Relatório de Jogos de Marketing - portaldoconhecimento.gov.cv · 1 Instituto Superior de Ciências Económicas e Empresariais Relatório de Jogos de Marketing Curso: Marketing Gestão

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Instituto Superior de Ciências Económicas e Empresariais

Relatório de Jogos de Marketing

Curso: Marketing Gestão e Empreendedorismo

Disciplina: Simulação de Jogos de Marketing

Docente: Vanda Leite

Discentes:

Adilson Veiga

Helga Ortet

Nildon de Pina

Praia,27 de Junho de 2014

ISCEE/MKT/3º Ano - Relatório Jogos Marketing!

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Índice

I. Sumário executivo-------------------------------------------------------------------------------------------3

II. Introdução --------------------------------------------------------------------------------------------------- 4

a) Objectivos da simulação----------------------------------------------------------------------------------- 5

III. Apresentação da empresa --------------------------------------------------------------------------------- 6

IV. Análise de desempenho financeiro e de marketing durante o semestre ---------------------------- 7

V. Análise de mercado (interna e externa) ------------------------------------------------------------------8

a) Clientes ------------------------------------------------------------------------------------------------- 8

b) Concorrentes ------------------------------------------------------------------------------------------- 9

VI. Estratégia do produto ------------------------------------------------------------------------------------ 10

a) Desenho da marca------------------------------------------------------------------------------------ 10

VII. Estrtégia de preços---------------------------------------------------------------------------------------- 11

VIII. Estrtégia de comunicação ------------------------------------------------------------------------------- 13

IX. Canais de distribuição ----------------------------------------------------------------------------------- 15

X. Avaliação da estratégia e desempenho da empresa no segundo ano------------------------------- 17

XI. Identificação dos eventos que afectam a empresa ou o mercado----------------------------------- 19

XII. Pontos fortes e fracos------------------------------------------------------------------------------------- 19

XIII. Situação actual -------------------------------------------------------------------------------------------- 20

XIV. Conclusão-------------------------------------------------------------------------------------------------- 22


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Sumário Executivo

O presente relatório descreve as actividades desenvolvidas e os resultados obtidos por uma equipa de

gestores de uma empresa virtual na plataforma market place, no âmbito da disciplina de jogos de

marketing, do 3º ano do curso Marketing Gestão e Empreendedorismo do ISCEE.

Uma multinacional da área Electrónica, decidiu entrar no negócio de microcomputadores. Para isso,

optou pela formação de uma divisão de PC Marketing para a expansão do seu mercado a nivel

internacional.

Existia a possibilidade de abrir lojas em vários continentes porém a nossa escolha recaiu sobre o

continente americano nomeadamente E.U.A e Canadá. A região foi escolhida devido ao grande fluxo

de pessoas e por ser de fácil acesso, e por ser um mercado onde se centralizam as classes alta e média

da sociedade.

Os segmentos escolhidos para a actuação da emrpresa foi o innovators e o travelers, devido a escolha

dos segmentos , optamos em criar algo que atendesse as necessidades do nosso publico alvo.

A fim de iniciar a actividade a Sede da Empresa facultou-nos apenas capital inicial em dinheiro para

investimento, este foi designado para abertura de escritórios de vendas, marcas de design e pesquisa R

& D de novas tecnologias. Nossa Divisão recebeu 5000.000 em cada um dos quartos e, para um total

de 40.000.000 de investimentos em dinheiro.

A Gestão e Controle da Secção de PC dois anos eu se seguiram forma da total responsabilidade da

equipa Informarket. A Sede expectava ver uma divisão autossuficiente e desenvolvida porém esta

divisão deve não gerou lucro com as suas operações e pouco contribuiu para a gestão e o lucro de toda

a corporação. O presente relatório irá descrever toda a evolução económico- financeiro bem como

todos os factores associados ao marketing que contribuíram para o insucesso da mesma.

Palavras-chave: Computadores; negócio; estratégias; competição; mercados; lucros; mercado.


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Introdução

No âmbito da disciplina Simulação de jogos de marketing foi-nos incumbido a elaboração de um

relatório referente aula práctica de jogos de marketing (market place).

O desafio lançado tinha como objectivo testar os nossos conhecimentos sobre a matéria dada durante o

curso, bem como pôr na prática as nossas competências e habilidades pessoais em termos de negócio,

cultura geral etc.

O jogo em si consistiu em criar uma empresa no sector informático e usar os vários instrumentos de

marketing para levar a empresa ao sucesso.

Ao decorrer do trabalho foi-nos fornecido dados relativamente aos objectivos da empresa mãe

(empresa multinacional da área Electrónica) e capital de investimento inicial para aproveitar de forma

mais eficaz e eficiente.

Todos os fabricantes poderiam vender através de escritórios de vendas de propriedade da empresa nos

principais mercados metropolitanos de todo o mundo. A estratégia de marketing deveria ser focada em

vendas directas a clientes empresariais.

Foi-nos indicado cinco segmentos para servir no mercado de PC, referidos como o cortador de custos,

Innovators, Mercedes, burro de carga, e os segmentos de viajante.


5

Objectivos da simulação

Uma grande empresa internacional de electrónicos decidiu entrar no negócio de microcomputador e

formou uma nova divisão de PC Marketing para alavancar os negócios. Fomos convidados para

gerenciar essa divisão.

O objectivo principal era criar uma nova linha de microcomputadores em vários mercados

internacionais.

Actividades e desafios propostos

1. Organizar a divisão, o nome da empresa, definir as responsabilidades de marketing, de compra

de uma pesquisa de mercado.

2. Configurar loja; analisar o estudo de mercado, escolher os segmentos-alvo iniciais, projectar

uma marca para cada segmento de mercado e agendar a abertura de escritórios de vendas.

3. Prosseguir para teste de mercado; contratar força de vendas, atribuir o preço das marcas,

projectar uma campanha de publicidade e realizar pesquisa de mercado.

4. Ajustar estratégia; rever os dados de mercado do mercado de teste, ajustar a estratégia e tácticas

(design de marca, preços, publicidade, força de vendas) da divisão, conforme necessário.

5. Investir em pesquisa e desenvolvimento, a fim de introduzir novas características da marca para

o mercado, expandir substancialmente a cobertura de mercado, adicionando novos escritórios

de vendas.

6. Expandir a oferta de mercado; introduzir novas marcas com o novo R & D, continuar com a

expansão do mercado, acrescentando as pessoas de vendas e novos escritórios.

7. Definir a estratégia de marketing; estudar os dados de mercado para determinar a melhor forma

de atender às necessidades dos clientes e superar a concorrência por meio de design da marca,

preços, publicidade, escritórios de novas vendas e incentivos da força de vendas.

8. Submeter e fechar o ano; refinar as tácticas de marketing e capitalizar sobre o trimestre mais

forte do ano.


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Apresentação da empresa

Nome da empresa: Informarket

Objectivos de marketing da empresa

Focar em maiores mercados geográficos, mesmo que eles sejam mais caros;

Construir uma posição de mercado e defendê-la;

Ser um fornecedor de serviços de alta qualidade no mercado;

Missão: ajudar a desenvolver um ambiente empresarial eficiente e competitivo distribuindo soluções e

serviços de alta tecnologia e qualidade visando a satisfação do cliente.

Os segmentos escolhidos:

O segmento Innovators é um segmento que precisa de um computador para lidar com grandes

problemas computacionais (contabilidade, gestão de estoque, engenharia). Este segmento quer a

tecnologia mais recente e vai pagar um prémio pequeno para este alto desempenho.

O segmento do viajante quer um computador prático usar na estrada. Clientes viajantes são

executivos e pessoas de vendas que viajam muito. Este segmento é moderadamente sensível ao preço.

Responsabilidades

Nomes Primeira responsabilidade Segunda responsabilidade

ADY VEIGA Publicidade Pesquisa de Marketing

Nildon Nivaldo Mendes De Pina Liderança Presidente geral Gestão da Marca

Helga Ortet Gestão de Vendas Finança


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Análise de desempenho financeiro e de marketing durante o semestre

anterior

De uma maneira geral, os indicadores de desempenho financeiros apresentados têm a finalidade de

mostrar se a implementação e a execução dos objectivos traçados no planeamento da empresa estão

contribuíram para a melhoria dos resultados. Sendo de extrema relevância para o processo decisório,

desde que estejam em conformidade com a estratégia empresarial.

Profitability of Marketing Division

Quarter

1 Quarter

2 Quarter

3 Quarter 4 Quarter 5 Quarter 6 Quarter 7 Quarter 8

Revenues 0 0 294,700 1,052,143 1,619,692 3,630,175 5,663,510 5,407,063

Rebates 0 0 14,550 31,775 49,050 127,450 170,875 276,050

Cost of goods sold 0 0 188,573 797,539 1,275,351 2,653,650 3,929,475 3,762,506

Gross margin 0 0 91,577 222,829 295,291 849,075 1,563,160 1,368,507

Sales office leases 0 0 150,000 150,000 150,000 240,000 300,000 300,000

Sales force expense 0 0 116,569 779,811 516,861 536,000 2,566,047 3,521,147

Brand promotions 0 0 0 0 0 0 1,276 3,240

Special programs 0 0 0 0 0 0 75,400 99,600

Ad creation/revision 0 0 90,000 60,000 60,000 60,000 30,000 0

Point of Purchase Display expenses

0 0 800 800 1,200 1,800 3,200 3,200

Advertising expenses 0 0 132,869 127,701 656,266 656,266 656,266 1,158,701

Engineering cost for new brands

0 120,000 120,000 120,000 120,000 120,000 0 0

Market research 65,100 0 20,000 20,000 40,000 40,000 40,000 40,000

Operating expenses 65,100 120,000 630,238 1,258,312 1,544,327 1,654,066 3,672,189 5,125,888

Operating profit -65,100 -

120,000 -

538,661 -

1,035,483 -

1,249,036 -804,991

-2,109,029

-3,757,381

Research and development costs

0 0 0 0 3,062,203 0 0 0

Set up costs for new sales offices

0 220,000 0 0 230,000 190,000 0 0

Net profit for division -65,100 -

340,000 -

538,661 -

1,035,483 -

4,541,239 -994,991

-2,109,029

-3,757,381

Cumulative net profit for division

-65,100 -

405,100 -

943,761 -

1,979,244 -

6,520,483 -

7,515,474 -

9,624,503 -

13,381,884

De acordo com os indicadores económico-financeiros acima descritos, podemos concluir que em

termos contabilísticos a empresa se encontra numa situação de endividamento total podendo se

considerar a medida de solvência total, abrindo posteriormente a mesma empresa mas com outro

nome, pois seria necessário um esforço financeiro enorme para a sua recuperação.


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Os objectivos estabelecidos pela empresa tais como, focar em maiores mercados geográficos, mesmo

que eles sejam mais caros, construir uma posição de mercado e defendê-la, ser um fornecedor de

serviços de alta qualidade no mercado, forma parcialmente falhados pois mesmo estando num mercado

atraente e ter um produto com qualidade não conseguimos retorno financeiro.

O resultado das análises demonstraram que a empresa precisava investir mais no ponto de venda e

explorar com maior intensidade os mercados por isso decidimos criar mais produtos investir em forças

de vendas, abrir lojas, reforçar tecnologias, investir em P&D mais infelizmente esses investimentos

avultados não trouxeram melhorias em termos de vendas e lucro.

Análise de mercado (interna e externa)

A empresa Informarket actuou no mercado geográfico da América do norte nomeadamente com lojas

abertas em Montreal (Canada) e Nova Iorque (USA).

Foram criadas duas marcas inicialmente a Informarket e info too, posteriormente foram modificadas

para outras marcas Infobest, info new, worst behavior e info 3D (nova), sendo que a info too acabou

por ser descontinuada em termos de vendas. Houve falta de organização estratégica da nossa parte pois

não tínhamos a noção clara sobre como relacionar as características das marcas e as necessidades dos

segmentos.

Clientes

Foi encomendada um estudo de mercado qualitativo com margem de erro de 4.9% e custo de 65.100

u.m. relativamente as necessidades dos clientes cujos resultados foram os seguintes:

9

Concorrentes

As marcas concorrentes na simulação foram Inotech,Rey-computer,Reboot Inc, MCV company e

System Informático.

A Informarket reconhece a concorrência acirrada no mercado e no sector em termos regionais,

nomeadamente dos concorrentes directos Inotech,Rey-computer e System informático.

Em termos de concorrência no segmento Innovators tivemos que travar luta com os líderes da quota de

mercado Reboot Inc e MCV Company inicialmente com a marca TRiPALiUM em destaque.

Outro aspeto relevante a nível de competitividade é o facto do produto/marca TRiPALiUM ser

classificado como aceitável pelos clientes inovador, e a nossa marca Infobest do mesmo segmento bem

como todas as outras marcas foram classificadas abaixo dos padrões mínimos para os clientes inovador

numa fase inicial. Posteriormente empresas como MCV Company e Inotech desenvolveram estratégias

que lhes possibilitaram também alcançar tal aceitação.

Relativamente ao segmento Innovators obtivemos

informação de que seria relevante a nossa marca

possuir características como por exemplo: Ter

assistência técnica nas lojas, ter um computador

com vários programas ou ainda que possa conectar

se com vários outros micro computadores, etc

Neste segmento seria importante para o cliente

factores como por exemplo: ter um PC fácil de

usar na rua, de fácil transporte, pequeno e rápido

em termos de conexão á internet, etc


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Estratégia do produto

A Informarket optou de imediato para criação de duas marcas/produtos destinado aos mercados de

Montreal (Canada) e Nova Iorque.

O “Info too ” – laptop, inovador com novas características e mais capacidades, especialmente

direcionado a multitarefas e viajantes;

“Info market” – Desktop, de alta qualidade e preço atrativo, design atraente e direcionado a

clientes inovadores.

“Infobest” – posteriormente criada, foi um dos produtos com maior aceitação, eis algumas

características da sua concepção, a estratégia usada foi a de benchmarking mesmo assim sem

sucesso desejado.

info best

Base Components X

High capacity hard drive X

Accounting/bookkeeping software X

Business Graphics software X

Data base software X

Statistical analysis software X

Engineering graphics software X

19" high resolution monitor for desktop X

High performance processor X

Standard keyboard X

Rugged design for portability X

Standard network/Internet connection X

Windows for professionals with high security protection X

Desenhos das marcas

Posteriormente a marca Info Too descontinuada paulatinamente, e a marca Informarket

modificada para info best (Innovators) e criamos a marca info 3D com um mix de características

aceitáveis tanto para o segmento Innovators como travellers a estratégia baseava- se em servir os

dois segmentos. Porém a estratégia acabou por ser ineficaz como demonstrou os resultados.

Para auxiliar na comercialização a Informarket ainda disponibilizou:

Assistência pós-venda;


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Divulgação/Publicidade no prestígio produto

Modernização e competitividade agregando mais valor ao produto, tornando o diferenciado,

investindo em P&D no sexto trimestre.

Obs: tal estratégia deveria ser posta em prática no quarto trimestre porém por falta de atenção da nossa

parte e algum desconhecimento da plataforma só no quinto trimestre é que contratamos as forças de

vendas como mostra o quadro abaixo.

North America

Quarterly Training Costs

3,000 2,000 3,000 4,000 2,000 3,000

City Annual Salary

Total Sales People

Service Support

CostCutter

Innovators

Mercedes

Work Horse

Traveler

Montreal 60,000 13 2 0 5 1 0 5

New York 100,000 13 2 0 5 1 0 5

Total number of sales people in the prior quarter:

4

Total number of sales people in the current quarter: 26

Net change in number of sales people in region: 22

Obs: foram criadas outras marcas como por exemplo: worst behavior

Lord k, porém faltou algum critério da nossa parte em termos de construção da marca bem como a sua

promoção.

Estratégia de preços

A ideia central da marca era criar um produto de alta qualidade e praticar um preço alto para ter um

bom retorno já que estávamos a actuar no mercado em que os consumidores estavam dispostos a pagar

um preço alto como demonstra o quadro abaixo e o custo de ter uma loja aberta nesse território é

elevadíssimo.


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Inicialmente o preço estabelecido pela nossa empresa com base no estudo de mercado, foi o seguinte:

North America

Brand Available for Sale Retail Price Price Rebate Sales Priority Point of Purchase Display

info best X 3,500 300 2 X

info too 0 0 0

info3D X 3,600 400 1 X

Face aos resultados houve necessidade de se promover alguns reajustes para tornar os produtos mais

competitivos então nos trimestres que se seguiram adotamos sucessivamente a estratégia de baixar o

preço para tentar atrair compradores.

Exemplo do quarto trimestre (preços mágicos)

North America


info New X 3,299 200 1 X

info too 0 0 0

Info3Dimension X 2,499 150 2 X

No quinto trimestre foram modificadas algumas marcar e criadas outras marcas como a lord k e a

worst behavior, a estratégia usada foi sempre a de preços baixos em relação aos concorrentes, dando

descontos como demonstra a figura abaixo.


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North America


info new X 3,199 200 3 X

info too 0 0 0

lord k X 2,499 150 1 X

worst behavior X 2,600 150 2 X

No final da simulação terminamos com a seguinte tabela de preços.

North America


info new time X 2,699 300 2 X

info too X 2,040 100 1 X

lord k X 2,199 250 3 X

worst behavior1 X 2,200 250 4 X

Com a pior posição em termos de quota de mercado tentamos oferecer mais descontos para atrair

clientes.

Estratégia de comunicação

Esta foi a parte em que a empresa Informarket teve o pior desempenho pois numa altura em que era

preciso promover os produtos e a loja a nossa empresa falhou em todos os sentidos.

Enquanto os nossos concorrentes já tinham seleccionados os meios de comunicação e as regiões onde

actuavam a nossa empresa por razões de visibilidade dos itens da plataforma não seguimos os

procedimentos e acabamos por ficar penalizados conseguindo apenas no quinto trimestre.

North America

Number of times ad should run in market

Media Cost lord k info new worst behavior

Business Newspapers 23,000 0 0 0

General Business Magazine 16,000 3 3 3

Computer Magazines 5,000 3 3 3

General News Magazines 8,000 3 4 0

Leading Trade Journals 7,500 0 5 5

New Venture Magazines 9,000 0 0 0

Sports Magazines 24,500 4 3 3

Executive Business Magaz 29,000 0 0 0

Science & Technology Mag 15,000 0 0 0

Daily Newspaper 9,000 0 0 0

Leisure & Entertain Mag 18,000 0 0 0


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De acordo com as necessidades ou preferências dos consumidores no segmento Innovators os meios

mais requisitados foram new venture magazines, Science &technology mag e computer magazines e

foi nessa óptica que optamos promover a marca Worst Behavior nesse meio exceptuando o science &

technology por ser um meio caro.

No segmento travellers com a marca lord K e info new publicitamos através do sports magazines, que

era uma das preferências dos nossos consumidores porém escolhemos os outros maios por serem mais

baratos.

A frequência das repetições das publicidades possivelmente ficou além das expectativas se

compararmos com os números dos concorrentes porém não tínhamos a noção de qual era número de

vezes que a plataforma permitia (se as repetições eram semanais ou mensais).

North America

Number of times ad should run in market

City Cost Lord k Info new Worst behavior

Montreal 5,000 4 4 4

New York 10,000 4 4 4

Relativamente ao design da nossa publicidade durante a simulação fizemos várias alterações com o

objectivo de nos aproximar da estratégia usada pelos concorrentes mais fortes, sendo que por varias

vezes após ter concebido as publicidades a plataforma nos chamou a atenção para a publicidade

enganosa.

Eis um exemplo de design das publicidades realizadas:

lord k

[modified]

[lord k] worst behavior

[new]

[worst behavior]

Mention Brand Name 8 8

Manufacturer`s rebate 7 3

Tackle really big problems 5 4

Local sales/service 5

Finance & accounting application 1 2

Data management application 2

Business graphics application 6

Presentation application 4 1

Easy to use, simple design 3 9

Picture business professionals 6

Picture office setting 7


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Canais de distribuição

Actuando na região da América do Norte a empresa optou por canais próprios, e contratação de forças

de vendas. Esta estratégia também é assimilar a adotada pelos seus concorrentes. Nos primeiros quatro

trimestre os custos com os canais deveriam ser maiores tendo em conta o período de abertura das lojas

e contratação de forças de vendas, porém por motivos que se prendem á falta de entendimento da

plataforma começamos a investir em expansão de lojas e investir em forças de vendas no 2º ano

revelando-se assim infrutífero pois os concorrentes já se encontravam muito mais avançados nesse

aspecto.

O quadro acima demonstra que abrimos lojas no 1º ano, na cidade de Montreal e Nova Iorque mas

praticamente não tínhamos força de vendas.

Sales People:

North America


3,000 2,000 3,000 4,000 2,000 3,000

City Annual Salary

Total Sales People

Service Support

CostCutter

Innovators

Mercedes

Work Horse

Traveler

Montreal 60,000 13 2 0 5 1 0 5

New York

100,000 13 2 0 5 1 0 5

No quarto trimestre tentamos recuperar o tempo perdido aumentando o número de colaboradores nas

lojas (quadro acima).

North America


3,000 2,000 3,000 4,000 2,000 3,000

City Annual Salary

Total Sales

People

Service Support

CostCutter

Innovators

Mercedes

Work Horse

Traveler

Montreal 60,000 2 2 0 0 0 0 0

New York

100,000 2 1 0 0 0 0 0


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Sales People:

North America


3,000 2,000 3,000 4,000 2,000 3,000

City Annual Salary

Total Sales People

Service Support

CostCutter

Innovators

Mercedes

Work Horse

Traveler

Toronto 60,000 25 3 1 10 0 1 10

Montreal 60,000 21 3 0 10 0 0 8

New York 100,000 21 3 0 8 0 0 10

Los Angeles

100,000 20 3 0 8 0 0 9

O quadro acima demonstra que apenas no sétimo trimestre é que aumentamos o número de

colaboradores nas lojas nessa altura a empresa já se encontrava muito mal financeiramente sendo

assim por mais esforços realizados em melhorar a performance de vendas seria difícil recuperar o

tempo perdido. Neste mesmo período foi disponibizado uma quantia de 5000 u.m, usados em

investimentos de forças especiais de vendas (quadro abaixo).

Special Sales Force Programs:

Special sales force programs

Number of sales people

Total:87

Last Quarter:22

New:65

Sales Force Professional Training Program

Typical cost per salesperson 1,000

Expenditure per salesperson 500

Total expenditure for this program 43,500

Sales Force Contest Program/Special Vacation Trip for Top Third of Sales Force

Typical cost per salesperson 2,000

Monetary value of vacation 500


Sales Force Demonstration Kit Program

Typical cost per demonstration kit 200

Expenditure per demonstration kit 200

Demonstration kit expires in quarter 10



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Quadro final dos canais de distribuição

North America


3,000 2,000 3,000 4,000 2,000 3,000

City Annual Salary

Total Sales

People

Service Support

CostCutter

Innovators

Mercedes

Work Horse

Traveler

Toronto 60,000 35 3 1 15 0 1 15

Montreal 60,000 33 3 0 15 0 0 15

New York

100,000 33 3 0 15 0 0 15

Los Angeles

100,000 34 3 0 15 0 1 15

Total number of sales people in the prior quarter:

87

Total number of sales people in the current quarter: 135

Net change in number of sales people in region: 48

Cost to hire new sales people: 424,147

Cost to lay off sales people: 0

Cost to employ sales people for the quarter: 3,097,000

Avaliação da estratégia e desempenho da empresa durante o segundo ano

Perante a situação desfavorável em termos de quota de mercado e consequentemente a ausência de

lucros a empresa teve de adotar estratégias muito agressivas durante o segundo ano para tentar

recuperar o tempo perdido pois já se encontrava numa posição muito desvantajosa. De forma geral a

diferença entre o primeiro e o segundo ano reside-se sobre tudo num aumento substancial de

investimentos no desenvolvimento do produto em acções de marketing na tentativa de promover a

marca nas regiões com lojas abertas visando aumentar a rotatividade do nosso produto pois o número

de vendas era insuficiente para alcançar um resultado que nos permitisse obter lucros.

-Onde pretendíamos chegar?

As medidas definidas no plano de marketing inicialmente tinha o objectivo principal conquistar o

mercado, em termos de percentagem de liderança mas como demonstra o quadro abaixo ficamos a

quem das expectativas durante o primeiro ano e mesmo com vários investimentos a situação manteve-

se praticamente igual


18

Final do 4º trimestre Final do 8º trimestre

Comparação financeira entre ano 1 e ano 2.

Industry results for quarter: 3

Minimum Maximum Average Informarket

Total Overall 0.00 0.00 0.00 0.00

Financial Performance -182.78 -19.37 -108.87 -182.78

Market Performance 0.08 0.28 0.21 0.12

Wealth 0.24 0.54 0.41 0.37

No final do primeiro ano a performance financeira era negativa pois a empresa estava numa fase de

investimentos acumulando dividas com o valor total de -182.78 u.m.

Em termos de performance do mercado os valores variaram entre 0.08 e 0.28.

No final do primeiro ano a situação financeira da empresa era aceitável pois o indicador (saúde

financeira) encontrava-se em 0.37.

Cumulative industry results for last four quarters ending in quarter: 8

Minimum Maximum Average Informarket

Total Overall 0.00 41.95 9.46 0.00

Financial Performance -52.06 18.24 -11.96 -52.06

Market Performance 0.07 0.33 0.21 0.07

Wealth -0.91 2.79 1.07 -0.91

De acordo com o quadro o valor mínimo de rentabilidade total variou entre 0 á 41.95 u.m terminando a

empresa com o lucro zero.


19

Os valores do desempenho financeiro chegaram a um valor máximo de 18.24 u.m terminando a

empresa com -52.06 u.m.

A saúde financeira foi negativa (-0.91) o que corresponde a um valor inaceitável para uma empresa

manter-se no mercado pois este valor indica que a empresa está a ter prejuízo.

Identificação dos eventos que afectaram a empresa ou o mercado

1. Falta de planeamento estratégico;

2. Má política de preço (começamos a vender a um preço elevado porém o nosso produto não

estava bem definido)

3. Falhas na estratégia de comunicação e canais de distribuição, nomeadamente facto de termos

abertos lojas e não ter forças de vendas disponíveis e também ter desenhado a publicidade e

não ter escolhido os meios de divulgação certos;

4. Factores externos como concorrentes com melhores produtos, melhores estratégias, como por

exemplo mais lojas , maior nº de vendedores etc;

5. A empresa calculou o risco de investimento pois não tínhamos uma referência;

6. Durante a simulação a plataforma nos indicava que não tínhamos lojas abertas na região de

norte da américa porem não conseguimos averiguar este facto pois na aplicação mostrava que

as lojas estavam abertas.

Pontos fortes e fracos

Com a situação final da empresa é difícil apontar pontos fortes porém durante a simulação foi nos

informado de que os clientes tinham um julgamento aceitável da nossa marca como demonstra o

quadro abaixo ( final do primeiro ano).


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Fraquezas

Investimento sem retorno;

Falta de soluções criativas para contornar as situações;

Pior quota de mercado;

Situação de endividamento total;

Preço baixo dos produtos no segundo ano;

Falta de organização do departamento de comunicação etc;

Nº insuficiente de lojas.

Situação actual

Por já terem sidos apresentados os quadros da evolução do produto, da estratégia de preços bem como

a de comunicação e canais de distribuição vamos tentar apenas descrever o nosso momento actual.

A empresa Informarket começou mal mo mercado em termos estratégicos houve falhas diversas como

por exemplo o alto valor investido em pesquisa de mercado, nº reduzido de lojas, forças de vendas em

pequena escala num período inicial ou ainda investimento reduzido em publicidade etc. No segundo

ano tentamos corrigir tais situações desfavoráveis, aumentando força de vendas, contratando

promotores e também usar de forma mais eficaz os meios de comunicação, contudo não foi suficiente

para alavancar a nossa empresa em termos económico-financeiro, Devido aos elevados investimentos e

a falta de vendas que pudessem gerar lucro, no momento a empresa se encontra numa situação de

endividamento total, a solução seria apostar em investimento para o futuro ou acionar a insolvência

num pior cenário.

Em relação aos clientes, nesta fase a situação é desfavorável mas também de recuperação. Isto porque,

a carteira de clientes tem aumentado, matematicamente distancia dos concorrentes é enorme apenas o

System está perto em termos de quota de mercado com 5%.

Será a empresa está preparada para enfrentar os desafios do futuro?

A Informarket vai ter que repensar a sua estratégia a nível global, a empresa encontra- se num período

em que não pode investir devido a situação financeira negativa o que nos vai limitar em termos de

desenvolvimento de actividades e acçôes de marketing que possam contribuir para o melhoramento da

performance da empresa em termos de vendas.


21

Mesmo assim temos uma análise positiva em termos de investimento para o futuro o que nos pode dar

alguma esperança de recuperação como demonstra o quadro

Investment in Future

Quarter

1 Quarter

2 Quarter

3 Quarter 4 Quarter 5 Quarter 6 Quarter 7 Quarter 8

Revenues 0 0 294,700 1,052,143 1,619,692 3,630,175 5,663,510 5,407,063

Rebates 0 0 14,550 31,775 49,050 127,450 170,875 276,050

Research and development costs

0 0 0 0 3,062,203 0 0 0

Set up costs for new sales offices

0 220,000 0 0 230,000 190,000 0 0


22

Conclusão

Esta simulação permitiu- nos conhecer as dificuldades em gerir uma empresa na realidade, mesmo

sendo virtual a simulação permitiu-nos sentir a pressão do negócio empresarial num mercado

competitivo, nos deu a lição de que é preciso ter um planeamento estratégico alinhado as acções

desenvolvidas permanentemente pela empresa, mas também nos fez sentir que podemos ser facilmente

ultrapassados pelos concorrentes num mercado cada vez mais competitivo caso não houver um up

grade constante da nossa marca, é preciso estar atento ao mercado, aos factores internos e externos que

rodeiam a empresa e sobretudo ter ideias criativas para inovar os nossos produtos para que estes

possam ir ao encontro também das necessidade dos consumidores alvo, dada as circunstâncias dos

resultados poderíamos classificar como negativa a nossa prestação em termos de gestão de um empresa

contudo gostaríamos de frisar que faltou algum domínio sobre as ferramentas da plataforma, tivemos

algumas barreiras sobretudo a nivel da compreensão da parte funcional da plataforma no período do

primeiro ano (quatro trimestres) pois quando finalmente começamos a perceber melhor e a tomar

decisões mais acertadas o jogo já se encontrava na fase final. Mesmo assim consideramos ser muito

positiva esta simulação pois são os erros que nos ensinam fazer as coisas da melhor forma, estamos a

frequentar o curso de marketing com intuito de fortalecer os nossos conhecimentos, de aumentar as

nossas capacidades, habilidades e competências para responder as solicitações de um mercado de

trabalho muito exigente e o virtual market place contribuiu imenso para a equipa inteira.

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