/Health
club Área para fumadores
Piscina interior
Piscina exterior
Salas de reuniões
Parqueamento Transfers Aluguer
de carros
Campos para práticas de desporto
(ténis, basquetebol,
futebol...) Min Value 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Max Value 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6
Mean 3.59 3.40 4.25 2.79 2.68 3.07 3.36 2.05 3.71 3.19 2.62 2.97
Variance 1.30 1.26 1.07 1.48 2.58 1.65 1.67 1.23 1.41 1.90 1.59 1.70
Standard
Deviation 1.14 1.12 1.03 1.22 1.61 1.28 1.29 1.11 1.19 1.38 1.26 1.30
Total
Responses 135 133 135 135 135 135 135 132 136 134 133 134
Habilitações literárias
20
# Answer
Response % 1 Ensino Básico
0 0%
2 Ensino Secundário
29 22%
3 Ensino Profissional
12 9%
4 Licenciatura
74 56%
5 Pós-Graduação
3 2%
6 Mestrado
13 10%
7 Doutoramento
1 1%
Total 132 100%
Statistic Value Min Value 2
Max Value 7
Mean 3.71
Variance 1.38
Standard Deviation 1.18
Total Responses 132
21
Zona de Residência
0 10 20 30 40 50 60 70 80
LisboaAlmada
Torres VedrasCascaisOeirasLoures
Castelo BrancoÉvora
EstremozSintra
SantarémFronteira
SetúbalCoimbra
BejaMoita
Caldas RainhaVila Viçosa
AmadoraParede
Leiria
22
Text Response Lisboa
Lisboa
Lisboa
Moita
amadora
Estremoz
Portela - Loures
Torres Vedras
Lisboa
Oriente
Castelo Branco
Évora
Lisboa
Lisboa
Loures
Fronteira
Lisboa
Estremoz
cascais
Lisboa
Lisboa
Lisboa
Cascais
Lisboa
Alentejo
Sintra
Sintra
Lisboa
Lisboa
Vila Viçosa, Alentejo
Odivelas
Lisboa
23
Lisboa
Lisboa
Lisboa
Sintra
Beja
Lisboa
Sintra
Lisboa
Lisboa
Lisboa
Estremoz
lisboa
lisboa
Lisboa
Lisboa
Lisboa
Évora
Lisboa
Estremoz
Estremoz
Lisboa
Lisboa
Lisboa
Lisboa
Oeiras
Lisboa
Lisboa
Lisboa
Setúbal
Lisboa
Almada
Lisboa
Lisboa
24
Évora
Lisboa
Lisboa
Lisboa
Lisboa
Lisboa
Estremoz
Amadora
Almada
Leiria
Lisboa
Almada
Caldas da Rainha
Lisboa
Lisboa
Lisboa
lisboa
lisboa
Lisboa
lisboa
lisboa
São Domingos de rana
lisboa
Lisboa
lisboa
Lisboa
lisboa
Beja
Coimbra
Lisboa
Lisboa (Parque das Nações)
Estremoz
Lisboa
25
Alentejo
lisboa
Lisboa
Statistic Value Total Responses 130
ANEXO B - TESTE DE CONCEITO
QUESTIONÁRIO
BLOCO ACTOR DO SOLPLAY)
1. Costuma frequentar hotéis acima de 3 estrelas?
a) Sim
b) não
2. Com que frequência?
- <= 1 vez por ano
- 2 a 3 vezes por ano
- 4 a 5 vezes por ano
- > 5 vezes por ano
26
3. Quais os motivos que o levam a frequentar este tipo de hotéis? (escolha múltipla)
- Lazer/Férias
- Trabalho/ Negócios
- Utilização dos serviços (ex: restaurante, bar, etc)
- Outro: _______________
4. Com quem costuma frequentar o hotel? (escolha múltipla)
- Sozinho
- Colegas De Trabalho
- Familiares e amigos
27
5. Classifique, de acordo com uma escala de 1 a 7, sendo 1 pouco importante e 7 muito importante, aquilo que mais valoriza
- Número De Estrelas
- Localização
- Conforto
- Limpeza
- Preço
- Decoração
- Variedade De Serviços
- Qualidade Dos Serviços
- Imagem/Reputação Do Hotel
- Rapidez E Eficiência Na Resolução De Problemas
- Relacionamento Personalizado Com O Cliente
- Ambiente Familiar
28
BLOCO B
SOLPLAY
Conhece o Solplay?
-Sim
-Não
3. Com que frequência costuma visitar o solplay? (NOTA: se for a 1ª vez, passar para questão alternativa)
- <= 1 vez por ano
- 2 a 3 vezes por ano
- 4 a 5 vezes por ano
- > 5 vezes por ano
4. Quais os motivos que o levam a frequentar o solplay? (escolha múltipla)
- Lazer/Férias
- Trabalho/ Negócios
- Utilização dos serviços (ex: restaurante, bar, etc)
- Outro: __________
29
5. Com quem costuma frequentar o hotel? (escolha múltipla)
- Sozinho
- Colegas De Trabalho
- Familiares e amigos
6. Classifique, numa escala de 1 a 7, sendo 1 péssimo e 7 excelente, as seguintes características em relação?
- Número De Estrelas
- Localização
- Conforto
- Limpeza
- Preço
- Decoração
- Variedade De Serviços
- Qualidade Dos Serviços
- Imagem/Reputação Do Hotel
- Rapidez No Check In/Out
- Rapidez E Eficiência Na Resolução De Problemas
30
- Número De Quartos
- Relacionamento Personalizado Com O Cliente
- Ambiente Familiar
LAGOAS PARK
1. Conhece o Lagoas Park?
- Sim
- Não
3. Com que frequência costuma visitar o Lagoas Park?
- <= 1 vez por ano
- 2 a 3 vezes por ano
- 4 a 5 vezes por ano
- > 5 vezes por ano
4. Quais os motivos que o levam a frequentar o Lagoas Park? (escolha múltipla)
- Lazer/Férias
- Trabalho/ Negócios
- Utilização dos serviços (ex: restaurante, bar, etc)
- Outro: __________
31
5. Com quem costuma frequentar o Lagoas Park? (escolha múltipla)
- Sozinho
- Colegas De Trabalho
- Familiares
- Amigos
- Conjugê/Companheiro
- Outro:___________
6. Classifique, numa escala de 1 a 7, o que mais valoriza no Lagoas Park?
- Número De Estrelas
- Localização
- Conforto
- Limpeza
- Preço
- Decoração
- Variedade De Serviços
- Qualidade Dos Serviços
- Imagem/Reputação Do Hotel
- Rapidez No Check In/Out
32
- Rapidez E Eficiência Na Resolução De Problemas
- Número De Quartos
- Relacionamento Personalizado Com O Cliente
- Ambiente Familiar
HOLIDAY INN
1. Conhece o Holiday Inn?
-Sim
-Não
2. Com que frequência costuma visitar o Holiday Inn?
- <= 1 vez por ano
- 2 a 3 vezes por ano
- 4 a 5 vezes por ano
- > 5 vezes por ano
3. Quais os motivos que o levam a frequentar o Holiday Inn? (escolha múltipla)
- Lazer/Férias
- Trabalho/ Negócios
33
- Utilização dos serviços (ex: restaurante, bar, etc)
- Outro: __________
4. Com quem costuma frequentar o Holiday Inn? (escolha múltipla)
- Sozinho
- Colegas De Trabalho
- Familiares
- Amigos
- Conjugê/Companheiro
- Outro:___________
5. Classifique, numa escala de 1 a 7, o que mais valoriza no Holiday Inn?
- Número De Estrelas
- Localização
- Conforto
- Limpeza
- Preço
- Decoração
- Variedade De Serviços
34
- Qualidade Dos Serviços
- Imagem/Reputação Do Hotel
- Rapidez No Check In/Out
- Rapidez E Eficiência Na Resolução De Problemas
- Número De Quartos
- Relacionamento Personalizado Com O Cliente
- Ambiente Familiar
Questão alternativa (para quem não é cliente)
6. Classifique, numa escala de 1 a 7, o que mais valoriza neste tipo de hoteis?
- Número De Estrelas
- Localização
- Conforto
- Limpeza
- Preço
- Decoração
- Variedade De Serviços
- Qualidade Dos Serviços
- Imagem/Reputação Do Hotel
35
- Rapidez No Check In/Out
- Rapidez E Eficiência Na Resolução De Problemas
- Número De Quartos
- Relacionamento Personalizado Com O Cliente
- Ambiente Familiar
DADOS SOCIODEMOGRÁFICOS
1. Idade
- <25
- 26-35
- 36-45
- 46-55
- 56-65
- > 60
2. Sexo
- Masculino
- Feminino
36
ANEXO C – GUIÃO ENTREVISTA (APLICADO DIRETOR DO SOLPLAY)
ENTREVISTA
Boa tarde, muito obrigada por ter aceite ajudar-nos na realização deste projeto. O nosso objetivo final é criar um plano de marketing para o hotel Solplay e desenvolver algumas
competências no âmbito do planeamento de marketing. Aproveitamos também para realçar que o conteúdo desta entrevista tem fins meramente académicos, pelo que vamos
salvaguardar o anonimato da empresa.
Quebra-gelo -Nós somos alunos de Gestão de Recursos Humanos do ISCTE-IUL, não sei se conhece esta universidade?
1. CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO E ANÁLISE INTERNA
1.1 Consultámos o site do hotel e retirámos alguma informação disponível sobre o mesmo mas gostaríamos de lhe pedir que refira alguns dos aspetos-chave que ajudam a
caracterizar o mesmo. (O hotel encontra-se em processo de expansão e de mercado?)
Qual a visão/missão e objetivos do Solplay?
1.2 Verificámos no site, na seção dos serviços, que referem que o Solplay tem à disposição: piscina exterior, campos de ténis… Gostaríamos de perceber se estes serviços
estão ou não incluídos no aluguer dos apartamentos.
37
1.2 Quantos trabalhadores tinha o hotel quando foi criado? Quantos trabalhadores tem atualmente?
1.3 Qual a faixa etária que prevalece no hotel e qual a média de idades dos trabalhadores?
1.4 Qual o perfil de qualificações das pessoas que trabalham no hotel?
1.5 Qual a formação dominante dos trabalhadores do Solplay?
1.6 Qual a antiguidade média de um trabalhador no hotel?
2. CARACTERIZAÇÃO DA INDÚSTRIA E ANÁLISE INTERNA
2.1 Quais os principais concorrentes do Solplay?
2.2 Quais os aspetos diferenciadores, presentes no Solplay, que o distinguem da sua concorrência?
2.3 Como tem sido a política de preços nos últimos tempos. Mais concretamente, como tem sido a evolução de preços associada aos diferentes serviços que dispõem no
Solplay?
2.3 Atendendo à conjutura económica que se tem vindo a sentir, considera que o setor hoteleiro tem sido afetado? O Solplay, em particular, ressentiu-se de alguma forma?
38
2.4 Quais os aspetos que considera críticos/fundamentais para o sucesso do hotel Solplay? E quais os aspetos que consideram que devem melhorar?
2.5 No global, tem-se verificado aumento ou diminuição das vendas no global? Mais especificamente, dentro de cada serviço, como tem sido a evolução das vendas? Seria
possível termos acesso a documentação referente a esta evolução das vendas globais e por serviço?
2.6 A procura, por parte dos clientes, nos últimos anos, tem vindo a aumentar ou a diminuir?
2.7 Que estratégias, nomeadamente no âmbito do marketing, o Solplay tem vindo a adotar?
2.8 No âmbito da comunicação, têm algum patrocínio promocional e institucional? Quais as formas de comunicação /divulgação do hotel?
3. PERFIL DO CONSUMIDOR
3.1 Relativamente aos clientes do Solplay, qual o vosso principal target?
3.2 Qual a faixa etária que prevalece?
3.2 Os clientes são maioritariamente do sexo masculino ou feminino?
39
ANEXO D – EVOLUÇÃO DA POPULAÇÃO DA UE
3.3 Em relação à Gestão de Marketing do Solplay, procuram fazer estudos de satisfação com alguma regularidade?
3.4 Os clientes do Solplay valorizam essencialmente que tipo de serviço?
40
ANEXO E – SÍNTESE DA ANÁLISE IMEDIATA
Tendências
Verifica-se
Potenciais impactos no setor turístico
Envelhecimento da
população
Aumento da esperança média de vida; Diminuição das taxas de natalidade; Melhores condições ao nível dos serviços de saúde; Crescente participação da mulher no mercado de trabalho.
Maior exigência ao nível da qualidade dos serviços oferecidos; Necessidade de reestruturação da oferta turística; Aumento da estada média e do gasto médio.
Redução da
dimensão do
agregado
Diminuição das taxas de natalidade; Adiamento da decisão de nascimento do primeiro filho; Acréscimo das famílias monoparentais.
Aumento dos shortbreaks; Acréscimo do rendimento disponível para turismo/lazer; Aumento da “compra por impulso”.
Taxas de
desemprego
elevadas
Crise económica; Substituição do fator trabalho por fator capital; Aumento dos fluxos migratórios.
Contração da procura turística; Redução do orçamento para férias; Diminuição da ocupação hoteleira.
Acréscimo do preço
do petróleo
Aumento da procura de petróleo pelos países desenvolvidos; Recurso esgotável e não renovável, Aumento das políticas ambientais e das energias alternativas; Impacto no transporte aéreo.
Acréscimo dos custos de transporte; Aumento das viagens para destinos mais próximos; Aumento do turismo de inverno.
Economias
emergentes
Domínio da economia mundial por parte de novos mercados; Novas oportunidades de investimento nos mercados emergentes; Crescimento da procura dos mercados emergentes em mercados internacionais.
Surgimento de novos destinos concorrentes; Aumento da procura por parte de novos mercados; Novas oportunidades de investimento em turismo.
Acesso à
informação
Media comunicam toda a informação de todas as regiões do mundo; Consciencialização do consumidor das ameaças e problemas mundiais; Redução da propensão para viajar por parte do
consumidor.
Redução da propensão para viajar; Preferência por turismo de inverno; Diminuição das receitas turísticas.
41
ANEXO F - INFORMAÇÃO FINANCEIRA RELATIVA AOS DIFERENTES SECTORES DE ACTIVIDADE
42
ANEXO G – DISTRIBUIÇÃO DE ALOJAMENTOS POR TIPOLOGIA E POR CATEGORIA. FONTE: DELOITTE (2014)
ANEXO H - MODELOS DE NEGÓCIO: SECTOR DO TURISMO (FALTA A FONTE)
43
ANEXO I - Balança de viagens e turismo em % do PIB aumentado entre 2005 e 2012
ANEXO J - COMPARAÇÃO DE PREÇOS ENTRE O SOLPLAY E OS PRINCIPAIS
CONCORRENTES
*CONSULTA REALIZADA NO DIA 29 DE ABRIL DE 2015.
Designação do Hotel Datas de reserva Serviços Incluídos Preço
Solplay Apartment Hotel
**** (4estrelas)
21/05 - 22/05 Internet Gratuita; Pequeno-almoço; Estacionamento Grátis. Cama de Casal; 2 Camas-Twin
140€
Lagoas Park Hotel
****(4 estrelas)
21/05 - 22/05 Internet Gratuita; Pequeno-almoço; 1 Queen-Size; 2 Camas Twin
102€
Holiday Inn Express Lisbon –
Oeiras
*** (3 estrelas)
21/05 - 22/05 Internet Gratuita; Pequeno-almoço; 1 Cama de Casal e 1 sofá-cama
63€
44
ANEXO K – RESPOSTAS AO QUESTIONÁRIO – TESTE DE CONCEITO
45
46
ANEXO L – ANÁLISE RESPOSTAS AO QUESTIONÁRIO – TESTE DE CONCEITO
Questões – Bloco A Resposta Nº de
respondentes
Total de
respondentes
Género Homens
Mulheres
29
16
45
Idade <25
26-35
36-45
46-55
56-65
> 60
6
9
15
12
3
0
45
Costuma frequentar hotéis acima de 3 estrelas? Sim
Não
45
0
45
Com que frequência costuma visitar este tipo de hotéis? <= 1 vez por ano
2 a 3 vezes por ano
4 a 5 vezes por ano
> 5 vezes por ano
2
6
16
21
45
Quais os motivos que o levam a frequentar este tipo de hotéis? Lazer/Férias
Trabalho/ Negócios
Utilização dos serviços (ex: restaurante, bar,
etc)
15
22
6
45
Com quem costuma frequentar o hotel? Sozinho
Colegas De Trabalho
Familiares e amigos
2
19
24
45
47
ANEXO M – GRELHA DE OBSERVAÇÃO
Questões – Bloco B Conclusão da análise dos questionários2
Critérios mais valorizados neste tipo
de produto turismo 3
1º - Qualidade dos serviços (71%);
2º - Variedade de serviços (67%); Localização (67%);
Classificações atribuídas às
características do Solplay
1º - Qualidade dos serviços (93%);
2º - Rapidez na resolução de problemas (87%); Decoração (87%);
Classificações atribuídas às
características do Holiday Inn
1º - Preço (66%);
2º - Localização (60%); Ambiente familiar (60%);
Classificações atribuídas às
características do Lagoas Park Hotel
1º Conforto (93%);
2º Localização e Imagem (87%); Reputação do hotel (87%)
Preenchida no dia 2 de Março – Solplay; dia 3 Março – Lagoas Park e Holiday Inn]
1. Identificação
Nome da organização:
Observador:
2. Espaço (Registar equipamentos e outros aspectos tangíveis; interacções entre colaboradores e clientes; processos; entre outros aspectos intangíveis)
2 Consultar respostas ao questionário em Anexo J 3Considerou-se todas as características da questão 5 do questionário (ver anexo B) e selecionaram-se aquelas que apresentavam maior percentagem na classificação 5.
48
- Bares e Restaurantes
Recepção
Apartamentos
49
Auditório de conferências
Health Club
Piscina Interior
50
Piscina Exterior
3. Outras Observações
51
ANEXO N – FOTOGRAFIAS SOLPLAY APARTHOTEL
Recepção:
52
Apartamentos:
Restaurante
53
54
Bar:
55
Lazer
56
Exterior
57
Sala Cinema Auditório
58