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Identificar los roles relevantes del Director General de una empresa:o Motivador.o Comunicador: debe transmitir la información de manera clara y comprensible para que las

tareas se realicen efectivamente.o Lider: debe ser una persona que infunda respeto y seguridad.

Funciones principales del director general: o Definir y formular la política de la compañía.o Planificar, dirigir y coordinar el funcionamiento general de la empresa con la asistencia de

los demás directores de Departamento.o Evaluar las operaciones y los resultados obtenidos y, en su caso, informar al consejo

directivo.o Representar a la empresa en su trato con terceros.o Coordinar actividades de la empresa de manera que se desarrollen armonica y

eficientemente.o Definir claramente las tareas de los empleados.o Desarrollar un eficiente procesode selección de personal.o Mantener una comunicación eficaz con los empleados.o Fomentar interés, iniciativa y participación en el personal.o Mantener la disciplina en el gripo de trabajo

Misión del director general:o Dirigir y formular la política de una empresa u organismo.o Dirigir, planificar y coordinar las actividades generales en los Departamentos en

colaboración con sus respectivos directores.o Representar a la compañía ante otras empresas o instituciones.

Atributos que se requieren para dirigir las organizaciones del Siglo XXI:o Flexibilidad mental.o Destrezas de negociación.o Capacidad de análisis de información.o Orientacion al cliente interno/externo.o Liderazgo.o Firmeza personal.o Disponibilidad.o Capacidad de organización.o Titulacion universitaria superior.o Estudios de posgrado sobre economía, administración de empresas, legislación.

Identificar la manera que un Director General puede aumentar el valor futuro de los clientes: la relación entre lo que se invierte en los clientes y lo que los clientes pagan, mide el retorno de la inversión en el cliente. Si se mide el valor actual del cliente y la tasa a la que varía en uno u otro sentido, se sabrá si hubo crecimiento o destrucción de valor.

Diversas funciones o conjuntos de comportamientos que se identifican con el puesto de Director General:

o Cabeza y guía.o Lider; debe contratar, motivar y animar a los empleados.o Enlace; debe ser el intermediario con subordinados, socios, clientes, proveedores,

administradores de organizaciones similares y relaciones con otras juntas de egresos.o Funciones de información: el trabajo de un administrador es la comunicación, actuando

como si fuera un centro nercioso de sus unidades organizacionales.o Monitor: revisa el entorno en la búsqueda de información, interroga a sus subordinados y

contactos de enlace, generando acopio de la información que le llega por diversas vías.o Diseminadores: se refiere a la distribución de gran parte de la información que sus

subordinados podrían necesitar.o Interlocutores: Intervienen cuando se envía parte de la información fuera de sus unidades,

cuando se hace una presentación ante un banco para obtener un crédito o ante una cámara o junta de accionistas informando sobre los resultados alcanzados.

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o Funciones de decisión: la información no es un fin en si mismo, sino que es la fuente básica de datos para la toma de decisiones.

o Emprendedor: de nuevos proyectos que se están estudiando o implementando. Se encuentra abierto a las nuevas ideas que las condiciones cambiantes del entorno nos presenten.

o Manejador de conflicto: ya sean laborales o de presiones, tanto por actos ineficientes realizados o porque se ignoran hasta que alcanzan posiciones criticas.

Diferentes modelos de estrategas: o Bourgeois y Brodwin crearon 5 modelos de estrategas;

1- Modelo del comandante: tiene acceso a información cuasi completa y considerable poder. El comandante usa el poder y la información para hacer análisis racionales exhaustivos antes de emprender una acción. Este modelo concede mas importancia al análisis que a la acción. El estratega tiene información amplia y correcta sobre las fuerzas y debilidades de la empresa y del ambiente externo. Este enfoque tiene problemas con ambientes de cambio rápido, cuando el cambio implica reducir el tamaño organizacional o cuando los planificadores no pueden ser totalmente objetivos.

2- Modelo de cambio: El estratega como arquitecto se inicia en el punto donde termina el modelo del comandante, con la implantación. El estratega debe lograr que la organización ponga en práctica las recomendaciones estratégicas. El papel del Director General es el mismo que el de un arquitecto: diseñar estructuras y sistemas para garantizar la ejecución de la estrategia. No sólo traslada la intención estratégica a los subordinados, sino que permanece activamente involucrado a lo largo de todo el proceso de implantación. Requiere mucho tiempo para poner los sistemas en práctica.

3- Modelo colaborador: El estratega como coordinador se preocupa por cómo lograr que el equipo de alta dirección ayude a desarrollar una buena serie de metas y estrategias y se comprometa con ellas6; usa la dinámica de grupos y la lluvia de ideas. El Director funge de coordinador y trata de obtener buenas ideas del equipo. Este modelo ofrece la oportunidad de que el estratega no se limite a una sola persona. El hecho de involucrar varias mentes disminuye la exactitud de la información y los límites del proceso cognoscitivo del modelo del comandante. Este modelo es de gran utilidad en ambientes turbulentos y complejos.

4- Modelo cultural: El estratega como entrenador exhorta al personal de la empresa a creer en la misión, pero permite a las personas crear los detalles para cumplir con ella. El director trata de crear una cultura, es decir, un conjunto de valores, creencias y formas de pensar compartido. Dedica mucho tiempo y energía a articular una visión.

5- Modelo Creciente: El estratega como orquestador y juez propicia que los gerentes desarrollen e implanten estrategias sólidas. En este modelo la estrategia “crece” del interior de la empresa, de la base hacia arriba. El Director general establece límites o supuestos para las acciones de la organización y, de ahí, pondera el valor de las estrategias sugeridas. Las partes más importantes de la labor son definir los fines de la organización en términos lo bastante amplios para dar cabida a las innovaciones y seleccionar, con buen juicio, entre los proyectos sugeridos. Es útil para empresas diversificadas o dinámicas.

o Mintzberg identificó tres modelos conceptuales para crear estrategias:

1- Modelo Empresarial: El poder está centralizado en manos del director general cuyo comportamiento está dominado por la búsqueda activa de oportunidades, la búsqueda de la meta del crecimiento sobre todo y por “dramáticos” saltos hacia delante para enfrentar la incertidumbre.

2- Modelo planificador: Se caracteriza por la importancia que concede al análisis, el papel central para el personal del equipo y un intento por integrar estrategias globales que son diseñadas para alcanzar la eficiencia y el crecimiento.

3- Modelo Adaptativo: El poder se divide entre los componentes de la empresa, las metas son indefinidas y la empresa reacciona ante los problemas existentes, en lugar de buscar nuevas oportunidades y las decisiones son desarticuladas e incrementales.

Analizar las diferentes dimensiones de la estrategia:En primera instancia las estrategias formales efectivas contienen tres elementos esenciales: (1) las metas (y objetivos) más importantes que deban alcanzarse, (2) las políticas más significativas que guiarán o limitarán la acción y (3) las principales secuencias de acción (o programas) que deberán lograr las metas definidas dentro del límite establecido. En segunda, las estrategias efectivas se desarrollan alrededor de pocos conceptos clave e impulsos, lo cual les da cohesión, equilibrio y claridad. Algunos impulsos son temporales, otros son

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continuos y perseveran hasta el final de la estrategia. Los recursos deben ser asignados en partidas que permitan que cada impulso tenga la posibilidad de éxito. En tercera, la estrategia no sólo comprende lo impredecible, sino también lo desconocido. La esencia de la estrategia es construir una posición que sea tan sólida (y potencialmente flexible) en ciertas áreas, que la organización pueda lograr sus metas a pesar de lo imprevisible del comportamiento de las fuerzas externas. En cuarta, a semejanza de las organizaciones militares, las empresariales cuentan con múltiples rangos de grandes estrategias. Cada una de estas estrategias debe ser más o menos completa y congruente con el nivel de descentralización deseado.

Criterios para medir la estrategia de las empresas: entre los criterios para evaluar una estrategia eficaz, se pueden destacar; claridad en el planteamiento, impacto motivacional, consistencia interna, compatibilidad con el entorno, disponibilidad de los recursos necesarios, grado de riesgo, congruencia con los valores personales de los directivos clave, horizonte temporal adecuado, aplicabilidad, etc.

Identificar las cuatros perspectivas y sus indicadores del CMI: Este modelo (de Kaplan y Norton) consiste en un sistema de indicadores financieros y no financieros que tienen como objetivo medir los resultados obtenidos por la organización.

1- Perspectiva Financiera: El modelo contempla los indicadores financieros como el objetivo final; considera que estos indicadores no deben ser sustituidos, sino complementados con otros que reflejan la realidad empresarial. Ejemplo de indicadores: rentabilidad sobre fondos propios, flujos de caja, análisis de rentabilidad de cliente y producto, gestión de riesgo,...

2- Perspectiva de Cliente: Para ello, hay que definir previamente los segmento de mercado objetivo y realizar un análisis del valor y calidad de éstos. En este bloque los indicadores drivers son el conjunto de valores del producto / servicio que se ofrece a los clientes (indicadores de imagen y reputación de la empresa, de la calidad de la relación con el cliente, de los atributos de los servicios / productos. Los indicadores output se refieren a las consecuencias derivadas del grado de adecuación de la oferta a las expectativas del cliente. Ejemplos: cuota de mercado, nivel de lealtad o satisfacción de los clientes.

3- Perspectiva de Procesos Internos de Negocio: Analiza la adecuación de los procesos internos de la empresa de cara a la obtención de la satisfacción del cliente y conseguir altos niveles de rendimiento financiero. Para alcanzar este objetivo se propone un análisis de los procesos internos desde una perspectiva de negocio y una predeterminación de los procesos clave a través de la cadena de valor. Se distinguen tres tipos de procesos:

a- Procesos de Innovación (difícil de medir). Ejemplo de indicadores: % de productos nuevos, % productos patentados, introducción de nuevos productos en relación a la competencia...

b- Procesos de Operaciones. Desarrollados a través de los análisis de calidad y reingeniería. Los indicadores son los relativos a costes, calidad, tiempos o flexibilidad de los procesos.

c- Procesos de servicio postventa. Indicadores: costes de reparaciones, tiempo de respuesta, ratio ofrecido,...

4- Perspectiva del Aprendizaje y Mejora: El modelo plantea los valores de este bloque como el conjunto de drivers del resto de las perspectivas. Estos inductores constituyen el conjunto de activos que dotan a la organización de la habilidad para mejorar y aprender. Se critica la visión de la contabilidad tradicional, que considera la formación como un gasto, no como una inversión. La perspectiva del aprendizaje y mejora es la menos desarrollada, debido al escaso avance de las empresas en este punto. De cualquier forma, la aportación del modelo es relevante, ya que deja un camino perfectamente apuntado y estructura esta perspectiva. Clasifica los activos relativos al aprendizaje y mejora en:

o Capacidad y competencia de las personas (gestión de los empleados). Incluye indicadores de satisfacción de los empleados, productividad, necesidad de formación...

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o Sistemas de información (sistemas que proveen información útil para el trabajo). Indicadores: bases de datos estratégicos, software propio, las patentes y copyrights...

Cultura-clima-motivación para el aprendizaje y la acción. Indicadores: iniciativa de las personas y equipos, la capacidad de trabajar en equipo, el alineamiento con la visión de la empresa...

Comprender cómo se traduce la estrategia en términos operativos y cómo se vincula el CMI con su estrategia. La estrategia no puede ejecutarse si no se puede comprender, y no se puede comprender si no puede describirse. A partir de la pregunta ¿cuál es mi estrategia?, se debe construir un mapa estratégico, una estructura lógica y completa que la describa en detalle. El mapa estratégico describe el proceso de transformar los activos intangibles en clientes y resultados financieros tangibles. Es la piedra angular de un nuevo sistema de gestión estratégica.

Comprender la importancia de liderar el cambio de un sistema de gestión a través del liderazgo ejecutivo: La condición más importante para el éxito es la capacidad del equipo ejecutivo de convertirse en dueño de la estrategia y participar activamente en ella. Si los que ocupan los escalones más altos de la organización no son líderes enérgicos del proceso, no habrá cambio, no se implementará la estrategia y se perderá la oportunidad de un desempeño revolucionario.

Enumerar las ventajas de alinear la organización con la estrategia: La sinergia es fundamental en el diseño de las organizaciones, tradicionalmente diseñadas en torno a funciones con un cuerpo de conocimiento, idioma y cultura propios. A menudo, los "silos funcionales" se convierten en una barrera impidiendo el trabajo conjunto y la comunicación directa para la implementación de la estrategia. Las organizaciones enfocadas en la estrategia usan el "Balanced Scorecard" para romperla: reemplazan las estructuras formales de información por los temas y prioridades estratégicas (lo que verdaderamente importa).

Definir y desarrollar habilidades para construir un mapa estratégico: El mapa estratégico describe el proceso de transformación de los activos intangibles en resultados tangibles con respecto al cliente y a los accionistas.

Las 5 P de la Estrategia. Henry MintzbergLa naturaleza humana exige contar con una definición para cada concepto. La palabra estrategia ha sido usada de múltiples modos. El reconocimiento implícito de muy variadas definiciones puede ayudar a maniobrar este difícil campo. Henry Mintzberg propone que la estrategia puede ser vista como plan, pauta de acción, patrón, posición y perspectiva.

- La Estrategia como Plan Comúnmente decimos que la estrategia es un plan: una especie de curso de acción conscientemente determinado, una guía (o una serie de guías) para abordar una situación especifica. De acuerdo con esta definición, las estrategias tienen dos características esenciales: se elaboran antes de las acciones en las que se aplicarán y se desarrollan de manera consciente y con un propósito determinado.

- La Estrategia como Pauta de acción (maniobra): Como plan una estrategia también puede ser una pauta de acción, una “maniobra” para ganar la partida del contrincante o competidor. Aquí la verdadera estrategia (y que se toma como plan, es decir, la intención real) es la de ser más inteligente que su competidor.

- La Estrategia como Patrón: No basta definir la estrategia como plan. Se requiere también una definición que abarque el comportamiento que deseamos que se produzca. Por ello se propone la definición de estrategia como un modelo, específicamente, un patrón en un flujo de acciones. De acuerdo a esta definición, la estrategia es congruente en el comportamiento, tanto si es intencional como si no lo es.

- La Estrategia como Posición: La estrategia es una posición, una forma de ubicar una organización en lo que los teóricos de la organización llaman un “medio ambiente". De acuerdo a esta definición la estrategia viene a ser la fuerza mediadora o “acoplamiento” entre organización y medio ambiente, es decir, entre el contexto interno y el externo.

- La Estrategia como Perspectiva: Su contenido implica no sólo la selección de una posición, sino una manera particular de percibir el mundo. La estrategia es para la organización lo que la

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personalidad es para el individuo. Además es un concepto, o sea que las estrategias son abstracciones que existen sólo en las mentes de las partes interesadas.