Revista Anahuac de Economía y Negocios

ISSN: En trámite

Año I, No. 2, junio - julio 2012

Obra negraEn materia de infraestructura, el rezago se ve de sur a norte

BioetanolEs momento de sustituir las gasolinas

y equipo, clave para laEsfuerzocompetitividad

RectorP. Jesús Quirce Andrés, L.C.

Vicerrector AcadémicoMtro. Jaime Durán Lomelí

Director de la Facultad de Economía y Negocios

Dr. Ramón Lecuona Valenzuela

Directora de Comunicación Institucional

Dra. Mariela Ezpeleta Maicas

Coordinadora de Publicaciones Académicas

Lic. Alma E. Cázares Ruiz

COMITÉ EDITORIALDirector Editorial

Mtro. Antonio Morfín Maciel

Coordinación EditorialLic. Carlos Herrero Cembellín

Mtro. David Hernández IrisarriIndira Broca Rosas

www.extrategia.com.mx

DiseñoÁngel R. Ruiz

FotografíaLic. Noé Gutiérrez Soto

PublicidadExtrategia

(55) 3611 0063 - 65

[email protected]

REVISTA DE NEGOCIOS Y ECONOMÍA ANÁHUAC. Año I, No. 2, junio−julio 2012, es una publicación bimestral editada por Investigaciones y Estudios Superiores S C, a través de la Facultad de Economía y Negocios. Av. Universidad Anáhuac 46, Col. Lomas Anáhuac, Huixquilucan, Estado de Mé-xico, C.P. 52786. Tel. 5627-0210. Editor responsable: Antonio Morfín Maciel. Reservas de Derechos al Uso Exclusivo No. 04-2012-021313041000-102, ISSN: en trámite. Título de Licitud y Contenido: 15605, otorgados por la Comisión Calificadora de Publicaciones y Revistas Ilustradas de la Secretaría de Gobernación. Impresa por Grupo Infagón, S.A. de C.V. Alcaicería 8, Col. Zona Norte Central de Abastos C.P. 09040, Delegación Iztapalapa, México D.F. e ste número se terminó de imprimir en junio de 2012 con un tiraje de 3,000 ejemplares.

Cualquier información y/o artículo y/u opiniones expresadas por los autores no necesariamente reflejan la postura del editor de la publicación. Asimismo, el editor investiga sobre la seriedad de sus anunciantes, pero no se responsabiliza de las ofertas relacionadas con los mismos. Queda estric-tamente prohibida la reproducción total o parcial de los contenidos e imágenes de la publicación sin previa autorización del editor.

contenido

10EL FOCOEs momento de potenciar el uso de bioetanol

06EL FOCOEn materia de competitivi-dad, ¿México es atractivo?

19A FONDORezagos y carencias de los sistemas de salud

32 La Aceleradorade Negocios deIDEARSE Anáhuac

30EN ACCIóNMolano: somos más competitivos que China e India

14PERSPECTIVALa autonomía de Banxico, vista desde adentro

24ACADÉMICOPresupuesto, uno de los grandes retos de la infraestructura

26CONSULTORÍADesarrollo de clusters, la mejor estrategia empresarial

28 ISO 26000, Guíade ResponsabilidadSocial

34FAVORITOSQué recomendamos para leer este verano

Competitividad es un término utilizado intensivamente en todo el mundo. Quienes aspiran a la prosperidad lo tienen como objetivo. En México no se le ha dado la suficiente importancia. Tenemos un país de mediana categoría a nivel mundial en términos de ingreso per cápita, altos precios del petróleo y un clima envidiable.

A veces parecería que todo esto se da por sentado, que pensamos que, una vez ubicados en un cierto nivel de comodidad, éste está garantizado para siempre: nada más lejos de la verdad. La economía del siglo XXI tiene como una de sus caracterís-ticas fundamentales la competencia sin cuartel entre países, empresas y personas.

El mexicano que labora en este hermoso país tiene que competir contra los laboriosos y sacrificados orientales, los altamente escolarizados y disciplinados europeos, los innovadores y creativos estadounidenses y, también, con otros latinoa-mericanos que aspiran al progreso, como los brasileños y los chilenos, entre otros.

El puesto de trabajo de éste mexicano puede ubicarse en cualquier parte del mundo. El producto que genera puede provenir, asimismo, de los lugares más alejados del orbe.

Si el crecimiento futuro de la productividad mexicana no es superior al de los países con los que competimos, nuestra participación de mercado, tanto local como mundial, irá decreciendo y nuestras oportunidades languideciendo. No hay manera de sostener el bienestar de nuestra población sin un crecimiento de la productividad que nos permita sobrevivir y avanzar en los mercados internacionales. Cualquier ilusión de hacerlo de otra manera, no es sostenible en el tiempo.

Esta productividad sólo se logrará si en México se trabaja cada vez más inteligen-temente, con mayor disciplina y con flexibilidad para adaptarse a un entorno muy incierto y cambiante. Esto sólo se conseguirá si contamos con una población bien educada, con empresas profesionales, modernas e innovadoras, con un gobierno que destaque no por su gran tamaño, sino por su eficiencia y claridad de objetivos.

Y lo más importante, todo esto tendrá que combinarse en un verdadero equipo. En la economía del siglo XXI no hay nadie que pueda hacer grandes cosas solo.

editorial

La clave estáen el equipo

C

M

Y

CM

MY

CY

CMY

K

FACTOR RH Plana 21.5x28.pdf 1 3/13/12 12:13 PM

elfoco

¿mito oCompetitividad de México,

SI BIEN SOMOS EL SEGUNDO ExPORTADOR A ESTADOS UNIDOS, HOY, ESE MERCADO REPRESENTA 79% DE NUESTROS ENVÍOS,

MIENTRAS QUE HACE SEIS AñOS ERA EL 85%

realidad?Enrique Perret*

6 JUNIO - JULIO 2012

Durante el primer trimestre de 2012, México logró un crecimiento del orden de 4.6%, a pesar de que Es-

tados Unidos, epicentro de la crisis mundial de 2008 y 2009, y princi-pal socio comercial, no ha logrado despegar. Esto representa un claro ejemplo de la fortaleza de nuestra economía.

Para colocarnos en contexto y po-der analizar los logros y las carencias

de nuestro mercado debemos mirar hacia atrás. Todos vivimos la crisis de 2008 y 2009, y muchos conocimos la de principios del 2000, incluso, la de 1994-95.

Si analizamos los tiempos de re-cuperación económica del país, po-demos decir que en los últimos dos años hemos estado mucho mejor respecto a otros periodos.

Hay que destacar que mientras otras naciones están decreciendo, o llevan un periodo de más de cuatro trimestres sin crecer, nosotros obser-vamos un crecimiento de 4.6%; si esto

es poco o mucho, lo podemos medir, por ejemplo, en algo tan tangible co-mo lo es el bolsillo de la gente.

De acuerdo a diversos análisis, existen diferentes métodos sobre cómo debe medirse la competi-tividad. El IMCO la mide como la capacidad de atraer y retener in-versión y talento, el Banco Mundial mide más la facilidad para hacer negocios en un país, la Universidad de Harvard el año pasado sacó un

estudio sobre la complejidad eco-nómica de las naciones que mide las capacidades productivas acu-muladas en un país.

En este estudio destacan, por ejemplo, los productos que se gene-ran, qué tan complejos son, cuántos exporta y qué tanta ubicuidad tienen. Para Harvard, México aparece en el lugar número 20 de más de 140 eco-nomías comparadas.

Definitivamente, todas estas cir-cunstancias son buenas noticias pa-ra México, pues al ser fabricantes de una gran diversidad de bienes tanto

Competitividad de México,

realidad?Si analizamos los tiempos de recuperación económica del país, podemos decir que en los últimos dos años hemos estado mu-

cho mejor respecto a otros periodos.

JUNIO - JULIO 2012 7

Revista de Negocios y Economía

elfoco

básicos como de alto valor agregado, nuestra capacidad productiva nos permite migrar de unas industrias a otras de mayor valor con mucha más facilidad, lo que se traduce en crecimiento y generación de empleo.

México es muy competitivo en muchos aspectos, si bien se nos dio estar al lado del mercado, todavía, más fuerte del mundo, tenemos una riqueza natural muy grande, somos una potencia con un capital huma-no muy importante, y niveles de competitividad mayores incluso que China, en algunas industrias, pero también nuestra política económica ha ayudado mucho.

Si bien somos el segundo expor-

tador a Estados Unidos, hoy en día ese mercado representa el 79% de nuestras exportaciones, mientras que hace seis años era un 85%.

Gracias a que en los últimos años se ha diversificado el mercado y nuestro nivel de competitividad ha mejorado, nos permite elevar el ín-dice comercial con Asia, Europa y Latinoamérica. Debemos medir las cosas, ponerlas en contexto y ana-lizar el panorama completo para darnos cuenta de dónde estamos. De este modo podemos constatar que mientras a las grandes poten-cias mundiales les está costando mucho trabajo soportar esta crisis, en México, la tasa de crecimiento va

en aumento, la inflación es baja y las exportaciones han roto récord; somos el quinto exportador de au-tos en el mundo y podemos llegar a ser el cuarto muy pronto.

Quisiéramos crecer más, sí y con tasas de crecimiento constantes del 6%; nos falta mucho trabajo por ha-cer, pero actualmente, es claro que México goza de una economía só-lida, estable, responsable y con un buen futuro.

*EnriquE PErrEt: Secretario Técnicode Competitividad de la Secretaría

de Economía. Máster en Economía y Gobierno, Anáhuac 2008


NEGOCIO DESAPROVECHADOMUCHOS PAÍSES HAN ADOPTADO MANDATOS GUBERNAMENTALES QUE ExIGEN EL USO DE MEZCLAS DE GASOLINAS EN VEHÍCULOSAUTOMOTORES PARA REDUCIR LA CONTAMINACIóN, PERO EN ESTE TERRENO MéxICO SE HA QUEDADO REZAGADO

Etanol,

elfoco

Julio Escandón*


en la temperatura terrestre pueden originar prolongadas sequías, inun-daciones, estaciones más extremas y tormentas más violentas, haciendo cada vez más riesgosa y vulnerable la producción de alimentos para una población mundial de nueve mil millones, estimada para 2050.

Es una realidad que muchos paí-ses desarrollados y en desarrollo han adoptado mandatos gubernamen-tales que exigen el uso de mezclas de gasolina con etanol en vehículos automotores para reducir la con-taminación, pero, en este terreno, México se ha quedado rezagado.

Apenas en 2008, el Congreso de la Unión aprobó la Ley de Promoción y Desarrollo de los Bioenergéticos, y se estableció un programa piloto en Pemex para surtir gasolinas con una mezcla de 6% de etanol a las ciudades de Guadalajara, Monterrey y la Ciudad de México; sin embargo, ha fracasado en sus licitaciones por falta de productores de etanol na-cionales, a pesar de programas de apoyo de la secretarías de energía y de agricultura.

La falta de un mercado nacional no es obstáculo para el desarrollo de la agroindustria productora de etanol de exportación, ya que desde el inicio del Tratado de Libre Comer-cio de América del Norte (TLCAN), en 1994, México tiene acceso a esos grandes mercados, libre de aranceles y restricciones cuantitativas.

Esto, a diferencia de otras nacio-nes como Brasil, que tiene que pa-gar aranceles para entrar a Estados Unidos con niveles que superan 20% del precio del etanol, además de te-ner que transportarlo desde el otro lado del continente.

Hay que destacar que México es-tá geográficamente situado en una posición privilegiada y tiene la in-fraestructura portuaria necesaria para surtir los mercados de etanol

2008Ley de Promoción y Desarrollo

de los Bioenergéticos

n Actualmente en México una fábrica de etanol tendría que obtener el suministro de materia prima de miles de agricultores con su conse-cuente incremento en costos e ineficiencias.

n La falta de un mercado nacional no es obstáculo para el desarrollo de la agroindustria.

CAMINO INCIERTO

El uso de biocombustibles ha tomado relevancia a es-cala mundial como conse-cuencia de que el planeta

se enfila hacia un cambio climáti-co con repercusiones importantes para el actual modo de vida de sus habitantes.

Para atenuar este cambio climáti-co y evitar la generación de gases de efecto invernadero, debemos recon-vertir nuestro uso energético y dejar de consumir combustibles fósiles remplazándolos por limpios, deri-vados de materias primas y fuentes renovables como el etanol.

Y es que los científicos afirman que la variación de un par de grados



elfoco

en Asia, Europa y Norteamérica. El etanol mexicano puede llegar, además, a las refinerías de Estados Unidos por camión o tren, situación que representa una gran ventaja en términos logísticos frente a otros exportadores.

La ingeniería y la tecnología en la producción industrial del etanol están más que probadas con cientos de instalaciones en múltiples países alrededor del mundo.

Herramientas tecnológicas de vanguardia hacen posible la produc-ción primaria, además de aprovechar los subproductos para la elaboración de bioelectricidad y fertilizantes na-turales, mientras que se retienen y eliminan gases de efecto invernadero, que son muy bien pagados mediante el esquema de Bonos de Carbono, se-gún el Protocolo de Kioto, auspiciado por la Organización de las Naciones Unidas (ONU).

Un dato relevante es que la di-versidad de suelos, climas y foto-periodos en México, permite la producción de materias primas renovables para la producción de etanol como maíz, caña de azúcar, sorgo y sorgo dulce.

Las menos eficientes son los granos ya que requieren de mu-cha energía para ser transformados en etanol, es decir, consumen una unidad de energía para producir 1.3 unidades en forma de etanol, mientras que la caña de azúcar y el sorgo dulce, producen entre nueve y 11 por cada unidad consumida en la transformación.

Es de destacar que los rendimien-tos en términos de tonelaje por hec-tárea y contenido de azúcares de la

La pulverización en la tenencia de la tierraafecta negativamente cualquier intento endesarrollar este negocio ecológico


caña y el sorgo dulce, son superio-res a la media internacional, por lo que representan los mejores insu-mos para la producción de etanol en México.

Pese a que casi todos los ele-mentos principales para desarro-llar exitosamente la producción de etanol en nuestro país están en su lugar, existe un talón de Aquiles. En primer lugar, la pulverización en la tenencia de la tierra, pues afecta negativamente cualquier intento en desarrollar este negocio ecológico, ya que cualquier planta de tamaño económicamente viable requiere de miles de hectáreas de cultivos a su alrededor.

Además, en México es imposible por ley que una empresa sea propie-taria de estas cantidades de tierra tal como sucede en otros países don-de se controlan eficientemente los costos de producción y la calidad, así como los rendimientos agrícolas. Actualmente en México una fábrica de etanol tendría que obtener el su-ministro de materia prima de miles de agricultores con su consecuente

incremento en costos e ineficiencias.En segundo lugar, todavía exis-

ten regulaciones arcaicas como la Ley del Desarrollo Sustentable de la Caña de Azúcar, que tiene como objetivo principal establecer su pre-cio desde un escritorio en la Ciudad de México con fines políticos. Esta ley desincentiva la producción de caña para otros fines que no sean la producción de azúcar.

*JuLio EScandón: Profesor de la Facultad de Economía y Negocios

de la Universidad Anáhuac.

20%del precio del etanol es el

que paga Brasil en aranceles, además de tener que trans-

portarlo desde el otro lado del continente



perspectiva

Banxico: La autonomía que ostenta

el Banco de México tiene ciertas ventajas: impide que cualquier autoridad

emita la orden de prestarle dinero o, incluso, se imprima más del con-veniente. Es decir, el gobierno no puede intervenir directamente en su manejo ni sus prácticas, aunque sí pedirle informes.

Sin embargo, esta autonomía ge-nera que un banco central tenga un tipo de “monopolio” sobre la políti-ca monetaria del país, ya que es el único capacitado para determinar

¿CóMO MIDE SU COMPETITIVIDAD UN óRGANO CENTRALIZADO? JOA-QUÍN ARAICO RÍO, DIRECTOR GENERAL DE ADMINISTRACIóN DEL BANCO DE MéxICO, LO ExPLICA

el valor de su autonomía


las estrategias a seguir con el fin de influir sobre las tasas de interés y las expectativas inflacionarias.

Esto es, le corresponde velar por que la fluctuación de los precios sea congruente con el objetivo de mantener un entorno de inflación baja y estable, y así establecer las condiciones idóneas para mante-ner un crecimiento sostenido de la economía del país.

Ante este panorama, ¿cómo mi-de su competitividad un órgano centralizado?, Joaquín Araico Río, Director General de Administra-

ción del Banco de México (Banxi-co), explica que el benchmarking con sus pares internacionales es una buena estrategia, aunque las estructuras operativas de cada banco central varían de acuerdo con sus políticas monetarias y su forma de trabajar.

“Pero no todos son iguales porque hay algunos que tienen otro tipo de facultades o no son autónomos. El Banco de México es autónomo y no lleva su supervisión financiera”, comentó Araico Río.

El funcionario señaló que “es con bancos centrales autónomos, como por ejemplo el Banco de Inglaterra, el Banco de Canadá, el Banco de Nueva Zelanda o el de Chile, con los que nos comparamos”.

Sobre este comparativo, Joaquín Araico afirma que en materia eco-nómica y financiera, el Banxico ha tenido durante muchos años un buen reconocimiento a escala mundial.

Esto, por las participaciones rei-teradas de funcionarios de la ins-titución en diversos organismos internacionales como consultores y miembros de consejo, como es el caso del actual Gobernador, Agus-tín Carstens, quien fuera designado Copresidente del Consejo Directivo (Group of Trustees) de “Los Prin-

cipios” del Instituto de Finanzas Internacionales en febrero del año pasado, por citar un ejemplo.

Su talentoEn cuanto al área de recursos hu-manos, sostiene que “el Banco de México está entre los mejores del mundo tanto por sus prácticas como por el talento que tiene”.

Es resultado, por ejemplo, del perfil detallado que ostenta cada puesto de trabajo en la institución, lo que lleva a la administración del banco, no sólo a buscar a la persona mejor facultada y con mayor talento, sino que, ya en su puesto, se sigue capacitando constantemente para no propiciar una baja en el rendi-miento.

Joaquín Araico explica que, ade-más de la comparación con sus pa-res, a nivel interno se ejecuta una política de capacitación muy agre-siva, que mantiene al personal en constante actualización profesional.

Dicha eficiencia se mide a través de un análisis de competencias y una evaluación de desempeño, las cuales se practican en todos los niveles de la organización y determinan los estándares de competitividad del personal. “Pocos bancos centrales del mundo tienen esto, aparte, todo está sistematizado”.

“No todos (los bancos centrales) son iguales porque hay algunos que tienen otro tipo de facultades o no son autónomos”

Joaquín Araico RíoDirector General de Administración del Banco de México



perspectiva

De capital importanciaCuando escuchamos la palabra “banco” vienen a la mente palabras como crédito, deudas o préstamos.

Sin embargo, el trabajo de un banco central difiere mucho de las actividades de las instituciones fi-nancieras privadas, ya que su labor está ligada al mantenimiento de la estabilidad en los precios, el sano desarrollo de la economía, el buen funcionamiento de los sistemas de pagos y, en el caso de Banxico, la emisión de la moneda.

A decir de Joaquín Araico Río, ser banquero central no es una profesión que se encuentre en el mercado; los banqueros centrales nacen y se forman con la práctica, lo que implica la necesidad de un sistema fuerte y estable de capaci-tación y crecimiento el interior de la organización.

“No es una profesión que se pue-da encontrar en el mercado; no pue-des poner un anuncio solicitando banquero central. Los banqueros centrales se hacen, y para hacerlos se necesita tiempo; pero lo más im-portante, hay que atraer el talento desde la base”.

Por eso, el banco mantiene lazos con diversas instituciones de edu-cación superior buscando siempre los mejores candidatos para las di-versas áreas.

Agregó que, aunque las exigencias para ingresar al Banco de México sean complicadas para un profe-sionista, igualmente lo es irse, ya que las posibilidades de desarrollo dentro de la institución son altas y los parámetros de medición altamente competitivos.

“El Banco de México es el ancla de la confianza en México, la gente

que trabaja aquí es confiable y tiene una reputación, y cuando se hace la sumatoria de todas esas conduc-tas, la institución va adquiriendo reconocimiento en los diferentes ámbitos en que opera”.

Joaquín araico: Director General de Administración del Banco de México.

Egresado de la Facultad de Economía y Negocios de la Universidad Anáhuac.

Los banqueros cen-trales nacen y se forman con la prác-tica, lo que implica la necesidad de un sistema fuerte y esta-ble de capacitación y crecimiento al interior de la organización


afondo


Sistemashacer cambiosMéxico, y otros países, enfrentan cambios estructurales en su población con implicaciones sociales, políticas y económicas relevantes. Actualmente hay tasas más bajas de mortalidad infantil y las personas logran vivir más años

En los últimos años, el sector de la salud ha adquirido un renovado interés en el de-sarrollo económico por la

necesidad de mejorar los sistemas a escala global.

De acuerdo con diversos estudios, a pesar de los adelantos innegables en la ciencia médica y progreso tec-nológico en este tema, existen enor-mes retos relacionados con el acceso desigual a los servicios, principal-mente en materia de financiamiento y envejecimiento de la población mundial.

Destacan, por ejemplo, la com-plejidad del mercado que hace impostergable un replanteamiento

de la estrategia y desempeño de los diferentes participantes.

Numerosos estudios —Ehrich y Lui (1991); Meltzer (1992); y Barro (1996), por mencionar algunos—, enfatizan la manera en que la salud incide en el bienestar y el desarrollo económico.

De hecho, hay algunos trabajos co-mo el de Arora (2001) que han llegado a concluir que las innovaciones en la salud inciden más en el crecimiento económico que las innovaciones en maquinaria y adelantos en el trans-porte, estimando que entre el 26 y 40% del crecimiento total a largo plazo de una economía, es atribuible a variables vinculadas al campo a la salud.

Además, la estrecha correlación en-

tre ingreso y salud se ve reflejada en diferentes indicadores. La desigualdad en el ingreso que priva entre nacio-nes, medida como diferencia entre un Producto Interno Bruto (PIB) per cápita más alto y otro más bajo, se refleja en el gasto per cápita en salud con cocientes casi 550 y poco más de 800 veces mayores, respectivamente.

Estas desigualdades también se pueden percibir en otros indicado-res de salud: la diferencia del país con mayor número de médicos por 10,000 habitantes en relación al de menor es de alrededor de 600 veces, y con más camas de hospital por cada 10,000 habitantes respecto al menor, es de casi 70 veces.

de salud, urgente

Laura Iturbide*



afondo

Para el caso mexicano, la brecha frente al país con indicadores punta es también amplia, teniendo poco menos de la mitad de médicos por cada 10,000 habitantes y presentando una novena parte de camas de hos-pital por cada 10,000 habitantes, res-pecto a aquél.

Si bien los sistemas de salud no son directamente comparables, los indicadores del tamaño y de la na-

turaleza de la salud de la población, como los llamados “indicadores bási-cos” de la salud: morbilidad, esperan-za de vida, mortalidad, etc., son útiles, en principio, para dimensionar las necesidades de salud de la población.

Hay que destacar que cada sis-tema de salud trata de satisfacer dichos requerimientos, en buena medida, a través de la forma en que se organiza. Un tema complejo es la

Mortalidad infantil en países seleccionados: 1960-2010

Esperanza de vida al nacer enpaíses seleccionados: 1960-2010

1960

100

90

80

70

60

50

40

30

Dec

esos

por

1,0

00 n

acim

ient

os

Años

20

10

1965 1970 1975 1980 1985 1990 1995 2000 2005 2010

Canadá MéxicoReino Unido Estados Unidos

(Decesos por 1,000 nacimientos) (Hombres)

1960

90

80

70

60Dec

esos

por

1,0

00 n

acim

ient

os

Años1965 1970 1975 1980 1985 1990 1995 2000 2005 2010

Canadá MéxicoReino Unido Estados Unidos

FuEntE: OCDE

20%y 40% del crecimiento total a largo plazo de una economía, es atribuible a variables vincu-

ladas al campo a la salud

Entre


definición de cuál es la mejor for-ma, en qué medida y a qué costo se pueden satisfacer las demandas de atención de salud de la población. Por lo tanto, el reto inicial para los sistemas de salud, es la propia de-finición de su sistema.

El Sistema de Salud de México anterior a los años cuarenta estaba constituido básicamente por dos subsistemas fragmentados: uno pú-

blico con funciones centralizadas y uno privado. A partir de la creación del Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS) comenzó un movi-miento hacia un sistema basado en el modelo de seguridad social alemán (Bismark). Sin embargo, esto creó un subsistema adicional tam-bién con funciones centralizadas.

Durante los años ochenta el siste-ma público federal se descentralizó parcialmente hacia los estados y posterior al 2000, con la instau-ración del Seguro Popular, se está intentando un movimiento hacia un sistema público universal basado en aseguramiento público —financia-miento prospectivo— y un sistema privado.

Actualmente el sistema de sa-lud mexicano está en transición y coexiste también con un subsistema de provisión de salud sin fines de lucro y otro de medicina tradicional –Álvarez, 2012–.

En México y en el resto del mun-do, la creciente ola de reformas en el sector salud, requiere crecientes necesidades de información y de

intercambio de “mejores prácticas” en apoyo a tomas de decisión que induzcan una mejor gestión.

Además, México, como otros países del orbe, enfrenta cambios estructurales en su población con implicaciones sociales, políticas y económicas relevantes. Actualmente hay menores tasas de mortalidad in-fantil y las personas logran vivir más años, situándose las enfermedades crónicas dentro de las principales causas de muerte en el país.

Todo ello ha ocasionado presio-nes al alza en el gasto en salud, que se ven reforzadas por tecnologías más costosas, y en el caso mexicano por una infraestructura privada es-casa, lo que se traduce en el desafío de buscar nuevos mecanismos de financiamiento.

Hay que destacar que la Orga-nización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE) ha hecho varias recomendaciones al país en esta materia, entre las que se encuentran garantizar un fon-deo adecuado al sistema de salud mediante las reformas fiscales

CanadáChileColombiaEE.UU.MéxicoIndiaCosta RicaEspañaTurquía

Máximo

Mínimo

46,23512,4316,225

47,1989,1231,4757,691

30,54210,094

4,445762317

7,164588

45618

3,132623

9.87.55.9

15.25.94.29.49.06.1

19.110.913.526.728.9

6.013.237.114.5Cuba

64Varios países

0.1

57

167

155010

318

Afganistán

134Varios países

1

3421103116

9123224

Japón

138Etiopía

2

País PIB per cápita (US$)1

Gasto per cá-pita en salud

(US$)2

Gasto en salud (% del PIB)2

Mortalidad in-fantil (por 1,000

nacimientos)3

Médicos (por 10,000 hab.)4

Camas dehospital (por 10,000 hab.)5

Algunos indicadores desalud para economías seleccionadas

1/ datos de 2010. 2/ datos de 2008. 3/ datos de 2009. 4/ promedio 2000-2010. 5/ promedio 2000-2009.Fuente: World Health Statistics, 2011 y Banco Mundial.



Salud, y a los alumnos del MHSc de la Universidad de Toronto.

Este curso, se imparte en línea y en tiempo real, tiene como finalidad realizar un análisis comparativo de los sistemas de salud de México, Canadá y otros países, para definir las mejores prácticas de las políticas en salud de esas naciones que sean transferibles, con énfasis en temas clave como el uso de medidas de desempeño en los sistemas de salud y la necesidad de insertarlos en un marco de Responsabilidad Social Empresarial (RSE).

De esta manera, a través de leccio-nes aprendidas y comparadas con otros países, se busca que los alum-nos puedan entender el desafío que representa la selección, el propósito y métodos de medición críticos para apoyar, y en su caso replantear, el mejoramiento del desempeño de los sistemas de salud.

*Laura iturbidE: Directora del Instituto de Desarrollo Empresarial

Anáhuac (IDEA).

necesarias; promover una mayor eficiencia en la atención a la salud y de proveedores institucionales, mediante una clara separación de las funciones de comprador-proveedor, y mecanismos de pago basado en productos (GRDs).

También implica promover la efectividad costo-calidad del cuida-do de la salud, mediante el fortaleci-miento de iniciativas de prevención de enfermedades y una vida más sa-ludable; y mejorar la gobernanza del sistema mediante el fortalecimiento de mecanismos de transparencia y rendición de cuentas, así como la inversión en la capacidad de geren-cia a todos los niveles.

La Maestría en Economía y Ne-gocios del Centro de Alta Dirección en Economía y Negocios (CADEN), en conjunto con el Institute of Health Policy, Management and Evaluation de la Universidad de Toronto, im-parten el curso Health Systems in Comparison, dirigido a los alumnos de la Maestría en Economía y Ne-gocios que cursan su terminación en Gestión de Organizaciones de

afondo

Gasto en salud en países seleccionados(% del PIB)

% P

IB

20

18

16

14

12

10

8

6

4

2

0

1960Años

1965 1970 1975 1980 1985 1990 1995 2000 2005 2010

FuEntE: OCDE

ha hecho varias recomenda-ciones al país en esta materia,

entre las que se encuentra garantizar un fondeo adecuado al sistema de salud mediante

una reforma fiscal.

Canadá

Estados Unidos

Reino Unido

México


Bibliografía

1.Arora, Suchit (2001), “Health, Human Productivity and Long Term Economic Growth”, Journal of

Economic History, Vol. 16, No. 3, Cambridge University Press, pp. 699-749.

2.Álvarez, Eduardo (2012), “Health Systems in Comparison”, Huixquilucan, Estado de México,

mimeo.

3.Barro, Robert (1996), “Health and Economic Growth”, Pan American Health Organization,

Division of Health and Human Development, Program of Public Policy and Health, Washington, D.C., Estados Unidos.

4.Ehrlich, Isaac y Francis T. Lui (1991), “Intergene-rational Trade, Longevity and Economic growth”,

Journal of Political Economy, Vol. 99, No. 5, The University of Chicago Press, pp. 1029-1059.

5.Grossman, Michael (1972), “The Demand for Health: A Theoretical en Empirical

Investigation”, Occasional Paper No. 119, NBER, University Microfilm.

6.Williams, Paul (2012), “Com-paring National Health Care

Systems”, Toronto, Canadá, mimeo.

Prevalencia estimada de diabetes(% de adultos entre 20 y 79 años, 2010)

Islandia

Noruega

Reino Unido

China

Sudáfrica

Indonesia

Japón

Irlanda

Suecia

Nueva Zelanda

Holanda

Dinamarca

Chile

Australia

Finlandia

Italia

Grecia

Eslovaquia

Brasil

Israel

OCDE

España

Francia

Polonia

Eslovenia

India

Corea

Turquía

Alemania

Canadá

Portugal

Estados Unidos

México 10.8

10.3

9.7

9.2

8.9

7.9

8.0

7.8

7.6

6.7

6.6

6.5

7.7

6.5

6.4

5.9

6.0

5.7

5.7

5.7

5.3

5.2

5.2

5.2

5.0

4.8

4.5

4.2

3.6

3.6

1.6

5.6

6.4

FuEntE: OCDE



El desarrollo de infraestructu-ra ha sido el talón de Aqui-les de México; los datos son duros cuando se reporta que

40 millones de personas se encuen-tran en condiciones de pobreza y enfrentan serias carencias de obra civil y servicios básicos de calidad.

Especialistas han advertido que los contrastes sociales que existen en el país se reflejan en los indicado-res de desigualdad y pobreza, pero también han sido identificados cla-ramente a nivel regional, así como en zonas urbanas y rurales.

Hay que destacar que el déficit de infraestructura en carreteras, edu-cación y agua que existe en México, está relacionado con las regiones en donde existe mayor pobreza y falta de oportunidades.

Específicamente en educación, los datos son el reflejo de una política que ha premiado erogar más pero no mejor: el gasto público en esa rama es alto comparado con los niveles internacionales, sin embargo, 90% de los recursos son destinados para el pago de la nómina y un porcen-taje muy bajo se va a inversión en infraestructura.

Esto es sólo uno de los problemas a los que se enfrenta el sistema edu-

cativo del país, por lo que, la pregun-ta hoy es cómo mejorar la calidad educativa y el nivel de aprendizaje de los estudiantes.

El desafío es generar las condi-ciones para que todas las familias puedan acceder a una educación en condiciones sanitarias elementales, sea cual fuere el lugar donde radi-quen; este debe ser el objetivo de las políticas públicas encaminadas a la mejora de la infraestructura educa-tiva en el país.

Noriega y Fontenla (2005) logra-ron mostrar que la infraestructura tuvo un efecto positivo sobre la ac-tividad económica del país durante el período 1950-1994. Aunque estos resultados son una buena noticia, el análisis no permite identificar a los responsables de lograr estos ni-veles de inversión, ni a la fuente de financiamiento o las regiones en las que se promovió una mayor actividad económica.

Estas ausencias son una in-vitación para estudiar a pro-fundidad el tema y generar elementos que contribuyan al rediseño de las políti-cas públicas dirigidas al alivio de la pobreza en el país.

académico

Sin infraestruc tura, ¿hay futuro?LAS ENTIDADES SUREñAS DE CHIAPAS, OAxACA Y GUERRERO PRESENTAN LOS PORCENTAJES MÁS ALTOS DE POBREZALaura Sour*


Sin infraestruc tura,

Impacto en la pobrezaUn gran segmento de la población que se encuentra en condiciones de pobreza también enfrenta se-rias carencias en infraestructura de obras civiles y servicios básicos de calidad.

Los estados del sur y centro pa-decen en comparación con los del norte. Las entidades sureñas de Chiapas, Oaxaca y Guerrero, presentan los porcentajes más altos de pobreza alimentaria: os-cilan entre 47 y 38%, mientras que en los del norte, tales como Baja California, Nuevo León y Baja Ca-lifornia Sur, los porcentajes varían entre 5 y 1%.

De igual manera, Chiapas, Gue-rrero y Oaxaca, son las entidades con mayores niveles tanto en po-breza de capacidades, con por-centajes que van de 46.9 a 55.9%, como en pobreza patrimonial, de 68 a 75.7%.

Para determinar el impacto del capital en infraestructura finan-ciado por el Gobierno Federal sobre las condiciones de vida de la población más desfavorecida en los estados del país, se tomó co-mo objeto de estudio la inversión realizada en comunicaciones y educación por parte del ejecutivo durante el periodo 1999 a 2007.

Con este propósito en men-te, se emplearon modelos Tobit de regresiones censuradas para establecer si existe una relación estadísticamente significativa en-tre la inversión en infraestructura financiada por el ejecutivo y el alivio de la pobreza en México.

El análisis econométrico con-firmó que la red de carreteras federales ha aliviado las con-diciones de pobreza en el país, pero la inversión social que han implementado los gobernadores no ha contribuido a aminorar las carencias en cada estado.

En México es prioritario fomen-tar la inversión que mejore la co-nexión entre la red de carreteras, la infraestructura de las escuelas, el drenaje y el alcantarillado en las zonas más marginadas.

Asimismo, es urgente que los estados mejoren la información pública sobre sus inventarios de infraestructura y que estos au-menten la recaudación de sus ingresos para la promoción de este tipo de inversiones.

*Laura Sour: Investigadora de la Facultad de Economía y Negocios

de la Universidad Anáhuac.



consultoría

TodoES NECESARIO QUE LOS EMPRESARIOS, COMO PRINCIPALES BENEFICIADOS, LIDEREN LAS INICIATIVAS DE ACTIVACIóN DE ESTOS CLUSTERS, DEMOSTRANDO SU COMPROMISO, IDEAS, ENTUSIASMO Y RECURSOS FINANCIEROS

Qué son y cómo funcionan los clusters. Parece una pre-gunta complicada, pero no lo es desde el punto de vista

empresarial y de negocios.Para entenderlo, existen tres gran-

des componentes de la competitividad nacional: legados —recursos natura-les, ubicación geográfica, herencia cultural, tamaño—; competitividad macroeconómica —políticas ma-croeconómicas, infraestructura social e instituciones políticas—, y competi-tividad microeconómica.

En el último punto se sitúa el desa-rrollo de clusters junto con la calidad del entorno nacional de negocios y la sofisticación de operaciones y estra-tegias empresariales.

De acuerdo con diversos análi-sis, la competitividad depende, en última instancia, de la capacidad microeconómica de la economía y la sofisticación local.

en uno y uno para todos

Para darle una idea, la competi-tividad macroeconómica establece el potencial para una alta producti-vidad, pero no es suficiente. Por su parte, los legados crean un funda-mento para la prosperidad, pero la verdadera productividad se crea en el uso de los legados.

Desde el punto de vista de la imple-mentación de acciones para incremen-tar la competitividad, puede decirse que la competitividad macroeconómi-ca depende en gran parte de decisiones impulsadas por el Gobierno Federal. Los estándares de “mejores prácticas” se aplican de manera universal.

Aquí, el reto es la voluntad para adoptar un conjunto genérico de políti-cas. La competitividad micro depende, en cambio, de decisiones tomadas por diversos actores independientes y las prioridades de acción están subordi-nadas, en gran medida, a los contextos locales, que son muy diversos. El reto

Se trata de un foro de colaboración entre el sector privado, asociaciones industriales y comerciales, gobierno e instituciones educa-tivas y de investigación

Reúne a empresas de todos los tamaños

Crea un mecanismo para un diálogo cons-tructivo entre negocios y gobierno, la esencia de la nueva política industrial

Es una herramienta para identificar pro-blemas y recomendaciones de acción

Es un vehículo de inversiones que forta-lece a empresas e instituciones de manera simultánea

Promueve una mayor competencia más que distorsiones de mercado

Carlos Gramillo Flores*

Qué son y cómofuncionan los clusters


es la elección por consenso de un con-junto integrado de acciones.

El grado de desarrollo de clusters en un país determinado lo constituye la masa crítica de empresas e institu-ciones −gobiernos y universidades, principalmente−, existente en cada sector industrial para aprovechar las eficiencias y externalidades dadas por las diferentes entidades relacionadas.

El grado de desarrollo de clusters de nuestro país se compara desfavo-rablemente con el de otras economías emergentes; según el GII –Global In-novation Index– 2011, de un total de 125 países, México se ubica en el lugar 54, mientras que China en el 7, Brasil en el 30 y Chile en el 44.

*carLoS GraMiLLo:Socio Director de CESMARK. Profesor

de la Facultad de Economía y Negocios de la Universidad Anáhuac.

El desarrollo de clusters marca la diferencia en el desempeño de los negocios

n En forma más concreta, los clusters ayudan a mejorar actividades que frecuentemente no se pueden llevar a cabo si no es mediante la colaboración, más allá de lo que pueden hacer las empresas en forma aislada, por ejemplo:

n De esta forma, gracias a la colabora-ción entre empresas e instituciones, los clusters incrementan la diversificación econó-mica, es decir:

Educación y entrenamiento de la fuerza de trabajo

Infraestructura de ciencia y tecnología

Fijación de estándares

Mejora del medio ambiente

Atracción de negocios

Promoción de exportaciones

Protección de recursos naturales

Infraestructura física especializada

Aumentan el valor agregado de productos y servicios de exportación

Atraen a empresas multinacionales para anclar nuevos clusters

Hacen crecer nuevas industrias dentro de clusters existentes

Hacen crecer clusters relacionados

Adicionalmente, impulsan el desarrollo regional. Los clusters son principalmente iniciativas o fenómenos regionales y locales.

Ofrecen una nueva forma de pensar la economía regional y local, y de organizar los esfuerzos de desarrollo, al entender la na-turaleza sistémica de este tipo de economías por medio del análisis e interacción entre empresas e industrias dentro de un amplio espectro de la actividad económica.

Finalmente, debe enfatizarse que uno de los objetivos principales del desarrollo de clusters es mejorar la cooperación entre las empresas. En un mundo cada vez más interdependiente, la competitividad de una compañía depende en gran medida de la competitividad de otras dentro del cluster.

En nuestro país, como en muchos en desarrollo, los lazos entre las empresas locales son débiles. En un mundo “plano”, la construcción de las ventajas competitivas tiene que ver paradójicamente con fenó-menos que tienen lugar a nivel local, donde las relaciones y conexiones son más fáciles de establecer por la cultura y lenguaje comunes, y donde la información que se comparte cara a cara es más efectiva.

Aunque el apoyo gubernamental es importante, los empresarios, como principales beneficiados, son los que deben liderar las iniciativas de activación de clusters, demostrando su compromiso por medio de la inversión de su tiempo, ideas, entusiasmo y recursos financieros.



consultoría

El sectory el tamaño no importan

La ISO 26000 (Responsabi-lidad Social) no es una mo-da, sino una necesidad de mercado que otorga ventajas

competitivas a las empresas. Se trata de uno de los grandes cambios apro-bados tras varios años de desarrollo por parte de un extenso grupo de expertos internacionales, que dedi-caron voluntariamente su tiempo, conocimientos y experiencia.

Publicada en noviembre de 2010, la norma, que lleva por título “Guía de Responsabilidad Social”, es el primer instrumento en la materia que ha sido construido con base en el consenso de un amplio grupo multisectorial que contó con la participación de 450 expertos, aproximadamente, 210 observadores de 99 países y 42 orga-nizaciones internacionales.

Esta norma fue clasificada en seis categorías: industria, gobier-no, consumidores, trabajadores, or-ganizaciones no gubernamentales (ONG’s) y otros −principalmente universidades− servicios de consul-toría e investigación, y organismos de normalización y certificación.

En este sentido, la ISO 26000 no es una norma de sistema de ges-tión, ni contempla la certificación

de una tercera parte –como sucede con otras ISO que tratan temas de gestión de la calidad o de medioam-biente, por ejemplo–, sino que, por el contrario, al tratarse de una norma de recomendaciones, se convierte en un extraordinario compendio del estado del arte de la responsabilidad social a escala mundial.

Asimismo, proporciona un marco de referencia para que cualquier organización interesada pueda integrarla a sus operaciones y ac-tividades diarias, sin importar su sector o tamaño.

Para muchos países, incluyendo México, la Responsabilidad Social (RS) es un tema que ha venido ex-tendiéndose de forma acelerada en la última década, pero que aún es malinterpretada o desconocida por empresas pequeñas; además de que se cree erróneamente que sólo apli-ca para el sector empresarial más desarrollado.

Así, la ISO 26000 se convierte en una excelente herramienta para la co-rrecta difusión e integración del tema en todos los sectores: empresarial, gubernamental y de la sociedad civil.

Para las organizaciones que sea esta su primera aproximación al

PARA MUCHOS PAÍSES, INCLUYENDO MéxICO, LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL ES UN TEMA QUE HA VENIDO CRECIENDODE FORMA ACELERADA EN LA úLTIMA DéCADA

La iSo 26000 ayuda a las organizaciones a diferenciarse de la competencia siguiendo esta tendencia mundial

Jorge Reyes*


El sector

tema, resulta útil conocer que la Responsabilidad Social tiene siete materias fundamentales.

Estas son: gobernanza de la or-ganización, derechos humanos, prácticas laborales, medioambien-te, prácticas justas de operación, asuntos de los consumidores, y de-sarrollo de la comunidad frente a sus partes interesadas −accionistas, colaboradores, proveedores, clientes y consumidores, autoridades, co-munidades, etc.−, sobre todo con las cuales la organización mantiene alguna relación, ya sea porque sus actividades y decisiones impactan

a terceros, y/o porque las de estos afectan a la compañía.

Para cualquier firma, todas las materias fundamentales aborda-das en la ISO 26000 resultan im-portantes, pero la relevancia de los temas en los que cada una de ellas se divide estará determinada por las características mismas de cada organización.

Por ejemplo, para todas las empresas será importante el tema del medioam-biente, pero el asunto concreto sobre la protección de la biodiversidad y la restauración de los hábitats naturales, tendrá mayor relevancia para aquellas

con un impacto mayor o una actividad cercana a este ámbito, como pudieran ser la industria extractiva, o las ONG’s dedicadas a este tema.

Con esto, la Guía de Responsabi-lidad Social deja claro que la RS es un tema que puede y debe adaptarse a la organización, considerando su tamaño, sector, capacidades y esfera de influencia –alcance–, entre otras características; pero también los intereses, expectativas o exigencias de sus partes interesadas.

Hay que destacar que, a poco más de un año de haberse lanzado, pode-mos observar que diversas organi-zaciones han empezado a utilizarla para guiar sus acciones de Respon-sabilidad Social.

En América Latina encontramos algunas empresas pioneras como Sodimac, Falabella y Masisa, en Chi-le; Ecopetrol e Isagen, en Colombia; Grupo Sancor Seguros y Edenor, en Argentina; Petrobras en Brasil, y Cemex en México, por mencionar algunas que públicamente han ma-nifestado usarla como referencia.

Sin duda, para las organizaciones mexicanas, la aprobación y publi-cación de la ISO 26000 debería ser vista como una oportunidad para la obtención de una ventaja competi-tiva, al ofrecer una amplia gama de elementos que, de forma novedosa, pudieran integrarse a su estrategia y operaciones diarias.

El tema está en diferenciarse de la competencia siguiendo esta tendencia mundial, en donde los mercados –a través de los clientes, inversionistas, competidores y/o au-toridades– cada vez se vuelven más conscientes y exigentes al respecto.

*JorGE rEyES:Director de IDEARSE Centropara la Responsabilidad y la

Sustentabilidad de la Empresa.



Que el factor de mayor cre-cimiento para México en los últimos 20 años ha sido la macroeconomía,

con bajas tasas de interés que han permitido financiar los grandes proyectos de infraestructura rea-lizados desde la década pasada, es la idea que transmite Manuel Molano, Director General Adjun-to del Instituto Mexicano par la Competitividad.

Asimismo, asevera que el creci-miento está estrechamente ligado a los cambios que en los últimos años han tenido las políticas públicas, que han facilitado las condiciones para que las empresas hagan negocios en el país.

Estas son parte de las conclu-siones que el directivo ofreció en el marco del Simposio de Compe-titividad 2012: “la competitividad: el reto para los negocios en México”, que organizó la Facultad de Econo-mía y Negocios de la Universidad Anáhuac México Norte. Ahí, se dis-cutió la situación actual del país a escala global y se analizaron los principales retos y fortalezas de nuestra nación.

Al dictar la conferencia “Más allá de los BRICS”, Molano realizó un com-

enacción

parativo a fondo de la situación actual del país con respecto de este grupo de potencias que, hoy día, representan una fuerza económica en crecimiento.

El conferencista comenzó su aná-lisis con los diez factores que deter-minan el nivel de competencia de un país según el Índice de Compe-titividad Internacional, publicado en 2011 por el IMCO.

Se refirió a un sistema de derecho confiable y objetivo; manejo susten-table del medio ambiente; sociedad incluyente, preparada y sana; ma-croeconomía estable; sistema polí-tico estable y funcional; mercado de factores eficiente; sectores precur-sores de clase mundial; gobiernos eficientes y eficaces; aprovecha-miento de las relaciones internacio-nales, y sofisticación e innovación de los sectores económicos.

Desde el punto de vista del cre-cimiento, explicó que la estabilidad macroeconómica ha generado un aumento considerable en los in-gresos por manufactura y servi-cios, tema importante porque hoy dependemos menos de las materias primas que hace 30 años, logrando así una economía más estable al no depender de la fluctuación de los precios en el mercado, como es el

caso de la industria petrolera.Aunque la percepción de Méxi-

co en el mundo está sufriendo los embates del crimen organizado y la corrupción, Manuel Molano asegura que hoy en día somos más compe-titivos que China e India, y sustenta esta teoría en el medio ambiente, ya que, como expuso, gran parte de la economía china está fincada en un nivel de depredación ambiental que no puede ser sostenible por mucho tiempo.

Esto hace dudar a los estudiosos de los números de crecimiento del país asiático, y un caso similar su-cede con India.

México, agrega, ocupa el lugar 32 en una lista de 46 países y, si bien en los últimos diez años la competi-tividad ha aumentado ligeramente,

BRASIL2.72%

SI BIEN LA PERCEPCIóN DE MéxICO EN EL MUNDO ESTÁ SU-FRIENDO LOS EMBATES POR EL CRIMEN ORGANIZADO Y LA CORRUPCIóN, EL ECONOMISTA MANUEL MOLANO ASEGURA SOMOS MÁS COMPETITIVOS QUE CHINA E INDIA

la casaINSTITUTO MEXICANO PARA LA COMPETITIVIDAD:

ESTAMOS DESARMANDO

Los BRICSn Los países denominados BRICS por sus dimensiones estratégicas continentales y una gran cantidad de recursos naturales, lo más importante son sus cifras que han presentado de crecimiento de su PIB y de participación en el comercio mundial.


OCDE de matemáticas y compren-sión de lectura, el resultado arroja cuatro años de educación efectiva en promedio.

Para tener una idea más clara, el experto afirma que en todo el país tenemos 38 millones y medio de tra-bajadores que tienen el cuarto año de primaria como educación efectiva.

Esta situación nos ha impedido destacar en los sectores que están transformando las dinámicas eco-nómicas en las grandes potencias, como el desarrollo de tecnología y la especialización de los sectores trabajadores, pero que también se refleja en las malas políticas públi-cas y los altos niveles de corrupción que vivimos actualmente.

Esta falta educativa se traduce, también, en el mal uso de nuestros

recursos naturales, como señala Ma-nuel Molano, comparando la actual política pública sobre el destino de los recursos derivados de la venta pe-trolera con una casa: “lo que estamos haciendo en México es, básicamente, desarmar la casa, tabique por tabique e ir a vender los tabiques para comer hoy. Mañana no vamos a tener casa”.

Todavía somos más productivos en números, pero en tasa de cre-cimiento, China e India mantienen un ritmo muy acelerado. Al respec-to, el Instituto Mexicano para la Competitividad propone cambios en varias vertientes.

Destacan las reformas a las polí-ticas públicas que oprimen el creci-miento económico de las empresas públicas, como es el caso de Bra-sil y China, donde sus compañías estatales, petroleras y de energía eléctrica, compiten por los contra-tos con otras a nivel internacional, situación que ha hecho que sus ni-veles de competitividad aumenten dramáticamente.

Mejor educación en todos los ni-veles, pero también capacitación constante para la fuerza laboral ac-tual y una disminución real en los niveles de violencia y corrupción.De este modo, México podrá alcan-zar un crecimiento económico más rápido y estable al mismo tiempo.

este dato no resulta muy halagador para los economistas ya que, según las predicciones, de no aumentar nuestro ritmo de crecimiento en el futuro inmediato, China y Sudáfri-ca rebasarán nuestro PIB per cápita para 2018, e India lo hará en 2042.

Los especialistas se preguntan qué es lo que está haciendo mal Mé-xico y qué están haciendo bien las economías en desarrollo.

A decir de Manuel Molano, bue-na parte del problema de competi-tividad de nuestro país radica en la falta de preparación académica de nuestra fuerza laboral. De acuer-do con el índice de 2011 del IMCO, en México los años de escolaridad promedio por habitante económi-camente activo son ocho, pero si esa cifra se ajusta a la prueba de la

De acuerdocon el Índice de competitividad del IMCO,México ocupa el lugar 32 de 46 países listados.

INDIASUDÁFRICA CHINA8.2%6.9% 7.5%

3.4%RUSIA

FuEntE: CEESP

* Proyección de crecimiento 2012



enacción

Su negocio,con traje a la medida

RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL, EL NUEVO UMBRAL DE LOS NEGOCIOS; LA ACELERADORA DE NEGOCIOS

IDEARSE ANÁHUAC SE HA CONVERTIDO EN ELMOTOR DE LAS PYMES

La Responsabilidad Social Empresarial (RSE) está trans-formando el quehacer de las empresas de todos los tama-

ños en México, y no sólo de las gran-des corporaciones. Es un escalón que cuesta subirlo, pero que trae grandes satisfacciones.

Por ejemplo, genera resultados positivos tanto en su entorno social

como hacia dentro de la misma or-ganización.

En este terreno, Aceleradora de Negocios IDEARSE Anáhuac, tiene mucho que contar.

Este organismo se dedica a impul-sar el desarrollo de pequeñas y me-dianas empresas (Pymes) mediante el diagnóstico, implementación y eva-luación, aplicando un modelo basado


Su negocio,en la importancia de la

Responsabilidad Social que ataca los puntos medulares que for-man cualquier tipo de organización.

Este modelo ha sido probado en más

de 140 Pymes de to-dos los sectores, en 11

estados del país. Se basa en un proceso de mejora continua,

desarrollado por la Universidad Anáhuac en colaboración con el Banco Interamericano de Desarrollo (BID) que, gracias a su probada efi-cacia, ha sido tomado como ejemplo en otros países de Latinoamérica.

El trabajo de la aceleradora se da bajo el entendido de que una empresa tiene tres pilares: económico, am-biental y social. Tomándolos como base, la estrategia comprende temas de estructuración, políticas y meto-dologías; incluso, en algunos casos se aplica gobierno empresarial.

Además, si el empresario hace un buen manejo y cuidado del medio ambiente y los recursos, obtendrá un beneficio, sobre todo, en costos.

Así, con la dirección de este modelo se puede lograr que una empresa jo-ven sea más eficiente en el cuidado de sus recursos y, de esta forma, logrará un mayor impacto en sus costos de producción, generando con ello com-petitividad para su compañía.

De igual modo, el trabajo social de las Pymes desde el interior de la organización, produce un impacto en la comunidad, al transmitir valores como son liderazgo, comunicación o trabajo en equipo, lo que repercute en el aumento de la competitividad del empresario.

Hay que destacar que el prome-dio de tiempo que dura el trabajo de los consultores con las Pymes oscila entre diez y doce meses, al finalizar se realiza la evaluación pa-ra ver qué tanto logró incrementar su productividad y competitividad en ese tiempo, y cuáles fueron los

beneficios obtenidos por los invo-lucrados, de esta forma se garantiza la continuidad del negocio.

Aceleradora de Negocios IDEARSE Anáhuac busca −desde su implanta-ción hace más de cinco años− em-presas innovadoras, con potencial de crecimiento y compromiso con la idea de negocio, pero con problemas para consolidarse en el mercado; brindándoles consultoría especia-lizada y capacitación a los dueños para lograr resultados.

Es de destacar que el modelo de aceleración fue reconocido en 2007 por la Secretaría de Economía, y forma parte de la Red Nacional de Aceleradoras y del Programa Nacio-nal Gacela, siendo el único de los ocho modelos reconocidos por la dependencia federal cuyo esquema de trabajo está basado en la Respon-sabilidad Social Empresarial

Un punto relevante es que Acelera-dora de Negocios IDEARSE Anáhuac atiende y da asesorías a cualquier organización que lo desee, −previo proceso de selección−, ya que el co-mité busca a los mejores candidatos para lograr resultados, sin importar el giro de la empresa, siempre que el empresario tenga claro que la res-ponsabilidad social es un valor, pe-ro también parte fundamental de su desarrollo y competitividad.

El esquema ha sido probado enmás de 140 compañías de todos los sectores, en 11 estados del país



favoritos

Bernie Brennan, expresidente y exdirector ejecuti-vo del consejo de administración de Montgomery Ward, sabe casi todo sobre ventas al menudeo. Lori Schafer tiene 25 años de experiencia como experta en tecnología de ventas al menudeo y sabe cómo funciona Internet por dentro y por fuera. Esta guía para minoristas sobre medios sociales y tecnología móvil muestra cómo usar esos canales de mercado-tecnia para llevar la máxima cantidad de mercancía

a una mayor base de clientes en línea. Aunque las ideas de Brennan y Schafer parecen un poco tardías para el mercado, getAbstract recomienda este libro por sus valiosos ejemplos de campañas de mercadotecnia móvil de importantes minoristas y sus actividades en el mundo de los medios sociales. Es un programa de estudio para ejecutivos minoristas que desean aprovechar las ventas por Internet y los canales de comercialización.

Descentralizar la toma de decisiones es crucial para el capitalismo. La inspiración e innovación empresariales pueden lograr que la sociedad avance más rápido que bajo el ritmo lento de una economía centralizada y planificada gubernamental. Así como las burocracias gubernamentales se tornan inmanejables por su gran ta-maño, los bancos excesivamente grandes pueden impedir el progreso. Permitir simplemente que las fuerzas del mer-cado determinen el tamaño y el campo operacional de los

grandes bancos es una política pública debatible, pero las fusiones bancarias han provocado la centralización y mecanización del crédito, agregando un riesgo sis-témico al sistema bancario estadounidense. Este libro abarca una rica historia del desarrollo de la industria y una explicación detallada de su papel desestabilizador en la crisis financiera del 2008. Amar Bhidé, profesor de negocios y operador bursátil, describe más de lo que prescribe y lo que prescribe es tan controvertido como conciso: Hay que limitar lo que los bancos pueden hacer.

Como debe ser, este libro sobre simplificación es muy sencillo. Ron Ashkenas mezcla pasajes informativos de la historia del manejo organizacional con descripciones incisivas de grandes compañías. Conoce a algunas íntima-mente y las ayuda a aplicar las estrategias que él propone, tanto en lo corporativo como en lo individual. Es claro que Ashkenas quiere que las empresas mejoren sus resulta-dos, pero también exige que los gerentes se esfuercen por cambiar sus malos hábitos. Este libro descriptivo y

pragmático resalta “lo que está mal en el sistema” y “cómo resolverlo”. Las herra-mientas de diagnóstico ayudan a entablar diálogos productivos en el trabajo. El capítulo 5, sobre “cómo controlar las conductas causantes de complejidad”, es suficiente para que valga la pena leerlo. Es fácil convertir la descripción detallada de qué deben hacer o no los gerentes en un proceso continuo de desarrollo para medir el progreso de la empresa hacia la simplificación.

¡Ponga su marca!

Un llamado a la sensatez

Sencillamente eficaz

LIBROS

Ofrecido por getAbstract, el proveedor líder de resúmenes de negocios en el mundo

www.getabstract.com/es/

por Bernie Brennan y Lori Schafer / John Wiley & Sons, Inc., 2010

por Amar Bhibé / Oxford UP, 2010

por Ron Ashkenas / Harvard Business Review Press, 2009


cart

ier.c

om

BOUTIQUE MASARYK, (55) 5283 9933 - BOUTIQUE EL PALACIO DE HIERRO PERISUR, (55) 5335 3688 - BOUTIQUE EL PALACIO DE HIERRO SANTA FE, (55) 2167 8030BOUTIQUE MONTERREY, (81) 8335 0177 - BOUTIQUE EL PALACIO DE HIERRO GUADALAJARA, (33) 3648 9870 - BOUTIQUE CANCÚN, (998) 848 7302

BOUTIQUE COZUMEL, (987) 872 4532 - BOUTIQUE LOS CABOS, (624) 163-4280 - INFORMES, (55) 5283 9942

SANTOS DUMONTESQUELETO MC 9611

EL CALIBRE MC 9611 DE CARTIER MUESTRA UN EXCLUSIVO MOVIMIENTO ESQUELETO. EL ESQUELETIZADO DE LOS

PUENTES CON FORMA DE NÚMEROS ROMANOS PROPORCIONA UNA VISUALIZACIÓN Y LEGIBILIDAD ÚNICAS DE LA

HORA. LA CAJA PERFILADA DEL RELOJ SANTOS-DUMONT ASOCIADA A LA PUREZA DEL MOVIMIENTO LO HACEN UN RE-

LOJ CONTEMPORÁNEO ENTRE LOS MÁS ELEGANTES.

CAJA EN ORO GRIS DE 18K, CORONA A JUEGO CON UN ZAFIRO FACETADO INCRUSTADO, MOVIMIENTO ESQUELETO DE

MANUFACTURA MECÁNICA DE CUERDA MANUAL, CALIBRE MC 9611 (20 RUBÍES, 28,800 ALTERNANCIAS POR HORA),

DOBLE BARRILETE, RESERVA DE MARCHA DE 72 HORAS APROXIMADAMENTE.

Documents

Revista Anahuac de Economía y Negocios