REVISI RENCANA STRATEGI - e-renggar.kemkes.go.id · Undang-Undang RI No.25 tahun 2004 tentang Sistem Perencanaan ... Undang-Undang RI No.17 tahun 2007 tentang Rencana Pembangunan

REVISI RENCANA STRATEGI

BISNIS (RENSTRA) 2015 -2019

VISI

MENJADI PUSAT

NEUROPSIKIATRI NASIONAL

TAHUN 2019

KEPUTUSAN DIREKTUR UTAMA

NOMOR : HK.01.07/XXIV/6887/2018.

TENTANG

REVISI RENSTRA RUMAH SAKIT JIWA Dr. SOEHARTO HEERDJAN TAHUN 2014 – 2019

Menimbang : a. bahwa dalam rangka melaksanakan ketentuan Peraturan Menteri Negara Pemberdayaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi Nomor 53 Tahun 2014 tentang Petunjuk Teknis Perjanjian Kinerja, Pelaporan Kinerja dan Tata Cara Reviu Atas Laporan Kinerja Instansi Pemerintah;

b. bahwa dengan telah dilaksanakannya reviu atas Renstra RS.Jiwa

Dr.Soeharto Heerdjan; c. bahwa berdasarkan pertimbangan sebagaimana dimaksud pada huruf

a dan huruf b perlu menetapkan Surat Keputusan Direktur Utama RS. Jiwa Dr. Soeharto Heerdjan tentang Revisi Rencana Strategis Rumah Sakit Jiwa Dr. Soeharta Heerdjan Jakarta Tahun 2014 – 2019;

Mengingat : 1. Undang-Undang RI No.25 tahun 2004 tentang Sistem Perencanaan Pembangunan Nasional (SPPN);

2. Undang-Undang RI No.17 tahun 2007 tentang Rencana Pembangunan Nasional Jangka Panjang (RPJPN) Tahun 2005 – 2025;

3. Peraturan Pemerintah RI No 40 Tahun 2006 Tentang Tata Cara Penyusunan Rencana Pembangunan Nasional;

4. Peraturan Pemerintah RI No. 74 Tahun 2012 tentang Perubahan atas Peraturan Pemerintah No.23 tahun 2005 tentang Pengelolaan Keuangan BLU;

5. Peraturan Presiden Nomor 72 Tahun 2012 tentang Sistem Kesehatan Nasional;

6. Peraturan Menteri Negara Pemberdayaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi Nomor 53 Tahun 2014 tentang Petunjuk Teknis Perjanjian Kinerja, Pelaporan Kinerja dan Tata Cara Reviu Atas Laporan Kinerja Instansi Pemerintah;

7. Peraturan Menkes RI No.252/Menkes/III/2008 tentang Organisasi dan Tata Kerja Rumah Sakit Jiwa Dr.Soeharto Heerdjan Jakarta;

8. Keputusan Menteri Kesehatan RI Nomor : KP.03.03/Menkes/517/2018

tanggal 10 September 2018 tentang Pengangkatan Direktur Utama

RS.Jiwa Dr.Soeharto Heerdjan;

M E M U T U S K A N

Menetapkan : KESATU : Revisi Rencana Strategis Rumah Sakit Jiwa Dr. Soeharto Heerdjan

Jakarta dijadikan bahan acuan dalam evaluasi Kinerja RS. Jiwa Dr. Soeharto Heerdjan Jakarta:

KEDUA : Revisi Rencana Strategis Rumah Sakit Jiwa Dr. Soeharto Heerdjan Jakarta berlaku sejak tanggal ditetapkan dengan ketentuan apabila dikemudian hari terdapat kekeliruan dalam keputusan ini, akan diadakan perubahan sebagaimana mestinya.

Ditetapkan di : Jakarta. Pada tanggal : 2 Juli 2018

KEPUTUSAN DIREKTUR UTAMA

NOMOR : HK.01.07/XXIV/6889/2018.

TENTANG

REVISI PANITIA RENSTRA RUMAH SAKIT JIWA Dr. SOEHARTO HEERDJAN TAHUN 2014 – 2019

Menimbang : a. bahwa dalam rangka melaksanakan ketentuan Peraturan Menteri Negara Pemberdayaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi Nomor 53 Tahun 2014 tentang Petunjuk Teknis Perjanjian Kinerja, Pelaporan Kinerja dan Tata Cara Reviu Atas Laporan Kinerja Instansi Pemerintah;

b. bahwa dengan telah dilaksanakannya reviu atas Renstra RS.Jiwa

Dr.Soeharto Heerdjan; c. bahwa berdasarkan pertimbangan sebagaimana dimaksud pada huruf

a dan huruf b perlu menetapkan Surat Keputusan Direktur Utama RS. Jiwa Dr. Soeharto Heerdjan tentang Revisi Panitia Rencana Strategis Rumah Sakit Jiwa Dr. Soeharta Heerdjan Jakarta Tahun 2014 – 2019;

Mengingat : 1. Undang-Undang RI No.25 tahun 2004 tentang Sistem Perencanaan Pembangunan Nasional (SPPN);

2. Undang-Undang RI No.17 tahun 2007 tentang Rencana Pembangunan Nasional Jangka Panjang (RPJPN) Tahun 2005 – 2025;

3. Peraturan Pemerintah RI No 40 Tahun 2006 Tentang Tata Cara Penyusunan Rencana Pembangunan Nasional;

4. Peraturan Pemerintah RI No. 74 Tahun 2012 tentang Perubahan atas Peraturan Pemerintah No.23 tahun 2005 tentang Pengelolaan Keuangan BLU;

5. Peraturan Presiden Nomor 72 Tahun 2012 tentang Sistem Kesehatan Nasional;

6. Peraturan Menteri Negara Pemberdayaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi Nomor 53 Tahun 2014 tentang Petunjuk Teknis Perjanjian Kinerja, Pelaporan Kinerja dan Tata Cara Reviu Atas Laporan Kinerja Instansi Pemerintah;

7. Peraturan Menkes RI No.252/Menkes/III/2008 tentang Organisasi dan Tata Kerja Rumah Sakit Jiwa Dr.Soeharto Heerdjan Jakarta;

8. Keputusan Menteri Kesehatan RI Nomor : KP.03.03/Menkes/517/2018

tanggal 10 September 2018 tentang Pengangkatan Direktur Utama

RS.Jiwa Dr.Soeharto Heerdjan;

M E M U T U S K A N

Menetapkan : Revisi Panitia Rencana Strategis Rumah Sakit Jiwa Dr. Soeharto Heerdjan Jakarta Tahun 2014 – 2019.

KESATU : Membentuk Panitia Rencana Strategis Rumah Sakit Jiwa Dr. Soeharto

Heerdjan Jakarta Tahun 2014 – 2019.dengan susunan sebagai berikut :

: Pengarah : Direktur Utama Penanggung Jawab : 1. Direktur Keuangan dan Administrsi Umum 2. Direktur Medik dan Keperawatan 3. Direktur SDM dan Pendidikan Ketua : dr. Galianti Prihandayani, Sp.KJ Wakil Ketua : Agus Suparno, SH Sekretaris : Nurul Sugiharti, SKM Anggota 1. Sahrial, SH 2. Christian Hutapea, SH 3. Mulyadi Pokja Pelayanan Medik : 1. Dr. Ismoyo P Utami. Sp.KJ 2. Dr. Handy Carlos Gunawan. 3. Dr. Isa M Noor, Sp.KJ 4. Dr. Yune Laukati 5. Dr. Dharmawan Ardi, Sp.KJ 6. Dr. Ayesha Devina, Sp.KJ Pokja Keperawatan : 1. Ns. Carollina, S.Kep 2. Laili Mahmudah, S.Kep 3. NS. Salamiyah, S Kep 4. Ns. Endang Kuswati, S.Kep Pokja Penunjang : 1. Dr. Firdaus, Sp Rad 2. Dr. Rudi Budian Kaharudin 3. Rhin Mardiah Ssi. Apt. Pokja Keuangan & Administrasi Umum : 1. Rahmah, SE 2. Petrus D Kondoallo, SE 3. Tamianna, SE 4. Susi Fatimah, SKM. M.Kes Pokja SDM : 1. Dr. Rita Monzona, MARS 2. Sirwan, S.Sos. MM 3. Suhur, SH 4. Ratna Manurung, SE KEDUA : Keputusan ini berlaku sejak tanggal ditetapkan dengan ketentuan apabila

dikemudian hari terdapat kekeliruan dalam keputusan ini, akan diadakan perubahan sebagaimana mestinya.

Ditetapkan di : Jakarta. Pada tanggal : 2 Maret 2018

i Renstra Bisnis RS Jiwa Dr.Soeharto Heerdjan Jakarta Tahun 2015-1019

KATA PENGANTAR

Dengan mengucap puji syukur kehadirat Tuhan Yang Maha Esa, atas selesainya penyusunan

Rencana Strategi Bisnis (RSB) Rumah Sakit Jiwa Dr. Soeharto Heerdjan Jakarta Tahun

Anggaran 2015-2019.

Sesuai Surat Keputusan Menteri Keuangan Republik Indonesia Nomor 277/KMK.05/2007

Tanggal 21 Juni 2007, tentang Penetapan Rumah Sakit Jiwa Dr.Soeharto Heerdjan Jakarta

pada Kementerian Kesehatan RI sebagai Instansi Pemerintah yang menerapkan Pola

Pengelolaan Keuangan Badan Layanan Umum (PPK-BLU) dengan status Badan Layanan

Umum secara Penuh, sehingga Rumah Sakit Jiwa Dr. Soeharto Heerdjan Jakarta diharapkan

dalam memberikan pelayanan kepada masyarakat dapat lebih baik, baik secara kuantitas

maupun kualitas. Dengan demikian manajemen rumah sakit dituntut agar dapat mencapai:

1. Kualitas Pelayanan Prima yaitu mutu pelayanan yang berkualitas sehingga masyarakat

dapat merasa puas dengan layanan yang diberikan oleh rumah sakit.

2. Efisiensi biaya yaitu melakukan pengendalian pengeluaran dengan tidak mengurangi

mutu pelayanan dan efektifitas kerja.

3. Pemerataan Pelayanan yaitu pemberian pelayanan yang merata kepada masyarakat tanpa

memandang status sosial.

Oleh karena itu, Rencana Strategi Bisnis ini disusun dan dijadikan sebagai petunjuk

(guideline) pengelolaan kegiatan operasional rumah sakit.

Hasil penyusunan Rencana Strategi Bisnis Tahun Anggaran 2015-2019 ini kemungkinan

belum dapat mengakomodir semua aspirasi setiap direktorat, untuk itu kami harapkan pada

penyusunan Rencana Strategi Bisnis yang akan datang masukan-masukan yang sifatnya

untuk meningkatkan pelayanan di Rumah Sakit Jiwa Dr. Soeharto Heerdjan Jakarta.

Semoga Rencana Strategi Bisnis ini dapat menjadi acuan dalam menjalankan operasional

pelayanan sesuai dengan standar pelayanan rumah sakit, agar kinerja pelayanan dapat dicapai

lebih optimal.

Jakarta, 30 April 2018

Direktur Utama,

Dr. Aris Tambing, MARS

NIP. 195808151988021001

ii Renstra Bisnis RS Jiwa Dr.Soeharto Heerdjan Jakarta Tahun 2015-1019

DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR ………………………………………………………………… i

DAFTAR ISI ………………………………………………………………………… ii

BAB I PENDAHULUAN

A. Latar Belakang ………………………………………………………... 1

B. Tujuan ………………………………………………………………… 1

C. Dasar Hukum …………………………………………………………. 1

D. Sistematika Penulisan ………………………………………………… 2

BAB II GAMBARAN KINERJA SAAT INI

A. Gambaran Kinerja Aspek Pelayanan …………………………………. 4

B. Gambaran Kinerja Aspek Keuangan …………………………………. 10

BAB III ARAH DAN PRIORITAS STRATEGIS

A. Rumusan Pernyataan Visi, Misi, Tata Nilai ………………………….. 15

B. Aspirasi Stakeholder Inti ……………………………………………... 15

C. Tantangan Strategis …………………………………………………... 15

D. Benchmarking ………………………………………………………… 17

E. Analisis SWOT ………………………………………………………. 17

F. Diagram Kartesius Pilihan Prioritas Strategis ………………………... 20

G. Analisis TOWS ……………………………………………………….. 24

H. Rancangan Peta Strategi Balanced Scorecard (BSC) ………………... 24

BAB IV INDIKATOR KINERJA UTAMA DAN PROGRAM KERJA

STRATEGIS

A. Matriks IKU …………………………………………………………... 26

B. Kamus IKU …………………………………………………………… 29

C. Program Kerja Strategis ………………………………………………. 49

iii Renstra Bisnis RS Jiwa Dr.Soeharto Heerdjan Jakarta Tahun 2015-1019

BAB V ANALISIS MITIGASI RESIKO

A. Identifikasi Resiko ……………………………………………………. 56

B. Penilaian Tingkat Resiko ……………………………………………... 62

BAB VI PROYEKSI FINANSIAL

A. Estimasi Pendapatan ………………………………………………….. 81

B. Rencana Kebutuhan Anggaran ……………………………………….. 81

C. Rencana Pendanaan …………………………………………………... 83

BAB VII PENUTUP ………………………………………………………………… 84

1

BAB I

PENDAHULUAN

A. LATAR BELAKANG

Penyusunan Rencana Strategis Bisnis (RSB) merupakan keharusan sebagai suatu upaya

mewujudkan tata kelola sistem yang modern. Rencana Strategis Bisnis (RSB) Rumah

Sakit Jiwa Dr. Soeharto Heerdjan 2015-2019 merupakan salah satu perangkat strategis

bagi pimpinan dan jajarannya dalam menentukan arah dan langkah lima tahun ke depan.

RSB juga merupakan perwujudan amanah dan aspirasi yang bersumber dari kepentingan

stakeholder dan sekaligus sebagai bentuk tanggung jawab pimpinan. Rencana Strategis

Bisnis RS Jiwa Dr. Soeharto Heerdjan Jakarta 2015-2019 disusun sebagai pedoman

utama bagi setiap jajaran manajemen dalam menilai status pencapaian visi dan target

kinerja organisasi jangka pendek dan panjang serta sekaligus mengendalikan arah

pengelolaan dan pengembangan roda organisasi agar sejalan dengan arah dan kebijakan

Kementerian Kesehatan RI sebagai stakeholder utama. Namun demikian, RSB ini bersifat

dinamis, dievaluasi setiap tahun dan disesuaikan dengan tuntutan pada masa itu.

B. TUJUAN

Rencana Strategis Bisnis dibuat bertujuan untuk memberikan arah dan gambaran arah

pengembangan Rumah Sakit ini dalam kurun waktu 5 (lima) tahun ke depan. Kemudian

langkah-langkah yang akan dilakukan pada setiap tahunnya guna mencapai visi Menjadi

Pusat Neuropsikiatri Nasional Tahun 2019.

C. DASAR HUKUM

Dasar Hukum untuk menyusun Rencana Strategis Bisnis Rumah Sakit Jiwa Dr. Soeharto

Heerdjan Tahun 2015-2019, sebagai berikut:

1. Undang–Undang Nomor 17 Tahun 2003 Tentang Keuangan Negara

2. Undang–Undang Nomor 1 Tahun 2004 Tentang Perbendaharaan Negara

3. Undang–Undang Nomor 15 Tahun 2004 Tentang Pemeriksaan Pengelolaan dan

Tanggung jawab Keuangan Negara

4. Undang–Undang Nomor 25 Tahun 2004 Tentang Sistem Perencanaan Pembangunan

Nasional

5. Undang–Undang Nomor 36 Tahun 2009 Tentang Kesehatan

2

6. Undang-Undang Nomor 44 Tahun 2009 Tentang Rumah Sakit

7. Peraturan Presiden Nomor 47 Tahun 2009 Tentang Pembentukan Organisasi

Kementerian Negara

8. Peraturan Pemerintah RI Nomor 23/2005 Tentang Pengelolaan Keuangan BLU

9. Peraturan Menteri Keuangan RI Nomor 92 /PMK.05/2014 Tentang Rencana Bisnis

dan Anggaran Badan Layanan Umum

10. Peraturan Menteri Kesehatan RI Nomor 252/Menkes/Per/III/2008 Tentang Struktur

Organisasi dan Tata Kerja Rumah Sakit Jiwa Dr. Soeharto Heerdjan Jakarta

11. Peraturan Menteri Kesehatan Nomor HK.02.03/I/2145/2014 Tanggal 12 Agustus

Tentang Penetapan Rumah Sakit Jiwa Dr. Soeharto Heerdjan sebagai RS Pendidikan.

12. Peraturan Direktur Jenderal Perbendaharaan Nomor PER 54/PB/2013 Tentang

Kinerja Satuan Kerja Badan Layanan Umum Bidang Layanan Kesehatan

13. Keputusan Direktur Jenderal Bina Upaya Kesehatan, Kementerian Kesehataan RI

Nomor HK.02.04/I/568/12 Tentang Kontrak Kinerja.

D. SISTEMATIKA PENULISAN

Adapun pembuatan Dokumen Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSJ Dr. Soeharto

Heerdjan Jakarta tahun 2015-2019 ini disusun ke dalam 7 (tujuh) bab dengan sistematika

penulisan sebagai berikut:

BAB I PENDAHULUAN:

Pada Bab Pendahuluan dipaparkan Latar Belakang, Dasar Hukum, Tujuan dan diakhiri

dengan Sistematika Penulisan Rencana Strategis Bisnis.

BAB II GAMBARAN KINERJA SAAT INI:

Dalam Bab ini diuraikan mengenai Gambaran Kinerja Aspek Pelayanan dan Gambaran

Kinerja Aspek Keuangan.

BAB III ARAH DAN PRIORITAS STRATEGIS:

Pada bab ini berisi uraian Rumusan Pernyataan Visi, Misi dan Tata Nilai, Aspirasi

Stakeholder Inti, Tantangan Strategis, Benchmarking, Analisis SWOT, Diagram Kartesius

Pilihan Prioritas Strategis, Analisis TOWS dan Rancangan Peta Strategi Balanced

Scorecard (BSC).

3

BAB IV INDIKATOR KINERJA UTAMA DAN PROGRAM KERJA

STRATEGIS:

Dalam Bab ini dirumuskan dan digambarkan tentang Matriks IKU, Kamus IKU dan

Program Kerja Strategis.

BAB V ANALISA MITIGASI RESIKO:

Dalam Bab ini akan dikemukakan tentang Identifikasi Resiko, Penilaian Tingkat Resiko

dan Rencana Mitigasi Resiko.

BAB VI PROYEKSI FINANSIAL:

Pada Bab ini dikemukakan tentang Estimasi Pendapatan, Rencana Kebutuhan Anggaran

dan Rencana Pendanaan.

BAB VII PENUTUP

LAMPIRAN-LAMPIRAN

4

BAB II

GAMBARAN KINERJA SAAT INI

A. GAMBARAN KINERJA ASPEK PELAYANAN

Untuk mengetahui kinerja Pelayanan tentang pertumbuhan dan produktivitas, efektivitas

pelayanan, pendidikan dan pelatihan, mutu pelayanan, mutu klinik, kepuasan pelanggan

dan kepedulian kepada masyarakat dalam lima tahun ke belakang dapat digambarkan

sebagai berikut :

Tabel 2.1 Pertumbuhan Produktivitas

URAIAN 2010 2011 2012 2013 2014

(s/d Juni)

1. Kunjungan Rawat Jalan 22.735 21.223 23.760 26.915 21.434

2. Kunjungan IGD 2.249 2.922 3.566 3.612 1.702

3. Hari Perawatan 54.521 67.435 72.451 72.153 31.494

5

Tabel 2.2 Efektivitas Pelayanan

URAIAN 2010 2011 2012 2013 2014

(s/d Juni)

1. BOR (%) 50 62 66 66 58

2. AVLOS (Hari) 26 26 25 24 26

3. TOI (Hari) 26 16 13 13 18,5

4. BTO (Kali) 7 9 9 10 6

5. GDR (Orang) 1 4 4 2 0

6

Tabel 2.3 Pendidikan dan Pelatihan Peningkatan Kompetensi SDM

URAIAN 2010 2011 2012 2013 2014

(s/d Juni)

1. Dokter 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5

2. Perawat 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5

3. Manajemen 0.25 0.25 0.25 0.25 0.25

4. Tenaga Kesehatan

Lainnya 0.25 0.25 0.25 0.25 0.25

7

Tabel 2.4 Mutu Pelayanan

URAIAN 2010 2011 2012 2013 2014

(s/d Juni)

1. Emergency response

time 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5

2. Waktu tunggu rawat

jalan 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5

3. Length of stay 26 26 25 24 26

8

Tabel 2.5 Mutu Klinik

URAIAN 2010 2011 2012 2013 2014

(s/d Juni)

1. Angka Infeksi

nosokomial 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5

2. Angka Kematian

Setelah ECT 2 2 2 2 2

Tabel 2.6 Kepuasan Pelanggan

URAIAN 2010 2011 2012 2013 2014

(s/d Juni)

1. Jumlah Komplain yang

diterima

3 2 2 5 2

2. Jumlah Komplain yang

ditindaklanjuti

3 2 2 3 2

9

Tabel 2.7 Kepedulian Kepada Masyarakat

URAIAN 2010 2011 2012 2013 2014

(s/d Juni)

1. Pembinaan kepada

puskesmas dan sarana

kesehatan lainnya 1 1 1 1 1

2. Penyuluhan kesehatan

masyarakat 1 1 1 1 1

10

B. GAMBARAN KINERJA ASPEK KEUANGAN

Sedangkan Kinerja Keuangan dapat dilihat dalam matriks berikut :

RASIO KEUANGAN

Tabel 2.8 Rasio Liquiditas

URAIAN 2010 2011 2012 2013 2014

(s/d Juni)

1. Rasio kas 275% 734% 1144% 1161% 425 %

2. Rasio lancar 1388% 3539% 4865% 2748% 230 %

3. Quick Ratio 4,7 % 16,09 % 24,10 % 19,76 % 18 %

11

Tabel 2.9 Rasio Aktivitas

URAIAN 2010 2011 2012 2013 2014

(s/d Juni)

1. Periode Perputaran

Persediaan (Hari) 106,76 79,26 75,58 49,17 70

2. Periode perputaran

piutang (Hari) 66,69 104,66 112,91 119,42 47

3. Perputaran aset lancar

(%) 2,28 2,51 2,44 2,08 2,1

4. Perputaran aset tetap

(%) 0,134 0,16 0,17 0,22 0,25

5. Perputaran total aset

tetap (%) 0,126 0,153 0,157 0,196 0,80

12

Tabel 2.10 Rasio Solvabilitas

URAIAN 2010 2011 2012 2013 2014

(s/d Juni)

1. Rasio total hutang

terhadap total aset 0,0004 0,0002 0,0001 0,0003 0

2. Rasio hutang terhadap

ekuitas 0,40% 0,17% 0,13% 0,34% 0

13

Tabel 2.11 Rasio Rentabilitas

URAIAN 2010 2011 2012 2013 2014

(s/d Juni)

1. Rasio margin laba

bersih 0,148 0,179 0,098 0,070 0,84

2. Tingkat pengembalian

investasi bersih 1,87% 2,74% 1,53% 1,38% 1,45%

3. Tingkat pengembalian

ekuitas bersih 1,88% 2,74% 1.53% 1,38% 1,38%

4. Return on asset 2.0% 2,92% 1,63% 1,52% 1,57%

Tabel 2.12 Kinerja Pengelolaan Keuangan

URAIAN 2010 2011 2012 2013 2014

(s/d Juni)

1. Penilaian Akuntan

Publik ( WTP, WDP )

dll.

WTP WTP WTP WTP WTP

14

BAB III

ARAH DAN PRIORITAS STRATEGIS

Pembangunan kesehatan jiwa di Indonesia umumnya dan Jakarta khususnya belum mencapai

taraf yang diharapkan. Hal ini sangat dipengaruhi oleh pemahaman dan mitos yang

berkembang mengenai masalah kesehatan jiwa dan gangguan jiwa khususnya. Pemahaman

bahwa gangguan jiwa bukan merupakan kondisi medis atau penyakit sebagaimana penyakit

fisik pada umumnya membuat RS Jiwa bukan yang pertama kali didatangi saat orang

mengalami gangguan jiwa. Masyarakat lebih percaya bahwa gangguan jiwa disebabkan

karena pengaruh santet, sihir, hukuman dari Tuhan dan sebagainya, sehingga masyarakat

lebih memilih pengobatan alternatif, dukun, dan tokoh agama. Kondisi ini diperberat lagi

oleh RS Jiwa sendiri belum mampu membuktikan kepada masyarakat bahwa gangguan jiwa

adalah kondisi medis sama seperti hipertensi, diabetes dan penyakit medis lainnya.

Keterbatasan RS Jiwa dalam hal sumber daya manusia dan tehnologi akhirnya membuat

pemahaman masyarakat dan stigma terhadap gangguan jiwa sulit diperangi.

Rumah Sakit Jiwa dr. Soeharto Heerdjan yanag terletak di pusat ibukota tentunya harus peka

dan mampu menjawab tantangan ini. Rumah Sakit Jiwa harus mempunyia visi yang bisa

menyediakan pelayanan kesehatan jiwa dengan tehnologi modern dan tenaga profesional,

sehingga ke depannya seseorang yang mengalami gangguan atau masalah kesehatan jiwa

dapat dilakukan pemeriksaan ataupun diberikan terapi seperti penyakit/kondisi medis lainnya.

Sebagaimana ilmu pengetahuan psikiatri yang berkembang bahwa gangguan jiwa adalah

gangguan neuropsikiatri. Melalui pelayanan yang berbasis bukti (evidence based medicine)

yang didukung dengan tehnologi peralatan modern dan tenaga ahli yang profesional di

bidang neuropsikiatri. Visi Rumah sakit Jiwa dr. Soeharto Heerdjan sebagai Pusat Layanan

Neuropsikiatri Nasional mampu menjawab tantangan masalah-masalah kesehatan jiwa

sekaligus mengurangi stigma dan mempercepat pembanguan kesehatan jiwa. Dalam kurun

waktu lima tahun ke depan RS Jiwa dr. Soeharto Heerdjan menyusun Visi, Misi dan Tata

Nilai sebagai berikut:

15

A. Rumusan Pernyataan Visi, Misi, Tata Nilai

Visi :

Visi RS Jiwa Dr. Soeharto Heerdjan adalah sebagai berikut:

“Menjadi Pusat Neuropsikiatri Nasional Tahun 2019“

Misi:

Misi RSJ. Dr. Soeharto Heerdjan adalah sebagai berikut:

1. Menyediakan Kegiatan promotif, preventif, kuratif, dan rehabilitatif yang

profesional dan bermutu berbasis layanan neuropsikiatri.

2. Meningkatkan Kualitas Sumber Daya Manusia yang Kompeten dan Profesional.

3. Meningkatkan sarana prasarana untuk mendukung terwujudnya layanan-layanan

unggulan dan pusat rujukan layanan neuropsikiatri.

4. Menyediakan Pendidikan Kesehatan Jiwa sesuai Strandar RS Pendidikan.

5. Menyediakan penelitian dan pelatihan yang berbasis layanan neuropsikiatri.

Tata Nilai:

Nilai atau value di dalam bekerja di RSJ. Dr. Soeharto adalah sebagai berikut :

R : Responsibility (Bertanggung jawab)

S : Sincerely (Ketulusan)

J : Justice (Berkeadilan)

S : Social (Sosial)

H : Humanity (Manusiawi)

B. Aspirasi Stakeholder Inti

Untuk mengetahui apa saja yang menjadi harapan dan kekhawatiran para pemangku

kepentingan/aspirasi stakeholder, digambarkan dalam matriks berikut:

C. Tantangan Strategis

1. Ketidakjelasan regulasi tentang klasifikasi RS Jiwa dan layanan unggulan

2. Globalisasi dan persaingan bebas

3. Kualitas SDM yang terbatas

4. Tarf INA CBGs terbatas dan ketidaksiapan sistem rujukan berjenjang

5. Integrasi IT

6. Proses bisnis belum terintegrasi

7. Stigmatisasi terhadap kesehatan jiwa (terhadap profesi dan pasien gangguan jiwa).

16

Tabel 3.1 Aspirasi Stakeholder

NO KOMPONEN

STAKEHOLDER HARAPAN KEKHAWATIRAN

1 Dirjen BUK

1. Terwujudnya layanan unggulan

yang berkualitas

2. Fokus pada kesehatan mental

komunitas

3. Menjadi pengampu bagi

puskesmas dalam hal masalah

kesehatan jiwa

1. Kualitas pelayanan

tdk sebanding

dengan kuantitas

2. kesehatan jiwa

komunitas kurang

diperhatikan karena

bukan revenue

centre

2 Institusi Pendidikan

Kedokteran

1. Proses belajar mengajar mampu

menjawab kebutuhan kurikulum

SKDI

2. Tersedianya fasilitas dan sarana

yang cukup untuk menunjang

proses pendidikan

3. RSJ dapat terakreditasi sebagai RS

pendidikan

1. Sistim rujukan yang

berjenjang akan

mengurangi kasus-

kasus yg diperlukan

2. Daya tampung

peserta didik rendah

3

Mitra kerja lain

(Dinkes, Dinso,

Lembaga Swadaya

Masyarakat,

Sekolah)

1. Kualitas dan kuantitas pelayanan

meningkat

2. Meningkatnya kerjasama dalam

berbagai hal.

3. Rumah sakit mampu mengurangi

stigma tentang gangguan jiwa

1. Standar pelayanan

minimal tidak

berjalan optimal

2. Penerapan

kerjasama tidak

sesuai dengan MOU

4 Dokter layanan

primer

Mampu memberikan transfer

pengetahuan dalam proses rujukan dan

rujuk balik

Proses rujuk balik tidak

berjalan sesuai harapan

5 Konsumen

1. Mendapat pelayanan yang aman,

nyaman dan berkualitas

2. Layanan yang ada lebih variatif

dan lengkap

Kualitas layanan akan

menurun

6 Karyawan

1. Bekerja secara professional dan

kompetetif

2. Adanya remunerasi yang layak

diterima oleh karyawan.

3. Standar Operasional Yang Jelas

4. Sarana dan prasarana yang

memadai

5. Tempat kerja yang nyaman dan

dapat mengembangkan diri.

6. Adanya tunjangan hari tua

Belum adanya sistim

remunerasi yang

standar.

17

D. Benchmarking

RS Jiwa Dr. Soeharto Heerdjan Jakarta menentukan benchmark -nya dengan Rumah Sakit

Jiwa sebagai RS ketiga JCI di dunia untuk RS Jiwa, RS Neuropsychiatry Istambul (NPI),

Turkey, sebagai berikut :

1. Pelayanan

a. Penegakan diagnosis ditunjang dengan teknologi modern

b. Penataan rekam medis dengan teknologi yang terintegrasi

c. Pelayanan dilaksanakan dengan SDM professional dan prosedur terstandar

berdasarkan JCI

d. Pelayanan Laboratorium kesehatan jiwa untuk memonitoring pemakaian obat-obat

kronis dan interaksi obat

2. Pendidikan dan penelitian

a. RS menyelenggarakan pendidikan kedokteran berdasarkan hospital based

b. Banyaknya penelitian yang dilakukan di dalam dan di luar RS

E. Analisis SWOT

Dalam mencapai Visi dan Misi RS. Jiwa Dr. Soeharto Heerdjan dilakukan Analisis

Lingkungan Internal yang terdiri dari Kekuatan (Strength) Kelemahan (Weakness) dan

Lingkungan Extrernal yaitu Peluang (Opportunity) dan Ancaman (Threats).

Analisis Lingkungan Internal

Faktor kekuatan (strength) merupakan pendorong bagi tercapainya tujuan, sedangkan

faktor kelemahan (weakness) merupakan faktor penghambat.

1. Kekuatan (Strength):

1) Memiliki kasus jiwa yang bervariasi

2) Penetapan RSJ sebagai PPK3/ Rumah Sakit Rujukan Layanan Kesehatan Jiwa

3) Tersedianya SDM yang memadai

4) Adanya Struktur Organisasi dan Tata Kerja yang jelas

5) Tersedianya Subsidi Dana APBN (Pemerintah).

6) Akses ke rumah sakit yang mudah dijangkau.

18

2. Kelemahan (Weaknesses):

1) Belum optimalnya koordinasi kerja antar Direktorat

2) Belum optimalnya pemanfaatan sarana dan prasarana yang mendukung pelayanan

3) Sistem informasi IT tidak optimal

4) Terbatasnya dana investasi alat medis dan perawatannya

5) Masih terbatasnya tenaga konsultan/sub spesialis kedokteran jiwa

6) Belum optimalnya pelaksanaan sistem pembinaan SDM

7) Minat terhadap penelitian kesehatan jiwa masih rendah

8) Belum optimalnya kinerja pelayanan yang berbasis kendali mutu dan kendali

biaya.

Analisis Lingkungan Eksternal

Faktor peluang (opportunity) merupakan pendorong bagi tercapainya tujuan, sedangkan

faktor ancaman (threats) merupakan faktor penghambat tercapainya tujuan.

1. Peluang (Opportunity):

1) Peraturan Pemerintah Nomor 23 Tahun 2005 tentang PPK BLU

2) Adanya Undang-Undang Kesehatan Jiwa

3) Adanya kerjasama dengan Institusi Pendidikan untuk pendidikan dan pelatihan

4) Adanya sistem Jaminan Kesehatan Nasional

5) Tingginya potensi terjadi permasalahan keswa di perkotaan.

6) Isu permasalahan keswa anak dan remaja cukup tinggi sedang fasilitas

penanganan keswa anak dan remaja masih terbatas

7) Semakin berkembangnya tehnologi kedokteran neuropsikiatri

8) Tuntutan masyarakat untuk mendapatkan pelayanan prima.

2. Ancaman (Threats):

1) Stigmatisasi masyarakat terhadap Rumah Sakit Jiwa

2) Tingkat pemahaman masyarakat terhadap kesehatan jiwa masih rendah

3) Tuntutan masyarakat tentang Informasi Publik dan Hukum terhadap pelayanan

rumah sakit

4) Bencana alam banjir

5) AFTA 2016

6) Belum adanya regulasi tentang pembiayaan pasien terlantar/gelandangan.

19

Selanjutnya berdasarkan hasil peluang dan ancaman yang teridentifikasi dilakukan

identifikasi kekuatan dan kelemahan RS Jiwa Dr. Soeharto Heedjan dalam rangka

memenuhi Visi dan Misinya, yaitu sebagai berikut :

Tabel 3.2 Faktor-faktor yang membentuk Peluang dan Ancaman Rumah Sakit Jiwa

Dr. Soeharto Heerdjan

PELUANG KELEMAHAN

1) PP No. 23 Tahun 2005 tentang PPK

BLU

2) Adanya UU No. 18 Tahun 2014

Tentang Kesehatan Jiwa

3) Adanya kerjasama dengan Institusi

Pendidikan untuk Pendidikan dan

Pelatihan

4) Adanya Sistem Jaminan Kesehatan

Nasional

5) Tingginya potensi terjadi

permasalahan kesehatan jiwa di

perkotaan

6) Isu permasalahan keswa anak dan

remaja cukup tinggi sedangkan

fasilitas penanganan keswa anak dan

remaja masih terbatas

7) Semakin berkembangnya teknologi

kedokteran neuropsikiatri

8) Tuntutan masyarakat untuk

mendapatkan pelayanan prima

1) Belum optimalnya koordinasi antar

direktorat di lingkungan Rumah Sakit

2) Belum optimalnya pemanfaatan sarana

dan prasarana yang mendukung

pelayanan

3) Sistem informasi berbasis IT belum

optimal

4) Terbatasnya dana investasi alat medis

dan perawatannya

5) Masih terbatasnya tenaga

konsultan/sub spesialis kedokteran

jiwa

6) Belum optimalnya sistem pembinaan

SDM

7) Minat terhadap penelitian kesehatan

jiwa masih rendah

8) Belum optimalnya kinerja pelayanan

yang berbasis kendali mutu dan

kendali biaya

Tabel 3.3 Faktor-faktor yang Membentuk Kekuatan dan Kelemahan RS Jiwa

Dr. Soeharto Heerdjan

KEKUATAN KELEMAHAN

1) Memiliki kasus jiwa yang bervariasi

2) Penetapan RSJ sebagai PPK3/RS

rujukan layanan kesehatan jiwa

3) Tersedianya SDM yang Kompeten di

bidangnya

4) Adanya struktur organisasi dan Tata

Kerja yang jelas

5) Tersedianya subsidi dana APBN

(Pemerintah )

6) Askes ke rumah sakit yang mudah

dijangka

1) Stigmatisasi masyarakat terhadap

Rumah Sakit Jiwa

2) Tingkat pemahaman masyarakat

terhadap kesehatan jiwa masih rendah

3) Tuntutan masyarakat tentang informasi

publik dan hukum terhadap pelayanan

rumah sakit

4) Bencana Alam Banjir

5) AFTA 2016

6) Belum adanya regulasi tentang

pembiayaan pasien

terlantar/gelandangan

20

F. Diagram Kartesius Pilihan Prioritas Strategis

Dalam diagram kartesisus menjelaskan gambaran posisi daya saing

RS Jiwa Dr. Soeharto Heerdjan dalam memenuhi Visi tahun 2019. Dalam

menggambarkan posisi daya saing digunakan diagram kartesius 4 (empat) kwadran yang

dinyatakan dalam sumbu X dan sumbu Y. Sumbu X mengambarkan resultan dari total

nilai kekuatan dan total nilai kelemahan sedangkan sumbu Y menggambarkan resultan

dari total nilai peluang dan total nilai ancaman.

Sumbu Y

Kwadran II Kwadran I

Sumbu X

Kwadran III Kwadran IV

Gambar 3.1

Diagram Kartesius

Kwadran I

Apabila Kekuatan Positif dan Peluang Positif, maka arah pengembangannya dimasa

mendatang untuk pertumbuhan layanan (growth), artinya Rumah Ssakit melakukan

prioritas strategis untuk melakukan investasi pengembangan layanan sambil terus

menguatkan kemampuan internal organisasinya dan personilnya.

Kwadran II

Apabila Peluang Positif sedangkan Kelemahan Negatif, maka arah pengembangannya di

masa mendatang untuk menjaga kestabilan organisasi atau penguatan mutu kelembagaan

(stability) artinya Rumah Sakit melakukan prioritas strategis untuk melakukan investasi

penyempurnaan dan penataan kemampuan organisasi, kemampuan sistem manajemen dan

proses bisnis serta kemampuan personilnya dan memantapkan tingkat penguasaan

layanannya.

21

Kwadran III

Apabila Kelemahan Negatif dan Ancaman Negatif, maka arah pengembangannya dimasa

mendatang untuk bertahan hidup (survival), pada posisi bersaing in Rumah sakit

disarankan menggunakan strategi penyelamatan yang diperlukan untuk mempertahankan

kelangsungan hidup organisasi.

Kwadran IV

Apabila Ancaman Negatif dan Kekuatan Positif, maka arah pengembangannya dimasa

mendatang untuk diversifikasi layanan (diversification) artinya Rumah Sakit memiliki

keunggulan memadai akan tetapi segmen yang kini menjadi lahan layanan tidak lagi

menjanjikan oleh karena itu perlu melakukan terobosan dengan keunggulan yang dimiliki

untuk memasuki segmen baru dengan produk layanan lama maupun baru.

Tabel 3. 4 Penilaian Dan Pembobotan Faktor-Faktor Penentu

NO PELUANG BOBOT RATING NILAI

1 PP No. 23 Tahun 2005 tentang PPK BLU 0,1 50 5

2 Adanya UU Keswa 0,1 50 5

3

Adanya kerjasama dengan pihak ke 3

dalam bidang Pelayanan, Pendidikan dan

penelitian 0,15 60 9

4 Adanya sistem Jaminan Kesehatan

Nasional 0,2 70 14

5 Tingginya potensi terjadi permasalahan

keswa di perkotaan. 0,1 60 6

6 Adanya provider IT yang mudah dan

murah 0,1 60 6

7 semakin berkembangnya tehnologi

kedokteran neuropsikiatri 0,15 70 10,5

8 Tuntutan masyarakat untuk mendapatkan

pelayanan prima 0,1 60 6

61,5

22

NO FAKTOR KELEMAHAN BOBOT RATING NILAI

1 Belum optimalnya koordinasi antar

direktorat 0,1 50 5

2 Belum optimalnya pemanfaatan sarana

dan prasarana yang mendukung pelayanan 0,2 60 12

3 Sistim informasi IT tidak optimal 0,1 60 6

4 Terbatasnya dana investasi alat medis dan

perawatannya 0,2 60 12

5 Masih terbatasnya tenaga

konsultan/subspesialis Kedokteran Jiwa 0,1 50 5

6 Belum optimalnya pelaksanaan sistem

pembinaan SDM 0,1 50 5

7 Minat terhadap penelitian kesehatan jiwa

masih rendah. 0,15 60 9

8 Belum optimalnya kinerja pelayanan yang

berbasis kendali mutu dan kendali biaya 0,1 50 5

59

NO FAKTOR KEKUATAN BOBOT RATING NILAI

1 Memiliki kasus jiwa yang bervariasi 0,2 60 12

2 Penetapan RSJ Sebagai PPK3/Rumah

Sakit rujukan Layanan Kesehatan Jiwa 0,15 60 9

3 Tersedianya SDM yang memadai 0,2 50 10

4 Adanya Struktur Organisasi dan Tata

Kerja yang jelas 0,15 60 9

5 Tersedianya subsidi dana APBN

(Pemerintah) 0,2 60 12

6 Akses RS yang strategis dan mudah

terjangkau 0,1 50 5

57

23

NO ANCAMAN (faktor eksternal) BOBOT RATING NILAI

1 Stigmatisasi masyarakat terhadap Rumah

Sakit Jiwa 0,2 70 14

2 Tingkat pemahaman masyarakat terhadap

kesehatan jiwa masih rendah 0,2 60 12

3

Tuntutan masyarakat tentang Informasi

Publik dan Hukum terhadap pelayanan

rumah sakit

0,2 50 10

4 Bencana alam banjir 0,1 60 6

5 AFTA 2015 0,15 50 7,5

6 Belum adanya regulasi tentang

pembiayaan pasien terlantar/gelandangan. 0,15 50 7,5

57

Nilai sumbu Y = 61,5 – 57 = 4,5

Nilai sumbu X = 57 – 59 = - 2

Berdasarkan penilaian faktor eksternal sebagai sumbu Y dan faktor internal sumbu X maka

terlihat posisi RS. Jiwa Dr. Soeharto Heerdjan digambarkan dalam diagram sebagai berikut :

Posisi RS. Jiwa Dr. Soeharto Heerdjan

Gambar 3.2

Posisi RS. Jiwa Dr. Soeharto Heerdjan

24

Dari Analisa SWOT di atas posisi Rumah Sakit Jiwa Dr. Soeharto Heerdjan berada pada

kwadran II yang artinya :

1. Meskipun menghadapi berbagai ancaman organisasi mempunyai keunggulan sumber

daya.

2. RS Jiwa Dr. Soeharto Heerdjan dapat menggunakan kekuatannya untuk

memanfaatkan peluang.

3. Dapat melakukan penggunaan strategi diversifikasi pelayanan ataupun promosi.

G. Analisis TOWS

Menjelaskan sasaran strategis yang akan dilakukan yang menggambarkan upaya strategis

yang akan diwujudkan dalam rangka merealisasi visi RS Jiwa Dr. Soeharto Heerdjan

pada tahun 2019.

Tabel 3. 6 Analisis TOWS

OPORTUNITY THREAT

S

T

R

E

N

G

T

H

1. Terciptanya pelayanan

neuropsikiatri yang berkualitas dan

aman

2. Terwujudnya pengembangan

kerjasama dengan institusi jejaring

dalam pelayanan, pendidikan dan

penelitian di bidang Neuropsikiatri

3. Terwujudnya proses bisnis internal

yang efektif.

1. Terwujudnya inovasi pelayanan

berbasis RS dan komunitas

2. Terwujudnya sistem IT yang

terintegrasi.

3. Terciptanya kepuasan pelanggan

W

E

A

K

N

E

S

1. Terwujudnya sarana dan prasarana

RS dengan tehnologi yang handal

(overall equipment eficiency)

2. Terwujudnya SDM yang kompeten

dan berkualitas.

1. Terwujudnya kinerja baik yang

berkomitmen pada pelayanan prima.

2. Terciptanya efisiensi dan

akuntabilitas keuangan.

H. Rancangan Peta Strategis (Balance Score Card)

Peta Strategi RS Jiwa Dr. Soeharto Heerdjan terkelompokkan dalam perspektif financial,

konsumen, proses bisnis dan pengembangan personil dan organisasi didasarkan atas

upaya upaya strategis yang dihasilkan dari analisa TOWS maka peta strategis RS Jiwa Dr.

Soeharto Heerdjan periode 2014 - 2019 adalah sebagai berikut:

25

PETA STRATEGIS

RS JIWA DR. SOEHARTO HEERDJAN PERIODE 2014 – 2019

PERSPEKTIF STAKEHOLDER

PERSPEKTIF PROSES BISNIS INTERNAL

PERSPEKTIF PENGEMBANGAN

SDM DAN ORGANISASI

PERSPEKTIF

FINANSIAL

Menjadi RS pusat layanan Neuropsikiatri

Nasionaltahun 2019

8. Terwujudnya sarana dan

prasarana tehnologi yang handal

5. Terwujudnya proses

bisnis internal yang efektif

4. Terwujudnya pengembangan

kerjasama dg institusi jejaring dlm pelayanan ,

pendidikan & Penelitian

2. Terwujudnya pelayanan neuropsikiatri

yang berkualitas dan aman

6. Terwujudnya budaya

kinerja yg berkomitmen

pelayanan prima

10. Terwujudnya

Efisiensi dan efektivitas

anggaran dan

rasio keuangan

yang sehat

9. Terwujudnya

sistem IT yg terintegrasi

7. Terwujudnya SDM

yang kompetensi dan profesional

1. Terwujudnya kepuasan

stakeholder

3. Terwujudnya Inovasi Pelayanan

Neuropsikiatriberbasis RS dan

komunitas

Gambar 3.3

Peta Strategis RS Jiwa Dr. Soeharto Heerdjan Periode 2014 - 2019

26

BAB IV

INDIKATOR KINERJA UTAMA DAN PROGRAM KERJA STRATEGIS

Dalam upaya mewujudkan program kerja strategis yang merupakan upaya konkrit

pelaksanaan dalam mewujudkan sasaran strategis RS Jiwa Dr, Soeharto Herrdjan tahun 2014-

2019 maka disusun indikator kerja utama dan sasaran strategis serta program kerja

strategisnya

A. Matriks IKU

Matrix Indikator Kinerja Utama RS. Jiwa Dr. Soeharto Heerdjan disusun untuk

menunjukan kemajuan perwujudan suatu sasaran strategis dengan mengukur status

kemajuan sasaran strategis baik dari segi masukan (input), proses, keluaran (output) dan

hasil (outcome).

27

Tabel 4.1 Matrik IKU

NO PERSPEKTIF NO SASARAN

STRATEGIS NO KPI

BO

BO

T

PIC

SA

TU

AN

Pen

cap

aia

n

Ba

seli

ne

TARGET

2014 2015 2016 2017 2018 2019

A Perspektif

Konsumen

(Stakeholder)

1 Terwujudnya

kepuasan

pelanggan

1 Tingkat kepuasan

Pasien atau

keluarga pasien

4 Dir. Keu &

Adum

Persen 75 80 82 80 80 85

2 Tingkat kepuasan

Peserta Didik

4 Dir. SDM &

Pendidikan

Persen 75 80 82 80 80 85

3 Tingkat kepuasan

Pegawai

4 Dir. SDM &

Pendidikan

Persen 75 80 82 80 85 85

4 Jumlah komplain

yang

ditindaklanjuti

4 Dir. Keu &

Adum

Persen 75 80 82 80 85 85

B Perspektif

Proses Bisnis

Internal

2 Terwujudnya

Pelayanan

neuropsikiatri

yang bermutu

dan aman

5 Terakreditasi

Nasional Dan JCI

7 Direktur

Utama

Kegiatan

Ak

redit

asi

Ak

redit

asi

-

Ak

redit

asi

Nas

ional

Ter

akre

dit

asi

Par

ipu

rna

-

6 Terakreditasi

sebagai RS

Pendidikan

6 Dir. SDM &

Pendidikan

Kegiatan - - - -

Ak

redit

asi

RS

Pen

did

ikan

-

3 Terwujudnya

Inovasi

Pelayanan

berbasis RS

dan

komunitas

7 Jumlah

Pengembangan

jenis layanan

unggulan berbasis

RS

7 Dir. Medik &

Keperawatan

layanan 2 2 3 3 4 4

8 Jumlah

Pengembangan

jenis layanan

berbasis

Komunitas

5 Dir. Medik &

Keperawatan

layanan 2 3 4 4 4 5

4 Terwujudnya

pengembanga

n kerjasama

dengan

institusi

jejaring

dalam

pelayanan,

pendidikan

dan

Penelitian

9 Jumlah institusi

jejaring pelayanan

neuropsikiatri

5 Direktur Utama institusi 1 2 3 3 4 4

10 Jumlah institusi

jejaring

pendidikan PSPD.

5 Dir. SDM &

Pendidikan

institusi 3 3 3 4 5 4

11 Jumlah penelitian

terkait

neuropsikiatri

yang

dipublikasikan.

4 Dir. SDM &

Pendidikan

penelitian 0 1 1 1 2 2

28

NO PERSPEKTIF NO SASARAN

STRATEGIS NO KPI

BO

BO

T

PIC

SA

TU

AN

Pen

cap

aia

n

Ba

seli

ne

TARGET

2014 2015 2016 2017 2018 2019

B Perspektif Proses

Bisnis Internal

4 Terwujudnya

pengembanga

n kerjasama

dengan

institusi

jejaring

dalam

pelayanan,

pendidikan

dan Penelitian

12 Jumlah layanan

PPK primer dan

sekunder serta

institusi lain

yang dilakukan

pembinaan

5 Dir. Medik &

Keperawatan unit 10 12 14 15 16 16

13 Terealisasinya

kerjasama

dengan Sister

Hospital Luar

dan dalam

negeri

5 Dir. Medik &

Keperawatan unit 2 3 4 5 5 6

5 Terwujudnya

proses bisnis

internal yang

efektif

14 Prosentase unit

kerja yang

mencapai target

IKU 5

Dir. SDM dan

Pendidikan Persen 80 80 85 85 85 90

C

Perspektif

Pengembangan

Personil dan

Organisasi

6 Terwujudnya

budaya

kinerja yang

berkomitmen

pelayanan

prima

15 Prosentase

pegawai yang

berperilaku

kerja baik 5 Dir. SDM &

Pend Persen 75 75 80 80 85 90

7 Terwujudnya

SDM

kompeten dan

profesional

16 Rata-rata jam

pelatihan

pegawai 4

Dir. SDM &

Pend Jam 0.67 0,68 0,75 0,8 0,83 0,85

17 Jumlah

pelatihan

internal yang

terakreditasi

4 Dir. SDM &

Pend

Pelatih

an 1 2 2 3 3 3

8 Terwujudnya

sarana

prasarana

tehnologi

yang handal

18 OEE (overall

equipment

effectiveness ) 5 Dir. Keu &

Adum Persen 75 75 80 80 80 85

9 Tercapainya

sistem IT

yang

terintegrasi

19 Level integrasi

IT rumah sakit

5 Dir. Keu &

Adum skor 75 75 100 85 85 100

D Perspektif

Finansial

10 Terwujudnya

efisiensi dan

efektivitas

anggaran dan

rasio

keuangan

yang baik

20 Rasio

Pendapatan

BLU

dibandingkan

dengan biaya

operasional

(POBO)

8 Dir. Keu &

Adum Persen 50 50 55 45 45 45

29

B. Kamus IKU

Merupakan informasi periode pelaporan Indikator Kerja Utama yang didalamnya termuat

Bobot, penanggung jawab, sumber data, dan target tahunan. (Kamus IKU terlampir).

1. KAMUS IKU : TINGKAT KEPUASAN PASIEN ATAU KELUARGA PASIEN

Perspektif : Konsumen (stakeholder)

Sasaran Strategis : Terwujudnya Kepuasan Pelanggan

IKU : Tingkat Kepuasan Pasien Dan keluarga

Definisi : Angka yang diperoleh dari hasil survey kepuasan pegawai dengan menggunakan kuesione

indeks Kepuasan Masyarakat . Pengukuran IKM dilaksanakan di lokasi layanan sesuai dengan

metode dan ketentuan sebagaimana di atur dalam KEP/25/M.PAN/2/2004.

Formula : Hasil penilaian IKM pasien atau keluarga pasien / skala maksimal nilai IKM x 100%

Bobot IKU(%) : 4

Person in charge : Direktur Keuangan Dan Adum

Sumber data : Survey Semester

Periode Pelaporan : Semester dan Tahunan

Target (%) : 2015 2016 2017 2018 2019

80 82 80 80 85

30

2. KAMUS IKU : TINGKAT KEPUASAN PESERTA DIDIK

Perspektif : Perspektif Konsumen (Stakeholder)


IKU / KPI : Tingkat Kepuasan Peserta Didik Program PSPD

Definisi : Tingkat Kepuasan Peserta Didik Program PSPD adalah angka yang

diperoleh dari hasil survei kepuasan peserta didik Program PSPD

dengan menggunakan Indeks Kepuasan Masyarakat (IKM) yang

dilaksanakan di lokasi layanan sesuai dengan metode pedoman

umum penyusunan Indeks Kepuasan Mayarakat

(KEP/25/M.PAN/2/2004) (KP PSPD)

Formula : KP PSPD = Hasil Penilaian IKM PSPD X

100

Skala Maksimal Nilai IKM PSPD

Kriteria Penilaian :

Skor

KP PSPD ≥ 85 : 1

70 ≤ KP PSPD < 85 : 0,75

55 ≤ KP PSPD < 70 : 0,5

40 ≤ KP PSPD < 55 : 0,25

KP PSPD < 40 : 0

Bobot IKU / KPI (%) : 4

Person in Charge : Direktur SDM dan Pendidikan

Sumber Data : Hasil Survei Kepuasan Peserta Didik Program PSPD dari Instalasi

DIKLAT LITBANG


Target (%) : 2015 2016 2017 2018 2019

80 82 80 80 85

31

3. KAMUS IKU : TINGKAT KEPUASAN PEGAWAI



IKU : Tingkat kepuasan pegawai

Definisi : Angka yang diperoleh dari hasil survey kepuasan pegawai dengan

menggunakan kuesione indeks Kepuasan Masyarakat . Pengukuran IKM

dilaksanakan di lokasi layanan sesuai dengan metode dan ketentuan

sebagaimana di atur dalam KEP/25/M.PAN/2/2004.

Formula : Hasil penilaian IKM pegawai / skala maksimal nilai IKM x 100%

Bobot IKU (%) : 4


Sumber data : Survey Tahunan

Periode Pelaporan : Tahunan

Target (%) : 2015 2016 2017 2018 2019

80 82 80 85 85

32

4. KAMUS IKU : JUMLAH KOMPLAIN YANG DITINDAKLANJUTI



IKU : Jumlah komplain yang ditindaklanjuti

Definisi : Jumlah komplain yang ditindak lanjuti dibandingkn jumlah komplain

yang diterima

Formula : Jumlah komplain yang ditindaklanjuti x 100%

Jumlah komplain yang diterima

Bobot IKU(%) : 4


Sumber data : Laporan Humas/Hukormas semester, tahunan


Target (%) : 2015 2016 2017 2018 2019

80 82 80 85 85

33

5. KAMUS IKU : TERAKREDITASI NASIONAL

Perspektif : Proses Bisnis Internal

Sasaran Strategis : Terwujudnya Pelayanan neuropsikiatri yang bermutu dan aman

IKU : Angka kematian pasca ECT/Psikoterapi/detoksifikasi

Definisi : Terakreditasi Nasional dan JCI

Formula : Terakrediatasi sesuai target yang ditetapkan

Bobot IKU (%) : 7

Person in charge : Direktur Utama

Sumber data : Sertifikat Akreditasi


Skor : AKREDITASI SESUAI TARGET Skor

Akreditasi 1

Tidak Akreditasi 0

Target : 2015 2016 2017 2018 2019

1 0 0 1 1

34

6. KAMUS IKU : TERAKREDITASI RS PENDIDIKAN

Perspektif : Perspektif Proses Bisnis

Sasaran Strategis : Terwujudnya Pelayanan Pendidikan yang Bermutu

IKU / KPI : Terakreditasi RS Pendidikan

Definisi : Ditetapkannya Rumah Sakit Jiwa Dr. Soeharto Heerdjan Jakarta

sebagai Rumah Sakit Pendidikan Afiliasi Fakultas Kedokteran oleh

Menteri Kesehatan RI

Formula : Kriteria Penilaian : Skor

Terakreditasi sebagai Rumah Sakit Pendidikan Afiliasi

Fakultas Kedokteran

: 1

Tidak Terakreditasi : 0



Sumber Data : Laporan Semester / Tahunan Bagian DIKLIT

Laporan Tim Akreditasi RS Pendidikan

Laporan Bulanan Instalasi DIKLAT LITBANG


Target : 2015 2016 2017 2018 2019

- - - Akreditasi RS

Pendidikan

-

35

7. KAMUS IKU : JUMLAH PENGEMBANGAN LAYANAN UNGGULAN

BERBASIS RS


Sasaran Strategis : Terwujudnya Inovasi Pelayanan berbasis RS dan komunitas

IKU : Jumlah Pengembangan/penambahan jenis layanan unggulan berbasis

RS dari yang ada.

Definisi : Jumlah pengenbangan jenis layanan unggulan yang dikembangkan RS

dibandingkan dengan target yang ditetapkan (penambahan dari yang

sudah ada sebelumnya)

Formula : Jumlah pengembangan layanan unggulan

Jumlah layanan unggulan yg ditargetkan dalam tahun tersebut

Bobot IKU(%) : 6

Person in charge : Direktur Medik Dan Keperawatan

Sumber data : Layanan yang memenuhi kriteria unggulan


Layanan unggulan : Jumlah pengembangan/

penambahan layanan

Skor penambahan

sesuai target 100

tidak sesuai target 0

Target : 2015 2016 2017 2018 2019

2 3 3 4 4

36

8. KAMUS IKU : JUMLAH PENGEMBANGAN LAYANAN BERBASIS KOMUNITAS


Sasaran Strategis : Terwujudnya Inovasi Pelayanan berbasis RS dan komunitas

IKU : Jumlah Pengembangan/penambahan jenis layanan komunitas dari yang

ada.

Definisi : Jumlah pengenbangan jenis layanan komunitas yang dikembangkan

RS dibandingkan dengan target yang ditetapkan (penambahan dari

yang sudah ada sebelumnya)

Formula : Jumlah pengembangan layanan komunitas

Jumlah layanan komunitas yg ditargetkan dalam tahun tersebut

Bobot IKU(%) : 5


Sumber data : Layanan komunitas yang dilakukan, laporan kegiatan bulanan

Instalalasi


Pengembangan

Layanan komunitas

: Jumlah pengembangan layanan

komunitas

Skor penambahan (%)

sesuai target 100


Target : 2015 2016 2017 2018 2019

3 4 4 4 5

37

9. KAMUS IKU : JUMLAH INSTITUSI JEJARING PELAYANAN NEUROPSIKIATRI


Sasaran Strategis : Terwujudnya pengembangan kerjasama dengan institusi jejaring dalam

pelayanan, pendidikan dan Penelitian

IKU : Jumlah institusi jejaring pelayanan neuropsikiatri

Definisi : Jumlah institusi jejaring pelayanan neuropsikiatri yang terwujud dalam

setahun sesuai target

Formula : Jumlah Institusi yang terwujud dalam setahun

Jumlah institusi jejaring yang ditargetkan

Bobot IKU(%) : 5


Sumber data : Laporan Hukormas tentang MOU/PKS dengan RS atau institusi lain


Jejaring pelayanan

neuropsikiatri

: Jumlah penambahan institusi jejaring

pelayanan neuropsikiatri

Skor penambahan (%)

sesuai target 100


Target : 2015 2016 2017 2018 2019

2 3 3 4 4

38

10. KAMUS IKU : JUMLAH INSTITUSI JEJARING PENDIDIKAN

Perspektif : Perspektif Proses

Bisnis

Sasaran Strategis : Terwujudnya pengembangan kerjasama dengan Institusi Jejaring

dalam Pelayanan, Pendidikan dan Penelitian

IKU / KPI : Jumlah Institusi Jejaring Pendidikan Program Studi Pendidikan Dokter

(PSPD)

Definisi : Jumlah Institusi Jejaring Pendidikan yang bekerja sama dalam Progam

Studi Pendidikan Dokter (PSPD) dengan Rumah Sakit Jiwa Dr.

Soeharto Heerdjan baik Institusi Pendidikan Swasta dan Pemerintah

(JP)

Formula : JP = Realisasi Jumlah Institusi Jejaring Pendidikan x 100%

Target Jumlah Institusi Jejaring Pendidikan


Skor

JP > 135 : 1,5

100 < JP ≤ 135 : 1,25

70 < JP ≤ 100 : 1

35 < JP ≤ 70 : 0,5

JP ≤ 35 : 0,25



Sumber Data : Laporan Semester dan Tahunan Bagian DIKLIT


Target : 2015 2016 2017 2018 2019

3 3 4 5 4

39

11. KAMUS IKU : PERTUMBUHAN PENELITIAN TERKAIT NEUROPSIKIATRI

Perspektif : Perspektif Proses Bisnis

Sasaran Strategis : Terwujudnya pengembangan kerjasama dengan Institusi Jejaring

dalam Pelayanan, Pendidikan dan Penelitian

IKU / KPI : Pertumbuhan Penelitian terkait Neuropsikiatri yang dipublikasikan

Definisi : Pertumbuhan Penelitian Terkait Neuropsikiatri yang dipublikasikan

(buletin lokal, nasional, international) dihitung dengan

membandingkan jumlah penelitian pada tahun berjalan dibandingkan

dengan tahun sebelumnya (PPD)

Formula : PPD = Jumlah Penelitian yang dipublikasikan pada tahun

berjalan

Jumlah Penelitian yang dipublikasikan pada tahun

sebelumnya


Skor

PPD > 2 : 2

1,5 < PPD ≤ 2 : 1,5

1 < PPD ≤ 1,5 : 1,25

0,75 < PPD ≤ 1 : 1

0,5 < PPD ≤ 0,75 : 0,5

PPD ≤ 0,5 : 0,25



Sumber Data : Laporan Tahunan Instalasi DIKLAT LITBANG


Target : 2015 2016 2017 2018 2019

1 1 1 2 2

40

12. KAMUS IKU : JUMLAH PPK PRIMER DAN SEKUNDER YANG DILAKUKAN

KERJASAMA DAN PEMBINAAN


Sasaran Strategis : Terwujudnya pengembangan kerjasama dengan institusi jejaring

dalam pelayanan , pendidikan dan Penelitian

IKU : Jumlah PPK Primer dan sekunder yang dilakukan kerjasama dan

pembinaan

Definisi : Jumlah PPK Primer dan sekunder yang dilakukan kerjasama dan

pembinaan dibandingkan target

Formula : Jumlah PPK Primer dan sekunder yang dilakukan kerjasama dan

pembinaan yang terwujud dalam setahun

Jumlah PPK Primer dan sekunder yang dilakukan kerjasama dan

pembinaanyang ditargetkan

Bobot IKU(%) : 5


Sumber data : Laporan Kegiatan Keswamas


PPK Primer dan

sekunder yang

kerjasama dan dibina

: Jumlah PPK Primer dan sekunder yang kerjasama

dan dibina

Skor

penambahan (%)

sesuai target 100


Target : 2015 2016 2017 2018 2019

12 14 15 16 16

41

13. KAMUS IKU : JUMLAH KERJASAMA DENGAN SISTER HOSPITAL LUAR DAN

DALAM NEGERI


Sasaran Strategis : Terwujudnya pengembangan kerjasama dengan institusi jejaring

dalam pelayanan , pendidikan dan Penelitian

IKU : Jumlah kerjasama dengan Sister Hospital Luar dan dalam negeri

Definisi : Jumlah kerjasama dengan Sister Hospital Luar dan dalam negeri yang

terwujud dalam setahun sesuai target

Formula : Jumlah kerjasama dengan Sister Hospital Luar

dan dalam negeri yang terwujud dalam setahun

Jumlah kerjasama dengan Sister Hospital Luar dan dalam negeri yang

ditargetkan

Bobot IKU(%) : 5


Sumber data : Laporan Hukormas tentang MOU/PKS dengan RS lain


Waktu tunggu Rawat

Jalan

: Jumlah penambahan institusi jejaring

pelayanan neuropsikiatri

Skor penambahan

(%)

sesuai target 1


Target : 2015 2016 2017 2018 2019

3 4 5 5 6

42

14. KAMUS IKU : PROSENTASE UNIT KERJA YANG MENCAPAI TARGET IKU


Sasaran Strategis : Terwujudnya bisnis proses internal yang efektif

IKU : Terwujudnya Unit kerja yang mencapai target IKU

Definisi : Penilaian pencapaian target IKU setiap Unit kerja yang dilakukan

setiap bulan dengan cara membandingkan antara target dengan

realisasi

Formula : Jumlah unit kerja yang memenuhi target / Jumlah unit kerja x 100%

Bobot IKU(%) : 5

Person in charge : Direktur SDM dan pendidikan

Sumber data : Evaluasi capaian IKU seluruh unit kerja


Target (%) : 2015 2016 2017 2018 2019

80 85 85 85 90

43

15. KAMUS IKU : TERCIPTANYA PERILAKU KERJA SDM YANG BAIK

Perspektif : Pengembangan Personil dan Organisasi

Sasaran Strategis : Terwujudnya kinerja baik yang berkomitmen pelayanan prima

IKU : Terciptanya Perilaku kerja SDM yang baik

Definisi : Tercapainya SDM yang berperilaku kerja yang baik sesuai PP no.46

tahun 2011

Formula : Banyaknya pegawai yang berperilaku baik x 100%

jumlah seluruh pegawai

Bobot IKU(%) : 5

Person in charge : Direktur SDM dan pendidikan

Sumber data : Evaluasi perilaku kerja pegawai setiap bulan, setiap tahun


Target (%) : 2015 2016 2017 2018 2019

75% 80% 80% 85% 90%

44

16. KAMUS IKU : RATA-RATA JAM PELATIHAN PEGAWAI

Perspektif : Perspektif Pengembangan Personil dan Organisasi

Sasaran Strategis : Terwujudnya SDM yang Berkompeten dan Profesional

IKU / KPI : Rata-rata jam pelatihan pegawai

Definisi : Rata-rata jam pelatihan per pegawai adalah realisasi jam pelatihan

pegawai dalam 1 tahun dibagi jumlah pegawai dikali 20 jam (JPP)

Formula :

JPP = Jumlah jam pelatihan pegawai dalam 1 tahun

Jumlah pegawai dalam 1 tahun x 20 jam


Skor

JPP ≥ 0,80 : 1

0,60 ≤ JPP < 0,80 : 0,75

0,40 ≤ JPP < 0,60 : 0,5

JPP < 0,40 : 0,25



Sumber Data : Laporan Bulanan Instalasi DIKLAT LITBANG

Laporan Tahunan Bagian DIKLIT


Target : 2015 2016 2017 2018 2019

0,68 0,75 0,80 0,83 0,85

45

17. KAMUS IKU : JUMLAH PELATIHAN INTERNAL YANG TERAKREDITASI

Perspektif : Perspektif Pengembangan Personil dan Organisasi

Sasaran Strategis : Terwujudnya SDM yang Berkompeten dan Profesional

IKU / KPI : Jumlah pelatihan internal yang terakreditasi

Definisi : Jumlah pelatihan internal yang terakreditasi PPSDM atau profesi

dibandingkan dengan jumlah pelatihan internal yang dilaksanakan

pada tahun berjalan (PIT)

Formula : PIT = Jumlah pelatihan internal yang

terakreditasi pada tahun berjalan

Jumlah pelatihan internal yang terakreditasi pada tahun

sebelumnya


Skor

PPD > 2 : 2

1,5 < PPD ≤ 2 : 1,5

100 < PPD ≤ 1,5 : 1,25

0,75 < PPD ≤ 100 : 1

0,5 < PPD ≤ 0,75 : 0,5

PPD ≤ 0,5 : 0,25



Sumber Data : Laporan Bulanan Instalasi DIKLAT LITBANG

Laporan Semester dan Tahunan Bagian DIKLIT


Target : 2015 2016 2017 2018 2019

2 2 3 3 3

46

18. KAMUS IKU : OVERALL EQUIPMENT EFFECTIVENESS


Sasaran Strategis : Terwujudnya sarana prasarana tehnologi yang handal

IKU : Overall equipment effectiveness

Definisi : Jumlah (keefektifan pemanfaatan alat) OEE dalam setahun

dibandingkan target

Formula : Jumlah (keefektifan pemanfaatan alat) OEE dalam setahun

Jumlah (keefektifan pemanfaatan alat) OEE yang ditargetkan

Bobot IKU(%) : 5

Person in charge : Direktur Keuangan dan ADUM

Sumber data : Laporan Instalasi Penunjang


OEE : OEE (%) Skor

80-100 3

60-80 2

≤60 1

Target : 2015 2016 2017 2018 2019

75 80 80 80 85

47

19. KAMUS IKU : LEVEL IT TERINTEGRASI


Sasaran Strategis : Tercapainya sistem IT yang terintegrasi

IKU : Level integrasi IT rumah sakit

Definisi : Level IT yang terintegrasi adalah penerapan IT di RS sesuai tingkatan atau klasifikasi

kemapanan sistem informasi terintegrasi yang dijelaskan sbb :

Basic/siloed 1 Enteprise : infrastruktur dan platform terpasang, system informasi

disiapkan untuk (a) sistem rawat jalan terintegrasi dengan admisi, rawat inap, billing

system serta instalsi penunjang diagnostik

Siloed 2 : Infrasturktur dan platform mengacu pada integrasi instalasi rawat inap,

penunjang diagnostik dn back-office (keuangan, sdm dll) sehingga seluruh system saling

terhubung dan memudahkan perawatan dan pemeliharannya

Standar/ Integrated Enteprises : infrastuktur dan platform lebih mendukung operasional

rmah sakit misal aset/BMN, e-clinical HR, e-Planning, e-Procurement

Advanced/ Extended Enteprises : infrastuktur dan platform mengacu pada kemampuan

otomatisasi manajemen, peningkatan kemanan dan kebijakan yang memungkinkan self

povisioning sebagai suatu system dashboard.

Formula : Level IT terintegrasi sesuai target yang ditetapkan

Bobot IKU(%) : 5

Person in charge : Direktur Keuangan dan ADUM

Sumber data : (a) MasterPlan IT

(b) Data progress program masterplan IT


Level IT : LEVEL IT SKOR

Basic/siloed 1 Enteprise 25

Siloed2 50

Standar/ Integrated Enteprises 75

Advanced/

Extended

Enteprises

100

Target : 2015 2016 2017 2018 2019

75 100 85 85 100

48

20. KAMUS IKU : RASIO PENDAPATAN BLU DIBANDINGKAN DENGAN BIAYA

OPERASIONAL (POBO)

Perspektif : Keuangan

Sasaran Strategis : Terwujudnya efisiensi dan Efektifitas Anggaran

IKU : Rasio Pendapatan BLU dibandingkan dengan biaya operasional

(POBO)

Definisi : 1. Pendapatan PNBP merupakan pendapatan yang diperoleh sebagai

imbalan atas barang/jasa yang diserahkan kepada masyarakat

termasuk pendapatan yang berasal dari hibah, hasil kerjasama

dengan pihak lain, sewa, jasa lembaga keuangan, dan lain-lain

pendapatan yang tidak berhubungan secara langsung dengan

pelayanan BLU, tidak termasuk pendapatan yang berasal dari

APBN.

2. Biaya Operasional merupakan seluruh biaya yang dibutuhkan

dalam memberikan pelayanan kepada masyarakat, yang terdiri

dari belanja pegawai dan belanja barang, dan sumber dananya

berasal dari penerimaan anggaran APBN dan pendapatan PNBP

Satker BLU

Formula : (Pendapatan PNBP / Biaya Operasional) x 100%

Bobot IKU : 8

Person in Charge : Direktur Keuangan dan Administrasi Umum

Sumber Data : Laporan Keuangan

Periode : Semester dan Tahunan

Target : 2015 2016 2017 2018 2019

50 55 45 45 45

49

C. Program Kerja Strategis

Program kerja strategis merupakan rangkaian program kerja yang dibutuhkan untuk

mewujudkan sasaran strategis sampai tahun 2019 dalam rangka mewujudkan target

Indikator Kinerja Utama.

Tabel 4. 3 Matriks Program Kerja Strategis

NO KPI

PROGRAM STRATEGIS

2015 2016 2017 2018 2019

A Perspektif Konsumen (Stakeholder)

1

Tingkat

kepuasan

Pasien dan

masyarakat

1. Pembuatan pusat

informasi dan

keluhan

pelanggan/BPJS

centre

1. `MONEV 1. `MONEV 1. `MONEV 1. `MONEV

2. Pelatihan

kepuasan

pelanggan/

customer service

2. Pelatihan

kepuasan

pelanggan/

customer service

2. Pelatihan

kepuasan

pelanggan/

customer service

3. Reward bagi

kelompok kerja/unit

dengan kepuasan

pelanggan terbaik

3. Reward bagi

kelompok kerja/unit

dengan kepuasan

pelanggan terbaik

3. Reward bagi

kelompok kerja/unit

dengan kepuasan

pelanggan terbaik

3. Reward bagi

kelompok kerja/unit

dengan kepuasan

pelanggan terbaik

3. Reward bagi

kelompok kerja/unit

dengan kepuasan

pelanggan terbaik

2

Tingkat

kepuasan

Peserta

Didik

program

PSPD

1. Peningkatan

fasilitas sarana dan

prasarana

pendidikan

1. Pelatihan

pembimbing klinik

(CI) medis, (pekerti)

1. Evaluasi modul

pendidikan

1. Peningkatan

jumlah dokter

pendidik klinis

1. Pemberian

reaward bagi dokter

pendidik klinis

3

Tingkat

kepuasan

Pegawai

1.Terselenggaranya

sistim reward dan

punishment untuk

pembinaan pegawai

1.Terselenggaranya

sistim reward dan

punishment untuk

pembinaan pegawai

1.Terselenggaranya

sistim reward dan

punishment untuk

pembinaan pegawai

1.Terselenggaranya

sistim reward dan

punishment untuk

pembinaan pegawai

1.Terselenggaranya

sistim reward dan

punishment untuk

pembinaan pegawai

2. Terwujudnya data

base centre untuk

pegawai

2Terwujudnya data

base centre untuk

pegawai

2. Terwujudnya data

base centre untuk

pegawai

2. terwujudnya data

base centre untuk

pegawai

2. terwujudnya data

base centre untuk

pegawai

3.Terselenggaranya

sistim remunerasi

yang adil

3.Terselenggaranya

sistim remunerasi

yang adil

3Tterselenggaranya

sistim remunerasi

yang adil

3.Terselenggaranya

sistim remunerasi

yang adil

3.Terselenggaranya

sistim remunerasi

yang adil

50

NO KPI PROGRAM STRATEGIS

2015 2016 2017 2018 2019

A Perspektif Konsumen (Stakeholder)

4

Prosentase

komplain

yang

ditindaklanjuti

1. Pembuatan pusat

informasi dan

keluhan

pelanggan/BPJS

centre

1. MONEV 1. MONEV 1. MONEV 1. MONEV

2. Tersedianya unit

pengelola dan

manajemen

komplain pelanggan

yang terstruktur dan

tersosialisasi

2. Review

manajemen

pengelola

komplain

2. Review

manajemen

pengelola

komplain

2. Review

manajemen

pengelola komplain

2. Review

manajemen

pengelola komplain

3. Pelatihan

kepuasan pelanggan

manajemen

pengelola komplain

3. Pelatihan

kepuasan pelanggan

manajemen

pengelola komplain

B Perspektif Proses Bisnis

5

Terakreditasi

Nasional Dan

JCI, akreditasi

RS

Pendidikan

1. Peningkatan

kemampuan SDM

untuk akreditasi

Nasional

Persiapan

REAKREDITA

SI Monev

kualitas seluruh

layanan berbasis

patient safety

dan patient

centre care

Persiapan

REAKREDITA

SI

Persiapan

REAKREDITASI

Persiapa

AKREDITASI

SNARS 1

2. Review SOP,

SPM Dan CP Dan

tata hubungan kerja

Review SOP,

SPM Dan CP Dan

tata hubungan

kerja

2. Monev kualitas

seluruh layanan

berbasis patient

safety Dan patient

centre care

2. Monev kualitas

seluruh layanan

berbasis patient

safety Dan patient

centre care

2. Monev kualitas

seluruh layanan

berbasis patient

safety Dan patient

centre care

3. Terwujudnya

Rekam Medis

terintegrasi

3. Monev kualitas

seluruh layanan

berbasis patient

safety Dan patient

centre care

3. Terwujudnya

Rekam Medis

terintegrasi

3. Terwujudnya

Rekam Medis

terintegrasi

4. Peningkatan

sarana prasarana

layanan berbasis

patient safety Dan

patient centre care

5. Akreditasi

Nasional

3. Akreditasi

Nasional

6

Terakreditasi

RS

Pendidikan

1. Peningkatan

sarana untuk RS

Pendidikan

1. Evaluasi dan

monitoring

sebagai RS

Pendidikan

1. Pembentukan

Pokja dalam tim

akreditasi RS

Pendidikan

1. Evaluasi dan

monitoring sebagai

RS Pendidikan

1. Evaluasi dan

monitoring sebagai

RS Pendidikan

2. Evaluasi dan

monitoring sebagai

RS Pendidikan

2. Peningkatan

kapasitas assesor

melaluI

workshop/seminar

dalam rangka RS

Pendidikan

2. Peningkatan

kapasitas assesor

melaluI

workshop/seminar

dalam rangka RS

Pendidikan

3. Berkoordinasi

dengan tim KARS

RS Pendidikan

Kementerian

Kesehatan

51

NO KPI

PROGRAM STRATEGIS

2015 2016 2017 2018 2019

7

Jumlah

Pengembangan

jenis layanan

unggulan dan

layanan

subspesialistik

berbasis RS

1. Terwujudnya

layanan unggulan

rehabilitasi

psikososial

khususnya day

care centre

1. Optimalisasi

layanan unggulan

psikiatri anak dan

remaja (ADHD

CENTRE)

1. Monev Dan

peningkatan

kualitas layanan

unggulan yang

sudah ada

1. Monev Dan

peningkatan kualitas

layanan unggulan

yang sudah ada

1. Monev Dan

peningkatan kualitas

layanan unggulan

yang sudah ada

2. Terwujudnya

layanan unggulan

layanan Psikiatri

anak Dan remaja

khususnya ADHD

CENTRE

2. Optimalisasi

layanan unggulan

rehabilitasi

psikososial (DAY

CARE CENTRE)

2. Terwujudnya

layanan klinik

terpadu neurotik/

ansietas sebagai

layanan unggulan

baru

3. Peningkatan

layanan MHCU

3. Peningkatan

layanan MHCU

2. Terwujudnya

layanan unggulan

layanan MHCU

3. Peningkatan

sarana, prasarana

Dan SDM layanan

instalasi

psikogeriatri

2. Peningkatan sarana,

prasarana Dan SDM

layanan instalasi

psikogeriatri

4. Peningkatan

sarana, kualitas

Dan SDM layanan

unggulan

5. Perencanaan

layanan

Psikogeriatri

5. Peningkatan

layanan

psikogeriatri

(sarana-prasarana)

3. Peningkatan

sarana, prasarana

Dan SDM layanan

instalasi

psikogeriatri

Perencanaan

pembangunan

sarana gedung

geriatri

Persiapan sarana

prasarana pelayanan

psikogeriatri terpadu

6. Perencanaan

layanan klinik

neurotik/ansietas

6. Peningkatan

layanan klinik

neurotik/ansietas

(sarana-prasarana)

4. Peningkatan

sarana, prasarana

Dan SDM layanan

klinik ansietas

sebagai layanan

unggulanbaru

Pelayanan Klinik

Ansietas terpadu

Pelayanan Klinik

Ansietas terpadu

8

Jumlah

Pengembangan

jenis layanan

berbasis

Komunitas

1. Peningkatan

kualitas layanan

keswamas yang

ada

1. Monev layanan

keswamas Dan

layanan mobile

psychiatry

1. Monev layanan

keswamas Dan

layanan mobile

psychiatry

1. Monev layanan

keswamas Dan

layanan mobile

psychiatry

1. Monev layanan

keswamas Dan

layanan mobile

psychiatry

2. Optimalisasi

layanan mobile

psychiatry

terpadu

2. Pengembangan

Program ACT

2. Pengembangan

Program ACT

2. Pengembangan

Program ACT

2. Pengembangan

Program ACT

3. Optimalisasi

layanan mobile

psychiatry anak

Dan remaja

terpadu

3. MHCU mobile 3. MHCU mobile 3. MHCU mobile

4. Program Bebas

Pasung daerah

DKI dan Cilegon

Banten

3. Program Bebas

Pasung daerah

DKI dan Cilegon

Banten

4. Program Bebas

Pasung daerah

DKI dan Cilegon

Banten

4. Program Bebas

Pasung daerah DKI

dan Cilegon Banten

4. Program Bebas

Pasung daerah DKI

dan Cilegon Banten

52

NO KPI

PROGRAM STRATEGIS

2015 2016 2017 2018 2019


9

Jumlah institusi

jejaring

pelayanan

neuropsikiatri

1.Pengembangan

kerjasama layanan

dengan RS PON 1. MONEV 1. MONEV 1. MONEV 1. MONEV

2. Pengembangan

kerjasama layanan

dan pelatihan

dengan RSPN

RSCM

3. Pengembangan

kerjasama dengan

RSJ Internasional

Asia

2.Pengembangan

kerjasama dengan

RSJ Internasional

2.

Pengembangan

kerjasama

dengan RSJ

Internasional

2. Pengembangan

kerjasama dengan

RSJ Internasional

2. Pengembangan

kerjasama dengan

RSJ Internasional

10

Jumlah institusi

jejaring

pendidikan

Kedokteran

(PSPD)

1. Peningkatan

jumlah peserta

pendidikan

kedokteran

1. Peningkatan

jumlah peserta

pendidikan

kedokteran

1. Peningkatan

kerjasama

pendidikan

dengan Fakultas

Kedokteran

universitas

negeri

1. Peningkatan

jumlah peserta

pendidikan

kedokteran

1.Peningkatan

jumlah peserta

pendidikan

kedokteran

2. Penambahan

dokter pendidik

klinis

2.Penambahan

dokter pendidik

klinis

2. Penambahan

dokter pendidik

klinis

2. Penambahan

dokter pendidik

klinis

11

Jumlah

penelitian terkait

neuropsikiatri

yang

dipublikasikan.

1. Peningkatan

kemampuan SDM

dalam melakukan

penelitian dengan

pelatihan.

1. Peningkatan

kemampuan SDM

dalam melakukan

penelitian dengan

pelatihan.

1. Peningkatan

kemampuan

SDM dalam

melakukan

penelitian

dengan

pelatihan.

1. Peningkatan

kemampuan SDM

dalam melakukan

penelitian dengan

pelatihan.

1. Peningkatan

kemampuan SDM

dalam melakukan

penelitian dengan

pelatihan.

2. Peningkatan

kerjasama

penelitian dengan

Institusi pihak lain

2. Peningkatan

kerjasama

penelitian dengan

Institusi pihak lain

2. Peningkatan

kerjasama

penelitian

dengan Institusi

pihak lain

2. Peningkatan

kerjasama penelitian

dengan Institusi

pihak lain

2. Peningkatan

kerjasama penelitian

dengan Institusi

pihak lain

12

Jumlah

Pembinaan Dan

Pemberdayaan

layanan PPK

primer dan

sekunder

1. Pembinaan

PPK primer;

puskesmas daerah

jakarta barat.

Pembinaan

Institusi lain

terhadap layanan

keswa

Pembinaan

Institusi lain

terhadap layanan

keswa

Pembinaan Institusi

lain terhadap

layanan keswa

Pembinaan Institusi

lain terhadap

layanan keswa

2. Pembinaan

PPK primer;

puskesmas daerah

Pulau Seribu dan

sekitarnya

2. Pembinaan

PPK primer;

puskesmas daerah

jakarta selatan.

Kunjungan

berkala supervisi

layanan keswa

Kunjungan berkala

supervisi layanan

keswa

Kunjungan berkala

supervisi layanan

keswa

3. Pembinaan

PPK primer;

puskesmas daerah

jakarta Pusat.

Kunjungan

berkala supervisi

layanan keswa

Kunjungan berkala

supervisi layanan

keswa

Kunjungan berkala

supervisi layanan

keswa

3. Pembinaan

PPK primer;

puskesmas daerah

jakarta Pusat.

Kunjungan

berkala supervisi

layanan keswa

Kunjungan

berkala supervisi

layanan keswa

Kunjungan berkala

supervisi layanan

keswa

3. Pembinaan PPK

primer; puskesmas

daerah jakarta

Pusat.

53

NO KPI

PROGRAM STRATEGIS

2015 2016 2017 2018 2019


13

Terealisasinya

kerjasama

dengan Sister

Hospital LN dan

DN

1. Perencanaan studi

banding untuk

layanan psikogeriatri

dalam negeri, dan

pembuatan MOU

kerjasama.


banding untuk

layanan klinik

ansietas di Asia dan

perencanaan

kerjasama dalam

bidang pendidikan

dan pelatihan

Studi

banding ke

RS sawa

Jepang

Studi banding dan

MOU ke RS sawa

Jepang

Kerjasama

dalam bidang

pelatihan dan

penelitian


banding untuk

layanan psikogeriatri

dalam negeri, dan

pembuatan MOU

kerjasama.


banding untuk

layanan klinik

ansietas di Asia dan

perencanaan

kerjasama dalam

bidang pendidikan

dan pelatihan

Studi

banding ke

RS sawa

Jepang

Studi banding dan

MOU ke RS sawa

Jepang

Kerjasama

dalam bidang

pelatihan dan

penelitian

14

Prosentase unit

kerja yang

mencapai target

IKU

1. Remunerasi

berbasis Capaian

kinerja individu dan

kinerja unit kerja

1. MONEV sistim

remunerasi

1. MONEV sistim

remunerasi

1. MONEV sistim

remunerasi

1. MONEV

sistim

remunerasi

2. Reward khusus

bagi unit kerja dengan

prestasi terbaik

2. Reward khusus

bagi unit kerja

dengan prestasi

terbaik

2. Reward khusus

bagi unit kerja

dengan prestasi

terbaik

2. Reward khusus

bagi unit kerja

dengan prestasi

terbaik

2. Reward

khusus bagi unit

kerja dengan

prestasi terbaik

C Perspektif Pengembangan Personil dan Organisasi

15

Prosentase

pegawai yang

berperilaku

kerja baik

1. terwujudnya sistim

penilaian kerja

berbasis reward dan

punishment

1. Monev 1. Monev 1. Monev 1. Monev

2. Sistim pembinaan

pegawai sesuai

UU/PP yang berlaku

2. Sistim pembinaan

pegawai sesuai

UU/PP yang

berlaku

2. Sistim

pembinaan

pegawai sesuai

UU/PP yang

berlaku

2. Sistim

pembinaan

pegawai sesuai

UU/PP yang

berlaku

2. Sistim

pembinaan

pegawai sesuai

UU/PP yang

berlaku

3. Data base centre

pegawai

16

Prosentase jam

pelatihan

pegawai

1. Monitoring

penyusunan rencana

pendidikan dan

pelatihan bagi tenaga

medis, keperawatan

dan non medis

1. Peningkatan

alokasi anggaran

peningkatan

kompetensi SDM

melalui pendapatan

BLU

1. Monitoring

penyusunan

rencana

pendidikan dan

pelatihan bagi

tenaga medis,

keperawatan dan

non medis

1. Monitoring

penyusunan

rencana

pendidikan dan

pelatihan bagi

tenaga medis,

keperawatan dan

non medis

1. Peningkatan

dan efektivitas

anggaran untuk

pelatihan

17

Jumlah

pelatihan

internal yang

terakreditasi

1. Peningkatan mutu

pelatihan internal

dengan

berkoordianasi

dengan PPSDM atau

profesi

1. Peningkatan

kemampuan Tim

pelaksana pelatihan

dalam menyusun

modul pelatihan

1. Peningkatan

jumlah pegawai

sebagai pelaksana

pelatihan

mengikuti

pelatihan

Akreditasi

Pelatihan

1. Peningkatan

jumlah pegawai

yang mengikuti

pelatihan Training

of Trainer (TOT)

54

NO KPI PROGRAM STRATEGIS

2015 2016 2017 2018 2019


18

OEE (overall

equipment

effectiveness )

1.Terwujudnya

Sistim pemeliharaan

alat yang baik

1. Terwujudnya sistim

pemeliharaan alat yang

baik



baik

1.Terwujudnya sistim


baik

1.Terwujudnya sistim


baik

2. Terwujudnya

tingkat

penggunaan/utilasi

alat yang efektif

2. Terwujudnya tingkat

penggunaan/utilasi alat

yang efektif

2. Terwujudnya

tingkat


yang efektif

2.Terwujudnya tingkat


yang efektif

2.Terwujudnya tingkat


yang efektif

3. Terwujudnya

sistim pengadaan

alat berdasarkan

kebutuhan dan cost

effectiveness


pengadaan alat

berdasarkan kebutuhan

dan cost effectiveness


pengadaan alat




pengadaan alat




pengadaan alat



19 Level integrasi

IT rumah sakit

1. Pengadaan

peralatan dan

software Sistem

Informasi IT RS

1. Pengadaan peralatan

dan software Sistem

Informasi IT RS


dan software Sistem

Informasi IT RS


dan software Sistem

Informasi IT RS


dan software Sistem

Informasi IT RS

D Perspektif Finansial

20

Rasio

Pendapatan

BLU

dibandingkan

dengan biaya

operasional

1.Peningkatan

Pendapatan

1.Peningkatan

Pendapatan

1.Peningkatan

Pendapatan

1.Peningkatan

Pendapatan

1.Peningkatan

Pendapatan

2. Peningkatan

Kualitas

Perencanaan

Pengadaan Barang

2. Peningkatan

Kualitas

Perencanaan

Pengadaan Barang

2. Peningkatan

Kualitas

Perencanaan

Pengadaan Barang

2. Peningkatan

Kualitas

Perencanaan

Pengadaan Barang

2. Peningkatan

Kualitas

Perencanaan

Pengadaan Barang

3. Peningkatan

Percepatan

Penghapusan

Barang

3. Peningkatan

Percepatan

Penghapusan

Barang

3. Peningkatan

Percepatan

Penghapusan

Barang

3. Peningkatan

Percepatan

Penghapusan

Barang

3. Peningkatan

Percepatan

Penghapusan

Barang

4. Peningkatan

Pemanfaatan Idle Cash

4. Peningkatan


4. Peningkatan


4. Peningkatan


4. Peningkatan


5. Peningkatan Proses

Penagihan Klaim

Pasien


Penagihan Klaim

Pasien


Penagihan Klaim

Pasien


Penagihan Klaim

Pasien


Penagihan Klaim

Pasien

6. Efisiensi

atas Penggunaan Kas

6. Efisiensi

atas Penggunaan Kas

6. Efisiensi

atas Penggunaan Kas

6. Efisiensi

atas Penggunaan Kas

6. Efisiensi

atas Penggunaan Kas

7. Controlling

atas Distribusi Barang

7. Controlling


7. Controlling


7. Controlling


7. Controlling


8. Melakukan Review

SOP :

1.Pengelolaan Kas

2.Pengelolaan Piutang

3. Pengelolaan Utang

4.Pengadaan Brg &

Jasa

5.Pengelolaan barang

8. Melakukan Review

SOP :

1.Pengelolaan Kas



4.Pengadaan Brg &

Jasa


8. Melakukan Review

SOP :

1.Pengelolaan Kas



4.Pengadaan Brg &

Jasa


8. Melakukan Review

SOP :

1.Pengelolaan Kas



4.Pengadaan Brg &

Jasa


8. Melakukan Review

SOP :

1.Pengelolaan Kas



4.Pengadaan Brg &

Jasa


9. Review Tarif

Layanan

9. Review Tarif

Layanan

9. Review Tarif

Layanan

9. Review Tarif

Layanan

9. Review Tarif

Layanan

10. Perbaikan Sistem

Akuntansi sesuai

PSAK


Akuntansi sesuai

PSAK


Akuntansi sesuai

PSAK


Akuntansi sesuai

PSAK


Akuntansi sesuai

PSAK

55

BAB V

ANALISA DAN MITIGASI RISIKO

Rumah Sakit Jiwa dr. Soeharto Heerdjan perlu untuk mengidentifikasi risiko yang akan

terjadi dan mitigasi apa yang dilakukan untuk mengantisipasinya yaitu dengan melakukan

sebuah pemetaan resiko. Tujuan dari pemetaan risiko adalah untuk menentukan jenis risiko

yang dinilai akan muncul dan diperkirakan kelak mempunyai dampak yang cukup signifikan

dalam menggagalkan perwujudan visi 2019.

Sasaran strategis Rumah Sakit Jiwa Dr. Soeharto Heerdjan kemungkinan dapat tidak

terwujud atau sebagian saja yang bisa diwujudkan karena potensi risiko yang dapat dialami

organisasi,baik risiko finansial maupun non finansial.

Risiko dapat didefinisikan sebagai peristiwa yang jika terjadi akan berpotensi mengganggu

tujuan rumah sakit secara keseluruhan, atau tujuan dan unit inti operasional/fungsional rumah

sakit (instalasi, staf) selama periode waktu tertentu, tiga Kategori utama risiko yaitu : Rumah

Sakit , Lingkungan dan Klinis.

Proses manajemen risiko yang diterapkan secara sistematis dalam semua aktivitas yang

dilakukan di semua unit kerja di Rumah Sakit.

Manajemen Risiko Rumah Sakit Jiwa dr. Soeharto Heerdjan sebagai Organisasi berkaitan

dengan potensi untuk : Kehilangan besar kelangsungan finansial atau kelangsungan

bisnis,Menyebabkan kerusakan lingkungan atau pribadi ,Mengorbankan kesehatan dan

keselamatan pengguna, staf dan pelayanan,Menyebabkan kecurangan atau penipuan (staf lain

dan lainnya),Kehilangan reputasi, Kehilangan pendapatan atau aset.

Manajemen Risiko Klinis melalui Pendekatan peningkatan kualitas keselamatan dalam

pelayanan kesehatan dengan cara : menempatkan perhatian khusus pada identifikasi kondisi

yang menempatkan pasien pada risiko atau bahaya, dan mengambil tindakan untuk mencegah

atau mengendalikan keadaan dan risiko tersebut.

Manajemen Risiko Lingkungan mencakup : Investigasi dan pengurangan risiko jatuh serta

penanganannya dan Pengendalian infeksi; kualitas udara/air; keamanan radiasi

56

A. Identifikasi Risiko

Tahapan identifikasi risiko meliputi:

1. Identifikasi Risiko dan rencana penanganan

2. Identifikasi Risiko berdasarkan sasaran unit yang bersangkutan dengan melalui

tahapan sebagai berikut : Memahami sasaran organisasi meliputi sasaran strategis dan

rencana kerja unit,Mengidentifikasi kejadian Risiko (risk event) ,Mencari penyebab,

Menentukan dampak ,Menentukan Kategori Risiko

Berdasarkan Risiko yang telah diidentifikasi, ditetapkan Kategori Risiko. Setiap unit

wajib memiliki Kategori Risiko.

3. Identifikasi Risiko berdasarkan input dari konsep profil Risiko unit di level di

bawahnya (bottom-up). Unit dapat mengusulkan agar suatu Risiko dinaikkan menjadi

Risiko pada Unit yang lebih tinggi apabila: memerlukan koordinasi antar unit selevel;

dan/atau tidak dapat ditangani oleh Unit.

Tahapan identifikasi Risiko dituangkan pada Formulir Profil dan Peta Risiko.

Tabel 5.1 Kategori Risiko

KATEGORI RISIKO DEFINISI

Risiko Rumah Sakit Risiko yang dapat berdampak terhadap tercapainya tugas pokok

dan kewajiban hukum rumah sakit, baik yang berasal dari

internal dan eksternal termasuk kebijakan, finansial, legal, fraud,

reputasi, dan operasional rumah sakit

Risiko Lingkungan Risiko yang disebabkan oleh aspek lingkungan, sarana dan

prasarana yang tidak memadai dan dapat menimbulkan

kegagalan perlindungan keselamatan pasien dan kecelakaan

kerja di rumah sakit

Risiko Klinis Risiko yang dapat berdampak terhadap pencapaian pelayanan

pasien yang bermutu tinggi, aman dan efektif

57

Tabel 5.2 Jenis Risiko Berdasarkan RENSTRA

JENIS RISIKO

NO SASARAN STRATEGIS NO RISIKO

A Perspektif Konsumen (stakeholder)

1 Tingkat kepuasan pelanggan

1 Penyebaran instrumen tidak terkoordinasi dengan baik

2 Rendahnya Tingkat Kepuasan Peserta Didik Program

PSPD

3 Lambatnya tindak lanjut komplain

4 Kinerja pegawai menurun

5 Kualitas remunerasi menurun

6 Kurang terlatihnya petugas penerima komplain

B Perspektif Proses Bisnis Internal

2

Terwujudnya Pelayanan

neuropsikiatri yang bermutu

dan aman

7 Komitmen SDM untuk akreditasi kurang

8 Besarnya kebutuhan dana untuk pembenahan sarana

fisik

9 Tidak berlanjutnya Akreditasi Rumah Sakit sebagai

Rumah Sakit Pendidikan

3

Terwujudnya Inovasi

Pelayanan berbasis RS dan

komunitas

10 Terbatasnya SDM kompeten

11 Minimnya layanan subspesialistik jiwa yang bisa

dicontoh di dalam negeri

12 Stigmatisasi masyarakat pada ODMK

13 Peranan lintas sektoral belum optimal

4

Terwujudnya pengembangan

kerjasama dengan institusi

jejaring dalam pelayanan ,

pendidikan dan Penelitian

14 Terbatasnya institusi/RS yang terkait neuropsikiatri di

dalam negeri

15 Kesehatan Jiwa belum menjadi program prioritas

16

Rendahnya pertumbuhan peserta didik pendidikan

kedokteran dan turunnya pendapatan Instalasi Diklat

Litbang

17 Rendahnya kemampuan tenaga pegawai sebagai

Peneliti pelayanan kesehatan

5 Terwujudnya proses bisnis

internal yang efektif 18

Unit kerja yang dapat memenuhi target IKU belum

sesuai dengan yang diharapkan


6

Terwujudnya budaya kinerja

yang berkomitmen pelayanan

prima

19 Pencapaian Kinerja dan perilaku kerja belum sesuai

dengan yang diharapkan

7 Terwujudnya SDM kompeten

dan profesional

20 Terbatasnya anggaran untuk peningkatan kompetensi

(knowledge, skill dan attitude) SDM

21 Kurang bermutunya pelaksanaan pelatihan yang

dilaksanakan di internal rumah sakit

8 Terwujudnya sarana prasarana

tehnologi yang handal

22 Perencanaan unit cost dan cost recovery peralatan

belum optimal

23 Terbatas tenaga ahli sebagai operasional peralatan

9 Tercapainya sistem IT yang

terintegrasi 24 Terbatasnya tenaga yang trampil


10

Rasio Pendapatan BLU

dibandingkan dengan biaya

operasional

25 Buruknya koordinasi dalam penyusunan anggaran

26 Sistem penganggaran tidak sesuai dengan usulan

27 Kurang baiknya proses penghapusan piutang macet

28 Lambatnya Proses Pengadaan Barang dan Jasa

58

Tabel 5.3 Risiko Berdasarkan Unit /Kegiatan

JENIS RISIKO

NO UNIT KERJA NO RISIKO

A DIREKTORAT KEUANGAN DAN ADMINISTRASI UMUM

I RUMAH TANGGA

1 Peroses penghapusan BMN tidak baik

2 Pengunjung diarea beresiko luka

3 Tidak terdistribusi barang dengan baik

4 Spek dan bentuk fisik bangunan tidak sesuai kontrak

5 Terjadinya ketidak sesuaian barang dan waktu yang diterima dengan

kontrak/lampiran

6

Dokumen pembelian barang tidak lengkap tidak ada harga satuan

barang dan volume satuan barang tidak menggunakan satuan terkecil

yang sesuai dengan aplikasi barang datang datang ke gudang

persediaan pada saat penerimaan

II HUKORMAS

7 Lamban penanganan komplen terhadap kepuasan pelanggan

8 Keterbatasan data dukung pembuatan surat keterangan kesehatan jiwa

9 Pembuatan perpanjangan PKS tidak tepat waktu

III BENDAHARA

10 Keterlambatan pertanggung jawaban UM Kerja dan laporan

pendapatan

11 Keterlambatan diakhir tahun

12 kehilangan pencurian uang

13 Keterlambatan penyampaian laporan

IV INSTALASI

LAUNDRY

14 Ketidak patuhan pengguna APD

15 Risiko mesin rusak

16 adanya linen pasien yang hilang/tertukar

17 Ketepatan waktu pengiriman linen ke ruangan

V INSTALASI IPRS

18 Plafon rusak I

19 Listrik padam

20 Alkes tidak berfungsi dengan baik

VI TU

21 Sistem tata naskah dinas belum berbasis elektronik

22 Sulit mendapat arsip surat

23 Terjadi permasalahan waktu rapat dengan direktur utama

24 Data untuk membuat laporan semester laptah, lakip terlambat

disampaikan ke bag TU

VII INSTALASI SIRS 25 Komputer yang melambat

VIII PROGRAM DAN

ANGGARAN

26 Perencanaan tidak tepat waktu

27 Realisasi anggaran tidak sesuai dengan perencanaan

28 User mengajukan perencanaan tanpa data dukung

29 Perencanaan tidak sesuai dengan kebutuhan user baik volume maupun

spesifikasi barang

30 Usulan dari user kurang terperinci (spesifikasi kurang jelas, tidak

disertai gambar)

IX PPK dan ULP 31 Tidak diadakan penyusunan rancangan kontrak

X PPK 32 PPK tidak membuat rencana pelaksanaan pengadaan

33 Melaksanakan pengadaan sebelum semua pendukung dinyatakan siap

XI ULP

34 Kesalahan dalam menyusun standar dokumen pengadaan

35 Sistem LPSE, LKPP E catalog sering error

36 Dokumentasi pemilihan tidak lengkap

37 Kesalahan dalam evaluasi penawaran ( Koreksi aritmatik, evaluasi

administrasi, evaluasi teknis dan evaluasi kualfifikasi)

38 Pokja tidak menguasai substansi teknis dan informasi penting yang

akan dijelaskan dalam aanwijzing

59

JENIS RISIKO


B DIREKTORAT SDM DAN PENDIDIKAN

XII

DIKLIT TENAGA

KEPERAWATAN

NON MEDIS

39 Pembimbingan klinik tidak hadir saat seminar atau penutupan

40 Pengetahuan pembibing klinik kurang dalam Asuan keperawatan jiwa

41 Program Preceptorship belum berjalan

II BAKORDIK

42 Belum adanya keseragaman jadwal kepanitraan klinik psikiatri (4

minggu

43 Belum adanya PKS Tripartid antara RS utama , RS Afiliansi

44 RS Afiliasi belum mempunyai dokdiknis 45 Metode bimbingan belum seragam

XIV PENGEMBANGAN

SDM

46 Pegawai tidak tertib dalam merekam kehadiran melalui hendkey pada

saat datang dan pulang

47 Mesin hendkey belum sepenuhnya berfungsi optimal

48 Kehadiran pegawai tidak sesuai dengan jam kerja

49 Sofware mesin hendkey belum update

50 Masih ada unit yang menggunakan rekam kehadiran manual

51 Rekaman kehadiran kurang berdampak pada remonerasi

52 Penentuan greade pegawai belum sesuai dengan jabatan fungsional/

jabatan administrasi

53

Belum ada kesamaan pemberlakuan remunerasi dibayarkan kepada

pegawai yang merangkap sebagai kepala instalasi yang seharusnya

dibayarkan dengan memilih greding yang lebih tinggi

54 Belum adanya persamaan persepsi terhadap pengisian jumlah

kehadiran dan akumulasi kehadiran pada form penilaian iki pegawai

55 belum adanya pengurangan dari akumulasi kehadiran per hari dari p2

56 Belum adanya pengendalian validasi form iki

57 Penentuan kinerja pegawai belum sesuai dengan kontrak kinerja

berdasarkan RBA

58 Pengukuran kwalitas kerja belum menjadi tolok ukur untuk pemberian

remonerasi pegawai

59 Pengukuran prilaku pegawai belum menggunakan sistem 360 drajat

60 Penentuan target kinerja pegawai belum SMART dan sesuai standart

tuntutan jabatan

61 adanya tuntutan hukum terhadap RS dan tenaga kesehatan

62 Pembagian remunerasi belum tepat waktu

XV DIKLIT TENAGA

MEDIS

63 Penelitian Internal tentang neopsikiatri tidak terlaksana sesuai jadwal

64 SDM unit kerja terkait MHCU tidak paham tentang pentingnya

penelitian tentang neopsikiatri

C DIREKTORAT MEDIK DAN KEPERAWATAN

XVI INST

REHABILITASI

65 Petugas membuat pencatatan asesmen 5 profesi kurang lengkap (sesuai

target 5 kali kunjungan)--> program daycare

66 Kunjungan pengiriman dan penjemputan pasien rawat inap ke

rehabilitasi terhambat

67 Kurang lengkap dokumen untuk mendapatkan layanan rehabilitasi

XVII INSTALASI RANAP

68 Status pasien tidak teridentifikasi resiko jatuh

69 Asesmen awal resiko jatuh tidak dilakukan

70 Tata laksana pasien resiko jatuh tidak dilakukan

71 Gelang pasien tidak teridentifikasi resiko jatuh

72 DPJP sulit dihubungi

73 Susah masuk line portir

60

JENIS RISIKO



74 Portir tidak bisa menghubungi Keluarga dan RS yang dituju

75 Pasien kabur selama perjalanan dari IGD ke ranap

76 Petugas tidak mendapat informasi kondisi pasien dari wawancaa dan

pemeriksaan dengan oasien

77 Informasi yang didapatkan dari keluarga kurang

78 Pengisian form tidak lengkap

79 Tidak semua informasi penting mengenai kondisi pasien diketahui oleh

petugas yang menerima pasien

80 Petugas tidak mendapatkan informasi kondisi pasien dari wawancara

dan pemeriksaan dengan pasien

81 Pasien sering ganti obat

82 Harga obat melebihi plafon


84 Pasien sulit dirujuk

85 Asesmen awal resiko jatuh tidak dilakukan

86 Asesmen ulang resiko jatuh tidak dilakukan

87 Pemberian dosis yang tidak sesuai dengan instruksi dokter

88 Perawat lupa tulis di buku visit

89 Perubahan obat yang terlalu sering

90 Perawat salah memberikan obat

91 Tidak terpantaunya kejadian efek samping obat

92 Kurangnya pemberian edukasi tentang obat

93 Pasien dan petugas tertular pedikulosis saat asesment pada pasien

94 Perawat menghubungi dokter untuk melakukan penatalaksanaan

95 Tidak bisa mengambil obat yang diresepkan (obat pedikulosis)

96 Pasien tidak jadi mendapatkan terapi

97 Tidak terdokumentasinya hasil asuhan

98 Pasien dan petugas tertular scabies saat asesment pada pasien

99 Perawat menghubungi doter untuk melakukan penatalaksanaan

100 Tidak bisa mengambil obat yang diresepkan

101 Pasien tidak jadi mendapatkan terapi

102 Perawat dipukul

103 Pasien Lari

104 Luka fiksasi

105 Perawat cedera saat memindahkan posisi fiksasi

106 Tidak terpantaunya keadaan umum pasien

107 Kurangnya pemenuhan kebutuhan dasar pasien

108 Resume dokter blm di isi lengkap

109 Keluarga susah dihubungi

110 Pasien sdh acc pulang namun belum di jemput keluarga

111 Billing eror

112 Petugas administrasi rawat inap terlambat mengurus pasien pulang

113 Status belum di isi lengkap

114 Keluarga tidak jadi datang

115 Keluarga lama menunggu surat pulang

116 Pasien pulang tidak tercatat di billing sistem

117 gagal laksana untuk ECT

118 Perawat memastikan meminum obatnya dengan benar

61

JENIS RISIKO



119 Tidak terdokumentasinya hasil asuhan

120 Pasien belum mendapatkan jadwal terapi

121 Pasien bertengkar dengan dokter, atau hal-hal lain di luar etika seorang

dokter terhadap pasien

122 Pasien ditempatkan di ruangan tidak sesuai kebutuhan pasien yang

sesungguhnya

XVIII INSTALASI RAJAL 123 tertukar identitas pasien

124 Kesalahan hasil pemeriksaan tekanan darah

125 Tertukarnya SEP pasien

126 Harga obat melebihi plafon


128 Pasien menunggu lama /Respons time lama

129 Identitas pasien tertukar

130 Tidak ada data vital sign di SIMRS

131 Pasien bertengkar dengan dokter, atau hal-hal lain di luar etika seorang

dokter terhadap pasien

132 cedera pada pasien dan petugas penjemput

133 Pasien menunggu lama/ respons time lama

134 Pasien menungu sambil duduk dilantai

XIX INSTALASI

LABORATORIUM

135 kegagalan phlebotomi (pengambilan darah)

136 identitas pasien yang salah

137 pasien tidak puasa

138 Pasien tertukar

139 tertusuk jarum

140 QC tidak masuk

141 sampel dan/atau reagen tidak dihomogenisasi

142 terciprat cairan infeksius/sampel

143 Mati listrik

144 Pendingin ruangan bocor/kurang dingin

145 Ketidak tersedianya reagen & elektroda elektrolik

146 kesalahan penulisan hasil

147 Reagan yang datang tidak tepat waktu dfan jumlahnya tidak sesuai

dengan yang diminta

XX MHCU

148 Merespon waktu pelaksanaan tes

149 Memeriksa penerangan dan suhu dalam ruang tes

150 Ketelitian dalam mengolah hasil tes

151 Respon time waktu pemeriksaan tidak sesuai dengan standar waktu

yang sudah ditentukan

XXI INSTALASI ANAK

DAN REMAJA

152 Pasien belum mendapatkan jadwal terapi

153 Pasien tidak datang terapi sesuai jadwal yang ditentukan

154 Pasien dan keuarga menunggu terlalu lama untuk mendapat pelayanan

155 Pasien diberi terapi padahal assessmennya sudah kadaluarsa

XXII

INSTALASI GIZI

156 Bahan makanan yang dipesan kurang

157 Bahan makanan yang diterima kurang

158 Resiko bahan makanan rusak

159 risiko kebakaran

160 Risiko jatuh

161 Risiko luka bakar

62

JENIS RISIKO



162 Risiko terluka

163 Kontaminasi bakteri E coli

164 Makanan tidak sesuai menu

165 Ketidaktepatan pemberian diit

166 Kesalahan menentukan diagnosa gizi pasien

167 Kesalahan pengukuran antropometri

168 Over estimasi jumlah pasien pada perencanaan anggaran kelas 3

169 Tidak tepat waktu pemberian makan pada pasien

XXIII INSTALASI

GAWAT DARURAT

170 Dokter tidak mendapatkan informasi kondisi pasien dari wawancara

dan asesmen pasien

171 DPJP sulit dihubungi

172 Keluarga / Pengantar tidak kooperatif

XXIV INSTALASI

KESWAMAS 173 Surat permintaan datang di luar jam kerja

XXV INSTALASI

FARMASI

174 Obat yang direncanakan kerap habis lebih cepat dari usulan yang ada di

perencanaan

175 Obat yang direncanakan datangnya lama (lead time panjang)

176 Peresepan obat tidak memenuhi kelengkapan resep

177 Dosis obat tidak sama antara resep 23 hari dengan resep 7 hari

178 Pengiriman obat tanpa PO

179 Etiket UDD

180 Update resep belum langsung diberitahu ke farmasi

181 TenggaL waktu pembuatan BAST yang lama

XXVI POLI GIGI 182

Pasien gelisah/ tidak nyaman saat dilakukan tindakan dan pemeriksaan

medis

183 Tindakan/ terapi kurang optimal

XXVII INSTALASI

REKAM MEDIS

184 Ketidaklengkapan rekam medis

185 Salah hasil laporan dashboard Rumah Sakit

186 Salah inputan data

187 Salah inputan data pasien baru

B. Penilaian Tingkat Risiko

Setelah pemetaan Risiko langkah selanjutnya, menganalisis atau menentukan Kriteria

kemungkinan terjadinya risiko dan penilaian dampak akibat suatu risiko. Matriks Risiko

menentukan derajat risiko. Level Risiko yaitu Skala peringkat risiko untuk menilai risiko

dan Selera Risiko.

63

Analisis Risiko meliputi: Menginventarisasi sistem pengendalian dilaksanakan,

mengestimasi level kemungkinan Risiko, Mengestimasi level dampak Risiko,

Menentukan besaran Risiko dan Level Risiko, Menyusun peta Risiko.

Peta Risiko merupakan gambaran kondisi Risiko yang mendeskripsikan posisi seluruh

Risiko dalam sebuah chart berupa suatu diagram kartesius. Peta Risiko dapat disusun per

Risiko atau per Kategori Risiko.

1. Kriteria Risiko

a. Kriteria Kemungkinan terjadinya Risiko (likelihood)

Penilaian tingkat kemungkinan risiko adalah seberapa sering risiko itu terjadi.

Setelah nilai dampak dan kemungkinan diketahui dimasukkan ke dalam matriks

grading risiko untuk menghitung dan mencari warna band risiko. Kriteria

Kemungkinan menggunakan pendekatan statistik (probability), frekuensi

kejadian per satuan waktu (minggu, bulan, tahun) dan persentase atas kegiatan.

Tabel 5.4 Kemungkinan

SKOR URAIAN PROSENTASE FREKUENSI

1 Sangat Jarang 0 - 10 % Terjadi > 5 tahun/kali

2 Jarang > 10 - 40 % Terjadi > 2 - 5 tahun

perkali

3 Sedang > 40 - 60 % Terjadi 1 - 2 tahun perkali

4 Sering > 60 - 80 % Terjadi Beberapa

kali/tahun

5 Sangat

Sering > 80 %

Terjadi beberapa kali

perminggu atau perbulan

64

b. Kriteria Dampak

Penilaian dampak akibat suatu risiko adalah seberapa berat akibat yang dialami

risiko tersebut.

Tabel 5.5 Dampak

S

K

O

R

DERAJAT

(TINGKAT)

DAMPAK

KATAGORI

FINANCIAL

KATAGORI

KESELAMATAN

KATAGORI

PROPERTI BISNIS REPUTASI

KETERKAITAN

DENGAN

PIHAK LUAR

1 Ringan

sekali

< 0.1 %

Tidak ada cedera Tidak ada

masalah

Tidak ada

penundaan

pelayanan

Diketahui di

unit kerja

Tidak berdampak

pada pihak lain

2 Ringan

0.1 % ≤ x < 0.5%

Cedera ringan : luka

lecat, Dapat diatasi

dengan pertolongan

pertama

Rusak sedikit,

mudah untuk

diperbaiki

oleh unit

kerja

Penundaan

pelayanan 6

- 12 jam

Diketahui di

tingkat RS

Berdampak pada 1

pihak

3 Sedang 0.50%

Cedera sedang :

misalnya luka

robek,

berkurangnya fungsi

sensorik/motorik/psi

kologis/intelektual

(reversible), tidak

berhubungan

dengan penyakit.

Setiap kasus yang

memperpanjang

perawatan

Rusak, masih

dalam kendali

untuk

perbaikan

oleh unit

kerja

Penundaan

pelayanan

12-24 jam

Dimuat di

media lokal

Berdampak pada 2

pihak

4 Berat 0.5% < x ≤ 1

%

Cedera luas/berat,

misal : cacat,

lumpuh

Kehilangan fungsi

motorik/sensorik/psi

kologis atau

intelektual

(irreversible), tidak

berhubungan

dengan penyakit

Rusak berat,

perbaikan

hanya dapat

dilakukan

oleh

koorporate

Penundaan

pelayanan 1-

3 hari

Dimuat di

media

nasional

Berdampak pada 3

pihak

5 Sangat

Berat > 1 %

Kematian yang

tidak berhubungan

dengan perjalanan

penyakit

Kerusakan

fatal, sulit

untuk

diperbaiki

Penundaan

pelayanan

lebih dari 3

hari

Dimuat di

media

internasional Berdampak pada

lebih dari 3 pihak

65

c. Matriks Risiko

Analisis matriks risiko adalah suatu metode analisa kualitatif untuk menentukan

derajat risiko suatu kejadian berdasarkan dampak dan kemungkinan. Untuk

menentukan skor risiko digunakan matriks risiko

1) Tetapkan frekuensi pada kolom kiri

2) Tetapkan dampak pada baris kearah kanan

3) Tetapkan warna Bands, berdasarkan pertemuan frekuensi dan dampak

Skor risiko akan menentukan prioritas risiko, jika ada assesment risiko

SKOR RISIKO = Dampak x Kemungkinan

Tabel 5.6 Matrik Risiko

MATRIKS

ANALISIS RISIKO

5 x 5

DAMPAK

1 2 3 4 5

KEMUNGKINAN RINGAN

SEKALI RINGAN SEDANG BERAT

SANGAT

BERAT

SANGAT

SERING 5 SEDANG TINGGI EKSTRIM EKSTRIM EKSTRIM

SERING 4 RENDAH SEDANG TINGGI EKSTRIM EKSTRIM

SEDANG 3 RENDAH SEDANG SEDANG TINGGI EKSTRIM

JARANG 2 RENDAH

SEKALI RENDAH SEDANG SEDANG TINGGI

SANGAT

JARANG 1

RENDAH

SEKALI

RENDAH

SEKALI RENDAH RENDAH SEDANG

d. Level Risiko

Skala peringkat risiko untuk menilai risiko:

1) Area atas atau upper band dimana risiko tidak dapat ditoleransi, walau ada

manfaat yang dapat diperoleh, pengurangan risiko merupakan keharusan

seberapapun biayanya

2) Area tengah atau area abu–abu dimana biaya dan manfaat diperhitungkan dan

peluangnya bersifat seimbang antara peluang dengan potensi konsekuensi

yang buruk.

3) Area bawah dimana baik risiko positip maupaun negative dapat diabaikan,

atau karena biaya terkait dengan pelaksanaan tindakan pengendalian risiko

66

ternyata lebih besar dibandingkan dengan biaya dampak apabila risiko tersebut

benar–benar terjadi.

Tabel 5.7 Level Risiko

DESKRIPSI LEVEL LEVEL

DIMULAI DARI SKOR

EKSTRIM 5 15

TINGGI 4 10 – 14

SEDANG 3 5 – 9

RENDAH 2 3 – 4

RENDAH SEKALI 1 1 – 2

e. Selera Risiko

Selera risiko adalah sejumlah atau sekumpulan resiko dalam entitas yang akan

diterima dalam rangka pencapaian misi atau visi.

1) Tingkat toleransi risiko didefinisikan melalui kode warna dalam matriks

kemungkinan dan dampak risiko (lihat contoh tabel matriks)

2) Warna merah dan ungu merupakan wilayah area atas, warna kuning merupakan

area tengah, sedangkan warna biru dan hijau merupakan wilayah area bawah.

Tabel 5. 8 Selera Risiko

LEVEL TINDAKAN YANG BERTANGGUNG

JAWAB

EKSTRIM Membutuhkan tindakan segera, perhatian

sampai ke direktur Direktur

TINGGI Harus ditindak lanjut untuk menurunkan

level resiko, perlu tindakan segera serta

membutuhkan perhatian top manajemen

Kepala bidang/ kepala bagian/

Ketua Komite

SEDANG Manajer/pimpinan klinis/ka

instalasi/ kasie

RENDAH Dapat diterima dan tidak perlu dilakukan

proses pengendalian

Manejer/pimpinan klinis/ka

instalasi/ kasie

67

Tabel 5.9 Tingkat Risiko

Berdasarkan Rencana Sasaran Strategis

TINGKAT RISIKO

NO UNIT KERJA NO RISIKO KEMUNGKINAN DAMPAK LEVEL

RISIKO

SELERA

RISIKO

A Perspektif konsumen (stakeholder)

I

Tingkat kepuasan

pelanggan

1 Penyebaran instrumen tidak

terkoordinasi dengan baik Sedang Berat Tinggi Tinggi

2

Rendahnya Tingkat

Kepuasan Peserta Didik

Program PSPD

Sedang Sedang Sedang Sedang

3 Lambatnya tindak lanjut

komplain Sering Ringan Tinggi Tinggi

4 Kinerja pegawai menurun Sedang Sedang Sedang Sedang

5 Kualitas remunerasi menurun Sedang Sedang Sedang Sedang

6 Kurang terlatihnya petugas

penerima komplain Sedang Berat Tinggi Tinggi


II

Terwujudnya

Pelayanan

neuropsikiatri

yang bermutu dan

aman

7 Komitmen SDM untuk

akreditasi kurang Sering Berat Ekstrim Ekstrim

8

Besarnya kebutuhan dana

untuk pembenahan sarana

fisik

Sering Berat Ekstrim Ekstrim

9

Tidak berlanjutnya Akreditasi

Rumah Sakit sebagai Rumah

Sakit Pendidikan


III

Terwujudnya

Inovasi

Pelayanan

berbasis RS dan

komunitas

10 Terbatasnya SDM kompeten Sering Berat Ekstrim Ekstrim

11

Minimnya layanan

subspesialistik jiwa yang bisa

dicontoh di dalam negeri

Sedang Berat Tinggi Ekstrim

12 Stigmatisasi masyarakat pada

ODMK Sedang Sedang Sedang Sedang

13 Peranan lintas sektoral belum

optimal Sering Berat Ekstrim Ekstrim

IV

Terwujudnya

pengembangan

kerjasama dengan

institusi jejaring

dalam pelayanan ,

pendidikan dan

Penelitian

14

Terbatasnya institusi/RS yang

terkait neuropsikiatri di

dalam negeri


15 Kesehatan Jiwa belum

menjadi program prioritas Sering Berat Ekstrim Ekstrim

16

Rendahnya pertumbuhan

peserta didik pendidikan

kedokteran dan turunnya

pendapatan Instalasi Diklat

Litbang


17

Rendahnya kemampuan

tenaga pegawai sebagai

Peneliti pelayanan kesehatan


V

Terwujudnya

proses bisnis

internal yang

efektif

18

Unit kerja yang dapat

memenuhi target IKU belum

sesuai dengan yang

diharapkan


68

TINGKAT RISIKO

NO UNIT KERJA NO RISIKO KEMUNGKINAN DAMPAK LEVEL

RISIKO

SELERA

RISIKO

C Perspektif Pengembangan Personil Dan Organisasi

VI

Terwujudnya

budaya kinerja

yang

berkomitmen

pelayanan prima

19

Pencapaian Kinerja dan

perilaku kerja belum sesuai

dengan yang diharapkan


VII

Terwujudnya

SDM kompeten

dan profesional

20

Terbatasnya anggaran untuk

peningkatan kompetensi

(knowledge, skill dan

attitude) SDM

Sedang Ringan Sedang Sedang

21

Kurang bermutunya

pelaksanaan pelatihan yang

dilaksanakan di internal

rumah sakit


VIII

Terwujudnya

sarana prasarana

tehnologi yang

handal

22

Perencanaan unit cost dan

cost recovery peralatan

belum optimal


23 Terbatas tenaga ahli sebagai

operasional peralatan Sedang Ringan Sedang Sedang

IX

Tercapainya

sistem IT yang

terintegrasi

24 Terbatasnya tenaga yang

trampil Sedang Sedang Sedang Sedang


X

Rasio Pendapatan

BLU

dibandingkan

dengan biaya

operasional

25 Buruknya koordinasi dalam

penyusunan anggaran Sering Berat Ekstrim Ekstrim

26 Sistem penganggaran tidak

sesuai dengan usulan Sering Berat Ekstrim Ekstrim

27 Kurang baiknya proses

penghapusan piutang macet Sedang Berat Tinggi Tinggi

28 Lambatnya Proses Pengadaan

Barang dan Jasa Sedang Ringan Sedang Sedang

Tabel 5.10 Tingkat Risiko

Berdasarkan Unit /Kegiatan

NO

TINGKAT RISIKO

UNIT KERJA NO RISIKO KEMUNG-

KINAN DAMPAK

LEVEL

RISIKO

SELERA

RISIKO

A DIREKTORAT KEUANGAN DAN ADUM

I RUMAH

TANGGA

1 Peroses penghapusan

BMN tidak baik Sering Berat Ekstrim Ekstrim

2 Pengunjung diarea

beresiko luka Sering Berat Ekstrim Ekstrim

3 Tidak terdistribusi barang

dengan baik Sering Berat Ekstrim Ekstrim

4

Spek dan bentuk fisik

bangunan tidak sesuai

kontrak


69

NO

TINGKAT RISIKO


KINAN DAMPAK

LEVEL

RISIKO

SELERA

RISIKO

5

Terjadinya ketidak

sesuaian barang dan

waktu yang diterima

dengan kontrak/lampiran


6

Dokumen pembelian

barang tidak lengkap

tidak ada harga satuan

barang dan volume satuan

barang tidak

menggunakan satuan

terkecil yang sesuai

dengan aplikasi barang

datang datang ke gudang

persediaan pada saat

penerimaan


II HUKORMAS

7

Lamban penanganan

komplen terhadap

kepuasan pelanggan

Sedang Berat Tinggi Tinggi

8

Keterbatasan data dukung

pembuatan surat

keterangan kesehatan jiwa


9 Pembuatan perpanjangan

PKS tidak tepat waktu Jarang Berat Sedang Sedang

III BENDAHARA

10

Keterlambatan

pertanggung jawaban UM

Kerja dan laporan

pendapatan


11 Keterlambatan diakhir

tahun Sedang Ringan Sedang Sedang

12 kehilangan pencurian

uang Sedang Sedang Sedang Sedang

13 Keterlambatan

penyampaian laporan Sedang Sedang Sedang Sedang

IV INSTALASI

LAUNDRY

14 Ketidak patuhan

pengguna APD Sering Berat Ekstrim Ekstrim

15 Risiko mesin rusak Sering Ringan Sedang Sedang

16 adanya linen pasien yang

hilang/tertukar Sering Sedang Tinggi Tinggi

17

Ketepatan waktu

pengiriman linen ke

ruangan

Jarang Sedang Sedang Sedang

V INSTALASI

IPRS

18 Plafon rusak I Sering Sedang Sedang Tinggi

19 Listrik padam Sedang Sedang Sedang Sedang

20 Alkes tidak berfungsi

dengan baik Jarang Sedang Sedang Sedang

VI TU

21 Sistem tata naskah dinas

belum berbasis elektronik Sering Berat Ekstrim Ekstrim

22 Sulit mendapat arsip surat Sedang Sedang Sedang Sedang

23

Terjadi permasalahan

waktu rapat dengan

direktur utama


70

NO

TINGKAT RISIKO


KINAN DAMPAK

LEVEL

RISIKO

SELERA

RISIKO

24

Data untuk membuat

laporan semester laptah,

lakip terlambat

disampaikan ke bagian

TU


VII INSTALASI

SIRS 25 Komputer yang melambat Sedang Ringan Sedang Sedang

VIII

PROGRAM

DAN

ANGGARAN

26 Perencanaan tidak tepat

waktu Sedang Sangat Berat Ekstrim Ekstrim

27

Realisasi anggaran tidak

sesuai dengan

perencanaan

Sedang Sangat Berat Ekstrim Ekstrim

28

User mengajukan

perencanaan tanpa data

dukung


29

Perencanaan tidak sesuai

dengan kebutuhan user

baik volume maupun

spesifikasi barang


30

Usulan dari user kurang

terperinci (spesifikasi

kurang jelas, tidak

disertai gambar)


IX PPK dan ULP 31

Tidak diadakan

penyusunan rancangan

kontrak


X PPK

32

PPK tidak membuat

rencana pelaksanaan

pengadaan


33

Melaksanakan pengadaan

sebelum semua

pendukung dinyatakan

siap


XI ULP

34

Kesalahan dalam

menyusun standar

dokumen pengadaan


35 Sistem LPSE, LKPP E

catalog sering error Sedang Ringan Sedang Sedang

36 Dokumentasi pemilihan

tidak lengkap Sedang Ringan Sedang Sedang

37

Kesalahan dalam evaluasi

penawaran ( Koreksi

aritmatik, evaluasi

administrasi, evaluasi

teknis dan evaluasi

kualfifikasi)


38

Pokja tidak menguasai

substansi teknis dan

informasi penting yang

akan dijelaskan dalam

aanwijzing


71

NO

TINGKAT RISIKO


KINAN DAMPAK

LEVEL

RISIKO

SELERA

RISIKO

B DIREKTORAT SDM DAN PENDIDIKAN

XII

DIKLIT

TENAGA

KEPERA-

WATAN NON

MEDIS

39

Pembimbingan klinik tidak

hadir saat seminar atau

penutupan

Sering Sedang Tinggi Tinggi

40

Pengetahuan pembibing

klinik kurang dalam Asuan

keperawatan jiwa


41 Program Preceptorship

belum berjalan Sering Ringan Sedang Sedang

XIII BAKORDIK

42

Belum adanya

keseragaman jadwal

kepanitraan klinik psikiatri

(4 minggu)


43

Belum adanya PKS

Tripartid antara RS utama ,

RS

Afiliansi


44 RS Afiliasi belum

mempunyai dokdiknis Sering Berat Ekstrim Ekstrim

45 Metode bimbingan belum

seragam Sedang Ringan Sedang Sedang

XIV PENGEM-

BANGAN SDM

46

Pegawai tidak tertib dalam

merekam kehadiran

melalui hendkey pada saat

datang dan pulang


47

Mesin hendkey belum

sepenuhnya berfungsi

optimal

Sering Sedang Tinggi Tinggi

48 Kehadiran pegawai tidak

sesuai dengan jam kerja Sering Berat Ekstrim Ekstrim

49 Sofware mesin hendkey

belum update Sering Sedang Tinggi Tinggi

50

Masih ada unit yang

menggunakan rekam

kehadiran manual


51

Rekaman kehadiran kurang

berdampak pada

remonerasi

Sangat sering Berat Ekstrim Ekstrim

52

Penentuan greade pegawai

belum sesuai dengan

jabatan fungsional/ jabatan

administrasi

Sangat sering Sangat Berat Ekstrim Ekstrim

53

Belum ada kesamaan

pemberlakuan remunerasi

dibayarkan kepada

pegawai yang merangkap

sebagai kepala instalasi

yang seharusnya

dibayarkan dengan

memilih greding yang

lebih tinggi


54

Belum adanya persamaan

persepsi terhadap pengisian

jumlah kehadiran dan

akumulasi kehadiran pada


72

NO

TINGKAT RISIKO


KINAN DAMPAK

LEVEL

RISIKO

SELERA

RISIKO

form penilaian iki pegawai

55

belum adanya pengurangan

dari akumulasi kehadiran

per hari dari p2

Sering Berat

Ekstrim

Ekstrim

56

Belum adanya

pengendalian validasi form

iki

Sering Berat

Ekstrim

Ekstrim

57

Penentuan kinerja pegawai

belum sesuai dengan

kontrak kinerja

berdasarkan RBA


58

Pengukuran kwalitas kerja

belum menjadi tolok ukur

untuk pemberian

remonerasi pegawai


59

Pengukuran prilaku

pegawai belum

menggunakan sistem 360

drajat


60

Penentuan target kinerja

pegawai belum SMART

dan sesuai standart

tuntutan jabatan


61

adanya tuntutan hukum

terhadap RS dan tenaga

kesehatan Sering Berat Ekstrim Ekstrim

62 Pembagian remunerasi

belum tepat waktu Sedang Berat Ekstrim Ekstrim

XV

DIKLIT

TENAGA

MEDIS

63

Penelitian Internal tentang

neopsikiatri tidak

terlaksana sesuai jadwal

Sedang Berat Ekstrim Ekstrim

64

SDM unit kerja terkait

MHCU tidak paham

tentang pentingnya

penelitian tentang

neopsikiatri


73

NO

TINGKAT RISIKO


KINAN DAMPAK

LEVEL

RISIKO

SELERA

RISIKO


XVI

INSTALASI

REHABI-

LITASI

65

Petugas membuat pencatatan

asesmen 5 profesi kurang

lengkap (sesuai target 5 kali

kunjungan)--> program daycare


66

Kunjungan pengiriman dan

penjemputan pasien rawat inap

ke rehabilitasi terhambat


67

Kurang lengkap dokumen

untuk mendapatkan layanan

rehabilitasi


XVII INSTALASI

RANAP

68 Status pasien tidak

teridentifikasi resiko jatuh Sedang Berat Tinggi Tinggi

69 Asesmen awal resiko jatuh

tidak dilakukan Sedang Sedang Sedang Sedang

70 Tata laksana pasien resiko jatuh

tidak dilakukan Sering Berat Ekstrim Ekstrim

71 Gelang pasien tidak

teridentifikasi resiko jatuh Sering Berat Ekstrim Ekstrim

72 DPJP sulit dihubungi Sedang Sedang Sedang Sedang

73 Susah masuk line porter Sedang Sedang Sedang Sedang

74 Portir tidak bisa menghubungi

Keluarga dan RS yang dituju Sedang Berat Tinggi Tinggi

75 Pasien kabur selama perjalanan

dari IGD ke ranap

Sangat

sering

sangat

berat Ekstrim Ekstrim

76

Petugas tidak mendapat

informasi kondisi pasien dari

wawancaa dan pemeriksaan

dengan oasien


77 Informasi yang didapatkan dari

keluarga kurang Sering

Sangat

Berat Ekstrim Ekstrim

78 Pengisian form tidak lengkap Sedang Sedang Sedang Sedang

79

Tidak semua informasi penting

mengenai kondisi pasien

diketahui oleh petugas yang

menerima pasien


80

Petugas tidak mendapatkan


wawancara dan pemeriksaan

dengan pasien


81 Pasien sering ganti obat Sering Sedang Tinggi Tinggi

82 Harga obat melebihi plafon Sangat


83 Pasien sering ganti obat Sering Sedang Tinggi Tinggi

84 Pasien sulit dirujuk Sering Berat Ekstrim Ekstrim

85 Asesmen awal resiko jatuh

tidak dilakukan Sedang Sedang Sedang Sedang

86 Asesmen ulang resiko jatuh

tidak dilakukan Sedang Berat Tinggi Tinggi

87 Pemberian dosis yang tidak

sesuai dengan instruksi dokter Sedang Sedang Sedang Sedang

88 Perawat lupa tulis di buku visit Sedang Sedang Sedang Sedang

89 Perubahan obat yang terlalu

sering Sedang Sedang Sedang Sedang

90 Perawat salah memberikan obat Sedang Sedang Sedang Sedang

74

NO

TINGKAT RISIKO


KINAN DAMPAK

LEVEL

RISIKO

SELERA

RISIKO

91 Tidak terpantaunya kejadian

efek samping obat Sedang Sedang Sedang Sedang

92 Kurangnya pemberian edukasi

tentang obat Sedang Sedang Sedang Sedang

93

Pasien dan petugas tertular

pedikulosis saat asesment pada

pasien


94

Perawat menghubungi dokter

untuk melakukan

penatalaksanaan


95

Tidak bisa mengambil obat

yang diresepkan (obat

pedikulosis)


96 Pasien tidak jadi mendapatkan

terapi Sedang Sedang Sedang Sedang

97 Tidak terdokumentasinya hasil

asuhan Sedang Sedang Sedang Sedang

98

Pasien dan petugas tertular

scabies saat asesment pada

pasien


99

Perawat menghubungi doter

untuk melakukan

penatalaksanaan


100 Tidak bisa mengambil obat

yang diresepkan Sedang Sedang Sedang Sedang

101 Pasien tidak jadi mendapatkan

terapi Sedang Sedang Sedang Sedang

102 Perawat dipukul Sedang Sedang Sedang Sedang

103 Pasien Lari Sedang Sedang Sedang Sedang

104 Luka fiksasi Sedang Sedang Sedang Sedang

105 Perawat cedera saat

memindahkan posisi fiksasi Sering Sedang Sering Sedang

106 Tidak terpantaunya keadaan

umum pasien Sedang Sedang Sedang Sedang

107 Kurangnya pemenuhan

kebutuhan dasar pasien Sedang Sedang Sedang Sedang

108 Resume dokter blm di isi

lengkap Sedang Sedang Sedang Sedang

109 Keluarga susah dihubungi Sedang Sedang Sedang Sedang

110 Pasien sdh acc pulang namun

belum di jemput keluarga Sedang Sedang Sedang Sedang

111 Billing eror Sedang Sedang Sedang Sedang

112

Petugas administrasi rawat inap

terlambat mengurus pasien

pulang


113 Status belum di isi lengkap Sedang Sedang Sedang Sedang

114 Keluarga tidak jadi dating Sedang Sedang Sedang Sedang

115 Keluarga lama menunggu surat

pulang Sedang Sedang Sedang Sedang

116 Pasien pulang tidak tercatat di

billing sistem Sedang Sedang Sedang Sedang

117 gagal laksana untuk ECT Sedang Sedang Sedang Sedang

118 Perawat memastikan meminum

obatnya dengan benar Sedang Berat Tinggi Tinggi

119 Tidak terdokumentasinya hasil

asuhan Sedang Berat Tinggi Tinggi

75

NO

TINGKAT RISIKO


KINAN DAMPAK

LEVEL

RISIKO

SELERA

RISIKO

120 Pasien belum mendapatkan

jadwal terapi Sering Sedang Tinggi Tinggi

121

Pasien bertengkar dengan

dokter, atau hal-hal lain di luar

etika seorang dokter terhadap

pasien


122

Pasien ditempatkan di ruangan

tidak sesuai kebutuhan pasien

yang sesungguhnya


XVIII INSTALASI

RAJAL

123 tertukar identitas pasien Sering Sedang Tinggi Tinggi

124 Kesalahan hasil pemeriksaan

tekanan darah Sedang Sedang Sedang Sedang

125 Tertukarnya SEP pasien Sangat

sering Ringan Tinggi Tinggi

126 Harga obat melebihi plafon Sedang Sedang Sedang Sedang

127 Pasien sering ganti obat Sangat


128 Pasien menunggu lama

/Respons time lama Sering Ringan Sedang Sedang

129 Identitas pasien tertukar Sering Sedang Tinggi Tinggi

130 Tidak ada data vital sign di

SIMRS Sering Ringan Sedang Sedang

131

Pasien bertengkar dengan

dokter, atau hal-hal lain di luar

etika seorang dokter terhadap

pasien


132 cedera pada pasien dan petugas

penjemput Jarang sedang Sedang Sedang

133 Pasien menunggu lama/ respons

time lama Sering Ringan Sedang Sedang

134 Pasien menungu sambil duduk

dilantai

Sangat

sering Ringan Tinggi Tinggi

XIX

INSTALASI

LABORA-

TORIUM

135 kegagalan phlebotomi

(pengambilan darah) Sering Sedang Tinggi Tinggi

136 identitas pasien yang salah Sedang Berat Tinggi Tinggi

137 pasien tidak puasa Sedang Sedang Sedang Sedang

138 Pasien tertukar

Jarang Sangat

Berat Tinggi Tinggi

139 tertusuk jarum sangat

jarang

Sangat

Berat Sedang Sedang

140 QC tidak masuk Jarang Sedang Sedang Sedang

141 Sampel dan/atau reagen tidak

dihomogenisasi Jarang Berat Sedang Sedang

142 Terciprat cairan

infeksius/sampel Sedang Berat Tinggi Tinggi

143 Mati listrik Sedang Sedang Sedang Sedang

144 Pendingin ruangan

bocor/kurang dingin Sering Sedang Tinggi Tinggi

145 Ketidak tersedianya reagen &

elektroda elektrolik Sering Sedang Tinggi Tinggi

146 Kesalahan penulisan hasil Sedang Berat Tinggi Tinggi

147 Reagan yang datang tidak tepat Sedang Sedang Sedang Sedang

76

NO

TINGKAT RISIKO


KINAN DAMPAK

LEVEL

RISIKO

SELERA

RISIKO

waktu dan jumlahnya tidak

sesuai dengan yang diminta

XX MHCU

148 Merespon waktu pelaksanaan

tes Jarang berat Sedang Sedang

149 Memeriksa penerangan dan

suhu dalam ruang tes Sering Ringan Sedang Sedang

150 Ketelitian dalam mengolah

hasil tes Sering Ringan Sedang Sedang

151

Respon time waktu

pemeriksaan tidak sesuai

dengan standar waktu yang

sudah ditentukan

Sering Ringan Sedang Sedang

XXI

INSTALASI

ANAK DAN

REMAJA

152 Pasien belum mendapatkan

jadwal terapi Sering Sedang Tinggi Tinggi

153 Pasien tidak datang terapi

sesuai jadwal yang ditentukan Sering Sedang Tinggi Tinggi

154 Pasien dan keuarga menunggu

terlalu lama untuk mendapat

pelayanan

Sangat

Sering Ringan Tinggi Tinggi

155 Pasien diberi terapi padahal

assessmennya sudah kadaluarsa Jarang Berat Sedang Sedang

XXII INSTALASI

GIZI

156 Bahan makanan yang dipesan

kurang Sering Sedang Tinggi Tinggi

157 Bahan makanan yang diterima

kurang

Sangat

Sering Sedang Ekstrim Ekstrim

158 Resiko bahan makanan rusak Sering Sedang Tinggi Tinggi

159 Risiko kebakaran Sangat

Jarang

Sangat

Berat Sedang Sedang

160 Risiko jatuh Sedang Sedang Sedang Sedang

161 Risiko luka bakar Sering Berat Ekstrim Ekstrim

162 Risiko terluka Sedang Sedang Sedang Sedang

163 Kontaminasi bakteri E coli Sering Berat Ekstrim Ekstrim

164 Makanan tidak sesuai menu Sangat

Sering

Ringan

sekali Sedang Sedang

165 Ketidaktepatan pemberian diit Sering Sedang Tinggi Tinggi

166 Kesalahan menentukan

diagnosa gizi pasien Jarang Sedang Jarang Sedang

167 Kesalahan pengukuran

antropometri Sedang Sedang Sedang Sedang

168

Over estimasi jumlah pasien

pada perencanaan anggaran

kelas 3


169 Tidak tepat waktu pemberian

makan pada pasien

Sangat

Sering

Ringan

sekali Sedang Sedang

XXIII

INSTALASI

GAWAT

DARURAT

170

Dokter tidak mendapatkan


wawancara dan asesmen pasien

Jarang Berat Sedang Sedang

77

NO

TINGKAT RISIKO


KINAN DAMPAK

LEVEL

RISIKO

SELERA

RISIKO

171 DPJP sulit dihubungi Sedang Sedang Sedang Sedang

172 Keluarga / Pengantar tidak

kooperatif Sering Sedang Tinggi Tinggi

XXIV INSTALASI

KESWAMAS 173 Surat permintaan datang di luar

jam kerja Sering Berat Ekstrim Ekstrim

XXV INSTALASI

FARMASI

174

Obat yang direncanakan kerap

habis lebih cepat dari usulan

yang ada di perencanaan


175

Obat yang direncanakan

datangnya lama (lead time

panjang)


176 Peresepan obat tidak memenuhi

kelengkapan resep Sering Berat Ekstrim Ekstrim

177

Dosis obat tidak sama antara

resep 23 hari dengan resep 7

hari


178 Pengiriman obat tanpa PO Sedang Ringan Sedang Sedang

179 Etiket UDD Sering Sedang Tinggi Tinggi

180 Update resep belum langsung

diberitahu ke farmasi Sedang Ringan Sedang Sedang

181 Tenggal waktu pembuatan

BAST yang lama Sedang Ringan Sedang Sedang

XXVI POLI GIGI

182 Pasien gelisah/ tidak nyaman

saat dilakukan tindakan dan

pemeriksaan medis


183 Tindakan/ terapi kurang

optimal Sering Ringan Sedang Sedang

XXVII

INSTALASI

REKAM

MEDIS

184 Ketidaklengkapan rekam medis Sering Sedang Sedang Sedang

185 Salah hasil laporan dashboard

Rumah Sakit Sedang Ringan Sedang Sedang

186 Salah inputan data Sedang Ringan Sedang Sedang

187 Salah inputan data pasien baru Sedang Ringan Sedang Sedang

f. Mitigasi Risiko

Setelah mengidentifikasi dan menentukan tingkat risiko maka langkah selanjutnya RS

Jiwa Dr. Soeharto Heerdjan menentukan mitigasi risiko yaitu upaya pengendalian sudah

dilakukan dan yang akan dilakukan untuk menangani kemungkinan dan dampak risiko

pada sasaran strategisnya Mitigasi yang disusun diutamakan untuk mengendalikan risiko

yang berada dalam kendali RS Jiwa Dr. Soeharto Heerdjan

78

Tabel berikut dibawah ini menyajikan sasaran strategis, risiko, kemungkinan, dampak,

level risiko, selera risiko ,pengendalian yang sudah ada dan pengendalian harus ada ,

untuk menangani level risiko yang berstatus ekstrim ,tinggi. dan sedang. Mitigasi

diidentfikasi merupakan tindakan konkrit yang perlu diwujudkan agar RS. Jiwa Dr.

Soeharto Heedjan dikemudian hari dapat meniadakan atau mereduksi status tingkat

risikonya sehingga tingkat risikonya menjadi turun tingkatannya.

Tabel 5.11 Mitigasi Risiko

Berdasarkan RENSTRA

MITIGASI RISIKO

NO SASARAN

STRATEGIS NO RISIKO

LEVEL

RISIKO

SELERA

RISIKO

PENGEN

DALIAN

YANG

SUDAH

ADA

RENCANA

PENGENDALIAN

A Perspektif konsumen (stakeholder)

I

Tingkat

kepuasan

pelanggan

1

Penyebaran instrumen

tidak terkoordinasi

dengan baik

Tinggi Tinggi Perbaikan prosedur dan

mutu koordinasi

2

Rendahnya Tingkat

Kepuasan Peserta Didik

Program PSPD

Sedang Sedang

Peningkatan sarana dan

prasarana pendidikan

serta rasio Dokter

Pendidik Klinis

3 Lambatnya tindak lanjut

komplain Tinggi Tinggi

Perbaikan prosedur dan

mutu koordinasi

4 Kinerja pegawai

menurun Sedang Sedang

Pemberian reward sesuai

kinerja

5 Kualitas remunerasi

menurun Sedang Sedang

Evaluasi target kinerja

dan capaian kinerja

6

Kurang terlatihnya

petugas penerima

komplain

Tinggi Tinggi Pelatihan


II

Terwujudnya

Pelayanan

neuropsikiatri

yang bermutu

dan aman

7 Komitmen SDM untuk

akreditasi kurang Ekstrim Ekstrim

Terakre-

ditasi

Paripurna

Pelatihan akreditasi dan

commitment capacity

building

8

Besarnya kebutuhan

dana untuk pembenahan

sarana fisik

Ekstrim Ekstrim

Perbaikan koordinasi

dalam renovasi maupun

pembangunan sarana

fisik gedung

9

Tidak berlanjutnya

Akreditasi Rumah Sakit

sebagai Rumah Sakit

Pendidikan

Ekstrim Ekstrim

Terakre-

ditasi

Pendidikan

Monitoring dan evaluasi

kepatuhan SOP dan

pembentukan Tim

Akreditasi RS

Pendidikan sebagai

assesor

III

Terwujudnya

Inovasi

Pelayanan

berbasis RS

dan komunitas

10 Terbatasnya SDM

kompeten Ekstrim Ekstrim

Pelatihan internal

maupun eksternal

11

Minimnya layanan

subspesialistik jiwa

yang bisa dicontoh di

dalam negeri

Tinggi Ekstrim

Perencanaan studi

banding ke luar negeri

79

MITIGASI RISIKO

NO SASARAN

STRATEGIS NO RISIKO

LEVEL

RISIKO

SELERA

RISIKO

PENGEN

DALIAN

YANG

SUDAH

ADA

RENCANA

PENGENDALIAN

12 Stigmatisasi masyarakat

pada ODMK Sedang Sedang

Promosi dan prevensi

13 Peranan lintas sektoral

belum optimal Ekstrim Ekstrim

Kerjasama lintas sektoral

IV

Terwujudnya

pengembangan

kerjasama

dengan

institusi

jejaring dalam

pelayanan ,

pendidikan

dan Penelitian

14

Terbatasnya

institusi/RS yang terkait

neuropsikiatri di dalam

negeri

Sedang Sedang

Perencanaan studi

banding ke luar negeri

15

Kesehatan Jiwa belum

menjadi program

prioritas

Ekstrim Ekstrim

Kerjasama dengan

puskesmas

16

Rendahnya

pertumbuhan peserta

didik pendidikan

kedokteran dan

turunnya pendapatan

Instalasi Diklat Litbang

Sedang Sedang

Menjalin kerjasama

pendidikan dengan

Institusi Pendidikan

Kedokteran

17

Rendahnya kemampuan

tenaga pegawai sebagai

Peneliti pelayanan

kesehatan

Sedang Sedang

Penjajagan pelaksanaan

penelitian dengan pihak

ketiga

V

Terwujudnya

proses bisnis

internal yang

efektif

18

Unit kerja yang dapat

memenuhi target IKU

belum sesuai dengan

yang diharapkan

Sedang Sedang


VI

Terwujudnya

budaya kinerja

yang

berkomitmen

pelayanan

prima

19

Pencapaian Kinerja dan

perilaku kerja belum

sesuai dengan yang

diharapkan

Sedang Sedang

Monitoring dan evaluasi

kepatuhan SOP dan

pembentukan Tim

Akreditasi RS

Pendidikan sebagai

assesor

VII

Terwujudnya

SDM

kompeten dan

profesional

20

Terbatasnya anggaraan

untuk peningkatan

kompetensi (knowledge,

skill dan attitude) SDM

Sedang Sedang

Peningkatan alokasi

anggaran peningkatan

kompetensi SDM

melalui pendapatan BLU

21

Kurang bermutunya

pelaksanaan pelatihan

yang dilaksanakan di

internal rumah sakit

Sedang Sedang

Peningkatan pelaksanaan

pelatihan internal yang

terakreditasi PPSDM

atau profesi

VIII

Terwujudnya

sarana

prasarana

tehnologi yang

handal

22

Perencanaan unit cost

dan cost recovery

peralatan belum optimal

Sedang Sedang

Perbaikan Perencanaan

Anggaran

23

Terbatas tenaga ahli

sebagai operasional

peralatan

Sedang Sedang

Perbaikan Perencanaan

pengadaan alat dan

pelatihan terstruktur

IX

Tercapainya

sistem IT yang

terintegrasi

24 Terbatasnya tenaga

yang trampil

Sedang Sedang

Melaksanakan pelatihan


X

Rasio

Pendapatan

BLU

25

Buruknya koordinasi

dalam penyusunan

anggaran

Ekstrim Ekstrim

RBA Direktorat harus

dibuat

80


X

Rasio

Pendapatan

BLU

dibandingkan

dengan biaya

operasional

25

Buruknya koordinasi

dalam penyusunan

anggaran

Ekstrim Ekstrim

RBA Direktorat harus

dibuat

26

Sistem penganggaran

tidak sesuai dengan

usulan

Ekstrim Ekstrim

Melakukan revisi

anggaran

27

Kurang baiknya proses

penghapusan piutang

macet

Tinggi Tinggi

Percepatan penghapusan

dan konsultasi dengan

Kementerian Keuangan

28

Lambatnya Proses

Pengadaan Barang dan

Jasa

Sedang Sedang

Pembuatan rencana

umum pengadaan dan

pelaksanaan lelang

dimulai awal tahun

81

BAB VI

PROYEKSI FINANSIAL

Proyeksi Finansial disusun secara sistematis sehingga dapat memberikan gambaran

mengenai proyeksi periode lima tahun mendatang yang berisikan estimasi pendapatan dan

rencana kebutuhan anggaran dalam membiayai kegiatan suatu entitas.

A. Estimasi Pendapatan.

Merupakan estimasi pendapatan hasil layanan rumah sakit atas aktivitas yang diberikan

kepada masyarakat sebagai imbalan atas memberikan pelayanan dalam menjalankan

tugasnya , hasil kerjasama dengan pihak lain dan subsidi dana dari pemerintah (Rupiah

Murni):

Tabel 6. 1 Estimasi Pendapatan Selama Lima Tahun Periode RSB

No Sumber Pendapatan

Estimasi Pendapatan ( Rp.)

2015 2016 2017 2018 2019

1 Dana Masyarakat

a. Pendapatan Jasa

Pelayanan rumah

sakit

31.840.000.000 38.844.800.000 47.390.656.000 51.923.706.000 57.116.076.000

b. Pendapatan BLU

Lainnya 2.025.000.000 2.470.500.000 3.013.344.000 3.520.694.000 3.872.764.000

TOTAL 33.865.000.000 41.315.300.000 50.404.000.000 55.444.400.000 60.988.840.000

B. Rencana Kebutuhan Anggaran.

Rencana kebutuhan anggaran merupakan jumlah pembiayaan dalam menjalankan

operasional suatu entitas, baik yang tidak dapat ditangguhkan maupun untuk

penambahan belanja yang menambah asset tetap.

1. Anggaran Program Kelangsungan Operasi.

Anggaran ini merupakan jenis pembiayaan operasional yang ditujukan dalam

kelangsungan kegiatan suatu entitas dalam memberikan pelayanan secara langsung.

Anggaran pembiayaan untuk kelangsungan operasi ditujukan untuk menjaga kegiatan

operasional yang tidak dapat ditangguhkan.

82

Tabel 6.2 Estimasi Anggaran Operasional Selama Lima Tahun Periode RSB

No JENIS

KEGIATAN

TAHUN ANGGARAN

2015 2016 2017 2018 2019

1 Belanja Gedung

dan bangunan 15.587.500.000 18.206.118.000 16.349.084.000 7.614.683.000 6.524.496.000

2 Belanja layanan

Operasional BLU 42.683.000.000 48.565.685.000 46.436.459.000 44.206.000.000 45.100.000.000

3

Belanja

Pengadaan bahan

Makanan Pasien

2.387.100.000 1.752.000.000 1.735.650.000 3.044.100.000

4

Belanja Obat-

Obatan dan Alat

medik Habis Pakai

6.473.955.000 8.732.722.000 11.880.459.000 8.722.636.000 11.766.736.000

5 Belanja Layanan

Perkantoran 33.758.099..000 35.296.860.000 36.957.961.000 43.335.277.000 44.197.726.000

6

Belanja Peralatan

dan fasilitas

Perkantoran

412.500.000

3.660.000.000 9.579.979.000 203.673.000

TOTAL 101.302.154.000 112.553.385.000 117.019.613.000 116.502.675.000 107.792.631.000

2. Anggaran Program Pengembangan

Program ini ditujukan untuk peningkatan pelayanan dalam rangka memberikan

pelayanan kepada msyarakat. Programa anggaran ini dimaksudkan dalam belanja

Modal sebagai peningkatan sarana dan prasaran yang bertujuan dalam pengembangan

pelayanan.

Tabel 6. 3 Estimasi Anggaran Program Pengembangan selama lima tahun RSB

No Nama Program

Strategis

Estimasi Kebutuhan Anggaran ( Rp.)

2015 2016 2017 2018 2019

1 Pencapaian IKU 15.587.500.000 19.016.750.000 23.200.435.000 24.360.456.000 25.578.398.000

1. Peningkatan sarana

dan Prasarana RS. 1.042.500.000 2.100.000.000 3.000.000.000 3.500.000.000 4.000.000.000

2. Mitigasi Risiko

TOTAL 16.630.000.000 21.116.750.000 26.200.435.000 27.860.456.000 29.578.398.000

83

C. Rencana Pendanaan.

Rencana pendanaan rumah sakit selama periode lima tahun berasal APBN ( Subsidi Dana

Pemerintah dan Penerimaan Badan Layanan Umum).

Adapun sumber pendanaan terdiri dari:

Tabel 6. 4 Rencana Pendanaan selama lima tahun RSB

No

Jenis Pendanaan

Sumber Pendanaan (Rp.)

2015 2016 2017 2018 2019

1 APBN-RM 58.619.154.000 63.987.700.000 70.583.154.000 72.296.675.000 62.692.631.000

2 BLU 42.683.000.000 48.565.685.000 46.436.459.000 44.206.000.000 45.100.000.000

TOTAL 101.302.154.000 112.553.385.000 117.019.613.000 116.502.675.000 107.792.631.000

84

BAB VII

PENUTUP

Rumah Sakit Jiwa Dr. Soeharto Heerdjan yang telah dtetapkan sebagai UPT Kementerian

Kesehatan RI yang menerapkan PPK BLU sesuai dengan SK Menkes Nomor

756/Men.KesSK/VI/2008 Tanggal 26 Juni 2018 yang pelaksanaannya dimulai tanggal 26

Juni 2018.

Sesuai dengan ketentuan-ketentuan yang tertuang dalam PP No. 23/2004 bahwa RS BLU

setiap tahun diwajibkan untuk menyusun Rencana Strategis Bisnis lima tahun sebagai

petunjuk arah (guide line) manajemen dalam mengelola rumah sakit ke depan.

Rencana Strategis Bisnis Tahun 2015 – 2019 telah selesai disusun dengan memperhatikan

berbagai aspek antara lain :

1. Rencana Strategis Bisnis Tahun 2015 – 2019 disusun agar RS dapat berkembang

menjadi sehat dengan memperhatikan mutu pelayanan untuk meningkatkan

produktivitas kerja dan efisiensi kerja (quality, equity, dan efficiency).

2. Kebijakan yang digariskan oleh RS sesuai dengan sasaran yang ditentukan adalah

meningkatkan dan mengembangkan pelayanan yang berdaya ungkit pada

peningkatan pendapatan serta mampu meningkatkan kesejahteraan karyawan.

3. Rencana Strategis Bisnis Tahun 2015 – 2019 disusun dengan memperhatikan hasil

analisa lingkungan baik internal maupun eksternal dan emmperhitungkan perspeksit

Konsumen, Proses Bisnis dan Finansial.

Dengan tersusunnya Rencana Strategis Bisnis Rumah Sakit Jiwa Dr. Soeharto Heerdjan

sebagai UPT Direktorat Jenderal Bina Upaya Kesehatan ini diharapkan dapat

menjalankan tugas pokok dan fungsi serta optimalisasi pengelolaan sumber daya yang

ada di rumah sakit dengan memperhatikan arah dan prioritas sesuai rencana strategis

bisnis dalam kurung waktu lima tahun kedepan.

Masukan serta kritik yang bersifat membangun kiranya dapat menjadi bahan evaluasi

bagi perbaikan dalam penyusunan RSB ini sehingga dapat mewujudkan visi dan misi

kementerian kesehatan.

Demikian Rencana Strategis Bisnis Rumah Sakit Jiwa Dr. Soeharto Heerdjan tahun

2015-2019 ini disusun, semoga dapat dicapai sesuai dengan strategi, kebijakan dan

85

program-program yang selama ini telah ditetapkan. Atas perhatiannya diucapkan terima

kasih.

Documents

REVISI RENCANA STRATEGI - e-renggar.kemkes.go.id · Undang-Undang RI No.25 tahun 2004 tentang Sistem Perencanaan ... Undang-Undang RI No.17 tahun 2007 tentang Rencana Pembangunan