Resumen del libro

El talento est sobrevalorado

por Geoff Colvin

El misterio del rendimiento extraordinario. Si nos preguntamos lo bien que hacen

nuestros familiares, amigos o compaeros de trabajo lo que hacen, la respuesta ms

probable ser que lo hacen de modo correcto. En el trabajo no los despiden e incluso es

probable que los asciendan varias veces. Practican deportes o se dedican a otros intereses lo

bastante bien como para disfrutar con ello. Sin embargo, solo podemos decir de unas pocas

personas de nuestro entorno que son realmente extraordinarias en lo que hacen y que han

alcanzado la excelencia.

Por qu no todo el mundo puede hacerlo como ellos? Por qu no llevamos negocios

como Jack Welch, jugamos al golf como Tiger Woods o tocamos el violn como Itzhak

Perlman? Por qu ser personas inteligentes y laboriosas, y trabajar con diligencia, no

resulta suficiente para convertirnos en personas con un rendimiento excelente? La verdad

lisa y llana es que la mayora de nosotros no hemos alcanzado la grandeza ni tan siquiera

nos hemos acercado a ella, y que nicamente unos poqusimos lo consiguen.

Se trata de un misterio tan comn y corriente, que prcticamente no le prestamos atencin,

pero tiene una importancia vital para el xito o fracaso de nuestras empresas, de las causas

en las que creemos y de nuestras propias vidas. La mayora de nosotros quedaramos

absolutamente atnitos si sumramos todas las horas que hemos dedicado al trabajo a lo

largo de nuestra vida, pero, a pesar de ello, no hemos alcanzado ningn tipo de excelencia;

simplemente hacemos las cosas de una manera correcta.

De hecho, la realidad es an ms desconcertante. Muchos estudios en una gran variedad de

campos demuestran que mucha gente no solo no consigue ser extraordinariamente buena en

lo que hace, por muchos aos que lleve hacindolo, sino que adems no mejora en absoluto

en comparacin con el momento en el que empez a hacerlo.

Cientficos de todo el mundo, que se han dedicado a analizar el rendimiento ms

extraordinario en todo tipo de campos de actividad, incluyendo la gestin, el ajedrez, la

natacin, la ciruga, las ventas y muchos otros, han llegado a algunas grandes conclusiones

que entran en clara contradiccin con lo que la mayora de nosotros pensamos sobre el

rendimiento extraordinario. En concreto:

Los dones que poseen las personas con un rendimiento extraordinario no son en

absoluto lo que creemos que son. No son suficientes para explicar los logros de

estas personas, e incluso podra ponerse en duda si estos dones existen en realidad.

Nadie nace para ninguna actividad concreta.

Las capacidades generales que normalmente creemos que caracterizan a los grandes

tampoco son lo que pensamos. Asumimos que, en muchos mbitos, detrs de un

rendimiento destacado se encuentra obligatoriamente una gran inteligencia o

memoria. Pero, en algunos casos esto es cierto y en otros no. Por ejemplo, algunas

personas que han llegado a ser maestros internacionales de ajedrez tuvieron un

coeficiente de inteligencia inferior a la media.

El factor que s parece explicar el rendimiento extraordinario es algo que los

investigadores conocen como prctica deliberada. Saber exactamente qu es y qu no es el rendimiento extraordinario resulta sumamente importante. Muchas personas

trabajan duro durante dcadas, pero ni tan siquiera se han acercado a la grandeza. La

prctica deliberada tampoco es lo mismo que practicar golf u oboe o cualquiera de

nuestros intereses. La prctica deliberada resulta dura. Duele. Pero funciona. Mayor

cantidad equivale a mejor rendimiento. Una cantidad enorme equivale a un

rendimiento extraordinario.

En el mundo de los negocios, los estndares de rendimiento continuarn creciendo con ms

fuerza y empuje que lo que lo han hecho en el pasado, por lo cual el valor del rendimiento

extraordinario ser cada vez mayor. No sern solo las empresas las que debern ir

mejorando continuamente su rendimiento ms de lo que lo han hecho hasta ahora. Cada

uno de nosotros, de manera individual, tambin tendremos que hacerlo. La presin a la que

nos vemos sometidos es superior a causa de un cambio histrico en la economa: la

abundancia del capital financiero y la escasez de la capacidad humana.

El primer paso para entender los nuevos hallazgos sobre el rendimiento extraordinario es

utilizarlos para ayudarnos a identificar lo que sabemos con certeza que no lo es.

El talento est sobrevalorado

Si resulta que todos estamos equivocados en lo que se refiere al talento, entonces tenemos

un gran problema. Si creemos que las personas sin un talento natural especial para alguna

actividad no sern nunca muy buenas para realizarla, entonces las estaremos apartando de

esa actividad, estaremos alejando a nuestros hijos de algunos estudios concretos, ya sean de

arte, tenis, economa o chino, solo porque creemos haber detectado indicios de que no

tienen talento para ello. Nuestra opinin sobre el talento, que tenemos profundamente

arraigada, resulta de suma importancia para el futuro de nuestras vidas, las vidas de

nuestros hijos, nuestras empresas y las personas que trabajan en ellas.

Todos estamos seguros de que el talento existe, pero pocos han meditado sobre lo que

realmente es. Esta nocin simplemente forma parte de nuestra concepcin del mundo y vale

la pena que nos preguntemos por qu.

Varios investigadores sostienen actualmente que la genialidad o el talento no significan lo

que creemos, si es que en realidad significan algo. Algunos incluso afirman que no existe

ninguna prueba que demuestre la existencia del talento.

En muchos estudios realizados sobre personas superdotadas, todos los sujetos parecan

tener mucho talento, pero, una y otra vez, los investigadores han encontrado muy pocos indicios de rendimiento precoz antes de que estas personas iniciaran una formacin

intensiva. Tales hallazgos no demuestran que el talento no exista, pero s sugieren que, en el

caso de que exista, es posible que sea irrelevante.

Podramos suponer que en esta poca de investigacin genmica, puesto que el talento es

por definicin algo innato, debera haber algn gen o varios genes responsables de tenerlo.

Pero el problema est en que los cientficos an no han conseguido descifrar cul es el

papel de cada uno de los ms de 20 mil genes. Y todava no se ha encontrado ninguno en

concreto que identifique a los talentos especiales. Por el contrario, cientos de estudios

realizados a lo largo de varias dcadas sugieren de forma muy convincente que las

diferencias genticas que determinan los niveles ms elevados de rendimiento simplemente

no existen.

Y Mozart? El argumento contrario al talento puede parecer razonable, pero cmo

explicamos los logros asombrosos e inmortales de personas como Mozart, si no es como un

misterioso don divino?

En efecto, Mozart es el ejemplo mximo de la teora de la chispa divina de la grandeza.

Compona msica a los cinco aos, daba conciertos en pblico como pianista y violinista a

los ocho, y cre centenares de obras, entre las cuales se encuentran algunas de las

consideradas por la mayora como eternamente grandes y tesoros de la cultura occidental.

Sin embargo, vale la pena examinar los hechos de una manera ms atenta. Desde una edad

muy temprana, Wolfgang empez a recibir una instruccin muy intensa por parte de un

profesor experto, su propio padre. Las primeras composiciones del joven Mozart no son

nada originales, sino que son, en realidad, arreglos de obras de otros compositores. Ninguna

de estas obras se considera hoy en da, ni mucho menos, como una gran pieza musical.

El mtodo de composicin de Mozart no era la maravilla que se crey durante mucho

tiempo. Los manuscritos que han llegado hasta nuestros das demuestran que el compositor

estaba constantemente revisando, reelaborando, borrando y reescribiendo secciones enteras,

anotando fragmentos y dejndolos en la reserva durante meses e, incluso, aos. Aunque

todo ello no quita mrito a los magnficos resultados que obtuvo, su manera de escribir

msica era la normal de todos los seres humanos.

Se valore como se valore la manera de producir la msica de Mozart, el crtico musical

Alex Ross resume una buena parte de los estudios recientes sobre el genio de Salzburgo:

Los padres ambiciosos que muestran actualmente a sus hijos el vdeo de El pequeo Mozart pueden quedar muy decepcionados al ver que Mozart se convirti en Mozart trabajando muy duro. En busca del talento para los negocios. Si el concepto de un talento especfico ya resulta

problemtico en los campos de la msica y el deporte, an lo es ms en la esfera de los

negocios. La abrumadora impresin que se tiene a partir del examen de las primeras etapas

de la vida de los grandes de los negocios es que no parecan tener ningn don identificable

ni mostrar ningn indicio de lo que iban a llegar a ser.

Por hablar solo de unos pocos de los ejemplos ms destacados, David Ogilvy, considerado

por muchos como el mayor ejecutivo del siglo XX en el mundo de la publicidad, fue

expulsado de Oxford, trabaj en la cocina de un hotel de Pars, vendi cocinas en Escocia y

fue granjero en Pennsylvania, entre muchas otras ocupaciones aparentemente caprichosas

que consumieron los primeros 17 aos de su carrera profesional. Predecir que iba a dejar

huella como leyenda de la publicidad habra sido muy difcil, sobre todo teniendo en cuenta

que presentaba muy pocos indicios de que fuera a dejar huella en nada en absoluto.

Jack Welch, nombrado por Fortune como el gerente ms importante del siglo XX, no

mostraba ninguna inclinacin particular para los negocios ni tan siquiera a los 20 aos

cumplidos. Creci como un chico con un buen rendimiento escolar y unas buenas notas,

pero nadie lo consideraba brillante. No se especializ en empresariales ni en economa, sino

en ingeniera qumica. Cuando estaba a punto de entrar en el mundo real, a los 25 aos, an

no estaba seguro del rumbo que iba a tomar y realiz entrevistas para entrar a trabajar en las

universidades de Syracuse y West Virginia. Finalmente, acept una oferta para trabajar en

una operacin de desarrollo qumico en General Electric.

Al estudiar el mundo de los titanes de los negocios, en muchos casos ni tan siquiera puede

apreciarse ni la ms mnima inclinacin hacia los campos o rasgos que un da iban a

llevarlos a la fama y a la riqueza. Ahora bien, aunque el papel central del talento sea muy

dbil, podemos seguir creyendo que los grandes logros exigen unas capacidades generales

excepcionales e innatas. Normalmente asumimos que no es posible alcanzar la cima en

ningn campo sin un coeficiente de inteligencia muy alto o una memoria de talla XXL.

Pero esta creencia, por muy arraigada que pueda estar, no es menos cuestionable.

Cun inteligente hay que ser?

Aunque estuviramos preparados para poner en duda la nocin de que algunas personas

llegan a este mundo con dones especiales para los negocios, la mayora de nosotros

seguimos asumiendo que los grandes poseen unas capacidades generales fuera de lo comn,

sobre todo inteligencia y memoria. Goldman Sachs, la firma ms respetada de Wall Street,

ha sido conocida durante mucho tiempo por contratar nicamente a los graduados ms

inteligentes de las escuelas ms elitistas. McKinsey & Company, la reina de las empresas

de consultora, contrata habitualmente a la mayora de los Baker Scholars (los alumnos ms

destacados de la Harvard Business School). Por todos lados podemos ver empresas de xito

aparentemente llenas de empleados con notas excelentes en los exmenes de acceso a la

universidad.

Lo que resulta realmente sorprendente, al menos en un primer momento, es ver que las

investigaciones no confirman la idea de que las aptitudes generales excepcionales, a

diferencia de aptitudes desarrolladas como la memoria, son necesarias para alcanzar un

rendimiento extraordinario. En efecto, en muchos campos, incluyendo los negocios, la

conexin entre la inteligencia general y las aptitudes especficas es muy dbil y, en algunos

casos, aparentemente inexistente. En cuanto a la memoria, el concepto mismo de una

memoria potente es problemtico, porque resulta que la capacidad de memoria es algo que

se crea y se desarrolla con el tiempo, y no es innato.

Varios acadmicos y no especialistas han dedicado muchos aos a arremeter contra el

coeficiente de inteligencia, bsicamente por lo que no mide y no explica, y muchos de sus

ataques estn justificados. Por ejemplo, el pensamiento crtico es evidentemente muy

importante en el mundo real, y el coeficiente de inteligencia no lo mide. Lo mismo puede

decirse de las habilidades sociales, la honestidad, la tolerancia y otros rasgos similares de

los cuales ninguno est presente en los test de inteligencia. Un coeficiente de inteligencia

alto no es un requisito previo para alcanzar un rendimiento extraordinario.

Y la memoria? Las pruebas apuntan en el mismo sentido cuando se trata de estudiar la

segunda capacidad que a menudo asociamos a las personas de mucho xito, la memoria.

Una gran cantidad de pruebas recientes demuestra que la memoria se adquiere y que

prcticamente todo el mundo puede adquirirla.

La opinin generalizada de que la gente altamente dotada tiene una memoria tremenda est,

en cierto modo, justificada, ya que a menudo nos asombran con lo que son capaces de

recordar. Pero la opinin de que su impresionante capacidad es un don natural y raro est

lejos de ser justificada. Conscientes de ello, las grandes compaas como McKinsey,

Microsoft o Google no colocan las capacidades cognitivas excepcionales en las primeras

posiciones de la lista, o algunas veces ni tan siquiera aparecen en ella.

El mejor ejemplo sera la compaa que los cazatalentos corporativos sitan

sistemticamente en el nmero uno como el lugar perfecto donde encontrar lderes en el

mundo de la empresa, General Electric. Su director general, Jeff Immelt, ha tenido siempre

muy claro lo que busca: alguien centrado externamente, que sea un pensador claro, que

tenga imaginacin, que sea un lder integrador y que sea un experto seguro de s mismo.

Todo ello son actitudes, no rasgos, y no es necesario ningn coeficiente de inteligencia

elevado para tenerlas.

Definitivamente, ni la experiencia, ni las capacidades especficas innatas, ni las capacidades

generales como la inteligencia y la memoria nos llevan al rendimiento extraordinario. Pero

si no son ellas las que hacen que destaquemos en nuestra actividad qu es entonces?

Una idea mejor

El objetivo de un estudio cientfico realizado en Berln a principios de los noventa era

descubrir por qu algunos violinistas eran mejores que otros. Los investigadores del equipo

de Anders Ericsson del Instituto Max Plank de Desarrollo Humano y Educacin fueron a la

Academia de Msica de Berln Occidental, una escuela de la que salan unos msicos

extraordinariamente buenos, muchos de los cuales seguan carreras en grandes orquestas

sinfnicas o como solistas. Se formaron tres grupos de alumnos: los buenos, los mejores y

los excelentes. Los investigadores buscaron que estos grupos fueran lo ms similares

posibles en edad y sexo.

En muchos aspectos, los tres grupos de violinistas eran prcticamente iguales. Todos

empezaron a estudiar violn hacia los ocho aos y decidieron ser msicos en la

adolescencia, sin ninguna diferencia estadstica significativa entre los grupos. Los

violinistas tenan muy claro cul era la actividad ms importante para conseguir ser

mejores: la prctica por cuenta propia. Cuando se les pidi que clasificaran 12 actividades

relacionadas con la msica segn la importancia que tenan para su progreso, la prctica en

solitario qued claramente en primer lugar. Todos lo saban, pero no todos lo hacan.

Aunque los violinistas entendan la importancia de la prctica en solitario, la cantidad de

tiempo que le dedicaban los diferentes grupos presentaba unas diferencias espectaculares.

Los dos grupos de nivel ms alto, los excelentes y los mejores, practicaban por su cuenta

unas 24 horas a la semana por trmino medio. Los del tercer grupo, los violinistas buenos,

practicaban por su cuenta solo unas nueve horas semanales. La diferencia estaba, pues, en

que algunos decidan practicar ms, y stos eran precisamente los mejores violinistas.

Sin embargo, los investigadores no encontraron ninguna diferencia significativa en las

horas de prctica entre los dos grupos de nivel ms alto. Esta falta de diferencias planteaba

un problema: si ms horas de prctica equivalan a un rendimiento mejor, entonces por

qu el grupo excelente no practicaba ms que el de nivel medio?

La respuesta estaba en las historias de los alumnos. Los investigadores calcularon las horas

de prctica semanales para cada ao a lo largo de la vida de los estudiantes. As, a los 18

aos, los violinistas del primer grupo haban acumulado por trmino medio 7.410 horas de

prctica, frente a las 5.301 horas para los del segundo grupo y las 3.420 de los del tercero.

Las implicaciones de todo esto son ms importantes de lo que pueda parecer a primera

vista. Los mejores violinistas a la edad de 18 aos ya llevaban a sus espaldas ms del doble

de prctica que los del tercer grupo que hubiesen querido igualarse o competir con ellos.

Este estudio result extraordinariamente convincente para responder a la cuestin de por

qu algunos violinistas o personas de cualquier otro campo, ya sean los negocios, los

deportes, la ciencia o las artes, son mucho mejores que otros. Toda la diferencia vena dada

por lo que se conoce como prctica deliberada, es decir, que las diferencias entre las personas con un rendimiento extraordinario y los adultos normales reflejan toda una vida de

esfuerzos deliberados para mejorar su rendimiento en un mbito especfico.

Esta explicacin fue muy importante por dos razones. En primer lugar, rechazaba

explcitamente la idea de las capacidades innatas. Explicaba el rendimiento extraordinario

sin recurrir al concepto del talento. La segunda razn es que resolva la enorme

contradiccin presente en todas las investigaciones eruditas y en nuestra experiencia diaria

sobre el rendimiento y los grandes logros. Por un lado, vemos que muchos aos de trabajo

duro no convierten a la mayora de las personas en grandes en lo que hacen. Por otro lado,

vemos repetidamente que quienes han llegado a lo ms alto son quienes han trabajado ms

duro. Aqu nos encontramos ante la paradoja de la veracidad de ambas afirmaciones.

La explicacin que dieron los cientficos que llevaron a cabo la investigacin era que la definicin actual de prctica era vaga. No era la prctica la que nos converta en perfectos, sino la prctica deliberada. El significado de este concepto es de enorme importancia. Entenderlo supone iluminar el

camino hacia el rendimiento extraordinario en cualquier campo, y no solo para los

individuos, sino tambin para los equipos y las organizaciones.

Qu es y qu no es la prctica deliberada

El concepto de prctica deliberada, propuesto por Ericsson y sus colegas, y desde entonces estudiado por muchos otros investigadores, es bastante especfico. No es ni un

trabajo ni un juego, sino algo completamente diferente.

La prctica deliberada es una actividad diseada especficamente para mejorar el

rendimiento, a menudo con la ayuda de un mentor; puede repetirse muchas veces; la

opinin externa sobre los resultados est disponible continuamente; es muy exigente

mentalmente, tanto si la actividad es puramente intelectual, como el ajedrez o la gestin

empresarial, o fsica, como el deporte; y no es divertida.

Una actividad diseada especficamente para mejorar el rendimiento. La prctica

deliberada exige que uno identifique ciertos elementos de rendimiento claramente definidos

que deben mejorarse y trabajarse atentamente. Las personas con un rendimiento

extraordinario aslan aspectos increblemente especficos de lo que hacen y se centran

nicamente en ellos hasta que mejoran, y despus pasan al siguiente aspecto. Se ha visto a

Tiger Woods dejando caer pelotas de golf en un bnker, pisarlas y despus practicar tiros

desde esa posicin casi imposible. No menos importante es la ayuda de un entrenador. Sin una visin clara y objetiva de nuestro rendimiento, escoger la mejor actividad prctica

sera totalmente imposible.

Puede repetirse muchas veces. Las personas con un rendimiento extraordinario repiten sus

actividades de prctica hasta la extenuacin. Pete Maravich, cuyas marcas en el baloncesto

universitario an siguen vigentes despus de ms de tres dcadas, iba al gimnasio cuando

abra por la maana y lanzaba a cesta hasta que cerraba por la tarde. En general, las

actividades de prctica deliberada ms eficaces son aquellas que pueden repetirse

muchsimas veces.

La opinin externa sobre los resultados est disponible continuamente. Uno puede creer

que ha tocado perfectamente un comps del concierto para violn de Brahms, pero puede

uno fiarse de su propia opinin? O bien puede pensar que su ensayo para una entrevista de

trabajo fue perfecto, pero no es su opinin lo que cuenta. Estas son situaciones en las que

un profesor, un entrenador o un tutor resultan vitales para ofrecer una opinin externa

crucial.

Es muy exigente mentalmente. La prctica deliberada es, por encima de todo, un esfuerzo

de atencin y concentracin. Esto es lo que la convierte en deliberada. Buscar continuamente aquellos elementos del rendimiento que no resultan satisfactorios y despus

esforzarse al mximo para mejorarlos genera unas tensiones enormes sobre las capacidades

mentales de cualquiera. El trabajo es tan duro que no parece posible que alguien pueda

soportarlo durante mucho tiempo. Un dato que aparece de una manera sistemtica en todas

las disciplinas es que cuatro o cinco horas al da parecen ser el lmite mximo de prctica

deliberada.

No es divertida. Hacer las cosas que ya sabemos hacer es divertido, y ello es exactamente lo

contrario a lo que exige la prctica deliberada. En lugar de hacer algo en lo que ya somos

buenos, debemos buscar aquello que no nos salga bien.

Cmo funciona la prctica deliberada

Pruebas abundantes demuestran que el tipo de prctica correcta puede convertir a una

persona con unas dotes muy normales en alguien con un rendimiento mucho mejor o

incluso excepcional. Pero hasta que no sepamos cmo ocurre esto no podremos aplicarlo de

manera decididamente eficaz.

Hablando en general, la prctica no es ms que obligarnos a ir ms all de lo que podemos

hacer actualmente o sortear las limitaciones que consideramos crticas. En concreto, nos

permite percibir ms, saber ms y recordar ms que la mayora de la gente.

Percibir ms. Los deportistas del ms alto nivel son capaces de percibir lo que va a ocurrir

antes que los de nivel medio gracias a que ven ms, y esto es as tanto en deportes como en

otras actividades. Los mejores jugadores de tenis no miran la pelota. Se fijan en las caderas,

los hombros y los brazos del adversario, lo cual les permite saber dnde van a golpear la

pelota. Por otra parte, los mecangrafos, por ejemplo, escriben mucho ms deprisa que la

mayora de la gente. Consiguen esta ventaja mirando ms all en el texto, lo que les permite

seguir moviendo sus dedos hasta las teclas correspondientes para pulsar la siguiente tecla

algo antes (y, en particular, escribir de una manera especialmente rpida letras sucesivas

que se pulsan con las manos opuestas, lo cual es su manera ms eficaz de superar a los

mecangrafos medios).

La percepcin superior de las personas con un rendimiento extraordinario va ms all del

sentido de la vista. Oyen ms cuando escuchan y sienten ms cuando tocan. Los msicos

son mucho mejores que los no msicos a la hora de detectar las variaciones muy pequeas

en el tono y la afinacin de las notas. En el mundo de los negocios, la capacidad de tomar

decisiones rpidas a partir de una informacin escasa es una ventaja importante. Ello puede

verse muy fcilmente en Wall Street, donde una diferencia de 30 segundos puede hacer que

una operacin pase de generar ganancias a generar prdidas.

Saber ms. Muchas empresas con el mejor rendimiento reconocen explcitamente la

importancia de los conocimientos en profundidad sobre su campo especfico, a diferencia

de las capacidades de gestin generales.

Jeff Immelt, director de GE en 2001, realiz un estudio de las empresas con el mejor

rendimiento de todo el mundo, aquellas que haban crecido mucho ms que la economa

internacional durante muchos aos y que haban generado unos beneficios muy grandes.

Qu era lo que tenan en comn? Uno de los rasgos clave descubiertos por este estudio era

que estas compaas daban mucho valor a la experiencia en el sector de los directivos, es decir, al hecho de que tuvieran unos conocimientos amplios del campo en el que trabajaba

la compaa. Las secciones de ms xito de GE eran aquellas en las que los lderes

permanecan en sus puestos durante mucho tiempo. Solo hay que pensar en Brian Rowe y

su larga estancia frente a la divisin de motores. Cuatro o cinco decisiones que tom

basndose en sus profundos conocimientos de este negocio le permitieron a la empresa

ganar hasta, quiz, 50 aos de liderazgo dentro del sector.

Recordar ms. Los investigadores han descubierto que las personas con un rendimiento

excelente de la mayora de los campos presentan una memoria superior para la informacin

relativa a sus campos. Cul es la explicacin?

Los cientficos propusieron la llamada teora de los segmentos como repuesta. En estudios que se realizaron a los jugadores de ajedrez, todos los sujetos recordaban

aproximadamente el mismo nmero de segmentos de informacin. Para los inexpertos, una

pieza concreta en un cuadro concreto era un segmento. Pero para los maestros, que haban

estudiado posiciones reales durante aos, un segmento era algo mayor y consista en todo

un grupo de piezas con una disposicin especfica.

Este hallazgo puede aplicarse de una manera ms general: las personas con un rendimiento

extraordinario entienden su campo a un nivel superior que las personas con un rendimiento

medio, gracias a lo cual disponen de una estructura superior para recoger informacin sobre

este. Los mejores diagnosticadores mdicos recuerdan ms sobre los pacientes individuales

porque utilizan los datos para deducciones de un nivel superior sobre los diagnsticos que

quienes diagnostican en un nivel medio.

La memoria superior de las personas con un rendimiento extraordinario no es algo que

aparezca por s solo. Est basada en una comprensin profunda de su campo de actividad,

por lo que solamente puede conseguirse despus de muchos aos de intenso estudio.

Tambin es muy fcil ver por qu la memoria superior de los expertos no va ms all del

campo en el que tienen experiencia: es un elemento central de su experiencia y no puede

separarse de esta. Lejos de tratarse de una habilidad general, es una destreza que se

adquiere a lo largo de muchos aos de prctica deliberada.

Aplicar los principios en nuestra vida

El primer paso obvio es saber qu se quiere hacer. La palabra clave no es qu sino saber.

Puesto que las exigencias para llegar a alcanzar un rendimiento excepcional son muy

grandes a lo largo de muchos aos, nadie podr conseguirlo si no le dedica el mximo

compromiso.

El primer reto para disear un sistema de prctica deliberada es identificar qu pasos

inmediatos hay que dar. Existen muy pocos campos en los que estos pasos sean claros. Los

pasos iniciales para llegar a ser contable, abogado o mdico estn perfectamente definidos y

hay muchos enseantes que pueden guiarnos.

Pero en la gran mayora de carreras profesionales y en las fases ms avanzadas de todas ellas no existe ningn plan de estudios ni ningn programa de asignaturas que deba aprenderse y dominarse. Al decidir las destrezas y las capacidades que deben trabajarse, y

cmo hacerlo, nos encontramos solos.

Desde esta perspectiva, podemos ver a los mentores de una nueva manera, no solo como

unas personas sabias a las que podemos acudir para que nos guen, sino tambin como unos

maestros experimentados en nuestro campo que pueden aconsejarnos sobre las destrezas y

capacidades que debemos adquirir, y que pueden darnos su opinin sobre nuestros

progresos.

Las destrezas y las habilidades que uno puede decidir desarrollar son infinitas, pero las

oportunidades para practicarlas son bsicamente de dos categoras generales: a) las

oportunidades para practicar directamente, como, por ejemplo, un msico que practica una

pieza antes de interpretarla; b) las oportunidades de practicar como parte del trabajo.

Prctica directa. En la tradicin clsica, un msico sabe exactamente qu es lo que va a

tocar; la msica est escrita. Lo que diferencia a los grandes intrpretes del resto es lo bien

que interpretan la meloda. En el mundo de los negocios encontramos muchas situaciones

anlogas. La ms obvia son las presentaciones y los discursos. Las presentaciones y

discursos pueden ser sumamente importantes; por ejemplo, una presentacin ante analistas

de Wall Street, ante el consejo de administracin, etc. Pero, para la mayora de la gente, la

prctica consiste simplemente en unas cuantas lecturas rpidas.

Pensemos en todas las maneras en las que podra hacerse mucho mejor. Podramos analizar

el texto de la charla y determinar para cada seccin la idea principal que quiere

transmitirse: pasin, inevitabilidad lgica, vnculos compartidos con la audiencia, humor,

etc., para seguidamente pasar a pulir repetidamente cada una de las secciones para intentar

expresar la idea de una manera ms eficaz, obteniendo una opinin externa despus de cada

repeticin, ya sea por parte de un formador o mirando un vdeo.

En el modelo de ajedrez, la prctica rutinaria consiste en estudiar una posicin concreta,

decidir el movimiento que se hara y compararlo con el movimiento elegido por el maestro;

si son diferentes, entonces hay que intentar ver por qu y cul es el mejor.

Este modelo se ha estado utilizando ampliamente en la formacin para el mundo de los

negocios durante ms de ocho dcadas bajo el nombre de mtodo de casos: se presenta un

problema y debe buscarse una solucin. Aunque en la vida real no puede saberse si la

solucin escogida por el protagonista del caso era la mejor posible o bien si la escogida por

nosotros era ms recomendable, el proceso de centrarse en el problema y evaluar las

soluciones propuestas resulta sumamente instructivo.

De una manera ms general, el hecho de ser conscientes del modelo de ajedrez nos

cambiar nuestra manera de leer las noticias o de observar lo que ocurre en nuestro propio

sector. La esencia del modelo de ajedrez es la pregunta: qu hara yo? Cada una de las

noticias que leamos (los precios del petrleo suben), cada nuevo desarrollo dentro de

nuestro sector (Apple presenta el iPhone), es una oportunidad para que respondamos a esa

pregunta. Lo que debemos hacer es imaginar cmo esas noticias pueden afectar a la

empresa en la que trabajamos, pensar qu haramos nosotros, anotar nuestra respuesta y

pedir una opinin externa.

Practicar en el trabajo. Existen muchas ms oportunidades de las que podran imaginarse

para practicar directamente las habilidades del mundo de los negocios. Los investigadores

denominan estas actividades autorregulacin. Este trmino abarca una gama muy amplia

de actitudes, algunas de las cuales son sumamente pertinentes. La autorregulacin eficaz se

lleva a cabo antes, durante y despus de la actividad laboral.

Antes del trabajo. La autorregulacin empieza con la fijacin de objetivos. Las personas

con el rendimiento ms alto se marcan unos objetivos que no se centran en los resultados,

sino en el proceso para conseguir mejores resultados. Por ejemplo, en lugar de conseguir el pedido, nuestro objetivo puede ser el discernimiento de las necesidades no expresadas del

cliente.

Una vez fijado el objetivo, el siguiente paso antes del trabajo es planificar cmo se va a

alcanzar este objetivo. Aqu, de nuevo, las personas con el mejor rendimiento son las que

realizan planes ms especficos y centrados en la tcnica. As, si nuestro objetivo es

descifrar las necesidades no expresadas del cliente, nuestro plan puede consistir en escuchar

algunas palabras clave que pueda utilizar el interesado, o plantear preguntas concretas para

sacar a relucir los problemas ms importantes a los que se enfrenta el cliente.

Durante el trabajo. La habilidad de autorregulacin ms importante que utilizan las

personas con un rendimiento extraordinario durante su trabajo es la auto-observacin. Las

personas con el rendimiento ms alto se observan atentamente a s mismas. Son capaces de

salir de su interior, controlar lo que pasa por su cabeza y preguntarse cmo va todo. Tienen

el conocimiento sobre el propio conocimiento y piensan sobre la manera en la que piensan. Cuando un cliente plantea un problema totalmente inesperado durante la

negociacin de un trato, un hombre de negocios excelente es capaz de realizar una pausa

mental y observar sus propios procesos mentales desde el exterior: he entendido bien lo

que se esconde realmente tras esta objecin?, me encuentro secuestrado por mis

emociones?, necesito alguna estrategia diferente?

Despus del trabajo. Las actividades de prctica no tienen ningn valor si no disponemos

de una opinin externa vlida sobre los resultados. Las oportunidades de prctica que

encontramos en el trabajo no darn ningn resultado positivo si no las evaluamos.

Las personas con un rendimiento excelente se juzgan a s mismas de una manera diferente a

la que lo hace la otra gente. Son ms especficas, al igual que tambin lo son cuando fijan

objetivos y estrategias. Se juzgan a s mismas en funcin de un estndar pertinente en

funcin de lo que intentan conseguir y eligen una comparacin que las obligue a ir un poco

ms all de sus lmites actuales.

Cuando algo no funciona, las personas de alto rendimiento son capaces de atribuir el error a

elementos concretos de su rendimiento que pueden haber fallado. Las investigaciones sobre

los campeones de golf, por ejemplo, han puesto de manifiesto precisamente este patrn. No

atribuyen tanto como los golfistas normales sus problemas al tiempo, al campo o a la

suerte, y en lugar de ello se concentran implacablemente en su propio rendimiento.

Dnde surge la pasin?

El efecto multiplicador. En la bsqueda de la fuente de motivacin que hace que la gente

est dispuesta a superar todas las pruebas necesarias para mejorar, todas las investigaciones

apuntan en una direccin muy clara. No llegamos a este mundo con ninguna pasin en

nuestro interior, sino que, igual que nuestras destrezas, esta se desarrolla.

Si el impulso se desarrolla en lugar de aparecer totalmente formado, la pregunta es cmo se desarrolla?. Varios investigadores han propuesto un mecanismo que sugiere una respuesta. Parte de su atractivo est en que ayuda a explicar por qu algunas personas, pero

no otras, desarrollan unas destrezas de alto nivel y al mismo tiempo desarrollan una

motivacin cada vez mayor, necesaria para realizar un trabajo ms avanzado. Se trata del

efecto multiplicador.

El concepto es muy sencillo. Una ventaja muy pequea en algn campo puede provocar

una serie de acontecimientos que generan ventajas mayores. Por ejemplo, imaginemos a un

nio que se encuentra ligeramente por encima de la media en coordinacin manual y visual,

fuerza del antebrazo y reflejos. Al principio esta persona puede sentirse satisfecha jugando

algo mejor a bisbol que sus compaeros del patio escolar. Esta satisfaccin le puede llevar

a practicar ms, a intentar pasar pruebas para entrar en algn equipo, a buscar un entrenador

profesional y as sucesivamente. Con el tiempo los factores van cayendo en cascada, porque

multiplican los efectos de otros factores anteriores y aparentemente dbiles.

Este efecto multiplicador explica no solo la mejora de las destrezas con el tiempo, sino

tambin la motivacin que estimula la mejora. Determinadas investigaciones han

demostrado que la mayora de jvenes estudiantes eran considerados por sus primeros

profesores como personas que aprendan rpidamente. Ese atributo, otorgado por sus primeros profesores fue una de sus principales fuentes de motivacin. Los profesores

pronto los consideraron y los trataron como unos alumnos especiales y el efecto

multiplicador no tard mucho a empezar a desarrollar claramente el impulso de los

estudiantes.

El concepto del efecto multiplicador se encuentra integrado dentro de la teora fundamental

de la prctica deliberada. Las destrezas de un principiante son tan modestas que este

solamente puede permitirse una mnima prctica deliberada, puesto que le resulta muy

exigente. Pero esa poca prctica hace que las destrezas de la persona aumenten, con lo cual

es posible realizar ms prctica, con lo cual las destrezas de la persona aumentan an ms.

Qu creemos? Qu es lo que hara que realizramos todo el trabajo necesario para llegar

a ser grandes directores generales, agentes de bolsa, pianistas, abogados o lo que fuera? La

respuesta depende de nuestra manera de responder a dos preguntas bsicas: qu es lo que

realmente queremos?, y qu es lo que realmente creemos?

Lo que queremos, de una manera real y profunda, es fundamental, porque la prctica

deliberada es una inversin muy importante: son muchos aos de vida dedicados por

completo a nuestro objetivo y el precio que podemos pagar puede ser muy alto en trminos

de nuestras relaciones personales.

Por otra parte, si creemos que tenemos alguna posibilidad de alcanzar los niveles ms altos

tras un duro y enorme trabajo necesario, entonces como mnimo existe la posibilidad de que

hagamos el trabajo y lleguemos a un rendimiento extraordinario.

Todos los que han alcanzado un rendimiento excepcional se han encontrado con grandes

dificultades a lo largo del camino. Si no hubieran credo que, haciendo el tipo de trabajo

correcto, podran superar los problemas, entonces nunca habran alcanzado la cima.

Por ello, lo que realmente creemos sobre el origen del rendimiento extraordinario se

convierte en la base de lo que vamos a conseguir. Tal y como demuestran las pruebas de

investigaciones cientficas ms recientes, la excelencia no est reservada a unos cuantos

predestinados, sino que est disponible para todo el mundo.

http://www.leadersummaries.com/ver-resumen/el-talento-esta-sobrevalorado