1

BUDUĆNOST Menadžmenta/Gary Hamel u obradi Emina Hatunića i Kuč Haruna

I. Zašto je važna inovacija menadžmenta II. Inovacija menadžmenta u praksi III. Zamišljanje budućnosti menadžmenta IV. Stvaranje budućnosti

menadžmenta

I. ZAŠTO JE VAŽNA INOVACIJA MENADŽMENTA (1) 1.Kraj menadžmenta (3). Temeljna prednost (19). Program inovacije menadžmenta

(37)

1. Kraj menadžmenta (3)• Menadžment-tehnologija koja sazrijeva (4)• Nadilaženje starih kompromisa (8)• Savlađivanje novih izazova (9)• Ograničeni našom DNK (11)• Revolucijski imperativ (14)

2.Temeljna prednost (19)• Definicija inovacije menadžmenta (19)• Moć inovacije menadžmenta (22)• Od inovacije do prednosti (27)• Inovacija menadžmenta u kontekstu (32)• Upozorenje (34)• Kratkovidnost menadžmenta (35)

3. Program inovacije menadžmenta (37)• Budite hrabri (37)• Prilagođavanje programa inovacije menadžmenta (40)• Stvaranje kompanije koja je žustra kao i sama promjena (41)• Poricanje (44)• Nedostatak novih strateških opcija (45)• Krutost pri alokaciji (46)• Neka inovacija bude svačija dužnost (48)• Kreativni aparthejd (51)• Teret starih mentalnih modela (53)• Bez zabušavanja (55)• Stvaranje kompanije u kojoj svako daje najbolje od sebe (56)• Previše upravljanja, premalo slobode (60)• Previše hijerarije, premalo zajednice (62)• Previše poticanja/motivacije, premalo svrhe (63)

ZAŠTO JE VAŽNA INOVACIJA MENADŽMENTAKraj menadžmenta (3)

• Treba zamisliti kakav će biti menadžment u slijedećoj deceniji, što podrazumjeva:

– Kakva će biti organizacija? Kakvo će biti upravljanje? Kakva će biti nekonvecionalna praksa? Šta će raditi menadžeri? Što će biti drugačije u načinu na koji kompanije upravljaju HR-om, kakva će alocirani resursi? Kako će se razvijati strategija i mjere izvrsnost? Na koji će način ljudski rod mobilizirati i organizirati? Na koji način će menadžeri upravljati kompanijom? Na koji način bi se menadžment mogao mobilizirati u naredne dvije decenije?Menadžment-tehnologija koja sazrijeva (4)

• Menadžment tehnologije su se sporije razvijale u odnosu na druge tehnologije.

• Običaji menadžmenta su se neznatno izmjenili. • Zaposleni na najvišom nivoima su možada pametniji ali su i dalje

ostali poslušni. • Značajne funkcije i dalje obavljaju ljudi visokih titula i još većih

plaća. • Kako najučinkovitije sažeti ljudski napor? • Kako dostići više stepene evolucijskog napredka?• Potrebne su inovacije koje mogu ukazatu na put modernog

privrednog napredka. • Razvoj standardizacije opisa radnog mjesta i metode rada su

obilježja menadžmenta 20.vijeka. • Jesmo li uistinu zadovoljni statusom quo? • Da li je menadžment iscrpio u potpunosti vlastiti evolucijski

potencijal? • Može li tehnologija menadžmenta 20.vijeka biti jednako

prikladna za zahtjeve 21.vijeka? • Možemo li se osloboditi naslijeđa nekoliko složenih zagonetki i

nekoliko zabrinjavajućih kompromisa. • Kako do mudrog razmišljanja i smišljanja svježih pristupa? • Kako izbjeći ograničenja naših istrošenih sistema i procesa

menadžmenta?Nadilaženje starih kompromisa (8)

• Razvoj discipline prilikom operacija ne smije ugrožavati organizacijsku prilagodljivost. Došlo je vrijeme da se napuste feudalne hijerarhijske organizacije. Kako uskladit napore bez stvaranja tegobne hijerarhije?

2

-Savladavanje novih izazova (9)

• 21.vijek je pokrenuo poveći broj zastrašujućih izazova za menadžment koji je vidno drukčiji od onih koji su mučili menadžment 20.vijeka. Praksa menadžmenta ukazuje da nije dobro često mjenjati vođe i ne smije se gubiti konkurentska prednost.

• Deregulacija uklanja ulazne prepreke. Kompanije su uhvaćene u mrežu vrijednosti i eko sistem nad kojima imaju samo djelimičnu kontrolu.

• Digitalizacija pomaže kompanijama da prihvataju novu digitalnu ekonomiju. Treba se prilagoditi svijetu u kojem informacije i ideje žele biti slobodne.

• Internet brže prebacuje moć koja je u skladu sa demokratskim načelima.

• Životni vjek strategije se smanjuje. • Komunikacija i globalizacija osiguravaju ultra niske cijene

(Indija-usluge, Kina-proizvodnja)• Inovacije ruše pravila. Zaposleni se moraju motivirati da svaki

dan daju najbolje od sebe. Treba se hitno osloboditi ružnog naslijeđa menadžmenta 20.vijeka.

Ograničeni našom DNK (11)• Kompanije trebaju biti strateški žustre, neumorno inovativne i

jako motivirajuće mjesto za rad. Menadžment nije samo niz korisnih alata i tehnika, on je više od načina razmišljanja.

• Tejlor kao otac naučnog menadžmenta se borio protiv: – uzalud utrošenog truda, loše osmišljenih zadataka,

nerealnh standarda izvrsnosti, nepodudarnosti kvalifikacija za radno mjesto, (ne)sposobnosti zaposlenih i sistema poticaja koji obezhrabruju najveće napore.

• On je trvdio da učinkovitost prouzlai iz činjenice da tačno znate što želite od vaših ljudi i da se pobrinete da to napravite na najbolji i najpovoljniji mogući način.

• Menadžment u svom temelju treba imati jasno difinirane zakone, pravila i načela. Ključ povećane produktivnosti leži u sistemu menadžmenta.

• Tejlor je dao doprinos privrednom napredku. U razdoblju od 1890-1958 količina proizvodnje po satu se gotovo upeterostručila. Rastom proizvodnje rasla je birokratija koja podrazumjeva standardizirane rutine, jasno definirane opise radnih mjesta i hijerhijske strukture odgovornosti

• Birokratski tip organizacije bio je dobar po pitanju preciznosti, stabilnosti, strogosti, discipline i pouzdanosti

• Weberova idealna organizacija imala je nekoliko značajnih karakteristika: podjela posla i odgovornosti bili su jasno opisani za svakog zaposlenog, organizacija je bila hijerarhijska, zaposleni su se postavljali na radno mjesto na temelju tehničkih sposobnosti ili obrazovanja, menadžeri su radili za vlasnike kompanije, svi u organizaciji su bili podvrgnuti strogim pravilima i kontrolama.

• Dok napredni menadžeri mogu naporno raditi da poboljšaju destimulirajuće učinke birokratije, malo je onih koji mogu zamisliti alternativu koja bi iz temelja bila drukčija.

• Dakle mi još uvijek radima na zagonetkama Tejlorovog i djelujemo u organizacijama Weberovog tipa.

• Paradigma menadžmenta 20.vijeka se još uvijek vrti oko učinkovitosti i temelji na birokratiji.

Revolucijski imperativ (14)• Karakteristika sadašnjeg menadžmenta je improvizacija,

privremeno popravljanje i naknadno poboljšanje.• Moraju se stvarati organizacije koje su inovativne od vrha do

dna.• Ljude treba motivirati na promjene kako bi prihvatili načela

aktivizma/demokratije.• Stečene su loše navike koje poboljšavaju privilegije, pristup

moći, uglađeni profesionalizam. • Postavlja se pitanje: Kako ići dalje? • Stvarni napredak zahtjeva revoluciju, velike intelektualne

skokove• Potrebna je potpuna intelektualna revolucija, koja će napraviti

zapanjujući raskid sa prošlošću.• To su izazovi sa kojima se menadžment mora suočiti

Temeljna prednost (19)• Nema alternative kada je u pitanje upuštanje u izazov

modernizacije menadžmenta,jer se inovacija menadžmenta isplati

• Ona ima moć stvaranja dramatičnih i trajnih promjena po pitanju komparativne prednosti.

• Postoji puno dokaza koji podupiru izjavu o moći inovacije menadžmenta.

3

.

.Definicija inovacije menadžmenta (19)• Sve što dramatično mijenja način obavljanja poslovnih

procesa može se smatrati inovacijom menadžmenta. Ne može se promjeniti način upravljanja bez promjena poslovnih procesa.

• Inovacija značajno mijenja organizacijske oblike i time pospješuje ostvarivanje organizacijskih ciljeva.

• Novi organizacijski oblici povezivanja predstavlja inovaciju menadžmenta.

• Inovacija poboljšava organizacijsku izvrsnost, pretvara načela menadžmenta u svakodnevnu praksu.

• Formula za inovaciju menadmenta je: obavezivanje odvažnom cilju, razbijanje ortodoksija, dogmi i predrasuda menadžmenta, prihvatanje novih moćnih načela, učenje od izvrsnih kompanija.

Moć inovacije menadžmenta (22)• Najveći napretci u praksi menadžmenta vode do značajnih

promjena u konkurentskoj poziciji, što uključuje:– upravljanje naukom, – alokacija kapitala,– upravljanje neopipljivom imovinom,– iskorištavanje mudrosti svakog zaposlenog,– stvaranje globalnog konzorcija.

• U osiguranju dugotrajnog konkurentskog uspjeha ključni faktor je inovacija menadžmenta.

• Inovacija je pomoć u izgradnji trajne/održive prednosti. Ona pomaže u otkrivanju dubokih korijena konkurentske prednosti.

• Moramo se pripremiti da budemo spremni da raskinemo sa prošlošću.

• Stoga moramo imatu razumjevanje važnosti organizacijskih inovacija. Najopravdanije su inovacije koje stvaraju konkurentsku prednost.

Od inovacije do prednosti (27)• Inovacija se treba bazirati na načelu novog menadžmenta

koji dovedi u pitanje konvencionalnost i tradiciju.• Inovacija je sistemska, uključuje niz procesa i metoda.• Ona je dio uzastopnog programa munjevite inovacije pri

kojem se napredak sa vremenom povećava.• Sržne menadžerske procese treba pretvoriti u katalizator za

inovacije. (30 strana).

Inovacija menadžmenta u kontekstu (32)• Svaka od inovacija daje svoj doprinos uspjehu • Piramida inovacije čine: inovacija menadžmenta, inovacija

strategija, inovacija proizvoda/usluga, inovacija operacija.• Inovacija menadžmenta ima jedinstvenu sposobnost stvaranja

prednosti koje je teško kopirati.Inovacija menadžmenta u kontekstu (32)

• Svaka inovacija daje svoj doprinos uspjehu • Inovacija menadžmenta ima jedinstvenu sposobnost stvaranja

prednosti koje je teško kopirati.Upozorenje (34)

• Ne donosi svaka inovacija menadžmenta konkurentsku prednost: Neke donose napredak.Neke vode u propast. Mnoge se nikad ne isplate.

Kratkovidnost menadžmenta (35)• Inovacija menadžmenta nije pojam koji se pojavljuje u definiciji

uloge prosječnog menadžera.• Malo kompanija ima dobro razvijen postupak za neprestanu

inovaciju menadžmenta.• Većina menadžera sebe ne smatra inovatorom.• Većina menadžera sumlja da je osebujna inovacija uistinu moguća.• Većina menadžera vide sebe kao pragmatičare od akcije, oni

smatraju da napredak u menadžmentu postupan a ne revolucionaran.3. Program inovacije menadžmenta (37)

• Kao ljudska bića mi smo definirani svrhama kojima služimo i problemima koje se mučimo savladati.

• Ako se želi osmisliti budućnost menadžmenta, treba više od intelektualne vjere u vrijednost menadžmenta

Budite hrabri (37)• Treba imati smionost u odabiru problema koje treba riješiti.

4

.• Pitanja za potraga za izazovima (40).1. Koje nove izazove budućnost priprema za vašu

kompaniju? 2. Koji je to problem sutrašnjice na kojem se mora odmah

početi raditi? 3. Koja su teška djela za postizanje ravnoteže koja

kompanija nikako dobro da obavi?4. Koji je najveći raskorak između retorike i stvarnosti?5. U kojem slučaju želite nemoguće pretvorioti u moguće.

Prilagođavanje programa inovacije menadžmenta (40)• Najveći izazovi sa kojima se suočavaju kompanije u 21.vijeku.

1. Dramatično ubrzanje ritma strateške obnove.2. Postizanje situacije u kojoj je inovacija svakodnevni

posao svih ljudi.3. Stvaranje iznimno ugodne radne okoline koja svakog

zaposlenog motivira da daje najbolje od sebe.Poricanje (44)

• Zakašnjela spoznaja osigurava da posao obnove kasni.• Postoji mnoštvo poricanja kojima se služe nenamjerni menaderi:• Neuvjerljiva i nelogična ideja• Atipično i nepopravljivo• Ublažavanje putem odbrambene akcije• Iskreno suočavanje sa problemom.• Cijena poricanja

Nedostatak novih strateških opcija (45)• Inovacija slijedi zakon moći. • Strategija potrage• Razlikovanje obećavajućih od besmislenih ideja• Mala mogućnost uspjeha. • Strateške opcije koje nose dobit

Krutost pri alokaciji (46)• Nedostatak opcija• Nedostak fleksibilnosti u alociranju resursa• Moć menadžera ne smije biti u izravnoj vezi sa resursima koje

oni kontroliraju.• Gubljenje resursa ne treba znači gubljenje statusa i uticaja• Sklonost pretjeranom finansiranju statusa quo

• Prepreke strateškoj prilagodljivosti1. Zanemarivanje/ublažavanje neugodnih informacija u

hijerarhiji2. Razvoj procesa menadžmenta koji neprestano stvara na

stotine novih strateških opcija.3. Kako pospješiti preraspodjeljivanje resursa sa

tradicionalnih programa na inicijative okrenute prema budućnosti?

Neka inovacija bude svačija dužnost (48)• Inovacija je jedini način na koji kompanija može produžiti svoj

uspjeh. Kako smanjiti jaz između retorike i prakse?• Inoviranje poslovnih procesa je jedini način opstanka u svijetu

neumoljive konkurencije.• Deregulacija i liberalizacija trgovine uklanjaju mnoštvo

prepreka. Moć interneta eleminira skorojeviće• Raspad velikih kompanija

Kreativni aparthejd (51)• Postoji mali broj ljudi koji su iznimno kreativni i veliki broj onih

koji to nisu. Ako se čini da ljudi nisu kreativni na poslu, to nije zbog toga što nemaju maštu vez zbog toga što nemaju mogućnosti.

• Inovacija gotovo uvijek dolazi sa neočekivanih strana.• Kreativnost je ljudska sposobnost poput inteligencije, koja jača

kroz vođenje i praksu. Treba iskoristiti kreativne sposobnosti svakog od zaposlenih.

• Treba stvarati kompaniju koja je žustra kao i sama promjena. Treba izbjeći poricanje, ublažiti nedostatak novih strateških opcija i krutost pri alokaciji.

• Neka inovacija bude svačija dužnost. Kreativni aparthejd je osobina hijerarhije i birokratije.

• Treba se osloboditi od tereta starih mentalnih modela. Ne treba dozvoliti djelovanje zabušanata.

• Treba stvoriti kompanije u kojoj svako daje najbolje od sebe. Previše upravljanja, premalo slobode. Previše hijerarije, premalo zajednice. Previše poticanja, premalo svrhe.

• Treba stvarati kompanije koje su žustre kao i sama promjena. To znači da treba pronaći izazove da se kompanija promjeni na dosad neviđen način. Kompanije koje se ne uspiju pravodobno modernizirati plaćaju visoku cijenu, a cijena loše prilagodbe: gubljenje korisnika, profita.

5

.• Postoji puno razloga koji su doveli do epidemije starenja. Nekontrolirano ubrzavajući ritam promjene. Sposobnost prilagodbe.

• Treba se mjenjati istom brzinom kojom se mijenja i svijet oko nas. Kompanije nemaju budućnost ako za nešto što je prolazno smatraju da je vječno. Danas je gotovo sve prolazno. Suštinska sposobnost organizacije da uči i da se prilagodi

• Cilje je stvoriti organizacije koje su sposobne za neprestanu obnovu koja sa sobom ne nosi nikakve šokove.

• Treba izgraditi organizacije koje su sposobne za neprekidnu samoobnovu bez ikakvih kriza.

• Opasnosti za modernizaciju menadžmenta su: strateška inercija, sklonost negiranja potrebe za strateškim preporodom, strateška paraliza, krutost pri alokaciji resursa otežava preraspodjelu ljudskih resursa.

Teret starih mentalnih modela (53)• Ono što najviše koči inovaciju u velikim kompanijama nije

nedostatak preuzimanja rizika, već je prava je kočnica inovacije teret starih mentalnih modela.

Bez zabušavanja (55)• U potrazi za učinkovitošću, neophodno je istisnuti

zabušanate/ nesposobnjakoviće/ poltrone/poslušne/marljive, pa čak i približno prosječne.

• Za inovaciju je potrebno vrijeme sanjanja, razmišljanja, učenja, osmišljavanja i eksperimentiranja.

• Izvor produktivnosti informacijske ekonomije kreativnosti nije u žurbi ili u neregularnom vremenu.

• Potrebno je ljudima/zaposlenim osigurati vrijeme za razmišljanje koje će trošiti radeći na idejama koje nisu u domenu njihove odgovornosti.

• Ljude treba motivirati da u tišini provode vrijeme osmišljavajući budućnost.

• Izazovi za neustrašive inovatore:– Kako uključiti svakog zaposlenog u rad na inovaciji i

svakog od njih opremiti alatima koji potiču kreativnost?

– Kako se može osigurati da vjerovanja višeg menadžmenta ne obuzdaju inovaciju?

– Kako se može stvoriti vrijeme i mjesto za inovaciju u organizaciju koja vodi ka izvrsnosti.

Stvaranje kompanije u kojoj svako daje najbolje od sebe (56)• Razlikovne karakteristike kompanije su vezane za prilagodljivost i

inovativnost. Ljude treba da krase otpornost i kreativnost• Mora se krenuti u potraga za novim izazovima koji mijenjaju karijeru• Ljudi većinom rade za organizacije koje nisu ljudske jer u

kompanijama postoji nešto što uništava prirodnu otpornost i ljudsku kreativnost.

• Krivci su načela i procesi menadžmenta koji promoviraju disciplinu, tačnost, ekonomičnost, razumnost i red, a ne stavljaju dovoljno naglasak na sposobnosti, vještine, orginalnost, odvažnost i entuzijazam.

• Postoje kompanije čiju organizacije sistemski rade ispod svog potencijala. One su manje sposobne od ljudi koji u njima rade.

• Istraživanja 86000 ljudi u 16 zemalja (Str.57) su pokazala da:14 % zaposlenih je izrazito predano svom poslu, 24 % zaposlenih predano svom poslu. Otprilike 85 % ljudi daju manje od sebe nego što bi u istinu mogli. To je skandalizovno rasipanje ljudskih sposobnosti. To je zbunjujući kontrast između temeljne prirode ljudskih bića i temeljne prirode organizacija u kojima rade.

• Prilagodljivost i inovacija postale su neizostavni preduslovi za konkurentski uspjeh. Ljudske sposobnosti koje doprinose konkurentskom uspjehu predstavljaju hijerarhijski niz: strast (35%), kreativnost (25%), poduzetnost (20%), intelekt i znanje (15%), marljivost (5%) i poslušnost (0%),

Previše upravljanja, premalo slobode (60)• Menadžerskih alati ne mogu ljude učiniti kreativnima i predanim. • Danas su najvrednije ljudske sposobnosti upravo one kojima se

najmanje može upravljati.• Ako se želi izvući maksimum iz ljudi podrazumjeva manje

upravljanja. Previše hijerarhije, premalo zajednice (62)

• Kada je riječ o mobiliziranju ljudske sposobnosti, zajednice su mnogo bolje birokratije.

• Prilikom odlučivanja ko će šta raditi, u zajednici su važnije sposobnost i volja nego kvalifikacije i opisi radnih mjesta.

• Promjene treba zamisliti tako da kompanije budu manje hijerararhije a više zajednice.

Previše motiviranja, premalo svrhe (63)• Moralni imperativ mora biti rezultat iskrenog osjećaja misije,

mogućnosti ili skandala.• Koji bi uzvišeni ideal potaknuo ljude da velikodušno daruje svoje

talente.

6

.II. INOVACIJA MENADŽMENTA U PRAKSI 4. Stvaranje zajednice svrhe (69) 5. Razvijanje demokratije inovacije (83) 6.

U potrazi za evolucijskom prednošću (101)4. Stvaranje zajednice svrhe (69)

• Industrijski revolucionar (70)• Suprotan model menadžmenta (72)• Sloboda i odgovornost (72)• Povjerenje (74) • Jednakost (75)• Svrha (76) • Lekcije za inovatore menadžmenta (78)• Prva lekcija (79)• Druga lekcija (79)• Treća lekcija (80)• Ponovno vraćanje na naš program inovacije menadžmenta (81)

5. Stvaranje demokratije inovacije (83)• Bill Gore: Inovator menadžmenta (84)• Rešetka a ne hijerarhija (87)• Bez šefova a sa puno vođa (88)• Sponzori umjesto šefova (89)• Sloboda eksperimentiranja (90)• Obaveze, ne zadaci (91)• Energeziranje i zahtjevanje (92)• Velika, no lična (93)• Usredotočena, ali bez sržnog poslovanja (94)• Uporna i nesklona riziku (95) Ključne lekcije (96)• Prva lekcija: IM često preraspodjeljuje moć (stoga ne očekujte

da će svi biti entuzijastčni) (96) • Druga lekcija: Kratkoročno gledajući troškovi inovacije

menadžmenta mogu biti prijemljiviji od njenih prednosti (98) • Treća lekcija: Ne bojte se (99)• 6. U potrazi za evolucijskom prednošću (101)• Novi model menadžmenta (102)• Formula inovacije (106)• Kompanija koja nalikuje postdiplomskom studiju (107)• Prilike za mjenjanje svijeta (107) • Zona bez nesposobnjakovića (108)• Drastično ravna, radikalno decentralizirana (109)• Mali timovi sa samostalnom upravom (112)• Slobodno slijediti vlastiti instinkt (113)

• Brzo i ekonomično eksperimentiranje (114)• Razlikovne nagrade (115)• Opsežna poslovna definicija (118)• Neke (provizorne ) lekcije (119)• Prva lekcija: internet bi, sam po sebi, mogao biti najbolja metafora

za 21 vijek (119)• Druga lekcija: Iskusni menadžeri ne moraju biti najbolji inovatori

menadžmenta (119)• Treća lekcija: inovacije menadmenta koje u rad unose ljudsku

komponentu su neodoljive (120)• Ponovno vraćanje na naš program inovacije menadžmenta (121)

4. Stvaranje zajednice svrhe (69)/Whole Foods Market• Da bi se stvorila zajednica svrhe zaposleni prvog reda trebaju da

odlučuju koje će proizvode prodavati, pritisak za izvršnošću treba da dolazi od članova tima, a ne od šefova, timovi, a ne menadžeri, imaju moć veta u slučaju novih zapošljavanja i doslovno svaki zaposleni treba da ima dojam da on ili ona upravlja malom kompanijom.

• Može li se zamisliti kompanija koja sebe ne gleda kao kompaniju već kao zajednicu ljudi koji rade da bi promjenili nešto u svijetu i gdje je misija jednako važna koliko i materijalni aspekt.

Industrijski revolucionar (70)• Gdje treba tražiti revolucionarni poslovni model u kome je više

nadahnute inovacije?• Istrošenim strategijama je prošao vijek upotrebe• Treba težiti većem tržišnom udjelu i većem zadovoljstvu

zaposlenih.• Treba izbjegavati cijenovni model koji se temalji na promociji i

riziku. Suprotan model menadžmenta (72)

• Da bi se dešifrirao model kompanje WFM potrebno je uložiti puno napora.

• Pristup menadžmentu isprepliće demokratiju sa dicciplinom, povjerenje sa odgovornošću i zajedništvo sa oštom internom konkurencijom.

• Vještim suprostavljanjem ovih nuravnoteženih vrijednosti sistem menadžmenta postaje učinkovit na jedionstven način te ga je teško kopirati.

7

.Sloboda i odgovornost (72)

• Uz slobudu ide visok stepen odgovornoti.• Osnovne organizacijske jedinice treba pretvoriti u timove u

kojima ovlaštene radne skupine imaju određeni stepen samostalnosti.

• Svaki novi zaposleni se privremeno uključuje u neki tim. Nakon probnog rada od 4 sedmice članovi tima glasaju o sudbini kandidata

• Da bi dobio stalno mjesto u timu treba osvojiti 2/3 glasova članova tima. Ovaj postupak se može primjeniti za sve nove zaposlene.

• Ključne odluke koga treba zaposliti trebaju donijeti oni na koje će se najizravnije odraziti posledice tih odluka.

• Duh radikalne decentralizacije treba primjeniti u svakom elementu modela menadžmenta.

• Mali timovi su odgovorni za sve ključne operativne odluke, uključujući određivanje cijena,narudžbe, zapošljvanje i prodajnu promociju.

• Članovi tima imaju velike ovlasti ali i veliku odgovornost.• Za one koji se opredjele za zabušani smanjuju svoju plaću.• Svaki zaposleni mora imati svog uspjeha.• Treba viditi problem prije nego što postane očit i sveprisutan.• Treba pronaći temelje za kompaniju koja je u operativnom

smislu jako fleksibilana.• Treba zamisliti model donošenja odluka koji potiče zaposlene da

kopiraju prakse od organizacijskih djelova koji posluju bolje od njih.

• Birokratiju zamjenjuje pritisak od članova tima/kolega.Povjerenje (74)

• Menadžment mora imati povjerenje u izvršne radnike, a članivi tima ostaju duže motivirani samo ako vjeruju menadžmentu.

• Potrebna je menadžerska filozofija koja se zasniva na povjerenju.

Jednakost (75)• Treba graditi kompanije koje će biti više zajednica nego

hijerarhija.• Zajednica udružuje snage kako bi se stvorila vrijednost za druge

ljude.• Zaposleni se mogu osjetiti ispunjenima samo ako dobiju priliku

da upotrebljavaju svoje sposobnosti višeg reda..

Svrha (76)• Zajednička sudbina se može manifestirati u nagradama na nivou

tima, u transparentnosti finansijskih podataka i u ograničavanju naknada izvršnim menadžerima.

• Menadžeri industrijskog perioda se bore protiv zajednice, misije i filozofije menadžmenta internet perioda.

• Konkurentima je obično teže kopirati nekonvencionalan model menadžmenta nego dešifrirati nekonvecionalni model poslovanja

• Ono što može povezati zaposlene u u zajednici je zajednička svrha

• Opasni je konkurent koji se nemilosrdno bori sam protiv sebe.• Kako raspaliti konkurentski instinkt zaposlenih?• Ono što Whole Foods čini pravom zajednicom jest osjećaj

zajedničke sudbine i vjera u zajedničku misiju.• Zajednička sudbina se manifestira u nagradama na nivou tima, u

transparentnosti finansijskih podataka i u ograničenju naknada vrhovnom menadžmentu.

• Zajednička misija proizlazi iz poziv na mijenjanje načina na koji svijet uzgaja i jede hranu.

Lekcije za inovatore menadžmenta (78)Prva lekcija: načela su važna (79)

• Stvaranje organizacije koja se temelji na ljubavi a ne na strahu.• Treba napustiti prioritete industrijskog perioda: kresanje plaća i

beneficija.• Jedinstveni sistem menadžmenta treba da se temelji na nizu

razlikovnih načela menadžmenta: ljubav, zajednica, samostalnost, jednakost, transparentnost, misija.

• Treba prihvatiti filozofiju koja je iz temelja drugačija od drugih.Druga lekcija: Najveće su prepreke inovaciji menadžmenta

možda vjerovanja koja već imate o menadžmentu. (79)• Kako zamisliti neortodoksan model menadžmenta koji nije

zarobljen ortodoksnim učenjem?• Treba napustiti konvencionalnu mudrost, kako bi nova načela

bila u skladu sa jedinstvenim vrijednostima i smislom misije.• Treba imati gotovo fanatičan žar i učenje o menadžmentu na

poslu, kako bi se izazvale i srušile dogme o menadžmentu koje se smatraju svetim.

8

.Treća lekcija: Nadahnuta inovacija menadžmenta može pomoći u rješavanju nesavladivih kompromisa. (80)

• Kako do kompanije koja je na mnogo načina studija suprotnosti: slobode i odgovornosti, zajednice i konkurencije, društvene misije i obilnih dobiti.

• Treba uravnotežiti ove suprostnosti, kako bi kompanija bila uspješna.

• Ne smiju se izbjegavati kompromisi. Treba prihvatiti paradokse, kako bi kratkoročnost nebi promjenila dugoročnost, disciplina inovaciju, interna konkurencija saradnju.

• Ponovno vraćanje na naš program inovacije menadžmenta (81). Izazovi koji stoje pred inovacijom menadžmenta/Menadžerska praksa:

1. Kako se manjim upravljanjem ljudima daje veći autoritet, a istovremeno čuva disciplina i zacrtani cilj?/ Zaposlenim treba dati veću slobodu odlučivanja; informacije za mudre odluke; odgovornost za rezultate.

2. Kako se stvara kompanija u kojoj su svi ljudi povezani duhom zajedništva?/ Interesi stakeholdera trebaju biti međuovisni; visok stepen finansijske transparentnosti; ograničenja nejednakosti u naknadama.

3. Kako se stvara veći osjećaj svrhe koji je vrijedan iznimnih doprinosa?/ Učiniti da želje budu jednako stvarne i opipljive kao i želja za dobiti.

• Inovacija menadžmenta uistinu može pomoći kompaniji da savlada dezangažiranje i nevoljnost koji su svojstveni sa tradicionalnim menadžmentom.

• Kompanije treba pretvoriti u zajednice koje će raditi na svojoj izvrsnosti.

Stvaranje demokratije inovacije (83)W.L.Gore

• Kada uvidite da je vaš potencijal veći od potencijala kompanije, a to nije adekvatno nagrađeno, počnite razmišljati o otvaranju vlastitog biznisa, jer vam je dosta miješanja politike, donošenja beznačajnih odluka i beskonačnih bespotrebnih rasprava.

• Mnoge odlične ideje propadaju zbog ravnodušnih menadžera ili se gubi na snazi dok neki skorojevići preuzimaju vodeću ulogu.

• Ili treba ići u kompanije u kojima inovatore poput vas neće kočiti birokratske komplikacije.

• U kompanijama koje žele biti izvrsne treba puno više vremena trošiti na osmišljavanju inovacije a puno manje u ulizivanju šefu. To su kompanije u kojima vlada intimna atmosfera i živi poduzetnički duh.

• Treba uzeti u obzir da niko nema gotov nacrt stvaranja raja za inovatore.

Bill Gore: Inovator menadžmenta (84)• Poslije 17-godišnje karijere Bill Gore je krenuo u vlastiti

biznis.• On je sanjao o stvaranju kompanije koja će biti predana

inovaciji, u kojoj će mašta i poduzetnost biti na vrhuncu, u kojoj će hronično znatiželjni inženjeri imati slobodu da izume, ulože i uspiju.

• U proteklih 5 decenija kompanija je provela hrabar i do sada uspješan eksperiment radikalne inovacije menadžmenta.

• Svaki dan u ovoj kompaniji se radi na procesu razvoja stotine novih projekata. Bil Gore je osmislio kompaniju kao zonu u kojoj ne postoji birokratija.

• Na svakom koraku u ovoj kompaniji su ostali vjerni svom cilju stvaranja organizacije koja je množitelj ljudske inovativnosti

• Na Bilovu filozofiju menadžmenta uticale su:– Teorija X (ljudi su lijeni, nezainteresirani za rad i novac

je jedini motivator).– Teorija V (ljudska bića su sposobna riješavati probleme

i sama sebi su dovoljan motivator, ljudi vide smisao u svom radu).

• Može li se izgraditi kompanija bez hijerarhije, koja nema šefova, gdje ljudi sami biraju šta će raditi i je li to sve moguće uz istovremeno ostvarivanje konstantnog razvoja i profitabilnosti.

Rešetka a ne hijerarhija (87)• Bill Gore je zamislio kompaniju koja će biti poput rešetke, a

ne hijerarhija u obliku ljeljestve.Bez šefova a sa puno vođa (88)

• Ideje o ravnopravnosti: ne šef već vođa• Članovi tima postaju vođe kada tako prosude njihove kolege.• Vođa razvija ugled pokazujući sposobnost obavljanja posla i

ističući se u razvijanju tima.

9

.• Sljedbenike privlače oni koji daju iznimne doprinose važne za uspjeh tima.

• Kompanija Gore je stvorila sistem u kojem se izvršna moć nikada ne može shvaćati zdravo za gotovo/koncepcija prirodnog vođenja.

• Vođu kojeg odaberu članovi tima mora neprestano iznova osvajati povjerenje svojih kolega kako bi zadržao autoritet.

• Vođa je prvenstveno odgovoran onima koje vodi.• Vođe ne mogu zloupotrebiti moć položaja s obzirom da ga ni ne

posjeduju.Sponzori umjesto šefova (89)

• Svakom novom zaposlenom se dodjeljuje sponzor, čiji je zadatak pomoći novom zaposlenom da pronađe tim čije se potrebe savršeno poklapaju sa njegovim vještinama.

• Zaposleni u kompaniji su odgovorni svojim timovima.• Sržno načelo kompanije Gore: zaposleni ne trebaju biti pod velikim

nadzorom, njima treba mentor i podrška. Sloboda eksperimentiranja (90)

Inovacija menadžmenta je pravo zaposlenim da sami reguliraju svoje vrijeme.

• Zaposlenim treba dati slobodu da se mogu posvetiti inicijativi po vlastitom izboru.

• Recept za inovaciju počinje sa dubokim uvjerenjem da se darovi za slučajna otkrića mogu probuditi u svakom trenutku i da svako može biti inovator.

• Projekt neće uspjeti ako ne dopustite ljudima da ga vode.• Ekonomija darivanja: oni koji imaju želju da postanu poduzetnici,

daruju mogućnost, a kolege im zauzvrat daruju svoj talent, iskustvo i predanost.

• Ideje se moraju boriti ravnopravno: projekt nečijeg ljubimca ne može automatski dobiti zeleno svjetlo niti može biti potkopan od strane nenamjernih.

Obaveze, ne zadaci (91)• Treba cijeniti razliku između obaveza i privole.• Autoritarni ljudi ne mogu nametnuti obaveze, već samo naredbe.• Voljno obavezivanje na nešto puno više vrijedi organizaciji koja se

odrekla privole.• Sve obaveze su obaveze samog sebe.• Zadaci se ne trebaju dodjeljivati nego se mogu samo prihvatiti.• Treba motivirati da se zaposleni više a ne manje obavezuju.• Obavezivanje se višestruko isplati jer utiče na moral.

Energeziranje i zahtjevanje (92)• Davanje doprinosa može potaknuti, ali i iscrpiti ljude.• Zaposleni se moraju poticati da rade na što više projekata. Ovo

je recept za eliminaciju zabušanata.• Za svakog zaposlenog jednom godišnje treba izvršiti

sveobuhvatnu procjenu koji provode kolege (barem 20).• Što veći doprinos daju zaposleni to treba biti više cijenjen i

nagrađivan njihov trud.• Treba napraviti sistem nagrađivanja koji pravi razliku između

onih koji doprinose više od onih koji doprinose manje.Velika, no lična (93)

• Treba stvarati kompanije u kojima vlada intimna atmosfera, kompanije i kojima su organizacijske jedinice sa manjim brojem ljudi.

• Gore je bio svjestan da veće jedinice mogu postići veću učinkovitost, ali donose i više birokratije.

Usredotočena, ali bez sržnog poslovanja (94)• Vođe treba da potiču prisutnost na tržištu.• U kompaniji treba održati zdravu ravnotežu koja će povećavati

trenutno poslovanje i otvarati vrata za nova tržišta.Uporna i nesklona riziku (95)

• Upornost je recept za neprestanu inovaciju.• Nikada ne treba stavljati velike uloge dok nisu riješene sve

ključne nesigurnosti vezane uz određeni projekt.• Razvojni tim treba da vježba: Je li ostvarivo (dokaz da je

mogućnost ostvariva). • Možemo li pobjediti, imamo li tehnološku prednost koju

možemo očuvati?. • Vredi li truda, možemo li izgraditi poslovni sistem koji donosi

novac?.• Treba težiti neprestanoj inovaciji koja ruši pravila. • U slučaju inovacije je teško planirati ali nije teško organizirati.• Konvencionalni način upravljanja velikom kompanijom nije

jedini način upravljanja te kada se radi o inovaciji menadžmenta, inovacija koja je radikalna ne mora značiti da je i suluda.

10

.Ključne lekcije (96)

Prva lekcija: IM često preraspodjeljuje moć (stoga ne očekujte da će svi biti entuzijastični) (96)

• Kompanija Gore inovaciju shvata puno ozbiljnije nego ostale napredne kompanije u svijetu.

• Sistem menadžmenta kompanije Gore je uznemirujući za direktore koji su u životi navikli na moć i povlastice

• Razumljivo je da je menadžer koji razmišlja na tradicionalan način zabrinut kada se suoči sa stvarnošću organizacije u kojoj moć nije usko vezana uz položaj (nemogućnost guranja odluka).

• Inovacija menadžmenta uvijek delegira moću smjeru prema dolje i prema van.

• Preraspodjela moći je jedno od primarnih sredstava pomoću kojih se organizacija može učiniti prilagodljivom, inovativnom i privlačnom.

Druga lekcija: Kratkoročno gledajući troškovi inovacije menadžmenta mogu biti prijemljiviji od njenih prednosti

(98) • Kada inovacija menadžmenta nema kao nužnu posljedicu

masovnu preraspodjelu moći, teško se može promovirati kada se troškovi čine većim od njenih prednosti.

• Menadžerska praksa koja je naoko nerazumna može biti glavni izvor konkurentske prednosti.

• Treba imati na umu da su ključne vrste inovacije menadžmenta upravo one čije prednosti je teško izmjeriti.

Treća lekcija: Ne bojte se (99)• Ne treba se bojati da se razdrmaju temelji menadžerske

ortodoksije.• Ne smiju se obavezivati drugi ljudi.

Ponovno vraćanje na naš program inovacije menadžmenta (100).• Izazivi inovacije menadžmenta/razlikovne menadžerske prakse.• Kako postići da svako u kompaniji bude inovator

menadžmenta?/Treba se riješiti hijerarhije.• Kako osigurati da sveta vjerovanja menadžmenta ne uguše

inovaciju?/ Treba utijecaj hijerarhije svesti na minimum.• Kako stvoriti vrijeme i prostor za inovaciju kada rade svi sto na

sat?/ 10 posto vremena treba izdvajati u projekte koji su izvan poslovnog plana.U potrazi za evolucijskom prednošću (Google) (101)

• Google je obavio 2007 g. 65,2 posto ukupnih američkih internet pretraživanja

• (Metafora-stilska figura kojom se ostvaruje prenos značenja) • Ova kompanija je otkrila algoritam koji je doveo do kvantnog

skoka u izvrsnosti pretraživanja interneta.

Novi model menadžmenta (102)• Google model ne čini jedinstvenim zato što je vezan za internet,

već zato što je na rubu haosa.• Njegove ključne komponente su: neznatna hijerarhija, gusta

mreža bočne komunikacije i politika davanja iznimnih nagrada ljudima koji smisle iznimne ideje, fokus cijelog tima na razvoj proizvoda i korporativno vjerovanje koje potiče zaposlene da na prvo mjesto stavi korisnika.

• Profitabilnost u budućnosti ovisi o evolutivnosti u sadašnjosti. Poslovni model Google-a je prošao kroz pet iteracija:

1. Otkrivanje pretražioca/nikakav značajan prihod2. Partnerstvo sa internetskim portalima/ izgleda kao

poslovanje.3. Model za prodavanje oglasa uz pretraživanje/ vodeći

maloprodavač mjesta za oglašavanje na internetu.4. Povezivanje Google oglasa sa svim vrstama internetskog

sadržaja/ proširenje poslovnog modela5. Ambbicioozni plan digitalizacije knjiga i alat za

pretraživanje akademskih spisa.– Ono što je najbitnije u svijetu kontinuiteta nije

konkurentska prednost koju kompanija ima u određenom trenutku, nego evolucijska prednost koja odolijeva vremenu.

• Razvoj proizvoda treba da se zasniva na mnoštvu malih, autonomnih timova.

• Jedinstven model menadžmenta donosi prednost prilagodljivosti čije su ključne komponente: formula inovacije, kompanija koja nalikuje na postdiplomski studij, prilika za mijenjanje svijeta, zona bez nesposobnjakovića, drastično ravna, radikalno decentralizirana, mali timovi sa samoupravnom upravom, slobodno slijediti vlastiti instinkt, brzo i ekonomično eksperimentiranje, razlikovne nagrade, neprestana komunikacija diljem cijele kompanije, opsežna poslovna definicija.

11

.Formula inovacije (106)

• Koliko treba trošiti vremena da bi se povećao udio na tržištu kada je u pitanju sržno poslovanje? Vrijeme je neobnovljivi resurs.

• Razvoj jasne formule kako bi se osiguralo da inovacija bude korisna-70 (bazično poslovanje)-20 (bitno proširena srž proizvodnje)-10 (podupiranje ideja).

• Strategija zapošljavanja novih ljudi.Kompanija koja nalikuje postdiplomskom studiju (107)

• Pametni ambiciozni ljudi crpe energiju iz mogućnosti da rade no složenim problemima.

• Oblikovanje Googla po modelu najboljih univerziteta.• U ovoj kompaniji položaj i hijerarhija rijetko kada igraju ulogu

pobjednika u raspravi.Prilika za mijenjanje svijeta (107)

• Privlačenje talenata koji imaju mogućnost da promijene svijet.• Kako demokratizirat znanje. Neprestana strateška obnova• Hrabra misija je neodoljivi magnet za mozgove koje uzbuđuje

rješavanje problema koji su važni onoliko koliko su i prividno nerješivi.

Zona bez nesposobnjakovića (108)• Jedan izniman tehnolog vrijedi višestruko više nego jedan

prosječan. Treba zapošljavati najpametnije među pametnim.• Ako se u kompaniji pusti jedan nesposobnjaković, nakon njega će

sigurno doći i drugi.• Prvoklasni ljudi žele raditi sa drugim prvoklasnim ljudima koji će

potaknuti njihovo razmišljanje i ubrzati učenje. Problem je što se drugoklasni ljudi pored prvoklasnih osjećaju ugroženima.

• Kako privući ljude iznimnih kvaliteta. Treba izbjeći proces manje zahtjevnosti. Treba pronaći sistem koji eliminira približno prosječne ljude.

Drastično ravna, radikalno decentrelizirana (109)• Kompanija Google u mnogo pogleda je organizirana kao i sam

internet.• Kako osigurati intelektualna neovisnost?• Ljudi ne vole autoritet i ne vole da im neko govori šta treba raditi.• Moraju se preispitati pretpostavke i impresivne paradigme.• Preispitivanje autoriteta.• Ako se kompanija vodi kao skup produbljenih razgovora, dobija se

puno povjerenje, a povjerenje potiče izvršenje.

• Kako povećati kulturu upravljanja?• Kako motivirati ljude na kreativno razmišljanje o načinu

razvijanja poslovnog modela?• Izrazito sposobni ljudi dijele zajedničku viziju.• Pretjerana kontrola ima negativan uticaj na inovaciju.• Vođe moraju imati osjećaj misije.

Mali timovi sa samostalnom upravom (112)• Zaposlene treba organizirat u malim timovima u kojima će biti u

prosjeku 3 inženjera.• Od ljudi treba tražiti da se sami obavezuju a ne da im se

obaveza dodjeljuje.• Nove inicijative mogu brže doživjeti uspjeh.• U timovima se stvara intimna atmosfera.• Treba izbjegavati put ka stvaranju napuhane birokratije.• Mali timovi pomažu u održavanju uske veze između

individualnog napora i ličnog postignuća.Slobodno slijediti vlastiti instinkt (113)

• Politika 70-20-10 omogućava zaposlenim da se mogu posvetiti svojim strastima.

• U okvira 20 posto vremena zaposleni se mogu posvetiti inicijativama koje nisu u srži poslovanja.

• Ova politika pomaže neprestano osvježavanje portfolija strateških opcija.(zadržavanje najboljih ljudi).

• Polovina novoplasiranih proizvoda svoje korijene vuku iz prosjeka osmišljenih u 20% vremena.

• Izbjegavanje birokratske gnjavaže.Brzo i ekonomično eksperimentiranje (114)

• Evolucijska prilagodljivost je proizvod neprestanog eksperimentiranja.

• Ako se može eksperimentirati jeftinije i brže od konkurenata, može se testirati više ideja i povećati šansa da se bude prvi u osiguranju budućnosti.

• Osiguranje povratnih informacija od korisnika• Eksperimenti dovode često do neočekivanih rezultata.• Treba testirati ključne pretpostavke kako bi se izbjegle pogreške

preuzimanja velikog rizika.

12

.Razlikovne nagrade (115)• Izazov sa kojim se mora suočiti kompanija koja želi biti izvrsna.• Kako nastaviti privlačiti super zvijezde koje žude za prilikom da

se obogate, koristeći sistem naknada koji pravi jasnu razliku između onih koji doprinose i onih koji ne pridonose.

• U Google-u su svjesni da se od ljudi ne može očekivati da djeluju kao poduzetnici bez izgleda za dobijanje poduzetničke nagrade.

Neprestana komunikacija u cijoloj kompaniji (117)• U hijerarhiji komunikacija vertikalna• Bočni tok komunikacije u Googlu je gušći od vertikalnog.• U ovoj kompanije se puno ulaže u izrazito mrežnu organizaciju,

gdje se lakše dijele ideje• Mehanizmi u Googlu su (117): Misc List, MOMA, Snippets,

TGIF.• Interna transparentnost i neprestana razmjena informacija

između zaposlenih. Nije teško upravljati horizontalnom kompanijom ali je teško upravljati kompanijom punom rušitelja uspostavljenih vjerovanja.

• Od organizacija se zahtjeva otvorenost, transparentnost i mnogo horizontalne komunikacije.

Opsežna poslovna definicija (118)• Ako se ne uloži dovoljno napora za inovaciju, ne može se

osigurati polisa osiguranja protiv konzervatizma zbog kojeg kompanije često ne dožive svoju budućnost.

• Uskogrudan poslovni model je jedan od razloga propadanja kompanija.

Neke (provizorne) lekcije (119)• Uspjeh Googla (kralj pretraživanja) nudi vrijedne lekcije.• Prva lekcija: Internet bi, sam po sebi, mogao biti najbolja

metafora za 21.vijek (119)• Google je prva kompanija koja je svoj sistem menadžmenta

izgradila na načelima društvene arhitekture mreže horizontalne orjentacije: otvorena, ravna, prilagodljiva, bez hijerarhije.

Druga lekcija: iskusni menadžeri ne moraju biti najbolji inovatori menadžmenta (119)

• Redovno obrazovanje daje puno mudrosti ali i puno dogmi. Kako može naučiti izazvati konvencionalnu mudrost? Ljudi koji osmisle najvažnije i najkorisnije ideje o tome kako osmisliti novi sržni proces menadžmenta , vjerovatno nisu ljudi koji trenutno upravljaju tim procesima.

Treća lekcija: Inovacije menadžmenta koje u rad unose ljudsku komponentu su neodoljive (120)

• Internet je umnožitelj ljudske mudrosti • Inovacije menadžmenta koje u rad unose ljudsku

komponentu upravo su one inovacije koje će vjerovatno uspjeti.

• Treba zamisliti sistem menadžmenta koji potiče ljude da kažu svoje mišljenje, koji im dopušta da ustraju u svojim strastima i koji je većim djelom slobodan od destruktivne birokratije.Kako stvoriti najbolje radno mjesto?

Ponovno vraćanje na naš program inovacije menadžmenta (121)

• Korisna upute modela menadžmenta kompanije Google:• Izazovi inovacije menadžmenta/Razlikovne menadžerske

prakse Google-a– Kako se zaštiti od opasnosti pretjeranog ponosa i

poricanja?/neka hijerarhija bude ravna.– Kako stvoriti stabilan tok novih strateških

opcija?/Pravilo 20 posto.– Kako ubrzati realokaciju resursa sa tradicionalnih

projekata na nove pothvate?/ Dajte ljudima slobodu da provode eksperimente nad tržištem kako bi stvorili stabilnu bazu za svoje ideje.

• Potrebno je pronaći načine kako se oduprijeti ortodoksnim načelima menadžmenta?

• Ne postoji ni jedan zakon koji kompanijama brani da budu ugodne, inovativne i prilagodljive i većinom slobodne od birokratije.

13

.III. Zamišljanje budućnosti menadžmenta (123)

7. Oslobađanje od okova (125) 8. Prihvatanje novih načela 9. Učenje od marginalnih skupina (186)

7. Oslobađanje od okova (125)• Ratovanje sa konvencijom (126)• Prednost autsajdera (126)• Preispoitivanje našeg nasleđa (128)• Privremene istine (129)• Razotkrivanje zajedničkih vjerovanja (131)• Bavljenje pitanjem “Zašto” (133)• Postavljanje pravih pitanja• Odvajanje komponente “Šta” od komponente “Kako” (136)• Razotkrivanje vlastitog interesa (139)• Razlikovanje izbora i posljedica (140)• Vrijednost ustrajnosti (143)• U suprotnosti sa srži (144)

8. Prihvatanje novih načela (147)• Moć novog načela (147)• Razotkrivanje genoma menadžmenta (150)• Osmišljavanje novog genoma menadžmenta (154)• Tržište: alokacija resursa na fleksibilan način (159)• Demokratija: omogućavanje aktivizma (164)• Vjera: pronalaženje hrabrosti u značenju (169)• Gradovi: povećanje šansi za slučajne spoznaje (173)• Primjenjivanje načela u praksi (180)

9. Učenje od marginalnih skupina (185)• Nove tačke gledišta, nove perspektive (186)• Pozitivne devijacije (187)• Pronalaženje marginalnih skupina (188)• Izazov 1: Stvaranje demokratije ideja (190)• Izazov 2: Povećanje ljudske mašte (195)• Izazov 3: Dinamički relokacije resursa (197)• Izazov 4: Objedinjavanje kolektivne mudrosti (200)• Izazov 5: Svođenje tereta starih mentalnih modela na najmanju

moguću mjeru (204)• Izazov 6: Davanje prilike svima da samovoljno uključe (208)• Dovođenje marginalnih skupina u središte zbivanja (211)

III. Zamišljanje budućnosti menadžmenta (123)7. Oslobađanje od okova (125)

• Ne počinje se od početka.• Treba pretresti postojeću bazu dosadnih i konvencionalnih

praksi menadžmenta.• Potrebna nam je metodologija za revolucionaran način

razmišljanja o menadžmentu.• Elementi inovacije menadžmenta:

– kontrolirani postupak za razotkrivanje i preispitivanje dugogodišnjih ortodoksija koje sputavaju kreativni način razmišljanja,

– nova načela menadžmenta pomoći kojih je moguće ukazati na nove pristupe,

– zaključci izvedeni iz prakse “pozitivnih devijacija” – organizacija čije su menadžerske prakse ekscentrične, ali učinkovite.

• Osnove sistemskog pristupa osavremenjavanju menadžmenta:– Treba izbjeći uskogrudan i subjektivan način

razmišljanja– Treba prihvatiti svježa načela i mudrosti prikupljena od

marginalnih skupina.• Potrebni su nam stimulatori kreativnosti koji se mogu

upotrebiti za potpirivanje vatre inovacije menadžmenta u vlastitoj kompaniji.

Ratovanje sa konvencijom (126)• Treba početi rat sa najopasnijim neprijateljima inovacije:

uvjerenjima koji se vezuju za status quo menadžmenta. • Moramo se osloboditi dogmi i konvencija.• Moramo biti svjesni vlastitog zarobljeništva. • Najopasniji neprijatelji inovacije su uvjerenja koja se vezuju

za status quo.• To su aksiomatska uvjerenja čiji smo taoci. • Napravljene su utvrde dogmi i konvencija.• Većina ljudi nisu svjesni vlastitog zarobljeništva.

14

.Prednost autsajdera (126)

• Ljudi koji imaju interes u staroj tehnologiji nikada neće prigrliti novu tehnologiju.

• Oni koji nemaju koristi od status quo žele ga promjeniti.• Teško je razmišljati poput autsajdera kada ste zarobljenici starih

vjerovanja i mišljenja.• Kako reći ne a zadržati operativnu disciplinu.• Teško je zamisliti prakse menadžmenta koje ne odgovaraju normama

našeg vlastitog iskustva.• Čak je i naš jezik zarobljenik paradigmatičnih uvjerenja.• Načelo Top-down/hijerarhija, Botlom-up/demokratija.• Službena ljestvica moći i autoriteta.

Preispitivanje našeg nasljeđa (128)• Sklonost ljudi da se radije prisjećaju prošlosti a ne da vode razgovore

o budućnosti.• Kako se riješiti zastarjelih uvjerenja?• Kako doći do temeljnih vjerovanja o najboljem načinu organiziranja?• Većina uvjerenja o menadžmentu su naslijeđena.• Ta uvjerenja treba preispitati.

Privremene istine (129)• Nakon nekog vremena konvencionalnu mudrost se pokaže krivom.• Budućnost ima sposobnost da od ljudi koji se tvrdoglavo bore protiv

promjena i predugo drže starih nepobitnih istina napravi majmune (američka poslovica).

• Ako se ovo ima na umu biće lakše biti skeptičan u vezi uvjerenja o menadžmentu.

• Lahko se smijati pogrešnim uvjerenjima, teško je uvidjeti da su vlastita uvjerenja zastarila.

• Treba uništiti volju onih koji žele biti približno prosječni.Razotkrivanje zajedničkih vjerovanja (131)

• Skepticizam i poniznost važni su atributi inovatora menadžmenta, ali nisu dovoljni. Treba eliminirati ortodoksije od kojih se ne vide nove mogućnosti.

• Kako se mogu preispitati uvjerenja:• Postoji vjerovanje:

– Potrebna je kriza da bi se došlo do dubinske promjene.

– Potreban je snažan vođa koji će predvoditi promjenu.

– Promjena dolazi sa najviših položaja.• Da bi se oslobodili konvencionalnog načina razmišljanja,

treba razlikovati uvjerenja koja opisuju svijet kakav jest od uvjerenja koja opisuju svijet kakav jest i kakav treba ostati.

• Ono što je toliko vremena držalo ljudski um vezanim za zemlju nije bio zakon gravitacije nego nedostatak inventivnosti.

• Ritam i okvir menadžmenta ne ograničava ljudska priroda nego naša neprovjerena uvjerenja.

• Koja uvjerenja odražavaju stvarnost za koju bi željeli da je drukčija.

Bavljenje pitanjem “Zašto” (133)• Zašto je potrebna kriza da bi se izazvala dubinska

promjena, koje su to tačno stvari koje sprečavaju pravodobnu prilagodbu, Zašto ljudi nisu uzrujani koja sa sobom donosi metež.

• Rastavljanje ortodoksija na komponente.• Napada li nas virus samozavaravanja.• Zašto je da bi došli do velike promjene potrebna kriza?• Premalo ljudi ima previše autoriteta.• Teško da ljudi koji su vezani za status quo mogu zamisliti

ikakvu alternativu .• Što se više moći povjerava u ruke nekoliko viših vođa, to

je sistem menadžmenta manje otporan.• Kako se može postići da strateški proces bude više

odozdo prema gore, a manje odozgo prema dolje.• Kako se bude širio duh protivljenja, tako će istovremeno

rasti potencijal za inovaciju menadžmenta.

15

.

Postavljanje pravih pitanja

• Iskorjevanje dogmi podrazumjeva postavljanje pravih pitanja:

1. Je li uvjerenje koje ima smisla preispitivati?

2. Ima li to uvjerenje univerzalnu vrijednost?

3. Kako to uvjerenje služi interesima svojih pristaša?

4. Jesu li naši izbori i pretpostavke pridonijeli tome da je to uvjerenje samoispunjavajuće?

5. Sa ovim pitanjima se može prodrijeti u neprobojne ortodoksije menadžmenta.

6. Ako se ljudima date slobodu da inoviraju, narušit će se disciplina.

7. Postoje li kompanije koje su otkrile način kako ostvariti dobit iz dva različita izvora? (disciplina, slobodan duh).

8. Kako do fleksibilne strukture?

9. Kako izbjeći anarhiju kako bi se održala disciplina među zaposlenim?

Odvajanje komponente “Šta” od komponente “Kako” (136)

• Kako se uspjeva osnaživanje zaposlenih i ostvarivanje dosljednih rezultata?

• Disciplina je dobra stvar (šta)

• Kako kontrolirati ljude a da se na kraćoj uzici ne drže inicijativa, kreativnost i strast?

• Kada se nagrade dobijaju na nivou tima, članovi tima nemaju visok prag tolerancije prema onim koji ne obavljaju svoj dio posla.

• Nije potrebna velika količina discipline iz smjera od vrha prema dolje ako zadovoljena četiri uslova:

1. Zaposleni prvog nivoa su odgovorni za rezultate.

2. Članovi tima imaju pristup podacima o izvrsnosti koji se tiču stvarnog vremena.

3. Ovi zaposleni imaju moć donošenja odluka u slučaju ključnih varijabli koji utiču na konačne rezultate izvrsnosti.

4. Postoji uska veza između rezultata, naknada i priznanja.

5. Za kompaniju Gore bi se moglo reći da joj prijeti višak slobode.

6. U ovoj kompaniji disciplina i inovativnost su prisutne u istoj mjeri.

7. U Googlu se ne priznaje autoritet

8. Krilatica ove kompanije je ostvarivo, savladivo, isplativo.

9. Disciplina i sloboda mogu ići zajedno ako se izbjegnu metode kazne, ili nagrade.

Razotkrivanje vlastitog interesa (139)

• Treba uložiti puno truda za rušenje ustaljenih vjerovanja.

• Više slobode znači manje autoriteta/upravljanja.

• Nije moguće upravljati bez menadžera/bar ne tliko njih..

• To je možda osnova svih menadžerskih ortodoksija.

• Uredu je što ljudi žele odbraniti svoj status quo, ali ne zbog vlastitog interesa.

16

.Razlikovanje izbora i posljedica (140)

• Kako naši izbori doprinose vjerovanju da sloboda i disciplina isključuju jedna drugu.

• Jesmo li pri stvaranju zaposlenih stvorili i menadžere?

• Kako su se zaposleni našli odsječeni od korisnika?

• Kako je izgubljena emotivna veza zaposlenih sa proizvodom?

• Najgore od svega je to što je industrijalizacija prekinula vezu između zaposlenih i njihove vlastite kreativnosti.

• Birokratija ima sputavajući učinak na inovaciju:

– Neangažirani zaposleni.

– Onemogućena inovacija.

– Nefleksibilna organizacija.Vrijednost ustrajnosti (143)

• Što se dublje zadire u čvrstu strukturu menadžerske ortodoksije, to je veća mogućnost za radikalnu inovaciju.

• Iznijansirano shvaćanje potrebe za osavremenjivanje konvencionalnih praksi menadžmenta.

• Što se dublje i detaljnije shvata zašto se vjeruje u to što se vjeruje, to će inovacije biti bolje i konkretnije.

U suprotnosti sa srži (144)

• Razvijanje dubokog osjećaja poštovanja i povjerenja među zaposlenim.

• Treba prihvatiti načelo da poslovanje neće uspjeti ako zaposleni nema interes u projektu.

• Zaposlenim treba osigurati kontrolu nad njihovim radnim životom,

• Zaposleni trebaju na mudar način da prakticiraju svoju slobodu.

• Potrebno je uložiti vrijeme i trud u analizu ortodoksija vezanih uz menadžment.

• Što se prije odbace naslijeđena vjerovanja o menadžmentu, to će kompanije biti uistinu prikladne za budućnost..

• Inovacija menadžmento je kontinualno traženje boljih načina oslobađanja i poboljšanja ljudskih sposobnosti.

8. Prihvatanje novih načela (147)• Menadžment se ne može osavremeniti bez velikih ideja koje

imaju moć pokretanja dramatične promjene u procesima i praksama koji su vezani za tradiciju.

Moć novog načela (147)• Kako pronaći način da se izgradi proces inovacije po

načelu tržišta.• Tržište rizičnih ideja novih poslovanja.• Tržište ideja blisko trenutnom poslovanju.• Tržište ideja za kratkoročna operativna poboljšanja.• Korištenje kolektivne oštroumnosti neke teške

strateške odluke postaju znatno očitije • Načela inovacije menadžmenta koja se temelje na

tržištu može drastično promijeniti izvrsnost.• Ne treba gledati kroz prizmu konvencionalnih praksi

menadžmenta.• Revolucionarna otkrića su rijetka.• Treba shvatiti da nije moguće izgraditi ključne

organizacijske sposobnosti sutrašnjice na sistemu načela menadžmenta 20.vijeka.

Razotkrivanje genoma menadžmenta (150)• Prije nego što se krene u potragu za novim načelima

menadžmenta, mora se razumjeti trenutni sistem menadžmenta koji ograničava organizacijsku izvrsnost.

• Načela menadžmenta prošlog vijeka su se fokusirali kako maksimizirati učinkovitost i pouzdanost u organizacijama velikih razmjera.

• Regularnost olakšava posao menadžmentu.

17

.

• Međutim regularnost ne vodi ka iznimnoj izvrsnosti.• Treba razlikovati neregularnosti koje uništavaju vrijednosti

od neregularnosti koje stvaraju vrijednosti.• Treba izgraditi novi sistem menadžmenta na temeljima

novih i nekonvencionalnih ideja.Osmišljavanje novog genoma menadžmenta (154)

• Treba početi sa osmišljavanjem novog sistema menadžmenta.• Gdje treba tražiti nova načela menadžmenta koja će vašoj

kompaniji pomoći da odgovori na izazove 21.vijeka?• To su izazovi prilagodljivosti.• Da bi kompanija bila prilagodljiva mora biti inovativna i

privlačna.• Treba otkriti načela prilagodljivosti i spoznati koji su

preduslovi potrebni za stvaranje organizacija koje krasi iznimna kreativnost i sklonost osnaživanju.

• Uzori prilagodljivosti su: život, tržište, demokratija, vjera, gradovi.

Život: stvaranje raznolikosti• Život je najfleksibilnija pojava na našoj planeti.• Život krasi sposobnost prilagodbe.• Napredak: raznolikost i odabir• Život neprestano proizvodi genetske raznolikosti putem

spolne reprodukcije.• Uz pomoć raznolikosti život se osigurava od

neočekovanog.• Eksperimentiranje je važnije od planiranja• Sistem menadžmenta treba da motivira stratešku

prilagodljivost.• Ne može se izgraditi kompanija doslovno bez pogrešaka.• Može se izgraditi kompanija koja je iznimno prilagodljiva.• Savršenstvo je neprijatelj napredku..• Cilj inovacije menadžmenta je depolitizacija donošenja

odluka.• Treba stvoriti proces koji će običnim zaposlenim omogućiti

da izraze svoje mišljenje.• Odluke se trebaju temeljiti na temelju prirodne selekcije.

• Raznolikost nekog sistema određuju njegove sposobnosti prilagodbe.

• Veća raznolikost mišljenja, vještina i sposobnosti, znači veći raspon prilagodljivih odgovora.

• Ulaganje u raznolikost nije luksuz, već strategija preživljavanja..• Kako se sve više bude nadzirala budućnost, tako će konkurentska

poslovna okolina sve više uključivati one kompanije koje su naučile kako na brz način razviti svoje sržne strategije, te isključivati kompanije koje su manje prilagodljive..

• Po uzoru na život, menadžment treba modernizirati na načine kojima se širi djelokrug eksperimentiranja, depolitizira donošenje strateških odluka i povećava genetska zaliha.

• Ovo su ključne dizajnerske specifikacije za model menadžmenta 21.vijeka.

Tržište: fleksibilnost (159)• Tržište: alokacija resursa na fleksibilan način • Tržište koje dobro funkcionira je mehanizam za usmjeravanje

resursa sa upotrebe niske vrijednosti prema upotrebama visoke vrijednosti.

• Prilagodljivost nacionalne privrede ovisi o postojanju tržišta koje dobro funkcionira.

• Smatra se da nijedna demokratska država sa tržišnom privredom nije nikada iskusila ozbiljnu glad.

• Stvaranje vrijednosti na raskrižju tri tržišta: tržište novih poslovnih ideja, tržište kapitala i tržište talenata.

• Kompanije poduzetničkog kapitala trebaju međusobno da se natječu za privlačenje kapitala i pronalaženje najboljih kompanija koje bi finansirale.

• Kada tehnologija olakšava korisnicima i dobavljačima međusobni susret, tržišta se šire , ponekad eksponencijalno.

• Od tržišta se može naučiti : resursi moraju imati slobodu traženja najboljih povrata.

• Tržišta su apolitična i bezosjećajna. Hijerarhija je loša u raspodjeli resursa.

• Treba izvršiti preraspodjelu resursa od starih na nove strategije.• Kompaniji je teško ostati predvodnik avangarde kada stara garda

kontrolira bitne odluke vezano za finansijske resurse.• Izgradite tržište i oni će doći. Tržišta ne mogu stvoriti nove modele

poslovanja, ali mogu pojedincima osigurati poticaj da smišljaju nove stvari.

18

.

• Inovator koji posjeduje potrebnu oštroumnost, kapital imidža i političku lukavost može dati značajan doprinos u modernizaciji menadžmenta budućnosti.

• Treba stvarati projekte koji imaju veći potencijal za uspjeh.• Operacijska učinkovitost nije jednaka strateškoj učinkovitosti.• Jedini način poboljšanja strateške učinkovitosti kompanije je

stvaranje procesa alokacije resursa koji se temelje na načelima tržišta.

• Proces ocjenjivanja novih projekata treba biti decentraliziran.• Inovatori bi trebali imati pristup višestrukim izvorima kapitala

za eksperimentiranje.• Tržište ideja, talenata i kapitala je učinkovitije, kada postoji

manje prepreka internoj preorijentaciji resursa.Demokratija: omogućavanje aktivizma (164)

• Demokratija je bolja od autokratije čak i u najsiromašnijim regijama svijeta.

• U slučaju zemlje u razvoju kakva je naša mogućnost suočavanja sa ozbiljnim privrednim kontradikcijama manja je kod demokratije nego kod atokratije.

• Ne treba sumljati u prednosti prilagodljivosti demokratije.• U atokratiji kvalitet donošenja odluka ovisi o mudrosti

pojedinaca.• U autokratiji postoji malo mehanizama za obnovu koja ide od

naroda/zaposlenih.• Kako u demokratiji promjene izviru iz naroda/građana,

demokratija može izbjeći pobune.• Nažalost to se ne može reći za većinu kompanija: potrebna je

finansijska kriza, pobuna dioničaa i promjena strategije.• Moraju se shvatiti tajne regenerativnih moći demokratije.• Odgovornost onima kojima se upravlja.• U slučaju demokratije, moć se kreće u smjeru prema gore, a

odgovornost u mjeru prema dolje.• Pravo na neslaganje• Otvoreno i snažno neslaganje nedvojbeno poboljšava kvalitet

odluka i jamči da će se loše politike brže revidiraju.• Raspodijeljeno vodstvo. Ameriku su stvorili geniji kako bi

njome upravljali idioti (američka poslovica).• U slučaju demokratije ritam promjene samo malim dijelom ovisi

o viziji i moralnoj hrabrosti ljudi na vlasti.• Ako su demokratije otpornije od kompanija, to nije zbog toga

što imaju bolje vodstvo.

• Ne treba tražiti savršenstvo od generalnih direktora, osobe koja – ima viziju i čvrsto stoji na zemlji, – hrabra je ali i razborita, – samouvjerena ali i skromna, – odlučna ali i fleksibilna, te – jaka ali i suosjećajna.

• Problem je sto ne postoji mnogo ljudi koji posjeduju sve ove zavidne i paradoksalne kvalitete.

• U demokratiji se pokreću politički procesi koji potiču svakodnevni genij običnih građana. Treba stvarati kompanije koje mogu napredovati unatoč vođama koji nisu savršeni.

• Demokratiju imobiliziraju konkurentski interesi te prenapuhane i indiferentne birokratije.

• Dodatna dizajnerska pravila za kompanije 21.vjeka: (1) Vođe moraju biti istinski odgovorni radnicima. (2) Zaposleni se moraju osjećati slobodnim da upotrebe pravo na neslaganje.(3) Razvijanje politike decentralizirano što je moguće više.(4) Aktivizam se mora poticati i poštovati.

Vjera: pronalaženje hrabrosti u značenju (169)• Vjeruje se da će, kada svijetlost naučnog otkrića uništi tamu

neznanja, ta primitivna praznovjerja će nestati.• Religijska vjera jača samopouzdanje, poboljšava fizičko

zdravlje i povećava sposobnosti pojedinaca da se nose sa traumama koje ih zadese u životu.

• Vjera, budući da pojedincima pruža određeno značenje, pomaže da ljudi postanu otporniji.

• Misija je važna. Neke ljude je moguće motivirati samo pomoću novca. Kada pohlepa nadjača plemenite ciljeve, ništa od misije.

• Kompanija koja želi biti izvrsna mora imati misiju koja je dovoljno intrigantna da nadvlada gravitacijsku silu prošlosti i da potakne razvoj na nivou pojedinca/individualca.

• Ljudi se mijenjaju zbog onoga do čega im je stalo. • Ne postoje prilagodljive organizacije, već samo prilagodljivi

ljudi.• Ljudi se refleksno opiru promjeni. Kako ljude prisiliti ne bi li se

odrekli spokoja koji im pruža status quo?• Zaposleni u kompaniji Google uživaju u sposobnosti

demokratiziranja znanja.• Vjera osnažuje transformaciju onda kada postoji privlačna

nagodba, istinski smisao i značenje, a zauzvrat predanost.

19

.Gradovi: povećanje šansi za slučajne spoznaje (173)

• Danas su najotporniji gradovi koji privlače kreativnu klasu.• Grad je zabavni park sa um.• U gradovima raznolikost vodi ka kreativnosti.• Neki gradovi su nuklearni reaktori ljudske kreativnosti.• Njihova raznolikost podupire tekuću lančanu reakciju otkrića i

izuma.• Veličanstveni gradovi sposobni su se modernizirati jer

pojedincima olakšavaju da sami sebe moderniziraju.• U organizacijskoj kulturi kompanija običaji vezani uz

ponašanje, interakciju, izražavanje i oblačenje.• Poštuju li se ljudi zbog načina na koji pridonose vrijednostima

ili zbog njihovih titula i kvalifikacija.• Socijalna mobilnost i lični razvoj su ključni faktori za

stvaranje prilagodljive organizacije.• Pet dizajnerskih pravila imaju ključnu važnost za stvaranje

kompanija koje su uistinu spremne za budućnost.• Život-raznolikost• Tržište – fleksibilnost• Demokratija – aktivizam• Vjera – značenje• Gradovi slučajne spoznaje.• Ova načela su u značajnoj suprotnosti sa tradicionalnim

načelima.• Nije jednostavno promjeniti DNK menadžmenta, ali sa

sigurnosću se može tvrditi da je to moguće.Primjenjivanje načela u praksi (180)

• Na koji se način naćela 21.vijeka mogu primjeniti u praksi.

• Potrebno je inovirati pet procesa, koristeći timove od 5-6 članova.

• Vezano za te procese treba postaviti pitanja:

1. Ko posjeduje ovaj proces? Ko ima moćda ga promjeni?

2. Kojoj svrsi služi ovaj proces? Kakav bi trebao biti njegov doprinos poslovnoj izvrsnosti.

3. Ko može sudjelovati u ovom procesu? Čiji se glas priznaje?

4. Koje su ulazne jedinice ovog procesa? Koji se podaci uzimaju u obzir?

5. Čija mišljenja imaju najveću težinu? Ko je ovlašćen za donošenje konačne odluke?

6. Koji su alati odlučivanja upotrebljeni? Kakva se vrsta analize obavlja?

7. Koji su kriteriji donošenja odluka? kako se objašnjavaju odluke?

8. Koji događaji ili prekretnice potiču ovaj proces? Je li kalendarski određen ili ga pak određuje stvarno vrijeme?

9. Ko su korisnici ovog procesa? Na čiji rad najizravnije utiče?

• Kako proces treba promjeniuti da odražava nova načela menadžmenta (život/raznolikost, tržište/fleksibilnost, demokratija/aktivizam, vjera/značenje, gradovi/slučajne spoznaje?

20

.

9. Učenje od marginalnih skupina (185)• Kako odbaciti neka od vaših uvjerenja koja su se prenosila

sakoljena na koljeno i kako početi sa reorganiziranjem menadžmenta.

• Reorganiziranje DNK menadmenta.• U središtu pozornosti treba biti program inovacije menadžmenta.• Imate li dojam da vaše ideje nisu dovoljno precizno definirane

da bi se stekla početna prednost u suočavanju sa poslovnim izazovima sutrašnjce o kojima ovisi uspjeh ili propast.

• Kako pronaći primjere i analogije koje će pomoći da se stekne istinska prednost po pitanju menadžmenta?

Nove tačke gledišta, nove perspektive (186)• Mary Parker Foolet/rođ.19687/kniga 1924-vrijeme Tejlora.

Follett je razvila teoriju menadžmenta koja je bila oštra suprotnost mudrosti koja je u to vrijeme bila na snazi

• Vođenje određeno iskazivanjem moći, nego sposobnošću jačanja osjećaja moći među onima koje treba voditi.

• Najbitniji zadatak vođe je stvaranje novih vođa.• Donošenje neprijateljskih odluka koje pogoduju jednoj, a štete

strani, čini sve interesne subjekte slabima.• Najbolji način rješavanja spornih problema nije u n nametanju

jednog mišljenja po cijenu svih ostalih, već u traženju pametnijeg rješenja koje integrirati perspektive svih bitnih subjekata.

• Velika organizacija zbirka je lokalnih zajednica.• Maksimalni rast na nivou pojedinca i institucije postiže se kada

zajednice imaju najveću samoupravu.• Vođenje sa funkcijom služenja • Moć raznolikosti• Samoorganizirani timovi.• Izvrsno shvatanje prirode vođenja.• Njeno iskustvo. TEŠKO SE VIDI BUDUĆNOST AKO STE

PRIBLIŽNO PROSJEČNI.Pozitivne devijacije (187)

• Traganje za pozitivnim devijacijama koje prkose normama konvencionalne prakse.

• Anomalije nam ukazuju na nove istine. • Međutim anomalije se ne uklapaju u naše već postojeće

mentalne kategorije.

• Anomalije prkose logici.• Kompanija Gore prkosi svim zakonima menadžmenta.• Naš cilj nije potvrditi nego modernizirati menadžerske prakse

današnjice.• Zato se mora krenuti u potragu za neobičnim oblicima

organizacijskog života.• Kako pokrenuti mala poslovanja.• Kako pronaći način finansiranja projekata običnih zaposlenih od

kojih im svjetlucaju oči.Pronalaženje marginalnih skupina (188)

• Razvijanje strategije potrage.• Treba identificirati probleme menadžmenta koji vam zadaje

glavobolje.• Traženje nekonvencionalne organizacije koje su osmislile novo

rješenje ili nude korisnu analogiju.• Koji su to problemi menadžmenta slijedeće generacije? i koje

patologije sprečavaju kompanije da budu prilagodljive, inovativne i jako angažirane (treće poglavlje).

• Mora se krenuti u lov na korisne lekcije koje možemo naučiri od marginalnih skupina.

• Prije toga treba se fokusirati na probleme:• Problem 1: Što se zaposleni nalaze na nižim nivoima

organizacje ili što je njihov pogled nekonvencionalniji, tešđko je postići da ih neko sluša.

• Stoga, vrhovni menadžment pribjegava negiranju.• Izazov 1: Kako stvoriti organizaciju u kojoj se svačije mišljenje

sluša i ideje se bore isključivo prema svojim zazlugama? Kako izgraditi demokratiju ideja?

• Problem 2: Većina kompanija iskorištava tek mali dio mašte svojih zaposlenih, djelimično zbog jedne vrste “kreativnog aparthejda”

• Izazov 2: Kako obične zaposlene pretvoriti u iznimne inovatore? Kako rasplamsati ljudsku maštu?

• Problem 3: Alokacijska nefleksibilnost učestalo narušava sposobnost kompanije da finansira budućnost. To koči proces strateške obnove.

• Izazov 3: Kako ubrzati pregrupiranj kapitala i talenata? Kako dinamično preraspodjeliti/realocirati resurse?

21

.

• Problem 4: Pristranost na osnovu položaja te nepridavanje pažnje suprostavljenim mišljenjima često kao posljedicu ima loš sistem donošenja odluka.

• Izazov 4: Kako osigurati da odluke u potpunosti odražavaju kolektivno znanje organizacije: kako objediniti kolektivnu mudrost?

• Problem 5: Znanje i sposobnosti izvršnih direktora često brže opadaju nego moć i uticaj menadžmenta i često sa sobom povlače neugodne posljedice.

• Izazov 5: Kako postići da zastarjela uvjerenja vrhovnog menadžmenta ne sputavaju stratešku obnovu? Kako minimizirati teret starih mentalnih modela?

• Problem 6: Previše menadžmenta/upravljanja i premalo slobode crpi poduzetnost zaposlenih te ostavlja malo vremena i energije za inovaciju.

• Izazov 6: Kako vojsku regruta pretvoriti u zajednicu dobrovoljaca? Kako svima dati šansu da se sami odluče za sudjelovanje.

• Možemo li se sjetiti njekog primjera ili analogije koja bi mogla potaknuti razmišljanje ili nagovjetiti moguće rješenje.

• Ideje za počinjanje:Izazov 1: Stvaranje demokratije ideja (190)

• Šta je u najužoj vezi sa položajem neke osobe u hijerarhiji kompanije?

• Šta je sa mudrošću, sposobnošću predviđanja, maštom?• Dobar recept za stvaranje otporne kompanije je ne pridavanje

prevelikog značaja mišljenjima onih koji su većinu svog osjećajnog sklopa uložili u prošlost.

• Pokušajte zamisliti kako bi izgledala demokratija ideja.• Može li se zamisliti da se ijedna situacija dogodi u vašoj

kompaniji.• Korištenje intenog foruma• za postavljanje ljudi na položaj u skladu sa njegovim

kompetencijama i energim vođenja, u svrhu rasprave o tome zasto je usporenoposlovanje, na temu direktorske plaće ili jakih i slabih tačaka vrhovnog menadžmenta, planovi poslovnih jedinica se objavljuju na internetskoj stranici, a svi zaposleni kompanije se pozivaju na komentar.

• Demokratija ideja je turbolentna.• Mora se preći dug put da bi se ostvarilo uistinu otvoreno tržište

ideja.

Izazov 2: Povećanje ljudske mašte (195)• Ljudi moraju stvarati.• Digitalne tehnologije ubrzano demokratiziraju alate kreativnosti

oslobađaju ljudsku maštu.• Jesmo li ograničeni svojom maštom.• Na internetu vas niko ne pita imate li diplomu ili samo oštar um.

Izazov 3: Dinamički relociranje resursa (197)• Kako ispraviti naviku da se pretjerano ulaže u prošlost na štetu

budućnosti?• Kako stvoriti tržište koje nekonvencionalne ideje povezuje sa

malom količnom eksperimentalnog kapitala?• Kako do Ulagača koji podupiru uspješne projekte?

Izazov 4: Objedinjavanje kolektivne mudrosti (200)• Izvršni direktori više vole autoritarne sisteme i zapovjednu

privredu.• Koliki postotak kolektivne mudrosti organizacije igra važnu ulogu

u donošenju odluka?• Koliko ljudi dobijapriliku da kaže svoje mišljenje.• Zašto kompanije plaćaju porez na neznanje kada se odluke

strateških menadžera ne slažu sa kolektivnom mudrošću?• Moguće rješenje: interno tržište za procjenu koje koristi mudrost

široke mase zaposlenih kako bi odredilo kakve šanse za uspjeh imaju budući projekti.

• Zahvaljujući moći kolektivne inteligencije tržišta mogu pokazati zastrašujuću moć predviđanja.

• Malo više poniznosti na vrhu i puno više agregacije znanja u smjeru odozdo prema gore , moglo bi značajno smanjiti porez na neznanje.

Izazov 5: Svođenje tereta starih mentalnih modela na najmanju moguću mjeru (204)

• Kompanije propuštaju budućnost kada strateški/vrhovni menadžment brže gubi vrijednost svog intelektualnog kapitala, nego svoj autoritet.

• Nepodudarni odnos između moći i oštroumnosti najčešći i najubitačniji je uzrok strateške neprilagodivosti.u većini slučajeva menadžment zadrži svoj uticaj, a izgubi sposobnost predviđanja.

• Savršen sistem menadžmenta bio bi onaj u kojem se moć automatski preraspodjeljuje kada promjene u okolini devalviraju znanje i sposobnosti rukovođenja,

• Alokacija moći obično je binarna-direktor imam moć dok ne bude smijenjen.

22

.

• U svijetu interneta moć i uticaj su proizvod de facto vodstva, a ne de jure imenovanja (propisano zakonom).

• Hijerarhije na internetzu se grade idući od dolje prema gore (prirodne, a ne propisane)..

• Sržni ljudi trebaju imati delegiranu odgovornost.• Vođa je tsj koji ovisi o svojim sljedbenicima.• Čim vođa prestane biti odgovoran onima koji ga slijede, njegova moć će početi

slabiti.• U zajednici članovi tima se klanjaju sposobnosti, predanosti i predviđanju, a ne

moći.• Vrijednost hijerarhije kao organizacijskog sredstva izblijediće sa vremenom, no

nikada neće nestati.• Kako sestiče autoritet, pod kojim okolnostima se može izgubiti, što ograničava

načine na koje se može iskazivati?• Moć treba da dolazi odozdo i nije određena službenim položajima i titulama.• Iskazivanje autoriteta koči potreba za savjetovanjem i transparentnošću.• Sistem rukovođenja Gore se temelji na načelu da moć dolazi od ljudi.• Potrebno je održavati usku vezu između moći i dodatne vrijednosti.• Svaka kompanija koja ima zastarjeli mentalni model vrlo brzo može ostati bez

moći. Izazov 6: Davanje prilike svima da samovoljno uključe (208)

• Kako se može izvući više od zaposlenih?• Oni trebaju da rade sa voljom.• Napredak ovisi o kreativnosti.• Kako model angažmana na načelu slobode uključivanja može značajno

mobilizirati ljudski trud?• Za oslobađanje erupcije kreativnosti potrebna je tehnologija koja ljudima

dozvoljva da pronađu strastvene i kreativne saradnike i sa njima sarađuju.• Menadžerima je teško shvatiti proces proizvodnje koji ne ovisi o menadžerima.• Uspješan sistem samovoljnog uključivanja jest onaj koji svima koji daju svoj

doprinos dopušta da svoj “psihološki danak” uberu u različitim oblicima.• Moramo se osloboditi predrasuda o tome koje je, a ko nije kvalificiran za

davanje svog doprinosa, ako je doprinos evidentan.• Formula samovoljnog uključivanja: priznanje za doprinos od strane članova

tima/kolega.• Nije učinkovito pustiti ljude da se povode za svojom srećom.• Ako kompanija misli napredovati mora izgraditi sistem menadžmenta koji će

sve većem i većem postotku zaposlenih omogućavati da posvećuju sve više vremena projektima po njihovom vlastitom izboru, kako bi stekli osjećaj predanosti i strasti.

Dovođenje marginalnih skupina u središte zbivanja (211)

• Pitanja koja omogućuju dase izvuče maksimalna vrijednost od marginalnih skupina.

1. Kako poticati kreativnost ili učinkovitije alocirati resurse na nekonvencionalan način?

2. Koje su to metode, pothvati i infrastruktura koji sadrže atipična rješenja, kako izbjeći patologije koje napadaju kompaniju?

3. Postoje li neka duboko ukorjenjena načela koja stoje u osnovi pristupa (moć samovoljnog uključivanja ili predanosti združene mudrosti)?

Dovođenje marginalnih skupina u središte zbivanja (211)

• Pitanja koja omogućuju dase izvuče maksimalna vrijednost od marginalnih skupina.

1. Kako poticati kreativnost ili učinkovitije alocirati resurse na nekonvencionalan način?

2. Koje su to metode, pothvati i infrastruktura koji sadrže atipična rješenja, kako izbjeći patologije koje napadaju kompaniju?

3. Postoje li neka duboko ukorjenjena načela koja stoje u osnovi pristupa (moć samovoljnog uključivanja ili predanosti združene mudrosti)?

23

.• IV. STVARANJE BUDUĆNOSTI MENADŽMENTA (213)

10. Kako postati inovator menadžmenta (215)• Stvaranje pokretača rasta u kompaniji IBM (216)• Lekcija 1: Za rješavanje sistemskog problema potrebno

je razumjeti njegove duboke korijene (227)• Lekcija 2: Obično je lakše nešto povećati nego istisnuti

(227)• Lekcija 3: Obavežite se na revolucionarne ciljeve, ali

preduzimajte evolucijske korake (228)• Lekcija 4: Mjerila su ključna (228)• Lekcija 5: Budite istrajni (228)• Iskorištavanje kolektivne mudrosti u kompaniji Best Buy

(229)• Lekcija 6: Minimizirajte svoje političke rizike (237)• Lekcija 7: Započnite sa dobrovoljcima (238)• Lekcija 8: Od svega učinite igru (238)• Lekcija 9: Novi proces vodite paralelno sa starim

procesom (239)• Lekcija 10: Ponovite proces (239)

Oblikovanje menadžmenta 2.0 (241)• Od nadahnuća do sposobnosti (242)• Hrabrost za vođenje (242)• Neizbježan razgovor (243)• Naglasak na uzroke, a ne na simptome (245)• Odgovornost (247)• Dopuštanje za “sjeckanje” (248)• Radite od budućnosti pa natraške (249)• Menadžment 2.0 (250)• Spremni za budućnost (256)

10. Kako postati inovator menadžmenta (215)• Kompanije koje su ulagale veliki napor u

osavremenjavanje svojih procesa poslovanja, postale su izvrsne.

• One su uložile veliku energiju i inventivnost u izazov osavremenjavanja.

• General Electric/namjera da postane kompanija sa najvećim rastom na svijetu

• Procter & Gamble/namjera da svoje razvojne kanale otvori idejama i tehnologijama koje potiču iz izvora izvan okvira kompanije.

• Whirlpool/rekonstruiranje procesa menadžmenta sa ciljem da postanu katalizatori za inovaciju proizvoda i modela poslovanja.

• Kako revolucionarno razmišljanje o menadžmentu možemo pretvoriti u revolucionarnu praksu?

• Kako pretvoriti nove ideje o menadžmentu u novu menadžersku praksu?

Stvaranje pokretača rasta u kompaniji IBM (216)• Kompanije da bi bile prilagodljive moraju biti sposobne

pokrenuti nova poslovanja.• Svarni problem afirmirane kompanije često nije nestašica

ideja nego procesi i prakse menadžmenta preferiraju isto umjesto novog i drugačijeg.

• Kako tehnološku moć pretvoriti u nova poslovanja?• Da bi se poboljšalo i osmislilo novo poslovanje moraju se

drastično promjeniti procesi i vrijednosti menadžmenta.• U IBM je razvijen proces novih poslovnih prilika, EBO

(Emerging Business Opportunities), sveobuhvatan sistem za identificiranje, opskrbljivanje osobljem, finansiranje i otkrivanje novih poslovnih inicijativa.

Lekcija 1: Za rješavanje sistemskog problema potrebno je razumjeti njegove duboke korijene (227)

• Prvo se mora steći detaljan uvid u probleme koji se pokušavaju rješiti.

Lekcija 2:obično je lakše nešto povećati nego istisnuti (227)• Cilj nije odbaciti stare procese menadžmenta, nego ih

upotpuniti novim procesom koji menadžere izaziva da budu obzirniji i uravnoteženiji po pitanju nošenja sa delikatnim kompromisima.

24

.

Lekcija 3: Obavežite se na revolucionarne ciljeve, ali preduzimajte evolucijske korake (228)

• Novi procesi menadžmenta nikadase ne pojavljuju potpuno oblikovani,

• Treba proći kroz procese pokušaja i grešaka.• Svaki obrat sreće donosi nove spoznaje a time i priliku da se

usavrši pristup.• Nova prepreka zahtjeva improvizaciju novog rješenja.

Lekcija 4: Mjerila su ključna (228)• Cilj je inovacije menadžmenta poboljšati rezultate poslovanja.• Od ključne važnosti je razvijanje jasnih mjerila koja se mogu

koristiti za procjenjivanje i vrednovanje učinaka inovacije menadžmenta.

Lekcija 5: Budite istrajni (228)• Kada se radi o stvaranju novih sposobnosti menadžmenta,

upornost se itekako isplati.• U kolikoj se mjeri može biti inovator menadžmenta ako u ljudi

svojim rukama drže ograničenu moć i resurse?• Odgovor je kratak: više nego što se misli.Iskorištavanje kolektivne mudrosti u kompaniji Best Buy (229)• Ne treba se tražiti dopušranje za unošenje pomutnje u status

quo.• U svakoj kompaniji uvijek postoji velika zaliha informacija koje

se ne mogu lako dobiti ili podjeliti,• Teško da je otvoreno sumljanje u utvrđenu strategiju ikada

predstavljalo mudar potez za karijeru.• Treba stvoriti mehanizme koji bi ljudima omogućio da

anonimno izraze svoje mišljenje.• Ako se želi testirati neka ideja onda je treba testirati na sebi.• Treba početi kao slobodnjak-ne mora paziti na autoritet drugi

nego samo na vlastiti.Lekcija 6: Minimizirajte svoje političke rizike (237)

• Treba započeti sa malim eksperimentima unutar svoje vlastite funkcije.

• Prednost pristupa malih razmjera su dvojake.– Ograničenje rizika od političkih posljedica.– Dopuštanje da se poboljša dizajn prije eksperimentiranja

sa drugim procesima menadžmenta koji su politički osjetljiviji.

• Neuspjeh može biti kraj za novi početak.• Svaka greška je jedno novo iskustvo.

Lekcija 7: Započnite sa dobrovoljcima (238)• Treba angažirati ljude kojima se sviđaju poduhvati vezani za

modernizaciju menadžmenta.• Ljude ne treba prisiljavati na sudjelovanje u eksperimentima.• Početni eksperiment vezan za menadžment treba oblikovati na

način da se minimizira broj dopuštanja koji se moraju dobiti, a maksimiziraju šanse za učenje nečeg novog i korisnog.

Lekcija 8: Od svega učinite igru. Neka bude što neslužnenije (238)• Teško je unaprijed znati hoće li se nova ideja o menadžmentu

pokazati kao veliki uspjeh ili potpuni promašaj.

Lekcija 8: Od svega učinite igru. Neka bude što neslužnenije (238)• U interesu inovatora je da umjesto uvećavaju, umanjuje

značenje inovacije.• Treba osigurati da eksperiment bude neslužben, više nalik na

igru nego na pilot projekat.• Treba minimizirati rizik da protivljenje ojača prije no što dođu

rezultati i prije no što podaci imaju priliku da progovore sami za sebe.

Lekcija 9: Novi proces vodite paralelno sa starim procesom (239)• Proces modernizacije ne treba voditi da se pokušava iskorijeniti

tradicionalni proces menadžmenta.• Treba se truditi da se sakupi dovoljno znanja i podrške kako bi

potreba za promjenom svima postala očita, a time i neizbježna. Lekcija 10: Ponovite proces (239)

• Potrebno je tražiti način da se na jeftin i brz način potvrde početne predpostavke prije nego što se poveća uzlog za eksperiment.

• Dizanje velike buke oko pokretanja eksperimenta je apsolutno pogrešna metoda.

25

.Oblikovanje menadžmenta 2.0 (241)

• Menadžment koji ima kontraintuitivan rezultat ima određenu vrijednost.

• To znači može razbiti temelje ortodoksija o menadžmentu.• Međutim, samo jedan odvažan pokušaj neće biti dalekosežan

uzevši u obzir zastrašujuće izazove koji predstoje.• Nužno je remodeliranje oronule utvrde načela, procesa i

praksi modernog menadžmenta koji trebaju ići u smjeru odozgo prema dolje.

• Izolirane inicijative i jednokratni projekti ne mogu se mjeriti sa održivom kampanjom revolucionarne inovacije menadžmenta koja uključuje čitavu kompaniju.

• Čini se da su se mnogi menadžeri pomirili sa suboptimalnim kompromisima i organizacijskim kompetencijama koje su neizbježne nuspojave modela menadžmenta 20.vijeka.

• Ne samo da je moguće zamisliti radikalna odstupanja od statusa quo menadžmenta, nego je moguće te ideje provesti u prakse koje donose zaradu.

• Na vidiku imamo gomilu novih poslovnih izazova. • Vrijeme da da se počne shvatati inovacija menadžmenta

jednako ozbiljno kao što se shvaćaju i druge vrste inovacije.• One kompanije žele biti pobjednice sutrašnjice moraju

uspiješno oblikovati budućnost menadžmenta.• U tom smislu potreban je doprinos svakog nadahnutog

dobrovoljca, no prije ili kasnije, inovacija menadžmenta mora postati općeprihvatljiva praksa.

Od nadahnuća do sposobnosti (242)• Uz malo više umovanja/mozganja moguće je ugrubo

definirati opći plan kako bi inovacija menadžmenta bila manje nekakva devijacija, a više sistemska sposobnost.

• Ključne stavke za izradu plana su: hrabrost za vođenje, neizbježan razgovor, naglasak na uzroke, a ne na simptome, odgovornost i dopuštanje za sjeckanje.

Hrabrost za vođenje (242)• Ne može se stvoriti prednost u menadžmentu ako ne postoji

hrabrost sa sočavanje sa problemima za koji su drugi prebojažljivi i kratkovidni.

• Da bi se razvile spozobnosti za neumoljivu inovaciju menadžmenta, mora se imati hrabrosti za postavljanje pitanja:

– Koji novi izazov menadžmenta, ako se uspješno savlada, omogućuje jedinstvenu prednost po pitanji izvrsnosti?

– Kako se mogu stvoriti izvanredne vođe?• Ne morate biti veliki ili poštovani da bi bili pionir

menadžmenta, no nesmijete biti malodušni.Neizbježan razgovor (243)

• Formula za inovaciju menadžmenta: obavežite se odvažnom cilju, razbijte vaše ortodoksije, prigrlite nova moćna načela, učite od pozitivnih devijacija.

• Kako natjerati ljude ljude u kompaniji da vode razgovaraju o prilici moderniziranja tehnologije menadžmenta.

• Treba razmišljati o tome kako se menadžment može pretvoriti u konkurentsku prednost.

• Treba organizirati sastanke na kojima će se voditi rasprava o načelima menadžmenta nove generacije.

• Kako stvoriti kompaniju koja bi bila uspješna u eksperimentiranju baš kao i život?

• Šta treba napraviti drugačije, ako se želi stvoriti kompanija koja je neomoljivo inovativna?

• Šta treba promjeniti u procesima menadžmenta, ako se želi radno okruženje koje je jednako privlačno svim zaposlenim?

• Treba upozoriti zaposlene o opasnim patogenima uspjeha: aroganciji i negiranju, treba poticati proaktivnu stratešku obnovu.

Pravila za inovatore menadžmenta:1. Da bi se riješio neki sistemski problem, treba prvo razumjeti

njegove sistemske korijene.2. Novi proces treba voditi paralelno sa starim.3. Treba se obavezati na revolucionarne ciljeve, ali i preduzeti

evolucijske korake.4. Treba li biti jasan po pitanju mjerila izvrsnosti koje inovacija,

koja se sprovodi, mora poboljšati.

26

.

5. Treba početi eksperiment u vlastitoj funkciji gdje su politički rizici najmanji.

6. Kad god je to moguće, treba se osloniti na dobrovoljce.7. Rastjerajte potencijalne primjedbe, tako da se eksperiment

održava zabavnim i neformalnim.8. Ponavljajte proces: učite, eksperimentirajte, učite. 9. Nemojte odustajati: inovatori su uporni ljudi.• Umjesto da vam samo izlazi para na uši zbog nazadnih procesa

menadžmenta, bit ćete u mogućnosti početi sa moderniziranjem menadžmenta.

Naglasak na uzroke, a ne na simptome (245)• Kako izliječiti organizacijske bolesti/kako izbjeći nesposobnosti

koje su rezultat naših nasljeđenih vjerovanja o menadžmentu?• Potrebno je otkriti genetske mane ili mehanizme koji uzrokuju

bolesti menadžmenta.• Kako kompaniju učiniti da bude otpornija?• Kako izbjeći stratešku inerciju?• Potrebno je pravodobno odgovoriti na nekoliko ključnih

primjera tržišta? Treba identificirati neprijatelje.prilagodljivosti. Treba uočiti nedostatak genetskih raznolikosti

• Treba izbjeći zamršene standardne operativne procedure • Treba stvoriti matricu čije su dimenzije: Popis prepreka. Ključni

procesi menadžmenta.Odgovornost (247)

• Koliko se ljudi osjeća lično odgovornima za pomaganje svojoj kompaniji u postizanju prave menadžerske prednosti?

• U tom smislu korisna su pitanja vezano za eksperimentiranje: Stvaramo li bogati tok novih ideja o eksperimentima menadžmenta? Ima li naše eksperimentiranje dovoljno široke razmjere?

• Jesu li naši eksperimenti dovoljno odvažni? Koje bi eksperimente trebalo intenzivirati, od kojih odustati, a koji trebaju proći kroz jedan ili dva kruga razvoja? Hoće li eksperimeni poboljšati finansijsku izvrsnost naše kompanije?

Dopuštanje za “sjeckanje” (248)• Treba pokrenuti forum na kojem će svi zaposleni moći slobodno

predlagati alternative statusu quo menadžmenta.• U tom smislu moraju se započinjati razgovori u smislu: Koja

praksa ili ponašanje menadžmenta najviše natjera uistinu izvrsne ljude da napuste kompaniju? Koja od praksi menadžmenta je najzaslužnija za uništavanje inicijative zaposlenih?

• Inovacija menadžmenta je previše važna da bi se prepustila stručnjacima.

Radite od budućnosti pa natraške (249)• Uspješne komanije u budćnosti biće pioniri menadžmenta.• Vođe moraju imati viziju budućnosti menadžmenta.• Kakvo mišljenje o smjeru prema kojem ide menadžment ima li

menadžment kompanije? • Vlada li u vašoj kompaniji saglasnost po pitanju načina na koje

će tehnologija menadžmenta mora modernizirati u nadolazećim godinama.

• Svaki poslovni vođa bi morao znati odgovoriti na pitanja: Koje će biti nove i razlikovne karakteristike sistema menadžmenta za pet godina? Kako će naš način upravljanja omogućiti konkurentsku prednost?

Menadžment 2.0 (250)• Najbolji uvid u budućnost menadžmenta se može dobiti u

društvenoj revoluciji na internetu.• Internet je danas najprilagodljivija, najinovativnija i

najangažiranija tehnologija koju su ljudi ikada izumili.• Metode i alati menadžmenta 20.vijeka bili su izumljeni da bi

riješili problem kontrole i učinkovitosti, a menadžment 21.vijeka treba da služi jednom općem cilju: umnožavanju ljdskog dostignuća.

• Da bi se iz ljudi moglo izvući više no što bi se moglo očekivati cilj menadžmenta je prvo umnožiti a zatim sabrati ljudski trud.

• Tržište i hijerarhija bile su jedine alternative kada je u pitanju sabiranje ljudskog truda.

• Snaga interneta krije se u njegovoj sposobnosti olakša koordinaciju bez sputavajućih učinaka hijerarhije i birokratije.

Spremni za budućnost (256)• Jedini način sa stvaranje kompanije spremne za budućnost jeste

svaranje kompanije koja je također prikladna za ljudska bića.