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RESUMEN
Una de las razones principales por las que esta investigación se enfocó a
la administración de negocios agrícolas, nació al observarse como estas
empresas, a pesar de su situación económica crítica, alcanzaban a cubrir los
gastos de operación, por un lado adquirían deudas y por otro sus flujos de efectivo
eran positivos; como resultado de los altos niveles de producción que se obtenían
de diferentes cultivos, principalmente algodón y trigo y de los financiamientos que
por ello se recibían.
Se pudo observar a lo largo de la investigación, tal como se plantea en la
hipótesis de investigación, que la administración en los agronegocios es un factor
importante para su éxito, asimismo se presentan otro tipo de problemas, tales
como: financiamientos, asistencia técnica en la producción, inseguridad en los
mercados tanto nacionales como internacionales y la variable más crítica como lo
es la falta de agua y sistemas de riego adecuados a la zona correspondiente.
Después de la aplicación de encuestas, entrevistas y observación, se concluye
este trabajo con recomendaciones y propuestas alternativas para el mejoramiento
tanto de la situación económica y de perseverancia en el mercado. Para llevar a
cabo lo anterior, son importantes los apoyos gubernamentales para reactivar
eficientemente la operatividad de este tipo de negocios, ya que la problemática no
es de ejercicios recientes, sino que comprende varios años, por tanto, requiere
especial atención en toda la organización administrativa, reestructurando toda su
inversión, su estructura financiera y la operatividad de cada uno de sus procesos
agrícolas.
I n t r o d u c c i ó n
La presente investigación lleva por título “La Organización Administrativa
como Factor de Éxito en los Agronegocios”. Se efectuó con la finalidad de estudiar
la forma como estos negocios aplican la administración para realizar sus
operaciones, a fin de determinar si ello está relacionado con el éxito o fracaso de
los mismos.
La Administración ha estado presente a lo largo de la historia, desde la
época primitiva los pobladores la aplicaban de manera inconsciente, al agruparse
y dividirse las tareas para lograr el alimento o defensa colectiva para sobrevivir,
estos representaban sus objetivos primordiales. Si se habla de Administración, no
se puede dejar de lado sus características, que como disciplina tiene; y una de
ellas es la Universalidad, la cual significa que la Administración es aplicable a
cualquier tipo de empresas o negocios, y los Agronegocios no pueden ser la
excepción; la Flexibilidad es otra de sus características, esto implica que la
Administración no se puede considerar en abstracto, esta tiene que ser referida
siempre a las condiciones particulares de las organizaciones que la llevan a cabo.
Las empresas en la actualidad están enfrentando importantes retos debido
a la globalización de la economía, su entorno está constituido por diversos
factores que inciden en el funcionamiento de éstas y que le exigen un alto nivel
competitivo, por lo que se hace necesario que las empresas cuenten con un
sistema de administración efectivo que les permita enfrentar su situación actual y
potencial y puedan actuar en consecuencia, buscando siempre alcanzar y
mantener el mencionado nivel competitivo.
Las empresas deben considerar lo expuesto anteriormente para estar en
posibilidades de efectuar una adecuada toma de decisiones y que con ello, poder
alcanzar los objetivos que como organización tienen. El presente se caracteriza
por la integración económica, el acelerado crecimiento demográfico y el cambio
tecnológico constante. El entorno esta sujeto a procesos de actualización y
modernización en los diferentes ámbitos guiados por criterios de la economía de
mercado, los cuales deben ajustarse a las condiciones y características de cada
economía.
La Agricultura, ha tenido un considerable crecimiento desde sus inicios
hasta la actualidad, sin embargo existen deficiencias en el proceso del desarrollo
agrícola, debido al desconocimiento de técnicas efectivas para administrar y
controlar dichos procesos, como se observará en los resultados que se obtuvieron
de la investigación que nos ocupa. Los aspectos que directa o indirectamente
influyen en los beneficios de las empresas agrícolas son: tierra, capital, mano de
obra y administración.
En el caso de la Agricultura, las disposiciones y procedimientos emanados
de los Tratados de Libre Comercio, ponen a los productores nacionales en una
condición desfavorable en relación a sus socios comerciales de otros países.
Se demandan soluciones nuevas que se tienen que construir y operar
conjuntamente con el trabajo de los agentes económicos y del gobierno así como
de las diversas instituciones dedicadas a la investigación y a la academia.
El presente trabajo de investigación expone una parte de la visión sobre los
agronegocios, su situación presente y su perspectiva, sus necesidades y
requerimientos para incrementar su contribución al desarrollo económico del
sector al que pertenece.
A fin de encuadrar adecuadamente el problema del conocimiento, se
requieren formular las siguientes interrogantes:
¿Cómo efectúan la Administración los Agronegocios?
¿La efectividad de su forma de administrar repercutirá en el éxito o fracaso
de estas empresas?
¿Es la Organización Administrativa una base pertinente para medir el éxito
de los Agronegocios?
Una de las finalidades de este trabajo de investigación es validar la
hipótesis que a continuación se plantea:
“La organización administrativa de los Agronegocios es uno de los factores
determinantes para el éxito en sus resultados”.
Asimismo, el objetivo primordial que se persigue con este trabajo es evaluar
los procesos administrativos de los Agronegocios del Distrito de Riego Número 51
ubicado en la Costa de Hermosillo, Sonora, mediante técnicas de investigación,
como observación, entrevista y cuestionario, con el propósito de determinar la
efectividad de éstos, de igual forma comprobar si la organización administrativa
representa una alternativa adecuada para obtener éxito en sus resultados.
La justificación que se encontró para realizar este proyecto fue, entre otras
cosas, que el entorno de los agronegocios de la industria mexicana se ve inmerso
en el fenómeno de la globalización, por lo que es necesario que exista una política
agroindustrial acorde con las tendencias mundiales que permitan a México el
fortalecimiento de su mercado interno y la participación activa en la economía
internacional. Y más aún cuando se trata de un sector tan específico como
limitado en su desarrollo como lo es la Agricultura. Para lograr lo anterior se
requiere de la definición de una política de desarrollo y competitividad industrial de
largo plazo que permanezca como directriz del crecimiento industrial en cada
industria en particular y de como las decisiones que tomen éstas son las que van a
permitir que sea posible esto, y son las decisiones, precisamente, el mayor reto
que presenta la Administración, se hace necesario estudiar como se llevan a
cabo, además de proporcionarle a estas empresas una base sólida que coadyuve
a la toma de decisiones pertinaz y eficiente.
Las técnicas de investigación utilizadas son la observación, la entrevista y el
cuestionario; los autores que sirvieron de fundamento teórico son Enrique
Benjamín Franklin, Stephen Robbins, Alfredo Aguilar Valdez y Guillermo Guerra,
entre otros. Las principales limitaciones de esta investigación son la extensión y
dispersión de la población a investigar, asimismo los Agronegocios abarcan tanto
la Agricultura como la Ganadería, por lo que es difícil estudiar el universo de los
Agronegocios de la Entidad en su totalidad, ya que sería un tanto costoso en
cuanto a tiempo y dinero se refiere, por lo cual se seleccionó una muestra
fundamentada en la base de datos que maneja la Comisión Nacional del Agua
para reducir esta limitación, con las desventajas inherentes que esto conlleva,
tales como el no obtener el 100 % de confiabilidad, en la información recopilada.
Esta investigación se circunscribió al Distrito de Riego Número 51 de la
Costa de Hermosillo, Sonora y tuvo como alcance el estudio de los Agronegocios,
particularmente los dedicados a la Agricultura; basados en la información
recopilada a través de los instrumentos de investigación, antes señalados.
El contenido de este proyecto se presenta en tres capítulos, que a
continuación se describen:
En el Capítulo I, se hace referencia a los antecedentes de la Agricultura
como opción de agronegocio en la localidad y en éste se exponen las
características que poseen estas empresas.
En el Capítulo II, se abordó la situación actual de la industria en cuestión en
el ámbito local y se presentaron los resultados de la aplicación de los instrumentos
de investigación, así como la discusión correspondiente.
En un tercer Capítulo, se presentan los planteamientos y propuestas, en el
que se da una perspectiva de los Agronegocios en el Estado de Sonora y se
elaboran conclusiones.
Finalmente, se enlista la bibliografía consultada y una sección de anexos.
Se espera que la información que aquí se presenta sea de utilidad para los
usuarios y lectores, y sirva de base para futuras investigaciones.
1. Antecedentes de la agricultura como opción de
Agronegocio en la localidad
En Sonora durante los últimos 10 ciclos agrícolas, en promedio se obtuvo
una producción de 3.7 millones de toneladas. Entre los principales cultivos cíclicos
destaca el trigo, que a pesar de los bajos precios de venta que ha registrado en
los últimos años, se mantiene como el principal cultivo de la entidad, del cual en
promedio se obtienen 1.2 millones de toneladas lo que significa el 33% del total de
la producción Agrícola Estatal.
Sonora ha padecido un prolongado período de sequía, lo que ha propiciado
que en los años agrícolas 1998 al 1999 una disminución de la superficie
sembrada. Como resultado de las condiciones climatológicas actuales también en
el ciclo agrícola 1999/00 se ha registrado una sensible reducción en el área de
siembra.
La presente investigación se refiere a los negocios agrícolas que datan
desde el año de 1970, específicamente en el Distrito de riego num. 51, más
comúnmente conocida esta región como “Costa de Hermosillo”, lugar donde se
desarrolló todo un emporio agrícola y se vivió el auge económico de los
empresarios agricultores de la década de los setentas y parte de los ochentas.
Los tipos de empresas o constituciones legales que existían en la época de
los ochentas fueron: Sociedades Anónimas, Sociedades de Producción Rural
(SPR) que generalmente las constituían Ejidos y grupos de diez socios que
comúnmente se conocían como Colonias, Personas físicas y Agrupaciones
familiares.
En los primeros años de los setentas, los cultivos fueron muy tradicionales
por lo que no había mucha variedad de cultivos en su actividad. Se producía
específicamente algodón y trigo en mayor volumen; garbanzo en menor escala y
maíz, sorgo y fríjol esporádicamente. Los únicos cultivos perennes que se tenían
fueron: viñedos, nogal y naranja y no en forma generalizada.
El cultivo del algodón fue y sigue siendo de los cultivos de mayor riesgo,
tanto en el proceso de producción como en el mercado, además de incurrir en
altos costos de operación y precios de venta inseguros e incongruentemente fue
uno de los más comunes. Existió en el medio de los agricultores una filosofía mal
entendida que consistía en que si se sembraba algodón se tenía en el período del
proceso de producción altos flujos de efectivo ocasionados por los financiamientos
recibidos, que aparentemente mantenían activa la economía del negocio y no le
daban demasiada importancia al hecho de que al final del proceso, algunos
agricultores obtenían resultados negativos y quedaban con muchos pasivos, no
nada más con las instituciones financieras, sino también con los proveedores de
bienes y servicios, de tal manera que se tenían que esperar buenos resultados de
otros cultivos para hacerle frente a deudas ya establecidas. Lo señalado
anteriormente, sucedía en la mayoría de agronegocios, especialmente en
Sociedades de Producción Rural (colonias y ejidos) que ocupaban un alto
porcentaje de tierras y pozos agrícolas.
El cultivo de trigo también era muy común y menos riesgoso en su proceso;
se tenían dos maneras de producirlo: Una con bajos costos de operación, no
fertilizando la tierra, dando un riego menos al cultivo, no dando tratamiento a
hierbas malignas, no utilizando agroquímicos para el control de plagas y para el
crecimientos de la planta, y no utilizando servicios externos. En estos casos, la
producción oscilaba entre dos y tres toneladas por hectárea, de tal manera que los
ingresos obtenidos por la venta de la producción, difícilmente rebasaban los
costos de operación y en pocas ocasiones se obtenían utilidades y si se llegasen a
obtener, era con poco margen. La otra alternativa era cosechar una producción de
6 ó más toneladas por hectárea y para esto era necesario elevar los costos de
producción en las actividades antes citadas y llevar a cabo una adecuada
administración en el proceso, cosa que en pocas ocasiones sucedía en los
sectores antes citados.
Los negocios que tenían cultivos perennes de bajo riesgo, como es el caso
de cítricos y nogal eran más rentables, pero los fondos originados por las
ganancias de éstos, se utilizaban para pagar pasivos acumulados de operaciones
de otros cultivos, o bien, para aplicarlos en gastos de operaciones del ejercicio
vigente y en el menor de los casos en reparto de utilidades.
Los flujos de efectivo originados por financiamientos de instituciones
financieras para los diferentes cultivos eran administrados en forma correcta por
una minoría de empresas agrícolas. Una gran mayoría no tenían establecida una
administración formal de sus finanzas, principalmente los agronegocios que tenían
varios socios con una escasa cultura empresarial y financiera.
Historia de la Costa de Hermosillo
Históricamente la actividad agrícola ha sido de las más importantes y
tradicionales en el estado de Sonora. En la Costa de Hermosillo, se abren los
primeros campos agrícola a partir de la década de los 40’s, el riego en esta zona
esta basado en el bombeo de agua subterránea profunda. Esta región llega a
conformarse como una de las más importantes zonas agrícolas de la entidad
(West, en Entorno 8, 2001)
Se tienen registros de que los primeros pioneros de la Costa de Hermosillo
fueron los hermanos Ignacio María y Pascual Encinas, quienes provenientes de la
región de Sahuaripa en 1844, establecieron en el área de siete cerros La
Hacienda San Francisco de la Costa Rica (Thomson, 1989 en Martínez, 1998). Es
en esta zona donde fue perforado el primer pozo en 1844, para proveer del agua
al ganado y regar algunos campos de maíz y trigo.
A mediados del año 1940, se registro la llegada de inmigrantes europeos y
de algunos colonizadores nacionales, los cuales se asentaron en los márgenes del
Río Sonora y utilizaron las aguas provenientes de las avenidas para regar sus
tierras, así como para mantener el ganado de sus haciendas y ranchos (Moreno,
1997 en Martínez, 1998). Sin embargo, fue en la década de los años 40 cuando
los propietarios locales, fomentados por el gobierno federal para aumentar la
producción agrícola, perforaron algunos pozos; de tal manera que para 1945
estaban en funcionamiento 15 pozos; seis años mas tarde su número aumento a
258 y para finales de los 50 funcionaban 450 pozos que irrigaban una superficie
de 106, 515 hectáreas. El tipo de propiedad de las tierras era fundamentalmente
privada cultivándose algodón y trigo. Para 1980, 498 pozos estaban en operación,
mismos que permanecen en la actualidad (CNA 2001).
Aspectos demográficos de Hermosillo y los Poblados de la costa
La costa y la ciudad de Hermosillo se desarrollaron conjuntamente. En tanto
la costa aumentaba su producción y generaba cada vez un mayor movimiento
agrícola, económico y social, la zona urbana crecía económica, social, cultural y
demográficamente Paralelo a ello, los centros poblacionales de la costa crecían,
así que lo que en un tiempo fueron centros de población temporales se
convirtieron en comisarías. (CNA, 2001)
Demografía de las localidades relacionadas a la Costa de Hermosillo
El municipio de Hermosillo, observó a su vez, un crecimiento constante. Del
año 1930 con 8,869 habitantes llegó al año 2000 con un total de 609,829
habitantes.
En tanto Hermosillo como Municipio, aumentaba su población, incluyendo
los poblados de la costa, la costa aumentaba su explotación sobre todo en el uso
de la tierra y el agua con los efectos que serán citados más adelante. (CNA, 2001)
1.1 Características.
Para conocer más detalladamente la situación que imperaba en el sector de
los Agronegocios anteriormente, se señalarán algunas de sus características.
En la actualidad, la Agricultura se considera una empresa de producción,
es decir, una opción de Agronegocio y en este sentido podemos entender por
Agronegocio “una unidad de decisiones que combina recursos naturales (tierra,
agua, clima, etcétera), humanos, capital, conocimiento (tecnología) e información
para dedicarlos a producir bienes de origen vegetal, animal y (o) a la
transformación de los mismos en bienes intermedios o de consumo final para un
mercado determinado y dentro de una operación rentable”, o bien; el agronegocio
es “toda empresa que busca la mejor rentabilidad posible, a partir de la utilización
eficiente y racional de sus recursos”. (Guerra, 1999)
Y por lo anteriormente citado, debe ser administrado, por lo tanto resulta
pertinente hacer referencia al concepto de Administración de Agronegocios, que
a continuación se describe:
“...es el proceso de toma de decisiones mediante el cual determinados
recursos se distribuyen entre cierto número de alternativas, con el propósito de
organizar, integrar, dirigir y controlar a la empresa, de tal forma que se logren los
planes que se han trazado”. (Guerra, 1994)
1.1.1 Características generales de la Costa de Hermosillo.
Ubicación de La Costa de Hermosillo
El Distrito de Riego No. 51 Costa de Hermosillo, esta situado en la parte
central del estado de Sonora y dentro del municipio de Hermosillo. Esta
comprendido entre los paralelos 28·22’ y 29·45’ latitud norte y los meridianos
111300’ y 112·25’ longitud oeste con un altitud promedio de 60 metros sobre el
nivel del mar. La superficie total del Distrito de Riego No. 51 es de 1’ 480,000 has.
y la superficie agrícola de la Costa de Hermosillo es de alrededor 130,000
(CNA,2001). Para 1998 Martínez menciona que existían 60,000 has. sembradas,
actualmente, la Comisión Nacional del Agua maneja una superficie sembrada de
50,000 has, (CNA, 2001). Esto indica que en los últimos cuatro años la superficie
sembrada ha disminuido en 10,000 has.
Descripción física y biológica de la Costa de Hermosillo
En cuanto a fisiografía se refiere, el Distrito esta ubicado dentro de la
provincia Llanura sonorense y las subprovincias Sierras y Llanuras Sonorenses. El
relieve esta formado por extensas planicies y cerriles muy localizadas. La
pendiente varía de 0 a 6% en las planicies y de 20 hasta 60% en los cerriles.
Para la descripción edafológica, el principal tipo de suelo en el Distrito es el
yermosol, seguido por vertisol y los xerosoles constituyen el tercer grupo de suelos
importante en el área.
Existen dos tipos de clima principales en el área y son BWhw (x’) (e’), se
caracterizan por ser climas muy secos o desérticos.
Hidrología superficial y subterránea: El Distrito se ubica en la Región
Hidrológica 9, Sonora sur y comprende las cuencas del Río Sonora y Río
Bacoachi. La calidad del agua es predominantemente dulce en las zonas este y
norte, con valores entre 250 y 400 ppm de sólidos disueltos totales, presentándose
problemas de intrusión salina en las partes suroeste y oeste de la zona, con
valores de 800 a 8000 ppm, que es considerada como agua no apropiada para el
cultivo agrícola. (Distrito de Riego No.51, 1993)
En cuanto, a la descripción biológica del área del Distrito de Riego No. 51,
se tiene que formar parte de dos subdivisiones del Desierto Sonorense la Costa
Central del Golfo y la subdivisión Planicies de Sonora. La primera se caracteriza
por presentar una asociación de arbustos bajos y medianos como Jatropha
cinerea y J. Cuneata, Larrea tridentata y Atriplex polycarpa, se presentan también
árboles bajos y de hojas pequeñas como Bursera hindsiana, y B. Microphylla o de
tallo fotosintético como Cercidium microphyllum. Las cactáceas más frecuentes
son Opuntia bigelovi, Mammillaria microcarpa, Pachycereus pringlei, Carnegia
gigantea y Lophocereus schottii. (Shreve y Wiggins en Entorno 8)
En la subdivisión de Planicies de Sonora, las porciones remanentes de
vegetación natural, están dominadas por árboles y arbustos. La fisonomía
dominante en esta subdivisión esta descrita como una asociación de leguminosas
dispersas y árboles heliófitos; la altura de los árboles varia entre 4 y 5 metros, Las
especies dominantes son Cercidium microphyllum, C. Floridum y Prosopis
glandulosa. Una especie poco común es Forchrameria watsoni, un árbol
esclerofilo perenne muy localizado en esta parte del Desierto Sonorense. (Shreve
y Wggins, en Entorno 8)
1.2 Características de la empresa
Las características más sobresalientes, que identifican a la empresa como
una unidad de decisiones, son en primer término: Recursos que se pueden utilizar
en un proceso de producción (tierra, mano de obra, capital, conocimiento,
tecnología e información).
Segundo: Un proceso administrativo y una persona (el administrador), que
tiene capacidad para tomar decisiones, es decir planear, organizar, dirigir y
controlar el uso de los recursos en tal forma que pueda cumplir los objetivos de la
empresa, mediante las actividades básicas de la misma, como son: producción,
mercadotecnia, finanzas y personal.
Tercero: Un producto (o varios) que se desea obtener eficientemente con
los insumos disponibles. Esto significa que se van a combinar ciertos insumos en
un proceso físico- biológico y de eficiencia económica, bajo condiciones de riesgo
e incertidumbre.
El centro de atención, es entonces, dónde, cómo y cuándo se deben aplicar
las decisiones del administrador y cuáles son las consecuencias de la aplicación
de las mismas. (Guerra, 94)
1. 2.1 Características de la producción agrícola
Se acostumbra agrupar las características de la producción agropecuaria en
tres categorías: Estructura y organización, riesgo e incertidumbre, e inflexibilidad.
Estructura y Organización. En términos generales, existe gran número de
empresas o unidades de producción que a su vez están bastante dispersas y son
muy heterogéneas, y con poca diferenciación de sus productos; por ello tienen
entre poca o ninguna influencia en el proceso de sus productos.
“Coexisten gran número de unidades campesinas frecuentemente familiares
que se traspasan de generación a generación y que producen generalmente sólo
para subsistir (aunque en algunos casos comercializan algo de su producción),
con grandes empresas con características oligopólicas, no sólo en su producción,
sino en su transformación y comercialización con sus consecuentes implicaciones
en cierto control del precio y, por ende, en su rentabilidad. Muchas de estas
empresas son trasnacionales” (Machado, 1987)
Riesgo e incertidumbre. La producción agropecuaria está condicionada a
los factores climáticos, además se trata de seres vivos que tienen un ciclo de
producción determinado, lo que conlleva a la estacionalidad de la producción, que
tiene implicaciones para los precios y la rentabilidad de la producción. Los
productos agropecuarios están sujetos al ataque de agentes biológicos o
enfermedades, tanto en su fase de producción como en la de transformación y
comercialización.
Por otra parte, y como consecuencia de los factores mencionados y de la
variabilidad en la fertilidad de los suelos, la aplicación de un paquete tecnológico
dado, en dos años consecutivos, no es garantía de que se obtendrá la misma
cantidad y calidad de un producto. Esto conduce a otra particularidad que es la
variabilidad de la producción.
Todas las características anteriores tienen implicaciones en los precios de
los productos, así como en la rentabilidad de las empresas, considerándose
factores determinantes del riesgo y la incertidumbre de la producción
agropecuaria. Otra característica inherente a este grupo es la perecibilidad de los
productos, lo cual causa entre otros problemas que la logística y la capacidad de
la transformación del producto a una forma menos o no perecedera sean críticos.
Inflexibilidad. La estacionalidad, variabilidad y perecibilidad, le fijan ciertas
reglas a la producción agrícola que la hacen poco flexible, es decir, que el
agronegocio tiene poca factibilidad de hacer ajustes en la operación de la empresa
(especialmente primaria), en respuesta a las condiciones del tiempo, de las
políticas y otros factores para reducir las fluctuaciones en los precios, y por ende,
en las ganancias o utilidades de la misma. (Guerra, 94)
2. Situación actual de la industria agrícola
La Administración juega un papel muy importante en el éxito de la empresa,
como lo demuestran algunos estudios sobre problemas de calidad en las
empresas, que señalan que estos se deben a la responsabilidad de la
Administración y sólo un porcentaje mínimo a la de los empleados de la empresa.
(Robbins, 2000)
Esto, aunque resulte algo extraño, tiene un aspecto muy positivo, ya que si
la mayor parte de la responsabilidad de los problemas de calidad recae en la
administración de la empresa y es ésta, la que fija el rumbo, además de llevar las
riendas de la empresa; es posible solucionar esta problemática.
Cabe hacer aquí, una pregunta, ¿Cómo se puede lograr? La respuesta
sería mejorar la capacidad de organización administrativa, entre otras cosas. Para
hacerlo es necesario conocer los procesos administrativos que se llevan a cabo y
evaluar, de igual manera plantear opciones de solución.
Hay planeaciones estratégicas que tienen un impacto de largo alcance
sobre la dirección de los sistemas de producción y lógicamente tienen relación con
las metas a largo plazo de las empresas. La alta gerencia es quien toma las
decisiones estratégicas.
Hay planeaciones tácticas que están orientadas a metas anuales del
sistema productivo, fraccionándolas a veces en ese año, están íntimamente
ligadas con el plan estratégico, generalmente estas decisiones son tomadas por
los mandos medios, al igual que la operativa. La planeación operativa pretende
cumplir con las metas de un plan de producción diario, semanal o mensual.
La selección del grado de integración se realiza en función de los beneficios
esperados, del volumen de producción y variedad de productos. En ambientes
controlados por el mercado se requiere tener un sistema de producción flexible a
los cambios que el mercado presente, tanto en variedad de productos como en la
demanda.
El estado de Sonora cuenta con importantes ventajas económicas con
relación a otras entidades del país y a otras regiones del mundo. Desatacan su
dotación de recursos naturales; su privilegiada ubicación geográfica; su amplia
infraestructura social y productiva; su estrecha vinculación con la economía
más grande del mundo, y su sólida estabilidad democrática.
Por otra parte, la actividad económica se concentra básicamente en
Hermosillo, Ciudad Obregón, Navojoa, San Luís Río Colorado, Nogales y
Guaymas.
A nivel de los sectores productivos, las fortalezas y retos son evidentes. En
el ámbito agrícola, Sonora es uno de los principales productores de granos del
país y en varios cultivos presenta altos niveles de productividad, a pesar de las
restricciones del agua y del clima. Asimismo, el ingreso per cápita del sector es de
los más altos de México.
Los principales signos de la economía actual son la competencia global, el
cambio tecnológico y el ascenso del conocimiento como principal fuente de
productividad.
Estos factores obligan a que los mercados de bienes y servicios, de
capitales y de trabajo, sean flexibles para ser competitivos.
La flexibilidad implica normar de manera general las actividades
productivas, deshaciéndose ó modificando reglas que inhiben el espíritu
emprendedor, distorsionan la competencia, obstruyen la innovación tecnológica y
la difusión del conocimiento.
En la economía de hoy, la burocracia y regulación excesivas, que aumentan
la rigidez y lentitud de los mercados, atentan de manera directa contra el empleo.
En contraste, la flexibilidad de los mercados facilita el incremento en la
productividad y por tanto, en los ingresos de los trabajadores. (Guerra, 94)
Actual panorama de La Costa de Hermosillo
La Costa de Hermosillo, a lo largo de su servicio y explotación ha sufrido un
gran desgaste. Las principales causas que produjeron el deterioro de la Costa de
Hermosillo fueron el abatimiento del manto acuífero por la sobre explotación del
mismo y la intrusión salina derivada de ello. Este proceso afectó principalmente a
los pozos más cercanos a la línea de costa.
Dada el proceso de intrusión salina en la zona de la Costa de Hermosillo, el
25 de enero de 1980 se decretó la relocalización de 109 pozos, de los cuales a la
fecha sólo 45 se han reubicado. (CNA, 2001)
Por otra parte, los terrenos agrícolas en la Costa de Hermosillo, han sufrido
una disminución en su potencial productivo, afectando la regulación del ciclo
hidrológico, la permanencia de la biodiversidad, la fijación de energía, es decir, se
ha afectado la capacidad biológica del sistema. (Martínez, 1998)
2.1 Clasificación de la industria agrícola
En el Diario Oficial de la Federación, publicado el día 30 de Diciembre de
2002, aparece la clasificación por sectores y por número de trabajadores.
Los Agronegocios se ubican en el sector de industria y para conocer el
tamaño del negocio se consideró la tabla siguiente.
2.1.1 Clasificación de la industria por número de empleados
Tabla I. Clasificación de la industria
TAMAÑO DEL NEGOCIO NÚMERO DE EMPLEADOS
Microempresa 1-10
Pequeña Empresa 11-50
Mediana Empresa 51-250
Gran Empresa De 251 en adelante
Tenencia de la tierra
Si se considera a la Comisión Nacional del Agua como base para la
determinación de la clasificación de los agronegocios se tiene lo siguiente:
El Distrito de Riego No. 51 Costa de Hermosillo, esta constituido por 1,957
usuarios de los cuales 1,040 son pequeños propietarios, 726 colonos y 191
ejidatarios (CNA, 2001).
2.2 Ámbito local La falta de administración en las empresas, así como en los cultivos y el
mal uso de los fondos, fueron una de las principales causas de que algunas
empresas agrícolas se fueran a la quiebra. Generalmente, en las Sociedades de
Producción Rural, los fondos son administrados por un representante de la
sociedad que se le denomina “Socio Delegado”.
En pocas sociedades se tiene una organización contable y administrativa, la
mayoría no tiene la información financiera necesaria para tomar decisiones
acertadas, ni mucho menos un sistema de control interno establecido, de tal
manera que los resultados obtenidos en un proceso determinado carece de
confiabilidad y calidad suficientes.
Este fue y sigue siendo un grave problema en gran parte de los
agronegocios, aunados los problemas de escasez de agua y lo incierto del
mercado de los productos, se presenta el de pasivos acumulados y obviamente la
restricción de créditos por instituciones financieras, los coloca en una situación
sumamente difícil donde algunos han optado por abandonar el gremio de este tipo
de empresas, otros han logrado vender sus propiedades y algunos siguen
perseverando, sobre todo aquellos que han logrado alcanzar eficacia en su
institución. En esta perseverancia, en una observación muy especial, mucho ha
tenido que ver el valor estimativo que se tiene a las instituciones, sobre todo
cuando provienen de situaciones hereditarias.
Han sido muchos los problemas que se han presentado en la agricultura,
siendo los más notables: La falta de capacidad de producción, la poca calidad en
la producción, la falta de financiamientos, la falta de liquidez, la desintegración de
las sociedades, y algunos más; pero la mayoría de los problemas surgieron por
añadidura por la inexistencia de una administración adecuada en agronegocios, y
no solo en administrar a la empresa con los principios administrativos observados
por los cánones de la administración, sino también, en la administración de los
procesos de los cultivos basados en investigaciones científicas, de las cuales se
tiene información en dependencias correspondientes, que no se utilizan en su
tiempo, desaprovechando oportunidades que en algunos de los casos son
completamente gratuitas.
Las empresas agrícolas que han perseverado en el medio son aquellas
personas físicas o sociedades que se convirtieron en personas físicas (dejaron de
ser colonias o sociedades), o bien, si están registradas como Sociedades
Anónimas o Sociedades de Producción Rural, es meramente por estrategia fiscal,
pero en su constitución real, siguen siendo de un solo dueño o de una familia.
Este tipo de empresas desde el principio de su existencia, tienen
establecida una organización contable y administrativa; cierto es que no se
escapan de problemas comunes en este tipo de negocios, pero han tomado
decisiones acertadas, basados en información financiera y en experiencias
operacionales y administrativas, que los ha llevado a ser productivos y en
ocasiones muy lucrativos, han llevado a cabo una administración estratégica en
sus inversiones, tanto para cultivos perennes (concretamente en viñedos), como
en cultivos perecederos, como el caso de las hortalizas.
Las investigaciones que han hecho las dependencias oficiales, las han
utilizado y les ha servido de apoyo en la administración de los procesos de
diferentes cultivos, lo mismo que la tecnología de punta, tanto en los tratamientos
de suelos, semillas, agroquímicos, sistemas de riego, etc. Que han logrado niveles
competitivos nacionales e internacionales.
Una vez realizado este estudio, se puede aportar un servicio para bien de la
sociedad. De todos es conocido que la agricultura es una de las principales
fuentes de empleo en el Estado, un negocio bien administrado puede agrandar su
vida económica, por tanto, la generación de empleos es más perdurable.
Se tienen en Sonora varias regiones que pueden resultar beneficiadas con
esta investigación; con la certidumbre que nos da la información oficial de la
Secretaría de Agricultura, Ganadería, Recursos Naturales, Pesca y Alimentación
(SAGARPA) y la Comisión Nacional del Agua (CNA), se tienen autorizados y
funcionando mil ciento cuarenta y cinco (1145) pozos en la región de Hermosillo,
distribuidos en las siguientes zonas:
Distrito de riego num. 51. Costa de Hermosillo 498 pozos
Zona Noroeste 428 pozos
Zona Carbó y San Miguel de Horcacitas 149 pozos
Zona Sahuaral 70 pozos
Total 1145 pozos
Se tiene estimada una media de cien (100) hectáreas de cultivo por pozo,
independientemente del ciclo que se trate, por tanto, se estiman ciento catorce mil
quinientas (114500) hectáreas de diferentes cultivos. Según datos extraoficiales
de personal de la Comisión Nacional del Agua, ningún mexicano tendrá derecho
de explotar más de un pozo para extraer agua, por consiguiente, se deduce que
son 1145 agricultores que pueden salir beneficiados con este trabajo de
investigación. Además se puede contar con un valor agregado que tenga efectos
en otros agentes dependientes de la agricultura, como son: Fuentes de empleo,
proveedores de bienes y servicios y compradores.
Otros beneficiarios indirectos pueden ser los agronegocios del Valle del
Yaqui y Mayo, del Valle de Guaymas, Zona de Caborca y Zona de San Luís Río
Colorado.
Problemática del agua en el Distrito de Riego de la Costa de Hermosillo.
La problemática del agua en la Costa de Hermosillo, se puede analizar
desde varios puntos de vista. Por un lado, el aspecto económico, dado el alto
costo que representa la extracción del agua subterránea, por otro, el aspecto
social, dado la generación del empleo que se tiene en los campos cultivados y el
aspecto ecológico por ser el agua un recurso finito y no renovable.
En el Distrito de Riego Costa de Hermosillo, se presenta una superficie
denominada por obra (infraestructura) de 144,419 Hectáreas. Para esta zona, la
única fuente de abastecimiento es del acuífero subterráneo donde operan 498
pozos de uso agrícola, cuyo gasto promedio por pozo es de 116 litros por
segundo.
Para esta zona, la recarga natural calculada es en 350 millones de metro
cúbicos anuales, provenientes de los flujos pluviales desde las parte altas de la
cuenca de los Ríos Sonora, San Miguel, el Zanjón y el Arroyo el Bacoachi.
(CNA,2001)
De acuerdo a un estudio realizado por Vega (1997) para el ciclo 1986-1987
estimó que la entrada de agua (dulce y salada) al acuífero, es de 318 millones de
metro cúbicos, mientras que el bombeo fue de 610 millones de metros cúbicos, es
decir una sobre explotación de 91%. (Moreno, 2000)
Según Moreno (2000), los estudios en torno al agua del acuífero en las
últimas tres décadas se han centrado en temas como: la intrusión salina y el
empleo de modelos matemáticos para observar y predecir su comportamiento a
futuro, modelos óptimos de patrón de cultivos, análisis económicos del uso del
agua y necesidades técnicas. Sin embargo, el tema de la recarga natural de agua
al acuífero no ha sido objeto de estudio en los últimos años, según el mismo autor
es urgente contar con información actualizada sobre el acuífero de la Costa de
Hermosillo, dado el planteamiento de nuevos proyectos de aprovechamiento de
agua en la región.
De acuerdo a CNA, los logros alcanzados a la fecha no han sido suficientes
como para preservar la fuente de abastecimiento de agua, y por ello los
productores proponen que se apoye financieramente el ”Programa de
Modernización de la Región Costa de Hermosillo”, para inversiones en
establecimiento de frutales, instalar sistemas de riego presurizado, rehabilitación
de pozos agrícolas, nivelación de terrenos, mejoras territoriales en la zona de
reserva y revestimiento de regaderas. (CNA, 2001)
En otro orden de ideas, se puede decir que los principales retos del sector
agropecuario son:
• Cartera vencida y descapitalización
• Escasez de financiamiento
• Elevados precios de los insumos
• Uso ineficiente del agua
• Sobreexplotación de mantos acuíferos, entre otros
Por lo anteriormente expuesto, la industria agrícola como opción de
agronegocio, representa un sector vulnerable que requiere de servicios de
asesoría y consultoría accesibles como apoyo a la dirección de los negocios que
la integran, para lograr su perseverancia en el sector productivo.
2.3 Resultados de la aplicación de instrumentos de investigación
La metodología que se empleó para realizar la presente investigación es la
siguiente:
Las técnicas de investigación utilizadas, como ya se mencionó
anteriormente, son la observación, la entrevista y el cuestionario.
El muestreo probabilístico tiene la ventaja de que los elementos de análisis
son seleccionados en forma aleatoria, cada elemento de la población tiene la
misma probabilidad de ser elegido y es posible conocer el error de muestreo, para
un estudio como el que se presenta, el muestreo aleatorio simple es rápido y
conveniente, por lo que se decidió utilizarlo.
El tamaño de la muestra seleccionada fue de 38 de una población de 1957
usuarios del Distrito de Riego No. 51 de la Costa de Hermosillo, según lo muestra
la base de datos de la Comisión Nacional del Agua (CNA); con un error máximo
del 8% y un 90% de confiabilidad.
Se presentan a continuación estadísticas y gráficas, por medio de las
cuales se conocerán los resultados del comportamiento de estas empresas,
obtenidos a través de la aplicación de un cuestionario al propietario o contacto,
proporcionado por la Comisión Nacional del Agua; y la investigación de campo
realizada para tal efecto, este cuestionario se presenta en la sección de anexos.
(Ver Anexo B, Pág. 87)
Los métodos de análisis utilizados son: el programa estadístico STATS para
calcular el tamaño de la muestra y el SPSS para la elaboración de las gráficas.
2.4 Discusión de resultados
Para analizar la situación actual administrativa de los Agronegocios y
particularmente los que conforman el Distrito de Riego Número 51 de la Costa de
Hermosillo y constatar que: solo a través de la organización administrativa de los
antes mencionados, Agronegocios, Se puede alcanzar el éxito en sus resultados.
El cuestionario tiene un diseño que inicia con datos generales del
Agronegocio, y está dividido en cinco apartados, cada uno de los cuales tiene sus
preguntas respectivas, estos apartados contemplan los siguientes factores, a
saber: Tierra, Capital, Mano de Obra, Equipo y Tecnología, y por último
Administración y Comercialización.
Se diseñó la forma antes descrita, por que se considera que así se facilita el
estudio de los Agronegocios.
En ese mismo orden se expondrán los resultados que se obtuvieron durante
y al final del proceso de investigación (ver Anexo A, Pág.74 )
Las gráficas que a continuación se presentan muestran el comportamiento
de los agronegocios del Distrito de Riego Número 51 de la Costa de Hermosillo,
que fueron encuestadas bajo las condiciones señaladas anteriormente. En función
del orden descrito con antelación:
Factor Tierra
(Gráficas I, II, III y IV)
Gráfica I. Tipo de tenencia de la tierra
39%
16%
37%
8%
ParticularPequeña PropiedadSPROtra
Como se puede observar en la gráfica I, el 39 % de los agronegocios
encuestados poseen un tipo de tenencia particular, mientras que el 37% son
Sociedad de Producción Rural, el resto son pequeña propiedad u otro tipo de
tenencia.
Gráfica II. Tipo de empresa
42%
42%
16%
SPREmpresa FamiliarSociedad Anónima
En lo referente al tipo de empresa, la Gráfica II, nos muestra que el 42 %
está representada por la Sociedad de Producción Rural, en el mismo porcentaje
se encuentra la empresa familiar y el 16% es sociedad anónima.
Gráfica III. Explotación del predio
26%
16%53%
5%
100% en Producción
100% Produc y RentaAdicionalParte de la superficiese cultivaParte se cultiva y restose renta
La gráfica III indica que el 26% de los agronegocios encuestados utilizan el
100% del predio para la producción, el 16% además de hacer lo mismo, renta
superficie adicional para dedicarlo a la producción, el 53% utiliza solo parte del
predio para el cultivo, el 5% utiliza parte del predio para el cultivo y el resto lo
ofrece en renta. Cabe hacer la aclaración que más del 50% de los encuestados
utilizan solo parte del predio y el resto no lo utilizan para el cultivo, aún cuando se
desconoce en qué proporción, parte se está dejando improductivo, una de las
principales razones es que dentro de las estrategia de producción y uso de la
tierra se tienen tiempos de descanso para predios de reciente utilización para
lograr una mayor fertilización, entre otras.
Gráfica IV. Características del terreno
45%
29%
18%
8%
Suelo de buena calidadSuelo niveladoSalinidadTierras infestadas
Las características del terreno se muestran en la gráfica IV, en la que se
observa que el 45% cuenta con suelo de buena calidad, el 29% con suelo
nivelado, el 18% con salinidad y el 8% con tierras infestadas. Lo que significa que
alrededor del 26% de los agronegocios, tienen un foco de alerta en lo referente al
mantenimiento del predio y cerca del 45% cuenta con terreno, cuyo suelo es de
buena calidad, lo cual constituye una de las fortalezas que se debieran
aprovechar, para obtener resultados óptimos.
FACTOR CAPITAL (Gráficas V, VI, VII, VIII y IX)
Gráfica V. Situación económica
8%
32%
39%
21%
excelentebuenaregularmala
Otro dato que arrojó la investigación se refiere a la consideración de la
situación económica que guardan los agronegocios y como se puede apreciar en
la Gráfica V, el 79% opina que la situación económica fluctúa de regular a buena,
ya que el 32% la considera buena, mientras que el 39% opina que es regular, el
21% la considera mala y 8% opina que es excelente. Cabe hacer la observación,
de que, en tanto exista algún agronegocio que considere su situación económica
como excelente, existe la posibilidad de que aquellos agronegocios que aún no
alcancen esta situación, lo hagan.
Gráfica VI. Tipo de financiamiento
34%
5%45%
16%
Avío Banca PúblicaAvío Banca PrivadaUnión de CréditoOtro
En cuanto al tipo de financiamiento que reciben los propietarios de los
agronegocios investigados, la mayoría de éstos, es decir el 45% lo recibe de
alguna Unión de Crédito, otro porcentaje considerable, el 34% utiliza el avío de la
Banca Pública, en tanto un 5% el proveniente de la banca privada y el restante
16% utiliza otro tipo de financiamiento.
Gráfica VII. Cobertura del financiamiento
El financiamiento que reciben los productores de los agronegocios
investigados solo alcanza para cubrir 50% de los costos o más, según opinó el
24% de los mencionados productores, un 58% mencionó que alcanza a cubrir
5%
24%
58%
13%
Cubre el 100% de loscostosCubre el 50% de loscostosCubre más del 50% delos costosCubre menos del 50%de los costos
más del 50% de los costos. Mientras que un 5% afirmó que el financiamiento
recibido por alguna institución de financiamiento cubre el 100% de sus
necesidades, el 13% manifestó que el financiamiento alcanza a cubrir menos del
50% de sus costos.
Por lo anterior, sería pertinente analizar las causas por las que el 95% de
los agronegocios estudiados, no alcanza a cubrir el 100% de sus necesidades,
pues tal vez se deba a un presupuesto mal diseñado, en mayor medida, que al
hecho de que las instituciones crediticias no les otorguen la totalidad de los
montos solicitados para tales fines.
Gráfica VIII. Financiamiento adicional
Como se observa en la gráfica VIII, puede ser que el empresario decida
pedir en préstamo parte lo presupuestado ya que decide financiarse parcialmente
32%
47%
18%
3%
Ampliación deFinanciamientoUtiliza RecursosPropiosFinanciamiento Externo
Otro
con recursos propios; como es el caso del 47% de los agronegocios investigados,
o como anteriormente se expuso, deciden aportar recursos propios por necesidad,
ya que las instituciones de crédito no les otorgaron la totalidad del financiamiento
requerido.
La falta de planeación se observa en el 100% de los agronegocios que
fueron investigados, ya que decidieron hacer un financiamiento adicional, por
diferentes vías: el 32% con una ampliación del monto de financiamiento, el 47%,
como ya se mencionó en el párrafo anterior, con recursos propios, el 18% con
financiamiento externo y el 3% elige otro tipo de financiamiento adicional.
Gráfica IX. Administración de recursos
8%
73%
16%3%
ExcelenteBienRegularMal
En lo referente a la aplicación de los recursos que se obtuvieron por los
medios antes señalados, solo el 8% afirma que administra sus recursos de
manera excelente, aún cuando un 73% opinó que lo hace bien, se tiene que un
92% no está satisfecho con la administración de los recursos financieros, se
tendría que poner mayor énfasis en ello, puesto que esto repercute en los
resultados de sus finanzas y por ende en los de la empresa.
Factor mano de obra
(Gráficas X, XI, XII, XIII y XIV)
Gráfica X. Numero de empleados de planta
Con respecto a la parte del cuestionario relativa a la Mano de Obra, se tiene
que el personal ocupado con tipo de contratación de planta, en la mayoría de los
39%
37%
16%
8%
Hasta 10 empleados
Entre 11 y 50 empleados
Entre 51 y 100empleadosEntre 101 y 250empleados
casos, se encuentra entre los rangos de hasta 10 empleados y entre 11 y 50
empleados, con un 39% y 37% respectivamente, por lo que según la clasificación
de las industrias publicada en el Diario Oficial de la Federación en el año 2002,
estos agronegocios se consideran micros y pequeñas empresas, de acuerdo al
criterio de clasificación de personal ocupado.
Si seguimos los criterios de clasificación de la Comisión Nacional del Agua,
se tendrá que la población investigada está integrada por pequeños propietarios,
particulares y Sociedad de Producción Rural, como ya se ha mencionado
anteriormente.
Gráfica XI. Numero de empleados eventuales.
La fuerza laboral de los agronegocios en estudio, está integrada, además
del personal de planta, por personal eventual.
49%
15%
18%
18%Hasta 10 empleados
Entre 11 y 50 empleados
Entre 51 y 100empleadosEntre 101 y 250empleados
Un 49% de las empresas investigadas utiliza los servicios de hasta 10
empleados como personal eventual para llevar a cabo sus labores, el 15% entre
11 y 50 empleados y el porcentaje restante, contrata los servicios eventuales más
de 51 empleados.
Con los datos señalados anteriormente, se puede afirmar que la situación
de los agronegocios, sometidos a investigación, siguen considerados en su
mayoría, como micro y pequeñas industrias, atendiendo al número de personal
que emplea, independientemente del tipo de contratación que se sostenga con
ellos.
Gráfica XII. Capacitación de empleados
42%
58%
SíNo
Referente a la capacitación que se brinda a los empleados de los
agronegocios, sujetos a estudio, que el 58% no capacita a sus empleados y solo el
42% si lo hace. He aquí una señal de alerta, que necesariamente se debe de
considerar, ya que además de que la capacitación, constituye una obligación legal,
dado que se encuentra estipulado en el artículo 153 de la Ley Federal del Trabajo,
en sus letras de la A a la X, resulta de vital importancia para el logro de objetivos,
que así se haga, pues con esto se evitarían muchos errores que traen grandes
consecuencias.
Gráfica XIII. Formas de capacitación
55%
21%
3%
5%
16%
no capacitaUsted mismoConsultor privadoConsultor del gobiernoOtros medios
En la gráfica XIII, se vuelve a señalar que la mayoría de los agronegocios
no brinda capacitación a sus empleados, esto se ve reflejado en un 55% de las
empresas investigadas, mientras que el 21% capacitan a su personal por medio
de ellos mismos, un 3% utiliza los servicios de consultores privados, un 5% de
consultores del Gobierno y el 16% por otros medios.
82%
18%
SemanalQuincenal
Gráfica XIV. Forma de pago a empleados
En los agronegocios encuestados, la forma de pago que se utiliza es de
manera semanal en un 82% y el 18% de forma quincenal, aspecto que resulta
lógico, ya que se trata de empresas cuyo personal es preponderantemente obrero
o jornalero.
Factor equipo y tecnología
(Gráficas XV, XVI y XVII)
86%
14%
SíNo
Gráfica XV. Maquinaria propia
El 86% de los productores encuestados utiliza maquinaria propia para
realizar sus operaciones, el 14% restante no.
Gráfica XVI. Tipo de riego
84%
8%
3% 5%
PozoRepresoLluviaOtro
Se consideran 3 tipos de riego utilizados por los productores encuestados;
de pozo, represo y lluvia.
El 84% de los productores investigados, utiliza pozo para realizar el riego, el
8% el represo, el 3% la lluvia y el 5% utiliza otro sistema de riego, tal como se
puede apreciar en la Gráfica XV. (Cabe hacer mención que el 100% de los
entrevistados utiliza pozo, pero tienen las tres opciones para otro tipo de
operaciones)
Gráfica XVII. Sistema de riego
40%
39%
5%
8%8%
Canal de tierraCanal de concretoTuberías con compuertaAspersiónGoteo
Los sistemas de riego que se consideran como los utilizados por los
productores sujetos del estudio son 5, a saber; canal de tierra, canal de concreto,
tuberías con compuertas, aspersión y goteo.
El resultado aparece en la Gráfica XVI y fue el siguiente: el 79% utiliza
canales para regar los cultivos, de los cuales el 40% son de tierra y el restante
39% son de concreto, el 5% utiliza tuberías con compuerta como sistema de riego,
mientras que por aspersión y por goteo son utilizados por el 16%, es decir el 8%
cada uno de ellos.
Factor administración y comercialización
(Gráficas XVIII, XIX, XX, XXI, XXII, XXIII, XXIV, XIV, XXV y XXVII)
Gráfica XVIII. Tipo de mercado
En la última parte del cuestionario aplicado se abordó el tema de
Mercadotecnia y Administración en general, obteniéndose los siguientes
resultados.
En la Gráfica XVII se puede observar que para el 47% de los agronegocios
investigados su mercado es a nivel local, para el 37% es nacional y el 16% es
extranjero, es decir este último porcentaje realiza exportaciones de su producción.
47%
37%
16%
LocalNacionalExtranjero
Gráfica XIX. Canal de distribución
En lo referente al canal de distribución que utilizan los productores
encuestados para realizar la venta de su producción, el 47% lo hace de manera
individual, el 11% a través de organizaciones gubernamentales y el 42% por
medio de empresas comercializadoras, tal como se visualiza en la Gráfica XVIII.
47%
11%
42%Individual
Organización de gobierno
Empresa decomercialización
Gráfica XX. Responsable de la administración de la producción
En la gráfica XX se muestran los resultados obtenidos con respecto a
quién es el responsable de la administración de las actividades productivas de los
agronegocios investigados; de los cuales el 55% es el mismo productor, el 24% un
administrador, propiamente dicho, es decir es contratada una persona para estos
fines de manera exclusiva, el 16% la responsabilidad de administrar las
actividades productivas recae en un familiar y el 5 % en alguien diferente a los
considerados anteriormente.
55%
24%
16%
5%
UstedUn administradorUn familiarOtro
Gráfica XXI. Encargado de la administración del negocio
Tal como se visualiza en la gráfica XXI, el 61% de los agronegocios
investigados, cuentan con una persona o departamento para efectuar las labores
de administración de la empresa, mientras que el 39% restante no tiene a alguien
encargado de la administración.
61%
39%SíNo
Gráfica XXII. Encargado de comercialización
La gráfica XXII señala que el 29% de los agronegocios investigados,
cuentan con una persona o departamento para efectuar las labores de
comercialización de la producción, mientras que el 71% restante no tiene a alguien
encargado de la comercialización.
29%
71%
SiNo
Gráfica XXIII. Encargado de asistencia técnica
En la gráfica XXIII se logra apreciar que el 82% de los agronegocios
estudiados si cuenta con una persona o departamento encargados de la asistencia
técnica y sólo el 18% no.
Lo cual resulta obvio, ya que la actividad primordial de los negocios
investigados es la agricultura, y de la asistencia técnica que se haga depende la
calidad de los cultivos, es por ello que los productores ponen especial énfasis en
esto.
82%
18%
SíNo
Gráfica XXIV. Éxito del negocio
El 53% de los productores encuestados opina que la forma de organización
de su negocio es importante para el éxito del mismo, mientras que el 47% dijo que
no, tal como aparece en la gráfica XXIV.
53%47% Sí
No
Gráfica XXV. Acceso a asesoría técnica
El 92% de los productores investigados, como se ve en la gráfica XXV, les
gustaría recibir asesoría técnica para efectuar sus operaciones con mayor
eficiencia, en tanto un 8% opina que no, esto podría deberse a que ya la están
recibiendo en la actualidad, según lo expuesto con antelación en la gráfica XXII.
92%
8%
SíNo
Gráfica XXVI. Asesoría administrativa y contable
En lo referente a la disposición de recibir asesoría administrativa y contable,
según se visualiza en la gráfica XXVI, el 92% de los encuestados opina que si le
gustaría para estar en posibilidades de administrar de manera eficiente su
negocio, y el restante 8% opina que no.
92%
8%
SíNo
Gráfica XXVII. Afiliación a asociaciones de productores
La gráfica XXVII muestra que el 63% de los productores, sujetos de estudio,
están afiliados a alguna asociación de productores, en tanto el restante 37% no lo
está.
63%
37%
SíNo
3. PLANTEAMIENTOS Y PROPUESTAS
3.1 UNA PERSPECTIVA DE LOS AGRONEGOCIOS
La agroindustria o agronegocios, a los que se ha referido ésta investigación,
no aparenta tener una visión de largo plazo. Le interesa centrarse en hacer cosas
más que en buscar resultados.
Necesita contar con un Plan Estratégico para dirigir todas sus decisiones y
acciones al logro de objetivos de desarrollo.
Probablemente la atención de los productores esté concentrada en resolver
los problemas inmediatos y simplemente no dedican tiempo para reflexionar
acerca de oportunidades y amenazas.
Resulta conveniente aislarse un poco de la actividad diaria, hacer una
pausa y ver a la organización en perspectiva. Se puede descubrir que están
pasando muchas cosas que son susceptibles de convertirse en oportunidades.
Para comprender de una manera más clara, la situación que guardan en
perspectiva los agronegocios, resulta beneficioso hacer el análisis de las
fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA); lo cual será de gran
ayuda para la planeación y dirección estratégica que este tipo de negocios debe
emprender, si se quiere fundamentar el éxito en su forma de administrarse u
organizarse.
3.2 ANÁLISIS FODA DE LOS AGRONEGOCIOS DEL DISTRITO DE RIEGO No. 51
FORTALEZAS
• Tenencia de la Tierra Particular y Sociedad de Producción Rural. • Empresa familiar y SPR.
• De acuerdo al criterio de clasificación de personal ocupado, se consideran
en su mayoría, Micro y Pequeña Empresa.
• Terreno de buena calidad y nivelado.
• Situación económica de regular a buena.
• Las Uniones de Crédito y la Banca Pública les otorgan financiamiento.
• Los pagos a los empleados son semanales, en el mayor de los casos, por
lo que el empleado constantemente es compensado.
• La mayoría de los Agronegocios cuenta con maquinaria propia.
• Los tipos de Riego que utilizan son: Pozo, Represo y Lluvia.
• Los Sistemas de Riego que utilizan en mayor medida son de canal, (Tierra
y Concreto) y en menor medida por aspersión y por goteo.
• Su Mercado es, principalmente, Local, Internacional y Nacional.
• Sus Canales de Distribución son de manera individual y a través de
empresas comercializadoras.
• El Productor es el encargado de la Administración de la Producción.
• La mayoría de los Agronegocios cuenta con asistencia técnica.
• Están afiliados a alguna Asociación de Productores, que los respalda con
asistencia técnica y asesoramiento en comercialización.
OPORTUNIDADES
• Planear la proporción de terreno “ocioso”, de tal forma que sirva de
descanso para la tierra y hacer más productivos los cultivos.
• Están en posibilidades de planear los Flujos de Efectivo y en base a éstos
planear los montos y las fechas de los financiamientos.
• Podrían mejorar su forma de administrar los negocios y además hay
disposición para hacerlo.
• La Banca Privada podría resultar una buena opción de financiamiento, si se
analizan los beneficios que trae cada uno de los tipos de créditos y se llega
a una buena negociación.
• Los Agronegocios que si capacitan a su personal, son pocos, y lo hace el
mismo productor, si este se preocupa por actualizarse y compartir su
experiencia y conocimientos con sus empleados se obtendrá el beneficio de
bajos costos y además la ventaja de que conoce a ciencia cierta su
negocio.
• El Canal de Distribución por parte de empresas Gubernamentales es poco
utilizado, por lo que se pueden aprovechar los beneficios que éstas brindan.
• Su Mercado, en menor proporción, es internacional, por lo que puede
preparase para ampliar la magnitud y aprovechar los Tratados Comerciales
que se tienen con otros países.
• Existe disposición de recibir asistencia técnica, lo cual puede ser de gran
ayuda para hacer más productivo el negocio.
• La mayoría opina que su forma de organización repercute en el éxito de su
negocio, por lo que si se organizan de una manera adecuada y eficiente,
esto podría llevarlos a la obtención del éxito en sus resultados como
Agronegocios.
• El pertenecer a una Asociación de Productores, permite la actualización
constante en materia de la Administración del Negocio, Asistencia Técnica
y en emprender acciones estratégicas que le permitan mejorar como
agronegocio.
DEBILIDADES
• Explotación parcial del predio.
• Algunos terrenos presentan salinidad.
• Algunos Terrenos se encuentran infestados.
• La mayoría no alcanza a cubrir el 100% de sus necesidades con los
financiamientos otorgados por las instituciones crediticias.
• Por falta de financiamientos se ve afectada su operación y como
consecuencia, su producción.
• La forma de administrar sus negocios no les satisface totalmente.
• La mayoría de los agronegocios no capacita a su personal.
• Existe una baja proporción de esfuerzos de exportación.
• La mayoría de los Agronegocios no tienen una Persona o Departamento
encargados de la función de Comercialización.
AMENAZAS
• Posibilidad de sucumbir ante la competencia, que sí aprovecha al máximo
la capacidad productiva de su predio.
• La proporción de tierras infestadas podría aumentar si no son tratadas
adecuadamente.
• Si no realizan una adecuada planeación de sus finanzas podrían aumentar
su deuda e irse, en el caso más extremo, a la quiebra.
• Si no se capacita al personal, este será ineficiente en su desempeño y se
estará en desventaja con la competencia.
• Si no se cuenta con algún especialista en comercialización, los productos
corren el riesgo de no llegar hasta los consumidores y por ende los
resultados para la empresa serían negativos.
• La escasez del agua y el mal uso en explotación de los mantos acuíferos.
3.3 CONCLUSIONES
En la actualidad la globalización, los nuevos modelos de administración, la
tecnología de vanguardia, entre otros, son factores constantes, que exigen a las
empresas operen con eficiencia, cumpliendo las expectativas de sus clientes;
incluyendo las dedicadas a la agricultura; a diferencia de las empresas de antaño,
en los que el éxito se tenía asegurado, ya que estaban protegidas y subsidiadas,
como actividad primaria. Este tipo de empresas enfrenta un reto: detectar lo que
interesa realmente al mercado y buscar la forma de ofrecerlo con mayor calidad y
en menor tiempo que la competencia; de tal forma que esto sirva para
fundamentar una ventaja competitiva.
Los Agronegocios, en general, y particularmente los del Distrito de Riego
No. 51 de la Costa de Hermosillo, si son “negocio”, en sí mismo, sólo que, tal
como se señalan en la sección anterior, tienen sus puntos fuertes y débiles, que
habría que considerar de manera exhaustiva.
Además, los agronegocios sujetos de investigación privilegian
fundamentalmente una estrategia individual y de corto plazo, es decir toman
decisiones que les permitan “salir del paso”, es decir, aquellas que les resuelvan
los problemas inmediatos, perdiendo de vista los de mediano y largo plazo, que
pudieran derivarse de éstas. Esto se debe a la poca inversión que efectúan en
recursos humanos especializados en administración, mercadotecnia, personal,
tecnología, etc.
Es común que el mismo productor haga las veces de especialista en las
diferentes áreas del negocio.
En resumen, adolecen de una estrategia integral que involucre a todas las
áreas de la empresa; las decisiones, como ya se señaló, son tomadas en el corto
plazo, sin visualizarlas en panorámica, como complemento de una estrategia
duradera de largo plazo.
Un aspecto, que resulta rescatable, aún cuando es considerada una
debilidad de los Agronegocios estudiados, es la no satisfacción con la forma de
administrar y que además los mismos productores consideran que la forma de
organizar administrativamente su Agronegocio repercute en el éxito de éste. Es
menester que en éstos negocios se haga algo que ayude, en gran manera a que
se reivindique, a que vuelva a ser realmente “negocio” y esto se puede lograr con
la ayuda de especialistas de la Administración, apoyados por la disposición de los
productores.
Atendiendo a lo expuesto con anterioridad, podemos ratificar que la
hipótesis establecida en el presente trabajo de investigación:
“La organización administrativa de los Agronegocios es uno de los
factores determinantes para el éxito en sus resultados”.
Es aceptada como válida, asimismo las preguntas de investigación fueron
contestadas a lo largo de esta investigación, como conclusión de la aplicación de
los métodos de análisis y evaluación, utilizados para éste fin.
Por lo anterior, es menester que se realicen mayores esfuerzos de
investigación en este campo, ya que si no se hace nada al respecto la Agricultura
de la Entidad, podría estar a merced de la competencia hasta correr el riesgo de
desaparecer.
PROPUESTAS
Una vez que se aplicaron los instrumentos de investigación y se llegó a las
conclusiones antes descritas, resulta pertinente hacer algunas propuestas, como
las que a continuación se exponen:
FACTOR TIERRA.
• En lo referente a la explotación parcial del predio, es conveniente
realizar una adecuada planeación de los ciclos de cultivo, en la que se
puede programar de manera sistemática el uso del suelo, si bien es
cierto que la tierra necesita “descanso” para conservar su productividad,
resulta conveniente destinar esa porción de tierra ociosa a otras
actividades que no dañen la capacidad productiva de éstas, en cuanto a
fertilidad se refiere, pero si a otras actividades secundarias, como la
explotación de leña, carbón u otro producto, que permita a los
productores obtener beneficios económicos sin dañar el medio
ambiente.
• Fomentar la reconversión de cultivos, apoyados por Programas
Sociales, de aquellas superficies en las que sea posible establecer
actividades que tengan una mayor rentabilidad, lo cual proporcionará
mayor certidumbre a los productores en lo referente a la política
agropecuaria durante los siguientes años.
• Con respecto a los terrenos que presentan grados de salinidad e
infestación, sería pertinente efectuar estudios de tratamiento de este
tipo de suelos, aprovechando la asistencia técnica con la que se cuenta.
Producción de leña o agostaderos temporales, por ejemplo.
• Los predios que actualmente se encuentran en buen estado, es de
suma importancia conservarlos así, por lo que se deben emprender
acciones preventivas, evitando de esa manera que pierdan la calidad
actual y que además sean susceptibles de mejorarse, para lo que se
pudieran efectuar estudios técnicos, efectuados por los propios
productores en coordinación con las instituciones de gobierno.
FACTOR CAPITAL
• Es necesario que se establezca un sistema presupuestario afín a las
necesidades reales de los agronegocios, es decir, contemplar todos los
ingresos y egresos.
• Elaborar los flujos de efectivo para planear los montos y fechas de
financiamientos.
• Hacer un análisis a la luz de las ventajas y desventajas, acerca de la
alternativa de buscar financiamiento a través de la Banca Privada.
• Aprovechar el historial crediticio con la Banca Pública y Uniones de
Crédito para hacer negociaciones productivas para ambas partes.
• No hay que dejar de lado la ayuda valiosísima que los programas
sociales pueden brindar a los productores. Tales programas son de
apoyo directo a los productores rurales. Responden a los reclamos de
los campesinos y sus organizaciones para, con su participación,
modernizar los instrumentos de fomento a la producción agropecuaria y
forestal con ello se busca alcanzar un desarrollo sostenible, en beneficio
directo de los productores y de toda la sociedad.
• Compensar, a través de los Programas Sociales los subsidios que otros
países, especialmente los desarrollados, otorgan a algunos productores
agrícolas.
FACTOR MANO DE OBRA
• Resulta imprescindible elaborar programas de capacitación acordes a
las necesidades que imperan en sus negocios particulares, de tal forma
que se mejore el desempeño de los empleados.
• Si el mismo productor va a capacitar a sus empleados, es necesario que
éste se instruya y actualice en lo más novedoso que tenga aplicación en
su negocio.
• Conviene implementar un sistema de incentivos, que permita motivar a
los empleados para que mejoren su desempeño y no exista rotación de
personal, que distraiga la obtención de los objetivos.
FACTOR EQUIPO Y TECNOLOGÍA
• Aún cuando la mayoría cuenta con maquinaria propia para ejecutar sus
operaciones, es importante proporcionarles el mantenimiento adecuado,
de tal forma que se conserven en buen estado.
• Fomentar e incrementar la competitividad de las cadenas productivas
relacionadas con el sector agrícola.
• Modernizar los sistemas de riego, apoyados por la Unión de Productores
para hacer frente común y emprender acciones viables.
• De igual forma, realizar estudios sobre el problema de la escasez del
agua y la sobre explotación de los mantos acuíferos, para establecer
estrategias competitivas que permitan obtener beneficios mutuos.
FACTOR ADMINISTRACIÓN Y COMERCIALIZACIÓN
• Evaluar la posibilidad de contar con algún especialista en
comercialización, ya que aún cuando se tenga un mercado cautivo, los
productos corren el riesgo de no llegar hasta sus consumidores y como
consecuencia afectar negativamente el negocio.
• Hacer uso de los Programas Sociales implementados por el Gobierno y
estimular la organización de los productores del sector para modernizar
la comercialización de productos agropecuarios.
• Para apoyar los esfuerzos de exportación, que algunos productores
realizan, es necesario buscar la ayuda del Gobierno, a través de sus
programas para apoyar al campo, ya que con esto se busca
contrarrestar en los mercados internacionales de granos y oleaginosas,
los elevados subsidios que otorgan los países desarrollados a sus
productores. En virtud de que esta situación un contexto internacional
poco favorable para el sector agrícola los precios internacionales de los
principales productos no reflejan los costos reales de producción.
• Además buscar, como resultado de la implementación de estos
programas, que los consumidores nacionales tengan acceso a alimentos
a menor precio que tendrá un importante efecto sobre el bienestar de las
familias de bajos ingresos, sobre todo las que viven en zonas rurales.
• De igual forma frenar la degradación del medio ambiente, propiciando la
conservación y recuperación de bosques y selvas, así como coadyuvar
a reducir la erosión de suelos y la contaminación de las aguas causada
por el uso excesivo de agroquímicos, en beneficio del ambiente y del
desarrollo sustentable.
• En lo referente a la Asistencia Técnica es muy importante que se trabaje
en conjunto con las agrupaciones de productores y las diferentes
instituciones de gobierno, que apoyen el desarrollo rural.
• Es conveniente concebir un plan integral de conocimiento de la
competencia y de las tendencias del mercado, e interactúe con
organizaciones educativas que pueden apoyar con estudiantes y
consultores para que se profundice más en este aspecto.
• Para mejorar o fortalecer sus prácticas y estrategias de productos y de
la competencia, los productores podrían asociarse con los mejores
distribuidores comerciales mediante la concertación de alianzas
integrales de beneficio recíproco.
• En lo que se refiere a la organización administrativa es necesario que se
establezcan objetivos claros, precisos y viables. Además:
• Tener formulada la misión de la empresa y comunicarla eficazmente a
todos sus miembros.
• Establecer objetivos equilibrados de ganancias de corto plazo,
crecimiento y servicio a la sociedad a partir de una visión integral del
desarrollo de la empresa.
• Identificar los factores del entorno cuyo comportamiento podría afectar
más a su negocio y sus productos y desarrollar o contratar las acciones
necesarias para darles seguimiento.
• Generar sus propias oportunidades haciendo concurrir tendencias
favorables del entorno con recursos y fortalezas de la empresa.
• Anticipar las tendencias del entorno que puedan traducirse en amenazas
y preparar planes de contingencia para enfrentarlas si llegan a
presentarse.
• Integrarse en conglomerados o redes de organizaciones para aumentar
su efectividad y multiplicar sus oportunidades a través de negocios
conjuntos.
Sobre esto último, se puede decir que una de las opciones que tiene la
agroindustria que nos ocupa, es la integración, la experiencia muestra a diario, en
los diferentes ámbitos de la actividad, que la unión de esfuerzos y recursos
representa una fórmula de superación para todos y es, precisamente, en esta
perspectiva en donde la Secretaría de Economía ha instrumentado diversos
esquemas de cooperación empresarial, teniendo en cuenta el tamaño de las
empresas, su capacidad económica, así como su estrategia productiva y
comercial. Entre estos destaca el esquema de empresas integradoras, cuya
normativa se encuentra prevista en el Decreto que promueve su organización,
publicado en el Diario Oficial de la Federación el 7 de mayo de 1993 y modificado
posteriormente el 30 de mayo de 1995, resultado de un análisis muy cuidadoso de
la experiencia obtenida por los empresarios organizados bajo este régimen de
asociación.
Las empresas integradoras se definen como empresas de servicios
especializados que asocian personas físicas y morales de escala micro, pequeña
y mediana, su objetivo fundamental es organizarse para competir en los diferentes
mercados y no para competir entre sí.
En síntesis, se puede decir que el esquema de empresas integradoras es
un instrumento de fomento para promover el desarrollo regional, aprovechar los
recursos locales, incrementar las oportunidades de empleo y, sobre todo, para que
los pequeños agronegocios no trabajen aislados y se diluyan ante la creciente
competencia y la complejidad de los mercados.
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www.siem.gob.mx
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