Administracin de la Produccin - Krajewsky

ResumenAdministracin de la Produccin - Krajewsky

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Capitulo 10: estrategia de cadena de suministroCadena de suministro: la red de servicios, materiales y flujos de informacin que vincula los procesos de relaciones con los clientes, surtido de pedidos y relaciones con los proveedores de una empresa con los procesos de sus proveedores y clientes. Administracin de la cadena de suministro: formular una estrategia para organizar, controlar y motivar a los recursos que intervienen en el flujo de servicios y materiales dentro de la cadena de suministro.Estrategia de cadena de suministro: aspecto esencial de la administracin de la cadena de suministro, implica disear la cadena de suministro de una empresa para que satisfaga las prioridades competitivas de la estrategia de operaciones de dicha organizacin. Dos diseos diferentes de ellas que se han usado para lograr una ventaja competitiva son: Cadenas de suministro eficientes: funcionan mejor en ambientes donde la demanda es sumamente previsible. El inters de la cadena de suministro se centra en los flujos eficientes de materiales y servicios y en mantener los inventarios en un nivel mnimo. Los mrgenes de contribucin son bajos y la eficiencia es importante. Las prioridades competitivas de esas compaas son las operaciones de bajo costo, la calidad consistente y la entrega a tiempo. Cadenas de suministro con capacidad de respuesta: se disean para reaccionar con rapidez a fin de protegerse contra la incertidumbre de la demanda. Estas funciones mejor cuando las empresas ofrecen una amplia variedad de productos o servicios, y la previsibilidad de la demanda es baja. Disfrutan de altos mrgenes de contribucin. Las prioridades competitivas tpicas son la velocidad del desarrollo, tiempos de entrega rpidos, personalizacin, variedad, flexibilidad en volumen y calidad superior. Por personalizacin masiva entendemos una estrategia en la cual los procesos flexibles de una empresa generan una gran variedad de servicios o productos personalizados a costos razonablemente bajos. En esencia, la empresa permite a los clientes seleccionar entre una variedad de opciones estndar para crear el servicio o producto de su preferencia.Inventario: acumulacin de materiales que se utiliza para satisfacer la demanda de los clientes o apoyar la produccin de bienes o servicios. En conjunto, los regmenes de flujo de entrada y salida determinan el nivel de inventario. Los inventarios se elevan cuando el flujo de materiales de entrada al depsito es mayor que el flujo de salida y, por el contrario, descienden cuando el flujo de salida es mayor que el de entrada.

3 categoras de inventarios: Inventarios de materias primas. Son insumos indispensables para la produccin de bienes y servicios. Inventarios de trabajo en proceso. Consta de elementos, como componentes o ensamblajes, necesarios para producir un producto final en una empresa manufacturera. Inventarios de bienes terminados. Los artculos que se venden a los clientes de la empresa.Medidas de desempeo de la cadena de suministroA. Medidas del inventario:

Valor promedio del inventario agregado: es el valor total de los artculos que mantiene una empresa en su inventario. Semanas de aprovisionamiento: se obtiene dividiendo el valor promedio del inventario agregado entre las ventas por semana (o tambin puede ser das u horas, segn la actividad) al costo. Rotacin de inventario: se obtiene dividiendo las ventas anuales al costo entre el valor promedio del inventario agregado que se haya mantenido durante ese ao.

B. Medidas de los procesos: 3 procesos principales relacionados con las cadenas de suministro son: relaciones con los clientes, surtido de pedidos y relaciones con los proveedores. Es importante monitorear el desempeo de estos procesos internos midiendo miden los costos, el tiempo y la calidad.

C. Vnculos con las medidas financieras: la forma en que se administra la cadena de suministros tiene un enorme impacto financiero en la empresa. Es que el inventario inmoviliza fondos que podran usarse de modo ms lucrativo en otras operaciones. Por eso:

Rendimiento de los activos (ROA): el ingreso neto dividido entre los activos totales. As, si se reduce la inversin agregada en inventarios el ROA aumenta. Capital de trabajo: es el dinero utilizado para financiar las operaciones en curso. Si disminuyen las semanas de inventario o aumenta la rotacin de este, se reduce el capital de trabajo necesario para financiar los inventarios. Costo de los bienes vendidos: la capacidad de comprar materiales a mejor precio y procesarlos o transformarlos de manera ms eficiente mejora esta medida y por tanto su ingreso neto y contribucin marginal. Ingresos totales: al aumentar el porcentaje de entregas a tiempo a los clientes se incrementan los ingresos totales porque los clientes satisfechos compran ms servicios y productos a la empresa. Flujo de efectivo: es el tiempo que transcurre entre el momento en que se pagan los servicios y materiales necesarios para producir un bien y servicio, y el momento en que se recibe el pago por estos ltimos. Lo mejor es tener una situacin negativa, es decir que el cliente pague lo que compra antes de que la empresa pague por los recursos y materiales necesarios para producirlo. Cada empresa que participa en una cadena de suministro depende de otras para obtener los materiales, servicios e informacin que requiere para atender a su cliente externo inmediato dentro de esa cadena. Sin embargo, las actividades de los miembros localizados corriente abajo de la cadena de suministro (los que estn ms cerca del usuario final del servicio o producto) pueden afectar las operaciones de los miembros situados corriente arriba. Es que estos ltimos deben reaccionar ante las exigencias que les imponen los primeros. En esta lnea, se observa que la variabilidad en las cantidades pedidas avanza corriente arriba, y esto se conoce como efecto ltigo; el cambio ms leve en la demanda de los clientes tiene repercusiones en toda la cadena, y cada miembro, subiendo por la corriente, recibe ms variabilidad en las demandas del miembro que se encuentra inmediatamente corriente abajo. Los responsables de esto son los cambios inesperados en la oferta y la demanda, provocados por una serie de causas.Causas externas: Cambios en el volumen: los clientes pueden modificar la cantidad de productos o servicios que haban solicitado para una fecha especfica o pedir inesperadamente una cantidad mayor. Cambios en la mezcla de servicios y productos: los clientes modifican la mezcla de artculos en sus pedidos. Entregas tardas: la entrega tarda de materiales o los retrasos en el suministro de servicios esenciales. Embarques incompletos: efectos similares a las entregas tardas.Causas internas: Escasez provocada por causas internas: como por ejemplo averas en maquinas, falta de pericia de los trabajadores, huelgas, etc. Cambios de ingeniera: las modificaciones en el diseo de los productos o servicios. Lanzamiento de nuevos servicios o productos Promociones de productos o servicios. Errores de informacin: los errores cometidos en los pronsticos de demanda.

Cadenas de suministro integradasEl diseo de una cadena de suministro integrada, que incluye vnculos entre la empresa, sus proveedores y clientes, es complejo. Es necesario analizar los procesos de relaciones con los clientes, surtido de pedidos y relaciones con los proveedores con esta finalidad.A. Proceso de relaciones con los clientes: abarca las interacciones entre la empresa y sus clientes corriente abajo en la cadena de suministro. El propsito del proceso de relaciones con los clientes es identificar, atraer y entablar relaciones con los clientes y facilitar la transmisin y seguimiento de los pedidos. Abarca el proceso de marketing y el de compras.Por comercio electrnico (o e-commerce) entendemos la aplicacin de la tecnologa informtica y de telecomunicaciones en cualquier parte de la cadena de valor de los procesos comerciales. Este ha modificado profundamente los procesos de relaciones con los clientes y por consiguiente los anidados de marketing y colocacin de pedidos.

B. Proceso de surtido de productos: se explicarn una serie de tcticas y herramientas para ayudar a administrar este proceso. Colocacin del inventario: dnde colocar el inventario de bienes terminados. Tenemos 2 extremos: Colocacin centralizada: implica que la empresa mantiene todo el inventario de un producto en un solo lugar y enviarlo directamente desde all a los clientes. Colocacin hacia adelante: implica que la empresa ubica el inventario ms cerca de los clientes.

Inventarios administrados por proveedores (VMI): caso extremo de la colocacin hacia adelante, en el que el proveedor tiene acceso a datos del inventario del cliente y es responsable de mantener el nivel de inventario requerido por el cliente.

Programa de reabastecimiento continuo: programa formal del VMI, en el que el proveedor monitorea los niveles de inventario del cliente y reabastece la mercanca segn sea necesario.

Identificacin por radiofrecuencia: mtodo para identificar elementos mediante el uso de seales de radio provenientes de una etiqueta colocado en un artculo

Proceso de distribucin: 3 decisiones importantes: Propiedad: la empresa puede convertir en un distribuidor privado, es decir que los hace por cuenta propia, o bien puede encomendarla a un distribuidor por contrato, a un tercero contratado con tal fin. Seleccin del medio de transporte: puede ser por camin, ferrocarril, barco, tubera o avin. Cruce de andn: consiste en empacar los productos de los embarques entrantes para que puedan clasificarse con facilidad en almacenes intermedios para embarques salientes con base en su destino final; los artculos se llevan de la plataforma de carga del vehculo entrante a la plataforma de carga del vehculo saliente sin incorporarlos al inventario en el almacn.

C. Proceso de relaciones con los proveedores: se centra en la interaccin de la empresa con los proveedores corriente arriba.

Seleccin y certificacin de proveedores. Seleccionar proveedores. Los tres criterios principales son precio, calidad y entrega puntual. Un cuarto criterio hace referencia al impacto ambiental. Se est pidiendo que los proveedores sean conscientes del medio ambiente cuando disean y fabrican sus productos. Certificacin de proveedores: se comprueba que los posibles proveedores tengan la capacidad necesaria para suministrar los materiales o servicios que la empresa compradora requiere.

Relaciones con el proveedor. Hay 2 tipos de orientacin: Orientacin competitiva: las negociaciones entre el comprador y el vendedor se visualizan como un juego de suma cero: todo aquellos que pierde una de las partes, la otra la gana. El corto plazo se pondera por sobre el largo plazo. Orientacin cooperativa: se hace nfasis en que el comprador y el vendedor son socios y se ayudan mutuamente lo ms posible. La orientacin cooperativa significa un compromiso a largo plazo.

Compras electrnicas. Cuatro mtodos para realizar compras por medios electrnicos: Intercambio electrnico de datos (EDI): una tecnologa que permite la transmisin de documentos comerciales ordinarios que se realiza de computadora a computadora a travs de lneas telefnicas y permite a las empresas intercambiar informacin aunque sus respectivos sistemas de hardware y software sean diferentes. Centros de catlogos electrnicos: un sistema en que los proveedores publican su catalogo de artculos en Internet y los compradores seleccionan lo que necesitan y lo compran por medios electrnicos. Bolsas de comercio: es un mercado electrnico donde se renen las empresas compradoras y vendedoras para hacer negocios. Subastas: una extensin de una bolsa de comercio es una subasta, donde las empresas presentan ofertas competitivas para comprar algo. Un mtodo que ha recibido atencin considerable es la as llamada subasta inversa, donde los proveedores pujan por los contratos de los compradores.

Compras centralizadas frente a compras localizadas: cuando una organizacin tiene varias instalaciones, la gerencia debe decidir si habr de comprar en forma local o central.

Anlisis de valor: es un esfuerzo sistemtico para reducir el costo o mejorar el desempeo de los productos o servicios, ya sea comprados o producidos. Consiste en un anlisis intensivo de los servicios, materiales, procesos, sistemas de informacin y flujos de materiales que intervienen en la produccin de un servicio o artculo.

Cadenas de suministro esbeltasSe requieren tres actividades fundamentales para tenerla: Abastecimiento estratgico: un paso esencial es identificar los elementos o servicios que tienen alto valor o complejidad y comprarlos a un grupo selecto de proveedores con quienes la empresa establece una relacin estrecha. Administracin de costos: el mtodo tradicional para reducir los costos en la cadena de suministro es centrarse en la reduccin de precios, la cual se logra mediante negociaciones difciles. Desarrollo de proveedores: es posible que la empresa tenga que dedicar personal propio a trabajar con el proveedor para lograr operaciones esbeltas.

Outsourcing y Offshoring

Cuantos ms procesos de la cadena de valor desempee la propia organizacin, tanto mayor ser su integracin vertical. Si la empresa no lleva a cabo algunos procesos por s misma, tendr que depender del outsourcing, o pagar a proveedores y distribuidores para que realicen esos procesos y le proporcionen los servicios y materiales necesarios. Cuando los gerentes optan por una mayor integracin vertical, entonces habr menos outsourcing. A veces tambin se conoce esto como decisin de fabricar o comprar, pues fabricar implica ms integracin y comprar ms outsourcing. La integracin vertical puede darse en dos direcciones. La integracin hacia atrs representa un movimiento de la empresa corriente arriba, hacia las fuentes de materias primas, partes y servicios, por medio de adquisiciones. La integracin hacia adelante significa que la empresa adquiere ms canales de distribucin, es decir, centros de distribucin y tiendas detallistas e incluso propios clientes comerciales.Por offshoring entendemos una estrategia de cadena de suministro que implica trasladar los procesos a otro pas. La motivacin de las empresas para iniciar operaciones en el extranjero es el potencial de mercado y las ventajas en costos que esto ofrece.

Capitulo 11: localizacinLocalizacin de la instalacin: proceso de elegir un lugar geogrfico para realizar las operaciones de una empresa.Factores que afectan las decisiones de localizacinGeneralmente, los gerentes pueden descartar los factores que no cumplen por lo menos una de estas 2 condiciones: El factor tiene que ser sensible a la localizacin. Es decir, los gerentes no deben tomar en cuenta los factores que no resulten afectados por las decisiones sobre localizacin. El factor debe tener un fuerte impacto en la capacidad de la empresa para alcanzar sus metas.

Los gerentes dividen los factores de localizacin en factores dominantes y secundarios. Los factores dominantes se derivan de las prioridades competitivas (costo, calidad, tiempo y flexibilidad) y tienen un efecto particularmente poderoso sobre las ventas o costos. Los factores secundarios tambin son importantes, pero la gerencia tiene la posibilidad de restarles importancia o incluso ignorar algunos de ellos.

Factores dominantes en la manufacturaPara la ubicacin de plantas manufactureras, se suele tomar en cuenta como factores dominantes: Clima laboral favorable. Proximidad a los mercados. Calidad de vida. Proximidad a proveedores y recursos. Proximidad a las instalaciones de la empresa matriz: cuando se requiere apoyo en la produccin, de personal o administrativo. Costo de servicios pblicos, impuestos y bienes races. Otros factores: es posible que sea necesario tomar en consideracin otros factores, entre ellos, las posibilidades de expansin, los costos de construccin, la accesibilidad a mltiples medios de transporte, los costos de los desplazamientos de personal y materiales entre las plantas, los costos de seguros, la competencia de otras empresas por la fuerza de trabajo, las disposiciones locales, etc.

Factores dominantes en los serviciosEn lo que hace a los servicios: Proximidad a los clientes. Costos de transporte y proximidad a los mercados Factores especficos del lugar: los detallistas tambin deben considerar el nivel de actividad del comercio al detalle, la densidad residencial, los flujos de trnsito y la visibilidad del local. Localizacin de los competidores: no solo debe considerarse la ubicacin actual de la competencia sino tambin tratar de prever cual ser su reaccin ante la nueva localizacin de la empresa. Si bien a veces es menester evitar las zonas donde la competencia ya est establecida, como contracara de esto aparece el concepto de masa crtica que representa la situacin en la que varias empresas competidoras agrupadas en un lugar atraen ms clientes que la suma total de los que acudiran si las mismas tiendas estuvieran lejos unas de otras.

Un sistema de informacin geogrfica (GIS) es un sistema de software, hardware y datos que el personal de la empresa puede usar para manipular, analizar y presentar informacin relacionada con una decisin sobre localizacin.

Capitulo 12: administracin de inventariosPor administracin de inventarios entendemos la planificacin y control de los inventarios para cumplir las prioridades competitivas de la empresa.La labor del gerente consiste en equilibrar las ventajas y desventajas tanto de los inventarios bajos como altos y encontrar el justo equilibrio entre ellos. La principal razn para mantener inventarios bajos es el que estos representan una inversin monetaria temporal, y en ese sentido, la empresa incurre en un costo de oportunidad, originado por el dinero que est inmovilizado en el inventario y que podra usarse para otros propsitos. Definimos con este fin el costo por mantenimiento de inventario que es la suma de 3 costos, a saber: Costo de capital. Es el costo de oportunidad propiamente dicho de invertir en un activo en relacin con el rendimiento esperado de los activos que tienen riesgo similar. Por lo general es el componente ms grande de los 3. Costo de almacenamiento y manejo. El inventario ocupa espacio y tiene que ser acarreado para entrar y salir del almacn. Impuestos, seguros y mermas. Se pagan ms impuestos cuando los inventarios son altos y el costo de asegurar tambin aumenta. Las mermas se presentan en 3 formas: robo o hurto por clientes o empleados, obsolescencia cuando el inventario no puede usarse o venderse a su valor total por cambios de modelo, modificaciones de ingeniera o descenso inesperados de la demanda y el deterioro a causa de la descomposicin fsica o daos en la mercanca. En el lado opuesto, las presiones para mantener inventarios se relacionan con: Servicio al cliente. Acelera la entrega y mejora la puntualidad en el reparto de mercancas. Reducen la posibilidad de que se produzcan desabastos y pedidos aplazados. Reduccin de costo de hacer pedidos. Cada vez que la empresa coloca un nuevo pedido incurre en un costo de este tipo, esto es, el costo de preparar una orden de compra para un proveedor o una orden de produccin para una fbrica o taller. Reduccin de costo de preparacin. El costo que implica reajustar una mquina para que fabrique un componente o artculo diferente del que ha fabricado anteriormente. Mayor utilizacin de mano de obra y equipo. Mediante la creacin de ms inventario, la gerencia puede incrementar la productividad de la mano de obra y la utilizacin de las instalaciones. Menor costo de transporte. A veces, el costo de transporte saliente puede reducirse aumentando los niveles de inventario. Pagos a proveedores. Una compaa puede reducir el total de pagos que efecta a sus proveedores si es capaz de soportar niveles de inventario ms altos. Primero por poder protegerse de aumentos de precios comprando con antelacin ms y segundo por los descuentos por cantidad que puede recibir.Tipos de inventariosExisten 4 tipos de inventarios que se diferencian en trminos conceptuales:A. Inventario de ciclo: es la porcin del inventario total que vara en forma directamente proporcional al tamao del lote. B. Inventario de seguridad: es un excedente de inventario que mantiene una empresa para protegerse contra la incertidumbre de la demanda, el tiempo de espera y los cambios en el abastecimiento. C. Inventario de previsin: es el inventario que utilizan las empresas para absorber las irregularidades que se presentan a menudo en las tasas de demanda y oferta.D. Inventario en trnsito: es el inventario que se mueve de un punto a otro en el sistema de flujo de materiales. Inventarios y tipos de artculosLos gerentes toman decisiones sobre la colocacin de inventarios segn la clasificacin que se le da a un artculo: puede ser o bien especial, que es aquel que se fabrica a pedido o que si se compra, se compra por pedido, y solamente se pide la cantidad suficiente para atender la solicitud del cliente particular; o bien estndar, que es aquel que se fabrica u ordena para mantener en inventario y que normalmente est disponible cuando se solicita. Es esta decisin la que gua a las empresas a mantener sus inventarios ms cerca de las materias primas o bien de los productos terminados, dependiendo de las prioridades competitivas que tengan.El anlisis ABC es el proceso que consiste en dividir los artculos en 3 clases, de acuerdo con el valor de su consumo, de modo que los gerentes puedan concentrar su atencin en los que tengan el valor monetario ms alto. Mientras que los artculos de clase A son solo cerca del 20%, les corresponde el 80% del valor de consumo. Los B tienen un 30% pero solo un 15% del valor de consumo y los C son un 50% pero con solo un 5% de valor de consumo.Un gerente se asegura de que los artculos clase A sean revisados con frecuencia para reducir el tamao promedio del lote y mantener actualizados los registros de inventario. En contraste los B requieren un nivel intermedio de control y en los C el control es mucho menos estricto. Cantidad econmica de pedido, es decir, el tamao de lote que permite minimizar los costos totales anuales por mantenimiento de inventario de ciclo y hacer pedidos. Se deben dar 5 suposiciones para que pueda aplicarse: La tasa de demanda del artculo es constante. No existen restricciones para el tamao de cada lote. Los 2 nicos costos relevantes son el de mantenimiento de inventario y el costo fijo por lote. Las decisiones referentes a un artculo pueden tomarse independientemente de las decisiones correspondientes a los dems. El tiempo de espera es constante.Sistemas de control de inventarioLa EOQ y otros mtodos responden a qu cantidad se debe pedir, pero tambin es importante saber cundo debe hacerse un pedido. Un sistema de control de inventario responde a ambas preguntas. Cuando se selecciona uno de ellos, es factor crucial saber si un artculo est sujeto a una demanda dependiente o independiente. Los artculos de demanda independiente son aquellos cuya demanda se ve afectada por las condiciones de mercado y no est relacionada con las decisiones de inventario referentes a otros artculos que se tengan almacenados.Nosotros nos centraremos en las estas, revisando 2 sistemas de control de inventarios diferentes, y luego algunos hbridos entre ellos:A. Sistema de revisin contina (Q). Es un sistema de cantidad de pedido fija, en el cual se lleva el control del inventario remanente un articulo cada vez que se hace un retiro, para determinar si ha llegado el momento de hacer un nuevo pedido. La posicin de inventario mide la capacidad del artculo para satisfacer la demanda futura, y as incluye las recepciones programadas, el inventario disponible y resta los pedidos aplazados. Cuando la posicin de inventario llega a un nivel mnimo predeterminado, el denominado punto de reorden, se pide una cantidad fija Q del artculo en cuestin. Sin embargo, si bien esta es fija, lo que no lo es el tiempo que transcurre entre los pedidos.

B. Sistema de revisin peridica (P). Es un sistema en el cual la posicin de inventario de un artculo se revisa peridicamente y no en forma continua. Los nuevos pedidos se hacen al final de cada revisin, que se hace cada un tiempo P, pero la cantidad de los mismos vara en cada uno de ellos. Cada semana o periodo fijado, se revisa el inventario y vuelve a aprovisionarse con un volumen de artculos suficiente para satisfacer tanto la demanda como los requisitos de inventario de seguridad, al tener en cuenta la incertidumbre de la demanda.

C. Sistemas hbridos:a. Sistema de reabastecimiento opcional. Es muy parecido al sistema P, y se utiliza para revisar la posicin de inventario a intervalos de tiempo fijos y si dicha posicin ha disminuido hasta un nivel predeterminado (o ms abajo del mismo) se hace un pedido de tamao variable para cubrir las necesidades. La diferencia est en que antes siempre se hacan pedidos, ahora solo al llegar a ese nivel o menos.b. Sistema de inventario base. Es un sistema de control de inventario que expide una orden de reabastecimiento cada vez que se realiza un retiro, por la misma cantidad que se retir.

Capitulo 13: pronsticosPronstico: prediccin de acontecimientos futuros que se utiliza con propsitos de planificacin. Este captulo se centra en los pronsticos de demanda si bien en una organizacin se realizan ms pronsticos.Patrones de demandaUno de los mayores retos de los negocios es pronosticar la demanda futura del cliente. Se trata de una tarea difcil porque la misma suele variar considerablemente. Por eso, para hacerlo correctamente es necesario descubrir los patrones fundamentales subyacentesLos cinco patrones bsicos de la mayora de las series de tiempo son: Horizontal: la fluctuacin de los datos en torno a una media constante. Tendencia: el incremento o decremento sistemtico de la media de la serie a travs del tiempo. Estacional: un patrn repetible de incrementos o decrementos en la demanda, dependiendo de la hora, da, semana, mes o temporada. Cclico: una pauta de incrementos o decrementos graduales y menos previsibles de la demanda, los cuales se presentan en el trascurso de periodos ms largos (aos o decenios). Aleatorio: la variacin imprevisible de la demanda.Diseo del sistema de pronsticoAntes de usar tcnicas de pronstico el gerente debe tomar 3 decisiones: Qu se va a pronosticar. Aunque se necesita la estimacin de la demanda de un bien o servicio en particular, la proporcin de errores en la misma puede ser alta. Pero al agrupar varios productos o servicios similares en un proceso llamado agregacin, las compaas tienen la posibilidad de realizar pronsticos ms precisos. En lugar de usar unidades monetarias como unidad inicial de medida, los pronsticos ms tiles se basan en unidades de productos o servicios, o bien sino el nmero de horas mano de obra o maquina requeridas. Es que los precios varan con frecuencia. Qu tipo de tcnica se va a utilizar. El pronosticador debe aplicar la tcnica adecuada para elaborar el mejor pronstico posible. Para pronosticar la demanda se usan dos tipos generales de tcnicas, los mtodos cuantitativos y los mtodos cualitativos: Dentro de los mtodos cualitativos tenemos los mtodos de juicio, en la que las opiniones de gerentes y expertos, los resultados de encuestas a consumidores y las estimaciones del personal de ventas se traducen en estimaciones cuantitativas. Dentro de los mtodos cuantitativos estn los mtodos causales, que utilizan datos histricos de variables independientes, como campaas de promocin, condiciones econmicas, etc. para pronosticar la demanda, y el anlisis de series de tiempo, que se trata de un mtodo estadstico que a travs de datos histricos logra proyectar la demanda futura, reconociendo las tendencias y patrones estacionales. Qu tipo de software de computacin se utilizar. En muchos pronsticos de corto plazo, las computadoras son indispensables, sobre todo cuando se deben generar pronsticos para miles de artculos, lo que a su vez implica el manejo de grandes volmenes de datos.

Mtodos de juicioSe analizaran 4 de los mtodos de juicio que se utilizan actualmente: Estimacin del personal de ventas. Son pronsticos compilados a partir de las estimaciones de demanda futura que realizan peridicamente el personal de ventas de una compaa. Si bien ellos son los que ms conocen que productos o servicios comprarn los clientes, pueden introducir prejuicios o beneficios personales en la estimacin. Opinin ejecutiva. Son pronsticos en los cuales se hace un resumen de las opiniones, experiencia y conocimientos tcnicos de uno o varios gerentes, para luego arribar a un solo pronstico. Investigacin de mercado. Son pronsticos basados en un mtodo sistemtico que se usa para determinar el grado de inters del consumidor externo por un producto o servicio, por medio de la creacin y puesta a prueba de diversas hiptesis a travs de encuestas encaminadas a la recopilacin de datos. Mtodo Delphi. Este es un proceso para obtener el consenso dentro de un grupo de expertos, al tiempo que se respeta el anonimato de sus integrantes. Un coordinador enva pregunta a cada uno de ellos, quienes tal vez no saben quien ms est participando. Luego prepara un resumen de todos los argumentos esgrimidos y las estadsticas obtenidas, que enva para otra ronda de opiniones y los participantes pueden modificar su respuesta si as lo desean. Las rondan continan hasta llegar a un consenso.

Mtodos causalesLos mtodos causales se emplean cuando se dispone de datos histricos y se puede identificar la relacin entre el factor que se intenta pronosticar y otros factores internos o externos. Estas relaciones se expresan en trminos matemticos y son complejas. Aunque existe una amplia variedad de mtodos causales, nos ocuparemos aqu de los ms conocidos y que se utilizan ms comnmente.En la regresin lineal, una variable dependiente, est relacionada con una o ms variables independientes por medio de una ecuacin lineal. La variable dependiente es la que se va a pronosticar, y las variables independientes son las causa de los resultados observados en la anterior.Mtodos de series de tiempoLos mtodos de series de tiempo usan informacin histrica que solo se refiere a la variable dependiente, es decir, se basan en la suposicin de que el patrn de la misma en el pasado habr de continuar en el futuro. El ms sencillo de los mtodos de series en tiempo para los patrones de demanda es el pronstico emprico, en el cual el pronstico de demanda para el siguiente periodo es igual a la demanda observada en el periodo actual. Tambin es posible adaptarlo para tomar en cuenta una tendencia de la demanda, tomando en cuenta cuanto creci de un periodo a otro y pronosticando dicho aumento para el periodo siguiente, y, luego, ir haciendo las correcciones en base a lo que acontece efectivamente. Por otro lado, tambin es posible aplicarlo a patrones estacionales, tomando en cuenta similitudes para periodos determinados (ej. La demanda de julio de este ao ser igual a la del ao pasado pues all se compran ms camperas).

Estimacin del promedio. Cada serie de tiempo tiene al menos dos de los cinco patrones posible de demanda: el horizontal y el aleatorio. Primero analizaremos cuando se presentan estos 2, dejando de lado, por ahora, los patrones de tendencia, estacionales y cclicos. Nos centraremos as en el pronstico de la media de la demanda, pues nadie puede prever un patrn aleatorio. Existen 3 tcnicas para ello:

Promedios mviles simples. Es un mtodo de series de tiempo que se usa para estimar el promedio de una serie de tiempo de demanda, promediando la demanda de los n periodos ms recientes. Promedios mviles ponderados. A diferencia del caso anterior, aqu cada una de las demandas histricas que intervienen en el promedio puede tener su propia ponderacin, cuya suma debe ser 1. Suavizamiento exponencial. Es un mtodo de promedio mvil ponderado refinado, que permite calcular el promedio de una serie de tiempo, asignando a las demandas recientes mayor ponderacin que a las anteriores.En cualquiera de los 3 casos, es importante siempre medir la precisin de los pronsticos realizados a travs del error de pronstico, que no es ms que la diferencia entre lo que acontece en la realidad en un periodo y el pronstico realizado para dicho periodo. Inclusin de una tendencia. Como hemos dicho, una tendencia es un incremento o decremento sistemtico en el promedio de la serie a travs del tiempo. En este caso, para mejorar el pronstico, debe estimarse la misma.

Consideracin de patrones estacionales. Muchas organizaciones tienen una demanda estacional de sus bienes o servicios. Los patrones estacionales estn formados por movimientos ascendentes o descendentes de la demanda que se repiten con regularidad, medidos en periodos de menos de un ao.

Una manera sencilla de tomar en cuenta los efectos estacionales es usar una de las tcnicas ya descriptas, pero limitando los datos de la serie de tiempo a periodos de la misma estacin. Sin embargo, los mismos tienen la desventaja que descartan una cantidad considerable de informacin sobre la demanda pasada. As, existen varios mtodos para analizar todos los datos pasados, mas aqu se describirn solamente 2: El mtodo estacional multiplicativo, en el cual los factores estacionales se multiplican por una estimacin de la demanda promedio y as se obtiene un pronstico estacional. El mtodo estacional aditivo, en el cual los pronsticos estacionales se obtienen sumando una constante a la estimacin de la demanda promedio por estacin. Seleccin de un mtodo de series de tiempoAhora se estudiaran los factores que los gerentes deben tomar en cuenta al seleccionar un mtodo para elaborar pronsticos con series de tiempo. Los mismos deben aprender a medir los errores de pronstico y la forma de detectar cuando algo marcha mal en el sistema de pronstico. Error de pronstico. Los pronsticos casi siempre contienen errores, que se pueden clasificar en 2 categoras: Los errores de sesgo que son el resultado de equivocaciones sistemticas, por el cual se observa que el pronstico siempre es demasiado alto o demasiado bajo. Suelen ser consecuencias de pasar por alto o no estimar correctamente los patrones de demanda, como la tendencia, estacionales o cclicos. Los errores aleatorios que son el resultado de factores imprevisibles que provocan que el pronstico se desve de la demanda real.Se intenta reducir los mismos, pero el error siempre va a existir. En este sentido, se obtienen diferentes medidas del error de pronstico.Uso de mltiples tcnicasSe han descrito varios mtodos de pronstico individuales y se ha mostrado como se evala el desempeo de los resultados que estos proporcionan. Sin embargo no es conveniente depende de un solo mtodo de pronstico. Dos de los mtodos que utilizan varias tcnicas de pronstico al mismo tiempo son: Pronsticos combinados. Son pronsticos que se realizan promediando pronsticos independientes basados en diferentes mtodos, en diferentes datos, o en ambas cosas. Pronsticos enfocados. Es un mtodo de pronstico en el que se selecciona el mejor pronstico entre un grupo de pronsticos generados por medio de tcnicas individuales.

Capitulo 14: planificacin de ventas y operaciones

La planificacin de ventas y operaciones es el proceso de planear los niveles futuros de recursos agregados para que la oferta este en equilibrio con la demanda. Es la declaracin de las tasas de produccin, niveles de mano de obra y existencias en inventario de una compaa, que concuerdan con los pronsticos de demanda y las restricciones de capacidad.El plan de ventas y operaciones de una empresa de servicios de conoce como plan de personal y se centra en la composicin de dicho personal y en otros factores relacionados con los recursos humanos. El plan de ventas y operaciones de una empresa manufacturera se conoce como plan de produccin y se centra en las tasas de produccin y las existencias en inventarios.AgregacinLos mismos se preparan a partir del agrupamiento o agregacin de servicios, productos, unidades de mano de obra o unidades de tiempo semejantes. Es decir, que se agrupa en base a tres dimensiones, a saber: Familia de productos. Con esto se hace referencia a un grupo de clientes, servicios o productos que tienen requisitos de demanda similares y requisitos comunes de procesamiento, mano de obra y materiales. Mano de obra. Tiempo. Se considera el tiempo en forma agregada, esto es en meses, trimestres o temporadas y no en das u horas.

Objetivos tpicos. Se consideran seis objetivos durante la preparacin de un plan: Minimizar los costos y maximizar utilidades. Maximizar el servicio al cliente. Minimizar la inversin en inventario. Minimizar los cambios en las tasas de produccin Minimizar los cambios en los niveles de la fuerza de trabajo. Maximizar la utilizacin de planta y equipo.

AlternativasA. Alternativas reactivas: acciones que pueden emprenderse para hacer frente a los requerimientos de la demanda. Entre las principales: Inventario de previsin: es el inventario que usa para absorber las tasas irregulares de demanda o de oferta. A pesar de sus ventajas puede ser costoso mantener un inventario de previsin, en particular cuando se trata de bienes terminados. Ajuste de la fuerza de trabajo: pueden ajustarse los niveles de la fuerza de trabajo mediante la contratacin o el despido de empleados, sobre todo si se trata de mano de obra poco calificada y la reserva es abundante. Utilizacin de la fuerza de trabajo: una alternativa al ajuste de la fuerza de trabajo, es el cambio de utilizacin de dicha fuerza, que incluye el tiempo extra (ms tiempo que la jornada laboral normal) y el tiempo improductivo (implica que los empleados no tienen suficiente trabajo para mantenerse ocupados durante todo el tiempo regular de la jornada). El tiempo improductivo puede ser con o sin goce de sueldo. El primero de ellos implica menor productividad y el pago por trabajo no realizado. Programacin de vacaciones: el uso de esta alternativa depende de que el empleador pueda imponer los programas de vacaciones a sus empleados. Subcontratistas: pueden usarse para superar la insuficiencia de capacidad a corto plazo. stos son capaces de proveer servicios e incluso ensamblar un producto completo. Acumulacin de pedidos, pedidos atrasados y desabasto: el primero es un cmulo de pedidos cuya entrega se ha prometido a los clientes para alguna fecha futura. Implica un tiempo de espera entre el momento en que se coloca el pedido y la fecha en que ste se entregar (predominante en la fabricacin de productos personalizados). Se convierte en desventaja cuando la acumulacin es demasiado grande, mientras que la prontitud de entrega es a menudo una prioridad competitiva.Pedidos atrasados: pedido de un cliente que no puede surtirse de inmediato, pero que lo ser cuando sea posible. La empresa, en este caso, no pierde el pedido de dicho cliente y lo surte en fecha posterior.Desabasto: en este caso, el pedido se pierde y el cliente recurre a otro proveedor. Implica un cliente insatisfecho.B. Alternativas dinmicas: acciones con las cuales se intenta modificar la demanda y, en consecuencia, las necesidades de recursos. Tenemos: Productos complementarios: producir productos o servicios que tienen necesidades similares de recursos, pero cuyos ciclos de demanda son diferentes. La clave es que se produzcan con los recursos existentes y permitan nivelar las necesidades de recursos a lo largo del ao. Creatividad en los precios: campaas promocionales con finalidad de incrementar las ventas mediante el uso de la creatividad de precios y precios diferenciales.

C. Estrategias de planificacin. Con frecuencia los gerentes combinan en diversas formas las alternativas reactivas y dinmicas. Ms aqu nos centraremos en las primeras, dando las segundas como ya aplicadas. En esta lnea, hay 3 estrategias diferentes: Estrategia de persecucin: requiere la contratacin y el despido de empleados para acoplarse al pronstico de la demanda durante el horizonte de planificacin. Estrategia al nivel de utilizacin: consiste en mantener constante la fuerza de trabajo, pero variando la utilizacin para acoplarse al pronstico de la demanda por medio del tiempo extra, el tiempo improductivo y la planificacin de las vacaciones. Estrategia al nivel de inventario: consiste en mantener constantes tanto la tasa de produccin como la fuerza de trabajo. La variabilidad de la demanda se maneja a travs de los inventarios de previsin, pedidos atrasados y desabasto. Los inventarios de previsin se forman en los perodos de poca actividad para cubrir las temporadas de mxima demanda. Mas si estos no bastan, las deficiencia se cubren con pedidos atrasados y desabasto.

No obstante, la mejor estrategia generalmente es una mixta que toma en consideracin e implementa una gama ms completa de alternativas reactivas.

Restricciones y costos pertinentesSe consideran varios tipos de costos al preparar los planes de ventas y operaciones: Costos del tiempo regular: salarios pagados a los empleados en el tiempo regular. Costos de tiempo extra: salarios por concepto de tiempo extra. Costos de contratacin y despido: anuncios de empleo, entrevistas, los programas de capacitacin para nuevos empleados. Y en los de salida, las entrevistas de salida, el pago de indemnizacin, etc. Costos por mantenimiento de inventario: costos de capital inmovilizado en el inventario, los costos variables de almacenamiento, etc. Costos por concepto de pedidos atrasados y desabasto.

Capitulo 15: planificacin de recursosPlanificacin de recursos: proceso que toma los planes de ventas y operaciones, proceso la informacin sobre los estndares de tiempo, rutas y de otro tipo con respecto a cmo se producen los servicios y productos, y entonces planifica los requerimientos de insumos.

Sistemas de planificacin de recursos empresariales (ERP): sistemas de informacin grandes e integrados que sustentan a muchos procesos empresariales y satisfacen las necesidades de almacenamiento de datos. En esencia, lo que permite es la integracin de las reas funcionales de la empresa al permitir visualizar las operaciones de la organizacin como un todo.Sistemas de planificacin y control para fabricantesUna demanda dependiente hace referencia a la cantidad demandada de un artculo que vara de acuerdo con los planes de produccin de otros elementos que se mantienen en el inventario de la empresa. De este modo, con ellos no se necesitan tcnicas de pronstico.Cualquier elemento manufacturado a partir de uno o varios componentes recibe el nombre de elemento padre. Por componente, por su parte, entendemos cualquier elemento que pasa por uno o varias operaciones para transformase en o llegar a formar parte de uno o ms elementos padres. La relacin padre-componente puede ocasionar patrones errticos de demanda dependiente de los componentes.En la actualidad existen varios sistemas que reconocen y ayudan a las empresas a lidiar con la demanda dependiente. Los ms prominentes son: El sistema de planificacin de requerimientos de materiales (MRP). El sistema Tambor-Amortiguador-Cuerda (DBR). Los sistemas esbeltos.

A. Planificacin de requerimiento de materiales (MRP)La planificacin de requerimientos de materiales (MRP) es un sistema computarizado de informacin desarrollado especficamente para ayudar a los fabricantes a administrar el inventario de demanda dependiente y programas los pedidos de reabastecimiento.Por explosin MRP se entiende el proceso que convierte los requisitos de varios productos finales en un plan de requerimiento de materiales en el cual se especifican los programas de reabastecimiento de todas las subunidades, componentes y materias primas que se necesitarn en la elaboracin de dichos productos finales.Consta de: La lista de materiales (BOM) es un registro de todos los componentes de un articulo, las relaciones padre-componente y las cantidades de uso derivadas de los diseos de ingeniera y de los procesos. El uso comn de partes o estandarizacin de partes o modularidad es el grado en que un componente tiene ms de un padre inmediato. El programa maestro de produccin (MPS) en el cual se detalla cuantos elementos finales se producirn dentro de periodos especficos. En l se divide el plan de ventas y operaciones en programas de productos especficos. Los registros de inventario. En l se muestra la poltica relativa al tamao del lote del elemento, el tiempo de espera y diversos datos clasificados por etapas. Los factores de planificacin en un sistema MRP desempean un rol fundamental. Entre ellos: Planificacin del tiempo de espera. Reglas para determinar el tamao de lote. Inventario de seguridad.

B. Sistema tambor-amortiguador-cuerda (DBR)El sistema tambor-amortiguador-cuerda (DBR) en un sistema de planificacin y control que regula el flujo de los materiales del trabajo en proceso, en el cuello de botella o el recurso con capacidad restringida en un sistema productivo. El sistema DBR se basa en la teora de restricciones.

Planificacin de recursos para proveedores de serviciosComo sabemos, a diferencia de los productos, los servicios producidos no pueden mantenerse en inventario. Para la planificacin de recursos de servicio, es til definir el concepto de demanda dependiente para incluir las demandas de recursos que estn impulsadas por pronsticos de las solicitudes de servicio por parte de los clientes o por los planes de diversas actividades que apoyan los servicios que la compaa proporciona.Aqu la analoga de la lista de materiales es la lista de recursos que es un registro de las relaciones entre elementos padres y componentes de una empresa de servicios y de todos los materiales, tiempo de equipo, personal y otros recursos necesarios para proporcionar un servicio, incluidas las cantidades de uso. La BOR de un proveedor de servicios suele ser tan compleja como la BOM de un fabricante.

Capitulo 16: ProgramacinLa programacin asigna recursos a travs del tiempo para la realizacin de tareas especficas. Es el vnculo crucial entre las etapas de planificacin y ejecucin de las operaciones. Sin una buena programacin, las cadenas de valor no realizarn su potencial.Se describirn las medidas de desempeo que los gerentes emplean para seleccionar buenos programas: Tiempo de flujo del trabajo: la cantidad de tiempo que un trabajo pasa en el sistema de servicio o manufacturero. Lapso de fabricacin: el tiempo total necesario para completar un grupo de trabajos. Retraso: la cantidad de tiempo en que un trabajo no fue entregado en la fecha convenida, o el porcentaje del total de trabajos procesados durante cierto periodo que no estuvieron listos en las fechas de entrega convenidas. Inventario de trabajo en proceso (WIP): cualquier trabajo que est en una fila de espera, en trnsito de una operacin a otra, retrasado por alguna razn, en pleno procesamiento o en un estado semiacabado. Inventario total: esta medida del desempeo se usa para medir la eficacia de los programas para procesos manufactureros. Es la suma de las recepciones programadas y los inventarios disponibles es el inventario total. Utilizacin: es el porcentaje del tiempo de trabajo empleado productivamente por un trabajador o una mquina.

Grafico de Gantt: es una herramienta para monitorear el progreso del trabajo y ver la carga en las estaciones de trabajo. Programacin de la demanda de los clientesTres mtodos para ello: Citas: en un sistema de citas se asignan fechas y horas especficas para brindar servicio a los clientes. Reservaciones: parecido al anterior, se emplean cuando el cliente ocupa o utiliza las instalaciones relacionadas con el servicio. Acumulacin de pedidos: la acumulacin de pedidos adopta una de dos formas. En la primera, se da al cliente una fecha de entrega para surtir el pedido de su producto. En la segunda consiste en dejar simplemente que los pedidos se vayan acumulando a medida que llegan al sistema.

Programacin de los empleadosOtra forma de administrar la capacidad es por medio de un sistema de programacin de los periodos de trabajo y descanso de cada empleado durante cierto tiempo.Una forma en que los gerentes resuelven ciertos aspectos indeseables de la programacin consiste en utilizar un programa de rotacin, en el cual los empleados trabajan por rotacin en una serie de das u horas laborales, a diferencia del programa fijo que exige que cada empleado trabaje los mismos das y horas todas las semanas. Programacin de operacionesLos programas de operaciones son planes a corto plazo elaborados con el fin de implementar el programa maestro de produccin.Esta seccin se centra en los mtodos de programacin que utilizan en 2 situaciones. Las plantas de produccin intermitente es una empresa que se especializa en la produccin de bajo a mediano volumen y utiliza procesos por trabajo o por lote. La programacin, dada la alta flexibilidad de los flujos de trabajo, resulta bastante compleja. En cambio, la planta de produccin continua se especializa en la produccin de mediano a alto volumen y utiliza procesos en lnea o continuos. Por tanto, las tareas son ms fciles de programar.Por ltimo, los sistemas avanzados de planificacin y programacin (APS) son sistemas que tratan de optimizar los recursos en toda la cadena de suministro y alinear las operaciones diarias con las metas estratgicas.