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Ejemplar número 17 de la revista de la Escuela de Negocios Novacaixagalicia, "Revista edn" correspondiente a diciembre de 2013.
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REPORTAJE
EN PORTADA
revista de la escuela de negocios novacaixagalicia
Business Programs: un paso adelante
José Luis FernándezDirector General de COFRICO
ENTREVISTA
Guillermo Pérez AboyDirector de Negocio de la División de Granito
y de la Distribución Mundial de Levantina
número 17 DIC/2013
as dos EspañasNunca antes en este país, ni siquiera en los tiempos innombrables, he-
mos podido ver con tanta nitidez y contradicción las dos Españas como ahora. Dos Españas que poco tienen que ver, afortunadamente, con las
de entonces. Dos Españas que reflejan dos modos de actuar y de asumir la realidad, los retos y los problemas.
Una es la de la queja y la pancarta, que se aferra al paradigma del “existo, luego tengo derechos”. La que cree en un papá Estado todopoderoso, y que
cuando algo sale mal busca culpables y nunca tiene la responsabilidad, pretendiendo que todo siga igual aunque no nos quede un euro en la cartera. Esa que no entiende que éste es un mundo global, en el que sólo compiten los más preparados, los más aptos.La otra es la de los que saben que quejarse no resuelve nada, la de quienes creen que el futuro lo construimos las personas trabajando y emprendiendo. La que se rescata a sí misma y que ha aprendido que sólo recibes si antes contribuyes y siembras. La de quienes pagan el alquiler aunque no vendan y crean empleo a pesar de lo difícil que resulta hacer frente a las cuotas a la seguridad social.¿Cuál de ellas nos devolverá al lugar que, como país, merecemos? Yo sólo puedo apostar por la segunda, la que no achaca sus fracasos a la mala suerte o al pérfido de turno que le tiene ojeriza. No nos salvarán quienes quieren seguir disfrutando de los privilegios que ya no nos podemos permitir. Nos sacará de ésta la otra España, la de los que hoy, emprendiendo, sin paraguas y bajo la lluvia, creen, como Jefferson, en la suerte, porque saben que, paradójica-mente, tenemos más suerte cuanto más trabajamos.
w EditaEscuela de Negocios Novacaixagalicia
Avda. de Madrid, 60 • 36204-Vigo, Pontevedra Teléfono: 902 905 555 / 986 493 252
Fax: 986 494 828 [email protected]
© iStockphoto
w DirectoraCarmen San Martín
w PublicidadLourdes Fustes
w Diseño y maquetaciónAtelier Gráfica Visual S. L.
w RedacciónRocío Moares
w Fotografía de portadaJorge Landín
w ImprimeTórculo Artes Gráficas S.A.
w Depósito LegalC 2990-2009
w ISSN2171 - 9055
sum
ario
EN PORTADA .......................................................................................................................................4Guillermo Pérez Aboy, Director de Negocio de la División de Granito y de la Distribución Mundial de Levantina
DIRECTIVOS .......................................................................................................................................8Business Programs: un paso adelante
ENTREVISTA .................................................................................................................................10José Luis Fernández, Director General de Cofrico
REPORTAJE ....................................................................................................................................14El Executive MBA transforma gestores en líderes
OPINIÓN .....................................................................................................................................16Isabel Gómez
NEWS ...........................................................................................................................................18PROFESORES ...........................................................................................................................22Héctor Maldonado
ENTREVISTA ..........................................................................................................................24Bartolomé Pidal, Presidente de Grupo Clave
OPINIÓN ................................................................................................................................26Inés López-Pita
TECNOLOGÍAS ................................................................................................................28¿Qué datos reconoce Google que tiene sobre mí?
EX-ALUMNOS .................................................................................................................29ASOCIACIÓN ................................................................................................................30TECNOLOGÍAS .............................................................................................................32Tecnología vs emociones
VIAJA ...................................................................................................................................33Catar, epicentro del turismo de negocios
LIBROS ..............................................................................................................................34La Escuela de Negocios Novacaixagalicia no se hace responsable de las opiniones
expresadas por terceros en esta publicación
Eduardo García Erquiaga
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Guillermo Pérez Aboy
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“Salud de piedra”, así se define la actual posición de Levantina, según su director de negocio de distribución mundial y presidente del Cluster del Granito en España, Guillermo Pérez Aboy. Y es que Levantina es, actualmente, un negocio de 250 millones de euros muy diversificado, y con una actividad minera, transformadora y comercializadora que lo hace el primero del mundo en este sector.
Director de Negocio de la División
de Granito y de Distribución Mundial
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salud financiera nos permite analizar oportunidades de mercado y poder realizar
inversiones”
La empresa se fundó en 1959. No es fá-cil resumir 54 años de vida, pero ¿po-dría citar cuáles fueron los pasos que les impulsaron a crecer, consolidarse y mantenerse en el sector de la piedra natural?Levantina nace en 1959 con una tradición fundamentalmente marmolera, basada en las cuencas mineras de mármol de Ali-cante. Llega un momento que adquiere cierta dimensión, participa en una socie-dad llamada Graninter, relacionada con el mercado granitero, y también constituye una sociedad en Alicante dedicada a la transformación de granito, para aportar al cliente del mármol la posibilidad de com-prar en el mismo sitio las dos cosas, sin tener cuencas graniteras cerca, que fue una apuesta muy agresiva. De esa forma, la tradición de una compañía de carácter familiar muy asociada al sector minero, va incorporando la cadena de valor a tra-vés del aspecto transformador y luego el comercializador, pero siempre con un se-dimento de empresa familiar y sin querer perder el ADN de ser minero (porque todo nace en la cantera). En el 2006 Levantina fue adquirida por un fondo de capital de
riesgo, junto a muchas otras empresas, 72 sociedades en concreto, y que inclu-yen Graninter y Levantina de Granitos y las principales empresas de la compe-tencia en el sector. Se fusionan, creando casi un monopolio en la oferta del mármol crema marfil, que es el mejor de esa zona y es muy reconocido internacionalmente e incluye la parte granitera con las dos otras empresas mencionadas. Así, nace un grupo que en términos de números de negocio es el más grande del mundo y se llama Levantina por ser una de las empre-sas más importantes de esta fusión.
¿Consideran que la clave del éxito es la diversificación?El tener una compañía bien diversificada desde el punto de vista de la cadena de valor es positivo, pero creo que es más importante tenerla diversificada desde el punto de vista de negocio. A nosotros nos ha servido el no tener acumulados gran-des riesgos en zonas que han sido proble-máticas. El 25% de nuestro negocio está en Latinoamérica, el 30% está en Asia, otro 30% está en Europa y el 15% restan-te está en España. Doy más importancia
a ese equilibrio que permite jugar con los riesgos que puedan sobrevenir de forma coyuntural, para equilibrarlos.
Las cifras de Levantina impresionan: 28 almacenes propios, 16 millones de m2 de producción al año, más de 200 materiales… La empresa ¿seguirá cre-ciendo?Nuestra salud financiera nos permite ana-lizar oportunidades de mercado y poder realizar inversiones. Vamos a seguir co-rriendo riesgos de negocio para seguir creciendo y eso seguramente tendrá que venir de la mano de inversiones. De to-das formas, en la parte de distribución nosotros creemos más en un crecimien-to orgánico. En la parte fabril tenemos un know how en el que ahora es complicado que otros nos aporten más conocimiento y la parte minera, obviamente, sólo puede venir por la vía de la adquisición. Nues-tras proyecciones de crecimiento van de la mano con análisis macroeconómicos y estamos muy ligados al consumo de cemento. Nuestras estimaciones de cre-cimiento van supeditadas al potencial cre-cimiento de distintos países.
Eduardo García Erquiaga, Director de la Escuela de Negocios Novacaixagalicia, entrevista a Guillermo Pérez Aboy, Director de Negocio de la División de Granito y de Distribución Mundial de Levantina y Asociados de Minerales, S.A.
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una actividad minera de piedra natural que es sostenible y respetuosa con el medio ambiente”
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Se abastecen de canteras propias, que les permiten garantizar el suministro de materiales. ¿Cómo hacer proyec-ciones a largo plazo cuando se trata de recursos finitos?Las estimaciones de las cuencas mineras marmóreas se pueden hacer y los datos nos tranquilizan. Por la parte de granito, es más diversa y todavía hay mucho re-corrido, sobre todo en la parte africana y brasileña. En Europa, las cuencas mine-ras, que son fundamentalmente las norue-gas y las españolas e italianas, son más finitas, pero el potencial de India, Brasil, y África en general, es todavía muy gran-de. Es importante transmitir que hay una actividad minera de piedra natural que es sostenible y respetuosa con el medio ambiente. Nosotros creemos que es así. Prácticamente ya no se utilizan los explo-sivos y no hay vertidos, no emitimos CO2 y luego la recuperación de las canteras se hace de forma natural.
El de la piedra natural es un sector an-cestral, pero ¿en qué se puede inno-var? Hay un gran recorrido pendiente de cara a que el gran público reconozca el valor de tener cerca y a disposición, justamente, un producto milenario. La evolución pasa porque el granito tenga personalidad, peso y vida propia como decoración. Vemos ca-sos en mercados como el norteamericano en el que el cliente final le da mucho va-lor a que su encimera tenga 3.000 años y que sea única, ya que ningún bloque de granito es idéntico a otro. También habrá innovación en los acabados.
Exportan a más de 110 países y cuen-tan con siete filiales en todo el mundo. ¿Cuáles son los mercados más conso-lidados para la empresa?Actualmente para nosotros en ventas son Estados Unidos, Brasil, Alemania y Fran-cia. Oriente Medio está teniendo cada vez más peso. Por supuesto, el mercado europeo tiene una gran importancia den-tro de nuestra compañía por la localiza-ción, sobre todo, Gran Bretaña, Alemania, Francia e Italia. De cara al potencial de negocio futuro estamos trabajando hacia Rusia, Oriente Medio y hacia México, y algunos países de Latinoamérica.
Dan trabajo a 1.600 personas. ¿Cuál es la importancia que otorgan a la forma-ción previa de sus profesionales y a la actualización de sus conocimientos?Tenemos tres programas de planificación de carrera en los que se evalúa a la per-sona y su proyección y se facilitan las he-rramientas para alcanzar el nivel progra-mado. En función de lo que necesite, se le forma internamente o se le ayuda para que adquiera la formación de forma exter-na, bien sea en universidades o en cola-boración con escuelas de negocio. Para el área directiva, tratamos que nuestro personal tenga un recorrido en distintos departamentos y disciplinas para que ten-ga un conocimiento integral del negocio.
¿Cómo valora la labor de la Escuela de Negocios Novacaixagalicia a la hora de fomentar la profesionalización de los directivos gallegos?Considero que es fundamental que las instituciones educativas tengan un papel protagonista y que exista esa interacción entre docencia y empresa. Las compa-ñías necesitamos de centros educativos que entiendan la realidad de la empresa, dispongan de herramientas que la empre-sa pueda utilizar para que sus emplea-dos, sin perder de vista esa perspectiva, se formen y eso revierta al final en la compañía. Para eso hace falta que las instituciones tengan una predisposición a tender puentes hacia los negocios y que el carácter puramente académico forme parte dentro de lo que es la formación y que se complemente con experiencias que aproximen más al alumno a la reali-dad empresarial. Creo que la Escuela de Negocios Novacaixagalicia, tradicional-mente, ha jugado un papel fundamental en este tema y actualmente está muy in-volucrada con esa evolución y conexión académico-empresarial y es importante que sigan existiendo empresas así; las compañías tienen que tener claro que la evolución empresarial pasa por la evolu-ción de la formación de sus empleados. Tendremos compañías competitivas si te-nemos empleados formados y tendremos países competitivos si tenemos ciudada-nos formados. Es la clave del éxito para la evolución.
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entro de la oferta formativa de la Escuela de Negocios Novacaixagalicia se encuen-tran los Business Programs, cuyo objetivo es desarrollar en profundidad áreas de conocimiento específicas y singulares de la empresa. Son programas enfocados a profesionales que poseen una amplia ex-periencia en el área concreta que se abor-da en el curso y que tienen, por lo tanto,
un conocimiento elevado de la misma. Su objetivo es permitir a los profesionales dar un salto cualitativo, un paso adelante, en su trabajo cotidiano.
Programas encuadrados en cuatro ramas concretasLa Escuela de Negocios oferta, actual-mente, 10 programas de este tipo encua-drados en cuatro ramas concretas. Así, dentro del área del Marketing, se encuen-tran el Business Program en Dirección de Marketing; el Business Program en Di-rección de Ventas y el Business Program en Comunicación y Publicidad 360º; en la rama de Finanzas existe el Business Program en Gestión Financiera, el de Planificación y Control de Gestión y el de Dirección Financiera.
Por otra parte, en el ámbito de los recur-sos humanos, se encuentra el Business Program en Coaching Sistémico de Equi-pos y en el área de internacional se oferta
el Business Program en Gestión de Ope-raciones Internacionales y el de Estrate-gias de Internacionalización.
Con un cuadro docente compuesto por cualificados profesionales en las diferentes disciplinas que se abordan, la duración de los Business Programs varía de uno a cua-tro meses y sus precios son muy asequi-bles. En todos ellos existen, además, des-cuentos para miembros de la asociación de alumnos y por segundas matrículas.
Próximos cursosEntre los cursos que tienen previsto su inicio en los próximos meses destaca el Business Program en Planificación y Control de Gestión. A lo largo de 82 horas lectivas, el curso se extiende del 7 de fe-brero al 5 de abril de 2014 en horario de viernes-tarde y sábados por la mañana. Este curso se dirige, fundamentalmente, a profesionales con experiencia en ges-tión de, al menos, dos años en el área
Son programas enfocados a profesionales con amplia experiencia en áreas concretas de una empresa
Business Programs: un paso adelante
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La Escuela de Negocios oferta actualmente 10 programas de este tipo encuadrados en cuatro ramas
económico-financiera de una empresa (contabilidad, administración, tesorería, gestión bancaria, etc). Tendrá lugar en la sede de la Escuela en Vigo.
Otro de los cursos de este tipo que dará comienzo en los próximos meses es el Bu-siness Program en Dirección Financiera. Se desarrollará en la sede de la Escuela en Vigo, entre el 11 de abril y el 4 de julio de 2014, en horario de viernes por la tarde y sábados por la mañana, a fin de que se pueda compatibilizar la asistencia con la actividad profesional. Los alumnos a los que se dirige el curso son, principalmente, profesionales que hayan trabajado duran-te más de dos años realizando funciones globales financieras en una empresa o en alguna de sus áreas específicas tales como auditoría, presupuestos, riesgo cre-diticio o gestión de tesorería.
Por otra parte, en el próximo trimestre, pero en la sede de A Coruña, se desarro-
llará el Business Program en Dirección de Ventas. Dará comienzo el 28 de febrero y finalizará el 10 de mayo de 2014 y se extiende a lo largo de 90 horas lectivas. En modalidad presencial, las clases tam-bién tendrán lugar en horario de viernes por la tarde y sábados por la mañana. Este programa en concreto se ha diseña-do para profesionales del área comercial con experiencia en dirección de gestión de equipos comerciales, así como para responsables de pymes con una fuerte implicación en el ámbito comercial.
Dentro del área de marketing, el 23 de mayo de 2014 dará comienzo en la sede de la Escuela de A Coruña una nueva edición del Business Program en Comu-nicación y Publicidad 360º. Su duración es de 80 horas lectivas y el programa fi-naliza el 12 de julio de 2014. Las clases, como en casos anteriores, se impartirán en horario de viernes por la tarde y sába-dos por la mañana.
Este Business Program se dirige a pro-fesionales implicados en el área de marketing de una empresa y también a aquellos que realicen su actividad coti-diana en el campo de la comunicación corporativa. Su objetivo es proporcionar técnicas que permitan explorar las posi-bles alternativas existentes en la actuali-dad en estas ramas.
Por último, el Business Program en Estra-tegias de Internacionalización, encuadra-do en la rama de Internacional, empezará el próximo 23 de febrero de 2014 en Vigo y finalizará a principios de julio. Pretende ahondar en el conocimiento de aquellas técnicas y estrategias que faciliten la sali-da al exterior de las empresas y se dirige a profesionales con experiencia de dos años en este ámbito (el de la internacio-nalización y los mercados exteriores). Se requiere, preferiblemente, que los alum-nos de este programa posean buen nivel de inglés, en concreto nivel B2.
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Cuáles son los puntos fuertes del Grupo Cofrico, sus diferenciales?Estar volcados en la cadena de valor que ofrecemos al cliente, ingeniería, instala-ción y fabricación de equipos eficientes y configurables, porque todos nuestros equipos se fabrican totalmente a medida, no existe ningún tipo de estandarización. Podemos cubrir todos esos campos junto a una diversificación de producto. Otro de nuestros puntos fuertes es una amplia co-bertura geográfica, la tecnología que apli-camos en las instalaciones y en las obras que acometemos y, por supuesto, un mantenimiento especializado de los equi-pos 24 horas al día los 365 días al año, mantenimiento que requiere de muchos conocimientos técnicos y buenos profe-
sionales. Tenemos también un call center operativo todos los días del año y desde donde se da una atención personalizada. Si llamas a Cofrico, siempre encontrarás a alguien que conteste personalmente.
Desde 1986 han vivido un fuerte cre-cimiento en la diversificación del ne-gocio: climatización, refrigeración, restauración, servicio de manteni-miento y fabricación. ¿Qué apuestas considera que han sido las más acer-tadas, las más rentables, visto con perspectiva?La refrigeración, tanto la industrial como el frío alimentario, es un capítulo muy importante para nosotros, el más im-portante dentro de nuestra actividad tanto a nivel de ejecución de obra como de mantenimiento. Por citar alguno de nuestros últimos trabajos en este cam-po, acabamos de instalar el sistema de frío y climatización de una superficie co-mercial en Ferrol, utilizando CO2 como gas refrigerante; así como la instalación frigorífica y la fábrica de hielo de la nue-va Lonja de Laredo, en Cantabria.
¿Cuál es el papel del equipo humano en el éxito de la empresa?Es la parte fundamental, el gran activo de Cofrico. Toda la organización, toda la estructura está en contacto con el cliente. La flexibilidad que tiene nuestra gente para atender al cliente, la predis-posición, la disponibilidad… eso es fun-damental en una empresa como la nues-tra; si cualquiera de esos puntos falla, la calidad del servicio decaería y lo único a lo que te llevaría es a no cubrir ni las ex-pectativas ni las necesidades del cliente y, por tanto, a perderlo.
¿Qué importancia le dan a la forma-ción? ¿En qué aspectos inciden más?Incidimos mucho en la formación y en la tecnología informática, así como en la dirección de equipos. Es algo sobre lo que, en estos momentos, estamos aco-metiendo proyectos para cambiar ciertos parámetros de gestión y criterios de ac-tuación, y así mejorar según los objeti-vos, dando al cliente mayor satisfacción, mayor control de sus instalaciones y ga-rantías en la calidad de su servicio.
¿Socio Fundador y Director General del Grupo CofricoJosé Luis Fernández
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Entre otros, han patentando los sis-temas Ener-Duo y el Ener-Bac. ¿Las inversiones en I+D siempre son renta-bles? La innovación es rentable y es necesa-ria. Técnica y tecnológicamente creo que somos una empresa puntera y queremos seguir siéndolo. Además, en el mundo de la refrigeración hay un cambio tecnológi-co importante provocado por la limitación del uso de los gases fluoroclorados y las tasas a las que se van a ver sometidos estos gases y, por lo tanto, habrá un in-cremento de costos tanto de ejecución de obra como de mantenimiento.
Están presentes en varios países, ¿qué mercados son ahora más interesantes para Cofrico? Ahora mismo estamos por ejemplo en Marruecos, un país en donde debemos buscar la estrategia correcta. Ir solo con gente de aquí es válido, pero es nece-sario encontrar a personas nativas que puedan servir y referenciarte o, como yo digo, avalar. No económicamente, sino personalmente, técnicamente, a nivel de
confianza y de credibilidad. Es uno de los factores importantes para poder estar en países extranjeros con el producto que tenemos, uno en donde no puedes aban-donar, instalas, pero lo tienes que mante-ner; son equipos que están funcionando a diario, 24 horas al día y que conservan
productos perecederos. Estos equipos no pueden fallar. También estamos explo-rando el mercado en Sudamérica, en Ar-gelia y dentro de Europa, donde hay algu-nos proyectos que están saliendo y que podemos tener funcionando a comienzos de 2014.
“Somos una empresa puntera técnica y tecnológicamente y queremos
seguir siéndolo”
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“Hay que generar recursos, pero es importante invertirlos en la propia empresa”
¿Qué más espera de 2014? Que el mercado reaccione, que empie-ce a generar, que empiece a tirar, que el consumo crezca. En cuanto esto suceda, nuestro sector también va a crecer, por-que trabajamos con clientes directamente afectados por el consumo en todo lo re-lacionado con la alimentación y la trans-formación de productos alimentarios y
perecederos. Hay muchas empresas con necesidades de acometer inversiones, pero que han estado muy paradas por la situación económica y financiera de aus-teridad y de aguantar con lo que hay. Pero en el momento en que la confianza llegue al mercado, estos proyectos seguro que se van a realizar, y eso vendrá en bene-ficio de toda la cadena que intervenimos en los procesos productivos, de conserva-ción de productos, en la refrigeración en sí. Más complicado lo va a tener la clima-tización en edificación. Creemos que eso va a tardar más tiempo en salir adelante, porque la inversión pública está frenada y va a seguir estándolo. Y en construcción privada ya hay mucho hecho. Así que el crecimiento pasa por la industria.
Usted procede del ámbito técnico del mundo del mar y ha sido capaz de crear una empresa como ésta. ¿Cuáles fueron las claves para lograrlo?Cuando monté la empresa era marino, y mi objetivo principal era crearme un futu-ro en tierra. Tenía 25 años y quería de-sarrollar mi vida personal y profesional en el entorno de la familia, de los amigos, de la gente con la cual quería estar cada
día, no dos veces al año. Entonces hice una reflexión profunda, busqué un punto donde hubiese una necesidad, y un lugar con el que me pudiera entender y que me permitiera el desarrollo profesional y personal. Ese lugar fue Burela, porque es un pueblo eminentemente marinero y, de alguna manera, resultó fácil poder cubrir unas necesidades que existían.
¿Qué análisis de mercado hizo?Una visión personal, de idea, de criterio, de concepto. Y a partir de ahí marqué un camino de desarrollo continuo de la empresa; con mucho trabajo, mucha res-ponsabilidad y mucho equipo para poder alcanzar esos logros, junto a gente que me acompañó desde los inicios y que hoy sigue estando en la organización. Tam-bién quiero añadir que creo que hay que generar riqueza y que esa generación de recursos hay que aplicarlos a la propia empresa, a su desarrollo y estabilidad. Eso es algo importante. En época de bo-nanza todo el mundo dice: “inviertes diez y ganas treinta en nada de tiempo”. No me interesa. Con lo que genero aquí me encuentro a gusto; no necesito más, soy una persona austera.
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El Executive MBA transforma gestores en líderes
onsolidado como uno de los programas formativos de referencia del noroeste es-pañol, el Executive MBA de la Escuela de Negocios Novacaixagalicia ha formado a más de 620 alumnos a lo largo de sus 21 ediciones. Se trata de uno de los progra-mas más prestigiosos y demandados de la Escuela, porque, más allá de sus con-tenidos concretos, favorece que los pro-fesionales y gestores que lo cursan den un salto cualitativo en sus carreras y se transformen en auténticos líderes de per-sonas y directivos.
El Executive MBA conjuga perfecta-mente características de un programa de gestión y dirección empresarial con otras propias de un programa de desa-rrollo y entrenamiento directivo. Como MBA, recorre todas las áreas de gestión empresarial y aporta sólidos conoci-mientos tanto en estrategia y organiza-ción como en las diferentes áreas fun-cionales de la empresa.
Además, como programa Executive pro-fundiza en el desarrollo directivo y cons-tituye una oportunidad inmejorable para que sus alumnos obtengan claves que les permitan gestionar con éxito grupos de personas, fomentar su talento y su liderazgo y optimizar sus habilidades di-rectivas.
Estilo creativo de direcciónEl Executive MBA está impartido por 35 profesionales de amplia experiencia y su
método docente potencia, en todo mo-mento, un estilo creativo de dirección. Está dirigido, principalmente, a profesio-nales con responsabilidad sobre áreas de negocio y a personas que deseen am-pliar su desarrollo profesional y que aspi-ren a mejorar su eficacia como gestores y directivos.
Aquellos que opten a cursar este progra-ma formativo deben acreditar, al menos, una experiencia profesional de 8 años (con al menos 2 ocupando un puesto de responsabilidad, ya sea sobre personas, presupuestos o proyectos). Además de-ben poseer titulación universitaria y un nivel medio de inglés.
Dado el nivel de exigencia de este MBA, se realiza previamente un proceso de selección cuyo objetivo es garantizar un máximo aprovechamiento del programa a través de la admisión de personas moti-
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La próxima edición de este programa formativo empieza en marzo de 2014
vadas y con un alto potencial, que no so-lamente destaquen por su currículo aca-démico, sino también por sus habilidades para la comunicación interpersonal.
La próxima edición comienza en marzoLa próxima edición del Executive MBA co-menzará en marzo de 2014 y se extende-rá hasta mayo de 2015. A lo largo de 550 horas lectivas, distribuidas en sesiones de viernes-tarde (16,30 a 21,30 horas) y sá-bados-mañana (de 09,00 a 14,00 horas), los alumnos adquirirán conocimientos y realizarán prácticas que les capaciten para dirigir con acierto.
Uno de los valores diferenciales de este programa es que permite a aquellos que lo realicen disfrutar de una estancia de una semana en la Universidad de Geor-getown, en Washington (EE. UU.), para cursar el International Business Program. Junto a esta semana, existen otros dos períodos del curso en los que se requiere
mayor dedicación por parte de los alum-nos. Por un lado, la primera semana de curso, que requiere una dedicación ple-na desde un miércoles por la tarde hasta un sábado para garantizar la integración plena de los participantes, y, por otro, el tiempo en el que se realiza el Business Game, jornadas de simulación empresa-rial en las que se ponen en práctica los conocimientos adquiridos.
Capacitación en torno a 14 competenciasEl Executive MBA se estructura en torno al fortalecimiento de 14 competencias que la dirección del programa considera que todo profesional debe poseer para desa-rrollar con éxito su capacidad directiva. Por un lado, el conocimiento del entorno; el diseño de la estrategia y la profundiza-ción en aspectos de organización y admi-nistración empresarial. Además, el pro-grama potencia la dirección de recursos humanos; la orientación al mercado y la gestión de operaciones y tecnología.
Paralelamente, se incentiva el conoci-miento del impacto económico de la ges-tión; la dirección propia y la de un equipo y la transformación de comportamiento de un modelo gestor a un modelo directivo. Por último, se facilita que el profesional que curse el programa adquiera compe-tencias para integrar el trabajo de todo el equipo; logre una organización efectiva y sea capaz de proyectar su empresa al ex-terior y al futuro.
Con una metodología learning by doing, basada en la aplicación de los conoci-mientos adquiridos a la resolución de casos reales de empresas, y una orien-tación eminentemente práctica, el Execu-tive MBA finaliza con la realización, por parte de sus alumnos, del proyecto fin de máster, que debe analizar una situación de negocio compleja y desarrollar un plan de acción orientado a la mejora de esa si-tuación. Sin duda, toda una oportunidad para poner en valor todos los conocimien-tos adquiridos en el curso.
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i la respuesta es sí, te felicito, perteneces al reducido grupo del 17% de personas que ha descubierto y encontrado el modo de aplicar aquello que hacen bien en su día a día profesional.
Empecemos por el principio ¿Qué son las fortalezas?Nuestras fortalezas constan de tres in-gredientes: los talentos, todos tenemos talentos, como la empatía o un carácter positivo. Son características innatas que permanecen con nosotros durante toda nuestra vida. “El talento es algo innato que te conecta con el placer y en lo que eres bueno desde siempre”. Las destre-zas, por ejemplo, conocer una metodolo-gía para enseñar a leer, cerrar un balan-
ce, confeccionar nóminas, redactar una demanda, controlar el espacio aéreo o diseñar algo. Son aprendidas, no innatas. Y el conocimiento, como saber identificar el ritmo de aprendizaje de una persona según su edad, quien es el competidor más fuerte del mercado o cuál es la mejor ubicación para instalar un restaurante. El conocimiento se adquiere.
Unificando estos tres ingredientes -la em-patía, conocer una metodología para en-señar a leer e identificar el ritmo de apren-dizaje de una persona según su edad- se crea la fortaleza “enseñar a leer de un modo adaptado al alumno”.
¿Cómo saber cuáles son tus fortalezas?Para identificar fortalezas lo más sencillo es plantear cómo nos sentimos con las actividades que realizamos normalmen-te. Cuando se pregunta a alguien por sus puntos débiles, a menudo responde pasándolos a positivo, es algo muy fre-cuente en las entrevistas de trabajo, y probablemente todos lo hayamos hecho en algún momento.
Ocurre, por ejemplo, cuando decimos: “Soy demasiado exigente conmigo mis-mo” o “Soy muy perfeccionista”. En cierto modo es normal, forma parte de la con-dición humana querer ofrecer al mundo la mejor versión de nosotros mismos que podamos.
En cambio, cuando preguntamos por las fortalezas, la mayoría de las personas no saben qué responder, es increíble, pero solemos quedarnos sin palabras o dar respuestas demasiado vagas e inconcre-tas como “soy buena persona”. Todos te-nemos talentos y fortalezas, pero pocas personas son conscientes de ellos y to-
s¿Utilizas tus fortalezas profesionales?
Isabel Gómez
Coach y mentora para profesionales, Isabel Gómez posee un Executive MBA y Máster en Dirección Comercial y Marketing por la Escuela de Negocios Novacaixagalicia. www.IsabelGomezL.com
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davía menos las utilizan, y necesitamos conocer nuestras fortalezas para saber qué aspecto mejorará más a medida que nos formemos en ello y lo pongamos en práctica.
Indicadores para identificar tus fortalezas- Eficiencia: algo que realizas especial-mente bien, pero no solo eso, también disfrutas mientras estás centrado en ello.
- Instintivo: te sientes atraído por esas actividades concretas, no puedes eludirlo, es una necesidad.
- Crecimiento: te resulta sencillo concen-trarte en esas actividades y, además, te sientes feliz mientras las realizas (Flow, M. Csikszentmihalyi); eres consciente de esa felicidad después de haberla experi-mentado.
- Facilidad: aunque esas actividades re-quieren esfuerzo, te parecen fáciles. Es un reto que te parece sencillo y te sientes realizado, que eres “tú mismo” mientras estás en ello.
- Concentración: no eres consciente del paso del tiempo en ese momento.
Basándonos en esto:- ¿Qué actividades concretas te hacen sentir así?- ¿Cuáles son los puntos positivos con los que cuentas desde que tienes memoria?- ¿Cómo y cuáles se han desarrollado con el tiempo?- ¿Cuándo te sientes fuerte?
Estas preguntas son un primer paso para identificar tus fortalezas. Te propongo que, basándote en estas preguntas de-finas varias actividades y las leas pos-teriormente. Si no sientes una conexión emocional con ellas, bórralas y empieza de nuevo; eso significa que todavía no has dado en el clavo.
La otra cara de la moneda, las debilidades¿Por qué es mejor potenciar las fortale-zas que intentar subsanar las debilida-des? Nos han enseñado que para tener
éxito hay que saber solucionar proble-mas, parece que ser inteligente y eficaz consiste en disponer de la capacidad para resolverlos.
Sin embargo, suele ser más provechoso descubrir tus fortalezas y apoyarte en ellas que intentar “arreglar” nuestros pun-tos débiles. ¿Por qué? Lo que sucede es que cuanto más nos centramos en algo, más se expande. ¿No te ha ocurrido que si te compras un coche marca X, modelo Y no dejas de ver otros iguales?
Del mismo modo, cuanto más pensamos en algo negativo, más negativos nos volvemos. Piensa en deseos como “no quiero llegar esos 10 minutos tarde todos los días”, probablemente, se queden en deseos, no en motores, porque el pen-samiento está focalizado en lo que “no funciona”. Sabemos que resulta más pro-vechoso y agradable utilizar nuestros re-cursos que profundizar en los problemas.
Algunas personas defienden que traba-jando una debilidad se consigue una for-taleza, pero ¿ocurre muy a menudo que algo que se nos “da mal” se convierte en un aspecto en el que destacamos? Tal vez no muchas, y ¡hay tanto que construir y desarrollar si nos centramos en nuestros puntos fuertes! No quiero decir con esto
que no se deba intentar mejorar aquello que no está del todo bien, pero el tiempo y el esfuerzo son mucho mas rentables si los utilizamos en otra dirección.
Por eso, mi sugerencia es que te plantees ¿cuáles son mis fortalezas? y ¿cómo puedo aplicarlas durante el día de hoy? Es más, permítete que todos los días em-piecen con esas dos preguntas. Cuando lo hagas, tu entorno profesional y tú mis-mo saldréis ganando.
Recuerda que eres dueñ@ de tu vida; convierte tu libertad en valor.
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cPremios Líderes en Calidad
oincidiendo con el Día Mun-dial de la Calidad, el recinto
ferial de Expourense acogió el pasado 14 de noviembre la de-
nominada Jornada de Exaltación de la Calidad. En el marco de este
foro, se entregó la tercera edición de los premios Líderes en Calidad, que en
esta ocasión han recaído en cinco empresas diferen-tes, reconocidas por ser un modelo de actividad en sus sectores y que, además, son un ejemplo de compromi-so con la calidad y el medio ambiente.
Uno de estos cinco galardones, el correspondiente al área de Educación, reconoció la labor de la Escuela de Negocios Novacaixagalicia, y fue su director, Eduardo García Erquiaga, el encargado de recoger el premio. En su intervención, señaló la apuesta de la Escuela por “aportar valor al cliente”. Previamente, la secretaria general del centro, Carmen San Martín, recordó que la de Novacaixagalicia está considerada “una de las mil mejores escuelas de negocio del mundo” y señaló el compromiso de la entidad con “la innovación”.
Made in Quality, Made in GaliciaJunto a la Escuela de Negocios, fueron premiadas en el marco de la Jornada de Exaltación de la Calidad, cuyo lema este año fue Made in Quality, Made in Galicia, la empresa ourensana Aceites Abril, la firma coruñesa Leche Celta, el Policlínico de Lugo y la pontevedresa Conservas Isabel.
El foro celebrado en Expourense es una iniciativa cofi-nanciada por la Xunta de Galicia, a través del IGAPE, y el Fondo Social Europeo. Su objetivo es sensibilizar tanto a las empresas privadas como a entidades pú-blicas de la relevancia de incorporar a sus modelos de gestión las directrices de la calidad, con el objeto de prestar servicios más eficientes y conseguir la plena satisfacción de los clientes y usuarios de los servicios.
El galardón correspondiente al área de Educación reconoció la labor de la Escuela de Negocios Novacaixagalicia
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Masters y Business Programs Curso 2013 - 2014
Tarifas especiales para PYMES
Corresponsales en todo el mundo
Teléfono de emergencia 24h
Amplia experiencia en el sector
Especialista en viajes a medida
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A G E N C I A D E V I A J E S E S P E C I A L I Z A D A E N E M P R E S A S
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Programa Inicio Fin Duración Lugar
BP Estrategias de Internacionalización 21/02/14 04/07/14 155 horas
Vigo
BP Planificación y Control de Gestión 07/02/14 05/04/14 82 horas
BP Dirección Financiera 11/04/14 04/07/14 96 horas
24º Executive MBA Marzo 2014 Mayo 2015 530 horas
PDGE (1º ciclo del eMBA) Marzo 2014 Junio 2015 240 horas
BP Dirección de Ventas 28/02/14 10/05/14 90 horas
A CoruñaBP Comunicación y Publicidad 360º 23/05/14 12/07/14 80 horas
18º Master SAP en Gestión Integrada de la Empresa Febrero 2014 Mayo 2014 228 horas
44º MBA Part Time Septiembre 2014 Diciembre 2015 90 ECTS
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cSimulación empresarial: en contacto con la realidad
uatro de los 60 alumnos del 4º grado del ADE (Administración
y Dirección de Empresas) BBA de la Escuela -el único en Galicia con
doble titulación internacional y Pro-gramas de Intercambio propios- nos
cuentan su experiencia en la actividad de simulación empresarial. A comienzos de
diciembre se crearon varios grupos para potenciar la visión global de la empresa, entender la importancia del trabajo en equipo y aprender las interrelaciones entre departamentos. 40 horas de trabajo intensivo y divertido.
¿Qué parte de la simulación te pareció más complicada? Andrea Alonso Álvarez: Creo que lo más difícil es que el equipo está obligado a tomar muchísimas decisiones en poco tiempo, bajo presión, y sin la posibilidad de tomarse un respiro para ver las cosas con más perspectiva. Al final te das cuenta de lo im-portante que es que las funciones de cada persona estén bien delimitadas, que exista una jerarquía y que la información fluya correctamente en la empresa.
¿Qué tres aspectos destacarías de la simulación?José Manuel Cuñarro: Fue una experiencia muy positiva, pero si tuviera que destacar tres aspectos serían: el clima de trabajo que hubo durante toda la semana, llegaba a las 8 de la maña-na y me tenían que echar a las 10 de la noche porque cerraba la escuela; incluso en los descansos hablábamos entre nosotros sobre estrategias a seguir. La obligación de trabajar en equipo: era vital ponerse de acuerdo y repartir los roles de modo que el trabajo se pudiera acabar a tiempo. Y las negociaciones, no solo con los distintos agentes con los que interactuábamos, sino con los demás equipos, buscando siempre maximizar la rentabilidad para nuestra empresa.
¿Y los tres puntos de aprendizaje más relevantes? Sandra Rodríguez Martínez: Realmente hemos aprendido mu-chas cosas. Aunque las más valiosas son aprender a planificar-nos, a escuchar a nuestros compañeros y a ver a la empresa como un sistema integrado, en el cual las decisiones que se to-men en un departamento afectan a los restantes.
¿Qué momentos de la simulación te han parecido más inte-resantes? Eva Detrell Alfaya: Sin duda, destacaría aquel en el que los equi-pos empezamos a vender a la vez. Porque es a partir de ese momento en el que las decisiones de tus competidores empiezan a afectar a las de tu empresa, y te das cuenta del alcance que tienen en tus propios objetivos.
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Ya está en marcha Vía Vigo, aceleración y asistencia a emprendedores
AJE Pontevedra confía en la Escuela para sus seminarios de actualización directiva
roporciona capital semilla y formación a través de una
red de mentoring, infraestruc-turas y asesoramiento intensivo
a un grupo de diez emprendedo-res. Durante 24 meses el progra-
ma selecciona, forma y promociona a los candidatos, que este año fueron
dados a conocer el pasado 16 de di-ciembre, un total de 10 de los 131 pre-
sentados. Ahora, de enero hasta junio de 2014, se constituyen las sociedades, se in-
vierte y se aportan servicios y asesoría. En junio llegará la presentación ante inversores para captar financiación y apoyo; y hasta diciembre de 2015 estas jóvenes em-presas seguirán disfrutando de apoyo.
Para los que quieran aprovechar la oportunidad, la se-gunda convocatoria de Vía Vigo tendrá lugar el primer
trimestre de 2014. La participación está abierta a todo tipo de sectores: TIC, industrial y de servicios, tras una elección por un equipo evaluador, con el aval del Con-sorcio de la Zona Franca de Vigo y la colaboración, entre otros, de nuestra escuela de negocios. Sólo hay que registrarse en www.zfv.es/viavigo. Las instalacio-nes están en el Centro de Negocios e Iniciativas Em-presariales en Porto do Molle (Nigrán), la mejor plata-forma para el desarrollo de cualquier tipo de actividad en el área metropolitana de Vigo.
a Asociación de Jóvenes Empresarios de Ponteve-
dra confía, una vez más, en nosotros para su ciclo de Se-
minarios de Actualización Direc-tiva 2013-2014. El primero ya se
dio el pasado 11 de diciembre, “El Desarrollo de la Creatividad como
Fuente de Generación de Ideas In-novadoras”. El segundo seminario, “La
Franquicia como Modelo de Desarrollo Comercial”, será el 16 de enero en la sede
de AJE, en la pontevedresa Calle Herreros. Servirá para comprender los distintos pasos de un proyecto de franquicia y aprender a diseñar un modelo atracti-vo; y lo impartirá Alberto Lázaro, ingeniero industrial
y Executive MBA por la Escuela de Negocios Nova-caixagalicia. El tercer seminario, “La Mejora de las Habilidades de Negociación”, detectará errores a corregir. Lo impartirá el 30 de enero Begoña Jamar-do, filóloga inglesa por la USC y profesora titular de habilidades directivas internacionales en la Escuela.
Y el último y cuarto seminario -que durará dos días, 12 y 13 de febrero- hablará de “La Interna-cionalización como Alternativa Estratégica para la Pyme”. El economista Alberto Rocha Guisande, Executive MBA por la Escuela de Negocios Nova-caixagalicia y Socio-Director de Proactive &Proa-sa y Alberto Rocha Asesores Económicos y Jurí-dicos, explicará las diferentes vías de acceso al mercado foráneo.
Para quien quiera aprovechar esta oportunidad única, la segunda convocatoria tendrá lugar en el primer trimestre de 2014
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on muchas las noti-
cias que se publican dia-
riamente rela-cionadas con el
fraude financiero. Si bien hay múlti-
ples definiciones y acepciones de fraude,
se podría resumir como un acto intencio-nado realizado por una o más personas de la dirección, los responsables del go-bierno de la entidad, los empleados o ter-ceros, que conlleve la utilización del en-gaño con el fin de conseguir una ventaja injusta o ilegal. El fraude puede suponer la manipulación, falsificación o alteración de registros o documentos, la apropiación indebida y utilización irregular de activos, la supresión u omisión de los efectos de transacciones en los registros o docu-mentos o el registro de operaciones ficti-cias, entre otros.
Un estudio reciente de KPMG bajo el título, “Perfiles globales del defraudador”, aborda con profundidad los atributos de los de-fraudadores, sus motivaciones y el entorno en el que operan con más facilidad.
En este estudio se indica que los fraudes se comenten cuando se combinan tres
elementos: oportunidad, motivación y ca-pacidad para racionalizar el acto. Estos tres factores forman el denominado trián-gulo del fraude.
Oportunidad: Las personas no co-menten fraudes si no se les presenta la oportunidad. Cambios en las situaciones personales o presiones para alcanzar ob-jetivos de negocio exigentes pueden ser el origen del problema. No obstante no basta con tener la oportunidad, también es necesario tener la capacidad. La ca-pacidad comprende aquellos atributos del defraudador que le permiten aprovechar la oportunidad cuando surge. La capaci-dad depende del nivel jerárquico que ocu-pa el defraudador en la empresa.
Cuanto mayor sea el nivel jerárquico ma-yor será el conocimiento que el directivo en cuestión tiene acerca de los controles internos que se encuentran implantados en su compañía, y por tanto, mayor será su habilidad para esquivar los mismos.
Motivación: El fraude, como cualquier delito, requiere un motivo, siendo el pre-dominante, según el estudio realizado, el económico, la avaricia; las dificultades económicas y el cumplimiento de los ob-jetivos económicos son otras de las mo-tivaciones.
Cultura de control, el mejor antídoto contra el fraudesNombre
Héctor Maldonado Fernández
CargosSenior Manager de KPMG Auditores. Miembro del Registro Oficial de Audito-res de Cuentas y del Instituto de Cen-sores Jurados de Cuentas de España. Profesor colaborador en el Máster de Auditoría de Cuentas impartido por la Universidad de Vigo y profesor de Au-ditoría en el Grado de Administración y Dirección de Empresas-BBA, impartido por la Escuela de Negocios Novacaixa-galicia/Universidad de Vigo.
FormaciónDiplomatura en Ciencias Empresariales por la Universidad de Vigo. Curso Avan-zado en Control de Gestión y Bachelor in Business Administration (BBA) por la Escuela de Negocios Novacaixagalicia. Master de Auditoría de Cuentas por la Universidad de A Coruña - Colegio de Economistas de A Coruña. Cursos de Doctorado, Proceso de Convergencia Internacional en el Ámbito Financiero Contable por la Universidad de Vigo.
Además…Héctor Maldonado es instructor del Grupo Nacional de KPMG de Servicios de Asesoramiento Contable (SAC) y miembro del equipo de Eficiencia y Me-todología de KPMG.
Héctor MaldonadoProfesor de Auditoría y Análisis Contable en la Escuela de Negocios Novacaixagalicia
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PRO
FESO
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Racionalización: Los defraudadores siempre encuentran argumentos para jus-tificar sus actos. A continuación presenta-mos los argumentos que se muestran en el estudio anteriormente comentado.
El estudio además identifica las caracte-rísticas del perfil “típico” del defraudador:• El 70% de los defraudadores tiene una edad comprendida entre los 36 y 55 años.• Se trata de un empleado que trabaja en el área de finanzas, operaciones o ventas/marketing.• Ocupa un puesto directivo o de gestión en el 29% y 25% de los casos, respecti-vamente.• Su antigüedad en la organización es de más de seis años.• Es un defraudador ocasional: es decir, no reincidente. Se trata de un empleado de confianza, con un cargo de responsa-bilidad, y cuya supuesta conducta frau-dulenta sorprendería a los demás. Los defraudadores recién contratados en una organización y que de forma incipiente co-mienzan a elaborar un plan de acción, son menos comunes.• No actúa en solitario: en los casos en los que los defraudadores actuaron con cóm-plices, el 74% de los delitos fueron come-tidos a lo largo de entre uno y cinco años.• No sienten necesidad de someterse a las reglas: una tercera parte de los de-fraudadores (36%) señala la sensación de superioridad como motivo para justifi-car su fraude. Es posible que se deba al hecho de que el 29% de los fraudes fue-
ron cometidos por directivos, el cargo más frecuente en relación con la comisión de estos actos.
A día de hoy parece muy complicado anti-ciparse a la comisión de un delito o irregu-laridad empresarial; las multas, sanciones, juicios de naturaleza pública no son sufi-cientes para persuadir a las defraudadores, pero entonces, ¿qué pueden hacer las or-ganizaciones para evitar este tipo de situa-ciones? La respuesta es difícil, pero como diría Albert Einstein “Si buscas resultados distintos, no hagas siempre lo mismo”.
Una mayor involucración de los responsa-bles del gobierno de la entidad (accionis-tas, Consejo de Administración, Comités de Auditoría, etc.) en la definición del en-torno de control, un escepticismo continuo sobre los sistemas y procedimientos inter-nos, una revisión continua de las políticas salariales y su relación con los objetivos de negocio, el pensar constantemente qué puede ir mal con el objetivo de iden-tificar controles preventivos, la definición de un mapa de riesgos, una adecuada segregación de funciones, la creación de una línea de denuncia ad hoc gestionada fuera de la organización, la rotación de personal dentro de la empresa, etc., que, junto a auditorías de fraude realizadas por personas ajenas a la organización, podría ayudar a mitigar el riesgo.
Lo anterior no tendría sentido alguno, si todo el programa de control interno no
está en permanente actualización. Para ello, no basta con llevar a cabo un análi-sis de los diferentes riesgos a los que se enfrenta cualquier compañía para implan-tar un control que mitigue el mismo, sino que, además, es necesario que exista un responsable nombrado a tal efecto por la dirección de la compañía, quien, entre sus atribuciones o responsabilidades se encuentre la de velar por la actualización del programa de control interno, así como la detección de nuevos riesgos como con-secuencia de sustanciales modificaciones en el devenir de la empresa, como puede ser la irrupción en un nuevo mercado.
El debido entorno de control no sólo es beneficioso para el funcionamiento diario de cualquier empresa. Actualmente, la propia legislación indica cuál es el camino a seguir. Recientemente se llevó a cabo una reforma en nuestro código penal, por el cual cualquier empresa puede ser penalmente responsable de los hechos delictivos que comentan sus empleados o administradores, en beneficio propio, y como consecuencia de la falta de control.
Es decir, el control interno no es solo ne-cesario o beneficioso para protegerse de posibles defraudadores, su implantación es fundamental para protegernos de ac-tos dolosos o culposos de terceros cuyas consecuencias puedan recaer penalmen-te sobre la propia empresa.
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l grupo de empresas
que usted preside y en
el que se inte-gran Nortempo,
Mantelnor y Gru-po Clave se ha con-
solidado como un referente en nuestro país dentro del sector de los recursos humanos y la gestión de servicios a empresas, ¿cuáles son los factores que explican su éxito? El éxito ha sido simplemente haber traba-jado y mantenido desde el primer día una vocación de servicio. Somos una empresa de servicios y eso significa, aunque sue-ne manido, buscar siempre la satisfacción del cliente. Esto es realmente, creo yo, lo que explica nuestro éxito.
¿Cree que han fracasado las políticas activas de empleo en España? ¿Han acometido empresas como Nortempo o Grupo Clave funciones que tendrían que realizarse desde el ámbito públi-co?Creo que las políticas de empleo en nues-tro país no son activas, realmente no lo son. No están dando los resultados que se espera de ellas y se hace más de lo mismo siempre… Se elaboran y aprueban programas de formación un poco trasno-chados o pasados. No están yendo al rit-mo de cómo está evolucionando la econo-mía y la sociedad. Quizás empresas como Nortempo o Grupo Clave, con nuestra labor de identificar nuevos nichos y acti-vidades laborales y preparar y formar pro-fesionales para ocupar estos nichos, es-tamos acometiendo un trabajo que sí, que
debería hacer la administración. Cubrien-do aspectos que los servicios públicos no acaban de cubrir. Pero no hay que olvidar que destinamos un porcentaje importan-te de nuestra facturación a formación. En nuestro caso estamos hablando del 1,8%.
La selección de directivos es uno de los ámbitos de acción de Grupo Clave. A su juicio, ¿cuáles son los diferencia-les que definen a un buen líder dentro de una organización?Lo que requieren las empresas actual-mente son líderes que posean una visión global y que tengan una serie de valores que les permitan abanderar proyectos conectando con colectivos muy diversos. Especialmente, con gente joven. Y tam-bién que dominen claves tecnológicas. Sobre todo, los buenos líderes deben de
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Bartolomé PidalPresidente de Grupo Clave, Nortempo y Mantelnor
“Las empresas que quieran distinguirse tienen que invertir en talento”
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tener una óptica global y esa globalidad hay que llevarla a todos los ámbitos ejer-ciéndola con honestidad y responsabili-dad. Quizás sea un poco contradictorio, que precisemos líderes responsables y honestos, cuando lo que prima en este país en diferentes ámbitos, lamentable-mente, es la corrupción.
¿Qué puede hacer Grupo Clave para la mejora de la competitividad en las or-ganizaciones? Grupo Clave lleva a cabo una colabora-ción con las empresas ofreciendo una so-lución integral en el ámbito de los RR.HH., trabajando conjuntamente con ellas a fin de optimizar sus procesos y costes. Nues-tra empresa se caracteriza fundamental-mente por gestionar directamente las di-versas áreas de RR.HH. bajo parámetros de eficacia, eficiencia y ahorro de costes. Esto significa que, además de los servi-cios tradicionales de formación, selección o desarrollo y gestión de personas, nues-tra empresa también se ocupa de la admi-nistración de esos recursos y de la presta-ción un servicio Jurídico-Laboral integral y altamente especializado, resultando ser un partner muy interesante para la Direc-ción de personas, colaborando con ésta en todos los ámbitos, y contando con un equipo de profesionales en cada área.
¿Es adecuada la calidad directiva en Ga-licia o debe mejorarse en este ámbito?Por otra parte, creo que la calidad direc-tiva es mejorable tanto en Galicia como en España. Pero también es cierto que ha mejorado mucho en los últimos años. Debe seguir evolucionando, es una asig-natura siempre pendiente. Hay que estar invirtiendo siempre en formación. Creo que las empresas que quieran distinguir-se tienen que invertir en talento.
¿Es la formación un elemento diferen-ciador para las empresas y las per-sonas? ¿Qué opina del papel de enti-dades como la Escuela de Negocios Novacaixagalicia en la formación de profesionales y directivos?El papel de centros como la Escuela de Negocios Novacaixagalicia es muy im-portante, por su capacidad de formar lí-deres. Muchos ejecutivos y directivos han pasado por sus aulas. Esto enlaza con la idea de que es fundamental invertir en
formación y en captación de talento. Las escuelas de negocios son muy relevantes en este sentido. También deben ser capa-ces de adaptarse siempre al entorno y a las nuevas necesidades que requieren las empresas. Vivimos tiempos de reinven-ción. En mi grupo de empresas, a la hora de hacer selección, es un plus venir con un título de una escuela de negocios de-bajo del brazo. Es un valor diferenciador.
Dentro de la cartera de servicios que ofrecen, ¿cuáles son los que están te-niendo más desarrollo? En estos momentos, nuestros principales clientes apuestan por el outsourcing de RR.HH. en sus distintas áreas, convenci-dos de que esta herramienta supondrá la llave para competir en el mercado global, a través de la flexibilidad y adaptabilidad constantes que permite su implantación. Ésta es la tendencia más novedosa, si bien se mantiene la demanda en selec-ción de RR.HH. y directivos, área en la que somos empresa líder en Galicia y Norte de España.
¿Cómo visualiza el futuro de su com-pañía?Creo que el futuro lo marca el presente, y en este momento seguimos apostando por desarrollarnos, por crecer, por ser sostenibles; para nosotros ser sostenibles es ser rentables financieramente. Por lo tanto, nuestro futuro pasa por seguir cre-ciendo y generando más valor a las em-presas. Además, estamos abiertos a ge-nerar sinergias y a interactuar con otras empresas y organizaciones, y a seguir ahondando en nuestro compromiso con la sociedad a través de diversas líneas de responsabilidad social corporativa.
“A la hora de hacer selección, es un valor diferenciador
contar con un título de una escuela de negocios”
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e he suscrito a varios grupos a través de linkedIn y mi correo desborda mensajes con novedades y nuevas tendencias en retail, consumo, marketing o visual mer-chandising. De todo esto me gusta estar al día, aunque también me gusta pasar tiem-po en la cocina, por lo que me suscribiría
a grupos relacionados con la hostelería y la restauración, pero, francamente, me da pánico la invasión de recetas que no po-dré practicar y fallar a falta de tiempo.
Toda esta información volcada que se amontona en mi bandeja, me produce an-siedad al querer leerlo todo y un poco de frustración por no encontrar el tiempo de trabajarla y, sobre todo, de interiorizar lo esencial. Sin embargo, hace unos días, no sé cómo caí en un interesante tema de discusión sobre qué es la experiencia digital en el punto de venta.
Leía también (en otro de mis intentos de ponerme al día) que un tercio del tráfico
de Internet ya es móvil y que el tercer trimestre del 2013 presenta un 67% de crecimiento respecto al mismo trimestre del 2012 (Walker Sands Mobile Traffic Report); es decir, que ahora navegamos más desde el móvil que desde el ordena-dor; vamos, que si quieres saber si el fin de semana va a llover, no hace falta que te acerques al ordenador, puedes mirarlo en tu smartphone mientras cenas con tus amigos planeando la comida del sábado con los niños.
Parece obvio porque ya hemos interio-rizado nuestro smartphone con nuestra vida; es como el sexto dedo de una mano o el tercer oído u otro órgano importante
La experiencia digital en la venta omnicanal
Inés López-PitaLleva 15 años trabajando en marketing y aporta experiencia como Directora de Marketing y en posiciones de Trade, Visual Merchan o Product Manager. Se encuentra cómoda en entornos internacionales y está preparada para ellos. Se licenció en Boston y luego complementó su formación con un máster en e-business y otro en gestión empresarial por el Instituto de Empresa, que facilitaron su desarrollo estos últimos años.
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para nosotros y es que este tipo de con-sultas sencillas las practicamos ya desde hace tiempo. La idea de disponer-ya-de-lo-que-queremos (la inmediatez) también afecta al cómo estamos cambiando nues-tra forma de comprar y de utilizar los ca-nales que cada vez más marcas ponen a nuestra disposición.
El consumidor no entiende de canales, sin embargo los utiliza todos cuando me-jor le convienen y más cómodos le resul-tan. Hoy podemos decidir nuestra compra sobre un producto por la investigación que hayamos realizado en internet, elegir a qué marca comprárselo, ir a tocar y sen-tir el producto a la tienda, leer sobre las experiencias de otros consumidores que prescriben, pagar on-line y recoger en el punto de venta.
Todo vale, porque todo tiende a interco-nectarse y esto obliga a las marcas a es-tar preparadas en cada momento que in-cide de forma directa en la compra, ocurra dónde ocurra.
El papel de la tiendaY si todo es tan móvil y tan rápido y hay tanta información, ¿qué pasa con el es-pacio de la tienda? ¿en qué se convierte?Hasta ahora el punto de venta era el lu-gar donde las marcas mostraban sus
productos, manejando sus colecciones, campañas y sus stocks. Ahora las tien-das son el escaparate de una parte de lo que pueden tener disponible, lugares de aprendizaje y de interacción personal y tecnológica que las hacen únicas frente a sus competidores.
De todas las investigaciones que hace un consumidor antes de adquirir un produc-to, el contacto en el punto de venta es cru-cial, porque permite establecer una rela-ción directa e insustituible con la esencia de nuestra marca. Y por esencia quiero decir la empatía y la preparación de las personas que nos atienden, la inspiración que nos rodea en la luz, el ambiente, la música, el color, la información técnica o emocional del producto; es decir, que la
tienda se convierte en el lugar donde po-demos recrear la experiencia. Son sitios de interacción que provocarán la venta en el canal que el consumidor elija y que la marca le ofrezca.
Y por otro lado, la tecnología sigue avan-zado, poniendo a nuestra disposición nuevas formas de comunicarnos con nuestros clientes, que suavemente van adquiriendo nuevos hábitos que nos em-pujan irremediablemente al cambio y a la adaptación. No bajemos la guardia.
“Un tercio del tráfico de Internet ya es móvil”
La Escuela de Negocios les desea
Feliz Navidady próspero 2014
o es ningún secreto que Google se esfuerza
mucho en conocernos y saber cuáles son nuestras
necesidades, gustos e inte-reses con el objetivo de pre-
sentarnos anuncios relevantes (su principal fuente de ingre-
sos). Para ello se valen de toda la información que, como usuarios
de sus múltiples servicios (el bus-cador, Gmail, Chrome, Android, Drive, YouTube, etc.), les proporcionamos diariamente.
Hay dos maneras de consultar la información que la em-presa de Mountain View reconoce tener sobre cada uno de nosotros:
1. A través del panel de control de Google, tras iniciar se-sión, https://www.google.com/dashboard/ se puede acceder al listado exhaustivo y detallado de todos los productos y servicios que tenemos asociados (hasta figuran los disposi-tivos con Android registrados).
2. Aunque no iniciemos sesión y usemos la cuenta de Goo-gle, éste intenta crear siempre un perfil sobre nosotros y lo
guarda en una cookie en el navegador. Se puede ver en esta página https://www.google.com/settings/ads/onweb/ (desde el ordenador que utilicemos regularmente) e informa del rango de edad estimado, intereses, sexo o idioma, por citar algunos.
Como se puede constatar, cualquier acción utilizando las herramientas de Google tiene sus implicaciones ya que de una u otra manera queda registrado. No deberíamos preo-cuparnos, pero sí que conviene ser conscientes de ello.
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trucosLeer noticiasFlipboard es una espectacular aplicación gratuita para iPhone/iPad/iPod, dispositivos con Android, Windows Phone, Blackberry
y Windows 8.1 (también se puede usar desde la web), que permite mantenerse informado de las últimas noticias y crear revistas perso-nalizadas según nuestros intereses, integrando incluso Facebook y Twitter. El resultado es una publicación digital muy visual y de agra-dable lectura. Web: http://www.flipboard.com, App Store: https://itunes.apple.com/es/app/flipboard/id358801284, Google Play: https://play.google.com/store/apps/details?id=flipboard.app&referrer=utm_source%3Dflipit%26utm_medium%3Dwebmag, Windows Phone: http://apps.microsoft.com/windows/es-es/app/flipboard/e62e393a-acc9-40d9-a34a-13a41f2eeef0, Blackbe-rry: http://appworld.blackberry.com/webstore/content/34960888/?countrycode=ES&lang=en
Mantenerse sanoEl ritmo de vida actual nos hace ser cada vez más sedentarios. Aplicaciones como Endomondo intentan que volvamos a hacer
ejercicio. Es un entrenador personal que registra cuánto tiempo andamos, corremos o vamos en bicicleta, informándonos de cuántas calorías quemamos, la velocidad media e incluso la ruta, que podemos compartir en redes sociales y competir con otros usuarios. Periódicamente, además, nos envía “desafíos” deportivos. Es gratis, aunque tiene un plan de pago con funciones adicionales. Web: http://www.endomondo.com, App Store: http://itunes.apple.com/app/endomondo-sports-tracker/id333210180, Google Play: http://www.endomondo.com/help/android, Windows Phone: http://www.endomondo.com/help/windows-phone-7, Blackbe-rry: http://www.endomondo.com/download/black_berry
Christian Delgado von EitzenDepartamento de Sistemas de Información
Más información en: www.obrasocialncg.com
¿Qué datos reconoce Google que tiene sobre mí?n
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Daniel Bermejo García
Intercompanies Analyst en Amadeus IT Group
BBA XI“Fui estudiante del Bachelor entre 2004 y 2008. Actualmen-te trabajo en el departamento financiero de Amadeus, cuyo negocio principal es la gestión de reservas de avión y de-sarrollos tecnológicos para el sector mundial del viaje y el turismo, y presente en 195 países. Cuando me preguntan cuáles son las decisiones más acertadas que he tomado en mi vida, entrar en la Escuela de Negocios Novacaixagalicia siempre está entre las primeras.
En mi opinión, la metodología de escuela de negocios y un profesorado con experiencia previa en el mundo de la em-presa son lo que marca la diferencia respecto a otras opcio-nes de licenciatura. Entre las cosas que el Bachelor más me ha aportado y beneficiado en mi vida profesional destacaría, principalmente, el trabajo en equipo desde el primer día y la importancia que tiene el inglés, ya que es el idioma oficial de mi empresa, aunque la sede esté en Madrid. Hoy en día son requisitos indispensables en casi cualquier oferta de trabajo.Otra ventaja del Bachelor es la garantía de unas prácticas profesionales al final del programa, que en mi caso particu-lar también me han servido de gran aprendizaje”.
Santiago Blanco Hervés
Compras No Textil. Zara Home
BBA I“Pasar cuatro años en un lugar como la Escuela de Negocios es una oportunidad única. En mi caso, ade-más, supuso una mezcla de ilusión, ganas y también una apuesta de futuro. Una apuesta por una manera de hacer las cosas con un enfoque diferente.
Aquella apuesta resultó ser una experiencia muy po-sitiva y los resultados del paso por La Escuela siguen hoy muy presentes. La importancia del trabajo en equi-po, la defensa pública de casos prácticos reales, el valor de la multiculturalidad, los idiomas… todos ellos son puntos a los que, personalmente, le he sacado mucho provecho en un mundo cada vez más global.
Muchas de las lecciones aprendidas entonces siguen siendo válidas. Todas aquellas clases, casos prácti-cos, exposiciones y trabajos en grupo eran pequeñas llaves de un futuro que poco a poco se ha ido abriendo paso. El BBA resultó ser un máster de cuatro años en ‘vida empresarial’ y no una simple carrera de Adminis-tración de Empresas”.
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a Asociación de Alumnos de la Escuela de Negocios organizó recientemente, en cola-
boración con AEDIPE Galicia, dos actos de presentación del libro ‘El Ocaso del Empleo.
Cómo sobrevivir en el futuro del trabajo’, escri-to por Jordi Serrano y Santiago García y edita-
do por Libros de Cabecera. Las presentaciones tuvieron lugar en las sedes de la Escuela de Vigo
y A Coruña, los pasados 18 y 19 de noviembre.
En la presentación, Santiago García definió la obra como un libro que “trata del futuro del trabajo, un futuro inquietante pero lleno de oportunidades”. Este autor, además, transmitió la idea de que aunque haya menos empleo asalariado, sigue y seguirá habiendo mucho trabajo, y el futuro de nuestro mercado laboral depende de nosotros mismos mucho más de lo que creemos.
Los autores han querido con la obra acometer una reflexión desde el punto de vista estratégico para orientarnos hacia ese futuro del trabajo. Según puso de manifiesto García, no se puede dejar de conocer el entorno que nos rodea y hacer un análisis “interno” para determinar nuestro punto de partida en relación al diseño de nuestra vida profesional: capacidades, estilos de comportamiento, emociones, motivadores… y tam-bién los factores limitadores de nuestras opciones.
A partir de este análisis, se abren diferentes caminos y nacen así las “carreras cuánticas”, esto es, la posibilidad de recorrer varios caminos a la vez. El autor destacó su “casi” total “certe-za” de que a lo largo de nuestra vida profesional las personas vamos a tener que reiventarnos varias veces. Por eso lanzó al aire la pregunta “y tú, ¿quieres diseñar tu futuro profesional?”
Si quieres seguir a Santiago García en Twitter: @Santi_Gar-cia. Y con el hashtag #ocasodelempleo puedes participar en la conversación digital sobre el libro.
Presentación de El Ocaso del Empleo
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BREVES:Conócete a ti mismoLa sede de la Escuela en A Coruña acogió, el pasado miércoles 20 de noviembre, la conferencia “Conócete a ti mismo”, impartida por Carlos Andreu. El acto estuvo organizado por la Asociación de Alumnos, en colaboración con el colectivo Alumni Coruña de la Universidad de Navarra. La ponencia de Andreu se centró en la importancia que tiene el autoconomiento, junto con una actitud mental positiva y un óptimo grado de satisfacción personal, para alcanzar el éxito en la vida de una persona.
Renovación Junta DirectivaLa Junta Directiva de la Asociación de Alumnos de la Escuela de Negocios Novacaixagalicia acaba de ser renovada. Los nuevos representantes fueron elegidos el pasado 18 de diciembre. Si quieres conocer sus nombres puedes hacerlo a través de la página web https://asociacion.escueladenegociosncg.edu/
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n colaboración con el Área de Valoración, Transferencia e Em-
prendemento de la Universidad de Santiago de Compostela, la Aso-
ciación de Alumnos promovió la ce-lebración, el pasado 11 de noviembre,
del I Managing Day: High performing managers for high growth startups.
La jornada se celebró en la sede de Vigo y sirvió para presentar varios proyectos de startups a posibles ges-tores. Así, se presentaron proyectos como Celtalga Ex-tract, centrado en la producción de extractos de algas procedentes de las costas gallegas para su aplicación en los sectores de cosmética, alimentación y agricultura, o Dart, orientada a la fabricación de dispositivos de control de calidad de tratamientos de radioterapia. También se presentó en el foro Lentimed, cuyo objetivo es fabricar lentillas activas para el suministro de medicamentos.
Paralelamente, se dieron a conocer los proyectos IC-Ta-gging, una plataforma biotecnológica para la producción
de proteínas difíciles, poliantigénicas y un nuevo género de antivirales, y Mduse!, que ofrece servicios de consul-toría para la aplicación de simulaciones computacionales de dinámica molecular al diseño de fármacos y nuevos materiales.
ParticipantesEl apoyo a los emprendedores se puso de manifiesto con la participación en este primer encuentro de José Antonio Gil del Campo, presidente de la Asociación de Alumnos; Eduardo García Erquiaga, director de la Es-cuela de Negocios; y Diego Suárez Pousa, técnico del Área de Valorización, Transferencia y Emprendimiento de la USC, acompañados por los presidentes de la Aso-ciación, Ángel Abad Bernárdez, Juan Ramón Güell Can-cela y Carlos Suárez Rey.
Con anterioridad a la presentación de los diferentes pro-yectos, Nicolás Santos Padín, counsel de Garrigues es-pecialista en reestructuraciones, empresa familiar y es-tatutos y pactos de socios impartió la ponencia “El pacto entre socios”.
Ofertas de empleo
I Managing Day
e La jornada sirvió para presentar proyectos de startups a posibles gestores
A pesar de la complicada situación económica que estamos viviendo, en 2013 se han publicado 95 ofertas de empleo (hasta el 15 de diciembre). A continuación, os ofrecemos unos datos significativos sobre la composición de dichas ofertas de empleo.
Directivos30%
Técnicos70%
Producción8%
RR. HH.8%
Otras8% Internacional
15%
Comercial15%
Control de Gestión12%
Dirección General10%
Consultoría8%
Administración8%
Finanzas8%
Nivel de responsabilidad
Función desempeñada Área geográfica
Pontevedra40%
A Coruña33%
Ourense10%
Lugo3%
Madrid3%Barcelona
3%
Extranjero8%
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cTecnología vs emociones, ¿dónde quedan las personas?on el de-sarrollo ex-
p o n e n c i a l vivido en los
últimos años, la tecnología
ha facilitado la creación de eco-
sistemas emocio-nales dentro del
universo empresa-rial transaccional que han facilitado nue-vas áreas de negocio. La personalización es, hoy, una realidad, permitiendo una im-plicación total de los clientes en la “cade-na de valor” de las compañías (entendida cómo tradicional) para modificarla y evo-lucionarla, siendo, esta adaptación evolu-tiva, determinante en el éxito o fracaso de cualquier proyecto.
Hablar con el corazón y desde el corazón permite aproximaciones más horizontales y empáticas con los clientes; y marca la nueva manera de descubrir nuevos nichos de mercado. Crear entornos y experien-
cias en donde se viva un momento único es básico si se quiere fortalecer, ampliar, consolidar y fundamentar el compromiso de fidelidad hacia nuestras marcas. En ello la tecnología nos debe ayudar como herramienta; pero no es el fin. El principal error de las compañías “moder-nas” es precisamente modernizarse sin más; modernizarse simplemente para ser modernas. Dime qué ERP tienes y te diré quien eres… En un mundo 2.0 donde las fronteras son etéreas, y mi ámbito cor-porativo se entremezcla con un entorno Cloud intangible, pensar que una compa-ñía es moderna simplemente porque se ha equipado con la última tecnología es, cuando menos, peligroso.
El business intelligent es necesario; pero no debemos dejar atrás nuestra Human Intelligent. Las nuevas tendencias apun-tan directamente hacia esa dirección: la importancia de las personas. Apuntan ha-cia una comunicación íntima, personal y única entre cliente y empresa; en la que
la tecnología juega un papel determinan-te como generador del entorno adecuado para esa experiencia. Las plataformas de contacto bidireccional tipo Facebook,Twiter… son solo eso, pla-taformas. La gestión de qué y cómo nos comunicamos a través de ellas siguen residiendo en la empresa, y no son solo patrimonio del community manager. Nues-tros clientes valoran en tiempo real cada experiencia con nuestra empresa, incluso al mismo tiempo en que se está produ-ciendo gracias al desarrollo de las plata-formas móviles: tablets, smartphones, etc. La oportunidad viene dada por la gestión individualizada de manera masiva de cada contacto. Y ahí entra la tecnología. Pero algo no ha cambiado. La importancia de las personas y de lo que ellas piensan en relación a nuestra empresa o nuestros productos. La tecnología solamente hace de amplificador en tiempo real de sus emociones; pero ¿estamos haciendo algo para gestionarlas?
aManuel Rivas Sabugueiro
Dirección de Desarrollo de Negocio Nea F3 Ibérica
unque Doha, la capital de Catar,
ha sido nombrada recientemente por el
banco suizo UBS como la segunda ciudad más
cara del mundo árabe, tan solo superada por Dubai, el turismo en este pequeño país del golfo no hace sino crecer cada año. A pesar de que tradi-cionalmente el emirato había mantenido un bajo perfil en este campo, lo cierto es que en los últimos años se ha consoli-dado como un verdadero epicentro del turismo de negocios a nivel mundial.
Con poco más de dos millones de habitantes, de los que cerca del 80%
son inmigrantes procedentes de paí-ses como Nepal, India, Bangladesh o Filipinas, Catar está experimentando de un tiempo a esta parte un desarro-llo vertiginoso. La economía del gas y la del petróleo han hecho posible su despegue. De hecho, el emirato se ha convertido en el sueño de arquitectos e ingenieros civiles de todo el mundo, debido al gran número de obras y edifi-cios que se proyectan y construyen en su territorio.
Un proyecto gigante es el del nuevo aeropuerto, que podrá soportar el tráfi-co de unos 50 millones de personas al año, cuando esté listo en 2015. En el aeropuerto operará Qatar Airways, que también planea ir aumentando paula-tinamente su flota de aviones. Por otra parte, también hay planes para reforzar la imagen del país como destino cultural fortaleciendo su oferta en este campo, con inversiones como el Museo de Arte Islámico o las nuevas galerías de arte contemporáneo. Sin duda, la gran prue-ba de fuego de este pequeño país será la celebración del Mundial de Fútbol del año 2022, el primero que se celebre en Oriente Medio.
Más información en:www.viajesabramar.com
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VIAJ
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• Four Seasons Hotel DohaThe Corniche | Doha. Tel: + 974 4494 8888 www.fourseasons.comEs uno de los hoteles más conocidos de la ciu-dad de Doha y acoge con frecuencia encuentros de negocios en sus instalaciones.
• Hilton DohaDiplomatic District Street, Doha. Tel: +34 900 81 41 84 / www.hilton.com/esIdeal para encuentros empresariales y reuniones de negocios, ofrece unas vistas espectaculares sobre el golfo.
Dónde comer
Dónde dormir
• Agora at Grand Heritage Doha Hotel and SpaAspire Zone, Sports City Street. Tel: +974 4445 5555 www.grandheritagedoha.comEspecializado en cocina turca, dispone también de una amplia gama de platos internacionales.
• Market by Jean GeorgesW Doha Hotel & Residences - West Bay, Doha. Tel: +974 4453 5135 / www.marketdoha.comEl Market by Jean Georges es uno de los restau-rantes más cosmopolitas de Doha. En su carta se funden los sabores árabes con lo más sofisti-cado de la cocina internacional.
Catarepicentro del turismo de negociosaCon poco más de dos millones de habitantes, el emirato está
experimentando un desarrollo vertiginoso
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librosY también…50 preguntas importantes sobre la empresa familiar. Jesús Negreira del Río, Francisco Negreira del Río y Antonio Nogueira da Costa. Ed. Vida Económica (2013)
Cómo sobrevivir a un despido y vol-ver a trabajar. Pilar Tena. Ediciones Pirámide (2013)
El aprendizaje de la creatividad. José Antonio Marina y Eva Marina. [Barcelona] Ed. Ariel (2013)
Título: Diario del crashAutor: Santiago Niño-BecerraEditorial: Los libros del lince
En esta obra, Santiago Niño-Bece-rra analiza la historia de la crisis que estamos viviendo. Este catedrático de economía fue uno de los prime-ros especialistas a nivel mundial en dar la voz de alarma de que se avecinaba un debacle económico, lo hizo en 2005. El autor de los bestse-llers titulados ‘El crash del 2010’ y ‘Más allá del crash’, explica ahora en su nuevo libro porqué España ha sufrido más que otros países las consecuencias de la crisis o porqué fallan las reformas laborales, entre otros temas.
Título: Egipto, escuela de directi-vosAutor: Javier Fernández AguadoEditorial: Lid Editorial
A lo largo del libro se repasan dife-rentes reinados del Antiguo Egipto para extraer de cada uno enseñan-zas aplicables al mundo empresarial. Así, del reinado de Djeser Netherijet (2690-2610 a.C.), Fernández Aguado destaca la habilidad del líder de con-tar con buenos colaboradores para conseguir los objetivos de la em-presa; de la etapa de Pepi II (2254-2194 a.C.), la importancia de que un directivo conozca cuándo ha llegado el momento de retirarse; o de Seti I (1294-1279 a.C.), la ayuda que supo-ne el tener una imagen de marca.
¿Por qué el Executive MBA?LAS 14 COMPETENCIAS QUE DESARROLLARÁS EN EL EXECUTIVE MBA
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