Revista Crescimento Empresarial - 2 ª edição

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BHAG é um termo inventado por James Collins e Jerry Porras, e a primeira vez que apareceu foi em um artigo entitulado “Construindo a Visão da sua Empresa”, mas realmente

ganhou notoriedade quando “Feitas para Durar” foi publicado. BHAG, no inglês, vem de Big (grande) Hairy (cabeluda)

Audacious (audaciosa) Goal (meta). Ou seja, uma meta grande, cabeluda e audaciosa.

Para Collins, o que separa uma empresa normal de uma em-

presa de sucesso é que esta última tem

um objetivo maior.

BHAG Metas Grandes, Cabeludas e Audaciosas.

Raul CandeloroPublisher das revistas VendaMais e Liderança

MARKETING E VENDAS

Algo que motiva as pessoas faz as difi culdades serem

superadas e basicamen-te dá foco e disciplina

ao grupo durante um longo período de tempo.

Isso significa que todo BHAG é bom?

É claro que não. A falta de visão de alguns líderes

faz com que o BHAG seja um problema, na verdade. Por exemplo,

a Motorola tinha como BHAG lançar o projeto Iridium. O projeto fracassou miseravelmente e a empresa, além de

descapitalizada, perdeu irremedia-velmente a liderança no mercado

de celulares e até hoje ela está tentando se reerguer.

Ter uma meta audaciosa só para dizer que tem uma

grande meta é bobagem. Não adianta se enga-

nar. Afi nal de con-tas, não seria a

primeira vez, nem será a

ALGUNS BHAG’S INTERESSANTES:> Microsoft: Um computador em cada mesa e cada casa.> Amazon: Todo livro já publicado em qualquer língua

disponível em menos de 60 segundos.> Twitter: Ser o “pulso” do planeta.

E você? Tem uma BHAG? Qual é sua grande meta, audaciosa e cabeluda?

última, que um grupo inteiro de pessoas sai motivado para fazer uma grande bobagem. Isso acontece com frequência e, muitas vezes, com custos bastante altos.

Um bom BHAG, de acordo com Collins, tem três caracte-rísticas fundamentais:

1 Respeita os valores da empresa e é algo pelo qual as pessoas têm paixão.

2 Está dentro do círculo de compe-tências da empresa. Ela é muito boa nisso.

3 É lucrativo com clientes que valo-rizam e estão dispostos a pagar.

Sem esses três requisitos, um BHAG não se sustenta. Nem como discurso, nem como realidade. Mas se tiver, você pode ter em mãos uma força transformadora para a empresa e para a vida de quem trabalha nela.

BH AG’s precisam ser cla ras e óbvias. Se precisa de muita explicação, raramente motiva alguém com a paixão e o entu-siasmo que queremos. Af inal, o objetivo é tirar as pessoas do conforto com uma certa dose de heroísmo e uma ponta de dúvida: “será que dá?”. Uma boa BHAG também independe de um líder repetindo a frase o tempo inteiro. Se a BHAG é boa mesmo, ela ganha vida própria!

Crescimento Empresarial MARÇO / ABRIL 201122 23

BHAG - Metas Grandes, Cabeludas e Audaciosas

CLIPPING

A GOMES DE MATOS CONSULTORES ASSOCIADOS comemora 15 ANOS de atuação no mercado com o lançamento da Revista CRESCIMENTO EMPRESARIAL,

feita para você consultar e gerar novos negócios.

Os sócios da Gomes de Matos Consultores Associados e os homenageados da noite.

O homenageado, Dr. Freitas Cordeiro, e Eduardo Gomes de Matos

Paulo Cesar e o homenageado, Cesar Lopes

Paulo Cesar, Avelar, Guilerme Pequeno, Paulo e Dr. Miguel

Walyson Soares, Marieta Sousa, Maiso Dias e Débora Jucá

Toda a equipe da Gomes de Matos Consultores Associados

Rozane Bezerra, Ana Sampaio, Eduardo e Fernando Albuquerque

Maiso Dias, Mauro Costa, Elyano Veras, Rafael Galdino e Bruno Sampaio

Tércio Ponte, Taís de Andrade, Eduardo Gomes, Fernanda, Eduardo Hamdan e Germana

Eduardo Hamdan e Maiso Dias no Stand SNC

Marcos Teixeira, Graça Leite, Eduardo e Fátima Viana

Gilvan Mendes, João Nogueira, Francisco de Assis, Fátima Almeida e Jadafe

Sucesso absoluto

Eduardo Gomes de Matos e Fernanda de Andrade Pedro Paulo, Eduardo e Fátima Duarte

Átila Pinheiro, Arthur Lídio, Walyson Soares e Fernando Albuquerque

José Carlos Forte e Eduardo Gomes de Matos

Manuela Barroso, Rafael Galdino, Eduardo Gomes, Elyano Veras e Maiso Dias

Guilherme Pequeno e o homenageado, João Holanda Gondim Eduardo Gomes de Matos e Gladson Mota

Arthur Lídio e o homenageado, Edilson Teixeira O palestrante da noite, Juliano Seabra, e Eduardo Gomes de Matos

Marcelo Cavalcante, Igor Queiroz, Eduardo Gomes de Matos e Fernanda de Andrade

Maiores detalhes sobre o evento, acesse:www.crescimentoempresarial.com.br

Acompanhe também via twitter::@crescimentoempr

Crescimento Empresarial MARÇO / ABRIL 201156

CAPA

O conceito de estratégia surgiu nas guerras, onde militares traçavam sistemas e planos

para vencer seus adversár ios. Era preciso conhecê-los bem, saber que armas possuíam, de que forma atacavam melhor e quais eram seus pontos fracos. Nada de simplesmente partir para o ataque. Eles pensavam antes de agir.

Hoje, após muitas guerras, a es-tratégia continua sendo utilizada, porém para fins mais positivos. No meio empresarial sua definição sofreu alguns refinamentos e é chamada de Planejamento Estraté-gico, um processo que, assim como nos campos de batalha, consiste no estudo das oportunidades e ameaças visando a definição dos objetivos da organização.

A estratégia é uma importante arma que defende a empresa de fracassos preparando-a para vencer a concorrência. Mas, afi nal, como conseguir uma arma efi ciente? Ou melhor: o que é preciso para ter uma estratégia?

Guilherme Pequeno, diretor de operações da Gomes de Matos Consultores Associados, lista quatro fatores que uma organização deve levar em conta para traçar seu plano de guerra, seu Planejamento Estraté-gico. Segundo ele, o primordial é que o empresário conheça seu próprio negócio. “Deve-se perguntar qual o valor percebido pelo cliente ao fazer negócio com a sua empresa. A resposta a esta pergunta é essen-cial para a defi nição da estratégia”, reforça Guilherme.

ESTRATÉGIA Como ter uma?Após muitas guerras, a estratégia continua sendo utilizada, porém para fins mais positivos. No meio empresarial sua definição sofreu alguns refinamentos e hoje é chamada de Planejamento Estratégico, um processo que, assim como nos campos de batalha, consiste no estudo das oportunidades e ameaças, visando a definição dos objetivos e a conquista de resultados.

O segundo fator é o conhecimento do mercado de atuação e as ten-dências a médio e longo prazo. Uma organização deve saber em que campo está batalhando para ter noção de como e onde acionar suas armas. Em terceiro lugar, deve-se ter consciência dos pontos fortes e fracos da concorrência. Por último, é imprescindível uma equipe de gestores capacitada e comprometida com a estratégia. Se todos tiverem em mente todo o plano de ação, assim como a com-petência e o foco para executá-lo, há grandes chances de se obter os resultados esperados.

O Planejamento Estratégico bem elaborado, ainda de acordo com Guilherme Pequeno, é conduzido pela própria diretoria, conta com uma equipe de gestores interdis-ciplinar, nasce de um estudo do cenário econômico atual e possui objetivos claramente defi nidos.

Um bom estrategista é facilmente reconhecido. Além de todas essas premissas citadas anteriormente, ele usa suas experiências, seu conhecimento e suas habilidades para alcançar suas metas. Assim como na guerra, o estrategista é um líder e sabe quem são seus aliados e como motivá-los a fazer parte do seu “exército”. O fi lme A Última Fortaleza, dirigido por Rod Lurie em 2001, ilustra com clareza essa capacidade encontrada nos grandes empreendedores e vencedores da história. O ator Robert Redford interpreta o General Irwin, um militar condecorado que perde


ESTRATÉGIA. Como ter uma?

22 BHAG - METAS GRANDES, CABELUDAS E AUDACIOSAS Artigo escrito por Raul Candeloro, Publisher das revistas VendaMais e Liderança.

56 CLIPPINGComemoração dos 15 anos da Gomes de Matos e lançamento da revista Crescimento Empresarial.

30 ESTRATÉGIA. COMO TER UMA?

8 O QUE FAZ DE ALGUÉM UM BOM NEGOCIADOR?

14 EXISTE EMPRESA PERFEITA? (GOOGLE/FACEBOOK/APPLE)

16 VOCÊ PRECISA DE LEMBRETES PARA REALIZAR TAREFAS?

24 MARKETING PESSOAL, POR RICARDO BELLINO

26 UM SONHO X REALIDADE. ISSO SE CHAMA MARKETING

36 COMO OBTER SUCESSO NO SEU PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO?

46 PASSANDO O BASTÃO - A SUCESSÃO DO PODER NAS EMPRESAS FAMILIARES

50 DE OLHO NO FUTURO - PROGRAMA TRAINEE COMO INVESTIMENTO PARA A SUA EMPRESA

52 CONHECIMENTO, VERDADE E SABEDORIA - POR FRANCINILDO COURA

ÍNDICEMARÇO / ABRIL 2011







um objetivo maior.



MARKETING E VENDAS














ALGUNS BHAG’S INTERESSANTES:> Microsoft: Um computador em cada mesa e cada casa.> Amazon: Todo livro já publicado em qualquer língua


E você? Tem uma BHAG? Qual é sua grande meta, audaciosa e cabeluda?


Um bom BHAG, de acordo com Collins, tem três caracte-rísticas fundamentais:







BHAG - Metas Grandes, Cabeludas e Audaciosas

CLIPPING





Paulo Cesar e o homenageado, Cesar Lopes










Sucesso absoluto











CAPA












22 BHAG - METAS GRANDES, CABELUDAS E AUDACIOSAS Artigo escrito por Raul Candeloro, Publisher das revistas VendaMais e Liderança.

56 CLIPPINGComemoração dos 15 anos da Gomes de Matos e lançamento da revista Crescimento Empresarial.

30 ESTRATÉGIA. COMO TER UMA?

8 O QUE FAZ DE ALGUÉM UM BOM NEGOCIADOR?

14 EXISTE EMPRESA PERFEITA? (GOOGLE/FACEBOOK/APPLE)

16 VOCÊ PRECISA DE LEMBRETES PARA REALIZAR TAREFAS?

24 MARKETING PESSOAL, POR RICARDO BELLINO

26 UM SONHO X REALIDADE. ISSO SE CHAMA MARKETING

36 COMO OBTER SUCESSO NO SEU PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO?

46 PASSANDO O BASTÃO - A SUCESSÃO DO PODER NAS EMPRESAS FAMILIARES

50 DE OLHO NO FUTURO - PROGRAMA TRAINEE COMO INVESTIMENTO PARA A SUA EMPRESA

52 CONHECIMENTO, VERDADE E SABEDORIA - POR FRANCINILDO COURA

ÍNDICEMARÇO / ABRIL 2011


E

DI

TO

RI

AL

EXPEDIENTEEditor-chefe Eduardo Gomes de Matos / Diretor executivo Maiso DiasDiretores de conteúdo Elyano Veras e Rafael Galdino Jornalista responsável Manuela Barroso (MTb 1770/CE)Projeto gráfi co Cláudio Queiroz / Impressão Gráfi ca SergioTiragem 2.000 exemplares

www.crescimentoempresarial.com.br - @crescimentoemprContatos para anúncios: 85 3224.1005 ou [email protected]

A economia brasileira vive um momento ímpar na sua história. Aumento do poder aquisitivo, estabilidade econômica, credibilidade internacional, investimentos estrangeiros, entre outros fatores, fazem com que este período seja bastante propício para o crescimento das empresas nacionais. Por este motivo, na segunda edição

da nossa revista resolvemos trazer como matéria de capa “Estratégia. Como ter uma?”, mostrando a importância de defi nirmos uma estratégia para aproveitarmos as oportunidades que o momento econômico proporciona. E se você tem dúvidas de como elaborar o seu Planejamento, o artigo do consultor Guilherme Pequeno, “Como obter sucesso no seu Planejamento Estratégico”, detalha os passos necessários para você defi nir seu futuro.

No artigo “Crescimento e Oportunidades - A sua empresa está preparada?” elaboramos um diagnóstico para que você possa avaliar se sua empresa tem as capacidades e condições necessárias para crescer. Raul Candeloro, editor da Revista VendaMais, também participa desta edição. No texto sobre BHAGs, termo cunhado por James Collins, Candeloro explica que o que separa, muitas vezes, uma empresa normal de uma empresa de sucesso é que esta última tem um objetivo maior.

Falando de Marketing, trazemos mais dois excelentes artigos: “Marketing Pessoal”, escrito por Ricardo Bellino, autor consagrado nacionalmente, e “Criando relação com o cliente”, do consultor Bruno Bezerra, da Gomes de Matos. Continuando em grande estilo, no texto “Um sonho x Realidade. Isso se chama Marketing”, Jussier Ramalho faz uma provocação para você saber qual é o seu ponto extraordinário.

Como não poderíamos deixar de abordar outro tema atualíssimo, o artigo “Quando o Pensamento de Design resulta em inovação” mostra a importância de pensarmos em inovação por meio do design, que é uma das últimas tendências em gestão. O texto foi escrito por Cristiano Andrade, especialista em inteligência de mercado e gestão de marketing para inovação.

Administrar o tempo nos nossos dias é sempre muito difícil. O renomado autor Christian Barbosa marca presença em nossa revista com o artigo “Você precisa de lembretes para realizar tarefas?” Confi ra.

Sabemos que a perpetuidade empresarial é um grande desafi o, principalmente para as empresas familiares. Para discu-tirmos o assunto trazemos a matéria “Passando o bastão - A sucessão do poder nas empresas familiares”, e uma entrevista especial com Aline Telles, diretora de Marketing da Ypióca e membro da quinta geração da família.

Esperamos que você tenha uma excelente leitura e que nossa segunda edição gere vários insights para tornar sua empresa mais competitiva e duradoura.

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Eduardo Gomes de Matos


ED

IT

OR

IA

LEXPEDIENTEEditor-chefe Eduardo Gomes de Matos / Diretor executivo Maiso DiasDiretores de conteúdo Elyano Veras e Rafael Galdino Jornalista responsável Manuela Barroso (MTb 1770/CE)Projeto gráfi co Cláudio Queiroz / Impressão Gráfi ca SergioTiragem 2.000 exemplares

www.crescimentoempresarial.com.br - @crescimentoemprContatos para anúncios: 85 3224.1005 ou [email protected]

A economia brasileira vive um momento ímpar na sua história. Aumento do poder aquisitivo, estabilidade econômica, credibilidade internacional, investimentos estrangeiros, entre outros fatores, fazem com que este período seja bastante propício para o crescimento das empresas nacionais. Por este motivo, na segunda edição

da nossa revista resolvemos trazer como matéria de capa “Estratégia. Como ter uma?”, mostrando a importância de defi nirmos uma estratégia para aproveitarmos as oportunidades que o momento econômico proporciona. E se você tem dúvidas de como elaborar o seu Planejamento, o artigo do consultor Guilherme Pequeno, “Como obter sucesso no seu Planejamento Estratégico”, detalha os passos necessários para você defi nir seu futuro.

No artigo “Crescimento e Oportunidades - A sua empresa está preparada?” elaboramos um diagnóstico para que você possa avaliar se sua empresa tem as capacidades e condições necessárias para crescer. Raul Candeloro, editor da Revista VendaMais, também participa desta edição. No texto sobre BHAGs, termo cunhado por James Collins, Candeloro explica que o que separa, muitas vezes, uma empresa normal de uma empresa de sucesso é que esta última tem um objetivo maior.

Falando de Marketing, trazemos mais dois excelentes artigos: “Marketing Pessoal”, escrito por Ricardo Bellino, autor consagrado nacionalmente, e “Criando relação com o cliente”, do consultor Bruno Bezerra, da Gomes de Matos. Continuando em grande estilo, no texto “Um sonho x Realidade. Isso se chama Marketing”, Jussier Ramalho faz uma provocação para você saber qual é o seu ponto extraordinário.

Como não poderíamos deixar de abordar outro tema atualíssimo, o artigo “Quando o Pensamento de Design resulta em inovação” mostra a importância de pensarmos em inovação por meio do design, que é uma das últimas tendências em gestão. O texto foi escrito por Cristiano Andrade, especialista em inteligência de mercado e gestão de marketing para inovação.

Administrar o tempo nos nossos dias é sempre muito difícil. O renomado autor Christian Barbosa marca presença em nossa revista com o artigo “Você precisa de lembretes para realizar tarefas?” Confi ra.

Sabemos que a perpetuidade empresarial é um grande desafi o, principalmente para as empresas familiares. Para discu-tirmos o assunto trazemos a matéria “Passando o bastão - A sucessão do poder nas empresas familiares”, e uma entrevista especial com Aline Telles, diretora de Marketing da Ypióca e membro da quinta geração da família.

Esperamos que você tenha uma excelente leitura e que nossa segunda edição gere vários insights para tornar sua empresa mais competitiva e duradoura.

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Eduardo Gomes de Matos



Não é raro ouvir de algu-mas pessoas, especialmente aquelas envolvidas em ne-

gócios, que “um bom negociador não se faz, ele já nasce pronto”. Segundo essa visão, as qualidades para que alguém possa negociar bem dependeriam muito mais de características genéticas do que da formação profissional de uma pessoa, uma vez que diplomas acadêmicos e mesmo experiências de vida poderiam, no máximo, trazer algumas melhorias margi-nais para aquele que já teria sido predestinado, desde sua infância, a se tornar um bom negociador.

Acontece, no entanto, que muitos confundem aquilo que chamam de “bom negociador” com “negociador carismático”, aquele que atrai a atenção

O que faz de alguém umbom negociador?

Daniel Lima - Advogado e Controller Jurídico da Construtora EIT

EDUCAÇãO CORPORATIVA

para si, é expansivo, comunicativo, agradável e naturalmente persuasi-vo, que desperta o interesse de seus ouvintes, é simpático e possui uma aura contagiante. Nesse caso, tendo a concordar que o carisma, embora também possa ser melhorado com o passar dos anos, é uma aptidão que parece depender, de maneira mais sensível, do modo como as ligações neuronais de cada indivíduo se de-senvolveram ao longo dos anos, o que acaba por formar seu caráter e sua personalidade. Contudo, os atributos do carisma e da boa negociação são coisas absolutamente distintas e não caminham necessariamente juntas. Existem, sem dúvida, negociadores geniais que também são carismáti-cos. No entanto, conheço pessoas que negociam muito bem, porém

são donos de uma personalidade fechada e por vezes até sisuda, enquanto também não é raro en-contrarmos sujeitos que se acham ótimos negociadores simplesmente porque são persuasivos, mas que fecham péssimos acordos para si próprio ou para suas empresas.

Deixemos de lado o mito de que só poderemos negociar bem se tivermos a sorte de ter nascido com esse “dom”. A habilidade de negociação, diferentemente do carisma, pode muito bem ser adquirida por meio de uma pre-paração feita através de muito estudo, seguida de uma prática ref lexiva e constantemente crí-tica sobre nossa maneira de agir nestas circunstâncias. Em síntese, aprende-se a negociar.



Não é raro ouvir de algu-mas pessoas, especialmente aquelas envolvidas em ne-

gócios, que “um bom negociador não se faz, ele já nasce pronto”. Segundo essa visão, as qualidades para que alguém possa negociar bem dependeriam muito mais de características genéticas do que da formação profissional de uma pessoa, uma vez que diplomas acadêmicos e mesmo experiências de vida poderiam, no máximo, trazer algumas melhorias margi-nais para aquele que já teria sido predestinado, desde sua infância, a se tornar um bom negociador.

Acontece, no entanto, que muitos confundem aquilo que chamam de “bom negociador” com “negociador carismático”, aquele que atrai a atenção

O que faz de alguém umbom negociador?

Daniel Lima - Advogado e Controller Jurídico da Construtora EIT

EDUCAÇãO CORPORATIVA

para si, é expansivo, comunicativo, agradável e naturalmente persuasi-vo, que desperta o interesse de seus ouvintes, é simpático e possui uma aura contagiante. Nesse caso, tendo a concordar que o carisma, embora também possa ser melhorado com o passar dos anos, é uma aptidão que parece depender, de maneira mais sensível, do modo como as ligações neuronais de cada indivíduo se de-senvolveram ao longo dos anos, o que acaba por formar seu caráter e sua personalidade. Contudo, os atributos do carisma e da boa negociação são coisas absolutamente distintas e não caminham necessariamente juntas. Existem, sem dúvida, negociadores geniais que também são carismáti-cos. No entanto, conheço pessoas que negociam muito bem, porém

são donos de uma personalidade fechada e por vezes até sisuda, enquanto também não é raro en-contrarmos sujeitos que se acham ótimos negociadores simplesmente porque são persuasivos, mas que fecham péssimos acordos para si próprio ou para suas empresas.

Deixemos de lado o mito de que só poderemos negociar bem se tivermos a sorte de ter nascido com esse “dom”. A habilidade de negociação, diferentemente do carisma, pode muito bem ser adquirida por meio de uma pre-paração feita através de muito estudo, seguida de uma prática ref lexiva e constantemente crí-tica sobre nossa maneira de agir nestas circunstâncias. Em síntese, aprende-se a negociar.



O que define, então, um bom nego-ciador? Como então saber quais as lições corretas que um negociador deve aprender para ser bem su-cedido? Vamos, sem a pretensão de esgotar esse assunto tão rico e multifacetário, expor algumas dessas características fundamentais.

Primeiro, ele tem que ser autêntico. O negociador, seja ele carismático ou sério, tem que ser ele mesmo. Forçar uma mudança de persona-lidade, ainda que temporária, além de transparecer falsidade – o que sempre acaba sendo percebido pelo outro lado –, é desconfortável, posto que nos força a ser quem não somos por meio da interpretação de um papel, fazendo da negociação algo não prazeroso para quem negocia. E não será isso o que definirá se, ao final de uma negociação, obteremos ou não sucesso, se atingiremos ou não nossos objetivos. Claro que isso não significa que não devamos cultivar uma personalidade agradável, simpá-tica e educada. Porém, façamos isto dentro dos padrões naturais de nosso próprio jeito de ser, sem afetações nem maneirismos.

Em segundo lugar, o bom negocia-dor é alguém que se prepara com antecedência para a negociação. A avaliação e definição dos ob-jetivos que pretendemos alcançar com a negociação têm de ser feitas necessariamente de maneira prévia, o que nos protegerá de uma arriscada postura consistente em negociar de modo meramente intuitivo, sem que saibamos bem ao certo o que queremos. Nessa preparação prévia também devemos ter em mente quais são nossas alternativas, bem como as do outro lado, caso não consigamos chegar aos objetivos traçados em nossa estratégia de

negociação, o que tornará a avalia-ção das propostas colocadas sobre a mesa sensivelmente mais precisa.

Feito esse exercício preliminar neces-sário para qualquer negociação, cabe a nós potencializar o diálogo com nossos interlocutores, tornando-o muito mais do que uma mera troca de “lances” em um “leilão”. A infor-mação, ou melhor, a boa informação é a principal matéria-prima de um bom negociador. E para poder-mos obter esta matéria-prima em abundância é preciso que sejamos hábeis coletores de informações sobre o outro lado. Para isso, não é necessário que sejamos ou contra-temos espiões. Isto pode ser feito primeiramente por meio de uma prévia busca de dados a respeito da pessoa e da instituição (empresa, órgão governamental etc.) com a qual se manterá a negociação, o que pode ser feito, a título de exemplo, buscando conhecer, junto a outras pessoas que as conheçam ou por meio de pesquisas na internet, qual a cultura e a estrutura da empresa, como funcionam as redes informais de hierarquia e poder dentro dela, quais são as marcas de persona-lidade mais marcantes da pessoa que irá negociar com você, dentre outras coisas. Por isso, durante a negociação é fundamental não se preocupar em ir direto ao ponto, mas sim explorar uma boa parte do tempo, buscando justamente extrair mais informações sobre os participantes que estarão negociando do lado de lá. Conseguimos isso ao fazer perguntas abertas que forcem o outro a falar e a responder muito mais do que um simples “sim” ou “não”. Perguntas como “por que?”, “por que não?”, “o que o faz pen-sar?”, dentre outras de natureza

similar, agem como picaretas que vão escavando o que há por trás das posições das pessoas, que nos permitem identificar seus medos, anseios e objetivos e dar um grande salto no sentido de conhecer quais são os reais interesses do outro lado. Interesses que geralmente se escondem por trás das posições. Aliás, se fosse preciso dar apenas uma característica para o grande negociador ela seria essa: um bom negociador é um excelente “per-guntador”, um excelente coletor de informações.

Porém, essa informação obtida, essa matéria-prima colhida, de nada vale se o relacionamento com o outro lado não for cons-truído sobre fundações calcadas em uma comunicação eficiente e cimentada pela credibilidade. Comunicar-se bem com o outro lado não significa apenas saber falar de maneira simpática, mas certif icar-se de que está sendo ouvido e de que sua mensagem está sendo entendida. Comunicar-se bem também significa, talvez até mais do que expor bem suas ideias, ouvir com muita atenção as ideias e colocações do outro lado. É comum, e um grande erro, ficar pensando no que iremos falar para o nosso inter-locutor enquanto ele fala. Fazemos silêncio apenas por educação, apenas para não atrapalhar o que o outro está falando, e acabamos não prestando verdadeira atenção ao que foi dito e, assim, perdemos a oportunidade de coletar informações soltas – às vezes as mais importantes – e de demonstrar ao outro lado que ele está sendo ouvido e que estamos sendo atenciosos. Ouvir o ponto de vista contrário com atenção, além de não significar que iremos necessariamente concordar com ele,

9

O que faz de alguém um bom negociador?


ajuda-nos a ser ouvidos quando chegar a nossa vez de falar. Tudo isso também tornará menos neces-sária a utilização de blefes como instrumentos de negociação, o que sempre traz enormes riscos, princi-palmente para nossa credibilidade, a qual é talvez o maior patrimônio de qualquer negociador.

Bons negociadores são também indivíduos criativos, pois sabem que a invenção de uma multiplicidade de opções sobre a mesa para serem discutidas tem muito mais probabi-lidade de resultarem em um acordo do que se ali estivessem apenas uma ou duas ideias. É frequente, a propó-sito, que a solução fi nal para uma negociação não tenha sido pensada previamente por nenhuma das partes, daí porque é importante que nos mantenhamos de cabeça aberta para combinar ideias nossas com as do outro lado, ou mesmo criar ideias novas em conjunto

com nossos parceiros. Outra carac-terística indispensável para alguém que queira negociar bem consiste na insistente postura de sempre procu-rar imprimir legitimidade para suas próprias posições. Conseguimos isso ao utilizar critérios objetivos para as questões que estamos negociando. Ou seja: se estamos negociando um dissídio coletivo, lembremos de usar como indicador os índices de infl ação e de reajuste ofi ciais (IGPM, IPCA etc.); se a negociação gira em torno da compra e venda de um veículo ou imóvel, não deixemos de conferir o que dizem algumas tabelas e cotações usualmente utilizadas pelo mercado.

Ao fi nal da negociação, o bom ne-gociador também não deixará que o cansaço e a tensão gerados pela interação com o outro lado impe-çam a formalização do acordo, caso este tenha sido alcançado. Ainda que não seja a celebração de um contrato, o que muitas vezes não é

o caso, a mera assinatura de uma ata de reunião, a emissão de um pedido de compra, o envio de um e-mail ou mesmo a comemoração do acordo com um almoço ou um jantar imprimirão ao desfecho da negociação um simbolismo que certamente trará uma maior carga de responsabilidade quanto ao seu cumprimento. Neste instante, além de podermos repassar, item a item, o que fi cou acertado, reavaliaremos se todos os envolvidos realmente estão aptos a cumprir o combinado. Lembremos que muitas negocia-ções são bem sucedidas apenas na aparência, pois quando é chegado o momento de dar-lhe cumprimento, uma das partes pode se sentir injus-tiçada, enganada ou mal entendida e, por conta disso, não cumprir aquilo a que se propôs.

Todas as características aqui expostas formam a base daquilo que pesquisado-res e estudiosos do assunto, notada-




ajuda-nos a ser ouvidos quando chegar a nossa vez de falar. Tudo isso também tornará menos neces-sária a utilização de blefes como instrumentos de negociação, o que sempre traz enormes riscos, princi-palmente para nossa credibilidade, a qual é talvez o maior patrimônio de qualquer negociador.

Bons negociadores são também indivíduos criativos, pois sabem que a invenção de uma multiplicidade de opções sobre a mesa para serem discutidas tem muito mais probabi-lidade de resultarem em um acordo do que se ali estivessem apenas uma ou duas ideias. É frequente, a propó-sito, que a solução fi nal para uma negociação não tenha sido pensada previamente por nenhuma das partes, daí porque é importante que nos mantenhamos de cabeça aberta para combinar ideias nossas com as do outro lado, ou mesmo criar ideias novas em conjunto

com nossos parceiros. Outra carac-terística indispensável para alguém que queira negociar bem consiste na insistente postura de sempre procu-rar imprimir legitimidade para suas próprias posições. Conseguimos isso ao utilizar critérios objetivos para as questões que estamos negociando. Ou seja: se estamos negociando um dissídio coletivo, lembremos de usar como indicador os índices de infl ação e de reajuste ofi ciais (IGPM, IPCA etc.); se a negociação gira em torno da compra e venda de um veículo ou imóvel, não deixemos de conferir o que dizem algumas tabelas e cotações usualmente utilizadas pelo mercado.

Ao fi nal da negociação, o bom ne-gociador também não deixará que o cansaço e a tensão gerados pela interação com o outro lado impe-çam a formalização do acordo, caso este tenha sido alcançado. Ainda que não seja a celebração de um contrato, o que muitas vezes não é

o caso, a mera assinatura de uma ata de reunião, a emissão de um pedido de compra, o envio de um e-mail ou mesmo a comemoração do acordo com um almoço ou um jantar imprimirão ao desfecho da negociação um simbolismo que certamente trará uma maior carga de responsabilidade quanto ao seu cumprimento. Neste instante, além de podermos repassar, item a item, o que fi cou acertado, reavaliaremos se todos os envolvidos realmente estão aptos a cumprir o combinado. Lembremos que muitas negocia-ções são bem sucedidas apenas na aparência, pois quando é chegado o momento de dar-lhe cumprimento, uma das partes pode se sentir injus-tiçada, enganada ou mal entendida e, por conta disso, não cumprir aquilo a que se propôs.

Todas as características aqui expostas formam a base daquilo que pesquisado-res e estudiosos do assunto, notada-




mente os que fazem o Programa de Negociação da Universidade Harvard, chamam de “negociação por princípios”, em oposição à “negociação por barganhas”. Trata-se de uma proposta que nos impele a mudar nosso modelo mental pelo qual pensamos a negociação, tornando-nos ainda mais conscientes do fato de que nossas relações com as pessoas, por serem todas elas de longo pra-zo, mesmo aquelas que achamos serem eventuais, exigem de nós uma atitude ef iciente, mas sem deixar de ser ética e sustentável, no sentido de que temos de ne-gociar tendo sempre em mente que teremos de voltar a lidar no futuro com essas mesmas pessoas, empresas e instituições, seja em circunstâncias semelhantes ou diferentes. Sendo assim, quem aprende a negociar por princípios constrói para si uma considerável vantagem, posto que não sofre o ônus e os reveses de quem usa táticas sujas ou desleais, e por outro lado aprende a se defender delas com muita força e eficácia.

Esses foram apenas alguns dos atributos necessários para ser um bom negociador. Mas e o excelente negociador? E aqueles que entraram para a história de empresas, de países, de comunidades, porque eram negociadores diferenciados? O que fez, por exemplo, com que John Kennedy fosse hábil o suficiente para negociar uma crise nuclear como a dos mísseis soviéticos instalados em Cuba em 1962, sem que o mundo tenha caído na hecatombe que seria uma terceira guerra mundial? O que tornou Mahatma Ghandi o exitoso negociador de uma improvável independência pacífica da Índia em relação a seus colonizadores

britânicos? O que tornou Jesus o homem que, não bastasse tudo o que fez, soube também negociar com os fariseus uma terceira opção para a mulher adúltera que estava prestes a ser apedrejada? Certamente muito mais coisas do que os simples atributos que expusemos aqui. Diríamos, porém, que os exemplos dos grandes negociadores da história nos ensinam a importância da humildade, posto que não imagina-vam saber tudo e ter respostas prontas para qualquer situação. Ensinam-nos que podemos aprender com as outras pessoas e com o outro lado, em todas as situações. E advertem-nos que não são apenas os líderes de grandes corporações e homens de mercado que negociam.

Nós negociamos a todo instante. O comerciante e o empresário ne-gociam com seus clientes e fornece-dores, mas o supervisor e o gerente também negociam com suas equipes, o professor negocia com seus alunos, homens e mulheres negociam com seus respectivos cônjuges, os pais com seus fi lhos – e vice-versa – e, por que não dizer, algumas vezes negociamos com nós mesmos! E se fi zermos uma avaliação um pouco mais profunda, concluiremos que em boa parte destas negociações, talvez até na maioria delas, não é o dinheiro o principal elemento que está em jogo.

A arte de negociar não é um enigma. E a negociação não é um jogo, seja ele de azar ou calcado em regras justas. O que existe são experiências e me-canismos humanos naturais que, se bem gerenciados pela compreensão de seu funcionamento, transformarão o profissional de negociação num poderoso conciliador de interesses e construtor de acordos erguidos por meio do diálogo consciente.

Cada negociação em que nos envol-vemos é diferente, mas as bases e os

elementos serão os mesmos. Não há truques a aprender. É uma questão de praticar para que a negociação seja natural. Negociadores profi ssionais sabem que são o trabalho braçal, as noites perdidas e as grandes reuniões que normalmente dão resultado.

E então? Estamos realmente preparados para negociar?




mente os que fazem o Programa de Negociação da Universidade Harvard, chamam de “negociação por princípios”, em oposição à “negociação por barganhas”. Trata-se de uma proposta que nos impele a mudar nosso modelo mental pelo qual pensamos a negociação, tornando-nos ainda mais conscientes do fato de que nossas relações com as pessoas, por serem todas elas de longo pra-zo, mesmo aquelas que achamos serem eventuais, exigem de nós uma atitude ef iciente, mas sem deixar de ser ética e sustentável, no sentido de que temos de ne-gociar tendo sempre em mente que teremos de voltar a lidar no futuro com essas mesmas pessoas, empresas e instituições, seja em circunstâncias semelhantes ou diferentes. Sendo assim, quem aprende a negociar por princípios constrói para si uma considerável vantagem, posto que não sofre o ônus e os reveses de quem usa táticas sujas ou desleais, e por outro lado aprende a se defender delas com muita força e eficácia.

Esses foram apenas alguns dos atributos necessários para ser um bom negociador. Mas e o excelente negociador? E aqueles que entraram para a história de empresas, de países, de comunidades, porque eram negociadores diferenciados? O que fez, por exemplo, com que John Kennedy fosse hábil o suficiente para negociar uma crise nuclear como a dos mísseis soviéticos instalados em Cuba em 1962, sem que o mundo tenha caído na hecatombe que seria uma terceira guerra mundial? O que tornou Mahatma Ghandi o exitoso negociador de uma improvável independência pacífica da Índia em relação a seus colonizadores

britânicos? O que tornou Jesus o homem que, não bastasse tudo o que fez, soube também negociar com os fariseus uma terceira opção para a mulher adúltera que estava prestes a ser apedrejada? Certamente muito mais coisas do que os simples atributos que expusemos aqui. Diríamos, porém, que os exemplos dos grandes negociadores da história nos ensinam a importância da humildade, posto que não imagina-vam saber tudo e ter respostas prontas para qualquer situação. Ensinam-nos que podemos aprender com as outras pessoas e com o outro lado, em todas as situações. E advertem-nos que não são apenas os líderes de grandes corporações e homens de mercado que negociam.

Nós negociamos a todo instante. O comerciante e o empresário ne-gociam com seus clientes e fornece-dores, mas o supervisor e o gerente também negociam com suas equipes, o professor negocia com seus alunos, homens e mulheres negociam com seus respectivos cônjuges, os pais com seus fi lhos – e vice-versa – e, por que não dizer, algumas vezes negociamos com nós mesmos! E se fi zermos uma avaliação um pouco mais profunda, concluiremos que em boa parte destas negociações, talvez até na maioria delas, não é o dinheiro o principal elemento que está em jogo.

A arte de negociar não é um enigma. E a negociação não é um jogo, seja ele de azar ou calcado em regras justas. O que existe são experiências e me-canismos humanos naturais que, se bem gerenciados pela compreensão de seu funcionamento, transformarão o profissional de negociação num poderoso conciliador de interesses e construtor de acordos erguidos por meio do diálogo consciente.

Cada negociação em que nos envol-vemos é diferente, mas as bases e os

elementos serão os mesmos. Não há truques a aprender. É uma questão de praticar para que a negociação seja natural. Negociadores profi ssionais sabem que são o trabalho braçal, as noites perdidas e as grandes reuniões que normalmente dão resultado.

E então? Estamos realmente preparados para negociar?




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Empresa perfeita. Será que existe?


DESEnVOLVIMEnTO ORGAnIZACIOnAL

Muito se ouve e se lê sobre as grandes empresas de tecnologia. Para os pro-

fi ssionais, elas são um sonho de emprego, para os investidores um sonho de lucro, e para nós um caso sobre o qual refl etir: elas são realmente perfeitas?

A cultura organizacional das novas grandes companhias é pautada na inovação, cuja essência consiste em ter as melhores ideias e performan-ces de seus colaboradores. A partir daí, o capital gerado é utilizado para continuar o ciclo da inovação, que é continuar tendo novas ideias promissoras e rentáveis de produtos e serviços, e assim por diante.

EXISTE EMPRESA PERFEITA?A cultura organizacional da Google, Facebook e Apple

GOOGLE A GIGANTE

Que a Google quer dominar o mundo e cresce incansavelmente desde sua criação em 1998 todos nós já sabemos. O que poucos sabem é como sua peculiar cul-tura organizacional foi, e ainda é, decisiva para o seu crescimento desenfreado. A empresa, que co-meçou como um simples site de busca na internet, é hoje uma das marcas mais inovadoras e lucrati-vas da história, uma organização global multibilionária cuja mis-são é organizar a informação do mundo e torná-la universalmente acessível e útil.

Em seus escritórios espalhados pelo mundo, a Google preserva uma atmosfera de trabalho livre e uma estrutura confortável e luxu-osa por considerar que esse clima torna mais fácil o surgimento de boas ideias e novos produtos. Essa identidade faz parte da estratégia de se sentir pequena mesmo sendo enorme e de ampliar sua capacidade de saber cada vez mais sobre mais gente para estocar dados de forma rápida, efi ciente e lucrativa.

As peculiaridades da Google começam em sua sede, chamada de Googleplex, localizada em Mountain View, na Califórnia. Lá os funcionários têm



à sua disposição um ambiente de dar inveja a qualquer empresa tradicional de mais de décadas. São estações de café e lanchonetes com alimentação saudável gratuita, salas de exercício e de jogos equi-padas com videogames, pebolins, mesas de bilhar, pingue-pongue, entre outros. Além disso, todos têm direito a assistência médica e odontológica, e um auxílio para gastos com escola e creche.

FACEBOOK, A ESTRELA A história da maior rede social do planeta é tão atípica que ganhou filme. Já sabemos como tudo come-çou, como nasceu a brilhante ideia na mente genial do criador Mark Zuckerberg e todos os processos e dif iculdades enfrentadas até a chegada ao sucesso absoluto. Ainda sem ações na bolsa e coman-dado por um jovem de apenas 26 anos, o Facebook funciona com uma cultura organizacional que condiz mu i t o c om o p róp r io p r o d u t o. A h ie r a rq uia prati-camente não existe e o clima é aberto e descontraído. Em apenas seis anos de vida, já são cerca de 1700 funcionários, a maioria tão jovem quanto seu presidente, que trabalham para fazer do mundo um lugar cada vez mais conectado.

Uma das organizações mais va-liosas e admiradas do Vale do Silício, o Facebook já recebeu inúmeras propostas tentadoras de compra, porém, Zuckerberg recusou todas e segue no controle mantendo sua visão ambiciosa de expandir ainda mais o número de pessoas conectadas sem perder o foco. Atualmente são 500 milhões

de usuários e o crescimento é acompanhado de perto pelo jovem presidente. A sede é composta por dois prédios de dois andares, um para o setor de negócios e outro para os programadores. É neste último onde fica o escritório de Zuckerberg.

Outro fator curioso que caracteriza o desenvolvimento organizacional do Facebook é o seu espírito hacker. Até hoje ainda acontecem, regu-larmente, as maratonas de progra-mação que varam a madrugada. São as chamadas hackathons. Contudo, essa f ilosofia hacker é no bom sentido, no de fazer as coisas funcionarem e rápido.

Em entrevista à revista Exame de dezembro de 2010, Mark Zucker-berg contou que na hora de fazer suas contratações escolhe pessoas inteligentes, diversas e de opini-ões diferentes, mas com o mesmo compromisso de conectar todos os habitantes do planeta. E nada de exigir excelência, currículos incr íveis e t ítulos de grandes universidades. O Facebook tra-balha de forma prática, objetiva e mais simples, o que pode ser difícil para alguns profissionais acostumados a um ambiente mais formal e acadêmico.

A PODEROSAEm maio de 2010 a Apple se tornou a maior empresa de tecnologia do mundo após seus sucessivos êxitos desde 2001, ano de lançamento do iPod. Além desse histórico de vitórias e explosões de acertos, o que levou a marca a essa posição foi a disciplina, o foco, a reten-ção de talentos e a coragem de desafiar as regras do mercado,

tudo perfeitamente liderado por Steve Jobs.

Exímio comunicador e inquestio-nável empreendedor, Jobs guarda seu segredo a sete chaves, quase não dá entrevistas e mantém a empresa em uma espécie de cofre. A sede da Apple funciona a portas t rancadas e seus funcionários são orientados a falar o mínimo sobre seu trabalho, o que prova a audácia do líder de ignorar o mercado e se preocupar apenas com seus próprios produtos, hoje desejados por milhões de usuários.

Muitas das criações da Apple par tem do próprio Steve Jobs – para os mais radicais, uma espécie de ditador – ou, no má-ximo, de um pequeno grupo de gestores que passam a ideia para os engenheiros desenvolverem. O poder de decisão centralizado, essa hierarquia “linha dura”, é uma importante característica da cultura organizacional da empresa. Por enquanto, a fórmula está dando certo e a Apple coleciona muito mais acertos do que erros.

A marca hoje possui f iéis se-guidores, assim como em uma rel ig ião. E um dos mot ivos , além da qualidade e inovação superiores dos produtos, é o seu alto padrão de atendimento ao cliente. Perfeita ou não, amada ou odiada, a Apple deve muito de seu sucesso ao marketing. Todas as suas ações são meticulosamen-te pensadas pela alma inquieta de Steve Jobs. Essa “religião” inspira seus devotos e os novos produtos ganham lançamentos grandiosos e ensaiados como um espetáculo.

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Existe empresa perfeita? A cultura organizacional da Google, Facebook e Apple



Muito se ouve e se lê sobre as grandes empresas de tecnologia. Para os pro-

fi ssionais, elas são um sonho de emprego, para os investidores um sonho de lucro, e para nós um caso sobre o qual refl etir: elas são realmente perfeitas?

A cultura organizacional das novas grandes companhias é pautada na inovação, cuja essência consiste em ter as melhores ideias e performan-ces de seus colaboradores. A partir daí, o capital gerado é utilizado para continuar o ciclo da inovação, que é continuar tendo novas ideias promissoras e rentáveis de produtos e serviços, e assim por diante.

EXISTE EMPRESA PERFEITA?A cultura organizacional da Google, Facebook e Apple

GOOGLE A GIGANTE

Que a Google quer dominar o mundo e cresce incansavelmente desde sua criação em 1998 todos nós já sabemos. O que poucos sabem é como sua peculiar cul-tura organizacional foi, e ainda é, decisiva para o seu crescimento desenfreado. A empresa, que co-meçou como um simples site de busca na internet, é hoje uma das marcas mais inovadoras e lucrati-vas da história, uma organização global multibilionária cuja mis-são é organizar a informação do mundo e torná-la universalmente acessível e útil.

Em seus escritórios espalhados pelo mundo, a Google preserva uma atmosfera de trabalho livre e uma estrutura confortável e luxu-osa por considerar que esse clima torna mais fácil o surgimento de boas ideias e novos produtos. Essa identidade faz parte da estratégia de se sentir pequena mesmo sendo enorme e de ampliar sua capacidade de saber cada vez mais sobre mais gente para estocar dados de forma rápida, efi ciente e lucrativa.

As peculiaridades da Google começam em sua sede, chamada de Googleplex, localizada em Mountain View, na Califórnia. Lá os funcionários têm



à sua disposição um ambiente de dar inveja a qualquer empresa tradicional de mais de décadas. São estações de café e lanchonetes com alimentação saudável gratuita, salas de exercício e de jogos equi-padas com videogames, pebolins, mesas de bilhar, pingue-pongue, entre outros. Além disso, todos têm direito a assistência médica e odontológica, e um auxílio para gastos com escola e creche.

FACEBOOK, A ESTRELA A história da maior rede social do planeta é tão atípica que ganhou filme. Já sabemos como tudo come-çou, como nasceu a brilhante ideia na mente genial do criador Mark Zuckerberg e todos os processos e dif iculdades enfrentadas até a chegada ao sucesso absoluto. Ainda sem ações na bolsa e coman-dado por um jovem de apenas 26 anos, o Facebook funciona com uma cultura organizacional que condiz mu i t o com o p róp r io p r o d u t o. A h ie r a rq uia prati-camente não existe e o clima é aberto e descontraído. Em apenas seis anos de vida, já são cerca de 1700 funcionários, a maioria tão jovem quanto seu presidente, que trabalham para fazer do mundo um lugar cada vez mais conectado.

Uma das organizações mais va-liosas e admiradas do Vale do Silício, o Facebook já recebeu inúmeras propostas tentadoras de compra, porém, Zuckerberg recusou todas e segue no controle mantendo sua visão ambiciosa de expandir ainda mais o número de pessoas conectadas sem perder o foco. Atualmente são 500 milhões

de usuários e o crescimento é acompanhado de perto pelo jovem presidente. A sede é composta por dois prédios de dois andares, um para o setor de negócios e outro para os programadores. É neste último onde fica o escritório de Zuckerberg.

Outro fator curioso que caracteriza o desenvolvimento organizacional do Facebook é o seu espírito hacker. Até hoje ainda acontecem, regu-larmente, as maratonas de progra-mação que varam a madrugada. São as chamadas hackathons. Contudo, essa f ilosofia hacker é no bom sentido, no de fazer as coisas funcionarem e rápido.

Em entrevista à revista Exame de dezembro de 2010, Mark Zucker-berg contou que na hora de fazer suas contratações escolhe pessoas inteligentes, diversas e de opini-ões diferentes, mas com o mesmo compromisso de conectar todos os habitantes do planeta. E nada de exigir excelência, currículos incr íveis e t ítulos de grandes universidades. O Facebook tra-balha de forma prática, objetiva e mais simples, o que pode ser difícil para alguns profissionais acostumados a um ambiente mais formal e acadêmico.

A PODEROSAEm maio de 2010 a Apple se tornou a maior empresa de tecnologia do mundo após seus sucessivos êxitos desde 2001, ano de lançamento do iPod. Além desse histórico de vitórias e explosões de acertos, o que levou a marca a essa posição foi a disciplina, o foco, a reten-ção de talentos e a coragem de desafiar as regras do mercado,

tudo perfeitamente liderado por Steve Jobs.

Exímio comunicador e inquestio-nável empreendedor, Jobs guarda seu segredo a sete chaves, quase não dá entrevistas e mantém a empresa em uma espécie de cofre. A sede da Apple funciona a portas t rancadas e seus funcionários são orientados a falar o mínimo sobre seu trabalho, o que prova a audácia do líder de ignorar o mercado e se preocupar apenas com seus próprios produtos, hoje desejados por milhões de usuários.

Muitas das criações da Apple par tem do próprio Steve Jobs – para os mais radicais, uma espécie de ditador – ou, no má-ximo, de um pequeno grupo de gestores que passam a ideia para os engenheiros desenvolverem. O poder de decisão centralizado, essa hierarquia “linha dura”, é uma importante característica da cultura organizacional da empresa. Por enquanto, a fórmula está dando certo e a Apple coleciona muito mais acertos do que erros.

A marca hoje possui f iéis se-guidores, assim como em uma rel ig ião. E um dos mot ivos , além da qualidade e inovação superiores dos produtos, é o seu alto padrão de atendimento ao cliente. Perfeita ou não, amada ou odiada, a Apple deve muito de seu sucesso ao marketing. Todas as suas ações são meticulosamen-te pensadas pela alma inquieta de Steve Jobs. Essa “religião” inspira seus devotos e os novos produtos ganham lançamentos grandiosos e ensaiados como um espetáculo.

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Existe empresa perfeita? A cultura organizacional da Google, Facebook e Apple


GESTãO DO TEMPO

Para não nos perdemos na correria diária – trabalho, casa, faculdade, lazer – pre-

cisamos criar um meio de organizar os nossos afazeres. Mais que isso, é preciso que cada um descubra seu jeito de não esquecer as inú-meras tarefas programadas ou que surgem no decorrer do dia. Para tanto, devemos nos conscientizar que inúmeros recados e bilhetes não ajudam na organização de um planejamento. Ao contrário, podem atrapalhar ainda mais no cumpri-mento das atividades.

Costumo defender que devemos ter um dia priorizado com tudo que precisamos cumprir, mas sempre deixando espaço para nossa própria espontaneidade. Isso precisa ser feito através de tarefas, em uma ferramenta pessoal de planejamento. Todas as

Você precisa de lembretes para realizar tarefas?Christian Barbosa Especialista em Administração e Produtividade




Ferramentas de tecnologia, como Lotus Notes, Microsoft Outlook ou Neotriad (software de planejamento pessoal e gestão de equipes), per-mitem criar tarefas que lembram o que fazer ao longo do dia. Mas poucas pessoas sabem usar bem o recurso de tarefa desses softwares. A pergunta mais comum é: como colocar lembretes em tarefas da mesma forma que colocamos em compromissos?

Para isso, é preciso primeiro en-tender que o seu dia é uma tríade, ou seja, composto por três tipos de atividades: reuniões (compromissos com hora marcada), informações (suas anotações/conhecimento) e

tarefas (atividades que tem um dia para serem executadas sem um ho-rário defi nido de início ou término). A semana dos profi ssionais é, na maioria das vezes, composta por tarefas, e não por compromissos – com exceção dos profissionais de vendas, que estão sempre em visita a cl ientes. Com isso, as pessoas são acostumadas a marcar seus compromissos e deixar suas demais atividades de lado.

Quando focamos na gestão do dia com tarefas, ficamos perdidos, os afazeres se acumulam, atrasam, e é comum a equipe se perder. Por isso, todo mundo pergunta se não é possível ter um lembrete

para as tarefas como existem para os compromissos.

Esse é o uso errado das tarefas. Se você não está em uma tarefa, seu foco está desvirtuado. Tare-fas não precisam de lembretes simplesmente porque elas guiam suas ações diár ias. Tudo que precisa ser feito é uma tarefa. Você deve, por exemplo, focar no e-mail do seu trabalho, ao invés de checar sempre sua correspondência pessoal. Assim, concluímos que se você preci-sa de lembretes para tarefas é porque está fazendo outras ati-vidades fora de foco e não está seguindo a ordem do seu dia.

Como colocar lembretes em

tarefas da mesma forma que

colocamos em compromissos?



Ferramentas de tecnologia, como Lotus Notes, Microsoft Outlook ou Neotriad (software de planejamento pessoal e gestão de equipes), per-mitem criar tarefas que lembram o que fazer ao longo do dia. Mas poucas pessoas sabem usar bem o recurso de tarefa desses softwares. A pergunta mais comum é: como colocar lembretes em tarefas da mesma forma que colocamos em compromissos?

Para isso, é preciso primeiro en-tender que o seu dia é uma tríade, ou seja, composto por três tipos de atividades: reuniões (compromissos com hora marcada), informações (suas anotações/conhecimento) e

tarefas (atividades que tem um dia para serem executadas sem um ho-rário defi nido de início ou término). A semana dos profi ssionais é, na maioria das vezes, composta por tarefas, e não por compromissos – com exceção dos profissionais de vendas, que estão sempre em visita a cl ientes. Com isso, as pessoas são acostumadas a marcar seus compromissos e deixar suas demais atividades de lado.

Quando focamos na gestão do dia com tarefas, ficamos perdidos, os afazeres se acumulam, atrasam, e é comum a equipe se perder. Por isso, todo mundo pergunta se não é possível ter um lembrete

para as tarefas como existem para os compromissos.

Esse é o uso errado das tarefas. Se você não está em uma tarefa, seu foco está desvirtuado. Tare-fas não precisam de lembretes simplesmente porque elas guiam suas ações diár ias. Tudo que precisa ser feito é uma tarefa. Você deve, por exemplo, focar no e-mail do seu trabalho, ao invés de checar sempre sua correspondência pessoal. Assim, concluímos que se você preci-sa de lembretes para tarefas é porque está fazendo outras ati-vidades fora de foco e não está seguindo a ordem do seu dia.

Como colocar lembretes em

tarefas da mesma forma que

colocamos em compromissos?



GESTãO DE PESSOAS

Você teve uma educação empreendedora?

Creio que sim, pois sempre tive ao meu lado o meu pai, que é um grande modelo de empreendedor. Nesse ponto acho que ele foi minha maior escola e meu maior exemplo de profissional.

A Ypióca é uma empresa conhecida por seu espírito inovador. Como o fato de ser administrada por uma mes-ma família há tantos anos facilita na criação de proje-tos inovadores?

É a nossa própria cultura. A ino-vação está em nossos valores e no DNA da família desde as pri-meiras gerações. Estamos sempre buscando produzir produtos de qualidade que, de alguma forma, agreguem algo novo.

Aline Telles Diretora de Marketing do Grupo YpiócaFormada em Administração de Empresas pela Universidade Estadual do Ceará, pós-graduada em Gestão de Projetos e Finanças pela Fundação Dom Cabral e mestre em Administração pela Universidade de Fortaleza, Aline Telles é diretora da Naturágua e diretora de marketing do Grupo Ypióca.

Quais os maiores desafi os e as maiores vantagens de se gerir uma empresa familiar?

O maior desafi o é nunca deixar que a empresa confunda o papel dos gestores com o da família. Tanto os familiares quanto os colaboradores podem correr esse risco e isso pode ser fatal para o negócio.

Como sucessora do Grupo Ypióca, que pontos você pretende manter em sua administração?

Não sou sucessora do grupo Ypióca. Somos sete irmãos e hoje contamos com uma diretoria mista. Nossa empresa é administrada pelo atual presidente, membro da quarta geração, mas não existe nenhuma garantia de que o próximo gestor seja membro da quinta geração. A prioridade da empresa é a competitividade e a longevidade e, para tanto, busca-

remos os talentos mais adequados seja dentro ou fora da família.

Já são mais de 160 anos no mercado. Como o fato de ser uma empresa familiar colabo-rou para esse sucesso?

A principal colaboração foi a ma-nutenção dos princípios e valores da organização. Temos uma missão, uma visão de longo prazo que ul-trapassa os momentos de crise e a visão fi nanceira de curto prazo. Por ser uma empresa familiar, todos os colaboradores sentem essa energia, compreendem esse compromisso e têm amor pelo que fazem.

Qual o valor mais importante que sua família lhe transmitiu?

Foi o respeito ao próximo. Trazendo para o ambiente da empresa, respeito



ao concorrente, ao funcionário, ao fornecedor e ao parceiro, buscando relações transparentes, justas e sinceras com cada um deles.

Há muitos casos de organi-zações familiares que vão à falência devido a intrigas internas, assim como casos em que a própria família tem seus laços afetivos destruídos por causa de conf litos pro-f issionais. Qual sua opinião sobre isso?

Infelizmente, é a mais pura rea-lidade. Sou mestre em Adminis-tração e fiz minha dissertação de mestrado sobre esse tema. É triste constatar que o poder e o dinheiro corrompem os valores, e à medida

que a família cresce os conf litos surgem. A única saída, na minha opinião, é fortalecer os valores humanos e cristãos para que a família consiga se distanciar desses conf litos. A educação de base, quando os filhos ainda são crianças, faz toda a diferença nesse momento.

Como funciona a profissiona-lização dos membros da famí-lia no Grupo Ypióca?

Somos executivos da empresa, e não herdeiros. Atualmente todos possuem pós-graduação, alguns MBA´s no exterior e mestrados. Definida a sua área de atuação, cada filho procura se profissio-nalizar da melhor forma possível

para assumir um cargo no grupo. E isso depende apenas da sua capa-cidade, conhecimentos e habilidades profissionais, e não de seu grau de parentesco.

Sede Ypióca

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Aline Telles - Diretora de Marketing do Grupo Ypióca







um objetivo maior.



MARKETInG E VEnDAS








um objetivo maior.



MARKETInG E VEnDAS
















AlgUNS BHAg’S INTERESSANTES:> Microsoft: Um computador em cada mesa e cada casa.> Amazon: Todo livro já publicado em qualquer língua


E você? Tem uma BHAg? Qual é sua grande meta, audaciosa e cabeluda?


Um bom BHAg, de acordo com Collins, tem três caracte-rísticas fundamentais:






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bHAG - Metas Grandes, Cabeludas e Audaciosas


E como sempre acontece com quem tem o empreendedorismo nas veias, um negócio levou a outro e Jussier começou a investir os lucros da banca na construção de casas populares. Tão digno de admiração quanto seu crescimento financeiro e pessoal. Já que seu ofício é a venda de infor-mação e de conhecimento, ele decidiu tirar proveito disso para compensar os anos nos quais trabalhava em vez de ir à escola.

Mergulhando na leitura e absorvendo tudo o que podia das conversas com a freguesia, tornou-se uma pessoa culta e bem informada, capaz de conversar em pé de igualdade com qualquer cliente.

Hoje ele dispõe de recursos sufi cientes para prescindir do trabalho na banca. Ainda assim, não abre mão de fazer o que realmente gosta: cativar sua clientela e provar, dia após dia, que empreendedorismo só se aprende empreendendo.

Jussier tem um livro sensacional chamado “Você é sua Melhor Marca”. Então, o que acha? Vamos ler?

www.jussier.com.br Twitter: @jussierramalho

Imagine a seguinte cena: numa rua de Natal, no Rio Grande do Norte, sob um tórrido sol de verão, um homem toma uma atitude desesperada. Ele havia acabado de abrir uma modesta banca de jornais que ainda não fora paga e na qual depositara todas as suas esperanças. Se o negócio não desse certo, não teria dinheiro sequer para pagar sua próxima refeição. Em vez de fregueses, porém, a primeira visita que recebeu foi de fi scais da prefeitura que ameaçaram fechar a banca por falta de licença.

Naquele momento de tudo ou nada, o homem não pensou duas vezes. Trancou-se na minúscula estrutura de metal sem nenhuma ventilação e lá fi cou por oito horas, até que os fi scais desistiram e foram embora. Durante o suplício passado naquela sauna forçada, ele tomou uma deci-são: vencer ou vencer. E conseguiu.

Hoje ele é o proprietário da banca mais famosa da cidade. É também um próspero empreendedor imobiliário e um palestrante de sucesso, requi-sitado para dar palestras ao lado de ministros e de outras personalidades.

Seu nome é Jussier Ramalho e eu tive o prazer de conhecê-lo durante

um evento em Natal, no qual, como eu, era palestrante. Jussier nasceu em um bairro pobre e desde cedo tornou-se arrimo de família. Com um trabalho aqui e outro ali, conseguiu reunir alguns poucos recursos para investir em seu próprio negócio. Mas se deu mal - ele e milhões de brasileiros - quando suas economias evaporaram devido ao confi sco im-pingido pelo Plano Collor. De volta à estaca zero, Jussier teve de lutar usando como armas os únicos recursos que lhe restaram: a criatividade e a perseverança. Às vezes digo, meio em tom de brincadeira, que para ser empreendedor no Brasil é preciso aprender a fazer omelete sem ovos.

No caso de Jussier - e de tantos outros como ele -, isso é a mais pura verdade. Sem um tostão no bolso, ele fez um acordo para obter uma pequena banca, a qual deveria começar a pagar em um prazo de 45 dias. Nesse curto espaço de tempo, Jussier não apenas aprendeu a dominar os segredos do ofício, como também resolveu seus problemas com a fi scalização e desenvolveu uma política de atendimento ao cliente que cativou e expandiu a freguesia. Há quem venha de outros bairros só para comprar os jornais com ele.

MARKETING PESSOAL

A história que vou contar tem um toque surreal e, ao mesmo tempo, emblemático, pois ilustra muito bem o peculiar perfi l do empreendedor brasileiro e a verdadeira façanha que é empreender em um ambiente no qual tudo parece estar contra você.

Ricardo Bellino - Escritor e empresário

PALAVRA DE QUEM EnTEnDE DO nEGÓCIO



E como sempre acontece com quem tem o empreendedorismo nas veias, um negócio levou a outro e Jussier começou a investir os lucros da banca na construção de casas populares. Tão digno de admiração quanto seu crescimento financeiro e pessoal. Já que seu ofício é a venda de infor-mação e de conhecimento, ele decidiu tirar proveito disso para compensar os anos nos quais trabalhava em vez de ir à escola.

Mergulhando na leitura e absorvendo tudo o que podia das conversas com a freguesia, tornou-se uma pessoa culta e bem informada, capaz de conversar em pé de igualdade com qualquer cliente.

Hoje ele dispõe de recursos sufi cientes para prescindir do trabalho na banca. Ainda assim, não abre mão de fazer o que realmente gosta: cativar sua clientela e provar, dia após dia, que empreendedorismo só se aprende empreendendo.

Jussier tem um livro sensacional chamado “Você é sua Melhor Marca”. Então, o que acha? Vamos ler?

www.jussier.com.br Twitter: @jussierramalho

Imagine a seguinte cena: numa rua de Natal, no Rio Grande do Norte, sob um tórrido sol de verão, um homem toma uma atitude desesperada. Ele havia acabado de abrir uma modesta banca de jornais que ainda não fora paga e na qual depositara todas as suas esperanças. Se o negócio não desse certo, não teria dinheiro sequer para pagar sua próxima refeição. Em vez de fregueses, porém, a primeira visita que recebeu foi de fi scais da prefeitura que ameaçaram fechar a banca por falta de licença.

Naquele momento de tudo ou nada, o homem não pensou duas vezes. Trancou-se na minúscula estrutura de metal sem nenhuma ventilação e lá fi cou por oito horas, até que os fi scais desistiram e foram embora. Durante o suplício passado naquela sauna forçada, ele tomou uma deci-são: vencer ou vencer. E conseguiu.

Hoje ele é o proprietário da banca mais famosa da cidade. É também um próspero empreendedor imobiliário e um palestrante de sucesso, requi-sitado para dar palestras ao lado de ministros e de outras personalidades.

Seu nome é Jussier Ramalho e eu tive o prazer de conhecê-lo durante

um evento em Natal, no qual, como eu, era palestrante. Jussier nasceu em um bairro pobre e desde cedo tornou-se arrimo de família. Com um trabalho aqui e outro ali, conseguiu reunir alguns poucos recursos para investir em seu próprio negócio. Mas se deu mal - ele e milhões de brasileiros - quando suas economias evaporaram devido ao confi sco im-pingido pelo Plano Collor. De volta à estaca zero, Jussier teve de lutar usando como armas os únicos recursos que lhe restaram: a criatividade e a perseverança. Às vezes digo, meio em tom de brincadeira, que para ser empreendedor no Brasil é preciso aprender a fazer omelete sem ovos.

No caso de Jussier - e de tantos outros como ele -, isso é a mais pura verdade. Sem um tostão no bolso, ele fez um acordo para obter uma pequena banca, a qual deveria começar a pagar em um prazo de 45 dias. Nesse curto espaço de tempo, Jussier não apenas aprendeu a dominar os segredos do ofício, como também resolveu seus problemas com a fi scalização e desenvolveu uma política de atendimento ao cliente que cativou e expandiu a freguesia. Há quem venha de outros bairros só para comprar os jornais com ele.

MARKETING PESSOAL

A história que vou contar tem um toque surreal e, ao mesmo tempo, emblemático, pois ilustra muito bem o peculiar perfi l do empreendedor brasileiro e a verdadeira façanha que é empreender em um ambiente no qual tudo parece estar contra você.

Ricardo Bellino - Escritor e empresário




Quando se fala em marketing pessoal e motivação, mui-tas vezes nos vêm à cabeça

a ideia de consultores especializados, mestrados, doutorados, e alguns até alados, dizendo e mostrando fórmu-las mágicas de como devemos nos vestir, falar e nos portar em certos ambientes. Um culto à imagem que, não raro, substitui o conteúdo pela forma. Um mundo que se cria de ilusões onde parecer é ser.

UM SONHO X REALIDADE Isso se chama

Marketing

Jussier RamalhoConsultor, escritor e palestrante




Quando se fala em marketing pessoal e motivação, mui-tas vezes nos vêm à cabeça

a ideia de consultores especializados, mestrados, doutorados, e alguns até alados, dizendo e mostrando fórmu-las mágicas de como devemos nos vestir, falar e nos portar em certos ambientes. Um culto à imagem que, não raro, substitui o conteúdo pela forma. Um mundo que se cria de ilusões onde parecer é ser.

UM SONHO X REALIDADE Isso se chama

Marketing

Jussier RamalhoConsultor, escritor e palestrante




No entanto, o que eu proponho é bem diferente. Vivemos em um mundo no qual a interação com as outras pessoas é fundamental.Quanto mais bem sucedida for essa interação, maiores são nossas chan-ces de ascender profi ssionalmente e de conquistar nossos sonhos e metas. E essa interação passa pela percepção que os outros têm de nós. Você é seu próprio outdoor, ou não.

Um antigo ditado nos diz: quem não é visto não é lembrado. O mais coerente seria dizer: nem todos que são vistos serão lembrados.

Causar uma boa impressão não é obra do acaso. Há todo um trabalho que

deve ser feito para que sua imagem refl ita o seu potencial e sua capaci-dade. É esse trabalho que chamo de Marketing Pessoal, uma ferramenta poderosa, especialmente quando se trata de vendas. Por falar nisso, estamos o tempo todo vendendo alguma coisa, produtos, serviços, ideias e nós mesmos.

Vendemos o conceito de que somos a pessoa certa para determinada função, merecemos ser promovidos e podemos dar o recado em qualquer situação. O grande problema é que existem milhões de pessoas fazen-do exatamente o mesmo que você, tentando se destacar na multidão,

e para que isso aconteça é preciso explorar aquilo que o torna único, diferente e extraordinário. Você sabe qual é seu ponto extraordinário?

Seu trabalho pode até ser igual ou similar ao de milhares de outros profi ssionais. O que vai lhe dife-renciar é a forma de fazer, e isso é só seu. Cabe a você anunciar aos quatro cantos e criar uma marca, a sua marca pessoal, a sua marca registrada, aquilo que faz você se destacar na multidão extremamente competitiva.

Comece agora mesmo a rever seu comportamento, suas atitudes e motive-se para o sucesso.

Um Sonho x Realidade. Isso se chama Marketing




CAPA




CAPA












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sua patente e é preso em uma penitenciária de segurança má-xima. Lá, ele bate de frente com o coronel diretor da prisão e de-cide tirá-lo do poder. Para isso, decide liderar uma rebelião entre os prisioneiros, conduzindo-os e motivando-os a segui-lo. Além de se mostrar um grande líder, Irwin planeja todo o passo a pas-so de como pretende agir e defi ne todas as metas a serem atingidas. O poder de persuasão para atrair seguidores e os mecanismos para descobrir os meios de defesa do adversário são os pontos cruciais.

No meio corporativo, a estratégia posiciona a empresa de forma a cum-prir, com efi cácia e efi ciência, a sua missão, e a caminhar rumo à sua

visão de futuro. O Planejamento Estratégico direciona as ações estabelecidas para um médio ou longo prazo (três a cinco anos). Guilherme Pequeno diz que o grande erro dos empresários é planejar pensando em prazos curtos, como um ano. “Essa visão ainda é ref lexo dos períodos de instabilidade econômica que vi-vemos no Brasil até 1993. Muitos confundem a definição do plano de ações com o Planejamento Est ratégico, que compreende objetivos, indicadores, metas e alocação de recursos. Dessa forma, ficam limitados a um conjunto de ações que muitas vezes não estão interligadas com os objetivos da empresa”, explica.

W. Chan Kim e Renée Mauborgne, autores de “A Estratégia do Oceano Azul”, destacam a competição pesada em que muitas organizações entram para crescer e atingir seus lucros, e, segundo eles, essa rivalidade resulta em uma disputa sangrenta chamada de Oceano Vermelho. O livro diz que não se pode querer concorrer com os rivais, e sim torná-los irrelevantes. Através de vários exemplos de fracasso na Europa, Ásia e nos Estados Unidos, os autores mostram como é pouco provável que a estratégia convencional que conhecemos realmente se trans-forme em um crescimento lucrativo. O sentimento correto é o de inovar e criar estratégias jamais vistas para, assim, navegar por um Oceano Azul repleto de ondas jamais surfadas.



sua patente e é preso em uma penitenciária de segurança má-xima. Lá, ele bate de frente com o coronel diretor da prisão e de-cide tirá-lo do poder. Para isso, decide liderar uma rebelião entre os prisioneiros, conduzindo-os e motivando-os a segui-lo. Além de se mostrar um grande líder, Irwin planeja todo o passo a pas-so de como pretende agir e defi ne todas as metas a serem atingidas. O poder de persuasão para atrair seguidores e os mecanismos para descobrir os meios de defesa do adversário são os pontos cruciais.

No meio corporativo, a estratégia posiciona a empresa de forma a cum-prir, com efi cácia e efi ciência, a sua missão, e a caminhar rumo à sua

visão de futuro. O Planejamento Estratégico direciona as ações estabelecidas para um médio ou longo prazo (três a cinco anos). Guilherme Pequeno diz que o grande erro dos empresários é planejar pensando em prazos curtos, como um ano. “Essa visão ainda é ref lexo dos períodos de instabilidade econômica que vi-vemos no Brasil até 1993. Muitos confundem a definição do plano de ações com o Planejamento Est ratégico, que compreende objetivos, indicadores, metas e alocação de recursos. Dessa forma, ficam limitados a um conjunto de ações que muitas vezes não estão interligadas com os objetivos da empresa”, explica.

W. Chan Kim e Renée Mauborgne, autores de “A Estratégia do Oceano Azul”, destacam a competição pesada em que muitas organizações entram para crescer e atingir seus lucros, e, segundo eles, essa rivalidade resulta em uma disputa sangrenta chamada de Oceano Vermelho. O livro diz que não se pode querer concorrer com os rivais, e sim torná-los irrelevantes. Através de vários exemplos de fracasso na Europa, Ásia e nos Estados Unidos, os autores mostram como é pouco provável que a estratégia convencional que conhecemos realmente se trans-forme em um crescimento lucrativo. O sentimento correto é o de inovar e criar estratégias jamais vistas para, assim, navegar por um Oceano Azul repleto de ondas jamais surfadas.



Há duas formas de se usar a estra-tégia do Oceano Azul. A primeira é lançar indústrias completamente novas, e a segunda consiste em criar um Oceano Azul dentro do Oceano Vermelho. Obviamente, esta última maneira é mais fácil, pois há coisas preexistentes para serem reconstruí-das. Mesmo assim, não se pode dizer que uma estratégia seja melhor que a outra. A grande diferença está mais no risco do que no lucro.

O livro ainda cita casos de empre-sas que venceram e se perpetuaram pela iniciativa de mudar e romper com antigos paradigmas. General Electric, Casas Bahia, Swatch, Gol Linhas Aéreas e Accor, por exemplo,

entraram para o grupo do Oceano Azul após reinventarem seus setores, suas formas de gestão e de recriarem o valor de seus clientes, acionistas, colaboradores e parceiros.

De acordo com o livro, a grande es-tratégia do futuro é inovar, procurar oportunidades alternativas para suas próprias competências, abrangendo não apenas os clientes, mas os não clientes, e criando um Oceano Azul particular, isto é, um conceito único ainda inexplorado e onde a em-presa atue sem concorrentes pelo menos por um tempo. A inovação é um enfoque de subsistência que pode ser de produto, de produção, de marketing etc.

A Estratégia do Oceano Azul é o alinhamento do produto, do processo e das pessoas, três variáveis que precisam estar em sintonia para o planejamento funcionar. Por fi m, ainda segundo os autores, existem quatro ferra-mentas essenciais para visualizar esse novo conceito de estratégia. São elas:

> Despertar Visual: a empresa faz uma análise de sua rea-lidade para descobrir-se e conhecer melhor sua situação.

> Exploração Visual: deve-se ir a campo visualizar tudo sobre o mercado e como a empresa está sendo percebida.

> Visualização da Estratégia: é o momento de avaliar os pontos fortes e as qualidades da empresa que podem ser fundamentais para elaborar as novas oportunidades.

> Comunicação Visual: defi nir onde e como comunicar a nova estratégia e as vantagens que os clientes terão em relação às empresas concorrentes.

Seja qual for a estratégia, Gui-lherme Pequeno reforça que cada passo deve ser dado com precisão e segurança. “Realizar um bom estudo de cenários, fazer uma pesquisa com clientes e defi nir claramente quais as prioridades são dicas funda-mentais para se elaborar um Planejamento Estratégico efi caz. E a mais importante de todas: realizar um alinhamento prévio dos diretores quanto ao futuro da organização”, fi naliza.




Há duas formas de se usar a estra-tégia do Oceano Azul. A primeira é lançar indústrias completamente novas, e a segunda consiste em criar um Oceano Azul dentro do Oceano Vermelho. Obviamente, esta última maneira é mais fácil, pois há coisas preexistentes para serem reconstruí-das. Mesmo assim, não se pode dizer que uma estratégia seja melhor que a outra. A grande diferença está mais no risco do que no lucro.

O livro ainda cita casos de empre-sas que venceram e se perpetuaram pela iniciativa de mudar e romper com antigos paradigmas. General Electric, Casas Bahia, Swatch, Gol Linhas Aéreas e Accor, por exemplo,

entraram para o grupo do Oceano Azul após reinventarem seus setores, suas formas de gestão e de recriarem o valor de seus clientes, acionistas, colaboradores e parceiros.

De acordo com o livro, a grande es-tratégia do futuro é inovar, procurar oportunidades alternativas para suas próprias competências, abrangendo não apenas os clientes, mas os não clientes, e criando um Oceano Azul particular, isto é, um conceito único ainda inexplorado e onde a em-presa atue sem concorrentes pelo menos por um tempo. A inovação é um enfoque de subsistência que pode ser de produto, de produção, de marketing etc.

A Estratégia do Oceano Azul é o alinhamento do produto, do processo e das pessoas, três variáveis que precisam estar em sintonia para o planejamento funcionar. Por fi m, ainda segundo os autores, existem quatro ferra-mentas essenciais para visualizar esse novo conceito de estratégia. São elas:

> Despertar Visual: a empresa faz uma análise de sua rea-lidade para descobrir-se e conhecer melhor sua situação.

> Exploração Visual: deve-se ir a campo visualizar tudo sobre o mercado e como a empresa está sendo percebida.

> Visualização da Estratégia: é o momento de avaliar os pontos fortes e as qualidades da empresa que podem ser fundamentais para elaborar as novas oportunidades.

> Comunicação Visual: defi nir onde e como comunicar a nova estratégia e as vantagens que os clientes terão em relação às empresas concorrentes.

Seja qual for a estratégia, Gui-lherme Pequeno reforça que cada passo deve ser dado com precisão e segurança. “Realizar um bom estudo de cenários, fazer uma pesquisa com clientes e defi nir claramente quais as prioridades são dicas funda-mentais para se elaborar um Planejamento Estratégico efi caz. E a mais importante de todas: realizar um alinhamento prévio dos diretores quanto ao futuro da organização”, fi naliza.





Peter Drucker não só era a favor, como também afir-mava que o planejamento

estratégico é a base para qualquer liderança. Planejar é tomar deci-sões antecipadas com o objetivo de gerar negócios através da de-finição de escolhas e caminhos com o olhar sempre voltado para o futuro. “É o processo de tomar decisões empresariais no presente de forma sistemática, com o máximo


Como obter sucesso no seu Planejamento Estratégico?

Guilherme PequenoDiretor de Operações da Gomes de Matos

“O planejamento não diz respeito a decisões futuras, mas às implicações futuras de decisões presentes.”

(Peter Drucker)

de informações possível sobre a futuridade”, disse.

Segundo o teórico austríaco, “a principal responsabilidade de um líder é refl etir sobre a missão da organização e depois promovê-la abertamente, estabelecendo metas, prioridades e padrões para medir o processo ao longo do caminho”. O que ainda ocorre em algumas organizações é a atitude instintiva em detrimento de um planejamento

consciente, e isso pode ser arriscado para a sobrevivência no mercado.

Mas planejar é realmente um risco. No livro “Introdução à Administração” Drucker define o planejamento estratégico como um processo contínuo de decidir e organizar as atividades necessárias à execução destas decisões e, através de uma retroalimentação organizada, medir os resultados em confronto com as expectativas alimentadas.




Peter Drucker não só era a favor, como também afir-mava que o planejamento

estratégico é a base para qualquer liderança. Planejar é tomar deci-sões antecipadas com o objetivo de gerar negócios através da de-finição de escolhas e caminhos com o olhar sempre voltado para o futuro. “É o processo de tomar decisões empresariais no presente de forma sistemática, com o máximo



Guilherme PequenoDiretor de Operações da Gomes de Matos

“O planejamento não diz respeito a decisões futuras, mas às implicações futuras de decisões presentes.”

(Peter Drucker)

de informações possível sobre a futuridade”, disse.

Segundo o teórico austríaco, “a principal responsabilidade de um líder é refl etir sobre a missão da organização e depois promovê-la abertamente, estabelecendo metas, prioridades e padrões para medir o processo ao longo do caminho”. O que ainda ocorre em algumas organizações é a atitude instintiva em detrimento de um planejamento

consciente, e isso pode ser arriscado para a sobrevivência no mercado.

Mas planejar é realmente um risco. No livro “Introdução à Administração” Drucker define o planejamento estratégico como um processo contínuo de decidir e organizar as atividades necessárias à execução destas decisões e, através de uma retroalimentação organizada, medir os resultados em confronto com as expectativas alimentadas.



Para que possamos definir uma estratégia precisamos, antes de tudo, ver o ponto de vista do cliente. Drucker escreveu: “O cliente define o negócio”. Com base neste ensinamento, precisamos respon-der a algumas perguntas:

• Quem é o nosso cliente?

• Onde nosso cliente está?

• O que nosso cliente compra e por quê?

• Qual a definição de valor do nosso cliente?

• O que nos torna diferentes para nossos clientes quando somos comparados à concorrência?

• Qual é o meu negócio?

• Qual será o meu negócio?

• Que futuro desejo criar?

• Quais são os objetivos do meu negócio no futuro?

Um planejamento estratégico bem sucedido tem sua base na missão, um plano de ação e de metas com o intuito de alcançar a qualidade, o lucro e a marca, fortificando uma visão de futuro. Esse conceito serve tanto para grandes, como para médias e pequenas empresas.

O líder precisa formar uma equipe coesa que conheça o negócio atual e saiba as tendências de mercado a médio e longo prazo. Para ter êxito, ele deve responder aos se-guintes questionamentos abaixo junto com a sua equipe:

• Quais oportunidades queremos perseguir e quais riscos estamos dispostos a aceitar?

• Quais são o alcance e a estrutura de nossa estratégia, incluindo o

equilíbrio entre os aspectos como especialização, diversificação e integração?

• Qual a melhor opção entre tempo e dinheiro, e entre execução interna em oposição à fusão, aquisição, joint venture ou outras soluções externas para atingir nossos ob-jetivos e alcançar nossas metas?

• Que estrutura organizacional é apropriada para nossa realidade econômica, oportunidades e expectativas de desempenho?

(Perguntas extraídas do livro “A Liderança segundo Peter Drucker: Novas lições do pai da Administração Moderna”)

Em síntese, tomando como base tudo isso, os fatores críticos de sucesso para um planejamento estratégico coeso são:

• Um líder capaz de reunir uma equipe coesa e comprometida com o futuro da organização e não com o presente.

• Um estudo de mercado que per-mita a identificação das opor-tunidades e ameaças a médio e longo prazo.

• Foco

• Estabelecimento de objetivos, indicadores e metas claros.

• Um sistema de medição contínuo e eficaz.

• Eliminar as barreiras organiza-cionais: resistência a mudança, limitação de recursos e cultura organizacional de curto prazo.

• Envolvimento direto do líder na execução das ações estratégicas.

• Recompense quem faz.

Imparcialidade e experiência são atributos essenciais para o líder que coordena o planejamento estraté-gico devido à sua complexidade e à dedicação exigida.

O processo de elaboração do Pla-nejamento Estratégico, de acordo com Peter Drucker, consiste nas seguintes etapas:

1 Definição e aprovação do ne-gócio e da missão da empresa

2 Análise dos cenários interno e externo

3 Formulação de estratégias

4 Implementação dos projetos

Definição do Negócio

Objetivo

Indicadores e Metas

Indicativas e Tarefas

Definição da Missão

Definição dos Valores

Definição da Visão de Futuro

Análise do Ambiente:Cenários, SWOT, Concorrência

Posicionamento Estratégico

METODOlOgIA

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Na sua última edição de 2010, a Revista Exame publicou uma reportagem intitulada

Chegou a Hora da Expansão, na qual afi rma que “poucos períodos na história foram tão férteis para o fortalecimento da economia nacional como os ultimos 15 anos.”

Somente para lembrarmos de algumas conquistas, podemos verificar que o Brasil conseguiu sua estabilidade econômica, não precisou mais mudar de moeda a cada cinco anos, viu a taxa de juros cair, deixou de ser devedor do FMI para ser credor, acumulou reservas e ganhou selo e grau de in-vestimento. Reduziu a pobreza, criou uma nova classe média, aumentou a oferta de crédito, aumentou a oferta de empregos, enfi m, entrou em novo momento econômico.

O legado do governo de Fernando Henrique Cardoso foi a estabilidade econômica e o controle da infl ação. Já o de Luiz Inácio Lula da Silva foi o crescimento econômico com criação de empregos e redução da pobreza.

CRESCIMENTO E OPORTUNIDADES A sua empresa está preparada?

Eduardo Gomes de MatosDiretor presidente da Gomes de Matos Consultores Associados

Essas heranças positivas e um cenário macroeconômico positivo fazem com que as previsões para nossa economia sejam bastante otimistas. Apesar dos desafi os da competitividade, tais como as regulamentações trabalhistas, excesso de tributos, gargalos logísticos, falta de segurança e a baixa qualidade do ensino – hoje ocupamos a 58ª posição, entre 139 países analisados no ranking divulgado pelo Fórum Econômico Mundial – estima-se que nosso país cresça a uma taxa de 5% nos anos vindouros.

As empresas nacionais e estrangei-ras continuarão a investir bilhões de dólares, os brasileiros devem continuar gastando e a produção industrial deverá continuar seu ritmo de crescimento. Por exemplo, estima-se que a produção anual de automóveis saltará de 3,5 milhões para 10 milhões em dez anos.

Não há dúvidas de que a econo-mia nacional proporcionará muitas oportunidades de crescimento para nossas empresas. Mas a pergunta que

faço é: sua empresa está preparada?

Em breve, estaremos lançando nosso novo livro sobre o tema Crescimento Empresarial e aproveitamos este artigo para antecipar, especialmen-te para nossos leitores, um pouco da metodologia que utilizaremos para continuar cumprindo a nossa missão de tornar as empresas mais competitivas e duradouras.

O terceiro passo do nosso Modelo de Crescimento será o “olhar interno”, que consiste em avaliar as capaci-dades e condições que a empresa apresenta no momento antes de dar início ao processo de crescimento.

Por que é importante que a empresa avalie as suas capacidades e con-dições para o crescimento? Porque não basta uma empresa identificar oportunidades promissoras se a mesma não reunir as capacida-des e condições necessárias para explorá-las e protegê-las.

Segundo estudo publicado pela HSM, a Fórmula do Crescimento,




Na sua última edição de 2010, a Revista Exame publicou uma reportagem intitulada

Chegou a Hora da Expansão, na qual afi rma que “poucos períodos na história foram tão férteis para o fortalecimento da economia nacional como os ultimos 15 anos.”

Somente para lembrarmos de algumas conquistas, podemos verificar que o Brasil conseguiu sua estabilidade econômica, não precisou mais mudar de moeda a cada cinco anos, viu a taxa de juros cair, deixou de ser devedor do FMI para ser credor, acumulou reservas e ganhou selo e grau de in-vestimento. Reduziu a pobreza, criou uma nova classe média, aumentou a oferta de crédito, aumentou a oferta de empregos, enfi m, entrou em novo momento econômico.

O legado do governo de Fernando Henrique Cardoso foi a estabilidade econômica e o controle da infl ação. Já o de Luiz Inácio Lula da Silva foi o crescimento econômico com criação de empregos e redução da pobreza.


Eduardo Gomes de MatosDiretor presidente da Gomes de Matos Consultores Associados

Essas heranças positivas e um cenário macroeconômico positivo fazem com que as previsões para nossa economia sejam bastante otimistas. Apesar dos desafi os da competitividade, tais como as regulamentações trabalhistas, excesso de tributos, gargalos logísticos, falta de segurança e a baixa qualidade do ensino – hoje ocupamos a 58ª posição, entre 139 países analisados no ranking divulgado pelo Fórum Econômico Mundial – estima-se que nosso país cresça a uma taxa de 5% nos anos vindouros.

As empresas nacionais e estrangei-ras continuarão a investir bilhões de dólares, os brasileiros devem continuar gastando e a produção industrial deverá continuar seu ritmo de crescimento. Por exemplo, estima-se que a produção anual de automóveis saltará de 3,5 milhões para 10 milhões em dez anos.

Não há dúvidas de que a econo-mia nacional proporcionará muitas oportunidades de crescimento para nossas empresas. Mas a pergunta que

faço é: sua empresa está preparada?

Em breve, estaremos lançando nosso novo livro sobre o tema Crescimento Empresarial e aproveitamos este artigo para antecipar, especialmen-te para nossos leitores, um pouco da metodologia que utilizaremos para continuar cumprindo a nossa missão de tornar as empresas mais competitivas e duradouras.

O terceiro passo do nosso Modelo de Crescimento será o “olhar interno”, que consiste em avaliar as capaci-dades e condições que a empresa apresenta no momento antes de dar início ao processo de crescimento.

Por que é importante que a empresa avalie as suas capacidades e con-dições para o crescimento? Porque não basta uma empresa identificar oportunidades promissoras se a mesma não reunir as capacida-des e condições necessárias para explorá-las e protegê-las.

Segundo estudo publicado pela HSM, a Fórmula do Crescimento,




de Ekkehard Kuppel, Sebastian Miranda e Damián Scokin, “a maior parte da literatura espe-cializada reconhece a importân-cia das capacidades-chave, mas infelizmente não explica como desenvolvê-las”. As empresas de crescimento rápido dominam quatro tipos de capacidades-chave:

1. Capacidades específi cas do negócio; 2. Capacidades facilitadoras do crescimento;

3. Ativos privilegiados; 4. Relações especiais.

E serão justamente nesses itens que queremos contribuir para que você possa realizar um diagnóstico do crescimento da sua empresa utilizando nossa metodologia.

Dividimos as capacidades-chave e as condições para o crescimen-to em quatro bases: compromisso, diagnóstico, estratégia e execução. Se você possui todos esses crité-rios, tem em mãos um instrumento

valioso para analisar as condições e capacidades-chave que sua empresa possui no momento para aproveitar as oportunidades de crescimento e, assim, elaborar um plano de ação para buscar crescer no mercado.

Entre no nosso site, responda o teste on-line e receba orientações da nossa equipe sobre as prioridades que você deverá investir para aproveitar as oportunidades de crescimento.

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CRESCIMEnTO E OPORTUnIDADES. A sua empresa está preparada?


MARKETInG E VEnDAS

Atualmente, quando os mercados são extremamente complexos e de muitas e rápidas mudanças, é pouco provável que apenas o talento de um indivíduo seja sufi ciente para produzir soluções inovadoras que

reúnam condições de desenvolvimento, quebrem paradigmas de uso, despertem o interesse pelo seu desenho no público-alvo e ainda sejam tecnologicamente viáveis. A complexidade que envolve a geração de um produto realmente ino-vador requer conhecimentos múltiplos e diversifi cados, além de investimentos contínuos. De fato, inovar não é uma tarefa fácil.

Quando o Pensamento de Design resulta em inovaçãoCristiano Andrade - Gerente de Marketing do C.E.S.A.R (Centro de Estudos e Sistemas Avançados do Recife)

Porém, mais do que a capacidade de in-

vestir, é preciso ter um “jeito” de gerar e interpretar

ideias para inovar nos negócios de uma organização. Atualmente muitas teo-rias e metodologias estão sendo discutidas e aplicadas no intuito de ajudar empresas a desenvolverem suas inovações. Existe uma, porém, que defende que o processo constru-tivo de algo imaginado para algo tangível, a partir do modelo mental de um designer, traz referências-chave para se fazer inovação. Em um misto de criatividade e ciência, e esta metodologia cunhada como Design Thinking, ou numa tradução livre, Pensamento de Design, vem chamando atenção mundo afora.



MARKETInG E VEnDAS

Atualmente, quando os mercados são extremamente complexos e de muitas e rápidas mudanças, é pouco provável que apenas o talento de um indivíduo seja sufi ciente para produzir soluções inovadoras que

reúnam condições de desenvolvimento, quebrem paradigmas de uso, despertem o interesse pelo seu desenho no público-alvo e ainda sejam tecnologicamente viáveis. A complexidade que envolve a geração de um produto realmente ino-vador requer conhecimentos múltiplos e diversifi cados, além de investimentos contínuos. De fato, inovar não é uma tarefa fácil.

Quando o Pensamento de Design resulta em inovaçãoCristiano Andrade - Gerente de Marketing do C.E.S.A.R (Centro de Estudos e Sistemas Avançados do Recife)

Porém, mais do que a capacidade de in-

vestir, é preciso ter um “jeito” de gerar e interpretar

ideias para inovar nos negócios de uma organização. Atualmente muitas teo-rias e metodologias estão sendo discutidas e aplicadas no intuito de ajudar empresas a desenvolverem suas inovações. Existe uma, porém, que defende que o processo constru-tivo de algo imaginado para algo tangível, a partir do modelo mental de um designer, traz referências-chave para se fazer inovação. Em um misto de criatividade e ciência, e esta metodologia cunhada como Design Thinking, ou numa tradução livre, Pensamento de Design, vem chamando atenção mundo afora.



O conceito que sustenta a criação do Design Thinking (fi gura 1) está diretamente associado à consultoria IDEO (www.ideo.com), agência norte-americana de design mais infl uente, reconhecida e premiada do mundo, que desenvolve inovações para seus clientes tendo como base construtiva o pensamento do designer. Tim Brown, precursor do modelo e presidente da IDEO, defende que os designers são treinados ao longo de décadas para desenvolver soluções que congregam necessidades huma-nas com recursos tecnológicos em condições economicamente viáveis e que ainda levam em consideração as limitações de negócios da empresa. A IDEO dissemina o conceito como uma “ferramenta” de trabalho que habilita qualquer pessoa, que talvez nunca tenha pensado em ser um de-signer, a fazer inovação nos negócios de forma criativa, desejável e viável.

Como exemplo para se entender a aplicação do Design Thinking, à IDEO foi dado um desafi o em 2004, que nada tinha a ver com design de produto físico, mas essencialmente de resolver um problema de consumo. A proposta feita pelo Bank of America era a de descobrir um modo de como fazer clientes mulheres da geração baby boom (período marcado pelo alto índice de natalidade após a Segunda Guerra Mundial) abrirem novas contas e poupanças com o banco.

A primeira iniciativa realizada pela equipe multidisciplinar da IDEO foi a de fazer estudos de comportamento desse perfi l de consumidoras. Foi ob-servado e registrado o dia a dia dessas pessoas em vários formatos de fotos, vídeos e depoimentos em relatórios estruturados que pudessem gerar possíveis insights. Uma orientação do projeto foi focar nos perfi s com características extremas, ou seja, de

um lado as chamadas heavy-users, aquelas que usavam muito os produ-tos do banco, e no outro aquelas que não tinham nenhum contato com os serviços. O principal objetivo foi o de mapear percepções e opiniões diver-sifi cadas e contrastantes entre aquelas que tinham alto envolvimento com o banco com aquelas que não tinham nenhuma relação com a marca. Nesse caso do Bank of America, alguns dos comportamentos observados foram:

- As consumidoras acumulavam trocados em casa e depois os depositavam no banco;

- Para as mães, o ato de poupar é algo emocional ligado ao sentimento de garantir o futuro de seus fi lhos;

- O impulso de comprar supera a vontade de poupar;

- Técnicas de poupar não são bem suportadas pelo banco. Em geral têm linguagem muito técnica e complicada: conseguir crédito era mais simples que poupar;

- Uma solução observada diversas vezes foi a de “arredondar para cima” contas e compras, com o objetivo de facilitar a contabi-lidade pessoal.

Esses resultados geraram diversos insights, aprendizado e soluções que foram prototipados, testados e aprimorados. Algumas ideias foram naturalmente abortadas porque não encontravam os critérios de desejo, viabilidade e execução para o banco. As ideias que vingaram foram àque-las consideradas criativas, factíveis e com apelo sufi ciente para dar às mães o poder de economizar usan-do os produtos do banco. O marco do projeto foi registrado na criação do produto chamado “Fique com o Troco” (Keep the Change). A ideia foi simples, mas de extremo apelo:

Figura 1MODElO DO DESIgN THINKINg PROPOSTO PElA IDEO

Adaptado de: http://www.ideo.com/about/

INOVAÇÃO EMOCIONAL

INOVAÇÃO

INOVAÇÃO FUNCIONAL

INOVAÇÃO DE PROCESSO

DESEJÁVELInterface Humana

VIÁVELInterface

Organizacional

EXECUTÁVELInterface

Tecnológica



ao realizar uma compra por meio do cartão do banco, os pagamentos das contas eram arredondadas para cima e as pequenas diferenças em centavos automaticamente creditadas em uma conta investimento da cliente. Para se ter ideia do resultado, o impacto desse novo produto foi tal que resultou em um ganho da ordem de 2,5 milhões de novos clientes em um ano. Porém, como toda metodologia, o Design Thinking traz limitações de aplicação, principalmente para aquelas empresas que tentam conduzir todo o processo, desde a geração, avaliação, prototipação e validação da ideia. Diferentes expertises e competências específi cas são necessárias para “ro-dar” todo o modelo. E muitas vezes não há na organização, entre seus funcionários e parceiros, todas as habilidades e capacidades técnicas

requeridas que um projeto inovador pode demandar. No Brasil, por exemplo, Design Thinking ainda é um assunto explo-rado por poucos. Em geral, empresas buscam nos centros de pesquisas, como o Centro de Inovação e Cria-tividade da ESPM em São Paulo e institutos de inovação em tecnologia da informação como o C.E.S.A.R (Centro de Estudos e Sistemas Avan-çados do Recife), o apoio necessário para alavancarem suas iniciativas de fazer inovação em seus negócios.Desenvolver ideias de alto impacto não é uma tarefa fácil e isolada, principalmente na economia do co-nhecimento em que os principais ativos que a empresa pode acessar são aqueles considerados intangíveis e que podem estar fora dos limites físicos de relacionamento. De toda forma,

o que podemos aprender é que uma das grandes preocupações do Design Thinking é, antes de tentar achar respostas precisas para problemas complexos, o de defi nir perguntas certas. O foco está em mostrar que não há uma solução possível para um dado projeto, mas que existem vários caminhos possíveis e que o melhor resultado será aquele que pode ser avaliado sob três aspectos: viabilidade (negócio), execução (tecnologia) e desejo (pessoas).Seja com Design Thinking ou outra metodologia para inovar nos negócios, o fato é que as empresas precisam desenvolver a capacidade técnica que as habilitem a traduzir ideias em novas oportunidades de negócios. Isto é, portanto, o ponto-chave para garantir a sobrevivência das corpo-rações a longo prazo.

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Quando o Pensamento de Design resulta em inovaçãoQuando o Pensamento de Design resulta em inovação


O conceito que sustenta a criação do Design Thinking (fi gura 1) está diretamente associado à consultoria IDEO (www.ideo.com), agência norte-americana de design mais infl uente, reconhecida e premiada do mundo, que desenvolve inovações para seus clientes tendo como base construtiva o pensamento do designer. Tim Brown, precursor do modelo e presidente da IDEO, defende que os designers são treinados ao longo de décadas para desenvolver soluções que congregam necessidades huma-nas com recursos tecnológicos em condições economicamente viáveis e que ainda levam em consideração as limitações de negócios da empresa. A IDEO dissemina o conceito como uma “ferramenta” de trabalho que habilita qualquer pessoa, que talvez nunca tenha pensado em ser um de-signer, a fazer inovação nos negócios de forma criativa, desejável e viável.

Como exemplo para se entender a aplicação do Design Thinking, à IDEO foi dado um desafi o em 2004, que nada tinha a ver com design de produto físico, mas essencialmente de resolver um problema de consumo. A proposta feita pelo Bank of America era a de descobrir um modo de como fazer clientes mulheres da geração baby boom (período marcado pelo alto índice de natalidade após a Segunda Guerra Mundial) abrirem novas contas e poupanças com o banco.

A primeira iniciativa realizada pela equipe multidisciplinar da IDEO foi a de fazer estudos de comportamento desse perfi l de consumidoras. Foi ob-servado e registrado o dia a dia dessas pessoas em vários formatos de fotos, vídeos e depoimentos em relatórios estruturados que pudessem gerar possíveis insights. Uma orientação do projeto foi focar nos perfi s com características extremas, ou seja, de

um lado as chamadas heavy-users, aquelas que usavam muito os produ-tos do banco, e no outro aquelas que não tinham nenhum contato com os serviços. O principal objetivo foi o de mapear percepções e opiniões diver-sifi cadas e contrastantes entre aquelas que tinham alto envolvimento com o banco com aquelas que não tinham nenhuma relação com a marca. Nesse caso do Bank of America, alguns dos comportamentos observados foram:

- As consumidoras acumulavam trocados em casa e depois os depositavam no banco;

- Para as mães, o ato de poupar é algo emocional ligado ao sentimento de garantir o futuro de seus fi lhos;

- O impulso de comprar supera a vontade de poupar;

- Técnicas de poupar não são bem suportadas pelo banco. Em geral têm linguagem muito técnica e complicada: conseguir crédito era mais simples que poupar;

- Uma solução observada diversas vezes foi a de “arredondar para cima” contas e compras, com o objetivo de facilitar a contabi-lidade pessoal.

Esses resultados geraram diversos insights, aprendizado e soluções que foram prototipados, testados e aprimorados. Algumas ideias foram naturalmente abortadas porque não encontravam os critérios de desejo, viabilidade e execução para o banco. As ideias que vingaram foram àque-las consideradas criativas, factíveis e com apelo sufi ciente para dar às mães o poder de economizar usan-do os produtos do banco. O marco do projeto foi registrado na criação do produto chamado “Fique com o Troco” (Keep the Change). A ideia foi simples, mas de extremo apelo:

Figura 1MODElO DO DESIgN THINKINg PROPOSTO PElA IDEO

Adaptado de: http://www.ideo.com/about/

INOVAÇÃO EMOCIONAL

INOVAÇÃO

INOVAÇÃO FUNCIONAL

INOVAÇÃO DE PROCESSO

DESEJÁVELInterface Humana

VIÁVELInterface

Organizacional

EXECUTÁVELInterface

Tecnológica



ao realizar uma compra por meio do cartão do banco, os pagamentos das contas eram arredondadas para cima e as pequenas diferenças em centavos automaticamente creditadas em uma conta investimento da cliente. Para se ter ideia do resultado, o impacto desse novo produto foi tal que resultou em um ganho da ordem de 2,5 milhões de novos clientes em um ano. Porém, como toda metodologia, o Design Thinking traz limitações de aplicação, principalmente para aquelas empresas que tentam conduzir todo o processo, desde a geração, avaliação, prototipação e validação da ideia. Diferentes expertises e competências específi cas são necessárias para “ro-dar” todo o modelo. E muitas vezes não há na organização, entre seus funcionários e parceiros, todas as habilidades e capacidades técnicas

requeridas que um projeto inovador pode demandar. No Brasil, por exemplo, Design Thinking ainda é um assunto explo-rado por poucos. Em geral, empresas buscam nos centros de pesquisas, como o Centro de Inovação e Cria-tividade da ESPM em São Paulo e institutos de inovação em tecnologia da informação como o C.E.S.A.R (Centro de Estudos e Sistemas Avan-çados do Recife), o apoio necessário para alavancarem suas iniciativas de fazer inovação em seus negócios.Desenvolver ideias de alto impacto não é uma tarefa fácil e isolada, principalmente na economia do co-nhecimento em que os principais ativos que a empresa pode acessar são aqueles considerados intangíveis e que podem estar fora dos limites físicos de relacionamento. De toda forma,

o que podemos aprender é que uma das grandes preocupações do Design Thinking é, antes de tentar achar respostas precisas para problemas complexos, o de defi nir perguntas certas. O foco está em mostrar que não há uma solução possível para um dado projeto, mas que existem vários caminhos possíveis e que o melhor resultado será aquele que pode ser avaliado sob três aspectos: viabilidade (negócio), execução (tecnologia) e desejo (pessoas).Seja com Design Thinking ou outra metodologia para inovar nos negócios, o fato é que as empresas precisam desenvolver a capacidade técnica que as habilitem a traduzir ideias em novas oportunidades de negócios. Isto é, portanto, o ponto-chave para garantir a sobrevivência das corpo-rações a longo prazo.

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Quando o Pensamento de Design resulta em inovaçãoQuando o Pensamento de Design resulta em inovação



Criando relação com o cliente

Em um mundo competitivo como o de hoje, fi delizar seus clientes evitando perdê-los

para a concorrência é uma tarefa ex-tremamente difícil e importante. Mas não basta simplesmente mantê-los, é necessário que também se tenha uma agressividade comercial muito alta para que uma empresa se mantenha viva no mercado.

Mas como unir duas tarefas tão di-fíceis e por onde começar para criar um relacionamento com o cliente?

Existem diversas alternativas e es-tratégias que poderão ser utiliza-das para manter e conquistar novos clientes. Uma pesquisa realizada pela consultoria Accenture concluiu que o custo de conquistar um novo cliente é de três a quatro vezes maior do que o de manter um cliente fi el, e esse erro é cometido por muitas empresas que, diversas vezes, não se preocupam com o pós-venda ou com o bom atendimento. De acordo com

Jhon Sviokla e Benson P. Shapiro, em sua obra Mantendo Clientes, “o relacionamento entre o vendedor e o comprador raramente termina quando uma venda é realizada. Esse relacionamento vai sendo intensifi -cado”. Empresas como essa, que não se preocupam com o pós-venda e a retenção de clientes, acabam elevando seus custos de maneira exorbitante na busca de novos clientes através da criação de propagandas, campanhas promocionais diversas e divulgação em canais de comunicação de alto custo, tudo para ter um resultado um pouco melhor, ou até mesmo em algumas situações, nenhum resultado diferente do que se tivesse investido na fi delização de seus clientes atuais.

A fi delização de um cliente não signi-fi ca que este irá simplesmente trazer sempre as mesmas receitas para sua empresa. Existem diversas técnicas para aumentar as vendas em cima de um mesmo cliente. Outro aspecto importante revelado por uma pesquisa é que um cliente extremamente satis-feito realiza indicações para amigos e colegas e consegue trazer até três novos negócios para sua empresa, enquanto o cliente insatisfeito fala mal de sua empresa para até dez pessoas que acabam tendo uma má primeira impressão.

Bruno BezerraConsultor associado da Gomes de Matos

Uma coisa é as pessoas comprarem seus produtos, outra é tatuar seu nome no corpo. Harley Davidson





Em um mundo competitivo como o de hoje, fi delizar seus clientes evitando perdê-los

para a concorrência é uma tarefa ex-tremamente difícil e importante. Mas não basta simplesmente mantê-los, é necessário que também se tenha uma agressividade comercial muito alta para que uma empresa se mantenha viva no mercado.

Mas como unir duas tarefas tão di-fíceis e por onde começar para criar um relacionamento com o cliente?

Existem diversas alternativas e es-tratégias que poderão ser utiliza-das para manter e conquistar novos clientes. Uma pesquisa realizada pela consultoria Accenture concluiu que o custo de conquistar um novo cliente é de três a quatro vezes maior do que o de manter um cliente fi el, e esse erro é cometido por muitas empresas que, diversas vezes, não se preocupam com o pós-venda ou com o bom atendimento. De acordo com

Jhon Sviokla e Benson P. Shapiro, em sua obra Mantendo Clientes, “o relacionamento entre o vendedor e o comprador raramente termina quando uma venda é realizada. Esse relacionamento vai sendo intensifi -cado”. Empresas como essa, que não se preocupam com o pós-venda e a retenção de clientes, acabam elevando seus custos de maneira exorbitante na busca de novos clientes através da criação de propagandas, campanhas promocionais diversas e divulgação em canais de comunicação de alto custo, tudo para ter um resultado um pouco melhor, ou até mesmo em algumas situações, nenhum resultado diferente do que se tivesse investido na fi delização de seus clientes atuais.

A fi delização de um cliente não signi-fi ca que este irá simplesmente trazer sempre as mesmas receitas para sua empresa. Existem diversas técnicas para aumentar as vendas em cima de um mesmo cliente. Outro aspecto importante revelado por uma pesquisa é que um cliente extremamente satis-feito realiza indicações para amigos e colegas e consegue trazer até três novos negócios para sua empresa, enquanto o cliente insatisfeito fala mal de sua empresa para até dez pessoas que acabam tendo uma má primeira impressão.

Bruno BezerraConsultor associado da Gomes de Matos

Uma coisa é as pessoas comprarem seus produtos, outra é tatuar seu nome no corpo. Harley Davidson



Há alguns anos muitos consumidores procuravam simplesmente pelo pro-duto que tivesse a melhor qualidade. Mas ao longo do tempo, também ocasionado pela grande globaliza-ção que vem quebrando fronteiras e encurtando distâncias, as empresas vêm evoluindo e seus produtos, para sobreviverem no mercado, necessitam de uma qualidade que corresponda à de seus concorrentes ou estarão fora do mercado. O que vem diferencian-do as empresas umas das outras é a qualidade de seus serviços. Por isso, hoje existe uma crescente demanda de conhecimentos e trabalhos em empresas que possam melhorar a satisfação do consumidor para que ele possa sair mais do que satisfeito e encantado com os serviços.

Uma estratégia que vem sendo muito utilizada ultimamente é a de estruturar um programa de relacionamento com o cliente. O programa consiste em criar um vinculo com o cliente. De acordo com Marcelo da Rocha, mestre em Administração pela PUC e professor de Marketing da UNISA, marketing de relacionamento consiste em um programa de relacionamento focado na retenção de clientes, utilizando as técnicas de marketing já conhecidas por essa ótica. A técnica foi muito bem utilizada por uma construtora de São Paulo chamada Tecnisa. Através da criação e estruturação do seu programa de marketing de relaciona-mento, a Tecnisa conseguiu aumentar o número de clientes simplesmente através da indicação para amigos e colegas. Em 2001, as vendas por indicação da Tecnisa eram em torno de 3% do número total de vendas. O programa foi lançado em 2002 e em

2003 o número já era de 11%, em 2004 18% e hoje já ultrapassa os 22%.

O programa consistia em criar mo-mentos em que o cliente se sentisse realmente importante para a empresa. Por exemplo: no momento em que o crédito era aprovado para a compra do imóvel, era enviada uma caixa com champanhe, taças e uma carta de parabéns propondo um brinde por esse momento tão especial. Dessa maneira a Tecnisa conseguiu man-ter seus atuais clientes e conquistar muitos outros sem precisar investir em programas diretos de captação.

Para a construção de um programa de relacionamento com o cliente, inicialmente é necessário definir quais serão os públicos que serão trabalhados. Como exemplo, um possível público-alvo para uma em-presa de locação de imóveis seriam os clientes de uma determinada região, de uma classe social ou até mesmo o próprio público-alvo da empresa.

A partir daí são listados os Momentos da Verdade, aqueles momentos em que a empresa tem qualquer tipo de contato com o cliente, em que este poderá tirar qualquer tipo de conclusão sobre a empresa. A partir daí você saberá em quais momentos poderá realizar ações para gerar uma impressão positiva e um relacionamento íntimo com o cliente. Também poderão ser criados momentos para realizar essas ações. Por exemplo, muitas construtoras começariam as obras da casa ou do edifício e os clientes simplesmente só ficariam sabendo da data porque perguntaram para construtora. Porém, um dos momentos da Tecnisa é que ao dar início à obra ela envia

um par de luvas de pedreiro e uma carta personalizada informando que o sonho já começou a virar realidade.

Esse tipo de ação torna o cliente íntimo do seu negócio, criando muitas vezes um vinculo afetivo com sua empresa. De acordo com Michael Treacy e Fred Wiersema, os criadores da Es-tratégia da Competitividade, existem três posicionamentos estratégicos: intimidade com o cliente, excelência operacional e liderança em produtos. O marketing de relacionamento é uma das práticas utilizadas para empresas que querem tornar o cliente íntimo, gerando um relacionamento com ele e assim fidelizando-o e tornando-o fã do seu negócio.

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Transferir o poder de perpetuar o negócio da família é uma tarefa para poucos. No Brasil,

apenas 14% das empresas familiares chegam à terceira geração e isso se deve à falta de critérios na escolha dos herdeiros, pois geralmente o fundador centraliza a autoridade em suas mãos, não impõe certas regras e não possui um plano de sucessão.

Quando chega o momento de passar o bastão é importante que o sucessor tenha sido preparado e motivado de forma a assumir a liderança com paixão e boa vontade, e ser capaz de tomar grandes decisões. A escolha do novo presidente deve ser fundamen-tada na certeza de suas qualidades e experiências.

Arthur Lídio, consultor-sócio da Go-mes de Matos Consultores Associados, explica que uma falha cometida pelas

PASSANDO O BASTÃO A sucessão do poder nas empresas familiaresempresas familiares brasileiras é a omissão quanto à experiência externa. “Uma minoria de sucessores se sub-mete a trabalhar em outra empresa que não seja a do seu pai”, conta. A competência técnica também tem sido esquecida, segundo o consultor. Ele completa: “Muitos fundadores deixam os cargos de diretoria reserva-dos para familiares, quando deveriam mesclar com profi ssionais externos à família para aumentar o nível de profi ssionalização do negócio.”

O líder de uma empresa familiar deve ser um estrategista. Visando eternizar o patrimônio de sua família, ele observa e age como exemplo. Os mais ve-lhos precisam liberar seus herdeiros a assumirem cargos de autoridade, possibilitando que estes colaborem de forma construtiva com as decisões e se preparem para herdar a liderança.

Vale à pena sempre observar. O forte candidato a herdeiro é apaixonado pelo negócio. De nada adianta os pais desejarem que seus fi lhos assumam o poder se eles não tiverem a mesma vontade. Também é preciso querer deixar a sua marca. De acordo com algumas pesquisas, poucas empresas têm seu modelo de gestão inalterado pelas gerações. Ser capaz de inovar é um critério essencial para conti-nuar no mercado, e só os verdadeiros espíritos empreendedores possuem essa qualidade.

O bom sucessor também possui habili-dade política para promover a harmonia da organização. John Davis, um dos maiores especialistas no assunto, de-fende que compartilhar os três círculos – patrimônio, família e negócio – é uma alternativa viável para a administração de prováveis confl itos.



PASSANDO O BASTÃO A sucessão do poder nas empresas familiaresCaso não se encontre um sucessor que preencha todos os requisitos, a solução é optar por alguém externo à família. Não se pode hesitar em passar o bastão para um talento de fora quando não se tem boas opções dentro de casa. Resta aos paren-tes continuarem o controle de seu patrimônio por meio das ações ou através da gerência – representando seus interesses no Conselho de Ad-ministração – ou de ambas.

A consultoria PMC Associados fez um levantamento com 38 empresas de grande e médio porte e constatou que, em média, o primeiro executivo não familiar permanece apenas 14 meses no cargo. Já o segundo ocupa a vaga por três anos. Esse estudo demonstra que assumir uma empresa familiar requer uma mudança de cultura, o que se torna um trabalho de médio e longo prazo. Além disso, os acionistas

familiares não dão total autonomia ao executivo, que muitas vezes pede demissão por não conseguir colo-car em prática seus conhecimentos técnicos. Portanto, para ter sucesso com um CEO externo é importante procurar um profissional que entenda a cultura da empresa e que receba liberdade de gestão.

Quanto ao futuro, para Arthur Lídio, os negócios familiares vêm passan-do por um processo gradativo de profissionalização, mas ainda lento. “Cada vez mais, deverão ser testados profissionais não familiares como executivos. Alguns fatores são críticos para que haja essa profissionalização: adotar práticas mais racionais que emocionais, contratar consultoria externa para implantar novas práticas de gestão e aumentar a autonomia dos gestores”, finaliza.

Nomear a pessoa certa para o cargo devido de acordo com suas compe-tências, especificando claramente suas funções, contribui para identificar tudo o que acontece e evitar interações mais complexas dentro do ambiente corpo-rativo. Em uma empresa onde vários irmãos ocupam cargos de diretoria, essa liderança múltipla só funcionará bem se eles souberem dividir suas obri-gações e responsabilidades, definirem as diferenças entre suas funções (até onde vai o envolvimento de cada um), possuírem atividades complementares, compartilharem objetivos e valores equivalentes, tiverem um canal aberto e fluente de comunicação e torcerem para o sucesso uns dos outros. Seguindo esses passos, a definição do herdeiro se torna cada vez mais clara, o que facilita a observação por parte do líder e a assimilação dos valores de gestão que devem ser mantidos pelo sucessor.

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PASSAnDO O bASTãO A sucessão do poder nas empresas familiares



Transferir o poder de perpetuar o negócio da família é uma tarefa para poucos. No Brasil,

apenas 14% das empresas familiares chegam à terceira geração e isso se deve à falta de critérios na escolha dos herdeiros, pois geralmente o fundador centraliza a autoridade em suas mãos, não impõe certas regras e não possui um plano de sucessão.

Quando chega o momento de passar o bastão é importante que o sucessor tenha sido preparado e motivado de forma a assumir a liderança com paixão e boa vontade, e ser capaz de tomar grandes decisões. A escolha do novo presidente deve ser fundamen-tada na certeza de suas qualidades e experiências.

Arthur Lídio, consultor-sócio da Go-mes de Matos Consultores Associados, explica que uma falha cometida pelas

PASSANDO O BASTÃO A sucessão do poder nas empresas familiaresempresas familiares brasileiras é a omissão quanto à experiência externa. “Uma minoria de sucessores se sub-mete a trabalhar em outra empresa que não seja a do seu pai”, conta. A competência técnica também tem sido esquecida, segundo o consultor. Ele completa: “Muitos fundadores deixam os cargos de diretoria reserva-dos para familiares, quando deveriam mesclar com profi ssionais externos à família para aumentar o nível de profi ssionalização do negócio.”

O líder de uma empresa familiar deve ser um estrategista. Visando eternizar o patrimônio de sua família, ele observa e age como exemplo. Os mais ve-lhos precisam liberar seus herdeiros a assumirem cargos de autoridade, possibilitando que estes colaborem de forma construtiva com as decisões e se preparem para herdar a liderança.

Vale à pena sempre observar. O forte candidato a herdeiro é apaixonado pelo negócio. De nada adianta os pais desejarem que seus fi lhos assumam o poder se eles não tiverem a mesma vontade. Também é preciso querer deixar a sua marca. De acordo com algumas pesquisas, poucas empresas têm seu modelo de gestão inalterado pelas gerações. Ser capaz de inovar é um critério essencial para conti-nuar no mercado, e só os verdadeiros espíritos empreendedores possuem essa qualidade.

O bom sucessor também possui habili-dade política para promover a harmonia da organização. John Davis, um dos maiores especialistas no assunto, de-fende que compartilhar os três círculos – patrimônio, família e negócio – é uma alternativa viável para a administração de prováveis confl itos.



PASSANDO O BASTÃO A sucessão do poder nas empresas familiaresCaso não se encontre um sucessor que preencha todos os requisitos, a solução é optar por alguém externo à família. Não se pode hesitar em passar o bastão para um talento de fora quando não se tem boas opções dentro de casa. Resta aos paren-tes continuarem o controle de seu patrimônio por meio das ações ou através da gerência – representando seus interesses no Conselho de Ad-ministração – ou de ambas.

A consultoria PMC Associados fez um levantamento com 38 empresas de grande e médio porte e constatou que, em média, o primeiro executivo não familiar permanece apenas 14 meses no cargo. Já o segundo ocupa a vaga por três anos. Esse estudo demonstra que assumir uma empresa familiar requer uma mudança de cultura, o que se torna um trabalho de médio e longo prazo. Além disso, os acionistas

familiares não dão total autonomia ao executivo, que muitas vezes pede demissão por não conseguir colo-car em prática seus conhecimentos técnicos. Portanto, para ter sucesso com um CEO externo é importante procurar um profissional que entenda a cultura da empresa e que receba liberdade de gestão.

Quanto ao futuro, para Arthur Lídio, os negócios familiares vêm passan-do por um processo gradativo de profissionalização, mas ainda lento. “Cada vez mais, deverão ser testados profissionais não familiares como executivos. Alguns fatores são críticos para que haja essa profissionalização: adotar práticas mais racionais que emocionais, contratar consultoria externa para implantar novas práticas de gestão e aumentar a autonomia dos gestores”, finaliza.

Nomear a pessoa certa para o cargo devido de acordo com suas compe-tências, especificando claramente suas funções, contribui para identificar tudo o que acontece e evitar interações mais complexas dentro do ambiente corpo-rativo. Em uma empresa onde vários irmãos ocupam cargos de diretoria, essa liderança múltipla só funcionará bem se eles souberem dividir suas obri-gações e responsabilidades, definirem as diferenças entre suas funções (até onde vai o envolvimento de cada um), possuírem atividades complementares, compartilharem objetivos e valores equivalentes, tiverem um canal aberto e fluente de comunicação e torcerem para o sucesso uns dos outros. Seguindo esses passos, a definição do herdeiro se torna cada vez mais clara, o que facilita a observação por parte do líder e a assimilação dos valores de gestão que devem ser mantidos pelo sucessor.

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SEÇãO 2.0

CINCO MOTIVOS PARA VOCÊ A NOSSA PÁGINA1 Fique atento às tendências de mercado através do conteúdo

postado em nosso mural e tenha também como referência os principais sites sobre Gestão Empresarial do Brasil e do mundo.

2 Feita para sua organização tornar-se ainda mais competitiva e duradoura, mostra a realidade de como outras empresas investem no preparo de seus profi ssionais e se fortalecem através do aprimoramento e desenvolvimento de habilidades dos seus maiores talentos.

3 A revista é escrita por quem entende e vivencia as melhores práticas de gestão, disseminando as ações realizadas por empresas de quaisquer setores da economia e que tenham contribuído para a transformação das condições de com-petitividade e desenvolvimento do mercado.

4 O Brasil está crescendo 2% ao ano e o Nordeste 4%. Nossa publicação é genuinamente nordestina. Sua empresa está preparada para esse Crescimento Empresarial?

5 O escopo editorial da revista inclui artigos de autoridades locais e nacionais do management, matérias especiais sobre cases de empresas inovadoras e entrevistas exclusivas com acadêmicos, empresários e CEOs do mercado brasileiro.

CINCO MOTIVOS PARA VOCÊ A NOSSA PÁGINA11111 Fique atento às tendências de mercado através do conteúdo Fique atento às tendências de mercado através do conteúdo Fique atento às tendências de mercado através do conteúdo Fique atento às tendências de mercado através do conteúdo Fique atento às tendências de mercado através do conteúdo

postado em nosso mural e tenha também como referência postado em nosso mural e tenha também como referência postado em nosso mural e tenha também como referência postado em nosso mural e tenha também como referência postado em nosso mural e tenha também como referência postado em nosso mural e tenha também como referência os principais sites sobre Gestão Empresarial do Brasil e os principais sites sobre Gestão Empresarial do Brasil e os principais sites sobre Gestão Empresarial do Brasil e os principais sites sobre Gestão Empresarial do Brasil e os principais sites sobre Gestão Empresarial do Brasil e do mundo. do mundo. do mundo. do mundo. do mundo.

22222 Feita para sua organização tornar-se ainda mais competitiva Feita para sua organização tornar-se ainda mais competitiva Feita para sua organização tornar-se ainda mais competitiva Feita para sua organização tornar-se ainda mais competitiva Feita para sua organização tornar-se ainda mais competitiva e duradoura, mostra a realidade de como outras empresas e duradoura, mostra a realidade de como outras empresas e duradoura, mostra a realidade de como outras empresas e duradoura, mostra a realidade de como outras empresas e duradoura, mostra a realidade de como outras empresas e duradoura, mostra a realidade de como outras empresas investem no preparo de seus profi ssionais e se fortalecem investem no preparo de seus profi ssionais e se fortalecem investem no preparo de seus profi ssionais e se fortalecem investem no preparo de seus profi ssionais e se fortalecem investem no preparo de seus profi ssionais e se fortalecem investem no preparo de seus profi ssionais e se fortalecem através do aprimoramento e desenvolvimento de habilidades através do aprimoramento e desenvolvimento de habilidades através do aprimoramento e desenvolvimento de habilidades através do aprimoramento e desenvolvimento de habilidades através do aprimoramento e desenvolvimento de habilidades através do aprimoramento e desenvolvimento de habilidades dos seus maiores talentos. dos seus maiores talentos. dos seus maiores talentos. dos seus maiores talentos. dos seus maiores talentos.

333333 A revista é escrita por quem entende e vivencia as melhores A revista é escrita por quem entende e vivencia as melhores A revista é escrita por quem entende e vivencia as melhores A revista é escrita por quem entende e vivencia as melhores A revista é escrita por quem entende e vivencia as melhores A revista é escrita por quem entende e vivencia as melhores práticas de gestão, disseminando as ações realizadas por práticas de gestão, disseminando as ações realizadas por práticas de gestão, disseminando as ações realizadas por práticas de gestão, disseminando as ações realizadas por práticas de gestão, disseminando as ações realizadas por práticas de gestão, disseminando as ações realizadas por empresas de quaisquer setores da economia e que tenham empresas de quaisquer setores da economia e que tenham empresas de quaisquer setores da economia e que tenham empresas de quaisquer setores da economia e que tenham empresas de quaisquer setores da economia e que tenham empresas de quaisquer setores da economia e que tenham contribuído para a transformação das condições de com-contribuído para a transformação das condições de com-contribuído para a transformação das condições de com-contribuído para a transformação das condições de com-contribuído para a transformação das condições de com-contribuído para a transformação das condições de com-petitividade e desenvolvimento do mercado.petitividade e desenvolvimento do mercado.petitividade e desenvolvimento do mercado.petitividade e desenvolvimento do mercado.petitividade e desenvolvimento do mercado.

444444 O Brasil está crescendo 2% ao ano e o Nordeste 4%. Nossa O Brasil está crescendo 2% ao ano e o Nordeste 4%. Nossa O Brasil está crescendo 2% ao ano e o Nordeste 4%. Nossa O Brasil está crescendo 2% ao ano e o Nordeste 4%. Nossa O Brasil está crescendo 2% ao ano e o Nordeste 4%. Nossa publicação é genuinamente nordestina. Sua empresa está publicação é genuinamente nordestina. Sua empresa está publicação é genuinamente nordestina. Sua empresa está publicação é genuinamente nordestina. Sua empresa está publicação é genuinamente nordestina. Sua empresa está preparada para esse Crescimento Empresarial? preparada para esse Crescimento Empresarial? preparada para esse Crescimento Empresarial? preparada para esse Crescimento Empresarial? preparada para esse Crescimento Empresarial? preparada para esse Crescimento Empresarial?

555555 O escopo editorial da revista inclui artigos de autoridades O escopo editorial da revista inclui artigos de autoridades O escopo editorial da revista inclui artigos de autoridades O escopo editorial da revista inclui artigos de autoridades O escopo editorial da revista inclui artigos de autoridades O escopo editorial da revista inclui artigos de autoridades locais e nacionais do management, matérias especiais sobre locais e nacionais do management, matérias especiais sobre locais e nacionais do management, matérias especiais sobre locais e nacionais do management, matérias especiais sobre locais e nacionais do management, matérias especiais sobre locais e nacionais do management, matérias especiais sobre cases de empresas inovadoras e entrevistas exclusivas com cases de empresas inovadoras e entrevistas exclusivas com cases de empresas inovadoras e entrevistas exclusivas com cases de empresas inovadoras e entrevistas exclusivas com cases de empresas inovadoras e entrevistas exclusivas com acadêmicos, empresários e CEOs do mercado brasileiro.acadêmicos, empresários e CEOs do mercado brasileiro.acadêmicos, empresários e CEOs do mercado brasileiro.acadêmicos, empresários e CEOs do mercado brasileiro.acadêmicos, empresários e CEOs do mercado brasileiro.acadêmicos, empresários e CEOs do mercado brasileiro.

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2 Feita para sua organização tornar-se ainda mais competitiva e duradoura, mostra a realidade de como outras empresas investem no preparo de seus profi ssionais e se fortalecem através do aprimoramento e desenvolvimento de habilidades dos seus maiores talentos.

3 A revista é escrita por quem entende e vivencia as melhores práticas de gestão, disseminando as ações realizadas por empresas de quaisquer setores da economia e que tenham contribuído para a transformação das condições de com-petitividade e desenvolvimento do mercado.

4 O Brasil está crescendo 2% ao ano e o Nordeste 4%. Nossa publicação é genuinamente nordestina. Sua empresa está preparada para esse Crescimento Empresarial?

5 O escopo editorial da revista inclui artigos de autoridades locais e nacionais do management, matérias especiais sobre cases de empresas inovadoras e entrevistas exclusivas com acadêmicos, empresários e CEOs do mercado brasileiro.

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22222 Feita para sua organização tornar-se ainda mais competitiva Feita para sua organização tornar-se ainda mais competitiva Feita para sua organização tornar-se ainda mais competitiva Feita para sua organização tornar-se ainda mais competitiva Feita para sua organização tornar-se ainda mais competitiva e duradoura, mostra a realidade de como outras empresas e duradoura, mostra a realidade de como outras empresas e duradoura, mostra a realidade de como outras empresas e duradoura, mostra a realidade de como outras empresas e duradoura, mostra a realidade de como outras empresas e duradoura, mostra a realidade de como outras empresas investem no preparo de seus profi ssionais e se fortalecem investem no preparo de seus profi ssionais e se fortalecem investem no preparo de seus profi ssionais e se fortalecem investem no preparo de seus profi ssionais e se fortalecem investem no preparo de seus profi ssionais e se fortalecem investem no preparo de seus profi ssionais e se fortalecem através do aprimoramento e desenvolvimento de habilidades através do aprimoramento e desenvolvimento de habilidades através do aprimoramento e desenvolvimento de habilidades através do aprimoramento e desenvolvimento de habilidades através do aprimoramento e desenvolvimento de habilidades através do aprimoramento e desenvolvimento de habilidades dos seus maiores talentos. dos seus maiores talentos. dos seus maiores talentos. dos seus maiores talentos. dos seus maiores talentos.

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de universitários no Brasil, e em paralelo, a economia vive

um dos seus melhores momentos. Diante desse cenário, os empresários inteligentes começam a investir nos programas trainee para garantir o futuro de seus negócios.

Além do conhecimento acadêmico, a competitividade do mercado exige profi ssionais dinâmicos e inovadores capazes de entenderem e atuarem de acordo com o funcionamento da empresa, fazendo-a prosperar e se perpetuar. É neste momento que o líder age. Ao recrutar os profi ssionais certos e com potencial empreendedor, ele irá lapidá-los a fi m de aproveitar melhor seus talentos.

Muitas empresas brasileiras já reco-nheceram a importância do programa trainee e têm investido neste sistema para identifi car bons profi ssionais e prepará-los para o mercado. Os dois lados saem ganhando, pois o jovem adquire a experiência de atuar cedo em sua área, e a organização forma futuros colaboradores sem vícios e cheios de novas ideias.

É válido lembrar que o trainee não deve ser confundido com estagiário. O trainee, que pode estar cursando o ensino superior ou ser recém-formado, passa por um longo treinamento (um a três anos de duração) com o objetivo de chegar a cargos técnicos e até gerenciais.



Em geral, o programa permite que a empresa utilize o jovem para suprir certas funções e percorrer a pirâmi-de até chegar ao topo. Ele também aprende desde cedo a se relacionar com todos os setores, conhecendo a cultura organizacional e aprofun-dando seus próprios conhecimentos acadêmicos e habilidades naturais.

A Ambev é uma das grandes compa-nhias do Brasil conhecidas por apos-tarem e investirem pesado em novos talentos. Seu programa trainee foi criado em 1990, ainda na Cervejaria Brahma, e é estruturado para jovens com visão generalista de mercado e habilidade para assumir cargos estratégicos a curto e médio prazo. Já são mais de 500 profissionais formados – mais de 300 desde a fundação da Ambev, em 2000. Em 2011 foram 72.669 inscritos, o que representou uma alta de 21% em relação a 2010. “Especificamente no

Ceará, a procura este ano também foi positiva, resultando em 1.444 inscrições”, revela Sander Lopes, gerente regional de G&G Comercial e Vendas da Ambev no Estado.

O processo de seleção para o programa trainee da Ambev acontece em seis etapas: prova on-line de inglês, portu-guês e conhecimentos gerais; dinâmica de grupo; entrevista individual; prova presencial de raciocínio lógico e painel; entrevista em inglês e entrevista final com a diretoria corporativa. Aprova-do, o candidato já pode se considerar parte da companhia. “Na Ambev o trainee já é funcionário desde o mo-mento em que é selecionado e aceita a proposta. Para termos essa certeza, cumprimos as etapas do processo seletivo, todas tocadas por gerentes e diretores”, reforça Lopes.

O gerente regional também enfatiza a contribuição do trainee para o cresci-

mento da empresa: “Como buscamos jovens com formação acadêmica de ponta e com muita vontade de se desenvolver, acreditamos que serão completamente capazes, com o cor-reto treinamento e acompanhamento, de dar retorno ao investimento que fizemos na sua carreira.”

Os programas trainee são uma for-ma de melhorar constantemente a qualidade do quadro de funcionários e enriquecer o capital intelectual de uma organização. Esta, por sua vez, torna-se mais independente do mercado para preencher possíveis vagas, pois já conta com profissionais capacitados e competentes disponíveis. O trainee é uma garantia de continuar a cultura da empresa através de mentes confiáveis e bem treinadas. A expectativa sempre é que ele se torne um novo líder e tome as melhores decisões para concretizar, no futuro, as iniciativas de hoje.

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Programa Trainee como investimento para a sua empresa


GESTãO DE PESSOAS

DE OLHO NO FUTUROPrograma Trainee como investimento para a sua empresa A cada ano cresce o número

de universitários no Brasil, e em paralelo, a economia vive

um dos seus melhores momentos. Diante desse cenário, os empresários inteligentes começam a investir nos programas trainee para garantir o futuro de seus negócios.

Além do conhecimento acadêmico, a competitividade do mercado exige profi ssionais dinâmicos e inovadores capazes de entenderem e atuarem de acordo com o funcionamento da empresa, fazendo-a prosperar e se perpetuar. É neste momento que o líder age. Ao recrutar os profi ssionais certos e com potencial empreendedor, ele irá lapidá-los a fi m de aproveitar melhor seus talentos.

Muitas empresas brasileiras já reco-nheceram a importância do programa trainee e têm investido neste sistema para identifi car bons profi ssionais e prepará-los para o mercado. Os dois lados saem ganhando, pois o jovem adquire a experiência de atuar cedo em sua área, e a organização forma futuros colaboradores sem vícios e cheios de novas ideias.

É válido lembrar que o trainee não deve ser confundido com estagiário. O trainee, que pode estar cursando o ensino superior ou ser recém-formado, passa por um longo treinamento (um a três anos de duração) com o objetivo de chegar a cargos técnicos e até gerenciais.



Em geral, o programa permite que a empresa utilize o jovem para suprir certas funções e percorrer a pirâmi-de até chegar ao topo. Ele também aprende desde cedo a se relacionar com todos os setores, conhecendo a cultura organizacional e aprofun-dando seus próprios conhecimentos acadêmicos e habilidades naturais.

A Ambev é uma das grandes compa-nhias do Brasil conhecidas por apos-tarem e investirem pesado em novos talentos. Seu programa trainee foi criado em 1990, ainda na Cervejaria Brahma, e é estruturado para jovens com visão generalista de mercado e habilidade para assumir cargos estratégicos a curto e médio prazo. Já são mais de 500 profissionais formados – mais de 300 desde a fundação da Ambev, em 2000. Em 2011 foram 72.669 inscritos, o que representou uma alta de 21% em relação a 2010. “Especificamente no

Ceará, a procura este ano também foi positiva, resultando em 1.444 inscrições”, revela Sander Lopes, gerente regional de G&G Comercial e Vendas da Ambev no Estado.

O processo de seleção para o programa trainee da Ambev acontece em seis etapas: prova on-line de inglês, portu-guês e conhecimentos gerais; dinâmica de grupo; entrevista individual; prova presencial de raciocínio lógico e painel; entrevista em inglês e entrevista final com a diretoria corporativa. Aprova-do, o candidato já pode se considerar parte da companhia. “Na Ambev o trainee já é funcionário desde o mo-mento em que é selecionado e aceita a proposta. Para termos essa certeza, cumprimos as etapas do processo seletivo, todas tocadas por gerentes e diretores”, reforça Lopes.

O gerente regional também enfatiza a contribuição do trainee para o cresci-

mento da empresa: “Como buscamos jovens com formação acadêmica de ponta e com muita vontade de se desenvolver, acreditamos que serão completamente capazes, com o cor-reto treinamento e acompanhamento, de dar retorno ao investimento que fizemos na sua carreira.”

Os programas trainee são uma for-ma de melhorar constantemente a qualidade do quadro de funcionários e enriquecer o capital intelectual de uma organização. Esta, por sua vez, torna-se mais independente do mercado para preencher possíveis vagas, pois já conta com profissionais capacitados e competentes disponíveis. O trainee é uma garantia de continuar a cultura da empresa através de mentes confiáveis e bem treinadas. A expectativa sempre é que ele se torne um novo líder e tome as melhores decisões para concretizar, no futuro, as iniciativas de hoje.

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Programa Trainee como investimento para a sua empresa


COnVERSA

Na série 24 Horas, Jack Bauer é um personagem fictício a serviço da CTU (Counter

Terrorist Unit), ou em português CTU (Unidade Contra-Terrorismo), que em tempo real consegue im-pedir a ação de terroristas nos Estados Unidos, tentativas de assassinato ao presidente, cons-pirações envolvendo o governo, ameaças nucleares, e ainda proteger sua família e amigos. Tudo isso em apenas 24 horas.

Gerenciar o tempo, tomar decisões com informações algumas vezes limitadas, resolver situações de conf litos, trabalhar sob pressão, liderar pessoas, alcançar resulta-dos... Alguma semelhança com o mundo corporativo?

CONHECIMENTO, VERDADE E SABEDORIA Francinildo Coura - Gestor de Pessoas da Gomes de Matos

Uma palavra sobre o Tempo

“Tudo tem o seu tempo determinado, e há tempo para todo o propósito debaixo do céu. Há tempo de nascer, e tempo de morrer; tempo de plantar, e tempo de arrancar o que se plantou. Tempo de matar, e tempo de curar; tempo de derrubar, e tempo de edificar. Tempo de chorar, e tempo de rir; tempo de prantear, e tempo de dançar. Tempo de espalhar pedras, e tempo de ajuntar pedras; tempo de abraçar, e tempo de afastar-se de abraçar. Tempo de buscar, e tempo de perder; tempo de guardar, e tempo de lançar fora. Tempo de rasgar, e tempo de coser; tempo de estar calado, e tempo de falar. Tempo de amar, e tempo de odiar; tempo de guerra, e tempo de paz.”

Eclesiastes 3.1-9



COnVERSA

Na série 24 Horas, Jack Bauer é um personagem fictício a serviço da CTU (Counter

Terrorist Unit), ou em português CTU (Unidade Contra-Terrorismo), que em tempo real consegue im-pedir a ação de terroristas nos Estados Unidos, tentativas de assassinato ao presidente, cons-pirações envolvendo o governo, ameaças nucleares, e ainda proteger sua família e amigos. Tudo isso em apenas 24 horas.

Gerenciar o tempo, tomar decisões com informações algumas vezes limitadas, resolver situações de conf litos, trabalhar sob pressão, liderar pessoas, alcançar resulta-dos... Alguma semelhança com o mundo corporativo?

CONHECIMENTO, VERDADE E SABEDORIA Francinildo Coura - Gestor de Pessoas da Gomes de Matos

Uma palavra sobre o Tempo

“Tudo tem o seu tempo determinado, e há tempo para todo o propósito debaixo do céu. Há tempo de nascer, e tempo de morrer; tempo de plantar, e tempo de arrancar o que se plantou. Tempo de matar, e tempo de curar; tempo de derrubar, e tempo de edificar. Tempo de chorar, e tempo de rir; tempo de prantear, e tempo de dançar. Tempo de espalhar pedras, e tempo de ajuntar pedras; tempo de abraçar, e tempo de afastar-se de abraçar. Tempo de buscar, e tempo de perder; tempo de guardar, e tempo de lançar fora. Tempo de rasgar, e tempo de coser; tempo de estar calado, e tempo de falar. Tempo de amar, e tempo de odiar; tempo de guerra, e tempo de paz.”

Eclesiastes 3.1-9



Todas as pessoas têm 24 horas do dia à sua disposição. Alguns aproveitam bem esse tempo e tra-balham, estudam, divertem-se. Outros vivem reclamando da falta de tempo e da velocidade com que as horas se foram e tantas coisas ainda fi caram por fazer.

Como diz Claus Moller, consultor dinamarquês especialista em gestão do tempo, “o tempo é o mais demo-crático de todos os seus recursos. Todos têm o mesmo tempo à sua disposição todos os dias: 24 horas.”

Os gregos tentavam explicar o tempo com duas palavras: Cronos e Kairós.No livro “Um Rio que Vem da Grécia”, o escritor Claudio Moreno ilustra o signifi cado dos dois termos usados

para designar o tempo: “Cronos era o tempo que ia passando, contado em dias, meses, estações, dividido na infi nidade dos segundos e na lentidão dos milênios”; “Kairós era o momento certo, propício, a ocasião oportuna para as coisas acontecerem.”

Para algumas pessoas o tempo tornou-se o ditador supremo da vida. Fizeram do seu dia uma luta insana contra o “tic-tac” frenético do relógio que devora, sem perdão, sonhos e planos que nunca saíram do papel. E na contagem do tempo tudo o que resta é aquela sensação incômoda do que poderia ter sido feito, do que deixou de ser dito, a dor do não vivido.

Mas o tempo não pode ser medido apenas de uma forma linear em uma

sequência de segundos, minutos, e horas. Faz-se necessário consumi-lo sem percebê-lo, fi ngir-se infi nito para não vê-lo passar. Tem que ser algo que é vivido, algo do que se tira valor, pois o tempo precisa dar sentido e signifi cado a tudo o que fazemos.

E como disse certa vez o escritor Rubem Alves, “o tempo pode ser medido com as batidas de um relógio ou pode ser medido com as batidas do coração.”

Quando mais um dia terminar e a ampulheta do tempo for reinicia-da e você for presenteado com o mais valioso de todos os tesouros, o tempo, você já imaginou como vai medir as próximas 24 horas de sua vida?

53

Conhecimento,Verdade e Sabedoria


Você já teve a sensação de arrependimento por ter contratado um profi ssional

que não cumpriu com o prometido e não resolveu o seu problema? Afi nal, de quem é a responsabilidade? No mundo dos negócios os empresá-rios têm gerado insatisfação com relação aos serviços prestados por consultores de má formação e falta de experiência.

O desejo de desenvolver trabalhos mais amplos e de acompanhar os processos de um projeto de gestão de marca leva muitos profi ssionais a buscarem qualifi cação com o in-tuito de dar um rumo à sua carreira. Com atuação mais ampla, o papel do consultor se torna viável dentro e fora das empresas, elevando os

negócios e gerando resultados relevantes para a corporação.

Entre as vantagens do trabalho de consultor, está a responsabilidade de tornar as empresas mais compe-titivas e duradouras, onde muitos possam usufruir de um ambiente de trabalho estimulante e desafi a-dor; não ter horário rígido; ter uma extraordinária liberdade para utilizar a sua criatividade e inovação e poder gerir a sua carreira.

Atualmente, a Gomes de Matos Consultores Associados tem acom-panhado esse crescimento e inserido no mercado inúmeros profi ssionais capacitados para encarar novos desa-fi os e proporcionar ações de melhoria contínua às empresas. Segundo o diretor de operações da Gomes de

Matos, Guilherme Pequeno, para escolher a carreira de consultor é necessário seguir as sugestões: não gostar de rotina, gostar de fazer mu-danças por intermédio das pessoas e gostar de estudar e aprender novas técnicas diariamente.

Para Guilherme, um dos momen-tos difíceis de tomar decisões é o convencimento do que as empresas precisam fazer, e não o que os empre-sários querem fazer. “O trabalho do consultor consiste no recolhimento de informações, análise de como funciona a empresa e elaboração do diagnóstico dos seus problemas e, com base nisso, apresentar as possíveis recomendações e orienta-ções mais adequadas para a realidade da organização”, completa.

CARREIRA DE CONSULTOR A profissão do futuro

COnSULTORIA



Você já teve a sensação de arrependimento por ter contratado um profi ssional

que não cumpriu com o prometido e não resolveu o seu problema? Afi nal, de quem é a responsabilidade? No mundo dos negócios os empresá-rios têm gerado insatisfação com relação aos serviços prestados por consultores de má formação e falta de experiência.

O desejo de desenvolver trabalhos mais amplos e de acompanhar os processos de um projeto de gestão de marca leva muitos profi ssionais a buscarem qualifi cação com o in-tuito de dar um rumo à sua carreira. Com atuação mais ampla, o papel do consultor se torna viável dentro e fora das empresas, elevando os

negócios e gerando resultados relevantes para a corporação.

Entre as vantagens do trabalho de consultor, está a responsabilidade de tornar as empresas mais compe-titivas e duradouras, onde muitos possam usufruir de um ambiente de trabalho estimulante e desafi a-dor; não ter horário rígido; ter uma extraordinária liberdade para utilizar a sua criatividade e inovação e poder gerir a sua carreira.

Atualmente, a Gomes de Matos Consultores Associados tem acom-panhado esse crescimento e inserido no mercado inúmeros profi ssionais capacitados para encarar novos desa-fi os e proporcionar ações de melhoria contínua às empresas. Segundo o diretor de operações da Gomes de

Matos, Guilherme Pequeno, para escolher a carreira de consultor é necessário seguir as sugestões: não gostar de rotina, gostar de fazer mu-danças por intermédio das pessoas e gostar de estudar e aprender novas técnicas diariamente.

Para Guilherme, um dos momen-tos difíceis de tomar decisões é o convencimento do que as empresas precisam fazer, e não o que os empre-sários querem fazer. “O trabalho do consultor consiste no recolhimento de informações, análise de como funciona a empresa e elaboração do diagnóstico dos seus problemas e, com base nisso, apresentar as possíveis recomendações e orienta-ções mais adequadas para a realidade da organização”, completa.

CARREIRA DE CONSULTOR A profissão do futuro

COnSULTORIA



CLIPPInG





Paulo Cesar e o homenageado Cesar Lopes










Sucesso absoluto












DANIEL LIMA Controller Jurídico da EIT“A EIT é cliente da Gomes de Matos há cerca de quatro anos, e durante esse período tivemos a

oportunidade de implantar vários programas e vários projetos que trouxeram melhorias enormes para nossa empresa. Sem dúvida a participação da Gomes de Matos foi fundamental para que

pudéssemos orçar o sucesso que tivemos nesses últimos anos.”

FRANCISCO FREITAS CORDEIRO Presidente da CDL“A CDL vê a Gomes de Matos como uma empresa de consultoria que trabalha com um dos bens mais valiosos para nós, o conhecimento, e faz isso com muita propriedade, maestria, competência, dedicação e ética. O seu fundador é nosso amigo de muitos anos e tem sido um exemplo para todos os empresários.”

JOSÉ CARlOS FORTES Presidente do Grupo Fortes“Estivemos com a Gomes de Matos há mais de 10 anos, e hoje estamos evoluindo cada dia mais. A partir desses momentos de sintonia de boas ideias e experiências de mercado, o

benchmarking que se faz a partir da consultoria traz experiências novas para dentro das nossas empresas e isso tem agregado muito valor aos nossos negócios.”

CESAR lOPES Presidente da Lantech“Foi uma experiência muito importante profi ssionalmente. A Lantech estava em um período de consolidação, preparando-se para o crescimento, e a Gomes de Matos chegou no momento certo com uma visão bastante profi ssional e uma cultura organizacional que nos fez conduzir essa mudança de forma efetiva. Aprendemos muito, ainda estamos aprendendo, e esperamos continuar com essa parceria.”

57

Lançamento da revista Crescimento Empresarial


CLIPPInG





Paulo Cesar e o homenageado Cesar Lopes










Sucesso absoluto












DANIEL LIMA Controller Jurídico da EIT“A EIT é cliente da Gomes de Matos há cerca de quatro anos, e durante esse período tivemos a

oportunidade de implantar vários programas e vários projetos que trouxeram melhorias enormes para nossa empresa. Sem dúvida a participação da Gomes de Matos foi fundamental para que

pudéssemos orçar o sucesso que tivemos nesses últimos anos.”

FRANCISCO FREITAS CORDEIRO Presidente da CDL“A CDL vê a Gomes de Matos como uma empresa de consultoria que trabalha com um dos bens mais valiosos para nós, o conhecimento, e faz isso com muita propriedade, maestria, competência, dedicação e ética. O seu fundador é nosso amigo de muitos anos e tem sido um exemplo para todos os empresários.”

JOSÉ CARlOS FORTES Presidente do Grupo Fortes“Estivemos com a Gomes de Matos há mais de 10 anos, e hoje estamos evoluindo cada dia mais. A partir desses momentos de sintonia de boas ideias e experiências de mercado, o

benchmarking que se faz a partir da consultoria traz experiências novas para dentro das nossas empresas e isso tem agregado muito valor aos nossos negócios.”

CESAR lOPES Presidente da Lantech“Foi uma experiência muito importante profi ssionalmente. A Lantech estava em um período de consolidação, preparando-se para o crescimento, e a Gomes de Matos chegou no momento certo com uma visão bastante profi ssional e uma cultura organizacional que nos fez conduzir essa mudança de forma efetiva. Aprendemos muito, ainda estamos aprendendo, e esperamos continuar com essa parceria.”

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Lançamento da revista Crescimento Empresarial



Escrito por dois professores da Harvard Business School, Robert Kaplan e David Norton, A Estratégia em Ação: Balanced Scorecard deve ser um item básico na es-tante de todo bom estrategista. No livro, de 1992, é explicado como essa metodologia de gestão desenvolvida pelos autores possibilita descrever a estratégia de maneira clara através das perspectivas do desempenho fi nanceiro, conhecimento do cliente, processos internos, aprendizado e crescimento. O Balanced Scorecard é um sistema gerencial elaborado para canalizar as atividades, habilidades e conhecimentos de todos os departamentos da empresa no intuito de atingir suas metas estratégicas de longo prazo. É por intermédio do BSC, como também é chamado, que o desempenho organizacional é mensurado com equilíbrio, contribuindo para o monitoramento do progresso e crescimento futuro. Kaplan e Norton mostram como o Balanced Scorecard pode ser um forte sistema de aprendizado e de atualização da estratégia, e como qualquer executivo pode aplicá-lo para inovar a administração de seu negócio.

“A Estratégia em Ação - Balanced Scorecard”Autor: Robert S. Kaplan & David P. Norton

O fi lme que conta os bastidores da criação do Facebook mostra que para você fazer milhões de amigos precisa fazer alguns inimigos. Ainda mais quando esses amigos podem lhe proporcionar uma imensa fortuna. Em A Rede Social, Mark Zuckerberg, interpretado pelo ator Jesse Eisenberg, é um jovem tímido, introspectivo, trapaceiro e ganancioso que adapta a ideia de seus colegas para fundar o Facebook. O sucesso é quase imediato, porém, muitas complicações começam a surgir. Seu melhor amigo e sócio cofundador, o brasileiro Eduardo Saverin, é passado para trás e perde uma porcentagem considerável de suas ações. Com todas as suas polêmicas, incluindo a insatisfação do Zuckerberg real quanto à forma como é retratado, o longa venceu a categoria de Melhor Filme do Globo de Ouro 2011 e três Oscar. Pintado como vilão, o Zuckerberg fi ctício é indiscutivelmente genial, característica perfeitamente registrada nas cenas do tribunal universitário em que ele se defende das acusações. A Rede Social é brilhante por falar sobre conectividade na perspectiva de alguém distante e individualista. Metafórico, Fincher também abusa de longos fl ashbacks para tornar ainda mais clara a tensão entre os personagens e do próprio espectador.

Diretor: David Fincher“A Rede Social”

CULTURA

Escrito por dois professores da Harvard Business School, Robert Kaplan e David

- Balanced Scorecard”

O fi lme que conta os bastidores da criação do Facebook mostra que para você fazer milhões de amigos precisa fazer alguns inimigos. Ainda mais quando esses amigos podem lhe proporcionar uma imensa fortuna. Em Mark Zuckerberg, interpretado pelo ator Jesse Eisenberg, é um jovem tímido, introspectivo, trapaceiro e ganancioso que adapta a ideia de seus colegas para fundar o Facebook. O sucesso é quase imediato, porém, muitas complicações começam a surgir. Seu melhor amigo e sócio cofundador, o brasileiro Eduardo Saverin, é passado para trás e perde uma porcentagem considerável de suas ações. Com todas as suas polêmicas, incluindo a insatisfação do Zuckerberg real quanto à forma como é retratado, o longa venceu a categoria de Melhor Filme do Globo de Ouro 2011 e três Oscar. Pintado como vilão, o Zuckerberg fi ctício é indiscutivelmente genial, característica perfeitamente registrada nas cenas do tribunal universitário em que ele se defende das acusações. é brilhante por falar sobre conectividade na perspectiva de alguém distante e individualista. Metafórico, Fincher também abusa de longos fl ashbacks para tornar ainda mais clara a tensão entre os personagens e do próprio espectador.




Escrito por dois professores da Harvard Business School, Robert Kaplan e David Norton, A Estratégia em Ação: Balanced Scorecard deve ser um item básico na es-tante de todo bom estrategista. No livro, de 1992, é explicado como essa metodologia de gestão desenvolvida pelos autores possibilita descrever a estratégia de maneira clara através das perspectivas do desempenho fi nanceiro, conhecimento do cliente, processos internos, aprendizado e crescimento. O Balanced Scorecard é um sistema gerencial elaborado para canalizar as atividades, habilidades e conhecimentos de todos os departamentos da empresa no intuito de atingir suas metas estratégicas de longo prazo. É por intermédio do BSC, como também é chamado, que o desempenho organizacional é mensurado com equilíbrio, contribuindo para o monitoramento do progresso e crescimento futuro. Kaplan e Norton mostram como o Balanced Scorecard pode ser um forte sistema de aprendizado e de atualização da estratégia, e como qualquer executivo pode aplicá-lo para inovar a administração de seu negócio.

“A Estratégia em Ação - Balanced Scorecard”Autor: Robert S. Kaplan & David P. Norton

O fi lme que conta os bastidores da criação do Facebook mostra que para você fazer milhões de amigos precisa fazer alguns inimigos. Ainda mais quando esses amigos podem lhe proporcionar uma imensa fortuna. Em A Rede Social, Mark Zuckerberg, interpretado pelo ator Jesse Eisenberg, é um jovem tímido, introspectivo, trapaceiro e ganancioso que adapta a ideia de seus colegas para fundar o Facebook. O sucesso é quase imediato, porém, muitas complicações começam a surgir. Seu melhor amigo e sócio cofundador, o brasileiro Eduardo Saverin, é passado para trás e perde uma porcentagem considerável de suas ações. Com todas as suas polêmicas, incluindo a insatisfação do Zuckerberg real quanto à forma como é retratado, o longa venceu a categoria de Melhor Filme do Globo de Ouro 2011 e três Oscar. Pintado como vilão, o Zuckerberg fi ctício é indiscutivelmente genial, característica perfeitamente registrada nas cenas do tribunal universitário em que ele se defende das acusações. A Rede Social é brilhante por falar sobre conectividade na perspectiva de alguém distante e individualista. Metafórico, Fincher também abusa de longos fl ashbacks para tornar ainda mais clara a tensão entre os personagens e do próprio espectador.

Diretor: David Fincher“A Rede Social”

CULTURA

Escrito por dois professores da Harvard Business School, Robert Kaplan e David

- Balanced Scorecard”

O fi lme que conta os bastidores da criação do Facebook mostra que para você fazer milhões de amigos precisa fazer alguns inimigos. Ainda mais quando esses amigos podem lhe proporcionar uma imensa fortuna. Em Mark Zuckerberg, interpretado pelo ator Jesse Eisenberg, é um jovem tímido, introspectivo, trapaceiro e ganancioso que adapta a ideia de seus colegas para fundar o Facebook. O sucesso é quase imediato, porém, muitas complicações começam a surgir. Seu melhor amigo e sócio cofundador, o brasileiro Eduardo Saverin, é passado para trás e perde uma porcentagem considerável de suas ações. Com todas as suas polêmicas, incluindo a insatisfação do Zuckerberg real quanto à forma como é retratado, o longa venceu a categoria de Melhor Filme do Globo de Ouro 2011 e três Oscar. Pintado como vilão, o Zuckerberg fi ctício é indiscutivelmente genial, característica perfeitamente registrada nas cenas do tribunal universitário em que ele se defende das acusações. é brilhante por falar sobre conectividade na perspectiva de alguém distante e individualista. Metafórico, Fincher também abusa de longos fl ashbacks para tornar ainda mais clara a tensão entre os personagens e do próprio espectador.




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Revista Crescimento Empresarial - 2 ª edição