Cómo gestionar modelos de negocio innovadores y rentables en el sector del ‘retail’

‘RETAIL INTELLIGENCE’ PARA AUMENTAR

la efectividad del punto de venta

2 HD MÁRKETING & VENTAS

l evaluar la gestión de tiendas, casi siempre se habla de cinco KPI o indica-dores clave de desempeño: los valores totales de venta por hora, los valores promedio de ventas por cliente (o im-

porte del ticket medio), los ítems por ticket/venta, las ventas por vendedor y las ventas por metro cuadrado. Estos datos, absoluta-mente útiles y necesarios, solo muestran una parte de la realidad: la que se relaciona con los cierres de ventas. No obstante, ¿se sabe cuántos clientes entraron en la tienda? ¿Cuán-tas personas se fueron sin comprar nada? ¿Cuántos vendedores serían necesarios para atender a esas personas que se fueron sin ser atendidas?

Gestionar el punto de ventaAlgunas cuestiones clave en el área de la gestión del punto de venta son las siguientes: ¿cuántos clientes potenciales pasan cada día frente a las tiendas y cuántos de ellos entran en los establecimientos?, ¿cuántas personas de las que entran a una tienda hacen una compra y cuántas están solo de paso?, ¿cómo puede el comercio aprovechar esas visitas para lograr incrementar sus ventas?, etc.

La respuesta a estas preguntas es Retail Intelligence (RI). Se define como el conjunto de herramientas y aplicaciones enfocadas a la creación y gestión de conocimiento mediante la recopilación y el análisis de datos en una organización o empresa de retail. Las aplica-ciones de RI permiten en tiempo real el análi-sis y el tratamiento de información crítica para la empresa, con acceso interactivo, para

aumentar el conocimiento y facilitar la toma de decisiones.

En todos los casos, independientemente del producto que se venda (ropa, muebles, electró-nica, perfumes, zapatos o cualquier otro), el director de márketing, el director de expan-sión y, evidentemente, el gerente de una cade-na de retail necesitan conocer cómo se com-porta el tráfico de clientes en su negocio para poder implementar mejoras operativas.

Muchas veces, los resultados se basan únicamente en el análisis de las ventas. Gene-ralmente, al producirse un incremento en las ventas, se pueden extraer varias conclusiones: la nueva campaña de publicidad ha funciona-do, el desempeño del personal ha mejorado, los stocks de producto han sido los apropia-dos, el cliente ha encontrado lo que estaba buscando, etc.

Ahora bien, imaginemos tres tiendas de la misma cadena, todas ellas situadas en zonas distintas y en diferentes ciudades, y analice-

Marta Fernández MelgarejoDirectora de márketing de T-Cuento (Abantia Retail Solutions).

Hoy día, para vender eficazmente en el punto de venta y poner en práctica decisiones estratégicas que impacten directamente en una empresa de retail es fundamental conocer cómo se comporta el cliente a partir del análisis del tráfico peatonal y de las ratios de penetración y conversión.

A Para poder implementar mejoras operativas en un negocio de ‘retail’,

es necesario conocer cómo se comporta el trá!co de clientes en él

3 HD MÁRKETING & VENTAS

‘Retail Intelligence’ para aumentar la efectividad del punto de venta

mos los datos obtenidos en un día cualquiera de trabajo. Para hacerlo más equitativo, su-pongamos también que las tres tiendas dispo-nen de la misma superficie en metros cuadra-do y del mismo número de empleados.

Los datos generales que tenemos sobre las ventas son que la tienda A realizó 430 tran-sacciones y facturó un total de 54.230 euros, la tienda B realizó 523 transacciones y obtuvo una facturación de 75.450 euros y, finalmen-te, la tienda C logró unas ventas de 89.650 euros con 490 tickets.

A partir de estos datos es posible extraer un indicador más, el importe del ticket medio, que en la tienda A es de 126,12 euros, en la tienda B es de 144,26 euros y en la tienda C es de 182,96 euros.

Todo indica que la tienda C es la que más factura, la que consigue el importe del ticket

medio más elevado y la que tiene el mejor desempeño del personal, puesto que las ven-tas promedio por empleado son las más eleva-das (véase el cuadro 1).

En este ejemplo, teniendo en cuenta los datos provenientes del cálculo de entradas de clientes, se observa que la tienda A es la que ha conseguido la mejor ratio de conversión de clientes a ventas (48 %) y, por tanto, la tienda de la que se han ido menos clientes sin com-prar (467), en comparación con la tienda C, a la que se le han “escapado” justo el doble (945) y solo ha conseguido una ratio del 34 %. Por otro lado, los empleados de la tienda B han atendido a 11 clientes más cada uno que los de la A y a 4 más que los de la C. De este último dato se puede deducir que, en este caso, el equipo de trabajo de esta tienda está mejor dimensionado.

Análisis de los resultados de tres tiendas de la misma cadena

KPI Tienda A Tienda B Tienda C

Transacciones 430 523 490

Ventas (euros) 54.230 75.450 89.650

Empleados 8 8 8

Importe del ticket medio (euros) 126,12 144,26 182,96

Ventas promedio por empleado (euros) 6.778,75 9.431,25 11.206,25

Entradas de clientes 897 1.198 1.435

Ratio de conversión a ventas 48 % 44 % 34 %

Clientes atendidos por empleado 54 65 61

Clientes que se han ido sin comprar 467 675 945

Cuad

ro 1

Tasa de conversión de entradas

KPI Tienda A Tienda B Tienda C

Trá!co exterior 3.253 2.333 4.489

Ratio de conversión de entradas 28 % 51 % 32 %Cuad

ro 2

4 HD MÁRKETING & VENTAS

Sin embargo, no hay que detenerse aquí, ya que todavía hay un dato más que puede ayudar a optimizar los recursos: la tasa de conversión de entradas (véase el cuadro 2). Con esta nueva información se puede deducir, además, que la tienda B tiene un escaparate más atractivo o que la campaña promocional o de publicidad que está realizando es la más efectiva de las tres.

Por medio de este ejemplo ha quedado de-mostrado que analizando el tráfico de clientes se pueden obtener conclusiones más precisas, como, por ejemplo, saber si el incremento de las ventas viene condicionado por un incremento del número de entradas de clientes en la tienda, si este crecimiento ha sido el resultado de un aumento del flujo peatonal de la ubicación en la que está emplazada o si se trata de un aumento de la ratio de conversión, un indicador clave para el éxito del negocio (véase el cuadro 3).

De la misma manera, si no se conoce el tráfico y no se obtiene la tasa de conversión, se pueden extraer conclusiones erróneas sobre los verdaderos motivos del crecimiento de las ventas en una tienda.

Los sistemas de RI permiten controlar el tráfico de personas dentro y fuera de las tien-das y ofrecen todo tipo de ratios de conver-sión, además del tiempo medio de estancia del cliente y del aforo u ocupación media de los puntos de venta en cada período.

Con estos datos, las cadenas de tiendas pueden medir y comparar diferentes paráme-tros del comportamiento del comprador en sus puntos de venta y detectar oportunidades de mejora con las que aumentar la rentabilidad, la eficiencia comercial y el servicio al cliente.

Al estudiar el comportamiento del tráfico peatonal, se puede mejorar exponencialmente la rentabilidad, ya que se dispone de informa-

Análisis de la ratio de conversión

Cuad

ro 3

Trá!co Conversión

60

50

40

30

20

10

09:00 10:00 11:00 12:00 13:00 14:00 15:00 16:00 17:00 18:00 19:00

Pobre rendimiento14 %

12 %

10 %

8 %

6 %

4 %

2 %

0 %

5 HD MÁRKETING & VENTAS

‘Retail Intelligence’ para aumentar la efectividad del punto de venta

ampliar los horarios? Con un lector de tráfico exterior se puede saber el paso de personas frente al negocio las veinticuatro horas del día y por franjas horarias. Con el contador de tráfico entrante se puede saber si la tienda tiene tendencia a recibir clientes más tempra-no o más tarde.

¿Son efectivas las campañas de márketing? Tradicionalmente se utilizan las ventas como medición del éxito o fracaso de una campaña de márketing, pero en realidad esa no es la manera más correcta de valorar las campa-ñas. El objetivo de una campaña de márke-ting es incrementar el flujo de visitas a la tienda en un momento específico; en cambio, el incremento de las ventas será el resultado de muchas otras condiciones, como, por ejem-plo, el servicio y la atención al cliente, el in-ventario y la presentación del producto, etc.

En cuanto al escaparatismo y el merchan-dising, es importante contar con un escapara-

ción para que las diferentes áreas de la empre-sa (márketing, recursos humanos, dirección general, etc.) puedan dar respuesta a sus pro-pios interrogantes y tomar decisiones estraté-gicas que impacten directamente en el negocio.

Cuando el objetivo es determinar el equipo de trabajo necesario Cuando se cuenta con información precisa sobre cuánta gente está visitando la tienda, por hora y día, se pueden realizar ajustes para que haya más personal en las horas punta que en las horas en las que el número de visitas disminuye.

Si se desarrolla una buena estrategia de administración de personal, se generan aho-rros significativos para la empresa. Además, es posible asignar tareas específicas al equipo de ventas en horarios de baja afluencia con el fin de optimizar tiempos y funciones.

Otro tema de actualidad en constante dis-cusión en el sector del retail es la definición de los horarios de apertura. ¿Merece la pena

Ratio de conversión

Cuad

ro 4

Tienda 4

Tienda 3

Tienda 12

Tienda 8

Tienda 5

Tienda 10

Tienda 1Tienda 13

Tienda 2

Tienda 6

Tienda 7 Tienda 9

Tienda 1140 %

35 %

30 %

25 %

20 %

15 %

10 %

5 %

0 % 6.000 7.000 8.000 9.000 10.000 11.000 12.000

6 HD MÁRKETING & VENTAS

dad demuestra que está entre un 20 % y un 40 %. Si se asume esto como un hecho real, se puede decir que el 70 % de las visitas se va con las manos vacías.

— Marks & Spencer incrementó sus ventas y su volumen de compra por cliente al reali-zar pequeños cambios en sus estrategias de administración de personal, inventarios de productos y calidad del servicio, todo ello derivado del análisis del tráfico peato-nal en las tiendas.

De todo esto se desprende que es necesario contar con una visión global de lo que sucede en cada punto de venta y del comportamiento del comprador. Asimismo, conocer de manera precisa las estadísticas temporales del paso de personas frente a un local durante las veinti-cuatro horas del día y por franjas horarias aporta una información muy útil y práctica para lograr una adecuada gestión de la tienda.

Lo más importante es saber que lo que no se mide no se puede mejorar. Invertir en tec-nología es hoy invertir en RI, que supone la mejor manera de disponer de una visión glo-bal de lo que sucede en todos los puntos de venta, de descubrir oportunidades de mejora y de aumentar así la rentabilidad del negocio.

«‘Retail Intelligence’ para aumentar la efectividad del punto de venta». © Ediciones Deusto. Referencia n.º 3781.

te lo suficientemente atractivo como para generar un incremento de la tasa de conver-sión de tráfico externo a personas que entran en el establecimiento. En este sentido, los sistemas de RI ayudan a determinar si el merchandising de la tienda atrae a los clien-tes, creando y desplazando “zonas calientes”.

Tiendas rentables y con potencialSi se miden las tiendas únicamente a través de sus ventas, se pueden obtener conclusiones equivocadas. Dos tiendas pueden disfrutar de los mismos niveles de venta, pero tener tasas de conversión de visitas a ventas muy distin-tas. En este caso, la tienda con mayor ratio de conversión estará aprovechando mejor cada visita para realizar una venta. Al centrarse en un crecimiento de la tasa de conversión, se pueden generar incrementos exponenciales en las ventas de cada tienda (véase el cuadro 4).

Con esta matriz, de un solo vistazo se de-tectan claramente qué tiendas tienen una tasa de conversión más alta teniendo en cuenta, además, la cantidad de tráfico externo prome-dio que pasa por delante de ella. De este modo, se pone de de manifiesto que, si se concentra el esfuerzo en la tienda 13, proba-blemente se consigan más clientes que si se hiciera en la tienda 1, dado que tiene menos tráfico. Con esta información se pueden ex-traer datos muy específicos para cada tienda y se puede tener un mejor control sobre el funcionamiento del negocio.

De acuerdo con Amanda Ferrante, en su artículo “Retailers Counting On Conversion Analysis To Drive Store Metrics”, publicado en el blog Retail Store Ops, algunos de los beneficios que han obtenido algunas empre-sas al incorporar sistemas de RI en sus tien-das son los siguientes:

— Virgin Megastore, por ejemplo, ha obteni-do incrementos de ventas de hasta un 20 % al aplicar tecnologías de conteo de perso-nas y una diferencia de 15 puntos entre la tasa de conversión superior y la inferior de sus tiendas.

— Los gerentes de tiendas que no disponen de tecnologías de RI asumen una tasa de conversión del 50 % o más, cuando la reali-

Con el contador de trá!co entrante se puede saber

si la tienda tiene tendencia a recibir clientes más

temprano o más tarde

Si desea más información relacionada con este tema, introduzca el código 21871 en www.e-deusto.com/buscador empresarial

7 HD MÁRKETING & VENTAS

‘Retail Intelligence’ para aumentar la efectividad del punto de venta