REPUBLIKA SLOVENIJA UNIVERZA V MARIBORU

EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA

MAGISTRSKO DELO

MANAGEMENT ČLOVEŠKIH VIROV V ZDRAVSTVENI NEGI V SPLOŠNI BOLNIŠNICI

Kandidatka: Marina Brumen, univ. dipl. ekon., rojena leta 1953, v Mariboru, zaposlena v Univerzitetnem kliničnem centru Maribor kot glavna medicinska sestra zavoda. Absolventka na smeri Management in organizacija. Tema odobrena na seji senata EPF dne 24.11.2006 z delovnim naslovom: Management človeških virov v zdravstveni negi v Splošni bolnišnici. Mentor: prof. dr. Duško Uršič Somentor: prof. dr. Sonja Treven

Maj, 2008

2

KAZALO POVZETEK ……………………………………………………………………….. 4 ABSTRACT ……………………………………………………………………….. 6 1 UVOD 8 1.1 Opredelitev področja in opis problema………………………………… 8 1.2 Namen, cilji in trditve…………………………………………………… 9 1.3 Predpostavke in omejitve raziskave…………………………………… 10 1.4 Uporabljene metode raziskovanja……………………………………… 11 2 TEORETIČNA IZHODIŠČA 12 2.1 Uvod ……………………………………………………………………… 12 2.2 Management človeških virov……………………………………………. 12 2.2.1 Značilnosti managementa človeških virov…………………………… 13 2.2.2 Modeli managementa človeških virov………………………………… 15 2.2.3 Cilji managementa človeških virov……………………………………. 17 2.3 Strateški management človeških virov…………………………………. 18 2.3.1 Koncept in proces managementa človeških virov…………………… 19 2.3.2 Strategije managementa človeških virov…………………………….. 20 2.3.3 Oblikovanje strategij managementa človeških virov………………. 22 2.3.4 Izvajanje strategij managementa človeških virov………………….. 23 2.4 Človeški viri v sodobnih organizacijah………………………………… 23 2.4.1 Človek osnovni element organizacije…………………………………. 23 2.4.2 Človeške zmožnosti……………………………………………………… 29 2.4.3 Motivacija………………………………………………………………… 31 2.5 Vplivi organizacije na management človeških virov………………….. 37 2.5.1 Organizacijska struktura……………………………………………….. 38 2.5.2 Organizacijska kultura………………………………………………….. 42 2.5.3 Motivacija zaposlenih…………………………………………………… 46 2.5.4 Vodenje zaposlenih………………………………………………………. 51 2.6 Proces managementa človeških virov…………………………………... 56 2.6.1 Upravljanje zunanjega okolja………………………………………….. 56 2.6.2 Načrtovanje in izbira zaposlenih………………………………………. 57 2.6.3 Razvoj in usposabljanje zaposlenih……………………………………. 62 2.6.4 Ocenjevanje dela in rezultatov zaposlenih…………………………….. 65 2.6.5 Nagrajevanje zaposlenih………………………………………………… 67 3 RAZISKAVA MANAGEMENTA ČLOVEŠKIH VIROV V

ZDRAVSTVENI NEGI 70 3.1 Predstavitev Službe zdravstvene nege………………………………….. 70 3.2 Management človeških virov v zdravstveni negi………………………. 71 3.2.1 Načrtovanje in izbira zaposlenih………………………………………. 76 3.2.2 Razvoj in usposabljanje zaposlenih……………………………………. 80 3.2.3 Ocenjevanje dela in rezultatov…………………………………………. 84 3.2.4 Nagrajevanje zaposlenih………………………………………………… 86

3

3.2.5 Organizacijski standardi………………………………………………… 89 3.3 Metodologija raziskave………………………………………………….. 95 3.3.1 Opredelitev raziskovalnega problema…………………………………. 95 3.3.2 Cilji raziskave……………………………………………………………. 95 3.3.3 Hipoteze…………………………………………………………………… 96 3.3.4 Omejitve raziskave……………………………………………………….. 96 3.3.5 Vzorec……………………………………………………………………… 97 3.3.6 Potek raziskave……………………………………………………………. 97 3.3.7 Rezultati raziskave………………………………………………………. 98 4 SKLEP 116 4.1 Povzetek ključnih ugotovitev raziskave………………………………… 116 4.2 Povzetek ključnih predlogov (usmeritev)………………………………. 120 SEZNAM VIROV …………………………………………………………………. 123 SEZNAM UPORABLJENIH KRATIC………………………………………….. 129 SEZNAM TABEL…………………………………………………………………. 130 PRILOGA: Vprašalnik za operativni management

4

POVZETEK Zdravstvena nega predstavlja v zdravstvenih zavodih eno temeljnih področij zdravstvene dejavnosti in obsega največjo poklicno skupino izvajalcev zdravstvenih storitev. Njena učinkovita organiziranost in interaktivna povezanost na ravni zdravstvenega zavoda lahko bistveno pripomore k ponudbi kakovostnih storitev in ustvarjanju pomembnih konkurenčnih prednosti. Glede na vlogo in pomen za zagotavljanje kakovostnih zdravstvenih storitev, smo se v Splošni bolnišnici odločili, da izboljšamo delo izvajalcev zdravstvene nege s sistematičnim pristopom razvoja in upravljanja človeških virov v zdravstveni negi. Uvajanje koncepta upravljanja in razvoja človeških virov v zdravstveni negi je zahtevalo številne spremembe na področju vodenja in organizacije zdravstvene nege. Potrebna so bila nova znanja managementa človeških virov za management v zdravstveni negi, vzpostavitev dinamične in fleksibilne organiziranosti struktur in procesov ter uvedba vseh procesov managementa človeških virov in s procesom managementa človeških virov povezanih organizacijskih standardov. Problem raziskovanja v magistrski nalogi je management človeških virov v zdravstveni negi v Splošni bolnišnici. Raziskava izhaja iz teorije managementa človeških virov in njene uporabe v praksi sodobnih organizacij kot sistemska osnova za razvoj kadrov v zdravstveni negi. Ugotoviti smo želeli, kako se uporaba teorije odraža v klinični praksi zdravstvene nege in kako učinkovito jo uporablja operativni management zdravstvene nege. V teoretičnem delu magistrske naloge smo predstavili teoretične vsebine managementa človeških virov v sodobnih organizacijah. Glede na raziskovalni problem smo izbrali vsebine, ki so predstavljale teoretična izhodišča za pripravo in uvajanje modela upravljanja in razvoja človeških virov v klinično prakso zdravstvene nege. V praktičnem delu magistrske naloge smo predstavili organizacijsko in normativno ureditev Službe zdravstvene nege v Splošni bolnišnici in model upravljanja in razvoja človeških virov v zdravstveni negi, ki obsega načrtovanje in izbiro zaposlenih, razvoj in usposabljanje zaposlenih, ocenjevanje dela in rezultatov, nagrajevanje zaposlenih in organizacijske standarde. V raziskavi smo želeli ugotovili kako operativni vodje v zdravstveni negi razumejo in ocenjujejo model upravljanja in razvoja človeških virov v zdravstveni negi, kako zaposleni v zdravstveni negi spreminjajo svoj način delovanja, kako so motivirani za kakovostno delo in kakšni rezultati so doseženi v klinični praksi zdravstvene nege v organizacijskih enotah. Postavili smo sedem hipotez, ki smo jih v raziskavi preverili s posameznimi kategorijami dejavnikov uspešnega upravljanja človeških virov v zdravstveni negi, procesa upravljanja in razvoja človeških virov v zdravstveni negi in organizacijske in klinične prakse zdravstvene nege. Raziskava je temeljila na anketnem vprašalniku s stališči in trditvami s področja človeških virov in s človeškimi viri povezanimi organizacijskimi in vodstvenimi področji. V anketi smo za vsako področje opredelili več trditev na lestvici Likertovega tipa, kjer je 1 pomenilo nikakor se ne strinjam, 5 pa popolnoma se strinjam. V raziskavi so sodelovale glavne medicinske sestre/glavni medicinski tehniki organizacijskih enot Splošne bolnišnice, ki delujejo na ključnih delovnih mestih, saj so

5

odgovorne za proces zdravstvene nege pacientov in za zaposlene v zdravstveni negi organizacijske enote. Anketni vprašalnik je bil razdeljen vsem glavnim medicinskim sestram/glavnim medicinskim tehnikom, kar predstavlja 42 zaposlenih. Anketni vprašalnik je vrnilo 40 anketirancev, kar predstavlja 95% velikosti vzorca. Z raziskavo smo ugotovili, da je bila priprava na uvajanje modela v klinično prakso dobra, da smo uvedli potrebne organizacijske spremembe in zagotovili osnovna znanja managementa človeških virov glavnim medicinskim sestram/glavnim medicinskim tehnikom. Tudi proces managementa človeških virov je dobro pripravljen, saj omogoča pridobivanje in razvoj zaposlenih, ki dosegajo dobre rezultate v klinični praksi zdravstvene nege. Z raziskavo smo potrdili vse opredeljene hipoteze. Glede na ocene trditev in stopnjo strinjanja anketirancev pri posameznih kategorijah, predstavljena teoretična izhodišča managementa človeških virov ter primerjalno presojo z managementom človeških virov v učinkovitih organizacijah, pa bo, za doseganje novih rezultatov in s tem še večjim prispevkom zdravstvene nege k doseganju konkurenčnih prednosti Splošni bolnišnici, potrebno model modificirati in ga nadalje razvijati. V sklepu smo predlagali spremembe in dopolnitve modela na področju operativnega vodstva zdravstvene nege, dejavnikov uspešnega managementa človeških virov, procesa managementa človeških virov, organizacijske in klinične prakse zdravstvene nege in zaposlenih v zdravstveni negi. Z raziskavo managementa človeških virov v zdravstveni negi smo preverili pripravljen model upravljanja in razvoja managementa človeških virov v zdravstveni negi in ugotovili, da je lahko managementa človeških virov pomemben dejavnik pridobivanja konkurenčnih prednosti v zdravstvenih zavodih. Raziskava predstavlja tudi začetek raziskovalnega proučevanja človeških virov v zdravstveni negi v Splošni bolnišnici, osnovo za nadaljnje proučevanje in možnost prenosa modela za vse zaposlene v Splošni bolnišnici. KLJUČNE BESEDE: management človeških virov, zdravstvena nega, model, splošna bolnišnica, zaposleni, organizacija, vodenje, glavne medicinske sestre, glavni medicinski tehniki, uspešnost, raziskava.

6

TITLE: HUMAN RESOURCES MANAGEMENT IN HEALTH CARE IN GENERAL HOSPITAL ABSTRACT Health care in health institutions is one of the basic health activities and covers the largest professional health care provider group. Its effective organisation and interactive liaison on the level of health institution can be of essential importance of quality services and creation of important competitive advantages. Considering importance and assurance of health service quality, in General Hospital was made decision to improve health care services, applying systematic approach to human resources development and management in the health care. Introducing of the concept of human resources management in the health care demanded numerous changes in the field of management and organisation of health care. New knowledge about human resources management in the health care management, establishment of organisation of dynamic and flexible structures and processes and introduction of management of all human resources and with the process of the management of all human resources linked organisational standards. A research theme of this master work is management of health care human resources in the General Hospital. Research is founded on the theory of human resources and its usage in practice of modern organisations, as a basic system for development of the nursing care personnel. We wanted to find out how application of theory is reflected in the health care clinical practice and how efficiently it is used by the operative management in nursing care. In the theoretical part of the work, human resources management in the modern organisation is given from the theoretical point of view. Regarding the research problem we chose concepts which present theoretical starting points for preparation and implementation of the human resources development model into nursing care clinical practice. In the practical part of the work, organisational and normative regulation of the Nursing Care Service in the General Hospital, as well as the model of human resources management and development in the nursing care, including planning and recruitment of the employees, their development and training, assessment of work and results, rewarding and organisational standards are presented. Aim of the research was to find out how operative leaders in nursing care understand and asses model of human resource management in the nursing care, how nursing care employees change their way of functioning, how they are motivated for quality work and what kind of results have been achieved in the nursing care clinical practice in the organisational units. There were seven hypothesis formulated, which were checked by the nursing care successful human resources category factors, nursing care human resources management process and organisational and nursing care clinical practice. Research was established on the questionnaire, containing viewpoints and statements in the human resources field and with it linked organisational and management areas. Questionnaire contained more statements for each area on the Likert scale , where 1 meant I strongly disagree, and 5 I strongly agree.

7

General Hospital organisational units' sisters and charge nurses took part in the research, i.e. the stuff acting on the key posts, responsible for the patients nursing care process and for the organisational unit nursing care employees. Questionnaire was distributed among all sisters and charge nurses, which is 42 employees, and was returned by 40 of them, what is 95% of the sample. The research showed that preparation for implementation of the model into clinical practice was good, that needed organisational changes had been carried out, and assured that sisters and charge nurses learned about basic knowledge about human resources management. Process of human resources management had been well prepared, as it enables recruiting and development of the employees who achieve good results in nursing care clinical practice. Research confirmed all defined hypothesis. Regarding the assessment and level of agreeing of the respondents in single categories, presented human resources management theoretical points of view and comparable assessment with human resources management in the successful organisation, modifications and further development of the model is needed for achievement of new results and with them higher contribution of nursing care to General Hospital competitive advantages. In conclusion, some modifications in the field of nursing care operational leadership, factors of successful human resources management, human resources management processes, organisational and nursing care clinical practice and nursing care employees, are suggested. This research on human resources management in nursing care which aimed to assess prepared model of human resources management and development in the nursing care, found out that human resources management is an important factor in acquiring competitive advantages in health care institutions. Research also presents a beginning of a scientific research on human resources in nursing care in the General Hospital, the basis for the further research and possibility of implementation of the model in the whole General Hospital. KEY WORDS: human resources management, nursing care, model, general hospital, employees, organisation, leadership, sisters, charge nurses, success, research.

8

1 UVOD 1.1 Opredelitev področja in opis problema Management človeških virov (MČV) postaja pomemben dejavnik uspešnosti in konkurenčnosti sodobnih zdravstvenih organizacij, ki s svojo temeljno dejavnostjo zagotavljajo zdravstvene storitve vsem prebivalcem in kot organizacijski sistemi delujejo na najbolj občutljivem področju človeškega življenja, to je zdravja, njegove ohranitve in povrnitve. Največje področje dejavnosti predstavlja v zdravstvenih organizacijah zdravstvena nega (ZN), ki zaposluje največjo poklicno skupino zdravstvenih delavcev. ZN je kot znanost o ljudeh, o odnosih, o zdravju in bolezni celovita dejavnost, ki se ukvarja s posameznikom, družino in družbeno skupnostjo v njihovih razvejanih življenjskih funkcijah v času zdravja in bolezni. To je pomembna, integralna vloga ZN v zdravstveni dejavnosti, ki opredeljuje tudi njen nadaljnji razvoj, ki je v največji meri usmerjen v razvoj zaposlenih v ZN. V Splošni bolnišnici (SB) je ZN organizirana kot samostojna služba, ki je odgovorna za stroko ZN, za učinkovito organizacijo dela in za gospodarno uporabo razpoložljivih virov v ZN. V Službi zdravstvene nege (SZN) je zaposlenih 1247 medicinskih sester in zdravstvenih tehnikov, ki zagotavljajo ZN in oskrbo vsem pacientom, ki se zdravijo v SB. Medicinske sestre in zdravstveni tehniki se pri svojem delu prvi srečajo s pacienti, začnejo proces zdravstvene obravnave in so edina poklicna skupina zdravstvenih delavcev, ki delujejo 24 ur dnevno neposredno ob pacientih. Delo medicinskih sester in zdravstvenih tehnikov tako predstavlja pomemben delež v procesu zagotavljanja kakovostnih zdravstvenih storitev. To so potrdile tudi raziskave zadovoljstva pacientov, ki so pokazale, da pacienti dobro poznajo področje dela medicinskih sester in zdravstvenih tehnikov, da je njihovo delo v procesu zdravstvene obravnave pomembno in da s svojim delom vplivajo na kakovost zdravstvenih storitev. Glede na vlogo in pomen ZN za zagotavljanje kakovostnih zdravstvenih storitev, smo se v SB odločili, da izboljšamo delo medicinskih sester in zdravstvenih tehnikov s sistematičnim pristopom razvoja in upravljanja človeških virov (ČV) v ZN, ki bi ga v naslednji fazi lahko razširili tudi na vse ostale zaposlene. Uvajanje koncepta upravljanja in razvoja ČV v ZN je zahtevalo številne spremembe na področju vodenja in organizacije ZN. Potrebna so bila nova znanja MČV za vodje v ZN, vzpostavitev dinamične in fleksibilne organiziranosti struktur in procesov ter uvedba vseh procesov MČV in s procesom MČV povezanih organizacijskih standardov. Problem raziskovanja v magistrski nalogi bo MČV v ZN v SB. Z raziskavo bomo preverili uspešnost in učinkovitost upravljanja in razvoja ČV v ZN glede na dosežene rezultate, ugotovili morebitna neskladja zaradi katerih v posameznih organizacijskih enotah ne dosegamo pričakovanih rezultatov in pripravili predlog potrebnih sprememb. Raziskava bo izhajala iz teorije MČV in njene uporabe v praksi sodobnih organizacij kot sistemska osnova za razvoj kadrov v ZN. Ugotoviti želimo, kako se uporaba teorije odraža v klinični praksi ZN in kako učinkovito jo uporablja operativni management ZN.

9

1.2 Namen, cilji in trditve raziskave Namen Namen magistrske naloge je raziskava MČV v ZN v SB, s katero bomo ugotovili kako vodje v ZN razumejo in ocenjujejo procese upravljanja in razvoja ČV v ZN, kako zaposleni v ZN spreminjajo svoj način delovanja, kakšna znanja, sposobnosti in spretnosti so pridobili, kako so motivirani za kakovostno delo in kakšni rezultati so doseženi v klinični praksi ZN v posameznih organizacijskih enotah. Z raziskavo bomo ugotovili tudi izhodišča, ki podpirajo ali ovirajo uspešnost in učinkovitost MČV v ZN in pripravili predlog potrebnih sprememb. V kolikor bo raziskava pokazala, da MČV v ZN pomembno vpliva na kakovost zdravstvenih storitev v SB, bo to pomembna utemeljitev za uvedbo MČV še za ostale zaposlene. Cilji Cilji magistrske naloge obsegajo cilje teoretičnega dela in empirične raziskave. Cilji teoretičnega dela: • pregled literature in predstavitev najpomembnejših teoretičnih izhodišč MČV v

sodobnih organizacijah, • pregled literature in MČV v ZN zdravstvenih organizacij v tujini in v Sloveniji. Cilji empirične raziskave: • ugotoviti, kako operativno vodstvo ZN razume in ocenjuje MČV v ZN, • ugotoviti, ali je operativno vodstvo v ZN ustrezno usposobljeno za MČV, • ugotoviti, ali proces upravljanja ČV v ZN zagotavlja znanja, sposobnosti in spretnosti

potrebna za zagotavljanje kakovostne ZN vsem pacientom, • ugotoviti, ali proces upravljanja ČV v ZN omogoča doseganje načrtovanih sprememb

vedenja in razvoja medicinskih sester in zdravstvenih tehnikov, • ugotoviti, ali proces upravljanja in razvoja ČV podpirajo potrebne organizacijske in

vodstvene spremembe, • ugotoviti, ali v organizacijskih enotah spremljajo zadovoljstvo medicinskih sester in

zdravstvenih tehnikov, • ugotoviti, kateri dejavniki podpirajo in kateri ovirajo uspešnost MČV v ZN, • ugotoviti, kakšne razlike se pojavljajo pri doseganju ciljev MČV v ZN med

posameznimi organizacijskimi enotami in • glede na rezultate raziskave pripraviti predlog potrebnih sprememb. Trditve Na osnovi uvedbe modela upravljanja in razvoja človeških virov v zdravstveni negi in anketne raziskave operativnega managementa v zdravstveni negi bomo preverili naslednje hipoteze: • H1: spremenjena organizacija dela v ZN vzpostavlja dejavnike uspešnega MČV, kar

podpira učinkovitost in uspešnost procesa MČV.

10

• H2: vodje v ZN poznajo vlogo in pomen MČV pri zagotavljanju kakovostnih storitev

ZN in nadaljnjem razvoju stroke ZN. • H3: MČV je sprejet in opredeljen kot pomembna strateška usmeritev in sestavni del

strateškega razvoja ZN. • H4: model MČV v ZN zagotavlja zaposlovanje najboljših kandidatov za zaposlitev in

nadaljnji osebni in profesionalni razvoj vseh zaposlenih. • H5: model MČV zagotavlja razvoj kakovostne klinične prakse ZN in zvišuje stopnjo

zadovoljstva pacientov. • H6: pripravljeni in sprejeti organizacijski in strokovni standardi v ZN podpirajo

učinkovitost in uspešnost MČV. • H7: zadovoljstvo zaposlenih je pomemben dejavnik maksimiranja potenciala ČV in

kazalec učinkovitosti MČV. 1.3 Predpostavke in omejitve raziskave Predpostavke • Zaradi omejenih finančnih sredstev za financiranje zdravstvenega sistema, ne bo

možno povečevati števila zaposlenih, zato bo za nadaljnji razvoj zdravstvenih organizacij potrebna visoka uspešnost in učinkovitost zaposlenih.

• Razkorak med omejenimi finančnimi viri in rastočimi potrebami prebivalcev po zdravstvenih storitvah se bo nadaljeval tudi v prihodnje, zato bo v zdravstvenih organizacijah potrebno vzpostaviti dobre modele MČV.

• MČV v ZN je lahko pomembna konkurenčna prednost zdravstvenih organizacij. Omejitve • Pri pregledu literature smo ugotovili, da v Sloveniji še ni bila opravljena celovita

raziskava za ugotavljanje stanja in stopnje razvitosti MČV v zdravstvenih organizacijah. Tako nimamo relevantnih primerjalnih podatkov, na podlagi katerih bi lahko primerjali stanje v SB in v drugih zdravstvenih organizacijah.

• Pri pregledu literature smo ugotovili, da zelo malo zdravstvenih organizacij v Sloveniji uvaja koncept MČV. Edina bolnišnica, ki je uvedla MČV in pridobila standard kakovosti »Vlagatelji v ljudi«, je Bolnišnica Golnik.

• V raziskavi niso upoštevana vsa področja MČV in z MČV povezana organizacijska in vodstvena področja, temveč le najpomembnejša, kar omejuje celovitost in sistematičnost raziskave.

• Pred začetkom uvajanja MČV ni bila opravljena raziskava, ki bi relevantno opredelila vse probleme v procesu ZN in stanje zaposlenih v ZN. Z raziskavo tako ni bilo možno ugotoviti dejanske razlike med začetnim in sedanjim stanjem MČV v ZN.

11

• Raziskava bo opravljena le na segmentu operativnega vodenja ZN v SB. Za celovito obdelavo raziskovalnega problema, bi bilo potrebno raziskati še mnenje zaposlenih v ZN, mnenje pacientov o kakovosti ZN in mnenje sodelavcev v zdravstvenih timih (zdravnikov, socialnih delavcev, delovnih terapevtov, fizioterapevtov…).

1.4 Uporabljene metode raziskave Glede na možne metode raziskovanja bomo v magistrski nalogi v teoretičnem in praktičnem delu uporabili več različnih metod: • Metodo deskripcije za opisovanje izhodišč in dejstev MČV v sodobnih organizacijah. • Metodo kompilacije za povzemanje stališč, opazovanj, sklepov in rezultatov raziskav

MČV tujih in slovenskih avtorjev. • Komparativno metodo za primerjanje dejstev, procesov in odnosov za posplošitve

MČV v ZN. • Metodo analize – deduktivno sklepanje, ki je zasnovano na osnovi deduktivno

hipotetičnega pristopa proučevanja MČV v ZN. Izhajali bomo iz osnov sistematičnega znanja o MČV ter izpeljanih hipotez, ki smo jih opredeli za MČV v ZN in preverili, koliko se ujemajo s stvarnostjo v organizacijski in klinični praksi ZN.

• Metodo ankete: izvedli bomo pisno anketo v ciljni skupini operativnega managementa v ZN. Anketiranci bodo odgovarjali na vprašanja s področja ČV in s ČV povezanimi organizacijskimi in vodstvenimi področji.

• Metodo analize – induktivno sklepanje (razčlenjevanje, abstrahiranje, generalizacijo in sintezo) za proučitev in preverjanje stanja dejstev in procesov MČV v ZN glede na posredovane odgovore v anketi.

• Statistične metode za predstavitev kvantitativnih podatkov raziskave ter izračunavanje povprečnih vrednosti in standardnega odklona posredovanih odgovorov.

12

2 TEORETIČNA IZHODIŠČA 2.1 Uvod Proučevanja sodobnih organizacij opredeljujejo MČV kot ključni dejavnik njihovega uspeha in konkurenčnosti v naslednjem desetletju. Konkurenčnost lahko opredelimo kot sposobnost organizacije, da pridobi, vzdržuje in povečuje svoj tržni delež v določenem okolju. Konkurenčna organizacija maksimira dobiček, ki je enak razliki med celotnimi prihodki in odhodki. Maksimiranje dobička zahteva, da organizacija upravlja notranje vire učinkovito in sprejema ustrezne odločitve na trgu. Konkurenčnost postaja vse pomembnejša in vse bolj raznolika. Najboljši izdelek ali storitev, najnižja cena in istočasno najvišja kakovost postajajo standard za vse konkurente. Intenzivna in raznolika konkurenca terja od organizacij delovanje in ravnanje po načelu odličnosti. Osnovna značilnost odličnih organizacij je njihova inovativnost, saj učinkovitost in uspešnost lahko zagotavlja le inovativna organiziranost in vodenje. Ključni dejavniki konkurenčnega uspeha so tesno povezani z obvladovanjem sprememb in izzivov, ki zadevajo organizacijo v širšem okolju. Nanašajo se na obvladovanje sedanjih in prihodnjih izzivov zaradi sprememb na področju globalizacije, kakovosti, širše družbe, tehnologij in struktur ter drugih za organizacije pomembnih področij. MČV pomembno vpliva na konkurenčnost organizacij, saj so zaposleni in njihovi viri največje bogastvo organizacije. Učinkovito vključevanje MČV v poslovna dogajanja lahko bistveno spremeni rezultate organizacije. Zato ni dovolj samo razumeti človekove zmožnosti, ampak jih je potrebno spoštovati, ceniti in znati vključevati v načrtovanje in izvajanje različnih akcij (Lipičnik 1996, 20). MČV postaja ključni dejavnik konkurenčnosti tudi v zdravstvenih organizacijah, ki delujejo v vedno bolj konkurenčnem okolju. Zdravstvene organizacije morajo graditi svojo konkurenčno prednost z integralnim pristopom upravljanja ČV. V praksi morajo znati privabiti zaposlene s čim boljšimi viri in v nadaljnjih postopkih zagotoviti, da bodo te vire še naprej razvijali in jih uporabljali pri delu. Zaposlene morajo znati tudi zadržati v organizaciji. Z odhodom iz organizacije zaposleni odnesejo vsa znanja in spretnosti v katere je organizacija vlagala, prav tako pa tudi pomembne informacije. 2.2 Management človeških virov MČV je definiran kot strateški in celovit pristop vodenja najdragocenejšega premoženja organizacije, to je zaposlenih in njihovih virov, ki kot posamezniki, skupine in timi prispevajo k doseganju njenih ciljev (Armstrong 2006, 3). John Storey verjame, da lahko MČV smatra kot skupek medsebojno povezanih politik z ideološko in filozofsko podlago. Predlaga štiri poglede, ki sestavljajo smiselno opredelitev MČV (Citirano v: Armstrong 2006, 3): • določeno razmerje prepričanj (mnenj) in predvidevanj (predpostavk),

13

• strateške odločitve za vodenje ljudi, • osrednjo vključenost linijskih managerjev in • odvisnost od skupine vzvodov za oblikovanje odnosov med zaposlenimi. 2.2.1 Značilnosti managementa človeških virov Avtorji opisujejo več pomembnih značilnosti MČV kot so raznolikost, strateška usmeritev, usmerjenost k pripadnosti, postopanje z ljudmi kot s kapitalom, unitaristična filozofija, managerska aktivnost in osredotočenje na poslovne vrednote. Raznolikost MČV Obstaja velika raznolikost modelov in praks, ki ustrezajo konceptualni verziji MČV le v osnovnih značilnostih. Storey tako opisuje razliko med trdo in mehko verzijo MČV (Citirano v: Armstrong 2006, 9). Trda verzija poudarja, da so ljudje pomemben vir, s katerim organizacije dosegajo konkurenčne prednosti. Tako jih je kot vir potrebno razvijati in uporabljati na način, da bodo čim bolj koristni organizaciji. Osredotoča se na količinske, merljive in poslovne vidike upravljanja ČV, kjer kot za vse druge ekonomske vire, velja racionalni pristop. Trda verzija smatra, da MČV odseva dolgoročno kapitalistično tradicijo v kateri se delavec smatra kot blago. Poudarek je na interesu managementa združenim s poslovno strategijo za zagotavljanje dodane vrednosti s pomočjo ljudi v procesu razvoja virov in rezultatov ter potrebe po močni kulturi podjetja izraženi v misiji in vrednotah, dopolnjeni s komuniciranjem, usposabljanjem in procesi managementa. Mehka verzija izhaja iz teorije medčloveških odnosov. Poudarja komunikacijo, motivacijo in vodenje. Po opisu Storeya vključuje ravnanje z ljudmi, kot z dragocenim premoženjem, vir konkurenčne prednosti skozi njihovo pripadnost, prilagodljivost in visoko kakovost (znanje, sposobnosti…). Na ljudi gleda kot subjekte in poudarja potrebo po ustvarjanju pripadnosti zaposlenih z vključevanjem, komuniciranjem, razvojem pripadnosti in visokega zaupanja v organizacijo. Poudarja tudi organizacijsko kulturo. Strateška značilnost Je pomembna značilnost povezana s strateško integracijo, ki izhaja iz vizije najvišjega managementa in vodenja in zahteva popolno angažiranje ljudi. Temeljni cilj politike MČV je strateška integracija, s čimer je mišljena sposobnost organizacije, da vključi (integrira) MČV v strateško planiranje in zagotovi, da se uskladijo različni vidiki, ki zagotavljajo linijskim managerjem možnost vključevanja MČV v sistem odločanja. Politika MČV mora biti vključena v strateško planiranje. Strateški management je usmerjen na ljudi, značilnosti njihovega vedenja in obnašanja, kar pomeni tudi večji delež znanj z vedenjskega področja. Usmerjenost k pripadnosti Walton (Citirano v: Armstrong 2006, 10) pravi, da je MČV je sestavljen iz politik, ki poudarjajo skupne cilje, vzajemnost, skupen vpliv, medsebojno spoštovanje, skupne nagrade in skupno odgovornost. Politika vzajemnosti vzpostavlja kulturo pripadnosti, ki omogoča boljše ekonomske rezultate in večji razvoj zaposlenih.

14

Ljudje kot človeški kapital MČV obravnava ljudi kot pomembno premoženje organizacije in ne le kot variabilne stroške. ČV so vrednost in vir konkurenčne prednosti, ki pomembno prispevajo k uspehu organizacije in pridobivanju njene konkurenčne prednosti. Človeški kapital predstavlja znanje in sposobnosti zaposlenih. Delimo ga na kompetence zaposlenih, odnos do dela in intelektualno prožnost (Sitar 2006, 67). Kompetence zaposlenih vključujejo vse oblike znanja, ki ustreza ravni izobrazbe posameznika, kot tudi veščine, praktično znanje, ki ga posameznik pridobi z učenjem in izkušnjami ter tudi posameznikove talente. Odnos do dela je odvisen v največji meri od osebnostnih značilnosti posameznika in predstavlja ustvarjanje vrednosti z motivacijo za delo, preizkušanja novosti, vedenja pri delu in naklonjenosti delu v smislu optimizma in navdušenja. Intelektualna prožnost je sposobnost prenašanja znanja med različnimi konteksti, situacijami, sposobnost povezovanja znanj, inoviranja in realizacija idej v praksi (ibid., 67). Človeški kapital je v lasti zaposlenih in skupaj z zaposlenimi odide tudi iz organizacije. Unitaristična filozofija MČV pristop k odnosom z zaposlenimi je unitarističen in ne pluralen. Splošno veljavno je, da zaposleni delijo iste interese kot delodajalci. Predpostavlja se, da so organizacije harmonične in integrirane, če vsi zaposleni delijo organizacijske cilje in delajo kot člani enega tima. Guest (Citirano v: Armstrong 2006, 12) smatra, da so vrednote MČV unitaristične, če niso prisotne osnovne in neizogibne razlike v interesih managementa in delavcev ter individualistične, če poudarjajo povezanost posameznika in organizacije skozi delo skupin in sistema predstavnikov. MČV kot aktivnost, ki jo usmerja management Pomembna značilnost MČV je spremenjena vloga managerjev in vodij, ki namesto nadzorne prevzemajo vlogo motivatorjev, ki zaposlenim pomagajo najti smisel njihovega dela. Le motivirani, zavzeti in vrhunsko usposobljeni zaposleni so sposobni v svoje delo uvajati nenehne spremembe in iskati nove priložnosti razvoja organizacije. Na globalnem ekonomskem trgu so lahko uspešne le organizacije z zaposlenimi, ki so prilagodljivi, proaktivni in inovativni. Zaposleni so sodelavci in strateški partnerji, pomembna je njihova zavzetost in zavezanost organizaciji. Dober manager je motivator, ki zaposlenim nenehno kaže smisel dela. Osredotočenje na poslovne vrednote Koncept MČV v največji meri temelji na managementu in k poslovanju usmerjeni filozofiji. Za razvoj organizacije je pomembna močna in ugodna kultura, ki jo z vizijo in vodenjem vzpostavlja najvišji management in jo sprejemajo vsi zaposleni. Delovanje organizacij je tako v veliki meri odvisno od vrednot in osebnostnih lastnosti ključnih zaposlenih, ki snujejo in udejanjajo temeljno dejavnost organizacije.

15

2.2.2 Modeli managementa človeških virov Lipičnik (1998, 41) opredeljuje program ravnanja s ČV kot stalen proces, ki dolgoročno vodi organizacijo v raznovrstne izboljšave. Vsebuje več med seboj povezanih dejavnosti s sistemskim pristopom urejanja osnovnih tehničnih in medčloveških odnosov in predanostjo najvišjega managementa sodobnim in visoko produktivnim organizacijam. Model ravnanja z ljudmi je uspešen, če organizacije pravočasno prepoznajo in predvidijo potrebe po ustreznih ljudeh, njihov osebni in skupen organizacijski razvoj. Organizacije bodo morale tudi predvideti, kakšen model ravnanja z ljudmi bo najbolj uspešno reševal njihove prihodnje probleme. Bistveni sestavni del modela ravnanja z ljudmi pri delu naj bi bil razvoj strokovne strategije ravnanja s ČV in skupne vizije. Namen te strategije je pridobivanje pozitivnih, v prihodnost usmerjenih načinov ravnanja s ČV z upoštevanjem dinamike in povezanosti raznovrstnih dejavnikov (ibid., 42): • napovedovanje prihodnosti – videti prihodnost danes, • pridobivanje uspešnih ljudi, • razvoj visoke uspešnosti, • spodbujanje uspešnih sistemov, • vzdrževanje uspešne organizacije, • spremembe na bolje in • prihodnost – osredinjenje na uspešnost. V teoriji in organizacijski praksi MČV se je razvilo več modelov MČV, ki poizkušajo analitično prikazati kvalitativne razlike med tradicionalnim kadrovskim managementom in MČV (Beer et al., 1984; povz. po Brattonu in Goldu 2003, 18). Modeli opredeljujejo vsaj štiri pomembne intelektualne funkcije: • zagotavljajo analitični okvir za raziskovanje MČV (situacijski dejavniki, deležniki,

raven strateške izbire, pojmi pripadnosti in sposobnosti), • uzakonjajo nekatere prakse MČV, pri čemer je najpomembnejša različnost praks MČV

(ne gre toliko za izbiro in usposabljanje, temveč za drugačen pristop k izbiri ali usposabljanju),

• zagotavljajo karakterizacijo (značilnosti), ki vzpostavljajo spremenljivke in odnose, ki jih je potrebno raziskati in

• služijo kot hevrističen pristop, kot nekaj, kar nam pomaga odkrivati in razumeti svet, za pojasnjevanje narave in pomembnosti glavnih praks ČV.

Model ujemanja MČV Ena izmed prvih opredelitev modela MČV je bila opredeljena na Michigan School (Fombrun et al., 1984; povz. po Armstrongu 2006, 4). Avtorji so smatrali, da morata biti sistem ČV in organizacijska struktura vodena na način, ki je v skladu z organizacijsko strategijo. Opredelili so krog ČV, ki je sestavljen iz štirih temeljnih procesov ali funkcij, ki so značilni za vse organizacije: • izbor – skladnost ČV z nalogami, • priznanje (management uspehov – zmogljivosti) , • nagrade – sistem nagrad mora upoštevati kratkoročno in dolgoročno učinkovitost, saj

mora biti organizacija uspešna sedaj in v prihodnosti,

16

• razvoj – razvijati visokokakovostne zaposlene. Harvard model (okvir) Model temelji na prepričanju, da je lahko problem zgodovinskega managementa zaposlenih rešen samo, ko najvišji managerji razvijejo videnje, kako želijo videti zaposlene vključene v podjetje in njegov razvoj in kako politika in praksa MČV doseže te cilje. Brez osnovne filozofije ali strateške vizije, ki jo lahko zagotovijo le najvišji managerji, bi MČV ostal skupek neodvisnih aktivnosti, ki vsaka vodi v lastno tradicionalno prakso. Beer in njegovi kolegi so verjeli (Citirano v: Armstrong 2006, 5), da številni pritiski in zahteve do organizacije zahtevajo tudi strateško usmeritev na MČV. Ti pritiski so ustvarili potrebo po dolgoročni perspektivi vodenja ljudi in upoštevanju ljudi kot potencialnega premoženja in ne le stroškov organizacije. Bili so prvi, ki so poudarili, da se morajo z MČV ukvarjati linijski managerji in da upravljanje ČV vključuje vse managerske odločitve in akcije, ki vplivajo na naravo odnosov med organizacijo in njenimi zaposlenimi – njenimi ČV. Harvardska šola opredeljuje dve značilnosti MČV: • linijski managerji prevzemajo več odgovornosti za zagotavljanje konkurenčnih strategij

organizacije in za politiko postopanja z zaposlenimi in • osebje mora vzpostaviti politike, ki vsaki določa, kako se razvija in ustvarja aktivnosti

medsebojnega spodbujanja in podpore. Glede na opredelitve Boxalla (ibid., 5) ima model naslednje prednosti: • vključuje in priznava obseg interesov vseh interesnih udeležencev, • priznava pomembnost kompromisov – prilagaja mejo eksplicitno ali implicitno med

interesi lastnikov in zaposlenih, kakor tudi med različnimi interesnimi skupinami, • razširja vsebino MČV tako, da vključuje vpliv zaposlenih na organizacijo dela in

organizacijski nadzor, • priznava širok razpon vplivov na izbiro strategij in sugerira prepletanje proizvodov in

socialo kulturne logike, • poudarja strateško izbiro, ki ni vnaprej omejena s predpostavkami in situacijami okolja. Harvard model je imel pomemben vpliv na teorijo in prakso MČV posebej s poudarkom na dejstvo, da je MČV splošna odgovornost managementa in ne le neka delna konkretna odgovornost.

Guest model Davied Guest (1989, 1997) je razvil bolj predpisan teoretični okvir, ki odraža pogled, da jedro integrirane prakse MČV lahko doseže boljše individualne in organizacijske zmogljivosti (Citirano v: Bratton and Gold 2003, 21). Glede na kadrovski management poskuša identificirati osnovne predpostavke ali stereotipe, ki potrjujejo vsak pristop k managementu zaposlovanja: • ČV integrira v strateški management, • išče vedenje, ki zavezuje k organizacijskim ciljem, • pogled je splošen z individualnim osredotočenjem, • deluje boljše v organizacijah z organsko strukturo,

17

• poudarek je na popolni in pozitivni vključitvi ČV. Guest model ima šest sestavin: • Strategija MČV: tesna povezava s splošnimi poslovnimi strategijami v smislu

diferenciacije, kakovosti in stroškov. • Sklop praks MČV: mora biti načrtovan tako, da vodi k rezultatom. Vključuje izbiro

zaposlenih, trening, nagrade, oblikovanje delovnih mest, sodelovanje, status in varnost. • Sklop rezultatov (izidov) MČV: visoka pripadnost zaposlenih vodi k visoki kakovosti

in fleksibilnosti zaposlenih. • Rezultati (izidi) vedenja: visoka pripadnost veže zaposlene na organizacijo, zato je

potrebno vzdrževati vedenje pripadnosti, motivacije in sodelovanja. • Rezultati zmogljivosti: kakovost zaposlenih se prenaša na kakovost izdelkov,

produktivnost in inovativnost, zmanjša pa se odsotnost, konflikti in pritožbe strank. • Finančni rezultati (izidi): v končni fazi se poveča dobiček in donos investicij. Warwick model Model sta razvila Hendry in Pettigrew, raziskovalca na Univerzi Warwick (1990) (Citirano v: Bratton and Gold 2003, 23). Model razširja Harvard okvir s poudarkom na analitičnem pristopu proučevanja strategij in praks MČV v kontekstu notranjega in zunanjega okolja. Moč modela je v prepoznavanju in razvrščanju pomembnih vplivov okolja na MČV. Prikazuje povezave med zunanjim in notranjim okoljem in raziskuje, kako se MČV prilagaja spremembam. Organizacije, ki uskladijo povezavo med zunanjim in notranjim okoljem, bodo dosegle nadpovprečne rezultate. Model obsega pet elementov: • zunanji kontekst, • notranji kontekst, • vsebina poslovne strategije, • kontekst MČV in • vsebina MČV. 2.2.3 Cilji managementa človeških virov

Temeljni namen MČV je zagotoviti uspešnost organizacije z zaposlenimi in njihovimi viri. Ulrich in Lake (Citirano v: Armstrong 2006, 6) ugotavljata: »Sistemi MČV so lahko vir organizacijskih sposobnosti, ki omogočajo podjetjem spoznavanje in izkoriščanje novih priložnosti«. MČV se ukvarja z doseganjem ciljev na področju organizacijske učinkovitosti, človeškega kapitala, managementa znanja, managementa nagrajevanja, odnosov med zaposlenimi, zagotavljanja različnih potreb ter retorike in realnosti. Organizacijska učinkovitost Praksa ČV oblikuje jedro konkurenčnosti, ki določa, kako uspešno je podjetje (Cappelli in Crocker-Hefter 1996; povz. po Armstrongu 2006, 6). Strateški cilji MČV podpirajo programe za izboljšanje učinkovitosti organizacij z razvijanjem politik na področjih kot so

18

management znanj, management talentov in na splošno ustvarjanje atraktivnih delovnih mest. Za organizacije so pomembni tudi cilji za kontinuiran razvoj odnosov s strankami. Človeški kapital Človeški kapital tvorijo ljudje zaposleni v organizaciji in pomembno vplivajo na njen uspeh. Človeški kapital predstavlja človeški faktor v organizaciji; je kombinacija inteligence, spretnosti in ekspertnosti, ki daje organizaciji njene posebne značilnosti (Bontis et al. 1999; povz. po Armstrongu 2006, 7). Človeški elementi organizacije so tisti, ki so sposobni učenja, sprememb, inovacij in zagotavljanja kreativnega zaupanja, ki pozitivno motivirani lahko zagotovijo dolgoročno preživetje organizacije. Človeški kapital lahko smatramo kot osnovno premoženje organizacije. Za dolgoročno preživetje in rast, mora organizacija nenehno vlagati in povečevati to premoženje. Management znanja Management znanja je vsak proces ali praksa ustvarjanja, pridobivanja, iskanja, delitve in uporabe znanja, kjerkoli obstoja za dvig učenja in zmogljivosti organizacije (Scarborough et al. 1999; povz. po Armstrongu 2006, 7). Cilji MČV podpirajo razvoj specifičnih znanj in spretnosti, ki so rezultat procesa učenja organizacije. Management nagrajevanja Cilji MČV so usmerjeni v povečevanje motivacije, angažiranje pri organizaciji dela z uporabo politik in procesov, ki zagotavljajo, da so zaposleni cenjeni in nagrajeni za dosežke, raven spretnosti in kompetentnosti, ki jo dosežejo. Odnosi med zaposlenimi Cilj MČV je ustvariti ozračje v katerem se lahko vzpostavijo in vzdržujejo produktivni in harmonični odnosi s partnerstvom med managementom, zaposlenimi in njihovimi sindikati. Zagotavljanje različnih potreb Cilj MČV je, da se razvijejo in vzpostavijo politike, ki uravnovešajo in zadovoljujejo potrebe različnih interesnih udeležencev kot so lastniki, management in zaposleni. MČV zagotavlja management raznolike delovne sile z upoštevanjem posameznikovih in skupinskih razlik v zaposlitvi, osebnih potrebah, stilu dela in želja ter omogoča enake možnosti za vse. 2.3 Strateški management človeških virov Strateški MČV za doseganje konkurenčne prednosti v ospredje postavlja ljudi in temelji na treh predpostavkah (Armstrong 2006, 29): • da je človeški kapital glavni vir konkurenčne prednosti,

19

• da ljudje uresničujejo strateški načrt in • da je potrebno uporabiti sistematični pristop za opredelitev kam bi naj organizacija šla

in kako bi naj do tja prispela. 2.3.1 Koncept in proces managementa človeških virov Armstrong (2006, 30) opredeljuje strateški MČV kot proces, ki vključuje uporabo strategij ČV, ki so integrirane vertikalno v poslovno strategijo in horizontalno v vse ravni organizacije. Strategije definirajo namene in načrte za celotno organizacijo, kot je učinkovitost in bolj specifične vidike MČV, kot so človeški viri, učenje, razvoj, nagrade in odnosi med zaposlenimi. Strateški MČV se osredotoča na doseganje konkurenčne prednosti organizacij z vzpostavljanjem različnosti od konkurentov. Hendry in Pettigrew (Citirano v: Armstrong 2006, 30) poudarjata naslednje pomene strateškega MČV: • uporabo planiranja, • koherentni pristop načrtovanja in managementa zaposlenih, ki temelji na politiki

zaposlovanja in strategiji delovne sile podprte s filozofijo, • usklajevanju aktivnosti in politik MČV s konkretno poslovno strategijo, • gledati na ljudi v organizaciji kot strateški vir doseganja konkurenčne prednosti. Strateški MČV zagotavlja razvojno perspektivo organizacij z načinom, kjer so kritična razvojna vprašanja ali faktorji uspeha vezani na ljudi in so strateške odločitve povezane z ljudmi, opredeljene z dolgoročnim vplivom na delovanje in uspeh organizacije. Temeljni cilj strateškega MČV je generiranje strateških zmogljivosti z zagotavljanjem usposobljenih, dobro motiviranih zaposlenih z visoko stopnjo pripadnosti, ki jih organizacija potrebuje za doseganje konkurenčne prednosti. Pri tem je pomembno, kako bodo strategije ČV upoštevale interese ključnih udeležencev organizacije: lastnikov, managementa in zaposlenih. Storey (Citirano v: Armstrog 2006, 31) tako opisuje mehko strategijo ČV, ki v ospredje postavlja vidik medčloveških odnosov s poudarki na stalnem razvoju ljudi, njihovi vključenosti v organizacijo, komunikaciji, varnosti zaposlitve, kakovostno delo in uravnoteženost delo – osebno življenje. Na drugi strani opredeljuje trdo strategijo ČV, ki poudarja stalna vlaganja v človeške vire v interesu učinkovitega poslovanja. Strateški MČV bi naj dosegal ravnovesje med obema pristopoma v smislu doseganja namena in ciljev organizacije v dolgoročni perspektivi in doseganju pomembnih konkurenčnih prednosti. Armstrong (2006, 31) opisuje pet pristopov k strateškemu MČV: • Strategija obvladovanja virov izhaja iz prepričanja, da lahko organizacija pridobi in

vzdržuje konkurenčno prednost z razvojem človeških virov, ki jih Barney (povz. po Armstrongu 2006, 32) opiše kot vse izkušnje, znanje, presojo, prevzemanje tveganja in modrost posameznika povezanega z organizacijo. Skladno s teorijo človeškega kapitala, teorija na osnovi virov poudarja, da vlaganja v ljudi, povečujejo njihovo vrednost v organizaciji. Strateški cilj je tako oblikovanje organizacije, ki je bolj inteligentna in fleksibilna kot konkurenca. Organizacija si prizadeva pridobivati, vključevati in zadrževati nadarjene posameznike in z učinkovitim managementom ljudi

20

tudi zagotoviti bistvene sestavine razvoja in konkurenčne prednosti, ki je ni možno enostavno posnemati.

• Strategija prilagajanja opredeljuje vertikalno in horizontalno skladnost ČV na vseh ravneh organizacije. Strategija ČV naj bi bila skladna vertikalno s poslovno strategijo ali še bolje, naj bi bila njena integralna sestavina. Prav tako je nujna horizontalna integracija, ki zagotavlja, da se medsebojno ujemajo vsi elementi organizacije. Cilj je tako vzpostavljanje poenotenega pristopa vodenja ljudi pri čemer se različne prakse medsebojno podpirajo.

• Management visokih zmogljivosti postavlja v ospredje vpliv ljudi na zmogljivost organizacije. Ljudje vplivajo na produktivnost, kakovost, raven storitev za stranke, dobiček in povečujejo vrednost za delničarje. Management visokih zmogljivosti prakticira proces selekcije in izbire, obvezno in ustrezno usposabljanje, aktivnosti razvoja managementa, spodbudnega sistema plač in procesov managementa zmogljivosti. Znan je sistem dela visokih zmogljivosti, ki ga je definiral Ameriški oddelek za delo leta 1993 (Armstrong 2006, 33) in vsebuje skrben in obsežen sistem izbora in usposabljanja, formalni sistem za prenos informacij za zaposlene v organizaciji, opis dela, visoko raven udeležbe v procesu, opazovanje in nadzor, priznavanje uspehov, delovanje procedur pritožb ter priznanja in finančne nagrade za člane z visokimi dosežki.

• Management visoke pripadnosti je opisal Wood leta 1996 (Citirano v: Armstrong 2006, 34) kot obliko managementa s ciljem razvoja zaupanja in pripadnosti, kjer se obnašanje regulira samo brez zunanjega nadzora in sankcij. Pristopi razvoja visoke pripadnosti so (Berr 1984 in Walton 1985; povz. po Armstrongu 2006, 34):

• razvoj kariere in poudarek na usposabljanju in pripadnosti kot značilnost z veliko vrednostjo za zaposlene,

• visoka stopnja funkcionalne fleksibilnosti z opuščanjem togih opisov del, • zmanjševanje hierarhije in statusnega razlikovanja, • timska struktura, široka informiranost, strukturiranje dela in reševanje

problemov. • Management visoke vključenosti kot pristop vključuje obravnavanje zaposlenih kot

partnerjev s spoštovanjem njihovih interesov in možnostjo soodločanja v za njih pomembnih zadevah. V ospredje postavlja komunikacijo in vključevanje zaposlenih s ciljem vzpostaviti klimo stalnega sodelovanja med managerji in člani tima, ki sledijo misiji organizacije, vrednotam in ciljem. Razvoj zaposlenih je usmerjen v doseganje ciljev organizacije.

2.3.2 Strategije managementa človeških virov Osnovo za oblikovanje strategij predstavlja smoter organizacije, ki izraža namen obstoja, razvoja in delovanja organizacije ter opredeljujejo njeno vlogo v širšem okolju. Strategije MČV tako zagotavljajo uresničitev smotra organizacije s politiko in prakso ČV in njihovo integracijo v poslovno strategijo. Dyer in Reeves (1995) sta jih opisala kot »notranje konsistenten sklop praks ČV« in Peter Boxall (1990) kot »okvir kritičnih mej in pomenov« (Citirano v: Armstrong 2006, 38). S strategijami ČV organizacije usmerjajo svoj razvoj, realizirajo programe, zagotavljajo načine komunikacije z vsemi udeleženci in definirajo postopanje z zaposlenimi. Organizaciji omogočajo, da meri svoj razvoj in ocenjuje rezultate glede na zastavljene cilje.

21

Tipi strategij MČV Glede na raznolikost organizacij so tudi strategije MČV različne in v praksi ne obstoja sklop standardnih karakteristik. Raziskave Armstronga in Longa (1994) in Armstronga in Barona (2002) so pokazale različne variacije strategij MČV. Nekatere so zelo splošne izjave namenov MČV, druge pa podrobno opredeljujejo postopanje s ČV. V splošnem jih je možno razporediti v dva osnovna tipa (Armstrong 2006, 38): splošne in specifične. Splošne strategije MČV Opredeljujejo splošne pristope organizacije k upravljanju in razvoju ljudi in potrebne aktivnosti, da organizacije pridobijo in zadržijo zaposlene, ki jih potrebujejo. Opredeljujejo tudi aktivnosti, ki so potrebne, da so zaposleni motivirani, zavzeti in pripadni organizaciji. Največkrat so izražene kot splošne trditve o ciljih in namenih, ki so podlaga za bolj specifične strategije. Ukvarjajo se s splošno učinkovitostjo organizacij in doseganjem konkurenčne prednosti z ljudmi kot poudarjata Boxall in Purccell (2003): »zaposliti boljše ljudi v organizaciji z boljšimi procesi«, razvijati visoko zmogljiv proces dela in na splošno ustvariti »odlično delovno mesto« (Citirano v: Armstrong 2006, 38). Specifične strategije MČV Opredeljujejo konkretne pristope organizacije na področju MČV (Armstrong 2006, 40): • management talentov: kako naj organizacija pridobi čim več talentov, • stalen napredek: osredotočenje na stalne inovacije v daljšem časovnem obdobju, • management znanja: ustvarjanje, pridobivanje in prenos znanja za povečano znanje in

zmožnosti vseh zaposlenih, • zagotavljanje virov: pridobiti in zadržati najboljše ljudi, • učenje in razvoj: zagotavljanje okolja, ki spodbuja zaposlene k nenehnemu učenju in

razvoju, • nagrajevanje: definirati dolgoročno politiko nagrajevanja zaposlenih , ki bo spodbujala

dobro poslovanje in bo v skladu s pričakovanji delničarjev, • odnosi med zaposlenimi: definirati namen organizacije za vzpostavljanje odnosov z

zaposlenimi in sindikati. Učinkovitost strategij MČV Učinkovitost strategij MČV se odraža v doseganju temeljnih ciljev in namena organizacije. Kriteriji učinkovitosti so: • zadovoljitev poslovnih potreb, • analitičen pristop pri pripravi strategij, • so osnova za akcijske programe, • morajo biti koherentne in povezujoče ter sestavljene iz komponent, ki se ujemajo in

medsebojno podpirajo, • upoštevajo potrebe linijskih managerjev, zaposlenih in drugih udeležencev

organizacije.

Dobra in učinkovita strategija MČV postavi v ospredje ljudi, ki se v organizaciji počutijo cenjene in tudi sami cenijo organizacijo v kateri so zaposleni. Poznajo svojo vlogo kot

22

posamezniki in timi in svoje osebne cilje integrirajo s cilji organizacije. Za svoje delo so primerno nagrajeni in poznajo svojo razvojno pot in rast v organizaciji. 2.3.3 Oblikovanje strategij managementa človeških virov Oblikovanje učinkovitih strategij MČV je proces, ki je tesno povezan z oblikovanjem poslovnih strategij, zato je v procesu strateškega upravljanja pomembno, da vodstvo organizacije oblikuje takšne smotre in cilje organizacije, ki bodo pritegnili zaposlene, da bodo svoje vedenje usmerili v doseganje ciljev organizacije. Pri oblikovanju strategij je potrebno pri proučevanju okolja in organizacije upoštevati tudi razpoložljivost kadrov, saj lahko organizacija uresniči strategijo samo z zaposlenimi, ki razpolagajo s potrebnimi znanji, spretnostmi in motivacijo. Gratton (2000) je predlagal naslednje korake oblikovanja strategij MČV (Citirano v: Armstrong 2006, 52): • vzpostaviti vodilno koalicijo: vključiti je potrebno zaposlene iz vseh delov

organizacije, • ustvariti sliko prihodnosti: oblikovati vizijo, ki jo delijo vsi na strateško pomembnih

področjih, • razumeti sedanje zmožnosti in prepoznati razkorak med željami za prihodnost in

realnostjo sedanjosti, • oblikovati sistem, ki zagotavlja, da se deli lahko vgradijo v smiselno celoto, • modelirati dinamiko sistema: zagotoviti, da se upošteva dinamičnost prihodnosti, • vzpostaviti most do akcij: priprava vsebin, aktivnosti, usmeritev, vključitev linijskih

managerjev, oblikovanje timov, ciljev in meril. Metodologija oblikovanja strategij MČV Metodologijo oblikovanja strategij MČV sta razvila Dyer in Holder leta 1988 (Citirano v: Armstrong 2006, 52): • opredeliti zmožnosti z vidika ČV: ali je na razpolago zadostno število ključnih ljudi za

doseganje uspešnosti v daljšem časovnem obdobju s sprejemljivimi stroški in ali bo vedenje ljudi pri delu v skladu s strategijo (produktivnost, odsotnost z dela),

• raziskati možnost uvajanja strategije z vidika pripravljenosti zaposlenih na spremembe politik ČV,

• opredeliti cilje, ki pokrivajo ključna področja ČV, kjer so potrebne spremembe v skladu s poslovno strategijo,

• opredeliti pomen doseganja ciljev z zunanjo in notranjo integracijo (konsistentno s poslovno strategijo in strategijami ČV).

Doseganje integracij Pri oblikovanju strategij ČV je potrebno upoštevati vertikalno in horizontalno integracijo. Vertikalna integracija je potrebna na področju integracije s kulturo organizacije in na področju usklajenosti s poslovno strategijo (Armstrong 2006, 58). Horizontalna integracija je potrebna za doseganje široke, splošne podpore praks ČV na vseh področjih organizacije ter za vzpostavljanje in krepitev medsebojnih povezav.

23

Oblikovanje strategij Za oblikovanje strategij ČV ni standardnih modelov, temveč je odvisno od pristopov v posameznih organizacija. Armstrong (2006, 64) opisuje naslednji pristop: • opredelitev izhodišč: poslovne potrebe, analiza okolja, analiza kulture organizacije, • opredelitev vsebine izbrane strategije, • priprava plana uvedbe: program aktivnosti, odgovornost za aktivnosti, opredelitev

potrebnih virov, komunikacijske poti, vključitev in usposabljanje ter ureditev projektnega managementa,

• analiza stroškov in koristi. 2.3.4 Izvajanje strategij managementa človeških virov Oblikovane strategije MČV je potrebno realizirati v poslovni praksi organizacij. Avtorji, ki se ukvarjajo z raziskavami MČV poudarjajo, da obstoja razkorak med opredeljenimi in realiziranimi strategijami. Armstrong (2006, 69) poudarja, da za realizacijo strategij ČV niso dovolj samo programi, politike in načrti, temveč je potrebno tudi, da se pomembno in odgovorno počutijo tudi oddelki za ČV. Pri izvajanju strategij MČV izhajamo iz splošnih pristopov izvajanja strategij v organizacijah. Za učinkovito izvedbo strategij tako organizacija potrebuje zaposlene, ki morajo realizirati vse načrtovane naloge. Zaposleni morajo zato (Hollenbeck in Wright 1949; povz. po Trevnovi 1998, 42)): • opraviti določene naloge, • imeti potrebne spretnosti za te naloge in • biti motivirani za izvedbo teh nalog.

Za uspešno izvedbo strategij so pomembni tudi številni organizacijski dejavniki (Treven 1998, 43): • organizacijska struktura, • oblikovanje nalog, • izbira, izobraževanje in razvoj ljudi, • sistem nagrajevanja in • informacije in informacijski sistem.

2.4 Človeški viri v sodobnih organizacijah 2.4.1 Človek osnovni element sodobnih organizacij Sodobne organizacije vse bolj spoznavajo, da je njihov uspeh v konkurenčnem okolju vedno bolj odvisen od uspešnega MČV. Zaposleni s svojimi znanji, zmožnostmi in motivacijo postajajo pomembna mobilizacijska sila za doseganje njihovih ciljev in konkurenčnih prednosti na vedno bolj zahtevnih in kompleksnih trgih. Pri proučevanju

24

človeka, kot najpomembnejšega elementa sodobnih organizacij, je potrebno odgovoriti na naslednja vprašanja: • kakšna osebnost je zaposleni, • s kakšnim znanjem in zmožnostmi razpolaga, • kaj želi in za kaj si prizadeva? Človekova osebnost S proučevanjem človeka in njegove osebnosti se že od nekdaj ukvarjajo številni raziskovalci. Tako je razumljivo, da se je v tisočletjih zbralo veliko pomembnih spoznanj o človekovi duševnosti, osebnosti in vedenju. Veda, ki se ukvarja s proučevanjem človeka, njegovih zmogljivosti in vedenja, je psihologija. V znanstveno disciplino se je razvila v devetnajstem stoletju in od tedaj zavzema pomembno mesto v družbi različnih znanosti. Danes postaja vse bolj jasno, da brez psihološkega znanja ni mogoče dobro razumeti človeka, medčloveških odnosov in vsega kar obdaja človeka. Proučevanje človekove osebnosti je pomembno tudi za številne druge vede in področja, ki se na različne načine ukvarjajo z ljudmi. Znanja psihologije tako uporabljamo tudi v organizacijah pri delu z ljudmi. Proučevanja človeka kažejo, da človeške osebnosti ni mogoče opredeliti enoznačno, temveč je potrebno upoštevati interaktivno povezanost vseh duševnih in telesnih struktur, procesov in funkcij. »Osebnost je tako celota duševnih, vedenjskih in telesnih značilnosti, po katerih se posameznik razlikuje od drugih« (Musek in Pečjak 2001, 190). Razlage osebnosti, njenih značilnosti in delovanja sodijo med najbolj zahtevne naloge psihologije. Z razvojem osebnosti so se ukvarjali številni avtorji, ki so z različnimi raziskovalnimi pristopi iz različnih vidikov in interaktivnih povezav razvili več teorij razvoja osebnosti. Glede na raziskovalne pristope, jih lahko razvrstimo v psihodinamične, psihosocialne, medosebne, vedenjske, humanistične in kognitivne. Psihodinamične teorije osebnosti Številni avtorji skušajo razlagati osebnost predvsem z njenimi gibali in silnicami, ki jih predstavljajo nagoni, potrebe in motivi (ibid., 228). Med psihodinamičnimi teorijami osebnosti je najbolj znana Freudova psihoanalitična teorija razvoja osebnosti. Freud (1856 – 1939) je začetnik raziskovanj problemov kot so spretnosti, znanje in zavedanje. Svoja raziskovanja je razvil v psihoanalitično teorijo osebnostnega razvoja, njena značilnost pa je radikalni pristop k proučevanju človekovega vedenja z osredotočenjem na dogajanje v človekovi notranjosti. Človekovo zavest je delil na zavestno, predzavestno in nezavedno stanje (ibid., 228). Menil je, da leži bistvo razumevanja človekovega vedenja v nezavednem. Človek lahko popolnoma pozabi izkušnje v preteklosti, te izkušnje pa niso izgubljene, temveč se nahajajo na nezavednem mestu, nedostopne našemu zavedanju. Za razvoj osebnosti so zato odločilna otroška leta. Freud je menil, da vedenje človeka izhaja v največji meri iz izkušenj, ki jih človek pridobi do petega leta starosti.

25

Freud je delil strukturo osebnosti na tri dele: id (ono), ego (jaz) in superego (nadjaz). Vsi trije deli v medsebojni interakciji določajo vedenje človeka (ibid., 228). Id predstavlja najprimitivnejši del človekove osebnosti, ki je prisoten že ob rojstvu. Ženejo ga biološki impulzi. Njegov glavni namen je, da išče zadovoljstvo in se izogiba kakršnikoli bolečini, ne glede na sredstva in rezultate. Ego predstavlja zavestni, racionalni del človekove osebnosti. Njegova naloga je poskrbeti, da človek najde način izražanja želja ob upoštevanju družbenih omejitev. Loči notranji in zunanji svet. Superego se razvije kot zadnja struktura osebnosti in je naravnan na iskanje popolnosti in idealov. Psihosocialne teorije osebnosti Psihosocialne teorije osebnosti opredeljujejo človekov osebni razvoj v luči razvoja osebnostnih struktur in dejavnikov, ki najbolj bistveno določajo posameznikovo osebnost. Pri človeku gre za razvoj njegovega jaza, identitete in samopodobe ter za temeljne psihološke in socialne dejavnike tega razvoja. Razvoj človekove osebnosti zajema vsa obdobja od rojstva do smrti. Najbolj znana psihosocialna teorija je Eriksonova teorija psihosocialnega razvoja osebnosti. Erikson je sprejel Freudovo razlago razvoja osebnosti, ki jo je dopolnil z upoštevanjem socialnih silnic, ki delujejo in vplivajo na posameznika v času razvoja osebnosti. Razvoj osebnosti poteka skozi osem različnih stopenj v časovnem obdobju od rojstva do smrti. Na vsaki stopnji se pojavi kritično obdobje, ki ga mora človek zadovoljivo rešiti (ibid., 199): • zgodnje detinstvo (1 leto starosti): zaupanje – nasproti nezaupanju, • pozno detinstvo (1-4): samostojnost (avtonomija) – nasproti sramu in dvomu, • zgodnje otroštvo (4-5): iniciativnost – nasproti občutku krivde, • srednje otroštvo (6-11): delavnost – nasproti občutku manjvrednosti, • puberteta in adolescenca (12-20) in vmesno obdobje postadolescence (20-24): jasna

identiteta – nasproti identiteti zmedenosti, • zgodnja odraslost: intimnost – nasproti izolaciji, • zrelo obdobje: ustvarjalnost – nasproti stagnaciji in • pozno obdobje: integriteta – nasproti obupu.

Erikson je menil, da poteka razvoj v zaporednih fazah in usmerja oblikovanje vedno zrelejše identitete in samopodobe. Za vsako stopnjo razvoja »jaza« je tako značilna samopodoba, ki se oblikuje pod vplivom posameznikovih osebnih in medosebnih izkušenj. Tako se na vsaki stopnji pojavi značilna identiteta in samopodoba kod izid pozitivno rešenih nalog. Medosebne teorije razvoja osebnosti Proučujejo človekovo osebnost pri medosebnih odnosih v socialnem okolju. Najbolj znana je Sullivanova medosebna teorija razvoja osebnosti. Sullivan je bil prepričan, da lahko o ljudeh izvemo več, če jih opazujemo pri medosebnih odnosih v socialnem kontekstu. Silnice, ki sprožajo določena vedenja, temeljijo na dveh primarnih motivacijskih dejavnikih: potrebi po zadovoljitvi in potrebi po varnosti (Rungapadiachy 2003, 147). Potreba po zadovoljitvi se začne že ob rojstvu z zadovoljevanjem bioloških potreb. V človeku obstajata dve nasprotujoči sili, ki jih je

26

Sullivan poimenoval »absolutna evforija« in »absolutna napetost«. Prepletanje teh dveh sil in njuno nasprotujoče delovanje vzpostavlja ravnovesje. Napetost na področju potreb se pojavi, ko se v posamezniku poruši ravnovesje. Potreba po varnosti: napetost pri materi vodi v anksioznost in se prenaša na otroka, otrok prek empatičnega razumevanja stanja matere izkusi anksioznost. Sproščanje napetosti, ki jo povzroča anksioznost, pripelje do medosebne varnosti. Potreba po varnosti v medosebnem odnosu pomeni, da se moramo znebiti napetosti. Človek se v svojem življenjskem obdobju na različne načine spoprijema z napetostjo in strahom. Za odraslega človeka so značilni naslednji načini (ibid., 148): • odstrani ali uniči okoliščine, ki vzbujajo strah, • pobegne od situacije, ki povzroča strah, • nevtralizira okoliščine, ki vzbujajo strah in • ignorira okoliščine, ki vzbujajo strah. Občutek jaza ali »sistemskega jaza«, kot ga je imenoval Sullivan, se pojavi v prvem letu otrokovega življenja kot posledica medosebnih izkušenj med otrokom in materjo (ni nujno biološka mati). Medosebni odnos lahko pri otroku oblikuje tri različne personifikacije: »dobri jaz«, »slabi jaz« ali »nejaz«. Vedenjske teorije V teh teorijah je postavljeno v ospredje obnašanje človeka, ki ga je mogoče objektivno proučevati. Posameznik se rodi z omejenim vzorcem obnašanja. V procesih pogojevanja, učenja in posnemanja pa se razvijajo novi vse bolj zapleteni vzorci obnašanja. Osebnost predstavlja značilni sklop vedenj, ki so se oblikovala kot rezultat izidov pogojevanja, učenja in izkušenj (Musek in Pečjak 2001, 232). Osebnost je tako mogoče razložiti na osnovi zakonitosti učenja. Na dražljaje iz okolja se človek odziva z različnimi odzivi. Nekateri odzivi imajo za posameznika večjo vrednost, ker predstavljajo zadovoljitev neke motivacijske težnje. Po mnenju avtorjev vedenjskih teorij se pod vplivom dražljajev, ki ojačujejo različne odzive, oblikujejo relativno stabilni vzorci obnašanj in navad. Ameriški psiholog Skinner meni, da se obnašanje posameznega človeka oblikuje na osnovi vzorcev ojačevanj (ibid., 232). Pri tem je pomembno predvsem instrumentalno učenje, ko posameznik s svojimi dejanji sproži odzive, ki pomenijo pozitivno ali negativno ojačanje. S pozitivni ojačanji (nagrade, pohvale) lahko oblikujemo nove oblike vedenja in tako širimo način obnašanja, z negativni ojačanji (kazni, graje) opuščamo določena vedenja. Watson meni, da je za človekovo vedenje pomembno to, kako človek reagira na svoje okolje s poudarkom na naučenih vedenjskih vzorcih. Vedenje je opredelil z reakcijami na dražljaje. Če poznamo dražljaje, lahko predvidimo reakcije ljudi in obratno, če poznamo reakcije lahko sklepamo, kaj je sprožilo določeno vedenje (Rungapadiachy 2003, 165). Humanistične teorije osebnosti Veliko pomembnih psihologov je prepričanih, da je osnova razlage človekove osebnosti njegova subjektivnost, njegov doživljajski, fenomenalni svet (Musek in Pečjak 2001, 233). Le svet kot ga vidi in doživlja posameznik ima zanj smisel in pomen. Človekovo

27

delovanje, obnašanje in osebnost je v osnovi pod vplivom človekovega doživljanja, zaznav, čustev, želja, misli in presoj. Človekova osebnost temelji na zavestnem doživljanju in volji posameznika in manj na nezavednih procesih, ki so osnova psihoanalitičnih teorij osebnosti. Bistveni del osebnosti predstavlja doživljanje lastne identitete in identitete drugih, dostojanstva, svobode, odgovornosti, upanja, pripadnosti in ljubezni. Človek se osebnostno razvija in raste, izpopolnjuje in osmišlja. Mnogi psihologi so menili, da je prav težnja po osebnostni rasti in samoaktualizaciji osnovno gibalo osebnosti (Maslow in Rogers; povz. po Musek in Pečjak 2001, 234). Kognitivne teorije V novejši psihologiji se uveljavljajo teorije osebnosti, ki povezujejo delovanje in značilnosti osebnosti s spoznavnimi, kognitivnimi procesi. Človek je predvsem bitje, ki spoznava, raziskuje in razlaga svet v katerem živi. V njegovi osebnosti se odraža to, kako vidi in razume stvarnost (ibid., 234). Pri tem je pomembno, kako sprejema in oblikuje informacije. Pridobljene informacije se organizirajo v sklope, ki jih imenujemo kognitivne sheme. Te sheme kot nezavedni scenariji usmerjajo naše doživljanje in mišljenje. Za posameznika je v kognitivnem delovanju pomembna težnja, da različne informacije uskladi med seboj. Pri tem je najpomembnejše usklajevanje informacij s podobo o sebi. Vsak človek si običajno prizadeva, da bi vzdrževal pozitivno podobo o sebi. Osebnostne lastnosti Raziskovanja vedenja posameznikov v daljših časovnih obdobjih so pokazala, da se ljudje vedejo enako v enakih okoliščinah. Doslednost v vedenju posameznikov je odraz osebnostnih potez ali določenih osebnostnih lastnosti med katere uvrščamo temperament človeka, njegov značaj in še nekatere druge lastnosti kot ekstrovertiranost – introvertiranost, čustveno stabilnost itd. Temperament Označuje način in obliko posameznikovega vedenja in reagiranja. Povezuje se s čustvenimi procesi, ki jih lahko ugotavljamo na podlagi vedenja posameznikov. Značilnost temperamenta je vpliv dednih dejavnikov, pod vplivom okolja se pa lahko tudi spreminja. Pri proučevanju temperamenta je najbolj znana Hipokratova in Galenova tipologija temperamenta iz antičnih časov (ibid., 204): • kolerični tip: silovitost, razburljivost, naglost, aktivnost, prepirljivost, nezadovoljstvo; • sangvinični tip: lahkotnost, živahnost, odzivnost, vedrina, podjetnost, spremenljivost; • flegmatični tip: neodzivnost, mirnost, hladnokrvnost, počasnost, stabilnost; • melanholični tip: počasnost, globoko doživljanje, pesimizem, zavrtost, depresivnost. Značaj Značaj opredeljuje značilne vidike posameznikovega ravnanja in doživljanja. Na značaj vplivajo predvsem dejavniki okolja in lastna dejavnost posameznika. Glede na enake vplive okolja se lahko razvijejo različne značajske poteze. Različni avtorji navajajo različne delitve glede značajskih lastnosti, znani pa sta predvsem dve razdelitvi (Musek 1977; povz. po Vrčku et al. 2004, 45):

28

• tipi značajev na podlagi interesov in vrednot posameznika in • tipi družbene usmeritve. Jungova tipologija introvertirane in ekstavertirane osebnosti Osebnostne značilnosti običajno niso razporejene ločeno v kvalitativne kategorije, ki bi ustrezale klasičnim tipom, temveč se razporejajo v obliki normalne (Gaussove) krivulje z dvema skrajnima dimenzijama – introvertiranost in ekstravertiranost (Musek in Pečjak 2001, 207): • introvertirani tip: nedružabnost, samosvojost, nespremenljivost, zanesljivost, togost,

vztrajnost, nagnjenost k razmišljanju (usmerjenost k notranjemu doživljanju); • ekstravertirani tip: družabnost, živahnost, aktivnost, razgibanost, nestalnost,

nezanesljivost (usmerjenost k zunanjemu svetu). Telesne in biografske značilnosti Ljudje se razlikujemo po telesni zgradbi. Nekatere razlike so pridobljene, nastajajo z načinom življenja posameznikov in vplivov okolja. Nekatere razlike v telesni zgradbi pa so dedno določene in so prirojene. Ko proučujemo telesno zgradbo ali konstitucijo, mislimo predvsem na prirojene in razmeroma trajnejše telesne značilnosti (ibid., 205). Analize telesnih značilnosti kažejo na to, da lahko v vsakdanjem življenju velikokrat sklepamo o človekovih psihičnih značilnostih na podlagi njegovih telesnih značilnosti. Pri tem ne upoštevamo samo njegovih statičnih značilnosti, temveč tudi njegove lokomotorne značilnosti. Ameriški psiholog in zdravnik W. H. Sheldon (1942; povz. po Trevnovi 1998, 68) je na podlagi razvrščanja in primerjav telesne zgradbe ljudi ugotovil, da vsakemu posamezniku ustreza ena izmed treh osnovnih telesnih dimenzij, ki jih je imenoval primarne strukturne komponente in sicer: endomorfija, mezomorfija in ektomorfija. Za endomorfne ljudi je značilno, da so debelejši in imajo bolj šibko mišičje, mezomorfni so mišičasti z močnimi kostmi, ektomorfni pa so suhi in gracilni. Raziskovalna študija je pokazala, da je mogoče človekove osebnostne značilnosti povezati z njegovo telesno zgradbo. Za endomorfne ljudi je značilna sproščenost v gibanju, priljubljenost, potreba po potrditvi, usmerjenost k otroštvu in družini. Pri mezomorfnih ljudeh opazimo nasprotne lastnosti kot so toga gibljivost, nagnjenost k nadvladi in moči, grobost, neposredno vedenje, pogum, fizično moč in druge značilnosti. Za ektomorfne ljudi je značilna napetost v gibanju, hitre reakcije, občutljivost mladostniško vedenje in videz, zadržanost v izražanju ipd. Znani so tudi konstitucijski tipi po Kretschmerju: astenični (leptosomni), atletski in piknični (Musek in Pečjak 2001, 206). Za astenično konstitucijo je značilna rast v dolžino, vitkost in nežnost, za atletsko razvito mišičje in robustnost in za piknično rast v širino, okroglost in kratki udi. Kretschmer je povezal konstitucijske značilnosti s temperamentom posameznikov. Tako je za astenično konstitucijo značilna introvertiranost, idealizem in asketstvo, za atletsko trdota, energičnost in neobčutljivost in za piknično ekstravertiranost, realizem in hedonizem. V vsakdanjem osebnem in poslovnem življenju velikokrat sklepamo o psihičnih značilnostih človeka na osnovi njegovih telesnih in biografskih značilnosti. Pri tem

29

upoštevamo njegove telesne značilnosti, njegovo držo, gibljivost ter sporočila neverbalne komunikacije. Telesna zunanjost človeka tudi pomembno vpliva na to, kako ga sprejema njegovo ožje in širše družbeno okolje. Pri človekovih biografskih značilnostih je pomembna starost, spol in družinski status. Raziskave vrednot ljudi v različnih starostnih obdobjih kažejo na razlike v vedenju in v delovnih sposobnostih. Pomembne razlike med mlajšimi in starejšimi se pojavljajo predvsem pri sprejemanju odgovornosti, fleksibilnosti, prizadevnosti, sprejemanju tveganja, razmišljanju… Razlike v spolu niso povezane s sposobnostjo reševanja problemov, analitičnimi spretnostmi, motivacijo, vodenjem, družabnostjo in sposobnostjo učenja (Robbins 1991; povz. po Trevnovi 1998, 69). Manj pomembne razlike se pojavljajo v praksi, kjer so ženske bolj prilagodljive, bolj so pripravljene na samopotrjevanje, moški pa so običajno bolj agresivni. 2.4.2 Človeške zmožnosti Proučevanje človekovega vedenja in njegovih zmožnosti je pomembno tudi za organizacije. Raziskave organizacij so pokazale, da lahko dobro poznavanje zmožnosti zaposlenih in njihovo učinkovito vključevanje v organizacijsko dogajanje, bistveno spremeni dosežene rezultate organizacije. Prav tako avtorji, ki napovedujejo prihodnost in predvidevajo kriterije uspešnosti organizacij, poudarjajo, da bodo odločujočo vlogo pri konkurenčnosti organizacij imeli prav zaposleni in njihove zmožnosti. Človeške zmožnosti so širok pojem, ki zajema vse znane in neznane lastnosti, ki se nanašajo na različna področja človekovega življenja (Lipičnik 1998, 26). Posameznik razvija svoje zmožnosti v povezavi z dednimi dispozicijami (vse vrste sposobnosti) in s pridobivanjem v času svojega življenja (znanja vseh vrst). Ko govorimo o človeških zmožnostih v ožjem smislu, mislimo predvsem na sposobnosti, znanje in spretnosti. Zmožnosti so poglavitna mobilizacijska sila zaposlenih in jim dajejo možnosti za doseganje uspeha. Za organizacijsko prakso je zato pomembno, da poznamo in proučujemo človeške zmožnosti in vedenje ljudi v organizaciji. Na osnovi zmožnosti, s katerimi razpolagajo posamezniki, lahko sklepamo na njihov prihodnji razvoj in njihov doprinos k dobrim rezultatom organizacije. Raziskave človeških zmožnosti v povezavi z organizacijami so pokazale, da so za organizacije in vedenje zaposlenih pomembne sposobnosti zaposlenih, njihovo znanje, spretnosti, motivacija in osebnostne lastnosti. Sposobnosti Kljub enakemu procesu izobraževanje, se ljudje razlikujemo po svojih sposobnostih izvajanja različnih nalog. Sposobnosti so lastnosti, ki določajo, kakšni bodo naši dosežki pri reševanju različnih nalog in problemov (Musek in Pečjak 2001, 209). Za posameznika in za organizacijo so pomembne predvsem za reševanje različnih problemov z neznanimi rešitvami, pomembno pa se izrazijo tudi v kombinaciji z znanjem, ki ga ima posameznik.

30

V praksi razlikujemo (Lipičnik 1998, 27): intelektualne sposobnosti kot so inteligentnost (abstraktna, socialna in tehnična) in druge specifične sposobnosti (besedne, verbalne, numerične, spominske, perceptivne), motorične sposobnosti (fizična gibljivost posameznih delov telesa), senzorične sposobnosti (vid, sluh, vonj, tip, ravnotežje) in mehanske sposobnosti (razumevanje mehanskih odnosov, razumevanje tehniških oblik…). Med različnimi sposobnostmi so posebno pomembne umske (intelektualne, mentalne) sposobnosti. Psihologi so najbolj proučili splošno umsko sposobnost ali inteligentnost. To lahko opredelimo kot zmožnost učinkovitega mišljenja, učenja in reševanja problemov (Musek in Pečjak 2001, 209). Inteligentnost se kaže kot uspešnost in iznajdljivost v novih situacijah, kjer z naučenim znanjem ne moremo najti rešitev. Nekateri psihologi menijo, da je potrebno pojem inteligentnosti obravnavati zelo široko ter upoštevati različne kulture in okolja. Ameriški psiholog Gardner opredeljuje osem tipov inteligentnosti (ibid., 211): • jezikovna inteligentnost (branje, pisanje), • logično-matematična inteligentnost (štetje, računanje, reševanje logičnih problemov), • prostorska inteligentnost (orientacija v prostoru), • glasbena inteligentnost (smisel za ritem, melodijo, petje, posluh), • telesno-kinestetska inteligentnost (gibalne sposobnosti in preciznost gibov), • interpersonalna inteligentnost (razumevanje drugih, uspešnost v medosebnih odnosih), • intrapersonalna inteligentnost (razumevanje in poznavanje samega sebe) in • naravna inteligentnost (razumevanje in obvladovanje narave in dogajanja v naravi). Intelektualne sposobnosti posameznika merimo s količnikom inteligentnosti (IQ). Pri ugotavljanju sposobnosti posameznika se v organizacijah poleg splošne inteligentnosti, potrebnih strokovnih in funkcionalnih znanj opredeljujejo še sposobnosti kot so komunikativnost, iznajdljivost, splošna razgledanost, vljudnost, sposobnost vodenja in tudi druge za organizacije pomembne sposobnosti. Znanje Znanje je rezultat človekovega učenja in predstavlja zmožnosti reševanja znanih problemov, to je tistih, ki jih je že videl in rešil (Lipičnik 1998, 27). S sposobnostjo lahko človek znanje tudi kombinira, kar mu pomaga rešiti probleme s še neznanimi rešitvami. Pridobivanje novih znanj je povezano z učenjem. Za organizacije so pomembni načini učenja s pomočjo katerih pridobivamo nove oblike vedenja in odzivanja. Ti so: • Pogojni refleks: nastane takrat, ko pogojnemu dražljaju sledi brezpogojni dražljaj.

Primer pogojnega refleksa je eksperiment ruskega fiziologa Pavlova pri proučevanju psov. Ugotovil je, da pes začne izločati slino na vsak pogojni dražljaj (zvonec, luč), ki ga spremlja brezpogojni dražljaj (hrana). Oba dražljaja pa morata delovati skupaj. S pogojevanjem se učimo tudi ljudje in s tem se spreminja tudi naše vedenje.

• Poskusi in zmote: ljudje v življenju in pri delu izbiramo različna vedenja in z nekaterimi od njih dosežemo želene učinke, z drugimi pa ne. Vedenja s katerim dosežemo želeni učinek se okrepijo, druga pa opustijo.

31

• Posnemanje: je način učenja, kjer z opazovanjem drugih posnemamo in ponavljamo njihovo vedenje in delovanje. Pri tem potrebujemo model, ki je oseba iz našega okolja, oseba iz filma ali romana. Vedenja se moramo naučiti, uporabljati pa ga začnemo, če z njim soglašamo in smo za to tudi motivirani.

• Besedno učenje: je vzpostavljanje besednih asociacij ali zvez med besedami oziroma njihovimi pomeni.

• Miselno razgrajevanje in sestavljanje: predstavlja najbolj zahteven način učenja z razumevanjem bistvenih zvez in logičnim povezovanjem v novo strukturo.

Za posameznika in organizacijo je pomembno, da se posamezni načini učenja med seboj dopolnjujejo, zato jih je tako tudi potrebno uporabljati. Pri ugotavljanju znanja zaposlenih v organizacijah običajno uporabljamo kriterij strokovne in funkcionalne usposobljenosti. Spretnosti Spretnosti so zmožnosti, ki se nanašajo na človekova motorična znanja in sposobnosti. Omogočajo mu hitro in učinkovito motorično odzivanje na vplive okolja. Ločimo naslednje skupine motoričnih sposobnosti (Musek 1977; povz. po Vrčku et al. 2004, 38): • Ročna spretnost: se odraža v hitrosti, natančnosti in usklajenosti gibov rok. • Spretnost prstov: se odraža v hitrosti, natančnosti in usklajenosti gibanja prstov. • Viziranje: se kaže v hitrosti, natančnosti in usklajenosti gibov pod kontrolo vida. • Hitro motorično reagiranje: označuje hitrost zaporednih motoričnih gibov in hitrost

ponavljanja preprostih motoričnih odgovorov. • Soročnost se odraža v usklajenosti gibanja obeh rok, v zmožnosti, da uspešno

opravljamo dela, kjer moramo uporabljati obe roki. Spretnosti in sposobnosti se uporabljajo povezano. Ko se učimo različnih spretnosti nam pri tem pomagajo tudi intelektualne sposobnosti. Spretnosti se učimo s ponavljanjem. Ko se jih dobro naučimo jih lahko izvajamo tudi avtomatično (ko jih izvajamo, o njih več ne razmišljamo). To je posebej pomembno za organizacije pri uvajanju in usposabljanju zaposlenih. V procesu usposabljanja moramo zaposlene naučiti pravilnih aktivnosti. Ko te postanejo avtomatične, je napačne težko popraviti. 2.4.3 Motivacija Človekovo vedenje in njegove aktivnosti so že od nekdaj zanimale raziskovalce, ki so poskušali odgovoriti na vprašanje, katere silnice vplivajo na to, da se človek obnaša tako, kot se obnaša. Raziskave so pokazale, da nobena človekova aktivnost, tudi delo ne, ni spodbujena samo z enim, temveč s številnimi, povezanimi dejavniki. Pomen motivacije za posameznika izhaja iz njegovega psihološkega koncepta in se nanaša na številne zelo zapletene, poznane in nepoznane dejavnike, ki sprožajo posameznikovo vedenje in njegove aktivnosti. Motivacija tako predstavlja vse tisto, zaradi česar ljudje ob določenih sposobnostih in znanju delajo (Lipičnik 1998, 184). Lahko jo opredelimo kot proces, ki se začne z neko potrebo in konča z zadovoljitvijo te potrebe. Motivacija je tako proces, ki izhaja iz ne zadovoljene potrebe in se nadaljuje z določenim vedenjem, da bi

32

dosegli želeni cilj ter s tem zmanjšali ali v celoti zadovoljili potrebo (Luthans 1995; povz. po Trevnovi 1998, 107). Motivi in potrebe Človekovo obnašanje je vselej motivirano. Spodbujajo in usmerjajo ga motivi. Motivi so psihološki pojavi, ki spodbujajo obnašanje in ga usmerjajo k ciljem (Musek in Pečjak 2001, 88). Številne aktivnosti so motivirane, ker nas k temu silijo določene potrebe in želje. Potrebe so posebna stanja organizma, ki sprožijo obnašanje usmerjeno k ciljem. Običajno gre za stanja, za katera je značilno neravnovesje v smislu primanjkljaja ali preobilja. Strokovnjaki in raziskovalci razvrščajo motive po različnih sodilih na več načinov glede na pomen posameznih motivov. Glede na vlogo, ki jo imajo motivi v človekovem življenju jih razvrščamo v primarne in sekundarne. Primarni motivi usmerjajo človekovo aktivnost k ciljem, ki mu omogočajo preživetje. Človek jih podeduje z rojstvom in so značilni za vse ljudi. Sekundarni pa so tisti motivi, ki človeku zagotavljajo zadovoljstvo, če so zadovoljeni, ne ogrožajo pa njegovega življenja, če niso zadovoljeni. Glede na nastanek ločimo podedovane in pridobljene motive. Podedovani so vsi motivi, ki jih človek prinese na svet z rojstvom, pridobljeni pa so tisti, ki jih človek pridobi v svojem življenju. Glede na razširjenost med ljudmi jih razvrščamo na univerzalne, regionalne in individualne. Univerzalni motivi so vsi tisti, ki jih srečujemo pri vseh ljudeh, regionalni se pojavljajo v določenih regijah, individualni pa so lastni samo posamezniku. Motive delimo tudi v biološke ali socialne. Biološke motive sestavljajo primarne biološke potrebe, ki omogočajo človeku preživetje. Ti motivi so žeja, lakota, spanje, počitek, spolnost… Biološke potrebe so značilnost vseh ljudi in jih moramo zadovoljevati, zato so lahko tudi področje vplivanja in izsiljevanja ljudi. Drugo skupino motivov sestavljajo socialne potrebe, kamor uvrščamo moč, uveljavitev, pripadnost, varnost in status. Sekundarni motivi se razvijejo v življenjskem obdobju posameznikov in so povezani s konceptom učenja in razvitosti družbe, ki ji posameznik pripada. Posameznik jih razvije z življenjskim slogom, s pridobljenimi navadami in kulturnim okoljem, ki mu pripada, zato se tudi ti motivi tudi razlikujejo med ljudmi. Za zadovoljevanje svojih potreb potrebuje človek biološko in socialno ravnovesje. To ravnovesje pa je lahko tudi moteno, kadar se pojavijo ovire v procesu zadovoljevanja potreb. Ovire so lahko biološke ali socialne, v človeku ali zunaj njega. Človek doživlja vsako oviro kot subjektivno stanje psihične napetosti. Kadar se pojavijo ovire v človeku govorimo o konfliktih, kadar pa so ovire zunaj človeka pa o frustracijah. Pri reševanju konfliktov ali frustracij teži človek k zmanjševanju psihične napetosti. Z vidika prilagojenosti se pojavljata dva načina reševanja konfliktnih situacij oziroma frustracij: prilagojen in neprilagojen. Pri prilagojenem načinu posameznik zadovoljivo in trajno

33

zmanjša psihično napetost in trajno reši konflikt ali frustracijo, pri neprilagojenem načinu pa samo začasno odstrani oviro in tako še oteži nadaljnje reševanje konflikta ali frustracije. Motivacijske teorije Motivacijske teorije si prizadevajo razložiti vzroke za vedenje ljudi in procese, ki povzročajo različno vedenje. Teorije, ki se ukvarjajo z vzroki določenega vedenja imenujemo vsebinske, teorije, ki pa se ukvarjajo s procesi motivacije imenujemo procesne. Teorija potreb (Abrahama Maslowa) Abraham Maslow je kot predstavnik humanistične psihologije verjel, da je posameznik integrirana in organizirana celota, kar je potrebno upoštevati tudi pri proučevanju ljudi. Motivacijo je razumel kot gonilno silo, ki daje vedenju energijo. Človekovo vedenje je tako mogoče razumeti skozi njegovo tendenco, da išče osebni cilj, ki dela življenje smiselno. Abraham Maslow je razvil teorijo, ki proučuje motive z vidika človeških potreb na podlagi dveh konceptov: prvi opredeljuje sedem temeljnih skupin potreb, drugi pa opredeljuje njihovo hierarhično razvrstitev na podlagi prioritete njihovega zadovoljevanja. Potrebe so instinktivne, kar pomeni, da se ljudje rodimo z njimi. Temeljne ravni potreb so (Maslow 1954; povz. po Rungapadiachyu 2003, 100): • fiziološke potrebe, • potrebe po varnosti, • potreba po pripadnosti in ljubezni, • potreba po spoštovanju, • kognitivne potrebe, • estetske potrebe in • potreba po samoaktualizaciji. Fiziološke potrebe: predstavljajo temeljno raven potreb v hierarhiji. Vključujejo hrano, vodo, zrak in spolnost. Človeku omogočajo preživetje in jih pridobi z rojstvom. Ko so zadovoljene, človek z njimi ni več motiviran. Potrebe po varnosti: izražajo željo človeka, da se zaščiti pred izgubo dobrin, ki mu omogočajo preživetje. Povezane so s težnjo ljudi, da živijo v stabilnem in predvidljivem okolju. Kadar so zadovoljene, več ne motivirajo človeka. Potrebe po pripadnosti in ljubezni: izražajo željo človeka po ljubezni, naklonjenosti, pripadnosti. Želja, da bi ljubili in bili ljubljeni, je glavna značilnost teh potreb, ki jih človek lahko zadovoljuje s pripadnostjo družini ali drugi skupini. Potrebe po spoštovanju: so višja raven potreb, med katere spadajo potrebe po moči, uveljavljanju in statusu. Nanašajo se tudi na željo človeka, da ga spoštujejo in cenijo drugi in da se spoštuje tudi sam. Če ima človek zadovoljene te potrebe, se poveča njegovo zaupanje v lastne sposobnosti in oblikuje pozitivno samopodobo.

34

Potrebe po samoaktualizaciji: so potrebe najvišje ravni, ki odsevajo človekovo željo, da bi delal to, kar je sposoben. Potrebe te ravni motivirajo človeka, da razvije in uporablja vse svoje sposobnosti in spremeni zaznavanje o samem sebi v realnost. Človek ima v fazi samoaktualizacije naslednje značilnosti (Rungapadiachy 2003, 102): • sposobnost učinkovitega dojemanja realnosti in sprejemanje te realnosti, • sposobnost sprejemanja sebe in drugih, • spontano vedenje, • oseba je bolj osredotočena na problem kot pa nase, • potreba po zasebnosti in samoti, • zanašanje na samega sebe pri rasti in razvoju, • tendenca po vzpostavljanju globjih in bolj zadovoljivih medosebnih odnosov z

manjšim številom ljudi, • zmožnost razlikovanja med sredstvi in ciljem in • ustvarjalnost. Teorija potreb je pomembna za organizacijsko prakso, saj lahko z raziskavo ugotovimo, kaj motivira zaposlene v določenem časovnem oziroma življenjskem obdobju in s kakšnimi motivi jih lahko pritegnemo k učinkovitemu sodelovanju. Dvofaktorska motivacijska teorija (Fredericka Herzberga) Dvofaktorska motivacijska teorija predpostavlja, da obstajajo mehanizmi, s katerimi je mogoče vplivati na zadovoljstvo in mehanizmi, s katerimi je mogoče vplivati na učinkovitost. Herzbergova študija je pokazala, da zadovoljstva in učinkovitosti nikakor ne smemo zamenjevati, zato je motivacijske dejavnike razdelil v dve veliki skupini: v higienike ali satisfaktorje in v motivatorje (Herzberg 1959; povz. po Trevnovi 1998, 117). Vsaka izmed teh skupin drugače vpliva na zaposlene v njihovem delovnem okolju. Motivatorji (odgovornost, uspeh, napredovanje, samostojnost, pozornost, razvoj) neposredno spodbujajo ljudi k delu, higieniki (nadzor, odnos do vodje, plača, status, varnost pri delu, odnos do sodelavcev) pa neposredno ne spodbujajo k delu, temveč odpravljajo različne neprijetnosti. Raziskava je tudi pokazala, da skoraj ni dejavnika, ki bi bil samo motivator ali samo higienik. V organizacijski praksi je teorija pomembna predvsem zato, ker lahko organizacije uporabijo dve vrsti sredstev za motiviranje zaposlenih: motivatorje za povečevanje učinkovitosti in higienike za odpravljanje neprijetnosti v delovnem okolju. Teorija značilnosti dela (Hackman-Oldhamov model) Teorija značilnosti dela postavlja v ospredje štiri skupine spremenljivk, ki z medsebojno povezanostjo, pomembno vplivajo na posameznike pri opravljanju dela (Hackman in Oldham 1976; povz. po Trevnovi 1998, 120): • osebne in delovne učinke, • kritična psihološka stanja, • temeljne razsežnosti dela in • potrebo po razvoju.

35

Temeljne razsežnosti dela, ki obsegajo različnost spretnosti in nalog, samoupravo in poznavanje rezultatov, vplivajo na pojav kritičnih psiholoških stanj kot so doživljanje pomembnosti dela, doživljanje odgovornosti in poznavanje rezultatov dela. Pri tem se pojavi velika motiviranost za delo, visoka stopnja kakovosti izvedbe in veliko zadovoljstvo z delom kot pomembni osebni in delovni učinki. Delovni učinki so odvisni od treh kritičnih psiholoških stanj, ki se pojavijo takrat, kadar zaposleni opravlja svoje delo učinkovito. Doživljanje pomembnosti dela se pojavi, kadar zaposleni zazna svoje delo kot pomembno zanj ali koga drugega. Doživljanje odgovornosti povzroči, da dobi zaposleni občutek osebne odgovornosti za opravljeno delo. Poznavanje rezultatov se pojavi, ko lahko zaposleni oceni uspešnost svojega dela. Teorija značilnosti dela poudarja pomen individualnih razlik med zaposlenimi. Zaradi njih je učinek, ki je povezan z značilnostmi dela, na zaposlene različen. Kadar opravljajo zaposleni z veliko potrebo po razvoju delo, ki ima razvojne razsežnosti, občutijo veliko zadovoljstvo in si prizadevajo za večjo kakovost opravljenega dela. Glede na prihodnji razvoj lahko pričakujemo, da se bo večal delež zaposlenih z višjo izobrazbeno strukturo s potrebami po razvoju. Zaposleni bodo učinkoviti in zadovoljni s svojim delom, kadar bo delo zahtevalo raznolikost spretnosti in bo pomembno, kadar bo zagotovljena samouprava in bodo znani rezultati dela (povratna zveza). Teorija ERG (existence, relatedness, growth) Teorijo ERG je na osnovi Maslowe in Herzbergove motivacijske teorije oblikoval Clayton Adelfer, ko je oblikoval model potreb, ki je bolj usklajen s sodobnimi raziskavami. Model opredeljuje tri skupine potreb med katerimi obstaja razlika med potrebami nižjih in višjih ravni.Te skupine potreb so (Adelfer 1969; povz. po Trevnovi 1998, 118): • potrebe po obstoju, • potrebe po povezovanju z drugimi ljudmi in • potrebe po razvoju. Potrebe po obstoju vključujejo zagotavljanje temeljnih človeških potreb, ki zagotavljajo obstoj človeka. Glede na Maslowo razvrstitev ta skupina vključuje fiziološke potrebe in potrebe po varnosti. Potrebe po povezovanju z drugimi ljudmi so povezane z vzpostavljanjem in vzdrževanjem medosebnih odnosov med ljudmi. Ustrezajo Maslowim socialnim potrebam in potrebam človeka, da bi ga drugi spoštovali. Potrebe po razvoju se nanašajo na osebni razvoj posameznika. Te potrebe vključujejo Maslowe potrebe po spoštovanju in samouresničevanju. Po tej teoriji si posameznik lahko prizadeva za višje potrebe tudi, če nima popolnoma zadovoljenih potreb po obstoju ali potreb po povezovanju z drugimi ljudmi. Upošteva tudi individualne razlike med ljudmi, posameznikovo izobrazbo, njegove družinske vezi in razlike v kulturnem okolju. Leavittova motivacijska teorija Leavittova motivacijska teorija temelji na splošni razlagi delovanja motivov. Pri tej teoriji je začetni sprožilec motivacijskega procesa potreba, ki predstavlja spremenljivo stanje v organizmu in zahteva spremembo. Gre za neko pomanjkanje, zato to fazo imenuje tudi

36

stanje pomanjkanja. Pojavi se napetost, ki predstavlja zavestno, subjektivno čustveno doživljanje potrebe (nemir, neprijetnost, zadrega, vznemirjenost…). Vsaka potreba je usmerjena k nekemu cilju. Cilj je lahko objekt, proces, pojav, ki zadovolji potrebo, jo zmanjša in prinese olajšanje. Za dosego cilja človek izvaja aktivnosti, ki jih sprožita potreba in napetost. Aktivnosti so lahko motorične, psihične in senzorične. Končna stopnja Leavittovega modela je olajšanje, ki predstavlja subjektivno stanje kot posledico objektivnega stanja in ga je povzročilo doseganje cilja (Lipičnik 1998, 167). Leavittova motivacijska teorija je pomembna v organizacijski praksi, ker pomaga razumeti proces motivacije. Glede na proces lahko sklepamo, katerim fazam je potrebno posvetiti posebno pozornost. Če želimo aktivnosti, je potrebno zaposlenim omogočiti doseganje ciljev in s tem tudi doživljanje olajšanja. S postavljanje ciljev lahko spodbujamo želeno vedenje in aktivnosti zaposlenih. Teorija pričakovanja (Vroomova teorija) Teorija pričakovanja se uvršča med instrumentalne teorije, za katere je značilno, da motivacijske procese in motivacijo pojasnjujejo kot izbiro vedenja. Aktivnosti in dosežke posameznikov razumejo kot posledico izbire vedenja, ki je za posameznika najugodnejše in najkoristnejše. Posameznik je za določeno vedenje toliko motiviran, kolikor pričakuje, da bo dosegel svoje cilje. Vedenje izbira na osnovi interakcije med privlačnostjo ciljev (valence) in svojo subjektivno oceno verjetnosti, da bo izbrano vedenje zagotovilo doseganje določenega cilja (Vroom 1964; povz. po Trevnovi 1998, 123). Po Vroomovem mnenju je valenca privlačnost cilja oziroma usmerjenost posameznika k cilju. Valenca se kot vrednost ciljev lahko spreminja: lahko je pozitivna (cilji posameznika privlačijo), ničelna (posameznik je ravnodušen do ciljev) in negativna (cilju se hoče posameznik izogniti). Pomembna sestavina Vroomove teorije je instumentalnost, ki predstavlja povezavo med dvema ciljema. Povezava nastane, ko je posameznik prepričan, da mora doseči neki cilj zato, da bo lahko dosegel drugi, zanj pomembnejši cilj. Poglavitna sestavina Vroomove teorije je pričakovanje. Opredeli ga kot subjektivno prepričanje posameznika, da ga bo določeno vedenje pripeljalo do želenega cilja. Teorija vključuje naslednje spremenljivke: privlačnost posledice ali nagrade za opravljeno delo, povezavo vedenje-posledica in povezavo napor-vedenje. Teorija je pomembna v organizacijski praksi, ker pojasnjuje vrednost ciljev zaposlenih. Zaposlene lahko pritegnemo k sodelovanju če s cilji organizacije dosegajo tudi svoje osebne cilje ali če jim predstavimo zvezo med cilji, kij želijo doseči sami in tistim , kar zahtevamo od njih. Teorija opredeljuje tudi pomen nagrad, ki morajo biti zato privlačne za posameznike. V praksi je tako potrebno razumeti in poznati, kakšno vrednost pripisujejo zaposleni posameznim nagradam. Zaposleni bi naj bili tudi seznanjeni s pričakovanji organizacije in vrstami nagrad.

37

Teorija spodbujanja Teorija spodbujanja temelji na uporabi zunanjih nagrad, s katerimi želimo vplivati na vedenje posameznikov. Če ta opravlja svoje delo uspešno, ga lahko nagradimo s posebnimi ugodnostmi, priznanji, pohvalami in višjo plačo. Teorija spodbujanja ne upošteva človekovih subjektivnih občutkov, njegovih pričakovanj in drugih notranjih dejavnikov, ki tudi pomembno vplivajo na vedenje posameznikov (Treven 1998, 122). Zaposleni doživljajo svoje delo na različne načine. Veliko zaposlenih, ki opravlja zanimiva in raznolika dela, je notranje motiviranih in prepričanih, da je že samo delo nagrada. V tem primeru lahko zunanje nagrade povzročajo negativni učinek in notranja motivacija se lahko spremeni v zunanjo. V organizacijski praksi so zunanje nagrade, kot so plača, pomembne pri delih, ki jih ljudje običajno ne želijo opravljati. Plača pa je lahko tudi več kot le zunanja nagrada, če je sestavljena tako, da je tudi kazalec uspešnosti zaposlenega. Teorija pravičnosti Teorija pravičnosti opredeljuje pomen pravičnosti pri delovni motivaciji v organizacijah. Zaposleni primerjajo svoje vložke v delovni proces in prejemke z vložki in prejemki drugih zaposlenih v isti organizaciji ali v drugih organizacijah (Adams 1965; povz. po Trevnovi 1998, 124). Zaposleni se zavedajo in poznajo razmerje med prejemki za opravljeno delo in za to potrebnimi vložki. V kolikor so primerjana razmerja enaka, so zadovoljni, v kolikor so neenaka, niso zadovoljni in imajo občutek nepravičnosti. Primerjalni dejavniki teorije so: • vložki predstavljajo vse kar posameznik vlaga v svoje delo: starost, izobrazba,

spretnosti, izkušnje, socialni status, • prejemki so dejavniki, za katere je posameznik prepričan,da jih mora biti deležen za

svoje rezultate dela: plača, ugodnosti, priznanja, statusni simboli, • osebe za primerjavo v svoji organizaciji ali v okolju. Za primerjavo z izbrano osebo zaposleni običajno upoštevajo spremenljivke kot so raven plače, stopnjo izobrazbe in dolžino delovne dobe. Če zaposleni občutijo nepravičnost, si jo prizadevajo zmanjšati na načine kot so zmanjševanje ali povečevanje vložkov v delo, zapuščanje organizacij, izbor druge osebe za primerjavo in izkrivljanje podobe o sebi in drugih. 2.5 Vplivi organizacije na management človeških virov Pomen organizacije za posameznika in skupino izhaja iz dejstva, da organizacija omogoča posamezniku ali skupini, da dosegajo cilje, ki jih kot posamezniki ali neorganizirana skupina ne bi mogli. S proučevanjem organizacije se ukvarjajo številni avtorji, zato je v strokovni literaturi na razpolago mnogo definicij organizacije. Pri povezovanju organizacije in človekovega vedenja tako Lipičnik (1998, 22) izhaja iz dveh definicij. Prvo

38

je opredelil F. Lipovec in pravi: »Organizacija podjetja je sestav razmerij med ljudmi – člani podjetja, ki zagotavlja obstoj, družbeno-ekonomske in druge značilnosti podjetja«. Podobno definicijo je napisal tudi S. P. Robbins: »Organizacija je usklajena socialna enota, sestavljena iz dveh ali več ljudi, ki deluje na razmeroma trajni podlagi, da bi dosegla skupen cilj ali vrsto ciljev« . Pri povezovanju organizacije in človeških virov Lipičnik tako predpostavlja, da se organizacija ukvarja z vprašanjem, kako kar najbolje oblikovati razmerja med ljudmi pri delu, da bi kar najbolj uspešno dosegli zastavljene cilje. Organizacija pomembno vpliva na MČV in predstavlja pogoj za določanje potrebnih človekovih zmožnosti. Pri opredelitvi elementov, ki sestavljajo organizacijo, ni pomembna samo vrsta dejavnosti, temveč tudi predstave ljudi o delovanju organizacije pri njenem projektiranju. Za organizacije, ki delujejo v relativno stabilnem okolju, z jasnimi končnimi cilji je razmeroma preprosto sestaviti organizacijski model in določiti sestavne dele. Za organizacije z množico hitro spremenljivih ciljev, pa je določanje temeljnih sestavin organizacije zahtevna aktivnost, ki temelji na miselnih, znanstvenih predstavah njenih avtorjev. Opredelitev pomembnosti elementov organizacijskih modelov izhaja iz ciljev, ki jih mora doseči organizacija in možnosti s katerimi razpolaga. Z organizacijskimi modeli se ukvarjajo številni avtorji in večina opredeljuje naslednje pomembne elemente organizacije: strategija, struktura, sistemi, vodenje, sodelavci, sposobnosti, vrednote in tehnologija. 2.5.1 Organizacijska struktura Organizacijska struktura je pomemben organizacijski element, ki ga avtorji opredeljujejo na različne načine (Lipičnik 1998, 52): • strukture so raznovrstne kombinacije sestavin, ki povezano tvorijo celoto in so med

seboj soodvisne, • struktura je oblikovana iz povezav med dejavniki, ki sestavljajo organizacijo, • struktura je sistem odnosov med ljudmi, da se opravi določeno delo, • s strukturo označujemo shemo organizacije, opisane vloge, predpise in druga določila. Navedene opredelitve kažejo, da so osnovni elementi organizacijske strukture naloge, nosilci nalog in njihova medsebojna razmerja. Organizacijska struktura mora omogočati doseganje zastavljenih ciljev organizacije, prilagodljivo obnašanje izvajalcev nalog ter učinkovito in kontinuirano komuniciranje med nosilci nalog. Pri proučevanju organizacijske strukture v organizacijah mislimo predvsem na formalno strukturo, čeprav je vedno bolj pomembna tudi neformalna, ki dopolnjuje in zaokroža delovanje organizacije. Formalno organizacijsko strukturo običajno opredeljujejo kot (Kast in Rozenzweig 1985; povz. po Kavčiču 1991, 177): • vzorec formalnih odnosov in zadolžitev (organigram in opisi delovnih mest), • način, kako so različne naloge razdeljene med različne oddelke in zaposlene v

organizaciji (diferenciacija), • način, kako so koordinirane tako razdeljene naloge (integracija), • odnosi moči, položajev in hierarhije v organizaciji (sistem oblasti) in • planirane in formalizirane politike, postopki in kontrole, ki usmerjajo aktivnosti in

odnose med zaposlenimi v organizaciji (upravljalski sistem).

39

Vsaka organizacija je svobodna pri oblikovanju svoje organizacijske strukture, vendar mora pri tem upoštevati zakonske zahteve in lastne cilje. Glede na cilje mora upoštevati določena organizacijska načela kot so stabilnost in fleksibilnost ter centralizacija in decentralizacija. Oboje pa je odvisno od okolja in notranje strukturiranosti organizacije. Vrste organizacijskih struktur V praksi lahko srečamo različne vrste organizacijskih struktur. Glede na številne in vedno hitrejše spremembe okolja, je pri oblikovanju organizacijskih struktur vse pomembnejša decentralizacija, ki omogoča večjo avtonomijo in svobodo posameznikov in delovnih timov. Glede na centralizacijo in decentralizacijo nalog razlikujemo (Lipičnik 1998, 53): • funkcijsko organizacijsko strukturo, • divizijsko (produktno) organizacijsko strukturo, • projektno organizacijsko strukturo, • matrično organizacijsko strukturo, • dinamično mrežo. Funkcijska organizacijska struktura: je centralizirana organizacijska struktura, ki izhaja iz zahteve, da se vsaka funkcija oblikuje v zaokroženem organizacijskem nosilcu (ibid., 53). Organizacija se na določeni hierarhični ravni razveja na nekaj ključnih funkcij, ki se nato delijo v podfunkcije in nižje organizacijske ravni do posameznikov. Vsaka teh funkcij ima svojega vodjo. V praksi se uporablja že od nastanka prvih industrijskih organizacij. Prednost funkcijske organizacijske strukture je v racionalnosti, ki se izraža z opravljanjem nalog iste funkcije na enem mestu, kar zmanjšuje stroške in povečuje specializacijo in večjo učinkovitost zaposlenih. Ni primerna za nestabilno okolje, ker se ne prilagaja spremembam, sistem komuniciranja je počasen, odločitve pa se sprejemajo in uresničujejo počasi. Odgovornost za uspešnost je omejena na vrh organizacije, zato ni možnosti oblikovanja avtonomnih enot na nižjih ravneh. Divizijska (produktna) organizacijska struktura: je decentralizirana organizacijska struktura, ki povezuje posamezne funkcije na ravni programsko tržnih področij znotraj organizacije (ibid., 54). Tako lahko velike organizacije razdelimo na manjše število manjših organizacij. Načelo organiziranja je avtonomna decentralizacija ob možnem prostovoljnem združevanju skupnih funkcij na ravni organizacije. Njena prednost je prilagodljivost in možna spremenljivost. Če je divizija organizirana kot profitni center, je običajno prisotna tudi večja motiviranost za doseganje želenih rezultatov. Poleg številnih prednosti ima tudi slabosti kot so možna težnja po samostojnosti in prevelika konkurenca znotraj organizacije. Potrebnih je tudi več zaposlenih z managerskim znanjem in sposobnostmi. Projektna organizacijska struktura: je začasna organizacijska struktura, ki jo uvajamo za uresničevanje ciljev enkratnih projektov, ki zahtevajo visoko stopnjo usklajevanja velikega števila aktivnosti, ki jih moramo realizirati v planiranem času, z določenimi stroški in v skladu z zahtevami naročnika (ibid., 55). Vsi zaposleni, ki sodelujejo pri izvajanju projekta so dodeljeni vodji projekta, ki je v celoti odgovoren za uresničitev projekta. Ko je projekt zaključen, se zaposleni ponovno razporedijo na matična delovišča ali pa k drugemu projektu. Projektna organizacijska struktura ima številne prednosti (ibid., 56): • je načrtovana, usklajena in nadzorovana organizacija za ves čas trajanja projekta,

40

• projektno vodstvo skrbi za doseganje projektnih ciljev ob minimiziranju projektnega tveganja,

• vse informacije se zbirajo in vrednotijo centralno, • zagotavlja se odgovornost stičnih partnerjev za pogodbene obveznosti, • stopnja fleksibilnosti zaposlenih in notranjih virov je visoka, • zaposleni na projektu so visoko motivirani, ker sodelujejo pri zanimivih in odgovornih

nalogah, • omogoča razvoj projektih vodij in možnost njihovega izbora za naslednje projekte na

podlagi doseženih ciljev. Projektna organizacijska struktura ima tudi številne nevarnosti, na katere moramo biti pozorni: • nevarnost vodstvene hipertrofije, • nasprotja med projektno in funkcijsko organiziranostjo, • nerealno postavljeni projektni cilji, • nestalnost projektnih članov zaradi prenehanja nalog po zaključenem projektu, kar se

lahko kaže v nezadovoljstvu in slabši delovni motivaciji ter težnji projektnih vodij po stalnih timih.

Matrična organizacijska struktura: predstavlja kombinacijo funkcijske in divizijske organizacijske strukture, kjer so zaposleni razporejeni v istem delovnem času pri posameznih projektih in na svojih delovnih mestih (ibid., 56). Zaposleni so tako podrejeni dvema vodjema in do menjave lahko prihaja tudi v enem delovnem dnevu. Matrična organizacijska struktura opredeljuje timski način dela, ki pa zahteva dobro usposabljanje zaposlenih. Nepoznavanje timskega dela in nestrpnost različnih vodij do zaposlenih lahko povzroča slabo koordinacijo in ne doseganje ustreznih rezultatov. Matrična organizacijska struktura zahteva delitev odgovornosti in delovnih nalog, visoko zavzetost zaposlenih za doseganje ciljev in njihovo enakopravnost. Dinamična mreža: je vse pogostejša navidezna organizacijska struktura, ki preko računalnikov povezuje konstrukterje, proizvajalce, zaposlene in prodajalce (ibid., 57). Prednost dinamične mreže je njena visoka fleksibilnost, velika izraba človečkih zmožnosti in velika učinkovitost. Namesto projektiranja organizacijske strukture je potrebno dogovarjanje o prevzemu posameznih aktivnosti tudi preko državnih meja. Slabost dinamične mreže je njena težka obvladljivost in pričakovana visoka zanesljivost vseh udeležencev mreže. Če popusti samo eden njen člen, propade cela mreža, kljub temu, da vsi ostali delajo kakovostno. Projektiranje organizacije Organizacijska struktura je sestavljena iz elementov in njihovih medsebojnih povezav, ki jih je v procesu priprave organizacijske strukture potrebno smiselno povezati. Lipičnik imenuje proces smiselnega in ciljno usmerjenega povezovanja nosilcev in nalog projektiranje organizacije. Posledica tega procesa je opis organizacijskih enot, ki skupaj z vsemi organizacijskimi elementi predstavljajo sistemizacijo delovnih mest. Če gre za organizacijske enote delovnih mest, govorimo o sistematizaciji delovnih mest. S projektiranjem organizacije se ukvarjajo številni avtorji, zato je znanih več definicij. Ivanko pravi: »Projektiranje organizacije predstavlja ustvarjalno delo oblikovanja struktur organiziranosti organizacije, vzpostavljanje sistema ekonomskih odnosov med deli

41

organizacije in sistema vodenja v organizaciji z uporabo ustrezne metodologije in ustreznih organizacijskih sredstev« (Ivanko 1999, 83). Pri projektiranju organizacije moramo organizacijsko strukturo prilagoditi ciljem in drugim vplivnim dejavnikom organizacije. Cilji organizacije se v spremenljivem okolju vse hitreje spreminjajo po vsebini, v prostoru in času, zato je potrebno organizacijsko strukturo nenehno spreminjati. Za doseganje ciljev moramo načrtovati naloge, ki jih je potrebno opraviti. Pri opredeljevanju nalog moramo biti natančni in moramo vedeti, kako bomo posamezne naloge opravili in tudi kdo jih bo opravil. Uspešnost doseganja ciljev organizacije moramo nenehno preverjati z opredeljenimi rezultati, ki predstavljajo stanja, ki smo jih dosegli z načrtovanimi in izvedenimi aktivnostmi. V organizacijski strukturi se kot njeni sestavni deli pojavljajo tudi nosilci, ki jih imenujemo organizacijske enote. To so lahko divizije, sektorji, oddelki, skupine, delovna mesta in delovna področja. Sistemizacija delovnih mest S sistemizacijo delovnih mest se določajo delovna mesta in njihovo potrebno število za zagotavljanje neprekinjenega delovanja organizacije. Za pripravo dobre sistemizacije delovnih mest, moramo sistematično proučiti delovno mesto z vsebinskega in procesnega vidika v njegovem fizičnem okolju in z vidika zaposlenega in potrebnih zmožnosti za opravljanje dela na določenem delovnem mestu. Za proučevanje delovnega mesta uporabimo analitičen pristop. Analiza delovnega mesta je tehnični postopek za zbiranje podatkov o delu in mestu dela (Lipičnik 1998, 65). Poleg lastnosti dela nas zanimajo tudi lastnosti in potrebne zmožnosti delavcev za določena delovna mesta, zato opravimo dve povezani analizi: analizo dela in analizo delavca. Analiza dela vsebuje analizo nalog, analizo fizikalnih in socialnih delovnih razmer, vrste odločitev, ki jih bo sprejemal delavec na določenem delovnem mestu in potrebne psiho-fiziološke funkcije delavca na določenem delovnem mestu (ibid., 66). Analiza delavca se pripravi na osnovi zbranih podatkov o delovnem mestu. Ti so osnova za predvidevanje o tem kakšne telesne aktivnosti delavca zahteva določeno delovno mesto, kakšne sposobnosti in znanje mora imeti. Opisi delovnih mest Opisi delovnih mest vsebujejo določene zahteve glede nalog in opravil, ki jih je potrebno opraviti in opredelitev pod kakšnimi pogoji in vplivi okolja potekajo te naloge in opravila. Do teh podatkov pridemo s poprejšnjo analizo delovnih mest. Iz lastnosti delovnega mesta izhajajo potrebne lastnosti zaposlenih. Opisi delovnih mest vsebujejo naslednje podatke: • naziv in lokacija delovnega mesta, • organizacijska enota, • vsebina (naloge) delovnega mesta: opis ključnih področij in temeljnih delovnih nalog, • standardi in delovna navodila, • stopnja strokovne izobrazbe, • dodatna funkcionalna znanja,

42

• potrebne delovne izkušnje, • odgovornost:

• za svoje delo, • za delo drugih, • materialna odgovornost,

• pooblastila, • programiranost dela, • izobraževanje in izpopolnjevanje, • škodljivi vplivi delovnega okolja, • posebnosti delovnega časa, • posebne značilnosti delovnega mesta, • psihofizične zahteve. Pri razporejanju zaposlenih na delovna mesta moramo tako upoštevati delo, ki ga bodo opravljali in zmožnosti, ki jih potrebujejo za opravljanje dela. Organizacijske značilnosti sodobnih organizacij Za sodobno organiziranje sta značilni raznolikost in fleksibilnost organizacijskih oblik in procesov. Sodobne teorije organiziranja so usmerjene v kritiko birokratskega modela organizacije in drugih spoznanj klasične teorije in prakse. Nova organizacijska paradigma se pri tem nenehno izgrajuje in temelji na naslednjih značilnostih: • enostavna struktura organiziranosti z jasnimi odnosi, • pregledna velikost organizacijskih enot, • organiziranost za določeno obdobje, • jasno določeni odgovorni posamezniki, • čim manj organizacijskih ravni in • enostavnost organizacijskih procedur in postopkov. Sodobne organizacije vzpostavljajo fleksibilno organizacijsko strukturo, ki je usmerjena v uspešnost in temelji na zaupanju v zaposlene. Cilji organizacije so usklajeni in so rezultat dogovora z zaposleni, zato se zaposleni tudi identificirajo z delom in rezultati dela. Zagotovljena je avtonomija in kultura organizacije. Fleksibilna organizacijska struktura je odprta in usmerjena v okolje z nenehnim spreminjanjem kot normalnim načinom delovanja, saj brez takšne fleksibilnosti ni uspešnosti v širšem okolju. Fleksibilna organizacijska struktura nastaja avtopoietsko in se oblikuje sama. Organizacija in njeni deli so odprti, fleksibilni sistemi, organizatorji pa omogočajo strokovno pomoč pri ustvarjanju razmer za samoorganizacijo zaposlenih. Gre za organizacijo, ki zaupa zaposlenim in omogoča njihov razvoj in uspešnost. 2.5.2 Organizacijska kultura Razlike v vedenju ljudi in vzpostavljanju medosebnih odnosov v različnih družbenih in geografskih okoljih lahko razložimo na osnovi vplivnih dejavnikov. Eden izmed pomembnejših dejavnikov vplivanja na vedenje ljudi je kultura naroda, kjer se običajno pojavljajo značilni načini vedenja. Kultura naroda vpliva na številna področja življenja

43

ljudi, kar je še posebej pomembno za organizacije, ki delujejo danes v vedno bolj globalnem okolju. Organizacijska kultura tako postaja pomembno področje raziskovanja organizacij. Organizacijska kultura je značilni duh organizacije in skupek prepričanj njenih članov in se kaže v vrednotah in normah sprejetih v organizaciji glede tega, kako naj se ljudje vedejo, med seboj komunicirajo in kakšne delovne odnose naj razvijajo. Te vrednote in norme delujejo na nezavedni ravni kot samoumevna prepričanja, ki pogosto niso jasno izražene, vendar pa jih zaposleni v organizaciji prevzemajo za svoja, ne da bi si jih poskušali natančneje razložiti (Robbins 1998; povz. po Trevnovi 2001, 79). Za organizacijsko kulturo so značilne naslednje pomembne lastnosti (Luthans 1995; povz. po Trevnovi 2001, 80): • Primerno vedenje: člani organizacije uporabljajo pri medsebojnem sodelovanju skupen

jezik, terminologijo in obrede, ki odražajo spoštovanje do sodelavcev. • Prevladujoče vrednote: v organizaciji so opredeljene in sprejete posamezne vrednote

(visoka kakovost proizvodov, nizka stopnja odsotnosti z dela in visoka učinkovitost), ki bi jih naj zaposleni upoštevali pri svojem delu.

• Norme: v organizacijah obstajajo standardi vedenja zaposlenih, ki vključujejo tudi smernice za ustrezen obseg opravljenega dela.

• Pravila: predstavljajo opredeljene smernice, kako ravnati v organizaciji in zaposleni jih morajo sprejeti, če želijo biti sprejeti kot člani delovne skupine.

• Filozofija: je izražena v politiki, ki opredeljuje prepričanja o odnosu in načinu postopanja z zaposlenimi in z odjemalci.

• Organizacijska klima: predstavlja ozračje v organizaciji, ki se izraža v vedenju zaposlenih, njihovih medsebojnih odnosih in v odnosih do uporabnikov proizvodov in storitev in drugih zunanjih partnerjev.

Pomemben vidik proučevanja organizacijske kulture se nanaša na stopnjo, do katere prevladujejo v njej tradicionalno moške vrednote, kot so racionalnost, logika, tekmovalnost, neodvisnost itd. Na razvoj organizacijske kulture pomembno vplivata nacionalna in globalna kultura. Vpliv nacionalne kulture se kaže v prepričanju in vrednotah posameznega naroda, kot so osebna svoboda, usmerjenost k delovanju, povezave med ljudmi, odnos do življenja, narave in drugo. Pomembna značilnost naroda je tudi njegova časovna usmerjenost, ki se nanaša na točnost, hitrost in učinkovitost ter začetek delovnega dne. Vpliv globalne kulture se kaže v globalizaciji trgov, kjer je potrebno upoštevati globalne konkurente, vpliv in pomen globalne komunikacije in sistem izobraževanja ekonomsko razvitih držav. Raziskovanja organizacijskih kultur so pokazala, da jih je glede na vpliv na vedenje zaposlenih, mogoče razvrščati tudi v močne in šibke organizacijske kulture. Za močno organizacijsko kulturo se predpostavlja, da v večji meri vpliva na vedenje članov organizacije in je tudi povezana z manjšim odhajanjem zaposlenih iz organizacije (Robbins 1998; povz. po Trevnovi 2001, 83). Če so močne kulture usmerjene pozitivno, lahko pripomorejo k razvoju in oblikovanju zelo uspešnih organizacij.

44

Funkcije organizacijske kulture Organizacijska kultura ima v organizaciji več funkcij, ki so pomembne za organizacijo in za zaposlene. Te so (Treven 2001, 86): • Zmanjševanje strahu in napetosti: zaposleni se lahko v organizaciji soočajo z

negativnimi vplivi kot so negotovost in informacijska preobremenjenost. Za zaposlene je pomembno, da se naučijo, kako razmišljati o skupni nalogi, kako komunicirati s sodelavci in kako se obnašati v delovnih situacijah in s tem vzpostavijo sistem, kako izbirati v okolju pomembne stvari. Organizacijska kultura tako zaposlenim pomaga zaznavati in se osredotočati na pomembne dele delovnega in zunanjega okolja.

• Določanje mej: z organizacijsko kulturo se ustvarjajo razlike med organizacijami in s tem tudi določanje mej med njimi.

• Identiteta zaposlenih: vzpostavljanje občutka identitete povezuje zaposlene in organizacijo.

• Povečevanje stabilnosti družbenega sistema v organizaciji: organizacijska kultura povezuje člane organizacije s tem, ko zagotavlja standarde, ki se nanašajo na to, kar je v organizaciji dopustno povedati in narediti.

• Kontrolni mehanizem: organizacijska kultura lahko usmerja in oblikuje vedenje zaposlenih.

Oblikovanje in vzdrževanje organizacijske kulture Organizacijsko kulturo začnejo običajno oblikovati in razvijati ustanovitelji organizacije s svojo filozofijo in kriteriji organizacije. Ko se jim z rastjo organizacije pridružujejo novi člani, se oblikuje vedno močnejša organizacijska kultura, ki jo prevzemajo vsi člani organizacije (Treven 2001, 87). Včasih lahko ustanovitelji vzpostavijo tudi šibko organizacijsko kulturo, ki se dolgoročno ne more obdržati in jo je potrebno vzpostaviti z novimi managerji. Oblikovanje organizacijske kulture temelji na potrebi ljudi po stabilnosti, konsistentnosti in smiselnosti. Na oblikovanje organizacijske kulture vplivajo številne kulture v okolju organizacije, kot so: nacionalna in globalna kultura, individualizem ali kolektivizem, porazdelitev moči v družbi, moško ali žensko usmerjene kulture in kratkoročna ali dolgoročna usmerjenost delovanja ljudi. Organizacijska kultura je pomemben dejavnik doseganja uspešnosti v organizacijah, zato jo je potrebno proučevati, spoznati, vrednotiti in spreminjati. Oblikovano organizacijsko kulturo je potrebno tudi ohranjati. Pri tem so pomembni predvsem trije dejavniki (Robins 1998; povz. po Trevnovi 2001, 89): • Izbira novo zaposlenih: za učinkovito delo morajo organizacije zaposliti kandidate s

potrebnim znanjem, spretnostmi in sposobnostmi. S tem zagotovijo, da se bodo v njej zaposlili ljudje, ki bodo imeli usklajene lastne vrednote z vrednotami organizacije. Kandidati se v času izbire novozaposlenih lahko tudi veliko naučijo o organizaciji in s tem tudi sprejmejo pravo odločitev o zaposlitvi. Proces izbire novozaposlenih je tako pomemben za organizacije in kandidate. Organizacijam omogoča ohranjati organizacijsko kulturo, saj izloči kandidate, ki bi lahko vplivali na drugačen razvoj organizacijske kulture.

• Najvišji management: organizacija mora izbirati tudi prave managerje, saj imajo ti s svojimi odločitvami in aktivnostmi močan vpliv na organizacijsko kulturo in njihove norme in vrednote prevzemajo tudi drugi zaposleni na nižjih ravneh.

45

• Socializacija: da bi pomagali novo zaposlenim pri sprejemanju in prilagajanju organizacijski kulturi, jih je potrebno vključiti v proces socializacije, ki obsega fazo pred začetkom dela, fazo soočanja in fazo preobrazbe. Prva faza socializacije se nanaša na obdobje pred prihodom novozaposlenega v organizacijo. V tem času je že oblikoval svoje vrednote, prepričanja in pričakovanja o delu. Pomemben del procesa socializacije se začenja že v procesu izobraževanja za določene poklice, kjer študenti že v šolah prevzemajo takšno vedenje in obnašanje, kot ga pričakujejo podjetja. Za organizacijo je pomembno, da pozna pričakovanja novozaposlenih in jih v tej fazi informira o organizaciji. Druga faza se začne, ko se zaposleni vključi v organizacijo. Če se njegova pričakovanja ne skladajo z realnostjo v organizaciji, se mora novozaposleni vključiti v proces socializacije in prevzeti prepričanja in vrednote sprejemljive za organizacijo. V tretji fazi socializacije mora novozaposleni rešiti vse težave s katerimi se je soočil v drugi fazi. Proces socializacije se zaključi, ko se novozaposleni v organizaciji dobro počuti in sprejme vrednote in norme organizacije za svoje. Ko ga sprejmejo nadrejeni in mu zaupajo, postane novozaposleni samozavesten in prepričan, da lahko svoje delo dobro opravlja.

Prenos organizacijske kulture na zaposlene Organizacijska kultura se prenaša na zaposlene na različne načine. V strokovni literaturi avtorji kot pomembne načine prenašanja opisujejo: • Zgodbe: v organizacijah se lahko prenašajo različne zgodbe, ki pripovedujejo dogodke

povezane z ustanovitelji, najvišjimi managerji in pomembnimi odločitvami, ki vplivajo na usmeritev organizacije v prihodnosti (Robbins 1995; povz. po Trevnovi 2001, 95).

• Rituali (obredi): v organizacijah se lahko pojavljajo in vzdržujejo različni rituali. Opredelimo jih lahko kot ponavljajoče se zaporedje dejavnosti, ki izražajo ključne vrednote in pomembne cilje v organizaciji ter pomembnost ali nepomembnost posameznih članov (Kamoche 1995; povz. po Trevnovi 2001, 95).

• Materialni simboli: so lahko znamke avtomobilov, letal, videz centralne stavbe, pisarn posameznih članov…

• Jezik: v organizacij lahko uporabljajo tudi jezik za označevanje pripadnosti članov njihovi organizacijski kulturi. S poznavanjem tega jezika zaposleni potrdijo sprejemanje organizacijske kulture in jo s tem pomagajo tudi ohranjati.

Spreminjanje organizacijske kulture V organizacijah se lahko zaradi različnih vzrokov pojavijo tudi potrebe po spreminjanju organizacijske kulture. Spreminjanje organizacijske kulture je običajno zelo zahteven in dolgotrajen proces, ki ga lahko ovirajo pridobljene spretnosti, ljudje, tradicionalni odnosi med ljudmi in ustaljeni vzorci vedenja. Kljub temu proučevanja organizacij kažejo, da je možno uspešno spremeniti tudi organizacijsko kulturo, če izberemo ustrezen pristop in motivacijo zaposlenih. Pri spreminjanju organizacijske kulture so pomembni naslednji dejavniki: • Skupinska dinamika: v organizacijah delujejo ljudje iz različnih okolij in vsak prinaša s

seboj svoje navade in vedenje. Z vstopom posameznika v organizacijo, se mora njegova pripadnost skupini šele oblikovati. Posameznik se mora poistovetiti s skupino,

46

hkrati pa mora ohraniti svojo avtonomijo. Za skupino je pomembno, da imajo njeni člani izoblikovan skupen pogled na probleme in njihovo reševanje.

• Učenje: se začne, ko eden ali več članov skupine prevzame vodilno vlogo in predlaga smeri poteka aktivnosti. Če se predlagane aktivnosti izkažejo uspešne, jih člani skupine sprejmejo kot ustrezne. Skupina ima svojo kulturo, ko ima dovolj dolgo skupno zgodovino in ko so oblikovane temeljne skupne predpostavke.

• Vodenje: v fazi oblikovanja skupine ustvarja kulturo skupine vodja, zato je vodenje zelo pomembno za razvoj kulture skupine. Vodja odločilno vpliva tudi na ohranjanje kulture organizacije, saj se na njegov položaj vežeta tudi moč nagrajevanja zaželenega in sankcioniranega nezaželenega vedenja.

Postopki za spreminjanje organizacijske kulture: • Kadrovske spremembe: prihod novih ljudi v organizacijo olajšuje spreminjanje

prepričanj in stališč zaposlenih ter uvajanje novih stališč. Pogosto se tendenca pri vztrajanju na starem kaže na najbolj odgovornih položajih, posebej, če so ti ustvarjali obstoječo kulturo. V tem primeru je najbolje zamenjati prav te zaposlene. Kadrovske spremembe se lahko nanašajo tudi na reorganizacijo strukture zaposlenih in rotacijo na delovnih mestih, kjer znanje in izkušnje zaposlenih usmerimo v podporo spreminjanja organizacijske kulture v organizaciji.

• Neposredno vplivanje na spremembe stališč, prepričanj in vrednot zaposlenih: pri oblikovanju in sporočanju novih kulturnih izhodišč je najpomembnejša neposredna interakcija med vodilnimi in zaposlenimi. Največji vpliv ima predvsem vzor zaposlenim, odkrita komunikacija in participacija zaposlenih pri odločanju.

• Spreminjanje sistemov, struktur in tehnologij: te spremembe se nanašajo na prestrukturiranje, spreminjanje sistemov nagrajevanja, nadzora in kadrovanja ter uvajanje tehnoloških sprememb.

• Spreminjanje zunanje podobe organizacije: omogoča izboljšanje odziva notranje in zunanje javnosti organizacije, identifikacijo zaposlenih z organizacijo, lojalnost zaposlenih in kupcev.

2.5.3 Motivacija v organizaciji Konkurenčna prednost organizacij je v veliki meri odvisna od njene sposobnosti za sodobno organiziranje in vodenje zaposlenih. V sodobnih organizacijah se zato uveljavlja način organiziranosti, ki povečuje motiviranost zaposlenih na njihovih delovnih mestih in omogoča ustvarjati razmere za kreativno in inovativno delo zaposlenih. Gre za vzpostavljanje organizacije, ki temelji na visoki stopnji vključevanja in sodelovanja zaposlenih pri doseganju ciljev organizacije, kar izboljšuje učinkovitost in uspešnost organizacij. Svojo organizacijsko pozornost usmerjajo na tiste vidike, ki pomembno vplivajo na višjo motivacijo zaposlenih za lastno delo. Ti vidiki so: vloga vodje v procesu motiviranja, zadovoljstvo pri delu, vključevanje zaposlenih v proces oblikovanja dela, obogatitev dela, samoupravljalni delovni timi, kreativnost in inovativnost zaposlenih. Vloga vodje v procesu motiviranja Vodenje predstavlja sposobnost vplivanja, motiviranja in usmerjanja ljudi, da opravijo naloge čim bolje in dosežejo želene cilje. Motiviranje drugih je tako najpomembnejša

47

vloga vodenja. Vodje se morajo zavedati, da so organizacija ljudje, zato morajo dati človeku najpomembnejše mesto v organizaciji in zunaj nje. Ljudi pa ne moremo motivirati za določeno delovanje z našimi, temveč le z njihovimi osebnimi razlogi. Da bi delali čim bolje, morajo najti motive, razloge in cilje sami. Erjavšek (2004; povz. po Vrčko et al. 2004, 154) pravi: »Najboljša motivacija je, da sodelavcem omogočimo razvoj ter da jim pomagamo, da dobijo tisto, kar si sami želijo in ne le tistega, kar koristi nam«. Vloga vodenja se tako spreminja in uspeh vodje je vse bolj odvisen od tega, ali zna prepoznati interese zaposlenih, jih motivirati, opremiti s potrebnimi znanji, ustvariti tekmovalno delovno okolje itd. Vodja mora ustvariti zadovoljivo stopnjo motivacije in medsebojnega sodelovanja zaposlenih ter poznati in znati uporabljati naslednje motivacijske tehnike (Vrčko et al. 2004, 155): • Ambicije: voditi v smeri določene vizije, ki je bolj vabljiva kot preteklost in sedanjost. • Navdušenje: prenašati želje po dosežku in navdušenje na sodelavce. • Kontinuiran razvoj: formalizirati znanje in ga neprestano prenašati na sodelavce. • Samoocenjevanje: določiti merila in jih uporabljati kot neprestane povratne

informacije o delovanju posameznika. • Vrednotenje, priznavanje: izvajati pozitiven management s priznavanjem dosežkov. • Moraliziranje: formalizirati pravila delovanja in vedenja. • Sankcije: takoj sankcionirati tiste, ki delujejo izven dogovorjenih okvirov. Zadovoljstvo pri delu Za zagotavljanje stabilnih zaposlitev in visoke stopnje učinkovitosti zaposlenih je pomembno spremljanje zadovoljstva zaposlenih v organizacijah. Zadovoljstvo pri delu je prijeten občutek, ki ga posameznik zaznava na temelju izpolnitve njegovih pričakovanj, ki so povezane z delom (Hollenbeck in Wright 1994; povz. po Trevnovi 1998, 131). Glede na to, kako posameznik doživlja zadovoljstvo, vplivajo trije pomembni vidiki: vrednost, pomembnost in zaznavanje. Zadovoljstvo pri delu je funkcija vrednosti vsega tistega, kar si posameznik zavestno ali podzavestno prizadeva doseči. Zaposleni imajo različna menja glede pomembnosti posameznih vrednosti in tudi njihovo različno zaznavanje. Zadovoljstvo pri delu lahko proučujemo na dva načina. Pri prvem ugotavljamo celovito zadovoljstvo z delom zaposlenih, pri drugem pa proučujemo zadovoljstvo zaposlenih s posameznimi področji njihovega dela (plača, značilnost dela, nadzor, možnost napredovanja, odnosi med zaposlenimi). Za proučevanje zadovoljstva lahko uporabimo različne vprašalnike in grafične lestvice. Ugotavljanje zadovoljstva zaposlenih je pomembna strateška usmeritev MČV. Vključevanje zaposlenih v proces oblikovanja dela Pri delu zaposleni poleg temeljnih potreb zadovoljujejo tudi številne druge, za posameznika zelo pomembne potrebe. V organizacijah je tako za dobro počutje in pozitivno motivacijo zaposlenih pri oblikovanju dela potrebno upoštevati tiste vidike, ki zadovoljujejo posebne potrebe zaposlenih. Med temi potrebami so posebej pomembne (Treven 1998, 135): • obravnavanje vsakega posameznika kot individua,

48

• dobra komunikacija in gibljivost pri delu, • raznolikost nalog in • zasebnost pri opravljanju določenih del. Delovno okolje zaposlenih se v sodobnih organizacijah zelo spreminja. Delo postaja vse bolj tehnološko zahtevno, uvaja se informatizacija in zahteva se vedno višja produktivnost zaposlenih. Da bi se zaposleni dobro počutili v vsakem delovnem okolju, je pri oblikovanju dela potrebno te potrebe upoštevati. Zaposleni naj zato sodelujejo pri odločitvah, ki se nanašajo na oblikovanje njihovega dela ali na oblikovanje novih vrst dela, saj bodo tako z večjim veseljem in odgovornostjo opravljali svoje delo. Obogatitev dela Hackman–Oldhamov model značilnosti dela opredeljuje doživljanje pomembnosti dela kot eno izmed pomembnih kritičnih psiholoških stanj, ki vpliva na to, da zaposleni motivirano in kakovostno opravljajo delo in so tudi zadovoljni. Delo je za zaposlene pomembno in povečuje občutek odgovornosti, če vključuje naslednje vidike (Treven 1998, 135): • vključuje uporabo njihovih različnih spretnosti in sposobnosti, • zaokrožuje smiselno področje dela in hkrati zagotavlja prepoznavnost posameznih

opravil, • vpliva na življenje in delo drugih ljudi, • omogoča samostojnost pri opravljanju nalog in • zagotavlja povratne informacije. Za organizacije je pomembno, da te vidike upoštevajo pri oblikovanju dela. Avtorji, ki proučujejo motivacijo zaposlenih, predlagajo pet osnovnih strategij, s katerimi lahko povečamo motivacijsko zmogljivost zaposlenih. Te so (Hackman in drugi 1975; povz. po Trevnovi 1998, 136): • Združevanje nalog: manjše naloge je potrebno združiti v večje in kompleksnejše

naloge, s čimer lahko povečamo različnost spretnosti in skladnost nalog. • Oblikovanje naravnih delovnih mest: naloge je potrebno razporediti po enotah, da se

čim več dela opravi v isti enoti, s čimer se razvije občutek za lastništvo dela ter poveča skladnost in pomembnost nalog.

• Oblikovanje povezav s strankami: v kolikor je mogoče povežemo zaposlene s kupci in strankami ali vsaj zagotovimo povratno zvezo. S tem izboljšamo različnost nalog, samoupravo in povratno zvezo.

• Vertikalno razporejanje odgovornosti: delo lahko obogatimo tudi s prenosom odgovornosti z višje ravni organizacije, s čimer lahko zvišujemo stopnjo odgovornosti zaposlenega za lastno delo in s tem stopnjo samo nadzora.

• Oblikovanje poti za povratno zvezo: nanaša se na ocenitev izvedbe na temelju samega dela ali pa izhaja iz poročil o kakovosti izvedbe.

Za uspešno delo so pomembne tudi temeljne razsežnosti dela, ki vplivajo na doživljanje občutka pomembnosti njihovega dela, omogočajo poznavanje delovnih rezultatov in povečujejo občutek odgovornosti zaposlenih. Temeljne razsežnosti dela so: • Različnost spretnosti: nanaša se na različne sposobnosti in zmožnosti, ki so potrebne za

opravljanje določenega dela.

49

• Skladnost delovnih nalog: je povezana z ravnijo posameznikove odgovornosti za izvedbo določenega dela. Čim višja je raven odgovornosti zaposlenega za posamezno nalogo, tem bolj je zagotovljena skladnost te naloge.

• Pomembnost delovnih nalog: je odvisna od učinka, ki ga ima delo na življenje in delo drugih ljudi. Čim večji učinek ima določeno delo na okolje, tem bolj ga posameznik, ki to delo opravlja, občuti kot pomembno.

• Samouprava: se nanaša na stopnjo samostojnosti zaposlenega pri njihovem delu, ki je visoka takrat, kadar lahko posameznik samostojno odloča o opravljanju dela. Čim višja je stopnja posameznikove samostojnosti za določeno delo, tem večji je njegov občutek odgovornosti za uspešno izvedbo dela.

• Povratna zveza: povezana je z informacijami, ki jih zaposleni prejme o rezultatih dela. Povratne informacije je mogoče pridobiti od drugih delavcev ali od zaposlenih, ki nadzorujejo izvedbo dela.

Temeljne razsežnosti je Hackman vključil v indeks izračunavanja motivacije zaposlenih. Dela, ki zelo motivirajo zaposlene, običajno vključujejo visoko raven najmanj enega izmed treh dejavnikov, ki povzročajo pri posamezniku pomembnost dela (različnost spretnosti, skladnost ali pomembnost nalog), ter visoko stopnjo samouprave in povratne zveze. Ob visoki stopnji motivacije za določeno delo, model predpostavlja, da bodo stopnje motivacije, izvedbe in zadovoljstva pri delu visoke in s tem verjetnost odsotnosti z dela in odpovedi majhna. Raziskave s pomočjo modela značilnosti dela so poudarile naslednje ugotovitve (Treven 1998, 139): • Zaposleni, ki opravljajo delo z visoko stopnjo temeljnih razsežnosti, so bolj motivirani,

zadovoljni in produktivni pri delu. • Zaposleni z velikimi potrebami po osebni rasti in razvoju so bolj primerni za dela, ki ga

označuje visoka stopnja možne motivacije. • Temeljne razsežnosti dela vplivajo na osebne in delovne rezultate zaposlenih posredno

tako, da pri njih povzročajo različna psihološka stanja, ki vplivajo na rezultate njihovega dela.

Samoupravljalni delovni timi V svoji definiciji predstavlja tim skupino sestavljeno iz dveh ali več oseb, ki ima opredeljene cilje in naloge. Za izvedbo nalog za doseganje ciljev so člani tima odgovorni na osnovi notranje samokontrole in vzpostavljanja posebne notranje klime, ki jo določa visoka stopnja pripadnosti skupnemu cilju, visoka stopnja sodelovanja in visoki delovni standardi. Za vsakega člana tima je značilno (Tudor in Sriča 1996; povz. po Trevnovi 1998, 140): • seznanjen je s skupnimi cilji in jim zaupa, • pripomore k uspešnosti tima z nesebičnim izvajanjem vloge, ki mu je zaupana, • sodeluje pri timskem načrtovanju, odločanju in usklajevanju, • deluje samostojno ali sodeluje z drugimi člani tima, • je vir novih predlogov in zamisli, • aktivno, konstruktivno in pošteno komunicira, • se stalno izobražuje, pridobiva novo znanje in se izpopolnjuje, • delo v timu ga motivira, • uporablja svoja znanja, sposobnosti in prednosti,

50

• vodjo sprejema kot sodelavca in učitelja, • je aktiven pri reševanju problemom in pri ocenjevanju uspešnosti tima.

Za sodobne organizacije postaja timsko delo in še posebej vzpostavljanje samoupravljalnih delovnih timov vedno bolj pomembno. Z organiziranjem samoupravljalnih delovnih timov se odgovornost njihovih članov poveča, saj so timi odgovorni za vedno pomembnejše odločitve v organizacijah. Timi so odgovorni za odločitve, ki so bile prej v odgovornosti vodilnih zaposlenih. Tim lahko vodi vodilni zaposleni ali član tima, ki ga člani izberejo za vodjo. Vodja tima je običajno najbolj izkušen in strokovno usposobljen član tima. Skupne značilnosti vodij timov so: oblikovanje strategije, uresničevanje sprememb, sproščanje energije in sposobnosti vodenja. Timski način dela ima številne prednosti kot so (Treven 1998, 141): • Pozitivna motivacija: z delovanjem v timu člani zadovoljujejo svoje osebne in skupne

potrebe, zato so zadovoljni in motivirani za dobro delo in nove naloge. • Skupna kohezija: posamezniki se v timu medsebojno povezujejo, zato je tim trdna

formacija, ki ga člani redko zapustijo. • Ustvarjanje sinergije: zaradi načina delovanja tima je enako število zaposlenih v timu

učinkovitejših, kot če bi delovali kot posamezniki. Pri timskem delu je pomembna tehnološka, stroškovna, managerska in psihološka sinergija.

• Boljša organizacija: organizacija delovnega procesa se v timu razvije do višje ravni kot pri tradicionalnem načinu organiziranja.

• Skupna kreativnost: v timu se različna znanja članov dopolnjujejo in tako se ustvarja novo skupno znanje, ki posameznikom ni dosegljivo. Kreativnost podpira tudi dobra, ustvarjalna komunikacija.

• Večje zadovoljstvo pri delu: z rezultati timskega dela so zadovoljni vsi udeleženci organizacije, kupci, zaposleni in lastniki organizacije.

Oblikovanje timov Pri oblikovanju tima moramo upoštevati vse pomembne vplivne dejavnike, če želimo, da bo tim učinkovit in da bo dosegel zastavljene cilje. V strokovni literaturi so omenjeni naslednji pomembni dejavniki (Treven 2001, 180): • Skupna strokovna znanja: reševanje problemov zahteva različna strokovna znanja. V

timu so tako potrebni zaposleni s specializiranimi in s širšimi, interdisciplinarnimi znanji, ki bodo delovali integrativno.

• Avtoritete v timu: niso zaželene. Ker se jim pri oblikovanju timov običajno ni možno izogniti, jih poskušamo nevtralizirati.

• Osebnostne lastnosti članov tima: nekatere so pri timskem delu zaželene, druge ne, vselej pa je potrebno upoštevati celotno človekovo osebnost.

• Zastopanost posebnih timskih vlog: med člane tima je potrebno razdeliti timske vloge. V timu so za dobre odnose in kreativno delo potrebni kreativci, raziskovalci, usklajevalci, ocenjevalci, organizatorji, dovrševalci in graditelji tima.

• Ravnotežje vseh vlog: v timu se upošteva osebnost vsakega člana in tudi vse vloge, ki jih prevzema posameznik tako osebne, strokovne in timske. Tim si prizadeva vzpostaviti ravnotežje med vsemi temi vlogami.

51

• Raznolikost v timu: razlikujejo se ljudje, znanja, timske vloge, izkušnje, razmišljanja in stališča. Visoka stopnja raznolikosti zagotavlja potencial tima, ki ga je možno izkoristiti.

• Velikost tima: število članov je lahko različno, raziskave pa so pokazale, da najboljše rezultate dosega pet ali sedem članski tim.

• Struktura strokovnih timskih vlog: cilji tima se dosežejo le, če so vse naloge dobro opravljene. Timske naloge je potrebno dobro razčleniti pred pridobivanjem članov tima.

• Razporejanje timskih nalog med člane tima: timske naloge je potrebno dodeliti članom glede na njihovo strokovne in timske vloge, skladno s potrebnim znanjem, sposobnostmi in motivacijo.

Kreativnost in nove ideje Za sodobne organizacije, ki spodbujajo sodelovanje zaposlenih pri doseganju ciljev organizacije, je značilna usmerjenost h kreativnosti in k visoki usposobljenosti vseh zaposlenih v organizaciji. Za spodbujanje ustvarjalnega razmišljanja in pridobivanje novih idej uvajajo in uporabljajo različne individualne in skupinske metode. Namen uporabe individualnih metod je zagotoviti posameznikom čim več znanja za ustvarjalno razmišljanje in za kreativno reševanje različnih problemov. Prednost uvajanja skupinskih metod ustvarjalnega razmišljanja je v skupinski interakciji sodelujočih in uspešnejšem reševanju različnih problemov. Nagrajevanje zaposlenih Tudi z ustreznim nagrajevanjem lahko dosežemo večjo produktivnost in učinkovitost in tudi boljšo motiviranost za izboljševanje spretnosti in sposobnosti zaposlenih. Glede na to, kako nagrajevanje vpliva na zaposlene, razlikujemo dve skupini nagrad: notranje in zunanje. Notranje nagrade, ki jih je pri zaposlenih težje prepoznati, vplivajo na visoko motiviranost in izhajajo iz naslednjih značilnosti dela: raznolikost dela, odgovornost in samostojnost, dojemanje sebe kot pomembnega člana tima ali organizacije, udeležba pri opredeljevanju ciljev, povratne informacije in poznavanje rezultatov dela ter priložnost za učenje in razvoj. Zunanje nagrade je lažje prepoznati in nadzorovati. Najpomembnejša zunanja nagrada je plača, ki predstavlja pomembno motivacijo zaposlenih. Sodobne organizacije uporabljajo tudi druge nagrade, ki predstavljajo pozornosti do zaposlenih. Te nagrade so: slovesnosti s podeljevanjem nagrad, priznanja, večerje, dopusti, darilni boni, poslovna darila, denarne nagrade in drugo. 2.5.4 Vodenje zaposlenih Vodenje je že od nekdaj kompleksna, strokovno zahtevna in odgovorna funkcija, ki je vedno povezana z uspešnostjo organizacij. Predstavlja proces, ki se nanaša na ljudi in njihove zmožnosti. V okviru tega procesa poskušamo vplivati na zaposlene, jih usmerjati, motivirati ali kako drugače pripraviti do tega, da bi delo opravili najbolje (Lipičnik 1996, 324).

52

Tradicionalno pojmovanje vodenja in vloge vodilnih zaposlenih je v zadnjih desetletjih v organizacijski teoriji in v praksi uspešnih ameriških in drugih organizacij doživelo bistvene spremembe. Peters (1977; povz. po Kavčiču 1991, 213) kot najpomembnejšo spremembo opisuje prehod od hierarhične k horizontalni organizaciji. V tradicionalni hierarhiji je bil na vrhu organizacije vodja, ki je sprejemal vse odločitve. V horizontalni organizaciji pa so postali najpomembnejši zaposleni, ki delajo na končnih delovnih mestih, naloga ostale hierarhije pa je, da podpira ta delovna mesta. Na podlagi proučevanja uspešnih vodij sta Kouzas in Posner (1988; povz. po Kavčiču 1991, 213) ugotovila, da je vodenje dvojni proces, ki ga na eni strani predstavlja dejavnost vodje in njegovo praktično obnašanje, na drugi strani pa pričakovanja vodenih. Na osnovi analize dejavnosti sta opredelila pet temeljnih praks uspešnih vodij: • Aktivno izvajanje procesov v organizaciji: uspešni vodje poskušajo sami izzvati

procese z zaželenimi posledicami. Izzivanje je lahko usmerjeno na najrazličnejša področja. So pionirji, ki so pripravljeni sprejeti tveganje.

• Navdihovanje skupine: uspešni vodje kreirajo skupno vizijo zaposlenih o prihodnosti organizacije in njihove pripadnosti organizaciji. Pripadnost je mogoče le spodbujati, zato morajo vodje poznati potrebe in interese zaposlenih.

• Usposabljanje drugih za dejavnost: vodje dosegajo rezultate le v sodelovanju z drugimi, zato je njihova najpomembnejša naloga, da usposabljajo za uspešno delo vse tiste, ki so odgovorni za izvajanje projektov. Morajo jih podpreti, jim dati občutek sposobnosti in moči. Najboljše dosežke so dosegli s timskim delom.

• Modeliranje poti: za doseganje uspešnosti niso dovolj samo načrti, temveč je potreben podroben plan uresničevanja poti do zastavljenih ciljev. Vodja mora usmerjati projekte, zagotavljati sredstva, meriti rezultate in izvajati korektivne ukrepe. Podrejenim mora pokazati pot za doseganje ciljev. Pri tem je pomembno vodenje z zgledom, da prepriča zaposlene.

• Spodbujanje čustev: vodje morajo spodbujati pozitivna čustva pri zaposlenih. Čustvena navezanost zaposlenih na organizacijo, proizvode in zaposlene je pomemben znak uspešnega vodje. Zato je pomembno, da podrejenim daje priznanje za vsak doseženi rezultat.

Načini vodenja V praksi organizacij se je oblikovalo več načinov vodenja, ki izhajajo iz osnovne ideje, kako iz ljudi izvabiti čim boljše delo. Vsak od njih deluje ustrezno in daje pričakovane rezultate le, če se uporablja v določeni organizacijski kulturi (Lipičnik 1998, 313). Načini vodenja so: • Vodenje z izjemami: gre za način vodenja, ki temelji na ideji, da naj bi se vodje

ukvarjali le z izjemnimi dogodki ali odkloni. Pri tem načinu vodenja mora biti jasno opredeljeno, kaj pričakujemo od zaposlenih.

• Vodenje s pravili odločanja: izhaja iz predpostavke, da mora vsak zaposleni na vsaki ravni delovanja sam odločati, kaj bo storil. Vodja določi le pravila, ki jih zaposleni potrebuje pri odločanju. Ta koncept vodenja je uporaben, če so znane vse odločitvene situacije, kjer se je treba odločati.

• Vodenje z motiviranjem: je način vodenja, ki za vpliv na človekovo vedenje izkorišča človekovo željo po samouresničevanju. Koncept pričakuje, da bodo zaposleni

53

uspešnejši, če se pri delu lahko izobražujejo in razvijajo, če samostojno opravljajo delo in tudi sami kontrolirajo svoje rezultate. Vodenje z motiviranjem zahteva partnerski odnos med vodjo in zaposlenim.

• Vodenje s soudeležbo: ta način vodenja predpostavlja sodelovanje zaposlenih pri pomembnih odločitvah za doseganje ciljev organizacije. Ljudje, ki sodelujejo pri oblikovanju ciljev, tudi uspešneje opravljajo naloge , ki vodijo do teh ciljev.

• Vodenje z delegiranjem: značilnost tega načina vodenja je v delegiranju odgovornosti. Zaposleni tako postanejo odgovorni za zaokrožena in samostojna delovna področja.

• Vodenje s cilji: danes zelo znan in pogosto uporabljen način vodenja. Gre za aktivnosti, s pomočjo katerih opredelimo cilje in nato usmerjamo vse zaposlene k uspešnemu doseganju teh ciljev. Uspešnost vodenja se meri z doseženimi cilji.

Stili vodenja Stil predstavlja način, kako neko stvar delamo. Za vodenje pomeni stil vodenja določen vzorec vedenja, ki ga uporablja vodja pri postopanju z zaposlenimi (ibid., 314). Stile vodenja je proučevalo veliko avtorjev. Raziskave so pokazale, da ni stila vodenja, ki bi bil najboljši ali najučinkovitejši v vsaki organizaciji, zato je potrebno upoštevati raznolikost stilov, organizacij, situacij, kultur… Glede na smeri raziskovanja in različne načine klasifikacije stilov vodenja ločimo: • avtokratični – demokratični stil, • usmerjenost na ljudi – usmerjenost na naloge, • situacijsko vodenje, • transakcijsko in transformacijsko vodenje. Avtokratični – demokratični stil Prvi način klasifikacije stilov vodenja je razlikovanje vodenja od avtoritativnega do demokratičnega stila, kjer so razvrščeni stili vodenja glede na kombinacijo vpliva nadrejenega in podrejenih na odločanje (Nagel 1986; povz. po Kavčiču 1991, 219). Prvo skrajnost predstavlja avtoritativni stil vodenja, kjer vse odločitve sprejema nadrejeni, drugo skrajnost pa demokratični, kjer imajo na odločitve stoodstotni vpliv zaposleni. Usmerjenost na ljudi – usmerjenost na naloge Vrsta raziskav dimenzij vodenja na ameriških univerzah je pokazala, da je mogoče opredeliti dva temeljna stila vodenja: usmerjenost na ljudi in usmerjenost na delovne naloge. Na osnovi teh raziskav sta Blake in Mouton (1964, povz. po Kavčiču 1991, 221) izdelala svoj koncept mreže vodenja. Izhodišče mreže sta dva koncepta vodenja: usmerjenost na ljudi in usmerjenost na delovne naloge. V mreži abscisa predstavlja usmerjenost na delovne naloge, ordinata pa usmerjenost na ljudi. Vodja lahko različno intenzivno uporablja enega ali drugega ali oba. V mreži je možno teoretično izbrati 81 različnih kombinacij stilov vodenja, vendar sta kot pomembne opredelila pet temeljnih stilov, ki sta jih poimenovala: • naloga: najvišja usmerjenost na naloge in zelo nizka na ljudi, • društvo: najvišja usmerjenost na ljudi in nizka na naloge, • revščina: nizka usmeritev na naloge in ljudi,

54

• tim: visoka usmeritev na ljudi in naloge in • srednja pot: uravnoteženost usmeritev na naloge in ljudi. Situacijska teorija vodenja Teoretično osnovo situacijske teorije vodenja predstavlja spoznanje, da ni vodstvenega stila za vse situacije. Teorija poudarja pomen situacije oziroma odvisnosti vodenja od situacije. Med avtorji situacijskih teorij je pomemben Reddin (1970; povz. po Kavčiču 1991, 223), ki razvil teorijo 3–D. Osnova teorije je opredelitev učinkovitosti vodenja kot stopnje, s katero vodja dosega rezultate, ki jih od njega pričakujejo. Pri tem ni pomembno, koliko napora vlaga v delo, temveč kakšne rezultate doseže. Tudi Reddin je izhajal iz raziskav obnašanja vodij glede na usmerjenost na odnose in usmerjenost na naloge. Glede na poudarek ene ali druge ali obeh je opredelil štiri temeljne stile vodenja in vodje označil kot: • Združevalni vodja: v veliki meri uporablja usmerjenost na odnose in na naloge.

Usmerjen je v prihodnost. Uporablja timsko delo in se enači s svojimi podrejenimi. Podrejene ocenjuje po pripravljenosti za sodelovanje v timskem delu. Je najprimernejši za vodenje skupin, kjer morajo člani dobro sodelovati.

• Zadržani vodja: uporablja obe usmerjenosti v skromnem obsegu. Je slabo komunikativen, močno upošteva tradicijo, verjame v moč pravil in postopkov. Predvsem popravlja napake podrejenih. Primeren je za administrativna, računovodska, statistična in konstruktorska dela.

• Zavzeti vodja: je bolj usmerjen v odnose kot v naloge. Do sodelavcev je odprt, rad se pogovarja, pri komuniciranju spodbuja druge, da govorijo. Spore poskuša ublažiti. Primeren je za vodenje strokovnih del, kjer vsak sam pozna svoje delo in kjer veljajo profesionalni standardi.

• Prizadevni vodja: poudarja usmerjenost na delovne naloge in manj na odnose. Je gospodovalen v odnosu in druge ocenjuje predvsem po sposobnostih in delovnih rezultatih. Se prišteva k tehničnemu sistemu organizacije. Primeren je za dela, kjer je potrebno dajati veliko navodil in se ne znajde na položajih, kjer nima oblasti.

Glede na to, kako učinkovito je uporabljen temeljni stil, Reddin razlikuje osem bolj in manj učinkovitih stilov. Bolj učinkoviti stili vodenja so: • Birokratski stil vodenja: je zvrst zadržanega stila vodenja. Vodja od svojih sodelavcev

zahteva strogo spoštovanje pravil in postopkov dela v skladu s formalno organizacijo dela. Vodja je trden, natančen, se obvlada in je vljuden.

• Razvijalski stil vodenja: je stil vodenja, ki poskuša v sodelavcih vzbuditi samostojnost pri delu, zato vodja sodelavce spodbuja, jih zna poslušati, vzdržuje široke komunikacije, jih razume in podpira. Svojim zaposlenim zaupa in tudi zaposleni vodji zaupajo.

• Dobrohotno avtokratski stil vodenja: gre za ne pretirano strog, k nalogam usmerjen stil vodenja. Vodja s tem stilom je odločen, delaven in usmerjen k dobrim rezultatom, to pa pričakuje in zahteva tudi od sodelavcev.

• Izvrševalski stil vodenja: temelji na skupinskih človeških zmožnostih. Zato je za vodjo značilno, da uporablja skupinsko delo pri odločanju in spodbujanju sodelavcev k večji učinkovitosti.

55

Manj učinkoviti stili vodenja pa so: • Dezerterski stil vodenja: manj uspešna zvrst stila vodenja, ko vodja poskuša zagotoviti

le minimalne rezultate. Vodja ni ustvarjalen, je ozkosrčen, ni komunikativen in ovira sodelavce pri ustvarjalnosti.

• Misijonarski stil vodenja: je manj ugoden, socialno usmerjen stil vodenja. Vodja nastopa kot misijonar, je prijazen, prisrčen, ljubezniv, izogiba se konfliktom, je bolj pasiven, ne daje jasnih navodil za delo in tudi rezultati ga ne zanimajo preveč.

• Avtokratski stil vodenja: avtokrat odloča o vsem sam, od sodelavcev zahteva pokorščino. Komunicira le enosmerno. Podrejeni se ga običajno bojijo.

• Kompromisarski stil vodenja: tudi ta stil vodenja je manj uspešen. Vodjo kompromisarja opredeljujejo: omahljivost, sprejemanje nedoločnih odločitev, dvoličnost ipd. Pri ljudeh ne vzbuja zaupanja.

Transakcijsko in transformacijsko vodenje V zadnjih letih se oblikuje tudi razlikovanje med transakcijskim in transformacijskim vodenjem. Transakcijsko vodenje temelji na pogajanju med vodjem in delavcem za materialne, socialne ali kadrovske ugodnosti, ki jih dobi delavec, če dobro dela. Transformacijsko vodenje pa temelji na prizadevanju vodij, da bi interese zaposlenih razširili, razvili njihovo sprejemljivost za namene in poslanstvo skupine, da bi svoje interese podredili koristim skupine. Bass (1990; povz. po Kavčiču 1991, 229) navaja povzetke raziskav o lastnostih in značilnostih obeh vrst vodij: Transformacijski vodja deluje na osnovi: • karizme: predstavi vizijo in smisel poslanstva, izzove ponos, doseže spoštovanje in

zaupanje; • inspiracije: navdihuje visoka pričakovanja, uporablja simbole za osredotočenje

prizadevanj, izraža pomembne namene na enostaven način; • intelektualne stimulacije: razvija inteligentnost, racionalnost in sistematično reševanje

problemov; • upošteva posameznika: kaže osebno zanimanje za posameznika; • obravnava vsakega zaposlenega kot individuum, trenira, svetuje. Transakcijski vodja deluje na osnovi: • nagrajevanja: pogaja se o nagrajevanju za prizadevno delo, obljublja nagrade za dobre

rezultate, daje priznanje za dosežke; • vodenja z izjemami: spremlja dogajanje in išče deviacije od pravil in standardov, se

odloča za korektivne akcije; • vodenja brez vajeti (laissez faire): odpoveduje se odgovornosti in se izogiba odločanju. Raziskave so pokazale, da so transformacijski vodje uspešnejši kot transakcijski. Ljudje, ki delajo s transformacijskimi vodji, so bolj zadovoljni in dosegajo boljše rezultate.

56

2.6 Proces managementa človeških virov 2.6.1 Upravljanje zunanjega okolja Glede na številne družbeno ekonomske spremembe in nove integracije delujejo danes organizacije v vse bolj globalnem okolju, ki za zagotavljanje pomembnih konkurenčnih prednosti zahteva, da organizacije dobro poznajo zunanje in notranje dejavnike, ki vplivajo na MČV. Pomembni vplivni dejavniki so (Peiper 1990, povz. po Trevnovi 1998, 156): • kultura, • človeški kapital • politično pravni sistem in • ekonomski sistem. Kultura Kljub globalizaciji se kulture narodov in držav razlikujejo in s svojimi vrednotami, stališči in pogledi na svet pomembno vplivajo na MČV v organizacijah. Kulturo so raziskovali, jo primerjali in razvrščali glede na različne razsežnosti številni avtorji. Hofstede (1983; povz. po Trevnovi 1998, 156) proučuje pri kulturi naslednje razsežnosti: • individualizem/kolektivizem, • porazdelitev moči, • premagovanje negotovosti, • moško ali žensko zasnovane in • kratkoročno ali dolgoročno usmerjene. S svojimi vrednotami in stališči vpliva kultura na zakone posamezne države, ti pa določajo normativne okvirje delovanja organizacij. Kultura vpliva tudi na človeški kapital. Če neki narod ceni izobrazbo, si njegovi pripadniki prizadevajo povečati svoje znanje. Kultura vpliva tudi na učinkovitost izvedbe posameznih aktivnosti, ki se izvajajo v okviru MČV. Določene aktivnosti so v nekaterih okoljih lahko učinkovite, v drugih pa ne. Pav tako kultura vpliva na izbiro kadrov. V individualno usmerjenih kulturah pogosto temelji sistem izbire kadrov na ocenjevanju posameznikovih tehničnih spretnostih, v kolektivnih kulturah pa bolj upoštevajo posameznikove sposobnosti vključevanja v delovno skupino.

Človeški kapital Za delovanje in zagotavljanje konkurenčnih prednosti organizacij je pomembno, kakšne so možnosti zaposlovanja kvalificiranih ljudi v določenem okolju. Človeški kapital, ki se nanaša na sposobnosti zaposlenih, je tako pomemben vplivni dejavnik za razvoj organizacij. Človeški kapital države je mogoče določiti na osnovi različnih spremenljivk, med katerimi je najpomembnejša možnost za pridobitev ustrezne izobrazbe (Treven 1998, 159). Države z visoko stopnjo človeškega kapitala so pomembne za organizacije, ki selijo svojo dejavnost v tuja okolja, ali pa tudi za pridobivanje kadrov, ki jih v domačih okoljih primanjkuje.

57

Politično pravni sistem Politično pravni sistem države vpliva na MČV, saj postavlja zahteve, kako se naj izvajajo posamezne aktivnosti kot so izobraževanje, zaposlovanje, nagrajevanje, odpuščanje… V Evropski skupnosti so bile z ustavno listino sprejete in določene temeljne socialne pravice delavcev, ki vključujejo tudi (ibid., 160): • svobodo gibanja delovne sile, • izboljšanje življenjskih in delovnih razmer, • socialno varstvo, • svobodo združevanja in kolektivnega pogajanja, • zdravje in varnost na delovnem mestu in • zaščito otrok in mladine. Ekonomski sistem Vpliv ekonomskega sistema na MČV je možen na različne načine. Ekonomski sistem lahko z načinom financiranja izobraževanja vpliva na človeški kapital. V nekaterih državah je tako izobraževanje brezplačno, v nekaterih pa morajo posamezniki sami investirati v svoje izobraževanje. Ekonomski sistem neke države določa tudi raven zdravstvene varstva zaposlenih, kar vpliva tudi na MČV. Razvite države, ki se zavedajo pomena zdravstvenega varstva za zaposlene tudi več vlagajo v zdravstveni sistem. S tem se stroški dela za organizacije povečujejo. Pomemben je tudi davek na dohodek zaposlenih, ki lahko temelji na prerazporejanju bogastva ali nagrajevanju zaposlenih za njihov trud (ibid., 162). 2.6.2 Načrtovanje in izbira zaposlenih

Načrtovanje ČV je namenjeno vsem aktivnostim pridobivanja primernih zaposlenih, njihove ohranitve v delovnem razmerju in uporabe njihovega znanja, sposobnosti in spretnosti (ibid., 170). Cilji načrtovanja in izbire ČV pa so zagotoviti večje število ustrezno usposobljenih kandidatov, seznanitev le teh s pričakovanji organizacije in izbor najboljših bodočih zaposlenih. Zaradi pomena, ki ga imajo ČV za uspeh sodobnih organizacij, morajo biti managerji, ki se ukvarjajo s tem področjem, seznanjeni s celotno strategijo organizacije in usmerjeni v prihodnost. Z ustrezno integrirano kadrovsko funkcijo v strateški management, lahko organizacija obvladuje vedno bolj spremenljivo okolje in se pripravi na vse izzive konkurenčnosti pravočasno. Prav zaradi tega je načrtovanje ČV pomembno za vse organizacije zaradi naslednjih razlogov (Anderson 1994; povz. po Trevnovi 1998, 172): • zaposleni predstavljajo za organizacije precejšen strošek, njihovo načrtovanje omogoča

večji nadzor in vpliva na višino teh stroškov, • poslovno načrtovanje je temeljna funkcija strateškega managementa in mora pri

celovitem pristopu vsebovati tudi načrtovanje ČV,

58

• spremembe v okolju zahtevajo potrebe po upravljanju podjetja, zato je prognoziranje in načrtovanje bodočega razvoja nujno potrebno,

• ČV predstavljajo za večino podjetij večje stalne stroške, zato je zelo pomembno njihovo načrtovanje in vnaprejšnje obvladovanje,

• nenehne spremembe zahtev po novih proizvodih in storitvah, ki zahtevajo hitro prilagajanje ČV tem spremembam,

• upoštevati je potrebno družbena prizadevanja in socialne potrebe zaposlenih. Načrtovanje ČV je začeten proces postopanja s ČV, kjer ne gre samo za določanje potrebnega števila zaposlenih in njihove potrebne usposobljenosti, temveč tudi za vse potrebne postopke privabljanja in pridobivanja novo zaposlenih.

Načrt ČV je v neposredni povezavi s strateškim planiranjem organizacij. Vizije in strategije pomembno vplivajo na to, kako načrtujemo in izbiramo ČV in predstavljajo izhodišče za opredelitev njihovih postopkov.

Načrtovanje človeških virov

Načrtovanje ČV je začetna faza procesa zaposlovanja v kateri opredelimo potrebno število ljudi, vire s katerimi morajo razpolagati in kdaj jih bomo potrebovali, da bomo lahko uspešno in učinkovito izvajali planirano dejavnost.

Pri načrtovanju ČV je potrebno proučiti številne dejavnike v okolju in v organizacijah. V okolju pomembno vpliva na proces načrtovanja ČV pravni in družbeno politični sistem, ekonomski sistem, razvoj tehnologij, razvoj posameznih regij, trg delovne sile, pravna ureditev zaposlovanja in dela. V organizaciji je potrebno proučiti razpoložljivost zaposlenih, dela, ki jih opravljajo in prihodnje potrebe po zaposlenih in njihovih znanjih. Proces načrtovanja ČV je neprekinjen proces, ki ga različni avtorji opredeljujejo z različnimi zaporednimi fazami, ki se zaključijo z opredelitvijo kadrovskih načrtov. Beardwell in Holden (1994; povz. po Trevnovi 1998, 173) ga opredeljujeta v štirih fazah, kjer prva faza vključuje analizo stanja ČV v organizaciji, naslednje tri faze pa so namenjene analizi prihodnjih načrtov in zahtev, ki izhajajo iz podjetja: • Prva faza: predstavlja izhodišče in vključuje analizo stanja ČV v organizaciji po

naslednjih področjih: • razpoložljivost ČV v organizaciji: število zaposlenih, izobrazbena struktura,

starostna struktura, razvrstitev po organizacijskih enotah, po funkcijah, vsebinska in metodološka znanja s katerimi razpolagajo, njihove zmožnosti in motivacija,

• dinamika odhodov zaposlenih zaradi upokojitev in prekinitev delovnih pogodb in napredovanj zaposlenih,

• analiza delovnih razmer in odsotnosti z dela, • viri preskrbe z notranjim zaposlovanjem, • viri preskrbe z zunanjim zaposlovanjem.

• Druga faza: predstavlja napoved vrste in dinamike sprememb na področju ČV z opredelitvijo potrebnega števila zaposlenih za opravljanje planirane dejavnosti in njihovih potrebnih znanj in sposobnosti. Potrebe ČV izhajajo iz strateških ciljev poslovanja.

59

• Tretja faza: se nanaša na ocenitev presežkov ali primanjkljajev števila zaposlenih ter na ocenitev o razpolaganju zaposlenih s potrebnim znanjem, sposobnostmi in spretnostmi.

• Četrta faza: vključuje dejavnosti oblikovanja načrtov za uskladitev ČV s potrebami organizacije. Načrti morajo biti fleksibilni in časovno usklajeni, da omogočajo reagiranje na hitre in veliko krat nepričakovane spremembe tržnega okolja.

Vpliv dejavnikov na izbiro dela

Značilnosti prostih delovnih mest vplivajo na posameznike pri odločitvi za sprejem dela, zato je pomembno, da jih poznajo managerji, ki se ukvarjajo z zaposlovanjem in tudi posamezniki, ki iščejo zaposlitve. Posamezniki se odločajo za sprejem dela na podlagi različnih značilnosti prostih delovnih mest, ki se med posamezniki razlikujejo, prav tako pa se tudi z leti pri posameznikih spreminjajo in na podlagi značilnosti osebe, ki delo izbira. Pomembnejše značilnosti prostih delovnih mest so (Treven 1998, 178): • višina plače, • izziv in odgovornost, • varnost pri delu, • možnost napredovanja, • geografska lokacija, • ugodnosti zaposlenega, • druge značilnosti dela. Proces zaposlovanja Proces zaposlovanja obsega vse aktivnosti od opredelitve prostih delovnih mest do sklenitve pogodbe o delu z namenom zagotoviti organizaciji večje število ustrezno usposobljenih kandidatov, izmed katerih bi lahko izbirali bodoče zaposlene, ko bi se pojavila potreba. Proces zaposlovanja je sestavljen iz naslednjih faz (ibid., 182): • določitev prostih delovnih mest, • proučevanje razpoložljivih virov, • priprava in objava informacij, • zbiranje in ocenitev prošenj, • potrditev prošenj. Določitev prostih delovnih mest: potrebe po novih ČV in določanje prostih delovnih mest izhajajo iz strateških ciljev organizacije in potreb, ki jih ti cilji zahtevajo. Potrebe po novih ČV se najpogosteje pojavijo ob ustanovitvi organizacije, širitvi programsko tržnih področij, ob vzpostavljanju nove organiziranosti in ob odhodih zaposlenih. Proučevanje razpoložljivih virov: se nanaša na proučevanje razpoložljivih ČV za zasedanje prostih delovnih mest. Novi ČV lahko izhajajo in notranjega ali zunanjega trga delovne sile, zato je za organizacijo pomembna pravilna odločitev, kdaj uporabiti eden ali drugi vir zaposlovanja. Pri uporabi notranjega vira lahko pridobi organizacija nekatere prednosti: nižji stroški kadrovanja, dobro poznavanje kandidatov, krajše uvajanje kandidatov,

60

možnost razvoja karier že zaposlenih in notranje prestrukturiranje. Pri uporabi zunanjih virov se lahko organizacija povezuje z zavodi za zaposlovanje, z izobraževalnimi ustanovami in z javnostjo z oglaševanjem v medijih. Priprava in objava informacij : obsega objavo prostih delovnih mest s ciljem posredovati morebitnim kandidatom ustrezne informacij, ki bi pritegnile čim več kandidatov. Za organizacijo je pomembno, da je objava pripravljena tako, da predstavi verodostojno organizacijo, zato mora vsebovati vsebinske, pravne, psihološke, vizualne, estetske in jezikovne vidike. Za kandidate pa je pomembno, da objava obsega podatke o značilnostih dela in način, kako naj bo oblikovana prošnja za delo. Zbiranje in ocenitev prošenj: opredeljuje način zbiranja in ocenjevanja prošenj za delo z namenom izbora kandidatov, ki najbolj ustrezajo zahtevam ČV v organizaciji. Prošnja za sprejem na delo vsebuje podatke za formalno predstavitev kandidatov, lahko pa vsebuje tudi podatke za njihovo strokovno predstavitev. Ocenjevanje prošenj obsega skrbno in natančno proučitev informacij o kandidatu, primerjavo teh informacij z zahtevami za delo in odločitev o sprejemu ali zavrnitvi prošnje. Pri tem si lahko pomagamo z razvrstitvijo kandidatov v različne razrede in sicer: dobre, mejne in neprimerne. Potrditev prošenj: s potrditvijo prošenj opredelimo primerno število izbranih kandidatov, ki jih uvrstimo v ožji izbor. Metode izbire kandidatov Namen uporabe metod za izbor kandidatov je izbrati najboljše kandidate v skupini zadnje selekcije, pri čemer moramo vedeti, kaj pričakujemo od bodočih zaposlenih. Dejavnost izbire se nanaša na vse kandidate, tudi tiste, ki jih izbiramo na notranjem trgu delovne sile. Pri metodah izbire novo zaposlenih moramo upoštevati ustrezna merila za učinkovito opravljanje dela, ki jih uporabimo za ocenitev primernosti kandidatov in sicer opis dela, predvsem nalog in pogojev opravljanja dela ter opis značilnosti osebe primerne za učinkovito opravljanje dela (ibid., 186). Pri izbiri novo zaposlenih je najpomembnejša ugotovitev, kateri kandidati v največji meri izpolnjujejo zahteve opisa delovnega mesta in značilnosti osebe. Neustrezen izbor kandidatov ima neugodne posledice za učinkovitost in uspešnost organizacij, neugodno vpliva na že zaposlene in ima neugodne posledice tudi za izbrane kandidate. Najpogosteje uporabljene metode za izbor kandidatov so: • intervju, • testi, • opazovalni centri, • priporočila. Intervju Med vsemi metodami za izbor kandidatov se najpogosteje uporablja pogovor ali intervju, s katerim navežemo osebni stik s kandidati za zaposlitev. Intervju mora biti v naprej

61

pripravljen in sicer cilji, ki jih želimo doseči, vprašanja, ki jih postavimo, pripraviti pa se mora tudi oseba, ki vodi intervju. Vrste intervjujev (Lipičnik 1998, 101): • Direktni intervju: s pripravljenimi vprašanji zbiramo formalne podatke o kandidatu, s

katerimi običajno dopolnimo prošnjo. Primerno je, da imamo pripravljena enaka vprašanja.

• Podrobni intervju: postavljamo zelo podrobna vprašanja o pojavih, ki nas zanimajo. Kandidat mora podrobneje opisati stvari ali pojave, s čimer ga bolje spoznamo.

• Panelni intervju: kandidata povabimo med sodelavce (3–5), ki mu postavljajo različna vprašanja, sami pa zapisujemo odgovore.

• Nestrukturirani intervju: kandidatu ne postavljamo vprašanj, temveč mu sugeriramo vsebine, ki jih mora komentirati. Primeren je za izbiro potencialnih vodij.

• Globinski intervju: se uporablja za ugotavljanje kandidatovih mnenj, nagnjenj in namer. Primeren je za izbiro visoko strokovnih in vodilnih zaposlenih.

• Stresni intervju: z njim ugotovimo, kako se kandidat znajde v stresnih razmerah. Intervju mora potekati v smiselnem zaporedju z začetnim uvodnim intervjujem, s postavljanjem vprašanj in zapisovanjem odgovorov. Intervju zaključimo z analizo odgovorov in oblikovanjem sklepov. Testi Testi se lahko uporabijo kot pomembna metoda za preizkušanje zmožnosti kandidatov, posebno, kadar jih izbiramo za zahtevnejša delovna mesta. V praksi uporabljamo predvsem dva načina: v konkretni ali eksperimentalni situaciji (ibid., 102). Pri testiranju v konkretni situaciji kandidatu zaupamo konkretno nalogo, ki jo mora opraviti. Nalogo izberemo izmed nalog, ki jih bo opravljal kandidat. Iz rezultata, ki ga je dosegel kandidat, sklepamo na njegove zmožnosti. Testiranje v eksperimentalni situaciji pa poteka tako, da si izmislimo naloge, ki zahtevajo enake zmožnosti kot tiste, ki jih bo opravljal kandidat. Na osnovi kandidatovih reakcij in rešitev lahko sklepamo, ali ima zmožnosti, ki jih bo potreboval za konkretno delo. Teste lahko uporabljamo tudi ugotavljanje potrebnih osebnostnih lastnosti in psihičnih sposobnosti zaposlenih. Razvrstimo jih v dve temeljni skupini (Treven 1998, 190): • osebnostni testi: osebnostne lastnosti pomembno vplivajo na opravljanje dela, še

posebej na vodilnih in managerskih delovnih mestih in • testi umskih sposobnosti s katerimi presojamo umsko sposobnost kandidatov na

področju besednega razumevanja, kvantitativnih sposobnosti in sposobnosti sklepanja. Priporočila Priporočila se pogosto uporabljajo v svetu, pri nas pa še razmeroma redko. Priporočila lahko napišejo osebe, ki kandidata dobro poznajo in organizacije, kjer je kandidat delal. Priporočila so lahko ustna in pisna. Zanesljivost in uporabnost njihovih podatkov je večja, če poznamo osebo, ki je podala priporočilo. Prav tako je uporabnost podatkov večja, če

62

tistemu, ki je pripravljen napisati priporočilo, pošljemo vprašalnik z vprašanji, ki so pomembna za novo delo kandidata. Biografski podatki Za ocenitev kandidatove primernosti za bodoče delo se v organizacijah predvsem v fazi pred intervjujem ali testi uporabljajo tudi biografski podatki. Med biografskimi podatki se upoštevajo (ibid., 193): • osebni podatki: ime in priimek, naslov, spol, starost, otroci, • izobrazba in strokovna usposobljenost, • prejšnje zaposlitve in delovne izkušnje, • delovna motivacija, • obveznosti izven delovnega časa, • preživljanje prostega časa, konjički, rekreacija. Odločitev za kandidata Po zaključenem postopku izbora se odločimo za najprimernejšega kandidata. Ta odločitev pa za organizacijo ne pomeni samo izbor ustreznega kandidata, temveč tudi sprejemanje obveznosti do bodočega zaposlenega. S podpisom pogodbe o zaposlitvi delodajalec in delojemalec prevzemata odgovornosti: • delojemalec bo opravil aktivnosti, določene s pogodbo in • delodajalec mu bo za to plačal določeno vsoto denarja. 2.6.3 Razvoj in usposabljanje zaposlenih Razvoj zaposlenih lahko opredelimo kot posebno področje MČV z namenom zagotoviti primerno usposobljene zaposlene, ki bodo v vseh okoljih sposobni dosegati zastavljene cilje in s svojo aktivnostjo prispevati k najvišji učinkovitosti organizacije. Razvoj zaposlenih vključuje trajno izvajanje naslednjih aktivnosti (ibid., 197): • Učenje: predstavlja dolgoročno spremembo v vedenju ljudi, ki se pojavi kot posledica

izkušenj in prakse. • Izobraževanje: je povezano s pridobivanjem znanja, razvijanjem vrednot in inteligence,

ki se lahko uporabi na vseh področjih življenja. • Razvoj: se nanaša na izboljševanje ali uresničevanje sposobnosti in možnosti

posameznika na podlagi učenja in izkušenj, ki si jih pridobi z izobraževanjem. • Usposabljanje: predstavlja načrtovano in sistematično spremembo vedenja, do katere

pride na osnovi spremljanja učnih primerov, programov in upoštevanja napotkov, ki posamezniku omogočajo potrebno raven znanja, spretnosti in sposobnosti za izvedbo njihovega dela.

Za ustrezno usmerjanje razvoja zaposlenih mora organizacija opredeliti strategijo in programe razvoja zaposlenih, ki morajo izhajati iz temeljnih in poslovnih strategij organizacije.

63

Temeljni cilj usposabljanja je tako dodajanje vrednosti najpomembnejšemu viru organizacije, ki ga predstavljajo zaposleni in je povezano z nizom konkurenčnih prednosti za organizacijo pred drugimi na tržišču, kjer se potrebe potrošnikov, značilnosti proizvodov in standardi kakovosti nenehno spreminjajo. Vloga zaposlenih v sodobnih organizacijah Zaradi sprejetega koncepta timskega dela se vloga zaposlenih v sodobnih organizacijah spreminja. Temeljna usmeritev je tako spodbujanje sodelovanja zaposlenih, prevzemanje odgovornosti za timsko delo, inovativnost, kreativnost in ustrezna komunikacija vseh zaposlenih. V sodobnih organizacijah, ki delujejo na podlagi sodelovanja vseh zaposlenih, se spreminja tudi vloga managerjev. Ti ustvarjajo pogoje in razmere, ki omogočajo uspešno sodelovanje vseh zaposlenih. Njihova vloga je usmerjanje, koordiniranje, odločanje, stalno učenje, ustvarjanje in vzdrževanje zaupanja (Noe in drugi 1994; povz. po Trevnovi 1998, 200). Spreminja se tudi vloga direktorjev, ki so odgovorni za pravočasno oblikovanje možnosti za spreminjanje organizacij glede na spremenjene pogoje zunanjega in notranjega okolja, pripravo temeljne strategije in vodenje organizacije na najvišji ravni. Pristopi k razvoju zaposlenih Zaradi spremenjene vloge zaposlenih uporabljajo organizacije različne pristope k razvoju zaposlenih. Najpogosteje uporabljeni pristopi so formalno izobraževanje, ocenitev sposobnosti, delovne izkušnje in medsebojni odnosi (Treven 1998, 203). Formalno izobraževanje Sodobne organizacije uporabljajo različne izobraževalne programe, ki so lahko organizirani za posamezne skupine zaposlenih, za strokovnjake posameznih področij, za managerje na različnih ravneh in za direktorje. Formalni izobraževalni programi so lahko organizirani v obliki tečajev, seminarjev in podiplomskih specializacij, ki jih vodijo svetovalci ali strokovnjaki iz pedagoških organizacij. Zaposleni se lahko vključujejo tudi v magistrske in doktorske študijske programe. Ocenitev sposobnosti Dejavnost ocenjevanja sposobnosti zaposlenih obsega zbiranje različnih informacij o zaposlenih in posredovanje povratnih informacij z namenom izboljševanja delovanja vseh zaposlenih, zagotavljanje napredovanj in oblikovanje karier najbolj sposobnih zaposlenih. Delovne izkušnje Pomemben vidik razvoja zaposlenih so tudi njihove delovne izkušnje. V sodobnih organizacijah uporabljajo razširitev dela, kroženje, premestitev, napredovanje in premestitev navzdol (Noe in drugi 1994; povz. po Trevnovi 1998, 206). Pri razširitvi dela se zaposleni razvijajo s sprejemanjem novih izzivov in odgovornosti, ki so lahko začasne na posameznih projektih ali trajne z razširitvijo in raznolikostjo delovnih nalog. Pri kroženju prevzemajo različne naloge funkcijskih področij, ki zahtevajo pridobivanje novih

64

znanj in spretnosti in prav tako razvijajo zaposlene. Za razvoj zaposlenih je pomembna tudi premestitev na višje in nižje delovno mesto, saj oboje zahteva trajno usposabljanje za dobro opravljanje dela, kar je pogoj za opravljanje trenutnega dela ali za napredovanje na bolj zahtevno delovno mest. Medsebojni odnosi Razvoj zaposlenih lahko zagotovimo tudi tako, da se povezujejo zaposleni z več in manj izkušnjami. To povezovanje imenujemo mentorstvo in omogoča vzajemno razvijanje znanja in spretnosti mentorja in njegovega varovanca. Poznamo ga v nenačrtovanih ali načrtovanih povezavah. Vloga mentorja je v podpori in prenašanju svojih znanj in spretnosti zaposlenim z manj izkušnjami. Proces načrtovanega usposabljanja Proces usposabljanja zahteva sistemski in organiziran pristop, ki mora upoštevati vse dejavnike in spremenljivke, ki lahko vplivajo na njegovo učinkovitost. Programi usposabljanja se morajo pripraviti v okviru načrtovanih aktivnosti in naj obsegajo (Treven 1998, 210): • opredelitev potreb po usposabljanju, • opredelitev ciljev usposabljanja, • oblikovanje plana programov usposabljanja, • zagotovitev izvedbe usposabljanja, • izvedba usposabljanja, • ocenitev usposabljanja in • morebitne izboljšave in spremembe. Opredelitev potreb usposabljanja: v sodobnih organizacijah opredelijo potrebe po usposabljanju na podlagi proučevanja obstoječe in prihodnje organiziranosti delovnih procesov, analize delovnih nalog in za to potrebnih znanj, sposobnosti in spretnosti zaposlenih. Na podlagi teh proučevanj se opredelijo problemi, ki jih je potrebno odpraviti ali zmanjšati z ustreznim načinom usposabljanja. Opredelitev ciljev usposabljanja: vsako usposabljanje mora imeti opredeljene cilje, ki jih želimo doseči. Opredeljeni cilji omogočajo ustrezno oblikovanje programov in tudi ocenitev usposabljanja glede na dosežene ali nedosežene zastavljene cilje. Oblikovanje planov programov usposabljanja: programi usposabljanja morajo biti usklajeni vsebinsko, metodološko, časovno in krajevno. Vsebinska opredelitev programov izhaja iz zastavljenih ciljev usposabljanja. Posamezne programe oblikujemo neodvisno od drugih in jih sproti usklajujemo s potrebami organizacije. Metodološko lahko glede na namen uporabe izberemo metode usposabljanja zaposlenih na njihovem delovnem mestu, metode formalnega usposabljanja in kombinirane metode usposabljanja pri delu in formalnega usposabljanja. Časovna opredelitev programov usposabljanja je odvisna od vsebine določenega programa. Krajevno se lahko usposabljanje izvaja na različnih lokacijah. V organizacijah se lahko zaposleni usposabljajo na svojem delovnem mestu, v posebnih namenskih prostorih za praktično usposabljanje, v seminarskih sobah in predavalnicah. Usposabljanje lahko vodijo strokovnjaki iz organizacije kot so managerji, strokovnjaki za posamezna področja dejavnosti, vodje timov, mentorji in sodelavci. Za

65

formalno usposabljanje se lahko uporabijo programi izobraževalnih ustanov, vabljeni predavatelji za izobraževanje usposobljeni lastni zaposleni. Zagotovitev izvedbe usposabljanja: za planirane programe usposabljanja je potrebno zagotoviti potrebne vire in zaposlenim zagotoviti nemoten čas za usposabljanje. Izvedba usposabljanja: usposabljanje je glede na to, komu je namenjeno različno zasnovano. Managerje in vodje timov je mogoče usposabljati ob opravljanju svojega dela z uporabo posebnih metod kot so učenje pri delu, izvedba posebnih nalog, branje strokovne literature in drugo. Kadar usposabljanje zahteva posebne pristope dosledno upoštevamo pripravljene plane in sledimo zastavljenim ciljem. Ocenitev usposabljanja: vsako usposabljanje preverimo z ocenjevanjem, ki se nanaša na opredelitev doseženih rezultatov in primerjavo z zastavljenimi cilji. Ocenjevanje je zahteven pristop, saj ni vedno možno opredeliti merljivih ciljev. Če ocenjevanje pokaže neučinkovitost usposabljanja, je potrebno le to ustrezno spremeniti. 2.6.4 Ocenjevanje dela in rezultatov zaposlenih Za ocenjevanje dela zaposlenih je potreben sistematičen pristop, ki zahteva dobro poznavanje delovnega procesa in za to potrebnih del. Kot izhodišče ocenjevanja dela in rezultatov zaposlenih mora zato organizacija opraviti analizo delovnega procesa in analizo potrebnih del. Pri tem je potrebno upoštevati soodvisnost obeh procesov. Analiza delovnega procesa Analiza delovnega procesa vključuje analizo izhodov iz organizacije, analizo procesov v organizaciji in analizo vhodov v organizacijo (Noe in drugi 1994; povz. po Trevnovi 1998, 237). Vsaka organizacija, ki deluje v tržnem okolju ustvarja izhode, ki imajo vrednost za kupce. Uspešnost organizacij je zato odvisna od tega, kako uspešno posamezni izhodi izpolnjujejo pričakovanja kupcev v najrazličnejših okoljih. Za vse izhode je potrebno opredeliti delovne procese, ki omogočajo čim bolj učinkovito in kakovostno izvedbo. Delovni proces sestavlja niz soodvisnih aktivnosti, ki jih izvajajo zaposleni. Aktivnosti vključujejo vse postopke in naloge, ki jih je potrebno dosledno opraviti. Analiza vhodov v delovni proces se nanaša na vse potrebne prvine za zagotavljanje izhodov. Vsaka organizacija potrebuje ustrezna osnovna sredstva, predmete dela in zaposlene z ustreznim znanjem, spretnostmi, sposobnostjo in pripravljenostjo za kakovostno izvedbo delovnih nalog.

66

Analiza dela Pomembne informacije za ocenjevanje dela in rezultatov dela dobimo tudi z analizo dela, ki jo lahko opredelimo kot proces zbiranja informacij o dveh temeljnih vprašanjih (Harris, 1997; povz. po Trevnovi 1998, 239): • kaj delo vključuje (katere naloge in funkcije opravljajo zaposleni) in • kakšno znanje, spretnosti in sposobnosti so potrebne za njegovo izvedbo. Pri analizi dela izhajamo iz opisov del in opisov značilnosti oseb za posamezna dela. Opis dela je pisni dokument, ki opredeljuje delo glede na pomembne vidike kot so naloge, ki jih je potrebno opraviti, odgovornost, delovne razmere, možnosti napredovanja in drugo. Opis značilnosti osebe je prav tako pisni dokument, ki opredeljuje potrebno znanje, spretnosti, sposobnosti, izkušnje in druge značilnosti, ki jih mora imeti zaposleni za uspešno opravljanje dela na določenih delovnih mestih. Pristopi k ocenjevanju dela in rezultatov V sodobnih organizacijah lahko uporabljajo različne pristope in merila za ocenjevanje dela posameznih zaposlenih. V osnovi jih je mogoče razdeliti v skupino objektivnih in subjektivnih meril (Treven 1998, 248). Objektivna merila običajno upoštevajo različne kvantitativne podatke, ki jih je v povezavi z določenimi nalogami in opravili možno meriti. Njihova uporaba mora biti ustrezno interpretirana z drugimi povezanimi dejavniki. Za veliko zaposlitev v današnjem načinu proizvodnje in opravljanja storitev pa ni na voljo ustreznih količinsko opredeljenih kazalcev. Za ocenjevanje izvedbe se v tem primeru uporabijo subjektivne ocene managerjev, vodij timov in drugih zaposlenih. Ocenjevalne metode Z različnimi ocenjevalnimi metodami lahko sistematično ocenjujemo način izvedbe delovnih nalog, rezultate dela in doseganje zastavljenih ciljev. Glede na pristope k ocenjevanju so lahko metode kvantitativne in kvalitativne. Pri kvantitativnih metodah se uporabljajo različne vrste ocenjevalnih lestvic, ki vključujejo običajno pet ravni ocen, ki so lahko izražene številčno ali opisno. V praksi lahko uporabimo zelo različne metode ocenjevanja, ki jih lahko razvrstimo v štiri osnovne skupine kot so primerjalne metode, grafične ocenjevalne metode, vedenjsko zasnovane metode in vodenje s cilji (ibid., 250). Primerjalne metode S primerjalnimi metodami za ocenjevanje dela primerjalno ocenjujemo posamezne zaposlene z drugimi zaposlenimi. Uporabljamo jih lahko za ocenjevaje zaposlenih, ki opravljajo enake delovne naloge. Pri ocenjevanju najprej ocenimo celotno izvedbo dela zaposlenih, nato pa jih po ravni ocen razvrstimo v določeno delovno skupino. V praksi lahko uporabimo različne primerjalne metode kot so razvrščanje, primerjanje v parih, lupljenje in prisilna distribucija (ibid., 250). Prednost uporabe primerjalnih ocenjevalnih metod je v tem, da managerji uporabijo prednost ocenjevalnih metod in začnejo ocenjevati učinkovitost zaposlenih, čeprav imajo metode tudi nekatere slabe lastnosti.

67

Grafične ocenjevalne lestvice Grafične ocenjevalne lestvice omogočajo ocenjevanje zaposlenih glede na različne razsežnosti dela kot so obseg izvedbe, kakovost, kreativnost, tekmovalnost, zanesljivost ipd. Za razsežnost dela, ki jo želimo ocenjevati pripravimo grafično lestvico s številčnimi ali opisnimi ocenjevalnimi kriteriji (zelo slabo, slabo, povprečno, dobro in odlično). Grafične lestvice se lahko zelo hitro oblikujejo in tudi uporabijo v praksi, zato jih v organizacijah tudi pogosto uporabljajo. Njihova slabost je lahko nesistematična uporaba in različen pomen posamezne razsežnosti ocenjevanja. Vedenjske lestvice Vedenjske lestvice so usmerjene na ocenjevanje vedenja zaposlenih in nam omogočajo oceniti, ali je za zaposlenega značilno določeno (običajno želeno) vedenje. V praksi lahko uporabimo lestvice opazovanja vedenja in na vedenju temelječe lestvice ocenjevanja (ibid., 252). Z lestvicami vedenja z izbrano lestvico ocenimo, kako pogosto se določena oblika vedenja pojavlja pri zaposlenem, z na vedenju temelječimi ocenjevalnimi lestvicami pa ob določenem vedenju zaposlenega označimo pripadajočo vrednost na lestvici. Z vedenjskimi lestvicami je mogoče bolj zanesljivo oceniti, kako je bilo posamezno opazovano delo opravljeno in omogočajo tudi povratno informacijo zaposlenim. Njihova slabost je zahtevna priprava in uporaba v praksi in težja primerljivost med ocenjevanimi zaposlenimi. Vodenje s cilji Metoda vodenja s cilji omogoča opredelitev objektivnih in merljivih kriterijev ocenjevanja dela kot so cilji in čas njihovega doseganja za posamezne zaposlene. Metoda spodbuja zaposlene, da se aktivno vključijo v proces določanja ciljev, ki jih bodo morali v procesu realizacije tudi doseči. Metoda vodenja s cilji je primerna za ocenjevanje izvedbe dela managerjev in strokovnjakov s posameznih področij, kjer je pomembno dosegati zastavljene cilje. Vodenje s cilji lahko kot metoda dela vpliva na povečanje učinkovitosti, če jo podpirajo najvišji managerji organizacij in se v njegovo pripravo tudi aktivno vključijo. Slabost metode je lahko v opredelitvi zgolj kratkoročnih ciljev in v njihovi nerealni opredelitvi glede prenizkih ali previsokih kriterijev. 2.6.5 Nagrajevanje zaposlenih Nagrajevanje zaposlenih predstavlja pomemben vidik MČV, saj je z ustreznim načinom nagrajevanja možno vplivati na vedenje zaposlenih, da s svojim delom v največji meri prispevajo k ciljem organizacije. Ustrezno nagrajevanje vpliva tudi na stroške poslovanja in s tem na konkurenčnost organizacij. Odločitve, ki se nanašajo na nagrajevanje, pomembno vplivajo tudi na sposobnost organizacij, da tekmujejo za najboljše zaposlene na trgu delovne sile. Pri oblikovanju sistemov nagrajevanja se organizacije srečujejo z vprašanjem, kako nagraditi zaposlene v skladu z njihovo pomembnostjo za organizacijo. Sistem nagrajevanja mora zato predstavljati usklajeno politiko, procese in prakso organizacije, da bi nagradila zaposlene glede na njihov prispevek k skupnim ciljem. Pri oblikovanju sistemov nagrajevanja, si organizacije prizadevajo doseči več ciljev (Harris 1997; povz. po Trevnovi 1998, 219): • izpolnjevati zahteve, ki izhajajo iz zakonov in predpisov,

68

• vzdrževati občutek za pravičnost in poštenost med zaposlenimi, • privlačiti nove, visoko usposobljene zaposlene, • motivirati zaposlene in • nadzorovati stroške. Vrednotenje dela Vrednotenje dela je sistematičen proces za oblikovanje relativne vrednosti del z namenom da (Armstrong 1996; povz. po Trevnovi 1998, 221): • omogoča racionalno podlago za oblikovanje in vzdrževanje pravične plačilne strukture, • pomaga pri urejanju razmerij med različnimi vrstami dela v organizaciji, • zagotavlja oblikovanje in sprejem pravilnih odločitev o razvrščanju del in plačilnih

razredov, • določa stopnjo, do katere je primerljiva vrednost med posameznimi vrstami dela, tako

da se enaka plačila zagotovijo za delo z enako vrednostjo. Vrednotenje dela je sistematičen proces, kjer moramo določiti vrsto dela, ki ga bomo vrednotili, izbrati primerjalna dela, določiti dejavnike vrednotenja dela, analizirati dela in vloge, določiti relativno vrednost dela in oblikovati plačilno strukturo. Metode vrednotenja dela Za oblikovanje ustreznega sistema nagrajevanja zaposlenih, morajo biti managerji sposobni pravilno ovrednoti delo, ki ga opravljajo zaposleni. Pri tem lahko uporabljajo analitične in neanalitične metode (Smith, Armstrong in Murlis; povz. po Trevnovi 1998, 222). Analitične metode ocenijo posamezne dejavnike, ki so značilni za posamezno delo in nato primerjajo te dejavnike pri različnih vrstah dela, neanalitične metode pa izhajajo iz celovite organizacije in posamezna dela razvrščajo glede na njihov pomen za organizacijo. Razvrščanje dela S to metodo razvrstimo posamezne vrste dela po njihovi pomembnosti za organizacijo brez uporabe primerjalnih dejavnikov. Je preprosta metoda, ki omogoča hitro ocenitev dela. Njena slabost je težka opredelitev pomena posameznih del za organizacijo. Razporejanje dela Pri metodi razporejanja dela se določijo kategorije in razredi, v katere se razporejajo posamezne vrste dela. Za vsak razred se opredeli potrebna izobrazba, odgovornost, znanje in spretnosti zaposlenih v povezavi z drugimi oddelki v organizaciji. Točkovno ocenjevanje Je pogosto uporabljena metoda vrednotenja dela, kjer se točkovno vrednotijo izbrani dejavniki za določeno delo (izobrazba, odgovornost, odločanje, kompleksnost…), kar predstavlja osnovo za vrednotenje posameznih del v organizaciji. Točkovno ocenjevanje predstavlja sistematičen pristop za vrednotenje dela, ki ga moramo dosledno izpeljati v vseh fazah.

69

Določanje zunanje vrednost Za vrednotenje dela lahko uporabimo tudi preglede nagrajevanja zaposlenih v drugih organizacijah. Zunanja primerjava nagrajevanja je pomembna zaradi pregleda trga delovne sile, zagotavlja pa tudi informacije o nagrajevanju zaposlenih v konkurenčnih organizacijah. Vrste nagrad Nagrade, ki jih uporabljajo organizacije, lahko razdelimo v tri skupine: finančne nagrade, nefinančne nagrade in druge ugodnosti pri delu. Finančne nagrade Finančne nagrade, ki jih uporabljajo organizacije predstavljajo nadomestilo za opravljeno delo in kompleksno kombinacijo motiviranja zaposlenih z izboljševanjem njihovega materialnega položaja. Sestavljene so lahko iz nespremenljive in spremenljive plače. Nespremenljiva plača je osnovna raven plače, ki izvira iz dela. Predstavlja osnovo za različne dodatke, ki so odvisni od vrste dela, zmožnosti in pristojnosti zaposlenih. Osnovna raven plače mora upoštevati notranja in zunanja razmerja plač. Notranja razmerja je možno meriti z različnimi metodami vrednotenja dela in odražajo notranjo hierarhijo posameznih del, zunanja razmerja pa se določijo z analizo razmerij plač na trgu delovne sile. Nespremenljiva plača je najpomembnejša sestavina sistema plač in nagrajevanja zaposlenih, saj predstavlja največji delež plače, hkrati pa tudi osnovo za vse dodatke in ugodnosti. Spremenljiva plača predstavlja tisti del plače, ki je odvisen od uspešnosti, zmožnosti, izkušenj in pristojnosti zaposlenih. Za zaposlene predstavlja pomemben motivacijski dejavnik, saj jo povezujejo s svojo učinkovitostjo in uspešnostjo v organizaciji. Spremenljiva plača obsega: kolektivno ali individualno uspešnost, bonuse in enkratne nagrade, provizije, plačila za posebne zmožnosti, dodatke za posebne oblike dela… Nefinančne nagrade Med pomembne motivacijske vidike uvrščamo nefinančne nagrade kot so priznanja, pohvale, medalje, možnost osebnega razvoja in drugo. Ugodnosti pri delu Različne ugodnosti zaposlenim predstavljajo dopolnilno sestavino nagrajevanja kot dodatek k osnovni plači. Različne ugodnosti pri delu so lahko: socialno in zdravstveno zavarovanje, različne finančne pomoči, dopusti in druge odsotnosti z dela, avtomobili in bencin.

70

3 RAZISKAVA MANAGEMENTA ČLOVEŠKIH VIROV V ZDRAVSTVENI NEGI 3.1 Predstavitev Službe zdravstvene nege ZN predstavlja eno temeljnih področij zdravstvene dejavnosti in obsega največjo poklicno skupino izvajalcev zdravstvenih storitev. Njena učinkovita organiziranost in interaktivna povezanost na ravni SB lahko bistveno pripomore k uspešnemu poslovanju in zagotavljanju kakovostnih zdravstvenih storitev vsem uporabnikom. V SB je strateški razvoj ZN usmerjen v vzpostavitev evropsko primerljive institucionalne ZN z upoštevanjem usmeritev Svetovne zdravstvene organizacije, kar predstavlja vzpostavitev strokovno in organizacijsko avtonomne ZN, ki je odgovorna za stroko ZN, za učinkovito organizacijo dela ter gospodarno porabo in izrabo razpoložljivih virov v ZN. Organizacijska in normativna ureditev SZN SZN zagotavlja proces ZN pacientov 24 ur dnevno z izmenskim delom, v specialistično ambulantno in funkcionalno dejavnost pa se izvajalci ZN vključujejo kot stalni člani zdravstvenih timov. V SZN je vzpostavljena dinamična organiziranost timskega dela, kjer izvajalci ZN sledijo potrebam pacientov po ZN na posameznih programskih področjih. Dinamično organiziranost vzpostavljamo z računalniškim programom »Kategorizacija zahtevnosti bolnišnične zdravstvene nege« z dnevno kategorizacijo vseh hospitaliziranih pacientov in z računalniškim programom »Urnik« z dnevnim spremljanjem dinamike prisotnosti izvajalcev ZN na posameznih deloviščih. Normativna ureditev SZN opredeljuje formalno organiziranost ZN, ki je kot integralna sestavina zdravstvene dejavnosti namenjena temeljni dejavnosti ZN pacientov in je interaktivno povezana z drugimi dejavnostmi na vseh organizacijskih ravneh. SZN je normativno urejena v zakonskih dokumentih SB z opredeljeno strukturo organiziranosti ZN in opredeljeno strukturo organiziranosti ZN z vidika odgovornosti vodenja. Strateški plan razvoja in delovanja ZN je integralna sestavina strateškega plana razvoja SB. Struktura organiziranosti opredeljuje formalno organiziranost SZN, njeno interaktivno vpetost in povezanost na vseh organizacijskih ravneh SB. Formalna organizacijska struktura je nujna za sistematično in učinkovito planiranje, organiziranje, koordinacijo in ocenjevanje, ki je potrebno za uresničevanje temeljnih ciljev procesa ZN in oskrbe pacientov, vključevanje vseh potrebnih virov in koordiniranje z medicinsko stroko in vsemi drugimi dejavnostmi. Struktura organiziranosti ZN z vidika odgovornosti vodenja opredeljuje odgovornost vodenja na vseh ravneh organizacijskih enot. Opredeljena je kot organizacijski načrt vodenja SZN v SB.

71

Struktura in število zaposlenih v SZN V SZN je zaposlenih 1247 izvajalcev ZN in sicer: • 440 diplomiranih/višjih medicinskih sester in • 807 zdravstvenih tehnikov. Število in izobrazbena struktura zaposlenih v ZN je opredeljena na podlagi izkustvenih normativov posameznih programskih dejavnosti preteklega časovnega obdobja in ne ustreza dejanskim potrebam pacientov po ZN glede na kategorizacijo zahtevnosti bolnišnične zdravstvene nege. Potrebno število in izobrazbeno strukturo zaposlenih v zdravstvenih zavodih v največji meri opredeljuje zdravstvena politika z definiranjem obsega in načina financiranja zdravstvene dejavnosti. Zdravstvena politika pa se v Sloveniji v zadnjih letih vedno bolj sooča z naraščanjem javnih izdatkov za zdravstveno varstvo na eni, ter z omejenimi javnimi prihodki na drugi strani, kar se kaže v nenehni racionalizaciji financiranja zdravstvenih programov. Načini financiranja tako vedno bolj pogojujejo učinkovito in hitro zdravstveno obravnavo pacientov, kar zahteva tudi učinkovito organizacijo dela in visoko stopnjo učinkovitosti zaposlenih. 3.2 Management človeških virov v zdravstveni negi Strategija razvoja ČV v ZN izhaja iz poslanstva in strategije razvoja SB in upošteva strukturo pacientov, vrsto zdravstvenih programov in tehnologijo izvajanja ZN. Na strateški razvoj MČV v ZN pa pomembno vplivajo tudi naslednje organizacijske značilnosti: • kadrovska funkcija in strategija kadrovanja na ravni SB, • vloga in delovanje ZN v SB, • povezanost ZN s širšim okoljem, • vodenje pogajanj, • filozofija, kultura, etika, morala in vrednote zaposlenih v ZN. Kadrovska funkcija in strategija kadrovanja na ravni SB: glede na funkcijsko organizacijsko strukturo SB je za kadrovsko funkcijo odgovoren Oddelek za kadrovsko področje, ki deluje v okviru Kadrovsko pravne službe. Strategija kadrovanja na ravni SB opredeljuje temeljne dolgoročne strateške cilje strukture in razvoja zaposlenih. Za managerje in zaposlene v ZN predstavlja izhodišče planiranja potrebnih sprememb MČV v SZN in pripravo novih predlogov za spremembe na ravni SB. Vloga in delovanje ZN v SB: pomemben vidik strategije razvoja MČV predstavlja tudi vloga in način delovanja ZN v SB glede na: • tehnologijo temeljnega procesa ZN, • sistem vodenja ZN in • informacijski proces v ZN.

72

Vlogo in način delovanja ZN v SB smo proučili z raziskovalnimi metodami in jo zaključiti z opredelitvijo prednosti in slabosti ZN. Za učinkovit in uspešen razvoj mora ZN izkoristiti svoje prednosti ter zmanjšati in odpraviti svoje slabosti. Povezanost ZN s širšim okoljem: ZN deluje v SB kot integralna sestavina zdravstvene dejavnosti za potrebe širše družbene skupnosti. Zaradi svojega temeljnega namena in smotra delovanja, se mora soočiti s potrebami tega okolja in pri svojem delu ter planiranju ČV upoštevati dejansko družbeno stanje in predvideni družbeni razvoj. Proučevanja ekonomskega, družbeno političnega in socialnega, tehnično tehnološkega in drugega okolja so namenjena pridobitvi globalnih, dolgoročnih razvojnih trendov okolja. Namenjena so proučitvi sedanjosti in prognoziranju tistih prihodnjih razmer in okoliščin, ki bodo predvidoma imela pomemben vpliv na razvoj ČV v ZN. Vodenje pogajanj: opredelitev vloge in načina delovanja ZN je v veliki meri rezultat uspešnosti ZN pri pogajanjih s ključnimi interesnimi udeleženci v SB. Z dobrimi pogajanji je mogoče preseči neusklajenost različnih interesov, saj pogajanja predstavljajo proces bližanja stališč skupin z različnimi interesi. Za vodenje uspešnih pogajanj mora ZN poznati interese različnih udeležencev zdravstvenih zavodih, kot so: • država, ki mora razporejati omejena finančna sredstva, • poslovodstvo SB, ki mora zagotavljati dobro poslovanje, • medicinska stroka, ki želi sodobno medicino, • zdravstvena nega, ki želi sodobno ZN in • pacienti, ki pričakujejo kakovostne storitve. Z uspešnimi pogajanji lahko zagotovimo ustrezno vlogo ZN v SB in omogočimo ustrezen razvoj MČV v ZN. Filozofija, kultura, etika, morala in vrednote v ZN: dela sodobnih avtorjev o managementu so vse bolj usmerjena v obravnavo mehkih spremenljivk upravljanja in vodenja, med njimi predvsem filozofij, kultur, etike, morale in vrednot. Tudi za razvoj ČV v ZN postajajo tovrstna proučevanja vodilnih in vseh drugih zaposlenih v ZN zelo pomembna, saj prav ti vidiki opredeljujejo okvir in meje razvoja zaposlenih. Strategija razvoja MČV v SZN MČV predstavlja v SZN možnost in priložnost njenega razvoja ter s tem tudi večji možni doprinos k doseganju strokovnih in poslovnih ciljev SB. V SZN zato podpiramo vse aktivnosti procesa razvoja ČV v ZN in s ČV povezane organizacijske zmožnosti. Razvijamo kakovostne kadre, ki bodo sposobni izpolnjevali zahteve in pričakovanja pacientov ter dosegati strateške cilje razvoja SB. Strateški cilji MČV v ZN so: • število in izobrazbeno strukturo zaposlenih uskladiti s strokovnimi kriteriji

kategorizacije zahtevnosti bolnišnične zdravstvene nege pacientov, • zagotoviti sodobno vsebinsko in metodološko znanje vseh zaposlenih, • razviti sposobnosti in spretnosti, • pozitivna motiviranost, • dobri odnosi,

73

• timsko delo, • ciljna usmerjenost nalog, • rotacija zaposlenih med organizacijskimi enotami. Odgovornost za MČV v SZN Za MČV v SZN je odgovorno vodstvo SZN: • GMS/GMT SB, • GMS/GMT medicinskih služb in • GMS/GMT oddelkov. GMS/GMT SB je odgovorna za: • planiranje, organiziranje, vodenje in nadzor vzpostavljanja strukture zaposlenih v SZN

glede na kadrovske standarde stroke ZN, • pripravo predloga sistemizacije delovnih mest SZN glede na sistem financiranja

stroškov dela v bolnišnični zdravstveni dejavnosti, • planiranje, pripravo, realizacijo in vzdrževanje procesa MČV v SZN, • planiranje, pripravo, realizacijo in vzdrževanje organizacijskih standardov v SZN, • razporejanje izvajalcev zdravstvene nege med medicinskimi službami in samostojnimi

oddelki glede na potrebe pacientov po ZN, • spremljanje stroškov dela v SZN, • redne letne razgovore z GMS/GMT medicinskih služb, • izvajanje redne strokovne presoje na področju MČV v SZN. GMS/GMT medicinske službe je odgovorna za: • pripravo predloga sprememb sistemizacije delovnih mest v ZN medicinske službe

glede na proces ZN pacientov, • pripravo, realizacijo in vzdrževanje procesa MČV v ZN medicinske službe, • pripravo, realizacijo in vzdrževanje organizacijskih standardov v ZN medicinske

službe, • razporejanje izvajalcev ZN v medicinskimi službi glede na potrebe pacientov po ZN, • spremljanje stroškov dela v ZN medicinske službe, • redne letne razgovori z GMS/GMT oddelkov, • izvajanje redne strokovne presoje na področju MČV v ZN medicinske službe. GMS/GMT oddelka je odgovorna za: • pripravo predloga sprememb sistemizacije delovnih mest v ZN oddelka glede na proces

ZN pacientov, • realizacijo in vzdrževanje procesa MČV v ZN oddelka, • realizacijo in vzdrževanje organizacijskih standardov v ZN oddelka, • razporejanje izvajalcev ZN na delovišča oddelka glede na potrebe pacientov po ZN, • razporejanje izvajalcev ZN v delovne izmene glede na potrebe pacientov po ZN, • racionalno in učinkovito izrabo delovnega časa izvajalcev ZN na vseh deloviščih

oddelka in v vseh delovnih izmenah, • spremljanje stroškov dela v ZN oddelka, • redne letne razgovore z izvajalci ZN na oddelku,

74

• predlog potreb po dodatnem kadru iz drugih organizacijskih enot, • predlog presežka kadrov za potrebe drugih organizacijskih enot, • za vodenje dnevnih podatkov kategorizacije zahtevnosti zdravstvene nege pacientov, • izvajanje redne strokovne presoje na področju MČV v ZN oddelka. Model upravljanja in razvoja ČV v ZN Za doseganje strateških ciljev MČV v ZN smo na osnovi teorije MČV pripravili model upravljanja in razvoja ČV v ZN. Model predstavlja sistemski pristop in teoretični okvir postopanja z zaposlenimi v ZN in vsebuje najpomembnejše komponente, ki integrirane v celoto omogočajo doseganje želenih rezultatov pri upravljanju in razvoju zaposlenih. Izzivi MČV kot so povečanje obsega znanj in veščin, dopolnjevanje znanja, večja intenziteta učenja in prenova obstoječega znanja so možni le v urejenem organizacijskem in normativnem okolju z vzpostavljeni procesi upravljanja in razvoja zaposlenih in v okolju velikega medsebojnega zaupanja, podpore in skupnih vrednot, kar je potrebno zagotoviti s sistemskim in organiziranim pristopom. Model upravljanja in razvoja ČV v ZN izhaja iz strategije razvoja MČV v SZN, ki predstavlja integralno sestavino strateškega razvoja SB. Komponente modela upravljanja in razvoja ČV v ZN so: • normativna ureditev ZN: vključuje strukturo organiziranosti ZN, strukturo

organiziranosti ZN z vidika odgovornosti vodenja ter sistemizacijo in opise delovnih mest;

• proces MČV: vključuje načrtovanje in izbiro zaposlenih, razvoj in usposabljanje zaposlenih, ocenjevanje dela in rezultatov in nagrajevanje zaposlenih;

• organizacijska ureditev v ZN: vključuje oblikovanje urnikov dela v organizacijskih enotah, planiranje in koriščenje dopustov in prostih dni in prerazporejanje izvajalcev ZN.

Normativna ureditev opredeljuje formalno organiziranost ZN in njeno interaktivno povezanost z drugimi dejavnostmi na vseh organizacijskih in vodstvenih ravneh. Opredeljena je v zakonskih dokumentih SB in predstavlja izhodišče modela z vidika vodenja in razporejanja zaposlenih v vseh organizacijskih enotah SB ter prevzemanja odgovornosti za zaposlene v ZN. Proces MČV je opredeljen z aktivnostmi načrtovanja in izbire zaposlenih, razvoja in usposabljanja, ocenjevanja dela in rezultatov in nagrajevanja zaposlenih. Za vse aktivnosti so pripravljeni standardizirani postopki, ki predstavljajo enoten metodološki pristop za vodje in zaposlene v ZN. Organizacijska ureditev predstavlja organizacijske standarde za učinkovito razporejanje zaposlenih v ZN v delovne izmene in na posamezna delovišča organizacijskih enot. Predstavlja organizacijsko orodje za operativni management ZN.

75

SLIKA 1: MODEL UPRAVLJANJA IN RAZVOJA ČV V ZN Vizija SB

Strategija SB

Strategija razvoja MČV v SZN

Normativna ureditev ZN

Proces MČV v ZN Organizacijska ureditev ZN

Struktura organiziranosti ZN

Načrtovanje in izbira zaposlenih

Oblikovanje urnikov dela

Struktura organiziranosti ZN z vidika vodenja

Planiranje in koriščenje dopustov

in prostih dni Razvoj in usposabljanje

zaposlenih

Sistemizacija in opisi delovnih mest

Prerazporejanje izvajalcev ZN

Ocenjevanje dela in rezultatov

Nagrajevanje zaposlenih

Temeljni proces ZN pacientov

76

3.2.1 Načrtovanje in izbira zaposlenih Raziskave o izkušnjah pacientov v bolnišnicah kažejo, da se spreminjajo zahteve in pričakovanja prebivalcev glede zdravstvene oskrbe. Prebivalci postajajo vse bolj zdravstveno izobraženi, želijo sodobno zdravljenje in ZN, so vedno bolj osveščeni o svojih pravicah in želijo aktivno sodelovati v zdravstveni obravnavi. V zadnjih letih se spreminja tudi program bolnišnične zdravstvene dejavnosti, kjer se povečujejo programi z dolgimi čakalnimi dobami in uvaja novi sistem financiranja, ki zahteva visoko učinkovitost človeških in drugih virov. Spremembe so tudi na trgu delovne sile, kjer se pojavlja presežek ponudbe poklicev v ZN. Zaradi sprememb okolja in potreb po vedno bolj kakovostnih zaposlenih v procesu ZN, smo v SZN pripravili organizacijska standarda – proces načrtovanja ČV in zaposlovanje, ki opredeljujeta organizacijske postopke načrtovanja in izbire ČV. Standard procesa MČV: načrtovanje ČV Standard procesa MČV – načrtovanje ČV je namenjen pripravi letnih načrtov ČV v SZN. Cilji standarda procesa MČV - načrtovanje ČV so: • analiza stanja ČV v SZN, • priprava načrtov ČV, • uskladitev načrtov z možnostmi financiranja stroškov plač, • ureditev sistemizacije delovnih mest izvajalcev ZN in • usklajena metodologija za načrtovanje ČV v vseh organizacijskih enotah. Proces načrtovanja ČV je sestavljen iz naslednjih faz: • analiza stanja ČV, • napovedi potrebnih ČV za prihodnost, • uskladitev med potrebami in stanjem ČV in • oblikovanje načrtov. Analiza stanja ČV: • Analiza strukture ČV v SZN:

• število zaposlenih po organizacijskih enotah in funkcijah, • izobrazbena struktura zaposlenih, • starostna struktura zaposlenih, • funkcionalna znanja zaposlenih in • odnosi in motivacija zaposlenih za kakovostno delo.

• Dinamika zaposlovanja v SZN: • planirane upokojitve in • odhodi zaposlenih.

• Analiza delovnih razmer in odsotnosti z dela: • število porodnih dopustov, • število bolezenskih odsotnosti, • število invalidov z omejitvami in • analiza delovnih pogojev.

77

• Viri preskrbe z notranjim zaposlovanjem: • analiza notranjega zaposlovanja in • oblikovanje informacijskega sistema za možnost notranjega zaposlovanja.

• Viri preskrbe z zunanjim zaposlovanjem: • analiza zunanjega trga delovne sile in • oblikovanje načrta za uskladitev ČV glede na potrebe SZN.

Napovedi potrebnih ČV za prihodnost: • opredelitev razpoložljivih ČV, • opredelitev potrebnih ČV in • opredelitev potrebnih znanj, sposobnosti, spretnosti, motivacije. Uskladitev med potrebami in stanjem ČV: • ocenitev presežkov ali primanjkljaja ČV in • uskladitev z možnostjo financiranja stroškov plač. Oblikovanje načrtov: • načrt za kadrovanje, • načrt za razvoj in izobraževanje in • načrt za produktivnost dela. Izhodišča in kriteriji za načrtovanje ČV: • področni dogovor za bolnišnično zdravstveno dejavnost, • pogodba za izvajanje bolnišnične zdravstvene dejavnosti in • slovenska kategorizacija zahtevnosti bolnišnične zdravstvene nege. Opredelitev značilnosti prostih delovnih mest v SZN Značilnosti prostega delovnega mesta pomembno vplivajo na posameznika pri izbiri zaposlitve, zato je pomembno, da značilnosti delovnih mest opredelimo tudi v SZN in jih tudi izboljšujemo. Plača: zaposleni v SZN prejemajo plačo v skladu z Zakonom o delovnih razmerjih, Zakonom o javnih uslužbencih, Kolektivno pogodbo za dejavnost zdravstva in socialnega varstva Slovenije in Kolektivno pogodbo za zaposlene v zdravstveni negi. Glede na različne oblike zagotavljanja 24 urne zdravstvene dejavnosti je potrebno opravljati tudi nadurno delo, kar predstavlja večje delovne obremenitve, omogoča tudi dodaten zaslužek. Način dela: SZN zagotavlja 24 urno dejavnost ZN v hospitalnih enotah z izmenskim delom v treh delovnih izmenah (dopoldan, popoldan in ponoči) s tedenskimi menjavami. V specialistično ambulantni in funkcionalni dejavnosti se izvaja dejavnost ZN v dveh dnevnih izmenah in z dežurstvom, ki traja 16 ur. Izziv in odgovornost: za vsa delovna mesta je opredeljena individualna odgovornost (moralna, materialna in kazenska) za lastno delo za izvajanje aktivnosti ZN. Za posamezna delovna mesta je opredeljena tudi odgovornost za delo drugih izvajalcev ZN: • diplomirane/višje medicinske sestre: odgovornost za negovalni tim in

78

• GMS/GMT: odgovornost za vse zaposlene v SZN v organizacijski enoti. Priložnost za napredovanje: zaposleni v SZN imajo možnost napredovanja določenega v kolektivnih pogodbah. Po pridobljeni višji stopnji strokovne izobrazbe se zaposlenim omogoči razporeditev na delovna mesta, ki ustrezajo njihovi formalni izobrazbi. Zaposleni z visokošolsko strokovno in univerzitetno izobrazbo lahko kandidirajo tudi za managerska delovna mesta v SZN. Varnost pri delu: ZN je dejavnost, ki zahteva psihofizične sposobnosti izvajalcev zdravstvene nege za delo s pacienti, zato je zagotavljanje varnosti pri delu posebej pomembno. Glede varovanja zdravja vseh zaposlenih se upoštevajo vsa zakonska določila varstva pri delu. Varnost zaposlitve: glede na letno dogovorjene stabilne zdravstvene programe za SB so delovna mesta v SZN varna glede trajanja delovnega razmerja in lahko omogočajo tudi zaposlitev za celo poklicno obdobje. Geografska lokacija: delovna mesta zaposlenih v SZN so locirana na matični lokaciji SB in na eni dislocirani organizacijski enoti na Slivniškem Pohorju. Za dislocirano organizacijsko enoto je že načrtovana preselitev na matično lokacijo, kar predstavlja ugodno lokacijo in možnost prihoda na delo z javnimi prevoznimi sredstvi. V primeru lastnega prevoza je zaposlenim omogočeno parkiranje na lokaciji SB po ugodni ceni. Ugodnosti zaposlenim: zaposlenim so zagotovljen ugodnosti po kolektivnih pogodbah, možnost cenovno ugodne dnevne prehrane in možnost cenovno ugodnega letovanja v počitniških kapacitetah SB. Zaposlenim se sofinancira tudi izobraževanje glede na potrebe SB. Standard procesa MČV: zaposlovanje Standard procesa MČV – zaposlovanje je namenjen vsem aktivnostim izbire in zaposlitve kandidatov, ki imajo potrebno znanje, spretnosti in sposobnosti za učinkovito izvajanje nalog na področju ZN. Pri izbiri kandidatov je pomembno, da kandidati izpolnjujejo zahteve delovnega mesta in značilnosti osebe za posamezna delovna mesta. Cilji standarda procesa MČV – zaposlovanje so: • zagotoviti ustrezno usposobljene kandidate za zaposlitev, • seznaniti kandidate s pričakovanji SZN in • izbor najboljših bodočih zaposlenih. Proces zaposlovanja je sestavljen iz naslednjih faz: • ugotovitev prostih delovnih mest, • proučevanje razpoložljivih kandidatov za prosto delovno mesto, • ocenitev prošenj, • razvrščanje kandidatov, • izbor kandidatov in • sklenitev pogodbe o zaposlitvi.

79

Ugotovitev prostih delovnih mest Potrebo po zaposlenih v ZN opredelijo GMS/GMT organizacijskih enot, ki podajo pisno vlogo z utemeljitvijo nove zaposlitve (porodni dopust, bolezenska odsotnost več kot 30 dni, upokojitev, prekinitev pogodbe o zaposlitvi s strani zaposlenega) v Oddelek za kadrovsko področje.

Proučevanje razpoložljivih kandidatov za prosto delovno mesto Za izbor kandidatov se lahko odločimo na notranjem ali zunanjem trgu delovne sile. Notranji trg delovne sile: • Oddelek za kadrovsko področje zbira prošnje za premestitev na druga delovna mesta, • Oddelek za kadrovsko področje vodi podatkovne baze kandidatov za premestitve in • v primeru prostega delovnega mesta GMS/GMT SB izbere ustreznega kandidata. Zunanji trg delovne sile: • Oddelek za kadrovsko področje sprejema vse prošnje za zaposlitev, • Oddelek za kadrovsko področje poda pisni odgovor kandidatom glede trenutnih

kadrovskih potreb in • Oddelek za kadrovsko področje vodi podatkovne baze kandidatov za novo zaposlitev.

Vloga za zaposlitev mora vsebovati: • prošnjo za zaposlitev z naslednjimi podatki: osebni podatki, izobrazbena pot, dosedanje

zaposlitve, druga znanja, • dokazila o izobrazbi in • priporočila.

Ocenjevanje prošenj in razvrščanje kandidatov Oddelek za kadrovsko področje oceni splošne kriteriji: • biografski podatki, • povprečna ocena izobraževalnega procesa in • dodatna funkcionalna znanja. Vodstvo SZN oceni strokovne kriterije: • diplomsko nalogo pri diplomiranih medicinskih sestrah, • oceno zaključnega izpita pri zdravstvenih tehnikih, • dosedanje delovne izkušnje in • morebitna priporočila. Prošnje se razvrstijo po opredeljenih kriterijih. Glede na potrebe po zaposlitvi se za nadaljnji postopek izberejo kandidati z največjim številom doseženih točk. Izbor kandidatov • vodstvo SZN opravi intervju z izbranimi kandidati, • vodstvo SZN ovrednoti intervju, • vodstvo SZN izbere kandidate za sklenitev pogodbe o zaposlitvi in • Oddelek za kadrovsko področje realizira postopek sklenitve pogodbe o zaposlitvi.

V primeru, da Oddelek za kadrovsko področje ne razpolaga s prošnjami za sprejem kandidatov, se informacije o prostih delovnih mestih objavijo na Zavodu za zaposlovanje in vsebujejo osnovne informacije o prostem delovnem mestu in o načinu prijave na prosta delovna mesta.

80

Metode za izbiro kandidatov v SZN Za izbor kandidatov uporabimo metodo intervjuja s pripravljenim vprašalnikom, s katerim dopolnimo podatke o kandidatu, ugotovimo njegovo delovno motivacijo, sposobnost za timsko delo ter sposobnosti in spretnosti za izvajanje ZN. Intervju vodi GMS/GMT SB, pomočnice GMS/GMT SB ali GMS/GMT medicinskih služb. Intervju v SZN obsega naslednje postopke: • uvodni intervju, • postavljanje vprašanj, • zapisovanje odgovorov in • analizo odgovorov. Sklenitev pogodbe o zaposlitvi Ko smo se odločili za kandidata, zberemo še podatke o njegovem zdravstvenem stanju. Podatke o kandidatovem zdravstvenem stanju pridobimo z zdravniškim pregledom pri zdravniku specialistu splošne medicine. Formalno delovno razmerje sklenemo s pogodbo o zaposlitvi na podlagi zakona o delovnih razmerjih in kolektivnih pogodb. Pogodba o zaposlitvi vsebuje naslednje vsebine: • sklenitev, oblika in trajanje delovnega razmerja, • delovno mesto za katerega se sklene delovno razmerje, • organizacijska enota za katero se sklene delovno razmerje, • delovni čas in način dela, • dopust, odmori in počitki, • izhodiščni količnik za plačo, dodatki na plačo in nadomestila, • izobraževanje in strokovno izpopolnjevanje, • obveznosti in odgovornost zaposlenega in • obveznost in odgovornost delodajalca. Ob sklenitvi pogodbe o zaposlitvi prejme novo zaposleni tudi opis delovnega mesta, ki je obvezna priloga pogodbe o zaposlitvi 3.2.2 Razvoj in usposabljanje zaposlenih Zdravstvena dejavnost deluje v globalnem okolju, ki se nenehno spreminja in tudi ZN opredeljuje nove potrebe razvoja. ZN se v globalnem okolju razvija kot strokovna disciplina, ki temelji na znanstvenem pristopu z novo vlogo, pričakovanji in zahtevami pacientov v procesu ZN. V klinični praksi zato potrebujemo izvajalce ZN z novimi, interdisciplinarnimi znanji, ki bodo sposobni kritično in sistemsko razmišljati, sprejemati ustrezne odločitve in pacientom zagotavljati kakovostno ZN z najvišjo stopnjo strokovne in organizacijske odgovornosti. Koncept vse življenjskega učenja postaja zato stalnica ZN, ki omogoča poklicni in osebni razvoj izvajalcev ZN. Ko zaposlimo izvajalce ZN jih moramo najprej dobro uvesti v delo. Ko novo zaposleni osvojijo potrebna znanja in spretnosti, jih moramo razvijati naprej, če želimo, da bodo še naprej učinkovito opravljali svoje delo. V okviru procesa razvoj in usposabljanje

81

zaposlenih, smo v SZN pripravili organizacijska standarda – uvajanje novo zaposlenih izvajalcev ZN in razvoj zaposlenih izvajalcev ZN, ki opredeljujeta organizacijske postopke razvoja in usposabljanja zaposlenih. Standard procesa MČV: uvajanje novo zaposlenih izvajalcev ZN Standard procesa MČV – uvajanje novo zaposlenih izvajalcev ZN je namenjen aktivnostim usposabljanja novo zaposlenih izvajalcev ZN na vseh deloviščih oddelka in/ali medicinske službe za samostojno in odgovorno delo. Cilji procesa MČV - uvajanje novo zaposlenih izvajalcev ZN so: • zagotoviti ustrezna teoretična znanja ZN na strokovnem področju medicinske službe in

oddelka, • praktična usposobljenost za izvajanje vseh aktivnosti ZN, ki so opredeljene v opisu

delovnega mesta in • samostojno in odgovorno izvajanje aktivnosti ZN v okviru strokovne usposobljenosti. Proces uvajanja novo zaposlenih izvajalcev ZN obsega: • določitev komisije za uvajanje v delo, spremljanje in ocenitev dela, • seznanitev z opisom delovnega mesta, • seznanitev s sodelavci, • seznanitev z delovnim okoljem, • seznanitev s procesom ZN, standardi in navodili za delo in organizacijo ZN, • seznanitev z zakonodajo s področja zdravstvene dejavnosti, • seznanitev z varnostjo in zdravjem pri delu, • teoretičen in praktičen preizkus usposobljenosti in • ocenitev usposobljenosti za samostojno delo. Določitev komisije za uvajanje v delo, spremljanje in ocenitev dela Komisijo za uvajanje v delo, spremljanje in ocenitev dela novo zaposlenega izvajalca ZN določi Oddelek za kadrovsko področje, na predlog GMS/GMT oddelka. Sestavljena je iz predsednika (GMS/GMT oddelka) in dveh članov. Naloge komisije za uvajanje v delo, spremljanje in ocenitev dela so: • realizira proces uvajanja novo zaposlenega izvajalca ZN, • preveri teoretično in praktično usposobljenost novo zaposlenega izvajalca ZN in • poda pisno oceno usposobljenosti novo zaposlenega izvajalca ZN v Oddelek za

kadrovsko področje. Seznanitev z opisom delovnega mesta Novo zaposleni izvajalec ZN prejme opis delovnega mesta kot prilogo pogodbe o zaposlitvi ob podpisu pogodbe o zaposlitvi. GMS/GMT oddelka seznani novo zaposlenega izvajalca ZN z vsemi določili opisa delovnega mesta.

82

Seznanitev s sodelavci GMS/GMT oddelka predstavi novo zaposlenega izvajalca ZN vsem zaposlenim na oddelku in vsem ostalim zaposlenim v SB, s katerimi bo sodeloval. Seznanitev z delovnim okoljem GMS/GMT oddelka predstavi novo zaposlenemu izvajalcu ZN prostorsko ureditev oddelka, medicinske službe in bolnišnice. Seznani ga z delovnimi pripomočki in sredstvi.

Seznanitev s procesom ZN, standardi in navodili za delo in organizacijo ZN GMS/GMT oddelka seznani novo zaposlenega izvajalca ZN s procesom ZN na oddelku, z modelom standardov in navodil za delo v ZN in z organizacijo ZN. V klinično delo s pacienti ga uvede za to določeni izvajalec ZN. GMS/GMT oddelka sproti seznanja novo zaposlenega izvajalca ZN z doseženimi rezultati usposobljenosti. Seznanitev z zakonodajo s področja zdravstvene dejavnosti Novo zaposleni izvajalec ZN se seznani z zakonodajo s področja zdravstvene dejavnosti s programom internega strokovnega izpopolnjevanja za novo zaposlene izvajalce ZN. Seznanitev z varnostjo in zdravjem pri delu Novo zaposleni izvajalec ZN se seznani z varnostjo in zdravjem pri delu s programom internega strokovnega izpopolnjevanja za novo zaposlene izvajalce ZN. Teoretičen in praktičen preizkus usposobljenosti Komisija za uvajanje v delo, spremljanje in ocenitev dela preveri teoretično in praktično usposobljenost novo zaposlenega izvajalca ZN. Ocenitev novo zaposlenega izvajalca ZN Komisija za uvajanje v delo, spremljanje in ocenitev dela poda pisno oceno o usposobljenosti novo zaposlenega izvajalca ZN. Pisna ocena se posreduje v Oddelek za kadrovsko področje. Z oceno seznani tudi novo zaposlenega izvajalca ZN. Za ocenjevanje posameznih kriterijev v povezavi z opisom delovnega mesta uporabimo številčno ocenjevalno lestvico: 1 (slabo), 2 (pod povprečjem), 3 (povprečje), 4 (dobro) in 5 (odlično). Možno število točk znaša: • 10 točk: najmanjše možno število točk (vsi kriteriji so ocenjeni z 1 točko) in • 50 točk: največje možno število točk (vsi kriteriji so ocenjeni s 5 točkami). Ocena usposobljenosti novo zaposlenega izvajalca ZN: • od 10 do 15 točk: slabo, • od 16 do 25 točk: pod povprečjem, • od 26 do 35 točk: povprečno, • od 36 do 45 točk: dobro in • od 46 do 50 točk: odlično. Z novo zaposlenimi izvajalci ZN, ki ne dosežejo ocene najmanj dobro, se po poteku pogodbe za določen čas, ne sklene nova pogodba o zaposlitvi.

83

Standard procesa MČV: razvoj zaposlenih izvajalcev ZN Standard procesa MČV – razvoj zaposlenih izvajalcev ZN je namenjen zagotovitvi primerno usposobljenih izvajalcev ZN, ki bodo s svojim znanjem, spretnostjo in pozitivno motivacijo kar največ prispevali k zagotavljanju kakovostne ZN. Cilji standarda procesa MČV – razvoj zaposlenih izvajalcev ZN so: • strokovni in osebni razvoj zaposlenih, • višja stopnja strokovne izobrazbe, • specialistična znanja, • znanja vodenja in organiziranja, • funkcionalna znanja, • znanja informacijske in medicinske tehnologije in • razvoj kariere zaposlenih. Procesi razvoja zaposlenih Strokovno izobraževanje: predstavlja izobraževanje po verificiranih programih dodiplomskega in podiplomskega študija za pridobitev določene vrste in stopnje strokovne izobrazbe. V SB študijsko podpiramo naslednje vrste formalnega izobraževanja: • študij ZN – zaposlene, ki zasedajo delovna mesta, kjer se zahteva visoka strokovna

izobrazba in zaposlene, ki na delovnem mestu zdravstvenih tehnikov dosežejo nadpovprečne rezultate,

• magistrski študij ZN – GMS/GMT oddelkov, • magistrski študij drugih znanosti – GMS/GMT medicinskih služb in pomočnice

GMS/GMT SB, • vse specialistične študije ZN – zaposleni, ki so razporejena na delovna mesta, kjer so

potrebna dodatna specialna znanja. Strokovno izpopolnjevanje: je namenjeno obnavljanju in pridobivanju novih znanj in spretnosti zaposlenih za zagotavljanje kakovostnega dela. Strokovno izpopolnjevanje poteka: • na oddelkih in v medicinskih službah, • v SB, • v drugih domačih in tujih zdravstvenih organizacijah, • na tečajih in seminarjih, • na kongresih in simpozijih. Trajanje strokovnega izpopolnjevanja: • izvajalci ZN z visoko strokovno in fakultetno izobrazbo – najmanj 10 dni letno, • izvajalci ZN z višjo strokovno izobrazbo – najmanj 7 dni letno in • izvajalci ZN s srednje šolsko izobrazbo – najmanj 5 dni letno. Strokovno izpopolnjevanje na oddelkih, v medicinskih službah in v SB Za strokovno izpopolnjevanje, ki ga organiziramo v organizacijskih enotah ali na ravni SB, pripravimo program v pisni obliki, ki obsega: • določitev potreb po strokovnem izpopolnjevanju,

84

• določitev namena in ciljev strokovnega izpopolnjevanja, • priprava programa strokovnega izpopolnjevanja:

• določitev nosilca, izvajalca in organizatorja, • priprava vsebin, • priprava učnih metod, • priprava prostora.

• izvedba strokovnega izpopolnjevanja: • izvedba izpopolnjevanja, • vodenje evidenc, • izdaja potrdil, • anketiranje udeležencev,

• ocenitev uspešnosti: • analiza anket, • priprava poročil.

Strokovno izpopolnjevanje v drugih domačih in tujih zdravstvenih organizacijah: • določitev potreb po strokovnem izpopolnjevanju, • določitev namena in ciljev strokovnega izpopolnjevanja, • dogovor o programu strokovnega izpopolnjevanja, • realizacija strokovnega izpopolnjevanja, • ocena uspešnosti strokovnega izpopolnjevanja. Strokovno izpopolnjevanje na tečajih, seminarjih, kongresih in simpozijih: • določitev potreb po strokovnem izpopolnjevanju, • določitev namena in ciljev strokovnega izpopolnjevanja, • priprava letnega plana, • realizacija strokovnega izpopolnjevanja, • ocena uspešnosti strokovnega izpopolnjevanja, • vodenje evidenc, • priprava poročil. 3.2.3 Ocenjevanje dela in rezultatov Sistematično spremljanje dela in rezultatov zaposlenih v ZN zagotavlja vrsto koristnih podatkov in informacij, na podlagi katerih predlagamo in oblikujemo različne razvojne ukrepe s katerimi povečujemo delovno uspešnost zaposlenih. Omogoča vzpostavljanje ustreznega in pravičnega sistema nagrajevanja delovne uspešnosti, načrtovanje nadaljnjega razvoja zaposlenih, načrtovanje razvoja organizacijske kulture in vrednot zaposlenih in načrtovanje različnih organizacijskih ukrepov, ki omogočajo doseganje boljših delovnih rezultatov zaposlenih. Za ocenjevanje dela in rezultatov smo v SZN pripravili standard procesa MČV ocenjevanje dela in rezultatov, ki opredeljuje organizacijske postopke ocenjevanja dela in rezultatov.

85

Standard procesa MČV: ocenjevanje dela in rezultatov Standard procesa MČV – ocenjevanje dela in rezultatov je namenjen ocenjevanju dela in rezultatov zaposlenih v ZN in posredovanju povratnih informacij (pozitivnih ali negativnih) zaposlenim o njihovi delovni uspešnosti. Izvajamo ga za časovno obdobje treh mesecev in podatke uporabimo tudi za določitev dela plače za delovno uspešnost. Cilji standarda procesa MČV – ocenjevanje dela in rezultatov v ZN so: • sistematično spremljanje delovne uspešnosti izvajalcev ZN, • nagrajevanje delovne uspešnosti izvajalcev ZN na podlagi opredeljenih kriterijev in • načrtovanje razvoja izvajalcev ZN. Delo in rezultate zaposlenih v zdravstveni negi ocenjujejo: • GMS SB ocenjuje GMS/GMT medicinskih služb, • GMS/GMT medicinskih služb ocenjujejo GMS/GMT oddelkov in • GMS/GMT oddelkov ocenjujejo vse zaposlene na delovnih mestih v ZN. Postopek ocenjevanja dela in rezultatov

Pri ocenjevanju dela in rezultatov upoštevamo kriterije opredeljene v »Pravilniku o kriterijih za ugotavljanje delovne uspešnosti« v povezavi z opisom delovnih mest izvajalcev ZN: • odnos do bolnikov, svojcev, sodelavcev, • kakovost opravljenega dela, • upoštevanje doktrinarnih načel stroke zdravstvene nege, • znanje in strokovnost,, • iniciativnost in strokovnost prilagajanja, • odnos do dela in delovnih sredstev, • uspešnost vodenja in organiziranja, • preseganje pričakovanih rezultatov dela, • nadpovprečne obremenitve, • samostojnost pri delu, • zdravstveno vzgojno delo in • posredovanje svojega znanja drugim. Ocenjujemo tako, da vsakega izvajalca ZN ocenimo z opredeljenimi kriteriji za vsako vsebino delovnega mesta. Za ocenjevanje uporabimo številčno ocenjevalno lestvico: 1 (slabo), 2 (pod povprečjem), 3 (povprečno), 4 (dobro) in 5 (odlično). Možno število doseženih točk znaša: • 10 točk: najmanjše možno število točk (vsi kriteriji so ocenjeni z 1 točko) in • 50 točk: največje možno število točk (vsi kriteriji so ocenjeni s 5 točkami). Postopki z zaposlenimi glede na oceno dela in rezultatov: • od 10 do 20 točk: ne more opravljati dela na tem delovnem mestu – pripravimo

predlog za razporeditev na manj zahtevno delovno mesto, • od 21 do 30 točk: potrebe po dodatnem izobraževanju in usposabljanju - pripravimo

individualni program izobraževanja in usposabljanja,

86

• od 31 do 35 točk: redno usposabljanje in finančna nagrada do 2% delovne uspešnost, • od 36 do 40 točk: redno usposabljanje in finančna nagrada do 5% delovne uspešnosti, • od 41 do 45 točk: redno usposabljanje, finančna nagrada do 10% delovne uspešnosti in

možnost razporeditve na bolj zahtevna delovna mesta in • od 46 do 50 točk: redno usposabljanje, finančna nagrada do 20% delovne uspešnosti in

možnost razporeditve na najbolj zahtevna delovna mesta. Postopek za finančno nagrajevanje delovne uspešnosti izvajalcev ZN: • Obseg sredstev za del plače za delovno uspešnost določimo in obračunamo v odstotku

na osnovno plačo zaposlenega in ga izplačujemo praviloma vsake tri mesece. • Del plače za delovno uspešnost mora biti razviden iz plačilne liste. • Osebno ocenitev zaposlenega je potrebno pisno dostaviti na posebnem obrazcu v

Oddelek za obračun plač do 25. v mesecu za tekoče ocenjevalno obdobje. • Del plače za delovno uspešnost pripada zaposlenemu na podlagi opredeljenih

kriterijev in lahko znaša največ 20% osnovne plače mesečno oziroma 60% za obdobje treh mesecev.

• Ocenjujemo izvajalce ZN, ki so v delovnem razmerju za nedoločen oziroma določen čas, razen zaposlenih, ki so na poskusnem delu.

• Zaposlene ocenjujemo samo za čas prisotnosti na delu. • Če zaposleni ne dosegajo pričakovanih rezultatov dela, mora GMS/GMT sprožiti

postopek za ugotavljanje znanja in zmožnosti za opravljanje del in postopek ugotavljanja doseganja pričakovanih rezultatov.

• Če GMS/GMT prekorači možen skupen odstotek uspešnosti v ZN, se individualne ocene uspešnosti proporcionalno zmanjšajo vsem izvajalcem ZN.

• Vsak izvajalec ZN, ki zahteva pojasnilo o ocenitvi delovne uspešnosti, ga mora dobiti od GMS/GMT, ki ga je ocenila.

• Del plače delovne uspešnosti izvajalca ZN, je njegov osebni podatek.

3.2.4 Nagrajevanje zaposlenih Osnovna določila nagrajevanja zaposlenih v ZN izhajajo iz delovno pravne zakonodaje in jih določajo Zakon o delovnih razmerjih (Ul RS. štev. 42/02), Zakon o javnih uslužbencih (Ul RS, št. 56/02), Kolektivna pogodba za dejavnost zdravstva in socialnega varstva (Ul RS, štev. 15/94) in Kolektivna pogodba za zaposlene v zdravstveni negi (Ul RS, štev. 60/98). Z aktom o sistemizaciji delovnih mest SB so določena vsa delovna mesta zaposlenih v ZN, opis in število delovnih mest ter pogoji, ki se zahtevajo za zasedbo posameznih delovnih mest. Vsa delovna mesta so glede na zahtevnost in odgovornost dela, ki se opravlja na posameznem delovnem mestu in glede na napore pri delu razvrščena v tarifne skupine in plačilne razrede.

87

Plača Plačo zaposlenih v ZN sestavlja osnovna plača, plača za otežene delovne pogoje in vplive delovnega okolja, plača za delovno uspešnost, dodatki k plači, nadomestila plače, drugi prejemki in povračila stroškov v zvezi z delom. Osnovna plača Osnovna plača zaposlenega izhaja iz sistemizacije delovnih mest in zahtevane stopnje strokovne izobrazbe. Razvrstitev zaposlenega v tarifno skupino in plačilni razred je opredeljena v pogodbi o zaposlitvi, ki jo podpiše direktor SB. Razvrščanje delovnih mest v tarifne skupine in razrede izhaja iz delovno pravne zakonodaje in obsega razpone osnovnih plač za posamezne poklicne skupine zaposlenih v ZN. TABELA 1: TARIFNE SKUPINE IN PLAČILNI RAZREDI ZA ZAPOSLENE V ZN

Z. št. Tarifna skupina Plačilni razred 1. III. od 1.40 do 1.65 2. V. od 2.10 do 2.50 3. VI. od 2.65 do 3.00 4. VII. od 3.10 do 4.00 5. VIII. od 3.80 do 6.00 6. IX. od 4.70 do 6.00

Simboli: Z. št. = zaporedno število. Izvajalci ZN so uvrščeni od V. do IX. tarifne skupine. Zdravstveni tehniki so uvrščeni v V. in VI. tarifno skupino, višje in diplomirane medicinske sestre v VII. tarifno skupino, izvajalci ZN s fakultetno izobrazbo pa v VIII. in IX. tarifno skupino. Za razvrščanje delovnih mest v plačilne razrede se upoštevajo naslednji kriteriji: • potrebna stopnja strokovne izobrazbe, • zahtevana dodatna in funkcionalna znanja, • potrebne delovne izkušnje, • stopnja odgovornosti dela ter vodenja organizacijskih enot, • programiranost dela, umski napor in napor pri delu z ljudmi in • škodljivi vplivi delovnega okolja in težji delovni pogoji. Zaposleni v ZN lahko v okviru istega delovnega mesta napreduje največ za pet plačilnih razredov. Plača za otežene delovne pogoje in vplive delovnega okolja Če se delo zaposlenih v ZN opravlja v pogojih dela in vplivih delovnega okolja, ki niso normalni in jih s preventivnimi ukrepi ni možno odpraviti, so upravičeni do povišanja plače iz tega naslova. Če so ti pogoji na delovnem mestu stalni (2/3 delovnega časa), se upoštevajo že pri določitvi plačilnega razreda za delovno mesto in so zajeti že v osnovni plači zaposlenega. Če se ti pogoji dela pojavljajo občasno, se določijo in obračunajo kot dodatek, ki je odvisen od časa trajanja dela z oteženimi vplivi dela in delovnega okolja. Otežene delovne pogoje in vplive delovnega okolja predstavljajo:

88

• vplivi delovnega okolja in obremenitve pri delu (mikroklima; osvetlitev in bleščanje; ropot in vibracije; aerosoli, plini, para in škodljive kemijske snovi; voda; okužbe – infekcije; delo na terenu; nevarnost nesreč pri delu in fizične obremenitve),

• delo s citostatiki, • delo s psihično motenimi osebami in • ionizirajoče sevanje. Plača za delovno uspešnost Če so zaposleni v ZN pri svojem delu nadpovprečno uspešni in dosegajo nadpovprečne rezultate dela, so upravičeni do dela plače za delovno uspešnost. Ta del plače se določa in obračunava v odstotku glede na osnovno plačo zaposlenega. Merila za določanje in ocenjevanje delovne uspešnosti so opredeljena v Pravilniku o kriterijih za ugotavljanje delovne uspešnosti. Dodatki k plači Glede na izpolnjevanje kriterijev so možni k plači naslednji dodatki: • dodatek za delovno dobo, • dodatki za delo v manj ugodnem delovnem času, • dodatek za mentorsko delo, • dežurstvo in stalna pripravljenost, • dodatek za vodenje (funkcijski dodatek), • dodatek za znanstveno stopnjo, • dodatek za nevarnost okužb ali zahtevnost socialnih stikov in • dodatek za posebne obremenitve in odgovornosti. Nadomestila plače Zaposlenim v zdravstveni negi pripadajo vsa nadomestila plače za čas odsotnosti z dela, ki jih opredeljuje delovno pravna zakonodaja. Drugi prejemki Zaposlenim v zdravstveni negi pripadajo tudi drugi prejemki, ki jih opredeljuje delovno pravna zakonodaja (regres za letni dopust, jubilejne nagrade, odpravnina ob upokojitvi in solidarnostne pomoči). Povračila stroškov v zvezi z delom Zaposlenim v zdravstveni negi pripadajo naslednja povračila stroškov v zvezi z delom: • prehrana med delom, • prevoz na delo in z dela, • službena potovanja v državi, • službena potovanja v tujino, • delo na terenu in • nadomestilo za ločeno življenje.

89

3.2.5 Organizacijski standardi Standard je merilo kakovosti ali količine, ki ga določijo za to pristojna telesa, stroka ali uporabniki in ga lahko uporabljamo kot merilo pri ocenjevanju (Svet Evrope 2001, 54). Opredeljujejo dogovorjeno in zahtevano raven izvedbe aktivnosti in doseženih rezultatov na različnih strokovnih in organizacijskih področjih. Pripravljeni so lahko za opredelitev idealnih, običajnih ali primerljivih pogojev. Pri oblikovanju standardov moramo upoštevati določena načela (Robida 2004, 9) : • realistični: da se po njih ravnamo ali jih uporabljamo z viri, ki jih imamo na razpolago, • zanesljivi: kar pomeni, da dosežemo enak izid na vseh organizacijskih ravneh, • veljavni: osnovani na znanstvenih dokazih ali splošno sprejemljivih izkušnjah, • jasni: da jih vsak razume, • merljivi: da lahko ocenimo uspešnost delovanja glede na standard, • osnovani na najboljših praksah: da se jim približamo in jih presežemo, • ne diktirajo načina, kako naj se delo opravi. Organizacijski standardi v SZN predstavljajo pričakovano uspešnost organizacijskega delovanja ZN. So integralna sestavina nenehnega izboljševanja organizacijske urejenosti, ki podpira razvoj in kakovost ZN. Njihov namen je pomagati in dopolniti že obstoječe aktivnosti za organizacijsko urejenost in kakovost delovanja SZN. Organizacijski standardi niso zgolj pravila, ki se jih moramo držati, temveč so tudi vodila, ki jih upoštevamo pri vsakdanjem delu. V podporo procesa MČV v SZN smo pripravili naslednje organizacijske standarde: oblikovanje urnikov dela v organizacijskih enotah, planiranje in koriščenje dopustov in prostih dni in prerazporejanje izvajalcev ZN. Organizacijski standard: oblikovanje urnikov dela v organizacijskih enotah

Urnik dela je organizacijski dokument, ki določa mesečni obseg dela in način razporejanja izvajalcev ZN v delovne izmene na posamezna delovišča v organizacijski enoti. Urnik dela oblikuje GMS/GMT organizacijske enote. Namen organizacijskega standarda – oblikovanje urnikov dela v organizacijskih enotah je enaka metodologija priprave urnikov dela v vseh organizacijskih enotah. Cilji organizacijskega standarda – oblikovanje urnikov dela v organizacijskih enotah so: • strokovna in organizacijska urejenost oblikovanja urnikov dela v organizacijskih

enotah, • prevzemanje odgovornosti za oblikovanje urnikov dela v organizacijskih enotah, • zagotavljanje kontinuirane, enako kakovostne ZN vsem pacientom v organizacijski

enoti, • zagotavljanje enakomerne obremenitve vseh izvajalcev ZN z izmenskim delom, • zagotavljanje enakomernega koriščenja letnih dopustov in prostih dni, • zagotavljanje zakonskih določil delovno pravne in zdravstvene zakonodaje. Način oblikovanja urnikov dela: • urnih dela oblikuje GMS/GMT oddelka,

90

• v urniku dela so izvajalci ZN razporejeni po tipičnih delovnih mestih: glavna medicinska sestra, diplomirane/višje medicinske sestre, zdravstveni tehniki in bolničarji,

• izvajalci ZN so napisani s priimki in imeni ter osebnimi številkami, • izvajalci ZN morajo biti razporejeni v delovne izmene po časovnem zaporedju z

enakomerno obremenitvijo nočnega dela vseh izvajalcev ZN v posameznih poklicnih skupinah,

• vsaka delovna izmena mora biti ustrezno zasedena z izvajalci ZN glede na kategorizacijo zahtevnosti zdravstvene nege bolnikov,

• letni dopust mora biti planiran v urniku dela za celo koledarsko leto, • prosti dnevi se morajo koristiti v okviru zakonskih določil, • v kolikor se prosti dnevi ne morejo koristiti, mora GMS/GMT o tem seznaniti

GMS/GMT medicinske službe, ki zagotovi kadrovsko pomoč v okviru možnosti medicinske službe,

• menjave dela izvajalcev ZN so možne v nujnih primerih, • menjava dela izvajalcev ZN je možna samo s soglasjem GMS/GMT organizacijske

enote, • v popoldanski in nočni izmeni je odgovorna za urnik dela vodja negovalnega tima, • urnik dela mora biti oblikovan za mesec dni do 20. v tekočem mesecu za naslednji

mesec, • neplanirane dnevne odsotnosti morajo biti v urniku dela popravljene 1 uro po začetku

dopoldanske delovne izmene, • urnik dela se oblikuje v elektronski obliki. Delovne izmene • izvajalci ZN so razporejeni v dopoldansko, popoldansko in nočno izmeno s tedenskimi

menjavami, • izvajalci ZN so lahko razporejeni v dopoldansko, popoldansko in nočno izmeno tudi s

krajšim trajanjem delovnih izmen, v kolikor je glede na število izvajalcev ZN to možno,

• delovni čas za posamezne delovne izmene je določen enotno za vse hospitalne enote v SB.

TABELA 2: DELOVNI ČAS ZAPOSLENIH V ZN

Z. št. Vrsta izmene Čas trajanja 1. Dopoldanska delovna izmena od 07h do 15h 2. Popoldanska delovna izmena od 15h do 22h 3. Nočna delovna izmena od 22h do 07h 4. Vikend dnevna delovna izmena od 07h do 19h 5. Vikend nočna delovna izmena od 19h do 07h

Simboli: Z. št. = zaporedno število. Izmensko delo izvajalcev ZN poteka v treh delovnih izmenah. Dopoldanska delovna izmena traja 8 ur, popoldanska 7 in nočna 9 ur. Ob vikendih traja izmena12 ur.

91

Organizacijski standard: planiranje in koriščenje dopustov in prostih dni Namen organizacijskega standarda – planiranje in koriščenje dopustov in prostih dni je enoten način planiranja in koriščenja dopustov in prostih dni v vseh organizacijskih enotah z upoštevanjem delovno pravne zakonodaje (Zakon o zdravstveni dejavnosti, Kolektivna pogodba za zaposlene v zdravstveni negi). Cilji organizacijskega standarda – planiranje in koriščenje dopustov in prostih dni so: • zagotoviti sprotno, sistematično koriščenje letnih dopustov in prostih dni v vseh

organizacijskih enotah, • zagotoviti enako raven kakovosti ZN pacientov v vseh organizacijskih enotah, • zaposlenim zagotoviti pravice delovno pravne zakonodaje pri planiranju in koriščenju

dopusta in prostih dni. Letni dopust Pravna izhodišča: • pravica zaposlenih do koriščenja letnega dopusta enkrat letno v neprekinjenem trajanju

najmanj 12 delovnih dni, • izraba letnega dopusta v tekočem letu in prenos v naslednje leto le v primerih

opravičene odsotnosti zaradi bolezni, porodnega dopusta, nege in varstva otroka ter dopust iz posebnih pogojev dela, ki se ga določi šele v januarju tekočega leta za preteklo leto.

Oddelek za kadrovsko področje: • do 01.01. v tekočem letu vnese v računalniški program »Urnik« planirano število dni

letnega dopusta za vse izvajalce ZN, • do 31.01. v tekočem letu izda odločbe o odmeri letnega dopusta za posebne pogoje dela

za preteklo koledarsko leto za vse izvajalce ZN in jih vnese v računalniški program »Urnik«,

• do 28.02 v tekočem letu posreduje vsem organizacijskih enotam obrazce za pripravo planov letnih dopustov,

• do 31.03. v tekočem letu izda odločbe o odmeri dopusta za vse izvajalce ZN in podatke o številu dni dopusta vnese v računalniški program »Urnik«.

Planiranje in koriščenje letnega dopusta • letne dopuste planiramo do 31.03. v tekočem letu na obrazce, ki jih pripravi Oddelek za

kadrovsko področje, • plane letnih dopustov posredujemo v Oddelek za kadrovsko področje do 10.04. v

tekočem letu, • plan letnih dopustov pripravimo na ravni oddelka in ga uskladimo na ravni medicinske

službe, • za vsakega izvajalca ZN planiramo vse dneve letnega dopusta in ga vnesemo v

računalniški program »Urnik«, • glavna sezona za letne dopuste traja od 15.06. do 15.09. v tekočem letu (pri

upoštevanju navedenih terminov lahko vsem izvajalcem ZN zagotovimo 12 do 15 dni letnega dopusta v glavni sezoni),

92

• preostanek letnega dopusta planiramo v treh delih v tekočem letu, • na letnem dopustu je lahko istočasno 25% izvajalcev ZN v vsaki poklicni skupini, • pri zaposlenih za določen čas planiramo letni dopust v času sklenjene pogodbe o

zaposlitvi, • letni dopust koristimo v skladu s planom, • v kolikor zaradi bolezenskih odsotnosti izvajalcev ZN in povečanega obsega

zdravstvene dejavnosti ni možno koristiti letnega dopusta, ga planiramo za drugo časovno obdobje.

Študijski dopust Upravičenost do študijskega dopusta • študijska podpora izvajalcem ZN glede na sistemizacijo delovnih mest SB, • sklenjena Pogodba o pravicah in obveznostih za izobraževanje ob delu. Oddelek za kadrovsko področje • izda odločbo o študijskem dopustu in ga vnese v računalniški program »Urnik«. Planiranje in koriščenje študijskega dopusta • planiramo vse dni študijskega dopusta, • koristimo ga glede na možnosti procesa ZN pacientov v organizacijski enoti. Prosti dnevi Pravna izhodišča • prosti dnevi so pravica izvajalcev ZN, ki izhajajo iz opravljenega dela preko polnega

delovnega časa v primeru neenakomerne razporeditve delovnega časa (izmensko delo, dežurstvo),

• prosti dnevi pri izmenskem delu izhajajo iz dela v soboto in nedeljo, ko delo traja 12 ur in pri dežurstvu, ki traja 16 oziroma 17 ur,

• v primeru neenakomerne razporeditve oziroma prerazporeditve delovnega časa se upošteva polni delovni čas kot povprečna delovna obveznost v časovnem obdobju največ 4 mesecev (Zakon o spremembah in dopolnitvah zdravstvene dejavnosti),

• vsakemu izvajalcu ZN pripada dnevni počitek v trajanju 12 ur in tedenski počitek v trajanju 24 ur.

Planiranje in koriščenje prostih dni • proste dneve planiramo in koristimo sprotno po sistemu, ki izhaja iz izmenskega dela in

dežurstva, • v kolikor zaradi bolezenskih odsotnosti izvajalcev ZN in povečanega obsega

zdravstvene dejavnosti ni možno koristiti prostih dni, jih planiramo za naslednje časovno obdobje.

Organizacijski standard: prerazporejanje izvajalcev ZN

V poklicno skupino izvajalcev ZN uvrščamo zdravstvene tehnike in medicinske sestre s srednjo, višjo, visoko strokovno ter univerzitetno izobrazbo.

93

Izvajalci ZN so razporejeni na tipična delovna mesta na ravni SB, na delovna mesta, ki zahtevajo posebna specialistična znanja pa na ravni medicinskih služb in oddelkov. GMS/GMT organizacijskih enot so razporejene na delovna mesta v organizacijskih enotah.

Namen organizacijskega standarda – prerazporejanje izvajalcev ZN je prerazporejanje izvajalcev ZN med posameznimi organizacijskimi enotami glede na potrebe procesa ZN in kategorizacijo zahtevnosti zdravstvene nege pacientov. Cilji organizacijskega standarda – prerazporejanje izvajalcev ZN so: • učinkovito razporejanje izvajalcev ZN na delovišča v organizacijskih enotah glede na

možno in razpoložljivo število izvajalcev ZN, • zagotavljanje enako kakovostne ZN pacientom v vseh organizacijskih enotah, • zagotavljanje enakomernih delovnih obremenitev za vse izvajalce ZN.

Ukrepi za nemoten potek procesa zdravstvene nege v organizacijskih enotah Ukrepi ob zmanjšanem številu izvajalcev ZN glede na število in kategorizacijo zahtevnosti zdravstvene nege pacientov: • prekinitev koriščenja prostih dni, • prekinitev koriščenja letnih dopustov, • prerazporejanje izvajalcev ZN iz manj v delovno bolj intenzivne izmene, • prerazporejanje izvajalcev ZN v okviru delovišč oddelka, • predlog potreb po dodatnem kadru iz drugih organizacijskih enot medicinske službe. Ukrepi ob višku izvajalcev ZN glede na število in kategorizacijo zahtevnosti zdravstvene nege bolnikov: • koriščenje prostih dni, • koriščenje letnega dopusta, • preusmeritev izvajalcev ZN na nove delovne naloge (občasna strokovna in

organizacijska dela…), • predlog za prerazporeditev na delovišča v druge organizacijske enote. Kriteriji za prerazporejanje izvajalcev zdravstvene nege Splošni kriteriji za prerazporeditev: • izvajalce ZN prerazporejamo v okviru tipičnih delovnih mest (isti opis delovnega

mesta), • izvajalce prerazporejamo na tipična delovna mesta strokovno podobne dejavnosti, • izvajalce ZN prerazporejamo iz zahtevnejših na manj zahtevna delovna mesta, • izvajalci ZN, ki jih prerazporejamo morajo biti usposobljeni za delo na delovnem

mestu, kamor jih prerazporejamo, • v kolikor je potrebno prerazporejanje izvajalcev ZN iz manj zahtevnih na bolj zahtevna

delovna mesta, jih moramo ustrezno usposobiti, • v posameznih organizacijskih enotah se lahko prerazporeja do 25% skupnega števila

izvajalcev ZN.

Kriteriji za časovno dinamiko prerazporeditev izvajalcev zdravstvene nege

94

Dnevna prerazporeditev: • neplanirana dnevna odsotnost izvajalcev ZN v organizacijski enoti, • nenaden porast števila pacientov in kategorizacije zahtevnosti ZN pacientov v

organizacijski enoti, • zmanjšano število pacientov in kategorizacije zahtevnosti ZN pacientov v

organizacijski enoti. Tedenska prerazporeditev: • neplanirana tedenska odsotnost izvajalcev ZN v organizacijski enoti, • porast števila pacientov in zahtevnosti kategorizacije pacientov v organizacijski enoti v

enem tednu, • zmanjšano število pacientov in zahtevnosti kategorizacije pacientov v organizacijski

enoti v enem tednu.

Mesečna prerazporeditev: • daljše bolezenske odsotnosti izvajalcev ZN, • odsotnosti izvajalcev ZN zaradi nege in varstva otroka, • porast števila pacientov in zahtevnosti kategorizacije zdravstvene nege pacientov, • zmanjšane števila pacientov in zahtevnosti kategorizacije zdravstvene nege pacientov. Trajna prerazporeditev: • spremenjeni zdravstveni programi za posamezna programska področja, • spremenjena sistemizacija delovnih mest izvajalcev ZN v posameznih organizacijskih

enotah.

95

3.3 METODOLOGIJA RAZISKAVE 3.3.1 Opredelitev raziskovalnega problema Model upravljanja in razvoja ČV v ZN v SB smo pripravili na osnovi teorije MČV in njene uporabe v praksi sodobnih organizacij. Pred uvedbo modela v organizacijsko prakso ZN smo vzpostavili fleksibilno organiziranost struktur in procesov v ZN, pripravili organizacijske standarde za učinkovito razporejanje izvajalcev ZN, pripravili program usposabljanja GMS/GMT organizacijskih enot in uvedli sistem kontinuiranega usposabljanja izvajalcev ZN. Raziskovalni problem predstavlja MČV v ZN. Z raziskavo smo želeli ugotoviti, kako se uporaba teorije odraža v klinični praksi ZN in kako učinkovito jo uporabljajo GMS/GMT organizacijskih enot, ki so odgovorne za proces ZN v organizacijski enoti. Glede na opredeljen raziskovalni problem smo z raziskavo želeli ugotoviti ali smo v pripravi na uvajanje MČV v ZN zagotovili potrebne dejavnike, ki pogojujejo učinkovitost MČV ter zadovoljivo usposobili GMS/GMT organizacijskih enot in zaposlene v ZN. Ugotoviti smo tudi želeli, kako GMS/GMT organizacijskih enot razumejo in ocenjujejo proces MČV v ZN in tudi kako vključujejo in motivirajo zaposlene v ZN za učinkovito in kakovostno izvajanje storitev ZN. Zanimalo nas je tudi, kako se rezultati MČV kažejo v organizacijski in klinični praksi ZN in kako se spreminja proces ZN v organizacijskih enotah. Z raziskavo smo tako želeli preverili uspešnost in učinkovitost upravljanja in razvoja ČV v ZN glede na dosežene rezultate, ugotoviti morebitna neskladja zaradi katerih v organizacijskih enotah ne dosegamo pričakovanih rezultatov in pripraviti predlog potrebnih sprememb.

3.3.2 Cilji raziskave V raziskavi nas je zanimalo, kako GMS/GMT organizacijskih enot razumejo in ocenjujejo spremenljivke povezane z upravljanjem in razvojem ČV v ZN. Cilje raziskave smo oblikovali za ugotovitve povezane s pripravo na uvajanje MČV v ZN, ugotovitve povezane s procesom MČV, ugotovitve povezane s klinično in organizacijsko prakso ZN in predlogom izboljšav in sprememb. Cilje raziskave so bili: • ugotoviti, kako GMS/GMT organizacijskih enot razumejo in ocenjujejo dejavnike

uspešnega upravljanja in razvoja ČV v ZN (management in vodenje, komunikacijo z zaposlenimi, timsko delo, ČV in strategijo razvoja ČV),

• ugotoviti, kako GMS/GMT organizacijskih enot ocenjujejo proces upravljanja in razvoja ČV v ZN (upravljanje in razvoj človeških virov, proces zaposlovanja, proces uvajanja novo zaposlenih izvajalcev ZN in ocenjevanje delovne uspešnosti izvajalcev ZN),

96

• ugotoviti, kako GMS/GMT organizacijskih enot ocenjujejo organizacijsko in klinično prakso ZN (delovno okolje izvajalcev ZN, uporaba standardov v procesu ZN pacientov, klinična praksa ZN, vrednote izvajalcev ZN – organizacijska klima, zadovoljstvo izvajalcev ZN) in

• glede na ugotovitve raziskave pripraviti predlog sprememb modela upravljanja in razvoja ČV v ZN, predlagati nadaljnje raziskave na področju MČV v ZN in predlagati uvedbo modela MČV za vse zaposlene v SB.

3.3.3 Hipoteze Na osnovi uvedbe modela upravljanja in razvoja ČV v ZN in anketne raziskave operativnega managementa v ZN smo preverili naslednje hipoteze: • H1: spremenjena organizacija dela v ZN vzpostavlja dejavnike uspešnega MČV, kar

podpira učinkovitost in uspešnost procesa MČV. • H2: vodje v ZN poznajo vlogo in pomen MČV pri zagotavljanju kakovostnih storitev

ZN in nadaljnjem razvoju stroke ZN. • H3: MČV je sprejet in opredeljen kot pomembna strateška usmeritev in sestavni del

strateškega razvoja ZN. • H4: model MČV v ZN zagotavlja zaposlovanje najboljših kandidatov za zaposlitev in

nadaljnji osebni in profesionalni razvoj vseh zaposlenih. • H5: model MČV zagotavlja razvoj kakovostne klinične prakse ZN in zvišuje stopnjo

zadovoljstva pacientov. • H6: pripravljeni in sprejeti organizacijski in strokovni standardi v ZN podpirajo

učinkovitost in uspešnost MČV. • H7: zadovoljstvo zaposlenih je pomemben dejavnik maksimiranja potenciala ČV in

kazalec učinkovitosti MČV. 3.3.4 Omejitve raziskave Pri pripravi raziskave smo ugotovili, da v slovenskih zdravstvenih organizacijah MČV še ni prepoznan kot možnost in pomembna priložnost njihovega nadaljnjega razvoja in pridobivanja konkurenčnih prednosti. Z MČV se ukvarjajo le nekatere zdravstvene organizacije, ni pa razvit sistematičen pristop, kjer bi se lahko primerjali v slovenskem prostoru. Pri pregledu literature smo ugotovili, da v Sloveniji še ni bila opravljena celovita raziskava za ugotavljanje stanja in stopnje razvitosti MČV v zdravstvenih organizacijah. Tako nimamo relevantnih primerjalnih podatkov, na podlagi katerih bi lahko primerjali stanje v SB in v drugih zdravstvenih organizacijah.

97

V SB smo MČV uvedli samo za dejavnost ZN, kar je že v izhodišču zaradi manjših sinergijskih učinkov zmanjšalo njegovo učinkovitost in uspešnost ter njegov prispevek k zagotavljanju kakovostnih zdravstvenih storitev. MČV smo začeli uvajati v prakso na osnovi ocenjenih potreb, ni pa bila opravljena raziskava, ki bi relevantno opredelila vse probleme v procesu ZN pacientov in stanju zaposlenih v SZN. Z raziskavo tako ni bilo možno ugotoviti dejanske razlike med začetnim in sedanjim stanjem ČV v ZN. V raziskavi nismo upoštevali vseh področij MČV in z MČV povezanih organizacijskih in vodstvenih področij, temveč le najpomembnejša, kar omejuje celovitost in sistematičnost raziskave. 3.3.5 Vzorec V raziskavi so sodelovale GMS/GMT organizacijskih enot SB, ki delujejo na ključnih delovnih mestih, saj so odgovorne za proces ZN pacientov in za zaposlene v ZN organizacijske enote. Anketni vprašalnik je bil razdeljen vsem GMS/GMT, kar predstavlja 42 zaposlenih. Anketni vprašalnik je vrnilo 40 zaposlenih (95%). Anketni vzorec je sestavljalo 38 žensk in 2 moška. Glede na starostno strukturo anketirancev je bila največja skupina razporejena v starostno obdobje od 41 do 50 let. Največ anketirancev je imelo visoko strokovno izobrazbo. Največja skupina anketirancev je v SB zaposlena od 21 do 30 let, na delovnem GMS/GMT pa sta bili največji skupini anketirancev zaposleni od 6 do 10 let in od 11 do 20 let. V vsako skupino je bilo uvrščenih 11 zaposlenih. 3.3.6 Potek raziskave Raziskava je potekala v dveh fazah. V prvi fazi smo proučili literaturo, zbrali relevantne podatke in predstavili teoretična izhodišča MČV v sodobnih organizacijah. V drugi fazi smo v empiričnem delu najprej predstavili MČV v ZN v SB z opredeljenimi procesi in s ČV povezanimi organizacijskimi standardi v ZN. Uspešnost in učinkovitost MČV v ZN smo preverili z anketno raziskavo. Na osnovi pregleda relevantne literature smo pripravili anketni vprašalnik s stališči in trditvami s področja ČV in s ČV povezanimi organizacijskimi in vodstvenimi področji. Anketni vprašalnik je obsegal 118 trditev. Prvi del anketnega vprašalnika je obsegal demografske podatke, drugi del anketnega vprašalnika pa se je nanašal na MČV v ZN. Vprašanja so bila zaprtega tipa, pri zadnjem vprašanju pa je bila dodana možnost lastnega odgovora. Anketni vprašalnik je bil razdeljen vsem MMS/GMT organizacijskih enot v SB. Faza zbiranja podatkov je potekala od 09. do 23. februarja 2007. Sodelovanje v anketni raziskavi je bilo prostovoljno. Udeleženci so na anketni vprašalnik odgovarjali individualno. Z vprašanji glede trditev so se lahko obračali na izvajalca raziskave. Reševanje anketnega vprašalnika je trajalo približno 20 minut. Za merjenje stališč anketirancev smo uporabili lestvico Likertovega tipa, kjer je 1 pomenilo nikakor se ne

98

strinjam, 5 pa popolnoma se strinjam. Vmesne ocene so ustrezale vrednostni lestvici. Trditve so bile oblikovane tako pozitivno kot negativno, s čimer smo preprečili »učinek strinjanja«. Anketne vprašalnike smo obdelali na ravni deskriptivne statistike s pomočjo programskega orodja Excel. Dobljene podatke smo analizirali in ugotovili uspešnost in učinkovitost MČV v ZN. Glede na rezultate raziskave in potrditev hipotez bomo predlagali potrebne izboljšave in spremembe za posamezne raziskovalne kategorije, modifikacijo modela MČV v ZN in uvedbo modela za vse zaposlene v SB. 3.3.7 Rezultati raziskave Splošni podatki o anketirancih V prvem delu anketnega vprašalnika smo zbrali splošne podatke o anketirancih, ki nam bodo pokazali strukturo glavnih medicinskih sester/medicinskih tehnikov po spolu, starosti, izobrazbi, delovni dobi v SB in delovni dobi na delovnem mestu GMS/GMT. Zbrani podatki bodo lahko v primeru raziskav v naslednjih obdobjih tudi osnova za primerjalne raziskave. TABELA 3: SPOL ANKETIRANCEV

Spol Število Odstotni delež Moški 2 5% Ženske 38 95% Skupaj 40 100%

Komentar: Na delovnih mestih glavnih GMS/GMT je prevladujoča razporeditev po spolu pričakovano ženska, saj so na področju ZN v preteklosti delovali le ženski poklici. V strukturi po spolu je tako kar 38 (95%) žensk. Z vstopom moških v poklice v ZN v zadnjih desetih letih, se njihovo število povečuje tudi na vodstvenih delovnih mestih ZN.

99

TABELA 4: STAROST ANKETIRANCEV

Starost Število Odstotni delež Do 30 let 2 5%

Od 31 do 40 let 11 27,5% Od 41 do 50 let 15 37,5%

51 in več let 12 30,0% Skupaj 40 100,0%

Komentar: V starostni strukturi je večina anketirancev razporejena v najvišjih dveh starostnih razredih, kar je, glede na pretekli način razporejanja zaposlenih na ta delovna mesta, tudi pričakovani rezultat. Na delovna mesta GMS/GMT so se v preteklosti razporejali izvajalci ZN z daljšimi delovnimi izkušnjami, razporeditev pa je običajno trajala do zaključka poklicne poti. TABELA 5: STOPNJA IZOBRAZBE ANKETIRANCEV

Stopnja izobrazbe Število Odstotni delež Višješolska 6 15,0%

Visokošolska strokovna 29 72,5% Fakultetna 4 10,0% Akademska 1 2,5%

Skupaj 40 100% Komentar: V izobrazbeni strukturi anketirancev prevladuje visokošolska strokovna izobrazba, kar je glede na odgovornost delovnega mesta zahtevana potrebna izobrazba. Do vstopa Slovenije V EU je bilo izobraževanje za poklic medicinske sestre možno le na višješolski ravni, zato ima še vedno 6 (15,0%) anketirancev le višješolsko izobrazbo. Fakultetno in akademsko izobrazbo ima 5 (12,5%) anketirancev. Glede na to, da je zahtevana izobrazba za delovno mesto GMS/GMT visokošolska strokovna izobrazba, rezultat kaže, da se nekatere GMS/GMT kljub temu, da imajo ustrezne pogoje za zasedbo delovnega mesta, odločajo za nadaljnje izobraževanje.

100

TABELA 6: DELOVNA DOBA V SB

Zaposlitev v SB Število Odstotni delež Do 5 let 1 2,5%

Od 6 do 10 let 4 10,0% Od 11 do 20 let 12 30,0% Od 21 do 30 let 13 32,5%

31 in več let 10 25,0% Skupaj 40 100,0%

Komentar: Pri delovni dobi ima večina anketirancev več kot 21 let delovne dobe v SB. Delovna mesta GMS/GMT zasedajo izvajalci ZN z daljšimi izkušnjami klinične prakse ZN. Več kliničnih izkušenj je lahko prednost zaradi dobre usposobljenosti za klinično delo s pacienti, lahko pa je tudi slabost, če zaposleni ne dopolnjujejo svojega znanja z novostmi in niso pripravljeni za sprejemanje sprememb v organizaciji ZN. TABELA 7: DELOVNA DOBA NA DELOVNEM MESTU GLAVNE MEDICINSKE SESTRE/MEDICINSKEGA TEHNIKA

Zaposlitev v SB Število Odstotni delež Do 2 leti 7 17,5%

Od 3 do 5 let 8 20,0% Od 6 do 10 let 11 27,5% Od 11 do 20 let 11 27,5%

21 in več let 3 7,5% Skupaj 40 100,0%

Komentar: Pri delovni dobi na delovnem mestu GMS/GMT je 15 (37,5%) anketirancev razporejenih v razredih do 5 let, kar kaže na povečano zamenjavo zaposlenih na teh delovnih mestih v zadnjih 5 letih. Srednja razreda sta zastopana z enakim številom anketirancev, le 3 (7,5%) anketiranci pa imajo na delovnem mestu GMS/GMT že več kot 21 let delovnih izkušenj. Dejavniki uspešnega upravljanja in razvoja ČV v ZN V drugem delu anketnega vprašalnika smo merili trditve pri posameznih kategorijah na področju dejavnikov uspešnega upravljanja in razvoja ČV, procesa managementa ČV ter organizacijske in klinične prakse ZN. V raziskavo vključeni anketiranci so na danih lestvicah ocenili v kakšni meri posamezna trditev (po njihovem mnenju) karakterizira opredeljeno kategorijo. Za analizo kategorij smo povprečne vrednosti razdelili v tri segmente: • dobro ocenjene trditve: od 3,7 do 5,0, • srednje ocenjene trditve: od 3,0 do 3,6 in • slabše ocenjene trditve: od 1,0 do 2,9.

101

Dejavnike uspešnega upravljanja in razvoja ČV smo analizirali s kategorijami, ki smo jih pri vzpostavljanju SZN opredelili kot pomembne in jih razvijali z organizacijskimi spremembami ter GMS/GMT za posamezne kategorije tudi vključevali v programe usposabljanja in izobraževanja. V raziskavi smo proučili mnenje anketirancev pri kategorijah: management in vodenje, komunikacija z zaposlenimi, timsko delo, človeški viri in strategija razvoja človeških virov v ZN. TABELA 8: MANAGEMENT IN VODENJE

Trditev 1 %

2 %

3 %

4 %

5 %

SK %

PV SO

Pred razporeditvijo na delovno mesto GMS/GMT organizacijske enote sem poznala opis delovnega mesta

4 10,0%

5 12,5%

9 22,5%

9 22,5%

13 32,5%

40 100%

3,6 1,3

Pred razporeditvijo na delovno mesto GMS/GMT organizacijske enote sem pridobila znanja s področja managementa in vodenja

10 25,0%

11 27,5%

9 22,5%

6 15,0%

4 10,0%

40 100%

2,6 1,3

V organizacijski enoti samostojno planiram, organiziram, vodim in nadziram proces zdravstvene nege pacientov

0 0,0%

5 12,5%

6 15,0%

11 27,5%

18 45,0%

40 100%

4,1 1,1

V organizacijski enoti samostojno planiram, organiziram, vodim in nadziram proces uvajanja standardov kakovosti v zdravstveni negi

0 0,0%

5 12,5%

7 17,5%

14 35,0%

14 53,0%

40 100%

3,9 1,0

V organizacijski enoti samostojno planiram, organiziram, vodim in nadziram proces upravljanja človeških virov v zdravstveni negi

1 2,5%

5 12,5%

11 27,5%

12 30,0%

11 27,5%

40 100%

3,7 1,1

Za razporeditev na delovno mesto GMS/GMT niso potrebna dodatna interdisciplinarna znanja

37 92,5%

0 0,0%

1 2,5%

0 0,0%

2 5,0%

40 100%

1,3 0,9

Simboli: SK = skupaj. PV = povprečna vrednost. SO = standardni odklon. Komentar: GMS/GMT samostojno planirajo, organizirajo, vodijo in nadzirajo proces zdravstvene nege na oddelkih, saj so posamezne trditve ocenili s povprečno vrednostjo več kot 3,6. Pred razporeditvijo na delovno mesto so poznali opis delovnega mesta, niso pa vsi pridobili znanj s področja managementa in vodenja, kjer je povprečna vrednost 2,6 in SO 1,3. Z visokim deležem ne strinjanja (92,5%) so ocenili trditev, da za delovno mesto glavne medicinske sestre/medicinskega tehnika niso potrebna dodatna znanja. Pri tej trditvi je tudi SO najnižji. Anketiranci so mnenja, da je za razporeditev na delovno mesto GMS/GMT potrebno dodatno izobraževanje s področja managementa in vodenja.

102

TABELA 9: KOMUNIKACIJA Z ZAPOSLENIMI

Trditev 1 %

2 %

3 %

4 %

5 %

SK %

PV SO

Za doseganje načrtovanih ciljev v zdravstveni negi je pomembna komunikacija z zaposlenimi

0 0,0%

0 0,0%

0 0,0%

2 5,0%

38 95,0%

40 100%

4,9 0,2

Pri uvajanju sprememb zaposlenim podamo razumljive utemeljitve potrebnih sprememb

0 0,0%

1 2,5%

1 2,.5%

9 22,5%

29 72,5%

40 100%

4,7 0,7

Pri uvajanju sprememb upoštevamo mnenja in predloge zaposlenih

0 0,0%

1 2,5%

6 15,0%

14 35,0%

19 47,5%

40 100%

4,3 0,8

Pri komunikaciji z zaposlenimi uskladimo verbalna in neverbalna sporočila

0 0,0%

1 2,5%

4 10,0%

12 30,0%

23 57,5%

40 100%

4,4 0,8

Pri komunikaciji z zaposlenimi si vzamemo dovolj časa za poslušanje

0 0,0%

3 7,5%

6 15,0%

8 20,0%

23 57,5%

40 100%

4,3 0,9

Pri komunikaciji z zaposlenimi uporabimo formalni način komuniciranja

4 10,0%

4 10,0%

12 30,0%

12 30,0%

8 20,0 %

40 100%

3,4 1,2

Za zagotavljanje kakovostne zdravstvene nege potrebujejo zaposleni razumljive informacije za delo

0 0,0%

0 0,0%

1 2,5 %

6 15,0%

33 82,5 %

40 100%

4,8 0,5

Za zagotavljanje kakovostne zdravstvene nege je pomembna komunikacija s pacienti

0 0,0%

0 0,0%

0 0,0%

4 10,0%

36 90,0%

40 100%

4,9 0,3

Z vzgledom in ustreznim načinom komuniciranja spreminjamo vedenje zaposlenim v pozitivno smer

0 0,0%

0 0,0%

0 0,0%

5 12,5%

35 87,5%

40 100%

4,8 0,3

Simboli: SK = skupaj. PV = povprečna vrednost. SO = standardni odklon. Komentar: Večino trditev na področju komunikacije so anketiranci ocenili z visoko stopnjo strinjanja, saj je najnižja povprečna vrednost 4, 3. Rezultati kažejo, da anketiranci prepoznavajo komunikacijo kot pomemben dejavnik uspešnega upravljanja in razvoja ČV v ZN. Z različno stopnjo strinjanja so ocenili trditev, da pri komunikaciji z zaposlenimi uporabimo formalni način komuniciranja, kar kaže na to, da GMS/GMT v organizacijski praksi z zaposlenimi uporabljajo različne pristope komunikacije. Pri tej trditvi je tudi SO najvišji.

103

TABELA 10: TIMSKO DELO V ZN

Trditev 1 %

2 %

3 %

4 %

5 %

SK %

PV SO

Za doseganje načrtovanih ciljev v zdravstveni negi je pomembno timsko delo zaposlenih

0 0,0%

0 0,0%

0 0,0%

3 7,5%

37 92,5%

40 100%

4,9 0,3

Za timsko delo je potrebno izobraževanje in usposabljanje zaposlenih

0 0,0%

0 0,0%

0 0,0%

7 17,5%

33 82,5%

40 100%

4,8 0,3

Za uspešno timsko delo sestavimo tim z različnimi znani, sposobnostmi in spretnostmi

0 0,0%

0 0,0%

2 5,0%

8 20,0%

30 75,5%

40 100%

4,7 0,6

Članom tima omogočimo, da pri reševanju nalog uporabijo svoja znanja, spretnosti in sposobnosti

0 0,0%

0 0,0%

2 5,0%

8 20,0%

30 75,5%

40 100%

4,8 0,5

Člane tima spodbujamo, da delajo za skupne cilje in vrednote zdravstvene nege

0 0,0%

0 0,0%

1 2,5%

7 17,5%

32 80,0%

40 100%

4,8 0,5

Pri timskem delu ni potrebno upoštevati mnenj in predlogov članov tima

38 95,0%

2 5,0%

0 0,0%

0 0,0%

0 0,0%

40 100%

1,1 0,2

Pri timskem delu je pomembno, da člani tima zaupajo vodji

9 22,5%

5 12,5%

6 15,0%

5 12,5%

15 37,5%

40 100%

3,3 1,6

Konflikti in nesoglasja ne sodijo v timsko delo

0 0,0%

2 5,0%

2 5,0%

6 15,0%

30 75,0%

40 100%

4,6 0,8

Člane tima pohvalimo za njihov prispevek k skupnemu cilju tima

0 0,0%

0 0,0%

0 0,0%

5 12,5%

35 87,5%

40 100%

4,9 0,3

Tim pohvalimo za dosežene uspehe 0 0,0%

0 0,0%

1 2,5%

6 15,0%

33 87,5%

40 100%

4,8 0,5

Člane timov spodbujamo , da si vzajemno pomagajo

0 0,0%

0 0,0%

0 0,0%

8 20,0%

32 80,0%

40 100%

4,8 0,4

Simboli: SK = skupaj. PV = povprečna vrednost. SO = standardni odklon. Komentar: Z visoko stopnjo strinjanja s povprečno vrednostjo 4,6 so anketiranci ocenili trditve pri timskem delu. GMS/GMT se zavedajo pomena timskega dela v ZN in so z visoko stopnjo ne strinjanja (95%) prepoznali tudi trditev, kjer je pričakovani odgovor ne strinjanje. Z različno stopnjo strinjanja so ocenili trditev, da konflikti in nesoglasja ne sodijo v timsko

104

delo. Rezultat kaže, da vsi anketiranci ne prepoznavajo konfliktov kot sestavino timskega dela in možnosti, da z reševanjem konfliktov izboljšujemo delo in uvajamo spremembe. TABELA 11: ČLOVEŠKI VIRI V ZN

Trditev 1 %

2 %

3 %

4 %

5 %

SK %

PV SO

V procesu zagotavljanja kakovostne zdravstvene nege so največje premoženje zaposleni

1 2,5%

0 0,0%

1 2,5%

4 10,0%

34 85,0%

40 100%

4,8 0,7

Razvoj zaposlenih je tesno povezan z razvojem naše organizacijske enote

0 0,0%

2 5,0%

2 5,0%

8 20,0%

28 70,0%

40 100%

4,6 0,8

Za zagotavljanje kakovostne zdravstvene nege je pomembna izobrazbena struktura zaposlenih (razmerje med zaposlenimi z visoko, višjo in srednješolsko izobrazbo)

0 0,0%

1 2,5%

7 17,5%

12 30,0%

20 50,0%

40 100%

4,3 0,9

Za zagotavljanje kakovostne zdravstvene nege niso potrebna dodatna interdisciplinarna znanja

36 90,0%

2 5,0%

1 2,5%

0 0,0%

1 2,5%

40 100%

1,2 0,7

Za zagotavljanje kakovostne zdravstvene nege ni potrebno usposabljanje za izvajanje aktivnosti/veščin zdravstvene nege

34 85,0%

5 12,5%

0 0,0%

0 0,0%

1 2,5%

40 100%

1,2 0,7

Za zagotavljanje kakovostne zdravstvene nege je pomembna delovna učinkovitost izvajalcev zdravstvene nege

0 0,0%

0 0,0%

3 7,5%

8 20,0%

29 72,5%

40 100%

4,7 0,6

V procesu zdravstvene nege je potrebno upoštevati naraščajočo kompleksnost zahtevnosti zdravstvene nege

0 0,0%

0 0,0%

0 0,0%

5 12,5%

35 87,5%

40 100%

4,9 0,3

Razvoj zaposlenih je usmerjen k posamezniku in njegovemu osebnemu razvoju

1 2,5%

2 5,0%

6 15,0%

7 17,5%

24 60,0%

40 100%

4,3 1,1

Simboli: SK = skupaj. PV = povprečna vrednost. SO = standardni odklon. Komentar: Anketiranci so z visoko stopnjo strinjanja in s povprečno vrednostjo več kot 4,3 ocenili vse trditve in prepoznali tudi obe trditvi, kjer je pričakovana trditev ne strinjanje in jih ocenili s povprečno vrednostjo manj kot 1,2. Rezultati kažejo, da anketiranci prepoznavajo ČV kot pomembno področje razvoja ZN. SO je najvišji pri trditvi, da je razvoj zaposlenih usmerjen k posamezniku in njegovemu osebnemu razvoju.

105

TABELA 12: STRATEGIJA ČLOVEŠKIH VIROV V ZN

Trditev 1 %

2 %

3 %

4 %

5 %

SK %

PV SO

Vodstvo bolnišnice sprejema razvoj človeških virov v zdravstveni negi kot pomemben kapital bolnišnice

0 0,0%

6 15,0%

17 42,5%

10 25,0%

7 17,5%

40 100%

3,6 0,9

Vodstvo bolnišnice sooblikuje politiko razvoja človeških virov v naši bolnišnici

0 0,0%

4 10,0%

15 37,5%

8 20,0%

13 32,5%

40 100%

3,8 1,0

Vodstvo zdravstvene nege določi strategijo razvoja človeških virov v zdravstveni negi

0 0,0%

1 2,5%

13 32,5%

10 25,0%

16 40,0%

40 100%

4,0 0,9

Pri strateškem razvoju človeških virov ni potrebno upoštevati stroke zdravstvene nege in potreb pacientov po zdravstveni negi

37 92,5%

2 5,0%

0 0,0%

1 2,5%

0 0,0%

40 100%

1,1 0,5

Organizacijska in normativna ureditev delovnih mest jasno opredeljuje strokovne in organizacijske kompetence zaposlenih

1 2,5%

2 5,0%

11 27,5%

13 32,5%

13 32,5%

40 100%

3,9 1,0

Organizacijska kultura v naši bolnišnici ceni zaposlene kot strateško pomembne člane zdravstvenih timov

1 2,5%

12 30,0%

12 30,0%

9 22,5%

6 15,0%

40 100%

3,2 1,1

Vodstvo zdravstvene nege izvaja redno strokovno presojo na področju razvoja človeških virov

0 0,0%

5 12,5%

14 35,0%

5 12,5%

16 40,0%

40 100%

3,8 1,1

Simboli: SK = skupaj. PV = povprečna vrednost. SO = standardni odklon. Komentar: Večino trditev so anketiranci ocenili s povprečno vrednostjo več kot 3,8, kar kaže, da poznajo in razumejo pomen strategije razvoja ČV v ZN. Trditev, da vodstvo bolnišnice sprejema razvoj ČV v ZN kot pomemben kapital bolnišnice, so ocenili s povprečno vrednostjo 3,5. Rezultat kaže, da nekateri anketiranci menijo, da ZN ni dovolj pomembna v prioriteti vodstva Splošne bolnišnice. Anketiranci se tudi ne strinjajo, da pri razvoju ČV ni potrebno upoštevati stroke ZN in potreb pacientov po ZN. Ocene kažejo, da anketiranci interdisciplinarno povezujejo različna razvojna področja in v ospredje postavljajo potrebe pacientov. Proces upravljanja in razvoja ČV v ZN Upravljanje in razvoj ČV v ZN smo opredeli s procesnim pristopom, ki se začne s procesom zaposlovanja, nadaljuje z uvajanjem novo zaposlenih, razvojem vseh zaposlenih in ocenjevanjem delovne uspešnosti. V raziskavi smo proučili kako GMS/GMT ocenjujejo uspešnost posameznih kategorij procesa upravljanja in razvoj ČV.

106

TABELA 13: UPRAVLJANJE ČLOVEŠKIH VIROV V ZN

Trditev 1 %

2 %

3 %

4 %

5 %

SK %

PV SO

Za zagotavljanje kakovostne zdravstvene dejavnosti so v naši bolnišnici najpomembnejša znanja, spretnosti in sposobnosti zaposlenih

0 0,0%

2 5,0%

4 10,0%

11 27,5%

23 57,5%

40 100%

4,4 0,9

Pri novem zaposlovanju izberemo kandidate, ki bodo največ doprinesli k ponudbi kakovostnih zdravstvenih storitev

1 2,5%

1 2,5%

5 12,5%

12 30,0%

21 52,5%

40 100%

4,3 1,0

Z uvajanjem novo zaposlenih v delo zagotovimo hitro in učinkovito usposobljenost za varno in odgovorno delo

0 0,0%

4 10,0%

7 17,5%

9 22,5%

20 50,0%

40 100%

4,1 1,0

Spremljanje delovne učinkovitosti zaposlenih zagotavlja informacije za sprejemanje odločitev pri uvajanju človeških virov

0 0,0%

1 2,5%

13 32,5%

12 30,0%

14 35,0%

40 100%

4,0 0,9

Pri nagrajevanju upoštevamo merljive delovne rezultate zaposlenih

1 2,5%

6 15,0%

13 32,5%

6 15,0%

14 35,0%

40 100%

3,7 1,2

Z zaposlenimi postopamo enako kot z drugimi viri v procesu dela

10 25,0%

9 22,5%

7 27,5%

7 27,5%

7 27,5%

40 100%

2,8 1,5

Simboli: SK = skupaj. PV = povprečna vrednost. SO = standardni odklon. Komentar: Posamezne trditve so anketiranci ocenili s povprečno vrednostjo več kot 3,7, kar kaže, da poznajo proces upravljanja ČV in se zavedajo njegovega pomena za ZN. Trditev, da z zaposlenimi postopamo enako kot z drugimi viri v procesu dela so ocenili s povprečno oceno 2,8. Glede na to, da je ZN izrazito delovna disciplina, kjer so zaposleni in njihovi viri ključnega pomena za kakovostno delo, smo predpostavljali, da bo stopnja strinjanja nižja. Tudi SO je pri tej trditvi najvišji.

107

TABELA 14: PROCES ZAPOSLOVANJA V ZN

Trditev 1 %

2 %

3 %

4 %

5 %

SK %

PV SO

Novo zaposleni razpolagajo z znanji za dobro vključevanje v proces zdravstvene nege v organizacijski enoti

2 5,0%

4 10,0%

11 27,5%

12 30,0%

11 27,5%

40 100%

3,7 1,1

Novo zaposleni razpolagajo z dodatnimi znanji, ki podpirajo vključevanje v proces zdravstvene nege v organizacijski enoti

3 7,5%

6 15,0%

12 30,0%

10 25,0%

9 22,5%

40 100%

3,4 1,2

Novo zaposleni razvijajo pozitivne poklicne vrednote

0 0,0%

6 15,0%

17 42,5%

9 22,5%

8 20,0%

40 100%

3,5 1,0

Novo zaposleni pri svojem delu upoštevajo pravice pacientov

0 0,0%

1 2,5%

11 27,5%

11 27,5%

17 42,5%

40 100%

4,1 0,9

Novo zaposleni izpolnjujejo pričakovanja vodstva organizacijske enote

0 0,0%

6 15,0%

15 37,5%

12 30,0%

7 17,5%

40 100%

3,5 1,0

Za zaposlitev je potrebna samo formalna izobrazba

37 92,5%

0 0,0%

0 0,0%

2 5,0%

1 2,5%

40 100%

1,2 0,9

Simboli: SK = skupaj. PV = povprečna vrednost. SO = standardni odklon. Komentar: Anketiranci se strinjajo z večino trditev s povprečno vrednostjo med 3,4 in 4,1. Rezultati kažejo, da novo zaposleni delno izpolnjujejo pričakovanja GMS/GMT. Anketiranci se ne strinjajo s trditvijo, da je za zaposlitev v zdravstveni negi potrebna samo formalna izobrazba.

108

TABELA 15: PROCES UVAJANJA NOVOZPOSLENIH IZVAJALCEV ZN

Trditev 1 %

2 %

3 %

4 %

5 %

SK %

PV SO

S procesom uvajanja novo zaposlenih zagotovimo usposobljenost za delo na vseh deloviščih organizacijske enote

1 2,5%

4 10,0%

9 22,5%

11 27,5%

15 37,5%

40 100%

3,9 1,1

S procesom uvajanja novo zaposlenih zagotovimo pacientom varno in odgovorno zdravstveno nego

0 0,0%

2 5,0%

7 17,5%

10 25,0%

21 52,5%

40 100%

4,3 0,9

S procesom uvajanja novo zaposlenih zagotovimo večjo produktivnost dela

0 0,0%

3 7,5%

9 22,5%

9 22,5%

19 47,5%

40 100%

4,1 1,0

S procesom uvajanja novo zaposlenih zagotovimo učinkovito komunikacijo in dobre medosebne odnose

0 0,0%

1 2,5%

10 25,0%

8 20,0%

21 52,5%

40 100%

4,2 0,9

Proces uvajanja novo zaposlenih v naši organizacijski enoti ni potreben

35 87,5%

2 5,0%

1 2,5%

1 2,5%

1 2,5%

40 100%

1,3 0,9

S procesom uvajanja novo zaposlenih izvajalcev zdravstvene nege zagotovimo stabilno delovno silo organizacijske enote

0 0,0%

6 15,0%

7 17,5%

11 27,5%

16 40,0%

40 100%

3,9 1,1

Simboli: SK = skupaj. PV = povprečna vrednost. SO = standardni odklon. Komentar: Anketiranci se strinjajo s posameznimi trditvami s povprečno vrednostjo več kot 3,9, ne strinjajo se pa s trditvijo, da proces uvajanja novo zaposlenih ni potreben, kar so ocenili s povprečno vrednostjo 1,3. Rezultat kaže, da proces uvajanja novozaposlenih izvajalcev ZN zagotavlja usposobljenost za delo na vseh deloviščih organizacijskih enot ter s tem varno in odgovorno ZN vsem pacientom.

109

TABELA 16: OCENJEVANJE DELOVNE USPEŠNOSTI IZVAJALCEV ZN

Trditev 1 %

2 %

3 %

4 %

5 %

SK %

PV

SO

Obseg finančnih sredstev za delovno uspešnost je primeren za doseganje razvojnih ciljev v zdravstveni negi

9 22,5%

15 37,5%

10 24,5%

5 12,5%

1 2,5%

40 100%

2,4 1,1

Ocenjevanje delovne uspešnosti temelji na kazalcih strokovnosti, ekonomičnosti, produktivnosti in kakovosti

2 5,0%

6 15,0%

8 20,0%

8 20,0%

16 40,0%

40 100%

3,8 1,3

Ocenjevanje delovne uspešnosti izhaja iz rezultatov doseženih glede na opis delovnega mesta

5 12,5%

7 17,5%

6 15.0%

11 27,5%

11 27,5%

40 100%

3,4 1,4

Ocenjevanje delovne uspešnosti omogoča vzdrževanje in povečevanje zadovoljstva zaposlenih

6 15,0%

9 22,5%

9 22,5%

5 12,5%

11 27,5%

40 100%

3,1 1,4

Ocenjevanje delovne uspešnosti omogoča kontinuiran razvoj zaposlenih v zdravstveni negi

5 12,5%

10 25,0%

9 22,5%

9 22,5%

7 17,5%

40 100%

3,1 1,3

Ocenjevanje delovne uspešnosti je pravično, kadar so vsi zaposleni ocenjeni z enakim deležem uspešnosti

26 65,0%

9 22,5%

3 7,5%

1 2,5%

1 2,5%

40 100%

1,6 0,9

Simboli: SK = skupaj. PV = povprečna vrednost. SO = standardni odklon. Komentar: Anketiranci se v veliki meri ali popolnoma strinjajo s trditvijo, da ocenjevanje delovne uspešnosti temelji na kazalcih strokovnosti, ekonomičnosti, produktivnosti in kakovosti, kar so ocenili s povprečno oceno 3,8. Rezultat kaže na to, da kriteriji za ocenjevanje delovne uspešnosti v modelu upravljanja ČV v ZN omogočajo ocenjevanje delovne uspešnosti na osnovi relevantnih kriterijev. Anketiranci menijo, da obseg finančnih sredstev za delovno uspešnost ni primeren. Nizek odstotni delež delovne uspešnosti ne omogoča širšega razpona nagrajevanja najuspešnejših izvajalcev ZN. Anketiranci se strinjajo s povprečno oceno 3,1, da ocenjevanje delovne uspešnosti omogoča vzdrževanje in povečevanje zadovoljstva in kontinuiranega razvoja zaposlenih v ZN. Predpostavljamo, da nekatere GMS/GMT pri ocenjevanju delovne uspešnosti v ospredje postavljajo finančni vidik motivacije zaposlenih. Anketiranci se ne strinjajo s trditvijo, da je ocenjevanje delovne uspešnosti pravično, kadar so vsi zaposleni ocenjeni z enakim deležem uspešnosti. GMS/GMT tako prepoznavajo raznolikost zaposlenih glede na njihov vložek v proces ZN pacientov. Organizacijska in klinična praksa ZN Model razvoja ČV v ZN je namenjen izboljševanju temeljne dejavnosti SZN, ki jo predstavlja proces ZN in oskrbe pacientov v vseh organizacijskih enotah. V zadnjem delu anketne raziskave smo zato proučili posamezne kategorije organizacijske in klinične

110

prakse ZN. GMS/GMT so ocenjevali delovno okolje izvajalcev ZN, uporabo standardov v procesu ZN pacientov, klinično prakso ZN, vrednote in zadovoljstvo izvajalcev ZN. TABELA 17: DELOVNO OKOLJE IZVAJALCEV ZN

Trditev 1 %

2 %

3 %

4 %

5 %

SK %

PV SO

Delovno okolje zagotavlja ustrezne in funkcionalne prostore za zagotavljanje kakovostne zdravstvene nege

5 12,5%

10 25,0%

13 32,5%

5 12,5%

5 12,5%

40 100%

3,0 1,3

Delovno okolje zagotavlja ustrezno opremo za zagotavljanje kakovostne zdravstvene nege

2 5,0%

11 27,5%

14 35,0%

5 12,5%

8 20,0%

40 100%

3,2 1,2

Delovno okolje izvaja oceno delovnih obremenitev

5 12,5%

11 27,5%

12 30,0%

5 12,5%

7 17,5%

40 100%

3,0 1,3

Delovno okolje skrbi za upoštevanje zakonodaje na področju varnosti pri delu

0 0,0%

11 27,5%

7 17,5%

12 30,0%

10 25,0%

40 100%

3,5 1,2

Delovno okolje ni pomembno za zaposlene 33 82,5%

2 5,0%

1 2,5%

3 7,5%

1 2,5%

40 100%

1,4 1,0

Zaposleni spremljajo lastno zdravje in skrbijo za lastno dobro psihofizično kondicijo

5 12,5%

10 25,0%

15 37,5%

6 15,0%

4 10,0%

40 100%

2,9 1,1

Simboli: SK = skupaj. PV = povprečna vrednost. SO = standardni odklon. Komentar: S trditvami se anketiranci delno ali strinjajo s povprečno vrednostjo med 2,9 in 3,2. GMS/GMT menijo, da delovno okolje ne zagotavlja pričakovanih pogojev dela za zaposlene v ZN, prav tako pa tudi menijo, da zaposleni v ZN ne skrbijo aktivno za lastno dobro psihofizično kondicijo. Da delovno okolje skrbi za upoštevanje zakonodaje na področju varnosti pri delu se v veliki meri in popolnoma strinja 22 (55%) anketirancev. Da delovno okolje ni pomembno za zaposlene, pa se anketiranci nikakor ne strinjajo, saj so trditev ocenili s povprečno oceno 1,4. GMS/GMT menijo, da je urejeno delovno okolje pomembno za izvajalce ZN.

111

TABELA 18: UPORABA STANDARDOV V PROCESU ZN PACIENTOV

Trditev 1 %

2 %

3 %

4 %

5 %

SK PV SO

Z uvedbo standardov se kakovost zdravstvene nege ni izboljšala

21 52,5%

10 25,0%

6 15,0%

1 2,5%

2 5,0%

40 100%

1,8 1,1

Z uvedbo standardov zagotavljamo enako raven kakovosti zdravstvene nege vsem pacientom

0 0,0%

2 5,0%

11 27,5%

10 12,5%

17 42,5%

40 100%

4,1 1,0

Z uvedbo standardov zagotavljamo enako metodologijo dela vsem zaposlenim

0 0,0%

1 2,5%

9 22,5%

5 12,5%

25 62,5%

40 100%

4,4 0,9

Z uvedbo standardov zagotavljamo možnost razporejanja zaposlenih na različna delovišča organizacijske enote

3 7,5%

5 12,5%

13 32,5%

11 27,5%

8 20,0%

40 100%

3,4 1,2

Z uvedbo standardov zagotavljamo uvedbo strokovnih novosti v klinično prakso zdravstvene nege

0 0,0%

1 2,5%

6 15,0%

13 32,5%

20 50,0%

40 100%

4,3 0,8

Z uvedbo standardov zagotavljamo enake delovne obremenitve vseh zaposlenih

6 15,0%

14 35,0%

7 17,5%

5 12,5%

8 20,0%

40 100%

2,9 1,4

Simboli: SK = skupaj. PV = povprečna vrednost. SO = standardni odklon. Komentar: Anketiranci se s posameznimi trditvami v veliki meri ali popolnoma strinjajo, saj so jih ocenili s povprečno vrednostjo med 4,1 in 4,3. GMS/GMT menijo, da uvedba standardov zagotavlja enako raven kakovosti ZN pacientov, enako metodologijo dela zaposlenim v ZN in uvajanje strokovnih novosti v proces ZN. S povprečno oceno 3,4 so anketiranci ocenili trditev, da z uvedbo standardov zagotavljamo možnost razporejanja zaposlenih na različna delovišča organizacijske enote. Predpostavljamo, da je nižja stopnja strinjanja odraz zahtevnosti posameznih delovišč v organizacijskih enotah, za katera je potrebno daljše uvajanje in dodatno usposabljanje izvajalcev ZN. Da se z uvedbo standardov kakovost ZN ni izboljšala se nikakor ne in delno strinja 31 (77,5%) anketirancev, kar kaže na to, da GMS/GMT prepoznavajo standarde v procesu ZN kot pomemben inštrument kakovosti v ZN.

112

TABELA 19: KLINIČNA PRAKSA ZN

Trditev 1 %

2 %

3 %

4 %

5 %

SK %

PV SO

Razvoj človeških virov zmanjšuje število neželenih dogodkov v procesu zdravstvene nege pacientov

1 2,5%

1 2,5%

8 20,0%

12 30,0%

18 45,0%

40 100%

4,1 1,0

Razvoj človeških virov zmanjšuje število pritožb pacientov

0 0,0%

0 0,0%

13 32,5%

10 25,0%

17 42,5%

40 100%

4,1 0,9

Razvoj človeških virov zmanjšuje število bolnišničnih okužb

1 2,5%

1 2,5%

6 15,0%

14 35,0%

18 45,0%

40 100%

4,2 1,0

Razvoj človeških virov zvišuje stopnjo zadovoljstva pacientov

0 0,0%

0 0,0%

6 15,0%

14 35,0%

20 50,0%

40 100%

4,4 0,7

Razvoj človeških virov ne vpliva na kakovost zdravstvene nege pacientov

33 82,5%

4 10,0%

1 2,5%

2 5,0%

0 0,0%

40 100%

1,3 0,8

Razvoj človeških virov povečuje produktivnost dela

1 2,5%

0 0,0%

7 17,5%

12 30,0%

20 50,0%

40 100%

4,3 0,9

Razvoj človeških virov vpliva na zmanjševanje stroškov v zdravstveni negi

3 7,5%

4 10,0%

13 32,5%

9 22,5%

11 27,5%

40 100%

3,5 1,2

Simboli: SK = skupaj. PV = povprečna vrednost. SO = standardni odklon. Komentar: Z večino trditev se anketiranci v veliki meri in zelo strinjajo in so jih ocenili s povprečno vrednostjo več kot 4,1. Da razvoj ČV vpliva na zmanjšanje stroškov v ZN se strinja in v veliki meri strinja 22 (55%) anketirancev. Večina anketirancev tako meni, da razvoj ČV vpliva na obvladovanje stroškov v ZN. Da razvoj ČV ne vpliva na kakovost ZN, se nikakor ne strinja večina anketirancev. GMS/GMT tako prepoznavajo razvoj ČV kot pomembno možnost izboljševanja kakovosti klinične prakse ZN, saj menijo, da razvoj ČV zmanjšuje število varnostnih zapletov pri pacientih, zvišuje stopnjo njihovega zadovoljstva in viša produktivnost dela izvajalcev ZN.

113

TABELA 20: VREDNOTE IZVAJALCEV ZN – ORGANIZACIJSKA KLIMA

Trditev 1 %

2 %

3 %

4 %

5 %

SK %

PV SO

V naši organizacijski enoti je pacient partner v procesu zdravstvene nege

0 0,0%

3 7,5%

5 12,5%

16 40,0%

16 40,0%

40 100%

4,1 0,9

V naši organizacijski enoti smo osredotočeni na dosežene rezultate zdravstvene nege pri pacientih

0 0,0%

1 2,5%

5 12,5%

12 30,0%

22 55,0%

40 100%

4,4 0,8

Pri uvajanju sprememb vselej dosežemo soglasje vseh zaposlenih

0 0,0%

8 20,0%

9 22,5%

14 35,0%

9 22,5%

40 100%

3,6 1,1

V naši organizacijski enoti se spoštujemo kot profesionalni sodelavci

0 0,0%

5 12,5%

6 15,0%

13 32,5%

16 40,0%

40 100%

4,0 1,0

V naši organizacijski enoti razvijamo profesionalno komunikacijo

1 2,5%

3 7,5%

6 15,0%

6 15,0%

14 35,0%

40 100%

4,0 1,0

Za našo organizacijsko enoto velja visoka stopnja pripadnosti

0 0,0%

3 7,5%

3 7,5%

11 27,5%

16 40,0%

40 100%

4,0 1,0

V naši organizacijski enoti upoštevamo pravice pacientov

1 2,5%

1 2,5%

3 7,5%

3 7,5%

25 50,0%

40 100%

4,4 0,9

Vrednote zdravstvene nege so splošno poznane in jih ni potrebno posebej zapisati

17 42,5%

6 15,0%

12 30,0%

1 2,5%

4 10,0%

40 100%

2,2 1,3

Simboli: SK = skupaj. PV = povprečna vrednost. SO = standardni odklon. Komentar: S trditvami se v veliki meri ali popolnoma strinja večina anketirancev, saj so jih ocenili s povprečnimi vrednostmi med 4,0 in 4,4. GMS/GMT menijo, da v njihovi organizacijski enoti postavljajo v ospredje avtonomnost pacienta, ki je partner v procesu ZN in da so pri vrednotenju ZN osredotočeni na dosežene rezultate pri pacientih. Prav tako menijo, da razvijajo profesionalno komunikacijo in visoko stopnjo pripadnosti zaposlenih. Da so vrednote ZN splošno poznane in jih ni potrebno posebej zapisati se nikakor ne in delno strinja 23 (57,5%) anketirancev. Večina GMS/GMT tako meni, da je vrednote ZN potrebno posebej zapisati in z njimi seznaniti notranjo strokovno javnost.

114

TABELA 21: ZADOVOLJSTVO IZVAJALCEV ZN

Trditev 1 %

2 %

3 %

4 %

5 %

SK %

PV SO

V naši organizacijski enoti merimo kazalce, ki napovedujejo gibanja in vplivajo na zadovoljstvo zaposlenih

0 0,0%

1 2,5%

6 15,0%

1 2,5%

32 80,0%

40 100%

4,6 0,8

Na timskih sestankih sproti rešujemo vse konflikte v negovalnem in zdravstvenem timu

0 0,0%

0 0,0%

2 5,0%

11 27,5%

27 67,5%

40 100%

4,6 0,6

Zaposleni so seznanjeni z rezultati merjenja zadovoljstva zaposlenih in pacientov v naši organizacijski enoti

1 2,5%

2 5,0%

5 10,0%

12 30,0%

20 50,0%

40 100%

4,2 1,0

Zadovoljstvo zaposlenih je konkurenčna prednost naše organizacijske enot

0 0,0%

3 7,5%

6 15,0%

14 35,0%

17 42,5%

40 100%

4,1 0,9

Delovni čas je določen v organizacijski shemi, zato ni potrebno upoštevati mnenja zaposlenih

4 10,0%

10 25,0%

10 25,0%

6 15,0%

10 25,0%

40 100%

3,2 1,3

Velika možnost izobraževanja in usposabljanja zvišuje stopnjo zadovoljstva zaposlenih

0 0,0%

0 0,0%

6 15,0%

17 42,5%

17 42,5%

40 100%

4,3 0,7

Simboli: SK = skupaj. PV = povprečna vrednost. SO = standardni odklon. Komentar: S trditvami se v veliki meri ali popolnoma strinja večina anketirancev in so ocenjene s povprečno vrednostjo več kot 4,1. GMS/GMT spremljajo zadovoljstvo zaposlenih z merjenjem kazalcev zadovoljstva in sproti rešujejo konflikte na rednih timskih sestankih. Menijo tudi, da je zadovoljstvo zaposlenih pomembna konkurenčna prednost njihove organizacijske enote. Da je delovni čas določen v organizacijski shemi in zato ni potrebno upoštevati mnenja zaposlenih, se s posameznimi trditvami strinja od 4 (10%) do 10 (25%) anketirancev. Glede na razpršenost odgovorov GMS/GMT menijo, da je pri delovnem času potrebno upoštevati mnenje zaposlenih. Mnenja in predlogi anketirancev za upravljanje in razvoj ČV v ZN V anketni raziskavi smo v zadnjem, odprtem vprašanju dali možnost anketirancem, da podajo svoja mnenja in predloge za upravljanje in razvoj ČV v ZN. Mnenja in predloge je podalo 7 anketirancev, kar znaša 17,5% velikosti vzorca. Mnenja in predlogi anketirancev: • Prerazporeditev delavcev po desetih letih dela v OE. • Dosledno nadomeščanje odsotnih delavcev (bolezenske odsotnosti, porodni dopust). • Hitro reševanje prošenj delavcev za premestitev v druge organizacijske enote.

115

• Graditev na boljših medsebojnih odnosih med različnimi profili (zdravniki – medicinske sestre).

• Boljši delovni pogoji v smislu nabave delovnih pripomočkov za medicinske sestre. • Ustrezna sistemizacija delovnih mest na osnovi kategorizacije zahtevnosti bolnišnične

ZN. • Še naprej je potrebno skrbeti za razvoj stroke ZN v smeri izobraževanja, kot so redna

mesečna strokovna srečanja, možnost konzultacije in možnost izmenjave mnenj z drugimi področji. V to izobraževanje morajo biti vključeni vsi člani zdravstvenega tima, kajti le tako lahko zagotovimo kakovost in strokovnost.

• Zaradi preobremenjenosti in posledično izgorevanja zaposlenih v ZN, je potrebno zagotoviti supervizijo.

• Jasnejši razvojni cilji in rezultati. • Mesečno ocenjevanje delovne uspešnosti. • Poudarek na razvoju profesionalne komunikacije v zdravstvenem timu (zdravniki,

medicinske sestre, zdravstveni tehniki. • Še več strokovnih izobraževanj, usposabljanj, ki doprinesejo k še večjemu razvoju ZN

(učne delavnice tudi za zdravstvene tehnike). • Še več timskega dela, sodelovanja in izmenjave znanj tudi med oddelki in medsebojna

pomoč. • Delovna uspešnost zaposlenih – mislim, da ni pravično zasnovana, formulirana (GMS

oddelka ne more biti slabše ocenjena kot izvajalci ZN istega oddelka). • Osnovna prvina našega poklica je, da ostaneš »človek«. Tak odnos bo vsak delovni dan

naredil lepši in prijaznejši za paciente in zaposlene. • Večja prisotnost vodstva ZN na organizacijskih sestankih – menim, da bodo zaposleni

čutili večjo pripadnost stroki in ciljem, še posebej, če bodo seznanjeni s poslanstvom, filozofijo in strategijo razvoja.

Komentar: Glede na možnost, da vsak anketiranec poda svoje mnenje in predloge, smo predpostavljali, da bo odzivnost posameznikov večja. Predlogi, ki so jih podali anketiranci, dopolnjujejo model razvoja in upravljanja ČV v ZN predvsem na področju izobraževanja in razvoja zaposlenih in vključujejo interdisciplinarno sodelovanje in povezovanje v zdravstvenem timu.

116

4 SKLEP 4.1 Povzetek ključnih ugotovitev Glede na opredelitev raziskovalnega problema in cilje raziskave smo v uvodu anketnega vprašalnika zbrali splošne podatke o anketirancih, poznavanje MČV pa smo raziskali v naslednjih sklopih: dejavniki uspešnega upravljanja in razvoja ČV, proces upravljanja človeških virov ter organizacijska in klinična praksa zdravstvene nege. Splošni podatki o anketirancih V anketno raziskavo smo vključili operativni management ZN vseh oddelkov SB. Anketni vprašalnik smo tako razdelili 42 GMS/GMT. Anketni vprašalnik je vrnilo 40 GMS/GMT, kar predstavlja 95% velikosti vzorca. Visoka odzivnost kaže, da se anketiranci zavedajo pomena raziskave in možnosti, da s svojimi trditvami doprinesejo k odločitvam na področju MČV v ZN. V strukturi anketirancev po spolu je 38 (95%) žensk. Glede na to, da je bila ZN v preteklosti ženski poklic, je to pričakovani rezultat in ga je potrebno upoštevati pri filozofiji in kulturi vodenja ZN. V starostni strukturi je 15 (38%) GMS/GMT razporejenih v skupini od 41 do 50 let in 12 (30%) v skupini 51 in več let. Rezultati kažejo, da delovna mesta GMS/GMT zasedajo starejši zaposleni kar ima določene prednosti in tudi slabosti. Starejši zaposleni imajo veliko izkušenj klinične prakse ZN, kar je pomembna prednost pri organizaciji procesa ZN. Včasih nekateri starejši zaposleni manj sledijo razvoju stroke ZN in jim tako manjka sodobno teoretično znanje. Običajno tudi težje sprejemajo novosti. Pri stopnji izobrazbe ima največ GMS/GMT – 29 (73%) visokošolsko strokovno izobrazbo, samo 4 (10%) imajo fakultetno in 1 (3%) akademsko. Pogoj za zasedbo delovnega mesta je visoka strokovna izobrazba, glede na opis delovnega mesta in odgovornosti pa bi bila potrebna fakultetna izobrazba. Glede na čas zaposlitve v SB je 13 (33%) GMS/GMT razporejenih v skupini od 21 do 30 let, 12 (30%) pa v skupini od 11 do 20 let. Rezultati kažejo na stabilnost zaposlitev v SB, saj so najbolj zastopane skupine z dolgo delovno dobo. Glede na čas zaposlitve na delovnem mestu GMS/GMT sta z 11 (28%) enako zastopani skupini od 6 do 10 let in od 11 do 20 let. Rezultati kažejo, da so tudi razporeditve na delovna mesta stabilne. Dejavniki uspešnega upravljanja in razvoja človeških virov v zdravstveni negi Za uspešno upravljanje in razvoj ČV v ZN je potrebno poznati teoretične osnove MČV in v organizaciji vzpostaviti temeljne dejavnike uspešnega upravljanja in razvoja ČV. Z vzpostavitvijo SZN smo zagotovili ustrezno institucionalno organiziranost ZN na ravni SB, vzpostavili strukturo organiziranosti, strukturo organiziranosti z vidika vodenja in opredelili model managementa ZN. Posebno pozornost smo namenili vodenju ZN in pripravili program izobraževanja in usposabljanja GMS/GMT na področju MČV in s človeškimi viri povezanimi področji kot so management in vodenje, komunikacija z zaposlenimi in timsko delo. V anketni raziskavi smo raziskali mnenje GMS/GMT o dejavnikih uspešnega upravljanja in razvoja človeških virov v ZN. Rezultati raziskave so pokazali, da na področju managementa in vodenja GMS/GMT samostojno planirajo, organizirajo, vodijo in nadzirajo proces zdravstvene nege na oddelkih. Na delovno mesto GMS/GMT so bili razporejeni z različno ravnijo znanja managementa in vodenja in se

117

strinjajo, da za to delovno mesto potrebujejo dodatno izobraževanje. Najvišje ocenjeni kategoriji sta komunikacija z zaposlenimi in timsko delo, ki jih anketiranci prepoznavajo kot pomembne dejavnike uspešnega upravljanja in razvoja ČV v ZN. Anketiranci so različno ocenili trditev, da pri komunikaciji z zaposlenimi uporabimo formalni način komuniciranja, kar kaže, da v praksi uporabljajo različne pristope komunikacije z zaposlenimi. Z visoko stopnjo strinjanja so ocenili tudi trditev, da konflikti in nesoglasja ne sodijo v timsko delo. Anketiranci tako ne prepoznavajo konfliktov kot sestavino timskega dela in njihovo reševanje kot možen vir sprememb in izboljšav organizacijske in klinične prakse ZN. GMS/GMT so z visoko stopnjo strinjanja s povprečno vrednostjo več kot 4,3 ocenili trditve pri kategoriji ČV v zdravstveni negi. Anketiranci prepoznavajo ČV kot pomembno področje razvoja zdravstvene nege. Dobro je ocenjena tudi strategija razvoja ČV v ZN, kar kaže, da GMS/GMT poznajo in razumejo pomen strategije razvoja ČV v ZN. Trditev, da organizacijska kultura v naši bolnišnici ceni zaposlene kot strateško pomembne člane zdravstvenih timov, je ocenjena s povprečno vrednostjo 3,6. Nekatere GMS/GMT menijo, da izvajalci ZN niso dovolj cenjeni v zdravstvenih timih in da ZN ni dovolj pomembna v prioriteti vodstva bolnišnice. Anketiranci se tudi ne strinjajo, da pri razvoju ČV ni potrebno upoštevati stroke ZN in potreb pacientov po ZN. Ocena kaže, da anketiranci pri zagotavljanju storitev ZN interdisciplinarno povezujejo različna razvojna področja in v ospredje postavljajo potrebe pacientov. Proces upravljanja in razvoja človeških virov v zdravstveni negi

V SZN smo upravljanje in razvoj ČV opredelili s procesnim pristopom, ki ga sestavljajo proces zaposlovanja, proces uvajanja novo zaposlenih, proces razvoja že zaposlenih in ocenjevanje delovne uspešnosti. Proces upravljanja in razvoja ČV smo dopolnili z organizacijskimi standardi za učinkovito oblikovanje urnikov in razporejanje izvajalcev ZN v delovne izmene in na posamezna delovišča v organizacijskih enotah. V raziskavi smo raziskali mnenje GMS/GMT o posameznih kategorijah procesa upravljanja in razvoja človeških virov v ZN. Rezultati raziskave so pokazali, da anketiranci poznajo proces upravljanja ČV in se zavedajo njegovega pomena za klinično prakso ZN, saj so posamezne trditve ocenjene s povprečno vrednostjo več kot 3,7. Trditev, da z zaposlenimi postopamo enako kot z drugimi viri v procesu dela so ocenili s povprečno vrednostjo 2,8. Nekateri anketiranci tako postopajo z zaposlenimi kot z vsemi drugimi viri in ne postavljajo v ospredje zaposlenih kot največjega kapitala ZN. Pri kategoriji proces zaposlovanja v ZN, se GMS/GMT strinjajo z večino trditev s povprečno vrednostjo med 3,4 in 4,1. Rezultati kažejo, da novo zaposleni delno izpolnjujejo pričakovanja anketirancev. Anketiranci se ne strinjajo s trditvijo, da je za zaposlitev v ZN potrebna samo formalna izobrazba. Proces uvajanja novo zaposlenih izvajalcev ZN so anketiranci ocenili z visoko stopnjo strinjanja, kar kaže, da je program uvajanja dobro pripravljen in da zagotavlja dobro usposobljenost za delo na vseh deloviščih in varno ZN pacientom. Kategorija ocenjevanje delovne uspešnosti izvajalcev ZN je najnižje ocenjena kategorija s povprečnimi vrednostmi od 2,4 do 3,4. GMS/GMT razumejo kategorijo bolj v smislu finančnega nagrajevanja delovne uspešnosti izvajalcev ZN, manj pa v smislu spremljanja učinkovitosti in uspešnosti izvajalcev ZN v klinični praksi kot izhodišče za nadaljnji razvoj zaposlenih.

118

Organizacijska in klinična praksa zdravstvene nege Temeljni namen modela upravljanja in razvoja ČV v ZN je zagotavljanje kakovostne ZN vsem pacientom, ki se zdravijo v SB, zato smo v raziskavi proučili tudi mnenje anketirancev za kategorije organizacijske in klinične prakse ZN. V raziskavi smo merili oceno trditev za delovno okolje izvajalcev ZN, uporabo standardov v procesu ZN pacientov, klinično prakso ZN, vrednote in zadovoljstvo izvajalcev ZN. Kategorijo delovno okolje so anketiranci ocenili s povprečno vrednostjo od 2,9 do 3,2. Menijo, da delovno okolje ne zagotavlja pričakovanih pogojev dela za zaposlene in da zaposleni v ZN ne skrbijo aktivno za lastno dobro psihofizično kondicijo. Uporabo standardov v procesu ZN so anketiranci ocenili kot pomemben dejavnik zagotavljanja enake kakovosti ZN za vse paciente, enake metodologije dela za vse izvajalce ZN in možnosti razvoja ZN. S povprečno vrednostjo 2,9 so ocenili trditev, da z uvedbo standardov zagotavljamo enake delovne obremenitve vseh zaposlenih. GMS/GMT tako prepoznavajo potrebo analitične metodologije izračunavanja delovnih obremenitev. Trditve pri kategoriji klinična praksa so ocenjene s povprečno vrednostjo 4,1 in več. Anketiranci prepoznavajo razvoj ČV kot pomembno možnost izboljševanja kakovosti klinične prakse ZN. GMS/GMT se tudi v veliki meri ali popolnoma strinjajo s trditvami pri kategoriji vrednote izvajalcev ZN – organizacijska klima. Rezultati kažejo, da v organizacijskih enotah v ospredje postavljajo pacienta, pacient je partner v procesu ZN, pri vrednotenju ZN pa so osredotočeni na dosežene rezultate. Menijo tudi, da razvijajo profesionalno komunikacijo in visoko stopnjo pripadnosti zaposlenih, da pa je vrednote ZN potrebno še posebej zapisati. Anketiranci se tudi v veliki meri ali popolnoma strinjajo s trditvami pri kategoriji zadovoljstvo izvajalcev ZN. V organizacijskih enotah spremljajo zadovoljstvo zaposlenih z merjenjem kazalcev zadovoljstva in na rednih timskih sestankih sproti rešujejo nastale konflikte. Kljub temu, da je delovni čas določen v organizacijski shemi, anketiranci menijo, da je potrebno upoštevati tudi mnenje zaposlenih. Preverjanje hipotez V raziskavi smo želeli ugotovili kako operativni vodje v ZN razumejo in ocenjujejo model upravljanja in razvoja ČV v ZN, kako zaposleni v ZN spreminjajo svoj način delovanja, kako so motivirani za kakovostno delo in kakšni rezultati so doseženi v klinični praksi ZN v organizacijskih enotah. Postavili smo sedem hipotez, ki smo jih v raziskavi preverili s posameznimi kategorijami dejavnikov uspešnega upravljanja ČV v ZN, procesa upravljanja in razvoja ČV v ZN in organizacijske in klinične prakse ZN. H1: spremenjena organizacija dela v ZN vzpostavlja dejavnike uspešnega MČV, kar podpira učinkovitost in uspešnost procesa MČV. H 1 smo potrdili z merjenjem trditev pri kategorijah dejavnikov uspešnega upravljanja ČV v ZN. V kategoriji management in vodenje se GMS/GMT v veliki meri ali popolnoma strinjajo, da samostojno planirajo, organizirajo, vodijo in nadzirajo proces zdravstvene nege ter uvajajo potrebne spremembe. Dobro so ocenjene trditve pri kategorijah komunikacija z zaposlenimi in timsko delo v ZN, kar predstavlja pomembna izhodišča za razvoj ČV. Prav tako so dobro ocenjene tudi trditve pri kategorijah človeški viri v ZN in strategija človeških virov v ZN, kar kaže, da anketiranci prepoznavajo ČV kot pomembno področje razvoja ZN in možnosti za izboljšave v klinični praksi ZN.

119

H2: vodje v ZN poznajo vlogo in pomen MČV pri zagotavljanju kakovostnih storitev ZN in nadaljnjem razvoju stroke ZN. H 2 smo potrdili z merjenjem trditev pri kategorij ČV v ZN, strategija človeških virov v ZN, klinična praksa ZN in vrednote izvajalcev ZN. Dobro ocenjene trditve pri kategorijah ČV v ZN in strategija ČV v ZN potrjujejo, da vodje v ZN poznajo vlogo in pomen MČV pri zagotavljanju storitev ZN. Potrditev hipoteze podpira tudi kategorija klinična praksa ZN, saj je večina trditev ocenjena s povprečno vrednostjo 4,1 in več. Dobro so ocenjene tudi trditve pri kategoriji vrednote izvajalcev ZN, ki kažejo na profesionalnost in kakovost izvajalcev ZN v procesu ZN. H3: MČV je sprejet in opredeljen kot pomembna strateška usmeritev in sestavni del strateškega razvoja ZN. H3 smo potrdili s kategorijami ČV v ZN, strategija ČV v ZN, upravljanje ČV v ZN in klinična praksa ZN. Anketiranci se v veliki meri ali popolnoma strinjajo s trditvami pri kategoriji ČV in strategija človeških virov v ZN. Srednje ocenjeni sta le trditvi, da organizacijska kultura v naši bolnišnici ceni zaposlene kot strateško pomembne člane zdravstvenih timov (PV 3,2) in da vodstvo bolnišnice sprejema razvoj ČV v ZN kot pomemben kapital bolnišnice (PV 3,6). Hipotezo podpirajo tudi dobro ocenjene trditve pri dveh kategorijah procesa upravljanja ČV v ZN (proces zaposlovanja v ZN in proces uvajanja novozaposlenih izvajalcev ZN) ter dobro ocenjene trditve pri kategoriji klinična praksa ZN, kar odraža vpliv MČV na klinično prakso ZN. H4: model MČV v ZN zagotavlja zaposlovanje najboljših kandidatov za zaposlitev in nadaljnji osebni in profesionalni razvoj vseh zaposlenih. H4 smo potrdili s kategorijo proces zaposlovanja v ZN, uvajanje novo zaposlenih izvajalcev ZN, vrednote izvajalcev ZN in zadovoljstvo izvajalcev ZN. Anketiranci se strinjajo in v veliki meri strinjajo s trditvami pri kategoriji proces zaposlovanja v ZN, kar kaže, da vsi novozaposleni ne izpolnjujejo vseh pričakovanj anketirancev. Z višjo stopnjo strinjanja pa so ocenjene trditve pri kategorijah proces uvajanja novozaposlenih izvajalcev ZN, vrednote izvajalcev ZN in zadovoljstvo izvajalcev ZN. Model ČV v ZN zagotavlja zaposlovanje najboljših kandidatov in nadaljnji osebni in profesionalni razvoj zaposlenih, kar potrjuje postavljeno hipotezo. H5: model MČV zagotavlja razvoj kakovostne klinične prakse ZN in zvišuje stopnjo zadovoljstva pacientov. H 5 smo potrdili s kategorijami uporaba standardov v procesu ZN, klinična praksa ZN, in zadovoljstvo izvajalcev ZN. Anketiranci se v veliki meri ali popolnoma strinjajo s trditvami pri kategoriji uporaba standardov v procesu ZN, ki kažejo na izboljševanje klinične prakse ZN. Prav tako so z dobro povprečno vrednostjo ocenili trditve pri kategoriji klinična praksa, ki kažejo na dobro klinično delo in zmanjševanje števila varnostnih zapletov v procesu ZN pacientov. V raziskavi nismo merili zadovoljstva pacientov, lahko pa predpostavljamo, da dobro klinično delo zvišuje zadovoljstvo pacientov. Hipotezo lahko podpremo tudi z dobro ocenjeno kategorijo zadovoljstvo izvajalcev ZN, saj zadovoljni zaposleni boljše delajo v klinični praksi ZN.

120

H6: pripravljeni in sprejeti organizacijski in strokovni standardi v ZN podpirajo učinkovitost in uspešnost MČV. H 6 smo potrdili s kategorijo standardi v procesu ZN. Anketiranci se v veliki meri in popolnoma strinjajo, da uvedba standardov zagotavlja enako metodologijo dela vsem zaposlenim. Prav tako se strinjajo in v veliki meri strinjajo, da uvedba standardov omogoča razporejanje zaposlenih na različna delovišča, kar zagotavlja večjo fleksibilnost zaposlenih. Anketiranci se tudi strinjajo, da se z uvedbo standardov izboljšuje kakovost ZN, kar je temeljni namen uspešnega MČV. H7: zadovoljstvo zaposlenih je pomemben dejavnik maksimiranja potenciala ČV in kazalec učinkovitosti MČV. H 7 smo potrdili s kategorijami zadovoljstvo izvajalcev ZN, vrednote izvajalcev ZN, in klinična praksa ZN. Anketiranci so dobro ocenili trditve pri kategoriji zadovoljstvo izvajalcev ZN (PV 4,1 in več). Prav tako se v veliki meri in popolnoma strinjajo s trditvami pri kategoriji vrednote izvajalcev ZN, ki kažejo na profesionalnost zaposlenih in pozitivno organizacijsko klimo. Dobro so ocenjene tudi trditve pri kategoriji klinična praksa ZN. Zadovoljstvo zaposlenih se odraža z razvojem pozitivnih vrednot in dobrim delom v klinični praksi, kar potrjuje hipotezo. 4.2 Povzetek ključnih predlogov (usmeritev) Z raziskavo smo ugotovili, da je koncept MČV v ZN ustrezno pripravljen in tako že omogoča postopno doseganje planiranih rezultatov. Za doseganje še boljših rezultatov, temeljnega namena in ciljev MČV v ZN pa bo potrebno koncept modificirati in ga utrditi v organizacijski in klinični praksi ZN. Glede na rezultate raziskave predlagamo spremembe na področju operativnega managementa v ZN, dejavnikov uspešnega MČV, procesa MČV, klinične in organizacijske prakse in zaposlenih v ZN. Operativno vodstvo ZN Z raziskavo smo ugotovili, da operativno vodstvo ZN razpolaga z osnovnimi znanji MČV in da ga prepoznava kot pomembno priložnost razvoja SZN, kar predstavlja dobro osnovo za nadaljnje izobraževanje GMS/GMT, zato predlagamo: • nadaljevanje izobraževanja na področju MČV (strategije in proces), • izobraževanje na področju vodenja zaposlenih in • izobraževanje na področju organizacijskih ved. Glede na pretekli način razporejanja na delovna mesta GMS/GMT predlagamo: • da se pripravi nabor kandidatov za vodilna delovna mesta v ZN, ki se za opravljanje del

in nalog GMS/GMT usposobijo že pred razporeditvijo in • da se glede na zahtevnost delovnega mesta spremenijo pogoji pri zahtevani izobrazbi

za razporejanje na delovno mesto GMS/GMT – visoka strokovna izobrazba s področja ZN in fakultetna izobrazba s področja managementa ali organizacijskih ved.

121

Dejavniki uspešnega MČV Z raziskavo smo ugotovili, da smo v pripravi za uvajanje koncepta MČV v ZN ustrezno pripravili in realizirali organizacijske spremembe in zagotovili potrebne dejavnike uspešnega MČV. Za vzdrževanje in izboljševanje koncepta predlagamo: • da se vzdržuje in podpira dinamična organiziranost vseh struktur in procesov, kar bo

omogočalo dobro delovanje ZN ob vedno večjem razkoraku med potrebnimi in razpoložljivimi viri,

• da se nadaljuje izobraževanje vseh zaposlenih v ZN na področju komunikacije in timskega dela in se dopolni z vsebinami praktičnega učenja komunikacije in timskega dela (igranje vlog, simuliranje…),

• da se vzpostavi formalni komunikacijski model v ZN (verbalna, neverbalna, pisna in elektronska komunikacija) z dvosmerno vertikalno in horizontalno povezavo,

• da se kot dejavniku uspešnega MČV, več pozornosti posveti vodenju zaposlenih, da se vzpostaviti model vodenja na znanstveni osnovi in oblikuje skupna filozofija vodenja,

• da se začne vzpostavljanje kulture učenja (filozofija, strategija, cilji, programi) in • da se uvede sprotno reševanje konfliktov in da zaposleni prepoznajo konflikte kot

pozitivno možnost in priložnost uvajanja potrebnih sprememb. Proces MČV Z raziskavo smo ugotovili, da proces MČV v ZN zagotavlja zaposlenim znanja, sposobnosti in spretnosti potrebna za zagotavljanje vedno bolj kakovostne ZN pacientom, ki se zdravijo v SB. Glede na rezultate raziskave predlagamo modifikacijo procesa MČV in uvedbo novih vsebin v posameznih fazah: • v fazi načrtovanja in izbire zaposlenih predlagamo uvedbo praktičnega testa

usposobljenosti kandidatov, • v fazi razvoja in usposabljanja zaposlenih predlagamo redno rotacijo zaposlenih med

organizacijskimi enotami in vzpostavitev kariernega razvoja zaposlenih, • v fazi ocenjevanja dela in rezultatov predlagamo, da se izloči finančno nagrajevanje

delovne uspešnosti zaposlenih, da se uvede redna strokovna in organizacijska presoja s svetovanjem v vseh organizacijskih enotah in da se uvedejo redni letni razgovori z vsemi zaposlenimi,

• v fazi nagrajevanja predlagamo, da se finančno nagrajevanje delovne uspešnosti uvrsti v to fazo.

Organizacijska in klinična praksa ZN Raziskava je pokazala, da model MČV omogoča izboljševanje organizacijske in klinične prakse ZN. Glede na rezultate raziskave predlagamo: • da se pripravijo strokovni in organizacijski standardi za vsa področja dela v ZN, • da se sprejmejo in zapišejo skupne vrednote ZN ter se objavijo za notranjo strokovno

javnost in za paciente, • da se prouči delovno okolje in pripravi predlog izboljšav, • da se pripravijo izobraževalni programi za zaposlene za aktivno skrb za lastno dobro

psihofizično kondicijo in

122

• da se uvede redno spremljanje zadovoljstva zaposlenih z enotnim vprašalnikom za vse zaposlene v vseh organizacijskih enotah.

Zaposleni v ZN Zaposleni v ZN niso bili vključeni v raziskavo. Glede na rezultate raziskave in pričakovanja GMS/GMT predlagamo: • da se pri postopanju z zaposlenimi upošteva narava in zahtevnost njihovega dela

(izmensko delo, delo v posebnih pogojih, delo z zelo bolnimi…) in da se pripravijo programi podpore za najzahtevnejša delovna mesta,

• da se vzpostavlja občutek pomembnosti dela v ZN, • da se vzpostavi visoka fleksibilnost vseh izvajalcev ZN, • da se vzpostavlja zaposlenim prijazno delovno okolje, • da se pripravijo programi za zdravje in varnost pri delu in • da se uvedejo programi motivacije za kakovostno delo. Z raziskavo MČV v ZN smo preverili pripravljen model upravljanja in razvoja MČV v ZN in s tem dosegli namen in cilje raziskave, kar predstavlja začetek raziskovalnega proučevanja ČV v ZN v SB. Za širši pristop raziskovalnega proučevanja MČV v ZN predlagamo še dopolnitev raziskave na področju zaposlenih v ZN in sodelavcev v zdravstvenih timih. Raziskava predstavlja tudi osnovo za primerjalno raziskavo modela MČV v določenem časovnem obdobju po uvedenih in realiziranih predlogih izboljšav.

123

SEZNAM VIROV 1. Adizes, I., S. Možina, Z. M. Milivojevič, I. Svetlik in M. Terpin. 1996. Človeku

prijazno in uspešno vodenje. Ljubljana: Pantha Rhei-Sinteza. 2.

Albreht, T., M. Česen, D. Hindle, E. Jakubowski, B. Kramberger, V. K. Petric, M. Premik in M. Toth. 2002. Health Care Systems in transition. European Observatory on Health Care Systems.

3. Armstrong, Michael. 1995. Human resource management. London: Kogan Page. 4. Armstrong, Michael. 2006. Strategic human resource management. London:

Kogan Page. 5. Attwood, Margaret and Stuart Dimmock. 1996. Personnel management. London:

Macmillan press Ltd. 6. Bartol, K. M. in D. C. Martin. 1991. Management. New York: McGrow-Hill. 7. Belak, Janko. 1997. Podjetniško planiranje kot orodje managementa. Maribor:

Ekonomsko-poslovna fakulteta. 8. Benčina Crnić, Sonja. 2002. Strateški management človeških virov je rezultat

razvoja organizacije in njenih potreb po doseganju dolgoročne uspešnosti. V Management človeških virov - 4. MBA posvetovanje, urednik D. Radonjič. Maribor: Ekonomsko-poslovna fakulteta.

9. Barry, Cushway and Derek Lodge. 1993. Organisational Behavior and Design.

London: Kogan Page Limited. 10. Belak, Janko. 2002: Politika podjetja in strateški management. Gubno: MER

Evrocenter. 11. Bleicher, K. 1991. Das Konzept Integrirtes Management. Frankfurt/Main: Campus

Verlag. 12. Bratton, John and Jeffrey Gold. 2003. Human Resource Management. Theory and

Practice. New York: Palgrave Macmillan. 13. Bračko, Daniela. 2006. Nove delovne vrednote. Poslovna asistenca 1: 10-15. 14. Brus, A. 1994. Organizacijski, ekonomski in informacijski procesi v zdravstveni

dejavnosti. Ljubljana: Moderna organizacija. 15. Burchill, Franck and Alice Casey. 1996. Human resource management. London:

Macmillan press Ltd. 16. Byars, Leslie W. 2003. Human resource management. Boston: Mcgraw-Hill.

124

17. Carnegie, Dale. 1997. Kako uspešno vodimo ljudi. Ljubljana: Mladinska knjiga. 18. Carroll Patricia. 2006. Nursing Leadership and Management. New York:

Thomson Delmar Learning. 19. Central Manchester and Manchester Childrens University Hospitals. NHS Trust.

2002. Nursing & midwifery strategy. 20. Central Manchester and Manchester Childrens University Hospitals. NHS Trust.

2001 - 2002. Annual report & accounts. 21. Dechuymere, Alexandre. 2005. Quality nursing care: magnet hospitals. Hospital 4:

28-30. 22. Dessler, Gary. 2005. Human resource management. Upper Saddle River, NJ:

Prentice Hall. 23. Drucker, Peter. 1990. Managing the Non-Profit Organisations, Practices and

Principles. London: Butterworth – Heinemann Ltd. 24. Drucker, Peter. 2004. O managementu. Ljubljana: GV Založba. 25. Dziechciarz, Jozef. Sinergijski učinek v timskem managementu. V Sinergija in

razvojni management, urednik J. Belak. Gubno: MER Evrocenter. 26. Gorišek, Karmen. 2005. Določitev in razvoj kompetenc na podlagi zahtev

standardov za sisteme vodenja. Kompetence v kadrovski praksi. Ljubljana: GV Založba.

27. Gorišek, Karmen. 2006. Kakovost kadrov v zdravstvu. V Management v zdravstvu,

urednik M. S. Pezdirc. Ljubljana: Planet GV. 28. Herve, Nardias. 2005. How to maintain and develop the work performance of

hospital employes. Hospital 5: 18-19. 29. Hinterhuber, H. H. 1992. Strategische Unternehmunungsfuhrung. I. Strategisches

Denken, II. Strategisches Handeln. Berlin/New York: Walter de Gruyter. 30. Inman, R. Robert and Denis R. Blumenfeld and Artur Ko. 2005. Cross-Training

Hospital Nurses to Reduce Staffing Costs. Health Care Management Review. Number 2: 116-124.

31. Ivanko, Štefan. 1998. Ravnanje z ljudmi pri delu. Ljubljana: Gospodarski vestnik. 32. Ivanko, Štefan. 1999. Urejenost podjetja-strukture in procesi. Koper: Visoka šola

za management.

125

33. Florjančič, Jože in Goran Vukovič. 2001. Kadrovska funkcija – management. Kranj: Moderna organizacija.

34. Heller, Robert in Tim Hindle. 2001. Veliki poslovni priročnik. Ljubljana:

Mladinska knjiga. 35. Hinterhuber, H. H. 1992. Sinergijski učinki v timskem managementu. V Sinergija

in razvojni management, urednik J. Belak. Gubno: MER Evrocenter. 36. Kavčič, Bogdan. 1991. Sodobna teorija organizacije. Ljubljana: Državna založba

Slovenije. 37. Kelly Heidenthal, Patricia. 2003. Nursing Leadership & Management. New York:

Thomson Delmar Learning. 38. Kralj, Janko. 1998. Iskanje sinergije v vodenju podjetja. V Sinergija in razvojni

management, urednik J. Belak. Gubno: MER Evrocenter. 39. Kržišnik, Robert. 2006. Skupinska dinamika v zdravstvenih timih in njen vpliv na

reševanje konfliktov. V Management v zdravstvu, urednik M. S. Pezdirc. Ljubljana: Planet GV.

40. Liebl, J. Herman in Walter A. Oechsler. 1999. Handbuch Human Resource

Management. Wiesbaden: Der Gabler Verlag. 41. Lipičnik, Bogdan. 1996. Človeški viri in ravnanje z njimi. Ljubljana: Ekonomska

fakulteta. 42. Lipičnik, Bogdan. 1998. Ravnanje z ljudmi pri delu. Ljubljana: Gospodarski

vestnik. 43. Luthy, Anja in Jessica Schmiemann. 2005. Managing staff in difficult times.

Hospital 7: 16-18. 44. Možina, Stane. 1992. Pomen skupinskega, teamskega dela za podjetje. Slovenska

ekonomska revija 43: 105-111. 45. Možina, S., J. Jereb, J. Florjančič, I. Svetlik, F. Jamšek, B. Lipičnik, Z. Vodovnik,

A. Svetic, M. Stanojevič, in M. Merkač. 1998. Management kadrovskih virov. Ljubljana: Fakulteta za družbene vede.

46. Možina S., R. Rozman, M. Glas, M. Tavčar, D. Pučko, J. Kralj, Š. Ivanko, B.

Lipičnik, J. Gričar, M. Tekavčič, V. Dimovski, in B. Kovač. 2002. Management nova znanja za uspeh. Radovljica: Didakta.

47. Možina S., M. Tavčar, N. Zupan, in A. N. Kneževič. 2004. Poslovno

komuniciranje. Maribor: Obzorja, založništvo in izobraževanje.

126

48. Mugler, Josef. 1998. Sinergija v teoriji strateškega vodenja podjetij-iskanje sledi. V Sinergija in razvojni management, urednik J. Belak. Gubno: MER Evrocenter.

49. Mulej, Matjaž. 2000. Dialektična in druge mehkosistemske teorije. Maribor:

Ekonomsko-poslovna fakulteta. 51. Musek, Janek in Vid Pečjak. 2001. Psihologija. Ljubljana: Educy. 52. Musek Lešnik, Kristijan. 2003. Od poslanstva do vizije zavoda in neprofitne

organizacije. Ljubljana: Inštitut za psihologijo osebnosti. 52. NHS – National Heatht System. Leadership centre. 2000. National Nursing

Leadership Programme. 53. Pahor, Majda. 1989. Odnosi med zdravstvenimi delavci kot dejavnik razvoja

zdravstva. Zdravstveni obzornik 23: 43–64. 54. Pegg, Mike. 1996. Pozitivno vodenje. Kako oblikujemo zmagovalni tim. Ljubljana:

Gospodarski vestnik. 55. Ridder, H. G., P. Conrad, F. Schirmer in H. J. Bruns. 2001. Strategisches

Personelmanagement. Landsberg/Lech: Verlag moderne industrie. 56. Rungapadiachy, Dev. M. 1999. Medosebna komunikacija v zdravstvu. Ljubljana:

Educy. 57. Robida, Andrej. 2004. Priročnik splošnih standardi zdravstvene obravnave za

bolnišnice. Ljubljana: Ministrstvo za zdravje. 58. Robida, Andrej. 2004. Uvajanje izboljševanja kakovosti v bolnišnice. Ljubljana:

Ministrstvo za zdravje. 59. Seaback, Wanda. 2006. Nursing Process. Concepts & Application. Canada:

Thomson Delmar Learning. 60. Sitar, Aleša Saša. 2006. Oblike in razsežnosti znanja v organizaciji. V

Menedžment znanja na poti k učečemu se podjetju, urednika S. Možina in J. Kovač. Maribor: Založba Pivec.

61. Skela Savič, Brigita. 2006. Organizacijska kultura v slovenskih bolnišnicah –

rezultati raziskave. Vmanagement v zdravstvu, urednik M. S. Pezdirc. Ljubljana: Planet GV.

62. Sprenger, Reinhard K. 1997. Načelo samoodgovornosti. Ljubljana: Gospodarski

vestnik. 63. Steinbuch, A. Pitter. 1985. Management – Instrumente. Ein Leitfaden fur die

Praxis. Dusseldorf: VDI – Verlag.

127

64. Storey, John. 1992. Developments in the Management of Human resources. Oxford: Blackwell Publishers.

65. Tavčar, I. Mitja. 1995. Uspešno poslovno sporazumevanje. Ljubljana: Novi

Forum. 66. Tavčar, Mitja. 2002. Strateški management. Koper: Visoka šola za management. 67. Tavčar, Mitja. 2005. Management ekspertnih organizacij. Koper: Fakulteta za

management. 68. Torrington, Derek. 2002. Human resource management. London: Financial Times. 69. Tosi, L. Henry. 1990. Organizational behavior and management. Boston: PWS –

KENT Publishing Company. 70. Toth, Martin. 2003. Zdravje, zdravstveno varstvo, zdravstveno zavarovanje.

Ljubljana: Zavod za zdravstveno zavarovanje Slovenije. 71. Tracy, Brian. 1996. Pot do uspeha. Bled: Vernar consulting. 72. Tracy, Brian. 1999. Vrhunsko vodenje: ključ za uspešno in učinkovito vodenje v

21. Stoletju. Bled: Vernar consulting. 73. Treven, Sonja. 1998. Management človeških virov. Ljubljana: Gospodarski

vestnik. 74. Treven, Sonja. 2001. Mednarodno organizacijsko vedenje. Ljubljana: Gospodarski

vestnik. 75. Thommen, J.P., J. Mugler, J. Belak in soavtorji. 1998. Sinergija in razvojni

management. Gubno: MER Evrocenter. 76. Ule, Marjana. 2003. Spregledana razmerja – o družbenih vidikih sodobne

medicine. Maribor: Založba Aristej. 77. Verheggen, W. S. M. Frank. 2005. Qulity management and organisational

excellence in healthcare institutions. Hospital 6: 30-31. 78. Vogrin, Ivan. 2002. Odlični kadri – nujen pogoj za odlično podjetje. V

Management človeških virov/4. MBA posvetovanje, urednik D. Radonjič. Maribor: Ekonomsko-poslovna fakulteta.

79. Vrčko M., T. Trojan Jan, M. Orel, in B. Erjavšek. 2004. Poslovno sporazumevanje

in vodenje. Ljubljana – Novo mesto: Biro Praxis.

128

80. Zbornica zdravstvene nege Slovenije – Zveze društev medicinskih sester in zdravstvenih tehnikov Slovenije. Strokovna sekcija medicinskih sester v managementu. 2001. Management smo ljudje.

129

SEZNAM UPORABLJENIH KRATIC ČV Človeški viri GMS Glavna medicinska sestra GMT Glavni medicinski tehnik MČV Management človeških virov SB Splošna bolnišnica SO Standardni odklon SZN Služba zdravstvene nege PV Povprečna vrednost ZN Zdravstvena nega

130

SEZNAM TABEL Tabela 1: Tarifne skupine in plačilni razredi za zaposlene v ZN ………………... 87Tabela 2: Delovni čas zaposlenih v ZN ………………………………………… 90Tabela 3: Spol anketirancev …………………………………………………….. 98Tabela 4: Starost anketirancev ………………………………………………….. 99Tabela 5: Stopnja izobrazbe anketirancev …………………………………….... 99Tabela 6: Delovna doba v SB …………………………………………………… 100Tabela 7: Delovna doba na delovnem mestu GMS/GMT ………………………. 100 Tabela 8: Management in vodenje ……………………………………………… 101Tabela 9: Komunikacija z zaposlenimi …………………………………………. 102Tabela 10: Timsko delo v ZN ……………………………………………………. 103Tabela 11: Človeški viri v ZN …………………………………………………… 104Tabela 12: Strategija razvoja človeških virov v ZN …………………………….. 105Tabela 13: Usposabljanje in razvoj človeških virov v ZN ………………………. 106Tabela 14: Proces zaposlovanja v ZN …………………………………………… 107Tabela 15: Proces uvajanja novo zaposlenih izvajalcev ZN ……………………. 108Tabela 16: Ocenjevanje delovne uspešnosti ……………………………………… 109Tabela 17: Delovno okolje izvajalcev ZN ……………………………………….. 110Tabela 18: Uporaba standardov v procesu ZN pacientov ………………………… 111Tabela 19: Klinična praksa ZN …………………………………………………… 112Tabela 20: Vrednote izvajalcev ZN – organizacijska klima …………………….. 113Tabela 21: Zadovoljstvo izvajalcev ZN ………………………………………….. 114

131

ŽIVLJENJEPIS 1 Osebni podatki Ime in priimek: Marina Brumen. Strokovni naziv: višja medicinska sestra, univerzitetna diplomirana ekonomistka. Naslov: Neratova 15 a, 2000 Maribor. Datum rojstva: 09.05.1953. Kraj rojstva: Maribor.

Državljanstvo: Slovensko. 2 Izobraževanje in usposabljanje

2.1 Izobraževanje • 1960 – 1968: Osnovna šola, Limbuš. • 1968 – 1972: Srednja zdravstvena šola, Maribor. • 1975 – 1979: Višja šola za zdravstvene delavce Ljubljana, izredni študij.

Naziv: višja medicinska sestra. • 1997 – 2001: Ekonomsko-poslovna fakulteta Maribor, izredni študij.

Naziv: univerzitetna diplomirana ekonomistka. • 2001

Ekonomsko-poslovna fakulteta Maribor, magistrski študij. Priprava magistrskega dela.

2.2 Strokovno izpopolnjevanje na seminarjih, kongresih in učnih delavnicah • 2. posvetovanje »Proces zdravstvene nege in organizacija sestrskih služb« v

Portorožu, 1987. • Seminar za mentorje pripravnikov in vodje kliničnih vaj v Ljubljani, 1988. • 6. mednarodna konferenca zdravstvene nege bolnikov z malignimi obolenji v

Amsterdamu, 1988. • 9. internacionalni študijski dnevi zdravstvene nege v Giessnu, 1989. • Seminar z naslovom »Management in zdravstvena nega« v Mariboru, 1990. • Seminar z naslovom »Organizacija institucionalne zdravstvene nege« v Mariboru,

1992. • 1. evropska konferenca o negovalnih diagnozah v Kopenhagnu, 1993. • Strokovni seminar Sekcije kirurških medicinskih sester v Mariboru, 1994. • Učna delavnica z naslovom »Razvoj prakse zdravstvene nege« v Manchestru,

1995. • Strokovno izpopolnjevanje z naslovom »Proces zdravstvene nege in negovalne

diagnoze« v Mariboru, 1995. • Učna delavnica z naslovom »Pedagoško delo učiteljev zdravstvene nege na

visokošolski ravni« v Mariboru, 1996.

132

• Internacionalni kongres zdravljenja in zdravstvene nege otroških opeklin v Zurichu, 1996.

• Tečaj ustvarjalnega komuniciranja v Mariboru, 1996. • 1. kongres zdravstvene nege »Naredimo zdravstveno nego vidno« v Ljubljani,

1997. • 2. kongres zdravstvene nege »Zdravstvena nega za 21. Stoletje« v Portorožu, 1999. • Učna delavnica »Pot h kakovostnemu vodenju« v Mariboru, 2000. • Strokovno izpopolnjevanje z naslovom »Kakovost in količina v zdravstveni negi«

v Mariboru, 2000. • Strokovno izpopolnjevanje z naslovom »Tudi zdravstvena nega gre v Evropsko

unijo« v Ljubljani, 2001. • Strokovno izpopolnjevanje z naslovom »Model evropske bolnišnice« v Skiptonu v

Veliki Britaniji, 2001. • Strokovno izpopolnjevanje z naslovom »Kontinuirana zdravstvena nega« v

Mariboru, 2001. • Strokovno posvetovanje »Zagotavljanje kontinuirane zdravstvene nege« v

Mariboru, 2002. • Strokovno izpopolnjevanje »Upoštevajmo novosti« v Portorožu, 2002. • Strokovno srečanje »Medicinske sestre so vedno tu za vas – skrbimo za družine«

v Mariboru, 2002. • Učna delavnica »Pot h kakovostnemu vodenju v zdravstvu« v Mariboru, 2002. • Strokovno izpopolnjevanje »Cancer Control: A Course for Nurse Educators« v

Oslu, 2002. • 18. kongres onkologije »18 th UICC International Cancer Congress« v Oslu, 2002. • Strokovno srečanje »Vodenje ljudi« v Ljubljani, 2002. • 1. kongres internistične zdravstvene nege »Povezovanje - naša prednost in

priložnost« v Čatežu, 2002. • Konferenca profesionalnega razvoja »Networks of Excellence« v Manchestru,

2002. • Učna delavnica »Strateško razmišljanje za strateško načrtovanje« v Mariboru,

2003. • Konferenca zdravstvene nege »I. slovenska konferenca o negovalnih diagnozah« v

Mariboru, 2003. • Internacionalni simpozij »New Trends in Modern Nursing« v Mariboru, 2003. • Učna delavnica »Redni letni razgovori« v Mariboru, 2004. • Učna delavnica »Uspešno vodenje z motivacijo, komunikacijo in timskim delom«

v Mariboru, 2004. • Strokovno izpopolnjevanje »Ali in kako varujemo v slovenskih zdravstvenih

ustanovah pacientove podatke« v Ljubljani, 2004. • Predavanje o kakovosti »Razvoj gibanja, temelji sistema vodenja kakovosti in

kakovost v SBM« v Mariboru, 2005. • 4. kongres zdravstvene in babiške nege »Skrb za človeka« v Ljubljani, 2005. • Simpozij ob 50. obletnici Oddelka za plastično in rekonstruktivno kirurgijo v

Mariboru, 2005. • Izobraževanje z naslovom »Strategija ravnanja z zaposlenimi« - Dialogos strateške

komunikacije, 2006.

133

• Konferenca o rezultatih uvajanja kakovosti v bolnišnice v letu 2006 v Ljubljani, 2007.

• 6. kongres zdravstvene in babiške nege »Zdravstvena in babiška nega – kakovostna, učinkovita in varna« v Ljubljani, 2007.

3 Delovna doba • 09.1972 – 09.1973 Univerzitetna klinika Wilhelmina, Amsterdam.

Delovno mesto: medicinska sestra. • 10.1973 – 11.1978 Splošna bolnišnica Maribor.

Oddelek za plastično in rekonstruktivno kirurgijo in opekline.Delovno mesto: višja medicinska sestra.

• 12.1978 – 01.2001 Splošna bolnišnica Maribor. Oddelek za plastično in rekonstruktivno kirurgijo in opekline.Delovno mesto: glavna medicinska sestra oddelka.

• 02.2001 – do sedaj

Univerzitetni klinični center Maribor. Uprava. Delovno mesto: glavna medicinska sestra zavoda.

Avtorsko in pogodbeno delo: Fakulteta za zdravstvene vede Maribor. 4 Strokovno in publicistično delo 4.1 Objavljeni strokovni prispevki na konferenci • Proces zdravstvene nege na Oddelku za plastično in rekonstruktivno kirurgijo v

Splošni bolnišnici Maribor. Obzornik zdravstvene nege, 1994, št.3/4, str. 103-108. • Vodenje in management človeških virov v zdravstvene negi. Zbornik predavanj in

posterjev 2. kongresa zdravstvene nege, Portorož, 17.-19. november 1999. Ljubljana: Zbornica zdravstvene nege Slovenije, Zveza društev medicinskih sester in zdravstvenih tehnikov Slovenije, 1999, str. 57-58.

• Upravljanje virov na ravni politike in strategije razvoja službe zdravstvene nege v Splošni bolnišnici Maribor. Zbornik predavanj in posterjev 3. kongresa zdravstvene nege »Zdravstvena nega – okolje in viri, Portorož, 11.-14. september 2001. Ljubljana: Zbornica zdravstvene nege Slovenije, Zveza društev medicinskih sester in zdravstvenih tehnikov Slovenije, 2001, str. 83-86.

• Strateški management institucionalne zdravstvene nege. Povezovanje – naša prednost in priložnost: zbornik predavanj in posterjev. Ljubljana: Zbornica zdravstvene nege Slovenije, Zveza društev medicinskih sester in zdravstvenih tehnikov Slovenije, 2002, str. 131-132.

• Ekonomski kazalniki učinkovitosti zdravstvene nege. Zdravstvena in babiška nega – kakovostna, učinkovita in varna: zbornik predavanj in posterjev. Ljubljana: Zbornica zdravstvene in babiške nege Slovenije, Zveza društev medicinskih sester, babic in zdravstvenih tehnikov Slovenije, 2006, str.35-40.

134

4.2 Strokovna monografija • Standardi negovalnih intervencij zdravstvene nege, skupina avtoric – uredil Svet za

zdravstveno nego, Maribor: Splošna bolnišnica Maribor, 1996. 4.3 Univerzitetni ali visokošolski učbenik z recenzijo • Računalniška učna orodja, avtorji Marina Brumen et al., urednik Damjan Zazula,

Maribor: Visoka zdravstvena šola, 1999. • Teoretične osnove zdravstvene nege, avtorica Majda Pajnkihar (sodelavka Marina

Brumen), Maribor: Visoka zdravstvena šola, 1999.

4.4 Sekundarno avtorstvo • Mentor pri diplomskih delih: 8 diplomskih del. • Komentor pri diplomskih delih: 14 diplomskih del.

5 Organizacijska in strokovna dejavnost • Od leta 2002: članica Razširjenega strokovnega kolegija za zdravstveno nego pri

Ministrstvu za zdravje. • V obdobju oktober 2005 – september 2006: podpredsednica Razširjenega

strokovnega kolegija za zdravstveno nego pri Ministrstvu za zdravje. • V obdobju oktober 2006 – september 2007: predsednica Razširjenega strokovnega

kolegija za zdravstveno nego pri Ministrstvu za zdravje.

1

Marina Brumen, Splošna bolnišnica

ANKETA O MANAGEMENTU ČLOVEŠKIH VIROV V ZDRAVSTVENI NEGI V SPLOŠNI BOLNIŠNICI

SPLOŠNI PODATKI O ANKETIRANKI/ANKETIRANCU

Prosim, da obkrožite številko pred ustreznim odgovorom. Spol 1 moški 2 ženski Starost 1 do 30 let 2 od 31 do 40 let 3 od 41 do 50 let 4 več kot 51 let Stopnja izobrazbe 1 višješolska 2 visokošolska strokovna 3 fakultetna 4 akademska (magisterij) Zaposlitev v Splošni bolnišnici 1 do 5 let 2 od 6 do10 let 3 od 11 do 20 let 4 od 21 do 30 let 5 31 let in več Zaposlitev na delovnem mestu glavne medicinske sestre/glavnega medicinskega tehnika oddelka do 2 leti od 3 do 5 let od 6 do 10 let od 11 do 20 let več kot 21 let

2

DEJAVNIKI USPEŠNEGA UPRAVLJANJA IN RAZVOJA ČLOVEŠKIH VIROV V ZDRAVSTVENI NEGI Razdelek vsebuje vprašanja o dejavnikih uspešnega upravljanja in razvoja človeških virov v zdravstveni negi. Prosim, da s pomočjo navedene lestvice izrazite svoje strinjanje oziroma nestrinjanje s posameznimi trditvami.

1 Nikakor se ne

strinjam

2 Delno se strinjam

3 Se strinjam

4 V veliki meri se

strinjam

5 Popolnoma se

strinjam

1 Management in vodenje v zdravstveni negi Pred razporeditvijo na delovno mesto glavne medicinske sestre/glavnega medicinskega tehnika organizacijske enote sem poznala opis delovnega mesta

1 2 3 4 5

Pred razporeditvijo na delovno mesto glavne medicinske sestre/glavnega medicinskega tehnika organizacijske enote sem pridobila znanja s področja managementa in vodenja

1 2 3 4 5

V organizacijski enoti samostojno planiram, organiziram, vodim in nadziram proces zdravstvene nege pacientov

1 2 3 4 5

V organizacijski enoti samostojno planiram, organiziram, vodim in nadziram proces uvajanja standardov kakovosti v zdravstveni negi

1 2 3 4 5

V organizacijski enoti samostojno planiram, organiziram, vodim in nadziram proces upravljanja in razvoja človeških virov v zdravstveni negi

1 2 3 4 5

Za razporeditev na delovno mesto glavne medicinske sestre/glavnega medicinskega tehnika niso potrebna dodatna interdisciplinarna znanja

1 2 3 4 5

3

2 Komunikacija z zaposlenimi v zdravstveni negi Za doseganje načrtovanih ciljev v zdravstveni negi je pomembna komunikacija z zaposlenimi

1 2 3 4 5

Pri uvajanju sprememb zaposlenim podamo razumljive utemeljitve potrebnih sprememb

1 2 3 4 5

Pri uvajanju sprememb upoštevamo mnenja in predloge zaposlenih

1 2 3 4 5

Pri komunikaciji z zaposlenimi uskladimo verbalna in neverbalna sporočila

1 2 3 4 5

Pri komunikaciji z zaposlenimi si vzamemo dovolj časa za poslušanje

1 2 3 4 5

Pri komunikaciji z zaposlenimi uporabimo formalni način komunikacije

1 2 3 4 5

Za zagotavljanje kakovostne zdravstvene nege potrebujejo zaposleni razumljive informacije za delo

1 2 3 4 5

Za zagotavljanje kakovostne zdravstvene nege je pomembna komunikacija s pacienti

1 2 3 4 5

Z vzgledom in ustreznim načinom komuniciranja spreminjamo vedenje zaposlenih v pozitivno smer

1 2 3 4 5

3 Timsko delo v zdravstveni negi Za doseganje načrtovanih ciljev v zdravstveni negi je pomembno timsko delo zaposlenih

1 2 3 4 5

Za timsko delo je potrebno izobraževanje in usposabljanje zaposlenih

1 2 3 4 5

Za uspešno timsko delo sestavimo tim z različnimi znanji, sposobnostmi in spretnostmi

1 2 3 4 5

Članom tima omogočimo, da pri reševanju nalog uporabijo svoja znanja, spretnosti in sposobnosti

1 2 3 4 5

Člane timov spodbujamo, da delajo za skupne cilje in vrednote zdravstvene nege

1 2 3 4 5

Pri timskem delu ni potrebno upoštevati mnenj in predlogov članov tima

1 2 3 4 5

Pri timskem delu je pomembno, da člani tima zaupajo vodji tima

1 2 3 4 5

Konflikti in nesoglasja ne sodijo v timsko delo 1 2 3 4 5 Člane tima pohvalimo za njihov prispevek k skupnemu cilju tima

1 2 3 4 5

Tim pohvalimo za dosežene uspehe 1 2 3 4 5 Člane timov spodbujamo, da si vzajemno pomagajo 1 2 3 4 5

4

4 Človeški viri v zdravstveni negi V procesu zagotavljanja kakovostne zdravstvene nege so največje premoženje zaposleni

1 2 3 4 5

Razvoj zaposlenih je tesno povezan z razvojem naše organizacijske enote

1 2 3 4 5

Za zagotavljanje kakovostne zdravstvene nege je pomembna izobrazbena struktura zaposlenih (razmerje med zaposlenimi z visoko, višjo in srednješolsko izobrazbo)

1 2 3 4 5

Za zagotavljanje kakovostne zdravstvene nege niso potrebna dodatna interdisciplinarna znanja zaposlenih

1 2 3 4 5

Za zagotavljanje kakovostne zdravstvene nege ni potrebno usposabljanje za izvajanje aktivnosti/veščin zdravstvene nege

1 2 3 4 5

Za zagotavljanje kakovostne zdravstvene nege je pomembna delovna učinkovitost izvajalcev zdravstvene nege

1 2 3 4 5

V procesu zdravstvene nege je potrebno upoštevati naraščajo kompleksnost zahtevnosti zdravstvene nege pacientov

1 2 3 4 5

Razvoj zaposlenih je usmerjen k posamezniku in njegovemu osebnemu razvoju

1 2 3 4 5

5 Strategija razvoja človeških virov v zdravstveni negi Vodstvo bolnišnice sprejema razvoj človeških virov v zdravstveni negi kot pomemben kapital bolnišnice

1 2 3 4 5

Vodstvo zdravstvene nege sooblikuje politiko razvoja človeških virov v naši bolnišnici

1 2 3 4 5

Vodstvo zdravstvene nege določi strategijo razvoja človeških virov v zdravstveni negi

1 2 3 4 5

Pri strateškem razvoju človeških virov ni potrebno upoštevati stroke zdravstvene nege in potreb pacientov po zdravstveni negi

1 2 3 4 5

Organizacijska in normativna ureditev delovnih mest jasno opredeljuje strokovne in organizacijske kompetence zaposlenih

1 2 3 4 5

Organizacijska kultura v naši bolnišnici ceni zaposlene kot strateško pomembne člane zdravstvenih timov

1 2 3 4 5

Vodstvo zdravstvene nege izvaja redno strokovno presojo na področju razvoja človeških virov

1 2 3 4 5

5

Pomoč: Strategija: načrt organizacije pri razvoju zaposlenih in njihovih virov – znanja, zmožnosti, sposobnosti in motivacije. Organizacijska kultura: predstavlja uveljavljenost določenih vrednot v organizaciji, ki so zapisane in uveljavljene v organizaciji. PROCES UPRAVLJANJA IN RAZVOJA ČLOVEŠKIH VIROV V ZDRAVSTVENI NEGI 6 Upravljanje in razvoj človeških virov v zdravstveni negi Za zagotavljanje kakovostne zdravstvene dejavnosti so v naši bolnišnici najpomembnejša znanja, spretnosti in sposobnosti zaposlenih

1 2 3 4 5

Pri novem zaposlovanju izberemo kandidate, ki bodo največ doprinesli k ponudbi kakovostnih zdravstvenih storitev

1 2 3 4 5

Z uvajanjem novo zaposlenih v delo zagotovimo hitro in učinkovito usposobljenost za varno in odgovorno delo

1 2 3 4 5

Spremljanje delovne učinkovitosti zaposlenih zagotavlja informacije za sprejemanje odločitev pri upravljanju človeških virov

1 2 3 4 5

Pri nagrajevanju upoštevamo dosežene merljive delovne rezultate zaposlenih

1 2 3 4 5

Z zaposlenim postopamo enako kot z drugimi viri v procesu dela

1 2 3 4 5

7 Proces zaposlovanja v zdravstveni negi Novo zaposleni razpolagajo z znanji za dobro vključevanje v proces zdravstvene nege v organizacijski enoti

1 2 3 4 5

Novo zaposleni razpolagajo z dodatnimi znanji, ki podpirajo vključevanje v proces zdravstvene nege v organizacijski enoti

1 2 3 4 5

Novo zaposleni razvijajo pozitivne poklicne vrednote 1 2 3 4 5 Novo zaposleni pri svojem delu upoštevajo pravice pacientov

1 2 3 4 5

Novo zaposleni izpolnjujejo pričakovanja vodstva organizacijske enote

1 2 3 4 5

Za novo zaposlitev je potrebna samo formalna izobrazba 1 2 3 4 5

6

8 Proces uvajanja novo zaposlenih izvajalcev zdravstvene nege S procesom uvajanja novo zaposlenih zagotovimo usposobljenost za delo na vseh deloviščih organizacijske enote

1 2 3 4 5

S procesom uvajanja novo zaposlenih zagotovimo pacientom varno in odgovorno zdravstveno nego

1 2 3 4 5

S procesom uvajanja novo zaposlenih zagotovimo večjo produktivnost dela

1 2 3 4 5

S procesom uvajanja novo zaposlenih zagotovimo učinkovito komunikacijo in dobre medosebne odnose

1 2 3 4 5

Proces uvajanja novo zaposlenih v naši organizacijski enoti ni potreben

1 2 3 4 5

S procesom uvajanja novo zaposlenih izvajalcev zdravstvene nege zagotovimo stabilno delovno silo organizacijske enote

1 2 3 4 5

9 Ocenjevanje delovne uspešnosti izvajalcev zdravstvene nege Obseg finančnih sredstev za delovno uspešnost je primeren za doseganje razvojnih ciljev v zdravstveni negi

1 2 3 4 5

Ocenjevanje delovne uspešnosti temelji na kazalcih strokovnosti, ekonomičnosti, produktivnosti in kakovosti

1 2 3 4 5

Ocenjevanje delovne uspešnosti izhaja iz rezultatov doseženih glede na opis delovnega mesta

1 2 3 4 5

Ocenjevanje delovne uspešnosti omogoča vzdrževanje in povečevanje zadovoljstva zaposlenih

1 2 3 4 5

Ocenjevanje delovne uspešnosti omogoča kontinuiran razvoj zaposlenih v zdravstveni negi

1 2 3 4 5

Ocenjevanje delovne uspešno je pravično, kadar so vsi zaposleni ocenjeni z enakim deležem uspešnosti

1 2 3 4 5

7

ORGANIZACIJSKA IN KLINIČNA PRAKSA ZDRAVSTVENE NEGE 10 Delovno okolje izvajalcev zdravstvene nege Delovno okolje zagotavlja ustrezne in funkcionalne prostore za zagotavljanje kakovostne zdravstvene nege

1 2 3 4 5

Delovno okolje zagotavlja ustrezno opremo za zagotavljanje kakovostne zdravstvene nege

1 2 3 4 5

Delovno okolje izvaja oceno delovnih obremenitev zaposlenih

1 2 3 4 5

Delovno okolje skrbi za upoštevanje zakonodaje na področju varnosti pri delu

1 2 3 4 5

Delovno okolje ni pomembno za zaposlene 1 2 3 4 5 Zaposleni spremljajo lastno zdravje in skrbijo za lastno dobro psihofizično kondicijo

1 2 3 4 5

11 Uporaba standardov v procesu zdravstvene nege pacientov Z uvedbo standardov se kakovost zdravstvene nege ni izboljšala

1 2 3 4 5

Z uvedbo standardov zagotavljamo enako raven kakovosti zdravstvene nege vsem pacientom

1 2 3 4 5

Z uvedbo standardov zagotavljamo enako metodologijo dela vsem zaposlenim

1 2 3 4 5

Z uvedbo standardov zagotavljamo možnost razporejanja zaposlenih na različna delovišča organizacijske enote

1 2 3 4 5

Z uvedbo standardov zagotavljamo uvedbo strokovnih novosti v klinično prakso zdravstvene nege

1 2 3 4 5

Z uvedbo standardov zagotavljamo enake delovne obremenitve vseh zaposlenih

1 2 3 4 5

8

12 Klinična praksa zdravstvene nege Razvoj človeških virov zmanjšuje število neželenih dogodkov v procesu zdravstvene nege pacientov

1 2 3 4 5

Razvoj človeških virov zmanjšuje število pritožb pacientov

1 2 3 4 5

Razvoj človeških virov zmanjšuje število bolnišničnih okužb

1 2 3 4 5

Razvoj človeških virov zvišuje stopnjo zadovoljstva pacientov

1 2 3 4 5

Razvoj človeških virov ne vpliva na kakovost zdravstvene nege pacientov

1 2 3 4 5

Razvoj človeških virov povečuje produktivnost dela 1 2 3 4 5 Razvoj človeških virov vpliva na zmanjševanje stroškov v zdravstveni negi

1 2 3 4 5

13 Vrednote izvajalcev zdravstvene nege – organizacijska klima V naši organizacijski enoti je pacient partner v procesu zdravstvene nege

1 2 3 4 5

V naši organizacijski enoti smo osredotočeni na dosežene rezultate zdravstvene nege pri pacientih

1 2 3 4 5

Pri uvajanju sprememb vselej dosežemo soglasje vseh zaposlenih

1 2 3 4 5

V naši organizacijski enoti se spoštujemo kot profesionalni sodelavci

1 2 3 4 5

V naši organizacijski enoti razvijamo profesionalno komunikacijo

1 2 3 4 5

Za našo organizacijsko enoto velja visoka stopnja pripadnosti

1 2 3 4 5

V naši organizacijski enoti upoštevamo pravice pacientov 1 2 3 4 5 Vrednote zdravstvene nege so splošno poznane in jih ni potrebno zapisati

1 2 3 4 5

9

14 Zadovoljstvo izvajalcev zdravstvene nege V organizacijski enoti redno merimo kazalce, ki

napovedujejo gibanja in vplivajo na zadovoljstvo zaposlenih (koriščenje letnega dopusta, koriščenje prostih dni, bolezensko odsotnost, odhode v druge organizacijske enote, število neželenih dogodkov pri zaposlenih, število pritožb…)

1 2 3 4 5

Na timskih sestankih sproti rešujemo vse konflikte v negovalnem in zdravstvenem timu

1 2 3 4 5

Zaposleni so seznanjeni z rezultati merjenja zadovoljstva zaposlenih in pacientov v vaši organizacijski enoti

1 2 3 4 5

Zadovoljstvo zaposlenih je konkurenčna prednost naše organizacijske enote

1 2 3 4 5

Delovni čas je določen v organizacijski shemi, zato ni potrebno upoštevati mnenja zaposlenih

1 2 3 4 5

Velika možnost izobraževanja in usposabljanja zvišuje stopnjo zadovoljstva zaposlenih

1 2 3 4 5

15 Vaše mnenje in predlogi za upravljanje in razvoj človeških virov v zdravstveni negi