DOMINGO 12 AGOSTO DE 2012

Nº 1259

KAISEN

JUSTO A TIEMPO

SEIS SIGMA

HOY SHIN KANRI

CONTROLES DE CALIDAD

TOTAL

GERENCIAMIENTO DE LA

RUTINA

KANBAN

EMPOWERMWNT

MEJORAMIENTO CONTINUO

Autores:

Nuris Villarreal

C.I. 13.320.953

Hecnert José

Mendoza

C.I.18.057.955

Hayrianni Navarro

C.I.17.852.258

Eilyn Gimenez

C.I.15.307.073

Paola Parra

C.I.18.526.693

HERRAMIENTAS GERENCIALES QUE APOYAN A LA CALIDAD

KAISEN

Desde hace unos 20 años en que se empezó a hablar más frecuentemente sobre el

término mejora continua, muchas empresas hoy día han tratado de hacer valedero

este principio, el cual repercute en la evidente mejora de la imagen de muchas de

ellas, de sus procesos, productos y el trato al personal.

El KAIZEN y la Calidad Total

El nombre de Calidad Total (CT), no se origina en Japón, es el nombre de un

artículo escrito por Armando Feingembaum y publicado allá en 1962 bajo el

título de Control Total de la Calidad (CTC) y es posteriormente Kaouru Ishikawa

quien corrige el error cambiando a Control de Calidad Total (CCT-CWQC).

Lamentablemente se tardó bastante tiempo para entender lo que es "Calidad

Total". El primer rechazo que tuvo el Control de Calidad Total, fue la palabra

"control" que la relacionaba únicamente con aspectos de inspección en los

procesos productivos de lo cual la gerencia estaba bastante alejada.

El KAIZEN, no es nuevo, más bien en sus orígenes,

tal vez sea la más antigua de las modernas filosofías

administrativas. Se considera que el KAIZEN nace a

partir del ZEN religión acendrada en los países

asiáticos mucho antes que el mismo Cristianismo. El

KAIZEN es una palabra compuesta formada de otras

dos: el ZEN que significa "para lo mejor", un renacer,

un despertar, mejorar y el KAI que significa cambio,

permanencia, continuidad, incesante. Si estas dos

palabras las juntamos para formar el KAIZEN,

tendremos "Cambio para lo mejor" que muchas veces

se ha definido como mejoramiento continuo.

El KAIZEN Japonés, se ha identificado con la

Calidad Total, pero más bien el KAIZEN es

la sombrilla que cubre la mayoría de las

prácticas japonesas incluyendo la Calidad

Total, el Justo a Tiempo y los Círculos de

Calidad, etc.

JUSTO A TIEMPO

.

La metodología Just in Time (JIT) o Justo a Tiempo (JAT) es una filosofía

industrial que puede resumirse en: fabricar los productos estrictamente

necesarios, en el momento preciso y en las cantidades debidas.

Los sistemas JAT son conocidos con muchos nombres diferentes, entre ellos:

inventario cero, manufactura sincronizada, producción ligera, producción sin

inventario (Hewlett-Packard), materiales según se necesiten (Harley-Davidson) y

manufactura de flujo continuo (IBM).

Justo a Tiempo (JAT) necesita 3 elementos mayores: personas, la planta, y el

sistema. 1) las personas para llevar a cabo y implementar los objetivos de Justo a

Tiempo (JAT). 2) un proceso físico con la capacidad de fabricar partes con

“ceros defectos”. 3) un sistema de computadora con la inteligencia para planear,

perfeccionar, y controlar el proceso y sus funcionamientos.

Justo a Tiempo es más que una filosofía creada por

los japoneses en los años 70?s en busca de la

Calidad. El principio fundamental en el que se basa

el Justo a Tiempo es precisamente la eliminación de

todos aquellos aspectos que le involucren a la

organización un desperdicio, el cual significa un

costo, por lo que precisa de realizar todas aquellas

actividades necesarias que permitan aprovechar

todos los recursos y que a su vez permitan a las

empresas alcanzar la excelencia, ser productivo y

competitivo.

Taiichi Ohno, el hombre que fue pionero de la

implantación Justo a Tiempo en Toyota, desarrolló

este concepto dada la necesidad de tener un sistema

eficiente de producir pequeñas cantidades de

automóviles, de diferentes modelos.

Relación entre el JAT y calidad

Con los sistemas justo a tiempo se

intenta eliminar los desperdicios y la

necesidad de hacer rectificaciones en el

trabajo, a fin de que el flujo de

materiales sea uniforme. Para que las

operaciones JAT sean eficientes, es

necesario observar las especificaciones

del producto o servicio en cuestión y

aplicar los métodos estadísticos y de

comportamiento que corresponden a la

administración de la calidad total

(TQM). En los sistemas JAT se

controla la calidad desde la fuente, por

que los trabajadores actúan como sus

propios inspectores de calidad.

SEIS SIGMA

El método aplicado, que se denomina DMAMC (Definir, Medir, Analizar,

Mejorar, Controlar), utiliza herramientas estadísticas, además de dispositivos que

observan las variables de los procesos y sus relaciones, que ayudan a gestionar

sus características.

Dicho en pocas palabras, es un método, basado en

datos, para llevar la Calidad hasta niveles próximos

a la perfección, diferente de otros enfoques ya que

también corrige los problemas antes de que se

presenten. Más específicamente se trata de un

esfuerzo disciplinado para examinar los procesos

repetitivos de las empresas.

El comienzo Es esencial que el compromiso con el

enfoque Seis Sigma comience y permanezca en la

alta dirección de la compañía. La experiencia

demuestra que cuando la dirección no expresa su

visión de la compañía, no transmite firmeza y

entusiasmo, no evalúa los resultados y no reconoce

los esfuerzos, los programas de mejora se

transforman en una pérdida de recursos válidos.

El método aplicado, que se denomina DMAMC

(Definir, Medir, Analizar, Mejorar, Controlar),

utiliza herramientas estadísticas, además de

dispositivos que observan las variables de los

procesos y sus relaciones, que ayudan a gestionar

sus características.

El proceso Seis Sigma comienza con la

sensibilización de los ejecutivos para llegar a un

entendimiento común del enfoque Seis Sigma y

para comprender los métodos que permitirán a

la compañía alcanzar niveles de Calidad hasta

entonces insospechados. El paso siguiente

consiste en la selección de los empleados,

profesionales con capacidad y responsabilidad

en sus áreas o funciones que van a ser

intensivamente formados para liderar los

proyectos de mejora. Muchos de estos

empleados tendrán que dedicar una parte

importante de su tiempo a los proyectos, si se

pretenden resultados significativos.

HOSHIN KANRI

El Hoshin Kanri una serie de sistemas,

formularios y reglas que impulsan a los

trabajadores a analizar situaciones, crear planes

de mejoramiento, llevar a cabo controles de

eficiencia y tomar las medidas necesarias,

resultando como beneficio principal el que todos

enfocan sus esfuerzos hacia los aspectos claves

para alcanzar el éxito.

Es una herramienta gerencial destinado a

asegurar el éxito de un negocio a partir de

integrar la administración de los procesos

fundamentales del mismo (la supervivencia

actual) con el Plan Estratégico y el Plan Anual

(la viabilidad futura). Integra la calidad a la

gestión empresaria a la vez que conduce a

enfocar los procesos verdaderamente críticos

En síntesis, es un método que conjuga toda la energía organizacional para dar

efectivamente las respuestas necesarias hoy que permitan atender las necesidades

presentes y las futuras de la empresa, utilizando toda la potencialidad humana

El Hoshin Kanri es un sistema que parte de las políticas de la empresa, lo enfoca

hacia el cambio en áreas criticas mediante planeación e implementación logra

productividad y competitividad en todos los estamentos de la empresa ya que

todo el personal, sin excepción, participa.

Control de Calidad Total / Gerencia de Calidad Total

Control de Calidad Total / Gerencia de Calidad Total

Para los japoneses, calidad significa ser "adecuado para uso de

los consumidores". La innovación técnica se propone corregir el

producto desde el punto de vista del consumidor y no es una

finalidad en sí misma.

Uno de los principios de la gerencia japonesa ha sido el control de

calidad total (TQC) que, en su desarrollo inicial, hacía énfasis en el

control del proceso de calidad. Esto ha evolucionado hasta

convertirse en un sistema que abarca todos los aspectos de la

gerencia, y ahora se conoce como gerencia de calidad total(TQM).

La gestión de calidad total es una manera de mejorar constantemente

la performance en todos los niveles operativos, en cada área

funcional de una organización, utilizando todos los recursos

humanos y de capital disponibles.

GERENCIAMIENTO DE LA RUTINA

El Programa de Entrenamiento en Gerencia de

la Rutina Diaria es una poderosa herramienta de

mejoramiento al alcance de las organizaciones

que les permite el fortalecimiento de su Sistema

de Gestión, en su aspecto más importante: las

operaciones diarias. La calidad de la Gestión se

mide por la excelencia de la Gestión de La

Rutina, o del Día a Día, de modo que se

mantenga en la búsqueda interminable del

mejoramiento continuo.

El Gerenciamiento de la Rutina Diaria es la base del trabajo operacional de

cualquier organización. Su importancia es crítica para lograr que las cosas

realmente se hagan. Su objetivo es elevar la productividad y confiabilidad de los

procesos a través del esfuerzo coordinado para mejorar y mantener los

resultados, sobre la base que las personas de la organización comprendan y

asuman sus responsabilidades.

Objetivo

Entrenar a los participantes en el desarrollo de sus competencias

para obtener resultados significativos en su área de responsabilidad,

utilizando el enfoque, método y herramientas propias de la Gerencia

de la Rutina Diaria, los cuales son abordados en detalle mediante ejercicios y talleres.

La Gerencia de la Rutina Diaria es uno

de los componentes obligados en la

búsqueda de la excelencia en las

operaciones de toda empresa u

organización. El entrenamiento y

aplicación de este modelo le significa

brindar una mayor satisfacción a sus

clientes, mejorar, controlar y

estandarizar los procesos, crear una

cultura basada en el desarrollo del

recurso humano, además de millones

de pesos en ahorros.

KANBAN

Kanban que se define como "Un sistema de producción altamente efectivo y

eficiente" ha desarrollado un ambiente de óptimo manufacturero envuelto en

competitividad global. Es muy importante que los trabajadores sepan qué están

produciendo, qué características lleva, así como qué van a producir después y

que características tendrá.

El sistema Kanban, un sistema implementado

en muchas de las plantas japonesas, conocido

como sistema de "pull" o jalar1, tiene sus

propias características a la hora de funcionar,

pues las máquinas no producen hasta que se

les solicita que lo hagan, de manera que no se

generan inventarios innecesarios que quizá al

final queden varados y no se vendan, ya que

serían excedentes de producción.

El sistema de producción de "jalar" está soportado por el kanban,

una metodología de origen japonés que significa "tarjeta numerada"

o "tarjeta de identificación". Esta técnica sirve para cumplir los

requerimientos de material en un patrón basado en las necesidades

de producto terminado o embarques, que son los generadores de la

tarjeta de kanban, y que se enviarían directamente a las máquinas

inyectoras para que procesen solamente la cantidad requerida.

Kanban es una herramienta basada en la

manera de funcionar de los

supermercados. Kanban significa en

japonés "etiqueta de instrucción".

La etiqueta Kanban contiene información

que sirve como orden de trabajo, esta es

su función principal, en otras palabras, es

un dispositivo de dirección automático

que nos da información acerca de qué se

va a producir, en que cantidad, mediante

que medios, y como transportarlo.

EMPOWERMENT Su significado en español deriva de las

palabras potenciar, poder, capacitar y

permitir, entre otras. Abarca todas las

áreas de la empresa, desde recursos y

capital, hasta ventas y mercadotecnia.

A través de esta herramienta de

"empoderamiento", la organización le

otorga a sus trabajadores la tecnología

e información necesaria para que

hagan uso de ella de forma óptima y

responsable, alcanzando de esta

manera los objetivos propuestos.

En el marco de esta nueva filosofía empresarial, el líder de la

organización delega poder y autoridad a sus empleados. La toma

de decisiones ya no depende de una sola persona, sino que los

trabajadores poseen la autoridad, crítica y responsabilidad

necesarias para llevar a cabo sus labores cotidianas.

Es necesario par el éxito de los negocios. Este debe ser medido en

términos de satisfacción al cliente, mejora de los resultados

financieros y desarrollo de su gente.

Con esta nueva herramienta se le da

la oportunidad al empleado de dar

lo mejor de sí, de obtener un mayor

rendimiento en el plano humano y

profesional, de que sea dueño de su

propio trabajo; reemplazando el

modelo jerárquico de impartir

órdenes, ejercido desde el nivel más

alto de la empresa, e impulsando de

forma estratégica el trabajo en

equipo.

MEJORTAMIENTO CONTINUO Y MPE

A través de los años los empresarios

han manejado sus negocios trazándose

sólo metas limitadas, que les han

impedido ver más allá de sus

necesidades inmediatas, es decir,

planean únicamente a corto plazo; lo

que conlleva a no alcanzar niveles

óptimos de calidad y por lo tanto a

obtener una baja rentabilidad en sus negocios.

Para llevar a cabo este proceso de Mejoramiento Continuo tanto en un

departamento determinado como en toda la empresa, se debe tomar en

consideración que dicho proceso debe ser: económico, es decir, debe requerir

menos esfuerzo que el beneficio que aporta; y acumulativo, que la mejora que se

haga permita abrir las posibilidades de sucesivas mejoras a la vez que se

garantice el cabal aprovechamiento del nuevo nivel de desempeño logrado.

IMPORTANCIA DEL MEJORAMIENTO CONTINUO

La importancia de esta técnica gerencial radica en que con su aplicación se

puede contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la

organización.

A través del mejoramiento

continuo se logra ser más

productivos y competitivos en el

mercado al cual pertenece la

organización, por otra parte las

organizaciones deben analizar los

procesos utilizados, de manera tal

que si existe algún inconveniente

pueda mejorarse o corregirse;

como resultado de la aplicación de

esta técnica puede ser que las

organizaciones crezcan dentro del

mercado y hasta llegar a ser

líderes.