i

 

 

 

T.C. SÜLEYMAN DEMİREL ÜNİVERSİTESİ

SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ İŞLETME ANABİLİM DALI

ÖĞRETMENLERİN PERFORMANSLARININ DEĞERLENDİRİLMESİ:

BİR ARAŞTIRMA VE MODEL ÖNERİSİ

Emir Ayşe UYSAL

TEZSİZ YÜKSEK LİSANS BİTİRME PROJESİ

DANIŞMAN Yrd. Doç. Dr. Kürşat ÖZDAŞLI

ISPARTA/2011

  ii

T.C. SÜLEYMAN DEMİREL ÜNİVERSİTESİ

SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ

TEZSİZ YÜKSEK LİSANS

PROJE SAVUNMA VE SÖZLÜ SINAV TUTANAĞI

İLGİ: Enstitü Yönetim Kurulu'nun ..../....720 ..... Tarih ve ......... / ...... Sayılı Kararı.

............................................................................... Anabilim Dalında ders dönemine

ait Eğitim-Öğretim programını başarı ile tamamlayan

...........................................numaralı...............................................................................

......... 'in hazırladığı

başlıklı TESZİS YÜKSEK LİSANS BİTİRME PROJESİ ile ilgili PROJE

SAVUNMASI ve SÖZLÜ SINAVI Lisansüstü Öğretim Yönetmeliği'nin ........... md.

si uyarınca....... / ..... 720... ................................... günü saat ................ 'da yapılmış;

sorulan sorular ve alınan cevaplar sonunda adayın proje savunmasının KABULÜNE

/ REDDİNE / DÜZELTME SÜRESİ VERİLMESİNE, OYBİRLİĞİYLE /

OYÇOKLUĞUYLA karar verilmiştir.

SINAV JÜRİSİ

BAŞKAN ÜYE ÜYE

  i

ÖNSÖZ

Tezsiz Yüksek Lisans bitirme projesi çalışmam süresince yardımlarını ve

desteğini esirgemeyen danışman hocam Yrd. Doç. Dr. Kürşat ÖZDAŞLI’ya sonsuz

teşekkürlerimi ve saygılarımı sunarım.

Ayrıca, bu süre içerisinde manevi anlamda her zaman yanımda olan, desteğini

benden hiç esirgemeyen değerli eşim Ali Tarık ve henüz iki buçuk yaşında sabır

göstererek bana destek olan sevgili oğlum Abdullah Eren’e göstermiş oldukları sabır

ve anlayışları için sonsuz teşekkürlerimi sunarım.

  ii

ÖZET

ÖĞRETMENLERİN PERFORMANSLARININ DEĞERLENDİRİLMESİ:

BİR ARAŞTIRMA VE MODEL ÖNERİSİ

Emir Ayşe UYSAL

Süleyman Demirel Üniversitesi, İşletme Bölümü Tezsiz Yüksek Lisans Bitirme Projesi, 100 sayfa, Ocak 2011

Danışman: Yrd. Doç. Dr. Kürşat ÖZDAŞLI Performans değerlendirme insan kaynakları yönetiminin, çalışanın etkinliğini ve başarı seviyesini belirlemeye yönelik çalışmaların en önemli fonksiyonlardan birisidir. Çalışmamızda performans değerlendirme ile ilgili literatür incelenmiş, öğretmenlerin mevcut performans değerlendirme sistemi ve eksiklikler doğrultusunda öğretmenlerin performanslarını daha etkin değerlendirilebileceğini düşündüğümüz bir model ortaya konulmuştur. Model kapsamında öğretmenlerin performanslarını objektif olarak değerlendirebilecek yöneticiler, diğer öğretmenler, öğrenciler ve velilerden oluşacak değerlendirici gruplar teşkil edilecektir. Her bir değerlendirici grup için gruba özgü bilgisayar ortamında Likert Ölçeği ile oluşturulmuş “Çok Kötü, Kötü, Orta, İyi, Çok İyi” şeklinde cevap verecekleri örnek sorular hazırlanmıştır. Gruplar, öğretmeni iki kategoride değerlendirecektir. Öğretmenler birinci bölümde Eğitim – Öğretim ve Mesleki Ehliyetleri açısından, ikinci bölümde Sosyal İlişkiler açısından değerlendirilecektir. Grupların verdikleri cevaplar bilgisayar ortamından puanlamaya dönüşecektir. Çıkan puanlamanın tamamı değerlendirmeye alınmayacaktır. Her bir grup için tespit edilmiş olan %’lik pay kadar puanlama değerlendirmeye alınacaktır. Buna göre yöneticilerin %40, öğrencilerin %30, diğer öğretmenlerin %20 ve velilerin %10 puanlama hakkı vardır. Sonuçta, eğitim-öğretim ve mesleki ehliyetleri açısından verilen puanların toplamının %60’ı ve sosyal ilişkiler açısından verilen puanlarının toplamının %40 alınarak toplamda öğretmenin performansını değerlendirme formu ortaya çıkmaktadır. Bu öneri hakkında Milli Eğitim Müdürlüklerinde çalışan üst yöneticiler, okul yöneticileri, öğretmenler, öğrenciler ve velilerden oluşan 30 kişi ile öğretmenin performansını değerlendirme formu hakkında görüşme yöntemiyle bilgi edinilmiştir. Yapılan mülakatlar neticesinde modelimize bazı eleştiriler getirilmekle birlikte genellikle öğretmenlerin performanslarının daha adil bir şekilde değerlendirilmesi gerekliliği ve modelimizin uygulanabilirliği kabul edilmiştir. Anahtar Kelimeler: Performans Değerlendirme, Öğretmen, Sicil Raporu,

  iii

ABSTRACT

 

PERFORMANCE APPRAISAL FOR TEACHERS: A RESEARCH and MODEL RECOMMENDATION

Emir Ayşe UYSAL

Süleyman Demirel University, Business Department

The Completion Project for the Master Program, 100 pages, January 2011

Adviser: Assistant Professor Dr. Kürşat ÖZDAŞLI

Performance appraisal is one of the most important functions of human resources management and related studies which are used to assess effectiveness of the employees and their performance levels. In our study, the literature on performance appraisal is investigated and we form a new model where the current appraisal systems for teachers and their problems are studied and a better approach that can assess a teacher’s performance effectively is recommended. Within the extent of the model, evaluation groups which are composed of managers, the other teachers, students and parents who can evaluate teachers’ performance objectively will be organized. For each unique evaluation group, the sample questions which are unique to each group and answers using a Likert scale in the forms of ‘awful, bad, medium, good and excellent’ are prepared in a computer environment. Groups will evaluate teachers in two categories. In the first part, teachers will be evaluated in terms of Education –Teaching and occupational competence and in the second part, they will be evaluated in terms of social and interpersonal skills. The answers are converted into scores in a computer environment. Some of the scores will not be taken in evaluation. Grading as percentage portion confirmed for each group will be taken in evaluation. According to this; performance scores from the managers will constitute 40% of total score used for the appraisal. This number will be 30% for students, 20% for other teachers and 10 % for the parents. In conclusion, by taking in 60% of the total points given in terms of Education –Teaching and occupational competence and 40% of the total points given in terms of social intercourse, teacher’s performance evaluation form comes into existence.

Information is acquired from the thirty people who are senior executives working at the Ministry of Education, school managers, teachers, students and parents thorough personal interviews.

As a result of the interviews, although the model is criticized in certain aspects, in general, model is considered as a practical model and necessity for a just performance appraisal is acknowledged.

Key words: Performance Appraisal, Teacher, Register Report

  iv

İÇİNDEKİLER

Sayfa  

ÖNSÖZ ......................................................................................................................... i 

ÖZET ........................................................................................................................... ii 

ABSTRACT................................................................................................................ iii 

İÇİNDEKİLER ............................................................................................................iv 

KISALTMALAR DİZİNİ...........................................................................................vii 

ÇİZELGELER DİZİNİ ..............................................................................................viii

BİRİNCİ BÖLÜM

GİRİŞ

1.1. Çalışmanın Konusu ......................................................................................... 1 

1.2. Çalışmanın Amacı........................................................................................... 1 

1.3. Çalışmanın Önemi........................................................................................... 1 

1.4. Çalışmanın Sınırlılıkları .................................................................................. 2

İKİNCİ BÖLÜM

PERFORMANS DEĞERLENDİRME 

2.1. Performans Kavramı ....................................................................................... 3 

2.2. Performans Değerlendirmenin Tanımı, Önemi ve Kullanım Alanları............ 4 

2.2.1. Tanımı .................................................................................................... 4 

2.2.2. Önemi ve Kullanım Alanları.................................................................. 6 

2.3. Performans Değerlendirmenin Amaçları ve Yararları .................................... 8 

2.3.1. Performans Değerlendirmenin Amaçları ............................................... 8 

2.3.2. Performans Değerlendirmenin Yararları.............................................. 10 

2.4. Performans Değerlendirme Süreci ................................................................ 12 

2.4.1. Değerleme Kriterlerinin Belirlenmesi.................................................. 14 

2.4.2. Değerleme Standartlarının Belirlenmesi .............................................. 16 

2.4.3. Değerleyicilerin Belirlenmesi .............................................................. 17 

2.4.3.1. İşgörenin İlk Amiri Tarafından Değerlenmesi............................ 18 

2.4.3.2. Öz Değerleme ............................................................................. 18 

2.4.3.3. İş Arkadaşları Tarafından Değerleme ......................................... 19 

2.4.3.4. Astlarca Değerleme..................................................................... 19 

2.4.3.5. Danışmanlar ve Uzmanlar Tarafından Değerleme...................... 20

  v

Sayfa 

2.4.3.6. Müşterilerce Değerleme .............................................................. 20 

2.4.3.7. Karma Değerleme ....................................................................... 21 

2.5. Performans Değerlendirmede Görev ve Sorumluluğun Paylaşılması........... 22 

2.6.Performans Değerlendirme Yöntemleri ......................................................... 23 

2.6.1. Klasik Performans Değerleme Yöntemleri .......................................... 24 

2.6.1.1. Kişilerarası Karşılaştırmaya Dayalı Yaklaşım ............................ 24 

2.6.1.2. Grafik Değerlendirme Yöntemi: ................................................. 27 

2.6.1.3. Davranışsal Değerlendirme Tekniği ........................................... 28 

2.6.1.4. Kontrol Listesi Yöntemi: ............................................................ 30 

2.6.1.5. Kritik Olay Tekniği:.................................................................... 31 

2.6.2. Modern Performans Değerlendirme Yöntemleri ................................. 32 

2.6.2.1. Amaçlara ve Sonuçları Göre Değerleme Yöntemi (ASGDY) .... 32 

2.6.2.2. 360 Derece Geri Bildirim Yöntemi............................................. 33 

2.6.2.3. Performans Karnesi (Balanced Scorecard) Yöntemi .................. 35 

2.6.3. Klasik ve Çağdaş Performans Değerleme Yöntemlerinin Karşılaştırılması ..................................................................... 37 

2.7. Performans Değerlendirmede Karşılaşılan Sorunlar..................................... 38 

2.7.1. Fazla Hoşgörü ve Hoşgörü Eksikliği ................................................ 39 

2.7.2. Kişisel Önyargılar ve Objektif Olamama.......................................... 39 

2.7.3. Kontrast Hataları ............................................................................... 39 

2.7.4. Tek Yönlü Ölçüm.............................................................................. 40 

2.7.5. Taraflı Ölçüm .................................................................................... 40 

2.7.6. Standart Ölçüm ................................................................................. 40 

2.7.7. Araç Hatası........................................................................................ 41 

2.7.8. Hale ve Boynuz Etkisi (Hale Etkisi - Baskın Özellik)...................... 41 

2.7.9. Merkezi Eğilim ................................................................................. 42 

2.7.10. Değerlendirmede Nesnel Davranma ............................................... 42 

2.7.11. Yakın Zaman Etkisi ........................................................................ 43 

2.7.12. İşler Arasındaki Bağımlılığın Dikkate Alınmaması........................ 43 

2.7.13. Bilgilendirme Yetersizliği............................................................... 43 

2.7.14. Sendikaların Tepkisi ....................................................................... 44 

2.8. Performans Değerlendirme Sonuçlarının Kullanılması ................................ 44

  vi

Sayfa

ÜÇÜNCÜ BÖLÜM

ÖĞRETMENLERİN PERFORMANSININ DEĞERLENDİRİLMESİ: BİR ARAŞTIRMA V EMODEL ÖNERİSİ

3.1. Öğretmen ve Öğretmenlik Mesleği............................................................... 48 

3.1.1. Öğretmenin Görev ve Sorumlulukları.................................................. 49 

3.1.2. Öğretmenlik Kariyer Basamakları ....................................................... 52 

3.2. Öğretmen Yeterlilikleri ................................................................................. 53 

3.3. Öğretmenin Performansının Değerlendirilmesinde Mevcut Durum............. 58 

3.3.1. Sicil ve Sicilin Önemi .......................................................................... 58 

3.3.2.Sicil Raporu Doldurma ......................................................................... 59 

3.3.3. Sicil Raporlarının Doldurulma Zamanı................................................ 62 

3.3.4. Öğretmenlerin Sicil Amirleri ............................................................... 62 

3.4. Öğretmenin Değerlendirilmesi Ne Gibi Yararlar Sağlar?............................. 69 

3.5. Öğretmenlerin Performansının Değerlendirilmesinde Bir Model Önerisi.... 70 

3.5.1. Yöneticiler............................................................................................ 71 

3.5.2. Öğrenciler............................................................................................. 73 

3.5.3. İş Arkadaşları ....................................................................................... 74 

3.5.4. Veliler................................................................................................... 76 

3.6. Öğretmenlerin Performanslarının Değerlendirilmesinde Mevcut Sistem ile Model Önerisinin Karşılaştırılması ................................................................ 78

DÖRDÜNCÜ BÖLÜM

ÖĞRETMENLERİN PERFORMANSININ DEĞERLENDİRİLMESİ: MODEL ÖNERİSİ HAKKINDA YAPILAN ARAŞTIRMA

4.1. Araştırmanın Önemi ve Amacı: .................................................................... 80 

4.2. Araştırmanın Kapsamı .................................................................................. 80 

4.3. Araştırmanın Metodu: ................................................................................... 81 

4.4. Araştırma Sonuçlarının Değerlendirilmesi ................................................... 81 

4.4.1. Üst Yöneticilerin Görüşleri .................................................................. 81 

4.4.2. Okul Yöneticilerinin ve Öğretmenlerin Görüşü.................................. 85 

4.4.3. Öğrenciler ve Velilerin Görüşleri ........................................................ 91 

SONUÇ VE ÖNERİLER ........................................................................................... 94 

ÖZGEÇMİŞ ............................................................................................................. 100 

  vii

KISALTMALAR DİZİNİ

 

a.g.e.: adı geçen eser

v.d. : ve diğerleri

Dr. Doktor

Prof. Profesör

a.g.e. Adı Geçen Eser

s. Sayfa

İK İnsan Kaynakları

BSC Balanced Scorecard Yaklaşımı

ASGDY Amaçlara ve Sonuçları Göre Değerleme Yöntemi

Ar-Ge Araştırma - Geliştirme

  viii

ÇİZELGELER DİZİNİ

 

Çizelge 2.1. Performans Değerlemenin Diğer Fonksiyonlarla ilişkisi ................ 12 

Çizelge 2.2. Performans Değerlendirme Süreci................................................... 14 

Çizelge 2.3. Performans Değerlendirmede Sorumluluğun Paylaşılması ................ i 

Çizelge 2.4. Personelin Değerlendirme Ölçütlerine Göre Sıralanması ............... 25 

Çizelge 2.5. İkili Karşılaştırma Tablosu .............................................................. 25 

Çizelge 3.1. Devlet Memurları Sicil Raporu (Dış Yüz) ...................................... 60 

Çizelge 3.2. Devlet Memurları Sicil Raporu (İç Yüz) ......................................... 61 

Çizelge 3.3. Anaokulu ve İlköğretim Okulu Müdür Başyardımcısı, Müdür Yardımcısı ve Öğretmenlerin Sicil Amirleri.............................................................. 67 

Çizelge 3.4. Okul ve Merkezlerde görevli; Müdür Başyardımcısı, Müdür Yardımcısı, Öğretmen ve Diğer Personelin Sicil Amirleri ........................................ 69 

Çizelge 3.5. Yöneticinin Öğretmeni Değerlendirme Formu................................ 72 

Çizelge 3.6. Öğrencinin Öğretmeni Değerlendirme Formu ................................ 74 

Çizelge 3.7. Öğretmenin Öğretmeni Değerlendirme Formu ............................... 75 

Çizelge 3.8. Velinin Öğretmeni Değerlendirme Formu ...................................... 76 

Çizelge 3.9. Velinin Öğretmeni Değerlendirme Formu (devamı) ....................... 77 

Çizelge 3.10. Öğretmen Performans Değerlendirme Formu ............................... 78 

 

  1

BİRİNCİ BÖLÜM

GİRİŞ

1.1. Çalışmanın Konusu

Çalışmanın konusunu, öğretmenlerin performanslarının daha etkin

değerlendirilmesi bağlamında mevcut performans değerleme sistemini analiz

edilmesi ve yeni bir değerleme sistemi önerilmesidir.

1.2. Çalışmanın Amacı

Çalışmanın amacı; performans değerlendirmenin çalışanlar üzerindeki

etkilerini ve sonuçta geri bildirimlerini olumlu veya olumlusuz yönleriyle

değerlendirmektir. Bu amaç doğrultusunda, performans değerlendirmenin teorik

yönden incelenmesi, mevcut performans değerlendirme sisteminin analizi, niteliksel

bir araştırma ve güncel bir teknik önerisi gerçekleştirilecektir.

1.3. Çalışmanın Önemi

Performans değerleme örgütler açısından ücretlendirme, iş dağılımı, eğitim

açığının tespiti ve kariyer yönetimi gibi önemli alanlarda çıktıları olan bir insan

kaynakları uygulamasıdır. Örgütlerde insan faktörünü daha verimli, etkili

çalıştırabilmesinde adaletli bir performans değerlendirmenin önemi çoktur.

Okullarımız da diğer örgütler gibi performans değerleme çalışmalarından bir

çok faydalar elde edeceklerdir. Günümüzde okullarımızda performans değerleme

mutlaka gerçekleştirilmektedir. Ancak, değerlendirme sürecinin daha adaletli ve

etkin işletilmesi için mevcut sistemin sorgulanması ve sistemin içerisindeki

bireylerin görüşlerinin alınması da önemlidir. Çalışmamızın çerçevesi bu öneme

binaen çizilmiştir.

  2

1.4. Çalışmanın Sınırlılıkları

Çalışmamız her şeyden önce performans değerleme ile ilgili literatür ile

sınırlıdır. Ayrıca, yapmış olduğumuz araştırma ise zaman ve maliyet değişkenleri

kapsamında Isparta ili ile sınırlandırılmıştır.

Ortaya koyacağımız model gerçekleştirilebilirliği ve eksiklikleri bağlamında

başka araştırmacılar ve eğitim camiası tarafından sorgulanmaya muhtaçtır.

  3

İKİNCİ BÖLÜM

PERFORMANS DEĞERLENDİRME

2.1. Performans Kavramı

Günümüzde örgütlerde karşılaşılan en önemli sorunlardan biri, çalışanlara

verilen görevlerin ne ölçüde gerçekleştirildiğinin ya da onların iş görme

yeteneklerinin ne olduğunun belirlenmesidir. Bu sorun, örgütlerde özellikle

performans kavramının hızla önem kazanmasına yol açmıştır. Performans, örgütlerde

yöneticiler açısından önemli bir konudur ve işgörenin çalışma davranışının bir

sonucudur. Performans, bir işgörenin veya grubun, ilgili oldukları birimin ve örgütün

amaçlarına, niteliksel ve nicelikse katkılarının toplam ölçüsü olarak tanımlanabilir.

Bu nedenle, bireysel iş performansı, örgüt açısından önemlidir. Bireysel anlamda

işgörenlerin performanslarının güçlü ya da zayıf olmasından örgüt de etkilenecektir.

Örgütün performansını yükseltmek yöneticinin görevi olduğuna göre, işgörenlerin

performansını da yükseltmek yöneticinin sorumluluğundadır.1

Organizasyonlarda çalışanların performanslarının sistematik ve biçimsel

olarak değerlendirilmesinin ilk örnekleri 1900’lu yılların baslarında A.B.D. ‘de kamu

hizmeti veren kurumlarda görülmektedir. Aynı yıllarda Taylor’un; öncülük ettiği, iş

ölçümleri, hareket, metot ve zaman etütlerinin uzantısı olarak is değerleme

çalışmaları ile çalışanların verimliliklerini ölçümlemesi sonucu, performans

değerleme kavramı organizasyonlarda bilimsel olarak kullanılmaya başlanmıştır.2

Performans ya da başarı, “işletmede çalışan kişilerin görev ve

sorumluluklarını etkili ve verimli bir şekilde yerine getirmelerini” ifade eder. İşgören

örgütsel amaçları gerçekleştirmek için var olduğuna göre, başarılı işgören, işletme

amaçlarına ulaşmaya yeterli ölçüde katkıda bulunan kişidir.3

Kişi, işine bir takım özelliklerini taşır. Kişi, bu özelliklerini kullanarak,

kendisine verilen görevleri maksimim düzeyde yerine getirmeye çalışır. Kişi, işinde

                                                            1 Levent Bayram, Sayıştaş Dergisi, Ankara Üniversitesi Eğitim Bilimleri Enstitisü, Sayı:62, s.47. 2 Müjgan Sağır Özdemir, Bir İşletmede Analitik Hiyerarşi Süreci Kullanılarak Performans Değerleme Sistemi Tasarımı, Osmangazi Üni. Müh. Mimarlık Fak. Endüst. Müh. Bölümü, s.2. 3 İsmet Mucuk, Modern İşletmecilik, Türkmen Kitabevi, İstanbul 2005, s.333.

  4

iyi bir performans gösterdiği takdirde, ekonomik ve sosyal yönden fırsatlar elde eder.

İlerler, terfi yoluyla yükselir. Bir örgütün tüm üyeleri, maksimum düzeyde

görevlerini yerine getirdiğinde veya üstün performans gösterdiğinde de firmanın

stratejik hedeflerine ulaşma şansı artar.4

Performans, amacın gerçekleştirilme derecesidir. Bir işi yapan bireyin,

grubun ya da örgütün o iş aracılığıyla, hedefe göre nereye ulaşabildiğini gösterir.

Dolayısıyla performans, işgörenin görevinde ne yapması gerektiğine ilişkin

beklentilerle, gerçekte ne yaptığı arasındaki ilişkinin bir fonksiyonudur. İşgörenin

görevini gerçekleştirmek için yaptığı her işlem ve eylem bir performans davranışıdır.

Yapılan tanımlar ışığında performans kavramının tanımını; belirlenen koşullara göre

bir işin yerine getirilme düzeyi, ya da bir işgörenin belirli zaman kesiti içerisinde

kendine verilen görevi yerine getirmek suretiyle elde ettiği sonuçlar şeklinde

özetlememiz mümkün olabilecektir.5

2.2. Performans Değerlendirmenin Tanımı, Önemi ve Kullanım Alanları

Performans değerlendirme kavramını tanımı, önemi ve kullanım alanları

olmak üzere iki alt başlık altında açıklayacağız.

2.2.1. Tanımı

İnsan Kaynakları Yönetiminin en önemli işlevleri arasında olan ve diğer insan

Kaynakları işlevlerinin etkin bir şekilde yerine getirilmesinde önemli rolü olan

performans değerlendirme, kişinin herhangi bir noktadaki etkinliğini ve performans

düzeyini ölçmeye yönelik çalışmaları içerir. Performansı ölçmek amacıyla

geliştirilmiş yönetim aracı olan performans değerlendirme, “kişilikleri, katkıları ve

grup üyelerinin erkini değerlendirmek maksadıyla örgütlerde kullanılan tüm biçimsel

sistemlerle ilgilidir.”6

Günümüzde performans değerlendirme, neredeyse bütün örgütler tarafından

tüm dünyada kullanılmaktadır. İşletmelerin, performans değerlendirmede

kullandıkları araçlar ve saptadıkları hedefler birbirlerinden farklı olabilmektedir.                                                             4 Dursun Bingöl, İnsan Kaynakları Yönetimi, 6.Bası, Arıkan, İstanbul, Eylül 2006, s.321. 5 Bayram, a.g.e, s.48. 6 Bingöl, a.g.e., s.322.

  5

Ancak, sonuçta performans değerlendirme, örgütlerde belli bir zaman dilimi

içerisinde işgören davranışların ve başarılarının, ölçüm ve değerlendirmelerinin

yapıldığı bir süreç olarak uygulanmaktadır.7

Performans değerlendirme ile ilgili olarak literatürde pek çok tanım

bulunmaktadır. Bu tanımlar, biçim yönünden farklılıklar göstermekle birlikte amaç

ve içerik yönünden benzerlikler taşımaktadır.

Performans değerlendirme, “çalışanların mevcut performans düzeyini,

önceden belirlenmiş performans standartları ile karşılaştırıp, onların tutum, davranış

ve çıktılarını ölçme, değerlendirme ve etkileme süreci” olarak ifade edilebilir.8

Performans değerlendirme; gerçek anlamda ortak bir çalışmaya, bilgi

alışverişine, gerek hatalar ve gerekse başarılar açısından sorumluluğun

paylaşılmasına ve eğitim-gelişmeye olanak sağlayan dinamik bir sistemdir.

Performans değerlendirme bir başka açıdan, bireyin görevindeki başarısını, isteki

tutum ve davranışlarını, ahlak durumunu ve özelliklerini bütünleyen ve çalışanın

organizasyonun başarısına olan katkılarını değerlendiren planlı bir araç olarak da

tanımlanmaktadır.9

Performans değerlendirmesi, personelle yöneticilerin birlikte amaçlar

saptaması, iletişimde bulunması, çabaların birleştirilmesi ve alınan sonuçların

değerlendirilmesidir.10

İşgören değerlemesi, birey yeteneklerinin işin nitelik ve gereklerine ne ölçüde

uyup uymadığını araştıran ya da işteki başarısını saptamaya çalışan objektif analizler

ve sentezler olarak tanımlanabilir.11

Performans değerlendirme, bir örgütteki personelin belirli bir dönem içinde

çalışmalarının veya yeteneklerinin önceden belirlenmiş bir ölçüte göre birçok yönden

sistemli olarak ölçülmesi ve onların gelecekteki gizil güçlerinin (gelişme

potansiyelinin) ortaya çıkarılmasını sağlar. Performans değerlendirme, kısaca,

                                                            7 Sibel Gök, XXI. Yüzyılda İnsan Kaynakları Yönetimi, 1.Bası, Beta, İstanbul, Ocak 2006, s.40. 8 Mucuk, a.g.e., s.333. 9 İsmet Barutçugil, Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi, 1.Baskı, İstanbul, Mart 2004, s.426. 10 Demet Gürüz ve Gaye Özdemir Yaylacı, İletişimci Gözüyle İnsan Kaynakları Yönetimi,

MediaCat Kitapları, İstanbul, Mart 2009, s.210. 11Zeyyat Sabuncuoğlu, İnsan Kaynakları Yönetimi, 1.Baskı, Ezgi Kitabevi, Bursa, Eylül 2000, s.160

  6

işgörenlerin görevlerini ne ölçüde iyi yaptıklarını, eksiklerini ve gelişme

potansiyellerini saptamaya ilişkin çabaların tümü olarak tanımlanmaktadır.12

2.2.2. Önemi ve Kullanım Alanları

Bir işgören işe kabul edilip yerleştirildikten sonra ve belirli bir iş için

eğitildikten sonra; iş başarımının beklenen ölçünlerine nasıl ulaşacağını bilmek

hakkına sahip olur. İşgörenin ilk amiri, ona bu konuda bilgi vermekle sorumludur.

İlerleme umudu, çoğu işgören için önemlidir. Onlar başarılarını iyileştirmek ve

kendilerini daha iyi işlere hazırlamak için neler yapabileceklerini bilmek isterler.

İşte, bu, başarı değerlemesi gereğini ortaya koymaktadır.13

Her kurumun yapısı, her görevin niteliği, görevde başarı için gerekli kriterler,

standartlar farklı bir performans değerlendirme sistemini gerekli kılmaktadır.

Dolayısıyla performans değerlendirmesi standart olmaktan çok, uygulandığı

durumun özgül koşulları, kurumun yapısı, üretilen ürün ve/veya hizmetin yapısı,

personelin nitelikleri, organizasyonel yapı ve kurum kültürü dikkate alınarak

yapıldığında çok daha etkili ve verimli olabilir.14

Performans değerlendirme, insan kaynakları yönetim sürecinin önemli bir

aşamasıdır. Çünkü bir anlamda performans değerlendirme süreci personelin

istihdamı, eğitimi, kariyer basamaklarındaki yeri, verimliliği vb. birçok değişken

üzerinde geribildirim sağlamaktadır.15

Performans değerlendirme, çalışan açısından da büyük önem taşır. Çalışanlar,

özellikle başarılı olanlar, çalışmalarının karşılığını görmek isterler. Bütün iyi niyetini

ve çalışma gücünü ortaya koyan bir kişi, düşük performanslı ve işe karşı ilgisiz bir

kişiyle aynı şekilde değerlendiğini gördüğünde, moral bozukluğu yaşayacak ve

giderek çalışma isteğini yitirecektir. Ayrıca, yapılan değerleme sonucu eksikliklerini

görme fırsatı bulan bir çalışan bunları giderme ve yetenekleri geliştirme olanağı

kazanacaktır. Performans değerlendirme, bu nedenle, çalışanın işe yöneltilmesini,

                                                            12Bingöl, s.322. 13Dursun Bingöl, Personel Yönetimi ve Beşeri İlişkiler, Atatürk Üniversitesi Yayınları, Erzurum,

1990, s.171. 14Gürüz ve Özdemir Yaylacı, a.g.e, s.210. 15Bayram, a.g.e., s.49.

  7

özendirilmesini ve organizasyona duyduğu güvenin arttırılmasını sağlayan bir araç

olarak da görülmelidir.16

Performans değerlemeye ilişkin bir araştırmada performansı belirli aralıklarla

değerlendirilen bir grup çalışan ile değerlendirilmeyen bir grup karşılaştırılmıştır.

Ulaşılan sonuçlara göre performansı hakkında düzenli bilgi alan gruptaki çalışanların

daha yüksek düzeyde başarı gösterdikleri tespit edilmiştir. İnsanlara çalışmaları ile

ilgili verilen bilgilerin mutlaka olumlu olması gerekli değildir. Bu bilgiler olumsuz

da olabilir. Diğer bir ifade ile kişinin kendi çalışmaları hakkında hiç

bilgilendirilmemesi ile yeri geldiğinde olumsuz bile olsa bilgilendirilmesi

karşılaştırıldığında bilgilendirmek hem kişi hem kurum bakımından daha olumlu

sonuçlar vermektedir.17

Performans değerlendirmelerinin istenen sonuçları elde edebilmesi için

yönetici-çalışan işbirliği ve iletişiminin yüksek olması gerekir. Kurum içi iletişimin

zayıf kaldığı ve iyi organize edilemediği, çalışanların sürece dahil edilmediği

hiyerarşik ve katı organizasyon yapılarında performans değerlendirme sisteminin

oturtulmasında güçlüklerle karşılaşıldığı gözlemlenmektedir.18

Performans değerlendirme eş zamanlı pek çok amaca hizmet etmekte ve geniş

kullanım alanı bulmaktadır. Bu kullanım alanları Clevaland tarafından dört grupta

toplanmaktadır.19

Ücret yönetimi, terfi, duraklama, işine son verme, geçici olarak işten çıkarma

v.b. gibi konulara ilişkin kararların alınmasında, bireylerin performanslarının

göz önünde bulundurularak yönetimsel kararların verildiği kişiler arasındaki

(betwen person) değerlendirmeler.

Kişilerin güçlü ve zayıf oldukları konulara ilişkin bilgilerin elde edildiği,

performans geri bildirimlerine göre eğitim gereksinimlerinin saptandığı, atama

ve transferlerinin belirlendiği kişilerin kendilerinin (with person)

değerlendirilmesi.

                                                            16Barutçugil, a.g.e, s.427. 17İlhami Fındıkçı, İnsan Kaynakları Yönetimi, 5.Baskı, Alfa, Nisan 2003, s.299. 18Gürüz ve Özdemir Yaylacı, a.g.e, s.211. 19 Gök, a.g.e., s.42.

  8

Örgütsel eğitim ihtiyaçlarının belirlenmesi, başarı hedeflerinin

değerlendirilmesi, örgütsel gelişme gereksinimlerinin saptanması, personel

sisteminin değerlendirilmesi, örgütsel yapının güçlendirilmesi gibi konularda

örgütsel hedeflerin belirlendiği muhafaza amaçlı değerlendirme.

Performans değerlendirme araçları hakkında yapılan araştırmaların geçerli

kılınmasının ve personel kararlarının belgelenmesinin hukuki gereklilik olarak

yapıldığı belgeleme (documentation) amaçlı değerlendirme.

Performans değerlendirmenin en yaygın kullanımı; çalışanların yükseltilmesi,

görevlerinin yeniden tanımlanması, üst görevlere hazırlanması, ücretlendirilmesi

veya işten çıkarılması gibi yönetsel kararların alınması ile ilgili olmaktadır.

Performans değerlendirmelerden elde edilen bilgiler, bireysel ve kurumsal düzeyde

eğitim ve geliştirme ihtiyaçları konusuna da ışık tutmaktadır. Performans

değerlendirme, bir çalışanın güçlü ve zayıf olduğu yönlerini ortaya çıkarması

nedeniyle o çalışanın eğitim ve gelişme açıklarının belirlenmesinde ve buradan yola

çıkarak, organizasyonun genel anlamda eğitim ve geliştirme politikalarının

saptanmasında kullanılabilir. Performans değerlendirmelerinde elde edilen bilgilerin

kullanıldığı diğer iki önemli alan da eleman seçme ve işe alma yöntemlerinin

geçerliliğinin test edilmesi ve insan kaynakları planlamasının yapılmasıdır.

Performans değerlendirme, bu kullanım amaçları için de yararlı veriler

sağlamaktadır.20

2.3. Performans Değerlendirmenin Amaçları ve Yararları

Performans Değerlendirmenin amaçlarını ve yararlarını iki alt başlık altında

inceleyeceğiz.

2.3.1. Performans Değerlendirmenin Amaçları

Performans değerlendirme, işletme yöneticisinin insan kaynaklarını başarılı

bir şekilde yönetmesinde çok önemli bir araçtır. Performans değerlendirmenin

amaçları iki genel grup olarak ele alınabilir. Bunların ilki, işgöreni değerlendirme

amacı olup, ücret artışı, terfi, işten çıkarma gibi konularda onun hakkında karar                                                             20 Barutçugil, a.g.e., s. 427,428.

  9

verebilmek için kullanılır. İkinci genel amaç personeli geliştirmeye yöneliktir.

Değerlendiren yönetici (üst) ile değerlendirilen (ast) arasında iyi bir iletişim ile,

işgören kendi hata ve eksiklerini görebilecek; sağlanan geri bilgi akışı ile kendini

geliştirme imkanı bulacaktır.21

Başarı değerlendirmesi çalışmalarının aşağıda verilen ve örgüt için stratejik

öneme sahip amaçlara hizmet ettiği söylenebilir.22

1. Başarı değerlendirmesi personelin örgüte yaptığı göreli katkıyı belirlemektir,

2. Başarı değerlendirmesi sürekli başarı yönünde personeli isteklendirir;

personelin daha etkili ve üretken olması için eksik yönlerini tamamlamasını

sağlar,

3. Başarı değerlendirmesi sonuçları, personelin başarısına paralel bir ücret ve

ödül almasını sağlar,

4. Başarı değerlendirmesi ile daha fazla sorumluluk içeren işler için gerekli

personeli belirlemede ve personeli o iş için hazırlamada yardımcı olur,

5. Başarı değerlendirmesi, personelin gerçek başarısı yanında kendisinden ne

beklendiğini de anlamasını sağlar; personele yaptıkları işteki başarıları

hakkında geri bildirimde bulunarak onların başarı motivasyonunu artırır,

6. Başarı değerlendirmesi ile mevcut insan gücü kaynakları incelendiğinden,

elde edilen sonuçlar ya da veriler insan gücü planlamasında kullanılabilir,

7. Başarı değerlendirmesi ile üst ve ast arasındaki etkileşim pekişir; bireysel

amaç ve ilgilerin taraflarca bilinmesini sağlar. Bu süreç aynı zamanda

değerleyici ve değerlenen arasındaki güvenin artmasına da yol açar.

Performans değerlendirme organizasyonlarda mevcut performansın güçlü ve

zayıf olduğu noktaları belirler ve mevcut performansı kesin bir biçimde ölçer.

Performans değerlendirme sonucunda işgörenlerin aldıkları geri besleme

performanslarını geliştirmeleri için onları teşvik ederken yöneticileri de, işgörenlerin

eğitim ve geliştirme programları yoluyla desteklemesi gerektiği konusunda uyarır.23

                                                            21Mucuk, a.g.e., s.333. 22Halil Can ve Şahin Kavuncubaşı, Kamu ve Özel Kesimde İnsan Kaynakları Yönetimi, Siyasal

Kitabevi, Ankara, 2005, s.170. 23Serkan Bayraktaroğlu, İnsan Kaynakları Yönetimi, Sakarya Yayıncılık, Üçüncü Baskı, Sakarya,

Ekim 2008, s.104.

  10

Performans değerlendirmenin amacını; “örgütte çalışanların iyiden kötüye

doğru sıralanması değil, örgütsel amaçların astlar tarafından öncelikle anlaşılma ve

benimsenme derecesinin ortaya çıkarılması, amaçların herkes tarafından asgari

seviyede yerine getirilmesinin temin edilmesi ve herkesin mutlu olduğu dinamik

çalışma ortamının sürekli muhafaza edilmesi” şeklinde de ifade etmek mümkündür.24

Kısaca, personel konularında yükselme, ücretleme, eğitim, uyarı, eleştiri,

transfer, işten çıkarma gibi alınacak kararların temel ilkelere oturtulması ve özellikle

bu kararların uyumlu ve objektif olmasına özen gösterilmesi amaçlanır.25

2.3.2. Performans Değerlendirmenin Yararları

Çalışanların işlerindeki başarıları ya da başarısızlıkları hakkında

bilgilendirilmeye, geri besleme almaya ihtiyaçları vardır. Performans değerlendirilme

kişi düzeyinde bir ihtiyaç olduğu gibi organizasyon için de çok önemli bir ihtiyaçtır.

Çünkü performans değerlendirme, organizasyonun çalışanlarının mevcut

performanslarını görmesi için çok önemli olduğu gibi çalışanların daha verimli

çalışmaları bakamından da gereklidir.26

Performans değerlendirme ile örgüt içerisinde yer alan tüm bireyler

etkinliklerini, yeterliliklerini, fazlalıklarını, yetersizliklerini gözden geçirme fırsatı

bulacaklar ve sonrasında çalışan, eksiklikleri ve yetersizlikleri ortaya çıktığında

bunları giderme ve yeteneklerini geliştirme imkânı kazanacaktır.27

İyi planlanmış bir performans değerlendirmenin yöneticiye, çalışana ve genel

anlamda organizasyona sağlayacağı yararlar bulunmaktadır. Organizasyonları böyle

bir değerlemeye yönelten nedenler ya da değerlemeden beklenen yararlar özet olarak

şu şekilde belirtilebilir:28

1. Performans değerlendirmesi, yapılan iş ve o işi yapan kişiler hakkında

yöneticiye değerli bilgiler verir. İşi ve kişiyi gerçekten anlamasını sağlar.

                                                            24Bayram, a.g.e., s.51. 25Sabuncuoğlu, a.g.e., s.162. 26Bayraktaroğlu, a.g.e., s.105. 27Bayram, a.g.e., s.50. 28Barutçugil, a.g.e., s.428.

  11

2. İş beklentileri ve sonuçları hakkında yönetici ve çalışan arasında iyi bir

iletişim kurulduğu zaman, geliştirilmiş yöntemler ve yeni fikirler için fırsatlar

yaratılır.

3. Performans iyi bir şekilde değerlendirildiğinde çalışanlar işi nasıl yaptıklarını

bilirler ve işleri konusunda endişelenmekten kurtulur.

4. Çalışanlar performansları hakkında zamanında, olumlu geribildirim

aldıklarında verimlilikleri ve iş tatminleri artar.

5. Olumlu katkılar olduğu fark edildiği zaman bunlar konuşularak doğru

uygulamalar pekiştirilir ve iyi performans teşvik edilir.

6. Çalışanlarla iki yollu iletişim kurulduğu zaman amaçlar açıklık ve netlik

kazanır, böylece çalışanların odaklanması ve başarılı olması kolaylaşır.

7. Düzenli olarak yapılan performans değerlendirmesi toplantıları işin

kalitesinin nasıl algılandığı konusunda sürprizleri azaltır.

8. Profesyonel olarak performans değerlendirmesini öğrenmek, yönetim

becerilerinin geliştirilmesi ve sorumluluğun arttırılması için mükemmel bir

hazırlıktır.

Performans değerleme sistemi, yöneticiler, astlar ve örgüt açısından içerdiği

faydalarla birlikte, bazı İnsan Kaynakları fonksiyonlarıyla olan ilişkileri bakımından

da incelenebilir. Bu açıdan performans değerleme, sağladığı dönütlerle İnsan

Kaynakları Yönetimi işlevlerine temel oluşturan bir konumdadır (Şekil 1).29

                                                            29Türkan Argon ve Altay Eren, İnsan Kaynakları Yönetimi, 1.Baskı, Nobel Yayın Dağıtım, Ankara,

Şubat 2004, s.227.

  12

Çizelge 2.1. Performans Değerlemenin Diğer Fonksiyonlarla ilişkisi

Performans değerleme işgören bulma çabalarına ilişkin kararlar açısından

temel oluşturur.

Başvuruda bulunanların nitelikleri performans standartlarının gözden

geçirilmesine neden olur.

Performans değerleme seçme işlevinin doğruluğu için temel oluşturur.

Seçme fonksiyonu işin gereklerini en iyi karşılayabilecek personeli

temin etmelidir.

Performans değerleme eğitim ihtiyaçlarının belirlenmesinde temel sağlar.

Eğitim ve geliştirme performans standartlarına ulaşılmasına yardımcı olur.

Performans değerleme ücret miktarlarının belirlenmesinde bir faktör olabilir.

Ücret düzeyi performansın değerlemesini etkileyebilir.

Performans değerleme personel hareketlerinin savunulmasına temel oluşturur.

Değerleme yöntem ve standartları tartışma konusu olabilir.

Kaynak: Türkan Argon ve Altay Eren, İnsan Kaynakları Yönetimi, 1.Baskı, Nobel Yayın Dağıtım, Ankara, Şubat 2004, s.227.

Yukarıda açıkladığımız işlevleri yanında performans değerlendirme, özetle

yöneticilerin dengeli ve tutarlı kararlar almalarını kolaylaştırır, gözetimi etkinleştirir

ve dürüst bir yönetim anlayışını yayarak güven yaratır ve işgören moralini

yükseltir.30

2.4. Performans Değerlendirme Süreci

Performans değerlendirme sürecinin başlangıç noktası amaçların

belirlenmesidir. Bir değerlendirme sistemi muhtemelen her arzu edilen amaca hizmet

etmeyebilir. Bu nedenle değerlendirme hangi gaye ile yapılacaksa ona ilişkin özel

amaçların belirlenmesi gerekir. Özel değerlendirme amaçları oluşturulduktan sonra

işgörenlerin ve takımların, görevlerini başarmada kendilerinden ne beklendiğini

bilmeleri gerekir. İşgörenler oluşturulmuş amaçlara uygun kaynaklara sahip                                                             30Bingöl, a.g.e., s.328.

PERFORMANS  

DEĞERLEME 

İşgören Bulma 

İşgören Seçme 

Eğitim ve Geliştirme

Ücretleme 

İşgören İlişkileri 

  13

olurlarsa, beklentileri anlamaları kolaylaşır. Değerlendirme döneminin sonunda,

değerlendirici ve işgören, birlikte iş performansını gözden geçirir ve oluşturulmuş

performans standartlarına göre fiili durumu karşılaştırır. Bu karşılaştırma sayesinde,

çalışanların bu standartları ne derecede karşılamış oldukları belirlenir, eksikliklerin

nedenleri ortaya çıkarılır ve sonuçta sorunları düzeltmek için bir plan geliştirilir.31

Etkin bir performans değerlendirme süreci, altı aşamayı içerir. Performans

standartlarının ve örgüt amaçlarının tanımlanması, değerlendirme sürecinin başlangıç

noktasıdır. Bunlar, işletme misyonu, iş analizi ve iş tanımları esas alınarak

belirlenmelidir. Standartlar, açık ve objektif olmalıdır. Standartların

tanımlanmasından sonra, kendilerinden ne beklendiğini anlamaları için standartları

işgörenlere bildirilmelidir. Bir sonraki aşamada, işgörenlerin gerçek performansları

ölçülmelidir. Kişisel gözlem, istatistiksel raporlar, yazılı ve sözlü raporlar gibi,

işgörenlerin performansını ölçmek için bazı yöntemler vardır. Gerçek performanslar

ölçüldüğü zaman, bu performanslar sürecin başlangıcında tanımlanan performans

standartları ile karşılaştırılmalıdır. Bu performanslar arasındaki farklar, işgörenlere

bildirilmelidir. Eğer, standartlar ile gerçek performans arasında yüksek fark var ise,

yöneticiler performans sapmalarının nedenlerini araştırmalıdırlar.32

                                                            31Bingöl, a.g.e., s.332 32Hasan İbicioğlu, İnsan Kaynakları Yönetimi (KOBİ’ler üzerine bir araştırma), Fakülte

Kitabevi, Isparta 2006, s.81.

  14

Çizelge 2.2. Performans Değerlendirme Süreci

Şekil 2. Performans Değerlendirme Süreci

Kaynak: Hasan İbicioğlu, İnsan Kaynakları Yönetimi (KOBİ’ler üzerine bir araştırma), Fakülte Kitabevi, Isparta 2006, s.81. 

2.4.1. Değerleme Kriterlerinin Belirlenmesi

Performans değerleme kriterlerinin ya da performansın hangi açılardan

değerlendirileceğinin belirlenmesi, performans değerleme sisteminin başarıya

ulaşmasında büyük önem taşıyan bir aşamadır. Performans değerleme sisteminin

geçerliliği seçilen kriterlere bağlıdır. Bir sistemin geçerli olarak nitelenebilmesi için

kullanılmakta olan sistemin gerçekten bireyin performansını ölçüyor olması

gerekmektedir. Bu durumda geçerli bir performans değerleme sistemi belli bir işte

İşgörenlerle performans standartlarının belirlenmesi

Çok yönlü ölçülebilir amaçların belirlenmesi

Fiili performans ölçümü

Fiili performansın standartlarla mukayesesi

Sonucun işgörenle tartışılması

Gerekliyse, düzeltici hareketin yapılması

  15

başarıyı etkileyen tüm faktörleri dikkate almalı ve performansı etkilemeyen tüm

faktörleri de sistem dışında bırakmalıdır. Performansı etkileyen ya da etkilemeyen

faktörlerin tespiti ancak iş analizleri ile iş ve görev tanımlarının yapılması ile

sağlanabilmektedir. Ayrıca “bir işi en iyi bilen, o işi yapandır” düşüncesinden yola

çıkarak kriterlerin belirlenmesinde, değerlendirilenlerin de görüşlerinin dikkate

alınması gerektiği noktasına varılabilmektedir.33

Kriterlerin seçiminde göz önünde bulundurulması gereken noktalar şöyle

sıralanabilir.34

1. Kriterler işin özelliğine ve sorumluluk düzeyine uygun olarak seçilmelidir. En

azından işçi, büro elemanları ve yöneticiler için farklı kriterler

kullanılmalıdır.

2. Kriter seçiminde sadece iş verimi değil, aynı zamanda işgören davranışları da

göz önüne alınmalıdır.

3. Kriterler açık ve anlaşılır olmalıdır.

4. Kriter sayısı sınırlandırılmalı ve 10’u geçmemelidir.

5. Her kriter sayısal olarak ya da belli sıfatlar ve açıklamalara göre

değerlendirilmelidir. Örneğin; iş bilgisi ölçütü “çok iyi”, “iyi”, “orta”,

“yeterli”, “yetersiz” gibi bir derecelendirmeyle sıralanabilir.

Genel anlamda değerleme temel olan ölçütler dört grupta toplanabilir.35

1. Çalışmanın temel nitelik ve niceliği,

2. İş bilgisi ve yeteneği,

3. Bireysel özellikler,

4. Bireyin ilişki ve davranışları

                                                            33Bayraktaroğlu, a.g.e., s.112. 34Sabuncuoğlu, a.g.e., s.162. 35 Sabuncuoğlu, a.g.e., s.163.

  16

2.4.2. Değerleme Standartlarının Belirlenmesi

Performans değerlemesinin yapılabilmesi için işgörenlerin performanslarının

karşılaştırılabileceği birtakım standartların belirlenmesi gerekmektedir. Performans

standartları hem üst hem de ast için iki tür bilgi içermektedir. Bunlardan birincisi

“neyin yapılması gerektiğidir” ki bu sorunun yanıtı görev tanımlarında yer

almaktadır. diğeri ise “nasıl yapılması gerektiği” konusunu içermektedir. Bu sorunun

yanıtına ise performans standartları ile ulaşılabilir.36

Performans standartları bir bakıma değerleme amaçlarının belirlenmesini

ifade etmektedir. Dolayısıyla standartlar, çalışanın ne oranda başarılı olduğunu

belirlemeye yönelik ölçütlerdir. Standartların başarılı olabilmesi içinse, bir takım

özelliklere sahip olmaları gerekmektedir. Bu ölçütler şu şekilde ifade edilebilir.37

Spesifiklik: Her çalışan kendinden ne beklendiğini bilmelidir.

Ölçülebilirlik: Performans ölçümü standartları nicel oldukları taktirde

kolaydır. Söz konusu performansın ölçümünde sayısal standartlar kullanılması zor ya

da uygun değilse, sayısal olmayan standartlar (görevin zamanında yerine getirilmesi,

takım faaliyetlerine katkılar vb.) kullanılabilir.

Gerçeklik: Standartlar ulaşılamaz oldukları taktirde, bunu fark eden çalışanlar

bu standartlara ulaşmak için çabalamaktan vazgeçebileceklerdir.

Çalışanlar için ulaşılması gereken bu standartların güvenilir olması için

belirlenen hedeflerin saptanmasına bizzat çalışanlar da katılmalıdır. Konuya bu

açıdan bakıldığında belirlenen standartlara güven artacak ve onlara ulaşmak için çaba

düzeyi yükselecektir. Bu doğrultuda hareket eden bazı işletmelerde, hedefler adı

altında bu standartlar üzerinde astlarla birlikte açık görüşme yoluyla dönem başında

anlaştıktan sonra belirlenen formlara yönetici ve değerlenen astlar imza atarlar. Bir

bakıma değerlenen ast kendisini hedeflere kilitlemekte ve adeta bir taahhüt altına

girmektedir.38

                                                            36 Bayraktaroğlu, a.g.e., s.113. 37Argon ve Eren, a.g.e., s.228. 38Sabuncuoğlu, a.g.e., s.164.

  17

2.4.3. Değerleyicilerin Belirlenmesi

Performans değerleme sisteminde, değerlemenin kim ya da kimler tarafından

yapılacağı, organizasyon yönetimine ve insan kaynakları politikalarına göre seçilecek

değerleme yöntemine bağlı olarak belirlenmektedir. Performans değerlemede, kim

tarafından yapılırsa yapılsın, üzerinde önemle durulması gereken nokta

değerleyicilerin değerleyecekleri personelin işleri hakkında bilgi sahibi olmaları,

organizasyonu tanımaları ve önyargıdan uzak durarak objektif bir değerleme

yapmalarıdır. Değerlemenin kim ya da kimler tarafından yapılabileceği konusunda

çeşitli alternatifler sunulabilir:39

1. İşgörenin ilk amiri tarafından değerlenmesi,

2. Öz değerleme,

3. İş arkadaşları tarafından değerleme,

4. Astlarca değerleme,

5. Danışmanlar ve uzmanlar tarafından değerleme,

6. Müşterilerce değerleme,

7. Karma değerleme.

En yaygın uygulama, her çalışanın bağlı bulunduğu yönetici tarafından

değerlendirilmesidir. Bu uygulama, çalışanı ve onun başarısını en yakından tanıyan

kişi, ilk basamak yöneticisi olduğu gerçeğine dayanır. Böyle bir değerlendirme

sistem olarak hiyerarşik yapıya uygun biçimde gelişir. Ancak, bunu her zaman

tarafsız ve güvenilir olacağı kuşkuludur. Bir yönetici, işinde başarılı bir çalışanı

yalnızca aralarındaki çekişme ve sürtüşme nedeniyle duygusal kararlarla başarısız

olarak gösterebilir. Bu nedenle, birden fazla sayıda yönetici tarafından ortak

değerlendirme yapılması ikinci bir uygulama türü olarak görülebilir. Bir diğer

uygulama da çalışanın kedi düzeyindeki diğer çalışanlarınca değerlendirilmesidir.

Nesnelliğin sağlanması açısından bazen organizasyon dışından uzman

danışmanlardan da yararlanılır. Çok az kullanılmakla birlikte çalışanların üstlerini

değerlendirmesine de yer verilebilir.40

Bu alternatifler şu şekilde özetlenebilir.                                                             39Bayraktaroğlu, a.g.e., s.114. 40Barutçugil, a.g.e., s.430.

  18

2.4.3.1. İşgörenin İlk Amiri Tarafından Değerlenmesi

Uygulamada en sık kullanılan yöntemlerden birisidir. Yöneticilerin belirli

kriterler doğrultusunda çalışanlara puanlar vermesi yoluyla performanslarını

değerlendirmesi esasına dayanır. Bu sistemde yöneticilerin kişisel kanaatlerini,

önyargılarını, sübjektif değerlendirme kriterlerini kullanması yöntemi geçerlilik ve

güvenilirlikten uzak kılmaktadır. Bu nedenle değerlendirme yapacak yöneticilerin

konuyla ilgili olarak eğitim sürecinden geçmeleri ve mümkün olduğunca tarafsız

davranmaları gereklidir.41

Bu tür uygulamanın yararlı yönü, birinci derecedeki amirin değerlendirilmesi

yapılacak olana yakın olması nedeniyle onu en iyi bir biçimde izleyebilecek durumda

olmasıdır. Sakıncası ise, çok yakın ilişkide bulunmaları nedeniyle amirin kişisel

ilişkilerin, öznel öğelerin etkisi altında kalabileceği korkusudur.42

2.4.3.2. Öz Değerleme

Bu yaklaşımda çalışanlar kendi kendilerini değerlendirmektedirler. Burada

amaç, işgörenlerin kendi iş başarılarına yönelik düşüncelerinin belirlenmesidir. Bir

form yardımıyla uygulanabileceği gibi işgörenin bir ya da iki kez hazırlayıp üst

amirine verdiği rapor şeklinde de uygulanabilmektedir. İşgörenlere kendi

performanslarını değerlendirme şansı verildiğinde, işgörenler dürüst ve açık sözlü

olma, yöneticilerinin göremediği zayıflıkları ortaya çıkarma eğiliminde olabilecekleri

gibi kendileri hakkında yöneticilerine oranla daha yüksek bir değerlemede

bulunabilirler.43

Bu yöntem, işgörenin motivasyonunda artışa sebep olur. İşgören katılımına ve

gelişmesine önem veren yöneticiler, genellikle bu yöntemi tercih ederler. Eğer

işgörenler başarılması beklenen amaçları ve değerlendirme standartlarını anlarlarsa,

kendilerini eleştirebilir ve geliştirebilirler.44

                                                            41Gürüz ve Özdemir Yaylacı, a.g.e., s.222. 42Bingöl, a.g.e., s.336. 43Bayraktaroğlu, a.g.e., s.115. 44İbicioğlu, a.g.e., s.84.

  19

Araştırmalar göstermiştir ki, çalışanlar kendilerini üstlerinin değerlemesine

oranla daha yüksek puanlarla değerlendirmektedirler.45

2.4.3.3.İş Arkadaşları Tarafından Değerleme

Belirli bir iş grubunu oluşturan ve iş arkadaşlığı ilişkisi içinde bulunan

çalışanların birbirlerinin performansını değerlemesi olarak ifade edilmektedir. Bu

değerlemenin temelinde yatan mantık, hiç kimsenin birbirinden beklentisi olmadığı

için değerlemenin daha objektif yapılabileceğidir. Ancak objektifliğin sağlanabilmesi

için birbirlerini değerleyen iş arkadaşları arasında terfi, transfer gibi konulardan

kaynaklanabilecek bir rekabetin olmaması gerekmektedir. Asi takdirde değerleme

sonucunda sağlıklı veriler elde edilemez.46

Bu tarz değerlendirmenin nedeni grup uzun süredir birlikte çalışıyorsa ve

görevlerin icrası etkileşimi gerektiriyorsa sonuçların çok güvenilir olacağı

düşüncesidir. Toplam kalite yönetimi uygulayan takımları kullanan organizasyonlar

için bu metot oldukça gözdedir. Bu metodun güçlü yönleri;47

1. Ekip üyeleri, herhangi birinden daha iyi birbirlerinin performansını bilirler ve

daha doğru değerlendirme yaparlar.

2. Emsal baskısı, ekip üyeleri için güçlü bir motive edicidir.

3. Ekip içindeki emsallerin işlerini değerlendirmesini kabul eden üyeler,

arttırılmış yükümlülük ve verimlilik gösterirler.

4. Emsal incelemesi, bir çok görüşleri içerir ve bir kişiye bağlı değildir.

Sonuçlara göre kişisel ve ekip katkılarını öğrenmenin zor olması, bol zamana

ihtiyaç duyulması bu yöntemin dezavantajlarıdır.

2.4.3.4. Astlarca Değerleme

Bu yaklaşıma göre; üstlerin değerlendirmelerine oranla astlar kendi

yöneticilerini çok daha objektif değerlendirebilirler. Bu yöntem özellikle hizmet

                                                            45Sabuncuoğlu, a.g.e., s.167. 46Bayraktaroğlu, a.g.e., s.115. 47İbicioğlu, a.g.e., s.83.

  20

sektöründe yer alan kuruluşlarda (eğitim, sağlık, sigorta vb.) başarılı sonuçlar

getirebilir. Örneğin yapılan eğitimin ve eğiticilerin kalitesini ölçmek amacıyla,

öğrencilerin performans değerlendirme sürecine katılmaları ve formlar yardımıyla

öğretim görevlilerini değerlendirmeleri gibi.48

Bu değerleme yaklaşımı üstler tarafından pek kabul görmemektedir. Bu

yaklaşımın etkili olabilmesi için değerleme konusunun insana yönelik olması,

üstlerin liderlik, yetki devri, motivasyon ve iletişim yeteneklerinin değerlemeye

yönelik olması gerekmektedir.49

Astın, performans değerleme konusunda eğitilmiş olması gerekmektedir.

Ayrıca yöneticiler de astların önerilerinin, yararlı olabileceğine kendilerini

inandırabilmeleri gerekmektedir. Bu eğitim verilmezse, astlar, üstlerin, kişilik

özelliklerine ve kendi ihtiyaçlarını ne ölçüde karşıladıklarına bakarak, işletme

hedeflerini dikkate almaksızın değerlendirme yapacaklardır. Bu yüzden performans

değerlemede astların görüşlerini yorumlarken ihtiyatlı olunmalıdır.50

Bu yöntem, grup ihtiyaçları hakkında yöneticinin farkında olmasına sebep

olur. Fakat, bu yöntem, yöneticiye yönelik korku veya sempati varsa, gerçeği

yansıtmaz. Ast objektif olamaz.51

2.4.3.5. Danışmanlar ve Uzmanlar Tarafından Değerleme

Performans değerlemesinin dışarıdan seçilecek danışmanlar ve uzmanlar

tarafından yapılmasıdır. Maliyetinin yüksek olması nedeniyle genellikle üst

düzeydeki yöneticilerin değerlenmesinde tercih edilmektedir.52

2.4.3.6. Müşterilerce Değerleme

Çalışan kişilerin değerlenmesinde müşterilerden yararlanılabilir. Özellikle

hizmet sektöründe kişilerin işe ilgisi, müşteriye yaklaşım tarzı, işi yapma hızı ve iş

kalitesi müşterinin değerlemesine bir form aracılığıyla sunulabilir. Her ne kadar,

                                                            48 Gürüz ve Özdemir Yaylacı, a.g.e., s.223. 49 Bayraktaroğlu, a.g.e., s.115 50 Sabuncuoğlu, a.g.e, s.168. 51 İbicioğlu, a.g.e., s.83. 52Bayraktaroğlu, a.g.e., s.115.

  21

müşteri amaçları, organizasyonun amaçlarıyla tam olarak örtüşmese de, müşterilerin

sağladığı bilgiler terfi, transfer, eğitim gibi personel kararları için önemli bir girdi

olabilir.53

Müşterinin tutum ve davranışı bir firmanın başarı derecesini belirler. Bu

nedenle bazı örgütler, bu önemli kaynaktan doğrudan müşterilerle temasta bulunan

çalışanlarıyla ilgili olarak bilgiler elde etmenin önemli olduğuna inanır. Böyle bir

yaklaşımın bir müşteri bağlılığını göstermesi, işgörenleri bundan sorumlu tutması ve

değişimi hızlandırması nedenleriyle örgütler açısından önem arz etmektedir.54

Olumlu müşteri raporları ve yüksek müşteri memnuniyeti yüksek

performansa işaret eder. İyi bir biçimde hazırlanacak müşteri memnuniyeti anketleri,

dilek, şikayet kutuları bu performans hakkında gerekli bilgileri sağlayabilir. Bu

yöntemin sakıncası değerlenin tamamen kurumun dışında müşteriye

endekslenmesidir.55

2.4.3.7. Karma Değerleme

Bu değerleme yaklaşımına göre işgören aynı anda ilgili yöneticiler, astlar, iç

ve dış müşteriler tarafından değerlenmektedir. İşgörenlerin bir fazla kişi tarafından

değerlenmesi nedeniyle objektifliğin en yüksek seviyede olduğu yaklaşımdır.56

Değerlendirme işini ifa eden kişi en yakın amir olmasına karşın, üst

yöneticiler de değerlendirmeye katılırlar. Bu tür değerlendirmelerin çoğunun

bağımsız olarak yapılmasına karşın, değerlendirmeler bazen bir grup veya komite

tarafından yapılır. Değerlendirme konusunu bilen birkaç kişini sadece üst tarafından

tek başına elde edilenden daha fazla veri sağlayabilmeleri nedeniyle bu süreç tercih

edilmektedir. Bu yaklaşımda özet olarak; grup üyeleri elde ettikleri veriler

doğrultusunda konuyu tartışırlar ve ortak karara varırlar.57

                                                            53 Sabuncuoğlu, a.g.e., s.168. 54 Bingöl, a.g.e., s.337. 55 Gürüz ve Özdemir Yaylacı, a.g.e., s.223. 56 Bayraktaroğlu, a.g.e., s.116. 57 Bingöl, a.g.e., s.337.

  22

2.5. Performans Değerlendirmede Görev ve Sorumluluğun Paylaşılması

Performans değerlendirme çerçevesinde çalışanlarla yapılacak görüşmelerin,

her bölümde doğrudan doğruya o bölümü denetleyen kişi tarafından

gerçekleştirilmesi en iyi yoldur. Çünkü bunlar, değerlendirilecek olan performans

hakkında ilk elden bilgi sahibidirler. Değerlemenin nasıl ve kim tarafından yapılacağı

işletme yönetiminin yanıtlayacağı bir sorudur. Seçilen yönteme göre değerlemeyi

kimin yapacağı değerleme yönergeleri içinde açık biçimde belirtilmelidir. 58

Performans değerleme sorumluluğu yaptıkları etkinlikler bazında işletmede

çalışan herkesindir. Performans değerlendirme programları, genellikle insan

kaynakları departmanı tarafından tasarlanır ve uygulanır, fakat diğer bazı kişiler,

ayrıca bu süreçte büyük rol oynarlar.59

Çizelge 2.3. Performans Değerlendirmede Sorumluluğun Paylaşılması

Kaynak: Serkan Bayraktaroğlu, İnsan Kaynakları Yönetimi, Sakarya Yayıncılık, Üçüncü Baskı,

Sakarya, Ekim 2008, s.104.

İnsan kaynakları departmanı çoğu zaman performans değerlendirme

formunun hazırlanması ve performans değerlendirmenin uygulanmasında

kullanılacak yöntemin belirlenmesinden sorumludur. Yöneticini sorumluluğu ise

                                                            58 Bayraktaroğlu, a.g.e., s.106. 59 İbicioğlu, a.g.e., s.82.

Performans değerlendirmesi yönteminin saptanması      İK. Bölümü

Performans değerlendirmesi formunun hazırlanması İK. Bölümü

Değerlendirmenin hangi tarihte yapılacağının yöneticilere hatırlatılması İK. Bölümü

Görüşmelerin planlanması İK.Bölümü

Çalışanların görüşmeye hazırlanması Yöneticiler

Yüzyüze görüşmelerin yapılması Yöneticiler

Ücret artışlarının önerilmesi Yöneticiler

Doldurulan performans değerlendirmesi formlarının gözden geçirilip İK. Bölümü

İşleme sokulması

Önerilen ücret artışlarının onaylanması İK. Bölümü

Performans değerlendirmesi sisteminin biçimsel kontrol altında tutulması İK. Bölümü

  23

performans değerlendirmenin amacını saptamaktır. Organizasyonlarda performans

değerlendirmeleri uzun bir süre insan kaynakları departmanı sorumluluğunda

sayılmış bu da birçok işverenin performans değerlendirmelerini sadece çalışanlar

hakkında bilgilerin yenilenmesinin bir aracı olarak görmelerine neden olmuştur.60

2.6.Performans Değerlendirme Yöntemleri

Performans değerleme yöntemleri, klasik (geleneksel) ve çağdaş (modern)

olarak iki temel başlık altında incelenmektedir. Organizasyon gereksinimlerinin

ortaya çıkardığı bu durumun nedenleri olarak; organizasyon sorunlarının daha

karmaşıklaşması, örgütlerde insanın önem kazanmazı, birçok olayın davranışsal

açıdan değerlendirilmesinin zorunluluğu gibi çeşitli faktörler sayılabilmektedir.

Performans değerleme konusundaki geleneksel ve çağdaş yöntemler arasındaki en

büyük farklılık, değerleme yöntemi ve değerleyiciler bakımındandır. Geleneksel

yöntemler, çoğuz kez alt kademedeki işgörenlere uygulanırken çağdaş yöntemlerde

üst kademelerde çalışanların değerlenmesi ağırlık kazanmıştır. Performans

değerleme yöntemlerini detaylı bir şekilde açıklamadan önce kısaca şu şekilde

sınıflandırabiliriz:61

Klasik Performans Değerleme Yöntemleri:

1. Kişilerarası karşılaştırmaya dayalı yaklaşım (basit sıralama, ikili

karşılaştırma, zorunlu dağılım),

2. Grafik değerleme yöntemi

3. Davranışsal değerlendirme skalaları (davranışsal beklenti ve gözlem skalaları)

4. Kontrol listesi yöntemi (ağırlıklandırılmış ve güçlendirilmiş kontrol listeleri),

5. Kritik olay tekniği.

Modern Performans Değerleme Yöntemleri:

1. Amaçlara ve sonuçlara göre değerleme yöntemi

2. 360 derece geri bildirim yöntemi

3. Balanced Scorecard (BSC) yaklaşımı

                                                            60 Bayraktaroğlu, s.107. 61Bayraktaroğlu, a.g.e., s.117.

  24

2.6.1. Klasik Performans Değerleme Yöntemleri

2.6.1.1. Kişilerarası Karşılaştırmaya Dayalı Yaklaşım

Bu yöntemde değerlendirmeler çalışanların birbirleri ile karşılaştırılmaları

sonucunda elde edilir. Örneğin, kim/kimler terfi edebilir, bu iş için en uygun aday

kimdir sorularını yanıtlayabilmek için çalışanlar başarı düzeylerine göre sıralanırlar.

Bu yaklaşımlar farklı yöntemler içermektedir.62

• Basit Sıralama Yöntemi: En basit yöntemdir. İşgörenler ya belirli

niteliklerine göre, ya da genel olarak sıralanırlar. Astların değerlendirme

amiri tarafından başarılarına göre sıralandığı bu yöntem, aslında kendi içinde

de uygulanan sıralama tekniğine göre farklılıklar gösterir. Örneğin; basit

sıralama olarak adlandırılan yöntemde değerlendirici astlarını en

iyiden/başarılıdan en kötüye/başarısıza doğru sıralar. Bazen grubu içinde iyi,

kötü, orta gibi alt gruplara bölerek, bunlar içinde sıralamayı yapmak kolaylık

sağlayabilir.63

Değerleyici değerleyeceği kişilerin isimlerini gelişigüzel bir kağıda

yazar. En başarılı gördüğü kişiyi işaretleyerek onun ismini en başa, en

başarısız olanın ismini ise en alta yazar.64 Örneğin; bilgi, beceri ve tutumları

genel bir deyimle izlenim sonuçlarına, işlerindeki davranış ve başarılarına

göre değerlendirecek olan kişiler listenin sol kenarına A,B,C,D,E şeklinde alt

alta yazılır. Bunların içerisinde en iyi olanı başa (bu örnekte D) ve en zayıf

olan ise (bu örnekte B) en sona yazılır. Diğer bireyler ise, bu aralığa aynı

ölçütlere göre sıralanırlar.65

                                                            62 Ernst&Young, Düşünceden Sonuca İnsan Kaynakları, Hayat, İkinci Baskı, İstanbul, Kasım 2003,

s.179. 63 Bayraktaroğlu, a.g.e., s.118. 64 Melih Topaloğlu ve Hakan Koç, Büro Yönetimi Kavramlar ve İlkeler, Seçkin, Ankara, Eylül

2005, s.110. 65 Argon ve Eren, a.g.e., s.228.

  25

Çizelge 2.4. Personelin Değerlendirme Ölçütlerine Göre Sıralanması Değerlendirilen Personel Değerlendirme Sıralaması

A 1.D

B 2.C

C 3.A

D 4.E

E 5.B

Kaynak: Türkan Argon ve Altay Eren, İnsan Kaynakları Yönetimi, 1.Baskı, Nobel Yayın Dağıtım, Ankara, Şubat 2004, s.227. 

• İkili Karşılaştırma Yöntemi: İkili karşılaştırma yönteminde personelin

isimleri bir kağıda veya kartlara yazılır. Daha sonra her personel diğer

personel ile tek tek karşılaştırılarak başarısı diğerinden yüksek bulunan

personelin isminin karşısına ve kartına bir işaret konur. Bu tüm personel için

tamamlandıktan sonra ismi karşısına ve her karta konulan işaret sayılır ve bu

işaret sayısına göre personel sıralanır.66

Çizelge 2.5. İkili Karşılaştırma Tablosu

1 2 3 4 5 6 7 8

1 _ _ _ _

2 _ _ _ _ _ _ _

3 _ _

4 _

5 _ _ _ _ _

6 _

7 _ _ _

8 _ _ _ _ _

Kaynak: Halil Can ve Şahin Kavuncubaşı, Kamu ve Özel Kesimde İnsan Kaynakları Yönetimi, Siyasal Kitabevi, Ankara, 2005, s.170. 

                                                            66 Can ve Kavuncubaşı, a.g.e., s.176.

  26

Sol tarafta numaralandırılmış işgörenler ile yukarıda numaralandırılmış

işgörenler ayrı ayrı karşılaştırılır ve tercih edilen işgörene artı işareti konur.

Yukarıdaki tablo incelendiğinde en fazla artı işaretini alan 2 numaralı işgören liste

başı olur diğerleri sırasıyla onu izler. Bu yöntemde önemli bir boşluk değerlenen

kişinin hangi ölçütlere göre değerlendirildiğini bilmeyişi ya da geliştirilmesi gereken

yeteneklerinin kendisine iletilmeyişidir.67

İkili karşılaştırma yönteminin avantajları ve dezavantajları:68

Avantajları:

1. Başarı sıralaması kolaylıkla elde edilir,

2. Her işgören birbirleriyle kıyaslanmış olur. Kademesi düşürme veya işten

ayrılma kararları alınmasını kolaylaştırır.

Dezavantajları:

1. İşgören sayısı çok olduğu durumlarda uygulama süresi ve maliyeti çok

fazla artar,

2. Değerlendirici hatalarına açık bir yöntemdir,

3. İşgörenler birbirleriyle kıyaslandığından motivasyon sorunları ortaya

çıkabilir.

• Zorunlu Dağılım Yöntemi: Zorunlu dağlımı yönteminde değerlendirmeci

çalışanların performanslarını karşılaştırarak onları belirli yüzde oranlarına

göre farklı performans düzeylerine dağıtacaktır. Çalışanların performans

düzeyleri çan eğrisi biçiminde olabilir. Örneğin, değerlendirmeci çalışanların

%60’ının performansının beklentileri karşıladığına, %20’sinin beklentilerin

üzerinde performans gösterdiğine ve %20’sinin de beklentilerin altında

performansa sahip olduğuna karar verebilir. Zorunlu dağılım yönteminin

önemli bir sorunu çan eğrisinin az sayıda çalışan grubuna

uygulanamamasıdır. Ayrıca, dağılım her ne kadar normal bir eğri

görünümünde olsa da bazı çalışanların tam anlamıyla derecelendirilememesi

                                                            67 Sabuncuoğlu, a.g.e., s.173. 68 Ergün Eraslan ve Onur Algün, Gazi Üniversitesi Müh. Mim. Fak. Der., Cilt 20, No 1, 95-106, 2005,

s.98.

  27

nedeniyle hatalar olacaktır. Bu yöntem, bir çalışanın performans

değerlendirmesi, diğer çalışanların performanslarının fonksiyonu olması

nedeniyle değer yöntemlerden tümüyle farklı bir yöntemdir.69

Zorunlu dağıtım yöntemi, değerleyicilerin değerledikleri işgörenlerin öznel

yargılarla değerleme ölçeğinin herhangi bir yerinde kümelendirmelerini ve bu

nedenle ortaya çıkacak tutarsızlıkları önlemek amacıyla geliştirilmiş bulunmaktadır.

Bazı değerleyiciler, çok merhametli iseler, işgörenleri ölçeğin en yüksek noktasında

veya orta noktalarda kümelendirebilirler. İşte, zorunlu dağıtım yöntemi, bu eğilimleri

önlemek amacıyla değerlemelerin önceden belirlenmiş ve normal sıklık dağılımına

uyan bir kalıba göre dağıtılmasını öngörmektedir.70

Hem sıralama hem de zorunlu dağılım yöntemleri, kişilerin performans

düzeylerini genel bir ölçüte dayandırarak ölçen sistemlerdir. Bu nedenle

değerlendirme sonuçlarının değerlendirilene bildirildiği ve birlikte tartışıldığı açıklık

ilkesinin var olduğu sistemlerde bu yöntemlerin kullanılması uygun düşmez. Başarı

ölçütlerine göre sıralanmış astların performans düzeyleri arasındaki farklılıklar

belirgin olmadığından, bu sıralamalara göre belirlenecek ücret artışları da adil

olmayacaktır. Bu yöntemler daha ziyade, kadrolama, ve terfi kararlarında, diğer

yöntemlerle birlikte sonuçları desteklemek veya kontrol etmek için kullanılır.71

2.6.1.2. Grafik Değerlendirme Yöntemi:

Bu yöntem, belirli bir iş grubundaki çalışanların işteki bireysel başarılarını

genel olarak değerlendirmek amacıyla kullanılır. Bir departmanda çalışanların tümü

veya az sayıda çalışanı bulunan küçük işletmeler için uygun bir yöntemdir. Belirli

zaman periyotları sonunda işgörenin bağlı olduğu yönetici tarafından işgörenin

kişilik özellikleri, işe ilişkin davranışları ve işin çıktılarının değerlendirildiği

puanlamaya dayalı sistematik bir yöntemdir.72

Grafik değerlendirme yönteminin avantajları:

1. Geliştirilmesi ve uygulanması kolay bir yöntem olması,                                                             69 Barutçugil, a.g.e., s.438. 70 Bingöl, a.g.e., s.183. 71 Ernst&Young, a.g.e., s.181. 72 Eraslan ve Algün, a.g.e., s.96

  28

2. Kısa sürede değerlendirilmesinden dolayı işletmeye maliyetinin az olması,

Grafik derecelendirme sisteminin çeşitli sakıncaları vardır. Bunlar aşağıdaki

şekilde özetlenebilir:73

1. Değerlendirme formunda kullanılan sıfatların etkisi, değerlendirmeyi

yapanlara göre değişmektedir. Bazıları için “pekiyi” görülen bir başarı,

başkaları için “orta” ya da “yetersiz” görülebilir.

2. Bu yöntemin uygulanmasında “merkezcil eğilim” dediğimiz bir durum ortaya

çıkmaktadır. Diğer bir anlatımla, amirler astlarını değerlendirmede

aşırılıklardan kaçınmakta ve ortalama bir yolu tercih etmektedirler. Buru ise,

personel arasındaki farkların ortaya çıkmasını engeller.

3. Bu yöntemde personelin başarı derecesi, her niteliğin işaretlenen derecesine

verilen sayısal değerlerin toplamı ile ifade edildiğinden, her görevlinin farklı

alanlardaki nitelikleri hakkında sağlanan bilgiler arka plana itilmektedir.

4. Amirler astlarını değerlendirirken, onların ya çok beğendikleri ya da olumsuz

buldukları niteliklerinin etkisinde kalarak, bütün niteliklerini benzer biçimde

olum ya da olumsuz olarak değerlendirdikleri görülmektedir.

2.6.1.3. Davranışsal Değerlendirme Tekniği

Davranışsal değerlendirme tekniği, grafik değerlendirme, basit sıralama, ikili

karşılaştırma ve zorunlu dağılım yöntemlerinden daha ayrıntılı ve daha gelişmiş bir

tekniktir. Bu yüzden yöneticilerin değerlendirme yapmadan önce daha çok hazırlık

yapmasını gerektirir.74

• Davranışsal Beklenti Skalaları: Smith ve Kendall tarafından 1963 yılında

geliştirilen bu yöntem aynı zamanda Davranışsal Temellere Dayalı

Değerlendirme Skalası (Behaviorally Anchored Rating Scales) olarak da

adlandırılır. Bu yöntemde de kişinin performansı çeşitli ölçütlere göre

değerlendirilmeye çalışılır. Ancak kişileri çeşitli kişilik özelliklerine sahip

                                                            73 A.Doğan Canman, Personelin Değerlendirilmesinde Çağdaş Yaklaşımlar, Türkiye ve Ortadoğu

Amme İdaresi Enstitüsü Yayınları, Ankara 1993, s.22. 74 Bayraktaroğlu, a.g.e., s.121.

  29

olup olmadıklarına göre değil, belirlenmiş iş gerekliliklerini yerine getirecek

davranışları ne oranda sergileyebildiklerine göre değerlendirmektedir.

Davranışsal Değerlendirme Skalalarının geleneksel değerlendirme

skalalarından üstün olduğunu ileri süren görüşler olsa da bu yöntemin

geçerlilik ve güvenilirliğini bilimsel olarak kanıtlayan çalışmalar

bulunmamaktadır. Ayrıca her iş ve iş grubu için ayrı ayrı skalaların

geliştirilmesi gerektiğinden zaman alıcı ve maliyetli bir yöntemdir.75

• Davranışsal Gözlem Skalaları: Davranışsal gözlem skalaları, davranışsal

beklenti skalalarının sakıncalı yönlerini ortadan kaldırmak, güçlü yönlerinden

yararlanmak için geliştirilmiş bir değerlendirme yöntemidir. Davranışsal

beklenti skalalarında kişiden çeşitli performans boyutlarında beklenen kritik

olayları içeren alternatif davranışlar beklenmekte ve bu davranışlar skalada

değerlendirilmektedir. Davranışsal gözlem skalalarında ise iş davranışlarına

ilişkin çeşitli kritik olaylardan yararlanılmaktaysa da değerlendirici bu

davranışları gözlemleme derecesine göre değerlendirme yapmaktadır.76

Bu yöntemin davranışsal beklenti skalalarından farkı, astların kendilerinden

beklenen davranışları göre değil, somut gözlemlenen davranışlara dayalı olarak

değerlendirilmeleridir. Bu nedenle, bu yöntemde sonuçların astlara açıklanması,

onların kendilerine ilişkin geri bildirimlerinin sağlanması kolaydır ve bu nedenle

astlar tarafından diğer yöntemlere oranla daha kolay benimsenmektedir.77

Davranışsal değerlendirme tekniklerinin en iyi kullanım alanı performansın

nicel olarak ölçüleceği yerledir. Davranışsal değerlendirme tekniğinin grafik

değerlendirmeden en büyük farkı, doğrudan doğruya iş ile ilgili davranışları

ölçmesidir. İşte bu sayede kişilik ve tutum gibi faktörlerin tartışma konusu olmasını

engeller, yönetici ve astlar arasındaki ilişkileri pekiştirir, en çok dikkat edilmesi

gereken konuları belirterek astların gelişimini sağlar. Davranışsal değerlendirme

tekniğinin bazı olumsuz yönleri vardır:78

                                                            75 Bilgen Hündür, C:\Users\ACER\Desktop\PROJE\performans\Performans Değerlendirme Yöntemleri

- İnsan Kaynakları Akademisi.mht 06.11.2010 76 Bayraktaroğlu, a.g.e., s.121. 77 Ernst&Young, a.g.e., s.183. 78 Bayraktaroğlu, a.g.e., s.121.

  30

1. Yönetimin etkisini en üst düzeye çıkarmak için gerekli hazırlık zamanının

uzun olması,

2. Her bir iş için ayrı bir davranışsal değerlendirme cetveli gerektiğinden daha

büyük bir dikkat gerektirmesi,

3. Çalışanların gözlemlenebilir davranışlarına dayandığından, değerlendirme

sürecinde yargıların hala büyük rol oynaması,

4. Hassas bir davranışsal değerlendirme cetveli için iş analizi gerektiğinden

bütün iş analizini hep güncel tutmanın zorunlu olması.

2.6.1.4. Kontrol Listesi Yöntemi:

Modern bir yöntemdir. Çalışma ve davranışların belirlenmesi amacı ile bir

listesinin cevaplanması yolu ile uygulanır. Sorulara evet ya da hayır ile cevap verilir.

Soruların ağırlıkları farklı olabilir.79

Kritik olay yönteminin daha geliştirilmiş bir modeli olarak bu yöntemde, bir

grup işi tanımlamaya dönük olarak hazırlanan bir değerleme listesinin çek edilmesi

şeklinde uygulanır. Değerlemeci bu listede yer alan çok sayıda hazır cümlelerden

kişiye uygun olanları işaretler. İşaretlenen olumlu veya olumsuz cümleler daha sonra

uzmanlar tarafından değerlemeye alınır. İstenirse her cümlenin veya kriterin önemine

göre belirli ağırlıklı puanlar verilebilir. Puanlamanın dışında istenirse her cümlenin

karşısında her zaman, bazen ve hiçbir zaman gibi ayrıştırılmış üçlü dereceler

oluşturulabilir.80

Kontrol listesi yönteminin avantajları ve dezavantajları:81

Avantajları:

1. Pratik ve maliyeti düşük bir yöntemdir,

2. Faaliyetler açıklama içerdiğinden değerleyici açısından işaretleme işlemi

kolay yapılmaktadır.

3. Yöntem tutarlı sonuçlar verir.

                                                            79 Selçuk Yalçın, Personel Yönetimi, 6.Bası, Beta, İstanbul, Temmuz 1999, s. 93. 80 Sabuncuoğlu, a.g.e., s.186. 81 Eraslan ve Algün, a.g.e., s.97.

  31

Dezavantajları:

1. Halo etkisi görülebilir,

2. Ağırlıklı puanların iyi atanması gerekir,

3. Aynı departmanda bile bazı faaliyetler aynı ağırlığa sahip olmayabilir.

Bu yöntemin ağırlıklı kontrol listesi ve zorunlu seçim olarak adlandırılan iki

türü vardır:

• Ağırlıklı Kontrol Listesi Yöntemi: Ağırlıklı kontrol listesi kritik olaylar

yönteminin bazı sakıncalarını gidermek amacı ile geliştirilmiştir. İşleri iyi

tanıyan uzman ve yöneticiler tarafından çeşitli kritik olaylar ve bunların iş

için taşıdığı önemi gösteren tartılar belirlenir. Listedeki uygun ifadeleri

işaretleyen amir, bunlara ait katsayıların ne olduğunu bilmez. Bazı formlarda

ifadelerin kullanış sıklığını belirtmeye yönelik olarak “daima, sıklıkla,

nadiren” gibi ayrımlara da yer verilir.82

• Güçlendirilmiş Kontrol Listesi Yöntemi: Bazı değerlendirme hatalarını

önlemek için (özellikle yüksek puanlara yönlenmeyi) bazı işaretleme listeleri

kümeciklerden oluşur. Zorunlu seçim yöntemi olarak adlandırılan bu tür

işaretleme listelerinde değerlendirici çoğunlukla kümedeki iki ifadeden birini

seçmek zorundadır. Aslında her iki ifade değerlendirici aynı arzulama

derecesinde görülse de, bu özelliklerin kişinin performansı ile ilişkisi ve

performansına etkisi farklı oranda olduğunda zorunlu seçim yöntemi ile daha

hassas bir ölçüm yapmak mümkün olacaktır.83

2.6.1.5. Kritik Olay Tekniği:

Kritik olay yöntemi ilk kez ikinci Dünya Savaşında ABD hava kuvvetlerinde

görev alan havacıların başarı ya da başarısızlıklarına neden olan önemli olayların

izlenmesi ve liste düzenlemesiyle uygulamaya konmuş, daha sonra bu yöntem

endüstri alanında performans değerlemesi konusunda kullanılmıştır.84

                                                            82 Bayraktaroğlu, a.g.e., s.122. 83 Bayraktaroğlu, a.g.e., s.123. 84 Sabuncuoğlu, a.g.e., s.178.

  32

Bu yöntemde değerleyici personeli iş başında gözlemleyerek onun etkili ve

etkisiz yönlerini belirler ve kayıt eder. Bu kayıtlar personelin iş davranışı ve çalışma

koşulları ile ilgili tanımları içermektedir. Kayıt edilen işgören davranışları, örgüte

olan katkıları bağlamında değerlemeci tarafından hazırlanan bir ölçek üzerinde

değerlendirilir.85

Bu yöntemde astını gözlemleyen üst, onun başarı ya da başarısızlıklarını

belirleyen spesifik davranışlarını kaydeder. Ve genel kaydedilen örnekler, çalışanın

performansından üstün dikkatini çeken kritik olaylardan oluşur. Daha sonra üst bu

kritik olaylarla ilgili olarak çalışanına geribildirim sağlar. Bu yöntem için üstler

performans kriterleri belirlemelidir. Kritik olay yönteminin günümüzde uygulanma

alanları geniş değildir. Bunun en belli başlı nedeni, üstün sürekli olarak astını

gözlemleyip notlar almasının çalışanlar tarafından fazla hoş karşılanmamasıdır.86

2.6.2. Modern Performans Değerlendirme Yöntemleri

2.6.2.1. Amaçlara ve Sonuçları Göre Değerleme Yöntemi (ASGDY)

Amaçlara göre yönetim, yönetici ve astların amaçlarını birlikte belirledikleri,

sorumluluk alanlarını ve ulaşacakları sonuçları birlikte kararlaştırdıkları ve belirli

dönemlerde bu amaçlar ve sonuçların gerçekleşip gerçekleşmediğini birlikte

inceledikleri bir süreçtir. Amaçlara göre yönetim, örgüt amaçlarıyla başlayan ve yine

bu noktaya dönen, döngüsel bir sistem olarak alınabilir.87

Sonuçların değerlendirilmesi aşamasında yönetici ve astlar bir araya gelerek

ortaklaşa kararlaştırılan bireysel amaçların ne derece gerçekleştirildiğini inceler.

Amaçlar, personelin başarı ölçütü olarak kullanılır. Değerlendirmede personelin bu

amaçları ne ölçüde gerçekleştirdiğine bakılır. Amaçların ölçülemez olması

durumunda değerlendirme sonuçları öznel ve hatalı olabilir. Değerlendirme sonuçları

ayrıca planlama, ödüllendirme, personel eğitimi süreçlerine girdi olarak verilir.

Personel başarı değerlendirmesinde, amaçlara göre yönetim uygulamasının sağladığı

yararlar şöyle sıralanabilir:88

                                                            85 Argon ve Eren, a.g.e., s.233. 86 Ernst&Young, Tahiroğlu, a.g.e., s.183. 87 Argon ve Eren, a.g.e., s.233. 88 Can ve Kavuncubaşı, a.g.e., s.183.

  33

1. Amaçlara göre yönetim uygulaması amaçlara ulaşılması üzerinde

odaklaştığından, personelin kişiliği, değerleri, tutumları ve diğer kişisel

özellikleri değerlendirmenin dışında tutulur.

2. Amaçlara göre yönetim uygulaması, bütün çalışanları aynı kefeye koymak

yerine, her personeli tek başına değerlendirir.

3. Amaçlara göre yönetim personelin gelecekteki başarısı üzerinde de odaklaşır.

Yönetici ve personele başarının yükseltilmesi ve personelin geliştirilmesi için

neler yapılması gerektiği konusunda bilgi sağlar.

Amaçlara göre yönetimin olumsuz yönleri:89

1. Amaçlara göre yönetim sayesinde dikey koordinasyon kolaylaşırken bölümler

arası yatay koordinasyon güçleşebilir.

2. Bölümün ve çalışanın amaçları arasındaki uyumsuzluk dikey koordinasyonu

da zorlaştırabilir.

3. Bölümler arası sık sık görüşmeler ve raporlamalar nedeni ile zaman kaybına

ve bürokrasiye neden olabilir.

4. Planlamaya karşı isteksiz olan yöneticiler için uygun bir yönetim tekniği

değildir.

2.6.2.2. 360 Derece Geri Bildirim Yöntemi

Bu yöntem, karma değerlemenin yapıldığı bir yaklaşımdır. 360 derece

değerleme yaklaşımı, değerlemede çok sayıda insan ve ölçütün kullanılmasından

dolayı bu ismi almıştır. Bu yöntem tüm işgörenler ve yöneticilere hem kendilerini

hem de birbirlerini değerlendirme olanağı sunar. 360 derece değerleme yöntemi

işgörenlerin değerlemesini içermesinin yanı sıra, yöneticilerin performansının da

çalışanlar, astlar ve amirler tarafından değerlenmesini içerir. Buna ek olarak yöntem

kişinin kendi kendini değerlemesini de içine almaktadır. 360 derece değerleme

yaklaşımında farklı değerlemecilerden toplanmış birçok bilgi almak mümkündür.

360 derece değerleme yaklaşımı içinde kabul gören temel düşünce, sekiz temel

yetenek alanında işgörenin performansının çok yönlü olarak izlenmesidir. Bu alanlar;                                                             89 Ernst&Young, a.g.e., s.202.

  34

iletişim, liderlik, değişimlere uyabilirlik, insanlarla ilişkiler, görevin yönetimi, üretim

ve iş sonuçları, başkalarının yetiştirilmesi ve işgörenin geliştirilmesidir.90

360 derece geri dönüş, liderlik eğitimi için yaratılmış sistemlerden biri.

Sistem, kurum kimliğinin gerektirdiği pozitif davranış biçimlerinin geliştirilmesi için

kullanılıyor. Bu sistem, bir şirketin yönetim kurulu başkanından, en alt kademede

çalışan personeline kadar kişilerin performanslarını değerlendiriyor. Çıkan sonuçlara

göre yöneticinin ya da personelin olumsuz yönlerini iyileştiriyor, eğitim veriyor.91

360 derece performans değerlendirmesindeki temel amaç; çalışanlara

geribildirimin sağlıklı ve objektif olmasını sağlamak, çalışanların gerçek anlamda

performanslarını ölçerek kariyer basamaklarında sağlıklı yükselmelerini sağlamak

şeklinde ifade edilmektedir. Örgütler 360 derece performans değerlendirmeyi farklı

amaçlarla kullanabilmektedir. Bu amaçlardan bazıları aşağıdaki şekilde

açıklanmıştır:92

1. Örgütler genellikle, çalışanların gelişim ve eğitim planlarına daha kapsamlı

ve objektif verilerle girdi sağlamak için 360 derece değerlendirmeleri

kullanmaktadır.

2. 360 derece değerlendirmeler, takım içi iletişimi arttırmak ve takım

çalışmasını güçlendirmek amacıyla da kullanılmaktadır.

3. Yönetimin etkinliğini ölçme konusunda kullanılmaktadır.

4. Örgütsel değişim ihtiyacını belirleme, değişimi hızlandırma ve değişim

planlarına veri sağlamada da kullanılabilmektedir.

Örgütler 360 derece değerlendirme sonuçlarını, kariyer yönetimi sistemi

kapsamında yapılan değerlendirmelerde, destekleyici veri olarak

kullanabilmektedir.

                                                            90 C:\Users\ACER\Desktop\PROJE\performans\İŞLETMELERDE PERFORMANS DEĞERLENDİRME ÇALIŞMALARI VE

UYGULANAN YÖNTEMLER.mht,Zeki Atıl Bulut, Mevzuat Dergisi, Yıl 7, Sayı 79, Temmuz 2004, s. 91 Yaprak Özer, İnsan Kaynaklarında Yeni Açılımlar, Hayat, İstanbul, Aralık 2001, s.123. 92 Bayram, a.g.e., s.62.

  35

2.6.2.3. Performans Karnesi (Balanced Scorecard) Yöntemi

• Balanced Scorecard’ın Tanımı ve Kapsamı: Performans karnesi (balanced

scorecard), organizasyonun misyonunu ve stratejilerini kapsamlı bir

performans ölçütleri setine dönüştürerek stratejik performans ölçümü ve

yönetimi için bir çerçeve oluşturan, ölçme esasına dayalı bir stratejik

performans yönetim sistemidir.93

Kaplan ve Norton’in ilk olarak geliştirdiği performans karnesi,

finansal boyut, süreçler boyutu, müşteri boyutu ve yenilik ve öğretmen

boyutu olmak üzere dört boyuttan oluşmaktadır. Daha sonra, yenilik ve

öğrenme boyutu, öğrenme ve gelişme boyutu olarak adlandırılmıştır.94

Balanced scorecard aynı zamanda, kuruluşun ortak vizyonunun ifade

edilmesidir. Scorecard, amaç ve ölçüleri şirketin harekete geçmesi ve ortak

bir noktada odaklanması için bu vizyonu herkes tarafından anlaşılacak bir

şekle dönüştürüp tüm örgüte yaymaktadır. Ayrıca bu yöntem, ortak bir

performans modeli belirleyerek bireysel faaliyet ve başarıları kurumsal

amaçlara bağlı hale getirmektedir.95

• Balanced Scorecard’ın Performans Değerleme Boyutları: Performans

karnesinin artık gelenekselleşmiş olan dört boyutu finansal boyut, müşteri

boyutu, süreçler boyutu ve öğretmen ve gelişme boyutudur. Performans

karnesinin bütün boyutları, sonuç olarak işletmenin finansal performansını

iyileştirmeyi hedeflemektedir. İyi bir finansal performans için müşterilerle iyi

ilişkiler gereklidir. Müşterileri memnun etmenin yolu, kaliteli ürünleri,

zamanında ve eksiksiz olarak onlara ulaştırmaktan yani süreçlerin iyi

çalışmasından geçmektedir. Süreçleri, iyileştirmek de sürekli gelişime ve

öğrenmeye bağlıdır.96

                                                            93 Ali Coşkun, MÖDAV Muhasebe Bilim Dünyası Dergisi, Yıl: 8, Sayı: 1, Mart 2006, s.128. 94 Ali Coşkun, Stratejik Performans Yönetimi ve Performans Karnesi, 2.Basım, Literatür

Yayınları, İstanbul, Nisan 2007, s.53. 95 Bayraktaroğlu, a.g.e., s.127. 96 Coşkun, a.g.e., s.113.

  36

Finansal Boyut: Performans ölçüm sistemlerinde finansal ölçüler son derece

gerekli, ancak performans değerlendirmesi için yeterli değildir. Bu durum hem özel

sektör hem de kamu sektörü için geçerlidir. Finansal ölçüler fonksiyonel verimliliği

tanımlamaktadır. Ancak örgütün verimliliği ve amaçların başarıyla yerine getirilme

potansiyeli için yeterli değildir. Diğer ölçütlerin de tamamlayıcı olarak kullanılması

gerekir.97

Finansal boyut, hem yöneticilerin uzun dönemli başarının neye göre

ölçüleceğinin belirlenmesinde hem de uzun dönemli hedeflere ulaşmak için en

önemli faktörlerin tespit edilmesinde yardımcı olmaktadır. Balanced scorecard’ın

finansal boyutu ile ilgili olarak belirlenen hedefler şunlardır:98

Müşteri Boyutu: Bir şirketin ürün ve hizmetleri aracılığı ile müşterilerinin

ihtiyaçlarını nasıl karşıladığına ilişkin bir gösterge olup bu boyutu ölçme kriterleri

arasında; pazar payı, müşteri sayısı, müşteri kaybı, müşteriye telefonla veya

elektronik yolla ulaşılabilirlik, müşteri ile temasa geçildikten sonra satışın

gerçekleşmesine kadar geçen ortalama süre verilebilir.99

Şirketin rekabet edeceği müşteri ve Pazar kesimleri ile bu hedef kesimlerinde

şirketin göstereceği performans ölçüleri, yöneticiler tarafından tanımlanmaktadır.

Ayrıca bu boyut içerisinde müşteri tatmini, müşteri devamlılığı, müşteri kazanılması,

müşteri karlılığı ve hedeflenen kesimlerdeki Pazar ve müşteri payları gibi

konulardaki ölçümler de yer almaktadır. Bu boyut yöneticilere müşteri ve pazar

şartlarını göz önünde bulundurarak ilerleyen dönemde yüksek finansal kazanç

getirecek stratejilerin belirlenmesinde yardımcı olmaktır.100

Şirket İçi İşlemler Boyutu: Kurum içi süreçler boyutu, üretim, zaman ve

maliyet gibi unsurları içine alarak kullanılan yöntemlerin verimliliğini ortaya

koyar.101

                                                            97 M.Akif Çukurçayır ve Tuğba Eroğlu, Sayıştaş Dergisi, Sayı 53, s.45. 98 Bayraktaroğlu, a.g.e., s.127. 99 Yonca Deniz Gürol, Toplam (Dengeli) Başarı Göstergesi (Balanced Scorecard) Yönteminin Stratejik Bilginin Sağlanması Sürecindeki Yeri, Y.T.Ü. İşletme Bölümü, s. 318. 100 Bayraktaroğlu, a.g.e., s.127. 101 Çukurçayır ve Eroğlu, a.g.e., s.46.

  37

Yöneticiler bu boyutta hissedarlar ve müşterilerine yönelik amaçların

gerçekleştirilmesinde en önemli işlemlerin neler olduğunu belirlemektedir. Balanced

scorecard, iç işlemlere ait performans seviyesinin dış faktörlere göre belirlenmesine

imkan sağlamaktadır. Bu boyutta yer alan ölçüler daha çok müşteri tatmini ve

şirketin finansal amaçlara ulaşmasında en etkili olacak iç işleyiş yöntemleri üzerinde

yoğunlaşmaktadır.102

Öğrenme ve Gelişme Boyutu: Yenilik sermayesi, telif hakları ve ticari

markalar gibi tescil edilmiş entelektüel mülkiyetle, işletmenin sağlıklı bir şekilde

faaliyetlerine devam etmesini sağlayan entelektüel varlıkları içerir. Yenileme ve

gelişme boyutunu ölçme kriterleri arasında eğitim harcaması/yönetim harcaması,

patentlerin ortalama ömrü, Ar-Ge harcamaları/idari harcamalar, idari harcamalar, iş

geliştirme harcamaları/idari harcamalar verilebilir.

2.6.3. Klasik ve Çağdaş Performans Değerleme Yöntemlerinin Karşılaştırılması

Değerleme yöntemlerinin klasik ve çağdaş yöntemler olarak ayrılmasının

nedeni, yönetim anlayışıdır. Klasik ve çağdaş performans değerleme yöntemleri

arasında bir çok farklılık mevcuttur. Bunlar:103

1. Klasik değerleme yöntemleri de çağdaş değerleme yöntemleri de bireysel

performans odaklıdır. Klasik yöntemler işgöreni daha çok görev ağırlıklı

değerlemektedir. Değerleme yapılırken işgörenin kişiliği, kişisel yetenek ve

becerileri üzerinde durulmaktadır. Çağdaş değerleme yöntemlerinde ise

işgörenin kişisel özellikleri ile birlikte amaçlara ulaşma derecesi de

değerlemeye tabidir.

2. Klasik değerleme yöntemlerinde değerleme, işgörenin ilk amiri tarafından

yapılırken çağdaş değerleme yöntemlerinde ilk amir ile birlikte özdeğerleme

ve birden çok kişi tarafından değerleme yapılması söz konusudur. Değerleme

sonuçlarının bir tek kişinin görüşleri sonucunda elde edilmesi sistemin

objektifliğini sarsmaktadır.

                                                            102 Bayraktaroğlu, a.g.e., s.128. 103 Bayraktaroğlu, a.g.e., s.129.

  38

3. Klasik değerleme yöntemlerinde, değerleme niteliksel bir yapıdadır.

Değerleme, gizli yapılmakta ve sonuçları gizli tutulmaktadır. Değerleyicinin

tek olmasından kaynaklanan önyargılı sonuçların elde edilmesi söz

konusudur. Çağdaş değerleme yöntemleri ise niceliksel değerlemeye önem

vermektedir. Performans değerleme sonuçları, değerlenene geri dönmektedir.

4. Klasik değerleme yöntemlerinde, değerleme yılda bir kez yapılırken, çağdaş

değerleme yöntemlerinde yılda bir kez yapılmakla birlikte ara değerlemeler

de mevcuttur.

5. Klasik değerleme yöntemleri sonucundan elde edilen performans çıktıları

terfi, ödüllendirme, ücret gibi kararların alınmasında kullanılırken, çağdaş

değerleme yöntemleri sonucunda elde edilen çıktılar, kişisel ve örgütsel

gelişim ile örgüt verimliliğinin arttırılması konusunda yol gösterici olarak

kullanılmaktadır.

6. Klasik değerleme yöntemlerinden biri kullanılarak yapılan değerleme,

işgörenler açısından bir anlam ifade etmezken çağdaş değerleme

yöntemlerinden biri ile yapılan değerleme, işgörenler için büyük önem

taşımaktadır.

2.7. Performans Değerlendirmede Karşılaşılan Sorunlar

Performans değerlendirme, kişilerin iş performanslarına ilişkin verilerin

değerlenmesini gerektirir. İnsana ilişkin değerlendirmelerin de ne kadar nesnel

davranılırsa davranılsın, her zaman beraberinde yanılgı payları taşıdığı bilinmektedir.

Bu nedenle performans değerlendirme sürecinde çeşitli sorunlarla karşılaşılmaktadır.

Yaygın olarak bahsedilen sorunların birçoğu bu yöntemin tabiatından değil, fakat

daha ziyade yöntemin uygun olmayan bir şekilde kullanımından ve/veya

değerlendiricilerden kaynaklanmaktadır.104 Yaygın olarak kabul gören hatalar veya

sorunlar aşağıda incelenmiştir.

                                                            104 Bingöl, a.g.e., s.350.

  39

2.7.1. Fazla Hoşgörü ve Hoşgörü Eksikliği

Fazla hoşgörü ya da başka bir ifadeyle değerleme enflasyonu; değerleyicinin

bir personelin başarısını gerçekte olduğundan daha yüksek değerlendirmesidir.

Değerleyicilerin bir kısmı personeli güdüleyeceği sayıltısıyla ya da personeli

suçlamak için bir gerekçe bulunmadığı düşüncesiyle abartılı değerlendirmelerde

bulunur. Bu durumun tersi olan hoşgörü eksiklinde ise, personelin performansı eksik

olarak değerlendirilir. Aşırı hoşgörü, performansın hoşa gitmeyecek yönlerinin gözen

kaçırılmasına, hoşgörü eksikliği ise performansın yalnızca hoşa gitmeyen yönlerinin

öne çıkarılmasına neden olabilir. Bu hatanın giderilmesi için, performans değerleme

amaçlarının ve standartlarının açık bir biçimde belirlenmesi ve personele bildirilmesi

gerekmektedir.105

2.7.2. Kişisel Önyargılar ve Objektif Olamama

Performans değerlendirmede en sık karşılaşılan sorunların başında gelir.

Çünkü söz konusu olan insan ve onun davranışlarına yönelik değerlendirmelerdir.

Performans değerlemenin başlıca hedefi, iş hedeflerinin ne oranda

gerçekleştirildiğinin belirlenmesidir. Ancak iş hedeflerini gerçekleştirme sürecinde

kişilerin davranışları, kişilik özellikleri kısacası kişisel yönleri de işin içine girebilir.

Dolayısıyla kişinin işe yönelik davranışları ve hedeflerini gerçekleştirme düzeyi ile

kişiye yönelik doğrudan veya dolaylı bireysel görüşler, önyargılar, kanılar karışabilir.

Sonuçta objektif bir değerleme zedelenmiş olur.106

2.7.3. Kontrast Hataları

Değerlendiricinin ardı ardına yaptığı değerlendirmeler esnasında,

peformansları değerlendirilen kişileri birbiri ile karşılaştırarak değerlendirme

yapması kaçınılmazdır. Yani her elemanın kendisinden önce değerlendirilen

elemanın aldığı puandan etkilenecektir. Örneğin; performansı çok yüksek olan bir

elemanın hemen ardından değerlendirilecek olan kişi gerçek performansının altında

bir puan alabileceği gibi tam terside olabilir. Bu tip performans değerlendirme

hatalarına kontrast hataları denir.107                                                             105 Argon ve Eren, a.g.e., s.238. 106 Fındıkçı, a.g.e., s.302. 107 Bayraktaroğlu, a.g.e., s.132.

  40

2.7.4. Tek Yönlü Ölçüm

İş tanımlarında birden çok başarı standardı belirlenebilir. Bu standartlar

işgörenin performansının değerlenmesinde temel kriterler olacaktır. Eğer,

değerlendirici, başarı standartlarından sadece birisine göre değerlendirme yaptığı

takdirde hatalı bir değerlendirme sonucuna ulaşacaktır. Değerlendirmeyi yapa

yönetici veya değerlendirici, kişini yaptığı bir çük görevle ilgili çalışmaları değil de,

tek bir görevi ve onunla ilgili standardı ele alır. Değerlendirme bu şekilde yapıldığı

durumda çalışanların işlerinin tek önemli parçasının bu görev olduğu şeklinde yanlış

bir yargı ortaya çıkar.108

2.7.5. Taraflı Ölçüm

Taraflı ölçüm, değerlemenin taraflı yapılmasıdır. Değerlendiricinin

değerlendirdiği kişiyi sevmesi ya da sevmemesi, kendine yakınlığına göre

davranarak bunu değerlendirmeye yansıtması taraflı ölçüme neden olmaktadır. Aksi

takdirde, performans değerlendirme çalışmaları çalışanlarca güvenilir bulunmayabilir

ve sisteme duyulan inancın da sarsılması sonucunu doğurabilir.109

2.7.6. Standart Ölçüm

İnsana yönelik ölçümlerin çoğunda karşılaşılabilecek bir sorundur. Genelde

insana yönelik ölçümlerde kişiyi, ne kadar farklı olursa olsun ortalama veriler

çerçevesinde düşünmek, onu ortalamaya yakın görmek yani standart davranmak

hatalı sonuç vermektedir. Standart ölçüm, genellikle performans değerlemeye çok

fazla önem verilmeyen ve bir uygulama olarak yapılması yani bir alışkanlık olarak

yapılması halinde kişilerin bireysel ayrıcalıkları ile uğraşmayıp herkesi ortalama

veya vasat ölçütlerde görme eğiliminden kaynaklanır. Son derece de sakıncalı

sonuçlar doğurur.110

                                                            108 Bingöl, a.g.e., s.351. 109 M.Akif Helvacı,Ankara Üniversitesi Eğitim Bilimleri Fakültesi Dergisi, Yıl 2002, Cilt 35, sayı

1-2, s.161. 110 Fındıkçı, a.g.e., s.303.

  41

2.7.7. Araç Hatası

Performans değerlendirmeye yönelik araçlar, değerlendirilecek performansın

niteliklerine göre çeşitlilik gösterir. Değerlendirilen işin somut öğelerden oluşması

değerlendirmeyi kolay kılabileceği gibi soyut öğelerden oluşan işlerin

değerlendirilmesi oldukça güç olabilmektedir. Örneğin, bir fabrikada makina başında

çalışan bir işgörenin ürün miktarını ölçme işi somut verilere dayandığı için ne kadar

kolay ise, bir öğretmenin performansını ölçmek soyut verilere dayandığı için o denli

güç olmaktadır. Bu durumlarda geliştirilen performans değerlendirme araçlarının

içeriğini oluşturan sorular hazırlanırken ölçmek istenilen özelliği ne derece ölçtüğüne

ve tekrar ölçme sonucunda aynı değerler alıp almadığı hususunda yani ölçme

aracının geçerlik ve güvenirlik düzeyine çok dikkat etmek gerekmektedir. Ölçme

aracının geçerlik ve güvenirlik düzeyi düşük olması halinde performans değerleme

sonucu da hatalı olacaktır.111

2.7.8. Hale ve Boynuz Etkisi (Hale Etkisi - Baskın Özellik)

Hale etkisi, bir yöneticinin bir iş görenin belli iş aralıklarındaki

mükemmelliğine bakarak, diğer alanlarda olduğundan daha yüksek

değerlendirmesidir. Hale etkisi ter yönde de işleyebilir. Bir işgören görevlerinin

birçoğunu başarıyla yerine getirmesine rağmen bir tek görevde pek başarılı değilse,

bu başarılı olmadığı yönün çıkarılması “boynuz etkisi” diye bilinen durumun ortaya

çıkmasına neden olur.112

Performansı bazı boyutlarda iyi ve diğer boyutlarda kötü olsa bile, bir işgören

aynı puanları alıyorsa hale hatası var demektir. Raportör, en yüksek öneme sahip

olan bir faktörü algıladığında ve iyi veya kötü kapsamlı derecelendirmeyi bu faktöre

dayanarak bir işgörene verdiği zaman hale hatası ortaya çıkar.113

                                                            111 Helvacı, a.g.e., s.160. 112 Bayraktaroğlu, a.g.e. 113 İbicioğlu, a.g.e. s.86.

  42

Yönetici değerledi personel hakkında değerleme öncesi olumlu veya olumsuz

düşüncelere sahipse, bu düşünceler muhtemelen değerlemeye yansıyacaktır. Oysa

değerleme objektif olmalı ve personelin yaptığı işi hedef almalıdır.114

2.7.9. Merkezi Eğilim

Merkezi eğilim hatası, değerleyicinin, personelin tümünü orta derecede

başarılı olarak değerlendirmesi durumunda ortaya çıkar. Böylece gerçekte hiçbir

değerlendirme yapılmamış olur. Hiç kimse yüksek başarılı olarak

değerlendirilmediği gibi başarısız olarak da değerlendirilmez. Yönetici ya da

değerlendirici, çalışanlara yol gösterme ya da önerilerde bulunma görevini yerine

getirmekten ve olumsuz bir değerlendirme yapmaktan kaçınır. Bu tür bir

değerlendirmenin ne personele, ne de örgüte bir yararı vardır. Personel de başarıları

konusunda geçerli bilgi almadığı için, gelişmelerine teme olacak verilerden yoksun

kalır.115

2.7.10. Değerlendirmede Nesnel Davranma

Geleneksel değerlendirme yöntemlerinin potansiyel bir zayıf yönü, nesnellik

eksikliğine sahip olmasıdır. Değerlendirme ölçüm yöntemlerinde, örneğin, bir çok

durumda iş performansıyla da ilgili olmayan tutum, bağlılık ve kişilik gibi yaygın

olarak kullanılan faktörlerin nesnel ve sağlıklı bir şekilde ölçülmesi oldukça

zordur.116

Değerlendirme sürecinde personelin bireysel ve sosyal özelliklerine (yaş,

cinsiyet, siyasal eğilim, din, ırk vb.) ağırlık verilmesi, buna karşılık işe ilişkin

davranışlarının etkililiği göz ardı edildiğinde nesnel davranılmamış olur ve

değerlendirmede adil olma ilkesi çiğnenir. Böylesi bir değerlendirme sonuçları

yararsız olacağı gibi, personelin güdülenmesini de azaltarak örgüte zarar verebilir.117

                                                            114 Nuri Tortop, Burhan Aykaç, Hüseyin Yayman, M. Akif Özer, İnsan Kaynakları Yönetimi, 2.

Baskı, Nobel Yayın Dağıtım, Ankara, Ekim 2007, s.285. 115Can ve Kavuncubaşı, a.g.e., s.173. 116 Bingöl, a.g.e., s.350. 117 Can ve Kavuncubaşı, a.g.e., s.174.

  43

2.7.11. Yakın Zaman Etkisi

İnsanlar daha önceden meydana gelen olaylardan çok, en son gerçekleşen

olayları hatırlama eğilimi içindedirler. Örneğin, yöneticinin işgörenini altı ya da

sekiz ay önceki performansından daha çok, birkaç hafta ya da bir ay önceki

performansını muhtemelen daha iyi hatırlar. Yöneticiler, yıl boyunca işgörenlerin

performanslarını kayıt etmedikleri sürece büyük bir ihtimalle işgörenin en son

performansını göz önünde bulundurarak karar verirler.118

2.7.12. İşler Arasındaki Bağımlılığın Dikkate Alınmaması

İş bölümünün artmasıyla işler arasındaki bağımlılık da artmıştır. İşler

arasındaki bağımlılık dikkate alınmadığında, kendisinden önceki personelin iyi

çalışmaması durumunda verimliliği düşen bir personel başarısız olarak

değerlendirilebilir. Ya da olağanüstü başarılı bir kişinin çıktılarını işleyen bir

personel, başarılı olsa da kendisinden önceki, olağanüstü başarıl personel kadar

başarılı olmayabilir ve bu da o personelin başarısızmış gibi değerlendirilmesine yol

açabilir. Bu durumun tersi de söz konusu olabilir. Başarısız bir personelin çıktıları

üzerinde çalışan bir personel, gerçekte çok başarılı olmasa da çok başarılı gibi

görülebilir. Bu tür hata başarı değerlendirmesinin kapsamlı olmamasından

kaynaklanır. Bu nedenle işler arasındaki bağımlılık dikkate alınarak başarı

değerlendirilmelidir.119

2.7.13. Bilgilendirme Yetersizliği

Çalışanların sistem hakkında yeterince bilgilendirilmemesi hallerinde,

işgörenler değerlemenin kendilerini nasıl etkileyeceğini, neler istendiğini, kriterlerin

neler olduğunu bilememekten kaynaklanan tepkiler ortaya koyabilirler. Çalışanların

desteğini kazanmayan hiçbir sistem uzun vadede başarılı olamaz.120

                                                            118 Helvacı, a.g.e., s.161. 119 Can ve Kavuncubaşı, a.g.e., s.174. 120 Sabuncuoğlu, a.g.e., s.191.

  44

2.7.14. Sendikaların Tepkisi

Sendikalar amaç ve sorumluluk açısından kıdem unsurunun çalışanların elde

edecekleri hak ve kazançlarda teme kriter olarak ele alınmasını arzu ederler. Çünkü

kıdem en somut ve objektif kriter olup, kişilere açıklanması kolaydır. Ayrıca, başarı

kriterine nazaran daha geniş kitlelerin, hatta hemen hemen tüm üyelerin, belirli hak

ve çıkarlar elde etmesini sağlamak kriteri ile daha kolaylaşmaktadır. Performans

değerlendirme kişiler arasındaki başarı farklılıklarını belirlemeye yönelik bir sistem

olarak daha karmaşık bazı özelliklere sahiptir ve bu özelliklerin sendika tarafından

üyelerine açıklanması da daha güçtür. Bu nedenle, performans değerlendirme

genelde sendikalar tarafından kolaylıkla benimsenen ve arzulanan bir çalışma olarak

görülmektedir.121

2.8. Performans Değerlendirme Sonuçlarının Kullanılması

Performans değerlendirme ile hedeflenen amacın sağlanması için,

değerlendirme sonuçlarının nesnel olarak başarıyı ölçmeye yönelik olması ve

değerlendirme sonuçlarının çalışanlara iletilmesi gerekir. Aksi takdirde

değerlendirme sonuçlarının ilgili kişilere iletilmemesi durumunda, çalışan kendi

durumunu, eksikliklerini, geliştirilmesi gereken yönlerini tespit edemeyecek, bu da

değerlendirmenin asıl hedefini ortadan kaldıracaktır.122

Performans değerlendirme sonuçlarının kullanım alanları aşağıdaki gibi

sınıflandırılabilir:

Ücret – Maaş Yönetimi: Performans değerlendirme sonuçlarının yaygın

olarak kullanıldığı başlıca alan ücret yönetimidir. Kişiler için yüksek

performans ile yüksek ücret beklentisi öğrenilmiş bir davranış olarak

yerleşmektedir. Bu beklentinin çoğunlukla haklı ve gerekli de olduğu rahatça

söylenebilir. Buradaki önemli ilke performansı düşük olanların düşük ücret

almaları, performansı yüksek olanların yüksek ücret almaları gibi basit bir ilişki

kurulmaması gereğidir. Öncelikli amaç yüksek performans ve yüksek başarıyı

                                                            121 Sabuncuoğlu, a.g.e., s.191. 122 İsmail Bakan ve Hakan Kelleroğlu, Performans Değerlendirme:Çalışanların Performans

Değerlendirme Uygulamalarından Beklentileri Konusunda Bir Alan Çalışması, S.D.Ü. İktisadi ve İdari Bilimler Fak., Y.2003, C.8, S.1, s.108.

  45

ödüllendirmek, başarısızlığa değil başarıya odaklanmak olmalıdır. Bunu için

performansı arzulanan düzeyde olmayanların maaşına ortalama bir artış,

performansı yüksek olanların ise daha yüksek bir maaş almaları tercih

edilmelidir.123

İşten Çıkarma Kararı: Performans değerlendirme sonuçlarında başarısız

oldukları tespit edilen bireylerin bütün eğitim ve iyileştirme çabalarına rağmen

başarısız olup hiçbir gelişme göstermemesi halinde, işten çıkarılma kararının

verilmesinde, performans değerlendirmenin yararlı bir araç olacağını düşünmek

hatalı olmayacaktır. Ancak işletmelerde performansın tek bir dönemsel

değerlemesi sonucu iş görenlerin işten çıkarılması doğru bir uygulama değildir.

Bu noktada, yöneticinin her türlü çareye başvurduğundan, yapılan her şeyin

elemanın personel dosyasına işlendiğinden ve elemanın hangi koşulda işten

çıkarılacağından personele daha önce bilgi verildiğinden emin olunması

gereklidir.124

Terfi ve Nakiller: İşletmede çalışanların mevcut işletmedeki başarı düzeyleri

ve gelecekteki potansiyel gülerinin bir göstergesi olarak performans

değerlendirme, terfi ve nakil ile ilgili kararların alınması, böylelikle uygun işe

uygun eleman, ayrıca yeterli nitelik ve sayıda eleman sağlanması kararlarına

veri teşkil ederek personel planlamasının etkin bir şekilde yapılmasına da

olanak sağlar.125

Kariyer Yönetimi: Performans değerlendirmeleri yöneticilerin, çalıştırdıkları

personelin değerini anlamalarına yardımcı olur. Çalışanın o güne kadar

gösterdiği performans hakkında bilgi sahibi olan yönetici, bu değerlendirmeleri

kişinin gelecekteki performansını belirleyici bir tahmin aracı olarak da

kullanabilir. İşte bu nokta, kariyer geliştirme programlarının başlangıç

noktasını oluşturur. Elde edilen sonuçlar beklentilerin ne oranda gerçekleştiğine

yönelik ipuçları verir. Bu bilgiler ışığında kişinin daha büyük başarılara

ulaşabilmesi için terfi etmesine, benimseyemediği ya da başarılı olamadığı

                                                            123 Fındıkçı, a.g.e., s.338. 124 Ahmet Polatlı, Kamuda Performans Değerlendirme, http://www.makaleler.com/bilim-

makaleleri 125 Bakan ve Kelleroğlu, a.g.e., s.108.

  46

görevinin değiştirilmesine, verim sağlayamayanların işten çıkarılmasına, yeterli

performansa ulaşanların işlerinin zenginleştirilmesine ve benzeri kararlara

ulaşılabilir.126

Eğitim İhtiyacının Belirlenmesi: İnsan kaynakları yönetimi için eğitim ve bu

ihtiyacın belirlenmesi genellikle zordur. Bu amaçla anketler ve çeşitli bilgi

toplama araçları uygulanır. Ancak çoğu zaman sağlıklı sonuçlar

alınamamaktadır. Performans değerleme ile ulaşılan veriler, tüm kurumdaki

çalışanların başarıları kadar eksik oldukları, yetersiz oldukları konular hakkında

da bilgi verir. İşte bu yetersiz olunan alanlar aynı zaman birer eğitim ihtiyacı

konusudur. Bu bakımdan performans değerleme sonuçlarının tüm çalışanlar

düzeyinde ele alınması, kurumdaki genel eksikliklerin, yetersizliklerin

görülmesi bakımından önemlidir.127

Stratejik Planlama: Hemen her işletmede, tepe yönetimi tarafından genel

amaçlar stratejik planla belirlendikten sonra, bu amaçlara ulaşmak için gerekli

faaliyetler fonksiyonlara dağıtılır. Her departman kendi hedefleri doğrultusunda

elemanları arasında görev dağılımı yaparak ve bu stratejik planın

uygulanmasına yardım ederek bu hedeflerin bireysel düzeyde belirlenmesi ve

gerçekleştirilmesi sürecini yürütürler. Böylece, organizasyonun stratejik

planları, bireysel planlar ve hedefler haline dönüşerek, genel amaçlarla

bütünlük içinde gerçekleştirilmeye çalışılır. Her işletmenin kendisi için

geliştirdiği, yerleştirdiği performans değerlendirme modelleri, bu model içinde

yer alan uygulama esasları, soru formları, yer alan ifadeler vb. tüm bunlar

işletmenin stratejilerinin uzantısıdır. Böylece performans değerlendirme

uygulaması, işletmenin, strateji bağlamında önem verdiği noktaları çalışanlara

duyurması ve paylaşmasına aracılık etmektedir.128

Rotasyon, İş Genişletme, İş Zenginleştirme Gibi Uygulamalar: Performans

değerlendirmeleri ile elde edilen veriler, bulunduğu pozisyonda başarı

gösteremeyen fakat başka bir pozisyonda başarılı olacağına inanılan çalışanın

rotasyonunda da kullanılabilir. Böylece birey yetenekli olduğu alana

                                                            126 Performans Değerlendirme Sonuçlarının Kullanıldığı Alanlar, www.ikyworld.com, 127 Fındıkçı, a.g.e., s.340. 128 Polatlı, a.g.e.

  47

yönlendirilmiş ve kazanılmış olur. Aynı şekilde yetenekleri yaptığı işin çok

üstünde olan bireylerin işleri zenginleştirilir, daha çok görev ve sorumluluk

verilir. Performans değerlendirmeleri sadece sonuçlarıyla değil, değerlendirme

sırasında not edilen görüşlerin insan kaynakları bölümü tarafından incelenmesi

ile de faydalı olabilir. Çalışanların kurum hakkındaki düşünceleri,

memnuniyetleri, rahatsızlıkları, belirlenen hedeflere ulaşıp ulaşmadıkları gibi

konular uygulamaların satır aralarından elde edilen bilgilerle ışığa çıkar.

Görüldüğü gibi, performans değerlendirmeleri, hangi konumda olursa olsun

herkesin kendini gözden geçirmesini sağlayarak hem yöneticilere hem

çalışanlara etkinliği ve verimliliği artırmada önemli bir rehber olur. Önemli bir

nokta gözden kaçmamalıdır ki, performans değerlendirme sonuçları yeniden

kişiye ulaştırıldığı sürece verimli olur. Diğer bir nokta, elde edilen bu

sonuçların insan kaynakları ile ilgili her alana mutlaka yansıtılması değil,

uygun alanlarda kullanılmasıdır. Bireyin tüm yönleriyle ele alınmasıyla

başlayan, başarıyı ödüllendiren fakat başarısızlığı cezalandırmayıp eksiklikleri

giderme yolunu seçen bir performans değerlendirme sistemi, kurumun

bütününe yarar sağlayarak toplam kalite anlayışına hizmet edecek kadar uzun

vadeli sonuçlar doğurur.129

Diğer İnsan Kaynakları Yönetimi Uygulamaları: Performans değerleme

sürecinde, özellikle performans görüşmesi sırasında not edilen görüşlerin insan

kaynakları bölümü tarafından incelenmesi sonucunda ilginç verilere ulaşılabilir.

Kurumdaki genel rahatsızlıklar, memnuniyet oranı, insan ilişkilerinin yapısı,

hedeflere sahip olup olmadıkları gibi çok önemli alanlarda bilgiler edinilebilir.

Bir anlamda performans değerlemesi uygulaması ile kurumun bir resmi

çekilmiş olur. Bu resim insan kaynakları uygulamaları bakımından bir çok

anlamlar taşımalıdır. Performans değerleme sonuçlarının insan kaynakları

yönetiminin uygulamalarına ışık tutması sağlanmalıdır.130

                                                            129Performans Değerlendirme Sonuçlarının Kullanıldığı Alanlar, www.ikyworld.com 130 Fındıkçı, a.g.e., s.341.

  48

ÜÇÜNCÜ BÖLÜM

ÖĞRETMENLERİN PERFORMANSININ DEĞERLENDİRİLMESİ: BİR

ARAŞTIRMA VE MODEL ÖNERİSİ

3.1. Öğretmen ve Öğretmenlik Mesleği

Genel anlamıyla öğretmenlik; bilimsel anlamıyla eğitimcilik, bir faaliyet

olarak insanlıkla beraber vardır. Her aile aslında bir eğitim yuvasıdır. Çocuğu ilk

şekillendiren ailesidir. Aile, çocuğuna dilini, dini, milli ve içtimâî değerleri ve toplu

yaşama kurallarını ilk öğreten bir sosyal eğitim yuvasıdır. Ancak bu tür eğitim

plansız ve programsız, ihtiyaç anında ihtiyacı kadar yapılan tipik bir halk

eğitimidir.131

Ancak zamanla nüfus artmış, yeni ihtiyaçlar ve bunları giderecek uzmanların

yetiştirilmesi gerekmiştir. İlmî yönlendirme ve derinleştirme de planlı ve programlı

bir eğitime ihtiyaç göstermiş, öğrenme ve öğretme konusunda uzmanlaşmış

insanların görev yapması gündeme gelmiş, böylece örgün eğitim başlamış, eğitim

kurumları dediğimiz okullar kurulmuş ve buralarda görev yapacak öğretmenler

gündeme gelmiştir. Böylece öğretmenlik mesleği kendiliğinden bir zaruret olarak

ortaya çıkmıştır. İlk ve en eski meslek öğretmenliktir, diyebiliriz.132

Eğitim, toplum olmanın, ulus olmanın öğelerinin başında yer almaktadır.

bunun yanında eğitim, günümüzde, ülkelerin kalkınmışlık ve gelişmişlik

düzeylerinin de temel göstergesi olarak kabul edilmektedir. Bu anlayışa göre

eğitimin niteliği ve niceliği her ülkenin gerçek gücünün simgesidir. Öğretmen ise bir

toplumun insan mimarı ve mühendisidir; geleceğidir.133

Öğretmen; öğretme işini görev edinen kişiye denir. Öğretmenlik bir

meslektir. Kişinin öğretmen olabilmesi için öğretmen yetiştiren bir okulu bitirmesi

gerekir. İlkokullarda öğretmen Sınıf Öğretmenidir. Liselerde ders öğretmenliği

                                                            131 Hasan Çelikkaya, Fonksiyonel Eğitim Sosyolojisi, Alfa, Nisan 1998, s.135. 132 Çelikkaya, a.g.e., s.135. 133 Cevat Celep vd., Meslek Olarak Öğretmenlik, Anı Yayıncılık, Ankara 2005, s.278.

  49

vardır. Meslek okullarında dersler özel şekilde yetiştirilmiş meslek öğretmenleri

tarafından işlenir.134

Öğretmen bir gönül pınarıdır. Hep ileri doğru akar. Çevresine güzellik verir,

ferahlık verir. Bütün çırpınışı hep daha ileriye gitmek içindir. Cehaleti yıkmak,

parıldayan güne kavuşmak onun hedefi olmalıdır.

Cehalet cahil olmak demektir ki bir ülkeyi ekonomik sıkıntı, deprem ve sel

felaketi gibi felaketler yıkamayabilir ama cehalet bir ülkenin felaketi olabilir.

Asıl kör, gözleri âmâ olan değil, cahil olandır. O bakımdan İslam’ın da insanlığın da

baş düşmanı cehalettir. Bir toplumun yaşaması milli ve manevi benliğini bilmesine

bağlıdır. Nesillere bu şuuru veren öğretmenlerdir. Öğretmenin sanatı varoluş

gayesine uygun olarak insan fikrini geliştirmek, davranış ve duygularının tanzimi,

fikir ve düşüncede söz ve fiille doğru yolu gösterme, dünya ve ahirette mesut olacak

iyi insan yetiştirme sanatı olmalıdır. Eğitim ve öğretim bilen bir kişinin bilmeyene,

doğru yolu göstermesi, onun elinden tutması, öğretmen de bunun uygulayıcısıdır.

Bu yüce görevi üstlenen öğretmenin her türlü bilgileri bilme, uygulama, ifade etme

becerilerinin olması gerekmektedir.135

3.1.1. Öğretmenin Görev ve Sorumlulukları

Örgün eğitim kurumlarında, eğitim ve öğretim etkinliğinin büyük

sorumluluğu öğretmenin omuzlarındadır. Öğretmenin bu uğraşıda başarılı olabilmesi

için, her şeyde önce eğitim amaçlarını iyi bilmesi gerekir. Eğitimin genel amaçlarını,

çalıştığı okulun ve okuttuğu dersin amaçlarını bilen öğretmen, öğrencilerine

kazandıracağı olumlu bilgi, beceri, alışkanlık ve değer duygularını en uygun şekilde

saptayabilir. Sadece amaçları saptamak, elbette yeterli değildir. Öğrencilerin bu

amaçlar doğrultusunda gelişme gösterebilmesi için, uygun yaşantılar düzenlemesi ve

bunları en iyi şekilde gerçekleştirmesi gerekmektedir. Sonra da, öğrencilerde

meydana gelen gelişme durumunu saptamalıdır. Bunun için de, öğretmen iyi bir

ölçme ve değerlendirme bilgisine sahip olmalıdır. Değerlendirme, aynı zamanda

öğretmenin kendi kendisini de değerlendirmesi demektir. Belki de, değerlendirme

                                                            134 http://forum.vatan.tc/ogretmen-nedir-t32933.0.html, 22.11.2010 135 http://www.delinetciler.net/forum/meslekler/57141-ogretmen-nedir-ogretmen-nasil-olunur.html,

22.11.2010

  50

sonucunda kendi başarısızlığını görecek, kullandığı yöntem ve teknikleri

değiştirecek, değişik ve yeni yaşantılar düzenleyecektir. Böyle olması da gerekir.

Bunun sonucu olarak değerlendirme, öğretmenin kendisini değiştirmesini ve

geliştirmesini zorlayacaktır.136

İlköğretim okullarında dersler sınıf veya branş öğretmenleri tarafından

okutulur. Öğretmenler, kendilerine verilen sınıfın veya şubenin derslerini, programda

belirtilen esaslara göre plânlamak, okutmak, bunlarla ilgili uygulama ve deneyleri

yapmak, ders dışında okulun eğitim-öğretim ve yönetim işlerine etkin bir biçimde

katılmak ve bu konularda kanun, yönetmelik ve emirlerde belirtilen görevleri yerine

getirmekle yükümlüdürler. İlköğretim okullarının 1-5. inci sınıflarında sınıf

öğretmenliği esastır. Sınıf öğretmenleri, okuttukları sınıfı bir üst sınıfta da okuturlar.

Ancak istekleri yönetimce uygun görülmesi hâlinde başka bir sınıfı da okutabilirler.

Herhangi bir sınıfta başarı gösteren öğretmenler, isteklerinin yönetimce uygun

görülmesi hâlinde aynı sınıfı okutmaya devam edebilirler.137

Öğretmenler, kendilerine verilen sınıfın veya şubenin derslerini, programda

belirtilen esaslara göre planlamak, okutmak, bunlarla ilgili uygulama ve deneyleri

yapmak, ders dışında okulun eğitim-öğretim ve yönetim işlerine etkin bir biçimde

katılmak ve bu konularda kanun, yönetmelik ve emirlerde belirtilen görevleri yerine

getirmekle yükümlüdürler. “Türk Milli Eğitiminin amaç ve ilkeleri doğrultusunda;

1. Öğrencilerin ilgi ve yeteneklerini geliştirerek onları hayata ve üst öğrenime

hazırlamak,

2. Öğrencilere, Atatürk ilke ve inkılaplarını benimsetme; Türkiye Cumhuriyeti

Anayasası'na ve demokrasinin ilkelerine, insan hakları, çocuk hakları ve

uluslar arası sözleşmelere uygun olarak haklarını kullanma, başkalarının

haklarına saygı duyma, görevini yapma ve sorumluluk yüklenebilen birey

olma bilincini kazandırmak,

3. Öğrencilerin, milli ve evrensel kültür değerlerini tanımalarını,

benimsemelerini, geliştirmelerini bu değerlere saygı duymalarını sağlamak,

                                                            136 Burhan Gümüş, Eğitimde Ölçme ve Değerlendirme, Kalite Matbaası, Ankara 1975, s. 43. 137 Milli Eğitim Bakanlığı İlköğretim Kurumları Yönetmeliği Madde 64.

  51

4. Öğrencileri, kendilerine, ailelerine, topluma ve çevreye olumlu katkılar

yapan, kendisi, ailesi ve çevresi ile barışık, başkalarıyla iyi ilişkiler kuran, iş

birliği içinde çalışan, hoşgörülü ve paylaşmayı bilen, dürüst, erdemli, iyi ve

mutlu yurttaşlar olarak yetiştirmek,

5. Öğrencilerin kendilerini geliştirmelerine, sosyal, kültürel, eğitsel, bilimsel,

sportif ve sanatsal etkinliklerle millî kültürü benimsemelerine ve yaymalarına

yardımcı olmak,

6. Öğrencilere bireysel ve toplumsal sorunları tanıma ve bu sorunlara çözüm

yolları arama alışkanlığı kazandırmak,

7. Öğrencilere, toplumun bir üyesi olarak kişisel sağlığının yanı sıra ailesinin ve

toplumun sağlığını korumak için gerekli bilgi ve beceri, sağlıklı beslenme ve

yaşam tarzı konularında bilimsel geçerliliği olmayan bilgiler yerine, bilimsel

bilgilerle karar verme alışkanlığını kazandırmak,

8. Öğrencilerin becerilerini ve zihinsel çalışmalarını birleştirerek çok yönlü

gelişmelerini sağlamak,

9. Öğrencileri kendilerine güvenen, sistemli düşünebilen, girişimci, teknolojiyi

etkili biçimde kullanabilen, planlı çalışma alışkanlığına sahip estetik

duyguları ve yaratıcılıkları gelişmiş bireyler olarak yetiştirmek,

10. Öğrencilerin ilgi alanlarının ve kişilik özelliklerinin ortaya çıkmasını

sağlamak, meslekleri tanıtmak ve seçeceği mesleğe uygun okul ve kurumlara

yöneltmek,

11. Öğrencileri derslerde uygulanacak öğretim yöntem ve teknikleriyle sosyal,

kültürel ve eğitsel etkinliklerle kendilerini geliştirmelerine ve

gerçekleştirmelerine yardımcı olmak,

12. Öğrencileri ailesine ve topluma karşı sorumluluk duyabilen, üretken, verimli,

ülkenin ekonomik ve sosyal kalkınmasına katkıda bulunabilen bireyler olarak

yetiştirmek,

13. Doğayı tanıma, sevme ve koruma, insanın doğaya etkilerinin neler

olabileceğine ve bunların sonuçlarının kendisini de etkileyebileceğine ve bir

doğa dostu olarak çevreyi her durumda koruma bilincini kazandırmak,

  52

14. Öğrencilere bilgi yüklemek yerine, bilgiye ulaşma ve bilgiyi kullanma

yöntem ve tekniklerini öğretmek,

15. Öğrencileri bilimsel düşünme, araştırma ve çalışma becerilerine yöneltmek,

16. Öğrencilerin, sevgi ve iletişimin desteklediği gerçek öğrenme ortamlarında

düşünsel becerilerini kazanmalarına, yaratıcı güçlerini ortaya koymalarına ve

kullanmalarına yardımcı olmak,

17. Öğrencilerin kişisel ve toplumsal araç-gereci, kaynakları ve zamanı verimli

kullanmalarını, okuma zevk ve alışkanlığı kazanmalarını sağlamak,

İlköğretim kurumlarının amaçları doğrultusunda öğrencileri eğitmek

öğretmenin temel görevidir.138

3.1.2. Öğretmenlik Kariyer Basamakları

1739 sayılı Milli Eğitim Temel Kanunu 43’üncü maddesi ve 657 sayılı Devlet

Memurları kanunun 152’nci maddesindeki değişikliğe dayanılarak hazırlanan 5204

sayılı “öğretmenlik kariyer basamaklarında yükselme kanuna” göre; Türk Eğitim

Sisteminde öğretmenlik mesleği kariyer basamakları; adaylık döneminden sonraki

öğretmen, uzman öğretmen ve başöğretmen olarak üçe ayrılmaktadır (Resmi

Gazete 13.08.2005/25905). Öğretmenlik kariyer basamaklarında yükselme

çalışmalarının temel amacı öğretmenlerin meslekî bilgi ve becerilerinin

geliştirilmesi olarak ifade edilmektedir. Kariyer basamakları ile öğretmenlik

mesleğine dinamizm kazandırılması amaçlanmıştır. Öğretmenlerin mesleki ve kişisel

gelişimlerine imkân ve fırsat sağlanarak aynı zamanda onların mesleki bilgi, beceri

ve iş başarımında yarışmayı ön plana çıkaracak teşvik sistemi kurulması

planlanmıştır. Öğretmenliğin kariyer basamakları biçiminde yapılandırılarak mesleki

performanslarının artırılması hedeflenmiştir.139

Öğretmenlik Kariyer Basamakları: Adaylık döneminden sonraki öğretmenlik,

uzman öğretmenlik ve başöğretmenlik basamaklarını,

                                                            138 Zeki Demirdöğen, Öğretmen Görev ve Sorumlulukları (Öğretmen El Kitabı),

http://www.ilkokuma.com/Ogretmen_El_Kitabi.htm, 22.11.2010 139 İsa Korkmaz, Öğretmenlerin Mesleki Gelişim Basamaklarının İncelenmesi, 9. Ulusal Sınıf

Öğretmenliği Eğitimi Sempozyumu (20- 22 Mayıs 2010), Elazığ, 2010, s. 449.

  53

Öğretmen: Genel kültür, özel alan ve pedagojik formasyon eğitimi alarak

yetişmiş ve adaylık döneminden sonra her derece ve türdeki örgün ve yaygın eğitim

kurumlarında eğitim-öğretim ve bununla ilgili yönetim hizmetlerini yürütenleri,

Uzman Öğretmen: Alanında ya da eğitim bilimleri alanında tezli yüksek lisans

öğrenimini tamamlayan öğretmenlerden kıdem, hizmet içi eğitim, etkinlikler ve sicil;

lisans öğrenimi veya alanı ya da eğitim bilimleri alanı dışında lisansüstü öğrenimini

tamamlayan öğretmenlerden ise kıdem, eğitim, etkinlikler, sicil ve sınav ölçütlerine

göre yapılan değerlendirme ve başarı sıralaması sonucunda alanlarında ayrılan

kontenjana yerleştirilenleri,

Başöğretmen: Alanında ya da eğitim bilimleri alanında doktora öğrenimini

tamamlayan öğretmenlerden kıdem, hizmet içi eğitim, etkinlikler ve sicil; lisans

öğrenimi veya alanı ya da eğitim bilimleri alanı dışında lisansüstü öğrenimini

tamamlayan uzman öğretmenlerden ise kıdem, eğitim, etkinlikler, sicil ve sınav

ölçütlerine göre yapılan değerlendirme ve başarı sıralaması sonucunda alanlarında

ayrılan kontenjana yerleştirilenleri,

Öğretmenlikte Kariyer: Öğretmenlikten uzman öğretmenliğe, uzman

öğretmenlikten başöğretmenliğe gerekli yeterlikler kazanılarak ilerlemeyi, ifade

eder.140

Kariyer basamaklarında yükselmede kıdem, eğitim (hizmet içi eğitim,

lisansüstü eğitim), etkinlikler (bilimsel, kültürel, sanatsal ve sportif çalışmalar) ve

sicil (iş başarımı) puanları ile sınav sonuçları esas alınır. Değerlendirme 100 tam

puan üzerinden yapılır. Değerlendirme puanının % 10’unu kıdem, % 20’sini eğitim,

% 10’unu etkinlikler, % 10’unu sicil (iş başarımı) ve % 50’sini de sınav puanı

oluşturur.141

3.2. Öğretmen Yeterlilikleri

Yeterlik kavramı, bir işi ya da görevi etkili bir şekilde yerine getirebilmek

için sahip olunması gereken özellikleri ifade eder. Kavram, öğretmen açısından

değerlendirildiğinde, öğretmenliğin gerektirdiği görev ve sorumlulukları

                                                            140 Öğretmenlik Kariyer Basamaklarında Yükselme Yönetmeliği, Madde 4. 141 Milli Eğitim Temel Kanunu, Madde 43.

  54

gerçekleştirebilmek için sahip olunması gereken bilgi, anlayış, beceri ve tutumlar

vurgulanmaktadır. Öğretmenlerin yeterlik alanları üç boyutta ele alınmaktadır.142

1. Genel kültür bilgi ve becerileri

2. Özel alan bilgi ve becerileri

3. Eğitme – öğretmen bilgi ve becerileri

Yeterlilik alanlarının ortaya konulmasında izlenen yaklaşım, çizilen sınırlar,

yapılan açıklamalar, genel kültür ve özel alana ilişkin geniş kapsamlı bilgi ve

beceriler ile eğitme-öğretme yeterlilikleri hep birlikte kapsamlı ve ayrılmaz bir bütün

olarak düşünülmektedir.143

Genel Kültür Bilgi ve Becerileri: Öğretmenin özel alan ve eğitime – öğretme

yeterliliklerini geliştiren destekleyici bir boyut olarak ele alınmıştır. Çoğu zaman

ders içeriğindeki olay ve olguları açıklama ya da tanımlamada farklı disiplinlerin

bilgisini kullanmak etkili olabilir. Örneğin; matematik dersinde, öğretmenin ekonomi

alanının enflasyon, mevduat, bütçe açığı, arz, talep, kâr, zarar gibi kavramlarına

hakimiyeti ve yeri geldiğinde bunlarla bağ kurması dersi öğrenciler için daha

anlaşılır kılacaktır. Genel kültürle ilgili bilgi ve beceriler, tarih, coğrafya, yurttaşlık,

Türkçe, matematik, bilim felsefesi, psikoloji, sosyoloji, ekonomi, sanat, temel sağlık

bilgisi, bilim ve teknoloji, doğal ve kültürel varlıkları korumu, sivil savunma vb.

konu alanlarını kapsar. Genel kültür bilgi ve becerileri alanında öğretmenlerin sahip

olması gereken yeterlikler şunlardır:144

1. Olay ve olguları farklı disiplinlerin kavramlarını kullanarak açıklayabilme,

tanımlayabilme.

2. Farklı disiplinlere ilişkin bilgilerin konu alanı ile bağını kurma.

3. Öğretim sürecinde öğrenciyi derse hazırlama, güdüleme.

4. Öğretim sürecinde örnekleme, benzetme – ayırt etme, analız ve sentez

yapmada diğer disiplinlerin bilgilerinden yararlanma

5. Öğrencileri, genel kültür yaşantılarını geliştirmeye özendirme.                                                             142 İsmail Bircan vd., Öğretmenlik Mesleğine Giriş, Anı Yayıncılık, Ankara, Eylül 2003, s.304. 143 Ahmet Mahiroğlu vd., Öğretmen Yeterlilikleri, Milli Eğitim Bakanlığı Öğretmen Yetiştirme ve

Eğitimi Genel Müdürlüğü, Milli Eğitim Basımevi, Ankara, Temmuz 2002, s.17. 144 Bircan vd., a.g.e., s.305

  55

Özel Alan Bilgi ve Becerileri: Öğretmen, öğreteceği alanın temel

kavramlarını, araştırma ve inceleme araçlarını ve yapılarını anlar ve alanın bu

özelliklerini öğrenciye anlamlı gelecek biçimde öğrenme deneyimleri yaratır. Bu

bağlamda öğretmen, öğrettiği alanın belli başlı kavramlarını, varsayımlarını,

tartışmalarını, araştırma ve inceleme yöntemlerini bilir. Bir bilgiye ait kavramsal

çerçevenin öğrencinin öğrenmesini nasıl etkilediğini anlar. Öğreteceği alanla ilgili

bilgileri diğer konu alanlarıyla ilişkilendirir; alanın okul çapında uygulanan program

içindeki yerini anlar. Öğrettiği alana ilişkin gelişmelere yakından ilgi duyar ve

günlük yaşamla bağını kurar. Sürekli öğrenmeyi alışkanlık haline getirir. Alanla ilgili

faaliyetle, alanın öğretimi konusundaki profesyonel etkinliklere aktif olarak katılır.

Bu anlayış içinde öğretmen, özel alan ilişkin bilgi ve becerileri;

1. Temel bilgileri, kavramları, ilkeleri değişik biçimde açıklama,

2. Farklı görüş, kurma, öğretmen yolları, araştırma ve inceleme yöntemlerini

açıklama,

3. Öğretmen kaynaklarını ve öğretim malzemelerini değerlendirme ve seçme,

4. Alanında araştırmalar yaparak bilgi üretme,

5. Öğrencileri alanla ilgili sorular sormaya, düşünceleri farklı perspektiflerden

görmeye ve bilgi üretmeye özendirecek programları kullanma ve geliştirme,

6. Öğrencinin, gerekli bilgi ve becerileri başka alanlarla ilişkilendirmesine

olanak verecek disiplinler arası öğretim deneyimleri yaratma.

7. Alana ilişkin problemleri tanıma, çözüm yolları arama, uygun çözüm yolunu

seçme, uygulama ve değerlendirme,

biçiminde kullanır.145

Eğitme – Öğretme Bilgi ve Becerileri: Öğretmen yeterlikleriyle ilgili nasıl bir

sınıflama yapılırsa yapılsın, bu yeterlikler bir bütün olarak ele alınmalıdır. Çünkü bu

yeterlikler birbirlerini tamamlayıcı özellikler içermektedir. Millî Eğitim Bakanlığınca

saptanan ve 14 alt bölümden oluşan “Eğitme-Öğretme Yeterlikleri”nde

öğretmenlerde bulunması beklenen özelliklere bakıldığında bu durum daha iyi

anlaşılabilir: 146

                                                            145 Mahiroğlu vd., a.g.e., s.18. 146 Süleyman Sadi Seferoğlu, Bilim ve Aklın Aydınlığında Eğitim Dergisi, Aralık 2004, Yıl 5, Sayı

58, http://yayim.meb.gov.tr/dergiler/sayi58/seferoglu.htm, 23.11.2010

  56

1. Nitelikli bir öğretmen, sınıfında etkili öğrenmelerin gerçekleşmesi için

öğrencilerinin özelliklerine uygun öğrenme yaşantıları sağlamaya çalışır.

Ancak öğretmenin öğrencilerinin özelliklerini tanıyabilmesi için de onların

gelişim özelliklerini ve bu özelliklerin öğretme-öğrenme süreçlerinde nasıl

dikkate alınması gerektiğini biliyor olması gerekir.

2. Etkili bir öğretmen, yalnızca gerekli planları yapmakla kalmaz, aynı

zamanda planlamanın gerekliliğine de inanır ve bunun gereklerini yerine

getirir.

3. Nitelikli bir öğretmen, iyi hazırlanmış bir öğretim materyalinin öğrenmeye

etkisini bilir, farklı düzeylerdeki öğrencilere hitap edebilen, değişik

özelliklere sahip materyalleri geliştirebilir ve bunları amacına uygun bir

şekilde kullanabilir.

4. Nitelikli bir öğretmen, öğrenmenin nasıl gerçekleştiği, öğrencilerin bilgiyi

nasıl edindikleri, becerileri nasıl kazandıkları ve etkili öğrenmelerin

gerçekleşmesi için hangi yaklaşım, yöntem ve tekniklerin kullanılması

gerektiğini, bu yaklaşım-yöntem ve tekniklerin üstünlükleri ve sınırlılıklarını

bilir.

5. Nitelikli bir öğretmen, öğrencilerin etkin bir şekilde öğrenme sürecine

katılmalarını ve kendi öğrenmelerinde sorumluluk almalarını sağlar. Bunun

gerçekleşmesi için de bireysel ve grup çalışmaları düzenler ve bunun bir

gereği olarak öğrencilerin birbirleriyle etkileşim içinde olmalarını sağlar.

6. İyi bir öğretmen öğrencinin, beklenen davranışları ne derece kazandığını,

nasıl öğrendiğini ve aksamaların olduğu durumlarda ne gibi önlemler

alınabileceğini bilir. Değerlendirmenin öğretim sürecinin vazgeçilmez bir

parçası olduğunu ve farklı değerlendirme stratejilerini kullanmak

gerektiğini bilir.

7. Nitelikli bir öğretmen, öğrencileri güdülemede, öğrenme ve çalışma

alışkanlıkları kazandırmada ve meslek seçimine yönelik konularda onlara

yardım için gerekli kaynak ve yöntemlerin neler olduğunu bilir.

  57

8. Bütün öğrencilerin temel becerilerinin geliştirilmiş olması onların birey

olarak daha etkili olmalarına yardımcı olur. Bunun bilincinde olan nitelikli bir

öğretmen de öğrencilerin temel becerilerini geliştirmek için önlemleri alır.

9. Bir öğretmen, hangi alanda öğrenim görmüş olursa olsun mesleğe

atandığında “bedensel, ruhsal ve zihinsel özellikler açısından” değişik

özelliklere sahip öğrencilerle karşılaşabilir. Nitelikli bir öğretmen bu tür özel

eğitime gereksinim duyan öğrencilere, onların özelliklerine uygun özel eğitim

olanakları ve fırsatlarını sunma konusunda gerekli donanıma sahiptir. Bu

bağlamda, öğrenmede özel eğitimi gerektiren alanları ve öğrenci

özelliklerinin öğrenme ve performanslarını nasıl etkilediğini bilir ve öğretim

etkinliklerini buna uygun bir şekilde tasarlar.

10. Okulun, çevrenin her türlü ihtiyacını karşılayan bir toplumsal kurum olduğu

gerçeğinden hareketle öğretmenlerin görevlerinin yalnızca örgün eğitimle

sınırlı olmadığı söylenebilir. Bu çerçevede, nitelikli bir öğretmen,

yetişkinlerin nasıl öğrendiklerini bilir ve onların kişisel ve meslekî

gelişimlerini destekleyecek ortamları yaratma konusunda gerekli

donanıma sahiptir.

11. Öğretim sürecini daha verimli kılmanın yolunun okul yönetimiyle yakın bir iş

birliği içinde bulunmaktan geçtiği gerçeğini her öğretmenin bilmesi gerekir.

Etkili bir öğretmen de bunun gereklerini yerine getirir ve ders dışı

etkinlikleri planlar, yönetir ve değerlendirir.

12. İyi bir öğretmen, meslekî ve kişisel açılardan kendisini sürekli olarak

geliştirir, kendisini geliştirmeyle ilgili fırsatları ve olanakları araştırır ve

değerlendirir.

13. Öğretmenden okulun işleyişiyle ilgili görüş ve öneriler geliştirmesi, okulun

sorunlarına ilgi duyması beklenir. Bu amaçla nitelikli bir öğretmen, eğitim

sisteminin ve okul örgütünün yapı ve işleyişini bilir.

14. Öğretme süreçlerinde harcanan çabaların boşa gitmemesi için bir öğretmenin

öğrencilerin bireysel gelişimleriyle yakından ilgilenmesi gerekir. Bu amaçla

nitelikli bir öğretmen; veli ve diğer ilgili kişilerle iş birliği yapmanın

önemini bilir.

  58

3.3. Öğretmenin Performansının Değerlendirilmesinde Mevcut Durum

Kamu personelinin başarı değerlendirmesi, 18.10.1986 tarih ve 19255 sayılı

Resmi Gazetede yayınlanan Devlet Memurları Sicil Yönetmeliğiyle düzenlenmiştir.

Bu yönetmeliğin amacı, devlet memurlarının mesleki yeterliliğinin belirlenmesi için

sicilinde bulunacak bilgileri, ayrılış sicilinin verileceği durumları, sicil raporlarının

biçimini, taşıyacağı soruları, sicil raporlarının doldurulmasında uygulanacak not

yöntemini, notların derecelendirilmesini, düzenleme zamanını, uyarılan memurlarca

yapılacak itirazları ve bunları inceleyecek makamları, sicil raporlarının korunması ile

görevli makamlara dair esasları, sicil amirlerini ve diğer konuları düzenlemektir.147

3.3.1. Sicil ve Sicilin Önemi

Eğitimin temel taşı olarak görülen öğretmenin niteliği, eğitimin niteliğini

doğrudan etkileyen etkenlerin başında gelmektedir. Nitelikli bir öğretmen ülke

gereksinmeleri ve toplum beklentileri yönündeki davranışları daha etkin biçimde

yerine getirebilir. Öğretmenin niteliğin geliştirilmesinin bir boyutu; meslek içinde

öğretmenin performansının belirlenmesi, ölçülmesi, değerlendirilmesi ve

geliştirilmesiyle ilgilidir. Bu varsayım öğretmen değerlendirme sisteminin de var

olma nedenidir.148

Yönetenler veya yöneticiler başında bulundukları örgütü en verimli bir

şekilde çalıştırmak isterler. Örgütlerin verimli çalışması iyi nitelikli eleman

sağlanması, elemanların iyi yetiştirilmesi ve iyi çalışanların önemli görevlere

getirmeleri ile mümkün olur. İyi elaman sağlanması ve iyi çalışanların işbaşına

getirilmesi, herkesin yeterliğine göre hakkının verilmesi için çalışanların ne durumda

olduklarını, başarı ve başarısızlıklarını gösteren kayıt ve bilgiler gerekir. İşte bunun

için sicile gereksinim vardır. Sicil sisteminin iyi olması kamu görevlilerinin daima

dikkatli çalışmasını sağlar, amiri de memuru izlemeye zorlar. Kamu kuruluşlarında

sicil yöntemiyle yapılan personel değerlendirmesi çalışmaları mutlaka aşağıdaki

sonuçların elde edilmesine yaramalıdır.149

                                                            147 Can ve Kavuncubaşı, a.g.e., s.188. 148 Ali Uçar,İstanbul İlköğretim Okullarındaki Öğretmenlerin Performans Değerlendirmesinin

İncelenmesi, http://www.mufettisler.net/mesleki-calismalar/makaleler/13-ogretmen-performans-degerlendirmesi-ali-ucar-nozturk.html. 24.11.2010

149 Tortop vd, a.g.e., s.287

  59

Personelin çalışması değerlendirilmelidir.

Amirin personel hakkındaki gerçek düşüncesi anlaşılmalıdır.

Personelin eksikliklerinin düzeltilmesi, tamamlanması ve zayıf yönlerinin

iyileştirilmesi sağlanarak geleceğe hazırlanmalıdır.

Personelin değerlendirilmesi, amirin iş arkadaşlarını ve aynı zaman amir

olarak kendisinin daha iyi tanımaya yaramalıdır.

3.3.2.Sicil Raporu Doldurma

Sicil raporu, Devlet Memurunun mesleki ehliyetine ilişkin tespitin

yapılabilmesi amacıyla amirleri tarafından doldurulan belgedir. Sicil Amiri sicil

raporunu itinayla doğru ve tarafsız bir şekilde düzenlerken; Devlete sadakat ve

bağlılığı, memuriyet sıfatının gerektirdiği şeref ve itibarı, hizmetlerin süratli ve

ekonomik bir şekilde yürütülmesini; güvenilir ve yetenekli memurların yükselmesini,

diğerlerinin ise kamu hizmetlerinden uzaklaştırılmaları gerektiğini esas alır.150

Sicil amirleri, sicil raporunun memurların mesleki, yöneticilik ve yurt dışı

görevlerdeki ehliyetlerinin belirlenmesini sağlayan soruların herbirini, ihtiva ettikleri

unsurları esas almak suretiyle 100 tam not üzerinden değerlendirir ve sorulara

verdikleri notların toplamını soru sayısına bölerek memurların sicil notunu tespit

ederler. Her bir sicil amirince bu şekilde belirlenen sicil notlarının toplamının sicil

amiri sayısına bölünmesi sureti ile de memurların sicil notu ortalaması bulunur ve

buna göre sicil notu ortalaması:

a) 60 dan 75'e kadar olanlar orta,

b) 76 dan 89'a kadar olanlar iyi,

c) 90 dan 100'e kadar olanlar çok iyi,

derecede başarılı olmuş, olumlu; 59 ve daha aşağı not alanlar ise yetersiz görülmüş,

olumsuz sicil almış sayılır. Sicil notu ve ortalaması hesaplanırken kesirler tam sayıya

tamamlanır.151

                                                            150 Sicil Raporlarının Doldurulmasında Dikkat Edilecek Hususlar, http://www.ogretmenlersitesi.

com/haber/6196 24.11.2010 151 Devlet Memurları Sicil Yönetmeliği, Madde 16.

  60

Öğretmenler ve diğer devlet memurları için aşağıdaki sicil raporu

kullanılmaktadır.

Çizelge 3.1. Devlet Memurları Sicil Raporu (Dış Yüz) SİCİL NOT DEFTERİ HAKKINDA T.C. ÜST SİCİL AMİRLERİNİN NOTU: DEVLET MEMURLARI

SİCİL RAPORU MEMURUN Adı ve Soyadı : Doğum Tarihi : Görevi : Görev Yeri : Branşı : TC Kimlik No :

Emekli Sicil No : SİCİL RAPORUNUN Ait Olduğu Yıl :

Bu Kurumda Göreve Başlama Tarihi

:

İlk Göreve Başlama Tarihi :

DEVLET MEMURLARI SİCİL YÖNETMELİĞİNİN 16.MADDESİ :

. Sicil Raporlarının Doldurulmasında Uygulanacak Not Usulü

ve Notların Derecelendirilmesi . Madde 16-Sicil amirleri,sicil raporunun memurların mesleki,yöneticilik ve yurd dışı görevlerdeki ehliyetlerinin belirlenmesini sağlayan soruların herbirini,ihtiva erttikleri unsurları esas almak suretiyle 100 tam not üzerinden değerlendirir. ve sorulara verdikleri notların toplamını soru sayısına bölerek memurların sicil notunu tesbit ederler.Her bir sicil amirince bu şekilde belirlenen sicil notlarının toplamının sicil amir sayısına bölünmesi sureti ile memurların sicil not ortalaması bulunur ve buna göre sicil notu ortalaması:

a)60 dan 75'e kadar olanlar ORTA,

b)76 dan 89'a kadar olanlar İYİ,

c)90 dan 100'e kadar olanlar ÇOK İYİ,

Derecede BAŞARILI OLMUŞ,olumlu;59'dan ve daha aşağı not alanlar ise YETERSİZ görülmüş,olumsuz sicil almış sayılır . . Sicil notu ortalaması hesaplanırken kesirler tam sayıya tamamlanır. . . Hizmet özelliklerinin gerektirmesi ve Devlet Personel Başkanlığının olumlu görüşünün alınması kaydıyla,kurumlar sicil raporundaki memurların mesleki ehliyetleriyle ilgili konularda en fazla iki soru ilave edebilirler.İlave edilen sorular da 100 not üzerinden değerlendirilir. .

EK BİLGİLER

ÖĞRETMENİN GERİYE DÖNÜK SON DÖRT YILINA AİT

BİLGİLER

İLİ OKULU YILI GÖREVİ

  61

Çizelge 3.2. Devlet Memurları Sicil Raporu (İç Yüz) SİCİL AMİRLERİNİN MEMURUN GENEL DURUM VE

DAVRANIŞLARI HAKKINDAKİ

DÜŞÜNCELERİ ( ŞAHSİYET DEĞERLENDİRMESİ ) Not: Bu sütun , Yönetmelik ' in 17. maddesi gereğince tespit

edilebilen iyi ve kötü

SİCİL AMİRLERİNİN MEMURUN YÖNETİCİLİK EHLİYETİ HAKKINDAKİ NOTLAR ( YALNIZ YÖNETİCİ

DURUMUNDAKİ MEMURLAR İÇİN DOLDURULUR. )

alışkanlıklar ile kaabiliyetleri dikkate alınarak doldurulur.

SORULAR 1. SİCİL AMİRİNİN

NOTU

2. SİCİL AMİRİNİN

NOTU

3. SİCİL AMİRİNİN

NOTU 1. SİCİL AMİRİNİN

DÜŞÜNCESİ 2. SİCİL AMİRİNİN

DÜŞÜNCESİ 3. SİCİL AMİRİNİN

DÜŞÜNCESİ

1- Zamanında, doğru ve kesin karar verme kabiliyeti?

2- Planlama, organizasyon ve koordinasyon kabiliyeti?

3- Temsil ve müzakere kabiliyeti?

4- Takip, denetim ve örnek olma kabiliyeti?

5- Mevzuat ve teknolojik gelişmelere intibak kabiliyeti? SİCİL AMİRLERİNİN MEMURUN MESLEKİ EHLİYETİ

HAKKINDAKİ NOTLARI ( GÖREVDE GÖSTERİLEN BAŞARININ DEĞERLENDİRİLMESİ )

6- Mahiyetindekileri değerlendirme ve yetiştirmedeki başarısı?

7- İş hakimiyeti, kendine güveni? SORULAR

1. SİCİL AMİRİNİN

NOTU

2. SİCİL AMİRİNİN

NOTU

3. SİCİL AMİRİNİN

NOTU

8- Sosyal ve beşeri münasebetleri?

1- Sorumluluk duygusu ? ( Görev ve yetki alanına giren işleri kendiliğinden, zamanında ve doğru yapma; takip edip sonuçlandırma alışkanlığı )

SİCİL AMİRLERİNİN YURT DIŞINDA GÖREVLİ MEMURUN EHLİYETİ HAKKINDAKİ NOTLARI ( ÜLKEYİ TEMSİLDE VE MENFAATLERİNİ

KORUMADA GÖSTERİLEN BAŞARININ DEĞERLENDİRİLMESİ ) 2- Görevine bağlılığı,

iş heyecanı

SORULAR 1. SİCİL AMİRİNİN

NOTU

2. SİCİL AMİRİNİN

NOTU

3. SİCİL AMİRİNİN

NOTU 3- Mesleki bilgisi, yazılı ve sözlü ifade kabiliyeti, kendini geliştirme ve yenileme gayreti?

1- Yabancı dil bilgisi?

2- Gerekli ve yararlı ilişkileri kurma ve geliştirmedeki başarısı? 4- İntizam ve dikkati?

3- Ülke menfaatlerini korumada gösterilen itina ve başarısı?

4- Temsil icaplarını yerine getirmedeki başarısı? 5- İşbirliği yapmada ve

değişen şartlara , görevlere uymada gösterdiği başarı?

5- Görevli olduğu ülkenin şartlarına uyum kabiliyeti, Türk ülkü ve kültürüne bağlılığı?

6- Tarafsızlığı ? ( Görevini yerine getirirken , dil, ırk, cins, siyasi düşünce, felsefi inanç, din, mezhep ayrılıklarından etkilenmeme )

7- Amirlerine, mesai arkadaşlarına, iş sahiplarine karşı tutum ve davranışı?

. 1. SİCİL AMİRİNİN

SİCİL NOTU

. 2. SİCİL AMİRİNİN

SİCİL NOTU

. 3. SİCİL AMİRİNİN

SİCİL NOTU

8- İnsan haklarına saygısı? ( İnsanların kişiliğine ve haklarına saygı gösterme, hiç kimseyle insanlık onuruyle bağdaşmayan muamelede bulunmama )

MEMURUN SİCİL NOTU ORTALAMASI : MEMURUN BAŞARI DERECESİ VE SİCİLİ :

9- Disipline riayeti ? 1. SİCİL AMİRİNİN 2. SİCİL AMİRİNİN 3. SİCİL AMİRİNİN

Adı : Adı : Adı :

10- Görevini yerine getirmede çalışkanlığı, kabiliyeti ve verimliliği ?

Soyadı : Soyadı :

Soyadı :

Görevi : Görevi : Görevi :

11- Yurtdışı görevlerde temsil yeteneği, mesleki ehliyet ve yabancı dil bilgisi ( Sadece yurdışı teşkilatı olan kurumlar için )

İmzası : İmzası : İmzası :

  62

3.3.3. Sicil Raporlarının Doldurulma Zamanı

Devlet Memurları Sicil Yönetmeliğinde sicil raporlarının doldurulma

zamanları şöyle belirtilmiştir.

Gizli sicil raporları her yılın Aralık ayının ikinci yarısı içinde doldurulur.

Raporların ilgililerce en geç 31 Aralık günü, tatile rastladığı takdirde müteakip

çalışma günü mesai saati sonuna kadar bunları muhafaza ile görevli makamlara

teslim edilmesi şarttır. Her ne sebeple olursa olsun sicil raporlarını birinci fıkrada

belirtilen tarihlerden sonra teslim edenler hakkında idari soruşturma açılır. Aday

memurların sicil raporları işe başladıkları tarihi takip eden birinci yılın dolmasından

sonraki 15 gün içinde, 2 yıl süre ile adaylığa tabi tutulan aday memurların ikinci yıl

sicilleri aynı şekilde doldurulur. Bir yıldan çok iki yıldan az bir süre ile adaylığa tabi

tutulan memurların ikinci sicil raporları, adaylıklarının kaldırılmasının söz konusu

olduğu tarihte doldurulur.152

3.3.4. Öğretmenlerin Sicil Amirleri

Türk Milli Eğitim Sisteminde teftiş hizmetleri İlköğretimde ayrı,

ortaöğretimde ayrı olmak üzere ikili biçimde yapılandırılmıştır. İlköğretim kurumları

İlköğretim Müfettişleri, ortaöğretim kurumları da Bakanlık Müfettişleri tarafından

teftiş edilmekte, İlköğretim (Eğitim) Müfettişleri, Valiliklere bağlı olup belli bir ilin

sınırları içinde, Bakanlık Müfettişleri ise, doğrudan Bakandan aldıkları emirle tüm

illerde görev yapmaktadırlar. Bu yapılanma biçimi, uzun süre eğitimciler arasında

tartışma konusu olmuştur.153

13.08.1999 tarih ve 23785 sayılı Resmi Gazetede Yayımlanan Milli Eğitim

Bakanlığı İlköğretim Müfettişleri Başkanlıkları Yönetmeliğinin 35. Maddesinde

teftiş bölgeleri ve teftiş grupları belirlenmiştir. Buna göre;

“İller, hizmet verimliliği ile okul ve kurumların yönetici ve öğretmen sayıları

göz önünde bulundurularak, başkanın önerisi, il millî eğitim müdürünün onayı ile

teftiş bölgelerine ayrılırlar. Her teftiş bölgesinde yeterli sayıda müfettiş ve müfettiş

yardımcısından meydana gelen teftiş grupları oluşturulur. Teftiş gruplarının görev                                                             152 Devlet Memurları Sicil Yönetmeliği, Madde 12. 153 Alim Başaran, Milli Eğitim Bakanlığında Yeni Bir Teftiş Anlayışı Yapı ve İşleyişi, Ankara, Şubat

2004, s.6.

  63

bölgeleri, öğretim yılı başlamadan on beş gün önce başkanın önerisi, il millî eğitim

müdürünün onayı ile belirlenir. Müfettiş ve müfettiş yardımcıları teftiş gruplarına

dengeli olarak dağıtılır. Bir teftiş bölgesinde iki Öğretim yılı görev yapmak esastır.

Ancak zorunlu hallerde iki yıldan önce de teftiş bölgesi değiştirilebilir, ihtiyaç

halinde özel çalışma grupları oluşturulabilir”154denilmektedir.

Yine aynı Yönetmeliğin 43. Maddesinin (b) bendinde İlköğretim

Müfettişlerinin görev ve yetkileri şu şekilde belirlenmiştir.155

a) Rehberlik ve iş başında yetiştirme;

1. Her öğretim yılı başında ve sonunda, ayrıca gerektiğinde öğretim yılı içinde,

öğretmenlerle meslekî toplantılar düzenlemek, eğitim öğretim ve yönetim ile

ilgili olarak sorunların belirlenmesinde ve çözümünde rehberlik etmek,

2. Okul ve kurumlarda rehberlik amaçlı çalışmalarda belirlenen konulan,

önerileri İle birlikte rehberlik tebliğine ve kurum teftiş defterine yazmak,

tebliğin bir örneğini başkanlığa vermek,

3. Okul ve kurumların teftişinden sonra öğretmen ve yöneticilerle birlikte

toplantı yapmak, eğitim öğretim ve yönetim ile ilgili sorunların çözümüne

yönelik rehberlik etmek,

4. Meslekî yayınları ve meslekle ilgili gelişmeler ile mevzuat değişikliklerini

izlemek, başkanlık veri tabanına katkıda bulunmak ve bu kapsamda

bölgesindeki öğretmen ve yöneticilere rehberlik etmek,

5. Aday memurların yetiştirilmesine rehberlik etmek ve bu konuda verilen diğer

görevleri yapmak,

6. Teftişi ile yükümlü bulunduğu öğretmenlere ve yöneticilere meslekî

yardımlarda bulunmak ve iş başında yetişmelerine rehberlik etmek,

7. Teftiş, değerlendirme, inceleme ve soruşturma hizmetlerinde müfettiş

yardımcılarının katılımını sağlamak ve yetiştirilmelerine yardımcı olmak.

                                                            154 Milli Eğitim Bakanlığı İlköğretim Müfettişleri Başkanlıkları Yönetmeliği, Madde 35. 155 Milli Eğitim Bakanlığı İlköğretim Müfettişleri Başkanlıkları Yönetmeliği, Madde 43.

  64

b) Teftiş ve Değerlendirme;

1. Türk millî eğitiminin genel amaç ve remel ilkelerine uygun olarak, okul ve

kurumların amaçlarına göre öğrencilerin yetiştirilmeleri ile yetenek, bilgi ve

becerilerinin geliştirilmesi durumunu,

2. Görev alanlarındaki okul ve kurumların eğitim, öğretim, yönetim ve diğer

görevlilerinin mevzuata göre çalışmalarını,

3. Atatürk ilke ve inkılâpları'nın, İstiklâl Marşı'nın, Atatürk'ün Gençliğe

Hitabesi'nin ve Öğrenci Andı'nın öğretilme ve kavratılma durumunu,

4. Bayrak, anma ve kutlama törenlerinin, eğitici çalışmaların mevzuatına uygun

şekilde yapılıp yapılmadığını,

5. Her yönü İle eğitim-öğretim ve yönetim çalışmalarını,

6. Kurumun ve kurumdaki personelin kanun, tüzük, yönetmelik, yönerge ve

programlarda belirtilen amaçları gerçekleştirme durumunu,

7. Eğitim-öğretim ve yönetim görevlilerinin çevre ile ilişkilerini,

8. Okul veya kurum Personelinin yeterlilik ve verimliliklerini,

9. Okul aile birliği, okul kooperatifi ve kantininin kuruluş ve çalışmalarının

mevzuatına uygun olarak yürütülüp yürütülmediğini, teftiş etmek ve

değerlendirmek.

10. Okul ve kurumlara ait bina uygulama bahçesi, arsa, arazi ve tesislerin amaca

ve projeye uygun olarak kullanılıp kullanılmadığını teftiş etmek ve

değerlendirmek; sonucunda belirlenen hususları önerileri ile birlikte okul

veya kurumun teftiş defterine yazmak; gerektiğinde ayrıca kurum teftiş

raporu düzenleyerek başkanlığa sunmak,

11. Teftiş edilen okul ve kurumlarda yönetici, öğretmen ve gerektiğinde diğer

personel hakkında ayrı ayrı teftiş raporu düzenlemek.

12. Sicil amiri oldukları personel hakkında sicil raporu düzenlemek

13. Teftiş bölgelerindeki okul ve kurumlar hakkında saptanan bilgileri zamanında

ve eksiksiz olarak başkanlığa sunmak.

  65

c) inceleme;

1. Başkanlıkça verilen veya teftiş sırasında karşılaşılan konularla ilgili inceleme

yapmak,

2. Okul, öğretmen ve diğer personel ile ders araç ve gerekçelerine ilişkin

ihtiyaçları belirleyerek başkanlığa bildirmek,

3. Okul ve kurumların açılma ve kapatılmalarına ilişkin İnceleme raporu

düzenlemek,

4. Bölgesinde okula devam etmeyen öğrencilerin devamsızlık nedenlerini

araştırma ve bu nedenlerin giderilmesi yönündü önerilerde bulunmak,

5. Okul ve kurumlardaki teftiş sistemi, eğitim ve öğretim yöntemleri, teftiş ve

değerlendirme raporları ile diğer basılı defter ve kayıtların geliştirilmesi için

çalışmalar yapmak, konu ile ilgili görüş ve önerilerinin kurul gündemine

alınma isteğini başkanlığa bildirmek,

6. Okul ve kurumlar ile ilgili mevzuatın ve programların uygulanması sırasında

karşılaşılan aksaklıkları, güçlükleri belirlemek ve başkanlığa bildirmek,

7. Okul ve kurumlarda özel eğitime yönelik uygulamaları mevzuatı

çerçevesinde incelemek ve başkanlığa bilgi vermek,

8. Eğitimin sorunlarını belirlemek, çözüm ve önerileri geliştirmek ve niteliğini

artırarak etkin ve verimli olarak gerçekleştirilmesine yönelik inceleme ve

araştırma yapmak,

d) Soruşturma;

1. İl İdaresi Kanunu hükümlerine göre, valilikçe verilecek soruşturma emirleri

gereğince resmî ve özel okul ile kurumlarda görevli öğretmen, yönetici ve

diğer personel hakkında soruşturma yapmak,

2. İnceleme ve soruşturmaya yönelik çalışmalarında kamu kurum ve kuruluşları

ile gerçek ve tüzel kişilerle doğrudan yazışma yapmak,

3. Verilen soruşturmaya zamanında başlamak ve kısa süre içinde tamamlayarak

önerilerini fezleke veya rapora bağlayıp başkanlığa sunmak,

  66

4. Bir olayın soruşturmasını yaptıkları sırada, aynı konuda başka soruşturmacı

veya soruşturmacıların görevlendirilmesi durumunda; soruşturmanın

birleştirilmesi için durumu bir yazı ile başkanlığa bildirmek,

5. Başlanılan bir soruşturmayı çeşitli nedenlerle tamamlayamama durumunda,

gerekçesini yazılı olarak başkanlığa bildirmek,

6. Gerekli görülen defter, evrak, belge ve bilgileri, ilgili dairelerden istemek,

incelemek sübut delil teşkil edenlerin asıllarını, diğer belgelerin örneklerini

almak; asılları alınan belgelerin yerine mühür ve imzası ile onaylı birer

örneğini dosyasında saklamak üzere ilgili daireye vermek,

7. Soruşturma alanına giren ilgililerin koruma ve sorumluluğu altındaki gizlilik

dereceli de olsa her türlü evrak ve defterleri, para ve para hükmündeki senet,

demirbaş eşya, ambar ve depolar ile kasa ve vezneyi görmek, incelemek,

saymak ve gerekirse mühürlemek,

8. Soruşturmalarda, muhbir, şikâyetçi, sanık ve tanıkların celbi ve dinlenmesi

gibi soruşturmanın gerektirdiği her türlü işlemlerin yerine getirilmesinde,

“Memurin Muhakematı Hakkında Kanunu Muvakkat” ile “Ceza

Muhakemeleri Usulü Kanunu” hükümlerine göre hareket etmek,

9. Görev alanı ile ilgili aldıkları şikayet ve ihbar üzerine veya bizzat görmeleri

durumunda, gecikmesinde zarar umulan ve delillerin kaybına meydan

verebilecek hallerde delilleri toplayarak, olaya el koymak ve soruşturma emri

istemek,

10. Düzenledikleri teftiş, inceleme ve soruşturma raporlarının birer örneğini özel

dosyalarında saklamak,

11. Memurin Muhakematı Hakkında Kanunu Muvakkat kapsamına girmeyen

konularda doğrudan Cumhuriyet Başsavcılığına suç duyurusunda bulunmak

ve başkanlığa bilgi vermek.

30.09.1999 gün ve 23832 sayılı Resmi Gazetede yayımlanan Milli Eğitim

Bakanlığı Sicil Amirleri Yönetmeliğinde Değişiklik Yapılması Hakkındaki

Yönetmelik gereği ilköğretim müfettişleri, ilköğretim kurumlarında görev yapan

öğretmenlerin ikinci sicil amiridir.

  67

Çizelge 3.3. Anaokulu ve İlköğretim Okulu Müdür Başyardımcısı, Müdür Yardımcısı ve Öğretmenlerin Sicil Amirleri

Sicil Verilecek Personel

1.Sicil Amiri 2.Sicil Amiri Gerektiğinden Görüşüne

Başvurulacak 3.Sicil Amiri

Anaokulu ve İlköğretim Okulu Müdür Başyardımcısı, Müdür Yardımcısı ve Öğretmen

İlçede Okul Müdürü İlköğretim Müfettişi İlçe Milli Eğitim Müdürü

Merkez İlçede Okul Müdürü İlköğretim Müfettişi İlgili İl Milli Eğitim Müdür Yrd. Yoksa Şube Müdürü

Buna göre; ilçelerde görev yapan öğretmenlerin 1.Sicil Amiri Okul Müdürü,

2. Sicil Amiri İlköğretim Müfettişi ve 3. Sicil Amiri İlçe Milli Eğitimi Müdürü;

merkez ilçede görev yapan öğretmenler için 1. Sicil Amiri Okul Müdürü, 2. Sicil

Amiri İlköğretim Müfettişi ve 3. Sicil Amiri ilgili İl Milli Eğitim Müdür Yardımcısı

yoksa Şube Müdürü olmuştur.

Ancak; 21.07.2005 tarih ve 24882 sayılı Resmi Gazetede Yayımlanan Milli

Eğitim Bakanlığı İlköğretim Müfettişleri Başkanlıkları Yönetmeliğinde Değişiklik

Yapılmasına Dair Yönetmelik Gereği adı geçen yönetmelikte şu değişiklikler

yapılmıştır.156

Yönetmeliğin 43 üncü maddesinin (a) bendinin (7) nolu alt bendi, (b) bendinin

(4) nolu alt bendi ile (d) bendinin (8) ve (11) nolu alt bentleri aşağıdaki şekilde

değiştirilmiş, maddeye (e) bendi ilâve edilmiş, (b) bendinin (12) nolu alt bendi ile

(c) bendinin (4) ve (8) nolu alt bentleri yürürlükten kaldırılmıştır.

"7) Teftiş, değerlendirme, araştırma, inceleme ve soruşturma hizmetlerinde

müfettiş yardımcılarının katılımını sağlamak ve yetiştirilmelerine yardımcı olmak."

"4) Bayrak, anma ve kutlama törenlerinin; sosyal etkinliklerin mevzuatına

uygun olarak yapılıp yapılmadığını,"

                                                            156 Resmi Gazete, 21.07.2005-24882

  68

"8) Soruşturmalarda, muhbir, şikâyetçi, sanık ve tanıkların celbi ve dinlenmesi

gibi soruşturmanın gerektirdiği her türlü işlemlerin yerine getirilmesinde ilgili

mevzuat hükümlerine göre hareket etmek,"

"11) 2/12/1999 tarihli ve 4483 sayılı Memurlar ve Diğer Kamu Görevlilerinin

Yargılanması Hakkında Kanun kapsamına girmeyen konularda Başkanlıkça, milli

eğitim müdürlüğü aracılığı ile Cumhuriyet Başsavcılığına suç duyurusunda

bulunmak."

"e) Araştırma;

1. Görev alanlarındaki okul/kurumların eğitim-öğretim, yönetim ve öğrencilerle

ilgili ihtiyaç duyulan konularda araştırma yapmak,

2. Okul/kurum personelinin yeterlik ve verimliliklerini araştırmak,

3. Bölgesinde okula devam etmeyen öğrencilerin devamsızlık sebeplerini

araştırmak,

4. Eğitim sorunlarını belirlemek, çözüm önerileri geliştirmek ve eğitimin

niteliğini artırarak etkin ve verimli olarak gerçekleştirilmesine yönelik

araştırma yapmak,

5. Okul ve çevre ilişkisini güçlendirmek amacıyla araştırma yapmak,

6. Görev alanlarıyla sınırlı olmak kaydıyla başkanlıkça verilen diğer konularda

araştırma yapmak."

Böylece, İlköğretim müfettişlerinin öğretmenler üzerindeki denetim yetkisi

sona ermiştir. Artık müfettişin görevi, öğretmenlere `rehberlik` etmek olacaktır. Milli

Eğitim Bakanlığı`nın yaptığı yönetmelik değişikliğine göre, öğretmenlerin sicil

notunu, okul müdürleri verecek. Sicil Amirleri Yönetmeliği`nde yapılan değişiklikle,

müfettişlerin elindeki `denetmenlik` yaptırımı alındı. İlköğretim okullarının denetim

yetkisi merkezden taşraya, yani il ve ilçe milli eğitim müdürlerine geçti. Okul

teftişine giden ilköğretim müfettişinin görevi sadece okul yöneticileri ile

öğretmenlerine `rehberlik` etmek olacak. Teftiş sonunda müfettiş, öğretmen ya da

müdür ile ilgili kanaatte bulunamayacak. Müfettişin olumsuz görüşü dahi olsa, bu

öğretmenin sicil notuna etki etmeyecek. Yönetmelik değişikliğine, müfettişin teftiş

süresinin, öğretmen hakkında kanaat edinerek, sicil doldurmaya yeterli olmaması

  69

gerekçe gösterildi. Teftiş süresinin kısalığı nedeniyle, öğretmenler hakkında yanlış

değerlendirmelerin ortaya çıkabildiğine dikkat çekildi. Sicil amiri artık okul müdürü.

Değişikliğe göre, öğretmenin birinci sicil amiri, okul müdürü oldu. Bu seçimde, okul

müdürünün, öğretmenin çalışmasını yakından izleme imkanının bulunması etkili

oldu. Yönetmelik değişikliğiyle, okul müdürünün sicil amirleri de yeniden

düzenlendi. İlköğretim müfettişi, okul müdürünün sicil amirliğinden çıkarılırken,

yerine il ve ilçe milli eğitim müdürleri görevlendirildi.157

Çizelge 3.4. Okul ve Merkezlerde görevli; Müdür Başyardımcısı, Müdür Yardımcısı, Öğretmen ve Diğer Personelin Sicil Amirleri

Sicil Verilecek Personel

1.Sicil Amiri 2.Sicil Amiri Gerektiğinden Görüşüne Başvurulacak 3. Sicil

Amiri

Okul ve Merkezlerde görevli; Müdür Başyardımcısı, Müdür Yardımcısı, öğretmen ve diğer personel

İlçede Okul Müdürü

İlçe Millî Eğitim Müdürü Kaymakam

Merkez İlçede Okul Müdürü

Bağlı olduğu İl Millî Eğitim Müdür Yardımcısı veya Şube Müdürü

İl Millî Eğitim Müdürü

3.4. Öğretmenin Değerlendirilmesi Ne Gibi Yararlar Sağlar?

Bu yararları Marland (1987) şöyle sıralamıştır:158

1. Öğretmenler ne düzeyde hizmet verdiklerini bilme, düşündüklerini ve

yaptıklarının ne kadar doğru olduğunu anlama gereksinimi duyarlar.

2. Öğretmenin değerlendirilmesi sonucunda elde edilen bulgular, öğretim

programının planlanmasında yönlendirici bir rol oynar.

3. Okulların anlamlı kararlar almalarında, politika ve uygulamaları

belirlemelerinde öğretmen değerlendirmeleri rehberlik eder.

                                                            157 Aslıhan Altay Karataş, Öğretmenin Müfettiş Korkusu Sona Eriyor, http://www.tumgazeteler.

com/?a=604780, 24.11.2010 158 F. Dilek Gözütok, Öğretmenliğimi Geliştiriyorum, Siyasal Kitabevi. 2004, s.241.

  70

4. Değerlendirme sonuçları, öğretmene mesleki gelişim açısından dönüt sağlar,

hizmetiçi eğitim ihtiyaçlarının belirlenmesinde yardımcı olur.

5. Yöneticilere, öğretmenlerin kaynakları nasıl kullandıkları konusunda bilgi

verir.

6. Topluma ve velilere, okulun ve öğretmenlerin mesleklerinin gerektirdiği

özelliklere sahip olup olmadıkları konusunda bilgi sağlar.

7. Öğretmeni görevlendirme ve görevine son verme yetkisi olan okullara (özel)

karar vermede sağlıklı veri sağlar.

3.5. Öğretmenlerin Performansının Değerlendirilmesinde Bir Model Önerisi

Milli Eğitim Bakanlığında çalışan öğretmenlerin performansları şuan ki

sisteme göre üç sicil amiri tarafından değerlendirilmektedir. ilçelerde okul müdürü,

İlçe Milli Eğitim Müdürü ve Kaymakam; İl Merkezlerinde, okul müdürü, bağlı

olduğu İl Milli Eğitim Müdür Yardımcısı veya Şube Müdürü ve İl Milli Eğitim

Müdürü. Ancak bu sicil amirlerinin, sürekli olarak öğretmen ile aynı ortamları ve

süreçleri paylaşamamaları nedeniyle öğretmenin performansını değerlendirmede

adalet ve tarafsızlık açısından zorlanabilecekleri söz konusudur. Bu üç sicil amirin

arasından öğretmeni en yakından tanıyan sadece okul müdürü olacaktır. Okul

müdürü de öğretmeni ders dışında görmektedir. Dersteki performansını görmemekte

sadece öğretmen hakkında öğrenci, veli ya da diğer iş arkadaşlarından gelen bilgi ve

şikayetler ile ders dışında kalan zamanlardaki çalışmalarına, davranışlarına bakarak

değerlendirme yapabilmektedir. İlçe Milli Eğitim Müdürleri, İl Milli Eğitim Müdür

Yardımcıları veya Şube Müdürlerinin de öğretmenin ikinci sicil amiri olarak tüm

öğretmenleri tanıyabilme imkanı yoktur. Öğretmenin performansını değerlendirme

okul müdürünün verdiği puana bağlı kalarak aşağı ve yukarı küçük değişikliklerle

değerlendirme puanlamalarını yapacaklardır. Kaymakam ve İl Milli Eğitim

Müdürleri de aynı şekilde 1. ve 2. sicil amirinin puanlarına bağlı kalarak öğretmene

sicil notu vermektedirler.

Ancak bu üç sicil amiri de öğretmenin dersteki performansını, ders anlatımını

sınıfa olan hâkimiyetini, öğrenci ve velilerle olan iletişimlerinde nasıl bir performans

gösterdiği hakkında herhangi bir bilgiye sahip değildir. Bunun için öğretmenin derste

  71

ve ders dışında performansını gözlemleyen kişilerden oluşan güncel bir performans

değerlendirme tekniği sunmaktayız.

Önce öğretmenin çevresinde olan, derste ve ders dışında iletişim kurduğu,

ondan etkilenen kişi gruplarını belirledik. Bu gruplar; yöneticiler, öğrenciler, iş

arkadaşları ve veliler. Bunun için ilk olarak her bir grup için sorulacak olan sorular

tespit edilecek ve yüzdelik oranları belirlenecektir. Sorular belirlenirken grupların

öğretmenden beklentileri, istekleri gibi özellikleri dikkate alınmıştır. Sorular Eğitim

– Öğretim ve Mesleki Ehliyetler ile Sosyal İlişkiler olmak üzere iki ana grup altında

yer alacak ve her bir soru için “Çok Kötü, Kötü, Orta, İyi, Çok iyi” seçenekleri ile

değerlendirme yapılacaktır.

Örnek oluşturabilecek soruların hazırlanması Milli Eğitim Bakanlığı Teftiş

Kurulu Başkanlığının hazırlamış olduğu Öğretmen Denetim Rehberinde yer alan

Öğretmen Değerlendirme Formlarından ve diğer çeşitli dökümanlardan

yararlanılmıştır.

Değerlendirme internet üzerinden yapılacak ve bunun için her bir yöneticinin,

öğrencinin, öğretmenlerin ve velililerin kendilerine ait şifreleri olacaktır. Şuanda

Milli Eğitim Bakanlığının internet sitesinden veliler, öğrencileri hakkında gerekli

bilgileri öğrenebilmekte, öğretmenler ve yöneticiler de bilgilere erişebilmektedirler.

Bu sistem üzerinde yapılacak olan çalışma ile yönetici, öğrenci, öğretmen ve

velililere öğretmenin performansını değerlendirme imkânı sunulacaktır. Bu

değerlendirme için değerlendirici gruplarına internet üzerinden aşağıdaki örnek

soruların sorularak değerlendirme yapmaları istenecektir.

3.5.1. Yöneticiler

Okul Müdürü, Okulun yönetimini; kanun, tüzük, yönetmelik, yönerge,

genelge, plân, program ve emirler doğrultusunda plânlar, organizasyon,

koordinasyon görevlerini yerine getirir uygulama ve denetimini yapar. Personelin

performansını değerlendirerek, yüksek verim elde etmek için tedbirler alır. Okulu ile

ilgili iyileştirme önerilerini amirlerine sunar. Astlarına yetki ve sorumluluk

devrederek, işlerin daha rasyonel yürümesini ve astlarının ihtiyaç duyulan alanlarda

yetişmelerini sağlar. Ödüllendirilecek personeli tespit eder. Kendisine bağlı

  72

personelin sicil raporlarını doldurur. Amirleri tarafından istenildiğinde okulu ile ilgili

faaliyetleri bir rapor hâlinde sunar, astlarından gelen önerileri değerlendirir.

Çalışmaları ile ilgili işlerin değerlendirmesini yapar.159

Okul Müdürünün okulda görevli öğretmenler ile tüm idarî, teknik ve diğer

personelin amiri olması nedeniyle öğretmenin performansının değerlendirilmesinde

%40 oranında değerlendirme payı verilmiştir. Okul Müdürünün öğretmenin

performansını değerlendirmesi için cevaplandıracağı örnek sorular şu şekildedir.

Çizelge 3.5. Yöneticinin Öğretmeni Değerlendirme Formu

Eğitim – Öğretim ve Mesleki Ehliyetleri açısından değerlendirilecek sorular:

ÇOK KÖTÜ

KÖTÜ

ORTA

İYİ

ÇOK İYİ

1. Mesleki bilgi, kendisini geliştirme ve yenileme gayreti

2.Görevine bağlılığı ve iş heyecanı,

3.Verilen işi zamanında ve doğru şekilde yapma

4.Kılık – kıyafet, söz ve davranışlarıyla öğrencilere örnek olma

5.Belirsiz, anlamsız, argo bir dil kullanmadan kaçınma becerisi,

Sosyal İlişkiler açısından değerlendirilecek sorular:

6.Amirlerine karşı tutum ve davranışları

7.İnsan haklarına ve demokrasi ilkelerine saygı duyma

8.Kendini tanıyabilme, bireysel hedeflerini belirleyebilme, yeteneklerini geliştirebilme, bunları kendisinin ve toplumun yararına kullanabilme

9.Disipline riayeti

10.Kurallara uyma ve örnek olacak davranışlar sergileme

                                                            159Milli Eğitim Bakanlığı İlköğretim Okulları Müdürlüğü Görev Tanımı http://www.reformturk.com

05.12.2010

  73

3.5.2. Öğrenciler

Öğretmen ve öğrenci okulda öğretim süresinin iki önemli öğesidir. Sınıf

içinde en yoğun iletişim öğretmen ve öğrenci arasında yaşanmaktadır.

İletişimlerindeki nitelik hem sınıf yönetimi hem de öğrenme bakımından olumlu

sonuçlar doğurur. Öğretmenin sınıfta olumlu bir hava yaratması ve öğrencilerle iyi

bir iletişim sağlanması öğrencilerin derse etkin katılımına katkıda bulunur.

Öğretmeni ile olumlu iletişim kurabilen, beklediği iletileri ve dönütleri alabilen

öğrenciler olumlu davranışlarını arttırırlar. Bir sınıfta eğitim ve öğretimin etkili bir

şekilde yürütülebilmesi için, öğretmen ve öğrencinin çok iyi anlaşmaları

gerekmektedir. Öğretmen, nefret edilen biri değil; öğrenciler tarafından sevilen,

sınıfta sürekli aranan ve beklenen biri olmalıdır. İyi bir öğretmen öğrencilerden gelen

dönütleri değerlendirmesini bilen öğretmendir. Öğretmenler, çocukların gelişiminde

büyük öneme sahiptirler. İyi bir öğretmene sahip olmak çocukların kendilerine

güvenlerini, öğrenme becerilerini artırabilirken; kötü bir öğretmene sahip olmak

onların kendilerine güvenlerini ve öğrenme becerilerini yok edebilir. Aslında iyi ve

kötü öğretmen olmadığı gibi iyi ve kötü öğrenci de yoktur. İyi ve kötü ile belirtilmek

istenen öğretmen-öğrenci arasındaki ilişkinin niteliğidir.160

Öğretmenin sınıftaki iletişimi, konuya hakimiyeti, ders araç ve gereçlerini

kullanımı gibi ders içindeki özelliklerini sadece öğrencinin değerlendirebilecek

olması nedeniyle öğretmenin performansının değerlendirilmesinde öğrenciye %30

oranından değerlendirme payı verilmiştir. Öğrencinin öğretmenin performansını

değerlendirmede cevaplayacağı örnek sorular şu şekildedir:

                                                            160 Öğretmen Öğrenci İletişimi http://yasamrehberlik.blogspot.com/2009/01/retmen-renci-iletiimi.html

05.12.2010

  74

Çizelge 3.6. Öğrencinin Öğretmeni Değerlendirme Formu

Eğitim – Öğretim ve Mesleki Ehliyetleri açısından değerlendirilecek sorular:

ÇOK KÖTÜ

KÖTÜ

ORTA

İYİ

ÇOK İYİ

1. Ders ile ilgili araç-gereç ve eğitim materyali kullanma becerisi

2. Konulara değişik açılardan bakabilme, danışabilme, tartışabilme ve soru sorma davranışları kazandırabilme,

3. Gözlem, deney ve yeni buluşlara yönelik çalışmalar yapmayı sağlama becerisi,

4. Derste işlenen konuyu daha önceki konularla ilişkilendirebilme

5. Öğretmenin öğrenci ile iletişiminde, onların dilek ve düşüncelerine önem verme ve onları anlamaya çalışma gücü,

Sosyal İlişkiler açısından değerlendirilecek sorular:

6. Ders dışı zamanlarda sosyal etkinlik çalışmaları planlama ve öğrencilerin ilgi, istek, yetenek ve ihtiyaçları ile çevrenin imkan ve şartlarını göz önünde bulundurma,

7. Sosyal etkinliklerle öğrencilerin estetik, etik ve duygusal yönden gelişmesinin sağlanmasına özen gösterme

8. Öğrencilerin öğrendiklerini yaşamları ile ilişkilendirecek fırsatlar yaratması

9. Öğrencilere sevgi, saygı, mutluluk, hoşgörü, bağlılık, arkadaşlık, iyi geçinme, disiplin gibi kavramları kazandırma becerisi

10. Sınıfın tertip, düzen ve temizliğine özen gösterme  

3.5.3. İş Arkadaşları

Öğretmenlerin okulda aralarında oluşturdukları iletişim doğaldır. Önceden

belirlenmiş kuralları olmayan, varsa bile öğretmenlerin kendi aralarında

oluşturdukları kurallarla işleyen her türlü haberleşmeyi içerir. Öğretmen, okul içinde

meslektaşları ve yöneticileriyle sevgiye, saygıya, güvene dayanan bir ilişki içinde

olmalıdır. Bu tür iletişimler sonucunda okul için yararlı sonuçlar ortaya çıkabilir.

Bunun için yöneticinin olumlu tutumu ve doğal iletişim ortamını yönlendirme

yeteneği önemlidir. Öğretmenlerin aralarındaki bu iletişim, okuldaki biçimsel

iletişimin boşluklarını doldurabilir. Öğretmenlerin okulla ilgili dilek ve önerilerini

üst kademelere ulaştırabilir.

  75

Yönetici, tutum ve davranışlarına ilişkin dönütler sağlayabilir. Ayrıca bu

iletişim biçimiyle okulun; çevresiyle etkileşimi ve çevresiyle uyumu kolaylaşır.

Öğretmenler arasındaki bu doğal iletişimle takım çalışmasına da yardımda bulunup,

kararların yerinde ve zamanında alınmasını sağlayabilir. Öğretmenler arasındaki bu

doğal iletişim; sınıfların başarısını ve öğrencilerin başarılarındaki verimi artırabilir ve

okulda bir iç denetim oluşturabilir.161

Öğretmenin okuldaki davranışlarını, uyumunu ve sosyal ilişkilerini

değerlendirmek amacıyla birlikte çalıştığı meslektaşlarına %20 oranında

değerlendirme payı verilmiştir. Bir öğretmenin diğer öğretmenin performansının

değerlendirmesinde cevaplayacağı örnek sorular şunlardır:

Çizelge 3.7. Öğretmenin Öğretmeni Değerlendirme Formu

Eğitim – Öğretim ve Mesleki Ehliyetleri açısından değerlendirilecek sorular:

ÇOK KÖTÜ

KÖTÜ

ORTA

İYİ

ÇOK İYİ

1. Diğer öğretmenlerle hangi konularda ne zaman iş birliği yapma becerisi

2. Öğrenci başarı oranlarının düşük olması halinde nedenlerini araştırması ve değerlendirmesi,

3. Eğitim – öğretim ile ilgili her türlü düzenleme ve değişiklikleri takip etme

4. Türkçe’yi dil kurallarına uygun ve anlaşılabilir bir biçimde kullanma

5. Mesleki bilgisini ve kendini geliştirme geliştirme çabası

Sosyal İlişkiler açısından değerlendirilecek sorular:

6. İş arkadaşlarına karşı tutum ve davranışları

7. Çevreyi koruma bilinciyle hareket etme

8. Çevresindeki kişilerle iletişim kurma becerisi

9. Bulunduğu ortama uyum sağlama çabası,

10. Meslektaşları ve yöneticileriyle sevgiye, saygıya, güvene dayanan bir ilişki içinde olma becerisi,

                                                            161Öğretmen Öğretmen İletişimi http://yasamrehberlik.blogspot.com/2009/01/retmen-retmen-

iletiimi.html 05.12.2010

  76

3.5.4. Veliler

Bir ülkenin geleceği olan öğrencilerin yetiştirilmesi, eğitimi ve ihtiyaçlarının

belirlenmesi ancak sağlıklı okul-aile İşbirliği ile sağlanabilir. Veliler okulların

olmadığı eski çağlardan bu yana çocuklarının ilk eğitimcileri olmuşlardır. İlk eğitim

önce anne daha sonrada baba tarafından veriliyordu. Medeniyet ilerledikçe evde

verilen eğitimlerin yanı sıra okullar da açıldı. Dünyadaki ilk okul M.Ö. 1580 yılında

Mısır’da açılmıştır. Orta çağ döneminde okul-aile işbirliğinin önemi ortaya çıkmıştır.

Yirminci yüz yılda ise öğrenci-merkezli eğitimde öğrencilerin istekleri ihtiyaçları

ilgi alanları ve geleceğe dönük amaçlarının belirlenmesi önem kazanmıştır. Okulun

ve ailenin sorumluluklarının nerede başlayıp nerede bittiğini kesin çizgilerle

birbirinden ayırmak zordur.162

Öğretmen ve veli öğrenciyi en iyi tanıyabilen kişilerdir. Veli ve öğretmen

sürekli olarak iletişim halinde olmak zorundadır. Öğretmenin veli ile sağlam ve

sağlık bir iletişim kurabilmesi için, velinin öğretmen üzerinde değerlendirme

yapması etkili olacaktır. Bu nedenle öğretmenin performansının değerlendirmesinde

son grup olarak veliye %10 değerinde değerlendirme payı verilmiştir. Velinin

öğretmenin performansının değerlendirmesinde cevaplayacağı örnek sorular şu

şekildedir:

Çizelge 3.8. Velinin Öğretmeni Değerlendirme Formu

Eğitim – Öğretim ve Mesleki Ehliyetleri açısından değerlendirilecek sorular:

ÇOK KÖTÜ

KÖTÜ

ORTA

İYİ

ÇOK İYİ

1. Öğrencilerin bireysel özellikleri ve farklılıklarını öğretim sürecinde göz önünde bulundurma

2. Öğrenciye değer verme ve rehberlikte bulunma

3. Gelişen teknolojiyi öğrencilerin seviyesinde kullanma becerisi

4. Öğrencinin gelişme gösterdiği ve zorlandığı alanları belirleyerek veli ile birlikte hareke etme,

5. Öğrenciye okul içinde ve dışında çevresindekilere karşı sergileyecekleri davranış ve tutumları hakkında eğitmesi

                                                            162 Veli Öğretmen İlişkisi http://www.sanalda1numara.net/egitim-bilimleri-bilgileri/172185-veli-

ogretmen-iliskisi.html 05.12.2010

  77

Çizelge 3.9. Velinin Öğretmeni Değerlendirme Formu (devamı)

Sosyal İlişkiler açısından değerlendirilecek sorular:

6. Sosyal etkinlik çalışmalarında resmi ve özel sivil toplum kurum ve kuruluşlarıyla öğrenci ve veli iş birliğini sağlama

7. Okul içi ve dışı ortamlardaki eğitsel fırsatları değerlendirerek aile ve öğrencilerle birlikte olma becerisi

8. Veli-öğretmen toplantılarına işlevsellik kazandırarak velilerin de gerekli ilgiyi göstermelerini sağlama becerisi

9. Çevredeki tarihi ve doğal zenginlikleri tanıtarak öğrencilerin yaşayarak öğrenmelerini sağlaması

10. Çocuğun kişiliğini geliştirmesi için ilgileri doğrultusunda sportif ve sanatsal etkinliklerden yararlanmalarını ve yaşıtlarıyla birlikte aynı ortamı paylaşabileceği kulüp kurs gibi faaliyetlere katılmalarını sağlaması,

Bilgisayar ortamında bütün bu sorulara verilen cevapların ortalaması alınarak,

değerlendirici grupların tespit edilen yüzdelik oranları karşılığında puanlar aşağıdaki

çizelgeye otomatik olarak aktarılacaktır. Aktarılan puanların değerlendirici gruplar

bazında, Eğitim – Öğretim ve Mesleki Ehliyetleri ile Sosyal İlişkiler olmak üzere iki

ayrı kategoride toplamları alınarak çizelgede “Toplam Puan” sütununa yazılır. Çıkan

iki ayrı toplam puanın Eğitim – Öğretim ve Mesleki Ehliyetlerinin %60 ve Sosyal

İlişkiler puanının da %40’ı alınarak çizelgedeki “% Değer Puanı” sütununa yazılır ve

bu iki yüzdelik puanın toplamı öğretmenin performansını değerlendirme puanı olarak

çizelgede yer alır. Öğretmenin performansını değerlendirmek amacıyla yapılan bütün

bu işlemler sonucunda öğretmenin özlük dosyasını konulmak üzere aşağıdaki çizelge

sistem üzerinden alınacaktır.

Bu sistemde performansı değerlendirilen öğretmen, kendisine kimin

tarafından hangi cevapları verdiğini bilmeyecek. Değerlendiriciler de birbirlerinin

puanlarını göremeyecek. Böylece değerlendiriciler başkasından etkilenmeden daha

objektif değerlendirme yapabileceklerdir.

  78

Çizelge 3.10. Öğretmen Performans Değerlendirme Formu

Öğretmen Performans Değerlendirme Formu

Fotoğraf

Adı ve Soyadı

Branşı

Çalıştığı Okul/Kurum Adı

Okul/Kurumda Göreve Başlama Tarihi

Değerlendirme Formunun Ait Olduğu Yıl

Değerlendiriciler Değerlendirme

Grubu Yöneticiler %40

Öğrenciler %30

İş Arkadaşları %20

Veliler %10

Toplam Puanlar

% Değer Puanı

Eğitim-Öğretim ve Mesleki Ehliyetleri %60

Sosyal İlişkileri %40

Değerlendirici Toplam Puanı

Öğretmen Performans Değerlendirme Puanı ( %60 %40)

3.6. Öğretmenlerin Performanslarının Değerlendirilmesinde Mevcut Sistem ile

Model Önerisinin Karşılaştırılması

Milli Eğitim Bakanlığına bağlı okul/kurumlarda çalışan öğretmenlerin

performansının değerlendirilmesinde mevcut değerlendirme sistemi ile önermiş

olduğumuz model arasında farklılıklar bulunmaktadır. Bunları şu şekilde

sıralayabiliriz:

  79

1. Öğretmenin performansı değerlendirilirken iş arkadaşlarına, velililere ve

öğrencilere de öğretmenleri hakkında değerlendirme yapma imkânı

sunulmakta,

2. Öğretmeni sınıf içinde ve okul dışındaki performansı ile ilgili değerlendirilme

imkanı sunulmakta,

3. Değerlendirilirken idari yönetimin değerlendirmesi çerçevesinde yapılan

değerlendirmenin ortadan kalkması,

4. Öğretmenin okul içi ve okul dışı performansını gözlemleme imkanı

bulunmayan kişilerin, öğretmenin performansını değerlendirmeyecek olması.

Çünkü, İlçe/İlçe Milli Eğitim Müdürü, Şube Müdürü, Müdür Yardımcısı ve

Kaymakam öğretmen ile sürekli iletişim ve görüşme halinde olamadıkları için

1. Sicil amirinin verdiği puana bağlı kalarak değerlendirme yapabiliyorlardı.

5. Öğretmenin sınıf içi performansı değerlendirilme imkânı bulmakta,

6. Öğretmenin yöneticiler dışında iş arkadaşları, öğrenciler ve veliler tarafından

değerlendirilecek olması, öğretmenin kendisini geliştirmesi ve yetiştirmesi

açısından da olumlu etki yaratacaktır. Gelişmelere ve değişimlere daha

duyarlı olacak ve kendisini, daha da geliştirme çabası içinde olacaktır. Bu da

öğretmenin hem sınıf içi hem de sınıf dışındaki performansının daha iyi

olmasını sağlayacaktır.

Bütün bu olumlu özelliklerin yanında az da olsa olumsuz yönleri de olabilir.

Ancak bu olumsuzluklar zamana bağlı olarak çözümlenebilecek olan

olumsuzluklardır. Örneğin; Öğretmenin performansını değerlendirme formunda yer

alan soruları tüm öğrencilerin ve velilerin değerlendirmesi zor ve zahmetli olacaktır.

Çünkü tüm öğrencilerin ve velilerin katılımını sağlamak için onları takip etmek çok

zordur. Ancak bu sistem uygulanmaya başladıktan sonra her geçen zaman içerisinde

katılım artacaktır.

  80

DÖRDÜNCÜ BÖLÜM

ÖĞRETMENİN PERFORMANSININ DEĞERLENDİRİLMESİ: MODEL

ÖNERİSİ HAKKINDA YAPILAN ARAŞTIRMA

4.1. Araştırmanın Önemi ve Amacı:

Geleceğimiz olan çocuklarımızı; ailesini, arkadaşlarını, vatanını ve milletini

seven, onları koruyan insanlar olarak yetiştirmek; onları emanet ettiğimiz

öğretmenlerin ne ölçüde etkin ve verimli olduklarına bağlıdır. Bunun için

öğretmenlerin sınıf içindeki ve dışındaki çevresiyle olan ilişkilerinin

değerlendirilmesi ve bu değerlendirme sonuçlarına göre öğretmenlerin daha başarılı,

kendini yenileyen, ufkunu genişleten kişiler olması gerekmektedir. Araştırmada

öğretmenlerin performansının değerlendirilmesinin önceki ve şu anki yapılış şekli ile

gelecekte yapılmak istenilen şekli eğitim camiasında çalışan personellerin görüşleri

doğrultusunda karşılaştırılmıştır.

4.2. Araştırmanın Kapsamı

Araştırmanın kapsamını Isparta illerindeki üst yöneticiler ile Isparta ilindeki

okul müdürleri, öğretmenler, öğrenciler ve veliler olmak üzere toplam 30 kişi

oluşturmaktadır. Çalışmada veriler görüşme yoluyla toplanmış olup, Milli Eğitim

Müdürlüklerinde ve okullarda çalışan personele aşağıdaki sorular,

1. 2005 yılında yapılan yönetmelik değişikliğiyle İlköğretim Müfettişleri Milli

Eğitim Bakanlığında görevli kadrolu öğretmenlerin 2. sicil amirliği görevi

neden kaldırılmıştır?

2. Günümüzde öğretmenlere sicil notu verme sisteminde sorunlar var mı? Varsa

nelerdir?

3. Öğretmenlerin performanslarının değerlendirilmesinde bizim önerimizle ilgili

görüşleriniz nelerdir?

Öğrenci ve velilere de,

1. Öğretmenlerin performansını değerlendirmek ister misiniz? Neden?

2. Sizce böyle bir değerlendirme faydalı olur mu? Ne şekilde olur?

  81

Soruları yöneltilerek, öğretmenlerin performanslarının değerlendirilmesinde önceki

ve şu anki sistem ile gelecekte yapılmak istenilen performans değerlendirme sistemi

ile ilgili görüşler araştırma kapsamına alınmıştır.

4.3. Araştırmanın Metodu:

Araştırma verileri niteliksel araştırma yöntemlerinden biri olan birebir

görüşme yöntemiyle toplanmıştır. Sonuç aşamasında öğretmenlerin

performanslarının değerlendirilmesinin önceki ve sonraki şekli ile gelecekte

yapılmak istenilen şekli karşılaştırılarak, öğretmenlerin performanslarının

değerlendirilmesinde yapılması gereken değişiklikler hakkında önerilerde

bulunulmuştur.

4.4. Araştırma Sonuçlarının Değerlendirilmesi

Öğretmenlerin performanslarının değerlendirilmesi ile ilgili İl/İlçe Milli

Eğitim Müdürleri, Müdür Yardımcıları, Şube Müdürleri, okul yöneticileri,

öğretmenler, öğrenciler ve velilerle yapmış olduğumuz görüşmelerde aşağıda

bilgilere ulaşılmıştır.

4.4.1. Üst Yöneticilerin Görüşleri

Bu kapsamda Isparta ilinde görevli İl ve İlçe Milli Eğitim Müdürleri, Müdür

Yardımcıları ile Şube Müdürlerinin görüşleri yer almaktadır. Araştırma kapsamına

alınan bireyler özellikle isimlerinin yazılmaması konusunda hassasiyet sahibi

olmuşlardır. Hemen hemen herkesin bu doğrultuda taleplerinin olması nedeniyle

ilgili sorulardaki görüşler “ ” işareti içinde yazılmıştır.

1. 2005 yılında yapılan yönetmelik değişikliğiyle İlköğretim Müfettişlerinin

Milli Eğitim Bakanlığında görevli kadrolu öğretmenlerin 2. sicil amirliği

görevi neden kaldırılmıştır?

“Sicil raporu öğretmeni birçok yönden değerlendirmektedir. Öğretmenin

branş bilgisini, formasyonu, yabancı dil bilgisi yanında sosyal, kültürel tarafsızlık ve

davranış yönüyle de değerlendirilmektedir. İlköğretim (Eğitim) Müfettişleri

öğretmeni yılda en fazla iki defa ve en fazla iki saat görmektedir. Bu süre içerisinde

  82

öğretmenin bilgisi az çok ölçülse bile sicil raporunda istenilen bir çok kriter

kesinlikle bilerek değerlendirilmez. Kriterlere objektif görüşler yazılamaz. Ya okul

müdürünün görüşüne uymak durumunda kalır, ya da ön görüye dayalı bir görüş

yazılır. Bu istenilen sonucu vermez. Bunu sonucunda yapılan değerlendirmeler

Bakanlık nezninde ilköğretim müfettişlerinin sicil amirliğinin kaldırılması gerektiği

kabul edildi.”

“İlköğretim okul ve kurumlarında görev yapan öğretmen ve yöneticiler

hakkında ilköğretim müfettişlerinin değerlendirmesinin objektiflikten uzak olduğu

kanaatindeyim. Çünkü; bir yıl içinde müfettiş, okul ve kuruma rehberlik ve

denetleme olarak iki defa gelmekte ve azami bir veya iki ders saati gördüğü kişi

hakkında yıllık değerlendirme yapması yanlıştı. Bunun için böyle bir değişiklik

yapılması gerekli idi.”

“2005 yılında yapılan yönetmelik değişikliği ilköğretim öğretmenlerini

ilgilendirmekteydi. Müfettişe, öğretmeni doğrudan notla değerlendirme imkânı

veriyordu. Bu durum ister istemez müfettişleri öğretmenler nezninde amir konumuna

getiriyordu. Aslında müfettiş yalnızca denetleyen değil, aynı zamanda rehberlik

edendir. Notla değerlendirme hakkı, müfettişi öğretmen gözünde rehberlik eden değil

yargılayan ve sorgulayan konumuna getiriyordu. 2005 yılı itibariyle değişen sicil

uygulaması ile müfettişler rehberlik eder konumuna gelmiş. Yapılan bu değişiklik

yerinde bir uygulama olmuştur.”

“Müfettişlerin, öğretmenleri senede bir defa görmesi ve birkaç saatlik süre

içerisinde yeterince tanıyamadığı ve buna bağlı olarak objektif bir değerlendirme

yapılamayacağı düşüncesiyle bu uygulama kaldırılmıştır. Yapılan uygulama doğru

bir uygulamadır. Çünkü gerçekten müfettiş bir yıl boyunca öğretmenin ne şekilde

çalıştığını görmüyor. Öğretmenin o günkü halini bir yıla değer biçiyor. Bu da haksız

bir değerlendirmeye neden olmaktaydı.”

“Çünkü müfettişler öğretmenlerle yılda 1-2 defa görüşüyor, bazen de hiç

görüşmüyorlardı. Bu da öğretmeni değerlendirmek için yeterli bir süre değildir.”

“Müfettişlerin görev tanıtım denetimden ziyade rehberlik olarak

değiştirilmiştir. Rehberlik eden bir makamın, rehber olduğu bir görevliye sicil notu

vermesi rehberlik kavramı ile bağdaşmamaktaydı.”

  83

“Müfettişlerin yılda en fazla iki defa birlikte olduğu öğretmenlerin sicilini

doldurması, öğretmeni yeteri kadar tanıyamadığı için gerçekçi olmuyordu. Bu

nedenle kaldırılmıştır.”

“Teftiş sisteminde öğretmen çalışmaları senede 1 gün müfettişin denetimi ile

değerlendirilemez. Bu nedenle öğretmenin çalışmalarında aynı zamanda rehberlik

görevi olan müfettişlerin denetleme yapıp sicil notu takdir etmeleri objektif

olmayacağından böyle bir değişikliğe gidilmiştir.”

2. Günümüzde öğretmenlere sicil notu verme sisteminde sorunlar var mı?

Varsa nelerdir?

“Günümüzde öğretmenlere sicil notu vermede problemler vardır. Özellikle

ikinci sicil amiri olarak not veren amir öğretmeni yine uzaktan bilebilir. Davranışları,

kültürel durumu notlandırılamıyor. Yani hiç görmediği bilmediği öğretmene, amiri

sicil notu vermek durumunda. Bu da genelde birinci sicil amirinin görüşleri

doğrultusunda oluyor.”

“Günümüz değerlendirme sisteminde verilen notlar genellikle objektiflikten

uzaktır. Şöyle ki; bir okul müdürünün doldurduğu sicil raporunu bir hafta sonra

tekrar değerlendirmesi istendiğinde farklı notlar verebilmektedir. Sicil sisteminde

başarıyı ödüllendirici etkenler olmadığı için değerlendirilenlerin bazıları için önem

arz etmemektedir.”

“Günümüz değerlendirme sisteminde tek bir bakış açısıyla değerlendirme

yapılmaya çalışıldığı için hakkaniyet sağlanamamaktadır. Değerlendirme sürecine

kişisel yaklaşımlar ve duygusallık karışabilmektedir. Bu durum tam anlamıyla

objektifliği sağlayamamaktadır.”

“Bu günkü haliyle sicil raporunun kaldırılmasının uygun olacağı

kanaatindeyim. Zira sicil raporlarının gerekli olmadığı, sicil amirinin görüşlerini

yansıtmadığı yada sicil amirinin görüşlerine uyulmadığı, bu nedenle de sık sık

mahkemelik olduğu açıktır. Artık sicil raporlarının gizlilik derecesi bulunmadığından

ve saymış olduğumuz diğer nedenlerden dolayı sicil raporunun kaldırılmasının

yararlı olacağını düşünüyorum. Yeni çağdaş bir değerlendirmenin uygulamaya

konulması gerekmektedir.”

  84

“Günümüz sicil sisteminde sorunlar mevcuttur. Sicil raporu başarı-

başarısızlığa göre doldurulmalı. Değerlendirme konuları yeniden düzenlenmelidir.

Sicil amirleri bazen hissi davranabilmektedirler. Bilgi, belge olmadan öğretmeni

sicille korkutmaktadırlar. Ancak iyi sicil, orta sicil, hatta kötü sicil raporuna rağmen

her öğretmen terfi etmekte ve özlük haklarında herhangi bir kayıp olmamaktadır.

“En önemli problem, birinci sicil amiri dışında öğretmene sicil notu veren

amirler öğretmeni yeteri kadar tanıyamamaktadır. Bu nedenle bu sicil amirleri birinci

sicil amirine bağlı olarak sicil notu vermektedirler.”

“Öğretmenlere sicil notu verme sisteminde sorunlar vardır. Siciller maalesef

performansa göre değil, kişisel ilişkilere dayalı olarak veriliyor. Bir öğretmen aynı

performanstan iki ayrı sicil amirinden farklı not alıyor.”

“Günümüzdeki değerlendirme sisteminde de sorunlar vardır. Öncelikle

objektif değerlendirme kriterleri yoktur. Yapılan değerlendirmeler konusunda pek

çok sicil amirinin konu hakkında ayrıntılı bilgisi bulunmamaktadır. Öğretmeni

değerlendirecek kritere sahip değildir. Örneğin İngilizce öğretmeninin mesleki

bilgisini ancak başka bir İngilizce öğretmeni tarafından ölçülebilir.”

3. Öğretmenlerin performanslarının değerlendirilmesinde güncel bir teknik

önerisi hakkındaki görüşleriniz nelerdir?

“Öğretmenlerin performansının değerlendirilmesi otokontrol olarak bilgisayar

sistemi üzerinden olmalıdır. Kişinin yapacağı işler sistemde sorular olarak

gösterilmeli. Yapılan iş oranında notlandırılmalı ve belli bir oranda da idarecilere

yetki verilerek sicil notu tamamlanmalıdır.”

“Sicil sistemi performansa dayalı ücretlendirme ile ilişkilendirilmelidir.

Objektifliği sağlamak için değerlendiricilerin vermiş oldukları notlarlardan en

yüksek ve en düşük notlar değerlendirme dışı bırakılabilir. Böyle bir durum

objektifliği sağlamada olumsuzlukları azaltabilir. Çünkü mevcut sistemde 60 sicil

notu alan ile 100 sicil notu alan aynı maaş/ücreti almakta ve sicillerin anlamını

ortadan kaldırmaktadır.”

“Eğitim tek taraflı bir olgu değildir. Yöneticiler, öğretmenler, öğrenciler ve

veliler eğitimin içindedir. Bu nedenle bütün tarafların görüşünün belli ağırlıkta

  85

alınarak bir sonuca ulaşılması öğretmenlerin performanslarının değerlendirilmesinde

objektifliğin sağlanmasında imkân sağlayacaktır.

“Öğretmenlerin performanslarının değerlendirilmesinde amirin yanında

öğrencilerin, velilerin, diğer öğretmenlerin ve eğitimle ilgili diğer paydaşların da

görüşlerinin alınması daha objektif bir değerlendirme olacaktır. Zira öğretmen

kendini geliştirmeye, araştırma yapmaya yöneltecektir. Böyle bir sistem, öğretmeni,

sadece derse girip çıkan biri olarak değerlendirmeyecektir. Her yönünü değerlendiren

bir sistem olacaktır.

“Öğretmenlerin performanslarının değerlendirilmesi ile ilgili örnek önerinizi

detaylarıyla birlikte uygun görüyorum. Sicil raporu yerine performans değerlendirme

formu daha uygundur. Rehberlik – teftiş – denetim sistemi buna göre yeniden

düzenlenmelidir.”

“Öğretmenlerin değerlendirilmesinde; branşındaki başarısı, sınıfa hakimiyeti,

örnek davranışlar sergilemesi, çevre ve velilerle iletişimi gibi topluma katkılarını öne

çıkaran konular değerlendirmeye alınmalıdır.”

“Öğretmenin performansı; okul yöneticileri, öğrenciler, iş arkadaşları ve

veliler tarafından değerlendirilmelidir. En önemlisi bu değerlendirmeler olumlu veya

olumsuz öğretmen mutlaka bir yaptırıma tabi olmalıdır.”

“Öğretmeni değerlendirecek kişilerin yaptıkları işin bilincinde ve bunun

sorumluluğunu kaldırabilecek kapasitede olması gerekir. Öğretmen – öğrenci ve not

ilişkilerinin performans değerlendirmesine etkisinin ortadan kaldırılması gerekir.

Performans değerlendirme sisteminin uygulamaya geçilmeden olumsuz olması

muhtemel hususların iyi değerlendirilerek uygulamaya geçmesi gerekir. Günümüz

sisteminden daha iyi olacağı kanaatindeyim.”

4.4.2. Okul Yöneticilerinin ve Öğretmenlerin Görüşü

Bu bölümde Isparta ilindeki okul yöneticileri ile görevli öğretmenlerin

görüşlerine yer verilmiştir.

  86

1. 2005 yılında yapılan yönetmelik değişikliğiyle İlköğretim Müfettişlerinin

Milli Eğitim Bakanlığında görevli kadrolu öğretmenlerin 2. sicil amirliği

görevi neden kaldırılmıştır?

“Müfettişlerin ikinci sicil amirliği görevinin kaldırılmasını iki yönlü olarak

değerlendirebiliriz. İlk olarak; bir müfettişin bir öğretim yılında bir-iki kez gidip

öğretmenin çalışıp çalışmadığını denetleyerek bir fikir sahibi olması objektif bir

tutum değildir. Ayrıca gelen müfettişin ideolojik yapısı da teftiş ettiği öğretmene

verilecek notu etkilemektedir. İkinci olarak; bir müfettiş teftiş ettiği köy, kasaba, ilçe

vb. yerlerdeki okullarda görev yapan öğretmenin, çalışmış olduğu okul ve çevresinin

(başarıya etki eden nedenler) sosyal, ekonomik demografik gibi durumlarını

yeterince iyi bilmeden teftiş ediyor ve bu öğretmene haksızlık oluyor. İşte bu

nedenlerden dolayı müfettişlerin sicil amirliğinde kaldırılması yerinde bir uygulama

olmuştur.”

“Yeterince tanımadığı personel hakkında, müfettişlerin sicil raporu

doldurmasının objektif olmadığı düşüncesi ile kaldırılmıştır. Yapılan uygulama

öğretmenlerin performanslarının değerlendirilmesi açısından doğru bir uygulamadır.

Müfettişler denetim değil rehberlik yapmalıdır.”

“Müfettişlerin yılda iki defa okulları ziyaret ederek kısa sürelerde öğretmenin

yıl boyunca yapmış olduğu çalışmaları objektif değerlendiremeyeceği düşüncesiyle

böyle bir değişikliğe gidildiği kanaatindeyim.”

“Müfettişlerin sicil amirliği görevinin, tarafsız davranmadıkları ve

öğretmenlerin siyasi görüşlerine göre puanlama yaptıkları için kaldırıldığını

düşünüyorum. Bu nedenle yerinde bir uygulama olduğu kanaatindeyim.”

“Müfettişlerimizin ölçme ve değerlendirme kriterlerinde farklı davranmaları,

sicil notunu güç gösterisi olarak kullanmaları ve öğretmenlerle diyalog kurmada

zorlanmaları nedeniyle öğretmenlerin sicil amirli görevi kaldırılmıştır.”

“İlköğretim Müfettişleri eğitim-öğretim yılında rehberlik ve teftiş olmak

üzere iki sefer okulları ziyaretlerde bulunuyorlardı. Bu ziyaretlerde öğretmenleri 20-

30 dakika içerisinde her yönüyle değerlendirmeleri mümkün değildi. Bütün eğitim

öğretim yılında her gün iç içe olan okul müdürünün sicil amiri olması bence çok

olumlu bir gelişme olmuştur. İki sefer ve 20’şer dakikalık inceleme ile performanslar

ölçülemezdi ve bu yanlıştan vazgeçilmesi yerinde bir uygulama olmuştur.

  87

“Eğitim sistemimizde yeni yaklaşımlar uygulanmaya başlamış ve bu nedenle

ilköğretim (eğitim) müfettişlerine denetleyen birim olmaktan çok rehberlik eden

birim görevi yüklenmiştir. Bu nedenle sicil amirliği görevi üstlerinden alınmıştır.”

“Öğretmenlerin performansı, öğretmenin bir dersine bağlı kalarak

değerlendirilemez. Öğretmenin yıl içinde yapmış olduğu çalışmalar dikkate alınarak

sicil notu verilmelidir. Müfettiş girmiş olduğu bir saati değerlendiriyor ve sonucunda

not veriyor. Bu sistem hiç de adil ve doğru değildir.”

“Öğretmenlerin müfettişler tarafından bir derse girilerek değerlendirilmesi

yanlıştır. Müfettişlerin görevi bence daima rehberlik yönünde olmalıdır.”

“Müfettişlerin görevi öğretmenlere rehberlik etmektir. Ancak ikinci sicil

amiri olunca bu görevlerinde yeterince başarılı olamıyorlar. Kısa bir sürede

öğretmeni doğru olarak değerlendirememekte idiler.”

“Bir müfettiş başına düşen öğretmen sayısı oldukça fazladır. Öğretmenlerin

performansı bir günlük teftişe göre değerlendiriliyor ya da öğretmeni fotoğrafından

tanımakla sicil amirliği yapılıyor.”

“Kaldırılan ikinci sicil amirliği isabetli bir karar olmuştur. Senede iki kez

(rehberlik ve teftiş adıyla) gördüğümüz müfettişin faydasından çok öğretmenin

motivasyonunu bozduğunu deneyimini edindim.”

2. Günümüzde öğretmenlere sicil notu verme sisteminde sorunlar var mı?

Varsa nelerdir?

“Günümüzde öğretmenlere sicil notu verme sisteminde sorunlar vardır.

Yönetim görevinde bulunanların bulundukları mahalle, köy, kasaba, ilçedeki öğrenci

ve aileleriyle yeterli diyalog içinde oldukları söylenemez. Böyle bir yönetici bu

yerleşim yerlerinden gelen çocukları okutan öğretmene hangi kriterlere göre

performans notu verecek. Verirse bu not ne derece gerçek ve objektif olacak. Tabiî ki

objektif olamaz.”

“Günümüzde öğretmenlere sicil notu verme sisteminde kesinlikle sorunlar

vardır. Çünkü öğretmenin birinci sicil amiri okul müdürü olması sebebiyle hissi

davranışlar sergilenebiliyor. Adaletli davranılmadığını düşünüyorum.”

  88

“Öğretmenlerin ikinci sicil amirlerinin İlçe Milli Eğitim Müdürleri ve İl Milli

Eğitim Müdür Yardımcısı veya Şube Müdürü olması dolayısıyla bu müdürler her

öğretmenleri tanımadıkları için sıkıntılar yaşanabiliyor. Bu durumda ikinci ve üçüncü

sicil amirleri birinci sicil amirine bağlı kalarak değerlendirme yapmak zorunda

kalıyor.”

“Müfettişlerin de sicil amiri olduğu döneme karşın şu andaki sistem daha

doğru buluyorum. Bir sene boyunca sizinle birlikte olan bir müdürün sizi daha iyi

değerlendireceği inancındayım.

“Günümüzdeki sicil sisteminde sorunlar mevcuttur. Okul müdürü ve ikinci

sicil amiri belirlenen kriterlere göre sicil notu vermelidir. Yalnız okul müdürünün ve

hiç tanımadığı öğretmene not veren Milli Eğitim Müdürünün değerlendirmeleri

gerçeği yansıtmaktan uzaktır.”

“Günümüzdeki öğretmenlere sicil notu verme sistemindeki sorunu eksiklik

olarak düşünebiliriz. Öğrencilerin de sicil notu vermede rol oynamasının uygun

olacağı düşüncesindeyim. Çünkü okul amirleri öğretmenin dersteki performansını

görmedikleri için değerlendirmede hissi ve yanlı davranışlar ortaya çıkabiliyor.”

“Öğretmenlere sicil notu vermede birinci sicil amirinin adil davranmaması,

hissi ve yanlı davranışları sorunlara neden olmaktadır. Öğretmenin performansı

objektif değerlendirilememektedir.”

“Günümüzde öğretmenlerin sicil notunun verilmesinde sorunlar mevcuttur.

Birinci sicil amirinin okul müdürü olması doğru. Ancak, ikinci sicil amirinin Milli

Eğitim Müdürü olması ve biz öğretmenleri tanımadan not vermeleri eksikliktir. Bu

da sağlıksız bir ölçme ve değerlendirme demektir.”

“Evet, günümüzde sicil notu verme sisteminde sorunlar vardır. Öğretmenlerin

performansı tam anlamıyla değerlendirilemiyor. Yalnızca birinci sicil amiri olarak

okul müdürünün olması doğrudur. İkinci ve üçüncü sicil amirleri objektif

değerlendirme yapamayacak konumdadırlar.”

“Öğretmenlere sicil notu verme sisteminde elbette sorunlar var. Bu sistem

öğretmenleri objektif olarak değerlendirebilecek bir sistem değildir. Yapılan

değerlendirmelerde farklı etmenler dikkate alındığı için şu anki sistemde büyük

sıkıntı var.”

  89

“Günümüzdeki sicil sistemindeki sorun, sicil amirlerinin öğretmeni yeterince

tanımamasıdır. Genel teftiş notları sicil notları olarak kullanılıyor veya ona yakın bir

not veriliyor.”

“Öğretmenin birinci sicil amirinin okul müdürü olması nispeten iyi olmuştur.

Ancak bu sistemde sorunlar mevcuttur. Öğretmenin birinci sicil amiri dışındaki diğer

sicil amirleri öğretmeni çok iyi tanımadıkları için objektif değerlendirme

yapamamaktadırlar.”

3. Öğretmenlerin performanslarının değerlendirilmesinde güncel bir teknik

önerisi hakkındaki görüşleriniz nelerdir?

“Öğretmenin performansının değerlendirilmesinde öğretmeni tanıyan kişi

olarak okul müdürünün olması müfettişlerde olduğu gibi bazı sakıncalar

doğuruyordu. Değerlendirmeye öğretmen, öğrenci ve velilerin katılması

değerlendirmeyi objektif hale getirmiş. Öğretmen not dolayısıyla kendisini kısmi bir

baskı altında hissediyordu. Böyle bir performans değerlendirme tekniği öğretmenin

daha verimli, azimli ve yenilikçe olmasını sağlayacaktır.”

“Bir öğretmeni en iyi tanıyan ve tahlil eden çalışma arkadaşları, öğrenciler ve

velilerdir. Veli ve öğrenci çok iyi birer gözlemcidirler. Değerlendirmeyi hizmet alan

kesime yaptırmak en güzeli ve en doğrusudur diye düşünüyorum.”

“Seçilmeden yapılan bir sınıf oluşumunda öğrencilerin gelişimleri dikkate

alınarak öğretmenin performansı değerlendirilebilir. Gelişiminden kastım eğitim –

öğretim ve kişilik açısından öğrencide görülen pozitif ilerlemelerdir.”

“Öğretmenlerin performanslarını değerlendirmek oldukça güçtür. Çünkü

öğrencinin yetişmesi çok yönlüdür. Okul – veli – öğretmen – çevre şartları

öğrencinin eğitiminde etkilidir. Öğretmenleri idealist kişiler olarak yetiştirme

gerekir. Topluma geleceğe yön veren bu insanların en iyiler arasından seçilmesi ve

bu görevin kutsallığını bilen bu inançla çabalayan insanlar olduğu zaman herkes

elinden gelenin en iyisini yapmaya çalıştığında performans zirveye çıkacaktır.”

“Günümüzde öğretmenlerin performansının değerlendirilmesinde Toplam

Kalite Yönetimi Felsefesi ve mükemmellik modeli doğrultusunda sicil notu verme

kriterleri uygulanmalıdır. Öğretmenlerin varlık sebebi öğrencilerin, eğitimin ayrılmaz

  90

parçaları veliler, toplum, birlikte çalıştığı arkadaşlarının görüşü alınmadan verilecek

sicil notu objektif olmakta uzak olacaktır. İşbirlikleri, uygulanan projeler, öğretmenin

aldığı ödülleri de kapsayacak bir performans değerlendirmesinin daha objektif

olacağını düşünüyorum.”

“Öğretmenlerin performanslarının değerlendirilmesinde değerlendiricilerin

arasında iş arkadaşlarının bulunmasının pek uygun olacağını sanmıyorum. Çünkü

öğretmenler de birbirlerine karşı değerlendirme yapacakları için objektif

davranamayacaklarını düşünüyorum.”

“Öğretmenlerin performanslarının yılda bir veya iki defa gözlenip

değerlendirilmesini doğru bulmuyorum. Bu nedenle öğretmenlerin yıl boyu eğitim

ortamlarında gözlenip, girdikleri dersten sınıf seviyesini belli bir seviyeye getirip

getirmedikleri gibi somut ölçme araçlarıyla performansının belirlenerek

değerlendirmenin yapılmasının uygun olacağını düşünüyorum.”

“Öğretmen değerlendirilecekse okul içinde değerlendirilmelidir. Öğretmeni;

okul müdürü, öğretmen arkadaşları, öğrenciler ve velilerin değerlendirmesi daha

uygundur. Öğretmenlerin yapmış olduğu çalışmalar ve almış olduğu ödüller ve

cezalar da not vermede değerlendirilmelidir.

“Öğretmenlerin performanslarının değerlendirilmesinde öğrenci, veli ve iş

arkadaşlarının da payı olması objektif bir değerlendirme olacaktır. Çünkü

değerlendirmenin bir bütün olarak ele alınması gerekir.”

“Yapılan değerlendirmelerde okul müdürünün yanında öğrenci, veli, personel

görüşmelerinin de dikkate alınması doğru bir yaklaşımdır. Böyle bir performans

değerlendirme objektif ve etkili olacaktır.”

“Sicil notu verilmesinde performans değerlendirmeleri etkili olmalı ve

performans değerlendirmeleri yıl boyunca olmalıdır. Öğretmeni en iyi okul müdürü,

veli ve öğretmenler değerlendirebilir.”

“Performans değerlendirmeleri objektif olmalı. Sadece mesleki yeterlilik ve

öğrencilere katkısı öne çıkarılmalıdır. Veli, müdür, müdür yardımcısı, okul

personelinin tamamının öğretmeni değerlendirmesi sağlıklı bir yol olabilir.”

  91

4.4.3. Öğrenciler ve Velilerin Görüşleri

Son olarak Isparta ilindeki okullarda öğrenim gören öğrenci ve velilerin

görüşlerine yer verilmiştir.

1. Öğretmenlerin performansını değerlendirmek ister misiniz? Neden?

“Öğretmenlerimizin performanslarını değerlendirmeyi isteriz. Çünkü benim

fikirlerimi duymak onların bazı davranışlarında değişikliklere neden olabilir.”

“Öğretmenlerin performansını değerlendirmek isteriz. Çünkü her öğretmen

farklı performansa sahiptir.”

“Öğretmeni en iyi tanıyan öğrencidir. Onun öğrettikleri ve verdiği bilgiler

öğrenci üzerinde, karakteristik özelliklerinde, olumlu veya olumsuz etkiler yapar. Bir

öğrenci olarak ben de böyle bir performans değerlendirmesi yapmak isterim.”

“Öğretmenlerin performansını değerlendirmek isterim. Çünkü çalışan ve

başarılı öğretmenler eğer kendilerini gösteremiyorlarsa bizim değerlendirmiş

olduğumuz performanslar bu öğretmenleri ortaya çıkaracaktır.”

“Elbette öğretmenlerimizin performansını değerlendirmek isterim. Böylece

öğretmenler eksik yönlerini fark ederler. Davranışlarında değişiklikler gösterir.”

“Öğrenci olarak öğretmenin performansını değerlendirmek isterim. Çünkü

öğretmenlerimizin eksik yönlerini görebileceğimize inanıyorum.”

“Veli olarak öğretmenin performansını değerlendirmek isteriz. Çünkü onların

başarılarının arttırılmasını etkiler. Eğer öğretmen performansını iyi kullanabiliyorsa

öğrenciyi de olumlu yönde etkiler. Kendi pozitif enerjisini öğrenciye yansıtır.

Örneğin, küçük kızımın ilkokul öğretmeni onu derste ve ders dışında çok etkilemiş

dolayısıyla onun performansı kızımın geleceği için iyi bir deneyim olmuştur.”

“Öğretmenlerin performanslarının değerlendirilmesi gerekir. Zira biz aile

bireylerinin en büyük arzusu çocuklarımızın iyi bir eğitim görerek sonucunda elit bir

üniversitede okumalarını isteriz. Bu da performansı çok üst düzeyde olan

öğretmenlerimizle mümkün olur. Dikkat edilirse ilköğretimden itibaren veliler

çocuklarını A okuluna, B okuluna yazdırmak için uğraşırlar. Çünkü o okullardaki

başarı daha iyidir. Niçin diğer okullara itibar edilmez. İşte bütün bunlar okul ve

öğretmen performansını öne çıkaran faktörlerdir.

  92

“Evet, öğretmenlerin performansını veli olarak değerlendirmek isteriz. Çünkü

öğretmen devlet tarafından atandıktan sonra bilgi ve becerisini, ufkunu genişletmek

ve kendisini geliştirme konusunda hemen hemen hiç gayret sarf etmiyor. Öğretmenin

emekliliği gelmiş ama öğrenciyi hiç bir şey veremiyor.”

“Elbette öğretmeni değerlendirmek isterim. Öğretmenin beni değerlendirme

hakkı varsa benim de öğretmeni değerlendirme hakkım olmalı.”

2. Sizce böyle bir değerlendirme faydalı olur mu? Ne şekilde olur?

“Öğrencilerin öğretmenlerin performansını değerlendirmesinin faydalı

olacağına inanıyorum ve ders içi huzur da daha iyi olur. Bazı öğretmenlerin bizlerin

bir şeyler öğrenmesi için çaba harcarken bazı öğretmenler ilgisiz davranabiliyor.

Bütün öğretmenler daha ilgili olacaktır.”

“Böyle bir değerlendirme çok faydalı olur. Çünkü her öğretmen farklı

bilgilere ve farklı anlatıma sahiptir. Bazı öğretmenler kızgın, bazı öğretmenler

disiplinli, bazıları esprilidir. Mesela benim öğretmenim yeri geldiğinde esprili, yeri

geldiğinde disiplinli ve yeri geldiğinde de kızgındır. Önemli olan bu davranışları

yerinde ve zamanında yapmalarıdır.”

“Öğretmenin performansının değerlendirilmesinde öğrencilerin katılımının

faydalı olacağına inanıyorum. Öğrenci hangi öğretmenin kendisine daha yararlı

olduğunu görür. Bu sayede öğrenci öğretmenin kendine kattıklarını bilmiş olur.

Öğretmeni seçme fırsatına sahip oluruz.”

“Öğrencilerin öğretmenlerin performansını değerlendirmesi faydalı olacaktır.

Çünkü öğretmen bir yerlere yükselecek ise bu, biz öğrencilerin belirlemiş olduğu

performans değerlendirmeleri ile olmalıdır.”

"Tabii ki öğrencilerin öğretmenlerin performansının değerlendirilmesinde

değerlendirici olarak katılmaları faydalı olacaktır. Böylelikle öğretmenlerden daha

iyi bir eğitim alabiliriz.

“Evet, öğrenci olarak öğretmenlerimizin performansını değerlendirmek

faydalı olur. Çünkü öğretmenlerimizin eksik yönlerini tamamlayabiliriz. Böylelikle

daha kaliteli daha etkili bir eğitim görebiliriz.”

  93

“Öğretmenin performansının değerlendirilmesi çok faydalı olur. Çünkü

sürekli kendini yenileyen faydalı bilgiler öğrenen öğretmen çocuklarla bu bilgisini

paylaşırsa sürekli bir aktarım olur. İyi ya da kötü performansı hiç değerlendirilmeyen

bir öğretmen yerinde sayacaktır. Ne kendisi ne de öğrencisi için faydalı olabilecektir.

Öğretmenlerimizin performanslarının veliler ve öğretmenler tarafından

değerlendirilmesi onu yeni şeyler öğrenmeye, öğretmeye itecektir. Bunların

dönüşümü çocuklarımıza bilgi olarak geri dönecektir.”

“Böyle bir değerlendirme faydalı olacaktır. Çünkü öğrencilerin başarısı

kendilerinin olduğu kadar öğretmenlerinin de başarısı olacaktır. Okul içinde aynı

şubeden birden fazla olduğundan A sınıf başarılı, B sınıfı başarısız, C sınıfı başarılı

gibi sonuçlar ortaya çıkmaktadır. Dolayısıyla başarısız olan sınıfın öğretmenleri

nerede eksikliklerinin olduğunu tespit etmek suretiyle bir sonraki dönemde başarılı

olabilmek için çalışacaklardır.”

“Velilerin öğretmenlerin performansını değerlendirmesinin faydalı olacağına

inanıyorum. Öğretmen öğrencilerle olduğu kadar biz veliler ile de sürekli diyalog

içerisinde olmalıdır. Bu tür bir uygulama bu diyalogları büyütecek, öğretmen-

öğrenci-veli ilişkilerini güçlendirecektir. Öğretmenlerin kendilerini yenilemelerine,

geliştirmelerini sağlayacaktır.”

“Faydalı olacağına inanıyorum. Eğer böyle bir hak verilerse öğretmenlerin

daha dikkatli olacağını düşünüyorum. Sürekli kendilerini güncellemeleri gerekecek

ve bu durumun eğitimi bir adım daha ileri götüreceğini düşünüyorum. Öğrenci

öğretmen ilişkisinde etkili olabilir. Karşılıklı olarak bir değerlendirme olursa insanlar

birbirini daha iyi anlar. Bu da iletişimi güçlendirir.”

  94

SONUÇ VE ÖNERİLER

 

Günümüzde teknolojinin gelişmesi ve bilginin artışı performans

değerlendirmeyi önemli ve gerekli kılmıştır. İnsan emeğinin en iyi şekilde etkin ve

verimli kullanılabilmesi için objektif bir performans değerlendirme sisteminin olması

gerekmektedir. Objektif bir şekilde yapılan performans değerlendirmeleri

çalışanların güçlü ve zayıf yönlerini, terfi, ücret artışları kariyer planlamalarını ortaya

çıkarmaktadır.

Milli Eğitim Bakanlığında çalışan öğretmenlerin performanslarının

değerlendirilmesi ile ilgili olarak Isparta illerindeki görevli üst yöneticiler, Isparta

ilindeki okullarda çalışan yönetici ve öğretmenler ile Isparta ilindeki okullarda

öğrenim görmekte olan öğrenci ve veliler ile görüşmeler yapılmış ve aşağıdaki

sonuçlar elde edilmiştir.

“2005 yılında yapılan yönetmelik değişikliğiyle İlköğretim Müfettişlerinin

Milli Eğitim Bakanlığında görevli kadrolu öğretmenlerin 2. sicil amirliği görevi

neden kaldırılmıştır?” sorusuna verilen cevaplar nerede ise tüm bireyler tarafından

aynıdır. Üst yöneticiler ile okullarda çalışan yöneticiler ve öğretmenlerin tamamının

verdiği cevap; müfettişlerin yılda iki kere rehberlik ve denetim yapmak üzere okula

gelerek azami iki ders saati içinde öğretmeni değerlendirerek, öğretmenlere sicil notu

vermesi objektif bir değerlendirme olmadığından ikinci sicil amirliği görevinin

kaldırıldığı yönündedir.

“Günümüzde öğretmenlere sicil notu verme sisteminde sorunlar var mı?

Varsa nelerdir?” sorusunda da üst yöneticiler ile okullarda çalışan yöneticiler ve

öğretmenler aynı fikir birliği üzerinde buluşmaktadırlar. Şu anki sistemde

öğretmenlerin ikinci ve üçüncü sicil amirlerinin öğretmeni tanımadan birinci sicil

amirinin bazen hissi ve yanlı davranışlar sonucu verilen sicil notuna bağlı kalarak

sicil notu verdiklerinden dolayı adil bir değerlendirme olmadığı günümüz sicil

sisteminin sorunu olarak görülmektedir.

“Öğretmenlerin performanslarının değerlendirilmesinde güncel bir teknik

önerisi hakkındaki görüşleriniz nelerdir?” sorusuna çalışanların cevabı; performans

değerlendirme sisteminin önceki ve şu anki sisteme göre daha adil olacağı

  95

yönündedir. Değerlendirmeye öğrenci, öğretmen ve veli unsurlarının katılımı

öğretmenin daha aktif daha dikkatli, değişime açık ve kendini yenilemeye

yönlenmesini sağlayacağı ve öğretmenin gerçek performansını ortaya koyacağı

görüşü hâkimdir.

“Öğretmenlerin performansını değerlendirmek ister misiniz? Neden?”

sorusunda öğrenci ve velilerin tamamı öğretmenin performansını değerlendirmek

istediklerini belirtmişlerdir. Çünkü böyle bir değerlendirmenin öğretmenin, bazı

davranışlarında değişikliklere neden olabileceği, kendisini, bilgi ve becerisini

geliştirme ve ufkunu genişletme çabası içinde olacağı belirtilmiştir.

“Sizce böyle bir değerlendirme faydalı olur mu? Ne şekilde olur?”

sorusunda yine öğrenci ve velilerin tamamı öğretmenin performansının

değerlendirmelerinin faydalı olacağı görüşündedirler. İyi veya kötü performansı

değerlendirilmeyen öğretmen yerinde sayacaktır. Bu şekilde bir değerlendirme

öğretmeni yeni şeyler öğrenmeye, öğretmeye itecektir, görüşü hakimdir.

Öğretmenlerin performanslarının değerlendirilmesi amacıyla yapılmak

istenilen performans değerlendirme formu hakkında üst yöneticiler, okul yöneticileri

ve öğretmenler tarafından eleştiriler ve öneriler de sunulmuştur. Bu eleştiriler

aşağıdaki gibi özetlenebilir;

Öğrenci ve velilerin bir öğretmeni değerlendirmede eğitimle ilgili yeterli

bilgi, donanım ve görüşe sahip olup olmadığı, özellikle okula, eğitime ilgisiz

velilerin görüşlerinin tartışma konusu olacağı göz önüne alınarak ve öğretmenlerin

performanslarının değerlendirilmesinde değerlendiricilerin arasında iş arkadaşlarının

bulunmasının, öğretmenler de birbirlerine karşı değerlendirme yapacaklarından

dolayı objektif bir değerlendirme olamayacağı yönünde eleştiriler getirilmiştir.

Öğretmenlerin olumlu ve olumsuz yönlerinin objektif değerlendirilebilmesi

için sunmuş olduğumuz, performans değerlendirme formuna getirilen önerileri şöyle

sıralayabiliriz.

Yöneticilerin %40 değerlendirme payı yerine %30 oranında pay verilmesi, iş

arkadaşlarına %20 yerine %30 oranında değerlendirme payı verilmesi daha

uygun olabilir.

  96

Objektifliği sağlamak için değerlendiricilerin vermiş oldukları notlarlardan en

yüksek ve en düşük notlar değerlendirme dışı bırakılabilir.

Öğretmenlerin yapmış olduğu çalışmalar ve almış olduğu ödüller ve cezalar da

not vermede değerlendirilmelidir.

Sonuç olarak; öğretmenlere sicil raporu yerine yöneticiler, öğretmenler,

öğrenciler ve velilerin değerlendirici olarak katılımı ile oluşturulacak olan

performans değerlendirme formu önerimizin, eski durum ile şu anki durum

karşılaştırıldığında, kabul görerek daha adil ve objektif bir değerlendirme olacağı

öngörülmektedir.

  97

KAYNAKÇA

Kitaplar ARGON T. ve A. EREN, İnsan Kaynakları Yönetimi, 1.Baskı, Nobel Yayın

Dağıtım, Ankara, Şubat 2004.

BAŞARAN A., Milli Eğitim Bakanlığında Yeni Bir Teftiş Anlayışı Yapı ve İşleyişi, Ankara, Şubat 2004

BARUTÇUGİL, İ., Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi, 1.Baskı, İstanbul, Mart 2004.

BAYRAKTAROĞLU S., İnsan Kaynakları Yönetimi, Sakarya Yayıncılık, Üçüncü Baskı, Sakarya, Ekim 2008.

BİNGÖL, D., İnsan Kaynakları Yönetimi, 6.Bası, Arıkan, İstanbul, Eylül 2006.

BİNGÖL D., Personel Yönetimi ve Beşeri İlişkiler, Atatürk Üniversitesi, Yayınları, Erzurum, 1990.

BİRCAN İsmail, K. KARAKÜTÜK, N. SENEMOĞLU, M. TEZCAN, A.R. ERDEM, T.A. ERKILIÇ, T. YANPAR ŞAHİN ve A.E. ŞAHİN, Öğretmenlik Mesleğine Giriş, Anı Yayıncılık, Ankara, Eylül 2003

CAN H. ve Ş. KAVUNCUBAŞI, Kamu ve Özel Kesimde İnsan Kaynakları Yönetimi, Siyasal Kitabevi, Ankara, 2005.

CELEP C., H. KIRAN, A. BALCI, H. ARSLAN, E. DOĞAN, R. SARPKAYA, A. ÜSTÜN, M. YILMAZ, C. YÜCEL, N. İRA, Meslek Olarak Öğretmenlik, Anı Yayıncılık, Ankara 2005

ÇELİKKAYA H., Fonksiyonel Eğitim Sosyolojisi, Alfa, Nisan 1998.

COŞKUN A., Stratejik Performans Yönetimi ve Performans Karnesi, 2.Basım, Literatür Yayınları, İstanbul, Nisan 2007.

Ernst&Young, Düşünceden Sonuca İnsan Kaynakları, Hayat, İkinci Baskı, İstanbul, Kasım 2003.

FINDIKÇI İ., İnsan Kaynakları Yönetimi, 5.Baskı, Alfa, Nisan 2003.

GÖK, S., XXI.Yüzyılda İnsan Kaynakları Yönetimi, 1.Bası, Beta, İstanbul, Ocak 2006.

GÖZÜTOK F.D., Öğretmenliğimi Geliştiriyorum, Siyasal Kitabevi. 2004

GÜMÜŞ B., Eğitimde Ölçme ve Değerlendirme, Kalite Matbaası, Ankara, 1975.

GÜRÜZ, D. ve ÖZDEMİR YAYLACI, G., İletişimci Gözüyle İnsan Kaynakları Yönetimi, MediaCat Kitapları, İstanbul, Mart 2009.

İBİCİOĞLU H., İnsan Kaynakları Yönetimi (KOBİ’ler Üzerine Bir Araştırma), Fakülte Kitabevi, Isparta 2006.

MAHİROĞLU Ahmet, F. ULUĞ, N. TURAL, A. YILDIRIM, R. ARAZ, İ.H. ALTINOK, A. ÜSTÜNDAĞ, A. BARAN ve H. BAL, Öğretmen Yeterlilikleri, Milli Eğitim Bakanlığı Öğretmen Yetiştirme ve Eğitimi Genel Müdürlüğü, Milli Eğitim Basımevi, Ankara, Temmuz 2002.

  98

MUCUK, İ., Modern İşletmecilik, Türkmen Kitabevi, İstanbul 2005.

ÖZER Y., İnsan Kaynaklarında Yeni Açılımlar, Hayat, İstanbul, Aralık, 2001.

SABUNCUOĞLU Z., İnsan Kaynakları Yönetimi, 1.Baskı, Ezgi Kitabevi, Bursa, Eylül 2000.

TOPALOĞLU M. ve H. KOÇ, Büro Yönetimi Kavramlar ve İlkeler, Seçkin, Ankara, Eylül 2005.

TORTOP N., B. AY KAÇ, H. YAYMAN, M.A. ÖZER, İnsan Kaynakları Yönetimi, 2. Baskı, Nobel Yayın Dağıtım, Ankara, Ekim 2007.

YALÇIN S., Personel Yönetimi, 6.Bası, Beta, İstanbul, Temmuz 1999.

Makaleler BAYRAM L., Sayıştaş Dergisi, Ankara Üniversitesi Eğitim Bilimleri Enstitüsü. CANMAN A.D., Personelin Değerlendirilmesinde Çağdaş Yaklaşımlar, Türkiye

ve Ortadoğu Amme İdaresi Enstitüsü Yayınları, Ankara 1993.

COŞKUN A., MÖDAV Muhasebe Bilim Dünyası Dergisi, Yıl: 8, Sayı: 1, Mart 2006.

ÇUKURÇAYIR M.A. ve T. EROĞLU, Sayıştaş Dergisi, Sayı 53.

ERASLAN E., ve O. ALGÜN, Gazi Üniversitesi Müh. Mim. Fak. Der., Cilt 20, No 1, 95-106, 2005.

GÜROL Y.D., Toplam (Dengeli) Başarı Göstergesi (Balanced Scorecard) Yönteminin Stratejik Bilginin Sağlanması Sürecindeki Yeri, Y.T.Ü. İşletme Bölümü.

HELVACI M.A., Ankara Üniversitesi Eğitim Bilimleri Fakültesi Dergisi, Yıl 2002, Cilt 35, sayı 1-2.

İnternet Kaynakları ALTAY KARATAŞ A., Öğretmenin Müfettiş Korkusu Sona Eriyor,

http://www.tumgazeteler.com/?a=604780, 24.11.2010

Milli Eğitim Bakanlığı İlköğretim Okulları Müdürlüğü Görev Tanımı

http://www.reformturk.com 05.12.2010

DEMİRDÖĞEN Z., Öğretmen Görev ve Sorumlulukları (Öğretmen El Kitabı),

http://www.ilkokuma.com/Ogretmen_El_Kitabi.htm, 22.11.2010

POLATLI A., Kamuda Performans Değerlendirme,

http://www.makaleler.com/bilim-makaleleri

SEFEROĞLU S.S., Bilim ve Aklın Aydınlığında Eğitim Dergisi, Aralık 2004, Yıl 5, Sayı 58, http://yayim.meb.gov.tr/dergiler/sayi58/seferoglu.htm, 23.11.2010

  99

Sicil Raporlarının Doldurulmasında Dikkat Edilecek Hususlar,

  http://www.ogretmenlersitesi.com/haber/6196 24.11.2010

UÇAR A., İstanbul İlköğretim Okullarındaki Öğretmenlerin Performans

Değerlendirmesinin İncelenmesi, http://www.mufettisler.net/mesleki-calismalar/ makaleler/13-ogretmen-performans-degerlendirmesi-ali-ucar-nozturk.html 24.11.2010

Performans Değerlendirme Sonuçlarının Kullanıldığı Alanlar, www.ikyworld.com

http://forum.vatan.tc/ogretmen-nedir-t32933.0.html, 22.11.2010

http://www.delinetciler.net/forum/meslekler/57141-ogretmen-nedir-ogretmen-nasil-olunur.html, 22.11.2010

http://yasamrehberlik.blogspot.com/2009/01/retmen-renci-iletiimi.html Öğretmen

Öğrenci İletişimi 05.12.2010

http://www.sanalda1numara.net/egitim-bilimleri-bilgileri/172185-veli-ogretmen-iliskisi.html Veli Öğretmen İlişkisi 05.12.2010

http://yasamrehberlik.blogspot.com/2009/01/retmen-retmen-iletiimi.html Öğretmen

Öğretmen İletişimi 05.12.2010

Diğer BAKAN İ. ve H. KELLEROĞLU, Performans Değerlendirme: Çalışanların

Performans Değerlendirme Uygulamalarından Beklentileri Konusunda Bir Alan Çalışması, S.D.Ü. İktisadi ve İdari Bilimler Fak., Y.2003, C.8, S.1.

Devlet Memurları Sicil Yönetmeliği

KORKMAZ İsa, Öğretmenlerin Mesleki Gelişim Basamaklarının İncelenmesi, 9.Ulusal Sınıf Öğretmenliği Eğitimi Sempozyumu (20- 22 Mayıs 2010), Elazığ, 2010

Milli Eğitim Bakanlığı İlköğretim Kurumları Yönetmeliği.

Milli Eğitim Bakanlığı İlköğretim Müfettişleri Başkanlıkları Yönetmeliği

Milli Eğitim Temel Kanunu.

Milli Eğitim Bakanlığı Teftiş Kurulu Başkanlığı, Öğretmen Denetim Rehberi, 2010 Ankara

Öğretmenlik Kariyer Basamaklarında Yükselme Yönetmeliği.

Resmi Gazete, 21.07.2005-24882

SAĞIR ÖZDEMİR M., Bir İşletmede Analitik Hiyerarşi Süreci Kullanılarak Performans Değerleme Sistemi Tasarımı, Osmangazi Üni. Müh. Mimarlık Fak. Endüst. Müh. Bölümü.

  100

ÖZGEÇMİŞ

Kişisel Bilgiler:

Adı ve Soyadı: Emir Ayşe UYSAL

Doğum Yeri: Bozdoğan / AYDIN

Doğum Yılı: 1980

Medeni Hali: Evli

Eğitim Durumu:

Lise: 1994-1998 Nazilli 50. Yıl Anadolu Tic. Mes. Lisesi

Lisans: 2003-2007 Anadolu Üniversitesi, Açık Öğretim Fakültesi,

Kamu Yönetim Bölümü

Yüksek Lisans: 2009--- S.D.Ü.Sos. Bil. Enst. İşletme Ana Bilim Dalı.

Yabancı Dil(ler) ve Düzeyi:

İngilizce (Orta Düzey)

İş Deneyimi:

2000 ---- Isparta Milli Eğitim Müdürlüğü’nde Şef.