INTRODUCCION

Este libro no trata sobre una sola cosa. No es una tesis de 300 páginas sobre

liderazgo. o motivación. Se trata, más bien, de una agenda multifacética para la

construcción de organizaciones capaces de triunfar en el mundo de cambios

implacables, de competencia feroz y de innovación sin barreras.

Se trata de un breve llamado a reinventar la gerencia y la administración tal y

como la conocemos, se trata de un proyecto piloto para la creación de

organizaciones aptas para el futuro y aptas para seres humanos. Buscamos

una alternativa para remplazar el credo del control. Mejores procesos y

modelos operacionales no bastan: necesitamos mejores principios gerenciales

y comerciales. Por todo esto hoy por hoy la ideología importa más que nunca.

Sección 1

LOS VALORES IMPORTAN AHORA

1.1. PRIMERO LO PRIMERO

A mi buen saber y entender, la administración sana implica cinco asuntos:

1. Lealtad: la propensión a reconocer el talento y apreciar el valor de lo que

tenemos a cargo como una responsabilidad sagrada antes que como un

medio para el lucro y el provecho personal

2. Amor al prójimo: estar dispuestos a anteponer los intereses de los demás a

los nuestros.

3. Prudencia: El firme compromiso de salvaguardar el futuro incluso mientras

se le saca provecho al presente.

4. Sentido de responsabilidad: Asumir plena cuenta de las consecuencias

sistemáticas de nuestros actos.

5. Equidad: La voluntad y deseo de garantizar que los beneficios se distribuyan

de manera que respondan a lo que se aporta antes que al ejercicio del

poder.

En la vida cívica y comercial, esperamos que los mismos niveles de equidad y

juego limpio se implementen en todas partes, y que no sea así nos ofende.

A pesar de que algunos ejecutivos proyecten oscuridades morales más

grandes que otros, todos debemos asumir la responsabilidad de proteger el

capitalismo de los vándalos éticos.

Adam Smith a Ayn Rand, los defensores del capitalismo han sostenido que el

bien común se potencia al máximo cuando a cada individuo se le permite ir en

pos de su propio interés y se cree que eso es cierto con una esencial salvedad.

Sin embargo, infortunadamente las aguas del subsuelo del mundo de los

negocios están hoy por hoy en exceso contaminadas con los residuos líquidos

de un egoísmo patológico moralmente ciego.

El problema ahora está en que en calidad de gerentes o ejecutivos, nuestras

obligaciones de supervisión y guía administrativa trasciende nuestro ámbito

personal y el de nuestra familia. Y el hecho es que en años recientes, muchos

líderes empresariales han eludido alegremente las responsabilidades. Y por

eso los ejecutivos ocupan los últimos puestos en los índices de confianza.

De manera que, antes de seguir adelante con ese libro, hay que preguntarse:

¿acaso yo si soy un verdadero guía, un verdadero conductor?

1. Veamos, ¿frente a la lealtad? En cuanto custodio de un patrimonio, ¿me

considero su garante fiduciario?

2. ¿frente al amor al prójimo? Igual que un padre abnegado, ¿estoy dispuesto

a anteponer las necesidades de otros a las mías?

3. ¿frente a la prudencia? Como ocurre con los conservacionistas

comprometidos, ¿me siento responsable de la protección y mejora del

legado que herede?

4. ¿frente al sentido de responsabilidad? igual que el capitán de un navío,

¿comprendo que soy responsable de la estela que dejo a mi paso… es

decir, de las remotas ondas que mis decisiones provocaron?

5. ¿frente a la equidad? Como son los mediadores aplicados y serios, ¿mi

verdadero compromiso si es encontrar el resultado más ecuánime para

todos?

En medio de nuestra lucha por superar los singulares y complejos retos que

nos presenta el siglo XXI, conviene recordar que lo que más importa hoy es lo

mismo que siempre ha importado: los cimientos de nuestros valores.

1.2. APRENDER AL FRAGOR DE LA CRISIS

El peor bajón económico desde los años 1930 no fue una crisis bancara, ni

crediticia, ni hipotecaria…fue una crisis moral, una negligencia deliberada a

ultranza.

Toda institución descansa sobre unos cimientos morales, y no hay fuerza

capaz de erosionar tales cimientos con mayor celeridad que una avalancha de

interés personal.

El objeto aquí no es echarle aun más la culpas a los banqueros (bueno, por lo

menos no el único objeto), sino mas bien entender lo que ocurre cuando el

interés personal se deshace del nudo de sus amarras éticas. Es fácil despreciar

a los banqueros y reguladores que precipitaron la crisis, pero no estoy muy

seguro de que usted y yo hubiéramos obrado de manera muy distinta de

habernos visto frente a las mismas tentaciones.

El dinero fácil

En 2000 la reserva federal, bajo la dirección de primero Alan Greenspan, y

luego Ben Bernanke, redujeron los intereses de dinero para empréstitos a nivel

desastrosamente bajos. Este dinero prácticamente regalado insto a los

consumidores estadounidenses atracarse de dinero prestado, aumentando de

manera espectacular el riesgo de prolongados incumplimientos en los pagos

hipotecarios.

Titulación

Históricamente hablando, los préstamos solían estar ligados a la captación de

depósitos. Al quitarle cortapisas a la captación de fondos, la titulación condujo a

un auge sin precedentes en los préstamos hipotecarios

Pero resulto que la titulación no inoculo a los bancos contra los riesgos de los

prestamos suprime ya que muchos bancos acumularon enormes carteras en

CDO (obligaciones de deuda garantizadas o caracterizadas) sacándolos de sus

balances contables a través de un instrumento conocido como vehículos de

inversión especial.

Seguros

Las permutas de cobertura por incumplimiento crediticio (CDS) le permitían a

quienes invertían en CDO protegerse de la caída del mercado inmobiliario….en

teoría.

De manera increíble el mundo quedo con permutas de coberturas por

incumplimiento crediticio por un monto de 62 billones de dólares y sin un

sistema organizado para su negociación e intercambio.

Complejidad

Los nuevos instrumentos financieros que urdieron a los bancos para enfrentar

la situación resultaron endiabladamente complejos. A los banqueros les

encanta la complejidad, ya que esta crea la ilusión de valor agregado y levanta

un velo detrás del cual se pueden esconder sus pingues honorarios. Y resulta

aun mejor cuando un producto financiero no se cotiza en bolsa, ya que así al

comprador se le es más fácil discernir su verdadero valor, infortunadamente,

como el mundo entero llego a entender la complejidad también puede ocultar el

riesgo.

Apalancamiento

En un mercado alcista, a mayor apalancamiento mayores rendimientos.

En su afán por sacarle provecho a la bonanza de los préstamos suprime (de

alto riesgo). Muchos banqueros parecieron olvidar que el apalancamiento es un

arma de doble filo…tarde o temprano corta por ambos lados.

Cuando el numero de morosos empezó a crecer aceleradamente, dichos

bancos empezaron a exigir el pago inmediato de sus carteras y, al hacerlo,

obligaron a los bancos y fondos de inversión a des apalancar en medio de un

mercado a la baja. Para hacerlo tales instituciones no tuvieron más remedio

que deshacerse a como diera lugar de otros activos, asunto que a su ves puso

a tambalear el mercado bursátil.

Liquidez

Dadas su complejidad y novedad, no se contaba con un verdadero mercado

secundario para tantos CDO, de manera que, cuando las cosas empezaron a

pasar a castaño oscuro, a muchas instituciones cortas de dinero les fue muy

difícil protegerse y reducir sus riesgos.

A falta de información que permitiera una fijación de precios fiable, los

banqueros no tuvieron más remedio que asumir onerosas amortizaciones para

sanear sus títulos hipotecarios.

Dicho instrumento financiero derivado iba ligado a un índice bursátil que seguía

el desempeño del constructor de vivienda más grande en los estados unidos.

Por cada punto porcentual que cayera, el valor del índice, el valor de mi

inversión subía un 3%. El instrumento venció en 2008 y pago con creces.

Engaño

En 2009, el FBI investigo 2794 casos presunto fraude hipotecario, a diferencia

de 721 casos en 2005. Lección sencilla: cualquier instrumento financiero

montado sobre mentiras y tergiversaciones será por necesidad endeble.

Arrogancia desmedida

Las lumbreras de Wall Street aprenderían para su dolor, que distribuir el riesgo

no es lo mismo que eliminarlo, de manera muy particular cuando el riesgo se ve

agravado por un apalancamiento peligrosísimo. Convencidos de su genialidad,

no pudieron ver la diferencia entre lo que va de una verdadera y genuina

complejidad a la mera sofistica.

Miopía

A la hora de crear, ponerles precio y estimar los posibles riesgos de todos

aquellos magníficos y novedosos” productos estructurados, los prodigios de

Wall Street confiaron en complicadísimos modelos financieros. Sin embargo,

dado que tales modelos se basaban en datos de tendencia reciente. Les fue

imposible anticipar la posibilidad de una caída brusca, en el valor de tales

activos.

Codicia

El atractivo de bonificaciones multimillonarias hizo de respetabilísimos

banqueros una gavilla de especuladores desenfrenados. Como siempre, la

codicia demostró ser la infatigable porrista de la locura humana.

Negarse a aceptar la realidad

En efecto en ocasiones ocurre que las organizaciones se ven superadas por

acontecimientos imprevisibles. Poco dispuestos a encarar los hechos, casi

todo el mundo financieramente implicado en el auge del sector inmobiliario opto

por ignorar lo inevitable. Hasta cierto punto, el futuro siempre será impenetrable

pero muchísimo más si lo enfrentamos con los ojos cerrados.

La debacle de los préstamos de alto riesgo revelo que estados unidos combate

con un sistema financiero de banqueros, dirigido por banqueros y para los

banqueros… al diablo con los consumidores y los accionistas.

Estos son algunos de los medios necesarios para ponerle freno a la euforia

irracional que precipito la crisis bancaria lo cual produjo el desastre moral en el

sector:

Ciega indiferencia a los costos humanos del fervor ideológico- Estos fanáticos

del libre mercado no fueron capaces de ver la diferencia que hay entre un

comercio libre (por lo general una cosa buena) y la ausencia de toda

supervisión (por lo general una cosa mala). La excepción hecha del nazismo y

el comunismo, difícil imaginar un capricho ideológico que le haya costado tanto

al mundo.

Se abandonaron responsabilidades publicas para ganar favores políticos- Wall

Street utilizo sus colosales ganancias para comprar influencias políticas de

peso, y muy pocos legisladores tuvieron las agallas necesarias para

enfrentarse a sus benefactores.

Prácticamente todos los guardabosques en el congreso de los estados unidos

recibían el dinero de los cazadores furtivos. El hecho es que los legisladores de

los estados unidos de América fueron tan culpables como los banqueros. La

bomba que reventó la economía de los estados unidos quizá detono en Wall

Street, pero se manufacturo en Washington, DC.

Es menester ser claros: en la crisis bancaria no fue el capitalismo quien nos

defraudo fueron los custodios del capitalismo. Quienes debieron haber luchado

para proteger el terreno moral bajaron la guardia y subastaron su integridad

ante unos banqueros barbaros.

Nos restan pues, dos preguntas cruciales: ¿Qué cosa puede generar tan

desastroso lapsus en el criterio moral colectivo? Y ¿Qué lecciones nos quedan

a quienes no somos banqueros ni establecemos las políticas que se deben

seguir? Tomemos cada una de las preguntas por aparte.

A mi modo de ver, la degradación moral hunde sus raíces en el egoísmo a

fuego lento que a todos nos consume. Para todos y cada uso de nosotros

cualquier día en particular, la batalla entre los intereses personales descarados

y unos principios desinteresados bien puede ser una lucha muy reñida.

Otro factor que contribuye es la tendencia natural de la decadencia moral a

crecer de manera gradual. Los principios rara vez se derrumban todos al

mismo tiempo; más bien suelen descolgarse de manera gradual a través de

una serie de pequeñas, casi inocuas concesiones.

En otras palabras, tenemos la tendencaia a buscar (y sobrevalorar)

precedentes que nos ayuden a normalizar nuestras propias concesiones y

transigencia éticas. Escarbamos como animales carroñeros en busca de

escusas; por esa evasiva moral es contagiosa.

La libertad de todo ser humano de procurar su interés personal es un requisito

esencial en una economía abierta, pero no el fundamento adecuado para el

capitalismo.

Afortunadamente, hay un deposito de benevolencia en cada a uno de nosotros.

La compasión, sin embargo puede marchitarse. En el caso de los líderes, esto

puede ocurrir en dos maneras. Una que la compasión se pierda en la procura

del éxito, que en medio de nuestros esfuerzos empecemos a ver a colegas,

empleados, accionistas y clientes como accesorios de la ambición personal,

como meros instrumentos para ser usados y abusados a discreción. La otra a

la posibilidad de perder la compasión al alcanzar el éxito. El poder, una vez

alcanzado, nos aísla de las consecuencias de nuestros actos. De manera que,

en calidad de líderes en pleno siglo XXI, es menester estar atentos a estos

riesgos y cultivar deliberadamente la compacion.

Pero sea como sea, debemos encarar de frente los defectos y deficiencias del

capitalismo. Causa preocupación cuando se sabe que:

Una porción cada vez más grande de la riqueza del mundo queda en

manos de una elite global cada vez más pequeña.

Compañías gastando millones de dólares para inclinar las reglas del

juego a su favor.

Diferenciales salariales de 300 a 1 entre los directores ejecutivos y los

empleados de primer nivel.

Estructuras de gestión y gobierno diseñadas ex profeso para eludir

preocupaciones e intereses de accionistas.

Compañías que tratan a los empleados como meros factores de

producción.

Ejecutivos que cosechan gigantescas recompensas por mediocres

desempeños. compañías que otorgan el 90% de sus opciones de

compra de acciones a un puñado de altos ejecutivos.

Compañías que se resisten al clamor por mayor transparencia y

protección del consumidor.

Corporaciones que comprometen sus labores para realizar negocios con

regímenes represivos.

Campañas de relaciones públicas corporativas que amañan los hechos y

satanizan a sus críticos.

Ejecutivos que sienten que los intereses de la sociedad de alguna

manera son distintos a los suyos.

Si no podemos acopiar dentro de nosotros mismos al menos un poco de rabia

justificada respecto a la manera como nuestra compañía muestra sus

responsabilidades, entonces será muy poco lo que podremos hacer para

ayudar a reparar el tejido moral del capitalismo.

La moral corporativa debe ser proactiva y envolvente… por lo general no es ni

lo uno ni lo otro.

Si en efecto, la recaída moral es contagiosa, pero el coraje moral también

contagia… de manera que ejerza el suyo.

De manera que preguntémonos: en el ámbito de mi liderazgo, ¿Qué raseros

considero inviolables? ¿Cuál es mi “impronta moral”? ¿En qué cosas no estoy

dispuesto a sacrificar mi propia integridad? ¿Qué valores quiero que otros

infieran de míos actos? Y al contrario, ¿en qué circunstancias he caído victima

de la codicia, el orgullo desmedido o la sed de poder? ¿Cuándo he callado pero

debí hablar? Los deslices morales a gran escala, como los que pudimos

observar en el escándalo bancario, solo son posibles en medio de una

epidemia de abandono y negligencia moral.

1.3. VOLVER A DESCUBRIR LOS VALORES CAMPESINOS

La más alta posesión de un hombre es su dignidad y que ningún otro llamado

la confiere tanto como trabajar el campo. Creo que el trabajo duro y el sudor

honesto son la piedra angular del carácter de una persona. Creo que el trabajo

en el campo, a pesar de todas sus dificultades y engorros, es la manera más

honrada y honorable que un hombre tiene de pasar sus días en esta tierra…

Las virtudes que levantaron la granja Findley- prudencia, ahorro, autodisciplina

y sacrificio-son las mismas que levantaron estados unidos, Gran Bretaña,

Alemania y Japón. Sin embargo, en décadas recientes, estas virtudes han

brillado por su ausencia, al tiempo que millones de consumidores han

cambiado la frugalidad por el despilfarro. Como propuesta de mercadeo, “goce

ya y pague después” resulta mucho más atractivo que “con paciencia y trabajo

mañana sus castillos en el aire podrán hacerse realdad” de manera que los

banqueros nos alentaron a que nos atracáramos de deudas, y nosotros

procedimos tal cual.

Los cambistas han abandonado sus altos escaños en el templo de la

civilización. Podemos ahora restaurar ese templo y volver a las antiguas

verdades. Y la medida de la restauración depende de la medida en que

implementemos valores sociales más nobles que el mero lucro.

La felicidad no se reduce a la mera posesión de dinero; reside en el júbilo de

los logros, la emoción del esfuerzo creativo. No podemos olvidar la dicha y el

estimulo moral que proporciona el trabajo, enceguecidos en medio de una loca

Carrera en pos de utilidades fugaces.

Se le debe poner fin a una conducta en la banca y en los negocios que con

demasiada frecuencia le ha dado a lo que fuera una confianza sagrada un

talante más acorde al que merecería una fechoría cruel y egoísta.

1.4. RENUNCIEMOS A LAS PELIGROSAS PRESUNCIONES DEL

CAPITALISMO

Como ya probablemente sabe, soy capitalista por convicción y profesión. Creo

que el mejor sistema económico es uno que recompense el espíritu

emprendedor y la toma de riesgos, que potencie al máximo las opciones del

cliente, que se basa en los mercados a la hora de asignar recursos y quien

minimice el lastre regulador de los negocios. Si existe una mejor receta para

crear prosperidad, pues yo no la he visto.

Si tantos individuos en el mundo entero han perdido su fe en las empresas, la

razón no puede ser otra distinta a que las empresas han abusado de esa fe. En

este sentido, la amenaza para el capitalismo es cada vez más prosaica y más

profunda que la que representan los banqueros saqueadores…más prosaica

en cuanto que en este caso, peligro que proviene no de financistas predadores

de Wall Street, sino de pequeñas fechorías corporativas que día tras día

exacerban las “frustraciones” de la gente “común y corriente”; y más profunda

en cuanto que el problema está en expansión: así, toda gran compañía se verá

amenazada con el lastre de regulaciones y restricciones que en otro tiempo

estaban reservadas para las centrales de energía nuclear.

Anhelamos un tipo de capitalismo más cordial, más fiable…uno que nos

contemple como algo más que meros “consumidores”, uno que entienda la

diferencia entre maximizar el consumo y maximizar la felicidad, uno que no

sacrifique el futuro en aras del presente y uno que no considere la tierra como

una fuente inagotable de recursos naturales en bruto. Aquello que se interpone

es un molde de creencia profundamente arraigadas sobre para que son los

negocios, los intereses de quien atiende y como crean valor. Entre los

supuestos más nocivos destaco los siguientes:

1. Que el objetivo primordial de un negocio es hacer dinero (antes que

acrecentar el bienestar humano de maneras económicamente

eficientes).

2. Que los lideres corporativos solo deben rendir cuenta por los efectos

inmediatos de sus actos y decisiones (y no por las consecuencias de

segundo y tercer orden de su obstinada procura de crecimiento y

utilidades).

3. Que los ejecutivos deben ser evaluados y compensados sobre la base

de ganancias a corto plazo (antes que sobre la base de la creación de

valor a largo plazo, tanto financiero como social).

4. Que la manera de establecer las credenciales sociales de una empresa

es a través de la declaración de misiones altruistas, productos teñidos

de verde y un jugoso presupuesto para responsabilidad social en la

empresa (antes que mediante un inquebrantable y abnegado

compromiso de hacer siempre y en toda circunstancia lo correcto).

5. Que la justificación primordial para “hacer el bien” es que hacerlo ayuda

a que la empresa le “vaya bien” (implicación tacita: hagamos el bien solo

cuando sea rentable).

6. Que a los clientes les importa mucho más la relación calidad/precio que

los valores que se honraron o profanaron en la manufactura o venta de

un producto.

7. Que los clientes de una empresa son aquellas personas que compran

sus servicios (antes que toda la gente cuya vida se ve afectada por los

actos de la empresa).

8. Que es legitimo que una compañía haga dinero explotando clausulas de

exclusividad con el cliente, exagerando los beneficios del producto o

restringiendo las opciones del consumidor. (quiero decir, por Dios,

¿realmente se necesita promulgar una ley en el congreso para que las

aerolíneas traten a los pasajeros en espera como seres humanos?).

9. Que el poder de mercado y el apalancamiento político son maneras

aceptables de contrarrestar una tecnología que nos perjudica o de

acabar con un competidor poco convencional.

10. Que la “marca” de una compañía es un potingue de mercadeo creado a

punta de dólares invertidos en publicidad (antes que un retrato

socialmente construido que presenta sus verdaderos valores).

En 2010, se creó una nueva unidad de innovación social que definen como un

comité asesor para pensar y hacer .El propósito de Google Ideas es

aprovechar su habilidad innovadora y su poder de convocatoria para abordar

alguno de sus más acuciantes problemas de nuestra sociedad, problemas

como la proliferación nuclear y los estados fallidos.

A pesar de que todavía es muy temprano para ponderar el éxito del programa,

vale la pena señalar los principios sobre los que Google Ideas parece

descansar:

1. A la larga los intereses de los accionistas y de la sociedad en general

son convergentes. En último termino, hacer del planeta un “mejor” lugar

atiende bien los intereses de los negocios y hacer que los negocios

“sean mejores” atiende bien los intereses de todo ser humano.

2. La legitimidad social de una compañía jamás debe darse por hecho. con

seguridad podrá y será puesta en entredicho, de manera que a lo hecho

pecho

3. Tanto los ciudadanos como los consumidores no solo esperan que las

compañías les rindan cuentas a la sociedad, sino que, además, sean

empresariales y emprendedoras.

4. Los problemas sistémicos no los puede solucionar una sola institución o

un grupo de personas en torno a una mesa. Empresas y compañías

están excepcionalmente equipadas para movilizar a las partes

interesadas y ponerlas a trabajar sobre el terreno. Las susodichas

necesitan asociarse de manera activa y enérgica con instituciones

públicas y ONG.

5. “No seas malvado” (el famoso mantra de Google) es un estándar de

minimis. Hoy en día una empresa necesita una estrategia proactiva para

respaldar su balance social. En esto, como en todo lo demás, la única

alternativa es liderar.

1.5 RECUPERAR LA NOBLEZA

Un propósito noble inspira sacrificio, estimula la innovación y alienta la

perseverancia. Y al hacerlo, transforma el gran talento en logro excepcional.

Sin embargo pocos se opondrían a la meta de crear una organización que

plasme valores como la confianza, generosidad, la paciencia y la tolerancia.

Sea como sea, el compromiso visceral de levantar una organización infundida

del espíritu de claridad es mucho más radical e insólito de lo que pudiera

parecer.

Si no está convencido, le sugiero el siguiente experimento. La próxima vez que

asista a una reunión de personal espere hasta que los ojos de todo el mundo

estén ya vidriosos de fatiga con el power point y en ese momento anuncie que

lo que su compañía realmente necesita es muchísimas mas cantidades de

amor.

¿Por qué diablos, como gerentes estamos perfectamente dispuestos a aceptar

la idea de una compañía consagrada a valores humanos inmemoriales, pero,

en general, no estamos dispuestos a volvernos defensores prácticos de dichos

valores dentro de nuestras propias organizaciones? Sospecho una cosa. Creo

que la vida corporativa es tan profana, tan prosaica y materialista que cualquier

intento por inyectarle una nota espiritual se percibe como un completamente

fuera de lugar… equivalente en el lugar de trabajo a leer la biblia en un burdel.

Sección 2

LA INNOVACIÓN IMPORTA AHORA

2.1. EN DEFENSA DE LA INNOVACIÓN

Acomodarse se ha constituido en la nueva norma, la cual es apenas

sorprendente teniendo en cuenta que miles de empresas alrededor del mundo

se ven enfrentadas a economías estancadas, competidores extremadamente

eficientes y sórdidos clientes. Cuando parece que usted está atrapado en un

ciclo de reducción infinita, puede resultar difícil ser optimista incluso si está

convencido de que el mundo está más lleno de oportunidades que de riesgos.

En los últimos años el tipo de personas que utilizan en mayor proporción la

sección izquierda de su cerebro ha llevado la delantera mientras que los

innovadores de miradas idealistas han tenido que pasar apuros para ser

escuchados. De todas maneras, antes de que la innovación descienda mucho

más en la lista de prioridades corporativas, es necesario que recordemos que

le debemos todo a la innovación.

Le debemos toda nuestra existencia a la innovación

Nuestra especie existe gracias a cuatro mil millones de años de innovación

genética. Desde tiempos inmemorables, la vida ha estado experimentando con

nuevas combinaciones genéticas a través de la recombinación sexual y

mutación aleatoria.

Le debemos nuestra prosperidad a la innovación

La mayoría de nosotros hace algo más que subsistir. Desde el punto de vista

de nuestros ancestros, vivimos con una serenidad inimaginable. En este punto

tenemos que agradecerle nuevamente a la innovación. Mil años de innovación

social nos dieron a millones de nosotros el derecho de autodeterminación, pues

ya no somos ni vasallos ni reclutas. Además algo más de cien años de

frenética innovación tecnológica nos proporcionó las bendiciones de la

movilidad personal, las comunicaciones instantáneas, un arsenal de

medicamentos para combinar enfermedades, un poder computacional sin

precedentes y la tecnología TiVo. Conforme las tecnologías se multiplicaron,

los ingresos también se elevaron.

Le debemos nuestra felicidad a la innovación

Los seres humanos somos los únicos seres que creamos por el solo placer de

hacerlo. Ya sea diseñando un jardín, componiendo una nueva melodía en un

piano, escribiendo algo de poesía, retocando una fotografía digita, redecorando

una habitación o inventando una nueva receta con pimientos, somos más

felices cuando estamos creando.

A lo largo de la historia, se les negó a millones de seres humanos la posibilidad

de poner en práctica sus dones creativos, fuera por que vivieron en una época

en las que las herramientas para ala creatividad eran extremadamente

costosas o porque vivieron inmersos en una sociedad en la que las libertades

creativas eran reducidas.

Olvidémonos del renacimiento, de la ilustración y de la revolución industrial,

porque nuestra época es la era dorada de la innovación y deberíamos

deleitarnos con ello.

2.2. CLASIFICAR LOS INNOVADORES MÁS GRANDES DEL MUNDO

Innovadores Cohetes

En el primer lugar se encuentran los innovadores cohetes, que son compañías

pequeñas que han sido impulsadas hacia lo alto por los nuevos y excéntricos

modelos de negocios. De la misma manera que otros, principiantes la mayoría

de estas empresas de rápido crecimiento todavía está desarrollando sus

estrategias, además ningunas de estas adversas compañías se ha visto

desafiada a reinventar sus modelos de negocios, una prueba que muchas de

ellas no superan. Cuando una empresa crece se vuelve estrella pero con el

pasar del tiempo empieza a desvanecerse en el transcurso de los años y

muchas de ellas son innovadoras pero dejan de serlo conforme maduran.

Al tropezarse con un modelo de negocio innovador es a menudo más producto

de la suerte que del ingenio, a pesar de ello con frecuencia es posible ver uno

que otro afortunado fundador que por azares de la vida, termina siendo

venerado permanentemente como un profeta. Como resultado, la compañía

adolescente se vuelve demasiado dependiente de la visión de uno o dos

individuos importantes y nunca desarrolla una capacidad de innovación

basada en una modelo de negocios ascendentes. En este sentido cuando la

visión del fundador se desvanece, el ritmo de la innovación se ralentiza y la

compañía se viene abajo en la tabla de la liga de la innovación.

En el 2006 las empresas Starbucks, IKEA, eBay y Southwest se ubicaron

dentro del listado dentro de las mejores 25 publicado por Business Week, sin

embargo cuatro (4) años mas tardes ningunas de esas empresas se

encontraban en esa posición así de alta. Cuando estas empresas estaban

recién nacidas, eran revolucionarias del a industria pero conforme fueron

envejeciendo dejaron de hacer parte de la vanguardia de la innovación de

todas maneras, todas ellas continúan siendo compañías muy bien

administradas. Si deseamos tener una medición de que tan difícil es

mantenerse innovador, hay que considerar lo siguiente: dos terceras partes de

las compañías que se encuentran en la lista de las 50 empresas más

innovadoras publicadas por Fast Company en el 2009, no lograron ser incluidas

n la edición de l 2010.

Cuando se trata de innovación son pocas las empresas que se mantienen en el

podio del vencedor por un tiempo prolongado. No obstante, vale la pena

prestarles atención a los principiantes, a pesar de que no tienen mucho que

enseñarnos sobre cómo construir empresas innovadoras de manera

sistemática, sus estrategias trasformadoras a menudo dilucidan nuevas

categorías importantes de innovación en el modelo de negocios, una empresa

puede pasar del ímpetu a la tibieza todavía se puede aprender del éxito que

esta tuvo al convertir un producto de precio bajo en una experiencia de alto

valor.

Innovadores Laureados

Luego encontramos los innovadores laureados, estas empresas innovan año

tras año aunque lo hagan en dominios limitados orientados hacia la tecnología.

Estas compañías gastan miles de millones de dólares en investigación y

desarrollo y contratan a personas inteligentes. Los innovadores laureados

regularmente aparecen en los listados de los más innovadores y también

encabezan las estadísticas respecto al número de patentes reconocidas, esta

es una prueba no solo de su prolífica inventiva sino de las barreras de entrada

que enfrentan los recién llegados en su intento de construir una organización

dedicada a la investigación de talla mundial. En esas tenemos a IBM ha sido la

empresa numero uno en la adjudicación de patentes en los Estados Unidos

durante 18 años consecutivos.

Lograr avances significativos en física, bioquímica composición es difícil, pues

se necesitan montones de personas con doctorados y mucha paciencia y unos

bolsillos muy profundos es mucho mas fácil inventar un nuevo modelo de venta

al por menor atreves de internet que dominar las complejidades de la

manufactura a escala atómica por esta razón Inter, Samsung y Toshiba

recientemente unieron sus fuerzas para producir chips para computador que

miden apenas diez nanómetros. Siendo tan inventivos como son los

innovadores laureados son en poco unidimensionales puestos que son

geniales para expandir las fronteras de la ciencia, pero no siempre son tan

buenos para innovar en otras áreas. Inter a tenido dificultades incursionando en

mercados adyacentes mientras que sus chips dominan el mercado delos

servidores y los computadores personales por ahora no ha lo grado afianzarse

en el mercado de los teléfonos inteligentes y de las tabletas a pesar de a verlo

intentado durante cinco años, resulta que las destrezas necesarias para

diseñar un procesador ultra potente no son las misma que se necesitan para

desarrollar chips de baja potencia. O tomemos el caso de Samsung, a pesar de

a ver recibido la adjudicación de 4.55 patentes en los Estados unidos durante

2010, esta no es la marca numero uno de televisores LCD en ese país. Ese

honor le pertenece a Vizio, una empresa fundada en 2002 que tiene menos de

200 empleados y más de 250 millones de dólares en venta integrados y

concentrados en la investigación de desarrollo, Vizio adquiere sus pantallas

planas a través de proveedores asiáticos independientes siguiendo el registro

de estrategias desplegadas por Dell, Vizio ha desverticalizado la esquina que

ocupa en la industria de equipos electrónicos de uso diarios. En este sentido,

en un modelo de negocio brillante puede ocasionalmente en jaque a un

multimillonario en presupuesto de investigación.

No obstante si lo que usted quiere es aprender algo sobre como maximizar la

productividad de la investigación y el desarrollo sobre cómo administrar un

portafolio de patente, los innovadores laureados tienes muchos que

enseñarles.

Innovadores Artistas

Los innovadores artistas constituyen una nueva categoría de héroes de la

innovación que es mucho más reducida. Estas empresas están en el negocio

de la creatividad y en este sentido de la innovación es un producto primario

dentro de la empresa mas celebre de esta clase se encuentra IDEO, BMW,

Design-Works y Grey New York una empresa de publicidad todas están

incluidas dentro del listado de las 50 mejores empresas de Fast Company. A

pesar de que los innovadores artistas todos y cada uno de los galardones que

se ganan cada año definitivamente tienen una especie de ventaja integrada

después de todo cada cosa en ellos la manara en que contratan desarrollan el

talento y organizan su espacio de trabajo en este sentido que todo en su

empresa ha sido diseñado para algo más que este tipo de cosas, así los

innovadores artistas venden los pensamientos del lado derecho de su cerebro

aquellos clientes que se encuentran hemisféricamente desafiados.

La mayoría de las empresas no se dan el lujo de enfocarse exclusivamente en

la innovación. Tienes que innovar mientras que acaban con un sinnúmeros de

productos o procesan millones de transacciones hechas por sus clientes a un

así hay mucho que aprender de los innovadores artistas a pesar que sus

empresas posiblemente nunca lleguen a ser un paraíso para los innovadores,

si debería incorporar algunos de los principios de innovación.

Innovadores Cibernéticos

Aquí miramos los innovadores cibernéticos entre ellos tenemos a Google,

Amazon y Apple, empresas que perecen haber sido establecidas con el

propósito de lograr proeza sobrehumana en lo que a innovado se refiere. Usted

no encontrara mucho ADN en la era industrial en estas organizaciones, pues

sus prácticas administrativas y gerenciales sean constituidos sobre principios

como la libertad la transparencia y la experimentación esas empresas son tan

infinitivamente inventivas y estratégicamente flexibles.

Los cibernéticos no solamente tienen modelos de negocios innovadores si no

que también están llenos de prácticas que parecen traídas de otros planetas a

diferencias de los innovadores laureados, los cibernéticos son innovadores en

múltiples dimensiones. Y contrariamente a los innovadores cohetes muy

probablemente aparecerán en el listado de los más innovadores del próximo

año y en el del año siguiente. Su organización no fue construida desde sus

cimientos para ser innovadora y usted se imagina que sería más fácil para

usted tener una cita con una supermodelo o como George Clooney que hacer

de su compañía un monumento a la innovación y si es ese el modo de pensar

ahí está cometiendo un error.

Innovadores Conversos

La verdad es hay algunos ancianos por ahí que han roto el código de la

innovación. Estos innovadores conversos, son empresas como Procter &

Gamble, IBM y Ford, son quizás los mas distinguidos de todos. Durante

décadas estos titanes fueron verticales, acartonados, jerárquicos y sofocantes.

Incluso en repetidas ocasiones se vieron superados por advenedizos menos

ortodoxos que resultaron ser mejores estrategas. Así fue como entonces un día

les hicieron frente a sus defectos y encontraron la religión y no fue

precisamente el facsímil de fe que se practica dos veces al año y únicamente

durante las festividades, sino una experiencia total de conversión de esas que

implican hincarse y renacer desde lo más profundo. De esta manera, se

pusieron a reorganizar sus prioridades y a reevaluar sus hábitos de toda la

vida.

Su usted se aboca de lleno en estos casos, descubrirá que cada uno resalta el

mismo punto fundamental, pasar de ser un punto de torpeza a ser un punto de

referencia requiere una actualización completa de los procesos de gestión de la

empresa, la forma como se organiza se hace la planeación, se construyen los

presupuestos, se mide el desempeño, se contrata y se ejecutan esquemas

salariales. La mayoría de nuestros rituales gerenciales fueron inventados con el

fin de promover la disciplina, el control, la uniformidad y la predictibilidad, todos

ellos objetivos muy loables. Para poder innovar mas que los advenedizos, una

empresa debe rediseñar todos estos procesos de tal manera que faciliten el

pensamiento emprendedor y las acciones radicales.

Lo que limita la innovación en las empresas ya consolidadas no es la falta de

recursos o la escasez de creatividad humana, sino la carestía de procesos a

favor de la innovación, en las mayorías de las organizaciones uno encuentra

que:

Muy pocos empleados, si es que los hay, han sido capacitados como

innovadores de negocios.

Muy poco empleados tienes acceso a perspectiva sobre os clientes y la

tecnología que pueden ayudar a estimular la innovación.

Los innovadores en potencia se enfrentan a un gran desafíos burocráticos

que loes dificulta el acceso al tiempo y a los recursos que necesitan para

desarrollar sus ideas.

Los gerentes de desarrollo no tienen l responsabilidad de orientar y

asesorar nuevas iniciativas de negocios y además carecen de objetivos de

innovación explícitos.

Los esquemas salariales para los altos ejecutivos no tienen la innovación

como un aspecto de prioridad alta.

Si una centenaria empresa manufacturera puede hacer que la innovación sea

un trabajo de todos en el quehacer cotidiano, no hay razón para que su

empresa no pueda lograrlo.

2.3. EL DISEÑO DE ALTA CALIDAD INSPIRA

En un famoso caso judicial de 1964 la corte suprema de justicia de los estados

unidos revoco la sentencia por obscenidad que pasaba en contra del

propietario de un teatro en Ohio que había proyectado el filme francés les

Amants. En su voto concurrente el juez Potter Stewart concluyo que a pesar

de que uno podía proporcionar una de definición precisa de lo que es la

pornografía si podía reconocerla cuando la veía esto mismo ocurre con el

diseño de alta calidad lo reconocemos cuando lo veremos pero el problema es

que lo vemos muy poco.

El diseño de alta calidad evoca una reacción casi visceral por que es:

Totalmente inesperado. Un producto que ha sido diseñado con brillantez es

inteligente y asombroso. Uno lo ve y dice que poco tiempo después de su

introducción en los Estados Unidos me lleve mi nuevo y brillante iPhone para

donde todavía no había sido lanzado al mercado. Durante una entrevista con

una periodista de The Economist, saque mi nuevo bebe de líneas elegantes y

lo puse sobre la mesa la amanuense lo cogió y en menos de un minuto estaba

riéndose como una niñita de diez años eso es diseño de alta calidad.

Increíblemente Conveniente. Un producto que ha sido bien convencido se

destaca en lo que hace y es funcionalmente impecable así sucede con la bolsa

Ziploc, el radio de mesa de Tivoli Radio, el cepillo de dientes Sonicare de

Philips, la cafetera Nespresso ola pagina de inicio de Google. Un diseño de alta

calidad es ingenioso e intuitivo perfectamente apropiado para cumplir con su

propósito y desprovisto perfectamente apropiado para cumplir con su propósito

desprovisto de cualquier elemento superfluo.

Estéticamente exquisito. En el pináculo del diseño de alta calidad se

encuentran los productos que son tan preciosos y dignos de lujuria que a uno

le dan ganas de abrazarlos o de lamerlos esto ocurre por ejemplo con un

resplandeciente Porsche 911 una cámara Leica M9.

Notablemente consiente. Para que un diseño pueda ser considerado de talla

mundial este también debe ser notablemente consciente. Sea que se trate del

Toyota Prius o de las zapatillas deportivas Trash Talk de Niké. Los

consumidores están exigiendo productos socialmente responsables que

reflejen un sentido de gestión ambiental y una gran pasión por marcar la

diferencia.

2.4. Convertir Torpes para la Innovación en Verdaderos Profesionales

Los directores ejecutivos progresistas entienden cada vez más que la

innovación es un elemento vital en una empresa, pero no mucho de ellos han

hecho que cada empleado pase por un programa intensivo de capacitación

enfocado a mejorar sus habilidades de innovación. Por supuesto, las

compañías tienen buzones electrónicos de sugerencias, fondos desregulados

para promover nuevas ideas, herramientas, sin embargo, en ausencia de un

equipo de innovadores bien capacitados y altamente cualificados, una parte

importante de la inversión que se haga en estos elementos facilitadores de la

innovación se desperdiciara. Por eso es quedo estupefacto por el hecho de que

tan pocas empresas hayan invertido en las habilidades innovadoras de su

empleados de primera línea. La explicación manos benévola para este

descuido es que los altos funcionarios se adhieren a una especie, de apartheid

de la innovación. Ellos creen que solamente unas cuantas almas afortunadas

están equivocadas genéticamente para ser creativas mientras que la mayoría

del resto de la gente son unos cabezas de chorlitos, incapaces de proponer

algo más emocionante que un manojo de sugerencias para lograr una mejora

progresiva. Habiendo dicho esto, entiendo como un director ejecutivo puede

llegar a dicha conclusión. Todos los días los altos ejecutivos son

bombardeados con nuevas ideas y la mayoría de ellos están deplorablemente

subdesarrollados o de lo más chiflados. Después de un tiempo, es fácil creer

que todas esas ideas tantas vienen de tarugos y no de personas que nunca

tuvieron la oportunidad de afinar sus habilidades cuando una empresa

establece su primer mercado de ideas los ejecutivos descubren rápidamente

que la mayoría de las ideas presentadas caen en una de dos categorías:

tonterías progresivas o excentricidades destinadas al fracaso.

Los hábitos Perceptuales de los Innovadores Exitosos

Los innovadores exitosos tienen formas de mirar el mundo que ponen en

relieve las nuevas oportunidades. Han desarrollado a menudo por accidente,

un conjunto de hábitos perceptuales que les permiten penetrar en la espera

niebla de lo que es y vislumbrar lo que podría ser. Como ser un innovador:

Las ortodoxias no desafiadas. Para ser un innovador uno tiene que desafiar

las creencias que todo el mundo da por sentadas, aquellas suposiciones de

larga data que enceguecen a quienes ocupan posiciones de importancia en la

industria y no les permiten ver las nuevas formas de hacer negocios.las

estrategias efectivas se convierten en políticas operativas que generan las

mejores prácticas y se afianzan como hábitos en la empresa.

Tendencias subvaloradas. Los innovadores les prestan mucha atención a las

tendencias emergentes, a esas discontinuidades que nacen y que tienen el

potencial de volver a vigorizar los negocios añosos o de crear negocios nuevos.

Por otra parte, les presentan mucha atención a las pequeñas cosas que ya

están cambiando, pero que han pasado desapercibidas o que han sido

descartadas por los partidarios incondicionales de la industria. Generalmente,

los innovadores están en la constante búsqueda de discontinuidades

emergentes en los ámbitos de la tecnología, las reglamentaciones, los estilos

de vida, los valores y la geopolítica que puedan aprovecharse para derribar las

viejas estructuras y la geopolítica.

Competencias y atractivos insuficientemente apalancados. Toda empresa

es un conjunto de habilidades y atractivos. Generalmente estas cuestiones

están incorporadas en os modelos de negocios heredados, pero si su propósito

se replantea, a menudo pueden servir como plataformas para la innovación y el

crecimiento. La innovación se ve obstaculizada cuando una empresa se define

por lo que hace en vez de hacerlo por lo que sabe o lo que posee, es decir

cuando su auto concepción se construye a partir de productos y de tecnologías

en vez de erigirse alrededor de sus competencias y sus atractivos centrales.

Para innovar se necesita ver la organización y el mundo que la rodea como un

portafolio de habilidades y de atractivos que puedan recombinarse infinitamente

para lograr nuevos productos y negocios.

Necesidades no articuladas. Los innovadores en serie son buenos para

identificar las inconveniencias, resistencias y molestias que los clientes han

llegado a dar por sentadas y que los veteranos de la industria en su mayoría

ignoran. El propósito con la innovación es asombrar a los clientes con algo que

nunca habrían podido imaginar, pero que una vez lo han experimentado, no

pueden imaginar su vida sin ello. Y para eso se tiene que descubrir cuáles son

las necesidades de los clientes.

Sección 3

LA ADAPTABILIDAD IMPORTA AHORA

3.1. CAMBIAR LA MANERA DE CAMBIAR

En serio, el cambio ha cambiado. Estamos rodeados de todo tipo de cosas que

están cambiando a un ritmo exponencial: el numero de teléfonos celulares en el

mundo, las emisiones, el almacenamiento de datos, el poder de chips

semiconductores, el numero de dispositivos conectados a internet, el numero

de genes que han sido secuenciados, el consumo de energía mundial y el

conocimiento mismo. Una compañía adaptable puede replantearse su

estrategia sin tener que cruzar a pie el valle de la sombra de la muerte, es

capaz de reinventarse antes de que el futro la asalte. Como resultado de esto,

dicha compañía sufre menos reveses. Razón suficiente para darle importancia

a la adaptabilidad, pero hay mas. Una compañía con capacidad de adaptación

es una que sabe hacerse a mas nuevas oportunidades de la que en justicia le

corresponden, dado que abren nuevos derroteros para crecer. Es muy probable

que una empresa que permanentemente explora nuevos horizontes cuente

además con una ventaja competitiva a la hora de atraer y conservar talento.

3.2. HAGÁMONOS ENEMIGOS DE LA ENTROPÍA

Como es apenas obvio, no es menester ser religioso para ser moral, es más

gente espantosa en ocasiones neo ateos, como Richard Dawkins, Christopher

Hitchens y Sam Harris, la religión a fin de cuenta freno el potencial humano de

ejercer el mal más de lo que pudo exacerbarlo. Si en efecto se han hecho

cosas horribles en nombre de Dios, pero por cada tirano y terrorista que ha

reclamado atender ordenes divinas, hay miles de almas fieles cuyos actos de

abnegación han hecho del mundo un lugar más justo y más amable.

En este mundo nuestro patas arriba, una de dos: marchando hacia adelante o

marchando hacia atrás, pero jamás estamos quietos y en el actual momento,

muchas organizaciones, iglesias incluso, marchan hacia atrás. Históricamente

hablando, los líderes empresariales y eclesiásticos no tenían por qué

preocuparse con cambios fundamentales de los paradigmas. Podían

tranquilamente asumir que sus modelos empresariales básicos permanecerían

para siempre. Esto significaba en el caso de las iglesias, la presencia, semana

tras semana, de una ristra de fieles calentando bancas pasivamente sentados a

lo largo del invariable oficio religioso, depositando un par de dólares en la

bandeja de la limosna cuando la pasaban y, por ultimo despidiéndose de la

mano del pastor. Pero los modelos empresariales no son eternos y, además en

años recientes su índice de mortalidad se ha visto en aumento. Hemos

presentado, industria tras industria, profundos cambios de paradigma.

A continuación algunos de los paradigmas más notables:

En la industria de las aerolíneas, hemos visto a las grandes perder terrenos

frente a una competencia mejor enfocada como la de Jet Blue y Virgin

América.

En la industria farmacéutica, hemos visto una transición que lleva del

descubrimiento de bregas tras una búsqueda amplia y dispersa, al diseño

es profeso de drogas concentrándose en enfermedades y genes

específicos.

En la industria automotriz, hemos visto como vehículos híbridos recargables

y hasta totalmente eléctricos desafían el reino del motor de combustión.

Para convertirnos en enemigos de la entropía debemos protegernos de la

tendencia a negar la realidad, puesto que esto aplaza el trabajo de renovación,

además que este proceso suele tener un patrón que se repite. Ejemplo de ello

es la industria musical, que se negaron a ver la realidad acerca del drástico

cambio que estaba sufriendo la adquisición de la música que gracias a la red

se ha modificado de una manera casi radical dicho proceso.

Pero hay tres cosas para vacunarnos ante la negación. Primero ser humildes.

Considerar nuestras creencias sobre la industria como meras hipótesis

susceptibles de ser rebatidas. En un mundo de cambios discontinuos, la

arrogancia es un pecado mortal. Segundo. Ser honestos. Un líder debe

enfrentar el futuro, para lo cual debe indagar por los hechos más incómodos e

inquietantes que se pueda encontrar y compartirlos con los integrantes de la

organización. Tercero. Fácilmente con el paso del tiempo se suele confundir

programas con propósito y anteponer la forma a la función, por ello se debe

mantener en la mira la importancia primordial de la misión.

Puesto que las instituciones decaen en su enfoque positivo de la misión a

medida que maduran, esto gracias a los hábitos que no es posible ponerlos en

relieve sino con dos cosas: una crisis que exponga las falencias de la visión

colectiva o replantear las practicas desgastadas por el tiempo.

3.3 DIAGNÓSTICO DEL DETERIORO

Las compañías pueden avanzar por inercia durante mucho tiempo en un

negocio grande y difícil de penetrar, pero terminan perdiendo el impulso si la

miopía invade sus lentas y grandes organizaciones.

Por lo general hay tres fuerzas que operan para que las organizaciones de

excelencia fracasen y caduque su gran éxito.

Primero, la gravedad gana

Hay tres leyes físicas que aplican al mundo empresarial. La primera es la de las

cifras grandes. Exige muchos más recursos hacer crecer una empresa grande

que una pequeña, esto debido a la descomunal inversión que se debe hacer

para que compañías de estas características aumenten un porcentaje en sus

utilidades. Así que como en la biología lo grande crece más despacio.

Segunda. La ley de las probabilidades. A medida que una empresa crece de un

año a otro lo hace de manera que cada vez le es más difícil continuar con la

misma tendencia, y llega el punto en que le es imposible mantener su ritmo de

aumento. Lo que sucede que a largo plazo no hay compañías en crecimiento.

Tercera. La ley de los rendimientos decrecientes. La relación producción-

esfuerzo disminuirá con el paso del tiempo a medida que el mercado madura.

La propuesta como mejor opción ante esta dramática realidad es dividir las

grandes empresas y a cada división proponerles metas de crecimiento

desafiantes.

Segundo, las estrategias mueren

El tiempo de vida de las estrategias se ha visto drásticamente disminuido, estas

mueren cuando:

Se replican. La competencia está al acecho de las nuevas tendencias y

descubrimientos por lo que mantener las ventajas de una estrategia resulta

cada vez más complejo.

Se sustituyen. Nuevas empresas crean maneras radicales y mejores de

satisfacer las necesidades del cliente que cada vez es más exigente, dejando

en completa obsolescencia las estrategias aplicadas por las empresas de la

industria.

Las evisceran. Hoy el cliente tiene la capacidad de informarse de fuentes

verídicas e inmediatas sobre el producto de la empresa, la desregulación y la

liberalización, la mercantilización intercambio de la tecnología, el alcance

global de la web y la abundancia de capital de riesgo se han convertido en un

gran dolor de cabeza para las compañías, puesto que han ido desmoronando

las ventajas como regulaciones, patentes, monopolios y economías de escala.

Tercero, el éxito corrompe

No solo la gravedad y la madurez llevan a las organizaciones a su destrucción,

sino que factores humanos y organizacionales también le dan fuerza a este

proceso. A continuación se enmarcan las más peligrosas.

Pensar a la defensiva. La organización abandona su espíritu emprendedor y lo

cambia por un pensamiento de defensiva. Lo cual lleva a la empresa a un statu

quo, optando en mucho de los casos por el poder político para imponer

barreras.

Sistemas empresariales inflexibles. Con la experiencia y el paso de los años el

enfoque administrativo se fundamenta en la disciplina, enfoque y alineamiento.

Llevando a la empresa a procesos ultra-eficientes y optimizados, en muchos

casos siguiendo estilos japoneses. Muy bueno para la eficiencia pero la

adaptabilidad se ve destruida.

Modelos mentales anquilosados. Las estrategias exitosas se vuelven

inamovibles, con el pensamiento de que siempre dará resultado. Mucho más

pesadas se convierten cuando estas han sido obra del presidente y fundador.

Recursos abundantes. El problema es que el éxito trae abundancia, generando

en los ejecutivos pereza mental, evitando pensar para superar a la

competencia, sino únicamente disminuir gastos, además la holgazanería se

toma la organización evitando actuar ante amenazas y limitándose a mirar

mientras otros asumen riesgos.

Complacencia y prerrogativas. Crear algo o cambiarlo requiere un mayor

esfuerzo que simplemente administrarlo y dirigirlo. Concepto que ejecutivos de

empresas exitosas desconocen, puesto que ellos piensan que el éxito

continuado está predestinado.

Solo estando atentos a los más pequeños síntomas de que el éxito esta

enfermando a la organización y enfrentándose a estas se podrá evitar caer en

la complacencia y la rigidez que llevan a la tumba a grandes empresas.

3.4 LAMENTAR EL FRACASO CORPORATIVO

Existen muchas razones para que las grandes empresas sobrevivan, y hay

muchos individuos y factores de la sociedad que se ven afectados con la

desaparición de estas, a continuación se trataran algunos puntos referidos a

este tema y sobre como diseñar una compañía para que sea verdaderamente

flexible, adaptable y con capacidad de recuperación.

Primero. Muchas empresas importantes no cotizan en bolsa. Empresas

públicas que no pueden ser absorbidas, lo que deja indefensa a la sociedad

ante instituciones que son menos creativas y dinámicas de lo que debieran ser,

puesto que sin la amenaza de que los clientes deserten lo único que les

preocupa a los burócratas públicos es la supervisión de burócratas en cargos

superiores, que están aun más alejados del punto de servicio.

Segundo. La maquinaria que se encarga de despojar de recursos a las

compañías mal administradas opera de manera lenta y variable, este es el caso

de Jerry Yang director ejecutivo de Yahoo, quien conservo su cargo por mucho

tiempo a pesar de su incapacidad de reinventarse a el modelo web 2.0,

obstaculizando inclusive la venta de dicha compañía por un valor más del doble

del actual de la compañía. Las grandes compañías por eso mueren despacio y

durante todo este tiempo se inyectan recursos a una causa perdida.

Tercero. Costos de reajuste, que sugiere la reasignación de competencias y

activos de la compañía tambaleante, lo cual es un proceso muy ineficiente. Sin

demeritar los prejuicios externos: subsidios de desempleo, reducción de

ingresos fiscales y la pérdida general de bienestar social. Tan solo la

competencia y los consumidores terminan beneficiados cuando una gran

compañía fallece.

Cuarto. Las grandes y bien establecidas compañías son cruciales en cualquier

economía, puesto que las empresas recién llegadas son ineficientes y en

muchos casos dependen de otras para su normal funcionamiento.

Quinto. La complejidad toma tiempo, esto es peligroso puesto que las

empresas recién llegadas no podrían adaptarse, lo que generaría una pérdida

aun más significativa para la sociedad.

Sexto. La trascendencia de un ser humano solo se puede dar de manera

terrenal pasando sus genes a otra generación o creando instituciones que

perduren. Así que las empresas son monumentos vivos ensamblados a punta

de ingenio humano.

Sin embargo a pesar de todo lo anterior quienes formulan las políticas no

deben concederle inmunidad a las empresas ante el Darwinismo económico,

por ello las compañías deben ganarse permanentemente su derecho a existir.

3.5 PARA GARANTIZAR EL FUTURO DE SU COMPAÑIA

A continuación se esbozará las reglas de diseño esenciales si se quiere

levantar una compañía capaz de cambiar tan rápido como los cambios mismos,

puesto que la concepción de las empresas bajo modelos administrativos de

eficiencia como los japoneses, fueron creados años atrás pero cobran aun

vigencia en muchas empresas que son metódicas, rigurosas pero no muy

inspiradoras, ni proactivas, ni experimentales.

Se trataran seis aspectos referentes a la reinvención de los procesos

administrativos y gerenciales en lo que concierne al desafío de cambiar las

estructuras empresariales. Tres de ellos hacen referencia a distintos modos de

flexibilidad. Los otros tres tratan sobre asuntos como previsión, variedad y

valores.

Previsión

Salirle adelante al futuro

A Enfrentar lo inevitable

El futuro a muchas empresas extintas les pareció desconcertante, para evitar

esto es importante evitar que los altos mandos no dominen la discusión

estratégica, puesto que en la conversación sobre hacia donde debe

encaminarse la organización no debe haber nostalgias del pasado, sino que se

requieren personas libres de estos traumas, se requiere gente mentalizada en

el futuro.

B Aprender de las propuestas alternativas

Para poder ver el futuro administradores y gerentes deben ser capaces de

estar alertas ante cambios en los márgenes, en la periferia. Poner especial

atención a las tecnologías nacientes, a la competencia poco convencional y a

los grupos de clientes que no han sido atendidos.

C Ensayar posibles futuros

Considerar las posibles interacciones e implicaciones de las nuevas tendencias

y desarrollar planes de contingencia para cada uno de los escenarios. Esto

genera la capacidad de visualizar y prepararse para responder de la mejor

forma a las adversidades que se habían planteado con anterioridad.

Flexibilidad intelectual

Se requieren cabezas que sepan adaptarse.

A Poner en entredicho lo que se presupone

Las suposiciones son en muchos casos las que se convierten en el mayor

obstáculo a la adaptación. Mientras que empresas nacientes en la industria no

tienen modelos mentales encajonados lo que les permite entrar a la industria

con propuestas innovadoras y muy competitivas. Para evitar esto es importante

salirles adelante a estas nuevas iniciativas, pero para ello es necesario

reconstruir las creencias sobre la industria.

B Invertir en la diversidad genética

La capacidad de adaptación se ve restringida frente a la falta de diversidad y a

pesar de tantos programas de diversificación esta sigue siendo un reto para la

mayoría de compañías. En su mayor parte porque generalmente los comités

ejecutivos están conformados por veteranos quienes poseen actitudes y

experiencias muy parecidas lo que imposibilita la capacidad de catalizar las

ideas, puesto que no hay mejor catalizador que la diferencia de las ideas entre

los individuos. Así que para encontrar diversidad en un grupo de decisión es

necesario que este conformado por individuos menores a la edad promedio de

la compañía, que hayan trabajado en otras industrias y que no trabajen en las

oficinas principales.

C Fomentar el debate y el pensamiento dialéctico

Los altos ejecutivos en las organizaciones se suelen convertir en freno de

actitudes diversificadas, en especial cuando valoran la conformidad y el

alineamiento con las políticas establecidas por sobre todas las cosas.

Acribillando a los inconformes, quienes en muchas ocasiones son los que

primero se percatan de la inminente defunción de un modelo y de las nuevas

locas ideas. Así que los mejores líderes en la actualidad son los que más

recogen ideas antes de tomar una dedición.

Variedad Estratégica

Tener varias alternativas para poder escoger entre varias la mejor.

A Armar un portafolio de nuevas alternativas estratégicas

Implementar estrategias exitosas implica poder seleccionar entre diversidad de

opciones, para ello se deben generar y poner a prueba cientos de nuevas

opciones estratégicas. Ejemplo de ello es Google que según la revista business

week debe su apabullante delantera a su vertiginoso ritmo de experimentación.

B Hacerse a un imán para atraer grandes ideas

Para hacerse a nuevas y exitosas ideas es necesario lanzar las redes lo más

lejos posible, puesto que la renovación se da en base a este mecanismo, por lo

tanto es importante aprender de donde no se creía obtener nada.

C Minimizar los costos de la experimentación

Se debe adquirir la habilidad para diseñar de forma rápida prototipos,

aprendiendo de forma rápida, económica y temprano, las tres reglas esenciales

para cualquier empresa que quiera adelantarse al cambio.

Flexibilidad estratégica

La agilidad es una característica que muchas veces es más que lo grande.

A. Disgregar la organización

Las cosas grandes tienden a extinguirse como lo hicieron los dinosaurios hace

millones de años, mientras que las bacterias de la misma época aun continúan

vivas. El mundo empresarial no escapa a esta ley de la naturaleza, puesto que

las unidades de mayor innovación están compuestas por poco número de

personas y carecen de niveles burocráticos. Lo que muchas veces sucede es

que como la mayoría de las personas los ejecutivos sobrevaloran las ventajas

de lo grande y subestiman la de lo chico y flexible.

B. Crear una verdadera competencia en pos de recursos

Los negocios creen tener la seguridad en que la inversión que se hace en lo

que hay, dejando de lado la inversión en lo que debería haber, lo que lleva a un

fracaso empresarial.

C. Multiplicar las fuentes de financiación para las nuevas iniciativas

Con demasiada frecuencia se encuentra que el empleado que desea financiar

una nueva iniciativa tiene como única opción subir peldaños de la cadena de

mando.

La solución para esta situación es darle permiso a cada uno de los individuos

de la compañía de invertir 2% o 5% de su presupuesto en cualquier proyecto

que considere promisorio.

FLEXIBILIDAD ESTRUCTURAL

A Evitemos los compromisos irreversibles

Se deben asumir posturas ante la crisis que permitan siempre poder volver

atrás y retomar el éxito del pasado, puesto que para construir una compañía

adaptable el asunto de la reversibilidad es un parámetro clave.

B Invertir en flexibilidad

En un mundo de mercados fracturados, clientes veleidosos y cambios de doble

filo en la demanda, cualquier compañía capaz de encontrar la manera de

reducir su punto de equilibrio o darle mayor variedad a sus productos contara

con una contundente ventaja.

C Pensar en competencias y plataformas

Para ser adaptable una compaña debe desligar su fortuna de la suerte que

corra cualquier mercado o categoría de producto en particular.

VALORES QUE SE AVENGAN BIEN A LA RESILIENCIA

A Ciñámonos a un reto grande

Si queremos que la gente cambie adelantándose a la curva estadística,

tenemos que ofrecerle algo por lo que valga la pena el cambio.

B Insertar nuevos principios gerenciales

Las empresas fueron creadas para ser eficientes y no para ser adaptables, por

ello se debe cambiar este esquema administrativo, aplicando nuevos conceptos

y dejándose llevar por la ola del cambio, por que quienes se resistan a este

están condenados a morir.

C Seguir los valores inspirados en la red

Internet es la cosa más adaptable que jamás haya creado el ser humano, y las

empresas deben aprender de ella, puesto que la red permite conectarse con

cualquier parte del mundo a cualquier hora. Este es el enfoque que deben

buscar las empresas.

Sección 4

LA PASIÓN IMPORTA AHORA

4.1 PONER AL DESCUBIERTO EL SUCIO SECRETILLO DE LA

ADMINISTRACIÓN

Una encuesta realizada arrojo que la mayoría de los empleados no tenían la

motivación suficiente para emprender proyectos que beneficien a la empresa.

En su gran mayoría esto se debía por la actitud de los ejecutivos de la

empresa, que dan mayor importancia a sus argumentos y desciñes que a la de

los demás individuos de la organización. El estudio arrojo también que hay un

gran problema de comunicación entre la administración y los empleados y que

raras veces en pocas empresas se anunciaba el hecho de una decisión y se

justificaba este hecho.

Para explicar la indiferencia de los empleados hacia la empresa existen varias

hipótesis.

1. Ignorancia. Puede ser que la mayoría de los administrativos no se den

cuenta que los empleados están desconectados con el trabajo.

2. Indiferencia. Los ejecutivos de la organización saben de la situación por la

que pasan los empleados de la empresa pero a ellos no les interesan estas

situaciones.

3. Impotencia. Puede que ser que esta situación les interese mucho pero no

encuentra una manera para cambiar esta situación.

Al parecer según los datos obtenidos en las diferentes encuestas la segunda

hipótesis tiene más peso que las demás.

4.2 PONER A LOS INDIVIDUOS POR ENCIMA DE LAS INSTITUCIONES

El cerebro de un empresario se encuentra la formula de que más importancia

tiene la institución que el individuo, mientras que en las nuevas teorías

emergentes administrativas se piensa que el individuo está por encima de todo

y la institución se la denomina organización y por último se tiene el impacto que

dicha relación genera en el entorno.

4.3. CONSTRUIR COMUNIDADES DE PASIÓN

Jhon mackey, este empresario estadounidense co-fundador de la Cadena de

alimentos más grande del mundo la whole foods Marquet, este empresario es

un defensor de la economía de libre mercado, aplicando sus teorías en una

organización incrustadas en la tradición y que posee una jerarquía muy

arraigada, por eso toma el apoyo con el señor Drew Williams que está inclinado

en el vicario principal de estados unidos, lo que buscaba este personaje era

llegar a la comunidad con nuevas estrategias, aplicando un nuevo plan en la

iglesia creyendo en la misión que tiene la iglesia, con esperanzas y

bendiciones.

Drew, comenzó a pensar como podía construir una iglesia enfocada en ir hacia

ellos, en una iglesia que se propiciara en el crecimiento espiritual de sus

miembros al mismo tiempo que implicaba su impacto en la comunidad, por eso

se enfoco en crear una comunidad de personas inspirada, conectadas e

alineadas con lo que tú haces (marca, marca personal o empresa) requiriendo

de trabajo, pasión, ilusión, transparencia, compromiso a largo plazo, humildad y

el deseo de ayudar a tu tribu a ser mejor. Si trabajas consistentemente, puedes

crear un entorno de conversaciones fantásticas y sostenibles en el tiempo, el

cual podría ayudar a tus empresas a ir hacia buenos tiempos o malos tiempos.

Más tarde se encontró con el señor Mike Breen, que estaba experimentando

con programas construidos en torno a grupos de tamaño medio, el señor drew

observo varias ventajas de este programa y lo denomino comunidades en

forma de misión o CFM, con este programa serian más abiertos y acogedores

que a los grupos pequeños, en segundo lugar habría mucho más espacio para

que los miembros ejercieran sus dones de liderazgo dentro de grupos de

tamaño intermedio. Finalmente drew esperaba que la CFM fortaleciera el tejido

social de la iglesia, generando así una cantidad de nuevas oportunidades para

que los miembros se relacionaran entre sí.

Drew admitió que no tenía un plan específico para poner estas ideas en

prácticas, pero le pidió a todo el mundo que pensara sobre la diferencia que

cada uno podría hacer si formara parte de una comunidad más intima y

apasionada. Podría ser el desafío a sus congregantes, realizándole preguntas

como cual es su pasión, donde está su corazón, que programa orientado hacia

el servicio le gustaría comenzar a ayudar.

De esto drew esperaba obtener aproximadamente unos doce lideres que

respondieran a su llamado, el tenia una cosa clara. Que cada grupo debería de

tener un propósito que fuera más allá de una simple reunión.

La primera CFM estuvo lista y funcionando, el grupo se reunía en casa para

una lluvia de ideas sobre una posible misión, con esto buscaban ayudar a

grupos de personas que lo requerían de forma de ayuda comunitaria.

Además de su trabajo comunitario, se invitaba a los miembros de la CFM a que

se reunieran una vez por semana por fuera de la iglesia para orar y planear sus

actividades, por lo general el grupo organizaba su lugar de oración, cada

equipo era libre de establecer su propia misión, pero sus miembros eran

consientes de que toda la iglesia esperaban que hicieran algo que marcara la

diferencia significativa en las vida de los demás.

El modelo de la CFM, les proporciono a las personas la oportunidad de poner

en práctica sus grandes dones, pues una persona podía convertirse en un

gerente de proyectos de grandes fortalezas, mientras que otra podía dedicarse

a diseñar materiales publicitarios entre otras obligaciones, para ello drew lanzo

un boletín semanal con el fin de ayudarle a la gente o los grupos a mantenerse

en contacto, periódicamente también reunía a los líderes de la CFM para

establecer prioridades e identificar nuevas oportunidades a través de la web

para montar sus propias paginas convirtiéndose en otro mecanismo para

mantener informados a los miembros de la comunidad.

Existen mucha lesiones que se pueden extraer de este experimento sobre el

cambio de abajo a arriba y mostrar la humildad para poder liberar todas las

capacidades que tienen sus seguidores o el personal de la organización en

común, buscar trabajos que se adapten a las capacidades dándole libertad de

expresión a la gente para hacer lo inesperado, para aprovechar los talentos

extraordinarios que existen dentro de la organización, y no se sienta como una

estructura jerárquica y mas como una comunidad.

4.4. INVERTIR EL MECANISMO DE CONTROL

En la mayoría de las organizaciones, las libertades que se le da al trabajador

de primera línea para la toma de decisión son limitadas, los representantes de

ventas, el personal que trabajan en las centrales telefónicas, los gerentes de

oficina que trabajan en líneas de ensamblajes, están habitualmente amarrados

en una camisa de fuerza de reglas y procedimientos.

Para crear una organización versátil e innovadora, las personas necesitan tener

libertad de desafiar lo que ya está establecido, los sistemas sociales más

adaptables de la humanidad, la democracia y los mercados son los que

proporcionan mayores libertades a quienes los componen. En una democracia

usted no necesita el permiso de nadie para comenzar un movimiento político,

en los mercados abiertos los individuos son libres de comprar e invierten según

consideren conveniente, las políticas y las reglas son importantes de hecho

ninguna organización puede perdurar sin ellas, sin embargo la mayoría de las

organizaciones están demasiado controladas, esto ocurre porque el control

funciona como un mecanismo. A los gerentes se los incentiva a crear reglas,

mas no abolirlas, entre mas reglas se tenga en la organización significa tener

mas cosas por controlar, mas seguridad, mas poder, con el pasar de los años

las normas y las reglamentaciones se acumulan capa a capa y por ellos las

organizaciones más antiguas son mas artríticas que las más recientes.

Tomamos el caso del banco de nueva Zelanda como caso de empowerment,

en los itinerarios de atención a sus clientes, buscaba en sus filiales una

estrategia para brindarle mas tiempo a sus usuarios, modificando sus horarios,

mientras que en sus establecimientos se movía rápidamente para explotar la

libertad que tenían, habían muchos en las oficinas que se encontraban

inquietos por la pérdida de control Chris y Blair se vieron peleando en contra de

una acción de retirada propuesta por algunos de ellos o miembros de las

oficinas principales que ven el cambio en la política como una cuestión

apresurada, sino de tipo imprudente. Generalmente un cambio de esta

magnitud pasa a través de una evaluación de riesgo detallada que se le da a

cada función la oportunidad de intervenir. Ellos no se habían propuesto pasar

por encima del proceso normal para tomar decisiones, por eso en el banco

finsec se presento un alboroto y se opusieran a cualquier cambio que

expusiera la jornada laboral o que obligara a los trabajadores a extender sus

obligaciones los fines de semana. A otros les preocupaba que los gerentes de

los establecimientos les recortaran las horas laborales, lo cual ponía en peligro

la satisfacción de los clientes, otro punto era en el mercado corporativo, los

altos ejecutivos encargados de proteger la marca estaban preocupados porque

la variación de horarios de atención al público pudiera perjudicar la reputación

que tenía el banco por su coherencia y fiabilidad que con tanto cuidado lo

habían conseguido.

Las grandes comunidades ayudan a sus miembros a cumplir algo, a lograr

objetivos, a equiparlos para ser mejores. a encontrar un mejor trabajo. A

compartir conocimientos específicos que ayudaran a desarrollar su trabajo con

mayor facilidad mejores resultados, aprender algo nuevo o simplemente

conectar con gente afín y crear oportunidades. Haz los deberes y encuentra el

problema para después solucionarlo, localiza el objetivo de tu comunidad y

ayuda a las personas a conseguirlo.

Dispuesto a Comprometerte

Cualquiera puede iniciar una comunidad, pocos pueden mantenerla, hacerla

sostenible en el tiempo y rentabilizarla. Verdaderamente requiere talento y

compromiso que la gente participe, de un paso al frente y vuelva a ti. No hay

atajos aquí es muy importante que recuerdes cuándo, cómo y por qué vas a

empezar.

Danos Algo en lo que Creer

Las grandes comunidades de personas luchan por algo, creen en algo, siguen

por algo, aman, sienten y reaccionan por algo. Son una tribu porque les une un

sentimiento. Ofrecen a los integrantes una marca de honor y algo por lo que

mover el mundo si es necesario. Encuentra y conecta con ellos a través de un

propósito que los alinee a todos algo por lo que merece la pena emplear

nuestra energía y ellos hablarán al mundo la razón por la cual ellos son

miembros de tu comunidad.

4.5. REINVERTIR PARA LA GENERACIÓN FACEBOOK

Esta transición entre ser una sociedad agraria y artesanal y convertirse en un

gran motor industrial. Requirió una monumental resocialización de la mano de

obra, un siglo después esta labor continua, existen muchas empresas

alrededor del mundo que todavía trabajan arduamente para sujetar seres

humanos y libres pensadores con la camisa de fuerza de la obediencia

institucionalizada, el conformismo y la disciplina.

Sin embargo y por primera vez desde comienzos del siglo XX, estamos al

borde de otra revolución de la gestión y puede resultar tan desestabilizadora

como la que dio lugar a la edad industrial.

Existen tres fuerzas, se trata de tres discontinuidades que acabaran con la

gestión como la conocemos.

La primera es un conjunto de cambios importantes que han hecho que el

entorno empresarial sea considerablemente sea menos indulgente. Las

empresas alrededor del mundo están luchando hoy para poder sobrellevar

un ritmo de cambio desenfrenadamente acelerado, la avalancha de nuevos

competidores que incurren en costos supremamente bajos, la

mercantilización del conocimiento, el poder de los clientes que crece cada

vez más rápidamente y un sinnúmero de exigencias sociales. Los modelos

tradicionales de gestión que hacen hincapié en la optimización por encima

de la innovación y ponen la continuidad por encima del cambio simplemente

no pueden sobrepasarse a estos desafíos sin precedentes

La segunda fuerza es la invención de nuevas herramientas de colaboración

basadas en la web. Por primera vez desde que las pirámides fueron

construidas, los seres humanos tienen una nueva forma de organizarse a

través de redes distribuidas en línea a largo plazo hay una alternativa a la

jerarquía formal.

La tercera fuerza es la mezcla de nuevas expectativas que la generación de

facebook traerá al trabajo en los años por venir.

Características de la red social que resulta relevante para el trabajo.

Todas las ideas compiten en pie de igualdad en la red, cada idea tiene la

posibilidad de ganar seguidores, las ideas ganan adeptos con bases en sus

meritos percibidos y no por el poder político de quienes las proponen

Las contribuciones en el trabajo valen más que las credenciales, cuando se

sube un video en you tube o escribe un blog, en este sentido ninguno de los

diferenciadores de estatus generalmente aceptados tienen mucho peso en

línea, sino son las contribuciones que usted realiza o haga al trabajo.

Las jerarquías se construyen de abajo hacia arriba, en cualquier foro en la

red hay algunas personas que inspiran mas respecto y captan mejor la

atención que otras y en consecuencia tienen mayor influencia, sin embargo

es importante mencionar que a estas personas no las han nombrado

ninguna autoridad superior en su lugar, la influencia que tienen reflejan la

aprobación que sus pares les han otorgado libremente en la red, la

autoridad corre hacia arriba mas no hacia abajo.

Los líderes sirven en lugar de percibir, en la red cada líder es un líder al

servicio, nadie tiene el poder de ordenar o sancionar.

Las tareas se eligen y no se asignan, la red es una economía en la que se

decide tomar parte, ya sea que se trate de hacer contribuciones en un blog,

trabajar en un proyecto de fuente abierta o compartir concejos en un foro, la

personas eligen trabajar en las cosas que les interesan. Todo el mundo es

un trabajador independiente y cada quien toma sus propias decisiones.

Los grupos se autodefinen y se auto organizan en la red, uno tiene que

elegir a sus colegas en cualquier comunidad virtual, usted tiene la libertad

de vincularse con algunas personas e ignorar el resto y de compartir

bastante con ciertas personas y definitivamente no determinar a otras.

Los recursos se atraen no se asignan en las grandes organizaciones, los

recursos se asignan de arriba hacia abajo, dentro de una disputa

presupuestal. En la red el esfuerzo humano fluye hacia las ideas y

proyectos que son atractivos y se alejan de aquellos que no lo son, en este

sentido la red es una economía de mercado en la que millones de personas

tiene que decidir momento a momento como invertir sus recursos.

El poder viene de compartir no de acaparar, la red es también una

economía del don, para ganar influencias y estatus, uno tiene que poner a

disposición su experiencia y conocimiento de forma ágil. En línea hay

muchos incentivos para compartir y muy pocos para acaparar.

La mediocridad queda expuesta, los sistemas de calificación en línea se

han vuelto omnipresente y en ellos se evalúan libros, empresas locales y

productos de cualquier tipo, a pesar de que no todas las críticas resultan

útiles en conjunto proporcionan una buena guía para saber que es

extraordinario y que debe desecharse. No obstante algunas empresas

parecen estar muy interesadas en proporcionarles a los empleados una

plataforma interna a través de la cual puedan desafiar las decisiones

ejecutivas y las políticas corporativas.

Los disidentes pueden unir sus fuerzas en una organización jerárquica al

igual que en un sistema político de esta misma naturaleza, cuando los

canales de comunicación fluyen de manera vertical y no lateralmente

pueden ser difícil de identificarse.

Los usuarios pueden vetar la mayoría de las decisiones políticas, los

usuarios de la red son obstinados y atacaran rápidamente cualquier cambio

en las políticas que parecen contrarias a los intereses de la comunidad. No

importa quien haya construido la comunidad virtual esta es de propiedad de

los usuarios y como cuestión practica, las políticas deben construirse

socialmente.

Las recompensas intrínsecas son las que más importan en la red, una

prueba irrefutable del poder de las recompensas intrínsecas, las

contribuciones del código abierto de wiki pedía, todo este tiempo, horas de

trabajo voluntario que dan generosamente de si mismo cuando se les da la

oportunidad de contribuir con algo que realmente les importa. El dinero es

genial pero también lo es el reconocimiento y la satisfacción del deber

cumplido.

Sección 5

LA IDEOLOGIA IMPORTA AHORA

5.1. DESAFIANDO LA IDEOLOGIA GERENCIAL

La relación que existe entre estos dos periodos en si es que es de

correspondencia y no son con los ciclos económicos, sino con la etapas en la

evolución de dicho sistema, ya que en un principio no se tomó muy encuentra y

al transcurrir entre el XVIII Y XIX fue tomando más importancia para la parte de

administración, porque el que tuviera conocimiento y merito podía realizar

funciones de mando en una organización, también se puede a agregar que la

industrialización influyo mucho este sistema por que fueron surgiendo la

necesidades de administración gerencial y la jerarquía en las organizaciones,

propuesto por los filósofos de la época medieval en su contexto.

“El darwinismo social, considerado por Bendix y otros autores como una

ideología gerencial, también contribuyó a aumentar la plausibilidad de estas

caracterizaciones, dotándolas de respetabilidad científica y aumentando, de

esta forma, su fuerza legitimaria del privilegio social de la clase empresarial.”

Se podría afirmar que durante el periodo del capitalismo el privilegio social de

la clase dominante fue defendido y legitimado por un conjunto de ideologías

gerenciales: de los teóricos de la superioridad patronal (Ure y Smiles), el

darwinismo social y el mejoramiento industrial tuvieron acogida y.

Se asignaron como generación global y normativismo de funciones, la

autoridad de las funciones era muy estricta, o se podría denominar autoritaria.

Se podría concluir que las ideologías gerenciales y el capitalismos en si no son

diferentes están en conjunto y fue evolucionando según la necesidad de la

organización, también se fue adaptando y actualizando según su función en la

empresa.

En conclusión la relación de estas dos es una relación dual y ha sufrido

diferentes transformaciones, de acuerdo a la necesidad, quienes tiene

conocimientos podían pertenecer a la estructura de la sociedad de los

privilegiados del nuevo orden social.

Lo que ahora importa, los líderes de hoy se enfrentan a un mundo donde lo

inaudito se ha vuelto la norma, las publicaciones de negocios se quejan del

estado actual del capitalismo, las compañías que una vez fueron innovadoras

están tratando de no morir, los empleados prefieren trabajar en compañías

sociales que en compañías más tradicionales, los modelos de negocios se han

vuelto más obsoletos. Hay muchas cosas que son importantes hoy en día, pero

en un mundo lleno de incertidumbre y desconfianza pero hay algunas cosas

que importan más que otras, por tal motivo debemos tener claro que es lo que

realmente importa hoy en día, cuales son los asuntos fundamentales que

determinan si nuestra organización tendrá éxito o se envolverá en el fracaso,

importan los valores, innovación, adaptabilidad y la idolología. Más que nunca,

es que cuestione sus supuestos, renuncie a su vanidad, reconsidere sus

principios y eleve sus miras y que desafíe a otros a que hagan lo mismo. De

modo que la pregunta que debemos formular es la siguiente: ¿cuáles son las

cuestiones fundamentales que determinarán si su organización prospera o se

hunde en los próximos años.

Hay cinco que destacan por encima de las demás: valores, innovación,

adaptabilidad, pasión e ideología.

1. Valores: En una economía de libre mercado siempre se producirán excesos;

pero, en un mundo justo, la irresponsabilidad egocéntrica sería demandada por

desprestigiar el capitalismo. La tarea de conseguir que la sociedad confíe en

las grandes corporaciones exigirá nada menos que un verdadero renacimiento

moral en el ámbito de los negocios.

2. Innovación: Sin una innovación permanente, el éxito es efímero. La

innovación debe convertirse en la tarea cotidiana de todos y cada uno de los

miembros de una organización. Después de una década de hablar acerca de la

innovación, ha llegado el momento de cerrar la brecha que existe entre retórica

y realidad.

3. Adaptabilidad: Habitualmente, los cambios en una empresa están motivados

por las crisis; son lentos, traumáticos y caros. A medida que el cambio se

acelera, también debe hacerlo el ritmo de renovación estratégica de manera

que se produzcan grandes cambios con 'poco dolor'. En un mundo donde los

líderes de la industria pueden convertirse en rezagados de la noche a la

mañana, la única manera de sostener el éxito es reinventarlo.

4. Pasión: La innovación y la voluntad de cambio son productos de la pasión.

Reglas insignificantes, objetivos pedestres y estructuras piramidales

contribuyen a drenar la vitalidad emocional en el lugar de trabajo. Quizá eso no

tiene importancia en la economía del conocimiento, pero no hay duda de que

importa en la economía creativa.

5. Ideología: Existe una ideología de gestión que endiosa el control. Podemos

resignarnos al hecho de que nuestras organizaciones nunca serán más

adaptables, innovadoras o inspiradoras de lo que son hoy, o bien podemos

buscar una alternativa al credo del control y gestionar el equilibrio entre este yla

libertad.

DESEMPAQUEMOS LA AUTO GESTION

Pero no son las frutas, ni la fábrica, ni las utilidades que hacen de Morning Star

un estudio de caso e innovación de gestión. Más bien se trata de la fervorosa

convicción de la compañía en las virtudes de la “auto gestión”. El objetivo, tal y

como estad consignado en la “visión organizacional” Morning Star, es llegar a

ser la compañía en la cual todos los miembros del equipo

……sean profesionales capaces de auto administrarse estableciendo la

comunicación y coordinación de sus actividades con sus respectivos

colegas, clientes proveedores y coparticipes de la industria sin recibir

instrucciones de otros.

Une la misión sea jefe

En Morning Star no hay supervisores. A cambio, la misión es el jefe. Todo

empleado (o “colega” en la jerga Morning Star) debe redactar una declaración

de objetivos (su "misión"') en la que esboza cómo contribuirá a cumplir con

la meta de la compañía de "producir productos y servicios ligados al

tomate que de manera sistemática alcancen la calidad y cumplan con las

expectativas de nuestros clientes'"'. Para Rodney Regert, en la planta de

Los Baños, dicha misión es convertir los tomates en jugo para su ulterior

tratamiento y hacerlo con tanta responsabilidad medioambiental como

sea posible.

Cloración de objetivos (su "misión"') en la que esboza cómo contribuirá a

cumplir con la meta de la compañía de "producir productos y servicios ligados

al tomate que de manera sistemática alcancen la calidad y cumplan con las

expectativas de nuestros clientes Para Rodney Regert, en la planta de Los

Baños, dicha misión es convertir los tomates en jugo para su ulterior

tratamiento y hacerlo con tanta responsabilidad medioambiental como sea

Posible "' Todo colega, en Morning Star "hace parte del equipo de una de

negocio Algunas .de las 20 unidades de negocio son compañías

independientes por ejemplo, la operación de transporte terrestre), mientras que

otras son centros de actividad dentro de una planta (por ejemplo, la generación

de vapor). Cada unidad de negocio (en adelante UN) cuenta con una misión

amplia y general que aporta el contexto para cada una de las declaraciones de

objetivo de los respectivos miembros del equipo. Rufer considera .que dicha

misión personal es la piedra angular de la autogestión. Dice Rufer:” Entender

bien la misión es crucial. También lo es un sistema de retroalimentación que te

permita saber cómo vas al respecto. Es muy importante que sientas que eres

fundamentalmente responsable. De tu misión. Si alguien mis tiene una opinión

sobre lo que debieras estar haciendo, que la manifieste, ese es su deber. Pero,

en última instancia, tú eres el único responsable de que se cumpla tu misión y

por tanto de hacerte a la Capacitación, los recursos y la cooperación de tus

colegas que se requieren para cumplirla". Dice Paúl Green Sr.: "Mi misión y

compromiso me impelen y dirigen, no un gerente".

Permita que los empleados elaboren sus propios acuerdos

Estos compromisos quedan registrados en una "carta de "entendimiento entre

colegas". En este documento se pormenorizan las acciones específicas que

debe realizar un empleado para cumplir con su cometido, su misión. Cada año,

todo empleado renegocia su "carta de entendimiento" (CLOU por sus siglas en

inglés, que a su vez se pronuncia como clue o clave, de nuevo en inglés) con

los colegas .más afectados por su trabajo. Tales colegas pueden ser individuos

dentro de su propia unidad de negocio o también "clientes" ubicados más

adelante en el proceso de tratamiento del tomate. Por ejemplo, el miembro, del

equipo encargado de comprar. El gas natural debe negociar con individuos de

la UN "vapor" de Morning Star.

Todas las cartas de entendimiento se depositan en un archivo central J (y las

puede revisar cualquier empleado. En conjunto, las cartas de entendí- / /

miento dan cuenta, grosso modo, de hasta 3.000 relaciones formales entre los

empleados a tiempo completo de Morning Star.

Al explicar la lógica de las cartas de entendimiento, Rufer trae a cuento con

frecuencia la noción de "orden espontáneo", la idea de que miríadas de

acuerdos voluntarios entre agentes independientes pueden generar formas

muy eficientes de coordinación.

"Para mí —dice Rufer— una estructura es un conjunto de relaciones que

individuos establecen libremente con otros individuos. Entonces, la cuestión no

es si se cuenta o no con una estructura, sino; más bien, cómo desarrollarla...

de arriba a abajo o de abajo a arriba. Nuestros colegas crean estructuraren

este momento yo acepto concederle esta entrevista, o resuelvo meter estos

contenedores en un camión, o voy a poner a funcionar esta pieza del equipo de

este u otro modo... Eso es orden espontáneo y nos otorga mayor fluidez. Así

las relaciones pueden cambiar, de forma con más facilidad que si intentáramos

fijarlas desde arriba"

Todo colega en Morning Star es un contratista en una red de compromisos

multilaterales. En palabras de un miembro del equipo: "Por aquí nadie es tu.

Jefe y todo el mundo es tu jefe".

Empoderar a todo el mundo... ¡en serio!,

En la mayoría de las. Compañías la realidad del empoderamiento no pasa de

ser mera retórica. Pero no en Morning Star. A este respecto, Nick Kastle, un

especialista en desarrollo de negocios, hizo una contundente comparación;

entre Morning Star y su anterior empleador: “Antes de venir aquí, trabajaba en

una compañía en la que yo le daba parte a un vicepresidente que a su vez le

daba parte a un primer vicepresidente que a su vez le daba parte a un

vicepresidente ejecutivo. En la autogestión uno mismo tiene que conducir el

autobús. Jamás puede uno ir y decirle a; alguien: 'Oye, ve y haz esto' tienes

que hacer lo que sea que toque hacer.

Entre otras cosas, esto significa que los empleados tienen la responsabilidad

de conseguir las herramientas y el equipo que necesitan para hacer sus

trabajos. Dentro de Morning Star no hay un departamento central de compras

ni ningún alto ejecutivo que firma el visto bueno para gastos de capital. Si un

ingeniero de mantenimiento necesita una soldadora de 8.000 dólares,

simplemente la pide. El nombre, del .colega se-registra en la orden de compra

y cuando llegué la factura de cobro el solicitante confirma que se recibió a

satisfacción el equipo y envía la cuenta a contabilidad pare que se pague. No

sorprende, por tanto, qué los nuevos vendedores queden estupefactos ante el

arreglo. No hay un gerente de compras al que hay que ir a hacerles caritas y

cualquiera puede iniciar un pedido.

Doug Kirkpatrick, quien entró, a Morning Star en 1983, subraya el punto de

Rufer:” En nuestro modelo desparece del todo la diferencia entre personal

obrero y personal administrativo- (la famosa distinción entre empleados de

cuello azul y de cuello blanco en los Estados Unidos). Mis colegas en la

primera línea tienen más autoridad que la mayoría de los trabajadores de la

información en Silicon Valley".

Y esa autoridad incluye la de contratar personal. Son colegas individuales

quienes tienen la responsabilidad de iniciar el proceso de contratación de una

persona cuando encuentran que no dan abasto o identifican un nuevo puesto

que debe ser ocupado.

Para Rufer, sin embargo, la cosa es de puro sentido común: no quiero que

nadie en Morning Star sienta .que no pudo tener éxito porque no se le dio el

equipo apropiado o porque no contó con colegas competentes".

No encasille a la gente

En Morning Star no hay roles previamente definidos desde el centro, de

manera que, con el tiempo, los empleados tienen la oportunidad de asumir

mayores responsabilidades a medida que desarrollan sus competencias y ha

habilidades. Paúl Green Jr., quien siguió los pasos de su padre-y entró a

Morning Star y hoy está encargado de los esfuerzos en capacitación y

desarrollo de la compañía, explica: "Creemos que la gente debe hacer aquello

páralo que es buena, de "manera que no intentamos forzara la gente-para que

se ajuste a un trabajo. El resultado de esto es que los colegas de Morning Star,

tienden a desempeñar papeles más: complejos que los que son usuales en

otras partes". .

. Uno de los principios esenciales de Morning Star es que todo mundo tiene

derecho a sugerir mejoras en cualquier área del negocio.

Por lo general, los empleados de primer nivel asumen que el cambio proviene

de arriba, pero en Morning Star no hay arriba y todo el mundo .sobreentiende

que es responsabilidad suya impulsar el cambio. Paúl Green Jr.: "Grandes

cantidades de innovación y cambio espontáneos en esta empresa provienen de

los lugares más inusuales. Aquí consideramos que tú tienes el derecho a

involucrarte en cualquier lugar donde creas que tus competencias pueden

agregar valor, de modo que la gente introduce con mucha frecuencia cambios

por fuera de la estrecha área de su respectivo. Trabajo”.

Fomente la competencia por su impacto, no para ascender en el escalafón

Sin jerarquías ni títulos, en Morning Star no hay una escalera para ascender

profesionalmente. Con todo, algunos, colegas serán reconocidos, como más

competentes que otros-y-estás--diferencias- en pericia y valor agregado se

verán reflejadas en la remuneración.

Como en cualquier Organización por supuesto que se da una competencia

interna, pero en Morning Star la rivalidad; gira en torno a quién puede

contribuir más y no en torno a quién consigue un cargo fantástico...' Para salir

adelante, un empleado debe llegar a dominar nuevas habilidades o descubrir

nuevas maneras de servirles a sus colegas.

Ron Caoua, un especialista en informática, lo pone así: "Aquí no. tenernos

nada que se parezca a un ascenso. Aquello que fortalece mi hoja de vida es

mayor responsabilidad no un título más largo y de mayor categoría".

Cuando le pregunté a Chris Rufer cómo se promueve, como progresa la gente

en Morning Star, me contestó con una analogía del golf: "¿Cómo asciende

alguien en el ranking del golf profesional? Tú crees que, cuando Jack Nicklaus

todavía competía, ¿el hombre quería llegar a convertirse en una especie de

'vicepresidente ejecutivo plenipotenciario del golf'? No, él gozaba con el golf y

sabía que si llegaba a jugarlo realmente: bien alcanzaría lo que todo el mundo

espera: la sensación de haber cumplido.

LIBERTAD PARA ALCANZAR EL ÉXITO

En la médula del excéntrico y sin embargo efectivo modelo gerencial de

Morning Star hay una idea muy sencilla: libertad. Dice Rufer: "Una filosofía

organizacional tiene que empezar por la gente y crear condiciones les permitan

ser más creativos y apasionados respecto, a sus trabajos y, a mi modo de ver,

la libertad hace justamente eso todo el mundo se desempeña mejor si está en

libertad de seguir su propio camino. Si cuentan con esa libertad se verán

inclinados a hacerlo que realmente les gusta, muy distinto a empujarlos a que

háganlo que se les ha dicho que debe gustarles hacer. Con libertad, ellos,

mismos se encargan de mejorar; se mostrarán más dispuestos, y entusiastas a

hacer las cosas".

En la mayoría de las compañías, supervisores y gerentes sé aseguran de que

la gente trabaje duro, pero no en Morning Star. Entonces, ¿cómo logran

canalizar toda esa libertad para logar una coordinación casi perfecta?

Objetivos claros, información transparente

La autogestión individual es imposible sin información. Si ha estado en uno de

esos centros turísticos de invierno, es probable que haya visto a un esquiador

ciego dirigido por un instructor en su recorrido montaña abajo. El guía-instructor

lo sigue de cerca y desde atrás grita instrucciones: "¡izquierda!", "¡derecha!" y”

¡pare!". Un esquiador vidente, por el contrario, puede recorrer el mismo

descenso sin ayuda. En Morning Star, él objetivo "es suministrarles a los

empleados toda la información que necesitan para que ellos mismos

monitoreen su trabajo y tomen decisiones sensatas. la noción tácita: la gente

quiere hacer lo correcto, pero necesita mucha información para saber, qué es

lo "correcto"

Hay otra, razón por la cual la transparencia es importante para Morning. Star.

Porque la compañía está vertical y horizontalmente integrada y. por tanto, los

empleados necesitan información de todas partes de la empresa para calcular

el efecto que sus decisiones puedan tener en otras áreas

Rufer quiere que sus colegas piensen holísticamente en el negocio y sabe que

esto solo se puede., hacer si todo el mundo tiene acceso a la misma

información en un sistema global. Por eso en Morning Star no hay silos de

información aislada y nadie jamás cuestiona la "necesidad de saber" le

cualquier colega.

Cálculos cuentas y consultas

Si bien es cierto que los colegas pueden usar el dinero .de la compañía, antes

deben presentar una sólida justificación del gasto. Generalmente esto implica

elaborar un detallado modelo comercial o financiero que incluya los cálculos

ROI (de retornos de inversión) y NPV (de valores reales). "Nuestros colegas —

dice Paúl Green Jr. — saben muy bien qué constituye una buena inversión y

qué no. Creo que, en promedio, hacen mejor este tipo de análisis que muchos

profesionales con maestría en administración y negocios"

En Morning Star los: colegas tienen, mucha autoridad, pero raras veces toman

decisiones unilaterales. A la inversa, ningún individuo tiene autoridad suficiente

para matar unilateralmente una idea. Así, antes de que una persona actúe a la

vez en calidad de jurado, juez y verdugo, unos miembros experimentados del

equipo prestan sus servicios en calidad de consejeros.

La resolución de conflictos y el debido proceso

¿Qué sucede cuando alguien abusa de su libertad, tiene constantemente un

desempeño por debajo del esperado o simplemente se enfrenta con sus

colegas? En Morning Star, no hay gerentes que resuelvan las disputas, pues

nadie tiene la autoridad de forzar una decisión. En el mundo comercial, los

desacuerdos entre las partes contratantes generalmente se resuelven a través

de la mediación o frente a un jurado. Así ocurre también en Morning Star.

Cuando las quejas respecto d desempeño de algún colega son suficientemente

serias, este proceso de resolución de conflictos puede terminar en su despido.

No obstante, en Morning Star, el destino de un empleado nunca yace en las

manos de un único y caprichoso jefe.

Rufer explica los beneficios del proceso de Morning Star: "Cuando Hay una

disputa y se convoca un panel de pares, a historia regresa a la planta y la gente

puede ver que el proceso fue justo y razonable. Toco el mundo s4be que tiene

adonde recurrir. Hemos retirado de la empresa el poder que /podría tener un

jefe para tratar a un empleado como a una bolsa de boxeo \ en caso de algo

esté sucediendo en sus vidas”.

La revisión de pares y el proceso de cuestionamiento

La responsabilidad frente a los demás' es un asunto incorporado

profundamente en el ADN organizacional de Morning Star. En primer lugar,

todos los_ empleados nuevos asisten a un seminario sobre los fundamentos de

la autogestión. Aquí aprenden que lá responsabilidad es la hermana gemela de

la libertad y, así ellos, tendrán bastante autoridad discrecional, pero también

serán responsables por sus decisiones; en este sentido, nadie tiene la opción

de pasarle una llamada difícil a alguien más. Consulte todo lo que quiera pero,

al final es su decisión y sus colegas lo tendrán por responsable. La revisión de

desempeño que se hace al final del año, en la cual cada empleado recibe

retroalimentación detallada por parte de los colegas qué aparecen en su “carta

de entendimiento", es otro mecanismo de responsabilidad. Este proceso tiene

un-mecanismo análogo en el nivel de la UN. En enero, se le pide, a cada UN

que sustente-su desempeño a lo largo de los últimos doce meses. Dado que la

discusión alrededor de una misma UN puede tomarse la mejor parte de un día,

este proceso dé "cuestionamiento" se extiende .a lo largo de, varias semanas.

En cada reunión participa el equipo pertinente de la UN y todos aquellos que

tengan' alguna participación en su desempeño.

.Comités elegidos de remuneración

El enfoque que tiene Morning Star hacia la remuneración es más parecido al

que usted encontraría encuna firma de servicios profesionales que en una

empresa industrial. Al final de cada año, cada persona redacta un documento

de auto evaluación en el que resume cómo fue su desempeño a la luz de las

metas establecidas en la "carta de entendimiento", los objetivos- trazados ;'

respecto a los retornos sobre la inversión, (ROI) y las métricas logradas a lo

largo del camino. Luego, entre todos los colegas eligen un comité local de

remuneración. En un año 'normal, cerca de ocho organismos como estos se

conforman dentro" de la empresa. A través de un proceso altamente consultivo,

los comités trabajan para validar las autoevaluaciones y develar contribuciones

que quizá no hayan sido reportadas. Los casos en los cuales un miembro haya

tomado la iniciativa de ayudar a sus colegas en otra UN son particularmente

vistos como favorables. Después de haber ponderado estos elementos, el

comité ajusta los niveles particulares de remuneración en un esfuerzo por

asegurar que el valor agregado y el salario éstén estrechamente vinculados.

LO BUENO DE LA AUTQGESTION

En Morning Star, no hay muchas personas que hayan estudiado en una

escuela de negocios o qué incluso hayan recibido algún título universitario; sin

embargo, muchas de ella han trabajado para otros empleadores menos

progresistas y cuando uno les pregunta sobre las ventajas de la autogestión,

son apasionados y elocuentes en sus respuestas.

Beneficio #1: Más iniciativa

Le pregunté a un mecánico de la planta: "¿Qué es Id que incita a los miembros

de un equipo a ser proactivos y ofrecerles su ayuda a sus colegas?". Su

respuesta fue la siguiente: "Nuestra organización es manejada por el capital de

su reputación. Cuándo uno tiene algo que agregarle a otra parte de la empresa

o tiene algún consejo valioso, eso incrementa su capital de reputación". La

lógica es que cuando los roles están ampliamente definidos y la gente recibe

refuerzos positivos por ayudar otros, florece la iniciativa.

Beneficio # 2: Más experticia

El modelo de autogestión también fomenta que los empleados operativos

desarrollen profundas habilidades. En Morning Star, los expertos no son los

gerentes, ni el personal de alto rango, ni los consultores internos; son las

personas que hacen el trabajo. Por ejemplo, la gente que llena los

contenedores asépticos en la línea de empaque conoce bastante sobre

microbiología. Scott Marnoch, un experto, en calidad, explicaba el incentivo que

tenían, sus colegas para ser más listos: "Todo el mundo aquí es responsable

por la calidad de su trabajo. Aquí hay mucho orgullo en ello y no hay ningún

jefe que asuma las fallas en caso de que las cosas salgan mal". Otro colega

expuso este punto de una manera mucho más convincente: "Antes de venir

aquí, no conocía nada-diferente a la jerarquía corporativa, pero al volver a

atrás, pienso que esta genera un sentido de pereza e incompetencia".

Beneficio # 3: Más flexibilidad

El modelo de gestión de Morning Star también promueve la velocidad y la

flexibilidad, un punto que Rufer esboza pon una analogía referente a las nubes:

“Las nubes se forman y luego se van. Las condiciones atmosféricas, la

temperatura y la humedad hacen que las moléculas de agua se condensen o

se evaporen, lo cual ocurre según las fuerzas que rodean esas moléculas de

agua. Las organizaciones, deberían hacer lo mismo; las estructuras necesitan

aparecer y. desaparecer con base en las fuerzas que actúan sobre la

organización. Cuando la gente tiene más libertad para actuar, es más proclive a

sentir, estas -fuerzas y actuar de formas que se ajustan mejor a las realidades \

externas".

Beneficio # 4: Mayor cooperación entre colegas. . . .

Una de las grandes debilidades de una pirámide organizacional es que--es-..-,

piramidal: se estrecha conforme asciende. Así, en la batalla por estar arriba,

hay muchos más perdedores que ganadores. Mientras que la competencia por

avanzar puede incentivar los logros individuales, la naturaleza de suma." a cero

de la contienda fomenta la politiquería y acentúa las rivalidades. En una

organización tan plana como una tabla, no hay traseros que besar y no hay

adversarios que sacar a codazos. Paúl Terpeluk, un colega en Morning Star

que ha pasado algunas temporadas en dos empresas incluidas en el listado

Fortune 500, describió los beneficios de una empresa sin jefes: "Aquí hay

menos puñaladas por la espalda porque no estamos compitiendo por un bien

escaso llamado ascenso. Toda su energía se invierte en hacer su trabajo lo

mejor que pueda y ayudar a sus colegas". En otras palabras, cuando usted

elimina la pirámide, drena gran parte del veneno de la política organizacional.

Beneficio # 5: Mayor criterio

En la mayoría de las organizaciones, las decisiones importantes se transfieren

a los ejecutivos que han sido formados en la tienda del análisis de los

negocios. Los miembros de la alta gerencia tienen una gran cantidad de datos

y sofisticación analítica, pero carecen de contexto, de un entendimiento sutil de

los "hechos que tienen lugar en la base". Esa es la razón por la cual las

decisiones que les parecen brillantes a los ejecutivos de alto nivel

generalmente son vistas corno mentecatas por aquellos que se encuentran en

las primeras líneas. En vez de' llevar las decisiones hacia arriba, Morning Star

presiona la experticia hacia abajo. Por ejemplo, aproximadamente la mitad de

los empleados de la empresa han tomado un curso en el que se les enseña

cómo negociar con proveedores.

Beneficio # 6: Mayor lealtad

Muy rara vez uno que otro colega experimentado se va de Morning Star y se

marcha para la competencia; sin embargo, lo contrario ocurre' frecuentemente.

Un nuevo miembro del equipo renunció a un trayecto en auto-móvil de 5

minutos por un viaje al trabajo de "60 minutos cuando se pasó a Morning Star.

¿Por qué haría tal cambio? "Porque aquí tengo la oportunidad de crecer", dijo.

Cada verano, cuando se desprenden los tomates de los árboles, las plantas de

procesamiento contratan más de 800 trabajadores temporales. El 90% de estos

colegas regresan cada año y todos ellos han sido capacitados en los principios

de la autogestión. Rufer cree que es esa filosofía la qué explica los niveles de

liderazgo de Morning Star en la industria en lo que se refiere a la lealtad de sus

empleados.

Benefició # 7: Menos estructuras por encima

Finalmente, aquí está el beneficio simple de eficiencia de una nómina libre de

gerentes. Rufer dice: "En muchas empresas, hay ejecutivos que les dicen a los

gerentes qué hacer; por su parte, los gerentes, les dicen a los supervisores do

que tienen que hacer y, a su vez-, los supervisores dicen a los empleados de

las primeras líneas lo que hay que hacer". Eso implica que hay muchas

estructuras por encima de usted, solo qué no encontrara nada de eso-aquí.

Parte de los ahorros que se logran se destinan a los empleados de tiempo

completo de Morning Star, quienes gañan entre. 10% y 15% más que sus

pares en la industria, y el resto se utiliza para financiar el crecimiento de

Morning Star por encima del promedio.

UNA CUESTIÓN ECONÓMICA, PERO NO GRATUÍTA

A pesar de que el modelo organizacional de Morning Star reduce, de manera

importante los costos de la gestión, también tiene sus desventajas. Los colegas

experimentados identifican cuatro en particular, relacionados en los siguientes

párrafos.

En primer lugar, no todo el mundo es idóneo para el modelo de autogestión de

Morning Star. Se trata de un asunto menos relacionado con la capacidad y más

con la cultura a la que uno está acostumbrado. Un individuo que ha pasado

años trabajando en una organización altamente estratificada a menudo tiene

dificultades con el cambio hacia la autogestión. Esto le añade tiempo y

complejidad al proceso de contracción. Guando su empresa era más pequeña,

Rufer gastaba la mitad del día entrevistando a cada empleado potencial,

habitualmente en la casa del candidato y a menudo con su pareja presente.

Gran parte de la conversación se enfocaba en evaluar la complementariedad

entre la filosofía de Morning Star y las expectativas del candidato. Hoy en día,

cada empleado potencial recibe una introducción a la autogestión que dura

unas dos horas y luego es' entrevistado por un grupo de 10 a 12.colegas.

LOS GERENTES CONTRA LA GERENCIA

Cuando nos sentamos en una simple sala de conferencias, le sugerí a Chris

Rufer que Morning Star había aprendido a hacer gerencia sin gerentes y él

inmediatamente me corrigió: "Aquí todo el mundo es gerente .Nosotros somos

ricos en gerentes. El trabajo de administrar y hacer gerencia incluye planear,

organizar, dirigir, manejar personal y controlar y se espera que todo el mundo

en Morning Star haga todas estas cosas. Todo el mundo, es gerente de su

propia misión; de los acuerdos que hace con sus colegas, de los recursos que

necesita para hacer su trabajo y, además, todos son gerentes que ; pueden

hacer que sus colegas sean responsables para con ellos".

MERCADOS Y JERARQUÍAS

Afortunadamente, nosotros no tenemos que elegir entre las ventajas de los

mercados y de las jerarquías. Morning Star no es una blanda confederación de

contratistas individuales ni es una burocracia atrofiante. Por el contrario, es una

empresa despiadadamente eficiente y altamente integrada, que constituye una

mezcla sutil del mercado y de la jerarquía.

Un mercado socialmente denso

Por una parte, usted puede pensar en Morning Star como un mercado

socialmente denso. Los colegas son libres de negociar contratos con sus pares

de la misma manera que se hace en-el mercado. A pesar de que pueda,

parecer que se trata de un proceso contencioso y complicado, hay varios

factores que mitigan este riesgo. En primer lugar, todas las personas

involucradas en las negociaciones comparten la misma tarjeta de registros, lo

cual hace que la empresa sea la mejor en lo que hace. En un mercado puro, a

un consumidor realmente no le importa si un negocio es bueno para el

vendedor: "¡Vaya, una venta por liquidación! ¡Excelente!". Por el contrario, todo

el mundo, en Morning Star sabe que no tendrán un buen lugar para trabajar si

la empresa, en general, no obtiene buenos resultados. Ellos entienden que se

trata de jugársela juntos al todo o nada.

Una jerarquía naturalmente dinámica

Por una parte, Morning Star también es una jerarquía naturalmente dinámica. A

pesar de que no existe una jerarquía formal en Morning Star; hay muchas dé.

Carácter informal. Al respecto de algún asunto habrá colegas cuya voz tenga

más injerencia que la de otros, dependiendo de su experiencia y de su

disposición para dar una mano y ayudar. Siendo, críticos, estas son jerarquías

de influencia, no de posición, y se construyen de abajo a arriba; En Morning

Star, uno acumula autoridad demostrando experticia, ayudando a sus pares y

agregando valor. Deje de hacer estas cosas y su influencia menguará al igual

que su salario.

ÁUTOGESTÍON: COMO COMENZAR .

. En el capítulo 5.1 afirmé que la ideología dé la gestión está' gravemente

sesgada, que sobrevalora el control y subvalora la libertad. En Morning Star, la

libertad tiene gran importancia, pues no es una idea de último momento ni es

un eslogan, sino que.es una piedra angular ideológica. Nadie en Morning Star

habla sobre empoderamiento. y hay una razón de peso. Embebida en la idea

de empoderamiento se encuentra la suposición de que el poder se ¡infiltra y se

otorga desde arriba cuándo los poderosos lo consideran conveniente y de la

manera que mejor les conviene; en consecuencia, cuando él poder es

distribuido y cuando no hay gerentes con el poder sobre la distribución, la

noción de empoderamiento se vuelve disparatada.

Conclusión

Los gerentes alrededor del mundo al dedicado a sacar las ineficiencias de sus

prácticas operativas. Ahora necesitan enfrentarse al hecho de que la gestión en

si misma está inundada de ineficiencia. Algunas de estas ineficiencias

aparecen en los reportes de pérdidas y ganancias, pero son precisamente las

que no aparecen allí, como en las demoras en las decisiones, los prejuicios

ocultos y la perdida de empoderamiento, las que pueden resultar siendo más

costosas. En una economía global, no hay lugar para la ineficiencia se

esconda, así que las empresas no encuentran una manera para reducir el

gravamen gerencial se encontraran, en ultimas, en una profunda desventaja.