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Este es el ejemplar número 4 de la "Revista edn" la revista de la Escuela de Negocios novacaixagalicia.
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número 4 MAY/2010
en portada
Blanca García Montenegro
DIRECTIVOS
ENTREVISTA
Presidenta del Grupo El Progreso
revista de la escuela de negocios caixanova
Programa de Alta Dirección: adaptarse al cambio
Carlos GómezDirector General de Adegas Valmiñor
Descubre a colección empresas
www.andavira.comDispoÑibles online en:
Accede online a moitos outros títulosde empresa, finanzas,
contabilidade...
colección EMPRESAS
VENDASA ARTE DE PESCAR
Alberto LázaroNacho Cabaleiro
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PRESIDENCIASecretaría Xeral de Política Lingüística
O obxectivo deste libro é aumentar as túas vendas. Pero non contén ningún segredo que che permita multiplicar as túas vendas por dez nuns meses. Tal e como sucede na pesca, non hai ningún elemento determinante do éxito. Pero se vas ao lugar axeitado, na época axeitada, á hora axeitada, cos aparellos axeitados... pescarás máis.
Partindo deste feito, seleccionamos doce boas prácticas que che van permitir revisar o teu proceso de vendas dende doce puntos de vista diferentes.
A suma das moitas melloras que xera a aplicación sistemática destas revisións do teu proceso comercial, xunto coa disciplina de tratar o proceso de vendas como proceso, derivará indefectiblemente en máis vendas. Venderás máis!
Usa este libro. Has lelo na orde que desexes. Cada capítulo é independente. Aplícao ás túas vendas, mide os resultados e descubre como pescar máis.
colección EMPRESAS
GUÍA PRÁCTICA DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN
PARA A XESTIÓNÁlvaro Gómez Vieites • Carlos Suárez Rey
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No novo escenario de economía do s. XXI, o papel desempeñado polos sistemas de información adquire unha relevancia especial dentro de calquera organización tanto no ámbito interno como na relación con clientes, provedores, administración...
Neste libro analízase como os sistemas de información poden contribuír á mellora da xestión empresarial e descríbense as prin-cipais aplicacións que permiten explotar a información e o coñe-cemento.
Álvaro Gómez Vieites Doutor en Economía pola UNED e enxeñeiro de Telecomunicación pola Universidade de Vigo. Completa a súa formación co Executive MBA e o Diploma en Business Adminis-tration pola Escuela de Negocios Caixanova. Dende 1996 é profesor colaborador desta entidade e consultor sobre sistemas de información, innovación tecnolóxica, seguridade informática e comercio electrónico.
Carlos Suárez Rey Doutor enxeñeiro de Telecomunicación pola Universidade Politécnica de Madrid e Executi-ve MBA e PAD pola Escuela de Negocios Caixanova. Dende 1992 é conselleiro delegado de EDISA Sistemas de Información e profesor na Escuela de Negocios Caixanova, ade-mais de noutras institucións. Conta cunha ampla experiencia en proxectos de consultoría e implantación de sistemas nos sectores público e privado.
colección EMPRESAS
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Eduardo García Erquiaga incillu ptatet exero odolobore consecte tat adipit venim zzriure magnim quisl dui er sum in hent iurem num etuerit, cor alissit, verosto odipis accum quis dignim dio duipismolore molore er sim autatet am, sum dolore cor iriustrud delit ver si tem amcore ting eum iure core dolor ipit augiamconse esed enit vullaorem zzriusci bla feum in ut utat.
Eduardo García ErquiaGa
SAbER dEcidiRguía práctica para tomar boas decisións
Competitiviqué?Todos los expertos coinciden en que, para sacar a nuestro país
del buen lío en el que estamos metidos, debemos mejorar nuestra competitividad. Lo que no es tan fácil es llegar a un acuerdo sobre lo
que significa ser competitivo. Para ser un país competitivo, desgracia-damente, no basta con tener empresas competitivas. Desde la gestión
pública se pide a las empresas que mejoren su competitividad, que con-tribuyan a un cambio de modelo económico. ¿Se han esforzado nues-
tras empresas en ese empeño? Pues parece que sí. En los últimos años, y contra todo pronóstico, según los datos del último informe de las Cámaras de Comercio, las empresas españolas han ganado cuota en el mercado mundial. Y se ha incrementado el nú-mero de empresas que exportan regularmente. ¡Y eso que no se nos dan bien los idiomas!
Competitividad, en términos un tanto burdos pero realistas, es la capacidad de ganar merca-dos ganando dinero. Y nuestras empresas, también las PYME, han hecho un gran esfuerzo para mejorar su competitividad. Han mejorado sus estructuras financieras, han profesionaliza-do su gestión, están innovando y apostado por los mercados internacionales. Es meritorio y de resaltar el esfuerzo de empresas gallegas como Urovesa o Adegas Valmiñor, protagonistas de este número, que han sabido posicionarse en mercados tremendamente competitivos.
Las empresas tratan de hacer sus deberes. Las administraciones (central, autonómica, lo-cal…) tienen que apoyar esa competitividad. ¿El mejor modo? Ajustar su dimensión, evitar duplicidades, reducir su elevadísimo coste: dar más por menos. Aplicar la misma receta que, para ganar mercados internacionales, llevan poniendo en práctica nuestras empresas más competitivas. O lo aplicamos o lo más probable es que nuestros directivos no entiendan qué se quiere decir cuando desde el ámbito público se habla de competitividad. ¿Competitiviqué?
Eduardo García Erquiaga
w EditaEscuela de Negocios Caixanova
Avda. de Madrid, 60 • 36204-Vigo, Pontevedra Teléfono: 902 905 555/ 986 493 252
Fax: 986 494 828 [email protected]
www.encaixanova.com
w Diseño y maquetaciónAtelier Gráfica Visual S.L.
w ImprimeTórculo Artes Gráficas S.A.
w Depósito LegalC 2990-2009
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EN PORTADA .......................................................................................................................................4Blanca García Montenegro, Presidenta del Grupo El Progreso
DIRECTIVOS .......................................................................................................................................8Programa de Alta Dirección: adaptarse al cambio
ENTREVISTA .................................................................................................................................10Carlos Gómez, Director General de Adegas Valmiñor
REPORTAJE .....................................................................................................................................12Másteres para profesionales: inversión de futuro
OPINIÓN .....................................................................................................................................14Miguel Bermejo: Los retos de la RSC
NEWS ............................................................................................................................................16PROFESORES ...........................................................................................................................20Begoña Jamardo
REPORTAJE ................................................................................................................................22Urovesa, tres décadas fabricando vehículos especiales
REPORTAJE ...............................................................................................................................24Grameen Bank, los precursores del Social Business
OBRA SOCIAL ...................................................................................................................26Agenda cultural
TECNOLOGÍA ...................................................................................................................28La llegada del 3D y trucos
EX-ALUMNOS..................................................................................................................29COLABORADORES .....................................................................................................30Juergen Donges
TECNOLOGÍA ...............................................................................................................32Novedad en el MIB: el “Purchasing Game”
VIAJA ..................................................................................................................................33Poznan, tradición y modernidad
LIBROS ..............................................................................................................................34
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Blanca García MontenegroPresidenta del Grupo El Progreso
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Blanca García Montenegro
l factor humano es el más importante y para la empresa es esencial rodearse siempre de los mejores”
¿Qué supone un grupo de comuni-cación como El Progreso para una sociedad y una economía como la de Lugo y también para el conjunto de Galicia?Es importante, porque al haber bas-tante prensa siempre hay variedad de opiniones, algo básico para el mundo del periodismo, sobre todo ahora con las nuevas tecnologías. Tenemos tal bombardeo de información que ya no sabemos dónde hemos visto o leído las noticias. Nosotros empezamos siendo un periódico de Lugo, hicimos 100 años en 1908, que vino su Majestad el Rey. Pero en vez de quedarnos en Lugo,
que es una ciudad de interior de Ga-licia y con unas perspectivas un poco complicadas, tuvimos la oportunidad de comprar Diario de Pontevedra, que va a cumplir 11 años, y la televisión de Lugo. Después, en Santiago también tenemos una agencia y un periódico gratuito ga-llego (LV), que tira 40.000 ejemplares, así que estoy muy satisfecha. Nuestro interés es el bien de Galicia. Además, yo siempre digo que una empresa de comunicación tiene bastante de filan-tropía porque lo que inviertes jamás lo recuperas (hay que invertir muchísimo en maquinaria para estar al día), pero es una satisfacción dar ese servicio a
la sociedad y defender los intereses de Lugo y su provincia, de Pontevedra, y también de Galicia y España.
Desde su experiencia, ¿qué pueden hacer los medios de comunicación por poner en valor la figura del em-presario y de la empresa? Siempre se puede hacer más, pero en estos últimos tiempos se está valoran-do al empresario, porque es el que crea trabajo, y sin empresas el mundo está perdido. Esto es algo que ha cambiado. Llevo aquí como 17 años, y al principio el empresario casi se asociaba con el hombre del Mercedes y del puro en la
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boca. Hoy en día las bonanzas de los empresarios se cuentan en los medios de comunicación y la sociedad se ha dado cuenta de que el que crea empre-sa crea riqueza. El empresario hoy en día es valorado.
¿Qué valores de la cultura empresa-rial de su grupo perviven desde los inicios de la firma y cuáles han tenido que fomentar con el paso del tiempo?Lo que pervive es siempre la defensa del sitio en el que estamos: Lugo, Pon-tevedra, etc. siempre vamos a luchar por esto, porque también será lo mejor para nuestras empresas. Y luego nos rodea-mos de la mejor gente. Hoy en día hay gente muy preparada. Destaco también la importancia que tiene la gente, por-que las máquinas las podemos comprar, pero para nosotros el factor humano es el más valorado.
¿Qué medidas ha implementado el Grupo El Progreso para mejorar su competitividad?Yo confío mucho en la marca. Nosotros tenemos una marca aquí de 100 años y en Pontevedra de más de 100. Por ello,
es muy importante el valor de la marca, porque la gente confía en tu marca, y aunque ahora hay nuevas tecnologías, la marca también te diferencia en Inter-net. En este mundo, en el que estamos invadidos por noticias que nos llegan de todos lados, lo que hace la prensa escrita es reflexionar sobre lo que está pasando; ése es el valor añadido para mí de la prensa escrita.
El Grupo El Progreso se caracteriza por su responsabilidad social corpo-rativa, ¿qué actividades destacaría en este ámbito?Nos implicamos en todo lo que está pa-sando en la sociedad; para nosotros, todo lo que ocurre en la sociedad es parte nuestra y nos integramos en ello. Cuando fue la puesta en valor de la Mu-ralla de Lugo, fue muy importante la im-plicación del periódico, con buenos so-cios que llevábamos, como Caixanova. Nos hacemos eco y nos implicamos de todo lo que nos rodea. Por ejemplo, la universidad, porque no se sabe mucho que aquí tenemos un campus universi-tario que depende de Santiago que tiene 7.000 estudiantes.
Desde su experiencia, ¿qué aporta-ciones destacaría de las realizadas por la Escuela de Negocios Caixa-nova desde su creación en el ámbi-to formativo del tejido empresarial gallego?Las empresas que conozco siempre tienen a profesionales de Caixanova, y nosotros también y tengo que decir que son excelentes profesionales. Además se integran muy bien en la cultura de cada empresa y trabajan como locos, porque eso también tengo que decirlo. La rápida respuesta a la cultura empre-sarial es fundamental, porque puede ser gente muy valiosa pero que no se inte-gre. Lograrlo es una labor complicada, porque eso es lo que hace empresa y ése es el espíritu que la Escuela de Ne-gocios Caixanova tiene muy en mente y sabe inculcar. Y además, la gente que viene de la EDN Caixanova es una ga-rantía para las empresas. Ya lleváis una trayectoria larga y buena y eso también se nota. Es muy importante encontrar profesionales así de preparados, porque el factor humano es el más importante y para la empresa es esencial rodearse siempre de los mejores.
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a sociedad se ha dado cuenta de que el que crea empresa crea riqueza”
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ajo una filosofía que apuesta por la “adaptación al cambio” y con el objetivo de formar líderes empresariales en un es-cenario marcado por nuevos y profundos retos competitivos, la Escuela de Nego-cios Caixanova desarrolla un año más su Programa de Alta Dirección (PAD). Está enfocado a todos aquellos directivos de empresas punteras, tanto de Galicia como del norte de Portugal, que deseen afrontar con seguridad los retos empresa-riales que condicionarán el futuro.
El principal objetivo del Programa de Alta Dirección se centra en aportar las claves para leer el nuevo entorno compe-titivo que nos rodea y dotar a los partici-pantes de herramientas para mejorar tan-to la gestión del día a día como el diseño de la hoja de ruta de sus empresas. El PAD tiene como destinatarios preferen-ciales a los empresarios y altos directivos de organizaciones punteras de Galicia y del Norte de Portugal, con una experien-cia de más de cinco años en el cargo. De este modo, se consiguen grupos homo-géneos conformados por perfiles de alto nivel directivo, lo que posibilitará un ma-yor aprovechamiento de los contenidos del curso.
El curso tiene una duración total de 120 horas, divididas en sesiones de trabajo de 8 horas que se imparten a lo largo de 15 semanas. De este modo, cada sesión su-pone un día de convivencia, con almuer-zo incluido, lo que facilita la oportunidad de intensificar los contactos profesionales entre los participantes y el establecimien-to de networkings.
Programa eminentemente prácticoLas sesiones de trabajo y los módulos que componen el curso se enmarcan en un programa con un contenido eminen-temente práctico, puesto que su funda-mento metodológico es el de “aprender haciendo”. El programa se subdivide en seis apartados genéricos: dirigir perso-nas; elegir el futuro; ganar mercados, ganando dinero; innovación y desarrollo estratégico; gestionar las operaciones y la tecnología; lograr unas finanzas y un control excelentes.
Un cualificado equipo docente, con gran experiencia en el ámbito directivo, se encarga de impartir los diferentes mó-dulos, cuya metodología se sustenta en soportes de alta calidad. Precisamente, uno de los aspectos diferenciales de este programa es el de que, a partir de la investigación y experiencia de los dife-rentes ponentes, se facilita el estudio y análisis de casos reales, lo que repercu-te en que se genere una interactuación muy activa, e intensamente efectiva, en-tre profesor y alumnos.
bPrograma de Alta Dirección: adaptarse al cambio
Este curso, de 120 horas de duración, está dirigido a los empresarios y altos directivos de las empresas y
organizaciones punteras de Galicia y Norte de Portugal
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Proponemos, a empresarios y altos directivos, hacer un alto en el camino para reflexionar sobre el rumbo a tomar y hacerse con nuevas herramientas,
conceptos e ideas
Martín Pita LópezDirector de la Delegación de AENOR en Galicia
“Mi participación en el 5º PAD de la Escuela de Negocios Caixano-va ha sido una gran experiencia. La posibilidad de compartir unas jornadas con otros directivos de primer nivel de empresas gallegas, intercambiando experiencias, conociendo sus problemas y sus es-trategias y desarrollos en estos momentos tan complicados ha sido especial para mí. Y establece una posibilidad de contactos y colabo-raciones futuras impresionante.
Por otro lado, a mi criterio, la estructura y contenido del programa estaba perfectamente compensada en cuanto a temáticas de interés para profesionales de la Dirección de una empresa, de una línea de negocio o de un mercado determinado. Con unos profesores de pri-mer nivel en cada materia, primeros expertos en cada campo, se nos ha proporcionado una visión que me ha permitido ver nuevas vías de trabajo y también reforzar algunos planteamientos en marcha. Por último, la solvencia de la propia Escuela de Negocios Caixanova, de todo su equipo de administración, de dirección de curso, etc., hace que la decisión de formarse en capacidades y habilidades directivas en esta escuela sea una apuesta segura. Por todo ello, es una ex-periencia absolutamente recomendable, y yo diría que en muchos casos imprescindible, para la mejora de los profesionales directivos de nuestras empresas”.
“El PAD es una experiencia absolutamente recomendable, y en muchos casos impres-cindible, para la mejora de los profesiona-les directivos de nuestras empresas”
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GómezDirector General de Adegas Valmiñor
“Parte de nuestro éxito es la adaptación
constante a los cambios”
a trayectoria pro-fesional de Carlos Gómez siempre ha
estado ligada al mun-do del vino. Su visión
empresarial, la apuesta por la internacionali-
zación y la importancia que confiere a la forma-
ción de calidad han sido claves en el éxito de su proyecto más ambicioso: Adegas Valmiñor.
Su vida profesional siempre ha estado unida al mundo del vino. ¿Qué le llevó a este sector?La posibilidad de incorporarme al mundo laboral fue a través de las prácticas rea-
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Directivo en…Bodega Fin de Siglo, de Viña do Val (director comercial)
Bodegas Condasat (gerente)
Bodegas La Val (gerente)
Aguas de Cabreiroá (director comercial)
Adegas Valmiñor (gerente y actual director general)
FormaciónLicenciado en Ciencias Económicas por la USC
MBA II en la Escuela de Negocios Caixanova
PAD en la Escuela de Negocios Caixanova
Carlos Gómez
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lizadas durante el MBA II de la Escuela de Negocios, que fue en una bodega del Ribeiro. A partir de aquí, casi todo ha dis-currido con cierto criterio.
Siendo directivo de una importante empresa de la D.O. Rías Baixas decide montar su propia bodega, ¿qué le em-pujó a ser un emprendedor?Seguramente no hay un hecho concreto que te haga tomar esta decisión, pero lo que sí influyó es que ya había trabajado en tres bodegas, que quería seguir traba-jando en Galicia, y que necesitaba hacer algo distinto dentro del mundo vitícola ga-llego, aunque creo que todavía no lo he conseguido.
Desde su puesta en marcha, la empre-sa no ha dejado de crecer. ¿Qué pun-tos clave destacaría en su evolución?La clave fue ponerla en funcionamiento; eso en aquel momento y con los escasos recursos que contábamos era todo un desafío. Después, enumerar los puntos importantes es un poco difícil, pues cada día es un nuevo reto. Los escenarios del sector han cambiado en los últimos años de forma importante, y parte de nuestro éxito es la adaptación constante a los cambios. Es destacable el equipo directi-vo de la bodega: llevamos trabajando jun-tos unos cuantos años, y esto hace que ahora las decisiones sean más rápidas y fáciles de tomar. Hay un pensamiento único en cuanto a nuestra forma de ver y entender el mundo del vino.
¿Por qué Adegas Valmiñor apostó por la internacionalización ya desde su creación?Queríamos hacer algo distinto en el sec-tor y ésta era una de las apuestas impor-tantes. Desde el primer día hablamos de mercado global, empezamos a comercia-lizar fuera de Galicia, y es desde hace
unos años cuando estamos vendiendo de forma más intensa en el mercado local. El trabajo comercial que realizamos en ex-portación es muy activo. Creemos que el vino es universal y es posible comerciali-zarlo en cualquier punto del planeta, tan sólo hace falta conquistar a aquella per-sona que se ilusione con nuestro produc-to y nuestro proyecto, el resto lo hacemos nosotros. Para las marcas del vino es fundamental que se pueda comercializar en el mayor número de puntos posibles, lo que es y será nuestra fortaleza.
Su apuesta por la profesionalización y la formación se constata también a nivel personal, ¿qué es lo que más va-lora de lo aprendido en la EDN Caixa-nova?La formación es esencial en cualquier sector. En los tiempos que vivimos es im-posible dirigir cualquier actividad sin un alto nivel de formación. Los que vivimos en Vigo hemos tenido la gran suerte de poder disfrutar de esta formación con un nivel altísimo y cerca de casa, todo un privilegio. Pero lo más destacable de la escuela para mí no es sólo la capacidad y calidad del profesorado, sino la posi-bilidad de la formación continua durante toda la carrera profesional del directivo, como ha sido el PAD, que es lo último que he hecho. La escuela es también un lugar de intercambio de experiencias con directivos de otros sectores, lo que provo-ca un crecimiento personal y profesional importante.
¿Qué objetivos contempla el plan de expansión de la bodega?Este año debemos terminar el plan de in-versiones que comenzamos el año pasa-do, finalizando la ampliación de Adegas Valmiñor, con la que podremos elaborar más de 800.000 kilos de uva en Rías Baixas; rematar las plantaciones alrede-dor de la bodega, cinco hectáreas de vi-ñedo; terminar de injertar las nuevas fin-cas que hemos adquirido, 27 hectáreas; y finalizar la bodega nueva de Ébano, que estamos construyendo en Ribera del Duero. Este año seguiremos trabajando para que nuestra bodega sea un referen-te en el sector y para trasmitir la cultura del vino de la forma más amplia posible.
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Másteres para profesionales: inversión de futuro
Se trata de cuatro programas que ofrecen herramientas para que los profesionales implementen sus conocimientos y
habilidades en el mundo de la empresa
irección y Gestión de Personas, Máster in International Business, Dirección Eco-nómico-Financiera y Máster en Gestión Comercial y Marketing son las opciones de másteres profesionales que ofrece la Escuela de Negocios Caixanova, centra-dos en favorecer la formación especiali-zada en las diferentes áreas funcionales de la empresa.
Estos cuatro másteres forman parte de la excelente oferta de formación que la Es-cuela de Negocios Caixanova ha diseña-do para los profesionales gallegos y del norte de Portugal. A través de estos más-teres se ofrecen herramientas para que
los profesionales implementen sus cono-cimientos y habilidades en el mundo de la empresa. El objetivo es apostar por su futuro, potenciar su desarrollo profesional y garantizar que puedan afrontar con se-guridad los retos que se generan en las organizaciones empresariales del siglo XXI. En este reportaje abordaremos el MDGP, y en los siguientes números pro-fundizaremos en los demás másteres.
Máster en Dirección y Gestión de Personas: invierte en tu crecimientoUno de estos retos de futuro es, sin duda, el de saber gestionar adecuada-mente equipos humanos. Para ello, la Escuela de Negocios Caixanova pone en marcha cada año el Máster en Direc-ción y Gestión de Personas (MDGP). A través de este programa, los profesiona-les inscritos podrán conocer las mejores prácticas y las nuevas tendencias en la gestión de personas, que se están ya llevando a cabo en diferentes empresas gallegas y nacionales.
El MDGP está dirigido a titulados universi-tarios con experiencia profesional. Se va-lorarán candidaturas de profesionales, sin titulación universitaria, que desempeñen tareas de gestión o dirección en la función de personal, de desarrollo de recursos hu-manos y gestión de equipos (los alumnos que no posean titulación universitaria re-cibirán el título de Programa en Dirección y Gestión de Personas). Los alumnos po-drán participar en un proceso de coaching personalizado, que les posibilitará detec-tar sus puntos fuertes y sus oportunidades de mejora mediante un proceso de acom-pañamiento individualizado. Además, los inscritos vivirán un proceso real de as-sesment center, que les permitirá experi-mentar los beneficios de esta herramienta destinada a mejorar el diseño de políticas de incorporación, desarrollo y promoción de personas en las compañías.
Profesionales docentes con una dilata-da experiencia en el ámbito del desarro-llo y gestión de personas, ya sea como
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El Máster en Dirección y Gestión de Personas posibilita a los participantes compartir la gestión del conocimiento en las
mejores prácticas de la dirección de personas
directores de recursos humanos o como consultores especializados de área, se encargan de la formación en este MDGP, que viene desarrollándose en la Escuela de Negocios Caixanova desde hace 15 años.
Permanente contacto con la realidad empresarialUno de los aspectos diferenciales de este máster tiene que ver con su eminente vo-cación práctica. Se presta una especial atención a examinar las mejores prácticas y nuevas tendencias en el ámbito de la gestión de personas. Es decir, se analizan experiencias reales a través de un intenso contacto con la realidad empresarial.
En diferentes mesas de trabajo, diversos directores de recursos humanos de em-presas gallegas presentarán y debatirán con los alumnos participantes en este máster las políticas y estrategias de su compañía en lo referido a gestión y direc-ción de personas.
Oportunidad de intercambiar experienciasPor otro lado, el MDGP de la Escuela de Negocios Caixanova permite a los parti-cipantes implementar su red de trabajo, puesto que todos los inscritos pertenecen al mismo ámbito profesional. El clima de aprendizaje compartido favorece el inter-cambio de experiencias y la ampliación del network profesional.
Esto es así porque todos los profesionales inscritos en este Máster desarrollan habi-tualmente su actividad laboral en el cam-po de la dirección y gestión de personas, ya sea como responsables de personal, consultores especializados o técnicos de recursos humanos. Para acceder al Más-ter, los candidatos deben realizar unas pruebas específicas de admisión y tienen que superar una entrevista personal, lo que contribuye a generar un grupo de tra-bajo homogéneo con conocimiento de los elementos clave en la dirección y desarro-llo de personas en las organizaciones.
Testimonio:"El MDGP ha sido un extraordinario punto de encuentro donde adquirir conocimientos, resolver inquietudes y desarrollar habilidades para afrontar los nuevos retos de la función de RR. HH. de la mano de profesionales de los que destacaría su amplia experiencia profesional, su cercanía y su constante actitud de colaboración". Rosana Vila CampoResponsable RR. HH. de Copo Ibérica, S.A.
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l enfoque so-cialmente res-
ponsable de la actividad de las organizaciones
y su formulación en compromisos
públicos se en-tiende como el ánimo de contribuir al de-sarrollo sostenible del entorno, más allá del estricto cumplimiento de sus obliga-ciones. Dentro del marco de incertidum-bre que atravesamos, surge la pregunta de cómo afecta una crisis como la actual al desarrollo de la responsabilidad social corporativa (RSC). La respuesta parece evidente: una organización no debe plan-tearse su nivel de responsabilidad con el entorno en función de la fase del ciclo que atraviese. Sin embargo, las políticas restrictivas del gasto tuvieron su inciden-cia en el avance de iniciativas.
Planteémoslo, entonces, desde otro pla-no; ¿cuáles serían los principales retos a los que nos enfrenta este escenario? Podemos destacar las siguientes claves para ayudar a trazar el camino de la RSC a las organizaciones:
•Si todavía considera que la RSC es una moda… ¡bendita moda!No dude en seguirla. La formalización de políticas y su publicidad ha ayudado a
desnudar a las organizaciones, entrando en una senda de transparencia de difícil marcha atrás.
•En tiempo de crisis el comportamiento socialmente responsable es más relevan-te que nuncaEs el momento de repensar sobre la ne-cesaria consideración de las cadenas de suministro como aliados empresariales, del capital humano como el único motor capaz de reconducir a las organizaciones o de los clientes como parte integrante de nuestras estructuras de decisión.
•El enraizamiento de la RSC en la cultura corporativa es fundamental para su éxitoCuidado con la RSC de guirnaldas. La RSC constituye un verdadero valor com-petitivo para las organizaciones en cuan-to que se alinea con su estrategia global.
•La fidelidad es un concepto bidireccionalSeamos fieles a unos principios éticos de actuación con nuestros grupos de interés y encontraremos su fidelidad.
•La diversidad es un valor añadidoUn entorno cada vez más globalizado y complejo obliga a incorporar la diversidad cultural en el diseño de estrategias de producción, de ventas, de comunicación, de gestión del talento…, desde la base del respeto y el entendimiento.
•La gestión del talento exige nuevos en-foquesEl 87% de los trabajadores europeos au-menta su lealtad a la empresa que desem-peña acciones socialmente responsables. Captar y retener talento exige de nuevos enfoques en materia de conciliación, forma-ción, participación, beneficios sociales…
•Es urgente minorar el riesgo de consoli-dación de bolsas de exclusión socialLa acentuación de las diferencias sociales demanda fórmulas que minoren los ries-gos de exclusión y su enquistamiento.
•La asunción de responsabilidades ante la fragilidad del medioLas organizaciones son grandes consu-midoras de recursos y generadoras de residuos. Intentemos, al menos, alcanzar el umbral de rentabilidad de la cuenta de resultado ambiental.
•Asumamos el liderazgo transformadorUno de los mayores efectos de la implan-tación de la RSC es el efecto multiplica-dor que debe generar en los ámbitos de actuación de las organizaciones. El esta-blecimiento de principios de relación con su entorno y la adscripción a iniciativas públicas y privadas hace de las organiza-ciones un motor de cambio cultural y un pilar básico para la necesaria reconquista de la credibilidad.
eMiguel Bermejo
Los retos de la RSC
Licenciado en Derecho y MBA por la Escuela de Negocios Caixanova en la especialidad de dirección financiera, Miguel Bermejo Pumar es Director de Responsabilidad Social Corporativa de Caixanova.
Miguel Licenciado en Derecho y MBA por la Escuela de Negocios Caixanova en la especialidad de dirección financiera, Miguel Bermejo Pumar es Director de Responsabilidad Social Corporativa de Caixanova.
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ntre el 22 y el 24 de abril, Madrid acogió la final del Deloitte Business
Game, competición organizada por la consultora Deloitte que permite poner
a prueba los conocimientos de los estu-diantes y su capacidad de superación ante
una situación real de mercado. En esta final participaron cuatro estudiantes de la Escuela de Nego-cios Caixanova, alumnos del tercer curso del BBA, los participantes más jóvenes de esta edición.
Gonzalo Sanjurjo, Óscar Salvador, Gonzalo Gorriarán y Nacho Fernández obtuvieron un meritorio segundo lugar en el Deloitte Business Game, formando parte de uno de los grupos del área financiera. Todos ellos definen como “inolvidable” la experiencia que les ha permitido trabajar en equipo y exponer su trabajo y
argumentación ante un grupo de socios de la consulto-ra Deloitte, entre los que se encontraba el director de Recursos Humanos de la empresa. En la competición participaron 16 grupos y 48 personas procedentes de distintos centros de toda Europa, como Reino Unido.
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Estudio de Vigilancia Tecnológica para el Sector Logístico
eCuatro alumnos del BBA de la Escuela de Negocios Caixanova alcanzan la final del certamen
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El trabajo identifica y propone mejores prácticas en el ámbito de la logística
l Área de Investigación y Proyectos de la Es-cuela de Negocios Caixanova ha realizado un
Estudio de Vigilancia Tecnológica para el Sector Logístico, que fue presentado el pasado 28 de
abril en Santiago de Compostela, en el marco de la III Asamblea de la Plataforma Tecnológica Galle-
ga de Logística.
El proyecto se centra en describir qué nuevas tecnologías ten-drán un mayor impacto en los procesos y en el desarrollo de negocio de las empresas del sector logístico. De este modo, el estudio permite identificar y proponer mejores prácticas en este ámbito, al tiempo que expone tendencias que marcarán el desarrollo tecnológico de las actividades relacionadas con la logística. El director del estudio, Álvaro Gómez Vieites, par-ticipó en la presentación exponiendo los principales resultados del trabajo. Gómez Vieites es experto en tecnologías de la in-formación y telecomunicaciones y profesor colaborador en la Escuela de Negocios Caixanova.
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Convenio con Regent´s College
El MBA, título oficial a partir del curso 2010-2011
l a Agencia Nacional de Evalua-ción de la Calidad y la Acreditación
(ANECA) ha reconocido la oficiali-dad del Máster en Administración y
Dirección de Empresas (MBA) de la Escuela de Negocios Caixanova. De
esta manera, este máster se convierte en el Primer Máster Oficial Privado en
Dirección y Administración de Empresas de Galicia. A partir del próximo curso, los alumnos del MBA adquirirán una titulación oficial a nivel del Espacio Europeo de Educación Superior. Con este reconocimiento, la Escuela da un paso más en el proceso de adaptación a Bolonia que se inició el pasado 23 de julio con la firma del conve-nio de adscripción a la Universidad de Vigo, por el que el Grado en Administración y Dirección de Empresas (BBA) también se impartirá como título oficial de la Universidad de Vigo.
Más información en: www.escueladenegocioscaixanova.com
finales de marzo, la Escuela de Negocios Caixanova firmó un
convenio de colaboración con Regent´s College de Londres des-
tinado a promover el intercambio académico de profesores y alumnos
entre ambos centros. Esta colabora-ción amplía la oferta de intercambios con otras univer-sidades y centros internacionales, de la que dispone la Escuela de Negocios Caixanova. En la actualidad, existen convenios similares con la Universidad de Poz-nan (Polonia), la Cardiff University (UK), la Aberystwyth University (UK), la Dublin Business School (Irlanda) o la Universidad de Georgetown (USA).
Regent´s College se suma así a esta serie de centros internacionales con los que la Escuela de Negocios ha firmado acuerdos de colaboración. Esto repercutirá en que, de forma inmediata, el Máster in International Bu-siness reciba alumnos del Regent´s College. Además, en el tercer curso del Grado en Dirección y Adminis-
tración de Empresas los alumnos de ambos centros podrán realizar programas de intercambio. Regent’s College está compuesto por seis universidades priva-das, situadas en el centro de la capital británica, en el Regent’s Park, posee alumnos matriculados de más de 180 países diferentes e imparte formación de Gra-do en diez idiomas distintos.
Más información en: www.escueladenegocioscaixanova.com
aEsta colaboración amplía la oferta de intercambio de la Escuela de Negocios Caixanova
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Caixanova, entre las diez mejores
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aixanova es la única caja de ahorros de España que ha conseguido situarse en la lista de los 50 Best
WorkPlaces España, el prestigioso ranking de los mejores lugares para trabajar que elabora el Instituto
Great Place to Work®, referente internacional en su ámbito. Las encuestas realizadas lo acreditan: ocho de
cada diez empleados consideran que Caixanova es un lugar excelente para trabajar. El Director de Recursos
Humanos de Caixanova, Rubén Martínez, explica cómo se ha logrado este importante premio.
cCaixanova ha sido reconocida por el Instituto Great Place To Work® como una de las mejores empresas para trabajar en España
Rubén MartínezDirector de Recursos Humanos de Caixanova
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¿Cómo valora que Caixanova se sitúe entre las 10 mejores empresas para trabajar en España?Poder figurar en este tipo de clasificaciones es, sin ninguna duda, una noticia excelente. Que una caja de ahorros como Caixanova figure en puestos reservados para grandes empresas y multinacionales de reconoci-do prestigio como Vodafone, Louis Vuitton o Cisco es motivo de alegría y felicitación. En esencia, parafrasean-do el lema de nuestra Universidad Corporativa (Unova) “es un sueño hecho realidad”. Una realidad que para Caixanova no es una meta, sino que supone un punto y seguido en la consolidación del modelo Caixanova y que nos compromete aún más si cabe. En síntesis, este reconocimiento es un feedback de que vamos por buen camino y, el hecho de salir en esta lista, nos obliga y nos compromete todavía más.
¿Qué supone este reconocimiento para la caja?Este premio no es un reconocimiento para Recursos Hu-manos ni para la Dirección General de Caixanova, sino que es un reconocimiento a todas las personas que con-forman la caja. Supone un motivo de orgullo para todas ellas. Reconocimientos con este prestigio nos confirman como polos de atracción del talento, ya que se aumen-ta nuestra visibilidad ante posibles nuevos empleados y aumenta su interés hacia la entidad. En el contexto de guerra por el talento en que nos encontramos, éste no es un tema menor. Sin embargo, dado que la cantera y la promoción interna es el eje principal sobre el que pi-votan las demás políticas de RR. HH., lo que nos parece más positivo es que aumente el atractivo para los que formamos actualmente Caixanova, incrementando el grado de fidelización de nuestro equipo humano. Nues-tro foco mayor de ocupación es, sin duda, la gestión del talento interno.
¿Qué mejoras han implementado en el último año para lograrlo?En nuestra primera participación el pasado año obtu-vimos la 14ª posición, quedándonos a las puertas de entrar en la clasificación. En este último año hemos avanzado en aspectos en los que ahora muchas empre-sas empiezan a valorar como imprescindibles, como la
gestión del talento o el asentamiento y homogeneización de un estilo propio de dirección y management. Ambas coordenadas son una apuesta firme de la Dirección de la caja por los nuevos proyectos de desarrollo, a los que Unova ha contribuido satisfactoriamente ahora que comienzan a ponerse en valor sus aportaciones. Está claro que tenemos que seguir avanzando en el ámbito de la individualización y la meritocracia sin renunciar al espíritu colectivo y a la fuerte unidad corporativa que de forma destacada nos señala como ventaja competi-tiva el Instituto Great Place to Work. Materias como el coaching, la gestión de los sentimientos y emociones organizacionales, la igualdad de oportunidades, son espacios donde nos estamos focalizando y pretende-mos seguir avanzando.
¿Cómo definiría el clima laboral existente en Caixanova?Como señalan los propios resultados de la encuesta Best Place to Work son los propios empleados los que han valorado el clima laboral de nuestra entidad, que destaca de forma notable en aspectos como la camaradería y el compañerismo, el orgullo de perte-nencia, la implicación y la honestidad. El verdadero reto de las unidades de RR. HH. en organizaciones descentralizadas como la nuestra consiste en im-plantar políticas homogéneas en un escenario des-centralizado geográficamente en el que predominan los microclimas laborales, y en los que la correcta aplicación de las mismas depende de cada uno de los mandos intermedios de la organización.
¿Qué valores promueve la caja en cuanto a su política de Recursos Humanos?Caixanova apuesta por desarrollar una organiza-ción de alto rendimiento orientada a la satisfacción del cliente para generar un crecimiento sostenido y equilibrado sobre la base de una cultura cuyo va-lor fundamental reside en la consideración de las personas como principal activo y pilar fundamen-tal de su cultura corporativa. Así, Caixanova se caracteriza por su fuerte imbricación en el tejido social y productivo de su entorno, ofreciendo un servicio de confianza próximo a las empresas y a las familias basándose en una permanente acti-tud de servicio y un continuo afán de superación en un ambiente de colaboración y persecución de metas compartidas. Los pilares sobre los que se asientan todas las políticas de RR. HH. de Caixanova son el fomento de la promoción in-terna y el desarrollo de un modelo de cantera, con tres criterios regidores que son: la transpa-rencia, el realismo y la consideración. El reto es conseguir equilibrar exigencia, aportación con consideración, talante, empatía, etc.
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icenciada en Filo-logía Inglesa por la
USC y MBA por la Escuela de Negocios
Caixanova, Begoña Jamardo Suárez es
profesora de la Escuela de Negocios Caixanova
en el área de “Habilida-des Directivas”, y está es-
pecializada en “Comunica-ción Intercultural”, materia que imparte también en el International Executive MBA de la Universidad Económica de Poznan (Polonia) y en el International Executive MBA de la Escuela de Nego-cios Caixanova (Portugal). Asimismo, es Directora del Máster in International Business de la Escuela.
Los medios de comunicación nos enfren-tan diariamente a la compleja realidad multicultural en la que vivimos. El debate acerca del uso del velo en nuestras es-cuelas o el referéndum en Suiza sobre la
prohibición de minaretes son sólo algu-nos ejemplos recientes. El incremento del comercio internacional no ha conseguido uniformizar los valores culturales, sino que en muchos casos ha contribuido a refor-zar las diferencias. Ésta es la conclusión del Informe Pew 2007 (“The Pew Global Attitudes Project” del Pew Research Cen-tre) sobre actitudes hacia la globalización basado en 45.239 encuestas, realizadas en 47 países y que revela una actitud po-sitiva hacia las transacciones internacio-nales, pero desfavorable hacia los flujos de inmigración que conlleva. ¿El motivo? La preocupación ante la posible pérdida de la cultura tradicional de cada país por la creciente influencia exterior.
Un ejemplo que ha puesto en entredi-cho las viejas hipótesis de integración cultural lo constituye la población his-pana de Estados Unidos: 46 millones de personas que representan alrededor del 15% de la población total del país, según Cia World Fact Book 2010. Los
gustos latinos se están infiltrando pro-gresivamente en la cultura dominante. A los defensores de la asimilación cultu-ral les preocupa que la presión hispana lleve incluso al Congreso a reconocer el español como segundo idioma oficial, al igual que el francés en Canadá. Antes, los inmigrantes trataban de volverse es-tadounidenses lo más pronto posible. Ahora es lo opuesto.
Según una reciente encuesta llevada a cabo entre altos directivos de más de 68 países, publicada por el diario The Economist On-Line, el “liderazgo inter-cultural” constituye el principal reto em-presarial de este siglo. Poderosas em-presas globales como Coca-Cola han visto mermada su cuota de mercado en algunos países debido a la entrada de marcas con una fuerte identidad nacio-nal y contrapuestas a la cultura america-na, como InKacola en Perú o Mecacola en países árabes.A nivel empresarial las diferencias cultu-
lLiderazgo intercultural: el gran reto de la globalización
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rales son muy visibles en las decisiones de marketing que afectan al producto o a la comunicación. Pero también tienen importantes consecuencias en las restan-tes áreas de la organización, algo que no suele tenerse en consideración a la hora de definir la estrategia de internacionali-zación. Son numerosos los ejemplos que podemos extraer de reconocidas publi-caciones, pero creo que merece la pena destacar algunas de las múltiples expe-riencias relatadas por antiguos alumnos invitados a participar en jornadas del Máster in International Business (MIB) de la Escuela en este mismo año.
En las jornadas sobre el sector del au-tomóvil, nuestro MBA IV, Carlos Casal, Director de RR. HH. de la factoría de Benteler en Vigo, relató a los alumnos como en una de las plantas en Francia trabajadores musulmanes paraban su ac-tividad para rezar dejando las carretillas en medio del pasillo. Esto afectaba a la gestión de la producción, lo que llevó a la
empresa a habilitar un área de rezo en la planta. Por su parte, Sara Verissimo (BBA V y MIB VIII), responsable de logística de la planta de Denso Sistemas Térmicos España, les indicó que con los profesio-nales japoneses resulta vital mantener un tono formal en las conversaciones tele-fónicas y no dar la impresión de falta de planificación si queremos garantizar una respuesta positiva ante un problema de suministro.
Al impacto cultural en todas las áreas de gestión debemos añadir su influen-cia en la comunicación interpersonal, especialmente en el lenguaje no verbal, causante de serios malentendidos en las negociaciones. Asentir con la cabeza en España significa “sí”, para un Búlgaro es una señal de negación. Cruzar las pier-nas al sentarse suele indicar “cansancio” o búsqueda de relajación. En un país árabe, cruzar las piernas mostrando la suela del zapato representa una seria ofensa hacia el interlocutor.
Las diferencias culturales constituyen sin duda un gran reto, pero también una inmensa fuente de oportunidades, pues-to que favorecen el posicionamiento en nuevos nichos de mercado. En Galicia disponemos de interesantes ejemplos. Feiraco, en septiembre de 2006, introdujo su leche Laban para población musulma-na, convirtiéndose en la primera empresa láctea de España en lanzar un producto específico para este colectivo. Otro ejem-plo lo encontramos a finales de 2009 con Galicola, marca que pretende convertirse en la chispa de la lengua gallega.
Me gustaría concluir señalando que, para afrontar los importantes retos de este nue-vo entorno multicultural y aprovechar las inmensas oportunidades que nos brinda, no es suficiente con informarse sobre un país e ir aprendiendo de la experiencia. Es necesario formarse en el uso de mo-delos interculturales fiables, y posterior-mente integrarlos en el diseño de nuestra estrategia de internacionalización.
Liderazgo intercultural: el gran reto de la globalización
Es necesario formarse en el uso de modelos interculturales fiables
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Urovesa, tres décadas fabricando vehículos especiales
nEn la actualidad, más de un 60% de la producción total de Urovesa se destina a mercados exteriores
o es habitual encontrar en
Galicia o en España empre-
sas que se hayan especializado en el
diseño, fabricación y comercialización de vehículos especiales destinados a uso civil o militar. En el ima-ginario colectivo se asocia este tipo de actividad a la industria foránea y, por ello, sorprende encontrar empresas gallegas cuyo negocio se centra en este ámbito,
tan intensamente relacionado con la tec-nología punta. Sin embargo, existen. Es el caso de Urovesa.
Emplazada en el compostelano polígo-no del Tambre, la firma Urovesa fabrica desde el año 1981 vehículos con aplica-ciones especiales, de las que carecen los automóviles convencionales. Se trata de camiones, vehículos de alta movilidad o vehículos ligeros todoterreno (aunque este último modelo de vehículo está so-metido actualmente a revisión estratégica
y no se oferta). Estos vehículos se desti-nan a usos especiales tales como la lucha contra incendios, servicios de protección civil o prácticas militares, entre otros.
Urovesa ha fabricado vehículos por en-cargo para diversos gobiernos de todo el mundo. Así, países tan dispares entre sí como Uruguay, Malasia, Angola o Rumanía han encargado equipos móviles a la firma compostelana que inició, con gran éxito, su expansión internacional en el año 1989. Tanto es así que, en la actualidad, más de un 60% de la producción total de Urovesa se destina a mercados exteriores.
Su importante cartera de clientes, esparci-da a lo largo y ancho de la geografía mun-dial, confiere a Urovesa un relevante lugar dentro del ranking empresarial gallego. En 2008, la empresa facturó más de 111 millones de euros y generó más de 600 puestos de trabajo, entre directos e induci-dos. Además, su capacidad productiva se cifra entre 1.200 y 2.700 vehículos al año y la empresa cuenta en su haber con nu-merosas certificaciones de calidad acredi-tadas por diversos organismos nacionales e internacionales, entre ellos la OTAN.
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Una de las claves del éxito de Urovesa es atender las necesidades de cada cliente de forma diferenciada
Características de los vehículos especialesLos vehículos que fabrica esta firma com-postelana poseen una gran cantidad de variantes diferentes en cuanto a equipa-mientos, dimensiones o tipo de neumáti-cos, entre otras características. La empre-sa tiene capacidad para producir diversos tipos de cabinas y carrocerías, vehículos con dimensiones variables para adap-tarse al trabajo y a zonas de uso, siste-mas de transmisión capaces de soportar los elevados pares y fuerzas de tracción concentrados en un solo eje o rueda, blo-cajes de diferencial independientes para cada eje o una amplia gama de neumáti-cos, entre otras muchas aplicaciones.
Urovesa es proveedor habitual del Minis-terio de Defensa del Gobierno de España y ha ganado diferentes concursos para surtir con vehículos especiales diferentes necesidades de este departamento. Así, ha fabricado para este ministerio mode-los de camión tales como el U-12.13, el MT 149 AT o el MAT-18.16.13SE. Más recientemente, también ha suministrado a Defensa vehículos de alta movilidad como el VAMTAC.
Sin embargo, no sólo Defensa ha contra-tado los servicios de Urovesa. En nuestro país, otros ministerios como el de Fomen-to, Medio Ambiente o Industria; diversos gobiernos autonómicos; diputaciones y ayuntamientos, y un elevado número de empresas privadas -sobre todo dedica-das a servicios eléctricos, de minería o forestales- han encargado a esta empre-sa sus vehículos especiales.
Venta de solucionesUrovesa es una empresa con una es-tructura directiva familiar, capitaneada por el empresario José Sierra, y con una filosofía de gran implicación con el clien-te. Ésta es, sin duda, una de las claves
de su éxito: atiende las necesidades de cada cliente de forma individualizada. No se trata de vender vehículos al por mayor, sino de vender soluciones parti-cularizadas para cada cliente, atendien-do específicamente sus necesidades y diseñando vehículos especiales diferen-ciados que cubran adecuadamente estas necesidades.
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tGrameen Bank, los precursores del Social Business
ras descu-brir el pro-
yecto durante una clase de
Ética, tuve la oportunidad de
realizar un Intern-ship en el común-
mente conocido como “banco de los pobres”. Una iniciativa empresarial pionera que ha roto los esquemas capitalistas más tradicionales demostrando que la rentabilidad económica y la contribu-ción social no son, ni mucho menos, conceptos excluyentes.
Si tuviese que calificar mi experiencia en Bangladesh con una sola palabra, ésa sería la de “dual”. Aunque por una parte fue duro hallarse continuamente en escenarios donde la mendicidad se extendía por doquier, también fue tre-mendamente esperanzador descubrir que frente al mensaje generalmente difundido por los medios, la pobreza sí tiene solución. Y, paradójicamente, no depende de la caridad de unos cuantos gobiernos occidentales. En Bangladesh dicho remedio tiene nombre propio: Grameen Bank.
La idea surgió de la siguiente forma, Muhammad Yunus percibió la existen-
cia de un problema concreto: la banca convencional consideraba a la amplia mayoría de sus compatriotas como un-banked debido a su carencia de aval, lo que relegaba a cualquier individuo que requiriese de crédito a un estado de neo-esclavitud financiera por parte de la tradicional figura del “usurero”. Lo que hizo el Nobel ante esto fue tan brillante como promover la creación de un banco adaptado a las características de la po-blación con menos recursos.
El Grameen Bank se diferencia del res-to de instituciones financieras en los siguientes puntos. Para empezar, su público-objetivo es bastante inusual y está constituido por mujeres rurales sin recursos a las que no se les exige ga-rantía alguna. La operativa interna tam-poco deja de ser insólita y es que los microcréditos se conceden a grupos de cinco señoras que, si bien emprenden proyectos individualmente, perderían de manera colectiva la oportunidad de re-novar sus préstamos si alguna de ellas no lograse cumplir con lo firmado. Ade-más, los créditos son secuenciales, por lo que si un miembro abona su cuota semanalmente, el montante prestado aumenta progresivamente finiquitadas las deudas previas. Y si todo esto fue-ra poco, a lo anterior debemos sumar-le el código de conducta impuesto por
el Grameen. Se trata de una serie de “16 decisiones” de carácter social como “escolarizar a los niños”, o “sembrar ali-mentos en los terrenos cultivables” que todos los prestatarios deben cumplir obligatoriamente.
A primera vista el proyecto podría pare-cer fruto de un idealismo disparatado, pero si atendemos a cifras del 2010 puede que nuestra impresión inicial se tambalee ligeramente. En montantes acumulados durante los últimos 30 años el GB ha distribuido 9,1 billones de dó-lares a 8,1 millones de bangladeshís, y todo ello con una tasa de recuperación del 96,83%. Si bien la parte financiera es notable, aún lo es más el hecho de que una iniciativa privada haya conseguido que el 65% de sus miembros hayan su-perado el umbral de la pobreza, algo de lo que no pueden presumir todos los go-biernos de países subdesarrollados.
Entonces ¿qué es el Grameen Bank? ¿Una ONG o una empresa convencio-nal dirigida a una clientela poco común? Ninguna de las cosas y las dos cosas a la vez.
El GB es un Social Business, un nue-vo prototipo de empresa que combina el impacto social generado por las or-ganizaciones altruistas con la eficien-
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cia e independencia económica de las compañías regidas por el libre mercado. En una empresa social el principio de “maximización del valor para el accio-nista” se sustituye por la “optimización del impacto social”. Además, debe de-finirse como una non-loss non-dividend company, lo que implica autosuficiencia económica y capitalización de benefi-cios (los inversores recuperan su capital inicial pero no cobran dividendos). Esta-mos por ende, ante un nuevo concepto que, lejos de ir en contra del capitalismo, lo complementa solventando algunas de las carencias de las que éste adolece.
Sería ingenuo suponer que una vez abierta “la caja de Pandora” el Nobel se limitaría a solucionar la restricción crediticia, es más, podríamos destacar otros proyectos como “Grameen Phone” (móviles para emprendedores rurales), “Grameen Danone” (yogures asequi-bles para evitar la malnutrición infantil), o “Grameen Shakti” (paneles solares y biomasa en zonas rurales). Lo que ha sucedido por tanto, es que Yunus ha constituido un “conglomerado empre-sarial que ha suplantado el papel tradi-cional del estado en materias de educa-ción, sanidad o energía para los pobres de Bangladesh”. Casi nada teniendo en cuenta que el 50% de la población sub-siste con menos de un dólar diario.
Así que para finalizar me gustaría re-flexionar sobre lo siguiente. Todos, a lo largo de nuestra vida hemos escucha-do expresiones en las que se asume “el cambio” como un imposible o una uto-pía. No obstante, sería suficiente con mirar atrás para concluir que el mundo actual no es el mismo que el de hace un decenio, ni dos, ni tres. Lo que implica que, inexorablemente, durante estos lapsos de tiempo ha habido personas, más o menos conocidas, capaces de generar cambios reales y tangibles. Lo extraordinario es que, tal y como
ha sucedido en Bangladesh, ha sido la propia voluntad del individuo y no su pasividad frente a lo que pudieran haber hecho los estados, la clave para modificar una realidad con la que se ha sentido en desacuerdo. Lo que me lleva a concluir que Gandhi estaba en lo cierto cuando proclamó aquello de “Be the change you want to see in the world”, y que, si de verdad queremos, es posible.
Firma: Olga González MartínezAntigua alumna del BBA XII
Dirigida por Daniel Veronese, esta adaptación teatral de la conocida obra del premio Pulitzer David Mamet llega a Vigo. Interpretada por el televisivo Gonzalo de Castro, Glengarry Glenn Ross refleja el mundo de la competitividad en el trabajo de forma magistral.
10 de junio. 20.30 h. Auditorio Gustavo Freire de Lugo11 de junio. 21.00 h. Auditorio del Centro Social Caixanova de Pontevedra12 de junio. 20.30 h. Teatro-Sala de Conciertos del Centro Cultural Caixanova de Vigo13 de junio. 20.30 h. Teatro Jofre de Ferrol
Adaptación teatral de la cinta que en su día interpretó José Luis López Vázquez. Esta versión cuenta con la participación de la actriz gallega Teté Delgado, de Asunción Balaguer y Pepe Viyuela, entre otros.
5 de junio. 20.30 h. Teatro-Sala de Conciertos del Centro Cultural Caixa-nova de Vigo
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Ventas: www.caixanova.es y en la taquilla telefónica 902.504.500
La buena memoriaBailarines principales: Aída Gómez y Christian Lozano
Programa: Frágil, Bolero 1830, Goyes-cas, Carmen Amaya, La vida breve, To-rero, Castilla, Tangos, Jaleo, Fandango de Boccherini, Asturias, Venta de Var-gas, Permíteme bailarte y Capricho español.
La compañía de Aída Gómez, con Christian Lozano como primer bailarín, presenta en este concierto un recorrido por los estilos históricos de toda la dan-za escénica española.
¿cuándo y dónde?
¿cuándo y dónde?
¿cuándo y dónde?
3 de junio. 20.30 h. Teatro-Sala de Conciertos del Centro Cultural Caixanova de Vigo4 de junio. 21.00 h. Auditorio Municipal de Vilagarcía de Arousa5 de junio. 20.00 h. Pazo da Cultura de Narón
El pisito
Glengarry Glen Ross
obra social caixanova
Comisariada por Manuel Sendón y J. L. Suárez Canal, esta exposición muestra las fotografías realizadas en la primera mitad del siglo XX en los estudios gallegos más relevantes.
Del 2 de junio al 29 de agosto de 2010. Sala I del Centro Social Caixanova de San-tiago de Compostela
Berto Romero presenta un show cómico que combina monólogos humorísticos y música en directo. Dirección: Miquel Company Elenco: Berto Romero (actor), Marc Martínez (guitarrista)
11 de junio. 21.00 h. Auditorio Pazo de Congre-sos Municipal de Ourense12 de junio. 20.00 h y 22.00 h. Auditorio del Centro Social Caixanova de Pontevedra
Esta gran muestra recoge de forma fiel la la-bor artística de Luis Seoane. La exposición se centra en las diferentes épocas, relatos, significaciones figurativas e influencias del artista a lo largo de su trayectoria.
Del 3 de junio al 18 de julio. Sala de Exposi-ciones del Centro Cultural Caixanova de Vigo
El humorista Dani Mateo ha actuado con este show de monólogos por toda la geografía es-pañola cosechando grandes críticas, y ya está considerado como uno de los grandes monolo-guistas de nuestro país.
19 de junio. 22.00 h. Teatro-Sala de Concier-tos del Centro Cultural Caixanova de Vigo20 de junio. 21.00 h. Auditorio del Centro So-cial Caixanova de Pontevedra
Espectáculo teatral interpretado por la gallega Mabel Rivera que toma como pretexto, des-de el punto de vista argumental, las famosas “master class” que María Callas impartió en la afamada academia neoyorquina “Juilliard”.
9 de junio. 20.30 h. Teatro-Sala de Conciertos del Centro Cultural Caixanova de Vigo25 de junio. 21.00 h. Auditorio del Centro So-cial Caixanova de Pontevedra
Además de dejarse llevar por la historia, en este espectáculo el público asiste atónito al desdo-blamiento de dos actores – Fernando Tejero y Julián Villagrán- en casi veinte personajes.
16 de julio. 21.00 h. Auditorio del Centro Social Caixanova de Pontevedra17 de julio. 22.30 h. Teatro-Sala de Conciertos del Centro Cultural Caixanova de Vigo
obra social
¿cuándo y dónde?
¿cuándo y dónde?
¿cuándo y dónde?
¿cuándo y dónde?
¿cuándo y dónde?
La apoteosis necia
Piedras en los bolsillosLuis Seoane. Razón y compromiso
Master Class
¿cuándo y dónde?
agenda
Pano de fondo
El show de Dani Mateo
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etrucos
¿Cómo crear PDF’s de una forma rápida y cómoda?Existen diversas aplicaciones para convertir cualquier documento (DOC, PPT, XLS, JPG) en uno de formato PDF (portable
document format), y aprovechar todas las ventajas que este formato da (mantener en todo momento el diseño, proteger el documento, firmarlo digitalmente). Una de las herramientas que más destaca en este sentido es el PDFCreator. Es una utilidad de uso libre (Open Source), que una vez instalada, añade una impresora en el sistema y que podremos utilizar desde cualquier aplicación, de forma rápida y sencilla. http://en.pdfforge.org/pdfcreator
Herramientas OCR vía webUn OCR es una aplicación que te permite extraer el texto de una imagen, foto o PDF y convertirla en un texto editable del tipo
DOC, XLS, TXT. Si tienes un escáner, normalmente tendrás una utilidad de este tipo, pero si no, existen servicios vía web en los cua-les tú puedes subir la imagen o pdf y te devolverán un fichero de texto. Algunas de las webs que dan este servicio son: http://www.novadys.net/ y http://www.onlineocr.net/
Ismael Faro SertageDirector de Nuevas Tecnologías, Obra Social CaixanovaMás información en: www.centrosocialcaixanova.com/nt
La llegada del 3D
l 3D irrumpe con fuerza en la
empresa y en el hogar. En mayo,
Google adquirió el escritorio 3D de la
compañía BumpTop, que según los expertos cuenta con una interface sencilla y divertida, que permite convertir el escritorio del ordenador en un entorno en tres dimensiones, bastante útil para determinadas tareas, ya que permite interacturar con los documentos como si éstos se encontraran en un espacio físico. Así, los documentos pueden “apilarse”,
con la ventaja de que pue-den realizarse búsquedas avanzadas o colocar notas recordatorias.
Además, las principales fir-mas del mercado, como LG, Sony o Toshiba están desa-rrollando y presentando en España los primeros televisores con tec-nología estereoscópica para poder disfru-tar del 3D también en casa. Así, mientras LG y Sony apuestan por televisores de gran calidad que necesitan el uso de ga-fas, Toshiba ya ha presentado en Estados
Unidos una nueva pantalla de 21 pulga-das -pensada para monitores y pantallas publicitarias 3D- realizada con tecnología autoestereoscópica, es decir, que no es necesario el uso de gafas para visualizar las imágenes en tres dimensiones.
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Teresa Lafuente Peláez
Gestora Comercial de Caixanova en Ourense
MBA Full Time XX
“Terminé el MBA hace casi cuatro años y sigo manteniendo relación con muchos de mis compañeros; esto es sin duda lo más importante para mí. Durante un año muy intenso de quien más aprendí, fue de mis compañeros. A lo largo de mi carrera profesional, he utilizado en múltiples ocasiones los conocimientos o herramientas que me dio la Escuela de Negocios Caixanova. Me licencié en Biología por la Universidad de Santiago de Compostela, por lo que mis conocimientos sobre el mundo de la empresa eran muy escasos. El MBA me enseñó a explorar la empresa desde diferentes puntos de vista. Durante ese año descubrí que me interesaban diferentes campos del mundo de la empresa que más adelante puse en práctica en mi vida laboral.
Aunque los conocimientos son importantes, para mí ha sido mucho más importante descubrir que puedo hacer lo que me proponga con trabajo e ilusión. Aprendí que siempre puedes hacer las cosas mejor y que trabajando en equipo, los resultados siempre son más exitosos y satisfactorios. Poder trabajar con toda clase de personas me ha ayudado desde entonces tanto en mi vida profesional como personal. En definitiva, el MBA de la Escuela de Negocios Caixanova me enseñó a intentar superarme en cada cosa que hago”.
César Alberte Sendín
Director de Instalaciones, Servicios y Transporte de IsoluxCorsan
Executive MBA VI
“Hice el Executive MBA y otros dos programas en la Escuela de Negocios Caixanova. Además, trabajé en la propia Escuela durante dos años. Como en aquel momento, sigo pensando que la vida es demasiado corta; se necesitaría bastante más tiempo del que habitualmente pasamos en este mundo para aprovecharlo bien. Así que para mí es fundamental que aquello que hacemos por motivos profesionales también nos proporcione satisfacción personal, a ser posible un puñado de alegrías, e incluso algunos amigos. De todo ello pude disfrutar en la Escuela.
En los quince años que han pasado desde entonces he trabajado en tres empresas de tamaños y actividades muy diferentes. Esto me ha obligado, afortunadamente, a conocer bien España, a viajar por varios países, algunos bastante lejanos, y a tratar con personas de culturas muy distintas. Estoy convencido de que sin los conocimientos, amplitud de miras, y actitud emprendedora aportados y reforzados en la Escuela de Negocios no lo habría podido afrontar. Además, tras haber conocido de primera mano otras dos escuelas muy reconocidas, he comprobado que la EDN proporciona a sus alumnos una formación del máximo nivel. Sin ninguna duda, esto es fruto de las personas que forman la Escuela, por lo que quiero terminar animándolos en su esfuerzo diario y reconociéndoles su importantísimo trabajo”.
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“La formación es clave para llegar a niveles de productividad y
competitividad altos”
Como experto en política econó-mica, ¿cree usted que se atisba ya el final de la crisis a nivel global? La economía mundial se está recu-perando, sobre todo con el motor de los grandes países emergentes. Europa va a remolque. Además, tie-ne que absorber la segunda oleada de crisis financiera proveniente de la deuda soberana en diversos países de la zona del euro. Junto con Gre-cia, estamos hablando de España y Portugal, posiblemente también de Italia. En el caso de Grecia, el pa-quete de rescate europeo del 2 de mayo le ha dado algo de oxígeno al país, pero no subsana los proble-mas de fondo. El siguiente fondo de emergencia aprobado el 10 de mayo, ahora para todos los países de la eurozona en apuros de solvencia,
tampoco garantiza la tranquilidad en los mercados. Mientras que los países con problemas de solvencia no demuestren con medidas contun-dentes que van a sanear las finan-zas públicas y acometer reformas estructurales pendientes, perdurará la fuerte volatilidad en las principa-les bolsas y el mercado de divisas.
¿Cuáles son a su juicio las si-militudes y diferencias entre la crisis financiera que vive Espa-ña y la planteada en el escenario internacional?Las similitudes se manifiestan en que el crédito al sector privado y las familias todavía no fluye con nor-malidad, ni en cuanto a cantidades demandadas, ni en cuanto a las condiciones para la obtención de un
NombreJuergen B. Donges
CargosLicenciado y doctorado en Ciencias Económicas por la Universidad alema-na de Saarbrücken, dirige el Instituto de Política Económica de Colonia desde el año 1989. Catedrático Emérito de la Universidad de Colonia, Juergen Don-ges es allí Senior Fellow del Instituto de Política Económica
Y también...Es asesor de varias instituciones y pro-fesor del PAD de la Escuela de Nego-cios Caixanova
PublicacionesComo experto en economía ha publi-cado decenas de artículos y obras más extensas como El empleo en España (2000), Las críticas contra la globaliza-ción económica, a examen (2004) o Es-tudios de Política Económica (2007).
Juergen DongesProfesor del PAD de la Escuela de Negocios Caixanova
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préstamo, que se han endurecido. Las diferencias son que en España las enti-dades financieras con problemas se en-cuentran fundamentalmente en el sector de las cajas de ahorros, mientras que en los demás países es la banca comercial y de inversión. En Alemania, por añadi-dura, la crisis ha azotado con dureza a diversos bancos regionales públicos que se habían aventurado con el modelo de negocio con complejos productos es-tructurados que resultaron ser tóxicos.
¿Cómo se puede evitar en el futuro que cíclicamente se produzcan crisis a nivel internacional derivadas de la ruptura de la burbuja inmobiliaria? Crisis financieras volverá a haberlas. Son parte del sistema capitalista. Por mucha regulación financiera que se quie-ra imponer ahora, los reguladores siem-
pre irán detrás de los mercados, dada la creatividad de los agentes económicos con respecto a innovaciones financieras. El peligro de nuevas burbujas inmobilia-rias sí se puede reducir bastante: me-diante una política monetaria ortodoxa que evite tipos de interés reales negati-vos. Porque eso siempre incita a un des-mesurado endeudamiento, como se ha visto en España y en otros países.
La diversificación económica de Gali-cia, ¿ha influido en que el azote de la crisis sea menor en esta comunidad que en el Mediterráneo español?En Galicia evidentemente no hubo tanto espacio para que la economía del ladri-llo se extendiera. El que la burbuja in-mobiliaria se centrara en la costa medi-terránea y las Islas Baleares se explica en buena medida también con el atrac-
tivo que tienen estas regiones para ciu-dadanos centroeuropeos deseosos de adquirir una segunda vivienda en zonas con un clima más apetecible que el que reina en su país de origen.
¿Qué papel puede jugar la formación académica en economía y finanzas para ayudar a combatir crisis como la actual? ¿Puede ayudar a mejorar la productividad?Por un lado, es importante que logremos incorporar las decisiones que se toman en los mercados financieros en los mo-delos de previsión económica, lo que to-davía no se hace adecuadamente. Por otro lado, la formación académica gene-ra un capital humano que, con arreglo a la nueva teoría endógena del crecimien-to, es la clave para llegar a niveles de productividad y competitividad altos.
“Crisis financieras volverá a haberlas. Son parte del sistema capitalista”
Juergen Donges
Novedad en el MIB: el “Purchasing Game”eD
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aSe trata de un innovador juego de simulación en el que los alumnos negocian con proveedores reales del sector textile n su
apues-ta conti-
nua por la innovación,
la Escuela de Negocios
Caixanova ha incorporado a su Máster in Inter-national Business (MIB) el “Pur-chasing Game” o “Juego de com-pras internacionales”, un juego de simulación en el que los alumnos negocian de forma individual con proveedores reales del sector textil que cuentan con clientes de la talla de H&M, Grupo Cortefiel o INDITEX.
Es la primera vez que un pro-grama máster en España in-cluye un juego de negociación de estas características. Los precursores de esta novedosa experiencia metodológica fueron Begoña Jamardo, profesora de la Escuela y Directora del MIB (Más-ter in International Business), y Alfonso María Gómez, Director of Sourcing and Product del Grupo Cortefiel. La Escuela tiene la ex-clusividad de esta simulación en
toda Galicia y Norte de Portugal a través de un acuerdo con su co-diseñador, Alfonso María Gó-mez, que supervisará las futuras ediciones. Según él, “esta expe-riencia se hace imprescindible a la hora de afrontar el mundo real con garantías”.
Los alumnos del MIB pusieron a prueba este innovador sistema de aprendizaje el 24 de abril en la sede de la Escuela en Vigo. Para ello, contactaron con diversos proveedores con sede en países como India, Bangladesh, Turquía o Marruecos, a través de Skype y videoconferencia. En algunos ca-sos, la negociación se extendió durante más de 45 minutos y al-gunos de los proveedores elogia-ron a los participantes. Además de servir para el entrenamiento y preparación de verdaderos profesionales en negociaciones internacionales, el Purchasing Game también pretende poner en práctica los conocimientos adquiridos por los alumnos en el MIB. Puede conocerse más de cerca el Purchasing Game en www.encaixanova.com.
medio cami-no entre Var-
sovia y Berlín, en el noroeste de
Polonia, la ciudad de Poznan seduce
al visitante con su atractiva oferta cultural y su ingente patri-monio histórico. Conocida por ser la cuna de la nación polaca y antigua capital del país, Poznan es hoy un importante centro empresarial, académico, científico y cul-tural. Pocas ciudades integran en su ar-quitectura urbana elementos de tradición y modernidad tan acertadamente como lo hace Poznan, que también alberga la sede de firmas como Alcatel, Bridgesto-ne, Ikea, Nestle, Nivea o Volkswagen. Esta amalgama de elementos confiere a la ciudad, de 570.000 habitantes, un atractivo especial.
Una de las muestras de esta perfecta simbiosis entre lo antiguo y lo moderno la tenemos en el Old Brewery, innovador centro comercial que recibió en el año 2007 el premio al mejor espacio de es-tas características de todo el mundo. El
Old Brewery se asienta en una antigua fábrica de cervezas reconstruida, mante-niendo escrupulosamente los materiales originales y con una cúpula que se abre por completo en los días soleados. Quien se acerque a Poznan no puede dejar de visitar la catedral de la ciudad, con su capilla dorada; la antigua Plaza Mayor; o el edificio del ayuntamiento, que data del siglo XVI.
Ciudad de estudiantesHoy por hoy, Poznan es un referente de vida académica dentro de Polonia, ya
que cuenta con cuatro universidades y 120.000 estudiantes. La Escuela de Ne-gocios Caixanova tiene un acuerdo de colaboración con la Universidad Econó-mica de Poznan, fundada en 1926 y que tiene, entre otras personalidades, a la ex primera ministra británica Margaret That-cher como Doctora Honoris Causa. A tra-vés del Máster in International Business, impartido por la Escuela en colaboración con esta importante universidad, se facili-tan conocimientos prácticos y útiles para pequeñas y medianas empresas que de-seen acceder a los mercados del Este.
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En la actualidad, Poznan es un referente de vida académica dentro de Polonia ya que cuenta con cuatro universidades y 120.000 alumnos
“““vida académica dentro de Polonia, ya
“vida académica dentro de Polonia, ya
“Donde dormir•NH Poznan HotelEn pleno corazón comercial y financiero, el NH Poznan Hotel se emplaza en un edificio cente-nario restaurado por una empresa de Vigo.
Sw. Marcin, 67. 61-806. Poznan (Polonia)Tel. +48 61 6248800 Mail: [email protected] www.nh-hotels.com
Donde comerPoznan ofrece una interesante oferta de restauración, con elegantes restaurantes como el Pod Zlota Jablonia Ul. Garbary 48, 61-869tel./fax: + 48 61 8529170Mail: [email protected] www.podzlotajablonia.com.pl
Poznantradicion y modernidad
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EDN quiere agradecer a Begoña Jamardo su colaboración en este artículo
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librosTítulo: Las diez caras de la innovación: estrategias para una crea-tividad excelenteAutores: Tom Kelly y Jonathan Littman Editorial: Paidós (2010)
En esta obra, los autores proporcionan 10 actitudes diferentes que se pueden adoptar ante las personas críticas con las nuevas ideas o conceptos, que amenazan la innovación y la creatividad, el alma de toda empresa. Estas actitudes están inspiradas en las estrategias adoptadas por IDEO, una de las firmas de diseño más importantes de la actualidad, y que cualquier profesional puede adoptar.
Título: Ganar la liga sin estrellas: liderazgo con “l” minúscula para el arte y ciencia de convertir grupos en equiposAutores: Juan Malaret e Isidoro San JoséEditorial: Díaz de Santos (2009)
Tras el éxito en 2003 de “Liderazgo de equipos con entusiasmo estratégico”, Díaz de Santos publica una nueva versión totalmente renovada de una interesante historia en la que un importante club de fútbol sólo logra resultados deportivos decepcionantes a pesar de contar con los mejores futbolistas del momento. Una obra que nos ayudará a identificar esos líderes con “l” minúscula, pero esen-ciales para el éxito de cualquier proyecto empresarial.
Y también…La clase creativa: la transformación de la cultura del trabajo y el ocio en el siglo XXI. Richard Florida. Barcelona: Paidós. 2010
Creación de valor para el accionista. Artemio Milla Gutiérrez. Madrid: Díaz de Santos. 2009
Cómo gastar menos sin ser un miserable. Richard Templar. Madrid: Pearson Educación. 2010
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Enrique Mariñas, 36, 7º Edif. Torre Cristal • 15009 A CORUÑA • Tel.: 981 175 080 • Fax: 981 290 705 • [email protected]
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