Instituto Tecnolgico de Santo Domingo

Alanah Lanurias Daz1063448

Planeacin Estratgica Gerencial

Dr. Cristiano Nez

Resumen Capts. 2, 3, 4

12/Mayo/2015

Santo Domingo, Repblica DominicaCaptulo 2: Anlisis Externo: Identificacin de oportunidades y amenazas.

Lo primordial para una estrategia es comenzar con un anlisis de las fuerzas que conforman las competencias de su empresa. El objetivo es comprender las amenazas y oportunidades que confrontan a la empresa y as usar este conocimiento para identificar las estrategias que le permiten superar a la competencia.

Las oportunidades surgen cuando una empresa aprovecha las condiciones de su entorno para idear e implementar estrategias que la ayudan a volverse ms rentable. Las amenazas aparecen cuando las condiciones en el externo ponen en peligro la rentabilidad del negocio.

IndustriaIndustria se define como un grupo de empresas que ofrecen productos y/o servicios que satisfacen las mismas necesidades bsicas de los clientes.

Para el anlisis externo, primero se debe identificar la industria en la que una empresa compite. Para esto, los administradores deben comenzar buscando las necesidades bsicas de los clientes de su empresa ya que, la visin del negocio debe de estar orientada al cliente y no al producto. Las necesidades bsicas de los clientes que un mercado satisface definen la frontera de una industria y/o empresa.

Industria y sectorUn sector es un grupo de industrias muy relacionadas. Por ejemplo, el sector de las computadoras comprende varias industrias relacionadas: las de los componentes de computo (discos, semi-conductores, etc.), las industrias del hardware, entre otras.

Industria y segmentos de mercadoLos segmentos de mercado son los diferentes grupos de clientes dentro de un mercado que pueden distinguirse entre ellos en funcin de sus diferentes atributos y demandas especficas.

Fronteras cambiantes en la industriaLas fronteras son factores de la industria que pueden cambiar con el tiempo a medida que las necesidades de los consumidores tambin cambien o que se desarrollen nuevas tecnologas que satisfagan las nuevas necesidades de los clientes.

El anlisis competitivo de la industria comienza enfocndose en la industria en general en la que la empresa compite antes que se consideren cuestiones relacionadas con los segmentos de mercado. El modelo de las cinco fuerzas de Porter, anlisis de grupo estratgico y anlisis del ciclo de vida de la industria son las herramientas que los directivos pueden usar para realizar tal anlisis.

Modelo de Cinco Fuerzas de PorterEste modelo es una herramienta para analizar el entorno externo de la empresa e identificar las amenazas y oportunidades. Se enfoca en cinco fuerzas que dan forma a la competencia dentro de la industria:1) El riesgo de que posibles competidores ingresen al mercado.2) La intensidad de la rivalidad entre las empresas.3) El poder de negociacin de los compradores.4) El poder de negociacin de los proveedores.5) La cercana de los sustitutos a los productos de una industria.

Riesgo de competidores potencialesLos competidores potenciales son empresas que no compiten hoy en una industria, pero que tienen la capacidad de hacerlo si as lo deciden.Un alto riesgo de que competidores potenciales ingresen representa una amenaza para la rentabilidad de las empresas ya establecidas. Pero si el riesgo de los nuevos participantes es bajo, las empresas establecidas pueden aprovechar esta oportunidad para incrementar los precios y asi obtener mayores rendimientos.El riesgo de ingreso por parte de los competidores potenciales depende de las dimensiones de los factores que vuelven costoso para las empresas el ingreso a una industria.Una estrategia importante para las empresas establecidas es construir barreras de entrada para evitar el ingreso de nuevas empresas a la industria, estas pueden ser: Economas de escala: surgen cuando los costos unitarios disminuyen a medida que la empresa aumenta su produccin. Lealtad a la merca: existe cuando los consumidores prefieren los productos de las empresas establecidas. Ventajas absolutas de costo: Operaciones de produccin superiores y procesos debido a la experiencia acumulada. Control de los insumos particulares que se requieren para la produccin. Acceso a fondos ms baratos. Costo de cambio para el cliente: surgen cuando el cliente le cuesta tiempo, energa y dinero cambiar los productos que ofrece una empresa establecida a los que ofrece un nuevo participante.

Rivalidad entre empresas establecidasLa segunda fuerza de Porter se refiere a la intensidad de las empresas establecidas dentro de una industria. Es la lucha competitiva entre empresas en una industria para apoderarse de la participacin de mercado de las otras. La lucha competitiva se puede impedir mediante precio, el diseo del producto, publicidad, gasto promocional, actividades de venta direct y el servicio y soporte postventa. La rivalidad ms intensa implica menores precios o ms gastos en armas competitivas no basadas en el precio, o ambas cosas. Debido a que la intensa rivalidad recude los precios e incrementa los costos, tambin restringe las utilidades de una industria.

La intensidad de la rivalidad entre empresas establecidas de una industria depende de 4 factores:1) La estructura competitiva de la industria.2) Condiciones de la demanda.3) Condiciones del costo.4) Dimensiones de las barreras de salida de la industria.

El poder de negociacin de los compradoresLos compradores en una industria pueden ser clientes individuales que en ltima instancia consumen sus productos o empresas que distribuyen los productos de una industria a los usuarios finales, como minoristas y mayoristas.El poder de negociacin de los compradores se refiere a su capacidad para negociar los precios bajos que fijan las empresas en la industria o incrementar los costos de las empresas en la industria al demandarles mejor calidad y servicio. Se considera una amenaza el reducir los precios e incrementar los costos, los compradores poderosos pueden reducir las utilidades en una industria. Por otra parte, cuando los compradores son negociadores dbiles, las empresas en una industria pueden incrementar sus precios y quiz reducir sus costos al disminuir la calidad de sus productos y servicios, con lo que aumentara el nivel de utilidades de la industria.Los compradores son ms poderosos en las siguientes situaciones: La industria que est ofreciendo un producto o servicios determinados est compuesta por pequeas empresas y los compradores con pocos o grandes. Circunstancias como estas permiten a los compradores dominar a las empresas proveedoras. Los compradores pueden usar su poder de compra para negociar reducciones de precios al comprar en grandes cantidades. Un gran porcentaje de los pedidos totales de la industria de los proveedores depende de los compradores. Cuando los costos de cambiar son bajos, los compradores pueden poner a concursar a los proveedores para obligarlos a reducir sus precios.

El poder de negociacin de los proveedoresSe refiere a la capacidad de los proveedores para incrementar los precios de sus productos, o para incrementar de otra manera los costos de la industria. Igual que los compradores, la capacidad de los proveedores de hacer demandas a la empresa depende de su poder en relacin con el de la empresa.Los proveedores son ms poderosos en las siguientes situaciones: El producto que los proveedores venden tiene pocos sustitutos y es vital para las empresas en una industria. Las compras de las empresas de una industria determinada no afectan de manera significativa la rentabilidad de los proveedores. Si la empresa depende de un proveedor determinado y no puede someter a concurso a los proveedores para reducir los precios. Los proveedores pueden amenazar con ingresar a la industria de sus clientes y usar sus insumos para generar productos que pueden competir directamente con las dems empresas. Las empresas en la industria no pueden amenazar con ingresar a la industria de sus proveedores y hacer sus propios insumos como una tctica para reducir el precio.

Productos sustitutosSon los productos de diferentes negocios o industrias que pueden satisfacer necesidades similares de los clientes. Si los productos de una industria tienen procos sustitutos, estos tendrn una fuerza competitiva dbil; entonces, si todo lo dems permanece igual, las empresas en la industria podran incrementar los precios y obtener ganancias adicionales.

En resumen, en anlisis de las fuerzas de Porter es una herramienta muy poderosa que ayuda a los administradores a pensar de manera estratgica. Una fuerza competitiva suele afectar a las otras, por ende, se debe estudiar todas cuando se realice un anlisis de una industria completa.

Grupos estratgicos dentro de las industriasLas empresas dentro de una industria suelen diferir en gran medida con respecto a la forma que posicionan estratgicamente sus productos en el mercado en trminos de factores tales como: Los canales de distribucin que usan Los segmentos de mercado que atienden La calidad de sus productos El liderazgo tecnolgico El servicio al cliente La poltica de fijacin de precios La poltica de publicidad Promociones

Los grupos estratgicos implican grupos de empresas que se diferencian en la aplicacin de un modelo de negocios diferente a los que siguen otras empresas en funcin de los factores estratgicos que implementan. Por lo general, un pequeo nmero de factores estratgicos capturan las diferencias bsicas entre los modelos de negocios que las empresas en los diversos grupos estratgicos usan.

Implicaciones de los grupos estratgicosEl concepto de grupos estratgicos tiene implicaciones para la identificacin de amenazas y oportunidades dentro de una industria. Primero, debido a que todas las empresas en un grupo estratgico adoptan modelos de negocio similares, los clientes tienden a considerar los productos de tales empresas como sustitutos directo de cada uno. Debido a esto, los competidores ms cercanos de una empresa sern los que formen parte de su grupo estratgico, no los de otros grupos estratgicos en la industria. La amenaza ms inmediata para la rentabilidad de una empresa proviene de los rivales dentro de su grupo estratgico.Una segunda implicacin competitiva es que los diferentes grupos estratgicos pueden tener una posicin diferente con respecto a cada una de las fuerzas competitivas; por esto, cada grupo estratgico puede enfrentarse a un conjunto de amenazas y oportunidades diferentes.

El riesgo de la entrada de posibles competidores, el grado de rivalidad entre las empresas dentro de un grupo, el poder de negociacin de los compradores, el poder de negociacin de los proveedores y la fuerza competitiva de los productos complementarios y sustitutos son una fortaleza competitiva relativamente dbil o fuerte dependiendo del mtodo de posicionamiento competitivo que adopte cada grupo estratgico dentro de la industria.

El rol de las barreras a la movilidadSon factores internos de la industria que inhiben el movimiento de las empresas entre grupos estratgicos. Los administradores, despus de analizar su industria, pueden identificar un grupo estratgico donde las fuerzas competitivas sean ms dbiles y se obtengan mayores utilidades. Al percibir una oportunidad, ellos pueden contemplar la posibilidad de cambiar sus modelos de negocios y moverse para competir en ese grupo estratgico. Pero, aprovechar esta oportunidad puede ser difcil por las barreras de movilidad entre grupos estratgicos.

Una tarea importante del anlisis de la industria es determinar las similitudes y diferencias de las empresas y comprender en que se basa la competencia en la industria. Con este anlisis se puede descubrir nuevas oportunidades para competir y as satisfacer mejor las necesidades de los clientes.

Anlisis del ciclo de vida de la industriaEl anlisis del ciclo de vida de la industria es una herramienta til para analizar los efectos de la evolucin de una industria sobre las fuerzas competitivas. Este mtodo trata de identificar las etapas secuenciales en la evolucin de una industria que producen cinco tipos diferentes de entorno industrial: Embrionario Crecimiento Auge Madurez Declive

De acuerdo con el anlisis del ciclo de vida de la industria, los administradores tienen la tarea de anticipar cmo cambiar la fortaleza de las fuerzas competitivas a medida que el entorno industrial evoluciona y formular estrategias que aprovechen las oportunidades en cuanto surjan y afrontar las amenazas emergentes.

Los administradores deben adaptar sus estrategias a las condiciones cambiantes de la industria. Siendo importante identificar las amenazas y oportunidades que caracterizan a los diferentes tipos de entornos industriales para desarrollar un modelo de negocio y una estrategia competitiva eficaz.

Limitaciones de los modelos para el anlisis de la industriaLos modelos de las cinco fuerzas competitivas de Porter, de grupo estratgico y del ciclo de vida de la industria tienen limitaciones. El modelo de las cinco fuerzas y el del grupo estratgico presentan una imagen esttica de la competencia que resta importancia a la funcin de innovacin. Sin embargo, la innovacin puede revolucionar la estructura de una industria y cambiar por completo la fortaleza de las diferentes fuerzas competitivas.

Una crtica a los modelos de la industria es que exageran la importancia de la estructura de esta como un factor determinante del desempeo de la empresa y minimizan la importancia de las variaciones o diferencias entre las empresas dentro de una industria o grupo estratgico. Una investigacin realizada por Richard Rumelt y sus asociados sugiere que la estructura de la industria explica slo cerca de 10% de la variacin en las tasas de utilidad entre las empresas.

El modelo de anlisis del ciclo de vida de la industria es una generalizacin que no siempre se sigue, en especial cuando las innovaciones transforman la naturaleza de la competencia en una industria.

El macroentornoSe refiere a las condiciones en el contexto econmico, global, tecnolgico, demogrfico, social y poltico ms amplio en el que las empresas e industrias estn dentro. Los cambios en las fuerzas del macroentorno pueden tener un impacto directo sobre cualquiera o todas las fuerzas del modelo de Porter y por esto, alterar la fortaleza relativa de esas fuerzas y el atractivo de una industria.

Las fuerzas del macroentorno son: Fuerzas macroeconmicas Fuerzas globales Fuerzas tecnolgicas Fuerzas demogrficas Fuerzas sociales Fuerzas polticas y legales

Preguntas

1) En qu consiste el anlisis externo y cules son las herramientas para realizar el anlisis de la industria?El anlisis externo es un diagnstico que permite analizar las fuerzas que interactan en el medio ambiente de la empresa. El principal objetivo del anlisis externo es determinar las oportunidades y amenazas que confronta una empresa e identificar las estrategias para superar a los competidores.Este anlisis implica el estudio del macroentorno general (contexto econmico, global, tecnolgico, demogrfico, social y poltico) y el anlisis de la industria en particular.

Las herramientas que los directivos pueden usar para realizar el anlisis de la industria son: el modelo de las cinco fuerzas de Porter, anlisis de grupo estratgico y anlisis del ciclo de vida de la industria.

2) Cules son los factores que constituyen barreras de entrada de nuevos competidores a la industria?Los factores que constituyen barreras de entrada son: Economas de escala. Las economas de escala surgen cuando los costos unitarios disminuyen a medida que la empresa aumenta su produccin. Lealtad a la marca. La lealtad a la marca existe cuando los consumidores prefieren los productos de las empresas establecidas. Ventajas absolutas de costo. Las ventajas absolutas en costos surgen de tres fuentes principales: 1) operaciones de produccin superiores y procesos debido a la experiencia acumulada, patentes o procesos secretos, 2) control de los insumos particulares que se requieren para la produccin, 3) acceso a fondos ms baratos. Costo de cambio para el cliente. Estos surgen cuando al cliente le cuesta tiempo, energa y dinero cambiar de los productos que ofrece una empresa establecida a los que ofrece un nuevo participante.

3) En qu condiciones ambientales es ms probable que se presenten las guerras de precios en una industria? Qu implican las guerras de precios para una compaa? Cmo debe manejar una compaa la amenaza de una guerra de precios?Las guerras de precios implican para una compaa el aumento de precio en sus productos o buscar proveedores que tengan la materia prima de la misma calidad pero a un precio ms bajo, lo cual no siempre es bueno ya que pueden ofrecerte un producto de la misma calidad que en un momento determinado no lo es y esto implica que la calidad del producto tambin baje. La amenaza de una guerra de precios debe ser manejada estudiando con atencin todos los movimientos de la competencia y tomando decisiones que no afecten la calidad del producto y no aumente costos.

Captulo 3: Anlisis Interno: Competencias distintivas, ventaja competitiva y rentabilidad.

Races de la ventaja competitivaEl principal objetivo de toda organizacin es tener una ventaja competitiva es decir hacer que los clientes prefieran sus servicios o productos en comparacin de la competencia el cual a su vez lograr que tenga la empresa mayor rentabilidad.Es un proceso de tres etapas:1) Los gerentes deben entender el proceso por el cual las empresas crean valor para los clientes y utilidades, adems de que deben comprender el papel de los recursos, capacidades y habilidades distintivas en este proceso.2) Deben comprender qu tan importante es ser superiores en eficiencia, innovacin, calidad y respuesta a los clientes en la creacin de valor y en la generacin de grandes ganancias.3) Deben ser capaces de analizar las fuentes de ventaja competitiva de su empresa para identificar qu es lo que est empujando la rentabilidad de su empresa y dnde pueden ubicarse las oportunidades de mejoramiento. Cualquier debilidad lleva a una reduccin de la rentabilidad.

Competencias distintivasSon los que permite a la empresa diferenciarse de las dems, son fortalezas especficas de cada empresa que le permite diferenciar sus productos y servicios de los que ofrecen sus rivales y lograr costos sustancialmente ms bajos que los de ellos.

Estas competencias surgen a partir de dos fuentes complementarias:

Recursos: son todos los activos de la empresa, estos pueden ser tangibles como el edificio, terreno, etc. o intangibles como la marca, la reputacin de la organizacin, etc. Capacidades: son las capacidades de la empresa para coordinar o administrar sus recursos y darles un buen uso. Las capacidades de una empresa son producto de su estructura organizacional, procesos, sistemas de control y sistemas de contratacin.La competencia distintiva de una empresa es ms fuerte cuando posee recursos valiosos y capacidades exclusivas para admirarlos. El rol de la estrategia: la competencia distintiva ayuda a la organizacin a tener mayor rentabilidad y una ventaja competitiva, las competencias competitivas dan forma a las estrategias que la empresa adopta y gracias a esta estrategia viene lo que es la buena toma de decisiones.

Ventaja competitiva, creacin de valor y rentabilidadUna empresa tiene una ventaja competitiva sobre sus rivales cuando su rentabilidad es superior a la que en promedio tienen todas las compaas de su industria.Tiene una ventaja competitiva sostenida cuando es capaz de mantener un rendimiento superior al promedio durante varios aos.

La rentabilidad de una empresa depende de tres factores:

El valor que los clientes le dan al producto o servicio: aqu es donde se ve la satisfaccin del cliente, es decir que tanto el producto o servicio cumple con sus expectativas. El precio que la empresa determina: esto depende de la utilidad del producto o servicio es decir que tanto est posicionado en el cliente. Los costos de creacin: que es lo que te cuesta la elaboracin total del producto.

Las capacidades distintivas nacen con los recursos y habilidades. Las capacidades distintivas moldean las estrategias pero, a la vez, las estrategias generan ms capacidades distintivas (recursos y habilidades). Todo esto, en conjunto, genera una ventaja competitiva (la ventaja competitiva es el resultado de estrategias). Como resultado de la ventaja competitiva, tienes una rentabilidad superior.

El precio que se carga por un bien o servicio normalmente es inferior al valor que el cliente le asigna. Esto se debe a que ste captura parte de ese valor en forma de lo que los economistas denominan excedente del consumidor. El cliente es capaz de hacer esto porque la compaa compite con otras por el negocio del cliente y, por ello, debe cargarle un precio menor que si fuera un proveedor monoplico. Adems, en general, resulta imposible segmentar el modo hasta un grado tal que la empresa pueda cargarle a cada cliente, lo que los economistas denominan precio de reservacin del cliente. Mientras ms valor cree la compaa, mayores alternativas de precio tiene. Una empresa tiene una ventaja competitiva y mayor rentabilidad cuando crea mayor valor para sus clientes de lo que lo hacen sus competidores. A medida que el volumen unitario se ampla por el aumento de la demanda, la empresa es capaz de llevar a cabo economas de escala y de reducir sus costos unitarios promedio.

Excedente del consumidor= valor percibido precioValor creado = valor percibido costo

El objetivo fundamental de la estrategia es lograr una ventaja competitiva porque a ella le seguir una rentabilidad superior. La estrategia es la impulsora de la ventaja competitiva y de la rentabilidad. Todos los niveles de la estrategia (funcional, de negocios, global y corporativa) tienen que ver con la creacin de una ventaja competitiva. No importa de qu nivel se trate, para lograr una ventaja competitiva, una empresa debe crear habilidades distintivas.

La cadena de valorLa cadena de valor se refiere a la idea de que una empresa es una cadena de actividades para transformar los insumos en productos que los clientes valoran. Es decir, son todas las actividades que se realizan dentro de la organizacin hasta llegar al objetivo.En este proceso se implican varias actividades primarias y de soporte que agregan valor:

Actividades primarias: se refieren al diseo, creacin y entrega del producto; al crear superior de producto, la investigacin y desarrollo puede incrementar la funcionalidad de estos lo cual lo hace ms atractivo para los clientes y por lo tanto le agregan valor.Es de suma importancia resaltar que la investigacin y desarrollo no solo se enfocan en las caractersticas y funciones de un producto sino tambin del diseo y ver como agregarle valor y as posicionarse en la mente del consumidor. Produccin: se refiere a la creacin del producto o servicio que se va a ofrecer. Marketing y ventas: se basa al posicionamiento de la marca y publicidad. Servicio al cliente: es una fase o parte importante que se tiene que tomar mucho en cuanta ya que dependemos de nuestros clientes y es importantes tratarlos bien, cumplir con sus expectativas y apoyarlos antes y despus de comprar el producto.

Actividades de soporteLas actividades de soporte de la cadena de valor ofrecen insumos que permiten que se lleven a cabo las actividades primarias.

Estas actividades se dividen en cuatro funciones: Administracin de materiales: controla la transmisin de materiales, de las compras y la produccin hasta la distribucin.} Recursos humanos: saber que se cuenta con las personas hbiles para realizar las actividades de manera eficaz y eficiente. Sistema de informacin: son los sistemas electrnicos para llevar a cabo los inventarios, ver las ventas generadas, fijar precios de producto, etc. Infraestructura de la empresa: es el contexto empresarial donde ocurren todas las actividades.

Los elementos constitutivos de la ventaja competitivaExisten factores que ayudan a desarrollar y conservar las ventajas competitivas en una organizacin, estas son:1) Eficiencia: transformar los insumos en produccin. Los insumos son los factores de produccin como trabajo, terreno, capital, etc. y la produccin son los bienes o servicios que la empresa produce.2) La calidad como excelencia y confiabilidad: los atributos del producto o servicio tales como sus caractersticas, durabilidad, estilo, confiabilidad, forma, etc., se puede decir que un producto es confiable cuando el trabajo para el que ha sido diseado se hace bien de manera consecutiva y no se descompone.3) La innovacin: es la creacin de nuevos productos o procesos, hay dos tipos de innovacin: innovacin de productos que son productos nuevos o que tienen tributos superiores a los ya existentes; e innovacin de procesos que es el desarrollo de un nuevo proceso para realizar los productos o llevrselos al cliente.4) Capacidad de respuesta al cliente: esto es para identificar y satisfacer las necesidades de los clientes y as poder posicionarse en la mente de este y por lo tanto generar una ventaja competitiva.

Modelos de negocio, la cadena de valor y las competencias genricas distintivasRepresenta la forma en que los administradores desarrollan la cadena de valor dentro de la organizacin por medio de la estrategia de manera que pueden llevar a cabo las competencias distintivas para lograr la eficiencia, la calidad, la innovacin y la capacidad de respuesta al cliente.

Analizar la ventaja competitiva y la rentabilidadPara llevar un buen anlisis interno se deben identificar las fortalezas y debilidades de manera eficaz, comparar y evaluar el desempeo de la empresa frente a los competidores. Esto le ayudar a determinar:1) Si son rentables frente a sus competidores.2) Si se est maximizando el valor creado.3) La estructura de costos.4) Si se estn usando los recursos necesarios.

ROIC= utilidades netas / capital invertido(Utilidades netas/ingresos) x (ingresos/capital invertido)(rentabilidad sobre ventas) (Rotacin del capital)

El costo de capital es parte de la estructura de costos de una empresa, por lo que las estrategias que se disean para aumentar la rotacin de capital tambin disminuyen la estructura de costos.

La durabilidad de la ventaja competitivaDepende de: Barreras a la imitacin: Son un determinante fundamental de la velocidad con que sta se realice. Pueden imitarse los recursos o las habilidades. Capacidad de los competidores: Una vez que una empresa ha hecho un compromiso estratgico, ser difcil responder a competidores nuevos si para hacerlo debe romper con l. La capacidad de absorcin se refiere a la capacidad de una empresa para identificar, valorar, asimilar y utilizar nuevos conocimientos. Factores tales como los compromisos estratgicos existentes y la poca capacidad de absorcin, limitan la capacidad de los competidores establecidos para imitar la ventaja competitiva de un rival. Dinamismo general del amiente de la industria: Un ambiente industrial dinmico es uno que cambia rpidamente. Las industrias ms dinmicas son las que presentan una tasa elevada de innovacin de productos. Una empresa que tiene ventaja competitiva en la actualidad puede encontrarse con que maana su posicin de mercado ha sido tomada por la innovacin de uno de sus competidores.

Cuando las barreras a la imitacin son bajas, abundan los competidores capaces y el entorno es dinmico, y hay un desarrollo constante de innovaciones, entonces la ventaja competitiva tiende a ser transitoria. Pero incluso en tales industrias, las empresas pueden desarrollar una ventaja competitiva ms perdurable si son capaces de hacer inversiones que desarrollen barreras a la imitacin.

Evitar el fracaso y conservar la ventaja competitivaUna empresa fracasa debido a una mala toma de decisiones o estrategias, es decir cuando sus competidores la superan y no logra atraer y generar recursos.

Pasos para evitar el fracaso:

Atencin sobre los bloques constructivos de la ventaja competitiva: eficacia, calidad, innovacin y actitud de respuesta a los clientes. Intuicin del aprendizaje y del mejoramiento continuo: La nica manera en que una compaa puede conservar su ventaja competitiva en el transcurso del tiempo es mejorando constantemente su eficiencia, calidad, innovacin y actitud de respuesta a los clientes. La manera de hacerlo es reconociendo la importancia del aprendizaje dentro de la organizacin. Rastrear la mejor prctica industrial y utilizar los parmetros de comparacin: Requiere que se rastree la prctica de otras compaas y quizs la mejor forma de hacerlo es a travs del establecimiento de parmetros de comparacin: el proceso de medir a la empresa contra los productos, prcticas y servicios de algunos de sus competidores globales ms eficientes. Superar la inercia: La identificacin de las barreras para el cambio es un primer paso importante. Una vez que se ha tomado este paso, se necesita un buen liderazgo para implementar el cambio, el uso juicioso del poder y modificaciones adecuadas en la estructura organizacional y en los sistemas de control.

Por qu fracasan las empresas:

Inercia: Encuentran difcil modificar sus estrategias y sus estructuras para poder adaptarse a condiciones competitivas cambiantes. Compromisos estratgicos anteriores: No slo limitan su capacidad para imitar a sus competidores sino que tambin pueden dar origen a desventajas competitivas. La paradoja de caro: Muchas empresas se vieron tan confundidas con sus primeros xitos que consideraron que el camino para tener ms en el futuro era ms del mismo tipo de esfuerzo. Se vuelven muy especializadas o rgidas y esto lleva al fracaso.

Preguntas

1) Cules son las principales repercusiones del material analizado en este captulo para la formulacin de estrategias?Este captulo se enfoca en el anlisis interno, que se refiere a la identificacin de las fortalezas y debilidades de una compaa.La eficiencia, la respuesta al cliente, la calidad y la innovacin son los componentes bsicos de la ventaja competitiva.Tambin se estudi los tres aspectos del anlisis interno: factores que influyen en la durabilidad de la ventaja competitiva; el motivo por el cual las compaas prosperas pierden su ventaja competitiva; la forma en que las empresas pueden evitar el fracaso ante sus rivales y sostener su ventaja competitiva al cabo del tiempo.

2) Cundo es ms probable que la ventaja competitiva de una empresa perdure en el tiempo?La durabilidad de la ventaja competitiva de una compaa depende de la altura de las barreras que impiden la imitacin, la capacidad delos competidores y el dinamismo ambiental.

3) Es posible que una empresa sea un productor con los costos ms bajos en su industria y al mismo tiempo tenga el producto ms valorado por los clientes. Analice este enunciado.El enunciado hace referencia a los costos bajos y a la produccin ms valorada por los clientes debido a la economa de escala implementada por la productora, esto surge cuando los costos unitarios disminuyen a medida que la empresa incrementa su produccin.

Captulo 4: Desarrollar la ventaja competitiva por medio de una estrategia funcional.

Las estrategias funcionales son aquellas orientadas a mejorar la eficiencia de las operaciones de una empresa y, por tanto, su capacidad para lograr una superioridad en la eficiencia, calidad, innovacin y capacidad de respuesta al cliente.

Es importante saber que las relaciones entre las estrategias funcionales, las competencias distintivas, la diferenciacin, el bajo costo, la creacin de valor y la rentabilidad. Las competencias distintivas dan forma a las estrategias funcionales que una empresa adopta. Los administradores o gerentes, por medio de sus elecciones relacionadas con las estrategias funcionales, pueden desarrollar recursos y capacidades que mejoren las competencias distintivas de una empresa. Observe tambin que la capacidad de una empresa para lograr la superioridad en la eficiencia, en la calidad, innovacin y capacidad de respuesta a los clientes determinara si su oferta de producto se diferencia de la sus rivales y si tiene una estructura de costos bajo. Recuerde que las empresas que aumentan la utilidad que los consumidores obtienen de sus productos por medio de la diferenciacin, pero que al mismo tiempo reducen sus estructuras de costos, crean ms valor que el de sus rivales. Esto genera una superioridad en la ventaja competitiva, en la rentabilidad y en el aumento de sus utilidades.

Lograr una eficiencia superiorUna empresa es un vehculo transformador de insumos en productos. La medida ms simple de la eficiencia es la cantidad necesaria de insumos para producir un determinado producto. Una empresa eficiente obtiene una mayor productividad y por tanto, costos menores que sus rivales.

Eficiencia y economa de escalaSon reducciones unitarias de costos asociados con una gran cantidad de produccin. Si los costos unitarios disminuyen en alto grado a medida que la produccin aumenta, una empresa podra beneficiarse al mantener los precios bajos y aumentar as el volumen.

Una fuente de economa de escala es la capacidad de distribuir los costos fijos mediante un gran volumen de produccin. Los costos fijos son costos en los que se debe incurrir para elaborar un producto, cualquiera sea el nivel de produccin.

La clave de la eficiencia y rentabilidad de empresas con costos fijos altos y costos triviales incrementales o marginales, es incrementar las ventas con la mayor rapidez, de manera que sus costos fijos puedan distribuirse mediante un gran volumen unitario, con el fin de que se puedan lograr economas de escala significativas.

Otra fuente de economas de escala es la capacidad de las empresas productoras de grandes volmenes para lograr una mayor divisin de trabajo y especializacin. Se dice que la especializacin tiene un impacto favorable sobre la productividad, sobre todo porque permite a los empleados realizar con mayor habilidad determinadas tareas.

El concepto grafico de la economa de escala muestra que a medida que una empresa aumenta su volumen de produccin, los costos unitarios disminuyen. Este proceso llega a su fin en determinado punto en el cual todas las economas de escala se han agotado. De hecho, para niveles superiores a este punto la empresa puede encontrarse con deseconomas de escala, que son incrementos de costos unitarios asociados con una escala de produccin grande. Estas deseconomas ocurren debido sobre todo a la creciente burocracia asociada con empresas de gran escala y de ineficiencias administrativas que pueden originarse.

Eficiencia y efectos del aprendizajeLos efectos del aprendizaje son los ahorros en los costos que provienen del aprendizaje sobre la marcha. Por ejemplo, el trabajo se aprende por la repeticin de la mejor forma de realizar una tarea. Por tanto, la productividad laboral aumenta con el paso del tiempo y los costos unitarios disminuyen a medida que los individuos aprenden la forma ms eficiente de realizar una tarea en particular. De igual forma es que los directivos en las nuevas instalaciones de manufacturas suelan aprender con el tiempo la mejor manera de ejecutar nuevas operaciones. Por tanto, los costos de produccin disminuyen debido a la mayor productividad laboral y eficiencia administrativa.

Los efectos de aprendizaje tienden a ser ms significativos cuando una tarea compleja se repite, debido a que hay ms por aprender. Aunque los efectos de aprendizaje suelen asociarse con el proceso de manufactura, hay motivos suficientes para creer que son igualmente importantes en la industria de los servicios.

En trminos de la curva de costos unitarios de una empresa, aunque las economas de escala impliquen un movimiento a lo largo de una curva, la obtencin de efectos de aprendizaje supone un desplazamiento descendente de toda la curva a medida que tanto la mano de obra como la direccin se vuelven ms eficientes con el paso del tiempo para realizar sus tareas en cualquier nivel de produccin.

Sin embargo, sin importar que tan compleja sea la tarea, los efectos de aprendizaje suelen agotarse despus de un determinado periodo.

Eficiencia y curva de experienciaLa curva de experiencia se refiere al descenso sistemtico de la estructura de costos, y las consecuentes reducciones en los costos unitarios, que se han observado durante la vida del producto. Con base al concepto de curva de experiencia, los costos unitarios de la manufactura de un producto suelen disminuir por un monto caracterstico cada vez que su produccin acumulada se duplican (la produccin acumulada es la produccin total de un producto desde su introduccin). El resultado de este proceso es una relacin entre los costos de manufactura por unidad y una produccin acumulada. Las economas de escala y los efectos aprendizaje son la base del fenmeno de la curva de experiencia. En otras palabras, a medida que la empresa aumenta el volumen acumulado de su produccin en el tiempo, podr realizar economas de escala y lograr los efectos de aprendizaje. En consecuencia, los costos unitarios y la estructura de costos disminuyen a medida que la produccin acumulada aumenta.

La importancia estratgica de la curva de experiencia es aumentar el volumen de produccin de una empresa y su participacin de mercado disminuir su estructura de costos con relacin a sus rivales. El concepto es muy importante en industrias que fabrican en masa un producto estandarizado. Una empresa que desea ser ms eficiente y reducir su estructura d costos debe intentar descender su curva de experiencia con tanta rapidez como sea posible. Esto significa construir instalaciones de manufactura de escalas eficientes de aun antes de generar demanda para el producto, y perseguir las reducciones de costos generadas por los efectos de aprendizaje. Tambin puede ser necesario que adopte una estrategia agresiva de marketing.

Una vez que la curva de experiencia ha descendido debido a su mayor eficiencia, es probable que la empresa tenga una significativa ventaja de costos sobre sus competidores.

Existen tres razones para que los administradores no deben descuidarse en cuanto a las ventajas de costos basadas en la eficiencia y derivadas de los efectos de experiencia. Primero, debido que ni los efectos aprendizaje ni las economas de escala son para siempre, la curva de experiencia tiende a tocar fondo en algn momento, de hecho, por definicin lo debe hacer.

Segundo, los cambios siempre presentes en el entorno externo perturban el modelo de negocio de una empresa, de manera que la ventaja de costos ganados de los efectos de experiencia puede volverse obsoletas ante el desarrollo de nuevas tecnologas. El cambio tecnolgico puede alterar las reglas de juego y requerir que las empresas que antes tenan costos bajos den los pasos necesarios para restablecer una ventaja competitiva.

Producir un alto volumen de produccin no necesariamente genere una estructura de costos menor para una empresa.

Eficiencia, sistemas de produccin flexible y personalizacin masivaUna variedad ms amplia de productos dificulta una empresa incrementar su eficiencia de produccin y por tanto reducir sus costos unitarios. La forma de incrementar la eficiencia y lograr una menor estructura de costos es limitar la variedad de productos y producir un producto estandarizado en grandes volmenes.

El surgimiento de las tecnologas de produccin flexible ha puesto en tela de juicio esta concepcin de la eficiencia de la produccin. El termino tecnologa de produccin flexible (o produccin esbelta), abarca una variedad de tecnologas diseadas para reducir el tiempo de configuracin de equipo complejo, en productos, aumentar el uso de mquinas individuales mediante una planeacin adecuada y mejorar el control de calidad en todas las etapas del proceso de manufactura. Las tecnologas de produccin flexible permiten a la empresa producir una variedad ms amplia de productos finales a un costo unitario que en alguna poca solo poda lograrse por medio de productos en masa de un producto estandarizado. El trmino personalizacin masiva quiere describir la capacidad de las empresas de usar la tecnologa de produccin flexible para reconciliar ambas metas que alguna vez se consideraron incompatibles: bajo costo y diferenciacin por medio de la personalizacin del producto.

En trminos ms generales y en relacin con el modelo de rentabilidad, la tecnologa de produccin flexible debe aumentar la rentabilidad (medida por ROIC) al reducir el costo de los bienes vendidos (CBV) como un porcentaje de los ingresos, reducir el capital de trabajo necesario para financiar el trabajo en curso y reducir la cantidad de capital necesario para invertir en PPE para generar un dlar de ventas (debido que se necesita menos espacio para almacenar inventario).

Marketing y eficienciaLa estrategia de marketing que una empresa adopta puede tener un impacto importante en la eficiencia y la estructura de costos. La estrategia de marketing se refiere a la posicin que una empresa asume con respecto a la fijacin de precios, la promocin, la publicidad, el diseo del producto y la distribucin. Otros aspectos de la estrategia de marketing tienen un impacto menos obvio pero no menos importante en la eficiencia. Un aspecto importante es la relacin entre las tasas de desercin del cliente, la estructura de costos y los costos unitarios.

Las tasas de desercin del cliente son el porcentaje de clientes de una empresa que cada ao la abandonan para irse a la competencia. Las tasas de desercin estn determinadas por la lealtad del cliente, que a su vez depende de la capacidad de una empresa de para satisfacer a sus clientes. Debido a que adquirir un nuevo cliente supone ciertos costos fijos nicos en publicidad, promociones, etc., existe una relacin directa entre las tasas de desercin y los costos. Cuando ms tiempo una empresa retenga a su cliente, mayor ser el volumen de ventas unitarias generadas por ese cliente en relacin con esos costos fijos y menor ser el costo unitario promedio de cada venta. Por tanto, reducir las tasas de desercin permitir a una empresa lograr una menor estructura de costos.

Cuanto ms tiempo permanezca un cliente con una empresa, mas podrn distribuirse los costos fijos que se supuso adquirir ese cliente entre sus diferentes compras repetidas, lo cual incrementara la rentabilidad por cliente. Por tanto, hay una relacin positiva entre el tiempo que un cliente permanece con una empresa y la utilidad por cliente. Si una empresa puede reducir las tasas de desercin por cliente, podr obtener un rendimiento sobre su inversin mucho mejor para adquirir clientes y por tanto aumentara su rentabilidad.

Otro beneficio econmico de la lealtad perdurable del cliente es la publicidad gratuita que esos clientes realizan para esa empresa. Los clientes leales pueden aumentar de manera impresionante el volumen de ventas gracias a sus referencias.

Dado esto, el mensaje clave consiste en que reducir la tasa de desercin de los clientes y desarrollar su lealtad pueden ser las principales fuentes de reduccin de la estructura de costos.

Un componente central cuando se desarrolla la estrategia para reducir la tasa de desercin es identificar a los clientes que han desertado, averiguar porque lo ha hecho y actuar con base en esa informacin de manera que los dems clientes no hagan lo mismo en el futuro por razones similares. Para tomar estas medidas, la funcin de marketing debe contar con sistemas de informacin capaces de rastrear estas deserciones del cliente.

Manejo de materiales, justo a tiempo y eficienciaEl manejo de materiales abarca las actividades necesarias para llevar los insumos y componentes a una instalacin de produccin, mediante el proceso de produccin y al usuario final mediante un sistema de distribucin. Debido a que hay tantas fuentes de costos en este proceso, el potencial para reducir costos por medio de estrategias eficientes de manejo de materiales es enorme.

Mejorar la eficiencia de la funcin de manejo de materiales suele requerir la adopcin de un sistema de inventario justo a tiempo (JIT), que est diseado para economizar los costos por manejo de inventarios, lo cual se logra al hacer llegar los componentes a la fbrica justo en el momento en que deben entrar al proceso de produccin o hacer que los clientes lleguen a la tienda minorista solo cuando las existencias estn a punto de agotarse. El principal ahorro de costos proviene de una creciente rotacin de inventarios, lo cual reduce los costos de manejo de inventarios, como son los costos de almacenaje, y la necesidad de la empresa de capital de trabajo.

Los sistemas de informacin JIT reducen la necesidad de capital de trabajo (debido a que hay menos inventario para financiar) y capital fijo para financiar el espacio de almacenaje (pues hay menos que almacenar). Esto reduce las necesidades de capital, aumenta la rotacin de capital, y por ende, aumenta el rendimiento sobre el capital invertido.

La desventaja de los sistemas JIT es que impiden a las empresas tener un inventario de reserva. Aunque estos son costosos para la tienda, pueden ayudar a la empresa a impedir la escases de productos ocasionados por problemas entre proveedores y puede ayudar a una empresa responder con rapidez a los incrementos de la demanda. No obstante, existen maneras de subsanar esas situaciones. Por ejemplo, para reducir los riesgos vinculados a la dependencia de un solo proveedor de un producto importante, una empresa puede optar por comprar estos productos a mltiples proveedores.

Estrategia de investigacin y desarrollo, y eficienciaLa funcin de investigacin y desarrollo puede aumentar la eficiencia al disear productos fciles de fabricar. Al reducir el nmero de partes que componen a un producto, investigacin y desarrollo puede reducir de manera sorprendente el tiempo de ensamble requerido, lo cual se traduce en una mayor productividad de los empleados, menores costos y mayor rentabilidad.

La segunda forma en que la investigacin y desarrollo puede ayudar a la empresa a reducir su estructura de costos es al ser pioneras de innovaciones del producto. Una innovacin de procesos es una innovacin en la forma en que los procesos de produccin operan y que mejoran su eficiencia. Las innovaciones de procesos suelen ser una fuente importante de ventaja competitiva.

Estrategia de recursos humanos y eficienciaLos empleados productivos en el rea de manufactura pueden reducir el costo de los bienes vendidos (CBV) como porcentaje de los ingresos, una fuerza de ventas productivas puede aumentar los ingresos para un nivel determinado de gastos y los empleados productivos en la funcin de investigacin y desarrollo de la empresa pueden aumentar el porcentaje de ingresos generados por los nuevos productos para un nivel determinado de gastos en investigacin y desarrollo.

Entre las opciones que se tienen estn: Estrategias de contratacin: Es importante que la estrategia de contratacin sea congruente con la organizacin interna, cultura y prioridades estratgicas. Las personas que una empresa contrata deben tener los atributos que sean compatibles con los objetivos estratgicos corporativos. Capacitacin de los empleados: Mejora los niveles de habilidades de los empleados, lo cual produce ganancias en la eficiencia relacionadas con la productividad y resultado con el aprendizaje y la experimentacin. Equipos autodirigidos: El equipo tpico comprende cinco a quince empleados que producen un producto completo o llevan a cabo toda una tares. Los miembros del equipo aprenden todas las tareas del equipo y se rotan de un puesto a otro. Debido a la flexibilidad laboral resultante, los miembros del equipo pueden suplir a compaeros de trabajo ausentes. El efecto de introducir equipos autodirigidos es, supuestamente, un incremento en la productividad de 30 % o ms y un incremento significativo en la calidad del producto. Los ahorros adicionales en costo surgen de eliminar supervisores y crear una jerarqua organizacional ms horizontal, lo cual tambin reduce la estructura de costos de la empresa. Pago por desempeo: No es de sorprender el hecho de vincular la remuneracin con el desempeo puede ayudar a aumentar la productividad laboral, pero esta cuestin no es tan simple como tan solo introducir sistemas de incentivos salariales.

Sistemas de informacin y eficienciaEl impacto de un sistema de informacin en una organizacin es muy variable y puede afectar a todas las actividades de la empresa. Muchas empresas estn utilizando sistemas de informacin basados en la web para reducir los costos de coordinacin entre la empresa y sus clientes, y entre la empresa y sus proveedores. Mediante programas basados en la web para introducir las interacciones con clientes y proveedores, las empresas pueden reducir de manera sustancial la cantidad de personas que requieren para manejar estas interfaces, con lo que se reducen los costos.

Los ahorros en costos tambin pueden lograrse mediante los sistemas de informacin basados en la web para automatizar muchas actividades internas de la empresa, como administrar los reembolsos de gastos, planear prestaciones, y realizarlos procesos de contratacin, lo que reduce la necesidad de personal de apoyo interno.

Infraestructura y eficienciaMejorar la infraestructura puede ayudar a una empresa a incrementar su eficiencia y a reducir su estructura de costos. Sobre todo, una infraestructura puede ayudar a promocionar el compromiso de toda empresa con la eficiencia y promover la cooperacin entre las diferentes funciones en busca de las metas de eficiencia.

El liderazgo estratgico es muy importante para desarrollar el compromiso de toda la empresa con la eficiencia. La tarea del lder consiste en articular una visin que reconozca la necesidad de que todas la funciones de una empresa se enfoquen en mejorarla eficiencia. No basta con mejorar la eficiencia de produccin, de marketing o de investigacin y desarrollo de una manera gradual. Lograr una eficiencia superior requiere el compromiso de toda la empresa con esta meta, bajo la batuta de los directores generales y funcionales. Una tarea de liderazgo adicional es facilitar la cooperacin interdisciplinaria necesaria para lograr esta eficiencia superior.

Lograr una calidad superiorLa calidad se puede pensar en trminos de dos dimensiones: la calidad como confiabilidad y localidad como excelencia. Los productos de alta calidad son confiables en el sentido de que hacen el trabajo para el que fueron diseados y lo hacen bien, los consumidores tambin los perciben como poseedores de atributos superiores. Tambin se observa que la calidad superior da dos ventajas a una empresa.

Primero, una fuerte reputacin de calidad le permite diferenciar sus productos de los que ofrecen sus rivales, con lo que se crea ms utilidad para los clientes, lo cual a su vez da la posibilidad a la empresa de fijar un precio ms alto por ellos. Segundo eliminar los defectos o errores del proceso de produccin reduce el desperdicio, aumenta la eficiencia, reduce la estructura de costos de una empresa y aumenta su rentabilidad.

Lograr una rentabilidad superiorLa principal herramienta que ahora emplea la mayora de los administradores para incrementar la confiabilidad de su oferta es la metodologa de mejora de calidad Six Sigma, descendiente directa de la filosofa TQM.

TQM se basa, segn Deming, en la siguiente relacin en cadena de cinco pasos:

1) Mejorar la calidad significa que los costos disminuyen debido a menores correcciones, menores errores, menos tardanzas y un mejor uso de tiempos y materiales.2) Como resultado, la productividad mejora.3) La mejor calidad genera una mayor participacin del mercado y permite a la empresa aumentar sus precios.4) Esto aumenta la rentabilidad de la empresa y le permite mantenerse en el negocio.5) Por tanto la empresa crea ms empleos.

Una empresa debe tener un modelo de negocios claro para especificar hacia dnde va y como lograra llegar all. Deming identifico varios pasos que deben formar parte de cualquier programa de calidad:

1) La gerencia debe adoptar la filosofa de que los errores, defectos y materiales de mala calidad no son aceptables y deben eliminarse.2) Debe mejorar la calidad de supervisin al permitir a los supervisores trabajar ms tiempo con sus empleados y dotarlos de las habilidades adecuadas para realizar su trabajo.3) La gerencia debe crear un entorno en el que los empleados no teman reportar los problemas o recomendar mejoras.4) Los estndares laborales no solo deben definirse como nmeros o cuotas, sino tambin incluir alguna idea relativa a la calidad para promover la produccin libre de defectos.5) La gerencia es responsable de capacitar a los empleados en nuevas habilidades para mantenerse al tanto de los cambios en el lugar de trabajo.6) Lograr una mejor calidad requiere el compromiso de todos en la empresa.

Implementar metodologas que mejoren la confiabilidadLo que se necesita enfatizar primero es que la mejora de la confiabilidad del producto es un proceso transfuncional. Su implementacin requiere una cooperacin estrecha de todas las funciones cuya meta comn sea mejorar la calidad, es un proceso que afecta a mltiples funciones.

Es importante que los altos directivos apoyen el programa de mejora de calidad y comuniquen su importancia a la organizacin. Si se desea que el programa de mejora de calidad sea exitoso, es necesario identificar a los individuos que lo lideran. Las metodologas de mejora de la calidad predican la necesidad de identificar defectos que surjan en el proceso, rastrearlos hasta su origen, averiguar que los ocasiono y corregirlos de manera que no vuelvan a ocurrir. Otra clave para cualquier programa de mejora de calidades crear una mtrica que pueda usarse para medir la calidad. Una vez que sea ha diseado una mtrica, el siguiente paso es establecer una meta de calidad desafiante y crear incentivos para lograrla. Los empleados de taller pueden ser una fuente importante de ideas para mejorar localidad del producto, as que su participacin debe incorporarse al programa de mejora de calidad. Una fuente importante de bienes terminados de baja calidad son las partes componentes de baja calidad. Para reducir los defectos de productos, una empresa debe trabajar con sus proveedores para mejorar la calidad de las partes que la componen. Cuantos ms pasos de ensamblaje requiera un producto, ms oportunidades habr para cometer errores. Implementar metodologas de mejora de calidad requiere un compromiso de toda la organizacin y una cooperacin sustancial entre las diferentes funciones.

Mejora de la calidad como excelenciaUna empresa puede crear calidad como excelencia y enfatizar los atributos del servicio asociados con el producto, como facilidad de hacer pedidos, en la entrega pronta, la facilidad de instalacin, la existencia de capacitacin y consultora para el cliente y los servicios de mantenimiento.

Para que en la dimensin de excelencia un producto se considere alto, la oferta del mismo debe verse como superior a la de sus rivales. Lograr una percepcin de alta calidad en cualquiera de estos atributos, requiere acciones especficas por parte de los gerentes. Primero, es importante que ellos recaben inteligencia de marketing que indiquen cuales de estos atributos son ms importantes para los clientes.

Segundo, una vez que la empresa ha identificado los atributos que son importantes para los clientes, debe disear sus productos y los servicios asociados, de manera que tales atributos estn encarnados en el producto, y asegurarse que el personal en la empresa este bien capacitado de manera que enfatice los atributos correctos.

Tercero, la empresa debe decidir cul de los atributos importantes promover y como posicionarlos mejor en la mente de los consumidores, es decir cmo, adaptar el mensaje de marketing de manera que cree una imagen consistente en la mente de los clientes.

Por ltimo, se debe reconocer que la competencia no es inmvil, sino que mejora de manera continua los atributos de los productos y suele mejorar el desarrollo de nuevos productos.

Lograr una innovacin superiorLa innovacin puede generar nuevos productos que satisfagan mejor las necesidades de los clientes, puede mejorar la calidad de los productos existentes o puede reducir los costos de fabricar los productos que los clientes requieren. La capacidad de desarrollar nuevos productos o procesos innovadores da a la empresa un importante ventaja competitiva que le permite: Diferenciar sus productos y fijar un precio ms alto. Reducir su estructura de costos ms que la de sus rivales. No obstante, los competidores intentan imitar las innovaciones exitosas y con frecuencia lo logran. Por tanto, conservar la ventaja competitiva requiere un compromiso continuo con la innovacin.

La alta tasas de fracasos de la innovacinAunque promover la innovacin suele ser una fuente de ventaja competitiva, la tasa de fracasos de nuevos productos innovadores es alta. Las investigaciones sugieren que solo de 10 a 20 % de los principales proyectos de investigacin y desarrollo han dado origen a productos comerciales.

Muchos de los productos fracasan debido a que la demanda es incierta en esencia, los nuevos productos suelen fracasar debido a que la tecnologa no est bien comercializada, los nuevos productos pueden fallar debido a una estrategia de posicionamiento deficiente, muchas nuevas introducciones de productos fracasan debido a que las empresas suelen cometer el error de comercializar una tecnologa para la que no hay la suficiente demanda por ultimo las empresas fracasan, cuando tardan mucho en llevar su producto al mercado. Cuanto ms tiempo transcurra entre el desarrollo inicial y el marketing final, ms probable es que alguien ms venza a la empresa en el mercado y gane la ventaja del primero en tomar la iniciativa.

Reducir los fracasos de la innovacinUna de las cosas ms importantes que los administradores pueden hacer para reducir la alta tasa de fracasos asociados con la innovacin es asegurarse de que existe una estrecha integracin entre investigacin y desarrollo, produccin y marketing.

La integracin entre investigacin y desarrollo y produccin puede ayudar a la empresa a asegurarse que los productos se diseen con los requerimientos de manufactura en mente. El diseo para manufactura reduce los costos y da cabida a menores errores, lo cual puede disminuir los costos y aumentar la calidad de los productos. Integrar investigacin y desarrollo y produccin puede ayudar a reducir los costos de desarrollo y lograr que los productos lleguen con mayor rapidez al mercado.

Una de las mejores maneras de alcanzar la integracin es establecer equipos transfuncionales de desarrollo del producto, integrados por representantes de investigacin y desarrollo, marketing y produccin.

Lograr una capacidad de respuesta a los clientes superiorPara lograr una mayor capacidad de respuesta a los clientes, una empresa debe darles o que quieran, cuando lo quieran y al precio que estn dispuestos a pagar, siempre y cuando la rentabilidad de la empresa no se vea comprometida en el proceso. La capacidad de respuesta al cliente es un importante atributo diferenciador que puede ayudar a desarrollar la lealtad a la marca. La solidez en la diferenciacin del producto y lealtad a la marca dan a la empresa ms opciones de fijacin de precios, la empresa puede fijar un precio mayor por sus productos o mantener sus precios bajos para vender ms bienes y servicios a sus clientes.

Enfoque en el clienteUna empresa no puede responder a las necesidades del cliente a menos que sepa cuales con sus necesidades.

Los medios para lograr este fin son: Demostrar liderazgo: El enfoque al cliente debe comenzar desde el nivel ms alto de la organizacin. Un compromiso con la superioridad de la capacidad de respuesta al cliente genera cambios en la actitud de toda la empresa que finalmente pueden desarrollarse solo mediante un liderazgo fuerte. Dar forma a las actitudes de los empleados: El liderazgo por s solo no basta para lograr un enfoque superior en el cliente. Todos los empleados deben ver al cliente como el eje de su actividad y estar capacitados para enfocarse en l, sin importar si su funcin. Para reforzar esta mentalidad, los sistemas de incentivos dentro de la empresa deben recompensar a los empleados por satisfacer a los clientes. Llevar clientes a la empresa: Conocer a su cliente es una de las claves para lograr una capacidad de respuesta superior hacia ellos. Conocer al cliente no solo requiere que los empleados piensen como los clientes mismos, tambin exige que escuchen lo que sus clientes tienden a decir y, en la medida de lo posible, atraer ms a la empresa.

Satisfacer las necesidades del clienteUna vez que enfocarse en el cliente sea una parte integral de la empresa, el siguiente requerimiento es satisfacer aquellas de sus necesidades que se hayan identificado.

Las empresas pueden ofrecer un nivel ms alto de satisfaccin si deferencias sus productos en cuanto a:

Personalizacin: Consiste en variar las caractersticas de un bien o servicio para adaptarlas a las necesidades o gustos nicos de grupos de clientes o, en el caso extremo, a los clientes individuales. Tiempo de respuesta: Dar a los clientes lo que desean cuando lo deseen requiere una velocidad de respuesta ante la demanda de los clientes.

Preguntas

1) Cmo se relacionan entre si los cuatro elementos constitutivos genricos de la ventaja competitiva?Que todos estn enfocados en tener una eficiencia superior, para que en su conjunto ayuden a distinguir sus productos de los de sus rivales y el cliente se encuentra satisfecho con esta ventaja.

2) En qu sentido podra considerarse a la innovacin como el nico elemento constitutivo ms importante de la ventaja competitiva?En el sentido de creacin de nuevos productos o servicios que cubran necesidades de los clientes, que actualmente no lo hace la competencia, de esta manera obtenemos rentabilidad.

3) Analice el modelo de cinco fuerzas de Porter con respecto a lo que sabe de la industria cervecera estadounidenses. Qu le indica el modelo acerca del nivel de competencia en esta industria?Riesgo de que entren competidores potenciales: Existe un elevado riesgo de que entren competidores potenciales estos elevaran costos y representan una amenaza para las compaas cerveceras ya establecidas.Rivalidad entre compaas establecidas: Esta rivalidad se puede basar en precios diseo del producto gastos de publicidad y promocin esfuerzos y ventas directas servicios y apoyo despus de las ventas. En esta industria la rivalidad es intensa y constituye una poderosa amenaza para la rentabilidad alternativamente se puede tener la oportunidad de aumentar los precios si se tiene un buen posicionamiento en el mercado.Poder de negociacin de los compradores: Esta industria tiene una masiva clientela por ende el poder de negociacin de los compradores para la disminucin de precios es grande por lo tanto son considerados como una amenaza.Poder de negociacin de los proveedores: Estos pueden aumentar los precios de los insumos como materiales servicios mano de obra que son utilizados en esta industria su poder radicar en que pueden elevar los precios de los mismos y as elevar el precio del producto final u ofrecer insumos de baja calidad. Al hacer esto se reducen las ganancias de esta industria puesto que se elevan los costos que enfrentan las compaas que operan en ella.Productos sustitutos: Esta industria compite indirectamente con las industrias del vino, de los licores, aguas ardientes considerndose una amenaza competitiva ya que limita el precio y por consiguiente la rentabilidad.