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entorno

Malte Siewert, director general de Trivago:

“La crisis no ha deteni-do nuestros proyectos de expansión, segui-mos pensando en abrir plataformas en otros idiomas y soportes”

Eduardo Manchón, fundador de Askaro:

“Es posible crear una empresa de éxito en la Red simplemente con un ordenador y una conexión a Internet”

Francisco Vecillas, fundador de Tecnotransporter:

“ La clave está en analizar los servicios actuales y aplicarles alguna mejora”

Jordi Ferrer, fundador de Xopie.com

“La clave es hacer un producto bueno, asequible de precio y asequible desde un punto de vista tecnológico para cualquier persona”

Juan Manuel Calle, cofundador de Xperantum:

“El progreso y el desarrollo son posibles si uno sigue haciendo las cosas tal y como siempre las ha hecho”

LOS EXPERTOS DICEN

No hace falta ser un ex-perto informático o un técnico especializado. Es el momento per-

fecto para desarrollar una buena idea basada en algún avance tec-nológico. Además, la apuesta por la innovación resulta crucial para estimular el sistema económico dañado por la crisis. Las nuevas empresas de base tecnológica (NE-BTs en adelante) alimentan el teji-do tecnológico, fomentan el em-pleo de alta cualificación, atraen más inversores que otro tipo de

ACABAN DE NACER, SU CRECIMIENTO SE BASA EN LA INNOVACIÓN Y AÚN

NECESITAN CUIDADOS DE FINANCIACIÓN. ASÍ SON LAS STARTUPS ESPAÑOLAS

Son más grandes, resistentes e innovadoras. A pesar de la

crisis, las empresas de base tecnológica han mantenido una

facturación mejor que en 2008. El 50% ha incrementado sus

ventas y en torno al 80% espera triplicar su cifra actual.

empresas y pueden aportar impor-tantes beneficios. Las NEBTs han conseguido au-mentar su facturación y han me-jorado su volumen de ventas en comparación con empresas de otro tipo. Como señala el Libro NE-BTs 2010, realizado por Oficina del Emprendedor de Base Tecnológica de la Fundación Madri+d, la fac-turación media de este tipo de em-presas llegó a los 175.063 euros en 2009, frente a los 159.050 del año anterior. De hecho, el 15% presen-taron resultados de facturación

Con el punto de mira en la

tecnología

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claramente por encima del resto, casi el 50% ha incrementado sus ventas e incluso un 45% las ha mantenido a pesar de la grave si-tuación económica.

AGUANTAN MEJOR LA CRISISAdemás, las startups se adaptan mejor a los periodos de dificulta-des económicas. Este tipo de em-presas “son una excepción porque crecen más y aguantan mejor”, comenta Eduardo Díaz, director de la Oficina del Emprendedor de Base Tecnológica de Madri+d. Aunque “se crean muchas menos, tienen, en cambio, una capacidad de resistencia a la crisis mucho mayor”, añade. Un buen ejemplo de ello es Trivago, un comparador de precios de hoteles en Internet que “comenzó cuando estalló la crisis y desde entonces no ha he-cho más que crecer”, como asegu-ra su director, Malte Siewert.

“La crisis no ha detenido nues-tros proyectos de expansión. Aca-bamos de inaugurar la plataforma danesa y seguimos pensando en abrir plataformas en otros idiomas y soportes”, explica Siewert. Esta supervivencia se encuentra estrechamente relacionada con la dedicación a I+D. De acuerdo con el informe La Empresa en España, editado por el Consejo Superior de Cámaras de Comercio, “frente al 40% de empresas vivas en el sépti-mo año, las NEBTs ofrecen índices de supervivencia del 83%, resul-tado que sería inferior si se inclu-yesen en la muestra empresas con menor intensidad en I+D”. Y precisamente este esfuerzo innovador, que ha supuesto una ventaja competitiva esencial para la mayoría de las startups, se ha elevado de manera sustancial durante el año 2009. Según el Li-bro NEBT´s 2010, casi un 50% de las empresas superan los 50.000 euros de inversión, un 33,3% re-basan los 100.00 y el 81,5% invier-ten más de 10.000. Además, como destaca el Global Entrepreneurship Monitor (GEM), elaborado por el Instituto de Empresa, actualmen-te el 22% de las startups no tiene competencia y un 41% afirma ofrecer un producto o servicio completamente innovador.

FUENTE: LIBRO NEBTS 2010

Aunque la fuerte inversión en I+D que este tipo de empresas requiere ha supuesto un obstáculo para muchas de ellas, casi la mitad ha sabido convertir el carácter innovador en crecimiento gracias a la ayuda de fondos privados. Las orientadas a las TICs son las más apetecibles para los inversores, el 84% de ellos están dispuestos a invertir en ellas.

SECTORES DE ACTIVIDAD EVOLUCIÓN DE LA FACTURACIÓN

EVOLUCIONAN FAVORABLEMENTE⡷

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TIPOS DE INVERSIONES REALIZADAS

Capitalriesgo

Inversoresprivados

Fondospúblicos

18,19%

36,36%

45,45%

Inversores privados

45,45%Fondos publicos

36,36%

Capital Riesgo

18,19%

Otros

Biotecnologíay salud

Nanotecnología

11,11%22,22%

59,26%7,41%

TIC

Ha crecidoHa disminuido

Se mantiene

7,41% 48,15%

44,44%Nanotecnología

11,11%

Biotecnología y salud

22,22%

TIC

59,26%Otros

7,41%

Ha crecido

48,15%

Se mantiene

44,44%

Ha disminuido

7,41%

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Debido a que las NEBTs tienen que destinar grandes inversiones a I+D, la mayoría continúan pa-deciendo una importante necesi-dad de financiación inicial. Como apunta el informe NEBTs 2010, el capital semilla medio necesario es inferior a 150.000 euros, importe que, en su mayor parte, procede de los ahorros de sus fundadores. De esta forma, su estructura financie-ra se caracteriza por un importan-te porcentaje de fondos propios, próximo al 70% del pasivo. Pero los problemas derivados de la

escasez inversora no presentan las mismas dificultades en todos los sectores. De hecho, según destaca el mismo informe, “las empresas relacionadas con las Tecnologías de la Información y la Comuni-cación (TIC) son las que suscitan mayor interés para los inversores: el 84% de ellos estarían dispuestos a invertir en ellas”.

RETICENCIAS AL CAPITAL RIESGOAlicia Coduras, directora técnica del GEM, explica que “dependien-do del sector, el capital semilla ne-cesario puede ser mayor porque el tipo de negocio así lo requiera. Por ejemplo, se ha visto en estos últi-mos años un aumento en el sec-

tor extractivo porque es un sector más caro que otros. Sectores como el de las energías renovables o las explotaciones agrícolas, también son más caros que el de servicios o aquellos orientados al consumo.”

Por este motivo, predomina la interacción con otras empresas frente a otros modelos de negocio. Según destaca el informe La Em-presa de Base Tecnológica en España, elaborado por Fundación Zarago-za Ciudad del Conocimiento y el Instituto de Empresa, un 39% pro-duce bienes y servicios exclusiva-mente destinados a otras empre-sas, frente a un 11,5% que produce sólo para el consumidor directo. En un puesto intermedio se locali-zan las empresas cuya producción se destina al consumidor y a otras empresas, combinación que se da en un 17,5% de los casos. Al contrario de lo que pudiera parecer, las empresas innovadoras no se limitan a una única forma de financiación. Tal y como plantea el Libro NEBTs 2010, la opción más tenida en cuenta es la subvención (el 52% de las empresas la consi-deran), seguida por los créditos blandos (el 30%), aunque ambas disminuyen con respecto a ejerci-cios anteriores. Mejora sustancial-mente el número de empresas que consideran el capital riesgo como fuente privada de financiación, pero con lógicas reticencias provo-cadas por el miedo a una posible pérdida de control de la empresa. De esta forma, aunque el 89% da-rían luz verde a la entrada de

ESTRATEGIAS QUE FUNCIONAN

Basta con dedicarle algo de tiempo para ver que el mercado presenta una multitud de posibilidades. El rápido avance de las nuevas tecnologías no es un inconveniente, es el motor que puede aportar la inercia necesaria para encontrar la oportunidad de negocio idónea.

Si existe, se puede mejorar. Aunque parezca que todo está inven-

tado, todos los productos o servicios se pueden mejorar. Como señala Francisco Vecillas, fundador de Tecnotransporter, “la clave está en analizar los servicios actuales y aplicarles al-guna mejora”. Su empresa, un portal que pone en contacto a transportistas de toda España con clientes (o pymes) que necesiten realizar un envío, ha sido una de las ganadoras del premio Vivero de SIMO 2010.

Un poco de benchmarking. Analizar el mercado es fundamental.

Echar un ojo a la competencia es la base para pensar cómo simplificar productos o servicios existentes. “Vimos que no había nadie en el mercado que hiciera lo que nosotros ofrece-mos”, explica Vecillas. Dicho y hecho. Con la mayoría del capital semilla aportado por sus fundadores y un préstamo bancario se pusieron manos a la obra. Al cabo de nueve meses salía al mercado un servicio pionero.

No complicarse. No es nece-sario adquirir costosos componentes

electrónicos, dedicar años de investigación o aportar enormes inversiones al comienzo, sólo se necesita encender la bombilla de la inno-vación. “La clave es hacer un producto bueno, asequible de precio y accesible desde un punto de vista tecnológico para cualquier persona”, asegura Jordi Ferrer, cofundador de Xopie.com, una web en la que el usuario puede con-figurar su propia tienda digital y ver cómo evo-luciona mediante una herramienta de análisis que informa de datos sobre pedidos, ventas y visitas a la web. “Lo que nos interesa es ofrecer un producto de fácil uso para que la gente sea capaz por sí misma de configurar su tienda on line”, concluye Ferrer.

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El capital semilla medio necesario es inferior a los 150.000 euros

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Cambiar el chip. A parte del sector consumo, también se pueden

localizar las principales demandas tecnológi-cas de pequeñas y medianas empresas. Por ejemplo, uno de los fundadores de Xperantum detectó una oportunidad de negocio al obser-var la lentitud de los trámites en su gestoría de siempre. Al darse cuenta de que era un sector algo reacio a la introducción de nue-vas tecnologías, debido la avanzada edad de la mayoría de los propietarios, pensó que simplificando esos trámites podría ofrecer un servicio interesante para las pymes. Ahora, su idea se ha convertido en lo que se conoce como SaaS (siglas de Software as a Service) y su empresa, basada en una aplicación de cloud computing, es “una plataforma web que trata de resolver el problema del papeleo externo mediante la carga automática en línea de toda la documentación”, como explica Juan Manuel Calle, uno de sus

Buscar un hueco.A todos nos encantaría encontrar un

mercado virgen donde desarrollar nuestro proyecto, pero es tan difícil que resulta más sencillo mejorar alguna idea existente. “Si en un sector no hay competencia, puede ser porque sea tan pequeño que no merezca la pena entrar” comenta Eduardo Manchón, fundador de Askaro y uno de los creadores de Panoramio, la primera web española adquirida por Google. Por el contrario, “si el mercado está saturado en un sector, se puede interpre-tar que mucha gente está en él, lo que puede significar que si lo haces mejor vas a tener clientes seguro”. “Decir que no hay hueco en el mercado no es excusa para empezar un proyecto”, añade Manchón.

Ponerse en marcha. No hay que esperar a disponer de todos los

recursos para materializar una idea. Como emprendedor tecnológico, basta con encender el portátil y ponerse manos a la obra. Cuan-do preguntamos a Eduardo Manchón si es posible crear una empresa de éxito en internet simplemente con un ordenador, una conexión a Internet y un servicio de hosting económico, su respuesta fue clara: “¿Acaso hay otro modo?”.

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El 39% de las startups produce bienes y servicios exclusivamente destinados a otras empresas, frente al 11,5% que produce sólo para el consumidor directo.

ERRORES MÁS COMUNES DE LAS STARTUPS

Al margen de los problemas derivados de temas relacionados con la financiación, el Libro NEBTs 2010 destaca otros inconve-nientes significativos que ponen en peligro ya no sólo la crea-ción, sino también la consolidación de las empresas tecnológicas:

Carencia de fun-ción comercial. Una de las deficiencias detectadas es la falta de empuje comercial en la adquisición, gestión y fidelización de clientes. Si no se vende bien una idea, de poco sirve que sea inmejorable.

Erróneo enfoque de marketing. Otro de los fallos más comunes es descuidar la imagen de marca. No hay que pasar por alto aspectos como la imagen corporativa, la visibilidad o las relacio-nes con el entorno y la competencia.

Déficit de recursos humanos. Dada la alta cualificación técnica del grueso de emprendedores tec-nológicos, no es de ex-trañar que muchas de estas empresas carez-can de empleados con un perfil orientado a la gestión empresarial o con experiencia en la

dirección y administra-ción de empresas. Es sencillo no cometer el mismo error.

Falta de recur-sos tecnológicos. Tampoco es indispen-sable centrarse en un perfil exclusivamente empresarial con res-pecto a los empleados. Se necesita lo mejor de ambos mundos. Rodearse de un equipo técnico para ayudar en la integración de solu-ciones también puede ser de gran utilidad para el asesoramiento a la hora de adquirir equipamiento de so-porte para trabajar en materia de I+D.

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inversores externos, solamente el 12,5% lo haría en caso de que ello significara ceder algún tipo de hegemonía sobre el negocio.

MÁS GRANDES Y DE MEJOR CALIDADPese a los inconvenientes que conlleva la búsqueda de la inver-sión inicial, las startups que se han creado en este periodo de recesión económica son de mayor tamaño y calidad que en años anteriores.

Como señala Díaz, “en general, son más grandes que el promedio del resto de las empresas y tienen más estabilidad en el tiempo”. El informe La Empresa de Base Tecno-lógica en España, refleja que el 14% de estas empresas muestra un ta-maño de mediana empresa, mien-tras que cerca del 38% tiene entre uno y cinco empleados.

Alicia Coduras aclara que “el ta-maño es un componente de estas empresas, pero no el único, por-que también tienen mayor cali-dad”, lo que también se refleja en materia de empleo. Como destaca el Libro NEBTs 2010, se ha pasado de 5,9 empleados en 2008 a 6,15 de media en 2009. Y las estimacio-nes sobre la evolución del número de empleados avanzan desde un promedio de 1,7 empleados por empresa en el primer año hasta 13 en el séptimo año de vida. También se ha experimentado un cambio con respecto al géne-ro. Aunque el GEM señala que la participación de la mujer es me-nor que la de los hombres, con un 3,9% de empresas masculinas frente a un 1,8% de femeninas, las iniciativas emprendidas por las mujeres tienden a ser más inno-vadoras. Así, un 23,2% de las ac-tividades femeninas son comple-tamente innovadoras, frente a un 17,1% en el caso de los hombres. E

AMEL FERNÁNDEZ

No sólo tecnológico. “Además de las competencias

habituales de un emprendedor conven-cional, el tecnológico tendrá que sumar otras como consecuencia de la relación entre el mercado al que se dirige y el peso de la tecnología en su proyecto”, destaca Manuel Naharro, director de gestión del cambio y sostenibilidad de

Indra. Por este motivo, también debe-rá desarrollar todas las “capacidades necesarias para desempeñar con éxito tareas como la puesta en el mercado de la I+D+i, el análisis del valor de mercado y comercial del esfuerzo tec-nológico, el correcto entendimiento del ámbito de financiación y subvención de la I+D+i”, añade Naharro.

Ante todo, emprendedor. Naharro también advierte que en la “capacitación tecnológica de los

impulsores de este tipo de proyectos, está la mayor de las dificultades. Se suele confundir el descubrimiento de un buen tecnólogo, con una buena idea empre-sarial en sus manos, con la aparición de un verdadero emprendedor”. Por este motivo, además será necesario “disponer de las competencias asociadas a los em-prendedores de éxito: demostrar que es sustancial o genéticamente emprendedor aprovechando la fuerza de esta imagen para trasladar el mensaje de que el carácter de ‘emprendedor’ ha de estar por encima del apellido ‘tecnológico”.

Innovador. Desde luego que es recomendable planificar

cada paso y prever posibles eventualida-des, pero hay que evitar que la defini-ción de tareas u objetivos reste rapidez de respuesta. Es lo que se conoce como Paralysis by analysis. Para sobrevivir en

la jungla tecnológica hay que estar a la última, aunque eso a veces signifique dar palos de ciego. “No es cuestión de quedarte atrás mirando a ver si funcio-na o no funciona, porque para cuando intentes reengancharte puede ser tar-de”, subraya Eduardo Manchón.

Gestor de tiempo. Parece evidente, pero un emprendedor tecno-lógico ha de disponer de tiempo para desarrollar su idea y plasmarla en

el plan de negocio. Como señala Paul Graham, autor del ensayo How to start a startup (Cómo lanzar una nueva empresa de base tecnológica), cuando consigues un capital para invertir en tu proyecto, lo que logras realmente es tiempo en forma de salarios para pagar horas de trabajo. Aunque no tengas dinero, si tienes tiem-po, sin duda tienes un gran capital”.

⡷4Saber combinar el espíritu empresarial y el carácter tecnológico no es tarea fácil. Varios expertos nos han revelado las aptitudes que debe reunir todo empren-dedor que quiera basar su negocio en la tecnología.

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El 14% son medianas empresas, mientras que el 38% tienen entre uno y cinco trabajadores

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CLAVES DEL EMPRENDEDOR TECNOLÓGICO