Capítulo

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Responsabilidad social y ética administrativa Tomado del capitulo 5 del libro Administración I Robbins-Coulter .

¡"" El Dilema de un gerente

¡ : Supongamos que or-: den6 un colchón nue-.

va y encargó que se lo llevaran a su domici­lio. Si el colchón fue

hecho por Coco-Mat y usted vive en Kifisia, un suburbio de Atenas. se lo entregarán en una furgone­ta o incluso en un carro tirado por un caballo, si esa es la manera más económica de hacerlo. Le parece­rá sorprendente que una empresa de éxito trabaje con caba llos, pero Paul Efmorfidis, vicepresidente y uno de los fundadores de Coco-

Mat, dice que su compaFlía usa la tecnología, vieja o nueva, que este a la altura de sus valores.

Coco-Mat hace colchones des­de 1989, cuando Paul y su hermano Michael inventaron un colchón de fibra de coco y látex, y fundaron la compañía. Desde entonces, la empresa ha crecido. Pero Paul di ­ce: "Aunque tenemos mucho éxi­to, nos enorgullecen más nuestros valores éticos. En cierto sentido, lo que tratamos de hacer es vender nuestras ideas" . Esas ideas se ba­san en un compromiso fuerte con

su responsabilidad socia l. En la fabricación de sus

colchones, Coco-Mat casi no produce desperdicios. Por ejem­plo, con los recortes sobrantes de los colchones se fabrican muñecas de trapo y el látex en trozos se usa para rellenar al­mohadas. Paul insiste también en que la materia prima debe ser sostenible. Usan algodón en vez de materiales sintéticos para cubrir los colchones. Tam­bién usan algas y crines de ca­ballo. Además de sus prácticas

sostenibles, Paul hace hincapié en la participadón de los trabajado­res. Los empleados pueden ganar incentivos (hasta 40% de su salario) si asisten a seminarios de adminis­tradón de la ca lidad y participan en los encuentros deportivos de la compañía y otras actividades. (oco­Mat también hace un esfuerzo especial por contratar personal heterogéneo. Por ejemplo, en la fábrica de Xanthi están represen­tadas 15 nadonalidades.

El esquema de responsabili ­dad social en los negocios de la compañía le ha ganado elogios del ministro de Desarrollo de Gre­da y de la Unión Europea. Sus prác­ticas también se ganaron el primer lugar en el programa de investi­gadón, empresa y ambiente de la Universidad de Cambridge.

Póngase en el lugar de Paul. Ahora que planea extenderse a otros segmentos de la fabricadón de muebles. ¿tiene más sentido. pensando en el largo plazo, ser menos responsable con la sociedad y centrarse más en las ganancias?

................................ .......... ¿Qué ha.ia usted?

267

268 Admlnistradon: un empre5ario tompetitivD

I DI , ddl,' cu'n" ,e'pm""bIHd"d '001,1 ",,,Iócl,nle (pm eje mplo, cuándo e, m.jol' centrarse en las ganancias) es apenas UII ejem plo de los com plejos problemas de

responsabilidad social y ética que los gerellles, como ]>au l Efmorfidis, d eben c nfre n­

lar cuando planean, organizan, dirigen }' contro lan . Cuando los gel'entes se o cupa n de su

lI"llb.~O , los raclOrcs sociales innu)'en en sus actos. En este capítulo preselllaremos los te­

mas <¡lIe :uailen a la rcspo llS<lbilidad social y la ética de la administmciÓn. Situamos e n es­

ta parle dd texto nuestr¡¡ exposición de tales lemas, porque tantO la responsa bilidad social

como la ética SO I1 reacciones a los cambios del entorn o)" sufren la inOuencia de la cultura

organ i z¡lli\~t. Asimismo, tanto la respo nsabilidad social co mo la élica son co nsidcr-aciones

importantes cuando SI: toman decisiones.

¿QUÉ ES LA RESPONSABILIDAD SOCIAL?

Con formatos digitales COl110 MP3 y p,íginas de Interne t pa ra compartir archivos, como Ka­zaa, los melómanos <le todo el mundo consigue n )' comparten gratuitam ente sus grabacio­nes fa\'o rllas. Para reduci r sus costos)' ser m¡is com peti tivas, las grandes corpor<lciones glo­bales se instalan en países do nde los d erechos bumanos no seaIl prioritarios y lo j ustifi can diciendo que abren fuelllcs de trabajo )' ayuda n a fo rtalecer la economía loca l. Los fabri­cantes de automó\'¡les construyen camio netas deportivas devoradoras de gasolina que pue­den lastimar gra\'cmellle a <]uie llcs \'iajan e n \'eh ículos más pequeílos y de consumo más eficiente dd combustible, porque los diellles las qui eren }' están dispuestos a pag-.ulas, ¿Cumplen estas compañías con sus respo nsabilidades sociales? ¿Qué facto res in n uyc n en las decisiones de los gerent es en estas situaciones? Los gerentes enfre ntan decisiones (¡ue tienen una dimensión de responsabilidad social: relaciones con los empleados, fil a ntro pía, r~ación de precios, conservación de los recursos, calidad)' seguridad de los productos, y

p y R hacer negocios en países que infringen los d erechos humanos son algunas d e los m,"ls olr ;CCu~.On:::dCoC,7..c.c.o,"t=.",¡:;m=b;:::o;:'o:--•• ~ "ias. ( P y R Cont.:.ctese a la Web y rc\'ise Q & A 5. 1). ¿Cómo toman los geren tes tales deci-vaya a la página Web de siones? Comencemos cstudiando dos puntos de \~sta contrapuestos. R.O.U .S. (www.pearsoneducacion .net/robbins) y a O & A, su asistente educativo permanente. En Cápsulas en vfdeo y mM"'ri;]I",,, escritos presentados por estos autores se abordan preguntas que con frewencia hacen los estudiantes.

• • • cont<-pt< d35i(o Idea de que la única

respon~bilidad social de la administra(i6n es obtener

las mayores ganancias.

••• socioetononll(.u

Idea de que la responsabilidad social de la administraci6n va más

allá de hacer ganancias para incluir la defensa y el'

mejoramiento del bienestar ' . de la sociedad.

Dos conceptos de responsabilidad social ¿Qué significa que la organización tenga responsabilidad social? Pocos conceplos se han descrito de t,IIHas maneras. Po r eje mpl o, se ha dicho que esa respo nsabiLidad co nsiste "ún icamente en hacer gallancias~, "ir rmis all;í de las g¡mancias", ~aClividatlt:s vulu ll taria:{, "preocupación porcJ sisle lll a social en su cortiunto~}' ~sensibilidad socia]". Se ha preSlado mucha atención a los ext remos. De un lado est:í el concepto clásico (o plll"llmcnte econo. mico); del otro. la postura socioeconÓmica.

Concepto clásico El concepto clásico reza que la única responsabilidad social de la ad ministración es obtener Ias(mayorCs g¡manci~1 principal dere nsor de este punto de "ista es el economista)' Premio Nobe!. Milto n rnedman . Argumenta que la pr incipal res­ponsabilidad de los gerentes es oper-ar la empresa de acue rdo con los mejores in tereses de los accionistas (los ducilos dc la corpo l"llción). ¿Cuáles son esos intereses? Según Fried­man , los accion istas tienen una sola preocupación: las utilidades eco nómicas. También ase\'e l"ll que cuando los gerclIles deciden g-.u!ilr los recursos de la organización en el ~bien soc ia l ~. aumentan los casIOs de operar la empresa. Estos costos tienen que trasladarse a los, consumidores, en precios más elevados, o bie n los absorben los accionistas e n la forma d menores utilidades, como dhidendos. Entiéndase q ue Friedman no d ice que las o rganizaci nes no deban asumir su responsabilidad social, pues piensa que deben asumirla, Lo que ce es <¡ue cs respons¡lbiLidad de los gerentes Ilcmr al máximo las ganancias de los accionis

Concepto socioeconómico El concepto socioeconómico es la idea de que la po ns.'\bilidad soci"l de la ;ldministnlción va m,ís a llá de h ace r jp.nancias para inclu ir la d fensa}' el mejoramiento del hiellestar d e la sociedad . Esta posición se basa e n la convicci6

La idea socioeconómica de la responsab "'d d " . • 11 a sOCIa

va mas al/a de las ganancIas para mc/U" , · . Ue

mejoramIento del bienestar social. De I¡ obtener las mayores utilidades no es la ~~~' de (it Fresh Foods. empreSD de Mas.s<Jchusetts f d d Y por Glynn Lloyd (izquierda) para COmbo un a a

· . In,), sus dos paSiones: vender (omlda Sdludable y dYud I personas de las zonas marginiJd<ls. Aho G",'" d" C' F fa ynn

mge Ity resh con su hermano She1d (d • ) . on erer"a , y es una empresa de dos millones de %,

.. , . ares que aprOVISIona os programas SOCIales p" b

· .lpo resy anCIanos y busca oportunidades de e!(p 'ó D' Glynn que su empresa ~es un vehículo ansl n. ;ce gente tenga un trabajo, gane dinero y.'"a .que a ,,',mpo, . . a mismo

pres e un servlC/o en su vec;nd, ' • "O .

Capitulo diel Responsabilidad social y ét ica administrati \la 269

de que las corpo raciones no son e ntidades independ ientes Cl.l}'<l (m ica responsabilidad son los accio nislas. Ta mbié n lienen una responsabi li­dad con la sociedad que avaló Sil nacimie nto mediante leyes y normas, )' que la apo}'<l com prando sus productos)' scn ,icios, Además, los defen­sores de este puma de vista pie nsan q ue las o rganizaciones comercia les no son sólo instituciones económicas. L'l sociedad espera )' al ienta la participación de las empresas en los ¡ímbitos social , político y lega l. Por eje mplo, quienes se adh ieren a la posLUnl socioeconómica dirían q ue Avon ProduCl~, Inc. , asumió su rcspo ns.1.bi lidad social cuando in ició la Cru;mda Contr'a el Cáncer d e ~'Iama pan\ educar a las ll11ue reS con ese mal y prestar se rvicios de d etección precoz. el cual , luego de 10 ¡lilaS, ha recoleClado más de 250 millo nes de dó lares en todo el mundo.

Dirían también q ue los progr .. ullas soc iales em prendidos por la f,i­brica bl-dsilc ll a de cosmé ticos, Nat ura Cosméticos. S.A., en las esc uelas Plíblicas de 5aú Paulo para mejorar las ca pacidades de leCIU Id. y de to­ma de decisiones de los nitl Os es un acto de responsa bil idad soc ia l. ¿Po r qué? Porque mediante esos programas, los ge re ntes de fiende n )' mej ol<m el bienes!"1.r de la sociedad. Cada vez m,ís organ izaciones de to­do el mundo asumen scriamellle sus responsabi lidades soda les, sobre todo en Europa, donde la iclca de que las em presas deben en foc.lrse en algo m¡Ís quc las mcras ganancias, ti en e una trad ic ión Imis sólida que en Estados Unidus.

Comparación de las dos posturas Las dife rencias fundamentales e n tre esLOS dos pu ntos de ,~sta se entienden rácilmente si pensamos en té rminos de las pe rsonas allle las que son respo nsables I¡IS orga nizacio­nes. Los clasicistas d iría n q ue los accio nistas o los p rop iem rios son el único imerés legítimo. O tros responde rían q ue los direc(QI'es son res­ponsables ante cualquier grupo afectado por las decisio nes y las accio­nes de la o rgan ización , es decir, las panes in teresadas. En la ligur .. 10. 1 se muestra un mod elo de cuatro cmpas de la progresión de las respon-sabilidades sociales de una em presa. }

En la etapa I el gere n te se adhiere a la postu ra clásica de la respon-sabilidad social y persigue los inte reses de los accion istas al tiempo que

Obedece 1c)'es y normas. En la elapa 2 los gerentes eX llelld1.:! n sus responsabi lidades él otro gnlpo interesado: los empleados, Como q uiere n atraer, consen':\r)' motivar a los buellos Cl1lplcadus. ct.lO S gerentc! lll ~ior.1 1l las rondi cio nes d e tr.\b,Uo , amplían los d erechos de los tra.b¡~ado!'es, increme nta n la segul'idad labor'al y se centran en las inqnietud es de dere­chos humanos.

•• •• ___ .:"~'9!:":.:"~1.:0.:, 1

¿Ante quién es responsable la

administración?

Enla eta pa 3 los gerentes amplían sus responsabi lidades a otros interesados del entor­no. pr inci pahne ntc clien tes )' pro"cedon::s. LIS metas de responsabilid ad social de estas Pal'tes son precios justos, productos }' se rvicios de calidad. buenas relaciones con los pro­veedores )' acci ones semejantes. Su filosofía es que pueden cumpl ir sus responsabil idades l;:0n los accionistas sólo si satisracen las necesidades de eslOs ot ros interesados.

Po r [lltimo, la e ta]>;, '1 cal~ ,ctedza el mayor compromiso sociocconomico, En est:l ela­p;\ los gere ntes sie nten una responsabilidad con toda la sociedad , Conside ran <lile su elll­PI'esa es ulla entidad pública y se sienten responsables de huscar el bien de la gente. LI ;'Ice p lación de lal responsabilidad sign ifi ca que los gerenll's promueven la justicia social. ~onscn(1II d ambiente, y respalda n acti\'iclades sociales)' CUIH II,:¡les. Lo hace n iu cluso si da-na SIlS utilidades. \.-'

Menor •

Etapa 1 Propie tarios V dirección

Responsabilidad social

Etapa 2 Empleados

Etapa 3 Constituyentes de un entorno

especifico

Mayor •

Etapa 4 Toda la

sociedad

270 Adminlstradon: un empresario tOmpetltlllO

Cuadro 10.1 .. ...... _~=..:..:c. Argumentos a fa vor

y en contra de la responsabilidad social

A favor

Expectativas públicas la opinión pública respalda a las empresas que

persiguen metas económicas y sociales.

Utilidades a largo plazo l as compai'lías que asumen su responsabi lidad

social aseguran más sus utilidades a largo plazo.

Obligación ética las compai'lías deben asumir su responsabilidad

social porque los actos morales son lo correcto.

Imagen pública

Las empresas proyectan una imagen pública favorable si se fijan metas sociales.

Mejor ambiente El compromiso de las empresas ayuda a resolver

prublemas socia l ~:. drflciles.

Desaliento de nuevas normas gubernamentales Al asumir su responsabilidad social. las empresas

tendrán menos normas gubernamentales.

Equilibrio de responsabifidad y pOder Las empresas t ienen mucho poder y se requiere

una responsabilidad igualmente grande para compensarlo.

Intereses de los accionis tas la responsabilidad social mejora a la larga el

precio de sus acciones.

Posesión de recursos Las empresas tienen los recursos para respaldar

proyectos públicos y de asistencia que necesitan apoyo.

Mejor prevenir que remediar las empresas deben abordar los problemas

sociales antes de que se vuelvan graves y sea costoso corregirlos.

En contra

No se respeta la búsqueda de las ganandas máximas Las empresas asumen su responsabilidad

social cuando persiguen sus intereses económicos.

Dilución de los fines Perseguir metas sociales diluye la finalidad

de la empresa: la productividad e(onómica.

Costos Muchos actos de responsabilidad social

no cubren su costo y alguien tiene que pagarlo.

Demasiado poder L;JS l!ff1presas ylJ tiellen mucho poder.

y si se fijan metas sociales, tendrán mucho más.

Falta de capacidades los directores de las empresas no tienen

las capacidades para abordar los temas sociales.

Falta de responsabifidad No hay lineas directas de responsabilidad

de las acciones sociales.

Argumentos a favor y en contra de la responsabilidad social 01.1'::1 fom1a de reflexionar e n cuanto a si las o rganizaciones deben asumir una responsabi­lidad social es ponderal' los argumentos a ravor}' c n Controi. En el cuad ro 10.1 se restl men los principales argumentos que se han manifestado.

Cuá n ta responsabilidad}' de qlLé tipo deben asumir las e mpresas SigllC siendo malcria de interés y dcbates ac¡¡lomdos. ( P y R conéctese a 1:t Web )' revise Q & A 5.2) . AhoL'<\ ha llegado e l momento d e que definalllos 10 que ente ndemos por responsllvilill{/({ sorial.

De las obligaciones a la sensibilidad y la responsabilidad Para entender Inejor la respo nsabilidad social , cornpare mos prilLlero dos co nceptos afines: obligación social y se nsibilidad socia l. La o bligación social es el debe r d(" una e mpresa de cumplir con sus responsabi lidades cconómica::; y legales. L <'1 organización hace ¡'micamen­te lo que es¡¡í o bligada a hace r y expresa una postura 11';ldicio nal sobre la responsabilidad social. En contras te con 1:t obligación social , la responsabil idad }' la sensihilidad sociales dan un paso más que meramente cum plir co n las normas básicas económicas )' legales.

l.;.\ sens ibilidad social es la capacidad de una empresa de adaptarse ¡¡ los cambios de las condiciones sociales. En el conceplo de sensibilidad social se deslaca que los gerentes to­

man decisiones prlÍctica$ sobre sus propios actos sociales. Una organ ización con sc nsibi­lidad social se guía por normas sociales)' actüa de ciena manera por su inlerés de s:u isfa · cer alguna necesidad social. Por ejemplo . los. directores de American Exprc:." CUlllpan)'

• • • rI ,pon$.lbrlidaod ~O(r.lt

Deber de una e mpresa, aparte de los requisitos

legales y e<onómicos, de perseguir metas de largo

plazo para bien de 1" sociedad.

Cuadro 10.2 • • ·.>----'--'-'---"

Responsabilidad y sensibilidad social

.apltulo diez Responsabilidad social y ética administrativa 271

ide n lificaron tres ele me ntos: se rvicio a la comu nidad, herencia cu ltural e independencia eco nómica , que sin 'en como guía para decidir qué proyectos llIundiales y que o rg'"d.ni7..aci<r nes apoya r. Al tomar estas d ecisio nes los di recLOres se mostra ban "se nsibles" a unas nece­sidades sociales que ks parecían imponantcs,

Una o rg-d.n ización que asume responsabilid ;:\des sociales ve las cosas de manera ligera­mente d istin ta y va más allá de lo que le im pone la ley, o decide hacerlo pOl'quc es lógico desde el punto de vista económico, de modo q ue hace 10 que puede para mejorar la socie­dad porq ue es lo correcto o lo moral. Defi nimos responsabilidad social como el d(~be r d e una empresa, ap;trte de los requisitos lebrales}' econó micos, de perseguir me tas de largo plazo pam bien d e la sociedad. Obse rve q ue en esta d efin ici ó n su ponemos que una em­presa obedece la. ley y se afana por sus illlerescs económico!i. Pero advierta que también consideramos a h\ em pres.."l como un :lgcnte moral: es decir, en el esfucn:o por el bien de la socicdad , dcbe distingu ir en lre el bie n y el m al .

La respo n$.."lb ilidad social aiiade el irnpcntt1vo moral de hacer aquello que mejom la so­cicdad }' d e no hacer lo ql le la d emelite, Como se aprecia en el cuadro 10.2, la responsabili­dad social requiere que las cmpresas detennine n lo bueno y lo malo, yquc tomen decisiones éticas y se entreguen a actividades éticas. Una organización con responsabilidad social hace lo correcto porq ue le parece que cst.:i obligada ;¡ conducirse de tal manera. Por ej em plo , cuando Aspen Skiing Company terminó lino de los primeros edificios "\'erdes~ (ecológicos) certificados (soSlenibles desd e el puntO de visla ambiental) e n Estados Un idos, el director ejecutivo Pat O 'Oonnell dijo, al responder a los periodislas que le prcgunt.:"lban si la decisión te n ía sentido e n t.énllinos económicos, que "lo hicimos porque cm lo correcto. Nos costó cientos dc miles de dólares m:is, pe ro los di rectores y los d ueños cstuvimos ele acuerdo en que es parte de Iluestros p,incipios rectores y parte de nuestra cmpres..'l. con va lol·cs". Tal es \;1 actitud de un <I irector y una organi ..... ación q ue asumen su respo nsabilidad social.

¿Cómo d ebemos co nsidera l' las acciones sociales de una orga n ización? En Estados Unidos, una compailía que obedece las normas de control d e la contami nación est.:.lbleci­das por el gubierno red eral o q ue no discrimina a los em pleados de mlÍs de 40 alias cn las decisiones de ascensos, cumple COII su obligación social y nada m:is, puesto que las leyes le imponen estas acciones. En cambio, si o rrece a sus e mpleados ulla guarde ría en SLlS insta­I ~\ciones, empaca sus productos e ll papel 100% I'cciclado O anuncia que no ya a COmpra l", procesar ni \'ender atún atrdpado con dc lJines. man ifiesta sensibilidad social. ¿Po r que? Porque los padres t.rab'Yado l'cs y los ambien talisl<ls le exigieron esas acciones.

Muchas otras compatlías estadounidenses practican la sensibilidad social . Los dcfe nso­res opinan que este concepto susti tuye las de c1amciones de filosonas co n accio nes concre­tas. Les parece q ue es una meta más tangible y accesib le q ue la responsabilidad social. ( P y R Conéctese a la Weh y rc\'Ísc Q & A 5.3). Más q ue decid ir lo que es b ueno a la \¡1J"ga

para la soci eda d y m,ís que hacer juicios morolles, los geren tes de ulla o rgan ización con sensibilidad social id entifican las normas sociales pre\~dlecienles y modifica n su partici pa­ción social para responder al cambio de las condicio nes de la sociedad . Po r ejem plo , el cuidado del entorno es aclt!;t llnent.e una nonna social importante )' muchas compañías buscan los medios para mostl-arse sensibles al ambiellte . Alcoa de Australia concibió ulla rorma nueva de r"I:cidar el rec ubrimien to de alumin io usado de las o llas, y el rabricanteja­ponés de reracciones P¡II-a au tos De nso gene ra su propia elect.ricidad y vapor en muchas de sus instalac io nes. Otras organizac iones se ocu pan de te rn as sociales conocidos. Por ejemplo, compa riías editoriales como Pre n lice I-Iall. McCraw-l-l ill , Nnn York Time.fy \-Va· S¡'¡IIgtOIl Post partici pan en c<lm paiias pa ra a umentar el alrabetismo. Son il ust.raciones d c acciones aCl llales de sensibili(lad social. ( P y R Conéctese a la \\'eb y revise Q& A 5.4).

Principal (onsideración Enfoque tnfasis Marco de decisión

Responsibil idad social

ttica Fi nes Obligación largo plazo

Sensibilidad social

Pragmatismo Medios Respuestas Mediano y corto plazos

Futl'ltt: Ad.lpt.:l(lo de S.L Wanick y P,l . Codlr,n, -n.. EvoIution 01 lhe Cot-POU,I I!! Sod.l Pe,form.lrKe MoIIet", Ac.rkmy of Manageml'nt Rl'view. octubre de 1985. p. 166.

Z7Z Atlm¡mstracion, un empresario competItIvo

----------------------------------------•.. • • Revisión de 105 objetivos de aprendiz.lje

• Compare las nociones clásica y sodoeconómica de la responsabilidad social ,

• Distinga obligación social, sensibilidad socia l y respon­sabi l idad social,

• Comente el papel que representan los accionistas en las cuatro etapas de la responsabilidad social.

RESPONSABILIDAD SOCIAL Y DESEMPEÑO ECONÓMICO En esta sección <¡lIcremos examinar esta pregunta : ¿Qué efecto tie nen las aCli\1dadcs de responsa bilidad social d e una com pailía e n su dese mpe ilo cconómi co? Los rcsult;.dos de los estudios nos servirán para dar con la I'cspuesla,

La relación en tre participación social y desempeño económico de la empresa puede ser complicada, pero hay pocas dudas de que es costoso ignorar los temas sociales. A las puertas de Massey Energy, la sexta compat!la de extracción de carbón de Estados Unidos, yacen desastres ambIentales repetidos y supuestamente evitables que han costado millones de dólares en dallos a las comunidades vecinas. La empresa también se ha quedado sin alcanzar las estimaciones de utilidades en ocho años fiscales consecutivos, ha perdido 33 mmones y ha atestiguado la ca ida del precio de sus acciones de 28 dólares a " , Don 8lankenship, director ejecutivo, dice que un accidente en el que se derramó 20 veces más petróleo que en el Exxon Valdez y que mató peces y plantas en 58 kilómetros a lo largo de un tributario del Big Sandy "pudo haberle pasado a cualquiera ".

En la mayoría de estos c.~tudios se mostró una relación posiliva entre d com­prom iso soc ial}' el dese mpe ii.o económico. Por eje mplo , en u n estudio se e n­CO lll ró q ue el desempc lio social de las c mpresas g uarda relación positiva con el rendimiento financiero an terior)' poste rior. Pero debe mos le ne r el cuidado de no sacar conclusiones irre batibles de estos resu ltados porque hay du{\;¡s me lodoló­gicas en cuanto a qucrer medir la Hrespo nsabilidad social " y el "desempeño cconó­mico~, En casi todos estos eSludios se de tcrmino el desempcño social de ulla com­pa ilía analiza ndo el contenido de sus infOI'llH!S anuales, citas de acciones sociales en los periód icos de las e mpresas o índices d e "replllación" basados cn la image n pública. Ciertamente estos crite rios tienc n incon\'cni elllcs como medidas confia­bles de la respon!i<lbilidad social. t ... os medidas del desempeño económ ico (como in­gresos Il etos, rendimiento sobre la in \'ers io n o precios pO!-acción) son más objeti­vas, pero se tom¡m par-a indic¡u' sólo el dCSClllpClio cconómico de COrlO plazo. Es muy posible que el efecto d e la respo nsabilidad social en las utilidades (o las pé rdi­das) de la empresa se dé luego de varios ailos. Si hay un lapso pI"OIOll b'TIdo, los estu­dios en los que se lOman medidas fimw cicras de corto plazo no mn a arrojar resul­tados válidos. T¡lInbién está el asunto d e la causalidad. Po r ejemplo, si se tiene n pmebas de que el compl"Ollliso social)' el dese lllpe llO económico tie nen relació n positiva, no significaría por fucrl.a que la part icipa<:ió n social baya sido la causa del desempeilo económico superior. Bien podría ser 10 co ntra rio; es decir, podría sig­nificar que gracias a las utilidades elevadas las e mpresas se dan el h tio de tencr una partici pac ión e n la sociedad, Estas p reocupaciones mCLOdológicas no de be n to­marse a la ligera. De hecho. un estudio demostró que si los il ll ¡í lisis empíricos alte­n lrloS ,.n ('~\(lS €',>wd ios st.' "corn~gí;\U " la respo nsabilidad social te nía un impacto neu tral en el desempellO fi nanciero d e la com p,uiía. En UIl estudio se e ncontró que si la parlicipació n en las cuestio ncs sociales no se relaciona con los principales accion is­tas de la empresa. tenía una asociación neb'TI tiva con el miar de los acciollist.'lS,

Otra forma de abordar el problema dc la resl>OllS<lhilidad social)' el rendimien to económico consiste en c\'i\l u¡u' los fondos mutuos de responsabi lid •• d social. Estos fondos proporcionan un medio pa.-a que los Íll\'e rsionistas apa re n a las com p¡lIiías que asumen sus respons.obilidades sociales (pa.-a u na lista de los fOndos. consulte www.socialfimds.com).Engcllc r.il . estos fOlldos aplican alguna forma de Filtrado so-cial . es deci l~ siguen cril erios sociales a l tomar las decisiones de inversión. Por ej em­plo, los fondos no se invierten cn comp¡lIi fas q ue leng-.tIl que "el" con licores.juego, tabaco, e ne rg í¡l nucl ear. a rmas. ftiacióll de precios o fraudes. El re ndi miCIllO de muchos de estos rondas (Gtpitales, bonos, mcrc;ulos de d inero) ha superado el pro­medio del me rc .. do en el largo plazo, pero los últimos ailos no han sido buenos para los fondos de inversió n d e ninguna clase. Si n e mhargo, el fondo social promedio cayó sólo 21.5%. e n comparación CO H 22.'1 % de reducción del ¡)I'omed io estadou­nide nse del fondo d e invers iones diversificadas.

• • • filt rado social Acto de seguir criterios

sociales al tomar las decisiones de inversi6n.

¿Qué conclusión saca mos de lodo csto? Lo más significativa es que ha)' pocas prueb:ls de q uc las acciones socia les de una compaflía lastimen su desempc lio económico a largo plazo. Dadas las presiones políticas)' socia les so bre las e mpresas para que se intcresen por la sociedad , es aconsejable que los gerentes lomen e n cuenta metas sociales cuando p la­nean , organ izan , dirige n y controla rl .

~"pltulo di t"Z Responsabilidad social y ética administrativa Z7l

~~-------------------------------------•• • • , . Revisión de los objetivos de aprendizaje

• Explique los resultados de las invest igaciones sobre la relación entre la participación social de una organiza­ción y su desempeño econó mico.

• Expl ique a qué conclusiones se llega en cuanto a la res­ponsabilidad social y el desempeiio económico.

• • • E'nfoque t'colo9 lstill d.lrf>na

Reconocimiento del vinculo directo entre las decisiones

y actividades de la organizaci6n y sus

repercusiones en la naturaleza.

ENFOQUE ECOLOGISTA DE LA GERENCIA

Haslil fina les d e la d écada d e 1960 pocas personas ()' o rg<lllizOlciones) p restaban ate nciÓn a las co nsecue ncias <llflbie nta les d e sus aC los )' sus decisiones. AU1lque había grupos preo­cupados por consen 'ar el sucio y sus recursos nat lll'ales, pr..icticamc mc la única referencia co nocida al cuidado del ent orno e l'a el letrero om nipreselllc: -No tire basul-: '- . Varios pro­blemas ecológicos no tabilísimos y desastres <llnhicn tales (el df"rra rne de petróleo del Exxon \llIMe:, los casos de e nvene na miento con me rcu rio enJapó n y los accideIlles e n las plamas nucleares d e Three iI:l ile Island y Chernob}'l) instilaron un nue\'o espíritu ambie nt;:l!ista e n individuos. g rupos y org<lIl i7.acion es. Los geren tes empeza ro n a enfrenta r cueslio namien­lOS sobre el impacto de una o rganizació n e n el medio muural. ESle reconoci miento del vínculo directo entre las decisiones y actividades d e la o rganizació n y sus repe rcusio nes en la natura leza se co noce co mo enfoque ecologista de la gerencia, Veam os algunos proble­Illas eco lógicos q ue 1ienen q ue trat.a r los ge rentes,

Problemas del ambiente mundial Los estadoun idenses gas tan en bolsas d e basur.l. pal'a LÍ rnr sus desperdicios más de lo que otros 90 países g<lstan en lodos sus consumos. La botel la d e agua de prod ucció n mash'a p romedio con liene pequeilas cantidades de un Il1c laltóxico que causa cánce r. Las sucias d e goma de un par d e zapalus tienen plo mo que puede durar décadas después d e dese­char los 7 .. 'lpatOs. L'l Mesa Redonda de las Empresas, o rganización que represe nta a varias de l:.IS mayores compalifas eSladounidenses desde hace ailos, ponía e n duda la verocidad cie ntífica del calentamiento de la atmósfe l-d, pero según parece recie ntemente ca mbió su postura cuando anU Jlció q ue pe diría a todos SllS m iembros que midieron sus emisiones ac­males de gases d e invern;lclero )' que se compl'omelieran a reducirlas de manera gl'adual y e n ci ertas p ro po rcioncs. ¿He mos llamado su atenc ió n? Los gere ntes van a te ne r q ue in­for ma rse sobre los te mas ecológicos, p <ll';1 lo cual primero d eben e n tender la naturaleza de los problemas ambiental es mun diales.

L..'l lista de problemas ambientales mu ndiales es lal'ga, En tre los más graves sc Cllcucn­U-:1Il el agotamiento dc los recursos naturales, el calcntamiento de la allnósfera , la conta­minación de l aire , e l agua )' el suelo , los accidentes ind ustriales}' los descchos ló xicos. ¿Có­mo oCUlTicron los proble mas? Bue na parte de la culpa recae en las actividades ind ustliales de los paises d esarrollados (los ricos) d ur<lllte los últi mos 50 <lúos. En varios in formes se m uestra qu e las socied ades aca udaladas consumen más de 75% de la energía y los recursos del mundo, y ge neran la maror parte d e los desechos ind us t.riales. tóxicos}' d e consumo. Un panora ma igualm ente illquietante es que se anticipa qu e los problemas ambientales cmpe orc n co n el crecirnielllo demogl. ífico , y a medida que los países e n desarrollo pani­cipe n más en el me rcado }' se e nriquezcall . Sin embargo , mu chas o rgani zaciones del mundo han asumido sus respo nsabilidad es al respec to )' de fie nde n el llIundo natural. ¿Qué papel pueden rt:p rese n tar las organ izacio nes al e nfrentar los p roblemas ambien ta­les? En o tras palabl<l.s, ¿cómo se vuc lve n ecológiLas?

Cómo se vuelven ecológicas las organizaciones Los ge rentes y las organizaciones pued en hacer mucho paro d efender }' consen", r el e lllor­no natural . Algunas e mpresas no hacen más q ue lo que im po ne la ley, es decir, cumplen co n sus obligaciones sociales; OIl'aS han hecho modificaciones más rad icales parn que sus p roductos}' procedim ientos sean más limpios. Por eje mplo, 3M CorpOl'ation está a la van-

274 Administ ración: un empresario competit ivo

Figura 10.2 .... ----"---Posturas ecológicas

de las empresas

FUf!Me: Ba!.ado en R.E. Fr",,""''' J. Pif!rce ~ R. Dodd. ShMJe of G'IN'n:

.".m."." Efhiu :nwJ rhe fn~;ronInf!M, NUf!~. York, Odord

Unj~"jly Preu. 1995.

Poco

Postura legal

(azul claro)

Sensibilidad ambiental

Postura del mercado

Postura de los interesados

Intensa

I Postura activista

(awl oscuro)

guardia d e los esfuerl.Os por reducir desechos con su programa especial de prevenció n d e la co ntaminación. Hangers Clean e rs limpia la ropa con un proceso qu e no contamina. Whi rpool ga nó una compc tencia indus trial y un pre mio de 30 millones de dólares por d e­s;:II'rollar un refrigerador eficiente y sin CFC (c1oron uorocarbonos, suslancias que se dice d estruyen la capa de ozono que rodca la Tierra ) . 13M, DairnlcrCh ryslcr, Toyota , IKEA y Q.mon se han cen trado en programas ecológicos para pre\'cnir la contaminación , no sólo elim inarla. Estos ejemplos son illleresanles, pero no nos d icen mucho sohre cómo se vuel­ven ecológicas las org;u'¡zaciones. Un modelo de responsabilidad ambiental se vale de la noción de flilllires tú azul (ma tices ecológicos) pa ra ordenar las postu rds q ue pueden ado p­tar las organiz¡¡cion es. (Ver ligura 10.2). ~~era ~ctillld es la f!!J5/lI ffl legQL (o ll1.ll1 dflJY)' es deci l~ consiste en¿ lO hacer nada más

q ue lo (~~p~!le la ley. En eSl., POStulOk las o rganiz¡¡ciones manifiestan poca scnsibilidaapOr el ambiente. Obedecen le)'c:..'S, reglas y normas de buena gana y sin objeciones Ic:..-g-dles e, inclu­so, U' Han de sacar ventajas de la legislación, pero ésa es toda la medida de su inte rés ecológico. Por ejemplo , muchos fabticantes de productos dUI"l.\bles)' refinelÍas petro leras han adopl.¡ldo la postura 1eg;¡1 y obedecen las leyes y nomms ilmbicntales pertinentes, sin ir In;ís all,í. E.sta POStUId es un buen ej emplo de obligación social: est.as organizaciones se concret."ln CI cumplir COII sus ob1igacionl.:~ para prevemr la contaminación y defender el ambiente.

Cuando la organización se vuelve m;Í5 sensible a los problemas ambientales se .Idhiere a una.lJOs/llra (Ü't rne»;lU/O en la que responde a las preferencias ambie n tal~ de sus c1ignes. La org-<Ul izació n hará lo que los clientes demande n e n cuanto iI productos seguros para el

ambient.e. Po r ej emplo. DuPorlt formuló un mre\·o herbicida con el q ue los agricultores del mundo re(ilueron su consumo anual de sustancias químicas en más de 20 kilos. Con la creación de c:..'S{e p ro­ducto, la co mpa riía respondió a las dem¡mdas de sus dien tes (los agricultores) que querían reducir al mínimo los químicos en sus cultivos.

Con el siguie nte esquema. la IJOs/Uf(¡ de {os m:r iO/lislas, la o rgani-7.a.eión se esfue l~la por cumplir con las demandas de los dive rsos in­teresados. como emp Icados, proveedores y la comunidad . ( E Revi­se el apallado "Usted manda: ética en acdón~ , de la página 295). 1)01" ejemplo, Hcwlell-Packard Corporation tiene va rios programas ecoló­gicos para su Gldena de suministros (proveedores). disc!io de pro­d UCIO y recicllUc de productos (cli(!rHcs}' sociedad) , y o pe raciom.:s de tra bajo (empicados y cOlllunidad ). La postura del rnerc.·u lo )' 1;1

postum de los accio n iSlas son b uenos ejemplos de sensibil idad social.

Como presidenta de la Ms. Foundation fof Women, Marie e Wilson ejemplifica la postura de los accionistas de responsabilidad social. Su ofganización respalda las liceocias pagadas por razones familiares para todas las empleadas que tengan que cuidar padres enVfi'jecidos o bebés. ~ Al enseñar a las empleadas que apoyamos las licencias familiares -f!xplica- , se les env(a el mensaje de que su

Por último, si una orb",nización adopl'\ una IK~~lItffl ar /iv isllI (tam­bién llam:r(1:. Inrd OSCll ro), busc:. 105 Inedios pan\ rC.1pc t¡11" r d ercmlcr la Tierra y sus recursos naturales. En la postura activistLr. se maniliest;:\ la mayor medida de sensibi lidad ambiCllliI1 y es una buena iluSU"""d.ción de responsabilidad social. Por eje mplo. Eco\'!.:!r, compar~lía belg-.l que hacc productos de limpieza con jabones r1<lUlmles y materias primas renombles, opera una r"¡brica que casi no produce emisiones. Esta r;¡­brica ecológica es toda una maravilla de ingen iería con un cnonne lejado de pasto , que la mantiene fresca en vera no y ca liente en in­vierno, y ur l siste ma de trdtamienlo de agua accionado por energía cólica y solar. 1..;1 compaliía decid ió const.nrir eSlas instalaciones po r su firme dedicación a proteger y conservar el ambiente.

vida familiaf y w crecimiento persofliJl son importantes~.

Wi/son ¡ocluye tambien a 105 hombres que participan en la Ms. Foundation. Recientemente cambió el lema MUeV'emos a nuestras hijas a un día de trabajo" por ~Uevemos a nUf'5"tfas hijas y nuestros hij05 a un dia de trabajo".

Capítulo d"!l Responsabilidad social y ética administrativa 275

-----------------------------------------~ •• • • • Revisión de los,.objetivos de aprendizaje

• Expl ique cÓmo se hacen ecologistas las empresas .

• Relacione los métodos pa ra volverse ecolog ista con los conceptos de obligación social, sensibilidad social y res­ponsabilidad social.

• • • a dministrad6n por valores

Metodología de dire<:d6n en la que los gerentes

establecen y sostienen los valore5 que se comparten en

la organizaci6n.

ADMINISTRACiÓN POR VALORES

I>a t.agonia es una marca de ro pa y equipo depon.i\·o parn exterio res que d efie nde e nérgica­men le el medio nalllra l. SIL rue rte compromiso ecológico in flu ye e n las acciones y decisio­nes de los e mpleados en los campos de dise iio de productos, marketi ng o emba rq ue. Ade­mis, la com pañ ía do na 10% de sus utilidad es a causas ambiel1l<!les y se esruerI.a po r educa r ¡¡ dientes y pro\'ccdorcs en la maleria. Patagonia es un ejemplo de comp¡1I1ía que pmctica una administració n po r valo res. La administración por vaJores es una me todolog ía de di­recció n e n la q ue los ge re n tes esta blecen y sostiene n los valo res que se compan en e n la 0 1'­

ga ni7..:.¡ción , valores que exp resa n el sen lido d e la emp resa y sus convicciones. Los valores de la o rga nización p roceden de Sil cu ltlll<l y cum plen va rias finalid ades. ( P y R ConéClesc a la Weh y revise Q& A 5.5).

Objetivos de los valores compartidos En la rigura 10.3 se muesu<:m los cuatro objeti\'os d e los \~tl lores com partidos. El prime ro es se rvir como guía para las decisio nes y acciones gere nciales. Po r ej e mplo , e n To m's of Maine, que fabrica arlÍc ulos naturistas para el cu idado personal, la Dccl ¡lI~lC ión de COlw ic­ciones d e la co rpo ración guía a los gerentes en sus actÍ\~dades de planear, o rg-<lIl izar, dirigir y controlar. Una de las ocho convicciones reza : "Creemos que las personas aportan a los equi­pos do nes y pun tos de vista disti ntos y q ue u n equipo fuerle se fu nda en una pl ur'alidad de dones~. Esta declaración exprcs. ... a los gerentes el valor de la d iversidad : de opi niones, d e ca­pacidades, y fu nge como gu ía para manejar los equipos de empl eados. Otra com;cción: kCreemos en productos seguros, eficaces y hechos con productos natur'ales". Pie nse e n la inn ue ncia de esta dcclar;¡ció n como guía de los gerentes de la corn p:l1i ía.

Otro propósilo es delinear el comportamie nto de los e mpicados y cOlllunic .... lo que la o rgan ización espera de ellos. Por ejemplo , los empleados d e I-I en nan Mille r, que rabrica m uebles de ofici na, casa y se rvicios m~dicos, se apega a los "'ll o res d e la com paMa al d ise­liar, fahriGlr )' e mbarcar sus piezas a todo el Illundo. ¿Cuáles SOIl esos \~tl lores? En Sll página Web se lee lo siguiente: kNuestrd gente}' los disei'tado res con los que tral><~amos se intere­san en los grandes temas de la h umanidad )' la igualdad ,}' en elmej oramiem o d el mu ndo en q ue vivimos. Lo que ll ega en el camión es u n mueble, Lo q ue e ntró al cam ión fue una a malga ma de a<!ucllo en 10 q ue creemos: inn ovació n , diselio, excel encia opcnniva, apl ica-

Figura 10.3 Objet ivos de los va lores compartidos .... ----"---Guf.n 1" decisiones V

accIonH de toa verentes

-VALORES

COMPARTIDOS DE LA ORGANIZACION

!n Definen el compor1amMtnto

de los tlmplndoa ...... .,. ............

*ml'_ Fomenta el esplritu

de grupo

278 Admmistr¡mon un empresario competitivo

• • • etiCil Reglas y prin(i pios que

defin en la conducta correcta e incorrecta.

• • • noción utilitaria Idea ética de que las

decisiones morales se toman de acuerdo con sus

resultados o con5e(uencias.

• • • noción legalista Idea de la ét ica centrada

en el respeto y la protección de las libertades y los

privilegios.

• • • noción etica de liI teoria de la justicia

leoria ética segun la cual 105 gerentes aRJ.ican las reglas

de manera justa e imparcial sigufendo las normas y

lineamientos legales.

• • • teoria de los contriltas socia les

Integrados leorla ética que postula que las decisiones morales deben basarse en las normas éticas

de las industrias y comunidades par<l

determinar lo que constituye lo correcto y lo incorrecto.

ÉTICA ADMINISTRATIVA Cuando uno ve ge rcm es como los q ue formaban pal·te de Enron , \I'¡'o rl dcom, l ) 'co Interna­lional e Imclo ne, que so n cod iciosos y se entregan a manipulacio nes finan cieras, mienten y presionan en grupo pam cngaiiar a Oll'OS, concluiría que las corporaciones eSl<tdo lln i­denses no tienen semido é tico. Por supuesto, no es verdad d e ninguna manera, pero sí es cie rto que los geren les, de todos los niveles)' las á.reas, e n orga nizacion es de tod as las clases y tamaúos, han de e nf,'cmar proble mas y d is)'ul1livas moral es. ( P y R Conectese a la Web )' re"ise Q & A 5.6). Po r ~jemplo , ¿es é ti co que un r~presentalil e de \'en t..'lS ofl'czca un sobor­no a un cmpleado d e COl11pl<\S como incitación para q ue com pre? ¿Habría alguna dife re n­cia si el soborno sale de las comisioncs dd ve ndedor? ¿Es ético que algui en use d all lO de la co mpa il ía pal<\ aCtividades privadas? ¿Es ético que alguicn e n víe su correspondencia penonal a traves del correo electrónico de la compañía o que haga llamadas personales en el telefono de la e mpresa? ¿Cómo maneja ría estas situaciones? Cuando los ge re llles pla­nean, organ izan, dirige n )' controlan , debe n considerar las dim ensiones é ticas.

¿Q ué ente nde mos po r ética? El te rmino ética se re fi ere a las reglas)' principios que de­finen 1<1 conduCla correcta e incorrecta. En esta sección exami namos las dimensiones é li­cas d e las decisiones gerenciales. Muchas d ecisio nes que lo ma n los gerentes los llevan a considera r a los afectados, talllO po r los resu ltados como por los procesos. I~ara entender mejor los complic;:ulos tem as de la é tica de la administración, ve remos cuatro nociones de é tica y, los factores que influ)'en e n la moral de una persona , y daremos algu nas sugere n­cias sobre 10 que pueden hacer las o rganizaciones para mejora r el comporlil mie nto e lico de sus e mpleados.

Cuatro nociones de ética Las cuatro nociones de é tica son la uti li ta,'ia, la legalista, la teoría de lajusticia y la teoría de los co nt ratos socialt!s integrados. La noción utili taria de la é tica di ce que las decisiones mOl<\les se toman de acuerdo con sus resu ltados o co nsecuencias. La teo ría lllil il.aria aplica un mé lodo cuant.italivo de loma de decisiones éticas con e l que se busca consegu ir el mayo r bicn para el mayor nltmel'o de pe rsonas. El gerente que se adhiere a la noció n utilitaria concluiría que desped ir a 20% del personal de su planta se justi fica porque aume ntará la ren tabilidad de la e mpresa, mejorará la seguridad del 0% reSL'Ulte)' se n.í de ma)'or inten'!s para los accionistas. El utilitarismo favorece la eficiencia)' la productividad, )' es congmente con la m eta d e la maximización de las utilidades. Sin embargo, pue de tergivcrsar la asigna­ció n de los recursos, en especial si los afectados por la decisión no t iene ll re presentación ni \'OZ e n e lla. En el utili tarismo también se ignu ra!! lus d erechos de alg unas partes illlereS<'ldas.

Otro pLIn to de vista es la noción legalista, ql le se centra en e l respeto y la protección de las libertades)' los privilegios, como el derecho de privacidad, libertad de concicncia, liber­tad de expresión, derecho a la \~da )' la segurid ad , )' juicio JUSto . Esto incluiría, po r ejem­plo, proteger la li benad d e expresión de los empleados que de nuncian acLOs ilegales de sus pau·oncs. El lado positivo d e la nociólllcgaJis ta es que defie nde los derechos básicos de los individuos, pel'o el in COllve nien te es que IIcg::1 a entorpecer la productividad )' la eficiencia porqlle crea un ambi ellle más preocupado por defender los de rechos d e los individuos qut! pOI' hace r cl trah:~o.

La siguiente postura an te la mo ral es la noción ética d e la teoría de la jlLSticia. Según es­ta pOSlura, los gerentes im l>onen y hacen obed ecer las reglas de man era justa e imparcia l si­guiendo las normas }' lineamientos lega les. El gerente que actúa según esta teoría d e lajus­ti ci a lO ma ría la decis ión d ~ ofreCe r el mismo pago a indi,'idu os que tie ll e n niveles semejantes de destrezas, dese mpe lio )' responsa bilidad, )' no so bre 1:.:1 base de difere ncias ar­bitrarias, como gé nero , personalid:td, raza o f;:lvoritismos personales. Acudir a critenos de justicia t;:lI11bién tiene \,ent'!ias y desventajas, Defiende los intereses de miembros mal reprc­semmlos o sin poder, pero fomenta el semi miento de ame rita r cier~ pl'erl'Ogativas, lo que hace que los empleados no corran riesgos, no inno\'en y que se reduzca la prodtlctÍ\~dad.

L'1 última postura é ti ca , la teoría de los co ntratos sociales integrados, postilla que las decisiones e lÍcas debc n bas<m;c en las normas éticas de las ind uslrias )' comunidades para d ete rminar lo que constituye lo correcto)' lo incorrecto. Esta conce pción de la é tica se ba-

Cuando la dirección del New York Times deswbrió que uno de 5U5 periodistas, Jayson Blair, había inventado detalles grandes y pequeños de docenas de arriwlos, tomó medidas inmedia tas para enmendar los errores y restaurar la antigua reputación del periódico. 81air renunció y el Times publicó rapidamente un texto inusualmente largo y detallado sobre el caso, obra de no menos de ID escritores y editores. También publicó varias páginas de correcciones a los reportajes que durante anos falseó 8lair. Al disculparse con sus lectores, el Times admitió que la ~maquinación y los plagios extensos (de 81airl representan una traición profunda de la confianza y un dano importante en la historia de 152 años del perjódico~.

Callitulo diez Responsabilidad sodal y ética administrat iva 219

sa en la imegración d e dos "conlr<nos": el contrato social general con el que operan las empresas)' defin en las reglas básicas aceptables, y un co ntraLO más específico en tre los mi embros d e una com unidad, e n el que se abordan las formas aceptables d e conducirse. Por eje m­plo, a l decid ir qué sala rios se pagarán a los o bre ros de una fábrica nueva en CiudadJuárez, México, los gerentes que siguen la teoría de los contratos sociales integr.ldos basarían su d ecisión en los niveles sa­hU'iales de la com unidad. La teoría contempla las pr<íc ticas d el mo­me nto , pero algunas de est¡IS prácticas p ueden se r inmorales.

¿Qué postura é tica adoptan los em presarios? No causa sorpresa saber que casi todos opt¡m por la noción utilitaria. ¿Por qu é? Por­que eoS co ngruente con las metas comerciales de eficiencia, prod lLcti­vidad y utilidades. Sin embargo, este punto de vista tiene que cambiar porque también cambia el m.undo en el que trabajan los gerelltes. L"lS tenclencias a los derechos individuales, la justicia social >' las nor­tmls d e la comunidad significan que los gerentes tienen que afincar sus reglas morales en criterios q ue no sean utilitarios. Naturalmen te, es una dificultad para [os gerentes, porque tomar decisiones con tales criterios p lantea más ambigüedades que en el caso de recu rsos utilita­tios corno [a eficiencia)' las utilidades. Desde [uego, el resuhado es que los gerentes se debaten cada vez más e n medio d e la duda sobre qué es lo correcl.O.

Factores que inciden en la ética de los empleados Que una persona actúe moral o inmor.t.lmente anl.e una d isyuntiva de carácter é tico es resultado de la relación compleja entre [a etapa del desatTollo moral y va riables moderadoras. como las características del indh'iduo. el diseño estructura l de [a organización, la cuhur"a de la em p resa y la intensidad del tema de [a é tica (ver fi&'l.tI<l 10.4). Quienes carece n de un sen tido mo ra l firme tienen me nos probabilidades de conducirse mal cuando eSlán conslrei'lidos por reglas, polít icas, dC5-

cripciones de puestos o normas culturales fuertes que desaprucban aqltel cOlnportamiento. Po r e l contra rio, los individl los más honorables pueden corrom­pe rse en organizaciones con estructuras y culturas que lolere n o favorezcan las práClicas inmora les. Vcamos más de ce rca [os faClo res que influyen en la conducla moral o inmoral de los individuos.

Figura 10.4 . . ........ __ --'-=:...c"-Factores que influyen

en el comportamiento moral o inmoral

Etapas del desarrollo moral En las investigaciones se Ita con firmado la existencia de tres p lanos del desarrollo mora l, cada LlUO com puesto por dos e tapas. En cada etapa el juicio m oral del individuo gana independencia respeclo de las influencias eX leriores. En la fig ura 10.5 se anOlan los tres planos)' las seis etapas. -} El primer plano es el precollVpnciollal. En este p lano. la,2pción personal ~!~_correcto

e incolTecto depende de las consecuencias del aclO, como castigos, p re mios o intercam­bios de favores. El razonamiento ét.ico del p lano convencional indica que los \"llores 11101<1-

Disyuntiva ética

Etapa del I moral

280 Administradon: un empresario competitivo

Figura 10.5 • • •• ----"'== Etapas del desa rrollo

m oral

FUPllr~: BMMlo tn L Kot.lberg. ~MOfal St.1~ aOO MOfalization:

Tho! Cognitjye·oewtopmenl ApprOCKh". en T. li(kona (N.).

Mor.' Oeve/opm(!nt and Bthavior. Th~ry. Re~tarch, ind Soci.,lssUfi.

Nueva York. Holl. Rhinehan & WinSlon. \976. pp. 34·35_

• • • valores Convic<iones básicas sobre lo correcto y lo incorrecto.

•• • firmeota del ego Medida de personalidad de

la fuerza de las convicciones pe·(sonales.

• • • sede del control Atributo de la personalidad

que manifiesta el.,grado o!Lque el individuo cree

que controla su destin(l,

Plano

De los principios 6. Seg uir los principios éticos elegidos por uno mismo, aunque infrinjan la ley

5. Valorar los derechos de los demás y defender valores y derechos absolutos, cualQuiera Que sea la opinión de la mayorfa

Convencional 4. Mantener el orden convencional cumpliendo con las obligaciones aceptadas

3. Estar a la altu ra de lo que esperan las personas cercanas Preconvencional 2. Seguir las reglas s610 por el interés inm ediato

1. Apegarse a las reglas para evi tar castigos físicos

les dcscans... n en el manlenimie n LO de las normas esperadas y e n rcspondc.r....a las cx pecta­.!lvas <!e los ~elmis. En el pla no de 11M /lliJ¡cipias.. lQS. individ uos se esfu~r/ .. a n por d efin ir..rrin­ci p ios morales aparle ele la autoridad de los gru pos a los qu e pCrlc nezcan.o de la sociedad e ll gc neral. --

Pod emos sacar algu nas conclusiones de las iIlH.:stig-dcio ncs sobre los pla nos y etapas del dcsarrollo moral. En pri me r lugar, i:L~ personas pasamos e n secuencia por las seis ela­paso Trepamos paso a paso la escalera de la moral. En segundo lugar, no hay gamntía de que el desar rollo moral continúe: el p rogreso de 1111 individuo puede detenerse en cualqu ier elapa. Terce ro , la mayo"'a de los ad ultos se e ncuen tran e n b etapa 4. Se limitan a obede­cer las reglas y se incl inan a aCtuar mo ra lm en te, ¡¡un que por razones dislintas. Po r ejem­plo, u n geren te que se encuentrc ell la e t,apa 3 tralanÍ de se r un "buen ci udadano corpont­tivo" y tomará decisiollcs que respe len las reglas y procedimielllos de la organización, al tiempo que UII gcrente d e la elapa 5 I>ondr;t ell teja dejuicio las prácticas de la org-.m i7.a­ción que le parezcan equivocadas.

Ca racterísticas de los individuos Todas las persomL'\ elllJ"all en un¡¡ organ ización co n un cO I ~ju n to relativame nte arraigado de valores. Nuestros valorcs, adq uiridos c n los primeros ai'tos de los padres, los maestros, los am igos y otros m,h, re prescnta n conviccio­nes bá. .. ¡¡cas sobre lo correcto y lo incorrecto. (A Conéctese a la Web y realice el ejercicio 9 de S.A. L. , la biblioteca de aUloevaluació n : "W1mt Do I Va lucr). Así, los gcrcllIes d e la mis­ma org-dniz¡tción posecll valores l>ersolla les m u}' distintos. Allnque los u(/Io,"r.s y la e/apa del d,.smTolln mural pareZcan similares, no lo SOIl . Los valores son amplios y abarcan muchos as­pecLos. La e tapa d el desarro llo m~n parti cular, es una med ida dc la indepe ndencia de las in ll l.lc ncias eXlernas. -

Se ha descubie rto fllIC dos variables de pcrsonalidad influ)'cn en los actos del indivi­duo de acuerdo con sus ideas sobre lo correcto y lo incorrccto: la lirmc ..... del ego)' la sed e del co ntrol. L.. firmeza del ego es una lIIedida de persona lidad de la fue l~l::t de las convic­cioncs pe rsonales. LIS 1>el"Sonas que llcnen gr<m finne7.a del ego resislen los impulsos a ac· tua r inmorahncn t,e y, por el contrario, se ;¡peg;m a sus convicciones. Es d eci r. los indid­d uos con firmeza del (:go hacen lo q ue conside ran q ue es correcto. Espe ramos que los empleados con fonaleza elel ego sean llI:ís congruentes ell sus j uicios y actos 1ll0l,Jles que los d e ll1 ,ís.

UI sed e d el eontrol es IIn atributo de la pc rsonalidad que maniliesla el gmdo al 'lue el individuo crce <llIC ("ol1tl'ola su desti no. L."lS pe rsonas con tilla sede de control j,,(Pnw pien­san que COlltrola n Sil destino; 'l uielles tienen tilla sede ,x(mw cn~en que 10 qu e les pas.a cs obra de la casualidad o de la suene . ¿C.ómo in nuye esto en la decisión de una persona de aCLuar de 11\;lIler.\ é tica o no? Qu ienes tienen un a sede externa asumen menos la responsa­bilidad por las consecuc ncias de ... 11 co nduCla y depende n m,is de hL~ fuer!.as ex ternas. Por su parte, los q ue tie ne n una sede interna asumen la responsabilidad por la ... repercusione ... de Sil co mportamielllo y rccurren a sus propios critc rios de hie n )' lIlal par;:\ guiar su proce­der. Asimismo, los empleados con una sede de con trol interna son más co ng rucnt cs e n sus <lctos y sus j uicios mor.llcs que quicnes liencn una scde extcrna.

Variables estructurales El d ise lio cs tHICIUn¡1 de \l na organización in flu ye en el co mpo rlam ie n to Illond de los c ll1 lJlcadus. Algullils est rUClI tras e ncau zau firme menle;

Patrice Tanaka fundó en Nueva York una agencia de marketing de cinco millones de dólares que ayuda a las corporaciones a elaborar programas en beneficio de las mujeres, como la Cruzada Contra el Cáncer de Mama de Avon y el programa de Liz C/airborne para aumentar la conciencia sobre la violencia domestica. La cultura de su empresa se encuentra en la exposición de motivos de la fundacion de la comp.¡ñía: "Si una tiene la fortuna de encontrar el exito, tiene la obligación de ayudara que lo alcancen otras mujeres y niñas ... Es inexcusable qUf~ una persona o una organización sean irresponsables siendo parte de nuestra comunidad N

•

e Jllulo di ., Responsabi lidad social y ética administrativa 281

O U"";IS generan ambigüedades e ince nidumbre. Los d¡scrI O.~ estnlClu l""alcs que redu­cen al mínimo la ambigüedad y la incerLidumbre median le reglas y normas fo rma­les y aquellos que recue rdan constante me n te a sus empleados lo que es é tico fo­mCll lan mej or la conducta mora l.

Otros mecanismos de las organiz.'lcion cs que ej ercen innuenc:ia son los sistemas de cvalu,¡ción del dcscmpc iio y los p rocedi mielltos de distribució n de premios . Algunos siste mas d e cv •• luación del dcsempe.io se e nfoca n excl usiva me nte t : t1 los resultados. Olras evalúan los med ios lamo como los fines. Cuando sc evalLia a los em­picados sólo por sus resultados. se les presiona para que hagan ··10 que sca necesa­rio- con tal de que de n buena impresión las variables que ata.-len a sus prod uctos }' se desinteresen d e los mClodos de conseguirlos. En in\"estig.Kiones recientes se iudica que el "éx ito llega a sen 'ir como pretex LO pam el cOlllportam iento inmoral"'. Sólo pie nse e n el efecto de esta maner.\ de mzonar. El peligro es q ue los gercn tes se vucl­\';\n indulgentes con las conduelas inm orales de los e mpleados triu nfadores y que otros empleados c:llquen el comportamie nto que obscn '<l ll . ( A Conéctese a la \Veb y realice el e jercido 14 de S.f\ .L. , la biblioteca de autoc\"aluadón: '"¿What Rewards Do I Vallle Mos. ?~). Cllanto m .. ís dependan gr,¡tificaciones y castigos d e los I"(!suha­d os de las metas, m;ís presión se pone sobre los empleados pan. que hagan lo (lile tengan que hacer 1'.11"";\ alcanzarlas y qu izá para renunciar a las normas éticas. Aun­que estos factores estruC luntl cs son innuencias important es en los em picados, no son los ll1 ,is importantes. ¿Cuál es enton ces el faclOr más importante?

En las in veslig:lCio nes ~ mueSlnI constantem ente 'lile el com po rtamiento d e los gerentes es la innuencia m;ís importante en la decisión de un individuo de con­ducirse o no conducirse lHo ralrnl?ll te. Las personas se rtian en lo q uc hace la autori­dad y la tornan como refe re ncia de cxpcct<.Hims )' p .. icticóls aceptables.

Cultura de la organización El conte nido y la lúerza de la cultu J-:\ de UIl<\ or­gani zació n lambié n influye n en el componamiento ético. ( A Couéclcse a la Web y realice el ejercicio 42 de S.AL. . la biblioteca de autoevalllación: "What's Ihe Right Organiz.a lional Cu lture for ~'l e?H). L.'\ cu h ul""a que tiene rmís pro babilidades ele fo­me ntar las normas éticas es aquella que controla y tolera los riesgos)' los conn iCIOS. En esta cultura se alicnta ¡¡ los cmpleados a ser ené rgicos e innovadores. Saben que

los actos inmomles serán descubienos y se sie nten libres ele impub'11ar las ex pectativas quc les parecen irreales o indeseables en lo pe rso nal.

Los originales carteles de Boeing Company refuerzan en los empleados los valores cenrrales de integridad y conducta etica.

Como vimos en el eapíwlo 9, una cuhura fuc n e influye en los c mpleados rll¡lS que una débil. Si la cultllm es fuerte y oste n ta normas morales elemdas. tiene influencia muy pode· rOS:l y pvsiliva en su decisión de actuar Illon¡lme nle o no . ( P y R Coné,tese a la red )' revise

28l Administra(ion: un empresario (ompetit ivo

Q& A 5.7). Por ejemplo, Boeing Company tie ne una cultura fuerte que desde hace mucho insiste en la ética al tra tar con cl ientes, empleados, la comunidad y los accionistas. Para re­fo rzar la importancia del comportami cnlo ético , la com pailía creó cartcles serios y reflexi­vos para que los empleados se dieran cuenta de que sus decisiones y actos son importan tes para la imagen de la o rganización (ver los ejemplos e n la página anterior).

Intensidad del problema El estudian te al que nunca se le ocurriría introducirse en la oficillil del director para robar un examen de contabilidad , no p iensa dos veces en pre­gumarle a un am igo que ll evó la m,lleria con e l mismo maestro el se mestre pasado, cuáles so n las preguntas. Del m ismo modo, un ge rente q ue no lomaría a malll evarsc a casa algu­nos aJ'l ícul OS de ofi cina, se se ntir ía sumame llle preocupado ame la posibil idad de un des­falco de los fo ndos de la ClllprC:IlI.

Con estos ejem plos se ilustra el líltimo faCLO r que influye e n el compor ...... miclllo ético de los gerentes: la inte nsidad del pro blema mor.d e n sí. Como se muestra e n la fi gura 10.6, seis característiCas detenn inan la ilHensidad de un problema: la magn itud del daño, el consenso del mal , la probabilidad dd (hui o. la inmediatez de las consecuencias, la proxi­m idad de la víctima ° las víctimas)' la conCC lllración del e fecto. Estos facto res dete rmi­nan la importancia para el individuo del problema moral. De acuerdo con es t.os paráme­tros, cua.lllO más pe rsonas resulte n daJiadas. cuanto más consenso hay.!. sobre el mal de l acto, cuan la mayor se:.¡ la probabilidad de que el acto cause un dalia, cuan to más inmedia­tamente sean sentidas las cOll secuencias del acto, cuanto más cercana se sienta la pe rsona a las víctimas }' cuan to más concentrado sea el efecto del acto en ellas, mayor es la intensi­dad de l problema. Cuando un problema éti co es im portante (es decir, cuan to más in tenso es), Ill,ís de ben los e mpleados conduci rse moralmente.

Ética en el contexto internacional ¿Las normas é ticas son universales? De ningt'1Il modo. L:u diferencias sociales y cuhurales e ntre países son factores importantes que de terminan el componamiento moral e inmo­ral. ( P y R Conéctese a la Web y revise Q & A 5.8) . Por eje mplo, el gerente de una em pre­sa mex icana soborna a varios funcionarios públicos de al to l"a ngo e n la ci udad de México para conseguir un j ugoso con trato con el gobierno. Este acto se consideraría inmoral , cua ndo no ilegal, en Eswclos Unidos; pero en México es una costumbre empresarial nor­ma l muy difundida a pesar que tambié n es inmoral e ilegal.

¿Los empleados de Coca-Cola en Arabia $audita deben apegarse a las normas é ticas es­tadounidenses o de ben seguir los criterios locales del comportamiento aceptable? Si Airbus (campal-lía europea) paga una "tarifa de cOrrcdllría ~ a un in tcnncdiario para co nseguir un

Figura 10.6 Determinantes de la intensidad de un problema ético • • •• ----"'==

¿Cujntas pe,sonal se,jn

def'iedllS?

Concentración delefeclo

¿El probabte Que et litio produzeII un del\o1

Cuadro 10.1 .... ~-----El Pacto Mundial

Capitulo diel Responsabilidad social y ética administrativa 281

contrato importante con una aerollnea de Oriente Medio, ¿d ebe impedirse a Boeing Com­pany que haga otro tantO porque tal práctica se considerdría impropi<l (;n Est'ldos Un idos?

En el caso de los pagos para influir en funcionarios o po líticos extranjeros, hay una ley que guía a los geren tes estadounidenses. La Ley de Pr"ácticas Corruptas e n el Extranjero declara ilegal que las e mpresas estadounidenses corrompan a sabie ndas a un funciona rio extra"Ue ro. Con lodo, la ley no siemp re reduce las d isyuntivas éticas al blanco y el negro. Por ej e mplo, e n algunos países latinoamericanos en vías d e desa,rrollo los burócr..lt.as ganan salarios rid fc ulamente bajos porque la costumbre d icta que reciban peq ue ños pagos de las pe rsonas a las que atienden. Los pagos de estos bUrÓCrdla.s "aceitan la maquinaria~ del go­bierno y garanti 7.an que se cumplan los lrdmitcs, La Ley de Prdcticas Corru ptas en el Ex­tranjero no prohíbe pequeñas dádivas a los em pleados d e gobiernos extranjeros cuyos de­be l'es sean p ri ncipalm ente administmtivos o d e oficina, siempre que tales sumas sean una parte aceptada de los negocios en el país correspond iente.

Es importante que los gerentes que tmb.~an e n otras cul tums conozca n las in flue ncias soc iales, cultura les, políticas y lega les sobre cuáles com porta mi e n tos son apro piados y acep tables. Ade más, las o rganizaciones globa les de be n acla rar sus li neam ie ntos é ticos para que los em pleados sepan qll(! se espera de ellos cuando trabajan en el extranje ro , lo q ue ai1ade Qlrd dim ensión a la toma de decisiones ética".

En el Foro Eco nómico Mundial de 1999, el secrel.ario general de la Organización de las Naciones Unidas exhortó a los principales empresarios del mundo a "adoptar y poner e n vigo r" el Pacto Mundial, documento con nueve p rincipios para hacer negocios e n t(x lo el mundo, que abarcan los ambitos de los de rechos humanos, mano de obra y medio na tu­ral. Estos nueve principios se anotan en el cuadro 10.3. Se pide a las organ izaciones globa­les que los incorpo re n e n sus actividades comerciales, La meta es le ne r una eco no mía mundial más sosten ible e inclusiva. En la actualidad , cie ntos de compailías y organiZ<lciones inte rnacionales del trabajo de todos los rincones del mundo se han comprome tido a aca­t.·u el Pacto Mundial. Las o rg<mizaciones ace ptan el co mpromiso po rque creen que la co­munidad empresarial mundial cumple un papcJ importante en e l mejo ram ie nto de las cond iciones eco nómicas y sociales.

El fomento de la conducta ética Los gerentes pueden hace r V'"d.r ias cosas si verdad er<u ne nte tienen la volu n l.ad d e reducir el com portamiento inmoral en las organizaciones. Tal vez contralen individuos con norm as ét ica.s elevadas, establezcan códigos de ética y reglas de d ecisión , ense i'len con el ejemplo , defi nan me las de trabajo y mecanismos de evaluació n del desempe,-¡o , brinden capacita­ció n e n ética, realicen auditorías sociales y presten apoyo a los individuos que enfrente n

Derechos humanos

Principio 1:

Principio 2:

Apoyar y respetar la protección internacional de los derechos humanos dentro de su esfera de influencia .

Asegurarse de que las corporaciones comerciales no se hacen cómplices de faltas a los derechos humanos.

Normas de trabajo

Principio 1:

Pri ncipio 4:

Principio 5:

Principio 6:

Ambiente

Principio 7:

Principio 8:

Principio 9:

Libertad de asociación y reconocimiento real del derecho a la negociación colect iva.

Supresión de todas las formas de trabajo forzado u obligatorio.

Abolición efectiva del trabajo infantil.

Eliminación de la discriminación en el empleo y la ocupación.

Adoptar un método de prevención para los problemas ambientales.

Emprender iniciativas que acrecienten la responsabilidad ambiental.

A lentar el desarrollo y la difusión de tecnologfas inocuas para el ambiente,

FveMe: p~g;"a Web del Pacto Mund;a l. www ... "globa!compact .org. 14 de agOS'lo de 2000.

284 Adminhtración: un empresariQ (omp¡ 'hvo

.. Declaración formal de los

principales valores y normas é ticas a los que la

organización espera que se adhieran sus empleados,

d isyu nl h':;ls mornlcs. ( A COl léclese a la \-\'eh y real ice el ejerc icio 19 de S,A.L, la bibliotec;:\ de auloc"aluació n: ·· l-Io\\' Do Mr Ethies R¡¡1 C?~) . To rnadas aisladamen1e, es poco probable que eSUIS ilccio lles tengan mucho impaclO. Sin emba rgo, cuand o se implantan todas o casi todas como parte de un p rograma completo de é tica , tie ne n el pote ncial de mejornr nota­blemcnte el ambie nte 1lI0nJI de la o rganizació n: pero aquí el ténnino clave es 1)o(l'IIcial. No hay garantías d e 'lile un programa de ética bien dise riado traiga el resul1ado deseado. A \·c· ces los prognllnas de ética en las corpor-acioncs son poco m:ís que gestos de relaciones pú­blicas. con un a in Ouencia mínima en gcrclllcs)' empicados. Por ej emplo, Sea rs tie ne una larga hi~toria d e rornento de las pnkticas comerciales éticas )', de hccho. tie ll e tin a Oficina de Pn¡c!icas Éticas}' Comercia les, No obstantc. los progra mas de ética de la compallía no impidieron que lin os gereTllcs tratara n dc cobrar ilegalmeme p:\gos a dientes con cue ntas en quiebra ni quc se eng;uiara sisteJll,it ica111en le a los dientes riel celltro de se r"icio aulO' movilístico para qllc pc r l.~ararl (Iu t.: debían hacerles a sus atllos reparaciones en rea lidad in­necesarias. Incluso Enro n , en su inro rme del a Tio 2000, scrialó \':;llorcs que en gcneral se considerarían morales: comunicación , respeto, integridad )' esccle ncia, il unque la rorma de conducirse de sus d irectores no los encarnó en absoluto.

Selección de empleados Dado que los individtros se CIlC trentran e n etapas distin tas de desarrollo moral )' poseen pe rso nalidades)' sistemas d e \,:;\lol"cS dislinl us, cabe e lilllilla r el procesa d e selección (en trevistas, prud><ls. comprobación de an leccden tes, elc.) a los salici· t¡mtes cuestionables. El proceso de selección debe ser visto COIllO Ima oportunidad de apren­de r sobre e l individuo: desarrollo moral. valor'es pe rso nales. fo rtaleza del ego)' scde de cont rol. Pero ci el'l.a mc rllc no es fácil. Incluso en las Illcjorcs circunst;lllcias se contrata n individuos co n normas o~jet;:\bles de lo correcto }' lo incorrcclO. Si n emba rgo, no tiene que SC1· 1111 probl ema si hay ot ros controles 11101-dlcs.

Códigos de ética y reglas de decisión George David, dirCCH)f cjcCIlli,'o y presi­dente ele Unitt:d Techllologics Corpo raliol1 . con matri7. CI1 1-lanIOrd. Col1ncctictl t, cree ell el poder del código de é tica . La compariía tien e un código de é tica d etallado d e 16 pági­nas qut: compn:nden 35 normas de conducta. Los empleados conocen las expectalivas dc cond ucta . especialmc nte en lo que concierne a la et ica. No o bstante. no ocurrc así en to­das las orga ni wciones.

La ambigüedad sobre lo q\ le es}' no es ét ico II cg:l a se r un problema para los e mplea­dos. Un código d e ética es una declar-adón formal dc los princi pales \~. I or·cs }' normas cti­cas a los que la organ ización espera que se adhieran sus em ple;\dos.}' es un a opción rre­cuente par-a reducir esta ambigüedad. C;l.si 95% de las 500 co rnpa rclí;,s de la revista 1-"0 "(1111 1'

tie nen códigos de conducta, En todo el mundo se \'uclvc n cornUlles los cód igos de é tica. En una cncuest¡1 d c e mpresas de 22 países se enco ntró que 78% tienen norlllas ét icas)' códi­gos de ét ica dec];\I~l(los rOl"rnalme nte.

¿Cómo d ebe ser un código de úica? Se ha pro puesto <¡ut: los códigos sean lu bastante específicos par:! mOSlrar a los e mpleados d espíritu en el que se supon e que d ebcn traba­jar. pe ro lo suficie nte me ntc ampli os para dar lugar a la libc rtad de juicio. En una investi­gación de los códigos de ética cmpreS<lriales se encon1 ró quc su cont cnido correspondía ;\ trcs cat egorías: 1) sc r un miembro confiablc de la organización. 2) no hacer nada ilcg:¡1 o im propio que dalle a la o rga nización , }' J) co nduci rse bien con los clie ntes. EIl el cuad ro lOA se anotan las \,<¡riabl<:s d e cada agrupallli elllO.

¿Funciona n los códigos dc c lica? La verdad es que no siempre fo mentan el co mporta· micnto moral e n las organizacioncs. En una cncuesta de empleados d e empresas estadou· nidenses con códigos de ética se ellcontró que 75% de los t:ll cucs tados habían atestiguado infracciones legales o e ticas en los 12 meses 'Il Heriort.:s: pnícticils d e vc n1 as c ng:Il-IOSaS, con· diciorles labo ra les insegllr'as, hostigamienlo sex ual, conflictos de intereses)' dallOS al alll­biente. ¿Significa esto (¡ue no ha)'l que establecer códigos d e élica? No, pero hay sugere n­cias para los gel·cn1cs. L"l. primel':l es que los códigos deben comunicarse periódicamente ;¡

los c mple:ulos. LI segunda, que en todos los niycles de la oqrdll i7..ación d ebe reafi rmarse continuamente la importancia d el código de ética y el compromiso con él por partc de la org-,.IIl i7.,ación ,)' d ebe disci plinarse en rorma congnrellle a quienes lo infringe n. Si los geren· tes consideran que el código cs im portante. repasa n periódicamente su contc nido )' rega-

Cuadro 10.4 • • •• t-------Agrupamientos de

las variables encontradas en 83 códigos de ética

p!tuln l Responsabilidad social y ét ica administrativa 285

Agrupamiento 1. Sea un miembro confiable de la organización

1. Obedezca las normas de seguridad e higiene. 2. Demuestre cortesía, respeto, honest idad y justicia.

3. En el t rabajo se prohiben las drogas y el alcohol. 4. Maneje bien sus f inanzas personales.

S. No falte y sea puntual. 6. Siga las instrucciones de los supervisores. 7. No use un lenguaje incorrecto.

8. Lleve ropa de trabajo. 9. En el trabaja se prohiben las armas de fuego.

Agrupamiento 2 . No haga nada i legal o impropio que cause daño a la organización

1. Haga los negocios sin infringir las leyes.

2. Se prohíben los pagos con fines ilegales. 3. Se prohiben los sobornos. 4. Evite las actividades externas que obstaculicen los deberes. s. Respete la confi dencialidad de los expedientes. 6. Obedezca las normas comerciales y ant imonopolisticas. 7. Obedezca todas las reglas y controles contables.

8. No use para su provecho personal instalaciones y equipo de la compal'\ia. 9. Los empleados tienen la responsabilidad personal por los fondos de la compañia.

10. No propague información falsa o equívoca. 11. Tome las decisiones sin atender a ganancias personales.

Agrupamiento 3. Condúzcase bien con los clientes

1. Haga afirmaciones verfdicas en la publicidad de los productos.

2. Realice los deberes asignados con su mayor esfuerzo. 3. Ofrezca productos y servicios de la mayor calidad.

Fuentr: f.R. David. -An Empiriul SlUdy 01 CocHos 01 Su.inM' EthQ: A Stra!~ic ~n9ectiw -. trabajo PI_Moldo en la 48' Conferencia Anual de 1, A(ad .. mi' de Administ,a(ión. Anahei .... California. agosto de ' 988.

ilan e n Pli blic.:o a quienes rompe n las reglas, ese código becbaunos cimien tos sólidos para u n bue n progra ma de ética de 1;:1 corporac ión. Por últi mo , el cód igo de ética de la o rga­n ización debe pre par.lrse scgÜIl las 12 preguntas del cuadro 10.5. L¡lS pregumas si r ... cn co­Ino reglas de dccisión pa ra gu ial- a los gerentes cuando en rrenta n dis)'unli\~ls Cticils.

Liderazgo de la dirección J-I acer negoc ios c tica mellle req ui ere el compromiso de los directo res. ¿Po ,' qué? Porq ue los din:cLOres sostie nen lo s vaJores companidos y dan el tono de la cultu ra . ( PRISMA Conéctese a la \Veb y revise PRIS~'I ntí mero 4. ·'Dcve lop­ing Trust"'). Son ejemplos de comporta miento la m o de palabra como de obra, a u nque lo que IUl("('/I es más imponante <l lIe lo que diulI. Por eje mplo. si los d irectores tolllan par.l uso personal los recu rsos de la com pa'-l ía, in nan sus cuc n tas de gastos o dan tl-atamiento p referencial a sus amigos, COIlHl l1i C<1I1 que esas cond uctas SOI1 aceptables para tod os los em picados.

Los di rceto res también lijan el tono de la conducta co n sus rccompcns."1s y castigos. l ';:ls eleccioncs ele qu ié n y qué premian con '\lImC nl o.~)' asce nsos transmiten un mens:ue intenso ¡¡ los cm picados. Como d ijimos, cuando se premia a UIl empleado por conseguir resultados sorp rendentes de manera in mora l. se indica a los demás que se ace ptan esos med ios. Cuando se descubren malos manejos. los ge re ntes que qu iere n subraya ,- su com­pro miso con un com po n amie m o cm pres,arial ético deben G\Stigar al in f,'actol', y hacer pú­blico )' visi ble el hecho a todos los in tegranu:s de la organi7...:'l.ción . Esta actitud hace explícito que actuar in correctament.e tiene un precio)' que a los empicados no les conviene actuar inmora lmen te.

216 Adminbtracion: un empresario competitivo

Cuadro 10.5 . . ....... __ = = ;....;.;0 Doce preguntas para examinar e l car;!Jder étito de una decisión

empresarial

1. ¿Definió correctamente el problema? 2. ¿Cómo definirla el problema si estuviera del otro lado de la mesa? 3. ¿Cómo se presentó la situación la primera vez? 4. ¿A qui~n y a qué debe usted su lealtad como persona y como miembro de la

corporaci6n? 5. ¿Cuál es su intención a l tomar esta decisión? 6. ¿Qu~ sucede si compara su intención con los resultados probables? 7. ¿A qu¡~n lastimaría su decisión o acto? 8. ¿Puede analizar el problema con las partes afectadas antes de tomar una decisión? 9. ¿Se siente confiado de que su postura actual será tan vá lida con el t iempo como le

parece ahora? 10. ¿Puede revelar sin remord imientos su decisión o acción a su jefe. director ejecutivo,

consejo de admin istración, familia y la sociedad en general ? 1" ¿Cuál es e l potencial simbólico de su acción si es entendida? ¿Cuál. si no es entendida? 12, ¿En qué condiciones aceptarla excepciones a su postura?

FII~nr~: lIeimp,ew (01\ permiw d~ H.rY"d Bllsineu Review. (....oro 1.......:10 de "Ethics w.ttlout tho! ~rmon~, de l .L NM !'IOYiembfe-di(i<fIrlbn de 1981, p. al. CopyI'ighl o 198\ por Tht Pfnid~nt Ind ftllov.. 01 Hlrvard Coll~gt. Todos los derKhos rtSflrvidol.

Met as del t rabaj o y evaluación del desempeñ o Se descubrió a empleados del Servicio de Recaud;:¡ción de Estados Un idos e n los bailos ec ha nd o po r los exc usa­dos dedar.:lcio nes de impueslos)' o lros documenlos fiscales. Cuamlo fue ron inlcrrogados, admitieron su culpa pe ro d ieron ulla exp licación in teresan te de su com ponamiento. Sus supervisores los presionaban para que te rmi naran más trab:yo e n mcn os tic mpo. Si las pi­las de decla raciones no se p rocesa ban )' pasaban por sus escritorios m {lS I"ápidamclltc -se les dccía- , habría s('nlelas en sus eva luaciones de uesempeilo )' aumelllos de salari o. Frus­tmdos por los pocos recursos), la satumción del sistema de com puto, los e mpicados deci­di ero n "despachal'" el papeleo dc sus escrilorios, Sabían q ue esl.'l ba mal , pe ro el C<!.SO ilus­tra el cfeclO e n la conduCLa de metas)' evaluacio nes poco realistas. Po r la presió n ele la les metas, e mpleados por lo de más hon estos pueden creer quc no liene n Ill.ís opción <¡ue ha­ce r lo <¡ue tengan que hace r I}ara cumplirlas.

En la evaluació n del desem pe ño, un te ma fundamental es si el individuo alcanza o no alca n7.a sus meLaS, pero recuerde que si la evaluación se centra cxclusivamenlc e n las me­tas econó mi cas. los fines van ajuslifi car los med ios. Si una organi7.ación quiere que sus c m­pleados oste lllcn nonnas éticolS eJev.ulas, la evaluació n dcbe inclui r (.'S te aspecto. Por ejemplo, un ge rente podría inclui r e n la revisión general de sus e mpleados un a calificació n pun to por puntO de sus decisiones de acuerdo con el cód igo de ética de la compaliía. además de la consecución de las metas.

Capacitación en ética C.-ula "ez más o rganizacio nes (.'S tablcce ll scminarios. talk rcs)' o tros progr.unas de capaciLación en ética pa ra fomellla r el compol'l¡uniemo moral. ( P y R Conéct,ese a la We b )' re\~.se Q & A 5.9) . Los investigadores de la éLica calculan que más de 40% de las compailías esmdounide nses pro porcio nan ¡¡(guita fo rllla de ca pacitació n e n éti­ca.. Pero a cstOs programas no les fallan polé micas. La pri ncipal condcm e a si uno puede en.seilar la ética. Po r ftiemplo, los críticos aseveran que e l esfucrzo es infrucltloso porqllC las personas eSlablcce mos tluesu'Os sistemas de ",.Io res cu::mdo somosjó\'e ll cs. llar su p¡U'le, los defensores destaca n quc C II varios cst ud ios se ha e ncontrado q llc los va lores puedcn aprenderse después de la infancia. AdclII 'ls, ci tan prucbas de que cnsclhr:.t resolvcr proble­mas éticos puede marcar una diferencia real e n el cOlll l>orla rnielllo ético, que la capaci ta­ción ncemúa el desarro llo mora l de los itldh~dllos )' que, aun si 110 se consibruc nada m:ls. im partir nocio ncs de ética incrc men la la conciencia de los problemas morales.

¿Có mo se ense ila la élica? Vcamos cómo se hace en Boci ng Com pan)'. Su progmma de ca pacitación , llamado ~Cuestioncs de in tegridad : El desafio ético", consta de 54 silUa­ciones é ticas )' cuatro posibles fo rmas de e nfrentar cada una. En discusio nes e n g rupo, los supervisores a nali1.an cada silUación )' pide n a sus empIcados que escojan cll11ejo r l·esul L.'l­do Icvantando t;ujctas marcadas A. B, C)' O. I~or eje mplo, en una de las siLUaci o nes se pre-

CapItulo diez Responsabilidad social y ética administrativa 217

gUllta a los cm picados: ~Cua lldo recorren el pasillo, siem pre o)'en que un compaflcro !la· m ¡1 ' ne na' a todas las compai'1eras. ¿Q ue hace uStcd?R. Las respuestas posibles so n:

a, "1 labial' co n el com pa i'lero sin enfrentarlo, para hacerle ver lo sexism de su modo de e xprcsarse",

b. "Decirlc al gere nt e que el compailcro debería ser dcsped ido po r su hoslig<l mic nlo sexual".

c. "Nada. Llamar ' nena ' a una muje r es una IllUCStrd de afecto".

d , "Deci rle al supe rvisor que en su o pinió n esto de teriora el centro de trab¡yo".

l...'1S respuestas "é ticamente correctas" son A )' D. Otros ejemplos dc escenarios cticos realistas son vende r p roduclOs Amway e n el trab.1io, llevar camisetas a fa vor del abono y va­cacional' e n la casa de pla)~ l de un pro"eed o r. El p rograma de ca pacitació n c tica de Boe ing fuc dise iiado para que la ética sea m:ís imponallle e n el co mportamiento labor.!l cotidiano de los e mpleados.

L"ls sesio nes de ca pacitació n é ti ca apo n an va rios be ndicios. Refuerla n las normas de conducta de la o rg;miJ';lció n . So n un recordatorio para los d irecto res que <luier.H1 que sus e mpleados te ngan presentes ¡¡IS CllcsLio nes éLicas cuando to ma n decisiones. Aclar.1.II que prácticas son ace ptables y cuáles no. I)or último, Cllando los em pleados analiz;1Il e ntre ellos sus p l·eoclIpacioncs, tiene n la tranquilidad d e que no est:in solos al enfrentar probk'" mas morales, lo que fortalece su confi,m za cuando deben adoPlar postur.t.S que siendo cti­QtS, si n emba rgo. son impopulares.

Auditorías sociales independientes Un e lemen to impo rtante par.t detc ller las conduclas inmorales es el miedo a ser atrapado ;11 fmgrmt;. Lu audi torlas socialcs indepe n­dientes, quc evalúa n las d ecisiones )' prácticas adminislrtlli\'as e n ténuinos del código d e ética de la or~Uli7 .. ación, aume nL.'ln la probabilidad d e dctccción . Estas aud ito rías son ya evaluacio­IlCS de rutina, rcal i7.<tdas peliódicamcnLc como las allcli tOl;as conL.'lbles; ya revisiones al azar, sin a\~so pn .. '\'io. Es de pensar que un buen programa ético tenga Jos dos esque mas. Para man­tcner la ill tegridad, los audi tOI·cs deben ser respo ns .. tbles ;UHe el consejo de administraciÓ'l de la com¡><1I1ía y deben presentarle directamente sus resultados. Esta disposició n k'S da influen­cia a los auditores )' d isminuye la probabilid.."ld de que los auditados tomen reprcs.""I.lias.

Mecanismos formales de protección Nuestra ú ltima recorne ndació n es que las organiz.."lciones establezcan mecanismos fo nnales para proleger a los e mpelados quc en­frentan dis)'lInli"as é ticas, de modo que pued an hacer lo correcto sin miedo de reprensio­nes. ( P y R Conéctese a la We b y revise Q & ;\ 5. 10). Una o rgani7 ... '1ció n pued e designar consejeros é ticos a los que acudan e n busca d e a)'uda los empicados qu e e nfre nte n una disyuntiva élic¡¡. Al modo de una c<tia d e resonancia, el asesor e n él.ica aceplaría que los tra­b."ljadores expres."u.ul abie rmme nte su problema ético, la causa y las opcioll cs que se les ocurrieran . Dcspués d e ac)ardr las opciones, el asesor adopmría el papel de abogado de las altc mali\'as "cOl'rectasn desde e l punto d e \~s ta ético. Otras o rbra llizaciones han no mbrado funcionarios d e ética que diseila n, dirigen y lIlodifican el progr.tllla de é tica de la coml>a­li ja segün se recltl iera . La Asociació n de Funcionarios d e Etica informó q ue se ad h irieron rmís de 100 mie mbros lluevas en 2002, como resullado de la publicidad de los csc;índa los corporativos, lo (IUC ele"ó la me mbresía total" casi 900 co mp;lIlias importantes. Adcmas. una organi zación podría crea r un proceso especial de apelac io ncs para <¡ue los empleados lleva ran sus problemas éticos.

----------------------------------------~ •• • • • Revisión de los objetivos de aprendizaje

• Compare las cuatro nociones de ética .

• Analice los factores que influyen en el comportamiento moral e ¡nmoral.

• Analice los seis determinantes de la intensidad de un problema moral.

• Explique qué son los códigos de ét ica y cómo se mejora $U eficacia.

• Describa las funciones importantes que cumplen los ge· rentes para fomentar el comportamiento ét ico.

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288 Administradon: ... n empresario competItIvo

RESPONSABILIDAD SOCIAL Y ÉTICA EN EL MUNDO DE HOY

En los titulares de los pcrió<licos abundan las noticias de pr:kticas irresponsables y cuestiona­bles moralm cl11 e en compaiiías gran des y conocidas: Pepsico reco noció su papel e n la itwes­tigación de CoCll-Cola hecha por la Comisión Europea. porque pens.aba que Coc<l abusaba de su posición do minante en clmercado de Eu ropa; la compailía holandesa Royal Ahold . la tercera empresa de prod uctos alimelllicios de co nsumo, admit.ió 'lile exage ró sus ganancias; Prudelllial Insur:mce es acusada de fraude )' f¡¡lsilicación de "entas, y Ilausch and Lomb (,'S

acusada de seguir pr;ícticas y principios contabk'S engailosos con el fin de cumplir melas de desempc Clo estrictas e ll las cifras. Después, si n d uda, sigue la lism de compar'. ias estadouni­denses muy import;:lIltes embrolladas en po lémicas financier.:L<>. e utre las que se Cllcnc ntr,lIl : Adelph ia Com munications, Anhur Anden.en , Dyneb'}', En ron , ImClone, Qwest y WorldCom. ¿Que sucede? ¿Se han olvidado las empresas de la é tica y la respons..'lbili tlad social?

En una encuesta de e mpI cados se mostró q ue las presio nes de ltr.:lb.yo los e mpLua n ca­da \'eol más a pondenll" aClOS inmorales o ilegales en el Irab¡Uo. Los resultados indicaron que 56% de los encuestados se se ntian presio nados a actuar imnorahnente o ilegalm ente e n su trabajo, en tan to <¡ue 48% dije "o n q ue de hecho habían incu rrido e n esos actos. Vea­mos una lllueSI!":a de las aClivi(bdcs inmorales I·c\·cladas e n I;\.'S Cll1preMl'i;

• To mar caminos mciles e n el control d e ca lidad ( 16%)

• Esco nde lpincidenles ( 14%)

• Abusar o mellli r para ped ir permisos por enfe rm edad ( 11 %)

• Me nti.· o eng;:1I1ilr a los clienteS (9%)

• Presionar en forma inapropiada a los dem,ís (7% )

• Falsificar cifras o in formes (6% )

• 1\·lelllir o cng-<1I1ar a los supervisores en asun tos Se rios (5% )

• Retener informació n imponanlc (5% )

• Maltratar o robar pe n e ne ncias de la e mpresa ('1%)

• Lleva rse e l mé rito por el trab¡uo o la idea d e otro (4%)

• Infringir las leyes de propiedad intelect ual. de rec ho de ;\l ll or o progra mas de cómputo (software) (3%)

Pero no sólo en el tralnyo vemos este comportamiento. Las conductas irrespo nsables y rahas de e lic'l prc\~d.lecen en toda la sociedad. En un cswdio del 2002 con estudiantes d e prcpar:uoria se ind icó q ue la cifnl de los q ue dijeron q ue habían hecho tra mpa e n un exa­men po r lo me nos una vez el alio ante rior subió a 7'1%. Los univers ita rios. a unque son un l.i.lIlto mejores, ex hibieron un compo rtamiento semejante. En una e ncuesta reali l . .ada por Estudia n tes para la Lib.·e Empresa resultó qu e alrededor de 59% adm itieron q ue ha­bían hecho tra mpa e n un examen. y aunque el da to p i es de por sí alarman te, se tiene to­davía la cirra m:ís inquietante de q ue sólo 19% dijeron q ue denuncial'Ían al compallero <I ue hi ciera trampa. ¿Qué I"e"cla lo anterior acerca d e lo qu e ge rent cs y o rga ni zaciones tc n­clnín que enfre nw.r e n cJ ruturo ? No es desmesurado deci r que las o rganizacio nes tendr;:ín dificultades para sostene r nonnas éticas elevadas si sus p róximos empicados (estos estu­diantes) acepta n tan f;í cilmcn lc el comportamie nto inmoral.

¿Cuáles son las im plicaciones para los gercllles? Pensamos que tienen que concentl, l\"­se e n tres ele me ntos: lidemzgo ético, protección de los e mpleados que d enuncian ma los manej os e impacto social de la organi zación .

liderazgo ético Los gerentes d eben se r líderes mo ra les. Como d ij imos, los ejemplos que dan los directo res tie nen gran influencia e n las decisio nes de los e mpleados de seguir una conducla mora l o no. Cuando los ge re llles eng<lfl an. mi enten , roban , manipu lan , sacan provecho de situa­ciones y personas o u-.dan i'-Y usta mente a los d emás, ¿qué seúalcs em'ían a los emplead os y otros intc resadosf No las que querían em'¡ar. ¿Qué pueden hacer los gere ntes para ejercer un lidc nlzgo ético?

•• Individuos que estan di~puestos a exponer

comportamientos ¡nmorales, cualesquiera que sean

105 costos profe-;ionales o personales.

Responsabilidad social 'J ética administ rativa 289

Lo m(tio r que pueden hacer los gerc ntes es dll1"/4 /JI/ni ejemPlo. Ser é ticos)' hont!SlOS. Dcsa­roru..,¡,damcntc. e n un sondeo n:J.ciOIl:\1 sólo 54 % de In .. f>rnpl(·;tdo~ dijeron que cre ían que los directores de las c0'l>oraciones eran honestos)' e ticos. L, cualidad de lidcl<lzgo que Imís quieren los empleados es la ho nestidad . En una encuesta de cm pIcados, dada una lista de 28 atributos, lo más importan te rue con mucho la honestidad, seguid:\ po r integridad/ moral! ética. ¿Qué significa ser honesw ? Sign ifi ca decir la verdad . Sign ifi ca no esconder ni mani­pular la información. Incluso las malas noticias son tolerables cuando la gente sabe que le d icen la verdad. Como la honestidad en el trah;yo no puede ser regulada o legislada, tienen que fomentarla los líderes siendo honestos)' estando d ispuestos a adm iti r sus fallas.

Otras cosas que pueden hace r los líderes morales son compartir sus va/om, es decir, co­m unica r pe riódicamente a los empIcados que pie nsa n de la é tica)' los valores, rC((llwr!os

t)al{JP"i'S cO/llpllrtúlos imlX)l"(f/lIteJ mediante man ifcstaciones visibles de la Cll ltl ll<l de la o rga ni­zación , como símbolos, anécclolas, ceremonias}' lemas, )' establee", un sistema rt, I1!("O/ll/JeIIWS en el que todos sean responsables por los valores, lo que sig ni fi ca presta r atención a qué conductas de los empleados se pre mia n }' cuales se cast ig,m . ( P Ke\'ise el escenario 2 de Pasaport(" en la página 295).

ProtecCIón ti los empleados que .".<itan cuc.tiones morale ¿Qué haría usted si \'ierol que o tros e mpleados haCC Il algo ilegal, inmoral o sin é tica? Si bien los esc;inda los el! corporaciones importantes dur' \Ille 2002 nos hicie ron a LOdos llIás consciellles de la dcv·astación <I tle caUSi.1Il estos malos man ejos, ¿de n unciaría usted a sus com pa ilc ros? Muchos nos semiríamos reacios porque nos parecería riesgoso. Sin embar­go, es importa nte que los gen:lIles aseguren a los empleados que llevan cuestiones o p ro­blemas Illor.t les ante otras pe rso lla5 dc nu·o)' fuel<l de la o rganizació n que no corrc r:in pe­ligros pl:rsonalcs ni p rofesionales . Estos ind ividuos, llamados denunciantes, pllede n ser una parle cla'·e del progra ma e tico de cualq uie r compa iHa porq ue est<ín dispuestos a alza r la voz}' exponer com porta mientos inmo r,l!cs, cualcsquiem que se¡1Il los COStoS proresiona­les O perso nales. Por ~jc lll p l o, (:n agosto de 2001, Shc rroll Watkins, vicep residenta de En­ron, d eswpó la cloaca ell una Cl¡ rla que dirigió al presid en te Ke n La)' y en la que seila laba clanUlle ll te sus p reoc up:\ciones por las pnícticas contables de la compaíiía. Su afirmació n de que '""me siento sumame nte nerviosa de que cstallt:mos e n oleadas de escánda los con ta­bles~ no pudo ser ll1 ¡ís proféti ca . Dcspues, e n mayo de 2002, Colee n Rowlc)' d e nunció a su patrón, el FU I, )' ac usó a sus j efes de ignora r advertencias clams de los ataques t.erro rig. laS del 11 de septiembre. Por sus acciollt:s, \\'.nkins, Rowlc)'}' otm de nunciante, C)'nthi:\

Coopcr de \VorldCom, fueron no mbmdas por la rc\~ s ta

Ti me las personalidades de 2002. A pesar de los reco no­ci mie ntos dados a est,lS nnyeres, en las ilwesligadones se muestra q ue la mayoría d e los testigos d e malos ma nejos no los denuncian. Ésta es la actitud q uc los gerentes lit."­nen que cnfrclllar. ¿Qué pueden hace r pant defe nder a los em picados q ue (;stán dispueslOs a alzar la voz si \·en que ocurre algo incorrecto?

Sherron Watkins, ex vicepresidenta de la ahora extinta compaflla de energla Enron tne., arriesgó su trabajo y su carrer¡¡ para lI¡¡mar la atención sobre los m¡¡los manejos de su organización. Aunque denunciantes como Watkins ahora gozan de mayor protección legal, todavia es dificil suscitar cuestiones eticas desde el interior de las

~'l ll chas com pal-Iías han abier to líneas telefón icas é ti­cas gratuitas)' alientan a las personas a hacer sus delllm­das. Por ej em plo, Dell tienc ulla línea de ética a la que puede n llamar los c mplcados P¡¡t~ 1 denu nciar de manera anónima infntcciones que la cOll1pa ilía procede a in ves­tigar. En Duke Ene rb')', de Charlotle, los empleados pue­den ll ama r a una línea especial administrada por una 0 1"­

gan i7ación ex terna y da r Sil nombre o mantener el anon imato . Ade tmis, los gerentes tiene n q ue roment;J r una cuhum e n la que las malas noticias se escucha n }' en­Cre m a n an tes de que sea de masiado tarde. Michae l Jo­se p hson , fu ndad Ol' del InstiUilo J osephso n de Ética (www,josephsoninstitutc.org), d ice: ~ Es absoluta e ine­q u¡voca men te impo rtan te establecer una cu lt ura en la empresas.

290 Administ rad on: un empresario competitivo

• • • manejo del impacto soda l

Campo de investigación en el truce del ejercicio

empresarial y las preocupaciOnes de la

sociedad, que refleja y respeta la entreverada

interdependencia de esas dos esferas.

El gerente se hace • Trate de clarificar sus propias ideas sobre cuánta responsabilidad social cree que

deba asumir una organización.

• Investigue los códigos de ética de varias organizacion~s. • Reffexion~ qué valores son importantes para usted en una organización.

• Cuando enfrente una disyuntiva ética, remirase a las 72 preguntas del cuadro 70.5 para tomar una decisión.

• Resuelva las disyuntivas morales de las secciones " ttica y razonamiento crítico " de cada capítulo.

• a Conéctese a la Web y realice el ejercicio de S.AL, la biblioteca de autoevalua­ció", que se encuentra en R.o.LLS.: número 19, How Do My Ethics Rate?"

que es posible que los c lnplcados se quejen . pro tcsle n y sean escuchados" . Incl uso si al­g unos de nunciantes tienen in te re ses espurios, es im perativo que su inro rmació n se LOme e n serio. Po r último, hay pro teccio nes leg<llcs. En Estados Un id os, de acue rdo con la Ley Sarbancs-O xley d e 2002 (ley promulbrada para tomar medida ... eué rgü:as con trJ. los malos ma nej os en las co mpai'i ías ex pueslaS), quienes de nuncian inrraccio nes de las leyes tie nen a hora pro tecció n por represalias y vi ndiC-dciones. H ay C:L~ tigO severo para los gerentes q ue cobran d esquites: una pen .. , de 10 .tlios d e cárccl .

Manejo del impacto social Con la presió n que ejerce n las partes in te resadas sobre la o rgan izació n para que reacc io ne ante los problemas sociales, se espera que los geren tes sea n responsables por la manera en que conduce n los negocios. Algunos expertOs ind ican que los ge re n les d ebe n abordar sus respo nsabilidades desde el punlo d e vista de sus repe rcusio nes en la socied ad . Esta co­,'r iente d e pe nsamiento se llama manejo del impacto social y se define co mo ~cI campo de investigación en el cruce del ejercicio e mpn:sarial y las preocupacio nes d e la sociedad , que renej a y respeta b e ntrever .. da in terde pe ndencia d e esas d os esre ras~. El concepto , idea­do por los colegas del Instituto Aspen , que es una organizació n internacional sin am n de lucro ded ic.'lda al diálogo inronna do y la investigación de los asuntos que preocupan al Inundo, p re le l1<le hace r e ntende r a los empresarios que las necesidades d e las compañías y las preocupacio nes d e la sociedad e n gene ral son illlerde pendie ntes. Así, cuando los ge­rentes planean , organi ... ..a n, dirigen y controlan , deben preguntarse: "¿Cómo rundana esto c uando pe nsa mos en el co ntexto social en e l que o pe ra la empresa?". Po r lo me nos, si los gerentes reflexionan sobre el man ejo de los impactos sociales, así como manej an los ries­gos o las cstrategias, cstar..ín más conscientes d e asumir la responsabilidad por sus acciones y decisio nes.

Hacer lo correcto , es decir, administrar d e ma nera respo nsable y é tica, no sie mpre es rácil. Como las expecta tivas que se crea la sociedad co n respecto a sus institucio nes cam­bian co nstantcmc llle, los ge re ntes d eben mantenenie al co rriellle de esas expectativas. Lo <\lle hoy es aceptable, pued e ser \.lila guia poco con liablc maila na .

----------------------------------------__e •• • • • Revisión de los objetivos de ap rendizaje

• Explique la importancia del compo rtamiento ético.

• Diga cÓmo pueden defender gerentes y organizaciones a los empleados que suscitan cuestiones o inquietudes éticas.

• Describa el manejo del im pacto social.

Capitulo dil"l. Responsabilidad social y ética administrativa 2"

los gerentes responden a un Dilema ~"'Amanda Ferguson

.

Representante de ventas, El i lilly and Company, Sto louis, Missouri

Paul debe continuar el método de hacer negocios con res· ponsabilidad socia l de Coco·Mat cuando piense en incur­sionar en otros ámbitos de la fabricación de muebles. El

énf as is de Coco-Mat en 105 va lores le ha ganado elogios y la compañía ha tenido un desempeño exitoso. Aunque no se ha mostrado que la responsabilidad sodal incremente las uti lida­des, tampoco daña a las compañías porque el público espera esa

responsabi lidad. El enfoque en los valores morales le ha dado a Coco·Mat una ima­gen pública favorable, la cual repercute en las utilidades a largo plazo y en los inte­reses de los accionistas. Para proseguir con la dedicación de la empresa a 105 va lores éticos, Paul debe segui r premiando la participación de los empleados con progra­mas de incentivos y contratación heterogénea. Además, debe pensar en dar a los empleados capacitación en ética. Por encima de todo, Paul debe luchar por forta· lecer los va lores compartidos que ha establecido Coco-Mato

Steve Literati Vicepresidente de finanzas corporativas, Pearson PlC. Upper Saddle River, Nueva Jersey

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P aul es dueño y director de su compañía. En la mayor parte de los contextos corporativos, el director t iene la respon­sabilidad de trabajar como gerente, no como dueño. Los

accionistas de la compaFlía (los verdaderos propietarios) pagan a los gerentes para que se encarguen de ciertos aspectos de la ope­raciÓn de la empresa. Siempre he pensado que mi principa l ob-jetivo como gerente es maximizar el valor para los accionistas. Al

tratar de alcanzar este objetivo, debo trabajar dentro de las leyes y dentro de mis propios valores éticos y religiosos. Paul debe reflexionar en lo que debe hacer. Ad­miro su sentido de ética y responsabilidad social. Si esos valores son más importan­tes para él que el éxito materia l, debe insistir en su estrategia actual. pero también de­be darse cuenta de que son necesarias las ganancias para sostener las operaciones de una compañia, de modo que debe prestar atención a ampliar la rentabilidad .

....... ..... ........... ............. ......... ......... ............... ..... .. .. ........... .... ... ....... .

m Admlnlstracl6n: un empres"rlo competitivo

Recapitulacióri de los objetivos -ie allrE J ~~~~~----~------~----~--•• Al terminar de estudiar el capItulo, debera ser capaz de:

Comparar las nociones clásica y socioeconómica de la responsabi l idad social.

Comentar el papel que representan los interesados en las cuatro etapas de la responsabilidad social.

Distinguir obligación social, sensibilidad social y res­ponsabilidad social.

Expl icar los resu ltados de las investigaciones sobre la relación entre la participación social de una organiza­ción y su desempeño económico.

• Explicar a qué conclusiones se liega en cuanto a la res­ponsabilidad social y el desempeño económico.

Explicar cómo se hacen ecologistas las empresas.

Relacionar los métodos para volverse ecologista con los conceptos de obligación social, sensibilidad socia l y res­ponsabi l idad social.

Analizar los fines de los va lores compartidos.

Describir la relación entre la administración por valores y la ética.

Comparar las cuatro nodones de ética.

Analizar los factores que influyen en el comportamien­to moral e inmoral.

• Analizar los seis determinantes de la intensidad de un prob lema moral.

• Explicar qué son los códigos de ética y cómo se mejora su eficacia.

Describir las funciones importantes que cumplen los ge­rentes para fomentar el comportamiento ético.

Explicar la importancia del comportamiento ético.

• Decir cómo los gerentes y las organizaciones pueden defender a los empleados que suscitan cuestiones o in­quietudes éticas.

Describir manejo del impacto social.

Reflexiones en torno a la admimstración --------------------------------~ ••

1. ¿Qué significa para usted en 10 personal la responsabi­lidad socia l? ¿Cree que las organizaciones empresaria­les deban asumir una responsabi l idad social? Explique.

2. ¿Cree usted que la administración por valores es s610 un "truco bien intencionado'"? Explique su respuesta.

3. Los programas para compartir archivos por Internet (como Kazaa) son populares entre los estud iantes. Con estos programas los usuarios particulares tienen acceso a cualquier red local donde se encuentren los archivos deseados. Como estos programas saturan el ancho de banda, se reduce la ca paCidad de los usua-

rios locales de entrar en una red local. ¿Qué responsa­bi l idades éticas y sociales tiene una universidad en es­ta situación? ¿Ante quién t iene una responsabilidad? ¿Qué guías sugeriría usted a quienes toman las deci­siones en la universidad?

4. ¿Cuales son los problemas de las denuncias para : al el denunciante, y b) la organización?

S. Describa las características y conductas de alguien a quien usted considere una persona moral. ¿Cómo fo­mentaría en el trabajo las decisiones y acciones que acostumbra esta persona?

n colaboración" ejercicio de trabajo en lu p'l ----------~~--------~--~~--~ •• Seguramente usted ha enfrentado muchas disyuntivas éti­cas en su vida: en la escuela, los medios sociales e incluso en el trabajo. formen grupos de t res a cinco personas. Nombren un representante que presente a la clase los re­sultados del grupo. Cada miembro del grupo tiene que pensar en conductas inmora les que haya visto en organi­zaciones. Los incidentes han de ser experiencias como em­pleado, cliente, comprador o una situación observada de manera casual.

Cuando to dos hayan aportado algunos ejemplos de conductas éticas cuestionables, el grupo debe identificar

tres criterios importantes para determinar si una acción es ética. Mediten en esos criterios. Deben distinguir una con­ducta ética de una que no lo es. Escriban sus elecciones. Evaluen con estos criterios sus ejemplos de comportamien­to inmoral .

Cuando 10 indique el maestro, el vocero debe estar l is­to para describir varios incidentes de conducta inmoral atestiguados por los integrantes del grupo, los criterios para distinguir comportamientos mora les e inmorales y cómo evaluaron los incidentes con sus criterios.

c"p'lul( Ult!l Responsabilidad social y ética administrativa 29]

Ejercicio de disyuntiva ética ~------~~----------------•• •• ¿Todas las mercandas concesionadas por una organización ecologista sin afán de lucro deben ser productos "verde os­curo"? El Sierra Club cabildea para que los legisladores ex­pidan normas más estrictas en contra de la contaminación, presiona a las compañías para que usen productos menos dañinos para el ambiente y encabeza excursiones al campo para promover el aprecio por la naturaleza. En síntesis, el Sierra Club va mucho más allá de los requ isitos legales mí­nimos en su adherencia a una postura activista para con­servar la Tierra pensando en las generaciones futuras.

Con el fin de reunir dinero para su misión, la organi­zación sin afán de lucro comenzó hace poco a concesionar su nombre para una gama extensa de productos, como chamarras, café y juguetes. la organización cobra regalías de S a 20% del precio de venta de cada producto y los fa­bricantes deben incluir en cada artículo información en defensa del ambiente. "Reunimos dinero al tiempo que promovemos un consumo consciente del entorno", expli­có el director ejecutivo.

Imagine que usted es un gerente que rinde cuentas a Johanna O'Kelly, la directora de concesiones, y quiere po­ner el nombre del club en productos ecológicos. Un fabri­cante acaba de proponer a Sierra Club colchas para cama con relleno de algodón cu ltivado orgánicamente y tef'\i ­do con colorantes naturales. Sin embargo, la colcha debe contener algunas f ibras sintéticas para impedir que se sal­gan hilos del relleno. Repase la figura 10.6 mientras refle­xiona sobre este dilema moral y decida cuál de las siguien­tes opciones prefiere y por qué.

Opción A: Pedir al fabricante que reduzca al mínimo el contenido de fibras sintéticas sin sacrificar la cal i­dad del producto y que ind ique en la etiqueta todo el contenido.

Opción B: Rechazar la propuesta porque el producto no será totalmente orgánico.

Opción C: Hacer publica una declaración en la que ex­plique la razón de mezclar materiales si ntéticos yor­gánicos en este producto concesionado.

Caso práctico ----------------------------•• •• Arthur Andersen

"Piensa claro, habla claro". Probablemente no encontrará declaración más explícita que ést a. Sin embargo, en Ar­thur Andersen estas palabras, que se encuentran en el lema de la corporación, no fueron suficientemente claras, por­que en junio de 2002 la compañía fue encontrada culpa­ble de obst rucción de la justicia por haber destru ido docu­mentos relativos a Enron. Este dictamen fue el golpe final para una empresa antes orgullosa. El veredicto de culpable obligó a Andersen a dejar de prestar servicios de auditor ía a empresas privadas; de hecho, fue la sentencia de muerte para la compañia. la parte t riste es que si la compañia se hubiera comportado de acuerdo con las normas ét icas defendidas por su fundador, Arthur E. Andersen, hoy pros­perada y pondda el ejemplo de altas normas en la profe­sión, en vez de ser recordada por sus normas éticas bajas. la historia de lo que salió mal en Andersen no es s610 de auditorías chapuceras, aunque es parte de algunas de las más grandes que haya habido. Se trata más bien de un cambio fundamental en la cultura de la compañía y los va­lores de una industria que se vanagloriaba de defender a los inversionistas de las empresas privadas.

Andersen fue fundada en 1918 por el contador Arthur E. Andersen. La compañfa creció rapidamente durante el decenio de 1920, y además de prestar servicios contables a las empresas, comenzó a realizar investigaciones financie­ras, lo que fue el inicio de su asesoría. Para 1979, la aseso­ría administrativa sumaba 20% de las ganancias de la em­presa. Despu és de la inundación de reorganizaciones de corporaciones durante el decenio de 1980, las tarifas de ase­soria crecieron hasta 40% de los ingresos. Los contadores y los asesores emprendieron una lucha por el poder que se intensificó a medida que los ingresos aportados por los

loe Berardino. eJl director ejecutivo de Arthur Andersen.

segundos se incrementaron. Las t ensiones entre los dos grupos aumentaron hasta 1989, cuando en un intento por complacer a todos, se formó Andersen Worldwide como organización general. Pero ni siquiera el nuevo esquema resolvió el problema del poder. los asesores estaban mo­lestos por tener que comparti r sus ganancias crecientes con sus socios de auditoría (a mediados de la década de 1990 la parte de ingresos de la asesoría era de 56%). En cambio, desde su punto de vista, los contadores pensaban que habian subsidiado el negocio de asesorfa durante va­rios af'\os y muchas veces prestaban servicios de auditoria como "art fculo de lanzamiento" sólo para ganar el nego-

294 Admll'listracion: un empresario competitivo

cio de asesoría de una compai'lía. A medida que aumenta ­ba la importancia de la asesoría; la auditoría dejaba de ser el "alma de la empresa" . Para 1997, la brecha entre los dos grupos era tan grande que los socios de Andersen Consul­ting votaron por separarse. Después de tres años de arbi­traje cáustico, el negocio de asesorla aceptó pagar a su empresa original 1000 millones de dólares por su indepen­dencia (los socios contables esperaban 15,000 mil lones). El grupo de asesorla cambió su nombre por Accenture, y a diferencia de su compañIa original, sigue haciendo nego­cios en la actualidad.

la división entre contador es y asesores dejó a Ander­sen (la empresa contable) más pequeña y débil Y menos rentable. Sin una fuente significativa de ingresos, la com­pañía se centró en recuperarlos a como diera lugar. la bús­queda de ingresos se convirtió en la mayor prioridad. Se alentaba a los empleados para que acumularan facturas y se les pagaba de acuerdo con los ingresos que generaban. Esta presión intensa por conseguir clientes y tenerlos con ­tentos puso en peligro la parte de " habla daro". No hay mejor ejemplo de " tener contento al cliente " que el caso de Enron Corporation, que a f inales de la década de 1990 pagaba a Andersen alrededor de un millón de dólares ca· da semana en honorarios. Enron era exactamente la clase de diente que Andersen buscaba: crecia rápido y corr ía riesgos, pero pagaba sus cuentas sin preguntas. Sin embar­go, en una evaluación hecha en 2001 del grado de riesgo de los 2S00 clientes de auditoría de Andersen, no fue nin­guna sorpresa que Emon (y otras SO compañlas) se situara en la lista de "riesgo máximo". Otros 700 dientes queda­ron como "gran riesgo" . Estos dientes riesgosos, aunados a la presión por generar ganancias, eran una fórmula para ocasionar un desastre. Por encima de todo lo anterior, si un empleado de n ivel inferior vela algo cuestionable, ha­bía un miedo generalizado a hablar de ello.

En defensa de Andersen, no era la única empresa de contabilidad que habla cultivado estas relaciones acomo­daticias entre aud itores, analistas y clientes. En 1998, el presidente de la Comisión de Acciones y Cambios, Arthur levitt, lr., dijo que Nla contabilidad se ha pervertido. Aud i­tores y anal istas participan en un juego de guiños y asen· timientos" . Exhortó a imponer nuevas reglas para restringir la ca pacidad de las empresas <ontables de asesorar a la misma empresa que auditaban. la persona que en 2000 tramitó un compromiso con la comisión fue Joe Berardino, jefe de auditorla de Andersen en Estados Unidos. El como promiso era establecer un trato por el que las empresas contables revelarían sus tarifas de aud itoría y asesoria, pe ­ro no se les proh ibía expresamente firmar contratos de asesoría con sus clientes de auditoría. El manejo de Berar· dino de la situación le ganó la elección como director eje ­cutivo de Andersen en 2001, con 90% de los votos de los socios. l a ex directora de contabi lidad de la comisión, lynn Turner, dijo: NFue la ra zón más torpe para elegir un director ejecutivo. Debieron haber elegido a alguien que se diera cuenta de que sus client es eran los inversionistas y que pudiera ofrecer auditorías de calidad". Cuando Berar·

dino se hizo cargo del timón de la compai'lia, las conviccio· nes antiguas, llamadas " las cuat ro piedras de t oque, que eran dar buen servicio a los clientes, hacer aud itorías de ca· lidad, manejar bien el personal y generar utilidadesH

, se convirtieron en Htres canicas y una rueda". Adivine quién era la rueda.

Cuando Enron se derru mbó y se aclaró el papel de An· dersen en la situación, loe Berardino renunció en marzo del 2002 como director ejecutivo de Andersen. " Su insistencia en el crecimiento en vez de la calidad de las auditorias, su negativa a dejar los grandes clientes con una contabilidad sospechosa y una ignorancia supina de la posibi lidad de problemas demoledores, contribuyeron a la perdición de la empresa". Todavía hoy Berardino parece capaz de aceptar sólo una responsabilidad limitada por la catástrofe. Aun· que dice que cumplió con su responsabilidad al renunciar, t ambién culpa a fuerzas externas de Andersen por los escándalos, acusa a los accionistas que invi rtieron en com­pai'lías sin examinar atentamente sus expedientes y critica a los miembros del consejo de administración que no cum­plieron con su deber ni hicieron las preguntas correctas.

PREGUNTAS DE ANAlISIS

1. ¿Qué factores cree usted que hayan contribuido al comportamiento de 105 empleados de Andersen?

2. Identifique las principales partes interesadas de la sí­tuación, ¿Qué preocupaciones tenía cada una? ¿Esta­ban en conflicto las preocupaciones de unas y otras? ¿Qué efecto tuvo esto en los empleados?

3. Con la figura 10.6 analice la intensidad de los proble­mas éticos de los empleados de Andersen cuando eran presionados para que obtuvieran mas ganancias. ¿Qué parte tuvieron otros factores que inciden en el compor· tamiento moral o inmoral? (ver f igura 10.4).

4 . Evalúe el l iderazgo moral de Joe Berardino. ¿Qué re· comendaciones le habría hecho usted?

S. ¿Hay algo que hubiera evitado el derrumbe de Ander­sen? Si no lo había, ¿por qué? Si lo había, ¿qué era?

FUf!"n t~s: Informadón de And~rs~n y Acc~nture tomada de Hoover's On'in~ (www.hoovefl.com), 13 de abril de 2003; B.L. ToHler, final Ac­counting: Ambi tion, Grf!ed, and the Downfall of Arthvr And~rs~n, Nueva York, Broadway Books, 200]; J. Weber, NHow Andersen Turned to the Dark Side~, BusinessWeek, 17 de marzo de 200], p. 26; J.A. 6yr­ne, "Fal l from Grace". BusinessWeek, 12 de agosto de 2002, pp. 50·56; I.J . Ougan, O. Berman y A . Barrionuevo, ~On Camera, People at An· dersen, Enron Tell How CI05e They Were", Wal/ Slree! Journal, 15 de abril de 2002, pp. A lss.; M. McNamee, A. Borrus y C. Palmeri, ·Out of Control at Andersen", BusinessWeek, 8 de abril de 2002, pp. 32-33; K. Brown et al., "Called t o Account", Wall 5trt't'! Journal, 1S de marzo de 2002. pp. A lss.; A. Berenson y J.D. Glater, " A Tattered Andersen fignts for lu Future", New York Tímes, 13 de enero de 2002, pp. 6U1s5, y J. Weber er al., " Annur Andersen: How Bad Willll Get ?", BusinessWeek, 24 de diciembre de 2001. pp. 30-31.

C"pltulo r1iez Responsabilidad social 'i ética administrativa 295

Usted manda: ética en acción ----------------------------•• •• Como gerente, usted enfrentará decisiones sobre proble­mas eticos. ¿Cómo se aprende a identificar una disyunt iva ética, tener presentes a las partes interesadas, meditar en las alternativas y prever las consecuencias de las decisio­nes? Esta sección exclusiva, situada al final de las partes se­gunda. tercera, cuarta, quinta y sexta, lo coloca en el papel de un gerente que enfrenta dificultades éticas hipotéticas pero realistas. Para empezar. fea el siguiente párrafo jntro­ductorio. Lvego, conéctese a www.pearsoneducacion.ne t lrobbins y entre a la página Web de R.O.L.L.S. para ponde­rar las decisiones que tomaría en su papel de gerente.

los gerentes de la organización sin afán de lucro Sierra Club están dedicados a conservar la Tierra verde. Por un lado,

son responsables ante los 700,000 miembros que donan dinero para financiar la protección del ambiente y progra­mas educativos. Por el otro, muchos grupos de interés son afectados por las decisiones y acciones de la dirección : funcionarios gubernamentales. legisladores, empresas, es­tudiantes y la comunidad. En este escenario hipotético, us­ted representará el papel de un gerente que rinde (uentas al director de licencias de Sierra Club. Usted enfrenta algunas decisiones d ifíciles sobre la preparación de lineamientos apro­piados para los fondos mutuos que llevan el nombre de Sierra Club. Está en juego la credibi lidad de la organiza­ción (y la de usted). ¿Qué hará? Conéctese a www.pearson educacion.netlrobbins para poner la ética en acción.

_pa_s_a~p_o_rt_e ______________________ ~ • • •

Escenario 1 No es fácil hacer que todos los clientes de Java World ten­gan una experiencia agradable y digna de recordar cada vez que entran en uno de los 230 locales estadounidenses de la compa nía. Sin embargo, es una tarea que Java World y Paula Seeger se toman en serio. Como vicepresidenta de relaciones con los clientes. Paula es responsable de ayu­darlos a tener satisfechos a los com pradores. La compañía recalca la satisfacción de los clientes y su estrategia ha ren­dido frutos. Java World ha atestiguado aumento homogé­neo y constante de sus ganancias y utilidades cada uno de los cinco ultimas años.

El primer trabajo de Paula en Java World fue como em- ' pleada de medio tiempo en una de las siete tiendas de Houston, mientras asistía a la escuela de administración de la Universidad de Houston. En esa época comenzó a en­tender la importancia del servicio a clientes. Los clientes habituales de la tienda la buscaban porque sabia n que le­vantaría su pedido correctamente, los prepararía de prisa y se divertirian. Java World alienta a sus empleados para que fomenten la diversión para los clientes y que no sólo cumplan, sino que superen sus expectativas de servicio.

Aunque Paula nunca había pensado en seguir una ca­rrera de tiempo com pleto en Jav,) World, la compañía se expandía tan rápido que siempre necesitaba egresados universitarios energicos y talentosos. Despues de titularse en la Universidad de Houston con un posgrado en marke­ting, Paula ingresó en el departamento de relaciones con los clientes de Java World. Ahora, seis años después, inicia el que tal vez sea su mayor reto administrativo: la apertu­ra de las primeras tiendas de la compañía fuera de Estados Unidos, en la ciudad de México y en Singapur. Se espera que estas tiendas produzcan la misma experiencia y que tengan e l mismo nivel de servicio a dientes que los locales en Estados Unidos. Todos los empleados nuevos tienen que entender cuál es la importancia de estas estrategias para el futuro de la compañía y qué es lo que espera la empresa del servicio a clientes. El trabajo de Paula consiste

en que los nuevos gerentes infundan y refuercen esos va­lores. La siguie nte semana partirá a la ciudad de México para reunirse con Sam Quinones, el gerente de las instala­ciones mexicanas, y de ahí partirá a Singapur para ver a Jo­sephine Wee, la gerente de la tienda en aquella ciudad. ¿Qué funcionar fa mejor en cada lugar? ¿Debe seguir el mismo método? ¿Que problemas multiculturales tendrán Sam y Josephine al subrayar a los nuevos empleados la im­portancia de las convicciones. de Java World sobre el servi­cio al cliente y cuál es la mejor forma de manejarlos?

Para responder estas preguntas, tendrá que investigar los dos países. Conéctese a www.pearsoneducacion.nelf robbins, luego a la página Web de R.OLL.5. y haga elic en "Passport". Cuando aparezca el mapa, haga e/ie en los paí­ses que tenga que investigar. Encontrara infOrmación basi­ca sobre cada nación e información general sobre su eco­nomía, población y fuerza laboral. Además, se brinda información especifica sobre la cultura y las peculiaridades de los negocios en ese pals.

Escenario 2 Cada vez que suena el teléfono de su oficina, se contrae el estómago de Charles Mathidi. Como gerente de planta de la su bsidiaria en Sudáfrica de Quality Scientific Instru ­ments (QSI) AG, lo asedian toda la semana llamadas de los clientes para quejarse de retrasos en las entregas . Quieren saber dónde se encuentran sus pedidos. Los productos de QSI son conocidos por su confiabil idad y durabilidad, lo que es importante en las condiciones a veces duras en que se usan estos instrumentos. En la pl anta de Charles se sos­tienen normas elevadas de calidad en el equipo que fabri ­can. Con todo, la reputación de la calidad sólo llega hasta . ahi. Cuando los representantes de ventas les prometen a los clientes que recibirán en la fecha de entrega que quie­ren, esperan recibir su equipo esa fecha o antes.

Charles ha tratado en vano de discutir e l tema de las fe­chas de entrega poco realistas con el gerente de ventas Geoff Ha ll, que fue transferido hace seis meses a la subsi-

ni Administración: un empresario competitivo

diaria de Sudafrica desde un puesto semejante en las ofici ­nas en Inglaterra. Geotf tuvo mucho éxito en la formación de la participación en el mercado inglés de OSI y por eso el vicepresidente ejecutivo de lientas de la compaí'lía, Detlef Erhard, recomendó su traslado a Durban. Después de to­do, en Sudáfrica hay un enorme mercado en crecimiento y OSI quiere explotar todo el continente africano. Hasta ahora, el equipo de vendedores de Geotf ha logrado mu­chos nuellos negocios.

Pero Charles piensa que si no empiezan a ser más ha· nestos con los clientes sobre fechas realistas de entrega de los pedidos, el problema lIa a empeorar y hasta puede te' ner un efecto negativo en l i:I~ ventas. La semana próxima, Detlef irá a Durban en su visita mensual desde la sede en Stuttgart. Charles le pidió que celebrara una junta con él y

Geoff. ¿Oué problemas culturales encontrará Charles al discutir la situación con Geoff y Detlef? ¿Oué cuestiones éticas debe traer a colación? ¿Oué partes interesadas reci­ben el impacto de los actos de OSI? ¿Pueden los tres ejecu· tillOS cumplir éticamente las demandas de todas las partes interesadas? ¿Por qué?

Para responder estas preguntas, tendrá que inllestigar los dos paises. Conéctese a www.pearsoneducacion.netl robbins, luego a la página Web de R.O.L.LS. y haga elie en "Passport". Cuando aparezca el mapa, haga clic en los paí­.ses que tenga que investigar. Encontrará información bási­ca sobre cada nación e información general sobre su eco nomia, población y fuerza laboral. Además, .se brinda información especifica .sobre la cultura y las peculiaridades de los negocios en e.se pais.

Administración de empresas emprendedoras • • •

El contexto del emprendedor

Russel1 Simmons es un emprendedor. fue uno de los fun · dadores de Def Jam Records. porque los nuevos artistas de hip·hop que aparecían en Nueva York necesitaban una compañia grabadora y las grandes empresas se negaban a tentar la suerte con artistas desconocidos. Luego, fundó la línea de ropa para caballero Phat farm para vender la moda hip·hop, cada vez más popular. En la actual idad. los negocios de Simmons tienen ingresos anuales de más de 260 millones de dólares y el valor neto estimado de 5im· mons es de más de 200 millones.

En este módulo de espiritu emprendedor vamos a exa· minar las actividades a las que se dedican emprendedores como Russell Simmons. Comenzaremos por describir qué es el espiritu emprendedor y por qué es importante. Lue· go expondremos el proceso del espiritu emprendedor, qué hacen los emprendedores y los temas de responsabi l idad social y ética que les atañen.

¿Qué es el espíritu emprendedor?

El espiritu emprendedor es el proceso por el que un indivi· duo o grupo de individuos. mediante esfuerzos organizados, arriesgan tiempo y dinero en la búsqueda de oportunidades para crear valor y crecer mediante la innovación. cuales· quiera que sean los recursos que controlen. Los tres ele­mentos importantes de est a definición son: 1) la búsqueda de oportunidades; 2) innovación, y 3) crecimiento. Los em­prendedores buscan las oportunidades para hacer crecer una empresa mediante cambios. revoluciones, transfor­maciones o introducción de nuevos productos o servicios. Por ejemplo. Hong Liang Lu, de UTStarcom, sabía que me· nos de 100;., de la poblaCión china tenfa lineas telefónicas terrestres y que el servicio era malo. Decidió que la tecno­logía inalámbrica podia ser la respuesta. Ahora, el servicio barato de telefonía celular de su compañia es un éxito en China: tiene mhs de 12 millones de suscriptores y crece rá· pidamente. Con la finalidad de continuar su éxito. la com­pañfa de Lu se prepara para pasar a otros mercados: la In­dia. Vietnam y Panamá.

Muchas personas creen que las actividades emprende· doras y las pequeñas empresas son lo mismo, pero no es

verdad: entre unas y otras hay diferencias esenciales. Los emprendedores crean empresas emprendedoras, organi­zaciones que buscan oportunidades. se caracterizan por prácticas innovadoras y tienen como principales metas el crecimiento y la rentabilidad . Una empresa pequeña es aquella que posee, opera y financia su dueño de manera independiente. tiene menos de 100 empleados. no tiene prácticas por fuerza innovadoras y su efecto en su sector es relativamente pequeño. Una empresa pequeña no es siempre emprendedora porque sea pequeña. Ser empren­dedora significa que es innovadora y que busca nuevas oportunidades. Aunque las empresas emprendedoras ca· mienzan pequeñas. aspiran al crecimiento. Algunas em­presas pequeñas nuevas crecen, pero muchas se conservan pequeñas, ya por elección, ya por omisión.

¿Por qué es importante el espíritu emprendedor?

El espíritu emprendedor es y será importante en todos los sectores industriales de la mayoría de los países. Su impor­tancia en Estados Unidos se manifiesta en tres áreas: inno­vación, número de nuevas empresas y creación de empleos.

Innovación Innovar es el acto de cambiar. experimentar. t ransformar y revolucionar, y es el aspecto dave de la activi­dad empresarial. El proceso de "destrucción creativa H que caracteriza la innovación lleva a cambios tecnológicos y creo cimiento del empleo. Las empresas emprendedoras actúan como "agentes del cambio" que forman un fondo de ideas nuevas y originales que de otro modo no se aprovecharían. Las estadísticas respaldan esta afirmación. Las organizacio· nes nuevas generan 24 veces más innovaciones por unidad de gasto en investigación y desarrollo que las 500 organiza· ciones de la revista Fortune y dan cuenta de más de 95% de los desarrollos de productos más nuevos y " radicales". En un informe publicado recientemente en Estados Unidos por la Dirección de Pequeñas Empresas, se documenta que las solici tudes de patentes hechas por empresas pequci'las te­nian mas probabilidades de ser citadas en solici tudes subsi· guientes que las solicitudes de empresas grandes. Esto es importante porque en las investigaciones se ha demostrado que las patentes más citadas son inventos significativos en lo económico y lo tecnológico. Es otra prueba de la importan· cia de las pequeñas empresas para la innovación.

Número de empresas nuevas Como todas las empresas fueron nuevas en algún momento (sea que casen con la definición de emprendedoras O no), la medida más conve­niente que tenemos de la función que representa el espíri­tu emprendedor en el numero de empresas nuevas está en observar este número en cierto periodo. En los datos reu­nidos por la Dirección de Pequeñas Empresas se indica que las nuevas empresas aumentaron después de una caída en 2001, aunque el incremento en 2002 fue apenas de 0.9%, lo que según los expertos tal vez se deba a la desacelera­ción de la economía durante ese año. Si suponemos que algunas de estas empresas nUf!V~S realizan prácticas inno­vadoras y persiguen la rentabilidad y el creómiento, en­tonces el espíritu emprendedor contribuyó a la creación general de nuevas empresas.

Creación de empresas Sabemos que la creación de pues­tos es importante para la salud económica a largo plazo de las comunidades, regiones y naciones. Las ultimas cifras muestran que las empresas pequeñas proporcionan apro­ximadamente 75% de los nuevos puestos que se sumaron a la economía estadounidense. las organizaciones pe­queñas han creado puestos a un ritmo acelerado mientras

Cuadro 10.6 • • •• 1---'=:.:......:.:.:

Nivel de la actividad emprendedora por región

del mundo

Niveles mayores

Niveles medianos

Niveles bajos

{ ,itul(\ ,he Responsabilidad social y ética administrativa 297

muchas de las corporaciones mundiales más grandes y co­nocidas siguen reduciendo su tamaño. Estas cifras reflejan la importancia de las empresas emprendedoras como crea­doras de puestos.

¿Qué impacto tiene la acti".idad empresarial en el mun­do? En una notable evaluación anual del espíritu empren­dedor en el mundo, el Global Entrepreneurship Monitor (GEM) estud ió el efecto de la actividad emprendedora en el crecimiento económico de varios paises. En el informe de 2002 se cubren 37 países divididos en cinco regiones mundiales de acuerdo con el nivel de su actividad empren­dedora (ver cuadro 10.6).

¿Qué encontraron los investigadores? los mayores ni­veles de actividad empresarial se descubrieron en los paí­ses en desarrollo de Asia (Tai landia, India, Corea y China) y de Lat inoamérica (Chi le, Argentina, Brasi l y México), en tanto que los niveles inferiores se dieron en los paises asiá­ticos desarrollados (Japón, Hong Kong, Taipei y Singapur) y del este de Europa (Rusia, Croacia, Polonia, Eslovenia y Hungría). las demás regiones tuvieron niveles medios de actividad emprendedora . En el informe se concluye que "se acumulan las pruebas de que el monto de actividad emprendedora de una nación tiene asociación significati -

Asia en desarrollo

America Latina

Ex Imperio Británico

Unión Europea aumentada

Europa Oriental

Asia desarrof/ada

Tailandia India Corea China Chi le Argentina Brasil México

Nueva Zelanda Estados Unidos (anada Australia 5udMrica Islandia Irlanda Noruega Suiza Israel Dinamarca Italia Inglaterra Alemania España Holanda Finlandia Suecia Francia Bélgica

Hungría Eslovenia Polonia Croacia Rusia Singapur Taipei Hong Kong Japón

Fut"r~: 8,,,~do en GEM 2002 be<:utlve Summllry. p. 7.

Z9II Administracion: un empresario competitivo

va con niveles subsiguientes de crecimiento económico". Por tanto, desde un punto de \lista mundial, concluimos también que el esplritu emprendedor cumple una función importante en el crecimiento de un pals.

El proceso emprendedor

¿En qué consiste el proceso emprendedor? Hay cuatro eta­pas que deben abordar los emprendedores al iniciar y ma­nejar su empresa emprendedora. la primera es explorar el contexto de emprendedor. El contexto abarca las realida­des actuales económicas, poJlticas-legales, sociales y labo­rales. Es importante c.onsiderar estos aspectos del contexto de emprendedor porque determinan las "reglasH del juego, y qué decisiones y acciones tienen más probabilidades de tener éxito. Asimismo, al explorar el contexto, los empren­dedores se acercan a la siguiente etapa, críticamente im­portante, del proceso de emprendedor: identificar las oportunidades y fas ventajas competitivas posibles. Sabe­mos, por nuestra definición de emprendedor, que la bús­queda de oportunidades es uno de sus aspectos importan­tes. Después de que los emprendedores exploran el contexto del esplritu emprendedor e identifican las opor­tunidades y las posibles ventajas competitivas, deben con­siderar los asuntos de materializar su empresa empren­dedora. Por tanto, la sigu iente etapa en el proceso de emprendedor es fundar la empresa. En esta fase se incluye investigar la viabilidad de la empresa, organizarla e inau­gurarfa. Por ultimo, cuando la empresa emprendedora está en marcha, la última etapa del proceso consiste en administrar la empresa, lo que el emprendedor hace ma­nejando procesos, dirigiendo personas y administrando el crecimiento. Al final de las partes tercera, cuarta, quinta y sexta vamos a explorar estas etapas importantes del proce­so emprendedor.

¿Qué hacen los emprendedores?

No es f ácil describir lo que hacen los emprendedores. No es exactamente igua l el trabajo de dos emprendedores. En sentido general, los emprendedores crean algo nuevo, al­go diferente. Buscan cambios, reaccionan a los cambios y explotan los cambios.

Al principio, el emprendedor se ocupa de evaluar el po­tencial de la em presa emprendedora y de los asuntos de arranque. Al explorar el contexto de emprendedor, el em­prendedor reúne información, identifica las oportunidades potenciales y señala las posibles ventajas competitivas . luego, armado con esta información, el emprendedor co­mienza a investigar la viabi l idad de la empresa: descubrir ideas de negocios, estudiar a la competencia y examinar las opciones de financiamiento. Luego de considerar el po­tencial de la empresa propuesta y evaluar la probabilidad de tener éxito, el emprendedor procede a planear la empre­sa emprendedora. Esto incluye actividades como enunciar una misión con posibilidades de desarrollo para la org ani­zación y crear un plan de negocios bien pensado. Despues de resolver estos asuntos de planeación, el emprendedor debe organizar la empresa, lo que significa escoger una forma legal de institución, ocuparse de otras cuestiones le­gales como búsquedas de patentes o propiedad intelec­tual, y encontrar un diseño apropiado de organización para estructurar la forma de hacer el trabajo. Después de estas

actividades iniciales, el emprendedor está listo para iniciar la empresa emprendedora, lo que consiste en establecer metaS y estrategias, planes de marketing, sistemas de in­formación, sistemaS contables y financieros, y sistemas de manejo del flujo de efectivo.

Cuando la empresa emprendedora está en marcha, la atención del emprendedor cambia al manejo. ¿Qué se re­quiere para manejar la empresa emprendedora? Una acti­vidad importante es manejar los procesos que son parte de todo negocio: tomar detisiones, trazar planes de ac­ción, analizar el ambiente externo e interno, medir y eva­luar el desempeño y hacer los cambios necesarios. Asimis­mo, el emprendedor debe realizar las actividades propias de la d irección de las personas, como seleccionar y contra­tar, evaluar y capacitar, motivar, manejar los conflictos, de­legar tareas y ser un buen lidero Por último, el emprendedor debe manejar el crecimiento de la empresa, lo que com­prende actividades como trazar y diseñar estrategias de crecimiento, enfrentar las crisis, explorar los esquemas pa­ra financiar el crecimiento, dar un valor a la empresa y qui­zá, incluso, abandonarla.

Cuestiones de responsabilidad social y ética que enfrentan 105 emprendedores

Cuando inician y dirigen sus empresaS, los emprendedores se enfrentan a los asuntos difíci les de la responsabilidad social y la ética. ¿Qué importancia tienen estos asuntos pa­ra el emprendedor? la abrumadora mayoría de los entre­vistados (95%) en un estudio de compañías pequeñas pen­sa ban Que tener buena reputación y buenas relaciones en la comunidad donde hadan negocios es importante para conseguir sus metas empresariales. Sin embargo, a pesar de la importancia que estos individuos le confieren a la ciudadanla corporativa, más de la mitad no tenían progra­mas formales para enlazarse con las comunidades. De he­cho, alrededor de 70% de los entrevistados admitieron que no consideraron metas comunitarias en sus planes de negocios. Con todo, hay algunos emprendedores que to­man en serio sus responsabilidades sociales. Por ejemplo, Josie Ippolito, presidenta de la Canasta Mexi<an Food Pro­ducts, Ine., de Phoenix, dirige una tortillería que produce un millón de tortillas al día y se encuentra en el centro de un barrio pobre urbano. la compañía está ded icada al bienestar económico del vecindario y emplea aproximada­mente 100 trabajadores de la zona. la Canasta crece, y en vez de abandonar el vecindario, Josie expandió las instala­ciones actuales para duplicar la ca paCidad. "¿Adónde van a encont rar trabajo estas personas? N.

Otros emprendedores han buscado oportunidades con productos y servicios que defienden el entorno natural. Por ejemplo, Univenture, Inc., de Columbus, Ohio, hace fundas y cajas reciclables para discos. Sus productos son mejores para el ambiente que las tradicionales cajas en que se empacan los discos compactos. Ross Youngs, presidente y director genera l, dice: "Nuestros productos no se rom­pen. Si alguien los desecha, es porque no los quiere. Espe­ramos que acaben en el bote de reciclado, porque nues­tros productos son reciclables" .

las consideraciones éticas t ambién cumplen una fun­ción en las decisiones y acciones de los emprendedores. los emprendedores tienen que ser conscientes de las con-

secuencias éticas de lo que hacen, especialmente en el am­biente actual posterior a Enron, en el que los empresarios tienen una imagen de inmorales. El ejemplo que pongan, en particular si hay otros empleados, puede ser una in­fluencia significativa en la conducta.

Si la ética es im portante, ¿c6mo les va a los emprende ­dores? Por desg racia, no muy bien . En una encuesta de

CapItulo diez Responsabilidad social y ética administrativa Z99

empleados de empresas de varios tamaños, cuando se les preguntó si pensaban que su o rga nización era ética, 20% de los trabajadores de compal'Has con 99 o menos emplea­dos dijeron que no.

------------------------------------_4 __ • • • Recapitulación de los objet ivos de aprendizaje

Al terminar de estudiar el material, deberá ser capaz de:

• Distinguir entre empresas emprendedoras y pequeñas empresas.

• Explicar la importancia del esplritu emprendedor en Estados Unidos.

• Comentar la importancia mundial del espíritu emprendedor.

• Describir las cuatro etapas fundamentales del espíritu emprendedor.

• Explicar qué hacen los emprendedores.

• Analizar por qué la responsabi lidad social y la ética son consideraciones importantes para los emprendedores.