5 añoscreando

oportunidadespara tu

empresa

13 de noviembre de 2014Palacio de Ferias

y Congresos de Málaga

w w w . a n d a l u c i a m a n a g e m e n t . c o m

S í g u e n o s e n T w i t t e r : @ a m c o n g r e s o

car ta de presentación

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Ya son cinco las ediciones que se han celebrado de Andalucía Management, incluyendo ésta en la que nos encontramos. Para nosotros, los miembros del Consejo, es un motivo de orgullo comprobar como el trabajo que realizamos y el interés que ponemos en buscar a los mejores profesionales que tengan experiencias importantes que contar y la capacidad de comunicación para hacerlo, obtiene el apoyo que, año tras año, todos los asistentes demuestran con su presencia y opiniones.

En esta ocasión, hemos buscado la participación de expertos en gestión de personas, management y estrategia empresarial que, por su trayectoria pro-fesional, tienen conocimientos y experiencia sobrada para poder ofrecer sus ideas y planteamientos en las distintas áreas de la empresa.

Así mismo, celebramos la cuarta edición de los Premios Andalucía Mana-gement que, en sus distintas categorías, buscan reconocer la labor que las empresas regionales realizan, demostrando que el tejido empresarial andaluz está al nivel de lo que de una Comunidad Autónoma como Andalucía se es-pera.

Esperando que las expectativas que te marques en tu asistencia puedan ser satisfechas por el programa que hemos preparado, es seguro de que todo el equipo que conformamos Andalucía Management 2014 estamos a tu dispo-sición para que, otro año más, sea una jornada útil, práctica y de gran interés para tu trabajo diario.

Eduardo Vizcaíno de Sas

Miembro del Consejo de Andalucía Management

Es un gusto,

celebrar un lustro

opin ión

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Está casi todo dicho sobre las marcas. El volumen de literatura técnica sobre el tema es amplísimo, y sin em-bargo, el éxito en su gestión se presenta muy pocas veces y cada vez en menor medida.

Todas las marcas tienen su propia personalidad, a la que técnicamente llamamos posicionamiento. Pero sólo unas pocas poseen ese carácter especial que las hace mucho más atractivas para los consumidores. Esas son las “marcas con alma”.

Es difícil concluir qué les ha llevado al verdadero éxito. Una marca es a priori una caja vacía a la que vamos dotando de contenido y que va tomando forma a medi-da que vamos sumando experiencias alrededor de ella, convirtiéndose en una realidad tangible en la vida de los consumidores con los que se relaciona de tú a tú y a los que aporta momentos de disfrute, simpatía, amor u odio como lo puede hacer una persona. Pero hay con-diciones que veo repetirse en la gestión de esas pocas marcas con alma, principios obvios que sin embargo a menudo se olvidan.

En primer lugar y de manera destacada, en el éxito se repite la existencia de equipos de marketing apasiona-dos con su trabajo y que encuentran el apoyo en la di-rección de la compañía. En una organización son clave los profesionales que disfrutan con lo que hacen, que viven sus marcas y sus productos como si fueran sus dueños (en realidad lo son). Que son capaces de ob-tener recursos y de transmitir su visión al resto de la or-ganización, haciendo de motor de ésta y consiguiendo que todos se muevan en la misma dirección. La gestión de marketing debe ser una experiencia vocacional. Esta aproximación romántica es absolutamente crítica a la hora de conseguir resultados reales.También es imprescindible la consistencia en todas las

acciones llevadas a cabo (todo comunica, no sólo la pu-blicidad) y durante largos periodos de tiempo. A menudocambios en los equipos se traducen en cambios en las acciones de marketing de la marca, con deseo de dejar la propia impronta de aquellos que la manejan. Esto es un error muy común que hace que, estrategias exito-sas, no lleguen a calar porque los tiempos en que se mueve un consumidor en su contacto con las marcas son mucho más lentos que los de los profesionales que las gestionan.

Y no podemos olvidar la diferenciación, el uso de con-ceptos innovadores y propios que conecten con la gen-te a través de un vínculo emocional, establecido a partir de ofertas de marca, relevantes, creíbles y coherentes que vayan más allá de la pura propuesta racional, en un mundo en que la tecnología iguala a casi todos los productos físicos. En el mercado de desodorantes, donde reinaban atributos técnicos de producto (Ni-vea efectividad, Rexona durabilidad), la multinacional Unilever consiguió con Axe establecer una propuesta basada en la atracción sexual tratada con humor, que revolucionó el sector e hizo crecer a la marca de forma muy rentable. En el mercado de embutidos, la marca Campofrío transformó su comunicación para hablar de nuestra manera de entender la vida, simpatizando con los consumidores y obteniendo su preferencia más allá de otros factores.

Nuestra conexión emocional con las marcas que consu-mimos ha cambiado en estos años de cambios drásti-cos. Para la gente las marcas no son hoy tan necesarias como antes. Muchas de ellas nos han decepcionado en nuestra relación mutua. Así que si queremos que recu-peren el favor de la gente y se conviertan en “marcas con alma” tendremos que trabajar mucho más duro, más apasionadamente y mejor.

Marcas con Alma

José VilchesDirector General de Navidul (Campofrio Food Group)

Trabaja desde 1997 en Campofrío, la tercera compañía española de alimentación y bebidas, donde fue previamente Director de Marketing. Desde esta posición ha contribuido al crecimien-to de la marca en los últimos años hasta situarla como referente y líder indiscutible del mercado español del jamón curado.

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La primera y más explícita reacción de la crisis en la economía española fue el desplome de la demanda interna. Ello fue consecuente con el desplome del sector con más protagonismo en la tracción de la economía española durante los años de expansión. La elevación del desem-pleo y el elevado nivel de endeudamiento de familias y empresas, ayudan a enten-der esa debilidad de la demanda desde entonces. Y esa contracción en la princi-pal fuente del crecimiento español es la que explica el vuelco hacia el exterior de un buen número de empresas. Nunca an-tes habíamos contemplado crecimientos de las exportaciones de bienes y servi-cios como en estos años de crisis. No es tampoco fácil encontrar casos de otras economías en las que, en tan poco tiem-po, se haya pasado de tener un déficit en la balanza de pagos por cuenta corriente del 10% del PIB al superávit actual.

Además del aumento de las ventas al ex-terior, hay dos factores igualmente des-tacables: el aumento en el número de exportadores y el de la diversificación geográfica de los destinos de las expor-taciones. El primero refuerza esa preten-sión de hacer de la necesidad virtud de muchos empresarios españoles. Es tanto más meritorio cuanto menor es la dimen-sión media de las empresas españolas, cuando se compara con los censos de exportadores de otros países europeos. La diversificación geográfica no es me-nos significativa: aunque la eurozona siga siendo mayoritaria, en estos últimos años se han ampliado los destinos no eu-ropeos.

El problema, es que esos esfuerzos no están siendo suficientemente compensa-dos por el comportamiento de dos varia-bles que son esenciales en la competi-tividad, en particular de las pequeñas y medianas empresas: la evolución del tipo de cambio del euro frente al dólar y la disposición de financiación suficiente y a precios adecuados para expandir y mo-dernizar esa capacidad de exportación. Un euro caro y tipos de interés más eleva-dos que los que pagan las empresas de otros países de la eurozona, hace menos llevadero el esfuerzo de salida al exterior de la mayoría de nuestras empresas, la principal virtud que esta crisis ha dejado en la economía española.

De la necesidad,

virtud

Emilio OntiverosPresidente de Analístas Económicos FInancieros

Catedrático de Economía de la Empresa en la Univer-sidad Autónoma de Madrid. Fundador y Presidente de Analistas Financieros Internacionales. Dirigió la

revista Economistas, del Colegio de Economistas de Madrid, y forma parte de diversos consejos de redac-

ción de publicaciones especializadas.

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Se dedica actualmente a la consultoría para organizaciones sin ánimo de lucro y al aseso-ramiento en distintos ámbitos sobre responsa-bilidad social, formando parte, entre otros, del

Consejo Social del grupo Inditex. Asociada de Top Training, consultora especializada en

el desarrollo de personas y organizaciones, es además conferenciante y escritora.

Paula FariasEx presidenta de Médicos sin Fronteras

¿Es la responsabilidad social una cuestión de la que cabe mantenerse al margen o es una faceta necesaria e imprescindible del buen hacer?

En un mundo cada vez más globalizado, asistimos al espectáculo de ver cómo los Estados, día a día, son menos soberanos a la hora de decidir sobre cuestiones sociales, pues sus líneas vienen ya secuestradas de partida por intereses superiores y transnacionales. De este modo las riendas de la protección social dejan de estar totalmente en sus manos, y por tanto cabría pen-sar que hay otros a los que también se puede reclamar tal responsabilidad.

Queda pues sobre la mesa la cuestión de sobre quie-nes, aparte del Estado, recae ahora esa parte de res-ponsabilidad compartida.

Y es entonces cuando los discursos se llenan de con-ceptos vagos como son los mercados, cuando se ha-bla de ellos como “entes” con vida propia; o los actores globales, cuando nadie parece ponerse de acuerdo en definir exactamente en qué consiste eso de ser un “ac-tor global”. Pero más allá de las vaguedades, a menudo

interesadas, el problema es que cuanto más abstracto es el personaje, más difícil es pedirle cuentas. Y puesto que lo abstracto no da respuestas se procede a buscar un interlocutor válido al que formularle las preguntas. Y es en esa búsqueda cuando las miradas de la sociedad giran y se vuelven cada vez de un modo más deter-minante hacia lo tangible, es decir a aquello a lo que somos capaces de ponerle rostro, nombre, logo...

Y de este modo las empresas quedan, en muchas oca-siones, sin pretenderlo, enfrentadas al dilema de decidir hasta dónde llegan sus obligaciones sociales y cuánto pueden o deben desviarse éstas de las que tienen con sus accionistas y su cuenta de resultados.

Un dilema frente al que han de posicionarse, porque la cuestión es que desde el momento en que alguien tiene capacidad de incidir y generar cambios, independien-temente de la dimensión y el alcance que estos puedan tener, desde ese momento, se convierte en responsa-ble, tanto de generar los cambios como de no hacerlo.El dilema está ahí, sobre la mesa, y se puede ignorar, del mismo modo que se puede asumir el reto, pero no ha de caber la duda de que sea cual sea la posición

opin ión

El valor de lo intangibleque se adopte, esa sociedad que busca interlocutores estará observando.

Lo intangible es sin duda un valor en alza, difícil de cuantificar, pero capaz de inclinar balanzas y de definir, entre otras cosas, lo que vale el nombre y la marca. El decidir en qué lugar situarse entre los dos extremos de un péndulo que por un lado prioriza la cuenta de resul-tados y por otro lidera procesos de rearme social, es lo que determinará hacia donde se inclina esa balanza y cuánto de respeto y credibilidad habrá en ella.

Ahora bien, ante un mundo en el que vemos cómo el descrédito campa a sus anchas por tantos sectores e instituciones, la nariz de la sociedad se afina, se vuel-ve, además de desconfiada, discriminatoria y rápida en detectar lo que no es del todo veraz. Y así, con esta predisposición a cuestionarlo todo y a creer, pero con

precaución y recelo, cada vez quedará menos espacio para una responsabilidad social corporativa que no esté construida sobre el compromiso y la asunción real de responsabilidades. Cada vez quedará menos espacio para esa RSC de manidas siglas, que en tantas ocasio-nes no constituye más que otro pilar del departamento de marketing o de recursos humanos. Y es que afortu-nadamente, a esa sociedad de confianza quebradiza, parece quedarle cada vez menos espacio para el papel mojado.

Así pues, situándose en el punto correcto del péndu-lo, eligiendo cuál debe ser el peso de las personas en la ecuación final y eligiendo la textura adecuada de la mano que habrá de dirigir una empresa en un marco global que, en lo social, tiende a la laxitud, se estará construyendo marca y nombre y apostando por que sea largo el trazado del camino que queda por delante.

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Asumir retos es fundamental si queremos hacer algo in-teresante en la vida, sea a nivel personal, profesional, social, cultural o deportivo. Pero demasiado a menudo se piensa que afrontar un reto requiere sólo mucho tra-bajo y capacidad de superación, y no se quiere ver que gestionar cualquier proyecto un poco ambicioso en la vida, es un ejercicio radical en 360º.

Para explicarlo voy a desarrollar una metáfora que parte de mi propia experiencia como deportista y aventurero.

Se suele creer que afrontar un reto en la vida es como correr una maratón, pero no es así. Cierto es que una maratón requiere mucho esfuerzo, disciplina, sacrificio y perseverancia, cualidades fundamentales para afron-tar cualquier desafío; pero estos factores son los fáciles, pues sólo dependen de uno mismo.

En una maratón, el entorno no se mueve, todo está or-ganizado, hay flechas, gente animando, médicos pre-parados, no se asume riesgo alguno, y el coste de opor-tunidad es muy bajo, pues en caso de fallar, siempre encontraremos otras maratones para correr cuando nos plazca.

Creo que afrontar proyectos intensos en la vida se po-dría comparar más a una aventura que a una maratón.

En cualquier aventura un poco ambiciosa, el esfuerzo, la perseverancia, la disciplina y el saber sufrir es un míni-mo indispensable. Que a nadie se le ocurra emprender cualquier expedición sin haber preparado al máximo lo que depende de él, o sea, sus capacidades. Pero a partir de allí, cada uno es responsable de escoger el

rumbo; de organizarlo todo; de buscar financiación: de encontrar la motivación en su propia convicción; de asu-mir que el coste de oportunidad es elevado, tanto por lo que ha sacrificado y dejado de hacer, como porqué le costará mucho volver a tener otra oportunidad como aquella; y de entender que en los retos vitales o profe-sionales importantes, suele haber riesgo, normalmen-te directamente proporcional al interés del proyecto.

La sociedad parece empeñada en hacernos creer que si trabajamos mucho, nos esforzamos mucho, estudia-mos mucho y hacemos los deberes de buen ciudada-no, luego encontraremos una autopista, un circuito lle-no de señales de dirección, seguridades, alternativas y buen acompañamiento.

A veces se da esta situación idílica que relaciona capa-cidad directa de esfuerzo con logro, pero normalmente, señoras y señores, afrontar retos es más complicado: No hay ninguna autopista, no hay ninguna ruta marca-da. El futuro siempre es un mapa virgen, sin indicar, incierto, cambiante y complejo; pero también apasio-nante y lleno de oportunidades. Pero tenemos que en-tender que esto no es una maratón dónde sólo nos po-demos dedicar a lo que depende de nosotros mismos, a lo que nos gusta, queremos o sabemos hacer. Para avanzar en los retos de la vida necesitamos adoptar una actitud más aventurera y entender que, aparte de nuestras habilidades y capacidad de trabajo, debemos ser responsables de todo el resto: rumbo, decisiones clave, etapas, incertidumbre, gestión de riesgos y bús-queda de oportunidades.

¡Os deseo una buena aventura vital llena de retos apasionantes!

Albert BoschAventurero y emprendedor

Retos vitales: no son una maratón, son una aventura

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directo del grado de aceptación del proyecto en el mercado. Además, la utilización de esta herramienta tiene un gran impacto en términos de marketing y pu-blicidad, ya que los propios inversores son los prime-ros interesados en potenciar el proyecto en el que han invertido intentando conseguir el mayor retorno para su inversión. Finalmente, el Crowdfunding –concebido para el micro mecenazgo de muchos pequeños inver-sores– evita la pérdida de control sobre el proyecto o sociedad explotadora del proyecto.

Por tanto, con independencia del marco regulatorio ac-tual, la posibilidad de obtener financiación a través del Crowdfunding no debería caer en el olvido y debería ser analizada desde un punto de vista estratégico y global con objeto de aprovechar todas sus ventajas. En la medi-da en que el mercado siga siendo atractivo, el regulador no tendrá más remedio que ser más flexible y potenciar –en lugar de limitar– esta nueva fuente de financiación que supone una total ruptura con la tradicional.

El auge del Crowdfunding en nuestro país, así como la falta de una directiva europea que marque las “reglas del juego”, ha impulsado su reciente regulación en Es-paña. Teniendo en cuenta que la mayoría de los países europeos ya cuentan con un marco legal desarrollado en este sector, dicha regulación era más que necesaria. Esta herramienta de financiación tiene que contar con una seguridad jurídica que proteja a los inversores a través de unos estándares mínimos de transparencia y derechos de información; y que profesionalice el sector y ordene la actividad.

Sin embargo, en los últimos meses han sido muchas las críticas a la regulación del Equity Crowdfunding, donde los inversores obtienen un porcentaje del capital de la sociedad que explota el proyecto financiado o del bene-ficio del proyecto y del Crowdlending, financiación con-sistente en el otorgamiento de préstamos a través de los cuales los inversores obtienen intereses.

Así, por un lado, se limitan los importes de inversión de forma que dejan de motivar a los inversores y a las pla-taformas intermediadoras, siendo además muy bajos en comparación con los establecidos en otros mercados europeos. Por otro lado, no se hace distinción entre los diferentes tipos de inversores –individuales o profesio-nales–. Y por si todo esto fuera poco, la presente pro-puesta regulatoria resulta proteccionista, no permitiendo el desarrollo natural del mercado de Crowdfunding que, según el estudio publicado por InfoCrowdsourcing en marzo de 2014, mueve en España alrededor de 19 mi-llones de euros.

No obstante las críticas, en el contexto social-económico actual, tanto el Equity Crowdfunding como el Crowdlen-ding conceden grandes ventajas tanto a emprendedores en el lanzamiento de sus start-ups como a empresarios en el desarrollo de sus PYMES.

Este tipo de financiación colectiva es muy atractiva para aquellos proyectos que se encuentran en sus comienzos o empresas que están en proceso de desarrollo y cuen-tan con poco patrimonio, ya que difícilmente por su perfil crediticio podrían obtener una financiación bancaria. Las mencionadas modalidades de Crowdfunding son un ver-dadero impulsor y creador de proyectos, que otorgan, a través de las respuestas de los inversores, un feedback

Abogado del departamento de Banca y Mer-cado de Capitales de Gómez-Acebo & Pombo. Nombrado mejor abogado joven del mundo por

la International Bar Association en 2013.Colabora con el Banco Mundial en la elabo-ración del informe Doing Business y ha sido

becario de la unidad legal, financiera y fiscal del Fondo Monetario Internacional.

Alberto Mata Rodríguez

Crowdfunding, mucho más que una

herramienta de financiación

opin ión

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Es casi imposible leer un periódico salmón sin que sal-te a nuestros ojos un artículo sobre la desigualdad cre-ciente en el mundo. Parece que Thomas Piketty nos ha puesto, a través de su libro El Capital en el siglo XXI y su consiguiente éxito de ventas en Estadios Unidos el tema de moda, con el apoyo de Paul Krugman y el resto del entorno demócrata por supuesto.

Algunas perlas de Piketty son: “¿Cómo hacer rápida-mente una fortuna?, se plantean en este momento miles de jóvenes que se encuentran en la misma situación que Usted. Tienen que devorarse unos a otros como fieras. Hay que entrar en esta masa de hombres como una bala de cañón o deslizarse en ella como la peste. La honra-dez no sirve para nada... La corrupción es lo que prima, el talento es raro. Por eso, la corrupción es el arma de la mediocridad que abunda, y sentirá Usted sus alfilerazos por todas partes”.

Quizás necesitemos de un Piketty histriónico para darnos cuenta de la deriva de la desigualdad, pero lógicamente la visión maniquea que expresa en su libro es exagera-da. Y por supuesto histriónica es su teoría expresada a través de la referencia de la obra de Balzac, Papá Go-riot, donde uno de sus personajes se expresa sobre la estructura de los ingresos y la riqueza a principios del siglo XIX, donde la única manera de vivir desahogada-mente era haber heredado y donde el trabajo, la educa-ción y el mérito no conducían a nada. Pikettty expresa de esta manera el renacer de aquella plutocracia apenas un siglo y medio después y el imperio creciente del capital/patrimonio/herencia sobre los valores tradicionales detrabajo/educación/meritocracia.

Es cierto que actualmente coexisten dos mundos pa-ralelos: por un lado una población con enormes des-igualdades en el acceso a los servicios esenciales y al mismo tiempo unas cotas nunca alcanzadas de desarrollo tecnológico, información y valor económico. La coexistencia de estos dos mundos exige un nece-sario cambio de paradigma y el concepto a resaltar y reivindicar es el de Sostenibilidad. Y dentro de este concepto que engloba todos los ámbitos de gestión económica, empresarial y social, me resulta especial-mente importante en lo que afecta a la educación. Este mundo global está desde mi punto de vista acelerando exponencialmente los niveles de formación necesarios para participar en este juego. Y desde luego aquí, de no remediarse, las desigualdades se están producien-do de manera muy marcada y preocupante, en un ca-mino radicalmente contrario a lo que entendemos por sostenible.

En España tenemos un serio problema educativo que puede resumir la situación al menos en nuestro entor-no inmediato. España necesita una clara mejora de su sistema educativo actualmente generador de guetos cualitativos que juegan a favor de una desigualdad marcadísima en la educación en favor de quien puede pagarla. Es cierto que se ha producido un cambio radi-cal en por ejemplo el índice de alfabetización desde la investidura de Juan Carlos I a la de Felipe VI. Pero tam-bién es cierto que el acceso a las universidades priva-das de prestigio versus las públicas, en claro proceso de degradación se ha reducido en favor de las clases más favorecidas incrementado la brecha de desigual-dad, esta vez educativa. Si no generamos educación sostenible y por tanto talento sostenible una vuelta a la plutocracia del siglo XIX es totalmente posible, no a tra-vés del Capital patrimonial como señala erróneamen-te Piketty sino a través del Capital humano, para mí el centro de toda sociedad libre y sostenible. Y, en cual-quier caso, preparémonos en el corto plazo para una vuelta a la situación pre-crisis de Guerra por el Talento, donde va a resultar muy difícil a las empresas de nuevo contratar su capital humano y el muy cualificado puede que se vaya en masa al Pacífico donde será muy bien remunerado. Los efectos pueden ser impredecibles.

Talento sostenible

José Ignacio JiménezSocio Director de Talengo

exper iencias

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¿Comparte la percepción de que estamos saliendo de la crisis?Creo más ajustado decir que estamos saliendo de la re-cesión (caída del PIB) pero todavía no de la crisis (caída de empleo). Hemos pasado de un decrecimiento del -1% a un crecimiento del +1% del PIB y eso es un cam-bio de tendencia, pero insuficiente. La diferencia es im-portante porque hay gente en España que solo ha vivido la recesión (aquellos que no han perdido el empleo y no estaban hipotecados) aunque otros muchos cayeron en la crisis donde, me temo, que van a continuar durante algún tiempo, ya que la salida de la crisis no será algo automático para lo que solo sea necesario dejar pasar el tiempo. Necesitaremos cambios en la actual política económica.

Parece que esa cierta mejoría que comenta de la economía es un pensamiento generalizado, pero también está la sensación de que aún falta mucho

trabajo por realizar, sobre todo en la Administración Pública. Se nos ha dicho y advertido desde fuera que, tanto a nivel de administración, como empresas y fundaciones públicas, necesitan un redimensiona-miento y adecuación.Lo relevante es ser conscientes de que las cosas están empezando a ir mejor porque no estamos haciendo lo que el Gobierno dijo que haría: no se está reduciendo el déficit público al ritmo que habían dicho, no se está re-duciendo la deuda pública sino más bien incrementán-dola y, no son las exportaciones sino el crecimiento del consumo de las familias quienes están haciendo que remonte el PIB. La recuperación de nuestra economía es el mejor ejemplo del fracaso de las políticas de aus-teridad, aunque siga existiendo un “discurso hegemóni-co” sobre las bondades de la austeridad. Para salir de la crisis necesitamos hacer cosas distintas, por ejem-plo, recuperar la inversión pública, rebajar cotizaciones sociales para que la devaluación interna no perjudique

“Para salir de la crisis necesitamos hacer cosas diferentes”

Jordi SevillaEx Ministro de Administraciones Públicas y

Senior Councellor de PriceWaterHouseCoopers

Es Economista del Estado. Ha sido portavoz eco-nómico del Grupo Parlamentario Socialista (PSOE) desde el año 2000 hasta el 2004 y posteriormente

fue Ministro de Administraciones Públicas des-de 2004 hasta 2007. En la actualidad es Senior

Councellor de PriceWaterhouseCoopers y profe-sor asociado del Instituto de Empresa. iene una

columna semanal en el suplemento Mercados de El Mundo. Es autor de varios, siendo el último de

ellos: “La economía en dos tardes”.

exper iencias

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la recuperación del consumo e intentar mejorar la renta disponible de las familias a través de una rebaja impo-sitiva para que puedan gastar más y no menos como se nos dice. Algo similar ocurre en el ámbito de las llamadas reformas estructurales, donde apenas recor-damos ninguna más que la laboral. La globalizaciónestá cambiando nuestra estructura económica y nuestra dinámica productiva. Tenemos más de 2000 empresas que facturan ya un porcentaje mayor de sus ingresos fuera de España que en España. Este es un cambio pa-ramétrico tan importante que convierte en obsoleo una buena parte del actual discurso en política económica.

Se atrevería a dar una estimación de cuándo el paro podrá disminuir del 20%.Tardaremos casi 20 años en recuperar la tasa de paro previa a la crisis, lo cual no debe extrañarnos si tene-mos en cuenta que en la crisis de los 90 tardamos más de 10 a pesar del boom inmobiliario. La economía es-pañola es intensiva en capital y en los últimos 35 años apenas si ha sido capaz de crear todo el trabajo que demandaba nuestra población activa. En los próximos años, sin embargo, la población en edad de trabajar va a disminuir debido a la baja tasa de natalidad y a que va a continuar el proceso de emigración que ya estamos viviendo.

¿Qué reformas en la política fiscal cree que serían claves para dinamizar al tejido empresarial?Simplicidad, supresión de casi todas las deducciones y desgravaciones, planes serios de lucha contra el fraude fiscal son sin duda las tres piezas de la reforma fiscal que necesita este país, según ha dicho el comité de ex-pertos nombrado por el Gobierno y que yo comparto. Hay que cerrar espacios a la arbitrariedad y a las “con cesiones” que no están avaladas por ningún informede evaluación sobre su eficiencia, por ejemplo, teniendo aparentemente uno de los mejores incentivos fiscales a la innovación constatamos, año tras año, como España sigue a la cola de los países de la Unión Europea en esta materia. Algo fallará, ¿no?

Otra gran preocupación generalizada es la corrup-ción. Los Gürtel, Palma Arena, Palau de la Música, Caso ERE... ¿Vive la política uno de sus peores mo-mentos?Tenemos que ser conscientes que “la política” no es algo distinto de “el resto” de la sociedad. Por tanto, cuando decimos que la política vive uno de sus peores momen-tos (y eso es así en términos de desafección ciudadana según todas las encuestas) es lo mismo que decir que todos nosotros vivimos uno de nuestros peores momen-tos. De la crisis económica, de las consecuencias de la globalización o de la desigualdad creciente de nuestra sociedad solo saldremos, para mejor, de la mano de la política y de las decisiones que se tomen en las institu-ciones públicas, ya que, el ámbito privado para resolver estos conflictos tiene límites. Tenemos, por tanto, que implicarnos en forzar a los políticos a que resuelvan pro-blemas como la corrupción, rompiendo la dialéctica (mis corruptos y tus corruptos) y trazando una raya nítida en-tre los corruptos y el resto. Agilizar los procedimientos

judiciales para que no se eternicen poniendo en mar-cha, incluso, procedimientos excepcionales con do-tación adicional de recursos materiales y humanos es imprescindible.

Ya, pero ha afirmado usted que el problema de los partidos políticos “no es que no nos representen, sino que no son eficaces.Y es verdad. Cuando elección tras elección sigue ha-biendo una mayoría de ciudadanos que conceden su confianza en un porcentaje muy elevado a determina-dos partidos políticos, no podemos decir que los que salen elegidos no nos representan. El problema es que no son eficaces para aquello para lo que los necesi-tamos: resolver los problemas colectivos, que vienen enquistándose, algunos de ellos, desde hace décadas. Si hacemos una lista de los diez grandes problemas de España hay dos cosas que llamarían la atención: primero, que estaríamos casi todos de acuerdo en cuá-les son esos grandes problemas y en segundo lugar, que ninguno de ellos se puede resolver sin grandes acuerdos de Estado. Y esto lo sabemos nosotros y lo saben los partidos políticos, ¿por qué no lo hacen?

En Andalucía, ¿qué reforma habría que abordar para dinamizar una CCAA con una tasa tan alta de paro, según Eurostat superior al 35%, y un tejido empre-sarial asfixiado?No veo una diferencia estructural entre los problemas de Andalucía y los del resto de España. Si acaso, la diferencia sería de intensidad o de extensión de los mismos. Pero la necesidad de diversificar la oferta productiva, estimular el emprendimiento empresarial, me-jorar la capacidad de gestión y el tamaño de nuestras empresas, el acceso al crédito o la mejora en la cuali-ficación en la mano de obra, son problemas generales que, como digo, tal vez tienen un efecto diferencial en una comunidad autónoma tan extensa y poblada como Andalucía.

Por último, qué recomendación haría usted a los em-presarios y directivos andaluces, teniendo presente la falta de liquidez existente.La época del acceso a una financiación fácil y barata sin más requisitos que conocer al director de la sucursal de la entidad financiera más próxima a nuestro negocio se ha ido para no volver. Es verdad que la sequía de crédito motivada por la crisis bancaria no ha distingui-do entre buenos y malos proyectos empresariales y, en este sentido, ésta no es una crisis “schumpeteriana” en la que caen los malos y sobreviven los buenos. Aquí ha caído mucho “bueno” y alguno de los “malos” sigue con respiración asistida en espera de que llegue el mo-mento adecuado para proceder al concurso de acree-dores. Las empresas van a tener que encontrar espacio a fuentes alternativas de financiación procedentes de fondos de inversión o acceso a mercados secundarios y ello tendrá exigencias sobre el control y la información que proporcionan a sus nuevos inversores. En un mo-delo mayoritario de pequeña empresa familiar esto será toda una revolución, no obstante, positiva.

exper iencias

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Pau, a pesar de tu juventud, diez años en el mundo del emprendedurismo, ¿cuál es la principal lección que has sacado? Que no hay tregua, que se debe luchar y creer en lo que haces para que salga adelante. Sin esto, pienso que no hay camino posible.

¿Qué es lo que puede frenar a un emprendedor para no seguir adelante con su idea?Hay varios motivos, pero creo que la mayoría tienen so-lución. Uno muy importante es el dinero, otro el tiempo, la situación personal, pero el que más veces hace de freno es el entorno. Los que nos rodean nos quieren, y demasiadas veces nos quieren proteger. Es en este camino en el que en lugar de ayudar nos cortan las alas, y ¡no puede ser!

¿En qué medida influye el contexto? ¿Es más impor-tante la personalidad del emprendedor?Está claro que para ser emprendedor tienes que creer en ti. Piensa que empiezas una aventura, solo contra el mundo, en la que encontrarás muchos problemas. Si te hundes al llegar el primer contratiempo, mal. Pero tam-bién mentiría si obviara el contexto. En el fondo todo ayuda o perjudica. La gracia es saber encontrar dentro de lo que tienes un cierto equilibrio.

¿Eres de los que piensan que en España sobran ideas pero falta financiación?Que sobran ideas está clarísimo. Hay muchas y muy buenas. ¿Les falta financiación? No lo sé. Demasiadas veces vemos en la financiación el freno, pero en mu-chas ocasiones es una excusa. No siempre hace falta dinero para empezar.

Dentro de una empresa, ¿qué recomendación darías para que fluyeran las ideas y se aprovecharan las mismas? ¿Cómo se puede gestionar la cantidad de ideas que somos capaces de generar?Poner al alcance de los trabajadores herramientas para que las puedan compartir y comentar, y si eres un jefe tener la mente abierta para escuchar a todo el mundo, desde el becario al directivo. Las ideas no entienden de categorías.

¿Qué consejo darías a los emprendedores que han identificado una idea y quieren ponerla en práctica?Que lo prueben, que se lancen, pero con cabeza. Hay muchas ideas, pero también mucha gente. Hay que te-ner cuidado de que no haya otra persona que ya lo esté haciendo o que sea una idea que sólo resuelva un pro-blema que tenemos nosotros. Si nos lanzamos que sea porque tiene sentido.

¿Cómo ves el panorama de la innovación en Espa-ña?España está muy bien a nivel de innovación. Es verdad que la crisis ha afectado a la inversión, pero a la vez han seguido saliendo iniciativas interesantes.

Desde tu perspectiva y experiencia ¿Dónde reside la clave de todo éxito?En creer en lo que haces y que te sea útil a ti y a alguien más. Con estos dos ingredientes el éxito no está asegu-rado, pero sí un poco más cerca.

¿Hay algo que te repitas cada día? Una frase, un lema...Está todo por hacer.

“Está todo por hacer”Pau García MiláEmprendedor

Joven emprendedor que con solo 17 años fundó EyeOS, empresa líder en el mercado del escri-torio en la nube. Además de emprendedor, Pau es también comunicador y escritor. Después de “Está todo por hacer” y “Optimismamente”, su último libro ha sido “Tienes un idea (pero aún no lo sabes)”, en el que cuenta cómo identificar y potenciar la obtención de nuevas ideas para motivar a todo el mundo a promover y aprovechar sus iniciativas.

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l i teratura y management

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Han llegado para quedarse. Los cursos online, cono-cidos por su acrónimo en inglés MOOC (Massive Ope-ning Online Courses), están revolucionando la forma-ción que las empresas contratan para la formación de sus empleados.

¿De qué se trata? Muy sencillo, cursos online desarro-llados a partir de distintos materiales hipermedia, tales como texto, vídeo, audio, infografías, etc. que los traba-jadores pueden cursar desde sus PCs, tablets o teléfo-nos móviles y que la empresa puede contratar según el catálogo del proveedor o bien encargar a demanda según las necesidades de formación que advierta en-tre su plantilla. ¿Ventajas respecto a la formación pre-sencial? Muchas, en especial en costes –resultan mu-cho más económicos- y en flexibilidad –pues permitenadaotarse como un guante a las necesidades de laempresa. Además, las capacidades sociales de los MOOC, en los cuales los colaboradores de una mis-ma empresa pueden comentar en abierto sus avances e incluso corregirse los tests entre ellos, aun estando a miles de kilómetros de distancia, crea lazos y com-plicidades entre los colaboradores muy apreciados por las empresas. Y todo ello con una inversión míni-ma (los MOOC suelen costar entre 10.000 y 20.000 €,

Los MOOC, el nuevo

paradigma de la

formación corporativa

Roger

DomingoDirector Editorial Deusto, Gestión

200 y Alienta de Grupo Planeta

l i teratura y management

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dependiendo del grado de sofisticación tecnológica y de la calidad de los contenidos) si los costes se repar-ten entre un alto número de estudiantes. Telefónica, por ejemplo, desarrolló un MOOC sobre cultura empresarial dirigido a 130.000 empleados de 24 países distintos, de modo que redujo significativamente el coste que el mis-mo curso hubiera tenido si éste hubiera sido presencial. Si, en lugar de crear un curso a demanda, la empresa prefiere contratar un curso ya existente, los costes son todavía menores, dado que simplemente adquiere un número de licencias equivalente al número de emplea-dos que quiere que cursen el MOOC en cuestión.

En Estados Unidos son varias las empresas que llevan tiempo desarrollando y comercializando MOOCs, como por ejemplo Udacity, cuyo consejero delegado Se-bastian Thrun se hizo famoso tras impartir un MOOC a 160.000 alumnos cuando era profesor de la Universidad de Stanford, o bien Coursera, que cuenta ya con cerca de 700 cursos (entre los que se incluyen cursos de es-cuelas de negocio españolas como IESE o IE) y más de ocho millones de alumnos.

En España son también varias las empresas que co-mercializan cursos online. Telefónica y el Banco Santan-der, por ejemplo, recientemente se aliaron para crear

s Miríada X, que en poco tiempo se ha convertido en la egunda plataforma mundial de cursos online, que comercializan tanto a usuarios finales como a las em-presas que se lo solicitan, a las que también venden cursos a medida. También recientemente se puso en marcha Planeta powered by HipermediaFactory, una joint venture entre Grupo Planeta y Fraile&Blanco que pone a disposición de las empresas una plataforma de aprendizaje que incluye cursos online sobre estra-tegia, marketing y branding, creatividad e innovación, negociación y venta, liderazgo y motivación y gestión del talento, creados y desarrollados por los principales autores de Planeta, todos ellos referencias en sus res-pectivos campos de actuación.

En definitiva, los cursos online suponen, en el nuevo escenario de comunicación y relaciones digitales en el que nos hallamos inmersos, una oportunidad para que las empresas puedan incorporar nuevas soluciones de aprendizaje, en la cuales el contenido de calidad se une a la eficiencia de las nuevas tecnologías para transfor-marse en la palanca para que un número ilimitado de colaboradores de la organización puedan descubrir y evolucionar de forma directa en los conocimientos, va-lores y habilidades que la empresa considere necesa-rios.

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agenda

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El programa

08.50 - 09.15 09.30 - 10.20

11.10 - 11.40

12.30 - 13.20

16.05 - 17.1017.10 - 18.00

14.00 - 16.00

11.40 - 12.3010.20 - 11.10

Recepción y acreditación de los asistentes

Coffee

Anxo PérezEmprendedor

Ana María Llopis

Mesa de Reflexión JandroGuionista y mago

Almuerzo

Josu Ugarte José Carlos DíezEconomista

“No puedes conseguir más que nadie haciendo

lo mismo que todos”

“La innovación y el cambio global requieren herra-

mientas de escucha activa”

Richard WeissendPresidente Ejecutivo de Heineken España

Carlos González BoschPresidente del Grupo COFARES

Ana PlazaDirectora Gerente de la CEOE

“Palancas para enfrentar con éxito

la globalización”“Escenario global y

perspectivas”

“Aún llega”

09.15 - 09.30

Bienvenida

Presidente de Mondragón Internacional

Fundadora y Ceo de Ideas4allPresidenta no ejecutiva de Día

“Nueva coyuntura empresarial”

agenda

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5 Titulaciones Universitarias. Formado en EEUU, Bélgica y China. Con 20 años fue intérprete para el FBI. Trabajó en el Senado de los EE.UU. y 2 años en la ONU (Suiza). Ha sido traductor simultáneo de Barack Obama. Anxo además es cantante, compositor y músico (6 instrumentos); ha realizado conciertos en 6 países y ha sido actor profesional de cine y TV. Domina 9 idiomas. Autor del libro más vendido de España tras 50 días de su publica-ción: “Los 88 Peldaños del Éxito” publicado por Ed. Planeta y prologado por Pablo Motos.

Creador de la metodología 8Belts y fundador de 8Belts.com, el primer mé-todo a nivel mundial que enseña chino en 8 meses por internet. 8Belts ha experimentado un crecimiento explosivo de más del 3000% en tres años, cuenta con 52 empleados y presencia en 40 paises y ha sido galardonada con el premio Emprendedores de Deloitte 2013.

Es necesario buscar un camino diferente si quieres llegar a un destino distin-to. ¿La clave de la diferenciación? La búsqueda de la excelencia.Existen dos tipos de empresas, las que crecen de forma rápida y las que lo hacen de forma lenta. La diferencia entre unas y otras radica en una frase: la excelencia y qué hacer para encontrarla.

“No puedes conseguir más que nadie haciendo lo mismo que todos”

Anxo PérezEmprendedor

agenda

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Experto en internacionalización y multilocalización de empresas del país. A través de su experiencia se plasman estos dos conceptos desde un pun-to de vista integral: la fragmentación de la cadena de valor y el desarrollo de servicios avanzados. Ugarte es presidente de Mondragón Internacional, cuyo grupo es el séptimo grupo empresarial más importante de España, con importante presencia en los sectores financiero, industrial, de distribución y del conocimiento. En su labor directiva ha apostado decididamente por la multilocalización productiva internacional como vía para el desarrollo, pero centrándose en la persona. Busca defender el empleo y la competitividad en las matrices además de crecer en el exterior. Entre sus campos de mayor experiencia y conocimiento se cuentan temas como la estrategia y el Management en países emergentes, la competitivi-dad y la gestión global de marca. Así, se ha convertido en un experto en los modelos de naciones de países emergentes, especialmente de los BRIC (Brasil, Rusia, India y China), territorios en los que la firma que preside ha aumentado las ventas un 86% en los últimos cuatro años.

Para articular soluciones frente a la globalización y la crisis española, es ne-cesario entender las causas que han originado ambos fenómenos y las ten-dencias. Propondremos actuaciones específicas para las pymes, que permi-tan posicionarlas internacionalmente y para la Administración, consiguiendo que pasen de un enfoque de exportación al de multilocalización Para ello, debemos instalarnos en los mercados emergentes. Hemos de considerarlos como nuestros, con la misma naturalidad y conocimiento con los que hoy hablamos de nuestros clientes tradicionales, y debemos entender que todas las personas de la empresa forman parte de un único equipo transnacional.

“Palancas para enfrentar con éxito la globalización”

Josu UgartePresidente de Mondragón Internacional

agenda

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Uno de los economistas más influyentes del momento. Durante 9 años, fue economista jefe de Intermoney, bróker líder en España en deuda pública. Como asesor, participa con sus previsiones en el panel de expertos del BCE sobre economía europea y en el panel de Funcas sobre economía española. Es autor de uno de los blog de economía más seguidos de España y colabo-ra habitualmente en medios de comunicación nacionales e internacionales como The Economist, Financial Times, Bloomberg, Reuters, CNBC, El País, El Mundo, Cinco Días o Expansión. Está cosechando un gran éxito con su libro “Hay vida después de la crisis”, una propuesta coherente y creíble para superar la crisis y dejar atrás el desánimo en que hemos caído. En el José Carlos Díez expone con claridad y determinación los estímulos que necesitamos para no dejarnos arrastrar por la desesperanza Compagina su vida profesional con la vida académica y es profesor de Fun-damentos del análisis económico de la Universidad de Alcalá y colaborador del IE Business School.

Se analizará la situación de la economía mundial, europea y española y el escenario de 2015. PIB, empleo, déficit y deuda pública, primas de riesgo, crédito, etcétera

“Escenario global y perspectivas”

José Carlos DíezEconomista

agenda

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Fundadora y CEO de ideas4all, Presidenta no ejecutiva de DÍA y Consejera no ejecutiva e independiente de Société Générale. Doctora en Ingeniería de Materiales por la Universidad de Berkeley, estudió Físicas y Matemáticas en Maryland University. En su trayectoria profesional ha ocupado puestos directivos en Procter & Gamble. Playtex, Schweppes y Banesto. Fue fun-dadora y Consejera Delegada de Openbank –Grupo Santander, en aquel momento el principal banco de Internet en España y el segundo en Europa. También ha sido Consejera no ejecutiva e independiente de BAT y del Ban-co ABN AMRO hasta su reciente nacionalización y de Reckitt-Benckiser.

En un entorno que cambia a gran velocidad, una de las claves para mante-nerse al nivel de la transformación digital es facilitar los mecanismos de par-ticipación. Esto es, plataformas donde se dé voz a todos los que participan del momento de cambio: empleados en la empresa, emprendedores en in-cubadoras de empresas o los mismos ciudadanos en webs de participación abierta de ayuntamientos. Talento y democratización de las ideas al rescate del inmovilismo.

“La innovación y el cambio digital requieren herramientas de escucha activa”

Ana María LlopisFundadora y CEO de ideas4all, Presidenta no ejecutiva de DÍA

agenda

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Nueva coyuntura Empresarial

Es actualmente Presidente Ejecutivo de Heineken España, y ha desarrollado toda su carrera en compañías internaciona-les, ocupando puestos directivos en todas las áreas comer-ciales. Entre las compañías para las que Richard Weissend ha trabajado destacan Kraft Jacobs Suchard, Mars y Heine-ken.Weissend es miembro del Comité Ejecutivo de Heineken para Europa Occidental, Presidente del Consejo de Cervece-ros de España, Consejero de La Chambre (Cámara de Co-mercio Franco Española) y Consejero de Comercio Exterior de Francia.

Mesa de reflexión

Richard WeissendPresidente Ejecutivo de Heineken España

agenda

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Nueva coyuntura Empresarial

Actualmente desempeña el cargo de Presidente del Consejo Rector del grupo COFARES. También es Vicepresidente de la Federación de Distribuidores Farmacéuticos (FEDIFAR), profesor asociado en el Instituto de Empresa, miembro del Comité Ejecutivo del GIRP (Patronal de Distribución Europea) y Presidente de Ofsa Empresa Logística y de más de 20 em-presas relacionadas con el sector farmacéutico.

Licenciado en Farmacia por la Universidad Complutense de Madrid y Técnico Ortopédico por la Facultad de Medicina de la misma Universidad. Desarrolla toda su carrera profesio-nal ligado al sector farmacéutico, siendo Secretario General de la Federación Empresarial de Farmacéuticos Españoles (FEFE), hasta el 22 de enero de 1998. A lo largo de su carrera ha recibido varias distinciones y reconocimientos, entre los que destacan: el Premio Fundamed El Global, otorgado a su trayectoria profesional (2008) y el Máster de Oro del Fórum de Alta Dirección (2011).

Experta en el ámbito financiero y la gestión, con más de 20 años de experiencia en diferentes sectores. Forma parte de la dirección de la Confederación de Empresarios y Organiza-ciones Empresariales (CEOE), donde se encarga de la direc-ción y gestión de recursos, tanto financieros como tecnológi-cos y humanos. Desde 2012 busca, junto a Juan Rosell, una CEOE más dinámica, creativa y transparente. Se licenció en Ciencias Económicas y Empresariales y tam-bién en Geografía e Historia. Tras una larga trayectoria pro-fesional en empresas como Microsoft Ibérica, Telvent Aben-goa, Pricewaterhouse, Ana Plaza es llamada a formar parte del proyecto de renovación de la CEOE. Forma parte del consejo de Cooperación de la Universidad-Sociedad y del patronato de la Universidad Loyola Andalucía, donde tiene un papel muy activo. Fue nombrada Young Glo-bal Leader por el World Economic Forum (WEF) en 2007.

Carlos González Bosch

Presidente del Grupo Cofares

Ana Plaza

Directora General de la CEOE

agenda

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Jandro, es mago, cómico y pianista de pies y es el coordinador de guiones de ‘El Hormiguero’.

Campeón de España de Magia Cómica, con un hu-mor muy característico e inimitable, experto en crear un tipo de magia no convencional. Perteneció a la pa-trulla mágica del ‘Nada x Aquí”’ (Cuatro), por el que recibieron el Premio Zapping a la Calidad en Televi-sión.

En El Hormiguero hace de todo: magia, juegos inte-ractivos, bodypainting en movimiento, toca el piano con los pies, retos imposibles, etc.

Ha participado en ‘No somos nadie’ de M80, ha apa-recido en ‘A toda risa’ y Le Plus Grand Cabaret du Monde” de TV5.

Actualmente está de gira por toda España con su show de magia cómica y locuras Jandro.TV

Nos hablará, desde el humor y el ingenio, de la crea-tividad y de los frenos que nos impiden potenciarla. También animará a cambiar el adverbio ‘sólo’ por ‘aún’ para enfrentarnos con una actitud diferente ante los problemas y poder transformarlos en retos.

“Aún llega”

JandroGuionista y Mago

premios am

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Premios Andalucía

Management

Los Premios Andalucía Management na-cieron con la finalidad de dar repercusión y reconocimiento a aquellas empresas y personalidades que han contribuido con su labor a mejorar la sociedad y economía andaluza y destacan por la innovación en su forma de actuar, por la continuidad de las empresas familiares o por su capacidad de desarrollo incluso en épocas de crisis como la actual.

Los premios engloban 3 categorías que hacen referencia a diferentes aspectos empresariales: el Desarrollo Empresarial, la Empresa Familiar y la Responsabilidad Social Empresarial.

p re m i o s AMpremios AM

Premiados 2013

El grupo ha experimentado desde 2008 un crecimiento orgánico que le ha permitido diversificarse dentro de su cadena de valor, poten-ciando las sinergias y ocupando los nichos crecientes en el sector.

El grupo de empresas es propiedad de un grupo familiar desde su origen, hecho determinante para que los principios que guían la mar-cha de la empresa estén orientados a la ética y la responsabilidad social. Y es que el eslogan “hace amigos” ha sido, y es, parte funda-mental de la filosofía Mayoral, marcando el camino de una empresa que basa su éxito en la calidad y la moda en su máxima expresión.

Desde 1812 La Patería de Sousa se enorgullece de ofrecer a sus clientes unos deliciosos patés y foie gras de Ganso Extremeño (OCA), criados en la más absoluta libertad, sin alimentación forzada y totalmente ecológica. Su sistema ético de producción consiste en aprovechar el ciclo natural de emigración de las aves, obteniendo al llegar los fríos del invierno, unos deliciosos productos. Su produc-ción es estacional (sólo una vez al año), coincidiendo con la época invernal.

Premio AM al Desarrollo Empresarial a Grupo de Comunicación Secuoya

Premio AM a la Empresa Familiar a Mayoral

Premio AM a la Responsabilidad Social Empresariala La Patería de Sousa

Por orden D. Eduardo Sousa (Premio RSE), D. Rafael Domínguez de Gor (Premio Empresa Familiar) y D. Raúl Berdonés (Premio Desarrollo Empresarial).

premios am

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Y en las ediciones anterioresGrupo Cosentino y Grupo Osborne, recibieron en 2011 y 2012 respectivamente, el reconocimiento a la Empresa Familiar por su contribución al desarrollo de la región, sin olvidar la visión, misión, objetivos y valo-res de sus inicios como empresas familiares.

Las empresas andaluzas galardonadas con el premio al Desarrollo Empresarial han sido Millenium Insu-rance Company, en 2011 y Newbiotechnic -NBT – en la edición 2012 de Andalucía Management.

Los premios por la Responsabilidad Social Empre-sarial han recaído en personalidades como Emilio Ca-latayud (2011), por su labor como juez de menores, y el Grupo Fuerte Hoteles (2012), por el trabajo y el compromiso social que desarrolla desde la Fundación El Fuerte.

Las esculturas que representan los Premios Andalucía Management han sido exclusivamente diseñadas para la ocasión de manera artesanal y simbolizan, según explica el autor, la sociedad andaluza con su siempre deje barroco y su tejido empresarial, innovador, pro-gresista y en pro del avance tecnológico.

Responsabilidad Social Empresarial 2012

Responsabilidad Social Empresarial 2011Empresa Familiar 2011

Desarrollo Empresarial 2011

Desarrollo Empresarial 2012

Empresa Familiar 2012

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Grupo Morera & Vallejo ha patrocinado los Premios Andalucía Management desde su primera edición, ¿qué significa para ustedes reconocer el trabajo de otras empresas del tejido empresarial andaluz?Siempre he defendido el potencial del empresariado en Andalucía, debemos de estar orgullosos y enarbo-lar nuestra esencia de andaluces con toda la dignidad del mundo. Desde Andalucía se hacen cosas verdade-ramente excepcionales y es importante apoyarlas con este tipo de iniciativas.

Usted ha definido al empresario como “un servidor de la sociedad que todo se lo juega”,¿cree que pue-de ser una visión algo alejada del concepto que la sociedad española tiene hoy sobre los empresarios, que pueden no percibirles como servidores de la so-ciedad?Es una pena, pero las circunstancias económicas están haciendo perder la identidad que por propia esencia deben tener los empresarios. La palabra compromiso debe ir intrínsecamente unida a la función de un empre-sario al servicio de la sociedad.

¿Cómo un experto en seguros puede aglutinar den-tro de su proyecto empresarial empresas de ámbitos tan diversos como la biotecnología y la comunica-ción? ¿Hay que tener un gran conocimiento de los sectores en los que estás invirtiendo o en muchos casos prima la intuición empresarial que le otorga la experiencia?En la empresa hay que aplicar la lógica siempre, está claro que una filosofía de trabajo de éxito es extrapo-lable a cualquier sector, por supuesto con dedicación, trabajo e intuición. El trabajo constante, de muchas ho-ras al día y la implicación en cualquier proyecto es una receta básica para conseguir el éxito empresarial.

Teniendo en cuenta que usted fue 1er premio en ventas en su etapa como trabajador en la compañía de seguros Mapfre, con solo 18 años, ¿qué consejo le podría dar a las personas que se dedican a las ventas en un contexto como el que tenemos en la actualidad?Hay que multiplicar los esfuerzos, la mayoría de las actitudes comerciales adolecen de falta de perseve-rancia y de ilusión. Hay que creer que tu producto es lo mejor y compartirlo con los demás. Si habitualmente un comercial tiene diez gestiones al día hay que poner-se el objetivo de hacer veinte. Para que se produzca el éxito hay que hacer mucho más de lo que se hace normalmente.

¿Cuáles son para usted las claves para que una em-presa pueda crecer al nivel que lo ha hecho grupo Morera & Vallejo en plena crisis económica?Ilusión, Trabajo y Valentía. Y tener mucha confianza a lo que haces. Hay que dar un paso al frente y atreverse, porque los empresarios tienen obligación de trabajar para generar recursos y dar trabajo. No hay otra, es un compromiso que muy pocos estamos asumiendo.

¿Qué les aconseja a los empresarios, que como usted, quieren internacionalizarse y llegar a operar con sus empresas en países latinoamericanos?, ¿cuál sería un buen punto de partida?Es fundamental tener un equipo profesional de mucha confianza con conocimientos técnicos y económicos de los mercados a los que se dirige, pero que tam-bién tengan muy asumidos los principios y la filosofía de la empresa que representan. Es clave expandirse manteniendo los valores que impregnan la empresa, aunque sean mercados tan diferentes como el latino-americano.

Grupo Morera & Vallejo

Patrocinador de los Premios Andalucía

Management

premios am

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Empresario, que desde la primera edición patrocina los premios Andalucía Management. De empleado de Mapfre, a presidente de uno de los mayores holdings empresa-riales de Andalucía, formado por yeguadas, naranjales, fábricas de plásticos, parques empresariales y, recien-temente, grupo de comunicación con la adquisición del Correo de Andalucía, el decano de la prensa sevillana. Un holding que factura más de 150 millones de euros al año y emplea a 400 personas, siendo su origen y razón de ser, los seguros.

Antonio MoreraPresidente de Grupo Morera & Vallejo

re f lex iones

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El triste regreso de la selección española de futbol, hace unos días, me ha hecho recordar una expedición fraca-sada que ha marcado la historia de las exploraciones polares como ninguna otra. Hace justo cien años salía de Europa un barco camino de la Antártida y su objetivo era tan ambicioso como irrealizable: atravesar el con-tinente helado de punta a punta pasando por el Polo Sur. La expedición, liderada por Ernest Shackleton, vivió una situación desesperada durante casi dos años al ser atrapado su barco por los hielos del mar de Weddell. Shackleton no consiguió ningún resultado práctico, pues perdió su barco, el Endurance -un símbolo de la “resis-tencia” y del optimismo que guiarían toda su existencia- y terminó casi arruinado, metiéndose en créditos que le hipotecaron de por vida. Pero aquellos hombres fueron capaces de revertir un fracaso en el mayor éxito: su-pieron adaptarse a unas condiciones extremadamente duras y, manteniéndose todos juntos, lograron escapar de aquel infierno. El trabajo en equipo, el buen humor, la capacidad de sacrificio de todos ellos y el liderazgo de Shackleton fueron determinantes para lograrlo.

Hoy en día, los responsables de recursos humanos sa-ben perfectamente cuál es el perfil que deben tener las personas que dirigen organizaciones empresariales, sea cual sea su tamaño. Y sin embargo, una y otra vez se equivocan en la elección, porque la realidad es mu-cho más compleja de lo que parece a simple vista y no es fácil encontrar personas capaces de liderar equipos.

Se hace necesario aprender de modelos de liderazgo,

Sebastián ÁlvaroCreador de “Al Filo de lo Imposible”

re f lex iones

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y esta es la razón de que cada vez más frecuentemen-te se recurra a la actuación de Ernest Shackleton como referente del liderazgo en condiciones extremas: mu-cho antes de su partida, Shackleton sabía que lo más importante para una aventura de esa envergadura seríael temple, la capacidad de sacrificio y la habilidad paracrear entre todos un sólido espíritu de equipo. Por ello, en vez de analizar el currículum de los más de cinco mil voluntarios, los candidatos se encontraron con preguntas de lo más pintorescas como si sabían cantar. Encima del mar congelado aquellos hombres seleccionados serían capaces no sólo de cantar, sino de jugar partidos de futbol o hacer represen-taciones teatrales. Fue su actitud frente a la adversi-dad la que les haría superar el fracaso y sobrevivir.

A su regreso al Reino Unido, Shackleton escribió una frase que resume a la perfección aquella durísima ex-periencia: “A menudo me ha maravillado el estrecho margen que separa el éxito del fracaso” El ilustre ex-plorador británico, un auténtico modelo del líder mo-derno capaz de dirigir a sus hombres desde una altura de miras y una generosidad sin límites, supo imponer su autoridad moral antes que la jerarquía. También sa-bía que lo que desconocemos es mucho mayor que lo que conocemos, algo fácil de comprender cuando se está rodeado por hielos en condiciones insoportable-mente duras. Es decir, en los Polos, en el Himalaya, en el mundo de los negocios, o en cualquier otra faceta de nuestra vida, se trata de gestionar la ignorancia. Saber-convivir con el fracaso supone aprender de nuestros

errores, no tanto para no cometer más sino, sobre todo, para poder detectarlos antes y no persistir en ellos.

Desde hace más de veinte años mi trabajo consiste en organizar expediciones donde se ponen a prueba los límites físicos y psíquicos de las personas. A través de estas experiencias he llegado a comprender los pilares básicos sobre los que se asienta una gran aventura: elección del objetivo, planificación, organización, traba-jo en equipo, ejecución, control y comunicación. Quizás los mismos que necesita cualquier empresa para sobre-vivir y desarrollarse, pero en el ámbito en el que lleva-mos a cabo nuestras actividades es necesario ser más riguroso, pues un fallo no solo puede suponer una me-nor rentabilidad económica, sino que además, lo más probable, es que se ponga en grave riesgo la vida.

Nunca he creído en los manuales de autoayuda ni en las formulas infalibles para alcanzar el éxito. Analizando el comportamiento de aquellos hombres atrapados en los hielos se advierte que siempre pusieron por encima sus principios a los intereses personales -algo que no es fácil de seguir como ejemplo, pues supone una vida de aprendizaje- pero eso fue lo que les permitió hacer frente a la adversidad. Sin embargo siempre he creído en el trabajo, en la solidaridad y eficiencia de un buen equipo. Igual que ahora con la selección española de futbol, la mejor postura es asumir el fracaso, aprender de los errores y ponerse en marcha para comenzar de nuevo. Es la única fórmula que se me ocurre para volver a conseguir el éxito.

El Endurance: una historia de

fracaso y superación

re f lex iones

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Aún recuerdo nítidamente cuando llegué a Benasque un domingo 30 de agosto de 1998. Llegué con la no-che ya cerrada y no había nadie por las calles. Otoño, lo supe después, es la época con menos población fija y flotante en el valle; el frío empieza a dejarse notar en la montaña, el día acorta y, además, la gente vuelve cabizbaja a sus trabajos en las ciudades, por lo que los trabajadores del valle aprovechan para tomar sus vacaciones después de los habituales agotadores ve-ranos. Un domingo, además, la gente ni siquiera visita los bares, así que me costó un rato encontrar un local abierto en el que echar un bocado antes de meterme en la cama de la fonda. Ese bar ya no existe, al menos no como era entonces. Pero sí la fonda en la que me hospedé el primer mes hasta que encontré un aparta-mento de alquiler en el que descargar todos los trastos que se hacinaban en el maletero de mi coche. Qué hacía yo en Benasque? En aquel momento no era consciente, pero estaba a punto de embarcarme en una aventura que cambió completamente mi tra-yectoria profesional. A partir de aquel, aparentemente convencional, proyecto de desarrollo de un comercio electrónico ya no volvería a bajarme de ese parque de atracciones que es Internet; barrabes.com fue el co-mienzo de un apasionante periplo que me ha permiti-do en los últimos dieciséis años participar de algunos proyectos representativos de un cambio radical en la forma de entender el entono, las relaciones sociales y, por lo tanto, las empresas.

Suelo decir que Internet es un medioambiente, un en-torno en el que las personas se relacionan entre sí, pero con sus propios ritmos y sus propias reglas que, nos gusten o no, están ahí. Una de ellas es la velocidad de hiperconexión entre las personas y las empresas.

Otra es el alcance, la capacidad que tiene de conectar dos puntos casi infinitamente alejados entre si ya sea cultural, geográfica o económicamente. Uniendo esas dos características en un espacio de interrelación tene-mos un entorno altamente cambiante, retador y, sobre todo, con una inimaginable capacidad de transforma-ción.

Estos dieciséis años he transitado del comercio electró-nico a las redes sociales y de la dirección de proyectos informáticos a la dirección de negocio, a la parte más estratégica del management. En esa transformación me he visto retado constantemente por una evolución mu-cho más rápida que la mía, la del entorno profesional en el que tenía que desempeñar mi trabajo. Internet ha transformado el espacio empresarial de modo irrevo-cable salvo cataclismo; ha precipitado el desmorona-miento de algunos sectores, destruido por completo y regenerado otros, ha abierto infinitas nuevas oportuni-dades inesperadas en sectores antes inexistentes y ha cambiado y está cambiando todos y cada uno de los pequeños detalles de nuestro día a día laboral. Pero, sobre todo, está construyendo un nuevo espacio de re-lación social, un espacio en el que las empresas serán sociales o no serán, en el que emerge lo procomún y en que el individuo, dueño de sus decisiones, es construc-tor activo de lo colectivo. Ahora me hallo inmerso en una startup que pretende aportar valor en el arte contando con este nuevo esce-nario social, afianzándose en la potencia colectiva de la comunidad. Pero estoy seguro de que en el camino para consolidar este proyecto, surgirán nuevos retos y tendremos que mantener el ritmo que Internet nos im-pondrá si queremos hacer la empresa viable, rentable y, sobre todo, valiosa para las personas y la sociedad.

Internet, ese gran modificador del entorno

Ramón PuchadesCEO en Talents United

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Andalucía

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