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REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD DEL ZULIA
FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIÓN
DIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS
PROGRAMA DE ESPECIALIDAD EN ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
LA MOTIVACIÓN Y EL COMPROMISO ORGANIZACIONAL DE LOS
ENTRENADORES DEL INSTITUTO MUNICIPAL DEL DEPORTE Y LA RECREACION
Trabajo Especial de Grado para optar al
Título de Especialista en Administración
Deportiva, presentado por:
Lcdo. Jonny Riera.
C.I: 12.796.594
Tutor: Phd. Rubén Darío Duran.
C.I: 6.830.770
Maracaibo, Febrero de 2008
ii
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD DEL ZULIA
FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIÓN
DIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS
PROGRAMA DE ESPECIALIDAD EN ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
iii
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD DEL ZULIA
FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIÓN
DIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS
PROGRAMA DE ESPECIALIDAD EN ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
iv
AGRADECIMIENTO
A Dios, nuestro guía por inundarnos de la sabiduría necesaria para realizar esta
investigación.
Al a Universidad del Zulia por proveernos los conocimientos necesarios en
nuestra formación profesional.
A la Facultad de Humanidades y Educación División de Estudios para
Graduados, Programa de la Especialización de Administración, por brindar la
oportunidad de la formación a nivel profesional y personal.
Al Instituto Municipal del Deporte y la Recreación del Municipio Maracaibo por
permitir desarrollar esta investigación.
A mi tutor Phd. Rubén Duran.
Y a todas aquellas personas que de una u otra manera hicieron posible está
investigación.
¡Gracias!
v
DEDICATORIA
“Tu eres mi roca y mi castillo; por tu nombre me guiarás y me
encaminarás”.
Salmo 31:3.
A mi madre Ismelda Riera por fortalecerme en todo momento.
A mi padre ausente, por sembrarme el deseo de sabiduría y superación, a él la
bendición de dios.
A mi gran amada esposa Alexandra Montiel de Riera, por alentarme y apoyarme
en los momentos difíciles y por ser la base fundamental para seguir adelante.
A mis hermanos por su estímulo constante.
A aquellas personas que dieron por creer en mí, por su ayuda espiritual y apoyo
incondicional.
A todos aquellos que anhelan alcanzar un sueño y no descansan hasta lograrlo.
Lcdo. Jonny Riera.
vi
Índice General
Dedicatoria ……………………………………...………………
Agradecimiento .................................................................................................
Índice General ...................................................................................................
Índice de Tablas ................................................................................................
Resumen ...........................................................................................................
INTRODUCCIÓN .......................................................................................... 11
CAPITULO I .................................................................................................. 13
EL PROBLEMA ............................................................................................. 13
Planteamiento del Problema ......................................................................... 15
Formulación del Problema............................................................................. 21
Objetivos ....................................................................................................... 21
Objetivo General ........................................................................................... 21
Objetivos Específicos .................................................................................... 22
Justificación ................................................................................................... 22
Delimitación de la Investigación .................................................................... 24
CAPÍTULO II ................................................................................................. 25
MARCO TEÓRICO ........................................................................................ 25
Antecedentes de la Investigación .................................................................. 25
Bases Teóricas .............................................................................................. 25
La Motivación ................................................................................................ 28
Enfoque de Sistemas sobre la Motivación .................................................... 30
Categorías Motivacionales ............................................................................ 30
Compromiso Organizacional ......................................................................... 50
Definición de las Variables ............................................................................ 53
Capítulo III ..................................................................................................... 67
Marco Metodológico ...................................................................................... 70
Tipo de Investigación .................................................................................... 74
Diseño de la Investigación ............................................................................ 75
vii
Población y Muestra ...................................................................................... 78
Población....................................................................................................... 78
Muestra ......................................................................................................... 78
Técnica e Instrumentos de Recolección de Datos ........................................ 79
Instrumento ................................................................................................... 80
Validez y Confiabilidad de los Instrumentos .................................................. 82
Confiabilidad .................................................................................................. 83
Procedimiento y Análisis de Resultado ......................................................... 85
Conclusiones y Recomendaciones…………………………………………….102 Bibliografía .................................................................................................. 106
Anexos ........................................................................................................ 110
viii
Índice de Tablas
Tabla 1 .......................................................................................................... 55
Operacionalización de las Variables ............................................................. 55
Cuadro 2 ......................................................... ¡Error! Marcador no definido. Discriminación de la Población ........................ ¡Error! Marcador no definido. Cuadro 3 ......................................................... ¡Error! Marcador no definido. Ponderación de Respuestas .............................................................................
Cuadro 4 ......................................................... ¡Error! Marcador no definido. Especificación de Construcción. Cuestionario Compromiso Organizacional¡Error! Marcador no definido. Cuadro 5 ......................................................... ¡Error! Marcador no definido. Baremo General. Instrumento Compromiso Organizacional .............................
Cuadro 6 ......................................................... ¡Error! Marcador no definido. Especificación de Construcción. Instrumento Categorías Motivacionales¡Error! Marcador no definido. Cuadro 7 ......................................................... ¡Error! Marcador no definido. Baremo General. Instrumento Categoría Materiales¡Error! Marcador no definido.
ix
RIERA, Jonny José. LA MOTIVACION Y EL COMPROMISO ORGANIZACIONAL DE
LOS ENTRENADORES DEL INSTITUTO MUNICIPAL DE DEPORTE Y RECREACION.
Universidad del Zulia, Facultad de Humanidades y Educación. División de Estudios para
Graduados. Programa de Especialidad en Administración Deportiva. Maracaibo, 2007.
RESUMEN
El propósito de esta investigación fue determinar la motivación y el compromiso
organizacional de los entrenadores del Instituto Municipal de Deporte y Recreación del
Municipio Maracaibo. El presente estudio es de tipo descriptivo, de campo, prospectiva
y correlacional, con un diseño de investigación no experimental. Su población estuvo
conformada por 27 entrenadores deportivos. Para la recolección de datos se diseñaron
dos cuestionarios compuesto por 22 y 16 cada uno items con alternativa de respuesta
de escala Lickert, tales como, siempre, con frecuencia, a veces y nunca. La validación
del instrumento se realizo mediante el juicio de expertos los datos recolectados fueron
analizados e interpretados haciendo un estudio a las variables por dimensión a través
de sus indicadores y sus resultados fueron tabulados y graficados para su mejor
comprensión. Como conclusión se estableció que a pesar de que los entrenadores
tienen bajo nivel motivacional, tienen un alto nivel de compromiso organizacional, por lo
cual se recomendó crear programas para elevar los niveles motivacionales, entre los
cuales se contempla el análisis salarial.
Palabras clave: Motivación y Compromiso Organizacional.
x
RIERA, Jonny Jose. THE MOTIVATION AND THE COMMITMENT OF
COACHES OF ORGANIZATIONAL IMDEPREC. Universidad del Zulia, Faculty of
Humanities and Education. Division of Graduate Studies. Specialty Program in Sport
Administration. Maracaibo, 2007.
ABSTRACT
The purpose of this investigation was to determine the motivation and organizational
commitment of the coaches of the Municipal Institute of Sport and Recreation city of
Maracaibo. This study is descriptive, field and foresight, with a non-experimental
research design. Its population was composed of 27 sports coaches. For data collection
is design a questionnaire consisting of 16 and 22 items with an alternative response
Lickert scale, such as always, almost always, sometimes, almost never, never. The
validation of the instrument was performed by the expert opinion of the data collected
were analyzed and interpreted by a study by the variable dimension through its
indicators and the results were tabulated and graphs for better understanding. In
conclusion, it was determined that although the coaches have low motivational, have a
high level of organizational commitment, which recommended creating programs to
raise standards motivational, among whom you referred to the wage analysis.
Keywords: Motivation and Organizational Commitment.
11
INTRODUCCIÓN
Los diferentes miembros que componen las organizaciones, desarrollan ciertos
sentimientos que le hacen crear lazos indestructibles, éstos pueden ser positivos o
negativos y se presume que dependan de factores o categorías motivacionales que se
generan de forma natural o por procesos gerenciales en cualquier organización.
En este sentido, el objetivo que busca lograr esta investigación, es establecer la
relación entre las categorías motivacionales definidas bajo un enfoque sistémico de la
motivación y el sentimiento de compromiso que éstas puedan generar en los sujetos de
la investigación, los cuales fueron los entrenadores adscritos al Instituto Municipal del
Deporte de la Alcaldía de Maracaibo, Estado Zulia.
Así mismo, después de analizar diferentes autores, se presenta el enfoque de
sistema sobre la motivación como base teórica principal en el desarrollo de este trabajo,
es el establecido por Porter y Miles (2000), en el cual se analizan diferentes elementos
en un proceso motivacional y estos autores lo recogen bajo una misma teoría,
categorizándolo y estableciendo una interrelación entre ellos bajo un enfoque de
interdependencia.
Dentro de las unidades de análisis, convergen diferentes tipos de trabajadores
clasificados según sus funciones. En vista de esta diversificación, es de interés de ésta
investigación limitar su estudio sólo al personal de entrenadores de la referida
institución.
La investigación realizada pretende de acuerdo a los resultados obtenidos, crear
las bases no sólo para futuras investigaciones relacionadas con el tema, también se
considera que puede ser de utilidad como soporte teórico para la creación de políticas y
programas de motivación dentro de la Institución, donde se tenga como norte el
desarrollar los factores motivacionales del personal.
El informe final de este proyecto presenta en el Capítulo I, el planteamiento de la
12
situación problemática y del cual se generan los objetivos tanto general como los
específicos que se aspira alcanzar en este estudio. Además se justifica y delimita la
realización del mismo.
En el Capítulo II, se hace una recopilación de algunas investigaciones que por sus
contenidos son consideradas antecedentes de ésta investigación y también se
describen los conceptos fundamentales y basamentos teóricos en los cuales se
sustenta este trabajo, haciendo referencia al sistema de variables
Por otro lado, en el Capítulo III, se determina el tipo de estudio dentro del cual se
enmarca esta investigación y la forma o método como se lograron los objetivos
establecidos, así también se indica la población y muestra seleccionada en el presente
trabajo.
En cuanto al Capítulo IV, se presenta el análisis y la discusión de los resultados,
donde, apoyados en la recolección de datos dados en el capítulo anterior, se realiza el
estudio profundo para cada una de las variables. Además, se exponen las conclusiones
y recomendaciones sugeridas como producto de la investigación.
13
CAPITULO I
EL PROBLEMA
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Desde los orígenes de la humanidad, el hombre se asoció a otros para alcanzar,
mediante el esfuerzo conjunto, determinados objetivos; en la medida que este
desarrollo fue evolucionando, iba exigiendo cada vez una mejor organización, de modo
de coordinar los recursos con el esfuerzo colectivo, en forma eficiente, lo cual dio origen
al nacimiento de la administración, porque en mayor o menor grado, este proceso
evolutivo se hizo universal. Sin duda esta situación alcanzó a la actividad deportiva,
proporcionándole un desarrollo eficiente y eficaz, a través de los medios, métodos,
reglas y reglamentos a fin de lograr los objetivos y resultados propuestos.
En este sentido la mayoría de los gobiernos han impulsado la practica deportiva
organizada y masificada para lo cual han diseñado un conjunto de políticas destinadas
no solo ha incrementar el numero de deportistas, sino también a crear instituciones
debidamente administradas y gerencialas como estrategia básica para obtener
reconocimiento deportivo a nivel internacional. Es este sentido García (2005) considera
que en muchos países invierten una buena parte de su presupuesto en la formación y
desarrollo de sus atletas puesto que su éxito se constituye en un elemento
preponderante con efecto geopolíticos.
No obstante, en el contexto Latinoamericano se aprecia sin lugar a dudas una
crisis social; entre otras, siendo ésta una de las que más afecta en la actividad deportiva
organizada, la cual debe ser promovida, organizada y dirigida por el Estado, pues
función primordial de él instrumentar las políticas necesarias para garantizar el
desarrollo integral de todos los ciudadano, así como también contribuir a la adquisición
14
de una mayor y mejor calidad de vida.
Sin embargo, refiere García (2005), que uno de los mas serios inconvenientes que
afecta la gestión deportiva en muchos países, especialmente en los menos
desarrollados, es la falta de incentivos, tantos económicos, como psicológicos y
sociales que afectan la motivación tanto de los atletas, como de los entrenadores. El
autor citado considera que esta situación se debe a que los gobiernos al priorizar sus
necesidades de inversión dan preferencia a la defensa y alimentación, razón por la cual
considera a la actividad deportiva en un segundo o tercer plano y bajo ese entendido la
inversión en esta área es insuficiente.
Con respecto al anterior planteamiento es necesario recordar desde hace algunos
siglos ha estado fuertemente interrelaciona con las practica seducativas educativas y
sanitarias, siendo ejemplo de eso la tradición espartana de la antigua civilización griega,
la cual fue retomada e impulsada a finales del siglo XIX, el Barón Pierre de Cobertain
cuando revivió la justa olímpica de los griegos bajo una visión contemporánea.
Desarrollando además un código de ética para las competencias deportivas.
En este sentido, la acción del gerente de las instituciones deportivas, juega un
papel fundamental, en virtud que estas, son unidades sociales dotadas de recursos
variados para alcanzar objetivos precisos con alto impacto en las personas,
comunidades y la nación. Por tal razón, se debe asumir la gestión deportiva
institucionalizada como un factor social que debe ser planificado, organizado,
controlado y evaluado, pues se puede decir que estos factores han abierto el camino
para administrar o gerenciar el deporte, tanto el de alta competencia, como el
recreativo.
Sin embargo, llama la atención observar que en términos generales, la gestión de
los directores de deportes en Venezuela como en muchos otros países, no ha sido,
según García (2005), la más adecuada, debido a que se ha inclinado a cubrir las
necesidades de afiliación y de poder; en la primera, se ha orientado ha establecer
15
relaciones interpersonales agradables, a buscar reconocimiento social, a dar y recibir
afecto; y la segunda, los impulsa a controlar a otras personas, a manipularlas de
manera adecuada a sus propios fines. Sin embargo, Hersey y Blanchard (1999, p. 508),
admiten que "ambas necesidades, afiliación y poder, son humanas y en su esencia ni
buenas ni malas; el problema está en el uso y el abuso que se hace de ellas".
De tal manera, puede decirse, que todo proceso, en este caso el deportivo, va a
depender en gran parte de la gestión del gerente, haciendo referencia a la parte
motivacional, dado que la motivación es considerada como una fuerte carga energética
que impulsa a las personas a desarrollar diferentes actividades para satisfacer una
carencia o necesidad y re estructurar así el equilibrio interno perdido, tal como lo señala
García (2005), lo cual quiere decir, que esta tiene un sentido teleogico, es decir, toda
conducta tiene un fin, sin olvidar que la psicología está encargada de estudiar y
modificar la conducta humana, mientras que el estudio de la motivación se propone
contestar el por qué de la conducta humana adopta ciertas características peculiares.
La búsqueda de evidencias permite afirmar que los actos del ser humano son guiados
por sus conocimientos (qué piensa, sabe y prevé). Sin embargo preguntarse por qué
actúa de esta o de aquella manera, corresponde al campo de la motivación.
Para responder ¿Qué es la motivación? debe apelarse a los conceptos de fuerzas
activas e impulsadoras, traducidas por palabras como deseo y rechazo, tal como se
observa en los siguientes ejemplos: el individuo que desea poder, compromete sus
esfuerzos, su tiempo y naturaleza, para ser un deportista reconocido, pero si desea
tener status, ingresa al club adecuado; si rechaza el aislamiento social, huye de los
amigos que puedan llevarlos a apoyar una causa social impopular; si rechaza las
amenazas a su estima, evita situaciones en que su competencia pueda cuestionarse.
En este sentido, en lo que atañe a la motivación, es obvio pensar que las personas
son diferentes y como las necesidades varían de individuo a individuo, producen
diversos patrones de comportamientos. Los valores sociales y la capacidad individual
para alcanzar los objetivos también son diferentes. Pero antes de plantear al problema
16
concreto del trabajo, es importante estudiar en forma resumida algunos conceptos
sobre la motivación en general.
A este respecto Robbins (2001), admite que alrededor del 80% de los problemas
serios que aquejan a las organizaciones modernas se refieren al factor humano. Por
otra parte, las ciencias tecnológicas que tratan de cosas u objetos, se han desarrollado
mucho más amplio que las ciencias que estudian a las personas. Lo anterior demuestra
que hay un gran desequilibrio entre la tecnología y el humanismo. En este sentido,
Hersey y Blanchard (2000), señalan que de cada 30 dólares gastados en
investigaciones en los Estados Unidos, 29 son invertidos en cosas y sólo uno en
personas.
Sumado a lo anterior se observa, la motivación como parte fundamental e
imprescindible del proceso de trabajo, constituyendo una de las preocupaciones de los
gerentes, pues básicamente, por medio del esfuerzo de otros (personal subalterno)
logran la realización de acciones que requieren de una efectiva administración de los
recursos humanos, y también el responsable directo de la satisfacción de ambos. Los
buenos gerentes pueden obtener el máximo rendimiento de su persona y pueden guiar
a la institución a los destinos más exitosos, tal como lo indica Robbins (2001).
De tal manera, las personas representan hoy el más importante recurso de las
organizaciones, que al ser administrado adecuadamente y combinarlo con otros
recursos como los técnicos, materiales y financieros cimientan las bases mismas de
producción de una institución. Al respecto señalan Gibson, Ivancevich, Donelly (1999, p.
302), que "una organización puede disponer de cuantioso capital, equipos novedosos e
instalaciones, pero si el personal carece de motivación, el éxito sería imposible".
De igual manera, Stoner (1998, p. 488), afirma que la intención de "la motivación
laboral en cualquier caso es conseguir que los trabajadores acepten la situación laboral
establecida por los gerentes". En la motivación participan el esfuerzo, la perseverancia
y los objetivos; además, incluye el deseo que tiene una persona para el éxito. Aunque el
17
dinero sigue siendo la principal fuente de motivación para el trabajador, no es la única,
para cada persona existe algo diferente que lo motiva.
Dentro de este contexto, al observar la realidad de los entrenadores que laboran
en el Instituto Municipal del Deporte y la recreación del Municipio Maracaibo,
(IMDEPREC), adultos en pleno ejercicios de sus facultades física y mentales, pero que
según lo reportado por el gerente de programas deportivos, se caracterizan por no
aceptar cambios tecnológicos, no asimilar que éstos se traducen en mayores
conocimientos y aumento de la eficiencia, reduciendo así tiempo y esfuerzo en la
consecución de sus metas.
Igualmente refiere el gerente aludido que otros reflejan cansancio ante tantos años
de labores desmotivadas por los bajos salarios, pues de dichos ingresos depende la
satisfacción de las necesidades básicas, sobre todo en la actualidad, cuando el salario
real no alcanza para cubrirlas, y aún cuando el dinero no es el principal impulsador
para el trabajador, si constituye en un fuerte incentivo para que éstos realicen sus
mejores esfuerzos en su ámbito laboral
Atendiendo a estas consideraciones, la presente investigación surge ante
situaciones que se han estado observando en desenvolvimiento diario del personal de
entrenadores del IMDEPREC y causan preocupación a la alta gerencia de este
organismo. En tal sentido el gerente de programas deportivo en una entrevista formal
refirió al investigador que existen diferencias de comportamiento entre los entrenadores,
siendo factible conseguirse con personas con gran espíritu de trabajo y con deseos de
destacarse cada día más en los mismos; sin embargo, es preocupante el desinterés
observado en otros, donde el entrenador pareciera que se siente desvinculado de la
institución y sólo se limita al cumplimiento de un horario de trabajo sin importarle los
resultados que estén arrojando en el mismo, observándose despreocupación,
ineficiencia y en algunos casos hasta apatía en la realización de sus funciones.
La situación planteada es motivo de estudio, porque los entrenadores representan
18
una parte muy importante de la organización y por lo tanto, de su trabajo diario
depende la buena marcha de la institución, así como el logro de los objetivos para la
cual fue creada.
Lo anteriormente expuesto, permite establecer posibles causas que estén
generando un comportamiento inadecuado en el personal ejecutor de los
entrenamientos. Se puede presumir que existen categorías motivacionales que estén
influyendo en la observada desvinculación del personal con la institución lo cual los
lleva a no sentirse comprometidos con el logro de sus metas, en razón a lo cual
parecieran desarrollar sus labores con un mínimo esfuerzo, es decir sin agregar valor.
Estas categorías pueden surgir de las características individuales que trae consigo
cada entrenador (sus expectativas, necesidades y actitudes para el trabajo), de las
características del trabajo mismo (responsabilidades, recompensas intrínsecas,
componentes del cargo, oportunidades de capacitación y desarrollo, entre otras) o de
las características del ambiente institucional (políticas de ascensos y promociones,
compensaciones y las comunicaciones internas).
Las características anteriormente mencionadas son clasificadas de esta forma
tomando en consideración lo establecido por Porter y Miles (2001), los cuales ante la
existencia de varias teorías motivacionales determinan una perspectiva sistémica de la
motivación, para intentar dar explicación a los diferentes comportamientos de los
trabajadores en cualquier organización.
Estos enfoques sistémicos se refieren a la integración de categorías
motivacionales relacionadas con características: a) individuales, b) del trabajo y c) del
ambiente, las cuales serían las variables que afectan la motivación en las instituciones y
por lo tanto inciden en el nivel de compromiso individual que se establece entre el
trabajador y la empresa deportiva.
En este mismo orden de ideas, el compromiso organizacional al cual se refiere
19
este planteamiento, es definido por Robbins (2001, pg. 324) como "la orientación de un
empleado hacia la organización en términos de su lealtad, identificación con y la
participación en la organización". Este planteamiento hace referencia al sentimiento de
pertenencia, compromiso y participación de un empleado con la organización de la cual
forma parte; un sentimiento que le producen a los trabajadores el determinar
actitudes positivas hacia el logro eficaz y eficiente de los objetivos establecidos en
la institución.
Dentro de este mismo orden de planteamiento, los entrenadores adscritos a la
corporación Alcaldía de Maracaibo, en a través de su ente paramunicipal IMDEPREC,
desempeñan un papel de suma importancia para el funcionamiento del sistema
deportivo, ya que bajo sus responsabilidades descansa la conducción sistemática,
organizada y científica de la práctica deportiva,
Por lo tanto, de continuar la situación de desvinculación con la institución que está
siendo observada en los entrenadores, se puede predecir un descenso en la eficacia de
la practica deportiva y recreativa, lo que ha traído como consecuencia entre otras, el
bajo performans de los equipos de alto rendimientos en los últimos cuatro Juegos
Deportivos Nacionales Juveniles, donde de los primeros lugares, ha descendido al
octavo lugar, en Los Andes 2005, obteniendose en el 2006 resultados alarmantes.
Frente a la situación planteada, se hace necesario realizar un estudio para
determinar cuál o cuáles son las causas que estén promoviendo un comportamiento no
deseado en este personal, con el propósito de poder atacarlo a través de políticas de
motivación que minimicen el efecto negativo que se está generando en los trabajados
descritos.
Es importante señalar, como lo hace García (2005) que actualmente no se
observan dentro de la administración publica venezolana, programas que incentiven el
trabajo del personal al congelarse ya por varios años las discusión y aprobación las
convenciones colectivas de trabajo, las cuales han sido suplidas por decretos de
aumento salariales que no contemplan otros beneficios financieros y no financieros y
20
por lo tanto no satisfacen las expectativas de los funcionarios públicos su motivación y
compromiso organizacional se ve afectado. Se hace evidente, la situación crítica
referida a la infraestructura y dotación de materiales deportivos, al incumplimiento de las
cláusulas contractuales contenidas en las respectivas convenciones colectivas, la poca
efectividad evidenciada en los procesos de ingreso y ascensos del personal, situación
que se torna más critica, por los efectos del convenio Cuba – Venezuela, mediante el
cual se ha traído al país un amplio número de entrenadores, los cuales reciben un sin
número de beneficios, en comparación con los entrenadores venezolanos.
En el caso especifico del IMDEPREC la relación de entrenadores venezolanos y
cubanos es estimada como desproporcionada, siendo los primeros 27 personas,
mientras los segundos se corresponden con 148 entrenadores, los cuales a decir de los
oriundo del nuestro país son tratados preferentemente, llegando incluso a percibir
compensaciones salariales en dolores, ser ubicados en los centros deportivos con
mejor infraestructura, con mayor dotación de recursos materiales, tecnológicos y
disfrutes de otros beneficios, tales como telefonía celular, asignación de medios
transporte, ocupación de cargos de mayor jerarquía dentro de la estructura organizativa
de IMDEPREC, entre otras.
Esta situación ha ocasionado que muchos entrenadores venezolanos con un alto
perfil de competencias profesionales se conforme con hacer su trabajo con el menor
esfuerzo posible, dado a que su nivel motivacional y compromiso organizacional no lo
impulsa a plantearse retos y metas laborales para el beneficio del colectivo marabino, lo
cual se refleja en el hecho de abandonar la practica deportiva organizada muchos
prospectos que pudieran ser talento deportivos a ser desarrollados.
Todos estos parámetros, tendencias y criterios se conduce a la formulación del
problema.
21
FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
En atención a la situación expuesta, el investigador se plantea las siguientes
interrogantes:
¿Cuál será el nivel motivacional referido a su trabajo que posee el personal de
entrenadores del IMDEPREC?
¿Estarán suficientemente comprometidos los entrenadores objeto de estudio con
la organización donde prestan sus servicios?
¿Estará relacionado el nivel motivacional de los entrenadores del IMDEPREC con
el compromiso organizacional que éstos manifiestan?
Para dar respuesta a estas interrogantes, el problema a investigar se formula de la
siguiente manera:
¿Se relacionan la motivación laboral y el compromiso organizacional de los
entrenadores del IMDEPREC?
OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL
Establecer la relación entre la motivación y el compromiso organizacional de los
entrenadores del Instituto Municipal del Deporte y la Recreación del Municipio
22
Maracaibo.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
a) Determinar el nivel motivacional referido al trabajo que posee los entrenadores
del IMDEPREC
b) Determinar el nivel de compromiso organizacional evidenciado por los
entrenadores del IMDEPREC
c) Relacionar el nivel motivacional y su nivel de compromiso organizacional de los
entrenadores del IMDEPREC.
JUSTIFICACION:
Desde la perspectiva de una justificación teórica, el presente trabajo se realizó con
la finalidad de contrastar los elementos teóricos establecidos en un enfoque de
sistemas de la motivación y su relación con el compromiso organizacional en el
contexto deportivo institucional de Municipio Maracaibo. El enfoque de “sistemas de la
motivación” se refiere a la integración de distintas categorías motivacionales
relacionadas con las características individuales, características del trabajo o cargo y
características del ambiente de la organización, los cuales pueden ser indicadores de
influencia en el comportamiento de los trabajadores hacia la lealtad, participación y la
identificación con la institución donde preste sus servicios profesionales, lo que se
traduce en un mayor compromiso de los empleados con la institución de la cual forman
parte.
Argumentando razones metodológicas, la presente investigación aporta
instrumentos que permiten obtener información sobre las distintas categorías
motivacionales establecidas en el enfoque sistémico de la motivación, así como también
poder determinar la existencia o no del compromiso organizacional en los sujetos
23
señalados como objetos de estudio. Con la información obtenida es factible llegar a
establecer la relación de las dos variables propuestas en este trabajo, lo que también
aportaría datos empíricos relacionados con la orientación teórica que sirve de apoyo.
De igual modo, los instrumentos no están limitados a la población estudiada, por el
contrario, pueden ser utilizados por cualquier otra forma de organización donde se
pretenda hacer un estudio que involucre las variables consideradas.
Desde un punto de vista práctico, los resultados representan significativas bases
para que las autoridades y supervisores de cada una de las áreas que conforman la
estructura organizacional del sistema deportivo municipal, implementen mecanismos
motivadores que mejoren y modifiquen las conductas de los entrenadores en sus
labores diarias y de esta forma incrementar la productividad en el trabajo cotidiano de
los centros de entrenamientos.
Así mismo, con la implantación en el IMDEPREC de nuevas políticas de recursos
humanos, permitirá que éstos sientan que más que un recurso de la organización,
perciban que sus esfuerzos conducen a satisfacer sus expectativas, inclusive con ello
se podrá mejorar las relaciones sociales entre sus compañeros de trabajo y con sus
superiores.
De igual manera, este trabajo tiene relevancia social, ya que se pretende con el
mismo dar explicación de ciertos comportamientos en los trabajadores que en algunos
casos parecen inexplicables a la vista de las personas que tienen bajo su mando la
conducción institucional; pero, tomando como base los datos estudiados se podrán
conocer y establecer estrategias que conducirían a una mejor actitud de identificación,
lealtad y participación con las actividades que son requeridas para alcanzar los
objetivos establecidos y así mantener un clima organizacional donde el trabajador
sienta que se encuentra en una situación de afinidad con los requerimientos exigidos en
la organización donde trabaja.
24
Finalmente este trabajo, proporcionará recomendaciones a las autoridades a las
Instituciones para que puedan conocer qué esperan los empleados de la organización y
del desempeño de sus funciones y a partir del mismo establecer políticas de
mejoramiento, para que los entrenadores puedan sentir satisfechas en cierta medida
sus necesidades y expectativas.
25
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN
Diversas investigaciones se han propuesto con el fin de indagar acerca de la
motivación y el compromiso organizacional, es ambicioso y muy difícil encontrar
estudios que relacionen dichas variables, por lo que se presentan por separado cada
una de ellas.
Chirinos, (2001) presentó una investigación titulada; ”Desarrollo Motivacional y
Satisfacción Laboral del Profesional de Enfermería”, teniendo como objeto de estudio
identificar el nivel de desarrollo motivacional y satisfacción laboral del profesional de
enfermería en los hospitales del sector salud pública en el Municipio Maracaibo. Su
estudio fue descriptivo y transversal, y su diseño no experimental. Éste fue realizado en
cuatro hospitales, registrados como: Servicio Autónomo Hospital Universitario, Hospital
General del Sur, Hospital Chiquinquirá y Hospital Central Dr. Urquinaona. La muestra fue
conformada por 88 profesionales de la enfermería, aplicándose un muestreo estratificado.
Para la recolección de los datos se diseñó un cuestionario compuesto por 97
ítemes para las dos variables con cuatro alternativas de respuestas con una escala
modificada de Lickert. La validación del instrumento se realizó mediante el juicio de tres
expertos. Además se recogió una muestra piloto a la cual se le aplicó la prueba de validez
discriminante (t de Student), cuyo resultado no eliminó ningún ítem. Para el cálculo de la
confiabilidad se aplicó el Coeficiente de Cronbach arrojando un resultado de 0.9. Los
datos recolectados fueron analizados mediante la aplicación de la estadística descriptiva.
Como conclusión se estableció que el desarrollo motivacional y la satisfacción
laboral para la población seleccionada esta ubicada en un nivel muy bajo debido a la
inexistencia de programas de capacitación y desarrollo gerencial, vinculados con la
naturaleza del trabajo.
26
Recomiendo diseñar un programa de desarrollo gerencial integral sobre la base
del diagnóstico de las necesidades del personal y mejorar las condiciones ambientales y
dotación de recursos para ejecutar las funciones que satisfagan su labor. Por ende se
explica la importancia de tomar en cuenta las necesidades del personal como un
elemento para maximizar la satisfacción laborar para aumentar la efectividad de la misma.
Pirela, (2003), en su estudio titulado: ”Compromiso organizacional del Director y la
Toma de Decisiones en las Escuelas Básicas de la I y II Etapa de Educación Básica”,
enmarcó la investigación para determinar la relación entre la compromiso
organizacional del director y la toma de decisiones desarrolladas en las escuelas
básicas de la primera y segunda etapa de la Educación Básica del Municipio Escolar 5.
El diseño de la investigación se ajustó al tipo no experimental, con modalidad de
campo, basada en una investigación de tipo descriptivo correlacional.
La población y muestra estuvo constituida por un total de noventa (90) sujetos,
diez (10) directores y ochenta (80) docentes pertenecientes al Municipio Escolar 5. se
construyeron dos (2) instrumentos tipo cuestionario con base en la escala opción
múltiple, presentando cada uno un total de 90 ítems con cinco (5) reactivos. Estos
instrumentos fueron validados mediante el juicio de diez (10) expertos y calculados sus
índices de confiabilidad mediante la aplicación de la fórmula alpha de Cronbach a los
datos obtenidos en dos (2) prueba piloto, obteniéndose valores de cero(0) para
directores y cero (0) para docentes.
Los resultados obtenidos mediante la aplicación de los cuestionarios, se
analizaron utilizando la estadística descriptiva inferencial y porcentual. Se realizó un
análisis correlacional utilizando el estadístico r de Pearson. El autor concluyó para las
decisiones estén orientadas a favor de la organización se requiere elementos de
compromisos vinculantes al dirigente de la organización.
Esta investigación resalta la importancia del compromiso para que los gerentes
realicen su labor efectiva a través de la optimización de las funciones teórico-docente-
27
administrativa, lo cual se considera un aporte para este trabajo en el cual también se
estudiará el compromiso organizacional.
Sobre este particular Fernández, (2005), realizó una investigación titulada: “El
compromiso organizacional y la gestión escolar en las escuelas de educación básica”,
el propósito de esta investigación fue determinar la relación entre el compromiso
organizacional con la gestión escolar que entre Directores, Subdirectores y Docentes
pueden lograr; lo que permitió conciliar la realidad existente con el estudio y dar
cumplimiento al objetivo general establecido.
El presente estudio correlacional, descriptivo y analítico se llevó a cabo en las
Escuela Básicas de la Parroquia Cristo de Aranza del Municipio Maracaibo del Estado
Zulia con una muestra representativa de 5 Directores, 10 Subdirectores y 51 Docentes,
los cuales fueron encuestados con dos instrumentos a escala Likert validados y
confiabilizados, cuyo coeficientes obtenidos fueron de 0,90 para el instrumento para
medir la gestión escolar.
Una vez aplicados se tabularon los datos y obtenidas las varianzas (S2) y
sustituidas en la formula de Alfa Combach para obtener los rtt* de cada indicador,
dimensión variable con lo que demostró un compromiso organizacional alto tanto en los
directores como docentes dada por un coeficiente r de 0,73 con necesidades de
adiestramiento en recursos humanos demostrado por un coeficiente r de 0,80.
También necesidades de adiestramiento en comunicación medida con un r de
0,84. En el caso de los subdirectores se demostró alto compromiso organizacional
basado en las habilidades técnicas, humanas, conceptúales, con un r de 0,78 y
necesidades de adiestramiento en administración y liderazgo con r de 0,77 y 0,80. Se
pudo comprobar al mismo tiempo una gestión escolar eficiente en el cual los directores
se muestran con actitudes entusiastas de 0,75 caracterizado por ser audaces,
emprendedores, asumen retos y son innovadores.
28
De esta manera se plasma que el compromiso es un elemento determinante para
el desarrollo de una gestión confiable y que genera resultados de alto rendimiento.
Bases Teóricas
Las organizaciones son unidades sociales que constantemente tienen que
combinar sus elementos materiales, inmateriales y recursos humanos con la finalidad
de desarrollar actividades que las conduzcan a lograr los objetivos propuestos, sin
embargo, es el personal el elemento que más interés se le debe prestar para alcanzar
lo establecido. Por lo tanto, el tema de la motivación es indispensable y relevante para
cualquier organización social.
La motivación en el trabajo debe tener por objeto el estudio constante de los
elementos y procesos que deben impulsar, dirigir y mantener las conductas de las
personas que trabajan en cualquier organización.
Motivación
La motivación puede interpretarse como “el deseo de una persona de llenar ciertas
necesidades, las cuales se sienten internamente y se pueden satisfacer con factores
externos o incentivos”, tal como lo indica Dessler, (2001, p. 202). La motivación se
conoce como "la voluntad de hacer algo, que está condicionada por la habilidad
necesaria para realizar la actividad y satisfacer alguna necesidad del individuo", de
acuerdo con las formulaciones de Robbins, (2001, p. 301). La motivación es definida
como “es un término general que se aplica a toda clases de impulsos, deseos,
necesidades, anhelos y fuerzas similares”, según lo señalado por Koontz, (1999, p.
462).
29
Al realizar una comparación de los conceptos anteriormente expuestos sobre
motivación, se puede determinar que los mismos llevan implícitos tres elementos
fundamentales; necesidad, conducta dirigida hacia un logro y el incentivo. La necesidad
se corresponde con ese estado interno de tensión que surge en las personas cuando
sienten algún deseo. La conducta es la voluntad de hacer algo que se cree que va a
satisfacer o minimizar la tensión que se ha presentado, y el incentivo representa hacia
donde se dirigen los esfuerzos, es decir, es el objetivo o resultado al que se quiere
llegar para satisfacer la necesidad existente en el individuo.
La motivación ocurre cuando comienza el hombre a sentir ciertas tensiones
físicas o psicológicas, esto produce que el mismo busque adoptar conductas dirigidas a
satisfacer esas necesidades y alcanzar el objetivo de su satisfacción.
Sin embargo, el ser humano puede experimentar situaciones de frustración, las
cuales aparecen cuando existe una barrera que impide el logro del objetivo o el alcance
del resultado deseado. Un estado de frustración puede generar graves consecuencias
en la conducta del ser humano, ya que al no satisfacer sus necesidades las mismas
permanecen latentes e irán generando conductas y posiciones en la persona
completamente inadecuada para su subsistencia.
Dentro de las organizacionales los directivos encargados de la conducción y
dirección de subordinados deben tener presentes que la motivación tiene que ver con el
"por qué" del comportamiento de los trabajadores. Por esta razón, se hace necesario
establecer aspectos que satisfagan los impulsos y necesidades del personal, lo que
repercutirá en comportamientos dirigidos al logro de los objetivos que sean
establecidos.
El tema de la motivación ha sido ampliamente estudiado a lo largo de todas las
teorías de la administración, sin embargo, existen diferencias entre ellas sobre la forma
de "cómo" motivar al trabajador, no obstante, todas coinciden en un punto específico, el
30
cual es, que para lograr los objetivos organizacionales se debe mantener motivado al
personal de la empresa.
Los elementos motivadores que pueden incidir en los trabajadores de cualquier
organización, han sido delimitados según la visión individual o general que establezca el
autor o investigador que se dedique a estudiarlos, en la presente investigación se hace
una indagación más amplia de estos elementos motivacionales, tratando de integrarlos
dentro de un mismo esquema y apreciándolos como un todo sistémico.
Enfoque de Sistemas sobre la Motivación
El enfoque de sistemas sobre la motivación es establecido por Porter y Miles
(2002, p 409), que "clasifica a los diferentes elementos en categorías motivacionales de
acuerdo al área influyente de las mismas", es decir, se relacionan en tres clases
principales; las relacionadas con las características individuales del trabajador, las que
se relacionan con las características inherentes a las tareas del cargo que se ocupa y
las que están directamente relacionadas con el ambiente donde se ejecuta la actividad
laboral.
Categorías Motivacionales
Categorías Motivacionales Relacionadas con las Características Individuales
El recurso humano en las organizaciones presenta y refleja distintas actitudes,
expectativas y necesidades, que para los trabajadores como seres individuales, son
factores que inciden en forma diferente en sus motivaciones y por lo tanto, también
difieren en la manera de comportarse y desempeñar las actividades que les son
asignadas. Por lo tanto, es importante realizar un análisis de ellas.
31
Actitudes
La actitud es un término que forma parte del estudio científico de la psicología
social. Las actitudes las define Kolb (1999, p. 245) como "un estado interno adquirido
que influye en la selección de acciones personales hacia alguna clase de cosas,
persona o sucesos".
De acuerdo a Allport (1984); citado por Klineberg, (1999, p. 452) se define la
actitud como "un estado mental y neutral de disposición, organizado a través de la
experiencia que ejerce una influencia directa o dinámica en la reacción del individuo
ante todos los objetos y todas las situaciones con que se encuentra relacionado".
Las definiciones anteriores llevan implícitas un estado neurosíquico de disposición
para emprender una actividad mental y física, es decir, que la presencia de una actitud
prepara al individuo para cierta reacción. Por consiguiente, en las organizaciones los
trabajadores son seres diferentes en experiencias, valores, creencias, formación,
temperamentos, crianza, lo que se traduce en reacciones diferentes ante ciertos
sucesos, objetos y personas, lo cual conlleva a diversidad de respuestas ante los
distintos estímulos con los cuales tienen que enfrentarse diariamente en las unidades
organizacionales donde laboran.
Sin embargo, existen ciertas actitudes típicas en los sitios de trabajo que definen
características en las personas que las asumen, las cuales se caracterizan a
continuación:
32
TABLA 1
Características Individuales.
Actitud Característica Propia
Ambición Creen en la posibilidad de conseguir categorías muy
superiores
Responsabilidad Esperan ofrecer buenos resultados a las sucesivas
oportunidades que les vayan presentando
Satisfacción Para ellos, lo que realizan ya tiene suficiente importancia
Confusión Sienten dudas con respecto a lo que han realizado y lo que
pueden hacer luego
Fracaso Sensación de equivocación que les produce una no muy
buena inquietud
Frustración Actitud de resignación, persona que pierden la esperanza
de progresar en el trabajo
Fuente: Klineberg, (1999, p 125)
Aunque se reflejan diversas actitudes en los empleados dentro de las
organizaciones, las anteriormente expuestas pueden reflejar las más comunes que se
observan, las cuales al manifestarse con gran fuerza pasan a ser de simples
manifestaciones a un elemento de estudio por parte de las unidades gerenciales y
supervisoras, para que de alguna manera se eviten los efectos negativos o no
deseables que algunas de ellas llegan pueden manifestarse.
Necesidades:
Las necesidades se consideran como uno de los principales puntos de partida
hacia un proceso de motivación. Cuando en el ser humano aparece una necesidad se
produce en él una inquietud, tensión lo cual se traduce en una conducta dirigida hacia
un objetivo para satisfacer esa necesidad, lo que genera los elementos principales del
concepto de motivación.
33
Las necesidades según Robbins y de Cenzo (1999, p. 432), "es un estado interno
que hace que ciertos efectos parezcan atractivos". Cuando la necesidad no es
satisfecha, en los individuos permanece esa tensión latente, que genera diferentes
actitudes, posturas, comportamientos y en algunos casos se traduce en frustración. En
cambio, cuando ante la aparición de una necesidad se logran objetivos que la
satisfacen, se genera en las personas actitudes positivas por la eliminación de esa
tensión existente.
Para Kossen, (1999, p. 213), la necesidad "es un término que indica en una
persona la sensación de carencia, de algo que le falta, al menos momentáneamente".
El conocimiento del concepto de la necesidad, tiene importancia tanto para
entender el comportamiento individual como el comportamiento de las personas con las
cuales se relacionan de allí, el énfasis puesto por varios autores en desarrollar teorías
para dar explicación a las distintas necesidades de los individuos, las cuales inciden en
el comportamiento de los mismos.
Maslow, (1974, citado por Porter y Miler,2002), determina una teoría de las
necesidades donde se detallan cinco necesidades que progresivamente van
apareciendo en las personas a medida que cada una de las anteriores van siendo
satisfechas. El orden de esta clasificación es el siguiente; Necesidades Fisiológicas
(nacen con la persona, hambre, sed, relaciones sexuales), Necesidades de Seguridad
(en la permanencia del cargo, contra el peligro, contra una amenaza), Necesidades
Sociales (dar y recibir cariño, amor, amistad), Necesidades de Estima (respetarse y ser
respetado) y Necesidades de Autodesarrollo (ser cada día mejor, progreso).
Esta teoría aunque ha sido ampliamente difundida, tiene un fundamento ante el
cual se debe fijar posición. La teoría expresa que la aparición de las necesidades se
van generando a medida que son satisfechas las anteriores, este punto es discutido en
el sentido que en el ser humano pueden estar presentes en un mismo momento dos o
34
más necesidades identificadas en este enfoque y por lo tanto, no son discriminatorias
en el momento de analizarlas en una persona.
Otro enfoque conocido y estudiado en el área de recursos humanos es el
establecido por el MclClelland, (1998), quién ha provisto de contribuciones importantes
al estudio de las necesidades, estableciendo que en los individuos se perciben tres
tipos de ellas, las cuales los inducen a comportarse de manera distinta de acuerdo a la
necesidad que prevalezca, las mismas son definidas como; la necesidad de poder
(preocupación por ejercer influencia y control sobre otros), necesidad de afiliación
(preocupación por mantener relaciones sociales y sentirse agradables) y necesidad de
logro (deseo hacia el éxito y temor al fracaso).
Esta teoría ampliamente difundida es considerada menos determinista que la
teoría de Maslow, (1974) ya que en la misma no se establece discriminación en la
presencia de las tres necesidades en una misma persona, sin embargo, el elemento de
estudio, es la intensidad con que se presentan cada una de ellas en las personas y su
influencia en el comportamiento de acuerdo a las necesidades que prevalecen.
Sin embargo, Crowne y Marlow, (1998) agregan a la clasificación de MclClelland
una nueva necesidad, que la identifican como la Necesidad de Aprobación, la cual se
relaciona con una retroalimentación positiva sobre sus acciones.
Para finalizar el enunciado de algunas de las teorías sobre las necesidades en las
personas, se hace pertinente establecer el enfoque de Aldefer (1999), quién desarrolló
una nueva teoría de las necesidades conocida como la Teoría ERC en concordancia
con la exposición de tres necesidades básicas, que según el autor están latentes con
mayor o menor intensidad en cada una de las personas. Las mismas son conocidas
como; la necesidad de existencia, la necesidad de relación y la necesidad de
crecimiento.
Esta teoría surge a partir de una evaluación de la teoría establecida por Maslow,
35
(1974) existiendo cierta similitud en los enfoques, ya que en la teoría ERC de Aldefer
(1999) se condensan en tres necesidades las cinco establecidas por Maslow. Esto se
evidencia en que, en la necesidad de existencia se engloban las necesidades
fisiológicas y de seguridad de Maslow, en la necesidad de relación se definen las
necesidades sociales y en la última clasificación que son las necesidades de
crecimiento están implícitas las necesidades de estima y autodesarrollo. Sin embargo,
la diferencia existente entre ellas es que, para Alderfer (1999), no existe jerarquía entre
las necesidades, ya que sólo establece que se dan con mayor o menor intensidad de
acuerdo a la persona.
De lo expuesto sobre teorías de las necesidades, es importante resaltar que
aunque se ha dado gran relevancia al estudio de las mismas intentando explicar el
mejor medio para motivar a los trabajadores, no se puede dejar pasar el hecho de
aclarar, que un gerente no puede estandarizar los factores motivacionales para un
grupo de trabajadores, porque en los mismos aparecerán diferentes necesidades de
acuerdo a sus características individuales.
Sin embargo, es relevante la importancia que tiene el entender, que la satisfacción
de las necesidades en los trabajadores, es un factor que incide en el comportamiento
laboral de los mismos y por lo tanto se presume que puede ser generador del
compromiso del trabajador con la organización donde se encuentra.
Expectativas
La expectativa es uno de los elementos que la teoría creada por el psicólogo
Vroom (1989; citado por Porter y Miler, 2002) utiliza para explicar cómo se motiva a las
personas. En este enfoque se plantea que la motivación en las personas depende; de la
importancia que el individuo le otorgue al objetivo que quiera alcanzar (valor) y de la
probabilidad que se tenga que con sus acciones pueda alcanzarlo (expectativa).
De igual forma Koontz (1999, p. 471), define la expectativa "como la probabilidad
36
de que una acción en particular produzca el resultado deseado". Esta definición tiene
congruencia con la explicación que se hace en el enfoque de Vroom sobre las
expectativas, por lo tanto, del planteamiento de estos dos autores permite establecer la
siguiente afirmación; cuando una persona considera que tiene poca o ninguna
probabilidad de alcanzar un objetivo, su expectativa es cero, por lo tanto desaparece en
él cualquier rastro de motivación hacia ese fin.
Intentando ampliar el conocimiento sobre las expectativas, Morales de Romero
(1999, p. 12) señala que "Las expectativas son para las personas creencias
generalizadas del mundo y ellas pueden tener un aporte de crecimiento para el
individuo, lo que genera influencia en sus conductas, comportamientos y participaciones
en el medio donde se desenvuelven".
Con referencia a este último concepto, la autora citada asigna una clasificación a
las expectativas y las cataloga como positivas o negativas y parte del supuesto que de
acuerdo a la que asuma el individuo, la misma influya de manera diferenciada sobre las
construcciones de la realidad interior o exterior de las personas, por lo tanto influyen
también en la integración de esas realidades.
Las expectativas positivas son las siguientes:
a. Esperanza activa; se crea cuando las personas creen que los eventos
futuros ocurrirán como desean pero sólo si ellas mismas ejercen acciones
para conseguirlos. En este tipo de expectativas las personas para ejercer
acciones sobre la ocurrencia de los eventos deben creer en sí mismas
como autora y responsable de sus resultados.
b. Autodeterminación; es la creencia en las personas de que ella es el origen
de sus acciones y responsable de las consecuencias de las mismas.
Estas expectativas positivas sobre los hechos futuros preconstruyen el proceso de
crecimiento en las personas, para conectarlos con su potencialidad (lo que sabe, quiere
y puede) y con la realidad anhelada (lo que se logrará).
37
Las expectativas negativas, aparecen en las personas que tienen la creencia
generalizada de que lo que les sucede está fuera de su control personal y por lo tanto,
no pueden hacer nada para cambiar sus efectos. En virtud de esta consideración se
reconocen como expectativas negativas las siguientes:
a. Control impersonal; la creencia en que fuerzas externas de tipo impersonal
(suerte, destino) controlan los resultados.
b. Esperanza pasiva; tiene relación con la creencia en que la persona
merece que le ocurran siempre eventos positivos aún cuando no emita
ninguna acción que conduzcan a su realización.
c. Incontrolabilidad; se define como la creencia en que la conducta de las
personas está determinada por fuentes desconocidas, es decir, que no se
puede tener control sobre ellas. Se identifica en aquellas personas que
piensan que las cosas pasan porque tienen que pasar, pero no se
conocen sus causas, por lo tanto no se pueden controlar.
Con referencia a las expectativas negativas, se presume que las mismas tendrán
efectos negativos sobre el crecimiento y desarrollo personal de los individuos, porque
las personas que las asumen siempre tienen la creencia que no es necesaria ningún
esfuerzo, porque todo lo que sucede a su alrededor escapa de su control.
Categorías Motivacionales en Relacionadas con la Características del Cargo:
Las categorías motivacionales que se relacionan directamente con el trabajo que
realiza el trabajador en las instituciones, están orientadas al contenido específico del
cargo que cada uno de ellos ocupa. Estas categorías se relacionan con los factores
motivacionales establecidos por Herzberg (1961; citado por Porter y Miler, 2002) en su
teoría de los dos factores, sin duda, existirán muchos elementos que tendrán incidencia
dentro de esta categorización, pero para efectos de esta investigación sólo se toman los
considerados pertinentes de acuerdo al enfoque sistémico de la motivación.
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Responsabilidades:
La responsabilidad dentro del puesto de trabajo no debe verse como un derecho
sino como un deber. De acuerdo con Kossen, (1999, p. 129), la responsabilidad es
definida como "…la obligación que los miembros organizacionales tienen para realizar
el trabajo asignado o asegurarse que alguien más lo ejecute en la forma prescrita".
Sin embargo, la presente investigación tiene como intención el utilizar más que el
término responsabilidad, la definición de las responsabilidades que se asumen en los
cargos que los trabajadores ocupan, en este sentido, se entiende por responsabilidades
las labores o deberes específicos que son asignados a un empleado.
Las responsabilidades son consideradas categorías motivacionales, en virtud de
que teorías motivacionales como la de los dos factores de F. Herzberg impulsa la idea
que el recurso humano en las organizaciones es un medio de producción que tiene una
visión amplia de lo que deben hacer y que por lo tanto, a las personas en general les
gusta asumir responsabilidades, ya que con ello se sienten importantes dentro de la
organización y consideran que ciertas necesidades de estima y autodesarrollo se
pueden ir satisfaciendo tal como lo señala Koontz, (1999).
Creatividad:
La creatividad es definida por Koontz, (1999, p. 213) como "…la capacidad y poder
para desarrollar nuevas ideas". De igual forma, Kossen, (1999, p. 42) destaca que la
creatividad es "…un proceso de pensar en la manera del cómo se debe resolver un
problema o lograr una meta en forma original o útil".
Sobre la base de las definiciones expuestas la creatividad permita a las personas
desarrollar su imaginación para proporcionar soluciones a problemas o en todo caso,
para mejorar la forma de realizar sus actividades. La creatividad se encuentra implícita
dentro de las características del cargo, porque existen puestos de trabajo con tareas
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muy específicas, que limitan la iniciativa del trabajador hacia la originalidad y el cambio.
Para desarrollar un proceso creativo, según lo establece Koontz (1999), por lo
general, se debe cubrir cuatro fases que interactúan entre ellas:
La depuración inconsciente; es difícil de definir porque se encuentra más allá del
estado consciente, esta etapa del proceso requiere una gran dedicación al problema,
que puede estar confuso en la menta de la persona, sin embargo, con cierto sentido de
profundidad se puede depurar el problema y entenderlo con un sentido de mayor
conciencia.
La intuición; relaciona al inconsciente con el consciente, esta etapa en muchos
casos genera situaciones contradictorias que al interactuarse pueden crear soluciones,
conceptos e ideas con verdadero sentido.
Los conocimientos internos; en esta etapa, se desarrolla en la menta de la
persona la concertación de la idea formada, y en muchos casos la misma aflora de
manera natural y simple ante el problema o acontecimiento planteado.
La última etapa del proceso creativo es la formulación lógica o la verificación; en
esta etapa es necesario probar los conocimientos mediante la lógica o la
experimentación, esto se puede lograr mediante el trabajo continuo sobre una idea o a
partir de las críticas y percepciones de otras personas.
Las ideas expuestas dan un sentido teórico del proceso mental que se sigue en
las personas que les agrada mantenerse creativos en las actividades que realizan.
Muchos son los trabajadores que les gusta conseguir libertad y amplitud en las tareas,
para crear y desarrollar habilidades que de una u otra forma mejore su labor diaria, lo
que se presume que puede incidir favorablemente en su desempeño y participación en
los objetivos de la organización.
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Recompensas Intrínsecas:
Las recompensas intrínsecas están relacionadas con el reconocimiento que
reciben los trabajadores por su desempeño. El Reconocimiento según la definición de
Kossen, (1999, p. 163), "…es el resultado de la evaluación del desempeño del
trabajador y que se demuestra a éste a través de la retroalimentación".
El reconocimiento por lo tanto, le proporciona al trabajador un sentimiento de valor
y estima. Un reconocimiento a la labor efectuada por un trabajador puede ser realizado
a través de compensaciones financieras como aumento de sueldo, bonos especiales, y
de mayor participación en las utilidades, pero también es factible el reconocimiento a
través de incentivos no económicos, en el cual los empleados pueden recibir placas,
objetos decorativos o deportivos, certificados, entre otros.
No obstante, indistintamente del tipo de elogio que los superiores le realicen a los
empleados por el desempeño positivo que éstos tengan, no hay duda que los
reconocimientos son factores motivadores que pueden contribuir con la identificación de
los empleados con la organización.
La utilización de los reconocimientos como factores motivacionales, tiene su
sustentación en la teoría del reforzamiento creada por Skinner, en la cual se afirma que
es posible motivar a las personas mediante el diseño apropiado de su ambiente de
trabajo y el elogio de su desempeño.
La teoría del reforzamiento en su aplicación sigue una secuencia de etapas, que
se inician con un análisis de la situación de trabajo para determinar el "por qué" de la
actuación del trabajador, luego de ello se realizan cambios para eliminar las áreas
problemas y las obstrucciones al desempeño, y por último se determinan metas
específicas con la participación y la ayuda de los trabajadores poniendo a su
41
disposición retroalimentación rápida y periódica de los resultados, las mejoras en el
desempeño se recompensan con reconocimientos y elogios.
Componentes del Cargo:
Los encargados del diseño de cargos en las organizaciones no sólo deben hacerlo
utilizando los elementos que mejoren la eficiencia, porque con ello se soslaya las
necesidades humanas de los empleados, por el contrario, los diseñadores de los cargos
se deben apoyar en investigaciones conductuales con el fin de procurar un ambiente de
trabajo donde la especificación de tareas traten de satisfacer las necesidades
individuales.
Un problema común en muchos cargos es la falta de variedad en las tareas, lo que
lleva a producir en el trabajador aburrimiento, que a su vez conduce a la fatiga, errores
y accidentes, por el contrario, la variedad en las funciones permite que el trabajador se
enfrente con desafíos constantes que requieren de actividades de pensar y realizar.
En este orden de ideas, las teorías conductistas establecen que en forma general
los empleados suelen preferir, los trabajos que les permita emplear sus facultades y
capacidades y que les ofrezca una serie de actividades, libertad e información en
cuanto a su rendimiento, estas características hace posible que el trabajo represente un
mayor desafío para ellos.
Análisis motivacionales realizados, determinan la importancia de hacer que los
cargos representen un desafío y tengan un significado, de ellos surgen conceptos como
el enriquecimiento de puestos y expansión de los puestos.
De acuerdo con Mondy, (1999, p. 112), el enriquecimiento de los puestos "es un
cambio básico en el contenido y nivel de responsabilidad de un puesto, con el fin de
proporcionar un mayor desafío para el trabajador". Con ello, el trabajador tiene la
oportunidad de obtener una sensación de logro, reconocimiento, responsabilidad y
42
crecimiento personal en el desempeño de sus funciones.
Con referencia a Mondy (1997, p. 113), la ampliación del puesto se define,
"…como la expansión horizontal de actividades asociadas al puesto".
La diferencia significativa entre enriquecimiento y ampliación de puestos, se
genera en el hecho que el primer término intenta incluir en las actividades del trabajador
un sentido más alto de desafío y logro, mientras que la ampliación de puesto presume
la disminución y/o eliminación del tedio que se genera al realizar operaciones
repetitivas.
Sin embargo, de una u otra forma la importancia de estos conceptos radica en el
hecho de que la variabilidad de las tareas en un cargo, proporciona motivación al
trabajador para esforzase cada día más en la realización de sus actividades, lo que
puede conducir a una mayor permanencia e identidad con la organización.
Oportunidades de Capacitación y Desarrollo en el Cargo:
Dessler, (1999, p. 238), indistintamente utiliza los términos capacitación y
desarrollo, para indicar "el proceso de enseñanza a los empleados nuevos o actuales,
de las habilidades necesarias para desempeñar su trabajo". Sin embargo, bajo la óptica
de la administración de los recursos humanos, los términos capacitación y desarrollo
deben definirse de forma diferente, ya que aunque están interrelacionados buscan
lograr objetivos distintos.
En este sentido, Werther y Davis, (1999, p. 148), expresa que "la capacitación
comprende las actividades que enseñan a los empleados la forma de desempeñar su
puesto actual", así mismo indican, que "el desarrollo son las actividades que preparan a
un empleado para ejercer responsabilidades en el futuro".
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Es evidente, que la diferencia entre estos dos conceptos radica en el factor tiempo
establecido para realizar la o las actividades aprendidas, no obstante, la diferencia entre
capacitación y desarrollo no siempre es muy nítido, ya que muchos programas que se
inician solamente para capacitar a un empleado, concluyen ayudándolo a su desarrollo
y aumento potencial de su capacidad.
De acuerdo a los conceptos emitidos, la capacitación y el desarrollo en todos los
niveles de la organización constituyen una de las mejores inversiones en recursos
humanos y una de las principales fuentes de bienestar para el personal ya que, permite
alinear los planes de los trabajadores con los objetivos de la organización.
Así mismo, Harrington, (1999), establece que los beneficios que se obtienen con la
preparación de programas de capacitación y desarrollo, son entre otros los siguientes:
a. Ayuda a satisfacer los deseos de los empleados, consistentes en
desarrollar sus aptitudes y crecer en sus puestos.
b. Hacer el mejor uso de las habilidades de los empleados, en el presente y
en el futro.
c. Realizar los sentimientos de valía personal de los empleados.
En este sentido, se puede determinar que la oportunidad de capacitación y
desarrollo que se tenga en la ocupación de un cargo, puede ser factor motivacional que
incide en que los trabajadores se sientan contentos en la organización y por lo tanto
quieran permanecer en ella por mucho tiempo.
Las ideas expuestas llevan a establecer ciertas expectativas y necesidades que
son apreciadas en los trabajadores y que pueden considerarse como indicadores para
la implantación o mejoramiento de los programas de capacitación y desarrollo entre
ellas se tienen:
a. Obsolescencia de los conocimientos; que se describe como el proceso
que sufre un empleado que deja de poseer el conocimiento o la habilidad
necesaria para desempeñarse con éxito.
44
b. Cambios sociales y técnicos; se refiere a los nuevos desafíos de orden
social y tecnológico que tiene que enfrentar constantemente el trabajador.
Cada vez la sociedad donde se desenvuelve el trabajador se hace más
exigente, en cuanto a status y posiciones de las personas dentro de ellas,
así mismo, la tecnología varía en ciertas tareas más rápido de lo que se
piensa, por lo tanto, el no tomarlo en cuenta genera aceleradamente la
obsolescencia en los conocimientos.
c. Deseo del trabajador de no permanecer en la organización, cuando un
trabajador siente que su trabajo y esfuerzo no genera expectativas de
aprendizajes continuos y por ende de un desarrollo hacia el futuro,
aparece en él un sentimiento de insatisfacción que lo lleva a retirarse de la
organización y buscar otros caminos más satisfactorios.
Características Motivacionales Relacionadas con el Ambiente Organizacional:
Atendiendo a las consideraciones de Koontz, (1999, p. 367), se establece que
"…el ambiente organizacional comprende todos los factores externos e internos que
influyen de una manera directa o indirecta sobre las funciones y objetivos de cualquier
organización". Para efectos de esta investigación, se analizarán sólo los factores
internos de las organizaciones, que de una u otra forma puedan incidir en el
compromiso organizacional, planteada como variable de estudio.
Como sustentación teórica de estos factores motivacionales que se encuentran en
el ambiente interno de las organizaciones, se utiliza la definición de los factores
higiénicos establecidos por Herzberg (1974; citado por Porter y Miles, 2002) en su
teoría de los dos factores. En virtud de ella, estos factores son lo que se encuentran
fuera del control de los individuos, son establecidos por los gerentes de la organización
y aunque no producen satisfacción, cuando son positivos disminuyen la insatisfacción
en el individuo.
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En este mismo orden de ideas, todos los factores internos de la organización
generan las características propias de ella, lo que le da su identificación y particularidad
con relación a otras. Esto es percibido por los trabajadores e incide en su identificación
con la organización donde trabaje.
Para el análisis de esta categoría motivacional, se tomarán como referencia los
factores establecidos en el modelo sistémico de Porter y Miles, (2002)
Políticas de Ascensos y Promociones:
Las promociones se llevan a cabo cuando se cambia a un empleado a una
posición mejor pagada, con mayor responsabilidad y a un nivel más alto. Constituye una
de las circunstancias más importantes en la historia laboral de un empleado. Las
promociones pueden basarse en el mérito del empleado y/o en su antigüedad según lo
establecido por Werther y Davis, (1999).
Las promociones basadas en el mérito, se aplican por el desempeño relevante
que una persona consigue en su puesto, aunque se puede considerar como la "más
justa" para los empleados, las organizaciones que la utilizan deben enfrentar dos
problemas:
Preferencias subjetivas de la persona que efectúa la decisión de promoción; el
problema estriba en que las personas que toman la decisión, puedan distinguir en forma
objetiva entre las personas que han tenido un desempeño sobresaliente y las que no lo
han tenido, porque de lo contrario es probable que en la organización se termine
elevando a una persona de incapacidad inferior a un nivel de más alta responsabilidad,
actuando directamente en detrimento de la motivación y la satisfacción de los otros
empleados.
Principio de Peter; el cual afirmas que las personas tienden a subir en la escala
jerárquica hasta alcanzar su nivel de incompetencia y aunque ésta consideración, no es
46
universalmente válida, aporta un elemento importante que es, que el buen desempeño
en un nivel no es garantía de éxito en un nivel superior.
Otro tipo de promoción, es la basada en la antigüedad del trabajador,
entendiéndose por antigüedad el tiempo que la persona ha estado al servicio de la
organización. Aunque este tipo de promoción tiene la ventaja de ser totalmente objetiva,
muchos expertos en la Administración de Recursos Humanos han expresado grandes
dudas, respecto al nivel de competencia de las personas promovidas con base
exclusivamente en su antigüedad, porque en muchos casos el candidato más
idóneo no es el más antiguo.
Lo anteriormente expuesto puede traducirse en insatisfacción y por ende en
separación y la no identificación de los trabajadores con la organización, ya que
generalmente el talento joven es prácticamente bloqueado en sus posibilidades ante la
presencia de trabajadores con más edad y muchos más años de servicio.
Compensación al Personal:
Los beneficios saláriales como factores motivacionales deben estar en relación
directa, tanto con el nivel del puesto que ocupa el empleado como con lo bien que esté
desempeñando sus responsabilidades, esto último, estrechamente vinculado con la
efectividad, productividad y calidad en la realización de las tareas.
"Los salarios y cualquier otro beneficio financiero que se otorgue a los empleados
derivados de la realización de un trabajo", se conoce según Dessler, (1999, p. 401),
como compensación al personal. La compensación según este autor, tiene dos
componentes; pagos financieros directos en forma de sueldos y salarios, incentivos,
comisiones, bonos, y pagos indirectos en forma de prestaciones financieras como
seguros y vacaciones pagadas.
47
Pagos Financieros Directos:
Este tipo de compensación está directamente relacionada según Dessler (1999)
con el nivel y resultado de desempeño del trabajador en la organización y puede estar
representada por diferentes formas, entre ellas se tienen:
a. Compensación basada en el tiempo; es la forma más común sobre la base
de lo cual se calcula el pago del trabajador, y se expresa en el tiempo que
el empleado dedica a su trabajo, por ejemplo, salarios diarios, por hora,
mensuales, en este sentido, muchos profesionales y habitualmente los
trabajadores administrativos son recompensados financieramente bajo
este estilo y son considerados como asalariados.
b. Bonos anuales; en algunas organizaciones se utiliza este tipo de
compensación, que se refiere a planes diseñados para motivar el
desempeño a corto plazo en los trabajadores y que se relacionan con la
rentabilidad de la organización.
c. Opciones de acciones; en las empresas privadas, se utiliza en algunos
casos, este tipo de compensaciones que consiste en el derecho que se le
da a los trabajadores a comprar un número determinado de acciones de la
empresa a un precio definido durante un período específico.
d. Aumento salarial por mérito; se refiere a cualquier incremento salarial que
se otorga al trabajador fundado en un desempeño individual, se diferencia
del bono porque es continuo, mientras que el bono representa un pago de
una sola vez.
Las Compensaciones Financieras Indirectas:
Esta forma de compensación es para todos los empleados sin distinción, es decir,
que forman parte de las políticas establecidas en la organización con carácter general y
48
entre ellas se tienen:
a. Pago de vacaciones; corresponde a la remuneración a la cual tiene
derecho los empleados de la organización en el período de descanso que
anualmente les corresponda. El período vacacional de acuerdo a la
naturaleza de la organización, es anualmente, pero puede disfrutarse en
una sola porción o en dos, como es el caso de las Universidades que se
dan vacaciones colectivas en el mes de Agosto y en Diciembre.
b. Pago de días feriados; la Ley Orgánica del Trabajo vigente, establece en
su artículo 212, la obligación por parte de los patronos de cumplir con la
no realización de actividades en la empresa en los días que han sido
establecidos como feriados, así mismo el hecho de no trabajarlos no
genera la obligación de no ser cancelados.
c. Pago de prestaciones sociales; la nueva Ley Orgánica del Trabajo,
establece una nueva modalidad de cancelación de estas prestaciones que
son un derecho que tienen los trabajadores sobre la base de la antigüedad
dentro de la empresa. Actualmente la modificación de la Ley, establece la
obligación al patrono de cancelarlas anualmente y calculadas tomando
como referencia la remuneración mensual del trabajador.
d. Prestaciones de Seguros; incluyen los beneficios de compensación para
los trabajadores, planes de seguro de vida, de hospitalización, cirugía y
maternidad.
Las organizaciones en general deben alcanzar consecuentemente el tipo y el
cumplimiento en los programas de compensaciones, porque de ello se genera un
mejoramiento de la interrelación de los trabajadores con la organización, cuando estas
son deficientes acarrean insatisfacción en los empleados.
49
Políticas de Comunicación:
Una garantía de un trato justo para los trabajadores se inicia cuando se les
escucha, cuando ellos sienten que sus ideas, conceptos y quejas son atendidos por los
supervisores y directivos de la organización.
Según Dessler, (1999), sostiene que existen básicamente cuatro tipos de
programas que pueden generar comunicación saludable entre los encargados de dirigir
y los trabajadores, las mismas son definidas de la siguiente forma:
a. Programa "Hable Claro"; son programas de comunicación que permiten a
los empleados registrar sus inquietudes, dudas y quejas sobre asuntos
relacionados con el trabajo. Lo que hace a este programa único en su
carácter anónimo, los empleados pueden hacer preguntas, comentarios y
recibir respuestas sin revelar su identidad a ninguna persona excepto al
administrador del programa.
b. Encuestas de opinión, son dispositivos de comunicación que utiliza
cuestionarios para pedir a los empleados con regularidad su opinión
acerca de la empresa, la gerencia y la vida laboral.
c. Programas de arriba - abajo; son actividades de comunicación que
incluyen centros internos de transmisión por televisión, frecuentes mesas
redondas y boletines internos, que ofrecen a la organización
oportunidades continuas para mantener a todos los empleados
actualizados sobre los asuntos importantes de la organización.
d. Trato justo garantizado; son programas de la organización dirigidos a
asegurar que todos los empleados son tratados con justicia, que ofrecen
vehículos formales, bien documentados y altamente publicitados para que
los trabajadores traten cualquier problema elegible, como asuntos
50
relacionados con promoción de puestos, políticas de compensación, de
disciplina, que puedan estar afectando al trabajador.
Las técnicas anteriormente expuestas, se presume que pueden ser consideradas
como elementos significativos para elevar la motivación del trabajador, ya que las
mismas pueden conducir a sentidos de identidad y compromiso con la organización.
Compromiso Organizacional:
El Compromiso Organizacional representa para esta investigación la segunda
variable en estudio. Actualmente se plantea dentro de las organizaciones que la
solución efectiva de una amplia gama de problemas es apropiada, cuando los
subalternos y los gerentes están comprometidos en el alcanzar los mismos objetivos
organizacionales.
El concepto de compromiso organizacional es interpretado de acuerdo a distintos
indicadores según la percepción del autor que lo defina. Salom de Bustamante, (1996,
p. 38) define el compromiso organizacional "como un vínculo psicológico (afectivo,
cognoscitivo y conductual), resultado de la identificación y el envolvimiento". En esta
definición los indicadores del Compromiso Organizacional están reflejados en la
identificación y el envolvimiento que tenga el trabajador con la organización.
Siguiendo el mismo análisis, Strauss y Sayles, (1990, p. 136), identifican el
compromiso organizacional en la persona cuando existe "…un interés intrínseco en su
trabajo, lo que genera una participación efectiva en la organización", el indicador en
ésta definición corresponde al interés intrínseco que ponga de manifiesto el trabajador.
Sin embargo, existe una definición de compromiso organizacional que vislumbra
un mayor acercamiento hacia el logro de los objetivos propuestos y se relaciona con el
51
planteamiento inicial de ésta investigación. Es la definición establecida por Robbins y de
Cenzo, (1999, p. 241), donde indican que el compromiso organizacional es "…la
orientación de un empleado hacia la organización, en términos de su lealtad,
identificación y participación con la misma". Por lo tanto, para efectos de esta
investigación, se tomará como referencia este último concepto, estableciéndose como
indicadores del compromiso organizacional; la lealtad, la identificación y la participación
con la organización.
Lealtad:
La lealtad es definida por Robbins y De Cenzo, (1999, p. 243), como "conductas
constructivas que permiten a los individuos tolerar situaciones desagradables o revivir
una situación laboral satisfactoria".
Otros autores como Werther y Davis, (1999, p. 177), indican que la lealtad "se
manifiestan en el trabajador, cuando antepone sus intereses profesionales a los
intereses de la organización a la cual pertenece". En este orden de ideas, los autores
exponen, que comúnmente se observa en el mundo occidental que se ha desarrollado
una cultura empresarial en la que los sentimientos de solidaridad y responsabilidad
hacia la organización en la cual se trabaja, han sufrido una serie de cambios negativos,
porque el trabajador se ha sentido excluido de la organización en la cual presta sus
servicios. En general existe la creencia de que la empresa occidental promueve poco la
adhesión de sus empleados, lo que se traduce en las actas de rotación que se mantiene
en constante aumento.
Por el contrario, un sentimiento de lealtad en los trabajos arrojaría como resultado
actitudes positivas de los empleados con la organización, que se demostrarían en
mayor esfuerzo en la calidad de las tareas, posturas en provecho de la organización,
tolerancia y paciencia ante situaciones desagradables, permanencia dentro de la
organización, entre otras.
De lo anteriormente expuesto, se presume que un trabajador que tenga como
52
concepto fundamental la lealtad hacia la Institución donde trabaja, será un trabajador
comprometido con las actividades y objetivos organizacionales.
Identificación:
La identificación con la organización en los trabajadores, "es algo más que ser un
miembro de ella, es pertenecer a la misma". De ello se origina, la interacción entre los
términos de identificación y pertenencia tal como lo indican Strauss y Sayles, (1996).
Por lo tanto, cuando un trabajador logra identificarse con la organización en la
cual trabajan, se crea en él, un sentido de familiaridad con la misma, generando esto, la
unificación de sus objetivos individuales con los objetivos organizacionales
establecidos.
Sin embargo, el sentido de identificación organizacional se inicia en los
trabajadores con la identificación de sus puestos de trabajo y por ende con sus tareas.
Es por ello, que se puede comenzar apreciar este sentimiento cuando los trabajadores
manifiestan interés en la planificación de sus tareas, en la organización de su trabajo,
en el empeño por mejorar su rendimiento, entre otras.
Por lo tanto, es indudable que a medida que se va creando la
identificación en el trabajador con la organización, se va mejorando su
desempeño y se van logrando de manera mucho más eficaz los objetivos.
Participación:
Una de las técnicas que ha recibido un fuerte respaldo como resultado de la
teoría y la investigación sobre la motivación, es la creciente conciencia y uso de la
participación de los empleados en el establecimiento de procedimientos, políticas,
53
resolución de problemas, toma de decisiones, entre otros.
La participación "no sólo influye en la motivación del empleado, también
proporciona conocimientos valiosos para el éxito de la empresa y crea e incrementa el
compromiso organizacional", indica Koontz, (1995, p. 478).
En este orden de ideas, de acuerdo a lo señalado por Strauss y Sayles, (1996, p.
42), "…la participación facilita el trabajo en equipo, además de que cuando los
miembros de un grupo participan en la solución de problemas laborales se
comprometen más con el oficio que realizan".
Otra contribución de la participación de los trabajadores en las organizaciones lo
establece Mondy y Noe, (1997, p.229), donde destaca, que "permitir la participación del
empleado en la implementación de situaciones nuevas hace que se disminuya la
resistencia al cambio", resistencia que es frecuente ante las expectativas que siempre
evidenciará si los mismos corresponden en la realidad son categorías de influencias
sobre la motivación en el entrenador de IMDEPREC.
Definición de las Variables:
Variable 1: Categorías Motivacionales:
Definición Teórica:
Elementos que impulsan a una persona a llenar ciertas necesidades, las cuales se
pueden satisfacer con factores externos o incentivos y están relacionados con tres
categorías básicas: las características individuales del trabajador, las relacionadas con
las tareas inherentes a su cargo y las relacionadas con el ambiente donde ejercitan su
actividad laboral. Porter y Meiles (2002).
54
Definición Operacional:
Establecida a partir de las respuestas dadas por los entrenadores encuestados en
el cuestionario diseñado por el investigador para tal fin, cuyas dimensiones e
indicadores se presenta en el cuadro de operacionalización.
Variable 2:
Compromiso Organizacional
Definición Teórica:
Orientación del empleado hacia la organización en términos de su lealtad,
identificación y participación en todos los eventos de la vida institucional. Robbins y De
Cenzo (1996).
Definición Operacional:
Establecida por medio de las respuestas dadas por los entrenadores en el
cuestionario diseñado por el investigador, para tal fin, cuyas dimensiones e indicadores
se presentan en la siguiente tabla:
55
Tabla 2
Operacionalización de las Variables
Tema: La Motivación Laboral y el Compromiso Organizacional de los entrenadores del IMDEPREC Objetivo General: Establecer la relación entre la motivación y el compromiso organizacional del personal de entrenadores del IMDEPREC
Objetivos
Específicos Variable Dimensiones Indicadores
Determinar el nivel
de motivación
referido al trabajo,
que poseen los
entrenadores del
IMDEPREC
Motivación
Características
Individuales
Actitudes
Necesidad
Expectativas
Características
del cargo
Responsabilidad
Creatividad
Recompensas
Intrínsecas
Componentes del
Cargo
Preparación y
Desarrollo
Características
del Ambiente
Ascensos y
Promociones
Compensaciones
Comunicaciones
Determinar el nivel
de compromiso
organizacional
evidenciado por
los entrenadores
del IMDEPREC
Compromiso
Organizacional
Lealtad
Esfuerzo
Tolerancia
Permanencia
Identificación
Planificación
Confianza
Desempeño grupo
Participación Soluciones
Integración
Fuente: Riera (2007)
56
CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO
TIPO DE INVESTIGACIÓN
Tomando en cuenta la clasificación de los tipos de estudios establecidos por
Méndez (2001) y Hernández, Fernández y Baptista (2006), la investigación realizada
es descriptiva correlacional.
Al respecto, Hernández y otros (2006, p. 63) plantean, que “la investigación
correlacional se define como aquella que tiene el propósito de medir el grado de
relación entre una o más variable” Así mismo, se interpreta y analiza datos extraídos
directamente de la realidad y se predice su efecto y ocurrencia.
El carácter descriptivo de la presente investigación, se fundamenta en que se
busca profundizar y detallar sobre algunas categorías motivacionales bajo un enfoque
sistémico de la motivación (relacionadas con las características: a) de los individuos, b)
del cargo y c) del ambiente organizacional) y el compromiso organizacional en el
personal docente del nivel inicial, haciéndose una descripción detallada de estas
variables y sus respectivas dimensiones e indicadores.
Así mismo, el nivel descriptivo de este trabajo se detalla en el problema que está
planteado, el cual involucra comportamientos sociales, actitudes, creencias, formas de
pensar y actuar de un grupo social. Por lo tanto, en la fase descriptiva de la
investigación.
Sin embargo, el presente estudio no se limita a la descripción detallada de las
categorías motivaciónales y el compromiso organizacional, dejándolas sólo planteadas
como puntos de referencias para futuras investigaciones, por el contrario, el objetivo
general a lograr es establecer y analizar la relación que pueda existir entre ellas y poder
generar conclusiones con base a esa correlación.
57
Diseño de la Investigación:
Los diseños de los trabajos de investigación pueden ser de tipo “experimental” o
“no experimental” en atención a si el investigador interviene o no las variables a
estudiar; los primeros se realizan asignando los sujetos al azar o controlando las
variables; los segundos, son aquellos que se realizan “sin manipular deliberadamente
las variables”, es decir, es este tipo de estudio, no se construye ninguna situación, sino
que se analizan situaciones ya existentes, no provocadas intencionalmente por el
investigador, tal como lo establecen Hernández y colaboradores, (2006 p. 126).
El presente trabajo por su naturaleza es una investigación del tipo no
experimental, ya que parte de situaciones existente donde el investigador no puede
tener el control sobre las variables, porque éstas ya han ocurrido, por lo tanto no existe
intención de manipularlas. La función principal del investigador en este trabajo fue
analizar y explicar la relación que existe entre las categorías motivacionales y el
compromiso organizacional en una realidad definida.
Los diseños no experimentales, se clasifican de acuerdo a su dimensión temporal
o número de momentos en los cuales se recolectan los datos, esta clasificación genera
que este tipo de investigación pueda ser transeccional o longitudinal.
La investigación transeccional o transversal “es la que recolecta los datos en un
solo momento, en un tiempo único y su propósito es describir variables y analizar su
incidencia y relación en un momento dado”, como lo indican Hernández y otros, (2006
p. 189). Los diseños transeccionales a su vez puede ser descriptivos, correlaciónales o
correlacionales.
Los diseños transeccionales correlaciónales son los que tienen como objetivo el
describir relaciones entre dos o más variables en un momento determinado. No se trata
sólo de la descripción de las variables individualmente, sino del análisis de sus
relaciones.
58
Población y Muestra
Población
La población se entiende como el universo al cual está dirigida la investigación,
constituidos por todos los elementos que presentan características comunes
observables, en este sentido Chávez (2006, p. 162), la define como “el universo de la
investigación, sobre el cual se pretende generalizar los resultados”.
Bussot (1991 p. 111), comparte esta definición al exponer, que la población es “el
conjunto de elementos o eventos afines en una o más características tomados como
una totalidad y sobre el cual se generalizan la conclusiones de la investigación” .
En el presente estudio se tiene una población finita conformada por los 27
entrenadores venezolanos que prestan sus servicios en el IMDEPREC, de cualquier
edad y experiencia laboral profesional, deben tener una antigüedad en la institución
mayor o igual a tres años.
Muestra
Se define “como una porción representativa de la población, que permite
generalizar sobre ésta los resultados de una investigación”, de acuerdo con lo
considerado por Chávez, (2006 p. 164). Debido al pequeño número de miembros de la
población, se trabajó a partir de un censo poblacional, es decir, asumiendo todos los
sujetos, como unidades de observación, para garantizar así, la validez y confiabilidad de
las mediciones, tal como lo señala Sierra B. (1999).
59
Técnica e Instrumentos de Recolección de Datos
Instrumento
Se entiende por técnica al conjunto de procedimientos o maneras empleadas para
realizar algo, en razón a lo cual en esta investigación se utiliza para la recolección de
los datos la técnica de la observación mediante encuesta, que según Sierra (1999)
consiste en la entrevista a un número determinado de sujetos solicitándoles los datos
relacionados con las variables, los cuales son registrados en formatos debidamente
estandarizados.
Se entiende por instrumento a un formato donde el investigador registra las
respuestas dadas por las unidades de información referidas a las variables que
pretenda medir. El tipo de instrumento seleccionado en este caso fue un cuestionario, el
cual es definido por Hernández y colaboradores (2006 p 285) como “un conjunto de
preguntas respecto a una o mas variables a medir”. En el caso especifico de la presente
investigación, el objetivo de los instrumentos diseñados fue recolectar los datos
necesarios para medir la categorías motivacionales presentes en los entrenadores del
IMDEPREC con relación a las características individuales, las características
individuales y las del ambiente de la organización; así como también, obtener
información que permitiera determinar la existencia o no de compromiso organizacional
por parte de los referidos sujetos.
Para elaborar los instrumentos se siguió el siguiente procedimiento:
Realización de una tabla de sistematización de los aspectos a medir que
contienen: variable, dimensión, indicadores, ítems, técnicas e instrumentos, nivel
de medición y fuente de información.
Una vez cumplida la fase de operacionalización de la variable, el investigador en
conjunto con el tutor y dos participantes, elaboró por separado el banco de ítems de
cada uno de los instrumentos, utilizando la técnica de la lluvia de ideas, que consiste en
60
plantear situaciones tal como se presentan en forma mental, sin ningún tipo de
corrección o análisis. A continuación se realizo la primera decantación de las
formulaciones, desechando aquellas que estaban repetidas o que no tenían pertinencia
con los indicadores, o cuya redacción era confusa; esto permitió la elaboración de la
primera versión de los instrumentos.
Los instrumentos de recolección de datos están dirigidos a los entrenadores
venezolanos del IMDEPREC, los cuales sirvieron para medir las variables objeto
de estudio. La primera hoja, contiene la presentación y el objetivo de la
investigación.
La segunda hoja, muestra las instrucciones para responder cada instrumento.
En las hojas siguientes, se presentan cada uno de los ítems en el lado izquierdo,
donde cada sujeto debe responder cada instrumento, marcando con una equis (X),
alguna de las cuatro (4) respuestas posibles.
La aplicación del instrumento tiene una duración aproximada de diez (10) minutos,
y la corrección manual es de diez (10) minutos por cada uno.
El instrumento sobre categoría motivacionales quedó estructurado por 22 ítems
con cuatro (4) alternativas de respuestas cada una, con un puntaje mínimo de 22 y
máximo de 88, mientras que el instrumento que se refiere al compromiso organizacional
quedó conformado por 16 ítems con cuatro (4) alternativas de respuestas cada una, con
un puntaje mínimo de 16 y máximo de 64.
La ponderación de las respuestas del instrumento se asignó de la siguiente
manera:
61
Tabla 3
Ponderación de respuestas de los instrumentos
Valores Alternativas
1 Nunca
2 A veces
3 Con frecuencia
4 Siempre
Fuente: Riera (2007)
En los tablas o cuadros siguientes se señalan las especificaciones de construcción
de ambos instrumentos así como los respectivos baremos que permiten categorizar el
comportamiento de las variables.
Tabla 4
Especif icación de construcción.
Cuestionario Compromiso Organizacional
Dimensiones Indicadores Número de Ítems Ítems Saturación
Lealtad
Esfuerzo 2 1-2 12.5%
Tolerancia 2 3-4 12.5%
Permanencia 2 5-6 12.5%
Identificación
Planificación 2 7-8 12.5%
Confianza 2 9-10 12.5%
Desempeño en el cargo 2 11-12 12.5%
Participación Soluciones 2 13-14 12.5%
Integración 2 15-16 12.5%
Fuente: Riera (2007)
62
Tabla 5
Baremo general. Instrumento compromiso organizacional
Puntos Rango Categoría de Compromiso
1.00 – 1.50 VI Muy Bajo
1.51 – 2.00 V Bajo
2.01 – 2.50 IV Moderadamente Bajo
2.51 – 3.00 III Moderadamente Alto
3.01 – 3.50 II Alto
3.51 – 4.00 I Muy Alto
Fuente: Riera (2007)
Tabla 6
63
Especif icación de construcción.
Instrumento Categorías Motivacionales
Dimensiones Indicadores Número de Ítems Ítems Saturación
Características individuales
Actitudes 2 1-2 9.09%
Necesidades 3 3-4-5 13.63%
Expectativas 2 6-7 9.09%
Características del cargo
Responsabilidad 1 8 4.54%
Creatividad 2 9-10 9.09%
Recompensa 2 11-12 9.09%
Componentes del Cargo 2 13-14 9.09%
Preparación y Desarrollo 2 15-16 9.09%
Características del ambiente
laboral
Asenso y Promociones 2 17-18 9.09%
Compensaciones 2 19-20 9.09%
Comunicaciones 2 21-22 9.09%
Fuente: Riera (2007)
Tabla 7
Baremo general.
Instrumento Categoría Motivacionales
Puntos Rangos Poder Motivacional
1.00 – 1.50 VI Muy Bajo 1.51 – 2.00 V Bajo 2.01 – 2.50 IV Moderadamente Bajo 2.51 – 3.00 III Moderadamente Alto 3.01 – 3.50 II Alto 3.51 – 4.00 I Muy Alto
Fuente: Riera (2007)
64
El paso siguiente está referido al establecimiento de la validez de contenido y
confiabilidad de los instrumentos cuyo procedimiento se presenta a continuación.
Validez y Confiabilidad de los Instrumentos:
La validez se refiere al grado en que un instrumento realmente mide la variable o
variables que pretende medir, tal como lo señalan Hernández y colaboradores (2006).
Los instrumentos de esta investigación fueron validados por juicios independientes de
ocho (08) expertos, quienes expresaron su opinión tomando como referencia la validez
del contenido y utilizaron para ello el formato creado por Chávez (2006). En este se
evaluaron la relación de los ítems con los objetivos, con las variables, indicadores,
además del tipo de pregunta y la redacción de las mismas y de acuerdo a sus
evaluaciones certificaron la validez del instrumento (ver anexo tres).
Confiabilidad
La confiabilidad de un instrumento de medición se refiere “ al grado en que su
aplicación repetida al mismo sujeto u objeto, produce iguales resultados, tal como lo
indica Hernández y colaboradores (2006, p. 241).
Existen diversos procedimientos para medir la confiabilidad de un instrumento, y
entre ellos, según lo establece Hernández y colaboradores (2006) se cuenta el
coeficiente alfa de Cronbach, el cual ha sido escogido para esta investigación. Este
coeficiente requiere una sola administración del instrumento y produce valores que
oscilan entre cero y uno, donde un valor cero significa nula confiabilidad y un valor de
uno representaría la máxima confiabilidad posible.
65
La formula utilizada es la siguiente
⎥⎦
⎤⎢⎣
⎡−
−= 2
2
11 t
i
ss
kkr
Donde
K = Número total de ítems
S2i= Es la varianza de cada ítems
S2t= Es la varianza de los puntajes totales.
Para obtener los datos que permitan la aplicación de la formula, el investigador
realizó una prueba piloto en una muestra de 20 entrenadores venezolanos adscritos al
Instituto Regional de Deporte del Estado Zulia (IRDEZ)
Los cálculos realizados permitieron obtener el siguiente resultado de confiabilidad
para ambos cuestionarios. (Ver anexos)
Tabla 8
Estudio de confiabil idad de los instrumentos
Estadístico Motivación Compromiso O.
Ítems 22 16
Sumatoria
varianza ítems 16.78 10.90
Varianza total 451.17 97.18
Coeficiente
Cronbach 0.95 0.95
Categoría
Confiabilidad Muy Alta Muy Alta
Fuente Riera (2007)
66
TÉCNICAS DE PROCESAMIENTO Y ANÁLISIS DE LOS DATOS.
Una vez recolectada la información se procedió a estructurar dos matrices de
datos, con la intención de hacer más fácil y visible el análisis de los datos obtenidos; En
estas tablas de datos están identificados por el margen vertical izquierdo los sujetos de
estudio y por el lado horizontal se colocaron las variables, los indicadores y los ítems
establecidos.
Para el análisis estadístico de los datos, se utilizó en primer lugar un análisis
estadístico descriptivo para cada variable y por cada una de las dimensiones que la
conforman y luego en segundo lugar, se realizó una prueba del coeficiente de
correlación de Pearson con la finalidad de conocer y determinar el nivel de correlación
entre variables en estudio.
El coeficiente de correlación de Pearson ha sido seleccionado por ser una prueba
estadística que analiza la relación entre dos variables, este coeficiente puede variar
entre valores de -1.00 a +1.00 donde el signo indica la dirección de la correlación y el
valor numérico la magnitud de la misma.
Los datos fueron procesados en forma electrónica, utilizando para tales efectos la
hoja de calculo Excel bajo ambiente windows XP, estimándose tanto las medidas de
tendencia central como la de dispersión. Para dar mayor poder visual y comprensivo a
esta información la misma se graficó por medio de diagrama sectoriales y de barra.
67
PROCEDIMIENTO DE LA INVESTIGACIÓN
Los procedimientos desarrollados en este estudio hasta ahora para la realización
del proyecto, fueron los sugeridos por Méndez C. (1992), a través de las siguientes las
siguientes etapas: Definición del problema y formulación en términos de interrogantes;
Definición de objetivos; Revisión de la bibliografía relacionada con el área de estudio;
Análisis las bases teóricas requeridas; Operacionalización de las variables en
dimensiones e indicadores, estableciendo los ítemes necesarios en el instrumento para
la recolección de datos.
68
CAPÍTULO IV
ANÁLISIS Y DISCUSIÓN DE LOS RESULTADOS
En este capítulo se plasmaron los resultados recogidos a través de los
instrumentos aplicados en esta investigación.
Los datos obtenidos y utilizados para evaluar las categorías motivacionales y
el compromiso organizacional, fueron identificados y medidos, a través de
frecuencias absolutas y porcentuales, así como promedios absolutos y ponderados.
Estos resultados fueron analizados en forma descriptiva mediante el diseño
de tablas de doble entrada (frecuencia y porcentaje), de las cuales se presentó el
estudio y la interpretación de cada una de las variables para definir las
características y todos los aspectos relacionados con la investigación.
A continuación se incluyen las informaciones obtenida por medio del
cuestionario utilizado para la recolección de la información.
69
Análisis de la Variable Categoría Motivacional
Análisis de la Dimensión Características Individuales
CUADRO 1
Análisis del Indicador Actitudes
Items Fa. % Fa. % Fa. % Fa. %
1 Mi dispocision para realizar mi trabajo es positiva 13 48,15 3 11,11 8 29,63 3 11,11 2,96 Mod .Alta
2 Me planteo metas cada vez mas complejas 10 37,04 5 18,52 4 14,81 8 29,63 2,63 Mod .Alta
23 42,59 8 14,81 12 22,22 11 20,37 2,80 Mod .Alta
Nun
ca
Prom
edio
Pon
dera
do
1 Cat
egor
ía
TOTAL
Categoría de Respuestas
A v
eces
2
Con
fr
ecue
ncia
3
Siem
pre
4
núm
ero
Siempre42,59% Nunca
20,37%
A veces22,22%
14,81%
GRÁFICO 1.
Análisis del Indicador Actitudes
Como se indica en el cuadro 1 y gráfico 1, la mayoría de las respuestas dadas
por los sujetos en este indicador se encontraron en la alternativa siempre con una
frecuencia de 23, que representa el 42.59% del total de las mismas, luego se ubican
las alternativas a veces (22.22%); nunca (20.37%) y con frecuencia (14.81%).
Los datos anteriores y un promedio ponderado de 2.80 en este indicador,
reflejan que los entrenadores presentan un nivel de actitud moderadamente alta en
lo referente a su disposición positiva para realizar su trabajo y plantearse metas
cada vez mas complejas.
70
CUADRO 2
Análisis del Indicador Necesidades
Items Fa. % Fa. Fa. % Fa. %
3Las tareas que realizo me hacen una persona útil y valiosa
10 37,04 4 11 40,74 2 7,41 2,81 Mod. Alta
4
Siento la necesidad de mejorar y desarrollarme como profesional
9 33,33 7 8 29,63 3 11,11 2,81 Mod. Alta
19 35,19 11 19 35,19 5 9,26 2,81 Mod. Alta100,00
Muy Baja 1,00Baja 1,51Mod. Baja 2,01Mod. Alta 2,51Alta 3,01Muy Alta 3,51
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Siempre35,19%
Nunca9,26%
A veces35,19%
20,37%
GRÁFICO 2.
Análisis del Indicador Necesidades
Como se indica en el cuadro 2 y gráfico 2, la mayoría de las respuestas dadas
por los sujetos en este indicador se encontraron en la alternativa siempre y a veces
con una frecuencia de 19, que representan el 35.19% cada del total de las mismas,
luego se ubican las alternativas con frecuencia (20.37%) y nunca (16.67%).
Los datos anteriores y un promedio ponderado de 2.81 en este indicador,
reflejan que los entrenadores presentan un nivel de necesidad moderadamente alto
en lo concerniente a aspirar a ejercer cargos de mayor jerarquía dentro del
IMDEPREC y pensar que su futuro depende de las cosas que hagan por lograrlo.
71
CUADRO 3
Análisis del Indicador Expectativas
Items Fa. % Fa. % Fa. % Fa. %
5Aspiro ejercer cargos superiores dentro del IMDEPREC
9 33,33 7 25,93 8 29,63 3 11,11 2,81 Mod. Alta
6
Asumo las consecuencias positivas o negativas de lo que hago
11 40,74 4 14,81 6 22,22 6 22,22 2,74 Mod. Alta
20 37,04 11 20,37 14 25,93 9 16,67 2,78 Mod. Alta
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Siempre37,04% Nunca
16,67%
A veces25,93%
20,37%
GRÁFICO 3.
Análisis del Indicador Expectativas
Como se indica en el cuadro 3 y gráfico 3, la mayoría de las respuestas dadas
por los sujetos en este indicador se encontraron en la alternativa siempre con una
frecuencia de 20, que representa el 37.04% del total de las mismas, luego se ubican
las alternativas a veces (25.93%); con frecuencia (20.37%) y nunca (16.67%).
Los datos anteriores y un promedio ponderado de 2.78 en este indicador,
reflejan que los entrenadores presentan un nivel de expectativas moderadamente
alto en lo concerniente a aspirar a ejercer cargos superiores dentro de la institución y
pensar que su futuro depende de las cosas que hagan para lograrlo.
72
CUADRO 4
Análisis de Dimensión Característ icas Individuales
Indicadores Fa. % Fa. % Fa. % Fa. %
1 Actitudes 23 42,59 8 14,81 12 22,22 11 20,37 2,80 Mod. Alta
2 Necesidades 19 35,19 11 20,37 19 35,19 5 9,26 2,81 Mod. Alta
3 Expectativas 20 37,04 11 20,37 14 25,93 9 16,67 2,78 Mod. Alta
62 38,27 30 18,52 45 27,78 25 15,43 2,80 Mod. AltaTOTAL
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Siempre38,27%
Nunca15,43%
A veces27,78%
18,52%
GRÁFICO 4.
Análisis de la Dimensión Características Individuales
Como se indica en el cuadro 4 y gráfico 4, la mayoría de las respuestas dadas
por los sujetos en esta dimensión se encontraron en la alternativa siempre con una
frecuencia de 62, que representa el 38.27% del total de las mismas, luego se ubican
las alternativas a veces (27.78%); con frecuencia (18.52%) y nunca (15.43%).
Los datos anteriores y un promedio ponderado de 2.80 en esta dimensión,
reflejan que el personal de entrenadores presentan un nivel de características
individuales moderadamente alto en lo referente a su actitud, necesidades y
expectativas.
73
ANÁLISIS DE LA DIMENSIÓN CARACTERÍSTICAS DEL CARGO
CUADRO 5
Análisis del Indicador Responsabil idad
Items Fa. % Fa. % Fa. % Fa. %
7
Asumo la consecuencia de lo que hago
10 37,04 5 18,52 11 40,74 1 3,70 2,89 Mod. Alta
8 Tiendo a cumplir con las tareas asignadas 9 33,33 5 18,52 12 44,44 1 3,70 2,81 Mod. Alta
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Siempre35,19% Nunca
3,70%
A veces42,59%
Con frecuencia
18,52%
GRÁFICO 5.
Análisis del Indicador Responsabilidad
Como se indica en el cuadro 5 y gráfico 5, la mayoría de las respuestas dadas
por los sujetos en este indicador se encontraron en la alternativa a veces con una
frecuencia de 23, que representa el 42.59% del total de las mismas, luego se ubican
las alternativas siempre (35.19%); con frecuencia (18.52%) y nunca (3.70%).
Los datos anteriores y un promedio ponderado de 2.85 en este indicador,
reflejan que el personal de entrenadores presentan un nivel de responsabilidad
moderadamente alto en lo concerniente a asumir las consecuencias de sus actos y
cumplir con las tareas asignadas.
74
CUADRO 6
Análisis del Indicador Creatividad
Items Fa. % Fa. % Fa. % Fa. %
9Mi trabajo me permite poner en practica nuevas ideas
10 37,04 5 18,52 7 25,93 5 18,52 2,74 Mod. Alta
10En mi trabajo tengo oportunidad de hacer las cosas a mi manera
7 25,93 5 18,52 8 29,63 7 25,93 2,44 Mod. Baja
17 31,48 10 18,52 15 27,78 12 22,22 2,59 Mod. Alta
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Siempre31,48%
Nunca22,22%
A veces27,78%
Con frecuencia
18,52%
GRÁFICO 6.
Análisis del Indicador Creatividad
Como se indica en el cuadro 6 y gráfico 6, la mayoría de las respuestas dadas
por los sujetos en este indicador se encontraron en la alternativa siempre con una
frecuencia de 17, que representa el 31.48% del total de las mismas, luego se ubican
las alternativas a veces (27.78%); nunca (22.22%) y con frecuencia (18.52%).
Los datos anteriores y un promedio ponderado de 2.59 en este indicador,
reflejan que los entrenadores de IMDEPREC presentan un nivel de creatividad
moderadamente alto en lo referente a poner en práctica nuevas ideas pues el trabajo
así lo permite y a tener oportunidad de hacer las cosas a su manera.
75
CUADRO 7
Análisis del Indicador Recompensa Intrínsecas
Items Fa. % Fa. % Fa. % Fa. %
11
Los esfuerzos que realizo en mi trabajo se corresponde con el dinero que gano
5 18,52 5 18,52 10 37,04 7 25,93 2,30 Mod. Baja
12Para mi es importante el reconocimiento que recibo de mis atletas
9 33,33 4 14,81 10 37,04 4 14,81 2,67 Mod. Alta
14 25,93 9 16,67 20 37,04 11 20,37 2,48 Mod. Baja
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Siempre25 93%
Nunca20,37%
A veces37,04%
Con frecuencia
16,67%
GRÁFICO 7.
Análisis del Indicador Recompensas Intrínsecas
Como se indica en el cuadro 7 y gráfico 7 la mayoría de las respuestas dadas
por los sujetos en este indicador se encontraron en la alternativa a veces con una
frecuencia de 20 que representa el 37.04% del total de las mismas, luego se ubican
las alternativas a siempre (25.93%); nunca (20.37%) y con frecuencia (16.67%).
Los datos anteriores y un promedio ponderado de 2.48 en este indicador,
reflejan que el personal presenta un nivel de satisfacción moderadamente bajo con
respecto al dinero recibido como contraprestación de su servicio y están
moderadamente satisfecho con el reconocimiento de sus atletas.
76
CUADRO 8
Análisis del Indicador Componentes del Cargo
Items Fa. % Fa. % Fa. % Fa. %
13
Lo que hago en mi trabajo representa para mi un desafío significativo
8 29,63 8 29,63 5 18,52 6 22,22 2,67 Mod. Alta
14
Las cosas que hago en mi trabajo van más allá de atender a los deportistas
9 33,33 5 18,52 12 44,44 1 3,70 2,81 Mod. Alta
17 31,48 13 24,07 17 31,48 7 12,96 2,74 Mod. AltaTOTAL
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Siempre31,48%
Nunca12,96%
A veces31,48%
Con frecuencia
24,07%
GRÁFICO 8.
Análisis del Indicador Componentes del Cargo
Como se indica en el cuadro 8 y gráfico 8 la mayoría de las respuestas dadas
por los sujetos en este indicador se encontraron en la alternativa siempre y a veces
con una frecuencia de 17 que representan el 31.48% cada una del total de las
mismas, luego se ubican con frecuencia (24.07%) y nunca (12.96%).
Los datos anteriores y un promedio ponderado de 2.74 en este indicador,
reflejan que los entrenadores del IMDEPREC presentan un nivel de componentes
del cargo moderadamente alto en lo concerniente al desafío significativo que
representa hacer el trabajo y a ir mas allá de atender a los deportistas al realizar su
trabajo.
77
CUADRO 9
Análisis del Indicador Preparación y Desarrollo
Items Fa. % Fa. % Fa. % Fa. %
15Mi trabajo me brinda oportunidades para capacitarme mejor
9 33,33 5 18,52 9 33,33 4 14,81 2,70 Mod. Alta
16
Pienso que debo capacitarme más si quiero ejercer otros cargos
9 33,33 2 7,41 6 22,22 10 37,04 2,37 Mod. Baja
18 33,33 7 12,96 15 27,78 14 25,93 2,54 Mod. AltaTOTAL
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Siempre33,33%
Nunca25,93%
27,78%12,96%
GRÁFICO 9.
Análisis del Indicador Preparación y Desarrollo
Como se indica en el cuadro 9 y gráfico 9 la mayoría de las respuestas dadas
por los sujetos en este indicador se encontraron en la alternativa siempre con una
frecuencia de 18 que representa el 33.33% del total de las mismas, luego se ubican
las alternativas a veces (27.78%); nunca (25,93%) y con frecuencia (12.96%).
Los datos anteriores y un promedio ponderado de 2.54 en este indicador,
reflejan que el personal de entrenadores presentan un nivel de preparación y
desarrollo moderadamente alto en lo que respecta a tener la oportunidad de
capacitarse mejor pues el trabajo lo permite y a pensar en capacitarse mejor si
desean ejercer otros cargos.
78
CUADRO 10
Análisis de Dimensión Característ icas del Cargo
Indicadores Fa. % Fa. % Fa. % Fa. %
1 Responsabilidad 19 35,19 10 18,52 23 42,59 2 3,70 2,85 Mod. Alta
2 Creatividad 17 31,48 10 18,52 15 27,78 12 22,22 2,59 Mod. Alta
3 Recompensa 14 25,93 9 16,67 20 37,04 11 20,37 2,48 Mod. Baja
4 Componentes del cargo 17 31,48 13 24,07 17 31,48 7 12,96 2,74 Mod. Alta
5 Preparación y dedsarrollo 18 33,33 7 12,96 15 27,78 14 25,93 2,54 Mod. Alta
85 31,48 49 18,15 90 33,33 46 17,04 2,64 Mod. AltaTOTAL
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Siempre49,74%
Nunca12,43%
A veces26,72%
Con frecuencia
11,11%
GRÁFICO 10.
Análisis de Dimensión Características del Cargo
Como se indica en el cuadro 10 y gráfico 10 la mayoría de las respuestas
dadas por los sujetos en esta dimensión se encontraron en la alternativa a veces con
una frecuencia de 90 que representa el 33.33% del total de las mismas, luego se
ubican las alternativas siempre (31.48%); con frecuencia (18.15%) y nunca
(17.04%).
Los datos anteriores y un promedio ponderado de 2.64 en esta dimensión,
reflejan que los entrenadores presentan un nivel de características del cargo
moderadamente alto en lo referente a la responsabilidad, la creatividad, las
recompensas, los componentes del cargo, la preparación y el desarrollo.
79
Análisis de la Dimensión Características del Ambiente
CUADRO 11
Análisis del Indicador Asenso y Promociones
Items Fa. % Fa. % Fa. % Fa. %
17
Los ascenso en mi trabajo se dan con base a los meritos del docente
7 25,93 6 22,22 11 40,74 3 11,11 2,63 Mod. Alta
18En mi trabajo los ascenso se dan por la antigüedad en el cargo
13 48,15 2 7,41 9 33,33 3 11,11 2,93 Mod. Alta
20 37,04 8 14,81 20 37,04 6 11,11 2,78 Mod. Alta
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Siempre37,04% Nunca
11,11%
A veces37,04%
Con frecuencia
14,81%
GRÁFICO 11.
Análisis del Indicador Componentes del Cargo
Como se indica en el cuadro 11 y gráfico 11 la mayoría de las respuestas
dadas por los sujetos en este indicador se encontraron en las alternativas siempre y
a veces con una frecuencia de 20 que representan el 37.04% cada una del total de
las mismas, luego se ubican las alternativas con frecuencia (14.81%); y nunca
(11.11%). Los datos anteriores y un promedio ponderado de 2.78 en este indicador,
reflejan que el personal de entrenadores del IMDEPREC presentan un nivel de
asenso y promoción moderadamente alto en lo concerniente a recibir los ascensos
en base a los meritos y la antigüedad en el cargo.
80
CUADRO 12
Análisis del Indicador Compensaciones
Items Fa. % Fa. % Fa. % Fa. %
19
Recibo otras compensaciones financieras además de mi sueldo básico
1 3,70 2 7,41 12 44,44 12 44,44 1,70 Baja
20
Me siento satisfecho con los beneficios no económicos que recibo (Ipasme, Seguros, etc.)
6 22,22 2 7,41 12 44,44 7 25,93 2,26 Mod. Baja
7 12,96 4 7,41 24 44,44 19 35,19 1,98 Baja
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Siempre12,96%
Nunca35,19%
A veces44,44%
Con frecuencia
7,41%
GRÁFICO 12.
Análisis del Indicador Compensación
Como se indica en el cuadro 12 y gráfico 12 la mayoría de las respuestas
dadas por los sujetos en este indicador se encontraron en la alternativa a veces con
una frecuencia de 24 que representa el 44.44% del total de las mismas, luego se
ubican las alternativas nunca(35.19%); siempre (12.96%) y con frecuencia (7.41%).
Los datos anteriores y un promedio ponderado de 1.98 en este indicador, reflejan
que los entrenadores presentan un nivel de compensación bajo en lo concerniente a
recibir otras compensaciones financieras además del sueldo básico y a sentirse
satisfecho con los beneficios no económicos recibidos (Seguros, bono de
alimentación entre otros).
81
CUADRO 13
Análisis del Indicador Comunicaciones
Items Fa. % Fa. % Fa. % Fa. %
21
Estoy perfectamente informado de todo lo que pasa en IMDEPREC
11 40,74 3 11,11 11 40,74 2 7,41 2,85 Mod. Alta
22
Tengo posibilidad de plantearles mis inquietudes a los directivos de IMDEPREC
6 22,22 6 22,22 8 29,63 7 25,93 2,41 Mod. Baja
17 31,48 9 16,67 19 35,19 9 16,67 2,63 Mod. AltaTOTAL
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Siempre31,48%
Nunca16,67%
A veces35,19%
frecuencia16,67%
GRÁFICO 13.
Análisis del Indicador Comunicaciones
Como se indica en el cuadro 13 y gráfico 13 la mayoría de las respuestas
dadas por los sujetos en este indicador se encontraron en la alternativa a veces con
una frecuencia de 19 que representa el 35.19% del total de las mismas, luego se
ubican las alternativas siempre (31.48%); con frecuencia y nunca (16.67%) cada
uno.
Los datos anteriores y un promedio ponderado de 2.63 en este indicador,
reflejan que el personal presenta un nivel de comunicación moderadamente alto en
lo concerniente a estar perfectamente informado de todo lo que pasa en la institución
y a tener posibilidad de plantear las inquietudes a los directivos.
82
CUADRO 14
Análisis de Dimensión Característ icas del Ambiente
Indicadores Fa. % Fa. % Fa. % Fa. %
1 Asenso y promociones 20 37,04 8 14,81 20 37,04 6 11,11 2,78 Mod. Alta
2 Compensaciones 7 12,96 4 7,41 24 44,44 19 35,19 1,98 Baja
3 Comunicaciones 17 31,48 9 16,67 19 35,19 9 16,67 2,63 Mod. Alta
44 27,16 21 12,96 63 38,89 34 20,99 2,46 Mod. BajaTOTAL
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Siempre27,16%
Nunca20,99%
A veces38,89%Con
frecuencia12,96%
GRÁFICO 14.
Análisis de Dimensión Características del Ambiente
Como se indica en el cuadro 14 y gráfico 14 la mayoría de las respuestas
dadas por los sujetos en esta dimensión se encontraron en la alternativa a veces con
una frecuencia de 63 que representa el 38.89% del total de las mismas, luego se
ubican las alternativas siempre (27.16%); nunca (20.99%) y con frecuencia
(12.96%).
Los datos anteriores y un promedio ponderado de 2.46 en esta dimensión,
reflejan que el personal de IMDEPREC presentan un nivel de las características del
ambiente moderadamente bajo en lo referente a los asensos y promociones, las
compensaciones y la comunicación.
83
CUADRO 15
Análisis de la Variable Categoría Motivacional
Dimensiones Fa. % Fa. % Fa. % Fa. %
1 Características individuales 44 33,08 33 24,81 31 23,31 25 18,80 2,72 Mod. Alta
2 Características del cargo 85 32,82 49 18,92 79 30,50 46 17,76 2,67 Mod. Alta
3 características del ambiente 44 26,67 21 12,73 66 40,00 34 20,61 2,45 Mod. Baja
173 31,06 103 18,49 176 31,60 105 18,85 2,61 Mod. AltaTOTAL
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Siempre31,06%
Nunca18,85%
A veces31,60%
frecuencia18,49%
GRÁFICO 15.
Análisis de la Variable Categoría Motivacional
Como se indica en el cuadro 15 y gráfico 15 la mayoría de las respuestas
dadas por los sujetos en esta variable se encontraron en la alternativa a veces con
una frecuencia de 176 que representa el 31.60% del total de las mismas, luego se
ubican las alternativas siempre (31.06%); nunca (18.85%) y con frecuencia
(18.49%).
Los datos anteriores y un promedio ponderado de 2.61 en esta variable,
reflejan que el personal adscrito al IMDEPREC demuestra una categoría
motivacional moderadamente alta en lo concerniente a las características
individuales, las características del cargo y características del ambiente laboral.
84
Análisis de la Variable Compromiso Organizacional
Análisis de la Dimensión Lealtad
CUADRO 16
Análisis del Indicador Esfuerzo
Items Fa. % Fa. % Fa. % Fa. %
1Realizo mi mayor esfuerzo para cumplir con mis tareas
7 25,93 8 29,63 5 18,52 7 25,93 2,56 Mod. Alta
2
No bajo la guardia hasta completar todo lo que tengo que hacer en la institucion
9 33,33 5 18,52 8 29,63 5 18,52 2,67 Mod. Alta
16 29,63 13 24,07 13 24,07 12 22,22 2,61 Mod. AltaTOTAL
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Siempre29,63%
Nunca22,22%
A veces24,07%
24,07%
GRÁFICO 16.
Análisis del Indicador Esfuerzo
Como se indica en el cuadro 16 y gráfico 16 la mayoría de las respuestas
dadas por los sujetos en este indicador se encontraron en la alternativa siempre con
una frecuencia de 16 que representa el 29.63% del total de las mismas, luego se
ubican las alternativas con frecuencia y a veces (24.07%) cada una y nunca
(22.22%).
Los datos anteriores y un promedio ponderado de 2.61 en este indicador,
reflejan que el personal de IMDEPREC presenta un nivel de esfuerzo
85
moderadamente alto en lo concerniente a realizar el mayor esfuerzo para cumplir
con las tareas y no bajar la guardia hasta completar todo lo que se tiene que hacer
en la institución.
CUADRO 17
Análisis del Indicador Tolerancia
Items Fa. % Fa. % Fa. % Fa. %
3Soy tolerante con los compañeros de trabajo conflictivos
8 29,63 7 25,93 10 37,04 2 7,41 2,78 Mod. Alta
4
Dejo pasar los comentarios desagradables que algunos compañeros hacen de mi
5 18,52 3 11,11 16 59,26 3 11,11 2,37 Mod. Baja
13 24,07 10 18,52 26 48,15 5 9,26 2,57 Mod. Alta
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Siempre24,07%
Nunca9,26%
A veces48,15%
Con recuencia
GRÁFICO 17.
Análisis del Indicador Tolerancia
Como se indica en el cuadro 17 y gráfico 17 la mayoría de las respuestas
dadas por los sujetos en este indicador se encontraron en la alternativa a veces con
una frecuencia de 26 que representa el 48.15% del total de las mismas, luego se
ubican las alternativas siempre (24.07%); con frecuencia (18.52%) y nunca (9.26%).
Los datos anteriores y un promedio ponderado de 2.57 en este indicador,
reflejan que los entrenadores presentan un nivel de tolerancia moderadamente alta
en lo concerniente a ser tolerante con los compañeros conflictivos y a dejar pasar los
comentarios desagradables que hacen algunos compañeros.
86
CUADRO 18
Análisis del Indicador Permanencia
Items Fa. % Fa. % Fa. % Fa. %
5Confío plenamente en las indicaciones que me dan los directivos
9 33,33 4 14,81 11 40,74 3 11,11 2,70 Mod. Alta
6
Pienso que el personal directivo no tiene malas intenciones con el personal de entrenadores
7 25,93 2 7,41 12 44,44 6 22,22 2,37 Mod. Baja
16 29,63 6 11,11 23 42,59 9 16,67 2,54 Mod. AltaTOTAL
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Siempre29,63%
Nunca16,67%
A veces42,59%Con
frecuencia11,11%
GRÁFICO 18.
Análisis del Indicador Permanencia
Como se indica en el cuadro 18 y gráfico 18 la mayoría de las respuestas
dadas por los sujetos en este indicador se encontraron en la alternativa a veces con
una frecuencia de 23 que representa el 42.59% del total de las mismas, luego se
ubican las alternativas siempre (29.63%); nunca (16,67) y con frecuencia (11.11%).
Los datos anteriores y un promedio ponderado de 2.54 en este indicador,
reflejan que los entrenadores presentan un nivel de permanencia moderadamente
alto en lo referente a confiar en las indicaciones que dan los directivos y a pensar
que el personal directivo no tiene malas intenciones con el personal de
entrenadores.
87
CUADRO 19
Análisis de Dimensión Lealtad
Indicadores Fa. % Fa. % Fa. % Fa. %
1 Esfuerzo 16 29,63 13 24,07 13 24,07 12 22,22 2,61 Mod. Alta
2 Tolerancia 13 24,07 10 18,52 26 48,15 5 9,26 2,57 Mod. Alta
3 Permanencia 16 29,63 6 11,11 23 42,59 9 16,67 2,54 Mod. Alta
45 27,78 29 17,90 62 38,27 26 16,05 2,57 Mod. AltaTOTAL
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Siempre27,78%
Nunca16,05%
A veces38,27%
GRÁFICO 19.
Análisis de la Dimensión Lealtad
Como se indica en el cuadro 19 y gráfico 19 la mayoría de las respuestas
dadas por los sujetos en esta dimensión se encontraron en la alternativa a veces con
una frecuencia de 62 que representa el 38.27% del total de las mismas, luego se
ubican las alternativas siempre (27.78%); con frecuencia (17.90%) y nunca
(16.05%).
Los datos anteriores y un promedio ponderado de 2.57 en esta dimensión,
reflejan que los entrenadores presentan un nivel de lealtad moderadamente alto en
lo concerniente al esfuerzo, la tolerancia y la permanencia.
88
Análisis de la Dimensión Identificación
CUADRO 20
Análisis del Indicador Planif icación
Items Fa. % Fa. % Fa. % Fa. %
7Necesito planificar mis actividades para que nada se me escape
8 29,63 4 14,81 10 37,04 5 18,52 2,56
8Mis planificaciones las cumplo cabalmente 11 40,74 5 18,52 9 33,33 2 7,41 2,93
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Siempre35,19% Nunca
12,96%
A veces35,19%
Con frecuencia16,67%
GRÁFICO 20.
Análisis del Indicador Planificación
Como se indica en el cuadro 20 y gráfico 20 la mayoría de las respuestas
dadas por los sujetos en este indicador se encontraron en la alternativa siempre y a
veces con una frecuencia de 19 que representa el 35.19% cada una del total de las
mismas, luego se ubican las alternativas ,con frecuencia (16.67%) y nunca
(12.96%).
Los datos anteriores y un promedio ponderado de 2.74 en este indicador,
reflejan que el personal encuestado presenta un nivel de planificación
moderadamente alto en lo referente a necesitar planificar las actividades para no
omitir ninguna y cumplir las planificaciones cabalmente.
89
CUADRO 21
Análisis del Indicador Confianza
Items Fa. % Fa. % Fa. % Fa. %
9Experimento deseos de mejorar mas mi desempeño
8 29,63 6 22,22 8 29,63 5 18,52 2,63 Mod. Alta
10
Busco oportunidades de realizar cursos para mejorar su competencias
7 25,93 5 18,52 10 37,04 5 18,52 2,52 Mod. Alta
15 27,78 11 20,37 18 33,33 10 18,52 2,57 Mod. AltaTOTAL
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Siempre27,78%
Nunca18,52%
A veces33,33%
frecuencia20,37%
GRÁFICO 21.
Análisis del Indicador Confianza
Como se indica en el cuadro 21 y gráfico 21 la mayoría de las respuestas
dadas por los sujetos en este indicador se encontraron en la alternativa a veces con
una frecuencia de 18 que representa el 33.33% del total de las mismas, luego se
ubican las alternativas siempre (27.78%); con frecuencia (20.37%) y nunca
(18.52%).
Los datos anteriores y un promedio ponderado de 2.57 en este indicador,
reflejan que el personal abordado presenta un nivel de confianza moderadamente
alta en lo concerniente a experimentar deseos de mejorar el desempeño laboral y a
buscar oportunidades de realizar cursos para mejorar profesionalmente.
90
CUADRO 22
Análisis del Indicador Desempeño en el Cargo
Items Fa. % Fa. % Fa. % Fa. %
11Estoy atento a todo lo que sucede en la escuela
9 33,33 7 25,93 8 29,63 3 11,11 2,81 Mod. Alta
12
Si hay algo que desconozco de mi trabajo me intereso por aprenderlo
13 48,15 3 11,11 9 33,33 2 7,41 3,00 Mod. Alta
22 40,74 10 18,52 17 31,48 5 9,26 2,91 Mod. Alta
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TOTAL
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Sector 56,34%
Siempre31,51%
Nunca21,56%
A veces12,68%
frecuencia27,90%
GRÁFICO 22.
Análisis del Indicador Desempeño en el Cargo
Como se indica en el cuadro 22 y gráfico 22 la mayoría de las respuestas
dadas por los sujetos en este indicador se encontraron en la alternativa siempre con
una frecuencia de 22 que representa el 40.74% del total de las mismas, luego se
ubican las alternativas a veces (31.48%); con frecuencia (18.52%) y nunca (9.26%).
Los datos anteriores y un promedio ponderado de 2.91 en este indicador,
reflejan que los entrenadores presentan un nivel desempeño en el cargo
moderadamente alto en lo concerniente a estar atento a todo lo que sucede en la
institución y a mostrar interés por aprender lo que se desconoce del trabajo.
91
CUADRO 23
Análisis de Dimensión Identif icación
Indicadores Fa. % Fa. % Fa. % Fa. %
1 Planificación 19 35,19 9 16,67 19 35,19 7 12,96 2,74 Mod. Alta
2 Confianza 15 27,78 11 20,37 18 33,33 10 18,52 2,57 Mod. Alta
3 Desempeño en el cargo 22 34,38 10 15,63 17 26,56 15 23,44 2,61 Mod. Alta
56 32,56 30 17,44 54 31,40 32 18,60 2,64 Mod. AltaTOTAL
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Siempre32,53%
Nunca18,61%
A veces31,41%
frecuencia17,45%
GRÁFICO 23.
Análisis de Dimensión Identificación
Como se indica en el cuadro 23 y gráfico 23 la mayoría de las respuestas
dadas por los sujetos en esta dimensión se encontraron en la alternativa siempre
con una frecuencia de 56 que representa el 32.56% del total de las mismas, luego se
ubican las alternativas a veces (31.40%); con frecuencia (17.44%) y nunca
(18.60%).
Los datos anteriores y un promedio ponderado de 2.64 en esta dimensión,
reflejan que el personal consultado presenta un nivel de identificación
moderadamente alto en lo referente a la confianza, la planificación y el desempeño
en el cargo.
92
Análisis de la Dimensión Participación
CUADRO 24
Análisis del Indicador Soluciones
Items Fa. % Fa. % Fa. % Fa. %
13Aporto soluciones a los problemas que se presentan en la institucion
7 25,93 3 11,11 15 55,56 2 7,41 2,56 Mod. Alta
14
Doy recomendaciones a mis compañeros para que solucionen los inconvenientes que puedan afectar la buena marcha del IMDEPREC
5 13,51 13 35,14 14 37,84 5 13,51 2,49 Mod. Baja
12 18,75 16 25,00 29 45,31 7 10,94 2,52 Mod. Alta
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TOTAL
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Siempre18,75%
Nunca10,94%
A veces45,31%
Con frecuencia
25,00%
GRÁFICO 24.
Análisis del Indicador Soluciones
Como se indica en el cuadro 24 y gráfico 24 la mayoría de las respuestas
dadas por los sujetos en este indicador se encontraron en la alternativa a veces con
una frecuencia de 29 que representa el 45.31% del total de las mismas, luego se
ubican las alternativas con frecuencia (25.00%) , siempre (18.75%) y nunca
(10.94%). Los datos anteriores y un promedio ponderado de 2.52 en este indicador,
reflejan que el personal consultado presenta un nivel de soluciones moderadamente
alto en lo concerniente a aportar soluciones a los problemas que se presentan y a
dar recomendaciones para la solución de los inconvenientes que puedan afectar la
buena marcha o funcionamiento de la institución.
93
CUADRO 25
Análisis del Indicador Integración
Items Fa. % Fa. % Fa. % Fa. %
15Me integro con facilidad a las comisiones de trabajo
7 25,93 7 25,93 7 25,93 6 22,22 2,56 Mod. Alta
16
Me ofrezco voluntariamente para participar en las diferentes comisiones de la instituciones
14 51,85 3 11,11 9 33,33 1 3,70 3,11 Alta
21 38,89 10 18,52 16 29,63 7 12,96 2,83 Mod. Alta
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TOTAL
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Siempre38,89% Nunca
12,96%
A veces29,63%
frecuencia18,52%
GRÁFICO 25.
Análisis del Indicador Integración
Como se indica en el cuadro 25 y gráfico 25 la mayoría de las respuestas
dadas por los sujetos en este indicador se encontraron en la alternativa siempre con
una frecuencia de 21 que representa el 38.89% del total de las mismas, luego se
ubican las alternativas a veces (29.63%); con frecuencia (18.52%) y nunca
(12.96%).
Los datos anteriores y un promedio ponderado de 2.83 en este indicador,
reflejan que el personal encuestados presenta un nivel de integración
moderadamente alto en lo referente a integrarse con facilidad a las comisiones de
trabajo y alto para ofrecerse voluntariamente para participar en las diferentes
comisiones de la organización.
94
CUADRO 26
Análisis de Dimensión Participación
Indicadores Fa. % Fa. % Fa. % Fa. %
1 Soluciones 12 22,22 6 11,11 29 53,70 7 12,96 2,43 Mod. Baja
2 Integración 21 38,89 10 18,52 16 29,63 7 12,96 2,83 Mod. Alta
33 30,56 16 14,81 45 41,67 14 12,96 2,63 Mod. AltaTOTAL
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Siempre30,56%
Nunca12,96%
A veces41,67%
Con frecuencia
14,81%
GRÁFICO 26.
Análisis de Dimensión Participación
Como se indica en el cuadro 26 y gráfico 26 la mayoría de las respuestas
dadas por los sujetos en esta dimensión se encontraron en la alternativa a veces con
una frecuencia de 45 que representa el 41.67% del total de las mismas, luego se
ubican las alternativas siempre (30.56%); con frecuencia (14.81%) y nunca
(12.96%).
Los datos anteriores y un promedio ponderado de 2.63 en esta dimensión,
reflejan que los entrenadores presentan un nivel de participación moderadamente
alto en lo concerniente a las soluciones aportadas y a la integración.
95
CUADRO 27
Análisis de la Variable Compromiso Organizacional
Dimensiones Fa. % Fa. % Fa. % Fa. %
1 Lealtad 45 27,78 29 17,90 62 38,27 26 16,05 2,57 Mod. Alta
2 Identificación 56 32,56 30 17,44 54 31,40 32 18,60 2,64 Mod. Alta
3 Participación 33 30,56 16 14,81 45 41,67 14 12,96 2,63 Mod. Alta
134 30,32 75 16,97 161 36,43 72 16,29 2,61 Mod. AltaTOTAL
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Siempre30,32%
Nunca16,29%
A veces36,43%
Con frecuencia
16,97%
GRÁFICO 27.
Análisis de la Variable Compromiso Organizacional
Como se indica en el cuadro 27 y gráfico 27 la mayoría de las respuestas
dadas por los sujetos en esta variable se encontraron en la alternativa a veces con
una frecuencia de 161 que representa el 36.43% del total de las mismas, luego se
ubican las alternativas siempre (30.32%); con frecuencia (16.97%) y nunca
(16.29%).
Los datos anteriores y un promedio ponderado de 2.61 en esta variable,
reflejan que los entrenadores presentan un nivel de compromiso organizacional
moderadamente alto en lo concerniente a la lealtad, la identificación y la
participación.
96
Correlación de Pearson
CUADRO 28:
Correlación de Pearson entre las Variables Categorías Motivacionales y
Compromiso Organizacional
Categorías Motivacionales Vs. Compromiso
Organizacional
r = 0.76
Fuente: Anexo D
GRÁFICO Nº 28.
Comportamiento General de las Variables
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
Compromiso Organizacional Cat egorí as Mot ivacionales
Fuente: Anexo D
97
GRÁFICO Nº 29.
Correlación Intervariable
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45
Compromiso Organizazcional Categorías Motivacionales
Fuente: Anexo D
DESCRIPCIÓN DEL PROCESO DE CORRELACIÓN
Construida una matriz con los datos de la población, se procedió a calcular el
Coeficiente de Correlación de Pearson, ya que dichas variables son cuantitativas
continuas, este coeficiente de correlación, es un valor numérico que índica si hay
concomitancia entre dos variables, el cual es el grado de concomitancia o
relatividad.
La correlación de Pearson entre las categorías motivacionales y compromiso
organizacional, r = 0.76 que expresa una correlación alta, por tanto existe una
relación alta entre ambas variables y que cualquier modificación en una de ellas se
manifiesta en la otra; es decir, de fortalecerse la motivación laboral de los
entrenadores se incrementara su compromiso organizacional en una proporción
moderadamente similar,
98
DISCUSIÓN DE LOS RESULTADOS
La conducta de las personas obedece a motivo bien sean estos concientes o
inconscientes, de naturalezaza biológica o psicosocial y en su expresión se
manifiesta el impulso energético puesto para satisfacer esa necesidad o carencia
especifica.
En lo que respecta a su actividad laboral en la cual se traduce en un
determinado nivel de desempeño al realizar las tareas, las personas logran
satisfacer sus necesidades de sobrevivencia en primer lugar, pues el trabajo les
permite ganar un salario con el cual pueden adquirir los insumos básicos para su
mantenimiento y el de su grupo familiar.
En segundo lugar satisfacen sus necesidades de seguridad, al contar con la
certeza de poseer un trabajo estable por largo tiempo garantizado así su
manutención. En tercer lugar satisfacen sus necesidades de pertenencia pues
tendrán evidencia de formar parte activa de una organización donde además de
cultivar relaciones de trabajo pueden desarrollar vinculaciones afectivas
significativas con otros para satisfacer su instinto gregario.
En cuarto lugar el trabajo permite a las personas sentirles útiles y valiosa por la
labor realizada por lo cual satisfacen su necesidad de autoestima y finalmente, en
quinto lugar logran sentimiento de autorrealización personal derivada del
cumplimiento de sus expectativas vitales como individuo.
Si la persona realiza su trabajo en una organización que le genera satisfacción
posiblemente desarrollara sentimientos de vinculación con ella, tal como lo indican
Strauss y Sayles (1996) es decir, se incrementara su compromiso organizacional el
cual para Robbins y De Cenzo (1999) es la orientación del empleado hacia la
organización en términos de su lealtad, identificación y participación activa en el
logro de las metas de las mismas.
99
Partiendo del planteamiento interior se deriva la hipótesis de que la motivación
de los trabajadores y el compromiso organizacional de los mismos, son dos
variables estrechamente vinculadas entre si, lo cual se infiere de los señalamientos
de Strauss y Sayles (1996) para quienes un interés intrínsico del trabajador por sus
tareas debe generar una participación efectiva en la dinámica de la institución.
Desde la perspectiva anterior los resultados de esta investigación se
consideran significativos al comprobar la existencia de una alta y positiva correlación
entre la motivación laboral de los entrenadores venezolanos y su compromiso
organizacional con el IMDEPREC.
Sin embargo llama la atención que tanto la primera como la segunda variable
fueron calificadas con presencia moderadamente alta, lo que indica una necesidad
de ser fortalecida para incrementar la efectividad de los planos y programas
desarrolladas por la institución destinadas a llevar a las comunidades la practica
sistemática de actividades deportivas y recreativas para el sano esparcimiento y
preservación de la salud, así como también detectar y desarrollar jóvenes con
talentos para convertirse en atletas de alto rendimiento.
Con respecto a la motivación esta está siendo afectada por las
compensaciones financieras y no financieras derivadas de la contraprestación de
sus servicios y dentro de estas se identificaron como las mas significativas entre
otras el pago impuntual de los bonos de alimentación y transporte los cuales se
hacen con efectivo y por debajo de lo estipulado según el monto de la unidad
tributaria vigente; así mismo las coberturas de los seguros de hospitalización, cirugía
y maternidad no están ajustada a la realidad económica del país y su capacidad de
respuesta no es inmediata.
Por otra parte se pudo detectar los salarios tampoco están actualizados y no
son revisados periódicamente para ajustarlo de acuerdo al desempeño y a las tasas
inflacionaria del mercado.
100
En este sentido Dessler (1999) plantea que los beneficios salariales para tener
un alto impacto motivacional deben estar en relación directa tanto por el nivel de
puesto ocupado por el empleado como por la productividad evidenciada del mismo
en el cumplimiento de sus responsabilidades.
Lo planteado por autor referido supone una evaluación periódica del
desempeño para con esa base ajustar los salarios lo cual no parece ser una política
de gestión de recursos humanos debidamente implantada en el IMDEPREC.
Sin embargo es necesario resaltar que los datos revelaron un nivel
moderadamente alto tendiendo a alto en el indicador responsabilidad, lo cual
demuestran que los entrenadores objeto de estudio asumen sus tareas de manera
responsable no importando cuan recompensado puedan estar por la organización, lo
cual es una fortaleza que debe ser aprovechada al máximo.
En lo que respecta a su compromiso organizacional los resultados indican que
la lealtad de los entrenadores con el IMDEPREC básicamente se refleja en su
esfuerzo para tolerar y minimizar el impacto de situaciones desagradables
concordando con los planteamientos de Robbins y Cenzo (1999), así como los de
Werther y Davis (1999) quienes indican que fuerte sentimiento de lealtad en los
trabajadores arrojarían como resultado un mayor esfuerzo para realizar sus tareas
con mayor calidad y serian mas tolerantes y pacientes que puedan presentarse en el
trabajo.
Lo anterior precisado es corroborado al analizar la dimensión identificación la
cual según Strauss y Sayles (1996) es el sentimiento de orgullo experimentado por
el entrenador de pertenecer a la institución, que en este caso especifico se refleja en
los esfuerzos realizados por cumplir por las actividades planificadas.
En cuanto a la dimensión participación esta para Strauss y Sayles (1996),
facilita el trabajo en equipo y refuerza el compromiso con la tareas realizas lo cual se
da en grado moderadamente alto en los entrenadores del IMDEPREC y refieren
según Mondy y Noe (1997) una fortaleza de primer orden para permitir la
101
participación del empleado en la implementación de situaciones nueva disminuyendo
la resistencia al cambio.
Al comparar los resultados obtenidos por los entrenadores venezolanos del
IMDEPREC con los reportados por otros investigadores estos no resultaron
concordantes por los referidos por Chirinos (2001), con el personal de enfermería de
los hospitales Universitario, General del Sur, Chiquinquirá y Central pues estos
poseían un bajo nivel de desarrollo motivacional que incidía en su satisfacción
especialmente en lo concerniente a las oportunidades de participar en los programas
de capacitación.
Tampoco resultaron coincidente con los de Pirela (2003) al relacionar el
compromiso de los directores con la toma de dediciones en las escuelas básicas del
municipio escolar 5, donde encontró un bajo compromiso que afectaba la toma de
dediciones de manera operativa orientada a favor de la escuela como organización.
Finalmente si se pueden considerar concordantes con los resultados de
Fernández (2006) al relacionar el compromiso organizacional y la gestión escolar de
las escuelas básicas de la parroquia Cristo de Aranza, siendo esta igual a r=0.75
muy similar a la de este estudio determinada en 0.76. Así mismo encontró que los
directores se caracterizaban por evidenciar actitudes entusiastas, audaces y
emprendedoras que le permitían asumir retos e innovaciones.
102
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
CONCLUSIONES
Del análisis de los resultados de esta investigación, y en virtud de dar
respuesta a los objetivos formulados en el planteamiento del problema, se
presentan las siguientes conclusiones:
En cuanto al objetivo especifico orientado a determinar la motivación referido al
trabajo, que posee el entrenador del IMDEPREC, se concluye que:
Las características individuales que determinan la motivación laboral (
actitudes, necesidades y expectativas de los entrenadores se determinaron
moderadamente altas.
Las características del cargo asociadas a la motivación laboral (
responsabilidad, creatividad, recompensas intrínsecas, componentes del cargo,
preparación de desarrollo) se consideraron moderadamente altas.
Las características del ambiente de trabajo influyente en la motivación laboral (
ascenso y promociones, compensaciones, comunicaciones) se determinaron
moderadamente alta.
En términos generales la motivación laboral de los entrenadores de
IMDEPREC se determinó moderadamente alta
En cuanto al objetivo especifico orientado a determinar el nivel de compromiso
organizacional de los entrenadores del IMDEPREC, se concluye que:
La lealtad de los entrenadores se determinó moderadamente alta en cuanto al
esfuerzo, la tolerancia y la permanencia reflejada en su trabajo.
103
La identificación de los entrenadores se determinó moderadamente alta en
cuanto la planificación de sus actividades, la confianza y el desempeño grupal
reflejada en su trabajo.
La participación de los entrenadores se determinó moderadamente alta en
cuanto a aportar soluciones e integrar comisiones de trabajo.
En términos generales el compromiso organizacional de los entrenadores de
IMDEPREC se determinó moderadamente alto.
En cuanto al objetivo especifico orientado a relacionar la motivación referida al
trabajo y el compromiso organizacional de los entrenadores del IMDEPREC, se
concluye que:
Las variables objeto de estudio se correlacionan de forma positiva, significativa
y en alto grado.
RECOMENDACIONES
Sobre base de la situación descrita se recomienda a las autoridades del
Instituto Municipal de Deporte y Recreación del Municipio Maracaibo IMDEPREC, lo
siguiente:
Establecer espacios de reflexión entre las autoridades del instituto y los
entrenadores objeto de estudio para debatir sobre los factores que afectan la
motivación y el compromiso organizacional de estos últimos, lo cual permitirá asumir
decisiones negociadas para modificar las condiciones que ejerzan mayor impacto
negativo en su comportamiento laboral.
Revisar las políticas organizacionales de gestión de sus recursos humanos en
especial las referidas a ascensos, compensaciones salariales, beneficios no
104
financieros, supervisión, toma de decisiones, para que de esta manera promover la
motivación y satisfacción laboral de los entrenadores venezolanos.
Realizar actividades tales como talleres, cursos, jornadas de reflexión,
actividades recreativas entre otras que permitan fortalecer el desarrollo personal
integral de los entrenadores, así como también generar un clima laboral basado en
la satisfactoria vinculación de los diferentes miembros de la institución.
De ser posible incrementar el numero de entrenadores venezolanos para
equilibrar su numero con respecto a los entrenadores extranjeros.
Realizar otro estudio sobre las mismas variables orientadas a compararlas de
acuerdo con la percepción de los entre entrenadores venezolanos y cubanos, con el
objeto de verificar si existen diferencias significativas entre las misma, lo cual
pudiera servir de diagnostico de diseño de un programa de desarrollo
organizacional.
Diseñar un programa que permita el desempeño eficiente en el cargo actual y
desarrollarse para ser los futuros gerentes en los servicios deportivos.
Detectar las necesidades de formación en cuanto a conocimientos, destrezas,
habilidades y experiencias.
Elaborar el programa de desarrollo gerencial, basado en principios de
administración, educación andragógica y desarrollo humano, que incluya técnicas
en el puesto de trabajo, tales como, rotación de puestos, asesoría y reemplazo,
promociones temporales y aprendizaje acción.
Seguir promoviendo la asistencia a cursos y otros eventos científicos
relacionados con temas deportivos y gerenciales.
105
Estudiar la factibilidad de realizar convenios con instituciones privadas
(Asociaciones Deportivas), que faciliten la participación e incorporación de
deportistas a la práctica sistemática del deporte organizado.
Realizar un plan de control y seguimiento, a través de un instrumento, para
evaluar el desempeño laboral y el compromiso organizacional.
Con el fin de aumentar la satisfacción laboral y a la vez, alcanzar la integración
del profesional de los entrenadores del IMDEPREC, se propone:
Reconocer con algunos compromisos socioeconómicos para incentivar dentro
del grupo la eficacia en su entorno laboral.
Establecer un sistema de remuneración en concordancia con las
responsabilidades del cargo y la preparación académica del personal.
Mejorar las condiciones físicas del ambiente de trabajo a través del
mantenimiento oportuno de las instalaciones, para evitar el deterioro de las mismas.
Dotar de recursos humanos y materiales necesarios acorde con las demandas de
la comunidad deportiva.
106
BIBLIOGRAFÍA
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Venezuela.
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109
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD DEL ZULIA
FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIÓN
DIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS
PROGRAMA DE ESPECIALIDAD EN ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE DATOS
LA MOTIVACIÓN Y EL COMPROMISO ORGANIZACIONAL DE LOS
ENTRENADORES DEL INSTITUTO MUNICIPAL DEL DEPORTE Y LA
RECREACION
Lcdo. Jonny Riera
Maracaibo, Noviembre de 2007
110
INSTRUCCIONES PARA EL CUESTIONARIO
1. Lea detenidamente el cuestionario antes de responder las preguntas.
2. El cuestionario está conformado por un conjunto de 19 preguntas. Cada
pregunta tiene un total de 5 alternativas. Seleccione una sola por pregunta
y marque según su opinión una “x” en la que se ajuste a su consideración.
3. Las alternativas están dispuestas para ser respondidas bajo las siguientes
condiciones:
Completamente de acuerdo
Moderado desacuerdo
Ni de acuerdo ni en desacuerdo
Moderado acuerdo
Completo acuerdo
111
Cuestionario.
Instrucciones: A continuación se presentan una serie de proposiciones, cada una
tiene 5 alternativas de respuesta, marque con una X la opción que crea
correspondiente.
Nº Ítemes Siempr
e
Casi
siempre
Algunas
veces
Casi
nunc
a
nun
ca
1 Experimenta situación de frustración si no logra alcanzar sus objetivos
2 Consideras que tanto tus compañeros de trabajo como la institución donde laboras te respetan
3 Cree usted haber cubierto las expectativas del deporte el cual usted gerencia
4
Cumple a pesar de los obstáculos los deberes asignados efectivamente
5 Esta deacuerdo con proponer ideas para solucionar problemas laborales
6 La institución efectúa evaluaciones de desempeño laboral
7 Reconoce la existencia de manuales de cargos, procedimientos y funciones de la institución.
8 Se organizan actividades de formación.
9 Siempre ha tenido ese tipo de cargo.
10 Recibe o ha recibido algún tipo de bonificación adicional, por el efectivo cumplimiento de sus tareas.
11 Son escuchadas sus propuestas, ideas, inquietudes, dudas, entre otras.
12 Considera dar el 100% en su trabajo
13 Acepta críticas constructivas en relación a las labores desempeñadas.
112
14 Se considera comprometido con la institución.
15 Existe una planificación adecuada para las actividades, respecto a los objetivos y propósitos de la institución.
16 Siente respaldo de la institución en función a su labor.
17 Esta adscrito a alguna coordinación en particular.
18 Su participación en los procesos es activa.
19 La institución promueve y facilita placer al trabajar en equipo.
113
I.- Reseña Histórica de la Institución
Como parte de lo establecido en la Ley de Régimen Municipal y deacuerdo a la
importancia y significación practica de las actividades deportivas y recreativas para
el Municipio Maracaibo ,igualmente ante la incorporación de los nuevos paradigmas
político del momento por la nueva distribución político territorial que dio como
resultados la creación de la Alcaldías Municipales, se crea en el municipio
Maracaibo, la comisión de Deportes y Recreación en el año de 1991, para promover
la masificación y la atención de la comunidades a través del deporte y la recreación ,
manteniéndose hasta el año de 1994, para luego funcionar como Dirección de
Deportes y Recreación (DIDERM).
Posteriormente, se crea el Instituto Municipal de Deporte y la Recreación del
Municipio Autónomo Maracaibo (IMDEPREC), entidad local de carácter público, con
personalidad jurídica y patrimonio propio, fue creado por la Cámara Municipal de
Maracaibo, según Ordenanza Sobre Deporte y Recreación de fecha 11 de Marzo de
1999, publicada en la gaceta Municipal Nº 221 extraordinaria, y se le da el ejecútese
el día 16 de enero del año 2001.
Actualmente, dicha institución esta ubicada en la Parroquia Chiquinquirá,
sector las Delicias, Estadio Olímpico Alejandro Borjes, Maracaibo - Estado Zulia.
El Instituto Municipal del Deporte y la Recreación (IMDEPREC) es creado con
el propósito de planificar, organizar, coordinar y evaluar las políticas, planes,
programas y proyectos relacionados al fomento y estímulo del deporte y la
recreación en el municipio autónomo Maracaibo, de conformidad con las
disposiciones legales nacionales, regionales y municipales.
II.- Características de la Institución
Cuenta con una infraestructura ubicada en el estadio Olímpico Alejandro
Borges ubicado en la avenida Delicia de la Parroquia Chiquinquirá.
114
En su sede principal, IMDEPREC cuenta con 7 oficinas equipadas para su
óptimo funcionamiento, además posee bajo su responsabilidad operativa y funcional
3 complejos polideportivos y 123 canchas de usos múltiples en las 18 Parroquias del
Municipio Maracaibo.
En el mismo escenario se encuentra la Escuela Municipal de Béisbol Menor
Alejandro Borges, organismo perteneciente a la Corporación Alcaldía de Maracaibo
.El Instituto municipal es una dependencia de carácter autónomo, aun así su
operatividad depende de la corporación Alcaldía de Maracaibo.
ORGANIGRAMA ORGANIZATIVO Y FUNCIONAL DEL IMDEPREC
DESCRIPCIÓN DEL ORGANIGRAMA
DIRECTIRIO
PRESIDENTE ASESOR
CONTRALORIA INTERNA
GERENCIA DE SERVICIOS
ADMINISTRATIVOS CONTABLES
CONSULTORIO JURIDICO
GERENCIA DE RRHH
GERENCIA DE RELACIONES INTER- INSTITUCIONALES
GERENCIA DE PROGRAMAS DEPORTIVOS
GERENTE ASISTENTE
GERENTE SECRETARIA PERIODISTA FOTOGRAFOS
AUXILIAR DE P.
GERENTESECRETARIA
ENTRENEDORES PROMOTORES SUPERVISORES
GERENTE ASISTENTE
SECRETARIA SERVICIOS GENERALES
115
Directorio es el órgano colegiado donde se aprueban las políticas
administrativas, operativas y planes deportivos municipales. Sus competencias están
establecidas en la Ordenanza de creación del Instituto.
Presidencia es la encargada de dirigir, controlar y evaluar las políticas
deportivas emanadas por el Directorio, los planes de gestión municipal para lograr la
misión del Instituto.
Relaciones Interinstitucionales tiene como propósito promover, tanto interna
como externamente, la imagen del Instituto Municipal del deporte y la recreación,
como organismo ejecutor de las políticas deportivas y socio recreativas del
municipio, mediante la planificación, diseño y ejecución de estrategias
comunicacionales.
Planificación Estadísticas y Control de Gestión ( RRHH ) es la unidad
encargada de planificar, dirigir y evaluar la gestión del IMDEPREC mediante la
definición de políticas, responsabilidades, sistemas y procesos administrativos
orientados a la eficiencia y eficacia de las unidades administrativas, acordes con los
planes del gobierno municipal.
Gerencia de Servicios Administrativos y Contables es la encargada de
ejecutar, supervisar y controlar la gestión oportuna de los trámites administrativos
concernientes a la adquisición de bienes y servicios necesarios para el
funcionamiento de la organización a través de la ejecución de los recursos
financieros disponibles.
Gerencia de Programas Deportivos tiene como misión ejecutar la gestión deportiva
de los diferentes programas, proyectos y actividades deportivas, en el orden técnico
y operacional.
CUADRO OPERATIVO Y FUNCIONAL DE IMDEPREC
116
N# Cargos Cantidad
01 Presidente 01
02 Gerentes Operativos 04
03 Supervisores 03
04 Promotores 45
05 Entrenadores deportivos 27
06 Facilitadotes 10
09 Recurso Humano Mantenimiento 04
08 Secretarias 04
09 Cultores Físicos (Cubanos) (Convenio) 148
10 Periodistas 02
11 Fotógrafo 01
12 Técnicos administrativos(asistente admin.) 03
13 Profesionales Administrativos 10
14 Abogados. (Contralores Internos) 03
15 Contador (Jefe de Sección) 02
TOTAL 260 PERSONAS
Fuente: Archivos IMDEPREC, Gerencia de Evaluación y control. 2005.
GENERALIDADES
MISIÓN
El Instituto esta comprometido a promover la recreación, el deporte y el sano
aprovechamiento del tiempo libre en la ciudad de Maracaibo. Por tanto, debe
satisfacer oportunamente las necesidades y expectativas de la comunidad
contribuyendo así con el bienestar ciudadano, estimulando las prácticas
comunitarias, facilitando espacio e instalaciones en los sectores populares.
VISIÓN
117
Ser la institución coordinadora de la actividad recreativa y deportiva en el
Municipio Maracaibo, reconocidos por participar activamente en la mejora de la
calidad de vida de los marabinos, como la primera ciudad de Venezuela.
PRINCIPIOS ORGANIZACIONALES DE IMDEPREC:
LIDERAZGO
Consolidar el liderazgo en la coordinación de las actividades recreativas y deportivas
en el municipio Maracaibo.
PLANIFICACIÓN
Diseñar y ejecutar un sistema de planificación estratégica para el instituto acorde
con las actividades que coordina.
COORDINACION FÌSICA
Recuperar y desarrollar la estructura física en las instalaciones deportivas que
posee la ciudad.
PROMOCIÒN
Difundir la actividad recreativa y deportiva que realiza el instituto en pro de ampliar la
cobertura de los servicios que ofrece el IMDEPREC en todas las parroquias del
municipio.
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Dotar al instituto de una estructura organizacional ágil, dinámica, centrada en
procesos, descentralizada, con un sistema de información que facilite las decisiones
y logros de los objetivos, como tarea fundamental del IMDEPREC.
TALENTO Y CAPITAL HUMANO
Diseñar un sistema de gestión para la administración del recurso humano que
incluya su selección, formación, evaluación del desempeño, promoción y beneficios
sociales, que permita conformar un equipo de trabajo colaborador, altamente
profesional, con claro sentido de pertenencia a la organización, para así alcanzar
una óptima calidad de vida en lo laboral y personal.
118
CONTROL DE GESTION
Establecer un sistema de control de gestión adaptado a la dinámica organizacional,
que promueva las decisiones, basado en los índices de gestión definidos y
programados por el Instituto.
SERVICIO Y ATENCION AL CIUDADANO (CLIENTE)
Establecer un sistema de servicio y atención al cliente, mediante el cual se escuche
y conozca la clasificación que hacen los usuarios de la calidad del servicio que
reciben, será una responsabilidad permanente de la institución.
